PressReader - L'Etoile: 2013-02-27 - L’a b c du don de sang\nL’a b c du don de sang\nÉcole secondaire de la Cité-des-jeunes\nL'Etoile - 2013-02-27 - ÉDUCATION - CHRISTOPHER C. JACQUES\nBien qu’ils ne puissent donner de sang, des élèves de l’école secondaire de la Cité-desJeunes organisent une collecte de sang. Les Hebdos du Suroît en ont rencontré quelques-uns.\nLa collecte de sang du 13 mars prochain est une initiative de l’école, mais les élèves ne rechignent pas à y participer, loin s’en faut. Pour une poignée d’entre eux, la motivation est personnelle : ils ont contracté une maladie pour laquelle la transfusion de produits sanguins (sang ou plaquettes) est un remède.\nNathaniel Jones, après un diagnostic de leucémie, a reçu six transfusions, tandis que Jessica Lambert, atteinte de la même maladie, a dû en recevoir 17. Pour sa part, Simon Lyonais-Bourque, à cause d’un lymphome, a eu besoin de traitements aussi.\nCes jeunes n’ont pas hésité à répondre à l’appel de Suzanne Vallée. La responsable soutient que compter sur ces jeunes « rescapés » permet de donner « un visage à la collecte de sang. Ça devient plus per- sonnel. Tous ces jeunes ont des parents, une famille et des amis qui vont être sensibilisés à l’importance du don de sang. Le défi, par la suite, est de convaincre et d’attirer les autres à y prendre part. Un don de sang a une signification autre que donner de l’argent ou de la nourriture : c’est accepter la souffrance pour offrir la vie à quelqu’un. »\nL’école peut aussi compter sur une quinzaine de bénévoles, dont Andréa Montpetit, qui, souhaitant travailler un jour pour Héma-Québec, voit en cette collecte une porte d’entrée intéressante.\nSuzanne Vallée affirme qu’Héma-Québec apprécie grandement les efforts déployés par la direction et les élèves de l’école. La plupart des donateurs sont plutôt âgés, alors que la collecte scolaire attire une clientèle plus jeune. « Les élèves ne peuvent donner de sang en raison de leur âge, mais nous en revoyons beaucoup après leur graduation, alors qu’ils sont majeurs », explique la responsable.\nEnfin, Suzanne Vallée et son équipe de jeunes invitent tous les VaudreuilSoulangeois à faire un don de vie le mercredi 13 mars de 14 h à 20 h au pavillon LionelGroulx du 400, avenue Saint-Charles à Vaudreuil-Dorion.\nsecondaire de la Cité-des-Jeunes n’ont pas hésité à se porter volontaires\npour l’organisation de la collecte de sang annuelle


CM1 CECA (Conseil spécial des ministres de la Communauté européenne du charbo... (CM1)\nCM1 CM1 CECA (Conseil spécial des ministres de la Communauté européenne du charbon et de l'acier) 1952–1967\nCe fonds est constitué des archives du Conseil spécial des ministres de la CECA (Communauté européenne du Charbon et de l’acier) de la période du 01.01.1952 au 30.06.1967.\nLa date de début est celle de l’entrée en vigueur du Traité de Paris (souvent dit Traité CECA), qui a donné lieu à la Communauté. La date finale est le dernier jour avant la fusion des exécutifs et des Conseils des trois Communautés européennes de l’époque. Cette date de clôture a été considéré opportun, parce qu’à partir du 01.07.1967, et la base légale, et la constitution des fonds d’archives au sein du Conseil ont considérablement changés. Ainsi est disparu la qualification de « spécial » qui auparavant a porté le Conseil de ministres de la CECA. Également à partir de ce moment-là, toutes les sessions du Conseil des ministres, s’ils ont concerné une seule Communauté, ou deux, ou toutes les trois en même temps, font part d’une même série d’archives. Des autres exemples sont la Cocor (Commission de coordination) de la CECA, qui a été intégré dans le Coreper (Comité des représentants permanents), pendant que des autres organes, comme le Comité des intérêts communs des institutions communautaires, ont cessés d’exister.\nPour les sessions du Conseil et les réunions du Coreper à partir du 01.07.1967, voir le fonds CM2.\nPour la continuation des archives de la CECA, proprement dit, jusqu’à la cessation de cette Communauté en 2002, voir le fonds CM10.\nLa délimitation entre les deux fonds CM1 et CM10 s'est fait selon la principe d'année de référence de dossier. Bien qu'un dossier peut contenir des documents qui datent des années précédentes ou suivantes, chaque dossier dans les fonds d'archives du Conseil est doté avec la métadonnée d'une seule année, dit de référence, sur base des quelques principes assez simples. Ainsi, quand un dossier concerne une réunion d'un organe, ou une décision du Conseil, c'est l'année de sa date qui compte. Pour un dossier de gestion financière, c'est l'année comptable concernée. Et quand il n'y a rien d'autre qui permet de trancher, l'année de référence est celle du document le plus récent dans le dossier. Pour la délimitation CM1/CM10, ces principes ont bien entendu été appliqués de façon semestrielle plutôt qu'annuelle.\nOr, comme déjà mentionné, le contenu d'un dossier n'est pas limité aux documents datant de son année de référence. Ceci a pour conséquent qu'il y a dans certains dossiers de ces deux fonds des documents datés hors de sa période de couverture, parfois même par des nombreuses années.\nLa description du fonds CM1 ci-présente est une refonte d’une précédente, et a été crée selon un nouveau modèle de description/plan d’archives. Or, elle n’a donné lieu a aucun réaménagement du rayonnement des dossiers papier, ou du contenu du fonds. La clé pour retrouver l’instance physique d’un de ces dossiers est donc son code unique, qui correspond à l’ordre de rayonnement (tel qu’établi par la description précédente) et qui est composé par l’année (par ex. 1954), le numéro du dossier (par ex. 00262) et le numéro de la farde (par ex. 001).\nIl faut noter, en ce qui concerne les codes dossier citées ci-dessus, que la description précédente n'a pas été réalisée dans un même temps, mais à plusieurs reprises, par les soins des différents archivistes et par des moyens techniques variés. Entre autres, ceci a eu pour conséquent que les dossiers composés par plusieurs fardes ont été inclus des deux façons différentes. Soit chaque farde a reçu un différent numéro de dossier, soit tous les fardes composant d'un dossier ont reçu le même numéro de dossier mais des numéros de farde différents. En tout ces deux cas de figure, les dossiers multi-fardes sont listés dans la description ci-présente avec une entrée par farde. Quand ces entrées porte le même numéro de dossier, il est facile d'établir qu'il s'agit d'un dossier multi-farde. Quand elles portent des différents numéros de dossier, leur appartenance ensemble peut être déduit par leur titres fort ressemblants, voir identiques.\nLa description ci-présente a la forme d’un arborescence, basée en premier lieu sur des concepts génériques (par ex. constitution et organisation ou politiques) ou des sujets (par ex. tarifs et douanes ou recherche), mais là où cela se défend les noms des entités telles que des pays, des organisations ou des organes ont aussi été utilisés. Puis, dans un nombre des branches, une division importante a été maintenue entre trois concepts principales : généralités (voir ci-dessous), charbon et acier.\nComme on le sait, aucune telle division, servant a décrire un fonds d’archives (ou toute autre réalité plus ou moins complexe), n’est parfait. Pour cette refonte les choix sur d’où mettre chaque dossier dans l’arborescence ont été guidés par un essai d’identifier pour chacun son aspect principal ou plus important, et puis le mettre sous la rubrique qui a été jugé y correspondre le mieux. Ceci dit, il faut se rendre compte que le fait de retrouver un dossier sous une certaine rubrique ne l’empêche pas d'avoir multiples aspects, et donc par conséquent la possibilité qu'aussi des autres rubriques lui sont applicables.\nIl y a lieu de noter ici que les trois concepts généralités, autres et divers ont été utilisés de façon systématique.\nUne rubrique généralités se trouve assez tôt dans une branche quelconque de l’arborescence, et contient des dossiers dont le contenu touchent soit au sujet de la branche de façon générale, soit couvre des aspects des plusieurs rubriques parallèles de la même branche (par ex. et charbon, et acier).\nUne rubrique autres se trouve à la fin d’une branche, et contient des dossiers qui se référent au sujet de la branche, mais de manière à ne pas cadrer sous une des sous-niveaux spécifiques.\nLa seule rubrique divers, finalement, se trouve à la fin de la description, et contient des dossiers qui n’ont pas trouvé leur place ailleurs dans l’arborescence. Elle remplie ainsi la même fonction qu'une rubrique autres, mais pour l'arborescence entière.\nCertains fichiers, en particulier pour les années 1966 et 1967, ne sont disponibles qu’en version numérique\nSi les dossiers électroniques des années 1966-1967 ne peuvent pas être téléchargés cela signifie que les originaux sont encore à Bruxelles et qu’il s’agit de documents qui ne sont pas encore publiés en ligne.\nLe documents sur les négociations du statut de la Communauté politique européenne sont integrés dans l'inventoire.\nA Constitution et organisation\nB Conférences intergouvernementales\nC Organes politiques et consultatifs\nD Relations interinstitutionnelles\nE Relations externes\nG Informations et connaissances\nH Gouvernance et administration communautaire et interinstitutionnelle\nI Gouvernance et administration interne


Justice administrative : Glossaire – Définitions | Techniques de l’Ingénieur\nVoie de recours ordinaire par laquelle une personne non satisfaite d’un jugement rendu en premier ressort demande à une juridiction du degré supérieur : la cour d’appel, de réexaminer une affaire en fait et en droit. La personne qui fait appel est l’appelant. La personne contre laquelle est formé l’appel est l’intimé. Depuis le 1er janvier 2001, il est désormais possible de former un appel contre un verdict rendu par une cour d’assises. L’affaire est alors réexaminée en fait et en droit par une nouvelle cour d’assises.\nSynonyme de jugement. Ce terme juridique désigne la décision de justice rendue par les cours d’appel, les cours administratives d’appel, les chambres de l’instruction, les cours d’assises, la Cour de cassation et le Conseil d’État.\nActe de procédure établi et délivré par un huissier de justice qui permet à une personne (le demandeur) d’informer son adversaire (le défendeur) qu’elle engage un procès contre lui et l’invite à comparaître devant une juridiction de l’ordre judiciaire.\nMoment de la procédure au cours duquel le juge, lorsque la procédure est « à juge unique », ou le tribunal, lorsque la cause est entendue par une formation collégiale, entend les parties et/ou leurs conseils (avocats, représentant légal ou mandataires ad hoc) en leurs observations orales.\nExpression qui désigne collectivement l’ensemble des professions qui concourent au fonctionnement du service public de la Justice. Cette qualité est reconnue notamment aux avocats, aux huissiers de justice, et aux administrateurs judiciaires et aux mandataires liquidateurs.\nProfessionnel du droit qui exerce une profession libérale. Il est inscrit à un Barreau établi auprès de chaque tribunal de grande instance. Il informe ses clients sur leurs droits et leurs obligations, les démarches et les procédures, les conseille, les assiste et représente leurs intérêts devant la Justice. Il fixe lui-même ses honoraires. L’assistance ou la représentation par un avocat est obligatoire ou facultative selon la nature de l’affaire et les juridictions compétentes.\nAnnulation par la Cour de cassation ou le Conseil d’État d’une décision de justice rendue contrairement aux règles de droit.


EONA - Huile essentielle de Cannelle de Ceylan Bio - Flacon de 5ml de Eona sur 1001pharmacies\nEONA - Huile essentielle de Cannelle de Ceylan Bio - Flacon de 5ml\nL'huile essentielle de cannelle de Ceylan écorce est un formidable anti-infectieux, antibactérien et antiviral. L'huile essentielle de cannelle bio Eona est très indiquée pour soulager les infections gastro-intestinales (diarrhées, gastro, turista, flatulences), ORL et urinaires. Puissant tonique, elle agit également comme euphorisant et aphrodisiaque. La cannelle de Ceylan, de nom botanique cinnamomum zeylanicum, est cultivée à Madagascar. L'huile essentielle de cannelle de Ceylan est obtenue par distillation complète de l'écorce à la vapeur d'eau. 100% pure et naturelle, elle bénéficie du label de qualité HESD : Qualité Huile Essentielle Scientifiquement définie.


Le choix des modèles de revenu dans la haute gastronomie - Cairn.info\nLe choix des modèles de revenu dans la haute gastronomie\n2008/1 (n° 181)\nd'une publication de Frédéric Nlemvo\nd'une publication de Bernard Surlemont\nVous consultezLe choix des modèles de revenu dans la haute gastronomieAuteursFrédéric Nlemvo du même auteurESC TroyesBernard Surlemont du même auteurHEC-Université de Liège\n1 À ce jour, peu de recherches ont été menées sur la manière dont les grands chefs disposant de deux ou trois étoiles au Guide Michelin génèrent leurs revenus. Cet article est le fruit d’interviews  Ce travail découle d’un projet de collaboration entre...suite exploratoires approfondies auprès de vingt grands chefs situés en France, en Belgique, en Grande-Bretagne et en Suisse ayant gagné deux ou trois étoiles Michelin sur une période de dix ans. Après présentation des principales facettes du secteur de la haute gastronomie, nous décrivons et analysons les trois modèles de revenu que les interviews ont permis de mettre en évidence. Cette étude montre aussi que le choix d’un modèle de revenu est vraisemblablement motivé par les différences entre les objectifs poursuivis par les grands chefs et que, le raisonnement à la base du choix d’un modèle de revenu diffère probablement entre les restaurants deux étoiles et les trois étoiles.\n2 Les grands chefs des restaurants étoi-lés font régulièrement l’actualité (Snyder, 1996; Echikson, 1998; Landon et Malait, 2003), surtout lors de la parution des éditions annuelles du Guide Michelin. Si quelques articles scientifiques ont été consacrés au Guide Michelin (Snyder et Cotter, 1996; Cotter et Snyder, 1998; Karpik, 2000), peu portent directement sur les chefs étoilés. Ceux qui ont étudié les ressorts de leur succès ont porté essentiellement sur la gestion des compétences (Drucker-Godard, 2001), les leçons en matière de leadership (Balazs, 2001; 2002) et les ressources mobilisées en vue du succès (Durand et al., 2002). Ces études restent cependant muettes sur un certain nombre d’aspects, notamment la manière dont les chefs génèrent leurs revenus et pérennisent leur activité, en d’autres termes, leurs modèles de revenu.\n3 Comme le soulignent Maître et Aladjidi (1999), le concept « modèle économique » ou « business model » peut être employé au sens large ou plus restreint. Ainsi donc, selon les cas, il peut signifier : (i) la structure de l’offre d’une entreprise, sa manière de générer des revenus, son organisation et la structure de coûts qui en résulte, sa manière de nouer des alliances adéquates et la position dans la chaîne de valeur qui en résulte; (ii) sa manière de générer des revenus; (iii) la décomposition du compte de résultats en pourcentage des ventes. Dans la mesure où le présent article se concentre sur l’aspect ‘génération de revenus’, le vocable « modèle de revenu » est préféré au concept plus courant « modèle économique ».\n4 Cette précision étant apportée, notons qu’un des paradoxes dans le métier de grand chef est que celui-ci se considère généralement comme un artiste dont l’objectif principal est de satisfaire le client par les mets et le service proposés, sans mettre en avant l’objectif de rentabilité. Cependant, dans la mesure où les grands restaurants ne font que rarement faillite  En un siècle d’existence du Guide Michelin, la première...suite, il convient de s’interroger sur la manière dont leur activité économique survit. Cette interrogation est d’autant pertinente que les chefs étoilés considèrent rarement leur restaurant comme « rentable ». Par ailleurs, sans être totalement antinomiques, le rôle d’artiste et celui d’homme d’affaires sont souvent difficiles à concilier pour les chefs, comme l’exprime un grand chef anglais : « Lorsque vous vous efforcez à tout prix de satisfaire et d’impressionner les clients par votre cuisine, il y a fort à parier que vos choix ne sont pas les meilleurs du point de vue économique. »\n5 S’appuyant sur l’expérience des grands chefs des restaurants les plus « dynamiques » sur une période de dix ans (1993-2002), le présent article examine les questions de recherche suivantes : Peut-on lier la rentabilité des restaurants étoilés aux choix de leurs chefs en matière de modèles de revenu ? Peut-on dresser une typologie des modèles de revenu utilisés dans ce secteur d’activité ? Si tel est le cas, comment les chefs les choisissent-ils ? Afin d’y répondre, la première partie de l’article présente la démarche méthodologique, avant de proposer dans la deuxième partie une description générale du secteur de la haute gastronomie. La dernière partie dresse une typologie des modèles de revenu identifiés dans la haute gastronomie et examine les facteurs qui sous-tendent le choix des grands chefs en la matière.\n6 Cette recherche porte sur les restaurants belges, britanniques, français et suisses ayant remporté deux ou trois étoiles au Guide Michelin entre 1993 et 2002. Plus qu’une question d’opportunisme, le choix de ces pays est guidé par trois considérations. La première est d’avoir une approche beaucoup plus internationale dépassant le cadre de la France à la différence des études antérieures (Balazs, 2001,2002; Drucker-Godard et al., 2001; Durand et al., 2002). La deuxième est un critère de tradition : la France et, à une moindre échelle, la Belgique sont réputées comme pays de la haute gastronomie, alors que la Grande-Bretagne et la Suisse ont rejoint assez récemment le club des pays de gourmets  Les premiers restaurants trois étoiles français datent...suite. Le troisième critère est relatif à la taille : la France et la Grande-Bretagne ont des populations comparables, tout comme la Suisse et la Belgique.\n7 Dans ces pays, nous avons d’abord sélectionné les restaurants les plus « dynamiques », définis suivant deux critères : (i) posséder deux étoiles en 2002, toutes gagnées sur la période 1993-2002, soit sur dix ans ou (ii) disposer de trois étoiles en 2002, dont au moins une obtenue durant la dernière décennie. Ce faisant, l’objectif est de mettre en évidence les établissements ayant rencontré le plus de succès au cours de la période étudiée, soit 36 restaurants. Enfin, partant d’un guide d’entretien associé à un questionnaire, des interviews d’une durée moyenne de 90 minutes ont été menées entre février et mai 2003, sur les thèmes suivants : (i) l’historique du restaurant ainsi que le profil du grand chef; (ii) la structure des restaurants (taille, personnel, types d’activités, localisation, etc.) ; (iii) Les motivations et la personnalité du grand chef; (iv) la structure financière du restaurant (financement, investissement, etc) ; (v) le management du restaurant et son organisation interne; et (vi) l’influence et la pression du Guide Michelin (effet sur la clientèle, le chiffre d’affaires, etc.).\n8 Sur les 36 restaurants retenus, 20 ont été interviewés, les autres ayant décliné notre offre, essentiellement par manque de temps. Nous avons par ailleurs interviewé M. Brown, le rédacteur en chef du Guide Rouge Michelin, ainsi que le patron d’une société d’investissement possédant des restaurants de luxe à Kiev, Milan, New York et Paris. Toutes ces interviews ont été enregistrées puis retranscrites.\n9 Les modèles de revenu dans la gastronomie ont été identifiés grâce aux questions suivantes : (i) Quelles sont les différentes activités qui assurent les revenus dans les restaurants étoilés ?; (ii) Quelle est leur structure de coûts ?; (iii) Quel est leur mode d’organisation ?; (iv) Quels sont leurs modèles de croissance ? Et (v) Quel est leur niveau de rentabilité ?\n10 Les informations recueillies ont permis d’examiner les différentes combinaisons d’activités des grands chefs génératrices de chiffre d’affaires, dans la perspective de mettre en évidence les profils les plus récurrents ainsi que les caractéristiques des restaurants associés à chacun des modèles de revenu identifiés.\n11 Certains chefs n’ont pas souhaité (ou pu) nous communiquer les taux de rentabilité de leur restaurant, mais la plupart ont fourni une évaluation qualitative du niveau de rentabilité de leur restaurant sur une échelle comportant quatre modalités : « pas du tout rentable », « peu rentable », « rentable » et « très rentable ». Même si une telle approche est critiquable, elle constituait néanmoins le seul moyen de disposer d’un indicateur de rentabilité couvrant la totalité des restaurants étudiés. Par ailleurs, la faible taille de l’échantillon ne permettant pas de mener des analyses statistiques complexes, la recherche menée est plutôt qualitative.\nII.APERÇU DU SECTEUR DE LA HAUTE GASTRONOMIE\n12 Avant de détailler les différents éléments générateurs de revenus dans les grands restaurants, quelques précisions s’imposent sur le secteur. Premièrement, les grands chefs ne constituent pas un ensemble monolithique. Selon leur statut de propriétaire de restaurant ou de simple employé, les défis à relever pour assurer la viabilité de leur restaurant peuvent être fondamentalement différents. Deuxièmement, de par les profils de clientèle les restaurants étoilés se démarquent sensiblement des restaurants traditionnels. S’apparentant davantage au marché du luxe, les attentes de la clientèle y tiennent davantage du « sur mesure » que du « prêt-à-porter ». Il en découle une marge d’action réduite quant aux réductions de coûts, celles-ci pouvant néanmoins être réalisées via des économies d’échelle. Enfin, la structure des coûts dans la restauration comporte des rigidités qui en font une activité spécifique s’agissant des marges d’exploitation.\n13 En vue d’assurer la rentabilité et/ou la croissance de leur(s) établissement(s), nombre de grands chefs développent diverses activités complémentaires. Les choix spécifiques en la matière, débouchent sur différents modèles de revenu examinés dans cet article. Mais auparavant, examinons plus en détail certains aspects du fonctionnement des restaurants étoilés.\n1. Quelques caractéristiques des restaurants étoilés\n14 Dans la haute gastronomie, l’attention à la clientèle est d’une importance primordiale. D’une part, un client non satisfait, en plus d’être perdu, peut porter préjudice par le bouche à oreille à la réputation chèrement établie d’un restaurant. D’autre part, en chaque client peut « se cacher » un inspecteur du Guide Michelin, dans la mesure où ce dernier visite les restaurants de manière totalement anonyme. Cet anonymat constitue une espèce d’épée de Damoclès suspendue au-dessus de la tête des grands chefs, qui les incite à toujours plus d’attention (accueil, cadre, propreté, qualité du service, etc.). S’exprimant sur ce sentiment, l’un d’entre eux note : « La pression est énorme ! Si vous saviez… En fait, avant chaque repas, c’est comme si je participais à une compétition sportive. »\n15 Les restaurants étoilés disposent d’une clientèle de standing qui exige une approche particulière ne laissant aucune place à l’amateurisme, ni à l’improvisation. De ce fait, les grands chefs doivent rivaliser d’ingéniosité pour pouvoir la satisfaire continuellement, mais aussi la surprendre en termes de nouveautés, de qualité d’accueil et de cadre. En effet, dans de tels restaurants où se créent et/ou se concrétisent parfois des opportunités d’affaires, même si la clientèle vient pour manger, elle recherche aussi un cadre luxueux, harmonieux et une grande qualité de service. C’est ainsi que sentir la présence rassurante du grand chef procure une satisfaction supplémentaire à la clientèle.\n16 Concernant la créativité qu’exige la haute gastronomie, un grand chef anglais note : « Dans notre restaurant, une section de la cuisine fait office de laboratoire. » Cette vision est largement partagée par beaucoup de grands chefs qui réservent une partie de leur temps à la conception de nouvelles recettes. Le paroxysme de cette conception d’excellence est atteint par un des chefs consultés pour qui les clients sont d’abord des amis avec lesquels entretenir des relations personnalisées. Il en découle une fidélisation forte de la clientèle.\n2. La problématique des coûts\n17 Dans un grand restaurant étoilé, les principaux postes de coûts sont les charges de personnel qui représentent entre 45 et 60 % des coûts, suivies des achats (ingrédients, vins, etc.) avec environ 30 % du coût global. Dans de tels restaurants, la marge de manœuvre est réduite par le fait que les mets annoncés sur la carte doivent pouvoir être disponibles, indépendamment d’éventuelles fluctuations de prix des ingrédients sur le marché. En ajoutant le loyer, bien souvent les marges de ces restaurants sont très faibles (autour de 5 %).\n18 Pour réduire les coûts, les chefs doivent donc être très imaginatifs. Parmi les techniques utilisées figurent le recours aux stagiaires et aux contrats à durée déterminée. Si l’on ajoute le fait que le personnel des grands restaurants est hautement spécialisé et très recherché, on comprend que l’un des défis majeurs pour les grands chefs est la fidélisation de leur personnel. En tenant compte des coûts d’inefficience engendrés par la nécessité de former continuellement du personnel, on mesure davantage la portée du poste « charges de personnel » dans un grand restaurant.\n19 Une des voies choisies pour surmonter ce défiest celle de la spécialisation d’un noyau de personnel fidèle et la rationalisation du travail en vue d’augmenter la productivité. À titre anecdotique, un grand chef de la Côte d’Azur a fait installer une machine à sécher les verres et mis en place un agencement très ergonomique qui limite le nombre de pas effectués par le personnel de cuisine. Il en résulte une productivité accrue et une économie de personnel. Dans le même esprit, un grand chef décrit son système de contrôle de coûts comme suit : « J’ai des tableaux comparatifs, des tableaux où tout est marqué, le chiffre d’affaires, les rendements cuisine, mois par mois, semaine par semaine… Je fais des inventaires de ma cuisine deux fois par jour c’est-à-dire que j’achète des produits en fonction des réservations… Je fais le bilan de tout, j’ai des inventaires sur tout et dans les moindres détails. C’est pour cela que cette maison-ci existe encore. »\n20 Malgré l’imagination des chefs, les économies de coûts envisageables ne peuvent être que faibles. Il en résulte un niveau de charges fixes important. De ce fait, le levier le plus important pour améliorer la rentabilité d’un établissement est le niveau de chiffres d’affaires. Cet aspect fait l’objet de la section suivante.\nIII.LES MODÈLES DE REVENU DANS LA HAUTE GASTRONOMIE\n21 Il ressort de nos interviews que les principales sources de revenu pour les restaurants possédant deux ou trois étoiles  Dans la suite du travail, pour des raisons de commodité,...suite peuvent être classées comme suit :\nNourriture, boissons et cigares/cigarettes vendus dans le restaurant\n22 Cette catégorie recouvre l’activité principale des restaurants, à savoir la préparation de mets. Selon les chefs interviewés, les contributions relatives dans cette catégorie de revenus est de l’ordre de 66-75 % pour la nourriture et 25-33 % pour les boissons, avec des cigares et cigarettes comptant parfois jusqu’à 5 % du chiffre d’affaires du restaurant.\n23 Environ 50 % des établissements étudiés offrent des chambres d’hôtel, en plus de leur activité traditionnelle de restauration. Selon leurs chefs, la contribution de l’activité hôtelière au chiffre d’affaires total varie entre 10 et 50 %. La présence des chambres constitue donc dans certains cas une source importante de revenus pour un restaurant étoilé. D’où cette déclaration d’un chef : « Il y a un investissement conséquent au départ, mais les chambres rapportent. Les grands restaurants qui ne disposent pas de chambres n’ont aucun avenir… ».\n24 La notoriété des grands chefs disposant de deux ou trois étoiles permet à 50 % des chefs interrogés de se livrer avec succès à des activités destinées à optimiser l’exploitation de leur image (livres de cuisine, produits cosmétiques, produits de vaisselle, cravates, foulards, etc.). Parfois, ces activités génèrent jusqu’à 15 % du chiffre d’affaires.\n25 Dans leur stratégie de croissance, certains grands chefs se tournent vers des activités annexes afin de se créer de nouvelles sources de revenus. Tel est le cas notamment du consulting, de la publicité à la télévision ou à la radio, de l’animation ou de la production d’émissions culinaires à la radio ou à la télévision, de la formation dispensée par exemple à l’adresse du personnel de certaines entreprises de restauration industrielle et de la tenue des rubriques régulières dans des journaux et/ou des magazines. Profitant de leur assise médiatique, certains chefs créent des entreprises sans lien direct avec leur activité de restauration telles que des entreprises de communication. Souvent, ces activités annexes permettent de renflouer l’activité de base, le nom du chef servant de gage de confiance permettant un report de clientèle d’une activité vers une nouvelle.\n26 La combinaison des activités choisies par chaque chef comme sources de revenu peut être considérée comme son modèle de revenu. En synthèse, l’examen des interviews indique que certains grands chefs choisissent de se concentrer exclusivement sur leur activité principale (la restauration et les boissons), alors que d’autres optent pour une combinaison quelconque d’activités, en plus de la restauration. Notre étude suggère que les modèles de revenu peuvent être classés en n’utilisant que deux dimensions : l’existence d’une activité hôtelière et celle d’une activité de vente de produits dérivés. Cette restriction se justifie dans la mesure où tous les chefs qui exercent d’« autres activités » s’engagent également dans les produits dérivés. Par rapport aux deux dimensions retenues, à savoir la présence d’une activité hôtelière et de vente de produits dérivés, les restaurants peuvent être ventilés comme cela est présenté dans le tableau 1.\n27 Ce tableau  La faible taille de l’échantillon ne permet pas de proposer...suite suggère que trois modèles principaux guident le développement des restaurants, chacune s’appliquant environ au tiers des chefs de notre échantillon :\n28 « Tous les œufs dans le même panier »: ce modèle, adopté par 35 % des chefs, consiste à se concentrer sur le métier de base des chefs, la cuisine (Prahalad et Hamel, 1990).« Autant de paniers d’œufs que possible »: dans 30 % des cas, les chefs se sont diversifiés aussi bien dans l’hôtellerie, que dans les produits dérivés et dans les autres activités, essayant dès lors d’exploiter toutes les sources de revenus possibles.« Seulement les paniers d’œufs que l’on peut porter »: ce modèle est appliquée par 35 % des grands chefs de l’échantillon qui ont choisi de se diversifier soit dans l’hôtellerie, soit dans les produits dérivés, mais pas dans les deux à la fois.\nTableau 1 - Tableau-croisé: activité hôtelière vs. produits dérivés\nTableau 1 – Tableau-croisé: activité hôtelière vs. produits dérivés Produits dérivés Total Oui Non Activité hôtelière Oui 6 4 10 Non 3 7 10 Total 9 11 20\n29 Ayant identifié ces différents modèles de revenu, il paraît légitime de vérifier si l’une d’entre elles pourrait être considérée comme « meilleure » que les autres. Dans la mesure où tous les chefs ne partagent pas forcément la même vision de la notion de « succès », il importe d’en préciser la portée. À cet sujet, les deux critères de succès utilisés sont : le nombre d’étoiles Michelin obtenues et le niveau de rentabilité.\n30 Dans les sections qui suivent, nous analysons les trois principaux modèles de revenu identifiés, avant de mettre en évidence leurs associations avec les niveaux de rentabilité et ensuite d’en proposer une analyse dynamique.\n1. Diversification des activités et étoiles\n31 au guide Michelin Comme l’indique la figure 1, une très grande majorité (près de 80 %) de restaurants « 2-étoiles » de l’échantillon sont engagés dans une diversification de leurs revenus, que ce soit l’hôtellerie ou les produits dérivés voire les deux, alors que les « 3-étoiles », à quelques exceptions près, semblent plus concentrés dans leur cœur de métier, la restauration. Ce résultat suggère qu’une plus grande concentration sur son métier de base conduit probablement à gagner la troisième étoile plus rapidement. « L’assiette, l’assiette et l’assiette ! », pour reprendre l’expression d’un des chefs de l’échantillon.\n32 Bien évidemment, il y a une limite au nombre d’activités qu’un chef peut personnellement et effectivement superviser, non-obstant sa journée de travail très chargée (souvent plus de 15 heures par jour). En conséquence, le fait de ne pas se concentrer sur son métier de base impliquerait un certain risque de dégradation de la qualité perçue du restaurant considéré.\nNombre d’étoiles Michelin vs diversification des activités\n33 Ce constat n’induit pas que la diversification vers des activités annexes n’est pas justifiée pour des restaurants « 2 ou 3-étoiles ». L’évolution vers de telles activités peut probablement résulter d’une certaine forme d’opportunisme. Tel pourrait être le cas pour la diversification axée uniquement sur l’activité hôtelière ou les produits dérivés. En l’occurrence, le premier pas vers ces modèles commence bien souvent par des plats à emporter afin de satisfaire les requêtes de la clientèle ou par une offre d’un nombre limité de chambres pour compenser le caractère très excentré de la localisation du restaurant. Cela peut également faire partie d’une stratégie de diversification « tous azimuts » (avoir aussi bien une activité hôtelière que des produits dérivés). Quelle que soit la stratégie choisie, il ne semble pas déraisonnable de supposer que l’un des objectifs des chefs en adoptant ces modèles est d’améliorer la rentabilité de leur affaire ou de favoriser la croissance de leur affaire.\n2. Modèles de revenu et rentabilité\n34 Une autre mesure du succès d’un restaurant, abstraction faite de son standing en termes d’étoiles, est sa rentabilité. Des études antérieures estiment à environ 5 %, le taux de rentabilité dans la haute cuisine (Landon et Malait, 2003). Nous n’avons pas pu collecter de données financières pour deux raisons principales : les chefs ne souhaitaient pas les divulguer et/ou n’en disposaient pas lors de l’interview. Toute-fois, nous avons recueilli une appréciation qualitative en la matière, sur une échelle à quatre modalités allant du « pas du tout rentable » à « très rentable » et ce, pour 75 % des 20 chefs interrogés. Cette mesure subjective bien que critiquable constitue néanmoins une indication de la manière dont les chefs évaluent la performance financière de leurs activités. Le tableau 2 est un tri croisé de cet indicateur de rentabilité avec le niveau de diversification des activités du restaurant.\nTableau 2 - Tableau-croisé: rentabilité perçue vs. diversification des activités\nTableau 2 – Tableau-croisé: rentabilité perçue vs. diversification des activités Diversification des activités Restauration Produits Hôtellerie seule dérivés Hôtellerie & Produits Total dérivés RentabilitéperçuePas du toutrentablePeu rentable 1 3 1 5 1 1 2 Rentable 2 1 2 5 Très rentable 1 2 3 Total 5 3 2 5 15\n35 À première vue, il semble difficile d’évaluer l’influence du choix de diversification opéré par les grands restaurants sur la rentabilité perçue. Cependant, notons que tous les restaurants qui ont mentionné leurs opérations comme « très rentables » sont logés dans la case correspondant au modèle A (« Tous les œufs dans le même panier ») ou B (« Autant de paniers d’œufs que possible »), donc les modèles « extrêmes ». Nous constatons également que dans la plupart des cas, les deux modèles de diversification partielle (seulement activité hôtelière ou seulement vente de produits dérivés) semblent ne générer que des niveaux modérés de rentabilité (quatre fois « faible rentabilité » et une fois « rentable »).\n36 Plus paradoxal, les deux chefs ayant indiqué « pas du tout rentable » ont également choisi les modèles A (« Tous les œufs dans le même panier ») ou B (« Autant de paniers d’œufs que possible »). Une interprétation possible est que ces modèles seraient caractérisés par un risque plus élevé mais aussi par une espérance de rentabilité plus élevée. Par ailleurs, un examen plus approfondi montre le caractère particulier de ces deux restaurants. En effet, l’un (« uniquement l’activité restaurant ») est, d’une part, propriété d’un grand groupe et, d’autre part, situé dans un casino. Dans la mesure où ce restaurant sert de vitrine au casino, il n’a pas forcément besoin d’être rentable en tant que tel. Son rôle principal consiste à attirer une certaine clientèle à qui il sert « d’excuse » pour aller dans un casino. Comme l’a fait remarquer le chef du restaurant concerné, la fréquentation d’un casino peut embarrasser certaines personnes. De même, pour le deuxième restaurant (le seul « 3-étoiles » de l’échantillon qui ait opéré une diversification à la fois dans l’hôtellerie et dans les produits dérivés), la faible rentabilité perçue in fine par son chef peut s’expliquer par sa politique délibérée de distribuer les bénéfices à ses employés. Par ailleurs, le fait que ce restaurant soit simultanément le seul « 3-étoiles » à avoir opté pour une « diversification totale » et le seul « 3-étoiles » étudié à ne pas être rentable, suggère que se concentrer uniquement sur l’activité de restauration pourrait être le choix logique pour les « jeunes » restaurants « 3-étoiles ». L’analyse qui précède permet de conclure qu’au moins pour les restaurants « 2-étoiles », la stratégie de « diversification totale » est la meilleure en termes de rentabilité.\n37 Par ailleurs, le tableau 2 indique également que l’impact du modèle « restaurant seulement » sur la rentabilité est difficile à évaluer, ce qui tend à accréditer l’argument selon lequel ce modèle pourrait être celui adopté par les chefs qui cherchent davantage (et d’abord) à gagner trois étoiles qu’à accroître leur rentabilité ou à obtenir une croissance importante.\n38 Quant au dernier modèle, la « diversification partielle » (hôtellerie ou produits dérivés mais pas les deux à la fois), le tableau 2 semble confirmer qu’elle ne débouche que sur des niveaux moyens de rentabilité perçue (rentabilité faible ou moyenne), jamais très élevés, ni très faibles.\n39 En synthèse, des niveaux de rentabilité moyens ou élevés semblent plus résulter des modèles de diversification vers l’hôtellerie et les produits dérivés et moins, à de rares exceptions, des modèles de concentration sur le restaurant. Les modèles de revenu mixtes semblent générer des niveaux de rentabilité moyens, jamais des valeurs extrêmes.\nModèles de revenu: une typologie exploratoire\n3. Une typologie de modèles de revenu dans la haute gastronomie\n40 La figure 2 résume les observations mentionnées dans cette section.\n41 Modèle A. En permettant au chef de se concentrer uniquement sur son cœur de métier (la restauration) au lieu de diversifier ses sources de revenus, cette stratégie semble mettre l’accent sur l’acquisition du statut « 3-étoiles » plutôt que sur l’amélioration de la rentabilité. Une majorité de restaurants « 3-étoiles » (60 %) de l’échantillon figure dans ce groupe et leurs niveaux de rentabilité sont très variables.\n42 Modèle B. Ce modèle, qui consiste à adjoindre les activités d’hôtellerie et des produits dérivés à l’activité de restauration, semble recueillir les faveurs des chefs cherchant plus à améliorer leur rentabilité qu’à obtenir une troisième étoile au Guide Michelin. Les restaurants de cette catégo-rie sont essentiellement des « 2-étoiles » réalisant des taux de rentabilité moyens ou élevés, à l’exception notable d’un restaurant « 3-étoiles », du reste non rentable. Le fait que ce modèle soit également adopté par des restaurants « 3-étoiles » bien établis semble indiquer que le modèle B (« Autant de paniers d’œufs que possible ») pourrait d’une certaine manière être la suite logique du modèle A (« Tous les œufs dans le même panier »), choix visant à améliorer progressivement la rentabilité ou assurer la croissance une fois la troisième étoile acquise.\n43 Modèle C. Ce modèle hybride est observé dans une minorité (43 %) de « 2-étoiles » mais aussi dans un seul restaurant « 3-étoiles ». Les niveaux de rentabilité sont faibles ou moyens, sans valeurs extrêmes. Ce profil pourrait correspondre à un modèle faible risque/faible rentabilité.\n4. Les modèles de revenu dans une perspective dynamique\n44 Existe-t-il une évolution naturelle d’un type de modèle vers un autre ? Deux constatations nous permettent d’avancer des éléments de réponse à cette question :\n45 Gagner une étoile supplémentaire n’est pas un objectif en soi pour la plupart des chefs : obtenir une étoile supplémentaire au Guide Michelin est généralement perçu comme une « consécration », mais jamais comme un objectif en soi, ni spécialement comme le but des investissements entrepris dans le restaurant. Les investissements supplémentaires dans un restaurant ont tendance à suivre plutôt qu’à précéder l’acquisition d’une nouvelle étoile.Les chefs ne parient pas sur une étoile supplémentaire pour rembourser leurs emprunts : dans la mesure où la majorité des investissements sont financés au travers d’emprunts bancaires, les décisions d’investissement ne sont presque jamais basées sur la perspective d’obtenir une étoile supplémentaire au Guide Michelin. Comme le confirme un chef : « On ne contracte un emprunt que si on est en mesure de le rembourser avec le restaurant dans son état actuel. On ne parie pas sur le gain d’une nouvelle étoile. »\n46 Les restaurants « 2-étoiles » sont décrits dans le Guide Michelin comme offrant « une excellente cuisine, valant le détour ». Cette qualification implique que même s’ils vont certainement attirer une clientèle intéressante, il est improbable que beaucoup de personnes les considèrent comme un but de voyage en soi. Leurs chefs ont plus de mal à attirer une clientèle internationale que les chefs de « 3-étoiles ». En revanche, Snyder (1996) souligne que les conséquences de la perte d’une étoile Michelin ne sont pas aussi dramatiques pour un restaurant « 2-étoiles » que pour un restaurant « 1-étoile » ou « 3-étoiles ». En effet, les chefs des restaurants « 1-étoile » ou « 2-étoiles » ne sont pas perçus très différemment par le public, de telle sorte qu’un restaurant « 2-étoiles » qui en perd une, ne tombe pas forcément dans l’anonymat. Dès lors, il paraît raisonnable pour des chefs de restaurants « 2-étoiles » de prendre le risque de diversifier leurs activités (hôtellerie ou produits dérivés) afin d’accroître d’une part leur attractivité comme fournisseurs de loisirs de luxe et, d’autre part, leur notoriété auprès du public, quitte à risquer la perte d’une étoile. Bien que cette diversification véhicule les risques d’une probable rétrogradation, faute de se concentrer suffisamment sur le cœur du métier (la restauration), elle porte paradoxalement aussi les germes du maintien, voire d’une amélioration, de la rentabilité de l’établissement. Dans ces conditions, il s’agit donc pour les grands chefs de cette catégorie de prendre une décision qui constitue un arbitrage entre le risque de perdre une étoile et l’opportunité d’accroître la rentabilité ou la croissance.\n47 La position des « 3-étoiles » est très différente. Le Guide Michelin les décrit comme offrant « une cuisine exceptionnelle, valant un voyage spécial ». Le nombre de tels restaurants est très réduit : seulement 40 dans le monde entier ! Leur réputation est déjà bien établie et ils n’éprouvent probablement aucune difficulté à attirer une clientèle aisée toute l’année  Des reportages à la télévision ou dans les magazines...suite. En conséquence, ces chefs n’éprouvent pas autant le besoin d’attirer de nouveaux clients par une diversification de leurs activités. A contrario, dans la mesure où leur notoriété est déjà acquise et que le financement est généralement plus facile à obtenir pour les chefs des « 3-étoiles » que pour les autres, la tentation est probablement plus élevée de se diversifier et de profiter au maximum de cette « image de marque ». Savoir si cette stratégie est viable ou au contraire recèle des pièges demeure une interrogation dans la mesure où deux des restaurants « 3-étoiles » de notre échantillon ayant choisi cette voie renseignent au mieux une faible rentabilité. Cependant, un de ces chefs a indiqué que sans ces activités hors restauration, son établissement aurait probablement déjà fermé depuis longtemps, et ce, dans la mesure où il a besoin de réinvestir des fonds en vue de compenser les baisses de chiffre d’affaires dans l’activité restauration. Il importe toutefois de ne pas perdre de vue que les conséquences de la perte d’une étoile sont souvent assez dramatiques pour un « 3-étoiles ». En effet, être dégradé pourrait signifier revenir d’un statut de « célébrité internationale » au « juste un autre chef 2-étoiles », avec le handicap supplémentaire d’une réputation de cherté qui se maintiendrait. Les chefs des « 3-étoiles » sont donc incités à se concentrer exclusivement sur leur métier de base, de peur d’une rétrogradation aux conséquences négatives.\n48 Sans aucun doute, un certain nombre d’autres facteurs sont susceptibles d’influencer la décision d’un grand chef de diversifier ou non ses activités. Par exemple, il est exceptionnel de trouver des restaurants « 2 ou 3-étoiles » situés en plein centre-ville offrant aussi des chambres d’hôtel et ce, en raison de la concurrence potentielle de chaînes hôtelières luxueuses avoisinantes. Dans de nombreux cas, ce sont plutôt de telles chaînes hôtelières qui, par souci d’intégration en aval, mettent en place des restaurants plutôt que l’inverse. À l’opposé, beaucoup de « 3-étoiles » situés en campagne ont tendance à offrir des chambres d’hôtel luxueuses. Par ailleurs, comme déjà souligné, l’existence de la « diversification partielle » des activités dans la haute gastronomie pourrait résulter d’une forme d’opportunisme visant au départ à satisfaire une requête récurrente de la clientèle (par exemple des plats à emporter ou des produits dérivés).\n49 Dans l’industrie de la haute gastronomie, les chefs s’engagent bien souvent en plus de leur activité principale de restauration dans des activités variées, allant des livres de recettes aux plats à emporter ou encore du consulting à l’hôtellerie. A contrario, certains chefs choisissent de se concentrer exclusivement sur leur métier de base : la restauration.\n50 Dans cet article, nous avons tenté de mieux comprendre ces différentes approches et ainsi mis en évidence trois différents modèles de revenu : A : « Tous les œufs dans le même panier » ou « concentration sur le métier de base », B : « Autant de paniers d’œufs que possible » ou « diversification totale » et C : « Seulement les paniers d’œufs qu’on peut porter » ou « diversification partielle ». L’analyse des données suggère que les restaurants qui se concentrent sur leur « core business » mettent vraisemblablement plus l’accent sur la nécessité d’accéder au rang le plus élevé de l’échelle du Guide Michelin. Par contre, les chefs qui optent pour une diversification tous azimuts semblent chercher davantage à améliorer leur niveau de rentabilité ou à assurer la croissance de leur affaire. Par contre, les chefs qui adoptent la « diversification partielle » sont caractérisés d’une part, par un niveau plus faible dans la classification Michelin et d’autre part, par des niveaux de rentabilité moyens ou faibles. Ce résultat suggère que bien que cette voie médiane puisse impliquer une prise de risque moindre, la rentabilité à la clef est également plus faible.\n51 Bien que le classement au Guide Michelin ne soit probablement pas le seul facteur à influencer le choix d’un modèle de revenu dans la haute gastronomie, il apparaît que le raisonnement sous-jacent au choix de modèles de revenu diffère entre les restaurants « 2-étoiles » et les « 3-étoiles ». D’une part, les « 2-étoiles » sont plus enclins à accroître la palette des activités offertes à leur clientèle en vue de compenser le relatif manque d’attractivité résultant de l’absence d’une troisième étoile Michelin. D’autre part, les « 3-étoiles » sont vraisemblablement tentés de s’engager dans la diversification mais comme moyen de profiter au maximum de la notoriété internationale déjà acquise. Ce faisant les risques sont de loin plus importants pour ces restaurants, dans la mesure où les conséquences d’une rétrogradation sont beaucoup plus dramatiques que pour un restaurant « 2-étoiles ».\n52 Il convient de ne pas passer sous silence certaines limites des analyses présentées dans cet article qui appellent une certaine réserve dans l’interprétation des résultats obtenus dans cette étude exploratoire. En particulier, suite au critère de sélection de notre échantillon, les résultats obtenus dans cet article pourraient ne s’appliquer qu’aux restaurants ayant gagné une ou deux étoiles ces dix dernières années et pas nécessairement aux restaurants « stables » ou bien établis depuis longtemps. En effet, le fait de ne sélectionner que les restaurants ayant gagné des étoiles au cours de la décennie passée, introduit un biais dans l’échantillon, lequel ne retient que les restaurants « dynamiques ». Ce faisant, nous passons à côté d’autres modèles de revenu potentiels dans le secteur étudié, notamment (i) l’expansion internationale et (ii) celui consistant à sortir une partie de l’activité des contraintes des étoiles via l’ouverture des brasseries sans objectif d’étoiles au Guide Michelin. En effet, fort de leur notoriété, certains chefs multiplient l’ouverture des restaurants à l’identique à travers le monde (Tokyo, New York, Las Vegas, Monaco, Hong Kong, etc.). Ces deux modèles, qui sont plus l’apanage des grands chefs à la notoriété bien établie au plan international et disposant de trois étoiles depuis plus de dix ans, ne sont pas intégrés dans les analyses dans la mesure où ils portent sur des restaurants ne répondant pas aux critères de sélection retenus dans de cet article.\n53 De même, en raison de la faible taille de la population totale des grands restaurants malgré un taux de réponse très élevé (20 sur 33, soit 61 %), il est difficile de s’engager dans une analyse statistique autre que basique. À noter aussi qu’en raison du caractère subjectif de la variable « niveau de rentabilité perçue » utilisée dans l’étude, il conviendrait de nuancer l’interprétation des résultats impliquant cette variable.\n54 Par ailleurs, cette étude soulève de nombreuses questions susceptibles de déboucher sur des pistes de recherche dignes d’intérêt, notamment l’analyse du comportement et/ou de l’évolution des grands chefs selon qu’ils sont entrepreneurs ou employés et l’analyse et/ou l’étude historique des restaurants « étoilés » rétrogradés dans le Guide Michelin.\nBalasz K., “Leadership lessons from France’s great chefs”, Organizational Dynamics, vol. 30, n° 2,2001, p. 134-148.\nBalasz K., “Take one entrepreneur : The recipe for success of France’s great chefs”, European Management Journal, vol. 20, n° 3,2002, p. 247-259.\nCotter M., Snyder W., “How guide books affect restaurant behavior”, Journal of Restaurant & Foodservice Marketing, vol. 3, n° 1, Haworth Press, 1998, p. 69-75.\nDrucker-Godard C., Bouty I., Gomez M. L., « Organisation professionnelle : la gestion des compétences clés dans les grands restaurants », Perspectives en Management Stratégique,\nDostaler I., Laroche H. et Boiral O. (eds), Tome VIII (2000-2001), EMS, Paris, 2002.\nDurand R., Monin P., Rao H., “Building and sustaining an intangible resource : The Case of the French Grande Cuisine”, Perspectives en Management Stratégique, Dostaler I.,\nLaroche H. et Boiral O. (eds), Tome VIII (2000-2001), EMS, Paris, 2002, p. 223-240.\nEchikson W., « Du jamais vu : un “trois étoiles” en Bourse ! Un grand chef peut-il être un bon manager ? », L’Essentiel du Management, Octobre, 1998, p. 24-26\nKarpik L., « Le Guide rouge Michelin », Sociologie du travail, 42,2000, p. 369-389.\nLandon F., Malait M.-J., « Grands restos, petites marges », Capital, mai 2003, p.132-134.\nMaître B., Aladjidi G., Les business models de la nouvelle économie, Dunod, 1999.\nMesplède J-F., Trois étoiles au Michelin. Une histoire de la haute gastronomie française, Gründ, Paris, 1998.\nPrahalad C.K., Hamel G., “The core competence of the corporation”, Harvard Business Review, May-June 1990.\nRabaudy N., La haute cuisine française, Minerva, Genève, 2000.\nSnyder W., « Les étoiles Michelin : mythe et réalité », Espaces, n° 141, septembre-octobre 1996, p. 39-41.\nSnyder W. et Cotter M., “The Michelin Guide and restaurant pricing Strategies”, Journal of Restaurant & Foodservice Marketing, Haworth Press, vol. 3, n°1,1998, p. 51-67.\n[ 1] Ce travail découle d’un projet de collaboration entre des enseigants-chercheurs du Groupe ESC Troyes, de l’École hôtelière de Lausanne (EHL) et de HEC Lausanne - université de Lausanne. À cet égard, nous tenons à remercier Colin Johnson (actuellement professor and chair department of hospitality management à San Jose State University) et Diego Chantrain (doctorant à HEC Lausanne), ainsi que les assistants de recherche Pascale Nicod et Frédéric Revaz de l’EHL pour leur contribution au projet. Merci également aux grands chefs des restaurants étoilés qui ont consacré une partie de leur temps précieux à répondre à nos questions, à l’ancien directeur du Guide Michelin M. Brown, ainsi qu’au dirigeant d’une société de capital-risque détenant des participations dans des restaurants de luxe à travers le monde.\n[ 2] En un siècle d’existence du Guide Michelin, la première faillite d’un « Trois étoiles » n’est survenue qu’en 1996 (voir William Echikson, 1998).\n[ 3] Les premiers restaurants trois étoiles français datent de 1933 (Eugénie Brazier du restaurant « La Mère Brazier », trois étoiles de 1933 à 1968 et André et Jacques Pic de Maison Pic, de 1933 à 1996), le premier restaurant trois étoiles belge remonte à 1972 avec Marcel Kreusch de « Villa Lorraine ». Quant aux premiers restaurants suisse et britannique de la même catégorie, ils datent respectivement de 1982 (Fredy Girardet, resté au sommet de 1982 à 1989) et Heston Blumenthal (depuis 2004).\n[ 4] Dans la suite du travail, pour des raisons de commodité, les restaurants possédant deux ou trois étoiles seront représentés par respectivement « 2-étoiles » et « 3-étoiles ».\n[ 5] La faible taille de l’échantillon ne permet pas de proposer de tests statistiques significatifs. Néanmoins, l’évidence d’une forte corrélation entre l’exercice d’activités de vente de produits dérivés et celles dites « Autres activités » saute aux yeux.\n[ 6] Des reportages à la télévision ou dans les magazines indiquent qu’il faut s’y prendre suffisamment tôt (parfois trois mois à l’avance) pour espérer trouver une table dans de tels restaurants.\nPLAN DE L'ARTICLEI. MÉTHODOLOGIEII.APERÇU DU SECTEUR DE LA HAUTE GASTRONOMIE1. Quelques caractéristiques des restaurants étoilés2. La problématique des coûtsIII.LES MODÈLES DE REVENU DANS LA HAUTE GASTRONOMIENourriture, boissons et cigares/cigarettes vendus dans le restaurantChambres d’hôtelProduits dérivésAutres activités1. Diversification des activités et étoiles2. Modèles de revenu et rentabilité3. Une typologie de modèles de revenu dans la haute gastronomie4. Les modèles de revenu dans une perspective dynamiqueCONCLUSION Article précédent\nPOUR CITER CET ARTICLE Frédéric Nlemvo et Bernard Surlemont « Le choix des modèles de revenu dans la haute gastronomie », Revue française de gestion 1/2008 (n° 181), p. 145-159.\nURL : www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2008-1-page-145.htm. DOI : 10.3166/rfg.181.145-159.


Prince Harry et Meghan Markle : La date officielle de leur mariage enfin dévoilée | melty\nPrince Harry et Meghan Markle : La date officielle de leur mariage enfin dévoilée\nPublié par Sarah Chekroun le 17 décembre 2017 à 15h45 .\nMeghan Markle et le prince Harry se marieront au printemps 2018 ! Le palais de Kensington vient enfin de dévoiler la date officielle de la cérémonie.\nLe 27 novembre dernier, Meghan Markle et le prince Harry annonçaient officiellement leurs fiançailles, un an après avoir rendu leur histoire d'amour publique. Le beau-frère de Kate Middleton aurait fait une demande en mariage des plus romantiques. De plus, il a offert à la future duchesse de Sussex une très belle bague particulièrement symbolique. Le bijou est composé d'une pierre du Botswana et de diamants ayant appartenu à sa défunte mère, la princesse Diana. Il y a quelques jours, on vous révélait de nouveaux détails sur le mariage du prince Harry et de Meghan Markle. On en apprenait un peu plus sur la cérémonie qui ne sera pas de plus traditionnelle. Hier, le palais de Kensington a également révélé la date officielle du mariage le plus attendu de l’année 2018.\nLe mariage aura lieu au printemps — Crédit(s) : wibbitz\nAprès l’annonce de leurs fiançailles, Meghan Markle et le prince Harry annonçaient qu’ils se marieraient au printemps 2018 à la chapelle St George du château de Windsor mais la date officielle était restée secrète. Aujourd’hui, on sait enfin quand le beau-frère de Kate Middleton et l’actrice de Suits se diront "oui" pour la vie. Notez bien la date sur votre agenda, Meghan Markle et le prince Harry se passeront la bague au doigt le 19 mai 2018 prochain ! Lors de ce mariage, Kate Middleton ne sera pas la demoiselle d’honneur de Meghan Markle alors que le prince William ne sera pas non plus le garçon d’honneur de son frère. En revanche, le prince George et la princesse Charlotte pourraient avoir un rôle plus important. De plus, de nombreuses célébrités proches de Meghan Markle devraient assister à la cérémonie. On ne sait pas vous mais on a hâte d’être au mois de mai !\nPrince Harry bientôt marié à Meghan Markle, un célèbre invité pourrait chambouler la cérémonie !\nLe Calendrier de l'avent People 2017 : Prince Harry déguisé pour la crèche de Noël, les photos souvenirs\nPrince Harry et Meghan Markle fiancés, leur mariage est-il sur le point d'être interdit par la Reine ?\nPrince Harry amoureux de Meghan Markle, il renonce à une grande tradition pour lui faire plaisir\nPrince Harry aperçu aux côtés de son ancienne girlfriend, Cressida Bonas


· Publié le 28 janvier 2020 à 19h25\nFumigènes multicolores et jets de projectiles d’un côté, canons à eau, grenades assouordissantes et tirs de gaz lacrymogènes de l’autre. Ce mardi 28 janvier, la manifestation nationale des pompiers - la deuxième en quatre mois - a été émaillée de tensions entre les pompiers et les forces de l’ordre.\nLe cortège constitué de quelques milliers de manifestants s’est élancé de la place de la République à 14 heures en direction de la place de la Nation. Arrivés aux alentours de la station de métro « Rue des Boulets », dans le 11e arrondissement de Paris, les forces de l’ordre ont tiré des gaz lacrymogènes. Ceux-ci ont pénétré dans la bouche de métro, et ont touché des passagers qui ne participaient pas à la manifestation, créant des scènes de panique. Remontés en surface, sur le boulevard Voltaire, une mère et son nourrisson semblaient pris au dépourvu.\n> Une scène à voir dans la vidéo ci-dessous :\nDans la vidéo, on entend une personne enjoindre les présents à appeler les pompiers. Des pompiers ont interrompu leur marche pour venir en aide au nourrisson.\nLes syndicats de pompiers devaient être reçus dans l’après-midi au ministère de l’Intérieur pour discuter de la revalorisation de leurs conditions de travail, notamment la prime de feu.\nLes pompiers réclament la revalorisation de cette prime (28% du salaire de base, contre 19% actuellement) à hauteur des primes de risques accordées aux policiers et gendarmes, le maintien de leurs effectifs, la garantie du maintien de leur système de retraite actuel et qu’une meilleure protection face aux agressions dont le nombre augmente chaque année.\n« Le système est à bout : avant on était assez pour intervenir rapidement partout, maintenant on est tellement sollicités pour tout et n’importe quoi qu’on n’est plus sûrs de pouvoir arriver rapidement sur les vraies urgences. Si on a un arrêt cardiaque aujourd’hui en France, faut aussi avoir de la chance, se trouver près d’une caserne qui n’est pas débordée et peut donc envoyer du monde » a déclaré à l’AFP Michael, 32 ans, pompier professionnel depuis douze ans dans le Haut-Rhin.\nLa précédente manifestation nationale du 15 octobre avait réuni entre 7 000 et 10 000 personnes, selon les syndicats. Elle avait également été émaillée de quelques tensions après l’arrivée du cortège place de la Nation, où les forces de l’ordre avaient usé de gaz lacrymogènes et de lanceurs d’eau pour disperser les manifestants.\nPatt a posté le 28 janvier 2020 à 22h26\nEt ça continue à s accumuler ,honte à ce gouvernement\noccitan a posté le 28 janvier 2020 à 20h41\nAprès mon commentaire, si vous éprouvez le besoin de m'insulter, car je suis à fond pour la LIBERTE D' EXPRESSION ! Voilà encore un cas de violence Policière . Un bébé, il faut quand même être un peu malade du bulbe, pour en arriver à gazer des Pompiers sans faire attention au bébé, qui est là, sans défense . Nous sommes revenus, avec Castaner, à l'ère Pasqua, et ses voltigeurs . Je suis dégoutté . Macron et sa troupe, ont semé le trouble dans notre Pays . Et surtout, ne venez pas me dire, que ceci est de la faute des Syndicats et des Manifestants, qui manifestent paisiblement, pour revendiquer et déplorer, ce qu'on va nous prendre ou nous faire encore un coup les poches . Pauvre France que j'aime tant !!!!!\nlucluc a posté le 28 janvier 2020 à 20h31\nsymboliquement c'est pas mal,les crs rentrant chez eux se faisant engueuler par leurs femmes et enfants "maintenant vous envoyez des gaz sur les bébés?"\nalaindex a posté le 28 janvier 2020 à 19h53\npas besoin du coronavirus , nous on a la police pour y passer\nMarc K a posté le 28 janvier 2020 à 19h58\nPeut être une "jaunite" aigüe Consultez vous êtes peut être contagieux


EHPAD Les Champs Fleuris – Maison de retraite à ALLY\nEHPAD Les Champs Fleuris – Maison de retraite à ALLY | Cantal\n: Téléphone, internet, TV\n: Lecture du journal, Activités physiques adaptées, Activités manuelles...inf|br/|sup\n: 54,13 €\nDe 800 000 personnes âgées dépendantes aujourd’hui à 1 200 000 en 2040. Il s’agit, d'après au rapport de l’INSEE, de la croissance que pourrait bien connaître la France lors des deux prochaines décennies, si la durée de vie moyenne en situation de dépendance se stabilise. Une augmentation significative du nombre de personnes en situation de dépendance liée au vieillissement de la population.\nActuellement, les personnes âgées en perte d'autonomie peuvent se reposer sur l'impulsion de deux forces actives pour assurer leur prise en charge. D’un côté, l'assistance de la famille, et la présence des proches et des aidants, de l’autre, la solidarité collective, représentée par différentes pensions d'aide, comme l’allocation personnalisée d’autonomie.\nLa solidarité familiale et la solidarité collective sont vouées à changer à l'avenir. Effectivement, l'assistance émanant de l’entourage familial pourrait diminuer compte tenu du nombre trop faible de personnel aidant vis-à-vis du nombre conséquent de seniors en situation de dépendance. Par ailleurs, les frais au titre de l'APA pourraient fortement croître, en proportion des conditions d’indexation.\nL'APA (allocation personnalisée d’autonomie) est la première aide départementale allouée aux personnes sexagénaires et plus en état de dépendance et dont le statut demande une assistance pour réaliser les actes essentiels de manière quotidienne. Cette assistance n’est pas soumise à modalités de ressources. Toujours est-il, la part restant au dépens du bénéficiaire est fortement impactée par les ressources de son foyer.\nAutre aide financière notable : l’aide sociale à l’hébergement (ASH). Elle permet aux foyers les plus limités financièrement (personnes en situation de dépendance comme famille proche, obligés alimentaires) de financer et donc de rendre plus facile une entrée dans un établissement spécialisé pour seniors. Attention toutefois, l'Aide sociale à l'hébergement peut faire l'objet d'un recours sur succession (comprendre le recouvrement des sommes allouées à une personne décédée).\nEn ce qui concerne les aides ménagères accordées par le Conseil départemental, le nombre de prestations versées ne coïncide pas systématiquement avec le nombre de bénéficiaires (à l’échelle nationale, environ 80 % des allocataires obtenant l'Aide sociale à l’hébergement touchent aussi l’APA).\nDécouvrez sur cette fiche l'ensemble des renseignements à votre disposition afin de préparer de la meilleure façon votre arrivée ou celle de l’un de vos proches dans un EHPAD ou d'une maison de retraite médicalisée.\nSont donc énoncées ici les informations importantes relatives aux caractéristiques de la structure. Sont aussi proposées les conditions spécifiques d’hébergement : nombre de lits, taille des chambres, présence ou non d’unités de soins spécialisées... Nous vous apportons enfin des informations concernant le personnel en place, selon les soins dispensés : psychologue, médecins, kinésithérapeute, aide(s)-soignant(es), infirmier(es)...\nSelon vos préférences, Essentiel Autonomie vous informe sur l'ensemble des services proposés en matière d’activités et de vie sociale. Activités, alimentation, moyens d’accès pour se rendre à l’établissement, découvrez les informations utiles concernant la vie quotidienne de l’établissement.


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InfraStructures - Mars 2012 - Construction de l’éolienne la plus haute d’Europe\nConstruction de l’éolienne\nla plus haute d’Europe\nPrès du village de Ulrichen am Griessee dans le canton du Valais, en Suisse, la société SwissWinds Development GmbH a procédé à l’installation d’une éolienne pilote à 100 m au dessus du Lac de Gries, le plus haut lac de retenue en Suisse. Située en face du Blinnenhorn à 2465 m au dessus du niveau de la mer, l’éolienne est de loin la plus haute d’Europe, et la seconde plus haute dans le monde après celle de Veladero, en Argentine.\nL’érection de l’éolienne de 83 m de haut a été possible, en grande partie, grâce à l’utilisation de remorques automotrices fabriquées par Scheuerle Fahrzeugfabrik.\nLe plus grand défi consistait à transporter les éléments de l’éolienne sur le site. Parmi les obstacles naturels, on peut mentionner le passage d’un des cols les plus hauts de Suisse centrale, la Nufenen Pass.\nLe transport a été entrepris par la société Voser Transport AG, une entreprise familiale de Neuenhof.\nLes pales de rotor mesurant 35 m de longueur ont débuté leur périple à Airolo dans le Tessin. C’est à partir du petit village d’All’Acqua, situé à 1614 m sur le col du Nufenen, que les choses se sont compliquées. À partir de cet endroit, les poids lourds ont dû emprunter les lacets étroits du col et traverser ce dernier à une altitude de 2478 m pour enfin parvenir au campement de base du matériau, tout proche du mur de barrage du Lac de Gries à une altitude de 2387 m. Rien que pour le tronçon entre All’Acqua et le lac artificiel, il a fallu compter au moins une journée par pale de rotor.\nMartin Stromeier, directeur de chantier pour SwissWinds Development, est catégorique : «Nul autre véhicule de transport n’aurait pu mieux faire face aux conditions extrêmes rencontrée sur le site», faisant référence à l’InterCombi de Scheuerle muni d’un adaptateur spécialement conçu pour les pales d’éoliennes.\nLa semi-remorque était composée d’un module compact à 4 essieux et d’une plate-forme équipée d’un système de levage. Dans les virages serrés, il était possible de relever un bout de la pale au moyen d’une télécommande de façon à ce que la pale pointe vers le haut à un angle atteignant 23°, permettant ainsi de survoler les obstacles.\nCe système de levage peut également être monté sur une InterCombi SP automotrice à 6 essieux. C’est cette combinaison qui a été choisie pour le transport des segments de tour en béton.\nCe sont au total près de 600 t de matériaux qui ont dû être acheminés et manoeuvrés jusqu’au site de construction.\nSource: Scheuerle Fahrzeugfabrik


> Catalogue films > Longs métrages > Le Chemin\nLe Chemin Un film de Jeanne Labrune\nAvec Agathe Bonitzer, Randal Douc, Somany Na, Agnès Sénémaud\n2017 – France / Cambodge – 91 min - Numérique - Couleur – 1.85 – Son 5.1 – N° Visa : 144 577\nSortie le 06/09/2017\nSYNOPSISCamille a rejoint une mission catholique au Cambodge avec l’intention d’y prononcer ses voeux.\nChaque matin, elle emprunte un chemin qui longe la rivière et traverse les ruines d’Angkor. Elle y croise un homme cambodgien, Sambath. Un rituel de rencontre s’établit entre eux… FICHE TECHNIQUERéalisation : Jeanne Labrune\nScénario : Jeanne Labrune\nD’après le roman La Fiancée du Roi : Michel Huriet\nImage : Jeanne Labrune\nSon : Eric Tisserand\nMontage : Anja Ludke\nMusique : Pierre Choukroun\nMixage : Eric Tisserand\nProduit par : Catherine Dussart\nCoproduit par : Rithy Panh\nProduction : CDP\nCoproduction : Bophana Production\nREALISATEURAprès des études de lettres, de philosophie et d'arts plastiques, Jeanne Labrune travaille comme réalisatrice pour la télévision. Son premier long métrage DE SABLE ET DE SANG est une histoire d'amitié sur fond de corrida. Le film est sélectionné dans la section "Un Certain regard" à Cannes en 1987.\nLa cinéaste signe ensuite un huis-clos familial dramatique avec SANS UN CRI en 1991 puis une histoire d'amour passionnelle et destructrice avec SI JE T’AIME PRENDS GARDE A TOI en 1998.\nJeanne Labrune change totalement d'orientation en s'attaquant à la comédie ou plutôt "la fantaisie" selon ses propres termes, avec la trilogie formée par CA IRA MIEUX DEMAIN (2000), C’EST LE BOUQUET (2002), puis CAUSE TOUJOURS (2004). Une commode dans le premier film, un bouquet dans le second, une mite dans le troisième sont les détonateurs d'une série de quiproquos et de situations inattendues révélant l'absurdité de notre société. Nathalie Baye, Sandrine Kiberlain, Sylvie Testud ou encore Jean-Pierre Darroussin, le comédien fétiche de la cinéaste, s'y lancent des répliques acides, truffées de références psychanalytiques. C'est d'ailleurs en accentuant cette inspiration que sa carrière se poursuit: en 2010, elle forme le duo Isabelle Huppert / Bouli Lanners pour son film SANS QUEUE NI TETE l'histoire d'un couple en plein émoi identitaire, relié par une psychanalyse.\nPRESSE « Un drame sensoriel aussi déroutant que subtil, aussi beau que mystique. Agathe Bonitzer y joue sa partition avec justesse. » LE JDD « Ce beau film d’atmosphère est fait de peu de mots, mais porte en lui un élan d’une grande sincérité. » LE MONDE « Agathe Bonitzer est parfaite. Agnès Sénémaud (la mère supérieure) irradie de justesse. » LIBERATION « Jeanne Labrune signe un film sur le Cambodge, un pays magnifique, malade de son histoire. Les paysages filmés sont somptueux. » L’HUMANITE « Sur ce chemin à la fois géographique et intime, Jeanne Labrune avance à pas de velours, parle d’amour, de peine, de vocation, de fidélité, de mort, par variations ténues, mais délicates. » LE FIGARO « Moderne et subtil, un film bouleversant. » PARIS-MATCH « Jeanne Labrune réussit à suggérer le fantastique à l’affût, la spiritualité comme un refuge possible et le désir d’une transcendance qui attire les personnages autant qu’elle les effraie. » TELERAMA « Un parcours interrogeant intelligemment l’essence de l’amour et la vie. » LES FICHES DU CINEMA « Une parabole sur le festin, le hasard et les signes, faisant penser par sa sérénité et son rapport très organique aux éléments, aux films d’animation de Michel Ocelot. » TRANSFUGE « Un très beau récit initiatique, sans doute le meilleur film de Jeanne Labrune. Mystérieux, envoûtant, Le Chemin est une des belles surprises de la rentrée. » AVOIR-ALIRE.COM « Ce film peu commun, magnifiquement photographié par la réalisatrice elle-même, est une occasion rare de voir l’Occident et l’Extrême-Orient se parler, se répondre pour peut-être enfin correspondre. » FROGGY’S DELIGHT.COM « Le Chemin trace une histoire simple, universelle, d’une ligne très sobre, où le désir et la mort se croisent sans s’ignorer. » TOUTE LA CULTURE.COM « Un très joli à parcourir, avec de belles images, la photo est tout simplement sublime. Du cinéma délicat, qui parle aux sens. » UNIFICATION.FR\nErreur d'exécution Microsoft VBScript erreur '800a0009'\nIndice en dehors de la plage: '[number: 0]'\n/fichefilm.asp, ligne 234


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Tunisie : Le FMI en passe de verser 319 millions de dollars à ce pays - REGARDS D'AFRICAINS DE FRANCE\nTunisie : Le FMI en passe de verser 319 millions de dollars à ce pays\nSi d’une part la considération de bons ou de mauvais élèves,inventée par les grandes agences de notation financière n’a pas l’air de plaire assez aux dirigeants africains, qui par leurs différentes techniques de mauvaise gouvernance conduisent toujours leurs pays respectifs dans une défaillance ou crise financière la plus profonde de leur histoire. D’autre part, une minorité de chefs d’Etat d’Afrique, figurant dans la restreinte liste des bons élèves pour leur bonne gestion des ressources naturelles, surtout produits monétaires s’impatientent que le Fonds monétaire International(FMI) ou d'autres grandes puissances leur jettent de fleurs de reconnaissance et surtout leur accordent de remises de dettes colossales pour mettre en œuvre leurs différents projets de développement au bénéfice de leurs pays.\nTel est le cas de la Tunisie, le plus petit des Etats du Maghreb avec une superficie de 163610 kilomètres carrés (longtemps appelée « régence de Tunis »,notamment sous la domination ottomane, la Tunisie passe sous protectorat français le 12 mai 1881 avec la signature du traité du Bardo) qui a su convaincre les dirigeants du FMI.Cette grande institution monétaire est en passe de verser 319 millions de dollars(300 millions d’euros) après l’avis favorable d'une mission qui s'est rendue dans ce pays ces derniers jours.\nA travers un communiqué de presse publié par nos confrères de la Tunisie, le lundi 17 avril 2017, le FMI a indiqué que la mission et les autorités tunisiennes s'étaient entendues sur les modalités de la poursuite du programme de réformes décidé en mai dernier et portant sur un prêt d'un total de 2,9 milliards de dollars. Sur cette somme, quelque 638,5 millions de dollars auront été versés avec ce nouveau déboursement.Les conclusions de la mission doivent à présent être approuvées par le Conseil d'administration du FMI qui suit quasi-systématiquement les recommandations de ses équipes.\nIl est utile de rappeler que la Tunisie fait face à des défis économiques importants.La mission d’Observation du FMI considère que les déficits budgétaires et des comptes extérieurs de ce pays ont atteint des niveaux records, le pourcentage de la masse salariale dans le PIB total est maintenant l'un de plus importants au monde et la dette publique a encore augmenté à 63% du PIB à la fin 2016 alors que l'inflation de base a augmenté. Six ans après la chute de la dictature, la Tunisie ne parvient pas à faire redémarrer son économie. Tunis avait confirmé en février que le versement de la deuxième tranche d'aide avait été reporté en raison du retard pris dans la mise en œuvre des réformes. L’institution multilatérale appelle également à une réforme des retraites qui permettra d’assurer la viabilité du système de retraite pour les générations futures.\nCuba : Présents dans 62 pays du monde, les médecins cubains sont la 1ère source de devises nationales. Mali : 47 radios privées menacées de fermeture pour « non respect à la loi »


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Les eurodéputés recommandent une tolérance zéro pour la drogue et l'alcool au volant - DH Les Sports+\nPublié le 06-10-21 à 14h21 - Mis à jour le 06-10-21 à 14h21\nLe Parlement européen a adopté mercredi à une très large majorité une résolution prônant la tolérance zéro pour l'alcool au volant ainsi qu'une généralisation des 30km/h maximum dans les zones résidentielles ou avec beaucoup de piétons et cyclistes.\n"La vitesse est un facteur déterminant dans environ 30% des accidents de la circulation mortels et un facteur aggravant dans la plupart des accidents", relève le texte de la résolution, qui constate que l'UE n'a pas atteint son objectif de réduire de moitié les décès dus à des accidents de la route entre 2010 et 2020. La baisse a été de 36%. On dénombre "environ 22.700 morts et 120.000 blessés graves sur les routes de l'Union" chaque année, et le taux de mortalité routière a tendance à stagner.\nL'UE maintient pour objectif stratégique 2050 de parvenir à "zéro mort" et "zéro blessure grave" sur ses routes. Mais le paysage a évolué, avec notamment l'avènement ces dernières années d'appareils mobiles (smartphones, ...) qui sont de nouveaux motifs de distraction des conducteurs, ce qui inquiète les élus. Pour les eurodéputés, il est temps que la Commission mette à jour une série de recommandations en matière de sécurité routière, comme celle concernant le taux maximal d'alcool autorisé dans le sang, vieille de 20 ans.\nL'alcool jouerait un rôle "dans environ 25% de l'ensemble des accidents mortels de la circulation" (15% pour les drogues). La Commission est invitée à recommander un cadre pour la "tolérance zéro" en matière d'alcool et pour les substances psychoactives illégales, et à recommander des normes et lignes directrices communes "en matière de contrôles routiers pour la conduite sous l'emprise de stupéfiants" ou encore sur l'installation d'éthylomètres antidémarrage.\nSelon le Parlement, les routes les plus sûres sont en Suède (18 morts par million d'habitants en 2020) et le taux de mortalité le plus élevé (85 par million d'habitants) se trouve en Roumanie. "Le taux moyen dans l'UE est de 42 morts par million d'habitants. Il est de 39 pour la France, de 44 pour la Belgique et de 42 pour le Luxembourg."


Mutilations génitales au Michigan: un juge ordonne l'abandon de poursuites | La Presse\nMutilations génitales au Michigan: un juge ordonne l'abandon de poursuites\nUn croquis d'audience illustre l'urgentiste Jumana Nagarwala, lors d'un procès à Détroit en août dernier.\nPublié le 21 novembre 2018 à 18h00 Mis à jour à 18h01\nUn juge fédéral a ordonné l'abandon de la plupart des poursuites contre une urgentiste de Détroit inculpée en 2017 pour avoir excisé plusieurs fillettes, estimant anticonstitutionnelle la loi fédérale qui interdit l'excision.\nLe juge du Michigan Bernard Friedman a rejeté mardi six des huit chefs d'accusation retenus contre l'urgentiste, Jumana Nagarwala, accusée d'avoir mutilé neuf fillettes de 2005 à 2017 : ils reposaient sur le fait qu'elle aurait violé une loi fédérale interdisant les mutilations génitales féminines.\nLe Congrès a «outrepassé» ses pouvoirs en adoptant cette loi en 1996, a estimé le juge dans une décision de 27 pages.\n«Aussi louable que soit l'interdiction de certains types d'abus contre les filles», les mutilations génitales féminines relèvent de «la criminalité locale» et doivent à ce titre être «régulées par les États américains et non par le Congrès», a-t-il expliqué.\nMme Nagarwala reste néanmoins poursuivie pour avoir participé à une conspiration à «un voyage destiné à un comportement sexuel illégal», cinq des fillettes ayant été amenées depuis les États voisins de l'Illinois et du Minnesota par leurs parents, et d'obstruction.\nL'urgentiste avait été, en avril 2017, le premier médecin inculpé pour avoir violé cette loi fédérale.\nL'État du Michigan n'avait alors pas de législation forte interdisant les mutilations génitales féminines, mais depuis juillet 2017, elles sont punissables d'une peine allant jusqu'à 15 ans de prison.\nÀ ce jour, 27 des 50 États américains ont une législation contre les mutilations génitales féminines, selon l'association Equality Now qui milite contre ces mutilations.\nLes Centres américains de contrôle et de prévention des maladies (CDC) estimaient en 2012 que plus de 500 000 femmes et filles vivant aux États-Unis soit avaient été victimes de telles mutilations, soit risquaient d'être mutilées dans ce pays.\nLa plupart d'entre elles sont nées aux États-Unis et beaucoup n'ont aucune origine africaine, où cette pratique est répandue, avait souligné l'association Equality Now lors de l'arrestation de Mme Nagarwala.


Syndrome de Gilbert - Pouvoir\nLe syndrome de Gilbert est une hyperbilurubinémie bénigne héréditaire non hémolytique et non conjuguée. Le type de transmission est autosomique récessif. La fréquence d'occurrence du syndrome de Gilbert est de 3 à 10% dans différentes populations. La maladie occupe le premier rang en fréquence parmi les hyperbilirubinémies fonctionnelles héréditaires.\nLe syndrome se caractérise par une augmentation du taux plasmatique de bilirubine totale dans le sang en raison de la fraction indirecte; les valeurs peuvent varier de 20 à 50 µmol / l.. Les autres paramètres biochimiques sanguins et les tests de la fonction hépatique restent dans les limites de la normale.\nL'augmentation de la concentration de la bilirubine indirecte associée à la diminution de l'activité fonctionnelle de l'enzyme du foie uridindifosfatglyukuronozil transférase I. Cette enzyme est impliquée dans la conjugaison (liaison) dans des hépatocytes de la bilirubine indirecte de l'acide glucuronique pour former une forme soluble dans l'eau de la bilirubine qui est appropriée pour éliminer la bile (bilirubine-diglucuronide). Dans le syndrome de Gilbert, on observe une diminution de l'activité de l'uridine diphosphate glucuronosyl transférase I de 25%.\nLa cause de la maladie de Gilbert est l'insertion (insertion) d'un dinucléotide supplémentaire dans la région de répétition TA dans la région promotrice du gène UGT1A1 (2q37) codant pour l'enzyme uridine diphosphate glucuronosyl transférase I.\nNormalement, le nombre de répétitions TA dans le promoteur est de 6, une augmentation du nombre de répétitions TA à 7 ou 8 entraîne une diminution de l'expression du gène UGT1A1 et, par conséquent, une diminution de l'activité fonctionnelle de l'enzyme uridine diphosphate glucuronosyl transférase I.\nLa maladie se manifeste souvent entre 15 et 25 ans. Les manifestations cliniques du syndrome de Gilbert varient considérablement:\nLa maladie peut être asymptomatique ou se manifester par des épisodes d'ictère léger (jaunisse de la sclérotique).\nDans de rares cas, il existe des manifestations cliniques du système nerveux central: fatigue, maux de tête, troubles de la mémoire, vertiges, dépression, irritabilité, insomnie, difficultés de concentration, attaques de panique, anxiété, tremblements.\nAu niveau du tractus gastro-intestinal: nausée, perte d'appétit, syndrome du côlon irritable, douleur à l'abdomen et à l'hypochondre droit, ballonnements, réaction hypoglycémique à la nourriture, intolérance aux glucides, alcool\nÉtant donné que l'enzyme uridine diphosphate glucuronosyl transférase I est également impliquée dans le métabolisme de certains médicaments (antitumoraux, glucocorticoïdes), il est possible que des réactions toxiques se développent dans le contexte du traitement par ces médicaments.\nLe diagnostic ADN direct du syndrome de Gilbert repose sur l'analyse du nombre de répétitions d'AT dans la région promotrice du gène UGT1A1. Le syndrome de Gilbert est considéré comme confirmé lorsque le nombre de répétitions de TA augmente à 7 et plus dans les deux chromosomes A (TA) 7TAA / A (TA) 7TAA.\nAu Centre de génétique moléculaire, le diagnostic ADN direct du syndrome de Gilbert est effectué pour 3 travailleurs.\nAu Centre de génétique moléculaire, le diagnostic ADN direct du syndrome de Gilbert est effectué en 3 jours ouvrables au moyen d'une analyse de génétique moléculaire de la région promotrice du gène UGT1A1.\nNous avons développé un kit pour le diagnostic ADN du syndrome de Gilbert. Les kits sont conçus pour une utilisation dans le profil de génétique moléculaire des laboratoires de diagnostic.\nSi vous avez des questions, n'hésitez pas à appeler les numéros de téléphone indiqués au bas de la page. Nos consultants se feront un plaisir de vous aider.\nQuel est le taux de bilirubine dans l'hépatite C?


Le Brésil agite les prix du café - Produits agricoles\nLe 25 novembre 2014 par Franck Stassi\nLa moyenne mensuelle du Prix indicatif composé de l’Organisation internationale du café (OIC) s’est élevée en octobre à 162,08 centimes d’euro par livre. Il s’agit de son plus haut niveau depuis février 2012. Le mois a été marqué par de multiples fluctuations de prix, compte tenu des incertitudes liées à la récolte brésilienne. Celle-ci "sera cruciale pour la direction que prendront les prix de l’arabica dans les prochains mois", indiquait dès octobre la banque néerlandaise ABN Amro.\nLes prix ont donc amorcé une remontée en octobre. Pourtant, les craintes liées à l’important épisode de sécheresse qui a affecté le pays en début d’année s’estompent: l’Office du commerce agricole de Sao Paulo a réévalué à la hausse ses prévisions de production. Le Brésil produirait 51,2 millions de sacs (60 kg) à l’issue de la campagne 2014-15, en recul de 5%, répartis en 34,2 millions de sacs d’arabica (-13,4%) et 17 millions de sacs de robusta (+ 13,3%). La baisse de la récolte du premier producteur mondial serait donc moindre qu’initialement prévu.\nEl Niño ne s'est (toujours) pas manifesté\nSi la quantité et la qualité de la production brésilienne sont en baisse, les autres principaux producteurs de café compenseraient ces failles. La production colombienne s’apprécierait de 1,7%, à 12,3 millions de sacs, selon le département américain de l’Agriculture. Le programme de replantation basé sur des cultures plus résistantes à la rouille – désormais estimée à 5% du parc – se poursuit. 63% de la superficie cultivée a été renouvelée en cinq ans. Les gains de productivité se sont par ailleurs accrus dans les exploitations. L’absence de phénomènes climatiques de type El Niño a également contribué à dissiper les craintes sur la récolte.\nCes nouvelles statistiques de production interviennent dans un marché excédentaire. Les exportations ont reculé de 1,5% entre les campagnes 2012-13 et 2013-14, à 111,3 millions de sacs. Néanmoins, "le marché du café reste bien approvisionné depuis plus de deux ans", estime l’Organisation internationale du café. Les exportations d’arabica sont restées stables, à 69 millions de sacs, tandis que celles de robusta ont perdu 3,7% à 42,3 millions de sacs. ABN Amro alerte toutefois sur le risque d’un passage, à long terme, d’une situation de surplus à une situation de déficit, avec en ligne de mire la forte météosensibilité du produit.