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Le Mouvement Desjardins : De l’enracinement local à la caisse virtuelle | Solidarité rurale du Québec\nLe Mouvement Desjardins : De l’enracinement local à la caisse virtuelle\nMémoire soumis dans le cadre de la consultation générale des regroupements socio-économiques et communautaires pour le Renouveau coopératif Desjardins Solidarité rurale du Québec\nNicolet, Mars 2002\n1. Le caractère coopératif de Desjardins devrait reposer sur le redéploiement des caisses populaires en milieu rural, sur la décentralisation et l'autonomie de ses unités de base et non pas sur la centralisation des décisions et de ses activités et sur un quelconque projet de «déconcentration»;\n2. Reconnaître que presque toutes les caisses populaires en milieu rural sont rentables;\n3. Affirmer que la caisse populaire est un service de très grande proximité et en conséquence assurer son maintien dans les villages québécois;\n4. Considérer les effets d'entraînement économiques, sociaux et culturels que peut engendrer la réorganisation, la fusion ou la fermeture d'une caisse en milieu rural;\n5. Ne pas limiter les services financiers aux individus à une réalité purement économique, mais les considérer dans leurs multiples dimensions;\n6. Les services de proximité, dont la caisse populaire, devraient être situés au village, sinon être accessibles dans un périmètre correspondant aux déplacements quotidiens des citoyens;\n7. Effectuer une étude d'impact sur l'implantation des nouvelles technologies et du «homebanking» pour les clientèles en milieu rural et notamment en tenant compte de la perte du contact humain;\n8. La valeur ajoutée des caisses populaires tient aux valeurs sociales et immatérielles, aux liens de solidarité et aux relations humaines qu'ils favorisent : ces valeurs devraient tout autant, sinon plus que la masse critique, justifier le maintien d'une caisse populaire;\n9. Participer directement à la formation et à l'éducation des citoyens en ce qui a trait à l'épargne, la prévoyance, l'importance d'investir dans le milieu local, au sain usage du crédit et à l'animation du milieu;\n10. Pour participer à une proximité institutionnelle, les caisses populaires devraient non seulement accentuer le partage des connaissances avec les autres acteurs du territoire mais elles devraient aussi être en relation avec la collectivité où elles sont installées;\n11. Privilégier des alliances et des regroupements volontaires plutôt que des fusions imposées;\n12. Permettre aux communautés rurales et aux caisses populaires d'apporter leurs propres solutions de rechange à la fermeture ou à la fusion d'établissements;\n13. Prévoir des mécanismes qui assurent une représentation équitable des caisses fusionnées;\n14. Évaluer de façon détaillée les impacts sur les milieux ruraux de la récente réingénierie du Mouvement Desjardins;\n15. Évaluer les impacts sur les collectivités rurales de la concentration des activités commerciales et des services aux entreprises au sein des CFE;\n16. Revoir l'importance accordée à la démocratie représentative au sein du Mouvement Desjardins;\n17. Établir des mesures appropriées pour compenser la concentration du pôle décisionnel au sein de sa Fédération unique, celle-ci ayant contribuer à rompre d'anciens équilibres et à diminuer le poids des priorités des caisses locales ainsi que celui des anciennes fédérations régionales;\n18. Évaluer les impacts sur ses membres du fait que le Mouvement a délaissé les services de convenance de nature transactionnelle et qu'il s'est engagé dans une approche relationnelle auprès des membres d'affaires;\n19. Inclure à la fois dans la Politique de déconcentration et la Politique de développement économique régional des mesures spécifiquement pour les milieux ruraux et établir, éventuellement, des liens avec la récente Politique nationale de la ruralité;\n20. S'engager davantage dans des secteurs délaissés par les banques en combinant l'ancrage des caisses dans le milieu rural tout en desservant les petits segments ignorés de leurs concurrents et en misant sur des stratégies de niche;\n21. Réfléchir à de nouveaux moyens en vue de permettre aux citoyens de pouvoir diriger une partie de leurs épargnes dans leur propre milieu.\nSolidarité rurale du Québec a été créée en 1991 pour assurer le suivi des États généraux du monde rural auxquels participaient 1200 délégués. Solidarité rurale, c'est d'abord une coalition d'une vingtaine d'organismes nationaux démocratiques et présents partout sur le territoire, d'une centaine d'organismes régionaux, de dizaines de municipalités et de militantes et militants. Sa mission est de promouvoir la revitalisation et le développement du monde rural, de ses régions et de ses localités, de manière à renverser le mouvement de déclin et de destruction des campagnes québécoises.\nCet organisme sans but lucratif reçoit ses mandats de son assemblée générale annuelle et est, d'abord, financé par ses membres réguliers et associés.\nDepuis 1997, Solidarité rurale du Québec agit à titre d'instance-conseil du gouvernement du Québec en matière de ruralité. À telle enseigne qu'elle déposait, en février 1999, un Avis pour une politique gouvernementale de développement rural. Le 6 décembre 2001, le ministère des Régions annonçait la mise en vigueur de la première Politique nationale de la ruralité.\nLe Mouvement Desjardins est un partenaire privilégié de Solidarité rurale du Québec depuis ses débuts. En plus de siéger au conseil exécutif de la coalition, Desjardins participe à quelques-uns de ses projets, notamment la Foire des villages. La Fédération des caisses Desjardins du Québec assume également, depuis plusieurs années, l'impression et la livraison du bulletin de liaison le Québec rural, un précieux moyen d'informer près de 2500 personnes.\nSolidarité rurale du Québec salue l'initiative de Desjardins de conduire une vaste opération de recherche et de réflexion sur les valeurs du projet coopératif des caisses, sur leurs pratiques et sur leurs activités de tous les jours. Comme le mentionne le rapport annuel 2000 du Mouvement, après avoir modernisé une grande partie de son offre de services et s'être doté de structures mieux appropriées aux défis contemporains, Desjardins souhaite maintenant inviter les membres et les dirigeants à réfléchir aux moyens qui permettront la pleine participation des membres à la vie associative et démocratique d'une coopérative financière (2000 : 5). Mais Solidarité rurale du Québec ne peut s'empêcher de penser que, dans le cas présent, l'inverse aurait été mieux puisque l'identité d'une coopérative lui est en principe donnée en premier lieu par ses membres usagers. Une fois le projet de réingénierie presque terminé, il apparaît à tout le moins difficile de revenir en arrière. Pour le monde rural, il semble qu'il faille rebâtir ce que la réingénierie a détruit en partie. D'autant plus que la seconde phase de la reconfiguration du réseau prévoit poursuivre le redéploiement systématique des lieux et modes de services des caisses en fonction des besoins et de l'intensité d'usage (Desjardins, 2002 : 19). L'intention de recentrer les activités de Desjardins sur celles qui présentent une meilleur valeur ajoutée afin de récupérer les marges de manouvre, de gagner des avantages concurrentiels et d'optimiser son réseau de distribution physique aux endroits stratégiques et à fort achalandage (Desjardins, 2000 : 42-43) est une stratégie peut-être valable en ville mais tout à fait déplorable en milieu rural. Vouloir raviver le caractère coopératif de Desjardins devrait reposer sur le redéploiement des caisses populaires en milieu rural, sur la décentralisation et l'autonomie de ses unités de base et non pas sur la centralisation des décisions et de ses activités et sur un quelconque projet de «déconcentration».\nLe Mouvement Desjardins est sans contredit un élément marquant de l'histoire du Québec au 20e siècle. On ne peut nier son implication dans le développement économique et social, son rôle dans l'émancipation des classes agricoles et ouvrières et surtout son apport à l'éducation populaire aux différentes facettes de l'économie et aux rudiments de l'épargne. Le Québec ne serait sans doute pas ce qu'il est aujourd'hui sans la contribution de Desjardins. Chose certaine, l'extension partout au Québec d'un réseau de plus de mille caisses populaires en faisait hier sa force. Mais après plus d'un siècle d'existence, il semble très difficile pour Desjardins de retrouver ses racines, de maintenir un équilibre entre la préservation de son identité et de ses valeurs coopératives, la rentabilité de ses opérations, le maintien de ses caisses populaires en région et la satisfaction des besoins de ses membres.\nPeu d'éléments permettent aujourd'hui d'associer le Mouvement Desjardins à sa figure paroissiale originelle. Ainsi, la transformation progressive de sa figure paroissiale, puis nationale et technocratique à une figure plus individualiste montre à quel point le Mouvement a considérablement changé (Thériault dans Lévesque, 1997 : 87). Pour certains, Desjardins a suivi le courant de la transformation de la société québécoise en général. D'autres diront par ailleurs que la réingénierie a confirmé récemment une tendance déjà visible depuis plusieurs années soit que le Mouvement s'adapte désormais aux changements de la société plutôt que de les provoquer (Bissonnette dans Lévesque, 1997 : 35) ou encore qu'il serait devenu ni plus ni moins qu'une banque coopérative. Si on revient à la typologie de Thériault, il est intéressant de noter que la figure paroissiale serait le seul modèle où Desjardins est entièrement défini par son lien au territoire local. C'est donc durant la deuxième figure, soit à partir des années 1940 et 1950, que le pouvoir détenu par les caisses rurales cessera d'être prédominant (Rousseau et Levasseur, 1995a : 93). Il n'en demeure pas moins que Desjardins a une longueur d'avance sur les banques dans la gestion du rapport à la citoyenneté. Il est de plus un donateur important à l'échelle locale.\nLe contexte ayant beaucoup changé, l'ensemble des institutions financières québécoises participent aujourd'hui à un système financier intégré à l'échelle mondiale et non plus cloisonné aux marchés nationaux. On constate ainsi de nouveaux paramètres dont principalement la «financiarisation» de l'économie, caractérisée par une concentration des activités financières qui favorise la centralisation des décisions plutôt que leur dispersion territoriale, l'homogénéisation des pratiques et des services aux clients, la mobilité des marchés et la dépendance grandissante de l'économie intérieure à l'égard du capital extérieur. Rentabilité oblige, la plupart des institutions financières adoptent des stratégies planifiées dont l'ultime objectif demeure l'atteinte d'une croissance économique et la volonté d'occuper la presque totalité des activités financières. Avec la déréglementation des marchés financiers et le décloisonnement des produits et des services, les institutions financières sont de plus en plus agressives pour accroître leur part de marché et pour attirer de nouveaux membres. C'est le triomphe des stratégies de marketing axées sur l'offre et le client. La maîtrise de la technologie et des réseaux informatisés constitue un levier incontournable pour le succès de cette stratégie. La division autonome du travail humain est ainsi remplacée par la constitution de systèmes centraux de production très informatisés.\nPartout au Canada, le milieu des institutions financières est également appelé à de grands changements, notamment parce que les nouvelles technologies permettent d'introduire de nouvelles façons de faire dans la livraison des services financiers. Parallèlement, partout dans le Canada rural, l'accessibilité aux services financiers est nettement diminution. Une étude récente menée par le Public Interest Advocacy Centre (PIAC) note d'ailleurs que si, en apparence, les «banking technology» et le «homebanking» permettent d'offrir une plus grande variété de produits et de services aux individus, ils sont loin de satisfaire tous les besoins des ruraux en matière d'accès à des services personnalisés (PIAC, 2000 : 1). Il est fondamental, précise enfin l'étude, que les gouvernements appuient les solutions qui visent à ce que les ruraux aient accès dans leur milieu de vie aux services bancaires et financiers :\n«Governments have an important responsibility not to abandon rural communities, but to actively contribute to their continued viability by ensuring that basic services remain. Yet, at the moment there is no plan in place to ensure an adequate level of banking services for rural residents.» (PIAC, 2000 : 1)\nDes prises de position répétées\nSolidarité rurale du Québec n'en est pas à sa première intervention sur l'avenir du Mouvement Desjardins. En 1999, la coalition mentionnait qu'elle ne pouvait demeurer silencieuse face à la réingénierie puisque le réseau des caisses populaires a trop d'importance pour le milieu rural. Depuis, les caisses dont les actifs sont inférieurs à 50 millions de dollars en milieu rural et à 100 millions de dollars en milieu urbain, de même que celles qui ne génèrent pas suffisamment d'excédents ou encore qui n'offrent pas de potentiel de développement sont invitées à rationaliser leurs activités en se fusionnant avec d'autres caisses. Pour implanter la réingénierie, les caisses doivent absolument détenir une bonne capitalisation, maintenir l'équilibre entre la rentabilité et la croissance, voir à la réduction des coûts d'exploitation et évaluer la gestion des risques (Harbour dans Lévesque, 1997 : 104). Mais ceci n'est pas à la portée de tous. Certaines caisses situées en milieu rural sont alors réduites à être de simples points de services. Solidarité rurale du Québec continue de croire que Desjardins devrait reconnaître que presque toutes les caisses populaires en milieu rural sont rentables.\nPour les municipalités rurales, la caisse populaire est non seulement un établissement financier, mais elle figure comme un service de très grande proximité. En raison de leur statut coopératif, les caisses populaires avec un siège social présentent des avantages que les autres institutions financières n'ont pas. Par exemple, elles peuvent tabler sur la stabilité de leur direction et sur le fait qu'elles sont gérées par un conseil d'administration et divers comités formés de représentants locaux. En plus, la présence de services financiers serait un incitatif à demeurer au village tout autant que la caisse est un important employeur dans le milieu.\nDans un Avis pour une politique gouvernementale de développement rural soumis au ministère des Régions en février 1999, Solidarité rurale du Québec ajoutait à ce sujet que :\n«la concentration des capitaux et des lieux de décisions, de même que la « virtualisation » des échanges commerciaux et financiers doivent être sérieusement examinées. Avec le Mouvement Desjardins, les Québécois se sont donnés une institution financière originale et leur gouvernement les a appuyés fortement pour en permettre le développement. La restructuration de cette institution ne peut se faire à l'image de celle que les banques ont connue. Un débat public où sera pris en compte la mission sociale et économique de Desjardins doit avoir lieu puisque c'est justement cette mission qui avait incité l'État à soutenir l'institution.» (SRQ, 1999 : 24)\nBien d'autres voix se sont élevées lors de l'implantation de la réingénierie. En plus de quelques caisses situées notamment dans le Bas-Saint-Laurent, dont la caisse de Trois-Pistoles, les caisses de Racine et de Saint-François-Xavier faisaient paraître en juin 1999 dans L'Action nationale un Manifeste du Regroupement pour la survie des caisses rurales énonçant ceci :\n«Notre devoir comme entreprise du milieu, c'est d'y créer des emplois et d'y animer l'esprit d'entreprise, en offrant des services financiers de qualité. Que restera-t-il de ce devoir si nous abandonnons nos pouvoirs décisionnels et la gestion de nos capitaux aux grands centres? Que restera-t-il de nos responsabilités d'employeur quand nous ne serons plus qu'un point de service? [.] Nous exigeons qu'elles (les instances centrales) accordent un appui équivalent aux alternatives de solution [.] La nouvelle philosophie de l'utilisateur-payeur qu'on veut instaurer va à l'encontre du mouvement coopératif et constitue une façon déguisée d'obliger les caisses plus petites à se fusionner ou à ne devenir qu'un point de services automatisés entraînant par le fait même la perte de notre pouvoir décisionnel et la fuite de nos capitaux vers les grands centres [.] Notre mission n'est pas de faire des profits à l'échelle planétaire, mais de permettre à nos membres de s'entraider dans un contexte de sécurité financière.» (Regroupement pour la survie des caisses rurales, 1999 : 7-12)\nOn se rappellera enfin que l'implantation et l'expérimentation des nouveaux processus d'affaires de la réingénierie dans une caisse-vitrine de Rimouski ont été à l'origine d'un conflit de travail opposant les employés syndiqués et les cadres tant la surcharge de travail et la formation en mode assisté et en mode autonome étaient considérables. Récemment, on apprenait d'ailleurs que les caisses de Nazareth, Rimouski, Saint-Yves, Saint-Robert et de Sainte-Odile devraient fusionner prochainement.\nLes caisses populaires en milieu rural: un service de très grande proximité\nLe maintien des services à la population se révèle un enjeu crucial, car il s'agit d'une condition essentielle au développement et à la pérennité du monde rural. Si le réseau des services à la population s'est considérablement modifié avec le temps, les ruraux entretiennent toujours un fort sentiment d'appartenance à leur égard. Aujourd'hui, il n'est pas rare de voir une communauté se mobiliser pour assurer le maintien d'un service public ou même d'un commerce. Les ruraux ont parfois mené des luttes épiques pour empêcher la fermeture de certains établissements de service. Ces luttes, qu'elles conduisent ou non à des victoires, dépassent largement les simples modalités de livraison de services : elles traduisent une ferme volonté de vivre en milieu rural.\nUn certain nombre de facteurs liés à une logique des marchés ont contribué à la détérioration de la livraison des services, dont les services financiers. Les vagues de fusions municipales et les modifications apportées au système de santé, de l'éducation et des institutions financières ne sont pas étrangères à la concentration des services dans les pôles régionaux et urbains. Cette concentration et ce regroupement des services dans les centres régionaux où une masse critique de population justifie le principe d'économie d'échelle ont contribué à désinvestir le milieu rural en matière de services.\nAinsi, des 1350 caisses populaires présentes dans presque toutes les municipalités du Québec au milieu des années 1990, leur nombre ne cesse de diminuer : 1143 en 1999, 972 en 2000 et 814 au 31 décembre 2001. L'objectif avoué étant d'en arriver à 600 caisses dont 90 % de leurs opérations courantes seraient automatisées (Desjardins, 2000 : 42). En octobre 2000, nous avions établi à l'aide du Répertoire des municipalités du Québec du ministère des Affaires municipales et de la Métropole qu'environ 518 municipalités de 5000 habitants et moins détenaient sur leur territoire une caisse populaire avec un siège social, ce qui représente 48 % des municipalités de cette taille. Ne sont pas considérés ici les points de service et les guichets automatiques. Ce résultat est quelque peu en deçà du chiffre que le Mouvement Desjardins avançait en 1998 dans un mémoire soumis à Solidarité rurale du Québec. Il mentionnait alors que plus de 600 caisses étaient considérées comme « rurales ».\nLa disparition des caisses populaires affecte donc durement les communautés rurales québécoises. Or, l'enracinement local, une caractéristique que Desjardins croit toujours posséder, devient étriqué compte tenu du remplacement de caisses par des points de service automatisés. La coalition continue de penser que Desjardins devrait affirmer que la caisse populaire est un service de très grande proximité et qu'il doit en conséquence assurer son maintien dans les villages québécois.\nActuellement, la gestion des pourvoyeurs de services se fonde sur la loi du nombre plutôt que sur la volonté d'occuper le territoire en desservant les citoyens là où ils vivent. Ainsi, les programmes de rationalisation et de fusion mis en place sont rarement suivis ou précédés d'une évaluation des impacts sur les comportements sociaux et les rapports au milieu de vie. Si les économies annuelles liées à la transformation en cours du Mouvement Desjardins des dernières années s'élèvent à plus de 230 millions de dollars (2000 : 42), aucune estimation des pertes économiques engendrées par cette rationalisation en région ne semble avoir été faite. Desjardins devrait ici considérer les effets d'entraînement économiques, sociaux et culturels que peut engendrer la réorganisation, la fusion ou la fermeture d'une caisse en milieu rural. Si la fusion permet l'établissement de meilleurs services et la diversification des produits Desjardins, elle a aussi le désavantage de réduire considérablement la concurrence entre les caisses populaires, d'amenuiser leur autonomie tout autant que leur enracinement local, caractérisé par un conseil d'administration formé de représentants du milieu.\nDe façon générale, le développement et le maintien de services en milieu rural ne peuvent être assurés sans une volonté réelle de garder les populations dans leur territoire d'appartenance, sans des interventions marquées du « sceau de la diversité des situations géographiques » (Jean dans Carrier et Côté, 2000 : 149) et sans une reconnaissance de l'hétérogénéité des besoins en cette matière. Il convient donc de ne pas limiter les services financiers aux individus à une réalité purement économique, mais les considérer dans leurs multiples dimensions. Si l'État québécois a grandement aidé le Mouvement Desjardins à déployer son réseau dans les années 1930, notamment avec le crédit agricole, il semble aujourd'hui qu'il demeure totalement absent en ce qui touche le maintien des caisses populaires en région.\nDepuis longtemps, les ruraux d'ici font valoir la nécessité de bénéficier de services d'une qualité équivalente à ceux offerts en ville. Au-delà des considérations économiques habituelles et des seuils démographiques établis par les pourvoyeurs de services, les services constituent l'assise d'une véritable vie sociale et d'une occupation dynamique du territoire. Ainsi, « pour les populations rurales, la qualité de vie est appréciée au niveau de la vie quotidienne et de l'environnement qui assurent les fonctions nécessaires à la vie, à la reproduction et à l'épanouissement des ménages » (OCDE, 1991 : 23). Ces préoccupations, ont été maintes fois exprimées lors de la Corvée d'idées menée par Solidarité rurale du Québec en 1998. Examiner et mesurer les distances que doivent parcourir les ruraux pour se rendre à la caisse, à l'école, à l'hôpital, chez le médecin ou à un bureau gouvernemental est d'ailleurs un des principaux objectifs du projet de la Nouvelle économie rurale de la Fondation canadienne pour la revitalisation rurale (FCRR). Les résultats préliminaires de cette étude indiquent une augmentation significative des distances à parcourir pour accéder à ces services.\nPour Solidarité rurale du Québec, les services de proximité, dont la caisse populaire, doivent être situés au village, sinon être accessibles dans un périmètre correspondant aux déplacements quotidiens des citoyens. C'est ce qu'on appelle le «territoire de la quotidienneté». Ce territoire devrait constituer une base significative pour repenser le développement et le maintien des services de proximité en milieu rural.\nNe pas respecter le territoire de la quotidienneté provoque le déplacement plutôt que le maintien des populations en milieu rural. En concentrant les services, non seulement on ignore les territoires de la quotidienneté, mais on contribue à l'effritement du tissu social, à l'appauvrissement et à l'étiolement du monde rural. Dans bien des villages québécois, il est maintenant rendu difficile d'effectuer des transactions courantes depuis l'implantation du «homebanking» et de l'automatisation des services. On doit alors transiger au dépanneur du coin. Les personnes à faible revenu et à mobilité réduite ont de plus en plus de difficultés à obtenir des services de qualité, ce qui inquiète d'ailleurs fortement la Coalition québécoise pour des services bancaires personnalisés. Les heures d'ouverture des caisses sont maintenant nettement insuffisantes. Les heures pour le service au comptoir ne sont parfois que de 11h00 à 14h00. La coalition suggère d'effectuer une étude d'impact sur l'implantation des nouvelles technologies et du «homebanking» pour les clientèles en milieu rural et notamment en tenant compte de la perte du contact humain.\nParticulièrement dans les zones rurales, les services ont une valeur humaine. Cela davantage pour des services qui sont de nature coopérative comme les caisses populaires. La valeur ajoutée des caisses populaires tient aux valeurs sociales et immatérielles, aux liens de solidarité et aux relations humaines qu'ils favorisent : ces valeurs devraient tout autant, sinon plus que la masse critique, justifier le maintien d'une caisse populaire. Dans ce type de services, ce n'est pas tant la valeur ajoutée qui est prise en compte mais la somme des effets bénéfiques induits à toutes les étapes de la consommation d'un service. Une caisse populaire dans une petite localité peut être non rentable d'un point de vue strictement économique ou en regard de la masse critique de clients, mais elle contribue au maintien des personnes dans le milieu, à leur autonomie, à la vivacité des relations interpersonnelles et au développement des entreprises de la localité. Il serait d'ailleurs intéressant que les caisses populaires Desjardins puissent à nouveau participer directement à la formation et à l'éducation des citoyens en ce qui a trait à l'épargne, la prévoyance, l'importance d'investir dans le milieu local, au sain usage du crédit et à l'animation du milieu. N'était-ce pas le but ultime du projet d'Alphonse Desjardins ? Les caisses populaires situées en milieu rural devront trouver un compromis entre d'un côté, une logique de «grandeur marchande» considérant les biens de façon détachée des personnes, et une logique de «grandeur domestique» qui fait place aux liens personnels et de confiance (Huot, 2001 : 21).\nLa proximité des caisses populaires est donc ici entendue comme un élément ressenti, éprouvé et intériorisé par les acteurs. Cette proximité doit être géographique, organisationnelle et institutionnelle. Une caisse de village remplit facilement les deux premières conditions en étant près de ses membres et en fournissant du financement aux entreprises sur le territoire. Par ailleurs, pour participer à une proximité institutionnelle, définie comme l'adoption de comportements cognitifs dans la recherche de solutions aux problèmes de développement d'un territoire rural, les caisses populaires devraient non seulement accentuer le partage des connaissances avec les autres acteurs du territoire mais elles devraient aussi être en relation avec la collectivité où elles sont installées. Lorsque des caisses populaires sont regroupées, Desjardins devrait prévoir des mécanismes qui assurent une représentation équitable des caisses fusionnées.\nPeu d'études sérieuses, si ce n'est celle réalisée par Geneviève Huot, ont été réalisées sur les impacts de la réingénierie en milieu rural. Entre 1998 et 2000, cette étudiante à la maîtrise en sociologie et professionnelle de recherche au Centre de recherches sur les innovations dans l'économie sociale, les entreprises et les syndicats (CRISES), a réalisé une vaste enquête pour savoir si les changements organisationnels et structurels annoncés par la réingénierie contribuent à maintenir ou à rétablir la proximité au sein des territoires ruraux. Quatre études de cas ont été effectuées au sujet des caisses de Saint-Camille, Racine, Mirabel et Saint-Alexis-de-Montcalm. Étudiant les stratégies des caisses devant l'éventualité de choisir entre une fusion ou une alliance, Huot montre qu'en regard des cas étudiés les alliances ne modifient pas la proximité déjà établie entre elles et les territoires locaux, alors qu'il en est tout autrement pour la fusion de même que l'adhésion des caisses aux Centres financiers aux entreprises (CFE). Ainsi, les fusions et les regroupements tendent à faire disparaître le modèle de la caisse à structure de gouvernance locale aux fondements paroissiaux tout en modifiant l'identification territoriale des citoyens et en étiolant la proximité entre les acteurs locaux si essentielle au développement des villages. L'ancienne appartenance à une municipalité ou à une paroisse est ainsi remplacée par une identification à divers territoires aux dimensions variables. Le seul maintien d'un point de service met également fin au rapport de propriété pour une population qui ne détient plus, au village, une caisse ayant son propre siège social.\nLes questionnements retenus par Huot sont particulièrement pertinents. Elle mentionne que lorsque les territoires sur lesquels se vivent les rapports de propriété et de consommation se transforment, le rapport au milieu est difficile à établir car les limites de la collectivité territoriale concernée sont en redéfinition et ne correspondent pas nécessairement à un territoire significatif pour les acteurs. De plus, il semble que la voie des fusions constitue une rupture du double rapport d'activité et de sociétariat qui conduit à un affaiblissement de l'identité envers la caisse pour les membres issus des villages où on ne retrouve plus le siège social de la caisse. Enfin, il est clair que les orientations des instances centrales ne laissent que très peu de place à l'établissement de compromis à l'échelle locale diminuant ainsi le degré de proximité et empêchant les villages de préserver leur caisse sous une forme originale. En regard de ces observations, Solidarité rurale du Québec maintient que Desjardins devrait privilégier des alliances et des regroupements volontaires plutôt que des fusions imposées. Bref, Desjardins devrait permettre aux communautés rurales et aux caisses populaires d'apporter leurs propres solutions de rechange à la fermeture ou à la fusion d'établissements.\nOn pourrait dire que cette situation semble très loin d'une formule de développement coopératif à visage humain tel que l'entendait le Conseil de la coopération du Québec en mai 1992, lors de la proclamation d'un manifeste à l'occasion des États généraux de la coopération. Ce manifeste mentionne que la formule coopérative «encourage la recherche de solutions aux problèmes économiques et leur mise en ouvre par les gens du milieu et privilégie la concertation et la solidarité à travers la démocratie».\nLe Mouvement Desjardins et la réingénierie\nIl faut absolument évaluer de façon détaillée les impacts sur les milieux ruraux de la récente réingénierie du Mouvement Desjardins, puisque l'état actuel des caisses populaires en milieu rural s'explique en grande partie par les changements radicaux qu'a effectué récemment le Mouvement Desjardins. Il faut remonter en 1995, année où le Mouvement Desjardins entame une « réingénierie », soit l'implantation d'un nouveau mode de gestion d'entreprise et de nouveaux processus d'affaires. Les auteurs américains Michael Hammer et James Champy sont à l'origine de ce concept introduit pour réorienter quelques entreprises et organisations aux États-Unis. Pour ces auteurs, la réingénierie est:\n«une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité [.] La tradition apparaît ici sans valeur puisque la réingénierie est un nouveau commencement.» (Hammer et Champy, 1993 : 42)\nCette nouvelle avenue allait conduire Desjardins à un « grand mouvement » et à de grands chambardements. Au cour de cette réforme et de cette reconquête du Mouvement Desjardins, la réingénierie institue des stratégies de marketing axées sur le développement d'une culture de vente active plutôt que passive, une réinvention complète des processus d'affaires, une maîtrise très importante de la technologie et des techniques d'informatisation, notamment par la création du « Fichier Membre », « Accès D », une automatisation des transactions et des services courants, l'élimination de la lourdeur administrative et de la gestion traditionnelle, une hausse substantielle de la formation des employés en transformant les postes de commis en poste de conseillers.\nLa réorganisation chez Desjardins donne également lieu à la création d'une nouvelle structure : les centres financiers pour les entreprises (CFE), au nombre de 68 au 31 décembre 2000. Ces entités n'ont pas de conseil d'administration représentatif du milieu, ils regroupent dans une seule caisse les services aux entreprises jusqu'alors offerts dans les autres. Plusieurs caisses sur le territoire d'une MRC relèguent ainsi à une seule d'entre elles l'ensemble des services aux entreprises, y compris les prêts dans le domaine agricole. En créant les CFE, on se retrouve avec deux territoires de services, un pour les particuliers, un autre pour les entreprises. D'une part, il faudrait évaluer les impacts sur les collectivités rurales de la concentration des activités commerciales et des services aux entreprises au sein des CFE. D'autre part, il faut voir si cette concentration a comme effet de réduire substantiellement la capitalisation et l'actif des autres caisses qui n'offriront maintenant que les services aux particuliers. Enfin, il faut préciser que les caisses populaires Desjardins détiennent actuellement plus de 40 % du marché du financement agricole au Québec. Or, en plus du déplacement des services et des produits financiers destinés aux secteurs agricoles et agroalimentaires vers les CFE, les pouvoirs qui sont attribués à la nouvelle Financière agricole lui permettent d'offrir certains services (dépôts, prêts, assurances, patrimoine fiduciaire) qui sont déjà offerts en partie par les caisses populaires.\nPour le Mouvement Desjardins, la réingénierie est donc une remise en cause fondamentale et complète et une redéfinition des processus d'affaires de la caisse dans le but d'obtenir des gains de performance exceptionnels en termes de qualité de services et d'avantages concurrentiels (Desjardins, 1995 : 3). La réingénierie met en place quatorze processus d'affaires pour lesquels le simple caissier devient un «super conseiller». Pour atteindre les objectifs du grand mouvement, chaque caisse doit démontrer son engagement inconditionnel vis-à-vis la réingénierie et établir son propre plan d'affaires. L'implantation de la réingénierie dépend alors du statut et des décisions de chaque caisse locale.\nLa plupart des documents de l'époque qui informent les employés et les cadres des changements annoncés par la réingénierie font mention que «les hauts dirigeants du Mouvement Desjardins ont une vision claire du projet. Dans les prochaines étapes, tous les intervenants chez Desjardins, qu'ils soient dirigeants, gestionnaires ou employés, devront aussi la partager» (Desjardins, 1995 : 18). L'implantation de la réingénierie se fait selon la méthode «top down», c'est-à-dire du haut vers le bas, comme le suggèrent les auteurs Hammer et Champy. Donc, peu de place est laissée à la participation et à la consultation. Pourtant, la transmission des besoins et des demandes à l'intérieur du Mouvement répondait historiquement à un parcours gradué allant des caisses locales vers les fédérations régionales, puis, vers la Confédération. Non seulement cette structure assure la démocratie représentative chez Desjardins, mais elle oriente aussi de façon systématique les questions locales vers l'instance nationale. Seule la démocratie représentative doit prendre place dans la prise de décision au sein du Mouvement. Or, il est urgent de revoir l'importance accordée à la démocratie représentative au sein du Mouvement Desjardins. De toute évidence, le processus démocratique s'est effritée avec la réingénierie, la disparition des caisses populaires autonomes et avec l'abolition des fédérations régionales. Directement touchée par le développement régional, la caisse locale, ses membres et son conseil d'administration se voient alors écartés du processus décisionnel et démocratique. Desjardins doit imaginer en vue d'établir des mesures appropriées pour compenser la concentration du pôle décisionnel au sein de sa Fédération unique, celle-ci ayant contribuer à rompre d'anciens équilibres et à diminuer le poids des priorités des caisses locales et celui des anciennes fédérations régionales.\nDepuis toujours, les membres associent Desjardins au caractère humain et à la qualité des échanges au comptoir alors qu'un des objectifs de la réingénierie est de récupérer l'investissement sur les ressources humaines affectées aux transactions courantes. Mais en favorisant l'automatisation des services, il devient difficile de connaître les besoins de tous les membres, sinon de ceux qui possèdent beaucoup d'épargne. Desjardins peut-il prétendre alors favoriser l'implantation d'une approche relationnelle tout en préservant les valeurs d'une coopérative ? Desjardins devrait évaluer les impacts sur ses membres du fait qu'il a délaissé les services de convenance de nature transactionnelle et qu'il s'est engagé dans une approche relationnelle auprès des membres d'affaires.\nDes politiques en faveur du monde rural\nLe 12 décembre 2000, le Mouvement Desjardins adoptait une Politique de développement économique régional. Cette politique est entrée en vigueur en juillet 2001. Cette politique s'adresse à l'ensemble des régions du Québec, en portant une attention particulière aux régions ressources. En plus de cette politique, le Mouvement s'est également doté d'une Politique de déconcentration qui a conduit à la création d'un Centre de gestion des prêts étudiants à Gaspé en décembre 2001. Ainsi, tout comme ce fut le cas pour le prêt commercial, industriel et agricole avec les CFE, les caisses populaires risquent de perdre la gestion des prêts étudiants dans leur localité. Dans un avenir rapproché, Desjardins souhaite donc déconcentrer un certain nombre de ses activités en région, tout en assurant la conservation de l'autorité centralisée en un seul endroit en dehors des deux pôles majeurs de ses effectifs que sont Montréal et Lévis. Pour l'instant, on ne connaît pas grand chose de ces nouvelles politiques, mais il est urgent d'inclure à la fois dans la Politique de déconcentration et la Politique de développement économique régional des mesures spécifiquement pour les milieux ruraux et établir, éventuellement, des liens avec la récente Politique nationale de la ruralité. Enfin, il est assez paradoxal que l'un des cinq principes directeurs de la Politique de développement économique régional soit de soutenir financièrement les projets porteurs de développement, notamment le maintien de services de proximité, alors que la caisse populaire constitue elle-même, un service de proximité en voie de disparition.\nLe réinvestissement local et l'exode des épargnes\nEn raison de leur statut coopératif, les caisses populaires doivent s'engager davantage dans des secteurs délaissés par les banques en combinant l'ancrage des caisses dans le milieu rural tout en desservant les petits segments ignorés de leurs concurrents et en misant sur des stratégies de niche. Mais le Mouvement Desjardins et d'autres partenaires des nombreux Fonds de développement local et régional semblent s'écarter de plus en plus des besoins financiers des populations rurales en privilégiant les investissements dans les secteurs économiques de pointe. Ainsi :\n«les distances s'accroissent entre les nouveaux besoins de financement et l'offre des institutions financières, ce qui contribue à élargir des zones d'ombre où l'accès au crédit ou au capital de risque est très difficile. Cette difficulté d'accès à l'offre du financement traditionnel est de celles qui contraignent et freinent considérablement les initiatives économiques porteuses de préoccupations de développement communautaire local.» (LeBossé dans Lévesque, 1997 : 195).\nLors de la tournée provinciale de la Corvée d'idées organisée par Solidarité rurale, il ne s'est pas passé une rencontre sans que l'exode des capitaux et l'absence d'investisseurs dans le monde rural n'aient été abordés. Le Québec compte pas moins de 180 fonds d'investissement régionaux et locaux dont le capital est estimé à plus de 800 millions de dollars. Cependant, il est très difficile d'accéder à des fonds en capital de risque et à des fonds dédiés à la recherche et au développement. Ces derniers permettraient de financer notamment les études de faisabilité, le développement de produits, la réalisation de prototypes, etc.\nMais ce problème d'accessibilité aux fonds d'investissement est amplifié par le problème de l'exode du capital des régions et de l'ensemble du Québec. Pour certains, les régions souffrent grandement d'une fuite des épargnes, même si le portrait demeure très difficile à établir. Il serait hasardeux de tracer le cheminement des épargnes et même présomptueux d'affirmer qu'elles ne reviennent pas dans la région par d'autres biais. Mais force est de constater que plusieurs des institutions financières ne montrent pas un grand enthousiasme à mettre dans leur portefeuille des obligations municipales ou provinciales. Sans remettre en question la mobilité des capitaux et la recherche du profit, Desjardins doit réfléchir à de nouveaux moyens en vue de permettre aux citoyens de pouvoir diriger une partie de leurs épargnes dans leur propre milieu. On ne peut qu'encourager dans certains milieux, la création de fonds de développement locaux constitués à partir des ristournes. Les nouvelles actions de Capital régional et coopératif Desjardins, un fonds initié lors de la Stratégie de développement économique des régions ressources en mars 2001, constituent également un pas dans la bonne direction. Mais peut-on aller plus loin ? Face à l'exode des épargnes, Robert Laplante, alors directeur de la revue L'Action nationale ainsi que Sylvie Bellerose, directrice générale du CLD de la MRC d'Asbestos, avaient déjà proposé dans une enquête sur la gestion des caisses de retraite de financer une partie du développement local via un titre ou une obligation émis par les Centres locaux de développement (CLD). Le CLD d'Asbestos serait d'ailleurs en voie de créer son propre fonds local de développement à partir des caisses de retraite des travailleurs de la région pour ainsi contribuer financièrement au maintien des services de proximité. Bien que cette formule doit être peaufinée, voilà une façon originale de se servir de l'épargne des gens pour investir dans le développement de leur propre milieu dont Desjardins devrait s'inspirer.\nBergeron, Gilles, «dir.», Technologie et territoire. La maîtrise territoriale du changement technologique, Chicoutimi, PUC, 1990.\nCarrier, Mario et Serge Côté, Gouvernance et territoires ruraux. Éléments d'un débat sur la responsabilité du développement, Sainte-Foy, Presses de l'Université du Québec, Chaire en développement des petites collectivités, 2000.\nConfédération des syndicats nationaux (CSN), Desjardins et la réingénierie : On prend notre place, Colloque syndical, Québec, CSN, mars 1997.\nConseil de la coopération du Québec, Manifeste du Conseil de la coopération du Québec, proclamé lors des États généraux de la coopération, mai 1992.\nDe Blois Martin, Charles, La réingénierie au sein du Mouvement Desjardins. Ses impacts en milieu rural, Étude réalisée pour Solidarité rurale du Québec, Saint-André-de-Kamouraska, Ruralis, mars 1998.\nDesjardins, Renouveau coopératif Desjardins. Consultation des délégués de caisse. Cahier du participant, janvier 2002.\nDesjardins, Renouveau coopératif Desjardins. Cahier de consultation des regroupements socio-économiques et communautaires, janvier 2002.\nDesjardins, Rapport annuel 2000, version électronique.\nDesjardins, «Le visage de Desjardins commence à se transformer», Bulletin En marche : la transformation de la caisse.pour nos membres, Montréal, vol.1, no. 2., juin 1997.\nDesjardins, La réingénierie. Questions et réponses. Le Grand Mouvement, Montréal, mars 1995.\nDesjardins, La réingénierie. La carte routière du changement, Montréal, mars 1995.\nHammer, Michael et James Champy, Le Reengineering. Réinventer l'entreprise pour une amélioration spectaculaire de ses performances, traduit de l'américain par Michael Le Seach, Paris, Dunod, 1993.\nHuot, Geneviève, «dir.», Benoît Lévesque et Marie-Claire Malo, Effets sur la proximité des regroupements des Caisses Populaires au sein des territoires ruraux en transformation, Montréal, UQAM, Cahiers du CRISES, vol. 1, no. 1, collection thèses et mémoires, mars 2001.\nLévesque, Benoît, «dir.» et autres, Desjardins une entreprise et un mouvement ?, Sainte-Foy, Presses de l'Université du Québec, 1997.\nMorin, Rosaire, «La déportation québécoise : deuxième partie», L'Action nationale, Montréal, vol. LXXXVII, no. 11 et 12, novembre/décembre 1997.\nOrganisation de développement et de coopération économiques, Nouvelle gestion des services dans les zones rurales, Service des publications de l'OCDE, 1991.\nPaquet, Laure, La fidélisation des membres des Caisses Populaires Desjardins avant et après la réingénierie : une approche relationnelle? Montréal, École des Hautes Études commerciales, mémoire de maîtrise en sciences de la gestion, septembre 1998.\nPublic Interest Advocacy Centre, Banking in rural Canada : ensuring that rural consumers have access to adequate services, septembre 2000.\nRegroupement pour la survie des caisses rurales, Manifeste du Regroupement pour la survie des caisses rurales, L'Action nationale, Montréal, vol. LXXXIX, no. 6, juin 1999, pp. 7-12.\nRousseau, Yvan et Roger Levasseur, Du comptoir au réseau financier. L'expérience historique du Mouvement Desjardins dans la région du centre du Québec, 1909-1970, Montréal, Boréal, 1995a.\nRousseau, Yvan et Roger Levasseur dans Serge Courville et Normand Séguin, «Le redéploiement des bases territoriales du mouvement Desjardins dans l'après-guerre», Espace et culture, Québec, Presses de l'Université Laval, 1995b, pp. 379-392.\nSolidarité rurale du Québec, Le village au quotidien. Pour assurer le développement et le maintien des services de proximité en milieu rural, Nicolet, collection Études rurales, 2001.\nSolidarité rurale du Québec, Avis pour une politique gouvernementale de développement rural, Nicolet, 1999.\nSolidarité rurale du Québec, Rapport annuel 1999, Nicolet, 2000.


Dame de la Douleur | D&D4 - Les Débiles online | Obsidian Portal\nLa Dame de le douleur n’est pas une femme et elle n’est pas humaine. Les théories à son sujet sont nombreuses. Certains pensent qu’il s’agit d’une déesse, d’autres d’un archi-diable ou d’un prince-démon, ou même une proto-entité issue d’une époque antérieure au temps.\nLa vérité est que personne ne sait qui elle est, ou même ce qu’elle est.\nElle existe. Et elle a un lien durable avec Sigil.\nElle représente la loi et le pouvoir à l’intérieur de la Cité des Portes.\nElle n’intervient que peu dans la majorité des activités de la cité.\nIl n’y a ni château, ni temple ni palais à son nom. Ceux qui lui rendent un culte disparaissent généralement et l’on retrouve leur cadavre écorché dans les Dédales.\nQuand elle apparaît, on la voit flotter le long des rues pavées, et sa robe ne fait qu’effleurer le sol poussiéreux. Du haut de ses 3 mètres, elle transpercera simplement de son regard celui qui essaie de se mettre en travers de son chemin, qui finira lacéré de 1000 entailles.\nElle ne participe à aucun conseil, ou cours de justice, n’édicte aucune loi, ne commandite aucune mission, ne fait aucune proclamation. Mais elle assure la sécurité globale de Sigil, maintient les Dieux et autres puissantes entités à l’écart, empêche les rituels de téléportation et autres formes de magie de passer les frontières de la Cité des Portes.\nElle dirige les Dabus qui entretiennent la ville. Elle créé des Dédales qui sont l’élément le plus dissuasif pour tous ceux qui voudraient conquérir Sigil.\nD&D4 - Les Débiles online Natha_Terrien Natha_Terrien Natha_Terrien 2011-03-26T18:30:02Z 2011-03-27T10:19:30Z\nLast Update: March 27, 2011 10:19


Quels sont les avantages d'un CRM ? | CRM de vente | Pipedrive\nDepuis les ajustements que vous apportez à votre produit, jusqu’à vos actions de communication, tous les aspects de vos processus opérationnels contribuent à la réussite de votre entreprise. Si cela signifie que les opportunités d’amélioration et de croissance sont nombreuses, cela nécessite également de suivre une grande quantité d’informations : c’est pourquoi il vous faut un système de Customer Relationship Management (CRM, ou GRC pour Gestion de la Relation Client). Voici l’ensemble des avantages qu’apporte un CRM à votre entreprise et à votre équipe commerciale.\nIl faut tenir compte également de tous les aspects extérieurs à votre entreprise.\nAucune organisation ne fonctionne de manière isolée, et il est tout aussi important de prêter attention à ce qui se passe sur votre marché et votre secteur d’activité qu’à votre fonctionnement interne.\nVous savez comment repérer de nouvelles opportunités, mais si vous voulez développer votre activité et renforcer votre équipe, vous avez besoin de visibilité sur tous les aspects de votre entreprise, et que tous vos collaborateurs soient alignés.\nIl existe toute une catégorie de solutions logicielles conçues pour vous permettre de prendre le pouls de votre activité : ce sont les logiciels de customer relationship management (CRM, ou GRC pour gestion de la relation client).\nQuels sont les principaux avantages d’une solution de CRM ? En résumé, un CRM peut aider votre entreprise à :\nAugmenter son efficience\nAugmenter la productivité des équipes commerciales\nAffiner ses prévisions et son reporting\nMais comment tirer parti d’une solution de gestion de la relation client pour profiter de ces avantages ?\nJack Welch, ancien PDG de General Electric, affirme que le secret pour que votre entreprise arrive au sommet de son secteur (et y reste) commence en interne :\nLa capacité d'une organisation à apprendre, et à concrétiser rapidement les leçons apprises, constitue l'avantage concurrentiel ultime.\nWelch a quitté GE en 2001, mais sa phrase sur l'importance de concrétiser les apprentissages sous forme d'actions est toujours aussi vraie aujourd'hui.\nDans un monde où toutes les informations imaginables sont à portée de main, les managers peuvent se sentir dépassés par la quantité de données dont ils disposent. KPI, taux de conversions, prévisions de ventes, NPS, statistiques de trafic, données budgétaires : la liste des indicateurs et des tableaux disponibles est presque sans fin.\nLe fait de se baser sur des indicateurs de performance vous permet de prendre de meilleures décisions, et votre succès futur en dépend, c'est pourquoi les entreprises qui réussissent font le choix d'investir dans les meilleurs outils de gestion des données qui soient.\nMais la plupart des entreprises négligent la gestion des données, y compris des données clients.\nExcel a été utilisé comme principal outil de gestion financière par 69% des entreprises américaines dont le chiffre d'affaires était inférieur à 25 millions de dollars en 2018 : cela montre bien que de nombreuses organisations ne se servent pas de nouveaux outils bien plus efficaces pour suivre leur activité.\nLes feuilles de calcul ne sont pas le moyen le plus facile à utiliser pour partager des données au sein d'une petite équipe. Pour une entreprise en recherche de croissance, les feuilles de calcul peuvent devenir un vrai frein à la productivité. Elles nécessitent un lourd travail de saisie manuelle et elles augmentent le risque d'erreur humaine.\nSi vous ne jurez que par les feuilles de calcul pour gérer les activités financières, commerciales et plus généralement toutes les données de votre entreprise, assurez-vous que ce soit pour de bonnes raisons et non par peur du changement.\nLe rapport Digital Workplace Report de Dimension Data daté de 2017 a étudié plus de 850 entreprises et a conclu que 62% d'entre elles considèrent que des freins au niveau de leur informatique constituaient le principal obstacle à l'adoption de nouvelles technologies, malgré l'utilité potentielle de celles-ci pour leur activité.\nLa même étude a également montré que 61% des entreprises n'ont pas défini une stratégie concernant l'utilisation de la technologie en leur sein.\nSi vous êtes réellement convaincu(e) que l'informatique est le principal obstacle qui vous empêche d'implémenter votre stratégie idéale de gestion des données qui permettra de développer votre activité, il est peut-être temps pour vous d'adopter un CRM.\nSans solution de CRM, vous renoncez à un avantage\nL'un des principaux avantages d'un système de customer relationship management (CRM) est qu'il est conçu pour décloisonner les silos de communication qui existent dans votre entreprise. En d'autres termes, il permet à l'ensemble de votre entreprise de s'organiser.\nLes systèmes de CRM vous permettent d'obtenir les données et éclairages qui vous permettront d'atteindre vos objectifs en intégrant les outils de communication, d'analyse, de prévision, et de gestion des données de votre entreprise.\nS'ils peuvent sembler très avancés techniquement, les meilleurs outils de CRM sont également faciles à intégrer, faciles à utiliser, et ils peuvent être gérés sans expertise informatique particulière. De nombreux fournisseurs de CRM proposent également des solutions d'onboarding et de formation pour leurs nouveaux clients et leurs équipes de support. Le problème de la « barrière informatique » disparaît, et une nouvelle ère de productivité et de de concentration peut s'ouvrir.\nVoici trois points sur lesquels l'adoption d'un outil de CRM peut être bénéfique et vous offrir un avantage concurrentiel :\n1. Consacrez moins de temps aux tâches administratives\nLa saisie manuelle d'informations est non seulement moins fiable, mais elle consomme également votre ressource la plus importante : le temps. Vous devriez à l'inverse concentrer vos efforts sur des activités plus stratégiques, comme la vente proprement dite. Un CRM permet d'automatiser la collecte des informations concernant vos clients, vos prospects et autres entités d'intérêt, grâce à de nombreuses fonctionnalités conçues pour augmenter votre productivité.\nLa plupart des logiciels de CRM s'interface également avec vos outils de communication existants, ce qui vous permet de synchroniser boîtes de réception et autres calendriers afin de gérer efficacement et sans erreur votre temps. Vous perdrez ainsi beaucoup moins de temps à naviguer entre divers onglets et à dupliquer des tâches.\n2. Gérez facilement vos processus grâce aux pipelines\nUne vue statique de vos processus commerciaux, de recrutement ou de production est intrinsèquement limitée. Si elle peut fournir à vous et à votre équipe une structure et une vue d'ensemble de la marche à suivre pour réaliser un processus donné, vous ne pouvez pas garantir son exécution cohérente ou suivre ses performances en temps réel.\nEt comme vous le savez, les choses se passent rarement comme prévu initialement.\nGrâce à des pipelines personnalisables, les outils de CRM vous permettent de visualiser tous vos processus, même les plus complexes. Vous pouvez ainsi non seulement mieux suivre les performances, mais cette approche pratique de la gestion des processus permet également de les améliorer en continu sur la base des résultats que vous pouvez observer.\n3. Obtenez des visualisations de vos données quand vous en avez besoin\nPlutôt que de passer au crible des feuilles de calcul pendant des heures, les CRM vous donnent une vision immédiate de vos statistiques commerciales essentielles avec un tableau de bord graphique facile à consulter. De plus, les logiciels de CRM offrent souvent des fonctionnalités de suivi d'objectifs et de prévision des ventes, qui se basent sur vos données existantes à mesure qu'elles sont générées, pour vous permettre de mesurer l'évolution de vos performances.\nBâtissez un environnement de travail digital agile, mobile et aux coûts maîtrisés\nLa transformation digitale n'est plus une initiative utilisée par les entreprises progressistes pour être plus efficientes ou obtenir un avantage sur leurs concurrentes : c'est aujourd'hui une nécessité pour toutes les entreprises qui espèrent prospérer à l'avenir. - Gartner\nLa majorité des outils de CRM sont dans le cloud, ce qui permet de sécuriser les données et de les rendre accessibles partout et à tout moment. L'avenir du lieu de travail n'est pas simplement digital, il est mobile.\nDans une étude, la société américaine de conseil Gartner prévoit que plus de 50% des entreprises multinationales dans le monde auront opéré une transition vers une stratégie pleinement orientée vers le cloud en 2021. Sans surprise, les conclusions de Dimension Data vont dans le même sens, avec 46% des entreprises interrogées qui considèrent l'adoption de services cloud comme étant avantageuse, notamment en termes de coûts.\nLégères et évolutives, les solutions de CRM sont conçues pour se développer avec votre entreprise, ce qui en fait un outil parfait si vous cherchez à développer votre équipe et votre chiffre d'affaires.\nLes logiciels de CRM sont des amplificateurs de croissance\nPour augmenter vos bénéfices annuels, il existe deux approches principales:\nSi la réduction des coûts est souvent la principale préoccupation des entreprises qui cherchent à améliorer leur rentabilité, l'un des coûts qui est à la fois parmi les plus élevés et les plus souvent oubliés est celui du temps.\nSelon une étude menée dans onze pays dont la France par l’éditeur de logiciels Unit4, au moins un tiers du temps de travail des employés de bureau, y compris les cadres, est consacré aux tâches administratives répétitives, plutôt qu’à leurs missions principales, ce qui engendre donc une importante perte de productivité.\nSi cette étude n'est pas forcément représentative, si vous examinez votre propre agenda, vous serez sans doute d'accord pour dire que vous devez consacrer trop de temps aux tâches administratives.\nEt si vous multipliez ces heures par le nombre de personnes dans votre équipe...\nCela représente beaucoup de temps.\nSi vous réfléchissez au fait que toutes ces heures précieuses pourraient être consacrées à des activités génératrices de revenus, vous constaterez que quelques modifications simples de l'organisation de votre activité peuvent vous aider à puiser dans un potentiel de génération de revenus jusqu'à présent inexploité.\nFonctionnalités de productivité disponibles dans Pipedrive\nPipedrive a été conçu par des commerciaux qui avaient le sentiment de consacrer beaucoup trop de temps à des activités autres que celles liées à la vente.\nLe logiciel de CRM de Pipedrive a été conçu pour réduire les coûts importants engendrés par les tâches répétitives.\nLes systèmes de collecte et de traitement des informations inefficaces ne font pas que vous faire perdre du temps, ils vous empêchent également de réagir à des opportunités et à des menaces potentielles.\nPipedrive a été construit pour rendre aux managers et aux représentants le temps et la visibilité dont ils ont besoin pour se concentrer sur la génération de croissance, ce qui constitue l'une des plus grandes forces du CRM. L'aspect le plus important de ce logiciel de CRM en termes d'augmentation de la productivité réside dans le fait qu'il encourage un travail de vente basé sur les activités.\nLes équipes commerciales ont souvent tendance à se focaliser sur les résultats, comme les objectifs de ventes, qui sont en réalité hors de votre contrôle et de celui de votre équipe. Pipedrive est au contraire conçu pour vous inciter à vous concentrer sur les tâches et les actions qui ont un impact direct sur vos ventes et à limiter le temps que vous consacrez aux activités annexes.\nVous trouverez ci-dessous quelques-unes des fonctionnalités de Pipedrive qui permettent à ses utilisateurs de consacrer davantage de temps aux activités génératrices de recettes.\n1. Définir des rappels pour les activités clés\nUtilisez la puissance collective de votre équipe en gardant tous ses membres sur la même longueur d'onde. Les notifications automatiques par e-mail ou via un service de messagerie sont conçues pour tenir votre équipe au courant et pour ne manquer aucune opportunité.\nLes messages de Pipedrive vous permettent de maintenir votre productivité, de toujours être au courant des affaires importantes et des réunions planifiées, et de ne pas oublier de réaliser des actions de suivi auprès de vos clients.\n2. Utiliser des filtres pour segmenter et cibler les prospects\nQue vous soyez en train de conclure une affaire avec un client, de présenter une idée importante à votre hiérarchie, ou d'exposer les résultats trimestriels à votre équipe, le fait d'avoir à portée de main les données clés est inestimable.\nSi vous pouvez filtrer les informations présentes dans une feuille Excel, ou même dans plusieurs feuilles de calcul avec un peu plus de travail, tout cela prend du temps. Et cela sans parler du fait que maintenir la même hiérarchie d'informations et les mêmes modèles lorsque vous partagez les droits de modification avec vos collègues peut être très compliqué.\nPipedrive vous permet de personnaliser facilement vos filtres et critères de recherche pour toutes les informations importantes qui concernent vos ventes, vos clients et vos prospects. Parfois, quelques secondes peuvent faire ou défaire une vente, et à plus long terme, vous économiserez des heures de maintenance de vos feuilles de calcul.\n3. Intégrer et consolider tous vos outils au même endroit\nIl n'existe pas d'outil unique qui soit parfait pour toutes les tâches à réaliser dans une entreprise.\nChaque entreprise, chaque équipe ou même chaque individu peut avoir ses propres préférences en matière de fournisseurs d'e-mail, d'outils de marketing par e-mail, ou encore de calendriers. Si la multiplication des outils dans votre équipe est une part inévitable de son développement, cela ne doit pas vous empêcher de rassembler toutes vos données au même endroit.\nEn donnant la possibilité aux utilisateurs de synchroniser leur boîte de réception et leur calendrier dans leur CRM avec Google, Apple et Microsoft, Pipedrive devient la plateforme centrale pour toutes les communications commerciales importantes dans votre organisation ou dans votre équipe. Les e-mails, les messages et les événements importants sont automatiquement rattachés aux affaires et aux contacts pertinents, et deviennent consultables par toutes les personnes qui peuvent en avoir besoin.\nEn plus des outils d'administration comme les boîtes de réception et les calendriers, le Marketplace de Pipedrive propose un ensemble d'intégrations directes toujours plus nombreuses. Vous pouvez connecter des services de marketing par e-mail comme MailChimp à votre base de données clients segmentée, ou vous interfacer avec Zapier pour automatiser vos processus et vos actions au sein de Pipedrive.\nParfois, la simplicité est ce qu'il y a de mieux, et l'utilisation d'une plateforme unique pour tous vos outils numériques peut vous faire gagner énormément de temps.\nAjustez vos processus commerciaux pour des résultats optimaux\nSi Pipedrive a été conçu avant tout pour les équipes commerciales, la solution est utilisée pour répondre à de nombreux besoins métiers, comme le recrutement chez SpaceX.\nSi vous souhaitez découvrir différents cas d'utilisation d'un CRM, vous pouvez parcourir ceux-ci, ou vous pouvez poursuivre votre lecture pour en savoir plus sur la magie de la gestion des processus commerciaux.\nL'importance d'un processus commercial bien défini\nEn fonction de ce que vend votre entreprise, votre processus commercial peut aller du très simple au très complexe. Quoi qu'il en soit, ce n'est pas un problème, tant que vous et votre équipe gardez la maîtrise des événements tout au long du processus.\nUne manière de faciliter la gestion du processus commercial, et de vous permettre de repérer des opportunités d'amélioration qui seront sources de croissance, consiste à utiliser les pipelines commerciaux.\nUn pipeline commercial est une représentation visuelle de votre processus commercial. Il vous donne, à vous et à votre équipe, une vision claire de l'avancement de vos affaires, communiquant clairement les quatre informations suivantes en une seule image :\nLe nombre d'affaires en cours\nL'étape à laquelle elles se trouvent\nLesquelles nécessitent votre attention\nSi vous êtes en mesure ou non d'atteindre vos objectifs\nLes équipes commerciales ont souvent des difficultés à repérer les failles dans leur processus de vente. Est-ce que le suivi est trop tardif ? Ou au contraire, est-ce qu'il est effectué trop rapidement ? Vos prospects ne dépassent-ils pas la phase de contact initiale, et si c'est le cas, votre processus de qualification de prospects doit-il être ajusté ?\nDes informations essentielles comme la durée de chaque étape de vos affaires peut vous aider à repérer des problèmes plus importants au niveau de votre processus commercial dans son ensemble. Cela permet de simplifier et d'accélérer le processus d'apprentissage, et vous donne les clés dont vous avez besoin pour avancer\nChoisissez un CRM capable de se développer avec vous\nComme nous l'avons évoqué, des freins informatiques et budgétaires ont tendance à limiter l'investissement des entreprises dans la technologie. Pour les petites entreprises en particulier, l'idée d'implémenter des outils d'automatisation ou un CRM peut apparaître comme une dépense superflue qui n'aurait d'intérêt qu'à un stade ultérieur.\nIl est vrai que certains outils de CRM sont notoirement poussifs, qu'ils nécessitent énormément de formation de vos équipes et qu'ils s'accompagnent de coûts mensuels élevés. Mais tous les CRM ne sont pas aussi coûteux en temps et en argent. Pipedrive est conçu pour être léger, adaptable et évolutif, tout en vous offrant tous les avantages d'une solution CRM complète.\nDonnez à vos employés les moyens d'innover\nAucune organisation n'a jamais créé une innovation. Ce sont les personnes qui innovent, et pas les entreprises. - Seth Godin\nEn tant que manager, les outils qui vous donnent de la visibilité sur les performances présentent des avantages incontestables. Mais la santé d'une entreprise ne se résume pas à ses performances, à ses chiffres de ventes, ou à ses statistiques.\nToutes les entreprises sont composées de personnes. Chacun de ces individus peut avoir ses propres motivations et ses propres objectifs dans l'entreprise, et ils doivent être satisfaits professionnellement pour pouvoir être pleinement productifs.\nC'est vrai pour tous les secteurs d'activités et toutes les fonctions, et si cette question peut sembler séparée de celle de la technologie au travail, de nombreuses études ont démontré que ce n'est en réalité pas le cas.\nLes outils technologiques et la satisfaction des employés vont de pair.\nSelon une étude menée en 2018 par Aruba, une entreprise du groupe Hewlett-Packard, il existe une forte corrélation positive entre la satisfaction des employés et la technologie numérique au travail.\n« Les employés qui travaillent dans des environnements entièrement digitaux où les nouvelles technologies sont répandues ont 51% de chances en plus d'être très satisfaits professionnellement, 43% de chances en plus d'avoir une vision positive de leur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, 60% de chances en plus d'affirmer être motivés au travail, et 91% de chances en plus de faire l'éloge de la vision de leur entreprise. »\nToutes les tâches ne sont pas égales, et le travail administratif répétitif peut être un vrai obstacle à la motivation. En investissant dans des solutions technologiques qui permettent d'automatiser les tâches administratives, vous donnerez à vos équipes plus de temps pour se concentrer sur les activités à forte valeur ajoutée qui nécessitent l'application de leurs compétences uniques et qui donnent du sens à leur travail.\nIl s'agit non seulement d'améliorer la productivité, mais aussi de faire en sorte que la majeure partie des heures de travail des membres de votre équipe soit consacrée à des tâches stimulantes qui permettent de susciter l'engagement, et en définitive, la satisfaction professionnelle.\nUne fois que vous êtes sûr(e) que l'adoption d'un outil de CRM dans votre entreprise est la bonne décision, c'est le moment de décider lequel est le mieux adapté aux besoins spécifiques de votre activité.\nIl existe de nombreux outils de CRM disponibles sur le marché, chacun d'entre eux avec ses avantages, ses forces et ses faiblesses. Le choix de celui qui sera le mieux capable de répondre à vos besoins et à ceux de votre équipe dépendra des fonctions dont vous avez besoin, et du budget dont vous disposez.\nLa recherche constitue une part essentielle de toute décision, et vous pouvez démarrer en comparant le prix et les fonctionnalités des outils de CRM les plus populaires du marché grâce à notre outil de comparaison des solutions CRM.\nSi vous préférez adopter une approche plus concrète, vous pouvez essayer toutes les fonctionnalités de Pipedrive gratuitement grâce à une période d'essai de 14 jours. Inscrivez-vous dès aujourd'hui et découvrez pourquoi plus de 90 000 entreprises ont déjà choisi Pipedrive pour en faire leur plateforme de productivité.


Cabadzi a revisité Blier à Victoire 2 (Montpellier) 03.11.2017\nLes montpelliérains attendaient le passage de Cabadzi depuis longtemps : pour preuve, en près de 10 ans de carrière, le duo nantais n’avait encore jamais posé ses valises à Montpellier (34). A l’occasion de leur fabuleux projet « Cabadzi x Blier », c’est désormais chose faite. Si l’affluence n’était malheureusement pas au rendez-vous, le spectacle, lui, a dépassé tout ce que nous avions imaginé…\nPour cette soirée placée sous le signe du hip hop, ce sont d’abord les locaux de Bois Vert, déjà croisés en terres gardoises l’été dernier, qui lancent les hostilités. Sincèrement, comme à Lézan (30), Bois Vert a fait sensation : en distillant des sons oldschool à foison, façon rap des 90’s, les deux MC’s se sont balancés des joutes verbales sans ménagement. Bien appuyé par son combo claviers/machines, Bois Vert a partagé son Art de la connerie en un tour de Pass-pass. En injectant des sonorités jazzy même si C’est pas du swing, le rap des montpelliérains est en pleine mutation et cela s’entend : à la fois moins agressif et plus mélodieux, Bois Vert a bossé. D’ailleurs, le groupe a prévu la sortie de son nouvel album, « Le jus », pour le mois prochain.\nAprès une courte pause et une scène entièrement débarrassée, les petites mains s’affolent pour boucler l’installation de la structure des deux musiciens.\nPlongé dans le noir, un doux parfum d’impatience s’installe entre les murs. Encerclé par une structure rectangulaire filandreuse, le duo peut débuter. Les décors s’animent, l’esprit vagabonde à la lecture des différents protagonistes du show artistique « Cabadzi x Blier ».\nBercé par les premières notes de Dansable, un crépitement résonne, les machines se réveillent en échos d’un « plaisir coupable ». Murmurés, les mots fracassent nos sens dans un silence accablant. Comme si Cabadzi retenait son souffle, l’oxygène commence à se faire rare. Cette ambiance suffocante se poursuit sur Un deux trois, véritable bombe à retardement. Avec les chœurs entêtants, la lumière finit par percer, « un verre, deux verres, trois verres », Cabadzi finit par nous bousculer avec une chrysalide électronique puissante.\nLes images qui défilent accompagnent l’imagination et les plongées sont répétées aux côtés des personnages de Blier. Froides ou attachantes, elles provoquent une immersion totale de l’auditoire. Teintés de noir et de blanc, les dessins projetés autour du groupe donneraient presque l’impression que Cabadzi s’est démultiplié aux quatre coins de Victoire 2.\nTandis que les corps commencent à frétiller, le déclic opère. Sur Bouche, les sentiments sont mis à nu et la musique fait le reste. Victorien, le batteur, s’envole dans une belle embardée de percussions pour imprimer le rythme. La machine est lancée…\nAmateurs de sensations et de changements de tempo, Cabadzi remet tout le monde à sa place avec l’obscur Reste, là où la peur et la mort font la rencontre de Monique (Tenue de soirée). Bien décidé à effacer ce noir si tenace qui lui colle à la peau depuis le début du concert, Cabadzi a subitement balancé des couleurs sur sa silhouette avec son fameux Polaroïd. Le morceau, excellent déjà sur galette, prend une toute autre dimension en live, avec le tour de force beatbox réalisé par Victorien.\nOutre ces éclats sur les murs, le concert se met alors à muter : d’un apparat noir et blanc né l’amour et les couleurs. Des couleurs épatantes, sans fioriture, qui éclaboussent la perception. Oui, car c’est important de le dire, entre en scène et une vague de sensations fortes se propage, portée par des machines qui s’affolent. Le caractère électronique des sonorités s’affiche et s’assume dans un équilibre maîtrisé à la perfection. « Regarde toi dans mes yeux, tu vas te trouver sublime ».\nDans ce volcan en fusion, Rouge envahit Victoire 2. En martelant ses « laisse moi tomber », Cabadzi appuie là où ça fait mal : très saturée, l’electro rencontre le rock et le cœur chavire… Cette once d’espoir finit par s’estomper, comme si la réalité de la vie finissait par l’emporter. Fatiguée, noire à souhait, tutoie le turntablism et dépeint le quotidien pas tout rose d’une prostituée. Oui, « ça matraque la beauté ». La mélodie touche sa cible, les violons avec, un genou est à terre.\nLa mise à mort sera sonnée sans mise en garde avec Bain, glacé, qui laisse espérer des lendemains meilleurs. Sentant bien que la fin est proche, Cabadzi relancera une dernière fois sa folie destructrice avec Jamais, hurlant, en s’y reprenant à deux fois. Un dernier tour de piste brûlant, en mode torcher, afin de boucler la boucle.\nAvec un spectacle autant musical que cinématographie, Cabadzi a sublimé l’oeuvre de Blier pour y consacrer l’intégralité de son concert. La poésie a foutu une claque à l’agressivité. Un concert atypique, hors des clous conventionnels, qu’il est bien rare de rencontrer. La prouesse, car c’en est une, démontre aussi l’immensité du travail réalisé autour de ce projet qui dépasse de loin le seul duo visible. Cela traduit une sacrée aventure humaine qu’il paraît impensable de ne pas la partager…\nVolo : Entre tendresse et poésie au Bijou (Toulouse, 31) 02.11


Couvreur à Bagneux 92220 : CDM Couverture\nCouvreur à Bagneux 92220 – CDM Couverture : des services compétents pour la toiture\nParce que le toit a besoin d’un soin, d’un traitement et d’une bonne installation au cours du temps, notre équipe de couvreur 92 est disponible pour vous réaliser divers travaux. En activité dans le domaine de la toiture depuis plusieurs années, notre but est de veiller à entretenir et à traiter tous les éléments de la toiture et de la couverture. Grâce à une équipe performante, nous pouvons prendre en charge tous types de travaux.\nLe charpentier du 92 à Bagneux\nInstallée dans la région IDF sur Hauts-de-Seine, notre équipe de couvreur est également le charpentier à Bagneux 92220. Dans cette activité, nous prenons soin de la charpente de maison et de bâtiment. Nous fournissons ainsi un service d’installation en neuf, la réparation et le traitement curatif ou préventif des charpentes, la réalisation d’un changement de charpente 92. Pour ces interventions, notre équipe utilise des méthodes fiables et assurées.\nNettoyage démoussage de toiture pour Hauts-de-Seine et ses villes\nUne à deux fois par an, il est nécessaire de réaliser un nettoyage de toiture – surtout celle en tuile ou en ardoise. Lorsque les mousses et les algues envahissent les matériaux, ceux-ci perdent leur éclat et leur étanchéité. L’humidité des végétaux peut détruire la porosité des tuiles. À cet effet, notre équipe propose un service de nettoyage démoussage de tuile à Bagneux 92220 et ses environs. Il suffit de nous contacter pour disposer notre aide.\nÉlément important pour la protection des façades et de la toiture, la gouttière est un matériau à prendre en main. Si vous n’en disposez pas encore, CDM Couverture réalise la pose de gouttière à Bagneux 92220. Nous prenons également d’effectuer le nettoyage du système afin que celui-ci soit toujours fonctionnel surtout en période de pluie.\nNotre équipe pour le nettoyage et ravalement de façade 92\nComme la toiture, les façades de tout bâtiment se doivent d’être étanches et solides. Notre équipe apporte les soins adéquats en mettant en place un service de ravalement de façade à Bagneux 92220 et pour tout le département. Ces interventions consistent en une suite d’action qui permet de raviver la tenue des différents matériaux. Pour certaines communes, ce ravalement est régi par une règlementation à réaliser tous les 10 à 15 ans.\nPose et réparation de Velux à Bagneux 92220\nEn tant que couvreur spécialiste dans notre métier, notre équipe s’occupe également de la fenêtre de toit. Cet élément étant un moyen d’offrir plus de luminosité naturelle pour les pièces insalubres (combles, greniers, etc.) permet également un surplus d’aération à l’intérieur de ces pièces. Notre entreprise pose de velux 92 s’occupe de réaliser tout projet de fenêtre de toit en neuf comme en rénovation.


Le secteur des jeux de casino terrestres et celui des paris en ligne tendent à trouver une certaine convergence ces derniers temps. Alors que les opérateurs leaders du marché iGaming ont annoncé vouloir investir dans le jeu social, plusieurs sociétés offrant des divertissements pour des sites de réseaux sociaux souhaitent dorénavant intégrer le marché des jeux de casino sur Internet. La Commission des Jeux du Royaume-Uni est d’ailleurs en charge du dossier « social gaming » et devra étudier la possibilité de délivrer des licences aux opérateurs concernés.Les jeux sociaux sont-ils des jeux d’argent ?Selon M. John Travers, l’un des membres du comité présidentiel de la Commission des Jeux du Royaume-Uni, les jeux sociaux que l’on peut trouver sur des sites comme Facebook rendent floue la barrière qui sépare les jeux d’argent réels et les autres. La véritable question que l’on doit se poser, si l’on en croit les propos de M. Travers, c’est de tenter de comprendre si les jeux sociaux sont bien des jeux d’argent.« La véritable question que l’on doit se poser, si l’on en croit les propos de M. Travers, c’est de tenter de comprendre si les jeux sociaux sont bien des jeux d’argent ».Techniquement parlant, les jeux exposés sur les sites de réseaux sociaux requièrent l’achat d’une monnaie virtuelle, laquelle permet d’acheter des cadeaux pour ses amis ou tout simplement d’avancer davantage dans le jeu. Mais cette monnaie virtuelle n’est-elle pas un moyen pour les opérateurs et fournisseurs de contourner la définition légale du terme « jeux d’argent réels » ? Cela a même permis à ces derniers de fuir l’attention des régulateurs américain et britannique. Et pourtant, il faut savoir que la réalité du « social gaming » est différente de ce qu’il n’y parait. Les usagers achètent certes de l’argent virtuel, mais ils le font avec de l’argent réel. Par la suite, ils peuvent même encaisser les points remportés dans leur vie de tous les jours. Des rapports ont même démontré dernièrement qu’il existerait un marché noir dans lequel les joueurs peuvent échanger leurs gains virtuels contre de l’argent réel !Le « social gaming » : beaucoup d’argent de gagné… et de perdu !Les sites de réseaux sociaux rapportent aujourd’hui des millions de dollars. Facebook, site leader à l’échelle internationale, vaut quant à lui plusieurs milliards de dollars ! Le seul problème est que des mineurs âgés de moins de 13 ans peuvent s’inscrire facilement sur les sites de réseaux sociaux. Par ailleurs, on peut constater qu’il y a une réelle prolifération des jeux de casino sur ces sites-là, ces derniers étant accessibles à n’importe qui, notamment aux jeunes personnes. Force est d’admettre que la frontière bien floue qui réside entre le « social gaming » et les jeux d’argent est difficilement décryptable.Il faut savoir que les effets du « social gaming » sur les mineurs sont désastreux. Dernièrement, à Liverpool, en Angleterre, un écolier a appris à jouer au poker en ligne à travers un site de réseau social très populaire. Il a d’ailleurs fait mauvais usage de la carte de crédit de son père, dont le compte a été débité de la copieuse somme de 7 000 livres sterling ! Eh oui, ça doit faire très mal…


PEUGEOT 205 1.4 GT : prix, consommation, caractéristiques | Choisir.com ®\nLa PEUGEOT 205 1.4 GT est un Citadine Essence 5 portes. Cette version Boîte manuelle 5 vitesses, sortie en 1984 dispose de 5 places. Son moteur 4 cylindres développe 85 ch, consomme 0.0 l/100 km en cycle mixte et rejette 0g de Co2 par km. Le 0 à 100km/h est abattu en 0,0s et sa vitesse max est de 0 km/h. La PEUGEOT 205 1.4 GT mesure 0 mm sur une largeur de 0 mm. Son réservoir est de 0 litres et son poids vide de 0 kg.\nFiche technique PEUGEOT 205 1.4 GT


Cyril VERDUN - DevCSI\n#Cluster ingénierie Matériel #Maintenance Prédictive #SNCF #Télédiagnotic\nDirecteur de Cluster ingénierie Matériel Spécialiste en Maintenance Prédictive et Télédiagnotic (SNCF)\nD’abord : Bravo. Quand on voit les difficultés pour qu’une petite entreprise reste debout… surtout sur des secteurs de niche et malgré tout très concurrentiels… DevCSI née d’une association de 2 anciens stagiaires de SNCF… est devenu ce que vous êtes.\nEt les difficultés à affronter n’ont pas été minces : séparations, soucis de paiement, absence de commande après la livraison, … bref, la vie d’une « start-up » n’est pas un long fleuve tranquille.\nEt elle n’a aucun mécène pour la financer. Seulement la volonté d’un seul homme : Abdelilah SANIF. Qui, fidèle à ses convictions, toujours disponible, grand pédagogue et toujours souriant, a su faire progresser sa petite entreprise.\nEt DevCSI a 10 ans ! soit un tiers de la vie de son créateur et directeur.\nSon secret : beaucoup de travail, de l’écoute, de la souplesse, de faibles frais généraux. Et surtout un savoir-faire au top et un management remarquable !\nComment DevCSI peut-elle se retrouver à Innotrans ? C’est énorme !Son secret : c’est pourtant si simple : l’écoute ! combien d’informaticien développent sans comprendre les enjeux ni les besoins du client ? combien parlent un langage que le « non informaticien » ne comprend pas ? trop ! Mais pas DevCSI.\nDevCSI est à l’origine de la BASL SNCF. Elle est aussi à l’origine des BASL ferroviaires des constructeurs comme ALSTOM et BOMBARDIER, car ensemble, grâce à DevCSI, le SLI a été enregistré dans des bases de données. Et 10 ans, ce n’est pas beaucoup pour faire ça ! Surtout avec des clients très exigeants comme SNCF.\nPour conclure, je souhaite un très bon anniversaire à DevCSI et j’ai hâte de fêter ses 20 ans avec l’ouverture d’une succursale à Tours ou à St Denis !


Les conditions de vente suivantes s’appliquent à toute location et réservation de chambres et suites commercialisées et gérées par la SAS HOTEL LE FITZ ROY.\nAnimaux : les animaux de compagnie sont les bienvenus (sur demande) et au tarif de 30 € par animal et par jour dans les chambres ou suites, dans la mesure où ils ne nuisent ni à la tranquillité ni à la sécurité des personnes présentes sur la propriété.\nLes tarifs communiqués sont publics, en euros, taxes et services compris à l’exception de la taxe de séjour. Les tarifs sont sujets à changements sans préavis.\nToute réservation n’est confirmée qu’après la réception d’un acompte, à savoir :\nLes tarifs packagés sont à considérer constitués d’éléments indissociables les uns des autres et non remboursables en cas de non utilisation.\n- Nous conseillons aux clients de souscrire auprès de leurs compagnies d’assurances une assurance couvrant les frais d’annulation.\n- Pour les clients ne pouvant pas arriver le jour prévu, ils seront facturés 100% des nuits concernées.\n- Pour les clients souhaitant partir avant la fin de leur séjour, ils seront facturés 100% des nuits concernées.\n- La réservation ne sera confirmée qu’après réception d’un acompte mentionné dans le paragraphe « Inscription & Réservation » de ce document.\n- Responsabilité de l’hôtel: des coffres forts étant mis à la disposition des clients dans les chambres d’hôtel et suite, notre société ne pourra être tenue responsable en cas de perte ou de vol.\n- Responsabilité du client : en cas d’objet manquant ou détérioration dans la chambre d’hôtel ou suite, le montant des réparations sera facturé au client à la fin de son séjour.\n- Départ (heure limite à laquelle le client doit quitter la chambre ou la suite) : 11 heures\nLes extras pour les clients de l’hôtel (chambres et suites) doivent être réglés le jour du départ par carte bancaire ou en espèce auprès de la réception.\nLa surveillance directe, active et visuelle d’un adulte est essentielle et sous la seule responsabilité du client.\nLe non-respect du règlement entraînera une exclusion immédiate et définitive.\n- ne jamais laisser un enfant seul dans l’eau, même s’il sait nager\n- il doit toujours être sous la surveillance d’un adulte capable de le sauver en cas d’accident\n- ne jamais laisser flotter de jouet ou autre objet pouvant inciter l’enfant à s’approcher de l’eau\n- toujours équiper les jeunes enfants de brassards\nLa responsabilité de SAS HOTEL LE FITZ ROY ne pourra être reconnue en cas d’accident ou de décès.


Maux de tête: Comment y remédier ? - Therapeutes magazine\nAccueil » Symptômes » Maux de tête: Comment y remédier ?\nMaux de tête: Comment y remédier ?\nUn mal de tête est une douleur ou un inconfort de la tête, du cuir chevelu ou du cou. Les causes graves des maux de tête sont très rares. La plupart des personnes atteintes de maux de tête peuvent se sentir beaucoup mieux en faisant des changements de style de vie, en apprenant des moyens de se détendre, et parfois en prenant des médicaments. Les cas graves peuvent être accompagnés de confusion (en plus des maux de tête).\nDe tels symptômes peuvent être causés par: une tumeur au cerveau, des lésions cérébrales après un traumatisme, un hématome épidural (saignements en dehors du cerveau), une hydrocéphalie (accumulation de liquide dans le cerveau), une encéphalite, une inflammation du cerveau, généralement due à une infection virale, une méningite (infection de la colonne vertébrale du cerveau), la présence d’une pseudo-tumeur cérébrale (pression élevée dans le cerveau), une hémorragie sous-arachnoïdienne (hémorragie cérébrale), une urgence hypertensive (hypertension artérielle urgence) que fait référence à l’élévation de la pression artérielle sévère avec atteinte des organes aigus du système nerveux. En raison de la complexité des causes, il est important de consulter un spécialiste dès que possible.\nLe biofeedback utilise des capteurs électroniques pour surveiller les fonctions corporelles telles que la tension musculaire, la température de la peau, la fréquence cardiaque et la tension artérielle. Les données sont renvoyées au patient par le biais de sons ou d’images informatiques. Le but est d’enseigner aux gens comment contrôler les réactions corporelles – soulager les muscles tendus, par exemple – pour prévenir les maux de tête.\nDes études montrent que la rétroaction biologique pourrait être efficace pour les migraines et les céphalées de tension. Une analyse publiée dans la revue Headache suggère que les thérapies comportementales, comme le biofeedback, sont plus efficaces dans le temps que les médicaments.\nLorsque la tension musculaire cause des maux de tête dus à la tension, le chiropraticien peut être en mesure de la soulager par une manipulation de la colonne vertébrale ou du col de l’utérus et un réalignement.\nLes ostéopathes peuvent aussi utiliser des techniques de manipulation, par exemple de manipulation des tissus mous de la tête, du cou et du haut du dos.\nEn acupuncture, de fines aiguilles sont insérées sous la peau pour réaligner le flux d’énergie, ou qi, dans le corps. En général, les séances coûtent entre 60€ à 120€ par séance.\nUne analyse (Cochrane) a constaté que l’acupuncture pouvait aider à prévenir les migraines aiguës ainsi que les traitements médicamenteux, avec moins d’effets secondaires indésirables. Les données probantes suggèrent également que l’acupuncture pourrait aider les personnes qui ont fréquemment des maux de tête épisodiques ou chroniques de type céphalées tension.\nDiverses techniques de méditation peuvent être utilisées pour focaliser l’attention et calmer l’esprit contre les distractions telles que la douleur chronique.\nA ce stade, il y a peu de données sur l’effet de la méditation sur les migraines. Des chercheurs de la Johns Hopkins School of Medicine, à Baltimore, participent à un essai clinique qui tentera de déterminer si le Vipassana-une ancienne technique de méditation indienne axée sur la connexion corps-esprit – peut réduire la fréquence et la gravité des migraines et améliorer la qualité de vie en général.\nUne petite étude menée auprès de personnes migraineuses a révélé que la méditation spirituelle réduisait la fréquence des maux de tête et améliorait la tolérance à la douleur.\nLes étirements pourraient soulager les maux de tête provoqués par la tension musculaire. Intégrez-les à votre entraînement ou utilisez-les lorsqu’un mal de tête se présente.\nEssayez ces trois types de mouvements: l’amplitude des mouvements du cou (le menton vers l’avant, vers le haut et vers chaque épaule); les haussements d’épaules (haussez les épaules vers le haut et vers l’avant, vers l’avant, vers le haut et vers l’arrière); et les isométriques du cou (appliquez une pression avec la paume de votre main sur le front; appliquez une pression avec la main de chaque côté de la tête).\nEtirez vous deux fois par jour pendant 20 minutes par séance. Maintenez l’étirement pendant cinq secondes, détendez-vous pendant cinq secondes et répétez chaque étirement de trois à cinq fois.\nÉvitez les déclencheurs de maux de tête\nSi vous savez ce qui déclenche vos maux de tête – comme certains aliments, la caféine, l’alcool ou le bruit – essayez de les éviter. Pour en apprendre davantage sur les causes de vos attaques, tenez un journal de vos maux de tête dans lequel vous trouverez les réponses à ces questions:\nQuand est-ce que tes maux de tête ont commencé?\nAvez-vous des symptômes avant le début du mal de tête?\nOù est localisée la douleur?\nÀ quel moment de la journée les maux de tête se produisent-ils?\nEst ce qu’ils semblent survenir après avoir mangé certains types de nourriture?\nPour les femmes, à quel moment de votre cycle mensuel se produisent-ils?\nEst-ce que les maux de tête sont déclenchés par quelque chose dans votre environnement, comme les odeurs, le bruit ou même parfois selon la météo?\nLa rédaction Commentaires fermés sur Insuffisance rénale aiguë: Symptômes, Prévention et Traitement\nLa rédaction Commentaires fermés sur Pilates: Etirement de l’étreinte des genoux\nLa rédaction Commentaires fermés sur A partager: 4 produits du quotidien des femmes et des enfants dangereux et dénoncés


Choisir plus volontiers un produit français - Ma Déco Maison\nCertains magasins d'ameublement ont créé une sorte de tendance chez tous les trentenaires à la recherche de modernité pour leur intérieur, il y a une quinzaine d'années. Cette génération de jeunes urbains payant des loyers élevés parce qu'ils souhaitaient rester vivre en ville avec leur nouveau-né, se meublait donc chez ces fabricants supposés nordiques, ce qui leur permettait d'avoir à la fois un lit pour leur bébé, une table à langer, ainsi que divers rangements à prix très abordables. Cela explique le succès de ces grands magasins, succès qui n'a cessé de croître depuis. Pourtant avec le temps les consommateurs se sont rendus compte d'une part de la piètre qualité de ces meubles mais aussi des conditions discutables dans lesquelles ils étaient fabriqués.\nAujourd'hui il y a donc chez ces personnes une volonté d'être des consommateurs raisonnables, d'une part qui prennent conscience des conditions de travail des ouvriers dans les usines où l'on fabrique notamment le mobilier, et qui d'autre part qui achètent des produits qui restent fiables sur la durée, plutôt que de jeter tous les dix ans des meubles qui ne tiennent plus debout. Donc pour ce clients des boutiques d'ameublement, mieux vaut acheter un produit français, fabriqué par des artisans possédant un savoir-faire unique et travaillant de beaux matériaux nobles, qu'un produit certes moins cher mais qui sera pas de bonne qualité.\nA lire aussi : Comment agrandir une pièce ?\nLe design chez soi\nIl s'agit alors pour eux de se rendre dans des petites boutiques, qui travaillent parfois avec des artisans locaux, et qui proposent des meubles originaux, que l'on ne trouvera nulle part ailleurs. Ils sont à la recherche de la qualité avant tout, mais aussi d'objets et de meubles design, qui donneront à leur intérieur une touche personnelle, et résolument esthétique. Quoi de mieux que de pouvoir cumuler qualité du produit fini et beauté de son design ? Choisir du bois véritable, travaillé par un ébéniste, sera toujours un bon choix.\nComment trouver du bon materiel pour sa ...\nPourquoi choisir des fenêtres en PVC ? – ...