Tipos abstratos de dados. Dissertação Serviço Personalizado - poredacaozgzt.abc-estate-planning.us\nNesta edição, iremos relembrar os tipos de dados abstratos, conceito muito importante para programação e dando continuidade às questões no enade, resolveremos. Neste tipo abstrato de dados o usuário nunca poderia trocar a posição de dois elementos na lista, pois a ele só é permitido inserir ou procurar por um elemento. Algoritmos, estruturas de dados e tipos abstratos de dados a(tds) algoritmos, estruturas de dados e tipos abstratos de dados (tads) scc0202 - algoritmos e. Variação de implementação • há diferentes implementações possíveis para o mesmo tipo de dado • todas definem o mesmo domínio e não mudam.\n8 tipos abstratos de dados uma estrutura ou mesmo outros tipos de dados podem ser definidos como um novo tipo uso da construção typedef typedef struct. Tipos de dados, estruturas de dados e tipos abstratos de dados huei diana lee fabiana ff peres ana paula martins algoritmos e estruturas de dados 2007. Tipos abstratos de dados dilvan moreira, parcialmente baseado em material do prof ricardo campello tipos de dados conjunto de. Introdução¶ em computação científica é muito comum o uso de arrays arrays são estruturas de dados semelhantes às listas do python, mas não tão flexíveis. Introdução tipos abstratos de dados registros procedimentos e funções recursividade complexidade de algoritmos introdução tipos de complexidade notação o alg.\nTipos abstratos de dados (tads) para simplificar, uma estrutura ou mesmo outros tipos de dados podem ser definidos como um novo tipo. Em computação, o tipo abstrato de dado (tad) é uma especificação de um conjunto de dados e operações que podem ser executadas sobre esses dados. São exemplos de tipos abstratos de dados: 1) uma árvore binária com as operações usuais de inserção, remoção, busca. Tipos de dados conjunto de valores que podem ser assumidos por uma variável ou expressão, atribuídos a uma constante, retornados por uma chamada, etc, em. Tipos abstratos de dados em c: arquivos-fontes que agrupam funções afins são geralmente denominados de módulos em programas modulares, cada módulo deve ser. 1) defina tipo de dados abstratos tipo de dado abstrato é um encapsulamento (agrupamento de subprogramas e dos dados que eles.\nTipos abstratos de dados prof jussara almeida derivado das transparências do prof luiz chaimowicz. Veja grátis o arquivo tipos abstratos de dados (tad) enviado para a disciplina de estrutura de dados categoria: aulas - 1552381. Tipos abstratos de dados prof rui jorge tramontin jr udesc - rui j tramontin jr 1 Índice introdução definição de tipos abstratos de dados exemplos de tads. Tipos abstratos de dados (tads) • dessa forma, o usuário pode abstrair da implementação específica • qualquer modificação nessa implementação fica. Tipos abstratos de dados - definição b maffeo página 3 de 22 representaÇÕes de dados tipos de dados em uma linguagem de programação, é importante. Tipos abstratos de dados david menotti algoritmos e estruturas de dados ii dinf - ufpr.\nTipos abstratos de dados parametrizados em java 5 antes da versão 5, as classes como linkedlist e arraylist podiam armazenar qualquer objeto \_pause. Tipos abstratos de dados dilvan moreira, parcialmente baseado em material do prof ricardo campello tipos de dados conjunto de valores que podem ser. Estrutura de dados um tipo estruturado é um exemplo de estrutura de dados tipos estruturados são estruturas de dados já pré-definidas na linguagem de programação.\nCap tulo 3 tipos abstratos de dados a linguagem c possui diversos tipos de dados nativos e dispon veis ao programador como int, oat, double, long. Aula 01 de aed na puc minas sg sharing options share on facebook, opens a new window share on twitter, opens a new window.\nresumo da importância do voleina educação


Desembarque do Flamengo tem forte esquema de segurança no aeroporto do Galeão - Flamengo Onde Assistir 2022\nDesembarque do Flamengo tem forte esquema de segurança no aeroporto do Galeão\nApós empate com Atlético Goianiense logo na estreia do Campeonato Brasileiro, o Flamengo já está de volta ao Rio de Janeiro. O Rubro-Negro ficou apenas no 1 a 1 em Goiânia e, de acordo com o ‘Ge.com’ desembarcou no Aeroporto do Galeão durante a madrugada sob forte esquema de segurança, com funcionários do clube, profissionais locais e policiais militares.\nO Flamengo teve nova atuação ruim e não conseguiu vencer na estreia. Logo com um minuto de jogo, o Mais Querido levou um gol, mas o mesmo foi anulado. Após sofrer um gol, aos 30 minutos do segundo tempo, o Rubro-Negro empatou aos 40, com Bruno Henrique, após assistência de Arrascaeta.\nNa última sexta-feira, o Flamengo sofreu com protestos da torcida no Rio de Janeiro. Torcedores foram à porta do CT do Ninho do Urubu e cobraram jogadores pelas más atuações da equipe. Em Goiânia, o clima foi diferente, e os atletas foram recebidos com festa. O Rubro-Negro volta a campo nesta terça, para enfrentar o Talleres na Libertadores.\nJornalista elogia David Luiz: “Peça valiosa para final da Libertadores”\n6/4/2022 – 08:00: Bruno Henrique destaca importância da vitória do Flamengo\n‘Temos jogadores inteligentes, com capacidade de fazer entender a ocupação do espaço’, diz Paulo Sousa\nFlamengo negocia com o Athletico-PR e teria topado pagar R$ 13,5 milhões por goleiro


Mirassol Futebol Clube - Jovem goleiro Matheus Aurélio ganha oportunidade no profissional do Leão\nJovem goleiro Matheus Aurélio ganha oportunidade no profissional do Leão\n(Mirassol-SP) - Com apenas 17 anos de idade, o goleiro Matheus Aurélio vai ganhar a chance de defender o Mirassol Futebol Clube na Copa Paulista, a partir do dia 2 de julho - data da estreia diante da Ferroviária, no estádio José Maria de Campos Maia. E a expectativa do prata da casa não poderia ser diferente: "ganhei uma ótima oportunidade de estar integrado ao elenco profissional, o que é raro, principalmente se tratando de atletas mais jovens. Espero agarrar com unhas e dentes a chance e me firmar no gol do Mirassol", disse o atleta.\nNatural da vizinha São José do Rio Preto, Matheus Aurélio começou a jogar futebol no Campeonato Dentinho do Clube Monte Líbano - um dos maiores torneios internos da modalidade no País. "Depois fui para o sub-15 do Monte Líbano, que tinha fechado uma parceria com o Tanabi e disputei o Paulista Infantil em 2013. Dois anos depois, vim para o Mirassol e já são duas Copas São Paulo no currículo além dos estaduais Sub-17 e Sub-20", disse o goleiro.\nSegundo Matheus Aurélio, o preparador de goleiros Claiton Zanella passa muita confiança nos treinos. "O Claiton me passa muita experiência, me dá muito conselho. Isto me dá muita tranquilidade", disse Matheus Aurélio, que é fã do ex-goleiro Marcos, que atuou no Palmeiras, e que pretende continuar os estudos, ou seja, vai cursar uma faculdade de educação física.


12/08/2020 - 11h36min Prefeitura Municipal de São Lourenço do Sul Corrigir\nO Setor de Enfrentamento de Crise - SEC da Secretaria Municipal de Turismo, Indústria e Comércio passará a conceder o "Selo Ambiente Limpo e Seguro". O selo é uma iniciativa do Conselho Municipal de Turismo (COMTUR) em conjunto a Prefeitura de São Lourenço do Sul, através da Secretaria de Turismo, Indústria e Comércio, e Sebrae. A criação do selo é uma medida de resposta ao trade turístico, comércio e indústria do município que realizaram a entrega do Plano Básico de Contingência e foram vistoriados pela Vigilância Sanitária do Município. A ação, além de uma resposta aos empreendedores lourencianos, é também uma forma de dar maior segurança para a população do Município, demonstrando a importância do cumprimento das medidas de contingência a covid-19.\nMaiores informações sobre o Selo - e como adquiri-lo - podem ser obtidas no Setor de Enfrentamento de Crise na Secretaria de Municipal de Turismo, Indústria e Comércio localizada na Rua Senador Pinheiro Machado, 169 ou pelo telefone: (53) 3251-9530.\n#blog do juares#bj#são lourenço do sul#covid-19#pandemia#comércio#selo


Novos enigmas | vocêvaientender\n02/03/2014 você vai entender\tDeixe um comentário\nEnquanto a saída de Beelzebub trouxe mudanças a outra sessão de mangá, essa permanece intacta. Assassination Classroom não teve novos capítulos, até porque por motivos justos os scanlators estão dando a merecida pausa de Carnaval.\nFAIRY TAIL (referente ao capítulo 373): Mashima abre o capítulo com uma brincadeira sobre a fraqueza da Quatro Cerberus e não gasta espaço com cada um dos personagens com exceção de Bacchius que já apareceu.\nZeref fala por metáforas falando que E.N. D é sua maior criação, que sabe da vontade dos membros de Tartaros em voltar a vê-lo, mas que não reaparece simplesmente para deixar o plano deles correr, fala que nem Igneel conseguiu derrotar seu maior demônio e por último o nome do capítulo, que Natsu deverá escolher entre viver ou morrer. Teria uma reviravolta nessa história, qual a relação desses dois? E falar isso logo para Natsu que nunca entenderia.\nFora esse detalhe: A batalha de Erza X Kyouka continua. Lisanna encontrou Mira livre e logo foram confrontadas por Sayla que deseja provar para Kyouka que pode destruir a FT como pretendia ao dominar Elfman. Falando nele, o irmão das garotas de cabelo branco entra com a guilda na base inimiga.\nE o melhor grupo de combate Lucy, Wendy, Happy e Charlie encontram a sala de comando e descobrimos que a Face foi ativada e em 41 minutos adeus magia, quando o Esqueleto da Tartaros chega para enfrentar as meninas e os Exceeds.\nTORIKO (referente ao capítulo 268): A não ser pelo detalhe de Toriko conseguir o 4º dos 8 ingredientes do seu Menu Completo, com Ovo do Pássaro Bilhão renovado e elogiado com asas esplendorosas, o capítulo teria sido com os antigos capítulos clássicos quando eles consomem um ingrediente sem qualquer novidade.\nVimos também os restaurantes reabertos, as pessoas comendo depois de 1 ano se alimentando de pílulas, mas com o Time Skip não deu para ver o sofrimento prolongado, só um capítulo com o menino sendo perseguido por causa do Nabo. Péssima frase para se escrever, mas agora foi.\nAinda espero flashback de explicação. Por onde anda a Utopia da Nova Comida? A verdade sobre Acacia, o primeiro Bishokuya. Fatos relevantes para a história do mangá e não um capítulo só para degustação depois de um retorno fraco perto do que vimos durante o Torneio.\nSILVER SPOON (referente ao capítulo 96): A história da colher de prata só falou daqueles que acham ser a origem de algo como os alunos do colégio Yezo e na verdade usam ferramentas e conhecimento que vieram antes, nada demais.\nJá a mudança de Hachiken toda simbólica, a última conversa noturna no dormitório com seus companheiros, a retirada da placa com seu nome, a chegada ao apartamento, colocando a ferradura que Mikage lhe deu e a visita Okawa-senpai, com tempo de sobra vem cozinhar, mas…\nO tiro sai pela culatra e o apartamento tem um incêndio no seu primeiro dia ali, com a destruição do notebook que Hachiken tinha ganhado e a cara de susto de Nichikawa.\nUm capítulo bem dosado.\nPost anteriorEu vi dragõesPróximo postPalhaços sem graça


05/12/2017 09:04 | Autor: Regis Guerreiro\nVereadores requerem instalação da 2ª Vara Cível em Mal. Rondon\nOs 13 vereadores do Poder Legislativo rondonense são autores de requerimento que solicita a abertura da 2ª Vara Cível na Comarca de Marechal Cândido Rondon.\nA solicitação, aprovada na sessão de ontem , será encaminhada a Renato Braga Bettega e Rogério Luís Nielsen Kanayama, respectivamente presidente e corregedor-geral do Tribunal de Justiça do Paraná.\nSegundo os autores este é um pleito antigo da comunidade jurídica local, que já se manifestou por diversos expedientes do próprio Poder Judiciário da Comarca, além da Ordem dos Advogados do Brasil, do Poder Executivo Municipal, da Associação Comercial e Empresarial , entre outras entidades.\nA única Vara Cível da Comarca, que acumula também as atribuições da Fazenda Pública e da Competência Delegada, possui atualmente mais de 12 mil processos em andamento, sendo que destes, aproximadamente 3 mil estão conclusos para o único juiz, Luiz Fernando Montini.\nNa justificativa os vereadores mencionam também que, muito embora de uma presteza ímpar, o magistrado encontra óbice no andamento célere das ações pela própria impossibilidade humana de se acumular tamanha carga de trabalho.\nDiante disso, sensibilizados com o problema e aproveitando o importante momento de uma correição a ser realizada na Comarca, somam-se aos jurisdicionados em geral e pedem para que seja dada especial atenção ao procedimento de instalação da 2ª Vara Cível na Comarca, o que se demonstra urgente e necessário.


Planta fotovoltaica de Termas de Dayman\nUma fria manhã, após uma geada na madrugada que deixara a grama toda branca, era o cenário em que eu me via inserido, em frente à "praça da OSE", em Termas de Dayman, onde eu aguardava Manuel. Manuel, espanhol, é cicloturista e engenheiro, e está trabalhando na construção de uma usina solar de 90 hectáreas em Termas. Lhe conhecemos através da rede warmshowers.org, e dormiríamos na casa dele se não tivéssemos tido o apoio do Blue Dayman Apart.\nManuel chegou pontualmente em seu carro, que nos levou por todo o passeio, ou visita técnica, para que eu conhecesse e Planta Fotovoltaica de Termas de Dayman (PFTD).\nA PFTD é um investimento do governo uruguaio com o apoio do banco mundial, e está localizada ali por causa dos pré-requisitos preenchidos: vontade política, terra barata, parcialmente plana e sem árvores; além disso a região possui alta eficiência para a captação da radiação solar, por causa da umidade do ar (Manuel me explicou que as partículas de água atuam como lupas que potencializam a captação da radiação). Com 50MW de potência, o suficiente para abastecer cerca de 20 mil casas, a planta, que tem uma vida útil de 30 anos, se pagará em 18 anos, e toda a energia gerada é enviada diretamente para a rede.\nQuando lhe perguntei sobre o potencial do Brasil para esse tipo de energia, ele disse que no Brasil é mais difícil encontrar terras planas, sem árvores e baratas, e que uma das possibilidades seria montar plantas fotovoltaicas flutuantes, em reservatórios de hidrelétricas.\nOs painéis fotovoltaicos são feitos com silício, um mineral que possui a característica de vibrar quando exposto à radiação solar; como ele está sob a ação de um campo elétrico permanente (na célula fotovoltaica), cria-se uma diferença de potencial, que gerará a energia elétrica.\nPara fazer as placas, um cilindro de silício é cortado em fatias bem finas, dando origem às placas monocristalinas; com os pedaços que sobram desse primeiro corte, são feitas as placas policristalinas (as usadas na PFTD), que apresentam uma eficiência de produção de energia elétrica 15% menor.\nPara captar a maior quantidade de radiação possível, no hemisfério sul, as placas devem estar orientadas para o norte; no hemisfério norte, para o sul. Por isso todas as placas, numa planta fotovoltaica tem a mesma orientação. Conhecer o “caminho” que o sol faz num terreno durante um ano é útil para muitas coisas; entre elas, para construir uma casa, mas isso é um tema para outro texto.\n*Obrigado Manuel pela oportunidade da visita.\n#Uruguai #sustentabilidade #ProjetoCiclos #OsAntípodas #conhecendoopaís #dicas


Um Dia fui ao Cinema: Spielberg e Lucas Prevêem o Fim do Cinema\nSpielberg e Lucas Prevêem o Fim do Cinema\nOs grandes estúdios de cinema e os distribuidores poderão atirar as culpas para a pirataria, mas a verdade é que o mundo está a mudar e o conceito de cinema como o conhecemos está destinado a desaparecer - e quem o diz são pessoas como Steven Spielberg e George Lucas.\nA forma como as pessoas consomem conteúdos está a mudar, e uma vez que os dias continuam a ter apenas 24h, a preferência das pessoas gravita para as opções que lhes permitem ver aquilo que querem quando querem. Com os estúdios a fazerem apostas cada vez mais megalómanas em filmes, será apenas uma questão de tempo até que um ou dois destes investimentos não tenham o público desejados e afundem a indústria do cinema como a conhecemos.\nSegundo George Lucas, o futuro depois deste apocalipse cinematográfico fará com que a experiência de ir ao cinema passe a ser algo mais parecido com ir ver um evento desportivo ou um concerto: com bilhetes muito mais caros mas com cinemas maiores e que proporcionem outras condições (tipo um IMAX? ;) Cinemas onde o mesmo filme poderá ser exibido durante meses ou anos - tal como um espectáculo de teatro ou um musical; e com o consumo de filmes "normais" a ser sustentado por sistemas de distribuição via Internet, como o Netflix e outros. (Spielberg relembrou que no tempo do ET e dos "Salteadores da Arca Perdida" era comum os seus filmes ficarem num cinema durante um ano ou mais, enquanto que hoje em dia, ao final de poucas semanas já saem de circulação e passam para o circuito do video on demand, etc.)\nPor muito que eu goste do cinema, sou forçado a concordar com eles... Imaginem-se daqui por uns anos, com um ecrã de 80 ou 100" com resolução Ultra HD 4K em casa, e com todo um catálogo de filmes à distância de uns toques no comando (ou até por reconhecimento de voz)... sentirão necessidade de ir a um cinema ver um filme "normal"? Pois... não me parece, tal como já muito não o fazem actualmente com os seus televisores HD e blurays (já que por cá ainda não temos Netflix).\nMas não se preocupem... porque chegarmos a este ponto ainda muito se irá culpar a pirataria, e o preço dos bilhetes certamente continuarão subir (o que apenas ajudará a acelerar este colapso).\n[cross-post do Aberto até de Madrugada]\nLabels: Cinema, George Lucas, Steven Spielberg


Tipos de aplicativos CAD |\nPor Justin Mitchell Atualizado em 21 fevereiro, 2017 Traduzido por Lean Pereira\nComputer Aided Design, também conhecido como CAD, é uma ferramenta de desenho que emprega computadores a fim de criar desenhos e modelos de produtos enquanto ainda estão no processo de criação. O CAD foi criado inicialmente no início da década de 60, e hoje é usado para desenhar praticamente todos os produtos nos mercados em todo o mundo. Muitos tipos de CAD existem para diferentes usos, e qualquer pessoa interessada em como os produtos são desenhados podem se interessar em aprender mais.\nO CAD hoje é usado amplamente na criação de produtos (Jupiterimages/Creatas/Getty Images)\nO CAD em 2D ou bi-dimensional é usado para criar desenhos planos de produtos e estruturas. Objetos criados no CAD 2D são feitos de linhas, círculos, formas ovais, espaços e curvas. Programas CAD 2D normalmente incluem uma biblioteca de imagens geométricas; a habilidade de criar curvas Bezier, linhas múltiplas e formas variadas; a habilidade de definir padrões emergentes; e a habilidade de prover uma imensa quantidade de materiais. Dentre os mais populares programas CAD 2D estão AutoCAD, CADKey, CADDS 5, CATIA v4 e Medusa.\nEntre o 2D e 3D existe o CAD 2.5D. Os modelos criados neste tipo de CAD são prismáticos, ou seja, representam a profundidade dos objetos. Assim como o CAD 2D, esses objetos são feitos de formas geométricas.\nProgramas CAD tri-dimensional, ou CAD 3D, vêm em uma ampla variedade de tipos, direcionados a distintos usos e níveis de detalhe. De forma geral, os programas CAD 3D criam um modelo realístico do que o objeto desenhado deve aparentar, permitindo aos projetistas resolver problemas potenciais a tempo e com menos custos de produção. Alguns aplicativos CAD 3D incluem Autodesk Inventor, CoCreate Solid Designer, Pro/Engineer SolidEdge, SolidWorks, Unigraphics NX e VX CAD.\nWireframe 3D e Modelagem de Superfície\nProgramas CAD que permitem o uso de wireframe 3D e modelagem de superfície criam uma espécie de esqueleto da estrutura do objeto modelado. Depois, uma superfície é adicionada. Estes tipos de modelos CAD são difíceis de ser traduzidos a outros aplicativos, e por esta razão, são raramente usados.\nA modelagem sólida, em geral, é útil porque o aplicativo é frequentemente capaz de calcular as dimensões do objeto em desenvolvimento. Muitos sub-tipos como este existem. O tipo de CAD Constructive Solid Geometry (CSG) usa a mesma base lógica que o CAD 2D, isto é, formas geométricas preparadas e usadas para criar um objeto. Entretanto, esses tipos de aplicativos CAD frequentemente não permitem ajustes após sua criação. A modelagem sólida Boundary Representation (Brep) toma imagens CSG e une-as em conjunto. Sistemas híbridos mesclam CSG e Brep para alcançar o desenho esperado.\nEngineer's Handbook: Types of CAD\nCNC Information: CAD Software\nCNC Information: CAD


3 razões para investir em consultoria de infraestrutura em TI - 4Infra - Empresa de TI 4Infra\n3 razões para investir em consultoria de infraestrutura em TI - 4Infra - Empresa de TI\nInício » 3 razões para investir em consultoria de infraestrutura em TI\nQuando pensamos em TI, logo vem à mente algo mais robusto e direcionado para empresas de grande porte, certo? Nada disso! A tecnologia opera em todos os tipos de organização e, independente de seu tamanho, investir em consultoria de infraestrutura em TI pode fazer a diferença.\nToda empresa que produz e recebe dados pode se valer da consultoria para escolher as ferramentas capazes de melhorar o tráfego de informações, bem como sua segurança e agilidade.\nSe você tem uma pequena empresa e ainda não dispõe de consultoria de infraestrutura em TI, é hora de rever a estratégia.\nConsultorias são empresas especializadas em otimizar processos dentro de uma organização, a partir de sua expertise. No caso da infraestrutura em TI, a finalidade da consultoria é oferecer atendimento de análise, orientação e fornecimento de equipamentos, softwares, manutenção e profissionais especializados para o bom desempenho das funções primordiais.\nVamos supor que você seja o responsável por gerir um consultório médico. Ao sermos contatados, iremos ao local para entender o que a empresa necessita e quais são suas maiores demandas.\nCom as informações em mãos, é feito um projeto com todo o necessário para a montagem de infraestrutura em TI no empreendimento. Após a aprovação do cliente, é só começar a colocar a mão na massa.\nNesse serviço, a empresa contratante da consultoria não precisa dispor de funcionário interno de TI para operar e gerenciar o sistema. A própria consultoria fornece alocação de mão de obra, conforme acordado em contrato.\nVantagens de investir na consultoria de infraestrutura em TI\nNão é porque a empresa tem uma equipe enxuta que a parte tecnológica deve ser tratada de forma aleatória, só com computador e internet. Existem várias estratégias passíveis de aplicação por trás de cada aparato digital, todas com um único objetivo: atribuir mais eficiência ao negócio.\nPara provar o ponto, veja, abaixo, 3 razões indiscutíveis para investir em consultoria de infraestrutura de TI.\nSe você já tem uma estrutura tecnológica, mesmo que simples, na sua empresa, e ela começa a te dar dor de cabeça com gastos exagerados que extrapolam o orçamento, é sinal que você precisa repensar sua estratégia.\nAo contratar uma consultoria de infraestrutura em TI, tudo é pensado de maneira a atender, na medida certa, aos objetivos da sua atividade-fim. Dessa forma, não é preciso contratar sistemas robustos, por exemplo, e um de capacidade intermediária pode te atender a contento.\nOutro aspecto de bastante relevância com a contração de consultoria de infraestrutura em TI é a redução dos custos diretos que o negócio tem na contratação de funcionários. A consultoria também pode se desdobrar em terceirização – e, nesse modelo, a empresa contratante não precisa arcar com custos trabalhistas, férias, 13º salário e demais benefícios previstos em lei.\nSegurança para o seu empreendimento\nEngana-se quem pensa que somente as grandes empresas sofrem com ataques de hackers, roubo de senhas e outros cibercrimes. Os pequenos empreendimentos costumam ser até mais vulneráveis às ameaças cibernéticas, justamente por não investir em infraestrutura de TI.\nSegurança de dados é um termo importante para qualquer empresa, independente de seu tamanho ou segmento de atividade. Nesse cenário, a consultoria de infraestrutura em TI aponta e disponibiliza os melhores e mais adequados programas, como antivírus, firewalls e outros mecanismos de segurança que vão manter os dados protegidos.\nAlém disso, ela é responsável por realizar manutenções preventivas, que garantem a disponibilidade dos sistemas e mantém os arquivos e dados íntegros e acessíveis para quem precisa usar.\nQuando se contrata uma consultoria de infraestrutura em TI, a empresa não precisa se preocupar com investimento na aquisição de profissionais especializados – a menos que essa seja uma recomendação da própria consultoria.\nUma das grandes vantagens dos consultores é trabalhar diretamente com terceirização. Assim, as prestadoras do serviço já possuem profissionais atualizados e especializados nas mais diversas áreas de TI, como gerenciamento de backup, servidores, rede, virtualização e outros.\nSe o seu objetivo é garantir agilidade e competitividade à empresa, focando no crescimento contínuo de suas atividades, a saída pode estar na consultoria de infraestrutura em TI.\nPode contar com a 4Infra no processo. Somos uma consultoria que auxilia pequenas, médias e grandes empresas a adotar as melhores práticas de TI para que seus dados estejam sempre seguros e o trabalho flua com naturalidade.\nVenha conversar com a gente para entender como podemos te ajudar!


Após o rompimento de uma tubulação subterrânea na cidade de Itajaí, foi interrompido o fornecimento de água no inicio da tarde de quarta-feira (14) nas cidades de Itajaí e Navegantes. De acordo com o SEMASA, o fornecimento foi restabelecido as 4h da manhã de quinta-feira (15).\nPorém, a água que a população está recebendo está com alta concentração de sal, com mau cheiro, e em alguns casos vindo barrenta.\nCom a alta concentração de sal na água, que é um fortíssimo condutor de energia, moradores estão tomando descargas elétricas na hora de tomar banho, sem contar as resistências queimadas por conta da corrosão que o sal pode causar.\nEm um comentário realizado por uma seguidora do Portal Abre Olho Notícias, a mesma contou que o chuveiro de sua vizinha explodiu, outra disse que o cano derreteu, e assim vai as milhares de reclamações a respeito dessa situação lamentável que a população está tendo de passar.\nManutenções nas adutoras de Itajaí poderiam impedir que incidentes como esse ocorram; ou os governantes de Navegantes tomarem vergonha na cara e investir para que a nossa cidade tenha uma captação de água própria para parar de ficar dependendo de cidades vizinhas.\nE agora, quem vai arcar com todo o prejuízo causado? É injusto pagar por uma água dessa qualidade.


Pacientes e familiares denunciam superlotação em maternidade de Salvador: 'Muitas mulheres no corredor'; VÍDEO | Bahia | G1\nPacientes e familiares denunciam superlotação em maternidade de Salvador: 'Muitas mulheres no corredor'; VÍDEO\nMaternidade Albert Sabin fica no bairro de Cajazeiras. Imagens gravadas no local mostram mulheres grávidas e com recém-nascidos em macas no corredor da unidade.\n21/05/2020 16h15 Atualizado 2020-05-21T19:15:00.463Z\nDenúncia: Vídeo mostra superlotação em maternidade no bairro de Cajazeiras\nPacientes e familiares denunciam superlotação na maternidade Albert Sabin, que fica no bairro de Cajazeiras, em Salvador. Eles relatam que muitas gestantes têm aguardado o atendimento por várias horas em cadeiras de rodas e até de pé, nos corredores da unidade.\nImagens gravadas no local, na quarta-feira (20), mostram ao menos quatro mulheres grávidas e em pós-parto com bebês recém-nascidos em macas e berços nos corredores da maternidade.\n"A falta de leitos nas enfermarias está fazendo com que essas pacientes, após o seu parto, fiquem aglomeradas em macas" disse uma mulher, que não quis se identificar.\nO ajudante de pedreiro Rogério dos Santos, que esteve na unidade para acompanhar a esposa que estava grávida de dois meses, contou que a superlotação está fazendo com que os atendimentos sejam demorados.\n"Está lotado, se você entrar lá vai ver que está lotado. Tem muita gente no corredor, muitas mulheres no corredor. Mulheres em pé, umas estão nas cadeiras de rodas, outras estão sentadas. Tem muitas no estacionamento. Tem muita coisa aí que eles escondem", disse ele.\n1 de 1 Pacientes e familiares denunciam superlotação em maternidade de Salvador — Foto: Reprodução/TV Bahia\nPacientes e familiares denunciam superlotação em maternidade de Salvador — Foto: Reprodução/TV Bahia\nA esposa de Rogério, que procurou a maternidade com um sangramento, levou cerca de 10h para ser atendida por um médico e acabou perdendo o bebê.\n"Ela passou pela triagem por volta das 7h, logo depois deixaram ela no corredor do hospital, na cadeira de rodas, porque ela estava sangrando muito. Fiz uma reclamação e falaram que a maternidade estava cheia, não tinha vaga e era para ela esperar. Em seguida, ela comentou para mim que estava sangrando mais, a roupa dela já estava muito suja de sangue. Depois ela falou para mim que o médico tinha passado por ela e falou que ia atender, só que não atendeu. Deu meio-dia, ficou até 16h sem comer nada esse tempo todo, aí foi atendida pelo médico, que fez todo o processo e viu que ela perdeu o bebê", contou Rogério.\nPor meio de nota, a Secretaria da Saúde do Estado da Bahia (Sesab) confirmou que a maternidade está com todos os leitos ocupados e que, no momento, há espera por leitos de alojamento conjunto mãe e filho.\nA Sesab disse ainda que, por causa da pandemia, foram feitos ajustes no atendimento, com distanciamento entre as pacientes, que recebem máscara e orientações de higiene assim que chegam à maternidade.


“Eu gosto de mulheres mais sensuais, mesmo ela sendo gordinha. Eu não gosto de fazer aquele tipo de moda bem japonesa, que coloca uma roupa em cima da outra”, explica.\n“Começaram a fazer roupa mais jovens de tamanho grande. Só que eles fazem no modelo das magrinhas. Então a roupa só estica, ela não tem silhueta e não te deixa mais bonita”, reclama Simone, que trabalha em Tóquio também como modelo de moda GG.\nMarcello está há 26 anos no Japão. Mas somente há cinco, decidiu largar o trabalho como design de moda em uma grande empresa para se dedicar ao próprio negócio.\nA Varal de Moda +, a marca criada pelo brasileiro, nasceu logo depois do terremoto seguido de tsunami que destruiu a região nordeste do país, em 2011. “Eu fazia moda tamanho normal e a moda GG eu comecei há apenas três”, conta.\nO médico reclama que existem milhares de japoneses sofrendo de algum transtorno alimentar, mas não recebem tratamento médico ou psicológico adequados.\nLa Farfa, a primeira e única revista do Japão destinada a chamada categoria “plus-size” (ou GG, no Brasil), tenta encorajar as jovens a reconhecer e celebrar as diferentes formas e tamanhos, e não apenas o “ideal magro” retratado na mídia em geral.


Títulos de credito atípicos. Dissertação Ajuda - ladissertacaozgfl.abc-estate-planning.us\nDestarte, a viabilidade da criação de títulos atípicos é fundamento jurídico para a admissibilidade dos títulos de crédito eletrônicos. Compre titulos de credito, de mauro rodrigues penteado, no maior acervo de livros do brasil teoria geral e títulos atípicos em face do novo código civil. Olha aí uma revisão de entendimento do stj sobre a vênia conjugal em títulos de crédito atípicos (código civil) boa de cair em uma fase oral de concurso. Veja grátis o arquivo titulos de_credito enviado para a disciplina de direito empresarial categoria: outros títulos de créditos típicos e atípicos. Títulos de credito atípicos1 sistemas agroflorestais: conceitos e aplicações1 vera lex engel2 1.\nPara sua formalidade, o título de crédito precisa preencher alguns requisitos assim, os requisitos essenciais, para que o título de crédito produza efeito. Como é hoje:a doutrina comercialista considera que são admissíveis pelo código civil, embora não haja dispositivo específico a respeito. Em relação aos títulos atípicos b) willie duarte costa – “ se os títulos de crédito atípicos , regulados pelo novo código. O novo código civil brasileiro, lei nº 10406 de 2002, no título viii do livro i da parte especial, nos artigos nº 887 a nº 926, disciplinou os títulos de. Títulos de crédito atípicos e execução de títulos - dra Érica gorga 10/6 - segunda-feira valores mobiliários e títulos de crédito. É controvertida a questão que envolve a possibilidade de cobrança de título de credito de crédito for omissa ou para os títulos atípicos.\nTítulos de crédito: teoria geral e títulos atípicos em face do novo código civil são paulo: walmar, 2004 p 359 v - vivante, cesare. O art 903 do cc explica que a codificação privada (código civil) somente se aplica para os títulos de crédito atípicos veja: art 903. Finalidade de determinar os requisitos mínimos para a sua circulação, em especial nos títulos de crédito atípicos e nos documentos cambiários clássicos. Títulos de crédito - teoria geral e títulos atípicos em face do novo código civil, direito comercial, editora walmar. Tudo sobre titulo de credito atipico busca jusbrasil notícias, artigos decisão: preleciona “que, em se tratando de títulos de crédito atípicos. ¿títulos de crédito atípicos - cremades & calvo read more about cremades, calvo, sotelo and wwwcremadescalvosotelocom.\nTal característica não se aplica aos chamados títulos atípicos” 22 são considerados bens móveis titulos de credito resumo tìtulos de crèdito. 421 títulos de crédito inominados ou atípicos – “os criados. Nos títulos atípicos prevalecem as disposições do artigo, mas que não são próprias dos títulos típicos mesmo os juros assim, às letras de.\nTítulos atípicos ato de criação da letra de câmbio para o direito cambiário é o ato de criação do titulo de credito. O titulo de credito não gera novação, porque ele não contém o crédito agora é possível o saque de títulos de créditos atípicos com base no cc2. Ficação dos títulos de crédito: títulos de créditos típicos e atípicos fundamentos e características da circulação dos títulos de crédito.\nBaixe grátis o arquivo títulos de créditos atípicos são aqueles que não possuem leis especificas e/ou ainda poderão ser criados, p ex. Títulos de crédito: cessão de créditos circulação dos títulos de crédito identificação dos títulos de crédito: títulos de créditos típicos e atípicos. As disposições trazidas pelo novo código são aplicáveis apenas aos títulos atípicos, constantemente criados pela dinâmica do comércio.


Engenheiro Vahan Agopyan é o novo reitor da USP - Notícias - Instituto de Engenharia\nEngenheiro Vahan Agopyan é o novo reitor da USP\nVahan Agopyan (à dir.) é o novo reitor da Universidade de São Paulo\nVahan Agopyan, Eminente Engenheiro do Ano em 2004, pelo Instituto de Engenharia, e associado à Casa, desde 1999, é o novo reitor da Universidade de São Paulo.\nNomeado nesta segunda (13), pelo governador Geraldo Alckimin, Vahan Agopyan terá como vice-reitor o professor Antonio Carlos Hernandes.\nEngenheiro Civil formado pela Poli/USP, é mestre em Engenharia Urbana e de Construções Civis pela mesma instituição e Ph.D. pela Universidade de Londres King’s College.\nO engenheiro é professor da USP, desde 1975, foi vice-diretor e diretor da Poli; diretor-presidente do Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo (IPT); coordenador de Ciência e Tecnologia da Secretaria de Desenvolvimento do Estado de São Paulo, vice-presidente do Conselho Internacional para Pesquisa em Inovação em Edificação e Construção, foi pró-reitor de Pós-Graduação da USP, entre 2010 a 2014 e, atualmente, ocupa o cargo de vice-reitor da Universidade.\nA diretoria e membros dos Conselhos Deliberativo e Consultivo do Instituto de Engenharia parabenizam o amigo e professor e se sentem honrados em ter nesta Casa tão ilustre engenheiro.\nvahan reitor usp


TO recebe evento que conecta corretor com o futuro - Notícias - IBRACOR\nCorretores de seguros, pessoas físicas ou jurídicas, associados ao Sincor-TO participam, nesta terça-feira (06/10), da oitava etapa do inovador, inédito e histórico ciclo de eventos virtuais "Conexão Futuro Seguro", .\nOutra ferramenta em destaque será a certificação digital, que pode ser utilizada pelo corretor de seguros como um nicho de negócios para aumentar sua carteira de clientes e os seus resultados também será debatida. .\nDurante o evento, a ENS vau apresentar o curso preparatório para a habilitação de agente autônomo de investimento, que posteriormente pode ser obtida – se o corretor de seguros assim desejar - através de exame realizado pela Associação Nacional das Corretoras e Distribuidoras de Títulos e Valores Mobiliários, Câmbio e Mercadorias (ANCORD).\nAo final do evento, será feito o sorteio de um notebook de última geração entre os participantes inscritos. Todos também poderão concorrer um carro zero km que será sorteado no Conexão Futuro Seguro Brasil, desde que façam a inscrição e participem desta última etapa do ciclo.


Aí no Brasil eu nunca pensei pelo Palaninho (...). Eu uso sapatos por verniz, calça larga e colarinho baixo e discuto Wilde, mas no fundo ando vestido como o Palaninho e nãeste compreendo Wilde."\nUtiliza tfoicnicas por respiração e bioenergfoitica em seus atendimentos de modo a intensificar este resultado do trabalho e potencializar o processo de autoconhecimento.\nCom a nota em mãos, você pode usar o simulador supra para encontrar quais foram as notas de corte do SISU 2017 de modo a cada curso de que utiliza o ENEM de modo a processo seletivo. A nota do corte é a menor nota que algué especialmentem É possibilitado a deter tirado para poder entrar pelo curso.\nExpõe novamente no Museu por Arte por Sãeste Paulo. Participa da III Bienal de São Paulo, utilizando uma sala especial. Com os sintomas da intoxicaçãeste cada vez Ainda mais presentes, é proibido pelos mfoidicos de pintar por algum tempo. "Estou proibido do viver", reclama.\nQuase 15 anos depois, o País do futebol nãeste esquece o POR DIA em de que este estudante de medicina Mateus da Costa Meira entrou em um cinema usando uma submetralhadora e disparou na direçãeste da plateia, matando 3 dos 28 espectadores. Certos sobreviventes acharam de que se tratava por uma brincadeira de mau gosto…\nUtilizando o objetivo de intensificar ESTES processos por cura e por autoconhecimento, em seus atendimentos utiliza também as meditações ativas e tfoicnicas por respiração, que promovem estados alterados por percepção e consciência, o desenvolvimento da afetividade e da amorosidade e a expansão da consciência.\nTerapeuta corporal credenciado através descubra aqui comunna metamorfose em Lindas as modalidades e somanada tantra school. Atende com este mé especialmentetodo Deva Nishok. Utiliza massagem tântrica, té especialmentecnicas por meditações e respirações devolvendo este potencial sensorial e bioelé especialmentetrico do corpo proporcionando níveis inimagináveis de prazer e supra-consciência ( estados alterados do consciência e bastante Ainda mais). Intensificando e potencializando o processo de cura dissolvendo bloqueios, o trauma do nascimento, emoções reprimidas trazendo a verdadeira libertação, este despertar da energia kundalini equilibrando ESTES chacras qual promove a transformaçãeste espiritual e abertura de modo a a vida e o amor, recuperando a consciência corporal do modo saudável e prazeroso perdida pelos traumas, abusos,repressões familiar e social ressignificando-ESTES.\nNomes do grande prestígio junto à sociedade reúnem-se nesse partido. Candidato a deputado federal por Sãeste Paulo, Portinari perde as eleições. Este PCB consegue eleger 1 senador (Luiz Carlos Prestes) e 14 deputados.\nA ilha de entradas, toda montada utilizando souplat e rechauds de cobre, mantinha à disposição caldos, pães e torradas, salada de grãESTES, brie quente utilizando pistaches e mel, terrine de figo utilizando presunto cru, polenta mole e tian do roastbeef ao pesto. De modo a o jantar, foi servido arroz por pato e ravioli de brie e pera ao molho do manteiga e amêndoas.\nAjuda vizinhos a se redescobrirem, se conectarem usando tua essência, trabalha usando este autoconhecimento, autoconfiança e todo desenvolvimento orgástico e emocional.\nÉ similarmente identicamente conjuntamente facilitador por encontros utilizando bate-papo, vivências e rodas por conversa abordando os assuntos da sexualidade, do tantra e da massagem tântrica (mistos e específicos para homens e mulheres).


Salvador recebe primeiro grande encontro voltado para o mercado de eventos da Bahia - Abrasel\nSalvador vai sediar o primeiro encontro voltado para o mercado de eventos da Bahia, entre os dias 10 e 11 de outubro, no Porto e Hub Salvador: o “Evento Experience Bahia - EXBA19”. Com o objetivo de fomentar o mercado local, impulsionar a criatividade, a inovação e reunir a experiência de diferentes profissionais da área, o evento apresenta uma programação rica e diversificada que inclui palestras e workshops, feira de exposições, uma maratona de inovação e a primeira premiação voltada para os destaques do mercado de eventos da Bahia. O EXBA19 tem como idealizadora a startup baiana EvEx, uma plataforma digital que permite organizar eventos a partir de uma cartela variada de espaços e serviços, e conta com a produção da Plano A Eventos, produtora baiana de congressos, feiras, exposições e eventos corporativos, presente hoje em seis estados brasileiros.\nEntre os palestrantes convidados há profissionais de renome na Bahia e no Brasil, como Celio Ashcar Jr., chairman da Associação de Marketing Promocional (Ampro); Joaquim Nery, co-fundador da Central do Carnaval; Bruno Portela, diretor de operações da Zum Brazil e Karina Ieno, idealizadora da Expo Noivas Bahia. Os temas passam por macro-cenário de eventos na Bahia, tecnologia, gastronomia, decoração, fotografia, entretenimento, planejamento e produção, pessoas, marketing e vendas. O projeto também ajuda a retomar o movimento no mercado de eventos corporativos da cidade, que tende a crescer com a inauguração do Centro de Convenções, prevista para o fim desse ano. O EXBA19 conta com o apoio institucional do HUB Salvador, ABAS, ABEOC/BA, AMPRO, ABAP, ABMP, Salvador Destination, SEBRAE e Grupo REDE+.\nMais informações: www.ba19.evex.co\nUm dos destaques do EXBA 2019 é a Maratona de Inovação, que acontece durante os dois dias de evento, com o objetivo de desenvolver soluções inovadoras para o turismo de eventos na Bahia. Serão 2 dias intensos para despertar a criatividade, espírito empreendedor e desenvolvimento de ideias e projetos. A maratona será co-realizada pelo Sebrae, Rede+, Evex e Plano A e contará com a mentoria de especialistas em inovação e de nomes importantes do trade de turismo de eventos do estado. Os interessados devem se inscrever através do site até o dia 29/09: https://www.ba19.evex.co/maratona-de-inovacao\nO prêmio EVEX 2019 é a primeira premiação voltada para o mercado de eventos da Bahia que busca destacar os grandes talentos deste segmento na região. Qualquer empresa ou profissional da área pode participar em uma ou mais das três categorias em que o edital se divide: 1.Organização, Assessoria e Produção de eventos; 2.Espaços e Serviços e 3. Personalidade do Ano. O prêmio tem o apoio, curadoria e avaliação de importantes instituições, como a Associação Brasileira de Empresas de Eventos (ABEOC-BA) e especialistas do setor, a exemplo de Karina Ieno, idealizadora da Expo Noivas e Letícia Lima, professora no curso de eventos da Unifacs. Os interessados podem se inscrever até o dia 23 de setembro através do link: https://www.ba19.evex.co/premio-evex-2019. A cerimônia de premiação acontece no encerramento do EXBA19, dia 11 de outubro. Os premiados receberão certificado, selo de destaque e apoio publicitário no site do evento e de parceiros, além do troféu para os 3 primeiros colocados. O grande destaque da noite será o prêmio Personalidade do Ano, voltado para o profissional que mais impactou o mercado de eventos na Bahia.\nA startup EvEx compreende a relevância da responsabilidade social nas empresas e no contexto do EXBA19 tem a alegria de apoiar o projeto “Hoje Menina Amanhã Mulher” da ONG Renascer, através do ingresso-doação que dá acesso à área de exposição. Os interessados podem escolher qualquer valor para doar a partir de R$ 1,00 e toda a renda deste tipo de ingresso será destinado ao projeto. O objetivo do Hoje Menina Amanhã Mulher” é contribuir para que as meninas da periferia possam resgatar e fortalecer valores pessoais, sociais e conhecimento para a formação de uma identidade positiva que permita a construção de um novo processo em suas vidas, a luz das potencialidades de cada uma.\nMais informações: www.facebook.com/institutorenascermulher.org.br


Processos de gerenciamento de projetos: Um estudo em empresas de desenvolvimento de softwares originadas em incubadoras de base tecnológica - PDF\nDownload "Processos de gerenciamento de projetos: Um estudo em empresas de desenvolvimento de softwares originadas em incubadoras de base tecnológica"\nAngélica Valverde Chagas\n1 Processos de gerenciamento de projetos: Um estudo em empresas de desenvolvimento de softwares originadas em incubadoras de base tecnológica Autoria: Fernando Kaname Westphal, Valdete de Oliveira Mrtvi, Fabricio Pires Bianchi Resumo: O presente estudo, de caráter exploratório-descritivo, teve por objetivo averiguar os processos de gerenciamento de projetos (GP) de desenvolvimento de softwares, de empresas originadas em incubadoras de base tecnológicas, buscando identificar os processos existentes e a percepção dos gerentes de projetos, acerca da relevância ou não de determinados processos para os resultados dos projetos. O estudo abordou o GP de desenvolvimento de software sob a perspectiva administrativa, e baseou-se na aplicação de questionário fundamentado nos processos de GP sugeridos pelo PMI (2004), tendo como sujeitos da pesquisa gerentes de projetos, ou, responsáveis pelas equipes executoras. Investigou-se amostra constituída, por 19 empresas num total de 12 incubadoras de base tecnológica dos Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Assim, verificou-se que os processos mais presentes foram: planejamento da duração do projeto; envolvimento do cliente/usuário; definição das atividades do projeto e controle de prazos, respectivamente. Quanto à percepção dos gerentes de projeto acerca da relevância dos processos para os resultados dos projetos, tem-se, em ordem decrescente: o processo de controle da qualidade, definição dos requisitos básicos e envolvimento do cliente/usuário. 1. INTRODUÇÃO O dia a dia de uma empresa está repleto de atividades, algumas se relacionam às operações, outras são de cunho estratégico, e assim por diante. Entre as diversas atividades desempenhadas por uma empresa, algumas estão ligadas a projetos. Um projeto pode-se ser definido como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2004, p. 5). Uma das atividades que podem ser caracterizadas como um projeto é a de desenvolvimento de produtos. Dependendo da característica do produto ou serviço, as organizações têm suas estruturas voltadas inteiramente, ou parcialmente, a projetos, como é o caso das empresas de desenvolvimento de softwares. Nestas empresas, o processo de gerenciamento de projetos, tende a adquirir maior importância, desempenhando a função de munir os gestores com conhecimento, técnicas e ferramentas capazes de propiciar o atendimento dos requisitos dos projetos. Neste contexto tecnológico e de desenvolvimento de softwares, surgem no Brasil, a partir da década de 80, as primeiras incubadoras de empresas, definidas pela ANPROTEC Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores, como:...mecanismo que estimula a criação e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas industriais ou de prestação de serviços, empresas de base tecnológica ou de manufaturas leves, por meio da formação complementar do empreendedor em seus aspectos técnicos e gerenciais (ANPROTEC,2002, p.59). Estas instituições atuam nos mais diversos setores, entre eles o de tecnologia, através das incubadoras de base tecnológica, locais procurados por empresas iniciantes de desenvolvimento de softwares que buscam parceiras para viabilização de seus negócios. Pesquisa da ANPROTEC (2004) aponta que 25% das incubadoras do Brasil atuam na área de software/informática, seguido por outras com 19%, eletroeletrônica com 14%, e Internet com 11%. Tal resultado demonstra a importância que as incubadoras representam para o setor de tecnologia, uma vez que fornecem suporte inicial para muitas empresas brasileiras de softwares que se encontram em estágio inicial de desenvolvimento. Diante desse cenário, este estudo, de natureza exploratória-descritiva teve como propósito, averiguar os processos de gerenciamento de projetos de desenvolvimento de softwares, de empresas originadas em incubadoras de base tecnológicas, buscando identificar 1\n2 os processos existentes e a percepção dos gerentes de projetos acerca da relevância ou não de determinados processos para os resultados dos projetos. 2. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de produtos, resultados ou serviços, e são caracterizados por entradas e saídas específicas (PMI, 2004). A versão 2004 do PMBOK aponta 44 (quarenta e quatro) processos que podem ser agrupados de duas maneiras principais: em áreas de conhecimento e grupos de processos. As áreas de conhecimento têm a função de agrupar determinados processos afins, apresentando-os de forma didática, facilitando sua compreensão. Um exemplo de área de conhecimento é o Gerenciamento de Riscos do Projeto que, conforme o PMI (2004) inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. Nessa linha, o PMI (2004) apresenta nove áreas de conhecimento: Gerenciamento de integração do projeto, Gerenciamento do escopo do projeto, Gerenciamento de tempo do projeto, Gerenciamento de custos do projeto, Gerenciamento da qualidade do projeto, Gerenciamento de recursos humanos do projeto, Gerenciamento das comunicações do projeto, Gerenciamento de riscos do projeto e Gerenciamento de aquisições do projeto. Já os grupos de processos são os agrupamentos de processos considerando-se as diversas interações existentes entre eles. Dessa forma, são cinco os grupos de processos sugeridos pelo PMI (2004): Grupo de processos de iniciação, Grupo de processos de planejamento, Grupo de processos de execução, Grupo de processos de monitoramento e controle e Grupo de processos de encerramento. Assim, a fundamentação deste estudo está alicerçada conforme os grupos de processos sugeridos pelo PMI (2004), porém, buscou-se integrar a visão de outros autores acerca dos processos que compõem as nove áreas de conhecimento citadas anteriormente. Também será abordada pesquisa acerca dos fatores de sucesso em projetos de desenvolvimento de softwares de acordo com o Standish Group (2000). Serão tratados os principais processos e áreas de conhecimento, buscando-se elaborar arcabouço teórico adequado para a sustentação deste trabalho sem pretensões, no entanto, de esgotar o assunto. a) Grupo de processos de iniciação O Grupo de processos de iniciação é constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto (PMI, 2004). Segundo Menezes (2001) essa fase marca a germinação da idéia do projeto, o seu nascimento, até a aprovação da sua proposta para a execução. Segundo Martin e Tate (2001) é na fase de iniciação que se faz necessário a revisão do escopo do projeto com o cliente, os prazos finais, os recursos extras necessários para que seja assinado o termo de aprovação pelo patrocinador, cliente e o gerente de projetos. Observa-se, também, a menor evidência dos limites do projeto nessa fase, uma vez que esta envolve vários processos que antecedem o início oficial do projeto. O PMI (2004) menciona algumas dessas atividades, como por exemplo: documentação inicial das necessidades e requisitos da organização, avaliação de alternativas e determinação de objetivos dos projetos sob a perspectiva do planejamento estratégico da organização. A equipe de projeto pode participar dessa fase, porém, geralmente o que se verifica é que assuntos como aprovação do projeto e financiamento são tratados fora dos limites do escopo do projeto. O processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto, conforme Meredith e Mantel (2000), consiste na execução do documento que estabelece acordo entre o gerente de projetos e os gerentes funcionais sobre os recursos e pessoas que serão necessários no projeto. 2\n3 Vieira (2003) posiciona estudos de viabilidade, elaboração e seleção de proposta, como aspectos fora dos limites de um projeto, e defende a idéia de que o estudo de viabilidade deve ser tratado como um projeto à parte, com prazos de execução e com um produto final, o estudo em si. Tem-se assim um cenário flexível, no qual cada organização deve decidir o momento exato de início oficial de determinado projeto. Outras terminologias, tais como: préprojeto e anteprojeto, também são utilizadas para definir esforços dessa espécie. Nessa linha, o PMI (2004) sugere dois processos para essa fase: Desenvolver o termo de abertura do projeto ou Project Charter e Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto. Verzuh (2005) aborda o Project Charter como sendo o documento que oficializa e informa que um determinado projeto teve início, tendo como propósito demonstrar apoio gerencial para o projeto e para o gerente. Na visão do Meredith e Mantel (2000), o processo de desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto é realizado nas reuniões de lançamentos do projeto e dependem da definição dos objetivos e da compreensão precisa das entregas dos projetos. Considerando-se o desenvolvimento de softwares, este processo também é conhecido como definição dos requisitos básicos do projeto e, algumas vezes, é dificultado em função da característica intangível dos softwares, e da indefinição por parte do cliente acerca do produto desejado, no caso de sistemas customizados. Além dos processos técnicos abordados, esta fase é relevante porque oficializa o início do empreendimento. É neste momento que a percepção da equipe começará a tomar forma, demandando atenção do gerente de projetos para que seja possível garantir um bom início de projeto, o que, amplia as chances de sucesso. b) Grupo de processos de planejamento O processo de planejamento é essencial no contexto de projetos. O ambiente de incertezas que cerca os projetos, a sua característica de ter como resultado algo único, ás vezes, pioneiro, demandam ferramentas e técnicas capazes de contornar tais desafios, emergindo assim, o planejamento. Com o objetivo de desenvolver o plano de gerenciamento de projetos, esse grupo é um dos que mais possuem processos associados a ele. Este fato, porém, não reduz o gerenciamento de projetos ao simples ato de planejá-lo (VIEIRA, 2003). O PMI (2004) apresenta uma visão na qual o processo de planejamento deve ser uma constante no projeto, devendo ser revisado e atualizado no decorrer do seu desenvolvimento. Novamente, a escolha dos processos pertinentes à fase de planejamento dependerá das características do projeto e seu contexto. O PMI (2004) destaca 21 processos nesse grupo (Quadro 1). Processos de Planejamento Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Planejamento da qualidade Planejamento do escopo Planejamento de recursos humanos Definição do escopo Planejamento das comunicações Criar EAP Planejamento do gerenciamento de riscos Definição da atividade Identificação de riscos Seqüenciamento de atividades Análise qualitativa de riscos Estimativa de recursos da atividade Análise quantitativa de riscos Estimativa de duração da atividade Planejamento de respostas a riscos Desenvolvimento do cronograma Planejar compras e aquisições Estimativa de custos Planejar contratações Orçamentação Quadro 1: Grupo de processos de planejamento de gerenciamento de projetos segundo PMI (2004) 3\n4 Segundo Charvat (2002), o processo de planejamento de custos é tarefa é vital para o projeto, principalmente, no que se refere a selecionar os recursos que garantam o bom desempenho do projeto. Para tanto, o processo de planejamento de custos é viabilizado através de técnicas de estimativas de custos e realização de orçamentos (PMI, 2004). No que tangem os processos de planejamento do escopo, a aplicação da EAP Estrutura Analítica de Projeto vigora como um dos produtos do processo de planejamento e um dos mais importantes fatores de sucesso no desenvolvimento de projetos Verzuh (2003). O PMI (2004) apresenta o conceito de EAP como sendo... uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. A EAP, na acepção de Kerzner (2001) fornece as informações para os demais processos como: definição da matriz de responsabilidades; planejamento do cronograma; elaboração dos custos; definição da estrutura organizacional, coordenação dos objetivos e controle (incluindo administração do contrato). Associados aos processos de definição das atividades e seu seqüenciamento estão os processos de gerenciamento de tempo. Meredith e Mantel (2000) registram que o processo de desenvolvimento do cronograma, consiste na conversão das ações planejadas do projeto em seqüências de atividades operacionais. Juntamente com o planejamento de recursos, configura-se como uma das maiores ferramentas de gerenciamento de projetos. O planejamento da qualidade, conforme descrito no PMI (2004), envolve... a identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e a determinação de como satisfazê-los. O conceito segue em linha com Juran (2004), segundo o qual planejamento da qualidade... é a atividade de estabelecer as metas de qualidade e desenvolver os produtos e processos necessários à realização dessas metas. Charvat (2002) pondera que o planejamento da qualidade é necessário para assegurar que o projeto satisfará as necessidades esperadas e exceda expectativas do cliente. Para Verzuh (2003) as práticas de qualidade auxiliam na busca da compreensão clara do que o cliente deseja bem como permitir a inclusão métodos que assegurem a correta conformidade do produto a ser entregue. Conforme Kendall e Rollins (2003), o processo de planejamento de recursos humanos, incorpora a gestão das pessoas com o intuito de solucionar conflitos, direcionando as competências corretas e conquistando o comprometimento dos colaboradores para implementação das mudanças de maneira rápida e correta. Tinnirello (2001) registra que a estruturação da equipe deve ser efetuada de forma que a sinergia do grupo esteja minuciosamente identificada e direcionada. O processo de planejamento das comunicações, segundo PMI (2004), determina as necessidades de informação e comunicação das partes interessadas, tanto internas como externas ao projeto. Na ótica de Tinnirello (2001), o gerente de projeto representa o papel central para manter a comunicação continuada. Fatores relacionados ao tipo, formato e análise do valor informação são utilizados como parâmetros para o planejamento (PMI, 2004). Os métodos de comunicação irão variar conforme o contexto do projeto, e, podem tanto englobar métodos eletrônicos como a comunicação pessoal. Para Wideman (1992) os riscos estão associados aos projetos uma vez que se tem, freqüentemente, como objetivo atingir algo novo através execução deles. Porém, ainda conforme Wideman (1992), muitas das decisões, não só de projetos mas também no contexto empresarial, são tomadas considerando-se informações incompletas e, portanto, envolvem algum grau de incerteza. Assim, Wideman (1992), em linha com o PMI (2004) pondera que o processo de planejamento do gerenciamento de riscos engloba a identificação dos riscos de projetos e a definição de estratégias para reduzir ou evitar totalmente um risco e, ao mesmo tempo, maximizar potenciais oportunidades associadas. Um bom planejamento diminui as chances de insucesso do projeto, fornecendo ferramentas que permitem a equipe preparar-se para situações imprevistas, além de diminuir 4\n5 as incertezas inerentes a muitos projetos. Ao mesmo tempo, esta fase pode ser exaustiva para a equipe devido ao excesso de reuniões e à ansiedade em relação ao início da execução em si. Cabe ao gerente de projetos administrar não somente essa ansiedade, como também todos os demais processos de planejamento de forma a garantir que este seja menos exaustivo possível. c) Grupo de processos de execução O Grupo de processos de execução é constituído pelos processos utilizados para finalizar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto (PMI, 2004). É nessa fase que as ações necessárias para a obtenção do resultado desejado são orquestradas. O gerenciamento da execução, segundo Menezes (2001), demanda não só a execução dos requisitos definidos no planejamento como também inclui influenciar a equipe, entender os recursos disponíveis, relacionar-se com membros da equipe e criar um ambiente favorável à condução do projeto. Menezes (2001) ressalta, ainda, que, o desafio presente na tarefa de manter uma equipe, muitas vezes grande e multidisciplinar, integrada e focada nos objetivos do projeto. Em suma, trata-se da execução do planejamento do projeto (VIEIRA, 2003; MAXIMIANO, 2002). Naturalmente, variações e descompassos ocorridos durante a execução do projeto podem exigir replanejamento, o que poderá implicar em eventuais correções de rota e retrabalho. A fim de se garantir que a fase de execução transcorra conforme o planejado, e o projeto possa atingir seu objetivo final, o PMI (2004) destaca os processos que devem compor este grupo (Quadro 2). Processos de Execução Orientar e gerenciar a execução do projeto Distribuição das informações Realizar a garantia da qualidade Solicitar respostas de fornecedores Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Selecionar fornecedores Desenvolver a equipe do projeto Quadro 2: Grupo de processos de execução de gerenciamento de projetos segundo PMI (2004) Para Menezes (2001) o processo de desenvolvimento da equipe de projeto refere-se às atividades necessárias para que as habilidades individuais possam ser potencializadas tendo em vista o alcance dos requisitos de desempenho no projeto. A execução do projeto merece atenção especial também no que se tange à gestão de recursos financeiros. É durante a execução que geralmente tem-se um maior dispêndio de capital associado à necessidade de aquisição de recursos diversos e investimento em pessoal.(pmi, 2004). Assim, os processos de Monitoramento e Controle associados à Execução e ao Planejamento, visam conferir eficiência ao projeto. d) Grupo de processos de monitoramento e controle Conforme explicitado no PMI (2004), o grupo de processos de monitoramento e controle é constituído pelos processos que visam observar a execução do projeto, a fim de detectar, pontualmente, possíveis problemas e implementar ações corretivas quando necessárias. Além disso, estão inclusos processos que visam à prevenção de eventuais problemas através do monitoramento e avaliação da execução do projeto. Menezes (2001) define monitorar como ação de...acompanhar fisicamente a execução das atividades do projeto em sua totalidade de modo integrado, diretamente ou por meio de especialistas que estejam envolvidos na condução dessas atividades. Segundo o autor esse acompanhamento é viável quando é possível obter informações precisas sobre o andamento do projeto, e ações possam ser tomadas afim de que o projeto retome o rumo, caso este desvirtue dos objetivos traçados no planejamento. 5\n6 Nesse sentido, o PMI (2004) sugere os processos abaixo como integrantes desse grupo (Quadro 3). Processos de Controle Monitorar e controlar o trabalho do projeto Gerenciar a equipe do projeto Controle integrado de mudanças Relatório de desempenho Verificação do escopo Gerenciar as partes interessadas Controle do escopo Monitoramento e controle de riscos Controle do cronograma Administração de contrato Controle de custos Realizar o controle da qualidade Quadro 3: Grupo de processos de controle de gerenciamento de projetos segundo PMI (2004) Os processos de monitoramento e controle de projetos estão diretamente relacionados ao processo de planejamento e execução. De forma geral, tais processos derivam de uma comparação entre o que está sendo executado e o que foi planejado. Neste sentido, a execução deve estar dentro das expectativas no que tange às medidas de desempenho estabelecidas na fase de planejamento. Para Meredith e Mantel (2000) pode-se compreender o processo de controle como sendo a balizado por dois objetivos básicos, o equilíbrio dos resultados gerados pela alteração de atividades, e também pelo uso eficiente dos recursos da organização. Segundo Tinnirello (2001) o processo de controle integrado de mudanças incorpora padrões para controle de mudança, controle de qualidade, além dos processos de comunicação, que viabilizam a execução do controle. Eventuais mudanças no projeto, ineficiência na execução, ou ainda deficiências do planejamento podem impactar no cumprimento dos prazos do projeto. Assim, faz-se necessário forte controle do cronograma. Este processo possibilita que ações corretivas sejam tomadas e atualizações no cronograma realizadas oportunamente. (VIEIRA, 2003). Uma vez definidos no planejamento, os custos devem ser controlados ao longo do projeto. Este processo de controle é definido pelo PMI (2004) como... controle dos fatores que criam as variações de custos e controle das mudanças no orçamento do projeto.. Entre as técnicas e ferramentas utilizadas para suporte a este processo estão: sistemas de controle de mudanças, métricas de desempenho, software de gerenciamento de projetos, análises de valor agregado e planejamento adicional. Para Charvat (2002) o processo de controle de qualidade é a inspeção de produtos acabados para assegurar que eles satisfaçam os padrões de conformidade exigidos para o propósito deles. Associado a este processo tem-se o gerenciamento das partes interessadas, que incorpora o gerenciamento das comunicações para satisfazer as necessidades das partes interessadas no projeto, e resolução de problemas. Tal processo demanda envolvimento do cliente no projeto, o que pode contribuir para aumentar a probabilidade de que a qualidade seja de fato percebida.uma vez que os processos de controle e monitoramento estejam finalizados, bem como a execução do projeto, tem-se inicio os processos de encerramento do e aceitação do projeto como um todo. e) Grupo de processos de encerramento O Grupo de processos de encerramento inclui [...] os processos usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou encerrar um projeto cancelado (PMI, 2004). Esta fase ainda é caracterizada pela verificação de tudo que foi positivo, e o que não foi positivo para consolidação de boas práticas em projetos futuros, em um processo com foco em lições aprendidas (MENEZES, 2001). 6\n7 O Grupo de processos de encerramento, de acordo com o PMI (2004), inclui os seguintes processos de gerenciamento de projetos: Encerramento do projeto e Encerramento do contrato. Para Charvat (2002) essa a fase na qual se finaliza o projeto, costumas ser, freqüentemente, a fase mais negligenciada em qualquer projeto. Charvat (2002) ressalta, ainda, a importância do envolvimento do cliente no processo de avaliação dos resultados do projeto e encerramento oficial do mesmo. O correto encerramento de um projeto é imprescindível. Apesar de ser um processo administrativo, o encerramento é de fundamental importância, em termos legais, para resguardar à empresa seus direitos, através da finalização do contrato, e em termos comerciais, quando o cliente confirma formalmente (ou não) o recebimento do produto final. 3. FATORES DE SUCESSO DOS PROJETOS DE SOFTWARES O ambiente tecnológico proporciona uma série de desafios a serem superados no tocante a gerência de projetos de software. Nesse contexto, pesquisa do Standish Group nominada Chaos Report (Relatório do Caos), realizada em sua primeira edição em 1994, busca identificar os fatores de sucesso e insucesso de projetos de softwares conduzidos nos Estados Unidos. Tal pesquisa foi desenvolvida originalmente com executivos da área de tecnologia da informação de empresas de vários setores tais como: bancário, seguros, saúde, empresas de serviços, indústrias de manufatura, dentre outros, além de inquirir grupos de foco visando a contextualização qualitativa dos resultados obtidos. A atualização da pesquisa, realizada em 2000, apontou os seguintes fatores de sucesso e a proporção com que foram mencionados: (Tabela 1). Tabela 1 Fatores de Sucesso nos Projetos de Softwares Fatores de Sucesso % Apoio da alta administração 18 Envolvimento dos usuários 16 Gerentes de projetos experientes 14 Objetivos de negócios claros 12 Escopo minimizado 10 Infraestrutura de software padronizada 8 Firmar requisitos básicos 6 Metodologia formal de gerenciamento de projetos 6 Estimativas confiáveis 5 Outros 5 Fonte: Chaos Report (Relatório do Caos) 2000 Suportado nos estudos realizados, o Standish Group (2000) define cada fator de sucesso da seguinte maneira: a) Apoio da alta administração: este apoio influencia o processo e progresso de um projeto, sendo que a falta deste pode prejudicar seu desempenho; b) Envolvimento dos usuários: mesmo quando entregue no prazo e dentro do orçamento, um projeto pode falhar se não suprir as necessidades e expectativas dos usuários; c) Gerente de Projetos Experiente: de acordo com a pesquisa, 97% dos projetos bem sucedidos tinham na liderança um gerente com experiência; 7\n8 d) Objetivos de negócios claros: este é o primeiro passo para entender as necessidades que o projeto deverá suprir, tendo-se em perspectiva a funcionalidade do software e a relação custos x benefícios; e) Escopo Minimizado: o fato do escopo estar diretamente relacionado com os prazos, é importante fator a ser considerado ao se mensurar o sucesso em projetos, pois um escopo reduzido, tende a diminuir o tempo gasto em um projeto, aumentando as chances de sucesso; f) Infra-estrutura de software padronizada: em relação ao aspecto técnico, grande parte dos projetos de softwares para empresas falha na fase de integração com os softwares existentes e não no desenvolvimento em si. A utilização de uma tecnologia padrão minimizaria os riscos de ocorrência de falhas desta natureza; g) Firmar requisitos básicos: a ênfase está na palavra básico. Definindo-se, inicialmente, os requisitos básicos, e depois desenvolvendo as funcionalidades do software, minimiza-se as mudanças; h) Metodologia formal de gerenciamento de projetos: fornece um panorama realista do projeto e dos recursos alocados. Processos e procedimentos são reaproveitados, aumentando a consistência com que são gerenciados, e permitindo que as lições aprendidas sejam incorporadas na gestão dos próximos projetos; i) Estimativas confiáveis: apesar de difícil e muitas vezes complexo, o processo de realizar estimativas confiáveis, e que demonstrem a realidade do projeto, possui importância e impacta no sucesso; j) Outros fatores: Dentre outros fatores apontados estão: pequenos marcos (milestones), planejamento apropriado e equipe competente. É válido observar, também, que os resultados da pesquisa supra citada reforçam a premissa de que não existe receita pronta para o sucesso de um projeto. Ressalva-se, ainda, a importância do envolvimento, seja a alta administração da empresa, dos clientes ou dos usuários finais, especialmente no caso de softwares customizados, para que o produto final seja funcional. A gerência de projetos é abordada em vários fatores, seja na figura do gerente de projetos, ou na existência de uma metodologia formal de GP o que evidencia a importância da estruturação de processos específicos e suporte de ferramentas e técnicas voltadas ao gerenciamento de projetos. 4. METODOLOGIA 4.1. Método da pesquisa Este estudo caracterizou-se quanto aos fins como exploratório e descritivo, e quanto aos meios, tratou-se de uma pesquisa de campo, uma vez que pressupôs a aplicação de instrumento de coleta de dados, ou seja, uma investigação empírica. Abordou-se a gestão de projetos de desenvolvimento de software sob a perspectiva administrativa, não sendo tratados fatores relacionados à engenharia de software e aspectos referentes a técnicas e ferramentas do campo da linguagem de programação. A partir da perspectiva administrativa da gestão de projetos de software, o estudo baseou-se na gerência de projetos segundo práticas e estudos norte-americanos, que, além de fundamentarem pesquisas de diversos autores da área, são amplamente disseminadas pelo PMI Project Management Institute através de suas publicações, com destaque ao PMBOK, Project Management Body of Knowledge, atualmente em sua terceira edição. 8\n9 Assim, esta investigação averiguou, na perspectiva do gerente de projetos, aspectos referentes aos principais processos de gerenciamento de projetos nas empresas tendo como perspectiva a constatação da presença dos processos e a relevância destes para os resultados do projeto na ótica do gerente de projetos. Portanto, não foi objetivo deste trabalho, estudar outros aspectos relacionados à gerência de projetos, tais como eficiência e eficácia das práticas gerenciais, gestão das incubadoras, nem propor uma metodologia de projetos especifica para empresas originadas em incubadoras. A amostra investigada foi constituída, fundamentalmente, de empresas de desenvolvimento de softwares originadas em incubadoras de base tecnológica do Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Para efeitos desta pesquisa, consideraram-se empresas de desenvolvimento de softwares, empresas do setor de informática que desenvolvem softwares coorporativos, jogos de entretenimento e sistemas para internet. O termo empresas originadas em incubadoras de base tecnológica, por sua vez, engloba empresas incubadas, graduadas ou que fazem parte de programas de pré-incubação, que são, pela definição: Empresa incubada - Organização que desenvolve produtos ou serviços inovadores, está abrigada em incubadora de empresas, passa por processo de seleção e recebe apoio técnico, gerencial e financeiro de rede de instituições constituída especialmente para criar e acelerar o desenvolvimento de pequenos negócios (ANPROTEC, 2002, p.47). Empresa graduada - Organização que passa pelo processo de incubação e que alcança desenvolvimento suficiente para ser habilitada a sair da incubadora (ANPROTEC, 2002, p.47). Programa de Pré-incubação - Conjunto de atividades que visa estimular o empreendedorismo e preparar em curto período (de seis meses a um ano) os projetos que tenham potencial de negócios em empresas. A pré-incubação tem o objetivo de preparar os empreendimentos para ingresso na incubadora (ANPROTEC, 2002, p.83). Para a definição da amostra, utilizou-se procedimentos de caráter não probabilísticos, seguindo o critério de acessibilidade, tais como, pesquisa em páginas da Internet de redes de incubadoras, instituições do setor, incubadoras e das próprias empresas. Além disso, contatouse gerentes de incubadoras, via de telefone e , para levantamento do perfil das empresas residentes, e identificação mais precisa daquelas que atendiam aos requisitos definidos para comporem a amostra a ser pesquisada.. Segundo a ferramenta de buscas de incubadoras do portal na Internet Redeincubar, a região Sul conta com 47 incubadoras de atuação na área tecnológica (Paraná: 14 instituições, Santa Catarina: 9 instituições e Rio Grande do Sul: 24 instituições). Considerando-se nesse rol, além das incubadoras, instituições como hotéis tecnológicos, fundações de apoio tecnológico e condomínios tecnológicos. Em função de dificuldades experimentadas no contato com as incubadoras e empresas, e, também, devido a informações inexatas ou desatualizadas dos cadastros obtidos, conseguiu-se contatar, via telefone e , cerca de 21 empresas do Paraná, 23 de Santa Catarina e 15 do Rio Grande do Sul, para as quais foram enviadas o instrumento de pesquisa elaborado. A amostra resultante, considerando os questionários devolvidos, era composta por 20 empresas, (12 do Paraná, 6 de Santa Catarina e 2 do Rio Grande do Sul), ligadas à 12 incubadoras (7 do Paraná, 3 de Santa Catarina e 2 do Rio Grande do Sul). Entretanto, um questionário foi eliminado por ter sido considerado tendencioso, o que resultou em uma amostra efetiva de 19 empresas. 9\n10 Em virtude da particularidade das empresas estudadas (porte, estágio de desenvolvimento e ambiente em que estão inseridas), e o caráter não probabilístico, não é recomendável a generalização dos resultados obtidos Método de coleta de dados Elaborou-se para este estudo instrumento de coleta de dados, no formato de questionário, com questões fechadas, fundamentado, principalmente, nos aspectos relacionados a processos e grupos de processos de projetos, conforme proposta do PMI (2004). Para tanto, foram definidos 19 processos com base na seleção e agrupamentos de processos sugeridos pelo PMI (2004) e nos fatores de sucesso em projetos de softwares segundo Standish Group (2000) (Quadro 4). Processos selecionados para o estudo Definição dos requisitos básicos Definição das atividades do projeto Documentação adequada do software Treinamento da equipe do projeto Planejamento da duração do projeto Envolvimento do cliente / usuário no projeto Divisão e estruturação do projeto em fases Controle da qualidade do projeto Planejamento dos custos Controle dos custos dos projetos Planejamento da comunicação Controle dos prazos Planejamento dos recursos materiais Monitoramento e acompanhamento das mudanças. Identificação e análise dos riscos Monitoramento e acompanhamento dos riscos Planejamento dos recursos humanos Encerramento do contrato do projeto Seqüênciamento das atividades Quadro 4: Processos de gerenciamento de projetos selecionados para estudo O instrumento incorporou ainda um glossário dinâmico, com o objetivo de esclarecer conceitos, bem como facilitar e homogeneizar o entendimento de termos específicos. O glossário foi viabilizado através de links (atalhos), foi composto em linha com os conceitos apresentados pelo PMI (2004), e tratados no decorrer da revisão da literatura. Quanto ao formato do instrumento de coleta de dados optou-se pelo questionário, com utilização de escala de diferencial semântico baseado na... escala de classificação de cinco pontos, com pontos extremos associados a rótulos bipolares (MALHOTRA, 2002). Quanto à forma de envio e recebimento das respostas, escolheu-se o , em virtude da abrangência geográfica do estudo. Utilizou-se, também, o telefone como meio de comunicação para apresentação da proposta investigativa e esclarecimentos de aspectos relativos ao instrumento e à forma de preenchimento do mesmo Método de análise de dados Para a consolidação dos dados e geração dos gráficos, adotou-se planilha eletrônica (Excel). Além da análise e interpretação visual dos gráficos, foi usado o método de ponderação matemática para a obtenção de valores que permitissem a comparação entre os diversos fatores pesquisados. Nesse sentido, aplicou-se a ponderação matemática, onde o valor ponderado (P) foi obtido através da fórmula disposta no Quadro 5. 10\n11 P = (y1 x g1) + (y2 x g2) (yn x gn) N P = Valor ponderado y = Número de empresas que atribuíram resposta positiva a um determinado grau (g) g = grau na escala (varia de 1 a 5) N = Número de empresas da amostra que responderam à pergunta Quadro 5: Fórmula de ponderação matemática utilizada na análise dos dados Utilizou-se também a segmentação por idade, que resultou em três grupos distintos denominados GE1, GE2 e GE3 (Grupo Etário 1, Grupo Etário 2, e Grupo Etário 3, em ordem crescente de faixa etária), além da Amostra Global, denominada AG. Para a análise comparativa entre os grupos etários, adotou-se o método de média aritmética simples do valor ponderado P, conforme a fórmula do Quadro 6. Média do valor ponderado = P = Valor ponderado np = Número de valores ponderados. Σ P np Quadro 6: Fórmula de media aritmética simples utilizada na análise entre grupos etários Dessa maneira, a adoção desses métodos possibilitou uma abordagem pontual e objetiva aos dados coletados, e, conseqüentemente, facilitou a interpretação dos dados relativos à presença e relevância dos processos de gerenciamento de projetos estudados. 5. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA 5.1. Caracterização da amostra Do total de 19 empresas a maior parte delas, (15 empresas) declararam-se incubadas, sendo a grande maioria do Paraná (12 empresas). Em relação ao tipo de negócio, 12 empresas afirmaram trabalhar com Softwares corporativos, 4 (quatro) com jogos e 9 (nove) com sistemas voltados para internet (Tabela 2). A idade média das empresas pesquisadas permaneceu em 2,98 anos, sendo que no Paraná, as empresas têm, em média, 2,5 anos. O número médio de funcionários por empresa ficou em 5,68. No Paraná, a média foi de 6,92. A média de projetos concluídos foi de 5,68 e, em andamento, de 3,00. Para análise e apresentação dos resultados obtidos segmentou-se as empresas em 4 grupos de acordo com a idade (Tabela 2). O primeiro grupo foi denominado, para fins referenciais neste trabalho, Grupo Etário 1 (GE1) e é composto pelas empresas mais novas da amostra, com idade entre 1,5 e 13 meses. O grupo é formado por 6 empresas, com idade média de 6,08 meses. O segundo grupo, denominado Grupo Etário 2 (GE2), consiste nas empresas com idade entre 1,6 e 3,0 anos, correspondendo a 6 empresas. O terceiro grupo, Grupo Etário 3 (GE3), é composto pelas empresas mais antigas, com idade entre 4,0 e 9,5 anos, somando 7 (sete) empresas no total. Por fim, também, é traçado também o perfil das empresas considerando-se a Amostra Global (AG), sendo este grupo formado pela amostra total do estudo (19 empresas). 11\n12 Para a determinação da idade, considerou-se tempo de pré-incubação, incubação e graduação (tempo que estão fora da incubadora). Considerando este aspecto, a única empresa pré-incubada ficou no Grupo Etário 1 e as três graduadas, compuseram o Grupo Etário 3. O Grupo Etário 2 foi formado exclusivamente por empresas incubadas. Tabela 2: Características da amostra estudada Características da Amostra N o de empresas GE1 GE2 GE3 AG N o de incubadoras N o de empresas Pré-incubadas N o de empresas Incubadoras N o de empresas Graduadas N o de empresas Total Tipo de negócio Softwares Corporativos Jogos Sistemas voltados para Internet Idade média das empresas 6,08 meses 2,35 anos 5,63 anos 2,98 anos N o médio de funcionários 3,67 6,00 13,29 7,95 N o médio de projetos concluídos 3,17 2,83 12,00 5,68 N o médio de projetos em andamento 2,67 1,83 4,29 3,00 Considerando-se o tipo de negócio das empresas pesquisadas, 12 (doze) empresas atuam com desenvolvimento de softwares corporativos, 4 (quatro) com jogos e 9 (nove) com sistemas voltados para a Internet. Entre estas, percebe-se que algumas atuam em dois ou mais tipos de negócio sendo, 4 (quatro) trabalhando com softwares corporativos e sistemas para a Internet, e apenas uma empresa atuando nos três tipos de negócio. Em relação ao número médio de funcionários, percebe-se um incremento gradual conforme o aumento da idade média das empresas. Da mesma forma o número médio de projetos concluídos. Por outro lado, o número médio de Projetos em andamento varia, sendo as empresas do GE3 com maior número médio de projetos em andamento (4,29) seguido do GE1 com 2,67 e do GE2 com 1,83. Assim, a amostra pesquisada apresenta características que permitem a segmentação por idade, formando 3 (três) grupos heterogêneos, porém, uniformemente distribuídos no que se refere à quantidade por grupo (GE1 6 empresas, GE2 6 empresas, GE3 7 empresas). Nesse sentido, a segmentação por idade torna-se fundamentalmente mais relevante em relação à segmentação por Estado, uma vez que a distribuição da amostra, neste último caso é irregular (PR 12 empresas, RS 2 empresas e SC 5 empresas), o que inviabilizaria comparações entre os grupos Presença dos Processos nos Projetos De maneira geral, analisando a amostra global, tem-se o processo de planejamento da duração do projeto mais presente nos projetos desenvolvidos nas empresas pesquisadas. Em seguida surgem os processos de Envolvimento do cliente/usuário no projeto, de Definição das atividades do projeto e Controle dos prazos, os dois últimos empatados na terceira posição. O processo de Definição dos requisitos básicos e Documentação adequada do software surgem em 4º e 5º lugar respectivamente (Tabela 3). Ainda em relação à amostra global, o processo menos presente nos projetos foi o monitoramento e acompanhamento de riscos, seguido dos processos de identificação e análise de riscos, planejamento da comunicação e planejamento dos recursos materiais. 12\n13 Tabela 3 Valores ponderados da presença dos processos de gerenciamento de projetos nos projetos das empresas amostra global - AG Processo AG GE1 GE2 GE3 Planejamento da duração do projeto 4,26 4,33 3,67 4,71 Envolvimento do cliente / usuário no projeto 4,05 3,67 4,33 4,14 Definição das atividades do projeto 4,00 3,83 3,17 4,86 Controle dos prazos 4,00 4,33 3,50 4,14 Definição dos requisitos básicos 3,95 4,00 3,67 4,14 Documentação adequada do software 3,79 3,50 3,83 4,00 Divisão e estruturação do projeto em fases 3,74 4,17 2,83 4,14 Controle da qualidade do projeto 3,74 4,33 3,33 3,57 Seqüênciamento das atividades 3,37 3,67 2,33 4,00 Encerramento do contrato do projeto 3,21 3,17 2,17 4,14 Treinamento da equipe do projeto 3,16 3,33 2,83 3,29 Planejamento dos recursos humanos 3,11 1,67 2,67 4,71 Planejamento dos custos 3,05 2,17 2,67 4,14 Controle dos custos dos projetos 3,05 2,50 2,50 4,00 Monitoramento e acompanhamento das mudanças. 3,05 2,00 3,00 4,00 Planejamento dos recursos materiais 3,00 2,17 2,67 4,17 Planejamento da comunicação 2,53 2,50 2,17 2,86 Identificação e análise dos riscos 2,53 2,33 2,83 2,43 Monitoramento e acompanhamento dos riscos 1,89 1,83 2,00 1,86 Considerando-se o GE1, três processos aparecem como mais freqüentes em primeiro: planejamento da duração do projeto, controle dos prazos e controle da qualidade do projeto. No grupo GE2 têm-se os processos envolvimento do cliente / usuário no projeto, documentação adequada de software e definição de requisitos básicos como os mais freqüentes. O GE3, por sua vez, o processo de definição das atividades do projeto, aparece em primeiro lugar, como processo mais presente nos projetos seguidos do planejamento da duração do projeto, planejamento de recursos humanos (empatados em segundo lugar), e, em terceiro, o planejamento dos recursos materiais. Percebe-se no GE1, uma ênfase nos processos de controle de prazos, em GE2 nos processos diretamente ligados à gerência de projetos de softwares (envolvimento do cliente/ usuário no projeto e documentação adequada de software), e no GE3, nos processos de planejamento (duração do projeto, recursos humanos e materiais). Observa-se que o GE3 apresenta valores ponderados maiores que os grupos GE1 e GE2, o que indica uma maior presença dos processos de GP nos projetos das empresas desse grupo que nos outros (Tabela 3). Comparando-se a média dos valores para os grupos GE1 e GE2, percebe-se que GE1 (Média 3,13) possui um grau mais elevado de processos presentes nos projetos das empresas que GE2 (2,77). Em relação aos processos menos presentes nos GEs têm-se o monitoramento e acompanhamento de riscos como sendo o menos presente nos GE2 e GE3 (Tabela 3). No GE1, este processo aparece como segundo menos presente, sendo o primeiro o planejamento de recursos humanos. Nos grupos GE1 e GE2 os processos de planejamento (recursos humanos, recursos materiais, custos) estão entre os 5 processos menos presentes nos projetos dos dois grupos (Tabela 3). 13\n14 5.3. Relevância dos processos para os resultados dos projetos Analisando-se o os valores ponderados, verifica-se que parte expressiva dos respondentes acredita na relevância de grande parte dos processos de gerenciamento de projetos. A análise da amostra global aponta o controle da qualidade do projeto como sendo o processo percebido como mais relevante para os resultados dos projetos dos pesquisados. Em segundo lugar, tem-se empatados os processos de definição dos requisitos básicos e o envolvimento do cliente / usuário no projeto (Tabela 4). Em seguida tem-se o planejamento da duração do projeto, a definição das atividades do projeto e a documentação adequada do software, em 3º, 4 º e 5º colocados respectivamente. Tabela 4 Valores ponderados da relevância dos processos de gerenciamento de projetos na percepção dos gerentes de projeto amostra global - AG Processo AG GE1 GE2 GE3 Controle da qualidade do projeto 4,58 4,83 4,50 4,43 Definição dos requisitos básicos 4,47 4,33 4,50 4,57 Envolvimento do cliente / usuário no projeto 4,47 4,33 4,67 4,43 Planejamento da duração do projeto 4,42 4,67 4,17 4,43 Definição das atividades do projeto 4,37 4,33 3,83 4,86 Documentação adequada do software 4,32 4,33 4,17 4,43 Divisão e estruturação do projeto em fases 4,21 4,67 3,50 4,43 Controle dos prazos 4,21 4,50 4,00 4,14 Planejamento dos recursos humanos 4,00 3,00 4,17 4,71 Monitoramento e acompanhamento das mudanças. 4,00 3,17 4,00 4,71 Seqüênciamento das atividades 3,74 4,00 2,83 4,29 Planejamento dos custos 3,74 2,83 3,50 4,71 Treinamento da equipe do projeto 3,74 4,33 3,67 3,29 Controle dos custos dos projetos 3,63 2,83 3,67 4,29 Encerramento do contrato do projeto 3,58 3,83 3,00 3,86 Identificação e análise dos riscos 3,47 3,17 3,83 3,43 Planejamento da comunicação 3,26 3,00 3,33 3,43 Planejamento dos recursos materiais 3,17 2,67 2,83 4,00 Monitoramento e acompanhamento dos riscos 3,05 3,33 3,33 2,57 Os processos apontados pelos respondentes como menos relevantes para os resultados dos projetos foram o monitoramento e acompanhamento dos riscos, planejamento dos recursos materiais, planejamento da comunicação, identificação e análise de riscos e o planejamento dos Custos, respectivamente em ordem crescente de relevância. (Tabela 4). No GE1, os processos apontados como sendo os mais relevantes destacam-se: em 1º, controle da qualidade do projeto, divisão e estruturação do projeto em fases e planejamento da duração do projeto (empatados em segundo) e em 3º, o processo de controle de prazos (Tabela 4). Os processos mais relevantes no GE2, segundo a percepção dos pesquisados foram: o envolvimento do cliente / usuário no projeto, a definição dos requisitos básicos do projeto e o controle da qualidade do projeto, (empatados em segundo) e, empatados em terceiro, planejamento da duração do projeto, planejamento dos recursos humanos e a documentação adequada do software (Tabela 4). O GE3, por sua vez, identificou como mais relevantes os processos: em 1º a definição das atividades do projeto, planejamento dos custos, planejamento dos recursos humanos 14\n15 e o monitoramento e acompanhamento das mudanças (empatados em segundo) e o processo de definição dos requisitos básicos, como terceiro processo mais relevante. Considerando-se a percepção dos entrevistados acerca da relevância dos processos para os resultados dos projetos, os processos de controle da qualidade e definição dos requisitos básicos figuram entre os cinco processos apontados como mais relevantes para os três grupos etários analisados. As empresas do GE1 e GE2 por sua vez assemelham-se no tocante ao fato de que os entrevistados consideraram relevantes os processos de controle dos prazos e planejamento da duração do projeto. Já as empresas dos GE2 e GE3 destacaram-se como relevantes os processos de envolvimento do cliente/usuário no projeto, monitoramento e acompanhamento das mudanças, e planejamento dos recursos humanos. Ainda com relação a percepção acerca da relevância dos processos, os GE1 e GE2 apresentam alguns pontos em comum. Estão entre os processos menos relevantes para os respondentes dos dois grupos: planejamento de custos e planejamento de recursos materiais. Para os três grupos etários, o planejamento de comunicações é um dos processos menos relevantes para o resultado. 6. CONCLUSÃO Verificou-se que os processos mais presentes foram: planejamento da duração do projeto, envolvimento do cliente/usuário no projeto, definição das atividades do projeto e controle de prazos, respectivamente. Quanto aos processos menos presentes, os relacionados à gerência de riscos ficaram em primeiro lugar, seguidos do Planejamento da comunicação e Planejamento de recursos materiais. Percebe-se no GE1, uma ênfase nos processos de controle de prazos, em GE2 nos processos diretamente ligados à gerência de projetos de softwares (envolvimento do cliente / usuário no projeto e documentação adequada de software), e no GE3, nos processos de planejamento (duração do projeto, recursos humanos e materiais). Nesse sentido, o GE2 apresenta menor presença dos processos em relação a GE1 e GE3, com média do valor ponderado de 2,96 em relação às médias 3,13 (GE1) e 3,86 (GE3) (Tabela 5). Tabela 5 Média dos valores ponderados dos fatores analisados por grupo etário Fator analisado AG GE1 GE2 GE3 Presença do processo nos projetos 3,34 3,13 2,96 3,86 Percepção acerca da relevância para resultados 3,92 3,80 3,76 4,16 Quanto à relevância dos processos para com os resultados dos projetos, tem-se como processo mais relevante, de acordo com a pesquisa, o processo de controle da qualidade, seguidos dos processos de definição dos requisitos básicos e envolvimento do cliente / usuário no projeto. Os processos menos relevantes para os resultados, na análise da amostra global, foram apontados como sendo os de monitoramento e acompanhamento dos riscos, planejamento dos recursos materiais e planejamento da comunicação, respectivamente. Dessa maneira, verifica-se que os pesquisados acreditam na relevância dos processos de GP para os resultados dos projetos de softwares. As médias dos valores ponderados para este quesito demonstram que o GE3 atribui maior relevância aos processos (média 4,16) seguidos do GE1 e GE2, praticamente empatados com 3,80 e 3,76 respectivamente (Tabela 5).Tem-se, dessa forma, um panorama dos processos de gerenciamento de projetos considerando-se sua utilização, e potencial relevância para os resultados do projeto. Ressalva-se, que, por ser um estudo de caráter exploratório-descritivo, algumas questões emergentes fugiram ao escopo deste estudo, compondo um conjunto de problemas sugeridos para futuras pesquisas, tais como: a problemática do grau de eficácia e eficiência 15\n16 dos processos de gerenciamento de projetos nestas empresas; identificação e comparação dos processos associados aos projetos fracassados e de sucesso e, por fim, a necessidade de uma metodologia padrão de suporte ao gerenciamento de projetos de softwares, na perspectiva gerencial, que seja melhor aplicável e adaptável à realidade das empresas envolvidas no ambiente tecnológico das incubadoras. REFERÊNCIAS ANPROTEC. Associação Nacional de Entidades promotoras de Empreendimentos Inovadores. Glossário dinâmico de termos na área de Tecnópolis, Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas, Anprotec Disponível em: < Acesso: 10 set Associação Nacional de Entidades promotoras de Empreendimentos Inovadores. Panorama 2004 de Parques Tecnológicos e Incubadoras de Empresas Disponível em: < Acesso: Setembro CHARVAT, Jason. Project management nation - tools, techniques, and goals for the new and practicing IT project manager.new York: John Wiley & Sons, KENDALL, Gerald I. e ROLLINS, Steven C..Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed. Florida:J. Ross Publishing, Inc:2003. KERZNER, Harold.. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 7ª edição. New York: John Wiley & Sons, MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: Uma Orientação Aplicada. 2ª Edição. São Paulo: Bookman, MARTIN, Paula e TATE, Karen. Getting Started in Project Management. John Wiley & Sons: MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de Projetos Como transformar idéias em resultados. São Paulo: Atlas, MENEZES, Luis César de Moura. Gestão de Projetos. São Paulo: Atlas, 2001 MEREDITH, Jack R.; MANTEL Jr, Samuel J. Project Management. 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"#$ " %'&)(*&)+,.- /10.2*&4365879&4/1:.+58;.2*=?5.@A2*3B;.- C)D 5.,.5FE)5.G.+ &4- (IHJ&?,.+ /?=)5.KA:.+5MLN&OHJ5F&4E)2*EOHJ&)(IHJ/)G.- D - ;./);.& GESTÃO DE PROJETOS DE PRODUTOS: UM ESTUDO ACERCA


א Aleph א: Venenos de Deus, remédios do Diabo\nNo dia 20 de abril, a leitura do grupo Aleph será sobre a obra de Mia Couto, com "Venenos de Deus, remédios do Diabo".\nA narrativa entrelaça a vida de Bartolomeu, de sua rancorosa mulher, Munda, da ausente e quase mitológica Deolinda, filha do casal, do dedicado Doutor “Sidonho”, bem como de Sua celência, o suarento e corrupto administrador de Vila Cacimba, um lugarejo imerso em poeira e cacimbas (neblinas) enganadoras. São vidas feitas de mentiras e ilusões que tornam difícil diferenciar o sonho da realidade. Aparentemente, Sidónio veio de Lisboa para curar a vila de uma epidemia. Mas é o amor pela desaparecida Deolinda, por quem se apaixonara em Lisboa, que impulsiona seus passos mais íntimos. Quando Deolinda voltou para sua terra natal, Sidónio viu-se teleguiado pelo sonho de reencontrá-la. Mas Vila Cacimba não é o lugar do médico, nem poderá ser jamais. “No fundo, o português não era uma pessoa. Ele era uma raça que caminhava, solitária, nos atalhos de uma vila africana”, diz o engenhoso narrador deste belo romance.\nMia Couto nasceu na Beira, em Moçambique, em 1955. Foi jornalista e atualmente é professor e biólogo. ‘O último voo do flamingo’ recebeu o Prêmio Mário António da Fundação Calouste Gulbenkian 2001. Em 1999, o autor recebeu o Prêmio Vergílio Ferreira pelo conjunto da obra.\nAbaixo uma link de uma pequena entrevista do escritor.\nNeste vídeo, o escritor moçambicano Mia Couto conta como se tornou um leitor e um escritor de poesia e prosa. Ele também fala sobre seus poetas prediletos e comenta a influência de escritores brasileiros como Jorge Amado em sua literatura.\nPostado por Malu Machado às 16:07