QUALITY MANAGEMENT, CREATIVITÀ E TALENTI 1 - PDF\nQUALITY MANAGEMENT, CREATIVITÀ E TALENTI 1\nDownload "QUALITY MANAGEMENT, CREATIVITÀ E TALENTI 1"\nCipriano Abele Rossi\n1 QUALITY MANAGEMENT, CREATIVITÀ E TALENTI 1 Maria Colurcio e Cristina Mele Dipartimento di Economia Aziendale - Università degli Studi di Napoli Federico II 1. Premessa.managing the supply, demand, and flow of talent through human capital engine...(pascal, 2004). great companies get the best out of their people instead of always searching for different people..(pfeffer, 2001) La competitività aziendale ha la sua fonte primaria di alimentazione nel capitale intellettuale aziendale. L essere umano è la risorsa aziendale di maggior pregio in quanto attivatore di processi di apprendimento e di generazione di valore che alimentano la sostenibilità e il successo dell azienda. La letteratura manageriale ha analizzato il ruolo delle risorse umane secondo diverse prospettive - dagli studi sull organizational behaviour alla qualità totale alla resourcebased view - che ne hanno messo in luce caratteristiche, motivazioni e comportamenti. Recentemente si è innescato un interessante dibattito sulla gestione dei talenti (Aielli et al. 2006); sebbene non vi sia uniformità di significato su tale espressione, un talento è inteso come un individuo dotato di elevate potenzialità (conoscenze, competenze, ecc.) e pertanto capace di realizzare performance superiori alla media. La crescente attenzione deriva da un lato, dall incremento della pressione competitiva che ha innalzato la soglia critica di conoscenze e competenze delle risorse umane, dall altro, dalla difficoltà per le imprese di trovare personale competente sul mercato del lavoro (Hiltrop, 1999). A tali esigenze le aziende stanno rispondendo attivando strategie di valorizzazione del posto di lavoro onde attrarre e mantenere il dipendente di talento; in particolare, hanno iniziato a sviluppare azioni mirate di recruitment marketing che prendono il nome di employer branding: l'insieme delle attività finalizzate a creare un'immagine aziendale coerente con l'identità dell'impresa intesa quale employer (luogo di lavoro), attraverso la quale attrarre e fidelizzare le risorse di talento (Amendola, 2004; Padula, 2007). Al centro della filosofia dell employer branding c è, infatti, la convinzione che l impresa debba sviluppare strategie di marketing e branding per il recruitment e la fidelizzazione dei dipendenti con lo stesso impegno profuso per gli acquirenti, poiché come si perde un cliente per una promessa non mantenuta, allo stesso modo si può perdere la fiducia del dipendente o di un potenziale lavoratore, non soddisfacendone le aspettative. Diversi autori hanno messo in evidenza che per quanto pregevoli e sicuramente necessarie le strategie di selezione e di retention delle risorse umane sono degenerate dando vita alla cosiddetta guerra dei talenti (McKinsey, 1997; Fishman, 1998; Micheals et al, 2001). Concordando con alcuni di questi (Pfeffer, 2001), in tale lavoro si sostiene che la prospettiva predominante nella letteratura sul talent management che vede il talento come una sorta di star aziendale, da cui poi discende la war for talent, non sia da preferire e da adottare per una serie di ragioni che verranno illustrate nel seguito. 1 Il lavoro è frutto di un impegno comune, tuttavia nella stesura dell articolo Maria Colurcio ha curato i paragrafi 2, 5, 6, 6.1, 7.1, 8, Cristina Mele i paragrafi 1, 3, 4, 7, 7.2,\n2 La tesi che si propone è quella della necessità di sviluppare un approccio sistemico alla gestione del talento, insito in ciascun individuo e non dote di pochi, che nasca da una precisa strategia e sia volta a valorizzare i dipendenti per accrescerne capacità e creatività, alla base delle competenze aziendali (Colurcio, Mele, 2003a/b; 2005; Cunningham, 2007). In tale prospettiva si propone il quality management come modello manageriale per lo sviluppo dell individuo e per l accrescimento delle competenze aziendali; in particolare, l attenzione si focalizza sulle pratiche di quality management volte a far emergere e sviluppare la creatività e il talento dell individuo (sia in ambito singolo che nei team), soddisfacendone, al tempo stesso, attese ed esigenze al fine di incrementarne la fidelizzazione. 2. Backbone teorico La costruzione dello scheletro teorico del lavoro si è basata su diversi filoni di ricerca differenti tra di loro per oggetto d indagine e matrice scientifico-culturale. Il primo filone di ricerca concerne il Talent Management, un tema per il quale a tutt oggi si rileva in letteratura un eterogeneità di contributi che differiscono tra loro per impostazione, portata ed implicazioni manageriale. In particolare, in ambito internazionale si nota un interessante dibattito legato al proliferare di prospettive non convergenti: lo stesso termine talento assume significati differenti, da cui discende una diversità nella gestione del fenomeno (Fishman, 1998; Hiltrop, 1999; Barlow, 2006; Lewis, Heckman, 2006; Pfeffer, 2006; Cunningham, 2007). Una review della letteratura sul tema del Talent Management rivela, infatti, una sconcertante mancanza di una chiara definizione delle caratteristiche e degli obiettivi che lo individuano (Frank, Taylor, 2004; Vicere, 2005), nonché degli strumenti previsti per la relativa adozione 2 nonostante da più parti venga ribadita l'importanza strategica di un buon Talent Management (Ashton, Morton, 2005). In primo luogo, si ritrovano molti lavori, soprattutto stranieri, spiccatamente orientati alla pratica manageriale, alcuni dei quali, scarsamente innovativi, propongono il TM quale set di pratiche, funzioni ed attività tipiche dell'area HR contestualizzandole rispetto a specifiche attività di recruitment, selezione, sviluppo delle carriere (Byham, 2001; Heinen, O'Neill, 2004; Hilton, 2000; Olsen, 2000; Mercer, 2005). Altri lavori prediligono la prospettiva dei talent pools (Kesler, 2002; Pascal, 2004; Schweyer, 2004) individuando nel TM un set di procedure messe a punto per assicurare alle organizzazioni un flusso adeguato di capacità e, quindi, di individui idonei a governare in maniera distintiva le attività d'impresa alle quali sono demandati (Lewis, Heckman, 2006). Anche tale approccio al TM sembra includere pratiche e processi di afferenza tipiche dello Human Resource Management, ma si caratterizza per l'enfasi posta sul ruolo della tecnologia (ICT) ai fini della costruzione dei percorsi di sviluppo delle posizioni e delle carriere. Un ulteriore prospettiva offerta dalla letteratura sul TM è quella che concentra l attenzione sul talento in maniera generale sebbene possano distinguersi al suo interno studi che individuano il talento come un unqualified good and a resource to be managed primarily according to performance levels (Buckingham, Vosburgh, 2001; Gandossy, Kao, 2004; Romans, Lardner, 2005) e contributi che vedono il talento come un undifferentiated good che emerges from the both the humanistic and demographic perspectives (Lewis, Heckman, 2006, p. 141). 2 "It vis difficult to identify the precise meaning of "talent management" because of the confusion regarding definitions and terms and the many assumptions mabe by authors who write about TM. [...] Several authors fail to define the term or admit there isn't a single consistent or coincise definition" (Lewis, Heckman, 2006, p. 139). 2\n3 In Italia gli studi riprendendo la prospettiva internazionale si collocano nel filone dello Strategic Resource Management (Aielli, De Carlo, Dessy, Imperatori, Montanari, 2006; Amendola, 2004; Bagdadli, Rognoni; 2004; Botteri, Malerba, 2000; Aurigemma 2003; Gattone, Martin 2004; Negrin, Voltarel, 2006; Paletti, 2006; Soda, Bagnato, Reina, 2004). Il secondo filone concerne il ruolo della creatività individuale ai fini dell'elaborazione di proposizioni di valore di successo da parte delle imprese. Gli studi relativi alla creatività individuale si inquadrano primariamente nella cornice della scuola americana del pensiero creativo (De Bono, 1992; Higgins, 1994; Michalko, 1991; Andrews, Smith, 1996; Koberg, Bagnall, 1981; Nadler, Hibino, 1994) tesa ad enfatizzare le componenti emozionali ed immaginative degli individui e, quindi, il potenziale creativo e molto conservano della matrice psicologica filosofica dalla quale originano. Il framework teorico di riferimento è tuttavia rappresentato dal filone di studi che concepisce la creatività come capacità di combinazione e riadeguamento di conoscenza, finalizzata alla generazione di idee nuove, che siano in grado di sprigionare utilità rispetto ai destinatari per i quali sono state concepite (Plsek, 1997; Berkun, 2001; Goldenberg, Mazursky, 2002). In tale ambito si inquadrano alcuni studi che enfatizzano la prospettiva cognitivista individuando l'innovazione di prodotto quale funzione degli sforzi creativi individuali (meccanismi creativi individuali) e dei metodi organizzativi e/o direzionali adottati dalle singole imprese per stimolare ed alimentare la creatività all interno della propria organizzazione (meccanismi di creatività organizzativa) (Vicari, 1998; Vicari, Troilo, 1999; Mussera, 1990; Lucarelli, 1999; Amabile, 1997; Troilo, Cillo, 2004; Colurcio, 2005; Baradwaj, Menon, 2000). Il terzo e quarto filone attengono a tematiche ormai consolidate e nella teoria della economia e gestione d impresa e nelle pratiche manageriali; il relativo dibattito teorico presenta, quindi, un livello di maturità che ne garantisce l accettazione pluralistica delle asserzioni di fondo. Il terzo filone di riferimento teorico concerne il Quality Management inteso quale approccio manageriale approccio allo sviluppo intenzionale di quelle peculiari condizioni e capacità, necessarie alla continua creazione e diffusione di conoscenza (Winter, 1996) ed al conseguente avvio dei processi di apprendimento (Compagno, 1999; Sitkin, Sutcliffe e Shoereder, 1994; Zairi, 1995; Thiagarajan & Zairi 1997; Dooley, 2000; Mele, 2002; Linderman et al., 2004; Colurcio, Mele, 2005). Il quarto filone è intimamente connesso al precedente e concerne le pratiche del Quality Management più significative ai fini della valorizzazione dei talenti individuali in azienda: l empowerment (Piccardo, 1992; Dellacasa, Moncini, 2002; Nacamulli,1992; Ippolito, 2000; Conti, De Risi, 2001), il management delle competenze (Lanza, 2000, Leonard-Barton, 1992; Grant, 1994; Prahalad e Hamel, 1990; Senge, 1992; Kim, 1993; Nonaka, Takeuchi, 1995; Shiba, Graham e Walden, 1993; Sanchez, Thomas, Heene, 1996), la people satisfaction (Colurcio, Mele, 2005; Gummesson, 2006; Stampacchia, 2007). 3. Metodologia Il lavoro si sviluppa seguendo una metodologia qualitativa volta in primo luogo a presentare il framework concettuale e successivamente a illustrare alcuni casi aziendali esemplificativi del modello che si vuole proporre. Nel framework concettuale viene delineato il ricco quadro teorico di riferimento entro cui muoversi per comprendere il fenomeno della gestione del talento in azienda secondo una prospettiva differente da quella prevalente in letteratura. Esso si articola lungo tre direzioni: in primo luogo si chiarisce il significato del termine talento e lo si 3\n4 collega a quello di creatività. In secondo luogo si delineano le relazioni esistenti tra il quality management, il talento, e la creatività aziendale, con specifico riferimento ai processi di creazione di conoscenza e di sviluppo dell apprendimento sia in una dimensione individuale che di gruppo (Mele, 2003; 2004; Colurcio, Mele, 2005). Infine, l attenzione si sposta sulla gestione del talento in azienda, ponendo enfasi sul ruolo delle pratiche di quality management. Successivamente, l analisi si sofferma sui risultati scaturiti dall indagine empirica condotta tramite tre casi studio: Danone, Granarolo e Safilo. Viene presentato un percorso di gestione del talento e della creatività basato sul quality management che partendo dallo definizione della value proposition per i dipendenti, sviluppa strategie di valorizzazione del talento, al fine di migliorare le performance individuali ed organizzative. Tale strategia viene implementata tramite adeguate pratiche di quality management, differenti a seconda degli obiettivi e delle specificità aziendali. La scelta metodologica del case study (Yin, 2002) si giustifica in relazione alla natura precipua del problema di ricerca: poter delineare con maggiore chiarezza le problematiche connesse alla gestione del talento nell ottica del quality management. 4. Il concetto di talento : l individuo e il gruppo Poche parole hanno significati così vari come il termine talento : da quelli originari di unità di misura e di moneta come dono di Dio ai più attuali che da un lato, lo vedono sinonimo di ingegno, capacità, inclinazione e dall altro, lo associano alla persona dotata di imgegno e capacità fino ad estremizzare il senso e connotare un carattere di genialità. Nel mondo aziendale il termine non è usato in maniera univoca, e spesso viene associato ad altri quali alto potenziale, star, high achiever, high flyer, top performers 3 ; nonostante la diversità nel linguaggio utilizzato, la maggior parte degli studiosi fa riferimento ad un gruppo ridotto di persone che contribuiscono al successo aziendale, in misura maggiore rispetto alle altre risorse umane: dotati di capacità e di potenzialità eccellenti riescono ad ottenere performance superiori. E dunque la straordinarietà rispetto al comune che caratterizza le persone di talento. Deriva da tale assunto la necessità e l opportunità di realizzare programmi di gestione e di sviluppo differenziati, per motivare tali lavoratori e trattenerli nell organizzazione. E questa sicuramente una prospettiva interessante, in realtà già presente nella gestione delle risorse umane con riferimento allo sviluppo degli alti potenziali. Tuttavia concordando con alcuni autori (Pfeffer, 2001), si sostiene che la prospettiva predominante nella letteratura sul talent management, che vede il talento come una sorta di star aziendale (da cui poi discende la guerra dei talenti ), non sia da preferire e da adottare per una serie di ragioni: - si basa sulla convinzione che la performance organizzativa sia la sommatoria di un insieme di performance individuali; - presuppone la creazione di un sistema di riconoscimento delle performance individuali che contribuisce a sviluppare una cultura individualista e competitiva all interno dell organizzazione a causa della creazione di fasce di dipendenti (a. high performers, b. middle-performers, c. low-performers) in base al livello delle loro prestazioni; 3 Si rimanda ai seguenti autori per le differenze tra i termini riportati: Aiello et al. (2006); Bagdadli, Rognoni (2004); Lewis, Heckman, (2006). 4\n5 - è focalizzata prevalentemente sulla selezione delle risorse umane, il che è fuorviante e controproducente, in quanto sposta l attenzione al di fuori dell organizzazione e sminuisce le skill e le conoscenze di coloro che sono all interno, provocando un calo di motivazione e un più alto turnover; - crea un ciclo vizioso dove l addestramento, la motivazione riservata ai migliori consentono loro di migliorare le performance, mentre i deboli ai quali vengono forniti meno risorse, meno training, meno supporto diventano sempre meno abili; - pone un enfasi eccessiva sulla persona e una minore sui processi, sul sistema; - favorisce la creazione di una casta elitaria gli high performers che in qualche modo può avere problemi di integrazione con l organizzazione; - ha una visione statica delle capacità individuali e non promuove l apprendimento e il miglioramento delle skill. Nel presente lavoro l enfasi non è posta sulle star o persone di talento, ma sul talento delle persone, intendendo con tale espressione l insieme di ingegno e di inclinazione che ciascuna persona possiede non solo come qualità innate (in una scala da 1 a 10 si può nascere con un talento pari a 3 per la musica, a 6 per la matematica, eccetera), ma anche come frutto di un processo di apprendimento e di sedimentazione di conoscenza frutto di esperienze tacite ed esplicite, sia a livello individuale che di gruppo (con l esercizio il 3 nella musica diventa 9 e senza studio il 6 in matematica resta tale). Se la capacità può essere concepita come l abilità a fare e ad agire, il talento attiene ad un livello più profondo e complesso che somma l inclinazione o dote dell intelletto con le facoltà di questo di intuire, escogitare, realizzare, apprendere e migliorare. Il talento non appartiene ai cosiddetti geni, ma è universale ed è qualcosa che usiamo costantemente: risiede in tutte quelle attività che facciamo con minor sforzo o più passione, in un nostro particolare modo di fare le cose; può essere consapevole o inconsapevole, e in tal caso va scoperto e valorizzato. Come afferma Jaoui (2000), ogni individuo, indipendentemente dalla propria età, dal proprio sesso o dal proprio ambiente, possiede un immenso potenziale di talento creativo di cui non sfrutta che una minima parte. Questo potenziale può essere ostacolato dalla paura, dalla pigrizia, da contesti sfavorevoli oppure può essere attivato e sviluppato mediante un approccio adeguato. La prospettiva qui adottata si discosta da quella prevalente in letteratura anche perché lega il fenomeno del talento non solo all individuo ma anche al gruppo in cui questo si trova ad operare: persone di scarso ingegno riescono a raggiungere ottime prestazioni lavorando in team grazie alle sinergie e alla complementarità di ruoli, skill, competenze. Può accadere che separando le persone e mettendole a lavorare in contesti diversi si ottengano risultati meno brillanti. Un talento, dunque, che va ritenuto team specific e spesso firm and context specific: talento di squadra, non semplicemente somma di talenti individuali. Le performance ottenute attraverso il gioco di squadra sono alla base della competitività aziendale e fonte di competenze distintive difficilmente replicabili dai concorrenti. Gli studi di Nonaka e Tacheuki (1995) e di Von Krogh, Ichijo, Nonaka, (2000) hanno da tempo evidenziato il ruolo dei team nei processi di creazione ed assimilazione di conoscenza: i modelli mentali alla base della creazione di una conoscenza di gruppo si pongono come facilitatori dell espressione e realizzazione del talento individuale e di gruppo (Mele, 2003). 5. La creatività Per creatività si intende la capacità di combinazione e riadeguamento di conoscenza, ad opera di sistemi caratterizzati da flessibilità ed elasticità, finalizzata alla generazione 5\n6 di idee nuove, spesso inaspettate e sorprendenti per la loro originalità, che siano in grado di sprigionare utilità rispetto ai destinatari per i quali sono state concepite (Plsek, 1997; Andrews, Smith, 1996). Il pensiero creativo non si attua attraverso il mero sprigionamento di energie creative disperse all interno dell impresa, ma il processo di esplicazione della creatività dei singoli è mirato a generare nuove idee in relazione ad uno scopo preciso, sotto il diretto controllo del soggetto che produce l attività creativa stessa (De Bono, 1992; Boden, 1993; Andriopoulus, 2003). L immaginazione e la creatività, quindi, per produrre risultati concreti in termini di nuove idee di prodotto dense di potenziale innovativo, devono essere orientate (directed creativity) e gestite in maniera funzionale rispetto allo scopo da raggiungere e attraverso attività e tecniche finalizzate a stimolarne l esplicitazione da parte degli individui (Bharadway, Menon, 2000). Nelle logiche proposte dalla scuola del pensiero creativo (Plsek, 1997; Goldenberg, Mazursky, 2002), affinché possano generarsi idee dense di potenziale innovativo significativo e, quindi affinchè l'impresa possa avviare un circolo di generazione e diffusione di valore, il processo di generazione implica il contributo di una rilevante componente personale, legata alla cultura, al background e, quindi, ai percorsi di apprendimento dei singoli individui coinvolti nello sviluppo del processo innovativo (Hall, Andriani, 2003) e, più in generale, di tutti i soggetti che compongono l organizzazione (Nonaka, Takeuchi, 1995; Mele, 2003) e che con essa interloquiscono (Von Hippel, 1988; Stampacchia, 2001; 2007). Lo sviluppo di nuovi prodotti all interno di un impresa risulta significativamente influenzato, come è noto, dal coinvolgimento di soggetti esterni (clienti, fornitori, istituti di ricerca, partner commerciali, industriali etc..) nonchè dall ampiezza delle capacità creative rilevanti possedute dai soggetti interni (il personale) (Andriopoulus, 2003; Hall, Andriani, 2003; Colurcio, 2001). In particolare, in relazione a questi ultimi, è possibile affermare che l innovazione è funzione e degli sforzi creativi individuali (meccanismi creativi individuali) e dei metodi organizzativi e/o direzionali adottati dalle singole imprese per stimolare ed alimentare la creatività all interno della propria organizzazione (meccanismi di creatività organizzativa) (Bharadwaj, Menon, 2000; Mussera, 1990). Sul versante della creatività individuale, intesa come approccio al lavoro che induce alla generazione di idee, processi e soluzioni nuove ed utili (Amabile, 1997), sono state individuate alcune discriminanti per l innesco della spirale creativa, quali ad esempio, l intelligenza, la motivazione ad innovare e le skills creative. In particolare, alcuni studi (Lucarelli, 1999) hanno evidenziato caratteristiche peculiari degli individui creativi, sia dal punto di vista personale (ottimismo, appagamento dei bisogni di autostima, spiccato spirito d iniziativa, curiosità) sia dal punto di vista professionale (curiosità intellettuale, senso di appartenenza, capacità di collaborazione, etc..). Sul versante della creatività organizzativa, è stato da più parti osservato che essa non rappresenta la somma delle creatività individuali, ma è il frutto delle condizioni in cui versa tutta l organizzazione (Vicari, 1998, p. 89; Vicari, Troilo, 1999). Il livello e le performance creative dell intera impresa scaturiscono dall interazione tra soggetti, anche non creativi, ed attiene alle modalità di rielaborazione ed utilizzo dei knowledge stock e delle sacche di esperienza disponibili presso i singoli componenti dell organizzazione attraverso l incontro e lo scambio, sia formale che informale. La matrice di tale interazione si configura, quindi, fortemente contestuale e dipendente dal momento che l impresa vive. La relazione tra creatività individuale e creatività organizzativa, seppure esistente, non presenta, pertanto, un carattere di biunivocità ed il 6\n7 diverso livello dell una o dell altra componente creativa nello sviluppo dei processi di generazione dell idea definisce uno specifico comportamento dell impresa rispetto all innovazione (figura 1). Figura 1. Le forme di creatività all'interno dell'organizzazione alta - Organizzazioni basate sul miglioramento continuo, sulla sistematica ricerca di efficienza - Organizzazioni di successo - Elevato tasso di innovazioni Creatività organizzativa bassa - Basso tasso di innovazioni, solo imitazioni - Organizzazioni poco efficaci bassa Creatività individuale -Poche innovazioni, talvolta radicali, basate nello spirito imprenditoriale dei singoli alta Fonte: Vicari op. cit. p. 92. In relazione alla combinazione tra le dimensioni individuale ed organizzativa della creatività Vicari (1992) definisce imprese di successo quelle caratterizzate da elevati livelli di creatività individuale ed elevati livelli di creatività organizzativa (quadrante in alto destra). Tali imprese sono quelle che fondano la propria strategia sull innovazione e sulla capacità di fronteggiare il cambiamento, che riescono a stimolare la creatività dei singoli e a coniugarla con quella organizzativa. 6. Quality management, creatività e talenti La gestione creativa dei processi di innovazione aziendale e, più in generale, un impostazione creativa dello stile di conduzione aziendale, presentano rilevanti implicazioni in termini di Talent Management. Lo sviluppo di pratiche finalizzate alla stimolazione della creatività all'interno dell'impresa risulta intimamente connesso, se non convergente, con lo sviluppo di azioni organizzative mirate a far emergere i talenti e a valorizzarli. Un politica manageriale orientata alla creatività, infatti, consente di convogliare e usufruire di tutta l energia creativa disponibile presso l impresa e di focalizzarsi sulla percezione dei segnali deboli presenti nelle necessità o nelle potenzialità inespresse (figura 2). Figura 2. Un modello per la stimolazione della creatività del personale impegno creativo miglioramenti partecipazione creatività incremento delle capacità innovative processi di apprendimento rispetto e valorizzazione cambiamenti Fonte: Muserra, 1990, p\n8 In tal modo le imprese riescono ad attivare un meccanismo di alimentazione continua e di fertilizzazione del talento (inteso nell accezione sopra specificata di talento delle persone) che non viene ad essere semplicemente relegato a dote individuale ma si emancipa in una dimensione organizzativa configurandosi quale fonte di vantaggio competitivo per l impresa 4. Alla luce di tali considerazioni appare di fondamentale rilievo, per le imprese, sviluppare approcci gestionali sistematici che consentano loro di stimolare la creatività all interno della propria organizzazione e di valorizzarne i talenti al fine di ottenerne, nel medio lungo periodo, miglioramenti del clima e della soddisfazione interna e incremento delle performance di mercato attraverso lo sviluppo di proposizioni di valore in grado di sprigionare valore per il cliente (Mele, 2003; Colurcio, 2005). In tale ambito, alcuni studi a matrice manageriale, soprattutto di origine americana, si sono concentrati sulle relazioni tra Total Quality Management e creatività (Plsek, 1997) affermando che i principi e le pratiche proposte dal Quality Management si presentano particolarmente idonee allo sviluppo della spirale creativa e, quindi, alla valorizzazione della conoscenza tacita e del talento degli individui. Secondo tale filone, in particolare, l orientamento alla soddisfazione delle risorse umane si configura come il principio del TQM maggiormente rivoluzionario sotto il profilo gestionale poiché sposta la focalizzazione dell'interesse da componenti tecniche e prestazionali a componenti relazionali ed emozionali del rapporto impresa - dipendente. I dipendenti rappresentano una tipologia di stakeholder dell impresa particolarmente sensibile a valori differenti da quello esclusivamente economico. Essi sono, infatti, persone, con sentimenti, emozioni e aspettative che non si esauriscono nella mera occupazione di una posizione all'interno dell organizzazione, ma attengono alla realizzazione personale, al clima aziendale, alla compatibilità del sistema di valori espresso dall'impresa con il proprio, etc.. La gestione dei rapporti con tali soggetti da parte dell'impresa deve quindi privilegiare le variabili umana e relazionale: i dipendenti vanno considerati principalmente in relazione alla loro caratteristica primaria dell'essere persone e, quindi, come uomini e donne, dotati di intelligenze, sentimenti e caratteri, prima ancora che in relazione alla loro posizione organizzativa o contrattuale nei confronti dell'impresa. Essi sono i primi clienti dell'impresa, i cosiddetti clienti interni, e dalla loro soddisfazione e coinvolgimento negli obiettivi della qualità dipende la capacità dell'organizzazione di articolare idonee proposizioni di valore al cliente. Tabella 1. TQM e Talent Management Elementi del TQM Orientamento alle persone Valorizzazione delle risorse umane Approccio democratico e pluralistico Legge del miglioramento continuo Nel talent management Assegna valore all individuo, alle sue emozioni e sentimenti prima ancore che al lavoratore Enfatizza l importanza del potenziale e della creatività dei singoli Favorisce la diffusione di una cultura orientata alla condivisione Genera una cultura del talento basata su una concezione dinamica di arricchimento continuo 4 Sul punto Lewis e Heckman (2006) propongono un'interessante interpretazione del talento secondo il VRIO framework di Barney 8\n9 6.1 Le pratiche di quality management per la gestione dei talenti La gestione delle RU è un'attività complessa e fortemente dipendente dal sistema valoriale ed etico espresso dall'impresa stessa. Le persone, come già osservato in precedenza, sono l'architrave della qualità e costituiscono una risorsa preziosa e piena di potenzialità per lo sviluppo efficiente di programmi TQM all'interno dell'impresa. La capacità delle imprese di alimentare e mantenere tale tipologia di risorse, coltivandola e rinnovandola costituisce una discriminante per il conseguimento di risultati eccellenti. Le pratiche manageriali per la gestione delle RU si pongono, quindi, gli obiettivi della motivazione e valorizzazione degli individui che costituiscono l'organizzazione. Si tratta di metodologie relativamente nuove nella scienza organizzativa, tarate sulla dimensione umana del dipendente e non semplicemente sulla natura contrattuale della relazione che lo lega all'impresa. Esse mirano ad ottenere la soddisfazione dei dipendenti basandosi sul principio che motivazione, partecipazione, produttività e senso di appartenenza all'impresa dipendono dalla misura in cui l'individuo è soddisfatto della propria posizione e dal modo in cui percepisce la considerazione di se stesso all'interno dell'organizzazione. Trasversalmente a tali pratiche si colloca un azione formativa intensa e continua, finalizzata ad assicurare lo sviluppo continuo degli individui che compongono l'organizzazione. Si tratta di un processo formativo complesso che ingloba obiettivi di addestramento tecnico del personale e li fa proprio, in una visione di arricchimento e sviluppo dell'individuo, fondata sull'assunto che "l'uomo in azienda dà un reale contributo soltanto se integrato con il sistema; la preparazione professionale fine a se stessa serve a poco" (Galgano, 1990, p. 331). Le pratiche manageriali sviluppate in ambito TQM maggiormente significative per la valorizzazione e la motivazione delle RU e, quindi, per lo sviluppo di uno stile di direzione talent management oriented appaiono le seguenti: empowerment; people satisfaction; management delle competenze; teamworking, ciascuna caratterizzata da implicazioni e portata differente. L empowerment riflette sul piano pratico la moderna concezione delle risorse umane e si traduce, di fatto, nell'emancipazione del personale aziendale dalla condizione di mero dipendente a quello di persona, dotata di capacità e sentimenti che incidono sulle relative prestazioni lavorative, esaltandone i gradi di libertà Il potere che viene delegato attraverso il processo di empowerment è, quindi, un potere interno ai soggetti e attiene alla possibilità e capacità di azione dell individuo rispetto al potere "esterno", tradizionalmente concepito, che attiene alla possibilità (naturale o acquisita con investiture ufficiali) di influenzare comportamenti di altri soggetti. Ponendosi l obiettivo di potenziare l'individuo liberandolo da una situazione di powerless (Dellacasa, Moncini, 2002; Piccardo, 1992) sia amministrativa che emotivo/psicologica, l empowerment si configura quale pratica di valorizzazione del potenziale dell'individuo e delle sue energie creative. La people satisfaction (Colurcio, Mele, 2005), ribaltando principi e strumenti tipici della customer satisfaction nella dimensione del cliente interno rappresenta una pratica finalizzata ad ottenere un coinvolgimento multilaterale degli individui e la relativa condivisione degli obiettivi aziendali; essa comporta uno spostamento della focalizzazione da problematiche di carattere esclusivamente amministrativo - burocratico (amministrazione del personale) a problematiche motivazionali, finalizzate ad appagare bisogni di autorealizzazione, di cultura e all accrescimento di variabili correlate al benessere generale. Il Management delle Competenze rappresenta una pratica di gestione delle RU nella prospettiva della creazione di valore, e per i dipendenti e per i clienti; si configura come una metodologia che enfatizza il saper fare rispetto al dover fare ponendosi in netta antitesi con la concezione tradizionale della posizione, basata sulla rigida descrizione di mansioni 9\n10 prescrittive. Nell ottica della proposizione di valore al cliente, infatti, l'elemento fondamentale di un'azienda è l essere sicura di aver al proprio interno persone che sappiano fare determinate cose, non già di descrivere o prescrivere che cosa le persone debbano fare in una data posizione (Ratti, 1992, p. 113). Il teamworking, infine, è una metodologia di organizzazione del lavoro che facilita l interazione tra gli individui favorendone la contaminazione delle conoscenze; la sua applicazione sia allo svolgimento delle attività operative ordinarie di impresa, sia a progetti o processi specifici garantisce un approccio pluralistico al problema specifico da risolvere. 7. L indagine empirica: un percorso per la gestione del talento La relazione tra quality management, talento e creatività è stata approfondita mediante il ricorso a 3 casi studio: Danone, Granarolo e Safilo. I risultati sono stati da un lato, la redazione di tre casi esemplificativi della relazione oggetto di studio, sinteticamente presentati nei paragrafi successivi; dall altro, la costruzione di un percorso da seguire per la gestione del talento (tabella 2). Questo percorso inizia con la definizione della value proposition per il dipendente, punto di partenza nello sviluppo della relazione con i dipendenti, in quanto contiene la promessa dell insieme di benefici che l impresa si impegna a fornire, in considerazione di quanto richiesto. L impresa sceglie gli elementi su cui poggiare la propria offerta di lavoro in termini distintivi rispetto ai concorrenti. Successivamente si sviluppa una strategia che coniugando obiettivi di qualità e risorse umane delinei la cornice entro cui valorizzare il talento e la creatività sia in una dimensione individuale che di gruppo, al fine di migliorare le performance individuali ed organizzative. Tale strategia viene implementata tramite specifici programmi e progetti che possono avere obiettivi specifici (incremento capacità relazionali) e rivolgersi a particolari target e segmenti (es: forza vendita), oppure possono caratterizzarsi per l ampio respiro coinvolgendo l organizzazione nel suo insieme (es: obiettivo di formulare una nuova missione, ascoltando tutti i dipendenti). In entrambi i casi i programmi si basano sull adozione di differenti pratiche di quality management volte ad accrescere talento e creatività. Alla base della logica qui adottata c è la convinzione che le prestazione delle persone non dipendono solo dalle loro capacità ma da una serie di fattori, tra cui un ruolo chiave è svolto dalla cultura, dal contesto, dalla leadership e dal network di riferimento che fornendo opportunità di apprendimento, autosviluppo e socializzazione consente di tirar fuori il meglio di ognuno. Ciò che è importante non è dunque soltanto il singolo individuo ma gli attributi del sistema in cui le persone lavorano in quanto politiche pratiche possono interferire o agevolare l abilità degli individui a fare del meglio. In sintesi, si evidenzia che compito dell azienda è agevolare la scoperta del talento e della creatività e consentire alle persone di esprimerlo e di farlo crescere sia in una dimensione individuale che di gruppo (Cunningham, 2007) tramite lo sviluppo di sistemi e procedure che favoriscono lo sviluppo e la diffusione di best practices. 10\n11 Tabella 2. Quality management, talento e creatività: un percorso possibile Percorso Caso Danone Caso Granarolo Caso Safilo Value proposition per il dipendente Contribuire alla crescita degli uomini e al miglioramento della loro vita Soddisfare il personale, con specifico riferimento al riconoscimento delle competenze e responsabilizzazione con un Favorire lo sviluppo personale Qualità e risorse umane: Strategia di qualità per il talento e la creatività in azienda (individuo/gruppo) Q e RU: sinergia RU: architrave per lo sviluppo della missione aziendale QM nella prospettiva della Responsabilità sociale e della creazione di valore per gli stakeholder secondari (ambiente, collettività) modello dinamico di delega Q e RU: sinergia RU: principale fattore di vantaggio competitivo QM nell ottica della sostenibilità e Responsabilità sociale Q e RU: duplice relazione di supporto RU: principale fattore di vantaggio competitivo QM (sistema qualità): da mera amministrazione del personale a gestione strategica delle RU Programmi e progetti per il talento e la creatività Valorizzazione del talento per il miglioramento delle performance aziendali Develop your talent (progetto articolato in 3 Focus) Valorizzazione del talento e della creatività per incrementare la generazione di valore Ampio progetto di ridefinizione mission, valori (Granarolo way), cultura Formazione per lo sviluppo personale, favorendo motivazione e creatività, con effetti benefici sullo sviluppo dell impresa SafiREC: Safilo Raggiungimento Eccellenza Competitiva Pratiche di quality management per il talento e la creatività Target: coinvolgimento di tutte le filiali Odysee, Reward Policy Danone way Target: coinvolgimento totale Laboratori di Archimede Tecnica PAPSA Target: coinvolgimento personale dei reparti Strumenti: problem solving, analisi di mercato, 5 S, standard work, etc. 11\n12 7.1 Il caso Danone Danone è leader del mercato dell Ultra Fresco con circa 300 milioni di euro di fatturato e 320 dipendenti; è presente in 120 paesi con proprie unità produttive, sedi di commercializzazione e reti vendita. Il gruppo è da sempre molto attivo nello sviluppo di un modello di impresa orientato alla qualità ed alla responsabilità sociale. Sul fronte della qualità, considerata la tipologia di prodotti, la tutela della salute dei consumatori e la loro piena soddisfazione sono obiettivi prioritari di Danone. Per garantirli, il gruppo si è dotato di un sistema di procedure e controlli che coinvolgono tutto l ambito produttivo (tabella 3), dall approvvigionamento delle materie prime alla distribuzione del prodotto finito (ISO 9001:2000 e ISO 14001) nonché di tecnologie e di procedure di controllo qualità che fanno di Danone una delle realtà più all avanguardia in Europa nel settore alimentare (il gruppo si avvale, tra l'altro, del supporto di Quattro Poli Tecnologici Internazionali e del Centro di Ricerca Vitapole). Il modello di impresa fornito da Danone è fortemente orientato alle persone con una vision aziendale secondo la quale la responsabilità dell'impresa non si ferma all'ingresso degli stabilimenti o degli uffici. Il lavoro che distribuisce condiziona tutta la vita delle persone. Attraverso l'energia e le materie prime che impiega, modifica l'aspetto del pianeta. Questa vision è stata formalizzata all'interno di un doppio progetto economico e sociale che sta alla base del modello Danone e che si riassume in un principio semplice: performance economica e attenzione alle persone vanno di pari passo. La centralità delle risorse umane si riassume nei quattro valori chiave proposti dalla mission aziendale: Umanità, Apertura, Prossimità e Entusiasmo, valori che enfatizzano il ruolo della persona, il rispetto per il prossimo, la curiosità, il dialogo, la passione, la curiosità e l'audacia. I valori sono principi etici e, come tali, hanno una parte ideale. Può essere difficile vivere e lavorare in armonia con le esigenze e le contraddizioni che si generano in un azienda, ma i valori sono la rappresentazione di alcuni principi di cui dobbiamo essere fieri. Devono guidare il nostro modo di lavorare, prosperare, comunicare, comprare, vendere, contrattare, comportarsi tutti i giorni. Al fine di garantire lo sviluppo operativo della propria mission nel rispetto dei quattro valori chiave, Danone ha sviluppato una politica delle risorse umane denominata Develop your talent, che si basa su tre Focus principali: Focus 1: Migliorare la performance manageriale Focus 2: Politica delle ricompense Focus 3: Danone Way. Il miglioramento della performance manageriale si basa su uno specifico programma chiamato Odyssée, finalizzato all incremento delle prestazioni individuali e manageriali. L originalità del programma risiede nel fatto che Odyssé è basato su un contract trilaterale: ciascun team manager deve incoraggiare la progressione delle carriere del proprio team; ciascun manager di HR deve seguire il progetto dei singoli e ciascun manager deve essere l attore principale del proprio sviluppo. La politica delle ricompense in Danone rappresenta una fonte di motivazione e sviluppo dei dipendenti oltre a costituire un attrattiva chiara e dinamica. È convincimento aziendale che i manager impegnati devono essere ricompensati: our recognition policies have been designed to attract, motivate, and retain employees who share DANONE values and deliver higher performances. This pay for performance approach is incorporated at all levels to allow a greater cohesion of the teams and a strong link between reward, business and individual successes. The performance-oriented parts of the compensation 12\n13 package combines annual objective setting and Performance Review, based on results of our Business Units, as well as individual and collective contributions and behaviours. Tabella 3. I valori chiave in Danone Umanità Il fulcro delle nostre decisioni è l attenzione alla persona, sia che si tratti di consumatore, sia che si tratti di collaboratore o cittadino. Per DANONE, Umanità significa desiderio di condivisione, responsabilità, rispetto per il prossimo. Desiderio di condivisione Il pasto, come momento che ci rappresenta, è soprattutto un atto di condivisione, un concetto che comprende trasparenza, dialogo e solidarietà. Responsabilità Si riflette nella preoccupazione per la sicurezza (fabbriche, prodotti), nell interesse per l ambiente sociale e la protezione dell ambiente. Rispetto per il prossimo La terra, il prossimo, la ricerca costante della crescita dei collaboratori, la preoccupazione a ridurre le conseguenze umane di certe decisioni economiche, sono concetti fondamentali che Danone considera prioritari e di fondamentale importanza. Apertura La diversità è fonte di ricchezza e lo scambio offre sempre nuove opportunità. Apertura vuol dire curiosità, agilità, dialogo. Curiosità Si traduce in sviluppo e futuro. Attitudine che favorisce l ascolto e l immaginazione e rifiuti gli stereotipi Agilità E vitalità, energia, rapidità, flessibilità e adattabilità. Dialogo Autorevolezza contro l autoritarismo, desiderio di comunicare. Stimola il gusto della convivialità e lo scambio di idee. Prossimità Avvicinarsi è iniziare a comprendere. Comprendere è adattarsi. Prossimità è accessibilità, autenticità, empatia. Accessibilità E semplicità, espressione, decentralizzazione; informalità, poca gerarchica e responsabili a disposizione delle proprie squadre. Si concretizza con lo sviluppo di marchi e prodotti familiari che fanno parte della quotidianità. Autenticità Essere se stessi, attaccati alle proprie radici ed alla propria cultura. Implica serenità, e soprattutto, responsabilità delle proprie scelte e decisioni. E sinonimo di franchezza e trasparenza. Empatia Riflette il desiderio di avvicinarsi al prossimo. Significa sensibilità, relazione, si accompagna alla fiducia data e ricevuta. Entusiasmo I limiti non esistono, ci sono solo ostacoli da superare. Entusiasmo significa audacia, passione, voglia di superare. Audacia E il contrario del conformismo burocratico. Significa desiderio e capacità di assumersi rischi, esplorare nuovi sentieri pieni di sorprese ed imprevisti; superare gli ostacoli. Implica libertà di spirito ed assenza di paure e pregiudizi. Passione Sinonimo di convinzione, primordialità, indissolubilità, volontà, attrazione, superarsi, superare e raggiungere il culmine. Voglia di superare E il desiderio fisico, ottimista ed entusiasta di crescere, di essere il primo. 13\n14 Danone Way è un programma che fornisce un benchmark per le vari filiali, da utilizzare per interpretare a livello locale le linee guida del gruppo e per individuare le opportunità di sviluppo in ambito quali la politica sociale, l impatto ambientale e le relazioni con le comunità locali. Il programma consente a ciascuna filiale di misurare le proprie performance in relazione ad un set di pratiche riguardo la sicurezza alimentare, i diritti del lavoro, le line guida etiche, etc., rispetto ai propri stakeholders: dipendenti, clienti, fornitori, collettività, azionisti ed ambiente. In tale approccio è coinvolto tutto il personale, indipendentemente dalla posizione e funzione ricoperta; i dipendenti supportano il management nella definizione delle diagnosi per le filiali e propongono idee di miglioramento per lo sviluppo degli action plans futuri. L attenzione della Danone alle RU è un filo conduttore che da sempre ha contraddistinto lo sviluppo aziendale. Già nel 1999 è stato creato il Baromètre Managers, indagine sul clima aziendale per misurare l adesione alla strategia e ai valori del Gruppo da parte di tutti i dipendenti (Danone viene selezionata nel Dow Jones Sustainability Index) Anche sul fronte della responsabilità sociale il gruppo presenta connotati d avanguardia; avendo pubblicato nel 1998 il primo Rapporto Annuale di Responsabilità Sociale e Ambientale, la Danone ha formalizzato nel 2001 il proprio committement all interno di un doppio progetto economico e sociale, Danone Way a supporto di tutte le filiali, che si riassume in un principio semplice: performance economica e attenzione alle persone vanno di pari passo. Perseverando nel proprio impegno verso la responsabilità sociale, nel 2003 Danone ha aderito al Global Compact delle Nazioni Unite. 7.2 Caso Granarolo Granarolo è uno dei principali gruppi alimentari italiani. Attualmente conta 11 siti produttivi sul territorio nazionale, circa dipendenti. Nel 2006 ha realizzato ricavi netti per 907,7 milioni, con una crescita del 2% rispetto al 2005, consolidando il terzo posto nella graduatoria delle principali imprese del food & beverage interamente italiane (per fatturato realizzato nei canali della moderna distribuzione). Il quality management, che governa tutte le procedure di controllo qualitativo e i processi di certificazione, rappresenta un asset strategico del Gruppo. Nell ottica della qualità da alcuni anni, Granarolo ha adottato un processo di sviluppo orientato alla Sostenibilità e alla Responsabilità Sociale, basato su un ampio coinvolgimento delle risorse umane e degli altri stakeholder. Tale percorso si avvale di un insieme di strumenti, volti a ridefinire la cultura organizzativa e a integrare gli aspetti della sostenibilità alle politiche di gestione del business, quali: Granarolo Way (Vision, Mission, Bussola dei valori e Politiche di Responsabilità Sociale), il Bilancio di Sostenibilità, i Sistemi di gestione della Qualità e di gestione Ambientale, il Codice Etico, la Certificazione SA8000. Etica e redditività sono al centro di un preciso sistema valoriale che guida l azienda nello sviluppo e nel mantenimento delle relazioni con i suoi interlocutori. Si legge nei documenti aziendali: L impegno etico è quello di guardare con sempre maggiore attenzione ai riflessi ambientali della produzione e di essere sempre più capaci di riconoscere i diritti di cittadinanza di chi opera in azienda e si relaziona con essa. L obiettivo di flessibilità è riuscire a fronteggiare la competizione globale puntando sul vantaggio competitivo dato dalla managerialità diffusa, dalla capacità di tutti e di ciascuno di contribuire alla creazione di valore. Il risultato atteso è di rendere Granarolo una realtà aziendale con-vincente, capace di imporre la propria 14\n15 leadership sul mercato europeo attraverso la fidelizzazione dei propri clienti e consumatori, ma anche attraverso una convinzione che si rilevi alla fine un vincere insieme. Nel sistema di business di Granarolo le risorse umane assumono un ruolo centrale. La soddisfazione del personale, con specifico riferimento al riconoscimento delle competenze e responsabilizzazione con un modello dinamico di delega, è uno degli obiettivi della missione aziendale: creare valore per gli attori del processo di filiera. Il coinvolgimento e la valorizzazione delle risorse umane avviene attraverso un ampio processo di comunicazione e di formazione sui tempi più vasti: qualità, stili di leadership, cambiamento organizzativo, eccetera. Il primo progetto importante di coinvolgimento totale che ha visto la partecipazione del 94% della popolazione aziendale è stato svolto nel 1999 e ha interessato l elaborazione della vision, della mission e dei valori aziendali. Si è trattato di un percorso in tre fasi supervisionato da Hubert Jaoui (2000), studioso del pensiero creativo, che ha guidato nove gruppi di lavoro, utilizzando la metodologia del Laboratorio di Archimede, introdotta in azienda con l obiettivo di valorizzare il patrimonio di idee comune e di favorire la coesione della comunità dei dipendenti: 1. il brainstorming: fase divergente, improntata all espansione della creatività e finalizzata a far emergere idee, progetti, suggestioni. 2. esperienze a raccolta: fase convergente in cui il materiale prodotto durante il brainstorming è stato analizzato e sintetizzato dai team leader, che hanno condiviso i risultati con tutti i collaboratori chiedendo loro di indicare - per ognuno degli otto valori guida emersi - esempi positivi e negativi tratti dall esperienza aziendale. L esito del lavoro è stato poi presentato al settore Organizzazione e Risorse Umane. 3. una cultura comune: diffusione dei risultati e della bussola dei valori, definita Granarolo way (figura 3) Figura 3. La bussola dei valori 1. Soddisfazione cliente 8. Etica 2. Creatività 7. Clima positivo, qualità della vita 3. Crescita professionale 6. Partecipazione 4. Crescita personale 5. Spirito di squadra Fonte: Documenti Granarolo S.p.A. e Jaoui (2000) Grazie all esperienza realizzata si è creato un patrimonio di valori e conoscenze condivise alla base di un modo di lavorare nuovo. Negli ultimi anni è cresciuto l impegno nella valorizzazione delle risorse umane in termini di formazione, costituzione di rapporti gerarchici più semplici e più ravvicinati agli obiettivi, 15\n16 introduzione di meccanismi di coinvolgimento e di partecipazione. Tutto questo in Granarolo viene identificato come costruzione dell appartenenza all impresa. L efficacia delle prestazioni lavorative viene ricercata dal top management operando sul sistema aziendale, in particolare sulla dimensione soft dell organizzazione, creando un contesto favorevole all espressione del talento e della creatività degli individui ed una cultura aziendale con valori chiari e condivisi (tabella 4). Tabella 4. Risorse Umane e Talenti in Granarolo Dare spazio ai talenti In quest ottica l efficacia delle prestazioni lavorative viene ricercata operando non solo sulla dimensione hard dell organizzazione ma soprattutto creando un contesto favorevole all espressione del talento degli individui ed una cultura aziendale connotata da un sistema di valori e da un senso dello scopo fortemente condivisi. L insieme delle conoscenze, delle competenze e dei valori di coloro che operano in azienda rappresenta per Granarolo il principale fattore di vantaggio competitivo. Il capitale del futuro è quello intellettuale Gli investimenti incidono sulle potenzialità di sviluppo aziendali nella misura in cui tendono a riferirsi sempre meno alle risorse materiali e sempre più quelle intellettuali. Siamo convinti che questa concezione sia quella che meglio concilia le aspettative di valorizzazione e gratificazione delle risorse umane con quelle tese all incremento della generazione del valore, proprie dell azienda. Fonte: Documenti Granarolo S.p.A. I recenti investimenti formativi in Granarolo si concentrano sullo sviluppo della creatività, intesa come fantasia utile, risorsa da coltivare mettendo in rete i cervelli, attraverso l impiego dei laboratori di Archimede e della tecnica PAPSA (tabella 5). Dall attività creativa di tali gruppi sono scaturite numerose proposte divenute poi patrimonio aziendale. Tabella 5. I Laboratori di Archimede e la tecnica P.A.P.S.A. Come funzionano i Laboratori di Archimede In azienda sono nati poi i Laboratori di Archimede: gruppi di lavoro interfunzionali ai quali vengono affidate specifiche progettazioni con specifici obiettivi. Il committente è la Direzione del Gruppo; uno dei componenti della direzione è il pilota; poi ci sono due animatori, normalmente quadri o dirigenti dell azienda. I due animatori per regola possono chiamare all interno del gruppo chiunque vogliano - di qualunque livello e comparto - e l azienda è tenuta a consentire a queste persone la partecipazione ai lavori. La tecnica P.A.P.S.A. Il gruppo funziona con la regola fondamentale dell assoluto azzeramento delle gerarchie e utilizza le tecniche di sviluppo della creatività, che sono state condensate in una sigla che si chiama P.A.P.S.A. (Percezione, Analisi, Produzione, Selezione, Applicazione): Percezione: percepire le opportunità presenti in situazioni apparentemente tranquille e cogliere i germi dei problemi prima che questi degenerino in criis; mettersi in ascolto del problema. Analisi: analizzare a fondo una situazione e scoprirne la vera struttura in modo da scegliere gli assi di ricerca da privilegiare; seguire diversi percorsi di scoperta. Produzione: trovare soluzioni pertinenti; fase divergente volta a generar emolteplici idee e fase convergente volta a limitare classificare, raggruppare. Selezione: scegliere fra le idee prodotte quelle che meglio risponderanno agli obiettivi identificati, resistendo alla tentazione di squalificare l originalità in quanto fonte di disturbo. Applicazione: applicare e far applicare le idee superandole resistenze e gli ostacoli. Fonte: Documenti Granarolo S.p.A. e Jaoui (2000) 16\n17 Nel 2006 Granarolo ha avviato un processo di riformulazione della propria Bussola dei valori, con l obiettivo di rimettere a fuoco quei fattori distintivi che restando agganciati alle radici e alla storia dell azienda sono oggi chiamati a sostenere i processi di crescita e di cambiamento. L attuazione di questo progetto denominato Granarolo si colloca a valle di un articolato processo di ascolto degli interlocutori aziendali, sia interni (laboratori creativi Granaroloway ) che esterni (multistakeholders workshop), posto in essere nel corso di tutto il Da questo imponente lavoro sono nati due progetti di rivisitazione della cultura aziendale (di cui uno dedicato alla riformulazione della Bussola dei valori e l altro alla comunicazione interna finalizzata al cambiamento), affidati a due team di lavoro. Lo sviluppo di progetti volti ad accrescere la qualità del capitale umano è legato anche alla positiva valutazione dei risultati ottenuti in termini sia di investimenti su tale capitale, sia di costruzione di un immagine positiva, sia di soddisfazione del personale sia di reputazione istituzionale (tabella 6). Tabella 6. I risultati Risultati attribuibili agli investimenti sul capitale umano: La produttività del lavoro ha conosciuto un sensibile aumento nell ultimo triennio: i ricavi per dipendente sono cresciuti del 18%, l incidenza del costo del lavoro sui ricavi è scesa di oltre un punto percentuale. Risultati relativi al personale: Monitoraggio periodico, attraverso indagini di clima con compilazione di questionario autosomministrato, del livello di soddisfazione del personale e della implementazione dei valori guida. Le valutazioni espresse in merito all immagine aziendale percepita evidenziano come l azienda abbia operato con efficacia sul fronte della costruzione di un immagine vincente, della correttezza nelle relazioni e dell impegno per l ambiente. Sul piano dell applicazione dei valori risulta ampiamente positivo quello riferito alla soddisfazione del cliente. Apprezzamenti sono giunti per quanto riguarda la tolleranza delle diversità, la responsabilizzazione dei dipendenti. Risultati relativi agli stakeholder: Alimentazione della reputazione istituzionale, basato sulla costruzione di positive relazioni con gli stakeholder sociali dell azienda e su un comportamento dialogico e trasparente. Fonte: Documenti Granarolo S.p.A. 7.3 Caso Safilo Safilo è uno dei principali gruppi in Italia operante nel settore dell occhialeria, presente in oltre 130 paesi, sta vivendo un periodo di forte crescita con incrementi del fatturato sia nel mercato italiano (+ 39,3% nel 2006) ed europeo (+ 29,6) sia nel resto del mondo (+ 23,3%); ottimi i risultati per l utile operativo (+27,9) e per l utile netto (+41%). La crescita intensa ha riguardato non solo l aspetto dimensionale (fatturato, utili, numero di occupati, allargamento geografico di mercati di sbocco, dei siti produttivi e commerciali), ma anche quello più prettamente qualitativo: conoscenze e capacità hanno arricchito il patrimonio cognitivo aziendale, grazie ad un costante orientamento all accrescimento della competitività tramite la creatività e l innovazione. Il Gruppo Safilo è ricorso alla Certificazione ISO 9001 e più in generale al quality management al fine di raggiungere alcuni obiettivi, quali il miglioramento dei rapporti 17\n18 cliente-fornitore, il coinvolgimento del personale, il miglioramento dei processi, il miglioramento dell immagine. Nel perseguimento degli obiettivi di qualità un ruolo chiave è svolto dalle risorse umane. Il legame tra qualità e persone è duplice: da un lato il quality management promuove la valorizzazione della lavoratore, dall altro il Sistema Qualità trova nel fattore umano il fulcro su cui far leva per la sua realizzazione. I comportamenti individuali condizionano in modo diretto le performance aziendali e dipendono direttamente dalle conoscenze e dalle capacità possedute ed applicate nei ruoli svolti. Nell ottica dell impresa la determinante della competitività è data dalla conoscenza e la matrice ultima dei saperi organizzativi è la persona: il capitale umano è fonte primaria del vantaggio competitivo sostenibile. Le leve d intervento che Safilo utilizza per dotarsi di personale di talento sono fondamentalmente tre: la selezione, la formazione e la ricompensa. Le modalità di reclutamento del personale variano notevolmente in base alle posizioni aziendali da occupare; è comunque politica aziendale sviluppare le risorse già presenti piuttosto che assumere dall esterno. La ricerca parte dall interno tra quelle persone già presenti, con le capacità e le competenze richieste. Tale processo di selezione è agevolato dal fatto che annualmente tutti i dipendenti sono sottoposti ad una valutazione delle conoscenze, capacità/abilità e competenze, il cui esito è registrato in una scheda conservata presso l ufficio personale. A seconda delle necessità sono ricercati i dipendenti con le capacità e competenze richieste dalla nuova posizione da occupare, cercando di colmare eventuali lacune con uno specifico training. La seconda leva utilizzata è la formazione impartita sia nelle fasi di inserimento sia negli stadi più avanzati con diversi mix formativi che hanno un impatto differente sulla qualificazione operativa e sulle conoscenze e sulle competenze di carattere più generale. Essa può essere centrata, infatti, sulla funzione di destinazione o su una più ampia e globale visione del sistema azienda che agevola itinerari di sviluppo tramite job-rotation interfunzionali e rafforza l integrazione tra le diverse funzioni. Un ultima leva, non ancora completamente sviluppate nelle sue potenzialità, è costituita dal sistema di ricompensa, che contribuisce a motivare e incentivare i dipendenti, orientando le scelte di sviluppo professionale. Tra le tre leve, appena delineate, la formazione è ritenuta quella più importante. Essa avviene attraverso un ampio processo che si è venuto a perfezionare con l implementazione del Sistema Qualità aziendale, in quanto è emersa la seguente consapevolezza: è grazie al coinvolgimento del singolo, nonché alle sue effettive capacità che tale sistema può funzionare in modo ottimale e produrre dei risultati positivi in termini economici ed organizzativi. L obiettivo dell attività di formazione è quello di far emergere e crescere il talento e le conoscenze del personale e garantire lo sviluppo della professionalità del lavoratore.tale scopo è raggiunto con un orientamento al breve periodo, attraverso interventi separati sugli individui in funzione del miglioramento immediato della prestazione lavorativa, oppure con un orientamento di lungo periodo, volto a sviluppare alcuni aspetti più complessi inerenti il talento e le conoscenze. Safilo predilige quest ultima tipologia in quanto ritiene che solo attraverso un adeguata preparazione della persona si può ottenere una capitalizzazione delle risorse immateriali dell organizzazione ed un miglioramento dei processi aziendali, al fine di rispondere ad un ambiente difficile e in continua evoluzione. Fin dalla prima adozione della norma ISO 9002, Safilo ha implementato una specifica procedura al fine di ottenere una maggiore razionalizzazione e formalizzazione del processo di addestramento, nella quale sono stati definiti i criteri, le responsabilità 18\n19 ed i modi per individuare le necessità di formazione del personale e le modalità di provvedervi, registrando l avvenuto svolgimento. Con la Certificazione l impresa è riuscita a migliorare il processo formativo del dipendente, prima basato esclusivamente sul learning by doing, e a valutarne con più attenzione le capacità e le competenze, ma non è riuscita a integrare il Sistema Qualità aziendale con il sistema organizzativo. Per colmare questo gap Safilo ha di recente deciso di implementare un nuovo Sistema Qualità definito SafiREC, acronimo dell unione di Safilo e Raggiungimento Eccellenza Competitiva. Esso si basa sullo sviluppo di un programma di miglioramento continuo che si prefigge di innalzare i livelli di qualità di prodotto e di processo, attraverso il diretto coinvolgimento del personale in particolare di coloro che lavorano negli stabilimenti. La leva è quella di far emergere il talento, la creatività, le potenzialità dei dipendenti tramite il ricorso a da dieci strumenti manageriali (il problem solving, analisi di mercato, 5S, standard work, ecc.) e il raggiungimento di quattro traguardi, Qualifica, Bronzo, Argento ed Oro (figura 4): base di qualifica riguardante la valorizzazione ed il coinvolgimento delle risorse umane; livello di bronzo riguardante l implementazione di dieci strumenti manageriali; livello d argento che consiste nell economizzare ciò che è stato fatto; livello oro rappresenta lo stato della perfezione. Figura 4 - I livelli del Sistema SafiREC All interno di ogni stabilimento è stata realizzata un apposita struttura SafiREC, avente il compito di formare il personale e coordinare le attività necessarie al raggiungimento dei traguardi. Il sistema si concretizza, dunque, per un rinnovato approccio al personale. I dipendenti hanno un foglio di raccolta dati dove evidenziano le loro problematiche che vengono raccolte quotidianamente e inserite in un data-base. Una volta alla settimana il Gruppo di lavoro SafiREC, procede alla valutazione delle questioni coinvolgendo direttamente gli interessati. Da quando è stato introdotto il SafiREC i dipendenti ritengono di essere più coinvolti e più motivati a partecipare. Un ulteriore innovazione in vigore dal prossimo anno, conseguente all introduzione di SafiREC, è costituita dall inserimento nei reparti della figura di un formatore responsabile dei piani di formazione dei dipendenti (fortemente integrati nelle dimensioni teorico-operative) e della successiva valutazione. L obiettivo di Safilo è ottenere un innalzamento del livello delle competenze di tutto il personale, non solo 19\n20 inerenti conoscenze tecnico-specialistiche, ma anche capacità cognitive, comunicative, relazionali ed organizzative. In tale prospettiva la formazione nel suo complesso è sempre più concepita non solo come uno strumento per la crescita delle competenze necessarie all impresa, ma come una strategia che permette lo sviluppo personale, favorendone motivazione e creatività, con effetti benefici sullo sviluppo dell impresa. In definitiva Safilo, grazie all implementazione del Sistema Qualità nella versione SafiREC sta passando da una mera amministrazione del personale ad una gestione strategica delle risorse umane. 8. Implicazioni manageriali Il talento è qualcosa di insito in ciascuno individuo, a volte è manifesto altre è nascosto. L aumento della competitività aziendale richiede di individuare strategie e pratiche per tirar fuori il talento nascosto e per sviluppare la creatività e le skill delle persone. L essere umano è la risorsa aziendale di maggior pregio in quanto creatore di quel valore che alimenta la sostenibilità ed il successo dell azienda. Il management deve sviluppare la cultura ed implementare sistemi che tirano fuori il meglio di ciascuno, con la consapevolezza che il successo di un organizzazione è responsabilità e dovere di tutti coloro che ci lavorano. Il quality management è a tutti gli effetti un approccio manageriale che favorisce lo sviluppo dell individuo, fornendo pratiche e strumenti per valorizzare la creatività ed il talento dell individuo (sia in ambito singolo che nei team). La valorizzazione delle risorse umane dell impresa al fine di assicurarne la partecipazione al processo creativo e, quindi, la capacità dell impresa stessa di generare idee innovative interessanti ed idonee ad essere trasformate in prodotti di successo richiede al management un forte impegno: in primo luogo, un grande sforzo di coordinamento ed organizzazione per stimolare la creatività all interno dei gruppi di lavoro (Buratti 2000); in seconda analisi, l attuazione di una strategia che consenta di convogliare e usufruire di tutta l energia creativa disponibile presso l impresa e di focalizzarsi sulla percezione dei segnali deboli presenti nelle necessità o nelle potenzialità inespresse (Muserra, 1990). Lo sviluppo della creatività orientata richiede un enabling context, un ambiente favorevole allo sviluppo (Schrage, 1989), sia in termini fisici (spazi per le sessioni di generazione, materiali e strumenti) che relazionali (clima organizzativo, modalità di raccordo tra livelli differenti, relazioni con l esterno etc.). A tale scopo il management è chiamato ad attuare in maniera sistematica, e con il supporto di strumenti di pianificazione e controllo, politiche di coinvolgimento multilaterale e di condivisione degli obiettivi del personale. Se da una parte, quindi, nel quality management un ruolo di primo piano è attribuito al personale aziendale di tutti i livelli sulla base dei principi del pensiero creativo, d altra parte al management è demandato il non semplice commitment di convogliare le energie creative in modo che non si disperdano nell organizzazione sedimentandosi in sacche di conoscenza tacita, ma di favorire il processo di esplicitazione e di ricombinazione della conoscenza assicurando, l autoalimentazione del patrimonio cognitivo delle imprese secondo un ottica Resource Based Management (Vicari Verona, 2000). Al management spetta, pertanto, il compito di organizzare e gestire i gruppi creativi affinché dalla loro interazione possano liberarsi suggerimenti e concetti indispensabili per la generazione di una idea nuova ed originale: In questo quadro il compito del leader è di motivare le persone a compiere sforzi extra: il fattore chiave per il successo è la persona ispirata, ciò che serve maggiormente all impresa innovatrice è la capacità di risolvere i problemi, 20


Omicidio Augieri, giustizia per Francesco: l'appello della famiglia - QuiCosenza.it\n«È passato poco più di un mese dall’avvenimento che lo scorso 22 Agosto ha scosso le coscienze di tantissime persone, con risonanza a livello nazionale, per l’efferatezza del gesto che ha interessato un giovane di soli 23 anni di Cosenza, Francesco Augieri, intervenuto per difendere un amico barbaramente attaccato per futili motivi da una baby gang, armata di coltelli e predisposta a mettere in atto azioni di inaudita ferocia»\nCOSENZA – A scrivere è lo zio di Francesco che grida al muro di omertà che avvolge la morte del nipote. «Tra le cose che mi hanno più impressionato nel corso di questo primo mese, a parte naturalmente il fatto di cronaca nera in sè, è stato il muro di omertà che si è sollevato all’indomani dell’assassinio del 22 Agosto.\nCome è facilmente immaginabile, tutto ciò si traduce in un vantaggio a favore di quanti si sono macchiati del crudele omicidio ed ostacola il passo a quanti sono, invece, impegnati nell’opera di fare luce nei fatti avvenuti in quella tragica notte di sangue, dando un volto agli autori materiali della spietata esecuzione, nel tentativo di dare giustizia alla giovane vittima, immolatasi per difendere un amico.\nCredo che, sia i villeggianti presenti sul posto (in gran parte di origine campana) e sia soprattutto la popolazione di Diamante, debbano dare oggi un significato più concreto all’attestazione di solidarietà e vicinanza manifestata alla famiglia della vittima con la fiaccolata del 25 Agosto scorso (la fiaccola è appunto simbolo di luce e di verità), rompendo così il muro del silenzio e di omertà mediante la collaborazione con i Carabinieri e la Procura di Paola.\nAl contrario, continuare a tenere nascosta la verità e non dare il proprio contributo alla sua ricerca (inviando al sottoscritto anche in forma anonima, video, foto o indicazioni utili per risalire agli assassini) significa diventare complici di quella parte della società che disprezza e calpesta il diritto alla vita di ogni persona, che può essere nostro figlio, fratello o amico.\nIn effetti è veramente inquietante (e ciò deve far molto riflettere) il dover ammettere che chiunque poteva trovarsi in quella tragica notte di sangue al posto di Francesco, accerchiato da un branco di feroci assassini e senza possibilità di uscirne vivo.\nSono nella condizione di poter collaborare nella ricerca della verità tutti coloro che si sono trovati ad assistere allo svolgimento di quella tragica esecuzione.\nPer fare ciò non si dovrà attendere altro tempo, visto che gli organi di informazione ieri hanno diffuso la notizia della richiesta di scarcerazione fatta al Tribunale della Libertà di Catanzaro dai due legali di Francesco Schiattarelli, il diciannovenne napoletano, individuato dalla Procura di Paola come uno degli autori del feroce assassinio di Francesco Augieri.\nIn aggiunta a quanto sopra argomentato, ritengo che ci sia un’ulteriore importante motivazione per contribuire alla ricerca della verità (ripeto, anche in forma anonima al sottoscritto , attraverso FB, Messenger, e-mail) che è quella di onorare un giovane deceduto prematuramente a soli 23 anni, che ha offerto generosamente la propria vita per difendere un suo amico violentemente attaccato da un branco di feroci malviventi. È superfluo sottolineare che ciò servirà ad evitare che il silenzio e l’omertà della società civile uccidano Francesco per la seconda volta.\nDa zio affranto dal dolore chiedo, infine, a tutti coloro che vogliono GIUSTIZIA PER FRANCESCO di condividere in rete questo appello.\n(Video) Cosenza: sbanda e finisce fuori strada. Non c’è guardrail, Comune ha dimenticato di “rimpiazzarlo”\n‘Nndragheta a Cetraro, nessuno vuole gestire il mercato ittico del clan Muto


Immagine con frase ricordi di Ada Roggio - Chi vive di ricordi, non ha futuro. La sua...\nHome » Immagini con frasi » Chi vive di ricordi, non ha futuro. La sua mente imprigionata nella sua stessa prigione.\nVota l'immagine:10.00 in 2 votiRicordiAda RoggioImmagine pubblicata giovedì 26 maggio 2016, in ricordi, acqua, mare, bottiglia, futuro. Frase postata in Frasi & Aforismi (Ricordi)Chi vive di ricordi, non ha futuro.La sua mente imprigionata nella sua stessa prigione.Ada RoggioImmagini correlate234Dettagli ImmagineTipo Immagine: Foto con fraseOrientamento: OrizzontaleColore predominante: #2c434dCommentiInvia il tuo commentoNome: RicordaVerifica: Testo: Disclaimer [leggi/nascondi]Il commento al contributo deve essere costruttivo e sensato. Ogni forma di oltraggio o diniego verso la frase o l'autore verrà prontamente rimossa.Per segnalare errori bisogna utilizzare l'apposito link posto sotto la frase quando visualizzata singolarmente (servizio offerto agli utenti loggati). Per info e critiche usate il form contatti, disponibile cliccando qui.Gli interventi sono responsabilità di chi li scrive: l'IP viene registrato (ma non pubblicato), anche se il commento può avvenire in forma anonima.Gli utenti loggati che hanno scelto di non pubblicare i loro dati avranno comunque il nome visualizzato nel commento.Guida alla scrittura dei commenti


L’analisi dei sorteggi di Europa League: Ajax-Roma è una sfida da Champions | Resportage\nHome Calcio L’analisi dei sorteggi di Europa League: Ajax-Roma è una sfida da Champions\nSi sono svolti ieri a Nyon, precisamente alle ore 13:00, i sorteggi per i quarti di finale dell’Europa League.\nGli altri accoppiamenti sono stati: Dinamo Zagabria-Villarreal, Arsenal-Slavia Praga, Granada-Manchester United ed Ajax-Roma per completare il quadro delle ultime otto squadre rimaste in lotta per il titolo finale. Andiamo ad analizzare le squadre che saranno impegnate, prossimamente, in una vera e propria bagarre per strappare il pass per il turno successivo.\nDinamo Zagabria-Villareal è una sfida davvero impronosticabile, che vede contrapposte due squadre davvero in forma nell’ultimo periodo. I padroni di casa vengono da un vero e proprio miracolo contro il Tottenham, gara che all’andata avevano perso in terra inglese per 2-0. In Croazia, al ritorno, con una tripletta memorabile di Orsic ha permesso ai padroni di casa di eliminare la corrazzata allenata dallo Special One Josè Mourinho.\nGli spagnoli vengono, invece, da una doppia sfida abbastanza tranquilla contro la Dynamo Kiev dopo aver vinto il girone da primi in classifica con ben 13 punti totalizzati. Una squadra compatta che può contare su giovani talenti e veterani in un giusto mix per poter sognare di arrivare a giocarsela fino in fondo. Nulla è precluso.\nArsenal-Slavia Praga è una sfida davvero entusiasmante dal momento che paragona due squadre che contrappongono diversi stili di gioco e non solo: i primi, i Gunners, hanno rischiato nel turno precedente di lasciare i quarti di finale all’Olympiakos; da anni, dopo l’addio di Wenger, gli inglesi non riescono a trionfare più in Europa. Quest’anno possono dire la loro anche se la stagione, fino ad ora, non è delle migliori.\nLa squadra ceca è stata una piacevole sorpresa in Europa League, classificandosi come seconda nel girone C alle spalle di un Bayer Leverkusen che ha quasi fatto bottino pieno(15 punti in 6 partite su 18 disponibili). Vengono da un doppio confronto importante con i Rangers dopo per aver eliminato l’ottimo Leicester. I primi sarebbero favoriti se consideriamo la storia dei due club, ma ogni pronostico potrebbe essere tranquillamente capovolto.\nGranada-Manchester United è la “sopresa” dei sorteggi: si affrontano due squadre che sulla carta carta sarebbero ben distanti qualitativamente e per esperienza in campo europeo. Gli spagnoli, però, sono andati ben oltre le migliori aspettative buttando fuori Napoli e Molde. Soprattutto nel primo caso partivano svantaggiati.\nGli inglesi stanno facendo benissimo in campionato, essendo secondi in classifica e hanno eliminato il Milan nell’ultimo turno dopo una prima gara d’andata in cui i rossoneri avevano fatto decisamente meglio: le assenze stanno incidendo tanto sui risultati della squadra di Solskjær, ma il ritorno di Pogba tra i big rappresenta un sospiro di sollievo. I Red Devils partirebbero favoriti e dovrebbero passare il turno, ma la grinta e l’entusiasmo degli andalusi potrebbero giocare un brutto scherzo nel computo totale.\nE passiamo all’ultima analisi: Ajax-Roma. Gli arcieri olandesi contro i capitolini. Un match dall’altissimo tasso tecnico e sicuramente da categoria superiore, da gara di Champions League. I primi vengono proprio dall’eliminazione in UCL per mano di Atalanta e Liverpool. Hanno una grande tradizione, una storia di una società e di un club davvero vincente con una politica di rilancio dei giovani davvero importante e singolare al mondo.\nLa Roma ha dimostrato di avere un vero e proprio DNA europeo nelle ultime gare. Un girone vinto con facilità e senza troppi affanni, con 13 punti totalizzati. In campionato sono in lotta per il quarto posto ed hanno deluso in più di qualche occasione soprattutto nei big match. Nonostante ciò, come dicevamo, in Europa non hanno mai deluso. Sono reduci da un passaggio del turno importante contro gli ucraini esperti dello Shakhtar Donetsk: questi ultimi si sono classificati terzi nel girone di Champions dell’Inter.\nInsomma, tutto molto aperto in vista dell’ultima grande battaglia di Danzica. Chi passerà il turno?\ndinamo zagabria villareal\nArticolo precedenteLa zeppola Craquelin al pistacchio\nAlessio Tangari - 7 Ottobre 2021 17:43\nLETTERA AL LETTORE N3- IL NODO INFINITO-\nAnna Rubino - 8 Maggio 2021 17:42


Alla vigilia dell'E-Prix di Roma di Formula E Fanpage.it ha intervistato il pilota italo-svizzero Edo Mortara che sarà al via del week di gara del Mondiale 2021 in quello che per lui è l'E-Prix di casa. Ecco chi è l'e-driver 34enne della Venturi Racing che spiega anche quali sono le principali differenze a livello di guida tra le vetture da corsa con motore a combustione tradizionale e quelle con motore elettrico.\nUfficializzato il calendario della Formula E 2022: l'ePrix di Roma sarà il 9 aprile La FIA ha ufficializzato il calendario del Mondiale di Formula E 2022: sedici le gare in programma. Confermati gli appuntamenti a Monte Carlo e Roma (l'E-Prix nella capitale sarà il 9 aprile). Tre le nuove sedi in cui il campionato per monoposto 100% elettriche farà tappa nella prossima stagione: Città del Capo (Sudafrica), Vancouver (Canada) e Seul (Corea del Sud).\nArianna Errigo a Fanpage: "Con la scherma è stato amore a prima vista"\n22 • di Gaia Martignetti\nArianna Errigo a Fanpage: "Il segreto della scherma italiana sono i maestri, i migliori al mondo" Arianna Errigo è una delle grandi campionesse italiane, ha vinto l'oro alle Olimpiadi e otto volte è stata campione del mondo. In un'intervista a Fanpage ha parlato del suo rapporto con la scherma, ha parlato del segreto della scherma italiana e ha dichiarato che sarà un peccato non disputare le Olimpiadi con i tifosi.\nTifosi inglesi a Roma nonostante la quarantena, scatta l'allarme: "Restate a casa" C'è grande dibattito e preoccupazione in vista della gara tra di EURO 2020 tra Inghilterra e Ucraina a Roma. È stata vietata la trasferta italiana per la diffusione della variante Delta ai tifosi provenienti dal Regno Unito, che sarebbero costretti all'isolamento, ma si teme che qualcuno possa partire lo stesso. La sottosegretaria al Commercio del governo britannico, Anne-Marie Trevelyan: "Non andate a Roma".\nNapoli, le prime parole di Spalletti: evoca il coro dei tifosi: "Sarò con te"\n1007 • di Sport Viral\nCasa da sogno per Mourinho a Roma: ne parla Dante nella Divina Commedia Sta per cominciare l'era di José Mourinho alla Roma: il tecnico portoghese è atteso nel weekend nella capitale, per poi essere presentato in pompa magna la prossima settimana. Lo Special One andrà a vivere con la propria famiglia in un edificio da sogno: costruito 800 anni fa, è citato da Dante nella Divina Commedia.\nRossella Fiamingo a Fanpage: “Mi allenavo con un burattino, alle Olimpiadi voglio due medaglie" Rossella Fiamingo a Tokyo disputerà la sua terza Olimpiade, a Rio nel 2016 ha conquistato una storica medaglia d'argento. Ora la schermitrice catanese proverà a ottenere due medaglie. Nell'intervista rilasciata a Fanpage.it Fiamingo ha dichiarato di puntare sulla sua esperienza e ha ricordato anche di come si è allenata durante il lockdown: "Ho dovuto allenarmi a casa, l'ho fatto creando dei marchingegni e sono riuscita ad allenarmi con un burattino".\nJosè Mourinho arriva a Roma, tifosi pazzi per lo Special One: "Grazie di cuore, DAJE ROMA"\nArriva Mourinho, il videomessaggio ai tifosi della Roma\n1611 • di Sport Viral\nBarzagli, Ambrosini e Montolivo a Fanpage: "L'Italia ha tutto per vincere gli Europei"\n494 • di Sport Fanpage\nPires a Fanpage: "Sorpreso dall'Italia, Bonucci e Chiellini i miei preferiti" Robert Pires ha giocato per anni ad altissimi livelli con Marsiglia, Arsenal e Villarreal. Campione del mondo e d'Europa con la nazionale francese, l'ex centrocampista offensivo parla in generale dell'Euro 2020, un torneo nel quale l'Italia lo ha piacevolmente colpito per il gioco offerto finora.\nMourinho arriva a Roma, si scatena l'entusiasmo del popolo giallorosso\n"HabeMOUs Papam", l'accoglieza dei tifosi della Roma a Josè Mourinho\n340 • di Sport Viral\nRoma, festa grande anche a Piazza Venezia dopo il successo dell'Italia a Euro 2020\n719 • di MatSpa\nRoma, la squadra canta l'inno e Mourinho estasiato la riprende: "Senza parole" José Mourinho su Instagram ha postato un video da brividi. Il tecnico portoghese ha ripreso la squadra della Roma che, dopo aver cenato nel ritiro di Trigoria, ha cantato con un trasporto e una passione straordinaria l'inno del club giallorosso: "Roma, Roma, Roma" di Antonello Venditti. Il portoghese ha commentato con due semplici: "Senza parole".\nMourinho sbarca a Roma ma per lavorare ha bisogno di un permesso speciale Oggi José Mourinho sbarca a Roma. Il nuovo allenatore giallorosso inizia la sua avventura nella Capitale. Non ci sarà però il bagno di folla ad attenderlo dato che il portoghese all'arrivo in Italia sarà costretto a restare in isolamento per i prossimi cinque giorni, essendosi recato in Inghilterra nelle ultime due settimane. La società ha chiesto il permesso casa-lavoro per permettergli almeno di recarsi al centro sportivo. Rimandata la presentazione ufficiale


La Memoria dell’Acqua. L’Esperimento del Riso di Masaru Emoto con l’Acqua a 432 Hz. – Ciadd News Radio e TV\nSe la risposta è no, non sentirti un somaro! Per quanto possa sembrare assurdo, i media più importanti non hanno speso troppe parole su questa persona. Forse per il motivo che le sue scoperte sono così clamorose che potrebbero far scattare qualcosa di indesiderato nell’Essere Umano: un forte Accrescimento di Coscienza, una Qualità decisamente controproducente per il Sistema!\nMasaru Emoto (1943 – 2014) è stato un ricercatore giapponese che ha dedicato la vita al “linguaggio” dell’acqua. Quello che ha scoperto è di un’importanza a mio avviso senza precedenti: l’acqua possiede una memoria ed è in grado di immagazzinare informazioni.\nEcco che se l’acqua viene sottoposta ad un’informazione positiva (ad esempio “GRAZIE”) i suoi cristalli mostreranno forme omogenee e armoniose; al contrario l’acqua sottoposta ad un’informazione negativa (ad esempio “TI ODIO”) mostrerà cristalli con forme disomogenee e amorfe.\nSe la notizia non ti ha ancora sconvolto, permettimi di ricordarti che tu sei fatto per più del 70% di acqua che si comporta esattamente come sopra descritto. Ma anche chi ti sta vicino è fatto di acqua! Da questa teoria, puoi ben capire quanto le tue parole, i tuoi pensieri, e le tue emozioni possano influenzare e letteralmente modificare la persona o l’essere biologico a cui sono rivolte (animali, cibo).\nTi invito a continuare a leggere quest’articolo per comprendere meglio quello che ho appena scritto e per stupirti ancora di più, fino ad arrivare alla rivelazione finale:\nNell’articolo che ho scritto “432 Hz l’accordatura che risuona con la vita”, ti ho spiegato che Tutto è Energia in quanto Tutto è Vibrazione. Da ciò ne deriva che l’informazione stessa è vibrazione in quanto è energia in movimento.\nUn’informazione può essere detta, scritta, suonata, cantata o addirittura pensata o provata sotto forma di emozione! E si.. hai letto bene: i nostri Pensieri e le Emozioni che ne derivano producono un’Energia molto più potente di quello che comunemente si… pensa.\nE qui viene il bello dell’esperimento di Masaru Emoto: durante i suoi test, egli “influenzava” l’acqua in vari modi: ponendo una parola scritta sul contenitore, oppure dicendo (verbalmente) la parola scelta, oppure “facendo ascoltare” all’acqua diverse musiche, diverse frequenze, oppure comunicando “di cuore” un’emozione.\nQuesti esperimenti sono stati condotti fotografando campioni di acqua congelata per mezzo di potenti microscopi. Per fortuna esistono vari modi per poter eseguire lo stesso esperimento senza costosi apparecchi. Uno di questi è chiamato l’Esperimento dell’Acqua e del Riso di Masaru Emoto.\nE’ sufficiente procurarsi dei vasetti di vetro uguali, nei quali verrà messa una quantità di riso crudo 1/3 e di acqua 2/3. Su ogni vasetto viene poi applicata un’etichetta con un’informazione (parola) positiva o negativa. I vasetti vengono poi messi in un luogo al buio e lasciati lì per uno/due mesi.\nOra ti racconto il mio Esperimento: ho scelto di applicare due parole riconosciute positive e negative a livello di “inconscio collettivo: “GRAZIE” e “TI ODIO”. Avrei potuto scriverle in qualsiasi idioma. L’informazione e quindi l’energia non ha bisogno di traduzioni ed è lo stesso essere umano (umanità) a determinare il significato insito nel codice letterario, attraverso l’intenzione.\nDi questi esperimenti ne troverai a centinaia in rete, io ho però scelto di informare l’acqua di un’altra informazione che mi sta a cuore: 432 Hz.\nQui entrano in gioco molti livelli informazionali: il numero (432) e il suo significato a livello vibrazionale espresso in Hz (Hertz). E’ quindi un’informazione complessa fatta da una matrice simbolica, una “frequenziale” e un’altra musicale, ossia di musica suonata con questa accordatura.\nVoglio raccontarti ora alcuni dettagli dell’esperimento:\ncome ti ho detto prima, i nostri pensieri e le nostre emozioni sono potenti oltre modo. Ecco che di tanto in tanto, influenzavo l’informazione scritta sui vasetti con la mia energia e le mie intenzioni: al vasetto “GRAZIE” ripetevo la parola verbalmente sintonizzandomi su un sentimento di gioia e gratitudine; al contrario al vasetto “TI ODIO” riversavo tutto il mio stress, il mio peggior vocabolario e il mio demone interiore.. è un ottimo modo per scaricare i nervi!\nE al vasetto “432 Hz” ?? beh.. ovviamente gli suonavo delle serenate con il mio HandPan accordato a 432 Hz !!\nSeppure con ironia, quello che ti sto mostrando racchiude delle potenti rivelazioni che non penso ti lascino indifferente (più che altro lo spero).\nEcco un altro dettaglio del mio esperimento: il vasetto “432 Hz” è stato il vasetto più “pulito” alla fine dell’esperimento.\nCon questo non voglio affermare che l’accordatura in 432 Hz sia la migliore di tutte. C’è molto di più profondo in questo e riguarda me e il mio potere creativo! La mia dedizione a questo tipo di musica e al mio progetto musicale, e l’emozione che ho dedicato all’acqua di quel vasetto durante le “serenate” (sessioni di suono) erano così potenti che quell’informazione ha prevalso su un potentissimo “GRAZIE”\nL’odio che ho riversato contro quell’acqua è stato così intenso che ha creato una poltiglia schifosissima informe e puzzolente!\nIn altre parole: E’ L’INTENZIONE CHE FA LA DIFFERENZA!\nQuesto esperimento è la dimostrazione diretta di quanto potente tu possa essere!\nTU SEI IL CREATORE DELLA TUA REALTA’ e hai tutto ciò che ti serve per CAMBIARE TE STESSO E LA TUA VITA. E’ tutto dentro di te, perchè sei parte di un’unica fonte di energia di potenza inimmaginabile.\nOra.. se credi che tutto ciò sia vero, ti invito a meditare su quello che ho scritto, ma con maggiore desiderio ti invito a pesare bene alle parole che dici, alla vibrazione dei tuoi pensieri, al “colore” delle tue emozioni.. e alla musica che ascolti!\nVoglio suggerirti un divertente giochetto: ogni volta che incontri una persona, immaginala come se fosse un vasetto pieno di riso ed acqua.\nCalibra bene le parole che le dici.\nMentre lei ti sta parlando augurale ogni bene.\nRivolgile la parola “grazie”, silenziosamente dentro di te.\nInondala di affetto e di emozioni positive.\n(ma non dimenticare di ascoltare quello che ha da dirti).\nSe la persona che ti sta di fronte la giudichi come tua nemica, agisci nello stesso modo perchè è una legge universale che\nLA LUCE ILLUMINA L’OSCURITA’\nNon si è mai sentito dire che il buio oscuri la luce\nTU SEI POTENTE OLTRE OGNI LIMITE


Negli Stati Uniti è stato trovato un alimento, il pomodoro che costituisce un aiuto contro il cancro al seno.\nNegli ultimi decenni il tumore al seno è diventata una delle forme tumorali più diffuse e con un’incidenza più elevata. Tanto si è fatto finora per combattere questo flagello e tanto si sta facendo per poterlo prevenire. Sono in corso degli studi in una Università del New Jersey mirati a comprendere se vi siano degli alimenti in grado di prevenire il cancro al seno.\nGli studi alimentari hanno l’obbiettivo di comprendere come i vari alimenti agiscono sul nostro organismo e se qualcuno di questi effettua un’influenza positiva nella prevenzione dei tumori, in questo particolare caso, del tumore al seno.\nSi tratta di un frutto di una solanacea originaria dell’America centrale e del Sud America che si è notevolmente diffusa anche in ambito mediterraneo dove viene regolarmente consumata a scopo alimentare.\nI vantaggi del pomodoro risiedono soprattutto nella presenza abbondante di licopene, un antiossidante naturale di cui tutti abbiamo bisogno per prevenire l’invecchiamento cellulare precoce.\nGià questo dovrebbe essere un buon motivo per consumare grandi quantità di pomodoro, ma se ciò non dovesse convincervi basti pensare che contiene delle sostanze in grado di controllare il metabolismo di grassi e zuccheri che aiutano a prevenire il cancro al seno.\nUn team della Rutgers State University of New Jersey, negli USA, ha affermato che un alto e costante consumo di pomodoro contrasta l’insorgenza di cancro al seno ed è particolarmente efficace sopratutto nelle donne in fase post menopausa.\nLo studio sul pomodoro è stato effettuato contemporaneamente ad un altro che ha come oggetto la soia per verificare gli aspetti positivi di entrambi.\nGli studi si sono svolti appunto in due fasi, la prima aveva come oggetto di analisi la soia e il suo effetto sulla funzionalità ormonale nelle diverse fasi del ciclo vitale della donna, mentre la seconda fase si è concentrata sulle stesse funzionalità ma del pomodoro.\nE’ stata misurata la quantità di adiponectina, ormone che controlla il metabolismo di grassi e zuccheri, in circolo prima e dopo l’assunzione costante di ciascuno di questi due alimenti. Nel caso del pomodoro, l’ormone in questione è aumentatao del 9% mentre nel caso della soia è notevolmente diminuito.\nOvviamente il consumo di pomodori deve essere associato ad una dieta equilibrata ricca di fibre, frutta e verdura e da una costante attività fisica. Un altro elemento fondamentale è il peso corporeo che deve essere più o meno nella norma per ottenere il massimo dei risultati dall’uso dei pomodori.\nLa pubblicazione sul Journal of Clinical Endocrinology afferma in conclusione che il pomodoro costituisco un aiuto contro il cancro al seno e agisce in modo naturale anche per la prevenzione di altri tumori.


Unico limite, se vogliamo, è il fatto che viene distribuito in forma gratuita solamente per sette giorni, nel corso dei quali si potranno provare tutte le funzionalità del software, ma i fotomontaggi creati presenteranno un watermark, che scomparirà nel caso si decidesse di acquistare la versione a pagamento. Non importa che non si sappia bene cosa significano questi termini, l’importante è vedere cosa accade quando si muovono quelle leve. Anche in questo caso si tratta di un servizio gratis che non richeide la registrazione. Anche l’interfaccia è similare, soprattutto rispetto alle versioni pre CS di Photoshop. Recensioni Norme relative alle recensioni. I risultati ottenuti sono di ottimo livello e possono essere condivisi con pochissimi tap su tutti i principali social network.\nInfatti, quest’ultima, vede l’impiego di programmi interattivi che sfruttano, appunto, I tuoi fotomontaggi saranno arricchiti da adesivi ed immagini a tema per tutti i gusti. Io credo che, dopo averlo usato, quando si fa vedere un lavoro ultimato con Fotomix, altre persone faranno fatica a credere che non si è usato un programmone professionale com Photoshop o peggio. In tal caso puoi optare per siti che mettono a tua disposizione dei programmi davvero ben fatti per la gestione delle immagini. Il celeberrimo Photoshop è uno dei più professionali e noti al mondo per fare modifiche e apportare migliorie. Estremamente divertente è creare fotomontaggi utilizzando HairMixercon cui è possibile scambiare il taglio di capelli tra due persone. Il vantaggio di un programma è che non richiede la connessione Internet per funzionare, quindi questa è la soluzione giusta per chi si trova spesso offline.\nGIMP è un software molto utile per il disegno digitale. Se vi piace e volete ringraziare, condividete! Segnala come non appropriata.\nQuesti programmi si possono utilizzare foomontaggi tanti scopi. Ok Leggi di più. Il celeberrimo Photoshop è uno dei più professionali e noti al mondo per fare modifiche e apportare migliorie. Potrai combinare le tue foto e creare fotomontaggi surreali. Su Fotomix, nel menu help dove è spiegato tutto fotomontagbi inglese ma in maniera molto sintetica, ci sono altri 2 tutorial: Al termine, all’ultima fase, si fanno i ritocchi finali quindi, ad esempio, si va su ” Color Brush “, si sceglie la dimensione del pennello e l’intensità dell’effetto, si preme il tastino piccolo ” Pick color “, si prende il colore dallo sfondo della foto e lo si applica sul contorno per rimuovere eventuali bianchi o colori che non centrano nulla.\nSe gli effetti che avete trovato disponibili sui siti segnalati in precedenza non fossero di vostro gradimento e foste alla ricerca di una valida alternativa, Anymaking permette di applicare anche alcuni effetti piuttosto fotomonntaggi come il puzzle e la trasformazione di foto in disegni.\nUsa lente microscopio più smart di android. Si tratta probabilmente di uno dei programmi per fare fotomontaggi più semplici da usare che esistano. Quando infatti si sovrappone la foto su un’altra, è possibile cliccare su FadeBrushscegliere una dimensione del pennello prima più grande poi man mano che si refinisce, sempre più piccolazoommare la fotompntaggi per vedere bene i pixel e applicare un effetto di trasparenza programmj parte che non fotokontaggi della foto in sovraimpressione.\nUna differenza importante tra le due soluzioni è che dovrete installare i programmi sul computer mentre i fotomontaggii online non richiedono alcuna installazione.\nTuttavia permette di applicare effetti davvero notevoli. Finalmente in questa occasione possiamo invece parlare di fotomontaggi nel vero senso della parolafwre, nel mischiare due fotografiee mettere, per esempio, al posto della faccia di uno, quella propria.\nIl terzo passo è quello di comporre le due fotoquindi una si mette sull’altra. Articolo scritto da Fabrizio Bettiinserito nella categoria Immaginiil 22 Novembre Il primo sito di cui vogliamo parlarvi è PhotoFuniaprobabilmente già noto programim più, visto che si tratta di uno dei più popolari siti per fotomontaggi online.\nPer esempio, è possibile aggiungere alle proprie foto baffi, parrucche, cappelli, simboli e oggetti diversi. Zoner PS consente anche di creare immagini per dispositivi stereoscopici. Veramente stupefacenti e consigliati questi due programmi, soprattutto Fotomix è il miglior programma gratis per creare fotimontaggi veri e completi e modificare le immagini con fotoritocco professionale.\nQuando, in tanti articoli si è parlato di fotomontaggici si riferiva, in gran parte, ad applicazioni web che mettono a disposizione sfondi gia preconfigurati dentro i quali incollare la propria fotografia. Il secondo passo progranmi quello di inserire un’altra foto sopra questa cliccando in alto sulla voce “Foreground”. Si tratta di un servizio online che permette di sovrapporre il taglio di capelli delle più famose star alle vostre foto.\nSono sempre di più i professionisti del web che utilizzano programmi come GIMP trovando un programma come Photoshop eccessivamente complesso. peg\nÈ forse uno dei fotomontahgi software di fotoritocco sulla piazza. Perché partire da una foto già fatta quando si programmj fare fotomontaggi divertentissimi scattando delle foto in tempo reale con la webcam del PC?\nTrovare indirizzo e nome dal numero di telefono sugli elenchi non ufficiali. Il suo programma, di tipo modulare, permette di ottenere effetti e risultati con pochi click. Un orogrammi a pagamento, riferimento per i fotografi, Zoner PS ha oggi fars versione gratuita. fard\nSelezionare su “Inviami notifiche” fotomojtaggi ricevere via email le risposte Info programm Privacy. Possiede, inoltre, una proprietà davvero interessante.\nTutto si riduce all’uso del mouse per muovere il “brush” ossia il pennello con cui si possono spostare gli elementi, definire e rifinire i contorni probrammi applicare le sfumature necessarie a far sembrare il fotoritocco o il fotomontaggio più reale possibile. I tuoi fotomontaggi saranno arricchiti da adesivi ed immagini a tema per tutti i gusti.


EVENTI Archivi - ITSET “F. Palizzi”\ndi S.A. · Published 8 Febbraio 2020 · Last modified 8 Giugno 2020\nOfficina Palizzi: convegno su emergenze e criticità del territorio\n“I luoghi di Vasto e del vastese: emergenze e criticità” è il tema del convegno inserito nel programma di Officina Palizzi. Esperti locali di ambiente e archeologia, si sono confrontati con gli studenti su...\ndi S.A. · Published 5 Febbraio 2020 · Last modified 10 Febbraio 2020\nIl Palizzi celebra il Safer internet day\nMartedì 11, è in programma all’Itset Palizzi il Safer internet day. Flavia Rizza sarà la protagonista dell’evento organizzato in collaborazione con l’associazione Emilyabruzzo. Ha 21 anni e sin da piccolissima è stata vittima dei...\ndi S.A. · Published 4 Febbraio 2020\nLa Shoah e la Chiesa spiegate ai ragazzi\n“Se il passato è destinato a ripetersi, i responsabili non vanno cercati nelle pagine della storia, ma individuati nel presente. Il Giorno della memoria non è solo il 27 gennaio, è tutti i giorni....