fevereiro | 2010 | Portal de Branding\nArquivos Mensais:fevereiro 2010\tNavegação de Posts\nNestlé assume Nestea no Brasil\nPublicado em 27 de fevereiro de 2010 por admin\tComentar\tFonte: Mundo do Marketing\nA Nestlé passa a ser responsável pela comercialização e distribuição do Nestea no Brasil, após o Conselho Administrativo de Defesa Econômica determinar a saída da Coca-Cola da joint venture que tinha com a companhia suíça, em virtude da compra da Leão Junior. Lançada em 2002 no Brasil, a marca de chás gelados é líder em países da Europa e nos Estados Unidos. Aqui, o produto ganhará novas embalagens estampando o nome Nestlé em sua linha.\nNestlé venderá produtos no estádio do São Paulo\nA Nestlé fecha parceria com o São Paulo Futebol Clube. Com a iniciativa, a empresa será responsável por toda a venda ambulante dentro do estádio Cícero Pompeu de Toledo, além de contar com um camarote corporativo no local e exposição da marca Nescau no campo e nos Centros de Treinamento. A marca também participará da modernização do Morumbi, estádio que sediará os jogos da Copa de 2014.\nPublicado em 26 de fevereiro de 2010 por admin\tComentar\tFonte: Istoé Dinheiro\nPor Amauri Segalla e Tom Cardoso\nO médico paraibano Carlos Alberto de Oliveira Andrade, dono do grupo Caoa, representante da Hyundai no Brasil, não sabe articular uma frase em inglês, mas uma palavra do idioma ele consegue pronunciar com precisão britânica de tanto ouvi-la do alto comando da montadora coreana: “Splendid!” (esplêndido) foi o que Andrade ouviu mais uma vez em janeiro, ao receber em São Paulo o vice-presidente mundial da Hyundai, Chang Hwan Han. Ao colar os olhos nos números de venda do mercado brasileiro do início de 2010, em que a Hyundai já aparece em sétimo lugar no ranking das montadoras, o executivo coreano disparou novamente um rosário de elogios. De fato, os números da Hyundai no Brasil impressionam. No acumulado de 2009, a montadora vendeu 71.069 veículos por aqui, um aumento de 62% sobre 2008. Na comparação com o mercado como um todo, a performance da Hyundai foi cinco vezes melhor. O avanço garantiu uma escalada no ranking brasileiro. Além de ultrapassar Toyota e Peugeot, a marca colou no retrovisor de Honda e Renault, e já não é exagero afirmar que ela pode sonhar com a quinta posição, atrás apenas do quarteto que historicamente domina o setor no País (Fiat, Volks, GM e Ford). No mundo, os coreanos também foram velozes. O forte crescimento, principalmente no mercado americano, fez com que a montadora coreana superasse pela primeira vez a Ford. Resultado: a Hyundai já é a quarta maior fabricante de automóveis do planeta, atrás de Toyota, GM e Volkswagen. “Vamos chegar a 10% do mercado brasileiro em três anos. Pode escrever aí”, diz, confiante, Andrade. Hoje, a empresa tem pouco mais de 3%. A participação é pequena, mas, levando-se em conta a velocidade de expansão da marca no Brasil, não é de espantar que, em breve, ela realmente incomode as gigantes do setor. “A Hyundai deixou de ser uma preocupação distante para se tornar uma ameaça real para as quatro líderes do mercado”, diz Stephan Kees, diretor da Roland Berger no Brasil.\nO que explica a ascensão de uma montadora que há pouco mais de uma década nem sequer figurava entre as dez primeiras do ranking mundial de automóveis? Poucas empresas do mundo conseguiram dar uma guinada tão veloz em sua imagem quanto a Hyundai. Durante muitos anos, os carros coreanos foram motivo de piada. Cópias malfeitas dos carros japoneses, eram feios e, pior ainda, pouco confiáveis. Alguém se lembra do Excel, que chegou a ser vendido por aqui nos anos 90? O modelo, de tão ruim, simplesmente desapareceu do mercado. O Atos Prime, outro lançamento daquele período, virou sinônimo de mico. No Brasil, a Hyundai iniciou sua escalada de vendas em 2005, quando o grupo Caoa decidiu apostar na vinda do Tucson, importado da Coreia, para competir com outros utilitários esportivos. O Tucson ganhou espaço rapidamente ao desbancar veículos do mesmo nível tecnológico – caso do Honda CR-V -, mas que possuíam preços maiores. O modelo básico do Tucson custa em torno de R$ 68 mil, menos do que os R$ 88 mil cobrados pelos CR-V O sucesso da Hyundai se repetiu com o sedã de luxo Azera e mais recentemente com o hatch i-30. Em todos os casos, a Hyundai conseguiu conquistar o consumidor valendo-se da irresistível combinação preço-qualidade. O Azera custa em torno de R$ 90 mil e seu principal concorrente, o Ford Fusion, sai por R$ 100 mil. Já o i-30 (na faixa de R$ 60 mil) leva vantagem por oferecer a maior lista de equipamentos de série, como airbag frontal e lateral e freios ABS, algo que os modelos da concorrência, como Astra e Golf, oferecem apenas como opcionais (leia-se custo excedente). “Nos últimos anos, a Hyundai tem quebrado paradigmas, aumentando os programas de garantia, reforçando sua rede de concessionárias e lançando produtos de qualidade com preços atrativos”, afirma Corrado Capellano, sócio da consultoria Creating Value.\nComo a Hyundai conseguiu o milagre de oferecer carros de qualidade a preços semelhantes ou às vezes inferiores aos dos rivais? Em primeiro lugar, é preciso entender o próprio modelo desenvolvido na última década pela montadora. No final dos anos 90, Chung Mong-Koo, filho do fundador, assumiu a empresa e tomou uma decisão de imediato: trocou todos os diretores, na sua maioria formados por administradores de empresas ou contadores (como é tradição na Coreia do Sul), por engenheiros de formação. Ou seja, gente que acima de tudo entende de carro. Um diagnóstico feito por ele mostrou que apenas 100 profissionais eram responsáveis por todo o controle de qualidade da companhia. Em apenas um ano, ele ampliou por dez esse número, para um total de mil funcionários. Mong-Koo fez isso porque sabia que a qualidade era o ponto fraco da companhia. O tema se tornou uma espécie de obsessão dentro da empresa. Em 2005, a Hyundai atrasou em seis meses o lançamento do sedã Sonata. O motivo: o Sonata não apresentava índices satisfatórios de segurança. Antes desse episódio, seria impensável para a empresa adiar um lançamento porque estava receosa quanto à qualidade do veículo.\nNa virada do século passado, Mongkoo transmitiu uma determinação a seus subordinados. Era a hora de introduzir em suas plantas industriais o modelo de gestão da japonesa Toyota, uma espécie de benchmark do setor. O chamado Sistema Toyota de Produção consiste numa cadeia de suprimentos enxuta e altamente terceirizada, que prevê a eliminação dos estoques e a busca permanente pela agilização do processo produtivo. Isso só é possível com a eficiência logística. Nesse aspecto, a Hyundai levou ao extremo o conceito de just-in-time. A unidade da Hyundai em Ulsan, na Coreia do Sul, maior complexo industrial do mundo, está instalada ao lado de um porto. Depois de prontos, os carros passam pela inspeção e seguem para o pátio que dá acesso ao porto. Detalhe: o trajeto não dura mais do que três minutos. De lá, os automóveis partem para os mais diferentes pontos no mundo, processo tão eficiente que reduz de forma significativa os custos logísticos da empresa, tornando- os os mais baixos de toda a indústria automobilística. “Hoje, a Huyndai está entre as montadoras que possuem os métodos produtivos mais eficientes”, diz o consultor Stephan Keese.\nA agilidade produtiva e a eficiência logística são apenas alguns aspectos que contribuem para os preços menores dos carros da Hyundai. À exceção dos Estados Unidos, suas fábricas estão localizadas em países emergentes (além da própria Coreia do Sul, China, Índia, Turquia e Brasil), que têm custos de produção inferiores aos de nações desenvolvidas. As despesas com mão de obra da fábrica de Ulsan, na Coreia do Sul, são 30% mais baixas que as da Toyota no Japão. Resolvido o problema da qualidade e com os preços baixos a seu favor, faltava à Hyundai contornar uma de suas maiores fragilidades: o design. Há uma década, a empresa passou a contratar os estúdios de design italianos, reconhecidamente os melhores do mundo, para desenvolver carros sob encomenda. A empresa também abriu um centro de desenvolvimento de design em Russelsheim, na Alemanha, e todos os seus carros globais passaram a ser criados ali. Um deles, o i-30, foi inteiramente concebido por desenhistas alemães.\nNo Brasil, Andrade adotou uma série de iniciativas que, associadas ao modelo global da Hyundai, levaram a montadora coreana a reduzir sua distância para os concorrentes. A Hyundai foi a primeira montadora a oferecer um programa de garantia de cinco anos, muito acima dos 12 meses tradicionais. Embora de início pareça uma desvantagem, representa uma fonte importante de receitas para o grupo. É fácil de entender. Só tem direito à garantia quem fizer religiosamente todas as revisões definidas pela montadora, que acontecem a cada dez mil quilômetros. Essas revisões custam caro (no Tucson, em torno de R$ 1,5 mil, valor que sobe à medida que os carros envelhecem). No fundo, são os clientes que pagam pela revisão estendida. Andrade é dono de 63 das 163 concessionárias Hyundai no Brasil e fatura alto também com os serviços. A montadora coreana fechou 2009 com R$ 7,8 bilhões de faturamento, o que dá uma média de R$ 100 mil por carro vendido. Como os veículos da Hyundai custam em média R$ 70 mil, os serviços acabam tendo peso decisivo nas receitas do grupo. Ao lucrar com isso, ele compensa os ganhos menores gerados por sua política agressiva de preços baixos – é algo como “eu perco aqui, mas ganho ali”.\nRefestelado em uma confortável poltrona na sala de sua casa, Andrade acompanha em tempo real os dados fornecidos pela Bloomberg a respeito da cotação das principais moedas do mundo. Ele usa os dados a seu favor. Durante a crise mundial, iniciada no fim de 2008, o iene, a moeda japonesa, se valorizou fortemente perante o dólar, enquanto o won, a moeda coreana, deteriorou- se. “Com isso, eu passei a importar carros com preços ainda mais atrativos que os da Honda, por exemplo”, diz Andrade. “O Tucson, que eu comercializava entre R$ 70 a R$ 80 mil, hoje é vendido com preço 20% menor”, afirma Andrade. Assim que uma determinada cotação o favorece, ele aumenta os pedidos de carros à matriz. Algumas regras impostas por ele nos negócios da Hyundai no Brasil contrariam práticas tradicionais no mercado brasileiro. Quem quiser abrir uma concessionária Hyundai no Brasil precisa comprar antes todos os carros que estarão à venda nas lojas. Com isso, Andrade antecipa receitas que, nos concorrentes, só são geradas com a venda efetiva dos carros. Ele diz que também consegue oferecer preços mais baixos porque conta com uma estrutura extremamente enxuta. O grupo Caoa é administrado por apenas seis diretores, algo como a metade de outras empresas do setor. “Sou centralizador mesmo”, diz Andrade. “Isso diminui a burocracia e torna a operação mais racional.”\nNo Brasil, os investimentos estão sendo intensificados. A matriz desembolsou US$ 700 milhões para começar, em maio, as obras da fábrica em Piracicaba, no interior de São Paulo, que a partir de 2012 terá capacidade para produzir 150 mil veículos, entre eles um novo carro desenvolvido especialmente para o mercado brasileiro. A Hyundai, que no Brasil se caracterizou por comercializar carros mais caros, irá fabricar por aqui modelos populares, com motor 1.0 e 1.6. Com isso, entrará de vez na briga por consumidores de classe média, faixa de renda amplamente dominada por Volkswagen, Fiat, GM e Ford. Se o novo carro repetir o histórico de sucesso de outros carros da marca no País, o Brasil tem grandes chances de ultrapassar a China e se tornar o terceiro mercado mundial da Hyundai, atrás apenas dos Estados Unidos e da Coreia do Sul. Pelo contrato de Andrade com a Hyundai, que vai até 2028, sua fábrica em Anápolis, em Goiás, ficará responsável por todos os carros 2.0 e acima dessa cilindrada, enquanto a nova fábrica produzirá as versões mais populares. Oliveira garante que o carro produzido especialmente para o mercado brasileiro, já pronto na Coreia, também vencerá a concorrência pelo mesmo motivo pelo qual carros como Tucson, Azera e i-30 bateram em vendas seus principais concorrentes. “Será um carro com tecnologia de ponta, que terá um custo-benefício muito maior.” Com ações como essas, Andrade espera ouvir muitas vezes a palavra “splendid” de seus chefes na Coreia.\nGeneral Motors vai encerrar a marca de utilitários Hummer\nPublicado em 25 de fevereiro de 2010 por admin\tComentar\tFonte: G1\nA General Motors anunciou nesta quarta-feira (24), em Detroit (EUA), que a venda da marca Hummer ao grupo chinês Sichuan Tengzhong Heavy Industrial Machines Co. Ltd não pôde ser finalizada. O motivo não foi divulgado, mas a GM confirma que irá encerrar as operações da marca.\nDe acordo com a montadora, 3 mil funcionários serão demitidos. No entanto, a empresa destaca que alguns destes funcionários trabalham com outras marcas, o que deve minimizar o impacto real sobre o emprego.\nA Hummer, que já foi fonte de lucro para a companhia norte-americana e ganhou grande destaque na guerra do Iraque, tornou-se um peso após o aumento dos preços dos combustíveis no país. Assim, a demanda por seus veículos utilitários de alto consumo de gasolina caíram drasticamente.\n“Nós consideramos uma série de possibilidades para Hummer durante esse percurso e estamos desapontados que a negociação com Tengzhong não pôde ser completada”, afirmou o vice-presidente de planejamento corporativo e alianças da GM, John Smith.\nA partir de agora, a GM vai diminuir gradativamente as atividades de Hummer, mas continuará oferecendo serviços de suporte e peças de reposição para os proprietários.\nA top model de vinil\nPublicado em 25 de fevereiro de 2010 por admin\tComentar\tFonte: Época Negócios\nSe fosse de carne e osso, com as mesmas proporções, a boneca Barbie seria uma mulher magra, muito magra. Com 1m68 de altura, teria 73,6 centímetros de quadril, 50,8 de cintura e 68,5 de busto. Para efeito de comparação, a cantora britânica Victoria Beckham, célebre pelas medidas anoréxicas, tem a mesma altura, porém com oito centímetros a mais de cintura. Pesquisadores da Universidade do Sul da Austrália apontam que a chance de alguém exibir essas diminutas curvas é de uma em 100 mil. Outro estudo, do Hospital Central da Universidade de Helsinque, na Finlândia, revela que uma mulher com esse corpo não chegaria a ter 17% de gordura corporal, taxa mínima para menstruar regularmente.\nNas lojas de brinquedo, a Barbie de vinil, com 29 centímetros de altura e 8,9 de cintura, já chegou a exibir alguns milímetros a mais de busto e outros a menos no quadril. As alterações foram feitas devido às críticas ao padrão irreal de beleza propagada – mas foram em vão. A boneca nasceu em 1959, época em que a mulher começava a se emancipar. Apenas quatro anos depois, Betty Friedan publicaria Mística Feminina, um marco do feminismo. Para sua época, a Barbie foi uma revolucionária. Nasceu linda, esbelta, emancipada, sem filhos, com tempo para investir na carreira, mas não para cuidar da casa – em resumo, o oposto do estereótipo da dona de casa americana do pós-guerra.\nA Barbie foi a primeira boneca a ter feições de mulher e usar maquiagem. Nesses 50 anos, representou as aspirações femininas. Foi astronauta antes da chegada do homem à Lua, cirurgiã quando poucas mulheres ainda manuseavam o bisturi e candidata a presidente dos Estados Unidos – esta, uma conquista ainda inédita. Andou de Ferrari, desfilou com vestidos de estilistas como Versace e, recentemente, ganhou botas feitas pelo famoso designer de sapatos Christian Louboutin. De tão independente, chegou a se separar. No enredo criado pela fabricante Mattel, Barbie e Ken se conheceram em um set de filmagem e começaram a namorar em 1961. Como ele relutava em se casar e ela tinha cada vez mais compromissos, romperam em 2004. Hoje, são bons amigos.\nA CADA 3 SEGUNDOS 1 BARBIE É VENDIDA NO MUNDO.\nMAS EM 2008 O LUCRO DA MATTEL CAIU 37%\nA Barbie foi também a primeira top model. A musa do final dos anos 50 era a curvilínea Marilyn Monroe. Nos anos seguintes, a magreza e a altura se consagrariam como atributos de beleza – e tudo indica que esses padrões estejam novamente em discussão. Muitas meninas ainda sonham ser Gisele Bündchen, mas há também quem prefira ser Juliana Paes ou Scarlett Johansson, mais cheias de corpo. Está em curso um movimento de libertação da imagem feminina. Em Madri, foi proibida a participação de modelos muito magras em desfiles. Recentemente, a revista americana Glamour lançou um catálogo com modelos com abundantes gordurinhas na cintura. Um anúncio da Ralph Lauren, em que o excesso de retoques deixou a cintura da modelo mais estreita que sua cabeça, provocou protestos pela internet.\nNesses tempos de luta das mulheres contra a ditadura da beleza, a Barbie perde popularidade, embora mantenha ainda a fama de ser a boneca mais adorada do mundo. De acordo com a Mattel, no mundo inteiro, uma unidade sai das lojas de brinquedos para as mãos das meninas a cada três segundos. Nos últimos anos, no entanto, as vendas estagnaram ou estão em declínio. Em 2008, o saldo foi negativo, de 9% em relação ao ano anterior. No terceiro trimestre de 2009, a queda foi de 8%. Nesse mesmo período, a receita da empresa caiu 8%, e o lucro líquido ficou 3,5% menor. A Barbie responde por um quinto da receita anual da Mattel, de US$ 6,5 bilhões. Por isso, quando suas vendas caem, o balanço da empresa sente. Em 2008, o lucro de US$ 379,6 milhões da companhia foi 37% menor.\nOutro termômetro da perda de apelo da Barbie é o ranking das 100 marcas mais valiosas do mundo elaborado anualmente pela consultoria americana Interbrand. Em 2001, a boneca estava na 84ª colocação, avaliada em US$ 2,037 bilhões. Em 2003, caiu para a 97ª posição, com valor de US$ 1,873 bilhão. A partir de então, saiu da lista.\nA Casa da Barbie, construída em tamanho real na praia de Malibu, na Califórnia, marca as comemorações de 50 anos da boneca; o closet abriga coleção de 50 pares de sapatos\nRIVAIS MAIS ENCORPADAS\nEnquanto isso, suas concorrentes ganham mercado. As bonecas Bratz, produzidas pela americana MGA, foram lançadas em junho de 2001. São quatro amigas com cara de adolescentes travessas, lábios carnudos e grandes olhos amendoados pintados com sombra. A sexualidade sugerida por suas roupas curtas e seu efeito sobre as meninas chegaram a causar preocupação na Associação Americana de Psicologia. Nos primeiros cinco anos, estima-se, foram vendidas 125 milhões de Bratz no mundo. Em 2005, as vendas atingiram US$ 750 milhões, segundo a consultoria BMO Capital Markets. Em 2006, o mercado das chamadas fashion dolls, as bonecas ligadas à moda, praticamente se dividiu: as Bratz ficaram com 40%, e a Barbie manteve seus 60%.\nMesmo com todo esse sucesso, as Bratz correm o risco de desaparecer. A MGA foi acionada pela Mattel em 2004. A alegação: o designer americano Carter Bryant era funcionário da fabricante da Barbie quando projetou as Bratz. O processo se arrastou até 2008, quando a corte americana deu ganho de causa para a Mattel. A MGA foi condenada a pagar US$ 100 milhões à concorrente e interromper as vendas da boneca. O prazo final foi o Natal de 2009. Foi um golpe duro. Somente no ano passado, as Bratz e seus acessórios renderam US$ 500 milhões à empresa, o equivalente à metade de seu faturamento. Os direitos da boneca passaram para a Mattel, mas a empresa ainda não decidiu se elas serão mantidas nas lojas.\nA MGA se refez do baque e rapidamente contra-atacou. Em julho, lançou as Moxie Girlz, um meio-termo entre a Barbie e as Bratz. Elas são sensuais sem ser sexy, usam roupas muito coloridas mas não tão justas e já nasceram multiétnicas – a Barbie, originalmente loira de olhos azuis, ganhou uma versão negra somente aos 21 anos de idade, em 1980. Elas não andam em carros esportivos beberrões de gasolina, mas em modelos elétricos mais sustentáveis. Seu slogan é “Be true! Be you!” (Seja verdadeira! Seja você!).\nNA REDE DE LOJAS RI HAPPY, A BARBIE RESPONDE POR 91% DAS VENDAS DE BONECAS\nAs Moxie Girlz foram as bonecas mais vendidas do terceiro trimestre de 2009, segundo a empresa americana de pesquisas NPD. Elas apareceram na famosa lista dos 20 presentes mais legais para o Natal do guia Toy Insider, publicado pela revista Redbook, uma referência no setor de brinquedos. A expectativa era que suas vendas gerassem, nesses cinco meses de 2009, cerca de US$ 40 milhões apenas nos Estados Unidos, número considerado alto para uma estreia. “O que é fantástico na indústria de brinquedos é que há lugar para qualquer produto, de qualquer empresa”, afirmou Isaac Larian, CEO da MGA, a Época NEGÓCIOS. “A melhor ideia sempre vencerá. As vendas iniciais mostram que as Moxie Girlz já são uma força considerável no mercado das fashion dolls.”\nOutro quarteto de bonecas, as Liv, também ameaça o reinado da Barbie. Lançadas em julho, as Liv foram posicionadas pela fabricante canadense Spin Master como as “anti-Bratz”. Representam adolescentes bonitas, porém menos provocativas, usam roupas despojadas adequadas aos tempos de recessão e andam de scooter. A empresa quis reproduzir as feições de um rosto de verdade. Para desenhar os lábios foram utilizadas fotos da namorada de um dos sócios como referência. As Liv também entraram bem no mercado. As projeções de vendas até o final do ano eram de US$ 30 milhões.\nNum primeiro momento, as Liv não serão vendidas no Brasil. Já as Moxie Girlz poderão ser encontradas em breve por aqui. A representante será a Estrela. Diz Aires Leal Fernandes, diretor de marketing da Estrela: “As Bratz foram as primeiras fashion dolls a ter mais atitude, a demonstrar ousadia. Em sociedades mais conservadoras, como o Brasil, não fizeram tanto sucesso. Mas comeram um bom pedaço do mercado da Barbie e mostraram um caminho. As Moxie Girlz são mais dóceis que as Bratz. Tenho certeza de que cairão muito bem entre as mães e as filhas brasileiras”.\nA primeira flagship store, ou loja de referência, da Barbie (na foto acima) foi inaugurada no ano passado em Xangai, na China. Com a queda nas vendas da boneca nos Estados Unidos, a Mattel aposta nos mercados emergentes\nA Estrela fez história ao lançar a primeira grande rival da Barbie no Brasil. A Susi chegou ao mercado em 1966. O conceito é o mesmo: uma fashion doll com cara de adulta, que acompanha a moda e o comportamento. A mesma Estrela começou a importar a Barbie em 1982. As duas bonecas conviveram até 1985, quando a Susi foi retirada de circulação por pressão da Mattel. Quando a companhia americana abriu uma representação no Brasil, em 1997, a Susi foi relançada. A boneca brasileira foi líder de mercado até 2002, quando perdeu o posto para a americana. Na Ri Happy, a maior rede de brinquedos da América Latina, com 94 lojas em todo o Brasil, a Barbie responde por impressionantes 91% das vendas de bonecas, enquanto a Susi tem apenas 3,5%, em dados de janeiro a novembro de 2009.\nSe no mundo a Barbie perde território, no Brasil reina absoluta. Por que isso acontece? Em parte, devido a um investimento agressivo da Mattel em produtos e em marketing. Há uma preocupação em refletir o mundo real da moda – um planeta, digamos, bastante volátil. A cada ano, cerca de 98% de todo o portfólio é trocado. Isso inclui de escovas e bolsas a geladeiras e carros. As novidades são divulgadas em ações como a Casa da Barbie, um caminhão itinerante que percorreu 50 municípios, em comemoração aos seus 50 anos. No interior do veículo, as crianças foram saudadas pela Barbie em um telão e encontraram réplicas dos móveis da casinha da boneca.\nA CADA ANO, 98% DOS ACESSÓRIOS, DA ESCOVA AOS MÓVEIS DA CASA, SÃO RENOVADOS\n“Nossa forte presença no mercado brasileiro é uma questão de investimento, de inovação. É dinheiro por trás”, afirma Isabel Patrão, gerente de marketing da linha de brinquedos para meninas da Mattel. “Fazemos pesquisas no mundo inteiro, falamos com crianças de todos os continentes. Agradar a essa meninada de hoje, com acesso a tanta informação, é tarefa árdua. Elas sabem o que querem e têm mais voz ativa em casa.” Todo esse esforço, no entanto, não surtiria efeito se a Barbie não representasse, ainda hoje, as aspirações das meninas brasileiras. “Nós, mulheres, conquistamos independência, mudamos muito e abrimos possibilidades para outros modelos femininos. Mas o ideal de prestígio para as meninas ainda é a loira de olhos azuis bem-sucedida profissionalmente”, afirma a antropóloga Mirian Goldenberg.\nA Barbie nasceu sexy, mas hoje sua beleza parece inocente perto das concorrentes. Em sociedades mais conservadoras, é um trunfo. “Em questão de educação, o Brasil ainda é muito retrógrado. Enquanto os meninos podem tudo, as meninas brincam de casinha. A Barbie reproduz esse mundo. Ela é linda sem ser exageradamente sexy. É emancipada e extremamente feminina ao mesmo tempo. As mulheres mudaram muito nos últimos anos, mas as meninas continuam cor-de-rosa”, diz Mirian. E como estará a Barbie daqui a 50 anos, quando completar o centenário? Continuará rainha ou viverá apenas em lembranças? O comportamento das pré-adolescentes do futuro vai ditar os rumos da boneca mais famosa de todos os tempos.\nPublicado em cases, conhecimento, notícias\t| Comentar\nTiger Woods: Rehabilitating A Human Brand\nPublicado em 25 de fevereiro de 2010 por admin\tComentar\tFonte: Branding Strategy Insider\nPor Derrick Daye\nIt’s been announced that Tiger Woods will be sitting down in Florida tomorrow with “friends, colleagues and close associates,” not, as some might think to make additional apologies for his off-the-course activities, but to launch a new, 2010 version of Tiger Woods.\nThink of it as this year’s Human Brand re-launch, a re-introduction into the marketplace of an actual human being who represents 100% of the values, imbued meaning, and differentiation in the category in which they compete. The operative phrase being in the category in which they compete. And make no mistake about it, no matter what you’ve read or heard about hotel bedrooms, the category in which Tiger’s human brandness resounds is still golf.\nBut Human Brands – Tiger Woods IS still a Human Brand no matter what you think of his record for fidelity whether coasting along or under assault, do better in the milieu that represents their values and skills best. Closure and contrition is come to against a background that resonates with the Human Brand’s skill set. Kitchens for Martha Stewart, construction sites (highest floor possible, please) for Mr. Trump. Places they can be themselves or, more accurately, be the brand they are. For Woods, the setting is a golf course.\nThe golf course was the one place (aside from sponsorship and promotional and advertising venues that showed Tiger playing golf) that Tiger captivated the world, until the world was captivated by the stories of how he cheated on his wife. Think of it as his outdoor rehab facility, very effective for refurbishing images and mending marketing fences.\nBecause for most of the people out there who watch or play at golf (including the ones who slap palms every time a new lover of Woods shows up in a supermarket tabloid and those who find his extramural pursuits repugnant), there are enough people who only want him to come back, play golf, and start winning tournaments again.\nIn a recent study we conducted in the UK updating our Commodity-to-Human-Brand Continuum we included Tiger in the mix to see where he’d end up. For fans and foes alike, we can report that consumers still see him as a Human Brand, which provides a good deal of flexibility when it comes to sponsorships, promotional opportunities and marketing.\nFor anyone who’s played the game before they know that there are lots of Rules in Golf. In professional golf there are very few when it comes to rehabilitating a Human Brand: Be contrite, find closure, and work on that 375-yard drive.\nPRESERVAR IMAGEM É UM DOS DESAFIOS\nPublicado em 24 de fevereiro de 2010 por admin\tComentar\tFonte: ZeroHora\nAdmitir publicamente uma falha em um produto e não ter a imagem da marca arranhada é o desafio enfrentado pelas empresas que deparam com a necessidade de convocar um recall de seus produtos. Desde carros até singelos brinquedos, especialistas em imagem e marcas afirmam que as empresas precisam agir rapidamente e oferecer a maior facilidade possível ao consumidor na hora do recall.\nÉ o caminho que permite, inclusive, converter um chamado desse tipo em melhora na imagem da empresa, segundo o consultor da Brickmann & Associados, Carlos Brickmann:\n– A marca ganha confiança. É o contrário de quando se recusa a fazer recall, passando a ideia de que o consumidor não tem importância.\nO especialista em marcas Eduardo Tomiya, diretor geral da consultoria BrandAnalytics, sustenta que o investimento no recall vale a pena por eliminar prejuízos maiores com desgaste da imagem e eventuais acidentes que gerariam demandas judiciais. A situação ocorria até as décadas de 80 e 90, antes da consolidação dos chamados no mundo, especialmente a partir dos anos 2000.\nÉ o caso de um dos maiores recalls da história. Somente após sofrer centenas de ações judiciais de vítimas de acidentes com camionetes Ford Explorer ao longo do anos 1990, nos Estados Unidos, Ford e Firestone decidiram fazer um recall de 6,5 milhões de pneus defeituosos, que podiam provocar capotagens.\nA ação correta, no entanto, não garante a absolvição da reputação da empresa pelos clientes.\n– O consumidor vai preferir o que nunca dá recall – afirma Tomiya.\nDe olho nesse risco, a indústria automotiva deve encarar a atual onda de recalls como um sinal de alerta para conter a repetição nas convocações, de acordo com Paulo Ely, do Instituto Gaúcho de Estudos Automotivos (Igea):\n– As montadoras devem dar maior atenção a seus fornecedores para rever mecanismos de certificação de qualidade.\nPara monitorar melhor a produção, José Bento Amaral, coordenador de projetos da FGV Projetos, sugere a revisão de processos de qualidade, além de renegociações dos limites e prazos de entrega de componentes.\nE agora, Sap?\nPublicado em 24 de fevereiro de 2010 por admin\tComentar\tFonte: Istoé Dinheiro\nA cena é comum no continente asiático, onde executivos de grandes empresas pedem desculpas publicamente sobre os erros de suas companhias. Lágrimas e dramas fazem parte do teatro. No final de janeiro, o presidente mundial da Toyota, Akio Toyoda, foi à tevê pedir perdão aos consumidores sobre os sucessivos recalls da fabricante, que já atingiram mais de oito milhões de carros. Mas é surpreendente ver o alemão Hasso Plattner, 66 anos, um dos fundadores da SAP, a maior desenvolvedora de software corporativo do mundo, admitir que errou e mandar um recado para os seus clientes. “Não esquecemos de vocês”, disse ele em uma tensa conferência por telefone com analistas e jornalistas para explicar a saída de Léo Apothekeras da presidência da companhia no domingo 7.\nNo lugar do antigo CEO, o poder vai ser compartilhado por Bill McDermott, da área de desenvolvimento de produtos, e Jim Hagemann Snabe, do segmento de operações. “Perdemos o rumo e estou totalmente comprometido com a equipe para mudarmos isso, e rapidamente”, afirmou Plattner.\nO desabafo de Plattner, que é chairman da SAP, é o retrato final de uma sucessão de erros que culminaram com a insatisfação dos clientes e dos funcionários e que levaram a receita e o lucro da companhia para baixo. O faturamento de 10,6 bilhões de euros, em 2009, foi 8% menor do que o ano anterior. O lucro também encolheu 4%. Em vez de culpar apenas Apothekeras, o fundador da empresa resolveu assumir sua parte nos resultados. “Eu estava pessoalmente envolvido nestas decisões”, disse ele, referindo- se à determinação de aumentar as taxas de manutenção no ano passado, pagas pelas empresas para receber correções, atualizações do software e serviços. “A SAP escolheu um péssimo momento para aumentar a taxa de manutenção”, confirma à DINHEIRO, de Lyon, na França, Fernando Birman, diretor mundial de estratégia de tecnologia e arquitetura da Rhodia. A empresa do setor químico é uma das maiores usuárias dos softwares da companhia alemã no mundo, utilizando-os nos 25 países em que está presente. “Muitas empresas deixaram de pagar, principalmente em razão da crise.”\nAs críticas à SAP não se esgotam nos preços das taxas de manutenção. O Business One, software desenvolvido para pequenas e médias empresas, também nunca emplacou. Ele é considerado caro, difícil de instalar e pesado. No Brasil, essa foi uma brecha para que a brasileira Totvs, líder do segmento no País, ganhasse ainda mais mercado.\nNem os funcionários estavam felizes. Uma pesquisa interna revelou que apenas 50% deles apoiavam a alta direção da companhia. Alguns analistas do mercado de tecnologia saudaram o discurso de Plattner. “É bom vê-lo de volta ao comando”, declarou Paul Hamernan, da empresa de pesquisa Forrester, ao jornal britânico Financial Times. Outros reagiram com mais cautela. “O desafio da SAP é maior do que simplesmente substituir o CEO”, escreveu Thomas Otther, da consultoria Gartner, em seu blog. “Ela precisa voltar a ter espírito.” Será que a SAP conseguirá retomar o seu rumo?\nPublicado em 24 de fevereiro de 2010 por admin\tComentar\tFonte: Agência Estado\nA Femsa está trazendo ao Brasil cinco cervejas europeias que integram o portfólio internacional da Heineken. Amstel Pulse (da Holanda), Birra Moretti (Itália), Edelweiss (Áustria), Murphy’s Irish Stout e Murphy’s Irish Red, ambas da Irlanda, são marcas com mais de 100 anos de tradição e, a partir de agora, devem integrar o segmento premium brasileiro.\nNa Europa Ocidental, as cervejas premium chegam a representar 40% do setor. Na Argentina, essa participação seria de 10% e no Chile, de 8,5%. “Acredito que, no médio e longo prazo, podemos alcançar uma fatia em linha com a América Latina”, disse o executivo. Para ele, trazer novas opções de produtos para o consumidor deve ajudar a desenvolver o segmento premium no País.\nII Maratona Executiva – Trevisan\nPublicado em 23 de fevereiro de 2010 por admin\tComentar\tFonte: Trevisan\nA Trevisan Escola de Negócios realiza a 2ª Maratona Executiva, um ciclo de palestras que abordará os principais temas que, atualmente, direcionam as decisões de negócios.\nAs palestras são gratuitas com vagas limitas. Inscrições pelo e-mail: posgraducao@trevisan.edu.br.\nMaking Branding: dicas quentes de como fazer a melhor gestão das marcas de sua empresa Data: 23/02 – Horário: 20h\nPalestrante: Marcos Hiller\nCompetências de liderança para o mundo globalizado\nData: 23/02 – Horário: 20h\nPalestrante: Danilo Talankas\nEstratégia fiscal, como decidir?\nData: 24/02 – Horário: 20h\nPalestrante: Ageu Barros\nA gestão de risco existe?\nPerspectivas de um Brasil esportivo\nPalestrante: José Carlos Brunoro\nGovernança corporativa e geração de valor nas organizações\nData: 25/02 – Horário: 20h\nPalestrante: Armando Santi\nPublicado em 23 de fevereiro de 2010 por admin\tComentar\tFonte: Época Negócios\nCercado por obras de arte, o CEO, Mark Parker, em seu escritório. Na página ao lado, Phil Knight, fundador e presidente do conselho da companhia, em foto de 1986\nUM HOMEM DE PRODUTOS\nAinda estudante de administração na Universidade da Pensilvânia, Parker costumava mexer em seus tênis, adicionando espuma nos solados e criando proteções com neoprene nas meias. Empregado como designer, trabalhou ao lado de Bowerman e desde então se envolveu diretamente em dezenas de projetos. O mais decisivo foi a criação do Air Jordan, lançado em 1985 como o tênis do então desconhecido jogador de basquete Michael Jordan, que se tornou o maior sucesso de vendas da história da Nike. Parker foi também responsável pela implementação do primeiro laboratório de pesquisas esportivas, em 1980, e é visto internamente acima de tudo como um homem de produto. Com frequência vai aos centros de inovação para questionar o que está sendo desenvolvido ou apontar os projetos promissores. “Ele é provavelmente um dos melhores gestores de produtos que existe”, afirma o designer Jay Meschter, uma das principais estrelas criativas da Nike.\nEm uma empresa que costuma mudar os gestores de função a cada dois ou três anos, para incentivar uma visão global do negócio, Parker ocupou 12 posições antes de chegar a CEO. Em 2001, assumiu a copresidência de marcas, ao lado do colega Charles D. Denson. Tinha-se como certo que um dos dois seria o próximo comandante. Mesmo com toda essa experiência, só chegou ao topo depois de um imprevisto. Em 2004, Knight decidira mais uma vez sair de cena, após perder um dos dois filhos num acidente de mergulho. Foi buscar um sucessor no mercado, por acreditar que a Nike precisava de sangue novo e um currículo que misturasse bom desempenho financeiro com a habilidade para controlar múltiplas marcas. A escolha recaiu sobre o executivo William Perez, cuja carreira foi construída na SC Johnson, fabricante de material de limpeza. Knight via nele a combinação entre a experiência profissional e um perfil de quem entendia o que era uma companhia com uma cultura insular. Foi provavelmente um dos julgamentos mais equivocados de Knight. Ao perceber que Perez não conseguiria se integrar ou entender o que faz a Nike ser o que é, ele se voltou para Parker.\nKnight criou na empresa uma cultura extremamente informal, baseada nos princípios de ampla autonomia e responsabilidade. Os funcionários podem coordenar os próprios horários e treinar a qualquer momento do dia. Jogos e aulas de ginástica são constantes e as academias nunca estão vazias. “Participei de muitas reuniões fazendo ginástica”, diz Cristian Corsi, presidente da Nike do Brasil, que viveu em Portland entre 2002 e 2003. Uma das áreas centrais do campus da empresa é dominada por dois gramados de futebol profissionais, batizados de Ronaldo Fields, em referência ao jogador brasileiro que até hoje é um dos atletas mais importantes da Nike. Os campos formam uma pequena parte da estrutura. Há ainda um terceiro campo de futebol, uma pista oficial de corrida e quadras de tênis e basquete, além de duas modernas academias de ginástica.\nA NIKE DÁ AUTONOMIA E COBRA RESULTADOS DOS FUNCIONÁRIOS. ELES FAZEM SEU HORÁRIO E PODEM TREINAR A QUALQUER HORA EM DUAS ACADEMIAS\nO desenho desses espaços físicos não é aleatório e se reproduz em menor grau nas principais filiais pelo mundo, incluindo a brasileira. A intenção é cultivar o espírito de um negócio feito por esportistas para esportistas. A lógica é simples: como atletas ou apaixonados por esportes, os funcionários vão conseguir entender melhor as necessidades e os desejos do consumidor. Um exemplo de como essa atenção gera frutos é um modelo inovador de tênis batizado de Nike Free. Em conversas com treinadores e colegas de corridas, os designers descobriram que alguns deles utilizavam um método de treinamento pouco comum: correr descalços sobre a grama. Os adeptos afirmavam que isso os fortalecia e ajudava na prevenção de lesões. A teoria foi testada à exaustão no laboratório de pesquisas esportivas e, quando se concluiu que de fato havia benefícios, foi dada a partida na produção.\nKnight, que por vezes se comunicava com acenos de cabeça e frases enigmáticas, era adepto de um estilo radical de delegação. Cevou a fama de escolher as pessoas certas para os postos certos, e depois sair da frente. Scott Bedbury, consultor e autor de O Novo Mundo das Marcas e ex-executivo responsável por um dos slogans mais relevantes da história da propaganda, o Just Do It (algo como Apenas Faça), conta que ao assumir o posto de diretor de publicidade corporativa, em 1987, descobriu que vigorava na empresa uma forte cultura oral, com pouquíssimos documentos que pudessem ajudá-lo a montar uma estratégia. “Qual a coisa mais importante que posso fazer por você neste momento?”, perguntou ao chefe, durante uma reunião. Knight respondeu: “Faça coisas grandes”. Ao que Bedbury replicou: “Mas e se eu por acaso cometer um erro?”. Knight disse que ele não deveria se preocupar com isso: “Só não cometa o mesmo erro duas vezes”.\nSegundo Margaret Gilliam, analista de mercado que monitora a Nike desde a abertura de seu capital, em 1980, Parker é um sujeito muito identificado com a cultura da Nike. “Não está reinventando a roda, mas aperfeiçoando-a”, diz. É um CEO incumbido de liderar uma reestruturação às avessas: está radicalizando, em vez de mudar práticas tradicionais da empresa. Uma delas é a obsessão pelo contato com os consumidores, a quem os funcionários sempre se referem como atletas. Parker substituiu as antigas divisões de produtos – calçados, roupas e acessórios – por seis categorias: futebol, basquete, corrida, esportes de ação, roupas esportivas e itens para mulheres. Essas áreas ganharam autonomia e funcionam hoje virtualmente como núcleos, com equipes dedicadas de designers e pessoal de marketing, vendas e promoções. Parker também cortou 5% da mão de obra direta, ou 1,75 mil pessoas, e reorganizou as regiões geográficas. O corte atingiu principalmente camadas intermediárias de gerenciamento e diminuiu a distância entre o topo e a base. O número de regiões cresceu de quatro para seis, com a criação de áreas exclusivas para a China e o Japão, que não existiam, e um agrupamento de países de mercados emergentes, do qual o Brasil faz parte. Com isso, o caminho das principais filiais até o topo também foi encurtado.\nAo ganhar agilidade, diversidade e ampliar a conexão com o mercado, Parker diz que espera alimentar com ideias a estrutura de inovação da Nike e mantê-la como uma fábrica de novidades em todas as áreas, dos produtos ao marketing. “Quero tornar a companhia ainda mais competitiva e relevante, por estar mais conectada aos atletas. E usar o conhecimento que nasce desse processo em inovações”, afirma Parker. (Leia a entrevista.)\nCristian Corsi, presidente da Nike do Brasil na sede em Alphaville (SP), que, a exemplo da matriz, foto abaixo, é ambientada com murais e imagens de atletas que contam a história da empresa. Acima, o cofundador Bill Bowerman trabalha em um tênis\nMichael Donaghu e Jay Meschter são diretores da chamada Cozinha da Inovação e responsáveis por algumas das mais importantes criações lançadas nos últimos anos. Tudo o que inventam passa pelo crivo de testes exaustivos no laboratório de pesquisas\nSeus executivos sabem que a abertura de canais cada vez mais sofisticados de conexão com os consumidores não terá o retorno esperado se a empresa não for capaz de produzir inovações contínuas. É por isso que um prédio do campus de Beaverton que homenageia Mia Hamm, jogadora campeã de futebol, ocupa um espaço prioritário na estratégia da corporação. É nesse edifício que palpita o centro nervoso dos processos de inovação da Nike. Ali ficam os designers, as bibliotecas de materiais, um laboratório de tendências e os principais centros de pesquisa e desenvolvimento.\nO mais importante laboratório foi batizado de Cozinha da Inovação. É onde surgiu a maioria das novidades relevantes geradas nos últimos anos. E é também um dos redutos mais secretos e reclusos do campus, o que não é pouco, para uma empresa que proíbe fotos em 75% dos prédios de sua sede. A entrada é vetada até para funcionários de outras áreas. Clientes só podem entrar na Cozinha depois de assinar um contrato de confidencialidade.\nPARKER FOI INCUMBIDO DE UMA REESTRUTURAÇÃO ÀS AVESSAS: RADICALIZAR A CULTURA, EM VEZ DE MUDAR PRÁTICAS TRADICIONAIS\nDescrito como um local caótico, repleto de computadores, bancadas de trabalho e vários tipos de equipamentos industriais utilizados na produção de calçados e vestuários, o laboratório começou a ser idealizado em 1999, ano em que morreu Bill Bowerman. Embora já não fizesse parte do dia a dia, ele era tido na Nike como o primeiro grande inovador e uma espécie de força inspiradora. Além disso, no mesmo período, Phil Knight estava em uma de suas tentativas de aposentadoria e os problemas se acumulavam. A Nike patinava depois de mais de uma década de desempenho espetacular. Do ponto de vista criativo, havia um vazio de lançamentos, e a morte de Bowerman acabou sendo um catalisador. “Ficou evidente que não estávamos inovando no nível que deveríamos”, afirma o designer Jay Meschter. O centro foi criado para juntar talentos que estavam dispersos e estimular saltos radicais de inovação. “Decidimos que deveríamos colocar tudo junto e ampliar a abordagem”, diz Michael Donaghu, diretor global de inovação da Nike. Antes da Cozinha, o processo de trabalho estava fragmentado entre departamentos e áreas operacionais. “Nossa intenção era fazer menos do que chamamos de inovação sequencial, quando o laboratório faz uma coisa, o engenheiro faz outra e assim por diante”, diz Donaghu. O grupo inicial de pesquisadores, formado por 25 profissionais (hoje são 75), tinha licença para arriscar e errar. Uma regra não escrita da Cozinha é que todos que ali trabalham precisam gastar parte de seu tempo sonhando.\nNa estrutura da matriz, o laboratório opera como área de apoio às várias categorias de esportes, vinculando a cada modalidade um especialista. Mas, numa empresa que lança até 1,8 mil produtos por trimestre, em mais de 160 países, os pesquisadores da Cozinha não poderiam ser responsáveis por todas as novidades que chegam às prateleiras. Sua função principal é definir o futuro e ajudar a refinar processos de inovação de outras áreas. Nessas tarefas, um dos maiores parceiros é o Laboratório de Pesquisas Esportivas, que fica no mesmo prédio.\nUMA DAS REGRAS NO CENTRO DE INOVAÇÃO É QUE TODOS DA EQUIPE TÊM DE GASTAR UMA PARTE DE SEU TEMPO SONHANDO E PENSANDO EM CONSTRUIR O FUTURO\nCom um molde do pé da tenista Maria Sharapova na mão, o diretor do laboratório de pesquisas esportivas Mario Lafortune explica como seus equipamentos medem com precisão os movimentos humanos\nUM TÊNIS PARA CADA PÉ\nO Lab, como é chamado internamente, emprega 25 cientistas em tempo integral (oito deles Ph.Ds.) e ocupa uma área de 1,5 mil m2. Nele é possível testar praticamente tudo o que se queira saber sobre a biomecânica ou a fisiologia do corpo humano, de acordo com seu diretor, o canadense Mario Lafortune. O centro do laboratório é dominado por uma pista de corrida de 70 metros, equipada com câmeras que captam até 2 mil enquadramentos por segundo e são capazes de gerar imagens tridimensionais utilizadas para analisar os movimentos de um corredor. No ambiente envidraçado do laboratório, chama a atenção um gramado artificial usado para testes de futebol e uma quadra de basquete. Na câmara ambiental, que se assemelha a um frigorífico, é possível reproduzir a temperatura, a umidade e a luz do sol de qualquer parte do planeta.\nEm meio a tanta tecnologia, um dos xodós de Lafortune é uma caixa preta com um furo no topo para colocar o pé. O equipamento foi desenvolvido em parceria com diferentes universidades. Com aparência de um caixote sem graça, oculto em seu interior há um equipamento de laser e oito câmeras minúsculas, que gravam em detalhes milimétricos as dimensões de um pé e transmitem essas informações para uma máquina de modelagem. “Podemos obter em três horas um molde perfeito do pé de qualquer pessoa”, afirma Lafortune, ao apontar o de Maria Sharapova, a celebrizada tenista russa patrocinada pela Nike.\nAtualmente, há duas grandes tendências nos planos estratégicos em curso. A primeira é o que os pesquisadores chamam de tecnologia sensorial, da qual o NikePlus é um exemplo preliminar. À primeira vista, o sistema não passa de um pequeno sensor que, ao ser colocado no tênis, permite a comunicação com um iPod, o tocador de música da Apple, ou com um relógio de pulso, para registrar a velocidade média e a distância percorrida pelo corredor. Até esse ponto, ele não apresenta nenhuma grande novidade em relação a produtos que já existiam. O que transformou o NikePlus em uma sensação foi a possibilidade de transferir os dados para um site, que rapidamente se tornou uma enorme comunidade de corredores.\nNA SEDE, É POSSÍVEL IDENTIFICAR AS DIFERENTES TRIBOS POR SUAS ROUPAS E TATUAGENS. CULTIVAR A DIVERSIDADE FAZ PARTE DA ESTRATÉGIA DA NIKE\nNele, os usuários trocam mensagens, participam de competições virtuais, recebem dicas de corrida e até discutem sobre músicas para embalar os exercícios. Essa combinação atraiu até agora 2 milhões de usuários. Para a Nike, a experiência ajudou a vender produtos e também se transformou em um case exemplar do marketing que ela está buscando, já que ajuda a fidelizar clientes e divulgar a marca com custos muito baixos. Além de tudo isso, o site é um ponto de contato direto com os consumidores. “Essa é uma área em que o desenvolvimento está apenas no início”, diz o designer Jay Meschter. “Uma das grandes questões para nós é como vamos interagir com todos os computadores e games que estão por aí.”\nA outra área de desenvolvimento é uma espécie de santo graal do mundo dos calçados esportivos: a customização em massa. A maioria das companhias desse setor – incluindo a própria Nike e a rival Adidas – tem perseguido essa ideia há décadas. O mais perto que a Nike chegou desse desejo pode ser visto nos estúdios ou no site do programa NikeID, que permite às pessoas customizarem as cores e os detalhes de centenas de itens do catálogo. Mas o plano de customização que está sendo cozinhado na Nike é o de um calçado para cada pé. Seus pesquisadores afirmam ter encontrado uma maneira de viabilizá-lo graças a um novo sistema batizado de Flywire. Essa tecnologia consumiu sete anos para ser desenvolvida e se inspirou em pontes suspensas. Em vez de se apoiar em camadas de tecidos para estruturar o calçado, o sistema usa a costura de fios finos e super-resistentes. Além de permitir a combinação de leveza com resistência, o Flywire utiliza um método de produção com máquinas de costura automatizadas – fabricar calçados ainda é uma atividade de mão de obra intensiva. “Estamos analisando modelos que têm grande precisão e autonomia, o que pode gerar uma flexibilidade de produção que não existe atualmente”, afirma Meschter. Em uma indústria muito automatizada, o sonho da customização se torna mais fácil.\nFuncionários se exercitam na maior academia da matriz, que leva o nome de Lance Armstrong, supercampeão do ciclismo\nA história corporativa é lembrada em estátuas como a de Michael Jordan (à dir.), em pôsteres ou no nome dos prédios. O que homenageia o corredor Prefontaine é uma mistura de templo e museu\nA consciência de que está mudando para manter tudo como está fez com que o centro da estratégia de Parker seja reforçar as principais características da Nike, a começar pelo culto ao esporte. Na sede, parte das vagas do estacionamento leva nomes de atletas, incluindo os de Romário e Ronaldo. Cada um dos 17 edifícios espalhados em mais de 370 mil m2 do QG são batizados em homenagem a esportistas ou treinadores. O prédio que abriga os escritórios dos principais executivos reverencia John McEnroe, o histriônico tenista dos anos 70. O centro de convenções se chama Tiger Woods e a maior academia de ginástica homenageia o ciclista Lance Armstrong. Nos corredores cobertos que ligam alguns desses prédios, a cada coluna é possível ver uma placa de bronze com personagens importantes da história corporativa, na maioria atletas. Nas áreas internas, dos halls de entrada aos corredores, isso se repete. É praticamente impossível olhar para qualquer lado e não deparar com uma foto, um pôster, um aparelho de televisão ou uma peça de memorabilia que lembre ao visitante que se está em um templo dedicado a esportistas. “Para quem gosta de esportes, ir para o trabalho é como ir para a Disneylândia todos os dias”, brinca Jayme Martin, vice-presidente para mercados emergentes. A reorganização por modalidades esportivas, implementada nos últimos anos, reforçou essa ligação dos funcionários com seus esportes. Também ampliou a necessidade de diversificação e flexibilização. Ao andar pelo campus ou almoçar num de seus refeitórios é possível identificar, a distância, as diferentes tribos da Nike. O pessoal ligado a esportes de ação pode ser localizado pelas roupas largas e descoladas, piercings e tatuagens. Os corredores se vestem de maneira mais contida e andam normalmente com agasalhos da marca. Os jogadores de golfe são os mais chiques. Mas a roupa não é a única diferença entre os grupos. Suas rotinas também variam bastante.\nA NIKE EXPLORA A MITOLOGIA ESPORTIVA, CONSTRUINDO HERÓIS E CONTANDO SUAS HISTÓRIAS. FOI COM ESSE ARQUÉTIPO QUE PROJETOU UMA MARCA DE SUCESSO\nFUTEBOL E HIP-HOP\nComo diretor de design para a área de futebol, o britânico Andrew Caine passa parte de seu tempo viajando para conversar com jogadores e acompanhar os jogos. “Precisamos encontrá-los para saber como podemos melhorar as chuteiras e entender suas necessidades”, diz Caine. Já a agenda de um grupo de profissionais da divisão de esportes de ação, que visitou o Brasil em dezembro passado para discutir tendências, incluía um show de hip-hop e passear de skate à noite pela capital paulista. O funcionário brasileiro que recebeu o grupo não tem horário fixo. “Isso é normal na Nike”, diz o presidente da subsidiária brasileira, Cristian Corsi. “Temos de nos conectar com o mundo que queremos atingir. Se esse mundo acontece na balada ou na rua, não faz sentido ter alguém que chegue às 8 horas e saia às 17.”\nNA DÉCADA DE 80, AS CAMPANHAS COM MICHAEL JORDAN E O SLOGAN JUST DO IT COLOCARAM A COMPANHIA NO IMAGINÁRIO POPULAR DO PLANETA\nCom essa proximidade, a marca pretende também recuperar sua força nos segmentos em que perdeu a aura de invencibilidade. Um deles é o dos calçados de corrida de alta tecnologia. A despeito de dominar as vendas mundiais dos modelos esportivos, com uma fatia do mercado que tem girado em torno de 35%, a empresa perdeu espaço nos últimos anos na preferência de corredores de rua em vários países, inclusive no Brasil. “A Nike demorou para falar com o consumidor de corrida aqui e perdeu para empresas focadas somente nesse mercado, como a Mizuno e a Asics”, diz Rodrigo Carneiro, sócio da Velocità, rede de lojas multimarcas. Quando se fala com treinadores e atletas amadores, em geral eles dizem que Nike é muitas vezes o primeiro tênis de um corredor, mas raramente o definitivo. E isso não ocorre apenas no Brasil. Na maratona de Nova York, por exemplo, marcas especializadas dominam o cenário.\nPara os executivos da Nike, não se trata apenas de volumes de vendas, mas de uma questão de autenticidade. Boa parte de sua mística é construída em torno de ter os melhores e mais inovadores produtos. Sem a confirmação da elite de usuários amadores, fica difícil espalhar o apelo. “Esse é um nicho muito pequeno para nós, que servimos a um conjunto muito maior de corredores”, afirma Corsi. “Mas com nossa reestruturação estamos atacando essa área.” Um exemplo foi a realização, em outubro passado, de uma corrida de revezamento inédita de 600 quilômetros de distância entre o Rio de Janeiro e São Paulo, da qual participaram 200 corredores amadores selecionados em clubes de corrida de todo o país. Eles passaram três dias competindo com alguns dos modelos mais sofisticados da marca nos pés. Dificilmente a experiência vai provocar uma mudança imediata, mas a intenção é se aproximar dessas pessoas e mostrar que os produtos da empresa podem competir com as marcas mais especializadas.\nO tatuador Derik Olsen (à esq.) afirma ter tatuado mais de 30 funcionários em 18 meses. E o executivo Jayme Martin, que cursou MBA só para ingressar na empresa\nAtletas brasileiros são destacados no campus da companhia, entre eles o corredor Joaquim Cruz e o jogador Ronaldinho Gaúcho. Mas Ronaldo é o craque mais homenageado\nUm dos aspectos mais curiosos da cultura da Nike é como a empresa se aplica na prática de construir heróis e contar histórias. Foi com esse arquétipo da mitologia que a marca se projetou. “A competição esportiva proporciona o mecanismo que distingue homens comuns de heróis”, diz Laurence Vincent, autor de Marcas Legendárias. “A Nike usa esse mito para criar uma das poucas plataformas de marca que não precisam se esforçar para contar sua história.”\nDentro da mitologia corporativa, porém, o atleta mais reverenciado é um desconhecido hoje. Steve Prefontaine foi o melhor corredor americano de sua geração e emanava uma imagem que combinava rebeldia, brilhantismo e vitórias. Foi o primeiro competidor de alto nível a usar produtos da companhia, quando ela ainda se chamava Blue Ribbon Sports – a lenda interna é que o nome Nike surgiu do sonho de um funcionário com a deusa da vitória grega, em 1971. Prefontaine morreu em 1975 em um acidente de carro. Desde então passou a compor, ao lado de Bowerman e Knight, a tríade que representa a identidade e os valores da empresa. Valores que são reforçados desde a admissão.\nEM 2009 A COMPANHIA ENFRENTOU UMA SÉRIA QUEDA DE VENDAS. EM UM TRIMESTRE, O FATURAMENTO GLOBAL CHEGOU A CAIR 12% , EM DÓLARES\nCada novo funcionário mergulha nessa herança ao frequentar um curso de dois dias, com vídeos e palestras. A rua de entrada no campus em Beaverton se chama Bowerman e o primeiro prédio do complexo, o Prefontaine, funciona como um misto de museu e capela, onde se venera a história corporativa. O paralelo com religião não é um exagero. Trata-se, provavelmente, de um caso único de multinacional em que funcionários tatuam no corpo a logomarca do empregador. O grupo que deu início a essa tradição se chama Ekin (inversão de Nike). É uma espécie de tropa de elite surgida nos anos 70, que visitava lojas de material esportivo com especialistas que instruíam sobre prevenção de lesões e organizavam cursinhos de vendas. Em novembro passado, durante um encontro mundial de Ekins, em Beaverton, seis deles foram até a pequena casa de tatuagem Black Hole, perto do campus, para gravar o logo da empresa na pele. “Dos seis, três saíram tatuados”, diz o tatuador Derik Olsen, diante de um pequeno desenho do símbolo da companhia em um papel. “Os outros desistiram na última hora.” Olsen calcula que pelo menos 30 pessoas saíram de sua loja com o swoosh no último ano e meio. “A empresa é uma religião, e as pessoas são convertidas. Eu ainda sou”, diz Alejandro Pinedo, diretor-geral da Interbrand no Brasil e um ex-funcionário que tem o logo tatuado na perna esquerda.\nHistórias como essas ajudam a criar em torno da Nike uma aura que, na prática, contribui para atrair talentos. Não é incomum encontrar quem não se veja trabalhando em outro lugar. É o caso do americano Jayme Martin. Com uma carreira bem-sucedida em contabilidade, ele resolveu se inscrever em um MBA em Harvard com um único objetivo: ir trabalhar na Nike. Isso, mesmo sem conhecer ninguém da empresa ou sequer ter ido uma única vez a Beaverton. Martin revelou seu plano no primeiro dia de aula. “Cresci vendo o desenvolvimento da Nike e sempre nutri um desejo de fazer parte dele”, afirma.\nDurante os dois anos de estudo, ele manteve a ideia fixa. “Depois de um tempo, a minha mulher começou a dizer que eu deveria pensar em uma alternativa, para o caso de terminar meu período de reciclagem e não conseguir o emprego.” Mas ele diz que isso nunca passou por sua cabeça. Nos meses finais de estudo, Martin realizou um projeto no qual criava estratégias para a Nike. A pesquisa abriu portas e ele foi convidado para um cargo na área financeira. Em pouco tempo, passou para o segmento de produtos e, 13 anos depois, chegou à vice-presidência.\nA estratégia de chegar cada vez mais perto dos consumidores está se refletindo também em uma outra área central para a empresa: o marketing. Depois de passar muito tempo sem grandes orçamentos publicitários, em meados da década de 80 a Nike começou a reescrever a história do marketing esportivo e dos comerciais de TV. Em 1987, Phil Knight, um homem que na época afirmava não acreditar em propaganda, contratou a agência de publicidade Wieden & Kennedy e formou uma parceria que faria história, com comerciais de TV e anúncios clássicos, carregados de emoção, como o que apresentou ao público um Michael Jordan ainda desconhecido voando para uma cesta de basquete: “Quem disse que o homem não pode voar?”. Campanhas dirigidas pelo cineasta Spike Lee também ajudaram a colocar o logo da companhia no imaginário popular do planeta. Data dessa época o slogan Just Do It. Knight encapsulou a lógica em uma frase: “Você não pode explicar muito em 60 segundos, mas, quando você mostra Michael Jordan, você não precisa. É simples assim.”\nAOS 71 ANOS E DONO DE UMA FORTUNA DE US$ 9,5 BILHÕES, PHIL KNIGHT ESTÁ HOJE MAIS INTERESSADO EM SUA PRODUTORA DE FILMES E ATÉ EM ESCREVER UM ROMANCE\nO sucesso dos comerciais e das parcerias fechadas com atletas, que se revelaram uma mina de ouro, reverteu uma fase de declínio, na qual a Nike perdia terreno para a então ascendente Reebok. Estabeleceu ainda um novo padrão de marketing, que seria seguido por toda a indústria durante praticamente uma década e meia. Esse modelo, agora, está em transformação. “Acho que os dias das grandes propagandas, com os grandes atletas e os grandes tênis, não funcionam mais. A forma que as pessoas consomem histórias está mudando”, disse a Época NEGÓCIOS Trevor Edwards, vice-presidente de marca global e o homem forte do marketing na Nike. A principal influência é obviamente a internet. Na visão da empresa, as pessoas têm uma opção cada vez maior de escolha, conexão e colaboração, principalmente por causa da rede mundial e da ampliação da concorrência, o que na opinião de Parker “claramente coloca o poder na mão dos consumidores”.\nIsso não quer dizer que os executivos estejam gastando menos dinheiro, apenas que investem de maneira diferente. Nos últimos anos, o orçamento de marketing da Nike tem girado em torno de 11% a 13% do faturamento, algo por volta dos US$ 2 bilhões anuais. A empresa não divulga detalhes de como distribui essa verba, mas dados de agências de publicidade americanas são um forte indicativo. Nos últimos dez anos, a média dos gastos com anúncios de televisão nos Estados Unidos caiu da casa dos 55% para um patamar próximo dos 30%. O dinheiro está sendo investido numa miríade de áreas que envolvem internet, eventos, serviços e em alternativas que misturam tudo isso.\nA reestruturação da Nike não foi motivada exatamente pela crise financeira internacional. Ela começou a ser colocada em prática ainda em 2006, quando a empresa passou a enfrentar uma concorrência feroz em todos os seus mercados e não pôde se dar ao luxo de ficar para trás na corrida da inovação ou da percepção de tendências. Parker sabe que as duas maiores crises da história da Nike aconteceram quando ela não conseguiu fazer isso. Em 1983, a companhia ignorou a onda da aeróbica nas academias e viu sua rival Reebok dominar esse segmento. Em pouco tempo a concorrente assumiu a liderança no mercado americano e, em 1987, ultrapassou a Nike em vendas. O jogo só começou a ser virado após o sucesso da campanha estrelada por Michael Jordan.\nA segunda crise ocorreu no final da década de 90. A empresa não percebeu a tempo a queda de demanda por tênis caros no mercado americano e ainda foi atingida por acusações de uso de trabalho infantil nas fábricas subcontratadas na Ásia. As vendas, que haviam dobrado, entre 1994 e 1997, para US$ 9,2 bilhões, estagnaram, e em 2000 haviam recuado para US$ 9 bilhões. A recuperação passou por uma transformação profunda na liderança da companhia, com a contratação de vários executivos de fora e a criação de um código de responsabilidade social. Ainda hoje a empresa mantém uma equipe de 70 profissionais dedicados exclusivamente a monitorar as fábricas dos terceirizados.\nO cenário atual não chega a ser ameaçador. De 2004 a 2008, a Nike ampliou seu faturamento a uma média de 12% ao ano. Além disso, sua maior rival, a Adidas, enfrentou nesse mesmo período as dores da incorporação da Reebok, que comprou em 2005, sem ter conseguido até agora materializar a prometida ameaça de tomada da liderança, ainda em poder da Nike, com uma participação de 35% ante 22% da concorrente. Apesar disso, não faltam desafios. Entre setembro e novembro passados, o faturamento global caiu 4% e, no trimestre anterior, a queda foi maior: 12% – ou 7%, quando se desconta a desvalorização da moeda americana. “O último ano foi um dos mais difíceis da nossa história”, afirma Parker. Por ser uma empresa que atua em um grande número de segmentos e países diferentes, ela também enfrenta ameaças de todos os lados. Apenas no mercado de calçados ela compete com 13 empresas de porte mundial, além da Adidas.\nO mais importante, porém, não são os resultados imediatos. Todo o mercado de artigos esportivos tem enfrentado quedas fortes. A grande questão para a Nike em sua nova fase é o que vai acontecer quando a crise passar. Parker afirma estar confiante de que a empresa sairá da recessão mundial melhor do que entrou. Ele não mexeu na meta, anunciada em 2007, de atingir o faturamento de US$ 23 bilhões em 2011. Para alcançar essa cifra, Parker está focado no portfólio dos principais esportes da companhia. Em março de 2008, após uma aquisição de US$ 582 milhões, a Umbro passou a fazer parte do conjunto de marcas controladas pela Nike, ao lado de Converse, Cole Haan e Hurley. Recentemente, a empresa se desfez de duas marcas pouco conhecidas no Brasil: a Bauer e a Starter. Fabricante de chuteiras e roupas para futebol, a Umbro se encaixa na estratégia global para essa área. Trabalhando com hóquei e roupas esportivas que eram vendidas no Walmart, a Bauer e a Starter não se encaixavam.\nNo final do ano passado, enquanto os pedidos nos Estados Unidos, ainda o principal mercado da Nike, caíram 4% e no Japão, 10%, nos mercados emergentes eles subiram 38%. Com exceção da China, que é tratada à parte por seu tamanho, os emergentes ainda representam pouco – giram em torno de 10%. A expectativa, porém, é que isso mude, graças particularmente ao Brasil, que se perfila entre os 15 maiores mercados da Nike (a marca ocupa hoje a terceira posição no ranking nacional de vendas), mas recebe tratamento semelhante ao dos cinco prioritários. “Há uma conexão natural com o mercado brasileiro para nós e agora, com a Copa e a Olimpíada, isso vai ser acelerado”, afirma Parker.\nComo presidente do conselho e principal acionista, Knight ainda tem grande influência em todos esses movimentos estratégicos, mas desde que colocou Parker como CEO, o fundador se afastou de fato. Sua presença hoje na Nike é mais forte como fonte de inspiração. Há fotos dele espalhadas pelo campus e milhares de mensagens escritas por atletas e personalidades que lembram sua importância, em paredes de halls e corredores da sede. Há também uma mesa constantemente reservada no principal restaurante, com a edição do dia do jornal USA Today, seu preferido, para o caso de Knight resolver almoçar por lá, algo cada vez mais raro.\nAos 71 anos e dono de uma fortuna estimada em US$ 9,5 bilhões, Knight está hoje mais interessado em escrever e na sua produtora de filmes animados, chamada Laika. O interesse na produtora tem a ver com seu filho Travis, que trabalhava no local quando o estúdio quase faliu, em 2001, e foi salvo por Knight, que o comprou. Ele também gasta seu tempo nutrindo a ideia de escrever um romance, e chegou a frequentar aulas na Universidade de Stanford, na qual se graduou como contador em 1962 e para a qual já doou mais de US$ 105 milhões. Seu interesse por livros e filmes é um sinal de que, pelo menos na sua opinião, Mark Parker está no caminho certo.\nSua aprovação se reflete na valorização das ações na era Parker. Embora tenham se mostrado voláteis em meio à crise do ano passado, entre 2004 e 2009, elas se valorizaram 60%, enquanto o Standard and Poor’s 500, um dos principais índices da bolsa de Nova York, caiu 18%. O faturamento, no mesmo período, saltou de US$ 13,7 bilhões para US$ 19,1 bilhões. Tal como o presidente Barack Obama, Parker agora pode dizer “I can” (Eu posso), curiosamente um slogan criado pela Nike, em meados dos anos 90.\nA presença de Ronaldo, do estacionamento às estátuas, mostra como o futebol se tornou um dos esportes mais importantes para a Nike; à direita, uma cafeteria da sede\n“Somos obcecados por inovação”\nO maior desafio de mark parker, o atual ceo da nike, é preencher o espaço deixado por phil knight. Para fazer isso, ele comanda uma reestruturação que aprofunda o legado de seu antecesso\nQuem entra pela primeira vez na sala de Mark Parker, CEO da Nike, impressiona-se com a quantidade de objetos, brinquedos, quadros, fotos e memorabilia. Depois de passar por um ambiente relativamente mais sóbrio, onde trabalham os vice-presidentes, o visitante se depara com uma camisa amarela emoldurada, assinada pelo ciclista Lance Armstrong. “Essa ele usou na vitória do Tour de France de 2005”, diz Parker, referindo-se à prova mais difícil do ciclismo mundial e a um dos atletas mais bem-sucedidos já patrocinados pela Nike.\nEntre artigos esportivos e fotos de figuras importantes na história da companhia, muitos dos objetos que abarrotam estantes, escrivaninhas e até a mesa de vidro do executivo não têm a ver diretamente com esporte. São obras de artistas urbanos, inclusive brasileiros, e o que os especialistas chamam de brinquedos de arte, ou toy art. Eles compõem a enorme coleção que Parker acumula em viagens pelo mundo, um testemunho de sua vocação de designer. Nesta entrevista a Época NEGÓCIOS, Parker comenta as mudanças que conduz desde que chegou ao comando da Nike, em 2006.\nComo é substituir Phil Knight? Trabalhei com Phil Knight por 30 anos, desde que cheguei à empresa, e ele tem sido uma grande fonte de inspiração, assim como o outro cofundador, Bill Bowerman. Tenho fotos deles aqui nas paredes do meu escritório. Eu me relaciono com o Phil de uma forma muito natural. Sempre tivemos uma excelente comunicação. É uma pessoa eclética, assim como era o Bill, o que eu gosto. Tendo a gravitar em torno de pessoas assim. Ele é um mito, um ícone, não apenas para a Nike mas também para o mundo dos esportes. Acabamos de passar um dia juntos durante o encontro do conselho de diretores. Ele tem muita confiança em mim e isso é algo que se desenvolveu ao longo dos anos. Mas fora as reuniões do conselho, não interagimos regularmente. Talvez duas ou três vezes, de forma bem breve e informal.\nMas substituí-lo como gestor não é um grande desafio? Vejo menos como um desafio e mais como uma oportunidade de continuar a cultivar uma cultura incrivelmente especial e poderosa. O espírito de inovação, a conexão com o atleta, a fixação em novidades que são efetivamente relevantes… são todos elementos centrais. Os melhores atributos dos esportes são os melhores atributos da Nike. É muito natural por aqui, temos muitos atletas. Fui um corredor competitivo, assim como Phil. Você encontra pessoas que foram atletas de alto nível, alguns até ganharam medalhas olímpicas. Há um grande sentimento de trabalho em equipe, adoramos nos unir, dividir ideias e competir, não entre nós, mas em relação ao nosso potencial.\nO que o fato de a Nike ter como CEO um profissional com um longo currículo em design revela sobre a empresa? Acho que meu histórico em design aponta para como o produto é importante para a nossa cultura. Nosso sucesso é fundamentalmente baseado na força de nossos produtos. Somos uma empresa obcecada com inovação de produtos, e com inovação em geral. Por isso, valorizamos o design no mais alto nível. Sinto que é uma grande oportunidade para mim, vindo de uma experiência como essa, chegar a uma posição de liderança e poder ajudar a levar isso a um patamar ainda mais alto.\nO que vocês fazem para manter a companhia inovadora e criativa? Reorganizamos a empresa para que as divisões se dediquem a categorias de esportes. Cada esporte está hoje estruturado quase como uma companhia individual. Se formos visitar a área de skate, ela se parece com uma empresa de skate. As pessoas são novas, têm tatuagens, usam piercings, são muito conectadas com a cultura desse esporte e dos esportes radicais. Já a área de golfe é diferente. Quebramos a grande Nike em vários grupos menores, competitivos e profundamente conectados com seus públicos. São times que mergulham no esporte para retirar sacadas profundas desses universos e transformar isso em inovações de produtos, em comunicação, em mensagem. Permanecer conectado com o atleta e com o consumidor é crítico para nós.\nQuais são os resultados desse processo? Ele está dando frutos? Sim, totalmente. Se tomarmos como exemplo o trabalho que estamos fazendo em futebol, à medida que nos preparamos para a Copa do Mundo na África do Sul, sabemos que vamos apresentar algumas das melhores inovações que já fizemos nesse esporte. Serão lançamentos muito relevantes tanto do ponto de vista de performance como cultural.\nA reestruturação ocorreu porque a empresa está se tornando muito grande e vem perdendo a conexão com os consumidores? A reorganização é mais uma evolução natural dentro da empresa. Parte da força da Nike é que somos capazes de mudar quando a mudança não parece necessária. Muitas companhias têm de enfrentar um problema, um obstáculo, antes de mudarem. Mas nossa filosofia é que a distância entre a Nike e os nossos competidores é muito menor do que a distância entre a Nike e o seu potencial. Então nos focamos no nosso potencial e não em nos sentirmos bem sobre quanto somos melhores do que os nossos competidores.\nQuando começou esse processo não havia relação com a crise, mas de alguma forma ele ajudou a preparar a companhia para a queda da economia mundial? A Nike tem um grande time de gestão, bem equilibrado. Venho de um histórico de design, mas me considero uma pessoa que usa tanto o lado direito quanto o lado esquerdo do cérebro. Acho que temos uma experiência forte e coerente em nosso time de gestão. Temos a habilidade de operar com excelência na área financeira ao mesmo tempo em que incentivamos a inovação, a criatividade e o design. Equilibramos essas coisas de tal maneira que nos permite sermos bem-sucedidos mesmo em tempos difíceis. E o último ano foi um dos anos mais difíceis da nossa história. Mesmo assim, fomos capazes de ganhar mercado sobre nossos concorrentes e melhorar nossa posição de liderança no mundo todo.\nA Nike vai sair da crise diferente? Tomamos algumas decisões em 2009 para tornar a empresa mais forte. Tudo o que fizemos foi no sentido de conectar mais a empresa aos consumidores e aumentar a competitividade. Estamos também focando na disciplina financeira, para que possamos continuar apresentando resultados e equilibrando isso com um grande crescimento. Vamos sair dessa crise em uma posição ainda melhor para realizar o nosso potencial.\nDe onde virá o crescimento no futuro? Da China, dos mercados emergentes, da compra de outras empresas? Todas essas áreas são boas e importantes. A China é obviamente uma grande oportunidade para a Nike e muitas outras companhias. Nos sentimos muito bem em relação à nossa posição de liderança na China e estamos comprometidos a realizar o nosso potencial de crescimento lá, não apenas para a marca Nike, mas para o portfólio da empresa. O Brasil é outro enorme mercado para a Nike. É muito relevante por causa da cultura esportiva, muito rica e arraigada. O Brasil é um lugar fascinante, onde já estive várias vezes. A convergência de esporte, arte e música é algo em que nos encaixamos muito bem como marca. E agora, com a Copa do Mundo e a Olimpíada, isso vai ser acelerado e amplificado. O outro lado disso será ajudar o Brasil a realizar o seu potencial no cenário mundial, na arena do esporte.\nA Olimpíada na China foi muito importante para o desenvolvimento da Nike no país. O senhor vê paralelos com o Brasil? Sim, acho que é um modelo. Para a Nike, as Copas do Mundo e as Olimpíadas representam um palco mundial, no qual apresentamos as últimas novidades em tecnologia, inovação e também sustentabilidade. Na China, aproveitamos para mostrar novos níveis de sustentabilidade que foram construídos nos produtos que muitos dos atletas usaram nos jogos. Também foi muito importante para construir a relação com as federações de esporte do país. A maioria dos times que competiram pela China era formada por times da Nike. E eles tiveram um desempenho de altíssimo nível, inclusive excedendo as expectativas. Também apoiamos programas para a comunidade e atletas novos, o que ajuda a desenvolver a cultura esportiva. Não vamos para um país apenas para ser parte do evento e depois ir embora. O objetivo é ajudar a construir a cultura esportiva de uma forma muito ativa.\nPublicado em cases, conhecimento, entrevistas, notícias\t| Comentar


Dica: desative as notificações de redes sociais em seu e-mail - Redes sociais\nEstamos na era dourada das redes sociais e estes sites querem chamar a atenção dos usuários a todo custo, abarrotando de e-mails a caixa de entrada a cada novidade que surge na rede. Se você não suporta mais receber esse tipo de notificação, aí vai a boa notícia: todos estes e-mails podem ser cancelados, já que as redes sociais trazem essa opção. Pelo corre-corre diário, muita gente nem percebe que é tão simples acabar com o problema.\nEvite que sua caixa de entrada entupa com e-mails desnecessários e desative mensagens de várias redes sociais agora mesmo. Para cada serviço, há uma maneira diferente de desabilitá-los. Veja só:\nA rede social mais utilizada do mundo também é campeã no quesito lotação da caixa de entrada de seus usuários. Se você não tem um e-mail exclusivo para receber as notificações do site, deve ficar de cabelo em pé a cada momento que verifica sua caixa de entrada e vê dezenas de mensagens relacionadas à rede. Acabe logo com o problema seguindo simples passos:\nAcesse as Configurações de conta do Facebook;\nNa coluna da esquerda, clique em Notificações;\nVocê pode optar por receber somente as mais importantes ou apenas notificações sobre conta, privacidade e segurança. Você não receberá mais um e-mail para cada foto marcada, mensagem recebida ou comentários de amigos, se marcar a última opção. Escolha a que melhor lhe convém e confirme.\nNo microblog, o passo-a-passo é ainda mais simples. Entre em sua conta, clique sobre o ícone da engrenagem e vá até Configurações, clicando em seguida em Notificações por e-mail, na coluna de opções à esquerda. Desmarque as caixas de acordo com sua preferência e pronto!\nPara acabar de vez (ou apenas reduzir a quantidade) com os e-mails enviados pelo maior portal de vídeos da web, acesse sua conta e vá direto às Configurações (clique na setinha ao lado de sua foto, no canto superior direto, para acessar o menu).\nÀ esquerda, você verá um novo menu de opções de configurações de sua conta. Clique em E-mail. Depois, desmarque as opções de notificações por e-mail que desejar.\nNem a mais profissional das redes sociais escapa da política do envio de e-mails! Cansado dos e-mails do LinkedIn também? Desative-os, clicando no menu localizado no canto superior direito de seu perfil e acessando o item Configurações.\nÀ esquerda, clique em Preferências de e-mail e, ao selecionar um dos tópicos, escolha os tipos de mensagem que você gostaria de receber.\nA rede social do Google está ficando cada vez mais forte, assim como a quantidade de e-mails que ela envia a seus usuários. Para livrar-se também dos e-mails e notificações do Google+, acesse sua conta e vá até o menu da engrenagem, para acessar o item Configurações.\nAcesse, pela coluna da esquerda, a opção Google+;\nRole a página e veja, logo abaixo, o menu Receber notificações; note que o Google+ oferece várias opções de marcação de caixa na coluna 'E-mail'. Por padrão, todas estão marcadas. Desmarque as que você achar necessárias – o próprio Google+ salva as alterações automaticamente.\nSe você participa de outras redes sociais e não quer mais saber destes e-mails, basta procurar as configurações de conta e notificações. Em tese, todas as redes sociais possuem a opção para não enviar e-mails a torto e a direito.\nE-mails de redes sociais das quais voce não faz parte\nÀs vezes, por indicação de alguém ou por meio de bots que conseguem nossos endereços de e-mail, recebemos mensagens de redes sociais das quais nem fazemos parte. O mesmo ocorre com newsletters de lojas online, e-mails marketing de sites de compra coletiva etc.\nMuita gente até desconfia, pensando ser mais um vírus. Na verdade, as mensagens podem até ser reais. A dica, nesse caso, é procurar, no próprio corpo da mensagem, um link ou botão que sugira o cancelamento do envio destes e-mails, como "Não quero mais receber e-mails".\nDica importante: se você encontrar a opção, fique atento e passe o mouse sobre ela para verificar o link. Desconfie de links suspeitos, que podem mesmo ser mais uma pegadinha de cibercriminosos para conseguir informações ao instalar arquivos espiões em seu computador, como os contidos em e-mails enviados em nome de bancos.\nSe o link relacionado à opção for confiável (mesmo domínio do site que enviou a mensagem), basta clicar para evitar que novos e-mails deste remetente cheguem até você.


Ducati faz pré-estreia da nova Scrambler em São Paulo\nDucati faz pré-estreia da nova Scrambler em São Paulo product 2015-09-24 16:34:05\nhttps://br.motor1.com/news/122551/ducati-faz-pre-estreia-da-nova-scrambler-em-sao-paulo/ Motos, destaque\nSet 24, 2015 em 16:34\nA Ducati apresentou nesta quarta-feira (23) a nova Scrambler no Brasil. Trata-se da moto mais importante da marca italiana nos últimos tempos, resgatando a simplicidade do modelo original dos anos 1970 com a tecnologia atual. Sua missão é ser o novo modelo de entrada da empresa, vindo acompanhada de toda uma estratégia de marketing com diversos acessórios e itens de vestuário, como faz a MINI entre os carros.\nA Scrambler do século 21 vem com motor bicilíndrico de 803 cc arrefecido a ar, derivado do que equipava a Monster 796, e usa chassi de treliça de aço com braço oscilante traseiro de alumínio. As rodas são aro 18" na dianteira e 17" na traseira, enquanto a posição relaxada de pilotagem é garantida pelo guidão largo e aberto em conjunto com o banco a somente 790 mm do solo. O toque de modernidade fica por conta do painel circular com tela de LCD e pela entrada USB sob o banco, além dos faróis e lanternas de LEDs.\nEstarão disponíveis quatro versões da Scrambler: Icon (básica nas cores amarela ou vermelha), Urban Enduro (verde militar, rodas raiadas, para-lama dianteiro elevado e grade protetora do farol), Full Trottle (guidão mais baixo e curto, para-lama dianteiro curto e pintura preta fosca) e Classic (rodas raiadas, banco marrom, para-lamas de alumínio e pintura laranja). Apesar das diferenças visuais, todas têm a mesma configuração mecânica, com 75 cv de potência e 6,9 kgfm de torque.\nQuem quiser conferir a moto de perto pode visitá-la no espaço "Land Of Joy", em São Paulo, num local que une atrações gastronômicas, artísticas e musicais para criar o clima da Scrambler. Os preços só serão divulgados no Salão Duas Rodas, mas não devem ficar abaixo dos R$ 35 mil. Serviço: Data: de 25 de setembro a 4 de outubro de 2015 Horário: das 11h às 19h (segunda à sexta-feira) e das 11h às 20h (sábado e domingo) Endereço: Rua Oscar Freire, 1.052 – São Paulo (SP) Entrada: Gratuito


Quando o pai taradão vai gravar a apresentação do filho com a professora gostosa! | Não Conto\nPapai ficou responsável por gravar a apresentação do filho na escola, mas o papai é taradão e quando viu a professora gostosa na sua frente gravou “muito bem” até o final. O difícil é chegar em casa com essa gravação e mostrar pra mamãe!\nTags: Amadora Branquinha Caiu Na Net Curiosidade Escandalo Flagra Gostosa Safada Videos\tapresentação, bunda grande, bunduda, caiu na net, cavala, colegio, comedia, curiosidade, delicia, escola, filho, filmando, flagra, gostosa, gravou, mamae, pai, papai, professora, professora gostosa, raba, rabão, russia, tarado, tesuda, vermelho, vestido\nTransando com a baixinha fazendo ela gemer muito no motel\nMorenaça cavala sentando lindamente!\nEmprego dos sonhos, depilação intima!\nSexo depois da balada no carro\nComentário postado por Não Conto Nilvaldo às 10:16\nComentário postado por Não Conto Nilvaldo às 10:17\nNão Conto o meu Não conto


Trinanda - Brazil Promotion, Trinanda Media - Brazil Promotion\nA Trinanda participou como expositora e parceira no desenvolvimento da cenografia do evento. O tema do Brazil Promotion 2011 foi Redes Sociais; Logo na entrada do evento havia um GroundFx com projeção interativa de 6m2 em piso que exibia imagens dos personagens-tema do evento.\nA Brazil Promotion é a maior feira de Marketing Promocional do Brasil. O evento apresenta as principais novidades e lançamentos do ano em produtos e serviços promocionais, brindes, presentes corporativos, produtos e serviços para a realização de eventos, gráficas especializadas, agências, soluções para o merchandising no ponto de venda, marketing digital, novas tecnologias, mídias interativas e muito mais. A feira reúne cerca de 200 fornecedores numa área de 14.000 m², no Transamérica Expo Center, e recebe mais de 15.000 profissionais de decisão das empresas de diversos segmentos do mercado.


Renda Básica Universal | Jornal A Voz da Serra\nO texto da última semana ficou sem conclusão, pois era muito assunto para poucas linhas e ainda ficaram algumas perguntas a serem respondidas. Portanto, se você não acompanhou o desenvolvimento desta ideia na última sexta-feira, 9, sugiro acessar o site do jornal e – na página dedicada aos colunistas – buscar a introdução ao tema. Valerá a pena.\nPois então vamos retomar o tema de onde terminamos na semana passada. A ideia de renda básica universal é questão política, pois precisam ficar estabelecidos os protocolos de arrecadação e distribuição dos recursos. Portanto, vamos ao primeiro ponto e rever o sistema de arrecadação tributária, que promete reformas em breve. Se vai ser justo e vantajoso para os cidadãos, só saberemos quando o projeto estiver pronto e possibilitar o estudo. A princípio, precisamos entender que o atual sistema apresenta uma pirâmide tributária cuja base (o volume de maior relevância) é composta pelo consumo e o topo (o volume de menor relevância) é representado pela renda.\nOu seja, a pessoa que consome toda a sua renda com consumo básico (moradia e alimentação, por exemplo) é proporcionalmente mais taxada quando comparada àquela cuja renda supre suas necessidades básicas, tornando a capacidade de poupança – e consequente acúmulo – mais facilitada. Infelizmente, é difícil encontrar artigos técnicos abordando este tema, mas em 2009 o Ipea mostrou no estudo "Receita pública: quem paga e como se gasta no Brasil" a diferença entre as cargas tributárias por faixa salarial. Na época, pessoas com renda de até dois salários mínimos trabalharam 197 dias para pagar seus impostos, que representavam 53,9% da renda; por outro lado, pessoas com renda acima de 30 salários mínimos trabalharam 106 dias para pagar seus impostos, que representavam 29,0% da renda.\nÉ claro, não podemos utilizar estes números como parâmetros atuais, mas o meu objetivo é mostrar como o processo de desigualdade social faz parte da nossa história recente. Percebem como o pobre fica cada vez mais pobre enquanto o rico fica cada vez mais rico? O dinheiro de quem gasta tudo para comer e pagar aluguel vale cada vez menos!\nConsiderando a proporção de geração do PIB (Produto Interno Bruto) equivalente a 51,7% para proprietários (empresários e trabalhadores por conta própria) e 48,3% para assalariados (ou não proprietários) podemos imaginar apenas a inversão da pirâmide tributária mencionada no início deste texto sem tanto impacto com o volume de arrecadação pelo Estado. Baixando de 53,9% para 29,0% a carga tributária para pessoas com renda de até dois salários mínimos, seria injetado em poder de compra (agora sim recalculando para valores atuais) a elas, de R$ 273,90 a R$ 547,08. Agora faça sua reflexão e pense na diferença que R$ 547,08 podem fazer na qualidade de vida de quem recebe dois salários mínimos. A reforma tributária também pode se tornar projeto de transferência de renda.\nContudo, vamos voltar aos ensaios da possível renda básica universal. Você sabe quanto o Bolsa Família representou para os cofres públicos em relação ao PIB no ano de 2019? De acordo com dados do IBGE e divulgados no Portal da Transparência, 0,45%. Percebem como é possível fazer mais? Renda Básica não é custo, é investimento em cidadania. Não por acaso, o Ministério da Cidadania é a pasta responsável por projetos de transferência de renda (lembre-se sempre da possibilidade de também ser feito pelo Ministério da Economia através de reformas tributárias).\nPrecisamos rever os princípios do capital, entender que estamos passando pela 4ª Revolução Industrial e o capital está se reinventando. Hoje, a informação tornou-se meio de geração de riqueza e grandes empresas de tecnologia estão enormes mundo a fora e podem cumprir seu papel de responsabilidade social. A tributação de robôs também é algo cogitado para um futuro não muito distante. O mundo está mudando cada vez mais rápido e nosso papel é antecipar, também, nossa capacidade de adequar os sistemas econômicos.\nHoje, a desigualdade é um grande vilão ao crescimento econômico e desenvolvimento social; cabe a nós debater o assunto.\nNova Friburgo cai em competitividade\nProcesso sinodal: resposta do povo de Deus\nLions com visita internacional\nOlhar com humor para a vida\nAVS chega a ser musical, tocando a nossa emoção!


Casa à venda e para alugar Engordadouro Jundia�� a partir de 200 m2 - Portal Apartamentosvendasp.net - Pg.1\nCasa Engordadouro em Jundia�� SP\nO Apartamentosvendasp.net é um verdadeiro buscador de imóveis que ajuda você encontrar Casa à venda Engordadouro Jundia�� ou Casa para alugar Engordadouro Jundia�� e tomar decisões mais inteligentes no processo imobiliário. Como? Ao analisar as informações em centenas de anúncios de Casa no bairro Engordadouro , centenas de Casa em Jundia�� e em todo o país, bem como ajudar você a entender as tendências dos mercados locais. Defina a sua busca Casa Engordadouro Jundia�� por preço, número de dormitórios, tipo de imóvel, incluindo residências, condomínios, comerciais, e muito mais. Analise as tendências locais comparando os anúncios de imóveis Engordadouro Jundia�� semelhantes para venda ou locação no bairro Engordadouro em Jundia�� . A região de Jundia�� oferece muitas oportunidades de Casa Engordadouro Jundia�� com ótima valorização. No Apartamentosavendasp.net você encontra as melhores oportunidades de Casa Engordadouro em Jundia�� SP das principais imobiliárias da região ou anúncios de Casa direto com o proprietário, busque Casa no bairro Engordadouro em Jundia�� ou investir.


ENTREVISTA-Economia brasileira seguirá em banho-maria até 2019, diz Nelson Marconi | Reuters\nMay 29, 2017 / 6:46 PM / 2 years ago\nENTREVISTA-Economia brasileira seguirá em "banho-maria" até 2019, diz Nelson Marconi\nSÃO PAULO (Reuters) - A economia brasileira vai ficar estagnada até 2019, quando um novo presidente da República deve assumir o cargo e terá condições e força política para implementar mudanças capazes de fazer o Brasil crescer de forma mais robusta novamente.\n“A economia vai ficar em banho-maria”, afirmou Marconi à Reuters. “A economia brasileira deve se comportar mais ou menos como o último ano do governo (José) Sarney (presidente entre 1985 e 1990), só que sem a hiperinflação, quando todo mundo esperava o resultado da eleição de 1989”, acrescentou.\n“Nesses dias, Meirelles já disse que atrasar a reforma da Previdência não seria nada de outro mundo. Vai ser difícil, mas vão ter de mudar o discurso”, disse ele, referindo-se ao ministro da Fazenda, Henrique Meirelles. [nL1N1IO0R1]\n“O que ajudaria a puxar o crescimento é a exportação de produtos industrializados, mas que foi prejudicada pela valorização do real”, diz.


Em Queimados, CEU Planeta futuro tem dia agitado e vagas esgotadas em cinco cursos - Jornal Destaque Baixada\nHome Queimados Em Queimados, CEU Planeta futuro tem dia agitado e vagas esgotadas em cinco cursos\nEm Queimados, CEU Planeta futuro tem dia agitado e vagas esgotadas em cinco cursos\nGrande movimentação desde as primeiras horas da manhã. Assim foi o primeiro dia de inscrições para as oficinas e cursos de capacitação do CEU Planeta Futuro, que aconteceu nesta segunda-feira (23), em Queimados. Os cursos de Barbeiro, Corte e Escova, Designer de Unhas, Produção de Penteados e Corte e Costura foram os primeiros a terem suas vagas esgotadas com o somatório de 185 alunos inscritos. Ao todo, são 1380 vagas abertas, divididas em 28 modalidades. O cadastro vai até a próxima sexta-feira (27).


Assistência Técnica Imac Pro Apple Onde Encontrar Alto da Boa Vista - Assistência Técnica Imac Apple - Alphamac Assistência Especializada Apple\nassistência técnica imac pro apple onde encontrar Alto da Boa Vista\nPara garantir a máxima qualidade em consertos, é primordial contar com uma assistência técnica imac pro apple onde encontrar Alto da Boa Vista, um serviço que atua com profissionais especializados e experientes, que trabalha nos mais variados tipos de reparos em laboratório equipados com instrumentos eficientes, que não apenas garantem o pleno desempenho do computador, como também diminuem o tempo de entrega ao cliente, sendo um serviço prático. Ademais, optar pela assistência técnica é também investir no prolongamento da durabilidade do equipamento.\nassistência técnica imac pro apple onde encontrar Alto da Boa Vista: saiba mais\nBuscando assistência técnica imac pro apple onde encontrar Alto da Boa Vista? A Alphamac atua no segmento de Assistência Técnica, e disponibiliza para seus clientes serviços como o de teclado macbook pro, assistencia tecnica apple, bateria macbook, assistencia tecnica macbook, bateria macbook air e bateria macbook pro. Para uma maior satisfação dos clientes, a empresa busca investir nos melhores profissionais do mercado, e em instalações modernas, garantindo assim, a sua confiança e boa cotação no mercado. Por isso, não deixe de falar conosco para esclarecer cada uma de suas dúvidas com nossos funcionários. Além do que já foi apresentado, o empreendimento também trabalha com teclado macbook air tela imac, entre outras opções. Saiba mais entrando em contato.\nPara saber mais sobre Assistência Técnica Imac Pro Apple Onde Encontrar Alto da Boa Vista\nassistência técnica apple Vila Mariana\nonde tem assistência técnica imac pro apple Parque Peruche\nassistência técnica macbook Vila Endres\nonde encontro assistência técnica macbook Jardim Guarapiranga\nassistência técnica macbook Jardim Everest\nonde tem assistência técnica macbook pro touch bar apple Água Rasa\nassistência técnica eletrônica apple onde encontrar Lauzane Paulista\nonde tem assistência técnica imac pro apple Campo Belo\nO conteúdo do texto "Assistência Técnica Imac Pro Apple Onde Encontrar Alto da Boa Vista" é de direito reservado. Sua reprodução, parcial ou total, mesmo citando nossos links, é proibida sem a autorização do autor. Crime de violação de direito autoral – artigo 184 do Código Penal – Lei 9610/98 - Lei de direitos autorais.


Acontece na próxima segunda, dia 30, o lançamento do livro “Luta e memória”, organizado pela professora Maria Ciavata. A obra conta a história de três mulheres que, nos anos 1970, salvaram o arquivo de Astrojildo Pereira, um dos fundadores do Partido Comunista Brasileiro.\nNos anos de maior repressão da ditadura militar, Marly Vianna, Zuleide Faria de Melo e Dora Henrique da Costa montaram aparelhos (esconderijos) clandestinos no Rio e em São Paulo para preservar o acervo do militante e jornalista, guardando-o em 47 caixotes. O material foi enviado para a Itália, onde ficou até 1992, quando voltou para o Brasil (com informações de Elio Gaspari, O Globo).\n– Lançamento do livro “Luta e Memória”, de Maria Ciavata\n– Onde: Blooks Livraria (Praia de Botafogo, 316)\n– Quando: 30/11/2015, segunda-feira, às 19h\nLançamento, Livro, pcb


Deitado ao meu lado, seus dedos deslizaram pelas minhas costas\nabrindo fendas e poros, tecendo caminhos, amanhecendo desejos.\nAfastou meus cabelos da nuca pra roçar o seu queixo.\nEu sentia a sua respiração no meu ouvido, seu sopro de vida entrando em mim.\nDesajuizada e mansa, deixei que com um movimento de braço\nlevasse meu corpo inclinado pra dentro da concha do corpo dele.\nNaquele encaixe, com o nosso melhor calor, ficamos ali,\ndesabotoando fomes, desamarrando sentimentos.\nMeu coração estava na boca\nEle não me acordou.\nEle entrou no meu sonho.


JG Noticias - Em Joaquim Gomes, Cherry oferece coquetel de lançamento da coleção de fim de ano\nEm Joaquim Gomes, Cherry oferece coquetel de lançamento da coleção de fim de ano\nClientes são convidados a participar do coquetel de lançamento das 09h as 17 h\nDA REDAÇÃO COM ESPECIAL PUBLICITÁRIO - SEXTA, 18 DE NOVEMBRO ATUALIZADO AS 18:03\nA loja fica localizada na Rua José Correia de Araújo Centro de Joaquim Gomes - Foto de: Luzamir Carneiro/jgnoticias\nO fim de ano está se aproximando e a Loja Cherry em Joaquim Gomes, prepara suas vitrines para oferecer o que a de tendência da moda. Neste sábado (19) a loja que fica localizada na Rua José Correia de Araújo, centro da cidade, vai está realizando a partir das 09 h, um coquetel de lançamento da nova coleção de final de ano, que vai garantir beleza e conforto ao look, especialmente feminino.\nA loja convida seus clientes para participar deste momento, que começa às 09h e só termina às 17 h, em que estarão expostas todas as novidades em vestidos, blusas e outros looks que vão fazer sucesso nesse fim de ano.\nA expectativa é de que, muita gente passe pela loja e possa sentir bem, com atendimento personalizado, além de um ambiente confortável e climatizado. A nova coleção dá destaque especial para as calças, vestidos, blusas, além de outros produtos e roupas com estampas que vão está na moda, para garantir beleza nos momentos especiais e marcantes de cada ocasião.\nEntão não perca tempo, agende sua visita e participe, as colaboradas vão estarem prontas para atender bem todos os seus clientes.


Desembargador determina que prefeito afastado retorne ao cargo\nPiauí Brejo do Piauí\nO magistrado também determinou o desbloqueio dos bens do gestor no valor R$ 1,4 milhões.\nO desembargador Olímpio José Passos Galvão, do Tribunal de Justiça do Piauí, suspendeu a decisão de afastar Edson Ribeiro Costa (o “Etinho”) das suas funções como prefeito do Município de Brejo do Piauí.\nO magistrado também determinou o desbloqueio dos bens do gestor no valor R$ 1.400.000,00.\nA justiça havia afastado o prefeito após pedidos formulados pelo Ministério Público do Estado do Piauí em ação de improbidade administrativa.\nPor meio de inquérito civil, o promotor de Justiça José William Pereira Luz apurou que o prefeito fez uso de máquina adquirida com recursos do PAC (Programa de Aceleração do Crescimento) em benefício próprio.\n»Governo entrega título de doação de terras a famílias de agricultores em Pio IX\n»Prefeito assina decreto colocando cidade do Piauí em quarentena