SciELO - Brazil - Repensando o processo de aprendizagem organizacional no agronegócio: um estudo de caso realizado numa cooperativa destaque em qualidade no RS Repensando o processo de aprendizagem organizacional no agronegócio: um estudo de caso realizado numa cooperativa destaque em qualidade no RS\nArtigos • Rev. adm. contemp. 10 (2) • Jun 2006 • https://doi.org/10.1590/S1415-65552006000200009 copiar\n, Santa Maria, , Rio Grande do Sul, , Universidade Federal de Santa Maria, Departamento de Ciências Administrativas , Brazil, lobler@ccsh.ufsm.br\n, Porto Alegre, , RS, , Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Escola de Administração , Centro de Estudos e Pesquisas em Agronegócios, eapedrozo@ea.ufrgs.br\naprendizagem organizacional; estilo de aprendizagem gerencial; motivos sociais\nThe objective of this article is to investigate the managerial learning styles as seen by Kolb (1978) and verify whether there is any relationship between learning styles and the Social Motives proposed by McClelland (1972). The strategic methodology used was the case study conducted in a top quality Cooperative located in the interior of Rio Grande do Sul, Brazil. The subjects of the research are 11, including the president, the Human Resources management and the managers of the business unities composing the Quality Management Committee. The data collection was based on questionnaires and semi-structured individual interviews. It was verified that managers with convergent and accommodative learning styles feel a higher need for power than for achievement. On the other hand, it was demonstrated that those with divergent and assimilative styles express a higher need for achievement than for power. Given the complexity of human behavior, the classification of administrators according to certain social styles and motives should not be viewed as something stagnant and definitive, but rather as a way of facilitating comprehension.\norganizational learning; managerial learning styles; social motives\nVania de Fátima Barros Estivalete; Mauri Leodir Löbler; Eugênio Ávila Pedrozo\nPalavras-chave: aprendizagem organizacional; estilo de aprendizagem gerencial; motivos sociais.\nKey words: organizational learning; managerial learning styles ; social motives.\nAs organizações pertencentes ao setor agronegocial inserem-se num cenário de crescente competitividade, o que as obriga a buscar meios e ações estratégicas que permitam garantir a sua sobrevivência e continuidade. Desta forma, as organizações cooperativas agropecuárias encontram-se inseridas neste contexto, uma vez que convivem com um duplo desafio - social e econômico (Pedrozo & Silva, 1999) - que têm provocado a necessidade de rever paradigmas de gestão e introduzir novas práticas de aprendizagem, alinhadas às exigências do mundo contemporâneo.\nPartindo-se do pressuposto de que o processo de aprendizagem organizacional constitui fonte de vantagem competitiva, torna-se essencial para as organizações cooperativas a presença de profissionais dispostos a aprender a aprender e disponibilizar o aprendizado a outras pessoas que fazem parte da organização, resultando em um ambiente organizacional propício ao aprendizado, possibilitando que estas organizações se posicionem estrategicamente em diferentes momentos de sua trajetória.\nNesse sentido, ao tratar-se de uma organização cooperativa para que o aprendizado realmente ocorra, torna-se relevante o conhecimento dos estilos de aprendizagem dos gestores e a forma de gerenciamento do processo de aprendizagem dos colaboradores por meio da criação de um clima propício ao aprendizado. Um dos grandes desafios das organizações do futuro é o de saber usar o conhecimento de cada um, saber somá-los e saber criar um ambiente de sinergia para alavancar os negócios da organização (Romani & Dazzi, 2002). Assim, a partir desses pressupostos, alguns questionamentos podem ser feitos: como ocorre o processo de aprendizagem em uma organização do setor de agronegócios e quais os estilos de aprendizagem dos seus gestores? Existe relação entre os estilos de aprendizagem dos gerentes e os motivos sociais de afiliação, realização e poder propostos por McClelland? Como repensar o processo de aprendizagem à luz dessas questões de modo que se possa instituir uma cultura de aprendizagem na organização investigada?\nCom base nessas indagações, este estudo tem como objetivo investigar, em uma organização cooperativa, os estilos de aprendizagem gerencial sob a perspectiva de Kolb (1978) e verificar se há relação entre esses estilos e os Motivos Sociais propostos por McClelland (1972). Este estudo apresenta um caráter exploratório, pois tem a função de lançar luz sobre certos aspectos do fenômeno estudado (Quivy & Campenhoudt, 1992) e buscar nova forma de abordar o tema proposto, formulando-se hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores.\nBASE CONCEITUAL: UM RECORTE TEÓRICO\nEssa seção apresenta uma breve fundamentação teórica, revisitando as principais contribuições sobre Aprendizagem Organizacional, destacando-se os Estilos de Aprendizagem Gerencial sob a perspectiva de Kolb (1978) e os Motivos Sociais de Afiliação, Realização e Poder desenvolvidos por McClelland (1972).\nA busca da excelência empresarial tem sido perseguida, incessantemente, pelas organizações e pelos profissionais que nela trabalham e isso não se consegue apenas pelo bom desempenho na execução das atividades, mas por meio da capacidade de adaptação às mudanças que são impostas e, principalmente, pela busca constante de novas abordagens administrativas, novos sistemas de gestão com foco no ser humano e novos conhecimentos.\nReforça-se, desse modo, a importância da aprendizagem nas organizações, destacando-se a contribuição de Senge (1998), ao salientar que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender e experimentar. Infelizmente, a grande maioria das organizações é mais orientada para controlar do que para aprender, recompensando o desempenho das pessoas em função da obediência a padrões estabelecidos e não por seu desejo de aprender.\nNa concepção de Fleury e Fleury (1997, p. 20):\nO processo de aprendizagem em uma organização não só envolve a elaboração de novos mapas cognitivos, que permitem compreender melhor o que está ocorrendo em seu ambiente externo e interno, como também a definição de novos comportamentos, que comprovam a efetividade do aprendizado.\nDando continuidade ao seu pensamento, Fleury e Fleury (1997, p. 222) defendem alguns pressupostos que orientariam as empresas e dariam sustentação ao processo de aprendizagem, dentre os quais se destaca: pensamento sistemático, ação estratégica, integração dos processos de decisão, definição de políticas de RH que sustentem e impulsionem a aprendizagem e, fundamentalmente, o desenvolvimento de uma cultura de aprendizagem. Schein (1996) trabalha nessa linha, enfatizando a construção de uma cultura de aprendizagem nas organizações, sendo essa tanto conseqüência das experiências e aprendizagem quanto base para sua capacidade para o aprendizado contínuo. Para desenvolver essa cultura, os autores enfatizam que as organizações necessitam apoiar-se nas pessoas, uma vez que elas constituem a base do processo.\nSegundo o pensamento de Boyett e Boyett (1999), o aprendizado do indivíduo é condição necessária mas não suficiente para a inteligência organizacional. O fator crucial reside na eficácia com que os indivíduos transferem o que sabem para a organização como um todo.\nOs autores Caravantes e Pereira (1985, p. 6) definem a aprendizagem como "o processo de aquisição da capacidade de usar o conhecimento, que ocorre como resultado da prática e da experiência crítica e que produz uma mudança relativamente permanente no comportamento". Esta definição em muito se assemelha à de Garvin (1993) que destaca: "as organizações que aprendem devem estar capacitadas a criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insight".\nNa percepção de Kolb (1997), a aprendizagem constitui-se num processo em que o conhecimento é criado por meio da experiência. Esse autor considera o modelo de como as pessoas aprendem, denominado de modelo vivencial, como um ciclo quadrifásico composto de quatro tipos de habilidades: experiência concreta, observação reflexiva, conceituação abstrata e experimentação ativa. Assim, vem à tona o seguinte questionamento: Como as pessoas aprendem e como ocorre a transferência daquilo que elas sabem para que a organização também possa aprender?\nEm face dos questionamentos mencionados na introdução deste artigo, convém ressaltar a concepção de Kim (1998), ao salientar que, nos estágios iniciais de uma organização, a aprendizagem individual se confunde com a organizacional, pelo fato de a empresa ser constituída por um número restrito de pessoas e por possuir uma estrutura pequena. Com o crescimento da empresa, esta distinção vai tornando-se mais clara, uma vez que a organização é afetada pelo aprendizado individual de seus membros. Embora possa existir esta confusão entre a aprendizagem individual e organizacional, a aprendizagem organizacional, segundo os autores, é mais do que a simples soma das aprendizagens dos indivíduos. Sweringa e Wierdsma (1995) salientam que a aprendizagem individual é necessária, mas não suficiente para o aprendizado coletivo.\nVinculada a esta questão, focaliza-se o processo de aprendizagem organizacional, que apesar de ser uma abordagem relativamente recente, já existem diferentes concepções a respeito deste tema. Destaca-se o estudo de Argyris e Schön (1978) sobre aprendizagem de single loop (ciclo único) e doble loop (ciclo duplo). A aprendizagem de ciclo único refere-se ao como fazer as coisas melhor por meio da experiência e exerce impacto sobre parte da organização. A segunda foca o porquê das coisas serem feitas, gera efeitos e impactos de longo prazo, refere-se a mudanças mais radicais e tem como objetivo o desenvolvimento de novos paradigmas, envolvendo o questionamento dos valores fundamentais da organização.\nSegundo a visão dos autores Sweringa e Wierdsma (1995), o processo de aprendizagem passa por três ciclos: regras, insights e princípios. As regras referem-se ao que se deve e pode fazer. Os insights ao que se sabe, ao que se compreende e os princípios ao que se é e ao que se deseja ser. Então, a aprendizagem de três ciclos acontece quando ocorre o questionamento e discussão dos princípios essenciais sobre os quais a empresa está alicerçada.\nPara Senge (1998, p. 37) as organizações que aprendem: "São organizações nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamentos novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas".\nAs organizações orientadas para a aprendizagem, segundo Morgan (1996), devem seguir quatro diretrizes básicas: flexibilidade, análise e solução de problemas, ação para investigação e a realização de intervenções. Já Bernardes (1999) construiu um modelo de aprendizagem organizacional baseado na contribuição de diversos autores. As dimensões de uma Learning Organization na visão da autora contemplam: democratização das informações, objetivo compartilhado, ambiente que incentive a aprendizagem, visão sistêmica e ação monitorada. Esse modelo é semelhante ao proposto por Senge (1990), que apresenta como pressupostos básicos para a aprendizagem organizacional a incorporação de cinco disciplinas que as organizações que aprendem devem assimilar: domínio pessoal, modelos mentais, objetivo comum, aprendizado em grupo e raciocínio sistêmico.\nComo se vê, a aprendizagem organizacional é algo complexo que apresenta focos divergentes de estudo; porém, no campo das organizações, a aprendizagem organizacional é vista como alavancadora da competitividade e inovação (Dodgson, 1993, p. 376). Ao refletirmos sobre as diversas concepções que existem sobre aprendizagem organizacional, retomam-se os questionamentos anteriormente mencionados. As organizações estão capacitadas a criar, adquirir uma cultura de aprendizagem? Os estilos de aprendizagem dos gerentes podem facilitar esse processo? A fim de buscar respostas às indagações efetuadas, este estudo propõe-se a identificar os estilos de aprendizagem gerencial e a sua inter-relação com as necessidades humanas de realização, afiliação e poder, de modo que se possa repensar o processo de aprendizagem organizacional.\nEstilos de Aprendizagem Gerencial\nOs gestores desenvolvem estilos de aprendizagem diferenciados em função de suas características pessoais, sua experiência profissional, sua personalidade, seu modo de viver e, também em função do ambiente em que se inserem, priorizando determinados aspectos no processo de aprendizagem. Por sua vez, cada pessoa desenvolve sua própria maneira de aprender, seu estilo próprio de aprendizagem, que combina com sua visão de mundo, seu modelo mental e com seu modo de ser, pensar e agir.\nAntonacopoulou (2001) destaca que a pesquisa de aprendizagem no âmbito das organizações está perdendo de vista a importância das pessoas como a chave para desvendar muito mistério ao redor da aprendizagem. Salienta que a aprendizagem é uma das atividades humanas mais proeminentes ao proporcionar insights valiosos sobre os fatores que facilitam ou inibem a aprendizagem no interior das organizações, assim como as conseqüências da aprendizagem individual (ou a sua falta) para a organização. Esses aspectos enfatizam a importância do desenvolvimento de habilidades, conhecimentos e atitudes nos atores responsáveis pela condução e gestão dos negócios no sentido de resolver problemas, experimentar novas tecnologias, aprender mais com base em experiências, observando o comportamento de outros, além de aprender, transmitir e compartilhar o conhecimento com os demais envolvidos no processo.\nOs autores Swieringa e Wierdsma (1995) postulam que o aprendizado pode ser considerado uma competência relacionada ao aprender a aprender e a mudança de comportamento como uma demonstração do aprendizado individual. Reforça-se, entretanto, a importância da aprendizagem individual e dos estilos de aprendizagem no processo de aprendizagem organizacional, uma vez que esta ocorre por meio da aprendizagem das pessoas que a compõem. Esse ponto sinaliza a necessidade de um melhor entendimento sobre a interação do indivíduo com a organização no que se refere ao processo de aprendizagem. Assim, para melhor compreensão apresenta-se a contribuição de Kolb (1997) que, baseando-se nos trabalhos de Kurt Lewin, analisou os estilos de aprendizagem individual no campo das organizações, desenvolvendo o Inventário de Estilo de Aprendizagem, no sentido de auxiliar na identificação do estilo de aprendizagem de cada pessoa. O inventário, desenvolvido por esse autor, contempla quatro modos de aprendizagem que são apresentados no Quadro 1, bem como suas características e dimensões.\nKolb (1997) desenvolveu um modelo para explicar como ocorre o processo de aprendizagem por meio de um ciclo quadrifásico, denominado de modelo vivencial, conforme pode ser visualizado na Figura 1, onde a experiência concreta imediata é a base da observação e da reflexão. Segundo o autor, para que o aprendizado realmente se efetive, as pessoas necessitam desenvolver quatro tipos diferentes de habilidades: experiência concreta, observação reflexiva, conceituação abstrata e experimentação ativa, que combinadas dão origem a quatro estilos de aprendizagem: convergente, divergente, acomodador e assimilador.\nO ciclo apresentado na Figura 1 possibilita a visualização das duas dimensões básicas no processo de aprendizagem: uma que representa a experiência concreta de eventos, de um lado e a conceituação abstrata, do outro; e a outra que representa a experiência ativa, de um lado e a experimentação reflexiva, do outro (Kolb, 1997). Em estudo realizado por Nakayama et al. (2002) em uma organização brasileira do setor de serviços que atua no ramo de administração de estacionamentos, os estilos de aprendizagem dos gestores entrevistados se manifestaram de forma eqüitativa, englobando três categorias: divergente, convergente e acomodador. Não foi evidenciado no estudo a presença do estilo assimilador entre os entrevistados. Assim, percebe-se que o ato de aprender exige habilidades variadas, complementares e opostas, que variam do concreto ao abstrato, do ativo ao reflexivo que servem como orientação ao aprendiz sobre quais habilidades deve procurar desenvolver em cada situação de aprendizagem.\nOs Motivos Sociais de McClelland\nA teoria de necessidades ou os motivos sociais de McClelland enfoca três motivos que impactam no estilo gerencial e na forma como os gestores aprendem e transferem aquilo que sabem, para que a organização e seus membros também possam aprender. São eles: necessidade ou motivo de realização, de afiliação e de poder.\nO motivo de realização leva as pessoas a assumirem responsabilidades, adotarem altos padrões de desempenho e fixarem com clareza os objetivos que desejam alcançar (Kolb, Rubin, & Mcintyre, 1978).\nSegundo Robbins (1999), indivíduos altamente realizadores têm impulso forte de ter sucesso e se esforçam pela realização pessoal mais do que pelas recompensas do sucesso em si. Estas pessoas têm desejo de fazer algo melhor ou mais eficientemente do que foi feito antes. As pesquisas realizadas sobre a necessidade de realização revelaram que as pessoas não gostam de ter sucesso ao acaso. Preferem o desafio de trabalhar num problema e aceitar a responsabilidade pessoal pelo seu sucesso ou fracasso. Querem vencer obstáculos, mas querem sentir que seu sucesso é resultado de suas próprias ações (Robbins, 1999).\nO motivo de afiliação leva as pessoas a procurarem reconhecimento, calor humano e apoio. "As necessidades de relacionamento, de pertencer, de intimidade, de amor e de afeição são de grande importância para os seres humanos e podem, em determinado momento, ser preponderantes, impedindo a emergência de outras necessidades" (Aguiar, 1988).\nPara Robbins (1999) indivíduos com alta motivação de afiliação lutam por amizades, preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam alto grau de compreensão mútua.\nO motivo de poder leva as pessoas a valorizarem a autoridade (normas e líderes), quer como chefes quer como subordinados, assim como caracteriza o desejo das pessoas de exercerem poder e influência sobre os outros. Estabelecem como metas e objetivos pessoais a obtenção de poder e de status (Souza, 1978).\nNa concepção de Robbins (1999), indivíduos com alta necessidade de poder apreciam estar no controle, lutam para ter influência sobre os outros, preferem ser colocados em situações competitivas e tendem a ser mais preocupados com prestígio e a ter influência sobre os outros do que com um desempenho eficaz.\nO problema de pesquisa verifica a relação entre dois pontos essenciais: os estilos de aprendizagem gerencial que trazem implicações relevantes quanto ao modo como as pessoas aprendem e como transferem o conhecimento para que a organização também possa aprender, e a relação com os Motivos Sociais, propostos por McClelland, de realização, afiliação e poder. Esses pontos serviram de orientação básica para definir a problemática dessa pesquisa que consiste na seguinte questão: de que modo se pode repensar o processo de aprendizagem em uma organização cooperativa, à luz da relação entre os estilos de aprendizagem de seus gestores e os Motivos Sociais de realização, afiliação e poder?\nA estratégia de pesquisa adotada para este estudo pode ser classificada como exploratória que, segundo Gil (1999), tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Para melhor compreensão a Figura 2 apresenta uma síntese do modelo de pesquisa realizado neste estudo.\nO método adotado para o desenvolvimento dessa pesquisa é o do estudo de caso que, segundo Yin (2001, p. 32), "investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos".\nA organização, objeto desse estudo, foi uma Cooperativa localizada no interior do Estado do Rio Grande do Sul, destaque em qualidade na região. A escolha do local do estudo deve-se ao fato de ela ser pioneira no município a participar do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) e por ser uma das organizações do setor agronegocial a receber o Prêmio Qualidade RS.\nOs sujeitos da pesquisa são em número de 11, incluindo-se o presidente, a gerência de Recursos Humanos e os gerentes das unidades de negócios, que também fazem parte do Comitê Gestor da Qualidade. O perfil predominante dos entrevistados é, em sua grande maioria, de casados (82%); acima de 35 anos de idade (63%); sexo masculino (73%); segundo grau completo e curso profissionalizante (63%); e possuem acima de 10 anos de empresa (63%).\nA coleta dos dados ocorreu em quatro etapas. Para identificação dos estilos de aprendizagem utilizou-se o Inventário de Estilo de Aprendizagem gerencial, desenvolvido por Kolb (1978), constando de quatro estilos: divergente, convergente, acomodador e assimilador. Num segundo momento, aplicou-se um questionário aos gestores no sentido de identificar os motivos sociais que impactam na forma de aprender, desenvolvido com base em McClelland (1972) que são: afiliação, realização e poder. O questionário constou de questões fechadas, utilizando-se uma escala Likert de 0 a 7 pontos, sendo que o 0 representa que determinado motivo social não impacta a aprendizagem do gestor e o 7 que a impacta fortemente. No lado esquerdo de cada questão os respondentes assinalavam a situação real (atual) e no lado direito a situação considerada ideal pelos entrevistados. Num terceiro momento, foram realizadas entrevistas individuais em profundidade que foram gravadas e, logo após, transcritas com a permissão dos entrevistados. A transcrição das entrevistas foi revisada pelos pesquisadores, constituindo-se em dados de análise. Por último, foi realizada a pesquisa documental por meio de subsídios oferecidos pela cooperativa como: relatório desenvolvido para inscrição Prêmio Qualidade RS, material sobre os produtos que a cooperativa comercializa e folders institucionais.\nA análise dos dados foi feita quantitativamente por meio da utilização do software sphinx e qualitativamente à luz do referencial teórico utilizado nesse estudo, tomando-se como material de análise os documentos que foram disponibilizados, as informações constantes dos questionários e as transcrições das entrevistas. No aspecto quantitativo foram calculadas as médias real e ideal para cada um dos motivos sociais existentes, sendo após realizado o teste "t" de Student para testar as diferenças das médias. Decidiu-se pela aplicação desse teste pelo fato de que ele é adequado para verificar as diferenças de médias entre amostras emparelhadas, ou seja, os dois conjuntos de observações estão relacionados aos mesmos respondentes. Na aplicação do teste "t" de Student procurou-se verificar se existe realmente diferença entre as médias, considerando um nível de significância de a = 5%.\nEsta seção apresenta a análise e discussão dos resultados da pesquisa realizada, apresentando os estilos de aprendizagem dos gestores da cooperativa investigada, a média dos motivos sociais de McClelland (1972) e o estabelecimento de uma hipotética relação entre os estilos de aprendizagem e os motivos sociais de realização, afiliação e poder.\nPara calcular a média real e a ideal, utilizaram-se as notas atribuídas às questões do instrumento de coleta de dados, envolvendo os motivos sociais estudados. Após calculou-se a diferença entre a média real e a ideal. As médias da situação real e ideal foram calculadas a partir do agrupamento das questões de acordo com os motivos sociais propostos por McClelland (1972).\nEstilos de Aprendizagem dos Gestores\nO esquema conceitual desenvolvido por Kolb (1978, p. 36) serviu de base para a identificação dos estilos de aprendizagem dos gerentes entrevistados. Este mesmo autor desenvolveu um inventário de estilo de aprendizagem, contemplando quatro dimensões: Experiência Concreta, Observação Reflexiva, Conceitualização Abstrata e Experimentação Ativa, que representam os estágios do processo de aprendizagem, originando quatro diferentes estilos que são: Divergente, Convergente, Acomodador e Assimilador.\nMediante a aplicação desse inventário, os sujeitos entrevistados revelaram possuir estilos de aprendizagem diferenciados, predominando o estilo convergente em quatro dos onze gerentes investigados. O estilo acomodador manifestou-se em três gerentes e os estilos divergente e assimilador manifestaram-se de forma eqüitativa, sendo que dois dos entrevistados se enquadraram no estilo divergente e dois no estilo assimilador. Para aprofundar a análise dos dados apresentam-se, de forma detalhada, as características dos estilos de aprendizagem evidenciados na pesquisa, considerando-se os discursos dos entrevistados.\nA consulta na literatura permitiu a identificação de características de aprendizagem das pessoas possuidoras do estilo divergente, dentre as quais se destacam: capacidade de imaginação, maior desempenho em atividades criativas, pessoas imaginativas e emotivas, identificação de problemas e busca de soluções, analisando a realidade. Essas características, foram evidenciadas nas falas dos gerentes possuidores deste estilo de aprendizagem, como segue:\n"(...) aprendizagem é colocar em prática coisas novas, experiências de outras empresas, é uma empresa aberta às mudanças e que aceita estas mudanças(...)".\n"(...) a aprendizagem ocorre quando a gente tenta transmitir o que sabe(...)".\n"(...) quando procuramos ver o que as outras organizações fazem, o que tem de bom, assimilamos e implantamos na nossa organização".\nDiante desses discursos, pode-se observar as habilidades de aprendizagem predominantes no estilo divergente, destacando-se a ênfase em colocar em prática novas idéias e a preocupação em identificar situações concretas e, por meio de sua imaginação e criatividade, colocá-las em prática nas organizações.\nAs pessoas possuidoras do estilo assimilador, segundo a concepção de Kolb (1997), sobressaem no raciocínio indutivo e sua maior força reside na capacidade de criar modelos teóricos. Os assimiladores estão mais preocupados com conceitos abstratos e menos preocupados com pessoas.\nDestacam-se a seguir, as falas dos gerentes com características do estilo assimilador:\n"(...) para que o processo de aprendizagem realmente ocorra realizamos reuniões e debates com as equipes de alto desempenho, tentando buscar a boa vontade de todos".\n"(...) a aprendizagem organizacional exige um trabalho integrado em todos os setores e estes devem trabalhar em conjunto, em parceria, onde todos trabalhem conjuntamente, transferindo o conhecimento um para o outro".\n"(...) Aqui na cooperativa não tem essa de guardar a informação e o conhecimento".\nAnalisando-se o discurso dos gerentes enquadrados no estilo assimilador, observa-se um paradoxo, uma vez que ambos revelaram, durante toda a entrevista, grande preocupação com as pessoas, bem como com o uso prático de teorias sólidas e consistentes no processo de aprendizagem. Os gerentes reforçaram a valorização de aspectos práticos e com a integração das diversas unidades que compõem a cooperativa analisada. Tais características se contrapõem às apresentadas pelo estilo assimilador propostas por Kolb (1997). A dimensão observação reflexiva foi predominante nos gerentes que apresentaram os estilos de aprendizagem divergente e assimilador, destacando-se a habilidade de refletir sobre novas experiências e observá-las a partir de diversas perspectivas para, posteriormente, colocá-las em prática na organização.\nAs características do estilo Acomodador centram-se na necessidade de realizar coisas, executar planos e de se envolver em novas experiências. Gestores com essas características tendem a se arriscar mais do que as pessoas possuidoras de características dos três outros estilos. Essas características foram evidenciadas nas seguintes falas:\n"(...) a aprendizagem organizacional ocorre quando os superiores conseguem transmitir aos subordinados a maneira como a empresa deve ser conduzida".\n"(...) a gente não pode ter medo de passar a informação e o conhecimento para o colega; temos que desenvolver um processo de participação".\n"(...) para aprender precisamos correr riscos, aproveitando as possibilidades que existem para crescermos".\nEsse estilo de profissional tem facilidade na adaptação a circunstâncias imediatas específicas. Neste estilo de aprendizagem predominou a dimensão "experiência concreta", caracterizada pela necessidade de os gerentes se envolverem completa e imparcialmente em novas experiências. Esta dimensão é a base da observação e da reflexão.\nA grande maioria dos gerentes enquadra-se no estilo convergente de aprendizagem, que apresenta como principais características a preferência em lidar com coisas a lidar com pessoas, a tendência a serem técnicos específicos e a necessidade de aplicação prática de idéias. Os convergentes se saem melhor em situações em que há uma única resposta para cada pergunta ou problema e, segundo Kolb (1997), seu conhecimento é organizado de tal forma que, por meio do raciocínio hipotético-dedutivo, ele consegue concentrar-se em problemas específicos.\nDos sujeitos entrevistados, quatro pertencem ao estilo convergente, revelando as seguintes características, evidenciadas nas suas falas:\n"(...) aprendizagem organizacional é quando a organização está aberta para normas novas que existem no mercado".\n"(...) para que ocorra a aprendizagem é necessário mostrar o "como" fazer, passar a experiência para as pessoas".\n"(...) a aprendizagem ocorre quando a organização dá condições para que todos tenham os instrumentos necessários para aprender".\n"(...) quando todo o mundo se tiver empenhado em buscar o conhecimento e fazer que ele se torne realidade, aplicá-lo no dia-a-dia, ocorre a aprendizagem organizacional".\nEstes depoimentos evidenciam que, os gestores possuidores do estilo convergente reforçam a valorização dos aspectos técnicos e a preocupação com questões relacionadas ao compartilhamento de experiências, enfocando mecanismos práticos e objetivos no processo de aprendizagem. Os gerentes possuidores deste estilo apresentaram, predominantemente, a habilidade experimentação ativa, onde a aplicabilidade prática de teorias e idéias foi fortemente evidenciada. Estes gestores deram ênfase ao saber fazer, buscando aplicar no dia-a-dia as informações, conhecimentos e experiências adquiridas.\nVisando a um melhor entendimento das características que se manifestaram nos gerentes aprendizes e a forma como repassam esse aprendizado para o contexto organizacional, buscou-se identificar, segundo o construto de McClelland (1972), as necessidades ou motivos sociais apresentados pelos gerentes.\nAnálise dos Motivos Sociais de McClelland segundo a Percepção dos Gestores Entrevistados\nAs médias da situação real e ideal dos motivos sociais, propostos por McClelland (1972), foram calculadas a partir do agrupamento das questões do instrumento de coleta de dados relacionadas ao motivo de poder, realização e afiliação. Observa-se, pelos resultados da pesquisa apresentados na Tabela 1, que o motivo de poder foi o que obteve uma diferença mais significativa, caracterizando o desejo dos gerentes em exercerem poder e influência sobre as outras pessoas. As médias real e ideal e a diferença das médias referentes aos motivos sociais de McClelland podem ser visualizadas na tabela a seguir.\nO motivo de poder que apresentou a maior diferença entre a situação real e ideal foi reforçado pelos gerentes entrevistados, como se pode observar nos seus depoimentos:\n"(...) é difícil trabalhar quando tem alguém que puxa para o lado contrário (fala de um gerente)".\n"(...) a grande dificuldade é conhecer cada pessoa para que ela possa produzir muito mais ... (fala de um gerente)".\nOs discursos acima citados sinalizam a necessidade de mais atenção às questões ligadas ao poder, uma vez que os dados revelaram que os gestores carecem de atuação mais efetiva junto aos seus colaboradores no exercício de suas funções dentro da organização. Coda (1997) salienta que, nos resultados de pesquisas realizadas no Brasil, as críticas ao papel dos gerentes são enormes, configurando uma crise de liderança e aumentando o desafio de engajar e mobilizar os funcionários para a própria mudança e o aperfeiçoamento organizacional.\nSegundo Robbins (1999) a necessidade de poder é o desejo de ter impacto, de ser influente e de controlar as outras pessoas. Os gestores entrevistados sinalizaram a necessidade de desenvolver estas características para tornar mais efetiva a atuação gerencial na organização cooperativa investigada.\nO motivo social de realização foi o que apresentou a menor diferença, revelando uma proximidade entre a situação real e ideal: corrobora a preocupação da cooperativa no estabelecimento de objetivos claros e exeqüíveis: leva as pessoas a agir conforme os padrões estabelecidos e procura fazer sempre o melhor possível e com grande desejo de obter sucesso.\nPode-se observar que o motivo de afiliação obteve a média ideal mais elevada, o que se caracteriza por um ambiente organizacional no qual predominam boas relações entre as pessoas. Este sentimento foi explicitado pelos entrevistados nas seguintes falas:\n"(...) o importante é sentir-se bem no trabalho, não olhar só para o lado financeiro (fala de um gerente)".\n"(...) a gente procura ter um bom relacionamento com todas as pessoas da equipe para que todos estejam envolvidos naquele trabalho e com isso se comprometerem (fala de um gerente)".\nReforça-se a importância desse motivo para as pessoas que ocupam funções gerenciais, pois manter boas relações, valorizar os sentimentos de amizade e comunicar-se com as pessoas de maneira calorosa são aspectos a serem considerados para a realização dos objetivos empresariais.\nA próxima seção apresenta a inter-relação existente dos motivos sociais expostos anteriormente com os estilos de aprendizagem gerencial.\nRelação entre os Estilos de Aprendizagem Gerencial e os Motivos Sociais propostos por McClelland\nA Tabela 2 apresenta a relação existente entre os quatro estilos de aprendizagem e os motivos sociais de poder, realização e afiliação.\nConsiderando-se os motivos sociais analisados, pode-se observar pelos dados da Tabela 2, que os estilos de aprendizagem convergente e acomodador apresentam maior diferença entre a situação real e a ideal em relação ao motivo de poder. Destaca-se, uma certa semelhança entre esses dois estilos no que se refere aos motivos sociais, uma vez que ambos também apresentaram a menor diferença entre a situação real e a ideal relacionada ao motivo de realização.\nOs gerentes possuidores dos estilos de aprendizagem divergente e assimilador revelaram maior necessidade em relação ao motivo de realização, em contraposição ao motivo social de poder manifestado pelos gestores convergentes e acomodadores. O motivo de poder apresentou, neste caso, a menor diferença entre a situação real e a ideal.\nO Gráfico 1 apresenta a evolução das diferenças das médias dos motivos sociais e os estilos de aprendizagem, constatando-se que o motivo de afiliação obteve uma diferença intermediária nos quatro estilos analisados.\nTomando-se por base a análise da situação ideal, constata-se que os gerentes possuidores do estilo convergente e assimilador revelaram uma necessidade ideal a ser buscada em termos de realização (6,59 e 6,93 respectivamente) e os gestores enquadrados no estilo acomodador e divergente idealizam, num índice superior, o motivo social de afiliação (6,90 e 6,78). Na situação real, o motivo de afiliação obteve a média mais elevada, segundo a percepção dos gestores possuidores dos estilos de aprendizagem acomodador, divergente e assimilador. Destaca-se, entretanto, que o motivo de realização obteve a média real mais elevada na opinião dos convergentes.\nPara facilitar o entendimento a Figura 3 permite visualizar os resultados obtidos e a relação entre os estilos de aprendizagem: convergente, acomodador, divergente e assimilador e os motivos sociais de poder, realização e afiliação.\nÉ importante ressaltar que o motivo de afiliação obteve uma diferença intermediária em todos os estilos de aprendizagem analisados. Este resultado pode ser um indicativo da própria cultura cooperativista que repousa, segundo Pedrozo e Silva (1999), na interação entre pessoas, cooperados e ambiente externo à cooperativa.\nAssim, este indicativo pode ser fator favorável, uma vez que os aspectos humano-comportamentais, relações próximas e amigáveis, situações de cooperação e compreensão mútua impactam significativamente o processo de aprendizagem organizacional.\nO propósito deste trabalho foi o de investigar, em uma organização cooperativa, os estilos de aprendizagem gerencial sob a perspectiva de Kolb (1978), os motivos sociais evidenciados pelos entrevistados com base no construto de McClelland (1972) e verificar a relação existente entre ambos. A realização do estudo revelou a predominância do estilo convergente de aprendizagem; entretanto observa-se a presença de todos os estilos propostos por Kolb (1997) na organização analisada.\nEste resultado representa um indicativo favorável ao processo de aprendizagem, pois a manifestação dos quatro estilos possibilita o envolvimento dos gestores em novas experiências, a reflexão dessas experiências sob diversas perspectivas, a criação de modelos teóricos e a utilização deles na tomada de decisões e na resolução de problemas.\nQuanto aos motivos sociais, propostos por McClelland (1972), verificou-se que o motivo de poder apresentou a maior diferença entre a situação real e a ideal. Os depoimentos dos entrevistados sinalizaram a necessidade em exercerem uma atuação mais efetiva juntos aos seus colaboradores.\nO motivo de realização apresentou a menor média, revelando uma proximidade entre a situação atual, ou seja, como realmente os gerentes se sentem hoje e a situação ideal como gostariam de se sentir.\nTomando o conjunto dos resultados e as entrevistas realizadas neste estudo, foi possível constatar a relação existente entre os estilos de aprendizagem gerencial e os motivos sociais de poder, realização e afiliação. Constatou-se que os gerentes possuidores dos estilos de aprendizagem convergente e acomodador sentem maior necessidade de poder, revelando necessidade menor de realização. Em contraposição, verificou-se que os possuidores do estilo divergente e assimilador sentem maior necessidade de realização e menor necessidade de poder.\nÉ importante ressaltar que o motivo de afiliação obteve uma diferença intermediária em relação aos demais motivos, considerando-se os quatro estilos de aprendizagem. Entretanto convém destacar que, na análise global dos motivos sociais, foi o que obteve a média ideal mais elevada, reforçando a importância dada por pessoas que ocupam funções gerenciais as relações interpessoais e amigáveis no ambiente de trabalho.\nConsiderando as evidências acima, pode-se repensar o processo de aprendizagem, na organização analisada, de modo a realizar um esforço conjunto, buscando compartilhar as diversas habilidades encontradas nos gerentes investigados, da dimensão concreta à abstrata e da experimentação ativa à reflexiva. Ressalta-se, entretanto, o grande papel da organização que deve estimular e criar o clima propício ao desenvolvimento do conjunto de habilidades necessárias aos gestores para que o processo de aprendizagem realmente ocorra.\nA relação entre os estilos de aprendizagem dos gerentes e os motivos sociais evidenciados na pesquisa pode contribuir significativamente para alavancar a aprendizagem no contexto organizacional, pois aspectos intrínsecos e informais ao processo, as individualidades e diferenças de cada pessoa e a forma como ocorre o aprendizado e a transferência dele para que a organização também possa aprender possibilita repensar o processo de aprendizagem organizacional à luz dessas questões.\nEmbora o objetivo deste trabalho tenha sido satisfatoriamente atingido, não é possível furtar-se de apresentar uma das limitações do estudo realizado. Dada a complexidade do comportamento humano, entende-se que, a classificação dos gestores de acordo com determinados estilos e motivos sociais não deve ser considerada de maneira estanque e definitiva, nem como um reducionismo ou simplificação, mas como uma forma de compreendê-lo melhor.\nEspera-se que essa pesquisa contribua no sentido de provocar reflexões que remetam ao desenvolvimento de outros estudos, envolvendo outras variáveis que possibilitem melhor entendimento da complexidade desse tema. Sugere-se a ampliação deste estudo, utilizando-se outras fontes de evidência e a sua realização em outros segmentos organizacionais para (re)pensar, (re)ver, (re)discutir e (re)criar uma nova visão e analisar as relações que se estabelecem de forma mais ampla e complexa, possibilitando novo olhar sobre a aprendizagem no contexto organizacional.\nAguiar, M. A. F. de (1988). Psicologia aplicada a administração(2a ed.). São Paulo: Atlas, 1988.\nAntonacopoulou, E. (2001). Desenvolvendo gerentes aprendizes dentro de organizações de aprendizagem.In M. Easterby-Smith., J. Burgoyne, & L. Araujo (Orgs.). Aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem. São Paulo: Atlas.\nArgyris, C., & Schon, D.A. (1978). Organizational Learning: a theory of action perspective. Reading, Massachusetts: Addison- Wesley.\nBernardes, M. E. B. (1999). Learning Organization em empresa brasileira: um estudo de caso. Dissertação de Mestrado, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, MG.\nBoyett, J. H., & Boyett, J. T. (1999). O guia dos gurus: os melhores conceitos e práticas dos negócios. Rio de Janeiro: Campus.\nCaravantes, G., & Pereira, M. J. L. (1985). Aprendizagem organizacional versus estratégia de mudança organizacional planejada: um confronto crítico.Porto Alegre: FAPERGS.\nCoda, R. (1997). Psicodinâmica da vida organizacional - motivação e liderança (2nd ed.). São Paulo: Atlas.\nDodgson, M. (1993, Summer). Organizational learning: a review of some literatures. Organizational Studies, 14 (3), 375-394.\nFleury, A., & Fleury M. T. L. (1997). Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil (2a. ed). São Paulo: Atlas.\nGarvin, D. A. (1993, July/August). Building a learning organization. Harvard Business Review, 71(4), 78-92.\nGil, A. C. (1999). Métodos e técnicas de pesquisa social (5a ed). São Paulo: Atlas.\nKim, D. (1998). O elo entre a aprendizagem individual e a aprendizagem organizacional. In D. A. Klein.A gestão estratégica do capital intelectual. Rio de Janeiro: Qualitymark.\nKolb, D. A., Rubin, I. M., & McIntyre, J. M. (1978). Psicologia organizacional: uma abordagem vivencial.São Paulo: Atlas.\nKolb, D. A (1997). A gestão e o processo de aprendizagem. In K. Starkey. Como as organizações aprendem: relatos dos sucessos das grandes empresas. São Paulo: Futura.\nMcClelland, D. C. (1972). A sociedade competitiva: realização e progresso social. Rio de Janeiro: Expansão e Cultura,\nNakayama, M. K., Binotto, E., & Estivalete, V. F. B. (2002). Os estilos de aprendizagem gerencial facilitam a aprendizagem individual, coletiva e organizacional?Revista Análise, 13(2), 311-327.\nPedrozo, E., & Silva, T. N. (1999). Cooperativa, uma organização diferenciada rumo à sustentabilidade. Revista Análise, 10(2), 47-74.\nQuivy, R., & Campenhoudt, L. V. (1992). Manual de investigação em ciências sociais. Portugal: Gradiva Publicações.\nRobbins, S. P. (1999). Comportamento organizacional (8a ed.). Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos Editora S.A.\nRomani, C., & Dazzi, M. C. (2002). Estilo gerencial nas organizações na era do conhecimento.In M. T. Angeloni (Coord.). Organizações do conhecimento. São Paulo: Editora Saraiva.\nSchein, E. (1996). Culture: the missing concept in organization studies.Administrative Science Quartely, 41(2), 229-240.\nSenge, P. (1990). A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. São Paulo: Best Seller.\nSenge, P. (1998). A quinta disciplina (2a ed.). São Paulo: Best Seller.\nSouza, E. L. P. de (1978). Clima e cultura organizacionais: como se manejam e como se manifestam.São Paulo: Edgard Blucker.\nSweringa, J., & Wierdsma, A. (1995). La organización que aprende. Wilmington, USA: Addison-Wesley.\nYin, R. K. (2001). Estudo de caso: planejamento e métodos (2a ed.). Porto Alegre: Bookman.\nAprovado em 26.06.2004.\nVania de Fátima Barros Estivalete. Doutoranda em Agronegócios pelo Centro de Estudos e Pesquisas em Agronegócios (CEPAN) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Mestre em Engenharia de Produção pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP) da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM). Professora Assistente da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM). Suas áreas de interesse em pesquisa são aprendizagem organizacional, análise interorganizacional em agronegócios, aprendizagem interorganizacional, relacionamentos horizontais em rede, agronegócios, gestão de recursos humanos e análise de cadeias produtivas. Endereço: Av. Dois de Novembro 1377/601, Bairro Patronato, Santa Maria/RS, 97020-230. E-mail: vaniafbe@terra.com.br\nMauri Leodir Löbler. Doutor em Administração pelo Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Mestre em Engenharia de Produção pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção (PPGEP) da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM). Professor Adjunto do Departamento de Ciências Administrativas da UFSM. Suas áreas de interesse em pesquisa são sistemas de informação, processo decisório e processos de aprendizagem. Endereço: Rua Anibal Barão, 109, apto. 402, Dores, Santa Maria/RS, 97050-140. E-mail: lobler@ccsh.ufsm.br\nEugênio Ávila Pedrozo. Doutor pelo Institut National Polytechnique de Lorraine (França). Professor Adjunto na Escola de Administração (PPGA/EA) e no Centro de Estudos e Pesquisas em Agronegócios (PPG-Agronegócios/CEPAN) da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Suas áreas de interesse em pesquisa são análise interorganizacional (mesoanálise), estratégias coopetitivas organizacionais e interorganizacionais, análise de organizações de agronegócios, inovação, desenvolvimento sustentável e complexidade. Endereço: Rua Washington Luis, 855, Centro, Porto Alegre/RS, 90010-460. E-mail: eapedrozo@ea.ufrgs.br\nAntonacopoulou, E. (2001). Desenvolvendo gerentes aprendizes dentro de organizações de aprendizagem.In M. Easterby-Smith., J. Burgoyne, & L. Araujo (Orgs.). Aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem São Paulo: Atlas.


Só na aberração jornalística do pensamento único vale apenas a versão de um fato\nMiriam Leitão denunciou ter sido vítima de “ódio a bordo” de um vôo quando militantes do PT a teriam hostilizado - Créditos: Divulgação\nPor que ela demorou dez dias para publicar denúncia de que havia sido atacada?\nNo beabá do jornalismo, geralmente difundido nos cursos de comunicação, é sempre necessário se colocar para os leitores, telespectadores e ouvintes os dois lados de um fato. Pois bem, não é que tem acontecido nos últimos tempos nas Organizações Globo, tanto no jornal com nos canais de televisão, seja a cabo ou aberto, do grupo.\nNos últimos dias teve grande repercussão o caso envolvendo a colunista de O Globo, Miriam Leitão. Ela denunciou ter sido vítima de “ódio a bordo” de um vôo de Brasília para o Rio de Janeiro, quando militantes do Partido dos Trabalhadores a teriam hostilizado com “duas horas de gritos, xingamentos e palavras de ordem”.\nA prevalecer essa verdade como absoluta, seria um fato condenável. Só que há relatos que desmentem o que foi denunciado por Miriam Leitão. Mas praticamente nenhum jornalão levou em conta o desmentido. A exceção ficou por conta do Jornal do Brasil on line, que divulgou a versão da passageira Lucia Capanema, uma professora universitária, que fez questão de contestar a jornalista de O Globo, da Globonews e da rádio CBN.\nEnquanto a colunista disse que até de “terrorista” foi chamada, lembrando que 19 anos atrás ao ser presa pela ditadura a acusaram da mesma forma que fizeram os partidários do PT.\nApós a enorme repercussão do relato da jornalista Miriam Leitão, que afirma ter sido atacada e agredida verbalmente por militantes do PT durante um vôo da Avianca de Brasília para o Rio, passageiros que estavam no avião a questionam. Para ficar mais claro, o relato foi publicado na última terça-feira (13), e o episódio teria acontecido no sábado (3).\nAlém das versões questionando o relato, algumas dúvidas ficam no ar: por que Miriam Leitão demorou dez dias para publicar a denúncia de que havia sido atacada em voo? Por que o piloto não tomou nenhuma atitude, já que, segundo o relato de Miriam Leitão, as manifestações contra ela eram tão graves, e o piloto é a maior autoridade a bordo?\nÉ o caso também de fazer uma pergunta meio óbvia: pela gravidade das denúncias de Miriam Leitão, por que nenhuma queixa foi registrada junto à Agência Nacional de Aviação Civil (Anac), e nem nenhuma providência foi anunciada pelo órgão? Seria muito fácil localizar os tais “partidários do PT” pelos assentos. Mas nada disso foi feito, ficando apenas a versão da jornalista, praticamente a única que acabou virando a verdade absoluta e incontestável prevalecendo até hoje nas páginas de O Globo através de solidariedade a Miriam Leitão por parte de comentaristas que lá escrevem.\nOutros passageiros, entre elas a professora universitária Lúcia Capanema, desmentiram Miriam leitão, mas com exceção do Jornal do Brasil on line os jornalões simplesmente ignoraram o que ela disse e encaminhou a própria colunista, que pelo menos até agora não respondeu.\nA nota de Capanema contestando Miriam Leitão começa de forma irônica. A professora assinala que “como não visitei seu blog achava que você só mentia na telinha, Miriam” e prossegue lembrando que "fui a última a entrar no avião, e quando o fiz encontrei um vôo absolutamente normal e não notei sua presença pois não havia nenhum tipo de manifestação voltada à sua pessoa".\nOutro ponto levantado pela professora e que não bate com o que foi divulgado pela jornalista é que Capanema publicou uma denúncia pouco antes por conta da entrada de um agente da Polícia Federal e a filmagem de um dos funcionários da empresa aérea Avianca, o que em sua opinião pode ser considerado violação aos direitos dos passageiros.\nMas a versão de Miriam Leitão é totalmente diferente. Segundo ela, depois de não aceitar a sugestão do comandante do vôo de mudar de lugar para a frente, a jornalista foi informada que um agente da Polícia Federal, que ela garantiu em sua coluna não ter visto, estava mandando-a ir para a frente e que se ela não fosse o avião não sairia. Leitão cantou de galo mandando um recado para a aeromoça que tinha falado com ela: “diga à Polícia Federal que enfrentei a ditadura, não tenho medo. De nada”.\nEntão, a professora rebate novamente a versão divulgada na coluna de O Globo: “Você pode dizer na melhor das hipóteses que não viu o agente, mas não pode afirmar que "se esteve lá, ficou na porta do avião e não andou pelo corredor". Andou, dirigiu-se ao passageiro da poltrona 21A e ameaçou-o”.\nCapanema foi mais adiante ao revelar que Miriam Leitão não foi hostilizada, mas o protesto foi contra a TV Globo com o coro de alguns passageiros dizendo o que se diz em quase todos os protestos nas ruas do Brasil, ou seja, “o povo não é bobo, abaixo a Rede Globo" e "a verdade é dura, a Rede Globo apoiou a ditadura”.\nTal fato, por sinal, é apresentado em um vídeo que circula nas redes sociais, na verdade a única indicação da existência do protesto.\nUma verdade que irrita os responsáveis pelo jornalismo e por toda a programação da Rede Globo, que tenta atualmente de todas as formas evitar qualquer tipo de associação das Organizações com o mesmo nome com a ditadura empresarial militar que esteve vigente no Brasil na longa noite escura de 21 anos, de abril de 1964 a março de 1985. Por mais que queira, o esquema Globo não consegue apagar esse fato histórico e que desabona a empresa.\nQuanto ao episódio Miriam Leitão, o que está sendo apresentado aqui neste espaço é outra versão, ignorada pela mídia comercial conservadora, que prefere adotar o mecanismo de uma única versão e que seja definitiva e incontestável.\nQuem lê esta reflexão terá melhores condições de formar opinião e concluir com quem está a verdade, até porque o pensamento único, que se traduz no caso como uma única versão, não passa de uma deturpação do jornalismo.\nE vejam bem, leitores, a conclusão sobre com quem está a verdade, se Lúcia Capanema ou Miriam Leitão, é sua. Só você dá a última palavra e não a Rede Globo. Mas para tanto é necessário ouvir os dois lados.


Seminario sobre produção de cajuína\nCajuíNa by Romero Bicalho 11490 views\nEstudo sobre a cidade de João Pessoa by Midia Sync 792 views\nMaceió by waltanes46 527 views\nRaciocínio baseado em casos by Patrick Peyneau 3430 views\n, Agente Comunitário de Saúde at Santana do Acaraú\n1. CURSO TÉCNICO EM AGROPECUÁRIA DISCIPLINA: INTRODUÇÃO A AGROINDÚSTRIA E PROCESSOS AGROINDUSTRIAIS PROF.: RONE ÍTALO ALUNOS: FAGNER LOPES PAULO VITOR MÁRCIO VALFRIDO SEMINÁRIO SOBRE PRODUÇÃO DE CAJUINA\n2. INTRODUÇÃO O caju (Anacardium occidentale L.), frutífera originária do Nordeste brasileiro, foi descoberto pelos nativos destas terras, que o utilizavam das mais diversas formas, seja como fruto (in natura), seja como suco extraído por prensagem manual ou como uma bebida fermentada (o caoi ou caoim), a qual era utilizada em comemorações e em ocasiões especiais. O caju é composto da castanha, o verdadeiro fruto, e do pedúnculo, que é um pseudo ou falso fruto. O pedúnculo de estrutura carnosa e suculenta é muito rico em vitamina C e fibras. Um copo de suco de caju supre todas as necessidades diárias de vitamina C de uma pessoa adulta. O suco apresenta ainda teores de Açúcares e minerais, principalmente o ferro.\n3. Além de ser consumido ao natural, como fruta fresca, o pedúnculo pode ser utilizado na fabricação dos mais diversos tipos de doces e bebidas. O suco fresco clarificado, engarrafado e cozido em banhomaria, dá origem à cajuína, bebida refrescante, não alcóolica, sem aditivos químicos incorporados e com açúcares do próprio suco, tendo um sabor e uma coloração semelhante ao suco de maçã clarificado e cantada em versos como uma bebida "cristalina produzida em Teresina". O Piauí é o estado do Nordeste que mais produz cajuína. Estima- se que existem cerca de quatrocentos unidades nos municípios produtores de caju do estado respondendo por mais da metade de toda a cajuína produzida no Brasil, cuja produção é de aproximadamente 10 milhões de garrafas anualmente. INTRODUÇÃO\n4. INTRODUÇÃO A Cajuína é uma bebida típica do Nordeste Brasileiro, sem áicool, clarificada e esterilizada, preparada a partir do suco de cajú, no interior da embalagem, apresentando uma cor amarelo-ãmbar, resultante da caramelização dos açúcares naturais do suco. Preparada de maneira artesanal, é muito comum nos estados do Ceará, Piauí e Pernambuco. Foi inventada em 1900 pelo farmaceutico, cearense por adoção, Rodolfo Teófilo ( baiano naturalizado no Ceará) que pretendia com ela combater o alcooolismo.\n5. Nas regiões produtoras de caju, principalmente nos estados do Piauí, Ceará e Rio Grande do Norte, a cajuína é um produto muito apreciado pelo seu sabor bastante característico e pelo aspecto de uma bebida refrescante que deve ser consumida de preferência gelada. Há um grande potencial de exploração de mercado desse produto nas regiões Sudeste e Centro-Oeste, principalmente na cidade de São Paulo e no Distrito Federal, onde há uma grande concentração de habitantes de origem nordestina. O suco clarificado e concentrado pode ainda ser INTRODUÇÃO\n6. CADEIA PRODUTIVA OU FLUXOGRAMA 1. Colheita 2. Transporte 3. Recepção e pesagem 4. Descastanhamento 5. Primeira lavagem 6. Seleção 7. Segunda lavagem 8. Preçagem ou extração do suco 9. Clarificalçao 10.Filtração 11.Pré-aquecimento 12.Envasamento 13.Fechamento 14.Tratamento térmico 15.Esfriamento 16.Rotulagem 17.armazenamento Pela ordem , a cadeia produtiva da cajuína e sua industrialização, funciona da seguinte forma:\n7. COLHEITA E TRANSPORTE\n9. PRENÇAGEM OU EXTRÇÃO DO SUCO\n15. TRATAMENTO TÉRMICO\n16. LAYOUT DO PROCESSO\n17. RECOMENDAÇÕES CONCLUSÃO Trabalhar a cajucultura sem o beneficiamento do pedunculo, produzir apenas castanha castanha, deixou de ser um bom negócio. Com os autos custos de podagem, limpeza do cajueiro e colheita dastanha, e baixo preço da castanha, o resultdo financeiro é baixíssimo, tornando inviável a cultura. Pra se ter uma idéia, pra cada kilo de castanha, se produz nove kilos de caju. Transformando em cajuína, a média é de dois kilos de caju para um litro de cajuína. Fazendo uma análise financeira, podemos chegar aos seguintes dados:\n18. • 10 kilos de castnha com caju = 1 kg de castnha + 9 kg de pedúculo •1 kg de castanha hoje custa R$ 1,70 •9 kg de caju dá pra produzir 4,5 litros de cajuína •1 litro de cajuína hoje custa em média R$ 4,00 X 4,5 = R$18,00\n19. Recomendo aos cajucultores, que vale apena investir na agroindústria do caju, não só na cajuína, mas em outros derivados como doces, polpa, suco, e no beneficiamento da própria castanha, agregando mais valor a sua produção, gerando mais renda e qualidade de vida para os que trabalham na cajucultura.\n20. Cajuína CAETANO VELOSO Existirmos: a que será que se destina? Pois quando tu me deste a rosa pequenina Vi que és um homem lindo e que se acaso a sina Do menino infeliz não se nos ilumina Tampouco turva-se a lágrima nordestina Apenas a matéria vida era tão fina E éramos olharmo-nos intacta retina A cajuína cristalina em Teresina


Moda: Vestido com Tênis - Crescendo aos Poucos\nPublicado em março 12, 2016 novembro 1, 2021 por Dai Vieira\nHoje eu amo usar vestido com tênis, mas teve um tempo em que achava que não combinava. Mas na real combina muito e é uma moda que todo mundo aderiu e amou.\nUma vez alguém me disse que vestido não combinava com tênis, “onde já se viu vestido com tênis?”\nEu passei à ter uma concepção muito ultrapassada de que vestido é muito fofo para se usar com tênis, depois que eu passei a me interessar por moda comecei a abrir a mente para novas tendências. Vocês devem ter percebido isso através dos meus posts sobre moda. As pessoas criam “regras” e nós passamos a segui-las sem ao menos tentar o saber seguimos, quem foi que disse que não devemos vestir algo porque não combina? Ou que não devemos misturar estampas porque chama muito atenção? Ou fica feio? Ou blá blá blá.\nResolvi fazer esse post para quebrar essa coisa de que não podemos usar algo, porque alguém diz que não pode, eu uso o que eu quero e o que me faz sentir bem, espero que você leitor também faça o mesmo, vista-se para você. Agora vamos as inspirações para montar looks.:\nEssa opção de look passou a ser algo muito usado nesses últimos tempos. Traz conforto e modernidade ao look e é ideal para passeios e até mesmo festas.\nO legal desse look é que muitas vezes queremos colocar um vestido e mesmo assim ficarmos confortáveis, porém os sapatos geralmente não ajudam, então um tênis pode melhorar tudo.\nA queridinha da mídia Kendall Jenner abusa desses looks estilosos, sempre divando né?\nA Lia Camargo, está sempre montando looks do tipo no seu Blog Just Lia, amo esse vestido listrado.\nA Bruna Vieira também monta looks com essa mistura de vestido com tênis e está sempre postando lá no seu blog o Depois dos Quinze.\nConfira também: ideias de looks com vestidos curtos para o verão!\nPostado em ModaCom a tag Bruna Vieira, confotavel, Just Lia, Kendall Jenner, Lia Camargo, look vestido com tênis, moda, tenis, vestido, vestido com tênis, vestido e tênis4 Comentários\n← OLHA ELAAA | Falsianes\nComo é Morar sozinha? E a solidão? →\n4 comentários sobre “Moda: Vestido com Tênis”\nmarço 12, 2016 às 12:28 pm\nEu adoro, esse look vestido azul esta perfeito..Bjuss\nmarço 12, 2016 às 2:35 pm\nLindo mesmo… Beijos\nLindos esses looks… Amei todos!\nmarço 16, 2016 às 4:43 pm\nMuito lindos mesmo, obrigada pelo comentário.


Agência de Marketing Digital em Alta Floresta | iD. 360/biz\nAgência de Marketing Digital em Alta Floresta\nNão deixe seus perfis nas mãos de quem não tem experiência, mas sim, de uma Agência Gerenciamento de Redes Sociais qualificada e com muitos anos de experiência em estratégias personalizadas, utilizando know-how e pesquisa para entender o que é mais adequado para seu cliente em Alta Floresta. Nós acreditamos que apenas estar nas redes sociais e fazer alguns posts não é suficiente para se ter sucesso, mas que tudo precisa ter um motivo, uma estratégia e processos, para que se alcance os melhores resultados e essa é a forma que trabalhamos como Agência de Marketing Digital e Agência de Mídia Social para conquistar seu público. Contrate nossos serviços como Agência Gerenciamento de Redes Sociais e estabeleça o contato entre sua empresa e o público consumidor através de nossa expertise com dezenas de clientes e cases de sucesso como Agência B2B em Alta Floresta.\nO que envolve o trabalho de uma Agência de SEO em Alta Floresta\nPara empresas que visam apenas adquirir conhecimento em relação a metodologia, uma Agência de SEO em Alta Floresta presta consultoria para que a empresa tenha toda a base que precisa para trabalhar com a técnica em suas equipes internas. Uma Agência de SEO em Alta Floresta trabalha uma série de técnicas para otimizar a busca por sites, blogs e páginas na web, tudo para fazer com que os mesmos sejam encontrados com mais facilidade, ou seja, levando-os aos resultados que ficam na primeira página de busca – os mais relevantes quando você digita uma palavra-chave ou frase no Google. Sozinho, um site não consegue estar na primeira página do Google, pois a estratégia, que é específica para a finalidade, acaba sendo essencial para esse tipo de resultado e uma Agência de Marketing Digital em Alta Floresta promove um bom posicionamento das páginas baseadas em técnicas de SEO.\nAo contratar um serviço terceirizado de uma Agência Gerenciamento de Redes Sociais para indústrias em Alta Floresta, você e sua empresa contam com um serviço completo, toda a infraestrutura e ferramental necessário que permitirão aumento da produtividade em campanhas publicitárias e mais eficiência nas ações de marketing. Nossa Agência de Marketing Digital sempre faz a supervisão e assessoria para a produção de conteúdo visando a otimização para os mecanismos de busca e, além disso, ela ainda faz ações on page e off page, maximizando a performance e ampliando o ROI inicial. Por ser uma Agência de Marketing Digital industrial sabemos que essa área é um setor estratégico, responsável, por identificar os desejos e necessidades de um público-alvo, indo muito além de apenas auxiliar nas vendas, mas sim, envolvido no processo de forma mais ampla, desde a produção, logística, comercialização até o pós-venda de determinado produto ou serviço.\nE-mail Marketing como estratégia da Agência de Marketing Digital em Alta Floresta\nÉ comum que esse canal seja percebido por destinatários como invasivo e irritante, especialmente para novos ou potenciais clientes em Alta Floresta, mesmo assim, o sucesso do e-mail Marketing é diretamente relacionado à linguagem e ao apelo visual aplicado pela Agência de Marketing Digital. A possibilidade de mensuração de métricas de e-mail por parte da Agência de Marketing Digital é o que traz relevância a esse canal, onde é possível iniciar rapidamente a comunicação e já entender se está sendo aplicada de forma correta analisando aberturas e cliques. Em comparação com outras formas de Marketing Digital, o Email Marketing disparado por Agência Gerenciamento de Redes Sociais é considerado barato e, além disso, é um caminho para estabelecer e comunicar, de forma ágil, o propósito da empresa com existentes ou potenciais clientes.\nPromovemos a maximização de performance para enraizamento das soluções fabricadas pelas indústrias nacionalmente e internacionalmente, trabalhando como uma Agência Gerenciamento de Redes Sociais em Alta Floresta na construção de marcas de maneira criativa para o desbloqueio e crescimento no mercado digital. Agência de SEO renomada em Alta Floresta, a iD aplica estratégias digitais de comunicação integrada que posicionam sua marca na liderança das buscas orgânicas no Google, com rápida implementação das ferramentas e validação dos resultados através do desenvolvimento de metodologias de trabalho junto às equipes para oferecer soluções e atender cada cliente de forma única. A iD Publicidade atua em Alta Floresta como Agência de Marketing Digital junto aos gestores das indústrias, diretores e gerentes das áreas comerciais, de Marketing e Vendas, para tomarem decisões estratégicas difíceis utilizando seus próprios recursos, focado somente em resultados (ROI), através de estatísticas, métricas e gráficos.


Sebastião Nery | Sebastião Nery\nPublicações de Sebastião Nery\nsetembro 21, 2019 Comentários Colunas Sebastião Nery\nHISTORIAS DE MINAS\nRIO – No dia 5 de setembro de 1933, ele apareceu morto dentro da banheira do palácio da Liberdade, em Belo Horizonte. “Era celibatário” (78 anos, nasceu em 1855), diz o Dicionário Biográfico de Minas Gerais, edição da Universidade Federal e da Assembleia Legislativa de Minas. Olegário Maciel é o patrono dos vices. Dos vices que dão certo. Deputado de 1880 a 1911, abandonou a política e voltou a ser\nsetembro 15, 2019 Comentários Colunas Sebastião Nery\nSALVADOR – 1 – Meneses Pimentel, professor de Direito Romano e Filosofia do Direito, governador (1935 a 37), interventor (37 a 45), deputado (51 a 55), ministro da Justiça (55 a 56), senador (59 a 71), foi tudo no Ceará. Era interventor, chegou ao palácio do Catete a noticia de que tinha sido baleado em Fortaleza. Lourival Fontes, Chefe da Casa Civil de Getulio, telegrafou a Brasil Pinheiro, chefe da\nsetembro 08, 2019 Comentários Colunas Sebastião Nery\nRIO – No dia 28 de janeiro de 1938, Getulio Vargas escreveu em seu “Diário” (Editora Siciliano/FGV, vol. II, pág. 176): – “À noite, procura-me a Alzira (a filha Alzira Vargas) dizendo que a mulher do livreiro José Olimpio, que editara “A Nova Politica do Brasil” (livro de Vargas em vários volumes), procurara-a chorando para dizer que o meu telegrama circular aos interventores, desaprovando a compra do livro, arruinava moral\nagosto 31, 2019 Comentários Colunas Sebastião Nery\nO BRASIL SAQUEADO\nRIO – O Brasil começou 8 anos antes de Cabral em 1500, com Cristóvão Colombo e Américo Vespúcio. Cristóforo, italiano de Genova, era marinheiro. O barco naufragou, foi esbarrar em Portugal, onde casou com a rica Felipa, estudou os mares, mas ninguém acreditava nele. Foi para a Espanha, conquistou os reis Fernando e Isabel, de Castela, e em 1492 chegou à América, virou “o almirante de todos os mares”,\nagosto 25, 2019 Comentários Colunas Sebastião Nery\nO PISTOLEIRO ERROU O TIRO\nRIO – Morto Lampião em 1938, Ângelo Roque, o “Labareda”, companheiro de cangaço, entregou-se às autoridades de Jeremoabo, no sertão da Bahia. Foi levado a júri. Tarcílo Vieira de Melo, futuro líder de Juscelino na Câmara, jovem promotor mas já com sua poderosa oratória, acusou-o fortemente. Oliveira Brito, juiz, também depois deputado e ministro de João Goulart, chamou-o de “desordeiro”. “Labareda” levantou-se indignado: – Desordeiro, não, seu juiz! Os senhores\nagosto 17, 2019 Comentários Colunas Sebastião Nery\nRIO – Veiga Brito era presidente do Flamengo e deputado federal da Arena, em 1966, quando Lacerda tentava organizar a “Frente Ampla”. Foi a Santos negociar um jogador com Athiê Jorge Curi. Jânio estava lá. Sabia que Veiga era amigo de Lacerda, telefonou, marcaram um encontro, conversaram longamente em um quarto, sentados na cama. Jânio não entendia porque Lacerda havia chamado Juscelino e Jango para a “Frente”, feito as pazes\nagosto 11, 2019 Comentários Colunas Sebastião Nery\nRIO – Na frente, um árabe com seu turbante. Atrás, um africano com seu camisolão. No meio, eu e minha namorada, com nosso medo. Impossível não ter medo. Os aeroportos internacionais da Europa tinham virado campos humanos minados. Todo mundo desconfiava de todo mundo. Sobretudo voos em direção ao Oriente. Cada um ficava imaginando onde o outro tinha escondido a bomba, a granada, o revólver que daí a pouco explodiria\nagosto 04, 2019 Comentários Colunas Sebastião Nery\nA OUTRA CAMA DO PAPA\nRIO – No dia em que se fizer o inventário completo das injustiças cometidas pelo golpe de 1964, é preciso contar a ignominia que foi a alegação para a cassação do embaixador do Brasil em Roma, Hugo Gouthier. O simpático e civilizado Gouthier (que conheci embaixador do Brasil no Irã, no governo do Xá da Pérsia, antes de Khomeinni) foi cassado porque, no governo de Juscelino, comprou, para a sede\njulho 27, 2019 Comentários Colunas Sebastião Nery\nO OPERÁRIO DA ABERTURA\nRIO – Jornalismo é o fato. A notícia, a informação. Depois é que vem a análise. O ideal é quando o jornalista pode dar a notícia em cima do fato. Mas, muitas vezes, a maioria das vezes, só decorrido algum tempo é que temos o fato em todos os seus dados, Como a lua, a informação não nasce de vez. Ela se vai corporificando aos poucos, através da costura de\njulho 21, 2019 Comentários Colunas Sebastião Nery\nO ‘PATHÊ’ E O PATETA\nRIO – Chamava-se Pathê, José Fayermann Pathê. Fayermann dos pais judeus. Pathê de uma bola na cara. Goleiro do time do grupo escolar, tomou uma bolada no rosto que o levou ao hospital. Voltou com o apelido: Pateta. Fez um acordo com os colegas: – “Pateta não. Então fica Pathê”. Ficou. Encontrei-o como Pathê no Festival Mundial de Juventude em Moscou, 1957, aluno da Escola Politécnica da Universidade de São


TJ SP participa da solenidade de posse de 101 novos procuradores do Estado\nA cerimônia que empossou 101 novos procuradores do Estado nesta sexta-feira (15), no Palácio dos Bandeirantes, contou com a participação do governador Geraldo Alckmin, do presidente da Assembleia Legislativa deputado Barros Munhoz, do presidente do Tribunal de Justiça desembargador Ivan Sartori, do procurador-geral de Justiça Márcio Elias Rosa, da defensora pública-geral Daniela Sollberger Cembranelli e do procurador-geral do Estado Elival da Silva Ramos. Entre outras autoridades, também esteve presente o juiz assessor da Presidência Guilherme de Macedo Soares. Clique aqui\nFonte: site do TJ SP, de 19/02/2013\nDefensoria Pública-Geral participa de posse de novos Procuradores do Estado, em cerimônia no Palácio dos Bandeirantes\nA Defensora Pública-Geral, Daniela Sollberger Cembranelli, participou na tarde da última sexta-feira (15/2) da cerimônia de posse de 101 novos Procuradores do Estado de São Paulo, em solenidade ocorrida no Palácio dos Bandeirantes. A Defensora Geral compôs a mesa do evento junto ao Governador do Estado, Geraldo Alckmin; o Procurador Geral do Estado, Elival da Silva Ramos; o Presidente do TJ-SP, Desembargador Ivan Sartori; o Procurador-Geral de Justiça, Márcio Elias Rosa; e o Presidente da Assembleia Legislativa, Deputado Barros Munhoz. Clique aqui\nFonte: site da DPE/SP, de 19/02/2013\nProcuradores do Estado tomam posse no Palácio dos Bandeirantes\nCom a presença do presidente da Assembleia Legislativa, deputado Barros Munhoz, e dos deputados Salim Curiati (PP), Fernando Capez (PSDB) e Ramalho da Construção (PSDB) foi realizada nesta sexta-feira, 15/2, a solenidade de posse dos procuradores aprovados no 21º concurso para a Procuradoria do Estado de São Paulo. Abriu a solenidade Elival da Silva Ramos, procurador geral do Estado e, em seguida, o candidato classificado em segundo lugar no concurso, Jorge Antonio Dias Romero, fez a leitura do Termo de Compromisso da categoria. Representando os novos procuradores, fez uso da palavra a candidata aprovada em primeiro lugar, Renata Santiago Pugliese. Encerrou a cerimônia o governador Geraldo Alckmin lembrando a importância da Procuradoria Geral para o funcionamento da justiça em nosso Estado. Clique aqui\nFonte: site da Alesp, de 18/02/2013\nMP-SP prestigia solenidade de posse dos novos Procuradores do Estado\nO Procurador-Geral de Justiça, Márcio Fernando Elias Rosa, participou, na tarde de sexta-feira (15), da solenidade de posse dos novos 101 Procuradores do Estado. A cerimônia foi realizada no Palácio dos Bandeirantes, com a presença do Governador do Estado, Geraldo Alckmin; do Procurador-Geral do Estado, Elival da Silva Ramos; do Presidente da Assembleia Legislativa, deputado Barros Munhoz; do Presidente do Tribunal de Justiça, Desembargador Ivan Sartori, da Defensora Pública Geral, Daniela Sollberger Cembranelli; de Secretários de Estado e de outras autoridades. Clique aqui\nFonte: site do MP SP, de 19/02/2013\nProjetos que atualizam CDC podem ser votados ainda neste semestre\nOs projetos de lei que atualizam o Código de Defesa do Consumidor devem ser votados pelo Plenário do Senado até o fim do primeiro semestre. A previsão foi feita nesta terça-feira (19) pelos senadores Rodrigo Rollemberg (PSB-DF) e Ricardo Ferraço (PMDB-ES) durante audiência pública encerrada há pouco. Rollemberg e Ferraço são, respectivamente, presidente e relator da comissão temporária que avalia essas propostas. Clique aqui\nFonte: Agência Senado, de 19/02/2013\nA Ordem dos Advogados do Brasil de São Paulo presidida por Marcos da Costa conseguiu o apoio do Conselho Seccional da OAB-SP para formalizar o apoio às eleições diretas para a diretoria do Conselho Federal da OAB. Atualmente, o pleito é formalizado pelo voto de um colégio eleitoral formado pelos 81 conselheiros federais. A advocacia paulista conta com mais de 320 mil inscritos, tornando-se, caso as eleições passem a ser feitas de forma direta, o maior colégio eleitoral do país. Clique aqui\nFonte: Conjur, de 20/02/2013\nOs encontros de magistrados promovidos por tribunais, conselhos de Justiça e escolas da magistratura podem receber patrocínio de até 30% de empresas privadas, determinou, nesta terça-feira (19/1), o Conselho Nacional de Justiça . A decisão, obtida por maioria de 10 votos a 5, é um recuo em relação a ideia original, que vedava qualquer tipo de patrocínio. Após pedido de vista, o tema voltou ao plenário do CNJ nesta terça-feira e a maioria seguiu a proposta dos conselheiros Carlos Alberto de Paula e Francisco Falcão, atual corregedor-geral de Justiça. O texto final foi costurado no último fim de semana pelos dois conselheiros. O objetivo era que apenas uma proposta chegasse ao plenário. Clique aqui\nFonte: Agência Brasil, de 19/02/2013\nRetorna à pauta para julgamento no Supremo Tribunal Federal a ADI 4.357, tratando da inconstitucionalidade da chamada “Emenda do Calote”. Como o mesmo STF julgou inconstitucional recentemente outra Emenda parecida (a 30, que deu 10 anos de moratória em 2000), é razoável presumir que a 62 terá o mesmo destino. A OAB, que lidera a ADI 4.357, juntamente com muitas outras instituições da sociedade civil, aguarda serenamente o resultado do julgamento, mas, seja ele qual for, o day after exigirá movimentos práticos, objetivos e imediatos para a reestruturação dos precatórios no mundo real. Nada impede, tampouco, que medidas preventivas sejam tomadas, como sugerido a seguir. Clique aqui\nA Secretaria do Conselho da Procuradoria Geral do Estado comunica que, a partir de 22 de fevereiro de 2013, as sessões ordinárias do Órgão passarão a se realizar às sextas-feiras, com início às 10 horas. Clique aqui\nFonte: D.O.E, Caderno Executivo I, seção PGE, de 20/02/2013


Falência técnica nas empresas - Jornal Economia & Finanças\nInício Gestão Falência técnica nas empresas\nFalência técnica nas empresas\nDívidas são o principal problema encontrado na contabilidade das organizações e constituem um risco para a gestão.\nEncontra-se em falência técnica o devedor, pessoa singular ou pessoa colectiva, sociedade por quotas, sociedade unipessoal por quotas, sociedade anónima, sociedade civil sob forma comercial, cooperativa, associação, fundação, misericórdia, cujo passivo for superior ao seu activo, ou seja, quando a totalidade dos seus bens e direitos for insuficiente para fazer face ao cumprimento integral de todas as suas obrigações.\nUma empresa ou outra pessoa colectiva pode encontrar-se em falência técnica mas nunca vir a ser efectivamente declarada insolvente. Com efeito, a insolvência é um estado, sujeito a registo civil, registo comercial ou outro, consoante o caso, e só pode ser declarada através de uma sentença de um Tribunal Judicial, concretamente de um Tribunal de Comércio. Pelo que, a declaração de insolvência de uma empresa terá necessariamente que ser antecedida por um processo judicial, neste caso, pelo processo de insolvência. Por outro lado, para que possa ser declarado insolvente é necessário que o devedor, pessoa singular ou colectiva, esteja comprovadamente em situação de insolvência.\nAcresce ainda que, para efeitos de verificação e apuramento, em concreto, se uma determinada empresa ou outra pessoa colectiva se encontra ou não em situação de insolvência, a Lei permite a correcção do critério do balanço ou do activo patrimonial. Assim, não se verifica situação de insolvência sempre que, em concreto, o activo for superior ao passivo, avaliados de acordo com as seguintes regras:\n1) Outros activos: permite-se, em primeiro lugar, que sejam considerados outros elementos do activo, mesmo que não constando do balanço, pelo seu justo valor;\n2) Valorização da empresa: em segundo lugar, admite-se, consoante o que seja mais provável, a valorização da empresa, não apenas numa perspectiva de liquidação, com a determinação do valor do seu património em caso de alienação imediata, mas também numa perspectiva de continuidade e de recuperação, com a inclusão do valor going-concern, ou seja, a avaliação em termos de mercado da possibilidade de prossecução da actividade, eventualmente após um processo de reestruturação de empresas.\n3) Desconsideração de certas dívidas: finalmente, possibilita-se a não consideração no passivo das dívidas que só tenham que ser pagas à custa de fundos distribuídos ou com base no activo sobrante, após serem satisfeitos ou acautelados os direitos dos credores. Visa-se, neste caso, excluir as obrigações de reembolso que apenas se possam concretizar após a satisfação dos credores sociais, como o reembolso do capital social ou estatutário e as prestações complementares e acessórias.


Idoso é preso em flagrante suspeito de amarrar e estuprar menino de 9 anos – Surgiu\nIdoso é preso em flagrante suspeito de amarrar e estuprar menino de 9 anos\n10/01/2018 - 11:05 Por: G1 TO\nUm idoso de 66 anos foi preso em flagrante suspeito de amarrar e estuprar um menino de 9 anos no setor Morada do Sol I, em Palmas. O caso ocorreu nesta terça-feira (9), por volta das 19h. De acordo com a Secretaria de Segurança Pública, o homem era vizinho da criança.\nSegundo a SSP, o idoso teria pedido ao menino que fosse comprar um lanche. Na volta eles comeram e o homem levou o menino para um quarto da casa do idoso. Ele amarrou a criança e abusou dela. O menino conseguiu se soltar e gritou por socorro.\nConforme a SSP, a irmã do menino ouviu o grito e foi até o local. Ela conseguiu ver por uma fresta da janela que o menino tentava fugir do suspeito. Então a mulher pediu ajuda aos vizinhos que impediram que o homem fugisse e acionaram a polícia.\nDe acordo com a SSP, o homem foi preso em flagrante e vai responder por estupro de vunerável. Ele foi levado para a Casa de Prisão Provisória de Palmas.


Senador afirma que MP 595 é um grande avanço para o país – MDB-MG\nO senador e Presidente da Confederação Nacional do Transporte (CNT), Clésio Andrade, participou, nesta segunda-feira (18), junto com representantes de outras confederações, de reunião com a ministra-chefe da Casa Civil, Gleisi Hoffmann, para discutir pontos da Medida Provisória 595/2012. A MP tem como objetivo regular a exploração direta e indireta de portos e instalações portuárias e as atividades desempenhadas pelos operadores portuários.\nA expectativa do Presidente da CNT é de que a Medida Provisória ajude o Brasil a avançar rumo a modernização da infraestrutura portuária, “Nós temos o porto mais caro e ineficiente do mundo, por isso mesmo precisamos buscar a modernização, para baratear nossos custos de logística e exportação”, afirma o senador Clésio Andrade.\nA MP 595, que já recebeu mais de 600 propostas de emendas, sendo que 14 de autoria do senador Clésio Andrade, terá o mérito discutido em Comissão Mista com deputados e senadores para só depois seguir para votação no plenário da Câmara dos Deputados e do Senado Federal. Ouça a entrevista. ?


Vagas Urgente: Auxiliar sem experiência em Açailândia, MA - Janeiro 2022 - Empregos Jooble\nVagas de emprego Auxiliar sem experiência Açailândia, MA\n...MA.Atuar nas tarefas de carregamento, descarga de caminhões e paletização. Requisitos: Ensino fundamental completo Sem experiência Desejável experiência em carga e descarga ou operações de centros de distribuição, porém não é obrigatório. Necessário residir...\n...Administração de Empresas Nível de Inglês - Avançado Conheicmento no Windowns Conhecimento em sistemas ERP (SAP - Oracle) *Experiência Em Gestão De Projetos é um diferencial A ARLANXEO é um fornecedor líder global de elastômeros sintéticos que fornece aos...\n...dinâmico e informal em que todos se falam e se ajudam. Unimos experiência e agilidade para criar um jeito diferente de fazer negócio. Aqui... ...nesse trabalho, pois é responsável por ofertar, ensinar e auxiliar o cliente na ativação dessas ferramentas. #Segurança Para...\n...prescrições médicas; - Orçamento de receitas no Sistema fórmula certa; - Trabalhar em equipe; - Edição de rótulos. Formação e experiências desejáveis: Experiência com o Sistema Fórmula Certa será um diferencial Forma de Trabalho: Presencial Bairro: Centro...\n...Titulação: Mestrado Mandatório Bacharelado/Especialização: PSICOLOGIA e/ou PSICOPEDAGOGIA Desejável experiência como docente ou no mercado em cargo de gestão; Desejável conhecimento ou interesse em metodologia ativa e sala de aula invertida; Capacidade de comunicação...\n.... Cotar e comprar peças automotivas nacionais. Ser responsável e ter um bom conhecimento de peças automotivas. Formação e experiências desejáveis: Ensino Médio Completo Conhecimento básico de Mecânica Automotiva Forma de Trabalho: Presencial Bairro:...\n...Tipo de contrato: CLT Jornada de trabalho: 44 HORAS SEMANAIS Benefícios: Bonificação por resultado Responsabilidades e Experiências desejáveis: GERENTE DE POSTO DE GASOLINA - CAXIAS - MA REQUISITOS: Superior ou Cursando Administração, Gestão Comercial...\nSão Gonçalo do Amarante, RN auxiliar sem experiência\nBragança, PA auxiliar sem experiência\nSerra Talhada, PE auxiliar sem experiência\nGoianésia, GO auxiliar sem experiência\nPicos, PI auxiliar sem experiência\nEstância, SE auxiliar sem experiência\nChapadinha, MA auxiliar sem experiência\nauxiliar de serviços gerais sem experiência Açailândia, MA\nauxiliar temporário Açailândia, MA\nauxiliar de disciplina Açailândia, MA\nauxiliar de serviços em geral Açailândia, MA\nanalista técnico Açailândia, MA\nconformidade Açailândia, MA\ntécnico de planejamento Açailândia, MA


Como criar um guindaste de origami - Em formação\nEstabeleça o lado A que é o lado com o desenho e será o lado de fora e o lado B que é o lado de dentro do guindaste.\nAqui faremos um Valley Fold, pegaremos o canto superior esquerdo e dobraremos diagonalmente para encontrar o canto inferior direito (ambos os cantos são marcados com pontos). A forma final deve corresponder à forma à direita.\nAqui, repetiremos a etapa 2, mas desta vez desdobre o papel e pegue o canto inferior esquerdo e a dobra em vale para encontrar o canto superior direito. A forma final deve corresponder à forma à direita.\nNeste ponto, seu papel deve ser parecido com o meu, com uma forma de X.\nAqui faremos uma dobra em montanha, desdobraremos o papel, pegaremos a parte inferior do papel e dobraremos para encontrar o topo (ambos os cantos são marcados com pontos). A forma final deve corresponder à forma à direita.\nÉ assim que seu papel deve ficar até agora.\nEmpurre o centro e seu papel ficará como o da esquerda. Eu identifiquei os lados que você dobrará para baixo (para dentro) em direção à linha central. Deve ser semelhante à imagem da próxima etapa.\nAgora que sua forma se parece com a minha à esquerda, você vai pegar a aba que ainda está aberta e achatá-la para se parecer com a imagem da próxima etapa. Esta é uma dobra de squash modificada.\nSua forma se parece com a minha? Se sim, é aqui que começa a diversão e começamos a criar a nossa grua!\nAs linhas pontilhadas indicam onde dobraremos as 3 abas superiores. Faremos a dobra do sorvete nas abas 2 e 3 na linha preta sólida. A aba 1 se dobrará até o ponto preto ilustrado acima.\nApós a etapa 12, sua forma deve se parecer com a minha. Essas abas ainda estão dobradas.\nDesdobre as 3 abas e puxe ligeiramente para cima na forma superior. Sua forma deve ser semelhante à da esquerda. LEMBRE-SE de abrir até a dobra superior. Isso é chamado de Dobra da Pétala.\nEmpurrando ambas as abas uma em direção à outra e achatadas, sua forma deve ser semelhante à sua esquerda.\nVire a forma e repita as etapas # 11-14, sua forma deve se parecer com a forma à esquerda. LEMBRE-SE, as duas abas inferiores devem poder ser movidas separadamente, se não, vire a forma de cabeça para baixo.\nAqui, faremos uma dobra de sorvete ao longo das linhas pontilhadas, cada borda encontrando os pontos pretos no centro da forma.\nApós a etapa # 16, sua forma deve ser semelhante à minha à esquerda.\nVire a forma e repita a etapa # 16-17. Sua forma agora deve se parecer com a minha à esquerda.\nAs linhas pontilhadas indicam onde dobraremos nas duas abas inferiores. A aba esquerda dobra para a esquerda e a aba direita dobra para a direita.\nAgora sua forma deve ser parecida com esta!\nDesdobre as duas abas, puxe o lado direito para a direita e para cima (para dentro) e alise. Essa é a dobra reversa interna. Faremos o mesmo para o lado esquerdo.\nApós a etapa 21, sua forma deve se parecer com a imagem acima.\nObserve a linha pontilhada na aba esquerda, é onde a dobraremos ao longo dessa linha. Esta etapa é semelhante às etapas 19 e 20.\nDepois de seguir a etapa 23, essa é a aparência da forma.\nAqui, desdobraremos o lado esquerdo que foi dobrado anteriormente e ficará assim.\nEle faremos a dobra reversa interna. A forma deve ficar assim quando terminar. Consulte a etapa 21 se precisar de uma referência, as etapas são semelhantes.\nDobre a parte de cima para baixo até que não possa mais ser dobrada.\nSua forma será semelhante à imagem à esquerda. Agora vamos virar a forma e fazer o mesmo com a outra aba.\nÉ assim que o nosso guindaste ficará com as duas abas dobradas para baixo. Esta é a penúltima etapa.\nVOILA! : D Pegue o pássaro pela cauda e coloque-o de pé, semelhante à imagem acima e shazam! Este é o nosso guindaste!\nAssista o vídeo: Como fazer um avião de papel bumerangue ver 37. Origami paper airplane come back.\nComo criar um guindaste de origami...


Rackspace Technology amplia relacionamento estratégico com AWS\nO contrato de colaboração estratégica plurianual vem impulsionar o valor e a inovação para os clientes e fortalecer a posição da AWS como provedora preferencial de nuvem da Rackspace Technology\nSAN ANTONIO, TX – 24 de fevereiro de 2022 – A Rackspace Technology® (NASDAQ: RXT), empresa líder em soluções completas de tecnologia multinuvem, está ampliando o Contrato de Colaboração Estratégica (SCA) firmado com a Amazon Web Services (AWS) com um investimento plurianual conjunto destinado a gerar valor e inovação para os clientes. O contrato estendido vem após o segmento de AWS na Rackspace Technology ter crescido 250% nos últimos 3 anos e de a companhia ter sido reconhecida como Parceiro de Migração AWS do Ano 2021 (EUA e Canadá).\n"Em conjunto, AWS e Rackspace Technology lançaram mais de 1.000 projetos de nuvem que permitem aos clientes transformar substancialmente o funcionamento de suas empresas", disse Neil Emerson, diretor comercial da Rackspace Technology. "Este contrato dá continuidade ao compromisso de ambas as companhias fornecerem, juntas, uma pilha completa de serviços de nuvem para que os clientes se tornem empresas cloud-first e consigam acelerar sua transformação digital, inovar com mais rapidez e gerar valor. Com a renomada obsessão da AWS pelo cliente e a Fanatical Experience™ da Rackspace, compartilhamos a mesma cultura de entregar os resultados certos aos nossos clientes."\nO SCA contempla investimentos para ajudar os clientes a acelerarem suas iniciativas de modernização de dados e aplicativos, através da expansão global do Centro de Excelência em Modernização da Rackspace Technology, que se assenta em anos de experiência da companhia atuando com o Programa de Aceleração de Migração (MAP) da AWS. No intuito de ajudar os clientes a adotarem uma abordagem cloud-built, as duas empresas também vão colaborar para expandir a Elastic Engineering da Rackspace Technology, um serviço que auxilia os clientes a criar e operar ambientes de nuvem modernos, ao mesmo tempo em que entrega inovação e transformação contínuas e operações de classe mundial 24x7x365.\nAlém disso, AWS e Rackspace Technology também estabeleceram equipes dedicadas nas duas companhias para oferecer aos clientes suporte com a estratégia específica da AWS, desenvolvimento cloud-built, contêineres, modernização de aplicativos, dados e gestão de cargas de trabalho.\nA Rackspace Technology tem mais de 2.000 clientes da AWS e mais de 1.000 profissionais dedicados à AWS. O compromisso dela como o êxito do cliente resta demonstrado por 81 estudos de caso publicados sobre AWS, e as 15 competências e 13 designações de prestação de serviço na AWS reforçam ainda mais a capacidade da companhia de atuar com extrema perícia em todo o espectro de serviços de nuvem na AWS. Além disso, a Rackspace Technology possui mais de 2.500 acreditações da AWS.\nAgora mais do que nunca, os clientes precisam acelerar sua jornada para a nuvem. A Rackspace Technology ajuda os clientes a obterem o poder da nuvem mais rapidamente, fornecendo serviços de ponta a ponta que incluem consultoria, design, migração, gestão e otimização em aplicativos, dados e segurança.\nPara saber mais sobre a colaboração entre AWS e Rackspace Technology, clique aqui.


professor-abrahao.blogspot.com: Filme em Dose Tripla\nFilme em Dose Tripla\nComo eu tinha comentado antes, depois que comecei o mestrado meu tempo ficou mais curto para assistir filmes, e por isso tirei o box “Eu Vi” da barra lateral.\nMas hoje resolvi publicar comentários sobre os que assisti no mês passado e esse mês (ainda dá pra considerar lançamento).\nDos quatro filmes eu só gostei do primeiro e mais ou menos do terceiro. Esse tentou reviver um pouco o que vemos no filme inicial da série, mas não conseguiu. É bonzinho, tem umas corridas legais, mas não conseguiu repetir o clima. As personagens femininas estão bem apagadinhas, os dois marmanjos é que dominam tudo.\nEu nunca acompanhei a revista em quadrinhos do Wolverine. O que sei sobre ele é o que aparece nas revistas dos X-Men e nos desenhos animados e filmes. Partindo deste ponto de vista, eu gostei muito do filme, apesar de ter algumas coisas meio ridículas (como as garras dele nunca se sujarem de sangue ao espetar os inimigos). Quem gostou dos filmes dos X-Men também vai curtir esse.\nSe você alguma vez na vida já assistiu o anime Dragonball, PASSE LONGE desse filme. É uma adaptação fraquíssima. Quem é fã do desenho não vai reconhecer os personagens nesses atores, apenas algumas mínimas semelhanças são apresentadas. Tá certo, é um filme de ação legal, tem uns efeitos bacaninhas, algumas cenas de luta e tal, mas não passa disso. Melhor é assistir o anime, que mesmo sendo bem antigo, ainda me consegue fazer rir pra caramba.\nO site Cinema com rapadura lançou podcasts sobre os três filmes. Confira em: www.rapaduracast.com.br.\nPostado por Abrahão Lopes às 10:06\nMarcadores: filme, podcast


Dança das cadeiras - 94FM\nPor Luis Roberto Tizoco on 22 de março de 2019\nAs mudanças prometidas para este final de semana no primeiro escalão da administração municipal estão encaminhadas e devem envolver o DAE, Secretaria de Obras, Defesa Civil, Semma e Gabinete.\nNo Departamento de Água e Esgoto, se confirmada a saída de Éric Fabris após uma conversa agendada para esta sexta-feira, um presidente interino deve assumir e o cotado é Tom Cardoso, que já presidiu a Emdurb. Eliseu Areco Neto, o homem dos parques lineares do prefeito pode assumir a Semma, exatamente para cumprir a missão que já havia sido dada a Sidnei Rodrigues. Sidnei, por sua vez, estaria sendo convencido a retornar para a Coordenadoria da Defesa Civil. Thiago Azambuja não disse a que veio. Para o posto de Areco Neto existe do desejo de levar Etelvino Zacharias, o Téo.\nA justificativa seria o conhecimento do funcionário da secretária de obras e o seu trânsito em vários setores da administração, alguém que sabe resolver problemas.O descontentamento de vereadores da base com a exposição de alguns secretários nas redes sociais também pode provocar mudanças, mas essas ainda não são decisões tomadas e vão depender do resultado de conversas que vem sendo mantidas entre as partes.\nEmbora o prefeito negue que cabeças vem sendo pedidas, sabe-se nos bastidores que a pressão é grande. A última sessão da Câmara, que parece ainda estar em andamento, deixou isso muito claro nas manifestações de alguns vereadores.\nMarcado comobauru cadeiras dança das Mudança prefeitura secretarias


Terreno para construção no centro Vagos | NOVAIMAGEM\nTerreno para construção muito bem localizado no centro de Vagos, 680m2, zona envolvente com moradias novas/recentes.\nO Terreno é um gaveto (confinante com duas estradas), tem boa exposição solar, poço.\nExcelente oportunidade para construir uma moradia térrea e isolada.\nHá possibilidade de negociação.\nContacte-nos para mais informações sem qualquer compromisso!


Banheira Dobrável de Plástico Pequena Ibimboo – Gut Gut\nBanheira Dobrável de Plástico Pequena...\nBanheira Dobrável de Plástico Pequena Ibimboo\nAzul - R$ 259,90Rosa - R$ 259,90\nA banheira de plástico da Ibimboo possuí controle inteligente de temperatura, um design dobrável, é maleável e resistente. As banheiras permitem que os adultos fiquem com as mãos livres para dar banho nas crianças. Basta empurrar a banheira para baixo, e dobrá-la para guardar. Ela fica pequena e portátil, não ocupa espaço e pode ser armazenada sem esforço. O corpo tridimensional da banheira permite que exista um isolamento térmico em todo seu entorno, mantendo o banho da criança confortável. Conforme a criança cresce, existe a possibilidade de acoplar o assento dentro dela. Possuí antiderrapantes nos pés, evitando acidente e proporcionando maior tranquilidade a todos. Possuí uma base e assento removíveis e acessórios incríveis para momentos especiais. Possui dreno duplo tornando o esvaziamento fácil e rápido. Consta com um plug de sílica gel sensível que muda de cor conforme a temperatura da água, evitando que esteja muito quente ou muito fria - acima de 37 graus ele fica vermelho e abaixo de 37 graus, fica azul.


ABGroup - Entidades de Classe\nA ABAD (Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores) foi fundada em 1981 e hoje tem maciça representatividade nacional com 26 filiadas estaduais e o Distrito Federal. A entidade representa empresas atacadistas e distribuidores que comercializam: produtos alimentícios industrializados, candies, bebidas, produtos de higiene pessoal, limpeza doméstica, produtos farmacêuticos, de perfumaria, papelaria e material de construção, entre outros.\nA Associação Brasileira de Logística, Abralog é um organismo de estudo, debate e divulgação da logística e supply chain no Brasil. Entidade sem fins lucrativos, tem como foco a promoção da Logística através da integração de seus associados, prestando serviços, captando informações, disseminando conhecimentos, exercendo ação política e contribuindo para o aumento da competitividade do setor.\nA Associação Brasileira de Supermercados (Abras) foi fundada no dia 11 de novembro de 1968 pelo empenho dos empresários supermercadistas que cinco anos antes haviam se reunido pela primeira vez para criar a Associação dos Profissionais do Comércio Varejista das Empresas de Supermercados do Estado de São Paulo (APCVESESP). A Abras foi criada a partir do propósito de representar o setor de supermercados junto à sociedade, governo e consumidores.\nECR Brasil é um movimento global, no qual empresas industriais e comerciais, juntamente com os demais integrantes da cadeia de abastecimento (operadores logísticos, bancos, fabricantes de equipamentos e veículos, empresas de informática, etc.) trabalham em conjunto na busca de padrões comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a produtividade em suas relações.