La banque en 2016 Accélérer la croissance et optimiser les coûts de distribution et de marketing - PDF Téléchargement Gratuit\nDownload "La banque en 2016 Accélérer la croissance et optimiser les coûts de distribution et de marketing"\n1 La banque en 2016 Accélérer la croissance et optimiser les coûts de distribution et de marketing *\n2 Le temps est venu pour les banques de détail d évoluer et de repenser leur modèle opérationnel. Face à un marché en pleine mutation, les banques de détail doivent aujourd hui faire face à de nombreux défis : une pression réglementaire qui s intensifie, de nouvelles attentes clients à satisfaire et un impératif de réduction de leur structure de coûts pour retrouver le chemin de la croissance. Selon une analyse réalisée par Accenture et portant sur les business plans de 2011 à 2014 d un panel de 30 banques internationales, la croissance annuelle moyenne des revenus s élève à 6,5 % (4 % pour l Europe et les États-Unis), après une évolution de -0,5 % des revenus de la banque de détail pour la période Il sera difficile pour les banques de tenir de tels objectifs dans un marché en pleine mutation où elles devront relever trois grands défis : restaurer la confiance et la satisfaction des clients, défendre leur activité de 2 paiement face à une désintermédiation progressive liée à l apparition de nouveaux entrants (comme par exemple Google Wallet ou PayPal) et enfin éviter la banalisation de leurs activités. Dans la plupart des pays développés, les modèles actuels de distribution basés sur des réseaux d agences offrant un panel complet de services, ne sont plus viables tant pour des raisons économiques (coût d un tel modèle) que commerciales (adaptation du modèle aux nouvelles attentes des clients). En particulier, ils ne sont plus à même de faire face à l évolution rapide des besoins des consommateurs et à leur exigence de simplicité et de facilité d accès à l ensemble des services bancaires. Accenture propose un modèle et une trajectoire de transformation permettant aux banques de répondre aux nouveaux enjeux du marché. Cette trajectoire s appuie sur une première étape qui consiste à optimiser l efficacité opérationnelle de la banque, sa rentabilité et la pertinence de ses actions commerciales. Il s agit, en d autres termes, d engager les transformations indispensables pour s adapter à la nouvelle donne du marché. Certaines banques pourront se concentrer sur les initiatives clés de cette première étape de transformation, comme par exemple le redimensionnement de leur réseau de distribution. Néanmoins, les meilleures pratiques du marché seront celles qui auront engagé une transformation de leur modèle opérationnel dans une véritable logique de rupture. Pour cela, plusieurs modèles innovants s offrent aux banques afin de se différencier et retrouver le chemin de la croissance. 1. La nouvelle génération de banque multicanal : Ce premier modèle s appuie sur un renforcement des interactions multicanal afin de créer une plus grande intimité avec le client et répondre plus efficacement à ses besoins. L utilisation des techniques de marketing analytique constitue une composante stratégique de ce modèle. 2. La banque active sur les médias sociaux : Ce modèle tire parti des médias sociaux pour renforcer la proximité avec le client, mieux appréhender ses besoins ou encore des fondements de son niveau de satisfaction. 3. La banque au cœur de l écosystème numérique : Ce troisième modèle place la banque au centre d un écosystème de vente de services, financiers ou non, et exploite tout particulièrement la puissance de la technologie mobile. Les enjeux peuvent être considérables. Une banque qui travaille activement à la mise en œuvre de ces modèles peut doubler la croissance annuelle de ses revenus (de 4 % à plus de 8 % sur les marchés développés), tout en réduisant ses coûts de services de 20 %, voire plus. Quel que soit le modèle envisagé, les modalités de gouvernance et de pilotage des banques doivent évoluer afin de prendre en compte de nouveaux indicateurs et variables liés à la satisfaction clients : la réputation de la banque, sa performance commerciale (vente, service après-vente ) ou encore le suivi des moyens alloués pour répondre aux nouvelles attentes des clients.\n3 La prochaine génération de banques de détail : vers une rupture des modèles existants Aujourd hui Les modèles de la banque nouvelle génération Les fondamentaux : s'adapter à la nouvelle donne du marché Maillage et format du réseau d agence optimisé Adaptation des centres de contact Richesse des canaux directs et des services de «mobilité» Des offres personnalisables et accessibles sur l'ensemble des canaux Intégration multicanal de premier niveau La nouvelle génération de banque multicanal Une architecture multicanal intégrée, s appuyant sur des techniques avancées de marketing analytique (gestion en temps réel des événements, des propositions commerciales personnalisées, etc.) Un service de conseil et d'accompagnement disponible sur les canaux numériques Une personnalisation des offres et du niveau de services selon les canaux utilisés La banque active sur les médias sociaux Des interactions avec les clients via leur médias de prédilection, dans une logique de personnalisation en fonction de ses intérêts (communautés) Une utilisation accrue des sources d influence au sein des communautés Une logique de co-création basée sur une proximité renforcée avec le client La banque au cœur de l écosystème numérique (financier/non financier) La banque comme interlocuteur privilégié et de confiance qui offre un périmètre étendu de produits et de services (financiers et non financiers) «La banque accessible à tout moment» grâce à la puissance des technologies mobiles Services de paiement mobile «Ma banque est plus proche de moi et me propose des services financiers réellement adaptés à mes attentes» «Ma banque se rapproche de moi et utilise les canaux auxquels je consacre déjà du temps» «Ma banque est accessible et facilite mon quotidien en allant au-delà de mes besoins financiers» Source : Accenture Une nouvelle gouvernance orientée client Indicateurs basés sur la rentabilité Vision de la direction Revenus Rentabilité Coefficient d exploitation ROE Part de marché Valeur ajoutée : EVA Evolution du cours de l action Niveau de capitalisation Bénéfice par action Vision complète de la performance de la banque Performance des Réputation de la Performance commerciale services banque Engagement clients Satisfaction clients Recommandations/ parrainages Indice de réputation Notoriété Revenu par client Acquisition de nouveaux clients Niveau d'équipement Vente croisée Part des revenus récurrents Efficacité des ventes Productivité des forces de vente CA par m² Taux de retour des campagnes Taux de pénétration Nombre de contacts clients Présence sur les canaux sociaux Capacités Indice de centrage sur le client Référentiel d'activité (Temps commercial versus temps administratif) Source : Accenture Accenture - Services Marketing et Distribution 3\n4 La banque en Les fondamentaux de la banque nouvelle génération: les optimisations prioritaires Qu est-ce que la banque nouvelle génération? C est une approche qui commence par les actions indispensables pour faire face aux difficultés immédiates des banques : l érosion de la confiance et de la satisfaction des clients. Voici ses composantes essentielles : 1. Rationaliser les réseaux de distribution physiques : optimiser le nombre, la superficie et le format des points physiques de distribution. 2. Consolider les capacités multicanal afin de permettre un alignement des différents canaux et une gestion des processus en temps réel. 3. Gérer de façon pro-active les clients et leurs besoins. 4. Segmenter le portefeuille client en s appuyant sur une logique «offre / besoins». 5. Simplifier la communication vers le client final. 6. Piloter la performance grâce à de nouveaux indicateurs orientés client et des programmes de fidélisation adaptés. Optimisation du réseau d agences L efficacité du réseau de distribution des banques doit être optimisée grâce à une rationalisation du maillage des agences (fermeture des agences à faible rendement ou opérant sur des zones à potentiel limité pour permettre une réallocation des moyens vers des implantations plus profitables). Cette réflexion sur le maillage du réseau doit s accompagner d une transformation en profondeur sur les nouveaux formats à mettre en œuvre pour s adapter au nouveau contexte du marché. Les modèles standards d agence nécessitant de répliquer sur chaque point de vente un panel complet de services et de compétence ne sont plus viables, tant d un point de vue économique (coût de ce type de modèle) que d un point de vue commercial (adéquation avec les nouvelles attentes des clients). La refonte du modèle de distribution doit être pensée dans une logique de différenciation des formats tout en s intégrant avec la stratégie multicanal de la banque. L enjeu consiste à mettre en œuvre une couverture territoriale mieux adaptée aux besoins spécifiques des différentes zones de chalandise tout en optimisant les coûts du réseau de distribution. Ce modèle s appuie donc sur la mise en œuvre de nouveaux formats d agences : des agences «kiosques», focalisées sur le self-service, des agences «agiles» s appuyant sur un nombre limité d employés ou encore des agences sans espèces. En transférant les activités à faible valeur ajoutée vers les canaux numériques ou des formats d agences inspirés de la grande distribution, les banques peuvent répondre aux attentes de nouveaux segments de clientèle et ainsi améliorer l efficacité de leur dispositif de distribution. Un modèle de distribution qui s appuie sur une répartition optimale des différents formats d agence permet aux banques de réduire de 15 % à 20 % le nombre d agence et d environ 25 % le nombre moyen de collaborateurs par agence. De plus, en se spécialisant sur un panel spécifique d activités, chaque agence est alors en mesure d offrir une expérience client plus personnalisée, mieux adaptée à sa zone de chalandise et aux attentes de ses clients. A ce titre, l optimisation des réseaux physiques de distribution constitue un levier essentiel de l amélioration de la satisfaction client. 4\n5 Optimiser les fondamentaux de la relation client Les banques disposent également de nombreuses opportunités permettant d améliorer le traitement des opérations tout en augmentant leur chiffre d affaires. Elles peuvent par exemple : Redéfinir le rôle et les activités dans les agences par la standardisation des processus, afin de se focaliser sur les activités de vente. La dématérialisation des documents, l automatisation d activités administratives (back-office), la collecte ou le pré-remplissage des données client ou encore l utilisation de systèmes CRM intégrés sont autant d opportunités qui peuvent être envisagées par les banques. Améliorer la performance commerciale des chargés de clientèle en agence, par la mise en place d une nouvelle génération de postes de travail mettant à leur disposition les outils, les informations et les conseils leur permettant d établir une interaction optimale avec le client. Mettre en place des plans de formation dédiés, afin d harmoniser les niveaux de compétence et donc les niveaux de services offerts aux clients (concept de «l équipe unifiée»). Ces formations, tant formelles qu informelles, peuvent aujourd hui s appuyer sur les solutions collaboratives basées sur les technologies cloud et les médias sociaux. Enrichir les canaux directs pour offrir une expérience de banque à distance plus riche et plus individualisée, complétée par des outils d aide en ligne et des simulateurs adaptés aux attentes des clients autonomes. Développer les fonctions de base de la banque mobile afin de fournir des services qui tirent pleinement parti du développement des terminaux mobiles. Restructurer les catalogues d offres en fonction des besoins des clients, avec des niveaux de service basés sur une segmentation fine du portefeuille client. Intégrer les canaux afin de faciliter la cohérence et le partage des données, pour que les habitudes d achat et les besoins de chaque client soient connus et pris en compte dans le cadre d une expérience multicanal intégrée (par opposition à une approche où les canaux sont structurés par silos). Les banques seront alors en mesure de proposer un mix marketing en phase avec les nouvelles attentes de leurs clients et ainsi accroître leur satisfaction et leur fidélité. Les banques doivent réfléchir à la différenciation des formats d agences Agences "agiles", orientées vente Agences "kiosques", sans espèces et orientées services Couv. 50 % Vente Service Couv. 30 % Vente Service Agences "services étendus", offrant un panel complet de services Couv. 15 % Vente Service Agences "vitrines", innovantes et attractives Couv. 5 % Vente Service Principales Caractéristiques Description Intégralement dédiées à la prise en charge de transactions Présence de collaborateurs 1 à 2 jours par semaine Staffing minimum en termes de qualification Haut niveau d automatisation Rattachement à une agence «services étendus» Merchandising dédié et adapté à la zone de chalandise et aux campagnes saisonnières Automates avec fonctionnalités avancées Heures d ouverture différenciées en fonction des besoins de la zone de challandise 40 % de transactions et 60 % de vente Horaires adaptés Prospection et génération de contacts Personnel régulier : accueil, guichet, chargés de clientèle itinérants Peuvent accepter et gérer tous types de demandes en faisant appel au support de leur agence "services étendus" de rattachement Merchandising standard Conseil à distance à l aide des agences «services étendus» de rattachement Concepts flexibles Franchise possible 40 % de transactions et 60 % de vente Horaires étendus Prospection et génération de contacts Personnel spécifique: guichets dédiés aux entreprises, chargés de clientèle permanents Conseillers spécialisés pour l immobilier et les placements Soutien aux agences agiles pour les services et les contrats complexes Merchandising complet 30 % de transactions et 70 % de vente Horaires étendus Centre d excellence dans la vente et le service Personnel spécifique (selon la zone et le segment), guichets dédiés aux entreprises, chargés de clientèle permanents Localisation des experts Soutien à la vente de tous les autres types de produits réglementés Merchandising spécifique, focalisation sur l innovation Support à distance Libre-service, outils innovants Source : Accenture Accenture - Services Marketing et Distribution 5\n6 Le futur commence aujourd hui : trois modèles innovants pour la banque nouvelle génération Ces optimisations fondamentales peuvent constituer une fin en soi pour certaines banques. Mais pour d autres, ces bases peuvent être le point de départ du développement de nouvelles capacités. L enjeu consiste à faire face à l évolution des comportements des clients et de rester compétitifs, notamment sur le marché des paiements où les banques sont actuellement menacées par de nouveaux entrants (grande distribution, entreprises du secteur des nouvelles technologies, opérateurs mobiles et startups spécialisées). Ces nouvelles capacités sont illustrées par les trois piliers du modèle Accenture de la prochaine génération de banque de détail : la nouvelle banque multicanal, la banque active sur les médias sociaux et enfin la banque au cœur de l écosystème numérique (financier/non financier). La nouvelle banque multicanal La nouvelle banque multicanal assure des interactions fréquentes avec ses clients par différents canaux et en fonction des préférences individuelles de chacun. Le principal élément de différenciation de ce modèle est un recours accru aux outils et techniques de marketing analytique qui permettent aux banques de mieux comprendre et satisfaire les besoins de ses clients. Les composantes clés de ce modèle sont les suivantes : 1. Une offre de service multicanal avancée qui s appuie sur la richesse des canaux numériques et une architecture intégrée. 2. Une utilisation généralisée des outils et techniques de marketing analytique, facilitée par une collecte systématique des données des clients, une micro-segmentation et des modèles prédictifs permettant de définir en temps réel l offre et les services les mieux adaptés aux besoins d un client. 3. Une gestion en temps réel des interactions / propositions commerciales afin d améliorer le taux de conversion des contacts entrants et sortants. 4. Des services de conseil personnalisés s appuyant sur les canaux numériques et sur l analyse des données individuelles. 5. Des offres de produits et des critères de tarification individualisés basés sur une micro-segmentation du portefeuille client et optimisés en fonction des canaux utilisés. Dans un premier temps, la banque peut concevoir une expérience client basée sur une architecture et une approche multicanal intégrées. À mesure que la banque active de nouveaux canaux, l enrichissement des données client permet à la banque de mettre en place une microsegmentation de son portefeuille. Un micro-segment constitue le plus petit ensemble de clients présentant des caractéristiques démographiques et comportementales similaires. L élargissement de la collecte et de l exploitation des données clients, puis leur gestion et leur actualisation au moyen d une plate-forme CRM avancée peuvent contribuer à renforcer la rentabilité du catalogue produits, concevoir des campagnes marketing basées sur des propositions définies en temps réel, tout en réduisant les coûts marketing (meilleur ciblage des campagnes par micro-segment). Une expérience client multicanal est basée sur la bonne combinaison des processus en ligne et physiques. Elle peut être enrichie par des services de conseil dédiés (à distance ou numériques). Les clients de la nouvelle banque multicanal peuvent interagir avec leur banque partout et à tout moment. Ils reçoivent des offres de produits et de services adaptés à leurs besoins et à leur comportement, et cela par le biais de leur canal favori. Le modèle de la nouvelle banque multicanal s appuie sur un cercle vertueux où la pertinence des offres en ligne génère du trafic permettant à la banque d affiner sa segmentation client et proposer en permanence des offres mieux adaptées. 6 Accenture - Services Marketing et Distribution\n7 La généralisation des outils de marketing analytique, l utilisation d un moteur marketing en temps réel et l intégration de l ensemble des canaux peuvent multiplier par deux, voire plus, les taux de conversion des offres Analyse des données clients Moteur marketing Interaction multicanal Collecte permanente de données clients sur tous les canaux Segmentation dynamique et micro-segmentation Meilleure «deuxième offre» en fonction des données collectées en temps réel, et des caractéristiques du micro-segment Focalisation sur les «moments de vérité» Proposition en temps réel Parcours individualisés basés sur la micro-segmentation (focalisation sur la conception anticipée de l expérience client pour chaque micro-segment) Optimisation des coûts et évaluation de la capacité des canaux Enjeux financiers Taux de conversion x 2/3 Interactions clients x 2/3 Source : Accenture Bankinter, en Espagne, est un exemple de bonne pratique en ce qui concerne l utilisation des techniques de marketing analytique. Cette banque a commencé à travailler sur ce type d outils et d analyse il y a quelques années. Elle s est concentrée sur l élaboration de propositions commerciales basées sur la connaissance du client et la fréquence des contacts (générés à l initiative de la banque ou du client). Elle a ensuite mis en place un outil exploitant l ensemble de ces données : CRM Engloba Geo en Plus récemment, l importance accordée par Bankinter à ce type d analyse l a amenée à d autres domaines d application, comme par exemple la gestion du risque ou encore le traitement des opérations. Son CA continue de progresser grâce aux enrichissements apportés à l outil Engloba. BBVA, une autre banque espagnole, est un bon exemple de banque ayant mis en place un service de conseil personnalisé. Ce service en ligne est disponible 24h/24 et 7j/7. Il s adresse aux clients qui font le choix du canal Internet pour leurs transactions bancaires mais qui souhaitent en même temps bénéficier de conseils personnalisés comparables à ceux proposés en agence. L exemple de Bankinter 2004 La Science de la gestion des clients 2009 Les Modèles de rétention des clients 2010 La généralisation des techniques de marketing analytique Accenture - Services Marketing et Distribution 7\n8 La banque active sur les médias sociaux Le deuxième modèle de banque nouvelle génération met l accent sur la création d interactions clients sur leurs canaux de prédilection, avec une focalisation sur les médias sociaux afin de renforcer la proximité client. L objectif est de créer des relations basées sur les intérêts personnels, d utiliser les communautés d influence et de faciliter la co-création entre la banque et ses clients. Les composantes clés de la banque active sur les médias sociaux sont les suivantes : 1. La veille des médias sociaux pour identifier les opportunités d interactions, réduire les risques d image et réagir rapidement aux problèmes rencontrés. 2. Le marketing numérique basé sur les communautés des réseaux sociaux, pour permettre à la banque d optimiser le contenu de ses offres et les promouvoir sur les médias sociaux. 3. Le CRM social, avec l enrichissement des données des clients grâce aux données des médias sociaux afin d émettre des propositions commerciales mieux adaptées. Actuellement, la plupart des banques segmentent les clients selon des critères traditionnels (revenu moyen, taux de vente croisée, etc.) et créent des interactions en mode «push». «La banque active sur les médias sociaux», met en place des échanges beaucoup plus individualisés. La banque a des interactions personnalisées avec ses clients en fonction de leurs intérêts et de leurs intentions, lesquels sont interprétés à partir de leurs actions et comportement sur les médias sociaux (par exemple, par les actions «J aime» ou encore «Partager»). Ces actions peuvent aider la banque à classer ses clients par centres intérêts communs, à établir des dialogues avec eux sur des sujets pertinents et ainsi proposer des produits au moment où les clients en ont besoin. La banque devient alors un partenaire quotidien, à même de répondre aux besoins du client et de jouer un rôle actif tout au long du processus d achat. Plus la banque interagit avec ses clients, plus elle peut recueillir des informations sur leur mode de vie et leurs habitudes afin d affiner ses communautés et ses profils. Ce processus peut être poussé plus loin encore par l introduction d une approche de co-création permettant de développer des produits et des services et Positionnement sur les médias sociaux. Le parcours de transformation Développement de communautés Création d un public auprès de plusieurs communautés regroupées par centres d intérêts ou sujets pertinents Par produit Par besoin financier Par besoin non financier Par segment de clientèle Génération d interactions avec les utilisateurs Interactions commerciales permanentes avec les utilisateurs des médias sociaux Séances de Q&R Traitement hors ligne après interception en ligne Assistance clients Jeux-concours (pour attirer les sources d influence) Vidéos d information et de formation Applications de loisir et jeux vidéo Agence virtuelle Développement du CA Génération de résultats par l intégration des médias sociaux comme vecteurs de fidélisation («plate-forme de service») Développement des produits Initiatives basées sur des activités virales (par ex., liens entre membres) Initiatives basées sur les «informations sociales» Initiatives basées sur la localisation Connaissance de la position de la banque (marque et produits) Utilisation des communautés d influence Prise en compte des besoins et des réclamations des clients Développement de nouvelles offres Collecte des données pertinentes Écouter Collecter les feedbacks pertinents pour alimenter et ajuster de nouvelles initiatives Marque Produit Initiatives Clients Positionnement général Sentiment général sur les produits nouveaux ou existants Collecte du feedback sur les initiatives Interception des réclamations des clients Enrichissement des profils par la collecte des centres d intérêts des clients Source : Accenture 8 Accenture - Services Marketing et Distribution\n9 de les proposer ensuite à différents profils clients. Dans tous les cas, les clients sont amenés à se sentir intégrés à la banque, ce qui contribue à renforcer la fidélité à l institution et réduit le risque d attrition. Compte tenu du développement sans précédents de ces outils (selon Comscore, le temps passé sur Facebook a augmenté de 400 % entre 2009 et 2011) et de l utilisation d Internet par la génération Y, l investissement dans les médias sociaux est devenu une étape indispensable dans la gestion de la relation client. En outre, toujours selon Comscore 75 % des utilisateurs des médias sociaux ont plus de 30 ans (ce qui est un résultat étonnant). Les banques devraient donc tester ces nouvelles approches en priorité sur les clients de cette tranche d âge. American Express est une des entreprises du secteur des services financiers qui a réussi à mettre en œuvre le plus efficacement cette stratégie d engagement sur les médias sociaux. Elle a d abord lancé un service clients sur Twitter, pour passer ensuite à une proposition plus étendue, inspirée par l approche d Amazon, qui propose depuis 2010 à ses clients de relier leur compte Amazon à leur profil Facebook. Amazon a ainsi pu analyser un profil complet, comprenant les préférences, les besoins et les amis, ce qui lui permet d élaborer des offres et des remises personnalisées. American Express a également créé le «Samedi des PME», dont le principe est de récompenser les liens créés par les clients entre leur carte American Express et leur compte Facebook. Cette initiative a connu un grand succès, avec une augmentation des ventes de 30 % de 2009 à Illustration American Express «Nous allons là où sont les détenteurs de nos cartes et les commerçants...» David Wolf Directeur chargé des capacités marketing internationales SOCIAL MEDIA VISIONS 2010 Le samedi des PME 27 novembre 2010 Première initiative commerciale sur les réseaux sociaux 2010 Je relie, J aime, J adore Les détenteurs d une carte bénéficient d offres spéciales auprès de commerçants lorsqu ils relient leur carte à leur compte Facebook, Twitter ou Foursquare 2011 Accenture - Services Marketing et Distribution 9\n10 En 2011, une autre initiative baptisée «Link, Like, Love» («Je relie, J aime, J adore») a encore renforcé la pertinence d American Express comme acteur des médias sociaux. Elle permet de proposer des offres personnalisées aux clients en fonction de leurs dépenses, de leur localisation et de leur profil sur les médias sociaux par l intermédiaire de Facebook, Foursquare et Twitter, et d une fonction de géolocalisation. Plus récemment, American Express a mis au point la plate-forme «Go Social» qui aide les PME clientes à créer et à gérer de manière autonome des campagnes commerciales (avec une augmentation de plus de 50 % du taux d acquisition des commerçants depuis la première phase du programme). D autres acteurs de la distribution peuvent aussi apporter de précieux enseignements. Par exemple, le fabricant de boissons Gatorade a créé le «Mission Control Center», un centre de contrôle destiné à surveiller sa marque en temps réel sur les médias sociaux. En suivant différentes données et en analysant les ressentis sur des thèmes et des produits clés, ils ont pu réagir rapidement et ajuster leur stratégie en conséquence. La banque au cœur de l écosystème numérique (financier/non financier) «La banque au cœur de l écosystème numérique» vise à interagir en continu avec ses clients en proposant un panel étendu de services, qu ils soient financiers ou non. Ce modèle s appuie sur la puissance des technologies mobiles pour offrir des services qui vont au-delà des produits bancaires traditionnels, par l intermédiaire d un réseau de partenaires. La banque peut décider d intégrer un écosystème numérique existant, ou d en créer un nouveau, selon la solution de paiement visée et sa stratégie de positionnement. Les composantes clés de la banque de l écosystème numérique (financier/non financier) sont : Les paiements mobiles, basés sur la technologie NFC (Near Field Communication) ou sur un portemonnaie mobile, qui renforcent la compétitivité de la banque et contribuent à fidéliser les clients. L interaction via les terminaux mobiles permettant de proposer des offres commerciales de plus en plus personnalisées (m-marketing, m-loyalty, m-analytics...). Des alliances et des partenariats avec des acteurs non bancaires et la création de nouvelles offres associées. La banque devient ainsi le point de contact unique afin de satisfaire l ensemble des besoins quotidiens de ses clients. La banque qui souhaite mettre en oeuvre ce modèle, doit avant tout accorder une attention particulière au choix de ses partenaires (expertise, couverture des offres existantes, complémentarité avec le positionnement de la banque...) afin de concevoir une nouvelle expérience client différenciante. La banque au cœur de l écosystème numérique De nombreux besoins, une seule marque, une seule application Guichet unique Portefeuille d offres m-ticketing Paiements mobiles Produits et services non bancaires (issus de partenariats et d alliances, etc.) : vie quotidienne, grande distribution, loisirs, voyages et transports... Offres financières personnalisées et intégrées avec des produits non bancaires : assurance annulation, extension de garantie, prêts à la consommation... Services bancaires traditionnels : transferts d argent... Personnalisation avancée Modèle d offre Offres quotidiennes Offres s'appuyant sur des technologie de géolocalisation et de recherche de proximité Un seul programme de fidélisation pour le client quels que soient les offres et services concernés Comparateurs en ligne Intégration avec les médias sociaux Marketing numérique* Marketing analytique, ciblage et exécution des campagnes* Une plate-forme multicanal s'appuie sur les technologies mobiles et s'adresse à la fois aux segments des particuliers et des commerçants. * Impactant à la fois les besoins des particuliers et des commerçants Source : Accenture 10 Accenture - Services Marketing et Distribution\n11 Afin de mettre en place des offres innovantes et personnalisées capables d améliorer la satisfaction de ses clients, la banque doit s appuyer des capacités de marketing analytique avancées. Cela suppose qu elle soit en mesure d exploiter la richesse des informations collectées via les terminaux mobiles (m-paiements, geolocalisation...). En combinant ces informations avec des initiatives marketing innovantes basées sur la publicité mobile, des offres quotidiennes, des offres spéciales et des programmes de fidélisation, permettra de faciliter les interactions en temps réel avec les clients. Le paiement mobile est ici une capacité essentielle, compte tenu du nombre de nouveaux entrants dans ce secteur. En effet, les paiements mobiles constituent un point d entrée vers un panel plus large de services. Ainsi, les banques doivent avant tout implémenter une stratégie de paiements mobile en s appuyant sur les solutions les plus matures et les plus répandues, comme par exemple le portemonnaie mobile. Une fois la solution de paiement en place, la clientèle est plus captive et le risque d attrition est mieux maîtrisé. Enfin, les clients ont naturellement plus confiance en des services de paiement fournis par une banque que par une organisation non financière. La banque se positionne ainsi en tant que tiers de confiance face aux besoins financiers et non financiers de ses clients (par exemple lors de l acquisition d une maison ou d un véhicule, ou de la préparation d un mariage). Il est important de souligner que ce modèle a été conçu en constatant que les clients sont sur-sollicité et reçoivent de plus en plus d informations. Et qu ils ont besoin d identifier des acteurs de référence pour chacune de leur sphère de besoins (écosystème numérique). Nous pensons que Facebook sera l opérateur pour l écosystème «Partage d expérience», Google pour l écosystème «Recherche», les grandes entreprises de télécommunications pour l écosystème «Mes connexions» et les grandes banques pour l écosystème «Choix économiques». La banque au cœur de l écosystème numérique peut tirer des leçons de certains de ces écosystèmes, comme celui de Google. Le géant d Internet a créé un des écosystèmes numériques les plus complets par une variété de services intégrés, dont le stockage sur le cloud, le moteur de recherche numéro 1, un système d exploitation (Chrome+), un navigateur propriétaire (Chrome), le système d exploitation de smartphone le plus répandu (Android), Google Maps, GoogleTV, YouTube, Talk et Google Voice, un espace d applications propriétaires, sa propre offre musicale et enfin, le réseau Google+ (une combinaison de Twitter et de Facebook). Google est également un acteur majeur de l écosystème de la NFC. Grâce à son association avec MasterCard et Citi, L écosystème numérique : maintenir la connexion et l engagement du client Écosystème «Partage d expérience» (Facebook) Écosystème «Mes connexions» (AT&T, Telefonica, Orange) Client Écosystème «Choix économiques» (banques) Écosystème «Recherche» (Google) Écosystème «Découverte» (Amazon) Accenture - Services Marketing et Distribution 11\n12 Google peut proposer aux enseignes de grande distribution des données plus complètes sur leurs clients, ainsi que des informations leur permettant de cibler leurs offres commerciales sur les utilisateurs présents à proximité de leurs boutiques. Google Wallet fait passer des informations de paiement sur des protocoles existants (comme MasterCard PayPass et Visa PayWave) et le smartphone Nexus S (développé par Google et Samsung) est déjà prêt pour les transactions NFC. Parmi les acteurs de la banque, Commonwealth Bank of Australia (CBA) s est donné comme objectif d être la première «banque véritablement mobile». En 2010, CBA a lancé le CommBank Property Guide, une application mobile dédiée aux clients qui souhaitent réaliser une acquisition immobilière. Grâce à ses partenariats dans le secteur de l immobilier, la banque peut informer ses clients sur les offres immobilières, les prix, l attractivité de chaque zone, puis simuler des scénarios d emprunt adaptés. Cette approche intégrée explique le succès considérable de cette application. Elle ouvre également des possibilités d extension à d autres secteurs, comme l achat de véhicules. Pour se positionner dans l écosystème mobile, CBA a également lancé une initiative dans le domaine du paiement P2P. Baptisée «Kaching», elle permet aux clients de régler leurs achats par Facebook, par ou par un numéro de téléphone mobile. En moins de deux mois, l application a été téléchargée par clients. Exemple de la Commonwealth Bank of Australia Vision pour 2013 Interaction en continu avec les clients où qu ils soient Répondre à l ensemble des besoins quotidiens des clients Besoin immobilier : l application immobilière initie 1 % des emprunts Application P2P Kaching téléchargements en 2 mois 12 Accenture - Services Marketing et Distribution\n13 «Compte tenu du contexte international pour le secteur bancaire et des mutations à venir, les banques qui adoptent et mettent en œuvre ces nouveaux modèles seront mieux préparées pour résister et prospérer à horizon 2016, et au-delà.» Accenture - Services Marketing et Distribution 13\n14 Mix des capacités Priorités La banque des «fondamentaux» La nouvelle génération de banque multicanal La banque active sur les médias sociaux La banque au cœur de l écosystème numérique (financier/non financier) Maillage et format du réseau d agence optimisé Marketing et efficacité des canaux Web et mobile Orchestration multicanal de premier niveau Dynamisation des forces de vente Connaissance approfondie du client Interaction personnalisée avec les clients Offres adaptées aux besoins (pull versus push) Gestion et suivi de la performance Intégration multicanal de premier niveau Généralisation des techniques avancées de marketing analytique (propositions commerciales personnalisées...) Gestion des événements en temps réel Un service de conseil et d'accompagnement disponible sur les canaux numériques Optimisation des offres produits et de tarification Veille sur les médias sociaux Le marketing numérique basé sur les réseaux sociaux (classification, engagement du client) CRM social (enrichissement des données clients et optimisation des offres) Paiements mobiles Offres commerciales via les terminaux mobiles (financières/non financières) m-marketing, m-loyalty, m-analytics... Gestion des partenariats et des alliances Faible Moyenne Fort 14 Accenture - Services Marketing et Distribution\n15 Aller plus loin : adoption des capacités de la banque nouvelle génération pour 2016 Les trois modèles de la banque nouvelle génération ne doivent pas être vus comme des objectifs en soit. Il s agit plutôt d identifier les capacités clés pour la stratégie de la banque et les niveaux de maturité associés. Selon sa stratégie, chaque banque peut développer les capacités indispensables à son développement. A ce titre, il est essentiel de définir et planifier une trajectoire de mise en œuvre et une proposition client différenciante. En d autres termes, chaque banque peut évoluer vers un modèle qui lui est propre en selectionnant le mix le plus adapté à ses objectifs en termes de modèle opérationnel et de résultats. Le niveau de transformation de la banque dépendra : de son marché, de la stratégie poursuivie, des capacités existantes et de leur niveau de maturité, de ses capacités d investissements. Pour atteindre la haute performance dans un marché en pleine mutation, nous recommandons aux banques de : Définir une vision partagée des scénarios et opportunités de transformation en impliquant l ensemble du management de la banque. Pour cela il est essentiel d appuyer la réflexion sur une analyse approfondie des attentes des clients de la banque. Identifier un modèle cible à la lumière des trois modèles types que nous avons définis, en prenant en compte le mix de capacités le mieux adapté à la stratégie de la banque et à ses moyens. Se concentrer dans un premier temps sur les transformations fondamentales permettant de s adapter à la nouvelle donne du marché, en positionnant si nécessaire une équipe dédiée pour sécuriser ces transformations (logique de war room et fort sponsorship au niveau de la direction générale). Mettre en place un laboratoire dédié à l expérimentation et d applications de technologies innovantes (numérique, mobile, réseaux sociaux...). Mettre en place une stratégie de sourcing appropriée afin de sécuriser la transformation dans les délais impartis. Cette approche aidera les banques à concrétiser la mise en œuvre de leur stratégie et donc à améliorer leur performance et leur compétitivité à court et moyen terme. Les enjeux sont considérables. Avec une stratégie et un niveau d engagement adaptés, les banques des pays développés peuvent multiplier par deux la croissance de leurs revenus (de 4 % à 8 %), tout en réduisant leur coût d exploitation de plus de 20 %. Compte tenu du contexte international pour le secteur bancaire et des mutations à venir, les banques qui adoptent et mettent en œuvre ces nouveaux modèles et principes seront mieux préparées pour résister et prospérer jusqu en 2016, et au-delà. Accenture - Services Marketing et Distribution 15\n16 Pour plus d informations, contactez : Piercarlo Gera Philippe Vidal Didier Descombes Joël Nadjar Pierre-Henri Druaut Contributions : Ambrogio Terrizzano À propos d Accenture Accenture est une entreprise internationale de conseil en management, technologies et externalisation. Combinant son expérience, son expertise, ses capacités de recherche et d innovation, développées et mises en œuvre auprès des plus grandes organisations du monde sur l ensemble des métiers et secteurs d activités, Accenture aide ses clients - entreprises et administrations - à renforcer leur performance. Avec employés intervenant dans plus de 120 pays, Accenture a généré un chiffre d affaires de 27,9 milliards de dollars au cours de l année fiscale clôturée le 31 août Site Internet : Silvia Pesaresi *La haute performance. Réalisée. Copyright 2012 Accenture Tous droits réservés. La marque Accenture, son logo et le slogan High Performance Delivered sont la propriété d Accenture


Y a-t-il de la place pour les directeurs commerciaux autodidactes ?\nFormation supérieure commerciale exigée. Cette formule, de plus en plus fréquente, semble exclure les autodidactes de la fonction commerciale. Pourtant les non-diplômés sont encore présents parmi les managers commerciaux... Question de génération ?\nS’il y a un métier où il y a encore de la place pour les autodidactes, c’est bien celui des postes de la fonction commerciale qui demandent avant tout un tempérament et où l’homme fait la carrière. Que ce soit, le plus souvent, dans une PME ou même dans une entreprise plus structurée, des gens qui ne sont pas passés par les bancs de l’université ou d’une école de commerce peuvent s’avérer d’excellents vendeurs et de bons managers, ce qui leur permettra d’accéder à un poste de responsabilités. Nicolas Buisson, directeur de la division force de vente du cabinet de recrutement Michael Page France, en est convaincu : contrairement au marketing, la vente reste un métier ouvert aux autodidactes. Même si un bémol s’impose. Car les grandes entreprises recrutent aujourd’hui majoritairement des bac + 2, voire bac + 4 ou 5 pour renouveler leurs forces de vente. C’est donc plutôt dans les petites ou grosses PME que, depuis plusieurs années déjà, les jeunes arrivant sans bagage sur le marché de l’emploi peuvent faire leurs armes dans la vente et espérer un jour devenir “dirco”. Responsabilités accessibles... Mais pour ceux qui ont déjà fait leurs preuves, l’accès à des responsabilités managériales reste possible. Nicolas Buisson (Michael Page France) : “Une entreprise qui recrute un directeur commercial de 40 ans recherche avant tout des compétences professionnelles : la capacité à élaborer une stratégie, à animer les hommes, à fixer et atteindre des objectifs. Un autodidacte dont les talents en la matière sont avérés depuis 15 ans a toutes ses chances face à des diplômés.” Muni d’un simple bac pour démarrer dans la carrière commerciale, Sylvain Regnier, actuellement jeune directeur général de Cross Systems, a su rapidement s’imposer par son talent de vendeur et ses qualités humaines. Écarté lors d’un recrutement pour son absence de diplôme, il a finalement été sélectionné pour le poste en se faisant l’avocat de sa propre cause ! À l’avis de Nicolas Buisson fait écho Jean-Pierre Rougier, vice-président de PA Consulting Group : “L’homme ou la femme qui s’est fait un nom dans un secteur d’activité donné, qui y a fait la preuve de ses capacités commerciales et managériales, sera jugé sur ses résultats et pas sur la possession de tel ou tel parchemin ; car l’entreprise le recrute d’abord pour faire progresser son chiffre d’affaires rapidement.” L’autodidacte qui a déjà fait un bout de chemin professionnel peut donc espérer conquérir un poste de “dirco”... à condition qu’il ait su gommer les handicaps liés à son manque de formation initiale par une réussite incontestable. ... si les manques sont comblés Et qu’il sache parler anglais, s’il brigue ce poste dans un grand groupe... Pour Jean-Pierre Rougier, “neuf fois sur dix, l’entreprise va in fine écarter la candidature d’un autodidacte parce que celui-ci ne possède pas la culture internationale qu’elle exige, et notamment la pratique satisfaisante de l’anglais. Car, dans les grandes entreprises, un poste de direction commerciale moderne intègre forcément une ouverture vers l’étranger.” Cette maîtrise de l’anglais, Alain Devries, directeur commercial autodidacte de Bowman, une entreprise de fournitures industrielles, a su la cultiver très tôt. “Même si j’ai quitté l’école après la 3ème, j’ai compris instinctivement que l’anglais serait un passeport indispensable pour ma réussite professionnelle. À 19 ans je suis parti le perfectionner dans les usines British Leyland à Birmingham. Aujourd’hui, je m’en félicite encore, d’autant que notre maison-mère est américaine !” Être parfaitement à l’aise avec l’informatique est également un autre pré-requis des recrutements à ce niveau et peut handicaper les autodidactes. “Il est inimaginable pour une entreprise de confier le management d’une force de vente largement informatisée à quelqu’un qui ne sait pas manier un PC ou un portable”, confirme Jean-Pierre Rougier. On l’aura compris, l’autodidacte de 30 ans qui souhaite un jour écrire sur sa carte de visite la noble fonction de directeur commercial doit prendre le taureau par les cornes pour rattraper le niveau d’anglais et de pratique informatique de ses collègues sortis d’écoles de commerce, d’ingénieurs, et même de BTS ou d’IUT Tech de Co. Il faut combattre les préjugés Mais cela ne lui suffira peut-être pas. Il lui faudra aussi combattre certains préjugés tenaces à l’encontre des autodidactes. Par exemple sur leur supposée difficulté à prendre de la hauteur par rapport à la réalité du terrain. Nicolas Buisson s’en fait l’écho : “On reproche souvent aux autodidactes de garder la tête dans le guidon et d’éprouver des difficultés à prendre suffisamment de recul pour envisager une situation sous toutes ses facettes. Je ne saurais dire si ce reproche est réellement justifié.” Pour Jean-Pierre Rougier, il ne l’est pas. “C’est un mauvais procès. La vie, l’expérience apportent autant de recul et de hauteur de vue qu’une formation supérieure.” Autre défaut fréquemment mis en avant par les recruteurs : la tendance des self made men à vouloir appliquer des recettes déjà éprouvées au lieu d’imaginer des solutions innovantes. “C’est vrai : l’autodidacte qui sait seulement reproduire des recettes est, à terme, dangereux pour l’entreprise. Tout au contraire, si la plongée précoce sur le terrain lui a appris à observer, à expérimenter, à en tirer des leçons pertinentes, il sera une précieuse recrue. Car cet esprit d’expérimentation fait cruellement défaut aux diplômés, trop farcis de logique formelle et mathématique, celle qui prévaut dans tous les cursus de formation supérieure en France”, commente Jean-Louis Wilmès, co-auteur avec son épouse Dominique du guide Recruter des commerciaux (Éditions Pratique SA). Une revanche à prendre Qu’en pensent les intéressés ? “Je ne me suis jamais senti moins imaginatif ni moins perspicace qu’un directeur commercial issu d’une grande école ! Proche des hommes, du terrain, ouvert et à l’écoute de tous, je n’ai jamais de solutions toutes faites dans la tête, contrairement peut-être à certains diplômés qui croient avoir tout compris à l’avance !”, avance Alain Devries. Cet apprentissage par l’expérience représente l’un des atouts reconnus des autodidactes. Ce n’est pas le seul. Leur volonté, leur motivation, leur envie d’y arriver seraient souvent supérieures à celle des diplômés. Pour Jean-Louis Wilmès, les autodidactes ont souvent une revanche à prendre sur la vie. Cela leur donne un moteur formidable pour progresser. Ils ont décidé de construire eux-mêmes leur réussite professionnelle, et dans une carrière commerciale, une telle motivation joue tout autant qu’un savoir de base validé par un diplôme. Expérimentateurs, volontaristes, proches de leurs équipes... Les autodidactes auraient donc toutes les qualités pour devenir d’excellents directeurs commerciaux. Il serait bien sûr stupide de généraliser, mais les entreprises et leurs cabinets de recrutement ont peut-être tort aujourd’hui de trop valoriser les diplômes dans une fonction où le savoir-être et le savoir-faire bien plus que le savoir font la différence.\n“Le terrain, la confrontation avec les gens sont pour moi la meilleure école de vente et de management. Un diplôme est certes le signe d’une tête bien faite, mais la réussite professionnelle nécessite bien autre chose : le sens relationnel, la capacité à développer du business, à conduire une équipe.” En dépit de sa propre réussite, Sylvain Regnier admet que l’absence de diplôme peut constituer une difficulté pour démarrer une carrière. Aujourd’hui sans doute plus qu’il y a 20 ans, dans un contexte de surenchère au diplôme. Mais un jeune doté d’un fort potentiel doit croire en ses chances, surtout dans la fonction commerciale qui reste plus ouverte.\n“En tant que directeur commercial, je n’ai jamais été gêné par mon manque de diplôme. Au contraire, je crois que cela m’a aidé à être plus proche de mes équipes, à mieux comprendre leurs difficultés, à mieux les écouter, tandis qu’un diplômé reste peut-être davantage dans sa tour d’ivoire.” Alain Devries a tout appris à l’école du terrain. Sa compétence professionnelle s’est forgée en sillonnant les routes de France, en rencontrant toutes sortes de clients, en formant d’autres vendeurs, avant de les encadrer comme chef de région puis directeur des ventes.


Serrurier Aulnay-sous-Bois : un devis serrurerie détaillé\nLa serrure et ses mécanismes\nLes serrures restent des mécanismes de déblocage qui ne peuvent être déverrouillée que par le possesseur d’une clé ou d’un code qui leurs sont typiques. Vous employez une fermeture de manière à verrouiller un accès, un volet, une voiture ou différent élément que l’on souhaite conserver fermé.\nL'utilité de la serrure\nEn vérité, face à l’instabilité présente, la sélection de sa serrure demeure une chose vitale pour tout le monde. En sachant qu’il subsiste un éventail de loquets, vous disposez d’un large choix, avant tout, quémander un devis serrurerie Aulnay-sous-Bois gratuit.\nDispositif de déverrouillage et modèles de serrure\nNous mentionnons par exemple la serrure à garniture. Cette dernière qui se sert des éléments de métal fixes pour lequel les arrangements de chacun doit honorer une norme précise afin que la clef tourne. On constate également celle à pompe, nommées fermeture de sûreté. Ce modèle dispose d’un dispositif assez sophistiqué d’apparence cylindrique et comportant une multitude de lamelles coulissantes qui ne s’attachent aucunement les unes des autres.\nOn parle également de la serrure à secret connu sous l’appellation de loquet à piège et à secret, possède un système qu’exclusivement le possesseur connait. En définitive, vos choix en serrurerie qui conviennent à votre demeure s’avère abondantes. Notre spécialiste vous établit un devis serrurerie approprié.\nRéflexion avant les travaux de serrurerie Aulnay-sous-Bois\nToutefois, réfléchissez bien avant d’adopter la serrure adéquate. Sachez que pour la détecter avec un coût optimal vous pouvez examiner une panoplie de sites qui suggèrent des cadenas de différents modèles et marques à prix variés. L’estimation de nos experts découlent de nombreux éléments tel que la TVA, le déplacement (d'où le privilège de sélectionner un exercé sis à proximité de la demeure), les matériaux et le service.\nGénéralement, le montant du déplacement demeure rationnel. Néanmoins, si vous joignez un artisan serrurier pendant ses heures d'astreintes, le week-end, le tarif dépendra de la complexité des travaux. Devis serrurerie gratuit et personnalisé établi exceptionnellement suivant votre demande.


Ça bouge ce week-end dans les Hauts-de-France !\nVos sorties pour le week-end des samedi 30 novembre et dimanche 1er décembre 2019\nCe week-end, on est de sortie !\nCe week-end, Haute Fréquence continuera de faire palpiter le cœur de la région Hauts-de-France\nBasket : gagnez deux places pour le match BCM – Châlons/Reims !\nLa Région est parrain du match BCM Gravelines-Dunkerque contre Châlons-Reims, le vendredi 15 novembre à 20h au Sportica de Gravelines. À cette occasion, nous vous proposons de gagner deux places pour assister à la rencontre !\nCourse "bougez-vous contre les violences faites aux femmes !", à Lille, le 15 novembre 2019\nLe vendredi 15 novembre 2019, à Lille, participez à une course contre les violences faites aux femmes.\nLe mois de novembre est là et vous apporte son lot d’événements à ne manquer sous aucun prétexte !


Le cargo d'aide libyen pour Gaza est arrivé en Egypte\n"Déterminé à rejoindre Gaza" malgré les ultimatums israéliens, l'"Amalthéa" a finalement fait route vers l'Egypte.\nLe Monde | 14.07.2010 à 07h51 • Mis à jour le 18.07.2010 à 19h06\nLe bateau d'aide humanitaire pour Gaza affrété par la Libye a pénétré mercredi 14 juillet soir dans le port égyptien d'Al-Arich après avoir été amené par la marine israélienne à se détourner de l'enclave palestinienne, a annoncé un responsable égyptien.\nLa mise à quai du cargo devrait s'achever dans la soirée et sa cargaison commencera d'être débarquée, a déclaré le capitaine Gamal Abdel Maqsoud, responsable de l'activité portuaire.\n"Les fournitures médicales et les passagers entreront à Gaza par le poste frontalier de Rafah, tandis que les vivres entreront par le point de passage d'Aoudja", a-t-il ajouté.\nSelon la fondation Kadhafi, l'Amalthéa est "chargé de deux mille tonnes d'aide humanitaire sous forme de nourriture et de médicaments". Outre douze membres d'équipage de diverses nationalités, neuf personnes (six Libyens, un Nigérien, un Marocain et un Algérien) sont à bord, selon l'agent maritime de l'Amalthéa.\nJusqu'alors, la plus grande confusion régnait autour de la destination du cargo qui cherchait, à l'origine, à gagner Gaza. "Nous sommes déterminés à nous diriger vers Gaza", affirmait plus tôt dans l'après-midi Machallah Zwei, un représentant de la fondation Kadhafi qui se trouve à bord.\nIl y aurait eu des désaccords entre les 12 membres d'équipage engagés pour cette mission et la dizaine de militants propalestiniens embarqués à bord. Ces divergences expliquent sans doute l'incertitude de ces douze dernières heures quant à la destination finale du navire.\nCes derniers jours, Israël a déployé d'intenses efforts diplomatiques pour que le cargo libyen détourne sa route vers l'Egypte, mais a averti qu'il n'hésiterait pas à l'arraisonner s'il maintenait le cap sur Gaza.\nLa fondation Khadafi avait fait état d'un ultimatum israélien pour que l'Amalthéa change de route avant mardi 13 juillet minuit (22 heures à Paris). Une information démentie par l'armée israélienne, qui dit avoir seulement "adressé [au navire] une clarification sur ce qu'il savait déjà, à savoir qu'il ne peut pas aller à Gaza". "La marine israélienne a commencé des préparatifs pour arrêter le navire s'il tente de violer le blocus maritime", avait par ailleurs confirmé mardi l'armée.\n"ESCORTER LE BATEAU VERS UN PORT ISRAÉLIEN"\n"Le cargo a repris sa route mais difficilement. Des navires militaires israéliens tentent de lui barrer la route et de le dévier loin des côtes de Gaza", déclarait mercredi en début de matinée Youssef Sawan, directeur exécutif de la Fondation Khadafi, affirmant que le navire était "à trois heures de Gaza". "Les Israéliens nous ont donné le choix : rebrousser chemin ou nous rendre au port [égyptien] d'Al-Arich. Sinon, ils menacent de recourir à la force et d'escorter le bateau vers le port israélien d'Ashdod", a-t-il ajouté.\nLe 31 mai, des commandos israéliens avaient intercepté une flottille humanitaire internationale qui s'efforçait de "briser" le blocus israélien, une opération qui a entraîné la mort de neuf militants turcs propalestiniens, soulevant un tollé international. Les Israéliens disent craindre l'importation massive d'armes et de matériel de guerre pour justifier leur blocus maritime de Gaza.


Tout sur bi ⋆ bi.\n« Bienveillance Informatique » ?\nC’est vrai que c’est un nom un peu particulier. Certains le trouvent bizarre, déplacé, incongru.\nEt puis il y a nos clients ! Nos clients comme Aurélie, qui sait que nous trouverons toujours la bonne solution, même si pour cela il faudra faire rentrer un carré dans un rond…\nComme Patrick, qui se demande toujours si tant qu’à faire, pendant qu’on y est, on ne pourrait pas aussi lui débrouiller un tout autre sujet…\nComme Jean-François, qui sait qu’un problème informatique, ça finit toujours par arriver, et qu’à ce moment-là, c’est bien d’avoir « un partenaire sur qui compter ». C’est à dire quelqu’un qui sera sur place dans l’heure…\nNos clients comme Michel, qui n’y comprend rien à l’informatique, et qui surtout, surtout, n’a vraiment pas envie d’essayer.\nPour nos clients, la bienveillance informatique, ça n’est ni bizarre ou incongru : c’est la manière dont nous faisons notre métier.\nMais le plus simple serait sans doute d’en parler avec vous. Et surtout… De parler de vous !\nAmateur et créateur de cocktails, Benjamin associe une bonne dose de bienveillance à un zeste de technique pour répondre au mieux à vos besoins.\nCalme et rigoureux, Marc\test la force tranquille de bi. qui veille à la mise en oeuvre, au bon fonctionnement et la sécurisation de vos infrastructures.\nEpicurien, amoureux des\tgens\tet\tdu\tcommerce,\tXavier\tsait\tce\tque\tbi.\tvous\toﬀre\tpour\tavoir\tété\tclient\tbi.\tpendant\tplus\tde\t6\tans.\nFan\tde\tsports\tco,\tRodolphe\tutilise\tsa\tbonne\thumeur\tet\tson\tentrain\tpour\tcréer\tle\tlien\tentre\tles\téquipes\tsupport\tet\tinfrastructure.\nJeune\tpapa,\tNico\tbichonne\tnos\tclients\ten\tétant\ttrès\taxé\tsur\tla\tsécurisation\tdes\tenvironnements\tpour\téviter\tles\tbobos.\nNicolas\test\trassurant\tsur\tbien\tdes\tpoints.\tSpécialiste\tMicrosoft,\til\tlève\taussi\tbien\tles\tloups\ttechniques\tque\tle\tcoude\ten\tsoirée.\nToujours\tdisponible\tet\tjoyeux,\tNour\ttransmet\tsa\tjoie\tde\tvivre\taux\tutilisateurs\ten\tréglant\ttoujours\tleurs\tdemandes\tavec\tle\tsourire.\nGourmande\tmais\tpas\ttrop.\tMaïré\test\tcelle\tqui\tfacilite\tle\ttravail\tdes\téquipes\tde\tbi.\tet\tde\tses\tpartenaires.\tUn\tpetit\tbout\tde\tTahiti\tà\tParis.\nResponsable adjoint Service clients\nÉnergique\tet\tamoureux\tdes\tchoses\tbien\tfaites,\tJean-Baptiste\tconforte\tl’esprit\tde\trigueur\tnécessaire\tà\tl’équipe\tsupport\tbi.\n« Réactivité, souplesse, disponibilité et clarté tarifaire\nsont les mots qui définissent le mieux bi. avec qui nous\ntravaillons depuis plus de 5 ans »\nRoland de Demandolx, JDD Gestion\n« Réactivité, souplesse, disponibilité et clarté tarifaire sont les mots qui définissent le mieux bi. avec qui nous travaillons depuis plus de 5 ans »\n« Nous avons choisi bi. il y 10 mois. Nos équipes sont très\nsatisfaites de ce changement et du choix que nous avons fait.\nLa migration s’est passée sans perturbations et les\néquipes support sont réellement bienveillantes et disponibles.»\n« Nous avons choisi bi. il y 10 mois. Nos équipes sont très satisfaites de ce changement et du choix que nous avons fait. La migration s’est passée sans perturbations et les équipes support sont réellement bienveillantes et disponibles.»\nEmmanuel Charlot, Stimulus\n« Nous avons confié à bi. notre informatique et notre\ntéléphonie et sommes pleinement satisfait de leurs\nsolutions et de leur bienveillance. »\nAndré Ulmann, CemagCare\n« Client depuis maintenant 10 ans, l’ensemble de nos filiales\nest très satisfait de notre collaboration. Un service à la\nhauteur de la promesse de Bienveillance. »\nJean-François Fellmann, Oceane Consulting\nJean-Christophe Gas, Fintake Group\n« bi. héberge l’ensemble de nos VM sur son cloud privé et infogère notre parc bureautique depuis plusieurs années. Leur expertise infrastructure et leur disponibilité ont font un partenaire de choix dans notre croissance rapide. »


L'aéroport de Schiphol, à côté Amsterdam.\nEn contrepartie des milliards dépensés pour sauver la filière automobile, l’Etat aurait pu questionner davantage les raisons qui poussent Renault et PSA à installer leur holding aux Pays-Bas. Un pays à la législation fiscale très souple et aux règles de gouvernance d’une extrême bienveillance avec les PDG. Explications.\nLe président de la République Emmanuel Macron le jure : les 8 milliards d’euros mis sur la table par l’Etat pour soutenir la filière automobile ne s’accorderont pas sans contreparties. Les deux grands constructeurs français Renault et PSA se seraient engagés à maintenir "la totalité de la production industrielle" sur le territoire national, et à relocaliser "la production à valeur ajoutée" en France, c’est-à-dire les voitures électriques. Dont acte. Mais l’exécutif semble avoir oublié de questionner les pratiques d’optimisation fiscale et réglementaire de ces grands groupes, et notamment la plus évidente : l’installation de leurs holdings respectives, Renault-Nissan d’un côté, et la future entité PSA-Fiat Chrysler de l’autre, aux Pays-Bas.\nAvouons que la moindre des choses, lorsque l’on clame vouloir garantir la "souveraineté" de l’industrie automobile française, eut été d’agir pour rapatrier les holdings en France. Las, il n’en a pas été question. Certes, les grands groupes argueront de la nécessité d’installer ces alliances entre constructeurs internationaux dans un pays "neutre" qui donne accès, qui plus est, à l’Union européenne, deuxième économie mondiale derrière les Etats-Unis. Mais le choix des Pays-Bas – un discret paradis bien connu des grands groupes français – tient bien davantage à la souplesse de sa législation fiscale et aux règles de gouvernance très permissives pour les PDG.\nTemple de l’optimisation des traités\nSurtout, les Pays-Bas ont la réputation d’être un pays "pro-business" où les grandes réglementations internationales mettent toujours plus de temps qu’ailleurs à être mises en oeuvre. "Leur avantage comparatif historique au niveau mondial, c’est le 'Treaty shopping', soit l’optimisation des conventions internationales, afin in fine de faire peser le moins de taxes possibles sur les grands groupes ", nous explique un banquier expert en fiscalité. Une caractéristique très rassurante pour les multinationales qui souhaitent se soustraire à la solidarité nationale.\nDernière exemple en date : le projet BEPS (Base Erosion and Profit Shifting) de l’OCDE, qui vise à lutter contre l’évasion et l’optimisation fiscale à grande échelle. Certes, les Pays-Bas ont signé sur le principe ces accords multilatéraux visant à uniformiser les règles fiscales, mais "non sans formuler des réserves quant à certaines dispositions", rappelle le cabinet d’audit PWC dans un rapport économique complet consacré aux Pays-Bas. "Ce qui paraît certain, c’est que les Pays-Bas feront tout pour vider la réforme BEPS de sa substance", prédit le banquier.\nIl faut aussi dire qu’en matière fiscale, les Pays-Bas sont une merveilleuse terre d’accueil pour les bénéfices des grands groupes. Et ce pour plusieurs raisons. D’abord, ils sont une des plaques tournantes du mécanisme d’optimisation fiscale le plus répandu dans le monde, et très utilisé par les Gafam : les transferts de bénéfices au nom du droit de propriété intellectuelle. Les multinationales facturent sous forme de redevance à leurs filiales étrangères le fait de bénéficier de la marque du groupe. C’est donc autant de profits en moins pour la filiale et de recettes en plus pour la holding. Mais aux Pays-Bas, ces bénéfices transférés à la holding ne sont taxés qu’à hauteur de 7% en 2020 – 9% à partir de 2021 – au lieu d’un taux d’impôt sur les sociétés (IS) généralement compris entre 20% et 30% sur les marchés où sont réalisés les chiffres d’affaires.\nCette baisse d’impôt sur les droits de propriété intellectuelle "a été créée pour donner une apparence légale à un transfert de bénéfice qui ne l’est pas en réalité", résume l’expert en fiscalité. Pire, pour les groupes non-européens, les Pays-Bas donnent la possibilité de sortir ces bénéfices de l’Union européenne sans être taxés, pour les loger par exemple dans les dépendances et territoires de la couronne britannique (Île de Man, Jersey, Bermudes etc.) où la plupart des taux d’IS sont nuls. Les Pays-Bas jouant ici un rôle d’"Etat tunnel", en somme, dont les multinationales américaines raffolent.\nExonérations et rulings\nPour les grands groupes français, le pays des tulipes présente en outre un avantage comparatif important par rapport à l’Hexagone, ayant trait à la fiscalité des plus-values de cession et des dividendes distribués par les filiales à leur holding. En effet, la France a pris le parti de taxer ces remontées d’argent : lors de la cession d’une filiale, 12 % de la plus-value récoltée est assujettie à l’IS en France. Et pour les dividendes qui remontent à la holding, c’est 5 % du montant qui est assujetti à l’IS. Aux Pays Bas, ces taux sont de… 0 %.\nEnfin, La Haye s’est spécialisée ces dernières années dans une pratique des plus suspectes, dite de rulings. Le principe est simple : une grande entreprise négocie en amont avec l’administration fiscale néerlandaise le niveau d’imposition qu’elle paiera durant les années à venir, peu importe les modifications législatives. Certes, sous pression après la publication des Paradise Papers, les Pays-Bas ont renoncé récemment à l'opacité de ce régime fiscal et rendent désormais publics les accords de rulings. Mais l'anonymat des entreprises concernées est conservé ! En outre, la durée maximale de ces petits arrangements avec le fisc peut encore s'étendre jusque cinq, voire dix ans. Les multinationales peuvent donc voir venir.\nLes PDG ont les mains libres\nMais même si la pression fiscale venait à s’aggraver significativement, que les PDG se rassurent : les Pays-Bas proposent des règles de gouvernance extrêmement accueillantes pour les dirigeants et les membres du conseil d‘administration. En matière de rémunération d’abord, une directive européenne sur le droit des actionnaires est en cours de transposition, mais "il semblerait que le droit néerlandais se dirige vers un vote contraignant tous les 4 ans sur la politique de rémunérations des dirigeants et membres du conseil, ainsi qu’un vote consultatif tous les ans sur les rémunérations attribuées ou versées aux dirigeants", explique un analyste expert de la gouvernance d’entreprise. Un système bien plus permissif qu'en France, où "les actionnaires se prononcent chaque année et de façon contraignante tant sur les rémunérations attribuées ou versées aux dirigeants et présidents de conseil que sur leurs politiques de rémunération", ajoute-t-il.\nEn outre, le contrôle des "conventions", qui permet en théorie à l’Assemblée générale des actionnaires de s’assurer que dirigeants et administrateurs ne profitent pas de leur situation pour s’octroyer des avantages financiers ou en nature exorbitants, est également plus laxiste aux Pays-Bas. En effet, en droit néerlandais, les sociétés doivent seulement les mentionner dans les annexes de leurs comptes annuels, et les faire approuver ensuite par le conseil d’administration. Mais "aucun vote en Assemblée générale sur cette convention n’est prévu", contrairement à la France.\nEntre hommes, c’est mieux…\nPour finir, mieux vaut éviter d’être actionnaire minoritaire d’un grand groupe qui délocalise son siège juridique aux Pays-Bas. En effet, "le droit d’initiative en assemblée aux Pays-Bas est bien moindre qu’en France", résume l’expert en gouvernance. Pour pouvoir déposer une résolution en Assemblée générale, le ou les actionnaires doivent disposer d'un peu plus de 0,50% du capital en France, contre 3% aux Pays-Bas. Une différence énorme dans les grands groupes où l’actionnariat est très éclaté. A La Haye, les pleins-pouvoirs sont donc donnés aux dirigeants et au conseil d’administration. Cerise sur le gâteau, ces messieurs peuvent décider entre eux : il n’y a pas d’obligation, comme en France depuis la loi Copé-Zimmerman de 2011, de garantir un minimum de 40% de femmes au sein des conseils d'administration.\nIl y aurait beaucoup à redire sur les pratiques de cet Etat européen, pourtant l'un des plus anciens de l'Union, ainsi que sur celles des grands groupes qui viennent profiter des largesses des lois continentales. Mais ce 26 mai, ce n'était semble-t-il pas le moment pour l’exécutif, pourtant en position de force, de remettre en question la politique d’implantation des grands groupes français automobile. Le sera-ce un jour ?\nPrêt de 5 milliards à Renault : la preuve de la démagogie du gouvernement sur les paradis fiscaux


Vous reprendrez bien un peu de campagne ?\nEuh bien … non, vraiment ! Et pourtant il va bien falloir car beaucoup se jouera avec les législatives de Juin. Une campagne de 2e tour confuse, qui mettra du temps à démarrer, où MLP réussira à imposer son tempo et ses thèmes - patriotes contre mondialistes - avant que de se perdre dans d'insanes diatribes lors du débat, alors que Macron, apparemment désemparé au début, tardera à poser ses marques.\nUne absence de débat, sans conteste, mais celui-ci pouvait-il avoir lieu ? Chirac en 2002 s'y était refusé mais il faut dire qu'alors la surprise avait été énorme et le score prêté à JMLP sans commune mesure avec celui obtenu par sa fille ; le ver, au reste, était déjà dans le fruit : comment récuser un débat qu'on avait déjà accepté avant le 1e tour ? d'une candidate donnée haut dans les sondages, d'un courant qui flirta avec les 40% au dernières régionales et que la stratégie dite de dédiabolisation, en tout cas de banalisation, aura rendu sinon acceptable en tout cas convenable.\nDeux interprétations sont possibles - qui ne sont d'ailleurs pas incompatibles entre elles - sur l'attitude de MLP lors de ce débat :\npas plus que son père, qui s'est toujours arrangé, à coup de formules sulfureuses, pour se tenir éloigné du pouvoir à mesure où celui-ci s'approchait, MLP ne désire véritablement accéder à l’Élysée et se voit bien mieux chef de l'opposition. A ce titre, l'incompétence notoire, en tout cas l'impréparation évidente, sur les questions économiques ou de politique étrangère, peut servir d'indice concluant.\nelle a donné à voir le vrai visage du FN qui demeure ce qu'il a toujours été : un camp retranché d'anciens collabos, pétainistes de tout poil, nazillons de diverses générations, intégristes divers et variés, bref un courant autoritaire, pour le moins, fasciste en vérité, jouant sur la peur de l'autre - quand ce n'est pas la haine - et sur les ressorts classiques de la démagogie des années trente. Et avoué combien la dédiabolisation n'aura jamais été qu'une façade vite craquelée pour campagnes électorales.\nCe qui est grave, outre l'image délétère d'une extrême-droite qualifiée pour le 2e tour, pour la deuxième fois en 15 ans, même si, répétons-le, 2002 ne ressemble en rien à 2017, c'est l'impossible débat : non pas tant celui, télévisuel de l'entre-deux-tours, que celui, national, que constitue l'élection présidentielle sous la Ve République. Que la mécanique électorale d'un scrutin à deux tours veuille que d'abord on choisisse et ensuite on élimine ; qu'effectivement, surtout à gauche, rare est le cas où le vote final fût un vote de pleine adhésion et souvent un pis-aller, ne peut pas escamoter cette désolante évidence que demain nous soyons tous contraints, de droite comme de gauche d'ailleurs : pas de choix, même négatif, mais seulement une ardente obligation. Qui ne dessine en rien l'avenir - ou de manière si confuse.\nMacron aura eu une chance incroyable - bien plus qu'un réel savoir-faire politique : l'élimination de Juppé et Sarkozy aux primaires, la disqualification de Fillon à cause des affaires ; la victoire de Hamon, qui a tant gêné Mélenchon, mais a nourri son camp de tous les transfuges du PS qui ne supportent pas la gauche de la gauche, tout cela aura escamoté, pour un temps, le vide de son positionnement.\nUne chance parce que s'ouvre la possibilité d'une reconstruction politique complète, où le centre, pour la première fois depuis 58, aurait la possibilité d'œuvrer : le résultat des législatives lui donnera, ou non, la possibilité de se frayer un chemin et de droite et de gauche ; de reparlementariser le régime sans avoir même besoin d'une réforme constitutionnelle.\nMais une faiblesse en même temps parce qu'une fois aux manettes, il ne pourra pas ne pas mécontenter successivement les uns et les autres, alors qu'il aura besoin d'eux et que la faiblesse institutionnelle de son mouvement pourra difficilement rivaliser avec des partis solidement organisés et bien décidés à ne pas disparaître. Certes, toute réorganisation commence d'abord par du désordre et donc par une fabuleuse incertitude. Morin parlait d'aventure : il a raison.\nUne campagne décevante ? Oui et non ! Agaçante, sûrement oui !\nOui parce qu'elle a longtemps été parasitée par les affaires et que l'on y aura bien peu parlé - et pas du tout entre les deux tours - de ce qui me semble crucial pour les années à venir : l'environnement, la transition écologique etc qui auront surtout été l'apanage de Hamon et Mélenchon. Si la gauche de demain sait s'en saisir, voici certainement une zone de fracture.\nNon parce que finalement, notamment s'agissant de l'Europe et de l'euro, l'essentiel aura été mis en évidence. Point sensible au point de faire apparaître les euro-sceptiques comme majoritaires et le référendum de 2005 comme un retour du refoulé terriblement dévastateur, l'Europe devrait être le chantier principal des années à venir au point qu'il ne soit pas besoin d'être grand clerc pour deviner que ce sera demain à la fois la dernière chance de l'Europe et le seul levier sur quoi Macron pourra jouer s'il en est capable.\nAgaçante, parce que cette fois comme les deux précédentes, le storytelling l'aura aisément emporté laissant la détestable impression qu'une campagne électorale, loin d'être un engagement, ne serait définitivement plus rien d'autre qu'une aimable catharsis que l'on s'offrirait … avant de passer à autre chose, aux choses sérieuses.\nLa rhétorique n’a aucun besoin de savoir ce que sont les choses dont elle parle, simplement elle a découvert un procédé qui sert à convaincre »\nPlaton, Gorgias, 459 b\nLa prolifération des chaînes d'information en continu n'aura pas arrangé les choses : les commentaires des journalistes, des supposés politologues et autres experts en communication auront consacré la victoire infamante du sophisme où la brillance du propos, l'habileté de la rhétorique, l'ingénieuse posture auront supplanté l'analyse du programme. Il n'est pas totalement inutile de relire ce que Platon reprochait aux sophistes : de manipuler, de n'avoir ni vraiment d'auditoire, encore moins de sujet. Ne cherchons pas plus loin la méfiance de la philosophie pour la communication : à l'écart de toute rigueur scientifique, d'effacer des siècles d'analyse et de commentaires prouvant le lien indissoluble entre fond et forme. Ne prime plus que la forme ! A n'en point douter la banalisation du FN en aura fait ses choux gras !\nQui se jouera aux législatives car jamais depuis 81, des législatives suivant immédiatement des présidentielles ( 81 et 88 suite à des dissolutions ; 2002, 07 et 12, depuis le quinquennat et l'inversion du calendrier) n'auront été aussi décisives et incertaines.\nFaire barrage au FN, évidemment ; ce qui n'est pas le plus difficile ; mais surtout agir en sorte que ce scénario noir ne se reproduise dans 5 ans avec cette fois-là un risque bien plus grand de victoire. Mais ceci revient à lutter contre ce qu'à raison, on aura nommé lepénisation des esprits. Une tâche bien plus vaste qu'une simple stratégie électorale ! Autant dire ne pas rater ce qu'à l'évidence Chirac, en dépit de ses 80%, n'a pas eu le courage de faire. Mais ce qu'à gauche, on n'a pas voulu comprendre après le départ de Jospin. Macron en sera-t-il capable ? en a-t-il seulement pris la mesure ? son profil de technocrate trop lisse et de télévangéliste un peu niais est-il vraiment la bonne recette ?\nRéinventer une pratique plus républicaine de la constitution en conférant quelque consistance au nécessaire contre-pouvoir que doit représenter le Parlement face à l'exécutif : bref en finir avec la monarchie républicaine sous toutes ses formes ! Ce qui passe aussi par une refonte de la fonction présidentielle qui n'a pas, depuis le quinquennat, trouvé ses marques, ni plus sous la forme de l'hyper-présidence que sous celle de la présidence normale. Ce qui passe aussi par une refonde du rôle des partis.\nRéinventer la gauche, bien mal en point, qui n'a revisité aucun de ses fondamentaux depuis ses multiples passages au pouvoir. Jaurès avait su le faire en 1905 ! Mais qui en a la trempe, l'audace et le courage ? Même si je suis certain que c'est autour de l'écologie que, demain, devra se poser sa refondation et que ni la doxa libérale ou monétariste, ni l'approche keynésienne orthodoxe, ne seront en mesure de répondre aux menaces inédites qui nous attendent, qui ne se résument pas plus aux canons économiques ou géopolitiques habituels.\nJe n'ose écrire réinventer l'espoir de trop savoir combien l'histoire est tragique.


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