Gerações, trabalho e suas relações | by Astrid Trid | Medium\nAté pouco tempo atrás uma geração era definida a cada 25 anos, tempo suficiente para se atingir a idade (re)produtiva e se passar o bastão para os recém-nascidos. Atualmente, porém, a intensidade das mudanças parece ter acelerado essa transição. Hoje se considera que uma nova geração se instaura a cada 10 anos apenas. Num mundo marcado pela volatilidade de conhecimentos e valores, a cada década os comportamentos e aspirações mudam tão radicalmente que já não se identificam com o grupo geracional anterior.\nÉ no campo organizacional, das relações econômicas e de trabalho privadas, que mais se fala das diferenças geracionais. No modelo trabalhista atual, em que se tem pelo menos 40 anos de vida produtiva, pessoas de diferentes idades e costumes convivem em um mesmo ambiente de trabalho, trocando experiências e gerenciando conflitos inerentes às mudanças que ocorrem em períodos cada vez menores.\nEm uma pesquisa realizada pela TRID, pedimos que pessoas de diferentes idades, classes sociais e realidades trabalhistas escolhessem uma frase que melhor representasse sua visão sobre a vida e o trabalho. Cada alternativa se relacionava com os valores, hábitos e comportamentos de uma geração:\na) Deus ajuda quem cedo madruga (Baby Boomers)\nb) Quem planta, colhe (Geração X)\nc) Quem sabe faz a hora, não espera acontecer (Geração Y)\nd) Meu destino sou eu quem traça (Geração Z)\ne) Se não for divertido, não vale a pena (final da Geração Z/próxima tendência)\nEis o resultado, obtido através de mais de 100 respostas:\na) 2,50% (Baby Boomers)\nb) 30,25% (Geração X)\nc) 27,75% (Geração Y)\nd) 27,25% (Geração Z)\ne) 12,25% (final da Geração Z/próxima tendência)\nÀ primeira vista, parece apenas um dado demográfico: a população da pesquisa é constituída por uma minoria com 50+ anos; a maior parte é de profissionais que têm entre 30 e 49 anos; e uma parcela significativa de jovens com até 20 e poucos anos.\nNada fora do esperado para o público de uma consultoria que atua com adolescentes, universitários e profissionais em transição de carreira.\nMas uma análise mais aprofundada revela surpresas! Na realidade a população se apresentou como apenas 7% de adolescentes às vésperas do vestibular (final da Geração Z), 16% de universitários e recém-formados (início da Geração Z) e 77% de profissionais com experiência (Gerações Y, X e Baby Boomers), ou seja, tivemos adultos respondendo que se identificam com a visão de mundo típica de adolescentes e o contrário também!\nPara entender melhor essa (con)fusão de respostas e o impacto que estas têm sobre ambiente de trabalho e carreira, vamos entender melhor as diferenças entre as Gerações que estão hoje na ativa:\nAtribui-se à Geração Baby Boomer as pessoas nascidas entre os anos 40 e início dos anos 60. O termo “Baby Boomer” pode ser traduzido como “explosão de bebês”, fenômeno social ocorrido nos Estados Unidos no final da Segunda Guerra, quando os soldados voltaram para suas casas e conceberam filhos em uma mesma época. Hoje, estas pessoas estão com 50 anos ou mais e se caracterizam por gostarem de uma vida estável:\nA escolha de um curso ou emprego era para a vida toda e aqueles com mais prática e tempo de serviço eram mais valorizados e reconhecidos pela sua experiência. Os Boomers têm ou tiveram empregos fixos e longevos, estabelecem rotinas com facilidade e valorizam a fidelidade aos empregadores e colegas. Viram o nascimento da tecnologia, mas tinham pouco acesso a ela. Nessa geração a vida profissional e pessoal simplesmente não eram misturadas — o trabalho tinha hora para começar, acabar e nunca era levado para casa. A rotina era intensa e os sacrifícios eram muitos, mas a recompensa era considerada certa — mesmo que demorasse uma eternidade para se alcançar o status desejado, seja profissional ou financeiro, tinha-se a certeza de que “Deus ajuda quem cedo madruga”.\nPolitica e socialmente, são identificados com a cultura “Hippie”, como precursores da era “paz e amor”, pois tinham aversão aos conflitos armados que marcaram as gerações anteriores.\nAs pessoas da geração Baby Boomer, se ainda não se aposentaram, em sua maioria ocupam hoje os cargos de diretoria e gerência nas empresas. Por exercerem funções de chefia, e muitas vezes em nível estratégico, chocam-se diretamente com as gerações mais jovens no que diz respeito aos seus ideais, comportamento e valores.\nNascida em meados da década de 60 e estendendo-se até o final dos anos 70, essa geração vivenciou os avanços da modernidade e do capitalismo. Enquanto a geração anterior tinha acesso restrito às novidades tecnológicas, a Geração X surge já habituada ao liberalismo econômico e fazendo uso generalizado da tecnologia. Confiantes, extrovertidos e competitivos tem como definição de sucesso “ser rico ainda jovem”.\nTambém chamados de “Yuppies”, uma derivação da sigla “YUP”, “Young Urban Professional”, ou Jovem Profissional Urbano, boa parte dos Xs são jovens profissionais que entravam no mercado de trabalho nos anos 80 e 90, geralmente de situação financeira intermediária entre a classe média e a classe alta. Os Yuppies em geral possuem formação universitária, trabalham em suas profissões de formação e seguem as últimas tendências da moda, comportamento social e tecnologia.\nA Geração X, hoje com cerca de 36 a 49 anos de idade, redefiniu a relação entre trabalho e recompensa: um cargo e salário que antes demorariam anos para serem alcançados, podiam ser conquistados por esforço individual, de forma desvinculada do tempo de serviço. Para se alcançar isso era preciso criar as melhores oportunidades, assim, o expediente foi expandido até o happy hour e ser workaholic se tornou algo admirável. Instaurava-se a meritocracia como valor social, pessoas de todas as classes socioeconômicas espelhavam-se em ícones de crescimento autônomo, que fizeram fortuna a partir do zero, proliferando-se a crença de que todos podiam alcançar seus objetivos, bastava esforçar-se, já que era o indivíduo o responsável por si mesmo, ou, como no dito popular: “Quem planta, colhe”.\nEssa mentalidade calcada na individualidade do sujeito, porém, atribui à Geração X certa resistência à mudança no ambiente profissional, um certo desdém em relação a tudo que é diferente: tanto os ideais coletivistas da geração anterior quanto a inovação desenfreada que as novas gerações instauram. Os “Xs” se vêem como autossuficientes e modernos e não entendem porque “mexer em time que está ganhando”. Mas por traz desta aparente arrogância, deixam transparecer a insegurança de perder seus empregos para pessoas mais novas e com mais energia.\nNasce então na década de 80 a Geração Y, ou Millennials (aqueles que entram para a vida produtiva na virada do milênio), que nascem presenciando os maiores avanços na tecnologia e diversas quebras de paradigma no mercado de trabalho. Com interesses múltiplos e atenção difusa, essa geração é capaz de fazer várias coisas ao mesmo tempo e apresenta um desejo constante por novas experiências, o que no trabalho resulta em querer desafios crescentes e uma ascensão rápida, que a promova de cargos em períodos relativamente curtos e de maneira contínua. Mas mais do que o status proveniente de um cargo de chefia, o ideal de realização desta geração é inovar, criar algo que impacte o jeito das pessoas fazerem as coisas, por isso, não raro, eles são ou pensam em ser empreendedores. O lema da canção “Quem sabe faz a hora, não espera acontecer” representa bem esta característica.\nCom a velocidade com que estão conectados com o mundo, os Millennials não se estimulam com projetos a longo prazo. São ansiosos e querem tudo pra ontem. Eles se interessam por trocar conhecimento, independentemente de idade ou formação, tratando todos de igual para igual. As formas alternativas de aprendizado também são valorizadas — títulos e diplomas, tão importantes para a Geração X, já não são imprescindíveis para esta turma.\nMobilidade, espaços compartilhados, homeoffices e a possibilidade de criar seu próprio horário fazem com que o trabalho esteja sempre presente, em todos os lugares e a qualquer momento. Millennials também são desapegados e podem trocar de direção com rapidez — o importante é viver melhor o presente sem ter a ilusão de que o futuro pode ser controlado.\nDe forma geral, os “Ys” acham que é o prazer que determina a realização profissional e o grande truque é saber detectar as oportunidades nas quais é possível combinar paixão e trabalho. Fazer o que ama e ganhar dinheiro com isso é o sonho destes profissionais, hoje com 25 a 35 anos de idade.\nSempre conectados, os Millennials também estão constantemente compartilhando com o mundo aquilo que estão fazendo, o tempo todo e em qualquer lugar — o que lhes garantiu o título de geração egocêntrica.\nQuando pensam nos seus objetivos de carreira, os Millennials mostram-se hoje tão interessados em saber como as empresas desenvolvem seus funcionários e contribuem para a sociedade, quanto nos produtos e lucros que apresentam. Essa é uma geração que busca e escolhe uma empresa a partir do propósito que ela difunde. Essa expectativa de plena identificação com os valores de uma companhia recorrentemente é motivo de crise e frustração, que leva hoje boa parte da Geração Y a rever carreiras, mudar constantemente de emprego, tentar empreender e buscar processos de Coaching e outros métodos para lidar com uma insistente sensação de insatisfação e falta de lugar.\nOs jovens nascidos a partir de meados dos anos noventa formam a Geração Z, ou Zapping, ou ainda, Nativos Digitais que ainda não estão propriamente inseridos no mercado de trabalho, mas já dão o que falar.\nEles não conheceram o mundo sem internet, não diferenciam a vida online da offline e querem tudo para agora. São críticos, dinâmicos, exigentes, determinados, autodidatas, não gostam das hierarquias nem de horários poucos flexíveis, assumindo um comportamento egocêntrico e quase antissocial.\nA vida é para eles uma grande timeline, com informações que mudam constantemente, em uma enxurrada de flashes — como se estivessem zapeando (mudando o canal da tv) sem parar. O que não for online, não for postado, passa como se não tivesse acontecido. O conceito de mundo que possuem não considera fronteiras geográficas, para eles a globalização é a única forma de relação possível. Adaptar é preciso e os Zs levam isso às últimas consequências.\nFormada pelos que ainda não saíram da escola e ainda não se decidiram por uma profissão ou estão entrando na vida universitária agora, a Geração Z também se destaca por seu perfil ainda mais imediatista e autorreferente: querem tudo para agora e não têm paciência com os outros, preferindo fazer sozinhos, do seu próprio jeito, do que alinhar-se com alguém com um pensamento diferente ou menos dinâmico. Clamam por liberdade e autonomia, mas não querem responsabilizar-se pelas consequências de suas ações no outro, olhando apenas para si mesmos ao afirmar “Meu destino sou eu quem traça”.\nEsse tipo de atitude sugere que tais jovens terão sérios problemas no mercado de trabalho, quando serão exigidas habilidades para se trabalhar em equipe. O trabalho coletivo demanda respeito e tolerância, virtudes em escassez nesses jovens com menos de 25 anos. Enquanto as demais gerações buscam adquirir informação, o desafio para a Geração Z é de outra natureza, já que informação não lhes falta. Em função disso, tendem ser profissionais com abordagem mais generalista e não especialistas como almejavam seus antecessores. O que os Nativos Digitais precisam aprender é separar “o joio do trigo”, o que só se consegue com discernimento e só vem com a maturidade. O problema é: eles têm tempo para isso?!\nOs nascidos neste milênio não querem abrir mão do seu tempo livre. Não consideram que trabalhar muito e ficar no escritório depois do fim do expediente seja gratificante. Eles preferem trabalhar de casa e pelo que se prevê, não irão se submeter a condições de trabalho que não os satisfaçam. Eles são questionadores e sabem o que querem, o que pode passar a impressão de petulância. A Geração Z desafia as normas preestabelecidas e possui bons argumentos, o que pode indicar que toda essa assertividade ainda vai levá-los a ser os chefes das gerações anteriores em poucos anos.\nOs Nativos Digitais são menos motivados por dinheiro que a Geração Y e têm ainda mais ambições empreendedoras. Ter sua própria startup, ser Blogueiro ou Youtuber são os novos ideais de vida, substituindo o antigo sonho de ser Ator, Músico ou Jogador de futebol das realidades passadas. O trabalho para eles precisa ser uma extensão da casa e “se não for divertido, não vale a pena”, ou seja, a relação com o trabalho precisa ser naturalmente prazerosa. Utopia ou não, certamente esta visão da vida laboral vem mudar de forma definitiva as instituições produtivas e a maneira como projetamos e nos relacionamos com o mundo do trabalho.\nEstes quatro grupos, tão diferentes entre si, convivem hoje nos ambientes familiares, acadêmicos e de trabalho, evidenciando suas dissonâncias e gerando encontros que, na sua maioria, têm uma conotação conflituosa:\nEnquanto os Boomers e os Xs preferem tranquilidade, os Ys e os Zs querem movimento; os Ys desejam inovar a qualquer custo, já os Xs valorizam a estabilidade e o equilíbrio; os Boomers não aceitam com naturalidade um comando imposto por pessoas mais novas, já os Zs acham a hierarquia morosa demais.\nA Geração Z nunca concebeu o planeta sem computador, chips e telefone celular, por isso, são menos deslumbrados que os da Geração Y com gadgets. O lema “work hard, play hard” usado pelos jovens Ys que se esforçavam muito no trabalho para ganhar bem e ter tudo que desejavam não funciona para os Zs. Os Ys cresceram ouvindo dos Boomers e dos Xs que “primeiro vem a obrigação, depois a diversão” e por isso valorizam o enriquecer e gastam sem limites, enquanto que os Zs prefere economizar.\nEssas diferenças se relacionam diretamente com o momento histórico que cada geração vivenciou. As gerações anteriores cresceram nos prósperos anos pós-guerra, em um momento de economia forte e a atual cresceu com o fantasma do terrorismo, alta complexidade das relações políticas e econômicas e grande volatilidade financeira e cultural.\nA chegada de uma nova geração ao mercado de trabalho causa certos impactos por conta das características peculiares desses jovens e vai sempre exigir que as instituições se adaptem e apliquem novas práticas para atrair e reter esses profissionais.\nGestores das gerações Baby Boomer ou X têm dificuldade para contratar e desenvolver funcionários das gerações Y e Z, mas educam seus filhos sob os valores vigentes nessa era digital, global e líquida. Chamam os estagiários de inquietos, ansiosos e impacientes, mas incentivam seus rebentos a fazerem mil atividades ao mesmo tempo, a questionar antes de aceitar, a não depender dos outros…\nAo entender as diferenças e semelhanças entre as gerações, entendemos que estas se sobrepõem umas sobre as outras e compreendemos porque é concebível agirmos baseados em preceitos opostos de acordo com as situações que vivemos. Por isso nossas escolhas são discrepantes em casa e no trabalho. Por isso nos identificamos hora com um, hora com outro grupo de pessoas, hora com uma, hora com outra geração.\nA classificação por gerações é uma compilação generalizada de comportamentos, atitudes, valores e concepções e não dá conta da singularidade estrutural de cada um de nós. Quantas ge(ne)ra(liza)ções estão contidas nas definições das gerações X, Y, Z?!\nEntender a complexidade das nossas identidades profissionais pode nos ajudar a olhar com mais empatia para as escolhas e atitudes dos outros, favorecendo as trocas e conciliações nos momentos de encontros e conflitos entre as diferentes gerações.


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“Mãe!” – Vinicius Prado – Medium\nThe IT guy writing about movies\nO que diabos eu acabei de ver? Essa foi minha 1ª reação ao terminar de assistir Mãe! Minha 2ª reação foi de virar ao meu amigo, na qual estava sem reação, na ínfima tentativa de descrever o que tinha acontecido.\nDe tempos em tempos, o cinema nos brinda com filmes como esse. Filmes nos quais você fica sentado na poltrona do cinema tentando entender, mesmo depois dos créditos. Filmes que fazem amigos discutirem suas próprias interpretações e teorias. Filmes que nenhum diálogo e ação é sem sentido. Filmes que não serão esquecidos facilmente, em outras palavras, filmes que mil a sua direita odiarão e mil a sua esquerda amarão. E para deixar claro desde o começo, estou do lado dos que amaram.\nAbsolutamente nenhum diálogo é descartado, tudo tem um significado, uma metáfora, um sentido. Todas as cenas são um simbolismo para algo. Se você assistiu o trailer, fique tranquilo, pois o trailer não conta nada.\nEsse caminhão de emoções é a mais nova obra cinematográfica de Darren Aronofsky, mesmo diretor dos já consagrados ‘Cisne negro’ e ‘Réquiem para um sonho’. A trama inicial se baseia na vida da Mãe, interpretada por Jennifer Lawrence, com seu marido, chamado apenas de ‘Ele’, interpretado por Javier Bardem. ‘Ele’, já um poeta consagrado, está tentando escrever seu novo poema, porém sem sucesso, devido à falta de inspiração. Tudo começa a ficar estranho quando o ‘Homem’, interpretado por Ed Harris, e a ‘Mulher’, interpretado por Michelle Pfeiffer, chegam a casa do casal.\nO filme, do começo ao fim, é angustiante, desconfortável e eu diria que no terceiro ato, desagradável, alguns dirão errado. Não é para qualquer um (mesmo!). Para ser honesto, até metade do filme eu não estava entendendo a mensagem, e só então comecei a formar algumas teorias.\nBoa parte do longa, a câmera segue a Mãe! com closes de cima do ombro e no rosto. Dificilmente você verá uma cena de ângulo aberto, tornando algumas cenas bem claustrofóbica. Devido a isso, Jennifer consegue mostrar todo seu potencial, com uma interpretação intensa e poderosa, com grandes chances de ser indicada ao Oscar (Anotem!). A dinâmica entre a Jennifer e Javier está excelente, fazendo com que as cenas do casal seja bem natural.\nOutro ponto na qual me chamou atenção desde os primeiros minutos foi a trilha sonora. Toda a edição de som é natural, ou seja, da casa, das pessoas, do rangido das madeiras, vento…estamos tão acostumados a trilhas sonoras imponentes, com o uso de orquestras ou músicas já conhecidas, que quando não há, achamos estranho, fazendo o silêncio absoluto angustiante em certos momentos.\nNada que eu disser aqui será o suficiente para contar a experiência que foi ver Mãe! Eu poderia dar spoilers de partes da trama, que não faria a diferença ou não significaria nada. Mãe! é uma experiência única, a qual deve ser vista — e revista — com cuidado. É a mente (bem perturbada) e o brilhantismo de Darren Aronofsky no seu melhor, de novo.\nNever miss a story from Vinicius Prado, when you sign up for Medium. Learn more\nNever miss a story from Vinicius Prado


Julho 2021 - Fio de Prumo\nPorque na notícia saída no “El Pais” de hoje sobre a possibilidade de Marrocos ter espiado as comunicações telefónicas do Presidente de França há um grande fundo estratégico, e porque a França e Marrocos são aliados, para reforço do muito que tenho afirmado sobre Defesa Nacional, resolvi traduzir e transcrever uma parte dessa notícia, de modo a que os meus leitores e amigos possam perceber a diferença entre a Defesa e Segurança, em França, e a Defesa Nacional, no nosso país. Aliás, como tenho dito várias vezes, o nosso ministério é mais das Forças Armadas do que daquilo que se intitula.\nAqui vos deixo o texto:\n«Marrocos, um aliado estratégico da França, nega ter alguma vez contratado o programa Pegasus à NSO e rejeita o que descreve como “acusações infundadas”. A empresa israelita, por sua vez, afirma que Macron "nunca foi um alvo e nunca foi alvo de clientes da NSO".\nNa França, o debate sobre o facto de um país amigo poder espiar o Chefe de Estado rapidamente levou a uma discussão sobre a possível leviandade de Macron em proteger suas comunicações. Desde que a notícia de uma tentativa de espionagem sobre Macron foi publicada na terça-feira, o Governo francês e o palácio do Eliseu evitaram convocar o Marrocos.\n"O Presidente da República ordenou uma série de investigações em sentido amplo", anunciou o primeiro-ministro Jean Castex, na quarta-feira, em entrevista à televisão. Mas acrescentou: “Seria irresponsável da nossa parte fazer acusações até sabermos exactamente do que se trata e as medidas que esta situação pode exigir”.\nPara tratar das revelações sobre Pegasus, Macron convocou quinta-feira um Conselho restrito de Defesa e Segurança Nacional, formato que se reúne semanalmente e do qual fazem parte os ministros da Defesa, Relações Exteriores, Interior e Economia, entre outros. No final da reunião, uma fonte da presidência francesa, que pediu anonimato, declarou: “Se os factos forem provados, são obviamente muito graves. No momento, nenhuma certeza surgiu [sobre as divulgações], donde, toda a cautela é necessária nos comentários."»\nO almirante Alexandre Reis Rodrigues levantou, há pouco tempo, num artigo intitulado «As razões que a razão não entende», a questão da justificação mais profunda para se verificar a alteração que o ministro da Defesa Nacional propõe para a estrutura dos altos comandos das nossas Forças Armadas.\nAo ler, com atenção, o texto fui sendo levado para memórias já quase esquecidas sobre assuntos militares aos quais dediquei alguma atenção há anos. Comecei a juntar pontas: coisas de agora e coisas de antanho.\nPorque escrevi há dias um texto sobre a nova disposição sobre sacos de compras. Para me documentar fui ver o Decreto-Lei e verifiquei que, no preâmbulo, se faz uma exaustiva referência às directivas dimanadas da União Europeia e à subordinação que a legislação nacional deve a essas mesmas directivas, o mesmo é dizer, os Estados membros têm uma imensa parcela da sua soberania hipotecada a uma outra que lhes é superior e imperativa: a da União.\nHá dezasseis anos escrevi (Revista Militar n.º 2440 ‒ Maio de 2005) um artigo intitulado “Forças Armadas: Uma contradição europeia?” ao longo do qual teci muitas considerações, passando a transcrever algumas donde se perceberá a razão do título:\n«Até há bem pouco tempo, os tratadistas políticos e os estrategistas europeus, em consonância com os dos restantes continentes, dividiam os interesses nacionais em dois grandes grupos: permanentes e transitórios. Nos primeiros cabiam, no topo da enumeração, a defesa da independência e da soberania, ou seja, a permanência da vontade de se continuar a Nação como um Estado capaz de emparceirar, na ordem externa, em pé de igualdade, com outros Estados.»\nMais à frente, disse: «(…) a cultura dos interesses nacionais faz-se, pelo menos, em três grupos distintos de servidores do Estado ou, melhor dizendo, da Nação: o dos Políticos, o dos Diplomatas e o dos Militares. Ora, só se pode cultivar o que se conhece, razão pela qual é imprescindível manter viva, no seio deste grupo, a aprendizagem dos valores mais elevados e mais puros do nacionalismo actuante, os quais se consubstanciam em uma palavra, entre nós, um pouco esquecida e quase obsoleta: Patriotismo.»\nPáginas depois afirmei:\n«Quando de uma comunidade de interesses essencialmente económicos [estava a referir-me à CEE] se transitou para uma união política com objectivos que transcendem em muito os anteriores, naturalmente passou a estar-se perante uma nova realidade, exigindo novas posturas por parte dos Estados. Uma delas implica a alteração do conceito de soberania. É sabido que a União Europeia pretende assumir-se como uma unidade política com um grau de soberania superior ao dos Estados que a integram.»\nUm pouco mais à frente, dizia:\n«Se olharmos a actualidade através das «lunetas» herdadas da Revolução Francesa concluímos, sem dificuldade, o quanto a União Europeia é uma subversão da ordem interna e da ordem externa dos Estados soberanos. E nem se pode invocar exemplos de Uniões ou Federações existentes no continente americano, porquanto essas se assumiram como «revoluções» libertadoras de uma subjugação colonial que, por coerência, teriam de romper com o modelo de onde provinham.»\nLogo de seguida avancei:\n«A União Europeia ao subverter o modelo herdado e consolidado de Estado, através de um aprofundamento da prática de uma soberania «superior», subverte concepções centenárias nos Estados e Nações do continente. Uma delas é, sem sombra de dúvida, a do Patriotismo. A Europa encontra-se em fase de abandono das Pátrias para avançar rumo a um novo conceito que, por não estar claramente definido nem ser absolutamente consensual, ainda se busca qual cego no labirinto de Creta. Contudo, há que ter em consideração que os nacionalismos definidores dos Estados ainda não foram enterrados.»\n«(…) face à subversão em curso e que todos os políticos «euro-crentes» defendem, coloca-se, com profunda acuidade e pertinência, a questão de saber sobre que pilares deverá assentar a base formativa dos militares ‒ e em especial dos oficiais das Forças Armadas ‒ desta Europa subvertida. Nos velhos conceitos de Patriotismo nacionalista que vêm do século XIX? Nesse caso está-se a corromper, por dentro, a evolução tão desejada por todos aqueles que defendem a União Europeia como futura unidade política supranacional. Gera-se, propositadamente, o vazio formativo nos novos quadros militares? É sabido que a Natureza tem horror ao «nada»; ele há-de ser preenchido por uma qualquer ideia ou ideologia. Será a acertada e conveniente?»\nPorque começa a ser fácil perceber onde eu pretendo chegar agora, limito-me a mais uma transcrição:\n«Na nossa opinião, só após terem sido lançados os alicerces da política comum será possível falar de uma política de defesa comum, já que esta advém, como vimos anteriormente, da prévia definição dos interesses a salvaguardar. Poder-se-á, no presente, falar de cooperação militar entre Estados, mas não será mais do que isso mesmo, na exacta medida em que os aspectos fundamentais se continuam a centrar na defesa dos interesses das Nações. Podemos, então, deixar a pergunta: sobre que ideais deverão começar a ser educados os futuros oficiais de umas Forças Armadas europeias?»\nAs preocupações que deixei ao longo desse trabalho, cuja finalidade apontava no sentido da formação dos futuros oficiais militares da União Europeia, levaram-me a, em função do artigo do almirante Reis Rodrigues, redireccionar-me, pois a resposta às justas causas daquele oficial da Armada, não vão ser dadas na perspectiva que eu alinhei há dezasseis anos!\nNão, elas, em vez de começar por baixo, vão começar por cima!\nA reorganização dos comandos das nossas Forças Armadas faz ‒ não posso apostar, porque não tenho mais dados do que a simples dedução ‒ parte do plano de criação das Forças Armadas da União, no mais curto espaço de tempo.\nTudo se tornou urgente em função de um conjunto de dados externos a Portugal: o fenómeno Trump e a nuvem negra que pode pairar em qualquer momento sobre a Europa, se o elo atlântico se quebrar; a pandemia, que veio mostrar à saciedade a dependência em que a Europa está da China, porque é lá que está a indústria que faz falta à sobrevivência com autarcia limitada da Europa e, por fim, mas não por último, a corrida aos armamentos modernos que a China está a fazer, com especial orientação para o seu mar, facto que obriga os EUA a deslocar a sua força para o Pacífico, deixando à Europa a obrigação de defender o Atlântico. Acrescente-se, para ultimar, a pressão que a Rússia pode fazer nas fronteiras orientais da União.\nNão apostando, creio não estar longe do alvo, pois Bruxelas e os europeístas ‒ aqueles tecnocratas que resolvem tudo nas costas de todos nós ‒ são bem capazes de ter o dossiê já preparado para a criação das Forças Armadas da União. Faltará a directiva, mas essa prepara-se num abrir e fechar de olhos, se todos os ministros da Defesa estiverem de acordo. E se a minha hipótese estiver certa, é assim que se justifica a perda de importância dos Chefes dos Estados-Maiores dos ramos, que passarão para lugares bastante subalternos numa orgânica da força europeia.\nPorque o ministro da Defesa Nacional não nos explica nada, nem ele nem o Primeiro-Ministro, seguindo o trilho aberto pelo almirante Reis Rodrigues, todas as deduções são possíveis.\nCuba, o Socialismo e a Liberdade\nO contexto do nascimento do socialismo em Cuba é tão diferente daquele que hoje se vive no mundo como o de um dia de sol é para uma noite de lua nova (o céu está plenamente escuro).\nCuba era e foi, durante todo o tempo anterior à vitória da guerrilha começada na Sierra Maestra, um feudo da pouca vergonha dos americanos medianamente endinheirados! E, meus amigos não me digam que é fantasia, porque, para poder estabelecer uma comparação plausível, ao que era Havana para os Americanos idos dos Estados Unidos, vou buscar o exemplo que eu vi, em 1967, na antiga cidade de Lourenço Marques, hoje Maputo, nos bares da rua Major Serpa Araújo, homens brancos, alguns jovens e outros nem tanto, provenientes da África do Sul, quando por lá se vivia o mais radical apartheid, agarrados a prostitutas negras, beijando-as com lascívia e loucura, como nunca eu presenciara em qualquer prostíbulo de Lisboa.\nAntes de Fidel, Cuba e Havana eram o quintal das brincadeiras proibidas dos EUA, daí que os sucessivos Governos cubanos fossem apoiados e acarinhados por Washington. O último foi o ditador Flugencio Baptista, que encontrou exílio dourado na ilha da Madeira, em 1959.\nQuando Fidel Castro mostrou o desejo de mudar a situação, impondo outros padrões sociais na sua Pátria, os EUA iniciaram um cerrado boicote a Cuba e, naturalmente, como seria de esperar naquela conjuntura mundial, Moscovo disponibilizou-se para oferecer todo o apoio ao novo senhor do poder em Havana. Era a lógica da Guerra-Fria.\nFidel construiu, na sua ilha, dentro dos limites do possível, com o apoio da URSS, em troca da venda de todo o açúcar àquele Estado comunista, o socialismo que procurou remediar os muito pobres, cobrir com hospitais o seu país, disponibilizando assistência sanitária gratuita, alfabetizando um povo que maioritariamente não sabia ler, abrindo a possibilidade de frequência de cursos universitários a todos os jovens que mostrassem capacidades intelectuais, apoiando a investigação científica que fazia falta a uma tentativa de melhorar as condições de vida das populações.\nMas Cuba não é um território rico, assim, jamais conseguiu aspirar à auto-suficiência.\nNeste quadro, grosseiramente traçado, temos zonas de belas cores, zonas de cores mais suaves e esbatidas e zonas de negrume perturbante, o mesmo é dizer, muita população melhorou as suas condições de vida, outras contentaram-se com o balanço entre o que perderam e o que ganharam e outras desgostaram-se, de todo, de certas imposições a que o novo regime obrigava. É que um regime socialista, num território estruturalmente pobre, tem de ter mão pesada sobre aqueles que procuram afincadamente defender os seus interesses individuais mesmo que indo contra os interesses colectivos. Esses, sentir-se-ão sempre vítimas, tanto mais quanto mais se lhes impuser um silêncio que não destabilize os parcos equilíbrios alcançados.\nDesde a queda da URSS ‒ e já lá vão muitos anos ‒ os EUA continuam a impor um férreo bloqueio (há quem prefira chamar-lhe embargo) a Cuba. Um bloqueio que só se justifica por dois motivos evidentes (admito que existam outros, que a minha inteligência não enxerga): um, fazer desaparecer a vaga sombra de um regime político que ainda se reivindica de socialista (para o homem vulgar dos EUA socialismo é o mesmo que comunismo, sendo que comunismo é o papão que vai comer os seus States) e, outro, reduzir, novamente, Cuba ao grande bordel e casino que foi noutros tempos.\nEsta segunda razão é aquela que dá mais garantias aos decisores económicos, militares, políticos e financeiros de que os EUA, para além de terem como destino natural aquele que o Presidente James Monroe lhes determinou, têm aquele que os Presidentes Wilson e Roosevelt lhes traçaram no prosseguimento da 1.ª e da 2.ª Guerras Mundiais: árbitros e polícias da política internacional fora do continente americano.\nSe o comum dos cidadãos do mundo tivesse uma clara visão do que é a política externa dos Estados Unidos estaria há muito tempo a condenar a atitude de Washington contra Havana. É um acto de justiça mínima.\nÉ vulgar o uso da expressão estratégia económica que nada tem a ver com estratégia e economia. Vamos começar por estabelecer e distinção.\nUma estratégia económica pressupõe a existência de uma luta, um objectivo e um ou vários modos para vencer, alcançando os objectivos, ou minimizando os estragos causados pela luta. Uma estratégia económica é, por conseguinte uma acção que se desenvolve, no domínio da economia com o intuito de conseguir um resultado.\nNão podemos confundir com política económica, pois esta está a montante daquela e, assim, é ela quem determina a estratégia a adoptar ou seja o desenvolvimento dialéctico perante o desenrolar da acção.\nFace ao exposto com sintetismo, ocorre uma pergunta retórica para prosseguirmos na exposição:\n‒ E entre Estratégia e Economia, qual a relação existente?\nSe aqui entendermos o termo Estratégia (propositadamente escrito com maiúscula) como o desenvolvimento dialéctico da acção condutora do Estado no prosseguimento dos seus superiores interesses e objectivos, percebemos que, ao estabelecer a complementaridade “Economia”, estamos a tratar desta como fazendo parte daquela. O mesmo é dizer, na Estratégia do Estado cabe tudo o que concorre para a realização dos interesses do colectivo sobre o qual ele, Estado, exerce o dever de tutela.\nDefinidos conceitos, temos obrigação de chamar a atenção para aspectos mais subtis da Estratégia do Estado ‒ se se preferir, também lhe podemos chamar Estratégia Nacional ‒ e que a separam da vulgar luta política. Na verdade, os objectivos estratégicos de um Estado devem sobrepor-se à disputa pela detenção da governação.\nOra, quando relacionamos Estratégia e Economia caímos no grande pomo de discórdia política, pois, no geral, os desentendimentos essenciais entre partidos passam pela forma como se deve encarar a Economia do Estado.\nReparemos que é por causa da política económica que, quase sempre, se deram os grandes confrontos bélicos e as grandes disputas internacionais. A política económica tanto passa pelo mercado interno como pelo mercado externo e, quanto mais os mercados dependerem uns dos outros, tanto mais difícil será traçar a política económica mais conveniente a uma sociedade.\nO caso português é paradigmático nesse aspecto. Vejamos.\nNa primeira metade do século XVIII, quando na Europa se desenvolviam grandes oficinas para produzir os artigos que podiam satisfazer os mercados internos dos diferentes Estados, no nosso país, em consequência da descoberta dos grandes filões de ouro no Brasil, comprava-se tudo o que lá por fora se produzia, sem a cautela de desenvolver uma política económica que apontasse para a autarcia possível, ou seja, que evitasse as importações. Praticava-se, nessa altura, em França, na Inglaterra, na Áustria e um pouco por toda a Europa, o chamado mercantilismo, que se traduzia por vender ao estrangeiro o mais possível, evitando comprar fora o quer que fosse.\nNa segunda metade do mesmo século, com a queda da mineração brasileira, o marquês de Pombal deu um extraordinário impulso mercantilista à economia do reino, fundando oficinas de produção de tecidos de lã e de seda, de chapéus, de sapatos, de peças de vidro, delimitou a produção de vinho a zonas próprias, enfim, lançou aquilo que poderia ter sido a base de uma transformação industrial no momento em que a oficina deu lugar à fábrica. Mas tal não aconteceu, porque, por razões já por nós explicadas noutro sítio (Reflexão sobre o Capitalismo Português no Século XIX ) se optou, até quase ao fim da primeira metade do século XX, por aceitar que Portugal fosse um país essencialmente agrícola, com uma indústria controlada.\nCuriosamente, quando se julgava que se estava a praticar uma política de incentivo à economia ‒ abertura de estradas e lançamento de vias férreas ‒ durante a Regeneração, com o patrocínio de Fontes Pereira de Melo, começou-se, de facto, pelo fim, o mesmo é dizer, abriram-se vias de escoamento da produção industrial, mas não se implantaram fábricas a cavalo das mesmas.\nEm suma, pode dizer-se, que a nossa Estratégia Nacional nunca levou em conta a Economia e este nunca chega mesmo aos anos oitenta do século passado, quando um dilúvio de dinheiro foi vertido sobre Portugal proveniente da CEE. Repetiu-se, quase a papel químico, o mesmo erro de Fontes Pereira de Melo, mas, desta vez bem pior, pois desprezaram-se as linhas férias.\nFicar por aqui nesta análise sintética era enviesar o estudo da nossa Estratégia Nacional ‒ mesmo quando ela não estava vertida em letra de forma ‒ pois, os povos, por caminhos ínvios ou mais direitos, definem-na quase sempre (já vimos como a Geopolítica é fundamental nesse papel) mesmo sem grande noção da importância das suas acções ‒ algo semelhante à aprendizagem da busca do leite materno levada a efeito pelos mamíferos quadrúpedes após serem paridos ‒ (o que confirma a afirmação do general André Beaufre: «todo o homem faz estratégia sem saber»).\nRealmente, se fizermos uma rápida análise interpretativa à Expansão Portuguesa, começando pela conquista de Ceuta, em 1415, até 25 de Novembro de 1975 (data da independência de Angola) percebemos que o eixo sobre o qual giraram as diferentes formas de geração de riqueza nacional foi o do comércio marítimo com todos os entrepostos comerciais criados ao longo das costas de África, da Índia, do Oriente e do Brasil. Não se tratou de um império territorial à maneira do de Espanha nas Américas, mas um fluxo mercantil que soube adaptar-se aos diferentes condicionalismos ditados pela concorrência e pela força das políticas imperiais europeias.\nInfelizmente, nem nas nossas universidades nem os nossos meios políticos nascidos na sequência da revolução democrática de Abril de 1974 souberam dar a conhecer ou explicar esta Estratégia Nacional onde a Economia se tornou o pilar da independência e da soberania nacionais. Sempre se acreditou que o cadeado que fechava o portão por onde a Espanha poderia entrar era a aliança com a Grã-Bretanha. Ao não perceber a Estratégia Nacional, intuitivamente definida por sucessivos reis, governos e regimes, os negociadores da adesão de Portugal à CEE cometeram um erro de lesa-pátria, pois, virando as costas ao mar e ao comércio marítimo a grande distância, meteram o país no caldeirão dos conflitos europeus e mundiais, sem outro recurso do que o de aceitar o que nos fosse imposto.\nVeja-se o caso da Holanda, país de fracos recursos naturais, cujo solo arável tem vindo a ser conquistado ao mar, que ocupa o primeiro lugar no transporte marítimo europeu o qual, para além de conduzir para o exterior a produção agrícola nacional (emprega 2% da população e exporta 60% da produção), transporta tudo de e para todo o lado. A Holanda não modificou a rota da sua Economia com a entrada na CEE.\nFora da União Europeia, temos o caso bem conhecido da Suíça. País de fracos recursos naturais, vive de uma fortíssima exportação de produtos produzidos nas inúmeras pequenas e médias empresas que dão trabalho e despende anualmente cerca de 15 mil milhões de euros em pesquisa e desenvolvimento. Trata-se de um Estado que soube orientar a sua Economia para nichos de mercado onde se afirmou pela qualidade.\nEm Portugal, falta determinar o papel que a Economia tem presentemente na Estratégia Nacional, pois, se deixarmos que sejam interesses privados a escolher a direcção económica estamos a abrir uma profunda brecha na nossa defesa colectiva, expondo-nos à vontade estranha, que defenderá os seus interesses e deixará cair os interesses nacionais.\nSerá que o Ministério da Defesa Nacional está a trabalhar em consonância com o da Economia para garantir a nossa integridade, soberania e bem-estar?\nDo linchamento em praça pública\nNão fiz, nem vou fazer, uma pesquisa sobre os últimos vinte anos, mas, parece-me, nunca como agora se pediram tantos linchamentos políticos de governantes.\nNão me interessa se são do partido A ou B. Interessa-me que a oposição política, em Portugal (se calhar no resto do mundo) ganha forças e estabelece novas “fronteiras” quando pode pedir a cabeça de um político.\nAquele que, admito, foi alvo de uma tremenda campanha de linchamento, quando ainda membro do Governo, dá pelo nome de Miguel Relvas. Que tinha telhados de vidro, lá isso, parece, tinha, mas…\n‒ E linchamentos de personagens em situação de destaque social?\nBom, isso é o pão-nosso de cada dia!\nO jogo do tribunal da opinião pública está a tornar-se, entre nós, um meio de verdadeiro terrorismo civil, o que muito me preocupa!\nAgora, tal como antes, o ministro Cabrita está na mira de todos os “pelotões de fuzilamento social”. Não interessam inquéritos, processos de averiguações, nem nada. Interessa derrubar um político, um homem. Não há a preocupação de analisar factos; a preocupação é “queimar” o nome e a pessoa na praça pública!\nNo largo de S. Domingos, em Lisboa, está um cínico monumento, que parece tentar pedir desculpa a todos os judeus que ali foram mortos há várias centenas de anos, mas, a verdade, é que, naquela época, foram eles os perseguidos e hoje são políticos, figuras públicas, figuras anónimas, porque está-nos enraizado no sangue, na carne, no comportamento, esta cobarde forma de atentar contra a vida dos outros, sem nos preocuparmos com os resultados subsequentes.\nHá um, dois ou três dias, de manhã, num qualquer canal de televisão ‒ daqueles que estupidificam a audiência ‒ onde se senta um senhor com ar patibular e mais um ou dois advogados desejosos de visibilidade, ouvi, de passagem, comentar o assassinato de uma mulher de cinquenta e poucos anos pelo marido de oitenta, porque “ela queria empregar-se, sair de casa e, depois, do casamento; queria ser livre”.\nClaro que o velhote, na boca daqueles carrascos, foi um malvado, um criminoso, um homem incapaz de perceber fosse o que fosse. Foi mais um a engrossar a violência doméstica.\nMudei de canal e comentei com a minha mulher esta acção pouco pedagógica de fazer e de comentar notícias. Expliquei-lhe que ninguém foi capaz de olhar para aquele homem de oitenta anos e procurar “entrar-lhe” na cabeça!\nÉ que, a um homem daquela idade, pouco ou nada lhe resta se não souber perceber que tem oitenta anos, que já não é um ser capaz de competir seja com quem for, que, se calhar, toda a vida esteve centrado na sua virilidade e no respeito que, através dela, julgava conseguir; que toda a vida esteve centrado na força física e no respeito que, através dela, julgava infundir. Ninguém, de entre aqueles juízes de opereta triste, olhou para o assassino e para os distúrbios que lhe assaltam a mente todas as noites, todos os dias, quando de homem ‒ segundo os critérios de uma sociedade onde cresceu e viveu ‒ já nada lhe resta!\nFicámos, eu e a minha mulher, a dissecar o que é ter cinquenta e tal anos e ter oitenta e o quanto é preciso perceber para se conseguir ter uma relação de casal estável quando ele é um velhote e ela ainda é capaz de parecer uma “mulher inteira”. Teríamos feito um programa televisivo educativo e destruidor destes pseudo-jornalistas que só gostam de ver “sangue”, vingança e, mais do que tudo, crueldade tão igual ou superior àquela que eles descobrem e acusam nas suas vítimas!\nIsto não é liberdade de expressão; é subvertê-la, levando à subversão da democracia. É um sinal de fim de ciclo.\nEsta sociedade global e autofágica, onde o importante é estar na crista da onda, mesmo que sem prancha de surf e sem saber surfar, irrita-me, desgosta-me e leva-me a crer que, por caminhos ínvios, está a pedir uma dura ditadura, que proíba desmandos sociais disfarçados de moral-comum. Comportamentos destes são desviantes da democracia e, por arrasto, da liberdade, pois, de modo subliminar, conduzem ao culto da violência.


Internacional | 11/12/2015 | 19h50\nA Renault enfim entrou em acordo com a parceira Nissan e o governo francês, encerrando uma queda de braço por poder que começou em abril. Depois de reunião de mais de cinco horas com os membros do conselho de administração na sexta-feira, 11, Carlos Ghosn, CEO da aliança franco-nipônica, anunciou medidas que delimitam o poder da França dentro da Renault e a sua influência na aliança.\nFicou estabelecida participação de 17,9% ao governo com direito ao voto na companhia francesa. Este porcentual pode aumentar para 20% em casos incomuns, em reuniões que contem com número muito alto de acionistas para decisões não-estratégicas. Outra medida é que as montadoras parceiras mantenham a participação que já têm uma na outra sem, no entanto, permitir que o governo francês interfira na empresa japonesa. As medidas entram em vigor em abril de 2016. Dessa forma fica assegurada a independência da Nissan.\nA tensão entre a aliança e o país começou em abril deste ano, quando o ministro da Economia, Emmanuel Macron, aumentou a presença da França no controle acionário da empresa sem consultar ou informar Ghosn. O movimento pretendia garantir que o governo tivesse condições de vetar qualquer medida de alto impacto nos interesses locais, como cortes de empregos, por exemplo.\nO mal-estar causado pela ofensiva chegou à Nissan. Internamente, começou a crescer a pressão para que a empresa aumentasse a presença na montadora-irmã, já que a Renault tem 43,4% de participação na Nissan, mas a empresa japonesa detém apenas 15% das ações da Renault.\nTags: Renault, Nissan, França, governo.


Datas de lançamentos: F1 2010, CoD: Black Ops, DJ Hero 2 e vários outros - Notícias - Baixaki Jogos\n» Notícias » Datas de lançamentos: F1 2010, CoD: Black Ops, DJ Hero 2 e vários outros\nDatas de lançamentos: F1 2010, CoD: Black Ops, DJ Hero 2 e vários outros\nem 18/08/10 - 13:28\nCom a proximidade do final do ano — período notório de grandes lançamentos —, chegou a hora das produtoras saírem de cima do muro e revelar datas mais precisas do que “em algum momento antes do final do ano” ou o inesquecível “quando estiver pronto” (Alan Wake). Vamos então às datas confirmadas para alguns dos títulos mais aguardados desse ano.\nA Codemasters acaba de anunciar que o seu F1 2010 deve chegar às prateleiras dia 24 de setembro. Para quem não conhece, trata-se do jogo oficial do Campeonato de Fórmula 1. Na bagagem, todas as equipes oficiais, pilotos e circuitos da temporada atual — além de diversos modos de jogo, desde corridas rápidas até time trails e o campeonato completo.\nA gigante Activision apareceu recentemente com diversas datas de lançamentos para os seus títulos deste ano. DJ Hero 2 foi colocado para dia 19 de outubro — 22 de outubro em território europeu — e GoldenEye 007 para dia 2 de novembro. Call of Duty: Black Ops chega no dia 9 de novembro e Star Wars: The Force Unleashed 2 no dia 29 de outubro. Um lançamento menos preciso aparece para Tony Hawk: Shred e Guitar Hero: Warriors of Rock: primavera deste ano.\nO off-road da Techland também ganhou data de lançamento recentemente: 22 de outubro, em lançamento simultâneo para todas as plataformas. Caso você tenha alguma dúvida sobre a qualidade da experiência em nail'd, fique com as linhas do release de imprensa: “Abismos praticamente sem fundo e montanhas escarpadas, saltos que desafiam a morte e corridas em terrenos desconhecidos: a imensidão das pistas de nail’d não é indicada para as pessoas de coração fraco!”. Bem, considere-se avisado.\nBlazBlue: Calamity Trigger (versão para PC)\nFinalmente uma data para o lançamento da pancadaria frenética de BlazBlue: Calamity Trigger no PC. Quer dizer, em abril foi mencionado o mês de junho... E então mais nada foi dito. Agora parece ser definitivo: o game estará nas lojas no próximo dia 20 (agosto) — dois meses depois da data que se esperava.\nCastle Crashers (PSN) ganha preço e deve ser lançado em breve\nRage será lançado para iPhone


Seg , 05/01/2015 às 17:21\nFilho do hoje Senador Romário, o atacante Romarinho está de volta a São Januário. O jogador não foi anunciado pela diretoria do Vasco, mas está incluído na lista de atletas que vão viajar para a pré-temporada da equipe em Pinheiral, no interior do Rio. No total, são 33 relacionados.\nRomarinho começou a carreira no Vasco, nas categorias de base, por conta da ligação do pai com o clube, mas jogava desde 2013 no Brasiliense. Este ano, fez quatro partidas na Série D do Campeonato Brasileiro, todas entrando no segundo tempo.\nCom ele, o Vasco terá 12 reforços para a temporada 2015: o zagueiro Aislan, os laterais Erick, Christiano e Bruno Ferreira, os volantes Jean Patrick, Victor Bolt e Lucas, os meias Marcinho, Matheus Índio e Julio dos Santos e do atacante Erick Luis.


COMEÇAR DE NOVO: PEDIDO QUE FAÇO....\nlis 21 de julho de 2011 às 14:42\nBonito o gesto de solidariedade! Desejo que alcancem sucesso e que o inverno seja quentinho para muitos outros pézinhos esse mundo afora.\nEstando distante fico na torcida de boa aceitação de todos.\ncom abraços e desejos de bons dias pra voces\nFênix27 21 de julho de 2011 às 17:17\nOi, muito bacana e especial este gesto, que tudo de certo e seja visto com bons olhos e coração.\nPassando para uma visita e te desejar um lindo fim de semana com muita paz.\nEmília Pinto 21 de julho de 2011 às 17:55\nOlá Lis. Estou muito longe para ajudar neste caso, mas tenho muita esperança que a Rosário consiga o que deseja. Muitos beijinhos e obrigada pelo carinho\nEmília Pinto 21 de julho de 2011 às 17:56\nUm bom fim de semana para você também e muito obrigada pelo apoio e carinho. Um grande beijinho\nAnabela Jardim 22 de julho de 2011 às 01:08\nSe conseguir quem possa doar irei remeter para o endereço citado na postagem. Precisamos mesmo ajudar a quem necessita. Com esse inverno doido que está fazendo aqui, há dias que a temperatura diminui mesmo e as meias e sapatos fazem falta.\nLúcia Bezerra de Paiva 22 de julho de 2011 às 01:11\nAqui, na minha terrinha, colaboro com esse\ntipo de campanha. É muito boa, a resposta a\nesses pedidos. Dou meu apoio integral.\nUma cunhada minha, fez 80 anos, há meses e pediu\nque não trouxessem presentes, revertessem em lençõis ou redes de dormir, para doar à 'pessoa internadas, com câncer, numa instituição.\nSão gestos assim, Emília e Hermínia, que enobressem o ser humano. Como este, aqui e como\ntantos que vemos por todos os cantos.\nUm beijo, amigas\nONG ALERTA 22 de julho de 2011 às 01:43\nQue todos possam fazer o mesmo de alguma maneira, beijo Lisette.\nEmília Pinto 22 de julho de 2011 às 12:12\nQue bom Anabela! Agradeço-te imenso esse grande gesto que fará uma grande diferênç. Um beijinho e MUIO OBRIGADA. Um bom fim de semana\nEmília Pinto 22 de julho de 2011 às 12:17\nÉ uma boa ideia, essa, Lucia. Quando o meu pai fez 8o anos também pedimos às pessoas que fizessesm doações para a APPAE de Guaratinguetá em vez dos presentes e este ano, quando lá estive em Junho, uma amiga nossoa que fez 85 pediu que dessem dinheiro para uma obra social e disse o nome; no local estava uma urna onde as pessoas depositavam o que quisessem; é uma ideia excelente, essa. Felizmente que há muita solidariedade neste mundo, apesar de às vezes acharmos que ele não tem jeito! Tem sim!!! A muita coisa boa a acontecer neste nosso planeta. Muito obrigada, Lucia e um bom fim de semana. Beijinhos\nEmília Pinto 22 de julho de 2011 às 12:19\nCada um à sua maneira pode ajudar e se não pode neste caso, pode em qualquer outro e, perto de nós há sempre quem precise muito. Obrigada, Lisette, e um grande beijinho\nEmília Pinto 22 de julho de 2011 às 14:28\nDesculpe; Lúcia o grande erro que dei no se comentário. Vamos lá à correcção..Há muita....\nIsabel Maria Rosa Furtado Cabral Gomes da Costa 22 de julho de 2011 às 15:18\nLouvo estas iniciativas humanitárias e só lamento, agora, morar em Portugal e não junto da "Bendizer".\nEstou cada vez mais certa que vocês duas são um espírito e um coração de luz.\nUm abraço do tamanho da vossa generosidade e piedade.\nEmília Pinto 22 de julho de 2011 às 16:09\nÉ como eu, Isabel, agora para este caso específico não posso colaborar com esta iniciativa do Besndizer, por estar tão longe, mas tenho fé que as amigas de S, Paulo que nos visitam, colaborem. Estou certa de que a Isabel, se estivesse perto seria de uma ajuda fantástica, mas, vamos pelo menos seguindo o exemplo e praticando a solidariedade junto de nós, pois há muito quem precise. Muito obrigada pelas palavras carinhosas e pela visita. Um grande beijinho e um bom fim de semana\nOlinda Melo 22 de julho de 2011 às 21:18\nFiquei sensibilizada com esta campanha.É um gesto muito louvável e é muito bom ver que as pessoas não se acomodam perante a adversidade que assola tantas vidas.Por aqui também há pessoas que tomam em mãos esta digna missão, angariando roupas, medicamentos, livros e outros bens precisamente para minorar dentro do possível esse sofrimento.\nFernanda Ferreira - Ná 23 de julho de 2011 às 11:30\nEspero que a solidariedade toque o coração de muita gente.\nTambém sou Parceira. É preciso ajudar efectivamente e há sempre uma forma de poder ajudar.\nTânia Meneghelli 23 de julho de 2011 às 21:00\nQue saudade de estar aqui com vocês!\nAchei magnífica essa iniciativa e muito bem lembrada. Normalmente doamos toda espécie de roupas e acabamos por esquecer das meias.\nJá anotei o endereço e farei, com muito prazer, minha doação.\nVinicius Carvalho 23 de julho de 2011 às 22:18\nOlá!!Toda iniciativa é bem vinda- os meus parabéns por isso!\nDeixo o meu beijo e desejo a vc um ótimo fds!\nEmília 24 de julho de 2011 às 01:52\nOi Olinda. Muito obrigada pelo carinho. Se cada um de nós fizer um pouco, ajudando quem estiver perto e precisar, o mundo será muito melhor. Um beijinho e um bom Domingo\nEmília 24 de julho de 2011 às 01:55\nQue bom vê-la por cá, Ná e acredito que a Rosário vai conseguir o que quer para os que sofrem. Ela merece! Muito obrigada e um bom Domingo. Muitos beijinhos amiga!\nEmília 24 de julho de 2011 às 02:03\nTinha esperança que aparecesse por cá e visse o pedido, Tânia, pois sabia que não deixaria de coloborar. Muito obrigada do fundo do coração.Irei visitá-la um dia destes. Fica bem, amiga e OBRIGADA\nEmília 24 de julho de 2011 às 02:08\nMuito obrigada pela visita, Vinicius e pelo carinho. Um bom Domingo e um dia destes estarei no seu cantinho. Até breve! Um beijinho\nGraça Pereira 24 de julho de 2011 às 19:37\nSão estes gestos tão cheios de amor que fazem crescer a nossa esperança e a nossa fé! Ainda há gente boa e são estes que "aguentam" o mundo. Vou enviar pelo correio 2 ou 3 pares de botinhas para "aquecer" o frio de alguem.\nObrigada por esta iniciativa. Beijos.\nEmília Pinto 25 de julho de 2011 às 02:04\nNem sei como lhe agradecer, Graça!!!. São gestos assim que nos fazem acreditar no ser humano e pode ter a certeza que a minha amiga fará chegar tudo ao seu devido destinho. Não me empenharia tanto se a não conhecesse. Um abraço muito muito especial, AMIGA. Fique bem!


Fraternidade da Águia Dourada - IPHAD: O Tempo e seus paradoxos (em nosso planeta)\nO Tempo e seus paradoxos (em nosso planeta)\nMuito tem se escrito sobre o tempo, mas pouco se sabe ainda, se considerarmos que o tempo é simultâneo, ou seja, não passa como acreditamos, mas é nossa consciência que se movimenta com mais ou menos intensidade vibratória imediatamente pensaremos em nosso corpo físico e como ele envelhece com o “passar” dos anos. Poucos argumentos temos para contestar esta “realidade” que também poderia estar dentro do pacote existencial de consciência que vivemos. Por outro lado, se considerarmos que em outros mundos em estados mais elevados, os seres não envelhecem e não existem desgastes em qualquer nível, isto, no meu conhecimento empírico, teremos que pensar seriamente que o envelhecimento e desgaste entrópico em nosso planeta nada têm a ver com o tempo e sim com uma sequencia matemática chamada de Fibonacci. Juan Valdes\nPostado por Juan Valdes às 20:12\nLigia Costa 17 de maio de 2013 22:36\nOi Juan, nao entendi, o que e Fibonaci?\nVc nao poderia falar mais sobre este assunto explicando melhor? Abracos\nJuan Valdes 18 de maio de 2013 07:47\nA sequencia Fibonacci, escrita pelo matemático Fibonacci (Filho de Bonaci) no ano 1202 em seu famoso livro “Liver Abacci” mostra uma sequencia de números que são encontradas em muitas ou na maioria das formas de vida na Terra. Foi chamada também de proporção áurea ou numero de ouro que é também uma resultante da sequencia, conhecida como Phi. Todas elas são constantes matemáticas que podem ser encontradas na natureza. O problema é que esta sequencia não cresce em si mesma, mas se alimenta dos dois números anteriores, por exemplo 3,5,8,13.... e assim vai 0 5 é o resultado de 3+2, o 8 o resultado de 5+3 e assim vai praticamente “comendo” os números anteriores. Isto significa que não existe renovação, somente desgaste nos níveis de energia e físico.


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Alteração de pagamento – Tire sua dúvida\nDepois que um pedido é feito nós não temos como alterar a forma de pagamento escolhida. Caso haja a necessidade de alteração, teremos que seguir com o cancelamento da compra.\nSe você finalizou o pedido utilizando o cartão de crédito e queira mudar depois, nós precisamos entrar em contato com a loja para não enviar o produto e cancelarmos a compra em seguida.\nSe a compra foi feita pelo boleto, basta não pagar que o pedido é cancelado automaticamente. Se o pagamento foi realizado, você precisará entrar em contato com a gente para pedirmos para a loja não enviar o produto e seguirmos com o cancelamento.\nDe qualquer forma, você terá que fazer um novo pedido com um novo meio de pagamento.


Vereador Marcus Thiago: Reportagem do Diário Gaúcho menciona Alvorada como uma das cidades mais atingidas com os alagamentos\nReportagem do Diário Gaúcho menciona Alvorada como uma das cidades mais atingidas com os alagamentos\nO jornal Diário Gaúcho deste sábado, 14/01, traz uma reportagem sobre os alagamentos devido à chuva dos últimos dias na Região Metropolitana.\nA matéria cita com destaque que Alvorada é uma das cidades mais atingidas.\nSustento, aliás como em diversas outras ocasiões, que a gravidade desse problema não se deve ao acaso. É falta de projetos e investimentos em drenagem e manejo das águas pluviais.\nÉ lamentável, após os reiterados alagamentos, constatar que o desgoverno Brum vai fazer as mesmas promessas... de que adotará determinadas providências (que na verdade não adota nunca).\nNa reportagem do Diário Gaúcho, há relatos, por exemplo, sobre o bairro Stella Maris. Então vale lembrar que há um ano atrás esse bairro havia obtido promessa de que a Prefeitura adotaria determinadas providências, o que não foi cumprido por esse governo municipal do descaso, das irregularidades e da incompetência.\nA reportagem do Diário Gaúcho também mencionou o bairro Piratini, entre outros. Então cabe reiterar que esses problemas são recorrentes, e as providências do Poder Público têm sido meramente reativas, insuficientes e paliativas. Isso quando não impera a omissão.


Pedro Miranda toca um Samba luso-brasileiro na Casa da Música\nPosted by Sotaques on 8 de Dezembro de 2014 8 de Dezembro de 2014\nOs grandes mestres de Samba são aqueles que levam o público, em qualquer lugar do mundo, a desfrutar do prazer do Samba. Pedro Miranda, nome cimeiro da nova geração do Samba, sabe isso e contagiou o público presente no espectáculo da Casa da Música, neste sábado, com um hino a alegria e à música.\nFoi um filósofo que viveu e deu aulas no Porto e no Brasil, o professor Agostinho da Silva, que disse que ” o brasileiro era um português à solta”. Quem viu o público da Casa da Música, no Porto, no espectáculo do músico brasileiro Pedro Miranda terá pensado\nque o Samba também tem esse poder libertador, atendendo à euforia que tomou conta dos muitos portugueses presentes, que partilharam a alegria esfuziante dos brasileiros, todos reunidos numa noite mágica e inesquecível.\nNão é por acaso que Caetano Veloso elogiou, publicamente, o artista carioca.Num espectáculo muito bem conseguido, perante uma plateia luso-brasileira, Pedro Miranda tocou e (en)cantou temas originais tão extraordinários como “Hello my girl” e “Pimenteira”, além do tributo elegante que prestou a mestres intemporais como Paulinho da Viola.\nMomento alto foi a música “O sapo no saco”, que levantou as pessoas das cadeiras.No final era bonito ver a comunhão entre portugueses e brasileiros.\nA boa música é sempre um bom pretexto para juntar os dois povos !\n#sotaques #Brasil #Portugal #arlequimbernardini #PedroMiranda #sotaquesbrasilportugal\nArtigo anterior Florbela Espanca morria a 8 de Dezembro de 1930\nArtigo seguinte Prémios Portugal Telecom já são conhecidos


O Discurso e a Prática: o que nos Dizem os Especialistas e o que nos Mostram as Práticas das Empresas sobre os Modelos de Gestão de Recursos Humanos - PDF\nDownload "O Discurso e a Prática: o que nos Dizem os Especialistas e o que nos Mostram as Práticas das Empresas sobre os Modelos de Gestão de Recursos Humanos"\nBeatriz Jardim Santiago\n1 O Discurso e a Prática: o que nos Dizem os Especialistas e o que nos Mostram as Práticas das Empresas sobre os Modelos de Gestão de Recursos Humanos Beatriz Maria Braga Lacombe Maria José Tonelli RESUMO A gestão de recursos humanos tem passado por grandes transformações nestes últimos anos, em função da necessidade das empresas de incrementar a sua capacidade competitiva para enfrentar a concorrência dos mercados globalizados. O objetivo deste trabalho é comparar alguns resultados obtidos a partir de pesquisa realizada junto a 100 empresas da região da Grande São Paulo, bem como as idéias de 14 especialistas (acadêmicos e consultores), de diferentes regiões do país, sobre o que define e quais são as funções da área de recursos humanos, com as tendências e os conceitos apontados na literatura nacional e internacional sobre o tema. O principal interesse do trabalho é verificar se ainda há grande distância entre o discurso e a prática. As empresas pesquisadas foram classificadas em três grandes grupos: (1) aquelas que ainda mantêm uma abordagem mais operacional; (2) aquelas que já adotam uma abordagem estratégica; e (3) aquelas que se aproximam mais de uma abordagem competitiva. O estudo mostra ainda que há grande diversidade no pensamento dos especialistas, o que contribui, na nossa opinião, para a heterogeneidade encontrada nas práticas de gestão de recursos humanos entre as empresas nacionais. Palavras-chaves: modelos de gestão de pessoas; administração estratégica de recursos humanos; administração de recursos humanos para a vantagem competitiva. ABSTRACT The globalization of markets has put enterprises under a lot of pressure to increase their competitiveness and human resource management has been greatly impacted by such changes. The main objective of this paper is to compare some of the results obtained in a research project conducted with 100 enterprises in the Great São Paulo area, Brazil, as well as the ideas voiced by 14 experts (academics and consultants) from all over the country, about what defines and which are the main functions of the human resources area, with the concepts and trends most discussed in the national and international literature. The main interest of this work is to verify the existence of a gap between discourse and practice. The research data suggest the formation of three groups of enterprises: (1) those who still maintain an operational approach to the human resources area; (2) those that adopt a strategic approach and (3) those who get closer to the management for competitiveness approach. The study also shows great diversity among the experts thinking, which enhances even further, in our opinion, the found heterogeneity of the human resources practices. Key words: people management models; strategic human resource management; human resource management for competitive advantage. RAC, v. 5, n. 2, Maio/Ago. 2001:\n2 Beatriz Maria Braga Lacombe e Maria José Tonelli INTRODUÇÃO A revisão da literatura sobre a administração de recursos humanos (ARH) nas últimas décadas deixa claro um descompasso entre a percepção de problemas e identificação de tendências pelos diversos autores e a prática desta administração, principalmente em relação às empresas brasileiras, que é o interesse deste trabalho. O movimento da administração de pessoal para a área de recursos humanos é bastante conhecido, tendo ocorrido em épocas diversas para países diferentes, ou mesmo para diferentes setores da economia. O conceito de administração estratégica de recursos humanos surgiu no início da década de 80 nos Estados Unidos, tendo sido reconhecido como necessário, no Brasil, pelas organizações, apenas alguns anos depois. Pesquisas mostram como este modo de se pensar recursos humanos era ainda incipiente no final da década de 80 e, como, na década de 90, a maioria das empresas ainda não adotava muitas das práticas recomendadas por autores estrangeiros e nacionais. Este trabalho pretende ser uma contribuição para a discussão da teoria e da prática no contexto brasileiro e foi organizado da seguinte maneira: na primeira parte, é apresentada uma breve revisão de autores que discutem a evolução do papel da área de gestão de recursos humanos; a segunda parte traz um panorama de como tem sido, na duas últimas décadas, a prática das empresas brasileiras; na terceira parte, é apresentada sucinta descrição da pesquisa realizada com especialistas da área e empresas brasileiras; na última parte, alguns dos resultados são questionados e sugerem-se indicações para pesquisas futuras. A A A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS O conceito de planejamento estratégico para recursos humanos (PERH) surgiu no início da década de 80, tendo sido desenvolvido, inicialmente, através de duas abordagens. A primeira, conhecida como o Michigan Concept, desenvolvido por Tichy e seus colaboradores, define PERH como a ligação de missão, estratégia, estrutura e RH. Põe mais ênfase temporal e quantitativa na missão e na estratégia, RH se adequando àqueles fatores. O PERH consiste, basicamente, em desenvolver estrategicamente quatro fatores: seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento. A segunda abordagem, o Harvard Concept, enfatiza mais a perspectiva da gestão da administração de recursos humanos, ressaltando 158 RAC, v. 5, n. 2, Maio/Ago. 2001\n3 O Discurso e a Prática o papel não só de adaptador, mas de interventor no planejamento estratégico. São quatro as áreas-chaves para a determinação de políticas de RH: grau de influência do empregado (participação); o fluxo de RH (recrutamento, utilização e demissão); o sistema de recompensas; e os sistemas de trabalho (organização do trabalho). Estas áreas são afetadas pelos interesses dos stakeholders, onde se incluem os empregados, e por fatores situacionais, como características da força de trabalho, filosofia da administração, estratégias de negócios, mercado de trabalho, sindicatos etc. As decisões têm efeitos imediatos em termos de comprometimento, competência, congruência e custo, e também de longo prazo, como o bem-estar dos empregados, efetividade organizacional e bem-estar social. As políticas têm efeitos circulares, o que deve ser reconhecido ao serem traçadas e implementadas (Staehle, 1990). O papel estratégico a ser desempenhado passa a ser repensar as atividades próprias da área de RH em termos estratégicos, ou seja, de forma a integrar os objetivos de longo prazo da organização, as variáveis relevantes do ambiente e as necessidades decorrentes em termos de pessoas. Devana, Fombrun e Tichy (1984) descrevem como devem ser os subsistemas de seleção, avaliação, recompensas e desenvolvimento, a partir da ótica estratégica e, principalmente, a partir da visão que a organização tem do tipo de contrato que quer estabelecer com seus empregados. Esta visão compreende elementos como os seguintes: a relação que a organização quer estabelecer com o empregado, se limitada a recompensar desempenho ou se baseada na troca de comprometimento por qualidade do trabalho a ser realizado; o grau de participação que se pretende dos empregados; a ênfase dada ao recrutamento, se interno ou externo, quando necessário; por fim, se o desempenho será baseado e avaliado de forma individual, ou em equipes, ou, ainda, alguma mistura entre os dois. É esta visão que vai definir, em princípio, como os subsistemas serão administrados. Estes conceitos encontram correspondência no que Fisher (1998, p. 47) denomina de modelo de gestão de pessoas, que não se restringe apenas ao caráter instrumental da gestão de pessoas, mas engloba também um componente real e dinâmico, uma lógica de atuação que é ao mesmo tempo política, social, ideológica e comportamental. O modelo, ao simplificar a realidade, orienta a decisão e a ação. Apesar de reconhecerem que organizações diferentes podem vir a adotar visões diferentes, os autores descrevem as vantagens de se adotar alguns conceitos no planejamento estratégico de recursos humanos; entre eles, há a idéia de que a seleção deve privilegiar o recrutamento interno, pois bons gerentes [...] não nascem, mas são feitos (Devana, Fombrun e Tichy, 1984, p. 45). A necessidade de se formarem gerentes dentro da organização, ao invés de sempre buscá-los no mercado, aliada à necessidade de se planejar onde e quando alocar tais executivos, vai gerar uma ênfase no desenvolvimento de pessoas, o que deverá RAC, v. 5, n. 2, Maio/Ago\n4 Beatriz Maria Braga Lacombe e Maria José Tonelli refletir-se em todos os outros subsistemas de recursos humanos, como seleção, avaliação, remuneração e treinamento. Conforme ressalta Albuquerque (1987), a necessidade de se pensar em recursos humanos de forma estratégica decorreu, principalmente, do reconhecimento da importância de se considerar o ambiente externo na formulação das estratégias de negócios, e da existência de um gap entre as necessidades previstas para a implantação destas estratégias e as realidades que as organizações enfrentavam em termos de pessoas para implantá-las. Springer e Springer (1990) avaliam que a prática de recursos humanos nos anos 90 seria basicamente focada no elenco seguinte.. Recrutamento: ênfase no recrutamento interno como melhor forma de adequação aos objetivos estratégicos.. Análise de funções: cada vez mais deveria ser utilizada, sob a forma de descrição, especificação e avaliação de funções, com a finalidade de fornecer informações para todo o espectro das atividades de RH, e não mais como controle ou imposição de tarefas predeterminadas.. Treinamento e desenvolvimento: os autores previam grande crescimento da função treinamento. In-house training para o pessoal operacional, uma vez que a proximidade do local de trabalho permitiria a resolução de problemas específicos. Já para o nível gerencial, previam o foco no desenvolvimento de competências, que compreendem conhecimento, habilidades e atitudes, por meio de treinamentos tanto técnicos como comportamentais. Albuquerque (1992) assinala como deverão ocorrer mudanças nas relações de trabalho, graças à intensificação da competitividade. Nova concepção de empresa competitiva começa a ser desenhada. Esta concepção transformada da organização, que tem como objetivo maior atender aos interesses dos stakeholders, prevê como políticas de recursos humanos a manutenção das pessoas na organização, mas de modo flexível, com intercâmbio de carreiras e funções, sendo o foco colocado no desempenho, aliado a incentivos grupais, o que favorece a atuação das equipes. Fica clara, portanto, a importância da preparação destes empregados para funções presentes e futuras, além das habilidades de se trabalhar em grupos. Nos anos 90, Anthony, Perrewé e Kacmar (1996) indicam que a estratégia de RH, além de reconhecer os impactos do ambiente, deve ter um foco no longo prazo, em escolha e processo decisório, considerar todo o pessoal (e não apenas os operacionais) e ser integrada com a estratégia corporativa. Os autores indicam que as funções de recursos humanos devem ser alinhadas à estratégia da empresa, mas sugerem que todos os gerentes devem ser vistos como gerentes 160 RAC, v. 5, n. 2, Maio/Ago. 2001\n5 O Discurso e a Prática de recursos humanos (Anthony, Perrewé e Kacmar, 1996, p. 17). Os gerentes, mesmo os de linha, começam a ser vistos como responsáveis pela utilização eficiente e eficaz de seus subordinados, sendo ao profissional de RH designado o papel de aconselhamento e coordenação dos esforços para que os gerentes possam desempenhar este novo encargo. Uma interdependência de gerentes e profissionais de RH deve desenvolver-se, na medida em que os gerentes se tornam cada vez mais capazes de resolver problemas de pessoas, ao passo que o profissional de RH se torna cada vez mais capaz de compreender as diversas dinâmicas que cada área envolve. Siehl e Bowen (1997) identificam outro papel para RH, ligado às mudanças por que passam as relações de trabalho. De acordo com os autores, o antigo contrato psicológico existente entre empregado e empresa, que previa relação duradoura e emprego para a vida toda, tornou-se obsoleto e vem ruindo com a flexibilização das relações de trabalho e o surgimento de novas formas de se trabalhar. É preciso, portanto, redefinir e comunicar um novo contrato psicológico. O profissional de RH deve trabalhar com a alta administração o conteúdo deste contrato e depois mostrá-lo aos trabalhadores. Os autores vêem também como grandes desafios para RH, a facilitação do trabalho entre trabalhadores separados fisicamente e a promoção da flexibilidade entre as pessoas, acostumadas a outro modo de agir. Fisher (1998) aponta um novo significado assumido pela ARH a partir dos anos 90: a ARH como vantagem competitiva. Com a perspectiva voltada para o negócio da empresa, começa a ser levantado o papel das pessoas para a obtenção da competitividade. Se a estratégia é a diferenciação e a obtenção de vantagem competitiva, cabe à ARH garantir que as pessoas sejam também fonte de vantagem competitiva. As empresas precisam buscar formas novas e criativas de gestão; à ARH cabe transmitir as estratégias às pessoas e transformá-las em agentes de competitividade. Com base nas tendências e desafios apontados por Ulrich (1998), o autor atribui quatro funções principais à área de recursos humanos: as funções estratégicas, a competitiva, a função de promover e auxiliar os processos de mudança e a função responsável pelo envolvimento dos empregados com a empresa. Para o autor, o papel da ARH se amplia, conforme ilustra o Quadro 1. RAC, v. 5, n. 2, Maio/Ago\n6 Beatriz Maria Braga Lacombe e Maria José Tonelli Quadro 1: ARH Estratégico x Vantagem Competitiva RH como Estratégico Vantagem Competitiva Período aproximado Condições que propiciam surgimento Papel Funções e contribuições Principais atividades Reconhecimento/importância dos fatores do ambiente; necessidade de vincular gestão de pessoas às estratégias organizacionais. Adaptação das pessoas às necessidades estratégicas. Motivar empregados, manter segurança e bom ambiente, garantindo envolvimento. Treinamento; recrutamento interno; desenvolvimento; busca de práticas ideais; terceirização; descentralização. Maior competitividade; necessidade de diferenciação; pessoas vistas como recursos para vantagem competitiva. Transmissão das estratégias às pessoas e transformá-las em agentes de competitividade. Estratégica, competitiva, focada na mudança e no envolvimento dos empregados. Administrar rede de agentes organizacionais: gerentes, parceiros internos e externos; administrar programas que dependem do comportamento das pessoas; criar instrumentos de gestão para as pessoas; mensurar impactos de RH; manutenção da capacidade intelectual da organização; orientação para um desenvolvimento integrado. Fonte: adaptado de Fisher (1998). A ARH NO NO BRASIL O caso brasileiro é muito peculiar, conforme já apontado por diversos autores (Albuquerque, 1987; Dutra, 1993; Fisher, 1998). Apesar da necessidade de se tratar a ARH como estratégica já ter aparecido na literatura no início nos anos 80 (Barbosa , Bertero , entre outros), a implementação da prática deuse com anos de atraso, em função, principalmente, das condições macroeconômicas vigentes, que não evidenciavam a necessidade das mudanças preconizadas. No final da década, duas pesquisas confirmam a situação apenas incipiente da ARH estratégica. Na primeira, Dutra (1987), ao estudar os profissionais da área 162 RAC, v. 5, n. 2, Maio/Ago. 2001\n7 O Discurso e a Prática de recursos humanos, admite que, apesar de terem encontrado grande espaço para a ação dentro das empresas brasileiras, em função de uma situação favorável, onde aumentou a complexidade organizacional do país, promovendo um aquecimento do mercado interno e da intensificação das pressões dos trabalhadores, o grupo estudado ainda estava mais preocupado com problemas de relações sindicais do que com o redesenho da área em si, sua estrutura e seus instrumentos. Em geral, a maior preocupação das áreas de RH, recém instaladas nas empresas, se restringia aos aspectos operacionais do trabalho. Na segunda pesquisa, Albuquerque (1987, p. 11) afirma que parece haver um crescente entendimento entre pesquisadores e profissionais de Administração de Recursos Humanos do caráter estratégico de que se revestem suas atividades, caráter este devido, em grande parte, ao aumento da complexidade do ambiente externo e da influência de suas variáveis sobre a organização. O autor aponta a necessidade de profissionais multidisciplinares, com capacidade de reconhecer mudanças e interpretar seus impactos nas políticas da empresa de curto e longo prazo. Em pesquisa realizada com 168 empresas do Sudeste e Sul do país, o autor comenta que muito embora não se evidencie uma ligação forte entre planejamento estratégico e planejamento estratégico de Recursos Humanos, já se configura uma tendência de aceitação do planejamento estratégico de Recursos Humanos, por parte da alta administração (Albuquerque, 1987, p. 213). Na maioria das empresas pesquisadas, o executivo da área era envolvido de alguma forma no processo de formulação das estratégias organizacionais. Portanto nota-se um atraso de quase uma década entre o discurso da literatura e a prática no Brasil; entretanto a década de 90 é marcada por profundas transformações no cenário econômico, afetando diretamente o padrão de competitividade das empresas brasileiras. O foco anterior das preocupações era muito mais como gerir a área financeira, dada a necessidade de convivência com as altas taxas de inflação e os inúmeros planos e choques econômicos, produzindo empresas inchadas, com pouco controle sobre custos, desperdícios e até mesmo sobre a eficiência da produção. Assim, nos primeiros anos da década de 90, conforme observa Fisher (1998), as estratégias adotadas pelas empresas para enfrentar os novos cenários, eram tipicamente reativo-defensivas, concentradas no enxugamento e redução de custos. Duas pesquisas datadas de 1995 refletem o que estava acontecendo com a ARH, como resposta a estas transformações. Venosa e Abbud (1995), em pesquisa realizada junto a 98 dirigentes de empresas, mostram que as funções vistas como mais importantes, dentro da área de recursos humanos, eram recrutamento e seleção, benefícios, treinamento e de departamento pessoal, as rotinas burocráticas. O planejamento de carreira formalizado não existia em 69,89% das empresas pesquisadas; 60,22% não tinham RAC, v. 5, n. 2, Maio/Ago\n8 Beatriz Maria Braga Lacombe e Maria José Tonelli planejamento de pessoal; 50,54% não faziam avaliação de desempenho; 31,18% não tinham serviço social e 31,18% não faziam pesquisa de salários. Privilegiavam-se, portanto, as atividades mais burocráticas, valendo-se ainda do princípio de que, desde que se recrute a pessoa certa para o lugar certo, pagando-lhe um salário justo e treinando-a adequadamente, os problemas com pessoal estarão resolvidos. Corroborando esta hipótese, os autores encontraram que, na opinião dos dirigentes, as empresas não possuem políticas de RH bem estruturadas e aplicadas, o que dava margem, então, aos procedimentos informais. A pesquisa de Curado, Wood e Lins (1995, p. 69) junto aos dirigentes da área de recursos humanos de 100 empresas também mostra que a maior parte das empresas pesquisadas tem a atuação de sua área de RH voltada para questões trabalhistas e operacionais. As políticas e práticas de RH, ainda pouco sofisticadas e diversificadas, também não são claramente formuladas ou sistematizadas. A maior parte das empresas (61%) ainda era estruturada como departamento pessoal (DP), sendo as atividades e funções pertinentes à área centralizadas neste departamento. Das funções previstas por um PERH anteriormente descritas, o recrutamento interno era pouco utilizado (12%); o treinamento era pouco privilegiado para todos os níveis de empregados; e a administração de carreiras também era pouco expressiva nas empresas com estrutura de DP, revelando falta de preocupação com a tradução de planejamento estratégico em ações e, portanto, com o longo prazo. É interessante ressaltar que apenas 35% das empresas tinham planejamento estratégico formalizado, sendo a participação da área de RH mais restrita às fases de fornecimento de informações e execução. Dos resultados das duas pesquisas, pode-se depreender que, apesar do reconhecimento da necessidade de se tratar a ARH de forma estratégica, como se indica na pesquisa de Albuquerque (1987), na prática a participação da área se restringia à administração dos processos operacionais. As atividades que caracterizam uma ARH estratégica, como o treinamento, o recrutamento interno, a busca de práticas ideais e a utilização de terceirizações e descentralização de processos, ainda eram pouco difundidas. Enquanto as pesquisas mostram o pouco desenvolvimento da ARH estratégica nas empresas brasileiras surge, durante a década de 90, o conceito de ARH como vantagem competitiva, que amplia ainda mais o leque das atividades necessárias a um gerenciamento de pessoas. Fisher (1998) reconhece que a partir de 1995 começa a surgir nova tendência nas estratégias adotadas pelas empresas brasileiras, em função do reconhecimento da importância que passa a ter o cliente, diante de ambientes tão competitivos. O autor mostra como esta mudança de foco impactou não apenas os processos produtivos, mas levou as empresas a repensar os processos de pessoas, a exemplo do que já vinha acontecendo nos outros países. Entre os programas 164 RAC, v. 5, n. 2, Maio/Ago. 2001\n9 O Discurso e a Prática e técnicas mais adotados destacam-se os seguintes: planejamento estratégico, implementação do trabalho em equipe, gestão da qualidade total, aquisição de equipamentos automáticos, planejamento das necessidades de materiais (MRP), programa de conservação de energia, redução do lead time, terceirização, entre outros. Pode-se perceber quanto estes e outros programas que se seguiram são dependentes do envolvimento e da atuação de pessoas, para que possam ter sucesso, forçando a ARH a adotar novas perspectivas. A P A PESQUISA A pesquisa realizada em 1999 teve por objetivo verificar junto a 100 empresas da Grande São Paulo, como a área de recursos humanos está conduzindo suas práticas, onde foram considerados os seguintes aspectos: como está estruturada a área de RH, quais as políticas e práticas mais utilizadas, o grau de planejamento e estruturação das atividades e o envolvimento da área de RH com programas de mudança organizacional. As empresas foram selecionadas aleatoriamente pelo índice Dun&Bradstreet O questionário continha 64 questões sobre os itens acima mencionados, sendo a maioria composta de questões fechadas. No final, foram feitas duas questões abertas sobre as principais preocupações da área e as perspectivas de mudança que estavam sendo vislumbradas pelos profissionais entrevistados, que eram, em geral, os responsáveis pela área, como gerentes, supervisores, superintendentes e diretores. As entrevistas foram realizadas durante o ano de Em paralelo, uma pesquisa semelhante foi realizada com 14 especialistas da área, entre acadêmicos e consultores, de diferentes regiões do país, em 1998 e As entrevistas com os especialistas foram gravadas e transcritas e o material, que será apresentado, resulta de um recorte efetuado a partir de duas questões introdutórias: que é que define a área de RH, na sua concepção? Quais as funções que deveriam ser realizadas pela área de RH? A Pesquisa com Acadêmicos e Consultores Uma síntese das respostas dos especialistas está condensada no Quadro 2. Foram extraídos trechos dessas entrevistas que melhor resumiam a opinião dos entrevistados, com o objetivo de identificar como cada um definia os conceitos relevantes para a área e que poderiam ser associados ao modelo de gestão de pessoas proposto por Fisher (1998), anteriormente descrito. RAC, v. 5, n. 2, Maio/Ago\n10 Beatriz Maria Braga Lacombe e Maria José Tonelli Quadro 2: Resumo das Definições e Funções da Área de RH para 14 Entrevistados Definição e função da área de RH para os entrevistados 1 "A área de RH seria em torno de uma política, de desenvolvimento de pessoas, preparação para se preocupar não só com a produtividade, mas com a qualidade de vida desses profissionais que trabalham com a empresa. Eu vou dizer assim: pôr as pessoas certas nos lugares certos". 2 "Você seleciona, você recruta, mas isso pode ser feito até por uma outra, pode ser terceirizado. Então, eu acho o seguinte: o indivíduo entrando na organização, esta pessoa passa por três áreas fundamentais, que seriam o que, desenvolvimento e aí empregam todas e significam as mais complexas fórmulas. A questão da remuneração, esta remuneração significando salário, benefícios e o aspecto simbólico do reconhecimento no trabalho. E o terceiro eu diria que é a questão do controle, que seria uma forma de como este indivíduo é visto dentro da organização e isso está muito ligado ao modelo de gestão". 3 "Você tem, de um lado, a cúpula da organização que está definindo as grandes diretrizes estratégicas e a área de recursos humanos, na relação com este ator; ela tem um papel importante não só de participar, mas de dar o suporte metodológico de informação, de tendência de mercado, de análise da realidade organizacional nessa reflexão estratégica da organização". 4 "Hoje é uma área que tenta estabelecer e botar um pé na equação estratégica de negócios da empresa, criando argumentos de que recursos humanos são mais importantes. Não consegue convencer a liderança da empresa e hoje se ocupa de uma tarefa importante que é criar condições de promover o auto-desempenho". 5 "Olha, eu tenho uma visão de que a área de RH deve ter uma preocupação global, geral e estratégica com a gestão das pessoas nas organizações. O primeiro eixo para mim, seria o eixo voltado para a questão do desempenho no sentido de como garantir um sistema de trabalho de alto desempenho, de desempenho satisfatório e aí eu acho que aí temos uma grande função e uma grande importância. Eu acho que o segundo grande eixo é de como ajudar a organização, a gestão e os gerentes a lidar com as trocas do indivíduo com a organização. E eu vejo um terceiro eixo e eu nem sei que rótulo vou dar a ele, mas que seria uma visão mais prospectiva do futuro em termos do elemento humano na organização". 6 "Eu acho que esta área de RH ela é uma área estratégica e uma área de apoio e no passado ela foi sempre vista mais como uma área de apoio, o que foi um erro. Então esta área é uma área que permeia toda a empresa e ela tem que ser vista como tal". 7 "Então o pessoal de RH é fundamental no sentido de captar, desenvolver, de preparar as pessoas para serem geridas e para permitirem à organização sobreviver. Agora, que RH promova o desenvolvimento dos gestores para que eles sejam capazes de gerir gente, beleza". 166 RAC, v. 5, n. 2, Maio/Ago. 2001\n11 O Discurso e a Prática 8 "Principalmente, que eu vejo, é o desenvolvimento e a educação e quando coloco educação, coloco educação no sentido de proporcionar uma aprendizagem, que é fundamental, ou seja, a gente não fala mais em treinamento, a gente fala em desenvolvimento, a gente fala na possibilidade de ser educado dentro de uma organização para que pouco você possa conseguir o conhecimento global". 9 "Eu acho que a área de RH é responsável pela gestão de desempenho das pessoas. Eu acho que a área de RH tem que estar hiperintegrada na estratégia da empresa. Em que a empresa está fazendo no curto e no longo prazo". 10 "A área de RH eu defino como a área que é a grande responsável por trazer e manter bons profissionais, sejam eles de qualquer nível, e pôr para dentro da empresa e se preocupar com o desenvolvimento dele, colocar as pessoas certas no lugares certos, fazer um acompanhamento se ele está com uma faixa salarial adequada ao perfil que ele procura, ao que ele quer dar em troca da empresa. Desde o recrutamento e seleção de todos os níveis dentro da empresa, a parte de desenvolvimento e de treinamento desses profissionais para estarem sempre atualizados, a parte de remuneração para que eles estejam realmente trabalhando e se desenvolvendo bem e recebendo os salários compatíveis com o que eles estejam fazendo. Eu acho que também cuidar de um papel social da relação com a comunidade e com a sociedade". 11 "Ela é uma função facilitadora que tem por objetivo prover recursos e condições sempre e enquanto facilitador para a produção do desempenho, tendo em vista dois aspectos: a produção do desempenho tendo em vista o desempenho exigido pelo negócio e pelo crescimento psicológico do profissional. Então é uma área facilitadora que produz recursos e condições para a produção do desempenho exigido pelo negócio e exigido pelo crescimento psicológico das pessoas". 12 "Eu acho que até seis ou oito anos atrás existia muito mais uma perspectiva de trabalhos muito técnicos, que a área de RH estava muito relacionada às atividades tradicionais do departamento pessoal. Eu posso listar isso como salários, pagamentos, legislação e coisas neste sentido. Eu acho que hoje existe uma perspectiva muito mais globalizante preocupada justamente com as mudanças que estão ocorrendo e as, digamos, novas exigências em função de questões como qualificação do trabalhador em relação à questões condicionantes, multifuncionalidade, politecnia e coisas neste sentido. Existe uma perspectiva hoje de trabalhar com recursos humanos muito mais no sentido de políticas de recursos humanos, de estratégias de trabalhos com recursos humanos". 13 "Antes de falar em funções, eu prefiro falar da filosofia, antes porque tudo decorre daí. Qual é a filosofia desta empresa? Como é que ela vê as pessoas? Então, em função de como ela vê as pessoas, ela vai definir o papel das pessoas e a recompensa a ser oferecida pela empresa". 14 "Acho que é a área encarregada de gerar e produzir um comportamento organizacional na empresa coerente com o negócio na empresa". RAC, v. 5, n. 2, Maio/Ago