Sergei Radchenko Director del Russian National Ballet - Danza Ballet\nSergei Radchenko es el director artístico del Russian National Ballet que hoy, a las ocho de la tarde, ofrecerá en el teatro Campoamor de Oviedo “La bella durmiente” y mañana “El cascanueces”, un doble programa Chaikovski que a juzgar por la taquilla va a cosechar un gran éxito de público. El resultado artístico se supone brillante porque es bien conocido en la ciudad.\n“La gente quiere ver lo que conoce, ésa es siempre una de las claves del éxito”. “La pareja que bailará “La bella durmiente” y “El cascanueces” forma parte de la élite de San Petersburgo porque Oviedo merece lo mejor”.\n-Dos ballet de Chaikovski…\n-Ofrecemos dos de las funciones más famosas de la historia del ballet. La mejor tradición del ballet clásico con sus raíces en el siglo XIX está ahí, sin ninguna duda. Un siglo después continúan teniendo una enorme popularidad. Por algo será.\n-Es invariable. De todos modos hacemos alguna adaptación. Los cuatro actos de “La bella durmiente” se refunden en dos, por ejemplo. Pero la coreografía es invariable. La gente quiere ver lo que conoce, ésa es una de las claves del éxito.\n-¿Qué otras obras suelen bailar?\n-En nuestro repertorio tenemos muchos ballet pero presentamos preferentemente estos dos. Nos debemos a la tradición del Bolchoi y del Mariinski. En nuestras presentaciones en San Petersburgo que son a lo grande siempre tenemos presentes estos criterios fundamentales.\n-Habrá en escena treinta y dos personas.\n-¿Cómo es la vida de un bailarín de su compañía?\n-Por la mañana, calentamiento, clase y ensayo. Después, dos o tres horas para comer y, a continuación, la función. Posteriormente, nuevo ensayo. Por cierto, los días de descanso también ensayamos, es importante.\n-Es un régimen casi inhumano.\n-Es trabajo. La gente pasa de unos ballet a otros. Lo que cuenta son las estructuras que se logran establecer poco a poco con un gran trabajo. La pareja de “La bella durmiente” y de “El cascanueces” son de lo mejor de San Petersburgo porque Oviedo merece a los mejores. En esta época tienen muchos compromisos profesionales, es difícil que se pueda contar con ellos pero encontramos las motivaciones para traerlos.\n-Nací en el sur del mar Negro. Estuve estudiando en la escuela imperial de Moscú. Vivía en un suburbio y después ya en una casa más céntrica. Estuve mucho tiempo en el Bolshoi con la gran Maya Plisetskaya. Bailé con ella hace años en Oviedo, con un conjunto de Ucrania. Hicimos el segundo acto de “El lago de los cisnes”, “Chopiniana” y “Carmen suite”. Me acuerdo bien.\n-Al terminar mi carrera en el Bolshoi una bailarina me sugirió formar un conjunto, una compañía. Por más sitios me pedían hacer algo, iniciar nuevos rumbos. Era la época de la “perestroika”, en que todo estaba cambiando en mi país. Así nació mi grupo, el Russian National Ballet. Mi interés por el ballet empezó cuando a mi madre no le gustaba que anduviese por la calle con otros chicos. Y la verdadera inspiración me vino con el flamenco. Mi esposa Elena fue primera bailarina con el Kirov. Crecimos con “Romeu y Julieta” de Chaikovski.\n-Volviendo al flamenco.\n-El flamenco me impactó a raíz de una visita a Moscú del ballet de Antonio. Me interesaba todo. Pero era la época de la “guerra fría” y del “telón de acero” que nos impedía saber qué se hacía fuera, qué se hacía en otros países. Aprendí español en la escuela de ballet con una chica que allí bailaba y que era de Panamá.\n-¿Cómo se llega al Russian National Ballet?\n-Nuestra compañía se nutrió desde su fundación de los mejores bailarines de las grandes compañías de danza como el Bolshoi y el Mariinski. Así fue al principio y después incorporamos artistas de otros centros rusos importantes y de otras ciudades del Este con fuerte tradición como Kiev, Riga y Varsovia.\n-¿Rusia sigue siendo la gran patria de la danza?\n-En Rusia está muy viva la tradición clásica del ballet cualquiera que sea la situación social y política. Eso apenas cuenta. Nosotros tratamos de mantener y aumentar esa tradición y ese nivel. Y tengo que decirle que en las escuelas de ballet de Rusia hoy sigue habiendo una cantera excepcional que cada año nutre los grandes teatros y compañías. Muchos bailarines y bailarinas cada año, lamentablemente, se quedan sin poder entrar en una buena compañía. Eso demuestra que seguimos contando con los mejores. Por Javier NEIRA para Nueva España.\nSergei Radchenko, fundador en 1989 y director desde entonces del Russian National Ballet junto a su esposa Elena, nació en 1944, se graduó en la Escuela de Danza de Moscú en 1964 y se unió al Ballet del Teatro Bolshoi, donde trabajó durante 25 años. En este tiempo bailó todo el repertorio de la compañía, destacando por su carácter, temperamento, y gusto, con una afinidad especial por la danza española.\nEs igualmente muy destacable el trabajo coreográfico que realiza para un gran número de producciones cinematográficas y su constante labor docente impartiendo un gran número de clases magistrales. Por su trabajo en el desarrollo del ballet, se le concedió el título de Artista Honorífico de Unión Soviética en 1976.\nRadchenko también ha repuesto las coreografías originales de ‘Marius Petipa’ (‘El Lago de los Cisne’s o ‘Cascanueces’) incluyendo nuevas producciones como ‘Don Quijote’ y ‘Paquita’ y la recreación del cuento de ‘Pierrot y Coralli’, ‘Giselle’.\nSu compañía ha realizado giras por Rusia, México, Bolivia, Argentina, Japón, Reino Unido, EE.UU., Turquía y Sudáfrica. Durante todos estos años ha sido recibido en los mejores escenarios del mundo, destacando las giras realizadas por Italia, Francia, Alemania, Holanda, Gran Bretaña, Gracia, EEUU, Japón, Korea, Singapur y Hong Kong.\nBajo la atenta dirección de Sergei y Elena Radchenko, el Russian National Ballet ha realizado un continuo trabajo de nuevas producciones en su repertorio, destacando los montajes del repertorio del S.XX, ‘Cinderella’, ‘Romeo y Julieta’, ‘Legend of Love’, ‘Stone Flower’ and ‘The Golden Age’.\nCabe recordar que Sergei Radchenko ya estuvo en Murcia el pasado año con su ‘Gran Gala Chaikovsky’, un espectáculo “que fue todo un éxito, muy aclamado”, ha apostillado Lorca, y que incluía las más célebres páginas de los ballets del compositor ruso como las escenas más conocidas de ‘La Bella Durmiente’ y algunas de las escenas más reconocidas y admiradas de ‘El lago de los cisnes’ y de ‘Cascanueces’, así como números del montaje coreográfico de ‘Romeo y Julieta’.


EL DEPORTE NO TIENE EDAD – CicloTurismoVivo\nLa actividad física es cualquier cosa que hace que tu cuerpo se mueva. Puede incluir cualquier cosa, desde caminar y practicar jardinería hasta deportes recreativos.\nCuantas veces como entrenador de fitness me he encontrado con la frase “tendría que hacer deporte, pero a mi edad…”\nHay que Intentar al menos 150 minutos de actividad moderada cada semana, lo ideal es intentar hacer algo todos los días, preferiblemente en períodos de 30 minutos de actividad o más, una forma de lograr 150 minutos de actividad es hacer 30 minutos al menos cinco días a la semana.\n”Los quehaceres diarios como ir de compras, cocinar o hacer las tareas del hogar no cuentan para sus 150 minutos porque el esfuerzo no es lo suficientemente difícil como para elevar el ritmo cardíaco, aunque ayudan a disolver el tiempo sedentario.”\nAdemás de tu objetivo de 150 minutos, intenta realizar algunas actividades que tonifiquen tus músculos.\nllevando cargas pesadas\n”Además de la actividad física regular, trate de reducir la cantidad de tiempo que pasa sentado durante el día, como evitar largos períodos de visualización de televisión, uso de la computadora, conducir y sentarse para leer, hablar o escuchar música.”\nComo reacciona nuestro organismo frente al deporte con el paso del los años.\nEspecialistas de la Universidad de Aston descubrieron un posible vínculo molecular entre la irisina -una hormona que liberan los músculos luego de realizar actividad física- y el proceso de envejecimiento.\nPresente de forma natural en humanos, la irisina tiene la capacidad de reprogramar las células de grasa del cuerpo para que quemen energía en lugar de almacenarla; incrementa el ritmo metabólico del organismo para protegerlo contra la obesidad y sus consecuencias derivadas (como la diabetes de tipo 2). Este equipo de investigadores, liderados por el Dr James Brown, dio con una relación significativa entre los niveles en sangre de esta hormona y la longitud de los telómeros, un indicador biológico de la edad.\n¿Cuál es la función de este marcador? Los telómeros son pequeñas regiones que aparecen en la terminación de los cromosomas, que tienden a achicarse cuando las células del cuerpo se replican. En otras palabras: la corta longitud de esta parte cromosómica se relaciona con enfermedades propias de la vejez como el cáncer, los males cardíacos o el Alzheimer.\nEl deporte es positivo y beneficioso en todas las edades, siempre respetando y adecuándolo a cada etapa de nuestra vida, no sólo mejora el estado físico, también el psicológico y si además se realiza en compañía, al hacer deporte en compañía, potenciaremos la sociabilidad y el bienestar, todos estos aspectos beneficiosos son también contemplados en la salud física y mental de la tercera edad es algo básico y se consigue mejorar gracias a los ejercicios y a diversas actividades como la pintura, el bordado, la música… todas aquellas actividades que hacen trabajar al cerebro y que además, debido a su carácter lúdico, son bien recibidas.


FlyingBasket FB3 dron capaz de llevar 100kg | MLC Consulting\nUn dron eléctrico capaz de levantar 100 kilos de peso empezará a operar en España después del verano.\nMLC Consulting anuncia su acuerdo de representación con FlyingBasket, un fabricante de drones de alta capacidad de carga eléctricos con sede en Italia y que ha sido la primera empresa en recibir autorización para operaciones transnacionales en Europa.\nEl dron, FlyingBasket FB3, es perfecto para trabajos de levantamiento vertical en zonas urbanas o de soporte y ayudas en operaciones forestales dada su alta capacidad de carga.\nFlyingBasket es una startup formada en 2015 por tres socios, Moritz Moroder, Matthias Moroder y Matthias Vinatzer para dar solución a las necesidades de transporte de carga con vehículos no tripulados en zonas de montaña donde los helicópteros tienen un acceso complicado. Hoy en dia cuentan con una plantilla internacional cargada de experiencia y de talento que les han llevado a desarrollar un dron eléctrico de gran capacidad de carga y que ya esta haciendo operaciones reales en varios países Europeos.\nFlyingBasket dedica gran parte de sus esfuerzos a asegurar la verificación de sus productos y sus operaciones. Con el fruto de este trabajo, ENAC (Ente Nazionale per l’Aviazione Civile), la Agencia Nacional de Avion Civil en Italia les ha concedido autorizaciones operacionales (AO) en categoría especifica de bajo riesgo como los son operaciones en entornos de baja densidad operacional. Gracias a estas Autorizaciones ha sido posible operaciones transnacionales en Alemania con el reconociento de esta AO por parte de LBA o en Austria por parte de AustroControl. Ademas FB ha sido otorgado con la primera Autorizacion Operacional bajo escenario CH-STS en Suiza equivalente al PDRA-G01 europeo. Marta Cejuela, Safety manager de FlyinBasket prevé que estarán en condición de realizar operaciones en España a partir de agosto de 2021.\nSu producto estrella, el dron FB3 es un multicoptero de configuración coaxial con cuatro packs de baterías que le confieren la potencia necesaria para levantar hasta 100 kilos de peso durante 15 minutos o 60 kilos durante 30 minutos. Su amplia capacidad de carga lo convierten en un dron perfecto para operaciones forestales, transporte logístico, elevación vertical de carga, operaciones con sensores de gran tamaño o incluso protección civil y rescate.\nLa unión entre MLC Consulting y FlyingBasket pone al alcance de esta última la red de distribuidores y agentes de MLC Consulting en España tanto para la venta de sus drones como para la realización de operaciones en territorio español. Según comenta CEO de MLC Consulting, Miguel Ladrón de Cegama: “Con este acuerdo esperamos acelerar la implementación de las soluciones de FlyingBasket en España y poner al servicio de las empresas al único dron de alta capacidad de carga del mercado autorizado para operar”.\nFlyingBasket estará presente con sus soluciones en la próxima edición de UNVEX en Santiago de Compostela del 7 al 9 de Julio.\nPrevious Previous post: La Cruz Roja presenta el Dolphin 1 en operativa real en la playa de Valencia\nNext Next post: El Dolphin 1 se presenta en formato renting para ayuntamientos y policía local


Espejo Rattan rectangular 80x100cm | Muebles El Chaflan\nG50015 Espejo Rattan rectangular 80x100cm cantidad\nMATERIAL: Rattán y espejo\nMEDIDAS: Precio para esta medida: 80x100cm, disponoble también de 80x150cm\nDESCRIPCIÓN: Espejo de líneas rectas de rattán trenzado en forma de damero. Disponible en dos medidas.\n*Realizados a mano en rattan natural, por lo que el acabado puede sufrir pequeñas variaciones de color respecto al mostrado en la imagen.\n*Recomendaciones de limpieza: Para que sus muebles luzcan como el primer día les recomendamos que la limpieza diaria la realicen con un paño seco.\nG50240 Espejo Gota en plata\nG50160 Espejo con friso de flores


BAJO LA LLUVIA: Objeciones a la crítica al relativismo moral de un relativista moral\nObjeciones a la crítica al relativismo moral de un relativista moral\nObjeta por correo elctrónico mi amigo L., un empedernido relativista moral de izquierdas que tiene clara la superioridad de las ideas libertarias y un juicio muy estricto acerca de la catadura de - por ejemplo - Rodrigo Rato y de lo que la sociedad debería hacer con él, que mis observaciones acerca de lo sucedido con el vuelo de Germanwings son demagógicas, falaces ("ad populum") y no toman en cuenta hechos fundamentales como la enfermedad que padecía el piloto y que hace que no deba imputársele con tanta alegría como según él hace uno, la responsabilidad por el accidente (no utiliza la palabra "crímenes"): seguir esta línea es hacerle el juego a la visión más conservadora y reaccionaria de la acción humana y contradictoria con alguien que "se profesaba marxista". Tiempo habrá de discutir promenorizadamente sobre ello cuando nos veamos en persona pero como hasta el verano es poco probable que ello suceda un par de puntualizaciones que espero no se tome a mal que publique aquí.\nNo tiene uno claro que todavía sea marxista. Ya hace tiempo que, tras abjurar de la mayoría de los principios políticos del leninismo y de buena parte de los contenidos en el Manifiesto comunista, uno reconoció que, sin embargo, las mejores descripciones de la realidad actual, en el sentido de razonables y potentes, le siguen pareciendo las derivadas del uso del materialismo histórico pero ello no equivale a aceptar el "todo incluido" de cualquier Vulgata del marxismo ni tan sólo la generalidad de la filosofía de Marx. En este sentido, uno no está seguro de creer en el concepto de "progreso", al menos en la noción de una perfectibilidad irreversible que obedezca a leyes ajenas a la interacción humana y, por tanto, en la función educadora y rehabilitadora de ciertas estrategias sociales como las de la concepción ideal de la prisión moderna como forma de castigo al crimen. En todo caso, hay delitos, especialmente el pequeño delito económico, que parecen poder incluirse, aun, bajo esta concepción. Sin embargo, otros como el asesinato (o la violación) y especialmente el asesinato masivo cada día está uno más convencido de que requieren, lisa y llanamente, de una punición no disuasoria sino compensatoria y que se excluyen del ámbito de la regeneración: hay razones para creer que, por un lado, no siempre será posible la rehabilitación como alerta cada vez con más fuerza la neuropsicología y, por otro, aunque ésta pudiera tener lugar la magnitud del mal infligido es tal que se hace difícil tolerar esa injusticia para con las víctimas que supone obviar su dolor en beneficio de la rehabilitación de aquél que lo ha provocado. Para ser más claros: no me imagino a Hitler o a Himmler sentenciados a cadena perpetua con remisión posible de condena por buen comportamiento o reconocimiento de su responsabilidad y propósito de enmienda, así de simple. Como, dicho sea de paso, sería muy severo con Rato. ¿Esto es compartir una visión de la acción humana conservadora y reaccionaria? Ufff!\nTodo esto dicho demasiado rápidamente y sin los debidos matices, por supuesto.\nRespecto al caso concreto de Germanwings uno puede admitir el aspecto demagógico e incluso el recurso "ad populum" a pesar de que me obstinaría en rebatir este último. Sólo puedo aducir, como disculpa, que, como decía mi padre, "A ningún loco le da por hacer el bien". El uso demagógico no suprime un dato que es aquél sobre el que deseaba llamar la atención: el factor de la decisión irreductible y final en última instancia (como la dependencia de la superestructura de la infraestructura) del individuo. Y de eso se trata al fin y al cabo, de la libertad cercenada y restringida pero efectiva de decir "no": de optar por suicidarse sin causar más daño y dolor que a uno mismo y sus seres queridos o provocar una tragedia voluntariamente por muy deprimido que uno esté. Aquí, el relativismo moral muestra su límite y su peligro: ninguno de los otros 149 pasajeros fue culpable de la muerte de los demás, él sí y además conscientemente. Hubo un culpable y 149 inocentes. Y punto.\nHay acciones en las que el relativismo moral se denuncia a sí mismo. En otros casos, para ciertas conductas, utilizar el relativismo metodológico como profilaxis para impedir un juicio sumario y excesivo puede ser útil. Mas estas dos dimensiones del relativismo no se implican. Se puede ser relativista en el análisis por prudencia pero no en la valoración. Serlo en el análisis y en la valoración puede ser profundamente injusto.\nTodo esto dicho, como él ya sabe, sin acritud.\nPublicado por J. Jorge Sánchez en 20:01


Diputado Alessandri reingresa proyecto de retiro del 100% de fondos\nDiputado Alessandri reingresa proyecto de retiro del 100% de fondos de pensiones\nEl diputado UDI Jorge Alessandri reingresó proyecto que permite el retiro del 100% de los fondos de pensiones\n21 de septiembre 2021 a las 10:43 hrs.\nEl diputado UDI Jorge Alessandri reingresó el proyecto de retiro del 100% de fondos de pensiones. «En la eventualidad que se apruebe un proyecto tendiente a expropiar o nacionalizar los fondos», argumentó.\nEsto, luego de que ayer anunciara sus intenciones al declarar que «están los tres proyectos de Yasna Provoste presentados en el Senado para nacionalizar tus fondos de pensiones y como no queremos correr la misma suerte del cuarto retiro que está destinado a morir, ya sea en la Cámara o en el Senado, vamos a presentar nuevamente nuestro proyecto del 100% en la Secretaría de la Cámara de Diputados para proteger tus ahorros».\nEn esta jornada, el gremialista reiteró su advertencia: «Todavía estamos preocupados porque la senadora Provoste no ha retirado los proyectos que llaman a nacionalizar los fondos de pensiones de los trabajadores».\n«Como esa preocupación todavía está latente en muchos hogares de nuestro país hemos decidido presentar nuevamente nuestro proyecto de retiro del 100% que permite mover la plata a un bolsillo más seguro, a una cuenta blindada».\nLo anterior, según Alessandri «en la eventualidad de que en cualquier Cámara de este Parlamento se apruebe en primer trámite constitucional un proyecto tendiente a expropiar, nacionalizar, declarar de interés nacional o cualquier sinónimo los fondos de los trabajadores», explicó.


Cómo cambiar su contraseña en Mountain Lion | TicLatam\nPuede cambiar su contraseña en su Mac con OS X Mountain Lion en cualquier momento. Cambiar su contraseña es una buena idea si le preocupa la seguridad, por ejemplo, si existe la posibilidad de que otra persona haya descubierto su contraseña.\nCambia la contraseña de tu cuenta en tu Mac\nElija Apple → Preferencias del sistema, o haga doble clic en su icono en la carpeta Aplicaciones y haga clic en el icono Usuarios y grupos.\nLa información de su cuenta aparece en el área de la derecha.\nSuponiendo que ingresó correctamente su contraseña anterior, la hoja desaparece.\nCambie la contraseña de cualquier cuenta que no sea la suya.\nLa información de la cuenta aparece en el área de la derecha.\nLEER Ve una señal de prohibición al arrancar Mountain Lion\nCambiar su contraseña en la Mac de otra persona\nAparece una hoja para cambiar su contraseña.\nSu contraseña se cambia y regresa al cuadro de diálogo Conectar.\n(Opcional) Escriba su nueva contraseña y haga clic en Conectar para iniciar sesión en la otra Mac.\nSeleccione la casilla de verificación Agregar contraseña al llavero en el cuadro de diálogo Conectar para almacenar sus contraseñas en un solo lugar en la Mac; de esta forma no tendrá que volver a escribirlos cada vez que acceda a una Mac u otro recurso remoto.


Sacerdote responde a Lorena Peña qué pensaba Romero del aborto - Diario El Mundo\njueves 5, abril 2018 - 6:52 am\nEl sacerdote Edwin Henríquez, de la Parroquia Divino Niño, le respondió a la diputada Lorena Peña sobre la despenalización del aborto, un tema del que abiertamente la funcionaria ha expresado estar a favor.\nEn una entrevista televisiva transmitida en esta semana, a Peña se le preguntó sobre la problemática, en cuya discusión salió a relucir el pensamiento del beato Monseñor Romero, un fiel crítico de las problemáticas sociales del país durante el conflicto armado.\n"No puedo asegurar sobre qué diría Monseñor Romero en el tema del aborto. Respeto mucho al santo y no puedo opinar en nombre de él", expresó Lorena Peña.\nAnte esto, el padre Edwin le respondió con una homilía del beato dicha un 18 de marzo de 1979. "¡No matarás! Yo quisiera llevar también esta palabra breve a ese mar inmenso de ignominia que mata hasta en las extrañas de la madre. El aborto, crimen abominable, también es matar y pensar que la que tortura, la que asesina es su propia madre. ¡No matarás!", fueron las palabras escritas a través de su cuenta de Twitter donde etiquetó a Peña.\nLa diputada ha mostrado su interés de reforma al Código Penal para despenalizar el aborto en cuatro causales, cuando lleve el propósito de salvar la vida de la mujer gestante y preservar su salud, cuando sea embarazo producto de violación sexual, al existir malformación del feto y a las menores víctimas de violación y estupro.


Berenice: nadie será excluido del caso Antipulpo — El Nacional\nLa directora de Persecución de la Corrupción, Yeni Berenice Reynoso, afirmó este lunes que el Ministerio Público no excluirá a nadie del proceso del caso Antipulpo y aseguró que será llamado todo aquel que tenga responsabilidad penal en el mismo.\n“Todo el que tenga responsabilidad penal y que el Ministerio Público tenga evidencia será objeto de un proceso que culminará de acuerdo a las pruebas en donde tenga que culminar, y eso no excluye a nadie, absolutamente a nadie”, preciso Berenice Reynosa al responder preguntas acerca de que si el expresidente Danilo Medina sería llamado a testificar en el proceso que se le sigue a su hermano Alexis Medina.\nAsimismo, la directora de Persecución del Ministerio Público subrayó que no tiene nada que responder a las declaraciones del Partido de la Liberación Dominicana (PLD) sobre que la Procuraduría General de la República se presta a un juego político del Gobierno por la mención del expresidente Medina en el caso Antipulpo.\n“No creo que se pueda decir que hayan dicho nada sobre la acusación, porque usar clichés políticos no es referirse a la acusación”, expresó. Afirmó, además, que “las cuestiones políticas la respondan los políticos”.\nManifestó que como el PLD aún no ha visto ni leído el expediente acusatorio, estima que solo son cuestiones políticas.\n“Y en modo alguno este Ministerio Público que dirige la magistrada Miriam Germán Brito no entra en discusiones políticas, el que quiera discusiones políticas que busque políticos y discuta con políticos; el que quiera discutir con el Ministerio Público que busque buenos abogados porque nuestra acusación está blindada”, subrayó Berenice Reynoso.\nEn una rueda de prensa ayer domingo, el PLD, acusó al Gobierno de utilizar al Ministerio Público de forma “politiquera e irresponsable” a través de la Procuraduría Especializada de Persecución contra la Corrupción (Pepca) para desacreditar al expresidente Medina, alegando que nadie puede ser penalmente responsable por los hechos que se imputen a otros, independientemente del grado de consanguinidad, familiaridad o relación que pueda existir entre dos o más personas.\nTe puede interesar leer: PLD: gobierno utiliza la Pepca para difamar a Danilo\nLa Pepca menciona al expresidente Medina en el expendiente Antipulpo por supuestamente permitir que hermanos y allegados se escudaran tras su poder de jefe de Estado para enriquecerse con el erario a través de un entramado fraudulento.\nEtiquetas: #Alexis Medina#Antipulpo#Danilo Medina#Pepca#Yeni Berenice Reynoso


Las algas y su uso en el agro - Diario del Campo\nLas algas y su uso en el agro\nLa empresa BioLets estudia en la actualidad el uso de microalgas para la depuración de agua y también para la generación de biomasa, alimento (humano y para el ganado), y como fertilizante en las parcelas de cultivo.\nEl estudio se orienta a la reproducción exponencial de microalgas en fotorreactores de flujo continuo. Las algas eliminan las sustancias contaminantes dado que las utilizan como nutrientes; por tanto, el resultado es agua depurada.\nDe forma paralela se quiere conseguir que las microalgas se conviertan en biomasa para la generación de energía, así como que puedan ser usadas como fertilizantes en los campos de cultivo.


¡¡Rapido!! y Facil Cómo transferir mensajes de texto de Samsung Galaxy a la computadora\nCómo transferir mensajes de texto de Samsung Galaxy a la computadora\nLos mensajes de amigos, amantes, familiares o colegas, significan mucho para nosotros y se vuelven irremplazables en nuestra vida diaria. A veces la previsualización de los mensajes de texto me hace feliz gracias a la grabación de un gran momento. Para mucha gente, los mensajes son sus recuerdos entre amigos y amantes.\nNo puedes imaginarte lo peor que es si algo malo pasa con tu teléfono y todos los mensajes desaparecen. Y si cambias tu teléfono, la transferencia de datos entre dos teléfonos parece difícil de completar. Sólo por su seguridad de sms, será mejor que encuentre una manera adecuada de prevenir que esta situación ocurra.\nEn este caso, sugerimos a los usuarios de Samsung que deseen guardar sus mensajes u otros datos del teléfono al ordenador que prueben la transferencia de datos de Android. Los usuarios de HTC/Sony/LG/Huawei/OnePlus/Xiaomi también pueden transferir mensajes sms al ordenador con la ayuda de la herramienta de transferencia Android.\nAndroid Data Transfer, un software eficaz y útil, está diseñado para copiar datos entre Android y el ordenador. Puedes copiar tus sms y hacer una copia de seguridad en tu ordenador de una manera sencilla. Veamos más características sobre el software Android Transfer.\n1. Le permite transferir archivos como música, listas de reproducción, iTunes U, audiolibros, mensajes, fotos, vídeos, aplicaciones, contactos y mucho más entre el dispositivo Android y el PC/iTunes o entre teléfonos Android.\n2. Puede administrar sus contactos para teléfonos androides como la exportación de contactos, importación, eliminación de duplicados y sincronización con Outlook y más.\n3. Usted puede transferir fotos en rollo de la cámara, flujo de fotos, biblioteca de fotos, álbumes de fotos y más a la computadora en unos pocos minutos, viceversa, la velocidad de transferencia rápida, la producción de imágenes Gif es compatible.\n4. Puede gestionar vídeos como películas, programas de televisión, vídeos musicales, grabaciones de vídeo para teléfonos androides, no importa el tamaño de los archivos de vídeo, es compatible con MP4, M4A, MOV, WMV, AVI, formato FLV.\n5. Es fácil de usar, 100% seguro y seguro, interfaz clara y sencilla para usuarios de teléfonos Android, compatible con Samsung, LG, HTC, Huawei, Vivo, Oppo, Xiaomi, Motorola, Sony, Nokia, etc.\nDescargue la versión de prueba y siga los pasos para gestionar su SMS de forma cómoda.\nPasos para transferir SMS de Samsung Galaxy a la computadora\nPaso 1. Instale e inicie el programa y conecte el teléfono al PC/Mac\nPrimero ejecute el programa y luego conecte el teléfono a la computadora con un cable USB. Siempre y cuando termines eso, el software detectará tu teléfono automáticamente. Y verá la ventana principal como se muestra a continuación.\nPaso 2. Previsualizar y transferir sms al ordenador\nHaga clic en “Información” en la parte superior de la navegación y seleccione “SMS”, ahora puede seleccionar todos los archivos en el lado izquierdo de la ventana como se muestra a continuación. Ábralas una por una y marque los elementos que desea guardar en la computadora. Para transferir SMS, toque “Exportar” en la parte superior de la interfaz y, a continuación, haga clic en “Exportar a HTML” o “Exportar a CSV”. Si desea copiarlos todos, seleccione “Exportar todos los SMS al ordenador”. Por fin, sean pacientes y esperen unos segundos, entonces su SMS será guardado en su computadora.\nAsí es como se transfieren los mensajes de texto de Samsung a la computadora. Si desea transferir sus datos del ordenador al Samsung Galaxy, haga clic en este artículo y léalo: Cómo transferir datos del ordenador a Android.\nCómo transferir datos entre el iPhone y el teléfono Android\nCómo salir del modo DFU de forma segura con su dispositivo iOS


Cuerpo suspendido: Taller de performance – No Lugar – Arte Contemporáneo\nCuerpo suspendido: Taller de performance\nNo Lugar Arte Contemporáneo y ADA – Academia de Diseño y Arte en el marco de ‘Ciudad Queer’, invita a participar de ‘Cuerpo suspendido: taller de performance’ a cargo de Pato Herbert, Tián Sánchez y Edu Carrera.\nAntes de los 90´en la ciudad de Quito, las ciudadanas trans eran arrojadas a la laguna ubicada en el centro del parque La Carolina y La Alameda en las famosas “batidas en aras del orden y las buenas costumbres”. Este acontecimiento activa la lucha por los derechos humanos a favor de la comunidad LGBTIQ+ en Quito y el Ecuador. Con el taller se busca alterar los símbolos de este acontecimiento histórico ignorado por la ciudadanía quiteña creando nuevos significados los cuales remitan a la necesidad de tomarse, ubicarse, y ser parte de la ciudad y el espacio público.\nFechas: 03, 04 y 05 de julio\nHora: 17h00 – 19h30\nLugar: ADA – Academia de Diseño y Arte\nDirección: Eloy Alfaro N 12-48 y Rusia (edificio Imaginar)\nImparten: Patrick “Pato” Herbert, Tián Sánchez y Édu Carrera\nPatrick “Pato” Herbert, es artista, educador y productor cultural. Su obra explora la estética, la ética y la poética de la interconexión. Está particularmente interesado en el espacio, la espiritualidad, la pedagogía y la praxis progresiva. Sus proyectos recientes han sido presentados en Beton7 en Atenas, PH21 Gallery en Budapest, Kunsthal Charlottenborg en Copenhague, Conferencia Internacional sobre SIDA en Durban y The Glass Studio en el Museo Chrysler de Norfolk. En 2016 fue becario de la Residencia de la Fundación Instituto BAU / Camargo en Cassis, Francia. Enseña como Profesor Asociado de Artes en el Departamento de Arte y Políticas Públicas en la Escuela de Artes Tisch de la Universidad de Nueva York. También ha trabajado en iniciativas comunitarias de prevención del VIH con comunidades negras y queer desde 1994. Él continúa este trabajo de base a través de sus proyectos actuales con el Foro Mundial sobre HSH y VIH (MSMGF), donde ayuda a desarrollar enfoques internacionales innovadores para la comunidad Movilización, programas y prevención.\nTián Sánchez (Quito, 1985). Realizó estudios superiores en Artes, Teatro, Comunicación Social y posee una maestría en Estudios de la Cultura, Artes y Estudios Visuales. Trabaja a partir del arte escénico, el teatro, el performance y el cuerpo. Investigador y director fundador del Sin Teatro (un espacio y proyecto colectivo de investigación y producción escénica desde el arte contemporáneo. Entre sus trabajos encontramos propuestas como: Pecesperrros (2009) Ganadora de una de las menciones a mejor propuesta escénica novel en Madrid. Dentro de sus trabajos de performance e intervenciones están: La Wall (2014), Telaraña (2014), Mar (2014), Gotera (2014), Verano (2014) y Mantequilla Dance (2014). En el 2013 fue nombrado como promesa artística y mejor artista joven en el Ecuador por Diario El Comercio. Vive y trabaja en Quito.\nÉdu Carrera, curador y gestor cultural. Master en Arts & Cultural Management – Universitat Internacional de Cataluya, Barcelona, Alumni de Independent Curators International. Es curador en jefe del Centro de Arte Contemporándeo de Quito. co fundador de No Lugar – Arte Contemporáneo. Jefe de Investigación y Patrimonio de la Fundación Museos de la Ciudad, y jefe de investigación del Centro de Arte Contemporáneo (2011–2015); a colaborado en proyectos con el Instituto Metropolitano de Patrimonio (2012 – 2017); Asesor y Director Nacional de Museos y Sitios Arqueológicos del Ministerio de Cultura y Patrimonio (2015 – 2016).\nOrganizaciones, instituciones y colectivos que participan de Ciudad Queer: ADA – Academia de Arte y Diseño, Mesa Representativa LGBTI de Quito, Cultura y Diversidad – Colectivo, No Lugar – Arte Contemporáneo, Centro de Arte Contemporáneo de Quito, ArtsEverywhere, Musagetes Foundation, Lanchonete.org\nCuerpo Suspendido – Taller de Performance\nIntervención Cuerpo Suspendido


Como automatizar una puerta de garaje « Alullan\nComo automatizar una puerta de garaje\nEl proceso de automatización consiste en la instalación de un motor que permita la apertura y cerramiento del portón del garaje. Por lo tanto, el primer paso será prepararse para la instalación, el mejor modo de hacerlo es leyendo el manual de instalación del fabricante del motor. Es necesario conocer las tareas que han de llevarse a cabo y en caso de no entender alguna de ellas será necesario contactar con el soporte técnico o solicitar ayuda profesional. Es más adecuado recurrir a este tipo de ayuda que deteriorar el motor y no poder realizar la instalación de forma satisfactoria.\nEn Alullan disponemos de una gran oferta de motores, así como puertas de garaje automatizadas, instaladas y listas para su uso. En cualquier caso, realizar este tipo de instalación de forma autónoma es posible, siempre y cuando se garanticen las condiciones necesarias de seguridad durante el proceso. Otra cuestión previa a ponerse manos a la obra es disponer de todas las herramientas que serán necesarias, de este modo ahorraremos mucho tiempo y podremos realizar la instalación sin demora.\nEl primer paso será montar el rail, también conocido como caña de motor, de forma generalizada esta parte de la instalación vendrá despiezada para facilitar su transporte. Deberemos seguir las indicaciones para conseguir montarlo de forma adecuada, comprobando que realiza el movimiento preciso y que su funcionamiento es correcto. El rail instalado deberá ir fijado al portón del garaje mediante unas placas de fijación que se sitúan entre la parte superior de la puerta y la pared resultante por encima de la misma. Tras este paso se procederá a la colocación del soporte del carril.\nLlegados a este punto, será el momento de instalar el motor en el techo y conectarlo a la red eléctrica para que funcione. En primer lugar, será necesario ensamblar el motor al rail o caña, del mismo modo que ensamblar la parte delantera de este elemento al propio motor. Lo que supone un enlace recíproco, posteriormente habrá que levantar el motor para fijarlo al techo, verificando siempre que el mismo está nivelado. Finalmente, será necesario conectar el motor a la red eléctrica que supondrá la fuente de alimentación del mismo. Generalmente, estos motores suelen incluir enchufes domésticos, facilitando esta labor en gran medida. Para rematar el trabajo será preciso fijar el brazo resultante de la caña de anclaje de la puerta.


Miguel Rojas, un papá de Grandes Ligas – Triángulo Deportivo\nEs muy común que cuando un deportista de alto rendimiento se convierte en padre, los hijos quieran imitar lo que hace, pues es normalmente lo que acostumbran a ver, particularmente en el caso del béisbol. Miguel y Aarón Rojas, tienen una relación especial y a su vez es gran ejemplo de esto.\nLa pasión del pequeño por la pelota no fue inculcada únicamente por el campo corto de los Marlins, sino también por Mariana, su esposa. “Es una combinación de dos cosas: El verme a mí en mi trabajo, pero con el fruto de lo que ha puesto ella en él. Yo creo que me voy a llevar todas esas cosas buenas que puedan decir de Aarón en la parte del béisbol, pero al final del día ha sido Mariana quien ha puesto todo el empeño para que él ame el deporte”.\nAfortunadamente para ellos, Mariana también es muy apasionada por el deporte. Y se ha encargado de acompañar a su hijo en momentos donde Miguel no ha podido estar presente. Lo lleva a sus entrenamientos, juegos y también pasan una innumerable cantidad de horas practicando bateo en casa.\n“Por mi trabajo he estado muy ausente en ocasiones donde le ha tocado dar sus primeros pasos con el béisbol. Pero a la misma vez esa ausencia ha hecho que su amor por este juego crezca, porque me ve por televisión cuando estoy jugando en la carretera y eso lo hace creer que se puede llegar a eso”.\nSacrificios y motivación\nEn 2015, a los pocos días del nacimiento de Aarón, el campocorto se fue a Orlando con su familia para entrenar con su compañero Martín Prado en la temporada muerta. Fue una transición importante para él, ya que usualmente su preparación consistía en jugar con los Tiburones de La Guaira en Venezuela.\nEran días de cambio para Miguel Rojas, como padre y como profesional. “Todos los días debía pararme a las seis de la mañana para ir a entrenar, debía descansar bien y sabemos lo difícil que son los primeros meses para los bebés. Mi esposa se quedaba en un cuarto con el bebé y yo me iba a otra habitación para descansar un poco más. Es por eso que hace tanta falta alguien que te apoye de esa forma. Los fines de semana me quedaba despierto un poco más tarde para poder ayudarla”.\nLa parte más dura viene en el crecimiento, que no solo ha sido para Aarón, sino para Miguel Rojas también. “Ahí es donde empiezas a ver de verdad lo mucho que los puedes extrañar, porque toca irme de ruta o a Spring Training y a veces para que ellos estén más cómodos es preferible que se queden en casa. Eso se convierte en una motivación para mí, porque no es que estoy ausente, sino trabajando para que tengan un mejor estilo de vida”.\nA su corta edad ya entiende mucho del juego\nEl estar en un ambiente de beisbol prácticamente las 24 horas del día ha hecho que Aarón aprenda rápidamente sobre el deporte. Su conocimiento va más allá de saber hacer un swing, lanzar una pelota o correr las almohadillas. Es muy impresionante para un niño que aún no cumple los cinco años.\nBecause let's be real. Aaron Rojas did it better than us anyway. (With just a few adjustments for tonight's game.)\n📝: https://t.co/PzZm3Jrply#JuntosMiami  pic.twitter.com/DuRPqXCuEM\n“Está muy avanzado para su edad, arma los lineups de los Marlins y como estamos en la Liga Nacional, sabe que el pitcher batea. Entiende que hay señas para toque de bola, robo de base y el bateo y corrido. De pronto su swing no es el más bonito o el que mejor fildea, pero para mi lo más importante es que empiece a tener esos conocimientos. Prefiero que le agarre cariño al juego y lo entienda, en lugar de estar practicando a lo loco”.\nThat Bat Flip 😱 pic.twitter.com/67BIXoQuul\nUn proceso de aprendizaje para todos\nMiguel dio en Los Teques sus primeros pasos en el béisbol, sabe cómo es el proceso de ir a la práctica y jugar los fines de semana. Sin embargo, en Estados Unidos es un poco diferente la cultura y el proceso.\nCon el paso del tiempo irán aprendiendo los procedimientos, desde las escuelitas para niños, pasando por la secundaria y las universidades.\n“Siempre va a tener nuestro apoyo y nunca lo vamos a forzar. De hecho, el beisbol no lo es todo para nosotros. Lo más importante es que haga lo que quiera, sea tocando piano o practicando otro deporte, esa es nuestra meta en esta vida”.\nRafael Naidenoff, su gran guía\nDesde pequeño, Miguel Rojas siempre ha recibido apoyo familiar, pero si hay que hablar de alguien que ha sido fundamental su vida, es Rafael Naidenoff, su abuelo.\nSe encargaba de llevarlo a los entrenamientos en el Polideportivo Ernesto Aparicio del Municipio Guaicaipuro y además entrenaba horas extras con él.\n“Aparte de mis padres, quienes me dieron la vida, mis abuelos fueron pilares para que yo me convirtiera en la persona que soy ahora. Mi abuela siempre estuvo ahí, pero fue él quien después de llevarme a las prácticas se ponía a lanzarme pelotas en la casa. Siempre voy a estar agradecido con él por dejar todo a un lado y dedicar tanto tiempo para mí. Ha sido la persona más influyente en mi carrera”.\nSon un gran ejemplo de familia, dentro y fuera del terreno.


Precio Mantenimiento Página Web en Liendo - Cantabria\nMantenimiento de Páginas Web en Liendo\nEl mejor precio de Mantenimiento de Páginas Web en Liendo y a Medida.\nAgencia de Mantenimiento Web Profesional en Cantabria - Liendo\nEn Necotec nos gusta presumir de un mantenimiento web en Liendo profesional. Estos son nuestros motivos.\nSolución de Problemas: Los problemas en las páginas web surgen como en cualquier otro tipo de servicio, ya sea por hackers, virus informaticos, problemas generados por incompatibilidades, siempre tendremos una solución para ellos gracias a nuestra agencia de mantenimiento web en Liendo.\nActualizaciones Web Todas las web realizadas con CMS (gestores de contenido) necesitan estar en constante actualización, para no sufrir problemas de rendimiento y seguridad.En el mantenimiento web en Liendo profesional realizamos las actualizaciones necesarias de su web para que siempre este al día.\nAtención Personalizada Desde Necotec, tratamos a cada cliente como si fuera Vip, atendemos a todos nuestros clientes de la manera más rapida posible mediante, teléfono, email y whatsapp, para que pueda confiarnos el Mantenimiento Web en Liendode su negocio.\nTe impulsamos para conseguir que tu Empresa despegue con un buen Mantenimiento Web en Liendo\nQué diferencia nuestro mantenimiento de páginas web en Liendo\nDesde Necotec tratamos de diferenciarnos de nuestra competencia por que somos una empresa de mantenimiento de páginas web en Liendo.\nTengas una Agencia grande o pequeña, somos tu solución. Realizamos mantenimientos web con precio por horas en Liendo de todos los tamaños para adaptarnos todos los presupuestos.\nAlgunas de las empresas que confian en nuestro mantenimiento de páginas web Profesional en Liendo\nTestimonios sobre lo que opninan de nuestro mantenimiento web en Liendo


Meghan Markle, duquesa de Sussex - Página 81 - Foro Loco\nMensajepor Invitado » Sab 02 Nov, 2019 1:25 am\nLas parlamentarias británicas firman una carta en defensa de Meghan Markle\nDesde que contrajo matrimonio con el príncipe Harry, la duquesa de Sussex ha estado siempre en el ojo del huracán. Casi todas las mañanas, Meghan Markle ha copado las portadas de la prensa británica con polémicas, errores de protocolo o por las críticas a sus estilismos, sus actos y, especialmente, a su maternidad.\nTal ha sido la presión a la que se han visto sometidos que la pareja anunció hace unos días su decisión de tomar un descanso y abandonar la vida pública durante seis semanas para dedicarse a su familia y huir del acoso mediático. Una decisión que no ha gustado demasiado en el entorno de la Familia Real, quienes les han reprendido por airear en público sus problemas domésticos.\nNo obstante, el matrimonio ha contado con el apoyo inesperado de un grupo de parlamentarias, quienes han firmado una carta publicada en la red social Twitter en la que denuncian el trato de la prensa a la duquesa. En la misiva, las diputadas resaltan lo desagradable y engañosos que han sido algunos artículos publicados en los tabloides "con transfondos anticuados y coloniales" sobre la duquesa y su familia.\nEn dicho documento, 72 políticas de diferentes partidos muestran su solidaridad y apoyo a Meghan Markle y consideran que muchas historias y titulares son "una invasión a la privacidad en la que se cuentan calumnias como si fueran ciertas... Como miembros del Parlamento, te apoyamos al decir que esto no se puede permitir", agregan.\nCon esta misiva, las parlamentarias esperan que los medios sepan diferenciar "cuando una historia es de interés nacional y cuando busca hundir a una mujer sin ninguna razón aparente".\nMensajepor Assia » Sab 02 Nov, 2019 11:29 pm\nAsi va la politica en el RU con todos eos politic@s apoyando a 1 narcisista. Seran tod@s es@s politic@s britanicos hijit@s de papas millonarios, que no necesitan vivir en 1 pais donde con la pension en dolares norteamericanos puede el papa de la narcisista vivir 1 poquito mejor que en USA...?\nPD Despues de escuchar el video '' ARRIBA LA COPLA!!!'' al desconectar mi ordenador de Internet me salio la noticia que toda la familia real britanica esta muy dijustado con Meghan y su perrillo falderol (esto de perrillo…es cosa mia) conque se hayan querellado contra la prensa sin consultarlo NI CON LA REINA!\nMeghan Markle admite que prefiere ser escuchada a ser amada\nMeghan Markle duquesa de Sussex asistió a Luminary una panadería en Camden para prestar su apoyo a las mujeres que integran este negocio en Londres. Allí expresó su deseo de ser escuchada más que amada. Meghan quiere dar visibilidad a todos los grupos sociales y sobre todo a las mujeres\nMensajepor Invitado » Sab 02 Nov, 2019 11:52 pm\n"Meghan Markle For President?"\nUn domumental de True Royalty TV que analiza la influencia de Meghan Markle en la familia real británica, su activismo y potencial político.\nMensajepor Assia » Dom 03 Nov, 2019 12:51 am\nSiiii, 1 mujer '''muy independiente, muy feminista'' pero viviendo en 1 ''jaula de oro'' gracias al sudor de los britanicos de a pie. Esa leyensa urbana, se la creeran la narcisista. Meghan y su perrillo faldero que han sido apartados de la familia real britanica pese a que la pricesa Anne, esta haciendo lo possible e imposible porque todo vuelva a la normalidad y los 2 hermanos vuelvan a hablarses y sobre todo que se pida permiso a la reina antes de tomar decisiones por su cuenta.\nMensajepor Assia » Mié 06 Nov, 2019 1:36 am\nNo he leido el articulo por completo, pero podeis leerlo en ABC.es. (PAGINA GENTE) Titulo: '' EL HERMANO DE MEGHAN MARKLE SE BURLA DE ELLA..'' Por lo que he entendido parece ser que el hermano de padre de Meghan ha sido contratado para promocionar 1 anuncio de cerveza. El hermano de Meghan hara de ladron, entrara a robar 1 caja fuerte en el Palacio de Buckingham, cuando alguien de la seguridad le grita: ''EN NOMBRE DE LA REINA, SUELTE TODO LO QUE LLEVA. '' A lo que responde el hermano de Meghan: '''PREFIERO MORIR ANTES QUE RENUNCIAR A MI CERVEZA'' Creo que tambien sale alguien con parecido a Meghan que le pregunta a su hermano si ha robado la corona...''\nAY, Meghan, esto te pasa por avergonzarte de tu familia. No Podemos elegir padres, hermanos o primos y debemos de tratarlos y ayudarlos lo mejor que podamos porque son sangre de nuestra propia sangre.\nMensajepor Invitado » Mié 06 Nov, 2019 1:45 am\nMegham ya hizo un anuncio de cerveza\nMensajepor Invitado » Vie 08 Nov, 2019 9:12 pm\nMeghan Markle y Kate Middleton reaparecen pero en actos diferentes\nKate Middleton y Meghan Markle acuden por separado a diferentes actos por el Dia del Recuerdo 2019. Sus looks tenían el mismo color azul pero con tonos diferentes. El look de Kate era sencillo solo un vestido corte lady pero con un peinado ahuecado que le favorecía mucho, aunque sin tocado. Meghan Markle duquesa de Sussex sorprendió con el cabello ondulado, total azul marino con abrigo, botas y guantes pero con tocado de su estilo. Muy diferentes las duquesas cuñadas que veremos en el mismo acto el domingo en Londres\nMensajepor Invitado » Dom 10 Nov, 2019 2:42 am\nLos duques de Sussex y los de Cambridge se reencuentran junto a la resto de la Familia Real en el Royal Albert Hall de Londres\nMensajepor Invitado » Dom 10 Nov, 2019 2:10 pm\nParece que está embarazada otra vez. Con los gestos en su vientre y ella está tan hinchada ...\nMensajepor Invitado » Dom 10 Nov, 2019 2:56 pm\nEl príncipe Harry da una pista importante de que él y Meghan Markle están pensando en el bebé No. 2\nMeghan Markle, el Príncipe Harry planta cruces en el Campo de Recuerdo de la Abadía de Westminster\nMeghan Markle tuvo un contratiempo con el maquillaje mientras asistía a un evento real\nMensajepor Invitado » Dom 10 Nov, 2019 7:26 pm\nKate Middleton y Meghan Markle ante el Memorial en balcones diferentes\nMeghan Markle y Kate Middleton, las dos grandes royals que atraen las miradas del público al aparecer en el mismo acto solemne pero en dos balcones diferentes como designa el protocolo de la casa real británica. Looks oscuros, tocados oscuros y estilos completamente distintos de la duquesa de Cambridge y la duquesa de Sussex. Memorial de los caídos en Londres 2019 en los actos celebrados por el Recuerdo anual.\nMensajepor Assia » Lun 11 Nov, 2019 12:16 pm\nSegun la pagina WEB que me ale al conectar mi ordenador a Internet, la mas elegante de ese dia era Camilla. Segun lei, vestia con traje de terciopelo negro. En el balcon se ve a la reina en el centro,a 1 lado Camilla y al otro lado,Kate.\nMensajepor Assia » Lun 11 Nov, 2019 12:18 pm\nPerdon,quise decir me sale.\nMensajepor Invitado » Mar 12 Nov, 2019 12:35 am\nCuando Meghan Markle logró hacerse con el cariño de Felipe de Edimburgo\nMeghan y Harry se prometieron oficialmente en noviembre de 2017 y esa Navidad la actual duquesa Meghan Markle ya pasó las vacaciones con la familia real británica, la familia Windsor en Sandringham. Cuando nació Archie Harrison, la pareja decidió prescindir de todo título para su hijo, por lo que su apellido para los familiares de la reina que no son príncipes o princesas, es Mountbatten Windsor. Mountabatten como Felipe de Edimburgo, de apellido Felipe Battemberg que se transformó en Mountbatten para hacerlo británico


Motorola Moto G Stylus en Argentina - Blog de Celulares\nInicioMotorolaMotorola Moto G Stylus en Argentina\nMotorola Moto G Stylus en Argentina\nMotorola Moto G Stylus es la nueva opción que presto la empresa de la M. Este es es similar a la serie Galaxy Note por el S Pen, y si es así y hoy vengo a mostrarte esta excelente opción que nos ofrece Motorola. El teléfono viene con un lápiz óptico en el interior.\nEl Motorola Moto G Stylus se espera en Argentina. Te dejo sus características\nAlmacenamiento y sensores\nEste hermoso celular llega con muchas cosas que seguramente a cualquier fan y no fan de la marca le va a llamar la atención.\nEl Moto G Stylus se ve excelente adorable y atractivo, especialmente con el S Stylus Pen en el lateral. Aparte de eso, el dispositivo está diseñado para ser premium. El celular se puede ver que tiene un cuerpo que mide 158,6 x 75,8 x 9,2 mm de dimensiones y pesa 192 gramos. También viene con un panel liso que alberga la cámara, un flash LED y también un escáner de huellas digitales para mayor seguridad. El teléfono inteligente también es resistente a las salpicaduras.\nEl teléfono viene con una pantalla completa.en un tamaño que alcanza las 6.4 pulgadas están equipadas con pantalla táctil capacitiva IPS LCD. Tiene una resolución impresionante de 2300 x 1080 píxeles y una densidad de 399 PPI para imágenes claras. El cuerpo total alcanza hasta 83.7% de relación pantalla-cuerpo.\nEn cuanto a la cámara el celular G Stylus viene con 48 MP de ancho con otro sensor ultra amplio de 16 MP y una cámara macro de 2 MP que hace su triple cámara trasera.\nLa cámara está emparejada con un flash LED y también puede grabar resolución de video 4K. Los amantes de las selfies obtendrán una cámara frontal de 16 MP de ancho que llega con HDR y funciones con diferentes efectos.\nDebajo del capó hay un Qualcomm SDM665 Snapdragon 665 SOC construido con tecnología de proceso de 11nm. El conjunto de chips tiene un procesador de ocho núcleos que funciona a una velocidad de 2.0 GHz. En cuanto a Adreno 610, promete cuidar los gráficos y los juegos. El celular llega con último sistema operativo Android 10 listo para usar.\nEl G Stylus internamente nos deja una memoria de 128 GB con 4 GB de RAM. Como puede ver, el almacenamiento es más que el del G8 Power.\nTambién puede ampliar la memoria con una tarjeta micro SD. Los sensores disponibles en el teléfono son huella digital (montado en la parte posterior), acelerómetro, giroscopio, proximidad y brújula.\nAlimentando el teléfono inteligente hay una batería no extraíble de 4000 mAh. Esta además es compatible con la tecnología de carga rápida.\nEste celular tiene la ventaja de ponerle doble SIM +, el cual también está equipado con una red 4G LTE para una rápida navegación y descargas. Otras opciones de conectividad en el dispositivo son Bluetooth, Wi-Fi 802.11 a / b / g / n / ac, doble banda, Wi-Fi Direct, punto de acceso, A-GPS, GLONASS, BDS, GALILEO para seguimiento de ubicación, FM para entretenimiento y 2.0, conector reversible tipo C 1.0.\nEl celular se estima que llegará a la Argentina muy pronto. Lo que si no se sabe es cuando pero podremos esperar el Stylus de Motorola muy pronto pasado el primer trimestre del 2020. No se sabe el precio pero podemos predecir que costará unos 30.000 pesos en Argentina ya que su precio internacional es de 300 dolares.\nArtículo anteriorCómo hacer una foto 3D de Facebook\nArtículo siguienteGrupo de Whatsapp sobre el Coronavirus – Covid 19


Casi dos docenas de API de AWS son vulnerables al abuso – NIVEL4 Labs\nCasi dos docenas de API de AWS son vulnerables al abuso\n25 noviembre, 2020 Noticiasamazon, API, aws, services, vulnerabilidad, webNIVEL4 Seguridad\nSe pueden abusar casi dos docenas de interfaces de programación de aplicaciones (API) en 16 ofertas diferentes de Amazon Web Services para permitir que los atacantes obtengan la lista y la estructura interna de la cuenta en la nube de una organización para lanzar ataques dirigidos contra personas.\nTodo lo que un actor de amenazas necesitaría para llevar a cabo el ataque es la identificación de AWS de 12 dígitos de la organización objetivo, algo que se usa y comparte públicamente, indicó Palo Alto Networks.\nEn un informe, el proveedor de seguridad dijo que se podría abusar de todas las API afectadas de la misma manera en las tres particiones o regiones de AWS (aws, aws-us-gov y aws-cn). Los servicios de Amazon que son vulnerables incluyen Amazon Simple Storage Service (S3), Amazon Key Management Service (KMS) y Amazon Simple Queue Service (SQS).\nJay Chen, investigador principal de la nube de la Unidad 42 en Palo Alto Networks, dice que el problema tiene que ver con una función de diseño de AWS que está destinada a ayudar a los usuarios a evitar errores tipográficos y errores al escribir una política. «Los mensajes de error brindan inadvertidamente demasiada información, de modo que un atacante puede averiguar si un usuario o función en particular existe en otra cuenta de AWS».\nEspecíficamente, la causa del problema radica en cómo la función de administración de identidad y acceso de AWS maneja un tipo específico de política, conocida como política basada en recursos, que está asociada con recursos de AWS, como un bucket de S3 o una instancia de Amazon EC2. En total, 26 servicios de AWS admiten políticas basadas en recursos.\nSegún Palo Alto Networks, las políticas basadas en recursos de AWS incluyen un campo que especifica los usuarios o roles que pueden acceder a recursos específicos. Si una política contiene una identidad que no está incluida en el campo, la llamada a la API asociada con la política devolverá un mensaje de error. Si bien la función es útil, los atacantes pueden abusar de ella fácilmente para intentar enumerar o descubrir todos los usuarios y roles asociados con la cuenta de AWS de una organización.\n«Por ejemplo, si un atacante conoce el ID de cuenta de AWS de una empresa, el atacante podría usar esta información para preguntar en una política basada en recursos ‘¿existe el usuario X en esta cuenta?».\nAl especificar diferentes nombres de usuario o rol en una política basada en recursos, el atacante puede aprender rápidamente del mensaje de error si existe un rol o usuario en particular en la cuenta de destino. «El atacante puede seguir haciendo esta pregunta con diferentes nombres y eventualmente mapear todos los usuarios / roles en esta cuenta», dice Chen.\nEsto permitiría al atacante lanzar otros ataques, como buscar roles mal configurados que podrían explotarse o enviar correos electrónicos de spear-phishing altamente dirigidos a personas de una organización. De manera significativa, AWS no registra actualmente dicha actividad, por lo que la organización objetivo no estaría al tanto del reconocimiento de identidad que se está realizando en su cuenta, dice Chen.\nFácil de abusar\n«Básicamente, las API necesitan que se invoque la información del usuario», dice Setu Kulkarni, vicepresidente de estrategia de WhiteHat Security. «Cuando la información del usuario no es válida, la invocación de la API da como resultado un mensaje de error, explícitamente al pirata informático que indica que dicho usuario no tiene acceso». Un hacker con una lista de cuentas de Amazon podría recorrer las listas de usuarios para invocar una API específica y un reconocimiento de rendimiento, dice Kulkarni.\nCon suficiente tiempo, un atacante podría forzar una lista de usuarios y políticas de roles y buscar configuraciones incorrectas que permitirían la toma de control de la cuenta, dice Charles Ragland, ingeniero de seguridad de Digital Shadows. «El principal problema con la vulnerabilidad es que los mensajes de error se registran en la cuenta del atacante; por lo tanto, la víctima no se dará cuenta de este ataque».\n← Abundan los navegadores sin parches, muestra un estudio\tError crítico de día cero de VMware permite la inyección de comandos; Parche pendiente →


Durante más de una década, el autor ha estudiado cómo los artistas estrella de la transición hacia la gestión. A medida que las empresas se vuelven más escasas y dinámicas, esta transición sólo se ha vuelto más difícil. Pero reconocer y rectificar ciertas ideas erróneas prevalentes en torno a lo que los roles de gestión realmente requieren puede dar a estos gestores potenciales una probabilidad mucho mayor de éxito. Muchos nuevos gerentes son reacios a pedir ayuda a sus jefes, pero cuando lo hacen, a menudo se sienten aliviados de encontrar a sus superiores más tolerantes tanto a sus preguntas como a sus errores directos de lo que esperaban. En última instancia, los directivos superiores deben dar un paso adelante y apoyar a los gerentes más jóvenes, tanto por el bien de su crecimiento individual como por el éxito de toda la organización.\nIncluso para los individuos más dotados, el proceso de convertirse en un líder es un viaje arduo, aunque gratificante, de aprendizaje continuo y autodesarrollo. La prueba inicial a lo largo del camino es tan fundamental que a menudo la pasamos por alto: convertirnos en jefe por primera vez. Es una lástima, porque las pruebas involucradas en este rito de paso tienen graves consecuencias tanto para el individuo como para la organización.\nLos ejecutivos son moldeados irrevocablemente por sus primeros puestos directivos. Décadas más tarde, recuerdan esos primeros meses como experiencias transformadoras que forjaron sus filosofías y estilos de liderazgo de maneras que pueden seguir persiguiéndolos y cojeándolos a lo largo de sus carreras. Las organizaciones sufren considerables costos humanos y financieros cuando una persona que ha sido ascendida debido a su fuerte desempeño individual y sus calificaciones no se ajusta satisfactoriamente a las responsabilidades de gestión.\nLos fracasos no son sorprendentes, dada la dificultad de la transición. Pregúntele a cualquier nuevo gerente acerca de los primeros días de ser un jefe; de hecho, pida a cualquier ejecutivo senior que recuerde cómo se sentía como un nuevo gerente. Si obtienes una respuesta honesta, escucharás una historia de desorientación y, para algunos, de confusión abrumadora. El nuevo papel no sentía nada como se suponía que debía hacerlo. Se sentía demasiado grande para que cualquier persona pudiera manejarlo. Y cualquiera que sea su alcance, seguro que no parecía tener nada que ver con el liderazgo.\nEn palabras de un nuevo gerente de sucursal en una firma de valores: «¿Sabes lo difícil que es ser el jefe cuando estás tan fuera de control? Es difícil de verbalizar. Es la sensación que tienes cuando tienes un hijo. En el día X menos 1, todavía no tienes un hijo. En el día X, de repente eres madre o padre y se supone que debes saber todo lo que hay que saber sobre cuidar a un niño».\nDada la importancia y dificultad de esta primera prueba de liderazgo, es sorprendente la poca atención que se ha prestado a las experiencias de los nuevos directivos y a los desafíos a los que se enfrentan. Los estantes están forrados con libros que describen líderes efectivos y exitosos. Pero muy pocos abordan los desafíos de aprender a liderar, especialmente para el gerente por primera vez.\nDurante los últimos 15 años más o menos, he estudiado personas que hacen grandes transiciones de carrera hacia la dirección, centrándome en particular en el artista estrella que es promovido a gerente. Mi ambición original era proporcionar un foro para que los nuevos directivos hablaran con sus propias palabras sobre lo que significa aprender a manejar. Inicialmente seguí a 19 nuevos gerentes en el transcurso de su primer año en un esfuerzo por echar un vistazo a su experiencia subjetiva: ¿Qué les pareció más difícil? ¿Qué necesitaban aprender? ¿Cómo han ido para aprenderlo? ¿En qué recursos se basaron para facilitar la transición y dominar sus nuevas tareas?\nDesde mi investigación original, que describí en la primera edición de Convertirse en Gerente, publicado en 1992, he continuado estudiando la transformación personal que implica cuando alguien se convierte en jefe. He escrito casos prácticos sobre nuevos gerentes en una variedad de funciones e industrias y he diseñado y dirigido programas de liderazgo de nuevos gerentes para empresas y organizaciones sin fines de lucro. A medida que las empresas se han vuelto más escasas y dinámicas, con diferentes unidades que trabajan juntas para ofrecer productos y servicios integrados y con empresas que trabajan con proveedores, clientes y competidores en una serie de alianzas estratégicas, los nuevos gerentes han descrito una transición que se hace cada vez más difícil.\nPermítanme enfatizar que las luchas que enfrentan estos nuevos directivos representan la norma, no la excepción. Estos no son administradores con problemas que operan en organizaciones disfuncionales. Son personas comunes y corrientes que enfrentan problemas de ajuste ordinarios. La gran mayoría de ellos sobreviven a la transición y aprenden a funcionar en su nuevo papel. Pero imaginen lo mucho más efectivos que serían si la transición fuera menos traumática.\nPara ayudar a los nuevos gerentes a superar esta primera prueba de liderazgo, necesitamos ayudarles a comprender la naturaleza esencial de su rol, lo que realmente significa estar a cargo. La mayoría se ve a sí mismos como gerentes y líderes; utilizan la retórica del liderazgo; ciertamente sienten las cargas del liderazgo. Pero simplemente no lo entienen.\nPor qué aprender a administrar es tan difícil\nUna de las primeras cosas que descubren los nuevos gerentes es que su rol, por definición una asignación de estiramiento, es aún más exigente de lo que esperaban. Se sorprenden al saber que las habilidades y métodos requeridos para el éxito como contribuyente individual y los requeridos para el éxito como gerente son muy diferentes, y que existe una brecha entre sus capacidades actuales y los requisitos del nuevo puesto.\nEn sus trabajos anteriores, el éxito dependía principalmente de sus conocimientos y acciones personales. Como gerentes, son responsables de establecer e implementar una agenda para todo un grupo, algo para lo que sus carreras como intérpretes individuales no los han preparado.\nTomemos el caso de Michael Jones, el nuevo gerente de sucursal de la firma de valores que acabo de mencionar. (Las identidades de las personas citadas en este artículo han sido disfrazadas.) Michael había sido corredor durante 13 años y era un productor estelar, uno de los profesionales más agresivos e innovadores de su región. En su empresa, los nuevos gerentes de sucursales generalmente fueron promovidos de las filas sobre la base de la competencia individual y los logros, por lo que nadie se sorprendió cuando el director regional le pidió que considerara una carrera de gestión. Michael estaba seguro de que entendía lo que se necesitaba para ser un gerente efectivo. De hecho, en numerosas ocasiones había comentado que si hubiera estado a cargo, habría estado dispuesto y capaz de arreglar las cosas y mejorar la vida en la rama. Después de un mes en su nuevo papel, sin embargo, estaba sintiendo momentos de intenso pánico; era más difícil de lo que había imaginado poner en práctica sus ideas. Se dio cuenta de que había renunciado a su «manta de seguridad» y no había vuelta atrás.\nLa reacción de Michael, aunque es un shock para él, no es inusual. Aprender a liderar es un proceso de aprendizaje haciendo. No se puede enseñar en un aula. Es un oficio adquirido principalmente a través de experiencias en el trabajo, especialmente experiencias adversas en las que el nuevo gerente, trabajando más allá de sus capacidades actuales, procede por prueba y error. La mayoría de los artistas individuales estrella no han cometido muchos errores, así que esto es nuevo para ellos. Además, pocos gerentes son conscientes, en los momentos estresantes y equivocados, de que están aprendiendo. El aprendizaje ocurre incremental y gradualmente.\nA medida que este proceso avanza lentamente —a medida que el nuevo gerente desaprende una mentalidad y hábitos que le han servido durante una carrera temprana altamente exitosa — surge una nueva identidad profesional. Internaliza nuevas formas de pensar y ser y descubre nuevas formas de medir el éxito y obtener satisfacción del trabajo. No es sorprendente que este tipo de ajuste psicológico sea gravoso. Como señala un nuevo gerente, «Nunca supe que un ascenso pudiera ser tan doloroso».\nDoloroso y estresante. Los nuevos gerentes reflexionan inevitablemente dos preguntas: «¿Me gustará la dirección?» y «¿Seré bueno en la gestión?» Por supuesto, no hay respuestas inmediatas; solo vienen con experiencia. Y estas dos preguntas suelen ir acompañadas de una aún más inquietante: «¿En quién me estoy convirtiendo?»\nConceptos erróneos de un nuevo gerente\nConvertirse en jefe es difícil, pero no quiero pintar un cuadro implacablemente sombrío. Lo que he encontrado en mi investigación es que la transición es a menudo más difícil de lo necesario debido a las ideas erróneas de los nuevos gerentes sobre su papel. Sus ideas sobre lo que significa ser un gerente sostienen algo de verdad. Pero, debido a que estas nociones son simplistas e incompletas, crean falsas expectativas de que los individuos luchan por reconciliarse con la realidad de la vida gerencial. Al reconocer los siguientes conceptos erróneos, algunos de los cuales se elevan casi al nivel de mito en su aceptación casi universal, los nuevos gerentes tienen una probabilidad mucho mayor de éxito. (Para una comparación de los conceptos erróneos y la realidad, vea la exposición «Por qué los nuevos gerentes no lo consiguen».)\nPor qué los nuevos gerentes no lo consiguen Los gerentes principiantes a menudo fallan en su nuevo papel, al menos inicialmente, porque llegan a él con ideas erróneas o mitos sobre lo que significa ser un jefe. Estos mitos, debido a que son simplistas e incompletos, llevan a los nuevos directivos a descuidar las responsabilidades clave de liderazgo.\nLos gerentes ejercen una autoridad significativa.\nCuando se les pide que describan su rol, los nuevos gerentes suelen centrarse en los derechos y privilegios que conlleva ser el jefe. Asuman que la posición les dará más autoridad y, con ello, más libertad y autonomía para hacer lo que creen que es mejor para la organización. Ya no, en palabras de uno, serán «cargados por las exigencias irrazonables de los demás».\nLos nuevos gerentes que amamantan esta suposición enfrentan un despertar grosero. En lugar de ganar nueva autoridad, aquellos que he estudiado describen encontrarse encerrados por interdependencias. En lugar de sentirse libres, se sienten restringidos, especialmente si estaban acostumbrados a la relativa independencia de un intérprete estrella. Están enredados en una red de relaciones, no sólo con subordinados sino también con jefes, compañeros y otras personas dentro y fuera de la organización, todos los cuales les hacen demandas implacables y a menudo contradictorias. La rutina diaria resultante es presionada, agitada y fragmentada.\n«El hecho es que realmente no tienes el control de nada», dice un nuevo gerente. «La única vez que tengo el control es cuando cierro la puerta, y luego siento que no estoy haciendo el trabajo que se supone que debo hacer, que es estar con la gente». Otro nuevo gerente observa: «Es humillante que alguien que trabaja para mí pueda hacer que me despidan».\nLas personas más propensas a hacer miserable la vida de un nuevo gerente son aquellas que no caen bajo su autoridad formal: proveedores externos, por ejemplo, o gerentes de otra división. Sally McDonald, una estrella en ascenso de una compañía química, entró en una posición de desarrollo de productos con grandes esperanzas, credenciales impecables como intérprete individual, un profundo aprecio por la cultura de la compañía e incluso la supuesta sabiduría adquirida en un curso de desarrollo de liderazgo. Tres semanas más tarde, observó con duelo: «Convertirse en gerente no se trata de convertirse en jefe. Se trata de convertirse en rehén. Hay muchos terroristas en esta organización que quieren secuestrarme».\nComo dice un nuevo líder desilusionado: «Convertirse en gerente no se trata de convertirse en jefe. Se trata de convertirse en rehén».\nHasta que abandonen el mito de la autoridad para la realidad de la negociación de interdependencias, los nuevos directivos no serán capaces de dirigir eficazmente. Como hemos visto, esto va más allá de la gestión del equipo de informes directos y requiere la gestión del contexto en el que opera el equipo. A menos que identifiquen y establezcan relaciones efectivas con las personas clave de las que depende el equipo, el equipo carecerá de los recursos necesarios para hacer su trabajo.\nIncluso si los nuevos directivos aprecian la importancia de estas relaciones, a menudo los ignoran o descuidan y se centran en lo que parece la tarea más inmediata de dirigir a los más cercanos a ellos: sus subordinados. Cuando finalmente aceptan su rol de creador de redes, a menudo se sienten abrumados por sus demandas. Además, negociar con estos otros partidos desde una posición de relativa debilidad, ya que esa es a menudo la difícil situación de los nuevos directivos en la parte inferior de la jerarquía, se vuelve aburrida.\nPero los dividendos de administrar las interdependencias son grandes. Mientras trabajaba en el desarrollo de negocios en una gran preocupación de los medios estadounidenses, Winona Finch desarrolló un plan de negocios para lanzar una edición latinoamericana de la revista adolescente estadounidense de la compañía. Cuando el proyecto obtuvo la aprobación provisional, Finch pidió que lo gestionara. Ella y su equipo se enfrentaron a una serie de obstáculos. Los proyectos internacionales no fueron favorecidos por la alta dirección, y antes de obtener financiación final, Finch necesitaría concertar acuerdos con distribuidores regionales que representaran el 20% del mercado latinoamericano. No es una tarea fácil para una publicación no probada que compite por escaso espacio de quiosco. Para controlar los costos, su empresa tendría que depender del personal de ventas de la edición en español de la revista femenina insignia de la compañía, personas acostumbradas a vender un tipo de producto muy diferente.\nWinona había servido una temporada como gerente en funciones dos años antes, por lo que a pesar de los detalles con los que tuvo que lidiar en la creación de la nueva empresa, comprendió la importancia de dedicar tiempo y atención a la gestión de las relaciones con sus superiores y compañeros. Por ejemplo, compiló notas ejecutivas quincenales de sus jefes de departamento que distribuyó a los ejecutivos de la sede. Para mejorar la comunicación con la revista femenina, inició reuniones periódicas de la junta directiva latinoamericana en las que altos ejecutivos de todo el mundo de las publicaciones para adolescentes y mujeres podrían discutir la estrategia regional.\nA pesar de su experiencia previa, se enfrentó al estrés típico de un nuevo manager: «Es como si estuvieras en exámenes finales los 365 días del año», dice. Aún así, la nueva edición se lanzó según lo previsto y superó las previsiones de su plan de negocios.\nLa autoridad fluye desde la posición del gerente.\nNo me malinterpretes: A pesar de las interdependencias que las restringen, los nuevos gerentes ejercen algún poder. El problema es que la mayoría de ellos creen erróneamente que su poder está basado en la autoridad formal que viene con su posición ahora elevada, bueno, relativamente hablando, en la jerarquía. Esta suposición operativa lleva a muchos a adoptar un enfoque práctico y autocrático, no porque estén ansiosos por ejercer su nuevo poder sobre las personas, sino porque creen que es la forma más efectiva de producir resultados.\nLos nuevos gerentes pronto aprenden, sin embargo, que cuando se les dice a los informes directos que hagan algo, no necesariamente responden. De hecho, cuanto más talentoso sea el subordinado, menos probable es que simplemente siga las órdenes. (Algunos nuevos gerentes, cuando se presionan, admiten que tampoco siempre escucharon a sus jefes.)\nDespués de algunas experiencias dolorosas, los nuevos directivos llegan a la inquietante comprensión de que la fuente de su poder es, según uno, «todo menos» la autoridad formal. Es decir, la autoridad surge sólo cuando el gerente establece credibilidad con subordinados, compañeros y superiores. «Me tomó tres meses darme cuenta de que no tenía ningún efecto en muchos de mis empleados», recuerda un manager que seguí. «Era como si estuviera hablando conmigo mismo.»\nMuchos nuevos gerentes se sorprenden por lo difícil que es ganarse el respeto y la confianza de las personas. Se sorprenden, e incluso insultan, de que su experiencia y trayectoria no hablan por sí mismos. Mi investigación muestra que muchos tampoco son conscientes de las cualidades que contribuyen a la credibilidad.\nNecesitan demostrar su carácter la intención de hacer lo correcto. Esto es de particular importancia para los subordinados, que tienden a analizar cada declaración y gesto no verbal en busca de signos de los motivos del nuevo jefe. Tal escrutinio puede ser inquietante. «Sabía que era un buen tipo, y esperaba que la gente me aceptara inmediatamente por lo que era», dice un nuevo gerente. «Pero la gente era cautelosa, y realmente tenías que ganártelo.»\nNecesitan demostrar su competencia... sabiendo hacer lo correcto. Esto puede ser problemático, porque los nuevos directivos inicialmente sienten la necesidad de demostrar sus conocimientos técnicos y su destreza, los fundamentos de su éxito como intérpretes individuales. Pero aunque la evidencia de competencia técnica es importante para ganarse el respeto de los subordinados, no es en última instancia la principal área de competencia que buscan los informes directos.\nCuando Peter Isenberg se hizo cargo de la gestión de una mesa de negociación en un banco de inversión global, supervisó a un grupo de comerciantes experimentados y experimentados. Para establecer su credibilidad, adoptó un enfoque práctico, aconsejando a los traders cerrar posiciones particulares o probar diferentes estrategias comerciales. Los comerciantes retroceden, exigiendo conocer la justificación de cada directiva. Las cosas se pusieron incómodas. Las respuestas de los comerciantes a los comentarios de su nuevo jefe se volvieron espinosas y concisas. Un día, Isenberg, que reconoció su falta de conocimiento sobre los mercados extranjeros, hizo una simple pregunta sobre los precios a una de las personas mayores. El comerciante detuvo lo que estaba haciendo durante varios minutos para explicar el problema y se ofreció a discutir el asunto más a fondo al final del día. «Una vez que dejé de hablar todo el tiempo y comencé a escuchar, la gente en el escritorio comenzó a educarme sobre el trabajo y, de manera significativa, parecía cuestionar mis llamadas mucho menos», dice Isenberg.\nEl afán del nuevo gerente de mostrar su competencia técnica había socavado su credibilidad como gerente y líder. Su afán de saltar y tratar de resolver problemas planteó preguntas implícitas sobre su competencia gerencial. A los ojos de los comerciantes, se estaba convirtiendo en un micromanager y un «fanático del control» que no merecía su respeto.\nPor último, los nuevos gerentes necesitan demostrar su influencia: la capacidad de entregar y ejecutar lo correcto. No hay «nada peor que trabajar para un jefe impotente», dice un informe directo de un nuevo gerente que estudié. Ganar y ejercer influencia dentro de la organización es particularmente difícil porque, como he señalado, los nuevos gerentes son los «pequeños jefes» de la organización. «Estaba en la cima del mundo cuando supe que finalmente me ascendieron», dice un nuevo gerente. «Sentí que estaría en la cima de la escalera que había estado subiendo durante años. Pero de repente me sentí como si estuviera en la parte inferior otra vez, excepto que esta vez ni siquiera está claro cuáles son los peldaños y a dónde estoy escalando».\nUna vez más, vemos a un nuevo gerente caer en la trampa de confiar demasiado en su autoridad formal como fuente de influencia. En cambio, necesita construir su influencia creando una red de relaciones fuertes e interdependientes, basadas en la credibilidad y la confianza, en todo su equipo y en toda la organización, una hebra a la vez.\n10 lecturas obligadas de HBR para nuevos gerentes\nLos gerentes deben controlar sus informes directos.\nLa mayoría de los nuevos directivos, en parte debido a la inseguridad en un papel desconocido, anhelan el cumplimiento por parte de sus subordinados. Temen que si no establecen esto desde el principio, sus informes directos caminarán sobre ellos. Como medio de obtener este control, a menudo dependen demasiado de su autoridad formal, una técnica cuya eficacia es, como hemos visto, cuestionable en el mejor de los casos.\nPero incluso si son capaces de lograr cierta medida de control, ya sea a través de la autoridad formal o la autoridad ganada con el tiempo, han logrado una falsa victoria. El cumplimiento no equivale a compromiso. Si la gente no está comprometida, no tomarán la iniciativa. Y si los subordinados no toman la iniciativa, el gerente no puede delegar de manera efectiva. Los informes directos no asumirán los riesgos calculados que conducen al cambio y la mejora continuos requeridos por el turbulento entorno empresarial actual.\nWinona Finch, quien lideró el lanzamiento de la revista para adolescentes en América Latina, sabía que se enfrentaba a un desafío empresarial que requeriría el apoyo total de su equipo. De hecho, se le había concedido el trabajo en parte debido a su estilo personal, que sus superiores esperaban que compensara su falta de experiencia en el mercado latinoamericano y en la gestión de responsabilidades de pérdidas y ganancias. Además de ser conocida como una clara pensadora, tenía una manera cálida y agradable con la gente. Durante el proyecto, aprovechó con éxito estas habilidades naturales en el desarrollo de su filosofía y estilo de liderazgo.\nEn lugar de confiar en la autoridad formal para obtener lo que ella quería de su equipo, ejerció influencia creando una cultura de investigación. El resultado fue una organización en la que las personas se sintieron empoderadas, comprometidas y responsables de cumplir la visión de la empresa. «Winona era fácil y divertido», dice un subordinado. «Pero ella pediría y pediría y pediría llegar al fondo de algo. Le dirías algo, ella te lo diría a ti, y así todo el mundo estaba 100% claro de lo que estábamos hablando. Una vez que obtuvo la información y sabía lo que estabas haciendo, tenías que ser consistente. Ella decía: «Tú me dijiste X; ¿por qué haces Y? Estoy confundido». Aunque era exigente, no exigía que la gente hiciera las cosas a su manera. Sus subordinados estaban comprometidos con los objetivos del equipo porque estaban facultados, no ordenados, para alcanzarlos.\nCuantos más administradores de poder estén dispuestos a compartir con los subordinados de esta manera, más influencia tienden a mandar. Cuando lideran de una manera que permite a su gente tomar la iniciativa, construyen su propia credibilidad como gerentes.\nLos gerentes deben centrarse en forjar buenas relaciones individuales.\nLa gestión de las interdependencias y el ejercicio de la autoridad informal derivada de la credibilidad personal requieren que nuevos gerentes construyan confianza, influencia y expectativas mutuas con una amplia gama de personas. Esto a menudo se logra estableciendo relaciones personales productivas. En última instancia, sin embargo, el nuevo gerente debe averiguar cómo aprovechar el poder de un equipo. El mero hecho de centrarse en las relaciones individuales con los miembros del equipo puede socavar ese proceso.\nDurante su primer año de trabajo, muchos nuevos directivos no reconocen, y mucho menos abordan, sus responsabilidades de formación de equipos. En cambio, conciben su rol de gestión de personas como construir las relaciones más efectivas que puedan con cada subordinado individual, equiparando erróneamente la gestión de su equipo con la gestión de los individuos en el equipo.\nEllos atienden principalmente al rendimiento individual y prestan poca o ninguna atención a la cultura y el rendimiento del equipo. Casi nunca confían en foros de grupo para identificar y resolver problemas. Algunos pasan demasiado tiempo con un pequeño número de subordinados de confianza, a menudo aquellos que parecen más solidarios. Los nuevos gerentes tienden a manejar problemas, incluso aquellos con implicaciones en todo el equipo, uno a uno. Esto les lleva a tomar decisiones basadas en información innecesariamente limitada.\nEn su primera semana como gerente de ventas en una compañía de software de Texas, Roger Collins fue solicitado por un subordinado para un lugar de estacionamiento asignado que acababa de estar disponible. El vendedor había estado en la compañía durante años, y Collins, queriendo empezar bien con este veterano, dijo: «Claro, ¿por qué no?» En una hora, otro vendedor, un gran fabricante de dinero, irrumpió en la oficina de Collins amenazando con renunciar. Parece que el lugar de estacionamiento sombreado fue codiciado por razones pragmáticas y simbólicas, y el beneficiario del gesto casual de Collins fue ampliamente visto como incompetente. La decisión del gerente fue insondable para la estrella.\nCollins finalmente resolvió lo que consideraba un problema trivial de gestión: «Este no es el tipo de cosas por las que se supone que deba preocuparme», dijo, pero comenzó a reconocer que cada decisión sobre individuos afectaba al equipo. Había estado trabajando en el supuesto de que si podía establecer una buena relación con cada persona que le informara, todo su equipo funcionaría sin problemas. Lo que aprendió fue que supervisar a cada individuo no era lo mismo que dirigir el equipo. En mi investigación, escucho repetidamente a los nuevos gerentes describir situaciones en las que hicieron una excepción para un subordinado, generalmente con el objetivo de crear una relación positiva con esa persona, pero terminaron lamentando las inesperadas consecuencias negativas de la acción para el equipo. Aprender esta noción puede ser especialmente difícil para los emergentes que han sido capaces de lograr mucho por su cuenta.\nOigo repetidamente a nuevos gerentes describir situaciones en las que hicieron una excepción para un subordinado pero terminaron lamentando las inesperadas consecuencias negativas de la acción para el equipo.\nCuando los nuevos directivos se centran únicamente en las relaciones uno-a-uno, descuidan un aspecto fundamental del liderazgo efectivo: aprovechar el poder colectivo del grupo para mejorar el rendimiento y el compromiso individuales. Al dar forma a la cultura del equipo, las normas y los valores del grupo, un líder puede desatar la destreza para resolver problemas de los diversos talentos que componen el equipo.\nLos gerentes deben asegurarse de que las cosas funcionen sin problemas.\nAl igual que muchos mitos gerenciales, éste es en parte cierto, pero es engañoso porque sólo cuenta parte de la historia. Asegurarse de que una operación funcione sin problemas es una tarea increíblemente difícil, ya que requiere que un gerente mantenga innumerables bolas en el aire en todo momento. De hecho, la complejidad de mantener el statu quo puede absorber todo el tiempo y la energía de un gerente junior.\nPero los nuevos directivos también deben darse cuenta de que son responsables de recomendar e iniciar cambios que mejoren el desempeño de sus grupos. A menudo, y es una sorpresa para la mayoría, esto significa desafiar los procesos o estructuras organizacionales que existen más allá de su área de autoridad formal. Sólo cuando entiendan esta parte del trabajo comenzarán a abordar seriamente sus responsabilidades de liderazgo. (Vea la barra lateral «Oh, una cosa más: cree las condiciones para su éxito».)\nOh, una cosa más: Crea las condiciones para tu éxito\nLos nuevos gerentes a menudo descubren, tardíamente, que se espera que hagan algo más que asegurarse de que sus grupos funcionen sin problemas hoy en día. También deben recomendar e iniciar cambios que ayuden a sus grupos a hacerlo aún mejor en el futuro.\nUn nuevo gerente de marketing en una compañía de telecomunicaciones a quien llamaré John Delhorne descubrió que su predecesor no había hecho inversiones críticas, por lo que intentó en numerosas ocasiones convencer a su superior inmediato para aumentar el presupuesto de marketing. También presentó una propuesta para adquirir un nuevo sistema de información que permitiera a su equipo optimizar sus iniciativas de marketing. Cuando no pudo persuadir a su jefe para liberar más dinero, se agachó y se centró en cambios dentro de su equipo que lo harían lo más productivo posible bajo las circunstancias. Este curso parecía prudente, sobre todo porque su relación con su jefe, que tardaba más y más en contestar los correos electrónicos de Delhorne, se estaba volviendo tensa.\nCuando el servicio no alcanzó ciertos objetivos, el CEO despidió sin ceremonias a Delhorne porque, le dijeron a Delhorne, no había sido proactivo. El CEO castigó a Delhorne por «sentarse y no pedir su ayuda» para asegurar los fondos necesarios para tener éxito en un nuevo mercado crítico. Delhorne, sorprendido y herido, pensó que el CEO estaba siendo groseramente injusto. Delhorne sostuvo que no era su culpa que los procedimientos de planificación estratégica y presupuestación de la compañía fueran defectuosos. La respuesta del CEO: Fue responsabilidad de Delhorne crear las condiciones para su éxito.\nDe hecho, la mayoría de los nuevos directivos se ven a sí mismos como objetivos de iniciativas de cambio organizacional, implementando con sus grupos los cambios ordenados desde arriba. No se ven a sí mismos como agentes de cambio. El pensamiento jerárquico y su fijación en la autoridad que viene con ser el jefe los llevan a definir sus responsabilidades de manera demasiado estrecha. En consecuencia, tienden a culpar a los sistemas defectuosos, y a los superiores directamente responsables de esos sistemas, por los reveses de sus equipos, y tienden a esperar a que otras personas solucionen los problemas.\nPero esto representa un malentendido fundamental de su papel dentro de la organización. Los nuevos gerentes necesitan generar cambios, tanto dentro de y fuera sus esferas de responsabilidad, a fin de asegurar que sus equipos puedan tener éxito. Necesitan trabajar para cambiar el contexto en el que operan sus equipos, ignorando su falta de autoridad formal.\nEsta visión más amplia beneficia tanto a la organización como al nuevo gerente. Las organizaciones deben revitalizarse y transformarse continuamente. Sólo pueden hacer frente a estos desafíos si tienen cuadros de líderes eficaces capaces de gestionar la complejidad del statu quo e iniciar el cambio.\nLos nuevos gerentes no están solos\nA medida que pasan por el desalentador proceso de convertirse en un jefe, los nuevos gerentes pueden obtener una tremenda ventaja al aprender a reconocer las ideas erróneas que acabo de esbozar. Pero dada la naturaleza multicapa de sus nuevas responsabilidades, todavía van a cometer errores mientras tratan de armar el rompecabezas de gestión, y cometer errores, sin importar cuán importante sea el proceso de aprendizaje, no es divertido. Van a sentir dolor a medida que sus identidades profesionales sean estiradas y remodeladas. A medida que luchan por aprender un nuevo papel, a menudo se sentirán aislados.\nDesafortunadamente, mi investigación ha demostrado que pocos nuevos gerentes piden ayuda. Esto es en parte el resultado de otro error: se supone que el jefe tiene todas las respuestas, así que buscar ayuda es una señal segura de que un nuevo gerente es un «error de promoción». Por supuesto, los gerentes experimentados saben que nadie tiene todas las respuestas. Las ideas que un gerente posee vienen con el tiempo, a través de la experiencia. Y, como muestran innumerables estudios, es más fácil aprender en el trabajo si puede recurrir al apoyo y la asistencia de compañeros y superiores.\nOtra razón por la que los nuevos gerentes no buscan ayuda es que perciben los peligros (a veces más imaginados que reales) de forjar relaciones de desarrollo. Cuando usted comparte sus ansiedades, errores y deficiencias con sus compañeros en su parte de la organización, existe el riesgo de que los individuos usen esa información en su contra. Lo mismo vale para compartir tus problemas con tu superior. El conflicto inherente entre las funciones de evaluador y desarrollador es un dilema antiguo. Así que los nuevos gerentes deben ser creativos en la búsqueda de apoyo. Por ejemplo, podrían buscar compañeros que se encuentren fuera de su región o función o en otra organización. El problema con los jefes, aunque es difícil de resolver con cuidado, puede ser aliviado. Y aquí se encuentra una lección no sólo para los nuevos gerentes, sino también para los jefes experimentados.\nLa nueva gerente evita recurrir a su superior inmediata en busca de consejo porque ve a esa persona como una amenaza para su desarrollo, en lugar de un aliado en él. Debido a que teme el castigo por errores y fracasos, se resiste a buscar la ayuda que podría prevenir tales errores, incluso cuando está desesperada por ello. Como un nuevo gerente informa:\n«Sé en un nivel que debería tratar más con mi manager porque eso es para lo que está ahí. Tiene la experiencia, y probablemente se lo debo a él ir con él y decirle lo que pasa. Probablemente tendría un buen consejo. Pero no es seguro compartirlo con él. Es una cantidad desconocida. Si haces demasiadas preguntas, puede perder la confianza en ti y pensar que las cosas no van muy bien. Puede ver que estás un poco fuera de control, y entonces realmente tienes un trabajo duro. Porque él estará ahí abajo, haciendo un montón de preguntas sobre lo que estás haciendo, y antes de que te des cuenta, estará involucrado justo en el medio de eso. Esa es una situación realmente incómoda. Él es el último lugar al que iría por ayuda».\nTales miedos a menudo se justifican. Muchos un nuevo gerente se ha arrepentido de intentar establecer una relación de tutoría con su jefe. «Ni siquiera me atrevo a hacer una pregunta que pueda ser percibida como ingenua o estúpida», dice uno. «Una vez le hice una pregunta y me hizo sentir como si fuera un kindergarten en el negocio. Era como si hubiera dicho: «Esa fue la cosa más tonta que jamás he visto. ¿Qué diablos tenías en mente? '»\nEsta es una oportunidad trágicamente perdida para el nuevo gerente, el jefe y la organización en su conjunto. Esto significa que el jefe del nuevo gerente pierde la oportunidad de influir en las concepciones iniciales del gerente y los conceptos erróneos de su nuevo puesto y cómo debe abordarlo. El nuevo gerente pierde la oportunidad de recurrir a los activos organizacionales —desde recursos financieros hasta información sobre las prioridades de la gerencia— que mejor podría proporcionar el superior.\nCuando un nuevo gerente puede desarrollar una buena relación con su jefe, puede marcar toda la diferencia en el mundo, aunque no necesariamente de las maneras que el nuevo gerente espera. Mi investigación sugiere que eventualmente alrededor de la mitad de los nuevos gerentes recurren a sus jefes en busca de ayuda, a menudo debido a una crisis que se avecina. Muchos se sienten aliviados de encontrar a sus superiores más tolerantes a sus preguntas y errores de lo que esperaban. «Reconoció que todavía estaba en el modo de aprendizaje y estaba más que dispuesto a ayudar de cualquier manera que pudiera», recuerda un nuevo gerente.\nAlrededor de la mitad de los nuevos gerentes recurren a sus jefes en busca de ayuda. Muchos se sienten aliviados de encontrar a sus superiores más tolerantes a sus preguntas y errores de lo que esperaban.\nA veces, los mentores más expertos pueden parecer engañosamente manos libres. Un gerente informa cómo aprendió de un superior inmediato: «Ella es exigente, pero goza de una reputación por crecer y ayudarlos, no tirarlos a los lobos. Sin embargo, no estaba seguro después de los primeros 60 días. Todo era tan duro y yo estaba tan frustrado, pero ella no se ofreció a ayudar. Me estaba volviendo loco. Cuando le hice una pregunta, ella me hizo una pregunta. No tengo respuestas. Entonces vi lo que ella quería. Tuve que venir con algunas ideas sobre cómo manejaría la situación, y luego ella hablaba de ellas conmigo. Pasaba todo el tiempo del mundo conmigo».\nSu experiencia pone claramente de relieve por qué es importante que los jefes de los nuevos gerentes entienden, o simplemente recuerden, lo difícil que es pasar a un rol de gestión por primera vez. Ayudar a un nuevo gerente a tener éxito no beneficia sólo a ese individuo. Garantizar el éxito del nuevo gerente también es crucial para el éxito de toda la organización.


Silvia Loustau: IV Feria del Libro de Mar del Plata- Puerto de Lectura\nAserrín...Aserrán - Capítulo 14 - Novela de Andrés...\nPorqué escribo..porqué leo\nIV Feria del Libro de Mar del Plata- Puerto de Lec...\nPoemas de Cecilia Glanzmann - Juglares del silenci...\nPremio Nacional de Literatura de la Secretaria de...\nPoemas de Silvia Loustau - Anticipo de su próxi...\nConcurso de Poesía-Revista Artesanías Literarías\nIV Feria del Libro de Mar del Plata- Puerto de Lectura\nEn la apertura la palabra de Eduardo Galeano\nEduardo Galeano ( Montevideo 1940). Hablar de Galeano es decir América. Es recordar aquel libro que marcó una generación Las venas abiertas de América Latina. Su escritura es un entramado de palabras chiquitas. Es lacónica . Y el mismo lo explica: Es muy difícil escribir sencillo, es verdad. Cada texto nace de muchas palabras que van siendo sacrificadas a lo largo del proceso de escritura. Ese trabajo es parte del placer. El desafió que uno siente tratando de decir mucho con muy poco para que las palabra trasmitan electricidad. Sería insoportable si no sintiera placer. Sus temas no tienen fronteras, son de todos. El amor, la esperanza, el hambre de justicia, el canto, la protesta. Su deseo- ha dicho. Es lograr que la palabra ayude a construir un mundo mejor en donde todos quepamos. Silvia Loustau\nLos presos de la dictadura uruguaya no pueden dibujar ni recibir dibujos de mujeres embarazadas, parejas, mariposas, estrellas ni pájaros.\nDidaskó Pérez, maestro de escuela, torturado y preso por tener ideas ideológicas,\nRecibe un domingo de 1976 la visita de su hija Milay, de cinco años.\nLa hija le trae un dibujo de pájaros. Los censores se lo rompen a la entrada de la cárcel.\nAl domingo siguiente, Milay le trae un dibujo de árboles.\nLos árboles no están prohibidos, y el dibujo pasa.\nDidaskó le elogia la obra y le pregunta por los circulitos de colores que aparecen en las copas de los árboles, muchos pequeños círculos entre las ramas:\n-"¿Son naranjas? ¿Qué frutas son?".\nY la niña lo hace callar\n- Sssssshhhhhhh, y en secreto le explica:\n-" Bobo, ¿No ves que son ojos?\nLos ojos de los pájaros que te traje a escondidas."\nLos indios chiriguanos, del pueblo guaraní, navegaron el río Pilcomayo, hace años o siglos, y llegaron hasta la frontera del imperio de los incas.\nAquí se quedaron, ante las primeras alturas de los Andes, en espera de la tierra sin mal y sin muerte.\nAquí cantan y bailan los perseguidores del paraíso.\nLos chiriguanos no conocían el papel. Descubren el papel, la palabra escrita, la palabra impresa, cuando los frailes franciscanos de Chuquisaca aparecen en esta comarca, después de mucho andar, trayendo libros sagrados en las alforjas.\nComo no conocían el papel, ni sabían que lo necesitaban, los indios no tenían ninguna palabra para llamarlo.\nHoy le ponen el nombre de piel de Dios, porque el papel sirve para enviar mensajes a los amigos que están lejos.\nSus asociaciones libres son fabulosas.Bravo,Galenao.Vamos...