Vocabulário da Saúde em Qualidade e Melhoria da Gestão 2002 | Qualidade (Negócios) | avaliação comparativa\nSalvaSalva Vocabulário da Saúde em Qualidade e Melhoria da Ge... per dopo\n31 visualizzazioni98 pagine\nMINISTÉRIO DA SAÚDE Secretaria Executiva Subsecretaria de Assuntos Administrativos\nVocabulário da Saúde em Qualidade e Melhoria da Gestão\n 2002. Ministério da Saúde Este trabalho é uma adaptação do Vocabulário da Melhoria da Gestão (1999), elabo- rado por Jeová Dias Martins com a colaboração de Roberto Pereira Risk. É permitida a reprodução parcial ou total desta obra, desde que citada a fonte. Série F. Comunicação e Educação em Saúde Tiragem: 1.500 exemplares\nMINISTÉRIO DA SAÚDE Secretaria Executiva Subsecretaria de Assuntos Administrativos Esplanada dos Ministérios, bloco G, edifício anexo, ala A, sala 337A CEP: 70058-900, Brasília – DF Tel.: (61) 315 3093 Fax: (61) 223 7318 E-mail: saa.mgestao@saude.gov.br\nMárcia Helena Nerva Blumm\nAlmerinda Carvalhêdo Falcão\nEquipe de Planejamento e Melhoria da Gestão da SAA:\nAlmerinda Carvalhêdo Falcão Márcia Helena Nerva Blumm\nAna Maria Cordeiro Florentino Carlos Leite da Silva\nDalila Lucinda Farage Santos Raquelina Maria de Aguiar Ivan Tuyoshi Mori Kakimoto Rejane Vieira\nLília Soares Ramos\nMaurício Magnus Ferreira Machado Nígia Rafaela Fernandes Maluf\nRicardo Alves de Mattos\nVocabulário da Saúde em Qualidade e Melhoria da Gestão / Secretaria Executiva, Subsecretaria de Assuntos Administrativos; elaboração de Jeová Dias Martins. – Brasília: Ministério da Saúde, 2002.\n98 p. – (Série F. Comunicação e Educação em Saúde)\n1. Terminologia. 2. Saúde Pública. I. Brasil. Ministério da Saúde. II. Brasil. Secretaria Executiva. Subsecretaria de Assuntos Administrativos. III. Título. IV. Série.\nO Governo Federal inaugurou uma nova fase na admi-\nnistração pública visando à profissionalização dos servidores e, em especial, das práticas de gestão e planejamento. Há uma nova cultura de gestão se consolidando com foco em resultados, qualidade dos serviços e responsabilização de gerentes dos programas gover- namentais.\nDentro desse contexto, a Subsecretaria de Assuntos Administrativos vem contribuir publicando este vocabulário, com o objetivo de servir como instrumento de apoio à implementação de Ações de Qualidade e Melhoria da Gestão no âmbito do Ministério da Saúde.\nO vocabulário aqui apresentado é uma coletânea de\npalavras retiradas das obras consultadas, sem a finalidade de criar nova terminologia, nem mesmo esgotar o assunto.Apresenta termos e expressões comumente utilizados em programas de qualidade e melhoria da gestão no mundo inteiro. Críticas e sugestões poderão ser enviadas para saa.mgestao@saude.gov.br.\nEquipe de Planejamento e Melhoria da Gestão da SAA\nAção corretiva - Atuação ou efeito implementado para eliminar as causas de uma não-conformidade, defeito ou situação indesejável detectada, a fim de evitar sua repetição.\n1 - As ações corretivas podem envolver mudanças, como por exemplo, em procedimentos e sistemas, para obter a melhoria da qualidade em qualquer fase do ciclo da qualidade. 2 - Correção e ação corretiva são diferentes – correção se refere a um reparo, um retrabalho ou um ajuste e está relacio- nada à disposição de uma não-conformidade existente; ação corretiva está relacio- nada à eliminação das causas de uma não-conformidade.\nAção preventiva - Atuação ou efeito implementado para eliminar as causas de uma\npossível não-conformidade, defeito ou situação inde- sejável, a fim de evitar sua ocorrência.\nAceitação - Ato de aceitar um produto da maneira como se apresenta.\nAcreditação - Procedimento de avaliação periódico e confidencial dos recursos institucionais, que tende a garantir a qualidade da atenção por meio da obser- vação de padrões previa- mente aceitos. Pode-se dizer que uma instituição é acreditada quando a organização dos seus recursos e atividades conformam um processo cujo resultado final tende a obter uma atenção médica assistencial de adequada qualidade.\nAdequação ao uso - Um as- pecto da definição da quali- dade, significando também a ausência de defeitos.\nAdministração Direta - É constituída dos serviços in- tegrados na estrutura admi- nistrativa da Presidência da República e dos Ministérios. São órgãos da Administra- ção Direta aqueles que rea- lizam atividades próprias de serviços públicos. Tais ór- gãos não dispõem de perso- nalidade jurídica própria e os compromissos que assu- mem são firmados em nome da União.\nAdministração Federal - É o conjunto de órgãos (em sen- tido amplo) da estrutura go- vernamental destinados a produzir bens ou prestar ser- viços que a União se obriga a colocar à disposição da sociedade brasileira, nas aéreas dos Poderes Legis- lativo, Executivo e Judiciá- rio. Ao Poder Executivo compreende a Administra- ção Direta e a Indireta.\nAdministração Indireta - É constituída de entidades do- tadas de autonomia, às quais a lei confere personalidade jurídica própria, capacidade para realizar determinado objetivo e poder para ge- renciar os recursos que lhes forem destinados. Os conceitos usados para distinguir essas entidades são os seguintes:\na) Autarquia - é o serviço autônomo, criado por lei, com personalidade jurídica de direito público, patrimô- nio e receita próprios, para executar atividades típicas da administração que re- queiram, para seu melhor funcionamento, gestão administrativa e financeira descentralizada;\nb) Empresa pública - é a entidade dotada de perso- nalidade jurídica de direito privado, com patrimônio próprio e capital que poderá ser exclusivo da União ou, desde que a maioria do capital votante permaneça de propriedade da União,\nadmitir a participação de outras pessoas jurídicas de direito público interno, bem como de entidades da Administração Indireta da União, estados, Distrito Federal e municípios. É criada por lei para a ex- ploração de atividade econômica que o governo seja levado a exercer por força de contingência ou de conveniência administra- tiva, podendo revestir-se de qualquer das formas admi- tidas em direito;\nc) Sociedade de economia mista - é a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, criada por\nlei para exploração de ativi- dade econômica, sob a for- ma de sociedade anônima, cujas ações com direito a vo- to pertençam em sua maioria\nà União ou à entidade da\nAdministração Indireta. No caso de monopólio estatal,\na maioria acionária caberá\napenas à União, em caráter\nd) Fundação pública - é a entidade sem fins lucrativos, criada em virtude de autori- zação legislativa, para o de- senvolvimento de atividades que não exijam execução por órgãos ou entidades de direi- to público, com autonomia administrativa, patrimônio próprio gerido pelos respec- tivos órgãos de direção, e funcionamento custeado por recursos da União e de ou- tras fontes.\nAferição - Procedimento metrológico em que se veri- fica e registra a relação en- tre o valor observado e o correspondente valor forne- cido por um padrão apro- priado de mesma natureza, rastreado a padrões reco- nhecidos por órgão oficial.\nAgência executiva - Entidade de direito privado, sem fins lucrativos, que tenha autori- zação específica do Poder Legislativo para cele- brar contrato de gestão com o Poder Executivo e assim ter direito à dotação\norçamentária, destinadas a executar atividades exclu- sivas de Estado.\nAlgoritmo - Série de passos para abordar um problema ou assunto específico, geral- mente representado grafica- mente.\nAlinhamento - Unificação e coerência de processos, ações, informações e deci- sões com as metas da orga- nização, por meio do enten- dimento e prática dos seus propósitos, indicadores, monitoramento, análise e melhoria.\nAlta direção - Abrange os exe- cutivos ou líderes de esca- lões superiores que compar- tilham a responsabilidade principal pelo desempenho e pelos resultados da organi- zação.\nAlto desempenho - Diz-se de organizações ou sistemas que satisfazem um ou mais dos seguintes critérios:\n1) demonstram desempenho\nsuperior em relação a um pa- drão externo conhecido; 2) demonstram desempenho superior em relação aonde se encontravam em algum pon- to anterior no tempo; 3) são julgadas por obser- vadores preparados, como desempenho melhor que ou- tros sistemas comparáveis; 4) são exemplo de como fa- zer aquilo que fazem.\nAmostra - Um ou mais itens de uma população presumivel- mente homogênea, destina- do(s) a fornecer informa- ções sobre a mesma.\nAmostragem - O processo de tomar uma pequena parte ou quantidade de algo para ser analisado.\nAnálise crítica - Avaliação profunda e global de um pro- jeto, produto, processo, ser- viço ou informação, em re- lação aos seus requisitos, objetivando a identificação de problemas, irregularida- des ou não-conformidades e a proposição de soluções.\nAnálise crítica de contrato - Atividade sistemática execu- tada pelo fornecedor, antes da assinatura do contrato, para garantir que os requisi- tos para a qualidade estejam adequadamente defini- dos, sem ambigüidades e documentados e que pos- sam ser atendidos pelo for- necedor.\n1 - A análise crítica do contrato é de responsabilidade do forne- cedor, mas pode ser efetuada em conjunto com o cliente.\n2 - A análise crítica do contrato pode ser repetida em diferentes fases do contrato, conforme necessário.\nAnálise crítica do projeto - Exame documentado, com- pleto e sistemático de um projeto para avaliar sua ca- pacidade de atender aos re- quisitos para a qualidade, identificar problemas, se houver, e propor o desenvol- vimento de soluções.\n1 - A análise crítica do projeto pode ser conduzida em qualquer es-\ntágio do processo do projeto, porém, deve em qualquer situa- ção ser realizada na conclusão desse processo.\nAnálise crítica pela adminis-\ntração -Avaliação formal, pela Alta Administração, do Es- tado e da adequação do sis- tema de qualidade, em rela- ção à política da qualidade\n1 - A análise crítica pela adminis- tração pode incluir uma análi- se crítica da política de quali- dade.\n2 - Os resultados da auditoria da qualidade constituem um dos possíveis elementos para a aná- lise crítica pela administração.\n3 - Alta Administração refere-se à direção da organização cujo sistema da qualidade está sen- do analisado criticamente.\nAnálise custo-benefício - For- ma de comparar os custos\ne benefícios de planos, pro-\njetos e atividades. Pode ser usada para comparar os re-\nsultados financeiros segun- do diferentes atividades e\ndeterminar se uma ação em particular tem sentido, do ponto de vista econômico e financeiro.\nAnálise de Pareto - Método que ajuda a classificar e prio- rizar os problemas em duas classes – os poucos proble- mas vitais e os muitos tri- viais. Consta de cinco eta- pas: identificação do proble- ma; estratificação; levanta- mento de dados; elaboração do Gráfico de Pareto e prio- rização. Na análise de Pa- reto são utilizadas três das Sete Ferramentas da Qua- lidade – Estratificação, Folha de Verificação e Grá- fico de Pareto.\nAnálise de processo - Méto- do para identificar o relacio- namento entre as principais causas e seus efeitos. Pode ser utilizada para identificar a causa fundamental de um problema, para se determi- nar padrões de valores óti- mos para as causas, de modo a se obter os melho- res efeitos, para reduzir a\ndispersão, etc. Consiste em\nse partir de um resultado e\nprocurar a causa fundamen-\ntal entre várias que compõe\nAnálise do valor - Esforço or- ganizado dirigido à análise das funções de sistemas, produtos, especificações, padrões, práticas e procedi- mentos com a finalidade de satisfazer às funções reque- ridas a um custo total menor.\nO mesmo que Engenharia\ndo Valor e Gerenciamento\nANSOFF, IGOR - Acadêmi-\nco e consultor norte-ameri-\ncano, formado em engenha- ria e matemática. É o princi- pal responsável pela formu- lação do conceito de gestão estratégica. Criou o modelo Ansoff de planejamento es- tratégico, baseado na expan- são e diversificação empre- sariais por meio de uma se- qüência de decisões. Na base do modelo estão os conceitos de análise de desvios – diferença entre o\nprevisto e o realizado – e de sinergia – aproveita- mento das competências combinadas de dois depar- tamentos ou empresas.\nAplicação (deployment) - Re- fere-se à disseminação e ao uso do enfoque pela organi- zação. Aaplicação é avalia- da levando-se em conta dois fatores: disseminação e con- tinuidade.\nAprendizado - Refere-se aos métodos utilizados para ava- liar os padrões de desempe- nho dos processos, compa- rando-os às melhores práti- cas e aos melhores resulta- dos, estabelecendo priorida- des, planejando e imple- mentando melhorias e/ou inovações.\nAspectos fundamentais para o êxito das estratégias - São os principais desafios e res- trições, existentes ou poten- ciais , para que a organiza- ção obtenha sucesso em suas estratégias. Em função\ndeles é que são gerados os principais planos de ação.\nAssegurar a qualidade - Adoção de uma estratégia de trabalho que permite es- tar seguro de que o produto ou serviço apresenta o nível de qualidade pretendido pela organização.\nAssistência médico-hospita- lar - Conjunto de práticas mé- dico-hospitalares desenvol- vidas no interior de um hos- pital com a finalidade de sa- tisfazer às necessidades e expectativas dos pacientes. Às vezes é usada de manei- ra intercambiável com aten- ção médico-hospitalar.\nAtendimento ambulatorial - É o conjunto de elementos que possibilita o atendimen- to de pacientes para diag- nóstico e tratamento quan- do constatada a não neces- sidade de internação.\nAtribuição - É o poder, de- corrente de competência, atribuído ao dirigente de\norgão/unidade ou entidade para o desempenho especí- fico de suas funções.\nAtributos do produto - Refe- rem-se às propriedades im- portantes para um desempe- nho adequado do produto que, na percepção do clien- te, possa exercer influência na sua preferência ou na sua fi- delidade. Essas são caracte- rísticas que normalmente di- ferenciam os produtos da or- ganização em relação aos dos concorrentes, entre as quais se incluem preço e va- lor para o cliente.\nAuditor de qualidade - Pes- soa qualificada para efetuar auditorias de qualidade.\n1 - Um auditor de qualidade desig- nado para conduzir uma audi- toria de qualidade é chamado de auditor-líder.\nAuditoria da qualidade - Exa- me sistemático e indepen- dente para determinar se as atividades da qualidade e seus resultados estão de acordo com as disposições\nplanejadas, se estas foram implementadas com eficácia e se são adequadas à con- secução dos objetivos.\n1 - A auditoria da qualidade se apli- ca essencialmente, mas não está limitada a um sistema da quali- dade ou aos elementos deste, a processos, a produtos ou a ser- viços. Tais auditorias são cha- madas, freqüentemente, de: “au- ditoria do sistema da qualida- de”, “auditoria da qualidade do processo”, “auditoria da quali- dade do produto” e “auditoria da qualidade do serviço”.\n2 - As auditorias da qualidade são executadas por pessoas que não tem responsabilidade direta nas áreas a serem auditadas, mas que, de preferência, traba- lham em cooperação com o pes- soal dessas áreas.\n3 - Um dos objetivos de uma audi- toria da qualidade é avaliar a necessidade de melhoria ou de ação corretiva. Não se deve confundir a auditoria com ati- vidades de supervisão da qua- lidade ou inspeção, executadas com o propósito de controle do processo e do produto.\n4 - As auditorias da qualidade po-\ndem ser realizadas com propó- sitos de controle do processo ou de aceitação do produto.\nAuditoria do SUS - É o exa- me analítico e pericial da le- galidade dos atos da admi- nistração orçamentária, fi- nanceira e patrimonial, bem como da regularidade dos atos técnicos profissionais praticados no âmbito do SUS por pessoas físicas e jurídicas integrantes ou par- ticipantes do Sistema. A au- ditoria pode ser aplicada em toda a organização ou ser especial para uma função ou um passo do processo.\nAuditoria médica - Método para avaliar a qualidade da assistência com base nos es- tudos dos prontuários médi- cos individuais após a alta do paciente (retrospectiva) ou durante a internação (con- comitante). É realizada por profissionais da saúde que emitem sua opinião sobre se\na assistência prestada foi de qualidadeaceitável.Também\né chamada revisão de pron- tuários ou de casos.\nAuto-avaliação - Exame sis- temático executado por uma entidade para determinar sua capacidade de atendimento aos requisitos e critérios es- tabelecidos.\nAutocontrole - Estágio do con- trole da qualidade no qual um operador possui os meios para saber qual é o desempenho real e qual é o desempenho visado, bem como os meios de alterar o desempenho, de acordo com padrões existentes, no caso do desempenho real não estar em conformidade com o desempenho visado.\nAutodesenvolvimento - Edu- cação e treinamento condu- zidos em nível individual pelo esforço próprio do servidor.\nAuto-inspeção - Inspeção rea- lizada pelo próprio executan- te do trabalho, de acordo com regras específicas.\n1 - Os resultados da auto-inspeção podem ser usados para contro- le do processo.\nAvaliação da qualidade - Exame sistemático para de- terminar até que ponto uma entidade é capaz de atender aos requisitos especificados.\n1 - Uma avaliação de qualidade pode ser usada para determi- nar a capacidade de um forne- cedor no que se refere à quali- dade. Nesse caso, dependendo de circunstâncias específicas, o resultado da avaliação da qua- lidade pode ser usado para fins de qualificação, aprovação, re- gistro, certificação ou cre- denciamento.\n2 - Um qualificativo pode ser adi- cionado ao termo avaliação de qualidade, dependendo do es- copo, processo pessoal, sistema e do momento em que ocorre a avaliação da qualidade, por exemplo – antes do contrato, tal como – avaliação da qualida- de do processo antes do con- trato.\n3 - Uma avaliação global da qua- lidade do fornecedor pode in- cluir também a avaliação dos recursos técnicos e financeiros.\nAvaliação de fornecedor - Avaliação pela qual exami-\nna-se a capacidade de um fornecedor de preencher os requisitos exigidos pelas especificações de itens e/ou serviços, antes da adjudica- ção de um contrato ou de ordem de compra.\n1 - A avaliação pode também ser realizada ao longo da vigência de um contrato/ordem de com- pra, desde que fatos posterio- res modifiquem as condições que prevaleciam por ocasião da avaliação inicial.\nAvaliação técnica de forne- cedor - Avaliação que consiste em verificar o potencial téc- nico nas seguintes áreas:\na) capacitação fabril;\nb) capacitação tecnológica.\nBenchmark - Líder reconhe- cido mundialmente, no País, na região e/ou no setor, utili- zado para efeito de compa- ração de desempenho. O termo também pode ser uti- lizado para designar uma prática ou um resultado que seja considerado o melhor da classe.\nBenchmarking -Atividade de comparar produtos, servi- ços, estratégias, processos, operações e procedimentos com líderes reconhecidos para a identificação de opor- tunidades de melhoria da gestão. O termo indica os “melhores resultados do mundo” dentre as organiza- ções do setor, em determi- nados itens de controle. Ob- serva-se atualmente a ten- dência de se ir além da aná- lise do setor e procurar apresentar um desempenho\nainda melhor como referen- cial. O objetivo do bench- marking é conhecer e, se possível, incorporar o que\nos outros estão fazendo de melhor.\nBloqueio - Eliminação definiti- va da(s) causa(s) funda- mental(is) de um problema.\nO bloqueio somente será\nefetivo após a etapa de ve-\nrificação e padronização.\nBrainstorming - Procedimen-\nto utilizado para auxiliar um grupo a criar o máximo de idéias no menor tempo pos- sível. O brainstorming po-\nde ser utilizado das seguintes\nformas: Brainstorming não Estruturado, Brainstorming Estruturado e Brainstorming Estruturado e Programado.\nNo Brainstorming não Estruturado, os participantes\ndo grupo dão suas idéias à\nmedida em que elas surgem em suas mentes. Esse proce- dimento tem a vantagem de criar uma atmosfera mais es- pontânea entre os integrantes do grupo. Por outro lado, pode favorecer o risco da dominação por parte dos par- ticipantes mais extrovertidos. No Brainstorming Estrutu- rado todas as pessoas devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue a próxima vez.\nCalibração - Procedimento metrológico que consiste em ajustar um determinado ins- trumento de medição e en- saio a um padrão aferido de mesma natureza.\nCapital intelectual - É o valor agregado aos produtos da organização por meio de in- formação e conhecimento. É composto pelas habilidades e conhecimentos das pes- soas, pela tecnologia, pelos processos ou pelas caracte- rísticas específicas de uma organização. Os dados tra- balhados se transformam em informação. A análise da in- formação produz o conhe- cimento. O conhecimento utilizado, de maneira organi- zada, como forma de incre- mentar o acervo de expe- riências e a cultura da orga- nização, se constitui o capi- tal intelectual.\nCausa primária - Razão ori- ginal, principal ou causa bá- sica para o alcance de uma condição, relativa ao negó- cio da organização.\nCentral de processamento de materiais - É um conjunto de elementos destinados a expurgo, preparo e esterili- zação, guarda e distribuição do material para as unidades do hospital.\nCentro cirúrgico - É o conjun- to de elementos destinados às atividades cirúrgicas, bem como a recuperação pós- anestésica e pós-operatória imediata.\nCiclo Deming - Trata-se do ci- clo PDCA – do inglês Plan Do Check Act – desenvol- vido por Walter A. Shewhart e publicado pela primeira vez em 1939. Deming o utilizou no Japão a partir de 1950 e\nlá foi adotado com o nome de ciclo Deming.\nCID - Abreviação de Classifica- ção Internacional de Doen- ças utilizada para codi- ficação dos diagnósticos e dos procedimentos médicos, editada pela Organização Mundial da Saúde. Atual- mente está na 10. a revisão.\nCírculos de qualidade - Gru- pos de estudos e trabalho para o melhoramento pes- soal da qualidade, formado pelos trabalhadores de um setor e liderados pelos supervisores.\nClassificação - Uma forma de estabelecer prioridades en- tre uma lista de assuntos, entidades, idéias ou atribu- tos, mediante à designação de critérios para julgá-las.\nCliente - Destinatário, bene- ficiário ou usuário externo à organização, de um produ- to ou serviço provido por um fornecedor, que pode ser interno ou externo à or- ganização.\n1 - Cliente interno é o que recebe os efeitos dos produtos ou serviços\ne são membros da organização\nque elabora o produto ou pres- ta o serviço.\n2- Cliente externo é aquele que usa\no produto ou serviço fornecido\npela organização sem ser mem- bro dela.\nCliente potencial - Ainda não é cliente da organização. É um cliente da concorrência ou alguém que poderia ser atendido pela organização.\nCódigo de conduta - É a ex- pectativa de comportamen- to acertada por mútuo acor- do entre os membros de uma equipe. Também pode ser chamado de normas ou regras de compromisso.\nCompetência - É a autorida- de inerente a um órgão para realização de suas finalida- des. Nesse sentido, compre- ende os objetivos ou propó- sitos para os quais se dire- cionam as atividades do ór- gão ou da entidade.\nCompetências essenciais - Do inglês core competences. Éoqueumaorganizaçãotem de melhor (habilidades, co- nhecimento, tecnologia). São\ncaracterísticas específicas re-\nsão, ao produto ou ao servi- ço prestado ao consumidor. São processos ou funções que não poderiam ser desativados sem perdas substanciais para a organiza- ção. Aqueles processos in- ternos nos quais você é mui- to bom (melhor que seus competidores) e que não po- dem ser facilmente copiados por eles. Viabilizam o alcan- ce do objetivo estratégico.\nCompetitividade - Capacida- de de busca de uma deter- minada condição, relativa ao negócio da organização, exercida simultaneamente com outras entidades.\nConcorrência - Entidades que disputam, por meio da práti- ca da competitividade, a oferta de produtos ou servi- ços iguais, semelhantes, ou\nainda, que atendam aos mes- mos objetivos daqueles pro- duzidos pela organização.\nConfidencialidade da infor- mação - É um dos aspectos re- lacionados à segurança das informações que trata das garantias necessárias para que a informação seja acessada somente pelas pes- soas que estejam autorizadas.\nConformidade - Atendimento aos requisitos (ver não-con- formidade).\nConhecimento - É constituído pela tecnologia, pelas políti- cas, pelos procedimentos, pelas bases de dados e documentos, bem como pelo conjunto de experiências e habilidades da força de tra- balho. É gerado como resul- tado da análise das informa- ções coletadas pela organi- zação.\nControlar - Manter um proces- so dentro de limites , reduzir as variações de um processo a sua expressão mínima.\nControle - Processo que com- preende técnicas de moni- toramento da execução das atividades operacionais, de forma a eliminar as causas de desempenho insatisfatório.\nControle do processo - Apli- cação da filosofia PDCA nas atividades requeridas para satisfazer às necessidades e expectativas do cliente.\nControle estatístico da qua-\nlidade - Expressão muito usada durante as décadas de 50 e 60 para descrever o conceito de\nde qualidade de processos.\nControle estatístico da qua- lidade (CEQ) 2 - A utilização de técnicas estatísticas para medir e melhorar a qualida- de dos processos. O CEQ inclui o CEP, as ferramentas de diagnóstico, os planos de amostras e outras técnicas estatísticas.\nControle estatístico do pro- cesso 1 - Expressão utiliza-\nda para explicar o uso de téc- nicas estatísticas para auxili- ar no controle de qualidade de processos.\nControle estatístico do pro- cesso (CEP) 2 - Utilização de técnicas estatísticas para medireanalisarvariaçõesnos processos.\nCorrelação - Configuração de dados utilizados para de- monstrar a força da relação entre duas variáveis (ver dia- grama de dispersão).\nCrenças - Atos ou efeitos de crer. Aquilo em que se crê, que é objeto de crença. Con- vicção íntima. Opinião ado- tada com fé e convicção – crenças e políticas. Forma de assentimento que é objetiva- mente insuficiente, embora, de modo subjetivo, se impo- nha com grande evidência.\nCrescimento do ser hu- mano - No TQC (estilo japo- nês) o crescimento está inti- mamente associado às idéias de Maslow (ver), McGregor\n(ver) e Herzberg (ver), à uti- lização cada vez maior da mente do indivíduo, de sua capacidade inteligente e não apenas de sua força braçal. O crescimento do ser huma- no apoia-se no conceito de que as pessoas devem sem- pre fazer serviços agregados cada vez mais altos – ao in- vés de mover, copiar, etc., passar a falar, mostrar, escre- ver, instruir, etc.\nCritério - Princípio básico de comparação, julgamento, apreciação ou definição.\nCROSBY, P.B. - Criou o conceito de zero defeito. É o autor de “Qualidade é Inves- timento” e “Qualidade sem Lágrimas”, entre outras obras.\nCultura - Maneiras de pensar e agir. Costumes, crenças, ins- tituições, valores espirituais e materiais de um grupo social, de uma sociedade, de um povo. Curva normal - É a distribui- ção simétrica ideal dos dados\nem torno da tendência cen- tral da amostra.\nCusto - Representa o conjunto de valores que a organização re- tira da sociedade (materiais, energia, informação) e os quais agregavalorparaessamesma sociedade. Uma das cinco di- mensões da Qualidade Total.\nCusto final para o compra-\ndor - Inclui o preço do produto\ne das despesas decorrentes\ndo seu desempenho e das ir- regularidades de seu funcio- namento.\nCustos relativos à quali- dade - Custos incorridos para garantir e assegurar a quali- dade, bem como aqueles decorrentes das perdas, quando essa qualidade não\n1 - Os custos relativos à qualidade são classificados numa organi- zação, segundo seus próprios critérios.\n2 - Certas perdas podem ser difíceis de quantificar, mas podem ser muito significativas, tal como a perda da credibilidade.\nDefeito - Não-atendimento de um requisito ou de uma ex- pectativa razoável do cliente.\n1 - A expectativa tem que ser ra- zoável sob as circunstâncias existentes.\nDEMING, W. E. - Nasceu em Iowa, formou-se em enge- nharia eletrônica na Univer- sidade de Wyoming e dou- torou-se em matemática aplicada à física em Yale. Professor e consultor de re- nome internacional na área da qualidade, levou a indús- tria japonesa a adotar no- vos princípios de adminis- tração. Como reconheci- mento por sua contribuição à economia japonesa, a JUSE instituiu o prêmio Deming. Publicou mais de 200 trabalhos, dentre os quais: Quality, Pro- ductivity and Compe-\ntitive Position e Out of Crisis (Qualidade – a Re- volução na Administração). Nesse último livro o Dr. Deming apresenta o “Saber Profundo” e os “Quatorze Princípios” contendo os pontos básicos de sua filo- sofia. O ciclo PDCA é tam- bém conhecido como ciclo de Deming. O professor Deming faleceu em dezem- bro de 1993.\nDesempenho global - Refere- se à síntese dos resultados relevantes para a organização como um todo, levando-se em consideração todas as partes interessadas. É o de- sempenho planejado pela es- tratégia da organização.\nDependabilidade - Termo co- letivo usado para descrever o desempenho quanto a dis- ponibilidade e seus fatores\nde influência – confiabilida- de, mantenabilidade e logística de manutenção.\n1 - A dependabilidade é usada, ape- nas, no sentido geral descritivo, sem expressão quantitativa.\n2 - A dependabilidade é um dos as- pectos da qualidade relaciona- dos ao tempo.\nDesdobramento das diretri- zes - Subdivisão das metas, sua negociação e alocação de subdiretrizes aos menores níveis hierárquicos executi- vos da organização.\nDesdobramento das metas -\nSubdivisão das metas. Nego- ciação e alocação das sub-\nrárquicos executivos da or-\nDesempenho 1 - Capacidade de um indivíduo, grupo ou organização para executar os processos que aumentam a probabilidade de obter os resultados desejados (ver alto desempenho).\nDesempenho 2 - Conjunto de resultados, definidos nume- ricamente, obtido pela exe- cução de processos, que permite a avaliação compa- rativa com as metas estabe- lecidas por meio do exame dos métodos, padrões e re- quisitos adotados para o al- cance desses resultados. Os cinco tipos de desempenho mais relevantes a serem ve- rificados são:\n1) desempenho relativo à satisfação dos clientes; 2) desempenho financeiro; 3) desempenho relativo às pessoas; 4) desempenho relativo aos fornecedores e parceiros; 5) desempenho relativo ao produto e aos processos or- ganizacionais.\nDesempenho sustentável - Modelo de gestão que par- te da Gestão pela Qualida- de Total (GQT) expandin- do a análise para incluir as variáveis ambientais presen- tes no funcionamento das organizações. Seus princi- pais princípios são:\n1) análise integrada, exigin- do que a organização seja entendida e administrada como um sistema; 2) considera a interdepen- dência ecológica e exige que todos os processos, produ- tos e serviços da organiza- ção sejam revistos ou subs- tituídos de modo a assegu- rar sua compatibilidade com os ecossistemas naturais; 3) é orientado para resulta- dos e exige o claro compro- misso dos líderes com re- sultados mensuráveis; 4) exige que as organiza- ções reconheçam que há custos associados com os recursos e ecossistemas do planeta, que precisam ser incluídos nos processos contáveis, impondo limites à dimensão e natureza das ati- vidades; 5) processo aberto e comu- nicativo com relação a to- dos os aspectos da organi- zação para todas as partes interessadas.\nDesvio padrão - Unidade Es- tatística da medida da disper-\nsão em torno da média arit- mética de um conjunto de dados. Pontos situados a mais de três desvios da mé- dia são, usualmente, conside- rados pontos distantes.\nDiagnóstico - Conjunto de da- dos e informações nos quais se baseiam a determinação do conhecimento de uma relação de causa e efeito.\nDiagrama de árvore - Fer- ramenta da administração que facilita a definição cla- ra e precisa de todas as ações que serão necessá- rias para se atingir deter- minado fim ou objetivo. O ponto de partida ou a raiz da árvore será sempre o nosso objetivo principal, expresso através de um ver- bo de ação mais um com- plemento. Ao partir deste objetivo-raiz, passamos à definição dos meios ou das ações que precisaremos realizar para chegar à sua concretização. Esses meios também serão sempre ex- pressos através de um ver-\nbo de ação mais um com- plemento. O desdobramen- to termina quando conse- guimos especificar clara- mente pelos verbos de ação mais um complemento, um conjunto de tarefas executá- veis. É uma das Sete Fer- ramentas da Administração.\nDiagrama de árvore de es- tratégia - Diagrama composto de um diagrama de árvore e de um quadro de informa- ções complementares (com os 5W 1H). Tem por finali- dade estabelecer um plano estratégico para se alcançar um objetivo.\nDiagrama de barras - Ferra- menta ou técnica de melho- ramento da qualidade que consiste em registrar pontos de dados de um período so- bre um gráfico para detec- tar possíveis tendências.\nDiagrama de causa e efeito - Mostra a relação entre um conjunto de causas (proces- so) que provoca um ou mais efeitos. É uma forma organi-\nzada de correlacionar o efei- to com suas causas, agru- pando-se em “famílias de causas”, tais como: matéria- prima, máquina, mão-de- obra, medida, método e meio ambiente. O diagrama de causa e efeito propor- ciona ao gerente melhor entendimento de que ele tem autoridade sobre as causas e responsabilidade sobre os efeitos (resulta- dos) de um processo. É também conhecido como o Diagrama de Ishikawa ou de Espinha de Peixe. É uma das Sete Ferramentas de Qualidade.\nDiagrama de dispersão - Fer- ramenta, instrumento ou téc- nica de melhoria da qualida- de que consiste em mostrar em um gráfico o que acon- tece com uma variável quan- do outra variável é mudada Tem a finalidade de tentar provar que as duas variáveis estão relacionadas.\nDireção hospitalar - É o con- junto de elementos respon- sável por desenvolver e con- trolar a execução das práti- cas da instituição.\nDiretriz 1 - Conjunto de infor- mações contendo uma meta (fim), instruções, recomen- dações e procedimentos ou métodos (meios) para se atingir essa meta.\nDiretriz 2 - Norma diretiva, ca- racterizada pelo conjunto de instruções ou indicações ne- cessárias ao desenvolvimen-\nto das ações relativas à con-\ndução de um planejamento.\nDiretrizes organizacionais -\nO conjunto de instruções,\nprocedimentos, propósitos, normas ou indicações que devem ser considerados\npara se levar a termo um pla-\nno de ação. Incluem-se aqui\na missão, a visão e os obje-\ntivos da organização.\nDisponibilidade da informa- ção - É um dos aspectos relati- vos à segurança das informa-\nções que assegura que os usuários autorizados terão acesso às informações, sem- pre que necessário.\nDisposição de não-conformi- dade - Ação a ser implemen- tada na entidade em situação irregular de modo a resolver a não-conformidade.\n1 - A ação pode tomar forma, den- tre outras, de uma correção, por exemplo, um reparo ou um retra- balho, reclassificação, sucata, concessão, pós-produção e mo- dificação de um documento ou de um requisito.\nDistribuição de freqüência - Quadro estatístico que apresenta gráfica ou nume- ricamente dados de manei- ra que a tendência central da amostra (média, mediana ou norma) seja claramente ex- posta.\nDomínio tecnológico - Capa- cidade de estabelecer, ope- racionalizar, manter e melho- rar sistemas, pela especifica- ção, projeto e padronização\ndos produtos e processos, de modo a assegurar, pelo gerenciamento, os objetivos de qualidade intrínseca, cus- to, entrega, moral e seguran- ça, que garantam, pela aná- lise do próprio sistema, que metas preestabelecidas se- jam atingidas.\nDRUCKER, PETER - Con-\nsiderado o pai da gestão, nasceu na Áustria e traba- lhou como jornalista em Lon- dres, antes de ir para os EUA em 1937. Escreveu o primeiro livro em 1946, Concept of the Corpora- tion, e criou conceitos como\na gestão por objetivos. Para\nele, a gestão é uma discipli-\nna humana que tem por base\no conhecimento e a forma- ção das pessoas.\nEcossistema - Refere-se aos\nelementos, vivos e não vivos, orgânicos e inorgânicos, que mantêm uma relação de interdependência contínua e estável para formar um todo unificado que realiza trocas de matéria e energia interna\ne externamente. É conside-\nrado como unidade ecológi- ca. O conjunto de todos os ecossistemas do planteta\nforma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que abriga\nEfeito iceberg - Resultado ini- cial inevitável de aplicação do Gerenciamento da Qua- lidade Total – os proble- mas que se encontravam “encobertos” começam a vir à tona, dando a impres- são de que “as coisas es- tão piorando”. O efeito iceberg é um bom indica- dor, uma vez que os pro-\nblemas que se encontravam mascarados e invisíveis passam a ser identificados e solucionados.\nEficácia - Refere-se à capaci- dade de executar uma deter- minada tarefa de maneira a atingir os objetivos\nEficácia da assistência - Mede até que ponto a assistência recebida exerce o efeito de- sejado com um mínimo de esforço ou desperdício de recursos.\nEficiência - Refere-se à capa- cidade de executar correta- mente uma determinada ta- refa com o melhor aprovei- tamento (otimização) dos recursos disponíveis. É fazer certo a coisa.\nEmergência - É o conjunto de elementos que servem ao\natendimento, diagnóstico e tratamento de pacientes aci- dentados ou acometidos de mal súbito, com ou sem ris- co iminente de vida.\nEmpowerment - Processo de delegação de poder aos co- laboradores, particularmen- te aqueles que integram a li- nha de frente.\nEnfoque - Refere-se a como uma organização trata os requisistos dos Itens dos Critérios de Excelência, ou seja, os métodos e os pro- cessos utilizados pela orga- nização. O enfoque é ava- liado levando-se em conta dois fatores: adequação e exemplaridade.\nEngenharia da qualidade - Ramo da engenharia que tra- ta dos princípios e práticas da qualidade.\nEntrega - No contexto da qua- lidade total, é a garantia e entrega dos produtos ou ser- viços (finais ou intermediá- rios) no prazo, local e quan-\ntidade acertados. O mesmo que atendimento.\nEntidade - Todo elemento que pode ser identificado, con- siderado e descrito indivi- dualmente.\nEnsaio - Procedimento para determinação de uma ou mais características de um produto.\nEquipes da qualidade - Gru- pos de 5 a 10 pessoas de qualquer setor da organiza- ção (todos os servidores) que desempenham as se- guintes atividades:\na) pensam conceitualmente\nb) lêem e discutem literatu-\nra técnica sobre o assunto;\nc) disseminam no grupo a\naprendizagem sobre quali-\nd) discutem outros aspectos\nculturais que possam ajudar no desenvolvimento da capa-\nEquipe autodirigida - Con- junto de funcionários dedi-\ncados à execução de um determinado processo, cujos padrões de conheci- mento, comprometimento, capacitação e integração de propósitos com as metas organizacionais dispensam qualquer tipo de supervisão ou gerência.\nEspecificação - Documento que define requisitos.\n1 - Um qualificativo deve ser usado para indicar o tipo de especifi- cação, tais como, especificação de produto e especificação de ensaio.\n2 - Uma especificação deve referir- se a ou incluir desenhos, mode- los ou outros documentos apro- priados bem como indicar os meios e critérios segundo os quais a conformidade pode ser verificada.\nEstação de trabalho - Célula de colaboradores com pode- res para executar completa- mente uma operação que re- sulta num produto ou servi- ço. Para tanto, os integrantes da célula devem ser poli-\nvalentes, ou seja, capazes, in- dividualmente, de realizar ta- refas diferentes.\nEstatuto - Estabelece como são organizadas e administradas as fundações. Sua aprovação, de competência exclusiva do Presidente da República, é feita mediante decreto, man- tendo conformidade com a respectiva lei de criação.\nEstratificação - Processo de classificar os dados em sub- grupos baseados em carac- terísticas ou categorias. Es- tratificar é dividir as informa- ções (dados) em grupos (ou estratos), constituindo-se numa ferramenta para a bus- ca das causas ou origens de um problema. Os dados de- vem ser agrupados por tem- po, local, tipo, sintoma e ou- tros fatores.Aestratificação é fundamental para a cons- trução do Gráfico de Pareto, sendo uma das Sete Ferra- mentas da Qualidade.\nEstratégia - Resultado de es- tudo analítico, que define a\nforma de se alcançarem ob- jetivose/oumetasespecíficas, aplicando meios e recursos disponíveis, pelo máximo aproveitamentodascondições favoráveis.\nEstrutura - É o arranjo das fun- ções (ou competências), com vistas ao cumprimento dos objetivos da organização. Compreende todos os órgãos que compõem o esboço de uma organização ou um órgão público.\nEstrutura básica - É o conjun- to de órgãos subordinados di- retamente aos Ministros de Estado, a titulares de órgãos integrantes da Presidência da República, de autarquias fede- rais ou de fundações públicas. Esses órgãos são responsá- veispeloestabelecimentodas principais diretrizes, pelo en- caminhamento das soluções necessáriasepelosresultados obtidos. Sua aprovação é fei- ta por meio de lei.\nhierárquicas e relaciona- mentos, configurados se- gundo um modelo, pela qual uma organização exe- cuta suas funções.\nEstrutura regimental - É o conjunto de unidades organizacionais de um mes- mo órgão ou entidade, in- tegrantes de estrutura bá- sica. Sua aprovação, de competência exclusiva do Presidente da República, é feita mediante decreto. A estrutura regimental com- preende os órgãos da es- trutura básica, com suas competências específi- cadas até o terceiro nível organizacional. A compe- tência de um Ministério, por exemplo, é distribuída a seus órgãos, mediante decreto de estrutura regi- mental e especificada em regimentos internos.\nEvento sentinela - Evento grave que exige uma inves- tigação complementar. Em geral se trata de um evento indesejável e raro.\nEvidência objetiva - Informa- ções cuja veracidade pode ser comprovada por dados e fatos obtidos pela observação, medição, ensaio ou outros meios.\nExcelência - Capacidade de produzir padrões de qualida- de e de desempenho, supe- riores àqueles já reconhecidos como ideais, pelos usuários.\nExpectativa 1 - O que o cli- ente espera do produto ou serviço.\nExpectativa 2 - Percepção dos clientes sobre a forma como produtos e serviços podem satisfazer às suas exigências particulares. Está relaciona- da com a capacidade de demanda e deve ser diferen- ciada de necessidade.\nFacilitador - Membro dos gru- pos de melhoria da gestão. Servidores treinados para au- xiliar a alta administração no processo de auto-avaliação da gestão e em outras atividades do projeto.\nFator-chave - Requisito básico orientador do planejamento es- tratégico e da fixação das prin- cipais metas da organização.\nFeedback - Comunicação ou in- formação de dados sobre o desempenho em qualidade a fontes que podem tomar as medidas.\nFerramenta de qualidade - Ins- trumento ou técnica que apóia as atividades de gestão da qualidade e do melhoramen- to de um processo. Por exem- plo: PDCA, Diagrama de Ishikawa, gráficos, dispersão de Paretto, fluxogramas, etc.\nFluxograma 1- Diagrama que apresenta o fluxo ou seqüên- cia normal de um trabalho ou um processo, por meio de uma simbologia própria. Ma- neira gráfica de se visualizar as etapas de um processo.\nFluxograma 2 - Ferramenta ou instrumento e técnica de me- lhoramento da qualidade que consiste em representar orde- nadamente em um gráfico to- dos os passos de uma função ou processo. Descrição do que “entra” e “sai” de um de- partamento ou seção. As ro- tinas operacionais são as ba- ses para o desenho dos flu- xogramas.\nFMEA (Failure Modes and Effects Analysis) - Análise dos Modos e Efeitos das Falhas – método de avaliação de pro- jetos (de produtos, de pro- cessos ou de serviços) usado\npara identificar todos os pos- síveis modos potenciais de falha e determinar o efeito de cada uma sobre o compor- tamento do sistema, antes que elas aconteçam.\nFoco no cliente - Um dos sete critérios do modelo de ges-\ntão pela excelência.Aprinci- pal razão da existência da or- ganização é o cliente. Assim, o aspecto central referente a esse critério é a adequada conceituação do cliente e o relacionamento da organiza- ção com ele. O cliente é aquele que demanda um pro- duto ou serviço, em razão de ter necessidades, expectati- vas ou desejos que devem ser atendidos. Estes podem ser de diversas naturezas, por exemplo: por sobrevivência, de natureza psicológica ou cultural.\nO cliente é todo aquele que\nse beneficia dos processos do órgão/unidade. No caso\ndas unidades que fazem par-\nte da organização, deve-se\nlevar em conta não só os cli-\nentes finais da mesma, mas\ntambém os clientes diretos da unidade. A possibilidade de mudanças do perfil dos cli- entes introduz uma variante que não deve ser menospre- zada. Com o tempo, pode haverumatendênciaparaque os usuários do produto ou serviço da organização, ou de suas unidades, sejam amplia- dos e, até mesmo, totalmen- te modificados. Isso pode ser abordado no trabalho de identificação não só dos clien-tes atuais, como tam- bém dos clientes potenciais. Há necessidades que o pró- prioclientenãoidentifica,mas que existem, e devem ser atendidas. Cabe à organiza- ção adotar um comportamen- to proativo no sentido de co- nhecer as necessidades e ex- pectativas de seus clientes, ainda que muitas vezes estes não as exponham.Alguns as- pectos das necessidades per- manecem praticamente inal- teráveis e são facilmente identificáveis por meio de uma simples análise. Outros, en- tretanto, podem estar ocultos à simples observação, e, por\nisso, requerem um trabalho mais elaborado e sistemático, a fim de conhecê-las.\nForça de trabalho - Pessoas que compõemumaorganizaçãoe que contribuem para a conse- cuçãodassuasestratégias,dos seus objetivos e das suas me- tas, tais como: empregados em tempo integral ou parcial, tem-\ntados de terceiros que traba- lham sob a supervisão direta da\nFornecedor 1- Indivíduos ou or- ganizações que fornecem insumos para o cliente.\n1 - Numa situação contratual , o for- necedor pode ser chamado de contratado.\n2 - O fornecedor pode ser, por exem- plo, o produtor, o distribuidor, o importador, o montador, ou a or- ganização prestadora de serviço.\n3 - O fornecedor pode ser interno ou externo à organização.\nFornecedor 2 - Entidade, inter- na ou externa à organização, provedora de um produto ou\nserviço a um cliente, que tam- bém pode ser interno ou ex- terno à organização.\nFTA (Fault Tree Analysis) Análise de Árvore de Falhas - Método sistemático e padro- nizado para correlacionar um determinado evento (efeito ou eventualmenteumafalha)com suas possíveis causas, a fim de tomar ações preventivas.\nFunção - Segundo a ótica do\nDecreto-lei n.º 200/67, é um conjunto de ações que deve\nmento aos objetivos da orga- nização,identificadopormeio do tipo de divisão do traba- lho adotada.\nFuncionário- Pessoa física que, pela prática de ações e/ou de- cisões, exerce função especí- fica de caráter não-eventual, no processo de uma organi- zação dependente dele, re- munerado mediante salário.\nGarantia da qualidade - Con- junto de atividades plane- jadas e sistemáticas, im- plementadas no sistema de qualidade e demonstradas como necessárias, para prover confiança adequa- da em uma entidade que atenderá os requisitos para qualidade.\n1- A garantia da qualidade visa si- multaneamente aos objetivos internos e externos:\na) garantia da qualidade interna dentro de uma organização, a garantia da qualidade dá con- fiança à administração; b) garantia da qualidade externa em situações contratuais ou outras, a garantia da qualidade dá con- fiança aos clientes ou a outros. 2- Algumas ações do controle da qualidade e da garantia da qua- lidade são inter-relacionadas. 3- Se os requisitos para a qualida- de não refletirem inteiramente\nas necessidades do usuário, a garantia da qualidade pode não dar a confiança adequada.\nGerenciamento das diretri- zes - Procedimento gerenciais necessários para garantir que as diretrizes sejam executa- das em todos os níveis hie- rárquicos, dos mais altos para os mais baixos.\nGerenciamento de rotina - Gerenciamento das tare- fas do dia-a-dia da orga- nização.\nGerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia (Kanri) - Conjunto de ativida- des voltadas para alcançar os objetivos atribuídos a cada processo. Essas ativi- dades são: definição de fun- ção, macrofluxograma, de- terminação dos itens de con- trole, montagem (de forma\nparticipativa, dos fluxogra- mas das tarefas para ajudar a padronização, definição dos métodos para se atingir as metas). Definição clara dos problemas e de como resolvê-los com a participa- ção de todas as pessoas e, finalmente, educação e trei- namento do pessoal.\nGerenciamento de melho- rias - Gerenciamento que bus- ca a melhoria dos processos, mediante a alteração dos seus padrões, para níveis nunca atingidos.\nGerenciamento interfun- cional (Hoshin) - Cuida da so- lução de problemas prioritá- rios da alta administração pelo desdobramento das di- retrizes e seu controle interfuncional (interdeparta- mentos). Tem como função olhar para o futuro da orga- nização. É o gerenciamento estratégico, de responsabi- lidade da alta administração.\nGerenciamento pelas dire- trizes (Hoshin Kanri) - É um\nsistema administrativo pra- ticado por todas as pesso- as da organização, que visa a garantir a sobrevivência da mesma à competição inter- nacional (Campos, V. F.). O Gerenciamento pelas dire- trizes é constituído por dois sistemas: o gerenciamento funcional e gerenciamento interfuncional. A implanta- ção do gerenciamento pe- las diretrizes depende dos seguintes pré-requisitos:\ncomprometimento da alta administração, bom sistema de coleta e análise de da- dos, elevada competência no MSP (Método de Solu- ção de Problemas) e sólido gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia.\nGerenciar - No gerenciamento da qualidade total gerenciar\nmente duas ações: Rotina e Melhorias. Segundo Mc Gregor, gerenciar é essen- cialmenteresolverproblemas.\nGestão da qualidade total - Modo de gestão de uma or-\nganização, centrado na qua- lidade, baseado na participa- ção de todos os seus mem- bros, visando ao sucesso a longo prazo, por meio da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e para a sociedade.\n1 - Pela expressão “todos os seus membros” entende-se o pessoal de todos os departamentos e de to- dos os níveis de estrutura\n2 - Uma liderança forte e persisten- te da alta administração e a educação e o treinamento de todos os membros da organiza- ção são indispensáveis ao su- cesso desse modo de gestão.\n3 - Na gestão da qualidade total, o conceito de qualidade se refere\nà consecução de todos os obje-\n4 - O conceito de “benefícios para\na sociedade” implica no aten-\ndimento de “requisitos da so- ciedade”, conforme necessário.\nGestão da qualidade - Todas as atividades da função gerencial que determinam a\npolítica da qualidade, os ob- jetivos e as responsabilidades eoimplementopormeiostais como: planejamento da qua- lidade, controle da qualida- de, garantia da qualidade e melhoria da qualidade dentro do sistema da qualidade.\n1 - A gestão da qualidade é res- ponsabilidade de todos os ní- veis da administração, mas tem que ser liderada pela alta ad- ministração. Sua implemen- tação envolve todos os mem- bros da organização. 2 - A gestão da qualidade leva em consideração os aspectos eco- nômicos.\nGestão de pessoas - Um dos sete critérios do modelo de gestão pela excelência, o sucesso da organização de- pende de atributos que se concentram nas pessoas. Seus conhecimentos e habi- lidades determinam a capa- cidade de produção e a qua- lidade dos outputs da orga- nização. As pessoas deter- minam-se a pôr seus conhe- cimentos e habilidades à dis-\nposição da organização na proporção de sua motivação\na fazerem isso. O grau de\ndes são imprescindíveis para\na criação de soluções para\nas questões organizacionais\nmotivação resulta de um pro-\nnização e o indivíduo. Quan-\nto maior for a “empatia”,\nquando existem as opor-\ncesso de troca entre a orga-\ntunidades para manifestação dessas habilidades na cria- ção de soluções. O aumen-\nmais se predisporá este a pôr\ndo aprendizado, quando\nseus conhecimentos e habi- lidades à disposição daque- la. Quando o indivíduo sen- te-se parte da organização,\nvoltado para os objetivos da\norganização devem estar vin- culados a oportunidades de crescimento do funcionário\nconstata que em seu cres-\ndentro da mesma, como in-\ncimento pessoal a organiza- ção participa de forma po- sitiva, estabelece-se um vín-\nabertos os canais para uma\ncentivo ao alinhamento en- tre os objetivos pessoais e\nculo de simpatia, fazendo-o\nrodízio de funções pro-\nsentir-se bem dentro da mes- ma. Percebe-se que estão\ncompensação justa do seu esforço pessoal em benefí-\nporciona uma forma de aprendizado, além de per- mitir que o funcionário iden- tifique a área de atuação que\nmelhor se enquadra ao seu\ncio do crescimento orga-\nperfil. Um aspecto importan-\nnizacional, então estabele-\nna gestão de pessoas diz\ncem-se as condições para\nrespeito ao seu alinhamento\num alto grau de motivação\npela atividade profissional.\nmudança estratégica. Isso\nAs pessoas sentem-se bem\nalgo que depende do grau\nsucedidas quando sentem\naprofundamento e matu-\nque estão crescendo, que estão aprendendo, que es- tão adquirindo novas capa- cidades, que suas habilida-\nridade da instituição no pro- cesso de definição de suas diretrizes estratégicas. Uma instituição que não está acos-\ntumada a pensar estrategica- mente tem dificuldade de ali- nhar todos os demais proces- sos ao encaminhamento em uma só direção. E assim, muitas vezes, vários de seus setores atuam de forma incoerente em relação a ou- tros e em relação ao que pen- sa sua liderança. Portanto, é preciso implantar a cultura do planejamento estratégico, de tal forma que seja um proce- dimento habitual e contínuo.\nGestão de processos - Um dos sete critérios do modelo de gestão pela excelência, o cri- tério avalia como a organiza- ção realiza a gestão de seus processos. Os processos de trabalho, à medida que vão sendo melhorados, geram efeitoscomomaioragilidade, custos menores e maior fle- xibilidade no atendimento aos clientes, maior produtividade e maior qualidade do produ- to. Geralmente, considera-se três níveis de esforços na ges- tão de processos: melhoria contínua de processos – re- duz a variação na qualidade\ndos produtos e serviços e in- troduz melhorias no fluxo de trabalho; redesenho de pro- cessos – remove passos ou tarefas que não agregam va- lor ao produto ou serviço, reduz o tempo de ciclo e a velocidade de resposta do processo, diminui os custos dos processos; reengenharia de processos – transforma radicalmente o processo por meio de aplicação de tecnologia apropriadas, com ganhos exponenciais na\ntão de processos inclui o pro- jeto do produto, a produção, os processos de apoio e os processos dos fornecedores\nGráfico de Pareto - Gráfico de barras que ordena as fre- qüências das ocorrências, de maior para menor, permitin- do a hierarquização dos pro- blemas. Sua maior utilidade\né a de permitir uma visualiza-\nção e identificação das cau- sas ou problemas mais impor- tantes, possibilitando a con- centração de esforços sobre\nos mesmos. É uma das Sete Ferramentas da Qualidade.\nGrau de demonstração - Ex- tensão em que a evidência é gerada com o objetivo de prover a confiança de que os requisitos especificados são atendidos.\n1- O grau de demonstração pode variar desde uma afirmação de existência até o fornecimento de documentos detalhados e evi- dências objetivas relativas ao atendimento dos requisitos.\nGrupo da qualidade - Grupo de colaboradores que desen- volvem um projeto da quali- dade, coordenados ou su-\npervisionados por um geren-\ndo o projeto da qualidade estiver completado.\nGrupo de apoio logístico (GAL) - Grupo de colaborado- res que assessoram o GSQP e os comitês de qualidade das diretorias, na formulação de diretrizes, elaboração de relatórios e no desenvolvi-\nmento de ações facilitadoras para a criação e implantação de Equipes de Qualidade e no assessoramento e acom- panhamento das ações pro- venientes dos Planos deAção da Qualidade.\nGrupo supervisor de quali- dade e produtividade - Grupo\ncomposto de um represen- tante, no nível de superinten- dente, de cada área da ad- ministração superior da orga- nização, para garantir a interconexidade das ações da qualidade. Seu papel basica- mente é:\n- ajudar a consolidação, no\ncorpo social da organização, dos princípios norteadores da “Política da Gestão com QualidadeTotal”;\n- consolidar trimestralmente,\na partir de sua supervisão dos\ncomitês, um Relatório Gerencial da Qualidade e Produtividade da Compa- nhia;\n- autorizar a implantação de\nnovas equipes de qualidade.\nHardware - Equipamentos e materiais. Um dos três ele- mentos básicos que com- põem as organizações hu- manas (hardware, software e humanware).\nHERZBERG, F. - Propôs a teoria da motivação, distin- guindo dois tipos de fatores motivacionais – os que trazem conforto e os que trazem des- conforto. Influenciou o lado humano do TQC japonês, juntamente com Maslow e McGregor. Escreveu os livros Motivation to Work e Work in the Nature of Man.\nHistograma - Ferramenta da\nficamente a distribuição de freqüência de um conjunto de dados para avaliar a variação que existe para o conjunto de todos os dados.\nHospital - É a parte integrante de uma organização médica\nsiste em proporcionar à po-\ntegral, curativa e preventiva, sob quaisquer regimes de atendimento, inclusive o do- miciliar, constituindo-se tam- bém em centro de educação, capacitação de recursos hu- manos e de pesquisas em saú- de, bem como de encaminha- mento de pacientes, cabendo- lhe supervisionar e orientar os estabelecimentos de saúde a elevinculadostecnicamente.\nHospital-dia - É a modalidade de atendimento em hospital na qual o paciente utiliza os ser- viços da instituição, na maior parte do dia, para fins de tra- tamento e/ou reabilitação.\nHumanware - Os recursos hu- manos de uma organização.\nImplantadores de equipes da qualidade - Responsáveis pela reunião de implantação de cada equipe de qualidade, na qual informará e debaterá com os componentes da equipe os sistemas de quali- dade, o objetivo da equipe de qualidade e as orienta- ções para a continuidade dos trabalhos da equipe.\nImpulsionadores-chave do negócio - Requisitos relativos aos processos vitais da or- ganização, ou seja, aqueles relativos às áreas de atua- ção, cujo desempenho cau- sa impacto mais crítico no sucesso da organização.\nIndicadores - São instrumen- tos elaborados e usados para valorar o cumprimento dos objetivos e metas. São as variáveis dependentes do modelo experimental, usa-\ndas para quantificar o resul- tado das ações. São cri- térios explícitos de medida, que permitem estabelecer conclusões objetivas sobre aspectos particulares dos programas.\nIndicadores de saúde - São instrumentos utilizados para avaliar uma determinada si- tuação de saúde, ou alcance dos objetivos e metas estabelecidas nos programas de saúde.\nÍndice - Taxa ou medida numé- rica que traduz um indicador.\nInformação e análise - Um dos sete critérios do mode- lo de gestão pela excelência. Este critério considera que as informações são o mais im- portante instrumento para a tomada de decisão. Um gerenciamento adequado\ndas informações visa a alinhá-las às orientações es- tratégicas da organização.As informações são insumos que surgem em diversas eta- pas do processo produtivo, incluindo não só as ativida- des-fim, mas também as ati- vidades-meio. O correto tra- tamento, a adequada dispo- nibilização e a boa utilização das informações contribuem para o êxito no alcance dos objetivos da organização. A falta de informações adequa- das resulta em processos decisórios mais demorados e de maior risco. Por outro lado, o excesso de informa- ções confunde, atrapalha. Por isso, deve-se definir quais são as informações re- levantes e necessárias ao processo decisório, visando especialmente às atividades finalísticas da instituição. Essa análise deve ser aplica- da aos vários níveis da or- ganização, de tal forma que, em todas as áreas, o fluxo de informações contribua para a integração de todos os órgãos rumo ao atingi-\nmento do fim institucional. Às vezes, por inércia, acu- mulam-se informações cuja obtenção era prática habitual no passado, mas que, mes- mo sem uso atual, dá-se prosseguimento no trabalho de sua obtenção, gerando um custo desnecessário. Costuma-se também acu- mular um conjunto de fontes primárias de informações, sem se ter em vista sua apli- cação no processo produti- vo, estando as mesmas em desarmonia com a estratégia institucional. Em suma, toda informação que se pretenda obter, consolidar e disponi- bilizar, deve ser submetida a uma análise que permita compreender alguns aspec- tos, tais como: a tomada de decisão que necessitará da informação; o agente decisor; a possibilidade de agilização do processo decisório; a relevância da informação face à decisão a ser tomada.\nInformações comparativas -\nPráticas de gestão ou\nsultados de concorrentes, referenciais de excelência, melhor do setor e/ou outros referenciais que possam ser utilizadas para fins de compa- ração pela semelhança na na- tureza da atividade, das estra- tégias e das prioridades con- siderando o perfil da organi- zação.\nInformações qualitativas - Fatos ocorridos interna ou externamente à organização que, após análise, se transfor- ma em informações não quantificáveis e que servem de base para a tomada de deci- sões sobre as práticas de ges- tãoorganizacionais.\nIntegridade da informação - É um dos aspectos relacionados à segurança das informações que trata da proteção da in- formaçãocontramodificações não-autorizadas, garantindo que ela seja confiável, com- pleta e exata. Com exemplos de informações passíveis de proteção, em função do perfil da organização e do seu nível requerido de segurança.\nInovação - O desenvolvimen- to de um novo processo, produtos ou serviços em resposta antecipada a ne- cessidades e expectativas de clientes.\nIntercambialidade - Capaci- dade de uma entidade ser usada no lugar de outra, sem modificação, para atender os mesmos requisitos.\n1 - Dependendo de circunstâncias específicas, deve ser usado um qualificativo tal como “Inter- cambialidade Funcional” ou “Intercambialidade Dimen- sional”.\nInterface - Pontos ou áreas em que existe uma relação en- tre:\na) partes de estruturas, sis-\ntemas ou componentes;\nb) atribuições ou responsa-\nbilidades de pessoas, grupos ou organizações;\nc) programas, procedimen-\ntos ou atividades, e na qual se exige compatibilidade fí-\nsica e/ou funcional.\nInternação pediátrica - É o conjunto de elementos desti- nados a pacientes de idade até 12 anos, reunidos por gru- po etário, possuindo não mais de 70 leitos por unidade.\nInspeção - Atividades, tais co- mo, medição, exame, en- saio, verificação com cali- bres ou padrões, de uma ou mais características de uma entidade e a comparação dos resultados com requisi- tos especificados, a fim de determinar se a conformida- de para cada uma dessas características é obtida.\nInstrutores internos - Pessoal preparado para ministrar cursos de qualidade à com- panhia.\nISHIKAWA, K. - Pioneiro nas atividades de TQC no Ja- pão. Em 1943, ele desenvol- veu o Diagrama de Causa e Efeito, conhecido também como Diagrama de Ishikawa ou de Espinha de Peixe. Pro- fessor da Universidade de Tóquio, Ishikawa publicou\ndentre outros, os seguintes livros: What is Total Quality Control? The Japanese Way, Quality Control Circles at Work, Guide to Quality Control, Intro- duction to Quality Control. Ishikawa morreu em 1989.\nISO 1 - International Orga- nization for Standar- dization (Organização Inter- nacional de Normalização).\nISO 2 - Abreviação para Inter- nacional Standard Or- ganization – organização com sede em Genebra que preparou standards para certificação de produtores de bens ou serviços ou de partes dessas instituições.A finalidade das normas ISO (numeradas em 9000-9004, por exemplo) é ajudar as or- ganizações a documentar com eficácia os elementos dos sistemas que devem ser postos em prática para mantê-los eficientes e com qualidade.\nISO 9000 - Série de normas internacionais sobre gestão e garantia de qualidade. No Brasil, série NBR-ISO-\nItem - Parte ou subdivisão do módulo de planejamento da qualidade, correspondente ao item de avaliação do PNQ, que se destina a faci- litar a percepção do desdo- bramento do desempenho organizacional.\nItem de verificação - Índice numérico (medida) estabele- cido sobre as causas que afe- tam determinado item de controle.\nItem não-conforme - Item que não está de acordo com as especificações ou com o padrão de inspeção.\nItem de controle - Índice nu- mérico estabelecido sobre os efeitos de cada processo\npara medir a sua qualidade total. Os resultados de um item de controle podem ser acompanhados pelos itens de verificação. Os itens de controle visam a medir a qualidade total e os resulta- dos de um processo, permi- tindo que esse processo seja gerenciado, atuando na cau- sa de desvios. “Quem não tem itens de controle, não gerencia.” (Ishikawa, K.). Conjunto de características mensuráveis de um produto cuja verificação deverá ga- rantir a satisfação do cliente em relação ao mesmo. São as medidas que permi- tem controlar a qualidade do produto ou serviço em questão.\nJURAN, J.M. - Especialista em administração da quali- dade, uma de suas maiores contribuições foi a ênfase no crescimento do ser humano e no trabalho apoiado na motivação. Juran ressaltou ainda a grande diferença en- tre criar (melhorias) e pre- venir mudanças (rotina). A chamada Trilogia Juran en- globa os processos geren- ciais – Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade e Melhoramento da Qualidade. O professor Juran é autor de diversos tra- balhos e livros, dentre os quais Juran’s Quality Control Handbook, Juran on Leadership for Quality and Executive Handbook.\nJUSE - Union of Japanese Scientists and Engineers (União dos Cientistas e En-\ngenheiros Japoneses). O TQC foi montado pelo seu grupo de pesquisa do con- trole da qualidade.\nJust-in-time - Expressão utili- zada no ocidente para tradu-\nzir uma filosofia e as técnicas de apoio à produção criadas e aperfeiçoadas pela Toyota (Sistema Toyota de Produ- ção). Este sistema de produ- ção requer que as peças se- jam fornecidas ao processo seguinte somente na medida do necessário, com pequeno armazenamento prévio. Re- quer ainda que apresentem qualidade para evitar desper- dícios.Agrande vantagem do sistema Just-in-time (entre- ga em cima da hora) é a dis- ciplina no qual ele se apoia\n– os processo sob contro-\nle, ou seja, qualidade, quan- tidade e regularidade previ- síveis. O sistema Just-in-\ntime é o resultado natural do controle estatístico da quali- dade, que por sua vez, sig- nifica controle estatístico da produção.\nJust-on-time - Sistema que eli- mina o armazenamento pré- vio. No Just-on-time, temos oabastecimentounitário(lote unitário) no exato momento de sua necessidade.\nKAIZEN - Palavra japonesa que se refere à prática da melhoria contínua por meio de pequenas mudanças, uti- lizando-se de métodos, téc- nicas e da criatividade das pessoas no seu próprio setor de trabalho, em quaisquer ní- veis hierárquicos, sem maio- res investimentos.\nKANBAN - Ficha que acom- panha o material no sistema Just-in-time.\nKHUN, THOMAS - Um dos mais importantes historiado- res da ciência e epis- temólogos do século XX. Nasceu, em 1922, em Ohio (EUA) e morreu em 1996 em Massachussets. Publi- cou, em 1962, a sua obra fundamental,AEstrutura das Revoluções Científicas, em que questiona a concepção\ncumulativa tradicional de progresso científico, pro- pondo que, em alternativa, uma visão descontínua do processo científico assente na noção de paradigma.\nLeito-dia - É a unidade repre- sentada pela cama e os re- cursos e materiais à disposi- ção de um paciente no hos- pital num dia hospitalar.\nLiderança - Um dos sete cri- térios do modelo de ges- tão pela excelência. Con- sidera o grau de envol- vimento pessoal da alta administração nos projetos da organização, especial- mente naqueles de impor- tância estratégica. Identi- fica como a influência e autoridade do dirigente é utilizada para:\n- estimular os projetos es- tratégicos; - obter a integração entre os valores internos e as neces- sidades das partes interessa- das das atividades da orga- nização (clientes, governo, trabalhadores, fornecedores, parceiros, etc.);\n- incentivar atitudes de ini-\nciativa, criatividade, partici- pação e aprendizado contí- nuo da força de trabalho, além de favorecer a busca do crescimento pessoal em consonância com o cresci- mento organizacional;\n- disseminar internamente\nvalores, além de aspectos re- ferentes às definições estra- tégicas, como a missão institucional, sua visão de fu- turo, políticas e diretrizes organizacionais.\nLista de verificação - Docu- mento que relaciona quesi- tos a serem verificados.\nLote - Quantidade definida de itens de um só tipo e de mes- mas características, prove- niente de uma única origem.\nMacroprocessos - São gran- des conjuntos de atividades pelas quais a instituição cum- pre sua missão, gerando va- lores para o cliente.\nManual da qualidade - Do- cumento que declara a polí- tica da qualidade e descre- ve o sistema de qualidade de uma organização.\n1 - Um manual da qualidade pode\nreferir-se à totalidade das ati- vidades de uma organização ou apenas uma parte dela. O títu- lo e escopo do manual definem\no campo de aplicação.\n2 - Um manual de qualidade deve conter normalmente ou fazer re-\nferência no mínimo a:\na) política da qualidade;\nb) responsabilidades, autoridades\ne interrelações das pessoas que\ngerenciam, executam, verificam ou analisam os trabalhos que afetam a qualidade;\nc) procedimentos e instruções do\nd) disposições relativas à revisão, atualização e controle do ma- nual.\n3 - Um manual de qualidade, para se adaptar às necessidades de uma organização, pode variar em grau de detalhes e formato. Ele pode compreender mais de um documento. Dependendo do escopo do manual, um qualifi- cativo pode ser usado, como por exemplo, manual de garantia da qualidade, manual de ges- tão da qualidade.\nMarket-in - Orientação pelas necessidades dos clientes. Corresponde ao controle da qualidade ofensivo.\nMASLOW, A. H. - Psicólogo norte-americano que desen- volveu um esquema para explicar a intensidade de cer- tas necessidades humanas,\nestabelecendo uma hierar- quia entre elas. Maslow de- fende a possibilidade real de melhorar a natureza humana e, por extensão, melhorar a sociedade. Ele estabeleceu três premissas que influen- ciam fortemente a política de recursos humanos das\na) o potencial mental das pes- soas é distribuído de modo aleatório entre elas;\nb) a insatisfação é um estado natural do ser humano;\nc) o ser humano possui neces- sidades básicas que devem\nte – necessidades fisiológi- cas, de segurança, sociais, de estima e de auto-realiza- ção. É de sua autoria a fra- se: “Quando falamos sobre as necessidades dos seres humanos, estamos falando sobre a essência de suas vi- das”. Maslow escreveu, dentre outros, os seguintes livros: Motivation and Persona-lity, Toward a Psicology of Being. A intro- dução do modelo america- no de qualidade no Japão\nsofreu grande influência da obra de Maslow a partir de 1954, juntamente com McGregor e Herzeberg.\nMASP - Método de Análise e Solução de Problemas, con- siste na utilização do PDCA para a solução dos proble- mas. É um método gerencial utilizado tanto na manuten- ção como na melhoria dos padrões. Este método cons- titui-se em peça fundamen- tal para o controle da quali- dade e deve ser dominado por todas as pessoas da or- ganização. “O domínio des- te método é o que há de mais importante no TQC” (Cam- pos, V. F.). O método de solução de problemas apre- senta duas grandes vanta- gens – possibilita a solução dos problemas de maneira científica e efetiva e permite que cada pessoa da organi- zação se capacite para re- solver os problemas especí- ficos de sua responsabilida- de. Na aplicação do MSP são utilizadas as Sete Ferra- mentas da Qualidade. O\nMétodo de Solução de Pro- blemas é constituído de oito processos:\n1- identificação do problema (definição clara do mesmo); 2- observação (investigação das características do pro- blema); 3- análise (descoberta das causas fundamentais); 4- planejamento da ação (planejar a ação de bloqueio das causas do problema); 5- ação (executar o plano de ação para bloquear as causas fundamentais); 6- verificação (verificar se o bloqueio foi efetivo); 7- padronização (prevenir contra o reaparecimento do problema); 8- conclusão recapitulação de todo o processo e plane- jamento das ações futuras).\nMCGREGOR, D. - Um dos fundadores do Departamen- to de Relações Industriais do MIT. Afirmou que as pesso- as exercerão autodireção e autocontrole na busca de objetivos organizacionais, na medida em que elas estejam\ncompromissadas com aque- les objetivos.Afirmou ainda\nque: “gerenciar é essencial- mente resolver proble-\nAutor de inúmeros\ntrabalhos e dos livros The Human Side of Enterprise e Leadership and Moti- vation. Juntamente com Maslow e Herzeberg, in- fluenciou o lado humano do TQC japonês.\nMédia de permanência - É a relação numérica entre o to- tal de pacientes/dia num de- terminado período, e o total de pacientes saídos (altas e óbitos).\nMelhores práticas - Do inglês Best practice. Modo de agir\ne fazer que contribui para um desempenho superior.\nMelhoria contínua - Compo- nente do modelo de gestão, caracterizado pelo perma-\nnente estudo analítico, de implementação de requisitos, ações ou racionalização, com o objetivo de aumentar\na eficiência das atividades e\nproporcionar benefícios adi- cionais aos resultados de desempenho.\nMelhoria da qualidade - Ações implementadas em toda a organização a fim de aumentar a eficácia e a efici- ência das atividades e dos processos para proporcio- nar benefícios adicionais tan- to à organização quanto aos clientes.\nMeta - Uma meta é um obje- tivo “almejado” que pode ser mensurado e claramente definido. Pode ser o atingi- mento de um novo nível de desempenho ou a conclu- são de uma atividade espe- cífica como um projeto. A palavra meta é freqüente- mente usada como sinôni- mo das palavras objetivo e missão. Há uma certa con- fusão quanto ao uso de vi- são, missão, objetivos e metas.\nMétricas - Referem-se às fór- mulas ou métodos de cálcu- lo utilizados para quantificar\nos indicadores de desempe- nho e permitir as compara- ções com as informações pertinentes.\nMetodologia - Sistema que regula, integra e associa, previamente, uma série de normas, padrões, medi- das e procedimentos, que se devem realizar de for- ma a se perceberem, an- tecipadamente, falhas evi- táveis em função da bus- ca de um determinado tipo de resultado.\nMétodo 5W 1H - Tipo de check-list utilizado para ga- rantir que a operação seja conduzida sem nenhuma dú- vida por parte das chefias e subordinados. Os 5 W cor- respondem às seguintes pa- lavras do inglês: What (o que), Who (quem), When (quando) e finalmente Why (por quê). O 1 H correspon- de a How (como), ou seja, o método a ser utilizado para conduzir a operação.Atual- mente, procura-se incluir um novo H (How Much /Quanto\ncusta), transformando o mé- todo em 5W 2H.\nMétodo dos “por quê” - Abordagem desenvolvida pela Toyota – uma pessoa começa com um grande pro- blema e pergunta pelo me- nos cinco vezes “por quê?”. O resultado final é a causa fundamental do problema.\nMétodo Taguchi - Conjunto de técnicas estatísticas de- senvolvidas por Genichi Taguchi (consultor japonês), para otimizar o projeto e a produção. Estas técnicas são usadas na elaboração de Projetos Robustos.\nMissão - A razão de ser de uma organização associada às necessidades sociais a que ela atende e ao seu foco fundamental de competên- cias e atividades. A missão determina a forma, a natu- reza do conhecimento técni- co, o campo de atuação e o meio instrumental a ser utili- zado pela organização.\nModelo de excelência - Mo- delo de gestão baseado em sete critérios, utilizados para\na análise e melhoria da ges-\ntão. São eles: liderança, pla- nejamento estratégico, foco do cliente, informação e aná- lise, gestão de pessoas, ges- tão de processos, resultados institucionais.\nModelo de Gestão - Conjun-\nto sistêmico de valores, con- ceitos, tecnologias, instru- mentos e práticas levadas a efeito pela organização para\nModelo para a garantia da qualidade - Conjunto de requi- sitos padronizados ou sele- cionados do sistema da qua- lidade combinados para atender às necessidades de garantia da qualidade em uma dada situação.\nMomento da verdade - Ins- tante em que o cliente faz contato com a organização, geralmente por meio de um representante dela, a partir\ndo qual forma uma opinião sobre a qualidade do produ- to ou serviço.\nMoral - Nível de satisfação de um grupo de pessoas, se- gundo Maslow. No contex- to da qualidade total, o mo- ral é a dimensão que mede\no nível médio de satisfação\ndas pessoas de uma organi-\nMotivação - Conjunto de fa- tores psicológicos (consci- entes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelec- tual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam\na conduta de um indivíduo,\ndespertando sua vontade e interesse para uma tarefa ou ação conjunta. A moti- vação surge de dentro das pessoas, não há como ser imposta. Despertar o inte- resse das pessoas para a qualidade é fundamental, uma vez que não se implan- ta qualidade por exorta- ção, decretos ou quaisquer mecanismos coercivos.\nMódulo de planejamento - Parte ou subdivisão do pla- nejamento da qualidade, correspondente à categoria do PNQ, que se destina a facilitar a percepção do des- dobramento do desempenho organizacional.\nMultiplicadores - Pessoal preparado para realizar o trabalho de acompanhar as equipes da qualidade, disse- minar informações, orientar sobre aplicação de ferramen- tas da qualidade e servir de ligação entre o GAL de seu CQP e seu departamento de origem.\nNão-conformidade - Não- atendimento de um requisito especificado.\n1 - A definição abrange afastamen- to ou ausência de uma ou mais características da qualidade, incluindo características de dependabilidade ou elemento do sistema da qualidade, em relação a requisitos especifica- dos.\nNBR - ISO-9000 - Série de normas brasileiras (ABNT) equivalentes a série ISO 9000. Dentre elas desta- cam-se:\na) NBR - ISO 9000-1 – Normas de gestão da quali- dade e garantia da qualida- de. Parte 1 – Diretrizes para se- leção de uso. b) NBR - ISO 9001 – Sis- tema de qualidade – mode- lo para garantia de qualida-\nde em projeto, desenvolvi-\nmento, produção, instalação e serviços associados.\nc) NBR - ISO 9002 – Sis-\ntema da qualidade – mode- lo para a garantia da quali-\ndade em produção, instala-\nções e serviços associados.\nd) NBR - ISO 9003 – Sis-\ntema da qualidade – mode- lo para garantia da qualida- de em inspeção e ensaios fi-\ne) NBR - ISO 9004 – Ges-\ntão da qualidade e elemen-\ntos do sistema de qualidade. Parte 1 – Diretrizes.\nf) NBR - ISO 9004-2 –\nGestão da qualidade e ele- mentos do sistema de quali-\nNecessidades dos clientes - Expectativas e desejos dos clientes em relação a um pro- duto ou serviço.\nNegócio - Atividade comer- cial, sustentada por um pro- cesso produtivo de bens ou serviços, destinada ao aten- dimento dos desejos e ex- pectativas formadores da relação entre fornecedores e clientes.\nNíveis hierárquicos - Tradu- zem o posicionamento dos órgãos em sua estrutura or- ganizacional. Cada órgão tem uma posição hierárqui- ca própria, em relação ao conjunto da estrutura em que se integra. O nível hierárqui- co determina, pois, o posi- cionamento e o papel que o órgão representa para o exercício da competência de um ministério, por exemplo. Também em uma entidade autárquica ou fundacional refletem o modelo de divi- são de trabalho adotado, cujos fatores condicionantes são: volume, complexidade e natureza das atividades a serem executadas.\nNíveis hierárquicos dos ór- gãos da administração pú-\nblica federal - A definição do nível hierárquico decorre de julgamento técnico das ca- racterísticas e necessidades operacionais dos órgãos objeto de estruturação. Ad- mite-se para a estrutura in- terna dos órgãos da Admi- nistração Federal até seis ní- veis hierárquicos a que correspondem as seguintes denominações usuais:\n1.º nível – órgãos diretamen- te subordinados a ministro de estado. Exemplos: secre- taria, subsecretaria, depar- tamento; 2.º nível – órgãos diretamen- te subordinados ao primeiro nível. Exemplos: departa- mento, diretoria, coordena- ção-geral; 3.º nível – órgãos diretamen- te subordinados ao segundo nível. Exemplo: coordena- ção-geral, coordenação, di- visão; 4.º nível – órgãos diretamen- te subordinados ao terceiro ní- vel. Exemplos: coordenação, divisão,serviço; 5.º nível– órgãosdiretamente subordinados ao quarto nível.\nsubordinados ao quinto nível. Exemplo:serviço; Poderão, ainda, ser adotadas outras denominações, tais como seção, setor e núcleo.\nNormas - É um conjunto de re- gras ou instruções para fixar os procedimentos, a organi- zação, os métodos e técnicas que serão utilizados no desen- volvimento de atividades.\nObjetivo - Meta em direção à qualumacompanhiaampliará sua devoção e seus esforços.\nO termo objetivo que tende\na ser específico, com valo- res-alvos definidos, é muito\nparecido com o termo meta\ne, de certa forma, com o ter-\nmo missão. Os objetivos po- dem ser subdivididos em objetivos específicos relati- vos às diversas áreas ou fun- ções de uma organização.\nObservação da auditoria da qualidade - Constatação de fato, feita durante uma audi- toria de qualidade consubs- tanciada por evidência objetiva.\nOrganização - Companhia, corporação, firma, organiza- ção ou instituição, ou parte destas, pública ou privada, sociedade anônima, limitada ou com outra forma\nestatutária que tem funções e estrutura administrativa próprias.\nOrganização social - Entidade de direito privado, sem fins lucrativos, que tenha autori- zação específica do Poder Legislativo para celebrar contrato de gestão com o Poder Executivo e assim ter direito à dotação orçamen- tária, destinadas a executar serviços competitivos ou não-exclusivos.\nOrganização de classe mun- dial - Organização que produz e/ou oferece bens e/ou ser- viços e que se caracteriza por estar permanentemente preparada para o atendi- mento dos requisitos deman- dados pelo mercado, das exigências determinantes da satisfaçãodosclientesinternos e externos e das relações ne-\ncessárias à evolução, do seu desempenho.\nOrganização do trabalho - Diz respeito à maneira pela qual as pessoas são organizadas ou se organizam em áreas formais ou informais, temporárias ou permanenes, tais como: equi- pes de solução de problemas, equipes departamentais ou multidepartamentais, comi- tês, áreas funcionais, equipes de processos, equipes da qua- lidade, células ou grupos de trabalho e centros de ex- celência.\nOrganização que aprende - Do inglês learning organization. Abordagem organizacional consagrada no livro A 5.ª Dis- ciplina de P. Senge. Baseia- se em cinco disciplinas de aprendizado:\n1) Maestria pessoal: apren- der a expandir a capacida- de pessoal para criar os re- sultados que mais desejamos e criar um ambiente organiza- cional que estimule os seus membros a se desenvol-\nverem na direção das metas e finsescolhidos.\n2) Modelos mentais: reflexio- nar,esclarecercontinuamente\nternos do mundo, e determi- nar como eles moldam nos- sas ações e decisões.\n3) Visão compartilhada: cons- truir um senso de compromis- so em grupo, desenvolvendo imagens compartilhadas do futuro que buscamos criar, e os princípios e práticas orien- tadoras pelos quais espera- mos chegar lá.\n4) Aprendizado em equipe:\ntransformar as habilidades conversacionais e coletivas de raciocínio, de modo que gru- pos de pessoas possam, con-\nligênciaecapacidademaiores do que a soma dos talentos individuais.\n5) Pensamento sistêmico: um modo de apreciar, e uma lin- guagem para descrever e en- tender as forças e inter-rela-\nções que moldam o compor- tamento de sistemas. Essa dis- ciplina ajuda-nos a entender como mudar sistemas de modo mais eficaz e agir em melhor sintonia com os pro- cessos maiores do mundo natural e econômico.\nÓrgão - É uma unidade de ser- viço assim identificada por possuirpropriedadescomuns a todos os seus elementos, podendo fracionar-se em subunidades, que são suas partes componentes.\nOs cinco “por quê?” - Téc- nica para descobrir causas de um problema e demons- trar a relação entre elas formulando repetidamente por cinco vezes a pergunta “por quê?”.\nPaciente/dia - É a unidade de mensuração da assistência prestada, em dia hospitalar, a um paciente internado, de- vendo o dia de alta somen- te ser computado quando este ocorrer no dia da internação.\nPadrão - Medida adotada como referência para com- paração visando a unificar e simplificar um objetivo, de- sempenho, estado, movi- mento, método, procedimen- to, conceito ou meta a ser alcançada.\nPadrão cultural - Conjunto de crenças, valores, hábitos, práticas, etc. que a popula- ção desenvolveu para lidar com seus problemas.\nPadrão de qualidade - Modelo ou objeto para exprimir a mag- nitude,usadocomoreferência\nparapermitirauniversalidade na medida.\nPadrão de trabalho - Diz res- peito à das práticas de gestão (rotinas de trabalho, métodos de análise, procedimentos da\ntivas ou qualquer meio que permita orientar a gestão) e à quantificação dos níveis de desempenho que se pretende atingir. O padrões de traba- lho pode ser definido em fun- ção de normas internacionais, de estudos de benchmar- king, do nível do referencial de excelência ou de metas organizacionais.\nPadronização -Ato ou efeito de padronizar, de estabelecer padrões. A padronização é\ntaldasferramentasgerenciais nas organizaçãos modernas. “Não existe controle sem pa-\ndronização” (Juran, J.M.). “Só é possível manter o do- mínio tecnológico de um sis- tema através da padroniza- ção.” (Campos, V.F.).\nParadigma - Termo utilizado por Thomas Khun no livro Estrutura das Revoluções\nria científica ou uma visão do mundo, incluindo métodos e recursos, experiências e re- sultados obtidos, indicando\nlinhas de investigação que congregam a comunidade científica, estabelecendo me- tas e objetivos comuns. As- sume um quadro conceitual com uma função dogmática que orienta a atividade da ciência normal constituindo-\na como uma atividade de so-\nlução de enigmas (puzzle-sol- ving). É o paradigma que estabelece os problemas a resolver e as soluções acei- táveis. Enquadra a atividade da ciência normal impedindo\na dispersão, rejeitando ques-\ntões que não se revelem im- portantes para a sua consoli-\ndação, excluindo todos os\nque a ele não adiram, impe- dindo o dispêndio de esforço\nem polêmicas sobre os funda- mentos da ciência.Aocorrên- cia de falhas em um paradig- ma introduz uma crise na ci- êncianormal,iniciandoafase de ciência extraordinária. A superação da crise do antigo\nção científica e a instauração de um novo paradigma. De- signa, portanto, um conjunto de regras baseadas em uma explícita ou implícita série de suposições aceitas por uma comunidade e que explicam como as coisas funcionam ou deveriamfuncionar.\nParâmetro - É algo aceito ou estabelecido com autorida- de, como um índice para medir quantidade, qualida- de, peso e valor.\nParceiro - Entidade com afini- dade de interesses com a or- ganização, com o processo ou com a atividade, que se propõe a dividir esforços e/ ou recursos para alcançar os objetivos.\nParceria - Estágio de relacio- namento especial e estreito entre duas ou mais organi- zações obtido em função de fatores e razões diversos. As parcerias objetivam o forta- lecimento das relações com\nos clientes ou com os forne-\ncedores. No primeiro caso,\nos fatores ou razões podem incluir melhor possibilidade do conhecimento dos requi- sitos e necessidades do cliente e, no segundo caso,\no volume de negócios entre\na organização e o fornece-\ndor, grau de dependência da organização em relação ao fornecedor, criticidade do produto ou serviço ofereci- do pelo fornecedor.\nPartes interessadas - Indiví- duo ou grupo de indivíduos com interesse no desempe- nho da organização e no ambiente em que ela opera.\npossui os seguintes interes-\n1) clientes/usuários; 2) força de trabalho; 3) acionistas e proprietários;\n4) fornecedores e parceiros; 5) comunidade e sociedade.\nPDCA - Ferramenta da quali- dade cuja abreviatura corresponde à seqüência de palavras em inglês ( plan, do, check, act), que represen- tam a metodologia estru- turada para formular e implementar ações de qual- quer tipo. Em português , tem sido traduzido para PFVA (planejar, fazer verificar, atuar); também é conhecido como ciclo de Shewhart ou ciclo Deming.\nPerdas da qualidade - Perdas ocasionadas pela não utiliza- ção do potencial de recursos nos processos e atividades.\n1 - Perda de satisfação do cliente, perda da oportunidade de agre- gar valor em benefício do clien- te, da organização, da socieda- de, desperdícios de recursos e de materiais são exemplos de per- das na qualidade.\nPerfil da organização - Refe- re-se ao resumo das princi-\npais atividades e setores da organização, seus produtos, seu porte, sua forma de atua-\nção, seus clientes principais,\na composição da força de\ntrabalho, seus principais pro- cessos, equipamentos, tec- nologias e instalações, seus principais processos, equipa- mentos, tecnologias e estra- tégias e planos de ação. O perfil serve para ajudar a compreeder melhor quem é,\no que faz e o que é impor-\ntante e pertinente para a or- ganização.\nPermissão de desvio pré- produção - Autorização escri-\nta que permite o desvio dos\nrequisitos especificados ori-\nginalmente para um produ- to, antes da sua produção.\n1 - Uma Permissão de Desvio Pré- produção restringe-se a uma quantidade, ou a um período de tempo limitado e a um uso es- pecificado.\nPesquisa de consumo - Pro- cesso contínuo pelo qual o produto é aperfeiçoado con-\ntinuamente e modificado para atender às mudanças de exigências do consumi- dor. Usada de maneira inte- ligente, permite que a orga- nização produza de modo equilibrado, sem excedentes e sem baixa produção.\nPesquisa de marketing - Pes- quisa para se descobrir as necessidades dos clientes.\nPirâmide de necessidades - Maneira gráfica de se repre- sentar e organizar as neces- sidades dos clientes de ma- neira lógica e inter-relaciona- da. A pirâmide de necessi- dades possibilita o desdo- bramento ou ramificação de uma necessidade primária em necessidades secundá- rias e terciárias. Quando se planeja para a qualidade é indispensável analisar as ne- cessidades secundárias e terciárias dos clientes.\nPlanejamento estratégico 1- Conjunto de atividades ne- cessárias para determinar as metas (visão) e os métodos\n(estratégia) e o desdobra- mento dessas metas e méto- dos. É a arte gerencial de po- sicionar os meios disponíveis da organização visando a manter ou melhorar posições relativas a potenciais favorá- veis a futuras ações táticas na guerra comercial. O planeja- mento estratégico visa a ga- rantir a sobrevivência da or- ganização. É o processo de decidir a partir dos objetivos, das suas alterações e dos re- cursos utilizados para alcançá-los, as diretrizes que irão nortear a aquisição, o uso e a distribuição desses mesmos recursos.\nPlanejamento estratégico 2 - Um dos sete critérios do modelo de gestão pela exce- lência. O planejamento estra- tégico visa a adequar as ações da organização a um enfoque de longo prazo, de tal forma que ela se ajuste, com ante- cedência, às mudanças pro- váveis no macroambiente e aos objetivos que pretende alcançar, ao mesmo tempo que considera, nesse percur-\nso rumo ao futuro, as condi- ções e características de que dispõe no presente e aquelas que pretende alcançar. É um processo que busca a melhoria e o aprendizado contínuos. No exercício de antever as mudanças ma- croambientais, consideram- se diversos aspectos, tais como as relativas ao perfil dos clientes e suas expectati- vas, novas frentes de ação, desenvolvimentotecnológico, tendências e variações nos quadros político, econômico esocial.Analisando-seaatual realidade da organização, identificam-se pontos fracos e fortes, e, considerando as perspectivas de mudanças ambientais, visualizam-se oportunidades de melhoria. Somem-se a isso o conhe- cimento das necessidades e desejos dos clientes e a consciência dos recursos que lhe estão disponíveis, tem-se aí os principais ingre- dientes necessários para a definição de aspectos que compõem o plano estratégi- co, tais como missão, visão\nde futuro, objetivos estraté- gicos e estratégias de ação. Da elaboração do plano es- tratégico, resultam metas mensuráveis de desempenho, que estão diretamente rela- cionados aos fatores críticos de sucesso. O plano estraté- gico deve ser desdobrado em planos a serem aplicados a cada uma das áreas e unida- des da organização.\nPlanejamento da qualidade - Atividades que determinam os objetivos e os requisi- tos para a qualidade assim como os requisitos para a aplicação dos elementos que compõem o sistema da qualidade.\n1 - O planejamento da qualidade inclui:\na) planejamento do produto – iden- tificação, classificação e pon- deração das características re- lativas à qualidade, bem como a definição dos objetivos, dos requisitos para a qualidade e das restrições. b) planejamento gerencial e operacional – preparação da\naplicação do sistema da quali- dade, incluindo a organização e a programação. c) preparação de planos da quali- dade e a identificação de ações para a melhoria da qualidade.\nPlano 1 - Conjunto de méto- dos e medidas para a exe- cução de um empreendi- mento; o plano estabelece o que deve ser feito para rea- lizar uma meta.\nPlano 2 - Instrumento que ma- terializa o planejamento e possibilita a construção do processo de mudança, esta- belecendo diretrizes. Agre- gação estruturada de proje- tos com o mesmo fim.\nPlano da qualidade - Do- cumento que estabelece as práticas, os recursos e a se- qüência de atividades relati- vas à qualidade de um de- terminado produto, projeto ou contrato.\n1- Um plano da qualidade faz ge- ralmente referência às partes do manual da qualidade apli-\ncáveis ao caso específico. 2- Dependendo do escopo do pla- no, um qualificativo pode ser usado, como, por exemplo, “Plano da garantia da quali- dade”, plano de gestão da qua- lidade.\nPlano de inspeção - Do- cumento que relaciona seqüencialmente atividades de inspeção, inclusive pon- tos de parada, organizações envolvidas, procedimentos, normas e demais documen- tos a serem utilizados.\nPlano de melhoria da ges- tão - Documento elaborado com base nos resultados da auto-avaliação, contendo as\nações de melhoria, as metas\ne os indicadores de desem- penho da organização.\nPlano de ação - Documento que estabelece as práticas, os recursos, os métodos, os responsáveis, a prioridade e\na seqüência das atividades\noperacionais da organiza-\nção, em conseqüência do desenvolvimento dos\nmódulos, itens e diretrizes do planejamento da qualidade, integrados ao planejamento do negócio.\nPolíticas - Vários elementos que compõem o sistema de regras que indicam as inten- ções e diretrizes globais da organização para a obtenção dos resultados desejados.\nPolítica da qualidade - Inten- ções e diretrizes globais de uma organização relativas à qualidade, formalmente ex- pressas pela alta adminis- tração.\n1 - A política da qualidade é um dos elementos da política da organização e é aprovada pela alta administração.\nPonto de parada - Ponto, de- finido em documento apro- priado, além do qual uma atividade não pode prosse- guir sem a aprovação de uma organização ou autoridade designada.\nA aprovação para prosseguir\numa atividade além do ponto de parada é dada geralmente por escrito, mas pode ser dada igual- mente por qualquer outro siste- ma de autorização acordado.\nPráticas de gestão - São as atividades executadas regu- larmente com a finalidade de gerir uma organização.\nPreferências - Necessidades específicas e particulares dos clientes ou das demais par- tes interessadas, normalmen- te não explicitadas por eles. Por exemplo, o cliente pre- fere adquirir um produto que possui características qua atendem suas necessidades particulares em detrimento de outros que não as pos- suem. A capacidade de ge- rir preferências está ligada à de aprender sobre os clien- tes e demais partes interes- sadas. Exemplos de prefe- rências incluem: condições de pagamento e de entrega, atributos opcionais, formas de aquisição e de atendi- mento e marcas específicas.\nPrêmio Deming - Foi instituído em 1951, no Japão, em ho- menagem ao professor WilliamEdwardDeming,que esteve naquele país, em 1950, para disseminar con- ceitos que fundamentaram o esforço japonês pela quali- dade. O Prêmio Deming é di- vidido em duas categorias:\npara indivíduos que contri- buíram para o controle da qualidade e aplicação de mé- todos estatísticos naquele país, e para organizações que apresentaram desempenho da qualidade segundo crité- rios previamente estabeleci-\nsiderado a maior honraria ja- ponesa no campo da qua- lidade.\nPrêmio Malcom Baldrige -\nções que apresentem desem- penho de acordo com deter- minados padrões de qualida- de, nos Estados Unidos. Seu nome é uma homenagem ao ex-secretário de comércio dos EUA, que morreu acidental- mente durante um rodeio.\nPrêmio Nacional da Qualida- de - Criado em 1991, o PNQ\né o prêmio concedido pela\nFPNQ às organizações que atingem um nível de excelên- cia de desempenho – classe mundial – na gestão. É inspi- rado no Prêmio Malcolm Baldridge e no Prêmio Deming.\nPrêmio Qualidade do Gover-\nno Federal - Criado em 1998,\no PQGF é o instrumento de\nreconhecimento formal do Governo Federal às institui- ções públicas comprometidas com a qualidade da gestão e com os usuários dos serviços públicos. Tem como funda- mento os critérios e procedi- mentos da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ com a participação da sociedade civil.\nPrestação de serviço - Ativida- des necessárias do fornece- dor para o serviço.\nPrevenção - Estratégia orienta- da para o futuro, objetivando\na melhoria da qualidade,\ndirecionando análises e ações para a correção dos pro- cessos de produção. A pre- venção é a base da filosofia da melhoria contínua.\nPrincípios de Deming - Os denominados “14 princí- pios” estabelecidos pelo Dr. Deming constituem o funda- mento dos ensinamentos mi- nistrados aos executivos no Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Consubstan-\nciam a essência de sua filo- sofia e aplicam-se indistinta- mente a organizações pe- quenas e grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo aplicam-se a qualquer unidade ou divisão de uma organização. São os seguintes:\n1 - estabeleça constância de\npropósitos para melhoria do\nproduto e do serviço, obje- tivando tornar-se competiti- vo e manter-se em ativida- de, bem como criar empre- go;\n2 - adote a nova filosofia. Estamos numa nova era\neconômica.Aadministração ocidental deve acordar para\nnas e dispositivos a executa- rem um trabalho melhor. Tan-\ngeral, quanto a chefia dos tra-\nto a chefia administrativa está\nde suas responsabilidades e assumir a liderança no pro-\ncesso de transformação;\nnecessitando de uma revisão\nbalhadores de produção;\n- deixe de depender de ins-\n8 - elimine o medo, de tal\npeção para atingir a qualida-\nforma que todos trabalhem\nde. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introdu- zindo a qualidade no produ-\nde modo eficaz para a or- ganização; 9 - elimine as barreiras entre\ndesde seu primeiro estágio;\nos departamentos. As pes-\n- cesse a prática de apro-\nsoas engajadas em pesqui-\nvar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. De- senvolva um único fornece- dor para cada item, num re- lacionamento de longo pra-\nsas, projetos, vendas e pro- dução devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou ser- viço;\nzo fundamentado na lealda-\n- elimine lemas, exorta-\nde e na confiança;\nções e metas para a mão-de-\n- melhore constantemente\nobra que exijam nível zero de\nsistema de produção e de\nfalhas e estabeleçam novos\nprestação de serviços, de modo a melhorar a qualida- de e a produtividade e, con- seqüentemente, reduzir de\nníveis de produtividade. Tais exortações apenas geram ini- mizade, visto que o grosso das causas da baixa qualida-\nde e da baixa produtividade\n- institua o treinamento no\nencontram-se no sistema es-\ntando, portanto, fora do al-\n- institua a liderança. O ob-\ncance dos trabalhadores;\njetivo da chefia deve ser o de\n- a) elimine padrões de\najudar as pessoas, as máqui-\ntrabalho (quotas) na linha de\nprodução. Substitua-os por liderança; b) elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Subs- titua-os pela administração por processos por meio de exemplo de líderes; 12- a) remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de or- gulhar-se de seu desempe- nho.Aresponsabilidade dos chefes deve ser mudar de números absolutos para a qualidade; b) remova as barreiras que privam as pessoas da admi- nistração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isso sig- nifica a abolição da avalia- ção anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos; 13- institua um forte progra- ma de educação e auto- aprimoramento; 14- engaje todos da organi- zação no processo de reali- zar a transformação.Atrans- formação é da competência de todo mundo.\nPrincípio de Pareto - Estabe- lece que para todo proble- ma existem poucos itens (ou causas) vitais e muitos tri- viais. As principais e maio- res causas dos problemas estão concentradas em pou- cos itens vitais e não são em muitos itens triviais.\nProatividade - Capacidade de tomar a iniciativa e autono- mia para antecipar-se aos fatos com ações preventivas. Por exemplo, o uso da téc- nica FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) serve para identificar problemas potenciais e disparar ações contingenciais ou de pre- venção.\nProcedimento - Forma espe- cificada de executar a ati- vidade.\n1 - Em muitos casos, os procedimen- tos são documentados (por exemplo: procedimentos do sis- tema de qualidade).\n2 - Quando um procedimento está documentado, utiliza-se prefe- rencialmente o termo: procedi-\nmento escrito ou procedimento documentado. 3 - Um procedimento escrito ou documentado inclui, normal- mente, os objetivos e o escopo de uma atividade; o que deve ser feito; que materiais, equi- pamentos e documentos devem ser usados; e como deve ser controlado e registrado.\nProcesso - Conjunto de recur- sos e atividades inter-rela- cionados que transformam insumos (entradas) em pro- dutos e serviços para o clien- te (saídas).\n1 - Os recursos podem incluir pes- soal, finanças, instalações, equi- pamentos, métodos e técnicas.\nProcessos críticos - Processos que apresentam sérios riscos\nà vida humana, saúde e meio\nambiente, ou de perda de grande quantidade de dinhei- ro. São processos que devem ser planejados com grande margem de segurança quanto\nà integridade estrutural, pro-\nvisões à prova de falhas, etc.\nProcessos de apoio - São os processos que dão apoio aos processos relativos ao produto (projeto, produção\ne entrega dos produtos) e\nque são usualmente pro- jetados em função de neces- sidades relacionadas à es- trutura e aos fatores internos à organização.\nProcesso de melhoramento contínuo - Busca de níveis cada vez mais elevados da quali- dade, isolando as fontes de defeitos. A meta é atingir o nível “Zero Defeito”. os ja- poneses chamam esse pro- cesso de Kaizen.\nProcesso especial - Proces- sos cujos resultados são al- tamente dependentes do controle de sua execução, ou da habilidade do executor, ou de ambos, no qual a qua- lidade obtida pode não ser determinada exclusivamente por inspeção.\n- Referem-se aos proces-\nsos diretamente relaciona-\ndos à criação de valor para os clientes. Estão estão as- sociados tanto à manufatura de bens como à prestação de serviços necessários dos clientes e da sociedade. São comumente, conhecidos por processos de projeto, pro- cessos de execução (produ- ção de bens ou prestação de serviços), processos de en- trega do produto (expedi- ção, transporte e distribui- ção de bens ou conclusão de um serviço) e processos-fim ou finalísticos (prestação de serviços públicos).\nProcesso sob controle- Aquele em que a variabilida- de nas características de qua- lidade (efeitos do processo) é tão somente devida a cau- sas consideradas como par- te do processo (causas co- muns ou aleatórias).\nProcesso de qualificação - Processo que demonstra se uma entidade é capaz de atender os requisitos espe- cificados.\n1 - O termo qualificação é usado às vezes para designar este pro- cesso.\nProduct-out - Corresponde ao controle da qualidade defen- sivo, ou seja, consiste em fazer com que os produtos apenas atendam às espe- cificações, sem se preocupar com as expectativas e neces- sidades dos clientes.\nProdutividade - Quociente en- tre faturamento e custos. In- clui todos os insumos da or- ganização – equipamentos e materiais (hardware); pro- cedimentos (software) e ser humano (humanware).É a relação entre o que a orga- nização produz e o que ela consome. É o mesmo que taxa de valor agregado.\nProduto - Resultado de ativi- dades ou processos.\n1 - O termo produto pode incluir serviço, materiais e equipamen- tos, materiais processados,\ninformações, ou uma combina- ção destes.\n2 - Um produto pode ser tangível (como, por exemplo: montagens ou materiais processados) ou intangível (por exemplo, conhe- cimento ou conceitos), ou uma combinação dos dois.\n3 - Um produto pode ser intencio- nal (por exemplo, oferta aos clientes): ou não intencional (por exemplo, um poluente ou efeitos indesejáveis).\nProjeto da qualidade - Proje- to que propõe melhorias e aperfeiçoamento de proces- sos, serviços e produtos. É desenvolvido por um grupo de qualidade.\nProdutos - Bens ou serviços resultantes de atividades ou processos.\nProntidão - Estar preparado para atender a qualquer tipo de demanda – estratégica,\noperacional ou tecnológica –\ne reagir com presteza, ten-\ndo em vista a satisfação dos\nclientes (internos, externos)\ne sua retenção.\nQFD (Quality Function Development) - Desdobra- mento da Função Qualidade – o método QFD visa a aperfeiçoar e desenvolver novos produtos e auxiliar na restruturação do sistema de\nqualidade da organização. Mediante o QFD, equipes multidisciplinares, envolven- do especialistas em mar- keting, pesquisa & desenvol- vimento, engenharia de pro- duto, projeto de processo, produção e qualidade, tradu- zem e transmitem as exigên- cias dos clientes para os di- versos setores da organiza- ção. O sistema de tradução\ne transmissão das exigências\ndos clientes em requisitos téc- nicos apropriados, em cada estágio do processo, as ati- vidades a serem desempe- nhadas na fase que antecede\nà produção, gerando grandes\nbenefícios. Os principais be-\nnefícios do QFD são: redu- ção considerável no tempo para desenvolvimento; vir- tual eliminação de mudanças tardias de engenharia; dimi- nuição dos custos do proje- to e maior possibilidade de atendimento dos desejos dos clientes.\nQualidade - Totalidade das ca- racterísticas de uma entida- de que lhe confere a capaci- dade de satisfazer às neces- sidades explícitas ou implí- citas do cliente.\n1 - Numa situação contratual ou numa área regulamentada, tal como na área de segurança nu- clear, as necessidades são es- pecificadas, enquanto em ou- tras áreas as necessidades im- plícitas devem ser identificadas e definidas.\n2 - Em muitos casos, as necessida- des podem mudar no decorrer\ndo tempo, o que implica em aná- lises críticas periódicas dos re- quisitos da qualidade.\n3 - As necessidades são traduzidas normalmente em características com critérios especificados (re- quisitos para a qualidade). As necessidades podem incluir, por exemplo, aspectos de desempe- nho, facilidade de uso, dependabilidade (disponibili- dade, confiabilidade, mantena- bilidade), segurança, meio am- biente (requisitos da socieda- de), aspectos econômicos e es- téticos.\n4 - O termo qualidade não deve ser usado isoladamente para expri- mir um grau de excelência no sentido comparativo e nem em avaliações técnicas no sentido quantitativo. Para exprimir es- ses dois significados, deve ser usado um adjetivo qualificativo. Podem ser servidores, por exem- plo, os seguintes termos:\na) qualidade relativa, quando as entidades são classificadas em função do seu grau de excelên- cia, ou no sentido comparativo (não deve ser confundido com classe);\nb) nível de qualidade, no sentido\nquantitativo (como é servidor na aceitação por amostragem) e medida de qualidade, quando são efetuadas avaliações técni- cas precisas. 5 - A obtenção da qualidade satisfatória envolve as fases do ciclo da qualidade como um todo. As contribuições à quali- dade dessas várias fases são, às vezes, identificadas separada- mente, para melhor distinção, como, por exemplo, a qualida- de devido ao projeto do produ- to, qualidade devido à confor- midade, qualidade devido à as- sistência ao produto ao longo do seu ciclo de vida. 6 - Em algumas referências, a quali- dade é definida como satisfação do cliente ou conformidade aos requisitos. Essas definições re- presentam apenas certos aspec- tos da qualidade, como foi defi- nida acima.\nQualidade de vida - Dinâmica da organização do trabalho que permite manter ou au- mentar o bem-estar físico e psicológico da força de tra- balho, com a finalidade de se obter uma total congruência\nentre as atividades desenvol- vidas no trabalho e as de- mais atividades da sua vida, preservando as individuali- dades de cada um e possi- bilitando o desenvolvimento integral das pessoas.\nQualidade intrínseca - No contexto da qualidade total, são as características técni- cas asseguradas ao produto ou serviço, que conferem sua habilidade de satisfazer às necessidades do cliente.\nQualidade total - Abrange as cinco dimensões da qualida- de, que afetam a satisfação das necessidades das pes- soas:\n1 - qualidade intrínseca do produto ou serviço;\n2 - custo (preço);\n3 - entrega/atendimento (prazo certo, local certo,\n4 - moral – nível médio de\nsatisfação de um grupo de\n5 - segurança do usuário e\ndas pessoas da organização.\nQualificação - Reconhecimen- to dado a uma organização após ter sido demonstrado que ela é capaz de atender aos requisitos estabelecidos da qualidade.\nQualificado - Designação do estado de uma entidade que demonstra a capacidade de atender os requisitos espe- cificados.\nRacionalismo - Doutrina filo- sófica segundo a qual a to- talidade do conhecimento pode ser obtida pelo pro- cesso dedutivo.\nReação - Reação é um even- to de um sistema para o qual um outro evento interno ou externo é causa suficiente.\nRealimentação - Princípio se- gundo o qual uma ação é controlada por seus pró- prios resultados.\nReducionismo - Postura se- gundo a qual os conceitos de várias disciplinas cientí- ficas podem ser reduzidos a uns poucos fundamentos, como por exemplo, muitos conceitos de química foram reduzidos aos de física.\nRelação Social - Conduta plural, isto é, de várias pes-\nsoas, cujo sentido é recipro- camente referido. Isso quer dizer que as ações de seus participantes têm seu senti- do definido em relação ao comportamento do grupo como um todo.\nRequisitos - Necessidades básicas dos clientes ou das demais partes interessadas, explicitadas por eles, de maneira formal ou informal. Por exemplo, o cliente “re- quer” que o produto possua características que atendam suas necessidades básicas, claramente especificadas no momento da aquisição. Exemplos de requisitos in- cluem o prazo de entrega, tempo de garantia, espe- cificação técnica, tempo de atendimento, qualificação de pessoal, preço e condi- ções de pagamento.\nRequisitos da qualidade - Ex- pressão das condições ex-\nqualitativas ou quantitativas, que devem ser atendidas por\num produto ou serviço para que ele atenda às necessida- des dos clientes.\nResposta - Resposta é um evento de um sistema para\no qual outro evento do sis-\ntema ou do ambiente é cau- sa necessária mas não sufi- ciente.\nResultados - Um dos sete cri- térios do modelo de gestão pela excelência. Os métodos\ne práticas adotados pela or-\nganização podem ter sua efi- cácia avaliada por meio dos resultados que ela consegue alcançar. Os indicadores de desempenho são importante instrumento na avaliação des- ses resultados institucionais. Os resultados são os efeitos que as práticas adotadas pro- duziram, em diversas áreas de atuação, tais como os que se referem à satisfação dos clientes, à aplicação dos re-\ncursos, ao desenvolvimento das pessoas, aos produtos e serviços dos fornecedores e à qualidade do produto ofe- recido.\nSaber profundo - No livro Qua- lidade – A Revolução da Ad- ministração (tradução de Out of Crisis) Deming apresenta o Saber Profundo como Sis-\nto de visão geral do que é um sistema, elementos de teoria da variabilidade, elementos da teoria do conhecimento e ele- mentos de psicologia.\nSegurança - Estado no qual o risco de danos pessoais ou materiais está limitado a um nívelaceitável.\n1 - A segurança é um dos aspectos da qualidade.\nServiço - Resultado gerado por atividades na interface forne- cedor e cliente, e por ativida- des internas do fornecedor para atender às necessidades do cliente.\n1 - O fornecedor ou o cliente pode ser representado, as interfaces com o fornecedor podem ser es- senciais à prestação do serviço. 2 - As atividades do cliente na interface com o fornecedor po- dem ser essenciais à prestação do serviço. 3 - A entrega ou uso de produtos tangíveis pode fazer parte da prestação de serviço. 4 - Um serviço pode estar vincula- do à fabricação e ao forneci- mento de um produto tangível.\nSete doenças mortais - Segun- do o Dr. Deming, a maioria das\nce das seguintes doenças mor- tais:\n1 - a doença que incapacita – a fal- ta de constância de propósito;\n2 - ênfasenoslucrosacurtoprazo;\n3 - avaliação de desempenho, classificação por mérito ou re- visãoanual;\n4 - mobilidade da administra- ção; mudança de emprego;\n5 - administração somente pelo uso de números visíveis, com pouca ou nenhuma conside-\ncidos ou impossíveis de co- nhecer. Além dessas, o Dr. Deming acrescenta mais as seguintes doençasespecificamentepara\nas organizaçãos norte-ameri- canas:\n6 - custo excessivo com assistên- ciamédica;\n7 - custos excessivos de garan- tia, alimentados pelos advo-\ntir só com a taxa que recebem.\nSete ferramentas da admi- nistração - Conjunto de ferra- mentas gerenciais da quali- dade: Diagrama de Afinida- des; Diagrama de Árvore; Diagrama de Relação; Dia- grama de Matriz; Diagrama de Matriz de Dados; Tabela do Programa do Processo de Decisão (PDPC – Pro- cess Decision Program Chart) e Cronograma.\nSete ferramentas da quali- dade 1 - Conjunto de ferra- mentas técnicas da quali- dade: Estratificação, Fo- lha de Verificação, Gráfi- co de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Diagra- ma de Correlação, Histo- grama, Gráficos e Cartas de Controle.\nSete ferramentas da qualida- de 2 - Conjunto de técnicas es- tatísticas de uso consagrado para a melhoria de qualida- de de serviços, produtos e processos, compreendendo:\nFluxograma, Diagrama Cau- sa e Efeito, Diagrama de Pareto, Histograma, Folha de Coleta de Dados, Dia- grama de Dispersão e Carta de Controle.\n1 - Sete Ferramentas Gerenciais:\nConjunto de técnicas para or- ganização do pensamento e planejamento de atividades gerenciais, voltado para o tra- tamento de informações não nu- méricas, que complementa e ex- pande as sete ferramentas da qualidade tradicional. Sete No-\nvas Ferramentas: O mesmo que sete ferramentas gerenciais.\nSistema - É um conjunto de elementos interrelacionados de modo que a modificação de um elemento provoca al- terações em todos os outros. Nas organizações, os siste- mas são totalidades integra- das visando ao desempenho de funções globais, cujas propriedades não podem ser reduzidas às de unidades menores.\n1 - Sistema Aberto: sistema que interage com elementos que não estejam contidos dentro dele. Sistemas abertos possuem am- biente. Sistema Abstrato: siste- ma cujos elementos são todos conceitos, por exemplo, lingua- gens, sistemas filosóficos, e sis- temas de números. Num sistema abstrato, os elementos são criados por definições e as re- lações entre eles são criadas por suposições (postulados e axiomas). O estudo dos siste- mas conceituais é o objeto das “ciências formais”.\n2 - Sistema Concreto: é aquele que possui ao menos dois objetos\nentre seus elementos. A palavra sistema normalmente é usada como significando sistema con- creto.\n3 - Sistema da Qualidade: a estru- tura organizacional, responsa- bilidades, procedimentos, pro- cessos e recursos necessários para implementar a gestão da qualidade.\n4 - Sistema Dinâmico: sistema cujo estado muda no tempo.\n5 - Sistema Estático: sistema que pos- sui um único estado.\n6 - Sistema Fechado: sistema que não interage com elementos que não estejam contidos nele. Os sistemas fechados, portanto, não têm ambiente. Sistema Homeostático: sistema estático cujos elementos são dinâmicos. Um sistema homeostático man- tém seu estado em um ambiente em mudança, por meio de ajustes internos. Uma casa que mantém temperatura constante quando a temperatura externa muda é homeostática.\nSistema da qualidade - Es- trutura organizacional, pro- cedimentos, processos e re- cursos necessários para\nimplementar a gestão da qualidade.\n1 - O sistema da qualidade deve ter abrangência necessária para atender os objetivos da organi- zação.\n2 - O sistema da qualidade de uma organização é concebido essen- cialmente para satisfazer as ne- cessidades gerenciais internas da organização. Ele é mais am- plo do que os requisitos de um cliente específico, que avalia apenas a parte dos sistema da qualidade que lhe concerne.\n3 - Para fins de avaliação da qua- lidade contratual ou manda- tória, pode ser exigida a de- monstração da implementação de elementos identificados do sistema de qualidade.\nSistema de liderança - Con- junto de requisitos que esta- belecem como a liderança é exercida em toda a organiza- ção, associado à forma pela qual as principais decisões são tomadas, informadas e executadas em todos os ní- veis.\nSistemática - Conjunto orde- nado de meios de ação, ca- racterizados como partes ou elementos de um todo, inte- grados e organizados entre si, que constitui uma forma estruturada e peculiar de exe- cução de um determinado método, processo, plano ou modelo.\nShake-down - Método de le- vantamento de problemas. Na fase inicial de implanta- ção do TQC, quando ainda não se tem os itens de con- trole (ver), adota-se o shake- down simplificado. Quando esses já foram levantados, cada item de controle cujo resultado não for o desejado constitui um problema.\nSHEWHART, W. A. - Pai do Controle Estatístico da Qua- lidade. Autor de Economic Control of Quality of Manufactured Product; Statistical Method from the View Point of Quality Control. Criou as Cartas de Controle. O ciclo PDCA é também conhecido como\nCiclo de Shewhart.\nSobrevivência - Garantir a so- brevivência de uma organiza- ção é criar uma equipe de pessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar um produ- to que conquiste a preferên- cia do consumidor a um cus- to inferior ao do seu concor- rente.\nSoftware - Informações em ge- ral: planos, diretrizes, orien- tações, etc. Procedimentos, maneira de fazer as coisas em uma organização.\nSubcontratado - Organização que fornece um produto ao fornecedor.\n1 - O subcontratado pode ser chama- do também de subfornecedor.\nSupervisão da qualidade -\nção contínuos do estado de uma entidade e análise de re- gistros, para garantir que os requisitosespecificadosestão sendo atendidos.\n1 - A supervisão da qualidade pode ser efetuada pelo cliente ou em seu nome. 2 - A supervisão da qualidade pode incluir observação e acompa- nhamento de ações que evitem a deterioração ou degradação de uma entidade (por exemplo: um processo) no decorrer do tempo. 3 - O termo contínuo pode signifi- car permanente ou freqüente.\nTempo de ciclo - Tempo ne- cessário para completar as tarefas, tempo requerido para responder à demanda. Qualquer aspecto de desem- penho que inclua tempo. Ex.:\ntempo de preparação do equipamento, tempo de exe- cução do processo, tempo de troca ferramental, prazo de entrega, tempo para lan- çamento de produto.\nTendência - Comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo. Não se es- pecifica nenhum prazo míni- mo para se estabelecer ten- dência, entretanto, para os critérios de excelência será considerada a variação con- secutiva (melhoria dos resul- tados) de forma sustentada de no mínimo três períodos de tempo. A freqüência de medição deve ser coerente com o ciclo da prática de\ngestão medida, adequada para apoiar as análises críti- cas e a tomada de ações corretivas e de melhoria.\nTQC – Total Quality Control (Controle da Qualidade To- tal) - Sistema administrativo aperfeiçoado no Japão a partir de idéias americanas, com base em elementos de diversas fontes, aspectos do trabalho de Taylor; uti- liza o controle estatístico de processos cujos fundamen- tos foram lançados por Shewhart; adota conceitos de Maslow acerca do com- portamento humano, além de lançar mão do conheci- mento ocidental sobre qua- lidade, principalmente os trabalhos de Deming e de Juran. O TQC é um mo- delo administrativo monta- do pelo Grupo de Pesqui- sa de Controle de Qualida-\nde da JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers). É um sistema voltado para a sobrevivên- cia da organização, consti- tuindo uma mudança subs-\ntancial na prática gerencial.\nA expressão Total Quality\nControl deve ser credita-\nda ao Dr. Arman V. Feicenbaum, também ame-\nricano, aparecendo no seu livro Total Quality Control, publicado em 1961. Em sua concepção,\no controle da qualidade é\nexercido por especialistas.\nO modelo japonês difere\ndesse enfoque porque ado-\nde desempenho global, com qualidade e produtividade.\nTreinamento - Processo pelo o qual as pessoas adquirem conhecimentos e habilidades específicos para desempe- nhar tarefas.\nTreinamento no trabalho (On the job training) - Edu- cação e treinamento con- duzidos pelo superior hie- rárquico, no próprio local de trabalho, por meio da ro- tina do dia-a-dia, tendo como o objetivo colocar a experiência e conhecimen- to no uso prático.\no Controle de Qualida-\nTotal com envolvimento\nTrilogia de Jurán - os três pro-\nde todos os servidores de todos os setores da orga- nização, em todos os níveis hierárquicos. Daí ser deno- minado de TQC no estilo japonês.\ncessos gerenciais usados na gestão da qualidade: plane- jamento, controle e melhoria da qualidade.\nTrabalho de alto desempe- nho - Resultado do trabalho sis- tematicamente direcionado à condição de se atingirem ní- veis cada vez mais elevados\nUnidade de Terapia Intensi- va - É o conjunto de elementos destinados a receber pacien- tes em estado grave, com pos- sibilidades de recuperação, exigindoassistênciamédicae de enfermagem permanente, além da utilização de equipa- mentoespecializado.\nUnidade funcional - Parte da organização, claramente definida e refletida na documentação da organiza- ção, cujas atividades se ca- racterizam pela definição, estabelecimento e manuten- ção das normas, procedi- mentos, padrões, métodos e medidas a serem adotados e praticados em todos os processos da organização.\nUnidade operacional - Parte da organização claramen- te definida e refletida na documentação da organiza-\nção, cujas atividades se ca- racterizam pela participação na execução de qualquer um dos processos de apoio ou relativos ao negócio da or- ganização.\nUnidade organizacional - É aquela resultante do fracio- namento de órgão integran- te de estrutura básica.\nUsuário - Pessoa ou área de uma organização a quem se destina determinado pro- duto.\nValidação - Confirmação, por exame e fornecimento de evidência objetiva, de que os requisitos específicos, para um uso pretendido, são atendidos.\n1 - No projeto e desenvolvimento, a validação se refere ao proces- so de examinar um produto para determinar sua conformida- de com as necessidades do usuário.\n2 - A validação é feita normalmen- te no produto final sob condi- ções de operação definidas, po- dendo contudo tornar-se neces- sária em fases anteriores.\n3 - O termo validade é usado para designar o estado após a vali- dação.\n4 - Validações múltiplas podem ser realizadas se existirem diferen- tes usos pretendidos.\nValor - Características agrega- das ao produto ou serviço.\nValores - Entendimentos e ex- pectativas que descrevem como profissionais da orga- nização se comportam e so- bre os quais todas as relações do negócio estão baseadas. As normas, princípios ou pa- drões sociais aceitos ou man- tidos por indivíduo, classe social, sociedade, etc.\nVerificação - Confirmação, por exame e fornecimento de evidência objetiva, do atendimento aos requisitos especificados.\n1 - No projeto e desenvolvimento, a verificação refere-se ao proces- so de examinar o resultado de uma dada atividade para deter- minar a sua conformidade com os requisitos estabelecidos para a mesma atividade.\n2 - O termo verificado é usado para designar o estado após verifi- cação.\nVisão - Intenção de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organização, com vistas a alcançar uma deter- minada condição.Um senti- do de propósito, uma razão de ser, uma filosofia orien- tadora compartilhada por todos os funcionários de uma companhia.Avisão é muito útil para firmas globais des- centralizadas e aquelas que já deixaram de lado suas ori- gens organizacionais. Uma visão compartilhada pode ajudar a unir uma força de trabalho grande e espalhada. Não é fácil entender o que é uma visão corporativa. Nos relatórios anuais de or- ganizaçãos, muitas vezes nos deparamos com visões que podem ser vistas como de- clarações de missão, des- crevendo o que a companhia faz com algumas palavras de inspiração. A declaração de visão tem que ser o que a declaração de missão não é. Ela não tem um ponto de chegada; os funcionários de- vem se esforçar no sen- tido de atingi-la após o\ncumprimento das missões.\nVisão estratégica de quali- dade - A qualidade entendida como caminho para assegu- rar à organização uma van- tagem competitiva de mer- cado. O foco aqui é o mer- cado. Para tanto poderão ser necessários trabalhos de revisão da missão, visão e estrutura da organização. Ser o melhor em seu seg- mento, apurado em ações de benchmark, é o propósito desta dimensão da qualidade.\nZero defeito - No sentido lite- ral significa um produto livre de defeitos. A expressão “Zero Defeito” criada por Crosby é também utilizada como slogan em campanhas pela melhoria da qualidade.\nO seu uso tem sido critica-\ndo com base em argumen-\ntos diversos, um dos quais é\no de que não basta um\nslogan sugestivo, é indispen-\nsável um método. Da mes- ma maneira, um produto sem defeito não significa ne- cessariamente que atenda às expectativas do cliente.\nARGYRIS, Chris; SCHON, Donald. Organizational Learning II:\ntheory, method and practice. Londres: AW Publish Company, 1996.\nASSOCIAÇÃO PAULISTA DE MEDICINA. Controle da qualida- de do atendimento médico-hospitalar no Estado de São Paulo:\nmanual de orientação aos hospitais participantes. São Paulo: Atheneu,\nBRASIL. Ministério da Saúde. Plano de implementação do progra- ma de reestruturação e qualidade. Brasília, 1997. (Mimeo.)\nEXECUTIVE DIGEST. Idéias e técnicas de gestão. Portugal, out.\nFUNDAÇÃO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de excelência: o estado da arte da gestão para a excelência do desem- penho. São Paulo, 1998.\nFURNAS. Sistema de qualidade total. Disponível em:\n<www.furnas.com.br>.Acesso em: 1998.\nHAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estra- tégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os merca- dos de amanhã. [Rio de Janeiro]: Campus, 1995.\nKINLAW, Dennis. Empresa competitiva e ecológica. São Paulo:\nMARE. Avaliação da gestão pública: módulo I. Brasília, 1998.\nMARE. Avaliação da gestão pública: módulo II. Brasília, 1998.\nNACIONAL QUALITYAWARD. Health care criteria for per