N/D | PDF\nComunit I protagonisti italiani allestero\nLINNOVAZIONE COME CHIAVE PER RENDERE LITALIA PI COMPETITIVA\nIl rapporto stato realizzato da: - Monica Beltrametti (project leader), Xerox Research Centre Europe - Luigi Boaretto (project coordinator), BASF - Augusto Di Pietro, Floor System Company - Andrea Goldstein, OECD - Stefano Scarpetta, OECD\nSi ringrazia il professor Alberto Quadrio Curzio per il prezioso contributo. Le idee espresse in questo documento sono frutto di analisi e ricerche condotte dagli autori e non rappresentano necessariamente il punto di vista delle rispettive organizzazioni di appartenenza. Si ringrazia Xerox per aver contribuito alla traduzione del documento.\nQuesto documento stato realizzato in esclusiva per Aspen Institute Italia\n1 COMPETITIVIT E INNOVAZIONE ....................................................................................................................... 3 1.1 1.2 1.3 1.4 Il ruolo dellinnovazione per la crescita e la competitivit ..................................................................... 3 Come si posiziona lItalia in termini di innovazione e performance della produttivit?...................... 5 Oltre alle attivit R&S, come sfruttare il potenziale del capitale intangibile? ...................................... 7 Innovazione a favore della competitivit italiana: crescere a livello di eccellenza e affrontare i problemi ....................................................................................................................................................... 11\n2 LE FONDAMENTA DELLINNOVAZIONE NELLO SVILUPPO DEL CAPITALE INTANGIBILE ............ 13 2.1 2.2 2.3 2.4 Oltre la ricerca e sviluppo.......................................................................................................................... 13 Aiutare le organizzazioni a liberare il pieno potenziale dellinnovazione ......................................... 14 Innovare non solo con il miglioramento continuo ................................................................................. 16 Azioni proposte........................................................................................................................................... 17\n3 PROMUOVERE LINNOVAZIONE HI-TECH ATTRAVERSO GLI INNOVATION CLUSTER .................... 18 3.1 3.2 Sfruttare leccellenza italiana dei distretti industriali ............................................................................ 18 Imparare dagli High-Tech Innovation Cluster di successo in tutto il mondo ........................................ 19\n4 FINANZIAMENTO DI INNOVAZIONI DI ALTA TECNOLOGIA IN ITALIA............................................... 21 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Progettazione di un fondo di innovazione personalizzato per lItalia ................................................ 21 Come superare i problemi correlati al modello Venture Capital americano........................................ 23 Venture Capital e finanziamento dellInnovazione in Italia................................................................... 25 Sviluppo di un modello alternativo per lItalia ...................................................................................... 26 Azioni proposte........................................................................................................................................... 32\n5 RIASSUNTO E ROADMAP....................................................................................................................................... 33 6 AUTORI ....................................................................................................................................................................... 34\n1 COMPETITIVIT E INNOVAZIONE\n1.1 Il ruolo dellinnovazione per la crescita e la competitivit\nIl ruolo cruciale dellinnovazione tecnologica nel stimolare la produttivit, la crescita economica e 1 il tenore di vita stato ampiamente riconosciuto da economisti e politici . 2 Michael E. Porter nel 1999 scriveva: No advanced economy can maintain high wages and living standards, and hold its own in global markets, by producing standard products using standard methods. In a rapidly integrating world economy where lower wage developing countries are quickly improving their skills and can access todays technology, U.S. prosperity depends on whether we can remain a moving target. We must continually improve our ability to identify and commercialize new products, services, and processes. Those must be high-value (even unique) to yield the productivity growth needed to generate profits and support high-wage jobs Il ruolo dellinnovazione tecnologica diventato ancora pi importante nella fase attuale di ripresa dalla Grande Recessione del 2008-09, che ha ridotto il tasso di crescita potenziale, ha generato alti livelli di disoccupazione e un elevato debito pubblico in molti Paesi industrializzati. Nel breve periodo, caratterizzato da profonde incertezze sulle prospettive economiche a livello globale e finanze pubbliche limitate, sostenere linnovazione tecnologica un compito arduo. Pi che mai necessaria una strategia definita per ciascun Paese cos da sfruttare i suoi vantaggi comparati e potenziale innovativo. In The Upside of Turbulence: Seizing Opportunity in an Uncertain World, lo stratega Donald Sull sostiene che I cambiamenti inattesi non sono bugs del sistema operativo mondiale, ma ne sono un elemento caratterizzante (libera traduzione del traduttore). Al di l del rallentamento economico, le economie pi sviluppate stanno da tempo trasformandosi da economie a forte vocazione manifatturiera a economie di servizi. Questo significa che molti di coloro che hanno raggiunto un buon tenore di vita lavorando in fabbrica nei Paesi industrializzati potrebbero avere difficolt a trovare un altro lavoro simile. E, di conseguenza, cambiano anche le esigenze del consumatore. Le aziende che da sempre innovano aumentando la variet e la complessit dei loro prodotti per incrementare margini e utili, si trovano oggi a dover innovare per ridurre la complessit e i costi dei loro prodotti. I Paesi industrializzati mantengono ancora, nel loro insieme, vantaggi comparati nelle alte tecnologie e nella ricerca di punta in vari settori. Inoltre, le economie pi sviluppate hanno investito maggiori risorse in ricerca e sviluppo. Questo ha concesso loro un solido vantaggio in termini di innovazione scientifica e tecnica. In Italia, le sfide per promuovere le riforme tese a sostenere innovazione e produttivit sono accentuate da un contesto macroeconomico particolarmente difficile, da una forte pressione competitiva da parte dei Paesi emergenti e da tecnologie e processi produttivi in rapida 3 evoluzione. LItalia ha accumulato nel corso dellultimo decennio un divario significativo in termini di innovazione e crescita rispetto alla maggior parte dei suoi partner. Anche prima della crisi economica globale del 2008-2009, lItalia lamentava un divario significativo a livello di PIL pro\nInnovation Union Competitiveness Report; Workshops Innovation in Small and Medium Enterprises, Summary Report, Brussels, 21 giugno e 12 luglio 2011 (ec.europa.eu/research/horizon2020/pdf/workshops/innovation_in_small_and_ medium_enterprises/summary_reports_workshops_on_21_june_and_12_july_2011.pdf#view=fit&pagemode=none) 2 The New Challenge to Americas Prosperity: Findings from the Innovation Index, 1999, Professor Michael E. Porter, Harvard Business School, Professor Scott Stern, MIT Sloan School & NBER, Council on Competitiveness, Washington, D.C. 3 Ad esempio, la percentuale di aziende che non sono riuscite a rimanere tra i 3 top ranking nel loro specifico settore industriale passata dal 2% nel 1960 a 14% nel 2008. 3 Questo documento stato realizzato in esclusiva per Aspen Institute Italia\ncapite rispetto agli altri Paesi maggiormente sviluppati dellOCSE attorno al 35% rispetto agli Stati Uniti (figura 1). Inoltre nel decennio precedente la crisi, il divario nel reddito pro-capite ulteriormente aumentato a causa di tasso medio di crescita economica ampiamente inferiore a quello registrato nella maggior parte dei Paesi OCSE (figura 2). Come illustrato nella figura 1, il fattore principale per spiegare lelevato differenziale nel livello del PIL pro capite italiano rispetto a quello degli Stati Uniti e degli altri Paesi pi sviluppati dellOCSE legato allimportante divario nel livello medio della produttivit del lavoro. Questo divario in termini di produttivit stato accumulato nel tempo, ma aumentato significativamente nel corso dellultimo decennio; i bassi tassi di crescita economica sono stati generati da un aumento dei tassi di occupazione, a fronte di scarsi progressi sul fronte della produttivit de lavoro. In questo contesto, mentre la ricerca di nuove fonti di crescita rappresenta una sfida comune in tutti i Paesi industrializzati, essa assume un ruolo vitale per lItalia. In una prospettiva di medio periodo nel quale lItalia dovr fare fronte allinvecchiamento della popolazione, con possibili ricadute negative sul suo potenziale di crescita, investire nellinnovazione come motore per la competitivit assume un ruolo cruciale. La crescita futura dipender sempre di pi da una crescita della produttivit sostenuta dallinnovazione. Linnovazione intesa come lintroduzione di nuovi prodotti, o di processi e metodi pi efficienti rappresenta la chiave di volta per sostenere la produttivit e il miglioramento del tenore di vita.\nFigura 1 Differenze tra Paesi in termini di PIL pro-capite, utilizzo lavoro e produttivit in US$ PPP, 2009 Divari percentuali rispetto al gruppo dei Paesi OCSE pi ricchi\nGap % PIL pro-capite\nLuxembourg United States Switzerland Norway Netherlands Ireland Australia Austria Canada Sweden Iceland United Kingdom Denmark Belgium Germany Finland France EU Spain Japan Italy New Zealand Greece Israel Slovenia Korea Czech Republic Portugal Slovak Republic Hungary Estonia Poland Turkey Chile Mexico -80 -60 -40 -20 0 20 40 60\n-80 -60 -40 -20 0 20 40 60 -80 -60 -40 -20 0 20 40 60\nGap % utilizzo fattore lavoro\nGap % produttivit del lavoro\nLuxembourg 4 United States Switzerland Norway\nNetherlands Ireland Australia Austria Canada Sweden Iceland United Kingdom Denmark Belgium Germany Finland France EU Spain Japan Italy New Zealand Greece Israel Slovenia Korea Czech Republic Portugal Slovak Republic Hungary Estonia Poland Turkey Chile Mexico\nFonte: elaborazione degli autori da OECD (2011), Economic Policy Reforms: Going for Growth, Parigi, OECD Publishing\nLa politica economica pu e deve svolgere un ruolo chiave nel sostegno allinnovazione e alla competitivit del sistema Paese. La definizione degli interventi prioritari deve tener conto, tuttavia, dei profondi cambiamenti delleconomia globale e della trasformazione dei processi innovativi.\nQuesto documento stato realizzato in esclusiva per Aspen Institute Italia 4\nTradurre uninvenzione in uninnovazione di processo o di prodotto di successo richiede numerose e complesse azioni complementari a livello dellazienda e del settore di competenza, tra cui cambiamenti organizzativi e formazione della manodopera a livello aziendale, marketing, design e specifici servizi commerciali. Naturalmente linnovazione oggi non si limita solo alla ricerca e sviluppo (R&S). E un fenomeno solo raramente isolato; si tratta piuttosto di un processo di collaborazione innovativo tra una rete eterogenea e crescente di stakeholder, istituzioni e utenti. Inoltre, alla complessit del multisfaccettato panorama internazionale dellinnovazione si aggiunta la comparsa di nuovi e importanti player a livello globale.\nFigura 2 Cosa determina le differenze tra Paesi in termini di tasso di crescita del PIL pro-capite? Cambiamento percentuale a tasso annuale, 1997-2007\nCome si posiziona lItalia in termini di innovazione e performance della produttivit?\nDebole crescita della produttivit e limitati investimenti in intangible asset La figura 3 presenta una scomposizione della crescita media della produttivit del lavoro per lItalia e per un gruppo di Paesi dellOCSE nel decennio fino al 2006. LItalia ha registrato, in tale periodo, una crescita media della produttivit del lavoro modesta (attorno allo 0,8%). Ci dipeso essenzialmente da un livello molto basso di investimenti in capitale e capitale umano, accompagnati da investimenti minimi in intangible assets, ovvero\nQuesto documento stato realizzato in esclusiva per Aspen Institute Italia 5\ncapitale intangibile. Tutto ci ha determinato una crescita negativa della produttivit totale dei fattori (TFP) un proxy standard del progresso tecnologico che rappresenta lefficienza nellutilizzo degli input fattoriali nel processo produttivo. In un raffronto internazionale, i dati riportati nella figura 3 suggeriscono che in Paesi come Austria, Finlandia, Regno Unito e Stati Uniti, tra 1995 e il 2006 gli investimenti in capitale intangibile e la TFP hanno rappresentato da due terzi a tre quarti della crescita della produttivit.\nFigura 3 Fattori che hanno sostenuto la crescita della produttivit del lavoro, 1995-2006 (in %)\n% 7 6 5 4 3 2 1 0 -1 -2 Labour quality Physical capital deepening Multifactor productivity Intangible capital deepening\nFonte: Dati sugli investimenti in immobilizzazioni immateriali basati su COINVEST (www.coinvest.org.uk). Strategia di innovazione dellOCSE, 2010\nSe facciamo un passo ulteriore e scomponiamo gli investimenti aggregati in investimenti in capitale fisico e intangibile, scopriamo che alcuni dei Paesi maggiormente industrializzati hanno concentrato met dei loro investimenti in capitale intangibile ad esempio Svezia, Finlandia, Stati Uniti, Regno Unito, mentre lItalia ha essenzialmente investito in macchinari, apparecchiature e costruzioni, e solo una piccola frazione in R&S e altri prodotti di propriet intellettuale, cos come altre forme di capitale intangibile (figura 4).\nFigura 4 Investimenti in immobilizzazioni materiali e immateriali in % del PIL, 2006\nFonte: OECD (2010), Measuring Innovation: A New Perspective, OECD, Paris, in base a COINVEST (www.coinvest.org.uk), stime nazionali a cura dei ricercatori, EU KLEMS database e OECD, Annual National Accounts Database. Questo documento stato realizzato in esclusiva per Aspen Institute Italia 6\nScarsi investimenti in R&S con limitato supporto pubblico La domanda che occorre porsi perch il sistema Italia non ha investito a sufficienza in capitale intangibile, fattore che in altri Paesi rappresenta uno dei motori della crescita. Le attivit di ricerca e sviluppo (R&S) rappresentano un elemento importante degli investimenti generali in capitale intangibile. Nel 2008, la spesa lorda per R&S dellItalia (la cosiddetta GERD) rappresentava l1,2% del PIL rispetto alla media dellOCSE pari al 2,3%. Al tempo stesso, la spesa per R&S del settore privato (BERD) si attestava allo 0,6% del PIL (circa il 50% della GERD totale, rispetto ad una media dellOCSE pari al 64%), con intensit di venture capital pari allo 0,04% del PIL, tra i pi bassi nei Paesi industrializzati. Le politiche pubbliche hanno un ruolo chiave nella promozione e nel sostegno degli sforzi innovativi delle aziende. Le politiche fiscali influenzano le decisioni delle aziende in termini di risparmi e investimenti, con importanti conseguenze per lattivit innovativa. In particolare, gli incentivi fiscali alla R&S hanno rappresentato un meccanismo importante per linnovazione e sono stati utilizzati ampiamente in diversi Paesi dellOCSE (figura 5). In Italia, al contrario, il supporto pubblico allinvestimento privato in R&S si concentra sugli investimenti diretti senza prevedere agevolazioni fiscali di sorta per le attivit di R&S (si rimanda alle pagine successive per una discussione pi dettagliata sulle modalit di finanziamento dellinnovazione).\nFigura 5 Finanziamenti pubblici diretti e indiretti alla R&S aziendale e incentivi fiscali per la R&S (2007) Valori espressi in % del PIL\nFonte: OECD (2010), Measuring Innovation: A New Perspective, OECD, Paris, in base al questionario NESTI 2009 sugli incentivi fiscali alla R&S\nOltre alle attivit di R&S, come sfruttare il potenziale del capitale intangibile?\nMentre le attivit di R&S rimangono di vitale importanza, il processo innovativo dipende sempre di pi da un insieme articolato di fattori interrelati. In un contesto caratterizzato da una maggiore complessit nei processi di innovazione e da costi crescenti, soprattutto per le imprese vicine o alla frontiera tecnologica, la collaborazione tra imprese diventata una fattore chiave di successo. interessante sottolineare che la collaborazione non rappresenta solo un modo per risparmiare sui costi del processo di innovazione, ma anche, se non addirittura in maniera predominante, un modo per estendere la portata di un progetto innovativo e sfruttare le complementariet con altre aziende. Lanalisi dellOCSE dimostra che le aziende che sono coinvolte in collaborazioni su processi di innovazione spendono di pi per le innovazioni stesse rispetto alle aziende che non collaborano. La portata della collaborazione, sia interna che a livello internazionale, considerevole e in continua espansione. In un certo numero di Paesi dellOCSE tra cui i Paesi dellEuropa del Nord, cos come Regno Unito, Belgio e Paesi Bassi un terzo o pi delle aziende innovative totali sono impegnate in collaborazioni a livello nazionale e sempre pi a livello internazionale (figura 7). Come sottolineato dalla Innovation Strategy Strategia dellInnovazione (2010) dellOCSE, le aziende acquisiscono conoscenze dallesterno attraverso varie forme di partnership, alleanze e joint-venture, con partner esterni oppure tramite lacquisizione di conoscenze grazie a contratti per la R&S o brevetti. Le imprese innovatrici sono sempre pi alla ricerca di partner esterni, cos da poter commercializzare quelle innovazioni che non sono utilizzate internamente. Come indicato nella figura 7, le aziende italiane innovative sono solo marginalmente coinvolte in collaborazioni con altre aziende: circa il 10% delle imprese ha progetti di collaborazione per linnovazione con altre aziende italiane e solo il 3% coinvolto in collaborazioni a livello internazionale. Anche se una simile situazione potrebbe riflettere le specificit delle aziende italiane, con una predominanza di piccole e medie imprese che si impegnano in attivit di innovazione informali piuttosto che formali, questo dato sottolinea la necessit di promuovere maggiori legami di collaborazione tra aziende al fine di raggiungere la massa critica spesso richiesta per impegnarsi in innovazioni di successo.\nFigura 6 Aziende con collaborazioni per linnovazione a livello nazionale/internazionale (2004-06) % delle imprese innovative\nFonte: OECD (2010), Innovation Strategy Questo documento stato realizzato in esclusiva per Aspen Institute Italia 8\nInnovazione attraverso la distruzione creativa Linnovazione e ladozione di nuove tecnologie sono strategie intraprese sia da imprese gi presenti sul mercato che intendono sfruttare nuove opportunit o rispondere a sollecitazioni esterne, che da nuove imprese innovanti che entrano sul mercato e spesso spiazzano imprese obsolete. Tale processo, detto di distruzione creativa, presente in tutte le economie di mercato e svolge un ruolo chiave nel promuovere linnovazione e la competitivit. Ad esempio, la quota di ingressi e di uscite di imprese sul/dal mercato (rispetto al numero totale di aziende) varia dal 5-6% di Germania e Italia al 7-8% di Stati Uniti, Francia e Regno Unito. La maggior parte rispetto alle new entry sono di dimensione pi piccola delle imprese gi presenti (la dimensione media delle nuove imprese solo il 20% della dimensione media delle imprese gi presenti sul mercato negli Stati Uniti e circa il 40% in Italia) e molte non sopravvivono ai loro primi 4 anni di attivit . Al tempo stesso, lingresso di nuove imprese un fattore ulteriore di spinta alluscita per le imprese meno produttive che non sono in grado di affrontare e sostenere le pressioni competitive del mercato. La demografia dimpresa entrata e uscita di imprese dal mercato un meccanismo vitale per la sperimentazione di mercato e per linnovazione e adozione di nuove tecnologie di prodotto e di processo. In tale contesto, lItalia caratterizzata da un numero dominante di piccole e piccolissime imprese oltre il 90% di tutte le aziende registrate contano meno di 20 dipendenti, rispetto a una media pari all80-85% in numerosi Paesi OCSE. La demografia dimpresa in Italia relativamente contenuta, malgrado la dimensione di impresa molto limitata, che generalmente associata ad una maggiore dinamicit dimpresa (le piccole aziende tendono ad avere una maggiore nata-mortalit di quelle pi grandi). La complessit del quadro normativo e regolamentare relativo alla creazione di nuove imprese e la burocrazia amministrativa sono un fattore cruciale nel scoraggiare la creazione dimpresa. Allo stesso tempo, dato che per le nuove imprese con potenziale di innovazione spesso difficile stimare la probabilit di successo ex ante, i costi elevati legati alla chiusura possono essere un fattore deterrente. Inoltre molte delle new entry che, in Italia, sopravvivono al test di mercato non crescono a sufficienza per raggiungere una scala di efficienza ottimale. Sembrano quindi esistere 5 barriere elevate allespansione di nuove aziende di successo a causa di una serie di fattori: dallaccesso al credito, alle infrastrutture, alle opportunit di mercato. La mancanza di dinamismo delle nuove aziende si riflette anche nella loro limitata capacit di contribuire allinnovazione. I dati statistici sullinnovazione delle nuove imprese non sono facilmente reperibili; gli indicatori disponibili suggeriscono che il 15-20% delle nuove aziende (cio che esistono da meno di 5 anni) hanno intrapreso attivit mirate per la registrazione di brevetti. Questi rappresentano per solo circa il 10% dei brevetti totali concessi in Finlandia, Svezia e Regno Unito e il 15% negli Stati Uniti e Danimarca. In Italia le nuove aziende che chiedono la registrazione di brevetti sono circa il 5% (figura 7).\nSi veda Bartelsman, E., J. Haltiwanger and S. Scarpetta (2009), Measuring and Analyzing Cross-Country Differences in Firm Dynamics, in T. Dunne, J.B. Jensen e M.J. Roberts (eds.), Producer Dynamics, University of Chicago Press per NBER, Chicago. 5 Discusso in Aghion, P., T. Fally e S. Scarpetta (2007), Credit Constraints as a Barrier to the Entry and Post-Entry Growth of Firms: Lessons from Firm-Level Cross Country Panel Data, Economic Policy, Vol. No. 52. Questo documento stato realizzato in esclusiva per Aspen Institute Italia 9\nFigura 7 Attivit brevettale delle imprese giovani (<5 anni) (2005-07) Quota di imprese giovani con brevetti e quota di brevetti PCT (Patent Cooperation Treaty) depositati da imprese giovani (%)\nFonte: OECD (2010), Measuring Innovation: A New Perspective, OECD, Parigi\nRafforzamento dei collegamenti tra ricerca scientifica e innovazione In questo complesso contesto occorre sottolineare che lItalia gode di alcuni punti di forza sul fronte dellinnovazione. Il nostro Paese eccelle infatti in una serie di mercati in cui dimostra una straordinaria vitalit e soprattutto una notevole capacit di innovazione a livello di prodotto. Le attivit innovative in Italia potrebbero anche potenzialmente attingere al ricco capitale umano e alla ricerca scientifica. Nel suo insieme infatti lItalia relativamente ben posizionata, nel contesto internazionale, rispetto a diversi indicatori legati allinnovazione (figura 8), come il numero di nuovi laureati, le pubblicazioni scientifiche internazionali e, ancora pi importante, il livello di occupazione in attivit ad alto coefficiente di tecnologia e di conoscenza, oltre che la partecipazione alla realizzazione di prodotti ad alto e medio-alto contenuto tecnologico nella bilancia commerciale UE (figura 8). Questi punti di forza potrebbero essere ulteriormente sfruttati creando migliori collegamenti tra la comunit preposta alla ricerca scientifica universit, politecnici, laboratori di ricerca e le aziende innovative o potenzialmente innovative. Anche se essenzialmente si tratterebbe di collaborare con gli stakeholder coinvolti, la politica pubblica potrebbe avere un ruolo importante nella facilitazione di tali partnership e nella promozione delle collaborazioni (vedere in seguito).\nFigura 8 Profilo R&S dellItalia (2009)\nFonte: DG Ricerca e Innovazione\nInnovazione a favore della competitivit italiana: crescere a livello di eccellenza e affrontare i problemi\nLa precedente sezione ha evidenziato una serie di problemi legati allinnovazione nel nostro Paese. In particolare, ha sottolineato la necessit di: un intervento pubblico mirato a stimolare linvestimento in R&S;\nun potenziamento delle collaborazioni nelle imprese italiane a livello nazionale e internazionale nel processo di innovazione per sfruttare al meglio le complementarit, contenere i costi e promuovere le potenzialit di crescita; maggiori investimenti in intangibile asset, quali il capitale umano e le conoscenze (anche attraverso i brevetti).\nAlcuni di questi fattori sono di natura strutturale e intimamente legati alle caratteristiche delleconomia italiana e delle aziende, e alle condizioni di mercato. Affrontare questi nodi cruciali per promuovere linnovazione richiede tempo e in alcuni casi risorse pubbliche significative. Tuttavia, molto pu e deve essere fatto dalla politica economica e dal private equity per stimolare le attivit innovative, facilitare le collaborazioni e promuovere il processo dinnovazione, anche sostenendo le start-up e altre giovani venture innovative. Inoltre, in numerosi ambiti, esistono potenzialit sotto-utilizzate in termini di capitale umano e di eccellenza nella ricerca scientifica. Non a caso infatti, esistono numerosi casi di eccellenza, anche in un quadro caratterizzato da molte criticit. Ad esempio, lUniversit di Trento ha unottima fama a livello di ricerca ed considerata 6 il driver nella creazione di unarea locale di eccellenza in knowledge economy . Esistono istituzioni 7 come il CEFRIEL che sono riuscite a rafforzare con successo i legami tra il mondo accademico e le aziende nel settore ICT. Infine, istituzioni come la Scuola SantAnna hanno sostenuto la creazione di spin-off e stanno sviluppando interazioni attraverso il Club degli spin-off della Scuola Superiore 8 Sant'Anna . Si tratta solo di alcuni esempi di eccellenza innovativa in Italia. Tuttavia, senza la promozione di una cultura dellinnovazione pi diffusa e di un ambiente favorevole questi esempi rischiano di rimanere casi isolati che, da soli, non riescono ad essere incisivi nel promuovere, a livello aggregato, linnovazione e la competitivit del sistema Paese. In tale contesto, molte istituzioni nazionali e internazionali hanno redatto liste dettagliate di raccomandazioni volte a promuovere linnovazione e la competitivit in Italia. In particolare, 2 recenti rapporti di particolare influenza hanno evidenziato le seguenti sfide chiave: Il report InnoPolicy TrendChart identifica alcune priorit per sostenere linnovazione in Italia tra cui: Incentivi allinnovazione pi selettivi e mirati, che sfocino in maggiori investimenti con massa critica sufficiente per sostenere migliori prestazioni e una migliore efficienza di gestione; Programmi dintervento pubblico che abbiano carattere di continuit e stabilit cos da generare effetti duraturi sul sistema innovazione; Partnership private-pubbliche, cooperazione tra aziende, modelli a rete, cooperazione tra regioni del nord e del sud; Sostegno a politiche di leveraging di cluster per sfruttare le aree di eccellenza tecnologica nazionali (distretti tecnologici, poli innovativi, cooperazione e sinergie tra sistemi pubblico e privato); Accelerazione dellinnovazione nel settore pubblico quale forza motrice per lintero 10 sistema dellinnovazione nel Paese. Un esempio su tutti: lattuale sforzo su e-government .\nwww.linkiesta.it/se-l-italia-innova-come-trento-ce-fa?page=full www.cefriel.it 8 www.sssup.it/context.jsp?ID_LINK=294&area=47 9 Inno-Policy Trend Chart, Innovation Policy Trend Report, Italia, 2009. 10 www.politicheinnovazione.eu\nSecondo il report dellOCSE, tra le misure che potrebbero rafforzare le prestazioni innovative dellItalia possibile annoverare: Promozione dellinvestimento in istruzione e formazione e dellinnovazione commerciale; Maggiore scambio e cooperazione tra la ricerca nel settore pubblico e nel privato; Maggiore collaborazione tra Regioni; Accelerazione dellinnovazione nel settore pubblico quale forza motrice per linnovazione e catalizzatore per aumentare gli investimenti in R&S.\nNel presente documento ci si focalizzati su tre aspetti chiave che insieme riassumono molte delle questioni e delle indicazioni fondamentali enunciate in precedenza.\nIl primo aspetto legato allo sviluppo degli intangibile assets ed in particolare al capitale umano. Ad oggi, la capacit di organizzazione e gestione talvolta considerata un punto di debolezza del tessuto sociale italiano, quando invece rappresenta fattori di successo per sbloccare il potenziale di innovazione e convertirlo in un vantaggio competitivo. Il secondo aspetto correlato allo sviluppo di innovation cluster. LItalia stata uno dei pionieri nello sviluppo di distretti industriali negli anni 70 e 80. Il modello entrato, se non in crisi, quantomeno in una fase critica, di cui necessario comprendere i motivi, cos da capitalizzare sullesperienza del passato per infondere ai distretti maggiore dinamicit e massimizzare i risultati del coordinamento tra start-up, industria, governo e ricerca. Il terzo aspetto considera laspetto cruciale del finanziamento dellinnovazione. Partendo dallesperienza basata sui recenti modelli finanziamento, quali Venture Capital money, il paper propone un nuovo modello di finanziamento che sfrutti un solido ecosistema innovativo e che possa funzionare allinterno del tessuto sociale italiano.\nLe fondamenta dellinnovazione nello sviluppo del capitale intangibile\nOltre la ricerca e sviluppo\nNon ci sono dubbi che ricercatori e laboratori di ricerca siano essenziali per lo sviluppo dellinnovazione. Ma ci vuole anche altro per gettare le solide fondamenta di uninnovazione di successo. Infatti, per convertire idee promettenti in business di successo, c bisogno di gestire al meglio le risorse assegnate, di disegnare le migliori forme organizzative e di conoscere a fondo le logiche finanziarie dimpresa. Quindi unattenta capacit di gestione manageriale necessaria per non perdere il potenziale innovativo delle aziende. In Italia, dove PMI e start-up giocano un ruolo particolarmente importante nel processo di innovazione, questo principio purtroppo spesso trascurato e frequentemente queste realt sono guidate dalle stesse persone che hanno avuto lidea innovativa, quindi tendenzialmente da ricercatori, piuttosto che da manager professionisti. Inoltre affinch lazienda diventi e rimanga realmente competitiva, linnovazione deve essere parte integrante del tessuto culturale dellintera organizzazione e la forza motrice di tutte le attivit. Questo obiettivo spesso molto difficile da raggiungere in quanto linnovazione, per definizione, richiede unapertura al cambiamento che, nella maggior parte dei casi, non condivisa e dimostrata dai collaboratori dellazienda. diventato quindi particolarmente importante comprendere come superare la naturale resistenza al cambiamento delle persone, per riuscire a modificarne gli schemi aprendo cos la strada\nQuesto documento stato realizzato in esclusiva per Aspen Institute Italia 13\nallaccettazione e poi alla continua ricerca del nuovo. Proprio per questo motivo stata accolta con vivo interesse nel mondo del business lapplicazione dei principi della neuroscienza, introdotti in questo ambito negli anni novanta dalle pubblicazioni di Salovey, Mayer e, in particolare, di Daniel Goleman. 2.2 Aiutare le organizzazioni a liberare il pieno potenziale dellinnovazione\nIl successo nellinnovazione determinato pi dalla specifica cultura e dal clima organizzativo dellazienda che dallentit degli investimenti in R&S. Questa la conclusione della recentissima survey di Booz & Companies riportata nella figura 9. Sette delle imprese che compaiono tra le prime 10 aziende pi innovative a livello globale non sono presenti nella classifica delle 10 imprese che pi hanno speso in R&S.\nFigura 9 Classifica delle 10 aziende pi innovative\nFonte: dati Bloomberg, Booz & Company\nQuindi la domanda che dovrebbe essere affrontata : quale tipo di cultura e ambiente aziendale sono necessari per permettere ai collaboratori di esprimere il massimo del loro potenziale propositivo e innovativo? Per rispondere a questa domanda un valido contributo stato dato dalla neuroscienza. Infatti, uno dei principali campi di studio si concentra proprio su come identificare i sentieri logici ripetitivi che sono alla base degli schemi, e su come porre le condizioni per superarli. E la capacit di trovare soluzioni che superano gli schemi attuali proprio lessenza dellinnovazione. I neuroscienziati hanno identificato il processo di generazione e di superamento di questi sentieri logici. Hanno definito plasticit la capacit del cervello di connettere, sconnettere e riconnettere i sistemi neuronali, in funzione degli stimoli ambientali. Lattivazione di tale capacit tramite esperienze che stimolino la consapevolezza degli schemi ricorrenti e la comprensione delle dinamiche emotive ad essi associate la soluzione pi potente per superarli e generare idee alternative e innovative.\nLe ultime ricerche indicano che sono 5 i fattori caratterizzanti una cultura aziendale che 11 spiegano il 50,4% delle performance delle aziende in tema di innovazione: motivazione, lavoro di gruppo, adattabilit al cambiamento, capacit esecutiva e fiducia. Le esperienze di aziende di successo aiutano a comprendere meglio il potenziale derivante dallapplicazione di questi concetti. Un esempio particolarmente interessante senza dubbio quello della W.L. Gore, fondata nel 1958 da Bill e Vieve Gore, e produttrice del tessuto tecnico GORE-TEX, oggi ampiamente impiegato nei prodotti per loutdoor. Bill Gore, che in precedenza aveva lavorato per la multinazionale Dupont, si era accorto che nelle aziende vi sono tipicamente solo due situazioni dove le persone lavoravano insieme con successo: quando si creavano gruppi di lavoro informali, e in occasione del car pooling per raggiungere lazienda!\nUn esempio italiano dello sviluppo di una cultura aziendale che ponga al centro la capacit propositiva delle persone stato dato dalla realt di CIBA Specialty Chemical, ora parte di BASF. Nel periodo 2006-2008 la compagnia a livello globale aveva lanciato un profondo processo di ristrutturazione per recuperare competitivit e profitto. La realt italiana del sito di Bologna, decise di accompagnare le varie richieste di cambiamento provenienti dalla casa madre con il processo di sviluppo di una cultura ed un ambiente di lavoro che ponessero al centro la persona, al fine di massimizzarne il potenziale propositivo ed innovativo. Questo approccio permise di ottenere, in poco meno di due anni, risultati chiave per la competitivit del sito italiano come, ad esempio, laumento del 18% della produttivit e una contemporanea riduzione del 73% dei reclami dei clienti. Per sviluppare una nuova cultura aziendale aperta al cambiamento e allinnovazione, il gruppo dirigente decise di affiancare ai cambiamenti strutturali (come lintroduzione di SAP, del sistema di Produzione Snella o le varie ristrutturazioni organizzative) anche iniziative di Intelligenza Emotiva (EQ), che utilizza principi della neuroscienza. Le iniziative di EQ erano disegnate per aiutare il gruppo dirigente a comprendere le reazioni delle persone in situazioni di cambiamento cos drastiche e a coinvolgere i quadri aziendali per avere una base sempre pi ampia di agenti del cambiamento. Si part da workshop con i dirigenti per condividere le reazioni e costruire insieme una visione comune per il futuro e successivamente il coinvolgimento si allarg tramite percorsi formativi e varie attivit anche in outdoor per i quadri aziendali ed a cascata anche per gruppi di impiegati ed operai. Inoltre lutilizzo di specifiche survey e analisi di clima permise di quantificare gli sviluppi rispetto i cinque fattori chiave per una cultura aziendale di successo: motivazione, lavoro di gruppo, adattabilit al cambiamento, capacit esecutiva e fiducia. In funzione dei risultati delle analisi venivano quindi messe in cantiere attivit di supporto per continuare a sostenere e migliorare le performance competitive del sito.\nIn tutte le altre situazioni, il potenziale innovativo era inibito dalla gerarchia o da ruoli troppo strettamente definiti. Per questo, quando fond la sua impresa, cerc di farlo introducendo una cultura completamente diversa: niente gerarchie e solo lavoro di gruppo. Quando un nuovo associato (non impiegato!) cominciava a lavorare per la sua impresa, veniva informato che non avrebbe avuto un capo funzionale. Allinizio i nuovi assunti pensavano che fosse solo un modo di dire o un eufemismo, e per un certo periodo continuavano a chiedere chi fosse effettivamente il loro capo. Alla fine riuscivano a disimparare il vecchio schema e ad adattarsi al nuovo modo di lavorare richiesto dalla cultura aziendale della Gore. A cinquantanni da allora lesperimento pu sicuramente definirsi un successo: lazienda pu vantare un fatturato superiore a 1,8 miliardi di dollari, 45 stabilimenti nel mondo e 9 anni consecutivi tra le prime posizioni dei Fortunes 100 Best Places to Work. La capacit di identificare in quali contesti siano pi efficaci lo sviluppo del potenziale di innovazione e lo stimolo continuo del management per disimparare i vecchi schemi ed aprirsi al nuovo ha ripagato ampiamente gli sforzi manageriali a supporto del processo di cambiamento di cultura aziendale; esempi come quello della Gore sono sempre pi diffusi negli Stati Uniti e finalmente cominciano ad essere presenti anche nel territorio italiano (come, ad esempio, 12 lesperienza riportata nel riquadro ).\nVital Signs Technical Manual, Six Seconds, San Francisco 2011. J. Freedman, M. Ghini (2010) Intelligenza Emotiva dentro il cambiamento, Ed. Il Sole 24 Ore. 15\n2.3 Innovare non solo con il miglioramento continuo Trovandosi ad affrontare sfide in uno scenario sempre pi complesso, multi-variabile e in evoluzione, le organizzazioni cominciano a rendersi conto che talvolta il miglioramento continuo non sufficiente. Diventa quindi sempre pi un fattore critico di successo la capacit di cambiare totalmente paradigmi, e procedere per salti, con modelli breakthrough, piuttosto che per passi, con modelli di continuous improvement. Ci particolarmente vero quando limpresa che vuole essere innovatrice non in una posizione di leadership tecnologica o di mercato. In queste situazioni necessario un vero salto quantico per superare i concorrenti che precedono e raggiungere la leadership. Per questo motivo, nel caso dellItalia, dove vitale recuperare competitivit e capacit innovativa, importante riconoscere le differenze tra i due modelli evolutivi e dedicare ad entrambi un adeguato livello di attenzione e di risorse. Il rischio insito nel perseguire esclusivamente modelli di continuous improvement che nel tempo essi creino una cultura che limita la ricerca di idee fuori dagli schemi: i prodotti attuali vengono continuamente migliorati, ma corrono il rischio di essere spiazzati da prodotti della concorrenza che introducono paradigmi completamente differenti.\nFigura 10 Modelli di reazione ed evoluzione\nFonte: modelli elaborati in base al concetto di innovazione di Clayton Christensen\nNella figura 10 riportato uno schema che illustra come il modello breakthrough implichi che nelle imprese si realizzino processi volti a superare i modi abituali di pensare e di reagire (rappresentati nella figura dai files, ovvero da procedure e consuetudini interne), uscendo dalla area di confort, al fine di estendere i confini delle possibilit che possono essere trasformate in opportunit. Le imprese italiane dovrebbero essere stimolate e sostenute in questa direzione strategica, che pu risultare vincente anche quando si ricoprono posizioni di leadership. Infatti, le aziende che competono in mercati maturi possono evitare di essere progressivamente messe ai margini da produttori a basso costo dei Paesi emergenti, che prima le costringono a ritirarsi in nicchie con pi elevati margini specifici (ma volumi di business inferiori) e successivamente le affrontano anche in quel campo, incrementando il livello qualitativo dei loro prodotti, grazie a curve di apprendimento e investimenti resi possibili proprio dai profitti del segmento maturo. Questo processo ha gi portato molte aziende italiane a vendere a produttori di Paesi emergenti, nel migliore dei casi, le proprie fabbriche, oppure i propri marchi, e talvolta ad uscire completamente dal mercato.\nQuesto documento stato realizzato in esclusiva per Aspen Institute Italia 16\nLa strategia di Christensen Una delle pi promettenti strategie per contrastare questo tipo di competizione stata sviluppata da Clayton Christensen, professore della Harvard Business School e uno tra i pi autorevoli 13 opinion leader mondiali in tema di studi sullinnovazione nella imprese. Christensen identifica 2 forme diverse di innovazione. La prima, Sustaining Innovation, mira a far evolvere i prodotti di unazienda, cercando di soddisfare i bisogni dei clienti pi profittevoli e concentrando gli investimenti solo nei settori a maggiore margine. Le ricerche dimostrano che le aziende che perseguono la Sustaining Innovation, anche se da posizioni di leadership, alla lunga rischiano di perdere competitivit o addirittura di uscire dal mercato. Vengono infatti spesso superate da aziende che perseguono una seconda forma di innovazione, definita Disruptive Innovation. Tali imprese, grazie ad uninnovazione opportunistica e molto creativa, conquistano rapidamente quote di mercato a scapito degli attori che perseguono la Sustaining Innovation. Questo tipo di innovazione si focalizza sulla creazione di prodotti semplici da usare, specialmente appetibili per la fascia bassa del mercato o, talvolta, per mercati totalmente inesplorati, che vengono trascurati dalle aziende leader. Limprovvisa non competitivit in questi segmenti del mercato costringe le aziende leader ad arroccarsi in fasce sempre pi alte, dove sono continuamente incalzate dalle aziende emergenti a cui alla fine sono costrette a cedere la leadership. Per sviluppare la Disruptive Innovation, Christensen suggerisce un processo strategico totalmente diverso da quello cui si abituati, tradizionalmente basato su miglioramenti incrementali. Il processo deve essere, infatti, spinto da forte creativit e da un pensiero non convenzionale e fuori dagli schemi. Inoltre lo sviluppo del prodotto non deve cominciare dai bisogni manifestati dai clienti attuali: piuttosto occorre focalizzarlo su cosa alla base di quei bisogni, su cosa realmente spinge il cliente a fare ci che fa, per scoprire dove si nascondano i bisogni reali e non ancora espressi. Infine, un Disruptive Innovator non puramente focalizzato sulla massimizzazione del profitto. Piuttosto mira a creare qualcosa di evidente ed intrinseco valore, che sia appetibile ad un mercato molto pi ampio di quello attuale e che sia semplice, facile da usare ed intuitivo. 2.4 Azioni proposte la necessit di sviluppare maggiormente il capitale intangibile stata riconosciuta come uno degli aspetti chiave per liberare il massimo del potenziale innovativo nelle imprese. Avendo fornito evidenza su come tale fattore sia collegato a uninnovazione di successo e alla competitivit delle imprese, auspichiamo che in Italia si investa di pi per far conoscere e mettere in pratica gli insegnamenti pi recenti in ambito di Innovation Management. Le business school italiane dovrebbero essere stimolate ad investire di pi per offrire corsi completi e allavanguardia, superando il livello dellofferta attuale. La costituzione di un team di esperti italiani e internazionali potrebbe aiutare a identificare dove e come investire negli ambiti del capitale intangibile che sono stati meno coltivati fino ad oggi, in primis lo sviluppo del capitale umano e quello dellintellectual property. Inoltre suggeriamo che le aziende italiane attirino e coinvolgano esperti di consulenza su questi temi, che cominciano ad essere presenti e attivi nel territorio italiano e che possono dare un valido contributo nel condividere best practices e accompagnare processi di cambiamento.\nC. Christensen (1997), Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fall, Harvard Business School Press, USA. 17\nInfine, sottolineiamo che lefficacia di questa evoluzione sar decisamente pi alta se gli sforzi non si disperderanno a pioggia, ma si concentreranno su specifiche aree industriali. Infatti, come descriveremo nel capitolo seguente, il secondo aspetto chiave evidenziato in questo documento la necessit di identificare e sviluppare distretti di innovazione industriale.\nPromuovere linnovazione hi-tech attraverso gli Innovation Cluster\nSfruttare leccellenza italiana dei distretti industriali\nDobbiamo ad Alfred Marshall, fondatore della Cambridge School of Economics e uno dei padri delleconomia moderna, la prima analisi dei distretti industriali, anche se non utilizz questa terminologia nei suoi scritti. Marshall dimostr che gran parte dei vantaggi della produzione su larga scala possono essere raggiunti da un gruppo di piccole e medie imprese concentrate in unarea geografica, allorch queste si specializzano in diverse fasi della produzione e riescono a reclutare la propria manodopera su un singolo mercato locale. Secondo Marshall il mercato (per esempio la fornitura di prodotti e servizi specifici da parte di fornitori specializzati e la creazione di un pool locale di manodopera sostenuto dalla concentrazione territoriale della produzione) sarebbe in grado di trasmettere esternalit pecuniarie. Lecologia aziendale Italiana popolata da migliaia di PMI. Negli anni 70/80, linteresse internazionale per i distretti industriali Italiani venne alimentato dal successo di quella che stata successivamente identificata come la Terza Italia. In tale periodo, il nordest ed il centro Italia registrarono una forte crescita grazie alla competitivit internazionale di gruppi di aziende raggruppate in regioni specifiche e operanti in settori come: tessile (Carpi, Prato), cuoio e calzature (Arzignano), piastrelle in ceramica (Sassuolo) e arredamento (Manzano). Oltre che una spiccata predisposizione allimprenditorialit privata, unaltra caratteristica dei distretti industriali fu lattenzione mostrata dal settore pubblico per la fornitura di servizi di sviluppo commerciale (che la letteratura chiama servizi reali), adeguati alle specificit della tradizione industriale di ciascuna area. I distretti hanno favorito la diffusione delle conoscenze, grazie a cui aumentata la quantit di sapere a disposizione di ogni singola azienda; tale esternalit potrebbe influenzare positivamente la capacit delle aziende del distretto di innovare. Lavorando su cose simili e quindi beneficiando 14 a fondo della reciproca ricerca, la conoscenza creata da unazienda potrebbe diffondersi alle altre. Usando unespressione pi fantasiosa, la conoscenza nellaria e potr facilmente essere assorbita nellatmosfera industriale. Negli anni 90, le aziende manifatturiere italiane appartenenti ai distretti industriali hanno intrapreso uno sforzo intenzionale e formale dinnovazione, che 15 andato ad aggiungersi alle esternalit Marshalliane. In questo modo stato possibile aumentare la produttivit e conquistare importati quote di esportazioni sui mercati internazionali, soprattutto nei settori tradizionali in cui le aziende italiane 16 competono con concorrenti situati in Paesi con un costo della manodopera decisamente pi basso.\nGriliches, Zvi (1979) Issues in assessing the contribution of R&D to productivity growth, Bell Journal of Economics, Vol. 10, pp. 92116. 15 Cainelli, Giulio and Nicola De Liso (2005), Innovation in industrial districts: Evidence from Italy, Industry and Innovation, Vol. 12, No. 3, pp. 383-398. 16 Mentre lItalia attestata alla 48 posizione nel Global Competitiveness Report del World Economic Forum, il Paese meglio posizionato (20) in termini di sofisticazione commerciale, cio della sua capacit di fabbricare prodotti a elevato valore aggiunto utilizzando i pi recenti processi produttivi. 18 Questo documento stato realizzato in esclusiva per Aspen Institute Italia\nMalgrado ci, alcuni considerano che allinizio del nuovo secolo la cosiddetta Terza Italia si avviata verso un declino forse irrimediabile, a causa della difficolt di internazionalizzare efficacemente il modello distrettuale e dellincapacit delle PMI di formalizzare i propri sforzi 17 innovativi, investire in R&S e proteggersi adeguatamente attraverso lattivit brevettuale. Le singole aziende hanno una capacit tecnica o scientifica limitata e non adeguata per creare prodotti innovativi, mentre il numero di laureati tra il personale tecnico impiegato inferiore rispetto ad altre regioni europee simili. Inoltre, le dimensioni contenute delle aziende rallentano lacquisto e lutilizzo di apparecchiature ICT e il loro sfruttamento al servizio della modernizzazione delle pratiche gestionali. Ci non toglie che anche nei settori pi maturi, come il calzaturiero, siano in corso importanti esperimenti per aumentare il contenuto innovativo dei 18 prodotti, formalizzando gli sforzi in R&S. Come ha recentemente ricordato la Banca dItalia nellanalizzare le divergenti fortune dei distretti del tessile e dellabbigliamento, casi di successo come Carpi sono associati al riposizionamento di un gruppo di imprese su fasce di mercato a maggior valore aggiunto, attraverso importanti 19 investimenti nel marchio, nella ricerca sul prodotto e nelle reti distributive. 3.2 Imparare dagli high-tech Innovation Cluster di successo in tutto il mondo\nAlla base dellapproccio marshalliano vi lintuizione che i distretti emergono grazie alla colocalizzazione virtuosa di unecologia di piccole aziende con una popolazione che presenta caratteristiche sociali e culturali (valori sociali e istituzioni) adeguate per un processo dindustrializzazione a partire dal basso (bottom-up). Tale sorta di congruenza tra i requisiti del processo produttivo di un tipo specifico di organizzazione e le caratteristiche sociali e culturali di alcuni gruppi di persone si ritrova ovviamente anche altrove. La Silicon Valley dove hanno sede importanti aziende (Lockheed, Hewlett-Packard) e grandi universit (Stanford), tutte fortemente dipendenti dalla spesa militare lesempio per 20 antonomasia di cluster che ha rappresentato la culla delle start-up dellelettronica. Altro valido esempio il cluster biotecnologico di Cambridge nel Regno Unito che ha beneficiato della presenza del campus di genomica del Wellcome Trust, il pi importante istituto di ricerca medica al mondo, a Hinxton Hall. Sono vari i Paesi che hanno disegnato i propri parchi scientifici e tecnologici a partire da queste esperienze estere di successo. Due esempi particolarmente conosciuti sono Hsinchu a Taiwan e Zhongguancun in Cina: in entrambi i casi sono state introdotte politiche ad hoc per costruire e rafforzare i legami tra le diaspore scientifiche e finanziarie e la locale comunit imprenditoriale. La sfida per lItalia e per le regioni italiane definire e implementare politiche e strategie a favore dellinnovazione che incorporino esplicitamente la realt dellinnovazione come processo sistemico, integrato in contesti socio-culturali e istituzionali specifici, che sviluppino cluster di produzione e di ricerca.\nwww.economist.com/node/18560669 Lazienda marchigiana Eurosuole Spa, anche nel corso del 2009, ha sviluppato diversi progetti di ricerca tesi alla realizzazione di prodotti innovativi ad alto contenuto tecnologico ed ecocompatibili (lo sviluppo dei progetti demandato allapposito gruppo costituito allinterno dellazienda e denominato L.I.T. Laboratorio Innovazione Tecnologica....lo stesso viene integrato con tecnici e personale interno specializzato e viene supportato da collaborazioni, appositamente attivate, con Universit e centri di ricerca, Relazione al bilancio 2009) (citato in La Riviera del Brenta nel confronto con i principali distretti calzaturieri italiani, Intesa Sanpaolo Servizio Studi e Ricerche, 2010). 19 Economie regionali, n. 23, Novembre 2011, p. 17. 20 Si pensi alla la Route 128 nella regione di Boston, popolata da grandi industrie ad alta tecnologia con un forte grado dintegrazione verticale capaci di sfruttare tecnologie esclusive e strutture aziendali autarchiche. Il riferimento a Saxenian, Anne-Lee (1994), Regional Networks: Industrial Adaptation in Silicon Valley and Route 128, Cambridge: Harvard University Press. 19 Questo documento stato realizzato in esclusiva per Aspen Institute Italia\nI pi recenti studi in materia segnalano alcuni fattori che facilitano il sorgere di distretti innovativi: la presenza storica di grandi aziende manifatturiere, uno sforzo consolidato e continuo nella creazione di economie esterne (materiali e immateriali), imprenditorialit ed eccellenza delle 21 universit e della ricerca pubblica. La tesi che lItalia stia lentamente cambiando, entrando nel quarto periodo capitalistico, sostenuta da altri autori che vedono nel rafforzamento delle medie imprese (da 50 a 250 dipendenti) capaci di contare su solide interazioni della catena dei valori, profonde conoscenze verticali e flessibilit nelladattarsi alle nuove necessit dei clienti una chance per preservare il retaggio dei distretti italiani. In Italia esistono circa 4.000 medie imprese; ognuna interagisce in media con una supply chain di 22 circa 200 piccole imprese. Molti osservatori le considerano il nuovo motore delleconomia italiana. Questa imprese stanno adottando nuovi modelli organizzativi, ad esempio outsourcing e/o delocalizzazione di attivit di produzione a minor intensit di conoscenze tecnologiche, oltre a commercializzare internazionalmente i loro beni e servizi. Inoltre, elemento estremamente rilevante per questo paper, tali medie imprese stanno cominciando a capire il ruolo dellinnovazione e come sfruttarla per competere sul mercato globale. Il professor Varaldo sostiene che questo potenziale quarto capitalismo e il nuovo spirito capitalistico che esso incarna sono essenziali per sostenere la capacit dellItalia a concorrere nella competizione 23 globale. Tali segni positivi rappresentano un ulteriore motivo per affermare che in Italia ora pi che mai si debba sostenere linnovazione. Inoltre, allindomani della crisi, stanno emergendo nuovi modelli di innovazione frugale di cui lItalia, con la sua lunga tradizione di inventiva nei momenti di 24 difficolt, sicuramente potr beneficiare. Sono numerose le questioni che per devono essere risolte con la massima celerit, tra cui: Come creare reti efficienti per aumentare linvestimento in R&S, la propensione a brevettare e il trasferimento dellinnovazione a sostegno dei sistemi di PMI mature che stanno lentamente transitando verso l economia della conoscenza? Quali metodi e fondi risultano adatti per aumentare la cooperazione tra PMI e centri di R&S e per sviluppare reti e cluster industriali? Come possibile aumentare il numero di idee e di prodotti commerciali innovativi proposti da universit e laboratori di R&S sostenuti da finanziamenti pubblici? Qual il ruolo dellanalisi previsionale e territoriale? Quali strumenti possono migliorare la gestione territoriale e lo sviluppo della pianificazione?\nLe questioni sono varie, ma il problema di fondo rimane come creare un ecosistema efficiente di aziende, universit, ricerca pubblica e privata che sia adeguatamente finanziato per essere in grado di fare la differenza. In particolare, problema dei finanziamenti molto spinoso, considerato lattuale clima finanziario ed economico.\nBurroni, L. e Carlo Trigilia (a cura di) (2011), Le citt dell'innovazione. Dove e perch cresce l'alta tecnologia in Italia Rapporto di Artimino sullo sviluppo locale 2010, il Mulino. 22 Federico Butera e Giorgio De Michelis, L'Italia che compete. L'Italian Way of Doing Industry. Franco Angeli, 2011. 23 Riccardo Varaldo, Due direttrici di marcia: medie imprese e piccole imprese innovative. In Federico Butera e Giorgio De Michelis (eds.) L'Italia che compete. L'Italian Way of Doing Industry Franco Angeli, 2011. 24 Gibbert, Michael, L. Valikangas and M. Hoegl (2009), Scarce resources inspire creativity, MIT Sloan Management Review. 20 Questo documento stato realizzato in esclusiva per Aspen Institute Italia\nIl governo italiano pu intervenire e promuovere investimenti e finanziamenti attraverso agevolazioni fiscali a singole persone fisiche in cambio del loro investimento in nuove attivit. Un buon esempio di tale prassi esiste nel Regno Unito, in cui il Revenue and Custom Office, attraverso 25 lEnterprise Investment Scheme (EIS) e il Seed Enterprise Investment Scheme (SEIS), offre 26 unagevolazione fiscale variabile tra il 30% e il 50% per linvestimento in nuove aziende . La promozione di investimenti di questo tipo rappresenta un passo importante. Tuttavia, oggi pi che mai sono necessari veicoli di investimento maggiormente organici e dotati di fondi decisamente pi consistenti per integrare, sfruttare e ampliare le iniziative dei singoli investitori. In parole semplici, il circolo virtuoso di scienza, tecnologia, imprenditorialit e innovazione non si materializzerebbe senza un adeguato meccanismo di finanziamento. Ma questo sar loggetto del prossimo capitolo.\nFinanziamento di innovazioni ad alta tecnologia in Italia\nProgettazione di un fondo di innovazione personalizzato per lItalia\nA livello internazionale, gli Stati Uniti hanno da sempre rappresentato il punto di riferimento per comprendere le modalit con cui replicare un modello di economia sostenuta dallinnovazione e promuovere un ecosistema in cui le aziende innovative giochino un ruolo centrale come motore 27 della crescita economica. Il modello di Venture Capital (VC) americano stato quindi trasposto in molte economie europee e asiatiche nel tentativo di replicare i casi di successo statunitensi. Senza dubbio, il modello di VC ha avuto un ruolo chiave nella corsa americana alleccellenza nellinnovazione nei pi svariati settori quali le telecomunicazioni, i servizi internet, lelettronica e le biotecnologie. Tuttavia, mentre da un lato il VC ha alimentato linnovazione e ha avuto un solido impatto positivo sulleconomia americana, dallaltro i fondi di investimento non sempre hanno permesso di ottenere i rendimenti attesi, soprattutto in tempi recenti. Ad esempio, da oltre 28 29 un decennio, i rendimenti medi da VC negli Stati Uniti ed allestero risultano negativi . . A La sostenibilit del modello di VC stata, quindi, ripetutamente messa in discussione posteriori possibile concludere che lattuale modello di VC adatto solo in presenza di caratteristiche specifiche: per una specifica geografia, per un certo tipo di aziende, per uneconomia in considerevole crescita e per mercati che possono presentare una connotazione speculativa (cosiddetti mercati bubble). La situazione macro-economica globale degli ultimi anni e il contesto innovativo in Italia (e in molti altri Paesi europei) potrebbero risultare, quindi, del tutto inadeguati a tale modello. Chiari segnali di tale inadeguatezza e delle sue conseguenze nel contesto europeo sono stati gi sottolineati da Adbul Guefor, European Head di Intel Capital, il pi grande fondo di VC al mondo. In occasione del Global Venturing Symposium tenutosi il 18 maggio 2011 a Londra, Guefor ha riferito che il numero di fondi VC in Europa passato da 600 a 400 nel corso del periodo 2000-9, e il numero di fondi attivi probabilmente pari alla met. Lindustria del VC europea rischia quindi di vedersi ridotta al di sotto della massa critica, come gi successo in molte regioni.\nwww.hmrc.gov.uk/tiin/tiin600.pdf How Venture Capital Works, Harvard Business Review, Nov-Dic 1998. 28 BVCA Private Equity and Venture Capital Performance Measurement Survey 2010. 29 NVCA U.S. Venture Capital Index And Selected Benchmark Statistics, Marzo 2011. 30 blogs.wsj.com/venturecapital/2009/06/29/majority-of-vcs-in-survey-call-industry-broken/ 31 Kedrosky, Paul, 2009, Right-Sizing The U.S. Venture Capital Industry, Working paper, Kauffman Foundation. 32 Cambridge Associates LLC e NVCA U.S. Venture Capital Index And Selected Benchmark Statistics 31 dicembre 2010 Questo documento stato realizzato in esclusiva per Aspen Institute Italia 21\nTuttavia stanno emergendo in tutta Europa nuovi approcci di Venture Funding che potrebbero celare prospettive utili per lItalia. La Francia, ad esempio, ha analizzato le pecche alla base del tentativo di importare il modello VC americano e ha sviluppato strutture simil-venture alternative e 33 nuovi modelli fiscali. Aziende come Truffle Capital ottengono liquidit dal mercato azionario piuttosto che da fondi a durata limitata nel tempo. Nel Regno Unito aziende come il Gruppo IP e 34 Imperial Innovations hanno chiaramente dimostrato che esistono strutture alternative in grado di finanziare linnovazione. Negli ultimi due casi, fa parte del modello un circolo virtuoso tra universit, fondi di investimento e aziende. Nelle pagine a seguire sono evidenziati gli elementi chiave di un possibile nuovo modello di finanziamento dellinnovazione in Italia che si ispira alle migliori prassi e che al tempo stesso tiene conto della specifica cultura e natura dellinnovazione, oltre che dellambiente economico e imprenditoriale italiano. Laspirazione ultima creare un fondo di investimento che possa crescere in fasi ben definite e nel giro di 5-10 anni possa raggiungere dimensioni sufficienti a sostenere e favorire la crescita innovativa ed economica in tutta Italia. Sar descritto quindi il concetto di un veicolo di investimento che allinizio sar sufficientemente controllato per permettere la costituzione di un ecosistema attorno al fondo, senza rischiare investimenti eccessivi. Successivamente al rodaggio iniziale, il meccanismo interno permetter di far crescere il fondo fino a trasformarlo in un veicolo multi-miliardario autosufficiente e che non necessiti di alcun finanziamento pubblico di supporto. Anche se ci si limiter a descrivere il veicolo di investimento, importante evidenziare che il suo successo dipende dalla stretta collaborazione tra una serie di attori: 1. Grandi laboratori aziendali in cui la tecnologia spesso sotto-sfruttata; 2. Centri di ricerca statali e universit, quali principali generatori dellinnovazione; 3. Il management delle aziende, formato e sostenuto da unistruzione formale presso le business school, importante per comprendere come articolare politiche di sviluppo basate sullinnovazione e trasferirle nella gestione delle aziende; 4. Il Governo, che deve considerare lopportunit di replicare i programmi americani SBIR al fine di promuovere lutilizzo delle PMI quali fornitori privilegiati allinterno della sua politica di approvvigionamento. Inoltre anche le grandi aziende necessitano di incentivi affinch possano operare come canali per i prodotti delle start-up. Naturalmente ci dovr avvenire su basi commerciali di libero mercato; liniziativa dovr al tempo stesso tener conto di possibili incentivi in tal senso, in considerazione del fatto che le tipiche regole di accesso ai fornitori e i termini di pagamento delle grandi aziende potranno facilmente ovviare ai rischi insiti nella creazione dal nulla di un eco-sistema. In conclusione, anche se i meccanismi principali implicano la creazione di un solido meccanismo di finanziamento, essenziale che esista un ecosistema di attori tra cui universit, business school, grandi aziende e fornitori di servizi, quali avvocati e contabili che vengano motivati a partecipare. In questo modo il fondo di investimento farebbe affidamento e sosterebbe poli innovativi, come descritto nel capitolo precedente. Infine, necessario scegliere settori promettenti in cui concentrare liniziativa, nei quali vi sia per le aziende italiane lopportunit di accedere ai principali mercati internazionali, e di creare una leadership oltre i confini italiani. Le tecnologie GSM offrono un classico esempio di aziende europee (in questo caso, Ericsson e Nokia) che sono riuscite a creare un ampio mercato a livello 33 www.truffle.com/ 34 www.ipgroupplc.com, www.imperialinnovations.co.uk 35 www.sbir.gov/\nQuesto documento stato realizzato in esclusiva per Aspen Institute Italia 22\ncontinentale, e addirittura una leadership globale nellindustria delle comunicazioni mobili, invece di seguire la leadership americana. 4.2 Come superare i problemi tipici del modello Venture Capital americano\nInnanzitutto, esaminiamo i meccanismi del VC tradizionale per identificarne gli aspetti che riteniamo vadano probabilmente modificati per un migliore adattamento al contesto innovativo italiano. Il finanziamento di aziende innovative in fase iniziale (early stage) viene comunemente associato al meccanismo di VC. Il modello di base stato inventato negli anni 60 e da allora solo minimamente modificato. Le caratteristiche chiave di tale modello sono: I fondi hanno tipicamente una durata di 10 anni: nei primi cinque anni investono in nuove aziende, mentre negli anni successivi gestiscono gli investimenti in corso. Luscita dallinvestimento avviene attraverso vendita o offerta pubblica sul mercato azionario (Initial Public Offering IPO); Tutti gli utili sono trasformati in reddito da capitale, e vengono immediatamente redistribuiti agli investitori del fondo (detti anche Limited Partners) I capital gain beneficiano di agevolazioni fiscali, che li rendono esenti dalla tassazione tipica dei dividendi o di altri rendimenti; I Limited Partner non sono coinvolti nella gestione del fondo, che spetta ai manager. Questi ricevono una remunerazione fissa pari a circa il 2% del capitale e il 20% del capital gain maturato dal fondo. Solitamente i manager non gestiscono un unico fondo, ma un pool, strutturato in diversi cicli (round) di investimento, con nuovi investitori coinvolti in ogni nuovo round. Ogni fondo investe solitamente in un portafoglio di 20-30 aziende in modo da ripartire il rischio.\nIl modello spesso associato con importanti casi di successo che hanno registrato rendimenti abnormi ottenuti da un ristretto numero di fondi. Tuttavia, se si studiano i rendimenti a lungo termine al di fuori di bolle speculative allora i rendimenti medi tendono ad essere minimi. Nel corso dellultimo decennio i rendimenti medi sono infatti risultati negativi per lindustria del VC americana ed europea, e solo il 10% dei migliori fondi negli Stati Uniti e una percentuale molto limitata in Europa hanno registrato rendimenti adeguati. In sintesi, la struttura dei fondi di VC impone che: 1. 2. 3. 4. Le aziende in cui si investito siano vendute o si esca dallinvestimento in un arco di 710 anni; Le aziende siano in grado di attirare un pool sufficientemente importante di investitori, che siano disponibili a suddividersi il rischio dellinvestimento; Il fondo in s sia di dimensioni sufficienti da evitare di essere diluito (washed out) in nuovi round e quindi di non deprimere i rendimenti di chi ha investito nella fase iniziale; I rendimenti nel fondo siano strutturati come capital gain.\nPer gli investitori della fase iniziale, questo significa che gli investimenti devono essere effettuati in aziende con un altissimo potenziale di crescita, visto che sono poche le aziende che hanno il potenziale di raggiungere, partendo da zero, in 7-10 anni, una capitalizzazione di mercato superiore ai 100 milioni di euro. Tale valore rappresenta la soglia necessaria per attirare\nQuesto documento stato realizzato in esclusiva per Aspen Institute Italia 23\nlattenzione delle grandi aziende ai fini di una potenziale acquisizione o, in alternativa, per creare unofferta (liquid float) sul mercato azionario (IPO). Per raggiungere 100 milioni di euro solitamente necessario che unazienda raddoppi il suo fatturato ogni anno, per 5-7 anni, ipotizzando che parta da un giro daffari pari a 1 milione di euro entro il secondo anno. Anche nel caso di fondi con ottime performance e boom dei mercati, meno del 20% delle societ in cui si investito raggiungono simili obiettivi. Inoltre, pochissime aziende ottengono rendimenti superiori a 10 volte il capitale investito nel giro di dieci anni. Questo significa che per ottenere una valutazione pari a 100 milioni di euro (definita anche easy exit) pu essere necessario un capitale perlomeno pari a 20 milioni di euro. I fondi specializzati nel finanziamento in fase iniziale (early stage funds) solitamente non raggiungono i 50 milioni di euro e non possono quindi offrire da soli tale livello di finanziamento, mantenendo al 36 contempo unadeguata diversificazione del rischio . Diversamente dagli Stati Uniti, i fondi di investimento in Europa sono troppo piccoli e numericamente insufficienti per offrire agli imprenditori una pluralit di opzioni per raccogliere i fondi (syndication) necessari per sviluppare il loro business. Con meno fondi attivi, la syndication per raccogliere denaro molto difficile e solitamente penalizza gli investitori in fase iniziale. Questi ultimi si trovano ad affrontare un grave dilemma: rischiare di rimanere senza capitale per i successivi round e quindi essere diluiti perdendo il capitale investito, oppure essere obbligati ad investire in piccole aziende con limitate possibilit di unuscita di successo un insieme di circostanze che sembra destinato a condurre inevitabilmente ai risultati insufficienti solitamente registrati dai fondi europei. Una complicazione ulteriore nel meccanismo di VC che i manager del fondo raccolgono tipicamente nuovi capitali dopo circa 4 anni di vita di un fondo precedente. La possibilit di ottenere nuovi fondi sostenuta dal successo dei vecchi (conseguenza di ci lattuale crisi in Europa dove i fondi stanno chiudendo rapidamente in seguito a un decennio di rendimenti insufficienti). Tuttavia, un nuovo fondo solitamente strutturato in maniera tale da non poter essere utilizzato per investire in aziende create con il vecchio fondo (per evitare che il nuovo fondo saldi o sussidi il precedente). Il capitale che un VC ha utilizzato nel corso di 10 anni quindi fissato nel corso del primo anno, senza alcuna possibilit di sovvenzionare casi di successo con nuovi fondi. Conseguenza di ci il dominio del mercato del VC americano da parte di un ristretto numero di fondi molto sostanziosi. Se si considera lItalia, lo scenario diverso: molte piccole imprese sono ancora a conduzione famigliare e i proprietari non sono interessati a vendere lazienda per ottenere rendimenti di capitale. Inoltre, in tali aziende non praticabile lapproccio di VC tipico che prevede la sostituzione del management nel momento in cui non riesce a raggiungere tassi di crescita adeguati. Le aziende italiane tendono a crescere pi lentamente (forse anche pi realisticamente), rivelandosi generalmente pi adatte a generare rendimenti sotto forma di dividendi piuttosto che di capital gain. Non si tratta di una situazione tipica solo dellItalia, ma questa rappresenta la realt prevalente nelle economie europee e asiatiche. La questione chiave diviene quindi quella di capire come finanziare tali aziende garantendo al tempo stesso unadeguata liquidit per gli investitori, capacit imprenditoriali e manageriali per le aziende, e significativi tassi di crescita.\nTom S. Lindstrm Venture Capital Performance Determinants and Differences between Europe and Northern America, Helsinki University of Technology, Institute of Strategy and International Business, 2006. Questo documento stato realizzato in esclusiva per Aspen Institute Italia 24\nSulla base delle considerazioni di cui sopra, possibile concludere che, per finanziare linnovazione in Italia, dovranno essere presi in considerazione nuovi approcci: a) Una nuova struttura del fondo che permetta al fondo stesso di ottenere maggiore capitale quando necessario, per utilizzarlo in venture di successo; b) Meccanismi per ottenere valore da investimenti di dimensione pi piccola e da aziende con un potenziale di capitalizzazione di mercato inferiore; c) Meccanismi di creazione di valore per il fondo che non prevedano necessariamente unuscita dallo stesso. d) Modalit per aiutare un gruppo di management sotto-performante a ottenere risultati accettabili senza procedere a una sua sostituzione. In assenza di un modello alternativo, negli ultimi 5 anni si registrata una drastica contrazione in Europa e nel resto del mondo del numero di aziende finanziate attraverso VC. La situazione risultata particolarmente difficile per le aziende nella fase iniziale o caratterizzate da maggiore rischio di investimento. Tale contrazione ha colpito essenzialmente lo sviluppo dellinnovazione, la creazione di nuove imprese, loccupazione e la crescita delleconomia della conoscenza. Limpatto stato peggiore nelle realt in cui i fondi di VC erano meno presenti (soprattutto nelle regioni non anglo-sassoni in Europa, come evidenziato in precedenza), con il risultato che gli investimenti di capitale privato in nuove venture e l innovazione sono quasi completamente scomparsi. La contrazione da circa 1500 a 900 aziende di VC negli Stati Uniti nel periodo 2000-2009 non ha comunque compromesso del tutto la situazione (dati NVCA); tuttavia, la contrazione da 600 a 400 aziende di VC in Europa rischia di portare il loro numero al di sotto della massa critica (dati 37 EVCA) . E una simile contrazione significa che non ci sono sufficienti fondi, capitali o competenze allinterno delleconomia per alimentare linnovazione. Oggi pi che mai fondamentale definire una nuova struttura di finanziamento, in base alle lezioni apprese negli ultimi 50 anni di esperienza nellindustria VC, al fine di ottenere maggiori probabilit di successo degli investimenti, attirare investitori e liquidit e, ultimo ma per questo non meno importante, alimentare nuovamente linnovazione, la competitivit, la creazione di nuovi posti di lavoro e la crescita economica nel nostro Paese. La creazione in Italia di un fondo con una struttura sintonizzata rispetto alla cultura e alle strutture finanziarie del Paese essenziale per il rilancio delleconomia nazionale. 4.3 Venture Capital e finanziamento dellinnovazione in Italia\nLItalia non immune dal problema descritto in precedenza, cio la presenza di fondi al di sotto della massa critica necessaria per sostenere nuove venture, poli industriali avanzati e una crescita economica incentrata sullinnovazione. Le recenti statistiche dellAssociazione Italiana del Private Equity and Venture Capital (AIFI) precisano che, fino al primo semestre 2011, solo l8% su un totale di 7,8 miliardi di euro, cio 624 milioni di euro sono gestiti da early stage venture fund. Il capitale totale effettivamente investito nelle imprese in fase iniziale nella prima met del 2011 ammontava alla cifra minima di 40 milioni di euro. Inoltre i dati storici contenuti nel rapporto dellAIFI indicano che in media nel periodo 2006-2011 solo il 14,5% del totale degli investimenti italiani Private Equity e Venture Capital stato destinato ai settori high-tech, anche considerando i finanziamenti dopo la fase iniziale, includendo\nespansioni, buy-out, replacement e turn-around deal. Tale volume estremamente limitato di capitale e di attivit, soprattutto nella fase di avvio delle imprese e nel settore high tech, rappresenta il motivo principale per cui lindustria del VC italiana pressoch assente dalle classifiche europee. Le cifre precisate indicano inequivocabilmente la necessit di aumentare i fondi disponibili in Italia per finanziare linnovazione. Nel 2011 solo l8% dei 124 soci AIFI risultata attiva a livello di finanziamento in fase iniziale (early stage) e, come precisato in precedenza, solo una frazione si orientata su innovazioni hightech. Nel panorama italiano appena descritto, Innogest Capital spicca per essere il pi importante fondo 39 di VC con investimenti early stage in settori high-tech . Il fondo segue il classico approccio di VC americano combinato con un seed investment focus. Il suo portafoglio di investimenti impressionante per la qualit e leterogeneit delle aziende finanziate. Il fondo implementa molte delle migliori prassi indicate nelle sezioni successive del presente rapporto, come ad esempio la volont di operare in stressa connessione con le imprese finanziate e di garantire un supporto attivo al management, oltre che gli investimenti finanziari. Tuttavia, tutti i fondi italiani studiati sembrano non aver trovato vere alternative al modello americano per ovviare alle mancanze precisate nella precedente sezione e per aderire al meglio al contesto innovativo e imprenditoriale italiano. Sulla scia del successo iniziale di fondi altamente competenti che operano conformemente al tradizionale modello di VC americano, quali Innogest, oggi esiste la concreta possibilit di ripensare ancora pi drasticamente il modello dominante e di ridefinire i meccanismi del veicolo di investimento, per creare strumenti che mirino in maniera pi precisa a sostenere la crescita dellinnovazione in Italia. Dopo aver analizzato il quadro dei fondi di investimento in Italia, riteniamo permangano 2 necessit cruciali e urgenti: innanzitutto deve essere significativamente aumentato lammontare dei fondi disponibili per finanziare le nuove imprese e linnovazione. In secondo luogo, il modello che regola i fondi di VC deve essere ripensato per soddisfare le necessit specifiche e le limitazioni del contesto italiano. Riteniamo che solo rispondendo a tali necessit e introducendo approcci di investimento alternativi sar possibile contribuire a far crescere la disponibilit di capitale per finanziare linnovazione in Italia, soprattutto nei settori high-tech. La prossima sezione dedicata alla presentazione di una nuova struttura per un possibile veicolo di investimento adatto al contesto italiano. 4.4 Sviluppo di un modello alternativo per lItalia\nAl fine di sviluppare un modello diverso per finanziare linnovazione e stimolare la crescita sia delle nuove aziende che delle aziende esistenti, un punto di partenza pu essere il raffronto tra lapproccio adottato dal fondo Berkshire-Hathaway di Warren Buffett e il modello tradizionale descritto nelle sezioni precedenti. I fondi di VC si basano sulla rapida vendita delle societ finanziate in una logica di massimizzazione del profitto. Al contrario, Berkshire-Hathaway acquista e mantiene per sempre le quote delle societ, sfruttando la crescita del capitale inizialmente investito e la corresponsione di dividendi per sostenere laumento della quotazione azionaria. In questo contesto interessante notare che il modello Berkshire- Hathaway ha avuto decisamente maggiore successo nel lungo termine, rispetto al modello di VC tradizionale. Come precisato in 39 www.innogest.it/page/9.html\nQuesto documento stato realizzato in esclusiva per Aspen Institute Italia 26\nprecedenza, i rendimenti medi dei fondi di VC sono stati negativi per oltre 10 anni in Europa (attorno al -4,5%, secondo i dati EVCA) e negli Stati Uniti (attorno al -2.5%, secondo i dati NVCA). Al contrario il modello invest-and-hold si adatta meglio alle imprese a conduzione familiare e ai casi a limitata capitalizzazione di mercato, che rappresentano la maggiore parte degli investimenti early stage. Tuttavia, necessario un nuovo modello per ottenere valore da questi strumenti illiquidi. Inoltre, il management del fondo necessita anche di capacit e qualifiche diverse rispetto a quelle necessarie per investimenti orientati al controllo di titoli quotati in borsa. La proposta quindi quella di creare uno strumento di investimento quotato pubblicamente, che si concentri sul valore a lungo termine delle aziende italiane pi piccole e illiquide. Il valore sar creato dalla crescita del portfolio iniziale e gli investitori otterranno liquidit attraverso il veicolo di investimento quotato e non uscendo dai singoli investimenti. Tale modello richiederebbe requisiti di crescita decisamente meno aggressivi alle aziende finanziate e risulterebbe meglio sintonizzato con lecosistema italiano e la necessit di ottenere una crescita economica sostenibile. I passi necessari per implementare un fondo con queste caratteristiche e creare al tempo stesso un esempio diverso di investimento potrebbero essere i seguenti: (1) Raccogliere circa 20-50 milioni di euro in equity da utilizzarsi per creare la struttura di investimento iniziale, e investire in 6-12 early stage start-up nei primi 2 anni; (2) Acquisire portfolio di start-up dalle istituzioni come universit o venture fund che non abbiano alternative per estrarre valore dai loro holding illiquidi. Tali acquisizioni verrebbero strutturate sotto forma di buy-out secondari, con lacquisto di equity nel veicolo dinvestimento; (3) Raccogliere altri 20-50 milioni di euro con un offerta privata da investire poi nel portfolio per altri 4-8 investimenti. I capitali delle fasi 1 e 2 potrebbero essere raccolti da amministrazioni regionali e nazionali, dal Fondo per gli investimenti europeo (EIF), dalle banche e dai fondi pensione, ma anche da aziende con interessi strategici per un determinato segmento di mercato, che intendono collaborare con le start-up per fornire prodotti e servizi innovativi, e da persone fisiche che dispongano di un elevato patrimonio e abbiano unapprofondita conoscenza nei settori. Gli azionisti diverrebbero soggetti attivi nelle attivit del fondo, poich lobiettivo quello di creare una rete di partnership, come spiegato di seguito. Il fondo qui prospettato quindi profondamente diverso dal modello di VC tradizionale, in cui gli investitori hanno interessi puramente finanziari e sono spesso ostacolati dalle strutture fiscali quando si tratta di partecipare alle decisioni del fondo. Successivamente a queste 3 fasi, la societ di investimento dovrebbe mirare a disporre di un portfolio di circa 40-50 aziende. Inoltre dovrebbe tendere a firmare accordi di partnership con 3-4 strutture di R&S per garantire un flusso di opportunit di alta qualit. La struttura potr poi essere trasferita su un mercato azionario pubblico, adeguato per raccogliere ulteriore capitale di investimento e implementare una strategia di inclusione di nuovi investitori negli investimenti in corso. possibile fare un raffronto con le offerte pubbliche di aziende come Gruppo IP o Imperial Innovations e con la raccolta di fondi da parte di aziende come Truffle in Francia, come precisato allinizio del presente capitolo. A questo punto il fondo potrebbe probabilmente avere una capitalizzazione di mercato pari a circa 200 milioni di euro. Si tratta dimensioni ancora limitate che non possono ancora avere un reale impatto economico. Tuttavia lIPO dovrebbe permettere al fondo di raccogliere per lo meno altri 100 milioni di euro di capitale. essenziale che il fondo sia in grado di raccogliere il 100% dellinvestimento necessario per unazienda di successo, perch la probabilit di syndication\nQuesto documento stato realizzato in esclusiva per Aspen Institute Italia 27\nminima. Questo significa che il fondo sar lanciato sul mercato con un background caratterizzato da rendimenti regolari e garanzie di investimento in aziende di successo. Un fondo in grado di raccogliere 100 milioni di euro allanno per investimenti nuovi o successivi corrisponde a circa un fondo di VC americano da 1 miliardo di euro. Nel giro di 5-10 anni tale fondo potenzialmente potr diventare un euro game-changer multi-miliardario nel cuore di un ecosistema centrato sullinnovazione. Il fondo in base al suo modello strategico manterr per sempre le aziende in cui ha investito e utilizzer i dividendi corrisposti e altre forme di restituzione del capitale per sostenere la sua struttura economica. Chiaramente saranno anche previste uscite da alcune aziende come nel caso del modello tradizionale di VC. Tutto il capitale, sia che si tratti di dividendi che di capital gain, sar riutilizzato nellazienda per creare efficacemente un fondo sostenibile. Gli investitori nel fondo otterranno laumento del valore del capitale del titolo grazie allaumento del valore delle holding e potenzialmente al pagamento dei dividendi. Lequivalente pi vicino rappresentato dallazienda inglese 3i, che stata costituita per sostenere una veloce crescita economica nel Regno Unito. Sfortunatamente si tratta oggi di unazienda di private equity quotata pubblicamente, con limitato interesse per le start-up. Questo esempio ci indica che sar necessario tenere in considerazione gli accordi fiscali o simili, in modo tale che, nel tempo, il fondo proposto non muti tanto da trasformarsi in unaltra azienda privata. Per riassumere, il modello di fondo proposto in questo caso intende rispondere alle debolezze del tradizionale modello di VC americano (come precisato in precedenza), adattandosi alle peculiarit e alle caratteristiche dellecosistema innovativo italiano. Se adeguatamente implementato, il modello non offrir solo un utile veicolo di investimento per manager e investitori, ma creer anche le migliori condizioni per garantire una crescita sostenibile alle venture italiane nei settori high-tech. Caratteristiche chiave del fondo Market Focus Il fondo potr investire in qualsiasi settore di mercato. Tuttavia, i suoi obiettivi devono essere: cominciare con dimensioni limitate, apportare capacit operative alle societ in cui investe (come spiegato in seguito), sfruttare un ecosistema di partner e di grandi aziende, e infine riuscire a competere con i fondi di investimento internazionali. Per raggiungere simili obiettivi cruciale che linvestimento si focalizzi su settori in cui tutte le componenti possano raggiungere la necessaria massa critica. Inoltre il fondo dovr operare in settori per i quali la presenza in Italia (e quindi in Europa) rappresenti un chiaro vantaggio. molto probabile che solo pochi settori posseggano i requisiti precisati in precedenza e rappresentino aree multi-settoriali, cio zone di convergenza tra due o pi tecnologie, industrie o mercati. Identificare simili settori certamente complesso, ma si tratta di unattivit senza dubbio alla portata di un esperto investitore di VC. In questo rapporto si consiglia quindi di demandare tale analisi ad altra sede. A mero titolo esplicativo, vengono descritti in seguito due esempi di emergenti settori cross-over. Si tratta delle aree di cross-over tra IT ed energia e tra IT e salute.\nIT ed energia LEuropa e lItalia sono particolarmente interessate allenergia pulita e a una gestione energetica 40 sostenibile . 40 www.eweekeurope.co.uk/news/accelerating-smart-meter-roll-out-may-benefit-bt-group-8553\nQuesto documento stato realizzato in esclusiva per Aspen Institute Italia 28\nLItalia ha gi installato gli smart meter (contatori intelligenti), che erano gi 30 milioni nel 2005, con 41 una conseguente riduzione del 5% nel consumo di energia . Il nostro Paese collegato attraverso una singola rete unificata alla maggior parte dellEuropa e la liberalizzazione dellindustria energetica permetter che la generazione di potenza, la distribuzione e la vendita al dettaglio diventino funzioni separabili. Questo significa che potr essere introdotto un nuovo livello di servizi e di applicazioni al di sopra della rete di distribuzione, al fine di sviluppare e potenziare reti intelligenti di nuova generazione. Lo stoccaggio a livello locale, gli smart meter e i display potranno tutti essere combinati in una serie di nuovi schemi di carico, gestione e informazione. La combinazione di tale fattori e le nuove dinamiche a livello tecnologico/industriale rendono il settore IT/energia un esempio perfetto di settore estremamente interessante in termini di innovazione e nuove venture. IT e salute Nellambito del settore sanitario evidente che, per contenere i costi dellassistenza sanitaria in un quadro di aumento della domanda, necessario individuare nuove modalit per gestire, fornire e usufruire dei servizi medici. Lattuale sistema statale in Italia possiede le dimensioni e le opportunit necessarie per la creazione e lo sviluppo di soluzioni rivendibili anche sul mercato globale. La penetrazione degli smart phone in Italia, combinata con la comparsa di infrastrutture di server cloud, rappresenta una concreta possibilit per fornire servizi di monitoraggio continuo, diagnostica a domicilio e cartelle cliniche arricchite che potranno essere sfruttati per la prevenzione, il controllo delle condizioni e le altre applicazioni di telemedicina. Considerata la gamma delle possibili applicazioni sanitarie a distanza, la protezione della privacy e la fiducia del paziente avranno un ruolo chiave nel sostenerne ladozione. I progressi nella legislazione sulla tutela della privacy in Europa e il relativo dibattito in merito allutilizzo dei dati personali crea un contesto decisamente favorevole nel nostro Paese per il lancio di nuove iniziative italiane nel settore IT-sanit. Capacit operative Le competenze dei manager responsabili dei fondi che investono in imprese nella fase iniziale varia considerevolmente tra gli Stati Uniti e lEuropa, come illustrato nei grafici presentati in seguito (fonte: McKinsey and Company).\nInvestment Entrepreneur Industry Other\nIl primo grafico mostra come i manager delle aziende americane di VC siano un concentrato di capacit finanziarie, imprenditoriali e operative.\nIl grafico europeo mostra invece la predominanza del background finanziario.\nIn conseguenza di tale squilibrio, solo alcuni fondi di europei VC sono riusciti ad apportare le capacit di management richieste nelle aziende acquisite in fase iniziale. La maggior parte delle aziende, quando si trova nella fase iniziale, non ha sufficiente denaro per attirare in misura sufficiente capacit dallesterno; al tempo stesso, gli investitori forniscono un 41 www.guardian.co.uk/environment/2008/feb/20/energyefficiency.smartmeters\nQuesto documento stato realizzato in esclusiva per Aspen Institute Italia 29\nsupporto inadeguato, e spesso non hanno neppure le qualifiche necessarie per identificare le criticit. La situazione potrebbe essere particolarmente grave in Italia dove solo un numero limitato di imprenditori potrebbero essere coinvolti in simili attivit di management. Inoltre, se il mix di competenze importante, allora un fondo deve focalizzarsi su specifici segmenti di mercato, visto che le conoscenze imprenditoriali e operative, rispetto alle capacit finanziarie, tendono ad essere pi circoscritte e legate specifici segmenti. Lo strumento di finanziamento descritto dovrebbe quindi cercare di reclutare direttamente nel fondo imprenditori ed esperti di settore, per contare cos su un pool di competenze da sfruttare per lintero portfolio e per le singole aziende. Questi esperti in-house potranno fornire analisi di mercato, commerciali e tecnologiche dei nuovi investimenti, cos come competenze manageriali a livello della singola azienda in cui il fondo ha investito. Idealmente, non pi del 30% del team manageriale dovr essere costituito da persone prive di esperienza commerciale diretta o con un background prettamente finanziario. Il fondo potr anche considerare partnership con importanti organismi specializzati nella formazione, per rafforzare le competenze dei manager delle aziende presenti nel portfolio. La propensione ad apprendere del management delle societ in cui il fondo investe sar considerata un criterio di scelta cruciale, visto che molti contesti di investimento in Italia non consentono un facile avvicendamento nel team dirigenziale (si pensi ad esempio alle pi innovative PMI italiane a conduzione familiare). quindi importante che nello strumento di finanziamento proposto siano previsti meccanismi per formare, accompagnare e rafforzare i gruppi manageriali, al fine di sostenerli nella creazione di valore a lungo termine. Poich il fondo proposto prospetta un coinvolgimento di durata maggiore rispetto a un fondo di VC tradizionale, lidea di procedere alla sostituzione del management in caso di criticit nellazienda finanziata diventa meno problematica. Il fattore italiano LItalia ricca di aziende di design e di artigiani. Vanta una solida base di ricerca accademica tuttora largamente poco sfruttata. Nei casi di cross-over identificati, inoltre market leader nelladozione delle tecnologie mobili e dei contatori di nuova generazione (smart meters), e vanta uno dei sistemi socio-sanitari pi estesi; sono evidenti dunque le opportunit di innovazione radicale, tenuto conto soprattutto di fattori quali linvecchiamento della popolazione, la pressione finanziaria e un solida presenza nella ricerca medica. Se queste conoscenze questi asset potessero convergere in una nuova generazione di prodotti e servizi ad alta componente tecnologica, non ci sarebbero motivi per dubitare delle potenzialit del fattore italiano di essere internazionalmente riconosciuto, cos come il Made in Italy gode in tutto il mondo di una reputazione di qualit a prezzi elevati.\nVantaggi per lecosistema e impatto socio-economico\nIl fondo dovr fornire il capitale di investimento e le competenze manageriali necessari per contribuire a sostenere la crescita economica. Come illustrato nello schema della figura 11, il fondo potr potenzialmente produrre benefici per varie tipologie di stakeholder. Sar infatti possibile attivare un circolo virtuoso tra i grandi attori industriali, le istituzioni di ricerca accademiche, le business school, le societ in cui si investito e il fondo stesso. E questo precisamente il tipo di polo high-tech i cui vantaggi sono stati evidenziati nella sezione precedente. Il veicolo di investimento descritto agir inoltre da modello di riferimento per la creazione di nuovi poli high-tech. In tale scenario, le imprese in cui si investir opereranno e prospereranno allinterno di una rete di innovazione, caratteristica comune di molti poli high-tech e imprenditoriali nel mondo. Come evidenziato, ad esempio, per la Silicon Valley o Cambridge nel Regno Unito, possibile ottenere rapidamente un buon equilibrio costi/benefici per tutti gli attori coinvolti nellecosistema. In questo modo sar possibile creare un ambiente economico solido, caratterizzato da innovazioni continue, crescita sostenibile e significativo impatto sociale. Il fondo potr far germogliare e sviluppare tale ecosistema agendo da catalizzatore per: i capitali da investire, le competenze manageriali (tra cui lo sviluppo del capitale umano e la gestione della propriet intellettuale), la conoscenza scientifica, le tecnologie e le partnership, promuovendo al tempo stesso lo sviluppo dellofferta di nuovi prodotti e servizi. Collegher gli attori italiani (industria, mondo accademico e business school) con le controparti internazionali, per garantire un approccio aperto allinnovazione che permetta di capitalizzare, a livello mondiale, le conoscenze\npi avanzate in un determinato settore; sosterr inoltre il marketing internazionale dei prodotti e dei servizi creati dallecosistema innovativo. Contrariamente allapproccio Silicon Valley, che prevede la creazione di poli caratterizzati dalla prossimit geografica, il fondo sar gestito centralmente, ma funzioner in maniera distribuita, permettendo alle aziende a conduzione familiare di svilupparsi sul proprio territorio di origine, e contribuendo quindi alla creazione di un ecosistema innovativo distribuito e sintonizzato con la struttura socio-economica tipica dellItalia. Il successo dei poli e dellecosistema high tech si fonda tra laltro sui risultati iniziali e sui casi di successo che fungano da stimolo ed esempio. Si tratta di un requisito fondamentale per il successo del nuovo fondo di investimento, in grado di contribuire ad aumentare la sinergia tra ecosistema e fondo stesso. Una visione pi ampia Il successo del fondo proposto dovrebbe favorire lo sviluppo di una serie di aziende in grado di generare utili, raggiungendo una sempre crescente capitalizzazione di mercato. Lobiettivo finale quello di creare seguendo fasi ben pianificate e nel giro di almeno un quinquennio uno strumento multi-miliardario che sia di dimensioni sufficienti per sostenere linnovazione in Italia e rappresenti al tempo stesso un investimento efficace per gli investitori. In sintesi: uno strumento di investimento che possa finanziarie piccole aziende orientate alla crescita a lungo termine, che sappia aiutare i manager ad acquisire le competenze chiave e che riesca a garantire rendimenti sicuri e liquidi agli investitori, proponendo una valida alternativa al modello americano poich meglio sintonizzato con la cultura e lecosistema italiano. probabile, che per rimanere focalizzato sullobiettivo chiave di investire in piccole aziende, nel tempo il fondo di investimento venga suddiviso in una serie di sotto-strutture focalizzate su specifici settori del mercato. In questo modo si eviter quello che successo al suo predecessore e modello il fondo 3i che si trasformato da veicolo di investimento in start-up, in una classica struttura di finanziamento di imprese private consolidate. Sperimentare il modello e lapproccio qui esposti comporta un rischio non elevato, considerata la dimensione piuttosto contenuta del fondo in fase iniziale. La sua riuscita potrebbe avere non solo una valenza economica, ma potrebbe anche contribuire a creare una nuova immagine innovativa dellItalia. A dimostrazione della fattibilit del modello proposto e dei costi relativamente bassi, interessante la recente decisione della Ipswich and Suffolk Region Administration (Regno Unito) di 42 sperimentare lo stesso modello delineato in questo documento. In questo caso, la valutazione generale della proposta e la decisione di finanziare la prima fase del veicolo di investimento ha richiesto meno di 6 mesi. Il gruppo che ha proposto il progetto stato quindi incaricato di realizzare e gestire liniziativa. Tra le prime attivit vi stata la nomina di manager in grado di identificare, valutare e finanziare sia nuove societ che progetti innovativi ad elevato potenziale, proposti dalle PMI esistenti. I primi investimenti in nuove societ sono attesi entro 6/9 mesi dal lancio dello strumento.\nIl veicolo di investimento descritto rappresenta una versione finemente sintonizzata di un concetto di finanziamento proposto da Dr. C. S. Winter (New Venture Partners and Brightstar Innovations), Dr. C. Marinelli (Nokia) e Dr. M. Beltrametti (Xerox), 7 giugno 2011. Il concetto di investimento originale descritto nel white paper disponibile al seguente indirizzo http://brightstar-innovations.com. Il Dr. Chris Winter sta attualmente discutendo unimplementazione del concetto con lamministrazione di Ipswich e Suffolk. Questo documento stato realizzato in esclusiva per Aspen Institute Italia 32\nSecondo la nostra visione, un team di persone (in seguito il Team), tra cui i creatori del fondo, dovrebbe farsi carico di una serie di attivit, secondo il seguente piano: 1. Lo strumento di investimento descritto in precedenza, il suo razionale e limpatto socioeconomico dovrebbero essere presentati a 2-4 Regioni italiane, al fine di ottenere il loro supporto e la cooperazione per raccogliere il capitale iniziale da almeno una Regione. 2. Nel caso non si ottengano i 20-40 milioni di euro di capitale iniziale direttamente da una Regione, dovr essere presentata una proposta al Fondo Europeo per gli Investimenti. 3. Una volta ottenuto il capitale iniziale, il Team dovr identificare e nominare un piccolo gruppo di manager con esperienza a livello di R&S e di investimenti che possa pianificare, gestire e rendere esecutivo il modello di innovazione proposto. 4. Il team al completo dovr attivarsi successivamente per identificare una serie di siti adatti per creare poli di innovazione pilota. 5. Il fondo dovr inoltre definire le applicazioni tecnologiche e le aree di investimento, in base alle tecnologie disponibili e alle opportunit per nuovi servizi e prodotti. 6. Il fondo creer poi un flusso di investimento potenziale, eseguir la necessaria due diligence, attraverso i suoi manager preposti alla gestione dellinvestimento, e proceder alla creazione di 2-3 start-up iniziali. Dopo lesecuzione delle fasi 1 e 2, dovrebbe essere realisticamente fissata una scadenza temporale di 6 mesi per portare a termine la fase 3, e altri 6-9 mesi per le fasi 4, 5 e 6.\n5. Sintesi conclusiva e roadmap\nIl presente documento ha analizzato le forze e le debolezze del sistema dellinnovazione in Italia. Si evidenziato che gli investimenti in R&S sono minimi e hanno un limitato supporto pubblico, ma anche che sono presenti casi di ricerca di alta qualit e di innovazioni di successo, e che vi sono le basi per rilanciare linnovazione nel nostro Paese. La politica pubblica in grado di sostenere lo sviluppo del sistema innovativo italiano attraverso un nuovo meccanismo di finanziamento scalabile. Tale modello, pi adatto allItalia rispetto al tradizionale modello di VC, dovrebbe rappresentare una guida per i poli industriali e alimentare una cultura virtuosa di interazione tra i grandi attori industriali, le istituzioni accademiche di ricerca, le business school, le societ di investimento e il fondo stesso. Inoltre, riteniamo che maggiori investimenti a livello di formazione e di gestione dellinnovazione nelle business school italiane, con il coinvolgimento di professionisti esperti del settore, possa aumentare la consapevolezza allinterno delle organizzazioni circa limportanza dello sviluppo del capitale intangibile.\nMonica Beltrametti Xerox Chief Services Research Officer Vice President and Director Xerox Research Centre Europe Grenoble Francia Dirige il centro di ricerca europeo di Xerox e, come Chief Services Research Officer, coordina la ricerca mondiale della Xerox sui servizi digitali. In precedenza stata, in Canada, direttore dei servizi informatici alla University of Alberta e responsabile dello sviluppo software alla Myrias Research Corporation. Ha conseguito un PhD in astrofisica teorica presso il Max Planck Institute. Luigi Boaretto Director, Mining Chemicals Africa Strategy BASF Johannesburg Sud Africa Dopo diverse esperienze internazionali di general management in ambito operations, responsabile dal 2010 della revisione strategica del business Mining Chemicals in Africa e dello start-up di una joint-venture produttivo/commerciale a Johannesburg. Si avvicinato alla neuroscienza per meglio comprendere il ruolo della dimensione emotiva per il successo dei cambiamenti organizzativi aziendali. Augusto Di Pietro Chief Executive Officer Floor System Company Sharjah Emirati Arabi Uniti In Sudafrica dall'et di 6 mesi, rientrato in Italia nel 1985. Dopo aver lavorato a lungo nel settore petrolchimico, nel 2008 ha fondato, con altri soci, la Floor System Company negli Emirati Arabi Uniti; si tratta della prima azienda produttiva italiana sul territorio e, nel settore dei pavimenti sopraelevati, della prima azienda in Medio Oriente. Andrea Goldstein Head of Global Relations OECD Investment Division Parigi Francia Dal 2010 responsabile delle relazioni con i Paesi non membri della divisione degli investimenti dellOCSE. In precedenza ha occupato varie funzioni allOCSE, tra cui Vice-Direttore dellUnit che ha sostenuto il dialogo di Heiligendamm tra G8 e G5 (Brasile, Cina, India, Messico e Sudafrica) in occasione dei vertici di Hokkaido 2008 e LAquila 2009. Da aprile 2012 sar Vice Direttore dellufficio per lAsia del Nordest della Commissione Economica dellONU. Stefano Scarpetta Deputy Director Directorate of Employment, Labour and Social Affairs OECD Parigi Francia Ha iniziato la sua esperienza allOCSE nel 1991, partecipando ad alcuni dei pi importanti progetti di ricerca su mercato del lavoro, crescita economica e produttivit. Dal 2002 al 2006 ha lavorato come lead economist e consigliere per le politiche del lavoro presso la Banca Mondiale. Nel 2006 tornato allOCSE, dove dirige le attivit di ricerca nel campo delle politiche del lavoro e politiche sociali. Laureato allUniversit di Roma La Sapienza, ha conseguito il Master of Science in economics presso la London School of Economics e il PhD in economics presso lEcole des Hautes Etudes en Sciences Sociales di Parigi.\nQuesto documento stato realizzato in esclusiva per Aspen Institute Italia 34