iOS 11.0.2 iPhone 6, problemas para … - Comunidade da Apple\nPerfil de usuário para o usuário: Parisotto\nPergunta: P: iOS 11.0.2 iPhone 6, problemas para carregar\nApós a atualização do iOS 11.0.2 no meu iPhone 6, o aparelho começou a apresentar falha no carregamento, simplesmente para de carregar de repente. O mesmo JAMAIS apresentou este problema. Carregador e cabo são os originais do iPhone. Gostaria de saber como posso solucionar e se mais alguém notou o erro.\niPhone 6, iOS 11.0.2, Todas as peças originais\nPublicado em 5/10/2017 20:18\n5/10/2017 20:23 em resposta a Parisotto Em resposta a Parisotto\nNotei que às vezes quando coloco para carregar o iPhone demora alguns instantes para iniciar o carregamento, principalmente no computador. De 3 a 8 segundos. Mas não é sempre. Isso também nunca tinha acontecido antes. Creio que as novas atualizações vão corrigir isso.


Descoberto novo biomarcador para a nefropatia diabética - Diabetes, Vida e Comunidade\n29/01/2014 - Jornal Do Brasil\nUma nova pesquisa revelou que a análise dos níveis de uma proteína conhecida como angiotensinogênio, produzida nos rins e detectada na urina, pode ser uma forma de diagnosticar mais precocemente a nefropatia diabética – uma das complicações mais graves do diabetes.\nOs ensaios pré-clínicos realizados com ratos contaram com a parceria de pesquisadores do Centro de Medicina Molecular Max-Delbrück, na Alemanha, e do Instituto de Ciências Biomédicas (ICB) da Universidade de São Paulo (USP). Atualmente, o grupo busca novos parceiros para a realização dos ensaios clínicos necessários para a caracterização e validação do novo biomarcador. De acordo com Baltatu, o objetivo inicial do projeto era investigar se o diabetes afetava diferentemente homens e mulheres. “Os estudos de gênero são algo recente, surgiram nos últimos 10 ou 15 anos e têm como foco encontrar tratamentos personalizados”, comentou o pesquisador nascido na Romênia. A linha de pesquisa começou quando Baltatu morava em Berlim, na Alemanha, e investigava no centro Max-Delbrück as diferenças de gênero relacionadas à cardiopatia e à nefropatia hipertensivas.\n8 doenças detectáveis pelo seu dentista (e não são cáries)\nInvestigadores do Porto usam células estaminais para controlar diabetes\nbiomarcadornefropatianefropatia diabéticaangiotensinogêniodiagnóstico precoce insuficiência renal crônicapesquisa científica


Contabilidade para Profissionais de TI em Santa Catarina - SC\nContabilidade para Profissionais de TI em Santa Catarina – SC | Duoexo Contabilidade\nInício » Contabilidade para Profissionais de TI em Santa Catarina – SC | Duoexo Contabilidade\nA Contabilidade para Profissionais de TI foi feita para entregar a produtividade e a agilidade que você precisa para alcançar grandes resultados!\nA Contabilidade para Profissionais de TI te ajuda a fazer o melhor pelo seu cliente. Você trabalha com informações e precisa solucionar problemas o tempo todo com as suas habilidades e a tecnologia. Gerenciar tudo isso e ainda garantir o máximo de acessibilidade ao usuário, enquanto ainda precisa se preocupar com questões contábeis, fiscais e tributárias pode ser realmente desesperador.\nEstamos aqui justamente para te livrar disso! Com o nosso know-how e a experiência somada dos nossos grandes profissionais, você não precisará mais lidar com a burocracia que atrapalha os seus negócios. Faremos tudo isso e mais um pouco por você!\nPrecisão, produtividade e agilidade podem ser sua nova rotina\nBasta decidir mudar sua realidade! Seja você, dono de uma empresa já constituída, um empreendedor que pensa em abrir um negócio na área da tecnologia ou um prestador de serviços, a Contabilidade para Profissionais de TI pode te ajudar.\nAnalisaremos todas as possibilidades e vamos orientá-lo sobre os próximos passos, para que nenhuma decisão seja tomada sem a certeza de qual é o melhor caminho a seguir. Amamos simplificar situações e encontrar soluções para problemas complexos, então pode deixar conosco. Aqui na Duoexo sua rotina de trabalho será bem mais tranquila!\nGeração de Impostos e obrigações acessórias em dia;\nSistema ContaAzul de Controle Financeiro, onde você tem emissão de nota fiscal e boleto bancário em poucos cliques;\nIntegração do sistema financeiro com a contabilidade;\nRelatórios com os números da empresa para tomada de decisão.\nE o que mais você precisar! Não seja refém do seu próprio trabalho. Conquiste a autonomia e vamos, juntos, construir o caminho que te levará direto ao sucesso.


Descubra Posts Incríveis de Com os pés descalços - Página 1 #ahazou\n54 posts prontos de Com os pés descalços para suas redes sociais\nNovos posts de Com os pés descalços toda semana!\nposts de Com os pés descalços mais recentes\nposts de Com os pés descalços mais usados\nPodologia é a ciência que estuda os pés, seus cuidados e tratamentos para aliviar dores, desconfortos e machucados. Para exercer a profissão, é necessário ter formação técnica que garante competência para identificar e corrigir qualquer problema nessa parte tão importante do corpo. Para conhecer mais sobre e conferir nossos serviços, agende uma avaliação gratuita! #sapato #podologa #cuidado #ahazou #podologia\nVamos cuidar dos pés! Marque um atendimento conosco! #pés #podologia #ahazou #saúde\nveja mais de 54 posts de Com os pés descalços disponíveis


Adrão, a Ponte\nJá vos falei de alguns locais de Adrão. O cabo do Eido, o Eirado, Outeiros e agora vou falar-vos da Ponte. O forte da Ponte de Adrão ou de outro local qualquer, é o rio!\nComo noutros tempos, as galinhas continuam a caminhar na nossa ponte! Mas as aparas da ponte são outras, nem elas nem as pequenas visitas, vindas de outros mundos cairão ao rio.\nPara montante temos o rio que desce vindo desde os Surreiros, por baixo do Alto da Derrilheira, onde nasce, descendo as suas águas pela Corga da Naia, entram no rio da Fraga, descem pelo rio da Leira e embatem nas rochas de granito alicerces da nossa ponte.\nPara juzante, elas dirigem-se por Outeiros abaixo e recebem o rio da Coroa, que vem desde a Corga Grande e seguem pela Veiga, Arriba dos Moinhos, Curral das Cabras e no fundo da Assureira recebe o rio de Bordença seguindo juntos até ao fundo de Soajo onde abraçam o rio Lima. Aí acaba o rio de Adrão!\nAgora há um lavadoiro e, quando a água não desce o rio, vai por este rego, à direita, regar as lavoiras da veiga. Foi por aí que seguiu a minha gotinha Sonhadora e continua no vai-vém da vida a prosseguir um ou outro destino. Rio ou rego.\nMas a história da ponte é feita pelas suas gentes, pelo seu rio e pelo seu Moinho. Era ali que eram lavadas quase todas as roupas de Adrão, na água límpida que descia da nossa serra. Era ali que os miúdos brincavam enquanto as mães lavavam. Eles agarravam os seus "carrapatos" (girinos), prendiam-nos em pocinhas e faziam as suas coutadas. Quem mais girinos tivesse, era o mais poderoso. Essa era uma das nossas brincadeiras, mas elas não acabaram connosco! Filhos de Adrão nascidos na América, vinham e quase tão naturalmente como os seus pais eles brincavam da mesma maneira.\nEste bichinhos insignificantes, os girinos, vêm a cantar para nós e enfeitam os nossos olhos e já foram peças valiosas das minhas brincadeiras\nEu vi e fiquei parvo com zangas iguais às nossas. Nunca tinham estado em Adrão mas viram os girinos no rio e fizeram o mesmo que nós fazíamos. Depois zangaram-se. De repente, vi dois miúdos a correr sobre a ponte, como dois cães de fila e o que ia atrás, gritava para o da frente: «I kill you! I Kill you"! Estavam zangados por causa dos girinos. O de trás era o meu sobrinho, o Jack, a dizer que ia matar o outro por estragar a pocinha dos seus girinos. Eram pequeninos mas foi o diabo para os estabilizar!\nAs mães lavavam aqui à direita do moinho. Esta primeira pedra era e ainda é a preferida das mulheres de Adrão que lavam no rio.\nTambém era ali que nós colocávamos os carros de bois nas noites de S. João. Mas era ali, especialmente, que as moças tomavam banho forçado e nos forçavam a nós, também, a ir a banhos. Todos se recordarão como era belo o nosso rio e a nossa ponte. Ao lado, o Moinho da ponte não parava. Ele moía o milho para o nosso pão 24 horas sobre 24 horas! Ainda em Agosto a Fátima me foi mostrar como aquilo funciona e é o único que funciona. Explicou-me toda aquela engrenagem e a música daquela tabuinha a bater na mó para fazer estremecer o milho ou o centeio que cai à cadência pretendida, nunca me sai dos ouvidos.\nEste é o único moinho que ainda moe milho e centeio, em Adrão. Muito pouco, mas moe! Fui pedir à Fátima para me abrir o moinho, porque acabava por voltar sempre sem ver o moinho e isso ia acontecer outra vez. Ela estava a fazer o seu almoço, e eu vinha todo rebentado da Assureira, cheio de calor e sem beber nada desdes as 6 da manhã, mas disse-me que nem que estivesse no fim do mundo iria abrir o moinho para mim. Um beijinho Fátima. Alguém chegará primeiro que eu a Adrão e dir-te-á que eu deixei um beijinho para ti, na Net\nQuando éramos miúdos corríamos na ponte para trás e para diante atrás dos morcegos para os apanharmos à paulada. Éramos mauzinhos para os morcegos! Felizmente nunca os apanhávamos. Era devido à sua fama de sonaristas ou radaristas que nós os perseguíamos à paulada, mas nada. Ainda hoje quando estou com o Quico junto do seu Miradouro, fico ali a ver os morcegos passar e delicio-mo com os seus voos, tal como se estivesse na ponte de Adrão. Penso muito, também, como foi possível tanta correria naquela ponte sem nenhum de nós cair. Naquela época faltava uma ampara e outras eram muito baixinhas. Hoje é quase impossível cair daquela ponte, mas naquela época só realmente os braços compridos do senhor a Paz!\nOu seria este o guardião do moinho, o nosso guardião também? O senhor da Paz não se zanga, porque ele sabe que nós sabemos que o equilíbrio da Esfera é feito por todos\nDepois, a seguir, tínhamos a Eira da tia Saloia, minha querida amiga, quase fazia as vezes da minha avó que me faltou muito cedo. Ali brincávanos em grandes correrias e parecia que o nosso fim era a eternidade. Tudo em Adrão era o princípio e o fim do Mundo. O nosso lar e as nossas montanhas eram tudo que tínhamos. Em África, olhava os pretos e os seus montes de capim e pensava que eles seriam tão felizes como eu tinha sido em Adrão. Eles viam o nosso amigo Apolo nascer e passar além do horizonte todos os dias e ficavam espantados quando eu lhes mostrava as cidades ocidentais como Lourenço Marques, Joanesburgo, Lisboa e outras. Mas eles tinham as suas palhotas ... os seus arranha-céus e eram felizes neles.\nEste cão é filho do Lodi (Lodai). Ele está a fugir de mim porque não me conhece. Mas se ele fosse como o Lodi e me conhecesse, perguntava-me logo se queria que fosse comigo à Pedrada! Ficamos logo amigos, não nesta minha sortida a Adrão mas na segunda, em fins de Agosto. Ele está a fazer a minha figura quando eu fugia à frente dos "velhos no carnaval". Só que hoje não há ninguém, mas nessa altura, a eira estava cheia de gente e eu obrigava-os a correr.\nTínhamos também a Eira da Leira, ali junto à ponte com os seus caniços. Em adrão havia caniços por todos os lados. Na Barreira, no cabo do Eido, na Eira da Leira, na Eira da tia saloia, em Outeiros. Creio que hoje ainda existem todos ... mas vazios.\nMas, em Agosto, não estava lá a tia Saloia, estava uma pequena parte da família, como a sua filha Teresa, agora apoiada na velha vara que faz parte da nossa alma. Esta é uma pequena parte da minha gente!\nGostei imenso dete poste pelo amor q mostras em relação a esta aldeia. compreendo-te. Também tenho um amor assim e agradeço-te por mo recordares. agora vou ler o resto do blogue.


Ri Happy inaugura primeira loja em formato outlet | Mercado&Consumo\nO grupo Ri Happy inaugurou a primeira loja da bandeira Ri Happy no formato outlet. Com 200m², a unidade é fixa e oferece brinquedos com preços inferiores aos de lojas tradicionais de shopping, rua ou e-commerce. Os descontos variam de 30% a 70%, com possibilidade de parcelamento em 10x sem juros. Atualmente, o grupo possui mais de 250 unidades espalhadas pelo país.\nO ponto escolhido para a inauguração do formato é o Outlet Premium, um open mall em São Paulo que reúne ofertas e serviços de qualidade com conforto e segurança. Para o CEO da Ri Happy, Héctor Núñez, essa iniciativa reforça os laços com todos os tipos de clientes. “Nos últimos anos inovamos dentro do mercado de brinquedos com lojas conceito, baby, Mundo Ri Happy e que oferecem o lúdico, a magia do brincar na hora da compra. Agora, nesse novo formato outlet tem como prioridade os preços. Os mesmos produtos já vendidos nas lojas tradicionais com descontos inéditos, além de possuir no catálogo o ranking dos 100 mais vendidos da rede em 2018”, afirmou.\nA inauguração foi utilizada para antecipar algumas ofertas da Black Friday, dando início à temporada de descontos. Os descontos serão de até 70% nos principais lançamentos do mercado de brinquedos em todas as lojas físicas e no site. As ofertas são válidas até domingo, 25 de novembro.\nTags: Black Fridaydescontosnova lojaofertasoutletPROMOÇÕESRi Happy


Corretoras de Seguro em Amaral Ferrador - Corretor de Seguros\nInícioRio Grande do SulCorretoras de Seguro em Amaral Ferrador\nCorretoras de Seguro em Amaral Ferrador\nCom ajuda desse sitio vai ser possível encontrar a listagem das corretoras de seguros de Amaral Ferrador, bastante rápido para aqueles que tem a intenção de comprar um plano de seguro de acidentes pessoais, residência e fiança locatícia. Só é necessário que você observe a seguir para encontrar corretores de seguro especialistas em planos empresariais e pessoais Suhai, Mapfre Seguros e Zurich em Amaral Ferrador, RS.\nO município de Amaral Ferrador encontra-se no estado do Rio Grande do Sul e possui um total de 506,5 km² de extensão. Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia Estatística, a cidade de Amaral Ferrador ocupa a 3706ª posição do ranking populacional, com uma população de 7.031 habitantes. A cidade de Amaral Ferrador localiza-se na região Sul do país, na mesorregião Sudeste Rio-grandense, na microrregião de Serras de Sudeste.\nDar início a uma contratação de seguro através de uma corretora de seguros no município de Amaral Ferrador não é uma função difícil. Verifique nosso índice a seguir e então busque uma empresa especialista se deseja fazer um plano de seguro de vida, carro ou casa mais acessível.\nCorretores de Seguro em Amaral Ferrador\nContratar um seguro em Amaral Ferrador\nUsando esse portal, você terá a opção de contactar empresas de corretagem de seguros que estão trabalhando com serviços de seguro para aposentadoria, empresa ou saúde, entre outros. Obter um seguro em Amaral Ferrador tornou-se bem mais fácil na atualidade. É certo supor que na situação do Brasil, contratar os direitos a apólice contra riscos é importante, pois obtém-se maior tranquilidade se por ventura vier a ocorrer um sinistro. É importante que vise encontrar uma corretora em Amaral Ferrador de crédito no ramo. Pode ainda ser recomendado ressaltar a todos os interessados que empresas de seguros instituem reservas para ressarcir os sinistros com cobertura no município de Amaral Ferrador. O orçamento de uma apólice varia proporcionalmente conforme os riscos no contrato.


Convite Bodas de Ouro Pirambóia - Caixa Convite para Pais dos Noivo - RTC Convites\n» Serviços » convites para casamento » caixa convite para pais dos noivo » convite bodas de ouro Pirambóia\nNenhuma característica deve ser capaz de definir melhor uma convite bodas de ouro Pirambóias do que especial. Por especial, neste contexto, compreende-se o quão personalizado o objeto deve ser para que seu objetivo atinja o centro do alvo. Qual é ele? Permitir que os pais dos noivos não somente se sintam à vontade para com a união matrimonial em si, mas que também consigam arquivar a lembrança para momentos posteriores.\nPrecisando de convite bodas de ouro Pirambóia? Saiba que através da RTC Convites é possível Convite de Casamento Bodas de Ouro, Convite para Casamento no Sítio, Lembrancinhas Personalizadas, Convites para Casamento, Convite para Padrinhos, Convite de Casamento, entre outras opções de serviços da área de Convites e lembrancinhas. Com o objetivo de trazer a satisfação a todos os clientes, a empresa entende que sua melhor destaque é conquistar a confiança de cada um. Tudo isso só é possível através do investimento em equipamentos modernos e profissionais experientes. Desenvolvemos cada trabalho de uma forma profissional e objetiva. Com isso, conseguimos disponibilizar outros trabalhos, como Convite de Casamento Dourado e Convite para Madrinha. Saiba mais entrando em contato com nossa empresa, sanando assim as suas dúvidas sobre os serviços e produtos disponibilizados pelo ramo com a melhor marca.\nPara saber mais sobre Convite Bodas de Ouro Pirambóia\nO conteúdo do texto "Convite Bodas de Ouro Pirambóia" é de direito reservado. Sua reprodução, parcial ou total, mesmo citando nossos links, é proibida sem a autorização do autor. Crime de violação de direito autoral – artigo 184 do Código Penal – Lei 9610/98 - Lei de direitos autorais.


Transféré par Jorge Luiz Abrão\nenregistrerEnregistrer muito bom pour plus tard\nXix_simpep - Aspectos Culturais de Uma Instituição\nO que Einstein diria p os empresários d hoje\nAula Riscos FGV\nApres Gestao Competencias e Talentos\n5 - Cultura Organizacional.pdf\nResenha Chiavenato Recrutamento de Pessoas\nProf. Jair Jnior Parriul www.pupila2.com\nLidar com o ser humano, uma experincia sem precedentes. Nada to perigoso, nada to sedutor, nada to inesperado, e por tudo isto, nada to fascinante.\nComportamento Organizacional Cultura Organizacional Nveis de cultura organizacional O relativismo cultural: estilos de cultura Atividade Programada (Postada No Life) Atividade Programada (Postada No Life) Cultura e clima organizacional\n16 17 18 19 21 22 23 24 25 26 28 01 02 03 04\nQue tipo de Cultura estamos construindo?\nDesenvolvimento Organizacional Processos do DO Prova I Atividade Programada (Postada No Life) Tcnicas do DO Origens do DO Fases da Organizao Valores Organizacionais Atividade Programada (Postada No Life) Atividade Programada (Postada No Life) Mudanas Organizacionais Processo da Mudana Comportamental Seminrio Reviso Prova - II\n1- Mudanas Organizacional 2- Clima Orgnizacional 3- Cultura Organizacional 4- Comportamento Organizacional 5- Desenvolvimento Organizacional 6- Liderana 7- Motivao\nComportamento organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes com o propsito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficcia organizacional. Se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como este comportamento afeta o desempenho das empresas\nCultura est relacionada a tudo que sofre alterao do homem e que exerce forte influncia nos caminhos de qualquer organizao. Atravs da cultura que se determinam a misso, a viso, os objetivos e os princpios corporativos, as formas de se estabelecer relaes e de se comunicar.\nUma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contnua, com o intuito de atingir um objetivo comum.\n1. Comportamento Organizacional\nCOMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL (CO)\nRefere-se ao estudo sistemtico\ndas aes e das atitudes das pessoas dentro das organizaes.\nOBJETIVOS DO CO\nAjudar os administradores a:\nControlar o comportamento humano.\nA realidade no pode ser explicada por\nteorias simples - necessrio desenvolver\naes gerenciais apropriadas para situaes\nImprovisao na soluo de problemas complexos no mais aceitvel;\nGerentes precisam ser diagnosticadores; e\nGerentes precisam ser capazes de avaliar abordagens, modelos etc.\nPRINCIPAIS VARIVEIS QUE AFETAM O COMPORTAMENTO\nValores Motivao Atitudes\n...um campo multidisciplinar que examina o comportamento de indivduos dentro de ambientes organizacionais, como tambm a estrutura e o comportamento das prprias organizaes.\nQuatro nveis de analise do CO\nIndivduos Equipes ou pequenos grupos de trabalho, Departamentos ou outros pequenos setores organizacionais, Organizao como um todo.\nNa dcada recebeu diversas conceituaes e teve sua evoluo marcada por diferentes tentativas de determinar os nveis de sua estrutura, as variveis que compunham os temas de seu interesse, bem como as disciplinas que ofereciam contribuies compreenso dos temas que lhe eram atribudos.\nDisciplinas que contribuiram com a CO\nPsicologia Industrial/Organizacional: as variveis satisfao no trabalho e comprometimento organizacional; Sociologia: os temas cultura e poder nas organizaes; Cincia Poltica: conhecimentos sobre conflitos e poltica nas organizaes.\nDefinio e estruturao do campo do comportamento organizacional\nOs quatro nveis de anlise: (Payne & Pugh) Indivduos, Equipes ou pequenos grupos de trabalho, Departamentos ou outros pequenos setores organizacionais e a Organizao como um todo\nPara estruturar a dinmica de relaes entre as variveis de cada um dos quatro nveis de anlises, os autores as organizaram em quatro categorias distintas:\nvariveis relativas ao ambiente, aos objetivos/recursos, a estrutura/processos e ao comportamento avaliado.\nEm 1984 nova reviso sobre CO\n"...um campo multidisciplinar que examina o comportamento de indivduos dentro de ambientes organizacionais, como tambm a estrutura e o comportamento das prprias organizaes nesta reviso, postulou duas grandes reas para o CO: macro comportamento organizacional e micro comportamento organizacional tempos depois a meso comportamento\nMacro comportamento: Reconhecida como teoria das organizaes, teria suas razes na Sociologia, Cincia Poltica e Economia e se ocuparia de questes sobre a estrutura, o design e as aes das organizaes dentro de contextos scio-econmicos. Micro comportamento: rea, ou comportamento microorganizacional, com origens na Psicologia, estudaria as atitudes e comportamentos individuais bem como os processos atravs dos quais estes influenciariam e seriam influenciados pelos sistemas organizacionais. meso-organizacional, volta-se para questes relativas aos processos de grupos e equipes de trabalho, cuja compreenso terica oferecida por postulados da Antropologia, Sociologia e Psicologia Social.\nNovo modelo bsico para CO (Robbins 1999)\nNvel individual: personalidade, valores, atitudes e habilidades. Estas influenciam os processos psicolgicos de percepo, motivao e aprendizagem individuais que, por sua vez, afetam o processo de tomada de deciso individual. Grupos/Equipes de trabalho representada no modelo por interaes bidirecionais entre os processos de tomada de deciso grupal, comunicao, liderana, conflito, poder, poltica, estrutura de grupo e equipes de trabalho. Organizao relaciona temas como cultura, polticas e prticas de recursos humanos, estrutura e dimensionamento da organizao, bem como tecnologia e dimensionamento do trabalho. Como variveis de resultados (outputs) do modelo, o autor aponta produtividade, absentesmo, rotatividade e satisfao.\n1.Diferenas individuais, habilidade mental e personalidade. 2.Aprendizagem, percepo, atitudes, valores e tica. 3.Tomada de deciso individual e criatividade. 4.Conceitos bsicos da motivao. 5.Conflito, estresse e bem-estar\nUMA ESTRUTURA PARA ESTUDAR COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ?\n1.Comunicao interpessoal; 2.Dinmica de grupo e trabalho em equipe, 3.Liderana, 4.Poder, polticas e influncia.\nNvel Organizacional: 1. 2. 3. 4. Estrutura e projeto organizacional; Cultura organizacional e mudana; A organizao de aprendizagem e a gesto do conhecimento; Diversidade Cultural e comportamento organizacional internacional (relaes culturais cruzadas) 27 Prof.a M.Sc Maria Teresa Gomes Lins 1Fonte: aula DuBrin (2003)\nColeta de dados com questionrio ou roteiros entrevistasobservaes sistemticas observaes - participante experimento de laboratrio ou de campo e meta anlise.\nExemplos: Verificar comportamentos; levantar percepes; medir nveis de estresse; investigao dos efeitos de dar poder a algum; reviso quantitativa e/ou qualitativa da literatura, comparao de estudos, entre outros\nVANTAGENS DOS ESTUDOS SOBRE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL\n1. Desenvolvimento de habilidades;\n2. Crescimento pessoal;\n3. Melhoria da eficcia organizacional;\n4. Apuro e refinamento do bom senso.\nPRATICAS ADMINISTRATIVAS IMPOSTANTES PARA O SUCESSO DA ORGANIZAO\n1.Segurana/estabilidade no trabalho; 2.Altos padres na seleo de pessoas ; 3.Uso de equipes auto-gerenciveis; 4.Remunerao baseada em desempenho; 5.Investimento em treinamento e desenvolvimento; 6.Reduo das diferenas de status entre os indivduos; 7.Compartilhamento de informaes; 8.Promoo interna.\nFonte: Jeffrey Pfiffer in DuBrin (2003)\nProcesso de Desenvolvimento do Comportamento\nConhecimento - aprendizado Mudana de atitudes Mudana de comportamento individual Mudana de comportamento organizacional\n1. Que contribuies o conhecimento sobre comportamento organizacional pode dar na era da internet?\n2.O que significa dizer que o comportamento organizacional se refere ao processo do cargo de um gestor?\n3.Revisando as oito prticas, quais delas seriam importantes para voc e por qu.\nTransformao organizacional a teoria e a prtica de inovar\nO conhecimento nos paradigmas de mudanas\nParadigma refere-se a um conjunto de crenas ou premissas sobre o que se julga verdadeiro; requer uma escolha razoavelmente arbitrria sobre mtodos e proposies, por vezes no examinadas. Para Kuhn, a mudana paradigmtica revolucionria, pois altera um conjunto relativamente consistente e aceito de premissas.\nA organizao e sua identidade cultural\nVamos comear nosso estudo falando sobre o conceito de organizao. Uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos (MAXIMIANO,2004). Bem, se o esforo realizado por vrios indivduos devemos considerar as diferenas de comportamento, habilidades e conhecimentos existentes entre essas pessoas e, tambm, os possveis conflitos que essas diferenas podem causar. Para atenuar os problemas da organizao sua cultura deve ser slida, ou seja, a identidade cultural dever compreender um conjunto de propriedades que constituiro foras importantes de influncia sobre o comportamento dos colaboradores.\nQuando nos referimos cultural organizacional estamos falando da identidade cultural da empresa. Identidade um conjunto de elementos que permitem exclusividade empresa, a imagem que ela representa no mercado. A cultura organizacional refletida atravs do dia a dia de uma organizao, a cara que essa organizao mostra tanto no ambiente interno, quanto no ambiente externo, dessa forma, ela busca, de maneira involuntria, influenciar todos os atores que participam da organizao. As pessoas se moldam a essa imagem ao compartilhar de sua existncia.\nA cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs das normas, dos valores, das atitudes e das expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. o que diferencia uma organizao de outra no mercado, sua forma de pensar e agir. a maneira como ela faz os negcios, como trata seus clientes e colaboradores. O grau de autonomia e liberdade que permite aos colaboradores ao tomar decises em nome da empresa. O nvel de satisfao dos funcionrios, de comprometimento e lealdade para com a empresa. Tudo isso expressa a identidade cultural de uma organizao.\nEm outras palavras, a identidade cultural da organizao representada tanto no modo formal, atravs da institucionalizao de normas e regras; como tambm pelo modo informal, atravs das normas no escritas. Esses aspectos orientam o comportamento de todos colaboradores da organizao, direcionando suas aes para os resultados ou objetivos planejados. A cultura precisa estar alinhada ao planejamento, s aes e s ferramentas de controle.\nSegundo Schein (1986), a cultura organizacional definida pelos padres bsicos os quais o grupo adquiriu medida que resolveu seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada vlida. Desse modo, toda essa experincia pode ser repassada aos novos integrantes como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao aos problemas da organizao.\nPodemos considerar alguns indicadores na cultura organizacional:\nIniciativa individual Nvel de responsabilidade, liberdade e independncia dos colaboradores; Tolerncia ao risco Nvel de encorajamento da agressividade, inovao e riscos; Direo Clareza em relao aos objetivos e expectativas de desempenho; Integrao Capacidade de as unidades trabalharem de maneira coordenada; Contatos gerenciais Disposio dos gerentes para fornecer comunicaes claras, assistncia e apoio aos subordinados;\nControle Volume de regras e regulamentos, e de superviso direta que se usa para supervisionar e controlar o comportamento dos empregados; Identidade Grau de identificao das pessoas com a organizao como um todo, mais que com seu grupo imediato ou colegas de profisso; Sistema de recompensa Associao entre recompensas e desempenho; Tolerncia ao conflito Grau de abertura para a manifestao de conflitos e crticas; Padres de comunicao Grau de restrio das comunicaes aos canais hierrquicos.\nMuitas metforas podem ser usadas na tentativa de explicar o funcionamento das organizaes. Morgan (1996) descreveu algumas, a saber:\nOrganizaes como mquinas: desenvolvimento da organizao burocrtica; mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo; Organizaes como organismos: compreender e administrar as "necessidades" organizacionais e as relaes com o ambiente, diferentes tipos de organizaes como pertencendo a diferentes espcies; Organizaes como crebros: importncia do processamento de informaes, aprendizagem e inteligncia; crebro como um computador, crebro como um holograma; Organizaes como culturas: realidades socialmente construdas sustentadas por um conjunto de idias, valores, normas, rituais e crenas;\nOrganizaes como sistemas polticos: sistemas de governo baseados em vrios princpios polticos que legitimam diferentes tipos de regras assim como os fatores especficos que delineiam a poltica da vida organizacional; Organizaes como prises psquicas: as pessoas caem nas armadilhas dos seus prprios pensamentos, idias e crenas ou preocupaes que se originam na dimenso inconsciente da mente; Organizaes como fluxo e transformao: compreenso da lgica de mudana que d forma vida social (sistemas autoprodutores, causalidade mtua, lgica dialtica); Organizaes como instrumentos de dominao: aspectos potencialmente exploradores das organizaes; sua essncia repousa sobre um processo de dominao em que certas pessoas impem seus desejos sobre as outras.\nProcurar-se-, neste texto, abordar as organizaes como culturas e as organizaes vistas como fluxo e transformao, ou seja, pretende-se enfocar as relaes entre cultura e mudana organizacional. Para tanto, apresentaremos o texto "Antiga Lenda Egpcia do Peixinho Vermelho", de autoria annima. Por meio deste conto abordaremos o conceito de cultura e as formas culturais existentes nas organizaes. Atravs da lenda enfatizaremos tambm o papel do agente de mudanas, delineando algumas vises sobre a mudana organizacional e os fatores-chave que nela intervm.\nPARALELO: HISTRIA COM CULTURA E MUDANA ORGANIZACIONAL\n(1) Um grande lago e (2) uma Comunidade de Peixes: A Organizao e sua Cultura\nO grande lago e a comunidade de peixes representam na nossa realidade a organizao e a sua cultura. No nos esqueamos de que o lago apenas o locus organizacional, posto que a comunidade (indivduos e sua cultura) que verdadeiramente "cria" a organizao. A cultura organizacional, por sua vez, formada por polticas internas e externas, sistemas, crenas, valores e clima organizacional.\nSegundo Fleury (1991), h vrios caminhos para se desvendar a cultura de uma organizao. Dentre eles destacam-se:\nO Histrico das Organizaes: o momento de criao de uma organizao e sua insero no contexto poltico e econmico da poca; Os incidentes crticos por que passou a organizao, tais como crises, expanses, pontos de inflexo, de fracassos ou sucessos tambm so formadores de sua histria; O Processo de Socializao de Novos Membros: o momento de socializao crucial para a reproduo do universo simblico. atravs das estratgias de integrao do indivduo organizao que os valores e comportamento vo sendo transmitidos e incorporados pelos novos membros; As Polticas de Recursos Humanos: as polticas de recursos humanos tm papel relevante no processo de construo de identidade da organizao por serem as mediadoras da relao entre capital e trabalho;\nO Processo de Comunicao: a comunicao um dos elementos essenciais no processo de criao, transmisso e cristalizao do universo simblico de uma organizao; A Organizao do Processo de Trabalho: a anlise da organizao do processo de trabalho em sua componente tecnolgica e em sua componente social, como forma de gesto da fora de trabalho, possibilita a identificao das categorias presentes na relao de trabalho; As Tcnicas de Investigao: derivam das propostas terico-metodolgicas desenvolvidas pelos autores. Na nfase quantitativa utiliza-se levantamento de opinio, atravs de questionrios, escalas, entrevistas, etc.\nCultura usualmente tida como o padro de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Tambm vista como o grau de refinamento e evidente em tais sistemas de crenas e prticas. Entre os socilogos uma corrente importante para a anlise da cultura o interacionismo simblico (Fleury, 1987), no qual toda atividade est sujeita ao hbito. Qualquer ao freqentemente repetida torna-se um padro que pode ser reproduzido, com economia de esforo e tempo.\nDiscutem-se tambm os processos de socializao vivenciados pelo indivduo, quais sejam: Socializao Primria: onde o indivduo se torna membro de uma sociedade. O cunho da realidade do conhecimento internalizado quase que automaticamente pelo indivduo, atravs, principalmente, da linguagem; Socializao Secundria: introduz um indivduo j socializado a novos setores do mundo objetivo. A identificao acontece somente na medida necessria para a comunicao entre seres humanos. Sua extenso e seu carter so determinados pela complexidade da diviso do trabalho e pela distribuio social do conhecimento de uma dada sociedade.\nPara Schein (1986) a cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa ou integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas.\nNvel dos artefatos visveis: fceis de obter, mas difceis de interpretar. o ambiente construdo da organizao, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padres de comportamento visveis, documentos pblicos; Nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas: valores manifestos na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas reportam ser a razo do seu comportamento, o que na maioria das vezes so idealizaes ou racionalizaes; Nvel dos pressupostos inconscientes: so aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. medida que um pressuposto vai se tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o nvel do inconsciente.\nSchein (1986) prope ainda categorias para se investigar o universo cultural de uma organizao:\nAnalisar o teor e o processo de socializao dos novos membros; Analisar as respostas a incidentes crticos da histria da organizao; Analisar as crenas, valores e convices dos criadores ou portadores da cultura; Explorar e analisar junto a pessoas de dentro da organizao as observaes surpreendentes descobertas durante as entrevistas.\nEsta linha de estudos assume os sistemas culturais apenas em sua capacidade de comunicao e de expresso de uma viso consensual sobre a prpria organizao. Entretanto, a dimenso do poder est ausente destes estudos. Para ir alm da proposta clssica, que define cultura como representaes simblicas que expressam formas comuns de apreender o mundo, necessrio "politizar" o conceito de cultura, investigando como o universo simblico expressa relaes de poder, oculta-as e instrumentaliza o plo dominante da relao.\nO Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizaes\n(O Rei de Guelras Enormes: O Poder nas Organizaes\nO Rei representa na lenda o poder. Percebe-se na figura do rei um lder de comportamento autoritrio, sem a devida responsabilidade para com seus seguidores (comunidade de peixes). Nas organizaes, essa faculdade de um homem determinar o comportamento de outro homem pode se dar atravs da manipulao, da persuaso, da ameaa de punio e at pela promessa de benefcios e vantagens.\nNesta perspectiva, Max Pags, estudando o fenmeno do poder e suas articulaes na vida de uma organizao, trabalha de forma analtica (e noantropolgica) o fenmeno do poder sob diferentes matizes, aliando o referencial marxista psicanlise freudiana (postura "sistmico-dialtica"):\n1. Como fenmeno de alienao econmica (perspectiva marxista); 2. Como fenmeno poltico de imposio e controle sobre as decises e organizao do trabalho; 3. No nvel ideolgico, como um fenmeno de apropriao de significados e valores; 4. No nvel psicolgico, como um fenmeno de alienao psicolgica.\nFleury (1989) define cultura a partir da concepo de Shein, mas incorpora a dimenso poltica inerente a este fenmeno. Assim, cultura organizacional concebida como:\n"...um conjunto de valores e pressupostos bsicos expressos em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao" (Fleury, 1989:22).\nH, ainda, o mito da "grande famlia" , que revela as duas faces presentes nas relaes de trabalho: a face visvel da solidariedade, de cooperao, e a face oculta da dominao e submisso.\nO Peixinho Vermelho: O Agente de Mudanas\nNa lenda, o peixinho vermelho representa o agente promotor de mudana. considerado um lder democrtico, cooperativo, aberto mudana e sobretudo humano. Buscava conhecimento atravs do estudo e tambm conhecia bem a realidade em que vivia, ou seja, os problemas, a estrutura, as bases do grande lago. "...um conjunto de valores e pressupostos bsicos expressos em Nas organizaes, esse agente de mudanas conhecido como empreendedor. Estes, por sua vez, so elementos dispostos a inovar e criar produtos, estratgias e situaes que promovem o desenvolvimento organizacional.\nAt meados da dcada de 70, falar em mudana organizacional era predominantemente falar em projeto ou desenho organizacional. A idia de mudana estava centrada no conceito de alterao de organogramas, na criao, modificao ou extino de cargos e funes. somente nos anos 80 que esta abordagem vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema deve-se ao fato de que, aps operar todo tipo de mudana em suas empresas, muitos administradores perceberam que ainda era necessrio mudar os valores comuns e as crenas dos grupos para que os resultados surgissem.\nPara Herzog (citado por Wood, 1992), mudana no contexto organizacional engloba alteraes fundamentais no comportamento humano nos padres de trabalho e nos valores em resposta a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos ou de tecnologia. Ele considera tambm que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudana o gerenciamento das pessoas, mantendo o alto nvel de motivao e evitando desapontamentos. Para ele, grande desafio no a mudana tecnolgica, mas mudar as pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva.\nO ponto de partida para esta anlise da mudana estratgica a noo de que a formulao do contedo de qualquer nova estratgia supe controlar o ambiente social, econmico, poltico e competitivo. O contexto interno a prpria cultura organizacional, atravs da qual as idias de mudana devem fluir. O processo de mudana refere-se s aes, reaes e interaes das vrias partes interessadas.\nO Oceano: o Universo de Insero das Organizaes\nO oceano significa o universo de insero das organizaes que sobrevivero e se adaptaro aos impactos das transformaes exigidas pela dinmica do mundo globalizado da Era da Informao. De acordo com Toledo (1997), a mutabilidade o cenrio em que as pessoas e organizaes vo encontrar neste fim de milnio e no comeo do prximo. Diante disso, coloca-se a necessidade das empresas se adequarem aos novos paradigmas para que permaneam no mercado. Muitas organizaes se vem como centros, olhando apenas para o seu prprio umbigo, fechadas ao ambiente, em si mesmas, s mudanas. No querem se comprometer, pois tal ao exige risco.\nUm novo modelo de gesto deve, ento, ser criado neste cenrio de competitividade crescente, tanto no nvel das relaes externas quanto internas. medida que os cenrios mudam os seres humanos so incitados a mudar, a oferecer solues criativas e a mobilizar novos recursos. E a transformao desse fluxo de mudanas se encontra na sinergia, parceria e na globalizao que so formas de unio.\nA Grade de Escoadouro: Os Obstculos para a Mudana\nNa lenda o escoadouro representa o caminho para a mudana, a ponte. Toda mudana implica algum sacrifcio e sempre cercada por incertezas. esta passagem estreitssima que levaria a outro mundo (oceano, rios, riachos, plantas). Mas, para se chegar do outro lado, atravs desse escoadouro, era preciso que os peixes emagrecessem, renunciassem a muitos hbitos, atitudes, crenas, valores. Desse modo, no atravessar esse escoadouro significa negar a necessidade de mudanas e dizer no s novas oportunidades, enfim, significa uma resistncia mudana.\nAs organizaes por estarem inseridas num contexto de mudanas constantes precisam se adaptar s novas realidades com as quais se defrontam. Por exemplo, tais realidades poderiam ser a necessidade de uma nova poltica de recursos humanos, ou uma nova forma de gesto e planejamento; ou ainda, mudanas nas estruturas, sistemas e processos ou urgncia de informatizao; ou at mudanas polticas e novas tecnologias. A despeito de tais presses, muitas organizaes no procedem as atitudes necessrias para instaurarem o processo que as levaria a modificar o seu status quo. Talvez o maior foco de resistncia seja o fato de que a questo no somente mudar, e sim gerenciar a mudana, o que implica na tarefa extremamente difcil de gerenciar a prpria cultura da organizao.\nSegundo Pettigrew (Teixeira, 2007) as dificuldades de se gerenciar a cultura de uma organizao so devidas aos seguintes problemas:\nProblema dos nveis: a cultura existe em uma variedade de nveis diferentes na empresa. Refere-se s crenas e pressupostos das pessoas dentro da organizao. muito mais difcil modificar manifestaes de cultura; Problema da infiltrao: a cultura refere-se tambm aos produtos da empresa, s estruturas, aos sistemas, misso da empresa, recompensas, socializao; Problema do implcito: difcil modificar coisas que so implcitas no pensamento e no comportamento das pessoas; Problema de percurso: a histria tem grande peso na administrao presente e futura na maioria das organizaes;\nProblema de percurso: a histria tem grande peso na administrao presente e futura na maioria das organizaes; Problema poltico: refere-se s conexes entre a cultura organizacional e a distribuio do poder na empresa. Esses grupos de poder no esto dispostos a abandonar tais crenas; Problema da pluralidade: a maioria das empresas no possui uma nica cultura organizacional, podendo apresentar uma srie de subculturas; Problema da interdependncia: a cultura est interconectada no apenas com a poltica da empresa, mas com a estrutura, os sistemas, as pessoas e as prioridades da empresa.\nPara criar e manter a cultura, a rede de concepes, normas e valores devem ser afirmados e comunicados aos membros da organizao de uma forma tangvel, Fleury (1991), que so as formas culturais, ou seja, os ritos, rituais, mitos, histrias, gestos e artefatos.\nO rito se configura como uma categoria analtica privilegiada para desvendar a cultura das organizaes. Ao desempenhar um rito, as pessoas se expressam atravs de diversos smbolos: certos gestos, linguagem, comportamentos ritualizados, artefatos para salientar uma viso consensual apropriada ocasio.\nPara os autores, os ritos organizacionais so facilmente identificveis, porm dificilmente interpretveis. Pode-se, ento, identificar duas posturas tericas bsicas ao se trabalhar o conceito de cultura, que no so excludentes:\nA- aqueles que consideram a cultura como a interao/comunicao entre as pessoas e grupos e elaborao de um conhecimento consensual sobre significado do mundo (arte, mito, linguagem => sistema simblico); B- aqueles que consideram a cultura como um instrumento de poder e legitimao da ordem vigente (ideologia).\nA Baleia : O Perigo da Precipitao\nNa nossa histria o encontro com a baleia representa exatamente o extremo da organizao que resiste s mudanas: aquela que se deixa levar inconseqentemente por qualquer "onda" que lhe acene com a promessa de soluo de seus problemas, aceitando o modismo da mudana sem uma avaliao adequada de suas reais necessidades e um planejamento srio para levar a termo tais tentativas de transformao.\nPodemos incluir aqui as chamadas "maquiagens", muda-se a forma mas o contedo permanece o mesmo. Ou ento so os "desvios" da mudana, em que a empresa, por ignorncia, falta de orientao ou por m interpretao dos fatos no procedeu de forma a viabilizar aquilo que pretendia e acaba faceando situaes danosas para as quais no tem defesa, e que podem inclusive vir a causar-lhe a extino. A baleia tambm pode representar o reconhecimento do erro, quando os desvios mencionados so detectados em sua fase inicial e ainda so passveis de serem corrigidos.\nA Seca: O Destino das Organizaes Estanques\nA Seca representa o futuro para aquelas organizaes que no aceitarem os novos paradigmas. Aquelas que no acompanharem o influxo dos requisitos para a sobrevivncia no mercado globalizado esto destinadas a desaparecer. As mudanas globais na economia delineiam um novo cenrio que traz, para as empresas, drsticas mudanas nas relaes de troca: exigncia dos consumidores e necessidades de qualidade de vida do trabalho. Por isso, necessrio que as mudanas se faam nos processos sociais internos, para que se modifiquem tambm as pessoas a fim de que este modelo de gesto funcione.\nDiante disso, torna-se necessrio superar as barreiras dos antigos comportamentos. Em primeiro lugar, atravs da quebra dos paradigmas construdos sobre a realidade passada, para que um novo paradigma possa fazer emergir uma nova realidade sobre ele construda. As organizaes devem se preparar para os possveis desafios, atravs de um processo contnuo de aprendizagem, mobilizao de recursos adicionais para atenderem s novas demandas e adaptao ao novo ambiente; caso contrrio, as organizaes esto fadadas morte (falncia).\nO Palcio de Coral: O Futuro das Organizaes\nNa histria o palcio de coral representa o novo estado possvel da organizao, ou, dito de outra forma, como sero as arquiteturas organizacionais para o sculo 21. Desde meados dos anos 80 tm aumentado as presses sobre as empresas que desejam continuar no mercado com xito. As transformaes por que passa a nossa poca so bastante diferenciadas daquelas trazidas no bojo da Revoluo Industrial que motivou a reorganizao das relaes mundiais de produo e trabalho. Vrias foram as foras que delinearam este novo cenrio organizacional, dentre as quais pode-se citar a tecnologia, a competio, o excesso de oferta, a globalizao, as expectativas do cliente, a participao governamental, as relaes de propriedade e a dinmica das foras de trabalho.\nNeste contexto, fcil perceber que as organizaes para sobreviverem devem enfrentar todos estes desafios, o que pressupe uma capacidade de prever mudanas e administr-las, privilegiando a adaptabilidade, a flexibilidade, a sensibilidade, a deciso e a rapidez; da a crucial importncia do desenvolvimento antecipado de estratgias, ou, dito de outra forma, o que faz a diferena fundamental entre as empresas no mundo moderno a qualidade do seu planejamento estratgico.\nAssim, podemos inferir que no futuro as organizaes provavelmente tero, entre outras, as seguintes caractersticas: organizaes em redes de fornecedores, concorrentes e clientes cooperando para sobreviver, limites organizacionais imprecisos (vrias lealdades); sistemas de trabalho de alto desempenho (processos e qualidade total); equipes sero a tnica; subunidades sero autnomas; normas e valores do coeso para direo e coordenao ativas; formas organizacionais fluidas e transitrias; nfase do aprendizado em nvel de sistema; desenvolvimento da viso estratgica e viso especfica; e menor nfase no desempenho financeiro de curto prazo.\nTIPOS DE MOTIVAES\nMOTIVAE PARA O TRABALHO\nGerentes "SERIAL KILLERS Ou COACHING\nComportamento dos Serial Killers\nSo percebidos como extremamente inteligentes Raciocinam apenas com base nos seus desejos. S querem ter razo, mas nunca so felizes. So prescritivos e preconceituosos. Criam um exemplo para justificar todos os seus argumentos. Dividem os subordinados para continuar reinando. Promete futuro, em troca da lealdade. Conseguem resultados financeiros excelentes, curto prazo.\nO Lder - COACHING\nO TREINADOR tem o propsito de facilitar e apoiar as pessoas em sua trajetria para a conquista de seus objetivos e metas.\nOs autnticos lderes motivam, orientam, persuadem, inspiram paixo e entusiasmo. E porque so ressoantes, geram uma reserva de energia positiva que faz com que as pessoas rendam o mximo. No se distinguem por seu talento ou capacidade tcnica. Eles sobressaem por sua inteligncia emocional, que corresponde a algo entre 85% a 90% daquilo que os diferencia dos demais. Boyatzis,\nAqueles que sabem muito sobre os outros podem ser espertos, mas aqueles que entendem realmente os outros so sbios. Aqueles que controlam muito podem ser poderosos, mas aqueles que tm dirigido realmente os outros tm mais poder ainda. LAO TSE\nLIDERAR SEM DAR O EXEMPLO?\nLIDERANA EFICAZ 7 Hbitos\nHBITO 1- SEJA PROATIVO.\nA palavra proatividade implica muito mais do que tomar a iniciativa. Implica que ns, como seres humanos, somos responsveis por nossas prprias vidas. Nosso comportamento resulta de decises tomadas, e no das condies externas. Temos a capacidade de subordinar os sentimentos aos valores. Possumos iniciativa e responsabilidade suficiente para fazer com que as coisas aconteam.\nHBITO 2- COMECE COM O OBJETIVO EM MENTE.\nBaseia no princpio de que as coisas so criadas duas vezes. H uma criao mental ou inicial, e uma criao fsica.\nHBITO 3- PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE.\nOrganizar e executar conforme as prioridades. uma atuao no dia-a-dia, a cada segundo.\nHBITO 4- PENSE EM GANHA/GANHA. Ganha/Ganha- Significa entender que os acordos e solues so mutuamente benficos, mutuamente satisfatrios. Todas as partes se sentem bem com a deciso, e comprometidas com o plano de ao. Ganha/Ganha v a vida como uma cooperativa, no como um local de competio. Ele se baseia no poder ou na posio, e no nos princpios. Ganha/Ganha se baseia no paradigma de que h bastante para todos, que o sucesso de uma pessoa no se conquista com o sacrifcio ou a excluso de outra.\nHBITO 5- PROCURE PRIMEIRO COMPREENDER, DEPOIS SER COMPREENDIDO.\nProcure primeiro compreender implica uma mudana profunda no paradigma. Tipicamente, ns procuramos primeiro que nos compreendam. A maior parte das pessoas no consegue escutar com a inteno de compreender. Elas ouvem com a inteno de retrucar. Elas esto sempre falando ou se preparando para falar.\nElas filtram tudo atravs de seus prprios paradigmas, lem sua\nautobiografia na vida das outras pessoas.\nHBITO 6- CRIE SINERGIA.\nSinergia significa, que o todo maior que a soma das partes. Significa que a relao estabelecida entre as partes , em si e por si, tambm uma parte. No apenas uma parte e sim a parte mais\ncataltica, a mais poderosa, mais unificadora e mais excitante.\nHBITO 7- AFINE O INSTRUMENTO.\nRepresenta a capacidade de produo pessoal. Preserva e melhora seu bem mais precioso, voc mesmo. Renova as quatro dimenses de sua natureza: fsica, espiritual, mental e social/emocional.\nOs 7 Hbitos\nQuanto mais proativo voc for (Hbito 1), mais eficaz ser no exerccio de sua liderana pessoal (Hbito 2), e no gerenciamento de sua vida (Hbito 3). Quanto mais voc procura primeiro compreender (Hbito 5), mais eficaz ser na busca de solues sinrgicas para Ganha/Ganha (Hbitos 4 e 6). Quanto mais voc se aprimora nos hbitos que levam a interdependncia (Hbitos 1, 2 e 3), mais eficaz ser em situaes interdependentes (Hbitos 4, 5 e 6). E a renovao (Hbito 7) o processo de revitalizar todos os outros hbitos.\nO desenvolvimento organizacional corresponde s mudanas que ocorrem dentro de uma organizao. Segundo essa teoria, as organizaes devem se voltar mais s pessoas do que s tcnicas e recursos para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanas necessrias ao desenvolvimento organizacional.\nPode-se dizer que o passo inicial conhecer a realidade organizacional, elencando\npontos fortes e fracos; oportunidades e ameaas,\nconsideraao o contexto ambiental externo e interno.\nSegundo Chiavenato (2003, p. 156), geralmente, o DO inclui freqentemente mudanas estruturais e tcnicas, mas seu foco principal est em mudar as pessoas e a natureza e qualidade de suas relaes de trabalho. Sua nfase est na mudana da cultura da organizao.\nO PRINCIPAL RECURSO QUE A\nA ORGANIZAO DEVE ASSUMIR\nUMA CULTURA DE MUDANA\nCRIAR CONDIES DE\nANALISANDO O FUTURO\nUM ESFORO DE LONGO PRAZO NO SENTINDO DE MELHORAR OS PROCESSOS DE RESOLUO DE PROBLEMAS E DE RENOVAO ORGANIZACIONAL\nO FOCO EST EM MUDAR AS PESSOAS E A NATUREZA E QUALIDADE DE SUAS RELAES DE TRABALHO\nRESOLVER CONFLITOS, ENSINAR A RESPEITAR DIFERENAS INDIVIDUAIS E TRABALHAR COOPERATIVAMENTE\nTODAS AS PARTES DA ORGANIZAO DEVERO ESTAR PARTICIPANDO EFETIVAMENTE DO PROCESSO\nO AGENTE DE MUDANA A PESSOA OU AS PESSOAS QUE LIDERAM O PROCESSO DE MUDANA DENTRO DA ORGANIZAO\nAPRENDER A PARTIR DA EXPERINCIA\nRETORNO SOBRE OS ACONTECIMENTOS PARA COMPREENSO E TOMADA DE MEDIDAS CORRETIVAS\nDESENVOLVIMENTO DE EQUIPES, UM AMBIENTE ORGANIZACIONAL COOPERATIVO E INTEGRADO\nMELHORIA CONSTRUDA A PARTIR DO ENVOLVIMENTO DE TODOS OS COLABORADORES\nEXISTEM PESSOAS QUE CONSEGUEM SE\nPRECISAMOS NOS COLOCARMOS NO LUGAR\nO DO NO UM PROCESSO RPIDO, POIS PODE LEVAR ALGUNS ANOS E PRECISA DA PARTICIPAO DA DIREO DA ORGANIZAO\nTEORIA QUE PRIORIZA A DEMOCRACIA E A PARTICIPAO DAS PESSOAS NO PROCESSO\nO PROCESSO DO D.O\nComo vimos o DO trabalha com a transformao comportamental no ambiente de trabalho, para realizar esse processo existem vrios modelos que diferenciam em seus procedimentos, mas atingem os mesmo resultados. O importante entender de que se trata de uma teoria que prioriza a democracia e a participao das pessoas no processo. Ao implementar o DO, as organizaes devem voltar-se s pessoas e no s tcnicas ou recursos. A teoria do D.O. nasceu por trs razes distintas: A primeira refere-se aos problemas burocrticos nas organizaes. Para superar suas limitaes, quanto dificuldades administrativas, eficincia e lucratividade, empresas com pouco dinamismo, concluram que tinham necessidade de mudar, mudar para crescer e vencer.\nO D.O. parte de conceitos dinmicos, como: Um novo conceito de organizao; Conceito de cultura organizacional; Conceito de mudana; Conceito de desenvolvimento; Fases da organizao. Mudanas: O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia; * Organizao: a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente; * Cultura Organizacional: Repousa sobre o sistema de crenas e valores, tradies e hbitos. * O D.O. necessrio que a organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de mudanas. Mudana organizacional significa a absoro de uma nova idia ou de um novo comportamento por uma organizao.\n* Focalizao sobre toda a organizao: envolve a organizao como um todo para que a mudana possa ocorrer efetivamente. * Orientao sistmica: o D.O. est voltado para as interaes entre as vrias partes da organizao que se influenciam reciprocamente, para as relaes de trabalho entre pessoas, bem como para as estruturas e os processos organizacionais. * Agente de mudana: O D.O. utiliza um ou mais agentes de mudana, que so as pessoas que desempenham o papel de estimular e coordenar a mudana dentro de um grupo ou de uma organizao. * Retroao: Procura proporcionar informao de retorno aos participantes para que eles tenham dados concretos que fundamentem suas decises.\nA importncia da Negociao na Administrao\nA negociao pode ser considerada quase que um meio de vida para os gerentes. Apesar de sua importncia, o processo de negociao incompreendido ou menosprezado culminando com resultados inferiores queles que poderiam ser obtidos se se pensasse nos passos recomendados para uma negociao.\nAlguns problemas encontrados nas empresas: No separar as pessoas do problema Concentrar-se nos interesses e no nas posies. No planejar-se para realizar uma negociao.\nO assunto negociao vem assumindo uma posio crescente no mundo empresarial. As alteraes econmicas e sociais que vieram a aumentar a importncia das habilidades especficas de negociao sejam no s mais importantes como tambm mais difceis de desenvolver. Algumas das alteraes que aconteceram:\nGlobalizao do mercado, que tornou os mercados mundiais muito mais complexos, aumentando a concorrncia internacional; O excepcional ganho de importncia experimentado pelo setor de servios em nvel mundial. Setor em que as negociaes so muito mais difceis e amplas do que no setor produtivo;\nAlgumas das alteraes que aconteceram:\nA grande diversificao da fora de trabalho, ocorrida j desde os anos 80, com uma grande incorporao de imigrantes em vrios pases do mundo, o avano da fora feminina no trabalho como um todo. A grande fase de reestruturao pelo qual vem passando as empresas desde a dcada passada, com muitas fuses, aquisies, franquias e empreendimentos conjuntos, levando a novos tipos de arranjo empresarial. Crise econmica atual. Desvalorizao do dlar...\nNegociao entre as vrias reas da empresa A dinmica das negociaes em grupo muito mais complexa do que aquela que utilizada nas negociaes envolvendo apenas dois lados. Os interesses e as interaes entre as partes maior alm disso, podem surgir subgrupos, interessados direta ou indiretamente nas questes que esto sendo negociadas. Coordenar interesses uma parte complicada dentro da organizao. Ex.: administrar os benefcios.\nPara reduzir a quantidade de informaes e necessidades, os administradores procuram estabelecer regras e suposies.\nLado positivo - reduo da complexidade das informaes a serem trabalhadas. Lado negativo faz com que se conhea menos as verdadeiras preferncias e interesses das outras partes. Criando normas ou regras de comportamento aceitveis dentro de seus grupos. Gerando maior presso e menor liberdade de deciso para os envolvidos.\nAlguns cuidados na negociao em grupo: Os negociadores devem conhecer bem no s as vrias possibilidades de distribuio como tambm as preferncias dos membros dos demais grupos. Deve ter um acordo entre os grupos sobre a norma adequada da diviso. Para que no se criem outras que melhor acreditem.\nEstgios da negociao na Administrao 1 Orientao e busca dos fatos\nInformaes diversas Estilo da negociao da outra parte Estilo do negociador Qual o poder da negociao que possui? E/Ou a que a outra parte possui.\nSegundo Acuff (1993) ...o que voc no sabe pode machuc-lo; J em negociao, o que voc no sabe pode mat-lo.\nEstgios da negociao na Administrao 2 Etapa da resistncia\nQuando a outra parte resiste, tem se a certeza de que h interesse na negociao por parte do outro lado envolvido. Conhecer o motivo da resistncia, para trabalhar e superar as objees existentes.\nEstgios da negociao na Administrao 3 Etapa da reformulao de estratgias\nCom cada nova informao ou dados necessrio rever se a estratgia utilizada est adequada. Usar de criatividade para desenvolver o maior nmero possvel de alternativas para a tomada de deciso. (Brainstorming)\nEstgios da negociao na Administrao 4 Barganha e tomada de decises\nTrata-se do exato momento para se buscar opes de ganhos mtuos, que possam levar a uma negociao ganha-ganha. Ou seja, as reais necessidades para ambos os lados, podendo utilizar de barganha ou no. Detalhes que comporo o acordo final da negociao. Compreenso mtua dos comprometimentos de ambas as partes.\nEstgios da negociao na Administrao 6 Acompanhamento\nEstabelecimento de estgio para a prxima negociao. Ampliar ou criar relacionamento Verificar e garantir o cumprimento do acordo.\nNegociao Racional Segundo Bazerman & Neale negociar racionalmente significa tomar as melhores decises para maximizar seus interesses. Ou seja, no ficar satisfeito com qualquer acordo e at decidir se bom chegar a um acordo e quando no .\nTendncias da Tomada de deciso Segundo Bazerman e Neale, todos os executivos tm tendncias comuns no momento de tomar decises, essas tendncias podem deix-los cegos em relaes a grandes oportunidades, impedindo-os de tirar o mximo possvel de uma negociao. Essas tendncias so:\nAumentar irracionalmente o seu compromisso com um curso inicial de ao, mesmo quando esse curso deixa de ser a escolha mais benfica. Presumir que seu ganho deva necessariamente sair s custas do outro e perder oportunidades de trocas e concesses benficas para ambos os lados. Buscar suas avaliaes em informaes irrelevantes, tais como uma oferta inicial. Ser demasiadamente afetado pelo modo como as informaes so apresentadas. Depender demais de informaes prontamente disponveis e ignorar dados mais relevantes. Deixar de considerar o que pode ser aprendido ao colocar-se na perspectiva do outro lado da negociao. Ter confiana demais em obter resultados favorveis.\nPropostas bsicas para negociaes racionais: Avaliar o que se far se no fechar um acordo com o seu oponente atual; Avaliar o que seu oponente atual far se no fechar um acordo; Avaliar as verdadeiras questes da negociao; Avaliar o quo importante realmente cada questo; Avaliar a importncia de cada questo para o seu oponente; Avaliar a rea da barganha; Avaliar onde h possibilidades de trocas; Avaliar o grau em que seu oponente pode ser afetado pela tendncia de aumentar irracionalmente seu compromisso com uma estratgia selecionada anteriormente;\nBordenave - duas maneiras de definir uma coisa: enumerar os elementos de\nque est composta ou indicar para que serve. Ex: Automvel: - Conjunto formado por motor, carroaria e rodas. - Um veculo autopropulsado que serve para transportar pessoas e coisas de um lugar para o outro.\nA comunicao o veculo da relao entre as pessoas, da transformao mtua e da realidade em que vivem. Sem ela, cada indivduo seria uma ilha isolada do mundo.\nELEMENTOS QUE COMPEM A COMUNICAO\nOBJETIVOS DA COMUNICAO\nA partir dessa teoria, os objetivos da comunicao so: - Informativo: apelo mente. - Persuasivo: apelo alma, s emoes. - Divertimento: o ldico.\nJornalistas usam de persuaso ou informam, apenas? Professores educam ou tentam convencer? A indstria de brinquedos promove diverso, apenas, ou tenta persuadir? O teatro diverte unicamente? E o cinema? A televiso somente entretenimento e informao?\nVENCER O TEMPO E A DISTNCIA\nProvavelmente, a primeira forma organizada de comunicao humana foi a linguagem oral, acompanhada ou no pela linguagem gestual. Entretanto, a linguagem oral sofreu duas limitaes: a falta de permanncia (o que se falava ficava perdido no ar) e a falta de alcance (no alcanava distncias). Assim, o homem utilizou desenhos, inicialmente, para fixar seus signos e, mais tarde, a linguagem escrita.\nNenhum homem uma ilha fechada\nsobre si: todos so parte de um continente, uma parcela de terra principal.\nA comunicao o fio condutor de todas as atividades e relacionamentos humanos.\nMuitos conflitos e desentendimentos humanos, problemas de gesto, erros e acidentes nas empresas so ocasionados, em sua grande maioria, pela deficincia ou simplesmente pela falta de comunicao. Ao constatar um erro, muitas pessoas racionalizam: mas a informao foi\npassada em todos os detalhes...\nInformao: quando um emissor passa para um receptor um conjunto de dados codificados uma mensagem. A informao pressupe a figura de um emissor, uma mensagem e um receptor. Comunicao: envolve as mesmas figuras relacionadas informao, mas s acontece quando a mensagem recebida pelo receptor compreendida, interpretada (decodificada) e encaminhada de volta ao emissor, o que caracteriza a retroalimentao do processo. Esse retorno da informao recebida denominado Feedback. 168\nFonte: nascente de mensagens e iniciadora do ciclo da comunicao. Emissor: aquele que emite uma mensagem para um receptor. Receptor: aquele que recebe a informao e a decodifica. Mensagem: comunicao, notcia ou recado verbal ou escrito. o objeto da comunicao.\nRudo: tudo que dificulta a comunicao, interfere na transmisso e perturba a recepo ou a compreenso da mensagem. Canal (meios de comunicao): suporte material que veicula uma mensagem de um emissor a um receptor. Cdigo: conjunto de signos relacionados que formam a mensagem (escrita, por exemplo). Codificao: ato de transformar uma mensagem em linguagem.\nDecodificao: interpretao de uma mensagem. Signos: uma conveno social e arbitrria, constituda pela combinao de um conceito e uma imagem. Linguagem: Qualquer sistema de signos capaz de servir comunicao entre os indivduos. Lngua: produto social da faculdade da linguagem de uma sociedade. Conjunto de convenes adotadas pela sociedade para permitir o exerccio da linguagem.\nEMISSOR + MENSAGEM + RECEPTOR + FEEDBACK = COMUNICAO EMISSOR + MENSAGEM + RECEPTOR = INFORMAO O mais importante na comunicao ouvir o que no foi dito.\nFEEDBACK = Informao direta e clara que o indivduo obtm sobre a eficcia de seu desempenho na execuo das atividades inerentes ao cargo que ocupa.\n(Stephen P. Robins)\nFEEDBACK MITO E REALIDADE\nFEEDBACK IGUAL AVALIAO: MITO. (Feedback o resultado da percepo de algum sobre o comportamento do outro. Avaliao reflete um juzo de valor, visto a comparao que se faz entre o que ou quem est sendo avaliado com um parmetro de referncia).\nFEEDBACK IGUAL A VERDADE ABSOLUTA: MITO. (A percepo subjetiva e, por isso, algo que fruto dela nunca ser uma verdade absoluta. Utilizamos balizadores para nos orientar no processo de observao).\nFEEDBACK IGUAL ASSERTIVIDADE: REALIDADE. (Um feedback dado com assertividade traduz a percepo de quem o d, de forma autntica, pontual e direta, pautado na sinceridade e cortesia).\nRECEBER FEEDBACK IGUAL A OUVIR CALADO: MITO. (Quem d feedback deve deixar aberto o canal de dilogo para que o outro tenha a oportunidade de falar tambm).\nFEEDBACK D VIDA COMUNICAO\nA COMUNICAO SEM RETORNO FALHA, NO SE TORNANDO UM PROCESSO, POIS DEIXA DE SER ALIMENTADA. A MANUTENO DOS RELACIONAMENTOS DEPENDE DESSE RETORNO.\nAS PESSOAS PRECISAM SABER COMO SO PARA PODER INVESTIR EM SUAS MELHORIAS E, ASSIM, ABANDONAR AS PRTICAS QUE NO CONTRIBUEM COM O SEU CRESCIMENTO E REFORAR OS SEUS PONTOS FORTES.\nO FEEDBACK EFICAZ PROMOVE MUDANA DE ATITUDE E AJUDA A PESSOAS E GRUPOS A MELHORAREM SEUS DESEMPENHOS E, ASSIM, ALCANAREM SEUS OBJETIVOS, SUAS METAS.\nDAMOS FEEDBACK PARA\nAprovar ou reprovar a mensagem recebida; Revelar entendimento e compreenso da mensagem enviada; Demonstrar inteligncia e habilidade; Expressar considerao e apreo; Repreender ou elogiar o interlocutor; Desabafar e sentirmo-nos aliviados; Ajudar outra pessoa a alcanar seus objetivos de maneira mais efetiva.\nDIFICULDADES EM RECEBER FEEDBACK\nDESPREPARO FALTA DE ABERTURA PARA O DILOGO AS PESSOAS TENDEM A PERCEBER APENAS O QUE LHES CONVM REJEIO MENSAGEM DISTORO DA MENSAGEM JULGAMENTOS E PRECONCEITOS NO PEDIR ESCLARECIMENTOS NA DVIDA 183\nDIFICULDADES EM DAR FEEDBACK\nDESCONHECIMENTO DO ASSUNTO INEXISTNCIA DE MEIOS DE COMUNICAO FALTA DE AMBIENTE FAVORVEL AO DILOGO INCOMPREENSO DO RECEPTORLINGUAGEM DIFICULDADES EM EXPRESSAR-SE INABILIDADE PARA PERCEBER O MOMENTO MEDO DE MAGOAR E DESAPONTAR O OUTRO RECEIO DE RECEBER PUNIES, RETALIAOES. TEMOR DE SER MAL INTERPRETADO.\nREAES AO FEEDBACK\nPOSITIVAS: ESCUTAR COM ATENO; TRATAR O RETORNO COMO SINAL DE AMIZADE; MOTIVARSE PARA A REALIZAO DE UM PROJETO; SENTIR-SE UMA PESSOA VALORIZADA.\nNEGATIVAS: RECEPO SELETIVA DA MENSAGEM; FALTA DE CONFIANA; NEGAO DA VALIDADE DOS DADOS APRESENTADOS; JUSTIFICATIVAS DO COMPORTAMENTO; APONTAR ERROS DE QUEM EST FORNECENDO O FEEDBACK.\nAPRENDIZAGEM E COMUNICAO\nESTMULO: TUDO QUE PODEMOS PERCEBER ATRAVS DOS SENTIDOS. RESPOSTA: QUALQUER MANIFESTAO DO INDIVDUO QUE REAJA AO ESTMULO RESPOSTA DESCOBERTA: OBSERVVEL, PERCEPTIVA, PBLICA. RESPOSTA ENCOBERTA: OCORRE DENTRO DO INDIVDUO, NTIMA, NO OBSERVVEL PRONTAMENTE.\nO PROCESSO DE APRENDIZAGEM OCORRE ENTRE O TEMPO EM QUE O INDIVDUO PERCEBE UM ESTMULO E O TEMPO EM QUE RESPONDE A ELE.\nUma vez criado o hbito, deixamos de interpretar o estmulo. Comeamos a responder automaticamente, sem pensar, sem anlise. Aprendemos\nOUVIR UM ASPECTO FUNDAMENTAL PARA UMA BOA COMUNICAO NOS NEGCIOS (Richard Bierck). INCAPACIDADE DE ESCUTAR: CAUSA DE FRACASSOS QUASE NUNCA ADMITIDA/PERCEBIDA NAS EMPRESAS. Todos devem ouvir e se fazer ouvir: presidente, diretores, gerentes, colaboradores em geral. OUVIR BEM REQUER DISCIPLINA MUDANA DE MODELO MENTAL.\nCOMO AS PESSOAS PROCESSAM O QUE OUVEM\nApenas ouvindo Repetindo o que ouvem Fazendo anotaes Em p ou sentadas Gostam de telefone Preferem conversas ao vivo\nDICAS PARA MELHORAR A ATENO AO OUVIR\nProcure um lugar tranqilo (fuja dos telefones e e-mails). Chegue cedo s reunies, mesmo que seja alguns minutos. (Quanto menor o estresse, maior a capacidade auditiva) Num dilogo, observe quem est falando mais e invoque o silncio para ouvir melhor. Determine-se a no se dispersar. Escutar s uma parte do papel do ouvinte.\nCOMO RETEMOS A INFORMAO\n20% do que ouvimos. 30% do que vemos. 50% do que vemos e ouvimos. Exemplo: retemos cerca de 50% da informao emitida pela televiso, porque vemos e ouvimos simultaneamente.\nCOMO GASTAMOS NOSSO TEMPO\n45% PARA ESCUTAR 30% PARA FALAR 16% PARA LER 9% PARA ESCREVER APESAR DE DEDICARMOS 45% DO NOSSO TEMPO PARA ESCUTAR, GASTAMOS APENAS 25% COM O ATO DE OUVIR.\nO QUE DIFICULTA O ATO DE OUVIR\nDESTACAR APENAS OS VALORES E COSTUMES PESSOAIS, ESQUECENDO OS DO OUTRO. COMPORTAMENTOS DE INTERRUPO AO OUTRO OU TIRAR CONCLUSES PRECIPITADAS. AMBIENTE FSICO INADEQUADO. ESPRITO DE COMPETIO. TIMIDEZ EXCESSIVA. PESSIMISMO. ASSUNTOS DESAGRADVEIS. ARROGNCIA.\nO QUE FACILITA O ATO DE OUVIR\nO SILNCIO. PERCEBER ALM DAS PALAVRAS. LER AS ENTRELINHAS. INDAGAR, SE NECESSRIO. O RESPEITO PELO OUTRO. A EMPATIA. CONCENTRAO. OBSERVAR O OUTRO ATENTAMENTE. EDUCAO, CORDIALIDADE, SIMPATIA. EQUILBRIO. IMPARCIALIDADE.\nPRIMEIRO ESCUTE. DEPOIS OUA. E S EM SEGUIDA FALE COM O SEU INTERLOCUTOR. ASSIM, DIFICILMENTE VOC CHEGAR A CONCLUSES PRECIPITADAS.\nRAIVA COMO ADMINISTAR\nRECONHEA A RAIVA ADMINISTRE OS SINTOMAS (Cuide da presso) SEJA PRAGMTICO (Qual a sua melhor alternativa para lidar com o problema?) CONFIE NUM AMIGO NO TOME DECISES COM RAIVA\nNVEIS DE ATENO\nALHEIO Menor nvel. Assunto passa despercebido. Sobre o que voc estava falando mesmo? INDIFERENTE Consegue escutar sem prestar a devida ateno. , voc tem razo... Que horas so? DISTRADO Ouve, mas no entende o sentido mais profundo. Pode repetir o que voc acabou de falar? CONCENTRADO Est totalmente envolvido no processo de comunicao. Estimula o seu interlocutor acenando com a cabea afirmativamente, faz observaes do tipo:\ncontinue, muito interessante!\nPARA PENSAR SEMPRE\nPARA SABER FALAR PRECISO SABER ESCUTAR.\n(Plutarco, filsofo grego)\nEXPRESSES FACIAIS, GESTOS, LINGUAGEM CORPORAL, ATOS, SORRISO, APERTO DE MO, ABRAO ETC. Num encontro face a face, tudo isso transmite tanta informao quanto a linguagem falada. Aquilo que voc , fala to alto que\nNossas atitudes precisam refletir nossas palavras, se quisermos que acreditem em ns.\nno consigo ouvir o que voc me diz. (Ralph Waldo Emerson)\nA sinalizao no-verbal que transmitimos quase sempre inconsciente e no tem controle voluntrio: - Dilatao da pupila quando gostamos do que est acontecendo. - Rosto ruborizado quando sentimos vergonha. - Brilho nos olhos quando estamos felizes. Um profundo conhecimento da linguagem corporal imprescindvel para o sucesso dos relacionamentos interpessoais, seja no mundo empresarial ou no mbito pessoal. Porm, boa parte de nossa compreenso da linguagem corporal instintiva e, muitas vezes, nos equivocamos. 202\nALGUMAS ATITUDES QUE EMPERRAM A COMUNICAO\nBOCEJOS OLHAR VRIAS VEZES PARA O RELGIO OLHAR DESATENTO BRINCAR COM ALGO SUA VOLTA DISTRAIR-SE COM SITUAO PARALELA FICAR RABISCANDO OU DESENHANDO COCHILAR DURANTE UMA CONVERSA DESCONTRAO EXAGERADA ASSOBIAR OU CANTAROLAR ANDAR DURANTE A FALA DE ALGUM FALTA DE CORTESIA OU INDELICADEZA\nBASES PARA UMA BOA COMUNICAO\nSAIBA O QUE VAI DIZER (Reflita sobre o tema, faa um roteiro da fala) A QUEM VAI SE DIRIGIR? (Adeque o contedo ao perfil do pblico-alvo) DETERMINE SEU OBJETIVO (Meta) CONSULTE OUTRAS PESSOAS (Busque a cumplicidade de amigos e profissionais confiveis) SAIBA COMO DIZER (Mtodo) ANALISE SUAS AES (Exemplo vital) BUSQUE COMPREENSO (Faa-se compreendido e compreenda, tambm) COMPARTILHE (No sonegue informao)\nEXERCITE O FEEDBACK (Fornea e pea) ANALISE AS CRTICAS (Seja humilde) EVITE TERMOS TCNICOS (Grias e jarges) MOSTRE-SE INTERESSADO (Comprometa-se) SEJA CLARO E OBJETIVO (No faa rodeios) SAIBA OUVIR (Ateno para com o seu interlocutor) 205\nBabel = Confuso. (Na Bblia, vrios idiomas que no permitiam o entendimento entre as pessoas que construam a torre na Babilnia). Diversidade de culturas se complementando atravs do relacionamento humano. Possibilidade de diferentes pontos de vista, opinies, comportamentos, necessidades e tendncias. Diversidade humana = Riqueza da Vida. Pela comunicao no-verbal nos fazemos entender em qualquer parte da terra. Com a mesma facilidade, nos desentendemos pelos mais variados motivos e, assim, temos como resultado a violncia, a intolerncia, as guerras. S atravs de uma comunicao sem complicao 206 poderemos resolver tais questes.\nExiste no silncio\numa to profunda sabedoria que s vezes ele se transforma na mais perfeita das respostas .\nSENTIDO E COMUNICAO\nA produo, transmisso e recepo de mensagens torna possvel a ocorrncia dos efeitos da comunicao. (Berlo, 2003) Mensagens: resultados de comportamentos relacionados aos estados internos das pessoas (riscos no papel, sons no ar, marcas na pedra, movimentos do corpo). Idias codificadas pelo homem.\nSignificado: coletivo, o que as coisas significam. Sentido: individual, a importncia que as coisas tm para cada indivduo, em particular.\nOS SENTIDOS SO ENCONTRADOS NAS PESSOAS, NO NAS MENSAGENS. OS SENTIDOS SO APRENDIDOS; SO O RESULTADO DA EXPERINCIA PESSOAL. NS APRENDEMOS PALAVRAS E ADQUIRIMOS SENTIDOS PARA ELAS ATRAVS DA RELAO COM OUTRAS PALAVRAS, OBJETOS OU PERCEPES PARA AS QUAIS J TENHAMOS SENTIDOS. APRENDEMOS PRIMEIRO OS SENTIDOS DAS COMBINAES DE SONS ORAIS, E S MUITO DEPOIS OS DA PALAVRA ESCRITA.\nO OUVINTE DE HOJE, AO CONTRRIO DO ANTIGO PBLICO GREGO OU ROMANO, DESEJA QUE O ORADOR FALE COM ELE E NO PARA ELE. QUALQUER DISCURSO QUE FUJA A ESSA REGRA, CERTAMENTE NO TER APOIO DE PLATIA ALGUMA.\nINSTRUMENTOS DA COMUNICAO\nREDAO A Arte de Escrever Mundo e Linguagem inseparveis. Falar: uma maneira de estar vivo. Linguagem: Capacidade que permite aos indivduos a comunicao dos seus pensamentos, sentimentos e desejos, muitas vezes tendo que seguir regras. Requer: Clareza, objetividade, correo em relao lngua, especificidade, conciso, elegncia, coerncia.\nCORRESPONDNCIA: comunicao escrita, estabelecida entre pessoas, fsicas ou jurdicas, tratando de assuntos de mtuo interesse. Pode ser: - Particular: entre pessoas fsicas. - Oficial: entre rgos da administrao direta ou indireta, do servio pblico civil ou militar, no mbito municipal, estadual ou federal. - Empresarial: utilizada por empresas de todos os ramos de atividades para se comunicarem com outras empresas ou pessoas fsicas.\nAta: requer livro com termo de abertura e de encerramento. (resumo escrito dos fatos e decises de uma assemblia, sesso ou reunio). Atos Administrativos: decises baixadas pela administrao (Portaria, Ordem de Servio). Carta Comercial: tradicionalmente utilizada pela indstria e pelo comrcio, para comunicaes externas s empresas. Carta Circular: Circular Interna CI utilizada pelas empresas em geral nas suas comunicaes internas.\nMemorando: para comunicaes internas. Ofcio: para comunicaes externas. Contrato: acordo entre duas ou mais partes. Contrato Social: instrumento de constituio de empresas, sob regime de sociedade. Distrato Social: instrumento de dissoluo das sociedades.\nDeclarao: assemelha-se a um atestado. Edital: instrumento de notificao pblica, divulgado atravs de veculos com fcil acesso aos interessados. Parecer: anlise de um caso, podendo ser tcnico, administrativo ou cientfico. Relatrio: utilizado para exposio de resultados de atividades diversas.\nRequerimento: usado por P.F ou P.J. para requerer algo a que se tem direito. E-mail: correspondncia eletrnica. (cuidado com vrus). Mala Direta: utilizada para apresentaes, felicitaes etc a um grupo de pessoas. (Cuidado com endereos e nomes incorretos). Intranet: rede interna de computadores. Internet: rede mundial de computadores.\nClipping: conjunto de recortes de notcias divulgado internamente pelas empresas. Jornal Interno: peridico interno, publicado por empresas diversas. Universidade Corporativa: veculo interno para formao dos colaboradores das empresas, via Intranet ou Internet, com senha pessoal de acesso. cursos de graduao, ps-graduao, especializao e tcnicos.\nA Comunicao Empresarial uma das formas de comunicao que compreende o conjunto de mtodos, tcnicas, recursos e meios pelo qual uma empresa se dirige ao seu pblico interno (seus funcionrios) e ao seu pblico externo (clientes, fornecedores, acionistas, parceiros, imprensa, sociedade, governos). As estratgias de comunicao so os sistemas ou modelos elaborados pela empresa para fornecer informaes interna e externamente.\nCOMUNICAO EMPRESARIAL: Instrumento Estratgico de Gesto. UMA VISO ESTRATGICA: A comunicao impulsiona e assessora a administrao na conquista de melhores resultados. 221\nVIVEMOS A ERA DA VELOCIDADE, DOS AVANOS CIENTFICOS E TECNOLGICOS, DAS MUDANAS DE PARADIGMAS, ALTERAES NOS COMPORTAMENTOS E COSTUMES, DA TECNOLOGIA DA INFORMAO. DO PROJETO PRTICA, PRODUO, NUNCA FOI TO RPIDO. O TRABALHO INTELECTUAL SUPEROU O TRABALHO FSICO.\nPor que na era da informao, o homem parece no saber como distribuir renda, como desenvolver uma nao, como acabar com as guerras, a fome, a misria, as doenas, o desemprego, e tantos outros males que assolam a humanidade? Falta de f, de comunicao, de vontade poltica? O que ser, verdadeiramente, que acontece?\nPatrimnio mais importante da empresa. Diante de tantas mudanas, avanos, questionamentos, a comunicao empresarial precisa assumir uma dimenso estratgica, visando consolidar a imagem da empresa, dentro e fora dela.\nA comunicao deixa de ser um meio, apenas, passando a ser uma ferramenta estratgica de gesto empresarial. A sobrevivncia da empresa depende da capacidade de assimilar novas informaes, da agilidade em responder aos desafios do mercado, da flexibilidade s mudanas.\nSABER PLANEJAR A LONGO PRAZO; ANALISAR AS INFLUNCIAS E CONDICIONANTES DO PRESENTE; AVALIAR OS PONTOS FORTES E A DESENVOLVER DA EMPRESA; FAZER PROJEES PARA POSSVEIS CENRIOS, EM PERSPECTIVAS DE CURTO, MDIO E LONGO PRAZOS.\nSUA EXCELNCIA, O CLIENTE\nAs organizaes perceberam o quanto importante estarem mais prximas do cliente, que est cada vez mais informado e exigente, consciente de suas reais necessidades e dos seus desejos. Assim, criam instrumentos para garantirem uma comunicao mais eficiente a cada dia.\nA comunicao tem dado s empresas a sua valiosa contribuio para o atingimento de metas, para o alcance de resultados substanciais e duradouros. INFORMAO: A lei exige que as empresas repassem aos seus clientes todas as informaes necessrias sobre os produtos. TRANSPARNCIA: Informao clara e correta.\nA COMUNICAO E A EMPRESA\nO PORQU DA EMPRESA INVESTIR EM COMUNICAO\nSER BEM INFORMADA. PARA BEM INFORMAR A OPINIO PBLICA. PARA INFORMAR O SEU PBLICO-ALVO.\nOMBUDSMAN: (Ouvidor de crticas) SAC Servio de Atendimento ao Cliente. COMUNICAO EMPRESARIAL - UMA ATRIBUIO ESTRATGICA No assertivo ter um Setor de Comunicao responsvel pela comunicao da empresa, apenas. Todos so responsveis e, por isso, devem se comunicar bem com tudo e com todos.\nMODELOS DE GESTO E A COMUNICAO\nMODELO TAYLORISTA: A empresa se isola em relao sociedade. ESCOLA DE GESTO (1960): Surge em lugar do modelo de produo taylorista, dando comunicao a condio elementar para o sucesso nos negcios, por razes econmicas e gerenciais. GETLIO VARGAS (1938): Pioneiro no servio de divulgao sociedade e imprensa, embora fosse para divulgar seus atos e obras.\nCensura: Controle da informao e da liberdade de expresso. DIP Departamento de Imprensa e propaganda. Inibia aes das empresas.\nANOS 70: Despertar das empresas para a comunicao enquanto ferramenta importante. Surgem as Assessorias de Comunicao, mas ainda sob controle da censura. As empresas divulgavam o que queriam e no o que de fato interessava aos trabalhadores, ao povo, ao pblico-alvo.\nANOS 80: Avano nas reas de comunicao das empresas. Surgem as Assessorias de Imprensa, Comunicao Interna, Relaes Pblicas. Nova Constituio Federal, garantindo o direito de todo cidado informao. Nasce o Cdigo de Defesa do Consumidor.\nFINAL DOS ANOS 80: Qualidade Total nas empresas. A comunicao dando conta de orientar a todos os colaboradores sobre os princpios da Qualidade Total. SAC Servio de Atendimento ao Cliente. Tentativa de OUVIR o cliente. Obter o seu Feedback, fazendo dele um consultor (gratuito).\nCOMUNICAO NA EMPRESA\nCOMUNICAO EMPRESARIAL, CORPORATIVA OU INSTITUCIONAL.\nO QUE A COMUNICAO EMPRESARIAL\nRelao da empresa com o seu pblico interno e externo, com procedimentos e tcnicas adequados comunicao como um todo e difuso de informaes sobre suas situaes, resultados, misso, objetivos, metas, projetos, processos, normas, instrues de servios etc.\nDIVISO DA COMUNICAO EMPRESARIAL\nComunicao Interna - direcionada a funcionrios e colaboradores diretamente vinculados empresa. Comunicao Externa relacionada a clientes, consumidores, fornecedores, acionistas, empresas concorrentes, sociedade, mdia, governos, rgos pblicos, escolas, sindicatos etc.\nAssessoria de Imprensa funciona integrada ao processo de comunicao externa da empresa e cuida do fluxo de notcias e informaes da empresa para a mdia (jornais, revistas, televiso, rdio, Internet) e o seu relacionamento com jornalistas e pblicos formadores de opinio ligados comunicao social.\nComunicao Interpessoal (Pessoas). Comunicao Interfuncional (Setores). Comunicao Informal (Rdio Corredor). Funo Estratgica de Resultados (A comunicao ajudando a construir resultados).\nO PLANEJAMENTO DA COMUNICAO NA EMPRESA\nCom um bom plano de comunicao empresarial, que leve em considerao a realidade cultural e organizacional da empresa, um ambiente de desnimo e desinteresse pode ser transformado em uma realidade dinmica e participativa.\nCOMO A EMPRESA QUER SER VISTA: - Moderna - Tradicional - Competente - Eficiente - Competitiva - Profissional - Produtiva...\nQUANDO A EMPRESA QUER SER VISTA: - Todo dia - Toda semana - Uma vez por ms - Uma vez por semestre - Uma vez por ano - Nunca...\nPOR QUEM A EMPRESA EST SENDO VISTA: - Clientes - Consumidores - Comunidade - Concorrentes - Jornalistas - Funcionrios - Governo\nALGUNS PASSOS: - Elaborar diagnstico da empresa (ouvir colaboradores, chefias, clientes, comunidade, governos; identificar a cultura organizacional). - Analisar resultados do diagnstico (pontos fortes e a desenvolver, poltica de comunicao, percepo e perspectivas dos colaboradores, chefias, comunidade, governos).\n- Estabelecer objetivos (transparentes, simples, realistas). - Buscar o compromisso de todos, iniciando pelos dirigentes. - Gerar oramentos. - Delegar tarefas a todos. - Definir meios (orais, escritos, audiovisuais, novas tecnologias).\nPARA REFLETIR SEMPRE\nE QUE O MNIMO QUE A GENTE FAA SEJA, A CADA MOMENTO, O MELHOR QUE AFINAL SE CONSEGUIU FAZER.\nDocuments similaires à muito bom\nCulturaorganizacional 150823145218 Lva1 App6892\nMediacao Da Informacao e Comport Amen To Informacional\nGestão Por Competências - Plavras-chave\nPlus de Jorge Luiz Abrão\nCódigo Civil - 2002\nA Principal Preocupacao Da Filosofia Politica Africana Conteporanea\nLiberalismo - Ficha de Trabalho\nAções Afirmativas no contexto Brasileiro.pdf\nControle Social Do Poder Politico Em Mocambique\nCurso de Direito Do Trabalho - Maurício Godinho\nObjectivos 2.ª ficha de avaliação_12.º 3\nO Desacato Contra Policial Militar Em Servico\nArquivos Da Derrota O Cinema Pos-ditatorial No Brasil e Na Argentina - Maria Luiza Rodrigues Souza\nEdital de Abertura Psicologo


BLOG DO PR. JOÃO PAIM : A visita do papa Francisco ao Rio de janeiro\nA igreja católica romana , mundial sabe que o Brasil esta crescendo e que o número de evangélicos aqui idem crescem a cada dia , com a JMJ no rio de janeiro me chama atenção pelo carinho que este homem dedicou ao Brasil .\nIndependente de de qualquer coisa a minha visão desta visita, tem um propósito , mas eu gostaria de comparar o papa que fala de Cristo mas adora a Maria ,tirando isso tudo mostrar o pastor que ele e a igreja católica considera que é , o papa chega e simplesmente despensa o carro de luxo e blindado , e anda de carro popular um idéia da fiat , abre a janela , vai ao encontro do povo , beija os velhos e as crianças , e sem medo e sem pompa anda pelas ruas do Rio de. Janeiro como se fosse sua cidade .\nEnquanto as igrejas evangélicas pregam que os crentes são reis e que devem desfrutar do dinheiro , e dos bens terrestre , o papa prega que as pessoas devem buscar a humildade , enquanto muitos de bispos e pastores andam de avião particular, helicóptero ,carros super luxo , o papa mostra simplicidade, tapa na cara destes falsos que iludem o povo e hoje muitos crentes são frustrados pois não tem o que os. Pastores prometeram , lamentável que tenha que vir um padre e mostrar que devem ser humildes . Espero que muitos mudem seu modo de pensar mas duvido pois eles gostam do dinheiro vivem para o dinheiro e seu Deus é o dinheiro , tudo pelo dinheiro , pastores humilhe- se na presença de Deus .\nEu aprendo com a visita do papa que precisamos ser humildes .