AFD GUIDE.pdf | Bidonville | Informations\nenregistrerEnregistrer AFD GUIDE.pdf pour plus tard\nPROJETS DE RÉSORPTION DE L’HABITAT INSALUBRE\nGuide de lʼaction sociale\nCe manuel est le résultat d’un travail de coopération entre l’Agence de Développement Social (ADS), le Ministère de l’Habitat et de l’Urbanisme (MHU) et l’Agence Française de Développement (AFD). Il a été conçu et cordonné par F. Navez-Bouchanine, avec la collaboration de H. Berra et M. Chaboche. Il s’appuie par ailleurs sur un travail préalable d’enquête auprès des cellules MOS déjà en action ou en constitution, quel que soit l’opérateur (ADS, ONG dont ENDA- Maghreb, Fondation Mohamed V, bureaux d’études privés, consultants, etc), sur un atelier portant sur le même objet tenu à Tit-Mellil en septembre 2005 qui a\nréuni, de manière volontaire, tous les acteurs impliqués dans l'accompagnement social aujourd'hui, et enﬁn sur une première formulation plus analytique, laquelle\na fait l’objet de débats au sein d’un groupe élargi de\npartenaires. Nous remercions très sincèrement tous ceux qui ont participé à cet effort et joué le jeu de la construction partagée, notamment en contribuant à la rédaction des illustrations, en particulier les opérateurs\nsociaux et leurs chefs de projets ainsi que tous ceux qui\nont pris part directement ou indirectement à l’élaboration\net à l’enrichissement de ce travail.\nMettre en place une action sociale dans un projet urbain\nIdentiﬁer le contexte de l’action\n1. Les acteurs principaux\n2. Les acteurs émergents\n3. Enjeux de coordination\nLes types de projets urbains\nLes types de missions dʼaction sociale\nPréparer l’intervention sociale\nDéﬁnir et formaliser lʼaction sociale\n1. Comprendre la demande des différents acteurs\n2. Evaluer le type d’intervention sociale possible\n3. Fixer et formaliser le choix de l’action sociale avec les partenaires\nMettre en place lʼéquipe chargée de lʻintervention sociale\n1. Constituer l’équipe d’intervention sociale\n2. Mettre en route l’équipe sociale\nConduire une maîtrise d’ouvrage sociale dans un projet urbain\nProduire des données adaptées\nDéﬁnir les ayant-droits du projet\n1. Corriger ou ajuster un recensement existant\n2. Réaliser un recensement quand il n’existe pas\n3. Types de projets et spéciﬁcité de l’identiﬁcation des ayant-droits\nRéaliser une monographie sociale\n1. Faire un état des lieux du quartier\n2. Identiﬁer les ressources sociales et économiques aptes à soutenir\n3. Identiﬁer les risques et problèmes sociaux\n4. Types de projets et spéciﬁcités de la monographie sociale\nRéaliser des enquêtes specialisées\n1. Enquêtes sur la solvabilité\n2. Enquêtes spéciﬁques à des groupes sociaux particuliers\n3. Enquêtes ciblant les priorités en termes d’équipements et d’aménagements urbains\n4. Enquêtes liées à la question foncière\n5. Enquêtes liées à l’habitat\n6. Enquêtes sur les commerces et la structuration de la vie\n1. Le diagnostic socio-économique\n2. Le diagnostic technique\n3. Le diagnostic architecturo-urbanistique\nTravailler au quotidien avec les habitants et les partenaires\nImpliquer et mobiliser la population\n1. Redonner les raisons et les moyens d’adhérer\n2. Ecouter et négocier dans la transparence\nAgir avec la population\n1. Les actions d’aide à l’accès ou à l’amélioration du logement\n2. L’intégration socio-culturelle\n3. Du « rattrapage » au développement social et à la déstigmatisation\n4. Les actions de développement économique\nConstruire la transversalité sur le terrain\n1. Les différentes instances transversales dans les projets\n2. Surmonter les difﬁcultés de pilotage et de suivi du projet\n3. Construire la transversalité sur le terrain\n* Se référer au glossaire\nAssociation de Consultants en Aménagement et Développement\nAssociation Maroc Sans Frontières\nCentre de Qualiﬁcation Sociale\nDirection Régionale de l’Habitat\nEtablissement Régional d’Aménagement et de Construction\nFonds de Garantie pour les Revenus Irréguliers et Modestes\nOfﬁce de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail\nRéseau des associations de quartier (réseau casablancais)\nCe guide s’appuie sur les expériences d’action sociale menées dans des\nopérations de résorption de bidonvilles au Maroc. Il a pour objectif d’aider les diverses composantes du Ministère de l’Habitat et de l’Urbanisme, les maîtres d’ouvrage, les collectivités locales, les opérateurs sociaux, publics ou privés\nles chefs de projet, et de manière plus\ngénérale, tous les décideurs publics et privés à mettre en place des dispositifs d’action sociale dans les projets de résorption de l’habitat insalubre et en particulier dans le cadre du programme Villes Sans Bidonvilles (VSB).\n(associations locales, bureaux d’études\nEn introduction, un rappel des raisons qui ont conduit à introduire l’action sociale dans les projets d’intervention en bidonville ainsi que quelques grandes déﬁnitions des types d’action actuellement possibles ;\nUne première section qui énumère et détaille les démarches préalables et habituelles de la mise en place d’une action sociale dans un projet urbain ;\nUne deuxième section consacrée aux activités d’une cellule sociale en fonctionnement : elle détaille les différentes activités que les unités de projet, une fois constituées, doivent accomplir pour remplir leurs missions.\nEn raison des priorités actuelles –installer l’action sociale comme composante normale des projets VSB– ce guide est surtout destiné aux acteurs les plus directement concernés par la mise en place des cellules d’action sociale sur le terrain.\nIl sera évidemment suivi d’autres guides, plus spécialisés : ciblant des actions ou moments particuliers du travail, ou encore, adaptés à des acteurs moins directement responsables de ces actions sociales de terrain. Il ne prétend donc pas à l’exhaustivité.\nLes opérations de résorption des bidonvilles sont une longue tradition et une composante forte des politiques publiques marocaines. Pourtant, l’importance des investissements publics ne produit pas toujours les résultats attendus :\nn L’accès aux opérations reste parfois difﬁcile pour certaines parties des populations visées.\nn L’accès au logement ne résout pas nécessairement les problèmes d’accès aux équipements, aux commodités urbaines ou aux possibilités économiques offertes par les ﬂux urbains.\nnLes projets apportent des transformations dans le mode de vie qui, malgré leur caractère jugé positif, restent souvent difﬁciles à intégrer ou assumer par les ménages*.\nPour toutes ces raisons, les projets passés n’ont pas toujours atteint leurs objectifs. Des nouveaux quartiers sont ainsi restés sans animation urbaine et même, sans achèvement des logements prévus en auto-construction*. Des ménages* incapables de construire ou de payer, des locataires ou des jeunes ménages* non attributaires, des familles étendues disloquées par l’impossibilité de s’entendre sur le partage du lot… sont allés recréer de nouveaux bidonvilles ou densiﬁer des quartiers déjà précaires. Des ménages* plus solvables, sans être nécessairement « riches », se sont substitués aux populations initialement prévues…\nA la ﬁn des années 90, l’introduction d’une plus grande attention aux dimensions sociales des projets est apparue comme une des solutions possibles pour optimiser les efforts publics. C’est ainsi que sont nées les idées de maîtrise d’ouvrage sociale, de gestion de proximité, d’accompagnement social ou de développement urbain intégré, etc.\n* Les mots suivis d'une astérisque (*) sont déﬁnis dans le glossaire, p.………\nC’est avec le lancement du programme VSB que la politique dite d’accompagnement social a été mise en œuvre. A l’intérieur du Ministère, d’autres mesures poursuivant le même objectif avaient été tentées (maîtrise d’ouvrage sociale, politique de proximité…). Cette multiplicité d’appellations nécessite quelques clariﬁcations :\nDans des projets aux contours arrêtés et en phase de réalisation, l’accompagnement social vise à faciliter l’information, l’accès et l’appropriation des projets par les populations concernées. Il consiste en des actions de proximité, d’animation et d’intermédiation* qui permettent d’optimiser l’adéquation entre projet spatial et amélioration sociale ainsi que d’identiﬁer les risques d’exclusion des plus vulnérables.\nAssistance à la maîtrise dʼouvrage\nDès l’amont, le maître d’ouvrage recourt à un opérateur social pour adapter au mieux le projet aux populations concernées. Cet opérateur analyse la situation de départ, les ressources et potentialités sociales, les perspectives de transformation et il fait au maître d’ouvrage les recommandations qui en découlent. De la sorte, le social est pris en compte comme une des dimensions déterminantes du projet au même titre que les dimensions techniques, ﬁnancières ou institutionnelles, bases habituelles des montages de projets.\nDès l’amont, de préférence, mais en cours de projet également, ce sont des actions qui visent à intégrer les évolutions apportées à l’« habitat » dans une transformation plus large, touchant les dimensions sociales, économiques et culturelles. L’ambition est d’atteindre une amélioration globale et accessible à toute la population, et pas seulement aux ménages* « solvables ».\nComment mettre en place une action sociale dans un projet urbain ?\nComment identiﬁer le contexte de l’action ?\nComment préparer l’intervention sociale ?\nQue faut-il connaître avant de s’engager dans une action sociale urbaine ?\nn Le contexte de l’action et son environnement institutionnel, urbanistique et social ;\nn Les objectifs des différents acteurs concernés ainsi que leur vision du projet et de l’action sociale nécessaire à ce dernier.\nParce que l’action sociale dans un projet urbain, c’est :\nn Une approche récente : ses démarches et outils ne sont pas encore constitués, connus et reconnus par tous. De plus, ils sont appelés à évoluer au fur et à mesure de la capitalisation d’expériences.\nn Un type d’action : mais elle peut s’appuyer sur des conceptions différentes, ce qui peut entraver sa mise en œuvre (cf. Déﬁnitions, p.8).\nn Des réponses pratiques : mais elles ne peuvent pas toujours concilier les enjeux ou intérêts divergents.\nn Des réponses adaptées localement : le déroulement des projets est lié aux événements, aux circonstances, et à la rencontre des acteurs qui les conduisent. Ces spéciﬁcités locales ne sont pas nécessairement transposables.\nLa compréhension de la situation s’impose donc pour tous :\nn Pour établir de bonnes bases de travail entre acteurs (partenaires conventionnés ou simples collaborateurs),\nn Pour que chaque acteur ait une vision claire de ses objectifs spéciﬁques et de leurs implications concrètes dans l’action,\nn Pour préparer chaque acteur à réagir correctement face aux alea inévitables.\nFiche 1 Les acteurs\nPartie I Comment identiﬁer le contexte de l’action ?\nﬁche I : Les acteurs\nL’examen des expériences signiﬁcatives menées aujourd’hui au Maroc fait apparaître deux grandes catégories d’acteurs :\ndes acteurs principaux\nIls sont bien identiﬁés et généralement connus de tous les partenaires. Pour mémoire, ce sont actuellement les acteurs qui :\nn ont l’initiative ou la responsabilité juridique et/ou institutionnelle des projets urbains et/ou des actions sociales,\nn y jouent un rôle actif et direct comme partenaires ou sous-traitants.\n1.1. Les promoteurs publics\nMissions : Dans le contexte des politiques d’habitat social, ils lotissent, restructurent les douars ou construisent des logements collectifs.\nExemples : Al Omrane, les ERAC, Diar Al Mansour (ex SDEK), Diar Al Madina (ex CIFM)\n1.2. Les autorités publiques\nMissions : Elles exercent un pouvoir de décision et de régulation dans l’aménagement urbain et prennent, dans ce cadre, des décisions qui ont :\nn Des effets directs : par exemple, des opérations d’amélioration sur place ou de relogement,\nn Des effets indirects : par exemple, des évictions dues à l’installation d’équipements collectifs et/ou d’infrastructures.\nExemples : WALIS* et gouverneurs, directeurs régionaux de l’habitat\n1.3. Les opérateurs sociaux publics\nMissions : En tant qu’acteurs du développement, ils interviennent dans les territoires et auprès des populations défavorisées. A ce titre, les quartiers urbains défavorisés peuvent être une porte d’entrée de leur action. Dans d’autres cas, ils accompagnent les acteurs publics initiateurs de projets urbains.\nExemples : l’ADS ou le CQS\n1.4. Les associations, fondations ou ONG déjà actives dans le champ\nMissions : Développementalistes par déﬁnition, elles mènent de leur propre initiative des projets d’accès aux équipements et/ou aux services urbains pour les populations des quartiers défavorisés. Elles peuvent aussi s’impliquer dans l’intégration sociopolitique ou l’accès à la citoyenneté. Elles montrent aujourd’hui un intérêt pour l’accompagnement des projets de résorption initiés par les acteurs publics.\nE xemples : ENDA Maghreb, ACAD, la Fondation Mohamed V, RESAQ, Forum de la citoyenneté\n1.5. Les opérateurs privés urbains\nMissions : Spécialisés dans la fourniture de logements et de services urbains, ces opérateurs mettent au point des offres spéciﬁques pour les quartiers défavorisés par « nécessité » de production, ou volonté de rationalisation/extension du service.\nExemples : promoteurs privés divers, concessionnaires de services (Lydec ou Amendis par exemple)\nCes acteurs sont actuellement moins concernés mais tout porte à croire qu’ils le seront de plus en plus dans le futur.\nIl s’agit soit d’acteurs n qui ne se sont pas encore impliqués de manière active dans les projets VSB, n qui ont été impliqués en cours de projet, dans un rôle plus ou moins passif, car pas nécessairement choisi, mais suscité voire imposé.\n2.1. Les collectivités locales et acteurs politiques locaux\n2.1.1 Les municipalités ou communes\nElles sont citées dans plusieurs conventions de MOS, et elles en sont mêmes parfois co-signataires. Elles peuvent être impliquées dans des projets urbains, voire même en être les maîtres d’ouvrage (déléguant la maîtrise à un opérateur public qui devient maître d’ouvrage délégué). Mais elles restent jusqu’à présent rarement porteuses ou initiatrices directes d’actions d’accompagnement social des opérations de résorption de bidonvilles. Leur proximité naturelle aux habitants et leurs fonctions (représentativité et gestion urbaine) les désignent pourtant comme des acteurs de première ligne.\n2.1.2 Les régions\nTrès sollicitées avec la décentralisation et dotées de moyens importants, les régions sont des acteurs incontournables. Elles jouent, dans certains cas, un rôle de « bailleur de fonds ». Leurs rôle et missions devraient toutefois être mieux précisés dans les futures conventions auxquelles elles seront associées.\n2.1.3 Les acteurs politiques locaux\nÉlus et partis politiques constituent des acteurs de la vie locale qui doivent être pris en compte de manière distincte des institutions au sein desquelles ils peuvent occuper des responsabilités. A côté des responsabilités institutionnelles, ils peuvent en effet avoir des positionnements privés ou collectifs qui obéissent à des logiques différentes.\nCe sont des acteurs incontournables :\nn Ils sont au centre d’interactions locales diverses qui préexistent au projet (interactions sociales, politiques, économiques, foncières).\nn Ils entretiennent, avec les populations, des rapports de proximité privilégiés, même si, du fait de l’arrivée des nouveaux acteurs de proximité (associations ou animateurs sociaux…), ceux-ci sont appelés à évoluer.\nLes partis ne sont pas associés comme tels aux décisions liées à la MOS. Seuls certains de leurs représentants locaux élus le sont.\nn Absents de certains bidonvilles, ils peuvent avoir, dans d’autres, une implantation historique et une légitimité reconnue dans des actions d’amélioration menées précédemment.\nn Leur inﬂuence sur le positionnement des habitants, sur la société civile locale et sur la négociation avec les acteurs publics, quoique variable, est incontestable.\n2.2. La société civile et les ONG\n2.2.1. Les associations de développement\nA vocation plus large, les associations de développement ne sont pas nécessairement liées à un quartier donné. A de rares exceptions près (ENDA, AMSF, ACAD, AMAPPE, ou Izdihar à Casablanca), elles ne sont pas présentes dans les dispositifs MOS actuels.\nOn note toutefois l’implication de certaines d’entre elles dans des processus de formation qui convergent avec les objectifs de la MOS (Forum de la citoyenneté, RESAQ et FMAS par exemple) et correspondent à leur volonté d’acquérir des compétences comme « tiers » sur le terrain des politiques publiques.\n2.2.2. Les associations dʼhabitants\nDans les bidonvilles, les associations d’habitants sont souvent réunies :\nn autour d’objectifs ponctuels d’amélioration collective de leur quartier : ramassage d’ordures, mise en place de petits équipements, travaux d’amélioration du derb* (cimentage, drainage…) ;\nn aﬁn de mobiliser des solidarités en cas de problèmes sociaux, tels maladie ou décès. Notons toutefois que les actions de ce type relèvent le plus souvent d’organisations informelles.\nDeux points importants méritent de retenir l’attention des acteurs MOS :\n1. Ne pas trouver d’associations constituées dans un quartier ne signiﬁe pas qu’il y a absence d’organisation collective. Des regroupements informels peuvent en effet rester invisibles : du coup, ils ne retiennent pas l’attention des acteurs publics, alors qu’ils se sont structurés autour d’une ﬁgure inﬂuente ou charismatique du quartier (exemple : un épicier, un fqih*, un groupe de personnes âgées, un instituteur, un militaire…).\n2. Ces associations et regroupements devraient donc être davantage pris en compte dans l’organisation future des MOS et pourraient jouer un rôle de relais ou d’animation. Il ne faut toutefois pas prendre ces mobilisations pour des formes représentatives des habitants. Leur inﬂuence et leur crédibilité auprès de ces derniers peuvent être limitées (voire nulles) :\nn par leur aire d’inﬂuence, souvent circonscrite à quelques derbs*, ou à une partie de la population, et non à sa totalité,\nn par la possible coexistence de plusieurs regroupements, avec d’éventuels antagonismes ou rivalités entre eux.\nNéanmoins, en tant qu’associations ou que sommes d’habitants, elles représentent une source de connaissances sociologiques partielle sur le quartier.\nSur la question cruciale de la représentativité des associations d’habitants, voir la ﬁche technique n° 1 (voir page ……).\n2.2.3. Les associations socio-culturelles et de bienfaisance\nElles sont actives dans nombre de secteurs, allant de la formation dans des domaines divers (sports, activités manuelles, alphabétisation, religion), à l’aide charitable, en passant par les loisirs. n L’initiative peut être interne au quartier, mais, assez souvent, mise en place et animation proviennent d’initiatives externes.\nn Si elles n’ont pas a priori vocation à devenir des porteurs de dispositifs MOS, elles devraient y être associées :\n• en raison de l’ancrage dont certaines disposent,\n• parce que leurs objectifs peuvent faire synergie* avec les projets urbains pour réduire la stigmatisation sociale.\nn Par rapport au projet, elles peuvent constituer des groupes de pression, ou au contraire, des porte-voix des interventions sociales mises en place dans le quartier.\n2.3. Les bureaux d’études ou autres structures à statut privé\nL’intervention de ces acteurs privés reste à construire. Leur implication est récente. Leur émergence s’explique par :\nn Le fait que VSB impose des changements d’échelle dans l’application de la MOS et donc, un élargissement des ressources et des prestataires potentiels ;\nn Les difﬁcultés quantitatives et lenteurs rencontrées par les associations, acteurs publics et ONG dans le passage du stade « pilote » à celui d’intervention systématique.\nToutefois, leur émergence en tant qu’acteur reste encore faible :\nn La nouveauté de la démarche et le caractère encore expérimental des termes de référence et des indicateurs d’évaluation du travail social ralentissent la mobilisation des compétences privées et la constitution du métier.\nn Passer des compétences d’expertise à celles de l’action sociale demandent de nouveaux acquis. A cet égard, la mobilisation des expériences antérieures des autres acteurs faciliterait une capitalisation plus rapide. Cette dernière pourrait emprunter diverses formes (partenariats, alliances, accès à des ressources en formation…).\nn Leur statut rend difﬁcile leur accès direct aux fonds dédiés aux actions de développement, complément pourtant indispensable à l’accompagnement social. En attendant des changements sur ce point, leur rôle pourrait être d’accompagner le maître d’ouvrage ou un organisme de développement social pour la mobilisation de ces fonds.\n2.4. Les acteurs institutionnels sectoriels\n2.4.1. Les directions régionales de lʼhabitat\nDe moins en moins chargées de missions opérationnelles directes, elles sont appelées à jouer un rôle important de régulation et de vigilance quant au maintien des objectifs des organismes sous tutelle (OST), de défense de l’intérêt général et enﬁn de protection des populations vulnérables et ainsi :\nn assurer un suivi des effets sociaux des interventions et s’assurer que les projets urbains ne se traduisent pas par la dégradation des conditions socio-économiques d’une partie de la population,\nn jouer un rôle plus actif dans la mise en place des actions sociales (constitution de cellules de gestion administrative de projets, opérations de suivi des cellules de terrain), n prendre des initiatives dans la circulation des connaissances capitalisées localement et nationalement.\n2.4.2. Les départements chargés des secteurs sociaux et environnementaux\nIl s’agit des Ministères du Développement Social, de la Santé, de la Jeunesse et des Sports, de l’Entraide Nationale, de l’Artisanat ainsi que ceux de l’Education et de l’Emploi et Formation professionnelle.\nQuel(s) rôle(s) pour les Directions régionales de lʼHabitat ?\nUn des rôles majeurs que pourraient jouer les DRH dès à présent est celui de la coordination des projets urbains. On sait que beaucoup de projets rencontrent des difﬁcultés en raison du décalage qui existe souvent entre les caractéristiques spéciﬁques des populations (nombre de ménages*, notamment en raison des ménages* à noyaux multiples et insolvabilité*) et les capacités physiques et ﬁnancières des projets à prendre en compte ces cas spéciﬁques. Ce décalage pourrait trouver plus aisément des solutions si les DRH avaient un rôle plus actif – non seulement de régulation et de vigilance, mais aussi d’initiative et de prospective – en tant que bailleurs de fonds (FSH).\nSi ces départements ne ﬁgurent encore dans aucune convention, on constate que presque tous les projets montés à ce jour ont suscité, au cours de leur mise en œuvre, des partenariats réussis, avec l’un ou l’autre de ces acteurs. Par conséquent, il apparaît logique qu’en fonction des spéciﬁcités des différents projets, ils soient impliqués dès l’amont pour favoriser des synergies* avec leurs propres actions et programmes.\nLa coordination des acteurs dans les projets de type MOS est confrontée à deux enjeux majeurs :\nn le nombre d’acteurs et les articulations, parfois conﬂictuelles, entre leurs objectifs et intérêts légitimes, mais divergents,\nn l’émergence de nouveaux acteurs qui doivent trouver « leur place ».\n3.1. Coordination et multiplicité d’acteurs\nLes difﬁcultés concrètes de coordination des projets peuvent apparaître :\nsoit dès la déﬁnition des objectifs à assigner aux actions sociales,\nsoit dans la mise en œuvre de ces actions elles-mêmes.\n3.1.1. Malentendus ou inexpérience des coalitions dʼacteurs\nSi les acteurs partagent un objectif concret commun (par exemple : améliorer la desserte, résorber ou déplacer un bidonville, faciliter l’accès et l’appropriation d’un nouveau quartier…), une vision commune de l’action sociale à prévoir pour atteindre cet objectif doit à chaque fois être construite en tenant compte des spéciﬁcités locales.\nn Cet objectif peut être interprété différemment en fonction des priorités des acteurs ainsi que des exigences liées à leurs missions propres.\nn Certains acteurs –traditionnels ou nouvellement impliqués dans ce type d’action– ne voient pas encore l’intérêt des nouvelles démarches d’action sociale et développementale. n En l’absence de modes d’arbitrage opérationnels, certains des objectifs spéciﬁques à chaque acteur peuvent entrer en conﬂit avec l’objectif général.\n3.1.2. Lʼépreuve de la mise en œuvre\nCe stade du projet demande un effort de compréhension particulier pour réduire les problèmes et opérer le plus efﬁcacement possible des transactions/ajustements/ compromis entre acteurs. En effet, les objectifs ne se traduisent en faits matériels et effets divers qu’au fur et à mesure du projet. L’impact ou la portée exacte du projet sur les activités des différents acteurs n’est donc pas entièrement prévisible et réserve des surprises :\nn Des décalages peuvent apparaître entre ce que chacun envisageait en toute bonne foi et ce qui se passe réellement. Cela peut susciter des tensions voire dégénérer en différents conﬂits parce que certains acteurs n’arrivent plus à gérer les contradictions internes (organisationnelles, ﬁnancières, politiques) qui en résultent.\nPar exemple, consulter la population sur un équipement peut susciter la mise en évidence d’une inadaptation du projet sur des aspects liés au logement et retarder l’adhésion ﬁnancière des habitants, créant chez l’opérateur un dysfonctionnement qui entraîne à son tour une réaction négative contre l’action sociale.\nn Des conﬂits d’intérêt peuvent surgir entre l’exercice du rôle premier et visible du partenaire MOS et son statut d’individu dans la société.\nPar exemple, un fonctionnaire peut être membre d’une association de quartier, un animateur social adhérer à un parti politique, un président de commune appartenir à la communauté villageoise qui était propriétaire des terrains où s’est installé le bidonville, un élu avoir été le « lotisseur » des terrains occupés, etc.\nn Enﬁn, dans des cas plus limités, certains acteurs ont pu afﬁcher une convergence initiale mais pratiquent, à l’épreuve des faits, des positions différentes, en vue d’objectifs qui leur sont propres et qui peuvent dépasser largement l’échelle du projet. C’est donc parfois seulement au moment de la mise en œuvre qu’une position d’acteur, auparavant invisible, apparaît concrètement.\nCes différents constats justiﬁent largement la pratique d’une analyse amont des logiques d’acteurs (cf. infra Section I, Partie II).\n3.2. Impact de l’émergence des nouveaux acteurs\nLes caractéristiques de ces acteurs émergents, leur rôle « ordinaire », les liens habituels qu’ils ont avec le milieu touché par l’action peuvent avoir un impact fort sur les projets. Associés ou intégrés dans des conditions satisfaisantes, ils sont de nouvelles forces vives pour ces derniers. Dans le cas contraire, ils peuvent parfois devenir :\nn des opposants aux projets, de manière frontale ou, plus souvent, « dans l’ombre » avec des effets divers et insaisissables sur les projets,\nn des freins implicites aux projets en ce sens que, sans s’y opposer vraiment, ils gèrent leurs propres actions et responsabilités sans synergie* ou articulation avec les objectifs déﬁnis du projet.\nFiche 2 Les types de projets urbains\nﬁche 2 : Les types de projets urbains\nPour déﬁnir un projet d’action sociale dans une intervention urbaine, il faut d’abord\nse référer au type de projet urbain auquel il est associé.\nOn distingue deux grands types de projets :\nLes aménagements sur site\nCes interventions visent à l’amélioration des conditions de vie, d’accès aux services\net d’habitat sur place, sans déplacement des bidonvillois. Ce type comprend deux\nmodes d’intervention d’envergure différente :\nn Les travaux d’infrastructures et apports de services : l’objectif est de réduire les dysfonctionnements et de pallier les manques les plus manifestes. Cela va du simple apport de bornes-fontaines à une véritable action de désenclavement (services, équipements et voirie).\nn Les restructurations : l’objectif est plus ambitieux. Elles comprennent à la fois :\n• la mise en place d’équipements manquants, • un remembrement parcellaire* qui ouvre la voie à une amélioration à terme de l’habitat, • des travaux d’infrastructures et un travail sur la forme urbaine du quartier par l’élargissement des voiries.\nLes créations de nouveaux quartiers\nCes interventions passent par le transfert des bidonvillois vers de nouveaux logements\net quartiers. On distingue deux grands types d’interventions :\nn Le recasement : lotissement, équipement et découpage en lots d’un terrain, puis attribution de ces lots aux bidonvillois d’un ou de plusieurs sites, sur lesquels ceux-\nci construisent eux-mêmes leur logement, le plus souvent individuel (mais plusieurs\ninterventions proposant des lots bi-familiaux ont aujourd’hui cours).\nn Le relogement : déplacement des habitants d’un ou plusieurs sites vers des logements construits, soit individuels embryonnaires, soit collectifs ﬁnis ou quasi- ﬁnis.\nLe tableau ci-dessous présente les forces et les faiblesses en termes urbanistiques et sociaux de ces différents types de projets urbains :\n• Amélioration des conditions de vie\n• Effets limités sur le développement\n• Peu de risques de perturbation du mode de vie des habitants\nAménagement sur site\n• Caractère provisoire des\n• Peu de risques de marginalisation des plus vulnérables\n• Risques de durciﬁcation* sauvage\n• Complexité et lenteur de mise en\n• Perspective d’amélioration ultérieure de l’habitat\n• Perception extérieure souvent négative\n• Amélioration de la forme urbaine\nde l’image urbanistique\n• Evolutions à risques (notamment avec les surélévations)\n• Accessibilité assez large au lot\n• Possibles effets déstructurants du\n• Modèle convergent avec la demande d’habitat individuel\ndéplacement sur la vie quotidienne des habitants\n• Progressivité possible de la construction adaptée aux moyens économiques des populations\n• Coûts de construction inaccessibles aux plus vulnérables\n• Risque de déperdition d’une partie des habitants\n• Difﬁcultés de mise en oeuvre en cas de lot bi-familial*\n• Possibilité de maîtrise et d’homogénéité des choix urbanistiques et esthétiques\n• Transformation radicale du mode d’habiter\n• Rapidité supposée des opérations\ndéplacement sur la vie quotidienne\n• Elimination de la contrainte d’auto- construction*\n• Accessibilité ﬁnancière plus limitée\n• Localisation assez souvent éloignée du site initial\n• Risque de constitution de « déserts urbains » qui peuvent mettre longtemps à s’animer\nFiche 3 Les types de missions d’action sociale\nﬁche 3 : Les types de missions d’action sociale\nAucun projet d’action sociale dans une intervention urbaine n’est entièrement semblable à un autre, même si un certain nombre de points communs peuvent être identiﬁés (conventions similaires, mêmes types de partenaires voire mêmes partenaires, même type de projet urbain…).\nCette diversité irréductible des projets est intrinsèquement liée :\nn à la nature même de l’action sociale en projet urbain – et non à son caractère récent ou encore confus ;\nn aux spéciﬁcités des projets (sites, histoires, caractéristiques socio-économiques…).\nDès lors, aucune boîte à outils « prête-à-utiliser » ﬁgée de l’action sociale ne peut être imaginée.\nPour autant, à partir des expériences actuelles, on peut lister des types de missions possibles pour l’action sociale qui peuvent s’articuler aux projets urbains et en renforcer la portée sociale.\nDès lors, chaque projet concret représentera une combinaison particulière et adaptée de ces missions (cf. infra, Partie II).\nCinq grands types de missions pour l’action sociale sont aujourd’hui identiﬁés :\nGestion sociale du changement (transfert ou maintien sur place) ;\nIntermédiation*, médiation, concertation, négociation ;\nActions et développement socio-économiques ;\nAnimation et renforcement des capacités.\nLe tableau présenté à la page suivante décrit le détail des objectifs et des activités associés à ces différents types de missions.\nLa ﬁche technique n°2 donne un exemple concret de déﬁnition de missions dans des projets en cours (voir page p.……………).\n• Assurer une gestion cohérente, transparente, équitable et civile des ayant-droits*\n• Collecter informations et pièces, établir –ou aider à établir– les dossiers nécessaires, les suivre, organiser et suivre l’installation des ménages*\n• Diffuser aux acteurs locaux et à la population les informations nécessaires à leur compréhension du projet ainsi que les messages des maîtres d’ouvrage\n• Faire des réunions publiques\n• Etablir un partenariat progressif avec acteurs locaux (associatifs ou non)\n• Créer des contacts directs avec les habitants (point d’écoute, porte à porte)\n• Faire circuler les informations entre partenaires du projet pour animer le réseau de décision et de gestion du projet\n• Information active et ciblée (méthode du « commis-voyageur »*)\n• Organisation et animation de réunions\n• Faire circuler (partenaires et habitants) les informations relatives aux acteurs économiques, et sociaux concernés directement ou indirectement par le projet\n• Suivi direct et actif des décisions\n• Collecte d’informations sur les acteurs externes au projet\n• Tenir le maître d’ouvrage et les partenaires informés de la perception du projet par les habitants\n• Diffuser aux décideurs les informations pouvant impacter le projet\n• Diagnostiquer et prévenir les potentiels blocages sociaux\n• Recueil des informations auprès de la population et des acteurs locaux (ateliers participatifs, entretiens\nqualitatifs, échanges informels)\n• Restitution –écrite ou orale– des\ninformations aux autres acteurs\n• Suivi rapproché des moments critiques du projet\n• Favoriser l’émergence de consensus\n• Assurer des traductions «correctes»\n• Assurer la faisabilité sociale du projet\ndes attendus de chaque partie\n• Chercher des rapprochements en cas de dissension\n• Trouver des solutions de compromis en cas de crise\n• Chercher à régler les conﬂits entre habitants générés par le projet\n• Etablir des concertations avec les habitants sur les critères, options ou scénarii de projets\n• Faire valoir le point de vue des habitants quand il doit être pris en compte\n• Intégrer l’amélioration des conditions d’habitat dans une amélioration socio-\n• Identiﬁer et appuyer les initiatives locales de développement socio- économique\néconomique plus générale\n• Aider les plus précarisés à trouver les moyens de faire face et de bénéﬁcier du projet\n• Les mettre en synergie* avec des actions similaires existant par ailleurs\n• Identiﬁer les potentialités d’emploi et mettre en place ou susciter des formations adaptées\n• Lutter contre la stigmatisation,\n• Identiﬁer les compétences sociales\n• Favoriser le développement culturel et l’appartenance à la cité,\nindividuelles ou collectives, les renforcer et les aider à se concrétiser\n• Aider les habitants à s’approprier les améliorations\n• Appuyer l’émergence d’associations locales\n• Mettre en place (ou aider à la mise en place) de centres de formation\nCette partie traite des démarches à mener par les acteurs porteurs du projet en amont de toute décision et mise en œuvre. Cette préparation permet :\nn de calibrer l’intervention sociale la plus adaptée au contexte d’un projet précis,\nn d’harmoniser les attendus sociaux avec les caractéristiques du projet urbain (nature, opérateurs et acteurs institutionnels, site et population…).\nSi ce travail est actuellement du ressort de l’opérateur social ou d’une expertise externe, il devrait dans le futur être fait en collaboration avec les autres acteurs. Cette concertation est en effet garante de l’élaboration d’un projet d’action sociale réalisable et bien compris de tous.\nDeux grandes étapes sont incontournables et font l’objet de ﬁches distinctes :\nDéﬁnir et formaliser l’action sociale : (Fiche 4)\nn A partir d’une compréhension approfondie de la « demande » des acteurs, élaboration d’un scénario d’action sociale.\nn Traduction juridique du scénario de projet retenu et estimation des moyens nécessaires à sa mise en oeuvre.\nMettre en place l’équipe chargée de l’action sociale : (Fiche 5)\nFiche 4 Déﬁnir et formaliser l’action sociale\nPartie II Comment préparer l’intervention sociale ?\nﬁche 4 : Déﬁnir et formaliser l’action sociale\nDéﬁnir l’action sociale adaptée à un projet précis passe par trois étapes :\nl’analyse et la compréhension de la « demande » des acteurs du projet ;\nl’évaluation de l’action sociale possible dans ce contexte ;\nla traduction juridique et opérationnelle de cette action sociale.\nLa « demande » des acteurs vis-à-vis de l’intervention sociale et de l’opérateur qui en a la charge se décompose en trois dimensions. Elle résulte :\ndes logiques qui les animent ;\ndes contraintes qui pèsent sur eux ;\nde leurs attentes vis-à-vis de l’action sociale.\nL’évaluation de la « demande » des acteurs est impérative. En effet, les « demandes » en présence, avec leurs différences, contradictions et spéciﬁcités ont un fort impact pour la déﬁnition de l’action sociale dans un projet. Le scénario proposé doit les faire converger vers des objectifs communs.\nDe la convergence entre acteurs :\nIl faut s’interroger, d’une part, sur le niveau et la nature de la convergence et, d’autre part, sur la nature de l’acteur qui doit en porter la responsabilité.\nn L’opérateur social doit proposer un scénario d’intervention qui fasse consensus autour de la nature, du rôle, de la plus-value et de la mise en œuvre de l’action sociale.\nn En ce qui concerne la recherche du consensus dans un sens plus large –à savoir le projet dans tous ses aspects– la responsabilité en incombe à l’institution qui assure le pilotage.\n1.1. Découvrir les logiques des différents acteurs\nLes logiques qui animent les différents acteurs sont rarement explicites. Pour les mettre au jour, on peut avoir recours à :\nn Des documents préexistants (notes, conventions antérieures, demande d’implication dans le projet…).\nn L’interview directe des acteurs concernés. Pas toujours aisé, ce questionnement direct se heurte souvent à la difﬁculté des acteurs à expliciter et communiquer leurs propres objectifs.\nDes débats ou des séances de travail collectifs.\nUne analyse rétrospective des expériences antérieures des acteurs concernés.\n1.2. Estimer les contraintes des différents acteurs\nLes contraintes qui pèsent sur chacun des acteurs doivent être bien comprises par les partenaires. Un travail d’analyse et de questionnement similaire à celui décrit au point 1.1. supra est nécessaire.\nOn distingue deux types de contraintes :\n1.2.1. Les contraintes intrinsèques\nElles découlent des structures auxquelles appartiennent les acteurs : missions spéciﬁques, niveau hiérarchique d’où émane la décision d’intervention, organigramme, moyens ﬁnanciers et humains disponibles, procédures de validation et d’évaluation internes, et enﬁn enjeu particulier que le projet en cours représente dans la stratégie générale de la structure.\n1.2.2. Les contraintes extrinsèques\nElles s’imposent à l’acteur du fait d’une volonté et/ou d’une décision extérieure(s). Ainsi, le niveau politique de la décision d’une intervention sur un site est une contrainte extrinsèque qui peut être déterminante pour certains acteurs.\nPar exemple, en raison de la concentration de problèmes sociaux ou de déviance marquée dans un bidonville donné, le politique pourrait n’envisager que la seule solution du déplacement, ﬁxant ainsi, aux opérateurs, un cadre rédhibitoire. Notons que plus le niveau de la décision politique est élevé, plus la contrainte externe est forte.\n1.2. Cerner les attentes des acteurs vis-à-vis de l’intervention sociale\nLes attentes des acteurs vis-à-vis de l’accompagnement social et donc de l’opérateur qui en a la charge sont complexes :\nn Il y a d’abord très souvent un décalage problématique entre ce que les acteurs publics attendent d’une intervention sociale perçue comme héritière des anciens modes de gestion (paciﬁcation, régulation et contrôle des populations bidonvilloises) et les nouvelles actions sociales comme la MOS, qui manquent encore de visibilité et de clarté. C’est ainsi que, selon les cas, les acteurs publics attendent de l’opérateur social une démarche prescriptive ferme, ou plutôt une action de sensibilisation/ persuasion, ou encore, qu’il assure un rôle de « tampon » entre décideurs et des habitants ou enﬁn, qu’il s’investisse comme développeur social urbain multi-sectoriel.\nn De plus, ces attentes vis-à-vis d’une action sociale qui est un phénomène récent peuvent se révéler contradictoires voire opposées chez un même acteur. Il faut donc, pour surmonter ces contradictions, croiser les attentes aﬁn d’en faire émerger les convergences et les divergences cruciales.\nn Enﬁn, certaines attentes ne peuvent être lues « qu’en creux », à savoir par les rejets et refus des situations actuelles. C’est particulièrement le cas des attentes des habitants vis-à-vis d’un mode d’intervention sociale inédit, apparemment si opposé aux modes de gestion habituels. C’est donc en écoutant leur insatisfaction liée au fonctionnement des projets antérieurs qu’on peut approcher leurs attentes quant au type et au contenu d’accompagnement à prévoir, attentes largement dominées par une demande de transparence et d’équité.\nDifférentes approches combinées permettent de cerner les différentes attentes :\nn la consultation de documents d’orientation propres à chaque acteur qui donnent à voir leurs attentes générales ;\nn un débat explicite entre l’ensemble des acteurs sur les objectifs assignés à l’action sociale ;\nn pour la population et la société civile, des enquêtes ou débats collectifs ;\nn une démarche d’explicitation pédagogique de son projet par l’opérateur social aﬁn de clariﬁer ce qu’est l’action sociale envisagée.\n2.1. Types de projets selon leurs marges de manœuvre\nA ce point du travail de préparation, un certain nombre d’éléments du projet sont déjà\nconnus. Ils ne sufﬁsent cependant pas à élaborer les contours de l’intervention sociale\nEn effet, un élément déterminant reste à prendre en compte : les marges de manœuvre inhérentes au projet urbain, c’est-à-dire celles que laisse le degré d’avancement ou de décision. Entre le projet entièrement engagé et le projet à peine déﬁni, il existe toute une gamme de situations qui rendent possibles différentes interventions sociales, avec différents degrés d’implication et d’ambition. C’est en analysant ces marges de manœuvre qu’on peut élaborer le type d’intervention sociale concret qu’on adoptera dans un projet.\nLus au prisme des marges de manœuvre qu’ils offrent, quatre grands types de projets se dessinent :\n2.1.1. Type 1 : Le projet de type arrêté ou « ﬁcelé »\nIl s’agit d’un projet pour lequel l’ensemble des paramètres est arrêté (montages\nLa prise en compte des dimensions sociales repose\nessentiellement sur un certain nombre de caractéristiques socio-démographiques.\n2.1.2. Type 2 : Le projet « ﬁcelé avec marges de manœuvre »\nLe projet est globalement arrêté : la plupart des décisions formelles et institutionnelles sont prises, mais quelques marges de manœuvre demeurent.\nCes marges de manœuvre peuvent :\nn être d’importance et de nature variables : elles peuvent résider dans le projet dans son ensemble, dans son évolution (par exemple, une 1 ère phase « ﬁcelée »/ une 2 ème encore à déﬁnir), ou encore dans une des composantes ou volets d’intervention ;\nn porter sur des objets différents : par exemple sur l’offre logement, les conditions d’accès ou encore sur des choix d’aménagement urbain.\nEtant donné les marges de manœuvre limitées, les possibilités d’action sociale dépendent ici beaucoup de l’inventivité et de la capacité des acteurs à en jouer.\n2.1.3. Type 3 : Le projet à grande option ﬁxée\nSeule la « grande orientation » du projet est prise (déplacer ou améliorer sur place). Un grand nombre d’éléments restent donc à déﬁnir pour le montage technique et/ou ﬁnancier (notamment localisation, type d’habitat, type d’environnement et d’équipements…).\nUne telle ouverture offre potentiellement une envergure intéressante à l’action sociale. Pour en bénéﬁcier, l’opérateur social doit jouer un rôle d’assistance à la maîtrise d’ouvrage, et travailler en étroite collaboration avec les acteurs en s’attachant à les convaincre de la nécessité de prendre en compte le social ainsi que de la pertinence de solutions novatrices.\n2.1.4. Type 4 : Le type ouvert\nRien n’y a été déterminé, parfois même aucun opérateur urbain n’a été désigné.\nC’est le type de projet qui rend possible la réﬂexion partenariale la plus avancée, et un travail approfondi d’analyse sociale partagée en amont. Il ouvre ainsi des opportunités potentiellement importantes à une action sociale en synergie* avec le projet physique (choix d’une option socialement adaptée, planiﬁcation des espaces, développement social et économique…).\n2.2. Types d’actions sociales selon les types de projets\nA ces quatre types de projets correspondent des types possibles d’actions sociales (cf tableau infra).\nLa ﬁche technique n°3 sur le DPR (Diagnostic Participatif Rapide) montre quant à elle comment ces phases d’analyse préliminaires peuvent être réalisées et conduire à un positionnement particulier et adapté de l’action sociale. Elle représente la méthodologie élaborée à l’ADS (voir p.…………).\nD’autres démarches ont été déployées par des intervenants confrontés à la difﬁculté d’ « inventer » un type d’action sociale adaptée aux conditions particulières des projets cf. Illustrations n°1, 2 et 3 (voir p.……… et …).\nCellule de gestion administrative et sociale\n• Gestion et diffusion de l’information aux habitants\nBeaucoup d’options possibles :\n• Opérateur urbain\n• Suivi de l’impact social du projet\n• Approfondissement des données sociales\n• Traitement et aide à la constitution des dossiers (crédit, logement…)\n• Association locale\n• Cellules des directions régionales\nOpérateurs publics ou ONG\n• Distribution des biens (lots ou autres) avec les autorités locales\n(comme acteurs directs mais optimisés comme appui aux autres)\nMarges de manœuvre réduites :\nCellule de gestion administrative ou sociale\nMarges de manoeuvre plus larges :\nA voir selon les cas :\nEt, sur les marges de manœuvre, mise en cohérence des attentes des habitants et des réalisations à ajuster ou déﬁnir.\nCellule de gestion administrative ou sociale avec action liée au champ des marges de manœuvre\n• Cellules des directions régionales de l’habitat\n• Opérateurs publics ou ONG\nFormation et/ou appui indispensables :\n• Opérateurs sociaux publics\n• BET ou experts spécialisés\n• Participation à l’élaboration des scénarii et aux prises de décision\n• Opérateur public (ADS) ONG locales\n• Analyse approfondie des enjeux et perspectives socio-économiques\n• Associations locales renforcées en MOS (appui ADS, ONG ou\n• Accompagnement et suivi social du projet\n• BET renforcés en animation sociale (seuls ou avec l’appui de l’ADS)\n• Diagnostic territorial transdisciplinaire (socio- économique, technique, institutionnel architecturo- urbanistique…)\n• Coalition formelle ou informelle entre partenaires\n• Opérateur social (public, ONG,\n• Elaboration et prises de décision partenariales pour le projet\nBET) travaillant pour un maître\nd’ouvrage politique (maire, gouverneur,) ou technique (société\n• Ensuite comme ci-dessus\nde développement de ville nouvelle, opérateurs classiques)\n2.3. Elaborer des scénarii d’intervention sociale\nce point de la préparation d’un projet d’action sociale, on a identiﬁé :\nla demande des acteurs (voir supra point 2.1.),\nle type de projet auquel vient s’articuler l’action sociale (voir supra point 2.2.).\nC’est à présent en croisant les éléments récoltés au cours de ces deux premières étapes que l’on peut élaborer différents scénarii d’intervention sociale.\nLe type du projet (selon la typologie présentée supra au point 2.2.) est aisé à\ndéterminer sur des critères objectifs. Mais attention, cette déﬁnition n’est jamais déﬁnitivement ﬁxée : elle peut évoluer du fait des changements qui surviennent dans le positionnement des acteurs et les marges de manœuvre de l’action sociale.\nA partir de là, l’élaboration de scénarii envisageables pour l’action sociale doit\npasser pour chaque acteur par :\nn Le résumé de la « demande », à savoir une analyse synthétique des lignes de force de cette « demande »\nExemple Pour l’acteur A, opérateur urbain, le projet revêt une importance politique capitale. La réussite rapide, médiatique et sans heurts est impérative. Les travaux d’aménagement sont déjà entamés mais il craint un manque d’adhésion au projet car ce dernier est localisé à plus de 10 km du site actuel. Il est donc demandeur d’une action sociale orientée d’abord vers l’adéquation entre le projet et ses bénéﬁciaires.\nn L’élaboration du ou des scénario (ii) qui répondrai(en)t à sa demande\nExemple Pour l’acteur A, trois scénarii sont envisageables :\n• L’action sociale peut jouer un rôle de gestion administrative améliorée par un mode de conduite plus social, plus communicatif, rendant ainsi possible et rapide l’aboutissement du projet. • L’action sociale peut aussi jouer un rôle d’évaluation a priori des difﬁcultés sociales (oppositions, conﬂits, prétentions élevées, etc.) que le projet pourrait rencontrer. • L’action sociale peut en outre, prendre en charge quelques projets de développement socio-économique qui viendront compléter le projet urbain, qui reste un peu léger en termes d’équipements collectifs programmés.\nCe qui complique évidemment ce premier exercice est que plus le nombre d’acteurs impliqués est grand, plus les attentes peuvent diverger et plus les scénarii doivent tenir compte de leur diversité voire de leurs contradictions. Pour\nfaciliter le travail de lecture croisée des attentes des acteurs, on peut proposer l’outil suivant qui décline cette démarche (résumé de la demande, esquisse de scénarii envisageables) pour chacun des acteurs :\nRésumé de la demande (logiques, contraintes, attentes)\nScénarii possibles pour l’action sociale\n• Autorités centrales\n• Opérateur social\n… à compléter selon les cas concrets\nUn tableau récapitulatif de ce type présente l’analyse comparée des scénarii possibles pour chaque acteur et permet de :\nn faire émerger les points de convergence et de divergence ;\nn élaborer des propositions de scénarii d’intervention sociale sur lesquels il semble imaginable de voir s’accorder toutes les parties.\nLa décision ﬁnale dépend donc bien des marges de manœuvre du projet. L’arbitrage entre scénarii théoriques et scénarii réalistes relève évidemment d’une décision raisonnée et non d’un calcul pondéré des différentes options !\nPour une approche plus concrète, voir la ﬁche technique n°4 (voir p.…………).\n3.1. Etablir un consensus autour du type d’action\nQuel que soit le nombre de scénarii qui se dégagent, des discussions et/ou négociations entre acteurs s’imposent à leur propos. Elles sont d’autant plus indispensables que plusieurs scénarii sont possibles : il faut alors arbitrer collectivement en faveur de l’option la plus fédératrice.\nPour permettre d’élaborer un consensus large, ces discussions doivent permettre :\nn la restitution à l’ensemble des acteurs concernés par l’acteur responsable des résultats de l’analyse et de la réﬂexion menées jusque là ;\nn de rendre les scénarii explicites et clairs aux yeux de tous les partenaires, notamment dans leur traduction et implications concrètes (moyens, délais grossièrement estimés, responsabilités, décisions ou actions attendues de chaque acteur…) ;\nn d’opter pour un scénario de manière consensuelle, même a minima, aﬁn que les modalités de mise en application des actions sociales ne fassent pas l’objet de contestations une fois mises en œuvre.\nEn fonction du mode d’évaluation préalablement choisi et du nombre d’acteurs impliqués, ces discussions peuvent prendre différentes formes :\nn réunions de travail individuelles ou collectives,\nn atelier de travail structuré et pédagogique de restitution, particulièrement dans les cas où le travail d’identiﬁcation a impliqué un nombre réduit d’acteurs (par les méthodes classiques d’ateliers de groupe : planiﬁcation par objectif*, problem solving* –techniques de résolution des problèmes– ou autre).\n3.2. Identiﬁer et évaluer les ressources nécessaires\nTraduire le scénario retenu en besoins humains, ﬁnanciers et matériels constitue l’étape suivante. Cette traduction doit intégrer dès l’origine une certaine ﬂexibilité du projet et l’idée d’une adaptation possible aux exigences qui se feront jour en cours de route.\nSelon les cas, ces besoins peuvent être des besoins :\nn « de base », appelés à se développer (particulièrement dans les projets où une grande ouverture existe).\n3.2.1. Evaluer les besoins en ressources humaines\nLes ressources humaines pour un projet d’action sociale, ce sont :\nn Une unité de projet qui doit être déﬁnie :\n• Existe-t-elle ou est-elle une création ?\n• Est-elle une entité « simple » ou « complexe » ?\n• Quel est son statut ?\n• Est-elle en permanence sur le site ?\n• S’il s’agit d’un projet avec déplacement, y a-t-il deux lieux de déploiement de l’équipe (site initial, site d’accueil) ? • Quelles sont les modalités d’articulation/coordination avec les autres acteurs ?\nn Des individus à proﬁls particuliers. Ce ne sont pas des experts classiques, en effet, un excellent analyste social n’est pas nécessairement à même de diriger une équipe de terrain :\nn Un chef de projet dont le « proﬁl » doit être adapté au type de projet d’action sociale envisagée :\n• compétences sociales et communicationnelles pour des projets de type 1 ou 2 ; • compétences en développement socio-économique et animation plus connaissances architecturo-urbanistiques pour des projets de type 3 ou 4.\nn Des animateurs choisis selon les compétences demandées par le projet : ce sont les chevilles ouvrières du travail de terrain et leur choix est donc d’un intérêt capital :\nCompétences des animateurs en fonction des spéciﬁcités des projets\nProjets à missions basiques\nPolyvalence (qualité de contact, comprenant la signiﬁcation de l’intermédiation*, ainsi que les objectifs et limites de leur rôle d’informateur, notions d’intermédiation*). Un renforcement en compétences ad hoc pourra se mettre en place par la suite.\nProjets où une partie des décisions va dépendre de la capacité de faire remonter les demandes des habitants\nIdem + bonne capacité d’analyse des situations et formation préalable en sciences sociales.\nProjets où les contraintes incontournables du projet semblent socialement problématiques\nExpérience d’intermédiation* et de négociation avérée.\nProjets où le développement économique semble prioritaire\nConnaissances économiques adaptées (micro-économie, secteur informel, création d’emplois). Un renforcement des compétences en matière d’actions de développement pourra être mis en place par la suite.\nProjets où une bonne disposition perceptible par rapport au projet, mais où il y a absence d’organisation\nCompétences et expériences en matière d’animation socioculturelle.\nCette tentative de recherche d’adéquation entre le scénario retenu et les moyens humains de la mise en oeuvre rencontre une limite évidente : le caractère limité de l’offre disponible sur le marché du travail « social » au Maroc qui s’explique par la nouveauté des débouchés et métiers dans ce domaine, la faiblesse de l’offre de formation disponible et adaptée, la lenteur d’ajustement de la relation emploi/formation…\nC’est un des obstacles majeurs, aujourd’hui, dans le changement d’échelle de l’action sociale dans les programmes VSB (Voir détails Fiches 3 et 5).\nPar conséquent, il faut déﬁnir les proﬁls les plus approchés possibles, et prévoir dès l’origine un processus de formation initiale et continue.\nn Des experts : Les projets requièrent aussi des connaissances/compétences particulières ponctuellement indispensables à la conduite et au développement du projet. Ainsi, des expertises particulières –en communication, en sciences sociales, en économie, en urbanisme, en droit foncier…– sont nécessaires dans certains projets et inutiles dans d’autres. Par ailleurs, une grande partie des expertises indispensables à cette phase de constitution de la MOS, pourront par la suite, une fois capitalisées, accélérer et donc alléger les expertises spéciﬁques requises. Les experts doivent être programmés ponctuellement et leurs prestations peuvent même être complètement externalisées à condition que le chef de projet ou un membre de l’équipe soit impliqué en amont à la déﬁnition du travail attendu.\nLa ﬁche technique n°5 donne un exemple de termes de référence pour une expertise ponctuelle (voir p.…………).\n3.2.2. Fixer les besoins ﬁnanciers et matériels de la MOS\nDeux aspects sont à examiner :\nles estimations des coûts ;\nParmi les principaux besoins matériels et ﬁnanciers d’un projet MOS, citons :\nUn local La proximité est essentielle. Il est indispensable que l’équipe sociale soit visible, accessible et très rapidement identiﬁée par la population qu’elle doit accompagner. Dans les cas de déplacement de la population vers un nouveau site, il faut prévoir une double localisation de l’équipe d’autant plus nécessaire que les deux sites sont éloignés.\nDes frais de fonctionnement pour lʼéquipe Les frais de déplacement, de fonctionnement et d’animation doivent être globalement estimés en fonction de la nature du projet, de sa localisation et des missions prévues.\nDes salaires Les expériences en cours sont insufﬁsantes pour établir quelque norme que ce soit sur ce thème. Il y a aujourd’hui des écarts importants les différents projets existants en ce qui concerne les salaires versés aux personnels. Les bas salaires pratiqués dans certains projets sont peut-être un héritage du caractère marginal du travail « social » dans le passé et du manque de reconnaissance des nouveaux métiers dans ce secteur. Cette question mérite toute l’attention des opérateurs. En effet, le lourd passif accumulé sur les opérations de transfert de bidonvillois doit faire craindre que des salaires trop bas incitent à perpétuer des comportements de corruption.\nPour ces trois premiers postes, l’imputation n’a jusque là pas posé de problèmes majeurs. Il est apparu assez logique, les projets mis en œuvre à ce jour étant presque tous des projets « ﬁcelés », que les opérateurs urbains (Omrane, CDG…) et les maîtres d’ouvrage (Municipalité, Région…) assurent cette prise en charge. La question n’est toutefois pas réglée en ce qui concerne la montée en puissance des dispositifs, ce qui impose une réﬂexion et des décisions politiques nationales.\nLes ressources des fonds dʼanimation et de soutien au développement\nLes points précédents avaient trait aux missions les plus habituelles de la MOS. La prise en charge directe d’actions d’animation, d’alphabétisation, d’empowerment* et d’initiatives/investissements économiques destinés à modiﬁer le mode de vie et les ressources des populations est un volet d’intervention complémentaire de la MOS, rendu nécessaire dans la plupart des projets, et indispensable dans certains d’entre eux. La budgétisation de ces actions est très variable et elle est difﬁcile à prévoir à l’avance. C’est pourquoi l’accès à des fonds en fonction des nécessités est une bonne manière de fonctionner. Par ailleurs, les fonds d’animation seront dans le futur de plus en plus distincts des fonds de développement et l’articulation à l’INDH devrait rendre les actions d’animation sociale beaucoup plus faciles à intégrer même dans de simples projets d’accompagnement social.\nDans les scénarii de types 3 et 4, parfois même de type 2, des actions de ce genre peuvent avoir une inﬂuence bénéﬁque sur l’envergure et la nature même du\nprojet. Dans les types 1, elles peuvent réduire l’insolvabilité* et donc augmenter l’accessibilité aux produits offerts, limitant ainsi le taux d’exclus. Il est indispensable de réﬂéchir dès l’amont à la question des fonds nécessaires à de telles actions. Ces fonds ne peuvent aujourd’hui être imputés à l’opérateur urbain public, car il n’a pas de mission développementaliste (même si dans certains projets, des opérateurs sont prêts à contribuer à ces actions en cédant par exemple gratuitement des lots de terrain pour la mise en œuvre d’initiatives locales). Certaines actions d’animation sont peu coûteuses en frais non salariaux ; d’autres demandent des frais d’investissement et de fonctionnement impossibles à supporter par les budgets de cellules de simple accompagnement social.\nLes fonds publics ou internationaux de développement constituent une ressource pour les opérateurs sociaux publics, pour les ONG internationales comme nationales. Les structures associatives de plus petite envergure peuvent aussi en bénéﬁcier mais elles accèdent plus facilement à ces fonds par l’intermédiaire des opérateurs publics (comme l’ADS), les ONG, ou les fondations.\nLa ﬁche technique n° 6 donne quelques éléments pour construire un budget d’action sociale (voir p\nQuels fonds spéciﬁques pour les actions de soutien au développement ?\nPar exemple, l’ADS s’engage à ﬁnancer, à partir de ses propres fonds sociaux, des actions ou sous-projets spéciﬁques dès lors que la faisabilité de ceux-ci est avérée et qu’ils sont conformes aux exigences de son manuel de procédures. Dans l’éventualité où ces actions ou sous-projets spéciﬁques ne prennent pas forme, ces fonds ne sont pas mobilisés et peuvent aller à d’autres projets sociaux.\nD’autres opérateurs font quant à eux appel à la coopération internationale pour obtenir des fonds injectés dans les activités développementales. C’est notamment le cas d’ENDA Maghreb.\nLa Fondation Mohammed V a également mobilisé des fonds pour le développement local.\n3.3. Formaliser les partenariats : la convention de maîtrise d’ouvrage sociale\nLa formalisation du partenariat est une étape charnière entre, d’une part, l’identiﬁcation et l’analyse du contexte d’intervention et la mise en place de l’équipe MOS et le début de l’action concrète sur le terrain, d’autre part. Elle traduit les résultats des négociations et des accords ainsi que les engagements pris par chaque acteur.\nCette formalisation fait l’objet d’un document contractuel qui précise :\nn L’objectif général recherché par ce partenariat : selon les cas, il peut s’agir du projet urbain global, incluant une composante d’action sociale, ou de l’intervention sociale seule.\nn La situation du projet objet de la contractualisation : il s’agit de situer géographiquement et administrativement le(s) quartier(s) concerné(s).\nn Une déﬁnition claire des options d’intervention, lorsqu’elles sont arrêtées, ou des options envisagées, dans le cas contraire (en précisant dans ce cas l’identité de l’acteur responsable de leur déﬁnition ultérieure).\nn L’identité, la nature et la position institutionnelle du maître d’ouvrage ou du maître d’ouvrage délégué.\nn Les partenaires signataires, et leur qualité en fonction du rôle qu’ils seront amenés à jouer ou des responsabilités qu’ils devront assumer dans ce projet.\nn Les missions sociales précises qui seront déployées dans le cadre du projet et les obligations de chacun des partenaires quant à leur mise en œuvre.\nLes implications logistiques et ﬁnancières de ces engagements.\nLes modalités d’exécution des engagements logistiques et ﬁnanciers.\nn La durée du partenariat, les modalités de sa dénonciation, de sa prolongation ou de son amendement.\nn Les voies et modalités de recours lors d’un éventuel conﬂit portant sur l’interprétation ou l’exécution des dispositions relatives à la convention.\nLa ﬁche technique n° 7 donne davantage de détails et d’exemples de ce qu’est une convention (voir p.…………).\nFiche 5 Mettre en place l’équipe chargée de l’intervention sociale\nﬁche 5 : Mettre en place l’équipe chargée de l’intervention sociale\n1.1. Recruter les membres de l’équipe\n1.1.1. Identiﬁer les ressources humaines disponibles\nSi les ressources humaines nécessaires peuvent être assez aisément identiﬁées, leur recrutement se heurte à la difﬁculté de trouver les compétences requises qui sont encore peu nombreuses en l’état actuel de développement du secteur.\nn On est donc amené, jusqu’à nouvel ordre, à recourir à des individus présentant des proﬁls approchés même s’ils n’ont pas suivi les formations correspondantes en prévoyant dès l’amont des processus de formation « à la carte » pour les équipes (voir détails infra point 1.2.).\nn Mais l’action sociale peut heureusement bénéﬁcier d’expériences diverses, et elle se nourrit des qualités humaines et des vécus des individus.\nAinsi, les jeunes issus des bidonvilles et ayant des compétences les rapprochant des proﬁls souhaités devraient être valorisés pendant les recrutements. Dans l’objectif de constituer les équipes de telle sorte que le personnel issu des bidonvilles y représente une part signiﬁcative, il faut toutefois veiller à :\nn ne pas mettre ces jeunes dans des situations de conﬂits d’intérêt ;\nn assurer une certaine distance garante de neutralité face aux groupes sociaux hétérogènes qui composent le bidonville en recrutant ces jeunes pour des cellules basées dans d’autres quartiers que le leur ;\nn ne pas en faire un principe exclusif et donc, ne pas disqualiﬁer a contrario les individus compétents issus d’autres sphères sociales (cf. pour plus de détails Section II, Partie II).\n1.1.2. Fixer les modalités de recrutement\nLes procédures de recrutement relèvent de chaque opérateur et nous n’entrerons pas ici dans leur détail.\nIl faut veiller toutefois à ce que les commissions de recrutement réunies dans le cadre de ce type de projets soient outillées pour repérer les compétences et surtout les capacités des candidats dans un contexte d’intervention nouveau (peu de personnes expérimentées) et en l’absence d’un référentiel métier, aujourd’hui en construction.\n1.2. Informer et former les membres de l’équipe\nCette information/formation est impérative. Elle passe par :\nn Une restitution préalable du contexte plus global dans lequel s’inscrit le projet sur lequel l’équipe va être amenée à travailler :\nn Historique et pratiques passées des interventions en bidonvilles.\nn Changements récents dans l’approche en ce domaine, et notamment émergence du champ social dans des décisions jusque là essentiellement techniques et financières.\nn Contexte d’innovation dans le champ de l’action sociale qui oblige les opérateurs sociaux à adopter des postures extrêmement volontaristes, motivées et conciliatrices.\nn Opportunités nouvelles créées par l’INDH et par toutes les nouvelles dispositions de projets sociaux transversaux et territorialisés*.\nn Une formation complémentaire aﬁn de renforcer les équipes sur les compétences nécessaires dans le projet :\nn Une formation initiale sur les missions qu’ils devront remplir à l’intérieur du projet ainsi que sur les méthodes et techniques auxquelles ils pourront recourir pour s’en acquitter.\nn Une formation dite « sur le tas », qui apporte, au fur et à mesure du déroulement du projet, les réponses aux questions qui se posent et des apprentissages techniques complémentaires. Déjà testée, cette démarche s’est révélée positive, et elle est considérée en l’état actuel des formations comme une alternative crédible. Elle reste toutefois insufﬁsante pour être vraiment fructueuse.\nn Une formation complémentaire plus systématique, en appui régulier à la formation « sur le tas », du type formation continue ou en alternance.\nL’illustration n°4 donne quelques indications sur l’offre actuelle de formation (voir p.…………).\n1.3. Préparer l’insertion de l’équipe\nLe démarrage du projet est déterminant pour la qualité du déploiement sur place et du rapport entretenu par l’équipe avec l’environnement. Aﬁn d’éviter les risques inhérents à une acclimatation de l’équipe en « roue libre », insufﬁsamment balisée, il faut veiller à assurer au mieux :\n1.3.1. Lʼintroduction de lʼéquipe\nn La présentation de l’équipe sociale aux partenaires et aux institutions locales, mêmes quand elles ne sont pas directement partenaires (réunions collectives de présentation, à caractère plus ou moins ofﬁciel selon les cas).\nn Une présentation du projet urbain à l’équipe sociale :\nn partenaires publics et privés (éléments identiﬁées en amont : logiques, contraintes, attentes et rôles de chacun dans le projet) ; n dimensions urbaines, économiques, techniques et ﬁnancières du projet.\nLa ﬁche technique n°8 détaille un cas d’introduction et de présentation d’une équipe sociale dans un projet (voir p. ………).\n1.3.2. Lʼacquisition par lʼéquipe des savoirs sociaux disponibles sur le quartier\nn une prise de connaissance intuitive et progressive du quartier et des questions socio-économiques qui s’y posent ;\nn la consultation et l’appropriation des connaissances accumulées sur le quartier (son histoire et en particulier celle des tentatives antérieures d’intervention) : mémoires de ﬁn d’études, thèses, rapports de stage, rapports d’évaluation, enquêtes administratives ou tout autre élément permettant de comprendre le quartier et sa population ;\nn l’information –par l’opérateur social, ou par des acteurs disposant des informations ad hoc– sur les associations, regroupements informels et principaux acteurs privés actifs dans le quartier (rôles, objectifs, et motifs de présence).\n2.1. Etablir un premier plan d’action\nLe dernier acte de préparation se confond un peu avec le premier acte autonome d’une unité de projet : la mise au point d’un plan d’action, aussi embryonnaire soit-il, est en effet à la charnière de ces deux moments-clés.\nCe plan d’action peut être élaboré :\nn collectivement, avec les autres partenaires ;\nn par l’équipe sociale seule (avec l’appui et l’accompagnement de l’institution dont elle relève), et par la suite validé par les instances de coordination (voir infra Section II, Partie II).\nSelon les projets, l’élaboration de ce plan d’action est plus ou moins aisée :\nn Plus les contours du projet sont déﬁnis, plus le premier plan d’action est facile à construire en termes de prévisions d’actions à mener.\nn A l’opposé, dans une intervention peu déﬁnie, il doit se limiter aux éléments d’identiﬁcation et de connaissance du terrain.\nn Dans tous les cas, ce premier plan d’action comporte un diagnostic de la situation sociale, ou monographie sociale (voir détails infra, Section II, Partie I).\nCe premier plan d’action doit impérativement :\nn intégrer les points de vue et contraintes des autres acteurs ;\nn expliciter les échéances et la forme des interactions et échanges entre acteurs concernés par la mise en œuvre du plan d’action ;\nn déﬁnir la nature des rapports de l’équipe avec la population. Il est notamment indispensable de prévoir la mise au point, avec les acteurs concernés, de la teneur et de la forme des premiers messages qui vont être délivrés aux habitants.\nLa ﬁche technique n°9 donne un exemple d’élaboration d’un premier plan d’action (voir p. …………).\n2.2. Se faire connaître des populations cibles du projet\nPendant le démarrage de l’intervention sociale, période de transition où il n’y a pas d’activités visibles, le contact de l’équipe avec la population est essentiel.\nL’équipe doit se faire identiﬁer comme celle qui est en charge :\nde gérer les interactions entre projet spatial et pratiques/dynamiques sociales,\nde mener un certain nombre d’actions sociales dans le quartier.\nCette identiﬁcation de l’unité de projet doit trouver le ton juste :\nn se présenter comme répondant à la demande de gouvernance* sociale et équitable provenant des populations ;\nn adopter une grande rigueur face à des attentes sociales incommensurables aﬁn d’éviter toute déception ultérieure ;\nn ne pas s’appuyer sur une distinction entre anciens acteurs, autorités (dans le rôle du « méchant ») et nouveaux acteurs (dans le rôle du « gentil »). Il s’agit à la fois de montrer l’émergence du social sur le terrain, et l’articulation de l’action sociale aux objectifs urbains plus généraux.\n2.3. Etablir les outils de suivi et d’évaluation\nDès la constitution de l’équipe, les opérateurs urbains et sociaux doivent mettre en place avec celle-ci les outils qui vont permettre de suivre l’évolution de son travail. Certaines conventions peuvent avoir prévu l’une ou l’autre de ces démarches mais leur préparation vient plus souvent après, et la mise en place de l’équipe est une occasion unique de ne pas « rater » l’intégration systématique de l’idée d’évaluation.\nOn distingue deux types d’outils :\nOutils de suivi administratif\nIls permettent le suivi des activités programmées et déployées par l’équipe. Ces outils, s’ils sont indispensables, ne doivent pas occuper une place trop importante du temps de travail des équipes. On peut envisager de mettre en place des outils pré-formalisés légers, dont le remplissage serait très rapide.\nn L’auto-évaluation assistée :\nIl s’agit de réunions régulières, animées par un spécialiste interne à la structure dont dépend l’équipe et qui amène cette dernière à évaluer elle-même activités, problèmes rencontrés, solutions trouvées ou impasses. Très apprécié par les initiés, ce processus est toutefois coûteux car il mobilise une compétence spéciﬁque, peu répandue aujourd’hui.\nn L’évaluation par expertise :\nAu plus tard à la mi-parcours et en ﬁn de projet, cette évaluation doit s’assurer de la ﬁdélité aux objectifs, des résultats obtenus et analyser les freins et blocages. Pour être objective, cette analyse doit être menée d’un point de vue externe (selon les cas, expert interne à la structure mais non engagé dans la gestion ou l’auto- évaluation de la cellule, ou expert totalement externe). Cette démarche peut bien entendu intégrer l’équipe de manière participative.\nn Une évaluation totalement externe complémentaire : Elle intervient généralement à plus long terme. C’est une expertise à vocation plus transversale, touchant l’articulation de l’action sociale dans le partenariat ; elle peut aussi prendre la forme d’un audit spécialisé en cas de problème particulier.\nconclusion de la section I\nInstaurer une maîtrise d’ouvrage sociale dans un projet urbain\nLa préparation en amont de l’intervention sociale est déterminante pour le projet. Le travail réalisé durant cette phase, sa qualité et son aboutissement conditionnent largement les possibilités ouvertes par la suite.\nCette phase de préparation consiste au fond en une progressive traduction concrète des objectifs de l’intervention sociale. Cette traduction formelle et matérielle ne sufﬁt cependant pas à garantir une mise en oeuvre correcte.\nIl faut encore que les objectifs et missions puissent être aussi traduits dans leur esprit, et pas seulement dans leur lettre. Autrement dit, des missions trop ﬁgées ou trop codiﬁées peuvent devenir des obstacles si le projet ne se déroule pas suivant le scénario prévu. En effet, la fragilité de certains acteurs est qu’ils restent strictement attachés à ce qui a été imaginé au départ. La ﬂexibilité et l’adaptation nécessaires aux réalités qui vont réellement prendre corps dans le processus de projet sont à renforcer. Leurs limites sont à préciser dans les contrats pour éviter les dérapages.\nComment conduire une maîtrise d’ouvrage sociale dans un projet urbain ?\nComment produire des données adaptées ?\nComment travailler au quotidien avec les habitants et les partenaires ?\nMalgré l’existence de connaissances antérieures, le travail d’intervention sociale dans un bidonville, touché par une opération de résorption, nécessite de produire des données adaptées et spéciﬁques.\nCes savoirs nouveaux sont indispensables pour l’action quels que soient :\nla situation antérieure (quartier / projet / habitants),\nle type d’action projeté,\nla marge de manœuvre offerte par le projet.\nParce que face aux impératifs de l’action, il n’est pas question de réétudier une énième fois ce qui aurait déjà été exploré, ou encore de s’appuyer sur des stéréotypes ou préjugés souvent actifs dans ce domaine : il s’agit bien de constituer et/ou de compléter des connaissances :\nn Chaque quartier a son « histoire » urbaine et sociale. Par exemple, il s’est constitué dans telles ou telles conditions, à telle ou telle époque, et a fait l’objet depuis de X (ou zéro) tentatives de l’éradiquer.\nn La population est rarement homogène : d’un bidonville à l’autre, et même au sein d’un même quartier, les conditions socio-économiques et les itinéraires résidentiels sont différents.\nC’est la situation présente du quartier et de sa population qui va déterminer l’action sociale. La réalité du bidonville n’est pas immuable : comme tout autre quartier, il connaît des évolutions « naturelles » (mouvements, événements familiaux) auxquelles il faut ajouter les transformations inévitablement suscitées par l’annonce d’un projet (arrivée de nouveaux venus, morcellements intérieurs, etc.).\nL’exercice d’un « métier », ou d’une responsabilité produit des expériences et connaissances concrètes et spéciﬁques des réalités sociales. Mais celles-ci restent partielles, voire partiales. Par exemple, les visions que peuvent avoir des habitants un médecin-chef de dispensaire, un moqqaddem*, un gardien de parking ou un responsable des services de l’urbanisme seront bien différentes, même si, à leur manière, ces différentes visions comportent toutes leur part de « vérité » : ce sont diverses facettes d’une même réalité. Croisées et confrontées avec ce que les outils des sciences sociales\npeuvent observer, ces facettes permettent de restituer une forme, la plus approchée possible, de ces réalités.\nLa production de ces connaissances passe par différentes démarches décrites dans cette partie. Quatre approches majeures –mais non exclusives– seront ainsi présentées :\nFiche 6. Déﬁnir les ayant-droits* du projet\nFiche 7. Réaliser une monographie sociale\nFiche 8. Mener des enquêtes approfondies spécialisées\nFiche 9. Réaliser un diagnostic transdisciplinaire\nToutefois, les besoins de connaissances restent très liés au type d’intervention et varient aussi largement en fonction du degré d’avancement des décisions. Par conséquent, cette présentation se doublera de brèves indications précisant leurs nécessité, potentialités et caractéristiques spéciﬁques selon les types de projets.\nFiche 6 Déﬁnir les ayant-droits du projet\nﬁche 6 : Déﬁnir les ayant-droits du projet\nDéﬁnir les ayant-droits*, c’est d’abord établir la liste exhaustive et précise de ceux qui sont censés bénéﬁcier d’un projet et ensuite, éventuellement, déﬁnir à quoi ils ont droit.\nL’outil habituel sur lequel se base la plupart des opérations est un recensement. Pour les acteurs publics, il s’agit d’une démarche préalable au projet : elle revêt rarement à leurs yeux un caractère contractuel. Mais celui-ci doit être d’une extrême rigueur car :\nn Le recensement est souvent considéré par les habitants comme un enregistrement (« tsijil ») ouvrant directement à un droit –négociable, « marchandable », héritable.\nn Les caractéristiques attribuées aux ménages* par le recensement (statuts résidentiels, taille et type des ménages*…) peuvent devenir en cours de route des critères déterminants pour la catégorisation des ayant-droits* comme pour l’accès à des produits différenciés.\nQuand l’opérateur social entre en action, deux cas de ﬁgures peuvent se présenter :\nn Soit un recensement préexiste à l’intervention sociale : il arrive qu’il doive alors faire l’objet de révisions et/ou ajustements.\nn Soit il n’y a pas de recensement antérieur : la responsabilité ou co-responsabilité de sa réalisation peut incomber à l’opérateur social.\nOn peut penser que l’établissement de cette liste n’est pas nécessairement ni la première priorité, ni même la responsabilité de l’intervenant social et qu’il pourrait soit relever d’une responsabilité administrative soit, s’il y a accord sur ce point en amont, constituer l’aboutissement d’un premier travail de monographie sociale. Les pratiques passées et présentes montrent que, dans la plupart des situations d’intervention, l’opérateur social est soit confronté à un recensement datant de 1, voire 2 ans, soit vivement incité à produire ce dernier comme première priorité. C’est en nous inscrivant de manière pragmatique et réaliste dans cette tendance que nous présentons donc cette ﬁche en premier. Cela ne signiﬁe pas pour autant que nous considérions que ce soit forcément l’étape n°1 dans tous les cas.\n1. Revoir ou ajuster un recensement préexistant\nQuand il préexiste à l’intervention sociale, le recensement peut poser de multiples problèmes d’application concrète, entre autres :\nn Il est ancien et n’a pas été actualisé : il ne tient pas compte des évolutions de la population (mouvements naturels, ventes de baraques). Le décalage entre la liste administrative et la réalité du terrain va très vite apparaître et poser problème.\nn Il s’est basé sur une unité de référence (par exemple : le « ménage* ») différente de celle du projet (par exemple : la baraque ou la zriba*)\nn La déﬁnition de l’unité de référence (le « ménage* » par exemple) a été imprécise et/ou a été appliquée de manière non uniforme par les différents « recenseurs ». Les inégalités de traitement sont alors immédiatement perçues comme des injustices et provoquent des réactions sociales (contestation, refus, protestation…).\nn Il est faussé par des erreurs de comptage : non comptage de résidents absents le jour du recensement, ou au contraire comptage de personnes non-résidentes déclarées comme membres de la famille mais vivant en réalité dans d’autres groupes domestiques.\nn Le processus de recensement a été opaque et les ménages* induits en erreur ont fait des déclarations approximatives ou incomplètes : par exemple, pour éviter les surenchères, certains recensements ont été menés sous couvert d’un autre objectif, les agents recenseurs invoquant des motifs d’enquête sans rapport avec l’opération de logement, ce qui peut biaiser les déclarations des enquêtés.\nDe telles défaillances ne sont pas sans conséquences, elles peuvent entre autres :\nn conduire à une mauvaise appréhension de la demande réelle et donc à l’élaboration d’une offre inadéquate, qualitativement ou quantitativement ;\nn ouvrir le champ à d’innombrables revendications et pressions de la part d’habitants qui s’estimeraient lésés ;\nn favoriser la surenchère dans les marchandages, susciter de nouveaux arrivages « justiﬁés » par l’irrégularité du recensement, voire initier un véritable mouvement de spéculation.\nFace à ces défaillances, deux attitudes semblent possibles :\nn La conservation du recensement en l’état, avec négociations et arrangements au cas par cas lors de l’opération.\nn La révision du recensement :\n• C'est une opération délicate : si cette révision est insufﬁsamment maîtrisée, elle peut conduire à des réactions de surenchère et/ou générer un regain de corruption. Mais à terme, l’absence de mesures correctives est pire car elle peut susciter des blocages ou oppositions qui retarderont de facto le projet.\n• En découlent quelques règles de bon sens à appliquer pour la mise en œuvre de cette délicate opération :\n• informer publiquement la population sur la procédure de révision (raisons, objectifs et « règles du jeu » appliquées) ;\n• appliquer clairement et rigoureusement les critères annoncés ;\n• mettre en place une procédure de recours (plainte ou possibilité de demande de complément d’information en cas de contestation) ;\n• demander des preuves de la légitimité des contestations ;\n• croiser systématiquement les informations quand cela est possible.\nLa prise de conscience du décalage entre recensement disponible et ”nouvelle donne” sur le terrain reste une situation encore très mal gérée aujourd’hui par certains décideurs publics. L’opérateur social risque même d’être perçu comme un « faiseur de problèmes » en soulevant les difﬁcultés rencontrées.\nIl convient donc de rappeler que la plupart des opérations antérieures qui ont tenté de « ﬁxer » une fois pour toutes les ayant-droits* et ont mis 2 ou 3 ans pour engager la mise en œuvre, se sont déroulées ensuite suivant un scénario malheureusement répétitif : le refus d’accepter une solution globale en amont a entraîné un traitement des blocages, lors de la mise en œuvre ou du déplacement, par divers compromis et arrangements souvent incompatibles avec une gestion transparente et équitable des projets.\nL’illustration n°5 fournit un exemple de processus de révision d’un recensement (voir p. …………)\nLes principes énoncés ci-dessus restent valables en ce qui concerne tant la publicité, que la clarté et la rigueur.\nLe recensement bureaucratique amélioré\nC‘est un comptage systématique assorti de quelques questions permettant l’identiﬁcation de la « maisonnée ». L’unité de recensement (ménage*, baraque, zriba* …) doit être cohérente avec l’unité retenue pour l’attribution des produits offerts. Le recoupement par des témoignages (administratifs ou voisinage) peut être mené à titre complémentaire.\nLe recensement participatif\nUtilisé comme test de recoupement du mode précédent, ou comme démarche unique, ce recensement se fait en concertation avec les habitants réunis collectivement îlot par îlot, et en faisant éventuellement appliquer les critères de différenciation ou de priorité par les habitants eux-mêmes en collaboration avec les acteurs locaux.\n3. Types de projets et speciﬁcité de l’identiﬁcation des ayant-droits*\nL’identiﬁcation des ayant-droits* ne revêt ni la même importance ni la même urgence dans tous les types de projets.\nRappel de la typologie des projets selon leurs marges de manœuvre\nPour mémoire, rappelons ici brièvement les caractéristiques des quatre grands types de projets identiﬁés au prisme des marges de manoeuvre qu’ils offrent :\nType 1 : projet de type arrêté ou « ﬁcelé » :\nL’ensemble des paramètres est arrêté. La prise en compte des dimensions sociales repose essentiellement sur un certain nombre de caractéristiques socio-démographiques.\nType 2 : projet « ﬁcelé avec marges de manœuvre » :\nType 3 : projet à grande option ﬁxée :\nSeule la « grande orientation » du projet est prise, un grand nombre d’éléments restent donc à déﬁnir pour le montage technique et/ou ﬁnancier.\nType 4 : type ouvert :\nNous renvoyons pour plus de détails sur chacun de ces types à la Fiche\n3.1. En fonction de l’état d’avancement du projet\nn Plus le projet est avancé et moins la marge de manœuvre est grande, plus l’identiﬁcation des ayant-droits* est cruciale.\nPar exemple, la déﬁnition des ayant-droits* prend une importance particulière dans le cadre de projets de type 1 où la phase opérationnelle est souvent très proche. Le recensement peut également y être utilisé pour déﬁnir les critères d’attribution de produits ou de « droits » différenciés. Dans le cas d’un recensement préexistant, il est risqué de s’appuyer a posteriori sur des données collectées longtemps auparavant. En cas de correction ou de nouveau recensement, la ﬁxation de critères en amont est plus judicieuse. Ces critères peuvent être déﬁnis de deux manières différentes : soit par une commission d’attribution, soit en concertation/négociation avec la population\nn A l’opposé, quand la concrétisation d’un projet est plus lointaine et que des marges de manœuvre existent, l’urgence est moindre et la complexité des situations peut mieux être prise en compte :\n• On peut attendre d’avoir réalisé la monographie sociale : le recensement est dans ce cas plutôt l’aboutissement d’un processus de connaissance de la population qu’un préalable administratif à l’intervention. • Si la réalisation d’un recensement est toutefois une exigence première et justiﬁée par les partenaires, on peut en tirer parti pour y inclure la collecte de données quantitatives et qualitatives qui seront précieuses pour la suite, démarche qui s’apparente quelque peu aux démarches d’enquêtes spécialisées (cf. infra, Fiche\n3.2. En fonction de la nature du projet urbain\nn Les projets impliquant le déplacement des populations rendent particulièrement déterminante et stratégique la déﬁnition des ayant-droits*. En effet, la délimitation d’un territoire dont les occupants vont bénéﬁcier d’un lot ou logement subventionné fonctionne comme un élément fortement attractif. Il y a donc d’importants risques de conﬂits au sein de la population du quartier comme d’intrusion d’éléments extérieurs au quartier. Ces risques sont particulièrement forts dans les projets de type 1.\nn A priori, les projets d’amélioration sur place posent moins de problèmes : les ayant-droit* sont sur place et l’unité de réhabilitation est la baraque. C’est par ailleurs un « produit » moins convoité dès lors qu’il n’y a pas à la clé d’attribution de lot/logement extérieur. Différentes situations requièrent toutefois une vigilance particulière :\n• En cas d’aménagement/régularisation fonciers* : déﬁnir clairement qui, de l’occupant et/ou du propriétaire, est bénéﬁciaire :\nQuelle que soit l’assise foncière du quartier, on considère en général qu’il s’agit d’oc


Le 20 janvier 2012 par Clémentine Desfemmes\nLe safran est une épice précieuse, obtenue à partir des stigmates d'une fleur : Crocus sativus. Très prisé en cuisine, il offre également des propriétés tinctoriales et médicinales connues depuis des millénaires. Partons à la découverte de l'or rouge !\nLe safran, l'épice la plus chère au monde\nFilaments de safran - stigmates de Crocus sativus\nLe safran est une épice au parfum suave, très utilisée dans les préparations culinaires, notamment en Orient. Délicate et raffinée, elle a le don de parfumer et réchauffer (sans piquant) les mets les plus simples, tout en leur donnant une jolie couleur dorée. On l'utilise en quantités infinitésimales tant ses arômes et son pouvoir colorant sont puissants.\nLe safran est l'épice la plus chère du monde ; on le surnomme parfois "or rouge". Une raison à cela : le safran est obtenu à partir d'une fleur de couleur bleu mauve, Crocus sativus, dont on prélève les stigmates (c'est-à-dire les extrémités du pistil, l'organe reproducteur femelle). Ces stigmates intensément rouges sont séchés (au soleil sous les climats chauds, dans des fours ailleurs) puis commercialisés tels quels (c'est le safran sous forme de filaments), ou réduits en poudre (poudre de safran). Et quand on sait que les stigmates de ce crocus hors du commun ne peuvent être récoltés qu'à la main, et qu'il faut 100.000 fleurs pour obtenir 5 kg de stigmates frais (1 semaine de travail pour une cueilleuse), qui donneront 1 kg de stigmates séchés... On comprend que le prix de cette épice précieuse atteigne des sommets !\n>> A lire aussi : Cultivez votre safran !\nMoines bouddhistes - Tunique jaune safran\nLe safran est connu depuis la Haute Antiquité. Selon les civilisations (égyptienne, chinoise, romaine, grecque ; bouddhisme), il est symbole de pureté, de lumière et de sagesse. Il est originaire d'Asie Mineure (Perse, Cachemire, Macédoine) ; les marchands phéniciens l'ont très vite répandu dans tout le pourtour méditerranéen, contribuant à lui bâtir une renommée qui se perpétue encore aujourd'hui. Il est très vite devenu le roi des épices : de tout temps, on lui a prêté des vertus médicinales, spirituelles et gastronomiques. Le safran est également une puissante plante tinctoriale, très utilisée au cours des âges : teinture des tissus (tunique jaune des moines bouddhistes, toges de l'Egypte Antique, voiles de mariées dans les pays du Maghreb), colorant capillaire (à l'origine du blond vénitien tant prisé durant la Renaissance italienne), colorant pour les enluminures moyenâgeuses...\nSa culture a été officialisée en France sous Louis XIV, par un décret royal datant de 1698 : c'est le Gâtinais qui a été la première terre d'accueil du Crocus sativus. Cette culture, qui occupait jadis de vastes surfaces, a failli disparaître au début du XXe siècle, mais elle connaît un renouveau depuis quelques décennies. La production française reste cependant assez confidentielle, et le premier producteur mondial est aujourd'hui l'Iran, suivi de la Grèce, la Suisse, l'Italie, le Maroc et l'Espagne.\nCrocus sativus - fleur\nLe safran a longtemps été utilisé comme un médicament. Les médecines traditionnelles lui prêtent différentes propriétés :\nAnalgésique (utilisé notamment en massage gingival, mélangé à du miel, pour soulager les douleurs liées aux poussées dentaires chez les bébés) ;\nSédatif léger (grâce au safranal, l'un de ses composants)\nAntidépresseur léger ;\nAntispasmodique (asthme, crampes d'estomac, spasmes intestinaux...) ;\nStomachique (favorise la digestion, en régulant notamment les fonctions de l'estomac) et stimulant digestif (grâce aux crocétines présentes dans le safran);\nRégulateur de la circulation sanguine...\nDes études scientifiques se sont récemment intéressées à cette épice, et ont mis en évidence des propriétés antioxydantes (caroténoïdes) et anti-tumorales. Comme le curcuma, le safran est de plus en plus prisé comme complément alimentaire.\nFaux safran (pétales de souci ?)\nLe safran est utilisé dans les sauces, et pour colorer et relever les plats de moules et de poisson, la paëlla, les risottos, la bouillabaisse, les tajines... Il a aussi sa place au moment du dessert : grâce à lui, gâteaux (génoises, quatre-quarts...) et entremets (mousses, crème brûlée...) se parent d'une belle couleur jaune d'or et d'une saveur subtile.\nOn l'achète sous forme de filaments (qui ne sont autres que les stigmates séchés de la fleur) ou de poudre : dans le premier cas, il est conseillé de le laisser infuser 5 à 10 minutes dans un peu de liquide tiède, et dans le second cas, on l'incorpore dès le début de la cuisson.\nVrai ou faux safran ?\nLe safran est cher, aussi fait-il souvent l'objet de fraudes. Qui a déjà acheté à bas prix du "safran" dans un marché aux épices en Egypte ou au Maroc ne manquera pas d'avoir été déçu à son retour à la maison... Certains n'hésitent pas à vendre pour des filaments de safran des pétales de souci ou de carthame séchés, d'autres enrobent les stigmates pour leur donner plus de poids (ajout de sucre, de miel, d'huile, puis saupoudrage à base de poudre minérale), d'autres encore mêlent aux stigmates des morceaux de pistil, des étamines ou même des fragments de pétales... Pour le safran vendu en poudre, la supercherie est encore plus difficile à repérer de prime abord : le safran est mélangé (en proportions plus ou moins importantes) à d'autres épices qui imitent sa couleur, comme le curcuma ; dans le pire des cas, c'est de la poudre de brique pilée qui peut même être incorporée...\nSoyez donc vigilant au moment de l'achat : préférez le safran en filaments (dont la qualité est plus facile à vérifier : couleur rouge vermillon à rouge grenat, pas de coprs étrangers ; et dont les arômes sont mieux préservés par rapport à la poudre, qui s'évente vite). Si vous le pouvez, prenez un filament entre vos doigts mouillés : le vrai safran les colore en jaune et non en rouge.\n>> Lire aussi : Quelles plantes se cachent derrière nos épices ?


Pass sanitaire : le Conseil d'État ne suspend pas son extension - ESSOR Loire\nAccueilJuridiqueDroitPass sanitaire : le Conseil d'État ne suspend pas son extension\nJuridiqueDroit Publié le 06 août 2021 à 15h06 , ESSOR REDACTION\nLe juge des référés observe que la loi du 31 mai dernier permettait au Premier ministre d'imposer la présentation d'un pass sanitaire pour les personnes souhaitant accéder à de "grands rassemblements". Il rappelle toutefois que le Premier ministre, en cas de circonstances exceptionnelles, a le pouvoir de prendre des mesures de police pour l'ensemble du territoire, lorsque les lois en vigueur ne permettent pas de répondre à une situation d'urgence, et en particulier dans l'attente de l'adoption d'une nouvelle loi.\nEn raison de ces circonstances de reprise épidémique forte, qui permettaient au Premier ministre de prendre sans attendre les mesures contestées, le moyen tiré de l'illégalité de la fixation à 50 personnes de la taille des rassemblements nécessitant un pass sanitaire n'est pas de nature à faire naître un doute sérieux quant à la légalité du décret contesté.\nLe juge des référés a par ailleurs rejeté les référés liberté au motif que le décret n'était pas de nature à porter une atteinte grave et manifestement illégale aux libertés fondamentales invoquées, la liberté d'expression et la libre communication des idées, la liberté de création artistique, la liberté d'accès aux œuvres culturelles, la liberté d'entreprendre et la liberté du commerce et de l'industrie ainsi que le droit au libre exercice d'une profession. La reprise de l'épidémie liée à la diffusion du variant Delta pouvait en effet justifier l'élargissement de l'utilisation du pass sanitaire ainsi que l'entrée en vigueur immédiate de cette mesure. Par ailleurs, la future loi relative à la gestion de la crise sanitaire devrait rendre prochainement caduc le décret contesté, qui ne sera donc encore en vigueur que pour quelques jours.