Africa CEOs Survey 2020 vFR-1 par Sekhsokh, Amira - Fichier PDF\nAfrica CEOs Survey 2020 vFR 1 .pdf\nNom original: Africa_CEOs_Survey_2020_vFR-1.pdfTitre: Africa CEOs Survey - 2020Auteur: Sekhsokh, Amira\nCe document au format PDF 1.5 a été généré par Microsoft® PowerPoint® 2013, et a été envoyé sur fichier-pdf.fr le 26/09/2020 à 13:01, depuis l'adresse IP 105.98.x.x. La présente page de téléchargement du fichier a été vue 65 fois.\nTaille du document: 3.2 Mo (69 pages).\nAfrica CEOs Survey - 2020\nVers l’émergence d’un business model\n© 2020 Deloitte SAS\nNous publions cette deuxième édition du baromètre des CEOs africains dans un contexte particulier, marqué d’une part par une année de transition politique dans plusieurs pays\net d’autre part par la cette crise sanitaire sans précédent que nous traversons. Ce contexte particulier nous a d’ailleurs amené à décaler la publication de ce baromètre et à\nadopter une approche en deux phases : un premier questionnaire auprès des CEOs réalisé fin 2019 – début 2020 suivi d’un questionnaire complémentaire entre Avril et Juin 2020\nafin d’intégrer les premiers enseignements de la crise sanitaire et ses principaux impacts sur le baromètre initial. Sans surprise, nous avons observé entre ces deux phases du\nbaromètre une détérioration du sentiment général exprimé par les dirigeants interrogés sur les perspectives de développement du continent à court terme : d’une relative\nprudence exprimée initialement, la grande majorité des dirigeants affichent clairement leur pessimisme à court terme. Cependant, ces dirigeants restent résolument confiants\ndans les perspectives de développement du continent à long terme.\nComme l’an dernier, nous avons eu à cœur de recueillir l’avis et les témoignages de dirigeants africains d’horizons géographiques et professionnels variés, afin de restituer l’image\nla plus juste possible de la mosaïque de réalités et de situations diverses qu’est l’Afrique aujourd’hui. Nous avons reconduit six thématiques qui nous semblent couvrir l’ensemble\ndes problématiques, opportunités et défis qui se posent aux acteurs du secteur privé africain: Stratégie, Gouvernance, Finance, Innovation, Impact et Talents.\nPlus que l’an dernier, nous avons cherché lors des deux phases de l’enquête à identifier et à qualifier les déterminants de la résilience et de la réussite en Afrique. Quels sont les\nfacteurs clés de succès sur le continent ? Comment expliquer la réussite et le développement de grands acteurs à dimension nationale, régionale, voire panafricaine dans des\nsecteurs comme la distribution, l’industrie ou les services financiers ?\nA défaut de pouvoir déjà théoriser une approche holistique de ce qui conditionne la réussite des entreprises en Afrique – ce qui n’était pas l’objet de la présente étude, nous en\nretirons néanmoins une conviction forte : on assiste aujourd’hui à l’émergence d’un véritable « business model africain ».\nCe « business model africain », qui s’esquisse à grands traits à travers notre étude mais qu’il est sans doute encore trop tôt pour définir et caractériser de façon précise, quelles\nsemblent en être les spécificités ? Son caractère entrepreneurial, d’abord, qui se traduit par une approche proactive et résolument pragmatique des défis et des problèmes. Un\nmodèle panafricain diversifié, agile et résilient qui se nourrit de l’apprentissage successif et pas uniquement de sa seule vision. Sa dimension culturelle et familiale ensuite, dans\nson acception la plus large – famille fondatrice et membres de l’entreprise, perçue comme une extension naturelle de la première. Son ancrage local fort et son lien avec les\ncommunautés - dont le développement ne répond pas à une contrainte réglementaire RSE, mais résulte d’une conviction profonde. Une cohérence d’ensemble, qui ne se laisse\npas facilement appréhender, et ne se dévoile à l’observateur extérieur qu’à la lumière de l’ensemble de l’écosystème dans lequel elle s’inscrit. La réussite de ces champions\npanafricains dépendra surtout de leur capacité à relever de nombreux défis : time-to-market, taille critique, gouvernance, succession, M&A, accès au financement, niveau de\nconfiance et de perception du risque africain…\nA la faveur d’une transformation accélérée des économies et des sociétés déjà identifiée l’an dernier et dont le rythme semble ne pas devoir se démentir, ce modèle – qui se\ndéfinit aujourd’hui autant, sinon plus, par son attachement à des valeurs fortes que par un ensemble de critères précis et tangibles qu’il remplirait – semble appelé à devenir un\ndes outils les plus efficaces d’une forme de « puissance douce » africaine, elle aussi émergente : la capacité à mobiliser des ressources autres que matérielles, n’est-ce pas là la\ndéfinition même du « soft power » ?\nBien sûr, il s’agit d’un modèle encore naissant, et il appartient maintenant aux décideurs et aux leaders du continent, pouvoirs publics comme acteurs privés, d’en dessiner les\ncontours exacts et d’en accompagner le développement au cours des années à venir. Cela passera nécessairement par une plus grande coopération et une logique de\npartenariats renforcés entre puissances publiques, bailleurs de fonds internationaux et entreprises, que tous les participants à notre étude semblent appeler de leurs vœux.\nLa crise Covid-19 a fortement impacté les entreprises Africaines et l’optimisme court-terme de\nleurs dirigeants, mais les transformations structurelles en cours auront à long terme des effets\npositifs sur la prospérité de la région\nBrutale, la crise Covid-19 a eu un impact fort sur le moral des dirigeants d’entreprises Africaines qui\nont vu leur activité chuter\nPassant de 80% à 25%, l’optimisme des dirigeants du secteur privé africain pour l’année 2020 a été fortement impacté\npar la soudaine crise Covid-19.\n95% des entreprises africaines affirment en effet avoir subi un impact négatif sur leur chiffre d'affaires, bien que\nl’amplitude diffère suivant les industries: les secteurs du Consumer, Financial Services et Energie, les optimistes avant la\ncrise sont aujourd’hui ceux qui ont connu le changement de point de vue le plus drastique, devenant les plus\npessimistes. A contrario, Les secteurs Agro-industrie et Santé & Education ont été les moins affectés par l’impact du\nLes dirigeants d’entreprises africaines affichent néanmoins un niveau de confiance élevé quant à un retour à la normale\nd’ici courant 2021.\nLes mesures d’urgences mises en place durant la crise devraient néanmoins avoir des\nrépercussions positives à long terme\nLes dirigeants d'entreprises africaines ont généralement donné la priorité à la santé des employés et à la continuité des\nopérations via le télétravail. La digitalisation, après s’être affirmée comme un outil clé pour assurer la continuité des\nopérations, devrait bénéficier fortement d’un soutien des pouvoirs publics et des entreprises privées, afin de\nprogressivement réduire la fracture numérique.\nAu-delà de l’innovation, les stratégies RSE, le retour à une production locale avec refonte de la supply chain sont des\ninitiatives qui continueront à avoir des répercussions positives sur le long terme.\nParallèlement, les gouvernements et administrations ont pris conscience des lourdeurs administratives et ont entamé des\nmesures d’allègement et de fluidification des démarches, notamment via le digital.\nIl y a un changement de paradigme immédiat\nchez les dirigeants avec notamment le\ndéploiement de mesures de rationalisation\ndes coûts, digitalisation, la revue de la supply\nchain et la renégociation de certains contrats\nà long terme et en apportant une attention\nparticulière au volet RH par une\nvariabilisation/flexibilisation négociée pour\npréserver substantiellement l’emploi. Nous ne\npouvons plus être dans le modèle d’avant.\nLa crise a été un accélérateur en matière\nTahirou Barry, Conakry Terminal\nLes enjeux stratégiques pre-Covid restent\nd’actualité. Dans le contexte actuel, Il y a une\naccélération des sujets de digitalisation. Le\ncapital humain est aussi au cœur des\npréoccupations.. Je me suis encore plus\nrapprochée de mes collaborateurs »\nBineta Sy - MSC Sénégal\nImpact Covid-19 – Niveau de confiance dans l’économie\nImpact de la crise Covid-19 sur la confiance des dirigeants d’entreprises en Afrique\nPlus de 80% des dirigeants du secteur privé africain étaient\noptimistes quant à la prospérité économique de leurs pays en\n… mais depuis le Covid-19 cette tendance s’est inversée : 75%\ndes sondés sont désormais pessimistes pour 2020\nAvant la crise du Covid-19, étiez-vous confiant concernant la situation\néconomique en 2020 dans votre(vos) pays d’activité ?\nDésormais, êtes-vous confiant concernant la situation économique en 2020\ndans votre(vos) pays d’activité ?\nsimilaires entre les différentes\nImpact de la crise Covid-19 sur la confiance des dirigeants d’entreprises en Afrique – Focus par\nLes dirigeants des secteurs du Consumer, Financial Services et Energie étaient ceux qui\navaient exprimé le plus fort optimisme…\n… mais sont également ceux qui ont connu le changement de point de vue le plus\ndrastique, devenant les plus pessimistes\nAvant la crise du Covid-19, étiez-vous confiant concernant la situation économique en 2020 dans\nvotre(vos) pays d’activité ?\nDésormais, êtes-vous confiant concernant la situation économique en 2020 dans votre(vos) pays\nCons & Inf, T&L\nNotes : 1. Energie (Oil & Gaz) & Environnements & Mines ; 2. Consumer business, Tourisme & Hôtellerie ; 3. Construction & Infrastructure, Transport &\nLogistique ; 4. Agro-Industries ; 5. Lifescience, Education\nLes situations de performance des entreprises en Afrique affichent un écart type significatif avec des\nsecteurs qui souffrent (airlines, hospitality..) et d’autres qui ont une trajectoire plus favorable (santé,\néducation, FMCG, GSA…)\nNiveau de confiance des dirigeants dans les scénarios de reprise post crise\n95% des entreprises africaines ont subi un impact négatif sur leur chiffre d'affaires\n…mais leurs dirigeants sont globalement optimistes quant à la rapidité de la\nQuel est l’impact de la crise du Covid-19 sur votre chiffre d'affaires actuel ?\nQuel est le scénario de reprise anticipé de votre activité ?\ncours du 1er\nLes secteurs Agro-industrie et Santé & Education ont été les moins affectés par\nl’impact du Covid-19 en terme de revenu…\n…et sont également ceux qui prévoient la reprise la plus rapide de leurs\nImpact Covid-19 – Activité des entreprises\nNiveau de confiance des dirigeants dans les scénarios de reprise post crise – Focus par industries\nCons & Inf,\nImpact négatif modéré\nImpact négatif très fort\nImpact négatif fort\nReprise dès le 3ème trimestre ou 4ème trimestre 2020\nReprises pas avant 2022\nReprise au cours du 1er trimestre 2021\nReprise graduelle courant 2021\nNotes : 1. Energie (Oil & Gaz) & Environnements & Mines ; 2. Consumer business, Tourisme & Hôtellerie ; 3. Construction & Infrastructure, Transport & Logistique ; 4. Agro-Industries ; 5. Lifescience, Education\nMesures d’urgence adoptées par les entreprises en Afrique\nLes dirigeants d'entreprises africaines ont généralement donné la priorité à la santé des employés et à la continuité des opérations via le télétravail, la problématique\nde financement venant en 3ème position\nQuelles sont les premières mesures d'urgence liées à la crise que vous avez prises (plusieurs réponses possibles) ?\n– Réduction du nombre de salariés présents sur site\n– Fourniture en équipement de protection aux employés\n– Réaménagement des règles d’occupation des espaces de travail\nsociales (congés obligatoires,\nchômage partiel, etc.)\n– Renforcement de la communication des DSI et DRH pour généraliser les bonnes\nLa suspension ou la\nLes outils et solutions informatiques favorisant la continuité des opérations ont\nrapidement été déployés\n– Equipement du personnel (équipement en laptops, achats de box internet\npréchargées) et déploiement de nouvelles solutions (outils de Conferencing\ne.g., Team’s, solutions VPN, etc.\nLa mise en place d'une cellule\nde crise dédiée\nLa flexibilisation des échéances financières est le 3ème volet d’urgence adopté, via la\nsuspension ou limitation des paiements et la négociation de lignes de financement\nLa négociation de lignes\nLa priorité a été donnée au déploiement de nouvelles mesures de santé et de\nsécurité au travail afin de maintenir l’activité\nIl y a un changement de paradigme immédiat chez les dirigeants avec notamment le\ndéploiement de mesures de rationalisation des coûts, digitalisation, la revue de la\nsupply chain et la renégociation de certains contrats à long terme et en apportant une\nattention particulière au volet RH par une variabilisation/flexibilisation négociée\nImpact Covid-19 – Changements structurels\nEvolutions structurelles attendues suite à la crise Covid-19\nAprès s’être imposée comme solution court-terme pour assurer la continuité des opérations face à la crise, la digitalisation va être au cœur des priorités des dirigeants\nQuelles seront selon vous les principales évolutions structurelles et stratégiques consécutives à la crise du Covid-19 ?\n4 axes en cours de déploiement pour propulser à grande échelle la digitalisation\n– Digitalisation de l’Etat, notamment les services publics (Santé, Social, Sécurité,\n– Structuration de l’écosystème d’innovation, via soutien aux fonds d’investissement,\npour favoriser l’émergence de champions\n– Digitalisation de l’économie (e-commerce, Supply Chain, procédures du commerce\nextérieur, de la douane, des déclarations fiscales, etc.)\nHausse durable des\nPrise en compte plus forte de\nl’approche Triple Bottom Line8\n– Digitalisation de l’entreprise, notamment via renforcement des outils de télétravail\nRestrictions sur les voyages4\nChangement profond dans les\nmodes de consommation6\nLa crise COVID conduit à une accélération de l’importance du digital dans l’amélioration\nde la vie et la modernisation de l’économie\ndes entreprises dans la santé3\nde valeur au niveau mondial5\nL’accent a été mis sur la mobilisation de l’ensemble des équipes pour maintenir l’activité. Face\nà cette crise, on a besoin de toutes les forces vives de l’entreprise. Il y a aussi une prise de\nconscience plus forte de la dimension humaine de l’entreprise et de sa responsabilité sociétale,\nnotamment à travers le rôle joué sur le plan logistique pour soutenir le dispositif de réponse\nsanitaire dans le pays, l’impact de l’entreprise dans l’économie locale et régionale ainsi que son\nNotes : 1. « J'anticipe une accélération de la digitalisation interne et externe » ; 2. « J’anticipe le déploiement large du télétravail au sein des organisations » ; 3. « J'anticipe un plus grand investissement des entreprises dans la santé » ; 4. « J'anticipe des restrictions de\nlong-terme sur les voyages » ; 5. « J'anticipe une modification des chaînes de valeur au niveau mondial, vers une régionalisation, avec un impact important en termes de sourcing et de logistique » ; 6. « J'anticipe un changement profond dans les modes de\nconsommation/achat de mes clients » ; 7. « J'anticipe une hausse durable des dépenses étatiques et la fin des politiques d'austérité budgétaire » ; 8. « J'anticipe la prise en compte plus forte par les acteurs économiques d’une approche Triple Bottom Line permettant\nd’évaluer l’impact des décisions sur le plan économique/financier, social et environnemental »\nDévelopper la coopération public-privé pour permettre\nau business model africain naissant de réellement\nL’unification économique du continent est vue comme l’opportunité majeure des années à venir,\ndont la mise en œuvre opérationnelle nécessitera une coopération public-privé\nDes chefs d’entreprise de plus en plus confiants dans les perspectives de développement du continent à long terme,\nmais rattrapés à court terme par la crise sanitaire liée au Covid-19\nLes chefs d’entreprise africains sont de plus en plus confiants dans le développement économique du continent à long\nterme (80% des répondants en 2020 contre 73% en 2019), tout en considérant qu’un ralentissement économique\nmondial impactera négativement leurs opérations domestiques.\nCet optimisme est néanmoins nuancé par un recul de la confiance à court terme, d’une part à cause de la crise\nsanitaire, et d’autre part lié aux nombreuses échéances électorales qui se profilent sur le continent en 2020 – par\nnature toujours porteuses d’incertitude tant le poids de la puissance publique reste prégnant dans nombre\nd’économies africaines. Plus généralement, ces sentiments mitigés semblent traduire la persistance d’une grande\nhétérogénéité des situations d’une région à l’autre du continent, tant d’un point de vue politique qu’économique.\nHarmonisation et consolidation de l’écosystème africain : un chantier prioritaire impulsé par la puissance publique,\nnécessitant de coopérer avec le privé pour sa bonne implémentation\nNous partageons un optimisme serein et réaliste sur\nla situation économique de l'Afrique à long terme.\nAziz Mebarek – AfricInvest\nMon niveau d’optimisme sur la situation économique\nen 2020 est prudent ou modéré.\nAbi Ajayi – Bank of America\nLa ZLECA est une excellente initiative et un potentiel\nde croissance formidable.\nTahirou Barry - Conakry Terminal (Bolloré Ports)\nCes disparités régionales perçues font ressortir avec plus d’acuité encore la nécessité de renforcer la coopération\néconomique panafricaine, et de tendre vers une harmonisation économique toujours plus grande du continent.\nA cet égard, les répondants à notre étude partagent tous le même enthousiasme pour le projet de marché unique\nafricain (ZLECA), porté par les pouvoirs publics et considéré comme un levier important d’accélération de la croissance.\nIls partagent cependant également la conviction que ce processus d’unification ne peut être porté exclusivement par\nles pouvoirs publics, et semblent dans l’ensemble sceptiques quant à la faisabilité d’un lancement effectif de la ZLECA à\ncourt terme. Le secteur privé doit nécessairement jouer un rôle complémentaire, et s’impliquer davantage dans les\nnégociations entourant la création de la ZLECA, en appui et en coopération avec la puissance publique.\nLa ZLECA a beau être un facteur de croissance, elle\nn’est pas encore concrète car il reste des freins à son\nAhmed Bouzguenda – PGH-Tunisie\nAux côtés des pouvoirs publics, les acteurs privés se veulent le moteur du développement africain,\net participent à l’émergence d’un véritable « business model africain »\nDes acteurs privés affichant une volonté forte de coopérer avec la puissance publique, en portant de manière proactive des\nsolutions concrètes à des problématiques locales identifiées\nLes acteurs du secteur privé se voient ainsi en relais essentiel des pouvoirs publics et moteur du développement économique : en\ns’organisant de manière proactive entre acteurs d’un même secteur ou écosystème, portant auprès des pouvoirs publics des solutions\nconcrètes et pragmatiques à des problématiques locales précisément identifiées.\nCes initiatives ponctuelles, relevant d’une approche résolument « bottom-up » et guidées par un « bon sens » commun partagé par les\nacteurs du terrain, ont vocation à être ensuite relayées et accompagnées par les puissances publiques – qu’il s’agisse ou non de\nLa crise sanitaire Covid-19 aura par ailleurs été un facteur d’accélération des partenariats entre acteurs privés et publiques. Ces derniers,\nface à l’urgence, ont rapidement su s’adapter et lever certaines lourdeurs administratives, ce qui sera structurellement bénéfique pour\ntous les acteurs économiques sur le long terme.\nUn changement d’échelle nécessaire permis par l’émergence d’un business model africain dont les contours précis restent encore\nOutre le nécessaire renforcement de la coopération avec la puissance publique, l’autre enjeu pour les années à venir que\nsoulignent les participants à notre étude est le nécessaire changement d’échelle des entreprises du continent, et les conditions\nd’émergence des futures « licornes » africaines.\nS’il apparaît encore trop tôt pour dégager des règles et critères généraux applicables en toutes circonstances, tous les dirigeants\nque nous avons rencontrés semblent dessiner une ébauche de « business model africain » qui se définit surtout par une approche\net des valeurs qu’ont en commun les différents interlocuteurs interrogés : démarche fondamentalement entrepreneuriale dans la\nfaçon d’aborder les défis et les enjeux de croissance, approche pragmatique et logique d’apprentissage permanent (qu’il s’agisse de\nfavoriser les transferts de compétences au contact de partenaires locaux ou internationaux ou de développer en interne la\nformation continue des salariés), conception de l’entreprise comme une véritable famille dont le rôle est d’améliorer le quotidien\nde ses membres mais aussi des communautés dont ils sont issus, et cohérence du projet d’ensemble au sein de l’écosystème\nréunissant l’entreprise et ses partenaires.\nLe secteur privé doit mobiliser les autorités publiques dans\nsa nécessité de règlementation […] et de développement\nLe rôle et la pression du secteur privé dans le changement\ndes politiques publiques est nécessaire: c’est grâce à une\nFiliale de PGH et un autre acteur privé que la ligne\nmaritime Gabès-Sfax-Abidjan a ouvert.\nIl est important d’atteindre une taille critique sur son\nmarché domestique avant de se diversifier\nLa diversification constante de notre portefeuille\nd’activités repose sur des partenariats avec des acteurs\nlocaux et internationaux experts dans leur industrie.\nRafik Ben Ayed – Groupe Al-Badr\nLe management par les processus permet d’adresser les\nenjeux de transversalité, d’agilité et d’engagement qui\nconstituent des facteurs clés de succès en Afrique.\nHenri-Claude Oyima – Groupe BGFI Bank\nAperçu des principaux résultats de l’enquête\nLes chefs d’entreprise africains montrent un optimisme croissant concernant la\nsituation économique de l'Afrique à long terme…\nDes incertitudes demeurent sur les perspectives à court terme du continent,\nnotamment à cause de la crise sanitaire\nÊtes-vous confiant à plus long-terme concernant la situation économique dans votre(vos)\npays d’activité ?\nÊtes-vous confiant concernant la situation économique en 2020 dans votre(vos) pays\n… tout en considérant que le ralentissement économique mondial aura un impact\nnégatif sur leurs opérations\nLe climat des affaires et l’état des infrastructures sont les principaux freins à l’accélération\ndes stratégies des entreprises africaines\nLe ralentissement de la croissance mondiale en 2020 aura-t-il un impact négatif sur vos\nQuel sujet devrait selon vous être considéré comme prioritaire par les pouvoirs publics dans\nsujet pour moi\nAperçu des principaux résultats de l’enquête – Focus sur l’Index d’Attractivité des Investissements\nen Afrique 2020\nCôte d’Ivoire, Kenya, Ghana, Sénégal et Rwanda sont les pays qui paraissent les plus attractifs où investir en 2020\nQuels pays africains vous semblent les plus attractifs pour investir à l’heure actuelle ?\nL’Index d’Attractivité des\nrepose sur les réponses\nfournies par les chefs\nd’entreprise africains à la\nquestion suivante: « Quels\npays africains vous semblent\nles plus attractifs pour investir\nà l’heure actuelle ? »\nIl vise à donner un aperçu de\nla volonté d'investissement\ndes dirigeants du secteur privé\nIl n'est pas destiné à analyser\nd'investissement ou la facilité\nde faire des affaires dans les\n>2% et <6%\n>1% et <2%\n1,2% Bénin Nigeria\nCôte Ghana 1,4%\nd’Ivoire 6,7% Togo\nDémocratique du 6,5%\nLa perception de la situation politique par les acteurs du privé est contrastée et\ntraduit des disparités entre pays et régions…\n… qui se retrouvent également sur le plan économique, renforçant la nécessité de\ncoopération et harmonisation à l’échelle du continent\nCitez 3 évènements politiques africains qui vous ont marqué l’année dernière ?\nCitez 3 évènements économiques africains qui vous ont marqué l’année dernière ?\nElections / transitions politique pacifiques\nPerspectives économiques positives (1)\nPolitiques publiques / réformes économiques\nTroubles politiques et civils\nPerspectives économiques négatives (2)\nSommets et organisation de coopération\ninternationale / régionale\nSécurité nationale / terrorisme\nMonnaie régionale commune\nSelon les répondants, la situation politique du continent s’est améliorée dans de\nnombreux pays, portée par de nouvelles élections, des transitions politiques pacifiques\net de nombreuses réformes publiques engagées…\n… mais certains freins au développement paraissent persister dans d’autres régions,\ncomme la corruption, l’insécurité et les troubles politiques et civils\nLe panel décrit également de fortes disparités économiques entre :\n– Des régions à croissance rapide (1), portées par des politiques de libéralisation, des\ninvestissements nationaux et internationaux, l’exploitation des ressources\n– D’autres pays confrontés à un ralentissement économique (2), exacerbés par des\nmesures protectionnistes, l’inflation, le désinvestissement, des infrastructures\ninsuffisamment développées, …\nUne plus grande coopération et harmonisation économiques à l’échelle du continent est\nsouhaitée par tous\n93% des répondants estiment que les recommandations du secteur privé ne sont\npas assez prises en compte par les pouvoirs publics…\nSelon vous, les recommandations du secteur privé sont-elles prises en compte par les\ndécideurs publics africains ?\n… quand ils se veulent moteur dans le développement et le changement d’échelle du\ncontinent, poussant la diversification de leurs entreprises\nQuel sera pour vous le facteur clé de succès de croissance et de développement de vos\nactivités sur les 12 prochains mois ?\nagiles (type Proof of\nRetours d’expériences de chefs d’entreprise africains\nSTRATÉGIE – Case studies\nRafik Ben Ayed – Co-Président du Groupe Al-Badr\nUn business model caractérisé par une stratégie de diversification continue par intégration progressive des différentes\nétapes de la chaîne de valeur…\nNotre stratégie de croissance a toujours été basée historiquement sur une intégration progressive de la chaîne de valeur: c’est ce qui nous\npermet aujourd’hui d’assurer la réalisation de gros projets énergétiques et industriels clés en main, en associant les différentes compétences et\nexpertises des différentes structures du Groupe (construction, industries, services, …).\nA propos du groupe Al-Badr\nNous avons identifié très tôt que développer une offre intégrée nous permettrait de nous différencier et de proposer une réponse unique aux\nbesoins de nos clients, avec un seul interlocuteur.\nCette intégration sur la chaîne de valeur n’est possible qu’au travers des partenariats que nous nouons, qui nous permettent de nous développer\nsur de nouvelles activités. »\n… permise par une approche pragmatique et concrète, basée sur des partenariats avec des acteurs locaux et internationaux\npermettant un transfert d’expertise et une montée en compétence rapides…\nLe Groupe Al Badr a été fondé à Tunis par Messieurs\nAbdessalem et Rafik Ben Ayed, et compte aujourd’hui\nplus de 25 sociétés et 3 800 collaborateurs directs hors équipes projets et effectifs en sous-traitance\nOutre la Tunisie, le Groupe opère dans 5 pays\nafricains (Algérie, Côte d’Ivoire, Gabon, Lybie, Maroc)\net est présent en Europe à travers ses filiales\nindustrielles en Espagne, en France, en Pologne et en\nLe Groupe est spécialisé dans la réalisation de projets\nclés en main dans des secteurs d’activité très\ndiversifiés : construction, énergie, Oil & Gas, chimie,\nconstruction navale, automobile, aéronautique,\nindustrie pharmaceutique, traitement des déchets,\nénergies renouvelables, oléiculture, …\nLa diversification constante de notre portefeuille d’activités repose entre autres sur des partenariats avec des acteurs locaux et/ou\ninternationaux, grâce auxquels nous pouvons acquérir de nouvelles expertises plus rapidement et nous développer sur de nouveaux segments :\nils nous apportent soit une expertise métier soit la connaissance d’un marché local que nous n’avons pas encore.\nNous apportons en retour les financements et un modèle de management de projet rigoureux et performant.\nNotre ambition est de répliquer ce modèle et de nous déployer dans tous ces métiers dans d’autres pays africains. »\n… et guidée par une cohérence d’ensemble entre entreprises, hommes, et valeurs\nNous avons développé un modèle certes diversifié, mais dont la cohérence fait la force : cohérence des entreprises et des secteurs d’activité\nautour du développement durable et de l’économie circulaire, des valeurs fortes (Engagement, Intégrité, Excellence.), des hommes et femmes\npassionnés, bien formés et responsabilisés qui y adhérent, avec une gouvernance agile qui arbitre de façon équitable en cas de besoin. »\nL’ensemble de ces atouts nous a permis de faire face à la pandémie mondiale Covid-19 sans altérer les fondements de notre structure, tout en\nnous permettant d’adapter notre stratégie de développement en fonction des nouvelles opportunités. Nous pensons aujourd’hui que le marché\nafricain est plus que jamais au centre de nos intérêts. »\nTahirou Barry, Directrice Générale de Conakry Terminal\nLa stratégie de développement portuaire, qui doit inclure\nl’ensemble des acteurs de l’écosystème…\nA propos de Conakry Terminal\nConakry Terminal est une filiale de Bolloré Ports,\nune des marques de Bolloré Transport & Logistics\nLe groupe Bolloré Transport & Logistics, présent\ndans 107 pays à travers le monde et employant 36\n500 collaborateurs, est le 1er opérateur portuaire\nConakry Terminal est l’opérateur exclusif du\nterminal à conteneurs de Conakry, dans le cadre\nd’un partenariat public-privé avec l’Etat Guinéen\ndepuis mars 2011. 470 collaborateurs travaillent sur\nplace. La longueur total actuelle des quais est de\n600m. Le port dispose de 200 000m² de surface de\nil faut une croissance de toute la chaîne de valeur,\nharmonisée à tous les niveaux : si on investit pour une\ncapacité d’accueil du port accrue, mais que rien n’est\nréalisé sur la partie transport pour améliorer la qualité des\ncamions, accroitre leur rotation, la valeur créée d’un côté\nsera perdue de l’autre côté de la chaîne.\nL’optimisation de la chaîne des flux passe tout d’abord par\nle renforcement des infrastructures. Bolloré est moteur sur\ndes sujets de développement de corridors, de stratégie de\ndécongestion, de projets d’interconnexion port/rail, de\ndéploiement de plateformes multimodales, qui sont\nincontournables, notamment au Sénégal, en Guinée ou en\nL’optimisation des flux passe également par la mise en\nplace d’un guichet unique. Bolloré est un catalyseur de la\ncroissance, au cœur du triptyque port-douanesadministrations, et les échanges entre les différents acteurs\nsont fréquents. La mise en place d’un guichet unique se fait\nen collaboration étroite entre opérateurs portuaires,\nautorités douanières et administrations publiques.\nUne réflexion au niveau régional est nécessaire pour\ndévelopper ces projets intégrés, afin d’identifier les\ncorridors optimaux et de connecter les pays enclavés. Cela\npassera notamment par la mise en place de la ZLECA. »\n… en s’appuyant sur l’innovation…\nLa crise sanitaire que nous traversons est un accélérateur en\nmatière d’innovation. Elle a notamment favorisé l’indentification\nde solutions «cashless » et la mise en place de dispositifs\nd’intégration de paiement. Par ailleurs, les réflexions sur le\nprocessus guichet unique ont été confortées. En effet, pendant\nla crise, les acteurs ont continué à se réunir à distance en\nutilisant des outils digitaux et le niveau de fréquentation de ces\nplateformes a fortement augmenté ».\n… et une coopération public-privé renforcée\nLe secteur privé doit mobiliser et coopérer avec les autorités\npubliques sur les sujets de règlementation, d’amélioration des\ninfrastructures et de mise à niveau des standards pour structurer\nles multiples acteurs, afin d’optimiser les flux et les\ninvestissements. Une réflexion commune en termes de flux est\nLe contexte actuel a par ailleurs démontré la capacité des acteurs\npublics et privés africains de se mobiliser ensemble pour\nrépondre à la crise. L’enjeu maintenant est de maintenir cette\ndynamique au-delà de la crise et de mettre l’accent sur les\ndimensions Ethique / Gouvernance / Réglementation en matière\nde coopération public-privé »\nAziz Mebarek, Co-Fondateur d’AfricInvest\nLa croissance des acteurs panafricains doit passer par l’atteinte de la\ntaille critique sur leur marché, suivie par une expansion régionale…\nJe crois en l’émergence de grand acteurs panafricains.\nLeur croissance nécessite une diversification géographique certes, mais l’atteinte de la taille critique sur leur propre marché est un prérequis\npour leur expansion régionale.\nAinsi, il est important d’être dans le top 5 de son marché avant de déployer une stratégie régionale. Tant que l’on ne fait pas partie des plus gros\nacteurs, il faut chercher à se renforcer via des effets de taille. Le gain de parts de marché ne passe pas uniquement par la croissance organique,\net peut être facilité par des partenariats avec des acteurs complémentaires du marché, qui apporteront des synergies.\nL’intégration régionale est clé pour le développement de ces acteurs, une fois la taille critique atteinte. Ainsi, une vision régionale permet\nd’identifier de plus grandes opportunités de croissance, tout en diminuant le risque associé à chaque pays. »\n… mais reste tout de même fortement corrélée à la mise en place d’un environnement macroéconomique favorable au niveau national et d’initiatives vertueuses au sein des entreprises\nAfricInvest est un gestionnaire de fonds Panafricain,\nde Capital Investissement, de Venture Capital et de\ndette privée. La société opère depuis 10 bureaux en\nAfrique et en Europe (Côte d’Ivoire, Algérie, Egypte,\nEAU, Nigeria, Kenya, Ile Maurice, Tunisie et France),\nqui emploient 85 professionnels de l’investissement\nLa capacité des acteurs africains à atteindre une taille critique au sein de leur marché dépend de facteurs clés de succès définis au niveau du\nterritoire et de l’entreprise elle-même. Les initiatives œuvrant pour le déploiement de cet environnement favorable sont nombreuses, portées par\nles puissances publiques et les entreprises elles-mêmes.\nSes actifs sous gestion totalisent 1,7 milliards de\ndollars, et sont répartis sur 19 fonds\nAinsi, de plus en plus de projets de développement des infrastructures (transport, télécommunication, logistique, etc.) visant à développer,\nrenforcer et fluidifier les flux au sein du territoire, sont portés par les gouvernements.\nAfricInvest a permis le financement de 165 PME et\nETI (entreprises de taille intermédiaire) depuis sa\ncréation en 1994, et a réalisé plus de 90 sorties\nDe plus, des réformes sont en cours pour faciliter les flux de capitaux et favoriser les investissements directs étrangers.\nEn outre, il faut continuer à accroître l’accès au financement bancaire pour les PME et ETI, via la restructuration de leur bilan, la définition d’une\ngouvernance aux standards en renforçant notamment les boards et les comités qui en sont issus par l’apport d’administrateurs indépendants\nexpérimentés, et par la digitalisation des métiers et des process etc.\nEnfin, l’innovation et la formation au sein des entreprises sont des vecteurs essentiels de compétitivité qu’il convient de renforcer. »\nHassanein Hiridjee, Président Directeur Général du groupe Axian\nL’innovation est au cœur de la stratégie des sociétés africaines…\nNotre vision est de placer l’innovation au service de l’impact et de la croissance, à Madagascar et sur le continent africain. De\nnombreuses initiatives ont été mises en place au sein d’Axian afin de supporter cette vision.\nAinsi, Axian a ajouté en 2020 un cinquième cluster à son activité, dédié à l’innovation: transverse à toutes nos activités, il permettra\nnotamment de se positionner sur des domaines clés comme la Big Data ou l’IA. Ce cluster s’inscrit dans notre stratégie affirmée\nd’accompagner les transformations des sociétés panafricaines et de créer un environnement économique propice à l’entreprenariat et\nEn ce sens, Axian a lancé en 2019 l’incubateur NextA, qui a déjà accompagné une cinquantaine de start-ups.\nEn outre, le groupe accélère sa transformation digitale en investissant dans des sociétés innovantes, telle que Pulse, une SSII locale, ou\nPula, spécialisée dans les assurances pour les agriculteurs. »\nAxian est un groupe familial malgache diversifié\ndans les domaines de l'énergie, de la finance, de\nl'immobilier et des télécoms\nAxian emploie près de 5 000 personnes et réalise un\nchiffre d’affaires d’environ 900 millions de dollars\n… et doit être porteuse de solutions favorisant le développement\ndes populations locales et la préservation de l’environnement\nNos solutions innovantes doivent avoir un impact positif sur l’écosystème, que cela soit au niveau de l’inclusion des communautés\nlocales ou de la protection de l’environnement.\nAxian s’engage pour l’amélioration des conditions de vie des populations locales. Ainsi, nous proposons des solutions de nano-épargne\net nano-crédit sur mobile destinées à plus de 5 millions de personnes au travers de MVola, la filiale de l’opérateur télécom malgache\nTelma, en partenariat avec la BNI. En outre, Axian agit en faveur du désenclavement rural: les solutions de mini-grids offertes par\nWeLight ont permis l’électrification d’une vingtaine de villages malgaches.\nAxian est de plus en plus porteur de projets écologiques. Nous avons par exemple levé des fonds auprès de la société norvégienne de\ncapital-investissement Norfund et du groupe Sagemcom afin d’accélérer le déploiement de WeLight, qui se recentrera vers l’énergie\ndécarbonée. Une solution de Solar Home System en pay-as-you-go (paiement à l’usage) est également en préparation - une vingtaine de\nvillages en seront équipés en Ouganda et au Mali en 2020. »\nAbi Ajayi, Directeur Afrique Sub-Saharienne de Bank of America\nLe développement d’acteurs privés sur le continent africain passe\npar un ancrage local fort et une intégration régionale maîtrisée…\nIl est important d’avoir un ancrage local fort quand on est une entreprise étrangère qui souhaite se déployer en Afrique.\nBofA est présent en Afrique depuis 1946, avec des\nbureaux à Johannesburg pour BofA Securities et un\nbureau de liaison pour Bank of America NA, couvrant\nles activités principales sur les marchés de capitaux\nainsi que les activités de banque de financement et\nd’investissement. Les autres principaux marchés\nd’Afrique sub-saharienne sont desservis par les\néquipes dédiées basées à Londres\nSociété de courtage agréée et membre du\nJohannesburg Stock Exchange (JSE), BofA propose\négalement à ses clients ses services de banque de\nfinancement et d’investissement (M&A, ECM, DCM,\nHigh Yield and Loan Syndication), et de « corporate\nbroking » sur le JSE. Des équipes d’analystes dédiées\ncouvrent les recherches sectorielles et analyses\nd’actions en Afrique du Sud et sur les principaux\nIl ne faut pas répliquer un modèle, mais au contraire apprendre à connaître son marché, ses spécificités, ses besoins, afin de s’y implanter de\nmanière durable. Il faut également savoir écouter ses clients. Chaque année, nous échangeons avec nos clients sur les principaux défis auxquels\nils seront confrontés dans les 12 ou 18 mois à venir, et sur la manière dont ils pensent les relever. Cela nous permet d’adapter nos solutions pour\nLa stratégie de croissance ne se limite pas uniquement à l’ancrage local. Il est nécessaire de se diversifier géographiquement, mais cette\nexpansion régionale ne doit se faire qu’une fois la taille critique atteinte sur son marché cœur. Il ne faut pas se diversifier juste parce qu’il faut se\ndiversifier. Au contraire, il faut aspirer à devenir le plus gros acteur sur son marché cœur plutôt que d’avoir une présence anecdotique dans de\nmultiples marchés. »\n… et sera particulièrement accéléré par leur capacité à proposer des\noffres innovantes et à renforcer leur accès au financement bancaire\nLe potentiel de développement des acteurs privés est fort sur le continent africain, et dépend de plusieurs facteurs majeurs internes aux\nentreprises: la diffusion d’offres innovantes et le meilleur accès au financement bancaire.\nTout d’abord, l’innovation, si bien maîtrisée, est porteuse d’une croissance forte. Les populations locales sont demandeuses de nouvelles\ntechnologies, souvent porteuses de l’amélioration des conditions de vie (ex: accès démocratisé au crédit grâce aux offres de nano-crédit sur\nmobile). Les solutions innovantes s’exportent facilement, permettant ainsi aux licornes d’avoir rapidement une empreinte régionale, voire\npanafricaine. En outre, il existe un fort potentiel de croissance dans le stockage et l’analyse de la data, activités de plus en plus critiques pour le\nDe plus, le renforcement de l’accès au financement bancaire des entreprises est un vecteur majeur de croissance. Les sociétés doivent continuer\nà œuvrer pour la transparence de leurs opérations et leur modèle de gouvernance, afin de rassurer les investisseurs. »\nBineta Sy, Directrice Générale de MSC Sénégal\nAux côtés de la puissance publique, qui joue un rôle\ncentral dans la mise en place d’un climat favorable au\ndéveloppement économique sur son territoire,…\nA propos de MSC Sénégal\nMSC a ouvert sa représentation commerciale au sein\nde SDV à Dakar au Sénégal en 1996 et depuis sa\ncréation, Bineta est sa première directrice générale.\nElle fait partie des femmes pionnières à être à un tel\nniveau de responsabilité en Afrique au sein du groupe\nMSC SENEGAL compte actuellement plus de 100\nemployés et offre une couverture réseau mondiale.\nElle a une expertise avérée dans la compréhension des\nexigences logistiques et des industries locales du\nNotre objectif est de fournir des solutions logistiques\ncomplètes et préserver l'état de votre cargaison\ndepuis le port de chargement jusqu'à sa destination\nfinale. Notre capacité à être proche de nos clients,\npour réagir rapidement à leurs demandes est\nl’élément clé de notre succès et la raison qui fait que\nMSC est devenu un opérateur de premier plan au\nLa puissance publique doit continuer à s’engager pour\nl’amélioration des conditions de développement économique sur\nLa diffusion d’un climat des affaires serein (législation, structure du\nmarché, etc.) est un prérequis pour attirer les investissements\ninternationaux et éviter la fuite des capitaux nationaux.\nEn outre, la baisse des tarifs douaniers et la digitalisation des\ndouanes sont des facteurs clés de développement qui doivent être\nadressés de manière croissante par les gouvernements.\nEnfin, la puissance publique doit continuer à porter des projets de\ndéploiement d’infrastructures de qualité, notamment portuaires,\nau sein du pays, afin de renforcer sa compétitivité. »\n… le secteur privé doit se structurer pour avoir\ndavantage de poids dans les négociations,…\nLe secteur privé a aussi un rôle clé à jouer dans l’élaboration de\nconditions favorables à la croissance au sein des pays africains. Il\nparaît judicieux de se regrouper entre entités privées afin de parler\nd’une seule voix dans les négociations, et ainsi de gagner en\ninfluence. Le regroupement au sein de syndicats professionnels est\nune bonne initiative, permettant de porter des projets à un plus\n… tout en portant la conduite du changement au sein\nde ses opérations et de son capital humain\nLe rôle du secteur privé est plus large que le seul regroupement\nentre entités dans les négociations face aux pouvoirs publics, afin de\ndéfendre d’une voix unique des projets communs. Il est également\nnécessaire de renforcer les efforts de conduite du changement au\nsein des organisations, afin de gagner en compétitivité.\nLe secteur privé doit continuer à former un capital humain de\nqualité, via notamment la création d’académies internes, privilégiant\nla mise en pratique à la théorie. Chez MSC, nous avons créé plusieurs\nprogrammes de formation tels que la MSC Academy et le STPA\n(Shipping Training Programme for Africa) visant à garantir un\nvivier de compétences internes et renforcer les connaissances sur\nnotre secteur en perpétuelle mutation et hautement concurrentiel.\nLa transformation digitale est également à pousser au sein des\nentreprises. Il est important de former l’ensemble de l’écosystème\naux nouveaux outils, que ce soient les collaborateurs, clients ou\nmême fournisseurs. C’est ce que nous entreprenons chez MSC.\nLe rôle du secteur privé n’est pas seulement de renforcer sa\ncompétitivité, mais aussi d’agir pour l’inclusion sociale. Ainsi, la\npromotion des femmes leaders au sein des entreprises et le\ndéveloppement des communautés locales sont des thématiques de\nplus en plus abordées par MSC. »\nAhmed Bouzguenda, Administrateur et Vice-Président du Conseil d’Administration de PGH-TUNISIE\nAdministrateur et VicePrésident du CA\nA propos de PGH-Tunisie\nPGH est un groupe industriel et de services tunisien.\nOriginellement spécialisé dans l’aviculture, le\ngroupe s’est peu à peu diversifié pour devenir le\npremier groupe à capitaux privés du pays\nLe groupe s’est organisé au fil des années autour\nd’une dizaine de métiers regroupant les pôles\nd’activités de la holding: immobilier, travaux\npublics, bois et biens d’équipement, produits de\ngrande consommation, emballage, transformation\nde l’acier, commerce et services, matériaux de\nconstruction, intégration avicole.\nLa stratégie de croissance des acteurs africains doit reposer\nsur un ancrage local fort,…\n... et s’articuler autour d’initiatives fortes portées\npar les entreprises elles-mêmes\nLe développement des entreprises africains doit reposer sur une\nimplantation locale forte, en suivant une démarche agile et\nLe secteur privé africain doit continuer à être porteur d’initiatives\nfortes auprès de la puissance publique, afin de créer conjointement\nles conditions nécessaires à l’essor des activités économique sur le\nTout d’abord, l’identification de nouveaux marchés ne peut pas se\nbaser exclusivement sur des études formelles, il faut avant tout\nprivilégier le bon sens.\nCette démarche pragmatique se caractérise aussi par la recherche de\npartenaires locaux stratégiques lors de la pénétration de nouveaux\nEnfin, la compréhension fine du marché et des acteurs doit faire\npartie intégrante de leur stratégie, afin de proposer des produits\nadaptés à la demande locale, tout en étant différenciés. Le flexibilité\nest clé. »\n… être corrélée à une intégration régionale au sein d’une zone\néconomique unique et unifiée…\nL’ancrage local doit être soutenu par une dynamique régionale,\ns’inscrivant au sein d’une zone économique unique et unifiée.\nIl réside encore aujourd’hui trop d’accord bilatéraux, qui ne tirent\npas suffisamment la croissance. Les initiatives d’harmonisation des\nrèglementations et procédures douanières, ainsi que\nl’établissement d’un marché commun, portées par le projet de\nZLECA, seraient de formidables accélérateurs de croissance pour le\nsecteur privé africain. »\nAinsi, les entreprises souhaitent voir leur accès au financement\namélioré, au niveau international comme national. Pour cela, il faut\nplaidoyer la puissance publique afin de réformer le système bancaire\ndomestique, ainsi que les règlementations liées aux demandes de\nfinancement à l’international.\nLe secteur privé peut également influencer les administrations dans\nla mise en place de nouvelles infrastructures. Une des filiales de PGH\nen groupement avec un autre acteur privé a notamment été à\nl’initiative du projet d’ouverture de la ligne maritime Gabès-SfaxAbidjan, que nous avons porté devant le gouvernement.\nEn outre, les entreprises doivent renforcer leur niveau de\ngouvernance, et particulièrement améliorer le nombre\nd’administrateurs indépendants au sein de leur conseil. C’est une\ndes préoccupations majeures du groupe PGH.\nEnfin, il est nécessaire de continuer à développer la formation\ninterne, afin de pallier la carence de compétences que l’on observe\nsur les marchés africains. Nous avons par exemple créé la Poulina\nAcademy, destinée à la formation des managers intermédiaires, que\nnous n’arrivons pas à recruter sur le marché tunisien. »\nFatoumata Bâ, Fondatrice et PDG de Janngo Capital Partners\nFace au sous-financement du secteur privé en Afrique et particulièrement des startups, limitant leur\npotentiel de croissance, il apparaît nécessaire de structurer davantage la filière du capital risque …\nA propos de Janngo Capital Partners\nJanngo finance et développe des champions\ndigitaux panafricains combinant performance\néconomique et impact social positif\nJanngo a le soutien d’investisseurs africains &\ninternationaux, stratégiques & financiers de premier\nplan tels que la Famille Mulliez et Clipperton\nIl y a un sentiment d’urgence en Afrique face au sous-financement du secteur privé, bien qu’il y ait des progrès. Plus particulièrement, l’accès au\nfinancement des startups et autres entreprises à risque mais à fort potentiel, doit se renforcer. Pour cela, il est crucial de structurer la filière du capital\nrisque, faire évoluer les règlementations autour de cette activité et augmenter les fonds collectés auprès des différents types d’investisseurs. Cette\ntransformation de la filière pourrait être portée par des coopérations public-privé, encore trop peu présentes aujourd’hui sur le sujet.\nAinsi, elles permettraient d’augmenter l’attractivité de ces placements auprès des investisseurs publics et privés. Même si l’on observe aujourd’hui une\nprogression de la part de financement privé dans les levées de fonds, capter l’épargne locale et les placements des institutionnels locaux reste un\nvéritable enjeu. Ces coopérations permettraient également de faire évoluer certains dispositifs règlementaires actuellement contraignants, afin de\nstimuler l’investissement des acteurs institutionnels dans le capital risque local. »\n… et d’apporter à ces startups une approche agile et pragmatique, avec un impact fort …\nLa stratégie à adopter pour les structures d’investissement comme Janngo doit être pragmatique et agile.\nAinsi, l’ancrage local fort est nécessaire, il faut bien connaître les startups, leurs besoins, leurs difficultés. Notre taux de succès élevé repose notamment\nsur notre capacité d’accompagnement des startups dans l’exécution de leurs projets. La dimension opérationnelle doit être prise en compte pour\nmaximiser l’impact du financement de ces jeunes entreprises.\nEn outre, il faut être capable d’être agile, c’est-à-dire de s’adapter au contexte local, qui évolue souvent. Notre modèle s’appuie sur une vision longterme, avec une stratégie d’investissement diversifiée propre à l’environnement dans lequel évolue chaque startup, qui se nourrit de l’apprentissage\nsuccessif de nos échecs et succès.\nEnfin, Janngo Capital Partners est une structure d’investissement à impact, c’est-à-dire que nous cherchons à faire évoluer la société africaine de par\nnotre financement. Nous nous engageons par exemple à financer 50% de startups fondées, co-fondées ou au bénéfice des femmes africaines, car leur\naccès au financement accuse un déficit de 42 milliards de dollars en Afrique malgré leur taux d'activité entrepreneurial le plus élevé au monde (26%). »\nL’impact de la crise sanitaire se ressent au niveau des levées de fonds, mais le\npotentiel long terme reste positif favorisé par des belles prises d’initiatives\nEn ce moment, le capital se raréfie avec de nombreux reports de commitments ou d’arrêts de process, ainsi que des négociations qui se complexifient\n[…] La vision long terme sur le potentiel de développement en Afrique reste très positive. La crise a permis de lancer de belles initiatives de place\ncomme le projet Africa Medical Supplies Platform lancé en partenariat avec Afreximbank qui démontrent la capacité de l’Afrique à imaginer ses propres\nsolutions innovantes et adaptées au contexte africain pour résoudre les enjeux socio-économiques des populations. »\nAbdelhamid Addou, Président-Directeur Général de Royal Air Maroc\nLa stratégie du secteur privé africain doit être globale, tout en reposant sur un ancrage fort,…\nNous avons fait le choix de développer une stratégie globale, tout en nous affirmant au niveau régional.\nNotre stratégie est donc à deux niveaux : devenir un connecteur mondial entre l’Afrique, l’Europe et les Amériques, et renforcer notre desserte au\nsein du continent africain. Ainsi, RAM est résolument tournée vers l’Afrique, tout en étant la compagnie africaine qui connecte le plus de villes\nafricaines avec l’Europe et les Amériques. Cette approche nous permet de bénéficier du dynamisme économique global, de développer des hubs\npuissants hors du continent africain, tout en consolidant notre maillage au niveau régional. Notre stratégie est ainsi différenciée par rapport à\nd’autres acteurs. »\n… placer l’innovation et la transformation digitale au service de l’expérience client…\nLa Royal Air Maroc (RAM) est le transporteur\nnational marocain, ainsi que la plus grande\ncompagnie aérienne du pays.\nElle a rejoint l’alliance Oneworld en 2020. Depuis sa\nbase de l’aéroport international Mohammed V, le\ntransporteur exploite un réseau intérieur au Maroc,\ndes vols internationaux réguliers vers l’Afrique,\nl’Asie, l’Europe et l’Amérique du Nord et du Sud. La\ncompagnie dessert plus de 100 destinations au\nMaroc et dans le monde.\nEn janvier 2020, la compagnie ouvre une liaison\ndirecte entre Casablanca et Pékin, devenant ainsi le\nplus important transporteur africain en Chine.\nNotre impulsion depuis 4 ans est de placer le client au centre des préoccupations stratégiques, de renforcer sa satisfaction et sa fidélisation. Nous\navons fait le choix d’utiliser l’innovation et la transformation digitale comme leviers d’amélioration de l’expérience client de bout en bout.\nAinsi, l’innovation nous permet de renforcer la sécurité des passagers, qui reste la priorité de notre groupe. De plus, le renforcement de la qualité du\nréseau et des flux grâce aux nouvelles technologies favorisent l’optimisation du temps de trajet, et donc l’amélioration de l’expérience client. De\nmême, la qualité de la flotte, les outils et services embarqués et l’interaction digitale innovante avec les passagers via la plateforme web ou\nl’utilisation de WhatsApp, participent à la fidélisation client. Enfin, le système d’information et la data sont au cœur de la stratégie et du parcours\nAfin d’accélérer notre transformation digitale et notre conception de solutions innovantes, nous avons mis en place une Digital Factory, véritable\nlaboratoire d’incubation comprenant une trentaine de collaborateurs. Il s’agit d’un lieu dédié à l’innovation, la transformation et le développement\nde produits en mode agile. Cet espace sera au service d’un changement durable, dans une recherche de constante amélioration de l’expérience\n… et s’inscrire dans une démarche environnementale ambitieuse\nIl est important de s’engager pour la préservation de l’environnement, surtout quand l’on est un acteur de rang mondial, spécialisé dans les transports,\ncomme Royal Air Maroc. Nous avons déployé des initiatives ambitieuses en ce sens, comme le recyclage, l’utilisation d’huiles biodégradables, le\ndéploiement de nouveaux appareils plus frugaux. »\nHenri-Claude Oyima, Fondateur et PDG du groupe BGFI Bank\nLa structuration croissante du secteur financier africain, et notamment l’application de\nrèglementations strictes, limite à court terme l’accès des entreprises au financement bancaire…\nA propos du groupe BGFI Bank\nPremier groupe financier de la zone CEMAC, BGFI\ndispose d’une présence dans 11 pays,\nprincipalement en Afrique centrale et de l’ouest en\nplus de la France. Leader sur son marché\ndomestique, le Gabon, BGFI est dirigé depuis sa\ncréation par Monsieur Henry-Claude Oyima.\nEn plus de l’activité de Banque Commerciale, le\ngroupe est aujourd’hui présent dans la Banque\nd’Investissement, les Services Financiers Spécialisés\nLe groupe emploie plus de 2 000 collaborateurs.\nLes groupes financiers africains font face à de nombreux enjeux dont le renforcement de l’environnement réglementaire, fortement inspiré de\ndispositifs qui ont été conçus et déployés en Europe post-crise financière. Néanmoins, certaines de ces règlementations ne s’avèrent pas toujours\nadaptées au contexte africain. Ainsi, les règles prudentielles contraignantes en fonds propres empêchent les groupes financiers de satisfaire la totalité\ndu besoin de financement du secteur privé africain, ce qui limite leur potentiel de croissance. »\n… et pousse les banques à trouver des solutions de financement alternatives,\npour soutenir leur propre développement et la croissance du secteur privé,…\nNous devons augmenter nos fonds propres, afin d’accélérer notre développement dans de nouveaux territoires, renforcer nos business actuels et\nfinancer la croissance des entreprises sur le continent. Or, comme l’accès à un financement bon marché reste encore limité en Afrique, il faut trouver\nune solution alternative, qui passe souvent par l’autofinancement. C’est dans ce contexte que s’inscrit le projet d’introduction en bourse de BGFI à la\nBVMAC dans un premier temps. »\n… et à renforcer leur agilité, via la définition de modèles\nd’organisation innovants tel que le management par les processus\nLe succès de BGFI vient d’une connaissance approfondie des marchés dans lesquels la banque opère, l’innovation produit et le savoir-faire de ses\néquipes. Mais le point saillant de notre groupe reste notre innovation sur le plan managérial.\nAinsi, nous avons conçu et mis en place une nouvelle organisation basée sur un fonctionnement par les processus inspiré de la norme ISO 9001 et\nfortement corrélé à la dimension réglementaire du secteur. Un processus doit avoir des objectifs mesurables et se définit comme un ensemble\nd’activités corrélées sous la responsabilité d’un pilote. On recense environ une vingtaine de processus par entité juridique, qui sont interdépendants : la\ndonnée d’entrée de l’un est la donnée de sortie de l’autre. Cette organisation stimule l’engagement des équipes car tout le monde se sent concerné. A\nl’instar d’un organisme vivant, le dispositif évolue et s’adapte en permanence. La vitalité des processus et leur montée en maturité sont évaluées\nrégulièrement, favorisant une amélioration permanente.\nCe modèle d’organisation innovant permet d’adresser les enjeux de transversalité, d’agilité et d’engagement qui constituent des facteurs clés de succès\nen Afrique. »\nPromouvoir l’indépendance et la parité au sein des\nconseils d’administration comme leviers de croissance et\nLes entreprises africaines progressent dans la prise de conscience et la gestion des risques, et sont\nde plus en plus soucieuses d’améliorer leur gouvernance\nDes chefs d’entreprises de plus en plus conscients des risques qui menacent leurs groupes, et de mieux en mieux\nEvoluant dans un environnement marqué par une augmentation des risques opérationnels et financiers, les entreprises\nafricaines sont confrontées à des défis énormes. C’est de la juste appréciation de ces risques par leurs dirigeants, ainsi que de la\nmise en place de bonnes pratiques de gouvernance, que dépendra leur capacité à y faire face, et à relever avec succès les défis\nLes risques financiers, liés au contexte de volatilité des taux de change et de dégradation de la qualité du crédit de leurs clients,\nreprésentent le premier sujet de préoccupation pour les dirigeants africains, juste devant les risques opérationnels et les risques\nréglementaires (ou de non-conformité).\nLes dirigeants semblent mieux préparés à la gestion des risques. Ainsi, 41% des dirigeants déclarent avoir mis en place en\ninterne un cadre d’appétence au risque formalisé, aligné avec la stratégie, décliné opérationnellement dans l’ensemble de\nl’entreprise. La crise Covid-19 est un rappel que les risques exogènes pouvant affecter les entreprises sont nombreux et peuvent\nêtre brutaux, d’où la nécessité de bien se préparer. 60% des dirigeants estiment que Covid-19 aura un impact long- terme, plus\nstructurel, sur la gouvernance des entreprises afin de les transformer et préparer à affronter de futures crises.\nUne prise de conscience croissante du caractère stratégique de la gouvernance – et des conseils d’administration qui\ncomptent de plus en plus de membres indépendants\nLa prise de conscience de l’importance d’adopter de bonnes pratiques de gouvernance continue de progresser, à la faveur\nnotamment du renouvellement des générations de dirigeants.\nLes dirigeants africains ont aujourd’hui une conscience aigue de l’importance de la gouvernance non pas comme obligation\nréglementaire, mais comme levier de croissance et de développement – notamment dans l’accès au financement et dans la\nLes avantages associés à la nomination d’administrateurs indépendants – garants d’impartialité dans le processus de prise de\ndécision mais aussi porteurs d’une expertise externe – sont reconnus par les dirigeants africains, et 66% des entreprises sondées\ncomptent au moins un membre indépendant à leur conseil (contre 61% il y a un an). Cependant, 34% des entreprises interrogées\nn’ont encore aucun administrateur indépendant, ce qui témoigne du chemin restant à parcourir.\nLes entreprises en Afrique sont actuellement en mode\nsurvie. Les blocages et les mesures de confinement, et le\nralentissement économique mondial ont généré des\nperturbations massives de la chaîne d'approvisionnement.\nIl faudra du temps pour revenir à des flux normaux préCovid\nLe dénominateur commun de nos succès et de nos échecs\nsur les 160 investissements de ces 25 ans est le niveau de\nLes conditions d’amélioration de la gouvernance\nd’entreprise sont aujourd’hui réunies car c’est un élément\nindispensable de l’évolution des entreprises.\nAziz Mebarek - AfricInvest\nNous avons aujourd’hui 1 administrateur indépendant sur\n7, et sommes en train d’identifier 2 nouveaux\nadministrateurs indépendants. Le sujet clé est le choix de\nces administrateurs indépendants à travers des critères\nAhmed Bouzguenda - PGH-Tunisie\nLa féminisation des organisations est une tendance de fond, qui se traduit plus par la féminisation\ndes effectifs que par celle des conseils d’administration\nUne féminisation croissante des organisations, mais qui se fait plus par le recrutement\net la promotion des effectifs que par les nominations aux conseils d’administration\nLa mixité au sein des conseils est un autre aspect critique de la gouvernance, de\nnombreuses études soulignant une corrélation directe entre les bonnes performances\ndes entreprises et la diversité des genres au sein des conseils d’administration.\nLes entreprises africaines ont encore une forte marge de progression à cet égard: 74%\ndes entreprises interrogées comptent moins de 25% de femmes au sein de leur conseil\nd’administration – dont 54% sont même en dessous de la barre des 10%, en recul par\nrapport à l’année dernière (73% des entreprises comptaient moins de 25% de femmes\nau sein de leur conseil d’administration – dont 45% en-dessous de la barre des 10%).\nCependant, sur cette dimension également, la prise de conscience des dirigeants est\nréelle et se traduit par la mise en place d’actions concrètes visant à féminiser les\norganisations – même si elle passe plus pour l’instant par des initiatives visant à\npromouvoir le recrutement et la promotion interne des femmes que par des\nnominations au sein des conseils d’administration.\nLes femmes sont très présentes au niveau des fonctions\nsupport et restent en minorité au niveau des services\ntechniques. Pour y remédier, nous avons mis en place\navec l’Institut des Arts et Métiers un programme\nd’accompagnement des filles sur des filières techniques\navec une bourse d’excellence et possibilités d’obtenir des\nIl n’y a pas de parité au niveau du leadership pour le\nmoment car les femmes ont un retard de formation vis-àvis des hommes. C’est pour cela que nous agissons afin\nd’avoir davantage de team leaders femmes.\nLes dirigeants africains semblent engagés dans la gestion des risques…\n… avec une prise de conscience renforcée des risques opérationnels,\nrèglementaires et stratégiques\nQuel est selon vous le niveau de maturité de votre cadre d’appétence au risque (niveau\nde risque acceptable défini et validé par les dirigeants et/ou les actionnaires) ?\nLequel de ces risques vous préoccupe le plus?\nCadre d’appétence au\naligné avec la\nstratégie, mis à jour\nannuellement, et dont\nayant peu de lien avec\nRisques Risques de non- Risques\nopérationnels conformité stratégiques\nLe nombre de membres indépendants au sein des conseils d’administration des\nentreprises africaines est en augmentation…\n… mais il existe encore une forte marge de progression\nAvez-vous au-moins 1 administrateur/trice indépendant(e) dans votre entreprise ?\nQuel est le pourcentage d’administrateurs/trices indépendants(e)s dans votre\nLa stratégie de diversité des genres semble davantage reposer sur la féminisation\ndu recrutement et l’égalité salariale…\nLa représentation des femmes au sein des conseils d’administration des entreprises\nafricaines est en léger recul par rapport à l’an dernier\nComment mettez-vous en œuvre votre Stratégie de Genre ?\nQuel est le pourcentage de femmes siégeant au sein de votre conseil\nEquité en matière\nMixité dans le\nmanagement et du\nMixité du conseil\n% d’entreprises africaines en-dessous de la\nmoyenne mondiale 1\n1. 18% en 2019, 20% en 2020 - selon Morgan Stanley Capital International\nAccélérer la diffusion de solutions de financement\nadaptées et innovantes pour mieux accompagner la\ncroissance du continent\nLes entreprises voient leur accès au financement facilité – mais leur croissance future dépendra de\nla capacité de l’écosystème financier à se renforcer\nUn tissu entrepreneurial africain qui bénéficie d’un meilleur accès au financement\net qui est de plus en plus attiré par les solutions apportées par le private equity\nLes petites et moyennes entreprises (« PME ») représentent l’écrasante majorité des entreprises en Afrique et demeurent\nle pilier de la croissance économique du continent. La réalisation de ce potentiel pour stimuler la création d’emploi et le\ndéveloppement durable dépend en grande partie de leur capacité à accéder au financement aux différents stades de leur\nLe phénomène de PME sous-financées par le système financier, répandu dans la plupart des économies du monde et\nparticulièrement saillant en Afrique, semble en diminution significative sur l’exercice écoulé, avec une évolution très\npositive remontée par les dirigeants interrogés : s’ils continuent de se financer d’abord sur leurs fonds propres (40%),\ncette proportion est en forte diminution par rapport à 2019 (53%).\nC’est principalement le développement de solutions de financement alternatives mises à disposition par les fonds\nd’investissement (18% contre 9% en 2019) qui explique cette évolution, la part des financements bancaires restant stable\nUn niveau de maturité de l’écosystème financier qui limite encore le potentiel de croissance des entreprises\nL’écosystème financier africain est encore en cours de maturation et de consolidation, et a réalisé des progrès constants\nau cours des dernières années : 44% des dirigeants estiment ainsi que l’accès au crédit bancaire s’améliore, et seulement\n12% d’entre eux font état de difficultés accrues.\nNéanmoins, le secteur financier souffre encore de certaines faiblesses structurelles qui limitent les capitaux disponibles\npour le financement des entreprises, en particulier les PME et les ETI. Le bilan des établissements bancaires est encore\nsouvent alourdi par des engagements significatifs accordés, parfois à l’instigation de la puissance publique, à des\nentreprises ou des secteurs d’Etat. De plus, les règlementations contraignantes en fonds propres empêchent les groupes\nfinanciers de satisfaire la totalité du besoin de financement du secteur privé.\nIl persiste un sentiment d’urgence face au sousfinancement du secteur privé en Afrique, bien qu’en voie\nFatoumata Bâ – Janngo Capital Partners\nLes acteurs du private equity apportent désormais une\nefficacité commerciale et opérationnelle et favorisent une\nIl faut continuer à renforcer le secteur bancaire et les\npolitiques publiques doivent adresser cet enjeu de\nmanière prioritaire en améliorant la gouvernance,\ndéfinissant des ratios pertinents, travaillant sur la\nformation professionnelle, allégeant le bilan des banques\nhandicapé par les entreprises publiques ou l’appui à des\nsecteurs non stratégiques.\nLes groupes financiers africains font face à de nombreux\nenjeux dont le renforcement de l’environnement\nLes solutions de financement alternatives demeurent par ailleurs encore trop peu développées et/ou structurées.\nAccélérer le développement par un meilleur accès au financement nécessite la mise en place de\nsolutions adaptées et innovantes, pour les entreprises comme pour les ménages\nUn écosystème de PME et d’ETI qui doit lui aussi continuer à se solidifier et se structurer pour apporter des garanties suffisantes\naux prêteurs …\nL’autre frein principal pouvant limiter l’accès au financement – en particulier pour les PME et les ETI - réside dans la solidité des\ngaranties que présentent les demandeurs de fonds.\nUne gouvernance manquant de transparence, un manque de visibilité sur les performances financières historiques et/ou les\nperspectives futures sont autant d’éléments de nature à rebuter les pourvoyeurs de fonds, a fortiori dans un contexte où les\nétablissements bancaires sont eux-mêmes dans une phase de structuration et de renforcement de leur gouvernance et de leurs\nLa structure-même de l’écosystème entrepreneurial africain, dominé par une multitude de très petites entreprises, exclut d’office\ncertaines d’entre elles des circuits de financement traditionnels – en raison de l’offre de crédit limitée venant des banques africaines,\net d’une taille qui les rend inéligibles aux financements des banques étrangères.\nLes entreprises collectent encore trop souvent des fonds\nnon pas uniquement sur la base de leur performance,\nmais aussi sur leur réputation.\nIl faudrait protéger les porteurs de projet du risque de\nchange grâce à un mécanisme incitatif, structuré sous\nforme de fond de garantie ou d’assurance, porté par une\nagence sélectionnant les projets éligibles.\nRichard Bielle – CFAO\n… qui sont en première ligne en cas de retournement de situation, comme l’a mis en évidence la crise sanitaire liée au Covid-19\nA cause de la crise sanitaire, le capital se raréfie avec de\nnombreux reports de commitments ou d’arrêts de\nprocess, ainsi que des négociations qui se complexifient\nDes mécanismes de financement spécifiques à mettre en place et à promouvoir, adaptés\naux caractéristiques spécifiques du continent et aux besoins des entrepreneurs locaux\nL’écart entre les besoins de l’économie africaine et l’offre de financement actuellement\ndisponible met en lumière la nécessité de mettre en place des solutions et mécanismes de\nfinancement alternatifs. Fonds de garantie, assurance de recouvrement, développement des\nfonds locaux et du capital de proximité sont à promouvoir par les puissances publiques. Une\nautre possibilité est de recourir à l’introduction en bourse.\nL’enjeu du développement de l’économie par l’amélioration de l’accès au financement passera\négalement nécessairement par un assouplissement de l’accès au crédit des consommateurs,\npermettant de stimuler la consommation des ménages et leur investissement dans les biens\nd’équipement – la politique de taux d’intérêts pratiquée par les établissements bancaires étant à\ncet égard un chantier prioritaire.\nEnfin, le financement des startups fondées par des femmes est à renforcer, car celles-ci ne\nréunissent pas toujours les capitaux nécessaires à leur développement. Janngo Capital Partners\ns’engage notamment à faire bénéficier ces femmes entrepreneuriales d’un meilleur accès au\nIl faut trouver des solutions de financement alternatives.\nC’est dans ce contexte que s’inscrit le projet\nd’introduction en bourse de BGFI à la BVMAC.\nL’accès au financement des startups doit se renforcer.\nDes mécanismes de financement spécifiques à mettre en place et à promouvoir, adaptés aux\ncaractéristiques spécifiques du continent et aux besoins des entrepreneurs locaux\nd’équipement – la politique de taux d’intérêts pratiquée par les établissements bancaires\nétant à cet égard un chantier prioritaire.\nréunissent pas toujours les capitaux nécessaires à leur développement. Janngo Capital\nPartners s’engage notamment à faire bénéficier ces femmes entrepreneuriales d’un meilleur\nEvolution des financements et impacts de la crise Covid-19\nMême si l’accès au crédit bancaire paraît avoir progressé pour le secteur privé\n… les entreprises semblent de plus en plus ouvertes à recourir à des solutions de financement\nalternatives, particulièrement le private equity\nComment évolue l’accès de votre entreprise aux financements bancaires ?\nComment comptez-vous financer majoritairement vos investissements ?\nPar emprunts bancaires\nPar recours au private equity\nPar crédits de gestion\nPar recours au leasing / crédit-bail\nPar introduction en bourse\nL’attractivité du private equity croît auprès des dirigeants: il s’agirait de leur\npremier choix en cas d’ouverture du capital…\n… mais il reste avant tout davantage perçu comme une source de financement\nque comme un levier de création de valeur\nEn cas d’ouverture du capital de votre entreprise / groupe, quelle catégorie\nd'actionnaires rechercheriez-vous en priorité ?\nComment percevez-vous l'apport du capital investissement dans les entreprises\nafricaines en 2020 ?\nComme une source de financement\nEntreprises / groupes étrangers\nComme un levier sur la création de valeur\nEntreprises / groupes locaux\nPersonnes physiques non membres de la famille\nComme un renforcement des compétences au sein du CA\nComme un risque de perte de contrôle du groupe\nBourse / marché financier\nRenforcer la coopération public-privé pour accélérer la\ndiffusion de l’innovation et la transformation digitale du\nL’innovation en Afrique est aujourd’hui principalement portée par le secteur privé, en réponse à\ndes problématiques concrètes identifiées\nUn continent aux caractéristiques et spécificités propres, favorables à une adoption et une\n1. diffusion plus rapides de l’innovation\nLa diffusion et l’adoption des nouvelles technologies sont rapides et touchent une part importante de la population africaine. Ce\nphénomène s’explique par la forte croissance économique, favorisant l’émergence d’une classe moyenne avide d’innovation, mais\naussi par des caractéristiques inhérentes au continent. En effet, la jeunesse de la population, l’absence relative d’héritages\ntechnologiques qui pourraient provoquer une certaine résistance au changement favorisent une adoption et une diffusion de\nl’innovation plus rapides que dans d’autres régions - l’adoption de la technologie de paiement mobile, avec la généralisation des\nsolutions de nano-épargne et de nano-crédit, est à cet égard un cas d’école.\nAxian offre des solutions de nano-épargne et de nanocrédit à plus de cinq millions de personnes en Afrique, en\npartenariat avec une banque locale.\nUn effort d’innovation essentiellement soutenu par le secteur privé, pour apporter des solutions\nnouvelles à des problématiques concrètes\nIl est nécessaire de former les clients et les fournisseurs\nsur les nouveaux outils. La conduite du changement doit\nse faire en interne et en externe.\nL’innovation est un enjeu stratégique pour le secteur privé, à la fois considérée comme un élément clé de différenciation face à la\nconcurrence et un outil d’amélioration du quotidien des populations locales.\nDe par son caractère stratégique, l’innovation est de plus en plus développée en interne par les entreprises (38% contre 23% en\n2019), qui identifient les technologies mobiles et digitales comme priorités de développement pour l’année à venir (56% des\nrépondants contre 50% en 2019). L’intérêt des dirigeants pour l’intégration d’outils d’intelligence artificielle au sein de leurs\nactivités a beau croître fortement, il reste à ce stade assez modéré (19% des répondants contre 9% en 2019).\nL’innovation développée par le secteur privé prend le plus souvent la forme de solutions nouvelles développées de façon proactive,\nen réponse à des problématiques concrètes identifiées, le plus souvent pour améliorer le quotidien des populations locales –\nl’inclusion numérique des communautés rurales et l’accès au crédit et financement sont ainsi des préoccupations centrales.\nPour le secteur privé, la conduite du changement digital doit associer l’ensemble de l’écosystème : pas seulement les\ncollaborateurs, mais aussi et surtout les clients et fournisseurs, afin que les solutions déployées en interne soient le plus efficace\npossible. Le succès de ces nouveaux outils digitaux dépendra de la capacité de l’entreprise à les faire adopter par l’ensemble des\nHassanein Hiridjee – Groupe Axian\nNous avons fait le choix d’utiliser l’innovation et la\ntransformation digitale comme leviers d’amélioration de\nl’expérience client de bout en bout : renforcement de la\nsécurité, amélioration de la qualité du réseau,\noptimisation des flux, développement de nouveaux\nservices embarqués, etc.\nAbdelhamid Addou – Royal Air Maroc\nDans le domaine de l’innovation comme ailleurs, la coopération public-privé doit viser à renforcer\nun environnement propice à son développement\nUn énorme potentiel de croissance encore inexploité dans l’utilisation de la donnée, mais qui\n3. nécessite la mise en place d’infrastructures dépendant également de la puissance publique\nLes données sont encore, dans de nombreuses régions, difficilement accessibles, et/ou d’une qualité et d’un niveau de fiabilité\nne permettant leur exploitation efficace.\nOr la sous-exploitation de ces données représente un véritable potentiel d’accélération de croissance pour les acteurs du\nsecteur privé, l’innovation devant en effet permettre de qualifier ces données, favorisant ainsi leur utilisation, stockage et\npartage – dans l’optique de mieux servir leurs clients et leurs communautés.\nSi les dirigeants d'entreprise africains sont convaincus du caractère essentiel de la collecte et de l’exploitation de ces données,\nils regrettent qu’encore trop peu d’initiatives semblent se mettre en place dans ce sens. Royal Air Maroc se démarque\nnéanmoins : le développement de systèmes d’informations et l’utilisation de la donnée sont pour le groupe des préoccupations\ncentrales, qui participent à l’amélioration du parcours client.\nLa question de la protection de ces données sera par ailleurs une thématique majeure pour les années venir, qui là aussi\nnécessitera de travailler main dans la main avec les pouvoirs publics.\nDes coopérations public-privé à développer afin de favoriser les conditions propices à une diffusion\n4. plus rapide de l’innovation entre les hubs du continent\nLes acteurs du secteur privé s’accordent tous à dire qu’il est nécessaire de développer une collaboration plus forte entre\nacteurs privés et publics sur le thème de l’innovation, et ce au niveau continental, afin de renforcer l’attractivité de l’Afrique\npour les investissements dans l’innovation.\nL’Afrique est un marché avec une très large dissymétrie\nd’information. Or, nous entrons dans une décennie de\n"datafication", où l'utilisation, le stockage et le partage\ndes données sont essentiels et massifs.\nAbi Ajayi - Bank of America\nLe système d’information et la data sont au cœur de la\nstratégie et du parcours client.\nPour que l’Afrique se développe sur certaines\ntechnologies, il faut que le continent soit ouvert : que les\ninnovations majeures du monde puissent servir l’Afrique\net que les innovations en provenance d’Afrique puissent\nservir le monde.\nAinsi, le climat des affaires, la règlementation, le développement des infrastructures (ex: électrification des zones rurales, mise\nen place de hubs de données) et des incubateurs sont autant de leviers et de facteurs qui doivent être abordés dans une\nréflexion d’ensemble à l’échelle du continent, dans le sens d’une plus grande harmonisation à même de créer des conditions\nencore plus favorables au développement et à la diffusion des nouvelles technologies sur le continent.\nLes enjeux numériques prennent une importance stratégique accrue avec la crise notamment\nl’accélération de la transformation digitale des organisations\nAprès avoir joué un rôle critique dans l’atténuation des effets de la crise, le digital, et plus largement tous les sujets liés à\nl’innovation deviennent des enjeux critiques pour les secteurs publics et privés en Afrique\nLes entreprises /organisations qui ont le mieux résisté sont celles qui avaient déjà un niveau élevé de maturité digitale,\nrenforçant l’écart avec les entreprises les moins bien préparées\nLe renforcement de l’innovation sera ainsi le changement structurel le plus perceptible post crise Covid-19 à la fois au\nniveau des acteurs du privé, à qui elle a permis d’assurer la continuité des opérations (télétravail, e-commerce, etc.), qu’au\nniveau des administrations publiques, qui n’ont eu d’autre choix que de moderniser (dématérialiser) les démarches afin de\n98% des dirigeants estiment que la crise Covid-19 va accélérer la digitalisation\n85% des dirigeants estiment que le Covid-19 a un impact fort (changements et transformations profonds) ou\nmoyen (accélération de certains projets) sur l’innovation pour les années à venir\nLa technologie sera le principal moteur de l'évolution\nd'une grande majorité des entreprises.\nLes enjeux stratégiques pre-Covid restent d’actualité.\nDans le contexte actuel, Il y a une accélération des sujets\nBineta Sy – MSc Sénégal\nTechnologie et digitalisation en Afrique\nLes chefs d’entreprise africains sont convaincus de l’impact fort de l’innovation\nsur leur compétitivité…\n… et mettent un accent particulier sur le développement de la transformation\ndigitale au sein de leur entreprise…\nComment évaluez-vous l’impact des révolutions technologiques (intelligence artificielle,\nbig data, blockchain, robotisation, etc) sur vos activités en 2020 ?\nDans les 12 prochains mois, laquelle de ces innovations de rupture comptez-vous\nintégrer en priorité, même à titre expérimental, dans vos activités ?\nSelon 81% des dirigeants africains, la\ntransformation digitale sera une\ncomposante essentielle de leur\nstratégie dans les 12 prochains mois\nUn impact extrêmement important\n… ainsi que sa diffusion auprès des équipes\nAvez-vous évalué la culture digitale de vos collaborateurs et identifié des initiatives pour les\naccompagner dans l’assimilation du digital ?\nNon, mais un plan\nd’accompagnement est en\nLa politique d’innovation apparaît de plus en plus internalisée au sein des entreprises, et le mode de coopération entre entreprises, universités, et incubateurs reste encore à définir\nQuel est ou serait votre partenaire privilégié pour élaborer, parfaire et/ou mettre en œuvre votre politique d’innovation ?\nAfrica_CEOs_Survey_2020_vFR-1.pdf (PDF, 3.2 Mo)\ngouvernance survey strategie financement innovation africa dirigeants afrique prive secteur developpement deloitte crise entreprises impact\nCe fichier a été mis en ligne par un utilisateur du site. 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Julien Wagnerhumour, spectacles, théâtreactivité culturelle paris, activités paris, blog culture, blog food paris, blog lifestyle paris, blog paname, blog paris, blog paris bons plans, blog paris insolite, blog paris restaurant, blog parisien, blog parisienne, blog théâtre, blogueuse paris, bonnes adresses paris, expositions paris, filledepaname, lifestyle paris, paname, paris blog, paris bons plans, paris insolite, paris secret et insolite, que faire a paris, que faire paris, restaurants paris, sorties paris, spectacles paris, theatre tristan bernard, virginie hocq, visites parisLaisser un commentaire\nQuand Virginie saute du Hocq à l’âme\nAvec son nouveau spectacle Virginie Hocq ou presque, la comédienne belge propose un seule en scène dont elle a le secret, entre absurde, burlesque, grivois et émotion. Un spectacle qui va ravir ses fans déjà conquis.\nCela faisait depuis 2006 qu’on n’avait plus vu de one woman show de Virginie Hocq. Elle avait alors tiré le fil de vies saugrenues, tantôt pathétiques, tantôt inattendues, avec des personnages nés dans son esprit vagabond. Ensuite, on a pu l’applaudir au théâtre, aux côtés de Zinedine Soualem dans la pièce C’était quand la dernière fois ?. Elle propose ici dans ce (presque) seule en scène, un format hybride entre ce qu’elle a proposé jusqu’à maintenant et le théâtre pur et dur. Elle parvient en effet à tenir près d’1h30 sans se ménager une seconde, avec un postulat qui tient en une ligne : Virginie doit déménager l’appartement de son père récemment décédé et chaque objet va lui rappeler des souvenirs précis qu’elle va partager avec le public.\nDe fait, le décor est composé d’un plateau tournant entre extérieur et intérieur de la maison paternelle et de tout un bric à broc d’objets hétéroclites, entre animaux empaillés, piles de livres, disques vinyles, vieilles photos et plats à pâtés en croûte (si, si). Certains spectateurs auront d’ailleurs la « chance » de repartir avec certains d’entre eux. Dès la première minute, on retrouve la Virginie Hocq que l’on connaît depuis une quinzaine d’années déjà : souriante, avenante, accueillante, brisant allègrement le quatrième mur, même si, Covid-19 oblige, elle ne fait monter personne sur scène avec elle pour partager un de ces moments autant conviviaux qu’embarrassants dont elle raffole. Elle offre toutefois des moments de véritable complicité avec le public, comme un blind test endiablé sur des musiques des années 1970 ou une séance de divination d’âge de certains spectateurs, en fonction de leur prénom. Bien évidemment, Virginie n’en oublie pas de parler de sexe avec sa faconde habituelle. Un grand sourire et des yeux malicieux pour traiter des parties génitales à la manière d’une enfant qui découvrirait le sujet. Dans chaque spectacle de l’artiste, c’est un passage presque obligé, de la ménagère qui tient sa liste de course tout en faisant l’amour dans des positions acrobatiques, à la bourgeoise qui organise une partie fine chez elle avec quelques amis triés sur le volet.\nIl faudra toutefois, attendre un peu pour trouver du fond dans la forme, là où Virginie Hocq manipulait les deux simultanément avec bonheur lors de ses précédents spectacles. Comme si elle souhaitait repousser jusqu’au dernier moment le fait d’aborder des choses plus intimes (la vieillesse, l’enfance, la mort…). En attendant, elle fait du fan-service à un public conquis d’avance, qui rit de la moindre de ses grimaces, de sa bonhommie naturelle et de sa haute silhouette dégingandée. Tout en offrant des prétextes à des sketches de temps à autre, avec des personnages typiquement hocquiens, tels le « ‘dicapé mais pas con » déjà vu à ses débuts et qui fait son grand retour ou une vieille dame libidineuse en quête de mari dans les cimetières. Et c’est grâce à un subterfuge inattendu (et dont nous ne dirons rien) qu’elle va s’épancher davantage, verser dans l’intime et rajouter de l’émotion à ce spectacle qui, comme elle, ne ressemble à nul autre. Les fans seront une nouvelle fois sous le charme, celles et ceux qui la découvriront se verront offrir un condensé de tout ce qui fait sa particularité : une empathie immédiate, servie par une énergie inépuisable et une faculté à se muer en un personnage hors norme en une poignée de secondes. Virginie Hocq ou presque ? Non, totalement !\nPendant le couvre-feu, les vendredis à 18h30 et les samedis à 18h.


créatrice | Delightson - Part 2\nJe suis très heureuse d’attaquer le mois de Mai avec Claire de l’Atelier Plume, vous aviez pu voir une de ces créations dans mon article Bollywood avec le joli sautoir fluo, ces créations sont un énorme coup de coeur, je vous laisse donc en chouette compagnie, bonne lecture. Si vous passez commande et que vous [...]\nAprès cette folle semaine de concours pour fêter les 1 an du blog, (vous pouvez encore y participez par ici d’ailleurs), me voici de retour avec l’interview créatrice du mois, eh oui nous entamons déjà le mois d’Avril. Alors pour bien commencer ce printemps, j’ai sélectionné une nouvelle créatrice coup de coeur, je vous laisse [...]\nEsther Bonté a créé sa marque en 2009. Une mère peintre et une grand mère styliste lui donnent envie de créer des foulards selon différentes thématiques. Des éditions limitées pour chacune de ses collections. Ses foulards sont comme des tableaux : Esther Bonté dessine elle même à la main dans son atelier parisien et utilise [...]


Problème pour envoyer des cartes routières sur carte SD en version 2012.30\npar nuvi660seb Dim 1 Jan 2012 - 14:30\nCity Navigator Europe NT 2012.30 (sur Garmin Nuvi 660)\nPlus possible d'envoyer mes cartes routière en version 2012.30 du MapSource vers une carte SD sur le GPS.\nPar contre je peux toujours envoyer les cartes routières du MapSource (2012.30) vers le GPS.\n- Depuis MapSource j’envoie sur carte SD G: ... aucun message d'erreur\n- Par contre dans le GPS, Info Cartes: je ne vois que les carte internes au GPS, je ne vois pas ce que j'ai mis sur carte SD!\nEn version 2012.20 et antérieure, cela fonctionne sans problème: vers GPS et carte SD\nJ'ai essayé différentes cartes SD: 2/4/8 Go.\nDepuis des années, n'ayant pas assez d'espace disque sur le GPS, j’envoie toujours quelques cartes sur le GPS (max. 1,5 Go): Suisse/France/Allemagne/Italie, puis toute l'Europe sur une carte SD externe du GPS (2,3 Go).\nJ'ai également essayé avec MapInstall ou BaseCamp mais sans succès.\nOn dirait que c'est un problème nouveau depuis City Navigator Europe NT 2012.30!\nProblème pour envoyer des cartes routières sur carte SD en version 2012.30 résultat de mes tests\npar nuvi660seb Lun 2 Jan 2012 - 16:19\nVoici quelques résultats après un jour de tests:\n- OS: Windows 7 Professionnel SP1 x86\n- GPS: Garmin Nuvi 660 (mémoire interne 2GB) Software Version 4.90\n- Mémoire externe SD HC: Panasonic 4GB\n- MapSource Version: 6.16.3\n- Pilote USB Version: 2.3.0\n-- City Navigator Europe NT 2012.30 - Map+P, Sep 11 (384 maps 2,31 Go)\n-- City Navigator Europe NT 2012.20 - Map+P, Jun 11 (377 maps 2,23 Go)\n- Garmin Lifetime Updater: 2.1.6\n- envoi d'une partie de NT 2012.30 (297 maps 1,80 Go) vers mémoire interne du GPS\nRésultat: tout fonctionne.\n- test01 + envoi de la map des iles canaries (NT 2012.30) vers mémoire SD\nRésultat: tout fonctionne, je vois toutes les maps des mémoires interne et externe.\n- test01 + envoi NT 2012.30 complet vers mémoire SD\nRésultat: je ne vois que les maps de la mémoire interne, je ne vois pas les maps de la mémoire externe.\n- test01 + envoi NT 2012.20 complet vers mémoire SD\nRemarque: si dans le menu cartes info du GPS je dé-sélectionne NT 2012.30 et ne garde que NT 2012.20, je ne peux plus faire de recherche par adresse: le GPS ne connait plus aucun pays\nComment est-ce possible que les cartes NT 2012.30 posent problèmes alors que dans les versions précédentes tout fonctionnait ?\nEst-ce une nouvelle politique de restriction de Garmin ou un Bug ?\nDernière édition par nuvi660seb le Sam 7 Jan 2012 - 16:58, édité 1 fois\nRe: Problème pour envoyer des cartes routières sur carte SD en version 2012.30\npar Monique Mer 4 Jan 2012 - 10:49\nIl ne faut pas de doublons entre le GPS et la SD (pas de dalles identiques envoyées sur les 2).\nJ'ai écrit un tuto [Vous devez être inscrit et connecté pour voir ce lien]. As-tu essayé de le suivre (après avoir relancé le téléchargement sur ton compte myGarmin), en ne plaçant que la France en mémoire interne (ce qui créera un nouveau fichier de carte principale gmapprom.img) et tout le reste de l'Europe (sans la France) sur la SD (fichier de carte supplémentaire gmapsupp.img) ? Cela a fonctionné pour d'autres possesseurs de Nuvi 660.\nProblème pour envoyer des cartes routières sur carte SD en version 2012.30 demande précision\npar nuvi660seb Sam 7 Jan 2012 - 11:40\nOui j'ai lu le tuto. (très bien fait, félicitation)\nEn fait lorsque je Télécharge une nouvelle carte (exemple: City Navigator Europe NT 2012.30), je ne l'installe d'abord que dans le mapSource.\nEnsuite, depuis le maSource, j’envoie vers le GPS puis vers carte SD.\nDans la mesure ou j'ai déjà téléchargé/installé City Navigator Europe NT 2012.30 au complet dans mon mapSource, dois-je vraiment relancer le téléchargement depuis mon compte myGarmin ou puis-je depuis mapSource installer la France sur le GPS puis le reste de l'Europe (sans la France) sur la SD ?\nJ'ai déjà fait des installations de ce style, avec le problème suivant: si je n'ai que la France sur le GPS, lors d'une recherche par adresse, le seul pays connu est la France! (comme si l'indexation ne prenait en compte que le GPS et pas la SD).\nEn tous cas merci pour les infos, je relance une batterie de tests et communiquerai un feedback.\npar nuvi660seb Sam 7 Jan 2012 - 16:49\nVoici un premier feedback:\nDepuis mapSource, envoi de la Suisse vers GPS puis le reste de l'Europe (sans la Suisse) vers carte SD. (aucun doublon)\nRésultat: je ne vois sur mon GPS que la Suisse!\n- Mon antivirus est désactivé.\n- La carte SD est directement dans le GPS (pas dans le PC).\nJe continue avec d'autres tests.\npar Monique Sam 7 Jan 2012 - 20:04\nAs-tu supprimé le fichier gmapprom.img qui existait sur ton Nuvi ?\npar nuvi660seb Dim 8 Jan 2012 - 9:47\nNon, je ne supprime jamais rien sur le GPS.\nEn fait, ce fichier n'existe pas sur mon Garmin.\nCi-joint une capture d'écran des fichiers s’approchant de ce nom: (correspondant au troisième feedback ci-dessous)\n[nom du fichier] [octets]\nDernière édition par nuvi660seb le Dim 8 Jan 2012 - 11:37, édité 3 fois\npar nuvi660seb Dim 8 Jan 2012 - 9:55\nVoici un deuxième feedback:\nDepuis maSource, j'envoie la Suisse sur le GPS puis la France sur la carte SD (aucun doublon).\n- tout fonctionne, je vois bien distinctement les deux pays dans "Info Cartes".\n- j'ai bien sur le GPS toutes les cartes de la France et de la Suisse.\n- de plus, je peux rechercher des adresses sur le GPS et tous les pays existent: Allemagne, Island, etc...\nJe continue encore avec d'autres tests...\npar nuvi660seb Dim 8 Jan 2012 - 11:14\nVoici un troisième feedback:\n1. Dans mapSource, je prépare deux lots de cartes: (exempt de doublons)\nlot 1: que je nomme "Europe-Kernel-2012-30" (178 cartes 1,06 Go),\nincluant les cartes suivantes: Suisse, France, Benelux, Allemagne, Autriche, Italie.\nlot 2: que je nomme "Europe-sans-Kernel-2012.30" (206 cartes 1,24 Go),\nincluant les cartes suivantes: toute l'Europe sauf les cartes citées ci-dessus.\n2a. Depuis mapSource, j'envoie "Europe-Kernel-2012-30" vers le GPS\n2b. Depuis mapSource, j'envoie "Europe-sans-Kernel-2012.30" vers carte SD\n- tout fonctionne sur le GPS, toutes les cartes de tous les pays d'Europe sont visibles.\n- dans "Info Cartes" je vois effectivement mes deux lots.\n- je peux rechercher des adresses sur le GPS (tous les pays existent).\n- il y a toujours quelque chose qui m'échappe, qui ne fonctionne pas correctement.\n- cependant la manipulation mentionnée ci-dessus résout tous mes problèmes.\n- je peux voyager en Suisse et tous les pays limitrophes simplement avec le GPS sans carte SD.\n- lorsque je suis en Espagne ou en Pologne, je prend le GPS + la carte SD "Europe-sans-Kernel..."\n- lorsque je suis au Canada ou aux états unis, je prend le GPS + la carte SD contenant les cartes du nord de l’Amérique.\nMerci de votre aide et salutations, Séb'\npar Monique Dim 8 Jan 2012 - 17:01\nJ'avoue ne pas trop comprendre non plus mais l'essentiel c'est que ça fonctionne.\npar gimo20 Dim 8 Jan 2012 - 21:26\nnouveau sur ce forum, j'avais exactement le même problème que nuvi660seb, si ce n'est que je cherchais à faire une mise à jour en 2012-30 à partir d'une 2011-40. J'ai fait un découpage un peu différent: France sur le GPS et complément exact de la carto City Navigator Europe NT 2012.30 sur la carte SD, sans recoupement.\nJe remercie nuvi660seb pour son protocole de test approfondi, qui m'a orienté sur la solution correcte.\n» probleme avec la version 2012-30


La Cuisine Française - 28 images - Cuisine La Cuisine Meuble Avec Couleur, Cuisine Bild 125971672 Blingee, La Cuisine Fran 231 Aise Contemporain Authentique 224 Cannes, Cuisine Fran 231 Aise Cuisine Fran 231 Aise Food, La Cuisine Fran 231 Aise 187 Nos Cr 233 Ations Exclusives\nBonjour Reader Standguides.club, vous �tes Rechercher La Cuisine Française? Voici quelques conseils pour vous: discuter de la salle, il peut temps nous discutons sur les propri�t�s que nous allons donner dans ce article � propos de La Cuisine Française. La cl� pour cr�er un Basic minimaliste design de maison est de fournir des propri�t�s au go�t.\nSuffisante comprend plusieurs points importants, en particulier le nombre de meubles qui est dans la maison et la taille des meubles put dans la maison. Pour , vous devriez acheter assez de meubles sans ajouter de meubles qui n'est pas si important que le stand est trop grand. Profitez pleinement de la fonction des meubles sans exag�rer sa taille et a effectu� votre La Cuisine Française.\nLa couleur a un diff�rent Feeling de sorte que vous pouvez adapter � votre saveur dans la zone. une propri�t� dans une base, simples id�es de conception de maison minimaliste pour La Cuisine Française, une propri�t� qui fait une impression minimaliste devient plus souhaitable. Cette propri�t� est une image. Le miroir donn� sont certains d obtenir mieux que la taille devient plus grand.\nPar exemple, vous pouvez enrober la porte avec une image soit la porte de la armoire ou la porte de la maison. La miroir de main donne une dimension impact sur une maison de sorte que votre maison aura l'air plus spacieuse. Utilisation d un qui a une taille de miroir plus grande, les r�sultats dimensionnels obtenus � partir de la miroir de la main est large-Spread de La Cuisine Française. De telles fournissent �galement pour une personne et ne provoquent pas de stress en raison de l'espace �troit bien s�r. Donner assez de miroir dans la chambre d�tendez-vous comme une chambre ou une salle de bains.