Pra Casa Não Cair: Corpus Christi\n23.6.11 | By Pra Casa Não Cair\n23 de junho de 2011, quinta-feira, feriado nacional no Brasil. Dia de Corpus Christi. O que é isto? A tradução literal da expressão latina é "Corpo de Cristo". Refere-se a uma solenidade católica celebrada anualmente na primeira quinta-feira após o Domingo da Santíssima Trindade, para comemorar a eucaristia. A celebração do Corpus Christi acontece na igreja latina desde o século XIII. A primeira pessoa a pensar em uma festa especial para o sacramento eucarístico foi Santa Juliana (1193-1258), freira do convento agostiniano de Monte Cornillon, na Bélgica. Juliana compartilhou sua ideia com Robert de Thorete, então bispo de Liége, e com Jacques Pantaleón, que mais tarde seria o Papa Urbano IV. Como no regime católico de administração eclesiástica os bispos têm autoridade para ordenar a celebração de festas em suas dioceses, ele convocou um sínodo em 1246, e ordenou que a celebração acontecesse no ano seguinte. O bispo Robert morreu antes disto, mas a festa foi realizada assim mesmo. Em 1264 o Papa Urbano IV publicou a bula “Transiturus”, na qual ordenava a celebração da festa de Corpus Christi em todo o mundo (e não mais apenas na diocese de Liége). Aos poucos a festa passou a ser celebrada: Colônia (1306), Worms (1315), Strasburg (1316). Desde então, tem sido celebrada em todo o mundo católico .\n“Corpus Christi” é, portanto, uma tradição católica ocidental. O protestantismo e o cristianismo ortodoxo oriental não têm nada que seja similar. Mas a celebração desta festa faz pensar em algo importante, a celebração da eucaristia por Jesus e seu significado. Toda a cristandade tem no partir do pão e no beber do cálice seu ritual mais significativo. Todavia, ao mesmo tempo, muita discussão tem havido em torno do significado deste ritual, que é expressão de fé, e não meramente uma parte da liturgia. Afinal de contas, o que Jesus quis dizer quando afirmou "isto é meu corpo"? A tradição católica, trabalhando com categorias filosóficas tomadas de empréstimo da filosofia aristotélica, entende as palavras de Jesus em sentido literal. Ou seja, conforme o catolicismo, no momento da consagração dos elementos da ceia – o pão e o vinho – acontece uma mudança, não nos acidentes do elemento pão e do elemento vinho (cor, textura, sabor, odor), mas na “substância” destes, ainda que isto seja imperceptível aos sentidos humanos. A esta compreensão dá-se o nome de “transubstanciação”, que significa literalmente "mudar de substância".\n• Carlos Caldas é doutor em Ciências da Religião pela Universidade Metodista de São Paulo.\nAs informações históricas foram extraídas do verbete "Feast of Corpus Christi" da "The Catholic Encyclopedia".


Apartamento com 2 Quartos, Centro, CAMPO BOM – R$ 470.000,00 – COD. 4441 – Criativa Gerenciamento De Imoveis Ltda\nApartamento com 2 Quartos Centro CAMPO BOM\nÁrea total: 137,35m2\nÁrea privativa: 86,54m2\nCond.: R$ 189,00\nExcelente apartamento semimobiliado, com 86,54m²: 02 dormitórios, sendo 01 suíte, sala de estar integrada com a sala de jantar, sacada com churrasqueira, cozinha sob medida, área de serviço, 02 banheiros sociais e garagem.\nPermanecem no apartamento todos os móveis sob medida, 03 splits, sofá, luminárias, armário do box, equipamentos da cozinha (geladeira, micro-ondas, forno, cooktop, coifa, adega e máquina de lavar louças) e da área de serviço (máquina de lavar e de secar roupas).\nImóvel de fundos, com piso em laminado e porcelanato, rebaixamento em gesso, luminotécnica e água quente.\nÁrea total do apto: 99,55m².\nÁrea privativa do box: 18,54m²\nÁrea total do box: 37,80m²\nPrédio com salão de festas, elevador e playground.\n**Aceita receber imóvel de menor valor na negociação.**


DEVOTION (FEAT. HURTS) (TRADUÇÃO) - Kylie Minogue (letra e vídeo)\nDevoção (part. Hurts)\nDentro do coração de cada homem\nE eu sou do mesmo jeito\nQuando todo o amor foi embora?\nE paixão me encara\nEu poderia ir embora?\nvocê vai me ajudar a ter coragem.\nDevoção me salve agora\nEu não quero cair de novo\nVou enganar a tentação\nEu estou te pedindo pra me levar em segurança agora\nPerdoe meus pensamentos quando estou dormindo\nPerdoe estas palavras que eu ainda estou a falar\nAgora você parece tão longe\nTanta confusão na minha mente?\nE eu não sei qual caminho seguir\nvocê vai me ajudar a resistir.\nDevoção, devoção ..\nEu sou um escravo da misericórdia do seu amor\nPor muito tempo, eu estive tão errado\nMe leve em segurança\nGaga Minogue (13:35 - 06/09/2010) linda!processandoaguarde... Quem curte?


Chineses procuram parceiros brasileiros para disputar leilões de ferrovias – Alagoinhas Hoje\n3 de setembro de 2013 às 17:23 Maurílio Fontes\nRepresentantes da China Railway Construction Corporation estão no Brasil à procura de um parceiro para formar consórcio e concorrer nos leilões de ferrovias do Programa de Investimentos em Logística (PIL).\nEm reunião nesta segunda-feira (03) com o ministro dos Transportes, César Borges, o coordenador para América do Sul da CRCC, Deng Hongliang, disse que recebeu a missão de abrir caminho para as empresas chinesas investirem no setor ferroviário no Brasil. O ministro dos Transportes mostrou-se satisfeito com o interesse demonstrado por Hongliang. “Vemos com muito bons olhos a participação de construtores chineses, formando consórcios com empresas brasileiras”, afirmou Borges. Em seguida, o ministro fez breve explanação do modelo e dos trechos que serão concedidos.\nDeng Hongling sinalizou interesse em entrar na disputa pelo primeiro trecho ferroviário do PIL a ser leiloado: Açailândia (MA) – Barcarena (PA). “É importante que o primeiro negócio no Brasil seja lucrativo para que isso estimule a vinda de outras empresas chinesas”, afirmou Honling. “Espero que a China saia vencedora desse leilão, porque nós construímos ferrovias de primeira linha”, completou. Ademais, Hongliang disse estar otimista com o novo modelo ferroviário proposto pelo governo brasileiro. “Temos boas esperanças em relação às concessões de ferrovias, por causa do papel que será desenvolvido pela Valec”, finalizou. Segundo o modelo proposto para o PIL, a concessionária será remunerada pela Valec com base na capacidade operacional plena do trecho contratado. Posteriormente, a Valec fará a oferta pública dessa capacidade para os operadores ferroviários independentes, operadores ferroviários logísticos ou outros concessionários de transporte ferroviário.\n← A síndrome da censura – Carlos Alberto Di Franco\nGovernador defende uso de energia limpa para desenvolvimento sustentável →\nConstroem versões falsas e fantasiosas, diz Dilma sobre delatores\n13 de maio de 2017 Maurílio Fontes Comentários desativados em Constroem versões falsas e fantasiosas, diz Dilma sobre delatores


Decreto Nº 12.664 de 27/06/2007\nRegulamenta a Lei nº 5.642 de 12 de abril de 2007, que criou o Instituto de Desenvolvimento do Piauí – IDEPI, e dá outras providências.\nArt. 1º O Instituto de Desenvolvimento do Piauí – IDEPI, autarquia vinculada à Secretária de Infra Estrutura, dotada de autonomia financeira, orçamentária, funcional e administrativa, criada pela Lei nº 5.642 de 12 de abril de 2007, com sede e foro em Teresina, reger-se-á pelo presente decreto.\nParágrafo Único O IDEPI será instalado em Teresina, à Rua Altos, nº 3541, fundos, bairro Água Mineral, CEP 64.006-160, podendo futuramente mudar de endereço por deliberação de sua Diretoria.\nArt. 2º O IDEPI tem por finalidade principal atuar em obras estruturantes e fomento à pesquisa mineral para o desenvolvimento do Estado do Piauí, tendo em vista a sua função orçamentária, funcional e administrativa.\nArt. 3º Ao IDEPI, sem prejuízo de outras atribuições que lhe forem cometidas, tendo em vista o desenvolvimento econômico do Estado compete:\nI - elaborar estudos, projetos e executar obras estruturantes e serviços de engenharia relativos à oferta de recursos hídricos de superfície e subterrâneos, tais como barragens, adutoras e poços;\nII - exercer atividades de pesquisa, lavra, avaliação, fomento e aproveitamento de recursos minerais, respeitada a competência da União;\nIII - promover e executar obras de logradouros públicos para desenvolvimento do Estado e melhoria das condições de lazer e de cultura da população;\nIV - elaborar estudos; planejar pesquisas e programas; gerenciar projetos e executar obras relativas a projetos especiais para o desenvolvimento do Estado definidos pelo Chefe do Poder Executivo, tais como de eletrificação rural e urbana, de irrigação, vinculados à agropecuária e agroindústria, de florestamento e reflorestamento, dentre outros;\nParágrafo Único Para execução de sua finalidade e prestação dos serviços que lhe competem poderá o IDEPI celebrar convênios, contratos e ajustes com instituições públicas e privadas, nacionais ou estrangeiras, observada a legislação pertinente.\nArt. 4º A estrutura administrativa do IDEPI compõe-se de:\nI - cinco Diretorias, sendo:\nc) Diretoria de Engenharia;\nd) Diretoria de Recursos Hídricos; e\ne) Diretoria de Recursos Minerais.\nII - três Gerências;\nIII - onze Coordenações; e\nIV - dez Supervisões.\n§ 1º As Gerências, Coordenações e Supervisões da estrutura do IDEPI são aquelas criadas pelo Art. 6º da Lei nº 5.642, de 12 de abril de 2007 e listadas no Anexo Único da mesma Lei.\n§ 2º As competências e atribuições dos Gerentes, Coordenadores e Supervisores serão estabelecidas através de instrumentos de ordenação interna do IDEPI, aprovados pela Diretoria.\nArt. 5º Os Diretores e os ocupantes dos cargos em comissão do IDEPI são de livre nomeação e exoneração pelo Chefe do Poder Executivo Estadual.\nArt. 6º O Diretor Geral exercerá as funções executivas do IDEPI cabendo-lhe, nessa qualidade, o comando hierárquico sobre o pessoal e o serviço e ainda:\nI - estabelecer as diretrizes funcionais, executivas e administrativas a serem seguidas pelo IDEPI, zelando por seu efetivo cumprimento;\nII - propor ao Executivo estadual, projetos, pesquisas e políticas de desenvolvimento para o Estado do Piauí;\nIII - propor, aprovar e homologar editais de licitação pertinentes aos objetivos do IDEPI, obedecendo às diretrizes traçadas pelo Poder Executivo;\nIV - decidir sobre a aquisição e alienação de bens;\nVI - exercer o poder de decisão final sobre todas as matérias pertinentes ao IDEPI;\nVII - representar o IDEPI, firmando, em conjunto com outro Diretor, convênios, ajustes e contrato, respeitado o disposto na Constituição estadual;\nVIII - propor orçamento anual, bem como os créditos adicionais;\nIX - dirigir e supervisionar as atividades do IDEPI e, em conjunto com outro Diretor, representar o Instituto, em juízo e fora dele, podendo, se for conveniente, delegar essa competência em casos específicos, bem como constituir procuradores;\nX - convocar e presidir as reuniões da Diretoria, quando julgar conveniente;\nXI - em conjunto com o Diretor Administrativo-Financeiro ou, nos impedimentos deste, com o Diretor de Engenharia, movimentar contas bancárias e praticar todos os atos que impliquem movimentação econômica ou financeira, inclusive no tocante a títulos de crédito;\nXII - executar as atividades de promoção de investimentos no Estado e a política de industrialização e desenvolvimento definidas pelo Governo do Estado;\nXIII - fazer conhecidas as potencialidades do Estado, no sentido de atrair novos empreendimentos públicos ou privados e colaborar com a classe empresarial, harmonizando os interesses comuns;\nXIV - decidir sobre a admissão, acesso, progressão, punição e dispensa de servidores e empregados públicos.\nArt. 7º Compete ao Diretor Administrativo-Financeiro:\nI - planejar, dirigir e controlar a administração de material e patrimônio e de serviços gerais do Instituto;\nII - analisar e submeter à Diretoria os problemas administrativos, financeiros e de recursos humanos que surgirem e careçam de solução;\nIII - formular e submeter à Presidência as instruções e outros atos normativos que visem à disciplina e à eficiência dos trabalhos no Instituto e da Diretoria;\nIV - tomar as medidas necessárias ao cumprimento das obrigações do Instituto, inclusive no tocante a obrigações tributárias, trabalhistas, previdenciárias, sociais e quaisquer outras;\nV - planejar, dirigir e controlar os recursos financeiros do Instituto;\nVI - controlar a administração de pessoal, inclusive a folha de pagamentos, assim como a freqüência diária e desempenho dos servidores;\nVII - exercer outras atividades que lhe forem cometidas pelo Diretor Geral ou pela Diretoria;\nVIII - em conjunto com o Diretor Geral praticar os atos de gestão e movimentação econômica e financeira, nos termos do artigo 7º.\nArt. 8º Compete ao Diretor de Engenharia:\nI - planejar, dirigir e controlar as atividades visando à avaliação e aproveitamento dos recursos hídricos superficiais existentes no território piauiense;\nII - analisar, emitir parecer técnico e submeter à aprovação da Diretoria, os projetos de engenharia;\nIII - articular-se com as autoridades dos órgãos federais, regionais, estaduais e internacionais, visando à cooperação técnica e financeira necessária à viabilização de projetos na área de sua competência;\nIV - elaborar e executar programas de preservação de recursos hídricos superficiais, através de medidas que asseguram o aproveitamento racional dos mananciais de superfície;\nV - assessorar o Diretor Geral nos assuntos pertinentes à Diretoria de Engenharia, mantendo-o permanentemente informado sobre o andamento dos trabalhos em execução;\nVI - executar atividades de engenharia e quaisquer outras atividades que pelas suas características se enquadrem na competência da Diretoria de Engenharia ou que venham a ser a ela atribuídas pelo Diretor Geral;\nVII - coordenar e fiscalizar os trabalhos executados por empresas contratadas pelo Instituto para a realização de obras e serviços;\nArt. 9º Compete ao Diretor de Recursos Hídricos:\nI - planejar, dirigir e controlar as atividades visando ao levantamento, avaliação e aproveitamento dos recursos hídricos;\nII - analisar, emitir parecer técnico e submeter à aprovação da Diretoria, projetos de pesquisa de recursos hídricos;\nIII - articular-se com autoridades federais, regionais e internacionais, visando à colaboração técnica e financeira para a viabilidade de projetos não área de sua competência;\nIV - elaborar e executar programas de preservação dos recursos hídricos, através de medidas que assegurem o aproveitamento racional dos mananciais subterrâneos;\nV - assessorar o Diretor Geral nos assuntos pertinentes à Diretoria de Recursos Hídricos, mantendo-o permanentemente informado sobre os andamentos dos trabalhos em execução;\nVI - emitir parecer e atestar sobre a realização total ou parcial de obras e serviços, para efeitos de pagamento de despesas.\nArt. 10 Compete ao Diretor de Recursos Minerais:\nI - planejar, dirigir e controlar as atividades visando ao levantamento, avaliação e aproveitamento dos recursos minerais existentes no território piauiense;\nII - requerer, em conjunto com o Diretor Geral, aos órgãos competentes, as licenças, autorizações ou outros atos necessários à constituição e preservação de direitos de pesquisa e lavra de minerais;\nIII - analisar, emitir parecer técnico e submeter à aprovação da Diretoria, os projetos de pesquisa e mineração;\nIV - articular-se com autoridades de órgãos federais, regionais e internacionais, visando à colaboração técnica e financeira para a viabilidade de projetos na área de mineração;\nV - emitir parecer e atestar sobre a realização total ou parcial de obras e serviços, para efeitos de pagamento de despesas;\nVI - assessorar o Diretor Geral nos assuntos pertinentes à Diretoria de Recursos Minerais, mantendo-o permanentemente informado sobre o andamento dos trabalhos em execução.\nArt. 11 Na fase de implantação e início de funcionamento do IDEPI, enquanto não forem designados os ocupantes de todos os cargos da Diretoria, o Diretor Administrativo-Financeiro nomeado acumulará as funções e competências do Diretor Geral; ao passo que o Diretor de Recursos Hídricos acumulará as funções e competências do Diretor de Engenharia.\n§ 1º A nomeação e posse de um Diretor Geral encerrarão a acumulação de poderes pelo Diretor Administrativo-Financeiro; e a nomeação e posse de um Diretor de Engenharia encerrarão a acumulação de poderes pelo Diretor de Recursos Hídricos.\n§ 2º Enquanto persistir a acumulação de competências prevista neste artigo, todos os atos que, nos termos deste regulamento, devam ser praticados por dois Diretores, o serão pelo Diretor Administrativo-Financeiro em conjunto com o Diretor de Recursos Hídricos.\n§ 3º As acumulações de função previstas neste artigo não implicam acumulação de remuneração e cada Diretor perceberá exclusivamente o que lhe caiba no cargo para o qual tenha sido designado.\nArt. 12 O Quadro de Pessoal do IDEPI, seu Patrimônio e Receitas, são regulados pelo disposto na legislação que criou o Instituto, Lei nº 5.642, de 12 de abril de 2007, ressalvada posterior adição a este regulamento, no tocante à transferência de bens para o patrimônio do Instituto.\nEste texto não substitui o Publicado no DOE Nº 121 de 28/06/2007


Historias: Por favor me deixem upar... - Fóruns do World of Warcraft\nFóruns Geral Historias: Por favor me deixem upar...\nHistorias: Por favor me deixem upar...\nWsantos <Murlocks> 74 Elfo Sangrento Mago 815 13 Posts\nEdit: NOTA: Isto não é um tópico de choro, então trolls que só leem o título por favor leiam apenas o final do meu tópico que ja da para entenderem.\nEstou eu la upando meu primeiro char mago em Outland de repente um panda xama nivel 62 me ataca.\nEu congelo ele e saio correndo, até ai blz.\nAi to eu la upando chega um pala nível 90 e me owna num hit, pensei comigo, a blz, o cara tava passando por la e não resistiu me ownou, ai peguei meu corpo fui ressucitei e comecei a upar novamente.\nDe repente o mesmo pala vai la e me owna num hit de novo, pensei, "bom ele deve estar farmando tecido por aqui vou pra outro canto pra não topar com ele", ai vai la eu nasci de novo ownado de novo pelo mesmo pala, nasci de novo e fui ownado de novo.\nFoi então que resolvi criar um char na ally e perguntar, "Na boa, porque tu ta me perseguindo e me matando com seu nível 90?", o cara responde, "Pelo mesmo motivo que voce matou meu panda xama"\n=O eu nem mesmo vi o panda do cara morrendo, sai correndo por que eu não teria chance de vencer o panda nível 62 do cara e ai ele pega o nível 90 dele e sai me matando sem parar.\nAi eu pedi para ele, "por favor senhor Paladino me deixe upar em paz", ignore ni mim, então tive que ir jogar com meu guerreiro nivel 12 enquanto o cara perdia tempo me procurando.\nE Você? ja aconteceu algo parecido? conte-nos sua historia =D\nCrow 90 Orc Cavaleiro da Morte 16105 57 Posts\nKusanag <Clube dos Canalhas> 100 Elfo Sangrento Bruxo 8350 52 Posts\nCara pra começar.\nQuando você entrou no Azralon pra jogar nós presumimos que você esta ciente de que é um servidor JxJ.\nSe não gosta desse tipo de coisa Gallywix e Goldrinn estão lá a disposição, é só transferir.\nAgora se não quer transferir, sinto muito amigo, é aguentar o tranco e parar de mimimi, por que em server JxJ Aliança bom é Aliança morto e acredito que eles pensam a mesma coisa de nós.\nBem antes dos realms BR eu estava upando meu Mage em Hellfire quando um Shaman do mesmo nível vinha e tentava me matar toda vez. Eu matei ele algumas vezes até ele chamar um amiguinho warrior dois níveis acima.\nEu ainda consegui matar o Warrior no 1x2 antes de começar a ser farmado. Ai eu loguei meu DK 1 nivel menor que o Warrior e fui lá facerollar. Ai o Shaman sumiu, depois o Warrior, de repente vieram os alts 85 deles lá.\nLoguei no meu Warrior 85 e chamei um amigo pra ajudar. Matamos, morri, matamos, morremos e foi indo até de repente começou a aparecer mais, chamamos mais e virou uma luta de uns 8x8 na porta de Honor Hold, ou seja lá como chama a base da Aliança lá.\n- está ficando chato já esse tipo de tópico..\nHAuhauhahahau, isso é sério?\n(in)felizmente, você tá em um realm pvp, isso acontece. Quando acontecia comigo, eu ia ler alguma coisa e depois voltava.\nRecomendo fazer algo parecido.\nVisenie <The Rise of Gods> 90 Morta-viva Sacerdotisa 13250 2723 Posts\nEle não está reclamando de servidor PvP. Só está contando uma história de um retardado que decidiu perseguir ele só pq provavelmente matou o char low lvl do sujeito. Relaxa, man.\n/Você é mage 56 em Outland? lol\n02/12/2012 04:46Citação de Ariale\nOu talvez ele seja 58+ e com o DC o Armory não atualizou.\nAgora, se você é realmente 56, Blasted Lands é mais recomendável pra upar.\nOh... wait... lvl 55 em outland ;x\nEra isso que eu iria falar. lol\nSou nível 59, não deve ter atualizado e calma gente, não estou chorando nem reclamando, afinal estou num server PvP, quem quiser me matar venha estou preparado para morrer e para matar huarhuar podem vir seus 90 ganks vão tomar um iceblock e perder uns segundos para me matarem.\nO que estou falando no meu post é só uma historia do que aconteceu e pedindo para contarem a historia de vocês, tipico de quem não tem o que fazer enquanto os servers estão off rsrs.\nA kick e a Ariale me entenderam.\ncry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry cry\nMano, vc quer upa tranquilamente? quer matar ratinho, avezinha e dragãozinho? então vai pra server pve, se nao quiser aceite e deixe de chororo...\nEita, mais um que não entendeu o tópico, vocês podem ler até o final plz? em vez de vir trolando só pelo nome do tópico, ja vi que vou ter que mudar esse nome -.-\nErexxigg <Horda> 90 Orc Guerreiro 9145 472 Posts\nEsses caras que já tao no lvl 90(e ficam falando pra ir pro servidor pve) adorariam quando foçem upar um alt, um retardado ficas-se toda hora matando eles:D.(tem uma galera do nemesis ally que fica na frente do dark portal o dia inteiro só matando low lvl e quando vem um high lvl eles fogem uhasasuhhasu).\nEita, mais um achando que é reclamação de gank ou power abuser, pronto, coloquei uma nota no tópico, quem sabe assim vai.\nA parte em que ele fala da perseguição e pede pro sujeito deixar ele upar não parece reclamação em server JxJ??\nSe ele queria compartilhar a historia dele e saber da dos outros nao devia ta pedindo pra upa.\nSeu problema se resolve totalmente se vc mudar de servidor, custa 40 reais e vc nunca mais na sua vida ira se aborrecer e só fara PVP so quando tiver vontade... Pense nisso.\nCross realm. Estragando o jogo dos outros desde a sua criação.\nNo mais, nível 90 acampando no corpo de alguém é sujeito a punição por "griefing", denuncie o mesmo in game.\nDica: pule Hellfire Peninsula, up apenas em dungeons e vá direto para outro mapa. Povo que não tem nada o que fazer fica matando low level lá.\nEntao, existem algumas formas simples de vc fugir desse tipo de coisa. (hig level te matando).\nVc pode upar em BG ou DGs, ou pode criar um char num servidor pve.\nInfelismente o jogo no server PVP incentiva mesmo isso, afinal, estamos em guerra, e se vc desistir de upar teremos 1 level 90 a menos com que nos preocupar ^^.


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O clima será chuvoso em Rondônia neste sábado (24). Um sistema de baixa pressão predominará sobre o Estado e aumentará a instabilidade em todas as áreas. Por conta disso há previsão de um dia de céu nublado a encoberto, com pouco sol e chuva a qualquer hora do dia na Capital e em todo o interior do Estado. Há possibilidade de que ocorra grandes volumes de chuva em todo o Estado no decorrer deste sábado.\nNeste domingo (25), o tempo segue instável em Rondônia. O sistema de baixa pressão permanece sobre o sul da Amazônia e espalha muita instabilidade sobre a região. Para este domingo a previsão é de céu nublado a encoberto na Capital, no Vale do Guaporé e no Vale do Jamari, com possibilidade de chuva a qualquer hora do dia. Nas demais regiões do Estado o sol aparece entre muitas nuvens e o tempo fica abafado. Entre a tarde e a noite ocorrem pancadas de chuva com trovoadas. Há possibilidade de chuvas volumosas em todo o Estado no domingo.\nO sistema de baixa pressão permanece sobre Rondônia neste começo de semana e espalha muitas nuvens carregadas sobre o Estado. A previsão para esta segunda-feira (26), é de um dia de pouco sol e muitas nuvens em todo o Estado. O tempo varia de nublado a encoberto e há possibilidade de que ocorra pancadas de chuva e trovoadas a qualquer hora do dia em todas as regiões de Rondônia. Há possibilidade também de ocorrer chuvas volumosas em todo o Estado.


Empresas com controle maduro de riscos têm melhor resultado operacional, mostra pesquisa da Ernst&Young — Amcham Brasil\nEmpresas com controle maduro de riscos têm melhor resultado operacional, mostra pesquisa da Ernst&Young\npublicado 12/07/2012 13h03, última modificação 12/07/2012 13h03\nSão Paulo – Estudo mostra que empresa que insere práticas de gestão de risco no planejamento de negócios e na gestão da performance são mais dispostas a alcançar suas metas.\nControlar os riscos inerentes aos negócios é a melhor forma de impulsionar os resultados operacionais da empresa. Uma avaliação feita com 576 empresas de todo o mundo pela auditoria Ernst & Young mostrou que as empresas que têm processos maduros de controle, prevenção e administração de riscos registram faturamentos e lucros maiores do que as que não prezam pela prevenção das perdas em potencial.\nO levantamento mostra que o controle de riscos está intimamente ligado à melhor performance financeira, como explica Juliana Rodrigues Pereira, sócia e líder de serviços de auditoria interna para a América do Sul da consultoria. “A empresas top em avaliação de risco têm um lucro operacional que é praticamente o triplo das que têm baixa performance na área”, disse, durante o seminário Gestão de Riscos Corporativos realizado na Amcham-São Paulo nesta quinta-feira (12/07).\nEntre 2004 e 2011, as empresas que aparecem no topo das práticas de controle e gestão de problemas – 20% da amostra (e que o estudo chama de “20% top”) – tiveram aumentos no Ebitda (sigla em inglês para lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) na casa de 20,3%. No mesmo período, o estrato inferior da lista (as chamadas “20% bottom”) registrou crescimento de 7,4% nos negócios.\nQuando o assunto foi faturamento, a pesquisa identificou que o das “20% top” cresceu 16,8%, enquanto o das “20% bottom” aumentou 10,6%.\nO grupo intermediário (o “middle 60%”), composto pela maior parte das empresas, teve resultados mais próximos ao do estrato inferior do que das top. O lucro operacional deste grupo, no mesmo período, aumentou 8,3%, enquanto o Ebitda aumentou 9,5%.\nSegundo Juliana, que foi moderadora do seminário da Amcham, o risco é inerente a qualquer negócio, mas “as organizações que inserem práticas de gestão de risco no planejamento de negócios e na gestão da performance são mais dispostas a alcançar suas metas estratégicas e operacionais”.\nEla diz que o primeiro aspecto que chama a atenção entre as empresas entrevistadas é a busca pela integração das áreas de gestão de risco com as de auditoria e compliance. “Os executivos das empresas top concordam que essas funções estão integradas e se conversam. A integração é sempre um fator mencionado.”\nNeste sentido, os responsáveis por facilitar e promover essa integração são a diretoria e o conselho de administração. “O controle de riscos efetivos começa de cima. É essencial que haja fiscalização e responsabilidade dos conselhos e da diretoria sobre as ameaças”, ressalta o estudo.\nA visão estratégica ajuda a balizar as ferramentas e métodos de prevenção e de mitigação de problemas. O segredo é identificar e entender quais os riscos que importam, analisa Juliana. “Nenhuma empresa vai conseguir evitar todos os riscos a que está sujeita, mas tem que saber o que pode aceitar e o que consegue controlar”, reforça. “Isso permite investir com maior eficácia para evitar os problemas críticos que afetem a própria missão da organização.”\n“O diferencial da área de riscos é mostrar que consegue gerar valor à organização”, resume a especialista. “Isso é feito a partir do fornecimento de análises das áreas vulneráveis e da tangibilização dos riscos existentes a partir da montagem de uma estrutura de controle.”\nEm outras palavras é uma questão de melhoria dos processos de gerenciamento. Segundo o levantamento, “o efetivo aproveitamento da tecnologia para controlar e gerenciar os riscos é o maior ponto fraco das empresas e a área com maior número de oportunidades de negócios”.\nA otimização de controles em torno de processos-chaves permite monitorar os pontos críticos dentre os riscos que mais ameaçam os negócios.\nA criação de valor decorre da identificação de como encaixar os negócios, a tecnologia e as estratégias de risco. “A vantagem competitiva advém do melhor uso dos recursos escassos, da melhor tomada de decisões e da menor exposição a eventos negativos”, explica a pesquisa.\n“Falar de gestão de riscos hoje é ver que as empresas têm grande numero de funções que mexem com o risco sem ter a clareza de como isso impacta toda a organização”, avalia a consultora. “Este estudo vem para mostrar que há uma forte correlação do desempenho da gestão de risco com a performance financeira.”\nOtimizar a prevenção de problemas e conseguir mensurá-los, então, é a saída para usar com mais eficiência o capital da empresa. “Anos atrás, muitas organizações focavam em mitigar os riscos e controlar custos a fim de manter os negócios fora de perigo e proteger suas marcas. Hoje, mais e mais empresas buscam desenvolver estratégias de gestão de problemas que impulsionem os negócios.”


Mendigo flagrado usando iPhone 6 para fotografar amigos causa polêmica na internet\nOfertas IVC – Site auditado Radio Correio 87,9 FM Fale Conosco Anuncie Promoções e Sorteios Facebook Twitter Google Instagram Youtube O Portal que mais cresce na Amazônia InícioCidadesPolíciaPolíticaEconomiaEsportesBrasilMundoAmazônia Acre Amazonas Amapá Maranhão Mato Grosso Pará Tocantins Rondônia Roraima Colunas Formal & Informal Ambiente Amazônico Garcia Neto Gladson Abreu Isabela Abes Casaca Literatura Luiz Gonzaga Lauschner Max Diniz Osiris Silva Paulo Figueiredo Pedro Cardoso da Costa Tefé minha saudade Mais Curiosidades Entretenimento Cultura Saúde Educação Concursos Empregos Negócios Curiosidades Mendigo flagrado usando iPhone 6 para fotografar amigos causa polêmica na internet 3 de junho de 2015Comentários\nDe acordo com uma investigação, o grupo saía ao fim do dia para comemorar o rendimento, lanchando em algum local. Escrito por Redação Um usuário da internet postou a imagem de um suposto mendigo utilizando um iPhone 6, da Apple, para tirar fotos de seus colegas quando eles estavam contando o dinheiro arrecado nas ruas, em uma estação de metrô em Pequim. O responsável pela imagem passava pelo local quando tirou a foto dos três supostos mendigos, e postou na rede social Weibo, alegando que um deles estava com o novo aparelho iPhone nas mãos. A imagem tornou-se um assunto de grande repercussão e polêmica nas redes sociais, onde alguns usuários expressaram sentir inveja do que um mendigo era capaz de ganhar, e outros duvidavam da credibilidade do post ou condenavam a atitude do grupo. Algumas pessoas da China tem escolhido mendigar, por considerar a ação uma maneira eficiente de ganhar dinheiro. Imagem de mendigo usando iPhone 6 para fotografar amigos contando dinheiro arrecadado causou repercussão e polêmica entre usuários na internet na China. Em agosto, um grupo de “mendigos profissionais” foi descoberto em Zhengzhou. Cada um possuía um “papel” específico a desempenhar pedindo esmola. De acordo com uma investigação, o grupo saía ao fim do dia para comemorar o rendimento, lanchando em algum local.Um dos papéis envolvia deitar no chão e fingir estar doente, e outro rezar de joelhos. As cenas supostamente atrairiam simpatia das pessoas e o grupo lucrava bastante.\niphone Iphone 6 Mendigo\nPais fazem tour luxuoso para estimular nas crianças a vontade de serem ricas Anúncio “obsceno” gera polêmica pelos motivos errados\tRecomendamos para você Cidades • Política


Relatório da ONU aponta violações cometidas pelo governo de Nicolás Maduro - Jornal do Comércio\nAlta comissária para os Direitos Humanos, Bachelet afirma ter registrado 66 mortes desde janeiro em protestos contra o governo\nO Comitê de Direitos Humanos da Organização das Nações Unidas (ONU) documentou, na visita da alta comissária Michelle Bachelet à Venezuela, no mês passado, diversas violações atribuídas ao governo do presidente Nicolás Maduro no país. Em relatório divulgado nesta quinta-feira, Bachelet afirma ter registrado 66 mortes desde janeiro em protestos contra o governo. Destas, 52 foram cometidas por forças estatais e milícias leais ao chavismo.\nO relatório vê com especial preocupação a atuação da Força de Ação Especial da Polícia Nacional Bolivariana (Faes), criada por Maduro para "combater o crime e o terrorismo". A oposição denuncia a atuação da Faes como "um esquadrão da morte a serviço do governo".\nSegundo o documento, esse órgão foi responsável pela morte de 5.287 pessoas no ano passado, em casos apresentados como resistência à ação policial. Em 2019, até maio, foram mais de 1,5 mil mortes por agentes da Faes. Em muitos casos, drogas são plantadas nas vítimas para forjar uma denúncia por narcotráfico. O relatório ainda afirma que 793 pessoas foram presas por se opor ao regime chavista, sendo 22 delas parlamentares de oposição.\n"Poucas pessoas recorrem à Justiça por medo de retaliação ou por desconfiança nas instituições", diz o texto. "A Procuradoria se omite na obrigação de apresentar denúncias contra esses criminosos, e a controladoria da república se omite perante as violações de direitos humanos."\nApesar da economia da Venezuela ter entrado em crise bem antes das sanções impostas pelo governo norte-americano, a situação deve piorar nos próximos meses em virtude dessas punições. Além disso, o acesso a alimentos e remédios é escasso e controlado politicamente pelo governo, segundo a ONU.\nO relatório de Bachelet diz, ainda, que, em média, os venezuelanos - especialmente mulheres - ficam dez horas em filas esperando por alimentos. O documento também denuncia a morte de 157 pessoas por falta de insumos médicos no país em 2019.


FIM DA DINASTIA BOTOANA OU CONTINUAÇÃO? | Gazeta Miriense\nInícioFIM DA DINASTIA BOTOANA OU CONTINUAÇÃO?\nFIM DA DINASTIA BOTOANA OU CONTINUAÇÃO?\njaneiro 22, 2015 gazetamiriense\nSerá que com a vitória de Toninho Peso Pesado para a presidência da Câmara Municipal de Igarapé-Miri, finalmente se pôs fim à dinastia botoana ou ele representa a continuação de um desastroso modelo administrativo, mas que ainda se pretende permanecer no poder?\nCreio que estas e outras perguntas estão sendo levantadas ultimamente, dada a atual conjuntura política em que a Capital Mundial do Açaí se encontra. É um entra e sai que parece não acabar mais. É possível até que muita gente não saiba quem é atual prefeito de Igarapé-Miri. E não é para menos: em apenas dois anos, o município amargou o desprazer de ter pelo menos cinco prefeitos, fato um tanto quanto atípico para a nossa realidade. Isso jamais aconteceu por aqui, e ainda me arrisco a dizer que em nenhum outro dos municípios do Pará já aconteceu tamanha “façanha”. Realmente é fato inédito.\nTudo começou quando Ailson Santa Maria do Amaral, o Pé de Boto assumiu o comando do município no dia 1º de janeiro de 2013 em meio a boatos de que o mesmo não terminaria seu mandado, pois estava envolvido em alguns crimes eleitorais. Para os mais aficcionados pelo prefeito, tudo não passava de “intriga da oposição”, até que no dia 16 de setembro de 2014, surpreendentemente Pé de Boto foi preso graças a uma operação conjunta da Polícia Civil do Pará e o Ministério Público do Estado (MPPA) que investiga a atuação de um grupo de extermínio na cidade. Contra o gestor de Igarapé-Miri pesam acusações de associação criminosa, denunciação caluniosa, tráfico de influência e corrupção. Entretanto, o prefeito de Igarapé-Miri foi solto logo no dia 6 de outubro. No curto período em que esteve preso, assumiu o vice-prefeito Edir Corrêa.\nO que talvez Pé de Boto não esperasse é que no dia 9 do mesmo mês fosse cassado pela Justiça Eleitoral, ficando impedido de exercer seu mandato. A partir de então assumiu o cargo em vacância o presidente da Câmara Municipal, vereador Nenca. Mas para o alívio do prefeito cassado, no dia 22 ele foi reconduzido ao cargo por força de liminar em mandado de Segurança deferida pelo TSE, através do Ministro Luiz Fux. Desta feita, Pé de Boto ficaria no cargo até o julgamento dos Embargos de Declaração. Só que no dia 20 de novembro foi derrubada a tal liminar em Mandado de Segurança favorável a Pé de Boto. Sem perder tempo, no dia 27 o prefeito cassado ingressou com Recurso Especial no TRE e protocolou Ação Cautelar no TSE para obter liminar visando permanecer no cargo, mas foi negada por Fux no dia 3 de dezembro.\nEnquanto isso, Nenca assumiu interinamente o Executivo pela segunda vez e fez pequenas mudanças, deixando a maioria dos cargos do jeito que Pé de Boto indicou, inclusive sua esposa como Secretária de Assistência Social. O mesmo não aconteceu na Secretaria de Educação: saiu o secretário importado e entrou um filho da terra, o Prof. Carlão. E o troca-troca não parou: logo em seguida o prefeito interino Nenca renunciou ao cargo em favor do vereador Rufino Leão para concorrer à presidência da Câmara Municipal de Igarapé-Miri, com a tentativa de permanecer como chefe do executivo até que se realize nova eleição para prefeito. A eleição para presidente da Câmara até que aconteceu, mas como havia irregularidades, foi anulada.\nNo último dia 1º de janeiro de 2015, foi realizada nova eleição para a presidência da Câmara Municipal e o vereador Toninho Peso Pesado levou a melhor, sendo eleito presidente daquela Casa de Lei, depois de incansáveis articulações, derrubando o atual prefeito interino Rufino Leão, candidato da situação, que tentava ganhar a eleição da Câmara e se manter no cargo de prefeito. Após a vitória de Peso Pesado, quem assumiu a presidência da Câmara foi a vereadora Carmozinha, porque Peso Pesado abdicou do cargo para assumir o comando do município e assim se tornou o quinto prefeito de Igarapé-Miri em apenas dois anos.\nEm face de tanto troca-troca, a incerteza tomou conta de quem vive aqui na terra do Caminho de Canoa Pequena. Na verdade, a única certeza que temos é a vergonhosa notícia de que o município de Igarapé-Miri enfrenta hoje certamente a pior crise de sua história, com débitos milionários na Receita Federal, com fornecedores e funcionários (consignados e salários), além de diversas denúncias de corrupção, malversação do dinheiro público e má-gestão, com apurações na Câmara, MPE e MPF, sendo que algumas já tramitam na Justiça Estadual e Federal.\nPor fim, o que não se sabe ainda é que, com a vitória de Peso Pesado, se chegou ao fim a dinastia botoana ou se apenas está inaugurando um novo ciclo da continuação desastrosa de um governo que só acarretou sérios prejuízos à municipalidade e ao povo sofrido de uma terra sem lei, mas mesmo assim, tem-se a pretensão de permanecer no poder.\nProf. José Pinto é educador nas redes municipal e estadual de Igarapé-Miri.\n← IGARAPÉ-MIRI EM ESTADO DE EMERGÊNCIA\nPMDB REUNI LIDERANÇAS PARA DISCUTIR CENÁRIO POLÍTICO NO MUNICÍPIO →\n3 comentários sobre “FIM DA DINASTIA BOTOANA OU CONTINUAÇÃO?”\nSílvio Éder Silva de Souza disse:\njaneiro 23, 2015 às 9:50 pm\nSinto informar, Prof José Pinto, mas o detentor deste triste e infeliz recorde é o Município Marituba! Que, passou pelas mãos de, nada mais, nada menos que, sete Prefeitos num período mais curto ainda. De meados de Dezembro de 2012, quando Bertoldo Couto foi cassado por improbidades administrativas, a 24/04/2013, dia que Mario Filho assumiu, desfilaram pela passarela do Paço Municipal Mariuara: Francisco Souza; o Professor Poeta vice de Bertoldo, Wildson Mello; o Ver Mello, cassado por compra de voto, Ver Nilson Serrão que, assumiu por apenas três dias até que nova eleição para a presidência da câmara fosse realizada, Ver Francisco Besteiro; cassado por crime de peculato quando fora secretário de saúde na limítrofe Ananindeua e Ver Bonifácio. Ufa!!!\njaneiro 23, 2015 às 10:03 pm\nPerdão, onde está 24/04/13 leia-se 24/04/2014\njaneiro 27, 2015 às 10:58 am\nMuito boa a sua lembrança, amigo.Continue contribuindo com a GM.


UNIVERSIDADE CORPORATIVA: UMA REFLEXÃO SOBRE A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E O SEU VALOR PARA O INDIVÍDUO - PDF\nDownload "UNIVERSIDADE CORPORATIVA: UMA REFLEXÃO SOBRE A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E O SEU VALOR PARA O INDIVÍDUO"\nNathalia Wagner Ferrão\n1 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS CURSO DE MESTRADO EM GESTÃO EMPRESARIAL UNIVERSIDADE CORPORATIVA: UMA REFLEXÃO SOBRE A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E O SEU VALOR PARA O INDIVÍDUO DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE MARCELO DUARTE VIVAS Rio de Janeiro - 20tl8\n2 Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV Vivas, Marcelo Duarte Universidade corporativa: uma reflexão sobre a aprendizagem organizacional e o seu valor para o indivíduo I Marcelo Duarte Vivas f. Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. Orientadora: Fátima Bayma. Inclui bibliografia. 1. Aprendizagem organizacional. 2. Universidade corporativa. I. Oliveira, Fátima Bayma de. li. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título. CDD\n3 FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL ) TÍTULO UNlVERSIDADE CORPORATIVA: UMA REFLEXÃO SOBRE A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E O SEU VALOR PARA O INDIVÍDUO DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR: MARCELO DUARTE VlVAS APROVADO EM / / PELA COM1SSÃO EXAMINADORA F Á TIMAlBA YMA DOUTOR,\_ EM EDUCAÇÃO LUÍS CESAR G. DE ARAUJO DOUTOR EM AOMINISTFtAÇÀO FRANCISCO MARCELO BARONE DOUTOR EM POLíTICAS PÚBLICAS E FORMAÇÃO HUMANA\n4 AGRADECIMENTOS Agradeço a Deus, em primeiro lugar, por mais essa conquista. A minha querida irmã, em especial, grande patrocinadora da minha história, e a minha mãe por ter me apoiado e incentivado até o final. Eu, sinceramente, nada seria sem vocês duas na minha vida. Agradeço ao meu falecido irmão que aonde quer que esteja, deve estar muito feliz com essa minha conquista. Sou agradecido à professora Fátima Bayma pela orientação, paciência, e carinho com a minha pessoa me incentivando, e permitindo a realização deste estudo. Agradeço à vice-diretora do EBAPE professora Déborah Zouain pela generosidade e apoio que tive desde quando fui admitido no programa de mestrado. Ao meu amigo de mestrado Robson Amstalden, pela ajuda providencial na pesquisa junto a Petrobrás, e seu empenho particular em viabilizar resultados com qualidade e esmero. Aos funcionários do CFAP e da secretaria, especialmente, a Joarez de Oliveira pelo seu jeito sempre amável e bastante solícito e à Janete pela forma carinhosa e ímpar como atende e me ajudou quando mais precisava. Aos funcionários da Petrobrás RJ e SP participantes da pesquisa que, gentilmente, se prontificaram em responder ao questionário, tornando o estudo mais rico e consistente. À Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas e aos seus competentes professores pela oportunidade de aprendizado e crescimento em uma instituição com a mais alta credibilidade do mercado.\n5 Embora ninguém possa voltar atrás e fazer um novo começo, qualquer um pode começar agora e fazer um novo fim. Autor anônimo. Para tratar bem uma pessoa que não gosta da gente, não basta ter apenas boa índole; é preciso muito tato. Ludwig Wittgenstein Felicidade é a harmonia entre o pensar, o dizer e o fazer! Mahatma Gandhi\n6 RESUMO Um dos objetivos principais deste trabalho foi investigar os motivos do crescimento da Universidade Corporativa no Brasil, assim, conclui-se que: a capacitação está voltada para a melhoria do desempenho dos negócios da organização; a disseminação de valores comuns na organização inclui clientes, fornecedores e sociedade; o investimento na marca da empresa usa a rede de pessoas comprometidas com a organização; e o desenvolvimento da cultura da inovação e do crescimento dentro da organização. O outro objetivo principal deste estudo foi conhecer a percepção do funcionário em relação à Universidade Petrobrás na formação e desenvolvimento do indivíduo e a sua conseqüente valorização. Para isso, foram colhidos 5 depoimentos e realizada uma pesquisa de campo com aplicação de um questionário fechado considerando uma amostragem de 43 respondentes, os quais estão alocados entre os estados do Rio de Janeiro e São Paulo. A pesquisa revela que 88% dos respondentes aprovam a condução do ensino/aprendizagem e conseqüente valorização do potencial humano, em linha com as metas estratégicas da Companhia, promovidas pela Universidade Corporativa Petrobrás. Finalmente, conclui-se que a Universidade Corporativa é uma instituição de educação e treinamento das empresas que disponibilizam várias alternativas de aprendizagem, alinhadas às estratégias organizacionais, para promover o desenvolvimento não apenas de seus funcionários, mas também de outros agentes da cadeia de valor da empresa, como clientes, fornecedores e parceiros. Palavras-chave: Universidade Corporativa. Aprendizagem Organizacional. Estratégia Organizacional.\n7 ABSTRACT One of principal goals of this work was to investigate the reasons for the growth of Corporate University in Brazil, therefore, it is concluded that the capacitation is geared towards the improvement of the performance of the organization s business; the dissemination of common values in the organization includes customers, suppliers and society; The investment in the trademark of the company uses the network of people committed to the organization; and the development of the innovation s culture and the growth within the organization. The other main objective of this study was to identify the perception of the official in relation to the University Petrobras in training and development of the individual and its consequent increase in value. For this, 5 testimonies were collected and a field research was made with the application of a closed questionnaire considering a sample of 43 respondents, which are allocated among the states of Rio de Janeiro and Sao Paulo. The research shows that 88 % of the respondents approve the conduction of teaching/learning and consequent enhancement of human potential, in line with the strategic goals of the Company, promoted by Petrobrás Corporate University. Finally, it is concluded that the Corporative University is an institution of education and training of companies that provide several learning alternatives, aligned to organizational strategies, to promote the development not only of their staff, but also of other members of the value chain of the company, as customers, suppliers and partners. Key words: Corporative University. Organizational Learning. Organizational Strategy.\n8 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Universidades corporativas e suas respectivas empresas...44 Quadro 2 Conceitos de aprendizagem individual...63 Quadro 3 Números da Petrobrás...75 Quadro 4 Histórico da educação à distância...79 Quadro 5 Indicadores...94 Quadro 6 Análise em % das respostas das perguntas 1 e Quadro 7 Resumo das respostas da pergunta\n9 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Gestão Integrada de Pessoas...33 Figura 2 Grau de centralização e descentralização das atividades da universidade corporativa...50 Figura 3 Organograma da Universidade Petrobrás...83 Figura 4 Alinhamento das ações com os níveis gerenciais...97\n10 LISTA DE ABREVIATURAS ABAMEC - Associação Brasileira de Analistas do Mercado de Capitais ABERJE - Associação Brasileira de Comunicação Empresarial ANP - Agência Nacional do Petróleo AO - Aprendizagem Organizacional BSC - Balanced Scorecard CAGE - Curso Avançado Gerencial CBG - Curso Básico Gerencial CEO - Chief Executive Officer CENAP - Centro de Aperfeiçoamento de Pesquisas de Petróleo CEN-NOR - Centro de Desenvolvimento de Recursos Humanos Norte-Nordeste CENPES - Centro de Pesquisas e Desenvolvimento CEN-SUD - Centro de Desenvolvimento de Recursos Humanos Sudeste CEN-SUD - Centro de Ensino do Sudeste CNP - Conselho Nacional do Petróleo DEXBA - Distrito de Exploração da Bahia DG - Desenvolvimento Gerencial DIDEN - Divisão de Desenvolvimento de Recursos Humanos DIRINF-BA - Divisão de Informática da Bahia DIVEN - Divisão de Ensino DJSI - Dow Jones Mundial de Sustentabilidade DIJUR-BA - Divisão Jurídica da Bahia DPBA - Distrito de Perfuração da Bahia DRH - Departamento de Recursos Humanos EAD - Educação à distância EFMD - European Foundation for Management Development E & P - Exploração e Produção FIDES - Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social GER - Gerência de Recursos Gerenciais IBASE - Instituto Brasileiro de Analises Sociais e Econômicas IADC - International Association of Drilling Contractors\n11 IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa IFP - Institut Français du Pétrole ING - Integração de Novos Gerentes JCCP - Japan Cooperation Center, Petroleum M & E - Management & Excellence MIT - Massachusetts Institute of Technology OIT - Organização Internacional do Trabalho OTC - Offshore Technology Conference PBQP - Programa Brasileiro da Qualidade Produtividade P & D - Pesquisa e Desenvolvimento PDC - Programa de Desenvolvimento de Competências PENN - University of Pennsylvania PEGN - Programa de Especialização de Gestão de Negócios PELD - Programa de Editoração de Livros Didáticos PIECE - Petroleum Institute for Continuing Education PIW - Petroleum Intelligence Weekly PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade PPE - Projeto Político Empresarial PUC-SP - Pontífice Universidade Católica de São Paulo RH - Recursos Humanos RPBA - Região de Produção da Bahia T Treinamento SEN-BA - Setor de Ensino da Bahia SEN-RIO - Setor de Ensino do Rio de Janeiro SMS - Saúde, Meio Ambiente e Segurança Industrial SEPES - Serviço de Pessoal T & D - Treinamento e Desenvolvimento TD & E - Treinamento, Desenvolvimento e Educação UC - Universidade Corporativa UP - Universidade Petrobrás UPG - Petroleum Gas University of Ploiesti\n12 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO A EMPRESA NA ERA DO CONHECIMENTO A Empresa Contemporânea A Era do Conhecimento Estratégicas Genéricas e Estrutura Organizacional Planejamento estratégico A Implementação da Gestão Estratégica Governança Corporativa Responsabilidade Social Gestão de Pessoas Gestão integrada de pessoas Treinamento & desenvolvimento de pessoas Motivos que levam as organizações a investir em treinamento Administrando os talentos da empresa Qualidade de vida no ambiente de trabalho através da motivação de funcionários A EVOLUÇÃO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA NO BRASIL Aspectos Conceituais Aspectos Históricos no Mundo e no Brasil Características Fatores Críticos para Implantação Resultados MODELOS DE APRENDIZAGEM NA UNIVERSIDADE CORPORATIVA Programas de Aprendizagem Cidadania corporativa Estrutura contextual Competências essenciais Educação Permanente...57\n13 4.2.1 Educação presencial e virtual Educação à distância Tipos de Aprendizagem Aprendizagem individual Aprendizagem organizacional METODOLOGIA Tipo de Pesquisa Universo e Amostra Coleta de Dados Tratamento dos Dados Limitações da Pesquisa UNIVERSIDADE CORPORATIVA PETROBRÁS Breve Histórico da Empresa Visão Corporativa Dados Numéricos da Petrobrás Criação e Evolução da Universidade Corporativa A Experiência Petrobrás Diretrizes da Universidade Corporativa Fundamentos Políticas de Qualidade Projeto Pedagógico Empresarial Organograma Plataforma de Trabalho Educação à distância Resultados dos programas Indicadores Desenvolvimento Gerencial Coordenadores de DG das áreas e unidades Programa de Editoração de Livros Didáticos Biblioteca Instituições Parceiras da Universidade Petrobrás Programação de\n14 6.18 Localização da Universidade Petrobrás RESULTADOS DA PESQUISA Respostas das Perguntas Filtro Respostas das Perguntas Sócio-Demográficas Depoimentos CONCLUSÕES Sugestões para Trabalhos Futuros REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO 123\n15 14 1. INTRODUÇÃO A demanda por mão-de-obra qualificada vem aumentando consideravelmente no país em virtude dos efeitos da globalização, das inovações tecnológicas e das novas formas de organização do trabalho resultantes de uma nova economia. Tal fato pode ser explicado pelo progresso científico, o avanço tecnológico e elementos fundamentais de um processo sem volta que não acarreta apenas o aumento quantitativo dos conhecimentos e sua constante renovação, mas altera também, a estrutura de empregos e a distribuição de profissionais. Segundo Stewart (1998), no modelo Taylorista da Era Industrial, o trabalhador formado para o mercado, praticamente não precisava lidar com modificações no posto de trabalho ou na estrutura da empresa, sendo maior a padronização dos cargos e tarefas. Entretanto, na denominada Era da Informação, a política do pleno emprego estável e seguro vem sendo substituída pelo conceito do emprego por habilidades, conhecimento, o que resulta em tarefas mais complexas e freqüentes mudanças na estrutura de como elas serão realizadas. Essa situação faz com que a procura por profissionais capacitados seja mais intensa por parte das organizações ou então, acaba obrigando as empresas a investirem constantemente em seus recursos humanos de forma que estes estejam preparados para desempenharem suas funções. Uma das estratégias mais conhecidas para a formação são os programas de educação profissional, que podem ser oferecidos por instituições públicas ou privadas, presencialmente ou à distância. Uma outra alternativa de formação é a chamada universidade corporativa - UC, onde os cursos são essencialmente direcionados para atender os objetivos da empresa. A necessidade da educação profissional nas empresas vem aumentando devido ao fato de que, muitas vezes, a razão de alguns empreendimentos não gerarem resultados positivos, é a baixa escolaridade da mão-de-obra. Com a satisfação das necessidades imediatas dos funcionários, as organizações podem obter vantagens no cálculo da relação custo versus benefício. Para tanto, pode-se apresentar as possíveis vantagens existentes através da implantação das chamadas universidades corporativas como: ganhos com qualidade, aumento da produtividade, alta sintonia com os avanços científicos e tecnológicos, aumento de motivação, diminuição de conflitos internos\n16 15 mediante maior conhecimento dos problemas organizacionais e redução na rotatividade de pessoal. Por isso, emerge com força total esse conceito da universidade corporativa, uma forte evolução qualitativa da tradicional área de treinamento e desenvolvimento a qual, longe de caracterizar um rótulo, uma embalagem redesenhada, ou muito menos um modismo, virá representar um poderoso instrumento viabilizador de uma base humana que sustente o desenvolvimento estratégico das organizações. Se a globalização proporcionou mercados abertos e uma economia mundial, há de esperar também que entremos na chamada era do conhecimento, isso posto que, o conhecimento, como será abordado no referencial teórico, pode ser tomado como algo intangível, incontrolável, intransferível e ao mesmo tempo extremamente perecível, pois muito da informação de ontem pode não valer, hoje, absolutamente mais nada. Nesse cenário, a obtenção e seleção adequada de informações, bem como sua aplicação, pode representar o diferencial competitivo necessário para determinar a melhor estratégia a ser seguida por determinada organização. Outrossim, a agregação de informações selecionadas serve de base para a geração de conhecimento. O conhecimento está, portanto, se transformando no recurso que mais agrega valor a uma organização, e por conseqüência, à nova economia, ou ainda, a economia da sociedade em rede. É da necessidade que as organizações têm de gerenciar esse conhecimento que surgem as universidades corporativas UC s, cujo objetivo principal, é a manutenção de empregados com elevado potencial de agregação de valor, representando, assim, vantagem competitiva para a organização que os tiverem em seus quadros organizacionais. Portanto, universidade corporativa é um tema que tem estado no centro das atenções das organizações. No milênio que se inicia tem-se verificado a ênfase no aprendizado como forma de organizações e pessoas manterem-se atualizadas face as constantes e rápidas mudanças do mundo globalizado. A universidade corporativa - UC, então passa a ser vista como ação estratégica que as organizações vêm implementando para desenvolver as competências de seus funcionários e as suas próprias por conseqüência.\n17 16 Atualmente, está se presenciando um salto na capacidade de inovação em decorrência da disponibilidade de um conjunto de tecnologias de aprendizagem em grupo, que está sendo usado pelas empresas como fator estratégico para competir no mercado globalizado. Vale ressaltar, que o termo competência está em alta e tem recebido vários significados ao longo do tempo e, atualmente, ele se define por um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que se manifestam sempre por comportamentos e ações, porém, depende diretamente do convívio com a prática profissional e, sobretudo do processo educacional. Assim, as universidades corporativas apresentam-se como uma tentativa das organizações de envidar esforços para que o processo de desenvolvimento das pessoas tenha caráter contínuo e alinhamento estratégico. Elas contribuem para acumulação, difusão e desenvolvimento do conhecimento nas organizações. Por meio dessas universidades as organizações tentam superar o modelo estático e reativo de treinamento e desenvolvimento, adotando amplo sistema educacional corporativo de modo a contribuir para o alcance dos objetivos da organização. Como se trata de um conceito recente, existem poucos estudos ou evidências concretas de que o modelo de UC seja de fato uma solução. Partindo dessa afirmativa, este estudo faz uma abordagem reflexiva da UC em relação à aprendizagem organizacional e o seu valor para o indivíduo. Foi escolhida a Universidade Petrobrás, como estudo de caso, para confrontar a teoria com a prática, ou seja, mostrar que a UC não é uma utopia, ela contribui, de fato, para que a organização alcance os seus objetivos estratégicos através do desenvolvimento contínuo das pessoas. Para constatar essa veracidade, foram pegos testemunhos e realizada uma pesquisa de campo junto aos funcionários da Petrobrás no sentido de saber os benefícios gerados para as pessoas e avaliar a imagem da Companhia percebida pelos funcionários. Diante dessas considerações iniciais, os problemas de pesquisa a serem investigados são conhecer: Quais as razões do crescimento da Universidade Corporativa no Brasil? Qual a percepção do funcionário em relação à Universidade Petrobrás na formação e desenvolvimento do indivíduo e a sua conseqüente valorização?\n18 17 2. A EMPRESA NA ERA DO CONHECIMENTO 2.1 A Empresa Contemporânea A maioria das organizações, pelo menos as mais bem-sucedidas, está se engajando com toda força em programas de mudança e de inovação para acompanhar o que acontece no ambiente ao seu redor, ou seja, o ajustamento ambiental é contínuo e ininterrupto. Algumas organizações vão mais além e procuram se antecipar e promover elas mesmas as mudanças que acontecerão no mundo dos negócios. No entanto, para poderem promover a mudança externa elas precisam antes promover a mudança interna. As mudanças internas significam necessariamente alterações estruturais em seus formatos e nas redes de relações internas, nas estruturas de seus órgãos componentes e na maneira como são tocados os processos organizacionais. Os hábitos, os valores, os comportamentos e as atitudes das pessoas são profundamente afetados, assim como os papéis por elas assumidos e os relacionamentos mútuos. Para Bendaly (1998) torna-se indispensável que as pessoas sejam capazes de aprender constante e incessantemente. Grandes empresas estão, já há algum tempo, utilizando as ferramentas da Tecnologia da Informação para sistematizar, resguardar, gerenciar e difundir seu próprio conhecimento. Essas ferramentas são bancos de dados de diversas naturezas, e com muitas facilidades na recuperação das informações. Em alguns casos, o que era para ser simplesmente uma base de conhecimentos, já se transformou em produtos novos e dá lucros para a empresa. É o conhecimento empresarial gerando novos negócios. Existem campos enormes para a utilização desse conhecimento sistematizado como um novo produto, mas as ferramentas de bancos de dados não atendem a todas as necessidades que as empresas têm para a disseminação do seu conhecimento. Mesmo a disseminação intra-empresa não pode abrir mão daquela constatação acima ressaltada: o conhecimento está nas pessoas e depende do contato frente a frente destas pessoas para se propagar.\n19 18 As bases de dados são um grande avanço e permitem muita produtividade, entretanto, elas são mais adequadas para o saber técnico estabelecido, aquele saber típico dos manuais, facilmente sistematizável, mas nem todo conhecimento, mesmo o tecnológico, é adequado a uma sistematização. Empresas que investem em pesquisa e desenvolvimento sabem muito bem disso. Apesar das inúmeras receitas do mercado, a verdade é que não há fórmulas que garantam o sucesso do empresário que tem conhecimento global de sua organização, porém é justo afirmar, que aquele que não possui também não tem chances ao sucesso. Há caminhos que podem ser seguidos, no entanto, o que encontrar ao fim de cada trilha, aponta Bendaly (1998), vai depender da essência de cada um: vontade, perseverança, lealdade, ética, espiritualidade, conhecimento, praticidade, criatividade e bom senso são um bom começo, mas isso não é tudo. Em relação ao profissional desse novo milênio, ele agrega valores tangíveis, intangíveis e constrói uma organização que aprende continuamente. Possui a sabedoria necessária para comandar sem dominar, para ser respeitado sem, necessariamente, precisar ser carismático. Ele incomoda muito porque estabelece padrões elevados de trabalho, ele lidera porque consegue transmitir conhecimento, emoção e valor, a cada desafio. As habilidades técnicas são básicas e não diferenciam profissionais que estão em um mesmo patamar. 2.2 A Era do Conhecimento Constata-se que as mudanças na sociedade alteram o comportamento das organizações. O cenário mundial está interligado em um processo de grandes desafios que interferem e transformam as organizações, exigindo que se passe da era taylorista para a era do conhecimento tão rápido, visível e onipresente que faz parte de um mundo deslumbrado com os avanços tecnológicos, esbarrando nas fronteiras do tempo e do espaço. Na conjuntura sócio-econômica globalizada, as distâncias que isolam as pessoas estão se reduzindo rapidamente e a tecnologia da informação e comunicação oferece oportunidades para explorar e descobrir novas formas de gestão das organizações, ligando todas as áreas organizacionais em um intercâmbio de conhecimentos sobre novos produtos e serviços. A globalização constitui a chave para explicar os fenômenos e processos mundiais deste novo\n20 19 século, a sociedade vive em uma aldeia global, onde a competição ultrapassou todas as fronteiras. Se a economia globalizada exige das empresas uma visão empreendedora e a adoção de postura estratégica de inovação gerencial, então, qual deve ser o comportamento dos profissionais que compõem as organizações? Que transformações são necessárias para que as organizações possam sobreviver no mercado globalizado? Quais são as estratégias que devem ser adotadas pelas organizações? Para responder a esses questionamentos, Drucker (1998) diz que a estratégia global para o sucesso da administração envolve os aspectos: estratégia, cultura organizacional e as pessoas que compõem a organização. Do ponto de vista econômico, as transformações são momentâneas, acompanhando a administração e a transição destas fases onde as pessoas fazem suas análises de custos e benefícios através de transações financeiras no mundo, conectadas às redes informativas. As transformações aparecem como determinantes, através do crescimento da computação e da comunicação, que estão ligadas diretamente aos objetivos tecnológicos que proporcionaram este desenvolvimento. As mudanças de cenários e a tecnologia da informação e comunicação como ferramenta de suporte ao armazenamento, atualização e geração de dados para obter informações, em paralelo com a evolução das empresas, foram surgindo metodologias revolucionárias, mas que nem sempre deram certo. Ao longo do tempo, descobriu-se que o poder dessas metodologias nem sempre se manifestava quando elas eram confrontadas com a complexa e imprevisível realidade das organizações. Para Aquino (1998) na economia globalizada, a maior mudança foi na gestão de pessoas das organizações, que deixam de ser apenas a força de trabalho, o ativo intangível ou o capital intelectual para se transformarem em talentos humanos ou o fator estratégico de crescimento das organizações, porque o poder não está mais na mão da empresa e sim na mão do cliente. O novo conceito de organização está voltado para o cliente, é ele que diz o que quer comprar e cabe aos gestores evitarem que esta mudança seja uma ameaça à sobrevivência da organização, fazendo com que ela se mantenha e prospere neste novo cenário, é um desafio que só será superado se a empresa utilizar todo o seu pessoal de forma diferenciada.\n21 20 Este diferencial está na prestação de serviços, isto poderá definir se o cliente será fiel à organização ou irá procurar por algo que realmente possa suprir suas necessidades. O problema de falta de criatividade que ronda as organizações, que preferem copiar que inovar, faz com que saiam na frente às organizações que souberem inovar, que colocarem no mercado produtos e serviços que conquistem a atenção do consumidor e que tenham uma equipe profissional delineada com os princípios e os objetivos da organização. Para Drucker (1999), em um mundo em transformação contínua, a capacidade de inovar assume um papel fundamental para o sucesso de qualquer organização. Pode-se dizer que a busca da excelência está vinculada à busca da inovação. É visível que o consumidor quer desconto e prazo, mas, além disto, ele quer novidades, ele quer ser surpreendido com produtos e serviços novos. A organização que ouvir o mercado e surpreender seus clientes, certamente vencerá, pois estará buscando a excelência na prestação de serviços aliado à satisfação de seus clientes. Portanto, conquistar e manter os clientes são um desafio. Não importa quantos bons produtos e serviços tenham a organização, é preciso transformar cada pessoa da organização em um vendedor ativo, visando oferecer o que o cliente não espera, o que o surpreenda, só assim, têm-se clientes satisfeitos, proporcionando a ele momentos mágicos e isto será possível se as organizações adotarem a ferramenta gestão estratégica. 2.3 Estratégicas Genéricas e Estrutura Organizacional As estratégias genéricas são importantes para o papel da cultura no sucesso competitivo. A cultura passou a ser considerada um elemento importante de uma empresa de sucesso. É de se lembrar, no entanto, que estratégias genéricas diferentes envolvem culturas diferentes. A diferenciação pode ser facilitada por uma cultura, que estimulasse a inovação, a individualidade e o ato de assumir riscos, já a liderança no custo pode ser facilitada pela frugalidade, disciplina e atenção ao detalhe. Segundo estudos de Porter (1998, p.21):\n22 21 As diferenças organizacionais comumente implicadas por cada estratégia genérica trazem uma série de implicações. Da mesma forma que normalmente existem inconsistências econômicas para a obtenção de mais de uma estratégia genérica, uma empresa não quer que sua estrutura organizacional seja subótima por combinar práticas inconsistentes. Está em moda amarrar a seleção e a motivação de executivos à missão de uma unidade empresarial, quase sempre expressa em termos de construir, manter ou colher parcela de mercado. De igual importância se não maior é combinar a seleção e a motivação dos executivos com a estratégia genérica que está sendo seguida. Ainda, de acordo com Porter (1998, p.20), A cultura pode reforçar vigorosamente a vantagem competitiva que uma estratégia genérica busca alcançar, caso ela seja apropriada. Não existe uma cultura boa ou ruim. A cultura é um meio para alcançar uma vantagem competitiva, e não um fim em si mesmo. Esta cultura não pode ser negligenciada por quem faz parte das organizações. Não se pode ignorar que, se o trabalhador não conhece a empresa na qual trabalha e não sabe qual é a filosofia da companhia, torna-se mais difícil estabelecer metas e passar para os consumidores e a sociedade a imagem que se deseja (NASSAR & FIGUEIREDO, 1995) Planejamento estratégico Levando-se em conta o papel fundamental da vantagem competitiva no desempenho superior, uma das peças-chave do plano estratégico de uma empresa deveria ser sua estratégia genérica. Esta especifica o método fundamental para a vantagem competitiva que uma empresa está buscando, e fornece o contexto para a tomada de ações em cada área funcional. As bases do moderno planejamento estratégico surgiram na década de 1970, como resultado da recessão econômica vivida no período. Nos dias de hoje, o grande objetivo do planejamento estratégico é ajudar a empresa a selecionar e organizar seus negócios de modo, mantendo-a competitiva e rentável, conseguindo superar eventos inesperados que possam afetar algum de seus negócios ou setores. como: Kotler (2000, p. 86) define o planejamento estratégico orientado para o mercado\n23 22 O processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança. O objetivo do planejamento estratégico é dar forma aos negócios e produtos de uma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejado. Porter (1998) observa que muitos planos estratégicos são relações de ações sem uma articulação clara da vantagem competitiva que uma empresa tem ou busca conseguir de modo que ora se negligencia o propósito fundamental da estratégia competitiva no processo de passagem pela mecânica do planejamento, ora se constroem planos com base em projeções de custos e preços futuros errôneos, sem se ter uma compreensão da estrutura industrial e da vantagem competitiva. A organização deve ter tal compreensão, pois é determinante para a rentabilidade, quaisquer que sejam os custos e os preços reais. De acordo com Kotler (2000), o planejamento estratégico exige ações em três áreas chaves: a primeira é gerenciar os negócios da empresa como uma carteira de investimentos. A segunda envolve a avaliação dos pontos fortes de cada negócio, considerando a taxa de crescimento de mercado e a posição competitiva da empresa nesse mercado. A terceira áreachave, de acordo com o autor, é a estratégia. Verifica-se que a empresa deve desenvolver um plano de ação para cada um de seus negócios, a fim de atingir seus objetivos de longo prazo. Cada empresa deve determinar o que tem mais sentido à luz de sua posição no setor, de seus objetivos, de suas oportunidades, de suas habilidades e de seus recursos. Como parte de seu planejamento estratégico, empresas diversificadas categorizam unidades empresariais por meio de um sistema do tipo construir, manter ou colher. Em via de regra, tais categorizações são utilizadas para descrever ou resumir a estratégia de unidades empresariais. Embora essas categorizações possam ser úteis ao se pensar sobre alocação de recursos em uma empresa diversificada, não se deve confundi-las com estratégias. A estratégia de uma unidade empresarial é o caminho para a vantagem competitiva que determinará seu desempenho. Construir, manter e colher são os resultados de uma estratégia genérica, ou o reconhecimento da incapacidade de conseguir qualquer estratégia\n24 23 genérica, e, portanto, da necessidade de colher. De modo semelhante, a aquisição e a integração vertical não são estratégias, e sim meios para obtê-las (PORTER, 1998). Prática comum no planejamento estratégico é a de utilizar a parcela de mercado para descrever a posição competitiva de uma unidade empresarial. Há empresas que fixam a meta de que todas as suas unidades empresarias deveriam ser líderes em suas indústrias. No entanto, Porter (1998) adverte que esta abordagem pode ser arriscada, já que, embora a parcela de mercado seja certamente relevante para a posição competitiva (como, por exemplo, economias de escala), a liderança no custo, lembra o autor, não é uma causa, mas um efeito da vantagem competitiva. A parcela de mercado por si só não é importante em termos competitivos; porém a vantagem competitiva é. A ordem estratégica para unidades empresariais deveria ser alcançar vantagem competitiva. A busca de liderança por si só pode garantir que uma empresa não consiga jamais uma vantagem competitiva ou que perca aquela que possui. Uma meta de liderança por si só também envolve gerentes em debates sem fim quanto ao modo como uma indústria deveria ser definida para calcular parcelas, obscurecendo uma vez mais a busca de vantagem competitiva que constitui a essência da estratégia. É preciso entender o planejamento estratégico para entender a administração de marketing. Contudo, para entender o planejamento estratégico, é preciso reconhecer que as maiores empresas organizam-se, conforme assevera Kotler (2000) em quatro níveis: o nível corporativo, o nível de divisão, o nível de unidade de negócios e nível de produto. Afirma este autor: A matriz da empresa é responsável pelo projeto de um plano estratégico corporativo para orientar toda a empresa; toma decisões quanto à quantidade de recursos a alocar para cada divisão, assim como sobre que negócios iniciar ou eliminar. Cada divisão estabelece um plano da divisão cobrindo a alocação dos recursos para cada unidade de negócios, dentro da divisão.cada unidade de negócios desenvolve um plano estratégico da unidade de negócios que a leve a um futuro lucrativo. Por fim, cada nível de produto (linha de produtos, marca) dentro de uma unidade de negócios desenvolve um plano de marketing para atingir seus objetivos no mercado do produto ( Kotler, 2000, p. 86). Com base nessa exposição, constata-se que as empresas multinacionais enfrentam decisões e desafios adicionais. Devem decidir em que países entrar, e como entrar; como entrar em cada país (como, por exemplo, exportador, licenciador de franquia, parceiro em\n25 24 joint-venture, fabricante sob contrato ou fabricante autônomo). Dependendo da natureza da empresa, é preciso se pensar em como adaptar as características de seus produtos e serviços a cada país; como determinar preços para seus produtos em países diferentes dentro de uma faixa estreita o suficiente para evitar a criação de um mercado paralelo para seus produtos. Elas devem se encaixar às práticas culturais no estrangeiro. 2.4 A Implementação da Gestão Estratégica O processo de gestão estratégica é a renovação do tecido empresarial, na criação de empregos, na difusão dos avanços tecnológicos, na contribuição do crescimento social e econômico da sociedade e das organizações, transformando o mercado como um todo, onde as interações administrativas e profissionais acontecem com objetividade e competência. Na era do conhecimento não se permite que as organizações continuem agindo da mesma forma que faziam antes da globalização. Hoje, por força da necessidade de sobrevivência no mercado, as organizações devem agir com a plena utilização dos conhecimentos adquiridos harmoniosamente pela sua equipe de trabalho. Essas questões passam a exigir que as organizações tenham informações qualificadas e devam transformá-las em conhecimento para que possam ter um planejamento estratégico e definido e passem a ter uma administração estratégica ou o saber profissional. Segundo Souza (2000), somente com a implantação da gestão estratégica nas organizações pode-se gerar a inteligência empresarial e, para isto, os gestores devem assumir a postura de empreendedor do processo, dispondo de tecnologias de comunicação e informação apropriadas, criando a cultura organizacional pró-ativa e, pela dificuldade cultural ou organizacional, deverão propiciar treinamento para todo o pessoal da organização, começando pelos diretamente envolvidos no processo. A partir deste ponto, pode-se relacionar as mudanças que ocorrem no ambiente organizacional com a necessidade dos responsáveis pelo processo de planejamento e implementação da gestão estratégica ficarem em vigília constante, monitorando o ambiente e orientando o processo para a competência profissional e não para a competição pessoal.\n26 25 De acordo com Katz (2000), partindo da afirmativa de que já existem informações, técnicas e metodologias na organização para serem utilizadas na construção do conhecimento estratégico, mas que as organizações não estão conseguindo sobreviver no mercado globalizado, torna-se necessário apresentar estudos para aplicação prática da gestão estratégica de pessoas nas organizações do conhecimento, respondendo a seguinte questão: como a Gestão Estratégica de Pessoas altera o comportamento profissional das organizações do conhecimento? Neste contexto, a análise da aplicação prática da ação clima motivacional, uma das ações da Gestão Estratégica de Pessoas, pode contribuir para o clareamento das discussões sobre o tema e do processo de mudança que estão ocorrendo nas organizações que utilizam o conhecimento como forma de saber gerencial. Ressalta-se que o estudo e o objeto se circunscrevem ao gerenciamento do processo de análise de clima organizacional de uma empresa de prestação de serviços, que está buscando um clima motivacional mais adequado para a realização de suas atividades. Desse modo, não conflitam, não substituem e nem interferem no processo de gestão da organização como um todo. A dificuldade das organizações em dispor das informações disponíveis na construção do conhecimento tem sido uma das formas de fracasso na implementação da administração estratégica e a causa de falta de orientação nos negócios, causando prejuízos pessoais, financeiros e materiais aos envolvidos no processo. A situação se agrava quando as organizações não possuem cultura suficiente para se adaptarem à nova realidade mercadológica e não utilizam as informações como recurso estratégico ou ainda não as utilizam para agregar valor aos negócios, deixando de transformá-las em vantagem competitiva diferenciada. Para Senge (1997), transformar informações em conhecimento estratégico é parte do processo da gestão estratégica nas organizações, fazendo com que se estabeleça à gestão empresarial estratégica, com a utilização dos recursos estratégicos da organização e que a sua aplicação venha a atender às reais necessidades dos agentes envolvidos no processo, permitindo que se faça a leitura do ambiente no qual a organização está envolvida e como ela irá superar as dificuldades e ameaças, transformando-as em oportunidades de crescimento e de mercado.\n27 26 Foi focalizada a gestão estratégica de pessoas como um processo fundamental para a administração estratégica, para todo e qualquer tipo de organização, no processo de transformação das informações em conhecimento estratégico, porque no mundo globalizado, as organizações para sobreviverem necessitam transformar todas as informações disponíveis em conhecimentos estratégicos e aplicá-los na formação do saber gerencial exigido na empresa desse novo milênio. 2.5 Governança Corporativa A Governança Corporativa é definida como um sistema de governo da empresa, que usa mecanismos que criam transparência, resultado em valorização acionária e redução dos custos de capital e estabelece um relacionamento entre acionistas (shareholders), administração, conselho, credores, analistas de mercado de capitais, entre outros interessados (stakeholders) visando determinar a direção e objetivos da companhia. O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa IBGC (2004) diz que o objetivo central do Código das Melhores Práticas de Governança é dizer os caminhos para todos os tipos de empresas, sociedades por ações de capital aberto ou fechado, limitadas ou sociedades civis, visando a: melhorar seu desempenho e facilitar o acesso ao capital. O código se divide em seis partes: a) Propriedade acionistas, quotistas, sócios; b) Conselho de administração representando a propriedade; c) Gestão executivo principal (Chief Executive Officer -CEO) e diretoria; d) Auditoria auditoria independente; e) Fiscalização conselho fiscal; f) Ética ou conduta/conflito de interesses. Sua aplicação deve acontecer de forma sempre voluntária, sendo suas diretrizes: a) Transparência; b) Prestação de contas (accountability); c) Equidade.\n28 27 Assim, a Governança Corporativa trata dos interesses dos acionistas, em relação aos seus relacionamentos com os conselhos de administração, e com a direção executiva das corporações, mas pode também atingir outras partes interessadas, tanto internas (empregados e terceirizados) quanto externas (credores, fornecedores, clientes, consumidores, governo, sociedade e meio ambiente), as quais têm interesse nas ações e nos resultados das corporações. 2.6 Responsabilidade Social A prestação de contas sócio ambiental por parte das empresas tornou-se uma questão primordial, principalmente a partir de 2002, com uma seqüência de escândalos envolvendo corporações dos Estados Unidos, Europa e Ásia. Estes escândalos, de acordo com Mein (2003), colocaram na ordem do dia, entre outras coisas, o papel da transparência e da apresentação coerente dos dados sobre a gestão dessas organizações. Um dos principais instrumentos de prestação de contas, de diálogo e de transparência das empresas é o balanço social, aponta Kroetz (2000). Este documento é responsável pela construção de uma ponte entre a empresa e os diversos públicos com os quais ela se relaciona: funcionários, fornecedores, clientes, comunidade, concorrentes, acionistas, agentes financeiros, organizações setoriais, etc. Por suas características, Mein (2003) afirma que o balanço social tem se mostrado capaz de agregar credibilidade e proporcionar ganhos de imagem para a empresa, mas não pode ser confundido com uma peça de marketing, já que não deve restringir-se às experiências de sucesso. Seu papel deve ser bem mais amplo, fazer parte de um processo contínuo de aprendizado, aprimoramento e permear todas as áreas e atividades da organização. Como avaliação e diagnóstico anual, deve expor as metas que haviam sido planejadas para o período e as dificuldades encontradas para sua realização, discriminando aquelas que foram superadas e as que se mantêm. Kroetz (2000) comenta que é necessário que se apresente um posicionamento da empresa com relação ao futuro, explicitando compromissos, objetivos e mecanismo para atingi-los. Os problemas que espera encontrar também devem ser registrados, assim como as\n29 28 medidas que pretende adotar para enfrentá-los. Dessa forma, a organização se posiciona como um agente que, além de reconhecer os desafios, está buscando soluções. Na opinião de Henderson (2001), o casamento da responsabilidade social corporativa com o salvacionismo global é especialmente pernicioso. Quando empresas se colocam como cidadãs globais, o próximo passo será requerer padrões internacionais comuns para práticas trabalhistas, poluição, etc.; nesse mundo tão heterogêneo, padrões uniformes não são boa idéia, especialmente para os países pobres. Na busca de padrões uniformes, baseados em suas concepções éticas, os países ricos limitam a concorrência em prejuízo do desempenho global da economia e deixando os países em desenvolvimento em grande desvantagem. Dando continuidade ao pensamento do autor, a aplicação dos princípios da responsabilidade social corporativa eleva custos e preços. O uso de sistemas de contabilidade social e ambiental impõe novos ônus e, caso as empresas consigam convencer seus parceiros e fornecedores a fazer a mesma coisa, esses ônus serão ainda maiores. A boa cidadania empresarial não é de graça, seu custo é pago pela sociedade no geral e não obrigatoriamente pelos proprietários ou administradores. Verifica-se que Henderson na verdade é um crítico das doutrinas da responsabilidade social corporativa, ele discorda frontalmente da adoção dessas doutrinas indiscriminadamente pelas empresas. Para as empresas interessadas, o Instituto Ethos desenvolveu o Guia de Balanço Social, uma publicação pedagógica que mostra, passo a passo, como estruturar um balanço social que incorpore os critérios de responsabilidade social. Ao mesmo tempo se reconhece a necessidade de prestigiar as organizações, proporcionar a troca de experiência e aprendizado entre as empresas que estão elaborando e publicando os seus balanços sociais. Para isso, segundo Mein (2003), foi desenvolvido, em parceria com a Associação Brasileira de Analistas do Mercado de Capitais - ABAMEC, a Associação Brasileira de Comunicação Empresarial - ABERJE, a Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social - FIDES, e com o Instituto Brasileiro de Analises Sociais e Econômicas - IBASE, o Prêmio Balanço Social, que tem como objetivo, entre outros, difundir a importância do\n30 29 balanço social como instrumento de transparência das ações das empresas de diálogo com a sociedade e uma ferramenta de gestão corporativa para as organizações do Terceiro Milênio. Com base nos mais de 170 balanços sociais inscritos na primeira edição do Prêmio Balanço Social, a Fundação Dom Cabral (instituição voltada para a formação de executivos e empresários), realizou um estudo, cujos resultados indicam que os aspectos mais bem desenvolvidos pelas empresas dizem respeito aos seus relacionamentos com o público interno e com a comunidade (MEIN, 2003). No quesito relação com o público interno merece destaque as políticas de benefícios e de desenvolvimento pessoal e profissional. No entanto, os investimentos na diversidade da força de trabalho ainda são pouco mencionados pelas empresas: apenas algumas revelam, por exemplo, a proporção de mulheres e negros nos cargos de chefia e direção; implementação de universidades corporativas. Por outro lado, as relações com os fornecedores são quase invisíveis nesses relatórios. O mesmo se observa nas condições estabelecidas pelas empresas com os seus concorrentes. De todo modo, há experiências positivas nesse sentido, como a de bancos que articularam procedimentos comuns contra a lavagem de dinheiro. Já as relações com clientes e consumidores são mostradas nos balanços do ponto de vista da qualidade de atendimento e da obtenção de certificações como as ISO. Entretanto, quando se considera a evolução ocorrida nos direitos dos consumidores, é possível dizer que eles estão bem menos presentes do que seria de se esperar. No que se refere aos aspectos de valores e transparência, algumas empresas relatam o processo de construção e divulgação de seu Código de Ética para as diversas partes interessadas, é uma iniciativa importante por aumentar o compromisso dessas organizações com a efetiva implementação desses processos. O relato sobre os resultados que os seus investimentos proporcionam nos públicos-alvo das ações também é um aspecto considerado novo pela instituição Dom Cabral nos balanços sociais analisados. Em passado recente, era mais comum que as empresas descrevessem em seus balanços sociais somente os valores investidos, sem qualquer preocupação de mostrar os desdobramentos e os impactos das iniciativas.\n31 30 Mein (2003), salienta que num cenário altamente competitivo em que as empresas buscam desenvolver diferenciais que as coloquem em condições de conquistar mercados, a produção e a publicação do balanço social representa uma das mais importantes formas de expressar o comprometimento com a gestão socialmente responsável e a disposição de criar um efetivo canal de comunicação e de diálogo com a sociedade, governo e investidores. No estudo Trust Us, realizado pela organização inglesa Sustain Ability ( apud Mein 2003) sobre o desenvolvimento dos balanços sociais na última década, está escrito: Se a década de foi a década da transparência, a próxima será a da confiança. E nada melhor do que essa interlocução para gerar de fato confiança, valor que se tornou primordial diante das expectativas e incertezas do mundo em que se vive. 2.7 Gestão de Pessoas A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem tido modificações e transformações nesses últimos anos, no entanto, está se abordando uma parte desta ampla área. A Gestão de Pessoas tem sido a responsável pela excelência de organizações bemsucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação. O Sistema de Gestão de Recursos Humanos é constituído por um conjunto de políticas, normas, procedimentos e práticas que expressa a filosofia, os princípios e as diretrizes da organização, e norteia o relacionamento com seus recursos humanos, fundamentado no conceito de que são as pessoas, trabalhando em equipe e em sintonia com o planejamento estratégico, quem garante a qualidade dos serviços prestados pela Gerência de Recurso Humanos, o crescimento da organização e o seu próprio desenvolvimento. As empresas definem e planejam as estratégias que adotará para aumentar e manter a sua participação no mercado presente e futuro. Uma organização concretiza essa conquista quando se torna reconhecida no mercado por suas vantagens competitivas. Brandão &\n32 31 Guimarães (2004, p. 7) chamam isso de Gestão de Pessoas por Competências, eles definem tal Gestão da seguinte forma: A gestão de pessoas por competências é um processo contínuo que toma como referência à estratégia da empresa e direciona suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira, avaliação de desempenho e formalização de alianças estratégicas para captação e desenvolvimento das competências necessárias ao atingimento de seus objetivos. Na visão de Dutra (2004, p. 8) a Gestão de Pessoas por Competências é: Organização e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências. A empresa transfere seu patrimônio para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, dentro ou fora da Organização. As pessoas, por seu turno, ao desenvolver sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, dando-lhe condições para enfrentar novos desafios.