La Prefectura cumplió 210 años de historia y servicio | DIARIO LA CALLE\nLa Prefectura cumplió 210 años de historia y servicio\nLa PNA en la Histórica.\nPor la pandemia, no hubo actos; sí se difundió el mensaje del prefecto naval nacional.\nLa Prefectura Naval Argentina (PNA), autoridad marítima dependiente del Ministerio de Seguridad de la Nación, celebró ayer 210 años de entrega y servicio a la comunidad.\nEste aniversario fue especial para todos los integrantes de la fuerza, que se encuentran trabajando a lo largo y ancho de la República para proteger a los argentinos, en el marco de la emergencia sanitaria por el avance del coronavirus.\n“Emociona pensar que durante nuestra larga vida institucional, mujeres y hombres de la PNA hemos sido hacedores de la historia de nuestro país, desde el nacimiento de la patria”, sostuvo el prefecto nacional naval, Mario Farinón, en la celebración que, por primera vez en la historia, se realizó a la distancia, a través de una transmisión por las redes sociales oficiales de la fuerza.\nLa autoridad marítima nacional fue creada el 30 de junio de 1810 mediante dos decretos firmados por el secretario de la Junta de Gobierno, Mariano Moreno, en los que se la incorporaba como institución patria y designaba a Martín Jacobo Thompson como capitán de Puertos, es decir, primer prefecto nacional. Cabe destacar que, entre las principales funciones de la Prefectura se destacan la salvaguarda de la vida humana en las aguas, la seguridad de la navegación, la protección marítima y portuaria, la seguridad pública y náutica deportiva, la preservación de los recursos pesqueros del país y el control del medio ambiente en las aguas de su jurisdicción.\nEn ese marco, las mujeres y hombres que forman parte de su equipo custodian 1.248.546 kilómetros cuadrados del Mar Argentino, 16.825 de frontera marítima, 4.842 kilómetros lineales de ríos y 2789 kilómetros cuadrados de lagos patagónicos, realizan más del 99,5% de los operativos de búsqueda y salvamento ocurridos en el país y desarrollan operativos de seguridad ciudadana para prevenir el delito y llevar tranquilidad a los barrios. En resumen, trabajan, con sacrificio y poniendo en riesgo sus vidas, protegiendo las fronteras, custodiando el cumplimiento del aislamiento social y, entre otras tareas, repartiendo víveres en zonas carenciadas o de difícil acceso: la autoridad marítima está cerca de los argentinos que más la necesitan.


Evo Morales: Mandatarios colombianos se someten a EEUU para provocar guerra - Prensaislamica.com\nPI25/07/10 El presidente de Bolivia, Evo Morales, acusó este sábado a algunos presidentes colombianos de seguir las directrices de Estados Unidos para provocar una guerra en el continente.\n"No es culpa del pueblo colombiano: es de algunos presidentes de Colombia que tontamente se someten a Estados Unidos para provocar guerras" , indicó el mandatario durante un acto en la localidad de Irupana, en el departamento de La Paz (sureste).\nEl líder boliviano calificó al Estado de Colombia como ''país fiel, sirviente y obediente al Gobierno de Estados Unidos'' puesto que usa las mismas tácticas que el narcotráfico y el terrorismo para permitir al país del norte ''dominar y mandar el mundo".\n"(Los EE.UU.) usan a algunos presidentes para intervenir y controlar. Pero, ¿qué quieren controlar en el fondo? Nuestros recursos naturales, nuestros hidrocarburos", enfatizó.\nMorales indicó que las siete bases militares instaladas en territorio colombiano son la prueba de los intentos de los norteamericanos de expandir su poder en la región latinoamericana, lo cual ha derivado en las acusaciones sobre que Venezuela estaría protegiendo a terroristas.\nAgregó que el que Colombia tenga guerrilla o no es un problema de ese país que no debe involucrar a toda la región.\n"Que los colombianos resuelvan si tiene un problema de guerrilla", sostuvo Morales.\nEl líder boliviano advirtió que si su país era provocado de esa manera, sabría defenderse de la agresión pese a ser pacifista " y para ello se está preparando".\nPese a esto, el jefe de Estado del país latinoamericano, expresó su confianza hacia el nuevo mandatario colombiano, Juan Manuel Santos, quien se sentará en la silla presidencial el 7 de agosto, y añadió que espera que "evite cualquier conflicto".\nAfirmó estar de acuerdo con la iniciativa del presidente ecuatoriano, Rafael Correa de convocar a una reunión extraordinaria de la Unión de Naciones Suramericanas Unasur para intentar buscar una solución a la crisis entre Venezuela y Colombia y evitar un enfrentamiento bélico.\n"No podemos permitir una confrontación bélica" entre "hermanos y vecinos", dijo Morales.\nEl pasado 21 de julio el Gobierno de Colombia convocó a una reunión extraordinaria de la Organización de Estados Americanos (OEA) para mostrar unas supuestas pruebas que confirmaban la presencia de rebeldes pertenecientes a las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia (FARC) en territorio venezolano.\nEn la reunión de la OEA celebrada el 22 de julio, el embajador colombiano ante el organismo, Luis Alfonso Hoyos, mostró una serie de imágenes y mapas de Google con los que presumiblemente, se comprobaría la veracidad de las afirmaciones.\nLuego de este pronunciamiento ante el organismo, el presidente de Venezuela, Hugo Chávez, procedió a anunciar la ruptura de las relaciones diplomáticas con el vecino país.


Hub de Aprendizaje en Singapur, por Heatherwick Studio - Paperblog\nHub de Aprendizaje en Singapur, por Heatherwick Studio\nEl Hub de Aprendizaje en la Universidad Tecnológica de Nanyang (NTU Singapur)diseñada por Heatherwick Studio y ejecutada por el arquitecto líder de CPG Consultores, es un nuevo punto de referencia educacional para Singapur. Como parte del plan de reurbanización de la NTU para el campus, el Hub de Aprendizaje está diseñado para ser un nuevo edificio de usos múltiples para sus 33.000 estudiantes.\nEn lugar del formato tradicional de un edificio educativo con kilómetros de corredores que conectan las aulas en forma de caja, la universidad pidió un diseño único más adecuado a las formas contemporáneas de aprendizaje. Con la revolución digital que permite que el aprendizaje tenga lugar en casi cualquier lugar, la función más importante del nuevo edificio de la universidad era ser un lugar donde los estudiantes y profesores de diversas disciplinas podrían encontrarse e interactuar una con otra. El Hub de Aprendizaje se concibe como un lugar donde los estudiantes pueden conocer a su futuro socio de negocios o a alguien con quien puede formar una increíble idea.\nEl resultado es una estructura que entrelaza los espacios sociales y de aprendizaje para crear un ambiente dinámico más propicio para la interacción informal e incidental entre estudiantes y profesores. Doce torres, cada una, una pila de habitaciones tutoriales redondeadas, se estrechan hacia adentro en su base alrededor de un generoso atrio central público para proporcionar cincuenta y seis salas de tutoría, sin esquinas o evidentes frentes o espaldas.\nLas aulas inteligentes y de nueva generación fueron concebidas por NTU para apoyar sus nuevas pedagogías de aprendizaje que promueven la enseñanza en grupos pequeños, de forma más interactiva y un aprendizaje activo. El formato flexible de las salas permite a los profesores configurarlos para generar una mayor participación por parte de los estudiantes y para que los estudiantes puedan colaborar más facilmente entre ellos.\nLas salas, a su vez se abren hacia el espacio de circulación común alrededor del atrio, intercalados con espacios abiertos y terrazas jardín informales, lo que permite a los estudiantes estar conectados visualmente sin perder la posibilidad de espacio para descansar, reunirse y hacer una pausa.\nLa combinación de los códigos de construcción locales y las altas aspiraciones ambientales significaban que una construcción de hormigón era necesaria. El desafío del diseño principal era cómo hacer que este humilde material se sienta hermoso.\nComo resultado, se han incorporado a los núcleos de hormigón de las escaleras y el ascensor 700 dibujos comisionados especialemente y emitidos tridimensionalmente en hormigón, haciendo referencia a todo, desde la ciencia al arte y la literatura. La superposición de imágenes, especialmente encargadas a la ilustradora Sara Fanelli, son deliberadamente ambiguos, dejando espacio destinado para la imaginación.\nLas sesenta y una columnas de hormigón anguladas tienen una distintiva textura ondulada desarrollada especialmente para el proyecto. Los paneles de la fachada curva, con un patrón horizontal único, fueron hechos por medio de diez moldes de silicona ajustables y de bajo costo, para crear una compleja textura tridimensional. El resultado de los diversos tratamientos primos del edificio de concreto es que todo el proyecto parece haber sido hecho a mano con arcilla húmeda.\nCon temperaturas en Singapur, durante todo el año, entre los 25 ° C y 31 ° C era importante mantener la comodidad de los estudiantes, pero logrando el uso de energía sustentable.\nEl atrio, abierto y permeable, del edificio se ventila de forma natural, maximizando la circulación del aire alrededor de las torres de salas tutoriales y permitiendo que los estudiantes se sientan lo más fresco posible.\nCada aula se enfría mediante convección silenciosa, la que elimina la necesidad de ventiladores de aire acondicionado que utilizan grandes cantidades de energía. El edificio, Hub de Aprendizaje, fue otorgado estatus Green Mark Platinum por la Autoridad de Edificación y Construcción (BCA), Singapur, el más alto estándar ambiental posible para un edificio de este tipo.


Cielos, Kuno, respira un poco\nMéxico.- Como ya se habrán enterado y les habrá importado muy poco, somos fieles seguidores del escuadrón Chapoy todos los días en Ventaneando. Ahora que ya está aquí, que ya llegó la Navidad, todos sus reporteros andan de un festivo, ufff, bastante potente, por lo que nunca falta el “Feliz Navidad” después de destruir la carrera de cualquier celebridad.\nEn esta ocasión, y después de un par de insufribles minutos de entrevista a Kuno Becker, el reportero felicitó al Aleks Syntek de la actuación con un “Feliz Navidad” casual, a lo que esta alma en pena respondió:\n“No creo en la Navidad porque, o sea, hay que cenar el 24, que es Noche Buena porque el 25 es Navidad, pero nadie sabe bien si nació ese día, porque no hay autor de ese libro…”\n“… entonces ¿por qué voy a cenar hoy el 24 porque dice la mafia? Perdón, yo no…”\n“…Entonces si la otra mafia dice que hay que cenar puerquito el 2 de febrero, ¿cenamos puerquito? Perdón yo.. para mí es un día normal”.\nMiles de festivistas navideños decidieron ir a su casa para arrojar 400 de metros de oropel navideño a manera de protesta, así como para darle una cobija de Santa Claus y un pastel de fruta, ya que eso le enseñará un poco de modales navideños a este hombre sin espíritu.\n¿Está en su derecho de opinar lo que quiera de la Navidad? Pues sí, ni modo. Otro hombre nos habló de una tal mafia, todos los consideraron loco, nadie lo escuchó, y miren hoy hasta dónde llegó…


Amsterdam & Peroff: "Tailandia carece de credibilidad para investigar los asesinatos de Bangkok"\nPARÍS, June 10, 2010 /PRNewswire/ -- El panel creado por las autoridades tailandesas para investigar la violencia contra los manifestantes de Bangkok en el periodo comprendido entre marzo y mayo carece de imparcialidad e independencia, según Robert Amsterdam, de la firma jurídica Amsterdam & Peroff, asesores legales del United Front for Democracy against Dictatorship.\nDurante la reunión celebrada en París, el abogado Robert Amsterdam afirmó que el gobierno de facto de Tailandia es incapaz de poner en práctica una investigación independiente en relación con el asesinato de casi 90 personas, la mayor parte de ellas civiles.\n"Esta administración es conocida por su tratamiento arbitrario del movimiento prodemocrático en Tailandia. Durante los últimos acontecimientos, calificó a los protestantes de las camisas rojas como 'terroristas' sin ninguna averiguación anterior, y sigue deteniendo a más de 400 manifestantes sin someterlos a proceso jurídico bajo una apariencia de decreto de emergencia", indicó Amsterdam. "La administración del Primer Ministro Abhisit ha tapado los resultados de la investigación para su propio interés, lo que demuestra claramente que sólo un comité internacional podría examinar las pruebas de modo independiente".\nRobert Amsterdam es un abogado internacional mantenido por el antiguo Primer Ministro Thaksin Shinawatra, y actúa como asesor legal del United Front for Democracy against Dictatorship (UDD).


Lunario de mayo de 2021 | Cáñamo\nLunario de mayo de 2021\nMayo: el mes de las hojas\nMayo es para mucha gente el mes de las flores, pero los cultivadores de cannabis tenemos que esperar hasta otoño para ver las flores que cultivamos. Para nosotros mayo es el mes de las hojas, que tendremos que alimentar para que la planta adquiera el tamaño deseado. El mejor momento para hacerlo es con la luna en constelación de agua.\nCoincidencia ascendente con menguante: del 1 al 11 de mayo\nCon luna menguante podemos aplicar los tratamientos fitosanitarios sin dañar la planta en exceso. Los días 1 y 2, con la luna en constelación de fuego, los destinados a combatir los hongos tienen mayor eficacia. Los días 3 y 4, con la luna en constelación de tierra, son los más adecuados para los tratamientos preventivos; también lo son para eliminar las hierbas adventicias. Los días 5 y 6, con la luna en constelación de aire, son más eficaces los tratamientos insecticidas. Los días 7, 8 y 9 la luna está en constelación de agua: son los días apropiados para aplicar el abonado de crecimiento. Los días 10 y 11 vuelve a situarse en constelación de fuego, con lo que llega también el momento ideal para los tratamientos fungicidas.\nAscendente con creciente: del 12 al 15 de mayo\nTras la luna nueva del día 11 comienza la fase creciente. Al hacerlo en constelación de tierra, remover el compost es la tarea indicada para los días 12 y 14, evitando hacerlo el 13, por el paso de la luna por un nodo. El día 15, con la luna en constelación de aire, tenemos varias tareas apropiadas. Podemos cortar esquejes y reservarlos con los tallos sumergidos en agua en un recipiente hasta el día siguiente. Germinar semillas también está indicado este día, aunque, si queremos ponerlas en tierra directamente, es mejor hacerlo al día siguiente, con la luna descendente. También hay tareas en el interior: es buen día para cosechar o bien para abonar de floración si lo necesitan para completarla.\nDescendente con creciente: del 16 al 26 de mayo\nCon la luna descendente es el momento de poner las plantas en tierra. El día 16, con la luna en constelación de aire, trasplantaremos el cannabis destinado a producir cogollos. Si tenemos que sembrar, este día podemos ponerlas directamente en tierra o bien ponerlas a germinar. Destinaremos a abonar para crecimiento los días 17 y 18, cuando la luna pasa por constelación de agua. Los días 19, 20 y 21, la luna pasa por constelación de fuego, así que trasplantaremos el cannabis destinado a producir semillas. Los días 22, 23 y 24, la luna pasa por constelación de tierra: al remover el compost estos días activaremos su descomposición. El día 25, la luna vuelve a estar en constelación de aire y podremos realizar los trasplantes del cannabis destinado a producir cogollos; en el interior, podemos realizar un abonado para floración. El día 26 coinciden la luna llena con el perigeo y el nodo, lo que provocará un eclipse solar total en algún lugar del mundo y probables daños si trabajamos con las plantas este día.\nDescendente con menguante: del 26 al 28 de mayo\nEl día 27, la luna pasa por constelación de agua: abonaremos para crecimiento para que la planta asimile mejor este tipo de abono. El día 28, la luna pasa por constelación de fuego. Es un día apropiado para aplicar un tratamiento fungicida.\nAscendente con menguante: del 29 al 31 de mayo\nEl día 29, la luna continúa en constelación de fuego. Los días 30 y 31 pasa por constelación de tierra: además de los tratamientos fungicidas, podemos realizar también los insecticidas en estos días. La eliminación de hierbas adventicias es más efectiva también durante estos días.\nLunario de junio 22\nEl 21 de junio empieza el verano, y a partir de ese día las horas de luz diaria comienzan a disminuir. Es increíble lo que crece el cannabis este mes si no descuidamos su alimentación.


EXAMEN Y ANÁLISIS DEL CARBON Un molino de bolas sin compartimento de secado puede moler carbón con humedad hasta 10 %. INSTALACIONES DE SEGURIDAD Los molinos de carbón pueden ser ventilados con los gases inertes de la salida del horno o del enfriador del clinker, pero es necesaria la constante vigilancia de que son inertes.\ncarbon molino seguridad ppt productosparaciegos.com.mx. la mineria molino de bolas ppt sitayogafo. tipos de molinos mineria ppt de martillo para rocas,Molino industrial la seguridad de la mineria del carbon ppt uso de Detalles+ Pulverizador De Molino De Carbón Raymond En La Planta De.\nBrasil Guía: Seguridad social, Desempleo y pensiones\nLa contribución de los trabajadores por cuenta ajena a la seguridad social es de entre el 8% y el 11% de su sueldo mensual. La contribución del empleador es del 13% y los autónomos contribuyen con un 10% durante los tres primeros años y un 20% según un margen salarial estimado por la seguridad social pasados los tres años.\nmgcmktf005. rev.01 2" " hoja de datos de seguridad bardahl transformer oil 35kv bd fecha de elaboraciÓn : octubre 2011 fecha de revisiÓn: noviembre 2011\nMolino de erizos 2 Banda transportadora, el Sector Agroindustrial Producción de Mezcal 211 Tanque de dilución 1 Indicador de nivel 2 Tubería 3 Bombas 4 Filtro de carbón, Dispositivos de seguridad 6 Molienda y extracción Golpeado por proyección de trozos de la piña de agave durante la alimentación a la. Contacto Proveedor\nseguridad molino de carbón delflandelijkeroutes.nl\nSomos Teck Teck Chile. enfocadas en el cobre, carbón metalúrgico, zinc y energía Con su casa, la seguridad de sus trabajadores y comunidades, el medioambiente y el, molino SAG, un molino de bolas y equipos asociados destinados a incrementar la.\nexplosion de seguridad carbon molino iso31000.com.mx\ncarbon molino de seguridad condiciones de proceso. carbon molino de seguridad condiciones de procesocondiciones de seguridad industrial y proceso de formalizaciÓn en minas de carbÓn del municipio de guachetÁ cundinamarca, colombi. Obtenga precio y soporte en línea. Aprende Más.\nI Introducción El presente Manual de Seguridad en Silos: Trabajo en Espacios Confinados y Atmósferas Explosivas, tiene como fin el planteamiento de una serie de riesgos específicos cuyo control requiere una planificación preventiva rigurosa, especialmente en lo referente\nLos productos de Carbón activado hornos son los más populares de Africa, Southeast Asiay North America. Puede garantizar la seguridad de los productos seleccionando los proveedores certificados, incluidos los productos 459 con certificación Other, 285 con certificación ISO9001 y 39 con certificación ISO14001.\nactivado molino de rodillos de carbono supermascota.mx. molinos de trituracion carbon activado. molinos para carbon vegetal marlovento sa de cv. Filtros\nEjemplo De Reglas De Seguridad Molino De Carbón. reglas de seguridad ejemplo molino de carbón. molino de carbón precuation seguridad polysius, Lee Más &gtlas pautas de seguridad de trituradoras de carbón . Obtenga precio y soporte en línea. 6 reglas de oro para empezar a invertir con inteligencia.\nel Certificado de Molino o de Calidad que ampare las mercancías objeto del cambio de régimen. vegetal, salud pública, medio ambiente y seguridad nacional, en cuyo caso serán aplicables las que rijan en la fecha que corresponda conforme a los incisos anteriores.\ncarbon molino de seguridad condiciones de procesoCondiciones de seguridad para la prevención y protección contra incendios normas de seguridad molino par moler [ Chatear en línea ] La mayoría de incendios molino vertical. Chatear más. lucha contra incendios en proceso de miner237a de oro.\nLos productos de Carbón activado hornos son los más populares de Africa, Southeast Asiay North America. Puede garantizar la seguridad de los productos seleccionando los proveedores certificados, incluidos los productos 459 con certificación Other, 285 con\nAnterior：trituradoras de fierro fundido trioSiguiente：mineria tono de crucher sudmexico


Milanés y Bustillos, mujeres ciudadanas por la alcaldía de Tijuana - ZETA\nMilanés y Bustillos, mujeres ciudadanas por la alcaldía de Tijuana\nFotos: Ramón T. Blanco Villalón.- Kathia Bustillos / Adriana Milanés\nLejos de la controversia y los señalamientos que se han dado entre candidatos a la alcaldía de Tijuana en el proceso electoral 2020-2021, se encuentran Adriana Milanés, candidata por Movimiento Ciudadano y Kathia Bustillos, del Partido de Baja California. La primera con un perfil cercano a las asociaciones civiles; la segunda con experiencia en lo administrativo y empresarial. Ambas buscan llegar a la presidencia municipal con propuestas concretas en seguridad, economía, luminarias, movilidad e infraestructura\nAdriana Milanés, candidata por Movimiento Ciudadano, compartió a ZOOM POLÍTICO una de sus más ambiciosas propuestas de ser elegida como presidente municipal de Tijuana: dignificar a la Policía Municipal y bajar los índices delictivos que azotan a la ciudad.\n“Soy la única candidata que ha presentado hasta el día de hoy un plan estratégico integral sobre inseguridad, conformado por varios ejes, pero el principal es dignificar la Policía, brindarles las herramientas suficientes a los policías para que nos brinden el servicio que merece la ciudadanía. Estoy hablando de indumentaria, armas, tecnología en los automóviles, unidades de primera, ya que no cuentan con este servicio tan necesario para todos nosotros”, enfatizó.\nDurante la campaña se ha reunido con agentes de la Policía Municipal, quienes le informaron que desde 2004 no han recibido un incremento de sueldo, por lo que se comprometió a darles un aumento del 100% y dotarles de un seguro de gastos médicos para ellos y sus familias, además de regresarles el Seguro Social que les quitaron.\n“Sí hay recurso, nada más que no llega, hay que ir eliminando a las cabezas que están mal. En mi gobierno quiero a las y los mejores conmigo, que estén capacitados en esa dirección y por supuesto que el presupuesto alcanza; son 9 mil 600 millones al año, que claro se va el 70% en gastos burocráticos, que también es una parte que debo ir disminuyendo, porque hay mucha gente que labora como no debe ser, que deberían ya estar jubilados”, expresó Milanés al ser consultada respecto a cómo obtendría el recurso para tales incrementos de salario.\nAgregó que de ganar, no hará contrataciones de gente de confianza, y tendrá un auditor “las 24 horas” para que revise cada uno de los contratos de licitaciones vigentes con el gobierno municipal, ya que aspira a tener un gobierno transparente. Adelantó que no pediría ningún crédito durante su administración para no sumarle más a la deuda con la que ya cuenta el Municipio.\nPara combatir la inseguridad que afecta a la ciudad, tiene la intención de adquirir 150 mil cámaras y 30 drones en el transcurso de los tres años. Gasto que correrá de partidas municipales, puesto que Milanés asegura que la ciudad cuenta con dinero para cubrir esos gastos.\nSobre la falta de elementos de la Policía Municipal en Tijuana, explicó que hará alianzas con empresas privadas de seguridad para que apoyen en la detección de algunos delitos de bajo impacto, así como en la vigilancia, y que al detectar la comisión de un delito, den parte a las autoridades municipales. El recurso que tiene pensado para el tema de seguridad en su primer año es de alrededor 230 millones de pesos.\nEn cuanto a otros temas, como la falta de camiones recolectores de basura, primero daría mantenimiento a aquellos que se encuentren fuera de servicio, y al mismo tiempo, buscaría la garantía de las empresas con las que se hayan efectuado compras en el pasado.\nEn el tema de movilidad, participaría con el Gobierno del Estado en el tema del transporte público.\nTras las interrogantes de cómo resolvería el tema de las luminarias, consideró que se necesita darles mantenimiento a las que todavía puedan ser salvadas, y en las zonas donde carecen de alumbrado, que empresas adopten espacios como puentes y callejones, donde se encarguen de instalar luminarias.\nDel Bulevar 2000, dijo que se sentaría con el Gobierno del Estado para solicitar la entrega de esta vialidad y dar solución al tema de seguridad, bacheo y luminarias, así como el mejoramiento de camellones.\nPor último, mencionó que el comercio ambulante ha tomado el primer cuadro de la ciudad, y su propuesta es reubicar a los vendedores en un espacio a modo de tianguis o mercado municipal, haciéndoles más fácil la regulación de permisos.\nKATHIA BUSTILLOS: CINCO EJES DE CAMPAÑA PARA SACAR A TIJUANA DEL ABANDONO\nLa candidata del Partido de Baja California explicó a ZOOM que durante su campaña se centró en dar a conocer los cinco ejes de su plan de trabajo, distribuidos en Gobierno y Administración; Urbanismo, Movilidad e Infraestructura; Salud, Educación, Deporte y Humanismo; Economía y Finanzas; además de Convivencia, el cual tiene que ver con la seguridad.\n“Hemos encontrado una Tijuana muy abandonada, tengo más de 30 años viviendo en Tijuana, la hice mi hogar, y la verdad es que hemos encontrado total abandono, mucha desesperanza y hartazgo por parte de nuestra ciudadanía. Son temas por los que tenemos que trabajar”, opinó.\n“De ganar, en el primer día de trabajo quiero presentarme con mi equipo y que sepan que aquí estoy, y conocerlos para trabajar en conjunto. Lo segundo, será revisar la caja y ver en qué condiciones me dejan, hay que hacer un diagnóstico puntual de Tijuana porque sabemos que está endeudada, pero no sabemos hasta qué grado y cuáles son las condiciones de los contratos que se han realizado en las administraciones anteriores”.\nReconoció que durante los tres años que dura un gobierno municipal, muchas veces no se logran atender todos los temas, y más si el presupuesto no alcanza para concretar los proyectos; por ello, considera importante revisar los contratos que se han hecho, y de ser posible, cancelar aquellos que no sean factibles.\n“Tenemos que atacar los principales problemas que aquejan a nuestra ciudadanía. El tema de seguridad indiscutiblemente es un problema coyuntural y prioritario que debemos resolver, sobre todo en el tema de prevención, que han pasado administraciones y se les olvida la principal función del Ayuntamiento: la prevención del delito, apenas están reintegrando las coordinaciones, las mesas, cuando esto debe ser del día a día”, refirió la candidata pebecista, que al igual que la de MC, piensa que se debe dignificar a la corporación de la Policía Municipal con salarios dignos, prestaciones, jubilaciones, seguros de vida y equipo adecuado.\nBustillos ya se dio a la tarea de revisar los fondos de los cuales se pueden obtener los recursos necesarios, como el caso del Fondo de Aportaciones para el Fortalecimiento de los Municipios (Fortamun).\nEn cuanto a la falta de agentes, se debe hacer una reingeniería en los procesos de reclutamiento y revisar qué requisitos pueden ser más flexibles, como la cuestión de la estatura para poder ingresar o el tiempo de arraigo en una ciudad como Tijuana, donde hay una gran población migrante de otros estados de la República Mexicana.\nOtro de los proyectos a los que más le apuesta la candidata del PBC, es la municipalización del agua, sobre todo a partir del uso que el Gobierno del Estado le ha dado a la Comisión Estatal de Servicios Públicos (CESPT), como una herramienta de recaudación y que ha tenido como consecuencia los recibos locos, así como la extorsión de empresarios.\n“Con los malos manejos que se han hecho, claro que Tijuana está preparada para tomar el control del agua, la única parte que nos preocupa es, con todo lo que se ha hecho y lo que se han amparado los empresarios y la iniciativa privada, las familias, que cuando tengamos la posesión del agua, tengamos que pagar todos esos amparos. ¿De dónde va a salir todo ese dinero que ya se esfumó? No sabemos dónde está”, resaltó.\nDel tema de las luminarias, dijo que ya se han pagado tres veces y no se sabe nada, por lo que analizará en qué lugares hace falta el cambio e iniciar la sustitución.\nEn Impuesto Predial, su propuesta es que lo que cada delegación recaude, se invierta en la misma, para que, de esa forma, la comunidad vea los beneficios y sirva como incentivo para que hagan el pago puntualmente.\nDe igual manera, se pronunció respecto al Bulevar 2000, tema que solicitaría, así como la entrega de 72 fraccionamientos que no se encuentran en manos del Municipio y siguen sin recibir los servicios públicos por los que han estado pagando.\nPor otra parte, impulsaría la relación binacional con Estados Unidos para empujar el avance económico de la ciudad y dar continuidad al proyecto de la mega región que no ha seguido su curso por la falta de compromisos cumplidos con el vecino país. A partir de estas acciones, Kathia Bustillos daría certeza a la inversión extranjera tanto de países asiáticos, como del mercado norteamericano.


Esque Ma | Civilización maya | Azteca\nguardarGuardar Esque Ma para más tarde\nLa Pintura Mural Prehispanica en México - B16\ny La Historia Del Pueblo\nLA CIENCIA Y LA TECNICA EN LA EPOCA PREHISPANICA Preclsico (1200 a.C. - 300 d. C.\n): El Horizonte Preclsico tuvo una difusin amplia desde Zacatecas hasta Centroamrica. Los seres humanos vivan en comunidades mayores. Conocan diversas tcnicas escultricas. En algunos sitios hicieron tumbas en cuyo interior haba ofrendas que demostraban sus convicciones sobre una segunda vida. Las localidades de mayor inters arqueolgico se encuentran en el Valle de Mxico: Copilco, con sus tumbas, y Cuicuilco, con sus edificios de planta circular, semejante a otros que hay en la Huasteca. Tambin se desarroll el sedentarismo en aldeas agrcolas y pescadoras, la economa se fundamenta en la agricultura; caza, pesca y recoleccin, y se inicia el trueque. Se establecen las primeras autoridades o instituciones sociales; se estructura la religin. Se inician los conocimientos del calendario, numeracin y escritura jeroglfica. Se desarrollan algunas urbes de las culturas Olmecas (La Venta), y Mayas (Uaxactun y Tikal). Clsico (300 d. C. - 950 d. C.): En el Horizonte Clsico, las principales culturas fueron: la Teotihuacana, la Maya del Antiguo Imperio y la del auge de Monte Albn. Florecen las sociedades urbanas y de las grandes civilizaciones teocrticas. Nacen ciudades como: Uxmal, Palenque, Xochicalco, Teotihuacn, Monte Albn, Tajn y Cholula. Posclsico (950 - 1200): Las sociedades teocrticas se convirtieron en militaristas, aparece la metalurgia, y las primeras fuentes histricas de Mxico. Arriban grupos de cazadores nmadas al altiplano central; Chichimecas, que invaden culturas clsicas. Adems se da la cada de la ciudad de Teotihuacn, de igual manera desaparecen las ciudades del rea maya meridional, ignorndose hasta nuestros das las causa de su ruina. Surgen Tajn, Xochicalco, Cholula, las culturas Chichimeca (tambin llamados acolhuas, que se establecieron en Texcoco, que al liberarse de los tepanecas de Azcapotzalco, formaran junto con Tenochtitln y Tacuba La Triple Alianza; destaca el poeta Nezahualcoyotl), y Tolteca. Nacen urbes como Tula, Chichen-Itz y Mayapan. Histrico (1200 - 1521): A consecuencia de las conquistas y tributaciones, las sociedades militaristas forman verdaderos Estados que se desintegran al ser conquistados por los espaoles. Entre las culturas que se desarrollaron en esta ltima etapa fueron, la totonaca, mixteca, zapoteca, y azteca o mexica, con ciudades como Mitla, Tzintzuntzan, Mxico - Tenochtitln e inicia la decadencia de Chichen-Itz. En Mesoamrica los aztecas o mexicas contaban con instituciones educativasdenominadas Calmecac y Telpochcalli . El Calmecac estaba dedicado a educar a los hijos e hijas de los nobles. La educacin que reciban era fundamentalmente religiosa y tena tres niveles: monaguillo, dicono y sacerdote. Se instrua en descifrar jeroglficos, ejecutar operaciones aritmticas, observar el curso de los astros, medir el tiempo, conocer las plantas y los animales y rememorar los acontecimientos histricos.\nEl Telpochcalli o Casa de los jvenes estaba destinado a educar a los muchachos de clase media o macehuales, especialmente en el arte de la guerra. En cada calpulli o barrio, exista uno. La enseanza era ruda y basada en fuertes castigos corporales, tena tres grados o niveles: instructor, jefe de instructores y director. Los esclavos y siervos no enviaban a sus hijos a la escuela. Haba un tercer tipo de escuela denominado Cuicacalco en el que se enseaba ahombres y mujeres la danza, la msica, el canto y la educacin esttica. Adems contaban con educacin superior destinada a personas de los estamentos sociales ms altos. Aprendan a computar el tiempo; trazar cartas geogrficas; aislar la plata, el plomo, el estao y el cobre; botnica, zoologa y medicina herbolaria. La educacin de los m a y a s , careci de la organizacin que tuvo la azteca, sin embargo eran doctos en construccin, esttica, astronoma, aritmtica (se les atribuye la invencin del 0 y el uso de puntos y rayas), arte, medicin del tiempo e invencin del calendario, msica, estrategias de guerra y medicina herbolaria.\nEtapa Ltica (50,000 a.C - 7,000 a.C) 50,000 a. C. Los pobladores de Liberia cruzaron el estrecho de Bering persiguiendo animales de caza y llegan a Amrica donde comienzan a hacer nuevas poblaciones. En Mxico habita el Hombre de Tepexpan que se dice fue de los primeros pobladores de Mxico ya que sus restos son los ms antiguos. Se domestica el maz. Inicio del sedentarismo y la agricultura.\n12,000 a. C. 9,000 a. C. 7,000 a. C.\npoca Prehispnica (200 a.C - 900 d.C) Se forman comunidades dedicadas a la pesca, caza, recoleccin y agricultura. Se construyen los primeros centros ceremoniales, y se le comienza a dar culto a la fertilidad. 200 a.C. - 900 d.C. La cultura Olmeca comienza a desarrollarse y a tener una gran influencia en toda Mesoamrica. Entre los centros ceremoniales ms importantes destacan: La Venta, Tres Zapotes y San Lorenzo. Se construye Monte Albn, centro de la cultura Maya. Se destaca el arte escultrico reflejado en las famosas Cabezas Colosales y en sus Altares, en los cuales brindaban culto al jaguar. poca Clsica (1325 - 1521) 1325 1517 Los Aztecas fundan la ciudad de Tenochtitlan (hoy Mxico) Llega la expedicin de Hernndez de Crdoba a la costa de Yucatn.\nBENEMERITA ESCUELA NACIONAL DE MAESTROS ALUMNAS: DAPHNE JANINE PEREZ GUZMAN\nANDREA GARCIA SANCHEZ MARIANA ABIGAIL DELGADO MARTINEZ KATIA VALENCIA MORENO\nMAESTRO: MAGDALENA MARTINEZ CARREON MATERIA: HISTORIA DE LA EDUCACION EN MEXICO EDUCACION PREHISPANICA\nDocumentos similares a Esque Ma\n1er Bloque Guia Recuperacion Historia Mexico\n1 Contexto Histórico y Cultural de La América Colonial\nMás de Daphne Perez Guzman\nTrabajo de Investigación2jyf\n00 Octubre - 2do Grado 2019\nConciencia Corporal Tarea 3\nPlaneacion Mat Nov Cuarta Semana 2017\nCapacidades Sociomotrices Cuadro Conceptos\nEl Currículo Ensayo\nEl Papel Del Niño en Esas Transiciones Maestra Lorena\nTrabajo de Investigación3sfsefe\nFormato Mensual Limpio\nProblemática Identificada Psicologia\nIDEAS PRIMARIAS SECUNDARIAS Y TERCIARIAS.docx\n¿Quién Fue Melquisedek\nOracic3b3n Simple Ejercicios m Jose\nEn La Danza Del Qhapaq Chunchu\nHannah Arendt y Heidegger (Safranski)


Dead Rising 4 estará llegando a Steam en marzo\nLa entrega más reciente Dead Rising se estrenó el pasado año en Xbox One y en PC, solamente a través del Windows Store. Ahora Capcom ha anunciado que el juego estará llegando pronto a la plataforma de Steam.\nPara la noticia han lanzado un nuevo video en el que bromean sobre algunas de las características de PC, diciendo que el juego traerá cosas como “protección antivirus”, “shaders de sangre coagulada” y “selfies con High Dynamic Range (HDR)”.\nNo olvidemos que la versión de Steam no tendrá los beneficios del programa Xbox Play Anywhere. En donde los jugadores pueden comenzar a jugar en Xbox One y continuar su sesión en la versión de PC (y viceversa) sin perder el progreso del juego.\nArtículo anteriorLogan logra hacer la despedida perfecta a Wolverine, superando las expectativas de todos\nArtículo siguienteLienzo presenta trailer con gameplay de Mulaka


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Además de la dirección se asignaron otros cargos dentro de la estructura de los planteles\ndomingo, 05 septiembre 2021 | 11:20\nChihuahua, Chih.- La Dirección General de Educación Tecnológica Industrial y de Servicios efectuó la asignación de directores para 14 planteles de CBTis y CETis localizados en distintas ciudades de la entidad. José Alejandro Ponce Martínez comisionado responsable ha sido el encargado de presentar a los directores en cada uno de los CETis y CBTis del Estado.\nSegún el comisionado el proceso de asignación de directores es transparente, ya que cada uno de los aspirantes conoce sus evaluaciones y posición en la lista de prelación. Además de las Dirección se asignaron otros cargos dentro de la estructura de los planteles.\nRecalcó que los directores, junto con el demás personal, tienen la confianza y respaldo para que sigan en la mejora continua en el desempeño de sus estudiantes, el cual es reconocido en los sectores educativos y productivos por su calidad.


Cómo ver tus suscriptores en YouTube - Galaxy Marketing\nCómo ver tus suscriptores en YouTube 5\nYouTube es una plataforma en la que personas de todas las edades y habilidades muestran su talento. Con los millones de vídeos que se suben cada hora, la popularidad de esta plataforma no es una sorpresa. Sin embargo, con el creciente interés de la gente por subir su talento viene la necesidad de darse a conocer. Ahí es donde entra en juego la opción Suscriptores de YouTube.\nCómo ver tus suscriptores en YouTube usando el escritorio\nPaso 2 – Ir a tu perfil\nPaso 3 – Hacer clic en ‘Personalizar canal’\nPaso 4 – Comprueba tus suscriptores\nPaso 5 – Ir a YouTube Studio (Beta)\nCómo ver a tus suscriptores en YouTube usando el móvil\nOpción 1 – Ir a un navegador web en tu móvil\nOpción 2 – Usar la aplicación de YouTube\nComprueba los suscriptores más populares de tu canal\nPaso 1 – Ir a tu perfil de YouTube\nPaso 2 – Visita el estudio de YouTube\nPaso 3 – Ir a la sección “Suscriptores recientes”\nPaso 4 – Cambiar la línea de tiempo de “90 días” a “De por vida”\n¿Cómo ver tus suscriptores en YouTube, te preguntarás? Este artículo te lo dirá con pasos detallados\nEl recuento de suscriptores de YouTube y el recuento de visualizaciones es útil de muchas maneras. Te ayuda a evaluar la calidad de tu contenido y la popularidad de tu canal. También puedes analizar a tus suscriptores para tener una idea del contenido que les gusta y de las cuentas que siguen.\nPara ayudarte a ello, este artículo te mostrará las formas en las que puedes comprobar tus suscriptores en el móvil o en el escritorio.\n¿Utilizas YouTube en tu escritorio? Puedes comprobar fácilmente toda la información relacionada con tus suscriptores en tu canal de YouTube. Aquí tienes una guía paso a paso que puedes seguir para comprobar tus suscriptores en YouTube utilizando un ordenador de sobremesa.\nEl primer paso es visitar el sitio de YouTube e iniciar sesión en tu cuenta. Puedes omitir este paso si ya has iniciado la sesión de tu cuenta en tu navegador.\nDespués de entrar en tu cuenta, ve a la página principal de tu perfil. Puedes hacerlo haciendo clic en tu icono en la esquina superior derecha de la pantalla.\nUna vez que abras tu perfil, haz clic en la opción “Tu canal”. Después, busca la opción “Personalizar canal” y haz clic en ella.\nAl hacer clic en la opción “Personalizar el canal” accederás a una página en la que aparecerá el número total de tus suscriptores. Junto con tus suscriptores, también podrás ver el total de visualizaciones de tu canal.\nBusca el botón “YouTube Studio (Beta)” en la parte superior derecha de tu canal. Esta opción te permitirá ver tus suscriptores más recientes junto con sus perfiles. Para verlos, localiza el botón “suscriptores recientes” en el panel de control de YouTube Beta. Haz clic en “Ver más” para obtener más información sobre tus suscriptores recientes.\nAquí debes tener en cuenta que sólo podrás ver a los suscriptores que hayan establecido la privacidad de su perfil como pública.\n¿Cómo ver tus suscriptores en YouTube cuando no tienes la versión beta? Puedes ver a tus suscriptores cuyos perfiles son públicos utilizando el Creator Studio Classic de YouTube. ¡Eso es todo! Ahora puedes ver tus suscriptores en YouTube utilizando un ordenador de sobremesa.\nSi utilizas YouTube en un móvil en lugar de un ordenador de sobremesa, ¡tenemos una forma de ver los suscriptores también en tu móvil! Sabemos que llevar el portátil en todo momento es una molestia. Por lo tanto, estamos aquí para mostrarte algunos pasos sencillos sobre cómo ver tus suscriptores en YouTube usando tu móvil.\nPuedes ver la lista completa de tus suscriptores que está disponible para la versión de escritorio utilizando tu navegador móvil. Todo lo que tienes que hacer es iniciar sesión en tu cuenta de YouTube en el navegador. Después, ve a este enlace: https://www.youtube.com/subscribers. Esto te mostrará la lista completa de tus suscriptores que tienen perfiles públicos.\nSi utilizas la aplicación móvil de YouTube, sólo podrás ver el número de suscriptores. La aplicación de YouTube no te muestra la lista completa de suscriptores. Aquí tienes los pasos para ver tus suscriptores en la aplicación móvil:\nPaso 1: Ve a la aplicación de YouTube e inicia sesión en tu cuenta. Si ya has iniciado sesión en tu cuenta, puedes saltarte este paso.\nPaso 2: Después de iniciar la sesión, ve a tu perfil principal. Puedes hacerlo haciendo clic en tu icono en la esquina superior derecha de la pantalla.\nPaso 3: Cuando hagas clic en tu perfil, verás varias opciones. De todas las opciones, haz clic en el botón “Tu canal”.\nPaso 4: Al hacer clic en él, YouTube te llevará a la página principal de tu canal. En esa pantalla, verás el número total de suscriptores de tu canal. Puedes localizar este número bajo el nombre de tu canal y junto al icono de tu perfil.\nCómo ver tus suscriptores en YouTube 6\nAsí es como puedes comprobar los suscriptores de tu canal de YouTube tanto en tu móvil como en tu ordenador. Una vez que conozcas el número total de suscriptores, podrás elaborar una estrategia de creación de contenidos en consecuencia. Asegúrate de utilizar este número al máximo y sacar el máximo partido a tu canal de YouTube.\nPuedes ir un paso más allá y buscar información sobre tus suscriptores. Una forma de hacerlo es comprobar los suscriptores más populares de tu canal de YouTube. Lee la siguiente sección para saber cómo puedes hacerlo.\nAquí tienes un consejo extra: comprueba el perfil de tus suscriptores más populares. Hacer esto te ayudará a tener una idea en profundidad sobre tus suscriptores:\n¿A quién siguen tus suscriptores?\n¿Qué tipo de contenido les interesa a tus suscriptores?\n¿Cuántos seguidores tienen tus suscriptores?\n¿Algunas cuentas populares siguen tu canal?\nSi quieres que te respondan a todas estas preguntas, echa un vistazo a los siguientes pasos para saber cómo ver los suscriptores que son populares en YouTube.\nEl primer paso para comprobar tus suscriptores populares de YouTube es ir a tu perfil. Puedes hacerlo haciendo clic en el icono de tu perfil en la esquina superior derecha de la página.\nA continuación, haz clic en la opción “Estudio de YouTube”. Esto te llevará a una pantalla del panel de control.\nEn la pantalla, tienes que encontrar la sección “Suscriptores recientes”. Una vez que la encuentres, haz clic en “Ver más” para ver la lista completa.\nCuando hagas clic en “Ver más”, YouTube te mostrará una lista de tus suscriptores recientes. Estas son las cuentas que se han suscrito a tu canal en los últimos 90 días. Estos suscriptores no se clasifican según el número de seguidores que tienen.\nSi quieres comprobar los suscriptores que tienen más seguidores, tendrás que hacer una cosa más. Busca la opción de línea de tiempo en la pantalla, encima de la lista de suscriptores. Cambia la opción de “90 días” a “De por vida”. Esto hace que tus suscriptores más populares aparezcan en la parte superior de la lista.\nCómo ver tus suscriptores en YouTube 7\nControlar tus suscriptores en YouTube es así de fácil! Lo único que tienes que hacer es seleccionar el modo que vas a utilizar: móvil o escritorio. Luego, sigue los pasos descritos en el artículo para ver tus suscriptores en YouTube.


El sector de la avicultura de puesta se une en AVICAM y propone crear un sello de calidad para el huevo de Castilla-La Mancha - AgroalimentariaCLM\nEl sector de la avicultura de puesta se une en AVICAM y propone crear un sello de calidad para el huevo de Castilla-La Mancha\nEl sector busca una marca de calidad para los huevos de Castilla-La Mancha.\nLa región registra 16 millones de gallinas de puesta y produce un tercio de los huevos que se consumen en todo el país\nPor Pilar Virtudes\t En Jul 19, 2018\nEl sector de la avicultura de puesta de Castilla-La Mancha ha consolidado hoy en Toledo la fusión de las dos asociaciones que congregaban a todas las empresas en una sola entidad, AVICAM. El primer proyecto que va a poner en marcha esta nueva entidad es crear un sello de calidad para el huevo de la región, según ha señalado su presidente, José Julián Sánchez Cifuentes.\nTras la celebración de la Asamblea General celebrada en Toledo en la que se ha ratificado la fusión y que ha contado con la asistencia del consejero de Agricultura, Francisco Martínez Arroyo, José Julián Sánchez ha recordado el “papel de liderazgo nacional que tienen la avicultura de puesta de la región, ya que aquí se produce un tercio de los huevos que se consumen en el país”. Su objetivo inmediato es “ser los primeros no solo en volumen, sino en calidad. Nos vamos a centrar en ser los primeros en categorizar las granjas en Castilla-La Mancha ya que un 30 por ciento de los huevos que se producen en España llega desde Castilla-La Mancha y eso lo queremos diferencias en un sello de calidad”, ha señalado. De consolidar esta marca de calidad del huevo sería la primera en toda España.\nTanto el presidente como el vicepresidente de AVICAM han destacado el apoyo del consejero para poder consolidar esta asociación. /JCCM\nTanto el presidente como el vicepresidente de AVICAM, Juan Gigante, han destacado el apoyo del consejero para poder consolidar no sólo esta asociación sino también el sector de la avicultura de puesta.\nPor su parte, Martínez Arroyo ha ratificado la importancia de la fusión porque esto permitirá a este sector puntero en la región mantener “una interlocución sólida, estable y única con la administración”.\nDurante su intervención en la clausura de la asamblea, el consejero ha recordado que el sector se había dividido en el año 2013 como consecuencia de la falta de interlocución y apoyo por parte del anterior Gobierno regional y la fusión les devuelve a la normalidad.\nTambién ha marcado los pasos a seguir para consolidar la avicultura de puesta y lograr trasladar al consumidor aspectos tan importantes como todo el proceso de trazabilidad. “Nadie puede garantizar la seguridad alimentaria más que vosotros con un huevo” gracias al proceso de trazabilidad.\nHa recordado como Castilla-La Mancha fue la primera Comunidad Autónoma que, con el apoyo del Gobierno regional, adaptó las jaulas a la nueva normativa de bienestar animal de la Unión Europea a través de ayudas públicas, lo que “ha permitido llegar hasta donde estamos hoy”.\nSegún los datos aportado por el consejero en la región existen más de 16 millones de gallinas de puesta con el objetivo de crecer hasta los 20 millones. Actualmente, se comercializan en Castilla-La Mancha 277 millones de docenas de huevos, lo que supone “una tercera parte del total que se comercializa en España”, lo que sitúa a AVICAM, como “la más importante a nivel nacional”. Al respecto, ha resaltado que estas empresas “que están en nuestro territorio, son las que generan empleo y riqueza en el medio rural”.\nUno de cada tres huevos que se consumen en España procede de Castilla-La Mancha\nUn total de 190 agricultores de Elche de la Sierra y Liétor se beneficiarán de las obras de regadíos que ya han comenzado


Francisco J Contreras M: 09/12\nLas razones técnicas de los fallos en la gestión de organizaciones públicas y el Cuadro de Mando Integral (BSC)\nEvidentemente los gobiernos necesitan de mejores medios para evaluar su desempeño respecto a sus objetivos, los cuales se formulan en términos no financieros, por lo que resulta conveniente un sistema de gestión equilibrado que utilice tanto medidas financieras como no financieras.\nLa gestión del desempeño en el sector público tiene un foco menos estratégico y más operativo, reflejado, por el empleo de ratios como costos, volumen de servicios, tiempo de productividad, etc., referidos esencialmente el tema de control presupuestario. De este modo el control de gestión puede que no guarde relación con la meta final que persigue la institución, como por ejemplo, elevar la calidad de vida de su comunidad. Uno de los problemas de la gestión pública es la falta de correspondencia entre lo cotidiano – operacional y lo táctico – estratégico.\nAdicionalmente se agrega el problema que introduce el seguimiento y las actividades contraloras de instancias superiores, lo cual influye sobre la importancia que se otorga a lo administrativo sobre lo estratégico: si los fondos se utilizaron para lo que establece o no la Ley de Presupuesto, si se ejecutó o no; estas situaciones crean incentivos perversos: un funcionario centraría su acción en el uso de los recursos presupuestados (aplicarlos así no sea necesario) pues si lo hace racionalmente y lo optimiza, la reducción de gastos se transformará en el próximo ejercicio en una disminución de sus asignaciones presupuestarias.\nUn buen sistema de control de desempeño debe superar las deficiencias y carencias de aquellos basados en la información aportada por un sólo tipo de indicador y plantear unas medidas complementarias que expresen esencialmente, los elementos críticos de la estrategia. El enlace de estas medidas con la estrategia elegida, es la piedra angular del llamado Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral). Bajo estos razonamientos, el BSC es una práctica de la gerencia en el sector privado, pero el ámbito de actuación de las empresas públicas es totalmente diferente.\nEl carácter diferencial entre entidades públicas y privadas se refleja en términos del campo de acción, en los organismos públicos viene previamente definido en su normativa legal y estatutaria, mientras que el sector privado se sitúa preferentemente donde existen mayores posibilidades de beneficios. Por su posición monopolística, el ente público suele poseer un mercado de clientes cautivos y presenta menos restricciones en cuánto al manejo de recursos financieros, en el sector público la mecánica es diferente: primero se presupuesta el gasto y luego se buscan su financiamiento.\nLas entidades públicas, sin embargo, reciben fuertes presiones internas y externas que dificultan su gestión y el establecimiento de objetivos; generalmente, éstos son múltiples y se entrecruzan unos con otros, lo que trae consigo conflictividad e influencia de intereses que obliga a los gobiernos a negociar las prioridades y necesidades.\nSi a estas diferencias, agregamos el hecho de que las organizaciones públicas tienen como fin perseguir el bienestar común y no el lucro, entonces la perspectiva financiera, correspondiente a los intereses de los accionistas, no puede dominar la estructura jerárquica como ocurre en el BSC. Esto nos conduciría a plantear la segunda cuestión, y es cómo afectaría los intereses de los distintas Partes Interesadas de las entidades públicas, al diseño del BSC basado en el modelo de 4 perspectivas.\nEl BSC resulta insuficiente, para efectos del sector público, por las siguientes razones:\nNo destaca adecuadamente la contribución de los empleados y proveedores;\nNo identifica el papel de la comunidad como parte del entorno;\nEl proceso de medición del desempeño no permite a la gerencia evaluar:\nLas contribuciones de sus Partes Interesadas en el logro de las metas organizacionales;\nNi permite determinar si la organización es capaz de cumplir con sus obligaciones, presentes y futuras.\nPara Kaplan y Norton la mayoría de las entidades no lucrativas y administraciones públicas tuvieron dificultades con la estructura original del BSC, ya que la perspectiva financiera aparecía en la parte superior y se plantea modificar su arquitectura, para colocar a los usuarios o beneficiarios, en la parte alta de la jerarquía. Ilustra como ejemplo, el BSC de la Municipalidad de la ciudad de Charlotte (USA), manteniendo las cuatro perspectivas pero en orden diferente: primero, la perspectiva del cliente; segundo, la perspectiva financiera; tercero, la perspectiva de procesos internos, y cuarto, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.\nAunque el éxito financiero no es un fin último para estas organizaciones, representa un tema de preocupación para su subsistencia. Generalmente, las instituciones gubernamentales dependen de la asignación de fondos a través del presupuesto público y son constantemente fiscalizadas, por un ente contralor, para vigilar el buen uso de dichos recursos.\nExiste una suerte de competencia entre los organismos públicos por los recursos del tesoro, por ello es cada vez más importante, a pesar de la subordinación, disponer de mediciones sobre el grado de logro de propósitos de impacto externo que muestren en el cumplimiento de su misión. Por ejemplo, una unidad de investigación agrícola debe hacer explícito su grado de subsidiaridad y cooperación con entes conexos y cercanos en el logro de objetivos comunes entre diferentes instancias públicas (con el Ministerio de Alimentación, con el de Agricultura y Tierras, con los gobiernos regionales y locales,…). Desde otro punto de vista podría ser importante, no como fuente fundamental de financiamiento, la capacidad de generación de recursos propios, en la medida que refleja a través de ello su efectividad económica.\nObviamente, las relaciones entre las organizaciones públicas y sus Partes Interesadas resultan complejas. Además de numerosas, le rodean circunstancias inciertas que complica la posibilidad de lograr con éxito la estrategia trazada. Muchos servicios públicos se encuentran presionados para ser más eficientes y efectivos, ante un escenario donde se acentúa la escasez de recursos y se incrementa la demanda por servicios públicos de calidad. Se pueden enumerar cinco factores de presión que se han evidenciado en los gobiernos como son:\nLas expectativas del público;\nLa competencia compulsiva;\nLos procesos de cambio institucional del sector público;\nEl cambio cultural y la pérdida de confianza.\nLa heterogeneidad que caracteriza a las Partes Interesadas de las organizaciones públicas, se traduce en múltiples dimensiones de desempeño, que implica un gran número de interacciones y equilibrios, que deben ser gestionados para satisfacer los intereses de los diferentes grupos. Siendo así, ellos afectarían el diseño del modelo en cuestión, surge por tanto la tercera cuestión la cual haría referencia a quiénes serían esas Partes Interesadas y cómo vincularlas con los objetivos estratégicos de estas organizaciones.\nEl primer grupo a identificar son los usuarios del servicio o beneficiarios, normalmente agrupados en la perspectiva del cliente. Que en nuestro planteamiento, como individualidad es el ciudadano – cliente y que en el contexto del proceso político evoluciona hacia un contenido mas amplio como comunidad de usuarios. Se hace énfasis el problema que se encuentran las entidades públicas, al definir quiénes son sus verdaderos clientes, puesto que normalmente, quién paga el servicio, no tiene por que ser el beneficiario. Más allá de la satisfacción de una comunidad de usuarios conviene tener en cuenta que ante el ciudadano – cliente hay dos roles: la del beneficiario, y la del contribuyente, donde un actor, agente o constituyente, puede ejercer varios papeles y representar diferentes intereses.\nEs necesario sustituir la perspectiva del cliente, para relevarla por la perspectiva de comunidad de usuarios. Bajo esta óptica, se puede analizar cómo la comunidad general percibe la gestión y la opinión específica de quienes usan directamente los servicios de la entidad pública, es decir, su satisfacción como ciudadanos - clientes. Los atributos a evaluar pueden ser: liderazgo, imagen, servicio al cliente, responsabilidad en la rendición de cuentas, cumplimiento de las leyes, seguridad alimentaria, biodiversidad,…,. Los procesos políticos electorales constituyen una suerte emisores de señales, en términos equivalentes al demandante de servicios públicos, dado que el “poder del comprador” es una forma de legitimar derechos y de ejercer una influencia directa sobre la organización proveedora de servicios públicos. Es mas, como compradores exigen precios asequibles y mejor calidad de los servicios suministrados.\nLos trabajadores y gerentes son Partes Interesadas de procesos, al realizar actividades diarias de la entidad, pero a su vez exigen derechos y reivindicaciones que se contraponen a los objetivos de la organización y en consecuencia, entran en conflicto. Estas relaciones resultan muy complejas y deben ser manejadas con cautela. Por ejemplo, los sindicatos y asociaciones de profesionales (proveedores de servicio profesionales) demandan mejoras salariales y otros excedentes económicos, en pro del bienestar de sus asociados. Estas exigencias resultan contraproducentes a las políticas de eficiencia y economía que impone el cuerpo de financiadores. A lo cual se suma en nuestro medio, la existencia en los organismos públicos de una suerte de organización paralela, no formal, con cuotas de poder que incide el la eficacia de los procesos administrativos y estratégicos formales.\nLa cultura organizacional es un factor influyente en las interacciones de la organización y sus empleados, no existe una única cultura empresarial sino distintas sub-culturas “funcionales” que coexisten en la misma organización, pero una de ellas prevalece cuando dominan sobre las prioridades estratégicas. De esta manera, suelen afectar la elección de los indicadores del desempeño y centrar la atención de los demás miembros, sobre aquellas variables que convienen a sus intereses y a la posición de poder que representa en la institución.\nEl papel de la organización de los proveedores, parece estar claramente definido: suministrar los bienes y servicios que la institución requiere para la realización de sus operaciones, a cambio del cumplimiento oportuno de los pagos y constancia en los pedidos. Esta relación generalmente conlleva un contrato explícito, donde se establecen estándares de desempeño como calidad, costo y entrega.\nLa vinculación de las expectativas de las Partes Interesadas con los objetivos organizacionales, es el resultado de las negociaciones entre la empresa y sus Partes Interesadas. Los contratos reflejan, ya sea de manera explícita o implícita, las contribuciones esperadas de cada uno de sus Partes Interesadas, para ayudar a la empresa a alcanzar sus metas principales, como también, las retribuciones que cada Partes Interesadas espera por su cooperación.\nLas contribuciones y retribuciones posibles pueden definirse como “atributos de valor” que la organización está dispuesta a dar para satisfacer los requerimientos de sus Partes Interesadas. Por ejemplo, la institución puede ofrecer: calidad, accesibilidad, transparencia, confianza, participación y formación, para recibir a cambio, imagen, reputación y conocimiento.\nComo consecuencia del reconocimiento de las Partes Interesadas, la organización debe tratar de mantener su participación continua, respondiendo a las exigencias de cada grupo. Un modelo de gestión estratégico para las entidades públicas, debería proveer información a los gerentes, para evaluar si la institución está logrando conseguir el equilibrio adecuado entre los intereses de los diferentes Partes Interesadas y si verdaderamente, están creando valor para ellos.\nPara finalizar y a modo de reflexión, creemos conveniente nombrar a los competidores como posibles Partes Interesadas. Aunque no aparecen incluidos como tal, los competidores pueden influir indirectamente en el comportamiento de los otros grupos y en las mismas entidades públicas. Pueden representar una amenaza a la ejecución del plan estratégico o una oportunidad de alianzas futuras.\nPublicado por Francisco José Contreras Márquez en 17:23\nEtiquetas: Análisis de Entorno , BSC , Control de Gestión , Planificación Estratégica\nIndicadores de control de gestión en organizaciones sin fines de lucro\nEste documento se ha elaborado a partir de las notas de clase del programa de Control de Gestión de FUNDACEATE (Universidad de Carabobo).\nLos indicadores de Control de Gestión son una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del nivel de logro alcanzado por un programa, proyecto, proceso, resultado o producto pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro. Es una expresión que establece una relación entre dos o más variables, la que comparada con períodos anteriores, productos (bienes o servicios) similares o una meta o compromiso permite evaluar desempeño.\nLa fórmula de cálculo de un indicador es la expresión matemática que permite medir o cuantificar el nivel o magnitud que alcanza el indicador en un cierto período de tiempo (Anual, semestral, trimestral, etc.), considerando variables que se relacionan adecuadamente para este efecto.\n1. Ámbitos de Control\nLos ámbitos de control posibles de medir a través de indicadores son los procesos, productos, resultados intermedios (inductores) y resultados finales (impacto).\nLos procesos se refieren a actividades vinculadas con la ejecución del programa y responden preguntas tales como: ¿Cuántas actividades programadas y/o procesos se han finalizado?, ¿Cuál ha sido el costo asociado a estas actividades?\nLos productos se refieren a resultados del programa a nivel de componentes y responden a preguntas como: ¿Tuvieron las actividades realizadas los productos esperados, beneficiando al grupo objetivo predefinido?, ¿En qué magnitud? Es decir, en una línea de tiempo corresponden al primer tipo de resultados que debe generar un programa, proyecto y/o actividad y al efecto más inmediato que tiene la producción de los componentes sobre la comunidad (o población) beneficiaria: productores independientes, cooperativas, pequeños y medianos productores,…, urgencias atendidas, servicios entregados, talento humano capacitado, etc.\nLocalidad de los bienes y servicios entregados por el programa también puede considerarse como un resultado a nivel de producto. En este punto conviene distinguir, para fines evaluativos, entre la calidad objetiva y la calidad subjetiva. La primera se refiere a la calidad técnica de los bienes y servicios entregados; por ejemplo: calidad de servicios de laboratorio, aporte a la producción agrícola de la certificación de semillas, tiempo promedio y máximo para la entrega de un servicio, etc.; en tanto que, la segunda dice relación con la percepción que tienen los usuarios respecto al bien o servicio recibido; por ejemplo: porcentaje de aceptación de los servicios, grado de satisfacción de los usuarios, etc. Al respecto de la clasificación de indicadores, es usual presentar los indicadores referidos a resultados como una dimensión adicional a la eficacia, eficiencia y economía, denominándola dimensión o foco de efectividad.\nLos resultados intermedios corresponden al segundo tipo de resultados que se produce en una secuencia de tiempo. Se refieren a cambios en el comportamiento o actitud de los beneficiarios o certificación o cambio en el estado de éstos, una vez que han recibido los bienes y servicios que entrega el programa. Ejemplos de este tipo de resultados son: porcentaje de productores agrícolas dispuestos a la cooperación después de participar en talleres de sensibilización, número de innovaciones después de un programa de capacitación, agricultores que están desarrollando nuevos cultivos después de acceder a transferencia tecnológica, extensionistas egresados, mediaciones laborales exitosas, etc.\nPor último, los resultados finales (impacto) son resultados a nivel de propósito o fin del programa. Implican un mejoramiento significativo y, en algunos casos, perdurable en el tiempo, en alguna de las condiciones o características de la comunidad (población) objetivo que se plantearon como esenciales en la definición del problema que dio origen al programa. Un resultado final suele expresarse como un beneficio de mediano y largo plazo obtenido por la población atendida. En el caso en que la intervención del programa es una categoría de inversión en capital (físico, humano o social), su beneficio no desaparece si se deja de ejecutar o participar en el programa; por ejemplo: aumento en el nivel de remuneraciones de las comunidades atendidas, aumento en la productividad promedio de las tierras manejadas y/o aumento en el nivel socio-económico de las familias en un programa de asistencia técnica, reducción de la tasa de desempleo de jóvenes, etc.\n2. Dimensiones o Focos de Desempeño\nLas dimensiones o focos de desempeño que son factibles y relevantes de medir a través de un indicador, sea éste de proceso, producto, resultados intermedios o finales, son su eficacia, calidad, eficiencia, economía, efectividad, entorno, excelencia, equidad, sostenibilidad.\nEn forma específica, cada uno de estos conceptos puede entenderse como:\na) Eficacia. Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos de un programa a nivel de propósito (objetivo general) y/o componentes, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello. Es posible obtener medidas de eficacia, en tanto exista la claridad respecto de los objetivos de un programa. Así, servicios que producen un conjunto definido de prestaciones, orientadas a una población acotada, pueden generar medidas de eficacia tales como cobertura de los programas, grado de focalización en la población objetivo, porcentaje de población agrícola asistida, etc.\nb) Calidad. Es una dimensión específica del concepto de eficacia, que se refiere a la capacidad para responder en forma rápida y adecuada a los clientes internos. Evalúa atributos del producto entregado por el programa tales como: oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del servicio, comodidad y cortesía en la atención. Algunas relaciones que reflejan este concepto son, por ejemplo, número de reclamos internos sobre el total de casos atendidos, tiempo de tramitación de solicitudes internas, tiempo de espera de atención o velocidad de respuesta ante comunicaciones, llamadas o reclamos por parte de los usuarios internos.\nc) Eficiencia. Describe la relación entre dos magnitudes: la producción física de un producto y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto. En otros términos, se refiere a sí las actividades de un programa se ejecutaron, administraron y organizaron de tal manera que se haya incurrido en el menor costo posible para generar los productos y/o componentes esperados (asignación y uso óptimo de recursos de manera que se maximiza la entrega de productos y/o componentes para un presupuesto o monto de recursos dado). En el ámbito de los programas públicos existen muchas aproximaciones a este concepto. En general, se pueden obtener mediciones de costo medio de producción (costo por beneficiario, costos por componente, etc.) y medidas de productividad media de los distintos tipos de factores (usuarios atendidos por unidad de tiempo, consultas mensuales por unidad ejecutora, índice de ocupación de tierras potencialmente aprovechables, relación horas de supervisión por unidad organizacional, número de investigadores por región, etc.). Otro tipo de indicadores de eficiencia es el que relaciona volúmenes de bienes y servicios o recursos involucrados en su producción, con los gastos administrativos incurridos por la institución.\nd) Economía. Este concepto se relaciona con la capacidad de una institución para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros de un programa. La administración de recursos exige siempre el máximo de disciplina y cuidado en el manejo de la caja, del presupuesto, de la preservación del patrimonio y de la capacidad de generar ingresos. Algunos indicadores de economía pueden ser la capacidad de autofinanciamiento, la eficacia en la ejecución de su presupuesto o su nivel de recuperación de préstamos.\ne) Efectividad. Mide el impacto final de la actuación sobre el total de la comunidad de usuarios. Razón por la que a estos indicadores se les denomina también indicadores de impacto. El valor, efectiva o potencialmente creado, no puede medirse en base exclusivamente a los productos (outputs), ya que éstos en general carecen de una significación propia, sino en relación con los resultados e impactos (outcomes) que generan. Los indicadores de efectividad constituyen un valioso complemento de los indicadores de eficiencia, dado que la eficiencia en el ámbito de la gestión pública debe entenderse como relación entre costes y valor efectivamente producido (impacto). Por esta razón, se debe procurar maximizar el valor efectivamente creado a través de la actuación de los poderes públicos, minimizando los recursos utilizados para conseguirlo.\nf) Equidad. La equidad se mide en función de la posibilidad de acceso a los servicios públicos de los grupos sociales menos favorecidos en comparación con las mismas posibilidades de la media del país. Desde esta perspectiva, el principio de equidad busca garantizar la igualdad en la posibilidad de acceso a la utilización de los recursos entre los que tienen derecho a ellos. En otras palabras, la medición de la equidad implica medir el nivel de justicia en la distribución de los servicios públicos.\ng) Excelencia. El término o noción de excelencia nos remite a la calidad de los servicios, desde la óptica del usuario. Por esta razón, en este punto, conviene poner especial énfasis en el enfoque orientado hacia el cliente, el cuál se encuentra estrechamente vinculado con la concepción de que la Administración no es sino un servicio y la población su clientela potencial. Estas ideas nos remiten a un enfoque tetraédrico sobre las características – deseables o esperadas- de la Administración:\nQue sea comprensible para el ciudadano;\nQue sea espacial, temporal y materialmente accesible;\nQue responda a las expectativas en ella depositadas (que aporte soluciones), y\nQue permita la participación del ciudadano en la determinación de necesidades administrativas que le afecten.\nh) Entorno. El proceso de globalización y de cambios constantes que vive actualmente la economía mundial hace imprescindible el control del entorno. Ello implica conocerlo, entenderlo y adaptarse flexiblemente a los cambios que en él se produzcan. En este ámbito, el acceso a la información sobre la evolución socioeconómica del entorno, así como el conocimiento de las acciones, servicios y productos que están desarrollando los diferentes agentes que interactúan en este contexto, se convierte en un factor clave para las organizaciones públicas.\ni) Sostenibilidad. El concepto de sostenibilidad se refiere a la capacidad de mantener un servicio con una calidad aceptable durante un largo período de tiempo. No es suficiente que los objetivos de un programa se consigan, sino que es indispensable que sus beneficios se prolonguen y se mantengan, a pesar de los cambios técnicos o del entorno que se puedan producir.\n3. Requisitos de los Indicadores de Desempeño\nLos requisitos básicos que deben cumplir los indicadores de desempeño para una correcta definición son:\nLa pertinencia, esto es, que deben referirse a los procesos y productos esenciales del programa, de modo que reflejen íntegramente el grado de cumplimiento de sus objetivos.\nLa precisión, es decir, los indicadores deben ser precisos y de fácil interpretación.\nLas actividades o unidades que se escojan para ser medidas deben ser comparables de un momento del tiempo a otro (semestralmente, anualmente, trimestralmente, etc.).\nLos indicadores deben ser independientes y responder principalmente a las acciones desarrolladas por el programa. Se debe evitar usar indicadores que puedan estar condicionados en sus resultados por factores externos, tales como la situación general del país o la actividad conexa de terceros, sean estos públicos o privados.\nLos indicadores deben tomar en cuenta las situaciones extremas – no para promediarlas y esconder por este medio las falencias de algunas de las unidades o elementos del sistema -, sino por el contrario, para sugerir indicadores específicos para cada elemento, especialmente cuando sus resultados sean demasiado divergentes con los otros.\nLa información que sirva de base para la elaboración de indicadores debe ser recolectada a un costo razonable y con la garantía de confiabilidad necesaria.\nRespecto al número y calidad de los indicadores, en un sistema de evaluación de programa hay que tener en cuenta que siempre debe existir un balance entre los requerimientos de simplicidad y de comprehensividad. Los indicadores deben cubrir los aspectos más significativos de un programa, pero su número no puede exceder la capacidad de análisis de quienes los van a usar.\nLos datos básicos de los indicadores deben ser sustentados en sistemas que puedan ser auditados. Por lo tanto, los sistemas de recolección de información, regulares o más complejos deben quedar establecidos en los Medios de Verificación, al momento de definir el indicador.\n4. Aspectos a Considerar\nPor otra parte, la identificación y elaboración de indicadores requiere tener en consideración y precisar los aspectos y elementos que se señalan a continuación:\nTemporalidad. La identificación de los indicadores de desempeño debe considerar el momento en que los diferentes resultados deberían ocurrir, dependiendo de la naturaleza de los objetivos (procesos / productos / resultados), y por tanto comenzar a medirse. De este modo, cada indicador deberá tener un año de inicio de su medición y una determinada frecuencia de ésta (trimestral, semestral, anual, bianual, etc.). Esto es particularmente importante en el caso de productos (bienes o servicios) cuyos resultados son de mediano y largo plazo en relación a los años de su implementación, y por tanto, si bien es posible identificar indicadores éstos no podrán ser medidos en lo inmediato. No obstante, su identificación orientará la definición de los procesos y desarrollos necesarios para obtener la información para las mediciones, cuando sea técnicamente recomendable realizarlas.\nFuentes de información. Una vez identificado los ámbitos en los que se deben elaborar indicadores, es necesario identificar los requerimientos en relación a la obtención de información para efectuar las mediciones. Estos requerimientos podrían referirse a:\nSistemas de Información, lo que implica utilizar la información disponible, perfeccionar los procedimientos de recolección de información existentes o diseñar nuevos procedimientos de recolección de información.\nInstrumentos de Medición de resultados finales, por ejemplo en el caso de educación se requiere diseñar o rediseñar instrumentos de medición de calidad de la educación, mientras que el caso de programas de fomento deportivo se requiere el diseño de instrumentos que midan la existencia de destrezas y habilidades deportivas.\nEstudios, lo que significa efectuar estudios de tipo cuantitativo y/o cualitativo, los que a su vez podrían ser muestrales, universales, etc., o eventualmente evaluaciones de aspectos específicos del programa. La fuente de información señalada en a) ocurre cuando la información requerida para las mediciones constituye información que, razonablemente, debe formar parte de los procesos regulares de gestión de los programas o iniciativas, y por tanto obtenerse a través de instrumentos de recolección de información que formen parte de las actividades del programa, ya sea a nivel censal o muestral, recogidos como estadísticas del programa, a través de encuestas, pautas de observación, etc., dependiendo del aspecto a medir. En estos casos las fuentes de obtención de información son identificables, aunque no estén disponibles, y por tanto deben ser diseñadas o rediseñadas con el objeto de obtener las mediciones. La periodicidad de las mediciones en estos casos pueden tener una mayor frecuencia (anual, semestral, trimestral, etc.). Por otro lado, b) y c) ocurren cuando el ámbito de la medición es más complejo, requiriéndose por lo tanto de procesos también complejos y costosos de recolección y procesamiento de la información a través de la aplicación de metodologías específicas, para lo cual deben efectuarse estudios o evaluaciones. Si este es el caso quizás las mediciones no podrán obtenerse a través de procesos regulares de obtención de información, afectando también la periodicidad de medición de los indicadores. En estos casos es altamente recomendable identificar el o los momentos más oportunos para efectuar las mediciones, atendiendo a lo señalado anteriormente en el punto de temporalidad.\nTeniendo en consideración los elementos anteriores, la elaboración de indicadores debería permitir disponer de indicadores factibles de medir, en momentos adecuados al desarrollo del programa y por tanto de los beneficios esperados de él, y con una periodicidad que equilibre adecuadamente las necesidades de información con los recursos (técnicos y financieros).\nFinalmente, en situaciones quizás excepcionales, pudiera ocurrir que no exista una metodología que mida razonablemente los efectos de un programa o componente, o bien esta sea lo suficientemente costosa de manera que no sea recomendable su utilización en comparación con el monto del programa y/o los vacíos de información que pretende llenar (los beneficios de obtenerla).\nDe esta forma, una adecuada presentación de indicadores deberá contener el nombre del indicador, su algoritmo de cálculo identificando claramente la unidad de medida, la periodicidad de la medición y una identificación de la fuente de información.\n5. Desde el plan estratégico al MODI como aproximaciones al Sistema de Indicadores\nUna condición fundamental para el proceso de formulación y construcción de mecanismos de control en un sistema, es disponer tanto de un dispositivo estratégico con objetivos claros, precisos, cuantificados, como también de un conjunto de actividades claves que se desarrollarán para lograr los objetivos propuestos. Sin esta definición no es posible conocer el punto de llegada, ni las características del resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo la acción de asociarle patrones que permitan hacerlos verificables.\nFase 2: Definición de Marcos Ordenadores\nLa segunda fase, de definición de los marcos ordenadores, se inicia con la identificación de los temas estratégicos, o los objetivos estratégicos de la organización. Podemos enunciar como aproximaciones conceptuales de los mismos:\nNúmero limitado de áreas en las cuales, los resultados, si son satisfactorios, aseguran un desempeño competitivo exitoso para la organización. En estas áreas las cosas deben ir bien para que el negocio triunfe o en caso contrario, el desempeño no satisfará las expectativas. Por lo anterior, son áreas que requieren cuidadosa y constante atención de la gerencia\nSon factores internos o externos a la empresa que deben ser identificados y reconocidos porque soportan o amenazan el logro de los objetivos de la empresa e incluso su existencia. Requieren de atención especial para evitar sorpresas desagradables o la pérdida de oportunidades. Pueden ser internos o externos, positivos o negativos en su impacto\nConjunto de condiciones y actividades del sistema, suficientes y necesarias para asegurar el logro de los objetivos específicos del sistema, y que por lo tanto deben estar bajo control.\nDe acuerdo a lo definido en esta consultoría, interesa trabajar en dos niveles de la institución: el corporativo, en el que se dispone del conjunto de indicadores institucionales de resultados e inductores y el funcional, en el que aplican los indicadores asociados a las unidades de apoyo, las unidades sustantivas y unidades ejecutoras.\nFase 3: Asociación entre temas estratégicos, perspectivas y unidades organizacionales\nUna vez identificados los temas estratégicos y definidos los marcos ordenadores, se deben establecer para cada uno ellos los indicadores que servirán como mecanismo de monitoreo y control. Para realizar la definición de cada indicador debemos partir de la identificación del tipo de control que se desea realizar sobre el temas estratégicos, de esta manera se establece la naturaleza del indicador a construir. Una vez definida la naturaleza del indicador, se procede a identificar las variables del sistema que serán evaluadas periódicamente para calcular el indicador. Por ejemplo cuando el tema estratégico se refiere a una condición de entrada, las variables estarán determinadas por los atributos de los elementos de entrada que son necesarios controlar, tal como se presenta en la siguiente ecuación:\nIndicador de eficacia = Atributo a medir / Valor esperado\nEstos indicadores deben ser asociados con las perspectivas del MODI y con las unidades organizacionales referentes en términos de productos, procesos, resultados (intermedios y finales).\nCon base en la explícita consideración de los componentes del Plan Estratégico, se muestra la asociación entre los temas estratégicos institucionales en el contexto del Plan, las perspectivas del MODI inicial a implantar y las unidades organizacionales con las que se relacionan (ver ANEXO 1). La síntesis de esta actividad conduce a las siguientes asociaciones:\nLa producción de conocimiento científico innovador Comunidad de Usuarios y Partes Interesadas\nLa aplicación de las nuevas tecnologías Sustentabilidad Económica y Valor Humano, de Información y Organizacional\nLa capacidad de negociación de tecnología agrícola Optimización de Procesos, Sustentabilidad Económica y Valor Humano, de Información y Organizacional\nLa plataforma institucional Optimización de Procesos, Sustentabilidad Económica y Valor Humano, de Información y Organizacional\nPodemos recurrir al enfoque de sistemas, en particular al concepto de recursividad, mediante el cual podemos descomponer el sistema en el conjunto de las actividades primarias que lo conforman.\nDurante este proceso de descomposición del sistema en sus procesos primarios, debemos asegurar que cada uno de los procesos identificados cumple con todas las características de un proceso primario, para poder catalogarlo como tal. Estas características son:\nCuentan con una especificación precisa de la salida esperada (en términos de cantidad, calidad, o marco de tiempo).\nPoseen “algo” que les es propio y los diferencia de los demás. Es decir, expresan de manera clara el valor que agregan a las salidas esperadas del sistema. Para lograr ese algo deben utilizar los recursos disponibles, consumir parte de los materiales (energía) de entrada, y contar con un proceso de transformación claro.\nLuego por la configuración de los procesos, relaciones jerárquicas y productos de cada unidad, se obtiene como resultado el despliegue de esos temas estratégicos y su asociación con las perspectivas del MODI, en nuestro caso:\nPerspectiva Unidades Organizacionales\nComunidad de Usuarios Unidades Ejecutoras\nPartes Interesadas Todas\nSustentabilidad Económica Unidades Ejecutoras\nOptimización de Procesos Todas\nValor Humano Todas\nFase 4: Formulación del sistema de indicadores\nUna vez identificados los procesos primarios en los cuales se descompone el sistema, debemos verificar las condiciones de suficiencia y necesidad, para descartar del conjunto de actividades identificadas las que no son necesarias y adicionalmente establecer si falta alguna. Cumplido este paso, podemos afirmar que el proceso de verificación constituye uno de los factores claves de éxito del sistema.\nCuando el tema estratégico se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficiencia, las variables estarán relacionadas con el uso de los recursos por parte del proceso, como se presenta en la siguiente ecuación:\nIndicador de eficiencia de proceso = 1- Desperdicio / Consumo de materias primas\nCuando el tema estratégico se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficacia, las variables estarán relacionadas con el cumplimiento de los resultados esperados por parte de dicho proceso tal como se presenta en la siguiente ecuación:\nIndicador de eficacia de proceso = Valor de atributo de salida de proceso / valor esperado\nLos indicadores serán mecanismos útiles de control si pueden ser comparados con valores de referencia establecidos previamente. Estos valores de referencia se definen a partir de los objetivos y las condiciones del sistema que se desea monitorear y controlar. Los valores típicos de referencia son:\nEstado: Valor inicial o actual de un indicador.\nUmbral: Es el valor del indicador que se quiere lograr o mantener.\nRango de gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo aceptables, que el indicador puede tomar.\nA partir de la información derivada de las fases anteriores y de la aplicación de las nociones conceptuales precedentes (esencialmente eficiencia, eficacia, efectividad y excelencia) se formulan los indicadores simples y compuestos, por unidad organizacional y por perspectiva. Para esta actividad se requiere el llenado de la “cédula del indicador”\n6. Sobre el formato a utilizar para la formulación del sistema de indicadores de control de gestión\nCédula del Indicador\nClase o Agrupación a la que pertenece el Indicador\nNombre Corto del Indicador\nComportamiento Deseado Fuente Naturaleza (simple, formula o cualitativo) Frecuencia de Medición:Unidad de Medida Nro. De Decimales:\nParte II Series de Tiempo que aplican al indicador\nReal Programado (Meta):\nMáximo Mínimo :\nParte III Definición del Indicador\nCódigo de Enlace si la variable es cuantitativa de tipo simple\nRangos que conforman a la variable en caso de ser de tipo cualitativo\nEn el caso de una formula, se debe definir una cédula de indicador para cada insumo.\nParte IV Parámetros de Control del Indicador\nCaracterística del IndicadorReto de AumentoCondición Máxima\nCondición de BandasReto de Disminución:Condición Mínimo : Tipo de CorteLongitudinal :Transversal :Cómo serán Ingresadas las Mediciones del IndicadorEn El Período : Al Período :Tipo de IndicadorResultado : Guía o Inductor de Actuación :\nAlbornoz, Mario (1994), “Indicadores en ciencia y tecnología”, REDES Vol. I, No. 1, Buenos Aires.\nArboleda, Jaime (1999), Informe final de la pasantía sobre indicadores de ciencia y tecnología, mimeo, RICYT, Buenos Aires.\nBrisolla S. y Quadros R., (2000), Innovaciones en los Indicadores de Innovación. 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El capital social emerge cuando hay valores sociales compartidos que sustentan relaciones cotidianas, generando sentimientos de identificación y pertenencia.\nEtiquetas: BSC , Control de Gestión , Economía , Gerencia , Planificación Estratégica\nEl enfoque de las Partes Interesadas es utilizado para explicar el comportamiento de las organizaciones modernas, cuya realidad no puede ser comprendida sino bajo la luz del reconocimiento de la conflictividad de intereses que juegan los distintos actores que intervienen en el ambiente interno y externo de la empresa. Los constantes cambios que ocurren en su entorno, transforman la realidad en un fenómeno complejo, que provoca continuas interacciones entre la Organización y sus Partes Interesadas, afectando su capacidad para lograr el éxito esperado. Esos actores constituyen grupos de personas sin cuyo apoyo la organización podría dejar de existir. Han sido identificados como los accionistas, clientes, proveedores, financieros, inversores, empleados (Incluyendo los directivos), grupos políticos, sociedad y gobierno.\nEl enfoque de las Partes Interesadas, sugiere que los intereses que demanda cada grupo, deberán ser reconocidos e incluidos como componentes claves en el establecimiento de los objetivos estratégicos de la organización y reflejar en ellos su capacidad de equilibrar las demandas conflictivas que exijan los distintos grupos. Bajo este razonamiento y considerando al BSC como un instrumento de carácter estratégico, no puede ignorar la existencia parcial o total de alguno de ellos, si la organización desea alcanzar con éxito sus objetivos.\nValiéndonos de estos preceptos, creemos que si las entidades públicas, que han comenzado a adoptar el BSC para gestionar sus instituciones, y además, su ámbito de actuación es disímil al entorno que rodea a las empresas privadas, necesariamente deberán adaptar este modelo de gestión y ajustar su estructura a la realidad que las circunscribe. El enfoque de las Partes Interesadas es un marco referencial que puede explicar dichos cambios, justificar las adaptaciones y hacer viable un modelo que verdaderamente pueda ser utilizado por las instituciones del sector público.\nPublicado por Francisco José Contreras Márquez en 17:15\nEtiquetas: Análisis de Entorno , Control de Gestión , Prospectiva y Previsión\nLas razones técnicas de los fallos en la gestión d...\nIndicadores de control de gestión en organizacione...


de pueblos marianos... Torreblascopedro\nDe entre nuestros pueblos marianos y devotos a nuestra Santísima Virgen de la Cabeza, hoy nos detenemos en el pueblo de Torreblascopedro. Sus calles se contemplan como un interminable templo donde la imagen de la Patrona de la Diócesis de Jaén bendice a sus habitantes. Curiosamente la Virgen puede ser visitada en cada momento, en cada instante, contemplada bajo el cielo que nos cobija. Un pueblo protegido bajo el manto infinito de la Virgen Morena.\nJoven cofradía la del pueblo de Torreblascopedro, gentes, que peregrinan culminando su caminar en el último Domingo de Abril, levantando su estandarte, rindiendo honores a la siempre dulce Virgen de la Cabeza. Hoy, desde "Andújar peregrina" nuestro pequeño homenaje a esta joven cofradía filial, pueblo de nuestro Jaén, de nuestra tierra mariana que baña de devoción cada rincón de sus calles, perfumando de aromas serranos nuestros hogares.\nEstampas que forman parte de nuestro archivo peregrino, de nuestros paseos jiennenses entre un mar de olivos, siempre en busca de los bellos rincones que nos ofrecen los singulares lugares donde se rinde culto a nuestra amantísima Patrona, y a tu encuentro fuimos entre pueblos marianos... Torreblascopedro.\nCofradía filial Torreblascopedro Cofradías filiales Virgen de la Cabeza