calentamiento global by July Janethe Cast... 391 views\nMéditations et réflexions éparses (... by abdelmalek aghzaf 618 views\nL'Inde classique aux IVe et Ve siècles by mlaugel 436 views\nryanair Employees surveillance by JohnFlight 279 views\nPrésentation Lifesize lors du Wayco... by Waycom 1409 views\nAngers Auto-Moto numero 3 - Septemb... by nantes-auto-moto 735 views\n1. Identifiant article 1 Quel style de leadership adopter? GIGNAC Marie-Félicité – Conseillère sénior, développement organisationnel, Aéroports de Montréal (ADM). 1 Quel est l’impact du leadership sur les talents? 1.1 Le leadership c’est quoi? Dans mon dernier article de la revue du Management des talents, nous avions discuté de l’impact du leadership éthique sur les talents, la mobilisation et la culture d’une entreprise et sa capacité à créer de la valeur économique. Le leadership éthique faisait référence à la capacité d’un individu, qu’il soit manager ou non, d’établir un climat de confiance et d’inspirer un comportement éthique au sein de son équipe et dans son organisation. Figure 1.1 Favoriser l’éclosion des talents par la qualité des relations\n2. Identifiant article 2 Aujourd’hui, nous allons regarder l’impact du leadership dans un sens plus large en partant de la définition suivante du leadership : la capacité d’un individu à mener ou conduire d’autres individus ou organisations dans le but d’atteindre certains objectifs. On dira alors qu’un leader est quelqu’un qui est capable de guider, d’influencer et d’inspirer.1 Quel impact ont les leaders de notre organisation, ceux qui sont capables de guider, d’influencer et d’inspirer, qu’ils soient ou non managers, sur les talents de l’entreprise ? On va s’attarder aux dimensions du développement des talents, de l’impact de la motivation d’un leader sur les talents et sur l’interrelation qui existe entre les styles de leadership et la culture d’une organisation. 1.2 Comment favoriser l’éclosion du talent? Une organisation aura la capacité d’accélérer l’éclosion de son talent en misant sur le leadership de ses managers et de ses employés. La capacité de guider, influencer et inspirer ses collègues et employés, favorise le dépassement et le désir des talents à s'engager dans leur propre développement en misant sur leurs forces plutôt que de s'attarder à combler leurs écarts, ce qui a souvent pour effet de miner leur confiance et ralentir leur apprentissage. En effet, que les talents se sentent responsables de leur développement, est un des quatre principes décris par Stella Paillé2 pour accélérer le développement des talents au sein de votre entreprise. Mme Paillé s'intéresse plus particulièrement au développement des hauts potentiels et de la relève et estime que les candidats identifiés doivent eux-mêmes être des acteurs de leur propre développement pour réussir à actualiser leur potentiel. Par ailleurs, la nature du leadership, qui est de déléguer, d'écouter et de faire confiance aux talents, leur donne l'occasion de se réaliser et s'épanouir pleinement. Ainsi, selon Adrien Gignac-Eddy, l’écoute, l’empowerment et la responsabilité sont des caractéristiques humaines qui sont souvent la cause de bon leadership. (Ruggieri & Abbate, 2013). 3 Il existe 6 éléments clés que le leader confie idéalement, selon Chamberlin & Schene (1997) 4, lorsqu'il délègue avec succès:  du pouvoir décisionnel;  l'accès aux informations et aux ressources;  une multitude d'options possibles dans le choixdes décisions; 1 Définition de Jean-Herman Guay, Directeur de l’Équipe Perspective Monde de l’École de politique appliquée de l’Université de Sherbrooke, Québec, Canada, tiré du site: http://perspective.usherbrooke.ca/bilan/servlet/BMDictionnaire?iddictionnaire=1619. 2 Quatre principes qui vont accélérer le développement de la relève de vos leaders; Stella Paillé ; Psychologue organisationnelle, associée de la Société Pierre Boucher (SPB) ; article publié le 23 novembre 2015; lien: https://www.spb.ca/fr/articles/articles-2015/4-principes- accelerer-developpement-releve-leaders. 3 Adrien Gignac-Eddy, Le leadership et le LSS : les liens à établir, Présenté à M. Étienne Roy, Collège Jean-de-Brébeuf, (Québec, Canada), 4 décembre 2014. 4 Chamberlin, J., Schene, A. (1997). A working definition of empowerment. Psychiatric Rehabilitation Journal, 20 (4), 43-47.\n3. Identifiant article 3  la possibilité d'avoir de l'impact;  la possibilité d'avoir une pensée critique;  la confiance en ses capacités. Un bon leadership favorise donc naturellement l’éclosion des talents par la présence de ces 6 éléments et par la relation de partenariat, de confiance qui s'établit entre le leader et les talents. Par ailleurs, le talent émerge chez un individu par la prise de conscience et son désir de se dépasser, de contribuer, de s’améliorer. Le leadership peut donc jouer un rôle clé dans la création d’un environnement propice à inspirer les employés à se dépasser. De plus, en valorisant la création de réseaux d’échanges riches entre les employés par la délégation et la création d'un climat de confiance, le leader soutient activement le développement des talents. En effet, il facilite le partage des connaissances, offre des occasions d'échanges riches émotivement, ainsi qu'en savoir-faire et en partage des meilleures pratiques. En effet, les talents se révèlent au travers des interactions et grandissent en contribuant concrètement par leur intelligence, leur expérience et leur talent à la croissance de l’entreprise. L'intelligence collective propulse l’entreprise à un haut niveau de productivité tout en offrant un environnement propice à mobiliser les talents vers le dépassement et à s'épanouir. Voici une image qui illustre comment le contexte relationnel de l’organisation favorise l’éclosion des talents. (Figure 1.1).5 Figure 1.1 Favoriser l’éclosion des talents par la qualité des relations6 5 Image tirée du blog de Laurent Mellah, Management des talents ou intelligence collective ? Publié le 7 octobre, 2015, voir lien : http://cepheusgroup.com/management-des-talents-ou- intelligence-collective.\n4. Identifiant article 4 Michel Fourmy et Philippe Masson7 vont aussi loin que de rattacher l’éclosion des talents à la réussite de l’organisation et à lier le développement des talents à la stratégie de l’entreprise en identifiant les contributions, comportements et actions nécessaires pour permettre à l’entreprise d’atteindre ses objectifs. Le talent se mesure et se développe dans le concret et dans l’exécution de la stratégie de l’entreprise, il s’agit donc de responsabiliser les managers, de développer leur rigueur et leur objectivité dans les revues de talents par des mesures de performance concrètes qui permettent ainsi à tous de contribuer en fonction de leur rôle et de leur talent individuel et unique. Ainsi, l’entreprise performante reconnait la contribution majeure des managers à la détection et à l'épanouissement des talents, c’est même la clé de leur succès. 1.3 Impact de la motivation d’un leader sur les talents Comprendre la motivation profonde d’un leader est importante pour bien comprendre son impact sur les talents. En effet, un leader, qui est motivé par le pouvoir, la réussite personnelle et ses intérêts individuels, aura tendance à moins se sacrifier pour le bien-être de ses employés. Or, il a été démontré qu’il existe une corrélation entre la capacité des leaders à faire des sacrifices pour leurs équipes et la qualité du travail accompli par les talents de cette organisation, ainsi la présence de la notion de Leader-Self-Sacrifice (LSS) chez les leaders de l’organisation, impacte directement sa compétitivité. Adrien Gignac-Eddy écrit : selon une étude réalisée par Basset et Westmore (2012) examinant les effets du leadership corporatif dans le milieu de la santé, le mauvais leadership corporatif d’un hôpital diminue la qualité des services de tous les patients de cet hôpital. Ainsi, en faisant preuve d’un bon leadership corporatif, il est possible d’améliorer la qualité des services de tous les patients. 8 La motivation du leader, tel que décrit dans mon dernier article sur le Leadership éthique,9 impacte directement le niveau de mobilisation des talents ainsi que leur confiance et sentiment d’appartenance à l’entreprise. D’ailleurs, le LSS sera plus présent au sein d’une organisation où le sentiment d’appartenance est fort, ce qui nous amène à comprendre qu’il existe une corrélation entre la motivation d’un leader, son style de leadership et la culture d’une entreprise. En effet, la culture d'une entreprise affecte la qualité du sentiment d’appartenance qui s’y manifeste, et favorise ainsi l’éclosion des talents qui ont tendance à plus s’investir en retour d'une attitude plus ouverte et généreuse à leur endroit (Ruggieri & Abbate, 2013). 10 6 Favoriser l’éclosion de leaders influents; Michel Fourmy et Philippe Masson, 5 octobre 2015, Paris, France ; site: http://www.rhinfo.com/thematiques/management/leadership/favoriser- leclosion-de-leaders-influents. 7 Favoriser l’éclosion de leaders influents; Michel Fourmy et Philippe Masson, 5 octobre 2015, Paris, France ; site: http://www.rhinfo.com/thematiques/management/leadership/favoriser- leclosion-de-leaders-influents. 8 Adrien Gignac-Eddy, Le leadership et le LSS : les liens à établir, Présenté à M. Étienne Roy, Collège Jean-de-Brébeuf, (Québec, Canada), 4 décembre 2014. 9 Marie-Félicité Gignac, Mobiliser les talents par le leadership éthique, Guide du management des compétences, novembre 2015, Afnor.\n5. Identifiant article 5 1.4 Styles de leadership et culture d’entreprise Lorsque l’on désire développer nos talents, il ne suffit pas de travailler à développer nos managers, c’est déjà un bon départ, mais il s’agit aussi de prendre conscience de la culture actuelle de notre organisation et de développer un plan de développement pour la transformer en un écosystème beaucoup plus favorable à la pleine réalisation de nos talents. En effet, cibler uniquement les managers est une stratégie court-terme qui n’offre pas de solution durable aux employés car un manager qui a un style de leadership misant sur la délégation et le empowerment de ses employés, avec le temps, risque de s’adapter à son environnement corporatif et perdre sa motivation initiale, ce qui pourrait changer son style de leadership, car il ne réussira pas à faire valoir ses valeurs et son style de leadership plus ouvert, tout seul. D’ailleurs une étude récente démontre qu’il existe une influence de la culture d’une entreprise sur le style de leadership de ses employés de Chengyan & Lili (2013). 11 De fait, lorsqu’une entreprise désire augmenter le taux de mobilisation de ses employés, le style de gestion des managers est évalué mais une transformation plus large habituellement se produit dans l’entreprise afin de réussir à augmenter le taux de mobilisation de manière significative. En effet, chaque manager peut se mesurer et s’améliorer par rapport à ses résultats de mobilisation mais habituellement la démarche est accompagnée par une transformation organisationnelle qui permet d'adapter les systèmes de l’entreprise, tel que la manière dont on évalue les managers, les employés, la manière dont on communique, que l’on consulte les employés et que l’on prend des décisions, la manière dont on recrute, qu’on identifie le talent ou qu'il est promu, tous ces éléments plus corporatifs, peuvent être modifiés afin de soutenir des changements dans le style de leadership utilisé par les managers. Lorsque l’entreprise travaille simultanément la stratégie de transformation du leadership de l’organisation, au niveau corporatif et sur le terrain, en abordant un manager à la fois, c’est là que l’on maximise nos chances de succès dans notre défi de transformation organisationnelle. On pourrait donc conclure que les styles de leadership utilisés par les managers d’une organisation influencent et façonnent leur culture d'entreprise et qu'en retour, la culture d’une organisation influence et développe l’utilisation de certains styles de leadership chez ses managers, il y a un effet de vases communiquant entre la culture et le leadership. 2 Leadership transactionnel et transformationnel Il existe plusieurs styles de leadership, et loin de vouloir en faire l’inventaire complet ici, la dualité du leadership transactionnel versus le leadership transformationnel offre un cadre de référence simple qui nous permet d'analyser et de comprendre le lien qui existe entre la motivation du leader, le style de leadership choisit et la culture de l'entreprise. 10 Adrien Gignac-Eddy, Le leadership et le LSS : les liens à établir, Présenté à M. Étienne Roy, Collège Jean-de-Brébeuf, (Québec, Canada), 4 décembre 2014. 11 Adrien Gignac-Eddy, Le leadership et le LSS : les liens à établir, Présenté à M. Étienne Roy, Collège Jean-de-Brébeuf, (Québec, Canada), 4 décembre 2014.\n6. Identifiant article 6 Ainsi, si on revient aux intérêts qui motivent un manager tel qu’exprimé ci-dessus, un manager plus intéressé par sa réussite personnelle et matérielle aura tendance à moins se sacrifier alors qu’un manager un peu plus altruiste se sacrifiera plus facilement pour son équipe. C'est la présence plus ou moins grande de ce qu'on appelle le Leader Self-Sacrifice (LSS) chez le manager qui différentie le leadership transactionnel du leadership transformationnel. 2.1 Leadership transactionnel Voyons ce qu’est le leadership transactionnel, quand est-ce qu’on l’observe, à quel moment un manager l’utilisera et dans quel type de culture d’entreprise ? Selon James Burns, qui fut le premier à utiliser et définir le terme de leadership transactionnel en 1978, ce type de leadership motive les employés en répondant aux attentes et intérêts personnels des employés et suggère qu’il y a un échange, une négociation entre les managers et les employés. Il est pertinent lorsque le cadre de l’organisation et la prise de décision sont assez clairs, hiérarchiques et stables. Il se retrouve habituellement dans un environnement plus classique, stable et conservateur où peu de changements sont requis pour atteindre les résultats. Par ailleurs, tel qu’Adrien Gignac-Eddy nous le mentionne, des études ont démontré qu’un dirigeant motivé par la réussite personnelle ou ses intérêts personnels fait preuve d’avantage de leadership transactionnel. Il a donc moins tendance à faire preuve de LSS.12 On peut donc en déduire qu’une entreprise où les tâches sont assez répétitives et simples, où peu de créativité et de participation aux décisions est requise de la part des employés, où la culture d’entreprise est assez traditionnelle et ne mise pas sur créer un fort sentiment d’appartenance, encouragera l'utilisation d'un style de leadership transactionnel chez ses managers. Afin de réussir dans un tel environnement, les managers choisiront de s’adapter à cette situation et d’utiliser des récompenses, d’identifier des conditions de travail qui motiveront leurs employés à atteindre les résultats requis. Ce type de leadership fonctionne moins bien dans un environnement très changeant, requérant une grande agilité pour faire face à une compétition globale grandissante. Par ailleurs, avec la forte croissance du secteur tertiaire dans nos économies au cours des cinquante dernières années, il est de plus en plus difficile pour les managers de faire uniquement appel à un leadership transactionnel pour rencontrer leurs défis de nos économies du savoir. 2.2 Leadership transformationnel Alors vers quoi peuvent se retourner nos managers pour continuer à tirer toute la richesse souvent inexploitée de leurs talents ? Eh bien un peu de modestie, d’humilité, de désir de comprendre l’autre, de s’intéresser à l’autre, à sa façon de penser et de travailler font toute la différence ! C’est ce que certains auteurs ont appelé le Leader Self-Sacrifice, ou comme mentionné dans mon dernier article, le Servant Leadership, c’est le manager qui se met littéralement au service 12 Adrien Gignac-Eddy, Le leadership et le LSS : les liens à établir, Présenté à M. Étienne Roy, Collège Jean-de-Brébeuf, (Québec, Canada), 4 décembre 2014.\n7. Identifiant article 7 de son équipe afin d’en tirer le meilleur. Selon la définition que donne Pauline Pinturaud13 de Bass (1998), il existe quatre dimensions essentielles au leadership transformationnel:  le charisme: véritable gourou de l’entreprise, il inspire l’engagement, le respect et l’admiration. C’est un modèle à suivre à qui on fait confiance;  l’inspiration: il donne un sens aux missions, une vision accessible des buts et transmet son goût des défis. Source de motivation, il parvient à rassembler chacun autour d’un esprit d’équipe, d’une vision partagée;  la considération: par le respect des individualités, le manager parvient à considérer ses employés équitablement afin de permettre l’accomplissement de soi. Il agit alors comme guide;  la stimulation intellectuelle: favorisant l’innovation, le leader encourage la participation, la créativité et les idées originales. Le manager aura tendance à se sacrifier plus lorsque la culture d’entreprise favorise le sentiment d’appartenance, qu’il s’identifie à son équipe et son entreprise et veut tout faire pour qu’elle réussisse même si ça lui demande de sacrifier ses intérêts personnels. Ainsi, lorsque ses sentiments authentiques se réalisent dans les relations entre le manager et ses employés, une réelle transformation se produit dans le comportement et l’esprit des employés. Les employés se sentent partenaires avec le manager, ils se sentent en confiance, l’appui qui leur est donné et le dialogue qui est ainsi établit les motive en retour à offrir leur entière dévotion à la vision offerte par leur leader transformationnel. Ils sont donc prêts à se dépasser pour atteindre les résultats désirés et l’esprit de collaboration et de partenariat qui s’établit ainsi permet au talent de pleinement s’épanouir inspiré par le leader qui influence les valeurs, les croyances et les motivations intrinsèques de ses employés de manière durable. Le leader transformationnel se laisse aussi influencer par ses employés et va saisir les opportunités qu’il découvre en décelant le potentiel de ses talents. Le travail devient une quête, une mission et répond à un besoin de réalisation plus profond et humain des employés et du manager. Le travail n’est plus une simple transaction, mais réellement une collaboration, une aventure qui touche et transforme tous ceuxqui y participent. Ainsi, on peut comprendre pourquoi aujourd’hui, en 2016, dans le contexte mondial que nous vivons, où tous les jours nos dimensions politiques, sociales et économiques sont remises en question, nos talents ont des attentes plus grandes envers leurs managers. En effet, pour avoir du succès, les managers doivent pouvoir redonner du sens au chaos, simplifier la complexité et faire face à la compétitivité globale accrue. La seule façon de le faire est par un authentique don de soi, soit une bonne dose de leadership transformationnel pour venir redonner un sens à un monde qui semble ne plus en avoir et remotiver les employés quand les résultats sont incertains ou plus difficiles à atteindre que prévu. Les talents s’épanouissent plus facilement lorsque le manager et la culture de l’entreprise favorisent l’utilisation du leadership transformationnel tel qu’illustré par cette image, à gauche le bocal représente un cadre plus traditionnel (ou transactionnel) alors qu’à droite le bocal (ou cadre) s’adapte à chaque poisson qui peut ainsi s’élever grâce au leadership transformationnel. (Figure 2.2).14 13 http://blog.vadequa.com/le-leadership-transactionnel 14 http://blog.vadequa.com/le-leadership-transactionnel\n8. Identifiant article 8 Figure 2.2 Image illustrant l’impact du leadership transformationnel sur les talents (Pauline Pinturaud) C’est avec cette inspiration, ce soutien, que nos talents développent la confiance de se lancer, d'essayer de nouvelles pratiques afin de trouver des solutions aux multiples complexités à laquelle leur organisation font face. Nos talents sont fiers et heureux de contribuer à la pérennité de leur entreprise et d'assurer un futur pour tous de manière inclusive et collaborative et par la même occasion, ils découvrent toute la richesse qui était cachée en eux, tous ces trésors de créativité, d'expérience et de savoir-faire qui sommeillait en eux et qui ne demandaient qu'à être éveillés par un bon leader. 2.3 Adopter le bon style: comment faire? Malheureusement, ce n’est pas toujours facile de savoir quel style utiliser et même de prendre conscience du style de leadership que nous utilisons dans notre rôle de manager. Il existe heureusement des outils d'évaluation qui nous permettent de nous orienter et d’apprendre à se connaître, on peut également s’ouvrir à nos employés et leur demander ce qu’ils pensent, de notre style de leadership, de l’impact que notre leadership a sur leur motivation et leur développement. Un bon point de départ, c’est de réfléchir à ce qui nous motive à jouer notre rôle de manager, ce qui est important pour nous, nos valeurs les plus fondamentales et de voir s’il y a un fit avec l’organisation, l’équipe, dans laquelle nous œuvrons. C’est en prenant conscience de qui nous sommes, de notre contexte organisationnel, de la mission profonde de l’organisation et d’une réelle compréhension des talents avec qui nous travaillons au sein de notre équipe, que nous pouvons commencer à choisir le bon style de leadership pour optimiser notre performance d’équipe et atteindre plus facilement les résultats recherchés. Ainsi, le manager devra dans le feu de l’action et dans l’urgence, négocier de manière plus transactionnelle avec chacun de ses employés pour atteindre un résultat rapidement. Par contre, à moyen et long terme, c’est en construisant une relation personnalisée avec chacun de ses employés et en créant un sentiment d’appartenance fort dans son équipe qu’il pourra doucement élever les motivations et les capacités de son équipe grâce à l'utilisation d'un style de leadership transformationnel.\n9. Identifiant article 9 Modèle illustrant le choix dynamique et vivant du bon style de leadership en fonction de la personnalité, des compétences, de la maturité des intervenants, du contexte de gestion, de la durée des activités, de la culture organisationnelle, de la taille et positionnement de l'entreprise et des résultats obtenus. (Figure 2.3). Figure 2.3 Modèle illustrant le choix dynamique du bon style de leadership On peut donc dire que si l'on souhaite favoriser l’éclosion de nos talents, il est souhaitable de tendre vers un leadership plus transformationnel, sachant bien que chaque individu et chaque situation peuvent nous demander de négocier avec une approche plus transactionnelle, en utilisant les diverses techniques de gestion connus pours’adapteret répondre au besoin présent. En effet, le leadership transformationnel ne s’improvise pas et se construit par la qualité de la confiance et des relations sur une longue période de temps. Alors , il est inévitable par moments d’utiliser d’autres approches lorsque la relation et le contexte le requièrent. C’est là, qu’on réalise que les modèles de gestion nous sont utiles comme cadres de références et pour prendre conscience des réalités de gestion qui nous entourent et nous façonnent, mais il reste à prendre conscience de qui on est, de notre contexte, de nos talents et des objectifs à atteindre pour bien gérer de manière lucide et consciente. 3 Pratiquer la gestion consciente Pratiquer la gestion consciente est une nouvelle tendance qui vient offrir une voie plus agile et créative à nos managers et leaders pour guider et inspirer leurs équipes et leurs organisations vers le succès.\n10. Identifiant article 10 La pratique de la gestion consciente répond à un besoin fondamental aujourd’hui qui est de comprendre la source de notre complexité, de donner du sens et une dimension humaine au travail, de donner des antennes plus profondes à nos collaborateurs qui se sentent désorientés par la vitesse des changements et sont en quête de stabilité, de vérité ou réalité durable (au-delà de quelques mois). Les modes éphémères et les dernières tendances ne répondent plus aux besoins des acteurs dans nos organisations, qui cherchent des fondations plus solides pour apprivoiser leur complexité et construire leurs équipes, leurs carrières, prendre des décisions éclairées et s’orienter dans le tumulte. Aujourd’hui, chacun a besoin d’une boussole personnelle, pour s’orienter dans de nouveaux territoires non cartographiés. 3.1 Définition de la gestion consciente Si nous tentions une définition de la gestion consciente, on pourrait s’inspirer tout simplement de la définition de la conscience : La conscience est la capacité de se percevoir, s'identifier, de penser et de se comporter de manière adaptée.Elle est ce que l'on sent et ce que l’on sait de soi, d’autrui et du monde. En ce sens, elle englobe l’appréhension subjective de nos expériences et la perception objective de la réalité. Par elle, enfin, nous est donnée la capacité d’agir sur nous-même pour nous transformer. 15 Ainsi, on voit le lien entre la conscience, la gestion consciente et le leadership transformationnel, car la prise de conscience est au cœur de toute transformation, même dans nos organisations. En reprenant les mêmes mots, nous pourrions dire que la gestion consciente est la capacité à analyser notre situation, à se comprendre et s’identifier, à comprendre et identifier ceux que nous gérons et à choisir nos actions, ainsi que la qualité des relations recherchées en fonction d'un contexte, d'une situation et dans le but d’obtenir des résultats ciblés. La gestion consciente amène une transformation profonde mais en douceur des organisations ainsi que des individus qui la composent, car elle force à prendre du recul et à faire différemment, pour mieux réussir à opérer dans la complexité. On peut donc conclure, que si l'on souhaite offrir une sérénité à nos talents, un climat de confiance et une sécurité, alors que le monde autour de nous est un tourbillon, la gestion consciente offre une solution très simple et porteuse de résultats concrets. Elle bénéficie autant nos talents qui reçoivent l’appui et l’attention nécessaire pour s’épanouir, que l’organisation qui profite ainsi de la pleine éclosion et réalisation du potentiel de ses talents existants. Cette approche offre l'avantage d'un bénéfice concret et immédiat pour l'entreprise, qui est en mesure de tirer le maximum de ses talents et d'éviter ainsi le gaspillage de son plus grand actif sous-utilisé: le talent latent de ses employés … 3.2 Mesurer l’impact de la gestion consciente sur les talents La gestion consciente permet de créer une culture de la performance des talents, où le talent n'est plus considéré comme étant uniquement attribué à une élite de l'entreprise ou des 15 Définition de mot conscience: Capacité de se décrire, de se définir et de choisir - http://www.psychologies.com/Dico-Psycho/Conscience\n11. Identifiant article 11 diplômés spécialisés, mais plutôt comme une approche de gestion des talents qui valorise son actif le plus précieux, ses employés. L'employé est idéalement accompagné par son manager, dans une relation de leader-coach, et ce tout au long de son cycle de vie, soit de l'embauche à la retraite ou au départ. D'ailleurs, même après son départ que ce soit pour la retraite ou pour poursuivre d'autres possibilités de carrière, beaucoup d'entreprises aujourd'hui maintiennent des liens avec leurs anciens talents et continuent de les utiliser pour développer leurs talents actuels à titre de mentor ou coachs externes. La capacité d'un manager à gérer par un leadership transformationnel permet de redonner un sens complet et holistique à la contribution de son employé, même si son parcours professionnel est parfois décousu et très varié. En effet, même si l'employé ne fait pas toute sa carrière au sein d'une même équipe et organisation, un leader transformationnel a l'habileté de fournir un sens et une perspective continue et élargie de sa carrière à son employé, englobant ses expériences multiples et lui permettant de redonner un cadre de référence stable, organisé et défini à toutes ses expériences et de les mettre en valeur, permettant d'en tirer une valeur-ajoutée, une richesse tangible pour l'organisation. Ainsi, le manager, est au cœur de l'identification minutieuse qui doit avoir lieu afin d'identifier sur quels talents il est important de miser et ainsi permettre à notre organisation de se démarquer et développer son avantage compétitif dans son marché. Florian Mantione, DG du cabinet Florian Mantione Institut nous explique: que le potentiel se définit comme la capacité et la volonté d’évoluer ou encore la capacité à prendre un poste de direction, le talent se définit comme le parfait dosage entre la compétence et l’exception qui fera que la personne se démarquera dans l’entreprise16, mais j'irai plus loin en ajoutant, que par ce fait même, les talents permettent à l'ensemble de l'entreprise de se démarquer ainsi de ses compétiteurs. La mesure de l'impact de la gestion consciente sur les talents, se révèle par des indicateurs tel que le taux de mobilisation des employés, le taux de promotion des talents à l'interne, l'efficacité des programmes de développement des compétences, l'attraction, la rétention et l'identification de talents, offrant à l'organisation un véritable levier de différentiation dans son marché. L'impact se mesure également par le rôle que le manager joue au sein de son équipe, il devient par la gestion consciente, le chef d'orchestre de ses ressources précieuses que sont ses talents. Avec l'aide de son directeur ressources humaines (DRH) et grâce à l'implication active de ses employés dans leur développement, le manager maximise la performance actuelle de son équipe par la mobilisation et l'empowerment. Le manager permet également la pleine réalisation de ses talents en intégrant toutes les dimensions de mobilité, de développement personnel, de motivation et d'aspiration de carrière. Le manager contribue directement à la performance organisationnelle de ses talents et le positionnement stratégique de son organisation, par son habileté à déterminer de façon continue et vivante où notre talent se situe, vers où il devrait évoluer et s'assurer de garder un précieux équilibre entre bien positionner les ressources aujourd'hui, et les préparer à être bien positionnées pour faire face à demain. 16 http://lavieeco.com/news/la-vie-eco-carrieres/la-gestion-des-talents-un-nouvel-enjeu-pour- les-entreprises.html .\n12. Identifiant article 12 3.3 Développer la gestion consciente de nos managers Développer la gestion consciente de nos managers requiert le même type d'approche de développement du leadership que pour le leadership éthique.17 En effet, tout comme le leadership éthique demandait au manager une réelle prise de conscience, de la même manière, la gestion consciente commence par une prise de conscience pour le manager de son contexte, de ses choix, de ses objectifs, de sa situation et de lui-même pour se développer dans un mode vertical et ainsi apprivoiser sa complexité intérieure et extérieure. 18 Développer la gestion consciente chez nos managers et leaders nécessite de la créativité et de l'innovation, car c'est une approche qui implique de l'introversion et se développe par la socialisation, l'exemple, la discussion et le coaching. Il s'agit réellement de passer d'un mode de formation traditionnel de la pratique du leadership, en format de sessions d'apprentissage de contenu,à un processus de développement vertical par lequel les leaders s'approprient leur processus de développement personnel et pratiquent la gestion consciente avant de pouvoir eux-mêmes coacher à leur tour leurs équipes. Selon Nick Petrie, du Center for Creative Leadership (CCL), en 201519, le développement du leadership vertical permet de développer la pratique de la gestion consciente chez nos managers de manière très concrète grâce aux trois conditions facilitantes suivantes:  la prise de conscience dans une situation de complexité qui désoriente (heat experiences);  les perspectives confrontantes qui transforment notre perception (colliding perspectives);  du coaching personnalisé pour s'élever et redonner du sens (elevated sensemaking). Ashish Nanda nous mentionne: En hockey sur glace, on vous apprend à vous déplacer non pas vers le palet, mais dans la direction où ce dernier va être envoyé. 20 C'est ce que le développement de la pratique de la gestion consciente permet au manager de faire, être au bon endroit, au bon moment, avec le bon style de leadership en fonction de la situation, du contexte, des talents et ressources et des objectifs à atteindre. D'ailleurs, la Faculté des sciences de la gestion de l'Université Laval à Québec vient de lancer un nouveau programme intitulé: Complexité, conscience et gestion21, nous tombons en plein cœur du sujet ! Ce programme répond avant tout à un besoin réel et criant, actuel dans nos entreprises : gérer dans un environnement de changements rapides, d’incertitudes et rempli d’enjeux, qui semblent souvent irréconciliables et de plus en plus complexes. La complexité du monde reflète notre propre complexité et c'est par l'introspection et la pratique de la gestion consciente que nous sommes en mesure de lui donnerdu sens et de tenter 17 Marie-Félicité Gignac, Mobiliser les talents par le leadership éthique, Guide du management des compétences, novembre 2015, Afnor. 18 Petrie, Nick, Développement du leadership: les tendances de demain, Center for Creative Leadership-www.ccl.org , décembre 2011. 19 Petrie, Nick, Développement du leadership: les tendances de demain, Center for Creative Leadership-www.ccl.org , décembre 2011. 20 Petrie, Nick, Développement du leadership: les tendances de demain, Center for Creative Leadership-www.ccl.org , décembre 2011. 21http://www4.fsa.ulaval.ca/les-etudes/formations-non-creditees-pour-cadres-et- professionnels/complexite-conscience-et-gestion/\n13. Identifiant article 13 de répondre aux dilemmes suivants: Comment composer avec l’incertitude, sans succomber au stress et à l’anxiété? Comment réussir à concrétiser nos intentions tout en gardant notre équilibre? Comment apprendre à naviguer avec plus d’aisance et d’efficacité face aux défis d’aujourd’hui? Selon le professeur Keegan de l’Université́ Harvard, il nous faut comprendre que les exigences du monde du travail ne nécessitent pas l’introduction de nouvelles habiletés, mais un changement dans la façon de donner un sens au monde et d’agir dans ce monde. C’est ce que vise d'ailleurs, le programme Complexité́, conscience et gestion de l'Université Laval. C'est aussi l'objectif visé par la pratique de la gestion consciente, qui nous offre la possibilité́ par la présence attentive (la pratique de la mindfulness) de réduire le stress et de créer de nouvelles façons de faire et d’être. Développer la pratique de la gestion consciente chez nos managers passe par la prise de conscience et une meilleure connaissance de soi, qui peut être suscité, entre autre, par des activités, tests et outils tel que:  des tests permettant une meilleure connaissance de soi afin de favoriser son développement. tel que: le profil de leadership TLC, qui permet non seulement d’évaluer les compétences du leader, mais aussi les schémas de pensée qui orientent les comportements et un test 360 degrés;  le test SCT, développé́ à l’Université́ de Washington, qui permet de connaitre le stade de développement du manager;  la méthodologie pour surmonter l’immunité́ au changement élaborée par Keegan et Lahey de l’Université́ Harvard ;  la technologie du presencing mise au point par Otto Scharmer au Massachusetts Institute of Technology (MIT), qui permet d’accéder à un état intérieur porteur d’une sagesse systémique;  la cohérence cardiaque basée sur les recherches du Heartmath Institute, qui fait appel à l’intelligence du cœur pour développer l’intuition et gérer les émotions . Le coaching est également un outil puissant, car il permet au leader de prendre du recul et d'intégrer une nouvelle compréhension de sa complexité par la socialisation et le soutien personnalisé qu'il reçoit et lui permet ainsi de transformer sa façon d'agir. 4 Deux exemples: La pratique de la gestion consciente, aujourd’hui, gagne en popularité, autant sur le continent américain qu'européen. Voici deux exemples illustrant comment cette pratique de la gestion consciente peut se déployer. Le premier exemple, nous permet d'explorer la réalité d'une firme de conseil parisienne qui offre un accompagnement aux entreprises qui désirent soutenir leurs managers dans la pratique de la gestion consciente. Le deuxième exemple, est celui de Robert Dutton et la culture de leadership qu'il a instillé chez RONA et se poursuit aujourd'hui avec l'introduction de la pratique de la gestion consciente accompagné par la firme de coaching Camiré & Associés.\n14. Identifiant article 14 4.1 Be & Lead et L'Oréal, Société Générale, BNP Paribas22 Gilles Dufour, fondateur de Be & Lead amène ses clients à pratiquer la gestion consciente afin d'améliorer la productivité et les résultats de ses clients. Sa stratégie consiste à faire prendre conscience à ses clients des sources de leurs problèmes et amène les managers, par un accompagnement, des outils de mesure et d'évaluation, ainsi que du coaching à agir en tenant compte de l'impact qu'ils ont sur leurs équipes. En effet, Be & Lead, amène les managers à s'ouvrir au dialogue avec leurs employés, à se laisser influencer par ces derniers et à les motiver à s'engager dans leur développement par le dépassement et l'empowerment, adoptant ainsi les attributs d'un leader transformationnel Voyons maintenant comment Be & Lead a accompagné l'Oréal, la Société Générale et BNP Paribas. L’Oréal L’Oréal a choisi de faire du développement de ses talents un axe stratégique et désirait donc amener ses managers à développer un style de leadership transformationnel. Afin d'y arriver, l'Oréal a développé avec l'aide de Be & Lead un programme afin d'aider les managers de l'Oréal à prendre conscience de leur impact par des évaluations 360 et de les aider à découvrir de nouvelles façons d'être avec leurs équipes pour favoriser le développement, la prise de risque et l'autonomie ainsi que la confiance des membres de leurs équipes. Be & Lead a développé un module de formation en action d'une journée et demi suivi d'un accompagnement personnalisé du manager par un coach externe. Ainsi, la pratique de gestion consciente pour l'Oréal a permis d'améliorer la résilience de l'équipe, d'aplanir les relations hiérarchiques et d'améliorer la rétention des talents clés . En effet, par l'accompagnement en coaching et la prise de conscience des managers, de l'impact de leur style de leadership sur leurs talents, ces derniers ont réussis à mieuxs'adapter auxbesoins de leurs employés et ils ont pu favoriser la collaboration, l'empowerment et la confiance au sein de leurs équipes, amenant ainsi leurs talents à s'engager plus rigoureusement dans leur développement et à se dépasser. De plus, un réseau de managers s'est développé, leur permettant de continuer à tisser des liens et à s'entraider et poursuivre ainsi leur développement. Société Générale La Société Générale fonde sa culture d'entreprise sur le respect des règles et la rapidité d'exécution. Afin de soutenir ses équipes dans le développement de la productivité requise, la Société Générale décide d'utiliser Be & Lead pour encourager la prise d'initiative et valoriser l'intelligence collective du groupe en accompagnant les managers à agir de manière à favoriser l'émergence des comportements désirés au sein de l'équipe. Ainsi, suite à des séances d'observation par le coach des équipes et une prise de conscience par les managers de leur impact, ces derniers ont pu, pratiquer la gestion consciente et mettre en place de nouveaux modes de fonctionnement dans les équipes permettant à chacun de trouver sa juste place et puisse contribuer davantage à la réalisation des objectifs et ainsi augmenter la compétitivité de la Société. Be & Lead a ainsi contribué, grâce à son programme de coaching, à aider les équipes à adopter un leadership transformationnel et à surmonter les enjeux de productivité rencontrés. 22 http://beandlead.com/\n15. Identifiant article 15 BNP Paribas BNP Paribas privilégie une stratégie de mobilisation de ses collaborateurs en développant sa culture de gestion de carrière et pour y arriver, la direction générale a décidé d'offrir à ses hauts potentiels un programme d'accompagnement en coaching, leur permettant de développer leur pratique de la gestion consciente. L'évaluation du potentiel du candidat est réalisée par le coach avec l'aide du supérieur immédiat et du DRH, en fonction du poste de direction que le manager aura à relever. Ainsi, le candidat est en mesure de cibler des objectifs de développement pour lesquels un programme de coaching comprenant quatre blocs de deux heures est offert avec un coach externe. De plus, le manager s'appuie sur des indicateurs de succès concrets pour vérifier son efficacité dans l'exercice de ses nouvelles fonctions. Le résultat fut de permettre à la relève d'intégrer rapidement leurs nouvelles fonctions grâce à la pratique de la gestion consciente qui leur a permis de s'adapter à la situation, d'être agile et de faire face à leurs nouvelles fonctions. De plus, cette approche d'accompagnement a permis d'approfondir le développement d'une culture de leadership axé sur la mobilisation et le développement des talents. 4.2 Robert Dutton et l'entreprise RONA au Canada L'entreprise RONA est un modèle remarquable de l'impact positif que peut avoir la pratique de la gestion consciente sur les résultats d'une entreprise. En effet, spécialiste de la quincaillerie au Québec et au Canada, RONA est devenu le détaillant et distributeur le plus important au pays. Robert Dutton, un homme aux valeurs humaines a littéralement changé le visage de RONA et a redressé les relations de travail, instauré un climat de responsabilité et de respect et modifié la philosophie de gestion, tout en faisant passer le chiffre d’affaires de 500 millions à plus de 3,7 milliards de dollars. Son leadership fut caractérisé par des prises de consciences profondes et transformationnelles qui lui ont permis de comprendre quel impact il pouvait et se devait d'exercer sur son équipe et son entreprise pour la guider vers la réussite. Au cœur du leadership de Robert Dutton était sa conviction que l'exercice du pouvoir n'était une force à exercer sur les autres mais plutôt une responsabilité envers ceux qu'il dirigeait. On pourrait dire que Robert Dutton était un pionnier de la pratique de la gestion consciente. En effet, pendant plus de vingt ans, Robert Dutton a fait évoluer son entreprise sur le plan de la technologie, de la logistique et de la gestion. Grâce à son approche de gestion, fondée sur la prise de conscience et l'introspection, il a su adapter son style de leadership et ainsi permettre à RONA de tirer profit des tendances du marché et des nouvelles philosophies de consommation. RONA est ainsi passé de coopérative à société ouverte et a su diversifier ses formats de magasins, en faisant le saut vers les grandes surfaces, sans pour autant renier ses valeurs fondamentales. Aujourd'hui, la croissance de RONA continue et le leadership demeure la pierre angulaire de l'intelligence de gestion de cette entreprise canadienne. En 2016, RONA a choisi la firme Camiré & Associés pour les aider à développer la pratique de la gestion consciente chez ses managers. Camiré & Associés a développé un modèle de développement de la pratique de la gestion consciente basée sur sa connaissance intime et sur le terrain des défis rencontrés par les gestionnaires d'aujourd'hui. En effet, grâce à son expérience accumulée au cours des 30 dernières années dans l'accompagnement de dirigeants d'entreprises nord-américaines et même internationales qui font face à une pression et une complexité toujours grandissante en\n16. Identifiant article 16 coaching exécutif et de gestion, la firme a développé des outils et un savoir-faire permettant à ses clients de relever les défis d'aujourd'hui avec brio et qui se résume dans son modèle de Gestion Consciente (Conscious Leadership). RONA a opté pour le programme complet de formation en coaching afin qu'ils puissent faire vivre les prises de conscience requises auprès de l'ensemble de leurs talents, en développant leurs propres coachs internes. Cette initiative enrichit la culture de leadership déjà forte de l'entreprise en l'orientant vers un leadership transformationnel fondé sur la relation de leader- coach. Les thèmes abordés par le programme de développement en coaching sont:  Enrichir son identité professionnelle;  Mobiliser son équipe;  Gérer la performance en temps réel;  S'adapter à l'environnement corporatif;  Accroître son influence;  Innover avec efficacité. D'ailleurs, la culture de leadership de RONA et la pratique de la gestion consciente par ses managers, permet à l'entreprise de continuer à atteindre des résultats enviables malgré le fait que le marché du détail de la rénovation résidentielle est un milieu où la compétition est féroce, les marges de profit sont très minces et certains joueurs sont en crise. En 2015, on constate une:  Hausse de 3,1 % des ventes comparables du secteur du détail;  Augmentation de 11,2 % du BAIIA;  Amélioration de 35,7 % du résultat net ajusté par action. Le développement d'un programme de coaching interne est une belle façon d’introduire cette pratique au sein de votre organisation, en formant des coachs internes qui peuvent ensuite favoriser l’éveil et guider les managers vers la pratique de la gestion consciente.23 5 Conclusion : vers une gestion consciente? En guise de conclusion, je dirais que la réponse à la question: Quel style de leadership adopter? est contenue dans la question elle-même. En effet, bien que le leadership transformationnel soit préférable pour favoriser le plein épanouissement de nos talents, il n'est pas toujours facile à mettre en œuvre selon le contexte d'affaires, la culture de l'entreprise et l'urgence des situations vécues par nos managers. La réalité est telle que la complexité de notre environnement et les limites de nos imperfections humaines, nous amène à penser que le bon manager sera celui qui commencera par prendre conscience de l'impact de son style sur son équipe et qui commence justement par cette question si simple et si complexe à la fois. 23 http://www.100jours.ca/documents/CAMIRE-ASSOCIES_Brochure.pdf\n17. Identifiant article 17 La pratique de la gestion consciente est un engagement personnel du manager qui prend conscience de la responsabilité qui lui incombe de mener son entreprise et ses talents vers le succès et la réalisation de soi. C'est une responsabilité de taille, qui implique une écoute, un dévouement et une discipline rigoureuse. Le défi de nos organisations sera de trouver les moyens de créer une culture de leadership qui puisse inspirer leurs managers à intégrer la pratique de la gestion consciente dans leur quotidien.


… pour une optimisation des ressources humaines et budgétaires dans le respect des impératifs écologiques …\nLa mission de coordination...URBAN CHALLENGE assure la planification ou le suivi d’un projet, la constitution et la formation des équipes de professionnels ainsi que le choix des moyens techniques adaptés.\nURBAN CHALLENGE se charge notamment du montage des dossiers techniques et de conventionnement, de la réalisation des études urbaines et enquêtes publiques et du suivi des maîtrises d'œuvre.\nLa formation à la gestion de projet...URBAN CHALLENGE assure la formation à la planification et au suivi des projets, à la gestion des ressources humaines, ainsi qu’au respect des délais et du budget… pour une gestion professionnelle de projet.\nLa gestion des appels d’offres...URBAN CHALLENGE propose de détecter les appels d’offres, de préparer les dossiers de candidatures et d’assurer le suivi des procédures.\nL’ingénierie financière...URBAN CHALLENGE réalise des bilans d'aménagements, des bilans financiers, et élabore des outils de suivi opérationnel et d’ingénierie financière qui permettent la maîtrise des coûts.


Source : http://www.marianne.net/primaire-gauche-comment-hollande-piege-melenchon-100239512.html\nLes proches du chef de l’Etat disent oui à une primaire, à condition… que celle-ci rassemble "toute la gauche". Autrement dit, si Jean-Luc Mélenchon y va. Ou comment prendre la gauche de la gauche à son propre piège.\nComment ?! François Hollande serait prêt à se lancer dans une primaire qui désignerait le candidat de la gauche pour la présidentielle de 2017 ? L’un des proches du Président, le conseiller régional d’Ile-de-France Julien Dray, en a surpris certains en l’affirmant dimanche 17 janvier, sur le plateau de BFMTV. "Oui à une primaire de toute la gauche en vue d’avoir un seul candidat", a lancé celui qui passe pour un visiteur du soir de l’Elysée. "Parce que la question sous-jacente à tout cela, c’est d’être présent au deuxième tour de l’élection présidentielle, de ne pas recommencer le 21 avril 2002". François Hollande serait-il prêt à participer à une telle primaire ? "Oui", assure-t-il d’abord, avant de se rattraper : "Je ne peux pas répondre à sa place !"\nMais Julien Dray prend d’autres précautions. "Si la primaire sert à régler des comptes ou à éliminer les uns ou les autres, à faire un tribunal dans lequel devrait passer tel ou tel candidat, elle n’a aucun intérêt", prévient-il. Surtout, une astuce sémantique appelle, si l’on y fait attention, à relativiser ses propos : c’est bien à une primaire "de toute la gauche" qu’appelle l’élu francilien. Or, "toute la gauche" n’est pas partante pour l’aventure. Quelques heures après la publication d’un appel à "une grande primaire des gauches et des écologistes" à la une de Libération le 11 janvier, Jean-Luc Mélenchon a clairement signifié qu’il n’en serait pas. "Quand on va à une primaire, c’est qu’on en accepte le résultat et si Hollande vient, je n’ai aucune raison de le faire alors que je le combats depuis 2012", a déclaré le leader du Parti de gauche.\nInvité d’iTélé ce lundi 18 janvier, Jean-Christophe Cambadélis a développé exactement le même argumentaire que Julien Dray. "Oui à une primaire de toute la gauche pour un candidat unique de la gauche", a déclaré le premier secrétaire du PS sur iTélé, tout en posant la même condition : "Il faut que l’ensemble des forces de gauche et des écologistes soient bien d’accord, celui qui l’emporte, on se met tous derrière lui. Sinon, ce n’est pas une primaire, c’est une manœuvre." On résume, donc : oui à la primaire, sauf si Jean-Luc Mélenchon n’accepte pas de se ranger ensuite derrière Hollande, ce qui n’est clairement pas son intention. Et pour que le piège soit complet, Cambadélis précise qu’une telle primaire ne saurait avoir lieu sans le fondateur du Front de gauche : "Si c’est une primaire de toute la gauche, ça va être difficile pour Mélenchon de se maintenir à l’extérieur…"\nSi François Hollande reste mutique sur le sujet, il a donc pris soin d’envoyer au front ses grognards, qui s’emploient à déminer le terrain sans vexer les sympathisants de gauche, largement favorables à une primaire, selon un sondage Harris Interactive pour Marianne. Un conseiller élyséen, lui, ne prend pas de pincettes pour dévoiler l’issue de cette comédie : "Il n’y aura pas de primaire. Qui est en mesure d’en organiser une en six mois ? Les Républicains et le PS. Or, ceux qui ont répondu favorablement à l’appel sont les écologistes et les communistes." Et puis, "quand vous êtes président sortant, c’est difficile, justement parce qu’il faut présider la France", ajoute-t-il. Autrement dit, pas question de jongler entre des sommets internationaux avec des chefs d’Etat et des débats avec Arnaud Montebourg ou Cécile Duflot…\nVendredi dernier, déjà, l’un des ministres les plus proches de François Hollande, Jean-Yves Le Drian, avait martelé que celui-ci était "le candidat naturel de la gauche". Autre ami de longue date du chef de l’Etat, l’avocat Jean-Pierre Mignard s’est lui aussi employé à dissuader les tenants d’une primaire. Un exercice d’équilibriste pour celui qui préside la Haute Autorité éthique du PS : les statuts du parti disposent que le candidat à l’Elysée doit être désigné "au travers de primaires citoyennes". Pourtant, si une demande en ce sens était officialisée, la Haute Autorité se déclarerait "incompétente", a asséné Jean-Pierre Mignard le 11 janvier…\nEt comme si la contre-offensive des hollandais ne suffisait pas, Manuel Valls lui-même a fermé le ban, samedi sur le plateau d’On n’est pas couché sur France 2. Pour lui aussi, François Hollande est le "candidat naturel" de la gauche pour 2017. "Je pense que le président de la République sortant n’a pas à se soumettre à une primaire, qui ne concernera d’ailleurs pas toute la gauche." Là aussi, l’argument est sous-entendu : si Mélenchon ne joue pas le jeu, pas question d’y aller. Manuel Valls qui, selon notre sondage, arrive en tête dans les souhaits de victoire des sympathisants de gauche en cas de primaire, préfère donc jouer la carte de la loyauté. Pour l’instant.


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Grand Débat National à Plouégat-Moysan - Sandrine Le Feur\nLa séance s’est ouverte sur quelques constats :\n– Les métropoles focalisent toute l’attention des élus nationaux et tous les subventionnements\n– Les déserts médicaux se ressentent beaucoup en zone rurale : il est de plus en plus difficile de recruter des professionnels de santé ou même des aides ménagères\n– Problème d’égalité territoriale vis-à-vis de l’accès numérique (internet, téléphonie mobile)\n– La diminution des services publics de proximité dans les communes rurales est déplorée, les manques de desserte de transport en commun également. C’est un problème d’attractivité des territoires et d’emploi.\n– Sentiment partagé que ce sont les énarques qui nous gouvernent, et pas les politiques\nLes lenteurs « épouvantables » de l’administration sont dénoncées.\nUne solution évoquée est d’accorder plus de place au numérique ainsi qu’aux démarches en ligne, à condition que des formations et de l’aide téléphonique soient accessibles et que la possibilité d’échanger avec un fonctionnaire demeure, notamment pour les questions liées à l’impôt.\nDans cette optique il convient également de réduire la fracture numérique qui est réelle dans les zones rurales.\nTous demandent plus d’accessibilité des services publics\n– des horaires adaptés (samedi matin)\n– voire la présence de permanences périodiques dans les mairies pour les services publics\n– gratuité des services téléphoniques liés aux services publics\nIl convient de conserver le Sénat, cette chambre a un rôle incontournable pour assurer un bicamérisme garant d’un esprit de contradiction et d’une analyse contradictoire de la loi.\nBeaucoup de considérations sur le mille-feuille administratif à la française.\nIl est à revoir, mais les participants insistent sur l’importance de l’échelon communal, qui constitue un repère pour le citoyen : toutes les interrogations des uns ou des autres se retrouvent toujours au niveau de la commune, surtout dans les petites communes.\nEn revanche, le nombre d’élus dans les petites communes serait peut-être à revoir, leur nombre apparaît important eu égard aux transferts de compétences vers les EPCI.\nIl y a unanimité pour dire qu’il y a au moins un échelon de trop. Il faut simplifier ce mille-feuille par souci d’économies et de lisibilité pour le citoyen.\nLe département serait l’échelon à revoir ou à modifier. En raison d’inégalités entre les différents départements, certains pensent qu’il conviendrait de recentraliser la compétence sociale.\nCertains participants en appellent à davantage de décentralisation, d’autres indiquent qu’il faut veiller à ne pas rogner sur ce qui relève du domaine régalien, car l’effet pervers serait d’instaurer des féodalités dans les territoires.\nDes interrogations sur le rôle du CESER, à quoi sert-il ? qui le finance ? quelle est la légitimité des personnes qui y siègent, qui ne sont pas des élus mais dont les avis sont néanmoins suivis ?\nLa santé s’impose comme une priorité à part pour l’ensemble des participants.\n– Il est proposé d’obliger les médecins à s’installer là où il y a des besoins\n– Ne pas généraliser la télémédecine, qui ne paraît pas réellement adaptée aux enjeux de santé publique\n– Le coût des structures hospitalières est néanmoins décrié, avec une demande de faire un inventaire sur l’immobilier, les services administratifs qui ne sont pas au contact des patients mais seraient aussi nombreux que les soignants\n– Faire un bilan des emprunts toxiques contractés par les établissements hospitaliers\nIl y a une demande réelle pour un réseau de transports publics efficient et adapté, avec des dessertes régulières dans les centres bourgs.\nQuelques sujets annexes à la thématique retenue pour ce débat ont été abordés\nSur notre système électoral :\n– Instaurer des élections directes pour les intercommunalités est une demande\n– Problème de représentativité du conseil régional car il s’agit d’un scrutin de liste ; on ne peut identifier clairement son conseiller régional\n– Il faudrait redébattre du septennat car le quinquennat apparaît trop court pour mener des réformes\n– Revoir le couplage des élections législatives et présidentielles, pour une Assemblée plus autonome de l’exécutif\n– Reconnaissance du vote blanc avec comme corollaire le vote obligatoire\n– Instaurer une dose de proportionnelle\n– Les participants ne sont pas favorables au RIC, certains sujets ne doivent pas relever d’un referendum, les citoyens n’ont pas conscience des conséquences d’un référendum, comme on le voit pour le Brexit\n– Mais il faudrait une possibilité pour les citoyens de se prononcer à mi-mandat, par exemple avec des législatives décalées\n– Il manque un contrôle de gestion de l’utilisation des moyens et du budget de l’Etat. La cour des comptes pourrait jouer ce rôle.\n– Il faudrait que les acteurs soient intégrés dans les instances de décision sur les zones commerciales.\nMerci à tous d’être venus vous exprimer, vos contributions seront restituées sur la plateforme officielle du Grand Débat National.\nPartager la publication "Grand Débat National à Plouégat-Moysan"\nPrécédent Article précédent : Grand Débat à Plouvorn : vos constats et propositions\nSuivant Article suivant : Grand Débat National à Guiclan


Cuisine Decor Puzzle Trefl Archives - Generation Typique Cuisine D été Aménagement on Generation\nHome / Posts tagged 'cuisine decor puzzle trefl'\nCollection of Cuisine Decor Puzzle Trefl\nÉtonnant Avis Cuisine but – Pour décorer votre espace, utilisez une sélection de créatif meubles. Assurer votre meubles est approprié avec échelle pour votre espace. Aussi rendre certain entre les ameublement et le zone idée son pour synchroniser. Assurez-vous à expédition a certain facture pour unique meubles cela pourrait le rendre plus merveilleux votre zone […]\nPas Cher Castorama Carreau De Ciment – Pour maximiser votre espace, utilisez une sélection de compétent meubles. Assurez-vous votre luminaire est approprié avec les proportion pour votre chambre. À côté assurez-vous entre les meubles et le espace des idées son pour synchroniser. N’attendez pas à utiliser a certain espèces pour spécial articles qui peut développer […]\nConventionnel Surmatelas Dodo Leclerc – Pour optimiser votre espace, utilisez un spread de capable meubles. Assurez-vous votre ameublement est correspondance avec les proportion pour votre espace. Aussi découvrir divine entre les ameublement et le zone pensées son pour s’adapter. N’attendez pas à donner a peu paiement pour créatif unités qui peut le rendre plus beau […]


Tramway sur pneu monorail – Invention – Europe\n29/12/2012 19/09/2016 Peter TEMEY\nDescription du Tramway sur pneu monorail\nCette idée permet d’avoir un véhicule de transport à plusieurs wagons, montés sur des bogies sur pneus. Ceux-ci sont guidés par un rail qui se trouve sur le coté en dessous d’un trottoir et lorsque ce rail traverse une route, il est couvert.\nCeci permet à ce tramway de rouler, sur les autoroutes ou en ville avec un rail non apparent sur la chaussée.\nJ’ai réalisé deux maquettes pour matérialiser la fiabilité de ce tramway : l’une pour présenter le guidage latéral et l’autre pour montrer la traction du tramway par une chaine qui peut être remplacée par un câble.\nBrevet délivré le 7 aout 2012.\nAvantage des bogies pour Monorail sur pneus\n1 – Coût de fabrication faible.\n2 – Maintenance facile\n3 – Peut circuler par tous les temps.\n4 – Coût d’exploitation compétitif.\n5 – Infrastructure simple.\n6 – Peut monter des pentes importantes.\n7 – Laisse la route libre après son passage.\n8 – Pas de rail sur la route.\n9 – L’alimentation électrique ne se voit pas.\n10 – Silencieux.\n11 – Grand confort.\n12 – Peut s’adapter facilement à la structure d’une ville.\n13 – Conduite automatique facilement réalisable.\n14 – Souplesse de conduite.\n15 – Récupération d’énergie lors des descentes.\n16 – Alimentation possible en triphasé.\n17 – Pas de pollution avec les moteurs.\nGuidage latéral mécanique ou électronique sur un coté pour transport\nPermet de créer ou de remplacer :\n– Train pour autoroute avec alimentation électrique.\n– Guidage de convois de camions ou de voitures avec locomotive électrique.\n– Guidage de véhicules spéciaux pour marchandise avec locomotive électrique.\n– Mise en sécurité par GPS des véhicules sur les voies publiques.\n– Guidage de véhicules en double sécurité par camera sur les voies publiques.\n– Transport des déchets en milieu urbain avec le rail latéral et branchement électrique\nLe déplacement peut être automatique (avec ou sans conducteur) et écologique.\nJe recherche une entreprise susceptible de fabriquer et de commercialiser ce tramway pour son compte.\nJe mets mon expérience et mes idées aux services de cette entreprise.\nContact avec l’inventeur : Monsieur RAMBERT André\n– Adresse : 42 rue Jean Moulin – 63 960 VEYRE – MONTON\n– Tél. : 04 73 69 75 87\n– E-mail : grambert@wanadoo.fr\nFrance inventeur invention pneu transport\nArticle précédent Il a fait breveter une remorque « intelligente »\nArticle suivant Le premier smartphone africain fait son apparition au Congo


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Vers un front social élargi : quel objet et quelle forme?\nÉcrit par Christine Mahy, secrétaire générale du RWLP, et Jean Blairon, directeur de l'asbl RTA\nCréation : 4 novembre 2014\nEn écho à une interview de Nico Cué sur Martin Première, nous disions combien nous partagions son point de vue sur la nécessité de construire un front social élargi, sur base d'une alliance entre syndicats et associations.\nLa journée du 17 octobre, co-organisée avec la CSC et la FGTB wallonnes, peut être considérée comme un premier pas réussi en ce sens. Quelque 3000 personnes en tout cas, mobilisées pour manifester leur rejet de la fatalité de la pauvreté l'ont manifesté. Les discours de Thierry Bodson et de Marc Becker, qui ont clôturé la manifestation, l'ont redit avec force. Après ce premier succès, il doit y en avoir d'autres : les associations, par exemple, devraient se joindre aux manifestations organisées par le front commun syndical à partir du 6 novembre et s'associer à la grève générale du 15 décembre.\nIl faudrait considérer ces rendez-vous comme des expérimentations pratiques, qui ont une importance considérable : elles constituent des expériences communes et invitent tous les acteurs à échanger sur le pourquoi et le comment d'un tel front élargi. C'est dire qu'un recul réflexif est fondamental pour ces initiatives, qu'elles soient réussies ou plus difficiles, si l'on veut dépasser des alliances circonstancielles. Nous voudrions y contribuer dans ces lignes.


Théâtre du blog » 2015 » janvier » 26\nDouble, chorégraphie de Nono Battesti\n26 janvier, 2015 | critique | philippeduvignal | Commentaires fermés.\nSurgissant de bosquets de bambous, Nono Battesti s’élance, félin, dans le clair-obscur, et la silhouette d’une danseuse reprend ses mouvements, telle une ombre portée, double blond du danseur noir. Entre eux, un duo s’ébauche au rythme de la guitare, bercé par la voix grave de Dyna B. Ils se rapprochent puis se rejettent, se cherchent ou s’évitent.\nPlusieurs styles s’épousent ici ou se contrarient : lui, est issu du hip-hop, organisateur de battles réputés en Belgique, et très au fait de la danse contemporaine comme Juliette Colmant, formée aussi au classique; ils se livrent à une sorte de combat, se heurtent puis s’embrassent, pour mieux se repousser, jusqu’à une fusion finale.\nIls réconcilient alors les uns avec les autres les styles qu’ils maîtrisent (néo-classique, jazz, break dance, hip-hop danse contemporaine).\nEntre temps, de nombreux événements se sont produits, mettant en jeu les deux autres interprètes. Second double de Nono Battesti, la chanteuse (sa sœur) entre dans la danse : trio improbable entre deux jumeaux de couleur et la femme blanche.\nPuis, c’est au tour du musicien Quentin Halloy d’affronter le danseur, lors d’un duel violent : le corps déchaîné du danseur bondit par saccades, comme un tigre, contre le batteur occidental énervé. Musique contre danse. Puis la voix de la chanteuse entre en conflit avec la partition corporelle. Les doubles forment un quatuor à géométrie variable, mariant ou opposant musique, chant et corps en mouvement.\nNono Battesti, originaire d’Haïti, signe ici son deuxième spectacle. L’itinéraire du personnage principal, qu’il interprète, est celui d’un héros de roman d’apprentissage. Confronté à une succession d’épreuves, il traverse, de l’amour à la répulsion, de la colère à l’apaisement, une série d’étapes initiatiques, avant que la pièce ne se conclue par un dénouement pacifié.\n«Je représente les histoires de ma vie en dansant», dit le chorégraphe qui livre ici un spectacle à la fois dynamique et sensible, inspiré de sa propre expérience, mais où il laisse chacun de ses partenaires s’exprimer selon sa personnalité.\nSpectacle vu au Centre Wallonie-Bruxelles/ festival On y danse (voir Le Théâtre du blog). Et le 28 février au centre Culturel de Longlaville (54); le 3 mars à Lessay (50); le 5 mars à Tessy-sur-Vire (50); le 6 mars à Hébécrevon (50) ; le 7 mars à Bricquebec (50); le 26 mars au Hall de Woluwé Saint-Pierre à Bruxelles ; du 20 au 26 avril: festival: dont vous êtes le héros, à Namur et le 20 mai à Ciney (Belgique). Et en juin, aux Nocturnes de Saint-Didier à Lyon. www.compagniedessources.be\nArchive pour 26 janvier, 2015\nStandards, chorégraphie de Pierre Rigal\nPosté dans 26 janvier, 2015 dans critique. Commentaires fermés\nStandards chorégraphie de Pierre Rigal\n«Quand on se demande pourquoi certains sont prêts à tuer pour des frontières, des croyances, ou des symboles, on dessine des p’tits bonshommes», n°1178 de Charlie Hebdo, du 14 janvier 2015, un journal de résistance à la connerie humaine.\nPierre Rigal, qui questionne ici la notion d’identité, lui, ne dessine pas, mais réalise une chorégraphie pour des artistes qui dansent sur la projection, au sol, du drapeau tricolore. Pendant une heure, huit danseurs de hip-hop ont l’emblème français comme paysage de jeu. Le spectacle, créé en 2012, prend, bien sûr, une autre dimension aujourd’hui, puisqu’il aborde, à partir d’un symbole collectif, la question d’une vision commune selon des standards communs: celle de l’appartenance à une nation avec le devoir se conformer à ses règles, nation fondée sur l’idée de liberté, et que des extrémistes religieux cherchent à détruire.\nLe spectacle est repris dans un lieu significatif: le Musée de l’histoire de l’immigration, ouvert en 2007, anciennement Musée des colonies, qui avait été inauguré en 1931 pour l’Exposition coloniale, et dont les fresques de l’imposante salle des fêtes illustrent la mission «civilisatrice» de la France.\nDans une première partie, les danseurs cherchent, individuellement ou collectivement, à s’extraire de ce rectangle au sol, qui les bride et suivent, avec minutie, le rythme de la musique originale de Nihil Bordures. Puis, ils vont changer leurs repères de jeu, et utilisent séparément les trois morceaux de tapis de danse constituant le drapeau tricolore. Ils s’enroulent dedans, s’amusent avec, forment des sculptures mouvantes avec précision, et créent des figures d’une belle poésie.\nPierre Rigal propose ici un travail exigeant, avec une multitudes d’images que chacun peut interpréter à sa façon, notamment quant au sens et à la valeur de ce drapeau, symbole national de plus en plus malmené aujourd’hui.\nMusée de l’Histoire de l’immigration, Paris les 23, 24 et 25 janvier.\nDezafi de Frankétienne, adaptation et mise en scène de Guy Régis Jr.\n« La culture est debout », déclarait Frankétienne à la télévision, montrant sa bibliothèque adossée au seul mur préservé de sa maison qui avait été éventrée par le tremblement de terre de 2010, en Haïti.\nUne parole à la hauteur de son œuvre littéraire : contre vents et marées, contre dictateurs et tyrans, l’un des plus grands écrivains de la Caraïbe n’a cessé de dénoncer l’oppression et les folies du pouvoir des Duvalier. En 1975, il publie Dezafi, premier roman écrit en créole, qu’il traduira lui-même en français, sous le titre Les Affres d’un défi.\nCe livre flamboyant, à la langue finement ciselée, raconte la révolte du peuple contre Zofer, un dictateur cruel qui, avec l’aide de Saintil, un prêtre vaudou, a assujetti le peuple en le transformant en une troupe de zombis.\nDans un récit-puzzle, où le symbolisme vaudou croise une poésie ardente, l’amour de Sultana, la fille de Zofer, pour Clodonis, va sauver l’humanité. Grâce à un grain de sel, seul élément capable de mettre fin à cette zombification, Clodonis va ouvrir les yeux du peuple et prêcher la révolte. Le partage du sel aura lieu, c’est à dire l’avènement de la liberté. Haïti, on le sait, fut, en 1804, la première république noire indépendante, avant de sombrer dans l’horreur deux siècles durant.\nOn sait gré à Guy Régis Jr., auteur et directeur de la compagnie haïtienne Nous théâtre, de nous faire connaître la prose éruptive et déconcertante de Frankétienne, dont l’oralité évidente convient bien au théâtre. Sur le plateau, dans le noir, un chœur de zombis martèle des mots ésotériques. Ses incantations s’accompagnent de cris et piétinements. Il y est question de branches entremêlées, de partage du sel, de rats, et de ventres creux.\nUne lumière parcimonieuse laisse entrevoir des corps scandant des formules en créole, donc difficiles à saisir pour nous, mais le plus souvent en français, d’où émergent des expressions de toute beauté : «Mes oiseaux mal servis par des ailes déplumés », « Je titube dans la mouvance des sables »…\nMais le spectacle en offre seulement des bribes et, au lieu de développer une intrigue, aussi décousue fût-elle ( comme dans le roman), il fait surtout la part belle au travail corporel. Lors des quelques scènes dialoguées, on ne distingue guère, dans la pénombre, les enjeux dramatiques entre les personnages, et le public, même curieux de découvrir le théâtre haïtien, reste donc sur sa faim, mais on découvre, malgré tout, un de ses grands écrivains…\nLe Tarmac, 159 avenue Gambetta, 75020. T. 01 43 64 80 80. Jusqu’au 24 janvier www.letarmac.fr\nLe texte est publié aux éditions Vents d’ailleurs (2010)


20 Personnes dont la stratégie d’entretien d’embauche est entièrement basée sur leur sens de l’humour / Sympa\nLorsque nous pensons à un entretien d’embauche, nous imaginons généralement une scène sérieuse et intimidante, et des enjeux importants. Mais les internautes qui ont raconté ces anecdotes d’entretiens ont décidé de prendre des risques en osant blaguer avec leurs interlocuteurs : les résultats ont été assez variés, mais tous furent inattendus.\nChez Sympa, nous souhaitons aujourd’hui partager avec toi 20 anecdotes de personnes qui ont décidé de considérer leur entretien d’embauche comme le moment idéal pour faire preuve d’humour.\n© Jickle123 / Reddit\nOn m’a demandé de raconter une blague lors de mon entretien d’embauche dans un magasin de glaces. La seule qui me soit venue à l’esprit était : “Pourquoi les gorilles ont-ils de grandes narines ? Parce qu’ils ont de gros doigts.” Il y a eu un silence gênant. ©joenastyness / Reddit\nLe responsable du recrutement qui m’a fait passer l’entretien m’a dit : “Le travail est formidable la plupart du temps, mais il y a des jours où vous aurez envie de vous arracher les cheveux.” Il était chauve, alors je lui ai dit : “Ça vous est arrivé, à ce que je vois.” Il avait de l’humour, il a rigolé. ©MrStickySpaz / Reddit\n© lommen2 / Reddit\nJ’ai passé un entretien pour un poste de vendeur dans une entreprise de tapis. Mon père avait travaillé dans cette industrie, et il connaissait la personne qui me recevait. Je lui ai dit que mon père m’avait tout appris sur les tapis. Elle m’a dit, “Ah oui, quoi par exemple ?” Et ma réponse fut : “Le côté duveteux doit être sur le dessus.” Il m’a rappelé plus tard dans la journée et m’a offert le poste. ©codefeablization / Reddit\nLors d’un entretien, la personne qui m’a reçu a dit : “Les techniciens peuvent être très stressés sur le terrain, et ils sont parfois impolis au téléphone. Ils peuvent faire des commentaires inappropriés. Êtes-vous capable de gérer ce genre de personnes ?” Moi : “OK, donc en gros, c’est comme avoir une conversation avec mes parents, ce n’est pas un problème pour moi.” ©Redemption9001 / Reddit\n© NotLifeLike / Reddit\nJ’ai passé un entretien pour un travail de bureau dans une grande mine, et deux responsables me parlaient des différents projets de l’entreprise, de la partie écologique à la partie la plus profonde de la mine. J’ai alors dit, “C’est toujours l’intérieur qui compte...”. Les deux responsables m’ont regardé et se sont mis à rire. ©RightInThePleb / Reddit\nLorsqu’il y a beaucoup de personnes autour de la table lors d’un entretien, je dis toujours quelque chose comme : “Ça va, ce n’est pas si intimidant...”. La plupart du temps, les gens gloussent de rire, et cela brise la glace. Mais une fois, ces personnes m’ont regardé fixement pendant un moment et m’ont juste demandé de m’asseoir. Je n’ai pas eu le poste ce jour-là. ©Sybs / Reddit\n© cascading_disruption / Reddit\nEn 1994, j’ai postulé pour un emploi dans une banque. La personne qui m’a fait passer l’entretien venait du siège social, et elle m’a expliqué qu’elle serait mon superviseur immédiat à distance. Plus tard, lorsqu’elle m’a demandé ce que je recherchais dans mon métier, je lui ai donné la réponse typique, et j’ai ajouté “et si possible, un responsable qui vit sur un autre fuseau horaire.” C’était une blague nulle, mais ça lui a plu. J’ai eu le poste. ©ExPostRedemptore / Reddit\nJ’ai passé un entretien où je me débrouillais très mal. “Décrivez-vous en tant que personne” et d’autres questions du même genre. J’avais mentalement abandonné quand la personne m’a demandé : “Pourquoi devrais-je vous engager ?” J’ai glissé un dollar sur la table comme si je lui proposais un pot-de-vin. Elle a ri, et j’ai eu le poste. ©Borkacabra / Reddit\n© bogodix / Reddit\nLe PDG et le DRH m’ont invité à un déjeuner d’entretien, et le PDG a dit qu’on ne lui avait pas apporté assez de sauce pour ses tacos. J’ai dit : “Je vous en offre un supplément si vous m’offrez le poste.” Il a ri, le DRH aussi, et j’ai eu le job. ©sprezzatura327 / Reddit\nPremier entretien d’embauche. Le manager me demande : “Alors, pourquoi voulez-vous ce travail ?”. L’ado qui sommeille en moi a décidé de répondre : “J’ai besoin d’argent pour draguer !” et j’ai levé la main pour faire un high five. Le manager m’a félicité et m’a donné le poste. ©AlaughingChurro / Reddit\nJe mesure 1,98 m et pèse 115 kg. Lors d’un entretien d’embauche en Asie, la dernière question que l’on m’a posée était la suivante : “À votre avis, quelle sera la chose la plus difficile à faire pour déménager ici ?” J’ai répondu : " Honnêtement ? Le plus difficile sera de trouver des vêtements à ma taille." Ils ont beaucoup ri, et j’ai eu le poste. ©Scottzilla90 / Reddit\nJ’ai passé un entretien pour une entreprise de revêtements de sol. Ils m’ont demandé l’expérience que j’avais dans les revêtements de sol, et j’ai répondu : “J’ai marché dessus toute ma vie.” ©Broseidon132 / Reddit\n© TotallyNotAustin / Reddit\nQuestion : “Êtes-vous le genre de personne qui aime aller travailler le matin, ou le genre de personne qui n’aime pas ça ?” Réponse : “Eh bien, si travailler était amusant, alors c’est moi qui devrais vous payer.” Je n’ai pas eu le poste. ©socksynotgoogleable / Reddit\nEt toi, as-tu déjà osé faire des blagues lors d’un entretien d’embauche ou à un de tes supérieurs ? N’hésite pas à partager ton expérience avec nous dans les commentaires, et à envoyer cet article aux personnes de ton entourage !\nPhoto de couverture codefeablization / Reddit\nSympa/Histoires/20 Personnes dont la stratégie d’entretien d’embauche est entièrement basée sur leur sens de l’humour


Qui sommes-nous ? | Contacts | Points de vente | Aide | Newsletters\tc/v/120562/5/100100start2 (5),100100,else ! (5)\nBiensConstructionContrats et obligationsLibéralitésPersonnes et familleProtection de la jeunesseResponsabilité civile et assurancesTestaments et successionsAffairesConcurrence, consommation, pratiques du commerceContratsDroit financier, bancaire et comptableSociétésTransportsEn généralImpôts directsImpôts indirectsHumanitaire, de la guerreInternational pénalInternational privéInternational publicRelations internationales, diplomatieDroit d’auteur et médiasPropriété industrielleConstitutionnelContentieux administratif et Conseil d’EtatCour constitutionnelleEnseignement, agents de l’état et parastatauxÉtat, Régions, Communautés, Provinces, CommunesFinances publiquesMarchés publicsNationalité et étrangersPolice et milicePénal socialSécurité socialeTravailDroit & ReligionSport & droitParadigme Répertoire pratique du droit belge\nSous la direction de:Robert Andersen, Jean du Jardin, Paul Alain Foriers, Lucien SimontLe Répertoire Pratique du Droit Belge (R.P.D.B.) fait peau neuve !\nChaque verbo du R.P.D.B. est désormais présenté sous la forme d’une monographie dans laquelle législation, doctrine et jurisprudence font l’objet d’une analyse approfondie, et est complété d’une bibliographie et d’un index alphabétique qui en facilitent la consultation.\nLe R.P.D.B. traite de toutes les matières du droit applicables en Belgique : droits civil, judiciaire, commercial, économique et financier, fiscal, pénal, social, public et administratif, européen et international.\nBien sûr, le R.P.D.B. reste une encyclopédie juridique composée de verbi rédigés par d’éminents auteurs issus de tous les horizons juridiques : universités, barreau, magistrature, notariat, juristes d’entreprises, juristes d’administration, etc.\nIl est destiné à tous les praticiens du droit, qu’ils soient avocats, magistrats, notaires, huissiers de justice, (experts-)comptables, fiscalistes, conseils fiscaux, juristes d’entreprise, réviseurs d’entreprises…, mais également aux professeurs, étudiants et chercheurs.\nLes avantages du R.P.D.B. nouvelle formule :\nLa possibilité d'acheter chaque verbo séparément\nDes verbi régulièrement mis à jour et faciles à consulter grâce à leur index alphabétique détaillé et à leur bibliographie\nUn agrément d'utilisation grâce à un texte aéré, une structure moderne et des références en notes de bas de page\nLa possibilité de s'abonner à la collection à prix avantageux.\nDes compléments du R.P.D.B. ancienne formule sont toujours disponibles, cliquez ici.\nÀ partir de 2017, la collection Répertoire Pratique du Droit Belge est publiée aux éditions Larcier. Découvrez les nouveaux ouvrages.\nContrat d'agence commerciale1re édition 2017Patrick Kileste, Nicolas GodinL'ouvrage appréhende, à travers la législation, la doctrine et la jurisprudence existantes, les différents aspects des contrats d’agence commerciale.\nMesures d'instruction en matière civileProduction de documents, enquête et témoignage écrit, comparution personnelle, vue des lieux1re édition 2016Dominique MougenotL’ouvrage fait un relevé commenté de la jurisprudence récente et expose les controverses doctrinales et difficultés pratiques qui émaillent la matière.\nOffres publiquesOffres et émissions publiques d'instruments de placement – Offres publiques d'acquisition – Offres publiques de reprise1re édition 2016Xavier Dieux, Didier WillermainL'ouvrage fait le point sur une matière complexe et technique, celles des offres publiques, non seulement d'acquisition, mais également de reprise et d'instruments de placement.\nDétention préventive1re édition 2016Marie-Aude BeernaertLa détention préventive est une atteinte radicale à la présomption d’innocence. 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Livredisponible130,00 €\nAssociations sans but lucratif, associations internationales sans but lucratif et fondations1re édition 2016Valérie SimonartL'ouvrage analyse les associations sans but lucratif, les associations internationales sans but lucratif et les fondations, en mettant l’accent sur leurs points communs et sur leurs différences et en les comparant avec d’autres personnes morales.\nOption héréditaire1re édition 2016Frédéric LalièreL'ouvrage présente le mécanisme de l'option héréditaire sous l'angle des difficultés qu'elle peut susciter.\nFiliation1re édition 2016Nicole GallusCet ouvrage offre une analyse de la législation, de la doctrine et de la jurisprudence sur une matière ayant connu de nombreuses modifications ces dernières années.\nContrat d'entreprise1re édition 2016Benoît KohlL'ouvrage, d'une approche tant théorique que pratique car illustré d'exemples jurisprudentiels, étudie de manière approfondie le régime juridique général du contrat d'entreprise avec une attention particulière au contrat de construction.\nSécurité sociale - Dispositions générales1re édition 2016Ivan Bouioukliev, Charles-Éric Clesse, Myriam Coibion, Pierre Delchevalrie, Thierry Driesse, Steve Gilson, France Lambinet, Pauline Monforti, Hélène Preumont, Zoé Trusgnach, Sarah Vinclaire, Marie-Hélène VrielinckCet ouvrage livre une étude complète des dispositions générales applicables à tous les secteurs de la sécurité sociale.\nPolitiques du logement en Région bruxelloise1re édition 2016Nicolas BernardSous la plume d’un spécialiste en droit du logement, cet ouvrage analyse la politique du logement menée à Bruxelles dans une dizaine de domaines différents (et sous le chapeau du droit constitutionnel au logement).\nIncidents de procédureRécusation et dessaisissement – Désaveu – Interruption et reprise d’instance – Désistements1re édition 2015Bénédicte PetitL'ouvrage propose une vision pratique, pragmatique, des incidents de procédure auxquels le praticien peut être confronté.\nPourvoi en cassation en matière répressive1re édition 2015Raoul DeclercqL'ouvrage fait la mise à jour au 1er mai 2015 de l'Extrait du Répertoire pratique du droit belge, Complément, tome IX, 2004, v° Pourvoi en cassation en matière répressive, du même auteur.\nSaisie et confiscation en matière pénale1re édition 2015Frédéric Lugentz, Damien VandermeerschCet ouvrage traite d'un sujet d'actualité qui constitue un enjeu essentiel dès lors qu'il s'agit de combattre la délinquance fondée sur le profit.\nDivorce et séparation de corps1re édition 2015Didier CarréOuvrage de base de la matière, orienté vers les praticiens et visant à en traiter tous les aspects, notamment procéduraux. Il décrit les règles de fond et de forme en la matière.\nDroit de l'enseignementen Communauté française1re édition 2015Mathias El Berhoumi, Laurence VancrayebeckLe droit de l’enseignement de la Communauté française ne dispose à ce jour d’aucun ouvrage de référence qui en propose la description systématique. 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Quelle est la carte européenne de santé ? – Vinopolis\nQuelle est la carte européenne de santé ?\nCarte européenne d’assurance maladie : …\n08. Vous pouvez commander votre carte européenne d’assurance maladie (CEAM) depuis votre compte (rubrique « Mes démarches »). C’est une carte gratuite. Il s’agit d’un document administratif utilisé pour obtenir et être remboursé de soins dans un pays membre de l’Union Européenne.\nComment faire la demande de la carte …\nPourquoi commander une carte européenne d’Assurance maladie ? La carte européenne d’Assurance maladie (CEAM) est l’équivalent à l’étranger de votre carte vitale : elle atteste de vos droits de protection sociale en Europe. Il déterminera, il est important de penser à sa couverture sociale. Elle prouve vos droit à l’assurance maladie française. du Liechtenstein, espace économique européen, ainsi qu’en Islande, au Liechtenstein, dans les mêmes conditions et au même coût que pour les ressortissants de ce pays.\nLa CEAM désigne la Carte Européenne d’Assurance Maladie. Vous pouvez également la commander depuis l’application ameli pour smartphone et tablette, elle vous permet de bénéficier d’une prise en charge de certains frais de santé que vous pourriez engager pendant votre séjour : consultation médicale, 10 ans (pensionnés) Chypre: 5 ans maximum\nLa carte européenne d’Assurance maladie permet la prise en charge d’une personne lors d’un voyage ou d’un court séjour en Europe. Pays Durée de validité ; Allemagne* Entre plusieurs semaines et plusieurs années (même durée que la carte nationale) Autriche* 1 ou 5 ans, dès le 1er janvier 2021, 10 ans (pensionnés) Belgique: 2 ans maximum: Bulgarie* 1 ans (pour les actifs), de Norvège et de Suisse aux services de soins de santé pendant les visites temporaires à l’étranger.03.\nCommandez votre CEAM depuis votre compte ameli.2017 · Avant tout départs vers l’étranger, en Norvège et en Suisse, sans démarche préalable et sans avoir recours à de nombreux formulaires.\nLa carte européenne d’assurance maladie à pour but de faciliter la prise des soins médicaux en Europe (état de l’Union Européenne.10.\nLa durée de validité de la Carte Européenne d’Assurance Maladie varie en fonction de l’Etat qui la délivre. La CEAM est nominative et individuelle.2019 · La carte européenne d’assurance maladie (CEAM) est un document qui permet à un habitant de l’Union Européenne de bénéficier de soins médicaux lors d’un séjour dans un autre état membre que le sien, il existe la carte Européenne …\nUn accord de commerce et de partenariat a été trouvé entre l’Union européenne et le Royaume-Uni le 24 décembre 2020.\n03. Pour autant et bien qu’un accord ait été trouvé,\nLa carte européenne d’assurance maladie vise à simplifier l’accès des citoyens des 28 États membres de l’UE, disponible sur l‘ App Store et Google Play . Ainsi, Suisse). Pour les pays de l’Union Européenne, 5 ans (enfants), hospitalisation…\nLa carte européenne d’assurance maladie est une carte gratuite qui vous donne accès aux soins de santé pendant un séjour temporaire dans n’importe quel pays de l’UE, la fin de la période de transition (1er février – 31\n, d’Islande, les règles applicables aux relations entre l’Union européenne et le Royaume-Uni dans un certain nombre de domaine. Il est donc conseillé d’en avoir une pour vos vacances ou court séjour dans l’Union Européenne\nPrevious PostQuelle est la première puissance militaire d’Europe ?\nNext PostComment établir une copie certifiée ?