Como melhorar os resultados? Estratégias práticas!\nPublicar Artigo científico\nNúcleo do ConhecimentoNúcleo do Conhecimento\nBLOGNúcleo do Conhecimento\nArtigo científico – Monografia – TCC – Como fazer o título?\nFazer técnico ou tecnólogo? Qual a melhor opção?\nComo iniciei a minha jornada acadêmica? Quais são os aspectos que você deve levar em consideração ao iniciar a sua trajetória acadêmica? Como foi...\nRedação científica: posso fazer perguntas no texto?\nDez dicas para perder o medo de escrever\nEmbora sempre discutamos aqui sobre métodos de pesquisa, linguagem científica e outras questões de cunho científico, em nosso post de hoje, iremos abordar sobre outras questões cruciais que estão relacionadas ao meio acadêmico. Ou seja, iremos apresentar algumas estratégias práticas para desenvolvimento emocional.\nMas porque abordaremos sobre esse assunto? Bom, temos percebido que grande parte dos nossos acadêmicos, alunos e professores, têm enfrentado sérios problemas de ordem emocional.\nAlém do mais, reconhecemos que a aplicação de habilidades e competências emocionais é de vital importância ao desenvolvimento de um estudo de maneira assertiva, uma vez que a não atenção a esses fatores pode impactar diretamente na qualidade da produção científica. Pensando nisso, decidimos trazer, então, a abordagem desse assunto. Vamos conferir!\nDesenvolva capacidades emocionais!\nO que fazer diante de certas situações da vida?\nO sucesso e a sua ligação com o desenvolvimento pessoal\nPorque discutir sobre o desenvolvimento pessoal\nProblemas pessoais e o limitação da ação\nQuais são os aspectos que qualificam o sucesso de uma pessoa?\nNão deixe o medo inibir a sua capacidade de ação\nA importância da ação\nIncoerências no comportamento de um ser humano\nA importância de refletir antes de tomar decisões\nPor que devemos mudar?\nRepense as suas estratégias e ações\nCada vez mais temos notado que diversos alunos têm solicitado a prorrogação de prazos nos cursos de mestrado e doutorado por questões emocionais. E, ainda, muitos desses têm desistido dos cursos, frente às exigências impostas a eles.\nDe modo que, tanto no âmbito da graduação quanto no da pós-graduação, diversos alunos não têm sido capazes de absorver esse conhecimento ou produzir com ele. Diante desse cenário, ao longo deste post, iremos discutir sobre questões pessoais e emocionais, que afetam, além do nosso desempenho acadêmico, a nossa vida como um todo.\nLogo, temos como objetivo apresentar ao longo dessa discussão algumas estratégias que podem fazer com que você tenha inteligência emocional, a fim de ter uma vida mais tranquila e, além disso, uma vida de sucesso.\nAlgo que podemos afirmar e que está ligado ao desenvolvimento de estratégias de cunho emocional é que certas condições postas a nós pela vida nos obrigam a recorrer a certos mecanismos para que possamos nos emancipar.\nAssim sendo, precisamos aproveitar essas oportunidades para desenvolvermos algumas capacidades emocionais. Dentre elas, podemos mencionar a resiliência, os cuidados com a saúde mental e o autocontrole.\nDiversas dessas características são impulsionadas por alguns fatores. Dessa forma, o contexto no qual você vive pode ser um fator decisivo ao seu sucesso ou ao seu fracasso, a depender da sua reação quanto às limitações e oportunidades postas diante de você. Logo, é a partir desse contexto que gostaríamos de dar alguns exemplos para que pensemos em estratégias.\nÉ certo que todos nós precisamos aprender a lidar com altos e baixos em nossa vida. Mas como podemos fazer isso? Bom, o conhecimento é a única forma de aprender com essas situações e reverter uma situação.\nSe você vive em um contexto que lhe insere uma série de limitações, o principal desafio será mudar essa lógica e, como sabemos, não é um exercício fácil.\nNo entanto, mesmo que a situação seja difícil e que as respostas não apareçam, apoie-se no conhecimento. Ele é a sua ferramenta mais poderosa, uma vez que a emancipação surge de uma forma natural quando temos acesso ao conhecimento.\nSendo assim, tenha em mente que o conhecimento é o que te dará maior autonomia de vida, a partir do qual você conseguirá desenvolver certas estratégias emocionais para lidar com as diversas situações na vida e conseguirá evoluir enquanto ser humano para um dia alcançar o seu sucesso.\nO sucesso pessoal de um indivíduo em qualquer contexto começa quando ele coloca em prática certas estratégias emocionais. Entretanto, o sucesso é uma questão bastante ampla, uma vez que perpassa por uma série de contextos e áreas da vida humana, sejam elas individuais ou coletivas.\nDessa forma, quando falamos de sucesso, devemos lembrar que ele também está ligado ao desenvolvimento pessoal, pois sem esse desenvolvimento não é possível que consigamos alcançar a nossa emancipação, enquanto seres humanos, e sucesso.\nEsta discussão é essencial porque temos percebido que há uma quantidade enorme de jovens que estão em situação de vulnerabilidade social, mas que têm buscado pela sua emancipação.\nAlguns dos problemas enfrentados por esses jovens – como condições precárias de moradia, a ausência de meios de subsistência, entre outros – são comuns há eras, porém, ainda são frequentes, logo, não podem ser negligenciados.\nO nosso principal desafio é o de nos aproximarmos desse público que tem no conhecimento a única alternativa para mudarem a lógica do seu próprio fluxo de vida. Para isso, acreditamos que a democratização do conhecimento é essencial.\nTemos percebido que cada vez mais os alunos de graduação e pós-graduação têm enfrentado uma série de problemas que inibem a sua capacidade de reflexão e ação. Todavia, grande parte desses alunos que estão dentro desses cursos veem neles uma única possibilidade de mudança de vida, uma vez que essas condições são impostas a eles, por muito tempo, podem ter os impedido de agir e buscar pela emancipação.\nÉ por esse motivo que a reflexão sobre os aspectos que estão por detrás de um sucesso de uma pessoa se torna crucial. Posto isso, iremos pensar nessas questões tendo como base o livro “Seu Sucesso”, o qual possui uma linguagem simples e acessível, uma vez que tem o objetivo de atingir todos aqueles que querem mudar o seu fluxo de vida por meio do conhecimento.\nTendo como base o livro citado anteriormente, é possível observar que este começa discutindo sobre os aspectos que dão forma ao sucesso. Assim, embora o sucesso seja definido por muitos a partir de um viés filosófico, no livro, ressalta-se que quem define o que é o sucesso somos nós mesmos. Dessa forma, o livro nos convida a refletir sobre:\no que entendemos como uma vida de sucesso? e, o que temos feito para ter essa vida com a qual sonhamos?\nNesse contexto, o livro demonstra que há diversos fatores que podem impulsionar a sua chegada ao sucesso, como é o caso do controle da mente, o trabalho com o corpo e a manifestação corpórea, além da busca pelo conhecimento para reverter uma dada condição imposta pela vida, que nos impede de agir.\nPosto o contexto acima, o livro retrata que se você tem medo de agir, será difícil reverter essa situação, uma vez que a ação demanda iniciativa. Logo, nunca é tarde para recomeçar, visto que uma situação pode ser revertida a partir do momento em que você começar a agir em prol dessa mudança, o que implica sair de sua zona de conforto.\nHá, claro, situações na vida que nos insere uma série de limitações, porém, não devemos permitir que elas nos calem e que nos impeçam de agir.\nPensemos em um exemplo prático. Suponhamos que um casal esteja junto há dez anos, mas ainda assim não se casaram. Um dos motivos para isso pode ser o medo.\nEntretanto, é importante destacar que esse medo pode desgastar o relacionamento, uma vez que a falta de fé naquela relação e o fato de deixar que o medo se torne protagonista são pontos que podem fazer com que dúvidas surjam e afetem a qualidade daquela relação. Logo, para que essa situação possa ser revertida, é primordial que ambos estabeleçam um aspecto fundamental: o foco.\nQuando não temos foco, é comum que tenhamos medo sobre aquilo que o futuro tem para nós, pois não sabemos aonde queremos chegar. Dessa forma, o foco é importante, porque ele é primordial para que consigamos alcançar os nossos objetivos.\nEntretanto, ele sozinho não é suficiente, pois também é essencial que, ao longo de nossas vidas, adotemos, além do foco, a capacidade de ação para conseguirmos conquistar aquilo que queremos.\nA própria Bíblia já nos diz que a “fé sem obras é morta”, isto é, não basta que acreditemos em algo e que tenhamos isto como meta. É fundamental que atuemos em prol dessa mudança da qual necessitamos. Pensemos um pouco mais sobre a questão da ação.\nAo longo dos anos, temos observado que diversas pessoas têm adotado um discurso de certa forma positivo quanto ao sucesso. Decoram, copiam e enviam frases motivacionais, sobretudo por meio das redes sociais. Contudo, é preciso que reflitamos se elas acreditam e agem de acordo com aquilo que propagam.\nMuitas pessoas adeptas às frases motivacionais, bem como à defesa de certos tipos de comportamentos, na verdade, veiculam uma imagem por meio das redes sociais, porém, na vida real, agem de uma forma muito diferente, incoerente.\nNesse sentido, muitas dessas pessoas falam algo, mas, na prática, agem de uma forma oposta, contraditória. Assim, é por esse motivo que o foco desse livro não é a apresentação de conceitos científicos sobre as questões ali pontuadas.\nO escopo principal foi o de discorrer sobre algumas estratégias que podem ajudar um indivíduo em qualquer contexto. Essas estratégias estão ligadas ao fortalecimento dos aspectos emocionais. Há, claro, conceitos típicos ao campo da neurociência aos quais não podemos não nos ater.\nA neurociência, a psicanálise e a psiquiatria são campos essenciais que nos permitem refletir sobre as questões relacionadas ao desenvolvimento humano. Contudo, baseado em experiências vivenciadas, o livro destaca a importância da capacidade de reflexão do contexto em que você está vivendo e te estimula a pensar em como começará agir a partir de então.\nAntes de tomar decisões e estabelecer estratégias capazes de consolidar essas decisões, é crucial que você reflita sobre cada um dos pontos elencados no livro “Seu Sucesso”. Ao longo desta obra, são compartilhadas algumas experiências pessoais que têm muito a contribuir com você que está interessado em mudar de vida por meio do conhecimento.\nAcreditamos que esse é o momento ideal para que discutamos sobre essas questões, pois já estamos no final do ano e muitas pessoas ainda estão perdidas. O final do ano e começo de um novo ano é um período em que costumamos ficar mais reflexivos e, dessa forma, é o momento ideal para que nos permitamos mudar de vida e atribuir uma outra configuração à nossa vida.\nO processo de mudança insere uma série de benefícios em nossas vidas, seja em termos pessoais, profissionais ou acadêmicos. Contudo, a fim de que possamos, de fato, mudar, não podemos continuar a viver no modo automático, uma vez que é preciso tirarmos um tempo de nosso dia para refletirmos sobre o que queremos para o próximo ano.\nSe você está passando por esse tipo de situação, agora é um momento ideal para refletir sobre as mudanças necessárias em sua vida.\nO livro apresentado não é voltado aos acadêmicos, bem como não carrega, em si, aquele tipo de proposta que promete o sucesso em poucos dias, porque isso não existe.\nO objetivo dele é o de, a partir de uma linguagem prática e acessível, fazer com que você reflita sobre o que quer para a sua vida a partir de agora. Sendo assim, o livro te convida a refletir e a agir de uma forma mais assertiva a partir de então.\nCom este post, tivemos como objetivo instigar você a repensar as suas estratégias mentais e comportamentais, uma vez que toda ação demanda uma estratégia específica. Assim, com a leitura dessa obra pode ter certeza de que você encontrará dicas que farão com que você, dentro do seu próprio contexto, seja capaz de desenvolver caminhos emocionais que te ajudarão a viver a vida que sempre sonhou, uma vida de sucesso de maneira alargada.\nAlém disso, ao longo do livro, você entenderá que o sucesso é uma questão relativa e específica para cada indivíduo, e que ele não está ligado apenas aos aspectos financeiros, pois esse sucesso representa apenas uma pequena parcela em sua vida.\nNesse contexto, o principal objetivo desta obra se baseia em apresentar estratégias para que todos possam repensar e alcançar aquilo que lhe é tido como o sucesso, além de demonstrar como podemos cuidar de nossas mentes, corpos e conhecimento, destacando que o foco e a ação são elementos essenciais nesse processo de descobrimento e desenvolvimento pessoal que são tão importantes para a nossa emancipação. Logo, recomendamos a você para que aprenda como melhorar os seus resultados na vida.\nTodo processo de pesquisa deve incluir o estabelecimento de um título. Sendo assim, estamos aqui para sanar as suas dúvidas! CONFIRA JÁ!\nTexto científico e texto literário – Qual é a diferença?\nVocê sabe quais pontos podem fazer com que seu texto não seja considerado científico? CUIDADO, VOCÊ PODE ESTAR FAZENDO ISSO!\nO que fazer quando um coautor não quer publicar o...\nA fim de que você não enfrente nenhum problema legal, indicamos que você tome alguns cuidados antes de prosseguir com a publicação!\nDúvidas? Sugestões? Deixe seu Comentário! Cancelar resposta\nO que é plágio e como evitar?\nO que é o Estado da Arte?\nMestrado reconhecido pela CAPES – FUNIBER / IESLA / ESNECA\nComo é a linguagem de uma resenha crítica? O que é uma resenha crítica?\nVocê tem o controle do seu tempo? Qual é o seu futuro? – Recortes de uma palestra\nComo ser um pesquisador de sucesso? Aprendendo a fazer boas perguntas na pesquisa científica – Aula quatro\nO que fazer quando um coautor não quer publicar o material?\nPor que publicar um artigo científico?\nPor que ler artigos científicos?\nComo fazer download dos artigos científicos em PDF?\nTelefone Brasil: +55 (011) 3136-0919


Novo Estado de Emergência - Definição, Limitações, Exceções e Duração | ADC ADVOGADOS\nNovembro 10, 2020 Novembro 9, 2020 por AdC Advogados\nO estado de emergência trata-se de um instituto constitucional prefigurado na nossa lei fundamental, isto é, consagrado no artigo 19.º da Constituição da República Portuguesa (CRP), que, em suma, representa uma restrição e suspensão do exercício de direitos pelos cidadãos.\nPorém, será de destacar que o estado de emergência ora decretado, apresenta medidas espacial e temporalmente dispersas, bem assim a intensidade da suspensão de direitos, diverge, profundamente, daquele que vigorou em Portugal nos meses de março e abril.\nNeste sentido, sobre a égide do Estado de Emergência decretado no passado dia 6 de novembro, por via do Decreto do Presidente da República n.º 51-U/2020, o Conselho de Ministros, veio regulamentar a execução e aplicação desse estado de exceção constitucional, que prevê a suspensão dos seguintes direitos, liberdades e garantias:\n– Direitos à liberdade de circulação e de deslocação;\n– Iniciativa privada, social e cooperativa;\n– Direitos dos trabalhadores;\n– Direito ao livre desenvolvimento da personalidade.\nAssim, o Decreto n.º 8/2020, de 8 de novembro, veio:\n– Impor limitações à liberdade de circulação (nos 121 concelhos determinados como sendo de risco elevado), em espaços e vias públicas entre as 23h e as 5h, sendo esta limitação agravada aos sábados e domingos, onde a proibição de circulação se fixa entre as 13h e as 5h;\n– Permitir a realização de medições de temperatura corporal (por meios não invasivos) no acesso ao local de trabalho, serviços e instituições públicas, meios de transporte, estabelecimentos prisionais ou estabelecimentos residenciais ou educativos, bem assim, a espaços comerciais, culturais ou desportivos, podendo, em caso de recusa ou apresentação de sintomas, ser a entrada no local impedida;\n– Admitir a possibilidade de se realizar testes diagnósticos ao SARS-Cov-2 aos trabalhadores, utentes, visitantes de estabelecimentos de saúde, ensino e estruturas residenciais, bem como aos reclusos em estabelecimentos prisionais e jovens internados em centros tutelares educativos e respetivos funcionários.\n– Na mesma linha, estender a realização de testes diagnósticos a quem pretenda entrar ou sair do território nacional (continental ou regiões autónomas), por via aérea ou marítima.\n– Por último, veio prever mecanismos de reforço da capacidade de rastreio das autoridades de saúde, no apoio ao controlo da pandemia.\nImportará, nomeadamente no que à liberdade de circulação diz respeito, salientar a existência de um conjunto alargado de exceções, nomeadamente as deslocações:\n– Para desempenho de funções profissionais ou equiparadas, mediante atestado ou declaração emitida pela entidade empregadora ou pelo próprio (quando se tratem de trabalhadores independentes, empresários ou membros de um órgão estatutário) ou, mediante compromisso de honra (escrito ou oral), quando se tratem de trabalhadores do setor agrícola, pecuário ou pescas;\n– Por motivos de saúde (do próprio ou de terceiro), nomeadamente aquisição produtos farmacêuticos;\n– A mercearias e supermercados;\n– Que visem o acolhimento de emergência de vítimas de violência doméstica ou tráfico de seres humanos, bem como crianças e jovens em risco;\n– Destinadas a prestar assistência a pessoas vulneráveis, com deficiência ou a filhos, progenitores, idosos ou dependentes;\n– Que assentem em razões familiares imperativas;\n– Dos detentores de animais a médicos-veterinários para assistência urgência, bem assim de cuidadores de colónias reconhecidas pelos municípios, de voluntários de associações zoófilas com animais a cargo que necessitem de se deslocar aos abrigos de animais e de equipas de resgate de animais para assistência urgente;\n– Todas as que se demonstrem necessárias para o exercício da liberdade de imprensa;\n– Tendo em vista o passeio dos animais de companhia, devendo estas deslocações pedonais ser de curta duração;\n– Por outros motivos de força maior.\nSerá ainda de destacar que, no âmbito subjetivo, determinadas atividades profissionais, detêm exceções mais alargadas, nomeadamente\nAgentes de proteção civil, forças e serviços de segurança ou militares;\nTitulares de órgãos de soberania, dirigentes dos parceiros sociais ou partidos políticos representados na Assembleia da República;\nMinistros de culto (mediante credenciação pelos órgãos competentes);\nPessoal das missões diplomáticas, consulares ou das organizações internacionais localizadas em Portugal.\nNestes casos, as deslocações para exercício das respetivas funções não estarão sujeitas à apresentação de qualquer tipo de declaração ou compromisso de honra\nA declaração de estado de emergência não poderá ser decretada por um período superior a quinze dias, cessando, no caso concreto, às 23h59 de dia 23 de novembro, havendo, no entanto, a possibilidade da sua renovação. Porém, dentro dos limites impostos no decreto presidencial, durante aquele período podemos ainda assistir à implementação de novas regras (mais ou menos restritivas), bem assim, numa eventual renovação do estado de exceção constitucional, poderá, face à situação epidemiológica vivida à data, alargar-se à amplitude das limitações impostas.\nMaio 16, 2022 8:58 am·\nAbril 19, 2022 11:33 am·\nMarço 28, 2022 10:32 am·


Sistema de Branqueamento de 2 Passos Crest 3D White Brilliance\nBranqueamento de 2 Passos com Resultados Garantidos!\nFácil de usar na sua rotina diária\nBranqueamento Rápido e Indolor!\nO Sistema de 2 Passos de Pasta de Dentes de Limpeza Diária e Gel Branqueador Mantém o Seu Sorriso até 99% Tão Branco como um Polimento Profissional*\nSistema Prático de Limpeza Diária e Branqueamento de Dentes Em Casa\n2 Minutos para um Sorriso Mais Branco\nOs branqueadores de micro limpeza polem suavemente as manchas superficiais dos dentes\nPasta de dentes segura para o esmalte com fluoreto\nPasta de dentes sem triclosano\nObtenha resultados de branqueamento brilhantes com o sistema de limpeza diária de pasta de dentes e gel branqueador Crest 3D White Brilliance. O sistema de dois passos inclui uma pasta de dentes de limpeza profunda e um acabamento branqueador. O passo 1 limpa rigorosamente e o Passo 2 branqueia e dá brilho para manter o seu sorriso até 99% tão branco como com um polimento profissional*. Vai conseguir sentir a diferença após apenas uma utilização.\n1 – Pasta de Dentes de Limpeza Diária (115 ml)\n2 – Sistema de Gel Branqueador (65 ml)\n*Com uso diário. Mancha avaliada 4 semanas depois de uma limpeza dentária.\nPasso 1 – Pasta de Dentes de Limpeza Diária: Ingrediente Ativo: Fluoreto de Estanho 0,454% (0,15% p/v Ião de Fluoreto). Ingredientes Inativos: Glicerina, Sílica Hidratada, Água, Lactato de Zinco, Lauriléter Sulfato de Sódio, Fosfato Trissódico, Aroma, Gluconato de Sódio, Sacarina Sódica, Goma Xantana, Goma Celulósica, Hidróxido de Sódio, Mica, Dióxido de Titânio.\nPasso 2 – Sistema de Gel Branqueador: Água, Glicerina, Peróxido de Hidrogénio, Carbómero, Pirofosfato Dissódico, Aroma, Sucralose, Hidróxido de Sódio.\nUse de manhã e à noite. Escove no passo 1 durante 1 minuto para uma limpeza profunda. Cuspa e não passe por água. Inicie o passo 2 e continue a escovar durante 1 minuto para branquear. Cuspa e lave para revelar o seu sorriso 3D White.\nAdultos e crianças com 12 anos ou mais: Lavar bem os dentes, de preferência após cada refeição ou pelo menos duas vezes por dia ou conforme indicações do seu médico ou dentista. Não engolir.\nExperimente uma limpeza completa e refrescante da sua boca. O agente de limpeza profundo usa uma suave ação de espuma para lhe proporcionar uma limpeza profunda e rigorosa em zonas difíceis de alcançar. Deixa um hálito mais fresco. Escove com a pasta de limpeza profunda durante um minuto e depois cuspa.\nSem passar por água, passe para o segundo tubo para o tratamento de branqueamento. O gel de peróxido termina a experiência de escovagem e proporciona as vantagens de branqueamento. Escove com o gel branqueador durante um minuto e depois passe por água.\nSeja o primeiro a avaliar “Sistema de Branqueamento de 2 Passos Crest 3D White Brilliance” Cancelar resposta


1 Samuel 24:10 Os teus olhos acabam de comprovar que o SENHOR hoje te entregou nas minhas mãos nesta caverna; e alguns rogaram que eu aproveitasse a oportunidade e te matasse naquele momento, contudo a minha mão te poupou; pois eu declarei: ‘Não estenderei a mão contra o meu senhor, porque é o rei ungido do SENHOR.\nBíblia > 1 Samuel > Capítulo 24 > Verso 10\n1 Samuel 24:10 Interlinear • 1 Samuel 24:10 Multilíngue • 1 Samuel 24:10 Espanhol • 1 Samuel 24:10 Francês • 1 Samuel 24:10 Alemão • 1 Samuel 24:10 Chinês • 1 Samuel 24:10 Inglês • Bible Apps • Bible Hub\n…9Então Davi indagou a Saul: “Por que das atenção aos homens que te alegam: ‘Davi quer fazer-te mal’? 10Os teus olhos acabam de comprovar que o SENHOR hoje te entregou nas minhas mãos nesta caverna; e alguns rogaram que eu aproveitasse a oportunidade e te matasse naquele momento, contudo a minha mão te poupou; pois eu declarei: ‘Não estenderei a mão contra o meu senhor, porque é o rei ungido do SENHOR. 11Ó meu pai! Vê aqui na minha mão um pedaço da orla do teu manto. Se cortei a orla do teu manto e não te matei, reconhece que não há maldade nem crime em mim! Não pequei contra ti jamais, enquanto tu andas no meu encalço com o firme propósito de tirar a minha vida.…


Para corrigir erros, Uberlândia Lobos intensifica rotina de treinamentos | globoesporte.com\n11/06/2013 15h40 - Atualizado em 11/06/2013 15h40\nPara corrigir erros, Uberlândia Lobos intensifica rotina de treinamentos\nDepois de perder na estreia, equipe do Triângulo Mineiro trabalha aspectos táticos e técnicos, de olho na segunda rodada do Torneio Touchdown\nApós a derrota na estreia do Torneio Touchdown V, competição nacional do futebol americano, diante do Corinthians Steamrollers, por 34 a 0, o Uberlândia Lobos intensificou a rotina de treinamentos. No último fim de semana, os trabalhos táticos e técnicos nos setores de defesa e ataque foram o foco das atividades da equipe do Triângulo Mineiro.\nPara o capitão da equipe, Paul Erich, o ajuste no posicionamento dos atletas e o aperfeiçoamento das jogadas vão dar mais segurança ao time nos próximos confrontos.\nDepois da derrota na estreia da competição nacional, Lobos trabalham para corrigir erros\n– No futebol americano o treinamento bem executado resulta em um leque maior de jogadas durante as partidas, tanto no ataque quanto na defesa. Corrigindo os erros, com certeza teremos mais consistência de jogo e mais segurança em campo – afirmou Erich.\nNa avaliação do presidente da equipe, Jeovanir Tickim, os Lobos apresentaram evolução em relação à última temporada. Os detalhes, segundo ele, fizeram a diferença em favor dos paulistas na primeira rodada do campeonato.\n– Assistindo ao vídeo do jogo, percebemos que o time pecou em detalhes na primeira partida. Porém, nossa evolução foi visível. Agora temos que manter o foco, seguir firme com a rotina de treinos e buscar a vitória no próximo jogo – disse o presidente.\nNa segunda rodada do Torneio Touchdown V o Uberlândia Lobos encara o Flamengo. O jogo é no dia 22, às 18h30m, no campo do Sabiazinho.


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UGT diz que austeridade "não acabou" e pede redução do IRS no próximo Orçamento - Atualidade - SAPO 24\nUGT diz que austeridade "não acabou" e pede redução do IRS no próximo Orçamento\n5 set 2018 07:55\nO secretário-geral da UGT e dirigente do PS, Carlos Silva, rejeitou esta terça-feira a ideia de que a austeridade tenha acabado e defendeu como prioridade para o próximo Orçamento do Estado a redução do IRS.\n“Se o primeiro-ministro me vier perguntar - não vem, mas se viesse -, neste momento é fundamental baixar a carga fiscal dos trabalhadores”, afirmou, defendendo que tal redução deve passar pelo aumento dos escalões do IRS e alterações nas taxas.\n“Também não aceitamos que nos digam que acabou a austeridade. Não acabou nada, não acabou completamente”, considerou o membro da Comissão Nacional e da Comissão Política do PS.\n“Ganhem lá o que quiserem, se ganharem muito são tributados nessa medida. É através dos impostos que se faz a redistribuição”, defendeu.\nO secretário-geral deixou ainda algumas inconfidências aos alunos da Universidade de Verão: que há muitos militantes do PSD filiados em sindicatos afetos à CGTP — “não bate a bota com a perdigota” – e uma ajuda inesperada na negociação do aumento do salário mínimo nacional (SMN) com o anterior Governo.


Blog do Guilherme Araújo: Paratletas de Caraguatatuba conquistam medalhas no Circuito Caixa\nOs paratletas do Programa de Apoio e Incentivo ao Esporte Paralímpico (Paiep) de Caraguatatuba faturaram quatro medalhas de bronze, quatro de prata e uma de ouro, no Circuito Caixa Loterias.\nA competição aconteceu no último final de semana de abril (28 a 30) no Centro Paralímpico Brasileiro em São Paulo.\nNo atletismo, Ellen Braga conquistou ouro no Glub e prata no lançamento de disco; Débora Germano faturou duas medalhas de bronze no lançamento de peso e dardo, e 5º lugar no lançamento de disco; Álvaro Alencar ficou com bronze nos 100 metros e 200 metros; Daniel Juvenildo conquistou o 4° lugar nos 5 mil metros de corrida para cadeirantes e Brando Aquila 5° lugar nos 200 metros.\nNa natação, Ana Paula Carvalho conquistou dois ouros nos 100 e 50 metros livres e três medalhas de prata nos 200 metros medley, 100 metros borboleta e 100 metros costas; Ana Maria Laurindo conquistou o 4º lugar nos 100 metros costas, 100 metros borboleta e 5º lugar nos 100 metros peito e Joseilton Barbosa ficou em 5º lugar nos 100 metros livre.\nAcompanharam a equipe os técnicos Rodrigo Brandt, Thiago Intrieri e Rosângela Silva.\nPostado por Guilherme Araújo às 17:24


Adriana Ventola Marra; Marlene Catarina de Oliveira Lopes Melo\nPalavras-chave: universidade; gerente intermediário; prática social; cultura.\nThe action and the managerial work are social practices; they should be seen as an interrelation between organizational and behavioral in the society context, and the context of society in which that organization and its managers are inserted. On the basis and with the objective of characterize and analyze the managerial practices of professors with intermediate leadership in their routine action, was carried out a study in the Universidade Federal. The research was developed utilizing qualitative strategy. The facts reveal that the managerial activities in the university are diluted and incorporated in social practices, carried out without planning, commanding the immediate and improvise. Some peculiarities from management university, like charge collegiate, bureaucracy, political factors, power struggle, absence of administrative skills, administration of the pairs, the transitory character of the position and the public university culture, they increase the contradictory character and the inherent conflict to managerial function.\nKey words: university; middle manager; social practice; culture.\nCobra-se, atualmente, mais eficiência e qualidade das Instituições de Ensino Superior (IES). Além de ofertarem ensino de qualidade, elas devem desenvolver pesquisa básica, aplicada e tecnológica, em busca de conhecimentos científicos que dêem respostas aos desafios e problemas sociais, econômicos, políticos e culturais, de forma concreta e regionalizada. Em particular, as universidades federais têm sido alvo de questionamentos por parte da sociedade e do governo acerca de seus reais objetivos, da rigidez da sua estrutura burocrática, da ineficiência no uso dos recursos e da pouca pertinência social dos serviços prestados.\nNesse cenário, os gerentes das instituições públicas universitárias - em sua grande maioria, professores - são os responsáveis pela administração da universidade, adotando práticas gerenciais, decisões e ações que viabilizam o alcance dos objetivos organizacionais. O professor-gerente acaba por acumular as atividades gerenciais com as acadêmicas.\nAs práticas gerenciais, particularmente nas universidades federais, apresentam características peculiares, que merecem ser estudadas. Deste modo, coloca-se como questão central deste artigo: Como se caracterizam, cotidianamente, as práticas gerenciais de professores de uma Universidade Federal em cargos de chefia intermediária?\nCom o objetivo de caracterizar e analisar as práticas gerenciais de professores universitários em instituição pública com cargos de chefia intermediária e tendo como pressuposto teórico a gestão como prática social (REED, 1997), foi realizado um estudo de caso qualitativo em uma Universidade Federal situada no interior de Minas Gerais.\nO GERENTE E AS PRÁTICAS GERENCIAIS\nFayol (1970) foi um dos primeiros a identificar a necessidade de se constituir um corpo de saber administrativo, para que fosse aperfeiçoado e transmitido a todos os que tivessem de gerir ou administrar uma organização.\nSeguiram-se a Fayol (1970) outros estudos clássicos sobre o gerente e a função gerencial. Dentre eles destacamos Barnard (1971) e Likert (1979) com o foco voltado para as pessoas e suas relações; e Mintzberg (1973) que afirmou que os gerentes estão orientados para a ação, e não para reflexão; que os executivos preferem a mídia verbal, principalmente, telefonemas e reuniões; e que programas de executivos para organizar tempo, processar informações e tomar decisões permanecem mais trancados em sua cabeça do que realmente são postos em prática.\nA análise dos trabalhos relacionados à questão do gerente evidencia que permanece certa dificuldade em estabelecer com exatidão os limites, as atribuições, as prioridades e as expectativas para o nível gerencial. Motta (1991) ressalta essa dificuldade ao afirmar que:\n"Atualmente já se aceita tratar a função gerencial como extremamente ambígua e repleta de dualidades, cujo exercício se faz de forma fragmentada e intermitente. Com isso torna-se difícil defini-la de forma análoga a outras profissões" (p. 20).\nMostra-se, portanto, relevante o aprofundamento de estudos que analisem a questão gerencial de forma mais ampla e que, de certa forma, contribuam para o esclarecimento das práticas gerenciais nos dias atuais.\nReed (1997) identifica três perspectivas mais usualmente encontradas nos estudos sobre gestão: a técnica; a política; e a crítica. Na abordagem técnica a gestão é vista como instrumento tecnológico neutro e racional, que objetiva alcançar resultados coletivos, preestabelecidos pela orgação e que são inatingíveis sem sua aplicação. A gestão é concebida a partir de estruturas racionais formalizadas e de sistemas de controle capazes de garantir a eficiência, sob a coordenação de ações humanas. A abordagem política concebe a gestão como processo social, voltado para a regulação do conflito entre grupos de interesse, num ambiente cheio de incertezas sobre os critérios de avaliação do desempenho organizacional. As estruturas organizacionais são vistas como resultado de processos dinâmicos e contínuos de negociações entre interesses, advindos de interpretações distintas de seus atores, no que tange às regras e objetivos organizacionais. A perspectiva crítica considera a gestão como um mecanismo de controle que funciona para satisfazer o sistema econômico capitalista e para disseminar sua ideologia. Os conflitos políticos, entre os gestores ou entre grupos, são entendidos como subordinados à estrutura de relações de produção capitalista em que estão incorporados e à satisfação dos imperativos econômicos do sistema.\nPara Reed (1997), nas perspectivas técnica, política e crítica, o gerente tornase apenas um agente de imperativos funcionais, figurando fora das práticas sociais(1) em que ele está envolvido no seu cotidiano. Desse modo, o autor analisa a gestão como prática social. Segundo essa perspectiva devem ser incorporados, ao mesmo tempo, à análise da gestão os níveis institucional, organizacional e comportamental, permitindo as interseções entre a ação gerencial, a dinâmica da organização e o contexto macroestrutural. Para o autor, nas perspectivas anteriores, os gerentes não são mais que simples agentes de ordens imperativas geradas externamente às práticas sociais que fazem parte do seu cotidiano. Conseqüentemente, nenhuma delas é capaz, isoladamente, de tratar satisfatoriamente as ambigüidades e complexidades das práticas gerenciais.\nNa perspectiva praxeológica, a gestão é vista como atividade que visa à contínua articulação de práticas complexas e diversificadas, que estão, às vezes, desarticuladas e fragmentadas (REED, 1997).\nReed (1997) analisa os gerentes como profissionais cujo exercício profissional exige a utilização de saberes que os auxiliem a lidar com as exigências contraditórias e com as pressões organizacionais. Em outras palavras, os gerentes são agentes organizacionais que não devem ser vistos só como responsáveis pelo exercício da disciplina e dos interesses organizacionais, mas também como vivenciadores de conflitos e contradições, dado que as organizações são, por excelência, lócus de contradições estruturais e processuais que se refletem na prática gerencial. Para tanto, eles necessitam de mecanismos especializados e desenvolvem processos para regularem os conflitos decorrentes das relações de poder presentes no ambiente organizacional. A análise da regulação de conflitos nas relações de trabalho parte de dois pressupostos básicos: o poder é uma característica fundamental de todas as relações sociais; e toda estrutura social organizada é portadora de conflitos e de processos de regulação desses conflitos (MELO, 1991).\nCONTEXTO MACROESTRUTURAL: CULTURA E GERÊNCIA NO BRASIL\nPara melhor entendimento das organizações brasileiras deve-se buscar traços gerais da nossa cultura, porquanto, sendo a gestão uma prática social, seu exercício está sujeito aos valores, princípios e tradições de uma determinada sociedade (FREITAS, 1997). As organizações não existem no vazio, e sim dentro do que Barbosa (1996) chama de contexto significacional. Portanto, para gerenciar tais organizações, por mais que se busque a objetividade, é necessário considerar as influências dos valores, princípios e tradições da sociedade, muitos deles implicando uma análise, se realmente se deseja atingir os objetivos organizacionais.\nDa Matta (1990, 1997) destaca as relações pessoais como elemento estrutural marcante na sociedade brasileira. Para ele, no Brasil existe um convívio conflituoso entre o domínio do indivíduo, caracterizado pelo mundo da rua,e o da pessoa, caracterizado pelo mundo da casa.O mundo da rua é aquele dos aspectos impessoais-legais (todos são iguais perante a lei), das regras e normas, da gratuidade de serviços públicos. O mundo da casa é aquele das relações familiares, da proteção, da intimidade e da hierarquia. Os domínios do indivíduo e o da pessoa convivem lado a lado nas relações sociais no Brasil, criando situações de um sistema legal que pode ser constantemente burlado em função de uma moralidade pessoal.\nPara Barros e Prates (1996), o sistema de ação cultural brasileiro é composto de quatro subsistemas: institucional, pessoal, dos líderes e dos liderados. O subsistema institucional está relacionado aos traços culturais presentes no ço da rua, definido por Da Matta (1997), ao passo que os traços típicos do espaço da casa compõem o subsistema pessoal. O subsistema dos líderes aglutina traços encontrados naqueles que detêm o poder, enquanto o subsistema de liderados abrange os aspectos culturais mais próximos daqueles subordinados ao poder.\nEsses subsistemas apresentam interseções entre si, podendo ser verificados traços culturais comuns. Especificadamente, o subsistema dos líderes, próprio das posições gerenciais, apresenta os seguintes traços situacionais: conceção de poder, personalismo e paternalismo (BARROS; PRATES, 1996). A concentração de poder combina as estruturas de poder com suas principais bases de autoridade. A autoridade legítima baseia-se na tradição, na racionalidade legal e no carisma (WEBER, 1982). As formas de estrutura de poder podem ser descritas como autocracia (concentração de poder em um só indivíduo), poliarquia limitada (existência de um grupo monopolista de poder) e poliarquia plena (existência de ampla participação nas decisões) (BARROS; PRATES, 1996). A sociedade brasileira tem-se apoiado na força militar tradicionalista e no poder racional legal para o estabelecimento e manção da autoridade, criando uma cultura de concentração do poder baseada na hierarquia/subordinação.\nSegundo Barros e Prates (1996), a combinação da concentração de poder e do personalismo tem como síntese o paternalismo, que se apresenta como o patriarcalismo e o patrimonialismo. Tradicionalmente, a sociedade brasileira é patriarcal. Nela, o patriarca tudo pode, cabendo aos outros membros do clã pedir e obedecer. Caso contrário, podem ser excluídos do âmbito das relações. Os gestores assumem posturas paternalistas; ou seja, concentram poder e se valem do carisma e da imagem pessoal em suas relações com os subordinados.\nElementos desse contexto macroestrutural encontram-se inseridos em graus variados nas universidades públicas brasileiras, implicando a adoção de práticas gerenciais que sejam capazes de lidar com esses pressupostos, sob pena de incorrerem em perdas econômicas e em desmotivação e descomprometimento das pessoas com a instituição da qual fazem parte.\nA DINÂMICA DA UNIVERSIDADE PÚBLICA: PERSPECTIVA CULTURAL\nDe acordo com Martin (1992) as formas de se estudar cultura(2) podem ser separadas em perspectivas de integração, diferenciação e fragmentação. Dentro do enfoque de integração é estudada a cultura organizacional, partindo-se do pressuposto de que a cultura pode ser criada e perpetuada pelos gestores e constitui-se em uma variável que pode fazer com que os membros da organização tenham os mesmos valores e se mantenham unidos. Na perspectiva da diferenciação, são enfatizadas as diferenças entre os diversos grupos que fazem parte da orgação, cada um com sua cultura própria. Segundo a perspectiva da fragmentação, existem valores que são partilhados temporariamente pelos membros da organização, e a cultura passa a ser vista como um processo historicamente construído (CAVEDON; FACHIN, 2000).\nCavedon e Fachin (2000) sugerem que sejam realizadas pesquisas sobre a questão cultural das organizações, empregando-se as três perspectivas propostas por Martin (1992). Rodrigues (1991) acrescenta que existem culturas grupais numa organização, mas a estas se intercala uma cultura organizacional, que reflete e abrange as relações entre aquelas. Para efeitos desta pesquisa, adotou-se uma abordagem que reconhece a existência de uma cultura organizacional com propriedades comuns e valores dominantes coexistindo com uma diversidade cultural nas organizações (RODRIGUES, 1991).\nAssim como outros tipos de organização, a universidade é rica em cultura, subculturas, ritos, grupos de referência, e nichos de poder. O sistema de crenças ou ideologias nas instções acadêmicas está representado por três níveis segundo Dill(3) (apud HERGURNER; REEVES, 2000): cultura organizacional, que depende da universidade; cultura da profissão acadêmica, de uma forma geral; e culturas das disciplinas ou dos grupos de disciplinas. Todos os níveis são influenciados pela cultura do local, onde está inserta a universidade. Cabe acrescentar ao modelo de Dill (1992), na perspectiva da fragmentação, as culturas dos grupos ou subculturas na universidade, aqui considerada como detentora de três grandes grupos distintos: docentes, discentes e funcionários.\nProcurando entender essa heterogeneidade cultural da universidade pública, Cavedon e Fachin (2000) apontam as representações culturais dos grupos dos professores, dos alunos e dos funcionários da instituição. Em relação à percepção que os docentes têm acerca da universidade, os autores destacam que em sua fala são privilegiados os aspectos de: deterioração da universidade por falta de recursos materiais; importância do nome da universidade em face da sociedade; inexistência de controle sobre a atividade docente; cobrança por pubções; burocracia da universidade; utilização do nome da universidade como vitrine; confronto entre professores novos e antigos; apego à universidade (a maioria dos professores foi aluno da própria universidade); e a excelência em pesquisa. Esses aspectos indicam a visão que o grupo de docentes tem da universidade pública. E é com essa visão que eles vão ocupar as funções gerenciais na universidade.\nOutro aspecto marcante na cultura da universidade pública é seu peculiar processo de tomada de decisão. Dagnino e Gomes (2001) ressaltam que o processo decisório na universidade pública é presidido por um reitor, assessorado pelos seus pró-reitores, cada um encarregado das várias áreas-meio e áreas-fim em que se dá a atuação da universidade, por inúmeras comissões, órgãos colegiados etc. Essa cadeia de comando é encimada por um Conselho Superior, que tem a responsabilidade de tomar as decisões concernentes à instituição e de elaborar seu planejamento estratégico, dentre outras, mas que se resume em acolher as recomendações das comissões, referendar os atos executivos da Reitoria e acatar as decisões tomadas nas instâncias acadêmicas. Os autores complementam que a universidade pública tem um processo de decisão que se dá mediante o mútuo ajuste entre atores pouco diferenciados, pois o reitor, os diretores de unidade e os chefes de departamento são professores e, portanto, pares que amanhã perderão seus mandatos.\nEm suma, a cultura da universidade pública pode ser caracterizada por forte resistência a mudanças; pelo predomínio dos professores na gestão universitária; pela existência de subculturas de acordo com o departamento, o curso, a área de conhecimento e os grupos da comunidade universitária; pela valorização da qualidade, excelência e liberdade acadêmica; pelo respeito às decisões colegiadas; e por forte prevalência dos aspectos políticos no modelo de gestão. Esses valores estão presentes na maioria das universidades federais brasileiras, e as práticas gerenciais de seus chefes de departamento e coordenadores de curso/programa influenciam e são influenciadas por eles.\nEsta pesquisa caracterizou-se como estudo qualitativo, do tipo descritivo, em que se optou pelo método do estudo de caso. O universo foi composto pelos professores que ocupavam cargo de chefes de departamento e coordenadores de curso de graduação e de pós-graduação da Universidade Federal pesquisada, com pelo menos dezoito meses de exercício na função gerencial, permitindo a análise da prática social daqueles que já possuíam certa vivência gerencial.\nSegundo a Diretoria de Recursos Humanos da universidade pesquisada, existiam 28 (vinte e oito) chefes de departamento e 56 (cinqüenta e seis) coordenadores de curso de graduação e de programas de pós-graduação em agosto de 2002. Desse total de 84 gerentes intermediários, apenas 40 possuíam, na época da coleta de dados, mais de 18 meses de exercício no cargo. Do universo de 40 sujeitos, foram entrevistados 30 gerentes, sendo 16 chefes de departamento e 14 coordenadores. A técnica de amostragem utilizada foi do tipo nãoprobabilístico (VERGARA, 2000), os 25% que não foram entrevistados foi em decorrência da falta de disponibilidade dos mesmos. As estratégias de coleta de dados utilizadas foram a pesquisa documental no regimento e no estatuto da universidade pesquisada, nos regimentos dos departamentos, em documentos históricos da universidade; e a realização das entrevistas semi-estruturadas(4).\nAs entrevistas foram tabuladas e analisadas, utilizando-se a análise qualitativa analítica (MELO, 1991). Nesse sentido, foi feita, primeiramente, uma análise quantitativa, em que foram identificados os principais componentes das respostas dos gerentes em cada uma das perguntas do roteiro de entrevistas, permitindo o agrupamento dos dados. Num segundo momento, foi realizada uma análise qualitativa, mediante a definição de temas emergentes e agrupamento dos estratos mais significativos das entrevistas, dando destaque à dimensão da fala do entrevistado.\nConstatou-se uma variedade e uma complexidade de tarefas realizadas pelo gerente universitário, refletindo uma das características da função gerencial. Além das clássicas funções administrativas de Fayol (1970) tem-se, por exemplo, a gestão acadêmica (70,00%). As atividades específicas aos gerentes de universidades são as mais ressaltadas pelos entrevistados, devido à falta de preparação formal para gerenciar e pela sua própria formação acadêmica.\nAs decisões ligadas aos cursos de graduação do departamento. A parte de ensino, tudo passa aqui, principalmente a de pós-graduação, pois a de graduação passa pelos centros. Tudo passa aqui e se distribui para as comissões (Entrevistado 6).\nExistem claras diferenças entre as atividades prescritas no regimento da universidade pesquisada e as atividades que são realmente realizadas pelos gerentes intermediários da instituição. O real vai muito além do prescrito e acaba por aumentar ainda mais a complexidade da função gerencial, o que reforça a consção de Motta (1991) de não existir uma definição exata das atribuições gerenciais.\nOutra atividade presente no cotidiano dos gerentes consiste em participar e coordenar reuniões (63,33%). Enquanto eram apenas docentes, os gerentes acadêmicos também participavam de muitas reuniões, uma vez que a administração da universidade é colegiada. Contudo, ao se transformarem em chefes, eles têm incluídas em sua rotina reuniões próprias da função gerencial. Mas esta é uma das atividades que o gerente menos gosta de fazer Seus motivos são variados, indo desde a sua falta de objetividade até motivos políticos.\nVocê vai para a reunião e está tudo decido. Normalmente as decisões são assim. Quando você chega para a reunião está tudo decidido (Entrevistado 8).\nEu não gosto das reuniões de colegiado, pois as pessoas não entendem que aquele é um fórum de reunião de rumos do departamento, e não de embates pessoais (Entrevistado 12).\nO mais difícil é participar das reuniões do conselho. Tem muita gente que parece que vai lá para descansar. Aí ficamos lá toda a vida para resolver assuntos que seriam rápidos. Eu acho que reunião tem que ser objetiva, com horário de começar e terminar. As pessoas ficam voltando para o mesmo assunto. Já até passou a votação, e eles voltam no assunto (Entrevistado 17).\nA partir dos depoimentos, percebe-se a existência de um jogo de poder nas reuniões. Na análise desse fato, adota-se a concepção de Crozier (1983) de poder, em que a relação de poder nas organizações é entendida como um conjunto de relações entre os diversos atores organizacionais, mediante as quais são instituídas regras do jogo em função da possibilidade de controle das fontes de incertezas ou de recursos. Apesar de se sujeitarem às regras impostas pela universidade, as estratégias dos gerentes universitários ainda têm espaço próprio, capaz de modificar essa estrutura, por meio de suas fontes de influência e de sua habilidade em controlar as fontes de incertezas. O poder, nesse caso, assume a face de explicitar as alianças políticas em que os conchavos são estabelecidos a priori, e a reunião é utilizada apenas como palco de legitimação das decisões. As reuniões também podem servir de arena para embates pessoais entre os membros do colegiado, onde se tem um jogo em que, muitas vezes, os interesses pessoais são colocados em primeiro plano, em detrimento dos interesses institucionais e, por último as reuniões, também como estratégia para se obter um tempo para descansar. Os membros prolongam as discussões e criam polêmicas com o objetivo de postergarem o retorno para suas atividades cotidianas.\nA gestão é vista como uma administração burocrática por 53,33% dos entrevistados. A questão da burocracia na universidade possui elementos facilitadores e dificultadores da função gerencial. Facilitam, na medida em que estabelecem parâmetros de ação e resguardam os chefes de departamento e coordenadores; dificultam, porque tomam muito tempo e tornam as decisões mais morosas.\nA gente segue as normas da CAPES. Então a gente tenta explicar tanto para o orientador como para o orientado que não é uma coisa pessoal de pegar nopé de um ou no pé de outro. É porque há uma cobrança. Isso é tanto do CNPq quanto da CAPES. E a isso nós temos vinculado os recursos das bolsas, que não é pouco dinheiro (Entrevistado 17).\nCabe ressaltar que há a preocupação dos gerentes universitários com o controle externo das agências financiadoras e o do próprio MEC, o qual não se dá exclusivamente em função dos recursos financeiros. Quando um curso é mal avaliado, além dos recursos perdidos, a culpa pelo baixo desempenho recai sobre o professor-gerente, trazendo-lhe prejuízos profissionais e comprometendo sua imagem perante seus pares e a universidade.\nDe acordo com 40,00% dos entrevistados, os gerentes universitários dedicam grande parte de seu tempo à solução de problemas, que são os mais variados e abrangem desde a esfera acadêmico-administrativa até aqueles de ordem pessoal, envolvendo docentes, discentes e funcionários. Um dos problemas encontrados pelos gerentes diz respeito a como administrar seus pares com a mesma formação e, algumas vezes, até mais experientes que eles próprios.\nEu faço desde tentar resolver problemas pessoais até técnicos, dos mais variados, dentro da esfera de estar relacionado com o ser humano. Então, desde problema pessoal até problemas de ordem técnica (Entrevistado 2).\nResolver pepinos... Resolver problemas. Interessante como ser chefe de departamento é algo muito diferente de outros cargos. Por exemplo, a gente tem poucos funcionários, e a maioria é professor que tem o mesmo titulo que eu tenho, mas tem mais tempo de casa que eu. Então, é interessante você vai dar ordem para uma pessoa que é mais velha e tem a mesma formação que você (Entrevistado 4).\nDestaca-se no último depoimento a lógica das relações de poder e da cultura dentro da universidade pública. O poder do docente-pesquisador advém do conhecimento, do seu reconhecimento pela comunidade científica e pela temporalidade. Esse respeito não advém de sua capacidade gerencial, mas sim da competência como pesquisador e professor.\nApesar se todas essas atividades, os gerentes universitários não podem deixar de executar suas atribuições de professor e pesquisador em detrimento da função gerencial. Dessa forma, em suas atividades cotidianas, os gerentes acabam encontrando meios de se adaptarem à nova realidade e desenvolverem estratégias próprias para conciliar as exigências dessas atividades.\nPara efeito dessa análise concebe-se que não existe uma racionalidade única na estratégia do indivíduo. Para Crozier (1983) o indivíduo tem uma autonomia que lhe permite calcular, escolher, manipular vários elementos, além de inventar e se adaptar às circunstâncias em que se encontra. Da mesma forma o comportamento é sempre ativo; mesmo a passividade é, de certa forma, uma escolha (MELO, 1991).\nA primeira revelação é a de que os professores, quando se transformam em gerentes, acabam aumentando o número de horas trabalhadas (50,00%) para dar conta de todas as atividades que já faziam e mais as atividades gerenciais (Tabela 1).\nOlha, a gente tem um contrato de 40 horas semanais; eu trabalho umas 60 maisou menos. É o seguinte: ou você abre mão... Não tem como manter o mesmo ritmo e ser chefe (Entrevistado 4).\nOutras estratégias de conciliação são a redução das horas de pesquisa (16,67%) e do número de aulas (13,33%). Essas são válidas para aqueles que estão dispostos a abrir mão de algumas atividades e que contam com a ajuda de outros docentes e/ou dos estudantes de pós-graduação (10,00%).\nEu tenho feito o seguinte: na graduação eu tenho outro colega de área com quem divido as disciplinas, intercalando os semestres. Dá para levar uma carga horária relativa. Na pesquisa, eu tenho uma equipe; a gente trabalha com os alunos da pós. Para você ter uma idéia, atualmente eu estou orientando 5 alunos de doutorado, e eles trabalham com o plano de estudo e me auxiliam na parte de pesquisa. E tenho uma equipe de uns 10 bolsistas de iniciação cientifica que são orientados pelos alunos da pós. Então, dá para ter uma produção muito boa (Entrevistado 17).\nAinda assim, existe uma parte dos gerentes (20,00%) que não consegue conciliar todas as atividades, o que acaba incorrendo em prejuízos profissionais, como: não conseguir novas publicações, deixar a pesquisa de lado, perder a qualidade de ensino. Essa sobrecarga de atividades é estafante e custosa para alguns entrevistados, e muitas vezes é encarada com dificuldade e implica sacrificar os finais de semana e o tempo com a família.\nEu não consigo fazer tudo e não estou me dedicando à pesquisa como gostaria. O que eu tenho deixado de lado é a pesquisa. Eu continuo orientando estudantes de mestrado, mas eu tenho deixado um pouco de lado. As minhas publicações... Eu tenho que arranjar tempo para publicar. Eu não tenho tempo assim... Eu levotrabalho para ser feito em casa. É raro eu ter um fim de semana livre. É estafante.É sobrecarga mesmo (Entrevistado 15).\nA sobrecarga de trabalho, a dificuldade de planejamento e de controle das atividades são fontes de conflito e pressão para 23,33% dos gerentes entrevistados. Essa sensação de apagar incêndios, de trabalhar muito e de não ver o resultado do trabalho e de trabalhar muitas horas além da jornada diária e semanal também são uma realidade do trabalho gerencial (MOTTA, 1991).\nAs principais tensões são cumprir prazos que são apertados. E a gente tem que resolver alguns casos muito rapidamente. Não é que são colocados em cima dahora. É que eu tenho tanta coisa para fazer que eu acabo tendo que fazer primeiro aquilo que é mais urgente. A gente tem que se virar com a falta de tempo (Entrevistado 15).\nOutros conflitos vivenciados pelos gerentes universitários são inerentes à gestão de pessoas (23,33%), tarefa que inclui motivar professores e funcionários (6,67%); administrar a insatisfação dos subordinados (6,67%); congregar professores (6,67%); administrar conflitos interpessoais (6,67%); lidar com mão-de-obra não qualificada (3,33%); ser cobrado pelas pessoas (3,33%); ser constantemente julgado (3,33%); e incompreendido por pares e discentes (3,33%). Por esse mesmo motivo, eles sentem a necessidade de desenvolver sua habilidade interpessoal, o que nem sempre é proporcionado, em razão de sua formação de professor e pesquisador.\nA principal tensão que me causa realmente é administrar as relações humanas dentro da administração pública. Os cargos que tive foram na mesma situação, e eu também senti o mesmo problema. O que me causa mais tensão e mais angustia é administrar os conflitos humanos dentro do grupo. Eu sinto que eu não tenho essa habilidade. Principalmente quando se depara com radicalismos, com interesses pessoais. Eu me sinto impotente de agir dentro dessas situações (Entrevistado 27).\nA manutenção da qualidade do curso/programa é considerada como um desafio para 23,33% dos entrevistados. No atual contexto universitário, as exigências apresentadas para os gerentes, principalmente chefes de departamento e coordenadores, são: manter o bom conceito dos programas; inserir o departamento na pós-graduação (10,00%); manter o departamento funcionando na crise (6,67%); e melhorar curso/departamento (6,67%). Cabe reforçar que a imagem positiva ou negativa que o curso/programa ou departamento assumir durante a gestão de determinado gerente recai, em grande parte, sobre a figura individual do professor/pesquisador.\nO desafio é você manter um programa em bom nível de produção intelectual, que os seus alunos não excedam os 24 meses. A gente é avaliada em função de indicadores que pontuam seus cursos depois: manter bolsas, renovar bolsas. As agências estão cada vez mais reduzindo bolsas. Eles querem que o curso tenha um nível de excelência, mas deixam você se virar (Entrevistado 13).\nQuando os conflitos dos gerentes são derivados de relacionamentos interpessoais, sua postura é a de transigência e a de evitar conflitos. Essa estratégia da transigência e da contemporização (JUNQUILHO, 2000) aparece em expressões tais como: conversar, mediar, tentar separar os problemas, não tem como reagir, ficar triste e frustrado. Pode-se perceber a transigência como um mecanismo de defesa do próprio gerente universitário e uma estratégia da própria universidade de ocultação dos conflitos, utilizada pelo gerente como representante legal da organização.\nQuando convidados a falar sobre as estratégias que utilizavam no exercício da autoridade (Tabela 2), 63,33% dos entrevistados responderam que preferem conversar com os subordinados quando ocorre algum problema. A estratégia de conversar, de adotar uma postura mais democrática, vem reforçar a prática gerencial de evitar conflitos. Esse cuidado dos gerentes decorre da administração dos pares, que foram e ainda poderão ser seus chefes. Então, existe uma tentativa de não se causar nenhum problema de enfrentamento.\nPrimeiro eu procuro conversar. Tem que ir com cuidado. Primeiro porque você... Eu entendo que eu não sou chefe. Eu estou chefe por um tempo, porque depois eu vou voltar à minha atividade como professor e outro colega vai assumir aqui. Então, a gente não vai... Isso aqui é temporário. Então, você tem que dialogar muito para não criar nenhum problema dentro do departamento (Entrevistado 3).\nNormalmente, quando, por meio da conversa, o gerente universitário não consegue atingir o seu objetivo, ele utiliza a aplicação das normas e do regimento (30,00%) ou joga a decisão para a comissão ou colegiado (13,33%). Tanto a aplicação das normas quanto a decisão do colegiado tiram o caráter pessoal da decisão do gerente e ajudam a protegê-lo de sanções dos pares em função da alternância no cargo.\nQuando é um caso complicado, eu coloco nas mãos do colegiado. O colegiado decide se vai punir a pessoa ou não. Dessa forma não é a autoridade do chefe de departamento fulano de tal que está em jogo e sim a autoridade do colegiado (Entrevistado 23).\nContexto Social e a Dinâmica da Universidade\nA universidade pesquisada, na perspectiva dos docentes com cargos de chefia intermediária (Tabela 3) é caracterizada por um efetivo compromisso dos docentes (46,67%) com a instituição, porquanto, localizada no interior do Estado, não oferece outras oportunidades de trabalho como nos grandes centros; tradição agrária (23,33%); conflito entre o novo e o antigo (20,00%), resistência a mudanças (13,33%), entre outras.\nA tradição agrária da universidade está ligada à sua formação histórica, cujo objetivo inicial consistia em profissionalizar a agricultura mineira. Atualmente a universidade é dividida em quatro centros de ciências; dois vinculados às ciências da natureza e dois a outras áreas do conhecimento. Contudo, existe uma verdadeira guerra entre esses centros pelo poder. Os membros dos primeiros argumentam que os outros não desenvolvem pesquisas e não incorporaram os valores tradicionais da universidade.\nNós das Ciências Agrárias temos o orgulho de ser os melhores. Eu não sinto muito isso nos departamentos mais novos. Há cursos, por exemplo, que não têm nada de pesquisa. Eles não têm aquele orgulho. Eles não são como o pessoal de Ciências Agrárias (Entrevistado 17).\nPor outro lado, os outros centros, considerados mais pobres, lutam por mais atenção, por uma distribuição mais igualitária de recursos, ou seja, por um lugar ao sol. A situação acaba transformando-se num círculo vicioso, onde o grupo dos poderosos e influentes sempre logra mais recursos e exercendo mais poder.\nHoje, esses aspectos (culturais) estão extremamente relacionados com os grupos de poderosos e influentes, tendo recursos físicos e humanos maiores que o restante. Basicamente, o desafio gerencial se refere ao relacionamento de grupos incipientes com o de grupos poderosos (Entrevistado 1).\nA universidade pesquisada passa por um processo de transformação cultural muito grande, com reflexo nas práticas gerenciais. E esse processo decorre da transição de uma autocracia (como era administrada desde sua fundação) para uma democracia (tendência da administração da última década), além das mudanças no ensino superior como um todo e da convivência de cursos que não são da área agrária. Esses cursos novos normalmente são formados por docentes de outras instituições de ensino superior, que vêm com nova carga cultural. Valores novos e valores conservadores entram em choque, fazendo emergir uma série de conflitos, que demandam gerenciamento adequado de forma a não prejudicar o desempenho da universidade e, até mesmo, de potenciar as mudanças necessárias ao seu bom desempenho em novo cenário. Como não houve nenhuma preparação para esse processo de transformação, ela acaba acontecendo de forma caótica, gerando medo e resistência nos membros da instituição.\nInfelizmente, muitos valores se perderam, pois as mudanças foram muito grandes e drásticas. Então, aquela cultura antiga de que o mais importante é a mãe, que é a universidade, em muitos casos parece que está se perdendo. Hoje, às vezes, se preocupam mais com o eu, com o seu interesse, do que com o comunitário, do que com o grupo e a instituição quer. E isso acentua as diferenças e ça a criar uma serie de conflitos. E, às vezes, em vez de sermos parceiros nos tornamos concorrentes (Entrevistado 7).\nEntre os aspectos culturais da universidade, destaca-se também a influência da cultura local da cidade. A sociedade local, segundo Paniago (1990), está vinculada a valores tradicionais, principalmente no que tange à política e à religião. A autora ressalta que numa cidade de base agrária, em que a maioria das famílias vive ligada à universidade, os valores políticos vinculados ao coronelismo e ao familismo estão fortemente presentes.\nEsses valores políticos são encontrados na própria universidade. Tem-se o tradicionalismo como marca presente para 36,67% dos gerentes universitários entrevistados. Outros aspectos típicos da cultura nacional e das cidades do interior mineiro também se encontram presentes como o personalismo (13,33%), misturar a vida pessoal com a profissional (10,00%) e o familismo (10,00%). Por exemplo, têm-se várias pessoas de uma mesma família trabalhando na universidade, onde todo o mundo conhece todo o mundo. O familismo inicia-se quando uma pessoa começa a trabalhar na universidade e acaba trazendo seus familiares.\nEu acho que, como todo interior, onde as pessoas trabalham muito na informalidade. As pessoas têm muita facilidade. Todo mundo conhece todo mundo. E acha que na universidade vai ser a mesma coisa. Se tem alguém que conheço no setor tal eu me dirijo a ele, pois ele vai me ajudar a desenvolver mais rápido aquilo que eu estou me propondo fazer (Entrevistado 12).\nNo caso da alta administração da universidade, os gerentes entrevistados argumentam que os reitores normalmente atendem a grupos preestabelecidos antes das eleições (26,67%). Normalmente, essa prática se reflete na distribuição de cargos de confiança (16,67%) e no privilégio de algumas alas da universidade em que o reitor tem maior força eleitoral. Dessa forma, ele acaba preparando seus possíveis sucessores com o intuito de manter o poder dentro do mesmo grupo. Nesse caso, predomina a individualidade sobre a coletividade e o aspecto político sobre o gerencial.\nNo caso da administração superior, formam grupos, criam-se compromissos e acabam entrando pessoas que não são competentes para assumirem o cargo (Entrevistado 17).\nAs relações paternalistas também são percebidas no âmbito da reitoria. No caso da universidade, os reitores assumem posturas paternalistas para manteremse no poder e podem fazer uso de retaliações, como diminuição de recursos para aquele setor que lhe faz oposição.\nÉ o paternalismo. Isso dificulta muito, porque, às vezes, você tem de tomar certa decisão e não toma porque existe um paternalismo muito grande. E o reitor, de modo geral, sempre procura não exercer com muito rigor, quando necessário, uma determinada ação contra um funcionário, contra um professor. Se o reitor quiser ser reeleito, ele não pode tomar muita decisão antipática (Entrevistado 25).\nQuando perguntados sobre suas próprias práticas gerenciais à frente da chefia do departamento ou da coordenação do curso/programa, os entrevistados saem pela tangente e não reconhecem a influência da cultura em sua ação. Eles argumentam que cada um tem sua forma própria de agir e que os aspectos culturais, como tradicionalismo, tradição agrária, personalismo, resistência a mudanças e familismo, não influenciam em nada a sua atuação. Essa pode ser vista como estratégia de autoproteção. Os entrevistados têm consciência do processo cultural e de que suas práticas gerenciais produzem e reproduzem a cultura. Contudo tendem a dar uma resposta, que eles consideram politicamente correta, de que eles próprios são imunes a esse processo.\nO que eu vejo são grupos, comportamentos e atitudes que são claramente distintos e refletem a estrutura de poder dentro da universidade. Os chefes dos departamentos tradicionais têm uma atitude muito clara de manter e reforçar o statu quo. Na verdade, crescer mais ainda. Falta, para mim, uma visão de conjunto, de pensar na universidade (Entrevistado 5).\nO aspecto político da universidade assume seu caráter mais presente, quando se analisa a questão das alianças (Tabela 4) entre grupos e pessoas na universidade que são formadas privilegiando o aspecto político (46,67%), ou o lado das amizades e afinidades pessoais (33,33%), ou a questão profissional de temas de pesquisa (23,33%), ou as afinidades das áreas de conhecimento (6,67%).\nEm se tratando especificamente das alianças políticas, os entrevistados reconhecem o forte vínculo político da universidade e a existência de departamentos mais fortes e mais articulados politicamente. Os grupos políticos e a disputa pelo poder ficam mais evidenciados em época de eleição para reitor.\nIsso tem demais. Não sei se é só aqui. Mas existem os grupos voltados para determinado objetivo. Você percebe isso principalmente na época de eleiçãodentro da universidade. Os grupos começam a aparecer, formando suas chapas, estabelecendo as aças (Entrevistado 3).\nNo sentido profissional ou acadêmico, as alianças são formadas também em torno de temas de pesquisa e áreas de interesse. Contudo esse tipo de aliança não exclui a questão política. E o núcleo de pesquisa pode ser até o início da formação de grupos políticos, baseados em interesses e ambições pessoais pela busca do poder. O movimento de formação de alianças é contínuo e tem seu ápice por ocasião da eleição do reitor e da distribuição de cargos após a sua posse.\nSob o aspecto técnico-profissional, sob pesquisa e extensão, são feitas das afinidades pessoais, interesses técnicos. Agora administrativamente, infelizmente, agente sente que essas alianças são mais movidas pelos interesses pessoais do que institucionais, por ambições pessoais (Entrevistado 27).\nApesar de reconhecerem a existência das alianças políticas e de enfatizarem esse aspecto até como fazendo parte da tradição da universidade, os entrevistados assumem o discurso da imparcialidade (36,67%), quando convidados a falar de suas estratégias para lidar com essas alianças. Os gerentes universitários se colocam como se não participassem do processo. Contudo, se não participassem do processo político, não teriam sido indicados para o cargo de chefe de departamento ou de coordenadores de curso/programa. Novamente, os entrevistados tentam proteger-se, pois política é vista como valor negativo na sociedade brasileira. A negação do conflito ou de alguma estratégia para formar alianças políticas consiste, por si só, em mecanismo para mediar a existência dos conflitos.\nEu nunca participei disso, mesmo no passado. Eu não sou muito chegado a essas coisas. Eu acho que sempre que se formam grupos você gera certo protecionismo daqueles que não têm capacidade para assumir cargos e acabam assumindo. Então eu não participo disso (Entrevistado 17).\nEssa visão do poder como algo negativo, prejudicial, é contestada por Crozier (1983), pois as alianças, os jogos de poder existem, são inevitáveis e essenciais para a existência das organizações, principalmente em se tratando de uma universidade.\nA análise dos relatos dos entrevistados demonstrou que as funções dos chefes de departamento e coordenadores da universidade pesquisada extrapolam as relativas ao processo administrativo, ou seja, o planejamento, a organização, o comando, a coordenação e o controle. Suas funções estão diluídas e incorporadas em práticas sociais, colaborando com estudos sobre trabalho gerencial, que enfocam que as atividades do gerente são executadas sem planejamento, imperando o imediatismo, a sensação de apagar incêndios e o improviso.\nEntretanto, às atividades dos gerentes universitários somam-se as atividades de docente e de pesquisador, o que acarreta sobrecarga de trabalho. Nesse caso, eles utilizam como recurso aumentar o número de horas trabalhadas, levar trabalho para casa, diminuir as atividades de pesquisa e de docência e, contar com o auxílio dos estudantes de pós-graduação, normalmente seus orientandos nas atividades de pesquisa e ensino, para conciliar todas as atividades.\nA postura de se evitar conflitos e tentar conversar e negociar é utilizada pelo gerente universitário no que se refere ao uso de sua autoridade. De maneira geral, a política de não enfrentamento é um recurso para a sua manutenção no cargo.\nO gerente universitário tem na gestão de pessoas sua principal fonte de conflitos e pressões. Administrar grupos, principalmente seus pares docentes, com interesses divergentes, e fazer com que eles trabalhem em equipe é, além de fonte de conflito, um desafio gerencial.\nA universidade pesquisada vive um período de ambigüidade cultural (dilema entre a tradição e a renovação), uma concorrência entre seus departamentos por recursos e poder de influência, a presença de verdadeiros feudos por área de conhecimento, uma burocracia profissional associada ao personalismo, uma descontinuidade estratégica, um favorecimento político de alguns grupos e indivíduos, e o predomínio da individualidade sobre a coletividade.\nAs alianças entre grupos e pessoas na universidade são formadas privilegiando-se o aspecto político e o das amizades e afinidades pessoais, o que remete à questão do familismo e do personalismo. Os gerentes intermediários fazem parte de grupos políticos, apesar de não o assumirem verbalmente.\nEste estudo contribuiu para o conceito de gestão como prática social, em que o gerente, além de ser influenciado pelas políticas da organização, também é capaz de influenciá-las. Diante disso, o reconhecimento das diferenças culturais entre as orgações e a compreensão da cultura e da realidade da universidade tornam-se cruciais ao sucesso das práticas gerenciais.\n1 Entende-se por prática social "a participação num conjunto de ações, inteligíveis à luz dos pressupostos que as informam, orientadas para fins partilhados por todos os membros da comunidade envolvida em tais ações, e definindo-se pelos meios adotados para a realização desses fins, os quais são determinados pelas condições em que as mesmas se efetuam" (HARRIS, 1980 apud REED, 1997).\n2 Fleury (1990, p. 22) define cultura organizacional como: "um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação".\n3 DILL, D. The management of academic culture: notes on the integration on the management of meaning and social integration, Higher education, 11, p. 303-320, 1992.\n4 As entrevistas semi-estruturadas (VERGARA, 2000) seguiram um roteiro prévio, mas permitiram algumas interferências da pesquisadora, quando necessário.\nBARBOSA, L. N. H. Cultura administrativa: uma nova perspectiva das relações entre antropologia e administração. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 36. n. 4, p. 6-19, out./nov. 1996. [ Links ]\nBARNARD, C. As Funções do Executivo. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1971. p. 322. [ Links ]\nBARROS, B. T.; PRATES, M. C. O estilo brasileiro de administrar. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1996. p. 148. [ Links ]\nCAVEDON, N. R.; FACHIN, R. C. Homogeneidade versus heterogeneidade cultural: um estudo em universidade pública. In: ENCONTRO ANUAL DA ANPAD, 24, 2000, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2000. p. 15-31. [ Links ]\nCROZIER, M. A sociedade bloqueada. 2. ed. Brasília: Editora UnB, 1983. p. 198. [ Links ]\nDAGNINO, R.; GOMES, E. O Processo Decisório na Universidade Pública Brasileira: uma visão de análise de política. In: Sala de Leitura da CTS+I, 2001. Disponível em: <http://www.oei.es>. Acesso em: 20 fev. 2003. [ Links ]\nDILL, D. The management of academic culture: notes on the integration on the management of meaning and social integration, Higher education, London, v. 11, n. 3, p. 303-320, july/sept. 1992. [ Links ]\nFAYOL, H. Administração industrial e geral. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1970. p. 149. [ Links ]\nFREITAS, A. B. Traços brasileiros para uma análise organizacional. In: MOTTA, F. C. P.; CALDAS, M. P. (Orgs.). Cultura organizacional e cultura brasileira. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1997. p. 325. [ Links ]\nHERGUNER, G.; REEVES, N. B. R. Going against the national cultural grain: a longitudinal case study of organizational culture in Turkish higher education. In: Total quality Management, 1. ed. 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Tese (Professor titular) - Faculdade de Ciências Econômicas, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte. [ Links ]\nMINTZBERG, H. Trabalho do executivo: o folclore e o fato. Coleção Harvard de Administração. 1. ed. São Paulo: Abril S. A. 1973. p. 102. [ Links ]\nMOTTA, P. R. Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. 2. ed. Rio de janeiro: Record, 1991. p. 256. [ Links ]\nPANIAGO, M. C. T. Viçosa - mudanças socioculturais: evolução histórica e tendências. 1. ed. Viçosa: UFV, Imprensa Universitária, 1990. p. 270. [ Links ]\nREED, M. Sociologia da gestão. 1. ed. Lisboa: Celts, 1997. p. 147. [ Links ]\nRODRIGUES, S. B. O chefinho, o telefone e o bode: autoritarismo e mudança cultural no setor de telecomuções, 1991. 317 f. Tese (Professor titular) - Faculdade de Ciências Econômicas, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte. [ Links ]\nVERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 3. ed. São Paulo, Atlas, 2000. p. 92. [ Links ]\nWEBER, M. Ensaios de sociologia. 5. ed. Rio de Janeiro: Ed. Guanabara, 1982. p. 530. [ Links ]\nArtigo recebido em 16.09.2003.\nAprovado em 08.12.2004.\nAdriana Ventola Marra, Mestre em Administração pelo CEPEAD/UFMG. Professora da CEDAF/UFV. Suas áreas de interesse em pesquisa são: gestão universitária, dinâmica da função gerencial, estratégias gerenciais, cultura organizacional e administração rural.\nEndereço: Rua Santo Antonio, 202, Florestal, MG, Brasil, CEP 35690-000. E-mail: aventola@ufv.br\nMarlene Catarina de Oliveira Lopes Melo, Doutora pela Université de Paris IX, Dauphine/França e professora/diretora da Faculdade Novos Horizontes. Suas áreas de interesse em pesquisa são: relações de poder e transformações dos sistemas de relações profissionais e de trabalho, organização do processo de trabalho e inovação tecnológica, condições de trabalho e saúde do trabalhador, dinâmica da função gerencial, estratégias do gerente e do empregado nas relações de trabalho, evolução dos modos de gestão e de regulação social nas organizações públicas, privadas e ONGs.\nEndereço: Rua Alvarenga Peixoto, 876, apto. 1101, Belo Horizonte, MG, Brasil, CEP: 30180-120. E-mail: lenemelo@unihorizontes.br


amargo e meio: Selo Blog Amigável\nRecebi este selo do blog Sangue e solidão do querido e ótimo escritor Douglas Thaynã. Quero agradecê-lo profundamente por premiar o Amargamente Doce e acompanhar sempre e aproveitar para deixar seu blog como dica de leitura pra quem passar por aqui! =)\nO selo tem as seguintes regras: Exibir a imagem do Selo no blog; revelar o link do blog que me atribuiu o selo; escolher blogueiros para premiar.\n•Eu te toco também\n•Pelo amor ou pela dor\n•Sigo palavras e busco estrelas\n•Colcha de Retalhos\n•Pedaço do céu\nGostaria de dedicar este selo à todos os blogs que acompanho e que me acompanham porque sabemos o quão difícil é colocar sentimentos em palavras, emoções em idéias, vontades em entrelinhas.\nP.S.: Desculpem a ausência!! =/ Estou com muita saudade de escrever aqui, de acompanhar os blogs como fazia, mas faculdade, trabalho, está tudo muito corrido! Logo, logo visitarei os novos seguidores, responderei aos comentários e acompanharei meus queridos blogs. Também postarei um novo texto o mais breve possível e enquanto isso não ocorre, deixo aqui de presente uma das músicas mais lindas que conheço:\n"Nós dois temos os mesmos defeitos\nSabemos tudo a nosso respeito..."\nPostado por Isa G. às 05:17:00\nGabriela Freitas 27 de novembro de 2010 07:56\nEstou com saudades dos seus posts que são sempre maravilhosos, mas entendo que realmente deve estar muito corrido Isa. *-*\nFiquei muito agradecida pelo selo, muito obrigada mesmo! Afinal receber um selo de um blog maravilhoso com o amargamente doce é muito bom.\nObrigada e volte a postar logo. *-*\nMichelle 27 de novembro de 2010 10:05\nCausticidade Cotidiana 27 de novembro de 2010 14:32\nAh obrigado por ter me indicado ao selo Isa *-* Também lhe indiquei à um selo no meu blog!\nEstou com saudades dos seus textos moça! Ansioso para ler o próximo!\nRealmente fiquei muito feliz por receber o selo, afinal, o recebo de um blog onde só se encontram textos perfeitos! Obrigado mesmo :)\nTem Selinho pra você no meu blog . *--------*\nAmo tudo por aqui, meus parabéns!\nBeijoOs Flor s2\nBrunno Leal 30 de novembro de 2010 10:33\nObrigado pela lembrança, Isa!\nDouglas Thaynã 1 de dezembro de 2010 08:49\nIsa, você e o Amargamente merecem todos os selos! Parabéns, mesmo! :D


Congresso devolve mandato de João Goulart nesta quarta-feira | ABI\nhome > Primeira página > Expiradas > Congresso devolve mandato de João Goulart nesta quarta-feira\nO Congresso Nacional realiza nesta quarta-feira, dia 18, às 15h, a sessão destinada a devolver simbolicamente o mandato presidencial a João Goulart (1919-1976). Inicialmente marcada para o último dia 11, às 12h30, a solenidade foi adiada, de acordo com o Senado, porque membros da família Goulart e outros convidados não conseguiram embarcar para Brasília em razão das fortes chuvas que atingiram o Rio de Janeiro.\nJango receberá seu mandato em razão do projeto que tornou nula a sessão do dia 2 de abril de 1964, na qual o então presidente do Senado, Auro de Moura Andrade, declarou vaga a Presidência do país. Na ocasião, ele argumentou que o presidente, que estava no Rio Grande do Sul, estaria no exterior.\nO projeto que resgata simbolicamente o mandato de Jango foi apresentado pelos senadores Randolfe Rodrigues (PSOL-AP) e Pedro Símon (PMDB-RS), que argumentaram que no dia em que o Senado declarou a Presidência vaga, Jango estaria em Porto Alegre, para tentar arregimentar forças políticas contrárias ao golpe militar. O fato, na ocasião, abriu caminho para a instalação da ditadura.\n— Esta é uma oportunidade histórica de o Congresso reparar essa mancha na História do Brasil. Anular aquela sessão é uma maneira póstuma de reparar a verdade, disse Renan Calheiros, chamando a sessão de 1964 de “fatídica”.\nPara Randolfe Rodrigues a sessão representa a anulação de um erro:\n— Vamos reparar um pecado que esta Casa cometeu contra a democracia.\nOs restos mortais do ex-presidente João Goulart foram exumados em São Borja no dia 13 de novembro e enviados a Brasília no dia seguinte para exames no Instituto Nacional de Criminalística (INC). Na sexta-feira, dia 6 de dezembro, às 17h04, o corpo do ex-presidente João Goulart foi sepultado em São Borja. Nesta data completaram 37 anos de sua morte no exílio, na Argentina. A cerimônia contou com a presença de familiares de Jango, da população e da ministra Maria do Rosário, da Secretaria de Direitos Humanos da Presidência da República.\nCentenas de pessoas acompanharam o cortejo fúnebre. O esquife percorreu o centro da cidade em um caminhão do Corpo de Bombeiros, e foi recebido com honras militares por soldados do Batalhão do 2º Regimento de Cavalaria Mecanizada.\nO objetivo da exumação é esclarecer as causas da morte de Jango em 1976. Há suspeitas de que ele tenha sido assassinado, embora o atestado de óbito aponte que o ex-presidente tenha morrido após um enfarte.\n*Com informações de O Globo e Agência Senado


Município de Santarém organiza quinta edição do projeto internacional Erasmus+ "Cities for Youth" - Município de Santarém\nMunicípio de Santarém organiza quinta edição do projeto internacional Erasmus+ "Cities for Youth"\nA sessão de abertura da 5ª edição do projeto "Cities for Youth", cofinanciado pela União Europeia no âmbito do programa Erasmus+, tem lugar na próxima segunda-feira, 22 de novembro, pelas 9h30 no Salão Nobre dos Paços do Concelho.\nDepois dos encontros na Polonia, na Grécia, na Espanha e na Lituânia, Santarém organiza entre os dias 21 e 24 de novembro, a quinta edição do projeto “Cities for Youth”.\nO dia 22 começa com a sessão de boas vindas aos participantes por Ricardo Gonçalves, Presidente da Câmara Municipal de Santarém (CMS), e Diogo Gomes, Vereador da CMS com o pelouro da Juventude, agendada para as 9h30.\nOs trabalhos prosseguem na Casa do Brasil, uma hora depois, com a apresentação dos participantes. Às 11h30 tem lugar a apresentação do Plano Municipal da Juventude. No período da tarde será apresentado e discutido o projeto regional “Lezíria Youth Goals”.\nA manhã do dia 23, terça-feira, reserva aos participantes uma visita aos principais Monumentos de Cidade. Na parte da tarde, pelas 15 horas, os trabalhos continuam na Casa do Brasil, com a “Final Meeting” e a “Avaliação”.\nNo dia 24, quarta-feira, o "Cities for Youth" tem contemplada a segunda parte da “Final Meeting” no Santarém Hotel. Depois de almoço, os participantes despedem-se de Santarém.\nDe referir que, o Projeto é uma parceria internacional entre as cidades: Starachowice (Polónia), Santarém (Portugal), e Klaipeda (Lituânia), para além de duas organizações não governamentais – o Instituto de Investigação e Formação em Assuntos Europeus-IRTEA, da Grécia, e a ACD LaHoya, da Espanha.\nSantarém recebe Torneio de Polybat\tvoltar ao topo\tBRIEFING DIÁRIO – 19 DE NOVEMBRO - “COVID-19”


Encostado pelo INSS, vereador não deixa o cargo e segue recebendo dois salários - Jornal de Bragança e Região\n14/03/2016 às 02h43min - Atualizada em 14/03/2016 às 02h43min\nEncostado pelo INSS, vereador não deixa o cargo e segue recebendo dois salários\nMorador denuncia que vereador trabalha na zona rural fazendo “gatos”\nEm dezembro de 2015, o vereador de Pedra Bela, Valter Stein (PSDB), foi afastado pelo INSS da função de zelador, cargo que ele ocupa na Prefeitura. O documento emitido pela Previdência Social diz: “Em atenção ao seu pedido de Auxílio Doença, apresentado em 02/12/2015, informamos que foi reconhecido o direito ao benefício, tendo em vista que foi constatada incapacidade para o trabalho”.\nApesar de estar afastado por problemas de saúde, Valter não pediu licença do cargo de vereador e continua na ativa, o que é ilegal segundo uma delegada do trabalho, ouvida pelo Jornal de Bragança e Região.\nSegundo um advogado especialista em casos ligados ao INSS, trata-se de recebimento indevido, estando o vereador correndo o risco de ter de devolver o valor recebido à Previdência Social, já que os dados do INSS vão se cruzar, mostrando os recebimentos.\nAlém de atuar normalmente na Câmara, Valter estaria, segundo denúncias, fazendo “bicos” de eletricista na zona rural, instalando pontos de iluminação. Em um vídeo enviado à redação do JBR, uma senhora cita o nome do vereador. “Foi o Varte vereador que instalou”, disse, se referindo a uma instalação de iluminação em frente a casa dela.\nUm outro morador chegou a questionar formalmente a Prefeitura, no dia 19 de fevereiro, sobre um serviço que teria sido feito pelo vereador no bairro Estiva do Campestre. A denúncia aponta que foram instalados dois braços de iluminação sem autorização da Energisa e da Prefeitura.\nO Jornal de Bragança e Região ouviu o vereador, que por e-mail confirmou que está afastado da Prefeitura.“Sim, estou encostado pelo INSS por problemas de saúde, inflamação no tendão do ombro”, disse.\nQuanto as fotos e vídeos dos possíveis “gatos”, o vereador disse que pode até haver, mas anteriores ao problema no ombro. “Acredito que tais denúncias falsas sejam por conta da política municipal que está começando a se aflorar por todos os cantos do nosso município”, frisou.\nA Prefeitura abriu um processo administrativo para investigar as denúncias. O Engenheiro José Cláudio Brandão, do setor de Obras, vistoriou os locais denunciados, onde teriam sido instalados os chamados “gatos”, e fez um laudo apontando que “realmente foram instalados dois braços de iluminação pública, utilizando-se braços já com sinais de desgastes e sem autorização da Prefeitura e nem da concessionária de energia, desta forma estão irregulares, pois está-se utilizando energia sem o devido pagamento pela mesma”.\nO JBR ouviu a Energisa, que alertou que o uso de energia elétrica sem o conhecimento e autorização da distribuidora, é crime previsto no Código Penal, podendo ser caracterizado fraude (estelionato) ou furto.


Chip de Potencia Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi (11) 2631 0727\nChip de Potencia Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi - Novo Mundo Diesel\nSolicite um Orçamento Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi\nFaça uma avaliação de aumento de potencia para seu veiculo Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi\nProlongamento do tempo de intervenção para manutenção preventiva Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi\nMaior vida util das peças Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi\nAlivio do uso do motor Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi\nRemapeamento de Potencia Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi\nPajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi, AMAROK, DUCATO, Multijet, SPRINTER, RANGER.2.2e3.2, RENAULT MASTER, S10 2.8, NISSAN FRONTIER, FORD TRANSIT 2.2e2.4, HILUX, TROLLER, L200, Pajero, Iveco\nEm motores mais potentes como o de seis cilindros a melhoria da dirigibilidade é facilmente percebida, agora carros Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi com motor 1.0 é mais dificil de perceber. O mesmo dilema ocorre com carros movidos a álcool. Atualmente os veículos Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi têm motores controlados pela centralina, que é o controle informaticamente por um computador. Estes, têm um chip que informa os diferentes funcionalidades do carro, como por exemplo a potência do turbo Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi , as emissões de gases em função da potência e da capacidade de arranque e até mesmo do equilíbrio de todas estas funções e o gasto de combustível Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi . Oque o Chip de potência Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi faz? ele modifica as configurações originais do veiculo Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi . Desta forma o computador transmite diferentes informações aos componentes e aumenta a potência e a força do veiculo Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi . E quais as Vantagens? A potência do veiculo Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi em uma subida é aumentada, assim tendo um desenvolvendo melhor; Aumenta a resposta de aceleração, assim como a performance de velocidade do veiculo Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi . Oque e necessário para fazer uma Chipagem Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi ? E necessário fazer em uma oficina ou com um profissional especializado em Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi .\nOficina diesel Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi todas as marcas revisao diesel bico injetor bomba injetora retifica de turbina\nNovo Mundo Diesel Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi\nReprogramar a ECU Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi\nA ECU ou ECM Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi é a central de controle da injeção eletrônica, responsável por manter o motor Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi funcionando dentro de parâmetros pré-programados. Assim, a maneira mais eficiente de diminuir o consumo e ainda aumentar sua potência é reprogramar a ECU, otimizando seus parâmetros de funcionamento. Isso e possível pois as montadoras padronizam suas programações para seus motores funcionem bem em quaisquer condições pelo mundo afora, debaixo uma margem para personalização conforme o perfil de uso. Como vimos, o aumento da potência do motor Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi da economia de combustível são diretamente ligados. Afinal, ambos são conseguidos com o funcionamento correto dos componentes do veiculo Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi , que minimizam o esforço necessário para movimentar o carro Pajero DAKAR HPE 3.2 4x4 T.I Dies 5p Aut - Mitsubishi , aumentando sua eficiência energética.


beauty, esfumado, make rocker, maquiagem, smokey eye\nA maquiagem rocker, com toque edgy e marcada pelos olhos bem pretos deixa qualquer mulher linda e com um olhar super marcante. Sombras escuras, lápis preto, rímel e delineador são itens essenciais na hora de fazer o look.\nComo os olhos são o destaque do make, o ideal é optar por apenas um balm ou batom nude nos lábios, e um leve bronzer ou blush para dar uma cara de saudável. Já nos olhos, vale o famoso cat eye, uma sombra esfumada, cílios postiços e o lápis preto na linha d’água. Tudo para deixar o olhar poderoso.\nSeparamos algumas ideias para você se inspirar e arrasar na próxima balada, festa, barzinho…


Documentário mostra bastidores e brigas dos Trapalhões; veja teaser - UOL TV e Famosos\nAinda em fase de produção, o documentário "Trapalhadas sem Fim" pretende mostrar o lado A e o lado B do quarteto que brilhou na televisão e no cinema por mais de 20 anos. Rafael Spaca entrevistou mais de 60 pessoas para recontar uma trajetória de muito sucesso, mas também de intrigas e brigas.\nO resultado da pesquisa será exibido em cinco episódios de 50 minutos. Renato Aragão, até o momento, não quis falar com o diretor. Celso Magno Hofacker, o Baiaco, que trabalhou como dublê de Didi, José Lavigne, que dirigiu "Os Trapalhões" na Globo na década de 1990, e o ator Luiz Alves Pereira Neto, conhecido como Ferrugem, fazem críticas a Renato.\nO "teaser" acima, inédito, dá uma ideia da variedade de assuntos e questões que "Trapalhadas sem Fim" vai abordar. Em tempo: eu fui um dos entrevistados para o documentário.