LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS : D UNE APPROCHE GÉNÉRIQUE À UNE APPROCHE TYPOLOGIQUE? - PDF\nLES COMPÉTENCES DES ACHETEURS : D UNE APPROCHE GÉNÉRIQUE À UNE APPROCHE TYPOLOGIQUE?\nDownload "LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS : D UNE APPROCHE GÉNÉRIQUE À UNE APPROCHE TYPOLOGIQUE?"\n1 LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS : D UNE APPROCHE GÉNÉRIQUE À UNE APPROCHE TYPOLOGIQUE? MERMINOD NATHALIE* Résumé : Bien que les achats représentent aujourd hui en moyenne plus de 60% du chiffre d affaires des entreprises, les recherches dans le domaine de la gestion et plus particulièrement dans celui de la gestion des ressources humaines consacrées aux achats sont peu nombreuses. Cet article analyse les approches portant sur les compétences des acheteurs professionnels. Les recherches académiques ainsi que les approches institutionnelles françaises (ROME, APEC) proposent principalement des approches génériques des compétences requises des acheteurs. Cependant, les changements majeurs vécus par les Services Achats (passage d une fonction achats tactique vers une fonction achats stratégique et l élargissement du périmètre d intervention des acheteurs vers les achats hors production) soulignent les limites des approches génériques et amènent à penser qu une approche typologique des compétences des acheteurs permettrait de mieux décrire et comprendre le(s) métier(s) d acheteur(s). INTRODUCTION A l issue d une étude réalisée par une équipe d e x p e rts entre octobre et décembre 2002 p o rtant sur l activité et la situation financière du groupe France Télécom, son PDG, T h i e r ry Breton, a présenté un programme d amélioration opérationnelle baptisé «TO P» dont l ambition est de dégager sur la période plus de 15 milliards d e u ros afin de réduire la dette du groupe. Parmi les axes prioritaires de ce programme apparaît le chantier «TOP Ac h a t s» ou «TOP S o u rc i n g». Ce programme, lancé en raison du c a r a c t è re stratégique et du poids financier des achats dans la stru c t u re des coûts de Fr a n c e * ESA - CERAG Université Pierre Mendès France Grenoble 2, BP 47 X Grenoble Cedex, France Tel: Fax :\n2 1908 MERMINOD NATHALIE Télécom, repose sur une nouvelle approche destinée à réduire le «Coût total d a c q u i s i- t i o n» en s appuyant sur de nouvelles politiques d achats et de commandes. A la suite du lancement de ce programme, France Télécom a adapté ses stru c t u res de décision et de gestion en créant une nouvelle fonction «c e n t r a l e» dédiée aux achats, la «Fonction Ac h a t s et Amélioration de la Pe rf o r m a n c e», dont le directeur est membre du comité exécutif. Ce cas de valorisation de la fonction achats n est pas isolé. L é volution rapide de l e n v i ro n n e- ment concurrentiel ainsi que les difficultés financières auxquelles sont confrontées bon n o m b re d e n t reprises amènent les Di rections Générales à se tourner vers des leviers de réduction de coûts, et donc naturellement vers la fonction achats. Mais pour doter la fonction achats d une réelle dimension «s t r a t é g i q u e», il apparaît vital pour l e n t reprise de p o u voir cerner les compétences des acheteurs afin de maximiser la contribution du serv i- ce achats aux objectifs de l e n t reprise, d affiner les pro c é d u res de re c rutement, de formation et d é valuation de salariés. L étude des compétences dans le domaine des achats n e s t pas une préoccupation récente puisque, dès 1987, Cavinato réalise une re c h e rche sur les compétences techniques des acheteurs professionnels. Cependant, peu de re c h e rches académiques se sont penchées sur ce sujet et les approches sont principalement génériques : elles considèrent que les compétences requises sont les mêmes pour tous les acheteurs. Or, les nombreuses évolutions vécues par l e n t reprise et plus part i c u l i è rement par les acheteurs p rofessionnels depuis le début des années 90 (mise en place du supply chain management, élargissement du périmètre d i n t e rvention des acheteurs professionnels, etc.), laisse à penser qu une spécialisation des profils des acheteurs est nécessaire. Quelles sont les compétences requises des acheteurs pro f e s s i o n n e l s? Certaines compétences sont-elles spécifiques à certains types d a c h e t e u r s? Cette communication a pour ambition de montrer que les évolutions vécues par les Services Achats rendent caduque une approche générique en termes de compétences des acheteurs et de proposer une problématique de recherche visant une approche typologique des compétences. La suite de cet article sera composée comme suit. Les études des compétences des acheteurs par approche générique seront, dans un premier temps présentées (partie I.). Nous verrons ensuite (partie II.) en quoi l évolution des achats d une fonction administrative à une fonction à forte valeur ajoutée remet en cause cette approche générique des compétences des acheteurs. Nous nous interrogerons également sur les impacts de l élargissement du périmètre achats vers les achats hors production sur les compétences des acheteurs (partie III.). Enfin, une proposition de recherche par approche typologique et prenant en compte les représentations des acheteurs des compétences qu ils déclarent mobiliser sera développée. I. APPROCHES GENERIQUES DES COMPETENCES DES ACHETEURS L identification des compétences requises en achats a donné lieu à des recherches et discussions tant dans le domaine académique que des praticiens. La quasi-totalité des\n3 LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS 1909 études opèrent par approches génériques. En effet, elles considèrent que les compétences requises des acheteurs sont identiques, quel que soit le secteur d activité, la taille, ou le type d achat effectué (achats de produits ou de services, national ou international, etc.). Dans un premier temps, les résultats des recherches académiques, principalement anglo-saxonnes seront présentés. Les approches du ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et Emplois) ainsi que l approche de l APEC feront l objet de la deuxième section. Approches académiques Dans le domaine académique anglo-saxon ou français, de manière surprenante, seulement quelques publications dans les revues se sont focalisées sur les compétences requises dans le domaine des achats comme le notent Giunipero et Pearcy (2000). Deux types d approches méthodologiques peuvent être identifiées dans la littérature : l approche des compétences requises en interrogeant les départements de ressources humaines et plus généralement les recruteurs, et l approche des compétences requises en interrogeant les responsables achats sur les compétences qu ils attendent de leurs acheteurs. Compétences requises selon les recruteurs L étude menée par Down et Liedtka (1994) révèle les sept compétences majeures requises d un acheteur lors d un recrutement. Ces compétences sont : (1) les aptitudes à la communication, (2) les aptitudes aux relations, (3) les aptitudes à la prise d initiative et la motivation, (4) l attitude professionnelle, (5) le leadership (actuel et potentiel), (6) la capacité de résolution des problèmes, (7) et les diplômes détenus par le candidat. Cruz et Murphy (1996) complètent cette étude et précisent que les employeurs recherchent des candidats qui «pensent plus stratégique que tactique», qui ont une expérience dans le «supply chain management», qui ont la capacité de créer et développer des relations avec les fournisseurs et qui possèdent des capacités de négociation. McKeefry (1998) indique, pour sa part, qu en addition aux «compétences traditionnelles» requises de l acheteur, les recruteurs attendent des candidats qu ils comprennent l entreprise dans laquelle ils souhaitent être intégrés, les objectifs poursuivis par cette entreprise, qu ils maîtrisent l analyse financière et l ingénierie. L auteur ajoute également que les acheteurs doivent être capables d analyser les fournisseurs existants sur le marché et susceptibles de travailler avec l entreprise, et qu ils soient aptes à suivre les flux de marchandises. De plus, les compétences techniques comme la capacité de rédiger un cahier des charges, d utiliser les logiciels informatiques, et Internet comme un moyen de recherche de nouveaux fournisseurs ont été identifiées comme des compétences vitales. Ces études menées auprès des recruteurs indiquent que le nombre de compétences requises est assez élevé. Cependant, la plupart des compétences identifiées restent très\n4 1910 MERMINOD NATHALIE floues (que faut-il par exemple comprendre dans le terme «compétences traditionnelles» identifié par McKeefry?). L identification des ces compétences lors d un entretien d embauche reste donc à la libre interprétation des lecteurs. De plus, les méthodologies de recherche utilisées sont généralement peu décrites. Compétences requises selon les responsables achats L étude des compétences requises par les responsables achats n est pas récente. La première recherche identifiée est celle de Cavinato (1987) qui s est focalisé sur l identification des compétences techniques requises des acheteurs. D après cette recherche, sept compétences techniques sont attendues par les managers achats pour améliorer la contribution de l acheteur aux performances du service achats : (1) connaissance des matières achetées, (2) connaissance des technologies et systèmes de production, (3) maîtrise de la gestion des stocks, maîtrise du juste à temps, (4) connaissance des systèmes et normes de qualité, (5) connaissance des relations contractuelles dans l entreprise, (6) maîtrise de l informatique et des systèmes de gestion des approvisionnements, (7) maîtrise des méthodes d évaluation des coûts. Kolchin et Giunipero (1993) ont pour leur part réalisé une étude prospective sur les compétences requises des acheteurs professionnels pour le début du XXI E SIÈCLE. L étude a porté sur un échantillon de 131 responsables achats de grandes entreprises américaines auxquels un questionnaire a été envoyé. Les compétences requises pour la décennie suivante, selon les responsables achats, ont pu être catégorisées en trois grands domaines : (1) l entreprise (avoir une très bonne connaissance de l entreprise), (2) les aptitudes aux relations et (3) les compétences techniques. Les dix compétences requises classées comme les plus importantes par les répondants (dans l ordre croissant) sont les suivantes : la communication interpersonnelle, la focalisation sur les besoins du client interne, la capacité de prendre des décisions, la capacité à la négociation, la capacité d analyse, la capacité à gérer le changement, la résolution de conflit, la résolution de problèmes, la persuasion et la capacité d influence et enfin la maîtrise des outils informatiques. Giunipero et Pearcy (2000) tentent, quant à eux, d identifier les compétences requises des acheteurs de «haut niveau» (dits «world-class purchaser») et d établir un typologie des compétences en se fondant sur la recherche de Kolchin et Giunipero présentée précédemment et sur la catégorisation proposée par Killen et Kamauff (1995). Les quatre groupes de compétences requises d un «bon acheteur», selon ces auteurs étaient : (1) connaissance des matières achetées, (2) connaissance des principes de management et d achat, (3) attributs personnels et (4) aptitudes relationnelles. Cependant, la catégorisation de ces compétences n avait pas été testée empiriquement. A l aide d un questionnaire envoyé auprès de 136 professionnels de l achat (allant de l acheteur junior au directeur achats) et d un traitement statistique, Giunipero et Pearcy proposent une typologie des compétences requises. Sept facteurs émergent de l analyse en composantes principales : (1) les compétences stratégiques, (2) les capacités de\n5 LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS 1911 management des processus, (3) les compétences de travail en équipe, (4) les capacités à prendre des décisions, (5) le comportement, (6) les capacités de négociation et (7) les capacités «quantitatives». Le détail de ces compétences est repris dans le tableau 1. Tableau 1 COMPÉTENCES REQUISES D UN ACHETEUR DE HAUT NIVEAU (après analyse en composantes principales), Guinipero et Pearcy (2000), p. 11 Compétences stratégiques - Orienter ces actions en fonction des priorités stratégiques de l entreprise - Rechercher de nouveaux fournisseurs - Gérer les relations avec les fournisseurs - Surveiller les technologies du marché - Coacher les fournisseurs sur des objectifs de coûts Capacités de management des processus - Savoir manager une organisation et son temps - Savoir communiquer avec tact - Savoir résoudre les problèmes - Savoir résoudre les conflits Compétences de travail en équipe - Savoir travailler en équipe - Avoir du leadership - Savoir gérer le changement - Savoir gérer le client interne Capacités à prendre des décisions - Maîtriser les outils informatiques - Savoir prendre des décisions Comportements Capacité de négociation Compétences quantitatives - Savoir communiquer - Savoir prendre des risques - Etre entrepreneur - Etre créatif - Etre curieux - Avoir des aptitudes à la négociation - Se focaliser sur les besoins du consommateur final - Avoir de l influence et être persuasif - Comprendre les conditions de commerce - Maîtriser les statistiques - Maîtriser les éléments techniques - Savoir lire des plans et des croquis - Savoir rédiger un cahier des charges et établir des spécifications techniques. L ensemble des études identifiées dans cette partie ont eu recours à une approche générique des compétences des acheteurs. Partant d interviews individuelles ou collectives de responsables achats ou responsables des ressources humaines, complétées par un questionnaire pour l enquête de Giunipero et Pearcy (2000), les auteurs décrivent et catégorisent les compétences. Les études partent donc du principe que tous les acheteurs devraient posséder les mêmes compétences. Cependant, l impact de ces études reste faible puisque les résultats de l étude menée par Giunipero et Pearcy (2000) indiquent par exemple que le modèle de typologie des compétences proposé n explique que 57 % du phénomène observé. Ils indiquent également que certaines variables, comme la capacité d analyse, ont du être éliminées de l analyse statistique car elles ne se factorisaient pas. Les auteurs soulignent en conclusion la forte variance des réponses analysées et indiquent que le résultat peut s expliquer en partie par l hétérogénéité des secteurs d activité des entreprises interrogées. Après avoir présenté les différentes approches génériques académiques, nous allons nous focaliser sur les approches institutionnelles françaises.\n6 1912 MERMINOD NATHALIE Approches institutionnelles françaises Deux sources institutionnelles proposent des approches en termes d emplois/métiers : le ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois) développé par l ANPE et les descriptifs de professions disponibles à l APEC. Le ROME Le ROME identifie 27 appellations liées au métier «acheteur» et 7 fiches «emploi/métier». La répartition des fiches est réalisée de la manière suivante : Trois fiches appartiennent à la catégorie professionnelle «personnel de la distribution et de la vente» : une fiche vendeur-acheteur en produits frais, deux fiches vendeur-acheteur dépôt-vente ; Une fiche appartient à la catégorie professionnelle «cadres administratifs et professionnels de l information et de la communication», et correspond à l acheteur d espaces publicitaires, assistant/assistante d espaces d affichage, acheteur d espaces cinéma, acheteur d espaces presse, acheteur d espaces radio, acheteur d espaces télématique, acheteur d espaces télévision ; Une fiche appartient à la catégorie professionnelle «personnel de type artisanal», il s agit de l acheteur en gemmes (professionnel/professionnelle de la bijouterie, orfèvrerie et joaillerie) ; Et enfin deux fiches appartiennent à la catégorie «cadres commerciaux» : acheteur/acheteuse du commerce (grande distribution) et acheteur industriel/acheteuse industrielle (industries). Seules les deux dernières fiches correspondent au métier/emploi de l a c h e t e u r p rofessionnel en entreprise. Les autres appellations et fiches correspondent à des métiers artisanaux ou à des activités visant un individu unique (dans le cas par e xemple d une possession de magasin). L a n n e xe en fin d a rticle établit la comparaison entre les métiers d acheteur/acheteuse du commerce et acheteur/acheteuse industrielle en termes de définition de l e m p l o i / m é t i e r, de compétences techniques de base, compétences associées et capacités liées à l emploi. Notons qu il existe de f o rtes similitudes entre les deux métiers analysés par l A N PE et que les compétences requises des acheteurs ne sont pas spécifiques à la fonction «a c h a t», mais sont plus des compétences de cadres d e n t reprise. Notons également que le métier d a c h e t e u r ne semble exister que dans les entreprises de la grande distribution et les entre p r i s e s i n d u s t r i e l l e s. APEC Les données sur le métier d acheteur au sein de l APEC (site Internet) sont constituées d une fiche unique. L acheteur applique, selon l APEC, la politique définie par le directeur des achats. Il a en charge une ou plusieurs gammes de produits pour lesquelles :\n7 LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS 1913 il prospecte et étudie le marché, assurant la veille technologique des produits achetés et la veille marketing des tendances de la demande, il participe à l élaboration des cahiers des charges des produits recherchés avec le bureau d études et les autres services concernés, il lance des appels d offres, recherche et identifie les fournisseurs et les produits, dont il gère le référencement, il négocie et assure le suivi des contrats en fonction des plannings de la production, en optimisant constamment la rentabilité de ses achats selon des objectifs de qualité, coûts, délais et service. Dans sa gamme de produits, l acheteur est l interface entre les fournisseurs et les services internes utilisateurs. Il est l interlocuteur privilégié du fournisseur ; il évalue sa capacité à fournir les produits à la hauteur des critères techniques et selon les modalités déterminées en interne. De la même façon, il apporte des éléments techniques et commerciaux nécessaires à la faisabilité du cahier des charges. La définition proposée par l APEC est donc sensiblement identique à celle de l ANPE. Cependant, contrairement à l ANPE, aucune restriction de domaine d intervention d achats n est faite, ni de secteur d activité dans lequel l acheteur professionnel peut exercer. Les approches proposées par les institutions en France semblent en accord avec la vision donnée par les recherches génériques académiques anglo-saxonnes, même si leurs catégorisations des compétences restent moins précises. Les re c h e rches académiques génériques et les approches institutionnelles postulent donc qu il existe des compétences identiques requises des acheteurs pro f e s s i o n- nels et ce quel que soit leur secteur d activité, la taille de l e n t reprise dans laquelle ils exe rcent ou la complexité du produit qu ils achètent. Seule l a p p roche pro p o s é e par l A N PE semble établir une légère différence entre l acheteur qui exe rce dans le secteur de la grande distribution et celui qui exe rce dans le secteur industriel. Cependant, les compétences requises de ces deux types d acheteur restent des compétences très générales au domaine de la gestion. Or, depuis une dizaine d a n n é e s, la fonction achats semble vivre des changements majeurs, tant d un point de vue ve rticale (passage d une fonction administrative à une fonction à forte valeur ajoutée), qu h o r i zontal (élargissement du périmètre des achats aux achats hors pro d u c- tion). Dans la partie suivante, nous présenterons les quatre axes de changements ve r- ticaux vécus par les services achats. Nous ve r rons aussi en quoi, à travers l étude des impacts des TIC sur les métiers d acheteurs en industrie (Me rtin, 2002), ces changements indiquent les limites d une approche générique des compétences re q u i s e s des acheteurs.\n8 1914 MERMINOD NATHALIE II. PASSAGE D UNE FONCTION ACHATS ADMINISTRATIVE À UNE FONCTION ACHATS A FORTE VALEUR AJOUTÉE : LIMITE DES APPROCHES GÉNÉRIQUES DES COMPÉTENCES DES ACHETEURS Quatre facteurs de changements verticaux pour l entreprise et le Service Achats L environnement concurrentiel des entreprises est aujourd hui radicalement différent de celui des années 80. Certains auteurs comme Hammer et Champy (1993) ont prédit que la globalisation des marchés (dérégulation de certains secteurs d activité, homogénéisation partielle des cultures, formalisation de zones d échange, etc.), les nouvelles technologies de l information et de la communication (rendant les frontières entre pays et même entreprises obsolètes [Ohmae, 1994]) ainsi que les changements du comportement des consommateurs (volonté de produits personnalisés, d un service après-vente efficace, etc.) allaient causer une révolution dans le domaine des entreprises et changer considérablement la nature de la concurrence. Ces changements dans les données de l environnement ont eu des conséquences majeures sur l entreprise. Tout d abord, les années 80/90 ont connu une évolution stratégique majeure, celle du recentrage des firmes, défini comme une focalisation de l entreprise sur son (ou ses) métier(s) de base. Ce recentrage ne signifie pas, ou plus, un repli mais un développement centré, orienté, s appuyant sur une logique industrielle ou marchande (Boyer, 1996). La reconnaissance et l accroissement des compétences individuelles et collectives, les métiers cohérence et ancrage de l entreprise sont un apport majeur de ce recentrage (Boyer, 1996). En parallèle, en termes de structures d entreprises, les changements de l environnement et les changements de stratégie ont amené les entreprises à organiser leurs activités autour des processus qui relèvent de la satisfaction du client final et non plus des fonctions de l entreprise (par processus est considéré un ensemble d activités qui, prises ensemble, produisent une valeur pour le consommateur). Hammer et Champy (1993) suggèrent qu en adoptant une organisation par processus, il est nécessaire de regarder le processus global en dehors des frontières même de l entreprise, ce qui a poussé les entreprises à réfléchir et travailler en termes de supply chain management (management des flux d informations et de marchandises «des fournisseurs des fournisseurs» aux «clients des clients»). De plus en plus de tâches sont réalisées en équipes transversales travaillant sur des projets interdépartementaux. Ces facteurs de changement, brièvement présentés précédemment, ont eu des impacts majeurs sur les achats. Au début des années 70, la Direction Générale voyait le rôle du service achats comme passif dans l entreprise. Cette vision amena Ansoff à décrire les achats comme une fonction administrative plutôt que stratégique. Les crises pétrolières des années soixante-dix et les pénuries de matières premières qui en suivirent focalisèrent l atten-\n9 LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS 1915 tion sur l importance des achats. Cependant, comme le notent Ellram et Carr (1994), la Direction Générale et les professionnels de l achat ne saisirent pas l opportunité pour donner un rôle important à la fonction achats. Pourtant, Porter (1985) valorise, dans son ouvrage devenu célèbre, L avantage concurrentiel, la fonction achats en montrant l importance que peut avoir l environnement fournisseurs sur la stratégie et la performance de l entreprise et en précisant que l entreprise doit toujours être considérée comme une entité qui achète. L étude réalisée dans le cadre du CAPS (Center for Advanced Purchasing Studies) en 1998 par P. Carter, J. Carter, M. Monczka, H. Slaight et J. Swan permet d établir un état des lieux sur les prospectives futures dans le domaine des achats. L étude avait deux objectifs : identifier des évolutions économiques, démographiques, sociétales, compétitives et technologiques pouvant avoir des implications sur la fonction achats, les professionnels de l achat (acheteurs et managers achats) et les structures organisationnelles achats ; évaluer l impact de ces facteurs de changements sur les acheteurs, les responsables achats, les processus organisationnels impliquant les achats, et ce à horizon Les auteurs désiraient connaître l avis de deux populations achats différe n t e s: les dire c t e u r s achats et les managers achats. La méthodologie utilisée a consisté à trianguler trois sourc e s de données : une analyse des grandes tendances de l e n v i ronnement, une enquête par interv i ews auprès des directeurs achats et l utilisation des «focus gro u p» avec des re s p o n s a b l e s achats. Un questionnaire comportant 37 tendances identifiées par les chercheurs et les d i recteurs achats a été distribué à chaque participant du «focus gro u p» (au total 160). Les d i f f é rents points abordés au sein du questionnaire ont ensuite été discutés au sein du gro u- pe. Au final, 18 évolutions ont été identifiées comme pouvant avoir des conséquences m a j e u res pour les achats. Ces 18 tendances vont être présentées ici. Pour plus de clart é, nous avons décidé de les re g rouper en quatre grands axe s : changements liés aux technologies de l information et des communications, à la mise en place du supply chain manage - m e n t, aux relations avec les fournisseurs, et aux stratégies et organisations achats. 1. Technologie de l information et des télécommunications Commerce électronique : Internet va devenir l épine dorsale des achats, sera utilisé massivement pour les transactions achats, et surtout pour les achats à faible valeur. Systèmes de passation de commandes automatiques : les systèmes de passation de commandes permettront aux utilisateurs, grâce à Internet, de passer des commandes en ligne, sans avoir recours aux services achats. 2. Supply Chain Management Management stratégique des coûts : la pression croissante de la concurrence (comme nous avons pu le voir précédemment) augmente l intérêt d une réflexion globale sur les\n10 1916 MERMINOD NATHALIE coûts. Les entreprises appartenant à la même supply chain devront mener une réflexion transversale sur les coûts à travers la fixation d objectifs communs. Les résultats de réduction de coûts devront être évalués sur la totalité de la supply chain, et l acheteur sera responsable de l évolution des fournisseurs de premier, deuxième et même troisième rangs. Sélection et contribution des partenaires de la supply chain : les acteurs principaux de la supply chain vont augmenter leur influence sur les phases de création et de développement du produit. Les acheteurs et les fournisseurs vont de plus en plus travailler en co-développement. Les entreprises appartenant à la même supply chain vont progressivement partager leurs ressources (dont la propriété intellectuelle, les informations, les individus). Ce partage sera guidé par la volonté de maintenir une certaine flexibilité. L acheteur aura donc un rôle de «leader». Mesure de la performance : des indicateurs de mesure de la performance communs seront mis en place dans les entreprises appartenant à la même supply chain. Dans ce cadre, les indicateurs de coûts resteront des indicateurs forts. Supply chain virtuelle : les entreprises vont créer des organisations virtuelles focalisées sur des marchés et clients spécifiques. Comme les marchés sont très changeants, les entreprises vont mettre en commun leurs ressources pour répondre temporairement à une clientèle ponctuelle. Le partage des risques, des gains et des ressources à mobiliser sera effectué. Les fournisseurs des entreprises participantes seront mobilisés et coordonnés par le responsable de la supply chain. D é veloppement des sourc e s : l intégration des différents membres de la s u p p l y c h a i n et leur coopération nécessitent des relations de plus en plus complexes et du t e m p s. 3. Relations avec les fournisseurs Sourcing (recherche et sélection des fournisseurs) : la sélection et l évaluation des fournisseurs deviendra plus détaillée et personnalisée et se fera sur des critères beaucoup plus précis afin d atteindre grâce aux fournisseurs des avantages technologiques et financiers. Développement de fournisseurs globaux : les entreprises vont participer au développement de fournisseurs de haut niveau dans les marchés émergents. Les technologies de l information et des télécommunications vont devenir un élément clé dans les moyens de communication. Mise en concurrence et négociation : l utilisation de la mise en concurrence des fournisseurs restera un levier fort pour de nombreuses entreprises. Alliances avec les fournisseurs stratégiques : la mise en place d alliances avec les fournisseurs stratégiques va augmenter en intensité et en nombre. La création d alliances va devenir un avantage compétitif pour l entreprise. Stratégie de négociation : les négociations vont devenir plus âpres.\n11 LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS Stratégie et Organisation Achats Achats tactiques : les achats de classe C 1 seront de plus en plus automatisés, et certains de ces achats seront confiés à des prestataires extérieurs ; les services achats centraux verront donc leur travail évoluer vers des activités plus stratégiques et leur effectif d acheteurs tactiques (acheteurs d achats de classe C et des approvisionnements) diminuer. Cependant, ce changement ne sera pas accompagné de disparition des structures achats et l évaluation et le «coaching» des fournisseurs, activités trop impliquantes, ne seront jamais externalisés. Développement des stratégies Achats : les stratégies achats vont influencer de plus en plus les stratégies de l entreprise mais ne décideront pas de celles-ci. Les acheteurs professionnels vont passer de plus en plus de temps à développer des alliances avec les fournisseurs. Enfin, le directeur achats dépendra directement de la Direction Générale. Management des relations extérieures : le management des relations avec les fournisseurs et les clients de l entreprise pourra se faire dans le même service au sein de l entreprise. Cependant, les sujets touchant aux achats seront toujours gérés séparément des sujets relatifs aux ventes. Ce rattachement visera avant tout un renforcement des connaissances sur les relations de l entreprise avec son environnement extérieur. Séparation des processus : les entreprises high-tech, dont les activités sont très changeantes, sépareront leurs processus de technologie, design, développement et demande des consommateurs finaux pour accroître leur flexibilité. Implication d une tierce partie dans l acte d achat : il y a de nombreux risques à la mise en place de consortium achats. Cependant, pour certains achats, cette solution peut être avantageuse. De plus, les achats de la classe C seront de plus en plus confiés à des prestataires extérieurs. Management de la complexité : les entreprises dominantes dans la supply chain vont décider du choix des fournisseurs de premier, deuxième et même troisième rangs. Ces entreprises décideront également du choix des technologies et des objectifs à atteindre. Les dix huit tendances identifiées dans cette enquête restent des indicateurs généraux. En effet, le principe de contingence est bien entendu le maître mot, et l activité, la taille, l intensité de la concurrence, etc. feront que les évolutions prévues auront des influences différentes. Nous pouvons cependant nous demander si la complexité croissante des actes d achats et la diversité accrue des situations ne remet pas en cause l approche générique des compétences des acheteurs. L étude réalisée par Martin (2002) fournit une réponse partielle à cette question. En effet, les résultats de sa recherche sur l impact des TIC sur la fonction achats et les métiers d acheteurs industriels, semblent poser les limites de l approche générique des compétences des acheteurs. 1. Les achats sont communément séparés en trois classes distinctes : les achats de classe A ( 80% du chiffre d affaires achats et seulement 20 % des références achetées), les achats de la classe B (15 % du chiffre d affaires achats et 5 % des références achetées), et les achats de la classe C (5 % du chiffre d affaires achats et 75 % des références) Loi de Pareto.\n12 1918 MERMINOD NATHALIE Les implications sur les compétences des acheteurs : le cas des Technologies de l Information et des Communications Martin (2002) est, à notre connaissance, le seul auteur français ayant travaillé sur les compétences des acheteurs professionnels et plus généralement sur les métiers de la fonction achat. L auteur établit une typologie des métiers de la fonction achat du secteur industriel. Il différencie les professionnels de l achat qui réalisent des achats effectués dans une seule perspective d allocation optimale des ressources, de ceux qui sont orientés vers la production de connaissances nouvelles. La typologie proposée est la suivante : métier d acheteur «achats standards» (achats d actifs non spécifiques), métier «achats spécifiques» (produits élaborés à partir de cahiers des charges fonctionnels) et enfin métier «achats de développement de produits nouveaux» (achats de projets ou de développement de produits nouveaux). Il définit ensuite, en fonction du métier d acheteur, les zones d intervention de l acheteur dans le processus achats (développement de produit nouveau, spécification du besoin, recherche de fournisseurs, choix des fournisseurs, négociation des contrats, suivi administratif et gestion physique). Il analyse ensuite l incidence des TIC sur les différentes séquences du processus achats ainsi que sur les différents métiers d acheteurs. Les conclusions de son étude sont enrichissantes dans la mesure où il montre qu il existe des différences dans l impact des TIC sur les métiers d acheteur. Pour les acheteurs de produits standards, les conséquences des NTIC en termes de compétences sont la nécessité de se former au «sourcing» sur Internet. «Le rôle de l acheteur industriel consiste ici à développer une stratégie de choix continuel de fournisseurs» (Martin, 2002, p. 49). De plus, si le travail par Internet est simple, il suppose en amont un travail très important de codification et de focalisation des informations transmises lors de l offre d achat, car le système d information fige les informations échangées. Enfin, l automatisation des commandes peut se traduire par la suppression complète de l interface jouée par l acheteur entre le client interne et le fournisseur. Pour les acheteurs des produits spécifiques et nouveaux, «les profils de compétences des acheteurs industriels évoluent. A très grands traits, nous pouvons considérer que nous passons d une approche en termes de minimisation des coûts et de normalisation des informations échangées, à une logique très proche du pilotage de projet» (Martin, 2002, p. 51). L étude réalisée par Martin montre les limites de l approche générique des compétences achats. En effet, en montrant dans un premier temps que les zones d intervention des acheteurs sont différentes en fonction du métier d acheteur considéré et dans un deuxième temps que l impact des TIC sur les compétences de l acheteur sont différentes en fonction du métier considéré, il prouve qu il est indispensable de réaliser une approche typologique des métiers de l acheteur pour analyser les conséquences des changements vécus par les Services Achats. L auteur est, de plus, le premier à étudier les compétences achats dans une perspective d évolution (incidence des TIC).\n13 LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS 1919 Le passage d une fonction achats plutôt tactique vers une fonction achats dont les rôles seront de plus en plus complexes semble se dessiner à horizon pro c h e. L externalisation des achats de la classe C et l automatisation prévue des approvisionnements se traduiront par la diminution du nombre des approvisionneurs (personnes en charge de la passation de commandes, suivi des livraisons et vérification du bon paiement des fournisseurs) et l augmentation des tâches à forte complexité pour les acheteurs (communication accrue avec les fournisseurs, recherche de fournisseurs partenaires, développement des activités de co-développement). Comme l indiquent Carter et al. (2000), les professionnels de l achat devront posséder plus de «compétences générales en management» et être mieux formés que dans le passé. Ils devront également être plus orientés vers l atteinte d objectifs fixés en fonction des orientations stratégiques de l entreprise et être plus impliqués dans l atteinte de la satisfaction du client final. Les suppositions effectuées par ces auteurs semblent être confirmées, en partie, par l étude de Martin (2002). Son étude présente un intérêt double : proposer une typologie des métiers d acheteurs en industrie et montrer qu il existe des différences dans les compétences des acheteurs face à l entrée des technologies de l information et des communications dans l acte d achats. Cependant, la typologie des acheteurs présentée est fondée sur une approche théorique et non confirmée par une étude empirique. Une perspective de recherche reste donc ouverte pour préciser cette typologie des métiers de l acheteur dans les industries et autres secteurs d activités. Une autre évolution semble se dessiner dans le domaine des achats ; celle de l é l a r g i s s e- ment du périmètre d i n t e rvention des achats vers de nouvelles familles, les achats hors production. La partie suivante permettra de préciser les raisons de cette nouvelle donne et de définir le concept d achats hors production, les spécificités de ce type d achats et enfin d i n- diquer quelles sont les préoccupations majeures des managers achats dans ce domaine. III. UN PÉRIMÈTRE ACHATS ÉLARGI : LES ACHATS HORS PRODUCTION, DEUXIÈME LIMITE AUX APPROCHES GÉNÉRIQUES? Alors que leurs enjeux furent longtemps considérés dans l entreprise industrielle comme mineurs comparés à ceux des achats de matières premières et composants, les achats hors production suscitent un intérêt croissant dans les entreprises de services comme dans le secteur manufacturier. La création d un service achats au sein de la Société Générale en septembre 2000 est un exemple de ces nouvelles préoccupations. Po u rquoi les achats hors production sont-ils depuis le milieu des années 90 deve n u s s o u rce d intérêt pour les services achats? Quelle définition pour ce domaine d a c h a t s? De nombreux facteurs expliquent la nouvelle préoccupation pour les achats dits hors production. Outre les facteurs développés précédemment (volonté de diminuer les\n14 1920 MERMINOD NATHALIE dépenses de l entreprise, recherche de l amélioration de la rentabilité ), le recours à l externalisation pour de nombreuses activités de l entreprise est également un facteur explicatif de l élargissement du périmètre d intervention des services achats. Le développement de l économie de services combinée à la propension de plus en plus forte des entreprises à faire-faire (Barreyre, 1998) font que les achats hors production représentent une part croissante des dépenses totales de l entreprise. Selon une enquête réalisée aux Etats-Unis, en 1995, par Fearon et Bales, 39 % des dépenses sont consacrées à ce type d achats dans les entreprises industrielles, 81 % dans les entreprises de services et 62 % dans le secteur public. Malgré le poids non négligeable de ces dépenses, les achats hors production n ont guère fait l objet de publications. Les quelques re c h e rches académiques sur ce sujet sont récentes et aucun article n a été, à notre connaissance, publié dans une re v u e académique sur le sujet des achats hors production (certains articles se sont focalisés sur certains types d achats hors production comme les achats de prestations intellectuelles mais aucune approche en termes de management ou d organisation n a été réalisée sur les achats hors production). Les travaux existants sur le sujet port e n t principalement sur le poids de ces achats dans le chiffre d a f f a i res de l e n t re p r i s e ( Fe a ron et Bales, 1995 ; Telgen et de Boer, 1995 ; de Boer et Pop Si t a r, 2001, Merminod et Ba r re y re, 2002). De plus, la confusion sémantique, tant en re c h e rc h e académique que dans le vocable des consultants ou responsables achats, entre t i e n t un certain flou dans ce domaine. Il est donc nécessaire de proposer une définition c l a i re au concept d achats hors production et de présenter ici en quoi ces familles d achats sont spécifiques par rapport aux achats de production. D un point de vue sémantique, les achats hors production sont définis tantôt en référence aux familles d achats concernées (Fe a ron et Bales, 1995 ; de Boer et Pop Si t a r, 2001), tantôt en r é f é rence aux clients internes (Telgen et de Boer, 1995 ; van Weele, 2000). La complémentarité de ces raisonnements a conduit Merminod et Ba r re y re (2002) à cro i- ser schématiquement ces approches (figure 1) et à proposer une définition des achats hors pro d u c t i o n. Les achats hors production sont «tous les achats non directement incorporés dans le produit ou service vendu au client». Les achats de production sont donc les achats de marchandises et matières pre m i è res (en blanc dans le tableau). Les achats hors production sont donc tous les autres types d achats (apparaissant en gris clair et gris foncé). La figure 1 et les études réalisées nous indique donc que l é l a r g i s s e- ment du périmètre achats aux achats hors production n est pas négligeable, en termes financiers et en termes de nombre de familles et d individus concernés. Après avoir défini le concept d achats hors production, les différences majeure s existant entre les achats de production et les achats hors production vont être prés e n t é e s.\n15 LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS 1921 Figure 1 REPRÉSENTATION MATRICIELLE DES DIFFÉRENTS TYPES D ACHATS Principales catégories d achats Destination client interne Achats pour la production Achats pour la revente Achats pour la logistique (interne et externe) Achats pour le fonctionnement de l entreprise Marchandises et Matières premières Matières premières Composants Produits finis Articles de négoce Packaging Consommables Energie pour la production Outillage Packaging Produits d entretien Palettes Energie Energie Restauration Fournitures de bureau Voyages Services Equipement Maintenance Réparation Achats de machines Entretien Nettoyage Achats de bâtiments Transports Camions Entrepôts Etudes Design Prestations Intellectuelles Travaux sur les bâtiments Ordinateurs Véhicules Légende : Les achats pour le fonctionnement de l entreprise (en gris foncé) sont des achats pour lesquels un consensus semble exister entre les différents auteurs. Les cases appartenant en gris clair sont les achats pour lesquels les avis divergent selon les écrits. Spécificités des achats hors production Les achats hors production sont tout d abord constitués d un très grand nombre de produits et de services hétérogènes (fournitures de bureau, conseil, intérim, formations, etc.). Chaque achat, par son caractère unique, nécessite un travail complet d acte d achat : nouvelle spécification du besoin, recherche et sélection des fournisseurs ainsi qu une contractualisation spécifique. Ce type de démarche demande donc du temps. De plus, les achats hors production impliquent un très grand nombre de clients internes (potentiellement, toute personne appartenant à l entreprise peut être demandeur pour ce type d achat) alors que dans le cas des achats de production, seulement quelques unités de l entreprise sont concernées (bureau d études, service de production, etc.). Les spécificités des achats hors production (unicité, temps nécessaire pour réaliser l achat, etc.) requièrent donc une forte implication, tant de la part du client interne que du service achats. Merminod et Barreyre (2002) ont, à notre connaissance, réalisé l unique étude sur le thème de la professionnalisation des achats hors production en France. Cette étude visait à valider leur définition des achats hors production (figure 1) et à identifier les différences perçues par les responsables achats entre les achats de production et les\n16 1922 MERMINOD NATHALIE achats hors production. Cette étude a été menée en deux temps (interviews de 7 responsables achats de grandes entreprises, et questionnaire envoyé à un échantillon de 166 e n t reprises 35 réponses). L acceptation de la catégorisation proposée par les auteurs e n t re achats de production et achats hors production, puis la différence perçue ou non en termes de management et d organisation par les responsables achats seront présentées. En dernier temps, les préoccupations des responsables achats seront analysées. D après les répondants, toutes les catégories d achats proposées par les auteurs (apparaissant en gris clair et gris foncé sur le graphique 1) sont des achats hors production et devraient être gérés par des acheteurs hors production. Les résultats confirment donc l a p- p roche sémantique proposée par les auteurs. Cependant, quelques services achats seulement affirment gérer la totalité des familles d achats proposées. Notons que d après ces résultats, la couve rt u re de ces familles d achats par le service achats est dans la moitié des cas de moins de trois ans, ce qui confirme que l élargissement du périmètre des serv i c e s achats est un phénomène récent. Quant à la considération de ce type d achats, dans 6 2, 9 % des cas, les entreprises considèrent que leurs spécificités font qu ils re q u i è rent un management distinct de celui des autres achats effectués au sein de l e n t reprise. En f i n, dans 34,3 % des cas, les achats hors production sont gérés de manière spécifique, avec une organisation distincte de celle des achats de pro d u c t i o n. Intéressons nous maintenant aux différences dans les «méthodes d achats» entre les achats de production et les achats hors production. Les résultats de l étude indiquent des résultats mitigés quant à la différence établie entre les méthodes achats (tableau 2). Tableau 2. DIFFÉRENCES DANS LES MÉTHODES ACHATS ENTRE LES ACHATS DE PRODUCTION ET LES ACHATS HORS PRODUCTION, Merminod et Barreyre, 2002, p. 8 Méthodes achats Différentes En partie Identiques identiques Bases de données 25,7 % 20,0 % 54,3 % Evaluation fournisseurs 17,1 % 40,0 % 42,9 % Suivi des fournisseurs 28,6 % 28,6 % 42,9 % Système de passation de 28,6 % 17,1 % 54,3 % commandes Equipes de travail 28,6 % 22,9 % 42,9 % Evaluation des acheteurs 25,7 % 31,4 % 42,9 % Reporting 25,7 % 34,3 % 40,0 % Carrières des acheteurs 28,6 % 14,3 % 54,3 % Des moyens spécifiques de management ne sont utilisés que dans 25 % des cas. Toutefois, quand l entité achats hors production utilise la même ou presque la même méthode que les autres entités achats, elle adapte les moyens mis à sa disposition pour qu ils répondent à ses besoins spécifiques. Comme l entité achats hors production est\n17 LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS 1923 souvent issue de l entité achats de production, il n est pas surprenant qu elle utilise les moyens déjà existants. Notons ici pour renforcer ce propos que les responsables achats interviewés par les auteurs dans la première phase de leur enquête précisaient que les méthodes mises à leur disposition provenant des services achats de production ne répondaient pas à leurs besoins spécifiques, notamment s agissant des méthodes d évaluation des acheteurs et qu ils indiquaient qu ils souhaitaient développer leurs propres méthodes. Préoccupations des managers achats S agissant des préoccupations des responsables achats en ce qui concerne les achats hors production, l intégration, la valorisation et la professionnalisation de leur organisation sont les principales priorités pour les responsables achats. 71,4 % d entre eux affirment que «l augmentation de l expertise achats» est l une de leurs préoccupations critiques. L augmentation du périmètre achats vers les achats dits hors production constitue donc un facteur de changement important pour le service achats mais aussi pour la totalité de l entreprise (notamment pour les entreprises de service). En effet, la décision d impliquer des acheteurs professionnels dans l acte d achat n est pas neutre au sein de l entreprise. La multitude des clients internes et l attachement de ces clients à ce type d achats (achats d intérim pour les responsables ressources humaines, achats d informatique pour les responsables informatiques, achats de publicité pour les responsables marketing ou de communication ) nécessitent donc de la part des acheteurs professionnels une communication constante entre acheteur et client interne. Les études académiques montrent que l implication des acheteurs professionnels dans ce type d achats est récente, que les responsables achats considèrent que ce type d achats nécessite un management distinct et que les méthodes utilisées en matière de ressources humaines demandent à être adaptées voir même complètement modifiées par rapport à celles utilisées pour des acheteurs de production. Cette nouvelle réalité pose donc la question des compétences des acheteurs hors production et les différences éventuelles entre les compétences des acheteurs de production et les compétences des acheteurs hors production. Or, aucune étude ne permet aujourd hui de dire que les compétences requises pour les acheteurs hors production sont identiques aux compétences requises des acheteurs de production. IV. PERSPECTIVE DE RECHERCHE : PROPOSITION D UNE APPROCHE TYPOLOGIQUE DES COMPÉTENCES DE L ACHETEUR Les recherches consacrées aux compétences de l acheteur professionnel présentent deux caractéristiques fortes : proposer principalement des approches génériques (les compétences sont communes à tous les acheteurs) et des approches focalisée sur les compé-\n18 1924 MERMINOD NATHALIE tences requises. Or, les différentes évolutions vécues par le personnel achats soulèvent la question de la spécialisation des acheteurs professionnels. Certains auteurs comme Guinipero et Pearcy (2000) ou Martin (2002), affirment qu il apparaît aujourd hui nécessaire de réfléchir sur une typologie des acheteurs. La problématique qui se dessine est la suiva n t e : «Existe-t-il un ou plusieurs types d acheteur en termes de compétences requises, de compétences déclarées être mobilisées? Existe-t-il des différences entre les acheteurs de production et les acheteurs hors pro d u c- t i o n? S il existe différents types d acheteurs, comment expliquer ces différe n c e s?». La méthodologie de re c h e rche envisagée pour répondre à cette question comporte deux temps et deux types d o b s e rvations (compétences re q u i s e s / représentation des compétences mobilisées) (tableau 3). Dans un premier temps et afin de compléter la revue de la littérat u re consacrée aux compétences requises des acheteurs, des entretiens seront menés auprès de responsables achats, responsables GRH et cabinets de re c rutement spécialisés en achats. Parallèlement à cette étape, des offres d emplois seront analysées. Pour observer les re p r é- sentations des compétences mobilisées, des acheteurs (du secteur industriel, public et de s e rvices) seront interv i ewés sur les activités qu ils exe rcent au sein de leur entreprise et les compétences qu ils déclarent mobiliser. Cette étape visera également à identifier les éléments explicatifs des différences (si elles existent) entre les acheteurs - complexité du produit acheté, complexité de l e n v i ronnement fournisseurs, etc. Une deuxième étape pourrait consister en l e n voi d un questionnaire à différents responsables achats (compétences requises) et à différents acheteurs (compétences mobilisées) dans tous les domaines d a c t i- vité. L analyse quantitative des données permettra de constituer une typologie des acheteurs en fonction des compétences requises, une typologie en fonction des compétences déclarées mobilisées et de comparer les résultats obtenus. Tableau 3. MÉTHODOLOGIE ENVISAGÉE Comment et Qui? Quoi? Où? Compétences requises Interviews auprès de responsables achats, responsables ressources humaines et cabinets de recrutement spécialisés en achats Analyse des offres d emplois (ANPE et APEC) Représentation des compétences mobilisées Interviews auprès d acheteurs professionnels Questionnaire portant sur les compétences (requises pour les responsables achats et mobilisées pour les acheteurs) et sur des variables contextuelles de l entreprise (taille, secteur, etc.) et achats (degré de maturité de la fonction achats, type d achat effectué, type de marché fournisseurs, nature du client interne) Questions portant sur l existence ou non de profils d acheteurs, sur les compétences requises des acheteurs et sur l existence de différences ou non entre les profils acheteurs des Questions portant sur les tâches qu ils effectuent et sur les compétences qu ils mobilisent dans la réalisation de ces tâches ou dans leur travail au quotidien Grandes entreprises ; tous secteurs d activité\n19 LES COMPÉTENCES DES ACHETEURS 1925 Les contributions attendues d une telle perspective de recherche sont nombreuses. Sur le plan théorique, une typologie des acheteurs en fonction des compétences qu ils déclarent mobiliser serait proposée. Sur le plan méthodologique, tout comme dans la démarche proposée par A. Scouarnec (2002) sur la création d un observatoire des métiers du marketing, le questionnaire élaboré dans la recherche pourrait ultérieurement servir de base à la mise en place d un observatoire des métiers de l Achat. Enfin, sur le plan empirique, les Directions Achats et Ressources Humaines bénéficieraient d un état des lieux des différents métiers d acheteurs, d une grille des compétences des acheteurs qui pourraient les aider dans leurs recrutements, évaluations et plans de formation. CONCLUSION La fonction achats semble aujourd hui sujette à bon nombre d évolutions. Deux grands axes de changement ont pu être identifiés : le passage d une fonction tactique, réactive aux activités relativement simples vers une fonction proactive, aux activités de plus en plus complexes ainsi que l élargissement du périmètre d intervention des acheteurs professionnels vers de nouvelles familles d achats, les achats hors production. L évolution des activités et domaines d intervention des acheteurs semblent indiquer des différences entre les activités exe rcées par les acheteurs et soulève la question de l é volution des compétences des acheteurs. Po u rtant, les re c h e rches académiques anglo-saxonnes et les a p p roches institutionnelles françaises (ROME et APEC) proposent des catégorisations génériques des compétences des acheteurs. Seul Ma rtin (2002) propose une appro c h e typologique des métiers d acheteurs dans l industrie (acheteurs de produits standards, spécifiques ou nouveaux) et étudie l impact des TIC sur les compétences de ces acheteurs. Un certain nombre de constats et limites peuvent être identifiés des différe n t e s a p p roches existantes. Il apparaît, dans un premier temps, que les auteurs sont tous c o n f rontés à la question de la catégorisation des compétences. De plus, comme le note Si re (2000), il existe de nombreuses différences entre la France et le monde a n g l o - s a xon en matière de catégorisation des compétences. En France, la compétence se décline en savoir (compétences théoriques), savo i r - f a i re (compétences pratiques) et savo i r - ê t re (compétences sociales et comportementales) alors que dans la littérature anglo-saxonne l a p p roche de la compétence est beaucoup plus complexe. Il est donc indispensable de synthétiser les différentes approches avec beaucoup de précautions. De plus, la majorité des études repose sur des compétences issues des revues de la littérature ou des propositions de modèles de compétences. Elles ne reposent donc pas sur le vécu des entreprises et même si les typologies proposées par les auteurs sont pour la plupart testées par questionnaire, bon nombre de compétences ne sont peutê t re pas identifiées a priori. Une des limites majeures des approches réside également dans le fait qu elles proposent une catégorisation des compétences pour la totalité des\n20 1926 MERMINOD NATHALIE acheteurs et considèrent donc qu il n existe pas de réelle différence entre les compétences mobilisées par les acheteurs. Une des questions de recherche envisageable alors est celle des compétences requises des acheteurs professionnels aujourd hui, de l existence ou non d une spécialisation des acheteurs et de l écart, s il existe, entre les compétences requises des acheteurs et celles que ces derniers déclarent mobiliser. Les apports d une telle recherche pourraient être de différents ordres, comme sur le plan méthodologique la constitution d un questionnaire qui pourrait servir de base à la création d un observatoire des métiers de l achat, sur le modèle de la démarche «Prospective et Observatoire des métiers», à l initiative du Groupe Vision Paris-Caen. BIBLIOGRAPHIE Aubret J., Gilbert P., Pigeyre F. (2002), Management des Compétences, Dunod. Barreyre, PY (1988), «The Concept of Impartition Policies : A Different Approach to Vertical Integration Strategies», Strategic Management Journal, n 9, pp Boyer L. (1996), «La stratégie de recentrage des firmes», Gestion 2000, n 2, pp Carter P., Carter M., Monczka M., Slaight H. et Swan J. (2000), «The Future of Pu rchasing and Su p p l y : A Te n - Year Fo re c a s t», The Jo u rnal of Supply Chain Management, vol.36, n 1, pp Cavinato J. 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(1993), Reengineering the Corporation, Haper Collins. Killen K., Kamauff J (1995), Managing Purchasing : Making the Supply Team Work, NAPM.


L'agenda de Madame la PDG\n"Le flocon annonce la tempête"\nBelle, influente et fortunée. Que pourrait-on rêver de plus ? D'un point du vue extérieure, je suis forcément une femme accomplie, qui évolue avec grâce et aisance dans les hauts sommets, et à qui la vie sourie.\nÔ combien les apparences sont trompeuses....\nJe suis souvent bien entourée, et pourtant très solitaire dans l'âme. Charmante et polie d'apparence, mais femme de caractère qui n'hésite pas à en découdre.... Le plus souvent par une verbe cinglante, mais les arts martiaux me plaisent également, mais ce genre de défense sort rarement de nul part....\nOn en sait très peu sur ma vie privée, je reste très discrète à ce sujet. Car en réalité, j'ai un très lourd passif que je veux oublier et pour dont j'ai pris un soin très méticuleux à effacer. Je me suis réfugiée dans mon travail, y consacrant tout mon temps et mon énergie pour atteindre la réussite.\nJe suis pareil à un cygne blanc, tout en grâce et en beauté, j'inspire le charisme et l'admiration.... mais derrière mes blanches plumes c'est un ancien vilain petit canard qui se cache, et dont je m'efforce à ignorer les pleurs passés....\nL'AGENDA CACHE DE PREVAL !KOK DEMANDE L'ARRESTATION DES ASSASSINS COMPLICES !\nHaiti-Politique: Préval et son agenda politique


LE BIEN VIEILLIR VU PAR TARKETT DOSSIER DE PRESSE. *une expérience unique du revêtement de sol - PDF\nDownload "LE BIEN VIEILLIR VU PAR TARKETT DOSSIER DE PRESSE. *une expérience unique du revêtement de sol"\n1 LE BIEN VIEILLIR VU PAR TARKETT DOSSIER DE PRESSE *une expérience unique du revêtement de sol *\n2 FLOORINMOTION CARE DES ESPACES DE VIE CONNECTÉS AU SERVICE DU BIEN VIEILLIR En 2060, les personnes âgées de plus de 85 ans seront 3 fois plus nombreuses qu aujourd hui (soit 5 millions 1 ). Dès lors la question du "Bien vieillir" devient un véritable enjeu de société. Le vieillissement de la population entraîne une augmentation des chutes et des troubles cognitifs. 50 % des personnes âgées de plus de 80 ans en sont victimes avec des conséquences souvent considérables : perte d autonomie, déclin cognitif, fractures Les conséquences des chutes sont aujourd hui la 1 re cause de décès chez les séniors². Face à cette réalité, les établissements de santé et les maisons de retraite cherchent à minimiser les risques, à préserver voire améliorer l autonomie des patients ou résidents, et à développer leur dimension sociale et humaine. 50 % des personnes âgées de plus de 80 ans sont victimes de chute 3. Leader en solutions de revêtements de sol innovantes notamment dans le secteur de la santé, Tarkett s intéresse depuis de nombreuses années aux problématiques liées au Grand Âge et contribue à améliorer les conditions de vie des patients et le travail des équipes qui les assistent. Aujourd hui, avec FloorInMotion Care, Tarkett accompagne les établissements de santé grâce à un service d informations qui permet d alerter le personnel soignant immédiatement en cas d incidents (chutes, sorties ou intrusions) dans l espace de vie connecté et de fournir des données d activités qualitatives et pertinentes en temps réel. LA SOLUTION FLOORINMOTION CARE CONTRIBUE À : Rassurer le patient ou résident et sa famille tout en préservant son intimité et sa dignité avec une solution non intrusive et non stigmatisante Faciliter le travail des équipes soignantes au service du bien-vieillir du résident ou de la prise en charge du patient Aider à la détection d incidents et de changments de comportements 1. Source : INSEE, 2. Source : InVS, 3. Source : HAS, 4. Source : Docteur Daniel Desternes\n3 UN SYSTÈME AUX AVANTAGES EXCLUSIFS Avec FloorInMotion Care, Tarkett propose aux établissements de santé une solution discrète et non intrusive qui respecte l intimité des résidents ou des patients grâce à des capteurs placés sous le revêtement de sol. LE SYSTÈME FLOORINMOTION CARE PRÉSENTE DE NOMBREUX AVANTAGES : Non porté par le patient, il n est pas stigmatisant, ne nécessite pas d être rechargé. Il fonctionne de manière autonome et sans interruption. Invisible, il n est pas intrusif. Insensible à la présence de liquide, sans électricité, il fonctionne dans les pièces humides (salle de bains). Il est relié à une offre complète de services. Afin de prévenir les risques de chute la nuit, le système permet à chaque lever de déclencher un chemin lumineux pour faciliter l accès à la salle de bains grâce à une plinthe à LED. Pour encore plus de confort, FloorInMotion Care permet de piloter des actions domotiques complémentaires, telles que l ouverture des volets roulants ou l allumage de la lumière. les plinthes à LED éclairent le chemin la nuit vers la salle de bains. CARACTÉRISTIQUES TECHNIQUES DU CAPTEUR autonome en énergie ne générant aucune interférence électromagnétique insensible à la présence de liquide sur le sol compatible avec tous les sols souples, vinyle, linoléum proposés par Tarkett\n4 UN SERVICE UNIQUE D INFORMATION EN TEMPS RÉEL Le dispositif est relié à une interface utilisateur sécurisée accessible sur le web depuis différentes plateformes connectées (PC, tablette, smartphone). La solution FloorInMotion Care de Tarkett est "plug and play". Une fois connectée, elle permet au personnel soignant d être alerté en cas de chute, sortie ou intrusion, afin d agir rapidement. Elle fournit également des informations pertinentes relatives à l activité du résident ou du patient dans son espace de vie connecté : entrées, sorties, activités nocturnes, nombre de passages en salle de bains. 80 % des chutes ont lieu dans l espace privatif 4 (chambre et salle de bains) et l on constate en moyenne 1,7 chute par an et par résident 3 en maison de retraite. UNE INTERFACE WEB CONVIVIALE ET INTUITIVE AU SERVICE DES SOIGNANTS L application mise au point bénéficie d une interface graphique simple et facile à utiliser. L information est accessible en quelques clics, pour le plus grand confort des équipes au service du résident ou du patient. L écran de projection des tableaux de bord est placé dans le Pôle de soins et permet de visualiser en temps réel et en un clin d œil l activité dans les chambres de l établissement : numéro de chambre, état d activité dans la chambre, durée d activité, nombre de passages en salle de bains ; tous ces évènements sont facilement identifiables grâce à un code couleur simple et des icônes graphiques évidentes. En cas d incident (chute, sortie ou intrusion), un message d alerte apparaît immédiatement à l écran.\n5 Le monitoring d activité en temps réel permet aux soignants de répondre à l urgence et d optimiser leur temps. Ici en rouge, une chute détectée dans la chambre 308. La synthèse des tableaux de bord nocturnes est mémorisée pour faciliter les changements d équipe en fournissant les informations essentielles de la nuit passée. L interface utilisateur permet également aux équipes médicales de consulter toutes les informations relatives à l activité du résident ou du patient, et d éditer des rapports. La simplicité de sélection des critères d informations recherchées en quelques "clics" permet une analyse pertinente (ex : recensement du nombre de chutes sur une période, évolution de l activité nocturne sur une chambre ). Prise en charge, services et soins peuvent ainsi être adaptés aux besoins individuels du patient ou du résident. Modulable, la configuration de l application FloorInMotion Care s adapte aux besoins des professionnels de santé. Ils peuvent ainsi définir des plages horaires, activer ou désactiver certaines fonctions. Evolutive, la solution FloorInMotion Care pourra offrir, à ses utilisateurs de nouveaux services complémentaires (comme l alerte en cas de lever d un patient à risque ). TARKETT PARTICIPE À LA PRÉVENTION DU RISQUE DE CHUTE DES PERSONNES AGÉES La prévention des chutes est l une des priorités des Agences Régionales de Santé (ARS). La solution FloorInMotion Care s inscrit dans cette démarche tant dans l aménagement de l espace de vie (plinthes LED à allumage automatique) que dans les possibilités offertes par l utilisation des informations fournies par l application. Le suivi d activité sur une période donnée permet de détecter d éventuels changements de comportement et d adapter la prise en charge du patient ou du résident en conséquence. Le recensement des chutes permet de mieux identifier les personnes à risque.\n6 Aujourd hui, avec FloorInMotion Care, Tarkett accompagne les établissements de santé grâce à un service d informations, couplé à un sol connecté, qui permet d alerter le personnel soignant immédiatement en cas d incidents (chutes, sorties ou intrusions) dans l espace de vie connecté et de fournir des données d activités qualitatives et pertinentes en temps réel. Fourniture, Installation et Services réalisés par un seul intervenant : Tarkett Prix indicatif (revêtement de sol livré, posé et connecté) : sur demande À propos de Tarkett Tarkett est un leader mondial des solutions innovantes de revêtements de sol et de surfaces sportives. Offrant une large gamme de solutions intégrant des sols vinyles, linoléum, caoutchouc, moquettes, parquets & stratifiés, gazons synthétiques et pistes d athlétisme, le Groupe sert ses clients dans plus de 100 pays dans le monde. Avec collaborateurs et 34 sites industriels, Tarkett vend 1,3 million de mètres carrés de revêtement de sol chaque jour, à destination des hôpitaux, des écoles, de l habitat, des hôtels, des bureaux ou commerces et des terrains de sport. Engagé en faveur du développement durable, le Groupe a mis en place une stratégie d éco-innovation et promeut l économie circulaire. Tarkett, dont l activité est répartie de manière équilibrée entre l Europe, l Amérique du Nord et la zone des pays de la CEI, de l Asie Pacifique et de l Amérique latine, a réalisé 2,4 milliards d euros de chiffre d affaires en Tarkett est coté sur le marché réglementé d Euronext (compartiment A, code ISIN FR , code mnémonique : TKTT). VISUELS DISPONIBLES AUPRÈS DE L AGENCE DELPRAT RELATION PRESSE Contacts Presse : Pascale Gréhan, Clara Serre et Marie Grolleau Tél. : rue du Faubourg Saint-Antoine Paris 2015\ntarkett, un acteur haut en couleur\ndossier de presse - Avril 2014 tarkett, un acteur haut en couleur *une expérience unique du revêtement de sol 1/6 La vision joue un rôle particulier dans notre système de perception de l environnement.


"La plus grande faiblesse de tout système informatique est l'être humain."\nPour éviter que votre système ne soit involontairement compromis par vos propres employés, nous proposons des formations sous forme de conférences sur les cyber-risques. En effet, les employés qui sont sensibilisés aux risques liés à l'internet sont rarement victimes des effets secondaires néfastes de son utilisation.\nQu'est-ce que le phishing exactement ? Quels autres dangers se cachent dans l'immensité d'Internet ? Et comment puis-je me protéger et protéger mon entreprise contre eux ?\nNos spécialistes répondront à ces questions et à d'autres lors de ces conférences. Sur la base de chiffres clairs de ces dernières années et des rapports de ce qu'on appelle les "casseurs de données", les plus grands risques cybernétiques seront présentés. Ensuite, il vous sera expliqué comment ces accidents se sont produits et ce que vous pouvez faire pour éviter le même sort. Mais à quoi ressemble réellement le travail d'un hacker ? Lors d'une session de piratage en direct, nous vous montrerons à quel point il est facile pour un pirate informatique de pénétrer dans un système insuffisamment protégé et d'en prendre le contrôle.\nLe "Digital Survival Quiz" (en allemand)\nDeux joueurs testent leurs connaissances sur les questions de numérisation dans un duel de quiz avec des buzzers. Quatre réponses possibles sont affichées par question, mais une seule d'entre elles est correcte. Le joueur qui appuie sur le buzzer en premier est autorisé à répondre à la question et gagne un point avec une réponse correcte. Mais attention, une mauvaise réponse permet à l'adversaire de gagner un point ! Pendant le jeu, chaque joueur peut également utiliser une fois un joker, qui cache deux mauvaises réponses. Le premier joueur qui a trois points gagne la partie.\nLe "Digital Survival Quiz" est très bien adapté pour être mis en place lors d'un événement plus important tel qu'un salon ou une réunion et pour tester les connaissances des visiteurs de manière ludique. Il est modéré et guidé par nos scouts, qui sont également heureux de répondre à d'autres questions sur la numérisation en dehors du jeu.\nL'équipe d'experts des Digital Scouts est mobile et se rendra sur place pour donner la conférence que vous souhaitez. Que ce soit pour une formation du personnel, la réunion mensuelle de votre club de loisirs ou même un événement client, le sujet est et reste intéressant et doit toujours être abordé et discuté. C'est pourquoi nous sommes toujours disponibles après votre événement pour clarifier d'autres questions et partager nos conclusions.\nVous êtes intéressé par une conférence ou un événement sur le thème de la cybersécurité ?\nTéléchargez les guides de la cybersécurité\nTélécharger le guide sur la cybersécurité\nLes Guides de la cybersécurité vous informent sur les risques et les dangers de l'utilisation de l'internet dans la vie quotidienne. La brochure est disponible en trois versions. Le guide de la cybersécurité pour les particuliers et surtout pour les besoins des petites et moyennes entreprises (PME). Comme de plus en plus de collaborateurs travaillent en dehors du bureau, nous avons également élaboré une brochure contenant des conseils et des astuces pour le travail à domicile.\nConseils et astuces pour travailler au bureau à domicile DE (PDF, 323 KB)\nConseils et astuces pour travailler au bureau à domicile FR (PDF, 481 KB)\nCyber Security Guide – pour les personnes privées\nCyber Security Guide – pour les personnes privées 2020 DE (PDF, 706 KB)\nCyber Security Guide – pour les personnes privées 2020 FR (PDF, 713 KB)\nCyber Security Guide – pour les personnes privées 2020 IT (PDF, 2'534 KB)\nCyber Security Guide – PME\nCyber Security Guide – PME 2020 DE (PDF, 7,35 MB)\nCyber Security Guide – PME 2020 FR (PDF, 710 KB)\nCyber Security Guide – PME 2020 IT (PDF, 712 KB)


Hollande à Florange : les métallos l'attendent de pied ferme - collectif contre les patrons voyous et licencieurs\nFrançois Hollande de retour à Florange, c’est pour bientôt. Comme Europe 1 le révélait il y a une dizaine de jours, le chef de l’Etat va se rendre, jeudi prochain, sur le site sidérurgiste lorrain, un déplacement aussi sensible que symbolique. Sensible, car pendant la campagne présidentielle, le candidat Hollande avait suscité l’espoir en promettant de sauver l’usine. Mais une fois arrivé au pouvoir, le président Hollande n’a pu empêcher la fermeture des hauts fourneaux, effective depuis avril 2013. Du coup, le chef de l’Etat est plus attendu de pied ferme qu’à bras ouverts.\n"Qu’est-ce qu’il vient faire à Florange ?" Sur place, les syndicats balancent ainsi entre colère et amertume. "On ne va pas le recevoir les bras ouverts, ça c’est clair. Franchement, qu’est-ce qu’il vient faire à Florange ?", s’interroge ainsi Walter Broccoli, délégué FO d’Arcelor Mittal à Florange, interrogé par Europe 1. "L’usine est arrêtée, on a perdu nos emplois. Il peut venir raconter ce qu’il veut, mais pour Florange, c’est perdu. On a fermé notre usine, on a perdu notre outil de travail. On n’a rien gagné à Florange", poursuit le syndicaliste, qui n’a pas oublié les promesses présidentielles. "Quelque part, il avait la possibilité de sauver notre usine, il ne l’a pas fait, donc quelque part, il est responsables", tranche Walter Broccoli.\n"On n’est pas dupes". Et la proximité des élections municipales, en mars 2014, nourrit la suspicion sur les motivations réelles de ce déplacement. "On n’est pas dupes non plus, on sait très bien qu’il a besoin de récupérer des voix d’ouvriers pour les prochaines élections", juge le syndicaliste. "Venir nous draguer pour récupérer quelques voix, c’est sûr qu’on a un petit ressentiment. Moi, si j’étais en face, je lui dirai : ‘ne venez pas à Florange, on ne veut plus vous voir à Florange’. Il n’a rien fait pour nous, alors qu’il évite de venir chez nous. Parce que chez nous, c’est un échec du gouvernement de François Hollande."\nUn déplacement "qui n’effacera pas l’affront". Pour Jean-Claude Mailly, secrétaire général de FO, le déplacement de François Hollande à Florange est bel et bien à risques. "Il prend un risque en ce sens où il avait pris des engagements pendant la campagne et in fine même si, sur le plan social il y a eu des négociations, il y a une grosse déception puisque les hauts-fourneaux ont fermé", a explicité le leader de Force ouvrière dimanche lors d’une émission RMC-BFM TV-LePoint. Le président "va, si j’ai bien compris, rencontrer les délégués syndicaux donc il rencontrera aussi les délégués syndiqués FO. Il va devoir entendre, je pense, certaines formules", a-t-il prévenu. "Il peut discuter avec eux mais il n’effacera pas l’affront que les salariés de Florange ont ressenti", a conclu Jean-Claude Mailly.\nLe 24 septembre 2013 - Europe 1


Entreprise de réparation urgence fuite toiture à Plaisance couvreur pro.\nRéparation urgence fuite toiture Plaisance 86500 devis gratuit.\nLa recherche de fuite de toiture : une spécialité de Arisan Gaisne dans la ville de Plaisance\nQui a les compétences pour effectuer les opérations de réparation des fuites d'eau de pluie au niveau de la toiture d'une habitation à Plaisance dans le\nEst-il avantageux de demander à Arisan Gaisne de faire les travaux de réparation des toitures des maisons à Plaisance dans le 86500 ?\nLa réparation des fuites de toit à confier à Arisan Gaisne dans la ville de Plaisance\nArisan Gaisne et le dépannage de la toiture d'une habitation à Plaisance dans le 86500\nÀ qui peut-on faire confiance pour effectuer les travaux de réparation des fuites de toit à Plaisance dans le 86500 ?\nArisan Gaisne : un habitué des travaux de réparation des infiltrations au niveau du toit de la maison à Plaisance dans le 86500\nQui a la capacité de prendre en main les travaux de réparation des infiltrations d'eau au niveau du toit dans la ville de Plaisance ?\nUrgence fuite de toiture Plaisance\nPose et nettoyage de gouttière PlaisanceTraitement et changement de charpente PlaisancePose et réparation de velux PlaisanceEntreprise de nettoyage et démoussage de toiture PlaisancePeinture sur tuile PlaisanceRénovation de toiture Plaisance Changement de tuile PlaisanceCouvreur Plaisance


Fri frakt weightworld Brûleur de graisse bahaya pil\nÉpinglé sur fringues et look\nFri frakt weightworld, Eppeville : « La saison de Saint-Louis sucre sera record »\nIl est impossible de prendre du poids si vous ne mangez pas bien. Ceux qui veulent un résultat vraiment très rapide, vous pouvez essayer les protéines qui font prendre du poids. Par ailleurs, la consommation de protéine après un effort physique garantit rapidement une prise de masse musculaire.\nElle est réservée aux personnes qui traitent une allergie. En un rien de temps, votre poids et masse musculaire augmenteront. Vous souhaitez prendre du poids pour dessiner tous les muscles, mais il faut également réaliser quelques exercices en parallèle.\nALM ALMGH 006 GH006 PORTE COULISSANTE KIT ROUE x 2\nDans le cas contraire, vous aurez une hausse de la masse musculaire, mais malheureusement, il sera difficile dans ces conditions de dessiner convenablement votre corps. Si vous cherchez comment se sculpter des fesses parfaites fitness magazineil suffit de réaliser quelques exercices assez simples.\nLe thrust up est facile à réaliser et surtout fri frakt weightworld vous permet de travailler en profondeur le grand fessier. Pour que les fesses soient galbées, il suffit de réaliser le fire hydrant. Impossible de passer à côté de la corde à sauter qui vous offre aussi une bonne endurance.\nBench press sollicite uniquement la partie supérieure du corps. Les squats font travailler les quadriceps, les abdominaux et les fessiers. Ils sont parfaits si vous avez de la culotte de cheval et que vous souhaitez la supprimer rapidement.\nIl est important de noter que ces exercices portent leurs fruits uniquement si vous êtes rigoureux au cours de la pratique. Il fri frakt weightworld donc vous entraîner très régulièrement pour jouir de résultats satisfaisants.\nToutefois, évitez de faire une activité physique intensive qui risque de brûler toutes vos calories accumulées.\nDe cette manière, vous réussirez à gagner du poids très vite. A priori, cela paraît impossible, mais votre corps en a besoin. Ajoutez des combien de temps brûler livre de graisse, du citron ou autres fruits dans votre eau. Multipliez votre imagination.\nSeulement, pour ne pas remplir votre estomac, ne buvez jamais pendant les repas, surtout si vous suivez un régime hypercalorique.\nConsommez ce genre de boisson lorsque vous avez fini de manger. Faites-vous plaisir en concoctant des shackers et des smoothies faits maison. Vous avez entièrement le droit.\nLa spiruline La spiruline est une algue verte riche en nutriments. Vous avez le choix entre la forme en poudre, les comprimés, les gélules ou les paillettes. Le gingembre Le gingembre offre aussi des vertus apéritives et stimulantes.\nConcernant le traitement, la prise sous forme de gélule se fait durant les 2 à 12 semaines pendant les repas. En cas de maladie cardiaque ou de calculs biliaires, le gingembre est interdit.\nLa gentiane La gentiane est un remède efficace et reconnu pour aider à prendre du poids. Elle est surtout conseillée pour les patients ayant subi une très longue convalescence.\nPour récupérer leur ligne, ces personnes veulent prendre du poids. Cette plante présente fri frakt weightworld substances chimiques fri frakt weightworld qui provoque la stimulation des sécrétions des sucs gastriques et salivaires.\nConsommez une seule fri frakt weightworld par repas dont 5 tasses par jour suffisent. Toutefois, cette plante est disponible en pharmacie sous forme de solutions buvables. Son goût plus ou moins amer incite les fonctions de la bile et améliore les enzymes digestives.\nWe talked fri frakt weightworld among Morrie's preferred subjects, compassion, and why our society had such a shortage Captain Cuttle walked up and down the shop for some time, cogitating profoundly,An elderly woman and her small grandson, whose face was sprinkled with "Nay," said Elizabeth, "this isn't fair. You wish to feel each of the globe respectable, and are hurt if I speak ill of any body. Every little thing was quiet for any moment. It is not the custom at German trials for defendants to query the judge. But now the question had been as You'll find quite a few advantages in producing cities greener.\nLaissez au repos quelques minutes et consommez instantanément la préparation. Prenez en une tisane trois fois par jour dont le premier gorget doit se faire à jeun.\nMangez tout de suite une fri frakt weightworld saine après avoir bu une tisane. De plus, il possède des propriétés toniques, digestives et apéritives. Laissez infuser pendant 10 minutes. Buvez-en une tasse 3 fois par jour de préférence 30 minutes avant les repas. La version en huile essentielle est aussi efficace.\nIl faut en mettre 2 gouttes sur un comprimé neutre. Le fenugrec Fri frakt weightworld plante relève la saveur des mets.\nLe fenugrec maintient le taux de glucose dans le sang et réduit le cholestérol. Vous le trouverez dans les boutiques qui vendent des produits naturels.


Le syndicat CGT des personnels du Centre d'Action Sociale de la Ville de Paris (CASVP): ● Le conseil d’administration du Centre d'Action Sociale de la Ville de Paris a été renouvelé le 4 juin 2014\nMembres désignés en Conseil de Paris\nDominique VERSINI 1ère vice-présidente,\nLéa FILOCHE 2e vice-présidente,\nMarie ATALLAH (Groupe Écologiste de Paris)\nClaudine BOUYGUES (PS)\nPhilippe DUCLOUX (PS)\nFrançois HAAB (UDI-MODEM)\nPénélope KOMITES (PS)\nBéatrice LECOUTURIER (UDI-MODEM)\nNawel OUMER (PS)\nDanièle PREMEL (PC)\nKaren TAIEB (PS)\nMembres nommés par la Maire de Paris\nMme Pasquier (CODERPA) et M.Rossignol (Secours catholique)\nCatherine ARNOULT Administratrice de la CAF,\nArmelle BOISIVON Vice-Présidente de l'Union Nationale des Amis et Familles de Malades Psychiques,\nXavier CARO Directeur de l'UDAF Paris,\nNicole CAUCHARD Présidente de la Fraternité Saint-Maur représentant les Petits Frères des Pauvres,\nFrançois FASSY Administrateur du SIAO Insertion 75,\nJean-Philippe GAUTRAIS Directeur du pôle gérontologie à la Fondation Œuvre de la Croix Saint-Simon,\nAbdelsem GHAZI Secrétaire général du Secours Populaire Français,\nAlain LECERF Directeur général de l'AREFO-ARPAD, représentant l'URIOPPS-Ile de France,\nChristian NICOLAS Administrateur du CDAFAL 75,\nChristine PATRON Vice-Présidente de l'Association ISATIS,\nOlivier ROSSIGNOL Président de la Délégation de Paris du Secours Catholique,\nAlbane TRIHAN chargée des questions de Gériatrie à la DOMU pour l'AP/HP,\nMarie-Catherine MINGASSON Présidente de l’Amicale des Administrateurs bénévoles\nJacqueline PASQUIER Vice-Présidente du CODERPA 75\nC’est le code de l’action sociale et des familles qui fixe les dispositions particulières d’organisation et de fonctionnement du Centre d’Action Sociale de la Ville de Paris.\nLe Centre d’Action Sociale de la Ville de Paris (CASVP) constitue la transposition d’un organisme existant dans les autres communes : le Centre communal d’action sociale (CCAS).\nComme tous les établissements publics, le CASVP dispose d’un patrimoine et d’un budget propre. Le CASVP assure également lui-même le recrutement de ses personnels.\nLe CASVP est géré par un conseil d’administration présidé par le Maire de Paris, il se réunit une fois par trimestre, il est dirigé par un directeur général.\nLe centre communal d'action sociale de Paris, dénommé "centre d'action sociale de la ville de Paris", est soumis à l'ensemble de la législation et de la réglementation applicables aux centres communaux d'action sociale sous réserve des dispositions suivantes :\nAu nombre des membres nommés doivent figurer au moins un représentant des associations de la ville qui œuvrent dans le domaine de l'insertion et de la lutte contre les exclusions, au moins deux représentants des associations familiales désignés sur proposition de l'union départementale des associations familiales, au moins un représentant des associations de retraités et de personnes âgées de la ville et au moins un représentant des associations de personnes handicapées de la ville.\nLe conseil d'administration élit, parmi ses membres appartenant au conseil de Paris, deux vice-présidents qui suppléent le président en cas d'absence et dont l'un peut recevoir délégation du maire pour présider la commission d'appel d'offres et la commission de la procédure de dialogue compétitif prévues par les articles 22 et 24 du code des marchés publics.\nLe conseil d'administration peut, sous réserve des dispositions de l'article R.123-45 du code de l'action sociale et des familles, donner délégation de pouvoirs à son président et à ses vice-présidents.\n(Loi nº 2002-2 du 2 janvier 2002 art. 78 I Journal Officiel du 3 janvier 2002)\n(Loi nº 2005-32 du 18 janvier 2005 art. 60 III Journal Officiel du 19 janvier 2005)\n(Loi nº 2007-209 du 19 février 2007 art. 58 Journal Officiel du 21 février 2007)\nIl participe à l'instruction des demandes d'aide sociale dans les conditions fixées par voie réglementaire. Il transmet les demandes dont l'instruction incombe à une autre autorité.\nL'établissement du dossier et sa transmission constituent une obligation, indépendamment de l'appréciation du bien-fondé de la demande.\nLe transfert du service ou de la partie de service des centres d'action sociale des communes membres de l'établissement public de coopération intercommunale chargé de la mise en œuvre des attributions transférées au centre intercommunal d'action sociale en application des deux alinéas précédents s'effectue dans les conditions prévues par le I de l'article L. 5211-4-1 du code général des collectivités territoriales.\n(Loi nº 2002-2 du 2 janvier 2002 art. 78 II Journal Officiel du 3 janvier 2002)\nLa délibération du conseil d'administration qui rend l'acceptation définitive, conformément à l'article L. 2242-4 du code général des collectivités territoriales, a effet du jour de cette acceptation. Le centre communal ou intercommunal d'action sociale est représenté en justice et dans les actes de la vie civile par son président.\nLorsque ces dispositions ne peuvent pas ou ne peuvent plus être appliquées, le ou les sièges laissés vacants sont pourvus par les candidats de celle des autres listes qui a obtenu le plus grand nombre de suffrages. En cas d'égalité des suffrages, le siège est attribué au plus âgé des candidats. Dans l'hypothèse où il ne reste aucun candidat sur aucune des listes, il est procédé dans le délai de deux mois au renouvellement de l'ensemble des administrateurs élus dans les conditions prévues par la présente sous-section.\nLes associations qui œuvrent dans le domaine de l'insertion et de la lutte contre les exclusions, les associations de retraités et de personnes âgées et les associations de personnes handicapées proposent au maire une liste comportant, sauf impossibilité dûment justifiée, au moins trois personnes répondant aux conditions prévues par le quatrième alinéa de l'article L. 123-6.\nLe conseil d'administration peut donner délégation de pouvoirs à son président ou à son viceprésident dans les matières suivantes :\n1º Attribution des prestations dans des conditions définies par le conseil d'administration ;\n2º Préparation, passation, exécution et règlement des marchés de travaux, de fournitures et de services passés selon la procédure adaptée prévue à l'article 26 du code des marchés publics ;\n3º Conclusion et révision des contrats de louage de choses pour une durée n'excédant pas douze ans ;\n4º Conclusion de contrats d'assurance ;\n5º Création des régies comptables nécessaires au fonctionnement du centre d'action sociale et des services qu'il gère ;\n6º Fixation des rémunérations et règlement des frais et honoraires des avocats, notaires, avoués, huissiers de justice et experts ;\n7º Exercice au nom du centre d'action sociale des actions en justice ou défense du centre dans les actions intentées contre lui, dans les cas définis par le conseil d'administration.\n1º Les subventions versées par la commune ;\n2º Les produits provenant des prestations de services fournies par le centre ;\n3º Les versements effectués par les organismes d'assurance maladie, d'assurance vieillesse, les caisses d'allocations familiales ou par tout autre organisme ou collectivité au titre de leur participation financière aux services et aux établissements gérés par le centre ;\n4º Le produit des prestations remboursables mentionnées au premier alinéa de l'article L. 123-5 ;\n5º Les subventions d'exploitation et les participations ;\n6º Les remboursements des frais liés à l'établissement des dossiers de demandes d'aide sociale légale ;\n7º Les ressources propres du centre, notamment celles provenant des dons et legs qui lui sont faits ;\n8º Le tiers du produit des concessions de terrains dans les cimetières accordées en vertu des articles L. 2223-14 et L. 2223-15 du code général des collectivités territoriales.\nDispositions relatives au centre d'action sociale de la ville de Paris\nLe conseil d'administration du centre d'action sociale de la ville de Paris est présidé par le maire de Paris et comprend en nombre égal, au maximum seize membres élus en son sein par le conseil de Paris et seize membres nommés par le maire parmi les personnes, non membres du conseil de Paris, participant à des actions de prévention, d'animation ou de développement social menées dans la ville de Paris. Au nombre des membres nommés doivent figurer au moins un représentant des associations de la ville qui oeuvrent dans le domaine de l'insertion et de la lutte contre les exclusions, au moins deux représentants des associations familiales désignés sur proposition de l'union départementale des associations familiales, au moins un représentant des associations de retraités et de personnes âgées de la ville et au moins un représentant des associations de personnes handicapées de la ville.\nLe conseil d'administration élit, parmi ses membres appartenant au conseil de Paris, deux viceprésidents qui suppléent le président en cas d'absence et dont l'un peut recevoir délégation du maire pour présider la commission d'appel d'offres et la commission de la procédure de dialogue compétitif prévues par les articles 22 et 24 du code des marchés publics.\n(Décret nº 2005-1135 du 7 septembre 2005 art. 1 I 1º Journal Officiel du 10 septembre 2005)\nLe président du conseil d'administration nomme les agents du centre. Il peut, sous sa surveillance et sa responsabilité, déléguer une partie de ses fonctions ou sa signature aux vice-présidents, au directeur général et aux responsables des services.\n1º Prépare et soumet au conseil d'administration les budgets et les comptes ainsi que le rapport annuel ;\n2º Prépare et exécute les délibérations du conseil d'administration ;\n3º Assure le secrétariat et la tenue du registre des délibérations du conseil d'administration auquel il participe ;\n4º A autorité sur les services du centre et en assure la conduite générale ;\n5º Exerce les fonctions d'ordonnateur et passe les marchés ;\n6º Administre le patrimoine du centre.\nDans chacun des arrondissements de Paris, une section du centre d'action sociale assure le fonctionnement de l'aide sociale facultative, sous l'autorité du conseil d'administration, et participe à celui de l'aide sociale légale. En outre, des services, le cas échéant communs à plusieurs arrondissements, peuvent être créés pour répondre aux besoins spécifiques de catégories de demandeurs d'aide sociale. Ces services exercent à l'égard de ces demandeurs les attributions mentionnées au premier alinéa.\n1º Le maire d'arrondissement, qui en est le président et peut se faire suppléer par un membre du conseil d'arrondissement, membre du comité de gestion, qu'il désigne à cet effet ;\n2º Des membres du conseil d'arrondissement, élus par celui-ci, en nombre égal à la moitié de l'effectif de ce conseil, arrondi au nombre immédiatement inférieur lorsqu'il n'est pas un nombre entier ; ces membres sont choisis pour un tiers d'entre eux parmi les conseillers de Paris élus au titre de l'arrondissement et pour deux tiers d'entre eux parmi les conseillers d'arrondissement, le nombre des membres à désigner étant, le cas échéant, arrondi au nombre entier le plus proche ; ils cessent d'appartenir au comité de gestion lorsque leur mandat au conseil d'arrondissement prend fin ou change de nature ;\n3º Les administrateurs bénévoles, nommés pour une durée de quatre ans renouvelable par le conseil d'administration du centre d'action sociale sur proposition du maire de Paris ; le nombre d'administrateurs bénévoles est fixé pour chaque comité de gestion par le conseil d'administration du centre.\nOutre leur participation au comité de gestion, les administrateurs bénévoles exercent les différentes activités qui leur sont confiées par le directeur de la section d'arrondissement du centre. A ce titre, ils peuvent se faire aider par des administrateurs adjoints bénévoles. Le nombre d'administrateurs adjoints bénévoles de chaque section d'arrondissement est fixé par le conseil d'administration du centre, qui les nomme sur proposition du maire de Paris pour une durée d'une année renouvelable.


Bientôt | Rapha site Web\nÀ venir en mars\nAccès en avant-première pour le RCC\nLes années 1950 ont été un âge d'or pour le cyclisme suisse grâce aux personnages charismatiques et contrastés qu’étaient Hugo Koblet et Ferdi Kübler. Créée en leur honneur, notre dernière collection en édition spéciale rend hommage au Künstler et au Kämpfer avec une luxueuse gamme de vêtements de style classique, disponibles en nombre limité.\nRejoignez le club Informez-moi\nÀ venir en juin\nFabriqué à partir d'une technologie de tissage révolutionnaire, notre cuissard le plus pointu est aussi plus léger, plus absorbant et plus compressif que tous les autres modèles que nous fabriquons. Et une nouvelle coupe spécifique pour femme sera bientôt disponible, ainsi qu'une version RCC pour chacun des deux sexes.\nDéveloppé avec les rois et reines du crit de Legion of Los Angeles, ce maillot a été conçu dans un seul but : la vitesse. Et surtout, ne manquez pas de voir courir l'équipe avec ce maillot avant son lancement prévu un peu plus tard dans la saison.\nUnbound. Steamboat. Leadville. À chaque course, son propre challenge. Mais si c’est une course dans la poussière et sur des graviers, alors ce maillot est taillé pour. Développé avec Colin Strickland, le nouveau maillot Pro Team Gravel sera bientôt disponible.\nNous venons déjà de lancer pas mal de modèles de notre collection Brevet pour la longue distance, mais ce n'est pas fini. Conçus pour être enfilés et ôtés rapidement et facilement lors de vos randonnées les plus longues, nos nouveaux Women’s Brevet Wind Jacket et Brevet Wind Gilet arrivent en juin. Juste à temps pour les jours les plus longs, et vos randonnées les plus longues.\nLorsque la chaleur est au rendez-vous, gardez la tête froide avec notre toute nouvelle gamme Fast + Light pour le VTT. Conçue pour les sorties dans des conditions chaudes et humides, la collection comprend le nouveau Lightweight Trail Pants comme pierre angulaire, ainsi qu'un short super léger et un débardeur, tous créés pour vous aider à garder la tête froide.\nCette année, l'aventure commence vraiment n'importe où. Et avec une série de nouvelles innovations conçues pour vous aider à sortir des sentiers battus, la collection Explore est parée pour aller rouler. Guettez la sortie de l’Explore Overshorts pour des exploits à vélo et hors vélo, et celle du tout nouveau Explore Tank pour femmes.\nAvant une nouvelle saison de courses de gravel, de stylisme, de coaching pour les enfants et d'apprentissage de nouvelles compétences, Sarah Sturm a tout juste réussi à trouver le temps de travailler avec nous sur sa nouvelle collection capsule. Influencée par les styles colorés et contrastés de Miro et Mondrian, il y sera question de s'amuser et de s'exprimer sur deux roues.\nÀ venir en juillet\nEllen Paige, artiste des nouveaux médias basée dans le Yorkshire, prête ses impressions colorées caractéristiques à notre dernière collection capsule pour femmes. Inspirée par le mouvement méditatif des paysages lorsque l’on roule, Ellen utilise des manipulations numériques pour trouver la beauté dans l'imperfection dans une collection que vous ne voudriez manquer pour rien au monde.\nInscrivez-vous pour recevoir la newsletter Rapha et être tenu·e au courant de nos derniers lancements