Vincent gollain le marketing terr... by Vincent GOLLAIN 8657 views\nLe marketing territorial et l'attra... by Vincent GOLLAIN 48225 views\nConférence marketing territorial by Alain Renaudin 25433 views\nMemoire marketing territorial et ev... by maggy002 29385 views\nMarketing Territorial Quand Le Terr... by regiosuisse 16881 views\n, Event Assistant at OC Thirdpole\nEn quoi l'événementiel sportif peut-il être un mode de valorisation pour un territoire?\n1. UNIVERSITE PARIS SUDU.F.R.!: Sciences et Techniques des Activités Physiques et Sportives Ecole doctorale Littérature, culture et sciences humaines Mémoire présenté en vue de l’obtention du Master 2 Management des événements et des loisirs SportifsEn quoi l’événementiel sportif peut-il être un mode de valorisation pour un territoire!? Le cas des Extreme Sailing Series ™ Par Charlotte ROTUREAU Directeur de mémoire!: Michel DESBORDES Année 2011 – 2012 Promotion Franck ESPOSITO\n2. Remerciements La rédaction de ce mémoire fut pour moi un exercice nouveau et trèsenrichissant. Celui-ci n’aurait pas pu se réaliser sans la participation des professionnelsque j’ai rencontré, de l’équipe pédagogique de l’Université Paris-Sud et de mesresponsables de stage. Je tenais donc dabord à remercier Monsieur Michel Desbordes, co-directeur duMaster 2 MELS à l’Université Paris-Sud et directeur de ce mémoire, pour sa patience etses recommandations. Monsieur Rémi Duchemin CEO de l’entreprise OC Sport ainsi que MadamePriscille Varillon de Macías, Host Venue Manager pour les Extreme Sailing Series etresponsable de stage, pour leur soutien et précieux conseils. De même que ce mémoire n’aurait pas pu se faire sans l‘appui des experts etprofessionnels que j’ai pu interviewer, car ils m’ont permis d’enrichir mon mémoire etde mieux comprendre la pratique du marketing territorial. Je tenais donc à les remercierpour le temps qu’ils m’ont accordé.Les experts du marketing territorial : Jean Loup Chappelet, professeur ordinaire de management public à lIDHEAP(Institut de hautes études en administration publique) associé à lUniversité deLausanne. Il a été également le directeur de lIDHEAP de 2003 à 2011. Alain Ferrand, professeur-chercheur au Centre de Recherche en Gestion àl’université de Poitiers, spécialiste dans les domaines du sponsoring, de l’événementiel,du management des organisations et du marketing relationnel, Marc Thebault, directeur de la communication Caen La Mer, auteur chezTerritorial, “Construire la communication intercommunale” et webéditorialiste pourCap’Com. 1\n3. Les experts territoriaux : Matthieu Jamet, représentant de la région Pays de la Loire à Qingdao, presenten Chine depuis 7 ans. Il a mené une étude de marché sur le secteur du Nautisme pourBéneteau. Thibault Mercier, Analyste économique, spécialiste des pays périphériques àla zone euro chez BNP Paribas Khattar Abou Diab, Politologue et consultant à l’Université Paris 3,Spécialiste de l’Islam et du Moyen Orient, il contribue aux "Cahiers de l’Orient" et aumagazine "Arabies".Les représentants territoriaux, impliqués dans l’accueil des Extreme Sailing Series: James Greenhough, sponsoring manager du projet Oman Sail Madam Lin Zhiwei, Chairman of Qingdao Sports Federation (échange dedocument electronique concernant la stratégie de Qingdao) Sónia Boavida Roque, responsable du pole événementiel Nautique, pourTurismo de Portugal Francois Vergnol, responsable commercial des Extreme Sailing Series Enfin, je souhaitais remercier toutes les personnes qui ont participé de près oude loin à ce mémoire et qui on fait de celui-ci plus qu’un simple projet universitaire. En espérant que ce mémoire reflètera ce qu’est le marketing territorial, à savoir,un projet passionnant en perpétuelle évolution et avec un fort potentiel dedéveloppement. Je vous souhaite une bonne lecture. 2\n4. Sommaire !! "#$%&(#)*+,$)#*)-*&.$-/$.&$01-+2#$3#2$4*..#2$&/5$04-./)*-+2$#)$+-/4#&/5$#+6#/5$%-+3*&/5$7777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777$ ! 8 !7!! "#$%&(#)*+,$)#*)-*&.$777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777777$ ! 8 "#"#"! $%&()(!*+&+,-.!(!+/%.01%&!#############################################################! ! # 2 "#"#"#"! 34+/%.01%&!50!6-,7(1&*!(,,1%,1-.!#######################################################2! "#"#"#8! 34-,-91/1+!&%0/(.!(&:(0!(,,1%,1-.!####################################################";! "#"#8! <=+%,1(>!(!9%&9(?>!############################################################################! @! " "#"#8#"! 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Organiser des événements majeurs tels que les JO, la Coupe du Monde defootball ou le Championnat d’Europe de football, c’est plus qu’organiser unecompétition mondiale. Pour les villes, l’enjeu est ailleurs. Si aujourd’hui des dizaines de villes se battent pour recevoir les JeuxOlympiques, ce n’est pas uniquement pour les performances sportives et l’amour dusport. Derrière l’accueil de ces Méga Sport Event, se cachent d’autres intérêts, « yieldextraordinarily high levels of tourism, media coverage, prestige or economic impact forthe host community or destination » (Getz, Event Management & Event Tourism,2005). L’événementiel sportif peut permettre de promouvoir l’attractivité d’une ville,d’améliorer son image ou sa notoriété (Dimanche, Sport and Tourism, 2003).L’événementiel est donc utilisé par les villes comme un outil de promotion au servicedu marketing territorial. Dans un contexte de mondialisation où la concurrence entre les villes devient deplus en plus forte, l’événementiel sportif est perçu comme un moyen de différenciationet de spécialisation. Des territoires se servent d’événements pour se positionner et sespécialiser sur des secteurs comme les sports outdoor ou les sports nautiques. Cetteprise de conscience des territoires est relativement récente, car jusqu’à présentl’événementiel sportif était utilisé dans un but à court terme sans stratégie réellementétablie. Mais la multiplication des destinations et les évolutions géopolitiques ont obligéles décideurs politiques à mettre en place des stratégies à long terme et non plus « oneshot ». C’est le cas du Qatar et d‘autres pays qui ont introduit le sport et l’événementielau sein de leurs politiques publiques. « Ils ont un objectif touristique, des exigencespolitiques et puis aussi un aspect de vouloir démontrer qu’ils sont capables d’avoirdes grands événements» (Ferrand, Marketing Territorial, 2012). Le marketing territoriala longtemps été lié au développement touristique, mais « aujourd’hui c’est au-delà dutourisme, c’est comme vous dites le marketing territorial, c’est-à-dire faire connaître 5\n7. un territoire, une ville, une région, un pays,ce nest pas que pour ses atoutstouristiques, mais cest aussi pour accueillir des entreprises, pour montrer undynamisme, pour construire une notoriété, voire une image. » (Chappelet J. L., 2012) Les enjeux sportifs ont donc été dépassés par les enjeux économiques etsociaux. La ville cherche à tirer profit de ces événements, elle cherche un retour surinvestissement. En quoi l’événementiel sportif peut-il être un mode de valorisation pour unterritoire ? Voici la question à laquelle nous allons tenter de répondre à travers ce mémoire.Ayant décidé de lier mon mémoire et mon stage de fin d’études, nous allons étudier lemarketing territorial à travers trois études de cas. Evoluant sur les Extreme SailingSeries, il m’a semblé intéressant de prendre comme exemple des villes situées sur troiscontinents et avec des situations économiques et sociales différentes. J’ai donc choisi deprendre comme case study Qingdao (Chine) ville d’accueil des épreuves de voilesdurant les Jeux Olympiques de Pékin en 2008, Mascate capitale d’Oman et située auMoyen Orient et enfin Porto (Portugal) ville classée au patrimoine mondial del’Unesco. La hiérarchisation de ce mémoire sera la suivante, dans un premier temps nousallons aborder une partie théorique, afin de mieux comprendre le contexte, lesévolutions et enjeux du marketing territorial. Après avoir rappelé le concept et le cadrestratégique du marketing territorial, nous nous pencherons sur le lien entre le marketingterritorial et l’événementiel sportif. Ceci nous permettra dans une seconde partie,d’explorer plus en détails les trois étapes du circuit Extreme Sailing Series et ainsi depouvoir comprendre ce qui pousse ces collectivités à investir dans ce typed’événements. 6\n8. 1 Le marketing territorial ou la réponse des villes aux évolutions et nouveaux enjeux mondiaux 1.1 Le marketing territorial 1.1.1 Contexte général et évolution 1.1.1.1 L’évolution du marketing territorial La mutation des villes et territoires a pris un essor considérable durant les deuxderniers siècles. Le marketing territorial est lui né en « Europe et cest à partir de 1875que les lieux de villégiature ont mis en place leurs campagnes de promotion »»(Meyronin, 2012). La promotion de la ville s’intègre alors dans une stratégie qui, par lasuite, va se développer et devenir un enjeu majeur pour les territoires. Le marketingterritorial est donc apparu avec l’émergence du tourisme. Pour mieux comprendre ledéveloppement du tourisme, il faut en étudier les fondements. Morice et Violier (2007),ont donc observé l’évolution du tourisme et ont défini 5 périodes. (Morice & Violier,2007) La première phase du 17ème siècle et avant, qu’on peut nommer proto industriel.Cette période de pré-tourisme est marquée par le Grand Tour. Ce phénomène s’estdéveloppé après 1720, lorsque de jeunes aristocrates britanniques traversaient l’Europepour accomplir en Italie un voyage qui devait être l’étape ultime du perfectionnementde leur éducation, aux sources même de la culture classique qui les avait nourris. C’estégalement le temps des villégiatures pour les aristocrates et le développement desloisirs urbains. On voit apparaître pour la première fois en Angleterre le mot tourisme.Les britanniques ont joué un rôle important dans la démocratisation et dans ledéveloppement du tourisme, ils ont été les premiers à développer le tourisme balnéairesur la côte d’Azur mais également à Chamonix. La deuxième période se développe avec le début de la révolution industrielle au18ème siècle jusque dans les années 1830/50. On voit alors apparaître un tourismearistocratique aussi bien à la mer qu’à la montagne, avec le développement croissantdes lieux de villégiatures. On privilégie l’auto organisation et on retrace ces péripétiesau sein de récits de voyage. Le troisième temps fort du développement du tourisme, va de 1850 à 1920, ilsuit la diffusion de la révolution industrielle qui s’opère dans les pays en plein 7\n9. développement tel que les USA et l’Europe. On voit apparaître un nouveau phénomèneavec le développement du tourisme en nombre et la naissance des Tours Operators Lesrécits de voyage deviennent des guides touristiques qui sont édités à grande échelle.Certaines villes comprennent l’enjeu d’attirer des touristes « De grandes campagnes depublicité sont organisées, des brochures et des guides touristiques sont édités, desévénements de grande ampleur sont organisés, et l’on réalise enfin de grands travauxd’aménagements.» (Meyronin, 2012) Dans la quatrième phase, le tourisme va suivre un mouvement industriel fort« le Fordisme ». De 1920 à 1970, on voit apparaître le tourisme de masse, ceci résulteprincipalement des évolutions sociales et industrielles qui ont bouleversé le début de cesiècle. La tendance est au développement des circuits organisés et des séjoursstandardisés, les pays industrialisés comptent parmi leur population 50% de touristes. Depuis les années 80, nous sommes rentrés dans la cinquième phase del’évolution du tourisme, celle-ci se caractérise par le tourisme de masse diversifié, oùles consommateurs cherchent la diversification croissante des pratiques, plus que lastandardisation de l’offre. Au niveau français, le développement du marketing territorial va s’opérer àpartir des années 70. Hautbois et Desbordes (Hautbois & Desbordes, 2008) soulignentl’évolution qui s’opère au niveau des territoires, qui cherchent à favoriser« l’intégration des citoyens à la vie sociale et leur participation à la démocratielocale ». On voit donc apparaître de nouveaux outils de communication essentiellementinternes, tel que les magazines municipaux d’information qui ont pour but de présenter« les motifs, les objectifs et les conséquences des politiques publiques locales ». A partir des années 80, le phénomène va s’amplifier et la communication vaprendre une autre dimension. Les publics visés ne sont plus seulement les populationslocales, « la cible devient plus large et intègre l’ensemble des partenaires économiques,politiques et sociaux ». Les élus voient à travers cet outil de communication un moyenpour améliorer l’exposition médiatique de leurs territoires. « La communicationterritoriale est alors fortement imprégnée de la culture pub », les politiques vonts’appuyer sur les agences de communication pour réaliser des campagnes de publicitéet ainsi promouvoir leurs territoires. Malgré des investissements importants de la partdes territoires, on note un manque de rationalité dans la démarche, ce qui va causerl’essoufflement de ce phénomène. 8\n10. Sous la pression des pouvoirs publics, les années 90 vont marquer un tournantdans la stratégie des villes. Les territoires vont devoir « rationnaliser les plans d’action,les rendre plus efficaces» ainsi qu’« être plus transparent quant à l’utilisation del’argent public ». Le cadre juridique qui est mis en place au début des années 90, va doncpermettre de donner un nouveau souffle à la communication territoriale, de« renouveler la manière d’appréhender la promotion au sens large du territoire ». D’un point de vue mondial, plusieurs facteurs expliquent la montée en puissancedu marketing territorial, comme le souligne Meyronin (Meyronin, 2012). Tout d’abordla métropolisation. « Cette tendance longue, loin de s’inverser, tend même às’accentuer ». En effet la proportion des agglomérations ne cesse de se développer,« alors qu’il y avait 11 agglomérations de plus de 1 million d’habitants en 1900, et 350en l’an 2000, 35 villes dépassent aujourd’hui le seuil des 10 millions d’habitants »(Mongin, 2005). Comme le précise Meyronin, ce phénomène se traduit notamment parl’émergence des villes-puissances économiques, tel que Hong Kong, Singapour ouencore Tokyo. La métropolisation apparaît ainsi comme étant un mode deterritorialisation susceptible de répondre aux contraintes productives contemporainesque ce soit en termes de flexibilité-réversibilité, de marché du travail et des services,des possibilité d’externalisation ou encore de globalisation. Rapporté à un phénomène européen, Meyronin (Meyronin, 2012) présente le« syndrome de la banane bleue » ou plus communément appelé la dorsale européenne.Cette zone qui s’étend initialement de la Belgique à la Toscane, s’est petit à petitétendue jusqu’à la capitale Anglaise. Cette mégalopole européenne, correspondhistoriquement aux principales voies d’échanges commerciales au XIIIème siècle. Ladorsale européenne représente maintenant une forte concentration urbaine, des pouvoirséconomiques et politiques, et joue un rôle majeur dans lorganisation de lespaceeuropéen. Après avoir mis en avant les raisons de la montée en puissance du marketingterritorial, nous allons aborder les enjeux de l’attractivité pour les villes et tenter decomprendre pourquoi celles-ci cherchent à se faire une place sur la scène nationale ouinternationale. 9\n11. 1.1.1.2 L’attractivité nouvel enjeu territorial Comme nous avons pu le voir dans la partie précédente les évolutions mondialesont un impact direct sur le rôle et la place d’un territoire. Nous allons maintenantaborder un nouvel aspect de cette mutation à travers la montée en puissance du critèred’attractivité. Afin de mieux comprendre les enjeux et de cerner le concept, nous allonsnous appuyer sur le travail de Fabrice Hatem (Hatem, Investissement International etpolitique dattractivité, 2004). L’attractivité, c’est tout d’abord « la capacité d’un territoire à offrir auxentreprises investisseuses un certain nombre d’avantages adaptés à leurs besoins etsusceptibles de les décider à s’implanter sur le territoire» (Meyronin, 2012). Ceci estdonc le résultat de plusieurs facteurs, comme « la cohérence économique des espacesnationaux qui se trouve en effet mise à mal à la fois par l’ouverture des frontières et lamondialisation des échanges et par le mouvement de décentralisation politique et letransfert concomitant de prérogatives et de moyens d’actions de l’état vers lescollectivités. » (Hatem, Investissement International et politique dattractivité, 2004) L’un des facteurs les plus importants est « le mouvement de globalisation – c’està dire l’intensification des échanges de toutes natures entre les différentes régions dumonde, constitue une tendance ancienne, mais qui s’est brutalement accélérée auxcours des trente dernières années ». (Hatem, Investissement International et politiquedattractivité, 2004) Les évolutions techniques du 19ème siècle ont bouleversé le mode de vie del’être humain. Les moyens de transport ont permis de rapprocher les gens et de faciliterles échanges. « La capacité, la rapidité et la flexibilité des moyens de transportsinternationaux progressent régulièrement, tandis que leurs prix sont orientés à labaisse. ». Ceci permet donc l’ouverture des frontières et augmente les échanges entrepays. « Le mouvement de multinationalisation des firmes a constitué l’une destendances les plus marquantes de ces 50 dernières années. Peu répandu dans lesannées 1950, ce statut s’est progressivement étendu à un nombre croissantd’entreprises, au point que l’on peut aujourd’hui parler d’une véritable banalisation»(Hatem, Investissement International et politique dattractivité, 2004). Ceci profite doncaux cibles qui intéressent les villes comme nous le verrons plus tard. Pour Hatem, « lesopportunités nouvelles offertes par l’ouverture des marchés et des économiesnationales et le rôle de la concurrence oligopolistique décident chaque jour de 10\n12. nouvelles firmes à franchir à leur tour le pas de la multinationalisation ». Cephénomène se caractérise également « par une extension du champ géographiqueconcerné ». La Chine en tant qu’atelier du monde y joue un rôle central tout comme leBrésil qui devient petit à petit le nouveau pôle économique et géopolitique del’Amérique du Sud. Comme le note Hatem (Hatem, Investissement International et politiquedattractivité, 2004), cette globalisation entraine des changements profonds pour lesterritoires tels que : • « Plus que jamais, les perspectives de développement d’un territoire donné dépendent de décisions, d’événements et de tendances extérieurs à celui-ci ou qui se manifestent sur une échelle géographique dépassant ses frontières » • « La nature des relations entre l’entreprise et l’espace géographique se modifie » • « La création d’un environnement favorable aux affaires, à l’investissement et à l’innovation, en partenariat avec tous les acteurs locaux, constitue l’un des axes fondamentaux de cette nouvelle approche en rupture avec des formes d’intervention plus autoritaires et centralisées » • « L’exercice de ces politiques est cependant compliqué par les ambiguïtés affectant la notion de « territoire », dont l’intelligibilité « économique » est brouillée par les mouvements simultanés de globalisation et de décentralisation politique » « Un réseau très dense et complexe de relations de coopération/compétition entre territoires se met en place sous l’influence des firmes multinationales » Philippe Thiard (Thiard, 2007), appuie ce dernier point en montrant qu’ « audelà de la tentative d’imiter les stratégies de compétitivité et d’attractivité bâties auniveau national, les territoires cherchent à construire des positionnements spécifiquesqui valident des constructions interterritoriales originales et peuvent être à l’origined’avantages compétitifs absolus ». Comme le souligne Hatem, la concurrence est de plus en plus difficile avecl’ouverture croissante des échanges, des flux technologiques, de population,financiers… Les territoires n’étant pas maîtres de ces phénomènes, ils en sont devenudépendants. 11\n13. Rapporté à un cadre pratique, Meyronin (Meyronin, 2012) dans son ouvrage,regroupe les contributions de V. Girard (Girard) et P. Soldatos (Soldatos, 2003), pourréaliser un tableau sur les facteurs d’activités d’un territoire. Les grands facteurs sont les suivants : • Composante géographique, Ressources naturelles et humaines • Composante organique (histoire, culture et organisation), Ressources identitaires et symboliques • Composante économique et infrastructurelle • Equipements d’intérêt Meyronin (Meyronin, 2012), met également en avant les facteurs qui ont pousséà cette délocalisation depuis une quinzaine d’années : • La mobilité géographique des firmes • L’émergence de nouvelles aires, que ce soit au niveau touristique ou économique • La concurrence des vecteurs d’attractivité mondialisés Pierre Veltz résume (Veltz, 2004) l’attractivité comme « une notion complexe, qui appliquée aux territoires doit tenir compte des interactions entre trois facteurs : • la mondialisation industrielle en parallèle de la globalisation financière, dans un univers d’échange et de production de plus en plus transnationaux • la métropolisation (polarisation de l’économie) • le mode de l’organisation des firmes (et pas seulement des grandes firmes) » Les villes et territoires doivent donc développer de nouveaux modèles pourcaptiver l’attention des investisseurs et des populations. Ceci est devenu un enjeuessentiel comme le souligne Patrizia Ingallina (Ingallina, 2007), « des projetsemblématiques et de prestige sont particulièrement recherchés, tout comme laproduction de grands événements suscitant les commentaires du public et des médias(et susceptible d’avoir des retombées économiques considérables et d’attirer d’autresinvestissements derrière). » Il est donc devenu prioritaire pour les territoires d’avoir une visibilité nationalevoire internationale, « à toutes les échelles géographiques, un territoire qui n’est pluscompétitif s’expose à des pertes de population, à des phénomènes de désinvestissement,à des délocalisations d’entreprises. » (Thiard, 2007) 12\n14. 1.1.2 Théories et concepts 1.1.2.1 Définitions du marketing territorial Après avoir abordé les raisons qui poussent les territoires à se remettre enquestion, nous allons maintenant nous attarder sur le concept théorique du marketingterritorial. Depuis 15 ans la ville à été confrontée à de nombreuses mutations aussi bienau plan économique, social et sociétal. « Face à ces mutations, il ne fallait passeulement gérer autrement les villes mais changer l’objet même du management publiclocal : favoriser le développement d’un territoire et non plus seulement consommer sesressources fiscales pour améliorer le cadre de vie de ses habitants et les serviceslocaux » (Noisette & Vallerugo, 2010) Comme l’explique Noisette & Vallerugo, la ville a dû entrer dans une nouvelledimension, elle a dû devenir pro-active et ne plus s’appuyer sur ses ressourceshistoriques. Pour devenir attractive pour les différents public ciblés, la ville a dûs’adapter et proposer de nouveaux services. “Or un territoire, compte tenu des spécificités de son offre de facteurs, ne peutêtre attractif pour tous les types d’investissements.” (Hatem, Le marketing territorial:Pourquoi, comment?, 2004) . Les territoires sont donc confrontés à des choix et pour lesaider dans leurs prises de décisions de nouvelles méthodes ont émergées. C’est à cemoment là que le marketing s’est adapté aux contraintes relatives au territoire. « Dèslors chercher à définir le marketing urbain c’est chercher à élucider les relations entrele marketing et l’action de transformation de la ville, entre le marketing et le projet deville » (Rosemberg-Lasorne, 1997) La naissance du marketing urbain ou territorial, a donc suivi l’évolutionmondiale dans le but de répondre aux nouveaux enjeux économiques, sociaux. Pourcertaines villes le marketing territorial va servir à développer le territoire, à lui donnerune nouvelle dimension, mais dans d’autres cas, on va chercher à asseoir l’image d’unterritoire, d’une destination. D’un point de vue strictement commercial, le marketingterritorial va être un outil au service de la ville, il « a pour but d’inciter des acteursextérieurs à nouer des relations marchandes avec des acteurs déjà présents sur leterritoire, notamment, mais pas seulement, en s’implantant sur celui-ci” (Hatem, Lemarketing territorial: principes, méthodes et pratiques, 2007). 13\n15. La définition que Hatem fait du marketing territorial, se base sur un point de vueéconomique, il s’agit d’une « démarche visant à améliorer la part de marché d’unterritoire donné dans les flux internationaux de commerce, d’investissement ou decompétences » (Hatem, Le marketing territorial: principes, méthodes et pratiques, 2007) D’un point de vue plus général Noisette Valleguro (Noisette & Vallerugo, 2010)le détermine comme, « l’ensemble des analyses, stratégies, actions et contrôles conçuset mis en œuvre par l’autorité de gestion urbaine et par les organismes qui dépendentd’elle dans le but, d’une part, de mieux répondre aux attentes des personnes et desactivités de son territoire, d’autre part, d’améliorer la qualité et la compétitivité de laville dans son environnement concurrentiel ». Le marketing territorial est dans de nombreux cas perçu comme un outil decommunication, il correspond à « l’ensemble des moyens mis en œuvre pourpromouvoir l’image de la ville. Il apparaît comme une démarche stratégique et commele résultat de cette démarche, c’est-à-dire ce le produit marketing : les imagespublicitaires, les textes promotionnels, les événements médiatises » (Rosemberg-Lasorne, 1997) Le marketing territorial est un fait nouveau pour de nombreux territoires, il est àl’heure actuelle en plein développement. Les contours de cette stratégie restent encoreflou et pour bon nombre de territoires le concept n’est pas encore entré dans la stratégiede la ville. Les villes comme les entreprises intègrent de plus en plus des stratégies deconquête qui ont pour but d’attirer de nouveaux investisseurs, habitants, touristes…Afin de mieux comprendre la démarche que doivent entreprendre les villes, nous allonsmaintenant aborder les différentes cibles du marketing territorial pour, par la suite,comprendre la démarche stratégique que mettent en place les territoires. 1.1.2.2 Les publics visés Afin de mettre en place une démarche stratégique cohérente, le territoire doittout d’abord identifier les cibles qu’il veut toucher. Il est en effet quasiment impossiblepour une ville d’établir des objectifs sans prendre en considération les publics qu’onsouhaite accueillir. Le fait de déterminer ce cœur de cible va permettre de développerune stratégie claire et comprise par l’ensemble des parties prenantes du projet. Ceci estl’une des clés de la démarche stratégique et les collectivités l’ont bien compris. Eneffet, depuis une quinzaine d’années, « Les collectivités territoriales se livrent dans une 14\n16. bataille afin de conquérir ces trois publics stratégiques contribuant à entretenir lecontexte concurrentiel. C’est précisément ce contexte de concurrence qui expliquel’apparition de la communication territoriale grâce à laquelle chaque territoire tend àmettre en avant ses propres atouts » (Hautbois & Desbordes, 2008) Les villes doivent donc étudier de près les populations qu’elles souhaitentaccueillir sur leur territoire, puisqu’une fois désignées « Les cibles peuvent ainsi êtreorganisées en fonction des objectifs stratégiques, des priorités opérationnelles et desprojets, dans une matrice ou une arborescence disposant de liens transverses »(Noisette & Vallerugo, 2010) Nous allons nous appuyer sur les travaux d’ Hautbois et Desbordes (Hautbois &Desbordes, 2008) qui ont identifié 3 publics : les entreprises, les ménages et lestouristes. Chaque public est un enjeu différent et on ne peut pas adopter la mêmestratégie quand on souhaite accueillir un touriste ou une entreprise. Il y a tout d’abord les entreprises qui correspondent « au socle du dynamismeterritorial sur lequel va s’épanouir l’activité économique locale favorisant l’emploi,l’augmentation des richesses du territoire… » Pour cette cible, le positionnement géographique est un facteur clé d’implantation. En effet, si un territoire offre des moyens de transport intéressants et des facilités en terme d’implantation, il va être privilégié. C’est un choix très important pour une entreprise, car l’implantation dans une ville plutôt que dans une autre peut avoir une influence sur l’évolution de son marché, de sa notoriété et de sa visibilité. « Mais l’attractivité des territoires, appareillée par le marketing territorial ne se limite pas à cette seule cible qu’est l’entreprise : l’attractivité résidentielle, l’attractivité touristique et l’attractivité commerciale mobilisent d’autres clientèles potentielles (habitants, touristes, consommateurs) et d’autres marchés dont la composante géographique est fondamentale ».. (Thiard, 2007) Les ménages, sont la deuxième cible, dans ce cas là on va chercher à «conquérir un public pour le convaincre de s’implanter sur son territoire » (Hautbois &Desbordes, 2008). Cette deuxième population découle souvent de la première, en effetles ménages s’implantent généralement au plus près de leur travail, mais ils cherchent 15\n17. aussi un endroit qui leur propose des services et activités multiples. Le fait d’avoir parexemple un accueil périscolaire ou un système de crèche va faciliter la venue defamille, ou le fait d’avoir des transports rapides qui permettent des déplacements versdes pôles économiques, va toucher des cadres supérieurs qui souhaitent quitter lesvilles. Et enfin la troisième cible, les touristes : « la mise en concurrence desterritoires est le premier argument expliquant l’émergence, à partir des années 1970, etle développement du tourisme de masse, de campagnes de communication visant cettepopulation touristique. » (Hautbois & Desbordes, 2008) On va chercher ici à attirer une population saisonnière pour dynamiserl’économie à certains moments de l’année. L’économie mondiale du tourisme est tel,que de nombreuses villes ont fait du tourisme un enjeu économique majeur. De plus enplus de territoire mettent donc tous les moyens en œuvre pour devenir une destinationattractive et ainsi capter cette population de plus en plus nombreuse. Après avoir mis enavant les différents publics ciblés, nous allons maintenant aborder la démarchestratégique et les différentes étapes qui permettent de créer une vision globale. 1.1.2.3 La démarche stratégique Comme nous avons pu le voir précédemment, le marketing territorial résulted’une vraie réflexion des collectivités que ce soit en terme économique,d’aménagement du territoire ou de notoriété. La multiplication des destinations, lesévolutions géopolitiques ont fait évoluer et émerger de nouvelles destinationstouristiques. Afin de rester dans la course, les villes ont dû développer une expertise pourmieux comprendre les besoins des populations et des entreprises. Cette démarche estconsidérée comme un outil d’aide à la décision, elle permet aux acteurs locaux demettre en place une vraie analyse des ressources et de la diversité du territoire. « Ledéveloppement stratégique cherche à maitriser les conditions d’évolution de la ville. Ils’appuie sur le positionnement du territoire est les objectifs politiques affectés à sonévolution » (Noisette & Vallerugo, 2010) 16\n18. Il n’y a pas de modèle de développement précis ou de méthode universelle pourmener à bien une stratégie territoriale. L’une des caractéristiques majeures dumarketing territorial comparé au marketing privé, réside dans le fait que les acteurs auxpouvoirs sont susceptibles de changer après chaque élection politique. Ceci peut doncentrainer un changement radical de politique, ce qui signifie que toutes les orientationsprises dans le passé peuvent être remises en question ou annulées au lendemain desélections. Il est donc de plus en plus important pour un territoire d’avoir un projet àlong terme pour tenter de pérenniser une démarche et ainsi de faire évoluer le territoire.Noisette et Vallerugo (Noisette & Vallerugo, 2010), insiste sur le fait que les stratégiesmises en place par les territoires doivent remplir trois conditions, « pour être légitimed’un point de vue de gestion publique : • elles doivent s’inscrire dans une perspective de développement durable de la ville et de son territoire • elles doivent être conduites à des échelles territoriales pertinentes • les moyens engagés doivent être proportionnés aux résultats attendus » Comme nous avons pu le voir précédemment, la notion d’attractivité et larecherche de notoriété des territoires a fait évoluer les enjeux des territoires. La notionde démarche stratégique est relativement récente pour les territoires et elle n’est pastoujours intégrée dans le processus de développement des villes. Pourtant, la démarchestratégique « s’inscrit dans un ensemble à trois niveaux : la politique, qui fixe lesobjectifs d’ensemble ; la stratégie, qui organise l’usage des forces ; la tactique enfin,qui est la conduite de l’exécution des opérations réelles » (Noisette & Vallerugo, 2010) 17\n19. Figure 1 : La démarche stratégique (Noisette & Vallerugo, 2010) La démarche stratégique a pour but d’identifier les différents potentiels d’uneville que ce soit sur le plan économique, touristique, social… On va donc analyser lesforces et les faiblesses du territoire, identifier le positionnement par rapport à laconcurrence, tout en prenant en compte la réalité économique du territoire. Afin de mieux comprendre la démarche stratégique, nous allons étudier lesdifférentes étapes essentielles à la réussite de cette demarche. 1.1.2.3.1 Le diagnostic : point clé de la démarche stratégique Afin de développer une démarche cohérente il est essentiel pour un territoire dese situer par rapport à son environnement et à ses ressources. La phase de diagnostic estdonc là pour permettre à un territoire de mieux se situer, « d’identifier les forces et lesfaiblesses du territoire dans l’environnement qui est le sien, environnement qu’ilconvient de définir et d’évaluer en termes d’opportunités et de menaces. » (Meyronin,2012). Pour ce faire de nombreux outils utilisés par le secteur privé ont été détournés etadaptés pour les villes et territoires. Le diagnostic va donc s’appuyer sur différentsoutils tel que (Meyronin, 2012) : • Le Benchmarking, qui permet d’analyser ce que propose les autres territoires afin de comprendre leurs points forts et points faibles et d’identifier leur spécialisation • La veille territorial, va consister à se tenir informé de tous les faits relatifs à l’actualité économique, touristique, politique…et à tout autre élément qui pourrait aider à déterminer des opportunités ou des menaces • La réalisation d’études va permettre d’avoir un point de vue extérieur. On va chercher à faire ressortir les points forts et les points faibles du territoire, tout en s’appuyant sur la perception de la population, des touristes, des acteurs économiques locaux et des potentiels investisseurs. Le résultat de ces démarches va ensuite être intégré dans une matrice SWOT quiva permettre d’étudier les forces / faiblesses et opportunités / menaces du territoire.Mais dans tous les cas, il est important de prendre en considération les trois critères 18\n20. essentiels à la réalisation du diagnostic territorial « les caractéristiques naturelles, lescaractéristiques économiques et les caractéristiques socioculturelles » (Hautbois &Desbordes, 2008). Pour Noisette et Vallerugo (Noisette & Vallerugo, 2010), l’étape du diagnosticest regroupé au sein de la notion d’intelligence territoriale. Celle- ci « désigne ainsil’ensemble des actions de veille, d’information et d’analyse qui permettent d’anticiperles évolutions et d’adapter les offres du territoire, d’améliorer l’organisation et lefonctionnement des organismes locaux, de sensibiliser et motiver les acteurs duterritoire, de développer leur propre réactivité et compétitivité et d’alimenter leursréseaux, de diffuser l’information et d’attirer par la qualité de l’information disponible,de mieux promouvoir le territoire ». A travers cette notion, un territoire va s’interrogersur sa compétitivité, les enjeux de gouvernance et son positionnement. L’intelligence territorial s’attache ainsi à : • « l’élaboration de stratégies concertées de développement économique et technologique pour le territoire » • « La définition et la préservation d’un périmètre économique stratégique » • « La constitution de réseaux d’experts et de décideurs, entre entreprise et administrations au sein du système consolidé de gouvernance » • « La sensibilisation et la formation à l’intelligence économique indispensable à la construction de la compétitivité durable des entreprises ». A travers la démarche de diagnostic ou la notion d’intelligence territoriale, lepoint clé est la connaissance par les acteurs locaux des caractéristiques et évolutions duterritoire d’un point de vue macro-économique mais aussi micro-économique. Il estessentiel de considérer son territoire mais également ceux des concurrents. Il faut avoirune vision large et être ouvert aux évolutions extérieures. Plus le territoire sera enveille, plus il collectera des informations sur son espace, son environnement ce qui luipermettra de faire évoluer plus rapidement sa stratégie. 1.1.2.3.2 Se positionner, plus qu’en enjeu une nécessité Comme nous avons pu le voir précédemment, pour capter un public, il ne suffitplus pour un territoire de communiquer à une grande échelle comme ce qui a pu êtrefait par le passé. Un territoire pour être reconnu doit d’abord être connu et identifié. Ladeuxième étape pour un territoire, après avoir réalisé un diagnostic, est de « travailler 19\n21. sur son positionnement. Un territoire doit donc pouvoir recenser ce que font les autres,pour se singulariser le plus possible et procéder à partir de ce qu’il sait en focntion desattentes et des besoins de sa cible » (Meyronin, 2012) Le positionnement répond à troisfonctions essentielles « L’identification, projection et message ». (Noisette &Vallerugo, 2010). On peut donc définir le positionnement comme un moyen de« conférer à une offre territoriale des caractéristiques saillantes susceptibles de larendre lisible au yeux de la (ou des) cible(s), en la différenciant autant que faire se peutdes offres de territoires concurrents » (Meyronin, 2012) Le positionnement pour un territoire revient au même que pour une entreprise,l’objectif in fine pour celle-ci est de « se créer une position dans l’esprit des prospects,une position qui prenne en considération non seulement les forces et les faiblesses del’entreprise mais aussi celles de ses concurrents » (Ries & Trout, 1987). Le territoire doit donc délivrer un message clair et univoque, pour pouvoir s’offrirune meilleure visibilité sur le marché face à ses concurrents. Noisette et Vallurego (Noisette & Vallerugo, 2010) représente lepositionnement comme un axe central qui permet de relier « quatre univers : le contexteconcurrentiel dans lequel on se situe, les cibles que l’on se définit, les partenairesauxquels on s’associe et le territoire lui même ». Dans cette démarche depositionnement il est essentiel « de seconcentrer sur les cibles qui répondront lemieux aux avantages que l’on peut leurapporter » (Noisette & Vallerugo, 2010).Trop longtemps les villes ont cherché àconstruire des choses autour des cibles sansprendre en considération les réalités duterritoire. Figure 2 : Les quatre univers du positionnement (Noisette & Vallerugo, 2010) Toutes les étapes d’une démarche stratégique sont liées, et pour que celle-ci soitefficace elles doivent être étudiées avec précaution. Il est essentiel pour un territoire de 20\n22. mener une démarche globale en impliquant tous les acteurs afin de créer unedynamique positive et d’identifier tous les points forts et points faibles du territoire. 1.1.3 Le marketing sportif territorial Après avoir présenté les intérêts et les enjeux du marketing territorial, nousallons maintenant aborder un nouvel angle de cette politique. Pour ce faire nous allonsnous focaliser sur le rôle du sport et comment celui-ci peut être bénéfique pour unterritoire. Comme nous avons pu le voir précédemment, « Places both established andemerging are under increasing pressure to attract and retain residents, tourists, andinvestors in a rapidely globalising and fragmenting marketplace ». (Rein & Shields,2007). Afin de mieux cerner le concept de marketing sportif public, nous allons dansun premier temps en définir les termes. Comme le présente Hautbois et Desbordes (Hautbois & Desbordes, 2008), lemarketing sportif public se distingue en deux branches avec tout d’abord le marketingsportif fédéral et le marketing territorial sportif. Le marketing sportif fédéral « désigne tout d’abord les stratégies de marketinget de communications mises en œuvre par des regroupements sportifs (fédérations,ligues, districts, clubs...) afin d’augmenter le nombre de pratiquants et in fine leurniveau de performances ». Quand au marketing sportif territorial, il correspond « à laprise en compte des logiques marketing dans la conduite, par la collectivité, de sapolitique sportive et plus largement à l’ensemble des choix réalisés par les acteurspublics locaux pour faire de la pratique sportive un élément de promotion et dedéveloppement du territoire ». Après avoir défini les deux termes, nous allons maintenant nous concentrer surla problématique du marketing territorial sportif. Cette tendance s’est développéedepuis une vingtaine d’années, grâce au développement économique du sport. Ceci a« contribué à légitimer progressivement ces approches et à souligner leur apport dansle développement des structures publiques ». (Hautbois & Desbordes, 2008) Cetterelation entre collectivités et marketing sportif reste tout de même difficile de par leurrôle premier, c’est à dire « continuer à fonctionner en respectant les compétences, lesmissions de service public qui lui ont été confiées et, plus largement, en maintenant aucœur de leur action la notion d’intérêt général. » (Hautbois & Desbordes, 2008). 21\n23. L’évolution majeure pour le secteur territorial est la mise en concurrence avecles entreprises du secteur privé. Ceci a obligé les organisations sportives publiques àconsidérer les personnes « non plus seulement comme des usagers ou des licenciés maisde plus en plus comme des clients/consommateurs. »» (Hautbois & Desbordes, 2008)On entre alors dans une relation client/fournisseur qui engendre une évolution de lademande et des attentes. Les consommateurs « revendiquent aujourd’hui des prestationset une qualité générales du service rendu comparable à celles qu’il peut trouver dansl’offre sportive des structures privées marchandes ». (Hautbois & Desbordes, 2008) Des évolutions plus générales ont aussi permis au sport de devenir un acteurincontournable des politiques marketing mises en place par les territoires, « theconfiguration of the worlwilde television networks, internet, and wirelss networks hasexplded, and in the process, sports have been one of the greatest benefactors » (Rein &Shields, 2007). Le sport dénombre de nombreux avantages comme le souligne Rein & Shields(Rein & Shields, 2007) : • « For some countries sports can serve as a central platform rather than as a supplement to a branding initiative • Sports receive widespread free media coverage, which generates valuable visibility that can attract tourists, residents, and investors at a low cost • Sports also stimulate an emotional heat between the participants and the audiences that can symbolise th energy, vigour, and strenght of an emerging nation in ways that eco-branding, museums and other cultural attractions cannot • Sports have the bility to transmit emotional energy and qualities of competition and dedication that no other endeavour can emulate » Le marketing territorial sportif peut jouer un rôle central, en fonction de lavolonté des pouvoirs publics. Celui-ci intervient sur plusieurs domaines, « équipements,soutien, animation et organisation » (Hautbois & Desbordes, 2008). Rein &Shields(Rein & Shields, 2007), on quand à eux regroupé ces missions au sein de « platform »qui sont au nombre de trois. Dans un premier temps nous avons « Event Platform : Hosting a sporting eventis the current state best practice of sports place branding. Places have historically seen 22\n24. these opportunities as windows into their economy, culture, and health and a chance toreposition the brand. ». Le territoire peut en effet profiter d’un certain nombred’avantages tel que « the amount of free media coverage in relatively short and focusedperiod of time ». Ceci est une excellente opportunité pour promouvoir son territoireauprès des personnes ciblées. Ceci peut aussi permettre à un autre niveau d’impliquer lapopulation et de développer une euphorie, de l’enthousiasme autour de l’événement. Le second secteur d’intervention pour le territoire est la « Team Platform », lerôle du territoire est donc de « cooperate in helping build facilities, participating injoint marketing campaigns and facilitating the relationship so that the team havefriendly environments ». Le territoire va dans cette mission soutenir les clubs sportifsdans leur développement. Hautbois & Desbordes (Hautbois & Desbordes, 2008)intitulent ce volet de la politique territoriale « Soutien » et définissent les missions duterritoire de la façon suivante : • « Subventions aux clubs sportifs • Mise à disposition de matériels nécessaires à la pratique • Mise à disposition de matériels non sportifs mais nécessaires à la gestion, à l’encadrement et au développement de la pratique • Mise à disposition de personnel (éducateurs sportifs) • Soutien au mouvement sportif de niveau départemental • Aides aux sportifs de haut-niveau ou aux clubs sportifs professionnels». Le dernier champ d’action des collectivités, du point de vue de Rein &Shields(Rein & Shields, 2007), est « Place Platform » il considère celle ci comme « the neweststrategy of the three and involves wholly integrating sports into the design of the placebrand ». Il utilise l’exemple de Dubaï qui a fait émerger une politique publique tournéeautour du sport, avec comme principal objectif de faire du sport un lien entreinvestisseurs, touristes, sportifs et habitants. Pour Hautbois & Desbordes, (Hautbois & Desbordes, 2008) il y a un quatrièmechamp d’action à prendre en considération celui des équipements. Dans ce cadre lescollectivités sont un relais et un soutien dans la mise à disposition des infrastructures.1 1 Les travaux de recherche de Dominique Charrier sur ce sujet apporte uncomplement d’information (Charrier, 2002) 23\n25. 1.1.3.1 Les objectifs du marketing territorial sportif Comme nous avons pu le voir jusqu’à présent le marketing territorial ne peuts’établir sans une prise en considération de son environnement et de sescaractéristiques. Pour pouvoir élaborer une stratégie gagnante, le territoire doit définirdes objectifs clairs et précis. Ceci va permettre par la suite de construire une stratégiecohérente et de mettre en place des actions en fonction des grandes lignes du projet. Hautbois & Desbordes (Hautbois & Desbordes, 2008) ont ainsi dans leurouvrage présenter plusieurs objectifs majeurs tel que : • Un objectif de développement ou de conversion économique « Selon la conjoncture économique d ‘un territoire donné, le sport peutfavoriser la reconversion du territoire en modifiant sa structure économique ouaccompagner cette conversion en assurant la promotion du territoire. » • Un objectif de développement touristique « Utiliser le sport pour renforcer la venue des touristes sur le territoire. Cestouristes seront les individus qui viennent pratiquer un sport sur le territoire, étudieret/ou qui viennent assister à un spectacle sportif ». • Un objectif d’aménagement du territoire Il s’agit là de deux types d’espaces, tout d’abord celui de la « pratique » ainsique celui des « aménagements périphériques à la pratique sportive ». • Un objectif de notoriété « Il consiste en l’implication des collectivités territoriales dans un projetarticulé autour du sport, leur permettant de développer la connaissance du territoire,sa notoriété auprès du grand public ou vis-à-vis d’un public-cible que le territoirecherche à conquérir ». • Un objectif de valorisation de l’action politique/publique Cet élément permet de montrer le dynamisme des élus locaux et permetégalement de « valoriser leur action ou leur politique en s’associant aux vertus de lapratique sportive ». • Un objectif d’image « Plus que de faire connaître le territoire au grand public, l’objectif des acteursterritoriaux est de construire durablement une image qui leur soit favorable. Il s’agitd’influencer positivement la perception que le public ou les habitants ont duterritoire. » 24\n26. • Un objectif de démonstration d’un savoir faire territorial Pour un territoire il s’agit « dapporter la preuve de son savoir faire en matièred’organisation de manifestations sportives, dans la perspective d’une candidaturefuture à l’accueil d’un événement sportif majeur ». • Un objectif de promotion d’une fraction du territoire « Il consiste à utiliser une pratique, une manifestation existante ou, le caséchéant à en créer une nouvelle afin de favoriser la promotion d’un quartier, d’unespace nouvellement réalisé ou rénové au sein du territoire ». • Un objectif de promotion d’un partenaire économique Ceci est utilisé dans l’objectif de « valoriser l’image ou l’activité d’unpartenaire économique ». Comme le montre Hautbois & Desbordes (Hautbois & Desbordes, 2008), lesobjectifs sont divers et dépendent principalement du contexte qui entoure le territoire.Un territoire va en effet s’appuyer sur ses ressources pour construire un projet cohérent,ceci va permettre de fédérer tous les acteurs du territoire autour d’un projet communglobal. Cette ligne directrice va donc être par la suite appliquée à toutes les partiesprenantes du territoire pour fonder une dynamique. La définition des objectifs est doncune étape clé dans le processus de mise en place d’une politique de marketing territorialsportive. Après avoir défini les grandes lignes du marketing territorial sportif et énuméréles différents objectifs relatifs à celui-ci, nous allons maintenant aborder l’intégrationdes événements dans cette stratégie. 1.1.3.2 L’évènementiel sportif au service du marketing territorial L’événementiel sportif est l’outil sur lequel nous allons nous attarder, mais ilexiste d’autres moyens pour les villes de se faire connaître et de se distinguer. Parmi les grandes tendances, il y a celle du « city branding » qui correspond àdévelopper une marque pour un territoire. Ce phénomène tend à s’amplifier voir mêmeà se banaliser, de nombreuses villes ont donc pris le partie de développer, un logo, unecharte graphique et un slogan, dans le but d’augmenter leur visibilité. L’une despremières villes à avoir développer ce concept est New York avec « I love NYC ». 25\n27. Mais il existe également d’autre possibilités comme le présente Meyronin (Meyronin,2012) : • les politiques d’alliance et de réseautage, l’objectif étant de « labelliser les villes et d’utiliser le réseau comme outil de promotion en mettant en œuvre une stratégie de communication commune aux membres ». • Le marketing des personnalités qui utilise les grands personnages de l’histoire politique, industrielle, artistique ou sportive dans le but « d’aider à promouvoir une certaine idée du territoire et de l’imaginaire qu’il suscite » • La quête des labels comme capitale européenne de la culture ou UNESCO qui vont permettre « une forme de reconnaissance que ces villes cherchent, ainsi que le point d’orgue événementiel qui consacrera des investissements importants et des patrimoines préservés et valorisés » • L’utilisation de la plateforme internet pour tout ce qui est site internet, réseau sociaux, blogs, forums… qui est en passe de devenir un outil incontournable pour les territoires • Les clusters ou pole de compétitivité, qu’il soit régional ou national font se focaliser sur une filière ou une technologie • L’utilisation de la culture et des expositions, pour développer une image nationale ou international à l’image de Bilbao ou Metz Pour ce qui nous concerne nous allons maintenant nous focaliser surl’événementiel et plus particulièrement sur l’événementiel sportif. 1.1.3.2.1 L’événementiel sportif au cœur de la stratégie Avant d’aborder le concept de l’événementiel sportif nous allons tout d’abord définir ce qu’est l’événementiel. Selon Chaudoir, l’évènementiel « peut être, d’abord, la fête sous toutes sesformes, fête dont le rôle aujourd’hui semble devenir ainsi un outil permettant deréinventer les espaces publics et d’utiliser leur pouvoir d’incarner la société et deprovoquer la rencontre » (Chaudoir, 2008) Mais l’évènementiel c’est avant tout « unlieu où des hommes et des femmes se rassemblent dans une sorte de célébrationcollective, pour assister à un spectacle sportif ou culturel. » (Desbordes, 2006) 26\n28. Afin de mieux comprendre les événements dans notre monde moderne, il estimportant de retracer l’histoire de l’évènementiel et ainsi de pouvoir observer sesévolutions. Pour ce faire nous allons nous appuyer sur les travaux de Chaudoir(Chaudoir, 2008). L’évènementiel ne date pas d’hier, en effet le concept a vu le jour à l’antiquité àtravers les foires. L’objectif etait déjà de rassembler les gens autour d’une atmosphèrefestive avec un rayonnement hors des frontières du pays. A cette manifestationcommerciale, se greffe les fêtes religieuses et profanes de la Grèce Antique, maiségalement les jeux gymniques de Delphes, Délos, Corinthe ou Olympie. Au 18ème sièclece type de manifestation va disparaître pour laisser place à de nouvelles formesd’échanges internationaux à l’image de la révolution industrielle. On voit donc sedévelopper les événements urbains comme les grandes expositions artistiques etindustrielles, qui vont être dans un premier temps à l’échelle nationale. Dans lapremière moitié du 19ème siècle, ces expositions sont principalement utilisées pourmettre en avant la puissance économique, militaire et coloniale. On retrouve les premiers évènements de cette nouvelle aire en Angleterre, paysqui symbolise le renouveau industriel et l’évolution vers un monde globalisé. Lepremier fait marquant va donc se dérouler en 1851 à Londres, avec la premièreexposition universelle « The Great Exhibition of the Works of Industry of AllNations ». A partir de la seconde moitié du 19ème siècle, les expositions universellesreprésentent des enjeux politiques et symboliques. Les pays vont chercher à utiliser cesévénements comme vitrine, pour montrer leur développement industriel, technologiqueainsi que leur savoir faire. On voit donc apparaître les premiers signes d’unecompétition qui va devenir de plus en plus difficile. Les édifices architecturaux commela tour Eiffel en France, l’Atomium à Bruxelles en sont les parfaits exemples. Les villesqui accueillent ces expositions universelles se servent donc de l’occasion pour mettre enplace des grands projets d’urbanisation, tel que la construction du métro à Paris, ou àLisbonne. En ce qui concerne le sport, la montée en puissance des Jeux Olympiquess’est opérée en 1984 à Los Angeles. Les 23ème olympiades de l’ére moderne, vontmarquer un tournant dans la relation entre le sport et l’argent. Ce sera en effet lapremière fois que des Jeux Olympiques seront entièrement financés par des fondsprivés. L’événementiel a donc pris une nouvelle dimension au cours de ces dernierssiècles, Chaudoir constate que « l’évolution vers la ville événementielle se marque à la 27\n29. fois par un effacement progressif, celui de lidée universaliste de progrès mais aussi dela dimension d’autocélébration des États-nations qui organisent ces expositions, et parune émergence, celle de formes plus spectaculaires avec l’apparition de grandsévénements mondiaux et leur possible médiatisation.” (Chaudoir, 2008) Après avoir brièvement revu l’histoire de l’événementiel, nous allons nousconcentrer sur sa forme en association avec le sport. Avant toute chose, il est importantde définir ce qu’est l’évènementiel sportif, il s’agit selon Ferrand «d’ un fait socialpuissamment médiatisé, dont l’impact auprès des différents publics est lié àl’incertitude du résultat et à l’implication des parties prenantes placées dans lasituation d’exploit, de performance ou de compétition » (Ferrand, In Alain Loret (ed.)sport et management, 1993). Cette définition peut être complétée par celle deDesbordes qui montre « qu’autour d’une manifestation sportive, l’organisateur crée engénéral des animation qui permettent d’élargir le public en l’associant à la grande fêtedu sport. Les évènements sportifs sont toujours associés à de joyeuses agapes, desréceptions, des soirées, des concerts, des manèges, des concours, des tombolas ou desjeux. » (Desbordes, 2006) La fonction principale d’un événement « est donc bien de communiquer pourune marque, une entreprise, un produit, une collectivité, une association, à travers lerassemblement festif de personnes pour un spectacle. La communication événementielleest un puissant outil, chargé de véhiculer un message, d’étonner, d’éblouir,d’émouvoir…à travers un évènement » (Ferrand, In Alain Loret (ed.) sport etmanagement, 1993) Getz en 1998, a souligné le fait que « d’un point de vue marketing lesévénements sportifs ont tout d’abord été appréhendés comme un élément de la stratégiede marketing touristique » (Getz, Trends, strategies and issues in sport-event tourism,1998). Le rôle de l’événement a donc été pensé dans un premier temps comme moteurde la promotion d’un territoire, à des fins touristiques. Pour Chappelet (Chappelet J. , Les politiques publiques daccueil dévénementssportifs, 2006), on peut voir émerger deux nouvelles tendances, la première étant «unchangement d’échelle : l’organisation de ces événements est de moins en moinslocale ». Ce qui signifie qu’avant les événements étaient organisés dans les zonestouristiques pour distraire les touristes maintenant ce sont des pays qui accueillent lesméga sports events pour s’offrir une présence à l’international. 28\n30. Quand à la deuxième tendance, elle concerne «l’implication du secteur publicqui est de plus en plus forte » (Chappelet J. , Les politiques publiques daccueildévénements sportifs, 2006). En effet comme nous allons pouvoir le voir par la suiteles collectivités territoriales, les villes, les régions voire les pays s’impliquent de plus enplus dans les événements sportifs, jusqu’à devenir des sponsors titres, c’est à dire aumême niveau que des entreprises privées. 1.1.3.2.2 Les différents types d’événements L’évènementiel ne peut se caractériser sous une forme, ceci résultant desmultiples formes qu’une manifestation peut prendre. Il y a de nombreux facteurs àprendre en considération quand on souhaite étudier plus en détail les événements.Comme le montre Chappelet (Chappelet J. , Les politiques publiques daccueildévénements sportifs, 2006), il existe de nombreux critères puisquun événement, «peut être local, régional, national ou mondial », ceci va influencer sur l’impact del’événement. Il peut également « impliquer un ou plusieurs sports » qui peuvent être« plus ou moins traditionnels, reconnus ou populaires selon les pays et les cultures ».Ensuite on va étudier la fréquence de l’événement, il y a des « événements uniques » ouau contraire « récurrents qui ont lieu chaque année au même endroit ou dont le lieuchange ». Ces critères vont influencer la renommée de l’événement. Il peut donc yavoir beaucoup « de participants amateurs ou seulement quelques athlètes d’élite », cequi va jouer sur la présence des spectateurs, certains en auront beaucoup d’autres trèspeu. Plus le public est important plus celui-ci va permettre « d’attirer l’attention desmédias ». Ce qui va différer par la suite entre différents événements ça va être «lesinstallations sportives permanentes voire provisoires, dans des milieux urbains ounaturels ». Et enfin pour finir, la forme que va prendre l’événement, si il est « organisésans but lucratif, ou alors si il appartient à des organisations à but lucratif ». Comme on peut le voir il y a un certain nombre de dimensionsqui entre en jeu.Il est donc extrêmement difficile de regrouper les évènements par catégorie. On peutmalgré tout rassembler les événements selon 4 formes, comme indiqué cidessous (Sporsora, 2008): • « L’événement itinérant : avec une durée limitée dans le temps et un impact concentré sur quelques jours ou quelques heures 29\n31. • L’événement ponctuel : qui va durer un week-end ou une semaine • L’événement récurrent : qui revient chaque année ou à intervalles réguliers • L’événement exceptionnel : qui n’ont lieu qu’une fois tous les 20 ou 30 ans » Chappelet aborde (Chappelet J. , Evénements sportifs et développementterritorial, 2004) également un autre mode de catégorisation en fonction del’importance politique. En effet, celle-ci peut être d’ordre Locale, Régionale ouNationale. • Locale Les villes vont chercher à accueillir régulièrement des manifestations pour créerun dynamisme local. Pour soutenir cette volonté politique, des commissions vont êtrecréées. Celles-ci vont permettre de lier les ressources du territoire, les événements et lapolitique mise en place autour de la valorisation du sport • Régionale Ce sont maintenant des territoires qui vont fusionner leurs compétences, leursressources dans le but de développer une stratégie d’accueil des événements sportifs deplus grande envergure.. • Nationale Et enfin nous avons le développement très récent des politiques événementiellesnationales. L’objectif est, pour ce cas, de promouvoir le pays à travers le sport. LeCanada en fut l’un des précurseurs. Depuis, d’autres pays ont suivi l’exemple comme leQatar qui projette de devenir la « capitale mondiale du sport ». Cette stratégie vapermettre à certains pays de se lancer dans des candidatures de plus grande enverguretel que les Jeux Olympiques. Dans une autre mesure Westerbeek & Linley (Westerbeek & Linley), ont établiun classement selon la taille des villes. En fonction de leur taille, les villes vont en effetavoir des objectifs différents qui peuvent s’interpréter comme suit : « Five primary type of destinations, each with its unique marketing challenges : • Mega city : a city so large that it has become a unique destination unto itself; people who go there think of it as a primary destination, with the parent country as an associated option. • Large city : a city large enough to have become a "name" destination, and one of the primary choices when visiting a particular country. 30\n32. • Mid-sized city : a city of substantial size which is typically less well- known to foreign visitors; the Destination Marketing Organisation has to tell and sell its story and continually build a brand. • Regional/natural attraction : a geographic area or extended region that attracts visitors for reasons other than the typical urban experience. • Unique/boutique destination: typically small and localized destinations that capitalize on a specialized "best known for" appeal.” 1.1.3.2.3 Les différents parties prenantes Comme dans chaque secteur, la relation entre acteurs est l’une des clés de voutedu projet. Cette relation entre les parties prenantes est rattachée au marketingrelationnel. Celui-ci peut se définir comme tel, « il s’agit d’une alliance entrepartenaires qui ont des objectifs complémentaires et partagent des orientationssimilaires facilitant à la fois la coordination des activités d’alliances et la mise enœuvre des stratégies d’alliances » (Shamdasani & Sheth, 1995) Ces alliances sontégalement vues comme une stratégie de réseau. Le marketing relationnel « aura pourobjectif de gérer la relation entre organisations, clients, fournisseurs et autrespartenaires organisés en réseau ». Les parties prenantes d’un événementiel sportif peuvent être divisé en quatrecatégories, comme le présente la figure suivante : 31\n33. Figure 3 : Les systèmes concernés par l’organisation d’un événement sportifmajeur (Ferrand & Robin , Les Stratégies de marketing relationnels associée auxévénements sportifs majeurs omme support au développement touristique des villes,2009) • Le système événementiel : (exemple : propriétaire de l’événement, sportifs, public, médias, sponsors,agences de marketing...), • Le système sportif (exemple : Comité international olympique, fédération internationale etnationale, clubs sportifs...) • le système territorial où l’événement est organisé (exemple : ollectivités locales, citoyens, acteurs économiques, politiques,culturels et environnementaux...), • Les systèmes situés en dehors du territoire concerné (exemple : gouvernement, opinion publique, acteurs économiques, politiques,culturels et environnementaux...)” Ferrand & Robin ont également fait émerger des niveaux de relations, commenous pouvons le voir sur le schéma suivant : Figure 4 : Le développement de relations secondaires entre les partiesprenantes dans le cadre de programme de marketing relationnel (Ferrand & Robin , 32\n34. Les Stratégies de marketing relationnels associée aux événements sportifs majeursomme support au développement touristique des villes, 2009) On peut donc distinguer deux niveaux de relation, la première entre le comitéd’organisation et les collectivités territoriales et la seconde « entre les parties prenantesappartenant à ces deux univers ». Ces relations jouent un rôle primordiale, elles permettent, par exemple, dedévelopper une offre touristique complète et ainsi de « créer une véritable compétencede réseau qui est source d’avantage concurrentiel durable et défendable. » 1.1.3.2.4 Pourquoi utiliser les événements sportifs ? Après avoir mis en avant les parties prenantes d’un événement, nous allonsmaintenant aborder les raisons qui poussent les villes à accueillir ces événementssportifs. Comme nous avons pu le voir précédemment, chaque territoire, en fonction desa taille et de ses ressources a des enjeux, qu’ils soient économiques, sociauxculturelles, touristiques… L’événementiel sportif est donc vu comme un outilstratégique qui va servir à atteindre certains objectifs. Chappelet (Chappelet J. , Lespolitiques publiques daccueil dévénements sportifs, 2006), à mis en avant un certainsnombres de critères comme nous pouvons le voir dans la figure suivante : Figure 5 : Hiérarchie des raisons d’organiser des événements sportifs(Chappelet J. , Les politiques publiques daccueil dévénements sportifs, 2006) Chaque niveau correspond à un objectif différent, qui va être variable selon lesterritoires. Il y a tout d’abord la « Promotion personnelle ». Dans ce cadre on va 33\n35. s’appuyer sur le fait que même « si plusieurs personnes peuvent être à l’origine del’intention d’organiser un événement, c’est en général un ou deux individus qui vontporter cette idée et lui permettre d’obtenir le soutien politique et économiquenécessaire à sa réalisation ». Dans un second temps, il y a la « Promotion du sport »,on va ici chercher à promouvoir un sport, une pratique. Le troisième élément se réfèreaux « Utilisations d’installations », si le territoire a investi dans des infrastructurespourquoi ne pas les utiliser dans le cadre de manifestation sportive ou d’événements. Dans cette hiérarchie, l’un des points les plus souvent mis en avant dansl’accueil des événements sportifs est « La promotion économique et toutparticulièrement touristique ». De plus en plus les événements sont utilisés dans le butde « promouvoir l’image d’un territoire dans un but politique intérieure ouextérieure ». L’une des nouvelles tendances due aux enjeux écologiques et sociaux est « Ledéveloppement territorial durable : ce développement vise un équilibre entre lesbénéfices économiques, écologiques et sociaux d’une manifestation ». (Chappelet J. ,Les politiques publiques daccueil dévénements sportifs, 2006) Comme nous avons pu le dire précédemment, l’impact économique ettouristique est une source de motivation dans l’accueil des événements sportifs. Lamanifestation, en fonction de sa durée et de son ampleur, peut « remplir pendant sondéroulement les hôtels et restaurants et faire travailler des services et des commerces » Ce qui « crée directement des emplois pour les organisateurs et indirectementdans les entreprises mandatées et les commerces sollicités ». Ce qui « crée directement des emplois pour les organisateurs et indirectementdans les entreprises mandatées et les commerces sollicités ». (Chappelet J. ,Evénements sportifs et développement territorial, 2004) D’un point de vue touristique, l’événement sportif peut également aller plusloin, « help create awareness, present a quality image to visitors and potential visitorsin selected markets, and attract tourism business to generate future inbound travel ».. Ilpeut être considéré « as products that add to the attractiveness of a destination », etdonc jouer un rôle pour attirer « new markets and first time customers to thedestination » (Dimanche, Sport and Tourism, 2003) 34\n36. Comme le précise Dimanche « the main benefit destinations can get from eventsis brand exposure and image development ». (Dimanche, Change managment intourism, 2008) Dans une stratégie de développement touristique d’un territoire, l’événement adonc une place privilégiée. A travers un événement, les organisateurs peuvent répondreà plusieurs objectifs, tel que nous pouvons le voir sur le schéma suivant développé parDimanche. Figure 6 : Events as contributors to destination brand equity (Dimanche,Change managment in tourism, 2008) « Destination Brand Equity » est le reflet d’une combinaison de plusieursfacteurs que sont : • «Awareness : For example a city staging a mega evet such as the Olympic Games, the World Cup, the Super Bowl can expect much media coverage and resulting awareness ». • « Quality perceptions : Hosting a sucessful mega-event represents a window for a society and its business ». • « Brand associations : can be anything that connects the visitors to the destination. It can include imagery, destination attributes, associations, brand personality, or symbols. » • « Loyalty : can be defined as the tourist’s conscious or unconscious decision, expressed through intention or behavior, to revist a destination ». 35\n37. L’événement peut avoir un impact important, que ce soit d’un point de vuetouristique comme nous avons pu le voir précédemment, mais également promotionnel.Comme le montre Keller (Keller, 2001), il y a une dimension tangible à travers lepositionnement de la destination touristique et le renforcement de la marque, mais il y aaussi des éléments intangibles tel que le développement des infrastructures et lacréation de nouveaux produits. Figure 7 : Héritage touristique potentiel pour une collectivité territorialeaccueillant un événement sportif (Keller, 2001) A travers les arguments montrés précédemment, on peut voir quel’événementiel va au delà de la simple organisation d’un événement. Les retombées,qu’elles soient économiques, touristiques, d’image ou de notoriété, sont nombreuses.Chappelet (Chappelet J. , Les politiques publiques daccueil dévénements sportifs,2006) a regroupé ces différents enjeux stratégiques sous trois points, comme le montrele schéma suivant. 36\n38. Figure 8 : Analyse stratégique relative au capital marque (Chappelet J. , Lespolitiques publiques daccueil dévénements sportifs, 2006) « Le développement et le renforcement d’une identité collective liée auterritoire » correspond au fait de générer et de diffuser l’univers de sens souhaité pourle territoire en s’appuyant sur des événements sportifs. La « Création et développement de réseaux collaboratifs avec les partiesprenantes du territoire dans une perspective de développement durable ». Lesévénements sportifs dans ce cadre là permettent de construire des réseaux d’échangesentre les parties prenantes. Et enfin le « Passage d’un marketing de l’image à un développement du capitalmarque du territoire », résulte d’un ensemble de communications et d’une expérienceavec les acteurs du territoire. A travers les différentes théories que nous avons pu aborder nous pouvons voirque « Le marketing exploite le sport en général et les événements sportifs en particuliercomme un atout concurrentiel et attractif pour un territoire ». (Knobé & Achorlé,2002) 37\n39. 1.1.3.3 Les hypothèses de travail A travers l’accueil des événements sportifs, les villes cherchent à atteindre lesobjectifs qu’elles ont déterminés suite au diagnostic réalisé en amont. Comme nousavons pu le voir précédemment, les caractéristiques et les atouts du territoire vontorienter la stratégie du territoire. Les objectifs peuvent être de plusieurs ordres :économiques, sociaux, culturels, touristiques… Ce rapide constat permet la présentation de la problématique qui a conduit àcette étude, ainsi que les deux hypothèses de travail s’y rattachant. Problématique : En quoi l’événementiel sportif peut-il être un mode devalorisation pour un territoire ? Afin de lier mon stage et ma problématique, je me suis appuyé sur monexpérience au sein de l’entreprise OC Sport et plus particulièrement, des ExtremeSailing Series. Après avoir déterminé les 3 villes étapes sur lesquels j’allais orientermes recherches, j’ai pu déterminer les hypothèses suivantes : Hypothèse 1 : L’événementiel sportif et plus particulièrement les ExtremeSailing Series sont utilisés pour dynamiser le secteur du tourisme et augmenter lenombre de touristes Hypothèse 2 : L’événementiel sportif et plus particulièrement les ExtremeSailing Series sont utilisés pour augmenter la notoriété et la visibilité d’un territoire La rédaction de cette problématique et de ces hypothèses s’est articulée autourde plusieurs réflexions basées sur l’intérêt des villes à accueillir des événementssportifs. Dans un contexte de crise comme nous pouvons le vivre actuellement, il meparaissait intéressant d’analyser et de comprendre la stratégie de certains pays outerritoires. Le fait de pouvoir orienter mes recherches sur un plan international à travers lesExtreme Sailing Series ,ma permis d’enrichir mes recherches et mon mémoire. 38\n40. 1.1.3.4 Méthodologie La réalisation de ce mémoire, s’est construit en plusieurs étapes, tout au long del’année. Dans un premier temps je me suis appuyée sur la lecture de certains ouvragesen lien avec le marketing territorial. Ces lectures m’ont amené à comprendre et à analyser le développement dumarketing territorial à travers les évolutions mondiales, ainsi quà travers les enjeux quien découlent pour un territoire. Cette première phase m’a permis de développer une réflexion et d’orienter maproblématique. J’ai, par la suite, enrichi mon projet grâce aux entretiens semi-directifsque j’ai mené. Le choix de cette méthode de récolte d’informations s’explique par le faitqu’elle convient particulièrement bien pour reconstituer des événements qui viennent dese dérouler. Dans le cadre des Extreme Sailing Series, il était essentiel pour moi derencontrer les personnes en post-événement pour analyser les objectifs recherchés ettirer un premier bilan de l’événement. De plus, cette technique permet de retirer des informations particulièrementriches grâce au degré de liberté laissé aux personnes interrogées. En effet, mesentretiens comportaient une série de questions guides relativement ouvertes, au sujetdesquelles je voulais obtenir des informations, mais qui laissaient à mes interlocuteursla possibilité de s’exprimer librement. Cette technique m’a permis de mettre enévidence des aspects du problème auxquels je n’avais pas pensé lors de la préparationde mes entretiens. Le choix des interlocuteurs à été pour moi une étape importante. Le fait depouvoir interviewer des personnes au plus proche du projet, était un critère essentielpour mener à bien ce mémoire. J’ai donc décidé d’interroger plusieurs types depopulation :Les experts du marketing territorial : • Jean Loup Chappelet est professeur ordinaire de management public à lIDHEAP (Institut de hautes études en administration publique) associé à lUniversité de Lausanne. Il a été également le directeur de lIDHEAP de 2003 à 2011. 39\n41. • Alain Ferrand est professeur-chercheur au Centre de Recherche en Gestion à l’université de Poitiers, spécialisé dans les domaines du sponsoring, de l’événementiel, du management des organisations et du marketing relationnel, • Marc Thebault est directeur de la communication Caen La Mer, auteur chez Territorial, “Construire la communication intercommunale” et webéditorialiste pour Cap’Com.Les experts territoriaux : • Matthieu Jamet, représentant de la region Pays de la Loire à Qingdao, present en Chine depuis 7 ans. Il a mené une etude de marché sur le secteur du Nautisme pour Béneteau. • Thibault Mercier, Analyste économique, spécialiste des pays périphériques à la zone euro chez BNP Paribas • Khattar Abou Diab, Politologue et consultant à l’Université Paris 3, Spécialiste de l’Islam et du Moyen Orient, il contribue aux "Cahiers de l’Orient" et au magazine "Arabies".Les représentants territoriaux, impliqués dans l’accueil des Extreme Sailing Series: • James Greenhough, sponsoring manager du projet Oman Sail • Madam Lin Zhiwei, Chairman of Qingdao Sports Federation (échange de document electronique concernant la stratégie de Qingdao) • Sónia Boavida Roque, responsable du pole événementiel Nautique, pour Turismo de Portugal • Francois Vergnol, responsible commercial des Extreme Sailing Series 40


Municipales à Paris: quels prétendants pour 2020 ? - Journal du Senegal\nMunicipales à Paris: quels prétendants pour 2020 ?\nPublié le 02.08.2018 à 12h50 par AFP\nLes élections municipales attendues au printemps 2020 aiguisent déjà les appétits à Paris, particulièrement au centre de l’échiquier. Revue de détail.\n* A GAUCHE: HIDALGO CANDIDATE A SA SUCCESSION\nLa maire sortante Anne Hidalgo ne cache pas son envie d’un second mandat. « En 2020, je vais (…) construire une alliance citoyenne sur (trois) enjeux »: l’attractivité de la capitale, l’écologie et la solidarité, annonçait-elle dans Libération en mars.\nPour mener à bien cette candidature, « il faut un rassemblement large avec les forces politiques de la majorité actuelle (PCF, EELV, PS et des macronistes, NDLR) et la société civile », estime un de ses proches, le sénateur de Paris Rémi Féraud.\nSi certains, comme le premier adjoint Bruno Julliard, ont pu juger possible une alliance avec LREM au premier tour, cette hypothèse est désormais écartée, par M. Féraud comme par M. Julliard lui-même.\nLes communistes pourraient en revanche s’entendre dès le premier tour avec Mme Hidalgo. Même chose pour EELV, qui présente habituellement un candidat à Paris, mais laisse ouverte la possibilité d’un accord.\nMme Hidalgo affrontera sur sa gauche l’unique conseillère de Paris LFI, Danielle Simonnet, qui pourrait lui tailler des croupières notamment dans le Nord-Est parisien.\n* AU CENTRE: GRIVEAUX CONCURRENCÉ\nLe porte-parole du gouvernement Benjamin Griveaux s’est tôt placé dans la course à la mairie de Paris. Multipliant les piques à l’égard de Mme Hidalgo, il a indiqué à Paris Match qu’il donnerait sa décision au « printemps 2019 ».\nUn comité de pilotage pour préparer la campagne des municipales à Paris a été récemment mis en place, « fait par Griveaux et pour Griveaux », selon un responsable de LREM à Paris.\nMais le secrétaire d’Etat, dont les détracteurs fustigent « l’arrogance », doit affronter d’autres candidatures issues des rangs de LREM ou proches d’elles.\nLe secrétaire d’Etat Mounir Mahjoubi n’a rien exclu lundi sur BFM et RMC, dressant de lui-même un autoportrait avantageux: « Un garçon de 34 ans, issu de parents immigrés, qui a grandi à Paris » et est déjà ministre.\nEgalement prêt à se mettre sur les rangs: Gaspard Gantzer. L’ancien conseiller en communication de François Hollande a lancé début juin un mouvement baptisé « Parisiennes, Parisiens », un hommage à l’ancien maire de Paris Bertrand Delanoë, dont M. Gantzer fut le porte-parole.\nUn proche de l’ancien maire souligne cependant que M. Gantzer ne peut en aucun cas se prévaloir de son appui. Pour un autre, cette candidature ne pourra aller au bout « que si Emmanuel Macron le soutient ». « C’est le calcul qu’il fait », croit-il savoir.\n* A DROITE, PIERRE-YVES BOURNAZEL, EX-LR MACRON-COMPATIBLE\n« A gauche il y a Anne Hidalgo. Chez LREM c’est le trop-plein. A droite il n’y a personne ! », se lamente un conseiller de Paris LR.\nDe fait, le seul candidat à la candidature dans cet espace est le député Agir Pierre-Yves Bournazel, qui a quitté LR mais siège toujours avec les Républicains au Conseil de Paris. « Il a 40 ans, est Macron-compatible, incarne l’alternance », vante un influent conseiller de Paris LR, selon lequel « deux tiers des conseillers de Paris » se sont ralliés à cette hypothèse, par conviction ou intérêt.\nLa présidente du groupe LR au Conseil de Paris, Florence Berthout, juge sa candidature « légitime », tandis que le patron de la fédération LR de Paris, Philippe Goujon, salue le « gros travail » effectué par l’élu du XVIIIe arrondissement pour structurer sa candidature et définir son projet.\nM. Bournazel, qui avait été candidat à la primaire UMP pour les municipales de 2014, se voit en candidat d’un « large rassemblement » allant du centre-gauche à la droite, avec pour atout cardinal sa « compétence sur les dossiers parisiens ». « Un peu comme Bertrand Delanoë en 2001 », sourit-il.\nLa maire du VIIe Rachida Dati a elle aussi évoqué une candidature. Mais plusieurs élus LR parisiens pensent que l’ancienne ministre de Nicolas Sarkozy « n’ira pas ».


Auteur de l'article: Alexandre Bernard, publié le 23/01/2019 à 17:05\nDes produits annoncés en promotion, mais absents des rayons? Vous avez peut-être été victime de l'arnaque de ces grandes enseignes.\nArnaque au supermarché : Hyper U risque 50.000 euros d’amende\nC’est 60 millions de consommateurs qui révèle l’affaire. En 2014, après avoir feuilleté le catalogue, un homme se rend au Hyper U de Beauvais, dans l’Oise, afin d’y acheter des produits en promotion. Seul problème, ils ne s’y trouvaient pas. Et si l’histoire aurait pu s’arrêter là, il n'en n'est rien. Quatre ans plus tard, en décembre 2018, la société Beauvais Bis, qui détenait les murs à l’époque, s’est retrouvée devant la justice pour "pratique commerciale trompeuse". Elle pourrait verser 50.000 euros d’amende. Elle a cependant décidé de faire appel.\nCe n’est pas la première fois que ce genre de pratique à lieu. Le magazine rappelle d’ailleurs qu’il reçoit beaucoup de témoignages similaires à l’instar de Sonia, dans le Rhône. "Carrefour Market a sorti un catalogue avec des promos et notamment un blender chauffant. Nous nous sommes présentés au magasin, mais nous n’avons pas trouvé le produit", a-t-elle indiqué.\nPuis, à plusieurs centaines de kilomètres, c’est Axelle, en Loire-Atlantique qui s’est aperçu de la supercherie. Elle raconte... "Sur le catalogue Géant Casino se trouve un article qui n’est pas en magasin depuis le début de l’opération, nous a-t-elle écrit en février 2018. Aucun affichage dans le magasin pour le signaler..."\nArnaque au supermarché : la faute aux fournisseurs ?\nSi effectivement, ces clientes sont dans le vrai, il est tout de même parfois possible que certaines enseignes soient victimes de leurs succès. Rien de grave, puisque 60 millions de consommateurs explique que les clients sont en droit de réclamer au magasin de commander les produits en promotion. Il devra ensuite les remettre en rayon au prix indiqué, jusqu’à la fin de l’opération.\nSeulement, les fournisseurs ont compris le fonctionnement et en profitent. C’est pour cela qu’il n’est désormais plus rare de voir la mention "dans la limite des lots disponibles" ou "jusqu’à épuisement des stocks", pour se dédouaner de toute responsabilité.\nD’ailleurs les magasins leur jette la faute, en déclarant que ces derniers ne fournissent pas toujours des stocks suffisamment conséquents pour satisfaire l’ensemble des consommateurs.


Home > Lauréats > 2017 JusticeMakers Lauréats > Gisèle Ngungua Sangua, D. R. Congo\nGisèle NGUNGUA SANGUA, R.D. CONGO\n“Le domaine de droits de l’homme est pour moi un espace influent et approprié, ouvert à tous ceux qui sont épris de Justice pour porter haut la voix des sans voix. Cet espace « donne espoir à ceux qui n’y croient pas.”\nMme Gisèle Sangua est diplômée de l’université de Lubumbashi option droit privé et judiciaire. Elle est avocate, au barreau de Lubumbashi et auprès de la Cour Pénale Internationale. Elle a fondé une organisation appelée Action large des Femmes Avocates qui propose une assistance juridique aux victimes de violences et aux femmes détenus, qui permet la promotion des droits de la femme et mène plusieurs activités de sensibilisation sur les notions élémentaires de droit adressées aux femmes et jeunes filles.\nLe problème majeur que Gisèle Sangua identifie est celui de la surpopulation carcérale. Celle-ci est dûe à une mauvaise coordination des différents acteurs du secteur pénitentiaire. Son projet repose sur la notion d’accès à la justice, du droit d’accès au juge et du droit de se faire conseiller, défendre et représenter. Mais c’est également le droit à un recours effectif devant un tribunal, le droit à ce qu’une cause soit entendue équitablement, publiquement et dans un délai raisonnable par un tribunal indépendant et impartial.\nLe projet:Accès à la justice pour tous\nLes bénéficiaires seraient les prévenus de la prison de Kassapa, l’une des nombreuses prisons surpeuplées de la République Démocratique du Congo. Le projet “accès à la justice pour tous” doit faire reconnaître aux animateurs du système carcéral leur responsabilité d’agir pour une meilleure amélioration de la justice.\nPour ce faire elle souhaite : Mettre en place un contrôle des dossiers physiques des prévenus ce qui permettra l’amélioration du traitement et du suivi des dossiers judiciaires, elle souhaite former le personnel pénitentiaire ce qui permettra l’amélioration dans la tenue des dossiers des prévenus, former des magistrats sur la gestion et le suivi de dossiers judiciaires dans le but d’améliorer le traitement des dossiers judiciaires, organiser des réunions tripartites pour permettre aux différents acteurs de coordonner leurs champs d’actions, créer une émulation parmi les magistrats en organisant une remise de prix « le justicier » poussant ainsi les magistrats à améliorer leur capacité à gérer des dossiers judiciaires.\nAtelier de formation sur l’access á la justice.


Bizarre Creations ferme ses portes ?\nNews > Bizarre Creations ferme ses portes ?\n- Publiée le 16.11.2010, à 20:33\nC'est la grosse rumeur de la soirée, Bizarre Creations aurait fermé ses portes avec le licenciement d'environ 200 employés. C'est ce qu'annoncent plusieurs sources un peu partout sur la toile. Activision a pour sa part déclaré à EvilAvatar et Shacknews qu'au cours de ces trois dernières années depuis l'acquisition du studio, les bases fondamentales des jeux de course ont changé de manière significative. L'éditeur a fait un investissement substantiel pour la création d'une nouvelle licence (Blur) mais celle-ci n'a pas été une réussite commerciale.\nSi Acti' avoue sans mal que Bizarre Creations est un studio avec une équipe de développeurs talentueux, il affirme qu'il a été affecté par les répercussions économiques du marché et qu'il étudie actuellement les options pour le futur du studio, dont la vente potentielle de ce dernier. Enfin, une personne de wethegamerz.com a twitté le fait qu'elle avait parlé au téléphone à un employé de Bizarre, qui lui aurait confié qu'il y avait une certaine vérité, et ce aussi bien au sujet des licenciements que de la fermeture du studio. Reste donc maintenant à faire la part dans cette affaire entre la vérité et les spéculations pour savoir quel sera l'avenir de Bizarre Creations...\nPosté le 16.11.10 @ 20:45\nAvec Activision fallait s'en douter, aller Microsoft demandé leur un petit PGR\nPosté le 16.11.10 @ 20:50\ntrop dégoûté merci acti encore une fois\nvaut mieux garder des studios pourris comme treyarch qui font des tunes que des studios talentueux comme bizarre qui sont plus discret\nmonde merde. je vais encore+ détester les moutons kikoo,kevins qui font prospéré des studios moisis et qui par conséquence tue les bons studios\nPosté le 16.11.10 @ 20:59\nMauvaise nouvelle du soir, bonsoir...\nPosté le 16.11.10 @ 21:00\nVraiment déçu de cette nouvelle. Pourtant Blur est assez sympa (Surtout le multi).\nActivision va vraiment ruiner les jeux videos si ça continue ....\nPosté le 16.11.10 @ 21:02\nIdem, Bizarre Creation est un grand studio, avec plusieurs jeux phares à son actif...\nPosté le 16.11.10 @ 21:05\nPersonnellement Bizarre aura sorti le seul jeu de caisse ou je me serais vraiment éclaté sur cette gen' : PGR 4. Et pourtant j'en ai fais mais p*tain lui je l'ai adoré. Grand studio et c'est pour ça que ce serait cool que Microsoft retourne vers eux.\nPosté le 16.11.10 @ 21:21\nBin a part les PGR pour moi ils ont pas des jeux sensationnels...Pour "moi" hein\nPosté le 16.11.10 @ 21:32\nJ'éspere qu'il n'y a pas réellement fermeture du studio.En tout cas Merci (au cas ou) pour Formula One,Metropolis Street Racer et les Project Gotham Racing\nDur dur le business...\ntu rachètes un studio talentueux, tu le lances sur une nouvelle franchise sympa mais pas exceptionnelle, et surtout sans grandes idées ni sans prendre de risques, et tu vires tout le monde sans scrupule parce que la franchise a bidé\nLa loose pour acti franchement\nPosté le 16.11.10 @ 22:22\nEn lisant ton commentaire ça m'a fais penser à: Tient est-ce qu'Activision pourrait aller jusque là pour pouvoir par la suite avoir une bonne excuse pour licencier??...\nPosté le 16.11.10 @ 22:33\nPosté le 16.11.10 @ 22:37\nC'est lamentable ! Cet éditeur me fait de plus en plus gerber...\nJe n'achète aucun jeu estampillé Activision depuis très longtemps ! Le dernier jeu que j'avais acheté, c'est Guitar Hero Aerosmith, c'est vous dire que ça date !\nHors de question que je finance des crevards pareils...\nPosté le 17.11.10 @ 00:31\nMauvaise nouvelle si ça venait à se confirmer. Bizarre Creations a fait un paquet de jeu excellents. Et même si James Bond BloodStone est moyen, je suis sûr qu'il va quand même bien se vendre. Donc ça me semble quand même louche tout ça.\nPosté le 17.11.10 @ 00:36\nJe suis à la fois dégouté, et en même temps content de ce qui arrive, car honnêtement, je ne voulais point acheter un jeu bizarre depuis leur aquisition chez Activision. Après, pour être vraiment satisfait, j'espère que microsoft passera à la caisse histoire qu'ils nous pondent un mémorable PGR 5, ou qu'ils trouve un autre repreneur.\nEn tous cas, j'espère que ça servira de leçon, pour les studios, ne jamais se faire racheter par Activision, cette boite de merde qui jette les personnes comme de vulgaires paires de chaussettes.\nMaintenant, même si le cas de bungie est différent, j'espère sincèrement que leur prochaine ip se vautrera, car ces porc d'Activision ne méritent pas de s'engraisser sur le travail des dev et de pouvoir les virer comme des malpropres si les résultats ne suivent pas.\nEt vivement que cette boite crève dans son propre dégueulli.\nPosté le 17.11.10 @ 01:41\nNon mais s'est n'importe quoi ! activision dés qu'il reprenne un truc ils le font coulé ! A croire qu'ils veulent leur propre petit monopole ! je suis pas du genre au boycott, mais bon défois on aimerai aussi avoir notre mot à dire la dedans !!\nCommence a en avoir marre de subir cette dictature commercial d'activision ,et d'autres !\nPosté le 17.11.10 @ 02:13\n"ILS" savaient bien chez Bizarre que si tu ne rapporte pas d'oseille a Activision comme le fait cod ou WOW, la seule issue possible c'est le coup de pied au cul!\nA l'inverse, si tu rapporte beaucoup d'argent et que tu ose réclamer tes bonus compris sur ton contrat...tu dégage! (Infinity Ward inside!\nPosté le 17.11.10 @ 09:05\nCa serait la groos mauvaise nouvelle du jour...mais bon on espère que cela n'ets qu'une sale rumeur, ou si c'est avéré que cette éqipe de talent rtrouvera facilment du boulot.\nOuep, BLUR a été un pari risqué de regrouper une communauté alliant les PGR et Pario Kart, et malheureusement un bide commercial. Reste à voir si PGR aura une suite ou si la licence sera racheté par un autre studio.\nPosté le 17.11.10 @ 09:29\nBon, moi je vote pour que Microsoft embauche le staff de Bizzare et renome le studio en Turn 10 Europe et du coup, hop un PGR5 de grande classe.\nSinon j'ai très peur pour Bungie, car même si ils nous pondent une petite merveille, ça ne rapportera pas autant qu'un Halo (et à mon avis, c'est ce qu'a pensé Kotick en signant un accord avec Bungie, se faire encore plus de fric grace au nom) et du coup, le partenariat se terminera plus vite que prévu (quoi que finalement ça serait pas plus mal ^^)\nPosté le 17.11.10 @ 09:43\nsauf si Acti les mets sur leur licence phare, COD ;)\nPosté le 17.11.10 @ 09:57\nCa serait un enorme gachi. Bungie réduit a faire du Call Of Dollars.\nJe vais prier pour que le prochain jeu de Bungie se plante, qu'activision casse le contrat et qu'ils reviennent à la maison avec de nouvelles IP et que ça fassent de nouveau un carton\nPosté le 17.11.10 @ 10:07\nJuste pour la précision : le prochain jeu de bungie a été listé en PC/consoles et Online (ce qui est facebook entre autres). En sachant qu'ils ne savent pratiquement que coder du Halo et ce principalement sur 360 (PC à la limite c'est du pareil au même), je ne sens pas du tout, mais alors vraiment pas, leur prochain titre.\nPour Bizarre, y a eu une confirmation, la loi anglaise protège le studio pendant 90 jours encore, période durant laquelle Acti' prend sa décision. Mais vu que le studio n'a pas rapporté grand-chose et a entraîné des résultats critiques moyens, je pense qu'il sera vendu au plus offrant ou simplement liquidé.\nDe toute façon acti ne va finir qu'avec des Hero sur HD et Wii et des call of sur tous les supports possibles et bah c'est tout puisqu'à chaque fois ils virent les employés ou les forcent à faire des jeux avec un budget proche du néant\nPosté le 17.11.10 @ 11:50\nLa série PGR appartient toujours à Microsoft, et ce même sans Bizarre Creations.\nAlors, soit Microsoft accepte de reprendre le studio, soit ils reprenne les membres du studio en les injectant dans une team déjà existante, ben soit ils confient la licence à un autre studio de la division jeu !\nCe qui est sûr, c'est qu'avec ou sans Bizarre Creations, il y aura un PGR 5 !