Fiuk compartilha vídeo gravado dentro da casa e anima web - UniversoPop\nCom uma câmera celular, Fiuk compartilhou um vídeo feito enquanto esteve na última festa\nBy Vinícius Lima Ribeiro Barbosa\t Last updated 19 fev, 2021 0\nVocê já viu o Big Brother por dentro? Fiuk compartilhou, por meio de suas redes sociais, na madrugada desta quinta-feira (19), um vídeo em que ele aparece dentro do BBB curtindo a última festa que rolou na casa.\nNo vídeo, ele se mostra bastante animado em poder desfrutar de mais um momento ao lado de outros participantes, colocando-os, inclusive, em sua tela de celular para mostrar como estava a sua visão por dentro da casa.\n“Ele tava tão animadinho nessa festa”, disse sua equipe no Instagram.\nVeja o vídeo de Fiuk dentro do BBB\nO público da web, que sempre acompanha Fiuk, deixou seus comentários a respeito dele, demonstrando bastante confiança em sua participação no jogo e dando destaque para alguns acontecimentos. Foi dito:\n“Se depender de mim você chega na final – sim!”, disse uma seguidora. “Feliz em ver ele tão animado”, comentou uma segunda. “Adm, posta a patada que ele deu na Lumena, please” pediu um terceiro.\nTudo isso, toda essa festa acontecendo, sem contar que Fiuk está no vip e pode aproveitar de muitos privilégios que alguém da casa pode desfrutar. Ele que acabou saindo do paredão mais vivo do que nunca, após estar diante de Nego Di e Sarah, e vem ganhando cada vez mais confiança do público que o acompanha e torce por ele.\nFiuk é questionado por Juliette e solta o verbo\nUma das cenas que aconteceu com Fiuk e Juliette foi a conversa que ambos tiveram na cozinha da casa, rodeado de outros participantes do programa. Na ocasião, foram tratados alguns assuntos sobre a própria cozinha, em que Fiuk disse:\n“Porque não tem problema, assim como eu também não vejo problema se alguém falar para mim: ‘não gostei, você foi um pouco grosso na cozinha’. Alguém me falou isso”.\nJuliette, aproveitando a oportunidade, disse para Fiuk: “Eu não gostei agora no negócio da carne”. E prosseguiu: “A gente está se entendendo”. Fiuk, então, soltou o verbo: “Para de caçar pelo em ovo”. Os dois acabaram rindo disso tudo, no fim, e Sarah, que também esteve presente, acabou rindo junto.\nA perspectiva de quem vive lá dentro é totalmente diferente de nós que podemos acompanhar tudo sob um ponto de vista privilegiado. Além disso, ainda tem o fato de podermos estar fora do jogo – o que nos permite ver tudo o que está acontecendo de uma forma menos superficial e mais clara.\nTudo isso se acrescenta com as opiniões e repercussões dos acontecimentos que rolam dentro do jogo. E quando estamos diante de uma realidade mais evidente e clara de como os participantes se veem, como essa que Fiuk pôde nos compartilhar, vemos o quanto pode ser difícil estar ali dentro. Realmente, não é pra qualquer um… mas todos ali estão em busca de um objetivo.\nO BBB21 já apresentou alguns casos de cancelamento, ou de possíveis cancelamentos, que chamaram muito a atenção, trazendo inúmeras pessoas, sobretudo artistas, a comentarem sobre os casos ocorridos dentro do programa. Será justo? Fato é que isso vem se tornando um assunto cada vez mais comum e constante. Confira a lista dos cancelados do BBB21:\nSarah Andrade é a nova líder do BBB e público pede Karol Conká no paredão


Ravanne Bastos – Blog do Samuel Bastos\nTag: Ravanne Bastos\nA incoerência da funcionária de Flávio Furtado\nEm 7 de janeiro de 2021 7 de janeiro de 2021 Por Samuel Bastos\nA ex-candidata a vice prefeita de Coelho Neto, Ravanne Bastos resolveu dar as caras de forma oficial após a derrota acachapante que seu grupo político sofreu na eleição de novembro.\nComo havia prometido e querendo se aparecer como voz da oposição, ela – justamente ela divulgou um vídeo em sua rede social com críticas totalmente infundadas contra a gestão do prefeito Bruno Silva (PP), sobre a contratação de profissionais.\nAo que tudo indica, Ravanne ainda não entendeu o recado das urnas e talvez por isso se ache no direito de tentar interferir no modelo de gerir do prefeito que assumiu o cargo há praticamente uma semana.\nA hipocrisia do discurso da ex-secretária de Saúde começa do início ao fim, já que joga para a plateia sem citar nomes, um cenário que não condiz com a prática. Primeiro porque ela veio de um governo cuja formação foi feita levando em conta as pessoas de fora e segundo porque nenhum governo na história da cidade perseguiu mais adversários políticos que o que ela fez parte.\nComo todos sabem, Ravanne hoje é funcionária da Prefeitura de Duque Bacelar a convite do prefeito Flávio Furtado (PDT), e é exatamente por isso que a fala dela vira contra ela própria. Como ela se sente tomando uma vaga de alguém de Duque Bacelar? Ou ela acha que em Duque Bacelar não tem ninguém com competência para ocupar a vaga dela?\nTalvez esteja faltando para a ex-candidata a vice-prefeita de Coelho Neto um pouco de bom senso.\nOu ocupar a mente com seu trabalho, que ao que parece não deve tá tendo muita coisa pra fazer…\nPublicado em Sem categoriaTags Duque Bacelar, Ravanne Bastos6 Comments\nTá brabo! Parecer do MPE detecta irregularidades no processo de substituição de Ravanne Bastos como vice de Américo\nEm 22 de outubro de 2020 22 de outubro de 2020 Por Samuel Bastos\nAo que parecer a equipe do prefeito de Coelho Neto Américo de Sousa (PT), segue pagando mico e cometendo barbeiragens por não observância da Lei. Não custa lembrar que foi por erro deles próprios – e não por perseguição contra mulher como tentaram fazer parecer para a opinião pública, que uma série de irregularidades no Demonstrativo de Regularidade de Atos Partidários – DRAP da então candidata a vice-prefeita Cristiane Bacelar obteve parecer pelo indeferimento de seu registro de candidatura.\nCom receio da questão virar bola de neve e lhe criar problemas futuros, o prefeito de Coelho Neto Américo de Sousa se apressou para fazer mudanças e indicou a ex-secretária de Saúde Ravanne Bastos como substituta.\nOcorre que na análise do processo ocorrida ontem (21), o Ministério Público Eleitoral verificou que houve flagrante descumprimento da Resolução 23.609/2020 do Tribunal Superior Eleitoral. Em tese a a decisão da escolha da substituta deveria ter sido feita sem respeitar o quorum de votação, sendo colhido os votos apenas dos presidentes de cada partido político coligado que ainda compõe a coligação, mas que não compunham os seus órgãos executivos de direção.\nAo final do parecer, a Promotora Eleitoral é categórica na sua decisão. “Ademais, desde logo, este Órgão Ministerial Eleitoral manifesta-se pelo indeferimento do pedido em tela, caso a Coligação, devidamente intimada, permaneça inerte”.\nEnquanto o prefeito utiliza suas redes sociais para atacar seu principal adversário, deveria gastar tempo observando o cumprimento daquilo que é sua obrigação.\nSegue a integra do parecer do MP Eleitoral:\nPublicado em Coelho NetoTags Américo de Sousa, Ravanne Bastos1 Comment\nAvanço de Ravanne Bastos no seio do governo, também incomoda aliados de Américo\nEm 22 de agosto de 2020 22 de agosto de 2020 Por Samuel Bastos\nRavanne Bastos: proximidade e favoritismo que incomoda\nA guerra por atenção nos bastidores do governo municipal em Coelho Neto segue a todo vapor e a olho nu para quem quiser ver. Aliados reclamam da falta de atenção do prefeito Américo de Sousa (PT), com as pré-candidaturas dos partidos aliados, com favorecimento explícito de uns em detrimento de outros.\nAlém do ex-secretário de Agricultura Albertino Verissimo, aliados reclamam que a ex-secretária de Saúde Ravanne Bastos passou a receber atenção privilegiada do governo. É como se esta tivesse debaixo da aba do petista e avançando com toda força no seio governo para abocanhar um naco grande de apoiadores.\nO espaço de Ravanne no governo sempre incomodou aliados históricos que não tiveram dele a mesma atenção. De um tímido cargo na Secretaria de Assistência Social, ela foi alçada em um curto espaço de tempo ao comando da pasta com toda pompa e circunstância da ocasião. Logo após “subiu pra cima” ao assumir a Secretaria de Saúde.\nA ex-chefe de gabinete Fernanda Magalhães – sua prima, que também “subiu pra cima” ao assumir a Secretaria de Comunicação também é vista como quadro da sua cota pessoal. Toda essa visibilidade lhe dada foi tamanha, que ela foi intimada pelo próprio chefe a participar nas Eleições Municipais como pré-candidata a vereadora.\nA ciumeira ocorre porque Américo não estaria disfarçando suas preferências, apoiando em demasia alguns – com Ravanne incluida na linha de frente, e os outros ficando a ver navios.\nCom essa preferência escancarada, já há pré-candidatos ameaçando desistir da pré-candidatura porque estão se vendo apenas como bucha para eleger os preferidos.\nAo invés de apagar incêndio, Américo segue jogando mais lenha na fogueira e deixando aliados num verdadeiro pé de guerra…\nPublicado em Coelho NetoTags Américo de Sousa, Ravanne BastosComente


Ginecologista para Idosas Valor Jardim Europa - Ginecologista para Colocação de Diu Mirena - CLINICA BEM ESTAR\n» Serviços » ginecologistas » ginecologista para colocação de diu mirena » ginecologista para idosas valor Jardim Europa\nTem interesse em saber mais sobre um ginecologista para idosas valor Jardim Europa? O desejo por um método contraceptivo de longa duração tem sido cada vez mais procurado pelas mulheres. A comodidade de não precisar tomar medicação todos os dias e permanecer segura quanto a risco de gravidez e na grande maioria dos casos ficar sem menstruar, são os principais motivos para aquelas pacientes que desejam um diu mirena. Nossa clínica possui profissionais especializados para indicarem o método mais adequado a necessidade de cada mulher.\nSabe onde encontrar um ginecologista para idosas valor Jardim Europa?\nCaso esteja procurando por ginecologista para idosas valor Jardim Europa, Atuando no segmento de ginecologia e obstetrícia, a Clínica Bem Estar é a opção mais viável, já que disponibiliza serviços como o de ginecomastia , reposição hormonal , reprodução humana , ginecologistas , obstetrícia , reprodução humana In Vitro , modulação hormonal e mastologia . Além disso, a empresa também conta com um atendimento qualificado, através de funcionários especializados e cuidadosos, que entendem a necessidade de cada cliente. Também foram investidos valores consideráveis em instalações, aumentando a eficiência da marca. Carregamos o objetivo de oferecer procedimentos corretos e profissionais experientes na realização de cada função. , a empresa nos destacando no segmento. Também oferecemos outros serviços, como ginecologista particular e clínica ginecológica . Entre em contato conosco para mais inforrmações.\nPara saber mais sobre Ginecologista para Idosas Valor Jardim Europa\nonde encontrar ginecologista para jovens Sumaré\nginecologista para engravidar Vila Alexandrina\nO conteúdo do texto "Ginecologista para Idosas Valor Jardim Europa" é de direito reservado. Sua reprodução, parcial ou total, mesmo citando nossos links, é proibida sem a autorização do autor. Crime de violação de direito autoral – artigo 184 do Código Penal – Lei 9610/98 - Lei de direitos autorais.


Festa de N S Desatadora dos Nós em Aperibé\nDe 12 a 15 de agosto Festa de Nossa Senhora Desatadora do Nós em no Bairro Caetano em Aperibé.\nA Comunidade Católica em formação no Bairro Caetanos prepara a Festa de Nossa Senhora Desatadora doa Nós com programação que será aberta nesta sexta feira com missa as 19h celebrada pelo Padre Renato Redeson e participação de comunidades da cidade.A festa se estende até o dia 15 com procissão as 18h30 e missa solene celebrada pelo Padre José Maurício Peixoto.\n- A organização de mais uma comunidade representa a presença da igreja católica num novo bairro que esta sendo formado, e uma das orientações do Papa Francisco de uma igreja que va as periferias. – destaca Padre José Maurício Peixoto.\nDia 12/08 – Abertura do Tríduo\n19h - Celebração da Palavra\n18h 30 – Procissão\n• Procissão e Missa para louvar São Sebastião


Comprar Iene em Olho D''Água das Cunhãs - MA | Câmbio Store\nOlho D''Água das Cunhãs - MA\nComprar Iene em Olho D''Água das Cunhãs - MA\nComprar Iene em Olho D''Água das Cunhãs - MA na Câmbio Store\nDe maneira cada vez mais frequente, as pessoas passaram a procurar na internet formas mais práticas de fazer tudo isso de maneira online. Já imaginou ter que ir ou ligar em cada casa de câmbio em Olho D''Água das Cunhãs - MA para encontrar a melhor cotação? Certamente você levaria horas e não teria a garantia da menor valor do câmbio. Com isso, até mesmo o receio de ir com largas quantias em dinheiro até um local como a casa de câmbio pode ser evitado, conseguindo converter pela internet o real para Iene em Olho D''Água das Cunhãs - MA ou mesmo converter em real qualquer outra moeda estrangeira.\nAntigamente, a única maneira de conseguir esse tipo de informação era fazendo a pesquisa no seu jeito mais tradicional: visitando todas as casas de câmbio e bancos cadastrados autorizados no Banco Central para comprar Iene em Olho D''Água das Cunhãs - MA. Na melhor das hipóteses, ligações também poderiam resolver, mas certamente lhe tomariam ainda mais tempo para explicar a sua situação ou mesmo algo pior: encontrar quem realmente tivesse a informação de forma correta e atualizada.\nA Câmbio Store nasceu para simplificar o processo e comparar as melhores cotações para comprar Iene em Olho D''Água das Cunhãs - MA entre bancos, corretores e casas de câmbio. Além disso, somos os garantidores de todas as transações que ocorrem através de nossa plataforma. Desta forma, a Câmbio Store cresceu e se consolidou como o maior e-commerce de moedas estrangeiras do país. Viu que bacana ? ;-)\nSe você não tem muita experiência em comprar Iene em Olho D''Água das Cunhãs - MA e está fazendo isso pela primeira vez, preste atenção nas dicas simples e objetivas que apresentaremos na sequência.\nAlém de você ter uma grande dor de cabeça, você podia acabar até desistindo tamanho seria o trabalho de encontrar o dado desejado. No entanto, através da Câmbio Store, sua pesquisa para comprar Iene em Olho D''Água das Cunhãs - MA basta um simples clique e tudo se transforma em uma medida objetiva, prática e extremamente funcional.\nIene comercial x Iene turismo em Olho D''Água das Cunhãs - MA. Qual comprar?\nQuando falamos sobre Iene comercial em Olho D''Água das Cunhãs - MA, estamos falando da moeda utilizada unicamente para o trânsito de importação ou exportação de bens e serviços. Logo, não existe de maneira real a troca do dinheiro em si, mas sim de valores relacionados a ele, tudo de maneira eletrônica. Isso, obviamente, evita gastos com a emissão do papel-moeda, produção das notas, inserir esse produto no mercado, arcar com possível prejuízo se a moeda “encalhar” no mercado com a falta de compradores…\nJá quando falamos de Iene turismo em Olho D''Água das Cunhãs - MA, como o próprio nome já diz, ele é usado essencialmente para atividades relacionadas ao turismo, ou seja, compras feitas de bens e serviços no país em que a moeda é vigente. É nesse tipo de moeda que todos os custos não colocados na moeda comercial são inclusos, inclusive aqueles de percentual que as casas de câmbio e bancos recebem como intermediários da transação. Sendo assim, o seu valor de conversão invariavelmente sairá mais caro.\nPor que é mais vantajoso comprar Iene em Olho D''Água das Cunhãs - MA online?\nPor terem estruturas imensas que precisam ter seus custos pagos (além de terem se acostumado com o passar da história do mundo sendo “soberanas” nesse tipo de negociação), os bancos e instituições financeiras que transacionam Iene em Olho D''Água das Cunhãs - MA praticam taxas sobre o câmbio que variar até a 37% do valor total. E tudo isso “embutido” na transação através de uma série de papéis e procedimentos com muita burocracia.\nQuando falamos no mundo online de converter Iene em real, por exemplo, deixamos de lado praticamente toda a parte burocrática. Nesse método, o que menos existe são passos desnecessários, sendo muito simples se cadastrar na Câmbio Store, escolher a quantidade desejada, onde e como quer pagar e receber, apenas alguns dados de cadastro e pronto: você recebe seu dinheiro. Resumo: comprar Iene em Olho D''Água das Cunhãs - MA na Câmbio Store é muito mais seguro, simples e econômico.\nComo comprar Iene em Olho D''Água das Cunhãs - MA mais barato\nÉ preciso sempre considerar que a região onde você mora acaba naturalmente influenciando também no aspecto do câmbio que você fará. Portanto, a cotação com a mudança de cidade (por exemplo: comprar Iene em Olho D''Água das Cunhãs - MA) pode sofrer alterações com isso, ainda mais se você fizer a opção de realizar esse tipo de trâmite diretamente nas casas de câmbios ou bancos, via aquisição de dinheiro em espécie, cartão de crédito ou pré-pago.\nPortanto, o que é possível se dizer de imediato que as transações online nesse sentido apresentam sempre as melhores condições de custo-benefício. Você pode receber no conforto da sua residência, trabalho ou mesmo escolher o seu ponto de retirada do dinheiro, tudo junto a profissionais qualificados e treinados para manter o mais absoluto sigilo, e ainda pagar menos do que o habitual por isso. Portanto, compre Iene em Olho D''Água das Cunhãs - MA na Câmbio Store com tranquilidade, discrição e segurança.\nComo descobrir a melhor taxa para comprar Iene em Olho D''Água das Cunhãs - MA hoje?\nQuando falamos que hoje praticamente tudo está inserido nas mídias digitais e que o universo de ações que já podem ser feitas online parece infindável, muitas pessoas acabam achando algo exagerado. Porém, não seja mais um a aderir a essa opinião, pois até mesmo algo delicado como comprar Iene em Olho D''Água das Cunhãs - MA.\nEm tempos anteriores, bastava ter de ir a uma agência bancária ou mesmo assumir o risco de fazer a conversão da moeda apenas em solo estrangeiro. Nesses cenários, a situação era de grande desconforto, tudo para conseguir um valor mais barato para comprar Iene em Olho D''Água das Cunhãs - MA ou mesmo para estar atualizado na questão de valores.\nNa atualidade, basta apenas um único clique e já se tem a informação. Tudo de maneira rápida, prática e confiável, já que ela é proveniente das principais corretoras de câmbio em todo o Brasil. Os valores sofrem com determinados aspectos para a sua flutuação, porém isso não afeta a cotação Iene em Olho D''Água das Cunhãs - MA. Logo, é possível estabelecer uma média segura e fazer os seus planos baseados nesses valores, assim caso você decida por utilizar um serviço de compra online dessa moeda, não precisa se preocupar com variações absurdas como acontece em determinados momentos.\nMenor cotação do Iene turismo para comprar em Olho D''Água das Cunhãs - MA\nSempre que há a necessidade de investir em algo como o turismo, principalmente quando falamos de viajar fora do território brasileiro, é normal se preocupar em conseguir o melhor cotação do Iene em Olho D''Água das Cunhãs - MA. A Câmbio Store possui cotações atualizadas em tempo real e parceria com as as principais corretoras / casas de câmbio do país. E tudo isso baseado na sua localização, ou seja, com a inclusão de taxas de envio já embutidas e dando a real noção de valor. Sem complicações e sem termos técnicos, o que você vai gastar ai, na sua tela, de imediato.\nBairros atendidos com Iene em Olho D''Água das Cunhãs - MA


(Avaliacao de Desempenho Humano Nas Empresas) | Avaliação de Desempenho | Gestão de Recursos Humanos\nEnviado por whmperu\nsalvarSalvar (Avaliacao de Desempenho Humano Nas Empresas) para ler mais tarde\nLISTA DE ABREVIATURAS .................................................................................... iii EPGRAFE ...................................................................................................................iv DEDICATRIA ............................................................................................................v AGRADECIMENTOS .................................................................................................vi 1 CAPTULO - INTRODUO ..............................................................................1 1.1 1.\n2 1.3 1.4 1.4.1 1.4.2 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2 Enquadramento ..............................................................................................1 Problema ........................................................................................................2 Hiptese .........................................................................................................2 Objectivos ......................................................................................................3 Objectivo Geral......................................................................................3 Objectivos Especficos...........................................................................3 Metodologia ...................................................................................................3 Tipo de Pesquisa ............................................................................................4 Definio da Amostra ....................................................................................4 Justificatica e Importncia do Tema ..............................................................5 Estrutura do Trabalho ....................................................................................6\nCAPTULO FUNDAMENTAO TERICA ................................................7 2.1 2.2 2.3 Breve histria da avaliao de desempenho ..................................................7 A Avaliao de Desempenho Humano nas Empresas ...................................8 Gesto de desempenho no contexto de um sistema integrado Gesto de\nRecursos Humanos...................................................................................................10 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.5 2.6 2.7 2.7.1 2.7.2 2.7.3 2.8 Benefcios da Avaliao de Desempenho Humano .....................................11 Benefcios para o subordinado.............................................................11 Benefcios para o chefe........................................................................12 Benefcios para a organizao .............................................................12 Critrios de Qualidade da Ficha de Avaliao.............................................12 Formao dos Avaliadores...........................................................................13 Responsabilidade pela Avaliao de Desempenho......................................14 Superior Hierrquico............................................................................14 Auto-Avaliao ....................................................................................14 Conjunta...............................................................................................14 Mtodos de Avaliao de Desempenho.......................................................15 i\n2.8.1 2.8.2 2.8.3 3\nAspectos que distinguem mtodos tradicionais dos actuais ................18 Contrangimentos e Desvantagens dos Mtodos de Avaliao ............19 Erros Comuns na Avaliao de Desempenho Humano .......................20\nCAPTULO ESTUDO DE CASO : CERVEJAS DE MOAMBIQUE, SA...21 3.1 3.2 3.2.1 3.3 3.4 3.4.1 3.4.2 3.5 Apresentao da Empresa ............................................................................21 Processo de Avaliao de Desempenho na CDM........................................21 Anlise do formulrio de avaliao da CDM ......................................23 Colecta de dados ..........................................................................................24 Apresentao dos Resultados.......................................................................24 Anlise das informaes bsicas..........................................................24 Anlise das questes do questionrio .................................................27 Discusso dos Resultado..............................................................................33\nCAPTULO CONCLUSES E RECOMENDAES....................................36 4.1 4.2 Concluses ...................................................................................................36 Recomendaes............................................................................................37\nCDM - Cervejas de Moambique, SA\nDRH Direco de Recursos Humanos\nGPO Gesto Participativa por Objectivos\nAs nicas coisas que evoluem por vontade prpria numa organizao so a desordem, o atrito e o mau desempenho.\nAos meus pais por tudo que me ensinaram na vida.\nminha irm Maria Viana que me ensinou a valorizar os estudos.\nAo Elisio Langa, pela pacincia, carinho, apoio nos momentos difceis na realizao deste trabalho.\nminha colega e amiga Arlete Escova, pela companhia ao longo dos cinco anos de carteira e pela fora que me deu mesmo quando achava que no podia mais.\nminha amiga Maura Ubisse por todo apoio que me deu desde a preparao at ao trmino dos meus estudos.\ns minhas amigas do Graal Moambique pelo tecto e amizade que me dispensaram durante os meus estudos.\nProf. Dra Maria Antnia Lopes, pela orientao nesta pesquisa;\nAos membros do jri da Faculdade de Economia pelo parecer prvio do trabalho em especial ao Dr. Silvestre Chione por todas observaes feitas que culminaram neste trabalho;\nAos funcionrios das Cervejas de Moaambique, SA, em particular a minha chefe Ana Maria (ausente) e ao ex-chefe do Departamento de Recursos Humanos reformado Dr. Manuel Pequenino Doho, pelo apoio dado na realizao deste trabalho;\nAo Eng Jlcio Escova pela colaborao nesta pesquisa; E a todos que directa ou indirectament contriburam de vrias formas na elaborao deste trabalho e que no foram aqui mencionados.\nCAPTULO - INTRODUO\nA globalizao vem promovendo mudanas aceleradas que tornam o ambiente interno das organizaes cada vez mais complexo. Crescem as exigncias do mercado de trabalho, o que fora a procura de profissionais competentes e com altos nveis de comprometimento e eficincia, capazes de acrescentar valor nos resultados que a empresa pretende atingir. Esta realidade altamente competitiva, tem exigido que as empresas repensem suas estratgias de desenvolvimento e capacitao dos funcionrios, a fim de conseguirem prosperar nesse ambiente. O ser humano passa a ser encarado pelas organizaes como verdadeiro capital. As organizaes esto procura de pessoas consideradas talentosas, ou seja, pessoas capazes de ser criativas e inovadoras, pois as transformaes que vm ocorrendo no interior das organizaes esto aceleradas que no se trata de reciclar mas sim de reinventar a realidade. Mas onde esto essas pessoas? Como identific-las dentro da prpria empresa? (RIBEIRO, 1998:12).\nUma das formas de identificar quem so e onde esto essas pessoas nas empresas atravs da utilizao da avaliao de desempenho humano, que se constitui numa poderosa ferramenta de gesto onde, muito mais do que medir eficincia, serve como instrumento para promover o aperfeioamento do funcionrio. Chiavenato (1998:44), afirma ser fundamental a realizao de uma sistemtica apreciao do desempenho do indivduo no cargo e de seu potencial desenvolvimento.\nA Cervejas de Moambique, SA, tem vindo a utilizar um sistema de avaliao do desempenho humano a pouco mais de dez anos com implicaes directas no salrio. Este processo foi concebido com fim de ajudar a melhorar o desempenho do pessoal em termos de cumprimento de metas e qualidade de servios.\nDentre vrias ferramentas da gesto de Recursos Humanos, os sistemas de gesto de desempenho ocupam um lugar especial, pois, permitem validar os mtodos de recrutamento utilizados, medem o contributo individual e de equipa de trabalho, identifica o potencial dos empregados, as necessidades de formao e ainda gere os sistemas de salrio (CMARA, et al. 2007:409).\nA avaliao de desempenho humano no vem sendo trabalhada no ambiente organizacional como um Sistema de Gesto de Desempenho, tem sido apenas um formulrio preenchido em uma determinada data, sem qualquer referncia ao desempenho e sem consequncias para o desenvolvimento da empresa e das pessoas, funcionando como mecanismo precrio para concesso de mrito (LUCENA, 1999:76).\nSegundo Bergamini (1988:76), a avaliao de desempenho pode desmotivar dependendo da forma como o indivduo objecto da avaliao percepciona todo sistema de avaliao, desde a fixao de objectivos, acompanhamento, feedback atempado at ao impacto na recompensa.\nAssim, a questo de fundo : Como que o modelo de avaliao de desempenho humanao utilizado na Cervejas de Moambique, SA, percebido pelos trabalhadores?\nO presente trabalho procura evidncias que testem a hiptese segundo a qual, o modelo de avaliao utilizado na CDM justo e constitui uma mais valia tanto para os trabalhadores como para a empresa.\nA CDM como sendo subsidiria do grupo SABMiller deve alinhar-se s prticas padro de gesto impostas pela matriz. Assim sendo, o processo de avaliao de desempenho humano semestral, orientado pela Direco de Recursos Humanos do grupo, de certa forma imposto a todas as filiais, no podendo a CDM constituir excepo. Contudo, como o sistema de avaliao de desempenho humano na CDM relativamente novo, est em contnuo melhoramento e enrazamento.\nNeste trabalho, a autora prope a atingir os objectivos seguintes:\n1.4.1 Objectivo Geral\nConhecer a importncia e a contribuio do instrumento de avaliao de desempenho humano nas empresas.\n1.4.2 Objectivos Especficos\nApreciar a importncia do sistema de gesto de desempenho humano nas Direces Tcnica, Comercial e Finana vigente na CDM, nomeadamente : o Entender como os trabalhadores percepcionam o sistema; o Identificar possveis erros no modelo de avaliao de desempenho humano utilizado; o Propor recomendaes para melhoramento.\nA metodologia foi desenhada de forma que o trabalho fosse ao encontro dos objectivos acima delineados, para tal foi feito com base em recolha bibliogrfica, observao directa, entrevistas e questionrios. Efectuou-se uma abordagem acerca da natureza da pesquisa, seguida pela pergunta da pesquisa, o tipo de pesquisa, a amostra e os limites da pesquisa. Uma outra fase foi a da recolha de dados junto dos trabalhadores atravs do questionrio distribudo e seguiu a anlise de dados onde procedeu-se a compilao, processamento e anlise da informao amostral e por ltimo, com os dados compilados e analisados procedeu-se ento elaborao do relatrio final.\n1.6 Tipo de Pesquisa\nA presente pesquisa caracteriza-se como sendo do tipo exploratrio e bibliogrfico, visto que compila a referncia terica do planeamento estratgico, numa perspectiva de anlise do sistema de gesto de desempenho humano nas empresas, bem como a sua aplicao prtica na CDM.\nNa fase de pesquisa bibliogrfica, serviram de auxlio diferentes obras ligadas rea de recursos humanos, bem ainda o recurso Internet, como forma de ter acesso a artigos actualizados sobre avaliao do desempenho humano.\nO trabalho de campo consistiu em distribuir um questionrio com 12 questes relacionadas com o processo de avaliao de desempenho humano e foram inquiridas 75 funcionrios da Cervejas de Moambique.\n1.7 Definio da Amostra\nO modelo de avaliao de desempenho humano na Cervejas de Moambique, SA aplicado aos trabalhadores das Letras F em diante, exclundo os trabalhadores nas Letras A a E. Esta excluso deve-se ao facto do salrio e demais condies de trabalho destas categorias serem negociados colectivamente pelo Sindicato, no se tendo, ainda, encontrado uma forma satisfatria de enquandr-los no sistema de avaliao de desempenho vigente.\nEsta pesquisa foi realizada na Fbrica de Maputo na qual labora um total de 536 trabalhadores. Deste total, 257 trabalhadores (48%) esto abrangidos pelo modelo de avaliao de desempenho humano. Para responder ao questionrio elaborado a fim de obter a percepo ou opinio dos trabalhadores em relao ao modelo de gesto de desempenho, procedeu-se a amostragem que cobriu de forma representativa as direces Tcnica, Comercial e Finanas. O inqurito decorreu de 08 a 12 de Agosto de 2011.\nO total de trabalhadores, a percentagem de abrangncia pelo sistema de gesto de desempenho nestas direces e departamentos, o nmero de trabalhadores abrangidos bem como o nmero e percentagem de inquiridos so ilustrados na tabela que se segue. _____________________________________________________________________ 4\nTabela 1: Total de trabalhadores da Fbrica Maputo versus total abrangido pelo sistema de gesto de desempenho da CDM\nDireco Geral Recursos Humanos Financeira Tcnica Tcnica Tcnica Tcnica Comercial Comercial Comercial Comercial TOTAL Departamento Direco Geral / Assuntos empresariais Recursos Humanos Finanas Fabricao Enchimento Controlo de Qualidade Utilidades/ Engenharia Distribuio Armazm Marketing Vendas Total\nTotal de Trab. Da Letra "F" em diante Maputo\n15 16 48 41 125 24 59 75 69 35 29 536 13 12 46 12 45 20 12 25 23 24 25 257\n% de Abrangidos 87% 75% 96% 29% 36% 83% 20% 33% 33% 69% 86% 48%\nTotal de Inquiridos\n% de Inquiridos\nFonte: Criao da autora com base nos dados da pesquisa\nEm cada uma destas direces escolheu-se o departamento com maior nmero de trabalhadores abrangidos pelo sistema de gesto de desempenho, conforme ilustram as linhas destacadas acima.\nResponderam ao inquerito/questionrio 75 trabalhadores. i.e. 65%. Por questes relacionadas com a indisponibilidade nos seus locais de trabalho seja em gozo de frias, ausncia em servio, folga, formao, etc, no responderam em tempo til 41 trabalhadores. i.e. 35% da amostra.\n1.8 Justificatica e Importncia do Tema\nNeste trabalho aborda-se a avaliao de desempenho humano caso Cervejas de Moambique, SA, tendo em conta que a utilizao desta ferramenta de gesto, tem sido constante no interior das organizaes que buscam ter melhores resultados e aumento da produtividade. Segundo Lucena (1992:41), a criao e implementao de um processo de avaliao desempenho humano necessitam de tomar como base o reconhecimento de que o desempenho humano a alavanca do sucesso de uma empresa.\nO grande desafio para as empresas ser de investir no desenvolvimento e qualificao dos seus trabalhadores, de modo a obter melhor desempenho, aceitao de responsabilidades e comprometimento com a viso, misso e valores da organizao. _____________________________________________________________________ 5\nAssim sendo, procura-se compreender se a Cervejas de Moambique, SA, estabelece meios que lhe permita obter bom feedback entre o avaliador e o avaliado que possa reflectir num bom desempenho.\nNeste contexto pode-se afirmar que o papel dos gestores das reas pertinente nesta funo de avaliao de desempenho humano pois, cria um vnculo forte do indivduo com a empresa, que pode lev-lo a realizar um esforo considervel em prol da empresa podendo vir a influenciar positivamente na produtividade.\n1.9 Estrutura do Trabalho\nO trabalho est dividido em quatro captulos: sendo o primeiro a introduo onde so apresentados os seguintes subtemas: o problema, a hiptese, os objectivos geral e especficos, o tipo de pesquisa, definio da amostra, a justificativa e importncia do tema e a metodologia utilizada para a realizao do trabalho; o segundo, denominado pela avaliao de desempenho humano, essencialmente baseado na reviso bibliogrfica e apresentao das bases tericas sobre o referido; o terceiro o estudo de caso onde se vai obter as fontes primrias de informao da pesquisa; e por ltimo, as concluses e recomendaes.\nCAPTULO FUNDAMENTAO TERICA\n2.1 Breve histria da avaliao de desempenho\nAvaliao de desempenho um processo pelo qual a organizao identifica em que medida o desempenho de cada trabalhador contribui para satisfazer os objectivos estratgicos e atingir os resultados da organizao. Koontz1, citado por Chiavenato (1998: 101), as prticas de avaliao de desempenho humano no so novas. Desde que um homem deu emprego a outro, seu trabalho passou a ser avaliado. Mesmo os sistemas formais de avaliao de desempenho humano no so recentes. A histria conta-nos que, no sculo IV, na fundao da Companhia de Jesus, Santo Incio de Loyola utilizava um sistema combinado de relatrios e notas das actividades e, principalmente, do potencial de cada um dos seus jesutas que acreditasse possuir informaes sobre seu prprio desempenho ou dos seus colegas.\nSegundo o mesmo autor, em 1842, o Servio pblico Federal dos Estados Unidos implementou um sistema de relatrios anuais para avaliar o desempenho dos funcionrios.\nComo ferramenta de diagnstico, quando bem utilizada a avaliao de desempenho humano dentro das organizaes deve representar uma medida til para todos (BERGAMINI: 1988:112). Com esta ferramenta as pessoas so: admitidas, dispensadas, treinadas, promovidas, exaltadas, advertidas. Todas essas aces decorrem de avaliao e julgamento efectivo.\nKoontz, Harold. Princpios de administrao. So Paulo: Pioneira, 1964. p.369.\nA Avaliao de Desempenho Humano nas Empresas\nA primeira indstria que se tem notcia da implantao da avaliao de desempenho foi a General Motors, que j em 1918 tinha um sistema de avaliao para os seus executivos. Contudo, somente aps a Segunda Guerra Mundial que os sistemas de avaliao do desempenho humano tiveram ampla divulgao entre as empresas, pois mais do que nunca as empresas precisaram de se reestruturar e garantir o aumento da produtividade, atravs de sistemas de controlo dos seus empregados (CHIAVENATO, 1998:101).\nAs estruturas hirarquicas nas empresas introduzem um sistema de carreira no qual os individuos competem por lugares limitados mais altos na hierarquia. A avaliao de desempenho humano colabora directamente com este processo na medida em que ordena os empregados numa classificao que vai do primeiro ao ltimo, apontando aqueles que so merecedores de prmios ou promoes.\nEsta viso, expandiu-se por todo o mundo, deixando a sua marca at aos dias de hoje. Segundo Morgan (1996:40), isto faz com que os empregados percam oportunidades de crescimento pessoal, despendendo frequentemente muitas horas por dia em um trabalho que nem valorizam nem beneficiam, enquanto as organizaes perdem contribuies criativas e inteligentes que a maioria dos empregados seria capaz de fazer, criando oportunidades de crescimento.\nA chave para implementar as estratgias delineadas com sucesso certamente o desempenho. Um bom desempenho, concretizar os objectivos estabelecidos com a atitude e o comportamento adequado aos Valores da Empresa, quer por parte dos Colaboradores quer por parte dos lderes que devero, em toda e qualquer circunstncia, liderar atravs de exemplos e actuar de acordo com o modelo de liderana preconizado em cada organizao.\nSegundo Bergamini (1988:13), a Avaliao de Desempenho , mais uma questo de atitude que de tcnica. Considera que quanto mais saudvel for o contexto da empresa, mais desimpedido ser o caminho para se conseguir essa atitude; quanto menos saudvel, mais obstculos existiro. A estratgia nesse caso poder ser a implementao, na empresa, de um processo de Avaliao que seja revestido de um _____________________________________________________________________ 8\naparato tcnico mais sofisticado, que permita, empresa, a proteco de que necessita. E a funo desse instrumento seria ento de intermedirio no sentido de preparar a empresa na remoo de obstculos interao de pessoas.\nSendo assim, segundo a mesma autora, a Avaliao de Desempenho Humano nas Empresas deixa de ser o veculo do medo, da insegurana e das frustraes, para ser a mensageira do optimismo, de esperana e da realizao pessoal, a valorizadora dos pontos fortes de cada um, como reduto de fora e sinergia humana para o trabalho.\nDefinies de avaliao de desempenho so vrias e variam de autor para autor. Embora variam quanto forma e quanto ao contedo possuem idias comuns. Indicam a avaliao de desempenho como instrumento importante na Gesto de Recursos Humanos, pois por um lado, serve de meio para as prticas de gesto da empresa e por outro, permite determinar o contributo individual e da equipa, detectar problemas de motivao, de desaproveitamento das qualidades do trabalhador, identificar necessidades de formao e gerir os sistemas de gesto salarial.\nChiavenato (1999:189) considera a avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa em funo das actividades que desenvolve, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de crescimento. Toda avaliao um processo para julgar ou estimular o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa.\nSegundo (Peretti, 2004:195), a avaliao de desempenho responde a uma necessidade humana em que todo o indivduo tem a necessidade de se avaliar dentro do contexto do seu trabalho e de medir a sua eficcia.\nPara Bergamini (1988:80) a avaliao do desempenho, exige uma observao regular do comportamento de uma pessoa numa situao especfica que o trabalho.\net al (2007:411),\nfazem uma distino clara entre as\nexpresses avaliao de desempenho e gesto de desempenho.\nPara eles a Avaliao de desempenho faz o juzo de valor sobre a contribuio do trabalhador no passado, frequentemente unidirecccional e visa premiar ou castigar a actuao do mesmo.\nEnquanto a gesto de desempenho mais dinmica (bidireccional) e exigente, pois, alinha os objectivos individuais com os objectivos organizacionais, atravs do estabelecimento de um plano de aco para o colaborador no incio do ciclo; a gesto de desempenho implica ainda o acompanhamento do colaborador ao longo do ciclo com intuto de corrigir eventuais desvios em relao ao plano acordado e assegurar o seu sucesso e por conseguinte o da empresa; culmina na avaliao final, cujo objectivo chave medir a contribuio do trabalhador para resultados globais tendo como finalidade optimiz-los.\nde desempenho no contexto de um sistema integrado\nA avaliao de desempenho humano como um sistema, tem suas importantes e imediatas aplicaes dentro da prpria gerncia de recursos humanos. Assim sendo, para cada uma das reas dessa gerncia ela oferece e aufere diferentes contribuies (Bergamini, 1988:72-75), a saber:\nRecrutamento e seleco de pessoal: a avaliao de desempenho funciona como um instrumento de avaliao e no dos procedimentos e resultados alcanados durante o recrutamento e seleco. Se o que foi previsto inmeras vezes no se concretizar, temos um indcio de que existem faltas neste processo, que podero ser corrigidas. Programa de capacitao e sua implementao: as contribuies nesta rea aparecem em quatro formas diferenciadas: o Como instrumento de identificao das necessidades de capacitao de indivduos que precisam de formao especfica; o Identificando deficincias comuns em numerosos elementos de um grupo especfico, e assim permitindo elaborar programas de capacitao;\nimplementados; o Como forma de obter feedback do prprio processo de capacitao. Administrao salarial: utilizada para fins de concesso de aumentos salariais. A avaliao de desempenho costuma ser empregada como vantagem pecuniria em decorrncia do aproveitamento do potencial do funcionrio. Movimentao de pessoal: a avaliao de desempenho pode ser utilizada para fins de transferncia, dispensa ou demisso, que surgem como alternativas em caso de desempenho insatisfatrio ou simplesmente como uma sada para desequilibrios econmicos ou mudanas nos processos de produo da empresa. Promoo: o mais importante da avaliao de desempenho, pois vem ao encontro dos interesses do funcionrio e da administrao. Quando elaborada e aplicada adequadamente, uma sistemtica forma de avaliao de desempenho fornece subsdios para determinar se os funcionrios devem ou no ser promovidos.\n2.4 Benefcios da Avaliao de Desempenho Humano\nMuitas pessoas no tm entendido o verdadeiro sentido da avaliao de desempenho humano na empresa e consequentemente tm sub-utilizado os benefcios que este instrumento oferece. Um programa de avaliao de desempenho humano bem concebido e utilizado traz benefcios para o subordinado, o chefe e a organizao (CHIAVENATO, 1998:112113).\n2.4.1 Benefcios para o subordinado\nPermite melhorar o seu comportamento e desempenho face aos padres que a empresa mais valoriza; Conhecer as expectativas da hierarquia a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos; Conhecer as orientaes da chefia quanto ao seu desempenho futuro; Auto-avaliao mais adequada realidade.\n2.4.2 Benefcios para o chefe\nPossibilita avaliar com maior preciso o desempenho dos seus subordinados; Permite melhorar o desempenho futuro dos seus subordinados estabelecendo metas a alcanar; Permite comunicar com seus subordinados, fazendo-os compreender o processo de avaliao.\n2.4.3 Benefcios para a organizao\nProporciona melhores condies para avaliar potencial de cada colaborador; Permite identificar com maior rigor as necessidades de formao, as promoes e progresses na carreira, etc; Dinamiza sua poltica de Recursos Humanos, oferecendo oportunidades aos colaboradores (no s de promoo, mas tambm e mais importante, crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e o relacionamento interpessoal na empresa.\n2.5 Critrios de Qualidade da Ficha de Avaliao\nA ficha de avaliao de desempenho o instrumento de medio que os avaliadores se valem para realizarem as suas actividades. Como qualquer instrumento de medio, deve possuir algumas caractersticas para que as suas informaes possam ser aceitveis por todos os intervenientes no processo (BERGAMINI, 1988: 132-136):\nConfiabilidade, significa que o instrumento deve ser digno de confiana, isto , deve apresentar sempre, sob as mesmas condies de aplicao, resultados iguais; Validade, reside na eficincia que apresenta em realmente medir aquilo que se pretende, considerando tudo o que deve ser mensurado. Como instrumento de gesto deve permitir organizao atingir os seus objectivos; Sensibilidade, quando o instrumento mais ou menos capaz de discriminar as diferenas entre pessoas que est avaliar; Objectividade, este impede o mximo possvel, que o avaliador se sirva de conceitos e sentimentos s seus para descrever o seu subordinado, isto , evitar o subjectivismo quando se examina as partes do desempenho. _____________________________________________________________________ 12\nSimplicidade, o instrumento deve ser claro e simples de modo a ser compreendido por todos que nela intervm, quer como avaliador, quer como avaliado. Devem ser conhecidos os objectivos, os mtodos e as consequncias da avaliao.\n2.6 Formao dos Avaliadores\nA formao dos avaliadores deve ter sentido educativo, visando abrir um espao para a reflexo, troca de idias e aprendizagem das pessoas.\nSegundo Bergamini (1988:57), essa reflexo se faz atravs de campanhas de divulgao, mas principalmente com uma interveno planeada de treinamento dos avaliadores, cuja orientao deve ser, de um lado, para cobrir as lacunas de conhecimento das pessoas sobre o assunto e, de outro, comportamental, para trabalhar as atitudes, as emoes ou sentimentos dos avaliadores em relao ao acto de avaliar. A mesma autora acrescenta que, o treinamento dos avaliadores envolve uma aco contnua e sistemtica, que comea antes mesmo do lanamento das primeiras idias de avaliao dentro da empresa, estendendo-se simultneamente s medidas de ordem prtica do processo todo e permanecendo aps a implantao.\nO objectivo principal da formao dos avaliadores desenvolver neles a atitude de bom avaliador, do orientador competente do pessoal avaliado . Essa formao pode implicar at mesmo o desenvolvimento de algumas caractersticas de personalidade, consideradas adequadas ao bom exerccio da funo de avaliar.\nO treinamento deve ser confiado a especialistas que tenham no apenas slidos conhecimentos do sistema, mas tambm considervel prtica em orientar comportamentos que se desenvolvem dentro desse processo. De referir que, nada disso suficiente se os avaliadores no tiverem um profundo autoconhecimento do seu estilo pessoal de chefia, das suas prprias motivaes e interesses no trabalho.\n2.7 Responsabilidade pela Avaliao de Desempenho\nSempre que se prope a discusso da Avaliao de Desempenho, coloca-se a seguinte questo: quem deve avaliar o desempenho?\nSegundo Cmara, et al. (2007:408) a responsabilidade do processo de avaliao de desempenho humano nas empresas recai cobre a chefia directa e o colaborador, sendo este ltimo o agente activo no estabelecimento de objectivos e responsvel pelo desenvolvimento das suas competncias.\n2.7.1 Superior Hierrquico\nda responsabilidade do supervisor directo, representado pela chefia hierrquica ou funcional ligada ao avaliado fazer uma avaliao directa. Atribui-se ao supervisor directo a tarefa de emitir parecer sobre o pessoal que lhe cabe dirigir no dia-a-dia de trabalho (BERGAMINI, 1988:45).\nPara a mesma autora, este critrio tem como pontos favorveis: o supervisor directo que conhece melhor o avaliado, os padres de desempenho esperados para cada indivduo sob sua responsabilidade. E como pontos desfavorveis apontam-se os seguintes: a proximidade do supervisor directo com o avaliado pode precipitar percepes que contaminam o julgamento do avaliado; o avaliador no prope a obteno de feedback do avaliado sobre o julgamento emitido.\nO avaliado faz o julgamento sobre seu desempenho, preenchendo, quando o caso, o formulrio de avaliao destinado ao registo oficial do parecer final sobre a sua actuao. O supervisor envolvido aps o avaliado ter feito seu prprio julgamento, onde d o seu parecer sobre o desempenho.\nNa avaliao conjunta, o avaliador e o avaliado desde logo conversam sobre o seu desempenho e, simultneamente, quando o caso, preenchem juntos a ficha de avaliao de desempenho.\nPara Bergamini (1988:46), tanto a auto-avaliao e a avaliao conjunta tm pontos especficos. E so pontos favorveis: oportunidades para esclarecimentos mtuos entre avaliador e avaliado; minimizam a distoro de percepo e oferece oportunidade de orientao do avaliado por parte do avaliador e de ver os defeitos de superviso. E como pontos desfavorveis: pode constituir-se em ocasio de srios atritos; se o avaliado for mais competente que seu supervisor, poder lev-lo a assumir um julgamento que no seja o dele; exige muitas qualidades, tanto do supervisor como do avaliado, que no so facilmente encontradas.\n2.8 Mtodos de Avaliao de Desempenho\nA avaliao de desempenho humano pode ser efectuado por intermdio de mtodos que podem variar intensamente, no s de uma empresa para outra mas tambm dentro da mesma empresa, de nveis diferentes de pessoal ou reas de actividades diversas.\nMtodo de avaliao o procedimento empregue pelo avaliador cuja finalidade central verificar, sob determinadas condies, a aplicao, pelo avaliador, de tcnicas de trabalho adquiridas no treinamento, a saber:\nMtodo da Escala Grfica o mtodo mais utilizado e divulgado mas, sua aplicao requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o pr-julgamento do avaliador que podem ter grande influncia.\nChiavenato (1999:114), define este mtodo como um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas no sentido horizontal representam os factores de avaliao, enquanto as colunas verticais representam os graus de variao daqueles factores.\nRocha (1999:123), coloca-o no grupo de mtodos absolutos de avaliao em que faz parte uma lista de frases, onde o avaliador procura a frase ou frases que correspondem s caractersticas e desempenho de cada trabalhador e a escolha forada2.\nConsiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de\ndeterminados nveis de performance individual.\nPor sua vez Chiavenato (1998:119) encontra vantagens por ser claro, fcil de discutir e proporciona pouco trabalho ao avaliador no registo de avaliao.Contudo tem desvantagens por estar sujeito a distores como subjectivismo, tendncia central, efeito de halo e falsidade conforme aponta Chiavenato (1998:120). Mtodo Incidentes Crticos ou Excepcionais este mtodo baseia-se no facto de no comportamento humano existirem caractersticas extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos.\nmtodo no se preocupa com caractersticas situadas dentro do campo da\nnormalidade, mas com aquelas caractersticas extremamente positivas ou negativas. Trata-se de uma tcnica por meio da qual o supervisor observa e regista os factos excepcionalmente positivos, e os factos excepcionalmente negativos, a respeito do desempenho dos seus subordinados (CHIAVENATO, 1998:130).\nMtodo de Escolha Forada - consiste em avaliar o desempenho das pessoas por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho do empregado. Em cada conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado (CHIAVENATO, 1998:122).\nO mesmo autor, indica como vantagens, proporciona resultados mais confiveis e isentos de influncias subjectivas e pessoais, pois elimina da estereotipao; sua aplicao simples e no exige preparo prvio dos avaliadores. E como desvantagens, a elaborao e montagem so complexas, exigindo um planeamento cuidadoso e moroso; um mtodo comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; quando utilizado para fins de desenvolvimento de recursos humanos, necessita de informaes sobre necessidades de treinamento e deixa o avaliador sem noo do resultado da avaliaoque faz a respeito de seus subordinados.\nMtodo de Comparao aos Pares um mtodo de avaliao de desempenho que compara dois empregados, de cada vez e se anota na coluna da direita aquele que considerado melhor quanto ao desempenho. Neste mtodo, pode-se tambm utilizar factores de avaliao, como por exemplo produtividade.\nPara alm dos mtodos discritos acima, existem outros que esto em evidncia nos dias de hoje que so:\nMtodo de Avaliao de 360 Graus sendo uma avaliao circular, participam nela todos os que interagem com o avaliado. Deste modo, abrange o superior hierrquico, os colaboradores , os pares, os colegas e todos os demais que esto volta do avaliado, numa abrangncia de 360. A avaliao de 360 proporciona condies para que o colaborador se adapte s vrias e diferentes demandas que recebe dos diferentes parceiros (CMARA, et al. 2007:418).\nMtodo de Avaliao por Competncia um mtodo pelo qual ao implementar um modelo de avaliao que toma por base as competncias pessoais e imprescindvel que tenha conscincia da agilidade, mobilidade e inovao que as organizaes precisam para lidar com as mudanas constantes, ameaas e oportunidades emergentes (CMARA, et al. 2007:416).\nSo essas mudanas que levam a prpria empresa a rever muitas de suas estratgias organizacionais e tambm as levam a pensar quais so as consequncias necessrias ou desejveis aos profissionais que integram os seus quadros no momento presente e tambm no futuro. As pessoas e os seus conhecimentos e competncias passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratados como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoes, aspiraes, etc.\nNo modelo de gesto por competncia, a avaliao apenas uma ferramenta que auxilia o funcionrio a clarear, para si mesmo e para a organizao, quais as competncias que possui e quais devero buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo dever sempre estar alinhado com competncias essenciais da prpria organizao.\nMtodo Gesto por Objectivos consiste na negociao e no estabelecimento de objectivos individuais ou da equipa, entre os superiores hierrquicos e os colaboradores e se faa o planeamento das aces e a reviso peridica dos objectivos. Este mtodo objectivo e voltado para o futuro (CMARA, et al. 2007:415). E o mesmo autor indica como vantagens o feedback constante por parte do avaliado, reduz a probabilidade de se verificarem erros de cotao e aumenta o esforo, a motivao, a satisfao e a produtividade do indivduo no seu local de trabalho. E tem como desvantagem a dificuldade de definir os objectivos por parte dos avaliadores pois, estes tem que ser alcanveis, verificveis e mensurveis.\n2.8.1 Aspectos que distinguem mtodos tradicionais dos actuais\nSe se pretender que a avaliao de desempenho abandone os conceitos tradicionais e seja capaz de assumir uma nova filosofia comparvel com os valores emergentes da actualidade, necessrio compreender as teorias que promovem as discusses sobre a gesto participativa.\nTabela 1: Diferenas de Mtodos Tradicionais e Mtodos Actuais\nMTODOS TRADICIONAIS (Avaliao de Desempenho)\nMTODOS ACTUAIS (Gesto de Desempenho)\nOs subordinados so avaliados pelo Os subordinados se auto-analisam para superior para que os seus pontos fracos definir, alm dos seus pontos fracos, os possam ser determinados. O chefe assume o papel de juz. O subordinado tem papel mais passivo. seus pontos fortes e potencialidades. O chefe assume o papel de educador. O subordinado tem papel mais activo.\nA eficcia dos chefes depende da sua Cria-se um relacionamento em que os capacidade de coagir os subordinados a subordinados aceitarem as metas da empresa. responsabilidades. possam assumir\nParte da premissa de que o superior Parte da permissa de que o prprio conhece os subordinados o suficiente trabalhador sabe quais so as suas para decidir o que melhor para eles. A nfase est no passado. Enfatiza a personalidade do indivduo. capacidades e necessidades. A nfase est no futuro. Enfatiza o desempenho do individuo.\nFonte: Adaptado do livro Novo Humanator de Cmara et al 2007\n2.8.2 Contrangimentos e Desvantagens dos Mtodos de Avaliao\nPara Bergamini (1988:47), a subjectividade do processo pode ser atribuda a vrias causas: julgamento, ambiguidade, processo, poltica da organizao e inflexibilidade do mtodo.\nO erro de julgamento, que uma das causas frequentes da subjectividade da avaliao. Onde o avaliador tende a avaliar exageradamente alto ou exageradamente baixo ou ainda classificar todos os colaboradores de igual forma.\nPode tambm ocorrer ambiguidade na avaliao provocada por falta de informao sobre os colaboradores. Nem sempre o avaliado est presente para observar o comportamento dos colaboradores, facto que pode provocar uma desigualdade injusta da avaliao. O mtodo para medir o desempenho pode no ser adequado e a falta de feedback deixa o colaborador sem noo do que se espera dele.\nA poltica da organizao tambm condiciona o efeito da avaliao, em muitas organizaes a avaliao de desempenho apenas de um mero ritual, sendo considerada um perda de tempo. Noutras, a avaliao de desempenho serve para definir a remunerao e em alguns casos apenas para atribuir prmios aos colaboradores melhor avaliados.\nDe facto, o que se passa entre os colaboradores que a desigualdade e as injustias da avaliao de desempenho tiram a credibilidade de todo o processo e geram desmotivao. Este efeito assume dimenses consideradas quando a avaliao de desempenho est associada poltica de progresso de carreira (BERGAMINI, 1988:50).\nA preocupao actual desenvolver mtodos capazes de dirigir os esforos das pessoas para objectivos e metas que sirvam os interesses da empresa e individuais, na melhor forma possvel de integrar objectivos organizacionais e individuais, sem conflitos e reforando a ideia de que a gesto de desempenho humano no um fim em si mesma mas, um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas no trabalho (CMARA, et Al. 2007:408). _____________________________________________________________________ 19\n2.8.3 Erros Comuns na Avaliao de Desempenho Humano\nDurante o processo de avaliao frequente que se comentam erros que distorcem os resultados da avaliao de desempenho. Deste modo, esses erros devem ser evitados, pois quando ocorrem e percepcionado pelo avaliado destrem a credibilidade do sistema e impedem que o mesmo desempenhe o papel para que foi criado: motivar os empregados que mais e melhor contriburam para o desenvolvimento da empresa e estimular os restantes a melhorar o seu desempenho (CMARA, et al. 2007:438):\nEfeito de halo - consiste na tendncia do avaliador para classificar bem ou mal uma multiplicidade de factores, com base na impresso que lhe causou uma classificao elevada ou baixa num nico factor;\nErro por semelhana - leva o avaliador a classificar os seus subordinados do mesmo modo como ele prprio foi avaliado;\nBaixa motivao do avaliador - o avaliador hesita em atribuir uma classificao realista, quando tem conscincia que da mesma dependem prmios de mrito significativos;\nNo diferenciao dos desempenhos o avaliador ao dar a mesma classificao aos subordinados evita conflitos ou recriminaes que uma diferenciao acarretaria;\nPresses inflacionistas o hbito de atribuir classificaes elevadas no passado cria uma presso irresistvel para continuar a d-las no futuro;\nDeciso prvia sobre a classificao o avaliador toma uma deciso sobre a classificao de desempenho do colaborador, antes mesmo de ter tido a entrevista de avaliao com ele;\nEsteretipo avaliar algum com base nas percepes que se tem do grupo em que essa pessoa se insere/inseriu.\nCAPTULO ESTUDO DE CASO : CERVEJAS DE MOAMBIQUE, SA\nA CDM uma empresa subsidiria do grupo SABMiller, privatizada em 1995. Aquando da sua privatizao s existiam duas fbricas nas provncias de Maputo e Sofala, e em Novembro 2009 foi inaugurada a fbrica de Nampula construda de raiz, o maior empreendimento que a CDM fez depois da privatizao. Tem tambm nove depsitos de vendas distribudos por todo Pas a saber: Xai-Xai, Maxixe, Chimoio, Tete, Quelimane, Nacala, Pemba e Lichinga. At a data da pesquisa contava com um total de 912 trabalhadores em todo Pas.\nA direco executiva da CDM encontra-se em Maputo junto fbrica Mac Mahon, mais conhecida por fbrica 2M. E tem como objectivo produzir e vender cerveja de boa qualidade dentro e fora do Pas e como viso ser a mais admirada empresa em Moambique.\nProcesso de Avaliao de Desempenho na CDM\nA CDM, assegura que os objectivos individuais e da equipa contribuem para o alcance dos objectivos estratgicos da empresa atravs da utilizao de um processo de avaliao de desempenho humano em todas fbricas e depsitos, que abrange os trabalhadores a partir da Letra F.\num processo que focaliza a ateno dos colaboradores na estratgia da empresa, na misso, nos valores e nos objectivos da companhia. Discusses de avaliao de desempenho com cada trabalhador so crticas para melhorar o desempenho individual mas no parece existir preocupao efectiva da empresa em relao ao que deveria ocorrer no processo de avaliao de desempenho humano.\nAs avaliaes de desempenho podem ser formais e informais. As avaliaes formais requerem planeamento e preparao, mais do que as informais, cobrem um perodo mais longo (semestral) normalmente acontecem nos meses de Outubro e Abril e podem mostrar qualidades que podem ser desenvolvidas mais adiante, ou reas que requerem correco e talvs desenvolvimento adicional de habilidades ou treinamento.\nO Departamento de Recursos Humanos, envia uma comunicao a todos os trabalhadores quando se aproxima o perodo da avaliao formal, onde tanto os chefes directos como os trabalhadores devero comear com a preparao do encontro. da responsabilidade do avaliador e do avaliado marcar a data, hora e local do encontro de acordo com a sua disponibilidade.\nOs objectivos previamente definidos do avaliado que so o guia para a discusso, onde o avaliador pode pedir ao avaliado que faa uma auto-avaliao do seu desempenho referente ao perodo em anlise. E o avaliador tambm d o seu parecer e a classificao para cada um dos objectivo se foram atingidos ou no, numa escala de 1 a 6 e d a classificao final e assinado por ambos e enviada ao DRH.\nAs avaliaes informais chamadas encontros Um a Um, que so discusses regulares entre o colaborador e o seu chefe/ supervisor directo para rever informalmente o progresso dos objectivos e numa base mensal so registadas num formulrio apropriado e assinado por ambos para servir de orientao para a prxima avaliao.\nComo foi referido na introduo, este estudo de caso cingiu-se aos trabalhadores da fbrica de Maputo, em trs reas representativas, com um total de 116 trabalhadores abrangidos pelo sistema de avaliao de desempenho formal e somente foram inquiridos 75 trabalhadores das seguintes reas, finanas (30), enchimento (29) e vendas (16).\n3.2.1 Anlise do formulrio de avaliao da CDM\nO sistema de avaliao de desempenho humano na CDM relativamente novo, a sua implementao foi a pouco mais de dez anos, isto , depois da privatizao.\nA CDM utiliza um formulrio do grupo SABMiller para a descrio dos objectivos e as subsequentes avaliaes de desempenho. O formulrio esta escrito em Ingls e sem traduo para Portugs, pode ser uma das lacunas tanto para o avaliador tanto para o avaliado no entendimento do contedo do mesmo.\nO supervisor utiliza esse formulrio no incio do ano para descrio dos objectivos do colaborador e revistos quando necessrio. E a partir dos objectivos alistados no formulrio, o supervisor avalia o desempenho do seu colaborador conforme as graduaes descrita no formulrio3.\nO formulrio de avaliao est dividido em quatro partes. A primeira, para preencher o nome do avaliado e do avaliador inclundo o departamento, a data em que foram traados os objectivos e a data da avaliao de desempenho e o nome do Pas, uma vez que o formulrio usado por todos pases do grupo da SABMiller.\nA segunda, contm cinco colunas que para indicar os objectivos do avaliado, o peso dos objectivos, qualidade requerida dos objectivos, indicadores e a data prevista da realizao.\nNa terceira, refere-se as notas da avaliao de desempenho que so feitas pelo avaliador e o avaliado.\nE a quarta parte, que para a classificao da avaliao dada pelo avaliado e reservase tambm a comentrios por parte do avaliado como do avaliador e segue-se assinatura do formulrio de avaliao por ambos.\n3.3 Colecta de dados\nPara a elaborao do presente estudo recorreu-se a aplicao de um questionrio annimo e sem diferenciar os trabalhadores quanto ao cargo que desempenham na empresa.\nO questionrio est dividido em dois grupos de questes: o primeiro, inclui informaes bsicas sobre a populao em estudo, idade, anos de servio e rea; a segunda parte , composta por doze questes que procura avaliar o nvel de satisfao dos trabalhadores com a avaliao de desempenho e o instrumento utilizado.\nNas questes foram utilizadas perguntas fechadas onde os trabalhadores podiam responder: o Discordo totalmente a indicar uma discordncia categrica; o Discordo a indicar uma discordncia parcial; o No concordo nem discordo a indicar a neutralidade ou indiferena; o Concordo a indicar concordncia parcial; o Concordo totalmente.- a indicar uma concordncia categrica.\nA colecta de dados foi feita na Cervejas de Moambique, SA, em particular na Fbrica Mac Mahon entre os dias 08 a 12 de Agosto de 2011, utilizando o questionrio como instrumento de colecta de dados.\n3.4 Apresentao dos Resultados\n3.4.1 Anlise das informaes bsicas\nComo foi referido na definio da amostra, somente trabalhou-se com trs reas finanas, enchimento e vendas que foram consideradas representativas para as trs direces da empresa, financeira, tcnica e comercial respectivamente. Dos 116 trabalhadores escolhidos somente 75 foram inquiridos que correspondem a 65% da populao amostral.\nComo mostra o grfico abaixo, houve uma participao significativa dos trabalhadores da CDM para responder ao questionrio.\nGrfico 1: N de inquiridos comparando com populao amostral escolhida\nPode-se verificar no grfico abaixo que a maioria dos inquiridos 41% se encontra na faixa etria dos 25 a 35 anos e tambm existe uma percentagem significativa dos inquiridos com idade compreendida dos 46 a 50 anos.\nGrfico 2: N de inquiridos por faixa etria\nEm relao aos anos de servio, pode-se verificar no grfico abaixo que a maioria do inquiridos tem de 1 a 5 anos de servio com uma pecentagem de 33% , seguida de 28% e 20% correspondente de 6 a 10 anos e de 11 a 20 anos respectivamente. Significa que os resultados vo ao encontro dos anos de implantao do sistema de avaliao de desempenho humano na CDM.\nGrfico 3: N Inquiridos por anos de servio\n3.4.2 Anlise das questes do questionrio 4\n1 - Quanto a esta questo pode-se verificar no grfico abaixo que somente 16% dos trabalhadores esto satisfeitos com o instrumento contra os 41% dos trabalhadores que discordam com a satisfao do mesmo.\nGrfico 4: O instrumento de avaliao de desempenho humano existente satisfatrio\n5; 7% 9; 12% 12; 16% discordo totalmente discordo no concordo nem discordo 18; 24% 31; 41% concordo concordo totalmente\n2 Em relao a esta questo verifica-se que 38% dos trabalhadores discordam do modelo ser inovador e transparente.\nGrfico 5: O Modelo inovador e transparente\n3; 4% 9; 12% 23; 31% discordo 11; 15% no concordo nem discordo concordo concordo totalmente discordo totalmente\n3 Nesta questo, 37% dos inquiridos afirmam que nem concordam e nem discordam quanto a possibilidade deste modelo de avaliao melhorar o seu desempenho.\nGrfico 6: O Modelo ajuda a melhorar o desenvolvimento e o desempenho profissional do avaliado\n12; 16% 5; 7% discordo totalmente discordo no concordo nem discordo concordo 28; 37% concordo totalmente\n14; 19% 16; 21%\n4 Em relao a esta questo o grfico mostra que 34% dos trabalhadores inquiridos discordam totalmente que o modelo de avaliao seja aberto a crticas\nGrfico 7: O Modelo de desempenho aberto a crticas.\n5; 7% discordo totalmente 13; 17% 26; 34% discordo no concordo nem discordo 14; 19% concordo concordo totalmente 17; 23%\n5 Para esta questo esto muitas prximas duas respostas em que a maioria dos trabalhadores nem concordam e nem discordam com 32% e a outra com 31% que simplemente discordam.\nGrfico 8: O Modelo existente ajuda os avaliados na sua promoo\n10; 13% 8; 11% discordo totalmente discordo 10; 13% 23; 31% no concordo nem discordo concordo concordo totalmente 24; 32%\n6 Em relao ao avaliar o grau de conhecimento dos avaliados usando o modelo de avaliao existente na CDM na sua maioria 39% discordam e h um outro grupo significativo com 32% que discordam totalmente.\nGrfico 9: possvel avaliar o grau de conhecimento dos avaliados atravs do instrumento de avaliao existente na CDM\n4, 5% discordo totalmente 7, 9% 24, 32% 11, 15% discordo no concordo nem discordo concordo concordo totalmente 29, 39%\n7 No aspecto que diz respeito a motivao, 39% dos inquiridos discordam do modelo utilizado.\nGrfico 10: O modelo utilizado motiva o desempenho das tarefas dos avaliados\n3; 4% 6; 8% 22; 29% discordo totalmente discordo no concordo nem discordo concordo concordo totalmente 29; 39%\n8 Na anlise dos resultados desta questo mostram que 41% dos trabalhadores discordam totalmente do mtodo de recurso interno quando um trabalhador discordar com avaliao dada pelo supervisor, parece at inexistente o recurso interno.\nGrfico 11: O mtodo recurso interno em caso de discordncia satisfatrio\n9; 12% 6; 8% 3; 4% 31; 41% discordo totalmente discordo no concordo nem discordo concordo 26; 35% concordo totalmente\n9 Nesta questo, verifica-se que 34% dos trabalhadores nem concordam nem discordam mas, nota-se que 28% dos trabalhadores tem opinio negativa em relao ao avaliador e pensam que este no reconhece que uma das principais tarefas do instrumento de avaliao ajudar o seu colaborador a desenvolver a sua capacidade.\nGrfico 12: O avaliador reconhece que uma das principais tarefas do instrumento de avaliao de desempenho humano ajudar o trabalhador a desenvolver a sua capacidade\n7; 9% 9; 12% discordo totalmente discordo 21; 28% no concordo nem discordo concordo concordo totalmente\n10 Os resultados desta questo mostra que 47% dos trabalhadores concordam totalmente que a avaliao de desempenho humano um mero instrumento administrativo.\nGrfico 13: A avaliao de desempenho humano na CDM mero instrumento de gesto\n7; 9% 6; 8% 35; 47% 1; 1% discordo totalmente discordo no concordo nem discordo concordo 26; 35% concordo totalmente\n11 Nesta questo 32% dos trabalhadores nem concordam e nem discordam com as avaliaes preconceituosas feitas pelo avaliador.\nGrfico 14: O chefe avalia o subordinado na base daquilo que considera que ele , em vez de avaliar por actividade desenvolvida na empresa\n8; 10% 15; 20% 11; 15% discordo no concordo nem discordo 17; 23% concordo concordo totalmente discordo totalmente\n12 Em relao a esta 12 questo, os resultados mostram que 41% dos trabalhadores concordam que o avaliador avalia os colaboradores comparando com o seu desempenho.\nGrfico 15: O chefe avalia todos os trabalhadores comparando com o seu prprio desempenho\n2; 3% 8; 11% 22; 29% discordo 12; 16% no concordo nem discordo concordo concordo totalmente 31; 41% discordo totalmente\n3.5 Discusso dos Resultado\nDepois das anlises feitas s respostas do questionrio importa discutir os resultados encontrados no processo de avaliao de desempenho humano.\nPelas caractersticas do processo de avaliao implantado na CDM do tipo Sistema de Gesto de Desempenho embora a sua actuao na prtica seja do tipo Avaliao de Desepenho usando mtodos tradicionais.\nConforme Cmara et al (2007), avaliar o desempenho tem como objectivo atribuir uma classificao global como consequncia do juzo de valor feito sobre a contribuio do colaborador no passado, em contrapartida, gerir desempenho, tem como objectivo essencial optimizar a contribuio dada pelo colaborador para os resultados do negcio, avaliando-o em funo de um conjunto de parmetros antecipadamente conhecidos e acordados.\nConsidera-se que o modelo utilizado na CDM para avaliao de desempenho humano misto, assemelhando-se ao mtodo de Escalas Grficas por avaliar o desempenho dos individuos por intermdio de frases descritivas para determinados nveis de desempenho e ao mtodo Gesto por Objectivos por comparar os objectivos previamente definidos com os resultados do desempenho,\nO mtodo de escalas grficas consiste de uma lista de rbricas ou caractersticas suficientemente definidas e posteriormente graduadas. O supervisor coloca apenas um X na graduao que melhor descreva o avaliado (BERGAMINI, 1988:172).\nO proposto por Peter Drucker em 1954 sobre Gesto Participativa por Objectivos (GPO), assentava na noo de compromisso entre a empresa e os colaboaradores em relao a um conjunto de objectivos concretos e mensurveis, que eram estabelecidos no incio do ciclo de desempenho anual.\nA medida que se ia distribundo o questionrio, 5entrevistaram-se oralmente os mesmos trabalhadores sobre o feedback do seu desempenho e manifestaram que era uma perca de tempo sentar para discutir a avaliao de desempenho com o seu chefe. Pois, os prprios chefes no mostram vontade de criar espao de discusso, para evitar crticas e/ou por reconhecer que o subordinado conhece melhor o trabalho do que ele, optando muitas vezes por atribuir arbitrariamente classificaes, que so enviadas ao DRH.\nE o trabalhador fica informado da classificao que teve, quando aufere o novo salrio que entra em vigor no ms aps as avaliaes. E em caso de discordar com a percentagem aplicada para o novo salrio, contacta a DRH para saber a razo da percentagem atribuda, e este informa-o para contactar e discutir com o seu chefe, por ter sido ele que enviou a classificao.\nMostra-se claramente que o sistema fechado e no est aberto a criticas e o mtodo de recurso interno em caso de discordar com a classificao no satisfatrio pois a DRH que deveria monitorar as avaliaes de desempenho das diversas reas da empresa, aceita receber classificaes do desempenho por via oral ou mesmo por via email e sem nenhum documento em anexo que garanta o consentimento do trabalhador.\nSegundo Bergamini (1988), os avaliadores de desempenho so pessoas que directa ou indirectamente, possam estar envolvidos na actividade de detectar diferenas individuais de comportamento em situao de trabalho. As principais orientaes assumidas ao avaliar as pessoas dependem, em primeira instncia, do tipo de percepo que se tem delas e que nem sempre retrata a realidade objectiva.\nAo questionar os trabalhadores sobre o benefcio da avaliao de desempenho humana na empresa, a opinio de que o mtodo seria bastante til se fosse utilizado no sentido de focalizar o desempenho individual do trabalhador e da empresa e no usado como mero instrumento para detectar falhas do trabalhador.\nVide Anexo 3\nA avaliao de desempenho sendo uma ferramenta de diagnstico quando bem utilizada deve representar medida til para todos. Para Bergamini (1988:71), em condies normais o avaliado est preocupado com a prpria produtividade e, consequentemente, em saber como se est saindo. Conhecendo os seus pontos positivos e as dificuldades que causam os pontos negativos e sabendo que pode contar com o supervisor e a empresa no sentido de melhorar, sentir maior segurana e nimo para uma vida de trabalho orientada auto-realizao e utilizao to integral quanto possvel de suas potencialidades.\nCom base nos resultados do questionrio pode-se inferir que existem altas probabilidades para quatro tipos de erros durante as avaliaes: o efeito halo na questo 11; erro por semelhana na questo 12; deciso prvia sobre a classificao pode identicar na questo 4,6,10,11 e esteretipo na questo 11.\nA que referir que o feedback regular de desempenho a chave para o sucesso da avaliao de desempenho. A sistemtica da avaliao muito importante, o avaliado deve estar motivado para apresentar planos, propor correces e sugerir novas idias, em contrapartida o chefe deve expressar o seu agrado ou desagrado perante os resultados alcanados e propor correces. Desta forma ambos estaro mais motivados, primeiro porque sabem o que se espera deles e tendem a alcanar resultados, segundo porque so os prprios a fixar as metas e no deixar para a fase da avaliao de modo a punir o trabalhador manifestando o descontentamento.\nSegundo Cmara et alI (2007:433), no basta acordar os objectivos com o colaborador no incio do ano e avali-lo no fim do ano, o supervisor deve estar comprometido com o sucesso do seu colaborador e para tal, acompanh-lo ao longo do ano de modo formal ou informal, dando lhe aconselhamento que se traduz em correco de erros, reconhecimento de sucessos e estmulos a que o colaborador faa mais e melhorigir desvios, para permitir que ele atinja o conjunto de objectivos que lhe foram estabelecidos.\nCAPTULO CONCLUSES E RECOMENDAES\nA hiptese que se desejou testar com este trabalho foi: o modelo de avaliao utilizado justo e constitui uma mais valia tanto para os trabalhadores como para a empresa.\nNo querendo cair no erro de generalizar as concluses, visto tratar-se de um estudo de caso numa nica empresa. Deste modo vale ressalvar que o carcter desta pesquisa no conclusiva, mas sim, levanta questes para que em outros estudos possam ser aprofundadas.\nPara este caso, pode-se concluir que a avaliao de desempenho humano utilizado na CDM um mero instrumento administrativo, copiado da matriz e que procura\nresponder as necessidades por ela imposta. Ainda no h preocupao por parte dos gestores adequar este modelo cultura moambicana, o formulrio utilizado no est traduzido para Portugus, sendo esta a lngua nacional de modo a facilitar a compreenso de todos envolvidos.\nA CDM ainda no se caracteriza por uma cultura de desempenho, onde dever ser gerido e n meramente avaliado.\nPode-se afirmar que na Cervejas de Moambique , SA, avaliao de desempenho huamno ainda no est a conseguir ter uma influncia positiva e directa desejada com o desempenho da empresa e do trabalhador, devido fundamentalmente aos vrios erros de cotao que se cometem no processo de avaliao. A ausncia de assessoria por parte da DRH para dar acompanhamento aos avaliadores no perodo em que decorre a avaliao e emisso de um parecer por parte deste que avalie a avaliao feita pelo supervisor, para combater a arrongncia dos avaliados.\nDevido a postura autocrtica nos diversos nveis hierrquicos da empresa, os trabalhadores no acreditam que avaliao de desempenho seja praticada com _____________________________________________________________________ 36\nseriedade e justia ou que os resultados obtidos possam auxiliar na sua vida profissional, tornando-se indiferente situao. Isto tem como consequncia, avaliaes e classificaes mal feitos, que acabam reforando ainda o descrdito por parte destes.\nPela forma como o processo de avaliao de desempenho est sendo encaminhado na CDM neste momento , se no forem tomadas medidas correctivas que superem os erros detectados, este processo perder o seu objectivo e desvalorizar todo o\ninteresse da avaliao de desempenho humano, sendo assim melhor no avaliar.\nRecomenda-se direco da CDM, que deve comear a por focos sobre esta questo, pensando no futuro da prpria empresa e no estar a servir de escola de aprendizagem profissional, que depois de obter experinciam abandonam criando buracos em algumas reas e sobrecarga de horrio de trabalho para os trabalhadores que permanecem, e estando assim a empresa a perder, por ter que pagar horas extraordinrias e manter trabalhadores sem repouso por muito tempo.\nCabe ao DRH, monitorar a sistemtica das avaliaes de desempenho humano na CDM e obter suporte documental para ser arquivado no processo individual e no aceitar classificaes via oral ou email. E assumir o seu papel de monitor em caso de reclamao da classificao dada ao trabalhador e no limitar-se a manda-lo ir ter com o chefe, pois cria desavenas entre eles.\nUm outro aspecto a recomendar a DRH , estar atento aos erros de cotao de modo a monitorar e a chamar ateno aos avaliadores em seminrios peridicos de forma a recomendar mtodos de maior eficincia.\nDeve organizar interveno de institues independentes ligadas a esta matria com todos os intervenientes de modo a melhorar o processo de avaliao, devendo ainda garantir uma formao contnua e sistemtica dos avaliadores de forma a incluir mais contedos que possam melhorar o actual processo. _____________________________________________________________________ 37\nBERGAMINI, Ceclia Whitaker e Beraldo, Deobel Garcia Ramos. Avaliao de desempenho humano na empresa, 4 edio, Editora Atlas S.A., So Paulo, 1988. ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional, 9 edio, Editora Prantice Hall, 2002. CAETANO, Antnio; Vala, Jorge. Gesto de Recursos Humanos: Contextos, processos e tcnica; 2 edio, RH Editora, Lisboa 2002. CMARA, Pedro B. Guerra, Paulo Barreira. Rodrigues, Joaquim Vicente. Novo Humanator: Recursos Humanos e Sucesso Empresarial, Nova Edio Dom Quixote 2007. CHAMON, Edna Maria Querido de Oliveira. Gesto e Comportamento Humano nas Organizaes, BR Petrobra Brasport 2007. CHIAVENATO, Idalberto, Desempenho Humano nas Empresas: como desempenhar cargos e avaliar o desempenho, 4 edio, Editora Atlas S.A, 1998. CHIAVENATO, Idalberto, Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes, Rio de Janeiro, 6- tiragem, Editora Campus, 1999. LUCENA, Maria Diva da Salete, Avaliao de desepenho, Editora Atlas, So Paulo 1992. MOREIRA, Lecy Rodrigues e Laisse, Sara Antnia, Identidade Organizacional, um diferencial para a competividade das empresas moambicanas, Belo Horizonte: Mazza Edies 2008. MORGAN, Gareth., Imagens da Organizao, 2 edio, Editora Atlas So Paulo 1996. PERETTI, Jean-Marie, Recursos Humanos, 3 edio, Edies Slabo Lda - Lisboa 2004. _____________________________________________________________________ 38\nRIBEIRO, Jos Luis: Investigao e Avaliao em Psicologia e Sade, 2 edio, Climepsi Editores Lisboa 1999. ROCHA, J. A. Oliveira, Gesto de Recursos Humanos, 2 Edio, Editorial Presena, 1999. TEXEIRA , Sebastio, Gesto das Organizaes, McGraw-Hill, Portugal 1998.\nDocumentos semelhantes a (Avaliacao de Desempenho Humano Nas Empresas)\nMais de whmperu\nAritmética Lumbreras Cap10.pdf\nAritmética Lumbreras Cap5\nCadena de valor WOng\nApuntes Discretas II\nEXAMEN VIRTUAL N° 1 preca


UM OLHAR VOLTADO PARA O MUNDO: Síria: sem luz no fim do túnel\nSíria: sem luz no fim do túnel\nTudo começou com alguns garotos pintando frases contra o regime numa parede da cidade de Deraa.\nAs forças de segurança prenderam e espancaram brutalmente.\nA história se espalhou e rapidamente explodiu a ira represada da população contra uma ditadura de 11 anos, que proibia a oposição. Seguiu-se uma manifestação popular de protesto. Que foi reprimida violentamente pelas forças de segurança.\nO governo pensava que, assim, iria calar o povo, mas aconteceu um efeito contrário. Mais gente saiu às ruas gritando contra o regime.\nAumentaram as passeatas, agora também em outras cidades. A repressão do governo aumentou, sucederam-se prisões e casos de tortura. E as forças de segurança passaram a atirar no povo. O que causou um aumento diário do número de pessoas mortas.\nComo o governo proibiu a entrada da imprensa estrangeira, as únicas informações disponíveis vinham da Oposição. Claro que havia exagero, mas os filmes divulgados pelo You Tube eram esclarecedores: revelavam que de fato a polícia e também o exército praticavam violências contra pessoas que protestavam.\nA princípio, as manifestações eram pacíficas. Com a adesão de desertores, jihadistas e milicianos vindos da Líbia e das regiões sunitas do Iraque, os rebeldes também se armaram e passaram a atacar as forças do governo.\nEnquanto isso, o governo de Bashar al-Assad foi se isolando. Perdeu aliados importantes como a Turquia, o Egito, a Liga Árabe e até mesmo o Hamas.\nAo seu lado, restaram a Rússia, o Irã, o Líbano e talvez o Iraque. A China tem uma posição equilibrada, busca a paz.\nComeça a se esboçar uma guerra civil, com a entrada da Irmandade Muçulmana e da Al Qaeda do lado dos rebeldes e a disposição da Arábia Saudita e do Qatar de fornecer armas à revolução.\nAté o momento, a ONU contabiliza 5.400 mortos e Bashar afirma que já morreram dois mil soldados.\nO governo apresentou o esboço de uma Constituição, que estabelece leis democráticas como o pluripartidarismo, eleições livres, mandato de 7 anos para o presidente, com apenas uma reeleição.\nMas é tarde. A princípio, os rebeldes pediam uma Constituição democrática, agora, como diz Khalef Daowd, da Coordenação Nacional por uma Mudança Democrática: “O povo nas ruas hoje tem exigências e uma delas é a queda do regime”.\nNão será fácil. O exército do governo é poderoso e superiormente motivado. E conta com a Rússia para supri-lo de armamentos modernos. Uma intervenção militar da OTAN continuará sendo vetada no Conselho de Segurança da ONU pela Rússia e pela China.\nProvavelmente, nem o Ocidente estaria disposto a repetir a aventura da Líbia. Intervieram militarmente para salvar vidas e dar democracia ao país. E sua aviação matou centenas de líbios e o que existe agora na Líbia é uma desastrada anarquia, com o país entregue à violência das milícias, que não obedecem às leis.\nÉ provável que alguns países do Ocidente e da Liga Árabe forneçam armamentos aos rebeldes, inclusive tanques de guerra e artilharia. O reforço dos jihadistas e dos milicianos sunitas iraquianos também não é de se desprezar. E a Al Qaeda já entrou em ação. Terroristas suicidas explodiram dois edifícios do governo, matando 28 pessoas e ferindo 235. Muito provavelmente, a organização foi responsável pelo assassinato, recente, de um general sírio.\nOs EUA farão o que puderem para destruir o governo de Bashar al-Assad. Não tanto por razões humanitárias, afinal o governo do Bahrain também atirou e continua atirando no povo, prendeu e torturou médicos por terem cuidado de manifestantes feridos, sem que a Casa Branca o condenasse.\nO que move os americanos contra o governo sírio é a idéia de isolar o Irã, afastando um dos seus maiores aliados no Oriente Médio. E, por tabela, enfraquecendo o Hizbollah, que tem nos sírios seu grande apoio.\nA Arábia Saudita, cujo regime é uma das ditaduras mais repressivas e retrógadas do mundo, também quer ver Bashar destruído, de olho no problema que isso causará ao sempre ameaçador e xiita Irã.\nA esperança dos rebeldes reside justamente nestas razões políticas do “humanitarismo americano-saudita”. Eles pretendem resistir ao máximo, divulgar as violências do adversário pelo mundo afora até criar uma onda mundial de apoio efervescente. O que talvez anime Obama e Sarkozy, que têm eleições pela frente, a intervir militarmente. Exemplo que poderá ser seguido pela Arábia Saudita, que não tem escrúpulos de atacar quem lhe interesse (desde que tenha as costas quentes), e pelo Reino Unido, cujo governo conservador segue sempre seu líder do outro lado do Atlântico.\nMesmo assim, é complicado. Nem Obama nem Sarkozy e nem Cameron vão topar uma invasão, que iria custar dinheiro que suas economias enfraquecidas não têm para jogar fora. Terão de imitar a solução líbia. Só que a Síria não é a Líbia. Só com bombardeios não será vencida.\nResta a solução russa, apoiada pela China: as duas partes se reúnem e negociam a paz. Infelizmente, dificilmente esta solução iluminará as mentes dos dois antagonistas.\nEm primeiro lugar, porque Assad não aceitará sair da jogada. No máximo, o que poderia se conseguir seria a formação de um governo paritário e eleições livres (fiscalizadas pela ONU).\nEm segundo lugar, porque é pra lá de duvidoso que os rebeldes aceitem. Talvez, quase impossível.\nEm terceiro lugar, mesmo que haja concordância num plano semelhante, os EUA não vão topar. Tanto Obama quanto a senhora Clinton já declararam mil vezes que Assad não merece mais governar. Simplesmente porque ele representa a continuação da amizade com o Irã e o do apoio ao Hizbollah E a diplomacia yankee não quer perder este jogo que ela considera ganho.\nFinalmente, é preciso falar sobre a questão religiosa; 70% da Síria é sunita, os outros 30% são alauítas, cristãos ortodoxos e xiitas. Assad é alauíta, assim como a maioria dos seus ministros e chefes militares. Alguns deles são cristãos ortodoxos e xiitas. Ao que se sabe, pouquíssimos sunitas ocupam cargos de alguma importância. Fora isso, eles têm os mesmos direitos dos outros.\nMas o Estado sírio é secular. Suas leis pretendem respeitar os princípios islâmicos, não a sharia (leis do Alcorão). Já os rebeldes são, em geral, sunitas. Por sua vez, Assad é tido como um governo das minorias religiosas, tanto é que muito poucos cristãos aderiram aos rebeldes. Recentemente, alguns dos destaques da comunidade referiram seus temores de um banho de sangue no caso da vitória rebelde.\nHavendo eleições livres, o partido dos sunitas tem as maiores chances de vencer, justamente por serem maioria. Pensando nisso, a constituição de Assad proíbe a formação de partidos religiosos, o que, aliás, não deixa de ser correto.\nÉ claro que os sunitas podem driblar facilmente esta barreira: basta se unirem num partido cujo estatuto pregue o secularismo, respeitando os princípios islâmicos, sem mencionar o credo sunita.\nEsta solução esbarra na exigência básica dos rebeldes: nada de Bashar. E bate de frente com o continuísmo do presidente que, tendo somente 11 anos de governo, teria, segundo sua constituição, mais 3.\nO drama sírio continua imerso em trevas e assim ficará, à espera de uma luz que ainda não surgiu.\nPostado por Carmen Figueiredo às 21:33


Programação do Dia de Nossa Senhora da Glória, padroeira de Maringá\n"Programação do Dia de Nossa Senhora da Glória, padroeira de Maringá"\nO dia de Nossa Senhora da Glória, padroeira da cidade, da Catedral da Arquidiocese de Maringá, será comemorado quarta-feira, dia 15 de agosto.\nA paróquia da Catedral antecipou a programação da Semana Nacional da Família para que as atividades sejam realizadas com as festividades da padroeira. A Semana Nacional da Família 2018 será realizada de 12 a 18 de agosto em todo o Brasil com o tema “O Evangelho da Família, alegria para o mundo”. Na Catedral de Maringá, a programação vai do dia 04 ao dia 12, coincidindo com a programação da Novena de Nossa Senhora da Glória.\nDia 14 haverá Solene Missa da Vigília da Assunção de Nossa Senhora às 18h30. No dia 15, às 7h na Catedral, Laudes Solene e entronização das imagens de Nossa Senhora nos lares. Às 17h o Arcebispo de Maringá, Dom Anuar Battisti, preside a Santa Missa campal na praça da Basílica.\nPasseio Ciclístico e Caminhada da Família\nTambém no dia 15 de agosto, o Setor Família da Arquidiocese de Maringá promove o Passeio Ciclístico e Caminhada da Família. Concentração às 9h na praça da Catedral. Os participantes irão percorrer a Avenida Duque de Caxias até a Avenida Prudente de Morais retornando pela Avenida Herval. Haverá sorteio de prêmios.


Karina fica chocada com descoberta na casa de Lobão\n03/11/2021 - 16:05 Denilson Alexandre 0 comentários\nKarina encontra celular em Malhação Sonhos – Foto: Reprodução\nNa novela Malhação Sonhos, que está sendo reprisada atualmente na Globo, Karina (Isabella Santoni) está comendo o pão que o diabo amassou ao viver como uma espécie de prisioneira na casa de Lobão (Marcelo Faria), mas o tempo em que ficará na casa do vilão será importante para que faça importantes descobertas. Um dos próximos assuntos que voltarão à tona na trama será o sumiço de Nat (Maria Joana), que gerará muitas desconfianças.\nÉ que Karina acabará encontrando o celular da personagem na casa do pai “fake” e logo ligará para Duca (Arthur Aguiar) o informando da descoberta. “Tem como você me dar esse celular? Pode ser que tenha nele algum contato de um parente, amigo… Eu estou querendo notícias dela”, dirá o rapaz para a marrentinha.\n“O Lobão disse que já ligou para a família dela em Macaé e eles não sabem de nada”, falará Karina. “Isso é o que o Lobão diz”, observará Duca na sequência, levantando suposições. “Você acha que ele está mentindo? Por quê?”, perguntará a lutadora para o rapaz, que preferirá esconder suas desconfianças por enquanto.\nVeja também – Edvaldo promete se casar com Nazira, mas faz descoberta e foge na hora H\n“Nada. Não é nada, não!”, dirá Duca, para não prorrogar o assunto. “Eu posso pelo menos ver esse celular? Pode ter alguma foto dela ou nossa e eu estou querendo matar a saudade”, pedirá Duca. “Tá, tá bom! Eu vou pedir para o Pedro (Rafael Vitti) levar pra você”, prometerá Karina. “Obrigado!”, agradecerá ele.\n← Edvaldo promete se casar com Nazira, mas faz descoberta e foge na hora H\nSe arrepende? Descubra como será o final de Bila em Gênesis →