Viaja a Lituania | Stena Line\n¡Viaja en ferry: Lituania te espera!\nDescubre un paisaje diferente en Lituania\nPuede que Lituania sea pequeña, pero eso solo significa que es una joyita. Sigue habiendo muchas cosas que ver y hacer. Además, el país rebosa hospitalidad, justo lo que tú necesitas tras días de aventuras en llanuras y bosques, lagos y paisajes. Como en Letonia, en Lituania hay unas cuantas playas de arena blanca que son muy famosas en verano. Pero una particularidad geográfica que tiene Lituania, que solo comparte con Kaliningrad Oblast, es el Istmo de Curlandia…\nLa mitad más al norte del impresionante Istmo de Curlandia técnicamente está en Lituania, pero no está conectada por tierra, así que para visitarla hace falta coger un ferry rápido desde Klaipėda a Smiltyne. Recomendamos llevar el coche en el ferry para ver lo máximo posible de los 100 km de la península, o alquilar una bici en Nida cuando llegues. Nida es el hogar de la Duna de Parnidis, a la que puedes subir para disfrutar de las maravillosas vistas. El Itsmo es un lugar Patrimonio de la Humanidad de la UNESCO debido a su ecosistema único y su increíble belleza natural.\nEn Nida también está el centro cultural Thomas Mann, el museo más visitado de Lituania. Se trata de un monumento al famoso escritor alemán y un foro foro para encuentros culturales y científicos que promuevan la buena convivencia, el humanismo y lo cosmopolita.\nKlaipėdaes una ciudad portuaria y su casco antiguo está singularmente plagado de edificios de madera de estilo alemán del siglo XVIII y el teatro neoclásico, donde se celebran conciertos durante todo el año. La plaza del teatro está adoquinada y es perfecta para ver a la gente pasar, ya que es donde queda todo el mundo para disfrutar de un buen día en la ciudad.Klaipėdatambién tiene el famoso museo marítimo de Lituania, el único así en los países bálticos y donde encontrarás más de 100 000 criaturas y exposiciones, incluyendo pingüinos y delfines. Klaipėda también tiene el famoso museo marítimo de Lituania, el único así en los países bálticos y donde encontrarás más de 100 000 criaturas y exposiciones, incluyendo pingüinos y delfines.\nLa capital de Lituania, Vilnius está enclavada en el sureste. Es la antigua ciudad barroca más grande de Europa del Este y tiene todo lo que necesitas para una estancia cómoda mientras viajas por esta ciudad histórica con un ambiente único.\nUn poquito más al oeste y casi en el centro de Lituania, encontrará la ciudad de Kaunas , la capital europea de la cultura 2022. Es un momento emocionante para la ciudad, que tiene un calendario cultural sólido de 52 semanas de artes y eventos que está diseñado para marcar el inicio de una nueva era creativa. Este es sin duda el mejor momento para descubrir Kaunas.\nLituania también es famosa entre los foodies que vienen por la gama única de sabores que tiene en su menú. Los kepta duona son palitos de pan fritos hechos, por supuesto, con su famoso pan de centeno, y son un picoteo de bar maravilloso. Los cepelinai son dumplings de patata rellenos de carne y un tentempié ideal que se puede comprar en puestos callejeros o panaderías. Para los amantes del queso, Lituania es casi un paraíso, sobre todo maridado con la miel local, una pareja perfecta. Y, si eres goloso, tienes que probar el Šakotis, un pastel tradicional polaco-lituano que se hornea a capas sobre un asador.\nEn Nida también está el centro cultural Thomas Mann, el museo más visitado...\nElige tu ruta a través de Letonia...\nDisfruta de un viaje a Lituania\nDe 71 € /Coche+1\nEl puerto de Ventspils está situado en la parte antigua de Ventspils, en el río Venta, a solo 1 kilómetro del centro de la ciudad. Se puede llegar fácilmente en coche desde la E22 y la terminal de autobuses está a 10 minutos andando del puerto.\nEl puerto de Liepāja es fácilmente accesible desde la A9 desde el este o desde la A11 desde el sur de Letonia y está a menos de 30 minutos a pie de la estación de trenes de Liepāja.


Nueva herramienta de gestión integral para mejorar la competitividad de las empresas\nCONTENIDO:El nuevo entorno de competitividad de los negocios ha cambiado el paradigma de la forma de administrar las empresas. Tradicionalmente la gestión de los administradores se evaluaba sólo con base en indicadores financieros convencionales, tales como la liquidez y la rentabilidad. La nueva concepción de la gestión se concibe como un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros, controlados y gerenciados a partir de un plan estratégico previo desarrollado, el cual considera cuatro perspectivas básicas para garantizar el equilibrio de la gestión y el éxito del cuadro de mando integral o Balanced Scorecard.Palabras clave: Tablero de comandoCuadro de mando integralValor agregadoProductividadEficienciaPerspectiva financieraPerspectiva del clientePerspectiva internaPerspectiva de aprendizajeCadena de valor.\nAUTOR:Gustavo Rodríguez Valencia\nNueva herramienta de gestión integral para mejorar la competitividad de las empresas\nRevista N° 1 Ene.-Mar. 2000\nGustavo Rodríguez Valencia\nContador público, consultor privado, socio de ASCCODI\n(Asociación Colombiana de Costos y Contabilidad Directiva)\n“Si se trabaja sin objetivos y metas no hay resultados”\nEl entorno de las empresas ha evolucionado en forma permanente en las dos últimas décadas; en especial, en los sistemas de información, donde los modelos de la contabilidad de gestión están siendo revaluados constantemente. Estos cambios se generan porque las organizaciones requieren cada día ser más competitivas para poder afrontar los retos de la globalización e internacionalización de los mercados.\nEs así como en un pasado no muy lejano el concepto de competitividad se enmarcaba en incrementar la participación en el mercado para los productos o servicios que se comercializaban. El nuevo paradigma de competitividad implica un manejo equilibrado de todas las áreas que directa o indirectamente están relacionadas con la gestión de las empresas. En este orden de ideas, la competitividad incluye variables, como: planeación estratégica, producción, operaciones, aseguramiento de la calidad, administración, finanzas, recursos humanos, control del medio ambiente, marco legal, propiedad intelectual, ventas, mercadeo y sistemas de información, entre otras.\nEsta evolución en la forma de administrar las empresas detectó que la contabilidad financiera ya no permitía hacer una medición equilibrada para la gestión de las empresas, ya que solo hacía mediciones financieras puntuales, sin considerar otras perspectivas claves para los negocios, como la satisfacción del cliente, la motivación de los empleados, la calidad de los productos. Como consecuencia de esta necesidad de información y gestión, los profesores David Norton y Robert Kaplan(1) desarrollaron a comienzos de la década de los 90 el Balanced Scorecard o cuadro de mando integral (CMI), herramienta que permite complementar indicadores de medición de resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores claves que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y estrategia de la organización.\nEl BSC también llamado tablero de comando o cuadro de mando integral es un instrumento que facilita a la dirección de las empresas a administrarlas en forma eficiente y equilibrada hacia el éxito competitivo, permitiendo comunicar y traducir a todo el personal, cuál es la visión, la misión y la estrategia de la empresa, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos utilizando mediciones de desempeño que le permitan al empresario mejorar su actuación en todas las áreas de su negocio, controlados por medio de los indicadores de gestión, buscando siempre un VALOR agregado para los accionistas, los clientes y el equipo de colaboradores.\nEl nombre de BSC refleja el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medias financieras y no financieras, entre indicadores proyectados e históricos y entre perspectivas de actuación interna y externa.\nEl mensaje en forma gráfica del BSC lo podemos explicar con la siguiente pregunta:\n¿Usted pilotearía un avión donde el único indicador en el tablero de mando fuese la brújula?\nSi la respuesta es lógica y racional, consideramos que esta debe ser que NO. Para poder volar se requiere de una serie de indicadores mínimos que permitan monitorear constantemente el vuelo y la aeronave: altura, combustible, velocidad, revoluciones del motor, condiciones del tiempo, distancia recorrida.\nEn este mismo sentido las empresas requieren de instrumentos (indicadores) que permitan estar controlando y monitoreando la gestión para lograr con éxito los resultados esperados.\nPartiendo de estas necesidades de herramientas de gestión y con base en estudios de campo hechos en empresas norteamericanas, los investigadores R. Kaplan y D. Norton desarrollaron el modelo del BSC, considerando en su análisis cuatro Perspectivas:\n• Del cliente\n• De procesos internos y\n• De aprendizaje y crecimiento\nFuente: Cuadro de Mando Integral, Balanced Scorecard, R. Kaplan, D. Norton.\nLo anterior significa que el BSC es una herramienta balanceada, integrada y estratégica, para medir tanto el desempeño actual como el direccionamiento estratégico en un horizonte de tiempo, con el fin de alcanzar la visión en una forma armónica y eficiente. Es balanceada, ya que integra indicadores financieros con indicadores no financieros, cada perspectiva requiere ser monitoreada y evaluado con diferentes indicadores, siempre buscando un objetivo común: incrementar el VALOR AGREGADO. Es integrada, porque la gestión de las organizaciones es concebida como una cadena de valor donde cada una de las cuatro perspectivas es indispensable para el éxito y cumplimiento de la visión corporativa. Es estratégica, porque permite concebir la gestión hacia el futuro en un contexto corporativo, con indicadores relacionados entre Sl y a través de los enlaces causa-efecto, para así poder entender la razón de ser de cada decisión y el impacto en las demás áreas de la empresa; por tanto, se revalúan los indicadores puntuales (aislados) de cada área de la empresa y con un enfoque del pasado (únicamente median actividades reales o históricas) calculados solo con un enfoque financiero. El cuadro de mando integral lo podemos visualizar en el cuadro Nº 2, donde se plantea la relación de las perspectivas y sus inductores claves: objetivos, indicadores, blancos e iniciativas.\nEl BSC traduce la misión y estrategia en mediciones tangibles, tanto financieras como no financieras que se derivan de un proceso de "arriba hacia abajo", lo cual incluye mediciones externas de los accionistas y de los clientes, e internas de los procesos críticos del negocio, innovación, aprendizaje y crecimiento.\nLa cadena de causa y efecto debe prevalecer en las cuatro perspectivas del BSC. Así, por ejemplo, retorno sobre capital empleado (R.O.C.E.) puede ser una medición en la perspectiva financiera. El inductor de esta medición podría ser ventas repetidas o expendidas de clientes existentes, el resultado de un alto grado de lealtad entre esos clientes. De esta forma, lealtad del cliente se incluye en el BSC (en la perspectiva del cliente) porque se espera que esta tenga una fuerte influencia sobre R.O.C.E.\n¿Pero cómo la empresa logrará lealtad del cliente?\nEl análisis de las preferencias puede revelar que la entrega a tiempo de órdenes (JIT) es de un alto valor agregado para los clientes.\nPor tanto, se espera que la entrega a tiempo de estas órdenes mejorada conduzca a una mayor lealtad del cliente, la cual, a su vez, conducirá a un mayor desempeño financiero.\nTanto lealtad del cliente como entrega a tiempo de las órdenes son incorporadas en la perspectiva del cliente del BSC.\nY así el proceso continúa preguntándonos ¿en qué procesos internos la empresa debe ser excelente para lograr una entrega a tiempo de órdenes en forma excepcional?\nPara lograr el mejoramiento de la entrega a tiempo de órdenes, la empresa puede requerir alcanzar tiempos de ciclo corto en procesos operativos, así como procesos internos de alta calidad, ambos factores podrían ser mediciones de la perspectiva interna.\n¿Y cómo las organizaciones mejoran la calidad y reducen los tiempos de cirio de sus procesos internos?\nEntrenando, comprometiendo y mejorando las habilidades de su equipo de colaboradores, esto deberá verse reflejado en una mayor eficiencia y productividad, objetivo que sería plasmado en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento (Ver cuadro Nº 3).\nEl control financiero en las empresas es el objetivo que tradicionalmente han manejado los directivos en sus organizaciones, y por tanto el área en donde se ha generado la mayor cantidad de indicadores o índices, los cuales han sido desarrollados en forma independiente para controlar variables aisladas, ocasionando que se pierda la dimensión e importancia de dichos indicadores cuando no se analizan y manejan integralmente en la empresa.\nTradicionalmente, la gestión financiera en las empresas se ha direccionado en lograr los siguientes objetivos:\n• Mejorar el retorno sobre la inversión (ROI)\n• Incrementar utilidades\n• Mejorar el flujo de caja\n• Controlar los costos\n• Racionalizar el nivel de endeudamiento\n• Incrementar el UPA\nEnfoque de las finanzas en las empresas. Para poder entender la filosofía del BSC, es importante en primera instancia conocer los enfoques con los cuales se visualizan las finanzas en las empresas:\nEnfoque financiero operacional - controlador. Es un enfoque de las finanzas donde la razón de ser está en el control de la información financiera en el pasado. La función está en el control de reportes financieros, medición y control de ejecuciones presupuestales, supervisión y control de auditoría.\nEnfoque estratégico - de gestión. Este enfoque tiene una visón de las finanzas de la empresa hacia el futuro. El objetivo es tomar decisiones integrales, un enfoque de mejora continua, orientación hacia la creación de valor, liderar estrategias corporativas.\nDe otra parte, para entender la perspectiva financiera se debe tener claridad de cómo vincular los objetivos financieros con la estrategia de la unidad de negocios, dependiendo del ciclo de vida del negocio. En este sentido podemos decir que los negocios tienen tres ciclos:\nLos negocios en crecimiento se encuentran en la fase inicial del ciclo de vida, donde tienen productos y servicios con un alto potencial de desarrollo. Para poder capitalizar el potencial del mercado, las empresas tienen que hacer importantes inversiones en infraestructura, promoción, apoyo logístico y desarrollo; por tanto los negocios consumen altos recursos financieros, lo cual implica que estén operando con flujos de caja negativos y con bajos rendimientos sobre la inversión. De ahí que el objetivo financiero en esta fase sea básicamente el de la consolidación del mercado.\nEn los negocios en la fase de sostenimiento, se busca mantener su inversión y atraer nuevas inversiones que garanticen un retorno adecuado para el inversionista sobre el capital invertido. Se espera que las empresas incrementen su participación en el mercado, o por lo menos la mantengan, sus objetivos son principalmente hacer procesos de mejoramiento, alianzas estratégicas, mejorar la capacidad instalada, y, en el área financiera, mejorar la rentabilidad vista desde diferentes perspectivas como mejorar la rentabilidad sobre las ventas, rentabilidad sobre la inversión, lo mismo que incrementar el valor económico agregado EVA®.\nLas empresas que han llegado a su madurez en el ciclo de vida, básicamente lo que buscan es cosechar las inversiones realizadas en las dos fases anteriores; ya no se requieren inversiones importantes, solo las necesarias para mantener los equipos y la operación.\nEl objetivo financiero fundamental es maximizar el retorno del cash flow y minimizar las necesidades de capital circulante.\nComo conclusión, podemos afirmar que los objetivos financieros de las empresas son diferentes dependiendo en qué fase del ciclo de vida se encuentran. Sin embargo, lo anterior no significa que ocasionalmente un negocio que se encuentre en una fase madura de recolección tenga que emprender un nuevo objetivo de crecimiento por razones de cambios en los mercados, innovaciones tecnológicas, cambios en las telecomunicaciones o en la informática.\nFinalmente, dentro de la gestión financiera, los empresarios no deben olvidar un objetivo muy importante de control del riesgo, que garantice la seguridad del portafolio de inversiones, ya que el negocio puede generar una mayor rentabilidad pero puede estar exponiendo la inversión a un riesgo innecesario. Es indispensable por lo tanto, mantener un equilibrio entre riesgo y rentabilidad.\nManejo estratégico para mejorar la perspectiva financiera\nLas decisiones básicas para mejorar la actuación financiera en las empresas está direccionada a tres estrategias, así:\n•·Crecimiento y diversificación de los ingresos\n•·Reducción de los costos — mejora de la productividad\n•·Utilización óptima de los activos — estrategia de inversión\nCrecimiento y diversificación de los ingresos. Esta estrategia está dirigida a la ampliación de la oferta de productos y servicios, y así llegar a nuevos clientes y mercados con el fin de incrementar los ingresos.\nEn esta dirección se contemplan:\n•·Aumentar la oferta de nuevos productos\n•·Desarrollar nuevas aplicaciones para los productos de línea\n•·Llegar a nuevos clientes y mercados (como exportaciones)\n•·Nuevas relaciones con valor agregado\n•·Nueva variedad de productos y servicios\n•·Nuevas estrategias de precios\nEn esta estrategia es importante mencionar que las utilidades de una empresa no se logran por el solo volumen de ventas, son el resultado de volumen por el margen de contribución. Si no hay margen de contribución no hay utilidades.\nReducción de costos - mejora de la productividad. En mercados competitivos y desarrollados, una estrategia que pueda generar mejores resultados financieros, está relacionada con mejorar la productividad y eficiencia a través de la reducción de los costos directos de los productos y servicios, control eficiente de los costos indirectos y compartir recursos comunes con otras unidades de negocios. En este sentido se puede mejorar esta estrategia cuando se logre:\n•·Aumentar la productividad de los ingresos\n•·Reducir los costos unitarios\n•·Mejorar la mezcla de los canales asociada con la forma como los clientes hacen sus transacciones\n•·Reducir los gastos operacionales\n•·Mejorar la eficiencia en los procesos\nUtilización óptima de los activos - estrategia de inversión. Esta estrategia está dirigida al manejo óptimo de los recursos, reduciendo los niveles de circulante, lo mismo que a mejorar la utilización de los activos fijos, incrementando la eficiencia de los actuales y vendiendo los improductivos. Para lograr este objetivo se deben aplicar las siguientes acciones:\n•·Mejorar el ciclo de caja, en especial con un adecuado control de los recursos del capital de trabajo. En este sentido se deben controlar adecuadamente los inventarios, la cartera y pago a proveedores. El ciclo de caja representa el tiempo necesario para que la empresa convierta el pago a los proveedores por compra de inventarios en efectivo por las ventas de contado más las ventas a crédito.\n• Optimizar la utilización de los activos. Esta estrategia corresponde a la adecuada evaluación de los proyectos de inversión.\n•·Controlar los activos improductivos. En este sentido, se deben analizar cuidadosamente algunos recursos que no generan valor a la empresa como vehículos de lujo o fincas de recreo.\n•·Controlar permanentemente el rendimiento sobre la inversión (ROI) (Ver Cuadro Nº 4)\n• ROE = RETURN OF EQUITY\nO también se puede expresar como:\nEVA = (ROI - WACC) x capital empleado\nImpulsores de valor:\nValor económico agregado (EVA)®\nComo objetivo fundamental dentro de la estrategia financiera está la determinación del valor agregado EVA®, que corresponde a un indicador que mide la gestión de la administración en términos de la rentabilidad del capital invertido. Si la empresa crea valor significa que el EVA® debe ser superior a cero considerando el costo ponderado de capital (WACC); el cual se puede determinar en la siguiente forma:\nIVA — (ROE—COSTO DE CAPlTAL x CAPITAL\nEn la perspectiva del cliente las empresas están obligadas en primera instancia a identificar los segmentos del cliente y de mercado en los cuales se van a posicionar; por lo tanto, se deben desarrollar indicadores que permitan calificar las satisfacción, fidelidad, retención, rentabilidad y, por supuesto, el valor agregado que se les esté dando a los clientes.\nEn esta variable además de satisfacer y atender al cliente, los gerentes deben traducir su misión, visión y estrategia en objetivos concretos basados en el mercado y los clientes. Las empresas no pueden abarcar la totalidad de un mercado porque terminan sin identidad propia y sin un nivel de reconocimiento.\nEn un proceso de formulación e investigación de los mercados se debe tener claro con respecto a los clientes cuáles son sus preferencias en cuanto a precio, calidad, soporte, imagen, relaciones, portafolio de producto y servicio. Es claro que la estrategia de atención a cada cliente debe ser muy especializada y dirigida, ya que los clientes actuales y potenciales no son homogéneos en cuanto a sus necesidades. Valoran en forma diferente los productos y servicios.\nEl cuadro de mando integral permite plantear la estrategia a seguir para cada tipo de cliente con el fin de identificar los objetivos dependiendo del segmento de mercado seleccionado. "La esencia de la estrategia no es simplemente elegir qué hacer; también exige elegir lo que no hay que hacer"(2).\nTeniendo claro en qué segmento del mercado va a posicionar sus productos, la empresa selecciona un grupo de indicadores centrales relacionados con los clientes. Estos indicadores genéricos son:\n• Cuota del mercado\n• Incremento de nuevos clientes\n• Adquisición de clientes\n• Rentabilidad de los clientes\nCuota del mercado. Este indicador corresponde a la participación que la empresa tiene en el mercado. La forma como normalmente se puede tener información sobre el comportamiento de las empresas es a través de los gremios, estudios sectoriales, estadísticas del DANE, revistas especializadas. Otra forma de poder cuantificar las cuotas de mercado, es por el nivel de compras de los clientes con base en la cantidad de negocios que esa empresa ofrece en un período dado.\nIncremento de nuevos clientes. Las empresas en la fase de crecimiento tendrán como objetivo incrementar el número de clientes, los cuales deben ser gestionados en términos absolutos y relativos a través del número de nuevos clientes o de las ventas totales en esos nuevos segmentos. También se debe cuantificar la relación entre nuevos clientes y los potenciales con el fin de medir el nivel de efectividad en las labores de mercadeo.\nSatisfacción del cliente. Tanto la retención de los clientes como el incremento de los mismos son el resultado de la satisfacción de las necesidades del cliente. La forma como se garantiza fidelidad y recompra es por medio de un feedback con los clientes quienes pueden calificar a su proveedor en forma sistemática, ejemplo de ello son empresas como Hewlett-Packard, Xerox, Motorola, 3M. Sin embargo, no todos los clientes son lo suficientemente proactivos para poder conocer esta información, por lo que se requiere levantar encuestas y estadísticas del nivel de satisfacción. En este orden de ideas, se ha desarrollado lo que se llama el triángulo estratégico de satisfacción, el cual incluye los siguientes tres indicadores: tiempo, calidad y precio.\n• El tiempo de respuesta se ha convertido en la actualidad en una gran arma competitiva. Responder de manera rápida y confiable a la solicitud del cliente es un factor crítico de éxito para obtener y retenerlo, para otros puede ser más importante la fiabilidad de los plazos de espera en recibir los pedidos de sus proveedores, lo que le garantiza un proceso sincrónico con las áreas de producción y ventas. Esta fiabilidad es importante, sobre todo para empresas que trabajan sin existencias en un contexto de "justo a tiempo" como Toyota y Honda, donde requieren que las entregas de los materiales lleguen a la planta de montaje dentro de un lapso de tiempo de una hora. El plazo de tiempo de espera no solo es importante para los productos y servicios existentes, también muchos clientes valoran la corriente continua de nuevos productos y servicios que se ofrecen.\n• La calidad en percepción de los clientes ha cambiado. En la década de los 80 se consideraba una ventaja estratégica, mientras que en la actualidad tiene un contexto de necesidad competitiva. Es necesario entender que el nuevo entorno de los negocios implica un cambio en la forma como se percibe la calidad. Se requiere productos estandarizados y homologados bajo normas internacionales de calidad como las ISO 9.000. En este sentido se puede cuantificar la calidad con indicadores de devoluciones, reclamos o defectos reportados. Para las empresas manufactureras es más fácil controlar el nivel de satisfacción, es así que cuando un producto resulta defectuoso, el cliente acostumbra a devolverlo para que sea reparado o sea sustituido, mientras que en las empresas de servicios se tiene que devolver al proveedor, la respuesta será cambiar de proveedor o simplemente no informar su inconformidad.\n• El precio siempre será un factor clave en la decisión de compra, de ahí que las políticas de precios deban ser concordantes con la realidad del mercado y con el valor agregado suministrado al cliente. Para unos clientes el precio puede ser factor decisivo en el momento de comprar, mientras que para otros puede ser relevante el servicio asociado con respaldo, seriedad, garantía, mantenimiento, calidad.\nRentabilidad de los clientes. El objetivo final de las empresas no es solo tener clientes satisfechos, es también generar rentabilidad en los negocios. Este objetivo se logra cuando se implementa un sistema de costeo basado en actividades, que permita medir la rentabilidad individual y globalmente. "Las empresas deben querer algo más que clientes satisfechos y felices; han de querer clientes rentables"(3). El análisis puede detectar que algunos clientes no son rentables, esto sucede de manera normal con los nuevos, donde se requiere hacer una alta inversión inicial para lograr su captación. Desde el punto de vista integral, estos deberán retornar beneficios en el mediano y largo plazo. Los clientes antiguos y no rentables se deben gestionar para convertirlos en productivos o de lo contrario se deben eliminar.\nFinalmente, se deben considerar los atributos que los proveedores suministran a sus clientes, y por los cuales se considera que generan valor agregado, con el fin de lograr satisfacción, incremento, retención y participación. Estos atributos se pueden clasificar en tres categorías.\n• Los de productos y de servicios\n• La relación con los clientes y,\n• La imagen y prestigio\nLa perspectiva del proceso interno tiene su razón de ser en la definición de la cadena de valor, la que se se inicia con la identificación de las necesidades de los clientes tanto actuales como de los futuros. A partir de estas se continúa con el proceso de innovación del portafolio de productos, para lo cual es importante identificar el segmento del mercado a donde están dirigidos los productos o servicios y luego avanzar en la creación del producto con el fin de ofrecerlo. El siguiente proceso es el operativo, donde el objetivo es la producción en sí y entrega de los productos y/o servicios. Por último es el servicio posventa, donde el valor agregado está asociado con el mantenimiento, garantías, asesoría; si se cumplen estas fases de la cadena de valor, las necesidades de los clientes estarán satisfechas. Procesos que vamos a detallar más adelante.\nEs importante mencionar que a través del cuadro de mando integral se cambia el paradigma de medición de los sistemas tradicionales, los cuales estaban direccionados al control y mejora de los centros de responsabilidad por medio del análisis de las variaciones mensuales. El nuevo concepto de medición contempla indicadores financieros y no financieros como medidas de calidad, producción, utilización de capacidad instalada, rendimiento de la producción, tiempo de ciclo, donde el análisis se hace en forma integral en toda la cadena de valor.\nEn este sentido los procesos se miden y definen con medidas sobre los costos, calidad, producción y tiempo.\nEn el BSC, los objetivos e indicadores para perspectiva del proceso interno se deben ligar con las estrategias para satisfacer a los accionistas y a los clientes seleccionados.\nEste es un proceso secuencial y vertical donde se debe trabajar en equipo en forma integrada para lograr ser excelentes en nuestros procesos - servicios y rentabilidad.\nLa cadena de valor en el proceso interno\nCada negocio en forma particular tiene un conjunto de procesos para crear valor a sus clientes y producir rentabilidad. Para garantizar el logro de los objetivos se han identificado los tres procesos básicos que se mencionaron anteriormente:\nProceso de innovación. Uno de los cambios fundamentales en la forma como se ha gestionado la investigación y desarrollo I&D en las empresas, es el cambio de ser un proceso de apoyo para convertirse en un proceso primordial de creación de valor. La importancia relativa del ciclo de innovación sobre el ciclo de operación es muy crítica en muchas empresas en que la I&D es vital para su supervivencia en el futuro, como es el caso de empresas farmacéuticas, de productos químicos para agricultura, empresas de software o de alta tecnología. La mayoría de los costos se generan durante esta fase donde la preparación e investigación de mercados para identificar las preferencias y necesidades futuras de los clientes junto con el desarrollo y diseño de los productos ocasiona los mayores requerimientos de recursos.\n"Al realizar la investigación de mercados antes de diseñar el producto o servicio, la organización puede utilizar unos enfoques como cálculo de costos y el análisis del valor durante el proceso real de diseño, con el fin de que las combinaciones deseadas de precio, funcionalidad y calidad de los clientes puedan incorporarse a un costo para el cual la empresa puede obtener el beneficio deseado. Una profunda consideración de la calidad, la funcionalidad y el costo durante la fase de diseño, es especialmente importante en los sectores en que hasta el 80% de costo del producto se determina durante la fose de diseño"(4).\nEs imperativo estar a la vanguardia en la innovación del portafolio de productos y servicios, ya que estos serán los que le garantizan en el largo plazo la supervivencia a la empresa.\nProceso operativo. Este proceso corresponde al manejo corriente de producción, comienza con la recepción del pedido y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Tradicionalmente, las operaciones son repetitivas y monitoreadas con indicadores financieros como los costos estándar, los presupuestos y el análisis de variaciones. El cuadro de mando integral ha propuesto indicadores direccionados a la calidad, el tiempo en el ciclo y los costos de los procesos.\n•Indicadores de calidad. Hoy en día todos los clientes y consumidores son más exigentes con relación a los niveles de calidad que debe tener un producto y/o servicio, por lo tanto se debe definir como parte integral del proceso operativo, donde se pueden identificar indicadores de calidad del proceso como:\n•·Niveles de desperdicio\n•·Volúmenes de reprocesos\n•·Porcentaje de devoluciones\n•·Tasas de defectos en procesos\n•·Porcentaje de producto rechazado\nPara las empresas de servicios se debe determinar el grado de reacción o satisfacción del cliente, es así como surgen indicadores como:\n• Comunicaciones deficientes\n• Información inexacta\n• Largos tiempos de atención del servicio\n• Soluciones inadecuadas\n•Indicadores de tiempo de proceso. La filosofía asociada con este indicador es generar confianza en los plazos de entrega con los clientes. Un cliente valora más un proveedor que es fiable en las entregas puntuales de sus pedidos, así se tome un tiempo adicional, que un proveedor que entregue más rápido pero con un alto nivel de incertidumbre. En esta misma dirección, las empresas buscan siempre reducir el ciclo de producción de los procesos internos, ya que la optimización de estos tiempos mejora la productividad, que se ve reflejada en rentabilidad. Un indicador de eficiencia en el ciclo de producción (ECP), se puede definir así:\nECP = tiempo de proceso / tiempo de producción efectivo\nDonde el tiempo de producción efectivo es igual al tiempo de proceso más tiempo de inspección más tiempo de transporte más tiempo de almacenaje. En este sentido se busca igualar el tiempo de proceso con el tiempo de producción efectivo en una filosofía de justo a tiempo JIT. Los tiempos adicionales normalmente son catalogados como tiempo sin valor agregado en razón a que esta siendo retrasada la entrega real al cliente.\nIndicadores del costo del proceso. Es importante entender que los objetivos de calidad y ciclo de proceso son relevantes dentro de la estrategia de la empresa sin perder de vista el control sobre los costos generados en cada una de las actividades dentro de la cadena de valor de la empresa. Es por lo tanto, tener claridad de la operación del negocio y diseñar un modelo de costeo basado en actividades en un contexto de costo económico. Esto es, identificando las actividades desde el desarrollo mismo del producto hasta que el cliente lo reciba a satisfacción incluyendo el servicio posventa. En este orden de ideas, se debe conocer el costo y gestionarlo identificando las actividades que no agregan valor y las actividades que están siendo ejecutadas de manera ineficiente, con el fin de iniciar un proceso de mejora continua y así garantizar un proceso eficiente y rentable.\nServicio posventa. El servicio posventa tiene un valor estratégico muy apreciado para la relación cliente-proveedor, en la medida que se preste un servicio integral con el producto en términos de garantías, mantenimiento, devoluciones, asesorías, ya que este valor agregado genera confianza y fidelidad en las relaciones comerciales. También se considera de alto valor agregado para la comunidad, como un servicio posventa, el hecho que los productos contemplen dentro de su manejo la actuación con relación al medio ambiente, lo que implica un compromiso con el ecosistema utilizando productos no contaminantes y biodegradables.\nEsta perspectiva es la base para poder integrar las otras tres perspectivas ya que proporciona la infraestructura para alcanzar los objetivos corporativos, y su estrategia está soportada en: los empleados, los sistemas de información y la integración del recurso humano con los objetivos de la empresa (empowermen ).\nEl cuadro de mando integral propone invertir a largo plazo pero no solo en áreas tradicionales como son nuevos productos, I&D, instalaciones o maquinaria; también considera importante la inversión en el talento humano, en capacitación, motivación, sistemas de información, lo mismo que en procedimientos, si se quiere lograr lo objetivos financieros en un horizonte de tiempo de largo plazo y por lo tanto garantizar la supervivencia y el crecimiento de la empresa. Son tres las variables críticas a considerar:\n•· Las capacidades de los empleados\n• Las capacidades de los sistemas de información y\n• La delegación de poder (empowermernt) y coherencia de objetivos\nLas capacidades del empleado. En esta variable es donde se han presentado cambios significativos en la forma como los directivos de las empresas interactúan con su equipo de trabajo. Hasta hace unos quince años las empresas contrataban trabajadores para que hicieran un trabajo físico, no para que pensaran. Al operario se le especificaba una rutina de trabajo, unas normas y tareas que se debía realizar en forma sistemática sin poder aportar sugerencias o comentarios. Los jefes siempre tenían la razón.\nHoy en día los trabajos de rutina y repetitivos han sido sustituidos por procesos automatizados. Se requieren personas que generen ideas para mejorar los procesos obsoletos y así dar mayor valor agregado a los clientes: La operación de las organizaciones no debe ser una camisa de fuerza sino que a partir de un procedimiento básico, promover mejoras continuas en toda la cadena de valor de la empresa. Siempre existirá una forma de hacer las cosas mejor. Hay que revisar la forma como los directivos integran a su equipo de trabajo con el fin de promover las capacidades creativas y compromiso en función de lograr los objetivos institucionales.\nPara lograr que los empleados cumplan con los objetivos se han detectado tres dimensiones fundamentales que son:\n• La satisfacción del empleado\n• La retención del empleado\n• La productividad del empleado\nEstas tres medidas tienen una alta relación entre sí y tienen su núcleo en la satisfacción del empleado, que se traduce en incremento en la productividad, compromiso y calidad en el servicio al cliente. Dependiendo del nivel de satisfacción se puede retener a aquellos empleados en los cuales la organización tiene interés en mantenerlos en el largo plazo. El retiro no deseado de un empleado representa una pérdida en capital intelectual del negocio, donde la empresa ha hecho una inversión intangible con sus empleados, en el largo plazo difícil de cuantificar. En la medida que exista gente comprometida y satisfecha, el objetivo es mejorar la productividad por persona.\nEsta medición normalmente se determina como la relación entre los resultados obtenidos por los empleados sobre el número de empleados utilizados para producir ese resultado. Esto significa la cantidad de resultado que cada empleado puede generar. Esta relación la podemos visualizar en el cuadro Nº 7.\nLas capacidades de los sistemas de información. Para ser competitivos en un entorno actual, no basta con tener unos productos o servicios, calidad y un personal comprometido. Se requiere disponer de información excelente con relación a los clientes, producción, proveedores, finanzas, competencia. Para lograr estos servicios se requiere de un apoyo logístico importante en software, bases de datos estratégicas, conocimiento, comunicaciones, informática. En resumen, apoyo integral en infraestructura tecnológica.\nLos empleados deben contar con información cierta y confiable en tiempo real, con el fin de poder tomar decisiones correctas, y, por supuesto dar mejor servicio a los clientes.\nDelegación de poder (empowerment). Es importante que dentro de las empresas el personal esté más capacitado y especializado, también adquiera más libertad para tomar decisiones y actuar. Así pues, la tercer variable clave para el logro de las metas y objetivos corporativos está relacionada con el clima organizacional y motivacional que tenga el empleado. El resultado de tener empleados motivados y con poder se puede medir de diferentes formas: por la autonomía para la toma decisiones, número de sugerencias por empleado implementadas.\nEs importante mencionar que las sugerencias de los empleados no se debe limitar a la reducción de gastos, también debe considerarse mejoras en la calidad, tiempo del proceso, control de insumos, mejora de procedimientos.\nSe deben promover indicadores de mejora a todo nivel de la organización, indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y los de la organización, indicadores de actuación de trabajo en equipo, donde el objetivo es generar una sinergia del personal que permita alcanzar la excelencia en los trabajos y compromisos adquiridos.\nPrincipales etapas en la implementación del BSC\nPara la implementación del cuadro de mando integral ha de seguirse un proceso metodológico estructurado, donde se consideren cuatro etapas en secuencia así:\n• El concepto estratégico\n• La definición de objetivos y medidas estratégicas\n• La implementación parcial\n• Desarrollo total del cuadro de mando integral\nLa primera etapa, la definición del concepto estratégico, busca en primera instancia dar a conocer las bondades y beneficios de la herramienta, con el fin de que los directivos de la empresa entiendan su filosofía y valor estratégico, ya que si los ejecutivos de la organización no se identifican y comprometen con el proyecto pueden convertirse en un foco de resistencia, y por tanto los resultados no se van a dar.\nEn la segunda etapa, la definición de objetivos y medidas estratégicas, una vez conocidos los beneficios del cuadro de mando integral, el siguiente paso es el nombramiento de un líder encargado de dirigir el proyecto para su implementación. En ella, se formulan los objetivos estratégicos, los que deben ser consistentes con la misión y visión de la empresa, adicionalmente se definió los indicadores que servirán como medidas estratégicas para evaluar la gestión de un área en particular o de toda la empresa en general.\nLa tercera etapa corresponde a un proceso de implementación parcial o piloto, con el fin de verificar que el procedimiento y la estrategia sea entendida en el área donde ha sido aplicada y por lo tanto verificar los resultados, corregir los errores iniciales y con base en esa experiencia acumulada inicial se pueda integrar a toda la organización.\nLa cuarta etapa corresponde al desarrollo toral del cuadro de mando integral, donde se hace el despliegue total de la herramienta, y se recogen la experiencia y metodología aplicadas en el área de experimentación. Lo anterior implica poner en marcha todos los elementos conceptuales y procedimientos que garanticen los resultados esperados de mejoramiento y valor agregado para la organización.\nUna de las ventajas competitivas claves en el actual en torno de los negocios es poder contar con información estratégica tanto financiera como no financiera, en tiempo real para poder tomar las decisiones acertadas relacionadas con su negocio. Esto implica monitorear los procesos y actividades con el fin de garantizar que los objetivos definidos se estén cumpliendo y se les esté haciendo un seguimiento por medio de mediciones adecuadas (indicadores), que permitan el cumplimiento cuantitativo de metas por medio de iniciativas de mejoramiento generadas al interior de toda la organización. Si se cumplen estos procesos se está convirtiendo la visión en una realidad.\nPor lo tanto el BSC es la herramienta integral que a través de las cuatro perspectivas (financiera, cliente, de procesos internos y, de aprendizaje y crecimiento) logra la sinergia de toda la organización en busca de la excelencia. La estrategia se concibe a partir de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento y se debe reflejar en la perspectiva financiera con una mejor rentabilidad. Si se tiene personal calificado, satisfecho y comprometido, con aportes de mejoramiento en los procesos internos, proponiendo mejoras al interior de la organización en toda la cadena de valor, incrementando la productividad del negocio, estos correctivos se convierten en mejor atención y tiempo de respuesta al cliente, generando una relación cliente-proveedor más sólida en cuanto a confianza y lealtad, lo que finalmente se refleja en la perspectiva financiera con una mayor rentabilidad por cliente y a nivel total, con una mayor rentabilidad sobre el capital empleado (R.O.C.E).\nFinalmente, quiero presentar los componentes de un buen tablero de comando propuesto por el profesor Mario Héctor Vogel(5) como puntos claves para la construcción del modelo:\n"En primer lugar debe reflejar la estrategia de su empresa, industria o comercio. Es decir que el tablero de comando es mucho más que un listado de indicadores, es la representación de una estructura coherente de la estrategia de su negocio, a través de objetivos encadenados entre sí, medidos por indicadores de desempeño, sujetos al logro de resultados.\nEn segundo lugar, entre sus componentes básicos se encuentran:\n• Una cadena de relaciones causa-efecto\n• Un enlace de resultados financieros\n• Mediciones que impulsen el cambio (la medición genera comportamientos)\n•·Alineación de iniciativas con la estrategia a través de objetivos estratégicos\n•·Consenso y compromiso de los gerentes y responsables de áreas de resultado".\nNo esperemos que las empresas cambien solas, si pensamos así los días de las mismas estarán contados. Debemos ser consecuentes con la realidad y evolución del entorno. Promovamos nuestro propio plan de negocios y el norte de nuestra organización en forma planeada y estructurada.\nAMAT, J. M, El control de gestión: una perspectiva de dirección. Barcelona: Gestión 2000\nCLUB DEB.S. C.: Buenos Aires. E-Mail: mario@tablero-decomando.com\nKAPLAN, Robert S. y NORTON, David. Why does Business Need a Balanced Scorecar? Journal of costmanagement, Mayo-Junio. 1997.\nKAPLAN, Robert S. y NORTON, David. The Balanced score card BarceIona: Gestión 2000, 1998.\nLÓPEZ VIÑEGLA, Alfonso. El cuadro de mando y los sistemas de información para la gestión empresarial. Madrid: AECA, 1999.\nMARTINEZ R, Ricardo. Indicadores de gestión financieros bajo la óptica del Balanced Scorecard En: SEMINARIO-TALLER SOBRE GESTIÓN. (1999: Bogotá) ACEF 1999.\nVOGEL, Mario Héctor El tablero de comando. En: Conferencia de gestión Universidad de Belgrano (1999: Buenos Aires).\n(1) D. Norton, director general de Nolan & Norton R. Kaplan, académico de Harvard Business School.\n(2) Ver la discusión de sistemas de fronteras en R. Simons, levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal (Boston. Harvard Business School Press, 1995) 47-55, 156.\n(3) R. Cooper y R. Kaplan, Profit Priorities fom Activity-Based-Costing, Harvard Business Review (mayo - junio de 1991): 130-135\n(4) Ver Cooper, when lean enterprises collide; también Robin Cooper y W. Bruce chew, Control Tomorrow´s, Harvard Business Review (enero-febrero de 1996) 88-97\n(5) El profesor Mario Héctor Vogel, es un investigador de la Universidad de Belgrano de Buenos Aires, Argentina, y es el actual director del Club de Balanced Scorecard.


Los seres humanos buscamos referentes para nuestra vida a través de las historias de alguien más, sea de una persona muerta o viva. Por supuesto son horizontes que nos permiten caminar, Leona Vicario es de estos personajes extraordinarios por tener una vida sustentable en lo profesional y personal, murió a los 53 años, larga duración para aquellos años de 1842. Una mujer que me ha inspirado en más de tres décadas.\nSu nombre completo fue María de la Soledad Leonora Camila Vicario Fernández de San Salvador, una mujer adelantada a su época, destacada por no traicionar al Movimiento de Independencia, con una autoestima elevada y por decisión personal, le apostó a ser esposa y madre, sin limitarse a tener un desarrollo profesional.\nLeona Vicario no lleva el peso de los hombres de la Independencia como un Miguel Hidalgo o José María Morelos y Pavón, porque la historia en aquellos años era escrita por sin perspectiva de género. Existían, por supuesto, hombres muy progresistas quienes demostraron su apertura ante mujeres como Leona Vicario, mencionemos al esposo, el independendista Andrés Quintana Roo.\nElla tenía la posibilidad de estar en una situación de “confort” económico. Supongo, a partir de lo leído, que aún en aquella época la satisfacción de la mujer no obedecía solamente a su entorno cultural, si no en una búsqueda interna de equilibrio entre los intereses personales, la conciencia y los desafíos de un pueblo como México. Apoyó el movimiento de Independencia con sus acciones y recursos económicos.\nA ella le fue arrebatada su herencia en el movimiento, pero no se quedó inmóvil, después de años la recuperó a través de su gestión de la justicia. Algunas de sus palabras son, en una carta enviada a Lucas Alamán, un empresario y político: “… no sólo el amor es el móvil de las acciones de las mujeres: ellas son capaces de todos los entusiasmos y los deseos de la gloria y la libertad de la patria no les son unos sentimientos extraños, antes bien, suelen obrar en ellas con más vigor…”\nFue también periodista y escribió para medios como “El Federalista”. Como la llaman: “Mujer Fuerte de la Independencia”, porque inició con el movimiento y permaneció después de éste, una mujer que nunca fue doblegada, siempre leal, sólo el argumento sólido y la justicia la convencían, sin dejar de preocuparse por su imagen, mujer bella en su interior y exterior; igual cocinaba, estaba en el campo, participaba en los lugares donde se tomaban las decisiones del país, publicaba sus ideas, entre muchas otras facetas.\nLeona Vicario, una mujer que inspira con su vida, con sus hechos, con su congruencia, más allá de una comodidad económica, buscó la sustentabilidad en su conciencia, en su vida, en su ámbito profesional y en lo económico.\nLeona Vicario la madre, la esposa, la luchadora de la Independencia de México, la periodista y la MUJER. Murió en su hacienda, sin dejar de ser la mujer madre, tampoco la mujer política y periodista, grande entre los grandes.\nYa para terminar, en este septiembre del 2020 siga cuidándose de los contagios de la Covid-19. Ojalá me escriba a lizyuaslp@gmail.com.\nVinculan a proceso a un sujeto por presunto robo equiparado


Goles y Resumen del Burkina Faso 1-3 Senegal en Copa Africana | 02/02/2022 - VAVEL México\nHorario del partido: 13:00 horas.\nGoles y Resumen del Burkina Faso 1-3 Senegal en Copa Africana\nGran partido en el que ambos equipos se cerraron mucho en el primer tiempo pero en la segunda mitad el cansancio fue factor y terminó por abrir espacios en la defensa de Burkina que aprovecharon Mané y compañía.\nPor Salvador Espino SánchezActualizado 2 de febrero de 2022 18:06\nEsperamos que hayas disfrutado de este partido entre Burkina Faso y Senegal, te dejamos un resumen del partido y te invitamos a continuar disfrutando de nuestro contenido deportivo en VAVEL.\nAsí festejó el equipo Senegalés\nEl pase a la final podría significar el primer campeonato de Copa Africana, será un partido muy decisivo para esta nación.\n#AFCON2021 Pitazo final y las dos caras del partido: la alegría de todo Senegal por meterse en la final y la desazón de Burkina Faso de gran torneo.\n📺 #ESPNenStarPlus pic.twitter.com/7pn2hAnQ1S\nNUEVAMENTE A LA FINAL\nEs la tercera ocasión que Senegal avanza a la final de la Copa Africana aunque ha perdido las dos anteriores. ¿Lo logrará esta vez?\nEl árbitro pita el final y ¡SENEGAL ESTÁ EN LA GRAN FINAL!\nEl marcador termina con un contundente 3-1.\n87' GOOOOOOOOOL DE SENEGAL\n¡Sadio Mané sentencia el partido con un gran gol!\nBurkina pierde el balón en la salida y tras un pase filtrado y una carrera impresionante, Mané pica el balón con frialdad ante la salida del portero.\n82' GOOOOOOOOOL DE BURKINA FASO\nIbrahim acorta la distancia en el marcador y el equipo de Burkina busca el empate a toda costa.\nUna jugada fortuita que termina con dos remates de jugadores defensivos y se abre el marcador del partido.\n¡SENEGAL SE PONE EN VENTAJA! 🇸🇳\nAbdou Diallo marca el gol y está acercando a su selección a la final de la Copa Africana de Naciones. pic.twitter.com/GFFAdqgw87\n— ESPN Deportes (@ESPNDeportes) February 2, 2022\n77' GOOOOOOOOOL DE SENEGAL\nGran esfuerzo de Mané que recupera el balón en línea de fondo, pone el pase preciso para Gueye que solo da un pase a la red.\n70' GOOOOOOOOOL DE SENEGAL\nTras un tiro de esquina Koulibaly remata de chilena y el balón le queda Diallo quien manda el balón al fondo de la red.\nTiro libre aéreo que gana bien la defensa de Burkina Faso.\nJugada a velocidad que no puede definir Traoré con la derecha.\nComienza el segundo tiempo de la semifinal: Burkina Faso 0-0 Senegal.\nFinaliza la primera mitad sin goles.\nTras revisar la jugada del penal en el VAR el árbitro anula la acción y retira la tarjeta amarilla sobre el jugador de Burkina Faso.\nRemate de Mendy que pega en la mano de Tapsobá y el árbitro marca penal a favor de Senegal.\nEl fuerte choque sobre Kouyaté\nFinalmente el portero de Burkina Faso fue el que se llevó la peor parte en este duro choque y el árbitro decidió correctamente que no era penal.\nBandé remata cerca de la portería de Senegal y Mendy hace una extraordinaria atajada.\nDespués de algunas instrucciones de su técnico, Kauyaté regresa al terreno de juego.\nSale del terreno de juego Koffi y entra a la cancha el portero Farid.\nDespués de revisar la jugada en el VAR el árbitro no sanciona penal en contra de Burkina Faso.\nEl portero sale a cortar el balón con las manos y choca muy fuerte contra el jugador Kouyaté, quien queda en el césped y sale con collarín del terreno de juego.\nRemate de cabeza de Dieng que se va por un costado de la portería.\nTiro de esquina peligroso pero Tapsoba sale a cortar muy bien en la línea.\nMané intentaba por la banda pero está muy bien marcado el futbolista del Liverpool.\nDisparo de Traoré que llega sin complicaciones a las manos de Mendy.\nCaño de Bandé sobre Koulibaly, quien termina cometiendo falta.\nLa selección de Senegal ha tomado la posesión del partido temprano pero han sido recibido varias faltas en la última zona del campo.\nComienza el partido Burkina Faso vs Senegal.\nYa se entonan los himnos de Burkina Faso y Senegal, con un gran ambiente entre los aficionados de ambas naciones que aspira al título.\nLa última ocasión que se enfrentaron estos equipos fue en la eliminatoria mundialista de 2017, en un partido que finalizó con un marcador 2-2.\nAquí el cuerpo arbitral para esta tarde\nEllos serán los encargados de dirigir las acciones del partido:\nÁrbitro principal: Bamlak Tessema Weyesa.\nÁrbitro asistente: Mohammed Abdallah Ibrahim.\nÁrbitro asistente: Gilbert Cheruiyot.\nCuarto árbitro: Peter Waweru Kamaku.\nNúmeros extraordinarios para Senegal\nLos Senegaleses llegan a este partido con 11 partidos consecutivos sin perder por lo que son ampliamente favoritos para avanzar a la gran final. ¿Habrá sorpresa?\nMendy difícil de vencer\nEl portero Senegalés es una de las más grandes armas del equipo, pues en cuatro partidos solo ha sido vencido en uno.\nEl día nublado en Camerún nos dará al primer finalista del partido, aquí una foto de la cancha a unos minutos de la patada inicial.\nAlineación confirmada de Senegal\nCissé saldrá al terreno de juego con estos 11 jugadores:\n16. E. MENDY; 2. S. CISS, 22. A. DIALLO, 3. K. KOULIBALY, 20. B. SARR, 6. N. MENDY, 8. C. KOUYATÉ, 10. S. MANÉ, 5. I. GUEYE, 15. C. DIENG y 19. F. DIÉDHIOU.\nAlineación confirmada de Burkina Faso\nEstos son los 11 jugadores que saldrán como titulares en el partido de esta tarde:\n16. H. KOFFI; 25. S. YAGO, 14. I. DAYO, 12. E. TAPSOBA, 9. I. KABORÉ, 24. A. GUIRA, 20. G. SANGARÉ, 22. I. TOURÉ, 21. C. BAYALA, 10. BERTRAND TRAORÉ y 19. H. BANDÉ.\nEn unos momentos te compartiremos las alineaciones y todos los detalles del Burkina Faso vs Senegal.\nEn unos momentos te presentaremos todos los detalles, datos y las alineaciones de este partido de semifinal que sin duda será muy interesante.\nCómo y dónde ver el Burkina Faso vs Senegal\nEl partido será transmitido por ESPN y Star +.\nSi prefieres seguir el partido por internet, recuerda que VAVEL México es tu mejor opción.\nLos dirigidos por Cissé salieron con esta alineación en el último partido:\n16. E. MENDY; 2. S. CISS, 22. A. DIALLO, 3. K. KOULIBALY, 20. B. SARR, 26. P. GUEYE, 6. N. MENDY, 5. I. GUEYE, 10. S. MANÉ, 19. F. DIÉDHIOU y 9. B. DIA.\nÚltima alineación de Burkina Faso\nEstos son los 11 jugadores con los que salió Kamou Malo en el partido de cuartos de final:\n16. H. KOFFI; 25. S. YAGO, 12. E. TAPSOBA, 4. S. OUATARRA, 9. I. KABORÉ, 22. I. TOURÉ, 24. A. GUIRA, 28. DANGO OUATTARA, 21. C. BAYALA, 20. G. SANGARÉ y 2. D. OUATTARA.\nOjo con este jugador de Senegal\nEl equipo senegalés cuenta con uno de los mejores ataques de los playoffs, con cinco goles en dos partidos.\nSin duda esto no sería posible sin su más grande estrella, Sadio Mané, el futbolista del Liverpool dirige el ataque de su equipo y también colabora con goles constantemente.\nEl que Burkina se encuentre dentro de las semifinales se debe en gran medida a la buena labor defensiva, comandada por el portero Hervé Koffi.\nLos reflejos y buenas actuaciones le han permitido a su equipo quedarse con partidos importantísimos para seguir avanzando en playoffs.\nSenegal llega favorito\nA pesar de solo haber sumado cinco puntos en la fase de grupos, el equipo senegalés no ha visto la derrota en sus cinco partidos.\nAdemás, este equipo se ha encontrado muy sólido a la ofensiva durante los playoffs, derrotando en la semifinal a Guinea Ecuatorial por marcador de 3-1.\nBurkina ha tenido un buen torneo\nDurante todo el torneo Burkina Faso solo ha sufrido una derrota en la fecha inicial cuando cayó contra Camerún por marcador de 2-1.\nPosterior a ello no ha vuelto a perder y ha sido un rival bastante sólido al momento de defenderse; solo ha recibido cuatro goles en cinco partidos.\nEl partido Burkina Faso - Senegal se disputará en el estadio Ahmadou Ahidjo de Yaundé (Camerún), con capacidad para 42.500 personas.\nEste recinto deportivo se utiliza principalmente para partidos de fútbol y también cuenta con instalaciones de atletismo.\nFue construido en 1972, pero ha sido renovado en 2016 con vistas a la Copa Africana de Naciones Femenina.\nActualmente es el estadio del Canon Yaoundé, del Tonnerre Yaoundé y del club femenino Louves Minproff.\nUn duelo de semifinal que definirá al primer candidato a ganar la Copa Africana.\nPor un lado llega Burkina Faso tras haber derrotado a Gabón y Túnez en las instancias anteriores de eliminatoria directa, mientras que Senegal venció a Cabo Verde y Guinea Ecuatorial.\nBienvenidos a la retransmisión del partido Burkina Faso vs Senegal en vivo, correspondiente a la semifinal de la Copa Africana de Naciones. El encuentro tendrá lugar en el Estadio Ahmadou Ahidjo, en punto de las 13:00 horas.


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Parroquia Nuestra Señora de Gudadalupe Dosquebradas: CINE CLUB\nEntrar en el mundo del cine abre a las personas un universo apasionante. La mayoría tiene un contacto con el cine, limitado a la asistencia esporádica a salas comerciales, a ver la película de actualidad en compañía de sus grupos de amistades. En muchos casos, preparados para consumir durante la función un soberano paquete de palomitas de maíz dejando por alto el contenido de la obra. En otras ocasiones, más frecuente de lo que pensamos, muchas personas no pueden acceder a las salas de cine por falta de presupuesto, lo que se dificulta cuando hay más de un niño en casa.\nLos Cineclubes son espacios de encuentro que a su vez permiten recuperar la convivencia vecinal y la cultura de lo colectivo, fundamentales para la construcción de una conciencia ciudadana y de una vida comunitaria. La educación en este ámbito, las prácticas de enseñanza y aprendizaje ofrecen múltiples posibilidades y ponen en juego elementos de diversas disciplinas.\nEn el propósito de consolidar la Parroquia Nuestra Señora de Guadalupe como un espacio incluyente, la propuesta del CineClub Parroquial Nuestra Señora de Guadalupe, se construye con el propósito de servir de vínculo con la comunidad y a través de las proyecciones, hacer que la feligresía sienta más cerca a su parroquia, a su párroco y a todos quienes trabajan dentro de esta empresa evangelizadora.


¿Por qué se agota la batería de mi carro? | ¡SIGAN AL LIDER!\n¿Por qué se agota la batería de mi carro?\n¿Cuántas veces te han dicho que no dejes las luces de tu coche encendidas porque se te puede agotar la batería? Esta es una situación que nos ha pasado a todos y, a decir verdad, es algo tedioso. A continuación, vamos a explicar algunos escenarios por los cuales se le puede agotar la batería a tu automóvil.\nDejar luces prendidas.\nDejar las bocinas encendidas un largo tiempo.\nUsar aire acondicionado mientras el carro no esté funcionando.\nNo usar el vehículo por un largo periodo de tiempo.\nFalla de mantenimiento en la batería.\nBaja temperatura puede provocar que la batería se congele.\nLa pregunta ahora sería, ¿Qué debo hacer si mi batería se descargó? Una opción podría ser contactar a los proveedores de baterías para que te la puedan cambiar y puedas arrancar tu automóvil sin ningún problema.\nOtra opción sería que otro carro te pase corriente, pero, ¿Cómo se hace esto?\nDeja tu carro en un lugar seguro. En caso de que tu vehículo no se encuentre estacionado en un lugar donde no transite gente, es importante empujarlo hacia una localización segura. Así mismo, es necesario que tu automóvil y el de la persona que te pasará corriente se encuentren en “neutro” y tengan los frenos de mano puestos.\nSaca los cables para conectarlos a las baterías. Es necesario tener un juego de cables en la cajuela, de no ser así, tendrás que encontrar a alguien que cuente con ellos.\nConecta primero el cable rojo. Debes conectar primero el cable en la batería que se encuentra en buen estado al terminal positivo (+), posteriormente unes el otro extremo en la batería que se encuentra agotada.\nConecta el cable negro. Este cable deberá estar conectado en al terminal negativo (-) en la batería que funciona, el extremo de este cable deberá ir conectado a un componente de metal perteneciente al carro que tiene la batería agotada.\nArranca el carro que cuenta con la batería activa.\nIntenta arrancar el vehículo con la pila agotada.\nQuita los cables y conduce el vehículo por un tiempo para no dejar que la batería se vuelva a agotar.\n¡Síguenos en todas nuestras redes sociales para recibir toda información acerca de vehículos y llantas!


Los centrocampistas rojiblancos han conseguido ya 20 goles - AS.com\nLos centrocampistas rojiblancos han conseguido ya 20 goles\nEsos 20 goles se los reparten entre siete futbolistas del mediocampo: Raúl García, Arda, Koke, Tiago, Cebolla, Emre y Mario Suárez. Raúl es el segundo realizador del equipo.\n22 de enero de 2013 01:34h CET\nLa línea del centro del campo del Atlético destaca esta temporada por su capacidad goleadora. Los centrocampistas rojiblancos han marcado 20 goles en todas las competiciones (lo que supone un 35,08 por ciento de los tantos totales de los colchoneros, que son 57).\nEsos 20 goles se los reparten entre siete futbolistas del mediocampo: Raúl García, Arda, Koke, Tiago, Cebolla, Emre y Mario Suárez. De esta manera, Gabi es el único centrocampista del primer equipo que aún no ha visto puerta. La segunda línea ha logrado 14 dianas en Liga, cinco en Europa League y una en Copa. Precisamente en la competición continental los centrocampistas llevan más goles que los delanteros (cinco por sólo dos tantos de Diego Costa). Falcao aún no ha debutado en este trofeo porque Simeone decidió dosificarle en esa primera parte del campeonato, pero la presencia del colombiano no fue necesaria para pasar la fase de grupos. Los centrocampistas asumieron parte de la responsabilidad goleadora del equipo y algunos respondieron con tantos decisivos como el del Cebolla ante el Plzen o el de Raúl García contra el Hapoel, ambos partidos en el Calderón y que supusieron el 1-0 final). La única competición en la que no han marcado es en la Supercopa.\nAnte estos números, la ausencia de Falcao los próximos partidos por su lesión preocupa, pero preocupa menos. Los centrocampistas han demostrado que saben hacer goles. De hecho uno de ellos, Raúl García con siete dianas, es el segundo máximo goleador del equipo y Koke (que marcó el domingo ante el Levante) está en un espléndido momento de forma.\nUn 35,1% de goles atléticos\nLos centrocampistas marcan un 35,1 por ciento de los goles del Atlético. Un alto porcentaje teniendo en cuenta que los delanteros sólo han marcado 11 más que ellos (un 54,4 por ciento de los tantos totales).


Atadora para Viña PELLENC - Suministro Agrícola\nInicioMarcasPELLENCAtadora para Viña PELLENC\nLa atadora Pellenc te permite realizar de forma fácil y rápida una tarea que suele resultar larga y complicada.\nRentabilidad: La atadora PELLENC ofrece una rentabilidad del 40% más económico que los modelos de mano, permite agilizar el atado hasta 30 atados por minuto.\nEs una herramienta ergonómica y muy ligera de solamente 900g de peso, es muy manejable y de fácil sujección, además puede usarla tanto personas diestras como zurdas.\nLa atadora PELLENC ofrece una calidad excelente con una gama de 5 cintas originales PELLENC. Puede atar los sarmientos sin necesidad de apretarlos (hasta 25 mm de diámetro).\nLa atadora para viña PELLENC es una maquina que simplifica el laborioso trabajo de atar viñas gracias a su rapidez de atados: puede realizar hasta 12 000 atados al día, sin esfuerzo.\nPeso – g 900\nPeso de la batería – kg 2\nDiámetro máximo de atado – mm 25\nLongitud de la bobina – m 200\nAtados por bobina – 1550\nPresión sonora (LPA)* – dB(A) ≤ 70\nPotencia sonora garantizada (LWA)* – dB(A) ≤ 81\nNivel de vibración (ah)** – m/s² ≤ 2,5\nCompatibilidad de las cintas PELLENC sí\nBatería específica de Fixion sí\nMaletín de transporte sí\nAutonomía*** Hasta 12 000 atados\nCategorías: Atadoras, Atadoras Eléctricas, Emparrado Viña, Marcas, PELLENC, Tijeras de Poda\nTijera de Poda ergonómica de mango rotativo PXR Bahco M3\nMesa Nevera Jardin KETER ICE CUBE 54,93€\nConjunto de Sofá Jardín Marrón BARBADOS 779,97€\nConjunto de Comedor para Jardín BRASIL II 199,29€


Viva una escapada marsellesa y descubra sus lugares esenciales!\nLlénese de sensaciones y disfrute de una excepcional escapada de 2 horas para saborear el placer de descubrir lugares excepcionales de una manera nueva!\nDescubra Marsella, su patrimonio a través de un viaje embrujador a través de un mosaico de paisajes urbanos, mientras se divierte con el girópodo Segway®.\nEste increíble y fascinante itinerario es perfecto para ver Marsella en grande.\nEste circuito entre Terre y Mer le llevará al descubrimiento de Marsella y le revelará puntos de vista excepcionales, así como lugares notables.\nLe sorprenderá la diversidad de la riqueza cultural de Marsella! Desde las estrechas calles del barrio Panier hasta la playa y sus impresionantes museos...: Y todo esto mientras conduce su girópodo Segway®, ¡esta escapada será sin duda su experiencia marsellesa más hermosa!\nUn circuito con un ritmo moderado y luego rápido, ideal para mezclar descubrimiento cultural y sensaciones de conducción del girópodo Segway®.\nDescubra la ciudad durante 120 minutos con total seguridad. Acompañado de su instructor, explore los lugares emblemáticos de la ciudad y disfrute de algunas anécdotas originales y divertidas durante su visita.\n•Oferta no cancelable, no reembolsable.\n•Salida garantizada y mantenida en caso de lluvia.\n•Cualquier retraso de 10 minutos se considera una cancelación y no puede ser objeto de reembolso.\n•Por favor llegue a recepción 15 minutos antes de la salida.\n•Acceso al parking: Ayuntamiento.\n•Acceso Metro: Línea 1, parada Vieux-Port.\n•Edad mínima requerida: 14 años.\n•Todos los participantes menores de 16 años deben estar acompañados por un adulto.\n•Peso mínimo: 45 kilos. Peso máximo: 118 kilos.\n•Esta visita no es accesible para mujeres embarazadas.\n•Esta visita no se recomienda para personas con trastornos del oído interno.\n•Se recomiendan zapatos planos y ropa casual.\n•El recorrido del circuito se da a título indicativo y puede variar según las circunstancias o para respetar la duración del servicio.\n•Presencia obligatoria de un adulto\nA partir de 50 € Contáctenos


En Valve intentan tranquilizar a los usuarios de 'Left 4 Dead'\n11 junio 2009, 02:09\nUna infección zombie es lo peor que puede pasar en un hospital. Tanta gente con las defensas por los suelos se convierten en una auténtica orgía para un virus zombie que se precie. Y ya sabéis lo que produce un enfrentamiento a campo abierto contra una piara de zombies, mucho odio, mucha violencia y, sobretodo, mucha sangre.\nPero para sangre la que corría últimamente en los foros de Steam, lugar sacro en el que los fans de 'Left 4 Dead' aprovechaban para descargar su ira contra Valve por sacar tan pronto una segunda parte.\nHace poco vimos como llegaban a los 12.000 suscritos al grupo que intentaba boicotear el lanzamiento de 'Left 4 Dead 2' al considerar que perjudicaría al primer título, que no lleva mucho en el mercado. Actualmente hay más de 25.000 usuarios adheridos a la queja, así que antes de que la pandemia se expanda en Valve intentan apagar el fuego asegurando que no hay para tanto.\nY es que en la desarrolladora se cuestionan el motivo que ha llevado a los usuarios a dudar de ellos y recuerdan que, hasta ahora, siempre han dado una atención excelente a sus productos. El mismo Gabe Newell ha querido dejarlo claro.\n"Desarrollar una secuela en un sólo año es nuevo para Valve, pero proveer soporte para nuestros títulos después del lanzamiento no lo es. Ha sido nuestra filosofía desde que se lanzó el 'Half-Life' original hace 10 años y medio."\n"No vemos el motivo para cambiar eso y seguiremos dando soporte a los más de tres millones de usuarios que conforman la comunidad de 'Left 4 Dead'."\n"El E3 es un evento comercial donde desarrolladores y publishers anuncian sus juegos nuevos para el año siguiente. Así que 'Left 4 Dead 2', como cualquier producto nuevo, necesitaba estar."\n"Algunos en la comunidad de 'L4D' están preocupados ya que creen que el nuevo juego eclipsará al original y cambiarán nuestros planes acerca del soporte que íbamos a darle. Pero eso es mentira, no va a pasar y no se cambiará ningún plan de soporte para 'Left 4 Dead'."\n"Además, hace poco lanzamos el 'Survival Pack' y estamos lanzando herramientas de autor para los desarrolladores de Mods. Van a llegar más novedades en los meses venideros."\nAsí que ya sabéis, si estabais preocupados por si Valve daba la patada a los millones de usuarios que disfrutan de 'Left 4 Dead', la respuesta es no. Si estabais preocupados por el hecho de que una segunda parte sólo responda a intereses económicos y no a verdaderos cambios que la merezcan, la respuesta es... ya la sabéis pillines.\nCompartir En Valve intentan tranquilizar a los usuarios de 'Left 4 Dead'\nLas 13 mejores películas de terror en Netflix en Espinof


Unas van... otros vienen. Voluntarios de la Obra Social en Perú y Rwanda | Residencia San José\nUnas van... otros vienen. Voluntarios de la Obra Social en Perú y Rwanda\nNunca mejor dicho. A finales del mes de agosto llegaron procedentes de Arequipa y Villa el Salvador (Perú) Pilar Lara, Luci Peláez y Marcelino Fernández. Habían pasado casi un mes apoyando en la misión de las comunidades que allí tenernos las Religiosas de San José de Gerona. Abiertos a lo que se necesitara han estado sobretodo apoyando a los niños realizando refuerzo escolar pues los tres son maestros, la primera en nuestro colegio Sta. Teresa de Porcuna y el matrimonio formado por Luci y Marcelino en la escuela pública de la Bañeza.\n“Los que vienen” nos comparten parte de su experiencia. Aquí puedes leer los testimonios de los voluntarios que acaban de llegar\nLuci Peláez y Marcelino Fernández\nLas que van son Chelo y Esther. Las dos fisioterapeutas. Chelo trabaja en nuestra residencia de Burjassot y Esther nos conoció haciendo las prácticas en el mismo centro. Llevan casi un año preparando el viaje y en los encuentros que hemos tenido nos expresan “estamos muy ilusionadas”. Van dispuestas a apoyar en lo que sea necesario, abiertas a lo que surge, así son nuestros voluntarios personas dispuestas a ayudar pero sobretodo a compartir lo que son con los demás.\nYa “están en capilla” como se suele decir, si no hay nada que lo impida el día 2 de octubre marchan a Nyarusange (Rwanda) a colaborar también con la misión de la comunidad (nuestra primera comunidad en el continente Africano) y apoyaran en el Centro de Salud especialmente en el servicio de fisioterapia, allí hay muchos niños discapacitados. Al ver las fotos que les mostré de regreso de mi viaje a las comunidades de Congo y Rwanda empezaron a “trabajar” para prepararse y poder aportar sus conocimientos.\nAgradecemos la disponibilidad de todas las personas que quieren compartir su vida con los demás. Estamos muy contentas de que el personal de nuestros centros esté sensibilizado hacia la obra social que realizamos y del apoyo que tanto Pilar como Chelo han recibido de sus respectivos centros de trabajo. No siempre es posible ir ni a África, ni a América Latina pero si es posible colaborar de muchas formas; una de ellas es el trabajo bien hecho aquí; otra, apoyando y posibilitando que otros puedan hacer el viaje. Gracias a todos por vuestros esfuerzos.


El Grupo comienza su campaña ...\n23-10-2020 Cooperativas Agro-alimentarias\nJunto a Cooperativas Agro-alimentarias de Granada, UNICA y El Grupo desarrollan durante este mes de octubre una campaña de promoción que pretende llevar a todos los hogares las bondades de una nutrición saludable.\nJunto a ÚNICA, empresa exportadora con liderazgo a nivel nacional que agrupa a 16 cooperativas en Andalucía, Murcia y Valencia y 500 millones de kilos de producción, El Grupo comercializa una variada gama de frutas y hortalizas, encabezada por el pepino holandés, su hortaliza estrella, de la que es principal productora en la provincia de Granada. Se suman tomate cherry, pimiento, judía y sandía fashion. Muy innovadora, esta cooperativa apuesta por originales especialidades como son pepino midi, pimiento sweet bite, picante y tipo padrón y berenjena japonesa. A su oferta convencional, suma sus hortalizas ecológicas certificadas. Un surtido de delicias para los paladares más saludables y responsables con su alimentación.\nLa calidad de El Grupo y de ÚNICA es una referencia en el mercado. Cultivados con métodos agronómicos naturales y sostenibles, estas frutas y hortalizas de temporada garantizan un sabor y propiedades organolépticas únicas, suministro continuado durante todo el año y total seguridad alimentaria. La cooperativa innova constantemente desarrollando cultivos sostenibles que priorizan ahorro energético, aprovechamiento de recursos naturales y la seguridad ambiental. En sus instalaciones, los procesos cumplen estrictos estándares para cerrar el ciclo de esta agricultura sana y natural. Dispone de todas las certificaciones de calidad, seguridad alimentaria y trazabilidad como GlobalG.A.P., GRASP, British Retail Consortium (BRC) e International Food Standard (IFS), entre otras.\nPlenamente adaptada a los consumidores que demandan productos nuevos, selectos y con garantías, Única comercializa estos productos en países europeos, además de adquirirse online en formato de cajas saludables.CAJA SALUDABLE\nUNICA participa en Fruit Attraction LiVEConnet 2020, donde afianza sus relaciones con clientes ya consolidados, además de buscar nuevas oportunidades de negocio con clientes potenciales. Con todos ellos compartirá su proyecto basado en la innovación, la fiabilidad en el suministro, la sostenibilidad, el volumen y la diversidad.\nCooperativa El Grupo\nCooperativa UNICA GROUP


Origen y significado de las órdenes militares en la época medieval. Los primeros caballeros de Órdenes militares Playmobil\nBásicamente son dos los factores que determinan el nacimiento de las órdenes militares medievales:\nLa aparición de la caballería como modo de vida para muchos nobles de la baja nobleza y la aparición de la guerra santa en forma de cruzada contra el Islam y los bárbaros del norte de Europa, principalmente en el frente este, en las actuales Lituania Letonia y Estonia.\nSi bien técnicamente la primera cruzada real aprobada por el papado cristiano fue contra la ciudad islámica de Barbastro en Aragón en el año 1064, las famosas cruzadas a Tierra Santa a partir de 1096, son las que determinarían el origen de las órdenes militares, que en un principio cumplían una función de dar protección y cobijo a los peregrinos que viajaban a Jerusalén desde Europa.\nLa primera de las Órdenes creadas en Jerusalén fue la Órden de los Pobres Caballeros de Cristo del Templo de Salomón (en latín: Pauperes Commilitones Christi Templique Salomonici), conocida comunmente como la Órden del Temple o Templaria. Fundada por tan solo 9 caballeros francos en el año 1118 en Jerusalén, se les asignó la ubicación donde se encontraba el antiguo Templo de Jerusalén, de ahí su nombre. Sus vestiduras blancas con una gran cruz roja. Su sello dos caballeros montados en el mismo caballo, símbolo de humildad. Su estandarte, llamado besante (beauseant) una franja vertical blanca junto a otra negra y la Cruz roja. Su lema "No por nosotros Señor, no por nosotros, sino por la Gloria de tu nombre".\nEn Playmobil el primero de los caballeros de Órdenes militares en aparecer fue también este pobre caballero del Templo. La referencia 4534, una caja de figura especial. Muy bien elaborado, con un casco cónico que pertenece al periodo del caballero de los siglos XI, XII o XIII, un escudo normando del siglo XIII, larga capa blanca, veste blanco con la Cruz patada roja y brazos y piernas del caballero que simulan ser cota de malla.\nEsta imagen del caballero 4534 es muy fiel a las que podemos ver en imágenes de murales contemporáneos de este caballero de los siglos XII y XIII, por ejemplo en las pinturas murales de la Chapelle des templiers de Cressac Saint-Genis en Sud Charente datadas a finales del XII, entre 1170-1180.\nEl siguiente caballero es el de la referencia 4670.\nEste caballero parece ser ya un caballero posterior al portar un casco del tipo "gran yelmo", casco que apareció a finales del siglo XII y se utilizó hasta el siglo XIV.\nAunque no es para nada un yelmo de tipología histórica, es un gran yelmo y éstos fueron utilizado por la caballería pesada de los siglos XIII y XIV principalmente, y así luce nuestro caballero 4670, como un caballero montado con un veste blanco largo con la Cruz patada roja y piernas armadas y con hombreras, que podrían ser heráldicas, aunque en este caso son blancas, y que son típicas de los caballeros de los siglos XIII (finales) y XIV, como se puede ver en las imágenes del Codex Manese, de principios del siglo XIV cuando la Órden estaba en su recta final.\n... Además se refuerza la idea de que es un caballero montado ya que porta una lanza larga de caballería con su pendón, que sin embargo no correspondería con el besante histórico de la Órden, que como hemos visto anteriormente debería ser blanco y negro.\nLos guanteletes que lleva el caballero, más bien manoplas, aún siendo rojos podrían ser históricos, ya que hasta el siglo XIV no se separan los dedos creando lo que es el guantelete, por lo que bien podrían ser manoplas del siglo XIII o principios del XIV\nEl escudo que lleva el caballero sin embargo es un escudo de lágrima, que es típico de los siglos X al XII, por lo que no correspondía con este tipo de caballero, sino más bien con el de la referencia anterior, el caballero especial 4534, que de este modo se podría fechar en una época anterior.\nEl caballero templario del dúo pack 5825 viene junto a un caballero teutónico, Órden militar de caballería alemana de la que hablaremos en una futura entrada.\nEl caballero templario del 5825 es básicamente el mismo que el especial 4534 salvo que lleva una barbuta en lugar de un casco cónico.\nLas barbutas eran cascos abiertos de origen italiano que rememoraban la antigüedad clásica, intentando imitar a los cascos de los hoplitas griegos, por tanto, son cascos típicamente renacentistas del siglo XV. Esto es un anacronismo grave difícil de resolver, ya que a un caballero que no puede pasar de principios del siglo XIV le estamos poniendo un casco que no existía todavía en esa época. Un error que se provoca por lo bonito de la estética del caballero, pero que lamentable no debería haberse producido.\nEs muy común que mezclemos piezas de diferentes épocas en un mismo caballero, por lo que podemos caer en errores de bulto, como por ejemplo poner a nuestros templarios la barbuta del dúo pack 5825, o ponerles espadas largas o mandobles estilo Braveheart , que son típicos de los siglos XV y XVI, por lo que estamos equipando a nuestros caballeros con protecciones y armas que aparecerán casi cien años más tarde de que el último templario existiera, ya que la Órden se disolvió en 1312. Sería casi como poner una metralleta m60 de la segunda guerra mundial a un soldado napoleónico.\nEn futuras entradas trataremos más en profundidad la Órden de los pobres caballeros de Cristo del Templo de Salomón y muchas más, como la de los caballeros teutónicos, hospitalarios, etc.\nEsperamos que os haya gustado. Nos voveremos a ver en otra entrada.\nPublicado por soloclicks en martes, julio 07, 2020 No hay comentarios:\nEtiquetas: caballeros de malta, cruz de malta, cruzadas, órdenes medievales, Playmobil, playmobil cruzadas, playmobil historico, Playmobil medieval, playmobil medievales, primeros caballeros medievales\nLos primeros caballeros de Órdenes militares Playm...


Rehabilitación Energética Passivhaus según el estándar EnerPHit | Red Verde de Bioconstrucción\nHome → Bioconstrucción → Rehabilitación Energética Passivhaus según el estándar EnerPHit\n– Programas de ayudas para la rehabilitación energética de edificios existentes (programa parrer-crece)\n– Más cursos de rehabilitación energética de edificios para los profesionales que quieran ampliar sus conocimientos en esta área en auge.\n– Más demanda de profesionales en las diferentes ciudades españolas. Si eres una empresa de reformas y rehabilitación energética, ponte en contacto con tus potenciales clientes en nuestra guía de empresas.\n– La vivienda es más confortable durante todo el año\n– Resultan bien aisladas tanto acústicamente como térmicamente, protegiendo la vivienda del clima exterior y de los ruidos.\n– Son hogares libres de condensaciones que provocan moho.\n– Tiene una gran calidad de aire interior en viviendas que se encuentran en pleno centro de ciudad, esto es posible gracias a un sistema mecánico de ventilación de alta eficiencia energética.\n– La calefacción anual debe es de 25 kWh por m2.\n– La demanda total de energía primaria no debe ser superior a 120 kWh por m2.\n– La renovación de aire por hora ≤1.0\n– La frecuencia de la temperatura interna debe ser excesiva de >25°C y limitarse a un 10% como máximo.\n– Cumpliendo los criterios del método de componentes passivhaus\n– Cumpliendo los criterios del método de la demanda energética. Haciendo el cálculo del balance energético y cumpliendo las demandas de climatización establecidas dependiendo de la climatología del lugar.\n– Se utiliza el Programa de Planificación Passivhaus (PHPP)\n– La hermeticidad y el ensayo de presión se realiza con el mismo método y obteniendo los mismos resultados.\n– Ambos criterios tienen el mismo procedimiento de evaluación de la Energía Renovable que poseen. Para pertenecer a la clase classic, Plus y Premium.


Los alumnos con altas capacidades intelectuales y el apoyo educativo - Confines\nUsted está aquí: Inicio1 / Blog2 / Asociaciones3 / Sin Límites4 / Los alumnos con altas capacidades intelectuales y el apoyo educativo\nAsociaciones, Noticias, Sin Límites\n«Sin Límites. Asociación Aragonesa de Altas Capacidades» se creó en abril de 2006. Somos una entidad sin ánimo de lucro, abierta a toda la sociedad, sin adscripción, filiación, ni posicionamiento alguno frente a ideología, creencias o corrientes de pensamiento.\nEntre nuestros fines se encuentra la defensa de los intereses del alumnado con altas capacidades intelectuales y por ello, ante el artículo publicado en HERALDO el 7 de abril titulado «Los alumnos superdotados con necesidades especiales crecen un 86% en la concertada», queremos manifestar algunas cuestiones.\nEn primer lugar, no es lo mismo alta capacidad que alto rendimiento. Falta formación en el profesorado para identificar a los alumnos con altas capacidades y para reconocer sus necesidades educativas. Por eso, en Aragón solo está identificado el 0.2%, siendo una de las comunidades con menos alumnos identificados. Se estima que el porcentaje real es del 10%.\nLos niños y niñas con altas capacidades intelectuales están reconocidos legalmente como alumnado con necesidad específica de apoyo educativo en la Ley Orgánica de Educación (2006) y en el Decreto 188/2017. A pesar de ser la misma normativa la que recoge la atención a los diferentes colectivos de alumnos con necesidades educativas, generalmente los de altas capacidades son los menos prioritarios. Muchas veces, a los padres nos explican que el orientador tiene mucho trabajo y que otros alumnos lo necesitan más. Precisamente por vernos continuamente discriminados es por lo que ahora no queremos que ocurra a la inversa.\nConsideramos que todos los alumnos con necesidad específica de apoyo educativo tienen derecho a ser atendidos. Confiamos en la profesionalidad de los orientadores, por lo que suponemos que los alumnos identificados con altas capacidades son casos reales. Por ello, el que aumente su número es motivo de alegría, independientemente de si pertenecen a la escuela pública, concertada o privada. Ahora bien, esto nunca debería servir para no atender a otros colectivos. Si hay un determinado número de plazas en cada centro para alumnos con necesidad especifica de apoyo educativo y los de altas capacidades ocupan muchas y no dejan para otros colectivos, la solución no es identificar menos alumnos, sino aumentar el número de plazas y continuar identificando a todos.\nTeresa Millán Cases PRESIDENTA DE SIN LÍMITES.\nArtículo publicado el 15/04/2018 en la edición de papel del periódico Aragonés HERALDO\n19/04/2018 /0 Comentarios/por Confines\nhttps://confines.net/wp-content/uploads/2018/04/Respuesta-Heraldo.jpg 900 1600 Confines https://confines.net/wp-content/uploads/2021/05/confineslogotrans.png Confines2018-04-19 09:46:502021-05-17 21:57:32Los alumnos con altas capacidades intelectuales y el apoyo educativo\n¿Por qué una Confederación de altas capacidades? Fines y objetivos de Confines Altas Capacidades


El consejero Silva pide "un impulso nuevo" para las comarcas y rechaza las críticas "desde la distancia"\nEl consejero de Política Territorial, Justicia e Interior del Gobierno de Aragón, Rogelio Silva, ha afirmado este viernes que las comarcas necesitan "un impulso nuevo" y rechazó las críticas realizadas "desde la distancia" contra el sistema comarcal.\nEn la rueda de prensa para presentar la sexta edición del Anuario de las Comarcas de Aragón, Rogelio Silva ha manifestado que las comarcas se han convertido "en algo que no sospechábamos" por su importancia.\nSilva ha expresado que "a veces el análisis que se hace no me parece muy cercano a la realidad" y que unos analizan las comarcas "desde el territorio" y otros "desde la distancia", en alusión a los partidos políticos de obediencia nacional.\nA preguntas de los medios de comunicación, Silva ha salido al paso de las críticas del Partido Popular (PP) sobre el sistema comarcal y su coste, señalando al respecto que el balance es positivo después de diez años de comarcalización. Ha puesto como ejemplo que en los Consejos Comarcales están trabajando unas 2.200 personas, prestando labores de asistencia, como atención de personas mayores en el domicilio. A labores de asistencia se dedican 1.850 de estos 2.200 empleados, recoge el Anuario.\nA esto ha añadido que las comarcas tienen sus propias competencias y que "hay personas que gestionan mejor unas que otras", tras lo que ha negado que haya una duplicidad de servicios, ya que las competencias que ejercen las comarcas han sido previamente transferidas por la Comunidad Autónoma. Silva ha rechazado el pim, pam, pum".\nRespecto a los problemas que ofrecen las comarcas, Silva ha considerado que "podemos hablarlo de las comarcas, los ayuntamientos, las diputaciones", pero "eso no invalida una forma de organización territorial". A su juicio, el discurso crítico con las comarcas "se hace desde la distancia, desde la falta de conocimiento", tras lo que ha recordado que los cinco partidos políticos con representación en las Cortes de Aragón apoyaron el proceso de comarcalización y las más de 30 leyes autonómicas de impulso al proceso.\nEl consejero Rogelio Silva ha afirmado que las comarcas "se han asentado" durante sus primeros diez años de vigencia y "se han convertido en un referente social, económico y político", tras lo que ha destacado tener la sensación "de que comienza una etapa nueva".\nEl consejero ha asegurado que, según el Anuario, hay comarcas que aumentan el número de habitantes y comarcas que disminuyen, a lo que añadió que tampoco son uniformes otros datos, como el desempleo o la productividad económica.\nPara Rogelio Silva, el nivel de servicios en el territorio "es bueno" y ha invitado a reflexionar sobre cómo incorporar nuevos conceptos a los discursos y las politicas públicas, por ejemplo la cohesión territorial, el equilibrio territorial, un concepto sobre el que "hay que trabajar más" para conseguir que todos los ciudadanos aragoneses "tengan la misma calidad de vida" independientemente de dónde vivan.\nEl consejero de Política Territorial, Justicia e Interior expresó que la ordenación del territorio debe dirigir las politicas públicas en el futuro, siempre con una mayor participación de los Consejos Comarcales.\nSegún el Anuario de las Comarcas de Aragón 2010, el número de habitantes en el territorio ha descendido en 54 personas en el periodo analizado, a causa del recorte del número de inmigrantes, lo que según el director de Fundear, José María Serrano, equivale a una situación de "estabilidad" poblacional, si bien matizó que este es el primer dato negativo del número de habitantes desde que el primer Anuario.\nEn el informe domina un hecho, como es la crisis económica, que afecta a todas las comarcas, "no todos los territorios se ven igualmente afectados" y como ejemplo ha comentado Serrano que el sector servicios y la industria fueron los sectores inicialmente más afectados, ya que son los más dependientes del sector bancario.\nJosé María Serrano prosiguió afirmando que las empresas dedicadas a la agricultura y la ganadería son las menos afectadas, a día de hoy. Además, el paro ha aumentado de forma generalizada, un seis por ciento en total, y han disminuido tanto los contratos de trabajo como las afiliaciones a la Seguridad Social en un 20 por ciento.\nAdemás ha destacado la persistencia del dinamismo en comarcas como las pirenaicas, Valdejalón y Ribera Alta del Ebro. Las comarcas más industriosas son el Somontano de Barbastro y el Cinca Medio.\nEl director de FUNDEAR ha apostillado que lo que mejor sirve para combatir el desempleo es la formación; ese es "el mejor seguro" para retomar la senda del crecimiento a medio plazo. Serrano ha argumentado que el sistema comarcal permite mantener el equilibrio territorial.\nLas comarcas han generado dinámicas de desarrollo endógeno y han paliado las desigualdades territoriales en la prestación de servicios, lo que a su vez ha motivado u un aumento del número de habitantes de un 13,1 por ciento de media en la última década.\nLos municipios que más han crecido son los que se sitúan entre 2.000 y 5.000 habitantes, como Ricla o La Puebla de Alfindén, seguidos de otros de más de 5.000 habitantes, como La Almunia de Doña Godina o Alagón.\nEllo ha permitido la creación de una "red de ciudades intermedias", según el Departamento de Política Territorial del Gobierno de Aragón. Otros municipios que han aumentado su población son Benasque, Aínsa y Alcañiz.\nEl Anuario de las Comarcas de Aragón ha sido elaborado gracias a un acuerdo de Ibercaja y Caja Inmaculada (CAI) con Fundear y sirve para analizar la demografía, la producción, el mercado de trabajo y la educación.\nEl Anuario recoge, por ejemplo, que durante el curso 2008-2009 se matricularon 25.768 alumnos extranjeros en enseñanzas no universitarias en las comarcas, un 13 por ciento del total, especialmente en Maestrazgo, Gúdar-Javalambre y Sierra de Albarracín, siendo menor en el Aranda, la Hoya de Huesca y la Ribera Baja del Ebro.


AICM solicitó revisión de instalaciones | Camara Nacional de Aerotransportes\nAICM solicitó revisión de instalaciones\nEl Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM) pagará 9 millones 174,863 pesos a la empresa Profesionales de Arquitectura, Diseño y Construcción por la elaboración de un dictamen a profundidad sobre las condiciones estructurales de todas sus instalaciones. Los trabajos iniciaron el dos de octubre y culminarán el próximo 31 de diciembre.\nEl mes pasado, previo a los dos sismos, la principal terminal aérea del país decidió iniciar el proceso de licitación nacional, bajo la modalidad de invitación a cuando menos tres personas.\nLa subdirección de Ingeniería del AICM explicó a los interesados en el proceso que las instalaciones tenían más de 50 años de operación, aunque la Terminal 2 tiene menos de una década, “y día a día procura brindar un mejor y servicio en sus instalaciones dando mantenimiento a su infraestructura y equipamiento, para lo cual es necesario contar con los estudios, dictámenes y proyectos ejecutivos previos para la contratación de obras y servicios”.\nDebido a la solicitud previa de los servicios, el aeropuerto está ahora en condiciones de contar con un dictamen a profundidad de las instalaciones.\nCon base en información del aeropuerto que cerrará sus puertas una vez que se inaugure el nuevo, tentativamente a finales del 2020, la revisión estructura de sus instalaciones es compleja y rebasa sus capacidades técnicas.\n“La Gerencia de Apoyo Técnico no cuenta en forma cualitativa, ni cuantitativamente con el personal suficiente y especializado para llevar a cabo estos trabajos”, precisó. Como parte de las actividades a realizar, el personal de Profesionales de Arquitectura, Diseño y Construcción tiene que hacer un análisis de la información existente planos y memorias arquitectónicas, planos y memorias estructurales, estudios geotécnicos, riesgo geológico, sísmico, dictámenes estructurales, entre otros.\nEn la etapa de aclaraciones, la firma ganadora preguntó que si durante su revisión encontraban algún inmueble con daño estructural tendrían que realizar el proyecto de refuerzo y reestructuración, que únicamente puede ser firmado por un Director Responsable de Obra o Corresponsable de Seguridad Estructura; sin embargo, la respuesta fue negativa.


Convocatoria de selección de profesorado en los Estudios de Psicología y Ciencias de la Educación - Psicologia i Ciències de l'Educació\nLos Estudios de Psicología y Ciencias de la Educación han abierto diversas convocatorias para incorporar profesorado propio para este año 2017, así como profesorado colaborador para diferentes titulaciones.\nEn estos momentos, los Estudios se encuentran inmersos en el desarrollo de nuevas propuestas formativas de máster. Concretamente, el Área de Personalidad, Evaluación y Tratamiento Psicológico del programa de Psicología está desplegando un Master Universitario de Psicología Infantil y Juvenil. Se busca para ese fin un profesor o profesora en el ámbito del área de la personalidad, evaluación y tratamiento psicológico.\nPor otro lado, se busca también un profesor o profesora en el ámbito de los transtornos del habla y del lenguaje, en concreto, trastornos del habla y del lenguaje oral (trastorno específico del lenguaje) y escrito (dislexia y discalculia). Los candidatos deberán realizar sus solicitudes a través del espacio Únete a nuestro equipo. A continuación se listan las diferentes ofertas y enlaces directos a los detalles de cada una de ellas.\nProfesor/a en el ámbito del área de la personalidad, evaluación y tratamiento psicológico\nProfesor/a en el ámbito de los transtornos del habla i del lenguaje\nMaster Universitario de Evaluación y gestión de la calidad de la educación superior\nMaster Universitario de Psicopedagogía\nMáster Universitario en Empleo y Mercado Laboral\nMáster Universitario de Evaluación y gestión de la calidad de la educación superior


El Magata - Blog sobre el Club Baloncesto Estudiantes: Velando armas...\nUno, a estas alturas, no sabe que hacer. Ayer, cuando fuimos al Parque de Atracciones, hablaba con la gente de los nervios que pasé en el Estu-Unicaja de la Copa, de como me daba vueltas el estómago y, en definitiva, de como sufrí los primeros minutos (los siguientes ya no). Pues bien, esta noche tampoco tengo el cuerpo para muchos trotes. Incluso lo tengo para menos.\nPensaba escribir una previa a la vieja usanza, con su análisis a fondo del Real Madrid, con las claves que podía sacarle este equipo a las carencias de los vecinos. De como buscarle las pulgas a Felipe desde dentro, de como Carlos podía apretar ante la ausencia de Mumbrú o como había que romper desde la dirección a los vecinos ante los problemas fisicos de Raül y la única presencia de Llull en ese caso. Sin embargo, todo eso se queda corto ante la trascendencia de un duelo así.\nMañana no hay jugadores, ni tacticas ni nada parecido. Aquí entran los sentimientos, el peso de la camiseta (de esas que ya se están vendiendo en eBay) y, sobretodo, la responsabilidad de llevarla. Mas allá de un comunicado, mañana se verá el auténtico compromiso que se vive en el vestuario. Y que nadie se engañe: mañana pueden perder de 20, pero nadie les perderá el respeto si se dedican a jugar al baloncesto, si dan la cara. En resumidas cuentas, si se dejan lo que hay que dejarse llevando esa camiseta.\nPor eso estamos aquí, velando armas. Pensando en lo que puede ocurrir mañana. Pensando no en lo que veremos, sino en lo que queremos ver. Hay quienes se esperan un hostión guapo, mientras que otros piensan en una victoria épica. Yo, por lo pronto, me quedo con el presente. Porque pensar en el pasado consuela pero no llena tanto, y quien piensa en el futuro se pierde pensando. Como ya os he dicho, me quedo con el presente.\nY quien piensa en el presente, es demente...\nPD: Empate técnico en la votacion, 33-33. Se mantiene la situación entonces. Mañana hay partido en "Es Tu Pasión". Mañana os pongo las instrucciones para oirlo.\nPublicado por Matías Castañon en 11:14 p. m.