Título do Artigo: Trade Marketing: Análise da sua Adequação Estratégica no Caso de Empresas de Bens de Consumo no Brasil - PDF\nDownload "Título do Artigo: Trade Marketing: Análise da sua Adequação Estratégica no Caso de Empresas de Bens de Consumo no Brasil"\nMaria Júlia Moreira Godoi\n1 Título do Artigo: Trade Marketing: Análise da sua Adequação Estratégica no Caso de Empresas de Bens de Consumo no Brasil Autor: Nivaldo de Barros e Silva Neto Co-Autor: Claudio Pitassi Patrocínio Realização\n2 Adequação Estratégica do Trade Marketing: Foco nas empresas de bens de consumo no Brasil RESUMO A atuação diferenciada nos pontos de venda torna-se cada vez mais relevante para a efetividade das cadeias de suprimentos da indústria de bens de consumo. Como resposta a este desafio surge nas empresas a área de trade marketing, cujo objetivo é unificar as estratégias de marketing da indústria e do varejo no que diz respeito à sua efetiva implantação dentro do ponto de venda. O objetivo deste trabalho é identificar quais os atributos que dificultam e quais aqueles que contribuem para que a área de Trade Marketing esteja adequada à estratégia de negócio das empresas de bens de consumo. O estudo foi realizado por meio de uma pesquisa exploratória descritiva, cujo instrumento de coleta foi um questionário semi estruturado, respondido por 36 executivos de 20 empresas de diferentes segmentos de bens de consumo não duráveis. O resultado obtido com a pesquisa possibilitou a validação da lista de atributos definida a partir do ferramental de análise estratégica Genérico Integrativo (GI) de Macedo-Soares (2001), além da construção de listas adicionais de referência que podem ajudar para uma construção mais coerente e sólida da área de Trade Marketing dentro das organizações do segmento de bens de consumo. 1. INTRODUÇÃO Nas indústrias de bens de consumo, é cada vez maior o desafio de se alcançar uma verdadeira diferenciação frente aos competidores. Este cenário competitivo levou as empresas a buscarem novas estratégias com o objetivo de conseguir a fidelização do seu consumidor final. Uma das alternativas que tem se mostrado essencial para o sucesso das empresas é a sua forma de atuação dentro dos pontos de venda, não apenas no que diz respeito às promoções e ofertas, mas principalmente quando se busca construir uma relação comercial mais sólida e rentável junto aos clientes varejistas e atacadistas mais importantes, que são os canais de distribuição normalmente utilizados pelas indústrias de bens de consumo. Com a crescente importância que o ponto de venda passou a ter dentro das empresas deste segmento, suas áreas de marketing começaram a perceber que não estavam suficientemente preparadas para enfrentar este desafio. Surge então dentro das organizações a área de Trade Marketing (TM), com o objetivo de conseguir resolver o problema de distanciamento entre as tradicionais ações de marketing e o comportamento do consumidor no ponto de venda. Em face deste desafio, diversas empresas que atuam no mercado brasileiro de bens de consumo, sejam elas multinacionais ou nacionais, criaram em suas estruturas organizacionais áreas de TM, que estão ganhando cada vez mais importância nas decisões estratégicas do negócio. No entanto, na maioria dos casos a área de TM foi construída de maneira empírica, uma vez que tinha o objetivo de cobrir deficiências distintas de acordo com as diferentes necessidades das empresas nas quais estavam inseridas. Conforme observado por Alvarez (2008), o TM é introduzido nas empresas para resolver problemas ligados à crescente complexidade da relação com seus clientes; contudo, deixa de ter bons resultados pela falta de uma visão de negócios, ou seja, de uma orientação e adequação estratégicas. Surge então a pergunta central da pesquisa cujos resultados estão sendo apresentados neste artigo: Quais fatores contribuem e quais dificultam a adequação estratégica da área de Trade Marketing das empresas de bens de consumo que atuam no Brasil? Como se trata de uma área relativamente nova em Administração de Empresas há pouca literatura científica a respeito do TM, e praticamente nada sobre a questão da sua adequação estratégica. Assim, esta pesquisa tem especial relevância porquanto se trata de um dos trabalhos pioneiros a respeito da construção e do papel da área de TM com a devida\n3 orientação estratégica dentro das organizações. O estudo foi realizado com empresas multinacionais e nacionais do segmento de bens de consumo não duráveis no país, cujos produtos são vendidos prioritariamente através de lojas de varejo (alimentar, farmácias e drogarias). Todas as empresas pesquisadas possuíam áreas de TM em funcionamento por pelo menos dois anos. 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. Conceitos centrais de estratégia Por se tratar de um trabalho que visa identificar os fatores que contribuem e os que dificultam a adequação estratégica da área de TM, cabe definir primeiro os conceitos de estratégia e adequação. Em relação à estratégia, foi utilizada à definição de Macedo-Soares (2000), inspirada em Grant (1999): Estratégia é definida como um propósito que dá coerência e direção as ações e decisões de uma organização, especialmente para alavancar e alocar os recursos/competências necessários para melhorar e sustentar sua performance de acordo com a visão e os objetivos da organização, tendo em vista as condições dos ambientes interno e externo. Para caracterizar as estratégias das empresas investigadas o estudo apoiou-se na tipologia proposta por Mintzberg (1998), segundo a qual existem duas categorias de estratégias: 1) Diferenciação, seja por Preço, Imagem ou Marca, Suporte ou Serviços de Pós-venda, Qualidade, Design ou Embalagem; 2) Não diferenciação. Com relação ao conceito de Adequação Estratégica, adotou-se o de Grant (1999) que afirma que para ser adequada a estratégia deve ser congruente tanto com o ambiente externo à organização quanto com os seus recursos, competências, sistemas internos e seus valores e metas. Grant segue assim a linha de pensamento de Hofer & Schendel (1978), segundo os quais o princípio de adequação estratégica (strategic fit) implica consistência entre todos os fatores estrategicamente significativos, sejam eles organizacionais, estruturais ou macroambientais e os elementos que constituem a estratégia propriamente dita. Em termos de operacionalizar o conceito de adequação estratégica, a pesquisa baseou-se em Barney (1996), o qual argumenta que uma boa estratégia, entendida aqui por adequada, é uma estratégia que neutraliza ameaças, explora oportunidades, enquanto capitaliza as forças e reduz ou elimina as fraquezas. Na pesquisa, preferiu-se o conceito de adequação ao de alinhamento estratégico, porquanto este último sugere linearidade, e o de adequação, que implica consistência e congruência, está mais em acordo com a abordagem sistêmica adotada Definições de Trade Marketing Os conceitos de TM ainda são amplos e com algumas divergências entre os autores. Em Arbache (2006, p. 136) encontramos a seguinte definição: Trade Marketing é a ciência que investiga e discute o desenvolvimento das relações entre fabricantes e canais de venda, pelo entendimento da relação entre as marcas, pontos de venda e consumidores. Outra abordagem que encontramos sobre a área de Trade Marketing, proposta por Motta, Santos e Serralvo (2008, p. 48), percebe a área como principal responsável em atender às demandas geradas pelos diferentes canais de vendas e distribuição. Estes autores nos oferecem a seguinte definição para TM: Trade Marketing opera no sentido de adequar a estratégia, a estrutura e a operação da companhia à dinâmica dos canais de distribuição, com o objetivo de atender melhor e mais rentavelmente seus clientes e, por seu intermédio, os consumidores. Como no caso da definição de Arbache (2006), a de Motta et al. faz referência a dois atores críticos da cadeia de suprimentos: o fabricante e o distribuidor (ou canal de vendas),\n4 refletindo a grande importância que o ponto de venda passou a ter hoje na estratégia das empresas de bens de consumo. No caso da pesquisa em questão neste artigo, adotou-se a definição de TM de Alvarez (2008, p. 71), conforme segue: Trade Marketing é uma forma de orientar e apoiar as atividades de marketing e vendas, trabalhando em conjunto para conseguir satisfazer as necessidades do consumidor final e do cliente varejista. O Trade Marketing é, acima de tudo, uma filosofia da empresa, a qual entende que o foco no consumidor final deve ser ampliado para ação diante deste consumidor no ponto-de-venda, local da arena competitiva. Percebe-se que a definição adotada traz a discussão sobre a necessidade de união entre as áreas de marketing e vendas, com a intenção de reforçar o relacionamento entre a indústria e os clientes varejistas. Alvarez (2008) expande este conceito, quando fala que o TM deve fazer parte da filosofia de trabalho da empresa, a qual precisa entender como o consumidor se comporta no momento da compra dentro do ponto de venda para que suas estratégias estejam alinhadas com este comportamento e possam com isso alcançar o sucesso desejado. De fato, na pesquisa considera-se a área de TM como responsável por construir práticas comerciais que garantam o bom relacionamento entre a indústria e seus distribuidores, de forma a maximizar os resultados de vendas de seus produtos para o consumidor final O surgimento do Trade Marketing nas organizações Segundo Castillo (2000), o termo TM surge nos Estados Unidos com o fabricante Colgate-Palmolive para expressar a integração das funções dos seus departamentos de marketing e vendas. Esta integração tinha como objetivo central estreitar as relações entre fabricantes e distribuidores. Para entendermos um pouco melhor porque as indústrias passam a perceber a necessidade de integração das áreas de vendas e marketing, cabe analisarmos a forma como as estruturas das mesmas evoluíram no último século. A esse respeito, vale mencionar o trabalho de Boone e Kurtz (2006), que descrevem quatro eras na história das organizações, desde o início do século XX até os dias atuais: Era da Produção: No início do século passado a principal preocupação das empresas era com a Produção, tinha-se uma idéia, buscava-se materializá-la, produzi-la em escala, para depois simplesmente arremessar o produto no mercado. Era das Vendas: Com o aumento na eficiência dos processos produtivos, houve um crescimento dos estoques e foi necessário um grande foco e esforço de vendas no intuito de escoar toda a produção gerada. Era do Marketing: A recessão da década 1930 nos EUA e os efeitos da segunda Guerra mundial geraram uma mudança no perfil do consumidor, que passou a ser mais racional nas suas decisões de compra. Não adiantava apenas produzir e ter uma forte equipe de vendas, era necessário entender melhor a real necessidade do consumidor e o que ele estava disposto a pagar para a empresa que melhor atendesse a esta necessidade. Era do Relacionamento: Atualmente, percebe-se uma mudança no comportamento das empresas, uma vez que se tornou mais difícil encontrar tecnologias que trouxessem diferenciais competitivos relevantes para o consumidor final. Sendo assim, passou a ser fundamental construir um relacionamento com este consumidor, de forma a torná-lo fiel ao produto. O aumento da importância do Ponto de Venda é outro fenômeno de destaque nas relações comerciais do final do século XX. A necessidade de ganhar a batalha no momento em que o consumidor está efetivamente realizando sua compra tornou-se um dos fatores fundamentais para o sucesso das estratégias empresariais. O POPAI Brasil, uma associação sem fins lucrativos dedicada ao desenvolvimento da atividade de merchandising no ponto de venda filiada a POPAI-The Global Association for Marketing at Retail, realizou estudos em\n5 2007 que trazem dados relevantes e reforçam a importância do ponto de venda nas estratégias das organizações: No Brasil, 85% das compras são decididas dentro do ponto de venda. No restante do mundo este índice chega a 70%. Em um supermercado são comercializados de a itens, sendo que o consumidor percebe apenas 10% deste total de itens. O tempo médio gasto pelo consumidor para a tomada de decisão de compra é de apenas 5 segundos. As transformações ocorridas no varejo, com consequente aumento da importância do ponto de venda, também foram destacadas por Motta (2007), onde o autor defende o surgimento da área de TM como sendo a resposta das indústrias de bens de consumo diante destas transformações. Finalmente, percebemos que atualmente aumentam os questionamentos que as áreas de marketing têm recebido acerca do desempenho de suas atividades tradicionais, (ALVAREZ, apud BRADY & DAVIS,1993). É neste cenário de valorização do relacionamento entre indústria, clientes e consumidores, bem como da relevância crescente do ponto de venda, que se percebe a importância atual do papel da área de TM para o sucesso das empresas de bens de consumo A evolução do TM nas empresas. Desde o seu surgimento, a área de TM vem passando por um processo de evolução constante. Castillo (2000) avalia este progresso em três etapas distintas: 1ª Etapa TM Inicial: A iniciativa de atividades parte sempre do fabricante que exerce sua força no momento de implantar ações de marketing dentro do ponto de venda. Os clientes adotam quase sempre uma postura passiva. 2ª Etapa TM Interativo: Ocorre uma mudança na mentalidade dos clientes que abandonam estratégias puras de crescimento em favor de estratégias de eficiência e diferenciação competitiva. Com a concentração das grandes redes de varejo mundial, os clientes passam a exercer seu papel de líder do canal, não apenas como comprador, mas também como colaborador do fabricante no desenvolvimento das atividades de marketing destinadas ao consumidor final que vai a sua loja. 3ª Etapa TM Estratégico: Atualmente, a iniciativa não depende apenas das indústrias e do comércio, mas também da possibilidade de se gerar uma massa crítica de acordos entre os diferentes concorrentes do setor de forma a garantir uma relação comercial saudável de longo prazo. Nesta etapa surgem movimentos como o ECR (Efficient Consumer Response), que visam padronizar processos entre as indústrias e o comércio de maneira a aumentar a eficiência das suas operações. Outra linha de evolução da área de TM é descrita por Alvarez (2008), a qual contempla 5 fases: Fase de Vendas: o foco no apoio à área de vendas, limitando-se a atender às demandas vindas dos clientes e da própria área de vendas da empresa. Fase de Marketing: o foco no apoio à atividade de marketing com o objetivo de buscar ganhos no ponto de venda através de ações promocionais e merchandising. Fase de Cliente: A área começa a interagir de maneira mais eficaz com as áreas de Marketing e Vendas organizando as atividades nos clientes de forma a trazer benefícios mútuos, tanto para a indústria como para seus parceiros comerciais. Fase do Resultado Financeiro: o foco passa a ser a melhoria do resultado financeiro do negócio do ponto de vista da empresa e do cliente. Fase de Desenvolvimento de Negócios: Busca-se o desenvolvimento de novos negócios com base na importância da interação com o consumidor dentro dos pontos de venda. Percebe-se que tanto Alvarez (2008) quanto Castillo (2000) apresentam o TM como tendo tido uma evolução de uma área com enfoque operacional - execução de ações mais\n6 operacionais com resultados de curto prazo -, para uma área com enfoque estratégico, no sentido de ser pertinente ao desenvolvimento das estratégias de negócio das empresas. Outra preocupação relevante demonstrada por Motta, Santos e Serralvo (2008) se refere à forma como a área de TM vem sendo estruturada dentro das empresas. Os autores nos indicam que a segmentação da estrutura de TM pode ser feita de diversas maneiras, o que demonstra a não existência em TM de uma estrutura e segmentação que é reconhecida pelo mercado como a mais eficiente. Os autores avaliam que as estruturas podem ser dividas por tipo de canal de atendimento, por marcas ou por regiões geográficas e que um modelo não necessariamente invalida o outro. Contudo, os autores avaliam que em empresas onde a área de TM já existe há mais tempo a estrutura está dividida em mais de uma das formas acima explicitadas, se tornando na verdade uma estrutura mista, como foco tanto em clientes como em produtos, sem perder a visão das diferenças geográficas do país. De fato, perceberemos na presente pesquisa que esta é uma questão que ainda precisa evoluir bastante nas empresas de bens de consumo pesquisadas Ferramental para a Análise da Adequação Estratégica O presente estudo utilizou o ferramental de análise estratégica Genérico Integrativo (GI) de Macedo-Soares (2001; apud MACEDO-SOARES et al.,2005; MACEDO-SOARES & FIGUEIRA, 2007), que foi adaptado para o objetivo deste trabalho - a adequação estratégica do TM. O ferramental GI inclui: Modelo conceitual GI Listas de referências de atributos necessários à adequação estratégica Metodologia para aplicação do ferramental GI O modelo GI tem como objetivo representar graficamente os fatores estrategicamente significativos para facilitar a identificação e avaliação de suas implicações estratégicas. Nele, a empresa é retratada como um sistema aberto em equilíbrio dinâmico, de forma a enfatizar a importância da congruência entre os fatores organizacionais e os macro-ambientais interagentes, bem como os demais atores estratégicos, de acordo com o princípio de adequação estratégica (veja Figura 1). Organizacional Soft Cultura Organizacional Estilo de Liderança Comunicação Informal Ética Específicos Financeiro Geração de Caixa Capacidade de Financiamento Organizacional Hard Estrutura Organizacional Sist. Medição de Desempenho Sist. de Reconhec. e Recompensa Equipes Processos Atores Estratégicos Clientes Fornecedores Competidores Novos entrantes Parceiros SOFT Talentos Pessoas Capacidades HARD Atores Estratégicos Governo Empresas públicas Grupos empresariais Multinacionais Setor Informal Tecnológico Soft Metodologias e Técnicas Específicas / Inovação Específicos História da Físicos Equipamentos e Instalações Tecnológico Hard Tecnologia de informação Contingências Estratégicas Fatores Macroambientais Políticos, Sócio Culturais, Econômicos, Ambientais, Demográficos, etc. Desempenho Dimensões Quantitativas Dimensões Qualitativas Resultados Financeiros Resultados Operacionais Qualidade de Produtos e Serviços Inovação Satisfação do Cliente Satisfação dos Empregados Figura 1: Modelo GI de Macedo-Soares (ibidem)\n7 O modelo apresenta a empresa como um sistema aberto com duas categorias de variáveis: Principais variáveis organizacionais (independentes e dependentes) Secundárias variáveis externas (macro-ambientais). As variáveis Principais Independentes são aquelas consideradas necessárias para otimizar o desempenho organizacional de acordo com seus objetivos estratégicos. Estas variáveis são controláveis e podem ser classificadas em cinco categorias: Organizacionais / Tecnológicas / Pessoas / Financeiras / Físicas. A categoria de variáveis Principais Dependentes é constituída pelo Desempenho, uma vez que o mesmo é consequencia da gestão das variáveis principais independentes (fatores organizacionais) em interação com as variáveis secundárias, as quais não podem ser controladas pelas empresas, mas que influenciam o desempenho das variáveis principais. Enquanto as variáveis principais podem constituir forças e fraquezas da empresa, as variáveis secundárias podem representar oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa dentro do mercado. Inspirando-se em Austin (1990), estas variáveis são classificadas em quatro categorias de fatores macro-ambientais: Econômicos, Políticos, Sócio-culturais e Demográficos. Os fatores macro-ambientais moldam o comportamento dos atores estratégicos que, ao assumir os papéis de rivais, consumidores, fornecedores, novos entrantes, substitutos (PORTER, 1980) e complementadores, ou seja parceiros potenciais (BRANDENBURGER & NALEBUFF, 1997), também podem constituir oportunidades e ameaças reais e potenciais. Utilizando-se como ponto de partida a lista de referência do ferramental GI, foi criada uma lista de referência de atributos necessários e desejáveis à adequação estratégica da área de TM. Esta lista serviu para desenvolver o questionário aplicado para levantar as percepções dos executivos da área. O Quadro 1 abaixo mostra a lista inicial utilizada, chama-se a atenção para os atributos destacados em negrito que são específicos para a área de TM e foram adaptados com base na experiência do pesquisador que realizou o estudo e por meio de entrevistas preliminares com especialistas da área de TM. Quadro 1 Lista de Atributos Necessários / Desejáveis para cada variável principal buscando-se a adequação estratégica da área de Trade Marketing. Adaptada de Macedo-Soares (apud Macedo-Soares e Figueira, 2007) no caso de empresas com estratégia orientada para o cliente no setor de bens de consumo. Em negrito são colocados os atributos mais específicos ao Trade Marketing. Categoria de Variáveis Variável Atributos Necessários / Desejáveis TIPO DE VARIÁVEL: PRINCIPAL INDEPENDENTE HARD HARD Estrutura Organizacional Equipes - Flexível, descentralizado - Estrutura com poucos níveis hierárquicos - Estrutura de Trade Marketing Matricial (Produtos x Tipos de Cliente x Região Geográfica) - Estrutura de Trade Marketing ligada a área de vendas. - Equipes com características multifuncionais e interfuncionais. - Trabalho em equipes sob estrutura matricial focada em categorias de produtos e nos diferentes tipos de canais de Venda\n8 Categoria de Variáveis Variável Atributos Necessários / Desejáveis TIPO DE VARIÁVEL: PRINCIPAL INDEPENDENTE HARD HARD HARD Processos Sistemas Gerenciais Sistemas Educacionais (Treinamento) Planejamento Estratégico: 1. Alinhado a estratégia da empresa, ou seja, com indicadores que sejam consistentes com os objetivos explicitados na estratégia 2. Comunicação clara, ou seja, produz transparência entre as áreas envolvidas e os diferentes níveis hierárquicos 3. Processo com prazos pré-estabelecidos e acordados com todos os envolvidos 4. Processos mapeados e documentados formalmente. 5. Participativo, que envolva as diversas áreas impactadas pelas atividades. No caso da área de Trade Marketing é importante o envolvimento das áreas de Marketing, Vendas, Logística e Finanças 6. Planejamento alinhado com as tendências de mercado, que envolvem necessidades dos clientes e movimentos da concorrência. - Integrados por meio de processos interfuncionais, permitindo o suporte as ações que foram planejadas. - Sistema gerencial próprio para a área de Trade Marketing, capaz de acompanhar o andamento das ações que foram planejadas e fornecer dados para mudança de rumos caso se faça necessário. - Treinamento contínuo dos gerentes e outros funcionários, para aquisição de competências necessárias à melhoria constante dos processos e desempenho. - Treinamento específico e direcionado as pessoas que participam da equipe de Trade Marketing, que possa cobrir os principais aspectos tanto de MARKETING como de VENDAS, uma vez que a área deverá cobrir o papel de ligação entre estas duas outras áreas da empresa. - Treinamento sobre as principais tendências do mercado e sobre os diferentes formatos de clientes existentes no país. HARD Sistemas de Medição - Alinhados e consistentes com a estratégia - Abrangentes e adaptáveis às mudanças - Compatíveis com os recursos e configuração organizacional - Indicadores que permitam adequação às realidades dos diferentes tipos de clientes, regiões e cenários competitivos HARD Sistemas de Reconhecimento / Recompensa - Sistema integrado ao sistema de medição organizacional - Balanceados com medidas quantitativas e qualitativas de desempenho - Objetivos alinhados matricialmente com os objetivos de Marketing e de Vendas\n9 Categoria de Variáveis Variável Atributos Necessários / Desejáveis TIPO DE VARIÁVEL: PRINCIPAL INDEPENDENTE SOFT SOFT SOFT Tecnologia HARD Tecnologia SOFT Tecnologia SOFT Cultura Organizacional Liderança Comunicação Informal Tecnologia de Informação Metodologia e Técnicas específicas Inovação - Cultura adaptável às mudanças, que incentive as inovações - Cultura voltada para a melhoria contínua do desempenho - Cultura apoiada na moral e ética - Cultura de colaboração entre as diferentes áreas da organização - Cultura orientada a clientes / consumidores - Liderança pelo exemplo (Coaching), de forma a assegurar o alinhamento estratégico entre os processos e as áreas da empresa. - Gerência Participativa - Liderança que estimule o relacionamento e a criação de interfaces de trabalhos internas com objetivo de melhoria dos processos e alcance dos objetivos planejados. - Ampla e interfuncional. - Permita a interface entre ás areas internas e clientes de forma a receber constante feedback sobre as ações de Trade Marketing, suas metas e métricas para análise do desempenho - Sistemas em tempo real, abrangentes e integrados - Interfaces de fácil acesso e compreensão por diferentes áreas da empresa - Sistemas com possibilidade de integração com os sistemas de informação dos clientes. - Acesso amplo em todos os níveis da organização, porém com restrições no caso de informações compartilhadas entre a empresa e os clientes. - Programa de treinamento desenvolvido com metodologia, objetivando o aprimoramento dos processos organizacionais - Metodologias alinhadas com o mercado e os diferentes tipos de clientes de forma a permitir a maior integração possível dos sistemas de informação - Treinamento de equipes multifuncionais, com presença de funcionários dos clientes, de forma a criar uma maior integração entre as pessoas que estarão envolvidas nos processos de troca de informações - Incentivo ao desenvolvimento de projetos inovadores - Incentivo a projetos que busquem novas parcerias com clientes, fornecedores e até mesmo indústrias concorrentes, com o objetivo de aprimoramento dos processos e de maximização dos resultados das ações de Trade Marketing Físicos Ativos Fixos / Equipamentos - Recursos computacionais (hardware e software) para apoio aos sistemas de planejamento e gerenciamento das ações. - Equipamentos que possam ser utilizados pela equipe de vendas no campo de forma prática e que estes equipamentos sejam capazes de transmitir e receber dados de maneira rápida e eficiente. - Mobiliário FIXO ESPECIAIS para instalação em lojas de clientes que demandem projetos específicos de exposição\n10 Categoria de Variáveis Variável Atributos Necessários / Desejáveis TIPO DE VARIÁVEL: PRINCIPAL INDEPENDENTE Físicos Infra-estrutura - Lay-out e instalações de salas adequadas para a realização de encontros de equipes multifuncionais, que envolva diversas áreas da empresa. - Estações de trabalho limpas, capazes de gerar um ambiente de conforto para o usuário - Existência de salas onde seja possível receber CLIENTES sem a necessidade de passar por acessos a áreas "confidenciais" da empresa - Estações de Trabalho e redes de computadores que sejam seguras em relação ao arquivamento e transmissão de dados confidenciais tanto da empresa como dos clientes. Pessoas Talentos Habilidades Competências - Boa capacidade analítica - Boa comunicação - Facilidade de construção de relacionamentos (net working ) e de integração com outras pessoas dentro e fora da organização. - Capacidade de adquirir novas competências e se adaptar a mudanças - e necessidade de trabalhar seguindo processos e procedimentos previamente acordados Financeiros Geração de Caixa - Disponibilidade de caixa para sustentar a manutenção dos recursos necessários para realização das atividades planejadas. - Comprometimento dos recursos definidos, sem risco de perda ou corte dos mesmos uma vez que as ações envolvem clientes com os quais são assumidos compromissos que precisam ser honrados. TIPO DE VARIÁVEL: PRINCIPAL DEPENDENTE Desempenho Dimensões Quantitativas Dimensões Qualitativas - Crescimento das marcas dentro dos diferentes tipos de clientes, de acordo com a estratégia definida pela empresa - Aumento das participações de mercado em linha com as ações que foram planejadas - Atingir os objetivos definidos para os lançamentos de novos produtos (volume, distribuição, participação de mercado, lucratividade) - Crescimento da exposição dos produtos da empresa nos diferentes canais e regiões - Melhoria da lucratividade dos clientes - Melhoria na relação com os clientes da empresa - Otimização dos tempos dedicados ao trabalho de negociação e construção de planos junto aos clientes da empresa - Melhoria nas relações com as outras áreas da organização, em especial MARKETING e VENDAS\n11 A metodologia de análise estratégica terceiro elemento do ferramental GI após adaptação à problemática da pesquisa sobre TM, incluiu uma serie de passos que são elencados abaixo: 1.Caracterizar as estratégias das empresas pesquisadas. 2.Avaliar as implicações estratégicas dos fatores organizacionais em termos de constituírem forças e fraquezas para dar apoio ao TM. 3.Avaliar as implicações estratégicas da área de TM em termos de constituírem forças e fraquezas a luz da estratégia. Avaliar a adequação do TM à estratégia da empresa considerando as características destas e as forças e fraquezas do conjunto de fatores organizacionais. 3. METODOLOGIA DA PESQUISA Como foi mencionado acima, existem ainda poucos estudos relacionados à área de TM. Sendo assim, quanto aos fins, de acordo com o critério de classificação proposto por Gil (1991), a pesquisa foi essencialmente exploratória e descritiva. Com relação aos procedimentos, tratava-se de uma pesquisa bibliográfica e documental, complementada por uma pesquisa de campo. Focou-se em empresas de bens de consumo no Brasil utilizando os seguintes critérios para sua seleção : 1) Exercer um papel de liderança nos mercados em que atuam; 2) Atuar nos principais segmentos do mercado de bens de consumo; 3) Ter estabelecido uma área de TM há pelo menos 2 anos. Segue a lista das 20 empresas participantes da pesquisa de acordo com seu setor de atuação: Higiene e Beleza: Unilever, L Oréal Brasil, Kymberly Clark, Reckitt Benckiser, Johnson & Johnson; Alimentos: Nestlé, Bunge, Danone, Mars-Effem, Kraft Foods, Parmalat, J Macedo, Perdigão; Bebidas: Diageo, Heineken, Coca-Cola; Outros Segmentos: Souza Cruz, Bayer, International Paper Brasil, Tintas Coral. A pesquisa de campo usou como instrumento de coleta questionários predominantemente estruturados (cento e oito perguntas fechadas, sendo que a maioria seguia o formato Likert 1 5, e cinco perguntas abertas) foram enviados para pelo menos dois executivos de cada empresa que ocupavam posições estratégicas de gerência ou diretoria das áreas de TM, Vendas ou Marketing e que tinham trabalhado nestas áreas em empresas de bens de consumo por pelo menos dois anos. Dos 46 questionários enviados, 40 foram respondidos (taxa de retorno: 87%), sendo dois por empresa. Entre os respondentes tivemos 1 Presidente, 1 Vice-presidente Comercial, 6 Diretores, 31 Gerentes e 1 Coordenador. É importante notar que antes da aplicação final do questionário, o mesmo foi pré-testado com 4 profissionais da área de TM e algumas correções foram feitas, até se chegar ao formato final. O questionário foi enviado por meio eletrônico aos respondentes depois de um contato telefônico para explicar o objetivo do instrumento e assim tentar conseguir uma melhor aderência e um maior comprometimento com a pesquisa. Os dados obtidos por meio dos questionários foram classificados e agrupados conforme as categorias de constructos adotados no referencial teórico. Em seguida, foram tratados segundo métodos estatísticos descritivos simples. Para a análise dos dados, seguiu-se como estratégia - o padrão de confrontação entre os dados coletados e a lista de referências inicialmente utilizada, de modo a averiguar se os fatores investigados nas empresas selecionadas tinham ou não os atributos necessários ou desejáveis à adequação estratégica da área de TM. Os fatores que os tinham eram considerados forças e os que não os tinham eram caracterizados como fraquezas. 4. RESULTADOS Nesta parte, apresentam-se os principais resultados da pesquisa de acordo com os três primeiros passos da metodologia de aplicação do ferramental GI 4.1. Caracterização das estratégias das empresas pesquisadas\n12 Com base na investigação documental/telematizada a respeito da visão e missão das 20 empresas pesquisadas, bem como nas respostas ao primeiro item do questionário pertinente à caracterização das suas estratégias, ficou evidente que as empresas pesquisadas adotam estratégias de diferenciação orientadas para o cliente. De acordo com a tipologia de Mintzberg (1998), havia uma predominância de estratégias de: i) Diferenciação por imagem (das marcas e produtos); ii) Diferenciação pela qualidade (dos produtos e por fortes investimentos em processos de qualidade total). A investigação documental revelou, ademais, que com relação ao seu escopo estratégico, 60% das empresas pretendiam possuir vários produtos para cada um dos segmentos de mercado em que atuavam Implicações estratégicas dos fatores organizacionais. De acordo com o segundo passo da metodologia de aplicação do ferramental GI e com base nos dados levantados com auxílio dos questionários, foram identificadas as implicações dos fatores organizacionais não associados diretamente à área de TM, mas que se constituíam em forças ou fraquezas para suportar a área. A seguir detalham-se aquelas mais significativas para o objetivo da pesquisa. Uma fraqueza relevante identificada dizia respeito à estrutura organizacional. Os dados sugeriram que quase dois terços (60%) dos executivos percebiam que a estrutura era demasiada hierarquizada, ou seja, sem a descentralização e flexibilidade necessárias para atender às necessidade do cliente. Outro fator que se apresentava como fraqueza era a falta de conhecimento nas diferentes áreas da empresa sobre o papel e as atividades desempenhadas pela área de TM, inclusive pela alta gerência e pelo comitê executivo das empresas. Uma das possíveis causas poderia ter sido a estrutura hierarquizada mencionada acima, o que sem dúvida dificultava a transmissão de informações entre as pessoas. Também os sistemas gerenciais eram percebidos como fraquezas na maioria das empresas (52%). Segundo os respondentes, faltava inclusive um sistema gerencial formal para a avaliação das suas atividades. A metade afirmou explicitamente que cada gestor possuía sua própria maneira de gerenciar e avaliar as atividades pelas quais era responsável. Quase dois terços criticaram os sistemas de medição de desempenho, no sentido de uma falta de clareza dos indicadores e procedimentos. As respostas às perguntas pertinentes à cultura organização sugeriram fortemente que na grande maioria das empresas (quase dois terços), a cultura não era orientada para o atendimento da melhor forma possível dos seus clientes, constituindo-se assim numa fraqueza real. O planejamento das mudanças também era percebido como deficiente na maioria das empresas. Cabe mencionar, no entanto, que algumas forças também foram identificadas com base nas respostas aos questionários. A principal dizia respeito à liderança. Quase dois terços (60%) dos executivos percebiam a liderança nas suas empresas como participativa e como tendo a preocupação de servir de exemplo para todos os funcionários da empresa. Outra força potencial dizia respeito à documentação dos processos nas empresas, conforme percepção de 71% dos respondentes Implicações estratégicas dos fatores organizacionais pertinentes à área de TM Nesta seção, apresentam-se os resultados do terceiro passo da metodologia de análise adotada (ferramental GI), com base nas respostas às perguntas sobre os atributos dos fatores organizacionais pertinentes à área de TM nas empresas pesquisadas. Como veremos, a maioria dos fatores que, a primeira vista poderiam ser consideradas como forças, em realidade, eram fraquezas à luz das estratégias das empresas. Notadamente, com relação à estrutura organizacional da área de TM, ao serem perguntados se a consideravam adequada à estratégia da empresa, mais de três quartos (79%)\n13 dos executivos responderam positivamente. No entanto, os dados a respeito da alocação da área de TM no organograma da empresa, evidenciaram que havia um problema, pois na maioria das empresas ainda não era uma área independente, o que configurava uma fraqueza potencial. De fato, 24% dos respondentes indicaram que a área de TM era alocada dentro da área de Marketing, 55% disseram que a área era alocada dentro da área de Vendas e apenas 21% afirmaram que se tratava de uma área independente. Note que na percepção de 41% dos executivos a área de TM deveria ser independente; apenas 10% concordaram que a mesma deveria estar subordinada à área de Marketing. De fato, é relevante que uma porcentagem significativa dos executivos percebia a falta de independência da área como uma deficiência. Outra fraqueza organizacional identificada dizia respeito à falta de uma estrutura matricial (mista) da área de TM que implicaria um foco simultâneo em categorias de produtos e nos diferentes tipos de canais de venda. De fato, 82% dos respondentes indicaram que a estrutura ideal para a área de TM era uma estrutura mista, mas apenas 53% deles responderam que em suas empresas a área de TM estava estruturada desta forma. Com relação às equipes da área de TM, os resultados eram mistos. O fato de que quase três quartos (71%) dos respondentes disseram que as equipes eram multifuncionais e que dois terços (63%) as percebiam como tendo a necessária qualidade, constituía uma força. Por outro lado, na percepção de mais da metade dos executivos (53%), o tamanho das equipes era inferior às demandas geradas na área, o que era sem dúvida uma fraqueza. Somava-se a esta fraqueza o fato de as equipes não trabalharem de forma matricial, conforme mencionado anteriormente. Com relação aos processos de trabalho da área da TM, à primeira vista podiam ser considerados forças, pois de acordo com a investigação documental e as respostas aos questionários, a grande maioria era mapeada levando-se em consideração as necessidades do mercado e dos clientes, e tinham seus prazos claramente definidos. Verificou-se, no entanto, que constituíam uma fraqueza pela falta de comunicação com as demais áreas da empresa. No caso dos sistemas gerenciais utilizados na área de TM, identificou-se também uma fraqueza, pois apesar de 81% dos respondentes considerarem importante que a área possua sistemas gerenciais próprios, apenas 44% deles afirmaram que em suas empresas já existiam tais sistemas. Outro fator considerado uma fraqueza dizia respeito aos os sistemas de treinamento para a área, pois apenas 42% dos respondentes afirmaram que existiam treinamentos específicos para atender às suas necessidades. Somava-se a isso o fato de que apenas 19% dos respondentes consideraram adequado o número de treinamentos que a equipe da área de TM recebe anualmente. A respeito dos sistemas de medição de desempenho da área de TM, de acordo com a percepção dos executivos estes eram os mesmos que os adotados nas demais áreas da empresa, os quais, como vimos, eram percebidos como tendo várias deficiências. Também os sistemas de reconhecimento e recompensa foram considerados uma fraqueza, pois apenas 29% dos respondentes afirmaram que existia nas suas empresas uma adaptação específica para a área de TM do sistema de recompensas geral da empresa. A liderança na área de TM foi percebida como uma força por três quartos (74%) dos respondentes, os quais afirmaram que a liderança da área possuía características participativas. Já com relação aos sistemas de informação utilizados pela área de TM, os dados sugeriram que representava uma fraqueza na maioria dos casos. Apenas um terço (34%) dos respondentes consideraram que os sistemas atualmente utilizados eram adequados às necessidades da área. Por outro lado, com relação aos fatores financeiros identificou-se uma força. Quase três quartos (71%) dos executivos concordaram que o orçamento da área era adequado e mais de 60% concordaram que o orçamento era compatível com o de outras áreas como Marketing e Vendas. Outro fato que reforça este ponto é que 58% dos respondentes afirmaram que existia uma garantia de que os recursos utilizados nas atividades de TM, uma\n14 vez comprometidos com os clientes, eram respeitados, ou seja, não eram passíveis de cortes ou alterações. 5. DISCUSSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS Esta parte do artigo trata do quarto passo da metodologia de aplicação do ferramental GI no qual se avalia a adequação estratégica do TM nas empresas, com base nos resultados dos três primeiros passos, reunindo os subsídios necessários para responder à questão central da pesquisa. Cabe lembrar que a pesquisa evidenciou que todas as empresas pesquisadas adotavam estratégias de diferenciação orientadas para o cliente, sendo que na grande maioria dos casos tratava-se de diferenciação por qualidade e por portfólios de produtos dentro dos seus respectivos segmentos de atuação. Os resultados apresentados nas últimas duas seções a respeito dos fatores organizacionais, tanto aqueles que dão apoio à área de TM, quanto aqueles da área propriamente dita, indicaram claramente que havia uma predominância de fraquezas organizacionais na grande maioria das empresas pesquisadas, considerando as características das suas estratégias, notadamente sua orientação ao cliente. Essa predominância de fraquezas, na medida em que representavam inconsistências entre a área de TM e a estratégia, evidenciava uma falta de adequação estratégica da TM na grande maioria dos casos e revelava as causas das dificuldades da implantação bem sucedida da área de TM com enfoque estratégico Fatores que contribuem e dificultam a adequação estratégica de TM Com relação à pergunta central da pesquisa a respeito dos fatores que contribuem e os que dificultam a desejada adequação estratégica da área de TM nas empresas de bens de consumo no Brasil, a análise do conjunto dos resultados apresentados até agora trouxe subsídios para destacar alguns fatores como mais críticos. Lembra-se que ao serem perguntados quais fatores dificultavam a implementação bem sucedida da estratégia da empresa, a grande maioria dos executivos destacaram dois aspectos como sendo os mais críticos: 1) a cultura organizacional, notadamente uma cultura mais orientada ao cliente; 2) o planejamento inadequado das mudanças. O fato de que a análise aprofundada dos fatores organizacionais, tanto aqueles que dão apoio à área de TM quanto aqueles da área propriamente dita, identificou como principais fraquezas, dentre outras, estes dois fatores, lhes confere uma importância particularmente significativa. Aliás, não era coincidência que várias outras fraquezas identificadas na pesquisa diziam respeito a fatores críticos para realizar a mudança cultural. Investigações sobre a implantação de estratégias orientadas para o cliente que necessitavam de mudanças culturais demonstraram que era preciso ter estruturas organizacionais pouco hierarquizadas, idealmente descentralizadas, ou matriciais. Também, evidenciaram que sem um treinamento sistemático nos novos conceitos e práticas, e sem sistemas de medição de desempenho e de recompensa dos funcionários com indicadores alinhados aos objetivos estratégicos, era quase impossível alavancar as mudanças comportamentais de orientação ao cliente interno e externo (MACEDO-SOARES & LUCAS, 1995; MACEDO-SOARES & LUCAS, MACEDO- SOARES & RATTON, 1999). Sem dúvida, a liderança participativa percebida pelos respondentes representava um fator que poderia contribuir para a adequação estratégica do TM, mas sem os outros fatores mencionados, a liderança fica impotente, mesmo com os necessários recursos financeiros. Com vista em todos os atributos pesquisados, pode-se chegar a um quadro resumo que indica os fatores organizacionais que podem ou não contribuir para a adequação da área de TM à estratégia das empresas (veja Quadro 2).\n15 Atributos Necessário / Desejáveis para que a área de Trade Marketing contribua com a implementação da estratégia Caracterização dos atributos da área de Trade Marketing e suas implicações estratégicas na empresa "Fit" Os atributos da área de Trade Marketing contribuem para a implementação da estratégia? Estrutura organizacional descentralizada, flexível e com poucos níveis hierárquicos. 60% dos executivos consideram a empresa demasiadamente hierarquizada, fato que contribue inclusive para dificultar o conhecimento das pessoas, e do próprio comitê executivo, sobre o papel da área de TM. NÃO contribui para o "Fit" Equipes com caraxterísticas multifuncionais e interfuncionais Equipes sob estrutura matricial focada em produtos e também nos diferentes canais de vendas Sistemas Gerenciais próprio para a área de TM, capaz de acompanhar as ações da área Sistemas de medição de desempenho através de indicadores que permitam adequação às dos objetivos da área de TM. Processos de trabalho mapeados, documentados e com prazos préestabelecidos Processos de trabalho com comunicação clara e participativo envolvendo as áeas de interface. Sitemas de Treinamento específicos para a área de Trade Marketing Os resultados indicam que as equipes de TM são multifuncionais e compostas por indivíduos oriundos das áreas de Vendas e Marketing, fato que é considerado positivo para a adequação estratégica da área. Apesar de 82% dos respondentes indicarem a estrutura matricial como sendo a adequado para a área de TM, apenas 53% responderam que a área estava organizada desta forma em suas empresas A maioria dos respondentes acredita que falta um sistema gerencial formal e que cada gestor possuía sua própria forma de gerenciamento das atividades. Apenas 29% dos respondentes consideram que existe em suas empresas uma adaptação específica para a área de TM. Dois terços deles indicaram falta de clareza dos indicadores e procedimentos para medição dos mesmos Para 71% dos respondentes, os processos são mapeados e documentados. Existem também prazos definidos e respeitados para os mesmos Verificou-se uma fraqueza em relação a comunicação dos processos e envolvimento das áreas de interface Apenas 42% das respostas consideravam que existiam treinamentos específicos para área. E apenas 19% consideravam que a quantidade de treinamentos que a equipe de TM recebe anualmente é adequado CONTRIBUI para o "Fit" NÃO contribui para o "Fit" NÃO contribui para o "Fit" NÃO contribui para o "Fit" CONTRIBUI para o "Fit" NÃO contribui para o "Fit" NÃO contribui para o "Fit" Liderança participativa, que estimule o relacionamento e a criação de interfaces A liderança é percebida como uma força para três quartos dos respondentes, que consideram a mesma com caracteríticas participativas e que motivam a construção de redes de relacionamento CONTRIBUI para o "Fit" Sistemas de Informação em tempo Apenas um terço (34%) consideram que os sistemas de real, abrangentes e de fácil acesso. informação são adequados para as necesiadades da área de Com possibilidade de integração com TM. os sistemas dos clientes. NÃO contribui para o "Fit" Recursos financeiros comprometidos, sem risco de perda ou corte uma vez que as ações da área de TM envolem clientes. 71% dos executivos concordaram que o orçamento da área era adequado e 58% deles afirmaram que existia uma garantia dos recursos, uma vez que os mesmos estivessem comprometidos junto aos clientes CONTRIBUI para o "Fit" Quadro 2 Resumo dos fatores organizacionais que podem ou não contribuir para a adequação estratégica da área de TM Recomendações para administradores que buscam adequação estratégica da área TM Os autores da presente pesquisa entendem que ela fornece subsídios para administradores que trabalhem na área de TM e que busquem a adequação da mesma em relação à estratégia competitiva da empresa. Em primeiro lugar, poderíamos destacar que, por ser uma área relativamente nova, é importante que o papel da mesma seja claramente discutido com o comitê executivo da empresa. O entendimento e suporte deste comitê à área serão fundamentais para que o sucesso do TM na organização. Outro fato importante é a discussão da estrutura que a área deve ter. Neste caso, o mais importante é garantir que a mesma possa trabalhar sempre com visões mistas, que considerem tanto as estratégias dos\n16 produtos, como também as diferenças entre os canais de distribuição e das regiões geográficas. É relevante perceber que um mesmo produto pode ser comercializado de diferentes formas de acordo com os diferentes canais de vendas e apresentar comportamentos diferentes de acordo com as especificidades das regiões geográficas onde está sendo vendido. A garantia dos recursos financeiros independentes e a autonomia dos gestores de TM na sua gestão também são imprescindíveis para que a área possa trabalhar de forma adequada. Por se tratar de uma área que irá lidar com ações e atividades realizadas nas dependências dos clientes, não se pode correr o risco de tê-las canceladas ou interrompidas, tendo em vista que tal fato poderá afetar a credibilidade da empresa perante o mercado e gerar sérios problemas na implantação da sua estratégia. É importante também ressaltar a formação e composição da equipe que poderá ser constituída de pessoas oriundas de diferentes áreas, mas que preferencialmente tenham tido experiências nas áreas de Marketing e Vendas. Além disso, é necessário que seja construído um pacote de treinamentos específicos para as pessoas que atuam na área. Os sistemas de informação também precisam ser construídos de forma a fornecer as informações necessárias para a realização e acompanhamento das atividades. Neste caso, é importante ressaltar a necessidade de parcerias com os clientes para que as informações de vendas dos mesmos possam também ser avaliadas pela empresa. É relevante também que se construam processo claros, que possam ser documentados e mapeados de forma consistente e que possuam prazos definidos. A questão dos prazos é de especial relevância, uma vez que trata de atividades que irão interferir no relacionamento da empresa com seus clientes e permitirão a construção da imagem da empresa perante os mesmos. Por fim, é importante que a liderança seja participativa e capaz de se adaptar rapidamente às mudanças impostas pelos mercados em que atuam Considerações Finais e sugestões para novas pesquisas O objetivo desta pesquisa era discutir quais fatores poderiam contribuir e quais poderiam dificultar adequação estratégica da área de TM das empresas de bens de consumo que atuam no Brasil. Os autores deste estudo entendem que este objetivo foi alcançado na medida em que análise dos resultados possibilitou, além da validação da lista de atributos, a construção de listas adicionais de referência que podem ajudar para o desenvolvimento da área de TM dentro das organizações. As listas adicionais foram obtidas de uma lista pré-definida de itens selecionados da pesquisa bibliográfica, organizados em perguntas fechadas. Aos respondentes foi solicitada a classificação dos itens como sendo de GRANDE, MÉDIA ou PEQUENA importância para as variáveis do modelo. A consolidação destas classificações permitiu identificar os atributos mais relevantes para o modelo de adequação estratégica do TM. Segue abaixo as listas adicionais de referência obtidas por meio da pesquisa de campo: Sistemas de Treinamento Indica os temas de grande e mediana relevância para serem abordados em treinamentos para área. Temas de Grande Relevância: Tendências de Mercado; Criação e gerenciamento de Promoções e atividades no ponto de venda; Formação técnica sobre produtos; Finanças, Ações de Marketing Temas de Média Relevância: Pesquisa de mercado; Gerenciamento de pessoas; Gerenciamento de conflitos; Técnicas de vendas; Gerenciamento de projetos Sistemas de Informação Indica as informações de grande e mediana importância para sistemas de informação da área. Informações de Grande Importância: Dados de mercado (market share, distribuição, preço); Informação dos clientes (estoques, condições de pagamento, atividades promocionais); Volume de vendas; Mix de produtos comercializados; Objetivos comerciais; Rentabilidade dos produtos; rentabilidade dos clientes; Descontos e condições comerciais; Lançamentos de novos produtos\n17 Informações de Média Importância: Informações de mídia (calendário de comerciais e praças de veiculação); Informações de logística (estoques, prazos de entrega, prazos de produção) Processos Indica as atividades principais e secundárias da área. Atividades Principais do TM: Criar, coordenar e acompanhar ações promocionais realizadas no ponto de venda; Coordenar os calendários promocionais para os diferentes canais de vendas e clientes; Desenvolvimento de material de merchandising para aplicação no ponto de venda; Responsável pela comunicação entre marketing e vendas; Elaboração de campanhas de incentivo para rede de distribuidores e atacados; Desenvolvimento de projetos especiais e novas ferramentas de gestão junto a clientes (ex.: Gerenciamento por Categorias); Definir os canais de vendas que serão foco de atuação para cada produto da empresa; Desenvolvimento de material de divulgação de lançamento nos clientes; Criação e coordenação de campanhas de incentivo para equipe de vendas; Treinamento e formação de equipes de vendas tanto interna como dos próprios clientes. Atividades Secundárias do TM: Identificar novas oportunidades de negócio por canal de venda; Criação de embalagens promocionais diferenciadas por canal de vendas (ex.: L3P2, 2 Produtos com preço especial); Desenvolvimento, divulgação e acompanhamento dos objetivos comerciais para a força de vendas; Realização de análises mercadológicas para identificação de oportunidades e análise do negócio dos clientes; Definição de políticas de preço e descontos por canal de vendas e por região geográfica; Desenvolvimento de campanhas de mídia em meios de comunicação direcionados aos clientes (ex.: Revistas Trade); Apresentação de lançamentos nos clientes; Estabelecer indicadores que serão utilizados para avaliar o desempenho de cada canal de venda. Finalmente, é importante ressaltar que a área de TM é bastante recente nas organizações e o presente trabalho indica que a mesma ainda passa por um período de afirmação. No entanto, há indícios de que sua importância estratégica tende a crescer consideravelmente, especialmente em empresas do mercado de bens de consumo. Estudos futuros sobre a área poderão utilizar como base os resultados aqui apresentados, de forma a contribuir para o desenvolvimento da própria área de TM e também das organizações em que as mesmas estão inseridas. A lista criada também poderá ser utilizada como referência na utilização do ferramental de análise estratégica GI para diferentes áreas de organizações. A investigação mais detalhada por meio de entrevistas de fundo e da ampliação do perfil dos respondentes, incluindo também áreas operacionais e técnicas, ficam como sugestões para pesquisas futuras. 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ALVAREZ, Francisco Javier S. Mendizabal. Trade Marketing A conquista do consumidor no ponto-de-venda. São Paulo: Saraiva, ALVAREZ, Francisco Sebastian Mendizabal. A aplicação dos conceitos de trade marketing nas empresas produtoras de produtos alimentícios de consumo. São Paulo, Dissertação de Mestrado em Administração Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. ARBACHE, Fernando Saba & SANTOS, Almir Garnier & MONTENEGRO, Christophe & SALLES, Wladimir Ferreira. Gestão de Logística, distribuição e trade marketing. Rio de Janeiro: FGV Editora, AUSTIN, James E.. Managing in Developing Countries: Strategic Analysis and Operating Techniques. Nova York: The Free Press, BARNEY, Jay B.. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Ohio: Addison Wesley Publishing Company, BOONE, Louis E. & KURTZ, David L. Comtemporary Marketing. Ohio: Thomson Southwestern, 2006.\n18 BRANDENBURGER, A.M. & NALEBUFF, B.J. Co-opetitition, New York: Doubleday, CASTILLO, Joan Domènech. Trade Marketing. Madrid: Esic Editorial, 2000 FAHEY, L.; RANDALL, R.M.. Learning from the future. New York: John Wiley, GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3ª edição. São Paulo: Atlas, GRANT, R. M. Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Aplications. Oxford: Blackwell Publishers, HOFER, C.; SCHENDEL, D.E. Strategy Formulation. St. Paul: MN, KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10 a edição. São Paulo: Prentice Hall, MACEDO-SOARES, T.D.L.v.A. The Evolution of an Integrative Model for Strategic Management Analysis in Contexts of Increasing Change: drawing upon the resource-based paradigm. Proceedings of GBATA Conference, Istambul CD Rom, MACEDO-SOARES, T. Diana L.v.A. de Macedo-Soares ; LUCAS, D. C.. Empowerment and Total Quality: Comparing Research Findings in the U.S. and Brazil. Technovation, Oxford, U.K., v. 15, n. 8, p , MACEDO-SOARES, T.D. L.v.A.; LUCAS, D.C. Key quality management practices of leading firms in Brazil: findings of a pilot-study. The TQM Magazine, v. 8, n. 4, p.55-70,1996. MACEDO-SOARES, T.D.L.v.A.; RATTON, C.. Medição de Desempenho e Estratégias Orientadas para o Cliente: Resultados de uma Pesquisa de Empresas Líderes no Brasil. Revista de Administração de Empresas - RAE, v.39, n o 4, p , MACEDO-SOARES, T. Diana L.v.A.; FIGUEIRA, Luiz Augusto. Gestão Estratégica da Energia Nucleoelectrica no Brasil: recursos e competências criíticos para seu sucesso. RAC. Revista de Administração Contemporânea, v. 11, p , MACEDO-SOARES, T. Diana L.v.A. de Macedo-Soares ; PACHECO, G.G. ; LORENZON, Emanuel ; GEWANDSZNAJDER, F. ; ESTEVES, M.. Assessing Competitive Strategies for Foreign Banks in Latin America: The Case of HSBC Bank Brazil. International Journal of Technology and Globalisation, New York, USA, v. 1, n. 1, p. 1-13, 2005 MINTZBERG, H.. Generic Strategies: Toward a Comprehensive Framework. Advances in Strategic Management Journal, JAI Press Inc, v. 5, p, 1-67, 1988 MOTTA, Rodrigo Guimarães. Estratégias e estruturas de trade marketing na indústria de bens de consumo não-duráveis como resposta às transformações ocorridas no varejo alimentício do Brasil. São Paulo, Dissertação (Mestrado em Administração) Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Atuária da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. MOTTA, Rodrigo & SANTOS, Neusa & SERRALVO, Francisco. Trade Marketing Teoria e prática para gerenciar os canais de distribuição. Rio de Janeiro: Elsevier, PORTER, M.. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press, Estratégia competitiva, técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18ª Edição. Rio de Janeiro: Campos, PRAHALAD, C.K. & RAMASWAMY, Venkat. O Futuro da Competição Como desenvolver diferenciais inovadores em parceria com os clientes. Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltda., VAN DER HEIJDEN, K.. Scenarios: The Art of Strategic Conversation, New York: John Wiley & Sons, 1996\nRevista ADM.MADE, ano 11, v.15, n.1, p.1-22, janeiro/abril, 2011 Revista do Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial da Universidade Estácio de Sá Rio de Janeiro (MADE/UNESA). ISSN: 1518-9929


O partido espanhol Podemos irrompe no tabuleiro político como terceira força | Internacional | EL PAÍS Brasil\nO auge do novo grupo de esquerda coincide com uma alta desconfiança nos políticos\nMadri - 04 ago 2014-17:29 UTC\nPablo Iglesias na faculdade em que dá aulas.KIKE PARA\nO Podemos, grupo que tem suas raízes nos protestos sociais da Espanha, surge como a terceira opção do tabuleiro político espanhol, com 15,3% diante dos 30% do Partido Popular (PP) e 21,2% do Partido Socialista Obrero Español (PSOE). A organização liderada pelo professor universitário Pablo Iglesias ainda não está constituída como partido, mas em dois meses conseguiu cinco eurodeputados e 1,2 milhões de votos nas eleições europeias de 25 de maio, tornando-se a formação que mais interesse despertou nos cidadãos. É isso o que reflete ao último resultado do Centro de Pesquisas Sociológicas (CIS), uma pesquisa divulgada nesta segunda-feira e realizada no início de julho — antes da eleição do novo líder do PSOE, Pedro Sánchez — que confirma um cenário de crise do bipartidarismo no qual PP e PSOE se mantêm como principais partidos mesmo perdendo apoios.\nPP e PSOE continuam como as duas opções com as quais os eleitores mais se identificam, por simpatia ou afinidade ideológica. Em intenção direta de voto, e diante de uma resposta espontânea, 12,8% dos cidadãos apoiaria o PP, 10,6% o principal partido da oposição, enquanto que 11,9% optaria por votar na chapa de Iglesias. Ou seja, Podemos ficaria como segunda força.\nMas é preciso interpretar esses dados ao lado de outros, também refletidos no estudo do CIS. Os cidadãos não só vão perdendo a confiança no sistema bipartidário, como o fazem enquanto continua aumentando a preocupação com o desemprego e a corrupção, os dois principais problemas mencionados pelos eleitores. Há mais: se a terceira preocupação coincide com os problemas de origem econômica, a quarta, destacada por 26,4%, supõe uma emenda aos “políticos em geral, partidos e à política”.\nCerca de 67% dos espanhóis acredita, além disso, que a gestão realizada até agora pelo Governo do PP está sendo “ruim ou muito ruim”, e mais de 70% avalia nesses mesmos termos as políticas defendidas pelo PSOE da oposição. Da mesma forma, o presidente do Governo, Mariano Rajoy, inspira “pouca ou nenhuma” confiança para mais de 85% dos cidadãos.\nSegundo a responsável pela análise política do Podemos, tratam-se de dados que antecipam uma virada real: “Os tempos de estabilidade mudaram, e essa maioria social está a ponto de se tornar uma mudança política”. A dirigente lembrou que em uma semana 72.000 pessoas se inscreveram no Podemos, por um formulário inicial de afiliação online. Dados como esse, em sua opinião, revelam que “o Podemos está canalizando um desejo coletivo”.


MESTRES DA PINTURA: Mil anos de história em exposição no Masp\nMil anos de história em exposição no Masp\nCerca de 150 achados arqueológicos do período compreendido entre 1000 a.C. até o século I da nossa era estão reunidos na exposição Tesouros da Terra Santa – Do Rei David ao Cristianismo, apresentada no Masp a partir de 13 de agosto. A mostra reúne peças trazidas de Jerusalém para contar algumas passagens históricas ligadas ao judaísmo e ao cristianismo, como a construção do Primeiro e Segundo Templos e os dias de Jesus Cristo. Com curadoria de Naama Brosh e David Mevorah, do Museu de Israel Jerusalém, Tesouros da Terra Santa fica de 13 de agosto a 2 de novembro no MASP.\nO período Bizantino, entre os séculos IV e VII d.C, ganha destaque na parte final da mostra e complementa o milênio retratado, 600 anos depois. Nessa época, seguidores do judaísmo e do cristianismo viviam lado a lado e ambos dedicavam grandes recursos à construção de monumentais casas de oração ― antigas sinagogas e igrejas. A reconstituição desses espaços, com pia batismal, altar e outros objetos, dá testemunho, principalmente, das semelhanças entre as duas religiões nesse período. Haverá, ainda, sala infantil para contação de histórias bíblicas e sala de exibição de vídeo.\nDe 13 de agosto a 02 de novembro de 2008 no 1º subsolo do MASP\nMuseu de Arte de São Paulo Assis Chateaubriand - Av. Paulista, 1.578, Cerqueira César, São Paulo, SP. Horário: terça-feira a domingo e feriados, das 11h às 18h; quinta até 20h. A bilheteria fecha uma hora antes.\nInformações ao público: 11 3251 5644. http://www.masp.art.br\nImagens das obras em\n12 de agosto, às 19h.\nCom Annete Morhy, cel: 8777 3377. annete@comunique.srv.br


Gongogi: Vamos fazer uma gestão para marcar época, promete Kaçulo\n14/set/2012 . 18:30 | Autor: Redacao\nKaçulo concorre à prefeito pela primeira vez\nO candidato ao executivo municipal gongogiense pela Coligação Gongogi em Boas Mãos, Edvaldo dos Santos, o Kaçulo (PTC), disse ao Ubatã Notícias que, caso seja eleito nas eleições de outubro, fará uma gestão que marcará época no município. Kaçulo já foi vereador por dois mandatos e disputa a Prefeitura pela primeira vez.\n“Estamos fazendo uma campanha limpa, sem ataques, visitando as residências de Gongogi, dos distritos de Nova Palma e também Tapirama, conversando com os eleitores e apresentando as nossas propostas. Estamos sendo bem recebidos pelo povo, por isso faremos uma gestão que marcará época”, assegura Kaçulo.\nAté o momento só foram realizadas pesquisas para análise interna dos partidos e coligações, mas nenhuma foi registrada, o que impede uma análise mais precisa do cenário político de Gongogi. Kaçulo disputa à Prefeitura contra o atual prefeito Altamirano de Jesus Santos (PDT), o Sapão, e contra o empresário Edmur Melo (PT).


Cálculo De Férias | Como Calcular Férias a Ser Paga ao Empregado CLT!\nNo cálculo de férias depois de decorridos 12 meses de vigência de contrato de trabalho, o empregado terá direito ao gozo de um período de férias, sem prejuízo da remuneração, na seguinte proporção. Diz o art. 130 da CLT:\nI – 30 dias corridos, quando não houver faltado ao serviço mais de cinco vezes;\nII – 24 dias corridos quando houver tido de 6 a 14 faltas;\nIV – 12 dias corridos, quando houver tido de 24 a 32 faltas.”\nQuando a ausência do empregado não é considerada falta?\nEstabelece o art. 131 da CLT:\nI – até 2 dias consecutivos, em caso de falecimento do cônjuge, ascendente, descendente, irmão ou pessoa que, declarada em sua CTPS, viva sob sua dependência econômica;\nIII – por 5 dias, em caso de nascimento de filho;¹\nV; até 2 dias consecutivos ou não, para fim de se alistar eleitor, nos termos da respectiva lei;\nVI – no período de tempo em que tiver que cumprir as exigências do Serviço Militar referidas na letra c, do art. 65 da Lei nº 4.375, de 17 de agosto de 1964.\nVII – nos dias em que estiver comprovadamente realizando provas de exame vestibular para ingresso em estabelecimento de ensino superior (Inciso VII do art. 473 da CLT, acrescido pela Lei nº 9.471, de 14-07-1997 – DOU de 15-07-1997).\nVIII – pelo tempo em que se fizer necessário, quando tiver que comparecer a juízo (Inciso acrescido pela Lei nº 9.853, de 27-10-1999).\nIX – pelo tempo que se fizer necessário, quando, na qualidade de representante de entidade sindical, estiver participando de reunião oficial de organismo internacional do qual o Brasil seja membro (acrescentado pela Lei nº 11.304, de 11-05-2006).\nX – durante o licenciamento compulsório da empregada por motivo de maternidade ou aborto, observados os requisitos para percepção do salário-maternidade custeado pela Previdência Social.\nXI – por motivo de acidente de trabalho ou enfermidade atestada pelo INSS, executada a hipótese de o empregado ter recebido da Previdência Social prestação de acidente de trabalho ou auxílio-doença por mais de 6 meses, mesmo em períodos descontínuos;\nXII – justificada pela empresa, entendendo-se como tal a que não tiver determinado o desconto do correspondente salário;\nXIII – durante a suspensão preventiva para responder a inquérito administrativo ou de prisão preventiva, quando for impronunciado ou absolvido;\nXIV – nos dias em que não tenha havido serviço, salvo se o empregado deixar de trabalhar com percepção de salários, por mais de 30 dias.”\nFérias com abono pecuniário e acréscimo de 1/3, conforme Constituição Federal\nTodo empregado poderá converter 1/3 (um terço) do período de férias a que tiver direito em abono pecuniário, no valor da remuneração das férias, já acrescidas de um terço, referido no artigo 7º, inciso XVII, da Constituição Federal. Para tanto é necessário que o empregado requeira o abono até 15 dias antes do término do período aquisitivo.\nO pagamento do abono pecuniário das férias deverá ser efetuado até dois dias antes do início do respectivo período.\nComo funciona o cálculo de férias da nos calculadora On-line\nPrimeiro determinamos a hora salário, isto é, o salário bruto dividido por 30. Em seguida multiplicamos pelos dias trabalhados, descontando as faltas mencionadas acima e por fim somamos, caso haja, as horas extras.\nCaso seja não optante pelo abono pecuniário já calculamos um terço das férias sobre o cálculo realizado no parágrafo acima. E finalmente somamos tudo.\nDeste total descontamos INSS, IRRF, R$189,59 por dependente, alimentos e previdência privada.\nNo caso em que seja optante pelo abono pecuniário, descontamos do total um terço de férias vendidas; deste valor restante calculamos o terço adicional; em seguida calculamos também o terço adicional do abono pecuniário e somamos estes quatro valores: salário total com o desconto do abono mais o terço adicional sobre este valor mais o abono pecuniário e mais o terço do abono pecuniário.\nDescontamos, caso haja, INSS, IRRF, R$189,59 por dependente, alimentos e previdência privada. E pronto. Vamos analisar alguns exemplos.\nEx 1) Um trabalhador que ganha R$ 1500,00 por mês com média anual de adicionais de R$ 300,00 com 7 faltas e 2 dependentes.\nPara conferir a tabela de alíquotas de INSS basta clicar aqui. E para conferir a tabela de alíquotas e parcelas dedutíveis do IRRF basta clicar aqui.\nMuito mais simples com a nossa calculadora de Férias Online! Bom, mas vamos a mais um exemplo. Agora utilizando o abono pecuniário.\nEx 2) Trabalhador que ganha R$ 2100,00 por mês; paga uma previdência de R$ 150,00 por mês e R$ 600,00 de pensão alimentícia descontada em folha de pagamento.\n* Não rescinde descontos sobre abono pecuniário\nAcreditamos que com esse pequeno artigo nós contribuímos com seu conhecimento sobre cálculo de Férias. Não deixe de compartilhar para contribuir com nosso site!


O Que Significa Sonhar Com Levitação - Significado dos Sonhos\nO Que Significa Sonhar Com Levitação\nSonhar com levitar é uma das visões noturnas que nos parece mais real quando acordamos. É sentir uma espécie de elevação que nos conecta com outra dimensão. Costumam sonhá-lo pessoas que gostariam de ter super poderes.\nSe sonhou com levitar, o mais seguro é que seja uma dessas pessoas que não desistem, que se mantêm em pé de luta com o objetivo de perseguir e alcançar suas metas na vida real. Este sonho ajuda a manter viva a esperança de que tudo pode ser alcançado e que você é capaz de fazê-lo.\nSonhar com levitar ou voar são dois sonhos que causam a mesma sensação de liberdade e plenitude. No entanto, você deve ter cuidado quando em seu sonho você se eleva muito alto e sem controle, você pode estar anunciando um descontrole em sua vida, talvez você está se deixando influenciar pelos outros.\nSonhar com levitar e voar são dois sonhos distintos. O primeiro, é quando se eleva no ar a muito curta distância do solo. O segundo, além de te elevar a grandes alturas, seu deslocamento está direcionado, ou seja, tem um propósito. Ambos têm conotações diferentes.\nSonhar que levitas\nSonhar que tens problemas para levitar\nSonhar que te cais quando levitas\nSonhar que queres levitar e não podes\nSonhar que levitas à noite\nSonhar que levitas objetos ou coisas\nSonhar que levitas alguém\nSonhar que levitas com alguém\nSonhar que levitas em par\nSonhar que te perseguem quando levitas\nSonhar que levitas com a ajuda de um dispositivo\nSonhar que se cai quando levita e se volta a levantar\nSonhar que levitas e te disparam\nSonhar que levitas segundo a altura\nSonhar que levitas muito alto\nSonhar que tens medo de levitar muito alto\nSonhar que levitas muito baixo\nSonhar que levitas e não podes descer\nSonhar segundo o tipo de levitação\nSonhar com levitação espontânea\nSonhar com levitação involuntária\nSonhar que levitas por evasão\nSonhar que perdes o controlo na levitação\nSonhar levitar dependendo da velocidade\nSonhar que levitas lentamente\nSonhar que levitas a grande velocidade\nSonhar que levitas segundo o lugar\nSonhar que levitas na cama\nSonhar que levitas acima das pessoas\nSonhar que levitas num lugar público\nSonhar que levitas sobre uma cidade\nSonhar que levitas sobre um aeroporto\nSonhar que levitas sobre paisagens formosas\nSonhar que levitas sobre paisagens desagradáveis\nSonhar que levitas sobre água (rio, mar, oceano)\nSonhar que levitas sobre a água (rio)\nSonhar que levitas sobre água suja ou turva\nSonhar que levitas sobre o mar (oceano)\nSonhar que levitas no ar, céu ou firmamento\nSonhar que levitas no céu\nSonhar que levitas e vês o sol\nSonhar que levitas e as nuvens te impedem de fazê-lo\nSonhar que levitas no firmamento\nSonhar que levitas noutra galáxia\nSonhar que levitas indica que és alguém muito espiritual. Você se sente com um poder mágico que te ajuda a se sentir segura de si mesmo. Por essa mesma razão, você não pára diante das adversidades. Sempre encontra o equilíbrio para estar em paz e cheia de energias positivas.\nSignifica que tens dificuldades em lidar com as circunstâncias que te rodeiam. Sonhar que tens problemas para levitar, convida-te a esquadrinhar bem em teu sonho. Você deve encontrar a chave do que está impedindo você de tomar o controle de sua vida. Você necessita uma revisão interna. Não deixes que os outros te governem.\nSe estás sonhando que levitas e cais bruscamente ao chão significa que te sentes frustrado quando vês que não podes cumprir as tuas metas. Você sente que o mundo está vindo em cima de você. Este sonho encoraja a enfrentar os fracassos e a dar-lhe menos importância. Continue trabalhando e alcançará seus objetivos.\nSonhar que queres levitar e não podes ou não o consegues, é um sonho negativo que te está a dizer que tomes o controlo da tua vida. Insinue-te que deves aprender a tomar decisões, boas ou más, sempre serão as tuas. Não temas a equivocar-te, a todos nos ocorre o mesmo.\nAproxima-se uma etapa de transição na tua vida. Se sonhares que levitas à noite, podes estar a viver um momento de descontrole que pode causar instabilidade emocional. Você não está prestando atenção. Você deve fazer uma pausa nas atividades que causam estresse para retomar o controle.\nEste sonho se relaciona diretamente com o futuro. Indica que poderão surgir novas ofertas de emprego ou no domínio social. Sonhar que levitas objetos significa que você é alguém capaz de resolver seus próprios problemas. Você tem uma auto-estima muito elevada. Sente-se segura de si mesma e possui uma grande força.\nUma pessoa próxima e significativa para ti, está a ponto de iniciar novos projetos onde serás incluída. Se você sonha que levitas alguém, a sorte joga a seu favor. Aproveite este momento e erige algo em sua vida. Certamente seus familiares e amigos se sentirão orgulhosos de você.\nSonhar que levitas com alguém, talvez tomados das mãos ou nos braços, é sinal de que és uma pessoa que sentes a necessidade de impressionar. Pode tratar-se de uma pessoa que você gosta ou um ente querido. Não encontra como conseguir sua atenção. Se realmente lhe interessa, proponha conquistá-la.\nSe sonhaste que levitabas em par, significa que já estão preparados para avançar na sua relação sentimental. É um sonho muito positivo que augura boas oportunidades entre ambos. No entanto, pode trazer problemas se não ficarem juntos durante toda a levitação.\nSonhar que te perseguem enquanto levitas significa que estás a procurar a forma de escapar de alguém que perturba a tua paz mental e emocional. Tenta descobrir quem é a pessoa e não lhe dês mais importância do que merece. Não te deixes impressionar.\nSe sonhares que consigas levitar através de algum mecanismo ou dispositivo, Significa que vais ter de usar toda a tua imaginação para realizar tudo aquilo que desejas na vida. Nada é impossível. Você só tem que se armar de engenho e conseguir. Não se renda. Não se dê por vencido.\nSe sonhou que durante o seu levitação caía mas se levanta de novo, Significa que não estás a receber o apoio de que precisas neste momento da tua vida. Sofrerá uma decepção vinda de alguém próximo a seu entorno. Terá que enfrentar os fracassos. Tens de recuperar a confiança em ti mesma.\nSe sonhares que levitas e alguém, por qualquer motivo, te disparar, é sinal de que estás rodeado de pessoas que te invejam, que não querem que tu alcances os teus objectivos. Há ciúmes em seu entorno (família, amigos, vizinhos) que não querem te ver prosperar. Se no teu sonho te derrubam significa que os teus rivais alcançarão o seu objectivo.\nEste sonho tem duas interpretações. Se você sonhar que levitas muito alto poderia indicar, que você possui um ego muito grande que faz você se sentir acima dos outros. Isto, é um claro indicador de que não tem os pés postos na terra. Necessita meditar sobre o valor que têm as pessoas.\nSe no teu sonho tens medo de levitar muito alto, isso demonstra os medos que tens para enfrentar os novos desafios que chegaram à tua vida através das tuas realizações pessoais. Talvez você esteja enfrentando uma nova posição econômica. Os medos não vão te ajudar em nada. Deixe-os de lado.\nSonhar que levitas muito baixo ou perto do chão é um claro indicativo de que te sentes muito satisfeito com o tipo de vida que levas, com as tuas realizações e metas alcançadas. Este sonho é um presságio positivo que te lembra que estás a fazê-lo correctamente, que não precisas de introduzir qualquer alteração.\nSe sonhaste que levitas e não podes descer ou descer significa que estás a ter problemas para culminar os objectivos que te propuseste. Seus projetos, talvez, tenham sido adiados por agentes externos. Não se preocupe, as águas voltarão ao seu leito e verá suas metas realizadas.\nSe sonhaste com uma levitação espontânea é um indicativo de que andas na busca da espiritualidade. É alguém que sente uma grande necessidade de encontrar a verdade. Deves aprender a reconhecer tuas capacidades espirituais para poder aceitá-las, sem temor algum.\nSonhar com uma levitação involuntária e forçada, é indicativo de uma perda de controle em sua vida. Você se sente incapaz de aceitar o que acontece com você, portanto você perde o equilíbrio. Você deve retomar o caminho que leva ao auto-controle. Tenta manter-te equilibrada o tempo todo.\nA primeira coisa que deves fazer é perguntar-te de que ou de quem estás a fugir. Se sonhou que levitabas por evasion, significa que quer fugir das coisas que não aceita. Dá-lhe muitas voltas aos problemas. É hora de parar e se dedicar à meditação. Talvez lá você encontre as respostas que você está procurando.\nQuando perdes o controlo na levitação, O teu sonho está a querer dizer-te que sentes que vais sem rumo e com medo de tomar decisões na tua vida. Você deve agarrar as rédeas de seu próprio destino. Lembre-se que cada um constrói seu futuro e, é hoje, o momento de começar de novo.\nSe o teu sonho foi uma levitação lenta e agradável, indica que tens metas firmes a alcançar. Você é alguém que luta para alcançar seus objetivos. Você sempre se mantém firme em seus propósitos. Não se poupa em encontrar soluções que o levem a obter o que se propõe.\nSonhar com uma levitação a grande velocidade te augura bons momentos em todos os âmbitos de sua vida. É possível uma projeção de grandes magnitudes a nível amoroso e afetivo que te trará muita alegria. Aproveita este momento para continuar a construir o teu futuro.\nQuando você sonha que levitas sobre uma cama é um indicativo do medo que sente para enfrentar suas capacidades espirituais. É um sinal da confiança que se tem, embora às vezes se sinta descontente com os outros. É um sonho muito original, já que se associa com os dons psíquicos e paranormais.\nSe em seu sonho você vê levitando acima de outras pessoas, que também estão levitando, O mais provável é que venha a ocupar um cargo de liderança, onde terá que dirigir pessoal sob seu comando ou direção. Deve saber aproveitar este momento para cumprir seus objetivos e objetivos.\nSe sonhas que levitas num lugar público significa que és alguém que te sentes em paz com o mundo que te rodeia. Também indica que sempre tenta olhar as coisas sob diferentes ópticas. No entanto, ter tantas opções não te ajuda a tomar decisões claramente.\nSe és mulher e sonhas que levitas sobre uma cidade significa que te chegará uma nova noticia referente a tuas relações sentimentais. Você provavelmente está esperando por ela. Entretanto, se for um homem, você pode estar fazendo uma viagem que você tanto anseia.\nEste sonho indica que estás a preparar-te para iniciar um projecto de grande relevância. Se você sonha que levitas sobre um aeroporto significa que você está pronto para começar algo novo. Sente que amadureceu, portanto, pronta para alcançar seus objetivos.\nSonhar que levitas sobre paisagens formosas é sinal de que te sentes satisfeita contigo mesma, com as tuas realizações e a tua vida em geral. Mantiveste o controlo em vários aspectos, mas às vezes tens de abandonar esse instinto negativo de querer controlar tudo.\nQuando se tem um sonho onde se vê levitando sobre paisagens desagradáveis, um terreno inóspito ou contaminado, É um presságio que os sucessos que procura estão fora do seu alcance. Não se decepcione. Para alcançar nossos objetivos, você tem que tentar de novo e de novo.\nSonhar com levitação sobre as águas significa que és alguém livre ou com a necessidade de liberdade para poder te desenvolver na tua rotina diária. Você precisa de seu próprio espaço. No entanto, às vezes você se sente sozinha, razão pela qual você deve aprender a compartilhar mais com seus familiares e amigos.\nSe sonhaste que levitabas sobre águas sujas ou turvas, é sinal de que existe a possibilidade de fofocas e escândalos em torno de seus assuntos pessoais. Este é um sonho que te adverte que deves manter as tuas coisas em privado. Não conte a ninguém seus objetivos e metas, poderiam influenciar o resultado.\nSonhar que levitas sobre o mar, tem estreita relação com suas emoções. O mar significa a necessidade de apreciar as coisas de outro ponto de vista. Este sonho convida-te a exteriorizar os teus sentimentos para que não os armazéns no coração. A vastidão do mar indica que pode deixar pegadas nas pessoas.\nÉ um claro indicativo de que desfrutas tendo o controle. Se você sonha que levita no céu, significa que é alguém que conhece muito bem os objetivos de sua vida e se esforça por alcançá-los. Você luta com toda a disposição de olhar seus sonhos se tornando realidade. Não pare.\nSonhar que levitas e consegues olhar o astro-rei, significa que estás a preocupar-te demasiado com coisas sem importância real. Seguramente os problemas que atravessa não são tão graves como parecem. Aquieta a mente, faz exercícios de meditação e respiração.\nSonhar que estás levitando e as nuvens te impedem, Significa que o teu ego não te deixa ver a realidade à tua volta. É possível que seu orgulho te impeça de ver seus próprios erros. Isso não te leva a nada de bom. Todos cometemos faltas que devemos assimilar e aproveitar o aprendizado que nos deixam.\nSe sonhas que levitas na imensidão do espaço, é um indicativo de que te esforças muito para encontrar um lugar para ti nesta vida. Talvez um lugar na sociedade, em seu posto de trabalho ou afetivamente. Tem um grande afã de superação. Quer destacar sem chegar sem soberba.\nSonhar que levitas noutra galáxia é um indicativo de que vais sair airoso ante todos os desafios que se te apresentam. Ou seja, o mais seguro é que seus desejos sejam atendidos. No entanto, você deve continuar lutando para alcançá-los. Não desmaie porque pode ocorrer o contrário.


Favoritos de março | 2017 - by Carolina\nPara finalizar este mês em grande venho-vos mostrar os favoritos do mês de março! 😍😍😍Tenho dado muita atenção à minha pele e como tal tenho usado e testado vários produtinhos que super valem a pena!\nÁgua Micelar Tudo em 1: Irei fazer o review deste produto porém já vos posso adiantar que é a minha preferida! Compro-a no supermercado Continente por 6,99€.\nKit de Beleza Love Nature: Estes produtinhos fazem parte de um Kit de Beleza da Oriflame. Eu adoro todos!!! Também irei fazer a resenha deles aqui no blog mais detalhadamente mas posso adiantar que quem comprar não se irá arrepender!\nGeleia Real: O terceiro favorito não poderia ser outro sem ser esta geleia real magnífica! Ela é da Oriflame e apesar do preço, super compensa! Quando estou com zonas secas ou ásperas passo um pouquinho desta geleia e na hora já se nota uma diferença E N O R M E! Já tem resenha dela aqui no blog!\nWinter Woods cedar oil: Este creme de pés é um dos meus favoritos, porém já não se vende pois foi edição limitada (mas nunca se sabe se volta!). Os pés ficam S U P E R suaves! Quando aplicamos ele parece ser meio oleoso mas é normal pois diz mesmo na embalagem “cedar oil”. É mesmo muito muito bom e na altura dei 4,95€ por ele, em promoção.\nCreme de Corpo Silk Beauty: E o ultimo favorito do mês é um creme de corpo, também da Oriflame, que tem um cheirinho incrível! Amacia demais a pele e deixa-a super cuidada e hidratada. Ainda não temos review dela mas irá ter!\nE foram estes os meus favoritos de março! Usam algum destes produtos? Gostaram?\nCuidados Favoritos Oriflame Produtos\nAi vem aquela vontade de comprar tudo kkkjk\nKkk te compreendo muito! ❤\n[…] trago mais um Favoritos do mês! Para quem não leu os Favoritos de Março clique ➡ aqui. Este mês eu usei algumas coisinhas, testei outras e me surpreendi com algumas coisas que eu tinha […]\nEsse kit de beleza love nature até dá água na boca…😍😌\nAdorei as dicas!💙\n😍😍 É um produto que super recomendo!! 💗💗 que bom que gostou! 💗\nAs imagens das embalagens têm bom aspeto……😆\nE os produtos em si são melhores do que a embalagem. 👌🏻👌🏻


Bruin - Andarilho 4 em 1 Azul - Toys R Us - Babies"R"Us\nBruin - Andarilho 4 em 1 Azul\nBruin - Andarilho 4 em 1 Azul, um divertido andarilho que inclui sons de buzina e motor.\nContém 4 funções adaptáveis ao crescimento do bebé;\nempurra e guia, empurra e caminha, baloiço e andarilho.\nUm andarilho 4 em 1 da Bruin exclusivo na Toys R Us.\nIdade recomendada: +1 ano.\nAvisos de Segurança: Este brinquedo deve ser montado por um adulto. Utilizar sobsupervisão de um adulto.Utilizar em espaços grandes e adequados para uso, sem encostas íngremes ou degraus. Não utilizar o veículo em vias públicas. Artigo não destinados ao uso por crianças com mais de três anos devido ao seu tamanho. O uso do veículo em propriedades não-privada pode apresentar um risco de acidente. Verifique regularmente o estado do veículo, especialmente todas as peças que se desgastam. Certifique-se que a direção funciona correctamente. A não realização de controlos e manutenção preventiva pode causar uma queda ou que o veículo tombe. Como o veículo requer estabilidade e destreza para evitar quedas ou colisões, garanta que o mesmo é usado correctamente, para que não represente um perigo para o usuário ou para terceiros. Para o manuseio seguro do artigo certifique-se que a criança sabe como usar a direção do veículo correctamente.Guarde a embalagem, já que contém informações importantes.\n62.0 x 41.1 x 37.8


Catadores de sonhos, documentário da vida dos catadores no lixão de Aurá, Belém - greenMe\nO lixão do Aurá, em Belém, foi considerado o segundo maior lixão a céu aberto do Brasil. Foi fechado em 2015 pela Prefeitura Municipal, que assinou um Termo de Ajustamento de Conduta – TAC, com o Ministério Público Estadual. O documentário “Catadores de Sonhos”, de Mujica Salinas, produtor da Grito Filmes, é lindo, comovente, envolvente. A luta dos catadores, por trabalho, pão e dignidade, é forte, vencedora.\nOs catadores do Aurá, mais de mil e oitocentas pessoas que lá buscam o que ainda é reaproveitável – do lixo para a vida. Este grupo de pessoas lutou contra o fechamento deste lixão, sua única forma possível de sustento digno nesta sociedade imensamente desigual e, em uma greve de 24 horas, se mantiveram dignos.\nAfinal, a ação do catador é necessária à sociedade, porque então eles não podem ser considerados trabalhadores, se trabalham, e terem, como os outros trabalhadores, direitos sociais respeitados?\nO documentário registrou a luta desses trabalhadores do lixo que mudou a agenda da política nacional de resíduos sólidos brasileira, denunciando a opressão do estado e os verdadeiros interesses que movem algumas das políticas públicas.\nO catador de lixo é um trabalhador do pesado, que ajuda, e muito, a sociedade brasileira, na política de reaproveitamento e reciclagem. Você pode até pensar que isso é sujeira, que o mundo branco e “limpo” não precisa dessa ajuda. Mas precisa, sim!. Afinal, enquanto não conseguirmos construir uma sociedade justa e equitativa, em que cada um tenha de acordo a suas necessidades reais, teremos lixo, e desperdício, o que onera a vida de todos.\nNo documentário os “Catadores de Sonhos” cantam seus momentos, afirmam sua perspectiva de manter esse trabalho e se organizam em associação, respeitando suas necessidades e lutando por seus direitos.\nO filme é lindo! As falas emocionam, as imagens mostram uma crua realidade que também tem suas belezas, nas cores vivas dos contrastes sociais que se desaparelham num lixão. Dentro da sujeira de um lixão, na vida dessas pessoas, a luz se mantem, e a dignidade se afirma. Veja abaixo o documentário, em sua versão integral, agora livre na internet.\nNos “finalmentes”, a Prefeitura Municipal de Belém, responsável pelo Lixão do Aurá, informou que o o lixão foi fechado em atendimento ao disposto na Política Nacional de Resíduos Sólidos (Lei 12.305) e que deverá ser transformado em Aterro Sanitário. Os catadores que atuavam no Aurá deveriam ganhar qualificação, emprego e renda dignos trabalhando na coleta seletiva domiciliar.\nE a transparência, fundamental nas ações governativas de todos os níveis, nos permite comprovar que, sim, os catadores do lixão do Aurá alcançaram seu objetivo final de luta: serem considerados como classe trabalhadora com direitos sociais respeitados. Veja aqui no portal da Prefeitura de Belém.\nFontes: entrevista aos diretores, Homero Flávio Fortunato e Ursula Vidal Fortunato, do documentário “Catadores de Sonhos”, feita pelo midiacoletiva.org


Dream With Me: 5 Coisas Que Vais Precisar na Casa na Universidade\n5 Coisas Que Vais Precisar na Casa na Universidade\nOlá meninas!! Hoje venho partilhar convosco cinco coisas que tenho a certeza que vos vão dar imenso jeito na vossa casa na universidade. Este post foi criado a partir da minha experiência pessoal e espero que gostem muito do post e que este vos ajude de qualquer forma!!\n1. Chaleira Elétrica\nA Chaleira elétrica é um must-have, acreditem!! Com este utensílio vocês conseguem cozinhar muito mais rápido porque não têm de esperar muito tempo para que a água ferve no tacho. Pode parecer que não dá muito jeito, mas podem ter a certeza que eu uso todos os dias e já é algo imprescindível.\n2. Caixas de Arrumação\nTenham algumas caixas de arrumação... Normalmente as casas para universitários não têm muita arrumação e estas caixas são perfeitas para organizar as nossas coisas e para tornar os espaços mais arrumados. Podem colocar estas caixas em gavetas e armários para manter tudo organizado.\n3. Roupa Desportiva\nEu acho esta dica ótima, porque é muito comum precisarmos de sair à rua para comprar qualquer coisa e nem sempre dá jeito vestir uma roupa normal. Estas roupas mais desportivas são ótimas para estas ocasiões. A peça que acho mais essencial é um casaco com capucho e de fecho.\n4. Kit Primeiros Socorros\nConvém terem sempre pensos, água oxigenada e betadine. São coisas básicas, mas que podem dar muito jeito especialmente se caírem ou se se cortarem.\nFinalmente falo-vos dos famosos tupperwares, não porque vos aconselho a trazerem comida de casa dos vossos pais mas sim porque acho que é muito útil para os vossos cozinhados. Por vezes há dias que são mais aterefados e que dá jeito cozinhar alguns pratos a mais e nestas ocasiões os tupperware são ótimos para armazenar comida.\nO que acharam do post? Qual o item que mais usaram na faculdade?\nSandra Correia 25 de setembro de 2017 às 10:42\nA parte dos Tupperwares são vitais!\nAdorei o teu cantinho, e obviamente já o sigo, se puderes segue o meu!\nAna Beatriz Martins 25 de setembro de 2017 às 11:01\nVou já passar pelo blog!! E sim os tupperwares são essenciais!\nPáginas de inspiração 25 de setembro de 2017 às 10:50\nTuperwares sem dúvida XD eles são bastante talentosos na sua fuga <3\nNovo post: https://paginasdeinspiracao.blogspot.pt/2017/09/feminismo.html\nSim os tupperwares são os clássicos!!\nIsa Sá 25 de setembro de 2017 às 10:58\nTudo coisas úteis!\nAna Beatriz Martins 25 de setembro de 2017 às 11:02\nJoana Freitas 25 de setembro de 2017 às 11:04\nAna Beatriz Martins 25 de setembro de 2017 às 11:37\nMónica Caseiro 25 de setembro de 2017 às 11:20\nConcordo plenamente contigo no que toca à chaleira eléctrica, caixas de arrumação e tupperwares, são mesmo must-haves!\nEu cá utilizo non-stop!!\nUnknown 25 de setembro de 2017 às 11:38\nNão é por nada mas essa chaleira é qualquer coisa que até ficava bem na minha cozinha ahha já que não ando na faculdade xD\nAna Beatriz Martins 25 de setembro de 2017 às 11:50\nSim a chaleira é linda, mas cara!!\nGrande sonhadora by Noono Monteiro 25 de setembro de 2017 às 12:04\nAchei mesmo muito interessante mesmo que n seja para casa na universidade vai ser muito útil na minha vida.\nAna Beatriz Martins 25 de setembro de 2017 às 13:36\nSim existem aqui artigos que são úteis para qualquer casa!\nUnknown 25 de setembro de 2017 às 12:24\nSó dicas úteis!\n-Valéria 25 de setembro de 2017 às 12:44\nO tupperwear é o que uso mais.\nAna Beatriz Martins 25 de setembro de 2017 às 13:37\nSim o tupperware acho que é o utensílio que os estudantes mais usam!\nSofia Veloso 25 de setembro de 2017 às 14:02\nAna Beatriz Martins 25 de setembro de 2017 às 14:13\nAna Rita 25 de setembro de 2017 às 14:53\nNão passei pela experiência de mudar de casa quando fui para a universidade, mas quando penso, sem dúvida que são 5 coisas indispensáveis! Então as caixas de organização dão um jeitão enorme!\nAna Beatriz Martins 25 de setembro de 2017 às 14:59\nMESMO!! Acho que a experiência de viver fora da casa dos pais é super importante...\nSofia Lima 25 de setembro de 2017 às 15:05\nO pessoal que está agora a começar o curso vai certamente agradecer as tuas dicas (:\nAna Beatriz Martins 25 de setembro de 2017 às 15:59\nObrigada e espero que sim!!\nAna 25 de setembro de 2017 às 15:45\nSão mesmo coisas indispensáveis =)\nEspero que sim, para mim são!!\nAna Castilho 25 de setembro de 2017 às 20:39\nBoas dicas! São mesmo precisas! Ahah\nAna Beatriz Martins 25 de setembro de 2017 às 20:43\nObrigada :) Espero mesmo ajudar!\nHoldMySkirt 25 de setembro de 2017 às 21:24\nAdorei a publicação! Beijocas ♥\nAna Beatriz Martins 26 de setembro de 2017 às 10:27\nMary Soeiro 25 de setembro de 2017 às 21:36\nBoas dicas tudo coisa uteis!\nTânia Silva 25 de setembro de 2017 às 21:48\nAna Beatriz Martins 26 de setembro de 2017 às 10:28\nEspero mesmo que sim, obrigada...\nMagda Carvalho 25 de setembro de 2017 às 22:56\nKaila Garcia 26 de setembro de 2017 às 02:39\nAmei tanto suas dicas, acredito que não tem possibilidade de morar em uma universidade, mas com certeza todos os itens citados faz toda a diferença! ❤\nSim fazem mesmo toda a diferença!\nMelissa Sousa 26 de setembro de 2017 às 22:02\nTenho mesmo de comprar os fatos de treino ahah\nAna Beatriz Martins 27 de setembro de 2017 às 00:50\nTens mesmo, dão imenso jeito... ACREDITA!!\nFernanda 27 de setembro de 2017 às 03:27\nNunca morei em uma universidade, mas os utensílios que escolheste é essencial para levar. :)\nAna Beatriz Martins 27 de setembro de 2017 às 13:37\nAcho mesmo essenciais e espero que tenha sido mesmo útil!\nJoana Freitas 15 de outubro de 2017 às 18:21\nPara já, não tive que sair de casa para estudar. Mas pela experiência dos meus amigos, o último item é o clássico entre os estudantes universitários, ehehe!\nAna Beatriz Martins 16 de outubro de 2017 às 11:43\nO último todos os universitários têm ehehhe


Detran diz que mais de 230 mil veículos em Mato Grosso já estão com placa Mercosul\nO estado de Mato Grosso já tem 238.452 veículos emplacados com o padrão Mercosul as informações são do Departamento Estadual de Trânsito de Mato Grosso.\nVale lembrar que o novo modelo de placa é obrigatório somente em alguns casos, porem o proprietário de veículo que desejar fazer a troca voluntária para o novo modelo de placa também poderá fazer o emplacamento.\nOs casos que são obrigatórios são o primeiro emplacamento do veículo;- Substituição de qualquer das placas em decorrência de mudança de categoria do veículo;- Furto, extravio, roubo ou dano da referida placa; - Mudança de município ou de Unidade Federativa;- Necessidade de instalação da segunda placa traseira, perda ou danos no lacre.\nPRAZOS CONTRAN - Decisão recente do Conselho Nacional de Trânsito (Contran), por meio da resolução n° 805, estipulou que o veículo novo adquirido entre 19 de fevereiro de 2020 e 30 de novembro de 2020 poderão ser emplacados e transferidos até o dia 31 de janeiro de 2021. A resolução reestabeleceu o prazo que estava suspenso em razão da pandemia do novo coronavírus.