Gerência de Recursos Humanos Liderança Situacional - PDF\nGerência de Recursos Humanos Liderança Situacional\nDownload "Gerência de Recursos Humanos Liderança Situacional"\nGiulia Covalski Escobar\n1 CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS, AMBIENTAIS E DE TECNOLOGIAS Curso de Especialização em Análise de Sistemas: Ênfase em Arquitetura Cliente-Servidor Gerência de Recursos Humanos Liderança Situacional Adriano Romano Monografia desenvolvida sob orientação do Professor Mestre Ivan Granja e o co-orientador Professor Mestre Brasilio Socalschi, apresentada ao Centro de Ciências Exatas, Ambientais e de Tecnologias da Pontifícia Universidade Católica de Campinas, como requisito para obtenção do título de Especialista em Análise de Sistemas. Campinas, 2002\n2 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE CAMPINAS GRÃO-CHANCELER Dom Gilberto Pereira Lopes MAGNÍFICO REITOR Professor Padre José Benedito de Almeida David VICE-REITOR Professor Padre Wilson Denadai PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA Professora Doutora Vera Sílvia Marão Beraquet DIRETOR DO CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS, AMBIENTAIS E DE TECNOLOGIAS Professor Marco Antonio Carnio COORDENADOR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM ANÁLISE DE SISTEMAS: ÊNFASE EM ARQUITEURA CLIENTE-SERVIDOR Professor Ivan Granja\n3 3 Gerência de Recursos Humanos Liderança Situacional Adriano Romano Resumo O objetivo deste trabalho é apresentar uma abordagem sobre a Gerência de Recursos Humanos com aplicação da Liderança Situacional, baseada na inter-relação entre a: - Quantidade de orientação e direção que o líder oferece, - Quantidade de apoio sócio-emocional dado pelo líder, - Nível de prontidão dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico. O estilo de liderança situacional compreende basicamente em aplicar métodos de gerenciamento diferentes para pessoas diferentes. Para aplicação da liderança situacional o líder ou gerente de projeto deve mapear cada recurso do projeto em um dos estilos de liderança abaixo: - Direção: corresponde a uma orientação e supervisão clara e específica. - Treinamento: corresponde a um comportamento diretivo e, ao mesmo tempo de apoio. - Apoio: corresponde a um estilo participativo, de apoio e não diretivo. - Delegar: o líder esta a disposição, mas não participa do processo decisório, a menos que seja necessário. Com estas premissas, espero motivar os gerentes e líderes de projetos, na aplicação dos conceitos que serão apresentados, de fato que, a Liderança Situacional seja aplicada em todas as fases do projeto, proporcionando a motivação, confiança e sucesso dos profissionais envolvidos. Palavras Chaves Liderança Situacional, Gerência de Recursos Humanos, Gerência de Projetos\n4 4 Human Resourses Management Situacional Lidership Adriano Romano Summary The object this job is to present an approach about the Human Resourse Management with the application the Situacional Lidership, that based in an inter-relation among: - Quantify of direction and orientation that líder provide, - Quantify of support emotional thar líder provide, - Time response that employes have to do a job, task or specific objective. The propouse of situcional lidership is applicate differents management methods to differents persons. To applicate the situcional lidership the project manager and the líder have to analysis the human resourse and to applicate the any method bellow: - Direction: correspond the a specific and correct orientation and supervision, - Training: correspond a directive supervision and support in time, - Support: correspond to participate the support and not directive, - Delegate: the líder is ready to support anything, but he does not take it, if only necessary. With these inter-relations, we will holp to provide to owners and project liders, an application these concepts, in fact that the Situacional Lidership has to applicate in all project phases, providing motivation and successfull of the employes. Key Words Situacional Lidership, Human Resourses Management, Project Management\n5 5 Agradeço a todos que contribuíram, direta e indiretamente, para esta realização: professores, colegas de trabalho e amigos. Citar alguns seria, sem dúvida, cometer injustiças por omissão.\n6 6 Ao professor coordenador Ivan Granja e ao professor co-orientador Brasilio Socalschi, proporcionando um aprendizado além do imaginado pelo aluno.\n7 7 Índice dos capítulos SUMÁRIO 1- Introdução Gerência de Projetos A gerência de projetos compreende O papel do Gerente de Projeto Tipos de Gerentes Habilitações dos Gerentes Condições ambientais para o trabalho produtivo O Caráter Multivariado do Gerenciamento de Recursos Humanos Algumas Características da Gerência de Recursos Humanos Técnicas de Gerência de Recursos Humanos Objetivos da Gerência de Recursos Humanos Dificuldades Básicas da Gerência de Recursos Humanos O gerenciamento de pessoas requer o conhecimento de sete aspectos fundamentais Fatores de êxito no desenvolvimento da equipe de trabalho Liderança Motivação Liderança Situacional Nível de Maturidade dos Liderados Componentes de Maturidade Maturidade de Trabalho Maturidade de Psicológica Os Estilos de Liderança Aplicação da Liderança Situacional Desenvolvimento dos Recursos Humanos Aumento de Eficácia A Contribuição da Liderança Situacional para a Reversão do Ciclo Ineficaz Como Disciplinar Construtivamente Conclusão Referências bibliográficas...39\n8 8 1 Introdução Conforme [CHIAVENATO, Idalberto -02], a Gerência de Recursos Humanos é uma área extremamente sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Por isso, ela é contingêncial 1 e situacional. Depende da cultura que existe em cada organização. Depende também da estrutura organizacional adotada. Mais ainda depende também das características do contexto ambiental do negócio da organização, das características internas, das suas funções e processos e de um sem número de outras variáveis importantes. Em uma época repleta de incertezas, restrições, problemas, ameaças e dificuldades de toda sorte, onde avultam a inflação, a recessão e o desemprego, a administração dos recursos organizacionais torna-se cada vez mais complexa e desafiante, principalmente a administração da área de recursos humanos, já que a redução de despesas aparentemente mais fácil e de efeitos imediatos é visível, do ponto de vista estreitamente financeiro para muitos administradores costuma ser feita por meio de cortes implacáveis na folha de pagamento ou nos benefícios concedidos aos empregados. Assim a gerência de recursos humanos, em épocas de vacas magras, costuma ser a área mais sacrificada: uma espécie de bolsão onde algumas empresas costumam fazer suas economias e reduções para salvar seus resultados em curto prazo, mas destemperando a própria saúde organizacional e pondo em risco resultados de médios e longos prazos. Essa estratégia às vezes quase sempre se deve ao desconhecimento e ignorância das características, proporções e natureza da área de recursos humanos, na maioria de nossas empresas e, sobretudo, à falta de consideração às pessoas como recursos e pessoas como pessoas. Porém, a gerência de recursos humanos está passando por grandes mudanças e inovações. Sobretudo agora, às portas do terceiro milênio, com a crescente globalização dos negócios e a gradativa exposição à forte concorrência mundial, quando as palavras de ordem passaram a ser produtividade, qualidade e competitividade. Nesse novo contexto, as pessoas deixam de ser o problema das organizações para ser a solução de seus problemas. As pessoas deixam de ser o desafio para se tornar à vantagem competitiva das organizações que sabem como lidar com elas. As pessoas deixam de ser o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do negócio. A gerência de recursos humanos é uma área de estudos relativamente nova. O profissional de Recursos Humanos é um executivo encontrado nas grandes e médias organizações. Todavia a gerência de recursos humanos é perfeitamente aplicável a qualquer tipo ou tamanho de organização. 1 Que pode ou não suceder; incerto.\n9 9 2 Gerência de Projetos Segundo [TEIXEIRA, Eduardo Piason -99], para muitos homens de negócios que estão tentando se manter atualizados com os conceitos de gerenciamento, a literatura algumas vezes parece ser mais confusa do que se espera. Além das muitas opiniões em semântica, ela geralmente chega ao leitor em fragmentos. O alvo deste diagrama não é acrescentar novas informações ao executivo, mas ajudá-lo a juntar as peças. O Diagrama do Processo de Gerenciamento começa com os três elementos básicos com os quais um gerente lida: idéias, coisas e pessoas. Gerenciamento destes três elementos está diretamente relacionado com pensamento conceitual (do qual planejamento é uma parte essencial), administração e liderança. Não surpreendentemente, dois estudantes identificaram os três tipos de gerentes necessários em uma organização como o planejador, o administrador e o líder. Note a distinção entre líder e gerente. Os termos não devem ser trocados. Enquanto um líder quase sempre será um bom gerente, e vice-versa, isto não necessariamente é o caso. Por exemplo: Na II Grande Guerra, Gen. George Patton era conhecido pela sua habilidade de liderar e inspirar pessoas nos campos de batalha, mas não pelas suas habilidades conceituais. Em contraste, Gen. Omar Bradley era conhecido pelas suas habilidades conceituais, especialmente em planejamento e em gerenciamento de campanha, e não pela sua liderança. Similarmente na indústria, educação e governo é possível haver um ótimo gerente, que não é capaz de liderar pessoas, mas que, se reconhecer sua deficiência, irá recrutar a sua organização de modo a compensar isso. Alternadamente, um empreendedor, pode possuir qualidades carismáticas de líder, mas pode não possuir capacidades administrativas requeridas para gerenciamento efetivo. Ele deve também recrutar a sua organização de modo a compensar sua deficiência. Nós não estamos lidando aqui com liderança no sentido genérico, e sim como uma função de gerenciamento. Nem estamos lidando com administração em geral, mas, de novo, como uma função do gerenciamento. As definições que seguem são sugeridas para clareza e simplicidade: Gerenciamento alcançar objetivos por intermédio de outros. Administração Gerenciar os detalhes de assuntos executivos. Liderança Influenciar pessoas a alcançar objetivos desejados. Ganhos prospectivos Esperançosamente, esse diagrama do processo de gerenciamento irá produzir uma variedade de benefícios para praticantes e estudantes. Entre os benefícios estão: Um conceito unificado de funções e atividades gerenciais. Um movimento em direção da padronização da terminologia. A identificação e relacionamento de tais atividades como análise de problema, gerenciamento de mudanças e gerenciamento de diferenças. Ajuda aos estudantes iniciantes de gerenciamento a ver os limites e sentir as relações seqüenciais de certas funções e o inter-relacionamento de outras.\n10 10 Distinções mais claras entre as funções de gerenciamento de liderança, administração e planejamento estratégico. Além do mais, o diagrama deve ajudar àqueles, que como eu, gostaria de ver mais ênfase nas funções comportamentais do gerenciamento, pois ele eleva recrutamento e comunicação para o nível de função. Mais além, ele estabelece funções e atividades como os termos mais importantes para descrever o trabalho de gerenciar. Diagrama do processo de gerenciamento 3D Avaliação Padrões de Eficiência Sistemas de Relatórios Correção Gerenciar Alterações Recompensa Gerenciar Diferenças Coordenação Controle Direção Motivação Comunicação Delegação Atividades Funções Sequenciais Funções Continuas Liderança Desenvolvimento Tarefas Elementos Pessoas Idéias Conceituação Coisas Planejamento Análise de Problemas Tomada de Decisão Treinamento Previsão Staff Fixação de Objetivos Orientação Administração Estratégias Seleção Programas Orçamento Organização Qualificações Prepara procedimentos Relacionamentos Descrições de posições Desenvolve Políticas Estrutura de organização Este diagrama mostra os diferentes elementos, funções e atividades que são parte do processo de gerenciamento. No centro estão pessoas, idéias e coisas, pois estes são os componentes básicos de toda organização, quais o gerente deve trabalhar. Idéias criam a necessidade para pensamento conceitual; coisas, para administração; e pessoas para liderança. Três funções análise de problemas, tomada de decisões e comunicação - são importantes a toda hora e em todos os aspectos do trabalho gerencial, portanto eles são mostrados para permear o processo de trabalho. Porém, outras funções provavelmente aparecem em seqüências previsíveis, então planejamento, organização, recrutamento, direção e controle, são mostrados nesta ordem em uma das bandas. O interesse de um gerente em querer um deles depende de uma variedade de fatores, incluindo sua posição e o estágio ou complexo do processo com o qual ele está mais preocupado. Ele deve, a toda hora, sentir o pulso da organização. As atividades que serão mais importantes para ele conforme sua concentração em uma função ou outra serão mostradas nas últimas bandas do diagrama.\n11 11 Para os autores [FERNANDES, Aguinaldo Aragon; KUGLER, José Luiz Carlos 90], o termo Gerência de Projetos caracteriza-se pelo processo pelo qual os gerentes procuram lidar com seus subordinados para atingir objetivos pré-estabelecidos com base nos seguintes definições: 2.1 A gerência de projetos compreende: - As relações superiores/subordinados, - As relações com os pares dentro e fora da organização, - As relações com os superiores, - As técnicas de: Motivação, Liderança, Delegação, Comunicação, Tomada de decisão, Organização, Planejamento, Controle, Coordenação, etc. Para estes autores, gerenciar é: - Avaliar cada situação de modo sistemático, racional e sistêmico; - Definir o que deverá ser feito, de modo claro e objetivo, e as metas a serem alcançadas; - Desenvolver as estratégias para que as metas sejam atingidas; - Determinar e obter os recursos necessários; - Aplicar as técnicas específicas para que as metas sejam alcançadas; - Treinar, motivar e recompensar as pessoas; - Principalmente, não atrapalhar com intervenções inadequadas e inoportunas; - Enfim; gerar condições para que o trabalho seja executado, pela equipe. 2.2 O papel do Gerente de Projeto A eficácia de um gerente um gerente de projeto, é a função de até que ponto ele compreende e domina três dimensões de seu trabalho: O que Atividades funcionais do trabalho, Por que A finalidade e os objetivos do trabalho, Como Os comportamentos necessários para se conseguir a execução do trabalho. O gerente de projetos dever ter os papéis de integrador e empreendedor e possuir liderança, a qual é um processo de influência que permite que uma pessoa consiga que outras façam De Boa Vontade o que tem que ser feito. O trabalho dos gerentes de projeto difere do executado pelos gerentes funcionais em função da abordagem empregada em relação aos seguintes aspectos: Orientação para o resultado: O gerente trabalha envolvido fundamentalmente em um projeto, Geralmente, o gerente está preocupado em conduzir adequadamente seus projetos e não dispersar esforços.\n12 12 Administração pessoal: O gerente geralmente emprega um estilo de persuasão e motivação para manter o contínuo apoio dos elementos envolvidos no projeto. Gerência de Interfaces: O gerente da ênfase à integração das tarefas e atividades do projeto, em seus aspectos organizacionais e sistêmicos, O gerente exerce, pois, função integradora, fazendo o balanceamento de fatores muitas vezes conflitantes (tecnologia, custos, prazos, recursos humanos, treinamento etc.) Perspectiva Gerencial: O gerente apresenta enfoque organizacional e tem uma larga amplitude de interesses, Enfoque predominante gerencial, Estilo generalista, com conhecimento técnico em diversas especialidades. Atuação do Gerente de Projeto: Envolve o manuseio da não rotina, de problemas inesperados que surgem entre as funções tradicionais que cada um desenvolve, obrigando-o a resolver conflitos interdepartamentais, O gerente dentro da organização é bastante controvertido, pois deve atuar junto à administração, falando de orçamentos, prazos, políticas, e junto à equipe de tecnologia, desenvolvimento e desempenho, A sua autoridade deve variar de fraca a forte, dependendo do progresso do projeto e dos objetivos de sua atuação, O gerente deve possuir ampla autoridade sobre todos os participantes do projeto, O gerente deve obter o respeito e exercer autoridade sobre os membros do projeto que não são seus subordinados, O gerente deve selecionar seu pessoal atentando para a competência de cada um em sua capacidade de trabalhar em equipe. O gerente deve exercer autoridade, no mínimo para: Ter participação no estabelecimento das prioridades para a alocação de recursos que possam melhorar ou prejudicar o andamento do projeto, Ter o direito de controlar a alocação e os gastos monetários e de participar no orçamento e na elaboração do plano do projeto, Ter o principal papel na tomada de decisões dentro da organização, Possuir um importante voto na seleção dos sub-contratados e outras organizações, que servirão de suporte para o desenvolvimento do projeto. Problemas na atuação do Gerente de Projeto: Devido ao alto grau de dependência da organização quanto ao sucesso do projeto, o gerente de projeto recebe considerável visibilidade da cúpula da empresa e, por este mesmo motivo, fica muito exposto através dos relatórios, O gerente de projeto enfrenta problemas pessoais, em termos do eventual fracasso do projeto e da obsolescência profissional, visto que gradualmente se vai afastando de sua especialização para assumir função administrativa,\n13 Tipos de Gerentes O gerente de projeto precisa estar capacitado para enfrentar a ambigüidade de lidar com os contribuintes do projeto e com uma equipe sobre os quais não tem autoridade formal, e quanto o menor grau de autoridade formal, maior a sua necessidade de criar uma base de influência no ambiente do projeto. Segundo [MONTENEGRO, Evaldo de Freitas; BARROS, Jorge Pedro Dalledonne -90], os tipos de liderança são: Gerente Processualístico: Ênfase = Disciplina Papel de Chefia = Comandante Forma = Ordem Modelo de Sucesso = Comando Relação ao Ambiente Externo = Isolado Tipo = Tropa Base Conceitual = Tempos e Movimentos Instrumento = Regulamento Visão do Empregado = Peça Enfoque = Tarefa Gerente Paternalista Ênfase = Mobilização Papel de Chefia = Pai Forma = Recompensa Modelo de Sucesso = Justiça Relação ao Ambiente Externo = Fechado Tipo = Família Base Conceitual = Psicologia Instrumento = Padrão de desempenho Visão do Empregado = Filho Enfoque = Pessoas Gerente Planejador Ênfase = Divisão da responsabilidade Papel de Chefia = Líder Forma = Diretriz Modelo de Sucesso = Planejamento Relação ao Ambiente Externo = Semiaberto Tipo = Equipe Base Conceitual = Sistema Instrumento = Plano de trabalho Visão do Empregado = Processador Enfoque = Sistemas Gerente Poliperceptivo Ênfase = Articulação Papel de Chefia = Mentor Forma = Fundamentação Modelo de Sucesso = Ético Relação ao Ambiente Externo = Aberto Tipo = Grupo Base Conceitual = Estratégia informacional Instrumento = Filosofia Visão do Empregado = Agente Enfoque = Idéias\n14 Habilitações dos Gerentes Habilidade Técnica: - Compreensão e perfeito conhecimento especializado num determinado tipo de atividade, - Aptidão analítica, - Conhecimento prático e facilidade no uso dos instrumentos e das técnicas: Administrativas, Específicas da especialidade: Metodológicas; Linguagens; Tecnologia de informação, etc. Habilidade Conceitual: - Capacidade e habilidade de compreender as conseqüências de uma decisão nas demais partes do todo (visão sistêmica): Ambiente empresarial, Processos de negócio, Sistemas de informação, Estágios de evolução da informática, na organização e nas áreas, Planejamento estratégico, tático e operacional da organização e da área. - Promover o bem estar de todo o grupo, - Gerenciar mudanças e conflitos, - Influenciar a cultura organizacional, que é moldada nos comportamentos e nas atitudes dos gerentes. Habilidade Humana: - Trabalhar com outras pessoas: superiores, pares e subordinados (diretos e indiretos, da mesma área ou não), - Entender os outros, e o que estão querendo dizer, - Comunicar-se, transmitir com eficiência suas idéias e atitudes aos outros, - Perceber o processo inverso de comunicação, - Percepção e consciência de: Comportamento: atitudes, sinais, reações; Valores: princípios, opiniões, convicções; Motivação: aspirações, anseios, decepções. 2.5 Condições ambientais para o trabalho produtivo Condições Físicas: - Espaço: Equipe, Circulação, Indivíduo, Trabalho em grupo. - Barulhos e interrupções: Níveis aceitáveis, Concentração, Telefone.\n15 15 - Meios de Trabalho (quantidade e qualidade): Móveis, Equipamentos. Condições Sociológicas: - Tratamento da individualidade Conhecer cada pessoa: Potencial; Limitações; Aspirações. Tratamento diferenciado: Treinamento; Motivação; Participação; Desafios; Recompensas. Integração na equipe - Integração das equipes Nível interno, na própria área, Nível externo, com outras áreas. - Estilo gerencial Funcionário como aliado, Gerência participativa, Liberdade com responsabilidade, Participação nos resultados.\n16 16 O Caráter Multivariado do Gerenciamento de Recursos Humanos Conforme [CHIAVENATO, Idalberto -02], a gerência de recursos humanos é uma área interdisciplinar; envolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e Organizacional, Sociologia Organizacional, Engenharia Industrial, Direito de trabalho, Engenharia de Segurança, Medicina do trabalho, Engenharia de Sistemas, Cibernética entre outros. Os assuntos normalmente tratados na gerência de recursos humanos referem-se a uma multiplicidade enorme de campos de conhecimentos: fala-se em aplicação e interpretação de testes psicológicos e entrevistas, de tecnologia de aprendizagem individual e de mudança organizacional, nutrição e alimentação, medicina e enfermagem, serviço social, plano de carreiras, desenho de cargos e da organização, satisfação no trabalho, absenteísmo e salários e encargos sociais, mercado, lazer, incêndios e acidentes, disciplina e atitudes, interpretação de leis trabalhistas, eficiência e eficácia, estatísticas e registros, transporte para pessoal, responsabilidade no nível de supervisão, auditoria, e um sem-número de assuntos extremamente diversificados. Os assuntos tratados pela gerência de recursos humanos referem-se tanto a aspectos internos da organização, como aspectos externos ou ambientais. 3.1 Algumas Características da Gerência de Recursos Humanos Técnicas utilizadas no ambiente externo: - Pesquisa de mercado de trabalho, - Recrutamento e seleção, - Pesquisa de salários e benefícios, - Relação com sindicatos, - Relação com entidades de formação profissional, - Legislação trabalhista etc. Técnicas utilizadas no ambiente de trabalho: - Análise e descrição de cargos, - Avaliação de cargos, - Treinamento, - Avaliação do desempenho, - Plano de benefícios sociais, - Plano de carreira, - Política salarial, - Higiene e segurança etc. Algumas técnicas de gerência de recursos humanos são aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de sua aplicação. Outras técnicas são aplicadas indiretamente às pessoas, seja através dos cargos que ocupam, seja através de planos ou programas globais ou específicos. 3\n17 Técnicas de Gerência de Recursos Humanos Aplicadas diretamente sobre as pessoas: - Recrutamento, - Entrevista, - Seleção, - Integração, - Avaliação de desempenho, - Treinamento, - Desenvolvimento de pessoal. Aplicadas indiretamente sobre as pessoas através: - Cargos Ocupados: Análise e descrição de cargos, Avaliação e classificação de cargos, Higiene e segurança. - Planos Genéricos: Planejamento de Recursos Humanos, Banco de dados, Plano de benefícios sociais, Plano de carreira, Administração de salários. A gerência de recursos humanos pode referir-se ao nível individual, como ao nível grupal, departamental, organizacional e mesmo ambiental da organização. Nível Individual Cargo Seção Departamento Organização Mercado de Trabalho Macro Ambiente. A gerência de recursos humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A gerência de recursos humanos significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como também aquelas coisas muito pequenas e numerosas, que frustram ou impacientam, ou que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização. Há mais coisas em jogo quando se fala em gerência de recursos humanos. Também está em jogo a espécie e igualdade de vida que a organização e seus participantes levarão e a espécie de participantes que a organização pretende cultivar.\n18 Objetivos da Gerência de Recursos Humanos Os objetivos da gerência de recursos humanos derivam dos objetivos da organização inteira. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto, ou de algum serviço. Ao lado dos objetivos organizacionais, a gerência de recursos humanos deve considerar os objetivos pessoais dos participantes. Os principais objetivos: - Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização. - Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas e alcance dos objetivos individuais. - Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas. 3.4 Dificuldades Básicas da Gerência de Recursos Humanos O que distingue a gerência de recursos humanos das outras áreas de gerenciamento de uma organização é o seu singular ambiente de operações. Administrar recursos humanos é diferente de administrar qualquer outro recurso organizacional, por que envolve algumas dificuldades como: - A gerência de recursos humanos lida com meios, com recursos intermediários e não com fins. É uma função de assessoria, cuja atividade fundamental consiste em planejar, prestar serviço especializado, assessorar, recomendar e controlar. - A gerência de recursos humanos lida com recursos vivos, extremamente complexos, diversificados e variáveis, que são as pessoas. Esses recursos são importados do ambiente para dentro da organização, crescem, desenvolvem-se, muda de atividade, de posição e de valor. - Os recursos humanos não estão somente dentro da área de gerência de recursos humanos, mas principalmente alocados nos diversos órgãos da organização e sob autoridade de diversos chefes ou gerentes. Assim, cada chefe é o responsável direto por seus subordinados. A gerência de recursos humanos é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. - A gerência de recursos humanos preocupa-se fundamentalmente com a eficiência 2 e eficácia 3. Porém o fato mais concreto é que ela não pode controlar os eventos ou condições que as produzem. Isso por que os principais eventos ou condições de suas operações são atividades das diversas áreas da organização e o comportamento heterogêneo dos participantes. - A gerência de recursos humanos trabalha em ambientes em condições que não determina e sobre os quais possui um grau de poder e controle muito pequeno. Daí estar geralmente destinada à acomodação, adaptação e transigência. Somente com uma clara noção da finalidade principal da organização, com muito esforço e perspicácia, o executivo poderá conseguir razoável poder e controle sobre os destinos da organização. - Os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos humanos são complexos e diferenciados, variando de acordo com o nível hierárquico, com a área de atividade, com a tecnologia aplicada e com o tipo de tarefa ou atribuição. O controle de 2 Ação ou virtude de produzir um efeito. 3 Que produz o efeito desejado.\n19 19 qualidade é feito desde o processo inicial de seleção do pessoal e estende-se ao longo do desempenho cotidiano. - A gerência de recursos humanos não lida diretamente com fontes de receita. Aliás, ocorre algum preconceito de que ter pessoal forçosamente implica ter despesa. Muitas empresas ainda convencionam restritivamente seus recursos em termos reducionistas, como de pessoal produtivo e pessoal improdutivo ou pessoal direto ou indireto. A grande maioria das empresas ainda aloca os seus recursos humanos em termos de centro de custos e não em termos de centros de lucros, como realmente devem ser considerados. - Um aspecto mais crítico da gerência de recursos humanos está na dificuldade de se saber se ela está fazendo ou não um bom trabalho. Esta área possui muitos desafios e riscos não controlados ou não controláveis, não padronizados e imprevisíveis. É um terreno pouco firme e de visão nebulosa em que se pode cometer erros desastrosos ainda que na certeza de se estar jogando corretamente. Assim, a gerência de recursos humanos nem sempre recebe a opção significativa da alta direção, o qual é transferido para outras áreas que adquiram maior prioridade e importância. Isso nem sempre pode ser bom para a organização como um todo: o que é bom para um segmento da organização não é necessariamente bom para a organização inteira. 3.5 O gerenciamento de pessoas requer o conhecimento de sete aspectos fundamentais - Escolha da equipe de trabalho, isto é, o recrutamento e seleção dos participantes da equipe, - Desenho do trabalho da equipe, isto é, a estruturação das tarefas e atribuições de cada membro da equipe através do desenho de cargos, - Preparo da equipe de trabalho, isto é, o contínuo treinamento e desenvolvimento dos participantes da equipe, reduzindo suas dissonâncias e incrementando as comunicações, - Liderança de equipe, isto é, a condução dos membros da equipe, - Motivação da equipe, isto é, o incentivo continuo dos membros da equipe e administração de conflitos, - Avaliação do desempenho da equipe permitindo retroação e autodesenvolvimento pessoal de cada membro, - Renumeração da equipe, isto é, estabelecendo um sistema de recompensas com base no desempenho e nos resultados alcançados. 3.6 Fatores de êxito no desenvolvimento da equipe de trabalho - Equipe deve ter em mente os objetivos claros e definidos, - Deve ter uma implicação multifuncional (deve ter cabeças diferenciadas capazes de vários aspectos envolvidos na tarefa), - Implicação simultânea e de jornada integral: os principais membros da equipe devem trabalhar em tempo completo de forma total e absoluta, - Co-localização: os membros da equipe devem conviver juntos durante a jornada de trabalho, - Comunicação, - Evitar recursos compartilhados, - Envolver pessoas externas à equipe.\n20 Liderança - Focalização nos objetivos, - Orientação para ação, - Autoconfiança, - Habilidade no relacionamento humano, - Criatividade e inovação, - Flexibilidade, - Tomada de decisão, - Padrões de desempenho, - Visão futura. 3.8 Motivação A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. O chamado ciclo motivacional é composto de fases que se alteram e se repetem. O organismo humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico. Esse equilíbrio se rompe quando surge uma necessidade. O equilíbrio cede lugar a um estado de tensão que dura enquanto a necessidade não for devidamente satisfeita. A tensão ou stress gera ansiedade e sofrimento provocando um consumo mais elevado de energia física e mental. A satisfação da necessidade devolve ao organismo o estado de equilíbrio dinâmico anterior. Fatores determinantes para o desempenho humano: Reforço Positivo: - Identifique claramente os comportamentos desejados para o trabalho, - Mantenha um inventário diversificado de recompensas, - Informe a cada pessoa o que deve ser feito para ganhar recompensas, - Reconheça as diferenças individuais quando proporcionar recompensas, - Siga as leis do reforço imediato e contingêncial. Punições: - Explique a cada pessoa o que ela esta fazendo de errado, - Explique a cada pessoa o que ela esta fazendo certo, - Esteja seguro de que a punição é adequada ao comportamento, - Administre a punição de maneira privada, - Siga as leis do reforço imediato e contingêncial. Programa de Produtividade: - Ação conjunta de toda a empresa e de cada pessoa, - Ambiente de ampla participação, - Clima de mútua confiança e de reciprocidade, - Espírito de inovação e de criatividade, - Avaliação dos resultados através de indicadores legítimos, - Investimentos e incentivos, - Produtividade e eficiência, - Produtividade e eficácia, - Produtividade gerencial.\n21 21 Renumeração: - Salário de mercado, - Produtividade, - Imposições legais, - Desempenho. Outros Benefícios: - Transporte, - Alimentação, - Assistência médica/hospitalar/odontológica/jurídica, - Seguro de vida em grupo, - Plano de empréstimos pessoais, - Serviço social, - Plano de seguridade social, - Garantia de renumeração por tempo não trabalhado, - Grêmio ou clube. Planos Individuais: - Salário pelo tempo de trabalho, - Incentivo por tempo de casa, - Incentivo de mérito, - Prêmio de produção, - Renumeração por produtos produzidos, - Comissões. Importante: - Não economize tempo com as pessoas, elas valem todo e qualquer investimento, - Envolva as pessoas na escolha de suas tarefas e nos métodos para cumpri-las, - Treine, treine e volte a treinar. Faça o treinamento uma atividade constante, - Crie uma ambiente de cooperação, compartilhamento de informações discussões e propriedade compartilhada de objetivos, - Encoraje as pessoas a trabalhar com iniciativa própria, tomar suas decisões e usar o seu próprio conhecimento e discernimento, - Quando surgem os problemas, pergunte primeiro o que as pessoas pensam e ajude-as a delinear as possíveis alternativas de soluções, - Saia do caminho. Deixe que as pessoas coloquem suas idéias e soluções em prática, - Mantenha um alto moral e confiança recíproca, reconhecendo os sucessos e encorajando o desempenho excelente, - Proporcione qualidade de vida as pessoas. Como retorno elas lhe proporcionarão qualidade nos produtos e serviços, - Abra as portas e janelas. Ouça as pessoas, festeje suas opiniões e de a eles força a autonomia necessária para fazerem seu próprio trabalho, - Simplifique as coisas, reduza estruturas, diminua a distância em relação às pessoas, - Redesenhe o papel e as tarefas das pessoas, para proporcionar-lhes autodireção e auto- realização, - Elimine as regras burocráticas, regulamentos internos e as condições humilhantes de trabalho, - O sucesso de uma empresa depende cada vez menos de um gênio na ponta de cima e cada vez mais de um pessoal motivado na base.\n22 22 4 Liderança Situacional Conforme [BLANCHARD, Kenneth -86], a Liderança Situacional tem como proposta e princípio, o desenvolvimento de um referencial conceitual que procura destacar as variáveis situacionais chaves. Esse enfoque utiliza como dados básicos como percepções e observações feitas pelos administradores no seu próprio ambiente de administração. Paul Hersey e Kenneth Blanchard, através da Liderança Situacional fornecem um modelo com uma "relação curvilínea em lugar de uma simples relação linear entre estrutura de iniciação (comportamento de tarefa) e consideração (comportamento de relacionamento)" da teoria desenvolvida pelo Ohio States University, cujos conceitos foram adaptados e popularizado por Robert R.Blacke e Jane S.Monton. Este modelo gerencial foi posteriormente complementado por Willian J. Reddin com a Teoria do Estilo Gerencial 3D que acrescentou a dimensão da eficácia ao interesse pelas tarefas e ao interesse pelas relações àqueles modelos baseados em atitudes. Desta maneira, a Liderança Situacional baseia-se numa inter-relação entre: 1. A quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece; 2. A quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder; 3. O nível de prontidão ("maturidade" como é chamada pelos autores) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico. Esse conceito foi desenvolvido para ajudar as pessoas que tentam exercer Liderança, a serem mais eficazes em suas interações cotidianas com os outros, oferecendo aos líderes maior compreensão sobre a relação entre um estilo de Liderança eficaz e o nível de maturidade dos seus liderados. Com isso, embora todas as demais variáveis situacionais (líder, liderados, organização, exigências do cargo, cultura organizacional, etc) sejam importantes, na Liderança Situacional a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados em função das suas respectivas maturidades, ou seja, em suma, em busca da eficácia gerencial. Esta ênfase tem como fundamento à afirmação que os liderados são de importância vital em qualquer situação, não só porque individualmente aceitam ou rejeitam o líder, mas porque, como grupo, efetivamente determinam o poder pessoal que o líder possa ter. 4.1 Nível de Maturidade dos Liderados A Liderança Situacional define maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. As variáveis de maturidade devem ser consideradas especificamente em relação a uma tarefa, função ou objetivo específico a ser realizado. Isto significa que um indivíduo ou grupo não é maduro ou imaturo num sentido total. Todas as pessoas tendem a ser mais ou menos maduras em relação ao conjunto de suas tarefas ou função, podendo ser mais ou menos imaturas para outras tarefas, funções ou objetos específicos. Além de avaliar o nível de maturidade dos indivíduos dentro de um grupo, pode acontecer que o nível de maturidade também tenha que ser avaliado no grupo como um todo, quando este tiver ações ou interações conjuntas e freqüentes na mesma área de trabalho, como acontece com\n23 23 as equipes de desenvolvimento de sistemas de informação. Esta avaliação é importante para orientar as ações do líder de modo a assegurar estilos de Liderança adequados para cada indivíduo do grupo, e para o grupo como um todo. Desta forma, níveis diferenciados de estilos serão aplicados à natural diferenciação entre os grupos e aos indivíduos, isoladamente Componentes de Maturidade O conceito de maturidade envolve duas dimensões: a maturidade de trabalho (capacidade) e a maturidade psicológica (disposição). Esta classificação decorre das seguintes pesquisas e conclusões: 1- As pessoas dominadas pelo motivo da realização têm certas características em comum, entre as quais: - A capacidade de estabelecer objetivos elevados, mas atingíveis que é o que interessa mais diretamente para a Liderança Situacional; - A preocupação com a realização pessoal e não tanto com as recompensas do sucesso; - O desejo de feedback referente mais à tarefa (sobre o desempenho) que à atitude (sobre a sociabilidade). 2- Não se faz distinção conceitual entre a instrução e a experiência. As pessoas podem conseguir maturidade quanto à tarefa através da instrução ou da experiência ou da combinação de ambas. A única diferença entre as duas é que, ao falarmos de instrução, referimo-nos ao aprendizado formal de sala de aula, enquanto a experiência diz respeito àquilo que se aprende por conta própria ou no trabalho. 3- A instrução e/ou a experiência afetam a capacidade; e a motivação da realização afeta a disposição. 4.2 Maturidade de Trabalho A maturidade de trabalho refere-se ao conhecimento e à capacidade técnica (habilidade) incluindo a experiência necessária para a execução das tarefas com autonomia. Keneth Blanchard e outros, no livro LIDERANÇA Situacional e o Gerente Minuto conceituam a maturidade no trabalho como competência compreendendo conhecimento e habilidade, que podem ser adquiridos através da educação, treinamento e ou experiência. A habilidade é entendida em dois sentidos; o "natural" para explicar por que algumas pessoas parecem capazes de aprender certas atividades com maior facilidade, e aquele do aprendizado por treinamento sucessivo, até que a pessoa adquira a condição de executar a atividade. 4.3 Maturidade Psicológica A maturidade psicológica refere-se à disposição para fazer alguma coisa; portanto, diz respeito à competência (confiança em si mesmo) e ao empenho (motivação) para cumprir as tarefas sem necessidade de encorajamento ou correção. Naquele mesmo livro a maturidade psicológica é chamada de comprometimento e conceituada como a combinação de confiança e motivação. Confiança é a medida da segurança da pessoa em si mesmo - a sensação de ser capaz de desempenhar bem um trabalho sem supervisão, a passo que a motivação é o interesse e o entusiasmo da pessoa em fazê-lo bem. Embora estas duas dimensões de maturidade (no trabalho e psicológica) sejam as principais referências para o diagnóstico geral do nível de maturidade, diversas outras variáveis situacionais devem ser levadas em consideração, de modo geral, e em situações específicas:\n24 24 - O estilo do líder (chefe) se houver contato freqüente com ele; - Uma crise, ou um vínculo temporal de ordem emocional de qualquer ordem, pela qual a pessoa esteja passando; - A própria natureza do trabalho ou da tarefa; - Uma nova tarefa, função ou objetivo específico para o qual a pessoa não tenha adquirido, ainda, qualquer daquelas dimensões da maturidade. A capacidade de uma pessoa (conhecimento e habilidade), concebida como uma questão de grau, não muda de um momento para outro. Em qualquer momento o indivíduo tem a mesma capacidade, embora esta seja variável em relação à tarefa e às outras pessoas. Porém, o mesmo não ocorre com a disposição (competência ou confiança e motivação) que são coisas diferentes, pois ela pode variar, e geralmente varia, de uma época ou até de um momento para outro. Às vezes as pessoas perdem a confiança e a motivação quando percebem que a tarefa é mais difícil do que pensavam a princípio. Ou talvez se sintam desmotivadas por acharem que seus esforços não estão sendo reconhecidos. Para simplificar esta terminologia, facilitando sua identidade com o jargão administrativo, e sem perder o referencial da linguagem coloquial adotaremos o seguinte anagrama: Maturidade corresponde à amplitude geral de desempenho Desempenho corresponde à combinação de desenvolvimento e empenho Desenvolvimento corresponde à combinação de conhecimento (adquirido) e habilidade (nata ou adquirida) Empenho corresponde à combinação de confiança (em si e na habilidade de executar) e motivação (disposição para executar). Esquematicamente temos, então: Desenvolvimento = Conhecimento + Habilidade Desempenho (+) Empenho = Confiança + Motivação Um aspecto significativo da abordagem da Liderança Situacional em relação à maturidade ou desempenho refere-se à dimensão temporal da avaliação do nível em que o liderado se encontra. Num primeiro momento este nível tem que ser avaliado para, em função dele, ser estabelecido o estilo de liderança adequado inicialmente, como veremos a seguir. Num segundo momento o desempenho precisa ser avaliado de modo contínuo, sistemático e dinâmico para eventuais adequações (mudanças) do estilo à situação do nível de desempenho do liderado na época. Este acompanhamento deve considerar tanto o desenvolvimento, quanto o empenho, que como vimos, podem e geralmente são mutáveis tanto pelas mudanças nas tarefas em si quanto pelas demais condições ambientais. Como o desempenho (maturidade) das pessoas é uma questão de graduação, a Liderança Situacional indica alguns marcos de referência para determinar o estilo de Liderança apropriado, pela divisão do contínuo de maturidade em quatro níveis: baixo (M1), baixo a moderado (M2), moderado a alto (M3) e alto (M4).\n25 Os Estilos de Liderança Evolução dos estilos situacionais Os quatro estilos de liderança adotados pela Liderança Situacional em seu processo de contínuo progressivo ou regressivo não foram uma idéia nova dos seus autores. Eles representam uma evolução de estudos anteriores, a partir dos estudos do Bureau of Business Research da Ohio Status University a partir de 1945, que concluíram com a expansão da descrição do comportamento do líder às duas dimensões que substituem a dimensão linear de poder. Estas duas dimensões formam quatro quadrantes combinados tendo de um lado Iniciação, relativo às relações técnicas, de trabalho com o subordinado, estabelecimento de padrões de organização do trabalho, canais de comunicação e métodos de procedimentos. O outro lado refere-se à Consideração, relativa ao comportamento social, de amizade, confiança mútua, respeito e calor humano nas relações sociais com os liderados. O estudo de Ohio, como é conhecido, com o mérito de representar o comportamento do líder em dois eixos separados, e não em um só, contínuo, demonstrou que a estrutura de iniciação (das tarefas) é uma dimensão separada e distinta da estrutura de consideração (das relações). Os conceitos dos estudos de Ohio foram popularizados por Robert R. Blacke e Jane S. Mouton através do livro A Grade Gerencial, que deu nova terminologia aos quadrantes. William J. Reddin na sua Teoria de Estilo Gerencial 3D foi o primeiro estudioso a acrescentar a dimensão da eficácia aos dois eixos de interesse, pelas tarefas e pelas relações, do estudo de Ohio. Esta terceira dimensão, da eficácia, foi acrescentada para adequar as duas dimensões anteriores à situação. "Se a eficácia do estilo de comportamento do líder depende da situação em que é usado, segue-se que qualquer um dos estilos pode ser eficaz ou ineficaz, dependendo da situação". A variação do estilo básico adotado, associada com a variação do ambiente, é quem produz o grau de eficácia ou ineficácia. A principal contribuição desta proposta está no processo de adequação do estilo em função do resultado alcançado, portanto de acordo com o ambiente do momento. Em outras palavras, isto significa que cada um dos quatro estilos básico pode ser vistos pelos outros diferenciadamente, de acordo com seus próprios pontos de vista, como eficazes ou ineficazes consoante com a situação do ambiente na época. Desta forma, "este modelo se distingue dos anteriores por apresentar um estilo variável de comportamento do líder, e não um único estilo como sendo apropriado para todas as situações". A Coerência Entre os Estilos A coerência de estilo de liderança pode ser entendida como uma seqüência lógica. Em primeiro lugar poderia estar a padronização: tratar todos igualmente. Porém, isto não pode ser adotado quando se deseja alcançar eficácia; pois nada é tão desigual do que a igualdade para coisas diferentes. Como conseqüência, "os gerentes são coerentes quando dirigem seus subordinados, e às vezes até os disciplinam quando estes apresentam um desempenho insatisfatório, mas o apóiam e recompensam quando apresentam bom desempenho". Em segundo lugar, para que haja efetiva coerência no estilo de liderança os gerentes devem comportar-se do mesmo modo em situações semelhantes. Assim, a punição é uma ação em\n26 26 qualquer situação onde for necessária, bem como os elogios e recompensas. A coerência, portanto está na importância dos gerentes tratarem seus subordinados do mesmo modo, em circunstâncias semelhantes, mesmo que isso seja incômodo, por não terem tempo ou não estarem dispostos. Os 4 estilos de Liderança da Liderança Situacional O estilo de liderança apropriado a cada um dos quatro níveis de desempenho (maturidade) inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direção) e de comportamento de relacionamento (apoio). 1. Passa o nível de desempenho (maturidade) baixo (M1), o estilo apropriado é determinar (ou dirigir) (E1). "Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade (M1) de assumir a responsabilidade de fazer algo não são competentes nem seguras de si. Em muitos casos a falta de disposição é conseqüência da insegurança em relação à tarefa exigida. Conseqüentemente, um estilo diretivo "determinar" (E1), que dá uma orientação e supervisão clara e específica, tem maior probabilidade de ser eficaz com pessoas desse nível de maturidade. Esse estilo chama-se "determinar" porque se caracteriza pelo fato de o líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar várias tarefas. Privilegia, portanto, o comportamento diretivo. Com pessoas desse nível de desempenho (maturidade M1), um comportamento de muito apoio pode ser visto como permissivo, complacente e, por que isso, recompensador de mais desempenhos". Este estilo (E1), dirigir, caracteriza-se por estruturar, supervisionar e controlar as tarefas tendo em vista o baixo desempenho do liderado, que precisa ser capacitado, tecnicamente, ou estimulado, psicologicamente, para a execução das suas tarefas. 2. Para o nível de desempenho (maturidade) entre baixo e moderado (M2) o estilo apropriado é "persuadir" (E2). "As pessoas que não tem capacidade, mas sentem disposição para assumir responsabilidade tem confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias. Por isso o estilo "persuadir", que adota um comportamento diretivo por causa da falta de capacidade, mas ao mesmo tempo de apoio para reforçar a disposição e o entusiasmo das pessoas, será o mais apropriado para esse nível de maturidade. Chama-se o estilo de "persuadir" porque a maior parte da direção ainda é dada pelo líder. Mas, mediante explicações e comunicações bilaterais, o líder procura conseguir que os liderados se sintam convencidos psicologicamente a adotarem os comportamentos desejados". Este estilo também é chamado de treinamento porque abrange direção e apoio, os liderados "precisam de direção e supervisão porque são relativamente inexperientes. E também de apoio e elogios para construírem auto-estima, além de envolvimento na tomada de decisão para restabelecer o comprometimento". Para as pessoas com maturidade entre moderada e alta (M3) o estilo é "compartilhar" (E3). "As pessoas deste nível de maturidade têm capacidade, mas não estão dispostas (M3) a fazer o que o líder quer. Sua falta de disposição muitas vezes é conseqüência da falta de confiança em si mesmas ou insegurança. Entretanto, se forem competentes, mas pouco dispostas, sua relutância em fazer o que delas se espera é mais uma questão de motivação do que um problema de segurança. Em qualquer hipótese, o líder precisa abrir a porta (comunicação bilateral e escuta ativa) no sentido de apoiar os liderados nos seus esforços de usar a capacidade que já possuem. É um estilo participativo de apoio e não-diretivo, que tem a maior probabilidade de ser eficaz com pessoas que se encontram nesse nível de maturidade. O estilo chama-se "compartilhar" porque o


Base de nossos negócios\nUberlândia é segunda maior cidade do estado e economicamente é a segunda maior do interior do Brasil, atrás apenas de Campinas. Possui 634.345 habitantes (IBGE/2009) e uma área total de 4.115,09 km². Sua área urbana corresponde a 135 km², sendo a 16º maior do Brasil em área urbana. Localiza-se no oeste do estado, na região do Triângulo Mineiro. Aliás, este representa 17% do PIB do estado e o principal centro urbano da região, por esse motivo apresenta características de capital regional.\nUma proposta de emancipação do Triângulo Mineiro vem sendo muito discutida no estado de Minas Gerais. O projeto prevê a criação de uma nova unidade federativa que abrangeria 66 municípios da região. Com uma área de 90 545 km² e uma população de cerca de 2 176 060 habitantes, o estado do Triângulo seria um dos estados mais ricos do país.\nEste comentário serve para reflexão, pois, caso haja alguma mudança neste sentido, os privilégios cedidos ao município, tem impacto diretamente nas organizações que nele se encontram. Tanto que, adiante descrevemos alguns dados sobre a relevância da economia local:\nPotencial de consumo: 0,45% (2009)\nUnidades de Trabalho: 21.249 empresas IBGE/2009\nIDH - Índice Desenvolvimento Humano: 0,83 elevado\nO clima de Uberlândia é semitropical, que se caracterizava pela alternância de invernos secos e verões chuvosos. A média anual da temperatura é de 23,1°C. Os meses de outubro a março são os mais quentes, tendo uma temperatura média de 24,3°C. Os meses mais frios são junho e julho, com uma média de 20,3°C. no verão, há grande instabilidade, sobretudo de origem frontal Frente Polar Atlântica e instabilidades de Noroeste, que provocam grandes chuvas, concentradas de outubro a março. Os meses de dezembro a fevereiro são responsáveis por cerca de 50% da precipitação anual, que é de 1.622.4 mm.\nTodos esses fatores tornam nosso clima local extremamente favorável à produção de sementes e outros cultivares.


Conferência Lisboa Ribeirinha: Do Cais do Sodré a Santos\nNesta conferência foram abordados temas relacionados desde a Renovação Urbana até ao Ensino e Gestão da Arte. Decorreu durante todo o dia de sexta-feira dia 29 de Abril e a chuva que se fez sentir não impediu de encher o Espaço Atmosferas. Os participantes puderam contar com a presença de convidados ilustres como por exemplo Manuela Júdice da Câmara Municipal de Lisboa, que foi uma das responsáveis pela abertura da conferência.\nOs oradores convidados para além de darem a sua opinião sobre cada tema também esclareceram todas dúvidas aos participantes, através de uma conversa informal no final de cada sessão. Delfim Sardo, Coordenador Executivo da Comissão Instaladora do Colégio das Artes da Universidade de Coimbra, foi o moderador do Painel 1 – Renovação e Revitalização, Sérgio Figueiredo ex-jornalista económico português, que foi director do Jornal de Negócios e apresentador de no programa semanal Negócios à Parte da RTP 2 e actualmente administrador da Fundação EDP, foi um dos oradores convidados para o Painel 2 – Inovação Social.\nManuel Costa Cabral, Pintor e Director do Serviço de Belas-Artes e fundador da escola independente Ar.Co - Centro de Arte e Comunicação Visual, em Lisboa, esteve a dar o seu importante testemunho no Painel 3 – Ensino e Gestão da Arte e da Cultura. Por último e não menos importante o Painel 4 – Criatividade e Empreendedorismo entre outros oradores, contou com a presença de Manuel Câmara, filho de António Câmara CEO da empresa de sucesso Y-Dreams e ex-aluno ETIC. Para ajudar à decoração do espaço a Paris:Sete cedeu as cadeiras para o palco. O evento foi um sucesso!\tInstitutoCursosAlunosDocentesI&DQualidade e AvaliaçãoProtocolos e parcerias\tCampus Lumiar, Alameda das Linhas de Torres, 1791750-142 Lisboa


Amigos do Bicho - 98FM\nCom a intenção de diminuir a quantidade de cachorros e gatos abandonados na rua, foi criado em 2012 os Amigos do Bicho. A ideia surgiu da executiva Jaqueline Negreti, que também faz parte da Soprap, ONG de Apucarana que luta pelas causas animais.\nO projeto conta com apoio de empresas que realizam doações anuais que são destinadas as castrações. Atualmente são 76 empresas apoiadoras, dois hospitais veterinários e 3 clínicas de Apucarana. Por isso em 2014 foi criado a certificação Empresa Amiga do Bicho.\nDe 2012 até agora já foram castrados através do projeto, 661 fêmeas. A meta é chegar até o fim desde ano com 700 procedimento. “Esse trabalho só é possível por que temos um exército de pessoas envolvidas no projeto. Empresários, veterinários, prefeitura municipal e amigos, que sedem os lares para a recuperação dos animais pós operatório,” informou Jaqueline Negreti.\nJaqueline dedica a vida em prol da causa animal. “Nada me toca mais do que o olhar de um animal, você percebe o amor num simples olhar, e o olhar deles pra mim transmite o maior amor do mundo, o amor que tem na alma,” conta\nA protetora dos animais ainda disse que espera que as pessoas continuem melhorando como humanas. “Espero que as pessoas comecem a olhar para o bicho de uma forma diferente, não precisam ser como eu que pega, abraça e beija um animal, mas se você não pode dar um lar, não pode ajudar, pelo menos não maltrate, e se ver maltratar não deixei, denuncie. Eu acho também que a justiça e as leis precisam ser mais árduas. Pra mim eles são tudo, não consigo me ver sem meus bicho, meus filhos,” emocionada falou Jaqueline.\nA repórter Sílvia Vilarinho conversou com Jaqueline, a entrevista segue no áudio abaixo.


Champanhe Cristal Louis Roederer 2009 - Vinhoteca\nChampanhe Cristal Louis Roederer 2009 750 ml\nCódigo: 9YQ7ZKHX4 Marca: Maison Louis Roederer\nR$ 2.658,00 R$ 2.190,00\nUm ícone mundial dos champagnes, inesquecível e reverenciado. A Cristal, elaborada pela primeira vez a pedido do Czar Alexandre II da Rússia, encanta pela coloração dourada brilhante e abre-se ao olfato em aromas deliciosos e sedutores de flores brancas e amêndoas muito delicadas, presentes de forma sutil.\nEste delicioso champanhe Cristal é uma obra de Jean-Claude Rouzaud, pai de Frédéric. Em 1974, ele decidiu criar uma cuvée rosé a partir da seleção de vinhas velhas de Pinot Noir cultivadas nos mais preciosos vinhedos Grand Cru de Aÿ, que atualmente seguem os princípios da biodinâmica.\n2007 foi um ano especialmente quente, caracterizado por eventos meteorológicos inesperados e importantes. Uma primavera quente seguida por um verão ameno. A seca havia retornado no final de agosto. O fim do processo de amadurecimento foi excelente e as colheitas ocorreram em condições ideais.\n58% Pinot noir - 42% Chardonnay - 15% vinhos amadurecidos em madeira (barricas de carvalho) com batonnage semanal - sem fermentação maloláctica.\nProduzido a partir de uma mistura de grand crus da montanha Reims, Marne Valley e Côte des Blancs. Maturada por 5 anos nas adegas - 8 meses de descanso após desembarque.\nDosagem: 9,5 g / l.\nCristal 2007 é um magnífico exemplo do "poder discreto" de uma Cristal: não é tanto uma expressão da força do vintage, mas sim a incrível finesse do substrato calcário da propriedade e a concentração das vinhas antigas que são selecionadas para a criação da Cristal.\nTem uma tonalidade dourada com destaques ligeiramente laranja.\nTem bolhas impecáveis, finas, regulares e dinâmicas.\nSeu buquê clássico é elegante e discreto. O ataque de frutos maduros suculentos (Pera Williams) e frutos vermelhos ligeiramente ácidos (groselhas vermelhas) combinados com nuances de pastel quente e Tarte Tatin que acabaram de ser retirados do forno. O vinho está pronto para revelar suas muitas qualidades e, depois de alguns minutos no copo, revela notas de chocolate branco e avelãs produzidas pela fermentação em madeira de alguns dos vinhos da safra de 2007. Esta justaposição de aromas de frutas maduras, ácidas e doces com as notas mais assadas resultantes do envelhecimento torna-se mais pronunciada ao longo do tempo e produz uma verdadeira impressão de profundidade.\nO ataque na boca é concentrado e continua com frutos maduros. O vinho é prolongado por sabores esfumaçados, mais uma vez criando a impressão de profundidade natural. As texturas são sedosas, aveludadas e estonteantemente gostosas. Fornecem sensações perfeitas do frescor do vinho em um conjunto gostoso e sensual. As nuances pulverulentas e salgadas estimulam as bordas da língua, acrescentando uma qualidade precisa e enérgica. E a fase final da degustação é predominantemente uma impressão de refinamento e leveza.\nVinho Tinto Argentino Alamos Malbec 750 ml\nVinho Tinto Rio Sol Syrah 750 ml\nEspumante Aracuri Brut Rosé 750 ml


Entenda o que é crossfit, descubra se ele emagrece e conheça alguns famosos que são adeptos deste treino\nNos últimos anos, o crossfit tem ganhado diversos fãs e seguidores no mundo fitness. Seja pelos resultados que ele proporciona, seja pela inovação e criatividade dos seus exercícios físicos, o fato é que o crossfit já provou que não é apenas uma moda passageira: ele veio para ficar.\nE uma das grandes promessas de resultados é o emagrecimento. Porém, será que o crossfit emagrece mesmo? Quais são os seus outros benefícios? Quais são os principais cuidados que são necessários para começar a praticar o crossfit?\nPara responder a essas questões, no post de hoje vamos entender mais o que é crossfit, descobrir se ele emagrece e conhecer alguns famosos que são adeptos deste treino. Ficou curioso ou curiosa? Vamos lá, então!\nCertamente essa pergunta já deve ter passado pela sua cabeça. De Acordo com a Sociedade Brasileira de Endocrinologia e Metabologia (SBEM), o crossfit foi criado na década de 80 pelo treinador Greg Glassman. Além disso, é o modelo de treinamento adotado pelas forças armadas americanas para melhorar o condicionamento dos soldados, você sabia?!\nTudo isso por meio da combinação de: exercícios funcionais (como levantamento de peso, corrida, ginástica e vários outros), que são aqueles cujos movimentos são realizados no dia a dia; assim como exercício aeróbicos, que são realizados em alta intensidade. Essa combinação objetiva trazer diversos benefícios para a saúde.\nMovimentos Funcionais: refletem os melhores aspectos da ginástica, levantamento de peso e atletismo. Esses movimentos são responsáveis pelas atividades de maior potência e duram, aproximadamente, 10 segundos;\nAlta Intensidade: contribui para desenvolver resultados satisfatórios e o melhor condicionamento físico. À medida que a pessoa evolui no treinamento, o desafio aumenta e a intensidade vem do próprio corpo. É responsável pelas atividades de potência moderada e tem duração de poucos minutos;\nPrincipais benefícios do crossfit\nDe acordo com pesquisadores da Universidade Estadual de Kennesaw, um treinamento de crossfit pode queimar, em média, 13 calorias por minuto.\nSim, diversos famosos são adeptos do crossfit, seja para emagrecer ou deixar o corpo definido. Quer conhecer alguns nomes?\nPatrícia Poeta emagreceu com o crossfit\nGiovanna Antonelli é adepta à categoria\nLucas Lucco é praticante assíduo de crossfit\nGostou de saber mais sobre o crossfit e como ele pode te ajudar a emagrecer? Que tal continuar se informando sobre o mundo fitness e sobre alimentação saudável e fit? Para te ajudar, separamos aqui 4 (quatro) posts que, certamente, vão te interessar:


Assunto: Penas tortas Dom Out 14, 2012 3:54 pm\nEstou pensando em comprar as flechas Silver 700 da velox, mas elas paracem ter as penas tortas... isso é normal? como deixalas retas? isso é só pela foto?\nAssunto: Re: Penas tortas Dom Out 14, 2012 4:43 pm\nDuas coisas sustentam a trajetória de algo que foi lançado. O arrasto aerodinâmico da parte de trás e o giro. Um projétil de arma de fogo é prensado contra raias no cano para produzir o movimento de rotação, essa rotação garante a estabilidade do voo. As flechas tem o empenamento na parte posterior para provocar um arrasto que é algo como uma mão que vai segurando a parte de trás da flecha e impede que a traseira levante ou afunde.\nA pena natural de ave tem um lado liso e um lado rugoso. O lado liso permite o ar correr livremente e portanto mais rápido, o lado rugoso reduz a velocidade do ar e por isso o ar corre mais lentamente. Isso provoca uma sucção do lado rugoso da pena e faz a flecha girar. Ou seja a pena natural segura a bunda da flecha e causa o movimento de rotação.\nO empenamento artificial não tem o lado liso e rugoso, é um pedaço de plástico, por isso ele é colado em forma de espiral. Ao cortar o ar provoca um arraste que segura a bunda da flecha e o giro de acordo com o ângulo da lâmina com a linha de corte do ar.\nAssunto: Re: Penas tortas Dom Out 14, 2012 5:34 pm\nExiste uma "taxa de giro" ideal, ou próxima para flechas (ou ela varia de acordo com o arco)?\nAssunto: Re: Penas tortas Dom Out 14, 2012 5:38 pm\ntaxa de giro deixo isso para os especialistas do fórum\ntem um vídeo bacana que mostra a deformação da haste, o paradoxo e o giro da flecha.\nEsse outro é meio antigo e foi filmado de uma TV, mas dá para ver bem\nAssunto: Re: Penas tortas Dom Out 14, 2012 6:07 pm\nessas penas tortas aí são normais para esse tipo de flecha, nõ é sinal de problema não, são penas leves e como são muito curtas e leves tem essa curvatura para compensar\nAssunto: Re: Penas tortas Dom Out 14, 2012 11:52 pm\nEntão o torto da flecha é oq deixa ela reta no ar?\nAssunto: Re: Penas tortas


Qual o sentido em haver rodovias privadas? - Jornal Puro Sangue\nQual o sentido em haver rodovias privadas?\n7 de janeiro de 2022 7 de janeiro de 2022 admin Brasil Capa Opinião\nUma coisa que não entra na minha cabeça é rodovia privada, a menos, claro, que ela tenha sido construída por privados, o que no Brasil e na maioria dos países não acontece. Não há nenhuma atividade empresarial propriamente dita na administração de rodovias, apenas reparo e manutenção.\nAlém disso, rodovias são um monopólio natural, é impossível haver concorrência, por uma questão física mesmo. Se o lucro é a recompensa do risco, como gostam de dizer os liberais – e eu concordo com eles nesse ponto – não há razão para se lucrar com rodovias, pois não há risco algum, pelo contrário. Os lucros exorbitantes das concessionárias, advindo de pedágios estratosféricos, são puro rentismo, uma tributação privada pesadíssima e imerecida que encarece os custos de transporte, dificulta o deslocamento interno e contribui para aumentar a inflação e para debilitar o mercado interno.\nNão há nenhuma justificativa técnica ou ideológica para concessão/privatização de rodovias. Até Friedrich von Hayek, guru do ultraliberalismo e dos ancaps, era favorável a que o Estado controlasse as rodovias. Se a questão é evitar gastos públicos, seria razoável que o Estado cobrasse pedágios ao preço de custo, sem as margens de lucro extorsivas dos pedágios privados. Sairia muito mais barato para todo mundo do que o modelo atual, em que o privado fica com todo lucro e o Estado perde dinheiro custeando reparos e manutenção via DNIT e BNDES, deixando de investir em outras áreas ou compensando com aumento de impostos.\nO mesmo raciocínio poderia ser, em diferentes formas, aplicado para transporte urbano, barcas, ferrovias etc. Mas, no caso de rodovias, é particularmente urgente. A concessão/privatização de rodovias é hoje, no Brasil, um fator de corrupção, de desintegração nacional e de obstrução do livre-comércio interno.\nE, apesar disso, quase não recebe atenção no debate público. Até os poderosíssimos bancos são muito criticados – e com razão, na maior parte das vezes -, mas as concessionárias, por algum motivo, nunca são criticadas e denunciadas, por ninguém. Impressionante. Liberais querem redução de impostos mas não de pedágios, lavajatistas querem parar obras de infraestrutura mas não querem ver a corrupção explícita das concessionárias, socialistas querem expropriar os meios de produção mas não falam dos meios de intermediação.\nO único que eu vi batendo de frente contra isso foi o Crivella ao encampar a Linha Amarela, mas o Judiciário imediatamente cancelou a desapropriação e ninguém mais falou no assunto.\nMinistro chinês: “Só estamos fazendo o que o Brasil fazia nos anos 70”


Bahia Notícias / Esportes / Notícia / Lucas avisa: ‘Essa geração é da Copa’ - 19/09/2012\nCopa do Brasil Sub-20: Mayron admite ansiedade para final em Pituaçu\nCaíque vibra com convocação para o Sul-Americano Sub-20: 'Realizando um sonho'\nO goleiro Caíque, do Vitória, foi convocado para a Seleção Brasileira que vai o Sul-Americano Sub-20, no Equador, em janeiro do ano que vem. O arqueiro não escondeu a felicidade por ter sido lembrado pelo técnico Rogério Micale.\nCandidato à presidência do Rubro-negro baiano pela chapa “Vitória Gigante”, Paulo Carneiro foi mais um postulante sabatinado pelo Bahia Notícias. Carneiro prometeu reestruturar as divisões de base, caso seja eleito no pleito marcado para o dia 15 de dezembro. “Nós vamos implantar um programa de coach esportivo no Vitória. Um programa que passa pelo autoconhecimento do atleta, como sua educação esportiva e passa pela análise de vários diagnósticos científicos de sua posição em campo e do seu controle emocional para jogar em competições de alto nível. São esses três pilares que vão nortear a formação do Vitória”, afirmou. Carneiro mira títulos importantes e tem uma meta audaciosa em dez anos: conquistar a Libertadores e assim disputar o Mundial Interclubes. “No futebol profissional, já espero estar em Tóquio dentro de 10 anos. Na vida temos que ter meta em tudo. E nós temos várias metas para o Vitória. E essa é uma delas”, declarou. Paulo Carneiro ainda criticou Alexi Portela e Carlos Falcão, ex-presidentes do clube e garantiu que não terá relações comerciais com torcidas organizadas. “A relação vai ser zero. Vai ter o respeito à instituição que existe de torcedores do clube. Eles terão espaço reservados e segurança absoluta. E irão contribuir com ideias. Mas [doação de] ingresso vai ser zero”, comentou.\n02/12/2016 - 14:48\nBoletim 4x4: Jipões do Terrible encantam no Arena\n25/11/2016 - 17:53\nBoletim 4x4: Tudo pronto para o Arena Off Road\nEstá tudo pronto para o terceiro Arena Off Road, que começa neste sábado (26) com uma grande “jipeata” que sai do Jardim dos Namorados, a partir das 15h, e segue até o palco do evento, o Parque de Exposições, na Avenida Paralela, em Salvador. Se você ainda não se inscreveu para participar do Arena, que só termina no dia 4 de dezembro e acontece dentro da Fenagro, ainda dá tempo. Os kits podem sem adquiridos antes do início da “jipeata”, entre 13h e 15h, no Jardim dos Namorados. Existem kits com passaporte de acesso para todos os dias, para uma das trilhas ou rally, com preços diversos.\nNa hora decisiva, jogar contra não é o caminho\nBahia e Tupi era um jogo teoricamente fácil. Foi. 4 a 0 no placar e com o jogo resolvido na primeira etapa. Resultado para dar moral em relação ao confronto direto diante do Brasil de Pelotas na sexta-feira. Tudo certo? Não. Algo preocupa: a pesada vaia para o atacante Hernane na Arena Fonte Nova.\n16/09/2016 - 13:15\nMarcelo Sant'Ana soube quem contratar?\nMisael, Wesley Natã e Renê Júnior. Os três nomes encerraram uma extensa lista de contratados no Bahia em 2016. Na temporada inteira, foram 25 nomes trazidos pela obsessão de conquistar o acesso à elite do futebol nacional. Existem claras condições do acesso, apesar dos erros e a consequente sétima posição de um campeonato fraco.\nQuarta, 19 de Setembro de 2012 - 14:00\nLucas avisa: ‘Essa geração é da Copa’\nTitular nos últimos dois jogos da Seleção e confirmado para o duelo com a Argentina, nesta quarta-feira, às 22h, em Goiânia, pelo Superclássico das Américas, Lucas respondeu aos críticos durante a entrevista coletiva. O meia do São Paulo – já vendido para o Paris Saint-Germain, avisou que estes jogadores que hoje defendem a Seleção serão a base do time que disputará a Copa do Mundo do Brasil, em 2014. - Tudo aconteceu muito rápido na minha vida, é verdade. Tenho apenas 20 anos e já aconteceu muita coisa comigo. Mas não cheguei aqui à toa. Batalhei demais para ser convocado. É um sonho estar na Seleção. Tenho de procurar aproveitar meus momentos, com todos os outros jogadores, porque essa nova geração é a cara da Seleção e será a que vai à Copa do Mundo – disse.\nLucas, negociado com o PSG, deixará o futebol brasileiro em 2013. Mas, antes de deixar o país, o são paulino quer recuperar a confiança do torcedor brasileira na Seleção.\n- Temos de conquistar títulos e fazer bons jogos. Só assim vamos reconquistar a confiança do torcedor. Precisamos mostrar muito empenho - completou o meia.\nCampeão mundial, Marcelo Lippi é o novo técnico da seleção da China\nPatrocinador celebra sucesso da I Copa Imprensa de Salvador\nBrasil estreia contra o Uruguai no Sul-Americano feminino de vôlei\nEm Chapecó, repórter é consolado por mãe de goleiro morto em tragédia\nAcidente de ônibus mata dez ginastas na Rússia; Federação lamenta tragédia\nMédico confirma nova amputação da perna do goleiro Jackson Follmann\n2016201520142013201220112010200920082007 JaneiroFevereiroMarçoAbrilMaioJunhoJulhoAgostoSetembroOutubroNovembroDezembro BAR FC\nGUTO FERREIRA (2º TEMPO) - Papo Catiguria BAR Futebol Clube\nAcompanhe o 2o tempo do Papo Catiguria com o técnico que subiu o E.C. Bahia para a série A de 2017. Siga o BAR Futebol Clube nas redes:\nEm carta à CBF, deputado sugere fim do Brasileirão 2016 antes da última rodada\nE a minha sugestão é que os eleitores não votem mais nesse deputado pois é totalmente fora de órbita. KKKK\nPandolfo valoriza manutenção de base no elenco para 2017: 'Formato que dá certo'\nUma das coisas mais fáceis e banais da imprensa esportiva é um comentarista de futebol se dirigir a um microfone e dizer pra seu "eleitorado" e proferir frases de efeito, tipo: "jogando com esse time que encerrou à Série B, o Bahia será tebaixado em 2017" ou, "desse time que subiu, eu não aproveitaria ningúém pra jogar à Série A, formava outro time...!". Essas e outras "pérolas" de muitos "gênios" da mídia esportiva, já ouvi através do rádio e da TV nesse curto espaço de onze dias após o acesso do Bahia. O cerne da questão é a seguinte: a maioria desses mancebos que faz essas previsões sombrias para o Bahia, ou torcem para o Vitória e, consequentemente, torcem pelo insucesso do Bahia ou, torcem o nariz para o presidente do Clube por já ter atuado na crônica esportiva ou, ainda, pelo simples fato de serem anti-Bahia pela própria natureza. Na minha modesta opinião, o time do Bahia que obteve o acesso conquistando 63 pontos, conquistou 38 pontos no returno, justamente, após a remontagem feita no time após à chegada de Guto Ferreira, então, o time necessita de reforços pontuais em todos os setores da equipe porque Série A é Série A e o "buraco" é mais embaixo e não sou eu a pessoa indicada para indicar ou identificar quem será dispensado ou contratado para reforçar o time. Agora, o cara chegar num microfone e, cinicamente, dizer que do time do Bahia que subiu, nenhum jogador serve para disputar à Série A, permitam-me parafradear o famoso jargão do saudoso e competente radialista Wilson Lago: "Vá matar o diabo"!\n07/12/2016 - 07:28\nJosé Florêncio Aparecido Rodrigues


ANÁLISE DAS PRÁTICAS PEDAGÓGICAS EM ESPAÇOS NÃO ESCOLARES - Resenha - ataize25\nANÁLISE DAS PRÁTICAS PEDAGÓGICAS EM ESPAÇOS NÃO ESCOLARES\nPor: ataize25 • 14/9/2020 • Resenha • 967 Palavras (4 Páginas) • 9 Visualizações\nAcadêmica: Ataize Fernanda Machado\n- Abordar acerca da importância das práticas pedagógicas não formais\nAs práticas pedagógicas de pedagogos que atuam em espaços não escolares.\nAtualmente, ocorre uma preocupação em torno da compreensão quanto às ações pedagógicas em ambientes não escolares, em como estas podem ser praticadas, entrelaçando o contexto, sujeitos e as aprendizagens.\nPode-se compreende que as abordagens acerca desta temática é bastante ampla e diversa, com conceituações insuficientes.\nDiante da crescente evolução e alterações ocorridas de forma geral na vida dos indivíduos, remete à adequações visando a cidadania, bem como reflete nas áreas de atuação da prática pedagógica e das funções do pedagogo.\nConforme ressalta Franco (2011) a educação ocorre de forma ampla atingindo diversificados meios e contextos sociais, contudo, visando incluir diferentes tipos de formação, cabíveis a atuação do indivíduo como cidadão, sendo assim, compreende-se que esta faz parte das tarefas do pedagogo que hoje atua inclusive em espaços não escolares.\nContudo, segundo Libâneo (1999) sabendo que cabe ao pedagogo atuar nas diversificadas instâncias que envolvem a prática educativa, acredita-se que em ambientes não escolares as ações pedagógicas também devem a cargo de sua orientação quer seja de maneira direta ou indireta, visando a formação humana.\nDestaca-se que mediante as exigências legais, há na grade curricular do Curso de Licenciatura em Pedagogia disciplinas que abrangem a atuação de pedagogos em espaços escolares e não escolares, tal qual o Estágio Curricular Supervisionado, em que envolve o desenvolvimento de atividades nos respectivos ambientes, demonstrando assim a importância e a necessidade de constituir educadores preparados para atuarem em diversificados espaços.\nOs profissionais pedagogos devem ser preparados para atuar com os conhecimentos teórico-prático, utilizando de recursos que o auxiliem na prática docente, seja esta em espaços escolares ou não escolares, contudo, muitos teóricos, ainda focam na formação do pedagogo, direcionando na prática em sala de aula.\nDessa forma, tais abordagens confrontam-se com a realidade, e como consequência surgem questionamentos quanto as práticas pedagógicas dos processos de ensino-aprendizagem diante dos espaços não escolares.\nË preciso compreender as características cabíveis que envolvem a prática pedagógica em espaços não escolares, bem como de educação não formal, tais quais os métodos utilizados, as aprendizagens, saberes e avaliações. Visa-se identificar as dificuldades apresentadas na prática, a fim de adequar da melhor maneira, contribuindo com o aperfeiçoamento do ensino aprendizagem.\nAs práticas pedagógicas realizadas em espaços não escolares, a exemplo do ambiente hospitalar, contribui grandemente para que o aluno, mantenha suas aprendizagens, bem como o processo de socialização e integração aos conteúdos e com o meio social, proporcionado pela atuação do pedagogo, que realiza com o indivíduo as atividades rotineiras, e ainda propicia o envolvimento da família no acompanhamento do processo de aprendizagem do educando.\nPara tanto, destaca-se a importância de considerar as particularidades de ensino condizentes com o estado e com o meio em que o educando se encontra.\nCabe ao professor que realiza atendimentos em determinadas particularidades, manter o aluno matricula em uma escola, para que o processo de ensino tenha sequência, em casos de alunos hospitalizados.\nTais práticas, contribuem para que se reflita e avalia acerca da atuação em ambientes não escolares, visando entrelaçar os conhecimentos que baseiam-se em contextos da educação formal às praticas e aos contextos não escolares.\nA educação envolve o desenvolvimento do intelecto, bem como a aprendizagem de ações educativas, as quais incluem a compreensão de valores, normas, comportamentos, condutas, aspectos os quais tornam o indivíduo um ser sociável, dessa forma, não é somente na escola e na educação formal, que a mesma é repassada.\nAtualmente, o repasse da educação é um fator essencial para o desenvolvimento da sociedade, sendo assim, surge diversificados métodos educacionais e dentre estes, o de educação não formal, onde visa-se proporcionar o acesso à educação à todos de forma igualitária.\nBaixar como (para membros premium) txt (7 Kb) pdf (66.1 Kb) docx (9.8 Kb)


muito - Palavra em Contexto\nMas não continuo com estas reflexões, porque desejo fazer d'ellas o assumpto de um escripto, até a certo ponto em resposta aos artigos de V. e que publicarei em fórma de carta, se V. levar isso a bem. E termino, minha senhora, pedindo a V, que me consinta assignar-me d'aqui em diante, como realmente sou, seu muito amigo. Anthero de Quental»\nAssim caminhavamos, quando, ao sahir do Moujik, Fradique Mendes parou, e, muito gravemente, trocou com um moço pallido, de esplendidos olhos, o salam essa saudação oriental em que os dedos tres vezes batem a testa, a bôca e o coração. E como eu, rindo, lhe invejava aquella intimidade com um «homem de tunica verde e de mitra persa»:\nTrazia comsigo grande numero de escravos armados; e como todos os habitantes da aldeia, homens, mulheres e creanças foram levados, e o facto ficou ignorado até muito tempo depois, não se sabe se elle realizou o seu intento por meio da força, ou se mediante seductoras promessas. Em todo o caso a escravidão foi a sua sorte.\nSuppõe que foi por um tacto especial, por uma qualidade occulta, como a do tino que dizem que teem certos medicos para reconhecerem o mal sem estudarem muito o doente. Pois o tino enganou-te.\nIsto me agradeceu a estrangeira com muito boas palavras, mostrando tambem nas côres do rosto signaes de obrigação. E hoje, antes da minha partida, me fez uma lembrança do que por sua parte havia de perguntar.\nO patrão tinha desapparecido da loja. Ao canto do balcão, o caixeiro, muito assustado pelo aspecto ameaçador da gente, não se mexia. Morra o patife! gritou uma mulher. Morra! repetiram as outras. E a multidão cresceu sobre a loja. Foi precisa a intervenção da auctoridade, reclamada pelos visinhos do ferragista.\nA Torre das Cabaças é muito menos antiga e menos documental que a do Alporão. Com quanto Garrett a faça invocar anachronicamente no Alfageme de Santarem, em estimulo de defesa contra a invasão castelhana, como um dos traços mais expressivos da physionomia pittoresca da patria, essa torre data apenas do tempo de D. Manoel.\nDos dous lados do comboio era a longa planicie monotona, sem variedade, muito miudamente cultivada, muito miudamente retalhada, d'um verde de rezeda, verde cinzento e apagado, onde nenhum lampejo, nem tom alegre de flôr, nem acidente do solo, desmanchavam a mediocridade discreta e ordeira. Pallidos choupos, em renques pautados e finos, bordavam canaesinhos muito direitos e claros.\nA explicação que o menino F. me deu prova-me que elle observa as cousas com attenção e compára umas com as outras, o que muito concorre para que se nos desenvolva a intelligencia; ou que, se alguem lhe tinha ensinado isto, se não esqueceu do que lhe haviam dito, o que tambem é muito para louvar . E. A mim ninguem me tinha ensinado a resposta.\nAgora aqui vos deixo para serdes recebido pelo principe, que muito gostará de conversar comvosco.


O que é criptorquidia? Ela pode causar infertilidade masculina? | Mater Prime\nInício - Blog - O que é criptorquidia? Ela pode causar infertilidade masculina?\nA criptorquidia atinge cerca de 4% dos meninos e é geralmente causada pela falta de estímulos hormonais ou alterações na formação do abdômen do bebê durante a gestação. Na maioria dos casos de criptorquidia, os testículos passam ao escroto sem precisar de intervenção cirúrgica ou outra forma de tratamento no decorrer de aproximadamente um ano e meio.\nApesar de ser uma condição bastante específica, a criptorquidia é indolor, apresenta-se mais comum em bebês nascidos prematuros e pode prejudicar o potencial fértil do paciente.\nComo a criptorquidia causa a infertilidade masculina?\nPara ter condições de produzir espermatozoides os testículos precisam estar em uma temperatura mais baixa do que a natural do corpo humano, cerca de 1,5 ºC a 2 ºC a menos do que a temperatura média corporal.\nNos casos em que o homem é acometido pela criptorquidia, devido ao testículo não conseguir manter-se com uma temperatura mais baixa do que deveria, pois está na cavidade abdominal ou canal inguinal, o homem passa a não produzir espermatozoides da maneira adequada, alterando características da produção dos espermatozoides, como a concentração e a qualidade.\nEm alguns casos de criptorquidia, a alteração na produção de espermatozoides resulta na azoospermia; condição caracterizada pela ausência de espermatozoides no sêmen do paciente, que, devido à enfermidade, torna-se infértil.\nO ideal é que os casos de criptorquidia sejam identificados no momento do nascimento da criança. Também é possível o diagnóstico por meio de ressonância magnética e, assim que identificada, deve ser tratada de maneira precoce para que não chegue a afetar a fertilidade da criança no futuro.\nAs formas de tratamento devem ser indicadas por um urologista e podem ser:\nHormonal: o especialista realiza a administração de hCG – hormônio que promove o amadurecimento do testículo, podendo auxiliar na migração natural do órgão para o escroto;\nCirúrgico: principalmente quando a criptorquidia é unilateral – atinge apenas um testículo, a conduta a ser tomada é cirúrgica. O especialista realiza a remoção das aderências que prendem o órgão no abdômen e ele naturalmente desce para o escroto. Esse método é permitido em crianças de até dois anos de idade.\nQuando não é realizado nenhum tipo de tratamento o testículo torna-se inativo, aumentando o risco de infertilidade. Além disso, esse testículo pode apresentar um risco aumentado de transformação maligna.\nEm alguns casos de azoospermia, é possível identificar a presença de espermatozoides por meio de biópsia testicular. Quando isso ocorre, é possível o homem tornar-se pai biológico por meio de técnicas de punção testicular para extração de espermatozoides e tratamentos de reprodução humana de alta complexidade, como a ICSI. Outra opção nesses casos pode ser a utilização de bancos de sêmen, que possibilitam a doação anônima de gametas masculinos, tornando viável um procedimento de reprodução assistida, como a inseminação artificial ou a fertilização in vitro.\nSempre que um casal sentir dificuldades em engravidar, tentar conceber uma gestação por cerca de 12 meses sem sucesso, é aconselhado buscar o auxílio de um especialista em reprodução humana e checar a saúde fértil do casal. Apenas um especialista poderá orientar o melhor tratamento para cada caso.


jogar mini mundos - E-Jogos da Hora - Jogos Online, Site de Jogos On-line Gr�tis\nBuscar: jogar mini mundos\nVeja outros Jogos Abaixo Super Mario Wanted O Super Mario Bros est� sendo ca�ado por capangas do terr�vel Bowser! Ajude o Mario a escapar desses inimigos atirando em todos que aparecerem para atac�-lo enquanto desvia dos carros que transitam na rua. Jogado:\nFire In The Sky Pilote um F-22 em uma verdadeira batalha a�rea. Pegue os itens de sa�de e muni��o e atire m�sseis nas aeronaves inimigas. Jogado:\nMy Kitty Voc� ganhou uma gatinha de anivers�rio e prometeu que vai cuidar muito bem dela! D� leite, ra��o e brinque com ela todos os dias mantendo seus indicadores de sa�de e felicidade sempre cheios! Jogado:\nCover Orange Uma tempestade de chumbinhos est� se aproximando e p�e em risco a vida desta simp�tica laranja. Organize os objetos dispon�veis em cada n�vel de forma que proteja a laranjinha da tempestade. Jogado:\n2330 Jogo adicionado em:


Borboletas Secundárias - RETIRAR\npor FERNANDO PF Qui 02 Fev 2012, 08:47\nGalera, preciso de informações sobre o comportamento da moto após a retirada das borboletas secundárias.\nAcabei ontem por trocar novamente as velas da minha moto, logo que comprei troquei as de iridium, ontem acabei por colocá-las devolta. No momento da desmontagem liguei a moto sem a caixa de filtro para avaliar o comportamento das borboletas secundárias. Notei que elas atrasam um pouco a subida de giro por não ter uma resposta equivalente ao cabo do acelerador. Cheguei a começar a retirar as borboletas mas acabei desisitindo.\nAlguém já efetuou a retirada ou conhece alguém que fez? Quais os resultados?\nRe: Borboletas Secundárias - RETIRAR\npor GuiGold Sex 03 Fev 2012, 12:43\nSei que os gringos o fazem. Inclusive já vi o relato de um cara que tirou da B125 e disse que ela ficou muito mais suave nas respostas. Qual o procedimento pra fazê-lo, já não sei... Mas acho que eu tbm faria se fizesse mta diferença no comportamento da moto e não fosse mto dificil ajustar a injeção...\npor minholi Sab 04 Fev 2012, 18:31\nTem que aquecer com um soprador de ar quente pra conseguir soltar os parafusos que prendem as borboletas ao eixo. Se você tirar as borboletas vai ter que remapear a injeção ou acertar com power commander, TFI box ou coisa do tipo, a mistura vai ficar pobre demais e há risco de furar um pistão se não acertar isso.\nFica mais bruta, mas eu ainda sou da opinião que só um S-TRE resolve.


IFSC está com 324 vagas abertas em cursos técnicos e para Educação de Jovens e Adultos - Diário da Jaraguá\nIFSC está com 324 vagas abertas em cursos técnicos e para Educação de Jovens e Adultos\nEm Jaraguá do Sul as vagas são para as áreas de Vestuário, Têxtil, Mecânica, Eletrotécnica e Desenvolvimento de Sistemas.\n11 Nov 2019 - 17h00Por Da Redação\nO Instituto Federal de Santa Catarina (IFSC) está com inscrições abertas até 2 de dezembro para cursos técnicos e de educação de jovens e adultos (Proeja) com processo seletivo por sorteio. No estado são 3,3 mil vagas divididas em 80 cursos de 21 câmpus. Em Jaraguá do Sul são 324 vagas para cursos das áreas Vestuário, Têxtil, Mecânica, Eletrotécnica e Desenvolvimento de Sistemas. As inscrições são gratuitas e devem ser feitas pela internet no site ifsc.edu.br.\nOs cursos técnicos com vagas abertas em Jaraguá do Sul dividem-se em três tipos: concomitantes (para quem vai fazer o ensino técnico no IFSC e o médio em outra instituição), subsequentes (para quem já terminou o ensino médio) e Proeja (para quem tem 18 anos ou mais, ainda não possui ensino médio completo e quer fazer o ensino médio e um curso técnico juntos no IFSC).\nQuem não tiver acesso à internet pode fazer sua inscrição em um câmpus do IFSC, onde haverá computadores à disposição dos candidatos. Em Jaraguá do Sul os endereços do IFSC são: Câmpus Jaraguá do Sul-Centro (av. Getúlio Vargas, 830) e Câmpus Jaraguá do Sul-Rau (rua dos Imigrantes, 445).\nO IFSC adota reserva de vagas nesse processo seletivo para estudantes oriundos de escola pública. Essa cota é subdividida de acordo com critérios de renda e raciais e há também reserva para pessoas com deficiência.\nPara mais informações sobre o processo seletivo, acesse os editais 15, 16 e 17, disponíveis no site do IFSC (ifsc.edu.br).\nLista de cursos com vagas abertas em Jaraguá do Sul:\n- vagas: 70 (35 vespertino / 35 noturno)\n- local: IFSC do Centro\n- vagas: 35 ( apenas matutino)\n- vagas: 35 (apenas matutino)\n- requisito: 18 anos completos, ensino fundamental completo\n- duração: 6 semestres\nDesenvolvimento de Sistemas concomitante\n- vagas: 40 (apenas vespertino)\n- requisito: estar cursando o ensino médio em uma escola da região\n- local: IFSC do Rau\n- vagas: 80 (40 vespertino / 40 noturno)\n- vagas: 64 (32 matutino / 32 noturno)


▷ Aulas de inglês - conversação - Nível B1 em São Vicente (São Paulo) - 25 profes\nAulas de inglês - conversação para B1 em São Vicente (São Paulo)\nInglês para alunos com dificuldade. Aulas focadas no desenvolvimento da fluência.\nMeu método de ensino é focado no desenvolvimento da fluência. As aulas são práticas e dinâmicas, com conversação e exercícios de fixação em todas as aulas ministradas. Alunos poderão escolher temas de interesse e tempo de conclusão, caso necessitem de intensivo para viagens, trabalho, etc.\nEstudante de Letras dá aulas de inglês com foco especialmente em conversação.\nI focus on the practice, learning from actual dialogues how to incorporate all the Grammer and verb rules into coesive conversation.\nPor experiência, baseio minhas aulas em podcasts com transcripts envolvendo conversação de situações do dia a dia. Gramática baseada no livro Grammar In Use do Cambridge. Utilizo áudios, filmes e foco bastante na pronúncia ( UK) mas dando ênfase ao Inglês Internacional, que é o falado por 4 entre 5 pessoas que falam o idioma.\nCostumo basear meu ensino nas preferências do aluno (visuais, textuais, etc) porém ainda irei dar exercícios, provas orais e textuais quando necessário. Tenho materiais diversos a disposição, desde livros didático, audiobooks e outros métodos interativos. Espero poder dar essas aulas da melhor forma possível.\nAnalista internacional dá aulas de conversação de inglês para o nível intermediário\nMinha metodológica de ensino é revisar ou ensinar a gramática utilizada para uma boa comunicação, seleciono assuntos e ensino as principais bases para estabelecer um bom diálogo.