Optimiser son organisation internationale by Alexandre Catta - Issuu\nETAPE 3. OPTIMISER SON ORGANISATION INTERNATIONALE\nUN APERÇU RAPIDE DE CE LIVRE BLANC  Comment réussir son développement international ? Sépéo Conseils accompagne l’entreprise lors des trois moments clés de son développement international. Il s’agit des phases de préparation et de financement (Etape 1) puis de la phase de déploiement (Etapes 2 et 3).\nEtape 1. Sécuriser Stratégie\nEtape 2. Pérenniser Aides export\nEtape 3. Optimiser Financement\n Pourquoi optimiser son organisation internationale ?\nAjuster sa stratégie internationale\nAssurer le financement du développement\nRépondre aux besoins et aux opportunités\n Assurer le financement de son développement Si l’entreprise veut se donner les moyens de ses ambitions à l’international, la dimension financière devient « capitale ». Le business plan et son ajustement régulier sont alors essentiels.\nLe soutien de Sépéo Conseils permet de transformer cet enjeu en atout. Grâce à notre méthodologie, le business plan, outil de financement, devient également outil de pilotage et vecteur de motivation. PAGE PAGE PAGE\nMise à jour des besoins financiers\nAjustement des plans d'actions\nRevue de la feuille de route stratégique\n Prendre en compte les contraintes réglementaires Une présence dans plusieurs pays multiplie les textes réglementaires. Comment maîtriser la complexité qui en résulte ? Sépéo Conseils propose des solutions adaptées à vos besoins et simples à mettre en œuvre. PAGE\nSous-traitance de la gestion réglementaire\nDes experts locaux francophones et biculturels\nLa centralisation des informations réglementaires\n Répondre aux besoins et profiter des opportunités La barrière de la langue, l’éloignement géographique et les différences culturelles sont autant de freins à la fluidité des informations entre les différentes entités d’un groupe international. Cela nécessite de structurer ses activités internationales en mettant en place des outils et des procédures spécifiques. Aujourd’hui, ils sont simples et abordables. Sépéo Conseils vous les fait découvrir. Processus intragroupes PAGE\nSuivi analytique simplifié PAGE\nTableaux de bord PAGE\nTABLE DES MATIERES I. LA MISE A JOUR DE LA FEUILLE DE ROUTE DU DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL LA REVUE DE LA FEUILLE DE ROUTE STRATEGIQUE L E SUIVI DU « REALISE »…………………………………….………………. L’ AJUSTEMENT DE LA FEUILLE DE ROUTE ……………………..………... L’AJUSTEMENT DES PLANS D’ACTIONS L’ UTILITE DES PLANS D ’ ACTIONS …………………........................ L ES GRANDS PRINCIPES A RESPECTER …………….………………….….\nII. LA MISE A JOUR DU BUSINESS PLAN INTERNATIONAL LE CALCUL DE L ’IMPACT FINANCIER DES AJUSTEMENTS L’ IMPACT SUR LES CHARGES ET PRODUITS PREVISIONNELS …………. L’ IMPACT SUR LES BESOINS FINANCIERS DU PROJET ..…..…………... UN OUTIL D ’AIDE A LA DECISION MODIFICATION DES DIFFERENTS SCENARII FINANCIERS ……………... OBJECTIVER LA PRISE DE DECISION ..……………………………………...\nIII. UNE GESTION REGLEMENTAIRE ADAPTEE AUX ENJEUX LA GESTION REGLEMENTAIRE AU QUOTIDIEN L A SOUS -TRAITANCE DE LA GESTION REGLEMENTAIRE ………………. D ES EXPERTS LOCAUX FRANCOPHONES ET BICULTURELS …………... LA CENTRALISATION DES INFORMATIONS L ES INFORMATIONS PERMANENTES ....................................... L ES DOCUMENTS ANNUELS ……………..................................... L ES DOCUMENTS JURIDIQUES ….…………………………………………. L A DOCUMENTATION FISCALE ….………………………………………… L A DOCUMENTATION TECHNIQUE ………..……………………………….\n24 25 PAGE 26 PAGE 27 PAGE 28 PAGE PAGE\nIV. STRUCTURER SES ACTIVITES INTERNATIONALES DES PROCESSUS INTRAGROUPES P OUR QUELLE VALEUR AJOUTEE ?......................................... CHOIX ET IMPLEMENTATION DES PROCESSUS …..……………………. DES REPORTING GROUPE ET DES OUTILS DE COMMUNICATION P OURQUOI DES REPORTING ET QUELS REPORTING ?.................... D ES OUTILS DE COMMUNICATION TRANSNATIONALE …..…………. UN OUTIL DE CONSOLIDATION ADAPTE U N PLAN COMPTABLE ET ANALYTIQUE GROUPE ………………………. D ES OUTILS FLEXIBLES ET SIMPLES D ’ UTILISATION …….…………….. L A MISE EN ŒUVRE ………………………………………………………….. DES TABLEAUX DE BORD UTILES L E CHOIX DES INDICATEURS …….………………………………………….. U NE UTILISATION SIMPLIFIEE ..………………..………………………….. LA MAITRISE DES FRAIS DE DEPLACEMENT PROFESSIONNELS U N CADRE CLAIR ET UN CONTROLE ADAPTE ………………………….. OUTILS DE SUIVI , DE VALIDATION ET DE CONTROLE …….…………..\n39 39 PAGE 40 PAGE PAGE\nAVANT- PROPOS Les phases amont de préparation et de déploiement, essentielles à la réussite d’un développement international, ne sont que le prélude à de nombreuses actions d’ajustement, d’amélioration et de rationalisation de l’activité internationale. L’entreprise, en contact permanent avec une multitude d’acteurs et d’environnements, est stimulée en continu par des évènements plus ou moins importants. Certains sont anticipés, d’autres pas. Pour les appréhender de manière sereine et réfléchie, l’organisation internationale d’une entreprise doit entretenir une vigilance permanente et une grande agilité. De surcroît, avec la croissance de son activité internationale, l’entreprise voit apparaître de nouveaux besoins, de nouvelles contraintes ainsi que des opportunités. Ils peuvent être liés par exemple à l’augmentation des volumes de ventes, à la mise en place d’un service après-vente international, à la multiplication des déplacements à l’étranger ou encore à l’arrivée d’une nouvelle réglementation. Pour assurer une réelle performance de l’entreprise et sécuriser son activité internationale, il est indispensable de les prendre en compte. Or le temps manque souvent dans les PME et ETI pour intégrer ces nouveaux paramètres et travailler à l’amélioration continue des outils et des processus. Ce temps de réflexion et d’action est pourtant essentiel si l’on veut garder la maîtrise de son développement international. Pour cela, il existe aujourd’hui des solutions simples et efficaces afin de faire évoluer son organisation rapidement et à des coûts raisonnables. Ce livre blanc vous les fait découvrir.\nLA MISE A JOUR DE LA FEUILLE DE ROUTE\nDU DEVELOPPEMENT INTERNATIONAL « Prendre en compte les réalités opérationnelles » Vu l’importance et la complexité d’un projet de développement international, une feuille de route et des plans d’actions par grande fonction s’avèrent indispensables pour manager efficacement les différents services de l’entreprise. Mais par nature, ces outils de pilotage opérationnels, définis initialement lors de la phase de sécurisation et de préparation d’un projet international, doivent faire l’objet de mises à jour régulières pour prendre en compte les évolutions et résultats sur le terrain (exemples : modification du paysage concurrentiel, changement de règlementation, objectifs des ventes non atteints, difficultés techniques …). Il est donc essentiel de s’assurer de leur adéquation avec les réalités opérationnelles vécues par les salariés pour garantir leur utilisation par le management de l’entreprise. Cette mise à jour nécessite de la méthode et de la rigueur pour qu’elle soit rapide et utile à l’entreprise. C’est grâce à ce niveau d’exigence qu’elle pourra être reproduite régulièrement pour le bénéfice de tous.\nLA REVUE DE LA FEUILLE DE ROUTE STRATEGIQUE Avant de rentrer dans le détail des plans d’actions par fonction, il est bon de commencer par contrôler et ajuster les grandes lignes de sa stratégie internationale ; c’est-à-dire la feuille de route. Cette dernière fixe les 5\ngrandes étapes intermédiaires que la direction a définies pour atteindre les priorités essentielles de son projet de développement.\n Le suivi du « réalisé » Le contrôle et l’ajustement de la feuille de route nécessite de comparer les résultats ou les actions réalisés avec les prévisions initiales. Pour faciliter la compréhension et la maîtrise de cet outil de pilotage, la feuille de route stratégique peut être divisée en deux parties : o o\nUne feuille de route externe Une feuille de route interne\na) Que contiennent ces feuilles de route ? La feuille de route externe définit les priorités et les défis externes (visibles de l’extérieur) que s’est fixés la direction pour atteindre des paliers successifs de réalisations. Cela peut être par exemple la mise en place d’un partenariat stratégique, le choix d’un distributeur ou encore la création d’une gamme de produit repositionnant l’image de l’entreprise dans le pays cible. En d’autres termes, il s’agit de toutes les priorités et les défis nécessaires pour présenter les produits ou les gammes, installer les avantages concurrentiels et imposer la marque sur le marché étranger. Pour rythmer son développement et s’octroyer des plages de respiration, il est utile de fixer des paliers successifs chiffrés comme par exemple un objectif de part de marché, de chiffre d’affaires, de nombre de prospects ou de commandes à atteindre. La feuille de route interne fixe les priorités et les défis internes pour l’atteinte des priorités et des défis externes. Il s’agit par exemple de travailler sur les compétences, l’organisation, le management, les valeurs, 6\nles outils de production ou de communication, etc. Elle est composée de tâches non visibles de l’extérieur mais tout aussi importantes pour la réussite du projet international. L’exemple ci-dessous donne une idée de ce que peut être la feuille de route d’un déploiement international prenant appui sur un partenariat local. Le but de cet outil est de donner aux différents acteurs une vision simple et opérationnelle du chemin à parcourir.\nb) La comparaison du « réalisé » et des prévisions Pour réaliser ce suivi, un tableau est suffisant. Il reprend ligne par ligne tous les défis et les priorités. Il comprend une description succincte de la priorité ou du défi, un numéro d’ordre, la fonction ou le service en charge de sa réalisation, une date limite d’exécution, l’objectif chiffré s’il y en a un, le statut (non ouvert, ouvert, clos, blocage), le suivi du réalisé et la référence aux plans d’actions associés s’ils existent. Le but est de mesurer ligne par ligne si l’entreprise respecte sa feuille de route prévisionnelle tant sur le fond et que sur le rythme. 7\n L’ajustement de la feuille de route La comparaison du réalisé et du prévisionnel va permettre à la direction de l’entreprise d’ajuster le contenu et le planning des feuilles de route externes et internes. Il peut en effet s’avérer nécessaire de renforcer certains moyens pour tenir les délais ou encore de modifier une organisation prédéfinie pour prendre en compte l’évolution d’un paramètre. Comme lors de la phase de préparation, ce travail d’ajustement est fait par la direction qui le diffusera ensuite auprès de tous les acteurs internes et externes concernés.\na) Ajustement des priorités de la feuille de route Certaines priorités peuvent s’avérer inadaptées ou incomplètes lorsque l’on se trouve confronté aux réalités. Il est donc indispensable de les ajuster. D’autres, prévues initialement, peuvent devenir inutiles. Enfin certaines, non programmées, doivent être mises en œuvre pour atteindre les objectifs fixés.\nb) Ajustement du planning de la feuille de route Une fois ce travail de fond réalisé, il est bien sûr nécessaire de s’assurer que le planning prévu initialement est réaliste et adapté. Si ce n’est pas le cas, il faut également le mettre à jour. Certaines priorités sont repositionnées dans le temps pour prendre en compte un retard qui ne peut pas être rattrapé. D’autres sont repoussées pour faire place à de nouvelles actions. Ce travail prépare l’étape suivante d’ajustement des objectifs chiffrés.\nc) Ajustement des objectifs chiffrés de la feuille de route Il est possible de déterminer des objectifs de parts de marché, de prix, d’unités vendues et de chiffre d’affaires seulement si le chemin et les moyens disponibles pour y parvenir sont connus et maîtrisés. Par conséquent, l’ajustement des priorités et du planning réalisé préalablement peut nécessiter d’ajuster aussi les défis chiffrés.\nReste à déterminer le rythme de ces ajustements. Une fois par an, au moment de l’établissement du budget, est un minimum, mais il peut 9\nêtre nécessaire de le réaliser aussi en cours d’exercice si des évènements importants le nécessitent.\nd) Plusieurs scenarii pour contenir les risques et faire adhérer les salariés Pour contenir les risques que réserve l’international, il est bon d’envisager au moins deux scenarii de déploiement.\nPar ce travail méthodique et exhaustif de mise à jour, les feuilles de route prennent toute leur dimension. L’ajustement des plans d’actions et du business plan peut alors se faire de manière transparente et crédible. La direction transmet au management intermédiaire une feuille de route répondant aux problématiques et aux réalités du moment. Cet\neffort de vérité permet sans nul doute l’adhésion des salariés de l’entreprise à la vision stratégique de la direction.\nL’AJUSTEMENT DES PLANS D’ACTIONS Une fois les feuilles de route ajustées aux différents scenarii envisagés, il est possible de modifier les plans d’actions par service ou par fonction.\n L’utilité des plans d’actions a) Outil de pilotage Le pilotage des priorités et des défis de la feuille de route peut nécessiter des plans d’actions par grande fonction. C’est le cas, lorsque plusieurs acteurs sont impliqués ou lorsque plusieurs actions successives sont attendues. Pour maîtriser les liens entre les priorités de la feuille de route et les actions, nous préconisons de tenir un tableau de synthèse. Sa forme dépendra de l’outil de gestion de projet utilisé. Il peut se présenter de la façon suivante :\nb) Outil de valorisation Lorsqu’ils sont utilisés, les plans d’actions sont indispensables pour valoriser la partie chiffrée du business plan et anticiper les emplois et les ressources générés par le projet. Il est donc primordial que les éléments chiffrés des plans d’actions correspondent à la réalité. Si par exemple, le réalisé est loin des objectifs attendus en termes de chiffre d’affaires ou de part de marché, la feuille de route est ajustée au moment du budget ou en cours d’année lorsque des évènements importants le nécessitent. Dans ce cas, il peut être nécessaire de modifier les actions ou les moyens mis en œuvre et par conséquent le montant des dépenses générées. Pour permettre d’intégrer des éléments financiers dans les plans d’actions, le format du tableau de suivi peut se présenter de la manière suivante :\n Les grands principes à respecter a) Ajustement par les responsables de service Comme lors de la préparation et de la sécurisation du projet international, pour assurer une adhésion complète des équipes, il est important d’impliquer dans ce travail les chefs de service concernés. Si les feuilles de route doivent être construites et ajustées par la direction de l’entreprise, les plans d’actions sont la « propriété » des cadres de l’entreprise. C’est à eux que revient la responsabilité de définir les actions et les objectifs détaillés de leurs collaborateurs sur la base des objectifs chiffrés, des priorités et du planning définis par la direction. S’ils ne sont pas directement investis de cette mission, il est peu probable qu’ils adhèrent au projet international, et ce, même si les enjeux sont importants pour l’entreprise.\nb) Assurer la cohérence avec les objectifs personnels Si la feuille de route a fait l’objet d’ajustements significatifs, il est probable que les plans d’actions opérationnels par grande fonction soient remaniés en profondeur. Le planning des tâches, les tâches elles-mêmes et les objectifs chiffrés par grande fonction sont donc modifiés. Cela peut avoir une incidence directe et importante sur les objectifs annuels et personnels des collaborateurs. Dans ce cas, il faut penser à les ajuster pour ne pas laisser des décalages qui, à la longue, peuvent déstabiliser les personnes concernées. Cela nécessite une prise de recul de la part des managers. Ils doivent démontrer leur capacité à formaliser des objectifs précis pour leurs collaborateurs, à les suivre et à les adapter en fonction des objectifs collectifs. Comprendre les enjeux de cette organisation en cascade et l’efficacité qui en résulte pour l’entreprise facilite bien entendu cette implication. Un effort de formation et de 13\nsensibilisation des cadres de l’entreprise peut donc être nécessaire. Il est également important que les procédures RH de l’entreprise soient flexibles pour permettre un ajustement des objectifs personnels en cours d’année si c’est nécessaire.\nc) Faire remonter les initiatives individuelles Il est fortement recommandé de faire remonter dans les feuilles de route les propositions et les initiatives individuelles nées de l’ajustement des plans d’actions. Cela matérialise la motivation des collaborateurs et la capacité de la direction à valoriser la créativité de chacun lorsque celle-ci est au service de la réussite de tous. Avec ce signe fort, le projet international devient un projet d’entreprise partagé par tous. Si l’entreprise est primo-exportatrice, c’est avec des actions concrètes de management de cette nature que la dimension internationale se diffuse à tous les niveaux.\nII. LA MISE A JOUR DU BUSINESS PLAN INTERNATIONAL « Une transparence maîtrisée» Une des difficultés majeures d’un développement international réside dans l’anticipation des besoins financiers car, faut-il le rappeler, un développement de cette nature est onéreux. Cette exigence nécessite de mettre à jour très régulièrement les éléments financiers prévisionnels et les différents scenarii élaborés pour ne pas se retrouver piégé par un manque de moyens. Par ailleurs, la qualité de la communication de l’entreprise auprès de ses partenaires (banques, fonds, associés ou 14\nactionnaires, fournisseurs et partenaires stratégiques…) repose sur une transparence maîtrisée. C’est pourquoi, il est essentiel d’ajuster le business plan aux réalités. Ces ajustements peuvent entrainer une modification de la probabilité de réalisation des scenarii initiaux et en conséquence modifier en profondeur la stratégie internationale de l’entreprise. L’exercice n’est donc pas anodin.\nLE CALCUL DE L’IMPACT FINANCIER DES AJUSTEMENTS Les éléments chiffrés des feuilles de route et différents plans d’actions ayant été ajustés sur la base du réalisé et des nouvelles prévisions, il est impératif de calculer l’impact financier des changements. Si l’établissement du budget annuel n’a lieu que dans plusieurs mois ou si le service financier réalise un prévisionnel de trésorerie précis, nous conseillons de faire ce travail sans attendre.\n Impact sur les charges et produits prévisionnels Là encore un travail méthodique est nécessaire. Nous préconisons de reprendre les éléments ci-dessous un par un pour assurer une bonne cohérence de l’ensemble et si plusieurs scenarii existent, il est nécessaire de renouveler ce processus pour chacun.\na) Impact sur les charges d’exploitation prévisionnelles Les ajustements impactent mécaniquement le montant des charges d’exploitation et leur répartition dans le temps. Il s’agira donc pour le service financier de recueillir le détail précis des ajustements pour faciliter ce travail. La valorisation en amont par le responsable de service des ajustements dans son plan d’actions doit donc être suffisamment avancée 15\npour faciliter cette étape. Généralement, sauf remise en cause complète du projet, les postes de dépenses impactés sont limités. Ce travail est donc facile et rapide. Les ajustements peuvent également avoir des impacts sur les investissements nécessaires. La répartition des dépenses entre charges et investissements n’a pas grande importance au niveau de la trésorerie du projet mais doit quand même être réalisée pour le calcul des résultats et des impôts futurs.\nb) Impacts sur les recettes prévisionnelles Bien entendu, la révision de la feuille de route et des plans d’actions peut également avoir un impact significatif sur les recettes futures attendues. En cas de saisonnalité de l’activité, le pilotage du prévisionnel devient encore plus périlleux et demande d’être particulièrement attentif aux signaux faibles relevés sur le terrain. En effet ces derniers permettent de mesurer la dynamique du marché et de prévoir les tendances. Ces éléments seront essentiels s’il faut, par exemple, constituer des stocks saisonniers importants ou s’il faut recruter des intérimaires pour la « haute saison ».\n Impact sur les besoins financiers du projet L’ajustement des charges, des investissements et des recettes prévisionnels permet de calculer avec précision les cash-flows prévisionnels et par conséquent de contrôler la capacité financière de l’entreprise à assumer le projet de développement international tel qu’il a été défini.\nUN OUTIL D’AIDE A LA DECISION  Modification des différents scenarii financiers Reste à déterminer les conséquences pratiques de ces changements. Sommes-nous sur de simples ajustements à la marge qui n’ont pas de conséquence sur les moyens mis en œuvre ? Devons-nous reconsidérer l’existence même du projet ? Faut-il partir sur une nouvelle feuille de route ? Pour répondre à ces questions, il est souvent nécessaire de construire plusieurs scenarii financiers. Or, pour cela, nous l’avons vu plus haut, différents plans d’actions seront peut-être nécessaires. C’est grâce à la construction d’hypothèses multiples que l’entreprise est en mesure de construire plusieurs scenarii financiers et de mieux maîtriser son risque.\n Objectiver la prise de décision En effet, les différents scenarii financiers sont un véritable outil de décision. Cela permet de mesurer la volatilité du résultat et des besoins de financement. La prise de risque se matérialise en chiffres précis. De surcroît, en fonction du « réalisé » et de seuils « cliqués » d’objectifs 17\nchiffrés, que la direction aura pris soin de fixer au démarrage du projet, il est possible de basculer sur l’un ou l’autre des scenarii en « réserve ». Grâce au travail réalisé en amont, lorsqu’un rétropédalage salvateur est encore possible, la direction est capable de prendre des décisions rapides et mesurées. Enfin, pour les entreprises qui en éprouvent le besoin, il est tout à fait possible de déterminer une probabilité de réalisation par scenario. Cela permet à la direction d’avoir à sa disposition un outil d’analyse encore plus puissant. Le calcul est réalisé en déterminant une probabilité de réalisation sur un ou plusieurs paramètres clés d’activité. Cette méthode est utilisée par les plus grands groupes pour faciliter et sécuriser leurs prises de décision. Sans tomber dans « l’usine à gaz », en évitant de multiplier les hypothèses, elle peut aussi être utilisée par les PME et les ETI qui souhaitent « objectiver » leurs décisions stratégiques.\nIII. UNE GESTION REGLEMENTAIRE ADAPTEE AUX ENJEUX\nLA GESTION REGLEMENTAIRE AU QUOTIDIEN « Accéder à la même sécurité réglementaire que les grands groupes » Un développement international multiplie les sources de droit et les textes réglementaires à appliquer. Il peut s’agir par exemple de règles d’hygiène et sécurité, de fiscalité, de règles en matière d’assurance ou de transport international. Afin de sécuriser ses opérations, l’entreprise, n’ayant pas la capacité d’internaliser une veille sur tous les fronts réglementaires, est invitée à se doter d’un ou plusieurs référents externes. Cette organisation de gestion des réglementations n’est pas un « plus » ou un « luxe » que les services support de l’entreprise s’offriraient. Il s’agit du minimum vital que le groupe doit déployer pour sécuriser son développement international, ne serait-ce que pour la remontée des bénéfices vers la maison mère ou l’établissement des déclarations fiscales étrangères. Au démarrage de son activité, l’entreprise s’appuie sur des aides extérieurs. Dans un second temps, lorsque l’activité le permet, il peut être envisagé d’internaliser un certain nombre de tâches réglementaires. La montée en puissance révèle souvent des surprises et il faut tester plusieurs formules et partenaires avant de trouver la bonne organisation et sa vitesse de croisière.\n La sous-traitance de la gestion réglementaire Les tâches réglementaires qui sont généralement sous-traitées dans les premières années d’implantation sont : o o o o o o o o\nla paye, la comptabilité, les déclarations fiscales, le secrétariat juridique, la rédaction des contrats, les assurances, la logistique, la douane.\nD’autres peuvent l’être aussi, dans une certaine mesure : o o o o o\nla gestion des ressources humaines, l’hygiène et la sécurité, la certification des produits, la validation des contrats, l’administration des ventes.\na) Quelles tâches internalisées ?\nUne filiale peut se charger assez rapidement des tâches réglementaires simples comme la tenue de la comptabilité et l’administration des ventes. D’autres plus sophistiquées, comme l’arrêté des comptes, le secrétariat juridique, les déclarations fiscales ou la paye, ont intérêt à être exécutées par des experts-comptables ou des avocats locaux tant que la structure locale n’a pas atteint une taille critique permettant d’internaliser la compétence. 20\nPar ailleurs, si le nombre ou la taille des structures déportées devient important, il est recommandé de prévoir une personne au sein du groupe chargée de coordonner, faciliter et contrôler le travail des différents prestataires locaux. Enfin, pour gagner en cohérence globale, des aspects réglementaires très spécifiques à l’international comme la gestion des assurances et des douanes ont intérêt à être délégués à des spécialistes bénéficiant d’un réseau mondial présent dans les pays où le groupe est implanté.\nb) L’homogénéisation de l’organisation réglementaire Néanmoins il faut faire attention de ne pas multiplier les experts locaux. En effet, si vous avez deux ou trois prestataires par pays et si le nombre de pays d’implantation devient important, la gestion de la réglementation du groupe peut devenir lourde et chronophage. Lorsque c’est possible, il est préférable de s’appuyer sur un ou deux réseaux internationaux d’experts qui gèrent l’ensemble de la réglementation des filiales. Cela simplifie énormément la coordination et la centralisation au niveau du siège. Aujourd’hui ce type d’organisation fonctionne bien. Des réseaux internationaux intégrés, bien adaptés aux moyens financiers et à l’organisation des PME/PMI, offrent des prestations administratives et financières de bonne qualité.\nc) Et pourquoi pas une sous-traitance complète ? La sous-traitance complète des tâches réglementaires se rencontre principalement dans deux cas de figure : - Dans le premier cas, il s’agit de la PME ou de l’ETI qui ne souhaite pas porter la responsabilité des tâches réglementaires et qui préfère en 21\ndéléguer la gestion complète à plusieurs experts locaux. Son objectif est alors de se concentrer sur son cœur de métier. Ce choix n’exonère pas le siège ou la filiale de coordonner les travaux entre les différents intervenants extérieurs mais son rôle opérationnel reste limité. - L’autre cas de figure se rencontre lorsque la structure locale est embryonnaire. Des prestataires locaux se chargent de toutes les tâches administratives ; de l’administration des ventes aux ressources humaines, en passant par la fiscalité. Généralement au fur et à mesure de l’augmentation de l’activité locale, le groupe internalise ou transfère à d’autres entités plus spécialisées tout ou partie de ces tâches.\n Des experts locaux francophones et biculturels Lorsqu’il a été décidé de sous-traiter la gestion de certaines tâches administratives à des experts locaux, il ne faut pas occulter l’importance de la communication avec la maison mère. En effet, les différents services support et départements opérationnels du siège devront communiquer régulièrement avec ces spécialistes et experts étrangers pour coordonner les travaux. Ils devront comprendre leurs explications et donner un certain nombre de directives. A moins d’avoir au sein de chaque service et département du siège une personne biculturelle chargée de la communication avec ces spécialistes et experts locaux, nous avons constaté qu’il était très utile de choisir des interlocuteurs capables de comprendre les particularités françaises et d’expliquer les impacts de la réglementation et de la culture locale sur la gestion du groupe. Par exemple, lorsque vous souhaitez mettre en place des avantages en nature en Espagne ou un suivi d’heures supplémentaires au Japon, si vous n’avez pas en face de vous un spécialiste connaissant ces particularités françaises et capable de vous expliquer que cela ne se fait pas localement 22\nou que la problématique est abordée différemment, cela peut engendrer des situations compliquées. Aujourd’hui il existe dans la plupart des pays des experts-comptables, des avocats et des experts techniques francophones et biculturels. Cela facilite énormément la gestion des implantations locales. Reste à choisir des interlocuteurs fiables ayant pignon sur rue.\nPlusieurs réseaux internationaux d’experts ont bien compris cet enjeu et proposent cette dimension à leurs clients. Pour les connaître, rapprochez-vous de votre expert-comptable ou de votre commissaire aux comptes qui saura vous orienter selon vos besoins et votre profil.\nLA CENTRALISATION DES INFORMATIONS REGLEMENTAIRES\n« Utiliser des outils de centralisation à la portée de tous » Un développement international ambitieux peut avoir pour conséquence une multiplication des entités juridiques étrangères du groupe. Dans ce cas, il est fortement conseillé de se doter d’un outil de centralisation des informations juridiques, sociales, fiscales et techniques. Au-delà de la sécurisation qu’il procure, il permet aux équipes de l’entreprise de gagner beaucoup de temps dans la maîtrise et la diffusion des informations. Les grands groupes internationaux ont mis au point ce type d’outil en intranet depuis de nombreuses années avant même l’existence du « cloud ». Aujourd’hui grâce aux outils de gestion 23\nélectronique des documents accessibles sur Internet et hébergés dans des espaces sécurisés (en « https »), cette gestion centralisée est à la portée de tous. Reste qu’il est nécessaire d’avoir une idée précise des documents devant y figurer sinon il est très probable que cet outil ne sera pas utilisé. Pour ce faire, nous préconisons d’établir l’ordonnancement suivant :\n Les informations permanentes a) Coordonnées des entité(s) du groupe Il n’est pas rare en effet que l’adresse d’une filiale soit demandée au siège ou qu’il soit nécessaire de transmettre un numéro d’immatriculation ou d’activité. La centralisation de ces informations en un seul et même endroit sécurisé est donc très utile.\nb) Formes juridiques et régimes fiscaux La forme juridique permet d’appréhender les règles de gestion et notamment le fonctionnement des organes de direction de la filiale étrangère. Il est donc important d’avoir accès à cette information facilement. Le régime fiscal applicable à l’entité doit également être renseigné et justifié, ceci pour pouvoir fournir une information fiable, voire une attestation, si celle-ci est demandée.\nc) Coordonnées rattachés\nLes noms, les coordonnées et les copies des documents officiels comme les cartes d’identité, les passeports, les justificatifs de domicile et les procès-verbaux de nomination des mandataires sociaux doivent être centralisés car ils sont régulièrement réclamés. 24\nd) Informations bancaires Les informations bancaires essentielles comme les coordonnées des banques, un suivi des pouvoirs et signatures ainsi que la copie des RIB doivent également être accessibles facilement car elles sont essentielles au contrôle interne et sont régulièrement transmises à des tiers.\n Les documents annuels a) Etats financiers et déclarations d’impôt sur les sociétés Il n’est pas rare en pratique que les états financiers et les déclarations d’impôt sur les sociétés des filiales soient demandés par les expertscomptables, les commissaires aux comptes, les administrations fiscales, des auditeurs ou des partenaires financiers. Il est donc nécessaire de les archiver de manière électronique pour les transmettre facilement.\nb) Procès-verbaux d’assemblées organes de direction\ngénérales et des\nEnfin nous préconisons d’archiver électroniquement les procès-verbaux des assemblées générales ordinaires ou extraordinaires ainsi que les procès-verbaux des réunions des organes sociaux et les rapports de gestion s’ils sont formalisés. Car, comme les états financiers annuels, ce sont des documents officiels qui doivent être communiqués régulièrement. S’ils sont rédigés dans la langue du pays, pour en faciliter la compréhension et la consultation, il est utile d’en demander une synthèse en français ou dans une langue étrangère lorsque celle-ci est maîtrisée par le siège. 25\n Les documents juridiques a) Principes directeurs du droit des sociétés Il est utile de faire une synthèse en français d’une page des grands principes directeurs en droit des sociétés applicables à l’entité locale. Cela permet de comprendre en quelques minutes les règles de gouvernance et d’y revenir facilement en cas de besoin.\nb) Principes directeurs du droit social Sur ce point également, il est utile de faire une synthèse en français d’une page des grands principes directeurs en droit social applicables à l’entité locale et à ses salariés. Il est bien évident que cela ne suffira pas en cas de litige ou de contentieux mais cela donne une vision d’ensemble des règles à appliquer à laquelle le siège pourra se référer facilement en cas de besoin.\nc) Copie des statuts des entités juridiques du groupe Les statuts des filiales sont régulièrement demandés et nécessitent un suivi rigoureux. Il faut pouvoir les fournir ou se référer facilement à la dernière version datée et signée. De surcroît, il est utile d’en faire une traduction complète ou synthétique pour en faciliter la compréhension et la consultation.\nd) Autres documents juridiques importants Tous les autres documents juridiques importants doivent pouvoir être suivis et consultés facilement grâce à un archivage électronique. Reste à définir les seuils caractérisant « l’importance » d’un engagement contractuel. Cela peut être par exemple le montant de l’engagement (exemple : bail immobilier sur plusieurs années), la nature de l’obligation 26\n(exemple : exclusivité offerte sur un territoire), les conséquences du contrat (exemple : responsabilité solidaire et indéfinie des signataires). Si le groupe est présent dans plusieurs pays dans lesquels sont parlées des langues différentes, il est préconisé d’établir les contrats intragroupes gérant les flux entre les différentes sociétés du groupe en anglais afin d’en faciliter la compréhension et la consultation par tous. Si une traduction certifiée dans une autre langue est demandée, il sera toujours temps de le faire. Les contrats de partenariat, les accords collectifs de personnel, les contrats significatifs que l’entité locale a signés avec l’extérieur doivent aussi être présents dans cet outil. Pour ces contrats, une synthèse du contenu en français est toujours utile.\n La documentation fiscale a) Principes directeurs du droit fiscal Quel est le taux moyen d’imposition ? Quels sont les grands principes de calcul de la base imposable ? Quelles sont les règles applicables en matière de prix de transfert et notamment pour la qualification d’un établissement stable ? Voici quelques exemples de questions essentielles sur lesquelles il est utile d’avoir des éléments d’information notamment pour le calcul des éléments financiers prévisionnels. Des réponses seront rédigées en français et enregistrées dans cet outil de centralisation réglementaire. Le but n’est pas de donner une information exhaustive mais plutôt d’alerter sur certaines problématiques clés du pays d’implantation.\nb) Planning fiscal par pays Il n’est pas rare que les signataires des déclarations fiscales ne soient pas sur place ; ils sont alors loin des considérations administratives locales. 27\nPar ailleurs, le système de télé-déclaration que nous connaissons en France, qui simplifie beaucoup les choses, n’existe pas encore partout. Un planning des dates limites de dépôt des déclarations fiscales applicables aux entités locales est donc utile pour gérer les signatures.\nc) Documentation sur les prix de transfert Reste la documentation sur les prix de transfert. Il s’agit notamment des contrats intragroupes indispensables lorsqu’il y a par exemple des facturations de frais de siège, des prestations ou livraisons intragroupes. Dans certains pays, des conventions de trésorerie sont également indispensables pour donner un cadre juridique aux flux de trésorerie intragroupes. Au-delà des contrats intragroupes, il peut être demandé divers documents parfois complexes comme une analyse fonctionnelle, des comparables, des feuilles des temps … Aujourd’hui de nombreux pays ont renforcé les obligations documentaires de justification des prix de transfert. La France ne fait pas exception à ce mouvement général. Cela entraîne des tâches administratives supplémentaires pour les groupes. Cet outil de centralisation réglementaire est un bon moyen pour superviser et simplifier la collecte de cette documentation.\n La documentation technique La centralisation de la documentation technique doit faciliter la diffusion d’un certain nombre d’éléments et d’informations « métier » au sein du groupe. Cela peut être un élément déterminant pour la réussite d’un développement international. C’est aussi un sujet qui peut être sensible car l’on touche souvent au savoir-faire de l’entreprise. Reste donc à définir le contenu et si nécessaire à compartimenter l’information pour instituer plusieurs niveaux de confidentialité. 28\nIV. STRUCTURER SES ACTIVITES INTERNATIONALES\nDES PROCESSUS INTRAGROUPES « Des processus intragroupes maîtrisés et adaptés à la taille de votre entreprise » En présence de filiales, une PME ou une ETI a les mêmes besoins qu’une grande entreprise en termes d’organisation et de formalisation de ses processus intragroupes. Cependant n’ayant pas toujours accès aux « bonnes pratiques » de gestion d’un groupe international et n’ayant que peu de moyens en interne pour effectuer ce travail de recherche et de formalisation, il faut souvent plusieurs mois voire plusieurs années pour définir et formaliser ses procédures. Or elles sont pourtant indispensables à une bonne gestion et un déploiement maîtrisé des activités internationales. Ce sont autant de garde-fous contre des désirs d’autonomie ou des comportements individualistes qui sont fréquents lorsque la barrière de la langue, les différences culturelles ou l’éloignement géographique viennent s’ajouter aux difficultés managériales classiques. Par ailleurs, les filiales gagnent sereinement en autonomie seulement si elles bénéficient d’un cadre de fonctionnement clair et maîtrisé dans lequel elles évoluent en toute sécurité, connaissant les limites de leurs prérogatives et de leurs responsabilités.\n Pour quelle valeur ajoutée ? Il s’agit d’adapter à une entreprise de taille moyenne ou intermédiaire les bonnes pratiques de gestion d’une multinationale. Les finalités des processus intragroupes sont multiples. Nous en donnons quelques exemples ci-dessous. Bien entendu, lorsque le groupe a déjà en France un certain nombre de processus formalisés et fonctionnant de manière satisfaisante, et lorsque c’est possible, il est conseillé de les transposer dans les filiales pour préserver la culture spécifique et les points de force du groupe. Les valeurs ajoutées que procure la mise en place de processus partagés au sein d’un groupe international sont nombreuses. Nous pouvons en citer quelques exemples :\na) La maîtrise des réglementations locales Nous l’avons vu plus haut, il est indispensable de maîtriser les réglementations locales. La mise en place de règles précises de gestion est très utile pour s’assurer que l’ensemble des entités étrangères se dotent des moyens nécessaires et suffisants pour répondre à cet enjeu.\nb) La maîtrise des stocks et du matériel déportés Cette problématique peut vite devenir difficile à maîtriser si elle n’est pas encadrée par des règles strictes et homogènes applicables à l’ensemble des sites du groupe. Cependant si des processus précis et clairs sont indispensables, il est sûr qu’ils ne remplaceront jamais un management serré et des contrôles réguliers sur place.\nc) L’application de procédures techniques homogènes Selon la complexité du secteur d’activité de l’entreprise cette problématique est plus ou moins prégnante. Lorsque les prestations de services vendues par l’entreprise à l’étranger nécessitent la mise en œuvre d’un savoir-faire complexe, nous avons constaté qu’il était capital de former et encadrer les équipes techniques déportées avec des procédures précises. Ce travail de formalisation est exigeant mais indispensable pour sécuriser la diffusion de son savoir-faire et maîtriser la qualité de ses prestations à l’international.\nd) L’utilisation d’outils de pilotage performants L’éloignement géographique, les différences culturelles et la barrière de la langue sont autant de freins au management. Il est donc primordial de mettre en place des outils de pilotage comme des reporting périodiques pour faire remonter les informations clés et les signaux faibles qui permettront de suivre l’action des équipes déportées. Cela suppose de formaliser des processus simples et efficaces de remontée d’informations.\ne) La maîtrise des engagements contractuels La maîtrise des engagements contractuels est source de difficultés lorsque que l’on souhaite donner de l’autonomie à ses équipes locales. Pour éviter toute erreur et discussion, il ne faut pas hésiter à formaliser des règles simples et claires de validation des engagements lorsque ceux-ci dépassent des seuils précis définis préalablement.\nf) La maîtrise des dépenses A l’instar des engagements contractuels, la maîtrise des dépenses ne doit pas étouffer l’autonomie que l’on souhaite donner aux équipes locales. 31\nNéanmoins pour assurer une bonne maîtrise des budgets, il est nécessaire d’écrire et appliquer un certain nombre de règles de fonctionnement.\ng) L’anticipation des besoins financiers La maîtrise de la trésorerie du groupe se fait à plusieurs niveaux. Il y a tout d’abord, la sécurisation des paiements. Qui est l’ordonnateur ? Qui est le payeur ? Faut-il définir des seuils ? Dans l’affirmatif, quels en sont les niveaux ? Il y a ensuite la gestion de la trésorerie du groupe, et notamment du risque de change. Cela nécessite d’obtenir des filiales un prévisionnel de trésorerie. Là encore un processus clair permettra de mettre en place des règles simples de remontée régulière de l’information.\nh) La maîtrise des frais de déplacement La gestion des frais de déplacement est une problématique souvent lourde dans les groupes internationaux. Une procédure groupe applicable partout avec quelques adaptations légères selon les contraintes locales est indispensable. Le sujet étant sensible, nous y revenons plus longuement dans la dernière partie de ce livre blanc.\ni) La maîtrise des investissements et des recrutements La maîtrise des investissements et des recrutements est également un point clé du pilotage des équipes locales. Là encore des processus sont nécessaires pour assurer la maîtrise de ces engagements. Les procédures de validation nécessiteront souvent un apprentissage et le siège sera donc sollicité pour sa mise en application.\nj) La diffusion d’une culture groupe Le management des équipes déportées différera d’un pays à l’autre selon les cultures locales. Néanmoins pour ceux qui estiment qu’une culture de groupe forte est un ingrédient essentiel à la motivation et à la performance globale de l’entreprise, ils conviendront qu’il est primordial de partager des valeurs et des règles de fonctionnement communes. La diffusion et la mise en place de processus permet ce partage. C’est grâce à cet effort de structuration au-delà des frontières que le groupe construit sa personnalité propre.\nLa lecture des nombreux bénéfices qu’apporte la mise en place de processus intragroupes démontre, s’il en était besoin, l’utilité de ce travail de fond. Au final, c’est un investissement très rentable.\n Choix et implémentation des processus Souvent l’implémentation des processus intragroupes au sein des filiales demandent du temps. Fort heureusement, dans certains cas, les pratiques existantes au sein des entités locales sont déjà conformes aux processus groupe. Il n’y aura donc pas de travail d’implémentation particulier à effectuer. Dans d’autres cas, les processus sont nouveaux. Ils nécessitent donc un réel investissement en temps de la part des équipes pour les diffuser et les implémenter. Cela se fait à travers des séances de formation et de coaching. Par ailleurs, si des processus sont déjà existants dans la maison mère, leur diffusion au sein du groupe se fait de manière beaucoup plus efficace avec le soutien actif de référents, salariés de l’entreprise en France.\na) Quels processus ? Pour quelles fonctions ? Les processus à mettre en place sont multiples. Ils impactent toutes les fonctions de l’entreprise : techniques, commerciales, achats, ressources humaines, finances, juridiques, R&D, SAV, logistique... Des processus particulièrement importants à l’international ne doivent pas être oubliés comme par exemple la gestion des stocks déportés, l’établissement des budgets, la production des reporting, la maîtrise des déplacements, la gestion des achats intragroupes et le fonctionnement du pool de trésorerie.\nb) La formalisation des procédures La mise en œuvre des processus nécessite, la formalisation de procédures et de modes opératoires. Plutôt que de partir d’une feuille blanche, il est souvent possible d’utiliser des modèles appelés « bonnes pratiques ». Il s’agira alors de les adapter aux spécificités du groupe ou du métier. Cela peut se faire rapidement si l’entreprise se fait aider par des spécialistes rompus à l’exercice.\nc) La formation La mise en œuvre de nouveaux processus peut nécessiter la tenue de formations à l’attention des collaborateurs du siège et/ou des filiales. Là encore si les ressources en interne ne sont pas suffisantes, il est très utile d’avoir recours à des spécialistes extérieurs.\nd) Le déploiement des supports La mise en œuvre de certains processus nécessite de faire appel à des moyens techniques et supports spécifiques. Il peut s’agir tout simplement d’un formulaire ou d’une feuille de calcul. Dans certains cas, le processus s’appuie sur un logiciel plus élaboré. Attention, il est fréquent de voir la 34\nmise en œuvre d’un processus ralentir du fait de la difficulté à définir et mettre en place ces supports. Il faut donc être vigilant sur ce point.\ne) Les contrôles de la bonne application des processus La mise en place d’un processus n’a de sens que si son application est contrôlée. Pour ce faire, le client peut se doter d’un département de contrôle interne. Cependant au démarrage de l’activité internationale, pour ne pas alourdir les frais fixes de l’entreprise, il est préférable de confier cette tâche à un prestataire extérieur.\nDES REPORTING GROUPE ET DES OUTILS DE COMMUNICATION\n« Faire remonter les signaux faibles de vos activités internationales » Le management de l’activité internationale est réputée difficile. Cet élément ne doit pas être sous-estimé. Pour faciliter la conduite des opérations et améliorer la réactivité du management, il est donc judicieux de mettre en place des outils de pilotage et de communication performants qui permettront de faire remonter rapidement les éventuels signaux faibles.\n Pourquoi des reporting et quels reporting ? a) Le reporting financier Le reporting financier est indispensable à la maîtrise des dépenses et des recettes des filiales, même légères. La mise en place d’un format 35\n« groupe » permet de structurer l’information financière afin d’en faciliter la lecture et la compréhension par le siège. Les formats utilisés chez la société mère seront donc souvent dupliqués dans toutes les structures du groupe ; néanmoins, pour ne pas alourdir inutilement le travail des équipes étrangères, il est utile de penser à l’adapter aux structures plus légères, n’hébergeant quelques-fois qu’un ou deux métiers, comme par exemple une activité commerciale et le service après-vente. Le but est de garantir une adhésion des équipes opérationnelles et éviter d’alourdir le processus de remontée d’informations.\nb) Le reporting commercial Le reporting commercial n’est pas toujours présent au sein d’une PME car la proximité des équipes permet souvent la remontée informelle et naturelle des informations commerciales. Or l’internationalisation de l’activité engendre généralement une insuffisance d’informations sur les marchés locaux du fait des différentes « barrières » évoquées plus haut. Pourtant un rapport régulier sur les affaires en cours de négociation et les perspectives commerciales est souvent indispensable à la gestion prévisionnelle de la trésorerie et à l’ajustement de la stratégie internationale du groupe.\nc) Le reporting technique Selon la nature du métier ou du secteur d’activité de l’entreprise, il peut être utile de mettre en place un reporting technique pour suivre par exemple des éléments qualitatifs ou quantitatifs précis.\nd) Le reporting RH En matière RH, il faut ajouter aux facteurs classiques limitant la communication transnationale les différences réglementaires souvent 36\nsignificatives. La mise en place de procédures RH homogènes au sein d’un groupe n’est donc pas chose aisée. Néanmoins il est possible dans un certain nombre de domaines d’utiliser un référentiel commun. Il peut être par exemple utile de suivre et de comparer le nombre de jours d’arrêt maladie, la fréquence des accidents du travail, l’évolution des effectifs ou la gestion des entretiens annuels.\n Des outils de communication transnationale Si le pilotage des activités internationales reste un exercice difficile et chronophage, fort heureusement il existe aujourd’hui des outils simples d’utilisation et très efficaces pour « réduire les distances ».\na) Les outils collaboratifs sur Internet Aujourd’hui Internet offre aux entreprises la possibilité de mettre en place des outils collaboratifs en mode SaaS (Software as a Service) à des prix défiant toute concurrence. Ils faciliteront de manière significative les échanges avec les filiales. Avec ces outils, il est désormais plus facile de suivre un projet à distance et de gérer une liste de tâches. N’hésitez pas à gagner du temps et de l’argent en vous rapprochant de consultants qui sauront vous indiquer les outils sécurisés, les mieux adaptés à votre profil et à vos besoins.\nb) Les outils de télécommunication Des outils Internet permettent également aujourd’hui de faciliter la tenue de réunions à distance. Même s’ils ne seront jamais aussi efficaces qu’une visite sur place, ils offrent toute une palette de services très appréciables pour échanger, diffuser et présenter des informations.\nc) Les outils de validation des commandes, des investissements et des recrutements Un contrôle optimal des filiales nécessite un management strict mais réactif de la part de la maison mère ; le but étant de garder une organisation intragroupe agile tout en maîtrisant les engagements des équipes locales. Il existe sur le marché, toujours en mode Saas, des outils que l’on appelle « workflow » qui permettent de gérer selon des règles « groupe » les flux de validation des différents engagements pris par les équipes déportées. Cela permet de centraliser dans un premier temps les prises de décisions au sein de la maison mère tout en assurant une réelle fluidité du circuit de décision.\nUN OUTIL DE CONSOLIDATION ADAPTE « Et si la consolidation des comptes devenait un jeu d’enfant » Les entreprises dépourvues d’un système d’informations global multi-langues et multi-pays ont souvent des difficultés à faire remonter au siège une information financière homogène. La consolidation des comptes s’en trouve ralentie. La communication financière du groupe peut alors s’avérer inefficace, car à contretemps, et le pilotage de l’activité internationale malaisé.\nPourtant il existe aujourd’hui des outils adaptés aux budgets des PME et à leurs besoins qui permettent de faire remonter quasi-automatiquement les informations des filiales.\n Un plan comptable et analytique groupe Pour faciliter la remontée des informations financières, la direction du groupe peut décider d’utiliser un plan comptable et analytique commun à toutes les entités. Si cette solution est efficace, il n’en est pas moins vrai que certaines spécificités « pays » peuvent nécessiter de multiplier les comptes et les axes analytiques, ce qui ne va pas dans le sens de la simplicité. Pour éviter cela, d’autres préféreront utiliser des outils informatiques de dernière génération permettant à chaque entité d’utiliser un plan comptable et analytique spécifique tout en assurant la « traduction » et la remontée automatique des informations selon un plan comptable et analytique groupe (« mapping » automatique). D’autres, enfin, utiliseront la bonne vieille méthode du « mapping » sur tableur qui permet de « traduire » la balance de fin de mois de la filiale pour la présenter sous un format « groupe ». Généralement cette dernière solution ne traite que la comptabilité statutaire. Il en effet plus compliqué de retraiter les axes analytiques. Par ailleurs, avec cette solution, il n’est pas envisageable de descendre jusqu’à la ligne d’écriture.\n Des outils flexibles et simples d’utilisation a) Un logiciel de comptabilité commun Il existe aujourd’hui des logiciels de comptabilité multilingues et multidevises en mode SaaS (« software as a service »), c’est-à-dire accessibles sur Internet, qui sont capables de gérer les spécificités réglementaires de la plupart des pays. Ils permettent à la direction financière du groupe d’avoir toutes les données financières de ses filiales 39\ndans une seule et même base. Cela facilite énormément la remontée des informations, leur analyse et permet une gestion simplifiée du processus de consolidation des comptes.\nb) Un logiciel de consolidation L’utilisation d’un logiciel de consolidation des comptes statutaires et de gestion (comptabilité analytique) est une solution alternative ou complémentaire. Ce type de logiciel est aussi disponible en mode Saas (software as a service) pour un prix très abordable. Aujourd’hui ces outils se caractérisent par une grande flexibilité et une communication native avec « Excel ». Certains intègrent très facilement les balances des filiales et produisent des reporting financiers analytiques ou statutaires du groupe de manière quasi-instantanée selon un format « maison ». Au-delà des comptes consolidés annuels ou semestriels qui restent une obligation réglementaire lorsque certains seuils bilanciels, de chiffre d’affaires ou d’effectif sont atteints, l’objectif ultime peut être de consolider les comptes de gestion (analytiques) de toutes les entités du groupe de façon simplifiée en quelques heures. Une vision financière globale du groupe chaque mois ou chaque trimestre est donc tout à fait possible sans que cela ne nécessite des investissements informatiques importants et un département financier pléthorique.\n La mise en œuvre Chaque groupe a des besoins propres et des spécificités. Avant de choisir la solution la mieux adaptée à ses besoins, il est donc important d’effectuer une analyse fonctionnelle et un cahier des charges précis des besoins de la fonction financière. Pour gagner du temps lors des phases de choix et de mise en œuvre de ces outils, il est préférable de se faire accompagner par un spécialiste. En se positionnant comme chef de projet, 40\nil vous orientera rapidement vers les bonnes pratiques et vous permettra d’éviter les quelques pièges présents sur le parcours. Les équipes opérationnelles peuvent avoir besoin de formations spécifiques et d’une aide pour la formalisation des modes opératoires liés à l’utilisation de ces outils de gestion. Là encore, il ne faut pas hésiter à se faire accompagner pour assurer une prise en main rapide et complète du processus.\nLa mise en place d’un processus de remontée des informations financières simple et rapide est un enjeu capital pour un groupe. Plus le temps de production des comptes groupe est court, plus la communication financière est percutante et utile pour le pilotage des équipes déportées.\nDES TABLEAUX DE BORD UTILES « Suivre la performance de ses filiales sur son smartphone » Au-delà des reporting et des situations financières, pour assurer une plus grande réactivité, la direction du groupe peut souhaiter obtenir de manière régulière un tableau de bord synthétique produit en fin de mois ou dans les tous premiers jours du mois suivant.\n Le choix des indicateurs La clé de l’utilité d’un tableau de bord dépend bien entendu des indicateurs choisis. 41\nC’est pourquoi, deux éléments principaux sont à prendre en compte : - La difficulté d’obtention de l’information, - Les paramètres de volatilité des résultats, de la trésorerie du groupe ou de la saisonnalité. Le premier élément doit être regardé de très près car si l’information nécessite un travail important de la part des équipes opérationnelles locales, elle risque d’être transmise à contretemps. Le deuxième élément est aussi important car, comme nous l’avons vu plus haut, certains paramètres clés sont les « piliers » des éléments chiffrés prévisionnels. C’est eux qui vont permettre de choisir ou d’adapter la feuille de route stratégique. Ils peuvent être opérationnels comme par exemple le nombre d’unités vendues, de devis envoyés, de visites sur le site internet, de retours SAV ou de prospects et ils peuvent être financiers comme par exemple le chiffre d’affaires réalisé, la marge moyenne ou le niveau de stock.\n Une utilisation simplifiée Par ailleurs, le processus de remontée et de présentation des informations doit être simple. Aujourd’hui, pour répondre à cette exigence, il est facile de mettre en place un outil de diffusion des indicateurs sur smartphone. Cela répond parfaitement au besoin de simplicité et d’efficacité recherché par les PME. Les informations clés des filiales peuvent être diffusées de cette façon dès la fin du mois, en quelques clics pour l’émetteur et le récepteur, sans passer par des phases de mise en forme et de présentation souvent chronophages.\nLA MAITRISE DES FRAIS DE DEPLACEMENT PROFESSIONNELS\n« Maîtriser les frais de déplacement » Le budget des frais de déplacements professionnels a souvent tendance à gonfler en phase de déploiement de l’activité internationale. Par ailleurs, dans certaines activités nécessitant des actions techniques d’installation et de maintenance ou ayant un processus commercial lourd, les déplacements internationaux prennent vite des proportions importantes par rapport au montant total des dépenses d’exploitation. Afin de maîtriser ce poste de charges, il est donc recommandé de se doter de procédures et d’outils performants de suivi.\n Un cadre clair et un contrôle adapté a) Une procédure groupe de gestion des déplacements La maîtrise des frais de déplacements professionnels passe par la formalisation d’une procédure adaptée aux spécificités de chaque pays d’implantation tout en maintenant une certaine homogénéité de traitement. C’est pour cela qu’il est conseillé de formaliser une procédure groupe puis de la dupliquer et l’adapter « à la marge » aux différentes filiales.\nb) Un contrôle des dépenses adapté à la situation La maîtrise des frais de déplacement nécessite aussi de faire remonter à la maison mère les signaux faibles qui peuvent présager de\ndépassements budgétaires significatifs. Pour cela, deux solutions s’offrent à vous : -\nLe contrôle en amont lors de la validation des notes de frais Le contrôle en aval lors de la remontée des états financiers\nL’objectif est d’avoir un œil sur les pratiques de ces filiales sans pour autant qu’elles se sentent « traquées ».\n Des outils de suivi, de validation et de contrôle Pour gagner en efficacité, nous préconisons de mettre en place un système permettant une « visualisation » en amont par le siège des notes de frais. Aujourd’hui plusieurs outils de saisie et de validation des frais de déplacement le permettent et sont disponibles sur Internet en mode Saas (Software as a service). De surcroît, certains permettent de mettre en place des seuils de dépenses par nature, qui déclenchent automatiquement un avertissement en cas de dépassement. Cela offre la possibilité de gérer tous les salariés du groupe de manière homogène. Un système, géré via Internet, facilite énormément le circuit de saisie, de validation, de contrôle et de règlement. De surcroît, certains logiciels de comptabilité multi-pays et multidevises sont couplés avec ce type d’outil. Cela a l’avantage de permettre la comptabilisation automatique des notes de frais après leur validation et donc de faire gagner beaucoup de temps aux équipes comptables si les notes de frais sont nombreuses.\nCONCLUSION Les multiples recommandations de ce livre blanc vous montrent l’étendue des outils mis à la disposition des groupes français de taille moyenne ou intermédiaire pour piloter, sécuriser et structurer leurs activités internationales. Nous le savons tous, la mondialisation requière un degré d’exigence plus important qu’une activité centrée sur l’hexagone. Néanmoins cette réalité est souvent difficile à appréhender pleinement tant qu’elle n’est pas vécue. Si ce phénomène peut devenir redoutable lorsqu’il n’est pas pris en compte à sa juste mesure par la direction, il ne faut pas non plus en avoir peur car, comme nous l’avons vu, de nombreux dispositifs d’aide et de soutien sont proposés aux entreprises. Au regard de tout ce que nous vous avons exposé dans ce livre blanc ainsi que dans nos deux livres précédents qui traitent de la sécurisation et de la pérennisation d’un développement international, nous pouvons affirmer que lorsque l’entreprise prend le temps de préparer son projet, de structurer son déploiement et de dimensionner correctement son organisation, elle peut s’ouvrir à de nouveaux territoires en toute maîtrise. La réussite est alors à sa portée.\nAlexandre CATTA Expert-Comptable Expert International + 33 (0)4 5710 0060 alexandrecatta@sepeo.fr Skype : cattaalexandre Twitter : @SepeoConseils www.sepeo.fr\nL’auteur Alexandre CATTA, fondateur de SEPEO CONSEILS, travaille depuis 15 ans dans des environnements internationaux. Les premières années, il supervise au sein d’un cabinet anglo-saxon la gestion administrative et financière de filiales de groupes internationaux implantées en France et intègre ensuite un groupe agro-alimentaire international où il prend en charge les aspects réglementaires transnationaux des filiales françaises. Enfin, il prend la direction administrative et financière d’un équipementier industriel pour accompagner son important développement mondial. A 42 ans, fort de ces expériences, il met son savoir-faire au service des entreprises désireuses de s’ouvrir à l’international de manière sécurisée, pérenne et optimale.\nDu même auteur : Etape 1. Sécuriser votre projet international Etape 2. Pérenniser un développement international 46\nCe livre blanc présente une méthodologie pour maîtriser dans la durée le financement d’un développement international. Il fait suite à deux premiers opus sur la préparation et la mise en œuvre d’un projet international. Il offre également au lecteur toute une panoplie d’outils et de solutions permettant de saisir les opportunités et répondre aux exigences d’une organisation internationale.\nDépôt légal : SGDL 5 mai 2014 47\n© Sépéo Conseils Sarl 2014 Ce livre blanc présente une méthodologie pour maîtriser dans la durée le financement d’un développement internat...


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Tsunami en Indonésie : le bilan des victimes s'alourdit\nDes dizaines de nouveaux corps ont été extraits lundi de bâtiments démolis par le tsunami en Indonésie, portant à 373 le nombre encore provisoire de victimes.\nRédigé le 24/12/2018 , mis à jour le 26/12/2018 à 10:19\nCliché diffusé sur le 23 décembre sur le compte Twitter de l'armée indonésienne. (crédit photo : Indonesian National Armed Forces)\nLe tsunami a frappé soudainement samedi soir les rives du détroit de la Sonde, qui sépare les îles de Sumatra et de Java, faisant 373 morts, plus de 1.400 blessés et 128 disparus, selon le dernier bilan de l'Agence nationale de gestion des catastrophes.\n"L'armée et la police passent les ruines au peigne fin pour voir s'il y a d'autres victimes", a expliqué Dody Ruswandi, haut responsable de l'Agence. Les opérations de secours devraient durer une semaine.\nUn risque de tsunami élevé\nLe président indonésien Joko Widodo s'est rendu lundi sur place, moins de trois mois après qu'un tsunami consécutif à un séisme eut fait des milliers de morts à Palu et sa région, dans l'île indonésienne des Célèbes.\nEn juillet et en août, l'île de Lombok avait déjà essuyé de puissants tremblements de terre.\nPeu de temps pour réagir\nA la différence des tsunamis provoqués par les tremblements de terre et qui enclenchent les systèmes d'alertes, les vagues "volcaniques" ne laissent que très peu de temps aux autorités pour prévenir les gens.\n"C'est arrivé si vite", a raconté Ade Junaedi, un survivant. "Je parlais avec un hôte chez nous quand ma femme a ouvert la porte en hurlant, paniquée. J'ai cru à un feu mais en allant vers la porte, j'ai vu l'eau arriver."\nSur des images vidéo dramatiques publiées sur les réseaux sociaux, on peut voir une vague géante s'abattre sur un concert en plein air donné par le groupe pop "Seventeen".\nDeux membres du groupe, le manager et un membre de l'équipe, ont trouvé la mort. Leurs funérailles ont eu lieu lundi lors de cérémonies distinctes. Selon les médias indonésiens, le batteur qui était porté disparu a été retrouvé mort.


De nouveaux licenciements pour le géant microsoft | WSI\npar WSI France | 31 Oct 2014 | Marketing Digital | 0 commentaires\nMicrosoft poursuit son plan de licenciement annoncé en Juillet.\nMicrosoft poursuit sa stratégie de restructuration. En Juillet dernier, le géant de l’IT annonçait un plan de licenciement de près 18 000 salariés (14% des effectifs mondiaux) partout à travers le monde. Ce licenciement massif toucherait de nombreuses fonctions différentes et ne serait pas spécifique à un seul marché ou pays.\nSelon les informations relayée par le blog Business Insider :\n« Nous avons franchi une autre étape qui viendra compléter la presque totalité du plan de réduction annoncé en Juillet. Celles-ci concerne de nombreux pays différents. Aucune fonction spécifique n’est visée »\nSelon des informations complémentaires, se serait principalement les fonctions Ressources Humaines, Finance, Vente et Marketing qui seraient concernées. Après le plan de licenciement qui a touché Nokia il y’a quelques mois de cela (prés de 12 500 emplois), Microsoft envisage donc de supprimer 3000 emplois supplémentaires en complément des 2100 de septembre. Microsoft a également indiqué que ce plan devrait prendre fin d’ici Décembre tout en précisant que de nouvelles réductions pourraient avoir lieu jusqu’à la fin de l’exercice (en juin).\nUne restructuration complète envisagée.\nCette restructuration n’intervient pas par hasard. Le PDG, Satya Nadella, poursuit son objectif de transformation. La structure organisationnelle de Microsoft est complètement repensée. La façon dont Microsoft pense et fabrique ses produits sera directement impactée par ces changements.\nIl semble évident que Microsoft a fait le choix de réagir face à la concurrence et aux évolutions du marché. L’objectif est clair : Rattraper Google et Apple.\nMicrosoft a effectivement raté le train du mobile et n’a ouvert que récemment sa suite de bureautique office à l’écosystème d’Apple et Google. Office 365, la solution dématérialisée en ligne bureautique a également connu un bon succès et affiche 7 millions d’abonnés supplémentaires (+25%).\nConsole de jeux vidéo, Surface, du côté grand public les affaires se sont également bien développés. Le chiffre d’affaires est en hausse de 47% (10,96 milliards de dollars).\nWindows 10 a également pointé le bout de son nez et joue la carte du Responsive Design. Celui-ci serait en mesure de s’adapter à l’appareil sur lequel il est utilisé : Console, Ordinateur, Tablette, Objet Connecté.\nPlan de licenciement, quelles solutions pour ces ex-employés Microsoft ?\nMicrosoft étant une compagnie internationale reconnue, il semble évident que beaucoup de ses (ex) employées trouveront de nouveaux challenges à la hauteur de leurs attentes. Création d’entreprise, nouvel emploi, réorientation de carrière, de nombreuses opportunités sont envisageables. Reste à choisir celle qui leur correspond le mieux en fonction de leur tempérament et de leurs ambitions. On leur souhaite bonne chance dans leurs recherches !


L'AquaMundo du domaine des Bois-Francs\nVous êtes un amateur de loisirs aquatiques ? Vous êtes à la recherche du meilleur endroit pour passer des vacances mémorable proposant votre activité préférée ? Bienvenue au domaine des Bois-Francs. Vous y trouverez le parc aquatique le plus impressionnant de la région.\nL’AquaMundo est un espace de détente et de loisirs pour une pause familiale inoubliable. On y trouve toutes sortes de loisirs et différents espaces. Dans la partie appelée Arbre à eau, laissez-vous tenter par les glissoires d’eau, les fontaines de pluie, les cascades, les arrosoirs et autres jets d’eau. Véritables paradis tropicaux, les lieux sont bordés d’une végétation luxuriante.\nOn y retrouve également la célèbre Rivière Sauvage qui s’adresse aux amateurs de sensations fortes. Cette aventure aquatique vous réserve des virages serrés, des tourbillons et des lignes droites rapides qui vous procureront des souvenirs mémorables.\nL’AquaMundo répond à tous les besoins et à toutes les envies. Tout le monde n’étant pas amateurs de sensations extrêmes, le Center Parc Normandie propose des activités pour garder la forme grâce à des cours d’Aqua Bike, d’Aqua Gym ainsi que d’Aqua Training. Vous pourrez faire toutes sortes de mouvements permettant d’améliorer votre condition physique et ce en toute sécurité.\nIl existe également des cours de bébés nageurs si vous êtes venus avec votre enfant. Décidément au Center Parc, tous les besoins seront comblés. Cet espace aquatique est situé à 1h30 seulement de la capitale. Le temps d’un week-end, faites découvrir ce petit paradis normand à votre famille pour une évasion tropicale mémorable.


Terrorisme: Marc Hecker et Elie Tenenbaum, interviewés longuement par Le Monde, donnent un grand aperçu des vingt ans de guerre contre le terrorisme. Mais maintenant, «(u)ne stratégie d’endiguement s’est substituée à celle de l’éradication lancée après les attentats du 11 septembre 2001».\nPour ce qui concerne le Sahel, les deux n’ont pas grand-chose à dire sauf un bref aperçu historique et qu’il y a eu «un enracinement progressif des groupes djihadistes».\nVoici l’aperçu historique : «Le Sahel a longtemps été le théâtre d’une guerre masquée, qui a progressé à bas bruit. Dès 2001, il y a eu des tentatives d’implantations djihadistes. En 2007, il y a un tournant avec le ralliement du GSPC [Groupe salafiste pour la prédication et le combat] algérien à Al-Qaida central et la création d’Al-Qaida au Maghreb islamique. C’est alors la vague des kidnappings, la fin du Paris-Dakar, etc. Puis le moment-clé de la révolte touareg du Nord-Mali intervient en 2012, et on a la preuve, encore une fois, de la capacité des djihadistes à s’associer avec des groupes locaux aux ambitions très différentes. Il y a alors cette expérience fondatrice de l’émirat de l’Azawad, dans le nord du Mali, qui est finalement balayé par la France.\nCela aboutit, pour une fois, à un projet politique : les accords d’Alger. Mais ceux qui ont négocié l’accord – les Algériens – ne sont pas ceux qui ont gagné la guerre, en l’occurrence la France. Ils ne veulent pas des Français dans le nord du Mali, ni d’un Etat touareg indépendant. Ils ne veulent pas non plus des djihadistes trop actifs à leurs portes, mais ne souhaitent pas non plus un contre-terrorisme trop efficace avec des Etats forts à leur frontière.»\nMauritanie: Un «meeting commémoratif du 9e anniversaire de la publication du manifeste pour les droits politiques, économiques et sociaux des Haratines ou descendants d’esclaves» s’est penché sur la loi de 1981, «réforme foncière pour permettre aux descendants d’esclaves de retrouver les terres que leurs ancêtres exploitaient pour leurs anciens maîtres». Cette loi, mise en place lors de l’abolition officielle des pratiques esclavagistes, n’a pas été appliquée.\nCôte d’Ivoire: Comme en préparation du retour de leur patron Laurent Gbagbo, Justin Katinan Koné, ancien ministre du budget de Gbagbo, Adia Pikass, Tahi Étienne, Jeannette Koudou, Véhi Tokpa, Innocent Abouo sont de retour en Côte d’Ivoire après dix ans d’exil au Ghana. Tou.te.s avaient joué un rôle important lors des élections de 2010. Ce retour avait été précédé par des négociations entre les gouvernements ivoirien et ghanéen avec le Haut-Commissariat aux réfugié.e.s de l’ONU en médiateur, certain.e.s étaient poursuivi.e.s par la justice ivoirienne, mais il y aurait eu un «compromis politique».\nNiger : La mairie de la capitale Niamey est tombée dans les mains de l’opposition : Oumarou Dogari du Moden Fa Lumana, le parti de Hama Amadou, est le nouveau maire, son parti ayant gagné 24 sur 45 sièges lors des élections du 13 décembre 2020.\nTchad : Plus de 700 personnes accusées de «destruction de biens publics et privés», «troubles à l'ordre public» ou «coups et blessures» le mardi ont été arrêtées «dans les quartiers contestataires» de Ndjamena et sont en train d’être auditionnées au palais de justice. Des habitant.e.s auraient aussi été ramassé.e.s à l'aveugle par la police. L’État reconnait six mort.e.s lors des manifestations de mardi, la société civile a compté onze, avec des dizaines de blessé.e.s en plus.


Le futsal, feutré mais sans feutrine - Le Temps\nLe futsal, feutré mais sans feutrine\nPublié mercredi 7 février 2018 à 22:21, modifié mercredi 7 février 2018 à 22:21.\nTout le monde a joué au futsal. Au moins jusqu’à ce que le concierge déboule et rappelle en fulminant qu'«il est interdit de jouer au pied dans la salle de gym!». Le futsal, contraction de fútbol de salón («football de salon»), discipline codifiée en 1930 à Montevideo par l’Argentin Juan Carlos Ceriani, c’est grosso modo ça: cinq contre cinq sur un terrain de handball, avec des cages de handball et un petit ballon pesant qui rebondit peu.\nPeu connue du grand public francophone, qui ignore souvent jusqu’à son nom, cette discipline n’a cessé de gagner des adeptes depuis son introduction en Europe en 1975. Ses thuriféraires assurent qu’il s’agit aujourd’hui du sport de salle le plus pratiqué au monde. Ce qui est sûr, c’est que le futsal n’a cessé de se développer: première Coupe du monde en 1989, premier Euro en 1998, première Coupe d’Europe des clubs en 2001. La saison prochaine verra l’UEFA organiser la première Ligue des champions, le premier Euro M19 et le premier Euro féminin de futsal.\nL’Euro 2018 se déroule actuellement en Slovénie (jusqu’au 10 février). Pour la première fois, la phase finale réunit 12 équipes. Jeudi, les demi-finales opposent la Russie et le Portugal, le Kazakhstan et l’Espagne. Comme au football à 11, Espagnols et Portugais dominent. Et comme à 11, la star est un Portugais évoluant en Espagne, champion d’Europe en titre, multiple Ballon d'or et buteur en série. Il s’appelle Ricardinho et son coup du foulard contre la Roumanie fait le tour du Web.\nLS, champion de Suisse en salle en 1997\nMais il y a une différence de taille avec le football: le futsal n’intéresse pas grand monde. En Slovénie, les tribunes sont à moitié vides. En France, pays qualifié pour la première fois, la chaîne L’Equipe TV retransmet les matches (elle diffuse aussi de la pétanque et du biathlon) mais le quotidien sportif ne consacre chaque jour qu’une brève à la compétition.\nEn Suisse, l’image du futsal est brouillée par le souvenir du tournoi Indoors de Genève dans les années 1980. Des grands buts et une moquette verte posée sur une patinoire, un ballon de feutrine jaune, une-deux avec la bande autorisé: c’était fun, spectaculaire. En 1997, inspirée par l’exemple allemand, la Ligue nationale organisait même un Championnat professionnel de Suisse en salle, remporté par le Lausanne-Sport, vainqueur 3-1 d'Aarau dans la halle Saint-Jacques à Bâle. Cinq étapes, une moyenne de 6,5 buts par match, un total de 28 000 spectateurs et le sponsoring de Credit Suisse ne suffirent pas à pérenniser l’exercice.\nRonaldinho, manieur de «salão»\nCe qui était une manière de s’occuper l’hiver est devenu un sport à part entière. Et donc à part. «En Suisse, les meilleures équipes ne comptent que des spécialistes du futsal, témoigne Tiago Borges, homme à tout faire du FC Silva, basé à Saint-Prex et actuel leader de la Swiss Futsal Premier League. Récemment, nous avons joué contre une équipe composée de joueurs de l’US Terre Sainte, un club de 2e ligue inter: nous avons gagné 13-0.»\nSi le passage du football à 11 au futsal est difficile, le chemin inverse est recommandé par tous les spécialistes de la formation. Au Brésil, beaucoup de grands joueurs ont commencé par le futebol de salão. «J’adorais le défi que constituait le jeu sur un terrain si petit, expliquait Ronaldo. Le futsal vous oblige à échapper à l’adversaire dans des espaces réduits.» Ronaldinho avouait que «beaucoup de [ses] gestes», notamment les contrôles de balle, «sont ceux d’un joueur de futsal».\nEn Europe, Cristiano Ronaldo y a beaucoup joué à Madère. «Au Portugal, les enfants ne jouaient qu’à ça.» «Le futsal exige une meilleure technique que le football», estime l’ancien attaquant espagnol David Villa. L’attaquant français du FC Séville Wissam Ben Yedder, souvent pressenti pour être appelé chez les Bleus de Didier Deschamps, compte six sélections en équipe de France de futsal.\nPenser vite, jouer juste\nAu futsal, le joueur touche le ballon environ 30% de plus qu’au football. La réduction des espaces (le terrain est huit fois plus petit alors qu’il n’y a que moitié moins de joueurs) oblige à avoir une excellente technique des deux pieds, à être très précis dans les passes, à voir vite et à anticiper.\n«Un bon joueur de futsal est à l’aise techniquement, rigoureux sur le plan tactique et capable de prendre rapidement des décisions, autant de qualités transposables au football et appréciées de tous les entraîneurs», souligne un rapport technique de l’UEFA. «En Angleterre, le futsal est obligatoire dans le cursus des jeunes», appuie Tiago Borges, qui n’est pas loin de penser que le jeu de redoublement de passes et de déplacements du Barça est né sur un terrain de hand.\nIl tousse un peu lorsqu’on lui suggère que, malgré toutes ses qualités, le futsal n’est pas forcément très spectaculaire. Pas de longues courses, pas de jeu aérien, pas de tacle, peu de têtes et, étonnamment, très peu de dribbles. «On utilise le pointu parce que c’est un gain de temps. Un joueur de futsal qui dribble sait qu’il y a pratiquement but s’il perd la balle, explique Tiago Borges. Cela oblige à toujours faire le geste juste. A haut niveau, c’est très tactique, mais c’est aussi le cas à 11.»\nBonjour, Un ami vous recommande un article sur LeTemps.ch: Le futsal, feutré mais sans feutrine https://www.letemps.ch/sport/futsal-feutre-feutrine?utm_source=mail&utm_medium=share&utm_campaign=article Cordialement, Le Temps


Quels sont les conflits entre rendement sans handicap et confédérations? Les deux clients des clients recueillent le dit qu'ils n'obtiennent pas de succès.\nLes guildes à but non lucratif prévoient d'avoir une portée sans but lucratif. Ils ne peuvent jamais guider une campagne rentable. Les édits en cours ou non publiés peuvent être pertinents pour le code d'information de la machine. Au signal du destin, il y a une opposition constitutionnelle au fondement des mesures d'austérité (par exemple dans l'instrument de la tranche de bienfaisance. Dans ce même - le dernier avis de l'omnipotence de la forme (par exemple une association ne faisant pas d'action revendicative. Leur concentration unique de dot se compose d'allocations, de légats ou de paiements ou de prêts supplémentaires ainsi que de revenus monétaires provenant de tours concentrés.\nLes chemins de fer à revenus non handicapés peuvent étendre le rôle monétaire. Obtenir de l'influence n'est cependant pas leur sujet prioritaire. En termes de valeur, le produit de la pratique industrielle, après déduction des cours d'énergie, est désigné comme obligation constitutionnelle. Ces entités dépendent du texte pour leurs propres indices de producteurs et occupent l'état du payeur de TVA. Un cas populaire, cependant, est celui des organisations qui font du travail économique. Ces entreprises de législation commerciale qui sont nommées pour un travail sans but lucratif peuvent vivre.\nLa différence croit donc sur les conseils actuels en matière de coordination à but non lucratif et à but non lucratif, profit (sauf un sou. Dans la peau de fluke, ses justifications sont dérivées de partout, alors que - elles sont capables de fonctionner dans une mise en œuvre rentable.\nPlate forme d encheres en ligne\nGestion chez apple\nTalons aussi talons aiment faire l experience d une chutzpah exuberante afin de ne pas finir les tarifs


Sud Ouest PVC Fermetures - Lendix France\nCréée en 1992, SUD OUEST PVC FERMETURES est un prestataire de pose de menuiserie en aluminium, bois et PVC. L’entreprise, dirigée par Jean Michel ARMAND, emploie 9 personnes et est basée à PLAISANCE DU TOUCH. L’entreprise a pour activité :\nla pose de fenêtres, fenêtres coulissantes, volets, portails, clôtures, vérandas, pergolas en PVC, aluminium et bois.\nLa société travaille avec une clientèle récurrente fidèle qui la sollicite pour des projets de rénovations principalement.\nLes associés actuels souhaitent vendre la société Sud Ouest PVC Fermetures à l’actuel directeur général, Jean-Michel Armand.\nLe holding créé à cet effet souhaite emprunter 255 000 € sur 84 mois pour financer l’acquisition des parts de Sud Ouest PVC Fermetures détenus par les 4 associés historiques, le solde étant financé par apport personnel.\nEn savoir plus à propos de Sud Ouest PVC Fermetures


La laserthérapie - Chacunic\n> Face au cancer> La laserthérapie\nLa Laserthérapie de basse énergie\nLa laserthérapie, une solution aux effets secondaires de la chimiothérapie et de la radiothérapie\nL’Institut Jules Bordet possède l’équipement, l’expérience de plus de dix ans et les qualifications pour assurer des soins de qualité par laser de basse énergie.\nACTIONS DU LASER DE BASSE ENERGIE\nLe traitement par laser de basse énergie a été démontré scientifiquement efficace pour :\n- la mucite buccale induite par la chimio-, la radiothérapie et certaines thérapies ciblées : Lire aussi\n- la radiodermite (radiothérapie) : Lire aussi\nAujourd’hui, la laserthérapie voit ses indications s’étendre à d’autres effets secondaires des traitements anti-cancéreux, tels :\n- le syndrome mains-pieds (chimiothérapies, thérapies ciblées) : Lire aussi\n- le lymphoedème post curage ganglionnaire : Lire aussi\nLes soins sont dispensés par des infirmières spécialisées formées au sein de l’Institut sous la supervision d’un médecin :\n- durent de 20 à 40 minutes, en fonction de(s) la zone(s) à traiter.\n- sont totalement indolores.\n- impliquent le port de lunettes de protection.\n- pour être pleinement efficaces, les séances de laserthérapie doivent être suivies un minimum de 3x par semaine.\nDemandez conseil à votre oncologue, votre infirmière de coordination ou tout autre professionnel de la santé de l’Institut Bordet. Le traitement par laser de basse énergie requiert une prescription médicale.


Vladimir Poutine propose à l'Europe un bouclier antimissile moins onéreux - Le Temps\nVladimir Poutine propose à l'Europe un bouclier antimissile moins onéreux\nRecevant au Kremlin le secrétaire général de l'OTAN, George Robertson, le président Vladimir Poutine offre une alternative au projet de George W. Bush. Le bouclier à la russe consisterait en une «force de déploiement rapide et mobile antimissile à l'échelon européen» qui exclurait les Américains\n«Les menaces, la course aux armements, tout cela survient quand la confiance disparaît.» Voilà ce que Vladimir Poutine a dit mardi au secrétaire général de l'OTAN, George Robertson. Après l'avoir félicité pour son affirmation que l'Alliance atlantique «ne voyait pas dans la Russie un ennemi», mais aussi après lui avoir rappelé que ces derniers temps d'autres déclarations émanant de camp occidental continuaient de «présenter la Russie comme l'empire du mal». Et le président de souligner dans la foulée les deux points non négociables: l'élargissement de l'OTAN à l'Est et la mise en place du bouclier antimissile américain. Comme prévu, la partie russe en a d'ailleurs profité pour remettre à George Robertson les plans détaillés d'un bouclier européen, dont l'idée avait été lancée par Vladimir Poutine en juin dernier lors de la visite de Bill Clinton à Moscou, une proposition qui avait recueilli le dédain de Washington, l'intérêt de la Chine et l'incrédulité européenne.\nVendredi déjà le colonel Ivachov, du Ministère de la défense, avait esquissé les contours de ce bouclier à la russe qui devrait consister en une «force de déploiement rapide et mobile antimissile à l'échelon européen» et qui cette fois exclurait les Américains, contrairement à la première proposition faite par le chef d'Etat russe. Et hier, après que le ministre russe de la Défense, Igor Sergueïev, eut formellement remis la proposition à George Robertson, le même Ivachov s'est montré un peu plus précis en parlant de trois étapes: d'abord la réunion d'une commission d'experts chargés d'estimer si une menace de frappes sur des pays européens par des missiles non stratégiques existait; puis une tentative de réplique politique et pacifique; et enfin une réponse militaire, avec un «système qui se différenciera de celui des Américains par le fait qu'il ne visera pas à protéger tout le territoire européen, mais seulement à couvrir certains axes d'où pourraient surgir des frappes de missiles». Il s'agira en fait de protéger, au coup par coup, dans les secteurs potentiellement menacés, les cibles les plus importantes. Vladimir Poutine a d'ailleurs déjà suggéré hier que des experts russes se rendent à Bruxelles pour que ses propositions «soient examinées sur une base la plus large possible par toutes les composantes de la Communauté européenne».\nCe qui heurte les Russes, entre autres, dans le bouclier américain, c'est l'écart entre le but affirmé – réduire la menace des Etats terroristes – et les moyens envisagés – par exemple l'installation de dispositifs militaires au Groenland ou en Norvège. «Pour se protéger des missiles irakiens ou nord-coréens, c'est assez curieux», faisait-on remarquer dans l'entourage du Ministère de la défense, un ministère où l'on aime à se souvenir de l'époque bénie, quand les rues d'Europe débordaient de manifestants protestant contre l'installation des fusées américaines Pershing en Allemagne. Les militaires russes comptent sur un phénomène semblable pour entraver l'essor du bouclier américain.\nWashington, cependant, dispose d'un solide contrepoison pour convaincre les Russes: parallèlement à la visite de M. Robertson, un groupe de représentants du Congrès américain, spécialisés dans les questions d'armement, est arrivé à Moscou cette semaine. Et selon certaines sources, ils auraient évoqué la possibilité pour les entreprises russes de toucher une partie du formidable gâteau que représente le bouclier américain, estimé à 60 milliards de dollars.\nRestent bien des points de désaccord. Les Russes ne digèrent toujours pas l'élargissement de l'OTAN à l'Est. «J'ai demandé à Monsieur Robertson contre qui l'OTAN entendait se défendre à l'Est. Je n'ai pas reçu de réponse», a expliqué le président de la Douma, Guennadi Seleznev. Mais, sur cette question également, l'ombre du bouclier ne tarde pas à s'étendre: «J'ai dit à Monsieur Robertson, a déclaré le président de la Commission des affaires internationales à la Douma, Dimitri Rogozine, qu'il ne fallait pas élargir l'OTAN à l'Est mais plutôt faire entrer la Russie en Europe, renoncer au bouclier américain et construire le bouclier européen.» Réplique du malin Robertson: «Alors il faut que la Russie intègre l'OTAN.» De quoi donner des sueurs froides au dirigeant communiste Guennadi Zougianov qui, après sa rencontre avec le patron de l'OTAN, ne s'est pas embarrassé de métaphores: «L'expansion de l'OTAN à l'Est n'est comparable qu'à celle qu'avait tentée Hitler.»


Actu FMES - Janvier 2022 - Fondation Méditerranéenne d'Etudes Stratégiques\nActu FMES – Janvier 2022\nPosted on sam 1 Jan 2022 mar 17 Mai 2022 by FMES\nDate de création sam 1 Jan 2022\nToute l’équipe de la FMES vous souhaite une belle, bonne et heureuse année 2022 !\nCelle-ci débute sur les chapeaux de roue, illustrant une fois encore le monde qui change et se durcit sous nos yeux. Le président russe Vladimir Poutine accentue la pression sur l’Ukraine et ses voisins d’Europe orientale, tout en organisant l’intervention militaire de l’Organisation du traité de sécurité collective (OTSC) au Kazakhstan, puis en annonçant des déploiements navals d’ampleurs comme la marine russe n’en avait plus connus depuis trois décennies. Ce faisant, le maître du Kremlin démontre sa maîtrise du jeu d’échecs. Il profite de la perte de poids américaine pour pousser ses pions et montrer sa capacité à prendre des risques calculés, rehaussant par là même son prestige et son utilité aux yeux des dirigeants chinois très satisfaits de le voir fixer à proximité de l’Europe une partie des forces militaires qui auraient dû être déployées en Asie. A l’heure où les négociations de Vienne sur le dossier nucléaire iranien s’accélèrent, le Kremlin fait sans doute coup-double, car il se met en posture de convaincre Téhéran qu’il reste incontournable dans l’équation stratégique mondiale, qu’il demeure le meilleur fournisseur d’armes sophistiquées de l’Iran (missiles sol-air S-400 et chasseurs Su-35 en cours de négociation) et s’invite dans l’élaboration d’un accord intérimaire entre Washington et Téhéran. Ce n’est donc pas un hasard si les combats s’intensifient au Yémen où les Houthis soutenus par l’Iran défient les Saoudiens soutenus par les Etats-Unis, et si les autorités iraniennes multiplient les déplacements à Moscou et Pékin, en parallèle de leur dialogue direct avec les Etats-Unis, probablement pour faire monter les enchères.\nDe leur côté, les élites dirigeantes américaines tentent d’opérer le damage control d’une situation critique, conséquence de 30 ans d’erreurs stratégiques, et marquée par les difficultés intérieures de leur président âgé et l’image de relative faiblesse qu’il projette urbi et orbi. Elles adoptent une posture martiale pour bien signifier à Moscou et Pékin qu’elles réagiront sans faiblir à toute provocation outrancière.\nA l’heure de la présidence française de l’Union européenne et de la campagne électorale en France, peut-être ces tensions à nos portes contribueront-elles à sensibiliser les citoyens européens et français à l’absolue nécessité de prendre conscience du monde brutal dans lequel nous évoluons afin de rehausser leur effort de défense ? Sinon, l’Union européenne risque un déclassement stratégique que les dirigeants américains, russes, chinois et turcs appellent probablement de leurs vœux pour marginaliser ou vassaliser plus facilement une Europe toujours riche et potentiellement puissante, mais perçue comme faible et sans réelle volonté de se défendre.\nPlus que jamais, la FMES se tiendra à vos côtés en 2022 pour déchiffrer les recompositions géopolitiques en cours, contribuer au débat stratégique et à la formation des élites régionales et nationales, comme l’illustrent la session très réussie des SMHES en lien avec l’industrie aérospatiale, mais aussi la participation active de notre Institut à La Fabrique Défense aux halles de la Villette du 28 au 30 janvier. Convaincre les jeunes générations de la nécessité vitale de s’intéresser aux questions de défense et aux enjeux de sécurité internationale constitue sans aucun doute le meilleur investissement qu’un pays puisse faire.