Uploaded by anon-58570\norg - Comunidad de Madrid\nAyudas para el fomento de la autonomía personal y la promoción de la accesibilidad a personas con discapacidad, para el año 2007\nEn tramitación Inicio: 15 febrero 2007 | Fin: 16 marzo 2007 Fecha inicio Ampliación : | Fecha fin Ampliación:\nReferencia 17189 Descripción El objeto de la presente Orden es establecer las bases reguladoras para la concesión de ayudas a personas con discapacidad física, psíquica o sensorial para el fomento de la autonomía personal y la promoción de la accesibilidad. Requisitos * Requisitos: Los beneficiarios que soliciten ayuda con cargo a la presente Orden, deberán reunir a la finalización del plazo de presentación de solicitudes y mantener durante todo el ejercicio, los siguientes requisitos: - Ser español o extranjero en los términos contemplados en el artículo 10.2 de la Ley 11/2003, de 27 de marzo, de Servicios Sociales de la Comunidad de Madrid. - Tener reconocido, y en vigor, en la Comunidad de Madrid, un grado de minusvalía de al menos un 33 por 100. - Que la discapacidad reconocida en el Dictamen Técnico Facultativo, esté relacionada con la ayuda solicitada. - No tener más de sesenta y cinco años el 31 de diciembre del año para el que se concede la ayuda. - Haber tenido unos ingresos personales íntegros, en el caso de discapacitados mayores de edad, o una renta “per capita” familiar , en el caso de discapacitados menores de edad o mayores de edad casados o en situación asimilada, que no sean superiores a los límites establecidos en la correspondiente convocatoria. La renta “per capita” familiar será el resultado de dividir los ingresos íntegros de la unidad familiar por el número de miembros de la familia. A efectos de la presente Orden se entiende por unidad familiar la compuesta por: Cónyuges o situaciones asimiladas, hijos menores de edad o mayores de edad discapacitados. 1.6. Los beneficiarios de las ayudas deben reunir los requisitos establecidos en el artículo 13 de la Ley 38/2003, de 17 de noviembre, General de Subvenciones, estando exonerados en la fase de pago, y, por analogía, en la fase de concesión, de acreditar el cumplimiento de las obligaciones tributarias y frente a la Seguridad Social, y de no tener deudas en período ejecutivo de pago con la Comunidad de Madrid, en virtud de lo dispuesto en la Orden 2532/1998, de 29 de septiembre, del Consejero de Hacienda. - Los requisitos antedichos se acreditarán con la siguiente documentación, que será presentada junto con la solicitud que figura como Anexo I a la Orden de convocatoria: - Fotocopia del documento nacional de identidad o de la tarjeta de residencia del beneficiario y del representante, en su caso. En caso de beneficiarios menores de edad que carezcan de documento nacional de identidad, fotocopia del libro de familia completo. - Documento acreditativo de que el beneficiario de la ayuda solicitada reside en el territorio de la Comunidad de Madrid, así como de los miembros integrantes de su unidad familiar; si el beneficiario vive solo, deberá constar así en el padrón. - Justificantes de los ingresos económicos o familiares del año anterior a la convocatoria. - Presupuesto del año de la convocatoria del coste de la acción para la que se solicita la ayuda. - Los datos bancarios completos donde consten la entidad, sucursal, dígito de control y número de cuenta del beneficiario o representante, en su caso. - Para acreditar el requisito establecido en el punto 1.6 deberán presentar una declaración del solicitante o del representante legal, en su caso, de no estar incurso en los supuestos contemplados en los apartados a), b), c), d), f), g), y h) del artículo 13.2 de la Ley 38/2003, de 17 de noviembre, según el modelo normalizado establecido a tal efecto. * Requisitos según el tipo de ayuda solicitada - Atención especializada en residencias. A los efectos de esta Orden se entenderá como residencia lo establecido en el apartado b) del artículo 4.2.5 de la Orden 613/1990, de 6 de noviembre, de la Consejería de Integración Social. - Tener dieciocho años cumplidos. - Únicamente se concederán ayudas para el pago de plaza en aquellas residencias cuya atención especializada\nno sea susceptible de ser dispensada en la Comunidad de Madrid a través de centros propios, subvencionados o concertados, o sea prestada por otros organismos públicos o instituciones privadas sin ánimo de lucro. El solicitante deberá tener siempre un nivel de dependencia severo o grave. - Movilidad. - En caso de adquisición y adaptación de vehículo: La persona con discapacidad debe tener imposibilidad para acceder al transporte público, ostentar la titularidad del vehículo y estar en posesión del correspondiente permiso de conducir en el que conste la adaptación que precise. Se podrá conceder las ayudas para adquisición de vehículo, con carácter excepcional, en los dos supuestos siguientes: a) Discapacitados físicos menores de edad entre tres y dieciocho años, imposibilitados para utilizar el transporte público en el caso de que los padres o tutores no dispongan de vehículo propio. b) Discapacitados físicos mayores de edad que por razón de su discapacidad no puedan estar en posesión del carné de conducir y estén imposibilitados para utilizar el transporte público. Quedan excluidos aquellos beneficiarios que se encuentren en régimen residencial. En los casos referidos en los apartados a) y b) será necesario que la titularidad del citado vehículo corresponda a la persona con discapacidad, y que el conductor habitual del vehículo pertenezca a la unidad familiar de convivencia. - Eliminación de barreras en vehículo, cuando se precise dada la gravedad de la discapacidad, siempre que el beneficiario sea mayor de tres años. En todos los casos referidos en el punto 2: — No haber recibido ayuda económica para la misma finalidad en los últimos cinco años contados a partir del año siguiente al de concesión. * Adaptación funcional de la vivienda habitual. - No haber recibido ayuda económica para la misma finalidad en los últimos cinco años contados a partir del año siguiente al de concesión. - No se consideran, a efectos de esta Orden, adaptaciones funcionales de la vivienda habitual aquellas que supongan ampliaciones de la misma o las adaptaciones de vivienda de nueva construcción. * Adquisición de audífonos no contemplados en el sistema sanitario. - No haber recibido ayuda de carácter público para esta misma finalidad en los últimos cinco años contados a partir del año siguiente al de concesión. * Adquisición de gafas o lentillas para personas con discapacidad hasta los dieciocho años, no contempladas en el sistema sanitario. - Que padezcan una pérdida visual reflejada en su calificación de minusvalía. - No haber recibido ayuda de carácter público para el mismo concepto en los dos últimos años contados a partir del año siguiente al de la concesión. * Adquisición de ayudas técnicas que suplan los efectos de la discapacidad y no estén contempladas en el sistema sanitario. - No haber recibido ayuda de carácter público para el mismo concepto en los últimos cinco años contados a partir del año siguiente al de concesión. * Para las ayudas contempladas en el artículo 4 punto 6 de estas bases reguladoras. - Que la ayuda solicitada sea necesaria y adecuada en razón de la discapacidad padecida, siempre a criterio de la Comisión de Valoración y Propuesta. Documentación * Documentación: - Fotocopia del documento nacional de identidad o de la tarjeta de residencia del beneficiario y del representante, en su caso. En caso de beneficiarios menores de edad que carezcan de documento nacional de identidad, fotocopia del libro de familia completo. - Documento acreditativo de que el beneficiario de la ayuda solicitada reside en el territorio de la Comunidad de Madrid, así como de los miembros integrantes de su unidad familiar; si el beneficiario vive solo, deberá constar así en el padrón. - Justificantes de los ingresos económicos o familiares del año anterior a la convocatoria. - Presupuesto del año de la convocatoria del coste de la acción para la que se solicita la ayuda. - Los datos bancarios completos donde consten la entidad, sucursal, dígito de control y número de cuenta del beneficiario o representante, en su caso. Tramitación - La forma de concesión de las ayudas será la de concurrencia no competitiva - La Subdirección General de Recursos y Programas para Personas con Discapacidad examinará las solicitudes y documentación remitidas. En caso de que esta resultase incompleta o defectuosa, requerirá al solicitante para que, en el plazo de diez días, aporte la documentación necesaria o subsane los defectos observados, haciéndole saber que, en caso contrario, su solicitud será archivada previa resolución expresa, conforme se establece en el artículo 71.1 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, modificada por la Ley 4/1999. - La Subdirección General de Recursos y Programas para Personas con Discapacidad de la Dirección General de Servicios Sociales, estudiará todas las solicitudes con documentación completa, elaborando un informe técnico sobre cada una de ellas, que elevará, junto con el expediente a la Comisión de Valoración prevista en el artículo 1\nde esta Orden, quien realizará la propuesta que proceda.\nPlazo de resolución de la convocatoria se resolverán dentro de los tres meses siguientes a la finalización del plazo de presentación de solicitudes Destinatario Personas con discapacidad Criterio de adjudicación * Criterios de concesión Los criterios de concesión que regirán esta Orden serán los siguientes: - Solo podrá concederse con cargo a esta Orden una ayuda por solicitante. A efectos de resolución de las ayudas que se concedan al amparo de estas bases reguladoras, se considerará una sola ayuda: - La adquisición, la adaptación de vehículo y la eliminación de barreras en el mismo. - En el caso de aquellas ayudas susceptibles de ser utilizadas por una o más personas con discapacidad que convivan en el mismo domicilio, se concederá, en su caso, una única ayuda de la misma naturaleza. - A fin de garantizar la viabilidad y eficacia de las ayudas, solo podrán concederse para aquellas acciones cuyo coste, funcionamiento y mantenimiento, pueda ser afrontado con el importe de la ayuda y los recursos declarados por el solicitante. - En el caso de ayudas para pago de residencias, la cuantía a conceder estará en función de los ingresos personales de la persona con discapacidad, siempre que no superen el coste total del mismo, en cuyo caso no procederá la concesión de la ayuda. - Con carácter general, las ayudas objeto de la presente Orden serán incompatibles con otras de análoga naturaleza que puedan ser dispensadas por otros organismos públicos o privados a tal fin. - No se concederán ayudas a los solicitantes que no hayan justificado en tiempo y forma la última ayuda concedida. - Atendiendo al criterio de individualidad establecido en el artículo 1 de la presente Orden, no se concederán ayudas cuya ubicación y/o utilización se corresponda con zonas o instalaciones comunitarias y/o de uso público. - Que la ayuda solicitada sea necesaria y adecuada en razón de la discapacidad padecida, siempre a criterio de la Comisión de Valoración y Propuesta. Presentación de solicitudes * Recogida: Centros Base Punto de Información y Atención al Ciudadano de la Consejería de Familia y Asuntos Sociales Oficina de Atención al Ciudadano * Presentación: Las solicitudes podrán presentarse en cualquier Registro, ya sea de la Comunidad de Madrid, de la Administración General del Estado, de otras Comunidades autónomas, de Ayuntamientos de la Comunidad de Madrid adheridos al Convenio Marco Ventanilla Única, en Oficinas de Correos y en Representaciones diplomáticas u Oficinas Consulares de España en el extranjero. También podrá presentarse la solicitud por Internet, a través del Registro Telemático, si se dispone previamente de un Certificado Digital, emitido por cualquiera de las Autoridades de Certificación reconocidas por la Comunidad de Madrid. En caso de tener que presentar documentación adjunta, ésta deberá presentarse en cualquier Registro de la Comunidad de Madrid. Información complementaria * Pago de las ayudas concedidas - El pago de las ayudas que se concedan al amparo de esta Orden se realizará mediante la fórmula de anticipos a cuenta contemplada en el artículo 10.1.b) de la Ley 2/1995, de 8 de marzo, de Subvenciones de la Comunidad de Madrid, ya que dichos anticipos se consideran como financiación necesaria para realizar la acción para la que se concede la ayuda.\n- Los beneficiarios vienen obligados a justificar la cantidad recibida, aportando las facturas originales de la realización del gasto originado por la acción para la que se les concedió la ayuda. Las facturas deberán aportarse en el plazo de un mes contado desde la fecha en que el interesado haya recibido la cantidad concedida. Excepto las ayudas referidas en el artículo 4 de esta Orden que a continuación se especifican: — Punto 1 (Atención especializada): Se podrán aportar las facturas hasta el día 15 de enero del año siguiente al de la correspondiente convocatoria. — Punto 3 (Adaptación funcional de la vivienda habitual): Se podrán aportar las facturas en el plazo de tres meses contados a partir de que el interesado haya recibido la cantidad concedida. - Si los beneficiarios no hubiesen justificado la ayuda en la forma establecida en el número 2 de este artículo, procederá el reintegro de la misma más los intereses de demora correspondientes desde el momento del pago de la ayuda, de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 37 de la Ley 38/2003, de 17 de noviembre, General de Subvenciones, y el artículo 11 de la Ley 2/1995, de 8 de marzo, de Subvenciones de la Comunidad de Madrid (BOLETÍN OFICIAL DE LA COMUNIDAD DE MADRID de 21 de marzo de 1995). - Las infracciones administrativas en que puedan incurrir los beneficiarios de estas ayudas que se concedan al amparo de estas bases reguladoras, se determinarán y tipificarán de acuerdo con lo dispuesto en el título IV, capítulo I de la Ley 38/2003, de 17 de noviembre, General de Subvenciones, y en lo relativo a las sanciones, resultarán aplicables los artículos 59, 65, 67, 68 y 69 de la indicada Ley 38/2003, además del catálogo de sanciones recogido en el artículo 15 de la Ley 2/1995, de 8 de marzo, de Subvenciones de la Comunidad de Madrid. * Obligaciones de los beneficiarios - Los beneficiarios de las ayudas vienen obligados a destinar el importe de las mismas a la finalidad para la que se les haya concedido. - Las obligaciones de los beneficiarios en relación con las ayudas concedidas con cargo a estas bases reguladoras, son las señaladas en el artículo 14 de la Ley 38/2003, de 17 de noviembre, General de Subvenciones, y el artículo 8 de la Ley 2/1995, de 8 de marzo, de Subvenciones de la Comunidad de Madrid. - Los beneficiarios estarán obligados a reintegrar la ayuda concedida y el interés de demora correspondiente desde el momento del pago de la ayuda en los casos previstos en el artículo 37 de la Ley 38/2003, de 17 de noviembre, General de Subvenciones, y el artículo 11 de la Ley 2/1995, de 8 de marzo, de Subvenciones de la Comunidad de Madrid. - Los beneficiarios deberán comunicar a la Consejería de Familia y Asuntos Sociales la obtención de ayudas, ingresos o recursos para la misma finalidad que la ayuda concedida. Esta comunicación debe efectuarse tan pronto como se conozca y, en todo caso, con anterioridad a la justificación de la ayuda. - Los beneficiarios tendrán la obligación de facilitar cuanta información les sea requerida por la Intervención General de la Comunidad de Madrid, Tribunal de Cuentas, Cámara de Cuentas de la Comunidad de Madrid u otros órganos competentes, y, en particular, la obligación de asumir los extremos regulados en el apartado 4 del artículo duodécimo de la Ley 2/1995, de 8 de marzo, de Subvenciones de la Comunidad de Madrid. * Pérdida de la condición de beneficiario La condición de beneficiario de las ayudas concedidas al amparo de estas bases reguladoras se perderá por cualquiera de las causas siguientes: 1. Alteración o desaparición de alguna de las condiciones tenidas en cuenta para la concesión de la ayuda. 2. Renuncia. 3. Fallecimiento. 4. Ocultación o falseamiento de los documentos o datos aportados por los interesados que hayan dado lugar a la concesión de la ayuda. 5. Incumplimiento de las obligaciones contenidas en el artículo 14 de esta Orden. * Imputación presupuestaria Las ayudas que se concedan al amparo de esta convocatoria se imputarán a la partida 48390, del programa 903, del presupuesto de gastos de la Consejería de Familia y Asuntos Sociales para el año 2007. El importe destinado a esta convocatoria asciende a 1.655.130 euros. Esta cantidad quedará supeditada a la aprobación de crédito y partida correspondientes en los presupuestos generales de la Comunidad de Madrid para el año 2007. * Cuantía de las ayudas El importe máximo de las ayudas contempladas en esta convocatoria, será el siguiente: - Atención especializada en residencias: Cuantía máxima 900 euros mensuales. - Movilidad. - Adquisición de vehículos a motor: Cuantía máxima 2.400 euros. - Adaptación de vehículos a motor: Cuantía máxima 1.000 euros. - Eliminación de barreras en vehículos a motor: Cuantía máxima 2.400 euros. - Adaptación funcional de la vivienda habitual: Cuantía máxima 4.000 euros. - Adquisición de audífonos: Cuantía máxima 840 euros por cada uno. - Adquisición de gafas o lentillas: Cuantía máxima 300 euros. - Adquisición de ayudas técnicas: Cuantía máxima 3.500 euros. - Excepcionalmente, cobertura de necesidades relevantes e inherentes a las características específicas de la\ndiscapacidad: Cuantía a determinar por la Comisión de Valoración y Propuesta. * Pago y justificación de la ayuda\n- El pago de las ayudas que se concedan al amparo de esta convocatoria se realizará mediante la fórmula de anticipos a cuenta contemplada en el artículo 10.1.b) de la Ley 2/1995, de 8 de marzo, de Subvenciones de la Comunidad de Madrid, ya que dichos anticipos se consideran como financiación necesaria para realizar la acción para la que se concede la ayuda. - Los beneficiarios vienen obligados a justificar la cantidad recibida, aportando las facturas originales de la realización del gasto efectuado por la acción para la que se les concedió la ayuda. Dichas facturas deberán presentarse en la Oficina de Atención al Ciudadano de la Consejería de Familia y Asuntos Sociales. Deberán aportarse en el plazo de un mes contado desde la fecha en que el interesado haya recibido la cantidad concedida. Excepto las ayudas referidas en el artículo 4 de esta Orden que a continuación se especifican: — Punto 1 (Atención especializada): Se podrán aportar las facturas hasta el día 15 de enero de 2008. — Punto 3 (Adaptación funcional de la vivienda habitual): Se podrán aportar las facturas en el plazo de tres meses contados a partir de que el interesado haya recibido la cantidad concedida. - Si los beneficiarios no hubiesen justificado la ayuda en la forma establecida en el número 2 de este artículo, procederá el reintegro de la misma más los intereses de demora correspondientes desde el momento del pago de la ayuda, de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 37 de la Ley General de Subvenciones, y el artículo 11 de la Ley 2/1995, de 8 de marzo, de Subvenciones de la Comunidad de Madrid (BOLETÍN OFICIAL DE LA COMUNIDAD DE MADRID de 21 de marzo de 1995). - Las infracciones administrativas en que puedan incurrir los beneficiarios de las ayudas para el fomento de la autonomía personal y la promoción de la accesibilidad a personas con discapacidad que se concedan al amparo de esta Orden, se determinarán y tipificarán de acuerdo con lo dispuesto en el título IV, capítulo I de la Ley 38/2003, de 17 de noviembre, General de Subvenciones, y en lo relativo a las sanciones resultarán aplicables los artículos 59, 65, 67, 68 y 69 de la indicada Ley 38/2003, además del catálogo de sanciones recogido en el artículo 15 de la Ley 2/1995, de 8 de marzo, de Subvenciones de la Comunidad de Madrid. Referencia Legal Normativa Orden 12/2007, de 10 de enero, de la Consejería de Familia y Asuntos Sociales (BOCM nº 38, de 14 de febrero) Fecha de inicio de presentación 15 febrero 2007 Fecha de fin de presentación 16 marzo 2007 Tema Discapacidad física, intelectual y sensorial Dependencia jerárquica Consejería de Familia y Asuntos Sociales D. G. de Servicios Sociales Dirección C/ Alcalá, 63. 2ª planta. Teléfono 91.420.69.91 / 71.82\nDocuments Similar To AYUDAS 2007\nunidad 8 DH\nYuls Dolce Karan


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El Chocolate negro, la Algarrroba y el Cacao, un aliado frente al cáncer – Oncología Integrativa\nen\tAlimentación y cáncer\tel\t 26 febrero, 2016\t 2 julio, 2020\t Share\tFacebook Twitter Pinterest Email\nEl cacao es un potente antioxidante, al ser rico en polifenoles similares a los encontrados en el té verde y en los vegetales (catequinas y epicatequinas). Pero el cacao es 4 veces más antioxidante que el té verde y el vino tinto.\nEl cacao tiene la capacidad de controlar reacciones claves implicadas en los daños oxidativos al ADN, con lo que tiene unas inmejorables propiedades anticancerosas limitando el crecimiento de las células tumorales y frenando la angiogénesis.\nLas semillas del cacao son la base para preparar el chocolate y la manteca de cacao.\nPor sus propiedades anticáncer todos a comer chocolate negro, pero con ciertas consideraciones:\nEl chocolate debe ser negro y contener al menos un 85% de cacao para que tenga un índice glucémico bajo y no nos aporte demasiadas calorías.\nPodemos consumir unos 20gr al día, lo que supone unas 4 onzas pequeñas. Un placer diario que nos protege del cáncer.\nA la Doctora Odile Fernández de los que ha probado el que más le gusta es el de la marca Plamil.\nUna alternativa al cacao es la Algarroba. Se consume principalmente en forma de harina. Contiene menos grasa y azúcar que el chocolate. Y está libre de cafeína y teobromina, los cuales son estimulantes y se encuentran en el chocolate.\nAdemás de chocolate y algarroba podemos hacer distintos postres con cacao en polvo o manteca de cacao.\nUna opción muy rica es preparar unas Brochetas de frutas y chocolate crujiente:\nFundimos el chocolate al baño maría. Ponemos la fruta en las brochetas y rociamos con el chocolate. Metemos en el congelador unos minutos y voilá unas riquísimas brochetas que le levantan el animo a cualquiera.\nalgarroba alimentación anticáncer cacao cáncer chocolate negro\n← Crema Salada de Quinoa\nAltos niveles de ácidos grasos «trans» duplican el riesgo de cáncer de mama →


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Puede usted decir cuál es su estrategia? - PDF Descargar libre\nDownload "Puede usted decir cuál es su estrategia?"\nNatalia Mendoza Valverde\n1 Puede usted decir cuál es su estrategia? por David J. Collis y Michael G. Rukstad Abril 2008 Reimpresión R0804E-E\n2 Nadie se atreve a reconocerlo: la mayoría de los ejecutivos no son capaces de articular el objetivo, alcance y ventaja de su empresa en una simple declaración. Si no lo pueden hacer ellos, los demás tampoco podrán. Puede usted decir cuál es su estrategia? por David J. Collis y Michael G. Rukstad E s usted capaz de resumir la estrategia de su empresa en 35 palabras o menos? Si es así, lo harían sus colegas en los mismos términos? Según nuestra experiencia, muy pocos ejecutivos pueden honestamente responder sí a estas simples preguntas. Y las empresas en las que trabajan esos pocos ejecutivos a menudo son las más exitosas de sus sectores. Entre ellas está Edward Jones, una empresa de corretaje con sede en St. Louis con la cual uno de nosotros ha trabajado durante más de 10 años. La cuarta corredora más importante de Estados Unidos, Jones ha cuadruplicado su participación de mercado durante las últimas dos décadas, ha superado consistentemente a sus rivales en términos de ROI durante periodos altos y bajos del mercado, y ha tenido una presencia permanente en el ranking de las mejores empresas para trabajar de Fortune. Le podemos asegurar que cada uno de sus empleados es capaz de expresar la sucinta declaración de estrategia de la empresa: el objetivo de Jones es llegar a tener asesores financieros en 2012 [de los que tienen hoy] brindando asesoría fi- nanciera cara a cara, accesible y confiable a inversionistas individuales conservadores que delegan sus decisiones financieras, mediante una red nacional de oficinas que disponen de sólo un asesor financiero. A la inversa, las empresas que no poseen una declaración de estrategia simple y clara probablemente caen en la triste categoría de aquellas firmas que no han sido capaces de ejecutar su estrategia o, peor aún, aquellas que nunca tuvieron una estrategia. En una cantidad impresionante de organizaciones, los ejecutivos, los empleados de la primera línea y todos lo que están entre medio, se frustran porque no existe una estrategia clara para la empresa o para sus líneas de negocios. He aquí algunas de las quejas que abundan en estas empresas: Intento durante meses hacer que una iniciativa despegue, pero ésta finalmente es descartada porque no encaja con la estrategia. Por qué nadie me lo dijo desde un comienzo? No sé si corresponde que me dedique a perseguir esa oportunidad de mercado. Recibo señales encontradas de los líderes. Copyright 2008 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.\n3 Puede usted decir cuál es su estrategia? David J. Collis es profesor adjunto en la unidad de estrategia de Harvard Business School en Boston. Es autor de varios libros acerca de la estrategia corporativa y ha estudiado, asesorado y enseñado en el programa de desarrollo de la gestión de Edward Jones, la empresa corredora que utiliza como ejemplo principal en este artículo. Michael G. Rukstad fue un investigador senior en Harvard Business School, donde se desempeñó durante muchos años hasta su fallecimiento prematuro en Por qué estamos haciendo de nuevo una oferta para el negocio de este cliente? Lo perdimos el año pasado y en aquel momento me pareció que acordamos no perder nuestro tiempo intentando ganar el contrato! Debería rebajar el precio para este cliente? No sé si lo mejor sería ganar el negocio a un precio más bajo o simplemente perderlo. Sin embargo, los líderes de las empresas se sienten desconcertados cuando lo que ellos percibían como una estrategia perfecta nunca se implementa. Presumen que las iniciativas descritas en la voluminosa documentación que emerge como resultado del presupuesto anual o del proceso de planificación estratégica les asegurarán el éxito competitivo. No logran reconocer la necesidad de contar con una declaración de estrategia simple, clara y sucinta que todos puedan interiorizar y usar como un punto de referencia cuando es necesario tomar decisiones difíciles. Piense en una empresa como si fuera una pila de limaduras de hierro, cada una de las cuales representa a un empleado. Si usted toma todas esas limaduras y las deja caer sobre una hoja de papel, quedarán apuntando en distintas direcciones. Sería un caos: personas inteligentes trabajando arduamente y tomando las que ellos consideran las decisiones correctas para la empresa, pero con un resultado de total confusión. Los ingenieros del departamento de I&D están creando un producto con prestaciones imprescindibles por las cuales (y el grupo de marketing se los podría haber dicho) los clientes no pagarán; la fuerza de ventas atrae a los clientes con promesas de tiempos rápidos de entrega y prestaciones personalizadas a pesar de que el grupo de manufactura acaba de invertir en equipamiento diseñado para procesos largos de producción; y así sucesivamente. Si usted pasa un imán por sobre estas limaduras, qué sucederá? Se alinean. De igual manera, una declaración de estrategia comprendida por todos alinea las conductas dentro de una empresa. Permite que todos dentro de ella tomen decisiones individuales que se refuercen entre sí, lo que hace que esos empleados sean exponencialmente más eficaces. Qué es lo que contiene una buena declaración de estrategia? El artículo cardinal de Michael Porter What Is Strategy? (HBR November December 1996) expone las características de la estrategia de manera conceptual, transmitiendo la esencia de las elecciones estratégicas y distinguiéndolas de la implacable pero competitivamente estéril búsqueda de la eficacia operacional. No obstante, hemos descubierto durante nuestro trabajo, tanto con ejecutivos como con estudiantes, que el artículo de Porter no responde la pregunta más básica de cómo describir la estrategia de una empresa. Nadie quiere reconocerlo, pero la verdad es que la mayoría de los ejecutivos no saben cuáles son todos los elementos de una estrategia, lo que hace imposible que desarrollen una. En cambio, con una definición clara suceden dos cosas: primero, se hace mucho más fácil la formulación ya que los ejecutivos saben qué están intentando crear. Segundo, se simplifica la implementación porque la esencia de la estrategia se puede comunicar rápidamente y puede ser interiorizada con facilidad por todos dentro de la organización. Los elementos de una declaración de estrategia Mike Rukstad, quien antes de fallecer contribuyó enormemente a este artículo, identificó tres componentes clave objetivo, alcance y ventaja y creía, correctamente, que los ejecutivos tenían la obligación de expresar los tres con absoluta claridad. Estos elementos constituyen una lista simple pero completa para cualquier estrategia (de negocios o militar) que aborda la interacción competitiva en un terreno abierto. Cualquier declaración de estrategia debe comenzar con una definición de los objetivos que la estrategia se propone lograr. Si usted no sabe hacia dónde va, cualquier camino lo llevará allá es la máxima apropiada en este caso. Si una nación no tiene claridad respecto de lo que quiere lograr con una campaña militar, cómo puede esperar cumplir con su meta? La definición del objetivo no sólo debería incluir un punto de término sino que también un marco temporal para alcanzarlo. Una estrategia para sacar a las tropas estadounidenses de Irak en algún momento lejano del futuro sería muy distinta de una estrategia cuyo objetivo es que vuelvan a casa dentro de dos años. Dado que la mayoría de las empresas compite en un terreno más o menos abierto, también es clave definir el alcance o dominio del negocio: la parte del paisaje en la cual operará la empresa. Cuáles son los límites más allá de los cuales no se aventurará? Si su plan es ingresar en el negocio de los restaurantes, ofrecerá un servicio tradicional o de comida rápida? Un ambiente casual o elegante? Qué tipo de comida ofrecerá? Francesa o mexicana? Dónde se ubicará, en el Medio Oeste o en la Costa Este? Por sí solos, estos dos aspectos de la estrategia son insuficientes. Mañana mismo podría iniciar su negocio con la meta de convertirse en la principal cadena de hamburguesas del mundo en 10 años. Pero alguien invertirá en su empresa si usted no ha explicado cómo alcanzará su objetivo? Su ventaja competitiva es la esencia de su estrategia: lo que su empresa hará distinto o mejor que el resto define los medios lo esencial mediante los cuales logrará su objetivo declarado. Esa ventaja posee componentes externos e internos: una propuesta de valor que explica por qué el cliente objetivo debería comprar su producto por sobre las demás alternativas, y una descripción de cómo las acti- 2 Harvard Business Review Abril 2008\n4 vidades internas deben estar alineadas de modo que sólo su empresa sea capaz de brindar esa propuesta de valor. Definir el objetivo, alcance y ventaja requiere trade-offs, lo que Porter identificó como fundamental para la estrategia. Si una empresa elige priorizar el crecimiento o el tamaño, debe aceptar que la rentabilidad quedará postergada. Si opta por atender a clientes institucionales, podría verse obligado a ignorar a los clientes minoristas. Si la propuesta de valor es precios más bajos, la empresa no podrá competir en moda y estilo, por ejemplo. Finalmente, si la ventaja proviene de economías de escala, la empresa no podrá considerar las necesidades idiosincrásicas del cliente. Estos trade-offs distinguen a las empresas individuales en cuanto a su estrategia. Definición del objetivo El primer elemento de una estrategia es el que la mayoría de las empresas tiene de alguna manera u otra. Lamentablemente, casi siempre es una manera equivocada. Las empresas suelen confundir su declaración de valores o misión con su objetivo estratégico. Un objetivo estratégico no es, por ejemplo, una obviedad como: maximizar la riqueza de los accionistas excediendo las expectativas del cliente respecto de [insertar aquí el producto o servicio] y brindando oportunidades para que nuestros empleados Una jerarquía de las declaraciones de las empresas puedan llevar vidas plenas mientras respetamos el medioambiente y las comunidades en las que operamos. Por el contrario, es un objetivo único y preciso que impulsará la empresa en los próximos cinco años (vea el recuadro Una jerarquía de las declaraciones de las empresas ). Muchas empresas cuentan y todas deberían hacerlo con declaraciones de su propósito final y de los valores éticos bajo los cuales operarán, pero ninguno de éstos es el objetivo estratégico. La declaración de misión establece la motivación subyacente que justifica estar en el negocio, es decir, la contribución que la empresa busca hacer a la sociedad (una firma aseguradora, por ejemplo, podría definir su misión como brindar seguridad financiera a los consumidores). No obstante, estas declaracio- La dirección organizacional sucede de distintas maneras. La declaración de la misión es su punto de referencia más elevado, y el menos específico. A medida que desciende por la jerarquía, las declaraciones se hacen más concretas y prácticas, y, en última instancia, únicas. No habrá otra empresa con la misma declaración de estrategia, que define su ventaja competitiva, o su balanced scorecard, que monitorea cómo usted implementa su estrategia única. MISIÓN Por qué existimos VALORES En qué creemos y cómo nos comportaremos VISIÓN Qué queremos ser ESTRATEGIA Cuál será nuestro plan de juego competitivo BALANCED SCORECARD Cómo monitorearemos e implementaremos dicho plan nes no son útiles como metas estratégicas capaces de impulsar las decisiones de negocios de hoy. Asimismo, es bueno y apropiado que las empresas expliquen claramente sus valores éticos a los empleados. Pero principios como respetar las diferencias individuales y la sustentabilidad para el medioambiente no son estratégicos. Dictan la conducta que los empleados deberían tener ( hacer las cosas correctamente ); no orientan acerca de lo que la empresa debería hacer ( hacer lo correcto para el negocio ). Las empresas que hacen los mismos negocios a menudo tienen la misma misión ( no se supone que todas las empresas aseguradoras aspiran a proporcionar seguridad financiera a sus clientes?). También es posible que tengan los mismos valores. Incluso podrían compartir la misma visión: una meta futura indeterminada como ser el LOS ELEMENTOS BÁSICOS De Una Declaración De Estrategia OBJETIVO = Fines ALCANCE = Dominio VENTAJA = Medios líder reconocido en el área de los seguros. No obstante, es poco probable que ni siquiera dos empresas en el mismo negocio tengan el mismo objetivo estratégico. De hecho, si la estrategia de su empresa se puede aplicar en cualquier otra empresa, entonces su estrategia no es muy buena. Siempre es fácil anunciar que maximizar el valor para el accionista es el objetivo de la empresa. En cierto sentido, todas las estrategias tienen este objetivo. Sin embargo, la pregunta por plantearse cuando se está creando una declaración estratégica practicable es, qué objetivo tiene más probabilidades de maximizar el valor para los accionistas en los próximos años? ( El crecimiento? Lograr cierta participación de mercado? Convertirse en líder del mercado?) El objetivo estratégico debe ser específico, medible y sujeto a plazos. También debería consistir en una sola meta. No basta con decir, Buscamos crecer rentablemente. Qué es más importante, el crecimiento o la rentabilidad? Una vendedora necesita saber esto cuando esté deci- Lo que distingue a una empresa de las demás firmas son los trade-offs que realiza. Abril 2008 Harvard Business Review 3\n5 Puede usted decir cuál es su estrategia? diendo cuán agresiva puede ser respecto del precio. También podría haber una serie de metas subordinadas que emanan del objetivo estratégico, y éstas podrían servir cómo indicadores en un balanced scorecard que monitoree el progreso por el cual serán responsabilizadas las personas. No obstante, el objetivo final que impulsará la operación de la empresa durante los próximos años siempre debería estar sumamente claro. El objetivo que se elige surte un impacto profundo en una La propuesta de valor de Wal-Mart La propuesta de valor de Wal-Mart puede ser resumida de la siguiente manera: Precios bajos todos los días para una amplia gama de productos que siempre están en stock en tiendas geográficamente convenientes. Es en estos aspectos de la experiencia del cliente donde la empresa supera a sus competidores. Un bajo desempeño en otros aspectos como el ambiente y la asistencia en la compra constituye una elección estratégica que genera ahorros en los costos, lo que impulsa la ventaja en los precios de la empresa. En los casos donde el pequeño almacén de barrio ha sobrevivido es porque también tiene un propuesta de valor: cercanía, propietarios que conocen a sus clientes desde hace años, café y pastelillos gratis los sábados por la mañana, y así sucesivamente. Respecto de varios criterios, Sears se ubica entre los dos extremos. En consecuencia, los clientes no hallan muchas razones atractivas para comprar ahí, lo que explica en gran parte las razones por las cuales a la empresa se le está haciendo difícil mantenerse rentable. Criterios de compra de los clientes* Bajos precios Variedad de categorías Cercanía en sectores rurales Precios confiables Mercadería en stock Almacenes de barrio Sears Wal-Mart empresa. Cuando Boeing cambió su meta primordial de ser el actor más importante en el sector de fabricación de aviones a ser el más rentable, tuvo que reestructurar la organización entera, desde las ventas hasta la fabricación. Por ejemplo, la empresa descartó su política de competir con Airbus hasta el último centavo para ganar cada acuerdo, y abandonó su promesa de mantener una capacidad manufacturera que pudiera producir más de la mitad de los aviones requeridos en un año de demanda máxima. Otra empresa, después de años de buscar maximizar las utilidades a costa del crecimiento, emitió un mandato corporativo para que se generara un crecimiento orgánico de al menos 10% por año. El cambio en la estrategia obligó a que la empresa cambiara su enfoque, desde reducirse y atender sólo a sus clientes centrales y competir mediante los costos y la eficacia a diferenciar sus productos, lo que generó una serie de nuevos servicios y prestaciones de productos que serían atractivos para un conjunto más amplio de clientes. En Edward Jones, la discusión entre los socios acerca del objetivo de la empresa inició un agitado intercambio de opiniones. Uno dijo: Nuestro objetivo final debe ser maximizar las utilidades por socio. Otro respondió: No todos los asesores financieros son socios, por lo cual si maximizamos nuestros ingresos por socio estaríamos ignorando a más de personas que hacen que funcione la empresa! Otro agregó: Nuestro cliente final es el usuario de nuestros servicios. No podemos preocuparnos sólo por las utilidades de los socios. De hecho, deberíamos empezar por maximizar el valor para el cliente y dejar que las utilidades fluyan hacia nosotros desde ahí! Y así sucesivamente. Este intenso debate no sólo impulsó el alineamiento con el objetivo del crecimiento vigoroso de la cantidad de asesores financieros sino que también aseguró que cada consecuencia de esa elección fuera cabalmente explorada. Al fijarse una meta ambiciosa de crecimiento en cada punto de sus 85 años de historia, Edward Jones ha aumentado continuamente su escala y su participación de mercado. Al luchar por alcanzar ese crecimiento ha aumentado sus utilidades por asesor en el largo plazo y ha llevado a la empresa a su configuración distintiva: su único centro de utilidades es el asesor financiero individual. Otras actividades, incluyendo la banca de inversión sirven como funciones de apoyo y no son responsables de generar utilidades. Calidad de la mercadería Cercanía en sectores urbanos Variedad dentro de las categorías Asistencia en la compra Ambiente *en orden aproximado de importancia respecto del grupo de clientes objetivo de Wal-Mart mala Entrega según cada criterio 114 Harvard Business Review Abril 2008 Fuente: Jan Rivkin, Harvard Business School excelente La definición del alcance El alcance de una empresa abarca tres dimensiones: cliente u oferta, ubicación geográfica, e integración vertical. Los límites claramente definidos en estas áreas deberían permitir que para los ejecutivos sea evidente en qué actividades deberían centrarse y, más importante aún, lo que no deberían hacer. Las tres dimensiones podrían variar en cuanto a su relevancia. Para Edward Jones, la más importante es el cliente. La firma está configurada para satisfacer las necesidades de un tipo muy específico de cliente. A diferencia de prácticamente todos los otros corredores del sector, Jones no define su cliente arquetípico\n6 según patrimonio o ingreso netos. Tampoco usa demografía, profesión o patrones de consumo. Por el contrario, su definición es psicográfica: los clientes de la empresa son inversionistas de largo plazo con una filosofía conservadora de inversión y que se sienten incómodos tomando decisiones financieras importantes sin el apoyo de un asesor de confianza. Tal como lo expresa la firma, Jones se dirige a los que delegan, no a los verificadores o los que prefieren el sistema hágalo-usted-mismo. El alcance de una empresa no prescribe exactamente qué se debería hacer dentro de límites especificados. De hecho, alienta la experimentación y la iniciativa. Pero para asegurarse de que los límites son claros para todos los empleados, el alcance debería especificar hacia dónde no irá la empresa o el negocio. Aquello impedirá que los ejecutivos dediquen demasiadas horas a proyectos que son rechazados por la alta dirección debido a que no calzan con la estrategia. Por ejemplo, la claridad respecto de quién es cliente y quién no lo es ha significado que Edward Jones no busque day traders o inversionistas de cortísimo plazo. Incluso durante el auge de la burbuja de Internet la empresa optó por no introducir las transacciones bursátiles online (aún no está disponible para los clientes de Jones). A diferencia de las muchas corredoras que dedicaron cientos de millones de dólares e infinitas horas ejecutivas a debates acerca de si debían o no introducir transacciones bursátiles online (y, de introducirlas, cómo fijar los precios y posicionar el servicio de tal modo que no canibalizara o entrara en conflicto con las prestaciones tradicionales), Jones no desperdició ni el tiempo ni el dinero en aquella decisión ya que anteriormente había establecido límites claros. Asimismo, Jones no está verticalmente integrada con fondos mutuos propietarios, para no quebrantar la independencia de los consejos dados por sus asesores financieros ni socavar la confianza del cliente. La empresa tampoco está dispuesta a ofrecer acciones de bajo precio, acciones de OPI (ofertas públicas iniciales), commodities, u opciones; es decir, productos de inversión que percibe como demasiado riesgosos para los conservadores clientes que elige servir. Tampoco posee oficinas en los sectores financieros de grandes ciudades, debido a que no permitirían la interacción personal y accesible en el entorno casual que la empresa quiere brindar. Saber negarse a extender su alcance en estas direcciones le ha permitido a la empresa se enfocarse en lo que hace bien y cosechar los beneficios de la simplicidad, la estandarización y la vasta experiencia. La definición de la ventaja Debido a que una ventaja competitiva sustentable es la esencia de la estrategia, no debería sorprender que la ventaja sea el aspecto más crucial de una declaración de estrategia. La claridad respecto de qué le da su sello distintivo a la empresa es lo que más ayuda a los empleados a comprender cómo pueden aportar a la ejecución exitosa de su estrategia. Tal como se ha mencionado, la definición completa de la ventaja competitiva de una empresa consiste en dos partes. La primera es una declaración de la propuesta de valor para el cliente. Cualquier declaración de estrategia que no sea capaz de explicar por qué los clientes deberían comprar su producto o servicio está condenada al fracaso. Un simple gráfico que compara su propuesta de valor con la de sus rivales puede ser una forma sumamente fácil y útil de identificar qué es lo que hace que la suya sea diferente (vea el recuadro La propuesta de valor de Wal-Mart ). La segunda parte de la declaración de ventaja captura las actividades únicas o la compleja combinación de actividades que permiten que sólo esa empresa entregue la propuesta de valor para el cliente. Es aquí donde la declaración de estrategia utiliza elementos de la definición de Porter de la estrategia, como hacer elecciones consistentes acerca de la configuración de las actividades de la empresa. También es donde entra en escena el mapa de sistemas de actividades que Porter describe en What Is Strategy?. Tal como muestra el recuadro El mapa del sistema de actividades de Edward Jones, la propuesta de valor del corredor es brindar un servicio y asesoría accesible, personal y de confianza. Lo más característico de Jones es que tiene un solo asesor financiero en cada oficina, lo que le permite tener más oficinas ( a nivel nacional) que sus competidores. Merrill Lynch tiene alrededor de corredores pero sólo oficinas. Para que los clientes puedan visitar sus sedes cada vez que lo necesiten y para proporcionar un entorno relajado, agradable y no amenazante Jones ubica sus oficinas en pequeños centros comerciales y en las áreas de comercio minorista de las zonas rurales y de suburbios, en lugar de ubicarlas en las altas torres de edificios en los sectores comerciales y financieros de las grandes ciudades. Estas elecciones bastan para que en la configuración de sus actividades Jones sea radicalmente distinta de otras firmas de corretaje. Debido a que no existe un equipo de gestión para cada sucursal-oficina, cada asesor financiero debe ser un emprendedor que goza de administrar su propia operación. Debido a que este tipo de personas son una excepción en el sector, Jones debe buscar a todos sus asesores financieros en otros sectores o áreas para luego capacitarlos, y a un costo muy alto. Hasta 2007, cuando la empresa adoptó un sistema basado en la Internet, Jones se vio obligada a poseer su propia red satelital para informar los precios de las acciones en tiempo real a sus oficinas dispersas por todo el país, y así permitirles ejecutar transacciones. Debido a que la empresa tiene oficinas separadas, sus costos inmobiliarios y de comunicaciones son alrededor de 50% más altos que el promedio del sector. Sin embargo, todas esas oficinas permiten que los asesores financieros que las operan entreguen un servicio y una asesoría personales, accesibles y de confianza. Otros actores exitosos en este sector también tienen propuestas de valor distintivas y configuraciones únicas de actividades para apoyarlos. Merrill Lynch. Durante los cinco años que ejerció como CEO Stan O Neal, quien se jubiló en octubre 2007, Merrill Lynch Abril 2008 Harvard Business Review 5\n7 Puede usted decir cuál es su estrategia? desarrolló una eficaz estrategia denominada Total Merrill. La propuesta de valor de la empresa: satisfacer todas las necesidades financieras de sus clientes de alto poder adquisitivo aquellos con activos financieros líquidos de más de US$ incluso después de la jubilación. Aunque muchas corredoras atienden a personas con un alto poder adquisitivo, se centran en la acumulación de activos antes de la jubilación. Merrill postula que a medida que los baby boomers envejecen y se desplazan desde la fase relativamente simple de la acumulación de activos a la fase muchos más compleja y de alto riesgo de utilizar el efectivo de sus cuentas de jubilación, sus necesidades cambian. Durante esta etapa, querrán consolidar sus activos financieros con un solo socio que pueda ayudarles a determinar cómo optimizar sus ingresos para los años que les quedan de vida tomando las mejores decisiones en todo, desde anualidades hasta porcentajes de beneficios pagados y seguros para tratamientos de larga duración. Merrill ofrece planes financieros coherentes para estos clientes y brinda acceso a una gama muy amplia de productos sofisticados basados en una simulación Monte Carlo de las probabilidades de que se acabe el dinero según distintas tasas de retorno anual para distintas categorías de activos. Cómo piensa Merrill entregar este valor a sus clientes elegidos de una manera que sea única entre las grandes empresas? Primero, está impulsando a los corredores sobre todo a los nuevos a convertirse en planificadores financieros certificados y con ese fin ha hecho más exigentes los requisitos internos de capacitación. Para un corredor es más difícil obtener la licencia de planificador financiero certificado que la licencia estándar de Series 7, ya que requiere que el candidato cuente con un título universitario y domine casi 100 temas integrados de planificación financiera. Segundo, Merrill ofrece todo tipo de seguros, anualidades, opciones de compras cubiertas, fondos de cobertura, servicios bancarios y así sucesivamente (a diferencia de Edward Jones, que ofrece una gama de productos de inversión mucho más limitada). Dado que varios de estos productos son técnicamente complejos, Merrill requiere especialistas de productos para apoyar al corredor que trata al cliente. Esta organización Team Merrill plantea un conjunto muy distinto El mapa del sistema de actividades de Edward Jones Este mapa muestra cómo las actividades en la empresa de corretaje Edward Jones se conectan para entregar ventaja competitiva. Su propuesta de valor para el cliente aparece cerca del centro del mapa en el círculo titulado Relación con el cliente y las actividades que la apoyan se desprenden de ahí. En el gráfico sólo aparecen las conexiones principales. CLIENTE OBJETIVO CASA MATRIZ sede central en St. Louis para todas las actividades TECNOLOGÍA satelital (históricamente) individual conservador delega las decisiones PRECIO comisión única PRODUCTO blue chip fondos mutuos UBICACIÓN rural suburbios pequeños centros comerciales ESTRUCTURA REGIONAL no existe gestión regional COMPENSACIÓN cada asesor financiero es un centro de utilidades UN ASESOR FINANCIERO POR OFICINA los asesores administran sus propias oficinas RELACIÓN CON EL CLIENTE cara a cara de fácil acceso asesor financiero de confianza APOYO PARA SUCURSALES asistente de sucursal-oficina MARKETING por correo local de puerta a puerta FILOSOFÍA DE INVERSIÓN comprar y conservar en el largo plazo VALORES Y CULTURA voluntariad mentores PROPIEDAD sociedad que no cotiza en bolsa TIPO DE CORREDOR emprendedor miembro de la comunidad CONTRATACIÓN Y CAPACITACIÓN contrata desde fuera del sector capacitación interna para todos los asesores financieros 6 Harvard Business Review Abril 2008\n8 de problemas de recursos humanos y de compensación de los planteados por hacen las oficinas con un asesor de Edward Jones. El sistema de compensaciones de Merrill se ve obligado a compartir ingresos entre los miembros de un equipo y a recompensar por la derivación de clientes. Wells Fargo. Este banco de San Francisco compite en el negocio del corretaje como parte de su táctica de hacer ventas cruzadas de servicios a sus clientes de banca minorista para incrementar las utilidades por cliente (su meta es vender a cada cliente al menos ocho productos distintos). El objetivo de Wells Fargo para su rama de corretaje, claramente declarado en una reciente memoria anual, es triplicar su participación en los activos financieros de los clientes. El medio que usa esta corredora para lograr esta meta es la base de datos de la empresa matriz de 23 millones de clientes, muchos de los cuales llegaron a la empresa gracias a un aspecto específico de la relación bancaria: la hipoteca. Wells Fargo difiere de Edward Jones y Merrill Lynch en su meta El lugar ideal de la estrategia El lugar ideal de la estrategia de una empresa es el punto en el cual satisface las necesidades de los clientes de una manera que los competidores no puedan igualar dado el contexto en el que compiten. CONTEXTO (tecnología, demografía del sector, regulaciones, etc.) ofertas de los COMPETIDORES capacidades de la EMPRESA necesidades de los CLIENTES LUGAR IDEAL de ofrecer un servicio personalizado en lugar de un servicio personal. Por ejemplo, el sistema de TI del banco otorga a sus cajeros acceso a una cantidad limitada de información acerca de los clientes (nombre, cumpleaños, y así sucesivamente) lo que les permite aparentar cierto grado de familiaridad con éstos, lo que es muy distinto de las relaciones continuas que sostienen los corredores de Jones y Merrill con sus clientes. LPL Financial. LPL Financial, con sede en Boston, San Diego, y Charlotte, en Carolina del Norte, también es distinta. LPL piensa que sus clientes son sus corredores (todos son asesores financieros independientes afiliados a la firma) y no sus usuarios, y ha configurado todas sus actividades para que brinden soluciones individualizadas y los retornos más altos a sus corredores. Esto significa que casi todas las actividades realizadas por el personal de la casa matriz corporativa son servicios, como la capacitación, que los corredores eligen y pagan separadamente según sus preferencias. Como resultado, el personal de la casa matriz de LPL es muy reducido (0,20 personas por corredor) en comparación con el de Edward Jones (1,45 personas por corredor). Sus bajos gastos generales permiten a LPL ofrecer mayores ganancias los corredores que Jones y Merrill, lo que constituye una propuesta de valor distintiva para su cliente elegido: el corredor. A estas alturas debería ser evidente cómo una descripción cuidadosa de las actividades únicas que una empresa realiza para generar una propuesta de valor distintiva captura eficazmente su estrategia. Una descripción relativamente simple en una declaración de estrategia brinda una caracterización incisiva que no podría pertenecer a ninguna otra empresa. Ésta es la meta. Cuando aquella declaración ha sido interiorizada por todos los empleados, pueden comprender fácilmente cómo sus actividades diarias aportan al éxito general de la empresa y cómo tomar correctamente las difíciles decisiones que deben abordar en sus trabajos. El desarrollo de una declaración de estrategia En consecuencia, cómo debe una empresa elaborar su declaración de estrategia? Evidentemente, el primer paso es crear una gran estrategia, lo que requiere una evaluación cuidadosa del escenario del sector. Esto incluye desarrollar una comprensión detallada de las necesidades de los clientes, segmentarlos, y luego identificar maneras únicas de crear valor para los clientes que la empresa decide atender. También requiere un análisis de las estrategias actuales de los competidores y una predicción de cómo éstas podrían cambiar en el futuro. El proceso debe incluir una evaluación rigurosa y objetiva de las capacidades y los recursos de la empresa y de los competidores tal como describe el artículo Competing on Resources: Strategy in the 1990s por David J. Collis y Cynthia A. Montgomery (HBR July August 1995), no un mero ejercicio que sólo identifique competencias centrales para sentirse satisfecho. La parte creativa de elaborar una estrategia es encontrar el lugar ideal donde las capacidades de la empresa se alineen con las necesidades del cliente de una manera que los competidores no puedan igualar en un contexto externo cambiante; factores como la tecnología, la demografía del sector y las regulaciones (vea el recuadro El lugar ideal de la estrategia ). Hemos descubierto que una de las mejores maneras de hacer esto es desarrollando dos o tres formas plausibles pero muy distintas de opciones estratégicas. Por ejemplo, la creación de dos opciones radicalmente distintas transformarse en una Red Lobster barato o un McDonald s del pescado ayudó a los ejecutivos en la cadena de restaurantes Long John Silver s a comprender las decisiones estratégicas que debían tomar. Habían estado intentando hacer un poco de todo y este ejercicio les mostró que sus iniciativas tales como ofrecer un servicio de mesa al comienzo de la noche y expandir su servicio drive-through eran incoherentes en términos estratégicos (competir con mesas requiere restaurantes más grandes y más empleados, mientras que un servicio Abril 2008 Harvard Business Review 7\n9 Para asegurarse de que la estrategia sea bien comprendida Los ejecutivos en Edward Jones han desarrollado una comprensión detallada de cada elemento de la estrategia de la empresa. He aquí un ejemplo. Declaración de Estrategia de Edwards Jones Llegar a tener asesores financieros en 2012 brindando asesoría financiera cara a cara, accesible y confiable a inversionistas individuales conservadores que delegan sus decisiones financieras, mediante una red nacional de oficinas que disponen de sólo un asesor financiero. conservadores Nuestra filosofía de inversión es comprar y conservar para el largo plazo. No vendemos acciones de bajo precio, commodities u otros instrumentos de alto riesgo. En consecuencia, no atendemos a especuladores de corto plazo y no consideramos necesario ofrecer transacciones online. Cobramos comisiones por transacciones debido a que es la manera más barata de comprar acciones (en comparación con una tarifa tipo wrap, que cobra anualmente un porcentaje de los activos) cuando el periodo promedio de tiempo que el inversionista conserva las acciones o su fondo mutuo es superior a 10 años. individuales No asesoramos a instituciones o empresas. No segmentamos según patrimonio, edad, u otros elementos demográficos. La empresa atenderá a todos los clientes que calzan con su filosofía conservadora de inversión. Los corredores se acercarán a todos y cada uno de sus clientes potenciales. Abundan en Jones las historias acerca de millonarios que viven en casas rodantes, personas a las cuales ninguna de las otras empresas corredoras considerarían acercarse. inversionistas Nuestro servicio básico es la inversión. No buscamos ofrecer servicios como cuentas corrientes por sí mismos, sino como parte de la gestión de activos del cliente. que delegan sus decisiones financieras No buscamos atender a los partidarios con iniciativa propia del estilo hágalousted-mismo, quienes se sienten cómodos tomando sus propias decisiones de inversión. Además, es poco probable que atendamos a los verificadores, quienes sólo buscan que alguien les confirme que sus decisiones son las correctas. drive-through requiere ubicaciones con una alta circulación de vehículos y menos espacio). En consecuencia, optaron por ser un McDonald s del pescado, y construyeron restaurantes más pequeños con un servicio drive-through en lugares con un alto tráfico de vehículos. El proceso de desarrollar la estrategia, y luego elaborar la declaración que capture su esencia de una manera fácil de comunicar, debería involucrar a todos los empleados de la empresa y en todos los niveles de la jerarquía. La redacción de la declaración de estrategia debería ser meticulosamente detallada. De hecho, es posible que ésa sea la parte más poderosa del proceso de desarrollo de una estrategia. Normalmente, ocurre que durante un acalorado debate acerca de la elección de una sola palabra, se cristaliza la estrategia y los ejecutivos realmente comprenden lo que involucrará. El resultado final debería ser una breve declaración que refleje los tres elementos de una estrategia eficaz. Debería ir acompañada por detalladas anotaciones que aclaren los distintos matices de la estrategia (para evitar la posibilidad de que se entienda mal) y expresen palmariamente sus implicaciones (vea el recuadro Para asegurarse de que la estrategia sea bien comprendida ). Al hacer circular la declaración de estrategia por toda la empresa, se debe adjuntar el gráfico de la propuesta de valor y el mapa del sistema de actividades. Éstos sirven como simples recordatorios de estos aspectos relacionados de la ventaja competitiva que subyacen a la estrategia. Difundir la declaración en forma descendente por toda la organización, de modo que cada nivel de la dirección sea el profesor para el nivel de más abajo, constituye el punto de partida para inculcar la estrategia en la conducta de cada uno de los empleados. La estrategia sólo agarrará vuelo cuando los ejecutivos tengan la confianza de que las acciones de los empleados empoderados de primera línea son orientadas por los mismos principios que ellos observan. El valor de la retórica no debería subestimarse. Una declaración de 35 palabras puede ejercer un impacto significativo en el éxito de la empresa. Las palabras llevan a la acción. Dedicar el tiempo necesario al desarrollo de un número reducido de palabras que verdaderamente expresen su estrategia y que energicen y empoderen a su gente mejorará el desempeño financiero en el largo plazo de su organización. Reimpresión R0804E-E 8 Harvard Business Review Abril 2008


La Mesa del Ferrocarril de Ávila convoca este martes una concentración ante la Subdelegación del Gobierno\nDesde la Mesa se recuerdan los meses que llevan reclamando que Ávila tenga, como mínimo, todas y cada una de las frecuencias de trenes que la conectaban con Madrid, Valladolid y Salamanca antes del comienzo de la pandemia\nLa Mesa del Ferrocarril de Ávila ha convocado una protesta ante la Subdelegación del Gobierno el 29 de junio para mostrar el "enorme descontento" de la provincia por la situación de las comunicaciones ferroviarias.\nDesde la Mesa se recuerdan los meses que llevan reclamando que Ávila tenga, como mínimo, todas y cada una de las frecuencias de trenes que la conectaban con Madrid, Valladolid y Salamanca antes del comienzo de la pandemia, en marzo del año pasado, ha informado en un comunicado.\nLa reclamación de mínimos "ni siquiera ha sido atendida por el Gobierno", pero tampoco olvidan las necesidades de esta tierra en cuanto a mejora de los tiempos de los trayectos; reforma de las infraestructuras; comodidad de los convoyes; desarrollo de los servicios, como los horarios de taquilla en Ávila y la venta presencial de billetes en Arévalo; e inclusión de la línea abulense en la Red de Cercanías de la Comunidad de Madrid.


Operación Hailstone « Enseñanzas Náuticas\n« China y EE.UU., juntos por primera vez en los ejercicios navales RIMPAC\nEl hundimiento del crucero Baleares »\nEl alto mando norteamericano había empezado a considerar en enero de 1944 a Truk como una de sus próximas operaciones mayores dada la importancia estratégica para el Japón; sin embargo, a pesar de ser un secreto, la inteligencia japonesa logró en la última quincena de enero descifrar unos comunicados estadounidenses que apuntaban a que las islas Carolinas estarían en la mira del poder aeronaval estadounidense. La fecha del ataque no estaba especificada. El 1 de febrero de 1944, los estadounidenses desembarcaron en Kwajalein y en Eniwetok distante 700 millas de Truk. El almirante Raymond Spruance ordenó al contralmirante Marc A. Mitscherpreparar un ataque masivo a Truk usando el factor sorpresa.\nLos japoneses al mando del almirante Mineichi Koga empezaron a retirar a sus unidades mayores del atolón en forma paulatina esa misma semana inicial de febrero, destinándo primeramente a las unidades mayores como el Musashi y varios cruceros ligeros aSingapur, Palaos y a otros destinos. Sin embargo, el retiro no lograría completarse del todo sorprendiendo al grueso de la flota mercante aún al ancla en la rada del atolón.\nPortaaviones USS Enterprise (CV-5). Desde http://www.lasegundaguerra.com\nTask Group 58.1 bajo el mando del contralmirante John V. Reeves estaba formada por los portaaviones USS Yorktown (CV-10) y USS Enterprise (CV-6)); 4 cruceros ligeros ( USS Mobile (CL-63) , USS Biloxi (CL-80), USS Santa Fe (CL-60) y USS Oakland (CL-95)) el portaviones auxiliar USS Belleau Wood (CVL-24) además de 8 destructores de escolta.\nTask Group 58.2 bajo el mando del contralmirante Albert E. Montgomery, formado por los portaaviones USS Intrepid (CV-11), USS Essex (CV-9) y el portaaviones auxiliar USS Cabot (CVL-28) tres cruceros pesados ( USS Baltimore (CA-68) , USS Wichita (CA-45) y USS San Francisco (CA-38)), el crucero antiaéreo USS San Diego (CL-53) y diez destructores .\nFinalmente la Task Group 58.3 comandado por el contralmirante Frederic C. Sherman, estaba formada por el portaaviones de escuadraUSS Bunker Hill (CV-17) , los portaaviones auxiliares USS Cowpens (CVL-25), USS Monterey (CVL-26) y y once destructores.\nDestacado hacia la salida norte del Atolón se envió al USS Iowa (BB-61) para interceptar cualquier unidad enemiga que escapare por ese sector.\nEl total de aeronaves que participaría en el ataque sería alrededor de 500, conformada por bombarderos en picado Grumman Avenger, Hellcat, Helldiver y Dauntless.\nEn la amanecida del 17 de febrero de 1944, los estadounidenses comenzaron el raid realizando alrededor de 500 misiones de bombardeo sobre las unidades japonesas, instalaciones en tierra, tanques de combustible, aeródromos y sorprendiendo a varios buques de guerra en los alrededores del archipiélago. Submarinos estadounidenses cubrieron toda posible ruta de escape torpedeando a varios buques de guerra que escapaban del atolón. La defensa antiaérea japonesa fue brava logrando derribar algunas decenas de aparatos. El ataque en oleadas fue tan masivo que se logró prácticamente hacer un raid por cada hora diurna disponible durante esos dos días no dejando ningún objetivo indemne. El USS Enterprise (CV-6) realizó además misiones de ataque nocturno cuyos pilotos se anotaron un tercio de los objetivos destruidos.\nEn la amanecida del día 17, un Grumman Avenger proveniente del portaviones estadounidenses Intrepid (CV-11) picó en contra del Aikoku Maru, un transatlántico transformado en crucero auxiliar, que estaba anclado al costado de la isla Dublon, la bomba de 250 kg logró penetrar la bodega proel nº1 que almacenaba explosivos de alto poder provocando una tremenda explosión que partió limpiamente al buque en dos a la altura del puente y destruyendo todo el sector de proa provocando la muerte a la totalidad de la tripulación y soldados embarcados (incluyendo a los que estaban en el interior de la bodega de popa). La explosión fue tan potente que su propio atacante fue alcanzado por la onda expansiva destruyéndole en el aire.\nSituaciones similares sufrieron otros barcos auxiliares y buques de apoyo de submarinos cuyas formidables explosiones provocaron una depresión en el cercano fondo marino y que se hundieron inmediatamente o quedaron al garete hundiéndose más tarde. El fondo de la laguna se convirtió en un cementerio de barcos japoneses que a su vez se transformaron en osarios. El ataque hundió además a un submarino de primera clase, el I-169, a un hidroavión Emily y un remolcador.\nEl destructor Oite fue hundido cuando regresaba con 400 sobrevivientes del crucero Agano perdiéndose la totalidad de las vidas a bordo. El crucero ligero Katori fue seriamente dañado y logró salir del atolón, pero 75 km hacia el noreste fue interceptado por la Task Force 50.9 y hundido por el acorazado USS Missouri (BB-63)).\nFujikawa Maru desde http://www.seawolfproductions.com\nTransportes de tropas 4 Amagisan Maru, Kansho Maru ,Río de Janeiro Maru, Yamahigi Maru.\nun acorazado dañado por una bomba: USS IOWA\nThis entry was posted on marzo 26, 2013 a 10:55 pm\tand is filed under Batallas navales, Buques de guerra. Etiquetado: Armada Imperial Japonesa, Japón, USA. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, o trackback from your own site.\n2 respuestas hasta “Operación Hailstone”\nmarzo 26, 2013 a 10:56 pm\nValora en Bitacoras.com: La Operación Hailstone fue una masiva operación aeronaval estadounidense ocurrida en el Frente del Pacífico, durante la Segunda Guerra Mundial, durante los días 17 y 18 de febrero de 1944 en contra de la base aeronaval japone…..\nNAUTICA » Blog Archive » Actualidad náutica 27/03/2013 said\nmarzo 27, 2013 a 9:15 am\n[…] Operación Hailstone La Operación Hailstone fue una masiva operación aeronaval estadounidense ocurrida en el Frente del Pacífico, durante la Segunda Guerra Mundial, durante los días 17 y 18 de febrero de 1944 en contra de la base aeronaval japonesa del atolón de Truk, en las islas Carolinas, en el océano Pacífico. Esta operación norteamericana devastó una de las mayores bases de la Armada Imperial Japonesa en las Islas Carolinas, hundiendo una gran cantidad de unidades de superficie […] […]


El Nuevo Mundo. Problemas y debates - 9789586951272 - LibreriadelaU\nEl Nuevo Mundo. Problemas y debates\nDe: $0,00Por: $40.200,00ou 48 X de $837,50\nPreço a vista: $40.200,00\n48x de $837,50\nPocos eventos han condicionado de manera tan profunda y permanente nuestra historia como la conquista y la colonia de América. Realmente, se trata de acontecimientos cuyas implicaciones se siguen manifestando y exigen reelaboraciones continuas para poder afirmar, configurar, complementar, corregir o alterar la propia comprensión del presente. Con el ánimo de abrir un espacio para la divulgación y el encuentro crítico de aportes académicos interdisciplinarios sobre ese período, se da inicio a esta serie, bajo el tema El Mundo. Problemas y debates.


Se incorporan 150 planteles al plan “Agosto de escuelas abiertas” en Mara – Diario Versión Final\nSe incorporan 150 planteles al plan “Agosto de escuelas abiertas” en Mara\nHabrá actividades recreativas, deportivas, culturales y participarán voluntarios docentes, obreros y madres procesadoras, de las instituciones públicas y subvencionadas\nNota de prensa 14/08/2019 - 10:33 am\nTeatro, pintura, juegos, entre otros, son algunas de las actividades desarrolladas como parte del plan “Agosto de escuelas abiertas”, coordinado por el Ministerio del Poder Popular para la Educación y en Mara ejecutado por la Alcaldía Bolivariana de Mara, el movimiento de recreadores y recreadoras del municipio, la Coordinación de Seguridad, Justicia y Paz, la Policía Municipal de Mara (Polimara), Cpbez e Intendencia Municipal, quienes estarán desplegados para garantizar la seguridad.\nEl plan abarcará distintas actividades recreativas, deportivas, culturales, en contexto con el Plan Vacacional Comunitario 2019 y que sumará voluntarios docentes, obreros y madres procesadoras de las instituciones públicas y subvencionadas pertenecientes a la Red Intercircuital de Educación Mara I y Red Mara II. Así lo dio a conocer la coordinadora de la Red Intercircuital Mara II, Beisbel Bozo.\nExplicó además que el plan va orientado a la preservación de los espacios educativos durante la temporada vacacional.\nEs un programa implementado por el Gobierno Nacional, en el que participan los distintos circuitos educativos, que mantendrán abiertas las escuelas desde la primera hasta la última semana de agosto. En el plan no solo participan los niños, niñas y adolescentes, sino los padres y representantes quienes disfrutarán de esta temporada vacacional desde sus propios espacios, con un plan recreativo que viene a llenar de gozo, además de garantizar el esparcimiento, se proporcionara la alimentación de forma gratuita, dijo.\n“Todo el personal del plantel; docente, administrativo y directivo, recibirá a los niños y a la comunidad. Es un trabajo realizado en conjunto con el plan vacacional comunitario que se desarrolla todos los años. Allí se resalta la integración del trinomio familia, escuela, comunidad y se garantiza el pleno desarrollo de las actividades. Las escuelas son el centro del quehacer comunitario”, puntualizó Beisbel Bozo.\nDe forma paralela a las actividades de esparcimiento, el plan contempla trabajos de mantenimiento y reestructuración de los centros educativos para garantizar espacios de calidad con miras al nuevo periodo escolar.


El 2019 tiene que consolidarse el T-MEC | El Poder de la Palabra\nEl pasado 30 de noviembre arrancó una nueva etapa en el comercio entre México, Estados Unidos y Canadá, con la consolidación de la firma del nuevo Tratado de Libre Comercio de América del Norte. Para llegar a ello, se destinaron 13 meses y medio de intensas negociaciones entre los equipos de los tres países.\nAhora, el documento que fue firmado en Buenos Aires, Argentina, debe ser ratificado por los congresos de las naciones participantes para su entrada en vigor que, de acuerdo con los negociadores, podría ser hacia principios de 2020. Ese paso permitirá sustituir al Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), instrumento que ha estado en función desde 1994 y que permitió formar uno de los bloques comerciales más importantes del mundo.\n“Es todavía un trabajo que queda por delante”, apuntó el presidente del Consejo Coordinador Empresarial (CCE), Juan Pablo Castañón, al señalar que con el triunfo de los demócratas en la Cámara de Representantes, se tiene aún un riesgo. Esa situación podría implicar que pidan negociar el T-MEC a través de cartas paralelas en algunos capítulos, como laboral o ambiental, sostuvo a Notimex.\nPor ello, dijo que los empresarios mexicanos -integrados en el llamado Cuarto de Junto- harán una alianza con sus homólogos estadounidenses para empujar la aprobación del nuevo acuerdo comercial en las cámaras legislativas del país vecino del norte. De Rosenzweig apuntó que en esa robusta estrategia de coordinación también deben, sin duda, sumarse el trabajo y la experiencia de negociación de la secretaría de Economía, Graciela Márquez Colín, y del subsecretario para América del Norte en la Secretaría de Relaciones Exteriores (SRE), Jesús Seade, para hacer frente a cualquier embate.\nEn aquellas charlas se discutió la forma de promover la relación comercial y de inversión e incluso sobre la aprobación del T-MEC en sus respectivas legislaturas. Sin embargo, uno de los pendientes son los aranceles del 25 por ciento al acero y 10 por ciento al aluminio que impuso el gobierno estadounidense bajo la Sección 232. De Rosenzweig consideró que ese tema debe resolverse a la brevedad.\n“A mí me parece que hablar de tres o seis meses para encontrar una solución, es hablar de muchos meses, al considerar que las exportaciones mexicanas ya han caído y es un punto de preocupación”. Datos de la Cámara de la Industria de Transformación (Caintra) de Nuevo León indican que de junio a noviembre, las exportaciones de acero de Estados Unidos a México se habían mantenido, pero en la ventas mexicanas hacia aquel país se tuvo una caída de 30 por ciento.\nPero no sólo hay afectaciones en los ingresos, sino que están en juego los miles de empleos de quienes forman parte de la industria acerera y toda su cadena de proveeduría. “De ahí que yo prefiero no poner un plazo, sino señalar la urgencia de que esto se resuelva a la brevedad”, insistió. Se estima que de cada 100 dólares del intercambio comercial que México realiza con el mundo, 66 dólares son resultado de la relación con Estados Unidos y Canadá.\nPrevious : Nadien sabe lo que tiene\nNext : AMLO piensa en recompra de bonos para aeropuerto Santa Lucia


Coño Sexy Caliente Golpeando / Mamada\nPosted on 29.03.2018 29.03.2018 By Eusebia Schulze\nSome features of this page will not work correctly. 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Negro chica gimiendo y la follan duro Como en esta ocasión en la que el perro aporrea el culo de esta mujer y le empuja muy duro la verga para adentro hasta estar convencido que la ha introducido completamente, coño sexy caliente golpeando, es entonces sumisión panocha el animal No quiere pasar la inspiracion que tiene sin proporcionarse placer.\nCELEB COLOMBIANAS PUTAS CULONAS Sitemap - RSS - www. Sexo anal con bronceada español A mano izquierda hay coño sexy caliente golpeando mujer amarada de cuello brazos y piernas en espera para ser torturada, luego la suelta se da con un rejo por las nalgas reventandola en sangre. Esta bella adolescente, colegialita, en su hermosa edad donde no hay limites ni barreras, quiere pasar un dia rico, en medio de su soledad, con la compañia de su lujuria y de su dedos. Usted no puede aburrirse de ellos, pero incluso cuando se llega a una situación como esta, va a continuar gastando el tiempo en nuestro sitio. 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Publicado por Sofía Arrebol en 17:47 No hay comentarios:\nla carga bien cargada\nPublicado por Sofía Arrebol en 18:47 No hay comentarios:\nHuerta se okupa del pasaje\nTras del muro, una huertita pequeña y angosta viene a acompañar el paso de sus habitantes. Las flores de las papas comienzan a aparecer y los choclos explotan uno tras otro aprovechando los rayos del sol. La vida se expresa y rompe el pavimento. Tal como el Aromo nacido en una piedra, que cantara don Atahualpa Yupanqui.\nPublicado por Sofía Arrebol en 18:34 No hay comentarios:\nmás y más trigo\nPublicado por Sofía Arrebol en 18:24 No hay comentarios:\nTrigales en cosecha\nLas primeras espigas de trigo en cícrculos han sido cosechadas. Largas, doradas,secas y llenas de crujientes granos. Agua, humus, sol y amor en Ñuñohue y por supuesto, la alegría de l@w niñ@s!\nPublicado por Sofía Arrebol en 18:18 No hay comentarios:\nPublicado por Sofía Arrebol en 16:23 No hay comentarios:\nPorotitos en el barrio\nLlegan un puñao de porotitos de colores, para treparse en las cañas dulces de nuestros choclos.\n¡Vamos chiquillos!, tienen que lucir sus vainas, resplandecer en el valle del Mapocho, como siempre lo han hecho. ¡Trepen, trepen y dejen que los niños se cuelguen de sus enredaderas!\nPublicado por Sofía Arrebol en 9:55 No hay comentarios:\nTrigos saludan al pasar\nPublicado por Sofía Arrebol en 9:53 No hay comentarios:\nAbramos el paso a los brotes de primavera\nNuevas chacras urbanas crecen en el suelo vivo que deja la ciudad, libres y asombrosas se expresan despacito. De pronto, se encuentra con algún misterioso manzano que florece año a año en una de las calles de Ñuñohue. Nadie notaba que era un manzano perdido en el tiempo. Hasta que el trigo vino a acompañarle, luego los choclos y los porotos.\nPublicado por Sofía Arrebol en 9:43 No hay comentarios:\nPublicado por Sofía Arrebol en 8:25 No hay comentarios:\nLa calle brota en círculos\nPublicado por Sofía Arrebol en 8:08 No hay comentarios:\nFrío y calor, a veces agua\nPublicado por Sofía Arrebol en 8:02 No hay comentarios:\nCrecen y se multiplican las huertas urbánicas en la capital. Recuerdo de quienes labraron estas tierras en otros tiempos. Cuando las aguas del Mapoocho refrescaban a caminantes y luego a jinetes...\nPublicado por Sofía Arrebol en 9:57 No hay comentarios:\nMadurando bajo las hojas...\nPublicado por Sofía Arrebol en 17:37 No hay comentarios:\nArneando los restos más gruesos, aún les queda tiempo para macerar...\nLa ruta del compost en casa\nSuelo de bosque, en el patio de tu casa...\nPublicado por Sofía Arrebol en 17:21 No hay comentarios:\nArneando los restos más gruesos, aún les queda tie...


El fotógrafo y publicista Leopoldo Pomés, Premio Nacional de Fotografía 2018 - Clavoardiendo Magazine\nEl fotógrafo y publicista Leopoldo Pomés es el nuevo Premio Nacional de Fotografía 2018, que concede el Ministerio de Cultura y Deporte. El galardón le ha sido concedido por introducir “un nuevo lenguaje fotográfico dentro de la publicidad”.\nEl fotógrafo catalán Lepoldo Pomés ha sido el merecedor del Premio Nacional de Fotografía 2018, dotado con 30.000 euros. Un referente de la fotografía de la fotografía publicitaria española del siglo XX, por renovar la imagen, sofisticada y elegante, de los hombres y mujeres españoles.\nEl jurado ha concedido a Pomés el premio, por unanimidad, “por su contribución a la historia de la imagen en España, con una trayectoria, vinculada en sus inicios a la vanguardia artística del grupo Dau al Set y AFAL, y siempre comprometida con la modernidad; Leopoldo Pomés ha participado en la configuración de nuestro imaginario colectivo, introduciendo un nuevo lenguaje fotográfico dentro de la publicidad, con una mirada renovada a la sociedad de su época”.\nEl jurado ha estado compuesto por Miguel González Navarro, director de la Agencia de Fotografía Contacto, fotógrafo; Claudi Carreras Guillén, comisario de Fotografía; Alicia Chillida Ameztoy, historiadora de Arte y comisaria independiente; Luz Bejarano Coca, historiadora del Arte y gestora cultural, miembro de la Junta de la asociación Mujeres en las Artes Visuales y Técnica de exposiciones del Instituto Cervantes y Adolfo Autric Amarillo de Sancho, coleccionista de Fotografía. Ha actuado como presidente Román Fernández-Baca, director general de Bellas Artes y Patrimonio Cultural, y como vicepresidenta Begoña Torres, subdirectora general de Promoción de las Bellas Artes.\nLeopoldo Pomés (Barcelona, 1931) en 1946 adquirió su primera cámara fotográfica y nueve años más tarde irrumpió con fuerza en el panorama español de la fotografía con su primera exposición, celebrada en las desaparecidas Galerías Layetanas de Barcelona. En 1961 creó, junto a Karin Leiz los Estudios Pomés y comenzó a dedicarse al cine y a la publicidad.\nEn 1994, J.M. García Ferrer y Martí Rom realizaron un exhaustivo trabajo sobre su obra y cuatro años más tarde, Publio López Mondéjar incluyó sus fotografías en la obra ‘Fotografía y sociedad en la España de Franco’.\nEn el tránsito entre el siglo XX y XXI volvió a exponer sus fotografías en salas como el Palau de la Virreina (1997), el Círculo de Bellas Artes de Madrid (2001) y la Galería Michael Hoppen (2010). En 2012, la Fundación Foto-Colectania expuso sus fotografías realizadas en Barcelona, en 1967. La exposición ‘Leopoldo Pomés. Flashback’ se presentó en 2015 en el Canal de Isabel II en Madrid.\nLeopoldo PomésPremio Nacional de Fotografía


RANKING DE LAS JEFAS DE AGENCIAS MAS RICAS - Sector General - Escorts VIP Santiago | SectorVIP\nRANKING DE LAS JEFAS DE AGENCIAS MAS RICAS\n3 Febrero en Sector General\nLa mayoria de las que son jefas duraron poco en el circuito, en que iran que piensen como empresarias? Yo siempre que visito minas siento que muchas no aspiran a mas porque se acostumbran mucho a las lucas, les digo que si mejor hacen agencias pero dicen que es mucho tiempo e inversion\nCon respecto al ultimo tiempo e tenido el morbo y las ganas de pisarme algunas que no conoci, ¿cual seria el ranking y cual les gustaria que volviera a las pistas?\nCreated 3 Feb\nEl manuela 6 posts\nGesantio 6 posts\nDeptos-Stella 6 posts\nLo siento, yo no le arriendo deptos a hombres. Menos a puteros. Los únicos hombres que he conocido que tienen agencia, son un montón de saco weas, que obviamente aprovechan su condición con pene\nEl amigo solo quiere ver el mundo arder.\nYo debo confesar que conozco a varias jefazas e compartido con ellas y una que otra hicimos el delicioso 🤤, pero por códigos morales guardo reserva de nombres jajajaja. @Deptostuve el agrado\nNo hablaré de quien me comí pero fueron como 5 y me falto una que es la más rica de todas 😈\nEs que no es llegar y hacer la agencia... hay que invertir y hay riesgos. A veces no es que no aspiren a más, sino que el sistema muchas veces obliga vivir con la plata del día y no te deja invertir.\nPucha lo que es yo, conocí varias jefas actuales en atención, otras no llegué a conocerlas en servicio pero si como jefas (conversa no atenciones) y de las que si conocí cuando trabajaban de escort, atendiéndome con ellas, no volvería a ir donde ninguna.\nDe las que no conocí en servicio (y en su momento le pregunté un par de veces y me mandó a freír monos al áfrica) es la jefaza de la ex casa hobbit... me hubiese gustado conocerla\nY ranking, no podría hacerlo, porque los recuerdos que tengo son buenos, pero hoy en día he tenido mejores experiencias y si volviera al pasado con la vara de hoy, no entrarían en algún ranking\nAunque, igual tiene su no se que que te atienda una jefaza, siendo jefaza... se me estremecen los huesitos y se me pone la piel de pollo XD\nhace 23 minutos, foreroSV dijo:\nYo pondria en el primer eslabon a 3:\n- Sachy, la conoci / excelente atencion, una artista, creativa, buen cuerpo, con buen estilo, sexy, le doy un hijo jajaja, va con toda la carroza cuando algo no le gusta y tiene buena agencia, le llegan hartas estrellas y minas fuera de lo normal, educa a las minas y no trabaja con gente que se salga de su perfil.\n- Octavia simpatica, caliente e iba a todas, cariñosita la pequeña, educada, aplicada.De su agencia rescato a 3 chicas que dan buen servicio, yo le aumentaria mas ojo ahi y seria seca.\n- kris, no la conoci en servicio pero en persona tiene muy buen cuero, acinturada, flaquita y en sus pantalones se le marca la buena retaguardia. Representa menos edad de la que tiene, me se todo su curriculum por los comprades psico. En servicio parece que tb de los mejores solo jodida con el tema de la higiene por lo que vi antes, yo no le hubiese aguantado que fuera extremista en ese aspecto. Su agencia la mas grande, me e comido minas ricas.\nDespués sumaria a la jefa de la casa Hobbit (buen poto y buenas piernas, caderona rica), Jessy (cuerpo fit cuando la visite) y la flo de lek en sus tiempos mozos sus 7 u 8 años atras (ahora no). Si se me olvida alguien por destacar lo hago mas rato.\nMuchas veces gracias a las agencias @Deptos llegan minas ricas al ambiente, asi que mis aplauzos reina madre de todes jaja por su dedicacion y tiempo, al igual que las otras minas.\nYo no haré Ranking, conozco solo a 3 y en su momento me quitaron el sueño, ahora, con el tiempo que les conozco un poquito les guardo Aprecio a cada una por su calidad humana individual. Si alguna hiciera mi sueño realidad No se arrepentiría.. y yo guardaría silencio hasta la tumba. Paso el datooooo ñuajaja\nHe conocido 3 solamente. Las jefas follan a otro nivel, incluso antes qué se conviertan en jefas. El otro día cruce un par de palabras con una jefa por ahí en Tarapaca, muy linda y buena onda. Se me pasaron algunos rollos sentados en el sillón, pero soy tan corto como los brazos del presidente saliente. No voy decir nada más, en una de esas alguien de por aquí le cuenta\nhace 50 minutos, Sicariox dijo:\nMuchas veces gracias a las agencias @Deptos llegan minas ricas al ambiente, asi que mis aplauzos reina madre de todes jaja por su dedicacion y tiempo\nYo nada mas que por esta misma razon, tengo el morbo de conocer a la dama en cuestion.\nNo se quizas menhe topado con alguna por ahí como Octavia o la Florencia que parece que las agencias que fundaron ta no son administradas por elllas porque estan cada más mal en cuanto a atención,recortes de tiempo, selección de chicas,etc si hablamos de agencias todo tiempo pasado fue mejor como olvidar la mitica casa hobbit la nostalgia aflora y cuesta acostumbrarse a los tiempos de pandemia donde suben las tarifas mas no sube la calidad de la atención salvo raras excepciones 3B 😢\nJaaasjajajas había olvidado a @Deptos... debo decir igual que su ímpetu y esa garra peleadora me gustan.... por lo mismo no me gustaría conocerla pq me empoto.\nhace 2 horas, Deptos dijo:\nUn caballero no tiene memoria ...pero algunas jefasas estan como el mejor vino icono .\nEl problema de esto ,es qué hay muchos sanguchito de palta solo eso dire nomas\nYo solo conozco a la kriss el resto no existe flaca rica buena onda super diligente y mas encima inteligente tube la suerte de tomarme un shop con ella y unos bro se cuidan todos.\nMmmm buen tema jejejje... me lime a tres jefas en su momento... las dos primeras hace hartos años y no se nada de ellas... la ultima el una jefa bien conocida... flaca rica!! me encanta!! obviamente ahora no limamos y tenemos una cierta amistad... pero me gustaba tirar con ella...\nAquí hay que andarse con pies de plomo. Al que se le salga un nombre de una jefa qué se lo follo sin querer la cosa, se va ir de una patada en los coquiños\nOigan, pasando a otro tema, cacharon que hay 35 mil contagios... Q brigido. "Cuidensen" 🤣\n@Deptoseso es querer desviar el tema olímpicamente\nhace 4 horas, Deptos dijo:\nParece que sabías que saldrías al baile 🤫🤣🤣\nYo debo confesar que conozco a varias jefazas e compartido con ellas y una que otra hicimos el delicioso 🤤, pero por códigos morales guardo reserva de nombres jajajaja.\n@Deptostuve el agrado de verla de pasada Justo cuando fuí a visitar a una regalona, la Pandora y demás chicas. Usted señorita es bastante regia le diré, de echo le pregunté a su colega si atendía jajajaja dijo ella jamás 🙊😈se me salió él colmillo.\nYgual a la depto le pagaria ella tiene como una piel super suave, es blanca de piel (se puede tener tema de conversación nos gustan los autos) mas no de sentimientos ygual me acuesto con ella 😋😋😋 Es broma pero si tu quieres no es broma\nTengo un cuerpo fuerte y saludable, soy invisible al virus.\nHabiendo tanta mina rica y joven, para qué la obsesión digo yo. 🤷🏻♀\nAl colega @Deptos lo miro como un colega más, pero después me acuerdo que no tiene tula y lo pienso antes de subirlo al columpio. Cómo entre tantos foreros no va haber alguien que la conozca en el ring. Para que nos de una pista digo yo\nhace 11 horas, Deptos dijo:\nYo por lo que e visto no es el mismo contenido que uno clmparte con una mina de 18-25 en este ambiente a una que quizas es un poco mayor y tiene otra mentalidad. Sabemos que muchas no trabajan para crecer, sino para financiar lujos, carretes y drogas. Que contenido podria entregarte una mina asi? Uno va limar claro, pero tirarse solo un cuerpo bonito es vacio, es mejor tirarse un cuerpo bonito y ver una mente con contenido, yo no tiro toda la hora y si la mina no tiene blabla me aburro, weas de hombres\nOjo igual minas que son jovencitas que si tienen contenido (pero muy pocas), la Octavia asi recuerdo que estudiaba y su tema de conversa era entrete y asi, hay de todo en la viña del señor\nYo por mi parte no conozco a ninguna jefaza ni como escort o como civil así que ni idea como son 😁😁😁.\nSalvo por Jessy que por whatsapp es un amor de mina y una que otra chica que conocí que cuando me atendi con ella me dijo que era la jefa de las cabras y bla bla y yo 😲😲😲😲 peeeero al pasar el rato era más falso que billete de 3 lucas, no se con que objeto inventan esa tontería.\nPucha, no me alcanza para ser del selecto grupo de las conoce jefas, pero sobrevive 😉😉😉.