La Gestion de conflits pour les Nuls Business | Samuel LEGRAND, Stéphane MOUSSET, Caroline FACY [FACY, Caroline] | download\n主页 La Gestion de conflits pour les Nuls Business\nSamuel LEGRAND, Stéphane MOUSSET, Caroline FACY [FACY, Caroline]\nCet ouvrage propose un panorama des différents types de conflits et donne aux managers les clés dont ils ont besoin afin de désamorcer ce genre de situation dans leurs équipes. Le management n'étant pas basé sur des réponses toutes faites à des situations données, les auteurs ont écrit ce livre dans le but d'aider les managers à analyser les problèmes qui leur sont propres et à prendre les décisions qui s'imposent en fonction de ceux-ci, à travers de nombreux exemples et mises en situation. Les auteurs, membres de la communauté de La Voie des Hommes, partagent également leurs connaissances et leurs conseils en se basant sur leur expérience du management, pour faciliter la vie de tous les managers.\n下载 (epub, 1001 KB)\nClÇopÉtre, Tome 02\nPDF, 109.65 MB\nLa gestion des institutions culturelles - 3e éd.\n« Pour les Nuls » est une marque déposée de John Wiley & Sons, Inc.\n« For Dummies » est une marque déposée de John Wiley & Sons, Inc.\n© Éditions First, un département d’Édi8, Paris, 2017. Publié en accord avec John Wiley & Sons, Inc.\nCourriel : firstinfo@editionsfirst.fr\nISBN : 978-2-4120-2838-4\nISBN numérique : 9782412035177\nCorrection : Raphaëlle Richard de Latour\nMaquette intérieure : Soft Office\nIllustrations de parties : Stéphane Martinez\nAprès 14 ans au sein de la direction des RH d’un grand cabinet d’audit et de conseil, Samuel Legrand devient consultant indépendant en 2009. Aujourd’hui associé de lvdH, il accompagne les managers, forme les équipes et conseille les organisations avec une conviction : au-delà de la technique, la dimension organique (humaine) est la base de toute évolution individuelle ou collective.\nDepuis plus de 25 ans, Stéphane Mousset accompagne les individus dans l’entreprise, soit de l’intérieur en tant que responsable de formation ; et DRH, soit en tant que consultant. Pour lui, le développement personnel et la qualité de vie au travail favorisent la performance individuelle et collective. Associé lvdH depuis 8 ans, il accompagne les dirigeants, managers et équipes à concilier satisfaction au travail, responsabilité et performance.\nAprès 13 ans d’expérience de management dans un grand groupe audiovisuel (M6), Caroline Facy se forme au coaching à HEC. Elle monte sa structure AtoutGenre et devient associée lvdH en 2012. Depuis, elle accompagne les managers, individus, équipes et organisations, plus particulièrement sur les sujets suivants : business development, stratégie de communication, accomplissement en travail des femmes, mutation des sciences de l’éducation et de l’information, sens donné à nos actions.\nDepuis 14 ans, la voie des Hommes est un laboratoire sociétal qui interroge notre rapport au travail qui s’invente : révolution des temps, rapports femme/homme, reconnaissance de la valeur, santé psychique au travail, évolution des structures pyramidales vers des systèmes holacratiques... lvdH est une communauté de 250 talents libres qui expérimente de nouvelles formes de gouvernance partagée et accompagne les managers et organisations dans leurs temps de mutation.\nLes contributeurs sont associés de la voie des Hommes, praticiens en management et stratégie de transformation. Ont donc également contribué à ce livre :\n- Héloïse Blain : chapitre 2 ;\n- Erwan Dain : chapitre 6 ;\n- Bruno Luirard : chapitre 16 ;\n- Pierre Smilovici : chapitre 4 ;\n- Jeremy Stubbs : chapitre 3 ;\n- Richard Wolff : chapitres 10, 11, 13, 15.\nToutes les entreprises sont des lieux de conflit. Si vous avez travaillé en équipe, en tant que collaborateur ou en tant que manager, cette affirmation ne vous surprendra probablement pas. Vous avez très certainement assisté à un conflit dans votre département ou au sein d’une autre équipe. Il y a même fort à parier qu’au cours de votre carrière vous ayez vous-même été impliqué dans un conflit avec un ou plusieurs collaborateurs, voire avec un supérieur hiérarchique. Si vous êtes manager, vous avez inévitablement dû gérer un conflit entre des membres de votre équipe, ou avec d’autres responsables hiérarchiques, peut-être même avec votre direction ou des partenaires externes (clients, fournisseurs, prestataires, etc.). Ce ne sont pas les occasions qui manquent !\nQuelles que soient les raisons à l’origine de ces conflits, il est presque toujours nécessaire d’en sortir au plus vite pour éviter l’enlisement et des conséquences disproportionnées en regard de l’enjeu de départ.\nC’est dans ce type de situation que La Gestion de conflits pour les Nuls trouvera tout son intérêt. Vous pourrez analyser les raisons des conflits et mettre en œuvre la stratégie opérationnelle optimale pour régler le différend entre les protagonistes et trouver l’issue la plus adaptée.\nVous trouverez également des outils et des techniques pour prévenir la survenance de conflits, qu’ils soient déclarés, latents ou anciens, et rester maître des événements. Avec ce livre, vous avez en main de quoi ajouter une compétence clé dans votre vie professionnelle, et peut-être même au-delà. Si vous êtes manager, vous savez combien il est important de se sentir capable de gérer les situations de conflit. Ce livre vous aidera à sortir par le haut de ces situations critiques et inéluctables que sont les conflits en entreprise.\nBien sûr, cet ouvrage, comme tous les autres, peut être lu dans l’ordre des chapitres. Vous pouvez également, en vous référant au sommaire, sélectionner les informations qui vous intéressent plus spécifiquement dans les différentes parties. Les chapitres sont indépendants et, même si certains ont un enchaînement logique, cette autonomie vous invite donc aussi à en aborder la lecture dans l’ordre qui vous plaît.\nPar exemple, si vous êtes confronté à une situation conflictuelle, il peut être pertinent de commencer par les chapitres de la deuxième partie, qui expliquent comment agir face à un conflit, puis de continuer avec la troisième partie pour gérer les issues à ce conflit.\nEn revanche, si tout se passe bien dans votre équipe, vous souhaiterez peut-être commencer par comprendre les différents types de conflits, leurs origines et leurs manifestations, dans la première partie, avant de vous pencher sur la prévention des conflits, dans la quatrième partie.\nCe livre s’adapte donc à vos besoins, aux situations que vous rencontrez ou à votre intérêt du moment. Les conseils proposés dans cet ouvrage ne seront peut-être pas efficaces du premier coup. Comme souvent, c’est la pratique et la bonne volonté, la vôtre mais parfois aussi celle de vos collaborateurs, qui vous permettront d’aborder et de gérer les futurs conflits avec sérénité. Bonne chance !\nCe livre est divisé en 17 chapitres et cinq parties, organisées par thématiques et regroupées par grande étape de conflit.\nPremière partie : Origine et types des conflits\nCette partie s’intéresse aux origines et aux manifestations des conflits, ainsi qu’aux différents types de conflits et à leurs caractéristiques afin de mieux les identifier et mieux les prévenir. Vous verrez également que les conflits en entreprise sont inévitables. Différents facteurs, mais aussi les interactions entre individus, sont le terreau des conflits.\nEnfin, vous verrez que les conflits peuvent prendre de nouvelles formes, liées au monde d’aujourd’hui : les conflits interculturels, liés à la globalisation des entreprises mais aussi les « conflits 2.0 » qui résultent de l’usage croissant des nouvelles technologies.\nDeuxième partie : Comment agir face à un conflit\nUne fois les caractéristiques du conflit identifiées, il est temps de commencer le travail de résolution de conflit. Cela commence par l’attitude à adopter envers les différentes parties associées au conflit, y compris soi-même.\nPuis il faudra élaborer une stratégie de sortie de conflit, en analysant au mieux la situation pour créer un plan de bataille efficace. Il s’agira notamment d’évaluer les forces et les risques en présence. Il est ensuite primordial de mettre en place une stratégie opérationnelle, stratégie qu’il conviendra bien évidemment d’adapter en fonction de la situation pour trouver la meilleure réponse au conflit en cours.\nTroisième partie : Les issues au conflit\nTous les conflits ont une fin. Vous découvrirez dans cette partie quelles sont nos réponses naturelles à une situation conflictuelle mais aussi les stratégies plus élaborées que nous pouvons mettre en œuvre. Sortir d’un conflit peut aussi être un formidable outil pour construire l’avenir, c’est même souvent nécessaire et parfois salvateur. Oui, le conflit a des vertus et vous verrez que c’est même une preuve de bonne santé de l’entreprise.\nSortir du conflit, c’est aussi aller vers « l’après conflit », une étape qui doit aussi être gérée. Nous nous intéresserons enfin à la notion spécifique de la bienveillance.\nQuatrième partie : Prévention des conflits\nLes conflits sont l’expression d’un désaccord entre plusieurs parties, un désaccord dont les raisons peuvent être claires ou non. Pour éviter d’en arriver au point d’embrasement, il existe plusieurs méthodes et techniques de prévention.\nCommencer par se connaître soi-même, connaître ses motivations, ses préférences, ses mécanismes permet de mieux comprendre ce qui nous pousse à agir et nos réactions. C’est un premier pas pour mieux comprendre l’autre et pourquoi nous sommes parfois en conflit. Il est également important de verbaliser ses émotions, ses ressentis, pour éviter les non-dits et les incompréhensions, et de savoir s’affirmer sans pour autant mettre ses relations professionnelles en danger.\nPartie traditionnelle des ouvrages de la collection « Pour les Nuls », La Gestion de conflits pour les Nuls ne fait pas exception et propose, dans ces courts chapitres, de découvrir les dix tsunamis et paradoxes sociétaux en marche, les dix questions qui permettent de s’assurer que cela vaut la peine d’en arriver au conflit et enfin les dix gestes délicats du conflit.\nVous rencontrerez de nombreux petits symboles dans les marges de ce livre. Au fil de votre lecture, ces icônes attirent votre attention sur différents détails du texte. Voici leur signification :\nCette icône indique une idée ou un concept important que vous devriez garder à l’esprit.\nCette icône met en exergue une pratique particulièrement intéressante que vous devriez adopter.\nCette icône vous indique lorsqu’il est nécessaire de faire attention à une situation ou une attitude.\nCette icône présente un exemple ou une situation vous permettant de vous aider à mieux comprendre un argument développé au fil du texte.\nCette icône signale une histoire vraie ou un témoignage qui vous montre comment certaines situations se développent et se résolvent dans le monde de l’entreprise.\nSi vous cherchez une information précise, reportez-vous au sommaire ou à l’index, respectivement au début et à la fin de l’ouvrage. Sinon, vous pouvez lire l’ouvrage du début à la fin, ou commencer en lisant la partie qui vous intéresse plus particulièrement en fonction de votre situation actuelle.\nDans tous les cas, n’hésitez pas à revenir en arrière et relire certaines informations dont la pertinence aurait pu vous échapper mais qui correspondent à vos besoins du moment.\nORIGINE ET TYPES DES CONFLITS\nIl existe autant de conflits qu’il existe de contextes. Que la situation de conflit soit réelle ou fantasmée, qu’elle implique deux collaborateurs au même niveau hiérarchique ou un responsable et son équipe, ou même encore des collègues d’origines différentes. Il faut savoir identifier ces conflits pour les prévenir ou, s’il est trop tard, les régler.\nVous découvrirez dans cette partie les origines et les manifestations des conflits, ainsi que les différents types de conflits et leurs caractéristiques, afin de mieux les identifier et ainsi mieux les prévenir.\nVous apprendrez également que les conflits en entreprise sont inévitables, le lieu de travail et les individus y travaillant étant, pour des raisons différentes mais complémentaires, le terreau des conflits.\nEnfin, vous verrez que les conflits peuvent prendre de nouvelles formes, liées au monde d’aujourd’hui : les conflits interculturels, que l’on rencontre de plus en plus avec la globalisation des entreprises, et les conflits 2.0, qui résultent de l’usage de plus en plus important des nouvelles technologies.\nOrigines et manifestations des conflits\n» L’entreprise, lieu de conflit par excellence\n» Les comportements à l’origine des conflits\n» Les sources et manifestations du conflit\nL’émergence de la notion de ressources humaines et l’importance croissante du facteur humain au sein des organisations ont considérablement accentué et complexifié le phénomène du conflit.\nPetite histoire du conflit en entreprise\nÀ une époque depuis longtemps révolue, le salarié dans l’entreprise exécutait des ordres et se soumettait à l’autorité des dirigeants. Le contrat était clair et les situations conflictuelles étaient essentiellement issues des groupes sociaux d’appartenance ou liées aux aspects relationnels des interactions entre les individus.\nEn d’autres termes, des ordres descendaient de la direction via une cascade de chefs. En fonction de l’acceptation de son groupe d’appartenance, soit les ordres transmis étaient exécutés sans générer de situations conflictuelles, soit il y avait opposition aux directives et le conflit devenait collectif et organisé. Dans les deux cas, la seule source de conflit potentiel était liée à la relation humaine entretenue avec son chef (hiérarchique, syndical ou leader d’opinion) ou avec ses collègues de travail.\nGlobalement, il existait une forme de codification des conflits. Elle a d’ailleurs permis une forme de pérennisation des syndicats et des cabinets conseil spécialisés dans la négociation. L’essor du management participatif dans les années 1980 avait notamment pour but de favoriser un environnement renforçant la motivation des salariés.\nOn a ensuite remplacé des organisations pyramidales par des approches matricielles ou en mode projet dont l’objectif était d’améliorer l’efficacité et la productivité.\nPlus récemment, le développement des politiques de prévention des risques psychosociaux a conduit à l’avènement de la notion de « bien-être » au travail. Elles ont considérablement influencé l’évolution de la culture managériale vers la recherche de concertation ou de compromis. La conséquence étant l’apparition d’une forme involontaire de maltraitance humaine où l’expression des idées par les uns peut être vécue par les autres comme une opposition qui devient source de conflit.\nAujourd’hui, qu’entendons-nous dans les organisations ?\n» Donnez du sens à mon travail. Comment puis-je mieux comprendre les efforts permanents et l’adaptation aux changements qui me sont demandés ?\n» Quelle est la réelle stratégie de l’entreprise ? Celle qui est affichée n’est pas claire et j’ai le sentiment que mes objectifs ne vont pas dans la même direction.\n» Mon responsable hiérarchique me demande de faire du chiffre pour la fin du mois, mon responsable fonctionnel me demande de promouvoir un produit peu lucratif mais essentiel pour la marque. Que faire puisqu’un conflit avec l’un d’eux est inévitable ?\n» Lors de mon entretien d’évaluation, mon responsable m’a demandé d’améliorer ma communication. Que faire alors que je mets en application ce que j’ai vu en formation ?\n» On a supprimé un échelon hiérarchique pour améliorer notre efficience. Du coup, à qui dois-je m’adresser pour savoir quand je peux prendre mes congés ?\n» Et autres questions…\nConcrètement, bon nombre d’individus dans les organisations ne savent plus exactement ce qu’ils doivent faire, comment ils doivent le faire, ni pour quelles raisons et surtout à quoi cela servira.\nEn effet, les organisations sont moins formelles, plus transversales et flexibles, plus réactives et adaptatives aux exigences de leur environnement. Elles le font pour rester compétitives face aux contraintes économiques mondiales et pour intégrer au mieux les évolutions technologiques.\nAfin d’améliorer les performances, de nouvelles pratiques sont introduites :\n» décentralisation des décisions ;\n» limitation de la formalisation des procédures ;\n» autonomisation des acteurs internes ;\n» développement du travail collaboratif ;\n» partage des bonnes pratiques ou co-développement ;\n» télétravail ou réunions en visioconférences…\nDans cette adaptation permanente des différentes unités de l’entreprise à leur environnement immédiat, toutes ces évolutions organisationnelles et relationnelles créent du flou. Pourtant, il est nécessaire de tout coordonner pour éviter les dysfonctionnements dus à la spécialisation de ces unités.\nCes zones de flou conduisent les salariés à demander quel est le rôle de telle structure, de telle personne, ou à demander quelle est la finalité poursuivie. Cette situation crée un terreau propice au conflit.\nLe « mou flou », terreau du conflit\nSans un cadre clair posé et partagé par toutes les unités, c’est l’interprétation de chacun qui fait foi. Et comme tout le monde a raison (chacun pense que sa vérité est la vérité), tel des animaux dans la jungle, c’est le comportement individuel qui fera l’organisation.\nL’ingrédient complémentaire à la fertilisation du terreau du flou, c’est la culture du non-positionnement, ce que nous pourrions appeler « le mou ». À l’heure où les risques psychosociaux sont légion, il ne faut surtout pas provoquer de déstabilisation : « surtout ne pas faire de vagues ». La conséquence est encore plus désastreuse. Sans réponses claires et non interprétables aux questions qui se posent, chacun apportera sa propre réponse avec la force de l’évidence qui accroît la certitude d’avoir raison.\nLe « mou flou » constitue le terreau le plus fertile aux conflits. Il renforce l’individualisme de chacun, il permet à chaque individu d’une structure d’avoir sa propre représentation du collectif. Comment alors éviter les confrontations émotionnelles de ses singularités ? Comment respecter les expressions des différences ? Comment prendre en compte ceux qui ne voient pas les choses comme moi et me ralentissent dans ma recherche de qualité, de productivité ou d’efficience ?\nMais alors, les organisations dites agiles seraient-elles de meilleures génitrices de conflits que les organisations classiques pyramidales ?\nNon, pas du tout ; puisque les mêmes phénomènes provoquent les mêmes maux, il s’agit d’être vigilant à bien respecter le cadre suivant :\n» Donner du sens aux organisations et le partager de façon explicite en vérifiant la compréhension de tous. Le mot « sens » est à prendre dans ses deux acceptions, direction et signification : quel est le but de notre organisation ? nous sommes là pour quoi ? qu’est-ce qui ne changera pas dans le temps même si l’environnement est radicalement différent ? quelle est la stratégie de notre organisation ? quels sont les objectifs à atteindre et pour quelles raisons ? en quoi ces objectifs sont une mise en action de la stratégie de l’entreprise ? en quoi répondent-ils à sa finalité ? etc.\n» Définir clairement le rôle attendu de chacun individuellement et collectivement au niveau de chaque unité de travail, c’est-à-dire : qu’est-ce qui est attendu de mon unité de travail en termes de livrables et de comportements ? à quoi vois-je que les comportements attendus sont mis en œuvre ? dans mon rôle au sein de mon unité de travail, qu’est-ce qu’on attend de moi ? quels sont les livrables qui permettront l’autoévaluation de mes performances ? quels comportements dois-je adopter ? à quoi verrais-je que mes comportements sont adaptés ? etc.\n» Poser un cadre clair des collaborations. En quelque sorte, partager les règles du jeu du bon fonctionnement selon l’entreprise, et surtout valider leurs compréhension et adoption dans la pratique quotidienne de l’activité professionnelle : qui fait quoi ? quand ? avec quels degrés de latitudes ? quelles sont les contraintes incompressibles ? etc.\nLes comportements à l’origine du conflit\nQuatre comportements principaux peuvent être à l’origine du conflit en entreprise : le non-dit, l’acceptation, l’expression du désaccord et l’ego de chaque individu.\nLe non-dit est sans doute l’un des contributeurs les plus importants aux malentendus. Il désigne en effet ce qui n’est pas explicitement dit, soit parce qu’il est l’expression d’un implicite, une évidence qu’il ne serait pas nécessaire de verbaliser par l’individu ou le groupe d’individus, soit parce qu’il reflète une volonté de cacher une information permettant à celui qui la détient de renforcer son pouvoir.\nParfois, le non-dit peut adopter une forme exprimée, de façon involontaire ou stratégique, par des sourires en coin, des silences pesants, des attitudes comportementales non verbales souvent difficiles à déchiffrer et qui peuvent produire des effets dévastateurs. Ce type de communication peut provoquer des erreurs d’interprétations, des sentiments d’être dans une cible et, s’il devient dominant, il risque de dégrader l’ambiance de travail au point de générer des conflits.\nNous ne connaissons pas une entreprise où ne soit pas demandée plus de transparence, où les salariés réclament encore et encore des informations, où les managers clament qu’ils diffusent toute l’information et qu’il faut répéter sans cesse les choses, ou qu’il y a un intranet où toutes les informations sont bien classées et que c’est aussi aux salariés d’aller chercher l’information…\nEt tous ont raison, puisque de leur façon de vivre la réception puis l’intégration de l’information dépend la perception d’un non-dit. Qui n’a pas entendu deux jours après une réunion « mais pourquoi tu ne m’as pas dit les choses comme cela en réunion, là j’aurais compris » ? Ou pire « cette information n’a pas été donnée » alors que, précisément, elle a fait l’objet d’une prise de parole ?\nLe non-dit peut être souhaité par la direction. Nous pouvons également entendre qu’on ne peut pas tout dire dans une entreprise car cela va être répété, déformé et que cela va générer des conflits alors il est préférable de se taire. Parfois aussi la transparence n’est juridiquement pas possible pour, par exemple, respecter les obligations légales en matière d’information des instances représentatives du personnel.\nAlors que faire si le non-dit conduit inéluctablement à provoquer un conflit ?\nLimiter les effets d’interprétations\nEh bien il faut tout dire, verbaliser sans retenue et renforcer la transparence en matière d’information ! Alors il est essentiel d’évaluer l’impact de notre communication sur les autres, de vérifier que le sens de notre propos a bien été perçu comme tel, et donc de poser des questions à ses interlocuteurs pour d’abord valider la compréhension des messages et ensuite pour bien identifier le type d’informations dont ils pourraient encore avoir besoin. En quelque sorte, il s’agit d’être centré sur ses interlocuteurs et de ne pas penser à soi dans sa singularité mais aux autres dans leurs spécificités.\nPour limiter les effets d’interprétations, les propos oraux sont complétés par des écrits synthétiques et factuels. Si une information ne peut pas être donnée, pour des raisons stratégiques ou juridiques, pour autant il est tout à fait possible de dire pourquoi l’information est tue. Ce qui réveillera le plus les émotions négatives sources de conflit, c’est le non-dit avec le développement du fantasme de complot associé. Chaque individu peut comprendre pourquoi une information n’est pas bonne à transmettre à un instant T. Et si jamais il nous était reproché de ne pas avoir informé sur quelque chose ou exprimé un ressenti, pour ne pas stimuler le terreau du conflit, le comportement idéal serait celui d’accepter la remarque, puis d’apporter sa réponse et explication de son choix, puis surtout de demander comment s’y prendre la prochaine fois pour éviter de créer un éventuel problème.\nL’acceptation du statu quo, socle de l’incompréhension\nUn second comportement favorisant le conflit est l’acceptation d’une situation sans chercher à comprendre ce qui s’exprime réellement par le conflit. Se contenter du simple constat d’une situation porte le risque de l’incompréhension, qui souvent conduit à l’expression de malentendus.\nL’incompréhension se fonde toujours sur une erreur d’interprétation qui est d’abord unilatérale. Alors que c’est une source de conflits faciles à résoudre – puisqu’il suffit de prendre le temps de s’écouter et de se comprendre –, l’incompréhension peut créer, si elle n’est pas rapidement levée, de la complexité émotionnelle qui en général dégénère vers des conflits durables et forts.\nLes origines multiples de l’incompréhension\nDes éléments de nature différente sont à l’origine d’une incompréhension. Il peut s’agir d’une vulnérabilité individuelle qui est touchée dans un propos, avec les conséquences émotionnelles que cela suggère. Il peut s’agir d’une intention d’action dont le sens n’est pas clair, voire partagé. Cela peut également être l’expression d’une évidence sous-entendue qui n’est pas perçue, le cas classique étant le rapport au temps ; par exemple la notion d’urgence n’a pas la même signification suivant les personnes et, selon les circonstances, le terme « urgence » peut signifier soit « Tu arrêtes tout pour te consacrer à la demande », soit « Tu le fais dès que c’est possible pour toi ».\nQuels sont les ingrédients nécessaires à la naissance d’un malentendu ? Cette connaissance nous aiderait à mieux comprendre ce qui se passe au-delà des apparences. C’est ce qui permet ensuite de trouver des pistes de solution.\nLes ingrédients du malentendu\nLe malentendu émerge au moment où les paroles ou les actions d’une personne sont mal comprises par un interlocuteur parce qu’elles atteignent un point sensible chez ce dernier. Comme cette interprétation erronée conduit à une perception de blessure ou de menace, elle suscite une réaction de défense (fermeture, évitement ou contre-attaque) qui perpétue ou envenime le désaccord en privant les interlocuteurs des éléments qui permettraient d’en identifier l’origine ou la source.\nCe qui est complexe, c’est que le point sensible est rarement une vulnérabilité consciente et que le mode de communication entre deux individus peut évoquer des représentations radicalement différentes qui conduisent à percevoir une agression là où il n’y a qu’une information.\nPrenons l’exemple d’un groupe d’amis qui décident de passer une semaine de vacances à la montagne. Dans le groupe, il y a des skieurs de très bon niveau qui depuis leur plus jeune âge sont sur les pentes plusieurs fois par an, et il y a des skieurs moyens qui savent descendre les pistes sans fortes inclinaisons. Au matin du troisième jour, l’un des très bons skieurs exprime son désir de passer la matinée avec ses amis moins qualifiés pour partager un moment de détente ensemble. La matinée est exquise, le ciel est passé au bleu après qu’une neige fraîche soit tombée la nuit et la glisse est idéale. Le midi, alors que l’ensemble du groupe se retrouve pour déjeuner, le très bon skieur est sollicité par ses amis du même niveau pour que, l’après-midi, ils fassent du hors-piste compte tenu de l’excellence de la neige, et celui-ci répond avec entrain : « Je suis ravi car je vais pouvoir enfin skier ».\nDans sa tête, tout est clair, il a passé la matinée à se promener de façon très plaisante avec des amis sur des pistes enneigées et il voit un après-midi sportif où ses talents de skieurs chevronnés vont être mobilisés.\nMais dans la tête du groupe de skieurs moyens, que se passe-t-il quand ils entendent cette phrase ? Le terme « enfin » ne peut-il pas suggérer qu’il s’est ennuyé avec eux ou que, eux, ne skient pas vraiment ? Et, pour peu que l’un d’eux ait une faible estime de lui-même sur le plan sportif, que risque-t-il de se produire ?\nDeux possibilités. Soit il exprime son mécontentement : il va ainsi permettre au bon skieur d’exprimer son intention et peut-être de présenter ses excuses pour la maladresse de son expression. Soit il ne dit rien et la contre-attaque arrivera plus tard et sans doute sur autre chose, et alors le conflit issu d’une incompréhension sera imminent.\nComme nous le voyons dans cet exemple, un malentendu n’est pas nécessairement réciproque : un individu peut être en conflit à l’insu de l’autre !\nC’est pourquoi, lorsque nous percevons une « attaque » de la part d’autrui, il est important de prendre le temps, en posant des questions ouvertes, de comprendre le sens et l’intention réelle afin d’identifier l’éventuelle incompréhension qui pourrait conduire au conflit.\nLa façon d’exprimer du désaccord\nLe troisième élément le plus courant constitutif du conflit est l’expression du désaccord.\nEn réalité, ce n’est pas tant le désaccord en tant que tel qui peut être à l’origine d’un conflit que le fait de l’exprimer. En effet, la première chose à faire est de se demander si l’expression d’un désaccord est acceptable ou admis dans la culture de l’environnement dans lequel il s’exprime. Ensuite viendront s’ajouter le second paramètre, qui porte sur la façon d’exprimer son désaccord, et le troisième, la façon de recevoir un désaccord.\nL’INTERPRÉTATION DES USAGES\nToutes les semaines, le lundi matin à 9 heures, il y a la réunion d’équipe, et systématiquement celle-ci débute à 9 h 10/15, dès que le responsable de service est prêt. Un jour, un membre de l’équipe arrive à 9 h 15, et la réunion a débuté depuis 5 minutes. Le collaborateur en retard exprime sa surprise et son désaccord sur le fait que la réunion ait débuté sans lui, au regard des usages habituels sur l’heure de démarrage de celle-ci. Face à cette expression de désaccord, le responsable s’offusque du ton employé par le collaborateur et de la remise en cause de sa décision de responsable au regard de l’ordre du jour de la réunion. Le collaborateur ne pense pas avoir été au-delà d’un comportement autorisé par la bienséance et son éducation, et pourtant…\nTout ceci ne serait jamais arrivé si les règles définissant la culture du fonctionnement au sein de l’équipe avaient été clairement explicitées au préalable.\nVariations selon la culture d’entreprise\nDans une culture d’entreprise où « le chef à toujours raison », il est clair que toute expression de désaccord est prohibée. Cette évidence est d’autant plus prononcée qu’elle éveille émotionnellement chez tout individu le rapport de parent/enfant ou le rapport scolaire sachant/apprenant. Dans ce cas de soumission à l’autorité, la source de conflit ne viendra pas directement du désaccord, mais peut-être de l’éventuelle trace émotionnelle issue d’une forme de perception d’injustice qui serait à l’origine d’un conflit sur un autre sujet.\nAu contraire, dans toute autre culture d’entreprise, la complexité vient de l’absence de clarté sur le sujet car l’expression d’un désaccord est souvent autorisée selon les règles d’une culture implicite de savoir vivre ensemble. La réponse aux questions suivantes est rarement facile : l’expression claire d’un désaccord est-elle autorisée en public ? jusqu’à quel niveau d’intensité émotionnelle ? avec quel type de communication ?\nDans l’exemple précédent, on voit qu’au-delà de l’acceptation de l’expression d’un désaccord, il y a la façon de l’exprimer et également de le recevoir. En effet, faire référence aux usages pour justifier son comportement peut ne pas être recevable par le responsable qui lui-même peut alors se sentir dénié dans sa position de supérieur hiérarchique.\nLa reconnaissance de l’autre\nL’absence de reconnaissance peut provoquer une perception de déni de soi, avec comme conséquence un sentiment d’injustice. En général, cela provoque de la révolte, voire de la rancœur, deux excellents composants du terreau du conflit.\nC’est pourquoi la reconnaissance de l’autre dans sa différence de perception est essentielle pour faire entendre ou recevoir un désaccord afin de préserver la dimension émotionnelle de chacun et de focaliser l’attention sur l’objet réel du désaccord.\nLe plaisir de la joute, ou le drame du « tout à l’ego »\nUn dernier élément constitutif du conflit est l’ego qui peut également se décliner sous la notion d’orgueil. En effet, il ne faut pas occulter la possibilité que certaines personnes aiment à exposer leurs opinions dans un but dominateur où les éventuels échanges ne seraient acceptables que pour valoriser ses propos, et où seule la victoire de sa propre opinion a un intérêt. Loin de l’idée que toute opposition peut être constructive, ce type d’individu recherche la joute verbale dans le but d’asseoir sa supériorité oratoire ; le conflit devient alors un support de mise en lumière de sa propre personne.\nC’est d’ailleurs l’un des travers communément rencontré chez les leaders dont le charisme s’exprime par la communication et la motivation à être au premier plan. En effet, quelle que soit la qualité humaine de l’individu, il peut exister une forme de paradoxe entre l’aptitude à la domination consciente ou inconsciente et l’acceptation de construire avec des avis contraires. Comment mon ego peut accepter de se faire chahuter dans un échange où je dois écouter, faire taire l’expression de mes convictions profondes au service d’un intérêt collégial constructif ? Et pour un peu que des idées différentes prennent l’ascendant sur les miennes, c’est peut-être mon orgueil qui va se réveiller.\nComme précédemment, nous voyons que rapidement les émotions peuvent prendre le pas sur le rationnel, avec comme conséquence la naissance d’un conflit. Pour ne pas entretenir ce terreau, seule la reconnaissance de la personne est efficace : si un individu à l’ego développé ne se sent pas reconnu dans son opinion, il risque fort de ressentir une blessure d’orgueil et il adoptera les comportements émotionnels non constructifs médiatisés par le conflit.\nUn conflit, plusieurs possibilités\nNous pourrions écrire que, globalement, le conflit naît toujours de l’intérieur. En d’autres termes, le conflit est toujours issu d’une pulsion émotionnelle, d’une pensée consciente ou inconsciente qui va conduire notre action ou réflexion.\nEh oui, le conflit, c’est parce que quelque part j’ai toujours raison, et que ceux qui ne pensent pas ou qui ne ressentent pas les choses comme moi créent les conditions d’une opposition qui peut très vite dégénérer en conflit s’ils ne se rallient pas à MOI.\nSouvent, nous lisons des catégorisations de conflits, alors qu’il s’agit en fait de catégorisations des sources de conflit.\nLa plus répandue est la source de conflit liée à l’opposition d’idées, où les parties concernées n’acceptent pas des opinions ou des points de vue différents, quitte à renforcer ses croyances dans un dogme qui classe et juge autrui. Le plus bel exemple est lié aux idées politiques, où des familles peuvent s’entre-déchirer simplement car les opinions sont différentes, et où chacun va chercher chez les autres les arguments pour renforcer sa propre croyance sans aucun éclairage réellement objectif, puisque la discution n’est étayée que sur des propos ou analyses relayés (donc interprétés) par des médias.\nEn complément de cette illustration, et peut-être en genèse du conflit issu de l’opposition d’idées, il y a le socle de son idéologie personnelle, la construction de ses croyances qui conduit à un système de valeur personnel perçu comme universel et étant « la vérité ». C’est ce qui est nommé conflit de valeur, qui souvent conduit à prendre des positions fortes qui ne supportent pas l’opposition d’idées. Les valeurs sont généralement à l’aune de la construction identitaire de l’individu et, même si celle-ci s’inscrit dans un processus dynamique et continu tout au long de la vie, toute opposition exprimée ou ressentie sera inévitable source de conflit, qu’il soit intérieur ou verbalisé.\nL’estime de soi est la valeur qu’un individu s’accorde, fondée sur la conscience de sa propre valeur et de son importance inaliénable en tant qu’être humain.\nLES INTÉRÊTS DIVERGENTS\nEn tant que manager, j’ai intérêt à ce que mes collaborateurs prennent leurs vacances pendant les périodes de sous-activité, mais les contraintes légales au sein de mon entreprise ne me permettent pas d’imposer de périodes pour les congés.\nPar mon comportement de manager qui responsabilise et implique ses collaborateurs, je vais les conduire à se poser eux-mêmes la question des conséquences du choix de leur période de prise de congés. Dans ce cas, je joue sur les conflits d’intérêts entre la vie privée et la vie professionnelle.\nEt si jamais l’un d’eux ne part jamais en vacances lors des périodes de sous-activité, il est fort probable qu’un jour éclate un conflit sur l’équité de répartition de la charge due au privilège d’un choix sur intérêt personnel.\nUne autre source de conflit existe, celle liée aux intérêts divergents, et parfois, elle est plus insidieuse parce qu’elle n’est pas toujours apparente. Cette source conduit à des oppositions qui se manifestent de façon conflictuelle mais dont les tenants et aboutissants ne sont pas toujours clairs et exprimés.\nEnfin, la personnalité même d’un individu peut en soi être source de conflit. Ce que dégage un individu, tant en termes de communication verbale que non verbale, peut conduire à des perceptions d’antipathie ou de rivalité, et in fine être source de conflit.\nLes manifestations de conflit\nSi maintenant nous avons une idée de ce qui peut agir sur un individu ou un groupe d’individus pour conduire au conflit, la question que nous devons nous poser ensuite est : « Comment les conflits peuvent-ils se manifester ? »\nLe conflit déclaré\nLe conflit déclaré est le plus visible et le plus explicite : les protagonistes vont clairement extérioriser le conflit. Dans ce cas, la solution est proche puisque l’expression du conflit peut être perçue comme l’expression non visible d’une recherche de solution. Il faudra juste faire attention à ce que nous pourrions qualifier de « conflit “Canada Dry” » (et là, je sens une expression de type « marqueur générationnel »), c’est-à-dire l’extériorisation explicite d’un état émotionnel dont l’origine pourrait s’apparenter à un conflit, et qui, en fait, n’est qu’un moyen d’exhumer une source de conflit.\nÀ titre d’exemple, il suffit d’imaginer le client qui se présente à la borne d’enregistrement d’un aéroport pour y déposer son bagage et que l’hôtesse d’accueil lui annonce un surcoût. Si le client n’avait pas envisagé cette possibilité, la surprise peut conduire à un état d’agacement (forme d’expression d’un stress né d’une situation non imaginée et contrariant le coût de transport prévu pour le déplacement) qui peut être verbalisé afin de se débarrasser du stress ressenti. Même si cette verbalisation reste respectueuse de l’hôtesse, pour autant, le fait d’exprimer un mécontentement sur une procédure porte le risque d’être reçu comme une agression. L’hôtesse, qui a suivi une formation adaptée à la gestion de ces situations, accusera réception de cette expression de mécontentement et aucun conflit n’en émergera. Cette situation avait la couleur et l’odeur du conflit, mais ce n’en était pas un (cette phrase explique l’effet « Canada Dry » aux plus jeunes).\nLe conflit latent\nCe que nous pourrions qualifier de plus nocif est sans doute le conflit latent ou larvé, c’est-à-dire le conflit qui existe réellement mais qui, volontairement par choix du ou des protagonistes, est « étouffé ». Les raisons de cette dissimulation sont multiples et peuvent être d’ordre individuelles, telles que la peur du conflit, la peur du jugement d’autrui, la peur de ne pas savoir gérer la situation, ou d’ordre stratégique car le moment ne semble pas adéquat pour qu’un conflit émerge. Dans bon nombre d’organisations, la culture du « surtout pas de vagues » a conduit des générations de cadres à vivre avec des conflits larvés, tout en fuyant les prises de position claires et en laissant faire des pratiques peu acceptables de la part de certains collaborateurs en regard du travail attendu.\nCes conflits non déclarés ont de lourdes conséquences dans les organisations car ils provoquent des comportements non constructifs au sein des équipes, avec pour résultat des baisses de qualité ou des retards dans les livrables. Ils provoquent également du stress, de la tension et, en général, cela se traduit ensuite par de l’absentéisme.\nLe conflit ancien\nEnfin, telle la braise encore rougeoyante sous les cendres d’un feu de cheminée, il peut exister de façon récurrente un conflit ancien qui n’a pas vraiment été éteint et qui n’attend qu’un souffle pour se rallumer. Ce type de conflit nuit fortement au climat social des entreprises car il témoigne du fait qu’aucune solution acceptable n’a été trouvée et qu’une forme de défiance permanente peut subsister entre les parties concernées. C’est ce que certains dirigeants appellent le syndrome du caillou dans la chaussure : un différend pas totalement résolu qui cristallise tous les petits dysfonctionnements de la vie professionnelle et qui, à force d’accumulation, ressort régulièrement.\nUN CONFLIT RÉCURRENT\nIl y a cinq ans, le responsable du service logistique d’un grand groupe d’assurance, face à une augmentation significative du budget papier, a réclamé à la direction des systèmes d’information la mise en place d’un accès protégé à l’usage du logiciel X qui gère le scanner et les copies en grand nombre. Pour des raisons de coût et de choix des priorités financières, la demande a fait l’objet d’un refus. Un conflit a alors émergé sur les critères de choix des priorités, c’est-à-dire que le responsable a eu l’impression que son service logistique était la « cinquième roue du carrosse ». Ce conflit a été apaisé par le directeur de l’entreprise qui a octroyé un autre investissement demandé par le service logistique dont le coût est très inférieur à celui du logiciel X.\nDepuis lors, par trois fois, des dysfonctionnements liés à la copie en grand nombre ont toujours conduit au réveil du différend entre les responsables des services, et à la nécessité de médiation de la part du directeur.\nTant que la direction ne conduira pas à trouver une solution définitivement acceptable aux yeux du responsable logistique, le conflit ressortira.\nLes différents types de conflits et leurs caractéristiques\n» Les conflits de pouvoir et de rivalité\n» Les conflits générationnels\n» Les conflits liés à l’organisation\nComme nous l’avons vu, les conflits peuvent générer des comportements nuisibles non seulement à la communication mais plus globalement à l’ambiance générale de travail et ont des conséquences en matière de coopération, voire de performance individuelle et collective.\nDes facteurs de dysfonctionnement intrinsèques à toute organisation peuvent conduire à des tensions dont les conséquences sont susceptibles d’aboutir à des comportements individuels générant le conflit. Mais, au-delà, de nombreux facteurs structurels sont des accélérateurs qui facilitent l’émergence des différents types de conflit.\nOn pourrait citer : les responsabilités mal définies, le recouvrement de responsabilité, le partage des ressources, les organisations matricielles qui croisent des responsabilités fonctionnelles et hiérarchiques, les degrés d’autonomie, la circulation de l’information, etc.\nLes conflits de pouvoir et de rivalité\nLe conflit de pouvoir prend naissance au croisement entre les aspirations individuelles et ce que l’environnement laisse envisager comme possible.\nSi l’aspiration individuelle est le pouvoir pour le pouvoir, c’est-à-dire le désir d’être au-dessus des autres socialement et psychologiquement, cela conduit à adopter des comportements de domination tels que la volonté de l’emporter sur l’autre à tout prix, avoir toujours le dernier mot ou avoir toujours raison contre l’autre.\nMême si ce type de comportement excessif existe de façon consciente et délibérée chez certains individus, les aspirations individuelles sont souvent, et heureusement, plus modérées. Pourtant, nous entendons régulièrement l’expression « lui, il veut être Calife à la place du Calife ».\nLes facteurs des aspirations individuelles\nNous pouvons alors nous interroger sur les facteurs en jeu dans la réalisation de ces aspirations personnelles.\nLE SENTIMENT DE LA PERTE DE POUVOIR\nDans un service médical d’organisme de protection sociale, pendant de nombreuses années, les médecins ont organisé leurs rendez-vous de suivi des arrêts de travail suivant leurs critères personnels. La politique de l’établissement ayant évolué vers des critères nationaux en la matière, un système d’information pour gérer les rendez-vous a été mis en place. Les responsables administratifs devant mettre en œuvre ce système ont été confrontés à la difficulté de poser des cadres aux médecins dans l’organisation de leurs agendas, et les conflits liés à la perception de perte de pouvoir sont nés. « Comment un bac + 2 peut donner des ordres à un bac +10 ? », voilà comment le sentiment de perte de pouvoir construit sur une perception de compétence a été exprimé.\nLa compétence perçue par soi-même\nLe premier facteur va être celui de la compétence perçue par soi-même. Si je me sens compétent parce que j’ai tel diplôme ou que je sors de telle école, ou que je connais telle activité parce que j’y ai travaillé pendant 5 ans, il risque d’émerger une forme de domination intrinsèque qui fera le lit d’un possible conflit.\nDans tous les secteurs et dans toutes les activités, nous pourrions trouver une illustration du même type. Par exemple, si un ancien responsable d’un secteur commercial devient responsable d’un centre de production, il est fort probable qu’un rapport de pouvoir avec l’équipe s’installera sur les compétences techniques reconnues, qui induira une forme de défiance à l’exercice managérial. Et ce, alors même que les compétences attendues pour le poste n’ont aucun rapport direct avec la technique.\nLa seule façon de sortir de ce type de situation conflictuelle est de revenir à une clarification des rôles de chacun au regard de la qualité de travail attendue. Si la complémentarité des contributions est explicite, il sera plus facile de comprendre quelles sont les compétences à mettre en œuvre par chaque contributeur. Le rôle du manager n’est sans doute pas d’améliorer la dimension technique d’un service de production, mais plutôt de potentialiser les expertises et compétences de ses collaborateurs pour que le résultat collectif aboutisse au meilleur produit possible.\nDans ce domaine, les directions ont un rôle clé à jouer. C’est à elles qu’incombe la responsabilité de définir clairement les périmètres… et de leur donner une légitimité. Elles doivent protéger la délégation de responsabilités de ceux qui s’en croient propriétaires.\nCela peut paraître surprenant mais l’organisation de l’armée, qui repose sur la hiérarchie pyramidale, a adopté un principe clair qui tient en quelques mots : « la fonction prime le grade ». Ainsi, un armurier est en droit de refuser l’accès à l’armurerie à un officier qui lui en intimerait l’ordre si ce n’est pas justifié par le commandement. Quitte à utiliser la force !\nL’interdépendance des rôles\nLe second facteur, complémentaire du premier, est l’interdépendance des rôles dans les organisations. Quel que soit le secteur, nous sommes confrontés à des conflits de pouvoir entre les fonctions supports et les fonctions de production, avec les biais de perception associés à l’utilité de certaines fonctions proches de la direction qui peuvent générer du travail administratif complémentaire.\nOr, le conflit principal ne se situe pas entre les fonctions, ni même les métiers, mais plutôt sur le rôle de chacun : d’un côté, ceux qui produisent (un service, un bien) et qui ont le pouvoir de mettre en acte la finalité même de la structure (ce pour quoi elle existe) ; de l’autre, ceux qui ont pour mission de gérer les ressources dont les premiers ont besoin pour donner un résultat collectif de qualité.\nPour que le système fonctionne, il y a la nécessité essentielle d’une coopération efficiente entre les différents services. Les uns sont allocataires de ressources et les autres expriment des exigences liées à la raison d’être de la structure et sont confrontés à la réalité des fournisseurs et des clients. Si la complémentarité des rôles de chaque contributeur ainsi que la valeur ajoutée de chacune de ces strates n’est pas claire, alors au niveau de chaque interface (entre directions, départements, services, collaborateurs) le risque de rapport de pouvoir est maximum, avec sa déclinaison en matière de conflits.\nUNE QUESTION DE SUBJECTIVITÉ\nLa direction d’un département d’une banque organise une conférence et fait appel au service communication pour établir les invitations et les flyers à distribuer. Une réunion de cadrage a lieu, durant laquelle le dirigeant donne ses consignes à son interlocuteur. Lors de la réception du projet de communication, le dirigeant appelle le service pour signifier son mécontentement quant au résultat. Il est notamment choqué que certains choix esthétiques (entre deux couleurs pour un encadré, un texte à finir) n’aient pas été tranchés. Le collaborateur de la communication sent qu’il est nécessaire de donner rapidement une justification pour éviter le conflit : il explique donc qu’il est normal, à cette étape du projet, que des incertitudes subsistent et il s’engage à envoyer deux projets différents avec un texte finalisé pour que le directeur du département fasse son choix. Le lendemain, lors d’une réunion avec le DRH, la personne du service communication exprime son désaccord avec ce qu’il a perçu comme un abus de pouvoir. Et quand le DRH aborde ce sujet avec le directeur du département, ce dernier est surpris car, selon lui, il n’a fait qu’exprimer un avis de non-qualité sur le travail effectué.\nCe que nous apprend cet exemple en matière de conflit de pouvoir c’est que, d’une part, lors de la première réunion, le directeur n’a pas exprimé ses besoins par rapport au résultat attendu mais il a « donné des consignes ». Et c’est un premier signe du rapport interpersonnel de domination que le directeur envisage dans le cadre de cette « collaboration ». D’autre part, dès que deux personnes ou entités doivent collaborer dans une relation « client-fournisseur », il est essentiel que le fournisseur soit exigeant en prenant le temps de discuter afin de comprendre ce que le client attend en termes de qualité afin d’éviter tout rapport de pouvoir ensuite.\nLe troisième facteur relève plus de la personnalité des protagonistes. En reprenant l’exemple précédent, la situation est d’autant plus conflictuelle que le comportement du directeur de département pêche par excès d’autorité implicite dû à son statut social au sein de l’entreprise. C’est ce nous pouvons qualifier de facteurs contribuant aux conflits d’autorité, voire parfois aux conflits de rivalités quand les personnes sont de même rang hiérarchique. C’est le cas classique des recrutements où, par exemple, un directeur commercial peut prendre la décision d’embaucher un collaborateur sans attendre l’aval de la direction des ressources humaines. En effet, même s’il y avait un accord préalable sur le principe d’une embauche, il peut y avoir perception d’empiétement de l’un sur les compétences de l’autre, avec risque élevé de conflit.\nCe type de situation est exacerbé dans les organisations dites matricielles, où un même acteur opérationnel aura deux donneurs d’ordres, l’un hiérarchique et l’autre fonctionnel. En général, l’acteur opérationnel est écartelé entre les rivalités de pouvoir, souvent issues de perceptions de territoires non clairement définis, et aura tendance à s’appuyer sur la qualité affective de la relation : « untel est sympa » devient le critère de gestion des priorités, et donc une grande source de conflit de pouvoir.\nDES STRATÉGIES QUI SE CHEVAUCHENT\nLa direction régionale d’une entreprise de vente de biens immobiliers organise un challenge sur chiffre d’affaires par département, afin de stimuler le dynamisme commercial dans sa région. En parallèle, pour des raisons stratégiques de place sur le marché, la direction marketing nationale du groupe décide de faire un focus sur la vente des studios, et met en place un « incentive » individuel pour les commerciaux à partir de la vente de trois studios. Malgré les différentes alertes et oppositions entre les directions, l’intérêt financier individuel étant plus attractif pour les commerciaux, l’impact du projet national sur le chiffre d’affaires régional s’avère alors très élevé.\nCette forme de lutte de pouvoir entre dirigeants porte clairement atteinte aux intérêts de l’entreprise. La seule façon d’éviter ce type de conflit est, là encore, de prendre le temps de bien définir les compétences de chaque direction et d’en définir clairement les contours. L’intérêt, pas toujours conscient, de ce type de profil de dirigeant est justement d’entretenir du flou car cela leur permet de renforcer le pouvoir, d’où la nécessité de clarification préalable pour limiter ces effets.\nLe dernier facteur à prendre en compte est celui de l’intérêt personnel, c’est-à-dire la prise en compte du risque sur ce qui peut être gagné ou perdu pour l’individu avant de s’engager dans une action. Cette approche conduit l’individu à privilégier toutes les voies envisageables pour assouvir son intérêt personnel quitte, parfois, à sacrifier certaines formes de pouvoir. Par exemple, dans une entreprise de services, si le dirigeant aspire à plus de signes de reconnaissance sociale, et donc à assouvir un intérêt personnel à être considéré socialement, il peut accepter des marchés qui mettent en péril l’équilibre économique de sa société. Comme l’enjeu principal se limite à la satisfaction de l’intérêt personnel, qu’il soit matériel (par exemple, la richesse) ou émotionnel (par exemple, la reconnaissance sociale, le prestige, le pouvoir), la gestion des situations à caractères conflictuels devient assez simple puisqu’il suffit de focaliser sur ce qui se joue.\nDans une entreprise de bâtiment, un chef de chantier autodidacte a de fortes aspirations à la reconnaissance sociale ; toutes ses décisions sont prises en fonction de ce que l’extérieur lui rendra. Lors de la construction d’un établissement de soins pour personnes âgées, les conditions climatiques de travail sont telles que le chantier est suspendu pendant trois semaines. En conséquence, pour terminer le chantier à temps et dans le respect des contraintes financières, il doit demander à ses équipes de faire des heures supplémentaires en nombre excessif, dans la limite de la légalité.\nCependant, il manage à l’affectif ses équipes car son intérêt personnel est d’être apprécié comme un « bon chef ». Il ne peut donc se résoudre à demander cet effort à ses équipes. Il demande au dirigeant de l’entreprise de dégrader la rentabilité du chantier en embauchant du personnel supplémentaire pour finir le bâtiment dans les délais. Il précise que, pour lui, il est « hors de question de dégrader la qualité de vie professionnelle de ses équipes ».\nFace à ce conflit intérieur entre l’intérêt personnel et l’intérêt de l’entreprise, exprimé par cette prise de pouvoir unilatérale mettant le dirigeant devant une injonction, ce dernier prend le temps de questionner son chef de chantier : « Je te félicite pour cette attention portée aux conditions de travail des équipes, et c’est ce que j’attends des chefs de chantiers. À ton avis, quels sentiments de fierté auraient tes équipes à dire que c’est grâce à leurs efforts que l’établissement a ouvert à temps ? Qui pourrait être présent à l’inauguration du bâtiment pour témoigner du défi relevé et réussi malgré des conditions climatiques particulièrement difficiles ? Que pourrions-nous proposer aux équipes pour leur témoigner notre reconnaissance pour avoir exceptionnellement accepté de relever ce défi ? »\nEn adoptant cette posture managériale de valorisation et centrée sur l’intérêt personnel de son chef de chantier, le dirigeant a permis d’éviter un conflit construit sur le rapport de pouvoir entre les notions de « rentabilité » et de « conditions de travail ».\nDès qu’un conflit d’intérêts émerge, au risque de renforcer un conflit de pouvoir, il est essentiel de prendre le temps de faire une sorte de liste entre les avantages et les inconvénients de chaque solution, pour permettre d’identifier les leviers qui renforcent l’intérêt personnel.\nFinir le bâtiment en faisant des heures supplémentaires Embaucher du personnel supplémentaire pour finir le bâtiment\nFinir le chantier dans les délais.\nLimiter les coûts.\nSatisfaction de finir le travail commencé.\nFierté de réaliser un ouvrage pour personnes âgées.\nRenforcement de la solidarité d’équipe.\nÉquilibre vie professionnelle/ privée.\nFatigue et usure des équipes.\nRisques sur la sécurité.\nLimiter la fatigue et l’usure.\nAugmenter les coûts.\nIntégrer des nouveaux dans les équipes.\nFormer des nouveaux à la sécurité.\nLes conflits générationnels prennent naissance dans la croyance qu’il existe des attitudes culturelles propres à chaque génération et que celles-ci créent des différences en matière de motivations, valeurs, comportements, et qu’en conséquence, il est impossible que ces générations se comprennent lorsque ces différences se confrontent.\nSi, effectivement, les générations subissent un certain nombre d’influences sociales, éducatives, politiques, économiques issues du contexte historique dans lequel elles évoluent, sommes-nous certains que l’individu dans une situation donnée adopte une forme d’homogénéité comportementale et de pensée ? C’est sans doute cette croyance qui est à l’origine de bien des conflits.\nUn problème de compréhension\nPar exemple, s’il est admis que les jeunes générations nées à la fin des années 1990 ont eu un système éducatif qui les a conduits à s’exprimer davantage que les générations précédentes, cela peut conduire à la situation suivante :\nUn jeune garçon de 20 ans qui est en BTS agricole vient faire un stage dans une exploitation laitière. Il observe les méthodes de traite des vaches et la façon dont sont nettoyées les étables. Il commence à poser des questions pour comprendre la logique opérationnelle de ses encadrants qui ont plus de 30 ans d’expérience professionnelle et qui, selon lui, est plus pratique et pragmatique que ce qu’il a appris à l’école. L’exploitant agricole, face à ces nombreuses questions (pourquoi fait-il comme ceci ou comme cela) et fort de ses préjugés sur les jeunes générations, commence à penser qu’il est face à un « faignant qui est plus doué pour jouer à la console dans son canapé que de travailler », et que celui-ci pose des questions pour contourner l’effort. Alors que risque-t-il de se passer ? L’exploitant agricole, agacé par les questions, pourra dire « Tu ferais mieux de travailler au lieu de poser toutes ces questions », et le stagiaire pourra prendre ombrage de cette remarque en pensant qu’il a affaire à un rustre (autre stéréotype véhiculé sur les agriculteurs). Toutes les conditions seront réunies pour qu’un conflit naisse.\nAinsi, la question à se poser n’est plus tant sur le conflit intergénérationnel en tant que tel mais plutôt sur la façon de travailler avec des générations différentes, et donc, au final, avec des individus différents qui ont leur propre identité et façon de fonctionner.\nDe façon caricaturale, que peut-il se passer dans la tête d’un jeune qui ne se sent pas compris ou entendu ? Il pensera rapidement « quelle bande de vieux c… », et risquera d’adopter des comportements qui pourront conduire au conflit. À l’inverse, un « senior » confronté à la difficulté de travailler avec un jeune pourra, lui, se poser des questions sur la motivation et l’engagement du jeune dans le travail, voire sur sa relation même au travail. Il pourra aussi se demander dans quelle mesure cette mise en difficulté n’est pas le signe qu’il est dépassé, qu’il a atteint sa limite de compétence…\nDans ce cas, comme précédemment évoqué, le conflit prend naissance au croisement entre les aspirations individuelles et les contraintes imposées par autrui, sans que souvent celles-ci soient conscientes car construites sur des croyances issues de stéréotypes (En psychologie sociale, un stéréotype est une croyance qu’un individu ou groupe d’individus entretient au sujet des caractéristiques des membres d’un autre groupe).\nAinsi, pour pouvoir répondre à ces interrogations, il est essentiel de rechercher des éléments factuels et de faire verbaliser les ressentis.\nVerbaliser les ressentis\nPour faciliter une meilleure intégration des juniors, sans doute sera-t-il nécessaire de prendre d’abord le temps de les écouter sur le contenu même du travail : sur la façon dont ils envisagent de s’y prendre pour réaliser leur activité, sur les éléments d’évaluation de l’efficacité des actions conduites, sur ce qu’ils attendent de leur travail et les facteurs de motivation associés, sur les exigences auxquelles ils devront faire face, etc. Car seule la prise de conscience du cadre de travail, des contraintes associées ainsi que des marges de manœuvre laissées dans l’exécution des activités permet de limiter les effets de l’imaginaire sur la réalité, et donc de limiter les possibilités de conflits issues des différences de croyances et de représentations.\nIl en sera de même pour un senior qui se sent incapable de gérer une situation professionnelle avec un jeune. Le terreau du conflit est cultivé s’il n’y a pas :\n» un temps préalable de partage des visions respectives de la situation professionnelle ;\n» un accord sur ce qui doit être réalisé ;\n» une absence de jugement de valeur issue de stéréotype ;\n» une prise de conscience mutuelle de ce qui est concrètement attendu par chacun pour faire le travail.\nLe conflit intergénérationnel, comme le conflit interculturel (voir chapitre 3), se construit sur des différences de représentations imaginaires issues de stéréotypes ou réelles. Pour prévenir ces conflits, la seule solution est de passer du temps en amont pour « mettre à plat » les différences de représentations puis de partager une nouvelle représentation commune.\nSi l’un des deux protagonistes veut imposer son opinion ou son système de valeur à l’autre, nous quittons la notion de conflit intergénérationnel pour glisser vers le conflit de pouvoir et de rivalité.\nLes conflits liés à l’organisation\nLes facteurs de dysfonctionnement intrinsèques à toute organisation peuvent conduire à des tensions dont les conséquences génèrent des comportements individuels porteurs le conflit. Au-delà existent des accélérateurs qui facilitent l’émergence des différents types de conflit, qui sont souvent des facteurs structurels tels que :\n» les responsabilités non clairement définies ou le recouvrement de responsabilité ;\n» le partage des ressources ;\n» les organisations matricielles qui croisent des responsabilités fonctionnelles et hiérarchiques ;\n» les degrés d’autonomie ;\n» la circulation de l’information.\nNous reviendrons sur l’influence de ces facteurs dans le chapitre 4. Au préalable, il nous semble essentiel de pointer l’influence du positionnement des individus dans leurs comportements dans la génération possible de conflits.\nConflit sur orientations stratégiques\nUne source de conflit répandue dans les organisations repose sur l’interprétation individuelle de certains éléments observés ou déduits qui conduit à adopter un avis et une position générale sur la politique de l’entreprise ou les orientations stratégiques.\n« Comme on le dit, en France, il y a 60 millions de sélectionneurs… », cette expression populaire traduit exactement ce qui peut se passer dans les organisations, et à tous les niveaux. Ainsi, un individu, sans posséder l’ensemble des éléments permettant d’avoir un avis éclairé, étayé et donc de proposer une controverse constructive, va prendre position contre la stratégie de l’organisation sur sa sincérité, son système de valeur personnel et en fonction de ses propres éléments d’analyse, qui sont souvent partiels. Et comme ce type de positionnement repose plus sur des éléments de perception que sur des éléments factuels et de raison, cela aboutit généralement à un conflit puisque la dimension émotionnelle est sous-jacente à la prise de position.\nComment limiter les effets de ce type de position ? Simplement en accompagnant la réflexion individuelle et collective vers un raisonnement relevant des fondamentaux de l’élaboration d’une stratégie, c’est-à-dire en interrogeant les protagonistes sur :\n» la finalité ou raison d’être de l’organisation : quelle est la raison d’être de notre organisation ?\n» le contexte actuel ou à venir : dans quel monde vivons-nous ?\n» les enjeux associés : quels sont-ils pour notre organisation dans le contexte actuel et à venir ?\n» les choix possibles en matière d’orientations stratégiques au regard de la situation et des finalités de l’entreprise : quelles autres orientations stratégiques auraient pu être adoptées à part celle proposée par la direction ?\nSi un collaborateur a un réel conflit de valeur qui le conduit à être en désaccord avec les orientations stratégiques de l’entreprise, c’est respectable et aucun jugement ne peut être porté sur la personne. De quel droit universel devrait-il être en accord sur tout ? Par contre, dans une logique de responsabilité individuelle par rapport à soi-même et ses choix personnels de vie, c’est peut-être aussi à lui de se poser la question de rester dans un environnement qui ne convient pas (ou plus) à ses propres valeurs.\nLa première notion à accepter quand on aborde de sujet du conflit interpersonnel est celle de l’intolérance humaine intrinsèque à la construction psychologique de chaque individu.\nEn effet, de façon consciente et inconsciente, chacun se construit une image de la personne qu’il voudrait être à partir d’un système de croyance qui est lui-même souvent étayé par des stéréotypes, avec comme conséquence un possible rejet des individus qui ne « fonctionneraient » pas comme lui.\nPar exemple, imaginons quelqu’un né sous le signe de la balance, qui est représenté par le symbole de la justice, et que ce hasard du calendrier qui fait partie de son histoire ait une influence sur sa construction d’être humain. Cela va se traduire par une aspiration à devenir une personne juste ou, du moins, c’est l’image de la personne qu’elle voudrait être. Au fil des années, elle va nourrir cette construction d’illustrations, d’observations, de lectures et réflexions qui vont orienter et renforcer un système de croyance sur ce que doit être une personne juste.\nImaginons que, dans cette représentation, elle place la notion de parole juste et de ses comportements associés. Le risque est que, très rapidement, elle statuera sur ce qui est acceptable et inacceptable en matière de comportements à ses yeux. Ainsi, une personne qui aura la parole facile à répéter ce qu’il a observé ou entendu pourra vite être associée à une représentation de personne pas fiable, dont il faut se méfier, dont l’avis ou les analyses ne seront pas justes puisque possiblement sous influence des bavardages. De là peut naître une forme de méfiance, voire d’antipathie, pour tous les individus qui seront classés dans la case « bavard ». Ainsi, un premier contact avec un individu prolixe pourra susciter des comportements de méfiance, sinon de défiance, potentiellement générateur de conflits.\nC’est ce type de mécanisme qui est à l’origine du conflit interpersonnel suivant.\nÀ l’automne, une directrice de mutuelle recrute une femme élégante pour être à l’accueil du public au rez-de-chaussée de l’établissement. Les mois d’hiver se passent sans problème particulier et les premiers jours de beau temps arrivent avec le printemps. Les tenues vestimentaires que porte alors la femme à l’accueil deviennent de plus en plus légères et transparentes, au point qu’un jour la directrice la convoque dans son bureau pour lui signifier qu’elle devrait s’habiller de façon plus décente. L’employée ne comprend pas, puisqu’elle fait des efforts pour être agréable et élégante aux yeux du public et elle se sent accusée à tort par une personne qui a mis sa féminité de côté pour devenir dirigeante.\nLe conflit interpersonnel né entre ces deux femmes tient plus du jugement de valeur et d’appréciation entre deux individus qu’un réel élément professionnel et organisationnel.\nEn fait, au-delà de ce qui est exprimé sous forme de jugement de valeur, le conflit interpersonnel qui naît est lié à l’organisation. Si cette femme avait été seule dans un bureau derrière un ordinateur à traiter des dossiers, jamais l’entretien n’aurait eu lieu, même si la directrice avait porté le même jugement.\nLes conflits interpersonnels liés à l’organisation sont en général issus d’un manque de clarté sur les contraintes imposées par le poste occupé (cas de l’accueil) ou sur les rôles de chacun parce que :\n» l’organisation n’est pas claire ;\n» avec le temps, des collaborateurs se sont construit des prés carrés ;\n» en fonction des compétences de ses interlocuteurs, on a fait évoluer les contours de son activité ;\n» nous avons tendance à mettre en priorité ce que nous aimons faire au détriment du respect de la fiche de poste ;\n» nous avons appris à faire comme cela et que nous avons toujours fait comme cela…\nEn fait, le conflit interpersonnel d’origine organisationnelle est toujours lié à une perception de changement par rapport à une norme implicite. Ce qui ne peut, de fait, être compris puisque justement, ce n’est pas explicite.\nPrenons l’exemple de cette personne qui travaille depuis 15 ans dans un service contentieux et qui a la réputation d’être fiable. Le jour où un nouveau chef de service vient lui demander de traiter 50 % de dossiers en plus puisqu’elle prend trop de temps dans son instruction de dossier, elle ne peut qu’entrer dans un conflit avec son supérieur puisque, indirectement, sa compétence et la qualité de son travail sont remises en question. Et tant qu’il n’y aura pas eu l’analyse organisationnelle qui permet de rendre objective la décision, le conflit sera maintenu.\nDans ce cas-là, que s’est-il passé ? Il y a plus de 10 ans, les dossiers à instruire en contentieux reçus par cette personne étaient à refaire à cause de l’incompétence du service en amont. Ainsi, l’habitude professionnelle de reprendre l’ensemble du dossier à zéro avant de l’instruire en contentieux a été prise. Quand le service amont a changé et que les dossiers remis étaient de qualité, l’habitude professionnelle du service contentieux n’a pas changé. Aussi, le jour où on demande de traiter plus de dossiers, si on ne prend pas le temps d’identifier où sont les gains de temps, comme la préparation en doublon du dossier, la décision sera toujours perçue comme une agression personnelle.\nCatégorisation : conflit avec… Que faire ? Quel résultat attendu ?\n… sa direction.\nRechercher le partage des différences de représentation.\nIdentification des écarts de représentation.\n… toute l’équipe.\n… un membre de l’équipe.\nIdentifier ce qui se joue, les enjeux associés à ces différentes représentations.\nCompréhension des intérêts individuels et collectifs.\n… avec les instances représentatives du personnel (IRP).\nUn point d’ancrage pour sortir du conflit.\nTrouver un accord sur une représentation commune.\n… avec autre service (partenaire interne).\nUn référentiel commun d’évaluation.\n… avec un partenaire externe : client/ fournisseur.\nS’engager réciproquement sur les actions à mettre en œuvre à l’avenir pour éviter le conflit.\nEn synthèse, dans le cas des conflits interpersonnels liés à l’organisation, il s’agit toujours de conflits issus de la confrontation de deux représentations personnelles d’une situation, d’une activité, etc. Bien souvent, il suffit de faire parler son interlocuteur pour connaître et comprendre sa représentation de la situation en posant les questions adaptées : pourquoi fais-tu comme ceci ? À quoi estimes-tu que ton travail est bien fait ? En effet, dans ce type de conflits interpersonnels, il peut naître un sentiment d’injustice : « J’ai l’impression de ne pas être compris, alors que j’ai raison ! », d’où la nécessité d’une posture empathique pour débloquer toute amorce de conflit.\nComme nous l’avons écrit, ce type de conflit interpersonnel est toujours lié à une perception différente et à l’interprétation individuelle de certains évènements ou dossiers, certaines situations ou faits, certains comportements individuels ou collectifs. C’est pourquoi, quelle que soit la catégorisation qui pourrait être faite, la démarche à poursuivre sera toujours la même et seule la communication devra s’adapter au contexte spécifique de l’environnement.\nLes paramètres de communication reflétant les principales situations évoquées ci-dessus, et qui seront développés dans les chapitres suivants, sont :\n» la relation duelle en face-à-face ;\n» la relation qui s’inscrit dans des règles sociales et des protocoles ;\n» la gestion de la relation face à un collectif.\nLes conflits interculturels\n» Comprendre le phénomène des différences culturelles et leur impact sur les conflits interpersonnels\n» Identifier les facteurs culturels nationaux qui jouent un rôle important dans nos interactions professionnelles tout en restant difficiles à détecter et à cerner\n» Prévenir les risques potentiels que représentent les différences culturelles dans les relations personnelles et au sein des équipes multiculturelles\n» Gérer les conflits interculturels quand ils se présentent\nS’il s’avère très souvent que les conflits interpersonnels sont, dans une grande mesure, le fait non seulement de différends personnels, mais aussi de divergences de perspective, c’est d’autant plus le cas avec les conflits ayant une dimension interculturelle. La raison en est que les différentes cultures impliquent des attitudes et des réflexes très variables touchant des questions aussi essentielles que la relation à l’autorité, au risque, à l’individualisme, à la manière de conceptualiser ou de résoudre des problèmes, aux normes de la communication et même à la meilleure façon de gérer un conflit.\nDe plus, ces différences culturelles demeurent, pour les membres des groupes qui sont imprégnés par ces cultures, largement inconscientes et spontanées. Bref, ces différences « vont de soi » et, en cela, elles restent difficilement détectables pour nous. Le fait que d’autres groupes, porteurs d’autres cultures, ne partagent pas nécessairement nos attitudes implicites n’est pas du tout évident – ce qui peut aggraver les différends personnels ou même les provoquer.\nQuand, par exemple, sur le lieu de travail, un Français trouve qu’un Britannique ne réagit pas de manière adaptée à quelque expression émotionnelle très chaleureuse ou irritée de sa part, il pourrait y voir le signe d’une inimité personnelle ou d’un manque de respect. En réalité, le Britannique n’a tout simplement pas l’habitude, autant que le Français, d’exprimer librement des émotions dans le milieu strictement professionnel, préférant rester très « factuel » dans certaines situations. Ainsi, un conflit potentiel peut être objectivé par un manque de compréhension culturelle de la situation.\nDans ce chapitre, nous allons donc découvrir une définition pratique de la culture, en passant en revue les différentes manières dont celle-ci peut susciter des divergences d’optique et ainsi envenimer ou provoquer des conflits interpersonnels. Ensuite, nous considérerons les façons d’amortir les risques que comportent les situations où les différences culturelles sont en jeu, ainsi que les techniques pour gérer ce type de conflit quand il survient.\nDe la culture au conflit\nLe mot « culture » est utilisé ici dans un sens non pas artistique mais anthropologique. Il désigne les croyances, les valeurs et les comportements qui ont tendance à caractériser les membres d’un même groupe. Les comportements en question sont implicitement encouragés par le groupe. Dans ce sens, la culture est un phénomène collectif qui exerce une influence psychologique et comportementale sur les individus.\nLes principales formes de culture qui peuvent avoir un impact dans le contexte des conflits au travail sont les suivants :\n» Les cultures nationales. Celles-ci sont le produit de très longs développements historiques. Elles sont fortement influencées par les expériences politiques, religieuses et sociales des peuples. Elles peuvent présenter des différences régionales, ethniques et linguistiques qui sont parfois aussi importantes que les différences nationales elles-mêmes. C’est le cas notamment au sein de pays comme la Chine ou l’Inde.\n» Les cultures professionnelles. Comme les groupes ont tendance à se caractériser par des réflexes communs, les membres d’une même profession sont enclins à partager les mêmes valeurs, priorités et façons de voir le monde. Leur formation et leur expérience y sont bien sûr pour beaucoup. Un financier ne voit pas les choses nécessairement de la même manière qu’un commercial, un ingénieur de la même manière qu’un jardinier ou, a fortiori, qu’un artiste.\n» Les cultures d’entreprise. Une entreprise, par son secteur, son développement historique, ses valeurs, encourage certaines attitudes et certains comportements chez ses salariés qui peuvent être différents de ceux que l’on trouve dans d’autres entreprises. Les fusions-acquisitions sont souvent l’occasion de constater des incompatibilités culturelles entre les entreprises en question.\n» Les cultures générationnelles. Il se peut que différentes générations soient séparées par des visions du monde et des valeurs différentes. On parle beaucoup aujourd’hui de la « génération Y » dont, par exemple, la relation à la hiérarchie traditionnelle serait sensiblement opposée à celle de leurs aînés. Autrefois, on avait des réflexions similaires à propos de la génération des « soixante-huitards ». Si ces différences culturelles ne sont pas tout à fait nouvelles, on doit toujours y rester ouvert et sensible dans la gestion des conflits.\nSi les cultures influencent les comportements, il faut souligner qu’il ne s’agit que de tendances générales. Les actions des membres d’un groupe ne se conforment pas toujours à la norme collective. Connaître la culture d’une autre personne ne nous donne que quelques notions générales sur la façon probable dont elle va se comporter. Cependant, seules l’interaction avec elle et l’observation en apporteront la confirmation.\nLa leçon primordiale est d’abord qu’il ne faut pas s’attendre à ce que le porteur d’une autre culture partage automatiquement nos présupposés et ensuite que nous devons partir à la découverte de nos différences culturelles.\nLes filtres de perception sont le fruit de notre éducation, de notre vécu et de notre contexte personnel. Ils nous empêchent de voir et de comprendre spontanément le point de vue des autres, même si nous partageons la même culture. Ils sont capables de rendre confus le dialogue si nous ne prenons pas conscience à la fois de leurs filtres et des nôtres. Les grandes différences culturelles, surtout nationales, les renforcent encore plus. Les perceptions du monde sont ici plus divergentes, et à ce premier problème de taille s’ajoute la difficulté à explorer les filtres des autres quand tous les acteurs ont des points de départ nettement distants.\nLes contextes professionnels des différences culturelles\nAujourd’hui, dans un monde globalisé, les situations où la culture, surtout nationale, nous complique les choses se multiplient. Trois contextes nous mettent face à cette problématique :\n» La collaboration transfrontalière entre deux ou même plusieurs entreprises participant à la même chaîne de valeur ou chaîne logistique. Les interactions entre les salariés des différentes entreprises et les échanges avec leurs clients dans différents pays sont sujets à des risques de malentendu culturel.\n» L’expatriation. Un salarié est muté dans une filiale de son entreprise à l’étranger et doit s’installer non seulement dans son nouveau pays d’accueil mais aussi, en quelque sorte, dans la culture de ce pays. S’il est accompagné de sa famille, la situation peut se compliquer. Un autre phénomène qui se propage est celui du manager itinérant, qui se déplace constamment entre les différentes équipes qu’il gère dans différents pays.\n» Les équipes multiculturelles. Au sein d’une même entreprise, les équipes regroupent des membres de pays différents et donc de culture. Quelquefois, les membres de l’équipe travaillent tous ensemble sur un même site, mais de plus en plus cette situation se complique car les acteurs sont dispersés géographiquement et doivent collaborer par des moyens numériques et/ou se déplacer pour des interactions en face-à-face.\nCette dernière situation est non seulement la plus répandue aujourd’hui, mais aussi la plus sujette aux risques de conflits interculturels. Il ne s’agit pas seulement de la confrontation de deux cultures qui se découvrent, mais de plusieurs. Comment introduire un minimum de simplicité dans des situations aussi complexes ?\nLes ressorts fondamentaux des conflits interculturels\nQuand nous nous trouvons face à des collègues appartenant à d’autres cultures nationales, certaines différences peuvent sauter aux yeux. C’est notamment le cas de la langue. Ce qui l’est moins est le fait que nous ne parlons pas le même langage, c’est-à-dire que nous n’avons pas la même compréhension de certains des vecteurs fondamentaux de la collaboration humaine. Identifier ces vecteurs et leur rôle dans les méprises et les conflits professionnels nous permet de décoder le « langage caché » de nos échanges. Voici les principaux axes de la collaboration humaine dont l’influence dans les confusions et les antagonismes sera la plus facile à détecter et à gérer.\nPour chacun d’entre eux, il y a une gamme de comportements spécifique.\nAxe Divergence Attitude des salariés d’une entreprise et exemples\nhiérarchique ou égalitaire\n(a) Ils s’attendent à ce que le pouvoir soit plus pyramidal ; ils sont à l’aise avec cette idée ; pour eux, « un chef est un chef ».\n(b) Ils s’attendent à plus de consultation et de collaboration de la part de leurs chefs ; ils s’attendent à avoir un accès plus facile à leurs supérieurs.\nLa culture française en entreprise reste plus hiérarchique que l’allemande ou la britannique.\nLes pays asiatiques ont tendance à être plus hiérarchiques que les Européens.\nindividualiste ou collectiviste\n(a) Ils acceptent plus facilement qu’un individu soit ambitieux et qu’il travaille pour ses propres intérêts ; ils sont à l’aise avec l’idée que l’individu doit être responsable de son propre destin ; ils considèrent qu’un certain degré de compétition entre les individus est salutaire.\n(b) Ils s’attendent à plus de solidarité entre les membres d’un groupe ; l’individu travaille beaucoup plus pour la collectivité que pour lui-même ; l’individu ne doit pas se mettre trop en avant aux dépens de son groupe.\n(a) caractérise généralement les entreprises « occidentales » et (b) celles de l’Afrique et d’Asie.\nréticent (risk averse en anglais) ou nettement moins réticent\n(a) Ils font preuve de prudence face à tout risque ; ils mettent en place de nombreuses procédures pour amortir le risque ; le processus de prise de décision est souvent plus lent.\n(b) Ils sont plus à l’aise avec la notion de risque ; dans l’action, ils sont davantage prêts à « foncer » ; le processus de prise de décision est plus rapide et plus facile à renverser si besoin.\n(a) Caractérise généralement les entreprises britanniques et françaises, et (b) celles d’Amérique du Nord.\nplus rapide ou moins rapide\n(a) La confiance s’établit assez facilement ; on « fait crédit » d’emblée à l’autre jusqu’à ce qu’il s’en montre indigne ; la confiance est souvent garantie par des contrats.\n(b) La confiance s’établit plus lentement ; l’autre se montre digne de confiance en passant une série de « tests » de sa fiabilité ; les contrats ont moins d’importance.\n(a) Caractérise généralement les entreprises « occidentales » et (b) celles de l’Asie.\nfixe ou fluide\n(a) Le temps représente une quantité limitée ; sa gestion détermine nos actions ; la ponctualité et la tenue des délais sont fondamentales.\n(b) Le temps est plus extensible ; nos actions l’emportent sur la gestion du temps ; la notion de ponctualité est moins essentielle, moins rigide.\n(a) Caractérise généralement les entreprises de l’Europe du Nord et l’Amérique du Nord (b) celles de l’Europe du Sud et de l’Amérique latine.\n(a) On partage facilement et naturellement les mêmes espaces et les mêmes informations.\n(b) Chacun préfère dans une certaine mesure garder son propre espace ; des intrusions dans l’espace privé peuvent être mal accueillies ; on préfère garder certaines informations par-devers soi.\n(a) Caractérise généralement les entreprises de l’Europe du Sud et (b) celles de l’Europe du Nord.\nanalytique ou holistique\n(a) On réduit rapidement les problèmes à leurs éléments constitutifs et on s’en occupe l’un après l’autre de façon linéaire\n(b) On garde plus volontiers une vision d’ensemble d’un problème qu’on traite de manière synthétique, allant et venant entre les divers éléments.\n(a) caractérise généralement la façon de penser occidentale et (b) celle d’Extrême Orient.\nLa communication (au moins deux formes de divergence se superposent)\nindirect ou direct expressif ou factuel\n(a) Quand il s’agit de critiquer quelqu’un ou de soulever des objections, surtout en public, on exprime son désaccord ou son déplaisir de manière indirecte pour permettre à l’autre de sauver la face.\n(b) On exprime une opinion négative directement, même en public ; des échanges un peu vifs sont acceptables.\n(a) caractérise généralement les Français et encore plus les Britanniques et (b) les Australiens, Canadiens et Israéliens.\n(c) Un échange verbal peut être spontanément renforcé par une expression d’émotion à travers la voix et les gestes.\n(d) Une telle expression d’émotion est considérée comme superflue et même gênante à des moments où on devrait plutôt rester sobre et factuel.\n(c) caractérise généralement les Américains et les pays d’Europe du Sud et (d) les Chinois et les Japonais.\nÀ partir des informations comme celles dont ce tableau fournit des exemples, on peut juger si tel ou tel conflit interpersonnel possède une dimension culturelle, c’est-à-dire s’il a été provoqué ou exacerbé par une mésentente provenant de la différence des présupposés culturels des acteurs du conflit. Il faudra ensuite séparer, si besoin, ces éléments d’origine culturelle des éléments de conflit tout court, afin de traiter les premiers avant de s’occuper des derniers.\nIl est nécessaire d’insister sur le fait que, lorsque nous parlons des différentes cultures nationales, il ne s’agit que de tendances générales. Chaque individu n’est pas nécessairement tout à fait représentatif de sa culture. Il faut garder ces tendances à l’esprit pour les tester dans la pratique et, au besoin, les ajuster. Par exemple, quelqu’un peut être originaire du Moyen Orient mais avoir fait ses études aux États-Unis, ce qui lui donne un profil plutôt biculturel. Il est d’ailleurs fréquent qu’une des deux cultures soit réservée à la vie personnelle et l’autre à la vie professionnelle.\nExemple d’un conflit interculturel\nUn cadre supérieur, ayant bénéficié d’une éducation internationale et pluriculturelle, mais avec une très forte composante anglosaxonne, rejoint la filiale française d’une multinationale. Sur le site français du groupe, il n’y a pratiquement que des équipes multiculturelles et la langue officielle est l’anglais, langue que notre cadre supérieur pratique avec beaucoup d’aisance – ce qui n’est pas encore tout à fait le cas avec la langue française.\nUn soir, dans un moment de détente après le bureau, deux collègues français explosent de colère contre lui, lui reprochant de toujours vouloir parler anglais, même en dehors des heures de travail.\nCertes, il faut faire preuve de compréhension et de tact quand il s’agit des langues des autres, la langue faisant presque toujours partie de l’identité d’un groupe qui reste nécessairement très sensible au traitement accordé à sa langue. Pourtant, au-delà de cette première question sensible, une enquête ultérieure a révélé que le différend linguistique cachait d’autres différences culturelles dont l’influence était plus profonde encore.\nLe cadre en question n’hésitait pas à exprimer devant ses collègues toute l’étendue de ses aspirations professionnelles. De plus, il avait pris l’habitude d’aller parler en tête à tête avec leur n+1. Parfois, il s’adressait directement à leur n+2. Pour les Français avec qui il travaillait, cette attitude ouvertement ambitieuse n’était pas compatible avec leurs valeurs de discrétion et de modestie, et son individualisme apparent détonait. Le tout était couronné par son manque de respect apparent pour la hiérarchie, lui qui avait l’habitude d’un management plus « plat » où les chefs sont plus accessibles à leurs collaborateurs. Une fois informé de ces différences par un autre collègue, le cadre en question a modifié son comportement.\nAu-delà de ses caractéristiques individuelles, ce cas soulève d’autres questions fondamentales. Dans une équipe pluriculturelle, qui doit comprendre qui ? L’individu qui est l’« intrus » ou l’organisation qui l’accueille ? Qui doit « céder » ? Est-il possible de trouver un compromis vivable ?\nÉtant donné la nature et l’étendue des risques interculturels, que peut-on faire pour les amortir, pour les prévenir ?\nLa première règle fondamentale dans le contexte interculturel est la suspension du jugement. Il s’agit de résister à la tentation de porter un jugement de valeur sur le comportement ou le discours apparemment insolite des membres d’un autre groupe culturel.\nCette règle se décompose en trois étapes :\n» ne pas voir dans le comportement ou le discours des autres une intention délibérée pour nous mépriser, nous blesser ou nous berner ;\n» ne pas penser que leur approche est nécessairement illogique ou inférieure à la nôtre ;\n» s’ouvrir à la curiosité : essayer de comprendre cette autre logique qui est la leur.\nSouvent, nous sommes tentés de croire que les pratiques des autres doivent céder devant les nôtres : « Notre approche est plus rationnelle et plus efficace que la leur ; ils devraient adopter d’emblée notre point de vue. » Les présupposés des autres cultures sont le fruit de l’expérience historique de leur groupe ; ils représentent ce qui « marche » dans leur contexte. Si les Australiens ont un parler parfois très direct du point de vue français, c’est le fruit de cette culture de pionniers qui est si intimement liée à leur histoire.\nIl faut aussi se libérer des stéréotypes – ces généralisations à propos des autres qui ne sont pas modifiées par de nouvelles informations. Il s’agit souvent d’idées reçues véhiculées par le cinéma et les médias populaires qui sont parfois très loin de la réalité – par exemple, que tous les Britanniques sont des apôtres d’un libéralisme économique sauvage, ou que les Allemands sont autoritaires.\nLa confrontation entre deux cultures représente une formidable occasion pour explorer non seulement les filtres des autres, mais aussi notre propre filtre, avec ses clichés, ses suppositions et même ses autoévaluations plutôt flatteuses. Parfois, la comparaison avec d’autres groupes nous amène à modifier notre image de nous-même. On peut croire qu’on aime le risque et qu’on parle de manière directe, mais quand on rencontre une culture où le risque ou le franc-parler sont encore plus valorisés que chez nous, on relativise ses propres tendances. Il faudra alors veiller à éviter des quiproquos qui auraient pu en résulter avec ceux qui portent cette autre culture.\nLa création de normes communes\nLa prévention des risques interculturels commence donc par l’ouverture d’esprit, par la réticence devant les jugements de valeur et par la curiosité. Dès la création d’une nouvelle équipe multiculturelle, le responsable devrait penser à établir des normes pour les interactions collaboratives des membres. Par exemple, concernant le temps, il est utile d’harmoniser le sens précis d’un délai ou des horaires d’une réunion. Il ne s’agit pas d’imposer aux autres les seules normes que préfère le responsable. La question essentielle est : qu’est-ce qui va marcher le mieux pour l’équipe ? La meilleure démarche consiste à incorporer des pratiques provenant des autres cultures représentées dans l’équipe et à demander à tout le monde de contribuer à la création des normes. Il faut faire particulièrement attention aux minorités qui pourraient se sentir marginalisées ou exclues. Les normes spécifiques de l’équipe lui conféreront une identité propre.\nLa séance de création des normes constitue un temps psychologique et symbolique important. Il s’agira à la fois de trouver les points communs entre les différents membres et de célébrer les différences. Par la suite, le responsable fera suffisamment preuve de flexibilité pour modifier telle ou telle norme qui ne marche pas bien.\nSurtout au début, il faut que la communication du responsable soit la plus claire possible. Ne supposons pas que l’autre nous a compris. Surtout si la langue de la communication est, par exemple, l’anglais et que tout le monde ne la maîtrise pas de la même manière. Pour des équipes qui travaillent à distance, les normes doivent être encore plus claires. Il est nécessaire de programmer des interactions régulières, en fixant le rythme et la forme des échanges, pour que tout soit prévisible et pratique. Chaque fois que c’est possible, il faut organiser des échanges en face-à-face pour que les membres puissent mieux se connaître, nouer et entretenir des relations personnelles, et cultiver la confiance mutuelle1.\nDes situations qui exigent d’être vigilant\nIl y a quatre aspects de la vie professionnelle qui caractérisent un grand nombre de situations pratiques où l’on doit – et peut – se montrer particulièrement vigilant.\nLa communication à travers les émotions\nL’expression des émotions peut varier d’une culture à une autre. Dans les cultures occidentales, d’une manière générale, le fait de parler en faveur d’une proposition avec enthousiasme, voire avec passion, est considéré comme une tentative légitime pour persuader les autres tandis qu’au Japon, par exemple, cela risquerait d’être pris pour de l’arrogance. Dans des cultures où la modestie et la maîtrise des émotions sont valorisées – généralement en Asie –, la libre expression des émotions est plutôt perçue comme de l’immodestie ou de la fanfaronnade. Même au Royaume Uni, un grand élan d’enthousiasme peut être interprété comme de la superficialité ou de l’insincérité. C’est le royaume de la litote où un simple « pas mal » suffit parfois pour communiquer une attitude positive2.\nLe manager ou responsable doit rester attentif aux manières différentes de s’exprimer qu’ont les membres de son équipe. Au besoin, il lui faudra poser plus de questions sur les réactions et opinions des uns et des autres afin de savoir quel est leur vrai ressenti.\nRécolter des informations et des avis\nComment récolter toutes les informations et aperçus dont notre équipe multiculturelle est riche ? Dans les cultures moins hiérarchiques – aux États-Unis, en Australie – les collaborateurs n’hésitent normalement pas à s’exprimer. En revanche, dans les cultures plus hiérarchiques – comme au Japon –, ils sont plus réticents. Ceux-ci risquent de trouver que ceux-là se mettent trop en avant, font preuve d’arrogance, tandis que leurs propres opinions ne sont pas sollicitées ou valorisées. Ce phénomène présente le double désavantage de provoquer des tensions au sein du groupe et de priver le chef d’équipe des données et des idées détenues par certains des membres.\nCertaines cultures – par exemple, la brésilienne – tolèrent plus facilement que d’autres des conversations apparemment moins structurées. Aux yeux des autres, ces dialogues partent dans tous les sens et manquent de sérieux. À l’inverse, les cultures plus « prolixes » trouveront que les autres ne s’impliquent pas dans le projet et manquent d’engagement.\nLe responsable d’équipe doit établir des usages de base pour la communication en réunion. Par exemple, il ne donnera pas son avis avant ses collaborateurs, pour ne pas influencer outre mesure ceux qui sont de culture plus hiérarchique. Il peut donner la parole systématiquement à chaque membre de l’équipe à tour de rôle, pour que tout le monde ait la même opportunité de parler. Et, si nécessaire, il peut imposer un temps de parole fixe à chacun pour limiter les plus prolixes.\nSupporter les désaccords en public\nEn public, lors de l’expression de différences de point de vue, voire de désaccords, il est vital de permettre à chacun de garder la face. Dans les cultures de certains pays latins ou du Moyen Orient, parler avec une certaine véhémence est un signe de confiance mutuelle. Pour d’autres, cela peut être ressenti comme une attaque personnelle. Dans certaines cultures d’Europe du Nord ou d’Asie, on communique son désaccord par un langage subtil des gestes ou de l’intonation : ici, le message peut passer inaperçu aux yeux des autres qui auront l’air d’ignorer leurs collègues.\nPour éviter de tels quiproquos, il faut encore établir des règles, comme des formules consacrées pour exprimer son opposition à une idée, ou demander à chacun de donner des raisons pour ou contre une proposition.\nLa manière dont le feedback est reçu varie d’une culture à une autre. Dans les cultures individualistes, comme celle des États-Unis, le feedback représente souvent une opportunité pour progresser, tandis que dans d’autres, il est perçu comme une simple manière d’affirmer l’autorité hiérarchique. Dans certaines cultures directes, comme celle des Pays-Bas, le langage du feedback peut être sans ambages, tandis qu’en Inde par exemple le langage est plus nuancé. Il y a des cultures où un certain niveau de feedback peut être donné en public, tandis que dans d’autres c’est un processus qui doit rester résolument privé.\nLa solution peut consister encore une fois à soulever ces questions dès la création d’une équipe. Parfois, le responsable peut lui-même accepter certaines formes de critiques constructives pour montrer aux autres que le feedback fait naturellement partie de l’évolution positive d’un groupe3.\nLa diversité des profils personnels que représentent les équipes multiculturelles est une source potentielle d’avantages considérables par la richesse des expériences et des points de vue qu’elle implique. Pour autant, le manager ne pourra pas exploiter ces ressources si les différences culturelles empêchent son équipe de travailler de la manière la plus harmonieuse et efficace possible. N’attendons pas que les difficultés et les quiproquos se présentent pour prendre des mesures préventives.\nNous ne pouvons pas exclure le conflit totalement de notre vie professionnelle : un certain niveau de conflit est naturel. Il faut donc le considérer comme un levier plutôt que comme un frein. C’est une opportunité pour une équipe de mieux se comprendre et de réduire les incidences de discorde à l’avenir. L’important consiste à le détecter rapidement et à intervenir efficacement quand il menace de déstabiliser l’équipe.\nFace à un conflit, il faut donc mettre en suspens tout jugement de valeur pour identifier les éléments culturels et les séparer des autres facteurs de discorde. Souvent, il y a des distinctions à faire entre quatre niveaux qui sont plus ou moins visibles (en utilisant l’exemple donné ci-dessus) :\nLes positions adoptées\n« Vous refusez de parler notre langue et donc de vous intégrer à notre culture. »\nLes causes culturelles\n« Vous ne travaillez pas comme nous en respectant notre hiérarchie et en restant discret sur vos ambitions personnelles. »\nEncore moins visibles\n« Nous devons travailler ensemble sans compétition affichée et selon la structure de reporting consacrée. »\nSous-jacents mais momentanément oubliés\nLa réussite de notre équipe, de notre section.\nLe but est de trouver un terrain d’entente en attirant l’attention des acteurs sur leurs vrais besoins et sur les objectifs qu’ils partagent. Selon le nombre d’acteurs impliqués dans le conflit et leurs rôles, au moins deux approches sont possibles :\n» Si un individu se trouve en conflit avec une ou plusieurs autres personnes, il peut commencer par