saveSave Causas de Fracaso de Los Emprendedores For Later\nCompra de Montacargas Para La Empresa Estructuras Metalicas, S.A\nJaume Valls Claudio Cruz Albert Torruella Eduardo Juanes Miguel Canessa Esther Hormiga\nJaume Valls Claudio Cruz Albert Torruella\nEduardo Juanes Miguel Canessa Esther Hormiga\ncoordinador de la coleccin Jaume Valls Pasola\nCualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica o transformacin de esta obra solo puede ser realizada con la autorizacin de sus titulares, salvo excepcin prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algn fragmento de esta obra. No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. QR code es una marca registrada por Denso Wave, inc. DerecHoS reSerVAdoS 2012, respecto a la primera edicin en espaol, por Netbiblo, S. L.\nNeTBIBlo, S. L. c/. rafael Alberti, 6 bajo izq. Sta. cristina 15172 oleiros (la corua) Spain tlf: +34 981 91 55 00 fax: +34 981 91 55 11 www.netbiblo.com editorial@netbiblo.com Miembro del Foro Europeo de Editores ISBN: 978-84-15562-45-0 Depsito Legal: C-2288-2012 Directora Editorial: Cristina Seco Lpez Editora: Lorena Bello Imagen interior: Kadal Imagen cubierta: Vanessa Produccin Editorial: Gesbiblo, S. L. Impreso en Espaa Printed in Spain\nEstoy convencido de que se aprende ms para el futuro de un fracaso que del xito fulgurante. Por tanto, parece lgico que dediquemos tiempo y reflexin a entender las razones del fracaso. Material no falta, ya que la mayor parte de las iniciativas empresariales fracasan en los primeros aos de vida. Este libro trata del fracaso y sus causas, a partir de un interesantsimo estudio con iniciativas empresariales fracasadas, y se cierra con interesantes reflexiones de dos expertos en emprendimiento, asesores de emprendedores y de quienes quieren llegar a serlo. La colaboracin del Banco Santander con el mundo universitario se ha enfocado, entre otros objetivos, a estrechar las relaciones entre la academia y la empresa. En esta lnea hemos compartido el empeo por el emprendimiento universitario y apoyado iniciativas como RedEmprendia, una red universitaria iberoamericana centrada en el emprendimiento empresarial surgido de las universidades. RedEmprendia inicia ahora un emprendimiento ms, a travs de esta nueva coleccin de libros, titulada Pocket RedEmprendia, que quiere aportar a todas aquellas personas interesadas en el emprendimiento, sean o no emprendedoras, una serie de temas tratados con agilidad y de fcil y cmoda lectura. Este libro abre la coleccin con un tema, el fracaso en el emprendimiento, que podra parecer poco adecuado para iniciar un nuevo proyecto. Pero lo cierto es que el fracaso suele ser el inicio de muchos proyectos, sean empresariales o no. Por eso creo que se ha acertado en el tema y tambin porque del fracaso se aprende, y no slo aprende el que fracasa sino que pueden y deben hacerlo los dems. Los autores encuentran en su estudio un mayor ndice de fracaso entre las personas ms mayores, con bajo nivel de estudios y sin experiencia en el sector de la empresa creada o como empresarios, aunque paradjicamente esa falta de conocimientos, habilidades y experiencia es el factor menos importante entre los que obstaculizan la creacin de una empresa. Tambin afirman que se da ms el fracaso en el emprendedor por necesidad que el que lo hace por oportunidad. Por otra parte, nos reiteran que es buena la confianza en uno mismo, pero no cuando es excesiva, como ocurre con todos los excesos.\nPor eso, una vez ms, lo importante es estar dispuesto a intentarlo, hacerlo con el mayor conocimiento y formacin posibles y no consentir que el fracaso de las primeras experiencias inhiba irremisiblemente los nuevos intentos. Cerrar este prlogo con el agradecimiento a los autores y a RedEmprendia por este interesante libro y por el acierto en el tema. Jos Antonio Villasante Cerro Director General Adjunto del Banco Santander y Director de la Divisin Global Santander Universidades\nKenneth Morse, fundador del MIT Entrepreneurship Center, dijo en una ocasin que no se fiaba mucho de la gente con un currculo perfecto, ya que probablemente se haban arriesgado poco. Este es en general el sentir anglosajn. Cuando ms se apoya e idolatra al emprendedor con xito ms se acepta e incluso se valora al emprendedor que fracasa en el intento. Aunque parezca una paradoja, no deja de tener sentido si pensamos que el fracaso es en general el pavimento de cualquier camino hacia el xito. Como dijo Simn Bolvar: el arte de vencer se aprende en las derrotas. Evidentemente, no se trata de considerar el fracaso positivo per se, sino la experiencia que este aporta. Tampoco se trata de apostar sin ms por quien ha fracasado sino por quien despus de la cada quiere y sabe levantarse e intentarlo de nuevo. Por aquellos que rebotan cada vez que caen, como dira mi buen amigo Modesto Seara, rector del Sistema de Universidades Estatales de Oaxaca. Como se dice en el libro: el emprendedor que fracasa acumula experiencia que sin duda ser til en un eventual nuevo emprendimiento y a nivel social buscar causas comunes y ensearlas a los futuros emprendedores para que aumenten sus probabilidades de xito nos parece una cuestin con mucho sentido. En RedEmprendia www.redemprendia.org, una red universitaria que promueve la innovacin y el emprendimiento responsables, tambin nos pareci que tena todo el sentido del mundo abordar en un libro el tema del fracaso. S que siempre vende mejor hablar de los logros y de personas que han obtenido xitos increbles, pero nosotros no queremos vender este libro sino que se lea y sea til, y aunque valoramos los grandes xitos de algunas personas, somos conscientes de que el mundo se mueve fundamentalmente por los pequeos logros del resto. Por otra parte, y tal como se dice tambin en el libro, los emprendedores se enfrentan a dos tipos de riesgos cuando crean su empresa. Hundir el barco o perderlo sinking the boat or missing the boat. Pero hay todava algo peor que ambos riesgos y es no botar el barco siquiera. Eso es lo que ocurre\nmuchas veces en que las ideas, que no tienen que ser geniales para merecer ser llevadas a la accin, se quedan en ese tintero que guarda lo que pudo ser y no fue, y no por fracasar en el intento sino por algo mucho peor: no haberlo intentado. Este tambin es un valor del libro que tiene en sus manos: el de sacar hierro al hecho de fracasar. Hay que distinguir entre fracasar y ser un fracasado. Es el proyecto el que fracasa no el emprendedor el que se convierte en fracasado cuando su proyecto no sale adelante, sobre todo si el emprendedor cado vuelve a levantarse. Ayudemos pues a emprender, pero tambin a que se levante el emprendedor cado. Como dice Albert Torruella, el emprendedor se hace y no simplemente nace. Y siendo as, es imprescindible considerar el fracaso como algo casi inevitable en el proceso y de cuyas experiencias debe aprenderse. Es como aprender a caminar y despus a correr y saltar. Quiero terminar agradeciendo el excelente trabajo que los autores nos presentan en este libro, en particular la labor del coordinador del mismo, Jaume Valls. Jaume es corresponsable acadmico del Instituto Emprendia de Innovacin y Emprendimiento de RedEmprendia y a la vez coordinador de esta nueva coleccin de libros Pocket RedEmprendia, que inauguramos precisamente con este ttulo. Este nuevo bautizo ha sido posible gracias al Banco Santander, por su permanente apoyo a la Universidad en general y a RedEmprendia en particular. Esperamos, claro, que esta coleccin sea un xito. Si no lo es, aprenderemos del fracaso y volveremos a intentarlo. Los emprendedores de hoy, los que lo sern maana y los que se interesan por ellos, bien lo merecen. Senn Barro Presidente de RedEmprendia\n1.1\tQu pretendemos con este libro?. .............................\t1.2\tEmprendimiento y fracaso..........................................\t1.3\tClasificando las causas del fracaso en la literatura. ......\t14 17 24\nCaptulo 2. Causas del fracaso empresarial\n2.1\t2.2\t2.3\t2.4\t2.5\t2.6\t2.7\t2.8\t2.9\tIntroduccin: Un estudio sobre las causas del fracaso empresarial. ..............................................\tEl emprendedor y el origen del negocio. .....................\tFactores que motivan el fracaso de las empresas de reciente creacin...................................................\tLa financiacin...........................................................\tCaractersticas del mercado........................................\tCaractersticas del entorno.........................................\tCaractersticas de la empresa y organizacin del negocio...........................................\tLa competitividad del producto y/o servicio................\tLa planificacin inicial del negocio..............................\t28 29 31 34 38 40 42 46 48\nCaptulo 3. La opinin de dos expertos\n3.1\tIdeas para evitar el abismo del fracaso. .......................\t52 3.2\tFactores que llevan al fracaso?..................................\t58\nReferencias bibliogrficas. ..........................................\t73\nEn el curso acadmico 2009/2010, un grupo de profesores de la Universidad de Barcelona (UB) y de la Universidad Politcnica de Catalua (UPC) estuvimos trabajando en un anlisis de causas de fracaso de las personas emprendedoras en el marco del programa Inicia. Un programa de apoyo a la creacin de empresas del gobierno regional. La Ctedra de emprendimiento de la UB, una organizacin creada con el apoyo del Banco Santander, haba iniciado sus actividades poco tiempo antes. Qu duda cabe que empezar con un estudio de un tema tan atractivo era una buena manera de empezar. Un cierto tiempo despus, la Ctedra se implic en la puesta en marcha de la iniciativa virtual Instituto Emprendia de Innovacin y Emprendimiento (IE2) dentro de RedEmprendia. En el marco de esta iniciativa se puso en marcha la coleccin de libros Pocket RedEmprendia, el primer ejemplar de la cual, querido lector, tienes en tus manos. Desde el IE2 y la ctedra nos pareci una buena idea para iniciar la coleccin recuperar el tema del fracaso de los emprendedores en el que habamos trabajado. Ello nos permitira reflexionar sobre un tema atractivo, provocador en cierto modo. El resultado aqu est. Lo hemos elaborado un grupo de profesores e investigadores de la UB con la participacin de dos asesores de creacin de empresas. Esperamos que sea de tu inters. Hemos intentado contraponer en buena parte del libro el punto de vista del emprendedor con el del tcnico que asesora a la creacin de empresas. Esta contraposicin evidencia el peso en el fracaso de las decisiones y convicciones intuitivas y poco fundamentadas del posible emprendedor que est seguro de que la idea funcionar. Este libro, apreciado lector (y potencial emprendedor) pretende hacerte pensar precisamente sobre esto. Las intuiciones no son malas por definicin, pero la reflexin, la planificacin y la necesidad de dar una cierta objetividad en las decisiones son claves para reducir los fracasos. Los tiempos que vivimos son de crisis y de cambio, si esta obra pudiera servir para hacer reflexionar y pudiera contribuir a evitar el fracaso de alguna iniciativa emprendedora habra cumplido su objetivo. Los autores Barcelona, septiembre de 2012\n1.1 Qu pretendemos con este libro?\nLa terminologa y los enfoques de anlisis habituales de la competitividad empresarial estn, en general, mucho ms centrados en el xito que en el fracaso. No es fcil tener datos sobre la supervivencia empresarial y, a veces, en funcin de las fuentes consultadas, los resultados pueden ser relativamente dispares. Pero la coincidencia general es que la proporcin de pymes que cierran a los pocos aos de su creacin es abrumadora. As, por ejemplo, un estudio reciente (Laborda, 2012) basado en datos del Directorio Central de Empresas (DIRCE) analiza la supervivencia empresarial y pone en evidencia que cerca del cincuenta por ciento de las nuevas empresas espaolas no vive ms all de cuatro aos. Ciertamente, nuestra intencin no es desanimar a nadie, al contrario, las empresas que tienen xito son las que nos interesan. Como indicaba Schumpeter (1934), los emprendedores de xito son fundamentales en el desarrollo econmico. Y, sea cual sea la motivacin del emprendedor, si se concreta y consolida el negocio, habr aportado su grano de arena al desarrollo de la economa de su pas. Para los investigadores, los consultores y los gurs del management, el xito se vende mejor por definicin. Para los policy makers es mucho ms atractivo organizar seminarios de presentacin de buenas prcticas que reuniones para discutir las malas prcticas que han podido llevar a un emprendedor al fracaso. Adems, el emprendimiento, que ha ido adquiriendo un extraordinario protagonismo en nuestra sociedad, es visible en los medios de comunicacin a partir de la presencia de los emprendedores de xito. La tipologa de emprendedores mediticos es muy variada pero suele concentrarse en los perfiles que se representan en la Figura 1.1. Pero este libro no est pensado para estos perfiles de emprendedores. Quiz, para algunos de ellos, pueda ser de utilidad algunas de las reflexiones generales sobre el fracaso del Captulo2. El libro que tienes en las manos se dirige a cualquier persona que ya emprendi y se encuentra en los cuatro primeros aos del negocio; al que emprendi y no tuvo xito; o a personas que se plantean la opcin de emprender desde cualquier enfoque y en cualquier campo de actividad. Tanto si la idea en la que ests trabajando corresponde a un emprendimiento de oportunidad como si es de necesidad, tanto si es de una actividad de base tecnolgica como si se trata de crear una peluquera, entender\nFigura 1.1. Algunos perfiles de emprendedores de xito con impacto meditico.\nlas razones de los que han fracasado puede hacer posible la extraccin de lecciones para los enfoques con las que abordar proyectos de emprendimiento futuros.\nAl lector inquieto\nSi tienes este libro en tus manos, muy probablemente, tambin tienes o has tenido alguna idea de negocio que has considerado que sera interesante desarrollar. Una idea que te motiva, o que en su da te motiv. Una idea que asociabas a la solucin de un problema o de una necesidad y que estabas seguro de que muy pocos o nadie ms que t haban detectado. Con la idea en mente, quizs lo comentars a familiares o amigos. Hay gente que opta por callar como si de un tesoro se tratara. Para algunos puede que sea solo una idea del momento y tiempo despus dejan de pensar en ella. Pero si la idea es buena dependiendo del punto de vista alguien pensar finalmente en algo similar y no se detendr hasta concretar el negocio. Quizs te arrepientas: yo haba pensado eso! bueno, las cosas no solo hay que pensarlas, vale ms hacerlas. Al menos el mercado paga por los productos y servicios que estn disponibles. Volviendo a la idea, es esperable que te preguntes si ser posible ir ms all. Ese ir ms all, tiene una cierta pica. Sin\nFigura 1.2. Las prdidas y el ciclo de vida del producto.\nriesgo no hay aventura. Al final se trata de transformar aquella idea en algo concreto y susceptible de ser catalogado como negocio, y de acuerdo al desempeo, en una actividad capaz de generar trabajo y riqueza para sus promotores y el entorno. Si conseguiste crear la empresa, enhorabuena! Pero t ya sabes que lo peor no ha pasado las dificultades son ahora de otro tipo, toda la reflexin y planificacin del plan de empresa debe desarrollarse y cumplirse en un da a da arduo dnde nada es fcil. Nada ms empezar te vas a encontrar, probablemente, metido en el bache de prdidas previstas (Figura 1.2) y habr que esperar a que empiecen los aumentos significativos de ventas previstas pero si la financiacin no es un problema este obstculo tampoco debera serlo. Y si no fracasan las empresas por un problema de financiacin Por qu fracasan? Qu hay ms all del bache de prdidas previsto?\nLas tres etapas del libro\nA diferencia de los muchos libros, artculos y blogs respecto a las claves del xito en el emprendimiento, buscamos analizar y presentar de manera divulgativa los factores de fracaso en las\nFigura 1.3. Lo que encontrars en los captulos de este libro.\nempresas. Analizaremos el punto de vista de emprendedores que han fracasado y el de otros que triunfaron. Agruparemos y clasificaremos las causas ms comunes, para luego intentar darte algunos consejos que quizs te puedan servir Para ello, el libro se ha organizado en tres etapas (Figura1.3). En este primer captulo repasaremos brevemente algunos conceptos sobre la actividad emprendedora y los factores de fracaso para proporcionarte un marco comn para la lectura posterior. En el segundo captulo reflexionaremos sobre datos concretos relativos a factores de fracaso de emprendedores que cerraron su empresa para contraponerlos al punto de vista de tcnicos en asesoramiento de creacin de empresas. En la tercera parte, dos expertos con amplia experiencia en asesorar a emprendedores darn su punto de vista sobre por qu fracasan algunas iniciativas emprendedoras. El libro se cierra presentando, en un formato divertido, algunas recomendaciones finales para no fracasar. Este no es un libro para sacar conclusiones, es un libro pensado para aportar elementos de reflexin sobre por qu fracasan algunos emprendedores y pensado para que t, lector, si ests interesado eventualmente en emprender, extraigas lecciones que puedan ser de inters para orientar mejor el inicio y el desarrollo de una iniciativa emprendedora.\n1.2 Emprendimiento y fracaso\nEl trmino emprendimiento es sin duda familiar para ti. Para la Real Academia Espaola (RAE) supone acometer y comenzar\nuna obra, un negocio, un empeo, especialmente si encierran dificultad o peligro. Cules son las actividades que definen al emprendedor? La encuesta internacional de referencia del Global Entrepreneurship Monitor (GEM), define un conjunto de etapas y unas caractersticas bsicas para identificar los perfiles de los emprendedores. El modelo de emprendimiento GEM se inicia a partir de las creencias y habilidades de los potenciales emprendedores, quienes motivados por factores internos y externos, avanzan hacia la creacin de su negocio y, en funcin de los acontecimientos y resultados, la nueva empresa podr consolidarse. El modelo de proceso emprendedor de GEM incorpora en su anlisis de la actividad emprendedora total (TEA) dos colectivos: el empredimiento naciente y el emprendimiento nuevo en relacin con la poblacin entre 18 y 64 aos. El emprendimiento naciente corresponde a las iniciativas de la poblacin que se estn poniendo en marcha y que an no han pagado salarios. El emprendimiento nuevo se refiere a las iniciativas que se hallan en fase de consolidacin: menos de 42 meses de actividad. Estas etapas tempranas son especialmente peligrosas y es donde el fracaso del proyecto tiene mayor probabilidad de producirse. Si se busca en la literatura, es posible encontrar numerossimas publicaciones sobre qu es un emprendedor. Como muchas cosas en el mundo acadmico, una definicin validada por todos sobre un fenmeno especfico es difcil de encontrar. Los emprendedores no son la excepcin. La perspectiva puede condicionar las definiciones. La mirada del economista, del socilogo, del gestor de empresas o del psiclogo son distintas. Nuestra visin combinar en parte estos distintos puntos de vista. Para dos de los autores ms clsicos en el campo del emprendimiento, Turgot y Say, el emprendedor es quien obtiene y organiza los factores productivos para generar valor. Por su parte Schumpeter vinculaba al emprendedor con el concepto innovacin. Desde una mirada ms social, el emprendedor es simplemente la persona que crea y desarrolla un nuevo negocio de cualquier tipo (Baumol, 1993). Pero, qu motiva a los emprendedores para iniciar una aventura empresarial? La respuesta ms recurrente tiene normalmente dos itinerarios. La deteccin de una oportunidad de mercado que es interesante de abordar o la necesidad de salir\nadelante y crear una empresa como alternativa al desempleo. Cualquiera de las dos vas tiene riesgo. Ya sabemos que el perfil emprendedor responde a alguien dispuesto a asumir riesgos. El emprendedor no es un temerario, ni un jugador con menor aversin al riesgo que un ciudadano normal. Morris y Kuratko (2002) sealan que la asociacin del emprendedor a un jugador de riesgos extremos no tiene fundamentacin. El buen emprendedor conoce la importancia de planificar para minimizar el nmero de imprevistos. El Cuadro 1.1 resume los dos tipos de riesgos segn estos autores.\nCuadro 1.1. Los riesgos del emprendedor. Hundir o perder el barco? Los emprendedores de enfrentan a dos tipos de riesgos cuando crean su empresa. Hundir el barco o perder el barco. 1.\tHundir el barco (sinking the boat) El riesgo asociado a que el negocio no funcione. El proyecto empresarial era demasiado pobre. Las razones pueden ser variadas: quizs la planificacin fue incorrecta o se apunt a un mercado demasiado saturado. Tal vez la estrategia de marketing o de distribucin fall. 2.\tPerder el barco (missing the boat) Riesgo de no seguir un curso de accin que hubiera sido muy rentable. Puede estar asociado a un retraso del emprendedor en la creacin del negocio por lo que los competidores se avanzan o el mercado evoluciona. El comportamiento del emprendedor ha sido demasiado prudente por intentar asegurar sus previsiones. No ha arriesgado suficientemente y ha perdido una oportunidad\nFuente: Moriano (2005).\nEn un trabajo clsico, Rotter (1966) propone una reflexin complementaria en funcin de lo que l denomina el locus de control. El concepto se refiere a la manera en que el individuo percibe el xito o fracaso de su conducta en funcin de si depende de s mismo (locus de control interno) o de factores externos (locus de control externo). Hay estudios que evidencian que el emprendedor se diferencia del trabajador por cuenta ajena en el hecho de que su locus de control es ms interno. Dicho de otro modo, tiene tendencia a creer que los resultados del proyecto empresarial se debern a sus propios esfuerzos. Asimismo, algunos autores asocian una cierta subestimacin de la probabilidad de fracaso (Moriano, 2005).\nPor qu querramos hacer un libro acerca de las causas del fracaso en el emprendimiento y no acerca de los factores de xito y las buenas prcticas de los emprendedores? No sera mejor hablar de lo bueno? Efectivamente, definir, enumerar y aprender los factores de xito son una fuente importantsima de informacin e inspiracin para quienes estn en el proceso de emprendimiento. Es por ello que se ha escrito bastante al respecto, desde miradas econmicas hasta en manuales de polticas pblicas. Si buscas un poco en Internet encontrars numerosos documentos, blogs y vdeos que tratan del tema. Ciertamente, muchos ms que si buscas acerca de factores de fracaso. De hecho, si revisas la literatura sobre este tema, muy probablemente encontrars un libro reciente cuyo ttulo te llamar la atencin: El libro negro del Emprendedor (Trias de Bes, 2007) pues al margen del contenido del documento, el hecho que dio pie a la escritura del mismo fue que el autor busc en Google factores clave de xito y luego factores clave de fracaso y las diferencias en la cantidad de resultados fueron abismales. Nota: puedes realizar esta simple bsqueda t mismo en Internet y quedars sorprendido de la increble diferencia entre el nmero de resultados que aparecen para Factores Clave de xito y para Factores Clave de Fracaso.\nCuadro 1.2. El fracaso lleva al xito. El fracaso tiene un papel clave en el proceso emprendedor. De hecho, el entorno ideal para la innovacin es aquel que celebra el xito pero tambin acepta (incluso incentiva) el fracaso. En Estados Unidos, el pensamiento dominante es que el fracaso es nicamente una etapa en el camino al xito. Thomas Alva Edison realiz ms de diez mil experimentos fracasados hasta obtener la primera bombilla. Steve Jobs vivi el fracaso cuando Apple le ech de la compaa que haba creado y solo lo readmiti cuando vio que revolucionara de nuevo los mercados con iPod y iPhone. Desgraciadamente no en todo el mundo se piensa de la misma manera. El fracaso y las lecciones que podemos sacar de l para el crecimiento econmico se plantean de un modo distinto en otras culturas empresariales. En Japn, la cultura empresarial suele estar sesgada en contra del individualismo. La gente brillante no se arriesga a crear startups. Una gran empresa es ms atractiva. El papel jugado por el gobierno en la poltica econmica y el peso de las grandes corporaciones condicionan fuertemente el cambio de modelo. En algunos pases de Europa se juzga tanto el xito como el fracaso. El nivel de aversin al riesgo empresarial parece mantenerse ms elevado que en los Estados Unidos. Adems, si el xito empresarial del emprendedor llega al logro de una fortuna considerable, el nuevo millonario no siempre es objeto de la sana admiracin que sera esperable. A veces, la salida pasa por la discrecin social. En general, es deseable que los gobiernos de los pases cambien su actitud frente al riesgo de fracasar. La figura del business angel nos muestra el camino a seguir. Investigaciones recientes evidencian que muy frecuentemente su actitud frente al fracaso es abierta y tolerante. Las startups fracasadas en las que el emprendedor estuvo involucrado no tienen prcticamente ningn efecto negativo ni condicionan su decisin de invertir en el nuevo proyecto.\nFuente: Sntesis de las principales ideas de Succeding through failure (Ortmans, 2012). Fundacin Kauffman: www.entrepreneurship.org.\nSin embargo, no hay duda que el fracaso es importante, ms all del estigma negativo que lleva implcito la palabra, hay mucho que descubrir y aprender de l. Efectivamente en el sentido formativo, y si se quiere prctico, saber qu ha hecho que las nuevas empresas fracasen puede transformarse en una buena antigua, un manual atractivo sobre lo que hay que evitar o decididamente no hacer. El aprendizaje a nivel personal y social es lo que hace que valga la pena estudiar el fenmeno del fracaso en el emprendimiento. Se trata de sacar conclusiones desde el mbito cientfico y acadmico para que puedan ser de utilidad a quienes estn emprendiendo o piensan hacerlo en el futuro. El emprendedor que fracasa acumula experiencia que sin duda ser til en un eventual nuevo emprendimiento y, a nivel social, buscar causas comunes y ensearlas a los futuros emprendedores para que aumenten sus probabilidades de xito nos parece una cuestin de inters. El Cuadro 1.2 presenta diferentes maneras de entender la importancia que ha tenido el fracaso del emprendedor en la sociedad.\nLas definiciones de fracaso\nEs cierto que se vincula el proceso emprendedor con la complejidad de arrancar un negocio, y ms aun, desarrollarlo y consolidarlo pero, cul es el alcance del trmino fracaso? Una de las definiciones de fracaso en el emprendimiento ms citadas en la literatura es la quiebra del negocio. Es decir, la nueva empresa ha fracasado cuando no es capaz de hacer frente a los pagos que debe realizar porque sus recursos econmicos no son suficientes. Es clara y breve, sin embargo, solo alude al nuevo negocio desarrollado y no al emprendedor que est detrs y que ciertamente tiene ms opciones para salir adelante, adems de acumular experiencia. En esa lnea, vale la pena citar la frase de Schuller (2006): Failure doesnt mean you are a failure it just means you havent succeeded yet (El fracaso no significa que eres un fracasado, solo significa que aun no has conseguido el xito). Otra acepcin frecuente para el fracaso en el emprendimiento, normalmente asociada a una mirada de instituciones o autoridades, es la interrupcin de la actividad empresarial. La terminologa anglosajona habla de la discontinuidad. Es\ndecir, el fracaso sera el fin de las operaciones de la empresa por cualquier razn. Vinculado estrechamente a ello est la discontinuidad de la propiedad. Las definiciones anteriores tienen a favor un aspecto relevante: van de la mano con un hecho puntual, generalmente registrado en datos que pueden ser posteriormente recopilados y estudiados con el tiempo. Sin embargo, la definicin es demasiado amplia, pues considerar como fracaso todo negocio que interrumpe su actividad o que ha cambiado de propiedad tambin incluira aquellos negocios que han sido vendidos con beneficios o que han cerrado por razones personales del emprendedor, incluso por la posibilidad de emprender un negocio mejor. Gulst y Maritz (2011) recopilaron en un trabajo algunas de las principales definiciones utilizadas en la literatura sobre fracaso en el emprendimiento. La Tabla 1.1 muestra estas definiciones de 34 autores en revistas acadmicas.\nTabla 1.1. Principales definiciones de fracaso en el emprendimiento.\nDefiniciones para fracaso en el emprendimiento Quiebra Discontinuacin del negocio Discontinuacin de la propiedad Liquidacin del negocio para prevenir nuevas prdidas Una desviacin de las expectativas del emprendedor Valoracin de la empresa por debajo del coste que signica mantenerse en el negocio Fallar en la conviccin de ir a por el negocio Rendimiento deciente del negocio Fallo del negocio en poder atraer fondos o tomar deuda Emprendedor fracasa en proporcionar el retorno de capital adecuado para los inversores Total general\nFuente Gulst y Maritz (2011).\nAutores 6 5 4 4 4 4 3 2 1 1 34\nHabrs pensado inmediatamente que el anlisis del fracaso se hace en la prctica por combinacin de varias de las definiciones de la tabla. As, por ejemplo, Zacharakis y otros (1999) vinculan el fracaso del emprendimiento a dos situaciones: cuando se liquida el negocio para prevenir nuevas prdidas y cuando el valor de la empresa cae por debajo del coste que significa mantenerse en el negocio. Hecha esta reflexin sobre las definiciones, el paso siguiente es proponerte una reflexin sobre las clasificaciones de los factores, o de las causas, con las que se analiza el fracaso de los emprendedores.\n1.3  Clasificando las causas del fracaso en la literatura\nLa primera gran clasificacin realizada en la literatura es, como en otros temas del mundo empresarial, que las causas del fracaso en el emprendimiento pueden ser catalogadas como internas y externas: Internas: razones asociadas al propio emprendedor y su mbito de accin. Externas: factores o variables relacionados con el entorno de la empresa.\nTabla 1.2. Clasificacin general de las causas del fracaso en el emprendimiento.\nFinanzas Interna Causas del fracaso en el emprendimiento Externa Gestin Producto y mercado Recursos Humanos Finanzas Gobierno y entorno Producto y mercado\nDentro de las causas internas y externas, hay subclasificaciones propias del concepto que las agrupa. Por ejemplo, las causas vinculadas a problemas de gestin constituyen un factor interno que agrupa a una serie de causas especficas vinculadas a la estrategia y administracin de los recursos. Segn el estudio realizado por Gulst y Maritz (2011), las principales causas del fracaso en el emprendimiento se pueden agrupar en seis grandes categoras (Tabla 1.2). Los anlisis de fracaso suelen evidenciar un mayor nmero de causas internas que externas. El peso concreto de estas causas en situaciones concretas de fracaso ya depender de muchos factores asociados al perfil del emprendedor, la tipologa de actividad y las caractersticas del entorno. Sintetizando la revisin de Gulst y Maritz (2011) hemos preparado una clasificacin de las causas de fracaso en la Tabla 1.3. En general, los anlisis de la literatura empresarial evidencian que las principales causas del fracaso estn en el interior de la organizacin y, por ende, se refieren a aspectos en los que el emprendedor puede incidir. Es, por tanto, lgico que las causas internas suelan ser ms estudiadas por la literatura de fracaso. Al final, tus habilidades y tu experiencia en gestin son mucho ms relevantes que el entorno y su evolucin.\nTabla 1.3. Principales causas de fracaso. Una revisin de la literatura.\nCausas de fracaso asociadas a problemas de producto y mercado Necesidades de mercado no focalizadas Relaciones pobres con proveedores y/o vendedores Tamao de mercado Mercado externo pobre Sustitutos, alternativas, competidores indirectos Desconocimiento de los clientes Falta de experiencia Bajo crecimiento del mercado Imposibilidad de acceso o renuncia a mercados mayores\nCausas de fracaso asociadas a problemas de producto y mercado Mercado limitado o deteriorado Barreras de entrada Causas de fracaso asociadas a problemas de gestin Estrategia de administracin pobre Cualidades y habilidades de gestin inadecuadas Equipo de administracin Plan de negocios pobre o inexistente Bajo control de costes, precios y distribucin Problemas de liderazgo Personas claves realizan trabajos ms all de lo que corresponde Causas de fracaso asociadas a problemas de Recursos Humanos Eleccin equivocada de partners Reclutamiento de personas incompetentes Problemas personales (muerte, divorcio, etc.) Causas de fracaso asociadas a problemas financieros Problemas nancieros y deuda excesiva Uso inapropiado del dinero Poco acceso a capital Cambios en la economa local Elevado coste de nanciamiento Causas de fracaso asociadas al papel del Gobierno y del entorno Condiciones del entorno desfavorables Regulaciones y disponibilidad de fondos del gobierno Problemas legales\nFuente: Gulst y Maritz (2011).\n2.1  Introduccin: Un estudio sobre las causas del fracaso empresarial\nEn este segundo captulo del libro describimos los resultados de un estudio emprico sobre fracaso que hemos realizado con un numeroso grupo de emprendedores, ms de quinientos. Este estudio incluye a emprendedores activos y emprendedores que han fracasado en su intento por mantener la empresa viva. El fracaso en este estudio lo definimos de una manera muy pragmtica: empresas que cesaron sus actividades antes de tres aos y medio de recorrido. En definitiva, los cuarenta y dos meses que el GEM toma como intervalo para los emprendedores nuevos a los que nos hemos referido en el apartado 1.2. Ya hemos sintetizado el conocimiento que existe en el tema de xito y fracaso en la creacin de empresas y algunos de los principales resultados de investigaciones que se han realizado normalmente trabajos anglosajones. Sin embargo, qu pasa en el contexto iberoamericano? Los resultados encontrados por estudios anglosajones se aplican en este contexto? Es diferente el emprendedor iberoamericano al anglosajn? Con el fin de responder a las preguntas planteadas surgi el objetivo de la investigacin que presentamos, el cul consiste en identificar las principales barreras y dificultades que obstaculizan la creacin y el crecimiento de las iniciativas empresariales. Del mismo modo, esperamos que los resultados aqu mostrados te sirvan de ayuda para que no tropieces con la misma piedra cuando decidas crear tu empresa. Para realizar esta investigacin se realizaron encuestas a 526 emprendedores que haban creado su propia empresa entre los aos 2003 y 2009. La base de datos que permiti desarrollar este estudio se obtuvo de la Red de Creacin de Empresas de Catalua (Valls y otros, 2009). En este apartado te proponemos reflexionar sobre las razones que, segn el punto de vista de los emprendedores y de los tcnicos en creacin de empresas, dificultan la creacin del negocio o lo llevan al fracaso. Hemos decidido incorporar estos dos puntos de vista ya que uno es meramente subjetivo mientras que el tcnico puede analizar la situacin desde una perspectiva ms objetiva.\n2.2  El emprendedor y el origen del negocio\nPara analizar el perfil del emprendedor que ha participado en esta investigacin se han considerado cinco caractersticas clave: edad, nivel de estudios, experiencia laboral, sexo y los principales motivos que lo han incentivado para crear su negocio. Dichos emprendedores crearon micro empresas, de uno a nueve trabajadores. La edad de los encuestados oscila entre los 21 y los 67 aos siendo la media de 31 aos. Como se puede observar, no hay una edad para ser emprendedor. Se puede comenzar desde muy joven pero tambin se puede hacer despus de la jubilacin, lo importante es no perder la esperanza. Dentro de la encuesta tambin se les pregunt a los emprendedores que realizaran una autoevaluacin de sus conocimientos sobre el mercado y de gestin antes de comenzar la empresa. Los resultados son interesantes ya que mostraron que dos tercios de los encuestados consideraban que tenan los conocimientos y habilidades necesarios. Con respecto al sexo, la muestra de los encuestados est muy equilibrada, doscientos cincuenta y ocho eran mujeres (49 %) y doscientos sesenta y ocho (51 %) hombres. De las mujeres, el veintinueve por ciento cerr la empresa, el cuarenta y nueve por ciento tiene negocios por consolidar y el veintids por ciento tiene un negocio consolidado. Los hombres tienen un comportamiento muy similar ya que veintinueve por ciento cerr, el cuarenta seis por ciento tiene negocios por consolidar y el veintiocho por ciento tiene negocios consolidados. Lo anterior nos permite observar, con carcter tentativo, que no hay ninguna tendencia que indique que los hombres fracasen ms o que las mujeres sean ms exitosas. Afortunadamente, no hay distincin alguna en el sexo emprendedor al momento de lograr el xito o fracasar. Respecto al nivel de estudios, la mayora de las mujeres (42,6%) tienen estudios secundarios mientras que la mayora de los hombres emprendedores tienen estudios universitarios (36,7%). Tanto en el grupo de las mujeres como en el grupo de los hombres la menor concentracin est en aquellos que tienen estudios primarios seguido por aquellos con estudios de posgrado.\nEn nuestra muestra, el noventa y seis por ciento de los emprendedores s haba tenido experiencia laboral antes de poner en marcha el nuevo negocio. De ellos, la gran mayora tena experiencia como empleado (73%), un veinticuatro por ciento como directivos y tan solo el quince por ciento ya haba creado alguna vez una empresa. Suponemos que te preguntars y hay algn perfil de empresario que haya fracasado? La respuesta es s. Hemos detectado que hay algunos aspectos importantes que marcan la diferencia entre un emprendedor con xito y aquel que ha visto fracasar a su negocio. Las diferencias vienen dadas por: Edad. Nivel de estudios. Experiencia laboral antes de lanzar el nuevo negocio. En resumen, podemos decir que el perfil de los emprendedores que han fracasado es el de una persona cuya edad promedio supera los 48 aos, con un nivel de estudios bajo, sin experiencia en el sector de la empresa que ha creado o sin experiencia como empresario. Pero, son estas las razones que han llevado al fracaso empresarial? Nosotros diramos que no de manera directa. El fracaso es consecuencia derivada de ellas.\nNecesidad versus oportunidad\nTambin hemos preguntado a los emprendedores cul ha sido el motivo que los ha llevado a tomar la decisin de crear la empresa: oportunidad o necesidad, teniendo presente que ya lo hemos visto en el primer apartado. Las decisiones por necesidad se dieron cuando la creacin de la empresa era la nica alternativa de empleo que tena el emprendedor; y, aquellas por oportunidad, obedecen a la identificacin de una oportunidad de negocio por parte del emprendedor. En la muestra, un veinticuatro por ciento del total de emprendedores encuestados se encontraba en situacin de paro laboral en el momento de crear la empresa y el ochenta por ciento de ellos afirm que tena serios problemas en encontrar trabajo, lo que refleja una situacin de creacin de empresa por necesidad. Contrariamente, el ochenta y tres por ciento de las personas que manifestaron tener experiencia previa en el sector donde\ncrearon su empresa aseguran haber creado la empresa debido a la deteccin de una oportunidad. En definitiva, lo interesante sera saber si suelen tener ms xito las empresas originadas por oportunidad que las empresas originadas por necesidad (Cuadro 2.1). Cuadro 2.1. Oportunidad versus necesidad. Desgraciadamente, podemos decir que el origen del motivo por el cual el emprendedor inici el proyecto de empresa s afecta el xito potencial de la misma. En la muestra, de los 500 emprendedores que estudiamos, cesaron su actividad: El 37 % por ciento de empresas que abrieron por necesidad. El 25 % de las que iniciaron por oportunidad. Si tu caso es el de creacin de empresa por necesidad, no te desanimes ya que hay un 63 % de empresas creadas por este mismo motivo que siguen activas. Como podrs comprobar, a lo largo de las reflexiones de este libro, las empresas no cierran porque tienen un origen de necesidad o de oportunidad, sino ms bien porque los emprendedores descuidaron varios aspectos cruciales.\n2.3  Factores que motivan el fracaso de las empresas de reciente creacin\nEn este apartado presentamos las razones que, segn los emprendedores y los tcnicos en creacin de empresas, dificultan la creacin de empresas. Hemos decidido tener estos dos puntos de vista ya que uno es meramente subjetivo mientras que el segundo puede analizar la situacin desde una lente objetiva. Los factores que pueden afectar al crecimiento o al xito de la empresa se agrupan en tres bloques, basados en la lnea de las clasificaciones del apartado 1.1. El primero se refiere a factores internos de la empresa; el segundo, a las caractersticas personales del emprendedor y, el tercer bloque, considera los factores externos. Dentro del bloque de factores internos hemos incluido los temas que ya repasamos en el captulo anterior. Razones o causas de fracaso asociadas a: a.\tFalta de planificacin inicial del negocio. b.\tAcceso a fuentes de financiamiento.\nc.\tCaractersticas fsicas y de organizacin del negocio, tales como la infraestructura, gestin de RRHH, etc. d.\tBajas caractersticas o prestaciones del producto o servicio ofrecido. Por otro lado, se considera el bloque del perfil del emprendedor donde se mide la capacidad que este tiene, como los conocimientos, habilidades y experiencia. Finalmente, los factores externos los hemos agrupado en dos conceptos: a.\tCaractersticas del mercado: competencia, barreras de entrada, turbulencia del mismo, etc. b.\tCaractersticas del entorno: situacin poltica, econmica y social del lugar donde se establece la empresa. El encuestado deba dar una nota de cero a diez a cada uno de los factores mencionados, donde diez representa un obstculo altamente importante y cero un obstculo sin importancia para crear o hacer crecer una empresa. T, lector, si eres un emprendedor, cul ha sido tu experiencia? Qu factores consideraras como los ms importantes al obstaculizar la creacin de la empresa y su futuro desarrollo? Los emprendedores encuestados consideran que los factores ms detonantes de su fracaso son: 1.\tEl acceso a las fuentes de financiamiento. 2.\tLas caractersticas del mercado. 3.\tLas caractersticas del entorno. Si matizamos un poco los resultados y los vemos desde la perspectiva de los empresarios que han cerrado su negocio, el factor ms obstaculizador es el mercado y no el acceso a la financiacin. Mientras que para los tcnicos en creacin de empresas las caractersticas del entorno pasan a cuarta posicin. Para los tcnicos en creacin de empresas que participaron en esta investigacin consideran otro factor, en lugar del factor del entorno, que no ha sido nombrado por los emprendedores: 4.\tLos conocimientos, habilidades y experiencias de los emprendedores. Te sorprende el resultado? En este mismo sentido, los emprendedores consideran que las caractersticas del producto o servicio y la planificacin inicial no son aspectos cruciales que obstaculicen la creacin de empresas ni su futuro crecimiento.\nCuadro 2.2. El exceso de autoconfianza. Ten cuidado! Los emprendedores con empresas consolidadas y aquellos que han cerrado la empresa han considerado la falta de conocimientos, habilidades y experiencia como el factor menos importante. Esto nos dice que el emprendedor suele tener un exceso de autoconfianza que podra afectar la planificacin del negocio y, como consecuencia, llevar a la empresa al cierre. En la figura 2.1 puedes ver la diferencia en las puntuaciones dadas a factores que obstaculizan la creacin de empresas por los emprendedores y los tcnicos de asesoramiento a la creacin de empresas. Como podrs observar, la media de la nota que se ha dado a cada valor es considerablemente ms baja para los emprendedores y ms alta para los tcnicos. Esto parece indicar una subvaloracin de los obstculos para crear empresas por parte del emprendedor.\nFigura 2.1. Las causas que obstaculicen la creacin de empresas.\nFuente: Valls y otros (2009).\n2.4 La financiacin\nEl acceso a la financiacin ha sido la principal causa de los obstculos hacia la creacin de empresas y hacia el crecimiento de las mismas. Dentro de este apartado te presentamos las caractersticas ms relevantes sobre la temtica de financiacin de los emprendedores encuestados y analizaremos si el origen del capital y la cuanta del mismo disminuyen la probabilidad de fracaso.\nEn el estudio que te presentamos, el setenta por ciento de las empresas que se crearon tenan un capital inicial inferior a treinta mil euros. Hemos separado la muestra en grupos de empresas dependiendo de su capital inicial y, a su vez, dentro de cada grupo hemos identificado qu porcentaje de empresas eran consolidadas, no consolidadas y cerradas. Por ejemplo, el veintisiete por ciento de las empresas consolidadas, el treinta y tres por ciento de las no consolidadas y el treinta de las empresas que cerraron, tenan un capital inicial de ms de treinta mil euros. Como se puede observar, los porcentajes son muy similares entre ellos. As fue en los cinco grupos creados y los resultados arrojaron que el monto del capital inicial nada tiene que ver con el xito o fracaso de la empresa.\nEn la Figura 2.2 se pueden ver las principales fuentes de financiacin utilizadas por los emprendedores que han participado en el estudio. Para cada fuente se detalla el porcentaje de emprendedores con empresas cerradas, no consolidadas y consolidadas que recurren a esta fuente de financiacin. En esta figura podrs observar que la fuente de financiacin con capital propio es la ms utilizada, seguida por la financiacin con crdito de entidad financiera. El setenta y ocho por ciento de las empresas que fracasaron usaron capital propio mientras que tan solo el treinta y ocho por ciento de las consolidadas usaron esta misma fuente. Como ya te habrs dado cuenta, los porcentajes no suman cien. Lo que sucede es que las diferentes fuentes de financiacin\nFigura 2.2. Fuentes de financiacin utilizadas segn tipo de empresa.\nno son excluyentes, es decir, los emprendedores combinan el capital propio con crdito de entidades financieras y subvencin pblica, por ejemplo. Este aspecto refleja parte de la dificultad que engloba la creacin de una empresa. Al comparar las empresas que han cerrado con las empresas que continan operando hemos encontrado que hay importantes diferencias significativas entre los dos grupos en especial en lo que se refiere a las fuentes de financiacin propias o provenientes de la familia: las empresas que sobreviven tienen una financiacin proveniente de estos dos conceptos. Este resultado es interesante, por qu las empresas que se financian principalmente con capital propio y/o capital de la familia tienen mayor probabilidad de sobrevivir? Una respuesta plausible la podemos encontrar en la teora de la empresa familiar que seala que la empresa representa el\npatrimonio familiar y por ello la familia, antes que la maximizacin de los beneficios, buscar la supervivencia de la empresa. Asimismo, el efecto de la dimensin familiar suele influir en que estas empresas tengan una estrategia ms conservadora y menos arriesgada.\nDentro del cuestionario que los emprendedores respondieron, se les pidi que hicieran una valoracin comparativa entre los resultados obtenidos del negocio y las expectativas iniciales. En esta comparativa se les preguntaba sobre los aspectos de ventas, cuota de mercado, beneficios y gastos en lo que incurrira la empresa. La pregunta inclua cinco posibles respuestas sobre la distancia entre las expectativas y la realidad: (a) muy por debajo; (b) por debajo; (c) al mismo nivel; (d) sobre lo esperado; (e)muy sobre lo esperado. Respecto a las ventas y la participacin del mercado el cuarenta y tres por ciento de los emprendedores que participaron en el estudio consideran que las ventas han estado de acuerdo con las expectativas. Pero si separamos la muestra en dos grupos, los que tienen empresas activas y los que cerraron la empresa, vemos que el sesenta y cuatro por ciento de las personas con negocios activos dijeron tener ventas igual o sobre las expectativas iniciales. Tal vez esperaras que casi todos los emprendedores que fracasaron hubieran dicho que tuvieron ventas por debajo de lo planeado, cierto? Pero curiosamente hubo un cuarenta por ciento que dijo haber tenido las ventas segn haba planificado. Entonces, por qu cerr? La respuesta la veremos ms adelante. En lo que se refiere a la cuota del mercado, el cincuenta por ciento de las empresas que han cerrado manifiestan que esta ha estado por debajo o muy por debajo de las expectativas mientras que el setenta por ciento de las empresas activas manifiestan que sus expectativas iniciales se han completado o superado. Como veremos ms adelante, la baja participacin en el mercado puede deberse, en gran medida, a la situacin de ciclo de vida en el cual se encuentra el mercado de la nueva empresa. Como mostramos en la Figura 1.2, en la etapa de madurez es cuando se encuentra la mayor cantidad de empresas en el sector.\nTal y como se puede esperar, el setenta por ciento de los emprendedores que han cerrado su empresa consideraron que los beneficios estaban por debajo o muy por debajo de lo que haban previsto. En el caso contrario, tan solo el cincuenta y cinco por ciento de las empresas activas tuvieron la misma consideracin. En todo caso, como podrs ver, de ello no puede deducirse que el hecho de tener beneficios menores a los esperados derive forzosamente en fracaso. En relacin a los costes de la empresa, se les solicit a los emprendedores que hicieran una valoracin comparativa entre las previsiones y la realidad de los costes de marketing, materias primas, produccin, gastos generales y administracin. Los resultados indican que la mayora de los emprendedores, ya sea con empresas cerradas o activas, consideraron que los gastos de marketing, materias primas y produccin eran de acuerdo a lo previsto. Esto indica que el hecho de que estos costes hubieran sido mayores de lo previsto tampoco es un hecho rotundo que te lleve al fracaso. Sin embargo, en lo que se refiere a los gastos generales y de administracin, s se observaron diferencias significativas entre los empresarios que cerraron sus empresas y aquellos que siguen activos. Es de sorprender que el noventa y cuatro por ciento de las empresas que han cerrado dijeron haber tenido estos gastos generales y administrativos por encima de lo previsto. En conclusin, respecto al rendimiento del negocio no son solo las ventas o la cuota del mercado lo que determina la existencia de la empresa, sino ms bien el conjunto de factores interrelacionados.\nCuadro 2.3. El fracaso y la visin del emprendedor del rendimiento del negocio.\nEl anlisis de este tema ha mostrado dos problemas fundamentales para entender el fracaso que se pueden resumir en: 1.\tLa importancia de la falta de estrategias comerciales que reflejan una falta de conocimiento del mercado y una dificultad para hacer una correcta previsin de ventas. 2.\tUna insuficiente capacidad para dimensionar los gastos generales y administrativos del negocio, lo que evidencia falta de formacin en gestin de empresas. Como resultado, las bajas ventas han llevado a unos bajos beneficios que aunados a los costes generales y administrativos no esperados han llevado a varias empresas al cierre\n2.5 Caractersticas del mercado\nTal como dijimos anteriormente, las caractersticas del mercado han sido consideradas como el segundo factor que lleva a las empresas al fracaso. Tambin es un factor que se ha considerado como obstaculizador del crecimiento de las empresas. En esta parte de la investigacin se ha preguntado a los emprendedores que valoraran la idoneidad del mercado, donde deseaban competir, para la creacin de la nueva empresa. Se consideraron catorce aspectos clave que definiran la idoneidad del mercado y el emprendedor debera darles una nota de cero a diez, siendo este ltimo valor el ms idneo. En la Tabla 2.2 mostramos estos aspectos as como las notas medias que han brindado los tres grupos de empresarios, con empresas cerradas, no consolidadas y consolidadas. Como puedes observar en la Tabla 2.2, la mayora de los resultados presentados por los tres grupos de emprendedores son bastante semejantes pero existen algunas diferencias significativas que nos ayudan a explicar el fracaso, o xito, de las empresas. En primer lugar, la mayora de las empresas que fracasaron se crearon en mercados ya existentes y maduros. Ahora bien, cul es la desventaja de entrar en un mercado maduro? Por un lado, los competidores existentes tienen una alta experiencia y los principales competidores son muy reconocidos. Por otro lado, la mayor dificultad de entrar en estos mercados es que hay una alta rivalidad, menor potencial de crecimiento y, como consecuencia, menos rentabilidad. Tambin se puede observar que existe un mayor desconocimiento del mercado por parte de los empresarios que tuvieron que cerrar la empresa. Esto se observa en que es ms baja la nota de conocimiento del mercado al crear la empresa, el hecho de no tener una base de datos apropiada de los clientes potenciales y la presencia y anticipacin de la competencia. Como mencionamos en el apartado 2.1., formaba parte del perfil del emprendedor que fracas el hecho de que no tena experiencia previa en el sector donde haba creado la empresa. Esto lo vemos aqu reflejado en la variable del conocimiento de mercado al crear la empresa. Los emprendedores que han fracasado no tenan experiencia previa en el sector de la nueva empresa, lo que les llev al fracaso del proyecto. No cometas el mismo error. O creas tu empresa en el sector donde tienes experiencia o analiza cuidadosamente el sector objetivo.\nTabla 2.2. Valoracin de los elementos del mercado por parte de los emprendedores.\nMedia de personas que cerr la empresa 3,00 4,63 4,33 4,69 Media de personas con negocios no consolidados 3,91 4,55 4.94 4,91 Media de personas con negocios consolidados 3,25 4,04 4,17 4,63\nElementos del mercado El negocio se cre en un mercado nuevo No haba una competencia intensa basada en el precio No haba negocios similares al creado No haba un bloqueo desleal por parte de las empresas establecidas Participacin signicativa del negocio creado en el mercado Bajos costes de entrada al mercado Crecimiento signicativo del mercado objetivo No haba cambios drsticos de un ejercicio a otro Fcil acceso a los canales de distribucin No haba una excesiva entrada de competidores nuevos La competencia no estaba siempre presente o se anticipaba Uno o dos competidores tienen la mayor participacin del mercado Tena una base de datos con los clientes potenciales Al comenzar la nueva empresa tena conocimientos del mercado y le resultaba familiar\n4,38 4,79 4,62 5,22 5,05 5,44\n5.00 4.99 5.19 5,07 5,19 5,17\n5,16 4,82 4,96 4,94 5,12 4,76\n2.6 Caractersticas del entorno\nRecuerda que ya hemos destacado que el tercer obstculo ms valorado por parte de los emprendedores como factor inhibidor del xito o crecimiento de las empresas fue el entorno. Ahora, explicamos brevemente en qu consiste este factor. En esta investigacin se defini el entorno como aquellos aspectos formales e informales de la regin en la cual se instalaron las nuevas empresas. Dividimos la muestra en los tres grupos de emprendedores objeto de estudio. Si miramos cmo valoraron el factor entorno como obstculo para establecer la empresa. Los emprendedores que cerraron su negocio lo consideraron como el principal factor, mientras que los emprendedores consolidados lo clasifican como el tercer factor en importancia. En la Tabla 2.3 se muestran los factores del entorno que han valorado los emprendedores y la nota media, de cero a diez, que han dado a cada uno de los factores del entorno. Como en los casos anteriores, una nota de diez significara que ese factor favorece la creacin de empresas. Como vers, la mayora de los factores tienen una nota menor de cuatro para los tres grupos de emprendedores. Esto supone un gran reto para las autoridades regionales donde se ha llevado a cabo este estudio. Ser que en gran medida el fracaso de las empresas se debe a los malos factores del entorno? No directamente, ya que aquellas empresas que han sobrevivido tambin dan una nota similar a las que han cerrado pero gracias a su mejor conocimiento del mercado, mejor rendimiento de la empresa, entre otros, lograron sobrevivir.\nTabla 2.3. Valoracin de los elementos del entorno por parte de los emprendedores.\nMedia de personas que cerr la empresa 2,04 2,66 Media de personas con negocios no consolidados 2,36 2,71 Media de personas con negocios consolidados 2,04 2,64\nElementos del entorno Poltica de impuestos Coordinacin entre diferentes administraciones\nAccesos a fuentes de nanciamiento Acceso (alquiler o compra) al local para negocio Acceso a los programas y ayudas (subvenciones) para la creacin de nuevas empresas Profesionales en las agencias gubernamentales Costos de los servicios bsicos (luz, agua, telfono) Utilidad de los programas y ayudas para la creacin de empresas Promocin del espritu emprendedor Formacin en el mbito empresarial Acceso a tcnicos competentes para el asesoramiento legal, scal y laboral Proveedores, consultores y contratistas Infraestructuras fsicas (carreteras, telecomunicaciones) Gente creativa e innovadora La percepcin positiva de la gura del emprendedor Gente con perl emprendedor Acceso a los sistemas de comunicacin (internet, telfono, etc.)\n4,05 4,68 4,66\n4,48 4,70 4,88\n4,05 4,18 4,46\n4,76 5,57 5,31 5,85 5,69\n5,25 5,35 6,07 5,78 6,10\n5,07 5,12 5,91 6,06 5,66\nEn la Tabla 2.3 puedes ver que la poltica de impuestos es el factor del entorno valorado como ms desfavorable para la creacin y crecimiento de empresas, seguido por la falta de coordinacin entre las diferentes administraciones y la falta de financiacin. No es el objetivo de este libro hacer propuestas para posibles polticas pblicas en el fomento a la creacin de empresas pero varias acciones de podan considerar para disminuir el impacto de estos factores y algunas de ellas son presentadas en el ltimo bloque de este libro (apartado 3.2). Por otro lado, los aspectos valorados ms positivamente son el acceso a los sistemas de comunicacin (internet, telfono, etc.) un rol positivo del emprendedor y las infraestructuras fsicas disponibles.\n2.7  C aractersticas de la empresa y organizacin del negocio\nNos ocuparemos, a continuacin, de otro de los factores que consideramos en nuestro anlisis de obstculos para la creacin de empresas: las caractersticas internas de la organizacin. En este apartado hemos considerado cuatro bloques que comprenden: Recursos Humanos. Compras y produccin. Marketing y distribucin. Soporte. Se les pidi a los encuestados que clasificaran de cero a diez el grado de idoneidad, en el cual se encontraba la empresa, de cada uno de los componentes que conforman este bloque. En la Tabla 2.4 puedes observar las notas medias de las valoraciones dadas a cada componente por cada una de las tres tipologas de emprendedores. A simple vista puedes percibir que las caractersticas fsicas y de organizacin de las empresas que cesaron sus actividades est siempre por debajo del nivel de las empresas no consolidadas y consolidadas. Dentro del bloque de Recursos Humanos, el componente con nota ms baja en las empresas que cerraron fue el de conocimiento de temas legales y fiscales, seguido de la complementariedad en las funciones y capacidades de los socios.\nEl primer aspecto es muy crucial ya que el desconocimiento de los aspectos legales y fiscales puede hacer que la empresa deba ser cerrada por cuestiones meramente legales y no por una mala planificacin, un mal producto o una mala gestin. En el bloque de compras, produccin y prestacin de servicios, se puede observar que la puntuacin ms baja del componente de capacidad de neociacin con proveedores corresponde a las empresas que cesaron su actividad. En segundo lugar, dentro de este bloque est la limitada capacidad de produccin, es decir, no poder hacer frente a la demanda. La falta de negociacin con los proveedores refleja el desconocimiento del sector y la poca o nula experiencia laboral que tiene el perfil del emprendedor que ha visto obligado a cerrar su empresa. Desafortunadamente, otro aspecto que ha podido originar en gran medida el cierre de las empresas es la baja capacidad de produccin para hacer frente a la demanda. Cabe reflexionar sobre lo importante que es hacer una buena planificacin de los recursos necesarios para satisfacer la demanda que se debi prever en la viabilidad del proyecto. Ten en cuenta que una demanda insatisfecha genera costes a la empresa, tales como los correspondientes al trabajo administrativo extra originado por una orden retrasada, costes asociados a la prdida de imagen y, en el peor de los casos, la prdida total de la demanda. Los aspectos relativos al rea de marketing y distribucin en los cuales las empresas que han cerrado realizaron sus valoraciones ms bajas fueron la baja capacidad para realizar estudios de investigacin de mercado frecuentes y la falta de recursos para hacer actividades promocionales y ventas del producto o servicio. Recordemos que el principal factor considerado que limita la creacin de empresas es la falta de financiacin. Aqu constatamos cmo la falta de financiacin limita la capacidad de investigacin de mercado y limita las actividades promocionales para incentivar la demanda. En el ltimo bloque, el soporte, nos indica la importancia de la falta de un ambiente que favorezca la creatividad y la innovacin dentro de las empresas. Este aspecto es importantsimo ya que numerosos estudios han demostrado que las innovaciones son la principal fuente de creacin de una ventaja competitiva. Adems, las empresas que se adaptan y se reinventan continuamente son las que ms probabilidades tienen de alcanzar el xito y sobrevivir en el tiempo.\nTabla 2.4. Valoracin de elementos de la organizacin de la empresa por parte de los emprendedores.\nElementos de la organizacin de la empresa Recursos Humanos Conocimiento de aspectos legales y scales Formacin y entrenamiento del personal de atencin al pblico Complementariedad en las funciones y capacidades de los diferentes socios Estructura organizativa clara Formacin y entrenamiento del personal de produccin Comunicacin entre socios 5,59 6,00 6,52 Media de personas que cerr la empresa Media de personas con negocios no consolidados Media de personas con negocios consolidados\n6,81 7,16 6,16\n7,70 7,85 8,20\n8,12 7,82 8,35\nCompras, produccin y prestacin del servicio Capacidad de negociacin con proveedores Coordinacin de las compras y materia prima Planicacin del proceso de produccin/ prestacin del servicio La capacidad de produccin/prestacin del servicio est de acuerdo a la demanda Equipamiento adecuado para la produccin/ prestacin del servicio Comunicacin con proveedores 6,88 7,25 7,05 7,41 7,74 7,80 7,29 7,77 7,91\nMarketing y distribucin Capacidad y recursos para realizar investigacin del mercado con frecuencia Recursos para realizar actividades promocionales y ventas del producto/servicio Planicacin del proceso de distribucin/ entrega del producto/ servicio El perl comercial del gerente Entrega de producto/ servicio a tiempo Preservacin de la calidad del producto/ servicio durante el proceso de distribucin Soporte Gestin contable de la empresa Ambiente de soporte a la creatividad e innovacin Equipos y tecnologa de soporte Comprensin de los objetivos y procedimientos de la empresa por todos sus miembros Herramientas informticas Flexibilidad para satisfacer las nuevas expectativas del cliente\n6,65 6,61 6,67\n7,12 7,61 7,59\n7,45 7,08 7,37\nCuadro 2.4. Las buenas prcticas de las empresas activas. Ahora nos fijaremos en el otro lado de la moneda, qu podemos destacar de las principales prcticas de las empresas consolidadas a partir de la Tabla 2.4? Las diferencias de puntuaciones permiten apuntar dos ideas: 1. Por una parte en las empresas consolidadas existe una clara distribucin de las tareas y complementariedades entre las habilidades y conocimientos de los socios. Pueden hacer frente a la capacidad de produccin y mantienen una comunicacin estrecha con los proveedores. 2.\tSon empresas que entregan el producto o servicio en el tiempo pactado manteniendo los estndares de calidad. Finalmente, son empresas que se valen de herramientas informatizadas para facilitar la gestin y buscan la flexibilidad para satisfacer las nuevas expectativas del cliente.\n2.8  La competitividad del producto y/o servicio\nTambin hemos considerado que el nivel competitivo que tenga el producto o servicio puede ser un factor determinante en el xito o fracaso de la empresa. Por ello aqu te presentamos la comparativa de los atributos de los productos fracasados y los exitosos. Es decir, las puntuaciones otorgadas en base diez. En todo mercado la competencia es dura y los clientes exigentes y debido a ello los productos que se ofrezcan deben ser competitivos para garantizar su existencia. En la Tabla 2.5 mostramos una lista de la nota media que dieron los emprendedores a las caractersticas de los productos/servicios ofrecidos. Al igual que en los resultados de la Tabla 2.4, las notas ms bajas las han dado las personas emprendedoras de las empresas que han cesado sus actividades. Es decir, sus productos eran ms deficientes y con menos atributos que aquellos ofrecidos por las empresas que han triunfado. Analizando los resultados, no damos cuenta de que el factor con menor nota en el caso de los emprendedores que cerraron su negocio es el de puntos dbiles del producto. Esta puntuacin es considerablemente ms baja que la realizada por las empresas que siguen activas. Lo que tienes que aprender aqu es una idea sencilla no lances al mercado un producto que t mismo consideras con ciertos defectos.\nTabla 2.5. Valoracin de elementos de la competitividad del producto/ servicio por parte de los emprendedores.\nMedia de personas que cerr la empresa 7,28 Media de personas con negocios no consolidados 7,89 Media de personas con negocios consolidados 7,86\nElementos de la competitividad del producto/servicio Utilidad para los clientes Diferenciacin del producto/servicio con respecto a los competidores Puntos dbiles en el producto/servicio Quejas frecuentes de los clientes Defectos del producto/ servicio previo a la entrega del mismo Durabilidad del producto/servicio Carcter personalizado del servicio (presentacin personal, amabilidad, etc.) Rapidez de entrega Servicio de posventa: solucin rpida a los problemas del cliente Aceptacin en el mercado Precio Imagen de alta calidad\n5,45 6,53 6,48 7,13\n6,10 6,65 6,73 7,78\n6,39 7,11 6,94 7,54\n7,85 7,86 6,76 6,85 7,11\n8,04 8,45 7,50 7,30 7,77\n7,81 8,43 7,68 7,00 8,04\nSeguramente son estos puntos dbiles del producto/servicio lo que ha originado una queja frecuente de los clientes y que se produzcan defectos antes de entregar el producto.\nEn el caso contrario, aquellas empresas que han logrado consolidarse han ofrecido un servicio personalizado a los clientes, el servicio de posventa ha sido muy tomado en cuenta y han brindado una imagen de alta calidad.\n2.9 La planificacin inicial del negocio\nEs sumamente importante que si ests pensando en crear tu propio negocio realices una planificacin inicial del mismo ya que mediante esta podrs valorar la viabilidad del proyecto, los recursos necesarios y los beneficios potenciales. En el estudio que llevamos a cabo, sorprendentemente, hubo un veinte por ciento de emprendedores que fracasaron que no hicieron un plan de negocio. El cuarenta por ciento de ellos tampoco busc proveedores potenciales que le pudieran servir la materia prima. Este ltimo aspecto est altamente relacionado con el bajo poder de negociacin que declararon tener los emprendedores que cerraron el negocio, ya que si no haces una previa bsqueda de proveedores, cuanto te enfrentas a la demanda y tienes urgencia de producir tu poder de negociacin se va por los suelos. Relacionado con la falta de experiencia laboral y la falta de conocimiento del sector en el cual desarrollaron la empresa, el cuarenta y cinco por ciento de los emprendedores que fracasaron no definieron las oportunidades de mercado, ni tampoco analizaron a los clientes y competidores. Contrariamente, cerca del setenta por ciento de las empresas consolidadas y el sesenta y cinco de las no consolidadas s analizaron las oportunidades de mercado, y tambin analizaron a los clientes y competidores. Este es un factor que puede llevar directamente al xito o fracaso de las nuevas empresas. Dentro de la etapa de planificacin, tambin hemos encontrado diferencias importantes entre las empresas que cerraron y las que siguen operando en trminos de desarrollo del producto, origen de la idea del negocio y la bsqueda de ayudad profesional. Tan solo el treinta y siete por ciento de las empresas fracasadas desarroll su propio producto, lo que indica que eran meros intermediarios o fabricaban productos estndares del mercado. Por el contrario, casi el cincuenta por ciento de las empresas consolidadas desarrollaron internamente el producto ofrecido, lo que les brind novedad en el mercado.\nDe las empresas consolidadas, tan solo el diecinueve por ciento de ellas surgi de una idea espontnea, mientras que el treinta y cinco por ciento de las empresas fracasadas tuvo el mismo origen. Esto pone de manifiesto que las empresas consolidadas son empresas que han sido cuidadosamente planeadas. Finalmente, el apoyo por parte de expertos, como los que ofrece el servicio pblico de creacin de empresas, puede ser otro factor detonante que marque la diferencia en el xito de las empresas ya que aquellas consolidadas tienen una mayor ratio de asistencia que las que cerraron. Son las personas profesionales en el tema las que pueden ayudar al emprendedor a focalizar su idea, realizar el plan de empresa y a entender el mercado. Y es desde este punto donde se puede dar un desencadenamiento que te lleve al xito en la creacin de tu empresa. Cuadro 2.5. La planificacin y el fracaso. Del anlisis de las quinientas personas emprendedoras se obtienen algunos resultados interesantes en las relaciones entre elementos de planificacin y fracaso: El veinte por ciento de los emprendedores que fracasaron no hicieron un plan de negocio. El cuarenta por ciento de los emprendedores que fracasaron no contaron con proveedores potenciales que le pudieran servir la materia prima antes de iniciar el negocio. El cuarenta y cinco por ciento de los emprendedores que fracasaron no definieron las oportunidades de mercado, ni tampoco analizaron a los clientes y competidores previamente. Tan solo el treinta y siente por ciento de las empresas fracasadas desarroll su propio producto (lo que indica que probablemente eran meros intermediarios o fabricaban productos estndares del mercado). Opuestamente, casi el cincuenta por ciento de las empresas consolidadas desarrollaron internamente el producto ofrecido, lo que les brind novedad en el mercado.\nLa opinin de dos expertos\n3.1  Ideas para evitar el abismo del fracaso\nEl mundo del emprendimiento, como el mundo social y las relaciones interpersonales, implica poner en juego una serie de habilidades y debilidades que se han de gestionar de manera eficaz para que no se aviste el abismo del fracaso. Primero, hay que ser consciente de las caractersticas propias del equipo promotor a la hora de emprender cualquier proyecto que implique a terceras personas, llammosles amigos o clientes. Lo que para algunas personas puede ser una amenaza, cosa que se puede mejorar con el trabajo y con una actitud proactiva, en otras personas puede significar una barrera infranqueable. Pongamos, por ejemplo, la paciencia a la hora de atender a un cliente. Hay personas que han trabajado cara al cliente como asalariados y ahora quieren llevar un negocio y no han sabido trasmitir confianza y proximidad a los clientes. Si la persona es consciente de la amenaza de no saber fidelizar sus clientes por carecer de un trato cercano, puede intentar mejorarlo, pero solo si siente que es capaz de hacerlo y tiene confianza en ello lo conseguir, y eso requiere una actitud de mejora constante y de auto superacin. Esta posible debilidad est muy relacionada con la motivacin. Si t eres un emprendedor que necesita consejo o un empujn para emprender un proyecto empresarial, no has de priorizar por encima de todo los negocios ms rentables pero que requieran un perfil que no tienes. Es decir, pregntate por el tipo de negocio que te sentiras ms a gusto en su desempeando y por el que seras capaz de dedicar el ochenta por ciento de tus horas diarias en caso de una necesidad mantenida en el tiempo. Emprender significa tomar la responsabilidad de un negocio y dedicarle esfuerzo e ilusin, sentimientos que si no existen en el momento del inicio, se traslada en forma de desidia a la hora de gestionar la empresa o atender al cliente.\nEl autor de este apartado es Eduardo Juanes Gil, licenciado en Sociologa y Ciencias Polticas por la Universidad de Barcelona y asesor en creacin y consolidacin de empresa a travs de entidades acreditadas por la Generalitat de Catalua desde el ao 2008.\nHasta este punto hemos hecho hincapi en las caractersticas sociales del emprendedor, pero uno de los motivos ms importantes del fracaso del emprendedor gira alrededor de las habilidades sociales entre el equipo promotor. La interaccin social sigue siendo una habilidad necesaria en el emprendimiento. No hace falta insistir que una de las razones ms frecuentes de disolucin de empresas gira alrededor de las desavenencias entre socios, independientemente de si son familia, amigos o conocidos. La gestin de los recursos, tiempo e ilusiones siempre puede crear tensiones que en funcin de las personas pueden ser un detonante o una ancdota en el camino empresarial que estn recorriendo. Cuando hay el sentimiento de que uno de los socios hace ms que los otros y este aspecto no se traslada a la retribucin que les corresponde puede desembocar en conflicto abierto, ya que genera un sentimiento de frustracin en continuo crecimiento en la persona que se siente de alguna manera agraviada.\nTampoco podemos dejar de lado la principal razn por la que muchas personas no acaban desarrollando un proyecto empresarial, la falta de liquidez. Durante mucho tiempo este problema lo asuma una entidad financiera que con una amplia sonrisa te ayudaba a constituir una empresa solo pidindote unos intereses que en principio no podan ahogar la empresa. Antes de pasar por la entidad financiera, muchos emprendedores pasan por una entidad de asesoramiento empresarial y las previsiones de gastos e inversiones solan ser desproporcionadas en unos puntos e inexistente en otros. Por poner algn ejemplo, pagos elevados en la reforma de un local y no ahorrar en una previsin de fondos que asegure el mantenimiento del negocio por un perodo comprendido entre dos y cuatro meses. Se trata del tiempo mnimo para que se d a conocer un negocio. No son pocos los negocios que vemos abrir y en menos de dos meses cerrar. Eso significa que existe, en la mayor parte de iniciativas, un exceso de confianza en los ingresos previstos por parte de los clientes y la inexistencia de un colchn econmico para los primeros pagos a proveedores\no gastos del local. No se puede abrir un negocio con deudas y pagos que nos asfixien desde el inicio. Al empezar un negocio hay que darle un cierto tiempo para que genere una rueda de clientes que asegure cubrir los gastos, en donde muchos de los casos no se incluye el sueldo mnimo que necesita un emprendedor/a.\nEl exceso de confianza y la formacin y experiencia previa\nEl exceso de confianza es tambin un enemigo de la consolidacin empresarial. Podemos realizar un producto o servicio muy bueno pero trasmitir las cualidades del mismo no es fcil y no hay que proyectar una imagen de prepotencia en el trato comercial. Muchos son los cambios que se producen en la sociedad, en las tendencias de consumos de los clientes o en la actualizacin de servicios y productos. Siempre hay que tener una actitud proactiva de reciclaje y de aprendizaje continuo ya que nadie tiene el conocimiento empresarial absoluto y una actitud de conocimiento superior al resto de mortales siempre da negatividad a la defensa de la idoneidad del servicio ofrecido. De todas estas caractersticas, que podramos valorar como inherentes a la personalidad del emprendedor, tambin es importante tener en cuenta la calificacin que tiene la persona emprendedora en el sector en el que encasilla su actividad econmica. Los datos relacionados con el fracaso que hemos presentado en el Captulo 2 son claros en este tema. Primero hay que dejar claro que la persona conoce el mercado en el que operar la empresa, es decir, que sepa definir bien sus clientes, dnde buscarlos y saber diferenciarse de otras empresas, etc. El desconocimiento del sector es una caracterstica que abunda y que muchas veces se suple por una improvisacin o por la falsa creencia que sobre la marcha se podrn superar las deficiencias. Ello puede sumir la empresa en un abismo difcil de sortear. Quizs en algn momento te has sentido experto en muchas materias y sectores, pero a la hora de la verdad, la experiencia previa es un valor que se aprende de una manera paulatina. Vinculado a este punto, podemos destacar el tema de la falta de formacin empresarial. El tpico ejemplo de la persona que ha trabajado en una empresa como asalariada durante muchos\naos y que por ello piensa que ser capaz de desempear las funciones de administracin y gerencia de la empresa. Psicolgicamente es muy diferente trabajar para uno mismo que para una persona como asalariado, pero llevar una empresa no solo conlleva el trato al cliente y a los proveedores sino tambin una gil gestin empresarial en donde diferentes variables participan para engranar el tejido productivo de la empresa. Hay que poseer una capacidad para englobar todos los factores que interceden en la empresa: la gestin de entradas y salidas, trato con el personal, saber motivar al equipo, balances econmicos, etc. Un clsico error en este aspecto es la delegacin total y absoluta de la gestin contable de la empresa, ya sea a una gestora externa o a otras personas de la empresa sin ningn tipo de control. El control de gastos e ingresos en una empresa son vitales ya que puede evitar una falta de liquidez en la empresa o morir de xito por hacer frente a demasiados pagos en un perodo de tiempo insuficiente. Una mala gestin de los gastos de estructura de la empresa puede provocar que los ajustes se produzcan en un momento donde el peso de los gastos hagan insostenible su dinmica. ya hemos visto que el anlisis del fracaso a partir de los quinientos emprendedores evidencia que este tema es realmente importante. Este control puede permitir que se pueda proyectar la empresa, ya no a largo plazo, sino a un corto o medio plazo que permita tener un margen de maniobra en el caso de necesitar ampliar o contraer el negocio (sobre todo en un momento econmico como el actual), tener una cierta capacidad de diversificar el negocio para no depender solo de una lnea de negocio. Una mala adaptacin a un entorno econmico tan cambiante como el actual puede bloquear la distribucin, ser poco competitivos o lo que es peor, ofrecer productos y servicios que se queden obsoletos. Una previsin a medio plazo siempre nos permitir tener una planificacin ms reflexionada y aumentar las posibilidades de perdurar en el tiempo.\nDiferenciacin no es solo una palabra\nNo hace falta que seas una persona con gran capacidad de generar ideas innovadoras, pero s hay que tener atentos los ojos y las orejas para avanzar en un entorno econmico en constante cambio y evolucin. Para los emprendedores sin experiencia previa, si quieren conseguir conocer el entorno, es\nmuy importante que tengan en cuenta las caractersticas de la competencia. Desde un punto de vista objetivo, las empresas competidoras siempre tendrn una caracterstica que podremos valorar en trminos de puntos fuertes o dbiles. Hay que ser consciente de la fuerza o debilidad de la competencia para podernos situar en el mercado con una posicin lo ms ventajosa posible, posicin que se consigue diferencindonos lo mximo posible para proyectar una imagen clara en nuestros clientes potenciales. Estamos en un momento en el que hay mucha oferta de servicios y productos puede parecer similar entre unos y otros, y proyectar una imagen diferente siempre hace ganar una posicin ventajosa. La capacidad de diferenciacin, no tan solo ha de ser real sino que el cliente potencial ha de ser consciente de ello. Muchos emprendedores son capaces de realizar un servicio o producto de una forma impecable, pero tambin es importante la capacidad de trasmitir estas caractersticas a nuestro cliente. Es decir, frecuentemente lo que falta son conocimientos comerciales para trasmitir bien las caractersticas de nuestra empresa. Esto nos lleva al trinomio entre capacidad de produccin, capacidad de transmisin de las bondades del producto o del servicio y control del punto de equilibrio, los tres pilares sobre el que se ha de sostener cualquier proyecto empresarial. Un error frecuente, tambin puede llevar a un emprendedor a ver siempre las otras empresas como competencia y no como posibles colaboradores. Son muchas las empresas que comparten clientes y que se han de coordinar para dar un servicio integral al cliente, y tambin son muchas las veces que la colaboracin puede que no d los frutos esperados en un cierto tiempo, pero la red cada vez est ms interconectada y permite abrir sendas empresariales para las empresas que sepan colaborar de una forma activa y dinmica.\nDiez factores claves para minimizar la posibilidad de fracaso de un proyecto emprendedor\nA continuacin, presentamos los diez factores claves para avanzar con un proyecto emprendedor. 1.\tDisposicin de conocimientos a travs de la formacin y de la experiencia. Si entras en un mercado competitivo, primero debes conocerlo y saber operar en l para poder tener una entrada lo\nms ptima posible. Ofrecer un servicio o producto tambin requiere conocerlo para poder dar la mxima calidad posible al cliente. Una actitud proactiva de reciclaje y de aprendizaje continuo tambin ser necesaria para estar al da. 2.\tMotivacin a la hora de emprender. Es probable que le dediques mucho tiempo y esfuerzo a la empresa, sobre todo en las primeras etapas. Por ello, es muy recomendable que la empresa ofrezca un servicio o producto en el que la persona emprendedora se sienta cmoda y que pertenezca a un sector en el que se pueda mover con soltura. 3.\tTranquilidad frente a las amenazas. En momentos de crisis y de incertidumbre es importante no perder la calma y saber aprovechar las oportunidades que te d cada momento, siempre hay que buscar posibles fortalezas y soluciones para la empresa. 4.\tPresta atencin a los cambios que se vayan produciendo en el entorno. En un entorno en constante cambio y en donde cada vez se producen a un ritmo ms rpido, es importante que ests atento a las nuevas tendencias y posibilidades en el sector en el que opera la empresa para no quedar obsoletos. 5.\tControla las entradas y salidas de la empresa. Implcate en la gestin. Realizar un inventario, conocer las compras, conocer los ingresos, la gestin de Recursos Humanos, etc. Tiene una importancia capital, te servir para conocer cul es la fotografa de la situacin de la empresa y no tener prdidas de liquidez o potencial empresarial por no gestionar bien los recursos. 6.\tSe consciente de las oportunidades y lmites de la empresa. La estructura humana y la capacidad de produccin de la empresa siempre nos indicar cuntos pedidos o clientes podremos atender y as poder evitar la llamada muerte de xito por querer abarcar ms de lo posible. 7.\tTener un canal de comunicacin activo con los clientes y los proveedores. Siempre es importante tener en cuenta las opiniones de clientes y proveedores a la hora de mejorar la relacin comercial con los mismos y no perder el tren de la competitividad en el mercado.\n8.\tBuena difusin y promocin del servicio/producto. El marketing es fundamental, ya que aunque puedas producir un producto o servicio de una forma muy competitiva, si no sabes cmo comercializarlo y que tu cliente sea consciente de tus ventajas competitivas, difcilmente podr establecer una relacin comercial duradera con nosotros. 9.\tFortalecer la colaboracin empresarial. En un entorno globalizado y en donde los clientes pueden pedir productos y servicios muy especializados, es importante tener una red de colaboradores y empresas afines para no perder clientes por falta de capacidad. 10.\tExceso de confianza en factores que no podemos controlar. La dinmica de la empresa est influida por muchos factores, muchos de los cuales no podrs controlar de una manera directa. No esperes que los clientes vengan por s solos, hay que crear las condiciones ptimas para su llegada y minimizar el riesgo que supone presuponer comportamientos en factores que no puedes controlar.\n3.2  Factores que llevan al fracaso?\nLa formacin, la experiencia profesional y las habilidades personales como factor diferencial\nDespus de unos cuantos aos de atender muchsimas personas con un proyecto empresarial entre manos, creo que puedo afirmar que los pilares bsicos que deben sustentar todo proyecto emprendedor son tres: Formacin. Experiencia vital y profesional. Habilidades personales adquiridas de los promotores. Nada ms y nada menos. En primer lugar, una formacin especializada en el campo donde vamos a desarrollar la actividad resulta esencial para conseguir satisfacer al cliente de manera adecuada y conseguir un trabajo bien hecho. Y recuerda que un cliente satisfecho siempre trae otro cliente.\nEl autor de este apartado es Albert Torruella Torres, tcnico en creacin y consolidacin de empresas en el Vapor Llonch (Sabadell) y profesor asociado de Direccin Estratgica de la Empresa y Creacin de Empresas en la Universidad de Barcelona.\nLo mismo ocurre con la experiencia profesional. No en vano, en el mercado de trabajo vemos cmo el actual factor diferencial a la hora de contratar a alguien, igual que hace unos aos era la formacin, ahora, sin duda, es la experiencia. Por ello, las empresas estn dispuestas a pagar cantidades (en forma de sueldos) ms elevadas a aquellas personas que poseen expe riencia. Cuanta ms, mejor. Por un lado, porque se supone que sern capaces de resolver algunos problemas dado que probablemente se habrn encontrado con alguno de ellos. Y luego, porque el ahorro de tiempo en formar a otra persona para que la adquiera, compensa de sobras el mayor sueldo que se le pueda pagar. Y finalmente, el tercer factor esencial son las habilidades personales y profesionales (o directivas) adquiridas, que todo emprendedor debe poseer o ir adquiriendo en el camino. El mundo actual tal y como lo conocemos es ahora mucho ms exigente por la competencia que existe, que no hace unos aos. As que ya no sirve que solo seamos capaces de hacer algo. Ahora hace falta saber cmo hacerlo, de manera eficaz y eficientemente, de manera creativa, saber comunicarlo, negociarlo, venderlo y mucho mejor y ms barato que el resto de empresas que se dedican a lo mismo. Obviamente, estos tres pilares bsicos que hemos mencionado tienen una relacin directa y muy estrecha entre ellos pues, por ejemplo, la experiencia profesional se sustenta en la formacin previa que hayamos recibido. Y seguramente, las habilidades personales y profesionales se adquieren y se mejoran a travs de las experiencias vitales y profesionales que hayamos vivido. De este modo, la conjuncin y el equilibrio entre estos tres ejes son los que pueden llevar definitivamente al xito o al cierre de una actividad empresarial. Y los tres son condicin necesaria (y casi siempre suficiente) para conseguir ese anhelado xito empresarial que tantos perseguimos. Sirva el prrafo anterior, de paso, para responder una de las clsicas preguntas que se le hace a todo emprendedor en algn momento de su vida: el emprendedor nace o se hace? Mi respuesta decididamente es que el emprendedor se hace. Nadie nace con formacin ni experiencia. As que solo nos quedaran las habilidades personales como posible factor hereditario, aunque tengo mis dudas. Lo que s es seguro, es que todo el mundo puede adquirir dichas habilidades o competencias.\nAdems, si la respuesta fuese que el emprendedor nace, no existiran ms emprendedores que los hijos de empresarios verdad? Y este fenmeno, que tambin existe, por suerte ha cambiado muchsimo en los ltimos aos. Y tambin es cierto que utiliza este argumento como excusa para no llevar a cabo su proyecto. El argumento es que si el emprendedor nace y l no es hijo de empresario, decide que no es uno de los elegidos y sigue toda su vida trabajando para otro.\nSer consciente de un error (o una debilidad) es el primer paso para solucionarlo\nAs las cosas, si despus de leer todo lo anterior te empiezan a entrar ciertas dudas y ests a punto de aparcar tu proyecto en un cajn y tirar la toalla, espera! Si bien mantengo que estos tres ejes son condicin necesaria y suficiente de todo proyecto, tambin se pueden ir adquiriendo. Y tampoco he dicho que se tuvieran que aunar en una nica persona. La visin y el reconocimiento de las debilidades de uno mismo y la capacidad de encontrar personas complementarias, as como saber delegar o subcontratar ese servicio o conocimiento que nos puede hacer falta, ser igual de necesario que todo lo anterior. Hoy en da, existen tantas empresas que hacen las cosas bien, como empresas que lo nico que hacen bien es saber a quin subcontratar. De hecho, es posible que existan ms de las segundas. Resumiendo, para m existe un primer paso (que mucha gente se salta) que aumenta las posibilidades de fracaso de un proyecto: no tener una visin global y no ser consciente de todo aquello que nos har falta para que nuestro proyecto sea primero una realidad y luego vaya creciendo hasta poder definirlo como exitoso. Aqu la falta de realismo y la humildad juegan un papel muy importante, ya que muchas veces son el origen de otros muchos errores que se pueden llegar a arrastrar durante mucho tiempo e incluso se acaban perpetuando. Como dice la clebre frase de Confucio: el hombre que comete un error y no lo corrige, comete un error mayor. As que ser consciente de un error ser el primer paso para solucionarlo igual que no serlo ser la manera de perpetuarlo.\nLa no viabilidad del proyecto como causa y consecuencia\nAunque existen tantos factores y situaciones que pueden hacer cerrar una empresa como personas y organizaciones existen en el mundo, seguramente podramos resumir (casi) todos los factores de fracaso en uno: la falta de viabilidad del proyecto, o lo que es lo mismo, un nivel de ingresos por debajo de los gastos durante un continuado periodo de tiempo. Este podra ser el nico factor objetivo que puede llevar al cierre definitivo de una empresa, pero quedarnos aqu sera simplificar demasiado la realidad. Y es que incluso la falta de entendimiento entre socios o la jubilacin de sus promotores no es razn suficiente para dicho cierre, pues una actividad viable siempre puede ser motivo de traspaso, a la que no le falten pretendientes, con lo cual la empresa seguira existiendo. Pero tambin es verdad que la falta de entendimiento entre socios o el no contar con una figura con dotes comerciales dentro de la empresa pueden llevar a la empresa a no vender todo lo que podra, y fuese este el origen y el desencadenante que llevase a la falta de viabilidad del negocio. Como no se trata de solucionar el dilema de si fue antes el huevo o la gallina, a continuacin se detallan algunos de los factores ms frecuentes que pueden llevar al fracaso de las nuevas empresas.\nUna idea no es una empresa\nAlgunas campaas pblicas para fomentar el emprendimiento en Espaa han hecho pensar que cualquier idea era susceptible de convertirse en una empresa y, por suerte o por desgracia, esto no es as. Todos podemos tener ideas geniales todos los das, pero una empresa es algo ms. Una empresa es una idea, desarrollada, llevada a la prctica, contrastada con el mercado, y sobre todo (por lo que decamos antes) hecha viable. Es decir, que el conjunto de ingresos mensuales que nos genere tiene que ser mayor que el conjunto de sus gastos. Y eso suele ser ms difcil.\nSobrestimar los ingresos y subestimar los gastos\nAntes de crear una empresa siempre recomendamos a los futuros emprendedores que analicen la viabilidad de su idea de negocio. Esto incluye generalmente realizar un plan de\nempresa, en el cual se suelen realizar previsiones de nmeros aproximados que pueden incluir una previsin de tesorera, una cuenta de resultados y un plan de inversiones y financiacin inicial de lo que se pueda necesitar. En estos aos creo que habr ayudado a poco ms de un millar de emprendedores a realizar dichas previsiones y estoy convencidsimo de que no he acertado en ningn caso la situacin econmica de la empresa al finalizar su primer ao. An as, dichas previsiones resultan muy tiles para calcular posibles desviaciones, tensiones de tesorera y dems problemas que puedan surgir en el camino. Adems, dichas previsiones suelen revelar uno de los errores ms frecuentes que cometen los emprendedores a la hora de crear su empresa: la sobrestimacin de los ingresos y la subestimacin de los gastos. Esto se explica muchas veces por las ganas, la ilusin y el mpetu que tienen los emprendedores en la etapa inicial. De todos modos, no hay que dejar llevarse por los sentimientos y las emociones cuando se habla de dinero. Hay que mirar de ser realistas, para lo bueno y para lo malo. Y esto incluye calcular que hay que invertir una cierta cantidad de dinero para hacer publicidad de nuestra empresa, o quizs va a hacer falta un local, contratar a alguien, etc. Si fuese tan fcil vender, las empresas que ya estn en el mercado estaran vendiendo productos como churros y, actualmente, en la coyuntura econmica que nos encontramos, eso no ocurre, si no han hecho antes una buena campaa publicitaria, o tienen un producto excelente, tienen a los mejores comerciales, etc. Una herramienta que nos puede ayudar a resolver este problema es el mtodo de los escenarios. De este modo, podemos hacer varias previsiones de ingresos y gastos en las que contemplemos una bajada de los ingresos en un cierto porcentaje, o una subida de gastos, o ambas situaciones a la vez.\nNo haber calculado el Punto de Equilibrio\nExisten otros casos, que aun habiendo hecho varias previsiones, nunca han calculado el Punto Muerto o Punto de Equilibrio (o Umbral de Rentabilidad). El concepto de Punto Muerto, como su nombre indica, es aquella cantidad (en unidades fsicas y/o\nmonetarias) donde los ingresos y los gastos (fijos y variables) son iguales. Es decir, aquel nivel de ventas donde el Resultado Neto de la empresa es igual a cero. Es frecuente entonces encontrar emprendedores que, al no haberlo calculado, y aun y trabajando todo el da, nunca llegan a vender aquella cantidad de productos o servicios que hara viable la empresa, pues con la estructura de recursos que han planteado es imposible llegar a dicha cantidad. Este error puede tener una fcil o difcil solucin en funcin del negocio al que nos dediquemos, pues solo podemos llegar al Punto de Equilibrio de dos maneras distintas: aumentando los ingresos y/o reduciendo los gastos. Para aumentar los ingresos, puesto que estos dependen de la cantidad vendida y del precio, bastar con aumentar el uno o el otro. Pero al aumentar el precio, probablemente se reduzca en mayor proporcin la cantidad vendida, cosa que nos hara reducir los ingresos y reducir los gastos no siempre es posible.\nLa falta de financiacin externa\nAl hablar de las entidades financieras y la financiacin de las empresas es donde suelo ganar mayor nmero de enemigos all donde voy. Y seguramente habr casos excepcionales, pero en buena parte de las empresas que he conocido, la falta de financiacin como motivo de cierre suele esconder algn otro motivo que los emprendedores no quieren reconocer: plizas de crdito al lmite del saldo permitido, tarjetas de crdito sin cancelar in eternum, morosidad de sus clientes, cada de las ventas, etc. Para decirlo de otro modo, nunca me he encontrado un banco que no haya concedido un prstamo o un crdito a empresas viables y saneadas econmicamente. As que permitidme poner en duda la falta de financiacin externa como motivo nico que esgrimen algunos emprendedores cuando tienen que cerrar su negocio. Puede que sea un problema aadido, claro est, pero nunca el nico, cuando la empresa ha hecho las cosas correctamente. Otra cosa es la gran aversin al riesgo que tienen las entidades financieras de este pas que limitan a la mnima expresin el crdito concedido a nuevas empresas, y que piden por ello\ngarantas excesivas. En esto estoy totalmente de acuerdo. Pero este sera un motivo por el que no se crearn ms empresas, y no por el que cerrarn. Una posible solucin a esta restriccin crediticia pasa por unas redes ms potentes de inversores privados (conocidas como Business Angels) y unas polticas pblicas acordes, como veremos a continuacin.\nMi amigo, el socio\nA la falta de entendimiento entre socios podramos dedicarle un captulo o incluso un libro entero, pues existen muchsimas situaciones que pueden llevar a romper con un socio, y que eso nos lleve a cerrar la empresa. Pero de todos los motivos o situaciones que he conocido, creo que hay tres que suelen ser errores muy frecuentes y recurrentes, aunque de difcil solucin: la falta de definicin de la idea de negocio, la mala (o inexistente) distribucin de funciones y tareas y la retribucin de los promotores. Existen algunos casos en que la falta de definicin de la idea de negocio y la posterior puesta en comn, hacen que cada socio tenga una idea mental diferente de la empresa que van a crear juntos. O a veces, los motivos, la motivacin o los objetivos de cada socio no son los mismos, o no coinciden con los que seran deseables para la empresa. Parece una locura, pero es as. As que muchas veces, el dejar las cosas claras desde el principio ayuda muchsimo en el futuro. Otro problema muy comn es una mala (o inexistente) distribucin de las tareas que hay que realizar en la empresa. El motivo de fondo suele ser que existen algunas tareas que la empresa necesita que alguien atienda, y que ninguno de los promotores desea realizar. Suele ser el caso de salir a vender en empresas de servicios de carcter tcnico, donde suele haber perfiles de personas que nunca han desarrollado dicha habilidad. Hablamos de informticos, arquitectos, ingenieros, diseadores grficos, por poner algunos ejemplos. Lo mismo ocurre con los equipos de futbol entre amigos. Todos queremos jugar de delantero, y nadie quiere jugar de defensa ni de portero, aunque nos marquen cincuenta goles\nY finalmente, a veces ocurre que existen problemas entre socios a la hora de retribuir su trabajo. En los casos en que la situacin de todos los socios sea similar y haya una igual reparticin de beneficios, puede que no surjan discrepancias, pero a la mnima que su situacin no sea la misma, empiezan a crecer las rencillas. Una poltica de empresa fijada previamente de manera objetiva antes de encontrarnos con el problema, a veces ayuda a solucionar algn caso, pero por lo general, estas situaciones no son de fcil resolucin sin que la empresa acabe con alguna cicatriz.\nPosibles polticas pblicas que minimicen el fracaso empresarial\nPolticas de soporte al emprendimiento. Oportunidades de mejora de servicios de soporte. Acciones desde la universidad para formar a empresarios de xito. ltimamente, a travs de los medios de comunicacin, no dejamos de ver ejemplos de emprendedores exitosos y empresas a las que les van bien las cosas. Tienen que servir de ejemplo a seguir y son siempre tan necesarios como inspiradores. Pero tambin es cierto que el alargamiento de la crisis y el empeoramiento de la situacin econmica y financiera de Espaa, han provocado que crezca la tasa de mortalidad empresarial hasta llegar a ms de la mitad de los negocios creados. Efectivamente, el ltimo informe publicado del GEM, que hace referencia a datos de 2011, desvela que ms de la mitad de las empresas (concretamente el cincuenta y seis por ciento) no supera los cinco aos de vida. Eso nos lleva de manera casi obligada a tener que fijar nuestra atencin en procurar que no mueran las empresas. No puede ser que la administracin dedique tantsimo esfuerzo, recursos y, en definitiva, dinero, a promover y fomentar la creacin de empresas si al cabo de 3, 4 o 5 aos ms de la mitad de estas van a acabar cerrando. Creo que es hora de que la administracin transfiera parte de esos esfuerzos de la mera creacin de empresas en cantidad, al mantenimiento de las ya creadas y/o a la creacin de empresas de calidad. Eso nos lleva a reforzar y profesionalizar los servicios de asesoramiento y apoyo de los emprendedores,\npor un lado, y a una mejora del marco legal de este tipo de empresas por el otro. En lo que se refiere al marco legal, hace falta que de las palabras pasemos a los hechos, y que en todas las leyes referidas a las empresas se tenga en cuenta el factor diferencial del emprendedor y las nuevas empresas, as como su fragilidad en las polticas pblicas. En otros pases de Europa como Francia u Holanda ya se contempla la figura del emprendedor como algo diferente de una empresa y existen varias polticas que favorecen su creacin, pero sobre todo su sustentacin en el tiempo. A continuacin, se muestran una serie de ideas que pueden resaltar y permitir diferenciar esta figura del emprendedor y que pueden reducir dicha mortalidad: 1.\tLa cuestin del IVA. Desde hace un tiempo, en Espaa se propone que las empresas que no hayan cobrado alguna factura, puedan no incluirlo o no liquidarlo en la prxima declaracin mientras ellas no hayan ingresado dichos importes. Esta medida debera implantarse de manera urgente como mnimo para emprendedores y pequeas empresas que an no trabajen con volmenes de ingresos muy elevados, pues son las que ms se resienten, si son ellas las que deben financiar a la administracin, adelantando un dinero que no tienen en su cuenta. 2.\tLas cuotas de la Seguridad Social. Tal como venamos diciendo, en pases donde se contempla la figura del emprendedor como algo que merece una cierta diferenciacin, una de las primeras medidas adoptadas ha sido la reduccin de las cuotas a la Seguridad Social. Actualmente, en Espaa hay que pagar unos 250 euros cada mes, mientras en pases como Francia y Holanda pagan alrededor de 150 euros al ao. Siendo pases con unas mejores condiciones y perspectivas econmicas. Cabe mencionar que dicha medida no tendra por qu menguar los ya maltrechos ingresos de las arcas pblicas, puesto que reducira drsticamente el fraude que existe en este sentido, a la vez que reducira el nmero de personas que cobran prestaciones por desempleo. 3.\tLas bonificaciones a la contratacin de trabajadores. Una de las medidas tomadas para reducir el nmero de desempleados en Espaa y que precisamente ha eliminado el actual Gobierno espaol son las bonificaciones a la contratacin\nde trabajadores. Para el que no conozca la cuestin y dicho de otra manera, esto son los incentivos a la contratacin de personas. Hasta ahora, estos incentivos estaban fijados en funcin de la situacin de la persona que iba a ser contratada (situacin de paro de larga duracin, algn tipo de discapacidad, vctimas de violencia de gnero, etc.). Lo que aqu propongo es incentivar la contratacin de trabajadores en funcin de la situacin de la empresa. Porque, primero, es la empresa quien debe decidir a quin contratar y sus criterios deben ser la formacin, la experiencia y las aptitudes de la persona a quin contrata. Y no la situacin del contratado. Y, segundo, porque las pequeas empresas solo contratan trabajadores cuando llegan a un nivel de facturacin, este es regular y sostenido en el tiempo, etc. Existe una mxima que dice que en Espaa hay unos tres millones de empresas de menos de cinco trabajadores. Si cada una de ellas contratase a una persona, el paro se reducira directamente a la mitad. S que es utpico y poco realista, pero creo que es momento de facilitar las cosas para que los que puedan, contraten trabajadores al precio que sea. La situacin lo merece. Y en lo que se refiere a la universidad y a los centros de soporte, dado que su poder legislativo es inexistente, su funcin tiene que centrarse bsica y fundamentalmente en lo que ya hemos comentado: el fomento del emprendimiento y la creacin de empresas en general y la formacin de personas en el campo empresarial. Pero tambin deben empezar a fijar su atencin en el mantenimiento y crecimiento de las ya existentes para que sean competitivas y no queden obsoletas sus actividades al cabo de unos aos. Aqu la funcin pedaggica de la universidad es bsica. El mismo estudio GEM de este ao destaca los emprendedores con estudios superiores como los grandes supervivientes en la creacin de empresas, an y con los tiempos que corren. Eso se traduce en que las universidades deben fomentar el emprendimiento, no solo en las facultades de econmicas y empresariales, sino tambin en el resto de carreras y estudios, puesto que se pueden crear empresas en todos los sectores y con infinidad de actividades a desarrollar.\nLos diez factores claves que pueden maximizar las posibilidades de xito de una empresa\nTodo buen emprendedor debe elaborar su propio declogo que lo ayude en su da a da y que permita que su proyecto llegue a tener xito. As que aqu os dejo mi propio declogo emprendedor: 1.\tLo importante no es el motivo, es la motivacin Como ya hemos comentado, existen emprendedores que crean una empresa per necesidad y otros por haber detectado una oportunidad. Da igual. Lo importante es la motivacin que tengas en el proyecto. Tu negocio y la actividad a la que te dediques tiene que ser aquello que realmente te motive y por lo que lucharas contra viento y marea. Solo pregntate qu quieres ser de mayor o qu es lo que haras si tuvieses solucionada tu vida econmicamente y tendrs la respuesta. 2.\tS t mismo y no quieras imitar a nadie En todas las conversaciones entre emprendedores siempre suelen salir los mismos nombres como ejemplos a seguir: Steve Jobs, Bill Gates, Carlos Slim, Amancio Ortega, etc. Pienso que es bueno tener ejemplos y referentes a seguir pero solo en lo que se refiere al modelo de su negocio, nunca como persona a emular. T tienes que centrarte en tu negocio y en cmo hacer mejor las cosas, sin imitar a nadie. 3.\tNo prometas cosas que no sabes hacer ni plazos inalcanzables Es probable que una vez que te conviertas en emprendedor trabajes sbados, domingos y muchos festivos. Esto depende muchas veces del sector de actividad al que te dediques y los picos de trabajo que puedas tener t o tus clientes. An as, tienes que intentar gestionar el tiempo a tu favor y respetar los das de descanso. T mismo y tu familia lo vais a agradecer. Lo que nunca hay que hacer es comprometerse con un cliente con plazos que no se van a cumplir ni con trabajos que no se van a saber hacer y/o gestionar. Existen casos muy conocidos de empresas que devolvieron mucho dinero por no cumplir con el trabajo pero que en muchas ocasiones ganaron un cliente. 4.\tEscucha a tus padres, pero lo justo No hace falta decir que tus propios padres pueden ser un gran puntal en tu vida, especialmente si decides emprender un\nnegocio. Por ello, muchos emprendedores de xito no dudan en resaltar el apoyo de sus progenitores. En algunos casos, incluso les han prestado dinero para poder crear su empresa, as que trtalos bien Aun as, tambin existe el caso contrario: padres con una desmesurada aversin al riesgo que te dirn: tu lo que tienes que hacer es buscar un trabajo serio en una gran empresa. Si todo el mundo pensase as, jams se crearan nuevas empresas. As que escucha a tus padres, pero lo justo. 5.\tLa innovacin no es solo crear productos nuevos Realmente para crear una nueva empresa no hace falta tener una idea innovadora que genere nuevos productos constantemente y rompa las reglas del mercado (lo que se conoce como innovacin radical). Pero s que es muy recomendable que aporte valor aadido, posea alguna ventaja competitiva y se diferencie de lo que ya existe en el mercado (lo que se conoce como innovacin incremental). Sino en sus orgenes, s a medida que entre en un mercado, conozca el sector y detecte qu cosas puede hacer diferente y, en definitiva, mejor. Podemos innovar de muchas maneras, y no solo en el producto: podemos mejorar el proceso productivo, los servicios aadidos, reformular los precios, cambiar y ampliar los canales de distribucin, etc. Grandes compaas como el Grupo Inditex o Ikea jams inventaron nada nuevo, pues se dedican a negocios muy tradicionales como son el textil y el hogar, simplemente cambiaron el modelo de negocio y la manera de hacer las cosas. 6.\tBusca socios que aporten valor aadido Buscar un socio o un trabajador no resulta una tarea sencilla, sin olvidar el elevado coste que conlleva contratar personal cualificado con experiencia. Ante esto, hay emprendedores que recurren inicialmente a la incorporacin de amigos, familiares y conocidos, con el riesgo que puede llegar a implicar, especialmente en el caso de trabajar con la pareja. Elegir un socio porque es una persona que conocemos, y no por sus aptitudes y competencias profesionales, suele conllevar problemas 7.\tBusca que tu ventaja competitiva pueda perdurar en el tiempo An existen empresas que basan su ventaja competitiva en el poder de negociacin que ejercen frente a sus proveedores\ny/o clientes (por no mencionar las que lo basan en contactos polticos), aunque cada vez son menos y probablemente tengan los das contados. En cambio, recientemente hemos conocido casos en varios sectores, donde modelos basados en la innovacin y la mejora en los procesos han permitido desbancar a las grandes empresas oligopolsticas del sector. Son estas el tipo de empresas que necesitamos y que permiten que el pas sea ms competitivo y su modelo se base en la productividad y el buen hacer. Adems, este tipo de ventajas competitivas son las que perduran en el tiempo. Si no, tarde o temprano, la competencia nos puede comer 8.\tNo existen productos sin servicio ni servicios sin producto Hace aos existan muchos oficios tradicionales y pequeos comercios que basaban su ventaja competitiva en la proximidad geogrfica. De esta manera ejercan un cierto monopolio en su zona de influencia (fuese pueblo o barrio), en la que no haba ms remedio que comprar ah, fuese el producto bueno o malo. Con la mejora del transporte y las telecomunicaciones en general, esa ventaja se ha esfumado y ahora el que no trabaja con un buen producto y es honrado y sincero con lo que ofrece, seguramente ya haya cerrado o est a punto de hacerlo. La mejora de las comunicaciones tambin ha llevado a muchos sectores a una informacin casi perfecta. De este modo, existen millones de pginas web donde poder comparar pro ductos y leer comentarios de otros usuarios. Por ello, trata de ofrecer siempre un buen producto y aadir todos los servicios que puedan mejorar la experiencia de compra del cliente. 9.\tCuida y vigila las relaciones personales Igual que hablbamos de la incorporacin de socios, podramos hablar de la relacin entre trabajadores. Hoy en da an existen empresas que prohben terminantemente las relaciones sentimentales dentro de la empresa, pero la realidad es que mucha gente encuentra pareja en el trabajo (incluso en estas empresas). Lo nico que no suele ser muy recomendable en este tipo de relaciones es llevarse el trabajo a casa porque uno puede acabar muy saturado de hablar siempre de trabajo. Lo mismo puede ocurrir en relaciones entre clientes y proveedores. As que ten cuidado a la hora de hacerte amigo de clientes y proveedores, ya que la relacin personal puede afectar a la profesional.\n10.\tNunca envidies a otro emprendedor Existe una cierta envidia en lo que a los emprendedores se refiere. Esta suele venir de personas que trabajan por cuenta ajena y que nunca han buscado realizar sus sueos porque no se atreven, o de emprendedores que hayan podido tener una suerte dispar. En ambos casos, el origen puede ser un estado de frustracin que se acaba traduciendo en envidia. As que si hablan mal de ti, querr decir que ests en el buen camino! Pero procura no hablar mal de nadie, ya que el principal perjudicado acabars siendo t mismo.\nBaumol, W. (2003). On Austrian analysis of entrepreneurship and my own. Advances in Austrian Economics. Emerald Group Publishing, 6. Gulst, N., Maritz, P. A. (2011). The Paradoxical Nature of New Venture Failure. Journal of Asia Entrepreneurship and Sustainability, 8th AGSE IERE Special Issue. Laborda, A. (2012). Supervivencia empresarial en pocas de crisis. Informe Econmico de Esade, mayo, 31-45. Moriano, J. A. (2005). El perfil psicosocial del emprendedor. Madrid, CES, Coleccin Estudios. Morris, M. H. y Kuratko, D. F. (2002). Corporate Entrepreneurship. Fort Worth. Harcourt College. Peir, F., Perdrix, G., Torruella, A. (2011). Escuela de emprendedores. Barcelona. Libros de Cabecera. Rotter, J. B. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement. Psychological Monographs, 80. Schuller, R. H. (2006). Success is Never Ending: Failure is Never Final. Orient Paperbacks. New Delhi. Schumpeter, J. A. (1934). The theory of economic development. Oxford, Oxford University Press. Trias de Bes, F. (2007). El libro negro del Emprendedor; no digas que nunca te lo advirtieron. Barcelona, Empresa Activa. Valls, J. y otros (2009). Anlisis de les causes de fracs de les persones emprenedores. Informe Programa Inicia. Direcci General dEconomia Cooperativa i Creaci dEmpreses. Departament de Treball de la Generalitat de Catalunya. Zacharakis, A. L., Meyer, G. D., De Castro, J. (1999). Differing perceptions of new venture failure: A matched exploratory study of venture capitalists and entrepreneurs. Journal of Small of Business Management, 37.\nEste libro pretende hacer pensar y reflexionar al lector sobre la importancia y la necesidad de planificar las decisiones relacionadas con el proceso de emprender. Planificar e intentar ser objetivos son claves para reducir los fracasos y se contraponen a la intuicin y al "estoy seguro de que esto va a funcionar". En los tiempos actuales de crisis y cambio, esta obra cumplir su objetivo si contribuye a evitar el fracaso de alguna iniciativa emprendedora en curso o ayuda al lector a extraer lecciones para la puesta en marcha de nuevas empresas en el futuro. Pocket RedEmprendia es una coleccin de RedEmprendia dedicada a la publicacin de textos sobre el emprendimiento universitario y sus mbitos afines. Su objetivo es abordar de un modo claro, conciso y asequible para no expertos, aquellos temas que puedan resultar de inters para los emprendedores, los que quieran serlo y quienes ayudan a emprender.\n9 788415 562450\nDocuments Similar To Causas de Fracaso de Los Emprendedores\nModelo de Poder Para Sucesion Intestada\nPlanificacion y Control de Obra\nPlan de Negocios Evaluacion de Proyectos 040411\nEmpresa Grado Eps Curso 1 Sc\nAnalisis Estratégico Del Entorno