Fluidodinamica computacional y sus aplicaciones II\nSISTEMA DE GESTÃO PERMITE REDUZIR CUSTOS DE EMPRESA\nNOME: Maria Elisabeth Pereira Kraemer\nb)TÍTULO DO TRABALHO: SISTEMA DE GESTÃO PERMITE REDUZIR CUSTOS DE EMPRESA\nc)CATEGORIA PROFISSIONAL: Professora e Integrante da Coordenação de Avaliação Institucional da UNIVALI - Universidade do Vale do Itajaí - Itajaí - SC.\nMembro da Corrente Científica Brasileira do Neopatrimonialismo e da ACIN – Associação Científica Internacional Neopatrimonialista.\nd)ENDEREÇO: Avenida Joca Brandão nº 111, Edifício Dona Emília, apto 902 - Centro. CEP 88.301-300 - ITAJAÍ - SC\nCRC/SC nº 11.170 SISTEMA DE GESTÃO PERMITE REDUZIR CUSTOS DE EMPRESA\nOs atuais sistemas de avaliação de custos e desempenho não reconhecem os altos custos de desenhos inadequados de produtos.\nOs rumos contemporâneos da competição, da tecnologia e da administração demandam grandes mudanças no modo como as organizações medem e gerenciam seus custos, bem como na forma de avaliar seu desempenho. A não introdução das modificações inibirá a capacidade das empresas como competidoras eficientes e efetivas globais.\nOs sistemas tradicionais rateiam os custos indiretos de fabricação proporcionalmente ao custo de mão-de-obra. À medida em que as empresas utilizam tecnologia de produção mais avançada os custos indiretos de fabricação aumentam e o valor da mão-de-obra direta diminui. Assim, a distribuição dos custos indiretos proporcionalmente à mão-de-obra direta conduz a um custeio incorreto de produtos.\nTendo em vista que parcela crescente dos custos está localizada nas atividades indiretas, uma forma de auxiliar a gestão dessas atividades é custeá-las e, em seguida, identificar os custos com os produtos, pressupondo que determinados produtos consomem mais ou menos determinadas atividades.\nNeste sentido, no custeio por atividades os custos fixos não são mais rateados com base em mão-de-obra direta e sim por direcionadores de custos. Desse modo, são geradas informações relevantes para a gestão empresarial, contribuindo para o processo de planejamento estratégico da empresa e constituindo uma base racional para a tomada de decisões, a avaliação da rentabilidade dos produtos e a mensuração econômica de atividades empresariais.\nAssim, este trabalho consiste em explanar um sistema de custos que permite fornecer informações para a tomada de decisões, bem como, planejar e controlar os custos associados à agregação de valores, com o objetivo de atingir um nível de qualidade que satisfaça às necessidades dos clientes e ao mesmo tempo, otimiza o valor econômico de seus produtos e serviços.\nAtualmente, o mercado atravessa um período em que a preocupação central dos executivos é dispor de um produto com características diferenciadas e desenvolvidas de forma mais vantajosa, no sentido comercial, sendo competitivo e economicamente lucrativo.\nNa medida em que aumenta a complexidade interna das empresas e do ambiente em que elas atuam, o processo de tomada de decisões tende a tornar-se também mais complexo. Para atender a esta situação de maneira adequada, o executivo necessita de um sistema de informações eficiente e eficaz, que processa um grande volume de dados e produza informações úteis e válidas.\nA informação deve ser tratada como qualquer outro produto que esteja disponível para consumo. Ela deve ser desejada, para considerá-la necessária. Para ser necessária, ela deve ser útil, isto é, cabe construir essa mercadoria com qualidade e custos competitivos para que ele seja útil. A necessidade da informação é determinada pelos usuários finais dessa informação, ou seja, por seus consumidores. A informação útil é elemento fundamental em qualquer organização, visto ser um subsídio essencial no processo decisório.\nAlguns novos modelos de sistema de informações estão sendo desenvolvidos por pesquisadores estudiosos, abordando os conceitos de processos e atividades. O estudo dessas novas tecnologias permite que as indústrias descubram que seus sistemas contábeis atuais são norteados por normas rígidas, não adequadas à evolução empresarial atual.\nHoje, as características dos produtos, os métodos de manufatura e a distribuição dos produtos/serviços estão mudando. Com estas mudanças, os novos equipamentos de linha de produção estão reduzindo a mão-de-obra aplicada ao produto acabado. Por conseguinte, o custo da depreciação dos equipamentos está se tornando cada vez mais relevante. Portanto, com a incorporação dessas novas tecnologias de produção ocorrerão mudanças na composição do custo total de produção.\nA otimização da fábrica, com a adoção dessas novas tecnologias e conceitos, é um fator de desafio para os contadores. Com a implementação cada vez mais acelerada de tecnologia avançada de produção, novos critérios de mensuração contábil, novos indicadores de desempenho e até mesmo novas filosofias associadas com sistemas de custos estão aflorando e tomando o lugar das antigas ou complementando-as. Em alguns casos, como é o do rateio de custos indiretos, o desvio das práticas tradicionais deverá sofrer mudança radical.\nNeste cenário, os gestores necessitam, de um sistema de informações que os auxilie no processo decisório. Um modelo que está sendo discutido no meio acadêmico e experimentado, de forma tímida, em empresas é o Activity Based Costing - ABC (Custeamento Baseado em Atividades). Ele procura identificar o custo de cada atividade e as atividades que não agregam valor ou adicionem pouco valor aos produtos.\nO ABC é uma forma de custeamento muito útil no processo de tomada de decisões. Pois, ele não é apenas uma maneira de se medir e melhorar as atividades que compõem os processos de um empreendimento, como também permite que se calcule de modo mais correto os custos dos produtos.\nEnquanto que os sistemas tradicionais rateiam os custos indiretos de produção, usualmente, na mesma proporção das horas de MOD (mão-de-obra direta) efetivamente gastos, o sistema ABC o faz segundo alguns fatores, denominados direcionadores de custos, que distribuem de forma mais adequada esses custos, acumulando-os, previamente, em centros de atividades que consome recursos.\nNa realidade, o ABC acumula os custos das atividades empresariais, com vistas à enfatizá-los para a tomada de decisões. Assim ao custear esses processos, entre diversas alternativas de incremento de produtividade, o sistema pode focalizar a de menor custo, eliminando as atividades que não agregam valor, nem para o cliente e nem para a empresa, atuando nas atividades cujo valor agregado ao cliente é mínimo em face dos investimentos nelas realizados.\nPortanto, o sistema ABC visa minimizar distorções por meio da análise das atividades das empresas, possibilitando não só a identificação de critérios mais adequados de alocação dos custos indiretos de produção, mas também, permitindo, em alguns casos, a atribuição direta desses custos à produtos específicos, além de auxiliar no aprimoramento do controle de custos.\n2 - ASPECTOS INTRODUTÓRIOS\nOs sistemas contábeis tradicionais estão voltados ao atendimento das exigências fiscais. Até certo ponto esta contabilidade tem atendido de forma razoável os usuários externos da informação contábil, tais como governo, fornecedores, instituições financeiras, acionista etc.\nNeste sentido, MARION (1990, p. 29) diz que: "observamos com certa freqüência que várias empresas, têm enfrentado sérios problemas de sobrevivência. Ouvimos empresários que criticam a carga tributária, os encargos sociais, a falta de recursos, etc., fatores estes que, sem dúvida, contribuem para debilitar a empresa. Entretanto, descendo a fundo nas nossas investigações, constatamos que muitas vezes, a célula cancerosa não repousa naquelas críticas, ma na má gerência, nas decisões tomadas sem respaldo, sem dados confiáveis. Por fim observamos, nesses casos, uma contabilidade irreal, distorcida, em conseqüência de ter sido elaborada única e exclusivamente para atender às exigências fiscais".\nPor outro lado, as tentativas de desenvolver sistemas que dêem o devido suporte à tomada de decisões dos gestores tem tido uma abrangência parcial, ou seja, eles contemplam apenas parte do processo produtivo ou parte das reais necessidades de informações. Esta suspeita é corroborada. por NAKAGAWA (1993, p. 15), a saber: "o que se tem constatado é que esta verdadeira revolução na organização das empresas, através da utilização de tecnologias avançadas de produção, tem encontrado forte obstáculo que tem inviabilizado o seu sucesso continuado. Muitas empresas, na verdade, ainda se utilizam de sistemas de custeio e de controle gerencial, que, foram desenvolvidos há muitas décadas para um ambiente competitivo, drasticamente diverso do que se observa na atualidade".\nSistemas de custeio e de controle gerencial contemporâneos já não fornecem sinais precisos de eficácia e rentabilidade das transações empresariais. Em conseqüência, os administradores não estão obtendo informações que os auxiliem na tomada de decisões. Na falta dessas informações, a capacidade de administrador de forma eficaz a infinidade de transações vem sendo seriamente comprometida. Neste sentido, JOHNSON & KAPLAN (1993, p. 153) dizem que: "não causa surpresa que, nessa situação os sistemas de contabilidade gerencial poucos benefícios proporcionam às organizações. Em alguns casos, as informações fornecidas por sistemas de contabilidade gerencial existentes, além de inibirem a boa tomada de decisões dos gerentes, conseguiram de fato induzir à decisões equivocadas".\nApesar disso, esforços estão sendo envidados para mudar esse panorama. Tal pode ser visto em BEUREN (1993, p. 65), quando explica que: "no que diz respeito a desenvolvimentos mais recentes na área de custos, o mais importante, depois de 1945, tem sido o interesse em prover informações úteis para que o gestor tenha condições de planejar as atividades da empresa. O segundo desenvolvimento mais significativo tem sido a melhoria do controle de custos".\n3 - O SISTEMA CONTÁBIL TRADICIONAL\nO sistema contábil tradicional tem-se deparado com dois problemas básicos: (1) a dinâmica com que se modifica a legislação aplicável aos elementos contábeis; e (2) a inadequação da aplicação dos modelos de custeio ao atual processo de manufatura.\nEm se tratando do primeiro item, basta citar as mudanças que ocorreram na contabilidade com o advento da Medida Provisória nº 542, de 30.06.94, que criou o Real. Isto não implica apenas a alteração da moeda, mas a dificuldade de se utilizar relatórios contábeis de períodos anteriores como parâmetro na análise de resultados setoriais ou do resultado da empresa de um período para o outro, bem como a elaboração da demonstração do resultado do período ajustada para efeitos de tributação.\nCom relação ao segundo item, verifica-se uma mudança substancial na composição dos custos de produção. NAKAGAWA (1993, p. 35) diz que: "enquanto os custos indiretos de fabricação (CIF) vêm crescendo, as bases utilizadas para sua apropriação vêm diminuindo sensivelmente, não só elevando as taxas de aplicação desses custos, como também aumentando o risco de erros na apuração do custo dos produtos".\nOs tradicionais componentes do custo do produto, ou seja, materiais, mão-de-obra e custos indiretos de fabricação, tiveram alteradas suas participações no custo total. Em alguns casos, o item mão-de-obra direta deixa de ser relevante em termos de custos em relação aos demais componentes do custo do produto. Em compensação, os custos indiretos de fabricação passaram, em certas circunstâncias, a representar o principal componente do custo do produto.\nPor conseguinte, segundo ROBLES JR. (1994, p. 42), este panorama implica alterações nas formas de rateios dos custos indiretos de fabricação, a saber: "o fator custo, como limitador e balizador de preços ganhou relevância. As bases tradicionais de rateio dos custos indiretos de fabricação como mão-de-obra, valor dos materiais diretos e outras correlatas, passaram a ser contestadas, principalmente pelo pessoal técnico da empresa, bem como pelo próprio pessoal da controladoria ao analisar os custos, em termos comparativos, de cada produto ou modelo da própria empresa ou com concorrentes estrangeiros, chegava-se à conclusão de que os custos apurados da forma tradicional não mais satisfazem às necessidades gerenciais".\nPortanto, a utilização das bases de rateios tradicionais acabam por distorcer o custo de cada produto e, por conseqüência, podem contribuir para a fixação de preços de vendas inadequados. Esta posição é corroborada por PADOVEZE (1994, p. 237) ao dizer que: "os procedimentos de aplicação dos custos fixos e indiretos de produção aos produtos através de percentuais de absorção baseados em alguma medida razoável de atividade, tais como horas máquinas de fabricação, horas ou valor de mão-de-obra direta, tem produzido enormes erros na atribuição de consumo de recursos dos departamentos indiretos para os produtos individuais, provocando também sérias distorções na formação de preços de vendas baseados nos custos de fabricação".\nNos processos modernos de produção os custos indiretos de fabricação tendem a ocupar uma parcela cada vez maior dos custos totais. Neste caso, é particularmente importante o processo de alocação desses custos aos produtos. O sistema tradicional não proporciona elementos de informação para a gestão desses custos e, tampouco, informações para determinar o custo total como base de estabelecimento do preço de venda. Acresce-se a esse aspecto que produtos não homogêneos acabam recebendo taxas de rateio (CIF unitário por produto fabricado) que não levam em conta o volume de cada produto, não computando, assim, a provável economia de escala que deveria favorecer os produtos de maior volume dentre os fabricados.\nNeste sentido, MARTINS (1991, p. 77) alerta para o seguinte: "todos os custos indiretos só podem ser apropriados, pela sua própria definição, de forma indireta aos produtos, isto é, mediante estimativas, critérios de rateio, previsão de comportamento de custos etc. Todas essas formas de distribuição contêm, em menor ou maior grau, um certo subjetivismo; portanto, a arbitrariedade sempre vai existir nessas alocações, sendo que às vezes ela existirá em nível bastante aceitável, e em outras oportunidades só a aceitamos por não haver alternativas melhores".\nIsto mostra com clareza a relevância da crescente discussão dos processos de alocação de custos indiretos de fabricação, tanto no que se refere à demonstração do resultado e da situação patrimonial da empresa à outras dimensões importantes da gestão empresarial.\n4 - SISTEMA DE INFORMAÇÃO NO ABC\nO sistema de custeio tradicional, baseado em volume, foi arquitetado e desenhado para empresas que apresentam o sistema de produção por processo. Já o custeio baseado em atividades (ABC) foi concebido para empresas que requerem uma grande agilidade para atender às exigências dos clientes, isto é, uma enorme variedade de produtos e em menor quantidade.\nSegundo DE ROCCHI (1994, p. 13): "o custeio baseado em atividades (ABC - Activity Basead Costing) recebeu a divulgação que tem atualmente isso se deve sem sombra de dúvidas, ao livro de JOHNSON & KAPLAN de 1993".\nA percepção da superioridade do ABC é demonstrada por NAKAGAWA (1993, p. 38) ao afirmar que: "o sistema de custeio baseado em atividades não se diferencia do sistema de custeio baseado em volume apenas pela mudança das bases de alocação de custos, mas também pela identificação que faz dos custos por atividade e da maneira como aloca aos produtos através de maior número de bases".\nRessalta-se que não há como passar para um novo sistema de custeamento sem conhecer o já existente. Isso, pois, reconhecendo os problemas de um sistema em funcionamento, pode-se ajudar a evitar sua repetição na implantação de novos sistemas. Entre as abordagens que objetivam melhorar os processos de apuração dos custos totais, destaca-se o desenvolvimento de um sistema que busca a identificação dos custos de cada atividade, o que se consubstancia no custeio baseado em atividades -ABC.\nPortanto, o ABC preocupa-se em melhorar a apropriação dos custos aos produtos, sendo um sistema de custeio que se destaca por detalhar, principalmente, os custos indiretos. O ABC vem tentando minimizar os impactos de alocações inadequadas, através do custeamento das atividades exigidas pelos produtos ou demais atividades operacionais.\nPADOVEZE (1994, p. 237) explica que: "o custeamento baseado em atividades (Custo ABC), do inglês ACTIVITY BASED COSTING, procura aprimorar o custeamento dos produtos, através de mensurações corretas dos custos fixos indiretos, em cima de atividades geradoras desses custos, para acumulação ao custo dos diversos produtos da empresa".\nO ABC não está preocupado em segregar custos e despesas, mas procura separar atividades que adicionam valor das que não adicionam valor aos produtos. CAMPIGLIA (1994, p. 432) ressalta que:\n"atividades que agregam valor são aquelas que absorvem recursos transformando-os em produtos ou serviços compatíveis com as necessidades dos clientes".\nSegundo BEUREN (1992, p. 31): "atividades que não adicionam valor ao produto, pode-se dizer que é aquela que, se for eliminada, não implicará alterações nos atributos do produto tais como qualidade, desempenho, valor reconhecido, etc. Raciocinando em termos de produção, pode-se identificar como atividades que não adicionam valor aquelas que fazem com que os produtos (matéria-prima, produtos em elaboração e acabados) fiquem parados na empresa".\nNeste sentido, ROBLES JR. (1994, p. 57) explica que: "as atividades que não acrescentam valor normalmente incluem aquelas atividades consideradas como ‘meio’ e também algumas atividades ‘fins’. As atividades de apoio (meio) podem ser melhoradas através de novos métodos até mesmo lançando mão dos recursos de informática, que abreviam a coleta de dados e trazem maior confiabilidade às informações processadas. Portanto, os custos com atividades que não adicionam valor, se não podem ser eliminados, devem ser reduzidos de todas as formas possíveis".\nExemplificando as atividades que acrescentam valor e que não acrescentam valor, ROBLES JR. (1994, p. 87) cita uma indústria gráfica e diz que: "as atividades da área de produção devem ser classificadas com relação ao acréscimo ou não do valor para o cliente em relação ao custo da qualidade".\nO referido autor ilustra esta situação apresentando exemplos de atividades que se encaixam em cada caso. Como exemplo de atividades que acrescentam valor, ele cita as operações, produto não padronizados, expedição, manutenção preventiva, compras, produtos especiais. De forma análoga, para atividades que não acrescentam valor, ele cita a preparação das máquinas, atrasos na produção, retrabalho, inspeção, programação, manutenção corretiva, supervisão, treinamento, certificação.\nObserva-se que o ABC não é centrado apenas em números. Isto é, ele não se preocupa exclusivamente com os aspectos monetários, mas procura contemplar aspectos físicos das atividades, analisando fatos, atividades e processos.\nNo que diz respeito à definição de atividades NAKAGAWA (1994, p. 42) diz que "em sentido restrito, a atividade pode ser definida como um processo que combina de forma adequada, pessoas, tecnologias, materiais, métodos e seu ambiente, tendo como objetivo a produção de produtos. Em sentido mais amplo, entretanto a atividade não se refere apenas ao processo de manufatura, mas também à produção de projetos, serviços etc., bem como às inúmeras ações de suporte a esses processos, e em sua forma mais simples: processamento de uma transação, este pode ser descrito em termos de recursos, insumos, produtos e procedimentos".\nCOOPERS & LYBRAND AUDITORES INDEPENDENTES, in CRC/SP - Curso sobre contabilidade de custos (1992, p. 95) apresentam exemplos de atividades do departamento de engenharia a saber: "desenhos de novos produtos, alteração de produtos, controle de especificações, testes/ protótipos, desenho de processo, desenvolvimento da lista de materiais, manutenção da lista de materiais, administração, treinamento, serviços específicos".\nPortanto, no sistema ABC, atividade é tudo aquilo que é executado em uma empresa, consumindo recursos, para a concretização de um processo, sendo que para atingir a sua finalidade, toda atividade consome recursos (matéria, mão-de-obra, tecnologia) combinando esses recursos de forma a obter resultados específicos: produtos e serviços.\nDefinidas as atividades que consomem recursos e, portanto, que absorvem custos, o sistema ABC parte para a medição do consumo de atividades que cada produto absorve. Para tanto, deve ser apurado o custo por fator gerador de custo e, em seguida, apurado o custo por atividade.\nBEUREN (1992, p.32) explica que: "o sistema de custeio baseado em atividades (ABC - ACTIVITY BASED COSTING) desencadeia um grande avanço na gestão e mensuração das atividades mencionadas e no custeio dos produtos. O ABC utiliza bases específicas de alocação de custos para cada atividade, com o objetivo de mensurar a quantidade de recursos consumidos por produtos durante a sua produção".\nLogo o sistema ABC se diferencia do sistema tradicional de custeio, o qual resume-se numa atribuição de custos em função do volume, ou melhor, de alguns fatores diretamente relacionados com o volume de produção: horas-máquinas, material direto empregado no produto, horas-homem de mão-de-obra direta e assim por diante. Além de usar uma base única ou poucas bases de rateio, se comparado com o sistema ABC, o custeio tradicional acaba distorcendo a atribuição de custos, principalmente em processos de produção que envolvem produtos não homogêneos e com volumes de produção muito diferenciados.\nA diferença do sistema ABC em relação ao sistema de custeio tradicional é que no primeiro o rateio é feito levando-se em consideração as atividades empresariais, enquanto que no método tradicional consideram-se os volumes produzidos.\nSegundo ERNEST & YOUNG, SOTEC, in CRC/SP - Curso de contabilidade gerencial (1993, p. 271), os dois sistemas se diferenciam por: "considerarmos o sistema tradicional como um sistema de três estágios (Despesa / Centros de Custos/ Produtos), enquanto o ABC é um sistema de quatro estágios (Despesa / Processos /Atividades / Produtos). O sistema tradicional calcula o custo do produto composto por material, mão-de-obra e custos indiretos de fabricação, enquanto no ABC consideram-se todos os recursos necessários à produção, inclusive comerciais e administrativas, que tradicionalmente são alocados ao resultado do período. Portanto, podemos considerar o custo ABC como um sistema de custeamento total do produto".\nPara a avaliação da lucratividade de linhas de produtos é possível apropriar ao custo do produto também as atividades de apoio industrial e as atividades administrativas. Segundo NAKAGAWA (1994, p. 39): "no método de custeio baseado em atividades ou ABC, assume - se como pressuposto que os recursos de uma empresa são consumidos por suas atividades e não pelos produtos que ela fabrica. Os produtos surgem como conseqüência das atividades consideradas estritamente necessárias para fabricá-los e ou comercializá-lo, e como forma de se atender as necessidades , expectativas e anseios dos clientes".\nIsto pressupõe que no sistema ABC assume-se que as atividades consomem recursos (custos) ao nível de processos. Já os produtos consome atividades em vários graus, dependendo do nível de diferenciação destes.\nERNEST & YOUNG, SOTEC, in CRC/SP – Curso de contabilidade gerencial (op. Cit.) apresentam as principais finalidades do sistema ABC, como segue: "- determinação do custo do produto - formação de preço; - suporte à tomada de decisão estratégica; - suporte a planos de atividade e produtividade".\nAssim, com a competição global, colocando como condição de sobrevivência da empresa moderna a "excelência empresarial" exigem-se técnicas mais eficazes de controle dos gastos das empresas. Novos aspectos do ambiente econômico estão sendo estudados, buscando procedimentos de alocação e gestão de custos mais compatíveis com as modernas tecnologias de manufatura.\nDesse modo, observa-se que os custos dos departamentos, no sistema tradicional, não são apropriados diretamente aos produtos. Eles costumam ser rateados, antes aos demais departamentos auxiliares e produtivos, pelo seu total, e daí aos produtos. No ABC, a distribuição se faz diretamente às atividades, já que estas é que consomem recursos e os produtos consomem atividades. Aqui, procura-se a fazer o desmembramento de todas as atividades, como por exemplo: no almoxarifado - receber, inspecionar, armazenar e entregar - ou em compras - cadastrar fornecedores e comprar.\nPortanto, inicialmente, todos os direcionadores (causadores) de custos são identificados e em seguida é realizada a alocação dos custos às atividades. Da mesma forma que nos sistemas tradicionais, no ABC muitos itens de CIF não podem ser facilmente identificáveis com as atividades que se quer custear.\nPor fim, a relação custo-benefício na seleção de um sistema de informações é de fundamental importância. Logo, a empresa que deseja implantar o sistema de custeio por atividade tem que ter parcelas bem consideráveis de custos indiretos de produção compondo o custo total da empresa, bem como, deve estar produzindo no mesmo estabelecimento uma variedade de produtos e os clientes devem ser diversificados. Visto que, este tipo de empresa tende a apresentar graves distorções no custeio tradicional de seus produtos ou serviços, requerendo, por isso, técnicas mais sofisticadas de custeamento de suas atividades e produtos para a tomada de decisões.\n5 - CONTABILIDADE POR ATIVIDADES\nDE ROCCHI (1993, p. 19) afirma que: "entendemos que o sistema de apuração e análise de custos ideal é aquele que fornece as informações realmente necessárias; e que podem ser efetivas e eficientemente utilizadas pelos empresários e administradores para a avaliação de seus produtos, na orientação de suas decisões e no apoio aos controles internos".\nNesse sentido, a contabilidade por atividades tem a sua importância no processo decisório das empresas, especialmente por ela enfatizar os custos de cada atividade necessária para a manufatura dos produtos.\nNAKAGAWA (1993, p. 46) destaca sua importância sob três aspectos, a saber: "descrever o processo de manufatura; estabelecer um denominador comum entre a contabilidade de custos; a viabilidade de atividades que não adicionam valor".\nA contabilidade por atividades vem ao encontro dos novos conceitos de administração que enfocam qualidade, competitividade e custos. Ela procura identificar a contribuição de cada unidade ao resultado global da empresa. Assim, ficam evidenciados quais as atividades que contribuem positivamente para o resultado total da empresa, garantindo a sua eficácia.\nPara melhor compreensão da contabilidade por atividades, precisa-se esclarecer o significado das seguintes palavras: funções, atividades e tarefas.\nNo que diz respeito às funções BERLINER & BRIMSON (1992, p. 06) explica que: "uma função é um grupo de atividades que tem um objetivo comum dentro do negócio. Por exemplo, a função de fabricar fisicamente um produto consiste de um conjunto finito de atividades individuais que mudam a forma do material, usinam peças numa dimensão fixa, cuidam de seu polimento e da montagem das peças ou materiais. Uma visão funcional é, com freqüência, significativamente diferente de uma visão organizacional, uma vez que seu propósito é identificar atividades homogêneas, enquanto unidades organizacionais são freqüentemente estabelecidas com base em fatores tais como talento gerencial e especialização em linhas de produto".\nDesse modo, funções podem ser decompostas em processos que constituem os conjuntos de atividades.\nEm se tratando das atividades, NAKAGAWA (1993, p. 45) explica que: "são aquelas ações que se tornam necessárias para atingir as metas e os objetivos da função. Levando em conta essa definição, os processos de manufatura podem ser considerados como atividades. Por exemplo, trabalhos feitos através de máquinas, tratamento térmico, montagem, etc. As atividades podem ser definidas também em termos de elementos informativos necessários para o desempenho de atividades e geração do produto. As atividades, por sua vez, podem ser decompostas em tarefas, subtarefas e operações".\nNo que concerne às tarefas, BERLINER & BRIMSON (1992, p. 07) dizem que elas "são elementos de trabalho de uma atividade". Denota-se pelo exposto que funções, atividades e tarefas tem relação entre si.\nTal, também, pode ser visto em NAKAGAWA (1993, p. 45) que identifica esses elementos apresentando o seguinte exemplo:\n"Função - Desempenha a manufatura\n*Atividade - .Produz pequenas partes utilizando máquinas, usinagem, acabamento, montagem, embalalagem, etc.\n*Tarefas - Efetuar furos etc.\n*Elemento - Ordem de trabalho , planos informativo para o processo, número de partes, etc".\nUma vez explicitado o significado dos termos funções, atividades e tarefas, pode se partir para a discussão do assunto alvo desse item do trabalho. Assim, o sistema de contabilidade por atividades fornecerá informações em nível de atividades, primárias e de apoio, processo, produtos e clientes. Ele deve informar os custos dos diferentes atributos de objetos que se está mensurando, a fim de possibilitar a gestão estratégica desses custos.\nHARDMAN (1992, p. 345), ao abordar o sistema de contabilidade por atividades, ressalta que: "contabilizar as atividades significa coletar todas as informações financeiras e operacionais relativas às atividades pela empresa, levando-se em consideração as informações financeiras referente ao custo da atividade, juntamente com as informações operacionais a que se referem, como tempo, qualidade, flexibilidade, calculando-se o valor da atividade como por exemplo:\n"Departamento - Compras\nProcesso - Compras de Material\nAtividade - Emitir pedido de compra\nCusto de atividade - US$ 100.000\nGerador do Custo - Quantidade de pedidos de compras emitidos\nQuantidade de Saídas - 1.000 pedidos de compra\nCusto de saída - US$ 100".\nDesse modo, segundo ROBLES JR. (1994, p. 90): "a acumulação simultânea de custos em vários centros de atividades proporcionada pela contabilidade por atividades, permitirá a gestão estratégica de custos, calculando-se, quando for necessário, o custo total e unitário dos serviços por centros de atividades. Evidentemente, a contabilidade por atividade exige um suporte adequado, em virtude da acumulação de custos por centro de atividades, por processos e também por produtos".\nRessalta-se que a eficácia de uma empresa depende, substancialmente, das atividades que são executadas, por cada grupo especialmente, na organização. Neste sentido, BERLINER & BRIMSON (1992, p. 06) explicam que "contabilizar atividades é o ato de coletar informações significativas do negócio".\nAo coletar informações cria-se um ambiente próprio para a identificação e eliminação dos desperdícios, que são elementos incompatíveis com as tendências atuais do mercado. Essa identificação de desperdícios faz-se, principalmente, por meio da análise de valor das atividades desempenhadas. Inicialmente, trata-se de identificar qual o cliente ou usuário de cada atividade para, em seguida, avaliar se essa atividade representa algum valor para o usuário identificado. É preciso lembrar que o cliente de cada atividade pode ser interno ou externo à empresa. O cliente do processo de venda é externo, mas o funcionário encarregado de dar segmento à atividade desenvolvida por um outro funcionário da empresa é um cliente interno, cuja satisfação depende da qualidade da atividade desenvolvida anteriormente.\nA classificação das atividades quanto à agregação do valor é um ponto de grande destaque na análise do processo. É a partir daí que se pode começar a analisar o que é supérfluo e o que é essencial, obtendo, assim, uma orientação mais segura com relação ao que pode ser eliminado ou simplificado. Nessa avaliação, a questão básica a ser respondida com respeito a cada atividade é: que valor tem essa atividade para o meu cliente?\nROBLES JR. (1994, p. 43) destaca por oportuno que: "a contabilidade por atividade permite detalhar os processos adentrando nos vários departamentos em que um mesmo processo está encadeado. Essa possibilidade leva a questões de tomada de terceirizá-lo, dependendo de fatores econômicos ou fatores políticos, caso a companhia decida concentrar seus esforços única e exclusivamente nos objetivos sociais".\nPortanto, esse sistema constitui-se numa ferramenta muito mais poderosa do que as tradicionais, pois ela permite que sejam geradas informações que transcendem os limites departamentais ou de centro de custo, como ocorre na contabilidade tradicional.\nAssim a princípio, tudo o que não agrega valor deveria ser eliminado. Todavia, isso nem sempre será possível, pelo menos não de imediato. Entretanto, à medida que produtos e processos de produção vão sendo aperfeiçoados, espera-se que um número crescente de atividades sem valor para o cliente possam ser supridos.\nNeste sentido, PADOVEZE (1994, p. 181) explica que: "a empresa escolhe e determina quais as atividades internas que ela quer processar internamente, para alcançar maior eficácia gerencial. As diversas atividades escolhidas pela empresa também podem ser desenvolvidas por fornecedores externos à empresa. Dessa maneira, há possibilidades de os gestores de todas as atividades internas confrontarem o valor dos produtos ou serviços gerados por atividade, com um referencial de mercado e assim optar por aceitar ou não os produtos, ou serviços gerados internamente pelas atividades empresariais. O resultado final da empresa será a somatória do resultado de cada atividade. Dessa forma, o melhor resultado de cada atividade conduzirá ao melhor resultado da empresa e a máxima eficácia empresarial. Como para a consecução de cada atividade é necessário uma série de transações operacionais, econômicas, financeiras, a otimização da eficiência de cada transação conduzirá também a eficiência máxima de cada atividade, que provocará a otimização de cada unidade administrativa (departamentos, por exemplo) e maior eficácia da empresa como um todo. O ponto fundamental desse sistema de contabilidade gerencial é que cada atividade é responsável pelos seus resultados e não pelos seus custos. Os custos de cada atividade são apenas recursos consumidos para gerar os produtos e serviços que são de responsabilidade de cada atividade".\nDo que até aqui exposto, infere-se que, além de mensurar mais corretamente os eventos, objetos e transações de uma empresa, a contabilidade por atividades preocupa-se também com a qualidade da informação gerada, ou seja, com a sua representatividade para o tomador de decisões. Isso, pois, que a forma de mensuração adotada seja capaz de motivar os gestores a tomarem decisões que privilegiem as atividades cujos desempenhos tenham como objetivo criar valor para os clientes e otimizar o lucro para os investidores.\n6 - O SISTEMA ABC PARA DECISÕES ESTRATÉGICAS E CONTROLE DE CUSTOS\nO fato do sistema ABC utilizar um grande número de direcionadores de custos para o rateio dos custos indiretos de fabricação, fica evidente a superioridade desta metodologia, em relação às tradicionais. Especialmente, se for analisado o substancial crescimento dos custos indiretos de fabricação em função do desenvolvimento tecnológico das empresas.\nEsta constatação é corroborada por PADOVEZE (1994, p. 241) ao dizer que: "as vantagens do custeamento por atividade como método para proceder a uma distribuição dos custos indiretos de fabricação aos produtos de forma mais acurada parecem claras. Permite apurar custos de forma mais precisa, ao mesmo tempo que auxilia no processo de controle dos custos das atividades".\nNa medida em que esses conceitos vão sendo difundidos através de suas aplicações práticas, alguns profissionais vêm identificando novas categorias de atividades, com o objetivo de explicar com maior precisão as diversas classes de gastos gerados pelas operações de produção.\nIsso, pois, existem atividades no processo produtivo que não se identificam diretamente com uma unidade específica de produto fabricado, mas que podem se identificar, perfeitamente com um determinado valor desses produtos. São atividades cujos gastos independem do número de unidades produzidas, como, por exemplo, a atividade de preparação de uma máquina para a produção de um determinado bem. Outro exemplo é o da emissão de programas de entrega preparados pelo responsável sobre o controle de material, visto que, os recursos gastos independem do número de unidades programadas. Ressalta-se que o custo do material comprado é unitário para o produto, porém o custo da emissão do programa é, por si só, por lote. Podem-se citar outros exemplos de atividades executadas para a produção individual de produtos específicos como: suporte de sistemas de informações ao processo produtivo e a lista de composição do produto preparada pela engenharia.\nO sistema de custeio por atividade atribui os recursos aos produtos conforme as quantidades produzidas em cada lote e, desta forma os recursos são direcionados mais corretamente. Para isso, o sistema de custeio por atividade, nos gastos de manufatura, inicialmente, identifica as atividades principais concentradas no processo produtivo e classifica-as como atividades diretamente relacionadas com cada produto fabricado, atividades relacionadas com lotes de produção e atividades de apoio ao produto e de apoio à produção. Em seguida, atribui a cada produto os seus custos diretos, os custos dos seus respectivos lotes de produção, bem como os gastos de apoio ao produto, usando bases que reflitam a real utilização de cada produto das atividades geradoras desses gastos.\nZUERA (1993, p. 39) diz que "o custeamento baseado por atividades constitui o ponto culminante da análise estratégica dos custos, e, em conseqüência, contribui significativamente para o processo de planejamento estratégico da empresa. A avaliação da rentabilidade de seus produtos e a valorização econômica de suas atividades constituem uma base racional para a tomada de decisões estratégicas".\nPor outro lado, a forma tradicional do custeio por absorção atribui menos custos aos produtos fabricados em pequenas quantidades em relação aos produtos padronizados, o que conduzirá a decisões estratégicas inadequadas, especialmente ao fixar os preços de venda dos produtos.\nSegundo KOEHLER (1994, p. 80) "o custeamento por atividade (ABC), quando utilizado na etapa do planejamento, é muito útil como guia para várias decisões estratégicas, incluindo fixação de preços, busca de fontes de suprimentos, introdução de novos produtos e adoção de novos desenhos ou novos processos de fabricação".\nNo passado, os custos indiretos de fabricação (CIF) eram alocados aos produtos de acordo com horas de MOD, porque a produção era simples e os custos de MOD eram responsáveis pela maior parte dos custos de transformação (MOD e CIF). Todavia, à medida que a empresa diversifica sua produção os CIF tendem a crescer, por causa da maior complexidade do sistema produtivo, o qual exige mais equipamentos e um maior incremento em atividades de planejamento e administração da produção, materiais e preparação de máquinas etc.\nBORNIA (1991, p. 13) destaca algumas vantagens que o sistema oferece aos gestores, a saber: "as informações fornecidas pelo ABC servem para dirigir atenção da gerência às atividades responsáveis pelos custos dos produtos, possibilitando melhor visualização dos impactos causados por decisões e melhor controle dos custos indiretos. A capacidade de desempenho das atividades, ou seja, o número de transações possíveis de serem efetuadas por elas, poderá ser determinada através do acompanhamento no tempo da "performance" dos mesmos. Desta maneira, a eficiência de certa atividade poderá ser acompanhada, trazendo importantes informações para a gerência da produção. Do mesmo modo, outras informações relevantes para a gestão da produção podem ser encontradas. Por exemplo, os custos unitários das atividades podem servir como medida de desempenho (eficiência) das mesmas e podem ser acompanhadas no tempo para revelar onde as modificações nos custos estão ocorrendo, além de serem úteis em orçamentos e simulações".\nAinda, nesta mesma linha de raciocínio, NAKAGAWA (1994, p. 62) diz que "quando se diz que o ABC é uma ferramenta que auxilia os gerentes a descobrirem as rotas do consumo dos recursos da empresa, busca-se na realidade, colocar à sua frente uma informação muito importante para suas decisões. Baseado nas próprias atividades e produtos que os gerentes conhecem muito bem, o ABC mostra-lhes com clareza e transparência os custos dessas atividades e produtos".\nObserva-se que o sistema ABC permite aos gestores ter melhores condições para administrar as atividades sob sua responsabilidade, visto que encontram maior facilidade em identificar os custos relevantes para um rol maior de decisões. Essas informações são importantes para a tomada de decisões melhores, especialmente no que se refere à fixação de preços, administração das relações com os clientes, projetos de produtos, melhoria de processos, mix de produção, aquisição, de tecnologia etc.\nAtualmente, a abordagem tradicional de custos não fornece informações para cumprir suas finalidades de apoio à tomada de decisões e de controle, neste novo contexto competitivo.\nO levantamento desses custos torna-se viável através da aplicação de conceitos e procedimentos que permeiam a contabilidade por atividades. Então esses custos passam a compor os relatórios gerenciais, propiciando maior controle desses custos, em virtude de serem tratados de acordo com as atividades envolvidas no esforço de assegurar ao cliente o produto ou serviço mais adequado às suas necessidades.\nOs sistemas tradicionais de custos não costumam apresentar informações claras e transparentes aos gestores. Já o sistema de informações baseado em atividades demonstra o custo do produto com maior exatidão, uma vez que identifica as atividades a ele associadas.\nCom essas mudanças, que vêm ocorrendo no processo produtivo das empresas os profissionais da área contábil estão sendo forçados a alterar seus sistemas de informações gerenciais, incorporando novos conceitos que melhor retratam as alterações nos métodos de produção e administração. Os componentes tradicionais do custo do produto, materiais, mão-de-obra e custos indiretos de fabricação tiveram alteradas suas participações no custo total.\nEm certos casos, o item mão-de-obra deixou de ser relevante em termos de custos em relação aos demais componentes do custo do produto, enquanto que os custos indiretos de fabricação, em certas circunstâncias, passaram a representar o principal componente do custo do produto.\nO custeamento baseado em atividades busca facilitar a implementação de um processo de mudança de atitudes na empresa, pois é uma ferramenta que auxilia os gerentes a descobrirem as rotas do consumo dos recursos da empresa, buscando colocar à sua frente uma informação muito importante para suas decisões. É preciso ressaltar que esse sistema evidencia os custos dessas atividades e produtos que os gestores conhecem em nível operacional e, por conseguinte, permite que eles antecipem seus desempenhos futuros, tornando-os ainda mais eficientes e eficazes.\nPor fim, faz-se necessário mencionar que nos sistemas tradicionais de controle gerencial as análises de variações de preços, eficiência, gastos e volumes têm sido prejudicadas devido à existência de grandes distorções nos apurados, pelo fato de serem calculados de acordo com o custeio baseado em volume.\nBERLINER, Callie & BRIMSON, James A. Gerenciamento básico em indústrias avançadas. Base conceitual. São Paulo: Queiroz, 1992. BEUREN, Ilse Maria. Gestão estratégica de custos: arquitetura e conceitos. Revista do Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 21(71): 30-39, out/dez., 1992.\n__________________. Evolução histórica da contabilidade de custos. Contabilidade Vista e Revista. Belo Horizonte: 5 (1): 61-66, fev., 1993.\nBORNIA, Antônio Cesar. Considerações sobre o custeio por atividade. II Congresso internacional de custos. Asuncion (Paraguay) set/1991.\nCAMPIGLIA, Américo Oswaldo & CAMPIGLIA, Oswaldo Roberto P. Controles e gestão: controladoria financeira das empresas. São Paulo: Atlas, 1994.\nCERVO, Amado Luiz & BERVIAN, Alcino. Metodologia Científica. 3. ed. São Paulo: Mc Graw-Hill do Brasil, 1983.\nCRC-SP. Curso de contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 1993.\n______. Curso sobre contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 1992.\nDE ROCCHI, Carlos Antônio. O método GP é um sistema de custeamento? Revista do Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sul, Por Alegre, 22(75): 12-25, out/dez., 1993.\n_________________________. Sistema de custeamento de atividades - (ABC Costing) versus mapa de localização de custos: um estudo comparativo. Revista do Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sul. Porto Alegre: 22(77): 9-23, abr/jun., 1994.\nECO, Humberto. Como se faz uma tese. São Paulo: Perspectiva, 1988.\nFIGUEREDO, Sandra & CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 1993.\nHARDMAN, Paulo. Custeio por Atividade. XIV Congresso Brasileiro de Contabilidade. Bahia: Tema, no 5, 339-354, out/92.\nIOB, Informações Objetivas. Caderno temática contábil, boletim no 44/94. Os gastos de manufatura e o sistema de custeio por atividade (ABC) 370-374.\nJOHNSON, H. Thomas & KAPLAN, Robert S. Contabilidade Gerencial: a restauração da relevância da contabilidade nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1993.\nKOEHLER, Robert W. Estratégia de ataque tríplice. Revista Brasileira de Contabilidade, Brasília, 23(87): 72-80, abr/jun., 1994.\nMARION, José Carlos. Contabilidade empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.\nMARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1991.\nNAKAGAWA, Masayuki. Gestão estratégica de custos: conceito, sistemas e implementação. São Paulo: Atlas, 1993.\n__________________. ABC. Custeio baseado em atividades. São Paulo: Atlas, 1994. PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. São Paulo: Atlas, 1994.\nROBLES JR, Antônio. Custos da Qualidade: uma estratégia para a competição global. São Paulo: Atlas, 1994.\nZUERA, Javier Gimeno. Os desafios da contabilidade gerencial para os anos noventa: crise ou revitalização? Revista do Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sul, Porto


Hidratante de Banho Nívea pele extra seca - Sem Firulas - semfirulas.net\nHidratante de Banho Nívea pele extra seca\n30 de jul de 2015 Postado por: Thaiz Cabral 2 Comentarios\nHoje vou falar sobre esse Hidratante de Banho da Nívea para pele extra seca que ganhou meu coração e meu chuveiro. Se tem uma coisa que eu não faço - lamentável, eu sei - é não usar hidratante depois do banho. Não adianta, tenho preguiça, saio sempre sobressaltada do chuveiro e nunca lembro, apesar de vez ou outra tentar começar a passar, passar uma semana e abandonar mais um hidratante no armário. E não sou chegada nos óleos de banho pois eu odeio aquela sensação pegajosa depois de vestir a roupa, ugh!\nFoi aí que com a novidade dos hidratantes de banho, vi uma luz no fim do túnel. Usei por bastante tempo o hidrantante de banho da Natura, que tem um perfume ótimo, mas achava ele ralinho demais, só ficava o cheiro e pouca hidratação, mas ainda assim era melhor do que nada. Então a Nívea lançou seus hidratantes de banho em duas versões, para pele normal e pele extra seca. Assim que encontrei na famárcia, fui logo botando na cestinha. Se não me engano devo ter pago umas doze Dilminhas.\nAchei a consistência ótima, não muito rala nem tão consistente e o perfume é o característico dos produtos da Nívea, que eu amo! Faço assim, já no final do banho, depois de tudo, aplico hidratante no corpo todo, espalho bem e dou uma enxaguada não muito caprichada pra não sair tudo. Dá pra sentir a diferença na hora que a toalha desliza, muito bom.\nMas assim como o óleo de banho, ele também faz uma meleca no box, bom enxaguar bem pra evitar escorregões e acidentes.\nEu não experimentei o da linha para pele normal, apesar da minha pele ser oleosa, ela é bem ressecada em algumas partes. Vou continuar com a versão extra seca porque não senti o pegajosinho, vitória!\nMe falaram que a Monange também lançou uma linha de hidratantes de banho, mas nunca achei pra comprar, alguém já experimentou e pode contar o que achou?\nYes Hidratação | No Meleca!\nMariane 30 julho, 2015 10:33\nMinha mãe usa e ama! Ela tem a pele muito seca e os produtos da Nivea ajudam muito <3\nMariane 30 julho, 2015 10:34


Lula diz que caminhão deve ser usado como garantia de financiamento de veículo novo - Economia - Estadão\nLula diz que caminhão deve ser usado como garantia de financiamento de veículo novo\nAtualmente, o proprietário não pode dar o caminhão como garantia, porque o veículo é considerado essencial para o seu sustento.\nGlauber Gonçalves e Alexandre Rodrigues, da Agência Estado,\n31 de maio de 2010 | 13h23\nO presidente Luiz Inácio Lula da Silva defendeu hoje, em evento sobre tecnologias de sustentabilidade para o setor automotivo, no Riocentro, a necessidade de se garantir que os proprietários de caminhões possam dá-los como garantia para financiar um novo veículo, por meio de uma mudança da legislação. Hoje, o proprietário não pode dar o caminhão como garantia, porque o veículo é considerado essencial para o seu sustento.\n"Estamos trabalhando e conseguindo avançar na renovação da frota de caminhões (...) Ficamos muito tempo discutindo o óbvio, e deixamos de avançar", disse, se referindo à discussão sobre a destinação dos veículos antigos. "Quem tem veículo velho é que tem que se preocupar em vendê-lo". Segundo o presidente, o papel do governo é criar condições para que os interessados possam financiar caminhões.\nO presidente disse também que o país precisa facilitar mais ainda o acesso ao crédito. "No Brasil já houve tanto calote ao longo da história, que hoje só pede empréstimo quem não precisa", afirmou.\nO presidente Lula disse que tem dúvidas sobre a viabilidade do carro elétrico como alternativa aos motores de combustíveis fósseis. Lula também exaltou o sucesso de vendas dos carros bicombustíveis brasileiros, os chamados flex, que podem usar etanol e gasolina.\nNa semana passada, o presidente Lula suspendeu a divulgação de um pacote de incentivos aos carros elétricos pouco antes da cerimônia devido às divisões no governo sobre o tema. Os ministérios da Fazenda, Meio Ambiente e Ciência e Tecnologia defendem as medidas, mas o Ministério do Desenvolvimento da Indústria e Comércio teme que os incentivos possam prejudicar a competitividade do etanol e do biodiesel brasileiros.\n"Hoje, quase 100% dos carros vendidos no Brasil são flex. E 60% dos donos desses carros têm uma preferência pelo etanol, que definitivamente virou uma parte importante da matriz energética brasileira" discursou Lula. (Alexandre Rodrigues)


Golpe? | Pense Nisso\n← Itaporanga nos anos Quarenta\nNão há nada escondido que não venha a ser revelado →\nby reynollds | 16 de janeiro de 2016 · 4:11 pm\nPENSE NISSO! MAS PENSE DIREITO\nEita! Fevereiro Tá Chegando. A Zoada Recomeçará. Quem se salvará?\nA Câmara autoriza o senado processa e julga. Ou não. O artigo 51 e 52 da Constituição Federal, a “Bíblia” do cidadão é que diz. O art. 85 elenca o que seria crimes de responsabilidade. A lei nº 1.079, a mando do parágrafo único, detalha e pormenoriza.\nA Constituição é “coisa” sagrada e dessa forma deve ser encarada. É o espírito do nosso Estado de Direito.\nSe for admitida a acusação contra a presidente, e parece que vai – ou não – com 2/3 dos representantes do povo, ela será julgada pelo Senado Federal, implementando sua função atípica. Quem preside esse processo é o Presidente do Supremo Tribunal Federal, mas não vota. Ela, a presidente, só pode ser afastada do cargo, para o “Grande Temer” assumir, se o processo for instaurado pelo Senado.\nNesse samba do “Crioulo doido” o que parece ruim ficará pior. A nossa crise é mais política e principalmente moral. Esse negócio de terceiro turno é ruim para democracia. E o “sujo fica querendo tirar o mal lavado” do poder, para locupletar a sua turma. Desse jeito não tem ninguém que administre bem. E o povo, o real detentor do poder, fica a ver navios, pois a sua soberania , pelo voto, está cada vez mais sendo menos forte.\nTudo isso me fez relembrar aquela estória grega do Dâmocles.\nQuem conta bem essa estória é o escritor espírita Richard Simonetti, que sabe das coisas.\nDâmocles protagonizou algo interessante. Ele era um bajulador da corte do tirano Dionísio. Para polir o ego do seu chefe defendia que Dionísio era um verdadeiro homem de fortuna e poder.\nFoi que o tirano saiu como uma interessante: resolveu trocar de lugar com Dâmocles por um dia para que o bajulador pudesse sentir o gosto de tudo de bom que ela achava que o tirano experimentaria. Seria servido de prata e ouro, teria as mais belas garotas e as melhores comidas.\nO tirano determinou que fosse pendurada sobre o pescoço do bajulador uma espada presa apenas por um fio de cavalo. Quando ele viu aquela espada sobre a sua cabeça ficou triste e perdeu o interesse por tudo de bom que poderia experimentar e disse que não queria mais ser afortunado e ter poder.\nÉ um conto interessante que reflete, um pouco, o estado em que nos encontramos. A presidente eleita constitucionalmente está com uma espada sobre o pescoço.\nMas, impedimento não é golpe, pois tem esteio constitucional. Sendo preciso ter base probatória. Essas chamadas “pedaladas fiscais” quase todos os outros presidente as efetivaram, mas, nesse caso, com um fim útil, que foi promover o mínimo social.\nO jogo é político.\nSe você não gosta da presidente e se arrependeu por ter votado nela ou porque seu candidato não ganhou, paciência. 2018 vem aí e vamos tirá-la. Tenha mais cautela quando for votar novamente. É claro que impedir sem um fato seria um golpe, mas apresentar denuncia seguindo o ritmo constitucional é possível.\nNessa “angu” os dois lados têm seus comprometimentos.\nE VIVA A DEMOCRACIA! O POVO DÁ, O POVO TIRA.\nCláudia Bandeira Uma imagem valeria por mil palavras? rs\nCláudia Bandeira Pra mim, a democracia atual passa longe da sacralidade, mas se é ruim assim, pior sem ela. O ideal seria que tivéssemos uma “cosmocracia”, mas seres involuídos que somos estamos longe dessa possibilidade. Então, é bom pensar nisso rsrs\nCurtir · Responder · 4 h · Editado\nRey Auca Chegaremos lá\nAntes vamos penar.\nCláudia Bandeira Antes vamos pensar rs Vai demorar…\nEscreva uma resposta…


Caras | Meia-irmã de Meghan tem reação inesperada à notícia da gravidez\n17.10.2018 às 08h25\nMeia-irmã de Meghan tem reação inesperada à notícia da gravidez\nSamantha Markle espera que este bebé traga uma mudança para a família.\nApós ser divulgada a notícia de que Thomas Markle estará feliz por saber da gravidez da filha, foi a vez de Samantha, a polémica meia-irmã de Meghan, reagir. E as suas declarações poderão surpreender alguns.\nApós ter sido fotografada a comprar um postal de felicitações para o casal, afirmou, em conversa com o jornal The Sun, “Espero que, pelo bem do bebé, da família, do mundo e do meu pai, terem-no deixado de fora do comunicado oficial [não houve referência a Thomas por parte do palácio de Kensington] não tenha sido intencional”.\nSamantha continuou, mostrando-se esperançosa de que o filho da meia-irmã aproxime a família, “Espero que o meu pai seja incluído no tempo mais adequado. Se for excluído, não ficarei feliz. É do maior interesse para o bebé que ele seja incluído. Um bebé muda tudo e acalma toda a gente. Espero que haja algum ajustamento de forma a incluí-lo“.\nRecorde-se que, alegadamente, Meghan não tem contacto com o pai desde a altura do casamento, no passado mês de maio. Desde então, já terá sido protagonista de mais umas quantas declarações polémicas.\nfamíliaKensingtonMeghanMeia-irmãSamantha MarkleThe SunThomas Markle


Onde Contratar Buffet para Casamento em Ermelino Matarazzo - Salão de Festas para Casamento Preço - Ideal Buffet\n» Serviços » Buffet para Casamentos » Salão de Festas para Casamento Preço » Onde contratar buffet para casamento em Ermelino Matarazzo\nVocê deseja saber sobre Onde contratar buffet para casamento em Ermelino Matarazzo, então veio ao lugar certo! Aqui, no Ideal Buffet Buffet temos uma estrutura ampla e que atende perfeitamente ao seu evento.\nEm busca de Onde contratar buffet para casamento em Ermelino Matarazzo? Com os serviços de buffet e locação de salão oferecidos pelo Ideal Buffet Buffet, é possível realizar um evento com mais tranquilidade, principalmente ao contar com profissionais capacitados. Falando conosco você pode fazer a sua festa com o que necessita. Entre em contato para saber mais.\nPara saber mais sobre Onde Contratar Buffet para Casamento em Ermelino Matarazzo\nPreço de buffet de casamento em São Mateus\nO conteúdo do texto "Onde Contratar Buffet para Casamento em Ermelino Matarazzo" é de direito reservado. Sua reprodução, parcial ou total, mesmo citando nossos links, é proibida sem a autorização do autor. Crime de violação de direito autoral – artigo 184 do Código Penal – Lei 9610/98 - Lei de direitos autorais.


Germano e Késia Bisson: iPad - Um mês de uso\nLuciano Ricardo de Oliveira 2 de janeiro de 2012 06:22\nExcelente resumo sobre o uso do Ipad. Como o Icloud muda os procedimentos de compartilhamento de arquivos descritos neste post?\nG.Bisson 2 de janeiro de 2012 10:34\nO iCloud é o armazenamento em Nuvem da Apple que tomou o lugar no MobileMe.\nÉ o mesmo conceito, mas é aperfeiçoado dentro dos padrões de praticidade que a Apple oferece e idealiza.\nÉ mais prático porque realiza os Backups automaticamente quando você abre o aplicativo ao estar conectado em uma rede Wireless. Mas ainda são poucos os aplicativos disponíveis e opções de personalização da ferramenta.\nA idéia é forte e promissora, mas ainda levará tempo para se consolidar.\nNo meu caso, já está sendo muito útil!


Reino Unido avança na vacinação e prepara reabertura ao Turismo - ABEOC Brasil\nReino Unido avança na vacinação e prepara reabertura ao Turismo\nO Reino Unido é mais uma prova de que uma campanha de vacinação séria, massiva e organizada é a única saída para uma retomada plena do Turismo. O órgão de promoção da nação, Visit Britain, põe a imunização como a única e exclusiva maneira de recuperar esta indústria que está entre os principais motores da economia local. E em entrevista exclusiva ao Portal PANROTAS, a CEO do Visit Britain, Sally Balcombe, ratifica que os britânicos estão atrás apenas de Israel na “corrida” da vacina, o que faz o país acreditar em um verão de retomada, isto é, de avanços significativos no Turismo de julho a setembro.\n“Estamos avançando rapidamente neste quesito, com boas notícias a cada dia. Hoje, 38% dos nossos adultos residentes estão vacinados, e nosso compromisso é que até o final de julho este índice esteja em 100%. Proporcionalmente, apenas Israel tem mais vacinados do que o Reino Unido”, afirma a CEO. “Queremos um verão (hemisfério norte) com retomada em viagens domésticas e com visitantes internacionais de curta distância. Acreditamos que algumas coisas vão mudar na maneira de viajar, portanto não desejamos que as pessoas se sintam ‘de volta ao normal’, e sim que se sintam sobretudo felizes, seguras, e saudáveis após um período tão difícil, afinal Turismo é isso.” Importantes também são os dados que mostram a eficácia das vacinas no Reino Unido.\nVacinar residentes, entretanto, não é a única medida suficiente para que as fronteiras se abram para estrangeiros. Este processo dependerá de certificação de testes negativos, selos de segurança, procedimentos de higiene, comunicação assertiva e outras medidas ainda estudadas por governo e Visit Britain em parceria com a iniciativa privada local.\n“Estamos trabalhando muito forte com o nosso trade para assegurar que não haja nenhuma falha na jornada. Mais de 44 mil empreendimentos estão alinhados conosco em protocolos de higiene e segurança. Aos poucos colocamos as coisas em seus devidos lugares. Nesta semana, temos o prazer de informar que o WTTC reconheceu que o procedimento de segurança britânico é automaticamente chancelado pelo selo Safe Travels do conselho”, acrescenta Sally Balcombe.\nA CEO também acredita em uma mudança no perfil de viagens de um consumidor afetado pela pandemia. Segundo ela, o Visit Britain tem reforçado sua vitrine de paisagens naturais e atividades a céu aberto e adaptado seus atrativos que antes costumavam envolver grandes aglomerações. “Estamos buscando a melhor maneira de comunicar ao mercado nacional e internacional de que enquanto não estivermos seguros simplesmente não terá abertura, por mais que um passo importante seja planejado para ser dado em 17 de maio. Agentes de viagens e operadores são fundamentais ao enviar essa mensagem.”\nCertamente esta semana será crucial na transmissão desta mensagem. Isso porque está acontecendo uma edição virtual do Explore GB, o principal evento do Turismo do Reino Unido para o mundo. Entre hotéis, receptivos, castelos, passeios, atrações culturais e históricas, esportes, ingressos e festivais, a vitrine tem mais de seis mil produtos, com os quais os 75 brasileiros (operadores e agentes) têm a oportunidade de negociar.\nTRADE DO BRASIL\n“Malcolm [Griffiths, diretor do Visit Britain no Brasil] realiza um excelente trabalho no País, mostrando ao trade constantemente nossas novidades. Precisamos de uma comunicação transparente, a fim de mostrar que estamos avançando com os protocolos e que, da parte do mercado brasileiro é necessário se manter atualizado com os produtos, inaugurações e com a mídia, pois os filmes e séries dos streamings como Netlix são um dos maiores chamarizes do Reino Unido hoje em dia”, conclui a CEO. “O brasileiro é um grande fã de nossas séries.”\n← Cachoeiro Stone Fair confirma edição 2021 de 24 a 27 de agosto\nPL N° 5.638 É APROVADO NA CÂMARA E DEIXA SETOR DE EVENTOS MAIS PRÓXIMO DE MEDIDAS EMERGENCIAS →


Resultados da São Martinho são turbinados por alta nos preços - Revista RPAnews\nInício Notícias Resultados da São Martinho são turbinados por alta nos preços\nResultados da São Martinho são turbinados por alta nos preços\nOs preços elevados de açúcar, etanol e energia impulsionaram os resultados da São Martinho no primeiro trimestre desta safra 2021/22, ofuscando os efeitos da quebra de safra. O lucro líquido do trimestre cresceu 64%, para R$ 190,1 milhões, e o lucro caixa alcançou R$ 238,4 milhões – resultados recorde, se comparados aos trimestres anteriores sem efeitos não recorrentes.\nTanto as vendas de açúcar e etanol como as de energia cogerada do bagaço geraram receitas maiores no trimestre, resultando em uma receita líquida total de R$ 1,321 bilhão, em alta de 28,8%, e um lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (Ebitda) ajustado de R$ 688,3 milhões, aumento de 40%.\n“O lucro no primeiro trimestre sempre foi o mais fraco [numa safra], e desta vez já batemos recorde mesmo com o desafio das geadas”, disse Fabio Venturelli, CEO da companhia, ao Valor.\nO faturamento com açúcar aumentou 9,3%, puxado pela alta de 28,3% nos preços realizados no período. A maior parte das vendas já estava com valores fixados anteriormente no mercado futuro, e o preço médio alcançou R$ 1.656,20 por tonelada.\nSegundo Felipe Vicchiato, diretor financeiro e de relações com investidores da empresa, como os preços do primeiro trimestre costumam ser menores, “temos uma tendência crescente nos próximos trimestres”.\nOs preços realizados no mercado de etanol também asseguraram um aumento de 58,7% nas vendas, para R$ 569,4 milhões. O valor médio alcançou R$ 2.916 o metro cúbico, alta de 84,7% ante igual trimestre da safra passada – quando o mercado de combustíveis foi pressionado pelo início da pandemia.\nOs números da produção, porém, indicam que a companhia também está sofrendo com a longa seca que atinge o Centro-Sul desde o ano passado. A produtividade das lavouras caiu 15% e a moagem no trimestre recuou 13%, a 8,7 milhões de toneladas, enquanto a concentração de sacarose só aumentou 2,9%. Vicchiato ressaltou que, um ano atrás, a moagem começou antes, o que reforçou a base de comparação dos volumes.\nAs geadas também atingiram as lavouras, mas em menor grau por causa de medidas adotadas para reduzir os danos. Uma delas foi a estratégia de mapear as áreas historicamente mais afetadas por geadas e planejar um ciclo de produção que garantisse a colheita antecipada.\nOutra foi proteger o viveiro de mudas, assegurando a elas uma temperatura 5ºC acima das mínimas registradas. Por isso, a companhia ainda mantém sua estimativa inicial de moagem para esta safra de 20,5 milhões de toneladas – 8,9% a menos que na safra passada.\nBunge é reconhecida como a empresa mais sustentável do agronegócio em...


Bahia de Fato: Três vereadores se solidarizam com jornalista demitido pelo jornal A Tarde\nTrês vereadores se solidarizam com jornalista demitido pelo jornal A Tarde\nA crise do jornal A Tarde, provocada pela demissão do jornalista Aguirre Peixoto, por pressão das empreiteiras da construção civil, chegou discretamente à Câmara Municipal de Salvador. Vânia Galvão (PT), Marta Rodrigues (PT) e Andrea Mendonça (DEM) se solidarizaram com o jornalista.\n"O competente jornalista Aguirre Peixoto tem a minha solidariedade. Foi demitido porque desafiou interesses de construtoras fazendo matérias e denunciando irregularidades ambientais", declarou Marta Rodrigues (PT).\nAssim como a imprensa escrita da Bahia, a Câmara Municipal de Salvador emudeceu. É que os vereadores têm o rabo preso. Essa história da ofensiva das construtoras contra as áreas verdes da capital começou com liberalidades do Plano Diretor (PDDU) aprovado pelos edis.\n# posted by Oldack Miranda @ 10:56 AM\nVereadora denuncia tropa de elite da Guarda Munici...\nJornalistas de A Tarde acusam jornal de demitir re...


Home Bancos Bancos deixarão de enviar Cartão de Crédito sem autorização\nDor de cabeça para muitos, o envio de cartão de crédito sem a devida requisição está próximo do fim. Muito próximo. Luiz Paulo Barreto, ministro da Justiça, recebeu da Associação Brasileira de Empresas de Cartões de Crédito e Serviços (Abecs) um documento público com a disposição – e compromisso – das instituições financeiras deixarem de praticar tal ato.\nO relatório contém diretrizes pelas quais os bancos se empenham em encaminhar uma cópia de contratos aos seus clientes, além de elucidar, de modo cristalino, dados sobre juros inseridos nos sistemas de pagamento mínimo da cobrança do – temido para alguns – cartão de crédito.\nDe acordo com a Band Online, informações do Departamento de Proteção e Defesa do Consumidor (DPDC) indicam que os plásticos de crédito responderam por quase 36,5% do total de queixas da esfera financeira em 2009; grande fatia delas, cerca de 74,3%, correspondentes a cobranças.\nCabe ao consumidor vigiar se a prática de envio de cartão sem a devida solicitação será extirpada. Caso não o seja, as reclamações continuarão, certamente.


Área Estatística Micropolitana – Wikipédia, a enciclopédia livre\nMapa dos Estados Unidos mostrando as áreas estatísticas. Em vermelho, as áreas metropolitanas e em azul, as áreas micropolitanas\nAs Áreas Estatísticas Micropolitanas dos Estados Unidos (µSA, onde a inicial grega mu significa micro) são definidas pelo Departamento de Gestão e Orçamento (OMB) como áreas urbanas americanas onde a cidade sede possui uma população de 10.000 a 49.999 habitantes. Este tipo de designação foi criado em 2003. Como as Áreas Metropolitanas, as áreas micropolitanas são usadas como entidades geográficas para fins estatísticos baseados nos condados e Divisões-equivalentes. A OMB definiu 577 áreas micropolitanas no país.\nO termo micropolitano foi criado por G. Scott Thomas em um artigo de 1989 na revista Demografia dos Estados Unidos e foi expandido em seu livro de 1990, O guia de avaliação para a vida em pequenas cidades nos EUA. Ganhou notoriedade na década de 1990 em descrever o crescimento dos centros populacionais nos EUA que foram removidos de grandes cidades, em alguns casos 160 km ou mais. Os Custos trabalhistas têm levado algumas áreas micropolitanas a subdividirem suas áreas e criar culturas suburbanas semelhantes às encontradas em áreas metropolitanas.\nCidades micropolitanas não tem importância política ou econômica como das cidades grandes, mas são significantes centros de população e produção, tirando trabalhadores e empresários para uma ampla área local. Como a designação é baseada na população da cidade sede e não na área ou população total, algumas área possuem população maiores do que algumas áreas metropolitanas. A maior dessas áreas, onde a cidade sede é Torrington, possui uma população de 180.000 habitantes em 2000. A população da cidade de Torrington no mesmo censo era de apenas 35.202 habitantes.\nMuitas dessas áreas possuem altas taxas de crescimento, entretanto, todas as áreas micropolitanas combinadas possuem aproximadamente 10% da população total dos EUA.\n«Áreas Estatísticas Micropolitanas e Metropolitanas dos EUA, U.S. Census Bureau»\n«Documento Oficial do governo para definições de áreas estatísticas»\nNasser, Haya El (June 27, 2004). Pequena cidade americana vira micropolitana USA Today, Visto em 23/07/2008\nNasser, Haya El (November 22, 2004). Por tendências políticas, pense micropolitano USA Today, Visto em 23/07/2008\nMcCarthy, Michael J. (August 23, 2004). Main Stree America gets a New Moniker. Real Estate Journal, Visto em 23/07/2008\nÁrea de Estatística Combinada\nObtida de "https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Área_Estatística_Micropolitana&oldid=58087137"\nEsta página foi editada pela última vez às 00h55min de 21 de abril de 2020.


InicialHistóriasMoça procura jovem encontrar um parceiro 18 anos\nO aborto legal tem um componente técnico, baseado em protocolos médicos, protocolos assistenciais, de enfermagem, de assistência social, de psicologia etc. Muita coisa foi legislada, normatizada e regulamentada no Brasil. Vamos nomear apenas algumas delas. É importante que a Equipe multiprofissional mantenha uma postura neutra, sem julgamentos de valor ou imposições.\nQdo o corpo cresce, assusta. Meninos e meninas passam a contestar o que os adultos dizem. Ora falam demasiadamente, ora ficam calados. Surgem os namoricos, as implicâncias e a vontade de conhecer intensamente o mundo. A instabilidade, nesse caso, é sinônimo de concerto. É comum que aflorem sentimentos contraditórios: ao mesmo tempo em que deseja se parecer com um homem ou uma mulher, o adolescente tende a rejeitar as mudanças por medo do desconhecido. É como se o psiquismo do jovem tivesse dificuldade para conduzir tantas novidades. É um saco\nAnálogo de fude gostoso único mulheres. Magrinho gostoso. Especialista em deixar putas casadas. Comedor de coroas e novinha o preferível da praça. Combinado análogo de sugar buceta chupo mesmo ter, meu pau e muito gostoso quem provação volta.\nA rotina é inimiga do sexo. Aproveitando … Continue reading ». Sites de encontros online: quanto se comportar Sat 28 January Os sites de namoro online foram criados para proporcionar uma providencialidade diferentes para encontros e contatos com parceiros potenciais. Numerosos estudos e tantos livros que lidam com leste fenómeno crescente de … Continue reading ». Visite o distrito Portalegre. Por telefono, online ou troca de fantasias: De que formas, e mesmo onde pode partir uma conversa. Divulga a tua fantasia, revela os teus segredos restante secretos e picantes atravessadamente de uma tradição ou história impudico.\nMulheres busca casal senoras que procurando novos\nProcuramos homens anúncios classificados chicsgo il mulheres\nAnúncios garotas separadas mulheres casadas que procuram homens\nAnúncios amador trans garotas bonitas dançando


Bom ano letivo 2015/2016!\nO GAAF deseja a todos - alunos, professores, funcionários, pais/encarregados de educação e a toda a comunidade educativa em geral - um ano letivo 2015/2016 cheio de sucessos!\nAções de Prevenção aos Maus Tratos de Crianças e Jovens - GAAF\nTodos os anos se celebra no mês de abril a prevenção dos maus tratos infantis.\nPara o efeito, a CPCJ da Amadora desafia as escolas e restantes parceiros a desenvolverem diversas iniciativas no sentido de sensibilizar a comunidade para o tema.\nPretende-se através desta iniciativa tornar visível o interesse comum das instituições do concelho da Amadora, relativamente ao problema dos maus tratos na infância, consciencializando a comunidade para o seu papel na prevenção do abuso infantil, bem como promover nas famílias o exercício de uma parentalidade positiva, sem recurso à violência verbal ou física.\nPerante este desafio, o GAAF do Agrupamento de Escolas Amadora Oeste realizou:\n- No dia 29 de abril, uma sessão de informação sobre a "Avaliação e Diagnóstico do Risco e do Perigo: Instrumentos de Avaliação dos Maus-Tratos contra Crianças e Jovens e as Suas Causas Eventuais e Reais".\nEsta sessão foi ministrada pela oradora e formadora Dra. Maria de Fátima Duarte.\nEsta atividade teve ainda a colaboração dos alunos do curso profissional de turismo, que ficaram a cargo da receção e encaminhamento dos participantes.\nA abrir a sessão tivemos o Grupo de Teatro da nossa Escola - "Mákara"-, que exibiu um excerto de uma peça de teatro alusiva ao tema.\n- Outra das atividades desenvolvidas foi o uso de T-shirt alusivas ao tema por parte das técnicas do GAAF e pela aluna Patrícia Moreira do 2OF2, que gentilmente colaborou nesta iniciativa.\nPor fim, em colaboração com o GAAF, a turma de CEF de Informática, supervisionada pelo professor Rui Raposo, realizou uma montagem de fotos e mensagens alusivas ao tema com o objetivo de sensibilizar a comunidade escolar para o flagelo dos maus-tratos a crianças e jovens.\nEste filme passou durante todo o mês no LCD da receção/PBX.\nDurante os dias 7, 8, 9, 10, 13, 14, 15, 16, 27, 28, 29 e 30 de abril, a Essilor, a convite do GAAF, desenvolveu um rastreio visual em todo o Agrupamento.\nO objetivo desta atividade foi a análise da qualidade da visão da comunidade escolar, permitindo a deteção de anomalias visuais e sua consequente correção.\nO rastreio visual é efetuado com equipamento móvel preparado para o efeito e por uma equipa composta por Técnicos devidamente credenciados.\nTodas as turmas das Escolas foram contempladas por esta iniciativa.\nEsta iniciativa chegou a mais de 2500 alunos!\nO “Aprender a Ser” foi desenvolvido no mês de abril na turma do 7ºG da Escola 2,3 D. Francisco Manuel de Melo.\nAs técnicas do GAAF/TEIP – Vanessa Correia e Andreia Alvarez estiveram na sala de aula com dinâmicas, com o objetivo de trabalhar o saber ser, saber fazer e o saber estar.


Frank Steinhardt - Ana Silva Property\nFrank Steinhardt - Agência Ana Silva Property\nEntrevista a Frank Steinhardt da Ana Silva Property\nQuando as pessoas se perguntam: qual é o país mais pacífico na Europa? A resposta é Portugal. Ganhámos o Campeonato Europeu de Futebol, o Festival da Eurovisão… Nem todos os alemães sabem o que é Portugal. “Será que faz parte de Espanha?” Há dez anos atrás, os alemães começaram a ir ao Algarve e, há dois anos, começaram a vir a Lisboa e ficam fascinados.\nÀs vezes perguntam-me porque é que eu continuo em Portugal e eu mostro uma fotografia das praias do Algarve. Basta isso, nem preciso de palavras. Aqui vive-se uma boa vida, perto da cidade. É calmo e sossegado, e isso é muito importante para muitas pessoas, especialmente para os reformados.\nA sensação que eu tenho é que crescemos. Estou cá há dois anos e meio e no início eu não ouvia ninguém a falar alemão em Lisboa. E agora ouço cada vez mais. Falo com muita gente que considera Portugal um bom investimento. Vejo muita gente indecisa entre Portugal e Espanha a acabar por escolher Portugal.\nPenso que mais e mais pessoas vêm visitar Portugal e deixam-se conquistar. “Eles conseguem jogar futebol, cantar e é um país simpático”, dizem. Portugal não faz muita publicidade das suas qualidades. Tenho amigos que vêm quase sempre fazer férias para cá.\nQuais pensa serem as características eu atraem um comprador de um imóvel de luxo?\nÉ difícil dizer, pois depende muito. Um casal que tenha filhos, vai procurar uma casa que fique ao pé da escola, os reformados vão procurar o próximo hospital. Depende muito do cliente. É difícil generalizar. Eu tenho vinte anos de experiência e já vi um pouco de tudo. Já me disseram “o meu cão gosta da casa, vou ficar com ela”.\nÉ muito importante perguntar ao cliente o que quem e, só depois, mostrar-lhe as propriedades. E não começar por mostrar várias ao acaso. Isto é muito importante, primeiro conhecer o cliente. O mais importante é a calma, o sossego. Algumas pessoas querem exactamente determinadas características, como elevador ou janela na casa-de-banho, mas há outras que não têm ideias tão fixas.


Gestão de crise: desvendando 7 mitos sobre o assunto\n7 mitos sobre gestão de crise\n7 mitos sobre gestão de…\nManter a reputação de uma empresa não é nada fácil. Por isso, na hora de montar uma gestão de crise, é preciso entender os processos e desmistificar todos os mitos sobre o assunto. Assim, com uma imagem bem construída ao longo do tempo, mesmo com a chegada da crise, o impacto será menor.\nPor que fazer um plano de gerenciamento de crise?\nCrise é algo que causa certo incômodo e poucas empresas se sentem confortáveis para comentar sobre o assunto. Atualmente, cada vez mais organizações em geral percebem a importância de estar presente na mídia, divulgando ações de interesse de seus diferentes stakeholders, elementos essenciais ao planejamento estratégico de negócios.\nPortanto, empresas que não estão preparadas para lidar com crises e nem se posicionam da maneira correta, terão danos gravíssimos. Inclusive, em alguns casos, encontrarão situações que dificilmente serão revertidas.\nOu seja, sem um planejamento que proteja bem a imagem e reputação da empresa, todo o relacionamento conquistado com o público e com a imprensa pode acabar em segundos. E mesmo com todos esses argumentos, ainda é possível encontrar resistência em algumas empresas para implementar um plano de gestão de crise.\nPor isso, para desmistificar e tirar todas as dúvidas sobre o assunto, separamos neste artigo, 7 mitos sobre gestão de tempo.\n1° Mito: as crises tem duração para acabar\nTer um planejamento não vai fazer com que a crise e todo o impacto na mídia acabe de uma hora para outra. Tudo exige um tempo. E quanto mais preparado a marca estiver, mais rápido também, será o processo de reintegração e confiança com o público.\nNão existe um prazo certo para conter o impacto da crise. Isso é muito relativo. Cada caso é um caso e precisa ser observado de perto. De todo modo, é importante ressaltar que o tempo e qualidade do processo vai depender de quão preparada a empresa está.\n2° Mito: possui um custo alto\nIsso dependerá do quão preparado a empresa está e em qual situação ela pretende utilizar o planejamento de gestão de crises. Se o plano estiver inserido na estratégia da empresa desde o início do planejamento, o custo se torna um investimento rendável. Basta analisar os riscos e as possibilidades de crises da marca.\nPor outro lado, se a empresa procurar desenvolver uma gestão de crises apenas quando a bomba estourar, é bem capaz de encontrar um valor mais alto. O que, por sua vez, gera a sensação de que a aplicação não faz sentido naquele momento. No entanto, mesmo em cima da hora, se comparado ao tamanho da urgência e ao impacto que o gerenciamento de crises que pode evitar, no fim, valerá todo o investimento feito.\n3° Mito: não é útil para as empresas\nA quem acredite que desenvolver um gerenciamento de crise não é tão importante assim, porém, independentemente do tamanho da empresa ou do negócio, todos estão sujeitos a crises. Estamos em mundo onde a troca de informações é muito rápida. Por isso, é preciso ficar atento com as interações do dia a dia e manter um planejamento completo. Assim, é mais fácil ficar a frente do problema e prever futuras crises na empresa.\nPortanto, se uma marca está ativa no mercado, automaticamente ela corre risco de ter uma crise. Nenhuma empresa está livre ou protegida disso. Consequentemente, quem estiver mais preparado para o impacto, mais rápido saíra da crise também.\n4° Mito: os porta-vozes sempre serão os líderes da empresa\nIsso não é uma regra e muito menos o melhor caminho a ser percorrido. Muito pelo contrário. Em um processo de gestão de crise, o presidente ou os líderes da empresa devem ser os últimos a se posicionarem sobre o ocorrido. Isso não significa que o presidente nunca poderá falar. Isso pode ocorrer em casos específicos. Tudo vai de depender do plano elaborado pela instituição.\nNa maioria das crises, quando parte da liderança se manifesta de maneira precoce, apenas pelo receio e impulso de solucionar o mais rápido possível, a mídia e o público na internet, sempre associam o problema com a pessoa a frente do comunicado.\nO melhor a se fazer nesses casos, é manter um porta-voz, previamente preparado, guiado e especialista em crises. Alguém que tenha certa credibilidade e respeito com o público da marca.\n5° Mito: em uma crise é preciso manter a boca fechada\nUm dos maiores erros em um processo de gerenciamento de crises. Manter silêncio é diferente de ter paciência e falar da forma correta. Muitas marcas, ao se deparar com uma crise não sabe o que fazer. Muitas vezes preferem abafar o assunto e fingir que nada aconteceu. Isso é um erro gravíssimo.\nSe posicionar é demonstrar responsabilidade, respeito e comprometimento com a sociedade e os investidores. Além de amenizar o impacto do ocorrido de forma interna e externa.\n6° Mito: dar prioridade as redes sociais\nAtente-se! Estar a frente de uma gestão de crise é um processo que exige atenção e deve ser aberto a todos. Assim como deve ser um procedimento que começa de dentro para fora. Internamente, com os funcionários e depois exposto para a sociedade.\nSe o problema não se originou nas redes sociais, não é necessário começar sua comunicação na internet. Apesar de ser um canal instantâneo, é preciso ter cuidado. Nas redes sociais, todo passo deve ser pensado e friamente calculado. Por isso, quando se tem um preparo e um planejamento em mãos, as chances de obter um resultado positivo são maiores. Pois, assim, torna-se possível responder o público de forma rápida e eficiente.\n7° Mito: é difícil mensurar os resultados\nUm dos pilares do plano de gestão de crise é manter-se atento sobre tudo que sai na mídia sobre a marca. O que a imprensa está falando? Como a opinião pública está reagindo? Todo esse resultado precisa e deve ser analisado. Isso vai medir os resultados e de certa forma, garantir que problemas semelhantes não se repitam.\nSeja por meio de agências ou softwares de monitoramento, existem métricas que facilmente podem ser observadas na internet. O Google Alerts, por exemplo, é uma ferramenta gratuita que captura noticias de todo o mundo. Basta apenas cadastrar uma expressão.\nNunca se sabe onde a crise vai surgir, portanto, é importante a empresa ter presença ou estar monitorando as principais redes sociais. Desta maneira, estará preparada para lidar com uma situação imprevista, em qualquer um dos principais canais de comunicação social com os seus consumidores.\nCategory: Comunicação CorporativaPor Gabriel Tripodi 29 de janeiro de 2022 Deixe um comentário\nMarcações: gerenciamento de criseGestão de crise\nAnteriorPost anterior:Gerenciamento de crise: o que é e qual a sua importância?PróximoPróximo post:Análise de sentimento: o que é e qual sua importância?


Voos de Kaliningrado para Rostov do Don: KGD para ROV Voos + Horário de Voo\nVoos de Kaliningrado para Rostov do Don\nQueria procurar voos de Rostov do Don para Kaliningrado?\nDe momento, não existem voos diretos de Kaliningrado para Rostov do Don.\nNo entanto, existem vários voos de KGD para ROV com escala.\nSelecione um aeroporto de escala na lista abaixo para ver quais companhias aéreas operam voos de KGD para ROV e para ver quais horários de voos estão disponíveis.\nvia Moscovo 2h 40\nvia Kaluga 3h 10\nvia Moscovo 4h 10\nvia São Petersburgo 4h 40\nvia Moscovo 4h 50\nvia Sóchi 4h 55\nvia Cazã 5h 15\nvia Antália 5h 55\nvia Murmansk 6h 40\nvia Cheliabinsk 7h 00\nKaliningradoRostov do Don\nROVRostov do Don (ROV)\n628 milhas 1h 40\n510 milhas 1h 30\n595 milhas 2h 05\n935 milhas 2h 35\n553 milhas 2h 05\n279 milhas 1h 40\n688 milhas 1h 50\n610 milhas 1h 45\n866 milhas 2h 35\n844 milhas 2h 20\n1490 milhas 3h 50\n1084 milhas 2h 55\n1068 milhas 2h 45\nCompanhias aéreas voando de Kaliningrado para Rostov do Don\nNo total, existem 7 companhias aéreas que cobrem a rota completa de Kaliningrado KGD para Rostov do Don ROV. Essas companhias aéreas são:\nTodos os outros voos de Kaliningrado para Rostov do Don são operados por uma combinação de várias companhias aéreas, listadas abaixo:\nAlianças voando de Kaliningrado para Rostov do Don\nNo total, existem 2 alianças que cobrem a rota completa de Kaliningrado KGD a Rostov do Don ROV. Essas alianças são:\nPode voar sem escalas KGD para ROV numa destas Económica ou Classe Executiva. As Económica Premium e Primeira Classe não estão disponíveis nesta rota, pelo menos não na rota completa com apenas 1 escala.\nAeronaves com voos de KGD para ROV\nNo total, existem 7 tipos de aeronaves que cobrem a rota completa de Kaliningrado a Rostov do Don. Essas aeronaves são:\nTodos os outros voos de Kaliningrado para Rostov do Don são operados por uma combinação de vários tipos de aeronaves.\nDistância entre Kaliningrado e Rostov do Don\nA distância entre Kaliningrado e Rostov do Don é de 983 milhas (1,583 quilómetros).\nNo entanto, como não há voos diretos entre KGD e ROV, a distância da viagem completa varia entre 1,226 e 2,661 milhas (ou 1,973 e 4,282 quilómetros ), dependendo do aeroporto de escala.\nTempo de voo de KGD para ROV\nOs voos de Kaliningrado para Rostov do Don têm um tempo médio de 2 horas e 40 minutos até 7 horas, dependendo do aeroporto de escala.\nHá 1 aeroporto em Rostov do Don: Rostov-on-Don Airport (ROV).\nQual a duração de voo de Kaliningrado para Rostov do Don?\nEntre 2 horas e 40 minutos até 7 horas, dependendo do aeroporto de escala.\nQual é a distância entre Rostov do Don e Kaliningrado?\nComo não existem voos diretos entre KGD e ROV, a distância total da viagem completa varia entre 1,226 e 2,661 milhas (ou 1,973 e 4,282 quilómetros), dependendo do aeroporto de escala.\nQue companhias aéreas têm voos com origem no aeroporto KGD para o aeroporto ROV?\nYakutia, Azur Air, Azimuth, Aeroflot, Nordavia, Ural Airlines e S7 Airlines têm uma rota completa de Kaliningrado para Rostov do Don.\nPobeda, Nordwind, UTair, Turkish Airlines e NordStar opera vários voos de conexão, mas apenas parcialmente.\nQuais alianças têm voos de Kaliningrado para Rostov do Don?\nOneWorld e SkyTeam têm voos de Kaliningrado para Rostov do Don.\nQuais classes estão disponíveis de Kaliningrado para Rostov do Don?\nPode voar uma rota completa de Kaliningrado para Rostov do Don (com 1 escala) em Económica e Classe Executiva.\nQue tipos de aeronave voam de Kaliningrado para Rostov do Don?\nTipos de aeronave que voam a rota completa de Kaliningrado para Rostov do Don (com 1 escala):\nVarsóvia para Rostov do Don\nWMI para ROV\nVilnius para Rostov do Don\nVNO para ROV\nWAW para ROV\nRiga para Rostov do Don\nRIX para ROV\nPoznań para Rostov do Don\nPOZ para ROV\nVäxjö para Rostov do Don\nVXO para ROV\nMalmö para Rostov do Don\nMMX para ROV\nEstocolmo para Rostov do Don\nNYO para ROV\nMinsk para Rostov do Don\nMSQ para ROV\nKatowice para Rostov do Don\nKTW para ROV\nCopenhaga para Rostov do Don\nCPH para ROV\nCracóvia para Rostov do Don\nKRK para ROV\nBerlin para Rostov do Don\nBER para ROV\nRostock para Rostov do Don\nRLG para ROV\nARN para ROV\nTallinn para Rostov do Don\nTLL para ROV\nPskov para Rostov do Don\nPKV para ROV\nGotemburgo para Rostov do Don\nGOT para ROV\nOstrava para Rostov do Don\nOSR para ROV\nLviv para Rostov do Don\nLWO para ROV\nAarhus para Rostov do Don\nAAR para ROV\nHelsínquia para Rostov do Don\nHEL para ROV\nLeipzig para Rostov do Don\nLEJ para ROV\nPraga para Rostov do Don\nPRG para ROV\nBrno para Rostov do Don\nBRQ para ROV\nHamburgo para Rostov do Don\nHAM para ROV\nAalborg para Rostov do Don\nAAL para ROV\nBraunschweig para Rostov do Don\nBWE para ROV\nBillund para Rostov do Don\nBLL para ROV\nHanôver para Rostov do Don\nHAJ para ROV


FGM - Prefeitura Municipal do Salvador FGM lança Prêmio Riachão por meio da Lei Aldir Blanc\nHome Notícias FGM lança Prêmio Riachão por meio da Lei Aldir Blanc\nPublicado: Segunda, 30 Agosto 2021 16:05\nEm homenagem a um dos mais famosos sambistas deste país, a Prefeitura de Salvador, através da Fundação Gregório de Mattos (FGM), lança a Chamada Pública nº 001/2021 – Prêmio Riachão para iniciativas de pequeno porte nesta segunda-feira (30). O mecanismo destina o valor de R$ 15.000,00 para cada proposta artística-cultural selecionada. As inscrições vão até o próximo dia 17 de setembro.\nEm 2021, é celebrado o centenário de Riachão. Nomear o prêmio em sua homenagem é apenas um primeiro gesto para celebrar sua memória. O sambista possuía um talento reconhecido por diversos artistas da MPB, sendo que muitos deles encarnaram suas canções.\nGuerreiro ainda comenta que é um orgulho lançar um prêmio que celebre a vida e a obra de um dos maiores artistas nascido na Bahia. “Riachão foi irreverente e criativo. Seu samba foi e é ouvido, cantado e dançado por diversos públicos, é uma obra eterna. Para a gente, ele representa a força, a resiliência e a grandiosidade de nosso campo cultural”.\nOs prêmios da Lei Aldir Blanc lançados pela FGM são mecanismos que fazem parte da política de fomento à cultura de Salvador. Seu principal objetivo é apoiar diretamente propostas culturais de forma democrática, descentralizada e transparente. Diante dos efeitos provocados pela pandemia do COVID-19 no campo cultural do município, esses recursos financeiros visam garantir uma renda emergencial aos seus trabalhadores, como também manter sua cadeia de produção ativa.


Eletro América - Produtos - Canaletas e Acessórios\nProdutos - Canaletas e Acessórios\nO Abraçaduto Dutoplast permite a mais perfeita amarração de produtos do mercado. Seja sua necessidade por amarração de fios, cabos, componentes eletro-eletrônicos, malote de documentos, enfim, tudo o que exige uma perfeita isolação sem risco para a integridade do seu projeto. Fornecido em embalagens de 100 peças e em diversas cores (sob consulta), personalizadas e com código de barras o Abraçaduto Dutoplast mostra-se incomparável.\nProduzidas em PVC nas cores cinza e creme (outras cores sob consultas), as barras têm medidas que variam de 2 ou 4 metros e têm comprovada utilização em painéis de controle e comando, automação industrial, painéis telefônicos, cabeamento em poços de elevadores e casas de máquinas, em equipamentos para intercomunicações, em\ninstalações elétricas comerciais, residenciais e industriais.\nCom diversas opções (recorte aberto, fechado, liso), as Canaletas Dutoplast se ajustam perfeitamente a sua necessidade com uma infinidade de medidas adaptáveis a qualquer projeto de instalação.\nFabricado em PVC rígido de alto impacto, antichama, na cor cinza, em barras de 2 ou 4 metros.\nO Dutopop tem sua instalação rápida e somente feita no final da obra, apresentando uma excelente estética e arquitetura.\nSão fabricadas em PVC ( cloreto de Polivinil) rígido, cor cinza e creme, não inflamável, altamente isolante, produzido em barras de 2 ou 4 metros.\nAs luvas e curtas 90º, com ponta encaixam-se facilmente nos tubos e são isolados com cola p/ PVC.\nAs abraçadeiras fabricadas em PVC rígido, sendo sua aplicação com bucha e parafuso.\nAs caixas fabricadas em PVC, cor cinza com entrada para tubo em várias posições.\nO Dutoprático foi planejado para facilitar ainda mais o trabalho do instalador, já que sua utilização é realizada através de um suporte para fixação na parede onde se encaixa a canaleta, o que oferece um ganho adicional em estética e segurança, permitindo a passagem de cabos de energia, telefonia, dados, imagem, e som. Ideais para escritórios onde a utilização de computadores se faz necessário.\nFabricada na cor creme, a Linha de Produtos Duto-X oferece, bom gosto no aspecto visual e facilidade na instalação. Produzida em PVC rígido de alto impacto, atóxico, antichama, a linha de produtos Duto X proporciona total segurança, reduzindo custos e gerando benefícios, já que dispensa a quebra de paredes.\nAlém de tudo isso, pode ser utilizada de forma adequada no setor de instalação de som, voz, dados e imagem, é imprescindível para um ganho maior de agilidade, sem perder no entanto a eficiência, o que faz a esta linha da Dutoplast incomparável no mercado.\nFabricado em PVC rígido, de alto impacto, atóxico, reciclável, o rodapé elétrico da Dutoplast além de resistente é durável apresenta as vantagens de proporcionar economia, eficiência e um design limpo e arrojado ao seu ambiente, combinando de forma harmoniosa com sua projeto de instalação sem esquecer no entanto do mais importante: oferecer o máximo em segurança para suas instalações elétricas.\nFabricada nas cores: marrom, cinza e creme.