Assistente em Administração Conhecimentos Específicos.pdf | Administração Pública | Max Weber\nsalvarSalvar Assistente em Administração Conhecimentos Especí... para ler mais tarde\nNoções de Administração Geral e Pública Noções de Direito Administrativo Aquivologia e Redação Oficial\nCONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/Assistente em Administração\nburocráticos difundidos por Max Weber. O auge dessas mudanças ocorre em 1936 com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), que tinha como atribuição modernizar a máquina administrativa utilizando como instrumentos a airmação\ndos princípios do mérito, a centralização, a separação entre público\ne privado, a hierarquia, a impessoalidade, a rigidez e universali-\ndade das regras e a especialização e qualiicação dos servidores.\n2) 1956 a 1960 – A administração paralela de JK: A admi-\nnistração paralela foi um artifício utilizado pelo governo JK para atingir o seu Plano de Metas e seguir seu projeto desenvolvimen- tista. Surgiu com a criação de estruturas alheias à Administração Direta. 3) 1967 – A reforma militar: Durante a ditadura militar, a administração pública passa por novas transformações, tais como:\nA ampliação da função econômica do Estado com a criação de\nvárias empresas estatais, a facilidade de implantação de políticas\n– em decorrência da natureza autoritária do regime, e o aprofunda- mento da divisão da administração pública, mais especiicamente através do Decreto-Lei 200/67, que distinguiu claramente a Ad- ministração Direta (exercida por órgãos diretamente subordinados\naos ministérios) da indireta (formada por autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista). Essa reforma trouxe modernização, padronização e normatização nas áreas de pessoal, compras e execução orçamentária, estabelecendo ainda, cinco princípios estruturais da administração pública: planejamen- to, coordenação, descentralização, delegação de competências e controle. 4) 1988 – A administração pública na nova Constituição:\nA nova Constituição da República Federativa do Brasil voltou a\nfortalecer a Administração Direta instituindo regras iguais as que deveriam ser seguidas pela administração pública indireta, princi- palmente em relação à obrigatoriedade de concursos públicos para investidura na carreira e aos procedimentos de compras públicas. 5) 1990 – O governo Collor e o desmonte da máquina pú- blica : Essa etapa da administração pública brasileira é marcada\npelo retrocesso da máquina administrativa, o governo promoveu\na extinção de milhares de cargos de coniança, a reestruturação e\na extinção de vários órgãos, a demissão de outras dezenas de mi-\nlhares de servidores sem estabilidade e tantos outros foram coloca- dos em disponibilidade. Segundo estimativas, foram retirados do serviço público, num curto período e sem qualquer planejamento, cerca de 100 mil servidores. 6) 1995/2002 – O gerencialismo da Era FHC: A reforma administrativa foi o ícone do governo Fernando Henrique Cardoso em relação à administração pública brasileira. A reforma gerencial teve como instrumento básico o Plano Diretor da Reforma do Apa- relho do Estado (PDRAE), que visava à reestruturação do aparelho\ndo Estado para combater, principalmente, a cultura burocrática.\n7) Nova Administração Pública: O movimento “reinven- tando o governo” difundido nos EUA e a reforma administrativa de 95, introduziram no Brasil a cultura do management, trazendo\ntécnicas do setor privado para o setor público e tendo como carac- terísticas básicas:\nProfessora Silvana Guimarães\nFormada em Direito. Especialização em Gestão Empresarial. Consultora em Gestão de Projetos e Desenvolvimento Comportamental\n1. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO: CONCEITOS, OBJETI- VOS, EVOLUÇÃO HISTÓRICA, ORGANIZA-\nÇÕES, EFICIÊNCIA E EFICÁCIA; • ABOR- DAGENSCLÁSSICA,COMPORTAMENTALE SISTÊMICADAS ORGANIZAÇÕES.• O PRO-\nTO, ORGANIZAÇÃO, LIDERANÇA E CON- TROLE; • ORGANIZAÇÃO: ESTRUTURAS\nORGANIZACIONAIS; • ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E REFORMA DO ESTADO.\nAdministração é o ato de administrar ou gerenciar negó-\ncios, pessoas ou recursos, com o objetivo de alcançar metas de- inidas.\nA gestão de uma empresa ou organização se faz de forma que\nas atividades sejam administradas com planejamento, organização, direção, e controle. Segundo alguns autores (Montana e Charnov) o ato de administrar é trabalhar com e por intermédio de outras\npessoas na busca de realizar objetivos da organização bem como de seus membros.\nA administração tem uma série de características entre elas:\num circuito de atividades interligadas tais como busca de obten- ção de resultados, proporcionar a utilização dos recursos físicos e materiais disponíveis, envolver atividades de planejamento, orga-\nnização, direção e controle. Administrar, independente do nível organizacional, requer al- gumas habilidades, que podem ser classiicadas em três grupos:\n Habilidades Técnicas – requer conhecimento especia-\nlizado e procedimentos especíicos e pode ser obtida através de instrução.\n Habilidades Humanas – capacidade de relacionamento\ninterpessoal, envolvem também aptidão, pois interage com as pes- soas e suas atitudes, exige compreensão para liderar eicazmente.\n Habilidades Conceituais – trata-se de uma visão pa-\nnorâmica das organizações, o gestor precisa conhecer cada setor, como ele trabalha e para que ele existe.\nA evolução da Administração veio de um modelo patrimonial\npercebida até década de 30, na sequencia veio a Era Vargas, onde vemos o modelo burocrático e na segunda metade da década de 90, deu início a implementação do modelo gerencial. Podemos dividir essa estruturação em sete etapas, quais sejam:\n1) 1930 a 1945 – Burocratização da Era Vargas: Nessa primeira etapa, em decorrência do Estado patrimonial, da falta de qualiicação técnica dos servidores, da crise econômica mundial e da difusão da teoria keynesiana, que pregava a intervenção do Es- tado na Economia, o governo autoritário de Vargas resolve moder- nizar a máquina administrativa brasileira através dos paradigmas\nministração Pública em todo o mundo vem experimentando um processo de profundas transformações, que se iniciou na década\nde 70, formado por um conjunto amplo de correntes de pensamen- to, que formam a chamada “Nova Gestão Pública”. Esse processo também ocorre no Brasil. Para entender o que é a gestão pública hoje, precisamos retroceder no tempo e analisar sua evolução ao longo das décadas. Nos últimos anos assistimos em todo o mundo a um debate acalorado – ainda longe de concluído – sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida contemporânea e o grau de interven- ção que deve ter na economia. Nos anos 50, o economista Richard Musgrave enunciou as três funções clássicas do Estado:\n• Função alocativa: prover os bens e serviços não adequada- mente fornecidos pelo mercado\n• Função distributiva: promover ajustamentos na distribui-\nção da renda;\n• Função estabilizadora: evitar grandes lutuações nos níveis\nde inlação e desemprego. De fato, entre o período que vai de 1945 (inal da segunda guerra mundial) e 1973(ano do choque do petróleo), a economia mundial experimentou uma grande expansão econômica, levando este período a ser denominado de “era dourada”. Desenvolveu-se a igura do Estado-Provedor de bens e servi- ços, também chamado de Estado de Bem-Estar Social. Houve uma grande expansão do Estado (e, consequentemente, da Administra- ção Pública), logicamente com um crescimento importante dos custos de funcionamento da máquina pública. A partir dos anos 70, o ritmo de expansão da economia mundial diminui, e o Estado começa a ter problemas no desempenho de suas funções, perdendo gradativamente a capacidade de atender às crescentes demandas sociais. Esta situação, aliada a um processo de crescente endivi- damento público, acarretaria mais tarde, principalmente nos anos 80, a chamada crise iscal do Estado: a perda de sua capacidade de realizar os investimentos públicos necessários a um novo ciclo de expansão econômica. Da crise iscal passamos à crise de gestão do Estado, uma vez que a percepção dos cidadãos sobre a disponibi- lidade de serviços públicos se deteriora gradativamente, à medida que o Estado perde a capacidade de realizar suas funções básicas, e não consegue acompanhar as pressões crescentes por mais saú- de, educação, segurança pública, saneamento, etc. Essa crise de gestão implica na tentativa de superar as limitações do modelo de gestão vigente até então, conhecido como “modelo burocrático”, transformando-o em algo novo, mais parecido como o modo de gestão do setor privado, conhecido na área pública como “modelo gerencial”.\nAssim, a redeinição do próprio papel do Estado é um tema de alcance universal nos anos 90. No Brasil, essa questão adquiriu importância decisiva, tendo em vista o peso da presença do Estado na economia nacional: tornou-se um tema constante a questão da reforma do Estado, uma vez que o mesmo não conseguia mais atender com eiciência a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na área social. Em resumo, a Crise do Estado deine-se como:\n1. Uma crise iscal, caracterizada pela deterioração crescente\ndas inanças públicas, sendo o déicit público um fator de redução de investimentos na área privada;\n2. Uma crise do modo de intervenção do Estado na economia,\ncom o esgotamento da estratégia estatizante; as empresas públicas não mais teriam condições de alavancar o crescimento econômico dos países; o paradigma do Estado interventor, nos moldes da eco- nomia Keynesiana estava cada vez mais ultrapassado;\nO modelo de administração pública burocrática, ou racional- legal, foi adotado em muitos países visando à substituição aquele tipo de administração onde patrimônio público e privado eram confundidos. O modelo burocrático visava o combate do clientelismo, nepotismo, empreguismo e, até mesmo, da corrupção. Ocorre que o modelo burocrático sofreu o ataque natural do tempo, não sendo o mais apropriado para gerir as estruturas do Estado. Para responder a essas limitações do modelo burocrático, houve a adoção de certos padrões gerenciais na administração pública. Esses novos modelos teóricos acerca da gestão do Estado foi chamado de Nova Administração Pública. Trata-se de um modelo mais lexível e mais próximo das práticas de gestão do setor privado, conhecido como administração pública gerencial. No Brasil, a tentativa de se implantar tais teorias se deu com a publicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho, com uma série de diretrizes a serem implementadas na administração pública denominando esse modelo de pós- burocrático. A partir da década de 90, o foco central das discussões de políticos e formuladores de políticas públicas passou a ser a reforma administrativa. Com isso, deu-se início à implementação de novas formas de gestão, com modelos mais próximos daqueles empregados na iniciativa privada. Assim, a denominação de gerencialismo na administração pública seria referente ao desaio de realizar programas direcionados ao aumento da eiciência e melhoria da qualidade dos serviços prestados pelo Estado. O gerencialismo seria um pluralismo organizacional sob-bases pós-burocráticas vinculadas aos padrões históricos (institucionais e culturais) de cada nação, não se constituindo num novo paradigma capaz de substituir por completo o antigo padrão burocrático. Esse novo modelo não se materializou de modo completo, de forma a poder ser reconhecido um novo mecanismo de governança do Estado, capaz de atuar totalmente independente da burocracia. Autores mais recentes deinem o tipo organizacional pós- burocrático como organizações simbolicamente intensivas, produtoras de consenso através da institucionalização do diálogo. Essas organizações seriam mais especiicamente caracterizadas\npor:  Constituir grupos de trabalho lexíveis e forças-tarefa com objetivos claros;\n Criar espaços para diálogo e conversação;\n Enfatizar coniança mútua;·.\n Usar o conceito de missão como ferramenta estratégica;\n Disseminar informação;\n Criar redes de difusão e recuperação de conhecimento;\n Criar mecanismos de opinião e avaliação de desempenho\n Criar capacidade de resiliência e lexibilidade na\norganização No entanto, organizações baseadas em princípios como esses são particularmente raras e, na verdade, mesmo os defensores do conceito de pós-burocracia concedem que, como tipo ideal, organizações verdadeiramente pós-burocráticas não existem. A evolução dos modelos de gestão na Administração Pú- blica Vamos a partir de agora tratar da Administração Pública no Brasil, considerando a evolução histórica do modo pelo qual a gestão das organizações governamentais vem sendo praticada em nosso país. A importância do tema reside no fato de que a Ad-\ntrimonialismo. Na medida, porém, que o Estado assumia a respon- sabilidade pela defesa dos direitos sociais e crescia em dimensão, os custos dessa defesa passaram a ser mais altos que os benefícios do controle. Por isso, neste século as práticas burocráticas vêm cedendo lugar a um novo tipo de administração: a administração gerencial. Assim, partindo-se de uma perspectiva histórica, veriica-se que a administração pública evoluiu através de três modelos bá- sicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial. Essas três formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.\nAdministração Pública Patrimonialista Nas sociedades anteriores ao advento do Capitalismo e da De- mocracia, o Estado aparecia como um ente “privatizado”, no sen- tido de que não havia uma distinção clara, por parte dos governan- tes, entre o patrimônio público e o seu próprio patrimônio privado. O Rei ou Monarca estabelecia seu domínio sobre o país de forma absoluta, não aceitando limites entre a res publica e a res principis. Ou seja, a “coisa pública” se confundia com o patrimô- nio particular dos governantes, pois não havia uma fronteira muito bem deinida entre ambas. Nessas condições, o aparelho do Estado funcionava como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servido- res, possuíam status de nobreza real. Os cargos eram considerados prebendas, ou seja, títulos passíveis de negociação, sujeitos à dis- cricionariedade do governante. A corrupção e o nepotismo eram inerentes a esse tipo de ad- ministração. O foco não se encontrava no atendimento das neces- sidades coletivas, mas, sobretudo, nos interesses particulares do soberano e de seus auxiliares. Este cenário muda no inal do século XIX, no momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes. Mercado e Sociedade Civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a administração patrimonialista torna-se ina- ceitável, pois não mais cabia um modelo de administração pública que privilegiava uns poucos em detrimento de muitos. As novas exigências de um mundo em transformação, com o desenvolvimento econômico que se seguia, trouxeram a necessi- dade de reformulação do modo de gestão do Estado.\nAdministração Pública Burocrática Surge na segunda metade do século XIX, na época do Esta- do liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Constituem princípios orientadores do seu desen- volvimento a proissionalização, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional legal. Os controles administrativos implantados visam evitar a cor- rupção e o nepotismo. A forma de controle é sempre a priori, ou seja, controle dos procedimentos, das rotinas que devem nortear a realização das tarefas. Parte-se de uma desconiança prévia nos administradores pú- blicos e nos cidadãos que a eles dirigem suas diversas demandas sociais. Por isso, são empregados controles rígidos dos processos como, por exemplo, na admissão de pessoal, nas compras e no atendimento aos cidadãos.\nUma crise da forma de administrar o Estado, isto é, a supe-\nração da administração pública burocrática, rumo à administração pública gerencial. No Brasil, a principal repercussão destes fatos foi a Reforma do Estado nos anos 90, cujos principais pontos eram:\n1. O ajuste iscal duradouro, com a busca do equilíbrio das\n2. A realização de reformas econômicas orientadas para o\nmercado, que, acompanhadas de uma política industrial e tecnoló- gica, garantissem a concorrência interna e criassem as condições para o enfrentamento da competição internacional;\n3. A reforma da previdência social, procurando-se dar susten-\ntabilidade à mesma, equilibrando-se os montantes de contribui-\nções e benefícios;\n4. A inovação dos instrumentos de política social, proporcio-\nnando maior abrangência e promovendo melhor qualidade para os\n5. A reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumentar\nsua “governança”, ou seja, sua capacidade de implementar de for- ma eiciente as políticas públicas. A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste is- cal devolveria ao Estado a capacidade de deinir e implementar po- líticas públicas. Através da liberalização comercial, o Estado aban- donaria a estratégia protecionista da substituição de importações. Nesse contexto, o programa de privatizações levado a cabo nos anos90 foi uma das formas de se perseguir tais objetivos. Por esse programa, transferiu se para o setor privado a tarefa da produção, dado o pressuposto de que este, a princípio, realizaria tal atividade de forma mais eiciente. Finalmente, por meio de um programa de publicação, preten- dia-se transferir para o setor público não estatal a produção dos serviços competitivos ou não exclusivos de Estado, estabelecendo- -se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu inan- ciamento e controle. Portanto, segundo a ideia da reforma, o Estado reduziria seu papel de executor ou provedor direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor indireto ou promo- tor destes, principalmente dos serviços sociais como educação e saúde, etc. Como promotor desses serviços, o Estado continuará a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da sociedade. Nessa nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das fun- ções de regulação e de coordenação do Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva descentralização vertical, para os níveis estadual e municipal, das funções executivas no campo da prestação de serviços sociais e de infraestrutura. Considerando essa tendência, pretende-se reforçar a gover- nança, a capacidade de governo do Estado, através da transição programada de um tipo de administração pública burocrática, rí- gida e ineiciente, voltada para si própria e para o controle inter- no, para uma administração pública gerencial, lexível e eiciente, voltada para o atendimento do cidadão, melhorando a capacidade\ndo Estado de implementar as políticas públicas, sem os limites, a rigidez e a ineiciência da sua máquina administrativa.\nAs três formas de Administração Pública No plano administrativo, a administração pública burocrática surgiu no século passado conjuntamente com o Estado liberal, exa- tamente como uma forma de defender a coisa pública contra o pa-\nDominação de caráter racional Decorre da legalidade de normas instituídas racionalmente e dos direitos de mando das pessoas a quem essas normas respon- sabilizam pelo exercício da autoridade. A autoridade, portanto, é a contrapartida da responsabilidade. No caso da autoridade legal, a obediência é devida às normas impessoais e objetivas, legalmente instituídas, e às pessoas por elas designadas, que agem dentro de uma jurisdição. A autoridade racional fundamenta-se em leis que estabelecem direitos e deveres para os integrantes de uma sociedade ou organização. Por isso, a autoridade que Weber chamou de racional é sinônimo de autori- dade formal.\nUma sociedade, organização ou grupo que depende de leis racionais tem estrutura do tipo legal-racional ou burocrática. É uma burocracia. A autoridade legal-racional ou autoridade burocrática substi- tuiu as fórmulas tradicionais e carismáticas nas quais se baseavam as antigas sociedades. A administração burocrática é a forma mais racional de exercer a dominação. A burocracia, ou organização bu- rocrática, possibilita o exercício da autoridade e a obtenção da obe- diência com precisão, continuidade, disciplina, rigor e coniança. Portanto, todas as organizações formais são burocracias. A palavra burocracia identiica precisamente as organizações que se baseiam em regulamentos. A sociedade organizacional é, também, uma sociedade burocratizada. A burocracia é um estágio na evolu- ção das organizações. De acordo com Weber, as organizações formais modernas ba- seiam-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto é, deinidas em função do interesse das próprias pes- soas e não para satisfazer aos caprichos arbitrários de um dirigente. O tipo ideal de burocracia, formulado por Weber, apresenta três características principais que diferenciam estas organizações formais dos demais grupos sociais:\n• Formalidade: signiica que as organizações são constituídas\ncom base em normas e regulamentos explícitos, chamadas leis, que estipulam os direitos e deveres dos participantes.\n• Impessoalidade: as relações entre as pessoas que integram\nas organizações burocráticas são governadas pelos cargos que elas\nocupam e pelos direitos e deveres investidos nesses cargos. Assim, o que conta é o cargo e não a pessoa. A formalidade e a impes- soalidade, combinadas, fazem a burocracia permanecer, a despeito das pessoas.\n• Proissionalismo: os cargos de uma burocracia oferecem a\nseus ocupantes uma carreira proissional e meios de vida. A parti- cipação nas burocracias tem caráter ocupacional. Apesar das vantagens inerentes nessa forma de organização, as burocracias podem muitas vezes apresentar também uma série de disfunções, conforme a seguir:\n• Particularismo – Defender dentro da organização interesses\nde grupos internos, por motivos de convicção, amizade ou interes- se material. • Satisfação de Interesses Pessoais – Defender interesses pessoais dentro da organização.\n• Hierarquia e individualismo – A hierarquia divide respon-\nsabilidades e atravanca o processo decisório. Realça vaidades e estimula disputas pelo poder.\nUma consequência disto é que os próprios controles se tornam\n-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. A principal qualidade da administração pública burocrática é\no controle dos abusos contra o patrimônio público; o principal de-\nfeito, a ineiciência, a incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos vistos como “clientes”.\nEsse defeito, entretanto, não se revelou determinante na épo- ca do surgimento da administração pública burocrática porque os serviços do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justiça, a garantir os contratos e a propriedade. O problema começou a se tornar mais evidente a par- tir da ampliação da participação do Estado na vida dos indivíduos. Valem aqui alguns comentários adicionais sobre o termo “Bu- rocracia”. Max Weber, importante cientista social, ocupou-se de inúme- ros aspectos das sociedades humanas. Na década de 20, publicou estudos sobre o que ele chamou o tipo ideal de burocracia, ou seja, um esquema que procura sintetizar os pontos comuns à maioria das organizações formais modernas, que ele contrastou com as so- ciedades primitivas e feudais. As organizações burocráticas seriam máquinas totalmente impessoais, que funcionam de acordo com regras que ele chamou de racionais – regras que dependem de ló- gica e não de interesses pessoais. Weber estudou e procurou descrever o alicerce formal-legal em que as organizações reais se assentam. Sua atenção estava di- rigida para o processo de autoridade obediência (ou processo de dominação) que, no caso das organizações modernas, depende de leis. No modelo de Weber, as expressões “organização formal” e “organização burocrática” são sinônimas. “Dominação” ou autoridade, segundo Weber, é a probabilida- de de haver obediência dentro de um grupo determinado. Há três tipos puros de autoridade ou dominação legítima (aquela que conta com o acordo dos dominados):\nobjetivo principal do funcionário. Dessa forma, o Estado volta-\nDominação de caráter carismático Repousa na crença da santidade ou heroísmo de uma pessoa.\nA obediência é devida ao líder pela coniança pessoal em sua re-\nvelação, heroísmo ou exemplaridade, dentro do círculo em que se acredita em seu carisma. A atitude dos seguidores em relação ao dominador carismá- tico é marcada pela devoção. Exemplos são líderes religiosos, so- ciais ou políticos, condutores de multidões de adeptos. O carisma está associado a um tipo de inluência que depende de qualidades pessoais.\nDominação de caráter tradicional Deriva da crença quotidiana na santidade das tradições que vigoram desde tempos distantes e na legitimidade daqueles que são indicados por essa tradição para exercer a autoridade. A obediência é devida à pessoa do “senhor”, indicado pela tradição. A obediência dentro da família, dos feudos e das tribos é do tipo tradicional. Nos sistemas em que vigora a dominação tradi- cional, as pessoas têm autoridade não por causa de suas qualidades intrínsecas, como acontece no caso carismático, mas por causa das instituições tradicionais que representam. É o caso dos sacerdotes e das lideranças, no âmbito das instituições, como os partidos po- líticos e as corporações militares.\nA administração pública gerencial inspira-se na administra-\nção de empresas, mas não pode ser confundida com esta última. Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização dos interesses dos acionistas, espe-\nrando-se que, através do mercado, o interesse coletivo seja atendi- do, a administração pública gerencial está explícita e diretamente voltada para o interesse público. Neste último ponto, como em muitos outros (proissionalis- mo, impessoalidade), a administração pública gerencial não se diferencia da administração pública burocrática. Na burocracia pública clássica existe uma noção muito clara e forte do interesse público. A diferença, porém, está no entendimento do signiicado do interesse público, que não pode ser confundido com o interesse do próprio Estado. Para a administração pública burocrática, o in- teresse público é frequentemente identiicado com a airmação do poder do Estado.\nA administração pública gerencial vê o cidadão como con-\ntribuinte de impostos e como uma espécie de “cliente” dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado são considerados bons não porque os processos administrativos estão sob controle estão\nseguros, como quer a administração pública burocrática, mas por- que as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.\nO paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos\nprincípios da coniança e da descentralização da decisão, exige for- mas lexíveis de gestão, de estruturas, descentralização de funções,\nincentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação sistemá- tica, à recompensa pelo desempenho, e à capacitação permanen- te, que já eram características da boa administração burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para o cidadão-cliente, do controle por resultados, e da competição administrada. Existem vários modelos de organização, Organização Empresarial, Organização Máquina, Organização Política entre outras. As organizações possuem seus níveis de inluência. O nível estratégico é representado pelos gestores e o nível tático, representado pelos gerentes. Eles são importantes para manter tudo sob controle. O gerente tem uma visão global, ele coordena, deine, formula, estabelece uma autoridade de forma construtiva, competente, enérgica e única. As Organizações formais possuem uma estrutura hierárquica com suas regras e seus padrões. Os Organogramas com sua estrutura bem dimensionada podem facilitar a autonomia interna, agilizando o processo de desenvolvimento de produtos e serviços. O mundo empresarial cada vez mais competitivo e os clientes a cada dia mais exigentes levam as organizações a pensar na sua estrutura, para se adequar ao que o mercado procura. Com os órgãos bem dispostos nessa representação gráica, ica mais bem objetivada a hierarquia bem como o entrosamento entre os cargos. As organizações fazem uso do organograma que melhor representa a realidade da empresa, vale lembrar que o modelo piramidal icou obsoleto, hoje o que vale é a contribuição, são muitas pessoas empenhadas no desenvolvimento da empresa, todos contribuem com ideias na tomada de decisão. Com vistas às diversidades de informações, é preciso estar atento para sua relevância, nas organizações as informações são importantes, mesmo em tomada de decisões. É necessário avaliar a qualidade da informação e saber aplicar em momentos oportunos.\n• Mecanicismo – Burocracias são sistemas de cargos limita- dos, que colocam pessoas em situações alienantes. Portanto, as burocracias apresentam dois grandes “proble- mas” ou diiculdades: em primeiro lugar, certas disfunções, que as descaracterizam e as desviam de seus objetivos; em segundo lugar, ainda que as burocracias não apresentassem distorções, sua estru- tura rígida é adequada a certo tipo de ambiente externo, no qual não há grandes mudanças. A estrutura burocrática é, por natureza, conservadora, avessa a inovações; o principal é a estabilidade da organização. Mas, como vimos, as mudanças no ambiente externo determi- nam a necessidade de mudanças internas, e nesse ponto o paradig- ma burocrático torna-se superado.\nAdministração Pública Gerencial Surge na segunda metade do século XX, como resposta à ex- pansão das funções econômicas e sociais do Estado e ao desenvol- vimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à ado- ção do modelo anterior. Torna-se essencial a necessidade de reduzir custos e aumentar\na qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneiciário, resul-\ntando numa maior eiciência da administração pública. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eiciência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas or- ganizações.\nA administração pública gerencial constitui um avanço, e até certo ponto um rompimento com a administração pública burocrá- tica. Isso não signiica, entretanto, que negue todos os seus princí- pios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoia- da na anterior, da qual conserva, embora lexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como:\n• A admissão segundo rígidos critérios de mérito (concurso\n• A existência de um sistema estruturado e universal de remu- neração (planos de carreira);\nA diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados. A ri- gorosa proissionalização da administração pública continua sendo um princípio fundamental. Na administração pública gerencial a estratégia volta-se para:\n1. A deinição precisa dos objetivos que o administrador públi-\nco deverá atingir sua unidade;\n2. A garantia de autonomia do administrador na gestão dos\nrecursos humanos, materiais e inanceiros que lhe forem colocados\nà disposição para que possa atingir os objetivos contratados;\n3. O controle ou cobrança posterior dos resultados.\nAdicionalmente, pratica-se a competição administrada no in- terior do próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer\nconcorrência entre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, airma-se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das organizações da socie- dade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (ins).\nDepois de entender o signiicado e a relação existente entre eiciência e eicácia, ica mais fácil falar sobre efetividade, o que não quer dizer que seja um conceito simples. Entre eiciência, eicácia e efetividade, o último dos três termos é o mais comple- xo. Enquanto a eiciência consiste na condição e aptidão para a realização de uma tarefa, a eicácia em alcançar os objetivos, a efetividade é a satisfação, o sucesso na prática do que é feito. Sim- pliicando, ser efetivo é realizar aquilo que foi feito (eiciência) da maneira certa (eicácia). Apesar da relação interessante existente entre estes termos, é importante ressaltar que nem sempre elas dependem umas das ou- tras. É possível ser eicaz sem ser eiciente, por exemplo. Mesmo com estas possibilidades, busque sempre aliar eiciência, eicácia e efetividade. Você só tem a ganhar com isto.\n• Salvaguardar os recursos aplicados\n• Cumprir seu dever\n• Maximizar a utilização de recursos\n• Aumentar o lucro\n• Manter-se no mercado\n• Apresentar resultados globais positivos ao\nAo longo da história notamos a evolução dos conceitos na ad-\nministração, são teorias defendidas por diversos autores, cada um com uma abordagem própria como veremos a seguir. Alguns fatores contribuíram para o surgimento das teorias da administração, entre eles podemos citar:\n Consolidação do capitalismo (lógica de mercado) e de\nnovos modos de produção e organização de trabalho, que levou\nao processo de modernização da sociedade (substituição da auto- ridade tradicional pela autoridade racional-legal);\n Crescimento acelerado da produção e força de trabalho\n Ausência de sistematização de conhecimentos em gestão.\nVamos estudar detalhadamente cada uma das principais\nAbordagem Clássica – A abordagem clássica da administração se divide em:\nTeoria Clássica – defendida por Henry Fayol\nOs dois autores acima citados partiram de pontos distintos com a preocupação de aumentar a eiciência na empresa. Taylor se preocupava basicamente com a execução das tarefas enquanto Fayol se preocupava com a estrutura da organização\nPara o desenvolvimento de sistemas de informação, há que\ndeinir qual informação e como ela vai ser mantida no sistema,\ndeve haver um estudo no organograma da empresa veriicando assim quais os dados e quais os campos vão ser necessários para\nessa implantação. Cada empresa tem suas características e suas necessidades, e o sistema de informação se adéqua a organização\ne aos seus propósitos. Para as organizações as pessoas são as mais importantes,\npor isso tantos estudos a im de sanar interrogações a respeito da complexidade do ser humano.\nO comportamento das pessoas nas organizações afeta\ndiretamente na imagem, no sucesso ou insucesso da mesma, o comportamento dos colaboradores reletem seu desempenho. Há uma necessidade das pessoas de ter incentivos para que o trabalho lua, a motivação é intrínseca, mas os estímulos são imprescindíveis para que a motivação pelo trabalho continue gerando resultados para a empresa.\nOs conceitos de eiciência, eicácia e efetividade, apesar de\nserem usados indistintamente, não têm o mesmo signiicado. A eiciência é a obtenção de resultados através da ênfase nos\nmeios, da resolução dos problemas existentes e da salvaguarda dos recursos disponíveis com o cumprimento das tarefas e obrigações. Signiica fazer bem as tarefas, administrar os custos, reduzir as perdas e o desperdício. É um conceito que tem um cunho “analógico”, o que signiica que pode haver mais, ou menos eiciência. A eicácia é a obtenção de resultados através da ênfase nos próprios resultados e nos objetivos a serem alcançados, com\na exploração máxima do potencial dos processos. Signiica a\notimização das tarefas com a agilização de recursos para alcançar\no resultado esperado. É um conceito que tem um cunho “digital”,\no que signiica que há, ou não há eicácia. Já a efetividade é a obtenção de resultados através da ênfase na percepção do cliente. Signiica que há preenchimento das expectativas do cliente, através de uma ação programada e planejada para satisfazer os seus desejos. É um conceito que tem um cunho “sensitivo”, o que signiica que há comprovação, pelo cliente, dos resultados alcançados. De acordo com alguns autores de livros sobre administração, economia e comunicação, a eiciência consiste em fazer alguma coisa da maneira certa. Ter um dever ou obrigação e fazê-lo da forma correta. Uma pessoa eiciente é uma pessoa que, diante de uma determinada circunstância, é capaz de exercer aquilo que lhe\né proposto. Já a eicácia diz respeito a coisa certa a ser feita. A eicácia está relacionada ao processo de escolha, de tomada de decisão. Enquanto a eiciência está ligada em como as coisas devem ser fei- tas, a eicácia refere-se ao resultado deste processo. Segundo Paulo Sandroni, mestre em economia e professor da Escola de Economia da Fundação Getúlio Vargas e da Faculdade de Economia e Ad- ministração da PUC-SP, “Fazer a coisa certa de forma certa é a melhor deinição de trabalho eiciente e eicaz”. Uma pessoa eicaz é aquela que não só faz algo da maneira certa, mas se preocupa com os resultados, independente do esforço e tempo que isso pode levar.\n• Organização Formal.\n• Disciplina: estabelecer convenções, formais e informais com seus agentes, para trazer obediência e respeito;\n• Unidade de comando: recebimento de ordens de apenas um\nsuperior – princípio escalar;\n• Unidade de direção: um só chefe e um só programa para um\nconjunto de operações que tenham o mesmo objetivo;\n• Subordinação do particular ao geral: O interesse da empresa deve prevalecer ao interesse individual;\n• Remuneração do pessoal: premiar e recompensar;\n• Centralização: concentrar autoridade no topo;\n• Cadeia escalar ou linha de comando: linha de autoridade que vai do topo ao mais baixo escalão;\n• Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar;\n• Equidade: tratar de forma benevolente e justa;\n• Estabilidade: manter as pessoas em suas funções para que possam desempenhar bem;\n• Iniciativa: liberdade de propor, conceber e executar;\n• Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas.\nadministração cientíica preocupava-se na\nmelhoria da produtividade no nível operacional a gestão administrativa preocupava-se com a organização em geral e a busca da efetividade.\nAbordagem Burocrática – Trata-se de uma teoria que também tem por escopo a estrutura organizacional. Foi defendida pelo sociólogo e economista alemão Max Weber que é considerado o “pai da burocracia”.\nWeber distingue três tipos de sociedade e autoridades legítimas:\n• Tradicional: patrimonial, patriarcal, hereditário e delegável.\n• Carismática: personalística, mística.\n• Legal, racional ou burocrática: impessoal, formal, meritocrática. Além disso, Weber faz uma distinção entre os conceitos de Autoridade e Poder:\n• Autoridade: probabilidade de que um comando ou ordem especíica seja obedecido – poder oicializado.\n• Poder: potencial de exercer inluência sobre outros,\nimposição de arbítrio de uma pessoa sobre outras. A Burocracia surge na década de 40 em razão da fragilidade da teoria clássica e relações humanas; necessidade de um modelo aplicado a todas as formas de organização; racionalização do direito e consolidação da sociedade em massa e capitalista. Ela busca organizar de forma estável, duradoura e especializada a cooperação de indivíduos, apresentando uma abordagem descritiva e explicativa, mantendo foco interno e estudando a organização como um todo.\n• Caráter legal das normas;\n• Divisão do trabalho e racionalidade;\n• Impessoalidade do relacionamento;\n• Hierarquização da autoridade;\n• Competência técnica e mérito;\n• Especialização da administração – separação do público e privado;\n• Proissionalização: especialista, assalariado; segue carreira. Vantagens Principais:\n• Precisão na deinição do cargo\nAdministração Cientíica - Pressupostos de Frederick\n• Visão de baixo para cima; das partes para o todo.\n• Estudo das Tarefas, Métodos, Tempo padrão.\n• Salário, incentivos materiais e prêmios de produção.\n• Sistema fechado: foco nos processos internos e operacionais.\n• Padrão de Produção: eiciência, racionalidade.\n• Divisão equitativa de trabalho e responsabilidade entre direção e operário.\n• Ser humano egoísta, racional e material: homo economicus;\n• Estudo de Tempos e Movimentos e Métodos;\n• Seleção Cientíica do Trabalhador (eliminação de todos que não adotem os métodos);\n• Preocupação com Fadiga e com as condições de trabalho;\n• Padronização de instrumentos de trabalho;\n• Divisão do Trabalho e Especialização;\n• Supervisão funcional: autoridade relativa e dividida a depender da especialização e da divisão de trabalho.\nPrincípios da Administração Cientíica • Desenvolvimento de uma ciência de Trabalho: uma investigação cientíica poderá dizer qual a capacidade total de um dia de trabalho, para que os chefes saibam a capacidade de seus operários;\n• Seleção e Desenvolvimento Cientíicos do Empregado:\npara atingir o nível de remuneração prevista o operário precisa\n• Combinação da Ciência do trabalho com a Seleção do\nPessoal: os operários estão dispostos a fazer um bom trabalho,\nmas os velhos hábitos da administração resistem à inovação de métodos;\n• Cooperação entre Administração e Empregados: uma\nconstante e íntima cooperação possibilitará a observação e medida sistemática do trabalho e permitirá ixar níveis de produção e incentivos inanceiros\n• Princípio da separação entre o planejamento e a execução;\n• Princípio do preparo;\n• Princípio do controle;\n• Princípio da exceção.\n Teoria Clássica – Pressupostos de Henry Fayol\n• Anatomia – estrutura.\n• Fisiologia – funcionamento.\n• Visão de cima para baixo; do todo para as partes.\nSegurança, Contábil, Administrativa (coordena as demais).\n• Abordagem Prescritiva e Normativa.\n• Prever: adiantar-se ao futuro e traçar plano de ação;\n• Organizar: constituir o organismo material e social da empresa;\n• Comandar: dirigir o pessoal;\n• Coordenar: ligar, unir e harmonizar os esforços;\n• Controlar: tudo corra de acordo com as regras.\nPrincípios Gerais da Administração Clássica\n• Divisão do Trabalho: especializar funções;\n• Autoridade e Responsabilidade: direito de mandar e poder de se fazer obedecer;\nContinuidade da organização:\n• Redução do atrito entre pessoas\n• Benefícios para as pessoas\n• O nepotismo é evitado, diiculta a corrupção.\nA maior vantagem é a democracia: em razão da impessoalidade e das regras legais, que permitem igualdade de acesso. Desvantagens • Internalização das normas;\n• Excesso de formalismo e papelório;\n• Despersonalização do relacionamento;\n• Categorização do relacionamento;\n• Superconformidade às rotinas e procedimentos;\n• Exibição de sinais de autoridade;\n• Diiculdades com clientes.\nTeoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração veio signiicar uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional. A Teoria Comportamental defendia a valorização do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperação, buscando um novo padrão de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante inluenciado pelo desenvolvimento de estudos comportamentais em vários\nAdotando e adaptando para a administração conceitos originalmente\nelaborados dentro dessas ciências, propunha-se fornecer uma visão mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situações especíicas do indivíduo no trabalho. Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Os autores behavioristas veriicaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. Dentre as teorias citadas, a mais difundida é a da Hierarquia das Necessidades, abaixo mais detalhes sobre ela. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: necessidades isiológicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de autoestima e necessidades de autorrealização.\ncampos da ciência, como a antropologia, a psicologia e a sociologia.\nAbordagem Sistêmica – Trata-se da teoria de Sistemas por Ludwig Von Bertalanffy, onde defende que os sistemas existem dentro de sistemas; apresenta a Teoria da forma ou Gestalt; os Sistemas abertos; tem um objetivo ou propósito; e as partes são interdependentes, provocando globalismo. Características:\n• Sistema é um conjunto ou combinação de partes, formando um\n• Organização como sistema vivo: orgânico\n• Comportamento não determinístico e probabilístico;\n• Interdependência entre as partes;\ntodo complexo ou unitário;\n• Entropia: característico dos sistemas fechados e orgânicos, estabelece que todas as formas de organização tendem à desordem ou à\nNegentropia ou Entropia negativa: os sistemas sociais se reabastecem de energia, assegurando suprimento contínuo de materiais e pessoas;\nHomeostase dinâmica ou Estado Firme: regula o sistema interno para manter uma condição estável, mediante múltiplos ajustes de equilíbrio dinâmico de ruptura e inovação;\n• Fronteiras ou limites: deine a área da ação do sistema e o grau\n• Diferenciação: os sistemas tendem a criar funções especializadas – Integração (coordenação);\nde abertura em relação ao meio ambiente;\na partir de diferentes condições iniciais;\n• Equiinalidade: um sistema pode alcançar o mesmo estado inal\n• Resiliência: determina o grau de defesa ou vulnerabilidade do sistema a pressões ambientais externas.\n• Holismo: o sistema só pode ser explicado em sua globalidade;\n• Sinergia: o todo é maior que a soma das partes;\n• Morfogênese: capacidade das organizações de modiicar a si mesmo e a estrutura;\n• Fluxos: componentes que entram e saem do sistema (informação, energia, material);\nFeedback: é a retroalimentação, como controle do sistema, no qual os resultados retornam ao indivíduo, para que os procedimentos sejam analisados e corrigidos;\nHomem Funcional: desempenha um papel especíico nas organizações, inter-relacionando-se com os demais indivíduos.\nA teoria dos sistemas desmistiica a “ótima solução administrativa” para a ideia de “soluções alternativas satisfatórias”. Processo Administrativo\nO processo administrativo apresenta-se como uma sucessão de\natos, juridicamente ordenados, destinados todos à obtenção de um\nresultado inal. O procedimento é, pois, composto de um conjunto de atos, interligados e progressivamente ordenados em vista da produção desse resultado.\n• É mais uma questão de comportamento e atitude da\nadministração do que propriamente um elenco de planos e programas de ação;\n• É a busca da racionalidade nas tomada de decisões;\n• É um curso de ação escolhido entre várias alternativas de caminhos potenciais;\n• É interativo, pois pressupõem avanços e recuos,\nalterações e modiicações em função de eventos novos ocorridos\nno ambiente externo e interno da empresa.\n• O planejamento é um processo essencialmente participa-\ntivo, e todos os funcionários que são objetos do processo devem\n• Para realizar o planejamento, a empresa deve saber onde\nestá agora (presente) e onde pretende chegar (futuro). Para isso, deve dividir o planejamento em sete fases sequen- ciais, como veremos abaixo.\n1.Deinir: visão e missão do negócio\nÉ a direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um\nquadro do que a empresa deseja ser. Deve reletir as aspirações da empresa e suas crenças. Fórmula base para deinição da visão:\nVerbo em perspectiva futura + objetivos desaiadores + até quando.\nA declaração de missão da empresa deve reletir a razão de ser\nda empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz. Fórmula base para deinição da Missão:\n2. Analisar o ambiente externo Uma vez declarada a visão e missão da empresa, seus dirigen- tes devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas. É preciso analisar as forças macroambien- tais (demográicas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atores microambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro.\ndevido processo legal simboliza a obediência às normas\nprocessuais estipuladas em lei; é uma garantia constitucional con- cedida a todos os administrados, assegurando um julgamento justo e igualitário, assegurando a expedição de atos administrativos de-\nvidamente motivados bem como a aplicação de sanções em que se tenha oferecido a dialeticidade necessária para caracterização da justiça. Decisões proferidas pelos tribunais já tem demonstrado essa posição no sistema brasileiro, qual seja, de defesa das garan- tias constitucionais processuais no sentido de conceder ao cidadão\na efetividade de seus direitos. Seria insuiciente se a Constituição garantisse aos cidadãos inúmeros direitos se não garantisse a eicácia destes. Nesse desi- derato, o princípio do devido processo legal ou, também, princípio do processo justo, garante a regularidade do processo, a forma pela qual o processo deverá tramitar, a forma pela qual deverão ser pra- ticados os atos processuais e administrativos. Cabe ressaltar que o princípio do devido processo legal res- guarda as partes de atos arbitrários das autoridades jurisdicionais\nO processo é composto de fases e atos processuais, que devem\nser rigorosamente seguidos, viabilizando as partes a efetividade do processo, não somente em seu aspecto jurídico-procedimental, mas\ntambém em seu escopo social, ético e econômico. Razão pela qual, pode-se airmar que o princípio do devido processo legal reúne em si todos os demais princípios processuais, de modo a assegurar o cumprimento dos princípios constitucionais processuais, somente aí, ter-se-á a efetivação de um Estado Democrático de Direito, no qual o povo não se sujeita a imposição de decisões, mas participa ativamente destas. Toda atuação do Estado há de ser exercida em prol do públi- co, mediante processo justo, e mediante a segurança dos trâmites legais do processo.\nO conceito de administração representa uma governabilidade,\ngestão de uma empresa ou organização de forma que as atividades sejam administradas com planejamento, organização, direção, e\nÉ a função administrativa em que se estima os meios que\npossibilitarão realizar os objetivos (prever), a im de poder tomar decisões acertadas, com antecipação, de modo que sejam evitados\nentraves ou interrupções nos processos organizacionais.\nÉ também uma forma de se evitar a improvisação.\nNesta função, o gerente especiica e seleciona os objetivos a serem alcançados e como fazer para alcançá-los. Exemplos: o chefe de seção dimensiona os recursos necessários (materiais, humanos, etc.), em face dos objetivos e metas a serem atingidos; a montagem de um plano de ação para recuperação de uma área avariada.\nadministradora, pois serve de base para as demais.\n• É uma relexão que antecede a ação;\n• É sempre voltado para o futuro;\n• É uma relação entre as coisas a serem feitas e o tempo disponível para tanto;\nOportunidades Um importante propósito da análise ambiental é identiicar novas oportunidades de marketing e mercado.\nAmeaças Ameaça ambiental é um desaio decorrente de uma tendência desfavorável que levaria a deterioração das vendas ou lucro.\nDepois de identiicados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz FOFA (força ou fortalezas, oportunidades, fraquezas e ameaças) ou SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats). Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas:\n5. Deinir objetivos e Metas São elementos que identiicam de forma clara e precisa o que a empresa deseja e pretende alcançar. A partir dos objetivos e de todos os dados levantados acima, são deinidas as metas. As Metas existem para monitorar o progresso da empresa. Para cada meta existe normalmente um plano operacional, que é o conjunto de ações necessárias para atingi-la; Toda meta, ao ser deinida, deve conter a unidade de medida e onde se pretende chegar.\nAté aqui, você deiniu a missão e visão do seu negócio e deiniu\nmetas e objetivos visando atender sua missão em direção à visão de-\nclarada. Agora, é necessário deinir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulação de estratégias para serem implantadas. Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos deinidos.\nÀ medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. O ideal é estar sempre atento à realização das metas e estra-\ntégias, para que sua empresa possa melhorar a cada dia.\nA Liderança é uma inluência interpessoal, a inluência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. A importância da Liderança, sobretudo nas empresas, é bastante visível nos dias de hoje, pois se a liderança é uma inluência interpessoal, que modiica o comportamento, esta, deve ser dirigida à aumentar a satisfação na conquista de determinada meta e na diminuição dos riscos. O líder apresenta traços marcantes pôr meio dos quais pode inluenciar o comportamento das pessoas, passando para elas parte das suas ações, a maneira de agir em determinada situação, como lidar com pessoas temperamentais, enim alguns líderes possuem traços tão marcantes que pode até inluenciar a missões importantes como religião ou uma missão militar. Hoje em dia o espírito de Liderança é muito valorizado, tanto no âmbito proissional como no pessoal, ser Líder não é ser o “chefe” ou o “gerente”, é muito diferente disto. Os Líderes autênticos são pessoas que já absorveram a verdade fundamental\nda existência: que não é possível fugir das contradições inerentes\nà vida. A mente de Liderança é ampla. O comportamento de\nLiderança envolve funções como planejar, dar informações,\navaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades. Um líder inato pode ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade de coordenar, direcionar, conduzir o grupo a atingir seus objetivos icam evidentes e o tornam uma espécie de guia representativo do grupo.\nA liderança está baseada no prestígio pessoal do administrador\ne na aceitação pelos dirigidos ou subordinados. Três fatores, pelo\nmenos, inluem no poder de liderança de um administrador:\n· posição hierárquica (status) - decorrente de sua função de autoridade (direito de mandar e de se fazer obedecer); ·competência funcional - resultante de seus conhecimentos gerais e especializados (cultura geral e técnica).\n· personalidade dinâmica - produto de suas características e\nqualidades pessoais (aspecto físico, temperamento, caráter, etc.). Os estilos de liderança determinam o tipo de relação dos líderes com os grupos, dependendo da diversidade da situação e das diversas forças que afetam a conduta dos liderados.\nA liderança autocrática é aquela em que as decisões são\nunicamente pelo líder, sem a participação da equipe.\nA liderança liberal é aquela que praticamente não conta com\na participação do líder.\nNa liderança democrática, o líder participa e estimula na equipe os comportamentos desejados, mas a equipe possui relativa autonomia para, com apoio do líder, decidir.\nA liderança situacional depende da relação entre líder,\nliderados e situação, não estando sujeita a um único estilo.\nCONTROLAR Esta função se aplica tanto a coisas quanto a pessoas. Para que a função de controle possa efetivamente se processar\ne aumentar a eiciência do trabalho, é fundamental que o estabele-\ncido ou determinado esteja perfeito, claramente explicado. “O que perturba o bom entendimento não são regras do jogo muito exigentes, mas sim regras esclarecidas após o jogo inicia- do.”\nPrincípio da deinição dos objetivos (devem ser traçados\ncom clareza, precisão)\n Princípio da lexibilidade do planejamento (poderá e de-\nverá ser alterado sempre que necessário e possível). Com esta primeira função montaremos o plano teórico, completando assim o ciclo de planejamento: Estabelecer objetivos, tomar decisões e elaborar planos.\nÉ a função administrativa que visa dispor adequadamente os\ndiferentes elementos (materiais, humanos, processos, etc.) que compõem (ou vierem a compor) a organização, como objetivo de aumentar a sua eiciência, eicácia e efetividade.\nDIREÇÃO Podemos dividir essa função em duas subfunções:\nÉ a função administrativa que consiste basicamente em:\nDecidir a respeito de “que” (como, onde, quando, com que, com quem) fazer, tendo em vista determinados objetivos a serem conseguidos.\nDeterminar as pessoas, as tarefas que tem que executar.\n•Poder de decisão. •Poder de determinação de tarefas a outras pessoas. •Poder de delegar – a possibilidade de conferir á outro parte do próprio poder. •Poder de propor sanções àqueles que cumpriram ou não ás\nÉ a função administrativa que visa ligar, unir, harmonizar todos\nos atos e todos os esforços coletivos através da qual se estabelece\num conjunto de medidas, que tem por objetivo harmonizar recursos e processos. Dois tipos de Coordenação:\n•Vertical/Hierárquico: É aquela que se faz com as pessoas sempre dentro de uma rigorosa observância das linhas de comando (ou escalões hierárquicos estabelecidos). •Horizontal: É aquela que se estabelece entre as outras pes- soas sem observância dos níveis hierárquicos dessas mesmas pes- soas. Essa coordenação possibilita a comunicação entre as pessoas de vários departamentos e de diferentes níveis hierárquicos. Risco Básico: Desmoralização ou destruição das linhas de comando ou hierarquia.\nLIDERANÇA Liderança é uma habilidade que o indivíduo tem para inluenciar os outros, levando-os a fazerem aquilo que ele deseja. A Liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas, onde uma boa liderança pode gerar satisfação num grupo de pessoas envolvidas pelo líder, assim como uma má liderança pode gerar separação do grupo não atingindo o mesmo objetivo da organização. Liderança é uma questão de redução de incertezas do grupo, pois o indivíduo que passa a contribuir mais com orientações e assistência ao grupo (auxiliando para tomada de decisões eicazes) tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder. Assim, a Liderança é uma questão de tomada de decisões do grupo.\n• Chefe torna-se um generalista, não pode se especializar.\n• Congestionamento das linhas formais de comunicação na medida em que a empresa cresce.\n• Comunicações demoradas e sujeitas a intermediários e\nOrganização Funcional Tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções para cada tarefa. Princípio funcional separa, distingue e especializa: é o germe do staff.\n• Autoridade funcional ou dividida. Nenhum superior tem\nautoridade total sobre os subordinados, mas autoridade parcial e relativa, decorrente de sua especialidade.\n• Linhas diretas de comunicação. Comunicação efetuada diretamente, sem necessidade de intermediação.\n• Descentralização das decisões. Não é a hierarquia, mas a especialidade quem promove as decisões.\n• Ênfase na especialização. As responsabilidades são delimitadas de acordo com as especializações.\n• Proporciona o máximo de especialização nos órgãos ou\n• Permite a melhor supervisão técnica possível.\n• Desenvolve comunicações diretas, rápidas e com menos\n• Separa as funções de planejamento e controle da função\n• Resultado da combinação dos tipos de organização linear\ne funcional, buscando-se incrementar as vantagens e reduzir as\ndesvantagens dos dois tipos de organização.\n• Na organização linha-staff existem órgão de execução (linha) e de apoio (staff).\n• É o tipo de organização mais empregado atualmente.\nPrincipais Funções do Staff\npessoal, pesquisa, informática, propaganda, contabilidade, etc.\n• Consultoria e assessoria: assistência jurídica, organização\ne métodos etc.\n• Monitoramento: acompanhar atividade ou processo.\norçamentário, controle de qualidade etc.\n• Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, com predomínio da primeira.\n• Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação.\n• Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio (assessores).\n• Hierarquia versus especialização.\nÉ a função administrativa através da qual se veriica se o que foi estabelecido ou determinado foi cumprido (sem entrar especiicamente nos méritos e se deu ou não bons resultados).\n•um objetivo, um padrão, uma linha de atuação, uma norma, uma regra “decisorial”, um critério, uma unidade de medida; •um meio de medir a atividade desenvolvida; •um procedimento para comparar tal atividade com o critério ixado; •algum mecanismo que corrija a atividade como critério i-\nxado. O processo de controle é realizado em quatro fases a saber:\na) Estabelecimento de padrões ou critérios;\nb) Observação do desempenho;\nc) Comparação do desempenho com o padrão estabelecido;\nd) Ação para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o\nFuncional e Linha Staff conforme veremos abaixo.\nOrganização Linear A denominação “linear” indica que entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e de responsabilidade.\n• Autoridade linear ou única - autoridade única e absoluta\ndo superior sobre seus subordinados (decorrente do princípio da unidade de comando).\n• Linhas formais de comunicação - as comunicações entre\nos órgãos ou cargos são efetuadas unicamente através das linhas existentes no organograma.\n• Centralização das decisões - só existe uma autoridade\nmáxima que centraliza todas as decisões e o controle da organização.\n• Aspecto piramidal - à medida que se sobe na escala hierárquica diminui o número de cargos ou órgãos.\n• Estrutura simples e de fácil compreensão.\n• Nítida e clara delimitação das responsabilidades dos órgãos ou cargos.\n• Estabilidade, permitindo uma tranquila manutenção do funcionamento.\n• Mais adequado para pequenas empresas.\n• Estabilidade pode levar à rigidez e à inlexibilidade da organização.\n• Pode tornar-se autocrática.\n• Ênfase exagerada na função de cheia e comando.\nEstrutura Matricial É um tipo de estrutura mista, uma excelente alternativa para\norganizações que desenvolvem projetos, mas também adotam as estruturas: divisional, funcional, staff etc. é indicado para empresas que desenvolvem vários projetos, mas que se utilizam de diversas tecnologias. As principais características são:\n• Multidimensional, pois se utiliza de características de es- truturas permanentes, por função, produtos e projetos;\n• Permanente, sendo temporários apenas os grupos de cada\n• Adaptativa e lexível: quanto mais complexa a ambiência\norganizacional, mais complexa deve ser a estrutura da empresa;\n• Combina a estrutura hierárquica vertical tradicional com\numa estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de proje- tos/produtos.\n• Equilíbrio de objetivos pela atenção dispensada tanto às áreas funcionais quanto às coordenações de projetos;\n• Visão dos objetivos dos projetos por meio das coordena- ções de projetos;\n• Desenvolvimentos de um forte e coeso trabalho de equi- pe e metas de projetos\n• Elimina mão de obra ociosa;\n• Elimina extensas cadeias hierárquicas;\n• Conhecimento especializado pode estar disponível para\ntodos os projetos igualmente, podendo ser transferido de um pro- jeto para outro;\n• Utilização de Mao de obra pode ser lexível.\n• Subutilização de recursos disponíveis;\n• Insucesso na obtenção de coordenação de funções, no\nestabelecimento de padrões de eiciência e de uniformidades de\nprática entre os especialistas que não são controlados por um único chefe;\n• Insegurança entre os membros dos projetos;\n• Indivíduo de posição intermediária possui dois chefes:\nchefe do seu departamento funcional e coordenador do projeto onde está alocado;\n• Conlito entre gerentes funcionais e coordenadores de projetos quanto à autoridade.\nTendências e Práticas Organizacionais Visando oferecer soluções práticas e que atendam às\nemergências impostas pelas mudanças e transformações, ao inal da era neoclássica surgiram algumas técnicas de intervenção:\n• Melhoria contínua – os processos de mudança devem\ncomeçar pequenos e sempre de baixo para cima, ou seja, da base\npara a cúpula. A ilosoia da melhoria contínua deriva do Kaizen\n(palavra japonesa). As melhorias não precisam ser grandes, mas devem ser contínuas e constantes.\n• Qualidade total – qualidade é o atendimento das exigên-\ncias do cliente. O tema central da qualidade total está nas pes- soas que a produzem sendo os funcionários e não os gerentes os responsáveis pelo elevado padrão de qualidade. Para isso devem- -se proporcionar aos funcionários habilidades e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. O gerenciamento da qualidade total trouxe técnicas conhecidas, tais como o enxugamento, a terceirização e a redução do tempo do\nAssegura assessoria especializada e inovadora, mantendo\no princípio da autoridade única. Os serviços prestados não precisam ser aceitos como estão recomendados.\n• Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff.\n• Possibilidade de conlitos entre a assessoria e os demais órgãos e vice-versa.\n• Diiculdade na obtenção e manutenção do equilíbrio dinâmico entre linha e staff.\nestruturas matriciais e as estruturas com base em projetos.\nEstrutura com Base em Projetos Este tipo de estrutura advém de desenvolvimento de projeto com um grupo de atividades com tempo de duração pré-deinido e proissional contratados especiicamente para cada projeto. Este tipo de estrutura deve ser utilizado quando: existem mui- tas pessoas/organizações interdependentes, planos sujeitos a mu- danças, diiculdade de prognósticos, exigência do cliente e estru- tura organizacional rígida. Para montar uma estrutura com base em projetos, a empresa\nprecisa: deinir as funções do projeto, montar a estrutura organiza- cional (organograma do projeto), deinir as atribuições das funções (responsabilidades e autoridades) e alocar pessoal. As principais características são:\n• Unidimensional, onde cada unidade da organização está\nvoltada para o desenvolvimento de um único projeto e cheiada por\num único gerente;\n• A base da estrutura é o projeto;\n• Objetivos e prazos bem deinidos;\n• Prazo relativamente curto, sendo, portanto de natureza temporária;\n• Depende de inovação de produto, que se torna obsoleto em pouco tempo;\n• Departamentalização interna é funcional.\n• Unidade de direção voltada para o objetivo único, que é o projeto;\n• Identiicação com o projeto;\n• Comunicação informal como fonte importante de inte-\n• Gerente controla todos os recursos para desenvolvimento do projeto.\n• Não é bem aceita pela organização permanente em razão\nde se caráter temporário.\nMeios duplicados: cada projeto tem sua própria estrutu-\nIneicácia na utilização de recursos;\nInsegurança no emprego, já que possui caráter tempo-\n• Pessoal alocado em determinado projeto pode perder lu- gar na estrutura permanente.\ndo artigo 37 da Constituição da República Federativa do Brasil de 1988, que assim dispõe em seu caput: “Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos prin- cípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eiciência e, também, ao seguinte”. Princípios Constitucionais Expressos: Diante de tais princí- pios expressos constitucionalmente temos:\nEste é o principal conceito para a coniguração do regime jurídico-administrativo, pois se justiica no sentido de que a Administração Pública só poderá ser exercida quando estiver em conformidade com a Lei. O administrador não pode agir, nem mesmo deixar de agir, senão de acordo com o que dispõe a lei. Para que a administração possa atuar, não basta à inexistência de proibição legal, é necessária para tanto a existência de determinação ou autorização da atuação administrativa na lei. Os particulares podem fazer tudo o que a lei não proíba, entretanto a Administração Pública só pode fazer aquilo que a lei autorizar. Importante ainda esclarecer que a administração pública está obrigada, no exercício de suas atribuições, à observância não apenas dos dispositivos legais, mas também em respeito aos princípios jurídicos como um todo, inclusive aos atos e normas editadas pela própria administração pública.\nPor tal princípio temos que a Administração Pública tem que manter uma posição de neutralidade em relação aos seus administrados, não podendo prejudicar nem mesmo privilegiar quem quer que seja. Dessa forma a Administração pública deve servir a todos, sem distinção ou aversões pessoais ou partidárias, buscando sempre atender ao interesse público. Impede o princípio da impessoalidade que o ato administrativo seja emanado com o objetivo de atender a interesses pessoais do agente público ou de terceiros, devendo ter a inalidade exclusivamente ao que dispõe a lei, de maneira eiciente e impessoal. Ressalta-se ainda que o princípio da impessoalidade tem estreita relação com o também principio constitucional da isonomia, ou igualdade, sendo dessa forma vedada perseguições ou benesses pessoais.\nTal princípio vem expresso na Constituição Federal no caput do artigo 37, que trata especiicamente da moral administrativa, onde se refere à ideia de probidade e boa-fé. A partir da Constituição de 1988, a moralidade passou ao status de principio constitucional, dessa maneira pode-se dizer que um ato imoral é também um ato inconstitucional. A falta da moral comum impõe, nos atos administrativos a presença coercitiva e obrigatória da moral administrativa, que se constitui de um conjunto de regras e normas de conduta impostas ao administrador da coisa pública. Assim o legislador constituinte utilizando-se dos conceitos da Moral e dos Costumes uma fonte subsidiária do Direito positivo, como forma de impor à Administração Pública, por meio de juízo de valor, um comportamento obrigatoriamente ético e moral no exercício de suas atribuições administrativas, através do pressuposto da moralidade.\nReengenharia – para reduzir a enorme distância entre a\nvelocidade das mudanças ambientais e a permanência das organi- zações tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Reenge- nharia signiica fazer uma nova engenharia da estrutura organi- zacional, ou seja, é uma reconstrução e não apenas uma reforma total ou parcial da empresa. A reengenharia não se confunde com a melhoria contínua, pois pretende criar um processo inteiramente\nnovo e não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual.\nA reengenharia trás consequência para a organização: os departa-\nmentos tendem a desaparecer; estrutura organizacional horizonta- lizada; atividades baseadas em equipe; a avaliação deixa de ser a atividade e passa a ser os resultados alcançados; os gerentes pas- sam a icar mais próximo das operações e das pessoas e passam a\nser educadores dotados de habilidades interpessoais.\n• Benchmarking – é um processo contínuo de avaliar pro-\ndutos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas\nempresas que são reconhecidas como líderes empresariais. Isso permite comparações entre empresas para identiicar o “melhor do melhor” e alcançar um nível de superioridade ou vantagem com- petitiva.\n• Equipes de alto desempenho – as organizações estão mi-\ngrando velozmente para o trabalho em equipe, visando obter a par-\nticipação das pessoas na busca de respostas rápidas às mudanças no ambiente de negócios.\n• Gestão de projetos – todas as organizações desempe-\nnham algum tipo de trabalho e este envolve operações e projetos.\nO im de um projeto é alcançado quando os objetivos do projeto\nsão atingidos ou quando ica claro que seus objetivos não podem ser atingidos.\nAs tendências organizacionais no mundo moderno se caracterizam por:\n• Cadeias de comando mais curtas (enxugar níveis hierár-\n• Menos unidade de comando (a subordinação ao chefe\nestá sendo substituída pelo relacionamento horizontal em direção ao cliente).\n• Maior responsabilidade e autonomia às pessoas.\n• Ênfase nas equipes de trabalho.\n• Organizações estruturadas sobre unidades autônomas e\nautossuicientes, com metas e resultados a alcançar.\n• Infoestrutura (permite uma organização integrada sem\nnecessariamente estar concentrada em um único local).\n• Preocupação maior com o alcance dos objetivos e metas\ndo que com o comportamento variado das pessoas.\n• Foco no negócio básico e essencial (enxugamento e ter-\nceirização visando reorientar a organização para aquilo que ela foi\n• As pessoas deixam de ser fornecedoras de mão de obra\npara serem fornecedoras de conhecimentos capazes de agregar va-\nlor ao negócio.\nAdministração Pública A Administração Pública é a atividade do Estado exercida pelos seus órgãos encarregados do desempenho das atribuições públicas, em outras palavras é o conjunto de órgãos e funções ins- tituídos e necessários para a obtenção dos objetivos do governo. A atividade administrativa, em qualquer dos poderes ou esfe- ras, obedece aos princípios da legalidade, impessoalidade, mora- lidade, publicidade e eiciência, como impõe a norma fundamental\nDessa maneira, a administração pública deve ter sai ação con- trolada pelo povo, por meios de mecanismos criados pelo Estado para esta inalidade, visto que o interesse público não pode ser disponível. - Princípio da Autotutela: A Administração Pública pode corrigir de oicio seus próprios atos, revogando os irregulares e inoportunos e anulando os manifestamente ilegais, respeitado o\ndireito adquirido e indenizando os prejudicados, cuja atuação tem\na característica de autocontrole de seus atos, veriicando o mérito do ato administrativo e ainda sua legalidade; - Princípio da Razoabilidade e Proporcionalidade: A Administração deve agir com bom senso, de modo razoável e proporcional; - Princípio da Continuidade: Os serviços públicos não podem parar, devendo manter-se sempre em funcionamento, dentro das formas e períodos próprios de sua regular prestação;\n- Princípio da Especialidade: Por tal principio aplica-se mais as autarquias, não podem elas ter outra função, além daquelas para\nas quais foram criadas. Na Administração temos algumas teorias, tais como, Clássica, Burocrática e Sistêmica. Alguns fatores contribuíram para o surgimento das teorias da administração, entre eles podemos citar:\nComo vimos anteriormente, houve uma evolução nas teorias\nadministrativas. A partir da década de 1930, então, expandiu-se\no modelo chamado de Estado de Bem-Estar Social, no qual o\nEstado é organizador da política e da economia, encarregando-se da promoção e defesa social. O Estado atua ao lado de sindica- tos e empresas privadas, atendendo às características de cada país, com o intuito de garantir serviços públicos e proteção à população.\nO Estado de Bem-Estar Social ganhou ainda mais terreno com a\ninclusão do conceito de cidadania, propagado após a queda dos regimes totalitários na Europa. Associou-se a ideia de que os indi-\nvíduos são dotados de direitos sociais. O modelo de organização estatal concede aos indivíduos bens e serviços públicos durante toda a vida. Os direitos sociais conferem serviços de educação, saúde, seguridade e lazer. O Estado de Bem-Estar Social é também chamado de Estado Providência e Estado Social. Foi o modelo predominante nos países ocidentais na segunda metade do século XX defendendo\no desenvolvimento do mercado, porém acompanhado de políticas\npúblicas e da interferência do Estado na economia para corrigir os\nerros e proteger a população. Atualmente, diz-se que o modelo está em crise. O primeiro país a abandonar o modelo foi a Inglaterra, no governo de Margareth Thatcher. Ela alegou que o Estado não dispunha mais de recursos para sustentar o Estado de Bem-Estar Social e retirou os direitos que os cidadãos haviam conquistado no decorrer das décadas. Nasceria, então, o Estado Neoliberal. A consequência seria o embate entre os dois modelos. Mas o Estado Neoliberal também já se mostra em crise e políticos e ideólogos de direita e de esquerda debatem qual modelo seria mais viável.\nO fato é que a maior parte dos países que investiram quantidades\nA noção de moral administrativa não esta vinculada às convicções intimas e pessoais do agente público, mas sim a noção de atuação adequada e ética perante a coletividade, durante a gerência da coisa pública.\nPor este principio constitucional, temos que a administração\ntem o dever de oferecer transparência de todos os atos que praticar,\ne de todas as informações que estejam armazenadas em seus\nbancos de dados referentes aos administrados. Portanto, se a Administração Pública tem atuação na defesa\ne busca aos interesses coletivos, todas as informações e atos\npraticados devem ser acessíveis aos cidadãos. Por tal razão, os atos públicos devem ter divulgação oicial como requisito de sua eicácia, salvo as exceções previstas em lei, onde o sigilo deve ser mantido e preservado.\nPrincípio da Eiciência:\nPor tal principio temos a imposição exigível à Administração Pública de manter ou ampliar a qualidade dos serviços que presta ou põe a disposição dos administrados, evitando desperdícios e buscando a excelência na prestação dos serviços. Tem o objetivo principal de atingir as metas, buscando boa prestação de serviço, da maneira mais simples, mais célere e mais econômica, melhorando o custo-benefício da atividade da administração pública. O administrador deve procurar a solução que melhor atenda aos interesses da coletividade, aproveitando ao máximo os recursos públicos, evitando dessa forma desperdícios.\nPrincípios administrativos implícitos Diante de tais princípios tidos como expressamente constitu- cionais, decorrem outros, implícitos, de igual importância para a regulamentação das atividades públicas senão vejamos:\n– Princípio da Supremacia do Interesse Público:\nTal Princípio, muito embora não se encontre expresso no enunciado do texto constitucional é de suma importância para a atividade administrativa, tendo em vista que, em decorrência do regime democrático adotado pelo Brasil, bem como o seu sistema representativo, temos que toda a atuação do Poder Público seja consubstanciada pelo interesse público e coletivo. Assim, para que o Estado possa atingir a inalidade principal que lhe foi imposta pelo ordenamento jurídico, qual seja, o inte- resse público, é assegurado a administração pública uma série de prerrogativas, não existente no direito privado, para que se alcance a vontade comum da coletividade. Assim, a supremacia do interesse público deve se sobressair sobre os direitos particulares dos administrados, pois decorre deste princípio que, na hipótese de haver um conlito entre o interesse público e os interesses de particulares, é evidente e lógico que a vontade comum e o interesse coletivo deve prevalecer, respeitados os princípios do devido processo legal, e do direito adquirido.\n- Princípio da Indisponibilidade do Interesse Público:\nEm decorrência do princípio da indisponibilidade do interesse público são vedados ao administrador da coisa pública qualquer ato que implique em renúncia a direitos da administração, ou que de maneira injustiicada e excessiva onerem a sociedade.\nOs cidadãos estão-se tornando mais conscientes de que a ad-\nministração pública burocrática não corresponde às demandas que\na sociedade civil apresenta aos Governos, no capitalismo contem- porâneo. Os cidadãos começam a exigir do Estado, mais do que o Es-\ntado está apto a dar. Sendo assim a causa imediata da lacuna, não\né apenas iscal, nem apenas política, como é também administrati-\nva. Os recursos econômicos e políticos são escassos por deinição,\nmas se pode superar parcialmente a limitação com o uso eiciente pelo Estado, quando não se pode contar com o mercado, quando a alocação de recursos pelo mercado não é solução factível, dado\nseu caráter distorcido ou dada sua incompletude. Sendo assim, a função de uma administração pública eiciente passa a ter valor estratégico, ao reduzira lacuna que separa a demanda social e a satisfação desta demanda. Há porém uma razão mais ampla para o interesse que a re- forma do Estado, e particularmente da administração pública, tem despertado, que é a proteção do patrimônio público (res publica) contra as ameaças de “privatização” ou, em outras palavras, contra atividades de rent-seeking. A proteção do Estado, que este inclui\na res publica, corresponde a direitos básicos que, inalmente, co-\nmeçaram a ser deinidos - direitos que podem ser chamados “os direitos públicos”. (Direitos públicos são os direitos que nos as-\nseguram que o patrimônio público, a res publica, entendido em sentido amplo, seja público - que seja de, e para, todos, em vez de ser objeto de rentseeking, em vez de ser privatizada por intereses).\nO Estado deve ser público, as organizações não estatais e sem\nins lucrativos (ou organizações não governamentais) devem ser públicas. Bens estritamente públicos, como um meio ambiente protegido, devem ser públicos. Estado tem importante papel social e econômico, a estratégia básica da administração pública burocrática – o controle hierárqui-\nco e formalista sobre os procedimentos - provou ser inadequada. Esta estratégia talvez pudesse evitar a corrupção e o nepotismo, mas era lenta, cara, ineiciente. Ao invés da velha administração pública burocrática, uma nova forma de administração, que tomou emprestados os imensos avanços pelos quais passaram, durante o século X, as empresas de administração de negócios sem, contudo, perder a característica especíica que a faz ser administração pública: uma administração que não visa ao lucro, mas à satisfação do interesse público.\nÀ nova administração pública não basta ser efetiva em evitar\no nepotismo e a corrupção: ela tem de ser eiciente ao prover bens\npúblicos e semipúblicos que cabe ao Estado diretamente produzir ou, indiretamente, inanciar. Se, nos países desenvolvidos, os direitos civis e sociais estavam razoavelmente protegidos, os direitos públicos não estavam: a res publica estava exposta a todo\ntipo de ameaças. O nepotismo e a corrupção mais visíveis foram controlados, mas surgiram novas modalidades de apropriação privada de uma fatia maior do patrimônio público. As reformas administrativas, todas visam duas metas:\n Redução dos gastos públicos a curto prazo e\n Aumento da eiciência mediante orientação gerencial, a\nmédio prazo. Reformando a estrutura do Estado A administração pública ge- rencial envolve uma mudança na estratégia de gerência, mas esta estratégia tem de ser posta em ação em uma estrutura administra- tiva reformada. A ideia geral é a descentralização, a delegação de autoridade. Porém, tem de ser mais especíico, deinir claramente\nos setores que o Estado opera, as competências e as modalidades de administração mais adequadas a cada setor.\nsigniicativas do Produto Interno Bruto em políticas sociais pos- sui elevado Índice de Desenvolvimento Humano. No entanto, a relação não é direta, pois não se trata apenas de investir, mas da maneira como é investido. Outra evidência que está associada ao investimento em políticas sociais é a redução da pobreza. No Brasil, houve um esboço de implantação do Estado de Bem-Estar Social nas décadas de 1970 e 1980. Todavia, o modelo não seria aplicado como investimento produtivo para sociedade, mas de forma assistencialista. Logo, o que se veriicou foi a ma- nutenção da acentuada desigualdade social, os elevados índices de pobreza e o insucesso no Índice de Desenvolvimento Humano. O governo do presidente Fernando Henrique Cardoso, 1994-2002, assumiu o modelo Neoliberal como direcionador do Estado, fa- zendo a contraposição. Seu sucessor, Luís Inácio “Lula” da Silva, recuperou as ideias do Estado Providência, investindo em policiais sociais que resultaram na diminuição dos índices de pobreza. No entanto, os investimentos em políticas sociais ainda são pequenos e mal administrados no Brasil.\nAs políticas públicas no Brasil atravessaram diversos avatares de acordo com o desenvolvimento histórico da economia, da sociedade e, particularmente, do Estado brasileiro. Assim, tomando como base os textos de Keinert (1994) e Medeiros (2001), podemos repartir a evolução do Estado de Bem-Estar Social, das políticas públicas e da administração pública no Brasil em diversos períodos de acordo com as metamorfoses do caráter do Estado e os estágios de desenvolvimento econômico e desenvolvimento social da nossa história republicana, a saber:\n1889-1929 – República Velha 1930-1945 – Estado Novo 1945-1964 – Período Democrático-Desenvolvimentista 1964-1985 – Ditadura Militar 1985-2002 – Nova República 2002 em diante – Fase Atual\nPodemos encontrar muitas razões para o crescente interesse de que tem sido alvo a reforma do Estado nos anos 90. A razão básica está, provavelmente, no fato de que houve a percepção ge- neralizada de que o ajuste estrutural não era suiciente para que houvesse a retomada do crescimento. A reforma do Estado envolve aspectos atuais como os:\n Políticos - os que se relacionam à promoção da gover-\n Econômicos e administrativos – aqueles que visam a au-\nmentar a governança.\nDentre as reformas o objetivo:\n É aumentar a capacidade de governar - a capacidade\nefetiva de que o Governo dispõe para transformar suas políticas em realidade;\n As que primeiro foram iniciadas, ainda nos anos 80, fo-\nram aquelas que devolvem saúde e autonomia inanceira para o Estado: particularmente o ajuste iscal, a privatização. Mas, igual-\nmente importante, é a reforma administrativa que torne o servi- ço público mais coerente com o capitalismo contemporâneo, que permita aos governos corrigir falhas de mercado sem incorrer em falhas maiores. Este tipo de reforma foi de crescente atenção nos anos 90.\nd) O plano operacional traduz o plano estratégico em ações\nespecializadas, como marketing, operações e outros\ne) Planejamento operacional deine atividades e recursos que\npossibilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais\n04. (CESGRANRIO/2012 - Chesf - Proissional de Nível\nSuperior) - Como o planejamento é um processo de decisão,\nos passos importantes seguidos durante o planejamento formal são similares aos passos básicos do processo de decisão. Nesse sentido, a correspondência entre os passos do planejamento e os estágios do processo de tomada de decisão permite airmar que a(o)\na) seleção de metas e planos de um processo de planejamento\ncorresponde à implementação da decisão, já que determina a atribuição da responsabilidade por cada passo\nb) fase de gerar objetivos alternativos que possam ser buscados\nno futuro e os planos alternativos que possam ser utilizados para atingir esses objetivos correspondem ao estágio do processo de decisão de avaliação de alternativas.\nc) avaliação das vantagens, das desvantagens e dos efeitos\npotenciais de cada objetivo e de cada plano alternativo corresponde\nao estágio de identiicação e de diagnóstico do problema em um processo de decisão\nd) planejamento inicia-se com uma análise situacional que\ncorresponde ao estágio da tomada de decisão de elaboração\nde soluções alternativas, o que é defendido pela abordagem contingencial\ne) processo de monitoramento e de controle do planejamento\nformal corresponde ao estágio do processo decisório de avaliação da decisão que coleta informações sobre o quão bem a decisão está operando\n05. (FESMIP/BA - 2011 – MPE/BA - Assistente Administrativo) - As organizações formais constituem um modo de agrupamento social, estabelecido de maneira deliberada ou proposital, para alcançar objetivos especíicos.\na) Estrutura organizacional baseada na departamentalização\nb) Flexibilidade nas atribuições de responsabilidades\nc) Valorização dos recursos humanos\nd) Decisões integradas\ne) Divisão do trabalho\n06. (FCC/ 2013 - Sergipe Gás S.A. - Assistente Técnico\nAdministrativo - RH) - Considere as informações abaixo\nFontes (Trabalho e Capital Monopolista por Harry Braver- nan/Introdução à Teoria Geral da Administração por Chiavena- to/ O neoliberalismo por David Harvey/Teoria Geral da Admi- nistração por Maximiano/ GIL, Antonio Carlos. Administração de Recursos Humanos/MATTOS, Ruy de A. De Recursos a seres humanos: o desenvolvimento humano na empresa/ ROCHA, Luiz Osvaldo Leal da. Organização e Métodos: uma abordagem práti- ca/ MONTANA, Patrick J e CHARNOV, Bruce H. Administração/ Cruz, Tadeu. Sistemas, métodos e processos. São Paulo: Atlas, 2005. BRASIL, Plano Diretor da Reforma do Estado. Presidên- cia da República, Câmara da Reforma do Estado, 1995. Dispo- nível: www.planalto.gov.br/ GOMES, Adhemar Martins Bento. Atualidade e perspectivas da administração pública/http://www. professorcezar.adm.br/http://www.ebah.com.br/Por Prof. Elisabe- th Moreira)\n01. (FGV - 2013 - FBN - Assistente Administrativo)\nAdministração Pública é o conjunto harmônico de princípios jurídicos que regem os órgãos, os agentes e as atividades públicas tendentes a realizar concreta, direta e imediatamente os ins desejados pelo Estado. Assinale a airmativa que indica os dois sentidos em que se divide o conceito de Administração Pública.\n02. (CESPE - 2013 - TRF - 2ª REGIÃO) - Com referência\nao regime jurídico e aos princípios da administração pública, assinale a opção correta de acordo com o pensamento doutrinário dominante.\na) São considerados como basilares da administração pública\nos princípios da legalidade, da supremacia do interesse público\nsobre o privado e o da continuidade do serviço público.\nb) Para o particular, o princípio da legalidade apresenta\nconotação negativa ou restritiva; já para a administração pública\nele apresenta caráter positivo ou ampliativo.\nc) Do princípio da continuidade do serviço público decorrem\nos princípios da sindicabilidade e da autoexecutoriedade.\nd) O princípio da sindicabilidade é reconhecido expressamente\npela jurisprudência do STF.\ne) Sempre que a administração pública estiver envolvida\nem relações jurídicas, sejam elas de direito público ou de direito privado, o interesse da administração pública deverá imperar, pois ele sempre se sobrepõe ao interesse privado.\n03. (ESAF/2013 - DNIT - Técnico Administrativo)\na) O plano tático estabelece missão, produtos e serviços\nb) O planejamento estratégico alcança apenas os níveis\ninstitucional e gerencial, não contemplando orientações para o nível operacional\nc) O planejamento tático abrange toda a organização, deinindo\na sua relação com o seu ambiente\nA correta relação entre os tipos de estrutura e suas características é:\nb) I-3, II-2 e III-1\n(TRT1/2013 – FCC – Analista judiciário – Execução de\nmandados) A propósito dos princípios que informam a atuação da Administração pública tem-se que o princípio da:\neiciência e o princípio da legalidade podem ser ex-\nc) I-1, II-3 e III-2\ncludentes, razão pela qual cabe ao administrador a op- ção de escolha dentre eles, de acordo com o caso concreto. b) tutela permite que a administração pública exerça, em algum\ngrau e medida, controle sobre as autarquias que instituir, para ga- rantia da observância de suas inalidades institucionais. c) autotutela permite o controle dos atos praticados pelos en- tes que integram a administração indireta, inclusive consórcios públicos.\nd) I-1, II-2 e III-3\ne) I-2, II-3 e III-1\n(UnB/CESPE / TJ-AL/ 2012) Acerca das diferentes\nabordagens da administração, assinale a opção correta.\n- A abordagem sistêmica pressupõe uma alta especialização\nno desenvolvimento de uma tarefa especíica de modo que o\ntrabalhador consiga ter uma visão holística do processo produtivo.\nsupremacia do interesse público e o princípio da lega-\n- A abordagem clássica da administração tem como princípio\nlidade podem ser excludentes, devendo, em eventual conli- to, prevalecer o primeiro, por sobrepor-se a todos os demais. e) publicidade está implícito na atuação da administração, uma vez que não consta da constituição federal, mas deve ser respeitado nas mesmas condições que os demais.\naumentar o nível de entropia da organização.\n- A abordagem burocrática considera as pessoas em primeiro\nplano por serem as responsáveis pela aplicação de suas normas e\n- A visão mecanicista proposta por Bertalanffy revela\nque, para compreender a realidade, é preciso analisar não apenas\n(Prova: PUC-PR - 2012 - DPE-PR – Técnico) - Leia as\nelementos isolados, mas também suas inter-relações.\ntrês airmativas a seguir:\n- De acordo com os princípios da administração cientíica\nI. Realização de um trabalho com o mínimo de esforço,\ndescritos por Taylor, o objetivo da boa administração é pagar altos\ncusto ou desperdício. II. Realização de tarefas que ajudam a cumprir objetivos organizacionais. III. Um funcionário disciplinado desempenha as funções em acordo com as normativas da sua área. Assinale a alternativa CORRETA:\nsalários e ter baixos custos.\n(UnB/CESPE / TJ-AL/ 2012) Um dos objetivos da\nadministração é estudar os processos produtivos. Nesse contexto, o ser humano, peça fundamental na maioria dos sistemas organizacionais, deve ter seu comportamento e as\nAs airmativas I e II correspondem respectivamente à\nrelações que estabelece com o meio em que vive estudados. As variáveis que inluenciam o seu desempenho devem ser conhecidas e assimiladas de modo a encontrar mecanismos de estímulo cada vez melhores e, assim, incrementar a sua capacidade de produção. Tendo o texto acima como motivador, assinale a opção correta a respeito da gestão de pessoas e das teorias administrativas. A - A autocracia é um modelo de liderança voltado para o indivíduo, elemento central do processo de liderança.\neiciência e à eicácia. A airmativa III exempliica a eicácia.\neicácia e à eiciência. E a airmativa III exempliica a padronização\nefetividade e à lucratividade. E a airmativa III exempliica a efetividade\neiciência e à eicácia. A airmativa III exempliica a eiciência\nAs airmativas I e II correspondem respectivamente\n- O enfoque comportamental se divide inicialmente em dois\nà economia de esforços e à objetividade. E a airmativa III\ngrandes grupos, aquele que estuda as pessoas como indivíduos e\nexempliica a eicácia\noutro que busca compreender as pessoas como membros de grupos.\nC - A estima corresponde ao topo da pirâmide de Maslow.\nD - O enfoque sistêmico coloca a gestão de pessoas em\nprimeiro plano por compreender que as relações de uma\norganização dependem diretamente da interferência humana.\n- O experimento de Hawthorne, apesar de insigniicante para\na gestão de pessoas, conseguiu comprovar a relação direta entre as variações na iluminação e a produtividade do grupo estudado, evento já conhecido na teoria.\nadministração, as principais\nfunções do processo administrativo são:\nA - iscalização, comunicação, correção e ação.\nB - planejamentos estratégico, tático e operacional.\nC - comunicação, direção, controle e avaliação.\nD - planejamento, organização, direção e controle.\nE - organização, direção, avaliação e controle.\nredator, mas se obedece a regras que, norteando a comunicação oicial, a tornam correta, coerente, clara, concisa, simples, obje- tiva.\nA correção, portanto, consiste em falar e escrever bem uma língua. Os vícios de linguagem contrariam a índole da correção. Para evitá-los torna-se necessário o uso de formas adequadas\nquanto à gramática normativa. Deve-se observar, principal-mente,\na sintaxe de concordância, de regência e de colocação. É necessá-\nrio, pois que se evite, além dos vícios de linguagem, o emprego de palavras que, ao se encontrarem, dêem lugar a uma dupla interpre- tação, deselegância ou ridículo. Vícios de linguagem são palavras ou construções que desvirtuam ou diicultam a manifestação do pensamento.\nAs idéias apresentadas devem ser pertinentes ao tema pro- posto. Sua elaboração deve seguir critérios que possibilitem um perfeito entendimento entre remetente e destinatário. Logo, não se pode fugir ao tema e, muito menos, incluir o que não esteja de acordo com o desenvolvimento do assunto que está em pauta.\nÉ resultante da coerência. Qualidade imprescindível na reda- ção oicial, consiste em apresentar-se o texto de modo facilmente inteligível, reletindo bem o que se pretende e o que se quer dizer. Frases ambíguas, mal construídas, distorcem o sentido e afetam a clareza. A correção oicial dispensa as iguras as iguras literárias ou tropos que são recursos de embelezamento da expressão em busca da originalidade, mas exige a simplicidade, ou seja, a forma espon- tânea, sem ornatos, a maneira natural de dizer e de escrever.\nConsiste em expor-se um assunto de maneira breve, precisa\ne exata. É dizer o máximo com o mínimo de palavras, utilizando\napenas o necessário, para o que se deve eliminar:\n• O uso excessivo dos indeinidos um e uma:\n“É uma cópia de um despacho adjucatório da licitações reali- zadas ou de uma justiicativa para uma dispensa ou uma inexigibi- lidade com um respectivo embasamento legal.”\n• O redundante, o supérluo:\n“Ao contrário disso, pensamos diferente.” “Venho por estas mal traçadas linhas ” “Ao ensejo, quero apresentar-lhe os votos de consideração, ”\nestima e apreço\n• A pormenorização de dados e elementos em excesso num único período:\n“O processo que agora se encontra nesta Seção para ser re- latado e que trata da demissão do servidor que entrou no Serviço Público há 16 anos, tendo servido no setor de Contrato, depois no Almoxarifado, onde foi um comprador excelente e, por último, na Seção de Custas, que ica em nosso edifício anexo, ao seguir seus trâmites deve ser encaminhado à Diretoria de Recursos Humanos.” (sublinhamos o essencial, o restante é excesso). A concisão não admite, também, a abundância de adjetivação\ne as repetições desproporcionais (circunlóquios e sobrecarga de palavras cuja condensação será o aconselhável).\nProfessora Elaine Moreno Mendonça\nGraduada em Letras - licenciatura plena inglês/português Graduada em Relações Internacionais - Bacharel Curso técnico de Hotelaria Professora de inglês, português, espanhol\nCaros alunos, o material a seguir compreende todos os tó- picos descritos no edital, são eles:\n2. REDAÇÃO OFICIAL MODALIDADES DE TEXTOS TÉCNICOS • ASPECTOS GERAIS DA REDAÇÃO OFI- CIAL. CONCEITO E PRINCÍPIOS DE RE- DAÇÃO OFICIAL. IMPESSOALIDADE. LIN- GUAGEM DOS ATOS E COMUNICAÇÕES OFICIAIS. CONCISÃO E CLAREZA. FE- CHOS PARA COMUNICAÇÃO. IDENTIFICAÇÃO DO SIGNATÁRIO. MODELOS OFICIAIS – NORMAS GERAIS. • PRONOMES DE TRATAMENTO. CONCORDÂNCIA. EMPREGO. • ABREVIA- TURAS, SIGLAS E SÍMBOLOS. • COMUNI- CAÇÕES OFICIAIS. O PADRÃO OFÍCIO. EXPOSIÇÃO DE MOTIVOS. MENSAGEM. TELEGRAMA. FAX. CORREIO ELETRÔNICO.\nCorrespondência Oicial é a comunicação que se estabelece oicialmente entre expedidor e receptor que representem, ou pelo menos um deles, algum órgão da Administração Pública. A correspondência oicial obedece a normas regedoras das comunicações escritas, internas ou externas, das repartições pú- blicas; sua redação é portanto, padronizada, alterando-se apenas, natural-mente, o conteúdo especíico de cada comunicação. Quanto ao seu trânsito, a correspondência oicial pode ser in- terna - a que mantêm, entre si, diversas autoridades, bem como seus respectivos subordinados no âmbito de determinado órgão administrativo, sobre qualquer assunto de serviço – e externa, ou seja, a correspondência que se efetua entre a autoridade geral e outra autoridade da administração local e as demais autoridades, fora do âmbito de sua atuação, bem como a particular. Enquanto a correspondência interna faz-se por meio de ofício, carta oicial, memorando, indicação, consulta, requerimento, rela- tório, circular, ordem de serviço, etc., a correspondência externa é feita por meio de ofício, carta oicial, telegrama, radiograma, re- querimento, relatório, proposta e outras.\nPRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA CORRESPON- DÊNCIA OFICIAL Na correspondência oicial não se leva em consideração o es- tilo, isto é, a maneira própria, individual de expressar e pensar do\nPronome de tratamento é, pois, a palavra ou expressão usada para se referir à segunda pessoa, em lugar dos pronomes pessoais tu e vós, como você, vocês, o senhor, os senhores, a senhora, as se- nhoras, Vossa Excelência, Vossa Senhoria, etc. Pode-se usar, tam- bém para a terceira pessoa, em lugar de ele, ela, eles, elas como Sua Excelência, Suas Excelências, Sua Senhoria, Suas Senhorias, Sua Majestade, etc. Em ambos os casos, o verbo ica na terceira pessoa.\nAs formas de tratamento mais usuais são:\n· Você (v.) – Vocês (vv.) usa-se para pessoas familiares ou com\nquem se tem intimidade.\n· Senhor (Sr.) – Senhora (Srª. Ou Sra.) - Senhores (Srs.) – Se-\nnhoras (Sr.ª s ou Sras.) – para pessoas com quem se tem um certo distanciamento respeitoso.\n· Vossa Senhoria (V. S.ª ou V. Sa.)– Vossas Senhorias (V. S.ª s\nou V. Sas.) – para pessoas de cerimônia, em correspondências co- merciais e oiciais.\n· Vossa Excelência (V. ou V. Exa.)– Vossas Excelências (V. Ex.ª s ou V. Exas.) – para altas autoridades.\n· Vossa Eminência (V. Em.ª ou V. Ema.) – Vossas Eminências (V. Em.ª s ou V. Emas.) – para cardeais.\n– Vossas Altezas (VV. AA.) – para prín-\ncipes e duques.\n· Vossa Alteza (V. A\n· Vossa Santidade ( V. S.) – para o Papa.\n· Vossa Excelência Reverendíssima (V. Ex.ª Rev. ma ou V. Exa. Revma.) – para arcebispos e bispos.\n· Vossa Reverendíssima (V. Rev. ma ou V. Revma.) – Vossas\nReverendíssimas (V. Rev. mas ou V. Revma.) – para monsenhores, cônegos e superiores religiosos.\n· Vossa Reverência (V. Rev.ª ou V. Rev.) – para sacerdotes, pastores e religiosos em geral.\n· Vossa Paternidade (V. P.) – Vossas Paternidades (VV.PP.) - para superiores de ordens religiosas.\n· Vossa Magniicência (V. Mag.ª ou V. Maga.) – Vossas Mag-\nniicências (V. Mag. ª s ou V. Magas.) – para reitores de universi- dades.\n· Vossa Majestade (V.M.) ou Vossas Majestade (VV.MM.) –\npara reis e rainhas.\n· Vossa Excelência - Sua Excelência – é a forma de tratamen-\nto mais elevada. Aplica-se aos três Chefes de Poder (Presidente da República, Presiden-te do Congresso Nacional e Presidente do Supremo Tribunal Federal) para os quais não se deve usar as cor- respondentes abreviaturas (V. Exª e S. Exa.ª). OBS.: Alguns redatores estendem esta deferência a altos dig-\nnitários e aos membros do clero. Dizem: “Sua Excelência, o Senhor\nO tratamento “Excelência” se aplica, ainda, e normalmente abreviado, aos altos representantes dos poderes Públicos: minis- tros, senadores, deputados, oiciais-generais, governadores, de- sembargadores, juízes, prefeitos e, também, a presidentes de as- sociações. Postos que não seja imposição gramatical, não se devem em- pregar,, relativamente às formas altamente cerimoniosas de Exce-\nlência e de Eminência, os possessivos seu, sua nem as variações pronominais o e lhe . Assim, dir-se-á:\n“Senhor Embaixador, tenho a honra de submeter a ”\n“Sua Excelência o Senhor Bispo de\nNORMAS DA CORRESPONDÊNCIA OFICIAL (FOR- MAS DE CORTESIA) São expressões utilizadas para o encerramento de uma corres- pondência dirigida a uma autoridade. Sua inalidade é a de saudar o destinatário e marcar o im do texto. As formas de cortesia atual- mente em vigor foram reguladas pela Instrução Normativa nº. 4, de 6 de março de 1992, da Secretaria da Administração Federal.\nFORMAS DE CORTESIA UTILIZADAS NO FECHO DA CORRESPONDÊNCIA OFICIAL De acordo com a Instrução Normativa nº. 4/92 da Secretaria de Administração Federal, atualmente em vigor, há dois tipos de fecho para todas as modalidades de comunicação oicial:\n“Respeitosamente”, para autoridades superiores, inclusive o Presidente da República. “Atenciosamente”, para autoridades da mesma hierarquia ou hierarquia inferior. Observação importante:\nConforme o Manual de Redação da Presidência da República de 1991 e de acordo com o decreto nº 468/92 e com a Instrução Normativa nº 4/92 da Secretaria de Administração Federal:\nFica abolido o uso dos tratamentos:\nDigníssimo (DD.), Mui Digno (MD.) e Ilustríssimo (ILMO.), sendo desnecessária a sua evocação. “Doutor” e “Professor” não são formas de tratamento e sim tí- tulos acadêmicos, não devendo ser utilizados indiscriminadamen- te. Assim, não se poderá dizer ou escrever:\n“Doutor Superintendente Fulano de Tal” ou Magníico Profes- sor Reitor Beltrano”. O correto é:\n“Senhor Superintendente Fulano de Tal” ou Magníico Reitor Professor Beltrano”. OBS.: A Lei Orgânica da Magistratura adota para o cargo de Juiz o título “Doutor”. Deste modo, deve-se dizer: Doutor Juiz.\nEXPRESSÕES DE TRATAMENTO Expressão de tratamento é o pronome ou a locução de que se serve uma pessoa para falar ou escrever a outra. As expressões de tratamento são, teoricamente, da segunda pessoa gramatical – a pessoa com quem se fala – desde que uma tradição milenar estabeleceu que às autoridades supremas não se poderia falar diretamente, senão por meio de seus elevados atri- butos. Daí terem surgido expressões como Vossa Majestade, Vos- sa Excelência, Vossa Santidade e outras, nas quais ao possessivo “vosso” juntou-se um substantivo abstrato (Majestade, Excelên- cia, Santidade, Senhoria, Alteza). Com o correr do tempo, no entanto, a concordância do verbo deixou de ser feita com o pronome “vossa”, passando a acompa- nhar o substantivo abstrato (Majestade, Excelência, Senhoria) e, deste modo icando na terceira pessoa, o que aparentemente, veio a conigurar uma anomalia, ou seja, uma segunda pessoa gramatical em concordância formal com a terceira. Daí que as expressões de tratamento são, teoricamente, da Se- gunda pessoa gramatical - a pessoa com quem se fala – porém a concordância do verbo será sempre feita na terceira pessoa:\n“Vossa Excelência conhece o processo ” “Vossa Senhoria pertence ao grupo dos bons advogados ”\n“Vossa Santidade é bem-vinda ao Brasil\nPara Eminência: Eminentíssimo Senhor Para Senhoria: Senhor Para juiz: Meritíssimo Para os Tribunais: Colendo, Egrégio, Venerado Para Reitor: Magníico Na correspondência oicial, o título de representante di- plomático ou consular não deve preceder o nome pessoal. Assim, dir-se-á:\nExmo. Sr. Fulano de Tal, Embaixador do Brasil em\n“Senhor Sicrano de Tal, Cônsul do Brasil em\nNão se abrevia o vocativo na correspondência dirigida aos três Chefes de Poder, grafando-se:\n“Excelentíssimo Senhor Presidente da República”. “Excelentíssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Fe- deral”. “Excelentíssimo Senhor Presidente do Congresso Nacional”.\nOBS.: Alguns redatores também não abreviam o vocativo em correspondência para Ministros, Governadores de Estado, Desem- bargadores, Prefeitos Municipais e autoridades eclesiásticas de maior nível hierárquico.\nUsa-se o vocativo ”Senhor” seguido do cargo respectivo para as seguintes autoridades:\nVice-Presidente da República; Ministro de Estado; Secretá- rio-Geral da Presidência da República; Consultor-Geral da Re- pública; Chefe do Gabinete Militar; Chefe do Gabinete Pessoal do Presidente da República; Secretário da Presidência da Repú- blica; Advogado-Geral da União; Procurador Geral da Repúbli- ca; Comandante das Três Armas; Chefe do Estado-Maior das Três Armas; Oiciais Gerais das Forças Armadas; Embaixadores; Se- cretários Executivos de Ministérios; Secretário-Nacional de Mi- nistérios; Presidente, Vice-Presidente e Membros do Senado Fede- ral, da Câmara dos Deputados, das Assembléias Legislativas dos Estados, da Câmara Distrital do Distrito Federal e dos Tribunais; Governadores e Vice-Governadores de Estados e do Distrito Fe- deral; Secretários de Estado de Governos Estaduais; Presidentes das Câmaras Municipais; Juízes; Desembargadores; Auditores da Justiça Militar.\nPara essas autoridades, o vocativo na correspondência será:\n“Senhor Vice-Presidente”. “Senhor Ministro”. “Senhor Chefe de Gabinete”. “Senhor Advogado-Geral da União”. “Senhor General”. “Senhor Presidente do Senado Federal”. “Senhor Senador”. “Senhor Governador”.\nPara as demais autoridades e particulares que recebem o tratamento de Vossa Senhoria, o vocativo será “Senhor” segui- do do cargo respectivo. Grafar-se-á, pois:\n“Senhor Superintendente”. “Senhor Diretor-Presidente”. “Senhor Chefe”.\n“Remetemos, em anexo, para exame de V. Ex.ª seu exame). “Aproveitamos o ensejo para informar a V. Ex.ª\npara informá-lo). Vossa Senhoria – na troca de correspondência entre chefes de idêntica hierarquia, é comum esse tratamento cujo emprego, na maioria das vezes, se faz abreviadamente (V. S.ª). Vós – é um tratamento comum no serviço público dado, em\n” (e não: para\ngeral, a servidor ou servidores de categoria não inferior à de quem assina o ato administrativo. Os vocativos constituídos por expres- sões indicadoras de cargos não alteram o tratamento vós. Assim, é correto dizer:\n“Passo às vossas mãos, senhor Diretor\nÉ bom não esquecer que os possessivos vosso(s) e vossa (s)\npodem ser usados com o tratamento vós, mas são incompatíveis com as outras formas de tratamento. Redigir-se-á, pois, correta-\n“Fica a critério de Vossa Excelência lência tem a vosso critério ”\ne nunca: “Vossa Exce-\nCONCORDÂNCIA Embora de 3ª pessoa, as formas de tratamento, chamadas for- mas de reverência, como possessivo Vossa se aplicam à pessoa a\nquem falamos e a quem nos dirigimos. A concordância, no entanto, é feita com a forma verbal e com as formas pronominais da 3ª pessoa:\n“Vossa Excelência deve apresentar o Relatório\n“Vossa Senhoria já pode divulgar a sua Ordem de Serviço\nNas leis, decretos, resoluções e portarias, a autoridade é indi- cada na 3ª pessoa:\n“O Presidente da República decreta\n“O Diretor resolve\n1 – Não se usa artigos diante de pronomes de tratamento, à exceção de senhor, senhora e senhorita:\n“Esperei Sua Excelência por mais de duas horas”.\n“Esperei a senhora por mais de duas horas\n2 – Os pronomes de tratamento são formas rigorosamente fe-\nmininas. Quando se tratar de homem, é aceitável a concordância\ncom o masculino (concordância ideológica). “Sua Excelência estava preocupada ou preocupado com o pro- cesso”. Se houver aposto faz-se a concordância obrigatória com o aposto:\n“Sua Excelência, o presidente, parece preocupado”. “Sua Excelência, a desembargadora, parece preocupada”. 3 – Usa-se Vossa Excelência quando nos dirigimos à pessoa:\n“Convido Vossa Excelência a participar da sessão\nUsa-se Sua Excelência quando falamos a respeito da pessoa:\n“Aguardamos a assinatura de Sua Excelência para dar anda- mento ao processo”.\nVOCATIVO OU INVOCAÇÃO\nÉ a expressão pela qual se chama a atenção da pessoa a quem\nse escreve ou qualiicativo que indica a expressão de tratamento a ser empregada no texto do expediente.\nOs vocativos mais usuais são:\nPara Excelência: Excelentíssimo Senhor\nsempre abreviado (V. Ex.ª ou S. Ex.ª):\nPresidente, Vice-Presidente e Membros do Senado Federal e da Câmara dos Deputados; Presidente e Ministros do Tribunal de Contas da União; Presidente e Conselheiros dos Tribunais de Contas dos Esta- dos e do Distrito Federal; Presidente e Membros das Assembleias Legislativas Esta- duais; Presidentes das Câmara Municipais.\n· Do Poder Judiciário:\nsempre por extenso (Vossa Excelência e Sua Excelência):\nPresidente do Supremo Tribunal Federal; sempre abreviado (V. Ex.ª ou S. Ex.ª):\nVice-Presidente e Ministros do Supremo Tribunal Federal; Presidente e Ministros do Supremo Tribunal de Justiça; Presidente e Ministros do Supremo Tribunal Militar; Presidente e Ministros do Superior Eleitoral; Presidente e Ministros do Superior do Trabalho; Presidente e Desembargadores dos Tribunais de Justiça; Presidente e Membros dos Tribunais Regionais Federais; Presidente e Membros dos Tribunais Regionais Eleitorais; Presidente e Membros dos Tribunais Regionais do Trabalho; Juízes Titulares e Substitutos; Auditores da Justiça Militar.\nENDEREÇAMENTO No envelope, o endereçamento das comunicações dirigidas às autoridades obedece aos seguintes padrões:\nPresidente da República, do Congresso Nacional e do Su- premo Tribunal Federal Envelope:\nExcelentíssimo Senhor Presidente da República (nome do Presidente) Palácio do Planalto Praça dos Três Poderes 70100-000 – Brasília – DF Envelope:\nExcelentíssimo Senhor Presidente do Congresso Nacional (nome do Senador ou Deputado Presidente) Senado Federal Praça dos Três Poderes 70100-000 – Brasília – DF Envelope:\nExcelentíssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Fe- deral Ministro (nome do Presidente do Supremo) Supremo Tribunal Federal Praça dos Três Poderes 70100-000 – Brasília – DF Autoridades tratadas por Vossa ou sua Excelência Envelope:\nExcelentíssimo Senhor (nome da autoridade) Ministro de Estado dos Transportes Esplanada dos Transportes\nPara Reitores de universidades o vocativo será:\n“Eminentíssimo Senhor Cardeal” ou Eminentíssimo e Reve- rendíssimo Senhor Cardeal”. Para Arcebispos e Bispos:\nPara Monsenhores, cônegos, superiores religiosos, sacer- dotes clérigos e pastores:\nEMPREGO DOS PRONOMES DE TRATAMENTO NO CORPO DA CORRESPONDÊNCIA Com exceção dos três Chefes de Poder, os pronomes de tra- tamento são escritos abreviados no corpo da correspondência (V. Ex.ª, V. Sº, V. Mag.ª) As expressões “Senhor”, “Senhores” escrevem-se abreviadas quando seguidas do nome ou cargo exercido pelo destinatário:\n“Sr. Fulano”, “Srs. Membros da Comissão”, “Sr. Comandan-\nSe não estiverem seguidas do cargo ou nome do destinatário, escrevem-se por extenso:\n“ senhor já deve ter tido ciência\n“ que os senhores reclamam\nEmprega-se Vossa Excelência, no corpo da correspondência, em comunicações dirigidas às seguintes autoridades:\n· Do Poder Executivo:\nPresidente da República; sempre abreviado (V. Ex.ª ou S. Ex.ª):\nVice-Presidente da República; Ministros do Estado; Consultor-Geral da República; Comandante das Três Armas; Secretário-Geral da Presidência da República; Chefe do Gabinete Militar da Presidência da República; Chefe do Gabinete Civil da Secretários da Presidência da República; Procurador –Geral da República; Advogado-Geral da República; Advogado-Geral da União; Chefes de Estado-Maior das Três Armas; Oiciais Generais das Forças Armadas; Embaixadores; Secretário-Executivo e Secretário-Nacional de Ministérios; Governadores e Vice-Governadores dos Estados e do Distrito Federal; Secretários de Estado dos Governos Estaduais; Prefeitos Municipais.\n· Do Poder Legislativo:\nAviso nº 145/SG Ofício nº 145/DGP\nO local e a data em que o expediente foi assinado devem ser\ndatilografados ou digitados por extenso, com alinhamento à direita do texto.\nRio de Janeiro, 14 de janeiro de 2003. ou Brasília, em 28 de agosto de 2002. VOCATIVO\nO vocativo, que invoca o destinatário, deve ser seguido de\nExcelentíssimo Senhor Presidente da República; Senhora Mi- nistra; Senhor Chefe de Gabinete.\nTEXTO Nos casos em que não for de mero encaminhamento de docu- mentos, o expediente deve apresentar em sua escritura:\nINTRODUÇÃO Confunde-se com o parágrafo de abertura e nela é apresentado\no assunto que motiva a comunicação. Deve ser evitado o uso de\nfrases feitas para iniciar o texto. No lugar de “Tenho a honra de”, “Tenho o prazer de “, “Cumpre-me informar que”, empregue-se a\nforma direta: “Informo a Vossa Excelência que”, “Submeto à apre- ciação de Vossa Excelência”, “Encaminho a V. S.ª”.\nDESENVOLVIMENTO No desenvolvimento o assunto é detalhado. Quando o texto contiver mais de uma idéia sobre o assunto, elas devem ser tra- tadas cada uma em um parágrafo, o que confere maior clareza à exposição.\nCONCLUSÃO É na conclusão que se reairma ou simplesmente se reapresenta\na posição recomendada sobre o assunto.\nNUMERAÇÃO DOS PARÁGRAFOS No texto à exceção do primeiro parágrafo e do fecho, todos os demais parágrafos devem ser numerados, com o número colocado a 2,5cm ou dez toques datilografados da borda esquerda do papel, como maneira de facilitar a remissão. No computador, no progra- ma ”Microsoft Word”, clica-se no menu Arquivo e, no comando Conigurar Página, escolhe-se 2,5 na opção Margem Esquerda. Clica-se OK.\nO fecho das comunicações oiciais possui, além da inalidade\nóbvia de marcar o inal do texto, a de saudar o destinatário. Os mo- delos para o fecho foram regulados, pela primeira vez, na portaria nº 1 do Ministério da Justiça, em julho de 1937. Essa portaria esta- belecida cerca de quinze padrões diferentes de fecho. Hoje, com a desburocratização e de acordo com a Portaria nº 4, de 6 de março\nde 1992, da Secretaria de Administração Federal, há apenas dois tipos de fecho para todas as modalidades de comunicação oicial:\nEsplanada dos Ministérios, Bloco “R” 70044-900 – Brasília – DF Envelope:\nExcelentíssimo Senhor Senador (nome do senador) Ministro de Estado dos Transportes Senado Federal 70165-900 – Brasília – DF Envelope:\nExcelentíssimo Senhor Governador (nome do Governador) Palácio Anchieta Praça J. Clímaco s/n 29010-080 – Vitória – ES Envelope:\nExcelentíssimo Senhor Deputado (nome do Deputado) Câmara dos Deputados Praça dos Três Poderes 70165-900 – Brasília – DF Autoridades tratadas por Vossa ou sua Senhoria Envelope:\nAo Senhor (nome do destinatário) Rua xymnz, nº 000 - Pampulha 30000-000 – Belo Horizonte – MG\nReitores de Universidades Envelope:\nAo Senhor (nome do reitor) Magníico Reitor da Universidade de Brasília Campos universitário – Bloco “SN” 70919-970 – Brasília – DF Cardeais Envelope:\nDom (nome do cardeal) Cardeal-Arcebispo de São Paulo Catedral Metropolitana – Praça da Sé\n00000-000 – São Paulo – SP\nÉ a modalidade de comunicação oicial comum aos órgãos\nque compõem a Administração Federal.\nTIPOS DE EXPEDIENTES Há três tipos de expedientes que se diferenciam antes pela i- nalidade do que pela forma: a exposição de motivos, o aviso e o ofício. Para uniformizá-los, a Instrução Normativa nº 4, de 6 de março de 1992, da Secretaria da Administração Federal, adotou uma diagramação única denominada “padrão ofício”, contendo as seguintes partes:\nTIPO E NÚMERO DO EXPEDIENTE\nO tipo e número do expediente devem ser seguidos da sigla do\nórgão que o expede:\nEM nº 145/MEFP\ne pelos demais\nmembros presentes. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx\n(assinatura de quem presidiu a reunião e de todos os demais presentes, por último a do secretário)\n(nome e cargo de quem presidiu a reunião)\nAVISO Correspondência oicial, com estrutura semelhante à do ofício, assinada por Ministro de Estado e/ou dirigente de órgãos integrantes da Presidência da República para comunicação com outra autoridade de igual nível hierárquico ou com seus subalter- nos.\nEstrutura Título – AVISO, nº seguida da sigla do órgão que o expede, com alinhamento á direita e a data 1,5cm abaixo, com alinhamento à esquerda. Vocativo – Seguido de vírgula. Texto – Exposição do assunto. Fecho – “Atenciosamente”. Assinatura – Nome e cargo do emitente. Exemplo:\nAviso nº 145/MOG\nSenhor Ministro, Com o presente encaminho a V. Exa. o\nesta pasta, a\nAtenciosamente, (espaço para assinatura)\n(nome em maiúsculas e cargo do emitente)\nFULANO DE TAL Ministro de Estado do Meio Ambiente Esplanada dos Ministérios Bloco “M” 70044-900 – Brasília – DF\nCARTA Forma de correspondência com personalidade públi- ca ou particular, utilizada para fazer solicitações, convites, exter- nar agradecimentos ou transmitir informações. As cartas, em princípio, não devem ser numera das sequen- cialmente, à exceção dos órgãos que as utilizam com frequência. Estrutura Local e data – Com alinhamento à direita do papel. Destinatário – Nome e cargo do destinatário, com alinhamen- to à esquerda do papel e abaixo da data. Vocativo – Poderá ser dispensado (in DASP Nº 133/82). Texto – A redação deverá ser simples, clara, objetiva, concisa (in DASP Nº 133/82). Fecho – Utilizar as formas usuais de cortesia. Assinatura – Nome do emitente e do respectivo cargo. Exemplo:\nFulano de Tal Prefeito de Caxias do Sul Prefeitura Municipal de Caxias do Sul\n– Caxias do Sul – RS\nSenhor Prefeito, Agradecendo o honroso convite para participar da Festa da\nRespeitosamente para o Presidente da República e todas as autoridades do primeiro escalão inclusive dos Estados e Atencio- samente para as demais autoridades e autoridades da mesma hie- rarquia ou de hierarquia inferior. Ficam excluídas dessas fórmulas as comunicações dirigidas a autoridades estrangeiras que atendem a rito e tradição próprios, de acordo com as normas do Ministério das Relações Exteriores.\nASSINATURA E IDENTIFICAÇÃO DO SIGNATÁRIO Todas as comunicações oiciais, excluídas as assinadas pelo Presidente da República, devem trazer digitado ou datilografado o nome e o cargo da autoridade que a expede, logo abaixo do local de sua assinatura. Esse procedimento facilita em muito a identii- cação da origem das comunicações. A forma de identiicação deve ser a seguinte:\n(espaço para assinatura) RUBENS AYALA PROTOCACARREIRO Ministro do Orçamento e Gestão Ou (espaço para assinatura) JOSÉ ADOLFO VIANNA DE OLIVEIRA Diretor do Departamento de Serviços Gerais do Ministério da Fazenda\nEXEMPLARES CARACTERÍSTICOS DOS ATOS OFI- CIAIS ATA É o registro sucinto de fatos, ocorrências, resoluções e decisões de uma assembleia, sessão ou reunião. Geralmente é la- vrada em livro próprio, devidamente autenticado, com suas pági- nas rubricadas pela autoridade que redigiu os termos de abertura e de encerramento.\nEstrutura Título – Ata, número de ordem da reunião e nome da entidade. Texto – escreve-se tudo seguidamente sem rasuras, emendas ou entrelinhas, em linguagem simples, clara e concisa. Devem- -se evitar as abreviaturas, e os números são escritos por extenso. Caso veriique qualquer engano no momento da redação, deverá ser imediatamente retiicado empregando-se a palavra “digo”. Na\nhipótese de qualquer omissão ou erro depois de lavrada a Ata, far-\n-se-á uma ressalva com a expressão: “em tempo: na linha\nonde se lê Exemplo:\nde ordem e identiicação da reunião)\n(por extenso) (local da reunião\n(por extenso) no(a)\n(pessoas presentes, devidamente qualiicadas)\ne sob a Presi-\n(presidente dos trabalhos)