50 Management | Liderazgo | Liderazgo y tutoría\nguardarGuardar 50 Management para más tarde\nSin Gestión no hay Milagros\nS7 QUIZ 2 Propio.docx\nLIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATEGICO Quiz 2\nFilosofias Institucionales de Algunas Empresas\nLiderazgo y Coaching en Eap\nComo Iniciar El Coaching en Una Empresa Competitiva Sin Afectar La Ambiente Organizacional\nCARVAJAL CASTRO ECONOMISTA TP 27383 CONALPE\nASESORAS & GESTIN EMPRESARIAL- REPRESENTACIONES\nManagement 2 Liderazgo 4 Estructura Organizacional 4 Talento Humano 3 Cliente 4 Globalizacin 4 Prospectiva 3 Renovacin 3 Competencia 3 Eficiencia 3 Estrategia 5 Entretenimiento 4\n1. Henri Fayol. 1916 2. Mary Parker Follett. 1941 3. Chester Barnard. 1938 4. Peter F. Drucker. 1954 5. Dale Carnegie.1937 6. Henry Mintzberg.1973 7. Ricardo Semler.1993 8. Henry Ford.1923 9. James MacGregor Burns1978 10. Nicols Maquiavelo.1513 11.Warren Bennis y Burth Nanus1985 12. Thomas Watson Jr.1963 13. Alfred Chandler.1962 14. Max Weber.1947\nLOS MEJORES 50 DE MANAGEMENT Qu significa ser un director? Cules son los papeles y aptitudes que distinguen a los directores de las otras personas dentro de una organizacin? Cul es la diferencia entre direccin liderazgo? Qu hace falta para liderar? Los lderes nacen o se hacen? Puede todo el mundo aspirar ser un lder? Cul es la lgica de la sociedad mercantil? Cules son sus fronteras? Cules son las ventajas y desventajas del tamao y la complejidad? Han de ser mutuamente excluyentes la escala y la flexibilidad? Sirve el personal a la organizacin, o es todo lo contrario? Se puede confiar en los seres humanos cuando trabajan, o es necesario controlarlos? Puede un empleo ser algo ms que un empleo? Qu desean realmente los clientes? Cules son los fundamentos de la lealtad de los clientes? Qu significa estar guiado por el mercado? Cmo puede una compaa superar continuamente las expectativas de los clientes? Qu significa hoy en da, eso de ser mundial? Tiene por obligacin, que ser mundial una compaa? Cundo se deben respetar las diferencias locales? Cundo no se debe hacer caso de las diferencias locales? En qu ser diferente nuestro mundo en el futuro? Cmo est cambiando el contexto de la gestin? Podemos conocer el futuro? Podemos prepararnos para l? Cules son los secretos de la continuada vitalidad de una organizacin? Por qu prosperan con el cambio algunas compaas, mientras que otras se ven destruidas por l? Es posible reorientar y redirigir las energas de una gran empresa industrial? Cmo se crea una ventaja competitiva duradera? Cules son las estrategias para triunfar en un mercado reido? Cmo se aduea un de una parte desproporcionada de los beneficios de un sector o segmento sectorial? Cmo podemos hace ms con menos? Cmo podemos maximizar el ratio de bienes producidos a bienes consumidos? Cmo podemos llegar a ser el fabricante con menores costos de todo el mundo? Hacia dnde nos encaminamos? Cul es nuestro destino? Qu es lo que nos ana? Qu estamos tratando de construir? Dnde y cmo podemos triunfar? Tiene que ser agobiante la vida en la empresa? Nos tenemos que tomar a nosotros mismos tan en serio? Tienen que ser unos plomos los vicepresidentes? Si no hay una brizna de diversin Merece la pena todo esto?\n15. Alfred P. Sloan.1963 16. Michael Goold, Marcus Alexander y Andrew Campbell1994 17. Douglas MacGregor.1960 18. Frederick Herzberg.1959 19. Meredith Belbin.1984 20. Abraham Maslow.1954 21. W. Edwards Deming.1982 22. Joseph M. Juran.1988 23. Adam Smith.1776 24. Philip Kotler.1967 25. Ted Levitt.1962 26. Michael Porter.19990 27. Christopher Bartlett y Sumantra Ghosnal.1989 28. Kenichi Ohmae.19990 29. Richard Pscale y Anthony Athos.1981 30. Fons Trompenaars.1993 31. Peter F. Drucker.1969 32. Charles Handy.1989 33. Alvin Toffler.1980 Gary Hamel y C.K. Prahalad1994 35. Richard Pscale.1990 36. Tom Peters y Robert Waterman1982 37. Peter Senge1990 38. Tom Peters.1992 39. Chris Argyris y Donald Schon1978 40. Rosabeth Moss Kanter.1983 41. Edgar H. Schein.1985 42. Sun Tzu.500 a.C. 43. Michael Porter1980 44. Frederick W. Taylor.1911 45. James Champy y Michael Hammer.1993 46. Igor Ansoff.1965 47. Henry Mintzberg.1994 48. Kenichi Ohmae.1982 49. C. Northcote Parkinson1958 50. Robert Towwnsend1970 MJ. CCastro2009\nCOMPILACIN REALIZADA PARA EFECTOS DE REALIZAR ESTUDIO DE CASOS Y/O ANLISIS CONCEPTUALES Y/O:\nAutor: Bsica Social Coleccin Economa & Sindicalismo: ISBN 978- 958- 338914- 5 Cartilla: Actualizacin a Dirigentes Sindicales Deteccin y Prevencin Violencia Intrafamiliar Primero de Mayo: Una visin ampliada Breve Diccionario Sindical Una Cronologa del Sindicalismo Colombiano\nMANUEL J. CARVAJAL CASTRO ECONOMISTA TP 27383 CONALPE\nAUTORES 1. Henri Fayol. 1916 2. Mary Parker Follett. 1941 3. Chester Barnard. 1938 4. Peter F. Drucker. 1954 5. Dale Carnegie.1937 6. Henry Mintzberg.1973 7. Ricardo Semler.1993 8. Henry Ford.1923 9. James MacGregor Burns1978 10. Nicols Maquiavelo.1513 11.Warren Bennis y Burth Nanus1985 12. Thomas Watson Jr.1963 13. Alfred Chandler.1962 14. Max Weber.1947 15. Alfred P. Sloan.1963 16. Michael Goold, Marcus Alexander y Andrew Campbell1994 17. Douglas MacGregor.1960 18. Frederick Herzberg.1959 19. Meredith Belbin.1984 20. Abraham Maslow.1954 21. W. Edwards Deming.1982 22. Joseph M. Juran.1988 23. Adam Smith.1776 24. Philip Kotler.1967 25. Ted Levitt.1962\nOBRAS Gerencia industrial y general Administracin dinmica Las funciones del ejecutivo La prctica de la gerencia Cmo ganar amigos e influir sobre las personas La naturaleza de la gerencia Sea independiente Mi vida y obra Liderazgo El prncipe Lderes: estrategia para asumir el mando Una empresa y sus creencias: las ideas que ayudaron a edificar a IBM Estrategia y estructura Teora de la organizacin social y econmica Mis aos en General Motors Estrategia a nivel corporativo El lado humano de la empresa La motivacin para el trabajo Equipos gerenciales: por qu triunfan o fracasan Motivacin y personalidad Superando la crisis Planeando la calidad La riqueza de las naciones Gerencia de mercadeo: anlisis, planificacin, implementacin y control Innovacin en mercadeo\nAUTORES 26. Michael Porter.19990 27. Christopher Bartlett y Sumantra Ghosnal.1989 28. Kenichi Ohmae.19990 29. Richard Pscale y Anthony Athos.1981 30. Fons Trompenaars.1993 31. Peter F. Drucker.1969 32. Charles Handy.1989 33. Alvin Toffler.1980 34.Gary Hamel y C.K. Prahalad1994 35. Richard Pscale.1990 36. Tom Peters y Robert Waterman1982 37. Peter Senge1990 38. Tom Peters.1992 39. Chris Argyris y Donald Schon1978 40. Rosabeth Moss Kanter.1983 41. Edgar H. Schein.1985 42. Sun Tzu.500 a.C. 43. Michael Porter1980 44. Frederick W. Taylor.1911 45. James Champy Michael Hammer 1993 46. Igor Ansoff.1965 47. Henry Mintzberg.1994 y\nOBRAS La ventaja competitiva de las naciones Gerencia sin fronteras El mundo sin fronteras El arte de la gerencia japonesa Surcando las olas de la cultura La era de la discontinuidad La era de la insensatez La tercera ola Compitiendo por el futuro Gerencia extrema En busca de la excelencia La quinta disciplina: el arte y la prctica de la organizacin que aprende Gerencia de liberacin Aprendizaje organizacional: una teora de la perspectiva de la accin Los maestros del cambio Cultura organizacional liderazgo El arte de la guerra Estrategia competitiva: tcnicas para analizar industrias y competidores Los principios de la gerencia cientfica Reingeniera de la corporacin Estrategia corporativa Apogeo y cada de la planeacin estratgica La mente del estratega La ley de Parkinson Ascendiendo organizacin en la y\n48. Kenichi Ohmae.1982 49. C. Northcote Parkinson1958 50. Robert Towwnsend1970\nAutor: Bsica Social Coleccin Economa & Sindicalismo: ISBN 978- 958- 338914- 5 Cartilla: Actualizacin a Dirigentes Sindicales Deteccin y Prevencin Violencia Intrafamiliar\nPrimero de Mayo: Una visin ampliada Breve Diccionario Sindical Una Cronologa del Sindicalismo Colombiano\nHenri Fayol. Gerencia Industrial y general Puso la direccin en el centro de la organizacin. Dirigir consiste en prever y panificar, organizar, mandar coordinar y controlar. Todas las actividades a que dan lugar las empresas industriales se pueden dividir en los seis grupos siguientes:\nTcnicas Comerciales Financieras De seguridad De contabilidad De direccin\nA partir de sus observaciones, Fayol tambin cre principios generales de direccin, ya que sta es bastante diferente a las otras cinco\nDivisin del trabajo Responsabilidad y Autora Disciplina Unidad de mando Unidad de orientacin Subordinacin del inters individual al general Remuneracin del personal Centralizacin Cadena escalar (lnea de autoridad) Orden Igualdad Estabilidad de los empleos del personal Iniciativa Esprit de corps\nHabla de previsiones para diez aos revisadas cada cinco, uno de los primeros casos de planificacin empresarial en la prctica y escribe: dirigir significa mirar adelante, da cierta idea de la importancia que se concede a la planificacin en el mundo empresarial, y es cierto que si la previsin no lo es todo en la direccin por lo menos es parte esencial de ella.\nAunque la moderna teora de la gestin ha tenido muchos padres, y unas pocas madres, Henry Fayol fue el primero en conceptualizar y articular el trabajo del director del siglo 20. Su visin del director como integrador de las actividades funcionales capt la esencia de la gestin general. Aunque la tecnologa moderna, que no solo ha mejorado notablemente las comunicaciones sino que ha reducido las distancias dentro de la organizacin, ha hecho que las grandes organizaciones puedan ser capaces de funcionar con menos directores que en la poca de Fayol, sus principios generales. Fayol fue el primer gur de gestin europeo; es una pena que Europa no haya generado ms personajes de esta categora en los ltimos 93 aos. Gary Hamel\nMary Parker Follett. Administracin dinmica Su trabajo destaca como contrapartida humana al de Taylor y los defensores de la direccin cientfica, sugiere que un lder es alguien que ve el conjunto en lugar de los componentes, organiza las experiencias del grupo, ofrece una visin del futuro y forma a sus seguidores para que se transformen en lderes. Defensora de las relaciones humanas. Hace recordar que jams podremos separar por completo el lado humano del mecnico. El estudio de las relaciones humanas en los negocios y el estudio de la tecnologa de explotacin van unidos. El libro se public ocho aos despus de su muerte, es una coleccin de los artculos de Follett sobre direccin pertenecientes a 12 conferencias dadas entre 1925 y 1933. Creo que debemos reducir la compartimentacin de nuestras ideas en relacin con cada problema que se nos plantea, dice. No creo que tengamos problemas psicolgicos, econmicos y ticos. Lo que tenemos son problemas humanos, con aspectos tales y todos los dems que usted quiera. La responsabilidad es lo que ms desarrolla al ser humano, escribe. Tambin da un toque de consejos sobre liderazgo: El lder con ms xito de todos es el que ve otra imagen aunque todava est sin materializar. En particular, analiza el conflicto. Razona que, al ser el conflicto una realidad de la vida debemos, creo yo, utilizarlo a nuestro favor. Seala 3 formas de abordar la confrontacin: DOMINIO, TRANSIGENCIA O INTEGRACIN. La ltima, concluye, es la nica manera positiva de avanzar. Esto se puede lograr descubriendo primero el autntico conflicto y luego tomando las exigencias de ambas partes y desglosndolas en sus partes constituyentes.\nLa obra es totalmente distinta de la de sus colegas. Ella fue la primera pensadora moderna en acercarnos al alma humana de la direccin. Tena corazn de humanista, que no de ingeniero. Uno siente la tentacin de preguntarse lo diferente que sera nuestra comprensin de la gestin si una mujer como Mary Parker Follett hubiera desempeado un papel mayor en el desarrollo de la teora moderna de la gestin. Gary Hamel\nChester Barnard. Las funciones del ejecutivo En el libro hay muchos mensajes que recuerdan el pensamiento de gestin contemporneo. Poe ejemplo, destaca la necesidad de comunicacin. Argumenta que todo el mundo necesita saber cules son y dnde estn los canales de comunicacin de manera que se pueda estar vinculado con los objetivos de la organizacin. Tambin defiende las lneas de comunicacin que sean cortas y directas: Las funciones esenciales son: Primero, crear el sistema de comunicaciones Segundo, promover la certeza de los esfuerzos personales; y, Tercero, formular y definir la finalidad, escribe. La obra, recopila sus conferencias sobre el tema de gestin. El director ejecutivo no es una figura dictatorial encargada de alcanzar sencillos logros a corto plazo. Parte de su responsabilidad ha de ser potenciar los valores y metas de la organizacin, que han de traducirse en actuaciones, que no en fraseologa de motivacin sin sentido, estrictamente hablando, finalidad se define con mayor precisin por la suma de actuaciones emprendidas que por cualquier formulacin en palabras. Como nos dice en su propio prefacio, su finalidad es empezar por ofrecer una teora exhaustiva del comportamiento cooperativo en organizaciones formales. La cooperacin se origina por la necesidad de las personas de lograr unos fines para los que por s solas no estn biolgicamente preparadas. Propone tambin una dimensin moral para el mundo del trabajo (una que Taylor realmente no identific). La maca distintiva de la responsabilidad del ejecutivo es que no solamente requiere de adhesin a un complejo cdigo de cuestiones morales sino que tambin requiere la creacin de cdigos morales para otros. Adopta lo que hoy en da podra denominarse un enfoque holstico Doctrina que propugna la concepcin de cada realidad como un todo distinto de la suma de las partes que lo componen argumentando que en una comunidad todos los actos de los individuos y de las organizaciones estn directa o indirectamente interconectadas y son interdependientes. An as, a pesor de sus excelentes ideas con faces contemporneas, Barnard fue un hombre de su poca, defenda el dominio de la empresa sobre el individuo y consideraba vital la lealtad a la organizacin.\nCada generacin sufre al presuponer que los problemas a que se enfrentan son nicos. Cualquiera que relea el precursor libro de Barnard, publicado hace casi 72 aos, rpidamente se dar cuenta de que el contexto de la gestin ms de prisa que las funciones del ejecutivo. Aunque casi siempre rendimos culto a lo nuevo, en ocasiones resulta til recordar la sabidura de lo antiguo. Gary Hamel\nPeter F. Drucker. La prctica de la gerencia Sita la gestin y a los directores en el epicentro de la actividad econmica. La direccin tambin es un grupo diferente y liderante en la sociedad industrial, escribe. Rara vez, si es que ha habido alguna, una nueva institucin bsica, un grupo nuevo destacado, ha surgido tan de prisa como la direccin. Rara vez en la historia humana una nueva institucin ha demostrado con tanta rapidez ser indispensable. Drucker llega al ncleo fundamental del significado de la vida empresarial. Solamente ha una definicin vlida de la finalidad de la empresa: crear un cliente. Los mercados no los crea Dios, la naturaleza o las fuerzas econmicas, sino los hombres de negocios. La visin y la responsabilidad moral son lo que, a fin de cuentas, definen al director. Esta moralidad se refleja en las cinco reas identificadas por l, en las que se requieren prcticas para asegurar el espritu correcto a lo largo y ancho de la organizacin de la direccin.\n1) Debe haber elevadas exigencias de actuacin; nada de tolerar una actuacin deficiente o mediocre; y las recompensas estarn basadas en la actuacin. 2) Cada trabajo de direccin debe ser un trabajo gratificante en s mismo en lugar de un simple peldao ms en la escalera de los ascensos. 3) Debe haber un sistema racional y justo de ascensos. 4) La direccin necesita una carta de privilegios que especifique claramente quin est facultado para tomar decisiones de vida muerte que afecten a un director; y debe haber alguna manera de que un director apele a instancias superiores 5) En sus nombramientos, la direccin debe mostrar plenamente consciente de que la integridad es una de las exigencias ineludibles para un director, la cualidad que debe tener consigo y que no puede pretender adquirirla con el paso del tiempo.\nPor aqul entonces, la idea extrada de esta su obra fue lo que llegara a conocerse como direccin por objetivos (DPO) colateralmente otros se la refieren como (APO) administracin por objetivos Drucker tambin identifica siete tareas para el director del futuro. Dado que stas se expusieron hace ms de 55 aos, su presencia es sorprendente. Escribi que el director del futuro debe:\n1) 2) 3) 4) Dirigir por objetivos Asumir ms riesgos y para plazos ms largos Ser capaz de tomar decisiones estratgicas Ser capaz de crear un equipo integrado, en el que cada miembro pueda gestionar y medir su propia actuacin y resultados en relacin con los objetivos comunes 5) Ser capaz de comunicar informacin rpida y claramente 6) Ser capaz de ver la empresa como un conjunto y de integrar su funcin con l, tradicionalmente se esperaba que un director conociese una o ms funciones, pero en el futuro esto ya no ser suficiente 7) Tener unos amplios conocimientos, tradicionalmente se esperaba que un directivo conociera unos pocos productos o un sector, lo cual tampoco va a ser suficiente en el futuro\nDale Carnegie. Cmo ganar amigos e influir sobre las personas La obra es el libro de auto superacin por excelencia. Si para cuando haya terminado de leer los tres primeros captulos del libro no est un poco mejor equipado para afrontar las situaciones de la vida, pensar que el libro es un fracaso total, escribe Carnegie en su presentacin. Lo escribi como libro de texto para sus cursos sobre Oratoria eficaz y relaciones humanas. Anticipa que el resultado es una serie de principios a partir de los cuales seguirn amigos e influencias. En primer lugar estn las tcnicas bsicas para tratar con la gente no criticar, censurar o quejarse, brindar un aprecio honrado y sincero; y despertar en la otra persona un vivo deseo. Luego presenta seis (6) maneras de lograr que la gente le aprecie:\n1) 2) 3) 4) 5) 6) Intersese de verdad por otras personas Sonra, recuerde que el nombre de una persona es para ella el sonido ms dulce e importante en cualquier idioma Sea un buen oyente Anime a los dems a hablar de s mismos Hable en funcin de los intereses de la otra persona Haga que la otra persona se sienta importante y hgalo sinceramente\nEl mensaje de Carnegie sigue siendo oportuno: la ente es importante y, en el mundo empresarial, la forma de tratar y de relacionarse con la gente es la clave del xito.\nHenry Mintzberg. La naturaleza de la gerencia Descubri que los directores, en lugar de dedicar tiempo a contemplar el largo plazo, eran esclavos del momento presente y pasaban de una tarea a otra obstaculizados constantemente por mltiples distracciones y llamadas. La mediana del tiempo dedicado a cualquiera de los asuntos era de nueve minutos. Identifica las caractersticas del director en el trabajo: Hace gran cantidad de trabajo a un ritmo desenfrenado Emprende actividades marcadas por la variedad, brevedad y fragmentacin Tiene preferencia por temas de actualidad, especficos y n o rutinarios Prefiere los medios de comunicacin orales a los escritos Acta dentro de una red de contactos internos y externos Est sujeto a imperiosas limitaciones pero ejercer cierto control sobre su trabajo A partir de estas observaciones, identific los papeles laborales de director como:\nFigura decorativa: representa a la organizacin/unidad ante las personas ajenas a la empresa Lder: motiva a los subordinados, unifica esfuerzos Coordinador: mantiene los contactos laterales Supervisor: de los flujos de informacin Informativos Difusor: de informacin entre los subordinados Portavoz: transmite la informacin al exterior Emprendedor: iniciador y diseador del cambio De decisin Encargado de resolver imprevistos: se encarga de acontecimientos que se salen de la rutina Repartidor de recursos: decide quin consigue algo y quin har algo Negociador Negocia Todo el trabajo directivo comprende estos papeles, pero la prominencia de cada uno de ellos vara en los diferentes puestos directivos. Interpersonales\nRicardo Semler. Maverick. Sea independiente Antes de su publicacin la idea de recibir lecciones de gestin de una empresa brasilea era irrisoria. Hoy en da, gracias a la lectura de Maverick- directores de todo el mundo han conocido el singular estilo de gestin de Semler. No habla para nada del habitual herosmo empresarial sino que, en cambio, se acepta que la direccin se preocupa de capacitar a los dems en lugar de controlarlos. Ante una situacin dramtica de Semco = empresa familiar de Semler se hizo cargo, se le concedi un plazo de tres semanas para cambiar las cosas inici una reestructuracin, en un solo da despidi al 60 por ciento de la alta direccin de la empresa. Bas su revolucin en tres valores:\nParticipacin de los empleados Participacin en los beneficios Sistemas de informacin abiertos\nEn estos das del nuevo orden mundial, casi todos creen que la gente tiene derecho a votar por los que van a ser lderes, al menos en el sector pblico, escribe Semler. Pero la democracia todava tiene que entrar en los centros de trabajo. En oficinas y fbricas de todo el mundo todava hay dictadores y dspotas vivitos y coleando. Semco tiene ahora cuatro niveles de personal: El trabajo de direccin ejecutiva lo hacen seis directores superiores en perodos de seis meses (Semler es uno de ellos) Los propios directores fijan sus salarios y primas y son evaluados por quienes trabajan para ellos Los empleados deciden sus horas de trabajo, fijan cuotas y mejoran los productos y procesos.\nHenry Ford. Mi vida y obra Expresa con sencillez: nuestra poltica es reducir el precio, ampliar las instalaciones y mejorar el artculo. Se darn cuenta que en la reduccin de precios va lo primero. Nunca hemos considerado un costo como fijo. Por lo tanto primero reducimos el precio hasta el punto en que creemos que se conseguirn ms ventas. Luego seguimos adelante y tratamos de conseguir esos precios. No nos preocupamos por los costos. Los nuevos precios hacen que los costos bajen. La manera ms usual es tomar los costos y luego determinar el precio, y aunque ese mtodo puede ser cientfico en un sentido estrecho no lo es, en un sentido ms amplio porque de qu sirve conocer el costo si ste le dice que no puede fabricar a un precio al que se pueda vender al artculo? Fue brillante porque puso en marcha un sistema de produccin destinado a satisfacer las necesidades del mercado. Su verdadera genialidad fue el marketing la produccin en serie fue el resultado, no la causa de sus bajos precios. Por eso se le elogia, por su transformacin de la cadena de produccin en una forma antes inimaginable de produccin en serie. En la enorme factora, la produccin se basaba en estrictas divisiones funcionales o demarcaciones. Aunque se piense que l deshumaniz el trabajo, no hay que olvidar que gener un nivel de riqueza para los trabajadores y unos productos para los consumidores que previamente eran inalcanzables. Revel con lgica implacable que la produccin de un modelo T requiere ms de 8.000 operaciones diferentes. De stas 949 requieren hombres fuertes y recios y de una autonoma prcticamente perfecta y 3.338 requieren fuerza fsica normal. El resto, dice Ford, podran hacerlas mujeres o nios y nosotros descubrimos que 670 las podran hacer hombres sin piernas, 2.637 hombres con una sola pierna, 2 podran hacerlas hombres sin brazos, 715 hombres con un solo brazo y 10 podran hacerlas ciegos. Ford nunca ser recordado con agrado por su humanidad o por sus tcnicas de direccin de personal. La polica secreta que espiaba a todos los ejecutivos de Ford serva para informarle de cualquier intento de tomar una decisin por parte de uno se sus ejecutivos, coment Peter Drucker en 1954, no tena fe en la direccin. Entre sus muchas innovaciones tan slo hubo una humanitaria: Ford introdujo el salario de 5 dlares para sus trabajadores que, en aquella poca, prcticamente duplicaba la media del sector.\nJames MacGregor Burns. Liderazgo. Leadership La actual crisis de liderazgo se debe a la mediocridad o irresponsabilidad de los muchos hombres y mujeres que ejercen el poder, pero el liderazgo rara vez se pone a la altura del nivel de necesidad que hay de l. La crisis fundamental que subyace a la mediocridad es intelectual. Podemos saber mucho de nuestros lderes, pero sabemos demasiado poco sobre el liderazgo, comenta James MacGregor en el prlogo del libro. El liderazgo sobre los seres humanos se ejerce cuando personas con ciertos motivos y propsitos movilizan, en competencia o conflicto con otros, recursos psicolgicos, polticos, institucionales y de otros tipos para estimular, atraer y satisfacer los motivos de sus seguidores. Identifica dos ramas vitales del liderazgo:\nOcurre cuando una o ms personas se comprometen con otras de tal manera que lderes y seguidores se elevan unos a otros a niveles superiores de moralidad y motivacin. Para este tipo de liderazgo se utilizan varios nombres: elevador, movilizador, inspirador, exaltador, evangelizador. Desde luego la relacin puede ser moralista, ya que mejora el nivel de la conducta humana. Capta la voluntad y mente de otros. Sirve para ayudar a todas las partes a alcanzar una mayor motivacin, satisfaccin y mayor sensacin de logros. Las tcnicas necesarias estn relacionadas con el establecimiento de una visin a largo plazo, concesin de autonoma a las personas para que puedan controlarse as mismas, formacin y desarrollo de otros y formular a la cultura empresarial el reto del cambio.\nEn su aparente exclusin mutua, el liderazgo transformacional y transaccional son anlogos a las teoras X e Y de MacGregor. El secreto del liderazgo eficaz parece residir en combinar los dos elementos de manera que se desarrollen y compartan objetivos, los procedimientos y los resultados. El libro brinda una importante conexin entre el liderazgo en los mundos poltico y empresarial. En todos los libros que tratan de liderazgo, estos dos campos de actividad normalmente se han considerado mutuamente excluyentes\nNicols Maquiavelo. El Prncipe Primera publicacin hace ms de 500 aos, surtida de aforismos Sentencia breve y doctrinal e ideas profundas que son, por triste que parezca, tan apropiados para los directores y las organizaciones de hoy da como lo fueron en ese entonces. Maquiavelo dice: Sobre la gestin del cambio: no hay nada ms difcil de manejar, ms peligroso de dirigir, o ms incierto en lo referente al xito, que tomar la iniciativa en la introduccin de un nuevo orden de cosas. O Sobre mantener la motivacin: por encima de todo debe mantener a sus hombres bien organizados y entrenados, para seguir incesantemente la persecucin. Cuando analiza el liderazgo: el xito, dice, no hay que dejarlo a la suerte o a la genialidad, sino a la astucia feliz. En manos de Maquiavelo esto es un eufemismo Expresar con suavidad ideas malsonantes. Maquiavelo incluso tiene consejos para ejecutivos que adquieran compaas en otros pases: pero cuando se adquieren bienes en un pas de diferente idioma, costumbres o leyes, hay dificultades y se necesita buena fortuna y gran energa para mantenerlos, y una de las mayores y mejores ayudas sera que quien los adquiera se trasladase y residiera all Porque si uno esta all, ve los desrdenes a medida que surgen y los puede remediar con prontitud; pero si uno no est cerca, slo se entera de ellos cuando son muy grandes y ya no los puede remediar. Los ejecutivos de todo el mundo se podrn identificar con esto de Maquiavelo. Por encima de todo, Maquiavelo es el seor del liderazgo mediante astucia e intrigas, del triunfo de la fuerza sobre la razn. Eso de ser bueno est muy bien, dice, pero el lder debe saber cuando hacerse malo cuando la necesidad lo exija.\nWarrenBennis y Burt Nanus. Lderes: estrategias para asumir el mando Siguen la frmula convencional de buscar lecciones sobre cmo tener xito entre personas que ya lo tuvieron. Basado en la investigacin hecha sobre 90 lderes de USA, cuyo nexo entre ellos es que todos demostraron dominio sobre la confusin actual. El mensaje es que el liderazgo abarca todo y est al alcance de todos. Dice Bennis: el peor problema del liderazgo es bsicamente el xito prematuro. No hay oportunidad de aprender de la diversidad y los problemas. Los lderes tienen un amor propio positivo que denomina sabidura emocional. Esto se caracteriza por una capacidad de aceptar a las personas como son; de enfocar las cosas en trminos de presente, de tratar a los dems, incluso a colegas cercanos con atencin y correccin, de confiar en los dems aun cuando pueda parecer arriesgado, y la capacidad de hacer todo esto sin buscar constantemente la aprobacin y el reconocimiento. Cree que el liderazgo se puede aprender. Cada vez est ms convencido de que los lderes individuales pueden crear una comunidad humana que, a largo plazo, nos llevar hacia la mejor de las organizaciones. Si se quiere lograr esto, hay que superar 5 mitos del liderazgo: 1) Comprender que el liderazgo no es una habilidad extraa 2) Los lderes se hace no nacen 3) Los lderes son personas de lo ms corrientes o aparentemente corrientes-, no parecen carismticas 4) El liderazgo no est reservado para aquellos de niveles superiores de la organizacin 5) El liderazgo no tiene nada que ver con el control, la orientacin y la manipulacin A partir del estudio, identificaron 4 habilidades comunes:\nGestin de la atencin\nEs cuestin de visin y define liderazgo como la capacidad de crear una visin convincente, traducirla en actuacin y mantenerla.\nGestin de las comunicaciones\nCon sentido. Cree que la comunicacin eficaz se basa en la utilizacin de analogas, metforas y una clara ilustracin adems de emocin, confianza, optimismo y esperanza.\nDe la confianza;\nLa describe como el pegamento emocional que une a los seguidores y a los lderes. Los lderes tienen que dar una imagen de consistencia\nY del propio ser\nO el despliegue de s mismos. Los lderes, ponen nfasis en el empeo y el conocimiento de s mismos, asumir riesgos, compromisos y retos pero, por encima de todo en el aprendizaje, no en la administracin del tiempo.\nThomas Watson Jr. Una empresa y sus creencias: las ideas que ayudaron a edificar e IBM Padre (1874- 1956) fue el creador de International Business Machines. Inicialmente fabricaban de todo, desde balanzas de carnicero a mquinas de cortar carnes, quien dirigiera la compaa dependa de vendedores que iban por todas partes vendiendo molinillos de caf y balanzas luego se centraron en mquinas tabuladoras que procesaban informacin mecnicamente en tarjetas perforadas. El desarrollo de IBM se vio favorecido por la ley de salarios del ao 1937 que exiga a las pequeas compaas estadounidenses llevaran registros de horas trabajadas y salarios pagados. En 1944lanz la Mark 1, seguida de la Calculadora Electrnica de Secuencia Selectiva en 1947. Watson Jr., se hizo cargo de la que se convirtiera en la mayor compaa informtica del mundo para entonces cuyos xitos eran enormes y con una fuerte cultura empresarial formada en torno a las ventas y al servicio. Se daba mucha importancia al personal, y aclara lo perseguido por IBM son las creencias centrales de la compaa (l que ahora se denomina valores esenciales). Qu hace de las personas ayuden a encontrar una causa comn con las dems?, escribe. Y cmo pueden mantener esa causa comn y el sentido de direccin a travs de todos los cambios que se producen de una generacin a otra? La R/, dice Jr., se alcanza gracias a un sano conjunto de creencias, en el que basa todas sus polticas y acciones. A continuacin el factor ms importante por s slo para el xito empresarial es adherirse fielmente a esas creencias stas deben anteponerse siempre a las polticas, prcticas y metas. stas ltimas se deben alterar siempre si se considera que infringen las creencias fundamentales. Las creencias dice, no cambian nunca. Las creencias que dan forma a las grandes organizaciones frecuentemente surgen del carcter, la experiencia y las convicciones de una nica persona.\nAlfred Chandler. Estrategia y estructura El subttulo es Captulos de la historia de la empresa industrial estadounidense. A partir de su investigacin sobre las principales compaas entre 1850 y 1920, razona en que la estructura de una empresa est dictada por la estrategia que seleccione: A menos que la estructura siga a la estrategia, el resultado ser la eficiencia. En primer lugar, una compaa debe establecer una estrategia la define como determinacin de metas y objetivos de una empresa a largo plazo, y la adopcin de lneas de actuacin y asignacin de recursos que sean necesarias para alcanzar esas metas y luego ver la forma de crear la estructura apropiada para lograrla. A Chandler le debaten aqul argumento, porque es la estructura de la organizacin la que determina, a lo largo del tiempo, las decisiones que toma respecto a los mercados que acomete. Mientras el debate sigue; la descentralizacin es para Chandler es la que mejor influencia ejerce en la administracin. Su principal ventaja escribe, es que apart claramente de las rutinarias responsabilidades operativas a los ejecutivos responsables del destino de toda empresa y de esta manera les facilit el tiempo, la informacin e incluso el compromiso psicolgico que necesitaban para la planificacin y evaluacin a largo plazo. Chandler cree que los papeles directivos y los tcnicos asalariados son visibles y habla de la mano visible de la direccin que coordina el flujo de productos a los clientes ms eficazmente que la mano invisible del mercado de A. Smith. La progresin lgica a partir de esto es que las organizaciones y sus direcciones necesitan una economa planificada en lugar de una capitalista en la que vale todo y dominada por los imprevisibles caprichos de las fuerzas del mercado. En aquella poca ms tranquila en que se escribi, el seuelo de la mano visible demostr ser en extremo persuasivo.\nMax Weber. Teora de la organizacin social y econmica Sostiene que la forma ms eficaz de organizacin tiene bastante parecido con una mquina. Se caracteriza por reglas, controles y jerarquas estrictos y est impulsada por la burocracia. Este, en sus palabras, es el modelo racional legal. En el extremo opuesto estn el modelo carismtico y el modelo tradicional donde las cosas se hacen como siempre se han hecho, como por ejemplo en las empresas familiares, en las que el poder pasa de una generacin a la siguiente. La experiencia tiende a demostrar universalmente que el tipo puramente burocrtico de organizacin administrativa es decir, de variedad monocrtica de burocracia- es, desde un punto de vista puramente tcnico, capaz de obtener el ms alto grado de eficiencia y en este sentido es formalmente el medio ms racional que se conoce para ejercer nuestro control imperativo sobre los seres humanos. Weber esboza la estructura de autoridad en torno a 7 puntos: 1) Una organizacin continua de funciones oficiales vinculadas por reglas 2) Una esfera especfica de competencias 3) La organizacin de las oficinas sigue el principio de la jerarqua 4) Las reglas que rigen la direccin de una oficina pueden ser reglas tcnicas o normas. En ambos casos, si se quiere que su aplicacin sea totalmente tradicional, es necesaria formacin especializada. 5) En el tipo racional es una cuestin de principios que los miembros de la plantilla administrativa deben estar completamente separados de la propiedad de los medios de produccin o administracin 6) En el caso del tipo racional, tambin hay una ausencia total de apropiacin de su posicin oficial por parte del interesado. 7) Los actos, decisiones y reglas administrativos se formulan y registran por escrito, incluso en los cados e que la discusin oral es regla habitual o incluso obligatoria. La historia corrobora las ideas de Weber: una organizacin creada en torno a una nica figura carismtica es insostenible a largo plazo.\nAlfred P. Sloan. Mis aos en GM Cre una nueva forma de organizacin la forma multidivisional- que convirti en una doctrina en el campo de la gestin. Hoy en da no se le atribuye pero Sloan fue su investigador. Competa con Ford, su objetivo era crear un auto para todas las carteras y para todas las carreteras. En aquellos momentos GM era una combinacin de empresas difcil de manejar con 8 modelos que bsicamente competan entre ellos y tambin contra Ford. Sloan redujo de 8 a 5 modelos, cada uno deba destinarse a un segmento en particular del mercado. Las 5 de GM Chevrolet, Oldsmovile, Pontiac, Buic y Cadillac- se iban a modernizar, cambiarse regularmente y fabricar en ms de un color. Estudi su organizacin para dividirla en 8 divisiones: 5 de automviles y 3 de recambios. En el argot (inventado 50 aos despus) eran unidades estratgicas de negocio. Cada una era responsable de todas sus operaciones comerciales con sus departamentos pero supervisada por un equipo central responsable de la poltica y las finanzas generales. Las unidades operativas eran semiautnomas, responsables de mantener la participacin en el mercado y de asegurar la rentabilidad en su campo de actuacin especfico. En un movimiento innovador, las divisiones de piezas no slo vendan productos a otras compaas de GM, sino tambin a externas. Considera una gestin progresista de los recursos humanos, cre la seccin de investigacin de empleados, para analizar sus actitudes e invirti en la seleccin de personas adecuadas como ejecutivos desde director hasta maestro de taller y, siempre asista a las reuniones de personal. Conoca la dimensin de gestionar un negocio de manera que pueda producir eficazmente, ofrecer puestos de trabajo, crear mercados, ventas y generar beneficios. La estructura descentralizada creada por Sloan giraba en torno a una infraestructura jerrquica y de comits que finalmente acab por ser ingobernable. A medida que fue pasando el tiempo, se establecieron cada vez ms comits. Unos objetivos rigurosos y unas intolerantes medidas del xito dieron al traste con la iniciativa. Se seala la naturaleza introvertida del enfoque Sloan como uno de sus mayores inconvenientes. Adems, los nuevos negocios, pequeos como solan ser las ampliaciones orgnicas al principio de su existencia, no podan absorber los enormes gastos generales de la central y obtener los beneficios necesarios para justificar las inversiones financieras y humanas. Por perodos se pierde el equilibrio entre la centralizacin y la descentralizacin las finanzas surgieron como funcin dominante- y GM queda paralizada por lo que en tiempos la haba hecho grandiosa. Henry Ford consideraba a los directores como supervisores. Por el contrario, en la descentralizada GM, los ejecutivos superiores tenan tres funciones clave: Eran responsables de la estrategia de la compaa Diseaban su estructura, y Seleccionaban sus sistemas de control Esto dependa de un continuo informe y suministro de datos desde los niveles inferiores. Es un modelo que ha generado cantidad de imitaciones.\nMichael Goold, Marcus Alexander y Andrew Campbell. Estrategia a nivel corporativo La conclusin bsica de la obra es que la mayora de las grandes compaas son ahora organizaciones con mltiples empresas. Gracias a su gran tamao, las compaas multiempresas generan economas de escala Disminucin (aumento) en el coste medio a LP a medida que aumenta la planta de produccin y sinergias entre las diversas empresas que se pueden explotar para bien general. Aunque sta es una verdad reconocida, la investigacin sugiere que esta razn no existe. Calculan que en ms de la mitad de compaas multiempresas el conjunto vale menos que la suma de las partes. En lugar de aadir valor y fomentarlo, la compaa realmente est negando valor. Es costosa y su influencia, aunque amplia, suele ser contraproducente. Una de las principales causas de estos fenmenos es que si bien cada una de las empresas de la organizacin suele tener estrategias, la organizacin como conjunto no. Las compaas matrices que tienen xito se centran en una estrecha gama de tareas y crean valor en esas reas y compaginan las estructuras, procesos y funciones centrales de la principal de acuerdo con ello. A partir del anlisis detallado de 15 multinacionales de xito identifican 3 puntos para crear estrategias que tengan xito para las centrales:\n1) Tener clara visin del papel de la compaa matriz. Si no sabe cmo o dnde puede aadir valor es poco probable que lo haga. 2) La matriz debe tener caractersticas distintivas. Ella tambin tiene una cultura y personalidad societarias 3) Reconocimiento de que cada matriz slo ser eficaz con ciertas clases de empresas, que se describen como su zona de influencia.\nDejan claro que el concepto de empresas de la zona de influencia es diferente del de empresa de ncleo. Aunque las empresas de ncleo societario pueden ser importantes y sustanciales, dicen; la compaa matriz puede no estar aadindoles nada nuevo. Frecuentemente, una empresa de ncleo no es nada ms que una empresa con la que la compaa ha decidido comprometerse. Por el contrario, la definicin de zona de influencia se centra en la adaptacin entre la compaa matriz y una empresa. La estrategia de la central debe estar impulsada por lo que ellos denominan ventaja del ejercicio del matriarcado, crear ms valor en la cartera de empresas que el que pudiera alcanzar cualquier otra compaa matriz rival. Para hacerlo, se requiere un cambio drstico en los puntos de vista bsicos sobre el papel de la compaa matriz y sobre la naturaleza de la organizacin multiempresas.\nDouglas MacGregor. El lado humano de la empresa\nIntenta substanciar la tesis de que el lado humano de la empresa es todo de una pieza, que los supuestos tericos que mantiene la direccin sobre la forma de controlar sus recursos humanos determinan el carcter general de la empresa. Presenta dos formas de escribir el pensamiento de los directores: la Teora X y la Teora Y. En la teora X se asume que los trabajadores son vagos por naturaleza, necesitan que los supervisen y los motiven, y considera el trabajo un mal necesario para ganar dinero. Las premisas de la Teora X son, segn MacGregor: 1) Que el ser humano medio no le gusta el trabajo y lo evitar si puede 2) Que la gente, por lo tanto, necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para conseguir que aporten el esfuerzo suficiente para lograr los fines de la organizacin, y 3) Que el ser humano tpico prefiere que le dirijan, quiere evitar toda responsabilidad, tiene relativamente poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo El lado humano de la empresa hoy en da est repleto de proposiciones y creencias como estas, dice, antes de proseguir para llegar a la conclusin de que este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza inherente del ser humano. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de la filosofa, poltica y prctica de gestin. No son las personas las que han hecho las organizaciones, sino las organizaciones las que han transformado las perspectivas, aspiraciones y comportamiento de las personas. El otro extremo de la Teora Y describe que est basada en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Si este es el caso, las organizaciones necesitan ampliar el compromiso del individuo con sus objetivos, luego liberar sus aptitudes a favor de esos objetivos. Describe los supuestos de la Teora Y: 1) Que el gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan normal como cuando se juega o se reposa; al ser humano no le disgusta el trabajo en s; 2) El control externo y la amenaza con castigos no son la nica de manera de conseguir que se haga un esfuerzo para conseguir los fines de la empresa; 3) El compromiso con los objetivos depende de las recompensas asociadas con sus logros: la ms importante de estas recompensas es la satisfaccin del ego y puede ser el producto directo del esfuerzo dirigido hacia los fines de la organizacin; 4) En condiciones idneas, el ser humano medio aprende no solamente a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades; y 5) La capacidad de aplicar un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad a la solucin de los problemas de la organizacin de distribuye de una forma amplia, que no estrecha, entre la poblacin. MacGregor examina el proceso de adquirir nuevas cualificaciones e identifica 4 tipos de aprendizaje apropiados para los directivos: Conocimiento intelectual- Tcnicas manuales- Tcnicas para solucionar problemas- Interaccin social, ste ltimo elemento, segn l est fuera de los confines de los mtodos de enseanza y aprendizaje normales. Si no se comportan como nosotros queremos, resulta fcil echar la culpa a su estupidez, su adaptacin o sus peculiaridades. Para contrarrestar esto y otros aspectos, MacGregor emprendi el desarrollo de la Teora Z, una teora que sintetizaba los imperativos de las organizaciones y de las personas tarea que se impidi por su prematuro fallecimiento en 1964.1906 William Ouchi en su libro del mismo nombre se vali del concepto de la Teora Z, analiza los mtodos laborales japoneses. Encontr un terreno frtil para muchas de las ideas que MacGregor haba anticipado para la Teora Z.\nEmpleo de por vida Inters por los empleados incluida su vida social Control informal Decisiones tomadas por consenso Ascenso lentos Excelente transmisin de la informacin de arriba abajo y de abajo arriba con ayuda de la direccin intermedia Compromiso con la empresa, y Gran preocupacin por la calidad\nSu enfoque ha sido denominado: teora de la contingencia. Yuxtaposicin pragmtica de X e Y.\nFrederick Herzberg. La motivacin para el trabajo Y sus coautores Mausner y Snyderman, en la investigacin llevada a cabo, encuestaron a ms de 200 ingenieros y contables de Pittsburgh respecto a sus trabajos y a lo que ms y menos les gustaba de ellos. Como resultado se clasificaron los elementos motivacionales del trabajo en 2 categoras: Aquellos que atienden las necesidades animales de las personas (factores de higiene), y Aquellos que satisfacen exclusivamente las necesidades humanas (factores motivacionales) Escriben la higiene acta para eliminar del entorno de las personas los peligros para la salud. No es algo curativo; ms bien es algo preventivo De manera similar, cuando hay factores nocivos en el contexto del trabajo, sirven para provocar actitudes laborales deficientes. Los factores de higiene tambin denominados factores de mantenimiento- se ha determinado que incluyen: Supervisin- Relaciones interpersonales- Condiciones materiales de trabajo- Salario- Polticas y prcticas administrativas de la empresa- Subsidios y Seguridad del empleo. Concluy que los factores de higiene son los principales creadores de insatisfaccin en el trabajo y los factores motivacionales constituyen la ruta hacia la satisfaccin. El trabajo de Herzberg ha tenido un efecto considerable en las recompensas y sistemas de remuneracin que ofrecen las empresas. Cada vez se tiende ms hacia las prestaciones tipo cafetera con las que la gente puede elegir entre una amplia gama de opciones. En ltimo extremo, la motivacin proviene de dentro del individuo en lugar de ser creada por la organizacin siguiendo alguna frmula.\nMeredith Belbin. Equipos gerenciales: por qu triunfan o fracasan Interesado en la actuacin en grupo y en cmo podra verse influida por los tipos de personas componentes. Pidi a los miembros que participaban en un juego conocido como Ejercicio de Gestin Ejecutiva que voluntaria y confidencialmente se sometieran a un test de personalidad y pensamiento crtico. A partir de su observacin de primera mano en el laboratorio identific 9 funciones arquetpicas que contribuyen a la creacin de un tipo ideal. stas son:\nPlanta Coordinador Formador Trabajador Rematador Iniciador Investigador Especialista Evaluador Creativo, imaginativo, nada ortodoxo, soluciona problemas difciles. Debilidad admisible: no tiene facilidad para tratar con gente corriente. Maduro, seguro de s mismo, irradia confianza; buen presidente; clarifica metas, promueve la toma de decisiones. No es necesariamente el ms inteligente. Dinmico, extrovertido, muy excitable, reta, presiona, encuentra la manera de salvar obstculos. Tendente a los estallidos de mal genio. En equipo: sociable, moderado, perceptivo, complaciente, escucha, crea, evita los roces. Indeciso en situaciones de crisis. Esmerado, concienzudo, ansioso, va en busca de errores, acaba los trabajos a tiempo. Se preocupa innecesariamente; se niega a delegar. Disciplinado, de confianza, conservador, eficiente, convierte las ideas en acciones. En cierto modo inflexible. De recursos: extrovertido, entusiasta, comunicativo, explora todas las oportunidades. Pierde inters despus del entusiasmo inicial. Resuelto, dinmico, dedicado, aporta conocimientos o habilidades poco corrientes. Contribuye solo en un frente reducido. Moderado, estratgico, perspicaz. Analiza todas las opciones, hace juicios. Carece de fuerza y habilidad para motivar a los dems.\nAbraham Maslow. Motivacin y Personalidad Es ms conocida por su jerarqua de necesidades. En ste argumenta que hay una escala ascendente de necesidades que es necesario comprender si se desea motivar a las personas. Primero estn las necesidades fisiolgicas fundamentales de afecto, cobijo y alimentacin. Es cierto que el ser humano vive solamente para el pan, cuando no hay pan. Pero qu ocurre con sus deseos cuando hay un montn de pan y cuando tiene la tripa llena crnicamente? Pregunta Maslow. Una vez satisfechas las necesidades las necesidades fisiolgicas, surgen otras que dominan. Cuando las necesidades fisiolgicas estn relativamente bien atendidas, surge luego un nuevo conjunto de necesidades, que pueden categorizarse como necesidades de seguridad. Un ser humano en este estado, si es suficientemente extremo y crnico, se puede caracterizar por vivir preocupado exclusivamente de la seguridad. A continuacin se encuentran las necesidades sociales o afectivas y las necesidades del ego o autoestima. Finalmente a medida que se sube en la escala, con cada necesidad cubierta llega la auto actualizacin, el individuo logra su propio potencial personal El fallo reside en la naturaleza de la humanidad. Los seres humanos siempre quieren ms. An as, la jerarqua de las necesidades de Maslow contribuy a la aparicin de las relaciones humanas como una disciplina y tambin contribuy a que se produjera un viraje en el modo de percibir la motivacin. En lugar de recurrir a un enfoque simplista y considerar que slo la impulsan el castigo y la privacin, la motivacin se asoci bsicamente a recompensas. El concepto de auto actualizacin es cada vez ms frecuente en los textos de gestin.\nW. Edwards Deming. Superando la crisis Destila calidad y reduce a un sencillo mensaje: los beneficios de las empresas proceden de clientes que repiten sus compras, que hablan excelencias de su producto y/o servicio, y que traen amigos con ellos. La calidad para l es algo ms que e control estadstico, por muy importante que ste fuera. La calidad gira en torno a un nmero de preceptos bsicos: 1) Si se quiere lograr una calidad continuada, los altos directivos deben hacerse cargo de ella 2) La puesta en prctica requiere una cascada (la formacin se inicia en la cpula de la organizacin para luego hacerla descender por toda la jerarqua, y 3) Es necesaria la utilizacin de mtodos estadsticos de control de calidad de manera que, finalmente, se puedan ampliar los planes empresariales para incluir en ellos metas de calidad bien definidas. La calidad es un modo de vida, resumida en sus famosos 14 puntos: 1) Crear constancia de la intencin de mejorar el producto y el servicio 2) Adoptar la nueva filosofa 3) Dejar de depender de la inspeccin para obtener calidad 4) Acabar con la prctica de hacer pedidos sobre la base de los precios ms econmicos nicamente. En lugar de eso, minimizar el coste total trabajando con un solo proveedor 5) Mejorar constantemente y para siempre cada proceso de planificacin, produccin y servicio 6) Instituir la formacin en el trabajo 7) Adoptar e instituir el liderazgo 8) Eliminar los temores 9) Romper las barreras entre reas de personal 10) Eliminar eslganes, exhortaciones y objetivos para las plantillas de trabajadores 11) Eliminar las cuotas numricas para las plantillas de trabajadores y las metas numricas para la direccin 12) Eliminar las barreras que priven a la gente del orgullo de hacer bien su trabajo. Eliminar la valoracin anual o el sistema de mritos. 13) Instituir un programa decidido de formacin y automejora para todos 14) Poner a todo el personal de la compaa a trabajar para lograr la transformacin Desde que existe algo conocido como industria, el trabajador de fbrica ha sabido que la calidad proteger su puesto El que no vende no puede comprar El consumidor es la parte ms importante de la cadena de produccin, escribe.\nJoseph M. Juran. Planeando la calidad Mientras que los japoneses han hecho de la calidad una prioridad en la cpula de la organizacin, en Occidente se ha delegado hacia abajo, la tratan como un tema operativo ms que de gestin. Su filosofa se form en torno a una triloga de la calidad: planificacin, gestin y puesta en prctica de la calidad. Insiste en que la calidad no se puede delegar, para l la calidad tiene que ser la meta de cada empleado, y en equipos, mediante la auto supervisin. La calidad no es nada nuevo, la planificacin de la calidad abarca las siguientes actividades bsicas: Identificar a los clientes y sus necesidades Desarrollar un producto que responda a esas necesidades Desarrollar un proceso capaz de producir ese producto. La planificacin de la calidad, se puede obtener mediante un mapa de carreteras una secuencia invariable de pasos. stos son: Identificar quines son sus clientes Determinar las necesidades de esos clientes Traducir esas necesidades a nuestro lenguaje Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades Optimizar las caractersticas del producto para satisfacer nuestras necesidades y las de los clientes Desarrollar un proceso que sea capaz de producir el producto Optimizar el proceso Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas Transferir el proceso a las fuerzas operativas Como el caso de muchas otras recetas para obtener calidad, la de Juran es ms trascendental y difcil de lograr que lo que una lista de puntos puede sugerir.\nAdam Smith. La Riqueza de las Naciones Se le proclama valedor de las fuerzas del mercado, el santo patrn de la libre empresa. Sostiene que el valor de un artculo o servicio concreto est determinado por los costes de produccin. Si algo resulta caro de fabricar; entonces su valor es similarmente elevado acadmicos y economistas hoy son escpticos. En las modernas compaas fabricantes la mano de obra suele representar del 10% al 12% de los costes totales, y los materiales un 50%. En trminos de gestin, su obra sent las bases tericas para el trabajo de Frederick Taylor un siglo despus. Smith escribe: La divisin del trabajogenera en cada oficio un aumento proporcional de la capacidad productiva de la mano de obra. La separacin entre unos y otros de los diferentes gremios y empleos parece que se ha producido como consecuencia de esa ventaja. En su obra dedica poco a los directores y trabaja sobre la premisa de que su motivacin es puramente egosta. Paradjicamente, mientras los directores y las compaas perseguan unos objetivos egostas, el bien y la mejora de la sociedad en general se mantenan gracias a la mano invisible de la economa. La expresin Mano Invisible acuada por Smith e su obra para indicar la idea de que cada individuo, si pudiese seguir su propio inters sin interferencia por parte del gobierno, se vera llevado como por una mano invisible hacia la consecucin de lo que s mejor para la sociedad. Pese a todo lo dicho sobre revolucin empresarial y de gestin, su obra impresiona la mente de mucha gente.\nPhilip Kotler. Gerencia de mercadeo: anlisis, planificacin, implementacin y control\nSus libros son de texto en el mejor sentido de la palabra. Los siguientes 4 aforismos a modo de resumen anunciaban un suyo seminario: Las compaas prestan demasiada atencin al coste de hacer algo Toda empresa debe trabajar con ahnco para dejar obsoleta su propia lnea de productos Su empresa no pertenece a ningn mercado en el que no pueda ser la mejor Se necesita un solo da para aprender marketing Los comercializadores tienen que saber: Cundo deben acometer grandes mercados Cundo lanzar nuevas marcas Cundo introducir productos a distribucin Cundo proteger el mercado nacional Cundo aadir ms ventajas a la oferta Cundo ampliar Lamentablemente hace falta toda una vida para dominarlo Debe preocuparlas mas el coste de no hacerlo Antes de que lo hagan sus competidores\ny cundo deben limitarse a nichos y cundo ampliar las ya existentes y cundo hacer que ella tire de ellos y cundo entrar al extranjero y cundo reducir el precio y cundo reducir presupuestos\nDefine marketing como un proceso social y de gestin mediante el cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y quieren mediante la creacin, oferta e intercambio de productos de valor con otros.\nEl marketing abarca del anlisis de sectores y competidores al diseo de estrategias para el mercado mundial, de la gestin de estrategias del ciclo de vida del producto a la distribucin minorista, la venta mayorista y sistemas de distribucin fsica.\nPasa luego a explicar el concepto de mercado como consistente en todos los posibles clientes que comparten una necesidad o deseo especfico y que podran estar dispuestos y capacitados para realizar un intercambio con el que satisfacer ese deseo o necesidad. As pues, la gestin de marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepcin, determinacin del precio, promocin, venta y distribucin de artculos, servicios e ideas para crear intercambios con grupos seleccionados que satisfagan los objetivos de los clientes y de la organizacin. Define producto como cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para observacin, adquisicin, uso o consumo que podra satisfacer una necesidad o un deseo dice que un producto tiene 5 niveles: La ventaja esencial El producto genrico El producto esperado El producto aumentado El producto potencial Los comercializadores se deben considerar reportadores de ventajas las expectativas normales del cliente respecto al producto Los servicios o ventajas adicionales aadidos al producto La totalidad de las ampliaciones y transformaciones que ste podra experimentar a futuro\nCree que las empresas al tratar de convertirse en organizaciones orientadas al marketing tropiezan con 3 obstculos comunes: Resistencia organizada Aprendizaje lento Se olvida rpidamente Considera el marketing la esencia de los negocios y algo ms. Las buenas compaas satisfarn necesidades Las grandes crearn mercados, escribe. En el mejor de los casos, el marketing se ocupa de la creacin de valor y de elevar los niveles de vida en todo el mundo.\nTed Levitt. Innovacin en mercadeo El crecimiento no es cuestin de estar en un sector especfico sino de ser bastante perspicaz para detectar dnde puede encontrarse el crecimiento futuro. La historia dice, est repleta de compaas que caen en una decadencia no detectada normalmente por varias razones: En primer lugar, asumen que el crecimiento perdurar en su mercado particular mientras la poblacin crezca en tamao y riqueza. En segundo lugar est la creencia de que un producto no se puede superar. En tercer lugar hay una tendencia a confiar plenamente en la capacidad de las mejores tcnicas de produccin para alcanzar menores costes y, por lo tanto, mayores beneficios. El xito alimenta la complacencia y sta lleva al fracaso. ste es u hecho de la vida empresarial comprobado durante dcadas. Hace una clara distincin entre las tareas de ventas y marketing. Vender es algo relacionado con los trucos y tcnicas para conseguir que la gente cambie s dinero por el producto que le ofrecen. Y no ve, como hace invariablemente el Marketing, el proceso empresarial completo compuesto de un esfuerzo altamente integrado por: descubrir, crear, estimular y satisfacer las necesidades de los clientes, escribe. El anlisis del problema que hizo Levitt fue a todas luces exacto las compaas estaban impulsadas por la produccin- a escala con la posibilidad de reducir considerablemente los costes unitarios a medida que ella aumenta, pasando el marketing por alto, finalmente, hay una concentracin en el producto ya que esto se presta a la medicin y el anlisis.\nMichael Porter. La ventaja competitiva de las naciones A partir de su trabajo en la Comisin sobre Competitividad Industrial, de Ronald Reagan surgi el libro, ledo por aspirantes a intelectuales y polticos desesperados de todas partes. Se puede leer a 3 niveles: Como una investigacin general de lo que reporta el xito a las economas nacionales; Como estudio detallado de 8 de las principales economas modernas del mundo, y Como una serie de prescripciones sobre lo que deben hacer los gobiernos para mejorar la competitividad de sus pases. De hecho su investigacin abarca 10 pases: Reino Unido Dinamarca Italia Japn Corea Singapur Suecia Suiza USA y Alemania. Examina qu hace que las empresas y sectores de una nacin sean competitivos en mercados internacionales y qu impulsa el avance de la economa de una nacin. Por qu las empresas con base en un pas concreto son capaces de crear y mantener ventaja competitiva frente a los mejores competidores mundiales en un terreno concreto? Y Por qu una nacin suele ser sede de tantos lderes mundiales de un mismo sector? Por qu la diminuta Suiza 41.285 km2 es la base y sede de los lderes internacionales en los sectores farmacutico, chocolatero y de contratacin de ttulos valores? Por qu los lderes mundiales de camiones pesados y equipos de minera tienen su sede en Suecia? Porter se adentra en el campo nacionalista. La principal meta econmica de una nacin es crear un nivel de vida elevado y creciente para sus ciudadanos. La capacidad de hacerlo no depende de la nocin amorfa de competitividad sino de la productividad con que se emplean los recursos (Trabajo y Capital) de la nacin, escribe. Ella es el primer determinante a largo plazo del nivel de vida de una nacin. Para explicar la dinmica que hay tras la fortaleza nacional o regional en un sector dado, Porter desarrolla el diamante nacional: Compuesto de 4 fuerzas: 1. Condiciones de factor. Hoy incluyen las comunicaciones de datos, la investigacin universitaria y la investigacin de cientficos, ingenieros o expertos en un campo concreto. Antes; recursos naturales y copiosa mano de obra. 2. Condiciones de demanda. Si hay demanda interna fuerte puede dar al sector arranque de competir a escala mundial. 3. Sectores relacionados y de apoyo. Sectores fuertes en concreto, con frecuencia rodeados de otros exitosos. 4. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. La competencia interna fomenta el crecimiento y la competitividad.\nChristopher Bartlett y Sumantra Ghoshal. Gerencia sin fronteras Sealaron a finales del siglo XX que este se caracteriz por un lento crecimiento y un exceso de capacidad en muchos sectores cruciales, pues calculan un 40% de ms en capacidad de autos, un 100% en productos qumicos a granel, 50% en acero y 140% en ordenadores. Adems sealan las dificultades para gestionar el crecimiento mediante adquisiciones y el nivel peligrosamente elevado de diversidad en empresas que han adquirido compaas indiscriminadamente por su afn de crecimiento. Dicen que la forma multidivisional apoyada por Alfred P. Sloan entre otros, est en desventaja ya que no cuenta con ningn proceso mediante el cual puedan ponerse en tela de juicio las ideas institucionalizadas, modificarse las bases del conocimiento existentes y reconfigurarse las fuentes de datos. Lo describen como una doctrina, es ms que una mera especificacin de la estructura de la organizacin. Identificaron las formas de las corporaciones en diferentes regiones del mundo:\nLa multinacional O empresa multidomstica. Es una federacin descentralizada de empresas locales (Phillips). Su fuerza reside en el alto grado de sensibilidad local. La empresa mundial Tipificada por corporaciones norteamericanas y japonesas. Ford- Matsushita Su fuerza reside en las eficiencias de escala y en las ventajas de costes. Es una federacin coordinada de empresas locales controladas por sistemas de gestin La empresa internacional avanzados y empleados de la central. Su fuerza reside en la capacidad de transferir conocimientos y experiencia a los entornos extranjeros que estn menos avanzados. Argumentan que la competencia mundial obliga a muchas de estas empresas a pasarse a un 4 modelo, denominado: La Transnacional Tiene que combinar el nivel de sensibilidad local con la eficiencia mundial y la capacidad de transferir conocimientos prcticos mejor, ms barato y ms rpido. Tambin creen que las compaas poseen psicologa de la organizacin y dicen que en las transnacionales hay 3 tcnicas cruciales para formar tal psicologa: 1. Haber clara comprensin compartida de la misin y los objetivos de la compaa. 2. Actuaciones y comportamiento de los directivos superiores son vitales como ejemplos y declarados compromisos. 3. Polticas del personal deben estructurarse para desarrollar una organizacin multidimensional y flexible.\nHan desarrollado ms conceptos y ahora describen un modelo de organizacin de reciente aparicin: la corporacin emprendedora. Se crea a partir de 3 procesos esenciales:\nImpulsa la capacidad de la organizacin que busca oportunidades y se orienta hacia el exterior para crear nuevos negocios.\nEl proceso de integracin\nLe permite unir y apalancar sus recursos y sus competencias dispersas para crear una compaa rentable.\nEl proceso de renovacin\nMantiene su capacidad para poner en tela de juicio sus propias creencias y prcticas para revitalizarse continuamente y as consolidar una organizacin duradera.\nKenichi Ohmae. El mundo sin fronteras Es un libro ambicioso que explora la nueva lgica del mercado mundial adems de lo que el autor denomina poder y estrategia en la economa interenlazada. Ohmae se refiere a dos participantes ms que son ahora la clave de la formulacin de cualquier estrategia: El pas varios entornos creados por los gobiernos en los que las organizaciones mundiales deben operar La moneda la exposicin de tales organizaciones a las fluctuaciones de los tipos de cambio extranjeros. Define la estrategia como: crear valores sostenidos para el cliente que sean bastante mejores que los ofertados por la competencia. Las realidades competitivas son aquello contra lo que usted pone a prueba posibles estrategias; las define en trminos de clientes. Las respuestas del tipo ojo por ojo a lo que hagan los competidores pueden ser idneas, pero son en gran medida reactivas. Han de surgir en segundo lugar, despus de su verdadera estrategia. Antes de ponerse a prueba frente a la competencia, su estrategia debe incluir la decisin de crear valor para los clientes, declara Para l, los pases son meras creaciones de los gobiernos. E la economa interenlazada (compuesta por la triada de USA- EUROPA y JAPN) no son sentimientos nacionalistas los que impulsan a los consumidores a comprar cosas, por mucho que digan o sugieran los polticos. Cuando pasa por caja, usted no se preocupa del pas de origen o del de residencia. No piensa en las cifras de empleo o en los dficits comerciales, escribe Ohmae. Esto, sostiene, tambin es aplicable a los consumidores industriales. El libro finaliza con una Declaracin de interdependencia hacia el mundo firmada por el autor + Fred Gluck y Herbert Henzler de McKinsey sostienen que: El papel de los gobiernos centrales debe cambiar para brindar a las personas el acceso a los productos y servicios mejores y ms baratos de cualquier lugar del mundo; ayudar a las empresas a ofrecer puestos de trabajo estable y bien remunerado en cualquier lugar del mundo independientemente de la identidad nacional de la empresa Reclama a los gobiernos que hagan frente colectivamente a los asuntos que tradicionalmente se han tratado separadamente, incluyendo los impuestos Este manifiesto para el futuro tiene un campo de accin muy amplio, pero desde la realidad poltica tambin resulta bastante poco probable\nRichard Pscale y Anthony Athos. El arte de la gerencia japonesa Los orgenes del libro se derivan de un trabajo con la Comisin Nacional de Productividad de USA, en un terreno frtil de las empresas japonesas establecidas all, cuya observacin se centr en 34 compaas y dur ms de seis aos, si extraera en Japn directamente quedaba limitada por razones culturales. Una de las principales razones para la superioridad japonesa sobre USA en la competitividad es su habilidad para la gestin, e identifico que entre los principales componentes de la gestin japonesa estn: La visin; algo de lo que detectaron una notable carencia en Occidente. Es limitada, hoy da, las visiones empresariales son cosa corriente aunque muchas no estn a la altura de la prctica japonesa. La obra es ms conocida por su concepto central: el marco de las siete eses o siete puntos. Esto surgi de una serie de reuniones de todos- otros ms quienes estaban metidos en la investigacin de compaas excelentes. Reuniones para cinco das con un plan de tres puntos: estrategia- estructura y sistemas, antes desarrollados para el programa de PMD de Harvard por Chuck Gibson aadieron: valores compartidos y tcnica, de manera que ya haba 5 de 7 puntos. Luego acordaron plantilla y estilo. El marco de los siete puntos brinda una forma de hacer comparaciones entre la gestin estadounidense y la japonesa. Pscale y Athos concluyen que: Los japoneses tuvieron xito en gran medida por la atencin que prestaron a los puntos blandos: estilo, valores compartidos, tcnicas y plantilla. Por el contrario Occidente sigue preocupndose de los puntos duros de: estrategia, estructura y sistemas.\nFons Trompenaars. Surcando las olas de la cultura Las diferencias culturales afectan cada vez ms a la gestin en un ambiente mundial, dice Fons. Bsica para la comprensin de otras culturas es la consciencia de que la cultura es una serie de reglas y mtodos que una sociedad ha desarrollado para ocuparse de los problemas recurrentes con que tropieza, escribe. La obra est basada en una meticulosa investigacin cuantitativa y en casi un millar se seminarios impartidos en 18 pases. Los 15 aos dedicados a ella por l han abarcado a una 15.000 personas de 50 pases. El autor no parece tomarse en serio el modelo de gestin estadounidense, cree que nunca pueden comprender otras culturas. El director internacional necesita ir ms all de la consciencia de las diferencias culturales, vuelve a escribir. l o ella necesitan respetar esas diferencias y sacar partido de la diversidad mediante la reconciliacin de dilemas entre culturas. Presenta varios enfoques culturales que son diferentes al tiempo que reconoce que dentro de un pas la aceptacin de cualquier rasgo cultural vara marcadamente. El primero de estos es el conflicto que l denomina universalistas y particularistas. Los primeros (que incluyen a los estadounidenses, canadienses, australianos y suizos) defienden una manera ptima, un conjunto de reglas que se aplican a cualquier situacin. Los segundos (surcoreanos, chinos y malayos) se centran en la naturaleza peculiar de cualquier situacin dada. En el conflicto universalista-particularista presenta el siguiente dilema: usted va en un auto conducido por una apreciable amistad ntima que tiene un accidente en el que resulta herida una tercera persona. Usted es nico testigo, y l le pide que mienta sobre la velocidad a que conduca. En tal situacin, los universalistas no mentiran por una amistad mientras que los particularistas s lo haran. La diferencia es todava ms pronunciada si las lesiones son graves. El universalista se atiene todava ms a las reglas mientras que el sentido de obligacin del particularista tambin aumenta. (En este ejemplo, el 74% de los surcoreanos ayudaran a la amistad y mentiran, en comparacin con slo el 5% de los estadounidenses. Tales resultados permitieron al autor brindar consejos sobre cmo podran funcionar los acuerdos mercantiles entre las dos partes: Cuando hagan negocios con los particularistas los universalistas deben estar preparados para divagaciones o impertinencias que al parecer no sirven para nada. Cuando los particularistas hagan negocios con los universalistas han de estar preparados para or razonamientos y presentaciones profesionales.\nLuego est el talante colectivista (orientado al grupo) frente al individualista. De nuevo Estados Unidos se coloca en la categora extremista que da ms importancia al individuo que al grupo. Pases como Francia y Egipto estn al otro extremo. Los individualistas que trabajen con colectivistas deben tolerar que se tomen tiempo para consultar y negociadores que slo pueden acceder a algo con carcter provisional y pueden retirar (una oferta) despus de consultar con los superiores. La diferencia entre quienes muestran sus sentimientos (como los italianos) y aquellos que los ocultan (como los japoneses) tambin es profunda. Los imponderables culturales y una amplia gama de diferencias bsicas en la manera de percibir el mundo por parte de diferentes culturas brindan una imagen desalentadora del mundo lleno de peligros potenciales. Necesitamos cierta cantidad de humildad y sentido del humor para descubrir culturas que no sean la nuestra; al final dice, la nica ruta positiva pasa por la reconciliacin. La hiptesis es que aquellas sociedades que se pueden reconciliar mejores son mejores a la hora de crear riqueza, dice.\nPeter F. Drucker. La era de la discontinuidad Los hombres de negocios tendrn que aprender a crear y gestionar organizaciones innovadoras, dice. El libro describe la era comercial en que vivimos, aunque su anlisis data de un perodo histrico entre 1900 y 1965. La idea es la del trabajador del conocimiento, el profesional de la gestin inteligente y con formacin ptima, consciente de su propia vala y contribucin para la organizacin. El trabajador del conocimiento se considera as mismo otro profesional, no diferente del abogado, el economista, el profesor, el sacerdote, el mdico o el funcionario pblico de ayer, escribe. Tiene la misma formacin. Percibe ms emolumentos y probablemente tiene mayores oportunidades. Puede ser harto consciente de que depende de la organizacin para poder gozar de esos ingresos y oportunidades, y que sin la inversin que la organizacin ha hecho y verdaderamente se trata de una gran inversin- no habra trabajo para l, pero tambin es consciente, y no le falta razn, de quela organizacin depende igualmente de l. Si el conocimiento, ms que el trabajo manual, es la nueva medida de la sociedad econmica, entonces el tejido de la sociedad capitalista debe cambiar: El trabajador del conocimiento es el verdadero capitalista en la sociedad del conocimiento, pero al mismo tiempo depende de su trabajo. Colectivamente los trabajadores del conocimiento, los empleados con estudios de la sociedad actual, son dueos de los medios de produccin a travs de los fondos de inversin, etc. El conocimiento es poder y propiedad. Observa en su libro: de ahora en adelante la clave es el conocimiento. El mundo ya no va a ser ms intensivo en energa, sino intensivo en conocimiento. Destaca tambin por las crticas que hace a las escuelas de negocios, otro tema que ha desarrollado desde entonces, las escuelas de negocios establecidas hacen menos de medio siglo, han estado formando oficinistas bien preparados, escribe. Y lo que es ms importante, Drucker presenta la idea de la privatizacin, aunque la denomina reprivatizacin. En la dcada de 1980 los polticos se valieron de esto no con poca maa. El anlisis que hizo de la reprivatizacin ha tendido a distraer la atencin de otros muchos conceptos que, con gran visin de futuro, examina y predice con precisin. La discontinuidad valga como ejemplo la crisis del petrleo- estaba justo a la vuelta de la esquina, pero ha habido que esperar hasta ahora para que sus sospechadas implicaciones se empiecen a explorar y a apreciar lentamente.\nCharles Handy. La era de la insensatez El futuro, escribe, ser testigo de un cambio discontinuo (expresin ahora incorporada al lxico corriente). El paso del tiempo, con la sociedad mejorando lenta, natural y radicalmente de forma continuada es cosa del pasado. Hay que quitarse los anteojos. Handy cuenta la historia de los indios peruanos que vieron los barcos invasores en el horizonte. Al no conocer nada que se pareciese, los consideraron un fenmeno de la climatologa. Optaron por su sentido de la continuidad. Con objeto de adaptarse a una sociedad en la que los invasores misteriosos estn continuamente en el horizonte la forma de pensar de la gente tendr que cambiar esencialmente. Todos somos prisioneros de nuestro pasado. Es difcil pensar en las cosas excepto en la forma en que siempre hemos pensado en ellas, escribe. Destaca que las personas que han pensado en contra de lo convencional, irrazonablemente, han sido las que ms han influido en la vida del siglo anterior Freud, Marx y Einstein tuvieron xito gracias a su forma de pensar discontinua (o la que Handy denomina al revs).\nPara l es evidente la necesidad de desarrollar una nueva intelectualidad. La educacin tendr que cambiar radicalmente ya que la manera de pensar de la gente solamente se puede cambiar revolucionando la manera en que aprenden y piensan sobre el aprendizaje.\nEn la prctica, Handy cree que determinadas formas de organizacin pasarn a ser dominantes. stas son el tipo de organizaciones ms directamente asociadas con los sectores de servicios.\nPrimero, lo que l denomina la organizacin trbol, una forma de organizacin basada en torno a un ncleo de ejecutivos y trabajadores esenciales respaldados por contratistas externos y trabajadores a tiempo parcial. La consecuencia de esta forma de organizacin es que en el futuro las organizaciones probablemente imitarn la forma en que actualmente se estructuran las empresas de consultora, las agencias de publicidad y las asociaciones de profesionales. La segunda estructura emergente identificada por Handy es la federal. Quiere dejar claro que no se trata de otra forma de referirse a la descentralizacin. Brinda unas pautas para las organizaciones federales en las que la funcin central coordina, influye, aconseja y sugiere. No dicta condiciones o decisiones a corto plazo. No obstante, el centro est interesado en la estrategia a largo plazo. El tercer tipo de organizacin que Handy prev es lo que denomina la Triple I. Las 3 es son: Formacin Inteligencia Ideas\nLa discontinuidad exige nuevas organizaciones, nuevas personas que las dirijan con nuevas tcnicas, capacidades y formas de carrera. Nadie podr trabajar sencillamente como director; las organizaciones exigen mucho ms. Se pasar menos tiempo en el trabajo 50.000 horas en toda la vida laboral en lugar de la cifra actual que ronda las 100.000 horas. Insta a la gente a dedicar ms tiempo a pensar en lo que quieren hacer. El tiempo no se dividir sencillamente entre trabajo y ocio, podra haber carteras que dividieran el tiempo entre trabajo remunerado (con el que usted vende su tiempo); trabajo no remunerado (para los vecinos o dedicado a oras de beneficencia); estudio (para mantenerse al da en su trabajo) y tiempo para trabajo en el hogar y ocio.\nUna era de la sinrazn es una era de oportunidades aun cuando a primera vista pudiera parecer el final de todas las eras, dice Handy. La gente debe aprovechar la oportunidad y no desentenderse de los invasores que columbra en el horizonte.\nAlvin Toffler. La tercera ola Esta obra da la bienvenida a la nueva era tecnolgica y despide amablemente a la segunda ola de la industrializacin. El mundo que vemos surgir rpidamente de la colisin de nuevos valores y tecnologas, nuevas relaciones geopolticas, nuevos estilos de vida y modos de comunicacin, exige ideas y analogas, Relacin de semejanza entre cosas distintas. 2. Razonamiento basado en la existencia de atributos semejantes en seres o cosas diferentes , conceptos y clasificaciones completamente nuevos.\nLa tercera ola es la sociedad superindustrial, que fue precedida por la industrializacin y la primera ola, la fase agrcola.\nLa esencia del proceso de fabricacin de la segunda ola era la larga tirada de millones de productos normalizados idnticos. Separaba al consumidor del productor. La tercera la se caracteriza por la adaptacin masiva de la produccin a los gustos del cliente, que no por la produccin en masa. Consumidor y productor prcticamente son indistinguibles. El consumidor se implica en el proceso real de produccin. Toffler llega a inventarse un nuevo ser: el prosumidor. Predice el fin de la jornada laboral de 9 a 5. Ahora al hacerse ms precisa la sincronizacin de las mquinas, los humanos e vez de quedar aprisionados, son progresivamente liberados, dice. Se sienten liberados porque tienen formas ms flexibles de trabajar, bien mediante un horario flexible o bien trabajando en casa. La organizacin est siendo impulsada hacia la redefinicin merced a 5 fuerzas (cambios en):\n1) El entorno fsico 2) La alineacin de fuerzas sociales 3) El papel de la informacin 4) La organizacin del gobierno 5) En la moralidad Las compaas tienen que asumir responsabilidades cada vez mayores por el efecto de sus operaciones sobre el medio ambiente Las acciones de las compaas ejercen ahora un impacto mayor sobre las otras como escuelas, universidades, grupos civiles y camarillas polticas A medida que sta se torna ms vital para la produccin, a medida que los directores de informacin proliferan la empresa por necesidad, incide sobre el entorno informativo de igual forma que incide en el entorno fsico y social La profusin de organismos del gobierno significa que el mundo empresarial y el mundo poltico interactan en mayor grado que nunca tica y valores de las organizaciones se estn vinculando cada vez ms con los de la sociedad. Cada vez se cataloga ms a la empresa como productora de efectos morales.\nIntuye que las organizaciones del futuro se preocuparn de problemas ecolgicos, morales, polticos, raciales, sexuales y sociales, adems de los problemas comerciales habituales.\nGary Hamel y C. K. Prahalad. Compitiendo por el futuro Creen que la estrategia se ha enfundado a s misma una camisa de fuerza de perspectivas limitadas y limitadoras. Entre los tericos de la estrategia y las personas que se ocupan de ella en las organizaciones, una gran proporcin, tal vez ms de un 95% son economistas e ingenieros que comparten una visin mecnica de la estrategia. Dnde estn eclogos y los antroplogos para aportar ideas ms amplias y frescas? Sostienen que la estrategia es polifactica, emotiva as como analtica, e interesada en el significado, la finalidad y la pasin. Aunque la estrategia es un proceso de aprendizaje y descubrimiento, no se la considera as y esto representa una enorme debilidad. La estrategia emerge y los ejecutivos caen en la cuenta de que el verdadero problema no es crear estrategia sino ponerla en prctica. En lugar de hablar sobre estrategia o planificacin, apuntan que las compaas deberan hablar de estrategizar, es parte del nuevo argot directivo de intento estratgico, arquitectura estratgica, previsin (en lugar de visin) y la crucial idea de las competencias esenciales que las definen como aprendizaje colectivo en la organizacin, sobre todo cmo coordinar diversas tcnicas de produccin e integrar mltiples corrientes de tecnologas. El creciente inters por las competencias esenciales ha tenido un entusiasta exceso de simplificacin.\nEn cierto modo, el pronstico estratgico de los autores queda entre dos extremos: En un extremo est los racionalistas acrrimos, insistiendo en un caudal constante de datos para respaldar cualquier estrategia; En el otro est la escuela del prosperar en el caos con su fe en las organizaciones laxas, donde la estrategia es una fiesta movible.\nNo hay una lnea divisoria entre el orden el caos. Hay cien fracasos por cada xito y, en realidad, descubres que las compaas ms pequeas normalmente tienen xito asociadas con grandes organizaciones. Desde hace mucho tiempo, los dos son tambin crticos de la obsesin societaria por la reduccin de personal, a la que denominan anorexia empresarial.\nResumen las reglas de oro como sigue: Una compaa renuncia a negocios de hoy cuando se da ms prisa en perder tamao que en mejorar. Una compaa renuncia a negocios de maana cuando mejora sin hacerse diferente.\nEl crecimiento (ellos prefieren hablar de vitalidad) se deriva de la diferencia; aunque ellos aaden la advertencia de que hay tantas formas estpidas de crecer como las hay de menguar. Una organizacin podra fusionarse con otra, pero dos borrachos no hacen una persona sensata. El crculo vicioso para las organizaciones es que la vitalidad suele desencadenarla una crisis, algo confirmado por la floreciente literatura sobre cambios espectaculares.\nCreen que la vitalidad procede de dentro. Slo con que los ejecutivos escuchases: vaya a cualquier compaa y pregunte cundo fue la ltima vez que alguien menor de 30 aos de edad pas algo de tiempo con el consejo de administracin para ensearles algo que no saban. Para muchos esto es inconcebible y, sin embargo pagarn millones por opiniones de los ms brillantes asesores que todava no han cumplido los treinta. Qu pasa con sus propios empleados menores de 30 aos? Era necesario decir algo nuevo sobre el contenido de la estrategia. Ahora necesitamos pensar de nuevo el proceso de la estrategia\nRichard Pascale. Gerencia extrema La obra empieza con la frase: Nada fracasa tanto como el xito. Las grandes fortalezas son inevitablemente la raz de las debilidades, escribe. Empresas que encabezan listas de las mejores y/o eficientes pronto ya no figurarn en tal posicin. Empeado en examinar las indisposiciones que identifica en la gestin, sostiene que son 4 los factores que impulsan el estancamiento y la renovacin en las organizaciones:\n1) Encaje 2) Desglose 3) Afirmacin 4) Trascendencias Relativo a la consistencia interna de una organizacin (unidad) Describe diversas tcnicas para desdoblar una gran organizacin e unidades ms pequeas y dotarlas de mayor sentido de autora e identidad (pluralidad) Referido a un proceso de gestin que aprovecha (en lugar de suprimir) las contradicciones que son inevitables subproductos de las organizaciones (dualidad) Advierte del orden superior de complejidad que entraa la gestin exitosa del proceso de renovacin (vitalidad)\nEl comportamiento de gestin se basa e la suposicin de que debemos ordenar racionalmente la conducta de las personas que dirigimos. Hay que poner en tela de juicio esa forma de pensar, escribe. Las respuestas metdicas ya no son vlidas. En cambio, el nuevo nfasis se ha de poner en formular preguntas (el captulo final del libro se titula: La pregunta es la respuesta. En el mejor de los planteamientos, la planificacin estratgica gira en torno a formular preguntas, ms que en intentar responderlas, sugiere. Las compaas deben convertirse en motores de indagacin. El problema estriba en que los directores no estn bien preparados para solventar la rivalidad que se produce cuando se formulan preguntas fundamentales. Para que tengamos xito gestionando al lmite la gestin de la rivalidad es esencial para atemperar las tensiones que puedan surgir. El subttulo del libro es: las compaas ms ingeniosas usan as el conflicto para mantenerse en la cabeza y Pascale estima que el 50% de las veces que surge una rivalidad se suaviza o se evita. Si redefinimos el cometido del director como el de mantener un nivel constructivo de debate, estamos manteniendo en efecto- la organizacin en cuestin. Esto nos lleva a identificar los puntos negros y a poder trabajar entre los obstculos. Ahora sostiene que el asunto de gestionar la forma en que materializamos el cambio tiene ms de competencia que de necesidad episdica. La capacidad de cambiar es una competencia esencial por derecho propio.\nTom Peters y Robert Waterman. En busca de la excelencia Fue el primer libro escrito sobre cosas que funcionan, por ser un libro pionero es, al menos echando la vista atrs, poco controvertido, en materia de gestin. Naci a partir de la investigacin que llevaron a cabo donde ambos trabajaban. Identificaron un buen nmero de compaas excelentes y luego extrajeron lecciones de su comportamiento y rendimiento. Finalmente, la muestra se redujo a 62 compaas exclusivamente grandes. Desarrollaron el marco que conocemos como de los siete puntos (o el tomo poderoso). Tal vez sea ms til ver las conclusiones del trabajo resumidas en 8 caractersticas cruciales, que han resistido en gran medida el paso del tiempo:\nPredisposicin a la accin Cerca del cliente Autonoma y espritu emprendedor Productividad mediante el personal Se fomentan los valores de colaboracin No apearse del burro Forma sencilla, plantilla justa Propiedades simultneas flojo- apretado Hacerlo, arreglarlo, probarlo, es nuestro axioma favorito, escriben Otras compaas hablan de ello; las excelentes lo hacen. Los listos son los que cambian de direccin en todo momento, basndose en los resultados. Las compaas excelentes fomentan y nutren el espritu emprendedor en todos sus empleados. Citan a un trabajador despedido de GM despus de 16 aos. Creo que me retiran por hacer autos de mala calidad. Pero jams me pidieron opinin sobre cmo mejorar Instituciones donde se trabaja a brazo partido, la palabra director ha llagado a significar alguien que no se arremanga para apoyar, sino al contrata ayudantes. Las empresas excelentes siguieron aferradas a lo que saban que hacan bien y no se distrajeron fcilmente Una de los atributos clave de las compaas excelentes es que han cado en cuenta de mantener las cosas sencillas a pesar de abrumadoras presiones para complicarlas Es el punto dbil. El debate sobre cmo estar flojo y apretado (controlado y con autonoma; grande pero pequeo) ha dominado otros textos de empresa posteriores\nLanzaron una advertencia: Nos preguntan cmo sabemos que las compaas definas como culturalmente innovadoras van a seguir sindolo. La respuesta es que no se sabe. La fama y el xito del libro han dejado atrs los juicios objetivos de sus mritos. Lo que se puede decir es que cre el mpetu para un diluvio de libros empresariales y, en el mundo comercial, estableci el servicio al cliente como una forma clave de diferenciacin y ventaja competitiva.\nPeter Senge. La quinta disciplina: el arte y la prctica de la organizacin que aprende La obra populariz el concepto de organizacin discente. A medida que el mundo se va interconectando y todas las empresas se van haciendo ms complejas y dinmicas, el trabajo debe hacerse ms rico en aprendizaje, escribe. Ya no es suficiente tener una persona que aprenda para la organizacin, un Ford o un Sloan o un Watson. Ya no se puede seguir ms tiempo pariendo ideas en la cpula y hacer que todos los dems sigan las rdenes del gran estratega. Las organizaciones que realmente destacarn como excelentes en el futuro sern aquellas que descubran la forma de aprovechar el compromiso y la capacidad del personal para aprender a todos los niveles de una organizacin. Sostiene que los directores deben procurar que los empleados estn abiertos a nuevas ideas, que se comuniquen francamente unos con otros, que comprendan perfectamente cmo operan sus compaas, que formen una visin colectiva y que trabajen juntos para alcanzar sus metas. En la organizacin discente los directores se convertirn en investigadores y diseadores en lugar de ser controladores y supervisores. Sugiere que en una organizacin discente hay 5 componentes:\n1) Pensamiento sistmico 2) Autoridad personal 3) Modelos mentales 4) Visin compartida 5) Aprendizaje en equipo Considerando las empresas como sistemas complejos y admitiendo que las cosas estn interconectadas, algunas formas incorporan sus propios lmites para el crecimiento Basa la idea en las conocidas competencias y tcnicas asociadas con la gestin, incluye el crecimiento espiritual, vivir la vida desde un punto de vista creativo en lugar de reactivo Trata de los valores y principios impulsores y fundamentales de la organizacin. Alerta a los directores del poder de las pautas de pensamiento a nivel de organizacin Destaca la importancia de la cocreacin y sostiene que la visin compartida slo se puede crear a partir de la visin personal Implica 2 prcticas: dilogo y discusin. La primera se caracteriza por su naturaleza exploratoria, la otra por el proceso opuesto de reducir el campo hasta llegar a lo mejor\nTransformar las empresas en organizaciones discentes ha resultado problemtico. La principal razn es que obliga a los directores a renunciar a sus esferas de poder y control tradicionales. Tienen que ceder poder a las personas que estn aprendiendo y, si quiere que las personas aprendan, se les debe permitir que experimenten y fracasen. El concepto de la organizacin discente exige confianza y compromiso. El compromiso real es algo muy raro en las organizaciones de hoy en da. La experiencia dice que en el 90% de los casos lo que pasa por compromiso es sumisin, dice. Aunque la organizacin discente rara vez se ha convertido en realidad, la idea ha alimentado el debate sobre el desarrollo autogestionado y la idoneidad para el empleo, al tiempo que ha afectado a las estrategias de remuneracin y las recompensas de muchas organizaciones.\nTom Peters. Gerencia de liberacin El lenguaje es coloristaLos directores intermedios, tal como los habamos conocido estn en va de extincin; La definicin de todo producto y servicio pende de un hilo; Es suave, ms suave, la ms suave Sus ejemplos de nueva estructura organizacional son notables por su aparente carencia de estructura. Procura demostrar como CNN, ABB prosperan gracias a que cuentan con estructuras flexibles que pueden cambiar para amoldarse a las necesidades empresariales de cada momento. Fluidas, imposibles de inmovilizar, de trayectoria imprevisible, sencillas pero complejas estas son las estructuras paradjicas del futuro. La organizacin efectiva se tendr que renovar cada da, dice. Las redes con clientes, con proveedores y, en realidad, con cualquiera que pueda ayudar a la empresa a cumplir sus obligaciones, son cruciales para las nuevas estructuras de empresa. Las redes se deben mover con rapidez. El libro est animado por una sola palabra: moda. Los ciclos de vida de los ordenadores y microprocesadores han recortado su duracin de aos a meses. La nueva organizacin modelo se mueve rpida y continuamente en busca de nuevas reas que la hagan nica en sus mercados. Claramente esto requiere tcnicas de gestin diferentes a las tradicionales que se han necesitado. Peters da despedida al mando y el control y da la bienvenida a una nueva era caracterizada por la curiosidad, la iniciativa y el ejercicio de la imaginacin Sostiene que es un paso hacia lo desconocido para la mayora de las organizaciones pero tambin un retorno a los primeros principios. Durante los ltimos 100 aos aproximadamente hemos asumido que hay un lugar donde deben concentrarse los conocimientos tcnicos: en equipos de expertos a nivel de divisin, grupo, sector o central. Y otro lugar, radicalmente diferente, donde se hace el (mero) trabajo. El rgimen de la nueva organizacin vuelve a poner los conocimientos cerca de la accin, como estuvieron en los das orientados a la artesana antes de la revolucin industrial. As pues, en modo alguno se est pasando por alto los conocimientos tcnicos. Solamente se cambian de sitio, ampliando su alcance, dndoles un nuevo respeto y reconociendo que todo el mundo debe ser un experto impulsado por las modas y que avanza con rapidez.\nChris Argeyris y Doald Schon. Aprendizaje organizacional: una teora de la perspectiva a la accin El trabajo est impulsado por una fe fundamental en la naturaleza humana. Si usted desea conocer los orgenes de la organizacin discente, encontrar leyendo este autor. Esta obra aborda las principales paradojas Idea extraa u opuesta a la comn opinin y al sentir de las personas. Asercin inverosmil o absurda, que se presenta con apariencias de verdadera de la vida empresarial. Por ejemplo, cmo funcionar la iniciativa y la creatividad individuales en un entorno organizacional en el que siempre existirn reglas y cmo pueden coexistir fructferamente el trabajo en equipo y el trabajo individual. En el libro se expone la idea de que las organizaciones no son colecciones de individuos que se pueden comprende exclusivamente en trminos de psicologa social de comportamiento de grupo. Por lo tanto, acta como puente terico entre una variedad de disciplinas. Investigan dos modelos bsicos de organizacin:\nModelo 1 Basado en la premisa de que se intenta manipular y dar forma al mundo de acuerdo con aspiraciones, deseos establecer metas individuales. Directivos preparados para imponer a los dems, pero se resisten a cambiar sus propias formas de pensar y obrar. Las organizaciones las denominan aprendizaje de un solo bucle (cuando la deteccin y la correccin de los errores de la empresa\npermiten a sta continuar con sus polticas actuales y alcanzar sus objetivos).\nModelo 2 Por el contrario enfatizan en aprendizaje de doble bucle\n(cuando se detecta un error y se corrige de tal manera que implica la modificacin de normas, polticas y objetivos subyacentes).\nLos directivos actan con base en informacin; debaten asuntos y reaccionan ante el cambio, para el que estn preparados. Aprenden de los dems. Por lo tanto, se produce un crculo de aprendizaje y comprensin.\nProponen una forma final de aprendizaje que plantea mayores retos. El deutoaprendizaje que describen como una indagacin en el sistema de aprendizaje mediante el cual la organizacin detecta y corrige errores. Es en este punto, en el examen de los sistemas de aprendizaje, donde se pueden encontrar con mayor facilidad las races de los conceptos contemporneos de la organizacin discente. Cualquier compaa que aspire a tener xito, debe resolver primero un dilema bsico: el xito en el mercado depende cada vez ms del aprendizaje, aunque la mayora de la gente todava no sabe cmo aprender. Lo que es ms, aquellos miembros de la organizacin que muchos suponen deben ser los mejores a la hora del aprendizaje, de hecho, no son tan buenos. El reto, y el misterio del aprendizaje siguen siendo profundos.\nRosabeth Moss Kanter. Los maestros del cambio Su obra ha sido apodada la en busca de la excelencia del hombre pensante. Kanter define a los maestros del cambio como esas personas y organizaciones duchas en el arte de prever la necesidad del cambio productivo, y de liderarlo. En el punto opuesto estn los reacios al cambio, empeados en refrenar la innovacin. El punto de partida de su investigacin fue una solicitud a 65 vicepresidentes de recursos humanos de grandes empresas para que dieran los nombres de negocios que consideraran progresistas y de ideas avanzadas en sus sistemas y prcticas con respecto al personal. Surgieron 47 compaas como lderes en ese campo. Luego se las compar con similares. Las comprometidas con recursos humanos eran bastante mejores en lo que se refiere a rentabilidad y crecimiento financiero a largo plazo. El mensaje es que si usted gestiona bien a su gente, probablemente estar gestionando bien su negocio. Identifica la innovacin como la clave para el crecimiento futuro; y la clave para desarrollar y mantener la innovacin, dice, es un enfoque integrador ms que uno segmentalista. Tres nuevos conjuntos de aptitudes son necesarios para gestionar eficazmente en entornos integradores y estimulantes de la innovacin, escribe:\nPrimero estn las aptitudes de poder, o aptitud para convencer a los dems de que inviertan informacin, apoyo y recursos en nuevas iniciativas impulsadas por un emprendedor En segundo lugar est la capacidad de gestionar los problemas asociados con la mayor intervencin de equipos y participacin del personal Y en tercer lugar, est la comprensin de cmo se disea y se crea el cambio en una organizacin, cmo los microcambios introducidos por innovadores individuales se relacionan con los macrocambios o reorientaciones estratgicas\nEl personal ocupa el centro del escenario: el grado hasta el que se concede o se niega a las personas la oportunidad de utilizar el poder eficazmente marca una diferencia operativa entre aquellas compaas que se estancan y aquellas que innovan. Por encima de todo, la autora se da demasiada prisa en asumir que las estrategias sensibles con el personal deben ser tambin las impulsoras del crecimiento.\nEdgar H. Schein. Cultura organizacional y liderazgo A veces se cita como inventor del trmino cultura empresarial o, cuando menos uno de sus originadores, la cual describe como: una serie de supuestos bsicos, inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo determinado a medida que va aprendiendo a solventar sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna, que ha funcionado lo bastante bien para considerarla vlida y, por lo tanto, se puede ensear a nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir con relacin a estos problemas. Ordena los supuestos bsicos de Chris Argyris en 5 dimensiones:\nRelacin de la humanidad con la naturaleza La naturaleza de la realidad y la verdad La naturaleza de la naturaleza humana La naturaleza de la actividad humana La naturaleza de las relaciones humanas Mientras algunas compaas se consideran dueas de su destino, otras son sumisas dispuestas a aceptar el dominio del entrono exterior Empresas, directores adoptan mtodos para alcanzar lo que se ha aceptado como verdad mediante debate, dictadura o mediante aceptar que si se alcanza el objetivo, es correcto Las compaas difieren sus puntos de vista. Algunas siguen la Teora X sobre el tpico de que el personal no har el trabajo si lo puede evitar. Otras capacitan al personal En occidente los logros lo son todo. Schein sugiere un enfoque alternativo ser lo que uno se va haciendo destaca la realizacin de la plena potencialidad de cada uno Casi todas las organizaciones hacen variadas suposiciones sobre cmo se relacionan unas personas con otras. Algunas facilitan la relacin social, mientras otras no\nEstas cinco categoras no son mutuamente excluyentes, sino que se encuentran en constante desarrollo y flujo. La cultura nunca se queda quieta. Cruciales para la creacin y desarrollo de la cultura empresarial son los valores adoptados por la organizacin. Al principio, durante el nacimiento y crecimiento inicial, la cultura puede estar dominada por el fundador de la empresa. La cultura se considera una fuente de identidad de la compaa, un agente vinculante que la protege contra fuerzas externas. Las siguientes etapas de la cultura empresarial se identifican como: intermedia presenta una oportunidad de realinear y cambiar la cultura fundamental y madurez, en esta ltima, tiene connotaciones sentimentales, aqu la organizacin podra estar en un punto ms dbil ya que la cultura se ha transformado y, e vez de ser una fuente de ventaja competitiva y distincin, slo sirve de estorbo en el mercado. Slo con medidas agresivas podr sobrevivir. Se destaca que cada etapa del crecimiento de la cultura requiere un mtodo diferente de cambio. Para que ella trabaje en apoyo de la estrategia de una compaa, el autor cree que ha de haber un nivel de consenso que cubra 5 reas diferentes: La misin central o tarea principal Las metas Los medios para alcanzar las metas La medicin del progreso Las estrategia de correccin o reparacin Los ejecutivos que excepcionalmente logran el cambio cultural desde una con la que estn plenamente identificados, los denomina hbridos culturales.\nSun Tzu. El arte de la guerra Los ejemplos y las metforas militares han desempeado un papel importante en el desarrollo del pensamiento de gestin. Incluso ahora, varios modelos militares tienen gran aceptacin entre ejecutivos. Todo militar, con sus elementos de estrategia y liderazgo, es fascinador y la conexin entre el mundo militar y el empresarial ha existido desde siempre. Varias obras han explorado tales vnculos. Su punto de partida, hasta donde se ha podido discernir; es esta obra escrita hace unos 2.500 aos. Por lo general, el atractivo de la analoga militar es que est claro quin es el enemigo. Cuando es as, el mundo parece estar ms claro si quien lo observa es un general militar o un director gerente. La obra se interpreta normalmente en esos trminos, como un contrapunto agresivo a la confusin de la mera teora. De hecho el libro es ms refinado que todo eso. Por qu destruir cuando se puede ganar con sigilo y astucia? Un soberano no debe iniciar una guerra por un enfado, ni un general debe entrar en combate por un ataque de ira. Porque si bien el enfado puede convertirse en alegra y la ira en placer, una nacin que se ha destruido no se puede restaurar, ni los muertos pueden volver a la vida, escribe. Dominar las fuerzas del enemigo sin combatir es la cima de una tcnica. El mejor enfoque es atacar la estrategia de la otra parte; el siguiente mejor es atacar sus alianzas; el siguiente mejor es atacar a sus soldados; el peor es atacar sus ciudades. El autor tambin brinda buenos consejos sobre cmo conocer sus mercados. El conocimiento anticipado no se puede obtener de fantasmas y espritus lo debemos obtener de las personas que conocen la situacin del enemigo. E otros puntos, el autor cae en analogas Relacin de semejanza entre cosas distintas confucionistas que podran parecer una abominacin a los ejecutivos modernos. No obstante, a veces parecen tranquilizadoras. La forma de un ejrcito es como la del agua. La forma de un ejrcito es evitar la fuerza y atacar la debilidad. El agua evita las alturas y fluye hacia las tierras bajas El agua fluye de acuerdo con el nivel del suelo; el ejrcito logra la victoria de acuerdo con el enemigo. El libro es ms conocido como origen del concepto de estrategia, concepto al que se han dado toda clase de interpretaciones en los 2.500 aos siguientes. Aqu no hay sitio para los sentimientos o la distraccin: Desplegar fuerzas para defender puntos estratgicos; Ejercer vigilancia durante la preparacin, no ser indolente Investigar a fondo la verdadera situacin Esperar sigilosamente su descuido Esperar hasta que abandonen sus fortalezas, luego capturar los que aman.\nMichael Porter. Estrategia competitiva: tcnicas para analizar industrias y competidores\nEs la solucin a un dilema estratgico que viene de aos e implica 2 extremos opuestos de un espectro Imagen. En un extremo estn los pragmticos defendiendo que las compaas tienen que responder a su propia situacin especfica. Para ellos, la ventaja competitiva emerge de una sensibilidad inmediata y de ideas rpidas. Como cada situacin es singular, no hay frmula a propsito con la que se pueda alcanzar una ventaja competitiva sostenible. En otro extremo del espectro est la lnea aceptada por otros. Sugieren que conocer el mercado es sumamente importante. Cualquier compaa que pueda dominar la complejidad de un mercado en particular estar en inmejorable posicin para reducir precios y aumentar su participacin en el mercado.\nEl autor propone una solucin intermedia lgica, razonando que hay 3 estrategias genricas, enfoques viables para ocuparse de las fuerzas competitivas. La estrategia, tal como la ve Porter, se reduce a una opcin sobre la forma de competir. La primera estrategia genrica es la diferenciacin, compitiendo sobre la base del valor aadido a los clientes (calidad, servicio, diferenciacin) de manera que pagarn un sobreprecio para cubrir unos costos ms elevados. La segunda es el liderazgo basado en los costos, ofreciendo productos o servicios al costo ms bajo. La calidad y el servicio son muy importantes, pero la reduccin de costos brinda un enfoque a la organizacin. La tercera es el enfoque. Las compaas con una estrategia clara actan mejor que aquellas que tratan de conseguir tanto la diferenciacin como el liderazgo en costos. Cuando se public el libro 80s, las estrategias genricas de Porter brindaban un mtodo racional y directo para que las compaas pudieran zafarse de la confusin estratgica. La tranquilidad dur mucho menos de lo que hubiera sido de desear. Menos de una dcada despus, las compaas se vean obligadas a competir en todos los frentes. Tenan que diferenciarse, mediante un servicio mejorado o un desarrollo ms rpido, y ser lderes de costos, ms baratos que sus competidores. La otra contribucin del autor en esta obra ha resultado ser ms slida. En cualquier sector, tanto si es nacional como internacional o si genera un producto o un servicio, las reglas de la competencia se encarnan en 5 fuerzas competitivas:\nIncorporacin de nuevos competidores La amenaza de sustitutos Poder de negociacin de los clientes Poder de negociacin de proveedores Rivalidad entre competidores existentes Los nuevos necesitan una cierta respuesta competitiva que inevitablemente utilizar algunos de los recursos de los antiguos competidores, reduciendo de hecho beneficios Si en el mercado hay alternativas viables al producto o servicio de una empresa, los precios que sta podr cobrar estarn limitados Si los clientes tienen poder de negociacin, es obvio que lo utilizarn. Con esto se reducirn los mrgenes de beneficio y, como resultado, decrecer la rentabilidad Si tienen poder por encima de la empresa cliente, los proveedores aumentarn sus precios y esto afectar negativamente a la rentabilidad de la empresa La competencia provoca la necesidad de invertir en marketing I+D o reducciones de precios, con lo que se reducirn sus beneficios\nLa fuerza colectiva de estas 5 fuerzas competitivas determina la capacidad de las empresas pertenecientes a un sector determinado para obtener, por trmino medio, tasas de rendimiento sobre la inversin superiores al costo del capital. Las 5 fuerzas esbozadas son un medio con el que una compaa puede empezar a comprender su sector en particular. Inicialmente, se interpretaron de forma pasiva como declaraciones vlidas de los hechos de la vida competitiva. Ahora, como reglas del juego que han de cambiarse si se quiere impactar en el mercado.\nFrederick W. Taylor. Los principios de la gerencia cientfica Surgi de su trabajo en Midvale Steel Works, donde fue ingeniero jefe, se deriv del examen minucioso de tareas individuales. Habiendo identificado cada sencillo movimiento y accin necesaria para hacer algo determin el tiempo ptimo para finalizar una tarea. Con esta informacin, poda determinar si una persona estaba haciendo bien su trabajo o no. El legado de su trabajo se mantiene en compaas con predileccin por destacar la cantidad sobre la calidad y fue adoptado con mucho entusiasmo por Henry Ford en el desarrollo de tcnicas de produccin en serie. Aunque actualmente sus conceptos se contemplan desde un punto de vista negativo, la originalidad de sus revelaciones y su importancia no admiten duda. Peter Drucker pasa a identificar dos fallos fundamentales en la gestin cientfica. Niega la integracin: El primero de estos puntos negros es la creencia de que como debemos desglosar en trabajo en las operaciones ms simples que lo constituyen, tambin debemos organizarlo en una serie de movimientos individuales, cada uno se es posible llevado a cabo por un nico trabajador; y el segundo, que separa la planificacin de la ejecucin. La consecuencia ms obvia de la gestin cientfica es una deshumanizante dependencia de la medicin. Taylor no dejaba espacio libre para la iniciativa individual o la imaginacin. El personal era mano, de obra que cumpla mecnicamente una tarea especfica. Robert McNamara tambin reflexiono sobre el resultado final: el sistema priv de derechos a aquellos que fueron tan importantes en las primeras etapas de la industria fabril estadounidense, los capataces y directores de planta. En lugar de ser creadores e innovadores, como en una poca anterior, pasaron a depender del cumplimiento de cuotas de produccin. Perdieron toda posibilidad de parar la cadena y solucionar los problemas a medida que se producan; perdieron cualquier posibilidad de innovacin o cambio. Tom Peters, ha destacado el lado positivo del trabajo de Taylor. A su estilo, el hombre de los tiempos y movimientos, aument la libertad humana. Sus planes para determinar objetivamente las mejores prcticas para todos los trabajos imaginables ayudaron a liberar a los trabajadores de primera lnea de la caprichosa disciplina de los capataces nada cientficos. En realidad, el hecho de que la revolucin prevista por Taylor tuviese dos facetas se puede olvidar. Implica revolucin mental igualmente radical por parte de los miembros del grupo director los capataces, el encargado, el propietario de la empresa, el consejo de administracin-, una revolucin mental radical por su parte con relacin a sus deberes para con sus compaeros trabajadores de la direccin, con sus trabajadores y con todos los problemas que se les presentan a diario. Y sin una revolucin mental radical en ambos lados la gestin cientfica no existe. La obra se considera una reliquia histrica en nuestros das. No obstante, las ideas contenidas en ella perduran.\nJames Champy y Michael Hammer. Reingeniera de la corporacin La reingeniera fue la idea empresarial de la primera mitad de la dcada de 1990. Las afirmaciones relativas a la reingeniera y el libro del autor son muchas. Cuando le preguntaban qu hace para ganarse la vida, responda que estaba dando marcha atrs a la revolucin industrial. A decir verdad, la introduccin del libro lo posiciona como el sustitutivo inmediato de la obra de Adam Smith. La Riqueza de las Naciones La idea bsica que se encuentra detrs de la reingeniera es que las organizaciones necesitan identificar sus procesos clave y hacerlos tan claros y eficaces como sea posible. Los procesos perifricos (y, por lo tanto,(la ente perifrica) tienen que descartarse. Los autores definen la reingeniera como la reformulacin fundamental y el rediseo de los procesos empresariales para obtener espectaculares mejoras en algunas medidas crticas de la actuacin, como el costo, la calidad, el servicio y la rapidez. Para ellos la reingeniera es ms que hacer frente a meros procesos. Se abstienen de usar la expresin popular reingeniera del proceso, ya que la consideran demasiado restrictiva. La verdadera es universal. Dicen que la reingeniera se ocupa de rechazar los postulados tradicionales y las suposiciones que nos llegaron del pasado se trata de dar marcha atrs a la la tradicin no cuenta para nada. La reingeniera es u nuevo inicio y empezar de cero, no es destruir para construir, no es borrar el pasado. En lugar de tal destruccin desenfrenada, las organizaciones con xito no niegan ni intentan destruir la herencia del pasado. Intentan seguir creando a partir de ella. Intentan comprender a fondo por qu han tenido tanto xito e intentan tener ms. La reingeniera no debe llegar a ser sinnimo de despidos y/o reduccin de costos bajo el disfraz de la teora de moda. En lugar de echar la red de la reingeniera en toda su amplitud, debe tender a aplicarla a los procesos ms accesibles y no dejarlos en ese punto. Se afirma que ella no llega a afectar la direccin Todos los directivos estn predispuestos a imponer a los dems los rigores de una visin de la empresa basada en los procesos, pero de ninguna de las maneras estn dispuestos a someterse ellos mismos a esos rigores. Se lleg a la conclusin de que ha llegado el momento de aplicar la reingeniera a los directores. La prctica de la direccin ha escapado durante mucho tiempo a la demolicin. Si sus puestos y estilos se mantienen intactos, los directivos acabarn minando las estructuras de sus empresas reconstruidas. Champy sugiere que la reingeniera de la direccin debera contener 3 reas principales:\nPapeles de la direccin Estilos de direccin Sistemas de direccin\nCrticas: Son inconsecuentes respecto a si consideran el cambio de conducta y de cultura un resultado automtico de la reingeniera de procesos empresariales o si ese cambio blando ha de ponerse en marcha simultneamente o incluso por anticipado. De forma controvertida una gran parte de la obra sugiere que lo blando sigue a lo duro automticamente. Los autores replican a crticos varios, a ello que la autntica reingeniera se basa realmente en la confianza, el respeto de la gente. Al recortar actividades perifricas las compaas crean un entorno que revaloriza las aptitudes y el potencial de sus empleados.\nIgor Ansoff. Estrategia corporativa Explica que la obra integraba conceptos de planificacin estratgica. Tambin present varios conceptos tericos nuevos como la ignorancia parcial, la estrategia empresarial, perfiles de aptitud y competencia y sinergia. Un concepto en concreto, la matriz producto-misin, se hizo muy popular, porque era sencillo y codificaba por primera vez las diferencias entre expansin estratgica y diversificacin. Hasta la publicacin, la planificacin estratgica era un concepto ad hoc que apenas se comprenda. Se practicaba, aunque la teora no se haba explorado debidamente. En el libro se presenta un modelo racional con el que pueden tomar decisiones estratgicas y de planificacin. El modelo se centra en la expansin y en la diversificacin empresariales en lugar de en la planificacin estratgica en su conjunto.) A partir de esto emerge el Modelo de Planificacin Estratgica de Ansoff, una compleja secuencia de decisiones, o como lo denomina el mismo autor cascada de decisiones, empezando por las ms generalistas y avanzando hacia las ms especficas. Para este tipo de cascada es crucial el concepto de anlisis de la separacin: ver dnde est, identificar dnde quiere estar, e identificar las tareas que le llevan all. Explica, el procedimiento dentro de cada paso de la cascada es similar. 1) Se establece un conjunto de objetivos 2) Se estima cul es la diferencia (la separacin) entre la posicin actual de la empresa y los objetivos establecidos 3) Se proponen una o ms lneas de accin (estrategia) 4) Se comprueban sus propiedades para reducir separaciones ; si no se consigue reducirla, habr de poner a prueba nuevas alternativas La obra tambin es notable por su introduccin de la palabra sinergia en el vocabulario de gestin. El trmino se ha utilizado en exceso, aunque la explicacin de Ansoff sigue siendo memorablemente sencilla (2 + 2 = 5) Se han admitido defectos del libro incluso el mismo autor es excesivamente preceptivo y defiende una gran dependencia del anlisis. Como resultado sus partidarios tropezaron con lo que Ansoff denomin parlisis por anlisis: cuanta ms informacin tenan, ms pensaban que necesitaban. El crculo vicioso afect a muchas organizaciones que adoptaron la planificacin estratgica con entusiasmo. La planificacin estratgica, tal como se propone en la obra genera ms preguntas que respuestas. Enseguida reconoci esto y admiti que ella era una invencin incompleta aunque a nivel intuitivo, estaba convencido que la planificacin estratgica fue un instrumento de gestin inherentemente til.\nHenry Mintzeberg. Apogeo y cada de la planeacin estratgica\nCritico desde hace tiempo de la planificacin estratgica impulsada, afirma por anlisis y frmulas. Propone sus propias interpretaciones. Define la planificacin como un sistema formalizado para codificar, elaborar y hacer operativas unas estrategias que ya tienen las compaas. En contraste, la estrategia es o una pauta emergente o una perspectiva deliberada. Sostiene que la estrategia no se puede planificar. Mientras la planificacin est relacionada con el anlisis, la elaboracin de estrategias est relacionada con la sntesis. Los planificadores de hoy en da no son innecesarios pero solamente son valiosos como descubridores, analizadores y catalizadores de estrategias. Son auxiliares de los directores de lnea, siempre preguntando en vez de ofrecer respuestas automticas. Su papel ms eficaz consiste en sacar a la luz incipientes estrategias latentes en sitios inesperados de la organizacin de manera que se les pueda prestar atencin para ampliarlas. Identifica 3 errores fundamentales en las prcticas actuales de planificacin de estrategia: En primer lugar, la suposicin de que se puedan predecir discontinuidades. Las tcnicas de previsin quedan muy limitadas por el hecho de que tienden a asumir que el futuro se parecer al pasado. Esto brinda una certeza artificial y da lugar a unas estrategias susceptibles de desintegrarse en cuanto se vean desbordadas por los acontecimientos. Seala que nuestra pasin por la planificacin florece sobre todo durante pocas estables. Al enfrentarse a un nuevo orden mundial, los planificadores se quedan tratando de recrear u pasado olvidado hace mucho tiempo. En segundo lugar, los planificadores estn desvinculados de la realidad. Si el sistema se ocupa de pensar, escribe, ste debe estar separado de la accin, la estrategia de las operaciones (y) los pensadores de los realizadores Esta disociacin de pensamiento y accin est bastante en la raz del problema. Planificador. Habitualmente, los planificadores se han obsesionado con la recopilacin de datos cruciales de sus sectores, mercados y competidores. Los datos bsicos -redes de contactos; hablar con los clientes, proveedores y empleados; utilizacin de la intuicin; y anlisis de los rumores- casi se han pasado por alto. El tercer fallo identificado es suponer que elaborar estrategias se puede formalizar. El hemisferio izquierdo del cerebro domina la formulacin con su nfasis en la lgica y el anlisis. El hemisferio derecho tiene que procesar con nfasis en la intuicin y la creatividad. Mintzberg concluye as: la planificacin, por su propia naturaleza, define y conserva las categoras. La creatividad, por su propia naturaleza, crea categoras o reestructura las ya establecidas. Esta es la razn de que la planificacin estratgica no ofrezca creatividad, ni abordarla cuando surge por otros medios. Las estrategias rompen moldes, crecen como la mala hierba.\nLa elaboracin de estrategias, tal y como la presenta EL AUTOR: Se deriva de la sntesis Es informal y visionaria, en lugar de programada y formalizada Se basa en el pensamiento divergente, en la intuicin y la utilizacin del subconsciente. Esto da lugar a brotes de creatividad segn se hacen nuevos descubrimientos Es irregular, inesperada, ad hoc, instintiva. Trastorna las pautas estables Se basa en que los directores son arteros manipuladores de la informacin, oportunistas, en lugar de directores serios Se hacen en tiempos de inestabilidad caracterizados por el cambio discontinuo Es el resultado de un enfoque que absorbe perspectivas muy amplias y es, por lo tanto, visionario y requiere la participacin de una amplia variedad de actores capaces de experimentar y luego integrar La obra provoc una respuesta enrgica de los defensores de la estrategia algunos otros escribieron: la planeacin estratgica no es intil la solucin consiste en no considerar que la planificacin es una actividad empresarial inapropiada Hay debate y continua aunque muchos consideran la obra un salto cuntico pensamiento estratgico.\nTeora fsica- energa\nKenichi Ohmae. La mente del estratega En el libro se pone en tela de juicio la creencia simplista, pero muy extendida, de que la gestin japonesa era cuestin de himnos de compaa y empleo de por vida. El pensamiento estratgico japons es bsicamente creativo, intuitivo y racional y sugiere que la creatividad necesaria se puede aprender. Seala que en Japn las empresas no pueden tener mucho personal en el departamento de planificacin estratgica. En lugar de eso, tienen un nico estratega con frecuencia de talento natural y un modo idiosincrtico de pensar en el que la compaa, los clientes y la competencia se funden en una interaccin dinmica a partir de la cual cristaliza todo un conjunto de objetivos y planes de actuacin. En otra rea el cliente principal enfoque japons es la clave para los valores societarios. En la elaboracin de cualquier estrategia empresarial hay que tener en cuenta 3 participantes principales:\nLa compaa en s misma El cliente La competencia\nCada una de estas tres ces estratgicas es una entidad viva con sus propios intereses y objetivos. Las llaman colectivamente tringulo estratgico, dentro de ste, el trabajo del estratega es lograr una actuacin superior con relacin a la competencia, en los factores clave para el xito de la empresa. Al mismo tiempo, el estratega debe estar seguro de que su estrategia acopla adecuadamente los puntos fuertes de la empresa con las necesidades del mercado claramente definido. Sin el acoplamiento de necesidades y objetivos de las partes intervinientes la viabilidad a largo plazo de la empresa correr peligro.\nLa idea clave del libro es que la estrategia tal como la representa el enfoque japons es irracional y no lineal. Los fenmenos y acontecimientos en el mundo real no siempre se ajustan a un modelo lineal. As pues el verdadero pensamiento estratgico contrasta marcadamente con el convencional y mecnico enfoque de sistemas basado en el pensamiento no lineal. Pero tambin contrasta con el enfoque que deja todo en manos de la intuicin, con lo cual se llega a conclusiones sin ningn desglose o anlisis real. Comenta el declive de los pensadores estratgicos naturales tanto en Japn como en Occidente. Ambos sistemas, dice, fomentan la ortodoxia Conformidad con doctrinas o prcticas generalmente admitidas hasta el punto que el pensamiento estratgico innovador ni se estimula ni es posible.\nUna estrategia empresarial efectiva, dice, es aquella con la que una compaa puede ganar suficiente terreno a sus competidores a unos costes aceptables para ella. Hay 4 formas principales de conseguir esto: En cada uno de estos cuatro mtodos, la principal preocupacin es evitar hacer lo mismo y en el mismo campo de batalla que la competencia, explica. El primer mtodo consiste en centrarse en los factores clave para el xito (FCE). Ciertas reas funcionales u operativas dentro de cada empresa son ms importantes que otras para tener xito en ese entorno empresarial especfico. Desde luego el problema es identificar cules esos factores claves para el xito. La segunda ruta es la creacin de una superioridad relativa. Cuando todos los competidores estn buscando hacerlo en los FCE, una compaa puede explorar cualquier diferencia en las condiciones competitivas. Por ejemplo, usar tecnologa o redes de ventas que no estn en competencia directa con sus rivales El tercer mtodo es a travs de iniciativas agresivas de persecucin. Con frecuencia, la nica manera de ganar a un competidor mucho mayor y atrincherado es alterar el entorno competitivo, y se puede conseguir minando el valor de sus FCE y cambiando las reglas del juego introduciendo nuevos FCE. La ruta final hacia una estrategia efectiva pasa por la utilizacin de los grados de libertad estratgicos. Con esto el autor quiere decir que la compaa se puede centrar en reas de la innovacin que no hayan tocado los competidores.\nC. Northcote Parkinson. La Ley de Parkinson Se escribi cuando la Escuela de Relaciones Humanas floreca en USA y los pensadores estaban poniendo en tela de juicio activamente la burocracia que se haba desarrollado en paralelo con la produccin en serie. La Ley de Parkinson es sencillamente que le trabajo se da de s hasta llenar por completo todo el tiempo disponible para su terminacin. Como resultado, las compaas crecen sin pensar en cunto estn produciendo. Aunque el crecimiento en cifras no les haga ganar ms dinero, las compaas crecen y la gente cada vez est ms ocupada. Parkinson comenta que: un funcionario quiere multiplicar los subordinados, no los rivales y que los funcionarios crean trabajo unos para otros. Irnica y certeramente, echa por tierra la nocin de que una tarea especfica tiene un tiempo ptimo para su finalizacin. No hay reglas, depende de la persona que est haciendo el trabajo y de su situacin especfica. Describe los momentos que puede llevarse una seora para escribir y remitir una carta y la vida de un humilde administrativo enfrentado a la prdida de energa por la edad y una sensacin de estar recargado de trabajo, cae en la cuenta de que los administrativos tienen tres opciones: dimitir, compartir el trabajo con un colega o pedir ms subordinados. Tal vez, reflexiona el autor; no hay otra salida en la historia del funcionariado que optar por la tercera opcin. Respalda con estadsticas la teora. Seala por ejemplo, que el nmero de funcionarios del almirantazgo en la Marina britnica aument en un lapso de catorce aos un 78%, al tiempo que el nmero de barcos cay un 67% y el nmero de oficiales y marineros en un 31%. Llega a la conclusin de que la expansin de los administrativos tiende a cobrar vida propia. Lo que hace memorable la obra es la simpata que Parkinson despierta hacia los humildes administrativos que no saben hacer las cosas de otra forma. Expresa de forma muy potica cmo el administrativo -A- sale del trabajo: se van apagando las ltimas luces de la oficina y el crepsculo va dando paso a la noche, que indica el final de otra jornada de trabajo administrativo. Entre los ltimos en salir -A-reflexiona, con los hombros cados y una sonrisa irnica, que al salir a deshoras, as como las canas, forman parte del precio que hay que pagar por el xito. El autor no propone soluciones. El trabajo de un botnico no consiste en eliminar las malas hierbas. Ya tiene bastante con podernos decir lo de prosa que crecen. Advierte de los peligros que entraa tomar e serio cualquier libro de temas empresariales: Que el Cielo prohba que los estudiantes dejen de leer un libro sobre la ciencia de la administracin pblica o privada a condicin de que estas obras se clasifiquen como de ficcin.\nRobert Townsend. Ascendiendo en la organizacin El tono del libro se establece desde el principio, en u memorando sobre cmo utilizarlo. En la compaa prototpica los chicos de la sala de correo, el presidente, los vicepresidentes y las mecangrafas tienen 3 cosas en comn: son dciles, estn aburridos y son torpes, comenta el autor. Atrapados en los casilleros de los organigramas, han sido esclavizados por las reglas de una jerarquas privadas y pblicas que avanzan sin sentido y si freno porque nadie las puede cambiar. El autor viaja luego a travs de la organizacin moderna de la A a la Z. Townsend es, segn le conviene a la ocasin, indignante, crtico y prctico. Su mayor vehemencia la reserva para la Escuela de Negocios de Harvard, aconseja. sta lite, en mi opinin, ha perdido algunos de los requisitos fundamentales para tener xito: humildad; respeto a quienes estn en la lnea de fuego; conocimiento profundo de la naturaleza de la empresa y del tipo de personas que pueden disfrutar hacindola prosperar; respeto de los subordinados de lnea; un historial demostrado de valor, laboriosidad, lealtad a ultranza, bue juicio, ecuanimidad y honradez cuando estn sometidos a presin. Bastante ms til, aunque obtusa, es la observacin de Townsend de que la direccin superior (el consejo de administracin) se supone que es un rbol lleno de lechuzas, que ululan cuando la direccin ejecutiva se dirige hacia la zona errnea del bosque. Yo estoy convencido todava de que sepan siquiera dnde est el bosque. En la obra hay un gran contenido de sentido comn. Por ejemplo, el autor no ve con buenos ojos los privilegios de los ejecutivos y entre la lista de cosas inadmisibles se incluyen: plazas de aparcamiento reservadas; papel timbrado de calidad superior para el efe y su equipo; hilo musical; psiquiatras de la empresa etc. En nuestro pas no hay nada fundamentalmente incorrecto excepto que los lderes de todas nuestras principales organizaciones estn actuando sobre la base de suposiciones incorrectas, escribe. Estamos metidos en este lo porque durante los ltimos doscientos aos hemos estado utilizando la Iglesia Catlica y a las legiones del Csar como nuestro modelo para crear organizaciones. Y hasta cuarenta o cincuenta aos tena sentido. El tipo medio catlico practicante, soldado y obrero no tenan formacin y dependa de las rdenes de sus superiores. Y la autoridad tena un peso considerable porque la desobediencia traa consigo la pena de muerte o su equivalente. Ascendiendo en la organizacin es hijo de sus tiempos irreverentes: irreverente y humorstico, pone en tela de juicio el comportamiento aceptado de la sociedad empresarial. Aunque han pasado casi cuarenta aos 1970 desde su publicacin todava mantiene su frescura original, y sus revelaciones sobre deficiencias ocultas de demasiadas organizaciones lamentablemente siguen siendo ciertas.\nDocumentos similares a 50 Management\nNailed F. Velasquez\nMariaMarcela Zambrano Palacios\nEmpoderamiento en Las Ecuela\nUn Buen Equipo Nos Lleva a Un Fundraising Exitoso\nActividades de Apropiación_actividad 2\nTrabajo de des Directivas\nMódulo 3, Planificación Institucional, VF 071013\nFicha Informativa- Textos Orales\nGESTIÓN DE LAS FUNCIONES LOGÍSTICAS.docx\nCaso clínico 2 fisiopato\nUD1 CTA Andalucía.\nLECTURA TUTORIA 02\nCaracterísticas Necesarias Para Una Buena Calidad de La Información\n184 Schein Edgar h