Qualità, certificazione, ISO 9001: giugno 2010\nLe decisioni di investimento generano effetti sulle restanti decisioni finanziarie. Si tratta, pertanto, di decisioni complesse, la cui valutazione richiede un esame a 360 gradi dell’iniziativa.\nLo scopo è quello di comprendere tutto quello che accadrà a livello di impresa con l’avvio del progetto, non solo a livello di performance reddituale. Inoltre, è assolutamente fondamentale inserire la singola decisione di investimento all’interno della pianificazione strategica dell’impresa.\nIn altri termini, prima di avviare un progetto occorre verificare sempre l’esistenza della coerenza tra missione e obiettivi aziendali da un lato e investimento che si vuole intraprendere dall’altro. Quest’ultimo, in effetti, deve permettere all’impresa di contribuire al raggiungimento di tali obiettivi, nel rispetto della missione suddetta.\nA volte, l’impresa può addirittura decidere di avviare progetti non economici (almeno in termini previsionali) in quanto non avviarli potrebbe significare perdite ancora peggiori (di redditività, di quota di mercato, di immagine ecc.), anche se non quantificabili con sufficiente attendibilità.\nUn investimento può essere definito come un esborso di risorse monetarie al quale seguono dei flussi anch’essi monetari.\nGli elementi base per la classificazione degli investimenti sono:\n1) Grado di dipendenza (alternativi per destinazione, concorrenti su risorse limitate, sequenziali, indipendenti)\n2) Benefici attesi (progetti destinati ad aumentare la qualità dei prodotti offerti, progetti destinati a ridurre gli scarti di produzione, progetti rivolti al miglioramento dell’immagine aziendale, ecc)\n3) Rischio (i progetti sono classificati in base al grado di rischio in essi presenti)\nI profili di analisi delle decisioni di investimento sono, invece, i seguenti:\nPROFILO MONETARIO: impone di determinare le risorse assorbite e quelle liberate dal progetto di investimento;\nPROFILO FINANZIARIO: iImpone di condurre una analisi di fattibilità finanziaria;\nPROFILO DELLA COMUNICAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA: impone di considerare gli effetti sugli indicatori di bilancio, al fine di non avviare progetti in grado di peggiorare il valore degli stessi e, conseguentemente, le considerazioni sull’azienda formulate da analisti esterni.\nDomani continueremo il discorso esaminando insieme il processo di capital budgeting.\nEtichette: decidere investimenti, strategie investimenti\nEsempi di approcci vincenti\nAbbiamo raccolto e selezionato alcuni approcci alla Qualità che abbiamo considerato "vincenti".\nVediamoli insieme nel dettaglio senza dimenticare che aspettiamo quelli raccolti da voi nel tempo, d'accordo?\n1) Approccio "porte aperte" o "cassetta delle idee"\nSi tratta di due tipologie di approccio molto note e abbastanza diffuse anche se non sempre applicate correttamente.\nIl primo, l'approccio "porte aperte" permette a qualunque collaboratore di concordare uno spazio con il proprio responsabile o con un membro del management per discutere, evidenziare problemi, segnalare proposte o parlare della propria posizione all'interno dell'azienda.\nIl secondo, l'approccio della "cassetta delle idee" di ispirazione giapponese, fa in modo che chiunque all'interno dell'organizzazione abbia un'idea possa comunicarla semplicemente al management scrivendola e postandola in uno spazio appositamente previsto\n2) Riconoscimento del merito e degli sforzi fatti\nSi tratta di una prassi che può anche essere poco onerosa ma che sicuramente riesce ad ottenere risultati molto positivi sia a livello di motivazione, attraverso leve psicologiche e di autostima, sia a livello di allineamento delle motivazioni del eprsonale verso l'obiettivo fondamentale della soddisfazione dei clienti.\nQuesta pratica può consistere anche semplicemente nell'appendere in bacheca i fax e le e-mail che i clienti inviano in materia spontanea per ringraziare del servizio soddisfacente erogato dall'organizzazione.\n3) Analisi della leadership\nL'analisi della leadership, almeno al primo livello di conoscenza, può essere fatta strutturando un questionario contenente domande atte ad analizzare 13 attributi della leadership stessa:\n- ispirare fiducia e saper essere punto di riferimento\n- riuscire a trasmettere i valori aziendali\n- assicurarsi che gli obiettivi siano chiari e compresi da tutti\n- saper cogliere e sviluppare le potenzialità dei collaboratori\n- saper motivare le persone\n- promuovere il lavoro di gruppo\n- averecapacità di pianificazione e controllo\n- avere competenze tecniche\n- possedere caratteristiche personali adatte\n- possedere capacità decisionale\n- possedere visione sistemica e spirito di integrazione\navere predisposizione al miglioramento e all'innovazione\n- possedere capacità organizzative\nIl questionario può essere utilizzato come strumento di autovalutazione e affiancato ad un suo gemello per la vcalutazione dei colleghi. In forma anonima può essere utilizzato anche per una valutazione dei dirigenti.\nEtichette: qualità applicata, qualità e aziende\nI Premi della Qualità (2)\nVenerdì scorso abbiamo incominciato a parlare degli step che compongono il percorso per ottenere un riconoscimento secondo uno dei modelli di Premi per la Qualità.\nOggi esamineremo insieme le ultime tre tappe del percorso:\nSelezione e visita sul posto\nSulla base dei report precedenti l'organizzazione responsabile del Premio sceglie le imprese finaliste che riceveranno la visita sul posto.\nI team di valutazione visitano le imprese selezionate e, mediante l'analisi di documenti e interviste al personale, verificano la coerenza di quanto scritto nel rapporto di autovalutazione e la sistematica integrazione degli approcci nella realtà aziendale.\nA seguito dei risultati scaturiti dalla visita, i team rivedono i rapporti di valutazione.\nSulla base die rapporti di valutazione finali, la giuria designa i vincitori che vengono premiati nel corso di apposite cerimonie regionali, nazionali o internazionali.\nInvio del rapporto di valutazione\nA conclusione del processo tutte le imprese partecipanti, comprese quelle che non hanno avuto la visita sul posto, ricevono un rapporto di valutazione che rappresenta la base per definire le priorità e per avviare il ciclo di miglioramento.\nIl rapporto contiene una valutazione generale dell'organizzazione, un profilo di punteggi per i vari criteri ed un confronto con i punteggi mediamente conseguiti dagli altri candidati.\nPer ogni sottocriterio indicato dal modello, l'organizzazione trova evidenziati i punti di forza e le aree di possibile miglioramento, con un maggior livello di dettaglio per quelle organizzazioni che hanno ricevuto la visita in loco.\nE adesso ci piacerebbe che ci raccontaste se avete mai partecipato ad un Premio per la Qualità o ci avete almeno pensato una volta nella vita....\nEtichette: partecipazione premi qualità, premi qualità\nI Premi della Qualità\nLe fasi di partecipazione ad un Premio sono simili per tutti i tipi di Premi per la Qualità e sono, a grandi linee, le seguenti:\n1) autovalutazione e partecipazione - le imprese effettuano un'autovalutazione della propria situazione sulla base del modello di Premio scelto, utilizzando le apposite guide messe a disposizione.\nIl risultato dell'autovalutazione è, solitamente, riportato in un rapporto che contiene la descrizione di come nella propria organizzazione si sono affrontati i vari criteri e sottocriteri e quali risultati si sono ottenuti.\nSe, poi, si desidera confrontarsi con una valutazione esterna sia al fine di avere una valutazione indipendente che di, eventualmente, poter ricevere un riconoscimento esterno del proprio livello di eccellenza, si compila il documento di partecipazione secondo i criteri e le indicazioni delle guide ufficiali, in pratica allegando il rapporto di autovalutazione ed altri documenti di carattere formale\n2) Esame del documento - il documento viene affidato a un team composto da più valutatori appositamente addestrati e viene valutato prima a livello individuale e in seguito a livello di gruppo tramite la riunione di consenso.\nAlla fine di questa fase viene redatto un rapporto contenente i temi chiave dell'organizzaziomne, il punteggio globale e, per ognuno dei sottocriteri descritti nel modello del Premio corrispondente, i punti forti, le aree da migliorare e il punteggio.\nLunedì esamineremo gli altri tre step del percorso, non mancate!\nI principi della leadership (7)\nSettimo e ultimo appuntamento con la leadership e i suoi principi speigati da Howard Behar, ex senior executive di Starbucks.\nIl grande rumore e le piccole voci\nI luoghi di lavoro sono pieni di rumori.\nI rumori più fastidiosi sono quelli prodotti dall'"Ego" delle persone che dice loro cosa fare, come atteggiarsi, come comportarsi.\nTutto questo "rumore" porta spesso a confondere apparenza e sostanza e a creare dei falsi leader che riescono a farsi ascoltare semplicemente perché urlano più forte degli altri.\nGuidare le persone, però, significa essere responsabili per loro e non perdere mai di vista un pizzico di umiltà.\nNon date retta alle sirene che vi sussurrano che voi potete fare ciò che vi è stato richiesto senza alcun problema ma ascoltate quella piccola vocina interiore che vi ricorda che ora avete un titolo, un buono stipendio ma ancora tante cose da imparare anche dagli altri.\nRicordate i vostri successi ma non dimenticate mai, nemmeno per una attimo, anche tutte le volte in cui avete sbagliato o avete peccato per troppa superbia.\nPrediligete le persone che hanno voglia di imparare piuttosto di quelle che pensano solo di insegnare agli altri.\nSviluppate e fate crescere i leader del futuro, circondatevi di persone che possano supportarvi e insegnarvi qualcosa.\nIl "rumore" di fondo che troviamo nelle nostre organizzazioni quando entriamo la mattina è quello che ci dà energia e che ci comunica la passione ma non dimentichiamo mai di dar retta anche alle piccole voci dentro di noi che ci parlano di valori, di rispetto e di fiducia.\nEtichette: leadership, principi leadership\nI principi della leadership (6)\nPenultimo appuntamento con i principi della leadership di Starbucks.\nFate leva su tutti i vostri principi per guidare la vostra organizzazione nei momenti difficili.\nSe la sfida che dovete affrontare è troppo grande, affrontatela un pezzo alla volta; mettendo sempre i vostri collaboratori al primo posto non sbaglierete mai.\nLe persone valgono più di qualsiasi altra cosa, anche più dei profitti.\nConcentratevi sempre sui vostri collaboratori e sui clienti e nessuna sfida dovrà più farvi paura.\nLe cose non vanno semrpe come vogliamo e i momenti difficili arrivano per tutti, ecco perché abbiamo bisogno dei nostri principi: per essere guidati da loro e riuscire, in questo modo, a guidare gli altri.\nI principi della leadership (5)\nQuinto appuntamento con i principi della leadership che sono diventati la colonna portante della catena Starbucks:\nAscoltate sempre la verità\nPrendetevi tutto il tempo necessario per ascoltare le persone e concentratevi anche su ciò che non viene detto apertamente ma solamente fatto intuire.\nVoi sapete cosa vogliono i vostri clienti e siete in grado di capire quando non riuscite a darglielo o quando manca la passione per superare i risultati ottenuti.\nLe soluzioni si trovano con le persone, non si impongono.\nEssere dei buoni ascoltatori non è facile. Il processo si basa sull'ascoltare gli altri liberandosi dai preconcetti.\nLe poche regole basilari per farlo sono le seguenti:\n1) parlate con i collaboratori di persona: non c'è alcun sostituto del contatto umano. Bando, dunque, alle e-mail: sedetevi e parlate con la gente\n2) lasciate alle persone il tempo necessario per arrivare a raccontarvi anche ciò che hanno paura di dirvi\n3) ricordate che l'obiettivo è quello di incoraggiare le persone ad esprirere un'opinione. Meglio riuscirete a raggiungere lo scopo, più cose imparerete sulla vostra organizzazione\nI principi della leadership (4)\nSiamo arrivati al quarto principio della leadership seguito da Howard Behar di Starbucks.\nLeggiamo immediatamente quello che dice:\nCostruite la fiducia\nOccuparsi di qualcosa o di qualcuno non è un segno di debolezza per un leader. Al contrario, è un segno di forza e va evidenziato sempre.\nRispettare i nostri collaboratori, occuparsi di loro, dire loro la verità ed esserci quando hanno bisogno di noi ci aiuterà a costruire quella fiducia senza la quale le organizzazioni non possono andare da nessuna parte.\nSe non riusciremo a liberare le persone dalla paura di sbagliare e dalla mancanza di fiducia, non riusciremo a sognare insieme a loro e la nostra organizzazione non potrà sviluppare in pieno il proprio potenziale.\nNon si può essere dei veri leader nel mondo le lavoro e nella vita se la gente non si fida di noi.\nConquistarsi la fiducia significa mettere gli altri prima di noi stessi, delle nostre ambizioni e dei giochi di potere e mantenersi concentrati su ciò che conta davvero.\nCon un gruppo di persone che si fidano totalmente di voi potrete arrivare dove vorrete.\nI principi della leadership (3)\nIl terzo principio della leadership seguito dalle catene di Starbucks è il seguente:\nCercate sempre di pensare con la vostra testa\nSenza l'impegno e senza la creatività delle persone le organizzazioni restano al palo.\nSono questi gli ingredienti delle organizzazioni di successo ma spesso i leader tendono a dimenticarlo e a soffocare i loro collaboratori, spiegando nel dettaglio cosa devono e cosa non devono fare.\nLe regole, i sistemi e le procedure sono un modo di lavorare naturale e spesso sono degli ottimi strumenti per assicurare il successo.\nSfortunatamente, però, spesso ci si spinge troppo in là vincolando i collaboratori e spingendoli a diventare ciò che non sono invece di limitarsi a spiegare cosa ci si aspetterebbe da loro.\nTroppe regole non fanno crescere: ci servono ricette per il successo non procedure sterili.\nTendenzialmente il management non dovrebbe mai dire a qualcuno come fare qualcosa ma cercare di capire insieme ai collaboratori come fare questa cosa al meglio. E' solo così che si costruisce una vera anima nelle nostre aziende.\nProvate a spiegare alle persone cosa vi aspettate da loro e resterete sorpresi da quello che riusciranno a fare.\nI principi della leadership (2)\nEsaminiamo insieme il secondo principio della leadership seguito da H. Behar di Starbucks:\nCercate di capire perché siete qui\nLa strada per il successo deriva dal fare le cose per le giuste ragioni.\nNon potrete mai avere successo se non avete ben chiaro quello che volete fare e se non lo comunicherete chiaramente alle persone che dovrebbero aiutarvi.\nSintetizzando questo principio, potremmo dire che bisogna focalizzarsi sullo scopo e sulla passione che c'è in noi e che dobbiamo riuscire a tirare fuori da lle persone che guideremo.\nTroppo spesso, infatti, ci si focalizza sulle tattiche e sulle tecniche piuttosto che sulle risorse umane.\nIl Controllo Qualità, il marketing, l'innovazione tecnica e le altre attività di business sono fondamentali ma ancora più importante è il sapersi concentrare sulle persone per comunicare loro la passione e per indicare loro la via da percorrere tutti insieme.\nRicordate sempre che il più delle volte quando le cose non funzionano non è colpa delle metodologie o degli strumenti ma del fatto che c'è un problema con i collaboratori.\nPermettete alle persone di crearsi una visione chiara e completa di ciò che ci si aspetta dal loro lavoro e di come potranno contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.\nSu "The Journal for Quality and Partecipation" abbiamo trovato un articolo molto interessante che illustra quali sono i principi di base della leadership sviluppata da Howard Behar, ex-presidente di Starbucks.\nNe riportiamo qualcuno che ci ha colpito in maniera particolare e ci piacerebbe, uno per volta, commentarli con voi. Ecco il primo!\nCerca di conoscerti bene e indossa solo un cappello\nIl nostro successo è legato direttamente alla nostra chiarezza e alla nostra onestà. E' importante far capire agli altri chi siamo e, soprattutto, chi NON siamo, dove vogliamo andare e come intendiamo farlo.\nL'immagine che ne deriva è quella di provare a vedersi con in testa un cappello immaginario: con questo cappello in testa la gente capirà chi siamo e dove vogliamo arrivare.\nLa cosa importante è fare in modo che il cappello scelto sia quello giusto per permettere a tutti di riconoscerci al volo e di ricordare perché ci seguono.\nMolti di noi pensano di dover indossare cappelli diversi a seconda dell'ambiente e della situazione.\nIn ufficio bisogna essere seri e la battuta non è permessa, con gli amici bisogna essere leggeri e gai, in riunione non si possono esprimere dubbi per non contrariare il nostro capo, ecco.\nIl vero atteggiamento vincente da leader, invece, è quello di cercare di essere se stessi in qualunque circostanza senza timore di quello che possono dire pensare gli altri.\nCosa ne pensate di questo primo principio? Lo applicate? Non ci credete? Vi comportate diversamente? Io lo condivido in pieno!\nParliamo di ROI (Return On Investment)\nTorniamo sull'argomento del ROI (di cui abbiamo dato la definizione qui) prendendo al volo l'input che ci fornisce un trafiletto pubblicato sul penultimo numero di Quality Progress, la rivista edita da ASQ.\nQP inquadra l'argomento elencando i motivi che spesso portano i manger ad essere scettici nei confronti dell'argomento:\n- l'esperienza insegna che a volte i ritorni reali sono sensibilmente inferiori a quelli attesi\n- i grandi investimenti di capitale e risorse che prevedono un piano di ritorni spalmato su più anni sono rischiosi perché, nel frattempo, possono mutare le condizioni economiche e quelle dei mercati\nCi sono molti metodi per calcolare il ROI di un progetto, il più comune è quello di stimare in quanto tempo si ripagherà. Per farlo occorre semplicemente calcolare il numero di anni necessari per risparmiare una cifra uguale al costo dell'intero progetto.\nUno dei difetti di questa metodologia, però, è quello di non tenere conto dei successivi risparmi ottenuti dal progetto una volta raggiunta e colmata la cifra del costo di partenza.\nUn altro difetto macroscopico è che questa metodologia non ci permette di fare un confronto sereno tra diversi progetti simili per scegliere il migliore. Alcuni progetti che si ripagano in fretta, ad esempio, potrebbero non rappresentare un investimento così vantaggioso sul lungo periodo mentre altri più lenti nel ricostituire l'investimento iniziale potrebbero portare a risparmi sostanziosi perché prolungati nel tempo.\nUn metodo migliore per stimare il ROI è quello di partire dal Net Present Value (NPV) di un progetto. Il Net Present Value considera il valore nel tempo del denaro investito. I flussi di cassa futuri sono considerati tenendo presente il costo del capitale (che è uguale o maggiore al costo del prestito ottenuto dalla banca).\nFacciamo un esempio pratico: il Responsabile Qualità considera vantaggioso sostituire una vecchia macchina che genere una grande mole di scarti.\nCi si aspetta che la macchina, dal costo di 125.000 euro, resti abbastanza efficiente per 5 anni.\nGli scarti risparmiati ammonteranno alle cifre riportate nella nostra tabellina (non appena la macchina inizierà ad ususrarsi, la percentuale di risparmio diminuirà):\n0 - 125.000 euro (spesa acquisto macchina)\n1 80.000 euro di scarti in meno (risparmio sugli scarti)\n2 80.000 euro di scarti in meno (risparmio sugli scarti)\n3 72.000 euro di scarti in meno (la macchina inizia a usurarsi)\n4 61.000 euro di scarti in meno (il risparmio diminuisce ancora)\n5 39.000 euro di scarti in meno (ultimo anno di diminuzione degli scarti)\nIl tasso di interesse è del 10%.\nLa formula da utilizzare per il nostro calcolo in questo caso è la seguente:\nNPV = investimento + risparmio primo anno/(1+10%) + risparmio secondo anno/(1+10%) + risparmio terzo anno/(1+10%) + ecc. dove (1+10%) andrà elevato alla potenza corrispondente all'anno (il primo anno sarà elevato alla prima, il secondo anno sarà elevato alla seconda, ecc.)\nLa nuova macchina dovrebbe eliminare 332.000 euro di sprechi ma a questa cifra bisognerà sottrarre l'investimento iniziale di 125.000 euro.\nIl netto risparmiato in 5 anni sarà, dunque, di...quanti euro?\nChi è capace di eseguire e spiegare questo semplice calcoletto per decidere se l'acquisto del macchinario è vantaggioso oppure no?\nEtichette: return on investment, roi\nLe misure delle percezioni del personale\nMolti di voi ci hanno chiesto di provare a riunire in un solo posto le misure della percezione che il personale ha dell'organizzazione nella quale presta la sua opera.\nDividiamo il nostro lavoro in due elenchi: misure della motivazione e misure della soddisfazione e cerchiamo di aggiungere tutto ciò che ci viene in mente.\nLE MISURE DELLA MOTIVAZIONE -\n1) sviluppo di carriera\n2) efficacia della comunicazione\n3) responsabilizzazione ed empowerment\n6) stile di leadership\n7) opportunità di miglioramento professionale\n8) riconoscimenti e sistemi premianti\n9) definizione e valutazione degli obiettivi\n10) valori, missione, visione, politiche e strategie dell'organizzazione\n11) formazione e sviluppo\n12) esigenze di competenza contrapposte alle competenze effettivamente presenti\n14) percentuale di successo nel conseguimento degli obiettivi\n15) partecipazione a gruppi di miglioramento\n16) partecipazione a programmi per l'elaborazione di proposte e suggerimenti\n17) riconoscimenti a singoli e a gruppi\n18) percentuali di risposta alle indagini sui dipendenti\nLE MISURE DELLA SODDISFAZIONE -\n1) gestione amministrativa del personale\n2) condizioni di impiego\n3) servizi e facilitazioni\n4) condizioni di salute e sicurezza\n5) sicurezza del posto di lavoro\n6) salari e benefit\n7) rapporti tra colleghi\n8) gestione del cambiamento\n9) politica ambientale dell'organizzazione e suo impatto\n10) ruolo dell'organizzazione nella comunità e nella società in generale\n12) rapidità di risposta alle richieste\nVi viene in mente altro da aggiungere alle nostre liste?\nEtichette: gestione personale, questionari personale, questionari risorse umane\nScriviamo insieme un esempio di Politica per la Qualità?\nOggi vogliamo provare a fare con voi un esperimento, scrivere insieme la Politica per la Qualità di un'ipotetica azienda "X", di media grandezza, che lavora nel campo metalmeccanico e produce macchine per il caffé.\nProviamo? Iniziamo noi:\n1) Il più ampio coinvolgimento di tutti i dipendenti è requisito fondamentale per il continuo miglioramento dei nostri prodotti e del nostro ambiente di lavoro\nEtichette: politica per la qualità, politica qualità\nElaborare strategie: quali informazioni analizzare?\nNel nostro discorso generale sulla Qualità abbiamo toccato spesso l'argomento "strategia". Ma come si elabora una strategia? Da dove bisogna partire? Quali informazioni occorre raccogliere e processare?\nPartiamo proprio da questo ultimo punto e proviamo a stilare un elenco di ciò che occorre conoscere prima di pensare a creare una nuova strategia. Ovviamente il nostro discorso sarà generale e non è detto che tutte le informazioni riportate servano per l'elaborazione di una strategia particolare.\n1) trattative non concluse\n2) eventuali questionari compilati dai clienti\n3) previsioni di impegno delle risorse\n4) andamento dei piani di sviluppo della produzione\n5) statistiche di misurazioni interne\n6) numero di note di accredito al cliente emesse\n7) numero di insoluti ricevuti dal cliente\n8) andamento economico dell'azienda\n9) pareri espressi dai responsabili dei diversi settori\n10) suggerimenti dei dipendenti\n11) evoluzione tecnologica, organizzativa e di business\n12) lettura specialistica e di settore\n13) ricerche di mercato e associazioni di categoria\n14) confronto con la concorrenza\n15) pareri di opinion leader e decision maker rilevati direttamente o attraverso seminari e appositi incontri\n16) feedback ricevuti\n17) report interni\n18) anomalie, rendimenti ed efficienze/inefficienze produttive\n19) andamento costi\n20) andamento rapporti di lavoro, assenteismo, straordinari\n21) anomalie rilevate durante i collaudi\n22) problemi epidemici o rilevanti\n23) attività del servizio di assistenza\n24) stato avanzamento processi di Ricerca & Sviluppo\nVi vengono in mente altri parametri che devono fare parte di un ipotetico bagaglio di conoscenze generali per l'elaborazione delle strategie? Avete voglia di aggiungerle?\nEtichette: strategia, strategie\nQuale differenza esiste tra la "sfera di influenza" e la "sfera del controllo"?\nPer la nostra professione l'argomento non è cosa da poco e una recente risposta data da un esperto sulla rivista "Quality Progress" edita da ASQ ci offre la possibilità di affrontare questo delicato argomento.\nIniziamo col dare un'occhiata a questa immagine:\nSe provate a immaginarvi posti al centro delle due sfere, la sfera arancio rappresenterà la dimensione del vostro controllo, quello, cioè, che potete gestire direttamente o sul quale avete un controllo diretto.\nPer esemplificare meglio ciò che stiamo dicendo proviamo a fare due esempi di sfera di controllo:\n1) siete il team leader di un gruppo: tutte le persone all'interno del gruppo (i subordinati, i pari grado e i superiori) vi fanno rapporto su come sta andando il lavoro\n2) in famiglia siete il diretto responsabile della cura dei vostri genitori, del coniuge e dei vostri figli\nAl contrario, la sfera azzurra rappresenta la sfera della vostra influenza. Come potete vedere i suoi confini si estendono molto al di là di quelli della sfera del controllo perché questa seconda area mostra i campi sui quali esercitate la vostra influenza o un controllo indiretto.\nRiflettete sul fatto che all'interno della vostra sfera di influenza possono ricadere individui che non avete mai conosciuto o incontrato (basti pensare alla sfera di influenza di un giornalista che scrive articoli, a quella di un esperto di management i cui libri vengono letti da milioni di persone o a quella di ognuno di noi che, attraverso le discussioni fatte sul forum di QualitiAmo, influenza l'opinione e la cultura professionale di moltissimi affezionati lettori del sito).\nLo spazio esterno alle due sfere, infine, indica tutto ciò su cui non avete né un controllo diretto né una leggera influenza. E' fondamentale individuare bene questo spazio, soprattutto se lo osserviamo da una prospettiva manageriale o di leadership. Il vostro lavoro di professionisti della Qualità dipende da questa semplice immagine.\nProvate a fare questo semplice esercizio: a livello professionare quali sono le vostre sfere di controllo e di influenza?\nDovreste estenderle? Se sì come pensate di riuscirci?\nEtichette: influenza e controllo, sfera controllo, sfera di controllo, sfera di influenza, sfera influenza\nI rapporti con il vostro capo\n"Come ben sa ogni manager, dovete saper trattare con il vostro capo altrettanto bene, se non meglio, che con i vostri collaboratori.\nPer trattare con lui in modo efficace somno essenziali l'atteggiamento e l'approccio giusti. Ciò vuol dire capire prima di tutto cosa vuole veramente.\nCercate quindi di individuare chiaramente i suoi programmi e poi formulate le vostre idee in modo che vi si adattino.\nQuando avrete costruito con lui un buon rapporto, potrete permettervi di essere più polemico.\nDovrete, inoltre fare in modo, per quanto possibile, di diventare indispensabili più per quello che fate che perché dite sempre di sì.\nQuando concludete bene un progetto, dunque, fate in modo che il vostro capo lo sappia, magari accennando brevemente a quanto sia stato difficile.\nTuttavia, fate anche in modo che il vostro capo goda almeno in parte del riflesso della vostra gloria. Questo farà sì che sia più disposto ad ascoltarvi e ad aiutarvi in futuro.\nDovreste anche provare a mettervi nei panni del vostro capo e cercare di vedere le cose dal suo punto di vista, in modo da comprendere quali sono le sue motivazioni.\nStudiando, infine, un po' la personalità del vostro capo e provando a presentare le vostre idee in un modo che è in sintonia con il suo carattere, aumenterete le vostre probabilità di successo.\nPotete anche chiedervi che cosa vi aspettereste dai vostri dipendenti se vi trovaste al suo posto. Chiedetevi in base a quali motivazioni il vostro capo dovrebbe accogliere la vostra proposta.\nSe non siete in grado di trovare parecchie buone ragioni per sostenerla, probabilmente sarà respinta".\nQuanto sopra l'abbiamo trovato in un vecchio articolo pubblicato un bel po' di anni fa. Pensate sia ancora attuale? Cosa aggiungereste o togliereste per riproporlo in un contesto del 2010?\nEtichette: rapporti capo, rapporti management\nSoddisfazione del cliente applicata\nLe aziende occidentali hanno imparato, o stanno imparando, la lezione proveniente dal Giappone: negli anni '80 J.H. Young affermava che soddisfare i clienti era la sola ragione per cui erano sul mercato (si riferiva alla Hewlett-Packard).\nL'IBM di Austin, invece, in una scheda distribuita ai suoi dipendenti sostiene che:\n"I clienti sono:\n-le persone più importanti di qualsiasi azienda\n- indipendenti da noi.Siamo noi che dipendiamo da loro\n- non un ostacolo al nostro lavoro, bensì il suo fine ultimo\n- gentili a venire da noi. Non siamo noi gentili a servirli\n- parte della nostra azienda, non estranei\n- non solo una statistica, ma esseri umani fatti di carne e ossa, con sentimenti ed emozioni, proprio come noi\n- persone che vengono da noi con le loro necessità e desideri. Il nostro lavoro consiste nel soddisfarli\n- degni di tutte le attenzioni e gentilezze che possiamo dare loro\n- il sangue della nostra e di tutte le altre aziende. Senza di loro saremmo costretti a chiudere bottega"\nCosa aggiungereste pensando ai vostri clienti?\nEtichette: soddisfare il cliente, soddisfazione cliente\nAttività con valore aggiunto e attività prive di valore\nLe attività con valore aggiunto sono quelle che, solitamente, vengono richieste espressamente dai clienti.\n- gestione della logistica verso il cliente\n- formulazione offerte e preventivi di vendita\n- lavorazioni sul prodotto\nLe attività senza valore aggiunto ma necessarie per il business sono quelle necessarie ai fini contabili e di supporto al business come, ad esempio:\nLe attività completamente prive di valore aggiunto sono tutte le altre. Tipicamente:\n- movimentare internamente\nVi vengono in mente altre operazioni prive di valore aggiunto?\nEtichette: aggiungere valore, attività valore aggiunto, valore aggiunto\nI caratteri della certificazione (volontaria o cogente)\nLa certificazione può derivare da una scelta volontaria dell'azienda, principalmente per ricavarne un margine competitivo sul mercato in termini di immagine e di garanzia della Qualità offerta, oppure essere di tipo cogente, cioè può risultare da requisiti obbligatori.\nLe motivazioni per una certificazione volontaria risiedono, oltre che nel già citato prerequisito per una maggiore competizione sia nazionale che internazionale, anche nella speranza fondata di un'eliminazione o diminuzione di certificazioni e/o valutazioni multiple da parte di clienti e/o possibili clienti, in un aiuto nella valutazione/certificazione dei fornitori avendo a disposizione un parco aziende già "sorvegliate" da organismi di terza parte, e nella necessità di premunirsi verso la responsabilità legale da prodotto difettoso in quanto un'azienda che ha un Sistema Qualità certificato da un organismo può essere facilmente in grado di dimostrare che, quando ha immesso il prodotto sul mercato, esso era esente da quei difetti che hanno procurato danni agli utilizzatori.\nLa certificazione diventa, invece, un fatto obbligatorio quando questa è una "conditio sine qua non" (condizione assolutamente necessaria) per poter commercializzare il proprio prodotto o poter operare sul mercato.\nE' il caso, per esempio, della marcatura CE, richiesta dalle direttive comunitarie per alcuni tipi di prodotto, senza la quale il prodotto non può esser commercializzato all'interno dell'UE.\nIn altri casi la certificazione è obbligatoria per poter operare sul mercato, come richiedono sempre di più grossi committenti o per poter partecipare a determinati tipi di appalti, come ad esempio quelli banditi da enti pubblici.\nEtichette: certificazione cogente, certificazione iso 9001, certificazione volontaria, marcatura ce\nConsigli per organizzarsi meglio (3)\nUltima puntata dei nostri consigli per una migliore organizzazione personale e professionale:\n5) Inserite brevi istruzioni in ogni modulo\nDopo aver valutato se i moduli che avete emesso sono tutti davvero necessari e progettati per essere compilati facilmente, prendete in considerazione la possibilità di inserire su ogni modulo delle brevi istruzioni.\nCiò ridurrà il numero di errori e il bisogno di ricordare alle persone come usare ogni foglio, soprattutto se non li compilano con regolarità.\n6) Valutate l'utilità di una "borsa progetto"\nMolte società di alcuni settori usano "borse progetto". Si tratta di borse, spesso in senso letterale, o di cartelle (cartacee o elettroniche) contenenti tutte le email, le lettere, i verbali, i consuntivi di spesa e via dicendo di un particolare progetto.\nTutto viene inserito nella "borsa" e, alla fine del progetto, i vari documenti sono suddivisi e archiviati. Per voi potrebbeessere utile un sistema del genere?\nChiedete a tutti coloro che lavorano allo stesso progetto di usare la stessa cartella o raccoglitore. Sul frontespizio attaccate un foglio di lavoro che riporti gli incarichi, le persone all'interno e all'esterno coinvolte nel progetto con tutti i riferimenti per contattarle, le date per cui è previsto il completamento delle fasi principali e il termine di scadenza finale.\nCosì facendo, tutti i documenti di una pratica saranno riuniti assieme e avrete la possibilità di consultarli anche se qualcuno dei vostri colleghi è assente.\n7) Valutate l'utilità di uno scadenziario\nVi capiterà frequentemente di dover riprendere contatto con un cliente o un fornitore dopo un periodo determinato di tempo. Ricordarsene può essere difficile, tuttavia potete aiutarvi in diversi modi:\n- potete limitarvi ad annotare la data sulla vostra agenda\n- potete usare uno scadenziario ordinato cronologicamente\n- potete usare dei programmi che "girano" su computer e che vi allertano quando è necessario\nVi viene in mente qualche altro consiglio per organizzarvi meglio?\nScriviamo insieme un esempio di Politica per la Qu...\nElaborare strategie: quali informazioni analizzare...\nAttività con valore aggiunto e attività prive di v...\nI caratteri della certificazione (volontaria o cog...


Immunoterapia per la lotta contro il cancro - ONA Notiziario Amianto\nHome Immunoterapia per la lotta contro il cancro\nImmunoterapia per la lotta contro il cancro, è la nuova frontiera della medicina di precisione. Una branca dell’oncologia moderna che si allea con le cellule del sistema immunitario per sconfiggere il cancro. Grazie all’immunoterapia, si riaccende la speranza della guarigione per un gran numero di malati oncologici. Infatti, con il nuovo protocollo di cura, un numero sempre maggiore di tumori diventa curabile. Tra le diverse forme di tumore che rispondono bene all’immunoterapia, anche le patologie asbesto correlate. In particolar modo è una cura per il tumore del polmone e il mesotelioma pleurico, due patologie che riguardano l’apparato respiratorio.\nImmunoterapia: effetti collaterali\nTerapia per le patologie asbesto correlate\nImmunoterapia, tumori e assistenza legale e medica gratuita\nL’immunoterapia è il nuovo approccio terapeutico per un gran numero di tumori. In particolare, rappresenta il nuovo alleato per i protocolli di cura tradizionali come la chemioterapia, la radioterapia e l’intervento chirurgico. Infatti, nonostante l’enorme successo restituito durante le fasi di sperimentazioni, l’immunoterapia è spesso affiancata da altri protocolli di cura. Così facendo, per i malati oncologici aumentano le percentuali di successo e guarigione!\nL’immunoterapia è frutto di numerose ricerche fondate sullo studio del comportamento delle cellule del tumore. Alcuni ricercatori, agli inizi del ‘900, scoprirono come le cellule del tumore diventavano invisibili al sistema di sorveglianza immunitaria. Negli anni successivi sono stati individuati i meccanismi di elusione del controllo e le caratteristiche genetiche alla base del comportamento neoplastico.\nIn sostanza, la maggior parte delle cellule tumorali continua la sua attività di crescita e replicazione spegnendo la risposta immunitaria. Questo meccanismo permette alle cellule del tumore di replicarsi, espandersi e insediarsi in organi vicini, fino a sviluppare metastasi. Un comportamento analogo si verifica anche nelle cellule del mesotelioma, un tumore particolarmente aggressivo che colpisce le membrane degli organi interni.\nNegli ultimi anni, sempre più spesso, si sente parlare di medicina di precisione, una branca della medicina moderna che ha apportato ottimi risultati anche nel ramo oncologico. L’immunoterapia per la lotta contro il cancro è un protocollo di cura di medicina di precisione che utilizza farmaci intelligenti verso uno specifico bersaglio target. In questo modo, i pazienti non hanno più a disposizione dei protocolli di cura generalizzati, ma delle terapie mirate, realizzate sulle caratteristiche di ciascun tumore. Con questo nuovo approccio, un gruppo crescente di persone ha a disposizione terapie personalizzate e altamente efficaci.\nAnche il profilo di sicurezza dei farmaci merita particolare attenzione. Le nuove terapie a bersaglio molecolare hanno effetti collaterali davvero contenuti, che possono essere modulati modificando il piano terapeutico oppure modificando il dosaggio dei farmaci. Questo, grazie all’azione mirata della terapia: i farmaci intelligenti, differentemente dalla chemioterapia e radioterapia, colpiscono le molecole target dei tumori. In questo modo, gli organi non interessati dalla neoplasia non sono sollecitati e gli effetti collaterali sono ridotti al minimo.\nL’immunoterapia che rafforza il sistema immunitario\nCome affermato precedentemente, l’immunoterapia mira a rafforzare e sostenere le funzioni del sistema immunitario contro le cellule tumorali. Per fare ciò, si serve di differenti strategie sviluppate grazie alle tecniche di DNA ricombinante e alla strumentazione moderna di cui si serve la ricerca. Infatti, la determinazione genomica del cancro ha permesso di ideare sistemi in grado di rafforzare e sostenere il sistema immunitario nella lotta contro il cancro.\nMotivo per il quale, l’immunoterapia può essere distinta in immunoterapia passiva e immunoterapia attiva. Nelle tecniche di immunoterapia passiva è il farmaco ad agire direttamente sulle cellule tumorali. Contrariamente, quando si parla di immunoterapia attiva, il farmaco agisce a livello delle cellule del sistema immunitario, stimolando una risposta ed una difesa contro il tumore. Le differenti tecniche di immunoterapia prevedono l’utilizzo di:\nanticorpi monoclonali: quando vengono utilizzate molecole che legano proteine espresse dalle cellule tumorali, per rendere queste ultime visibili e attaccabili da parte del sistema immunitario;\ncellule Car T: quando la terapia prevede l’infusione di linfociti T (cellule del sistema immunitario) modificati in laboratorio per riconoscere e attaccare le cellule del tumore;\nvaccini a mRNA (la tecnologia utilizzata per contrastare i terribili effetti sulla salute causati dal coronavirus): utilizza vaccini realizzati con molecole di mRNA in grado di modificare il destino delle cellule.\nCome identificare i pazienti candidabili al trattamento\nLe mutazioni o le proteine espresse sulla superficie delle cellule del tumore rappresentano i bersagli molecolari della terapia. Di conseguenza, l’identificazione dei pazienti candidabili al nuovo protocollo di cura è reso possibile grazie alle tecnologie di sequenziamento del DNA. Conoscere ed individuare i marcatori tumorali, permette di realizzare protocolli di cura altamente specifici ed efficaci, che possono essere utilizzati anche per tumori che originano da organi differenti, ma che condividono caratteristiche simili. Questo perché, le caratteristiche del tumore dipendono dall’esposizione ad un particolare agente cancerogeno, responsabile proprio della trasformazione neoplastica.\nGli strumenti di bioinformatica, invece, permettono di studiare non solo le caratteristiche genetiche del tumore, ma anche quelle della persona. In questo modo, i medici hanno uno strumento in più che permette di determinare in anticipo il successo della terapia.\nTumori che rispondono all’immunoterapia\nIl nuovo approccio, sebbene stia muovendo i suoi primi passi in ambito oncologico, ha permesso la guarigione di differenti neoplasie. Le patologie che ottengono un maggior successo con l’immunoterapia sono i tumori solidi, ovvero i tumori che colpiscono gli organi e le strutture anatomiche. I tumori ematologici, invece, che riguardano le cellule del sangue, rispondono in misura inferiore all’immunoterapia. Tuttavia, la ricerca continua anche per risolvere queste forme di tumore, in modo da sconfiggere per sempre il tasso di mortalità del cancro.\nI pazienti oncologici che hanno risposto positivamente alla terapia sono coloro affetti da: melanoma, tumore del polmone, tumore della vescica e mammella ed il mesotelioma pleurico in fase metastatica. Solo in Italia, il mesotelioma miete più di 2 mila vittime ogni anno. Inoltre, secondo la letteratura scientifica, l’amianto è il cancerogeno killer che causa il mesotelioma ed altre patologie asbesto correlate.\nL’Osservatorio Nazionale Amianto, insieme al suo Presidente, Avv. Ezio Bonanni, da anni svolge un eccellente lavoro di sorveglianza epidemiologica su tutto il territorio. Per questo motivo, è stato istituito uno sportello online attraverso il quale le vittime dell’amianto o i loro familiari possono rivolgersi per richiedere assistenza legale e medica gratuita.\nTra i successi dell’immunoterapia vanno annoverati anche gli effetti collaterali della terapia. Infatti, i pazienti che si sottopongono al protocollo di cura non riferiscono particolari effetti collaterali gravi. Questo perché, differentemente dai protocolli di cura classici per la lotta contro il cancro (chirurgia, chemioterapia e radioterapia), l’immunoterapia è circoscritta in una zona del corpo ed ha come bersaglio solamente le cellule del tumore.\nGli effetti collaterali gravi sono davvero minimi e riguardano l’autoimmunità. Questo vuol dire, che durante la somministrazione dei farmaci a bersaglio molecolare, il sistema immunitario si può attivare anche nei confronti delle cellule sane. Tuttavia, questo effetto collaterale può essere mitigato modificando il piano terapeutico o cambiando il dosaggio del farmaco.\nDi contro, gli effetti collaterali lievi, che riferiscono i pazienti oncologici che effettuano l’immunoterapia sono relativi all’attivazione del sistema immunitario. Tra questi vi sono: dolore generalizzato, gonfiore, nausea e vomito, dolori articolari, febbre, brividi, mal di testa, astenia, sbalzi di pressione e palpitazioni. Tutti questi effetti collaterali possono essere modulati tramite la sospensione temporanea della terapia o dei farmaci.\nSfide per il futuro per la salvaguardia della salute\nNonostante le enormi potenzialità della medicina di precisione, sono ancora moltissime le sfide ancora aperte. Tuttavia, la Comunità Scientifica si dice vicina ad una svolta in ambito medico oncologico. Come affermato precedentemente, per poter individuare i pazienti idonei alle nuove cure di medicina di precisione, è necessario effettuare dei test genomici. Solo in questo modo sarà possibile analizzare l’intero patrimonio della persona e prevedere il successo delle terapie, limitando effetti collaterali inutili. Tuttavia, l’analisi dell’intero patrimonio genetico ha dei costi davvero elevati.\nInoltre, oltre ad essere onerosa la tecnica di indagine, anche la strumentazione per realizzare i test genomici presenta costi elevati. Motivo per il quale, molti ospedali e laboratori diagnostici non possono adottare le nuove tecniche di cura. Inoltre, sarà necessario implementare le conoscenze del personale sanitario riguardo l’applicazione di nuove tecniche di diagnosi e cura. Infatti, l’uso delle moderne applicazioni biologiche prevede conoscenza e padronanza dei meccanismi fondamentali per la vita.\nIl mesotelioma pleurico è un tumore che colpisce la pleura polmonare, ovvero la membrana che avvolge e sostiene i polmoni. É una patologia altamente invalidante poiché si sviluppa in maniera silente, senza nessun campanello di allarme. Infatti, quando nelle persone si manifestano i primi sintomi, queste ricevono una diagnosi infausta. Questo perché, il tumore si accresce senza compromettere nessuna funzione dell’organo, fino a quando non raggiunge dimensioni importanti.\nLa letteratura scientifica identifica come unico fattore eziologico l’amianto, un potente cancerogeno utilizzato nei più svariati settori, dagli anni ’70 agli anni 90′. La scoperta della cancerogenicità dell’amianto (confermata anche nell’ultima monografia IARC), ha fatto sì, che in moltissimi paesi europei, tra cui l’Italia, tutte le attività collegate all’amianto venissero vietate. In Italia, con la Legge 257 del 1992, attività come l’estrazione, la lavorazione e la commercializzazione della fibra killer è stata vietata.\nCome si curano le patologie asbesto correlate\nTutti i tumori che insorgono per esposizione all’amianto presentano dei tempi di latenza piuttosto lunghi. Le patologie possono insorgere anche a distanza di 30 – 40 anni dall’esposizione alla fibra killer, con un meccanismo di formazione condiviso tra le varie patologie. Questo vuol dire, che una volta che ci si è esposti all’amianto, le fibre killer vanno a depositarsi a livello dei differenti organi provocando delle lunghe infiammazioni. In questo modo, a distanza di tempo, le infiammazioni si tramutano in tumori silenti, la cui diagnosi è tardiva e di tipo infausta.\nNella maggior parte dei lavoratori esposti all’amianto viene diagnosticata tardivamente una malattia diffusa e resistente a trattamenti come radioterapia, chemioterapia e operazione chirurgica. Infatti, al momento della diagnosi, ai pazienti è stimata una sopravvivenza mediana compresa tra i 12 e 14 mesi, con un tasso di sopravvivenza a cinque anni dalla diagnosi è inferiore al 10%. Per questo motivo, i protocolli di cura maggiormente utilizzati per le patologie asbesto correlate sono la chemioterapia e la radioterapia. Differentemente l’operazione chirurgica, applicata come protocollo di cura palliativo per migliorare la qualità di vita della persona.\nSorveglianza epidemiologica e patologie asbesto correlate\nLe patologie asbesto correlate sono, per la maggior parte, malattie di origine professionale, le cui cause sono da ricercare all’interno degli ambienti lavorativi. Infatti, l’Italia è uno dei paesi maggiormente coinvolti e più sensibili al monitoraggio e controllo delle patologie asbesto correlate. Questa è una diretta conseguenza del largo uso dell’amianto fatto su tutto il territorio.\nPer questo motivo, nel 2002, è stato istituito il Registro Nazionale dei Mesoteliomi (ReNaM), l’ente preposto alla raccolta dei dati epidemiologici sul mesotelioma. Il ReNaM ha il compito di identificare nuovi casi e valutare l’esposizione ad amianto. Opera su tutto il territorio con una struttura organizzata su base regionale, basata su Centri Operativi Regionali (COR), attivi in tutte e 20 le regioni italiane. I centri diagnostici raccolgono dati sulla storia professionale, le abitudini di vita e i luoghi dove hanno vissuto le persone affette da mesotelioma.\nA fine gennaio 2022 è stato pubblicato il VII Rapporto Mesoteliomi, con i nuovi casi censiti dal 2016 al 2018. L’Ente dichiara solamente 3792 casi di mesotelioma, ma bisogna tener conto che in Campania e Abruzzo la funzione dei Cor è attualmente sospesa, mentre la rilevazione di Molise, Calabria e Sicilia, risulta incompleta. Tuttavia, dalla messa al bando dell’amianto al 2018, sono stati censiti più di 31.572 casi di mesotelioma maligno.\nCome contrastare i numeri delle patologie asbesto correlate\nSecondo l’Avv. Ezio Bonanni, Presidente dell’Osservatorio Nazionale Amianto, l’unico strumento per poter vincere e combattere l’insorgenza delle malattie asbesto correlate è la prevenzione primaria. Infatti, occorre innanzitutto evitare il più possibile l’esposizione alle polveri e fibre di amianto. Quindi, per abbassare il rischio è necessario bonificare tutte quelle aree caratterizzate ancora da enormi quantitativi di amianto. Secondo l’Osservatorio Nazionale Amianto, in Italia vi sono ancora oltre 40mln di tonnellate di materiali contenenti amianto.\nQuesti dati sono frutto della mappatura realizzata grazie alle numerose segnalazioni giunte all’Osservatorio Nazionale Amianto tramite l’APP Amianto. Si tratta di un’applicazione gratuita, disponibile anche per smartphone, che permette a Istituzioni e cittadini di segnalare i siti contaminati dall’amianto. La questione dell’amianto, su tutto il territorio italiano, è stata affrontata dall’Avv. Bonanni ne “Il libro bianco delle morti di amianto in Italia – Ed.2021“.\nAssistenza legale e gratuita per le vittime dell’amianto\nColoro che ricevono una diagnosi di mesotelioma o che sono stati a contatto con l’amianto possono rivolgersi allo sportello online dell’Osservatorio Nazionale Amianto. Le vittime primarie ed i loro familiari hanno a disposizione un pool di medici e legali specializzati, in grado di offrire un adeguato supporto.\nContattaci per avere maggiori informazioni tramite il numero verde 800 034 294, oppure tramite il form.


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