PO Ulrich-Y-otros 3 Unidad 3 | Distribución (Negocios) | Liderazgo\nguardarGuardar PO Ulrich-Y-otros 3 Unidad 3 para más tarde\nDiseño de Manual de Funciones, Procesos y Procedmientos Para Comercializadora g&g\nPlantilla Reto2 Primernombreapellidogrupo (1)\nComunicaion y Liderazgo\nLiderazo en Educación - Copia\n3 Estudio Tecnico Innovación\nULRICH, D., SENGER, J. & SMALLWOOD, N. (1999).\nCaptulo 2: Definicin de los resultados deseados\nEn: Liderazgo basado en resultados: cmo los lderes fortalecen la empresa e incrementan la creacin de valor. Barcelona: Editorial Gestin 2000.\nDefinicin de los resultados deseados\nOS LDERES QUE NO OBTIENEN RESULTADOS no estn liderando realmente. O, ms especficamente, los lderes que no obtienen los resultados deseados no estn liderando realmente. Todo lder consigue algunos resultados, por definicin, aunque sea solamente en el sentido de que cada organizacin est perfectamente diseada para el rendimiento que al canza. Pero la brecha en el liderazgo descrita en el captulo 1 se presenta cuando los lderes quedan cortos en cuanto a los resultados previstos, esperados y planificados, es decir, los resultados deseados. Los lderes deben aprender a comprender los resultados y concentrarse en ellos. Este captulo ofrece no una herramienta mgica (ni mtica) para fijar objetivos que garanticen el cumplimiento de las metas a corto plazo, sino algo casi tan til: los criterios fidedignos a los cuales los lderes deben prestar atencin constante a fin de alcanzar sus objetivos a corto y largo plazo, as como un conjunto de pruebas y herramientas para asegurar que los atributos del liderazgo se traduzcan en los resultados correctos. La siguiente escena resalta este proceso en accin:\nRecin licenciado en la universidad, Buzz Nielsen se incorpor a una fbrica de montaje de motores. Le gustaba su trabajo como lder de equipo y aspiraba a pasar a cargos directivos ms altos. Cuando lo ascendieron a supervisor de turno se prepar con mucho entusiasmo para ser un lder con xito. Siguiendo consejos de libros, y conferencias sobre liderazgo, redact una declaracin de misin personal, habl con los que fueron sus compaeros de trabajo para conseguir la aportacin de ellos, fij metas claras y en general se esforz por ser un instructor eficaz. Formul su plan de desarrollo en torno a tres competencias especficas. Deca: Ser un lder mejor al hacer lo siguiente; (1) mejorar mis destrezas interpersonales, (2) delegar ms y (3) aplicar la gestin de calidad total en mi turno. Por desgracia, algunos de sus antiguos compaeros consideraron que l empleaba grandes palabras y frases altisonantes pero que no lograba mayor impacto. Cuando lleg a sus odos esta informacin, se sinti ridculo. Comenz a preguntarse si vala la pena tanto esfuerzo adicional por un cargo de lder.\natributos del liderazgo que no impulsen o se vinculen con resultados no cuentan. Es as de sencillo. Para llevar bien a cabo su trabajo como supervisor de turno, Buzz no solamente tena que mejorar sus destrezas de liderazgo sino tambin reconocer las metas de su tumo y ayudar a alcanzarlas: que su turno produjera resultados. Pese a sus competencias mejoradas, la falta de resultados menoscab su credibilidad y su xito como lder. Buzz hizo esfuerzos admirables por formular una visin para su turno, pero le falt una respuesta a la pregunta para qu? Sin ello, su eficacia como lder segua siendo incompleta. La diferencia salta a la vista cuando reformulamos los tres atributos elegidos por Buzz a fin de incorporar en ellos el para qu. Mejorar mis destrezas interpersonales para que el personal del turno se sienta cmodo abordndome con sugerencias para mejorar, lo cual permitir que nuestro turno sobrepase sus metas de produccin en un cinco por ciento cada mes. Delegar ms para que el personal sienta compromiso por el trabajo, reflejado en una reduccin del 25 por ciento en los das de ausencia y enfermedad y en la eliminacin de las llegadas tarde. Aplicar la gestin de calidad total para que nuestra calidad sobrepase la de los dems turnos y lneas, medida en defectos por 1.000. Este ejemplo rpido y sencillo ilustra el punto bsico: cuanto ms claramente declaren los lderes sus resultados deseados, mayor ser la traccin lograda en sus esfuerzos por mejorar sus atributos y convertirse en lderes ms eficaces. Este captulo plantea la estrategia para contestar la pregunta para qu? con el fin de lograr los resultados deseados. Son cuatro los criterios para juzgar si los lderes estn concentrndose en los resultados deseados. De ellos depende la medida del xito del lder en las cuatro reas y en cada una individualmente. Los resultados deseados son equilibrados. No procuran el xito en una sola dimensin mientras se descuida o se tolera el fracaso en otra. Los resultados deseados son estratgicos: al final contribuyen a distinguir a la organizacin y darle una ventaja competitiva. Los resultados deseados son duraderos: no\nTal como se describi en el captulo 1, los individuos que desean ser mejores lderes necesitan un arsenal de hbitos, rasgos, competencias, conocimientos, conductas, estilos, motivaciones, principios y carcter que llamamos colectivamente atributos. Sin embargo, los atributos sin fruto son tan intiles como un libro de reglas del juego si no se juega, un simple ejercicio acadmico sin verdaderas repercusiones en el mundo real. Los resultados apuntan hacia los fines, no hacia los medios. El liderazgo basado en resultados no significa solamente tener un gran carcter sino lograr resultados. Los lderes que se concentran en los resultados deseados han de enunciar lo que pretenden lograr. En el meollo del liderazgo basado en resultados encontramos, pues, un interrogante sencillo: Para qu? Mientras estn especificando atributos, los lderes deben considerar la pregunta para qu. Al responderla, transforman una serie de simples atributos declarados en resultados productivos y enfocados, asegurando que no exista ningn atributo aislado de un resultado especfico deseado. Esta pregunta, pues, funciona de hecho como la prueba final para cada atributo La conducta observable se traduce en un resultado deseado? Los\nsacrifican el xito a largo plazo en aras de los beneficios a corto plazo, Los resultados deseados son altruistas: obran en beneficio del todo, no solamente del grupo o el rea propia. Para ser eficaces, los resultados deben reunir estos cuatro criterios. Los lderes que pretendan ser eficaces tambin han de reunidos. La figura 2-1 presenta esta prueba de los resultados en forma resumida. Buzz, por ejemplo, debe reflexionar sobre cada uno de los cuatro criterios (equilibrado, estratgico, duradero y altruista) al definir sus resultados deseados. A continuacin se describe cada uno de estos criterios y un proceso para gestionarlo.\nDEFINICIN DE LOS RESULTADOS DESEADOS: RESUMEN\nCRITERIOS Equilibrado PREGUNTAS Cunto equilibrio hay entre mis resultados en' cuanto a empleados, organizacin, clientes e inversores? Estratgico En qu medida estn alineados los resultados con mi estrategia gracias a su vnculo con uno de los siguientes? Concentracin en los negocios (por ejemplo, producto, cliente, tecnologa, capacidad de produccin o distribucin) Propuesta de valor para el cliente (por ejemplo, bajo coste, calidad, velocidad, servicio o innovacin) Duradero En qu medida perdurarn po? mis resultados con el tiemLos resultados no durarn; son a corto plazo. Los resultados cumplen metas tanto a corto como a largo plazo. Altruista En qu medida son altruistas mis resultados, haciendo que el todo sea ms que sus partes? Los resultados no hacen que el todo sea mayor que sus partes. Los resultados dan respaldo a toda la empresa, no solamente a mis intereses personales. Los resultados se relacionan poco o nada con la estrategia de mi negocio; los resultados no generan claridad estratgica. Los resultados se relacionan fuertemente con la estrategia de mi negocio. SEALES\nSEALES DE XITO Los resultados se equilibran entre las cuatro dimensiones.\nLos resultados se concentran demasiado en una dimensin.\nLos resultados deseados son equilibrados\nUna advertencia acerca de nuestros criterios: no es propsito de los resultados inducir un sentimiento de culpa. Los criterios son ciertamente amplios: un lder que verdaderamente lograra resultados excelentes en todas estas reas sera sobrehumano, y as lo reconocemos. Es axiomtico que todo lder que se juzgue por estos criterios dejar algo que desear en algunos aspectos. No obstante, estos criterios en cuanto a los resultados amplios ofrecen una norma para evaluar tanto los puntos fuertes como los dbiles. El panorama claro que as se visualiza comparado con el ideal permite a los lderes y lderes en potencia escoger cmo van a mejorar. Los resultados deseados tienen que beneficiar a muchos interesados. Robert Kaplan y David Norton, profesores de la Harvard Business School y consultores de prestigio, se valieron de la teora de organizacin de los grupos de inters para formular lo que llaman un Cuadro de Mando Integral. Recurrimos a su trabajo para sugerir que los resultados de los lderes han de equilibrarse para beneficio de cuatro grupos de inters: los empleados, la organizacin, los clientes y los inversores. Los lderes que sobresalgan en una sola rea no sern lderes eficaces. De poco sirve lograr grandes resultados en cuanto a los empleados, reflejados en altos niveles de dedicacin y destrezas, si los esfuerzos de stos no brindan satisfaccin a los clientes. En tales casos, el lder no pas la prueba del equilibro. Los lderes tienen ante s un reto difcil, el cual es\nequilibrar y alcanzar resultados en las reas correspondientes a los cuatro grupos de inters. En ocasiones, los lderes que se basan en resultados pueden tomar la decisin deliberada de resaltar una dimensin por encima de otra, mas no pueden darse el lujo de desatender ninguna de ellas por mucho tiempo. La figura 2-2 presenta un diagrama del equilibrio entre los diferentes resultados deseados. Los lderes han de equilibrar los resultados que producen en los cuatro cuadrantes. Por ejemplo, si un lder tuviera que repartir 100 puntos de atencin y energa entre los cuatro resultados, ninguno de ellos debera recibir ms de 60 ni menos de 10 puntos. El lder debe identificar la intensidad y el peso apropiados para cada uno de los cuatro resultados as como las actividades necesarias para lograr cada uno. Para hacer tales determinaciones, resulta til una hoja de trabajo como la que aparece en la figura 2-3. Comenzando con una puntuacin arbitraria de 100, el lder identifica el peso y la atencin relativa para cada uno de los cuatro resultados y los indica (1) repartiendo los 100 puntos entre los cuatro resultados (sin adjudicar ms de 60 ni menos de 10 puntos a ninguno de ellos) y (2) identificando actividades actualmente en curso tendientes a alcanzar cada uno de los resultados. La hoja de trabajo terminada da una referencia para evaluar la condicin de los resultados deseados. FIGURA 2-2 UN MODELO DE RESULTADOS EQUILIBRADOS\nCENTRADOS EN EL PROCESO Resultados en\nCRITERIOS EQUILIBRADOS En qu medida se equilibran mis resultados entre los cuatro cuadrantes?\nRESULTADOS Empleados Organizacin Clientes Inversores Total 100 ATENCIN\n(Dividir 100 puntos entre\nlos cuatro resultadosa)\nACCIONES TOMADAS HASTA LA PECHA\na. Mximo 60 puntos; mnimo 10.\ncuanto a los inversores en cuanto a los clientes Resultados\nResultados en ENFOCADOS HACIA EL EXTERIOR\norganizacin Resultados en cuanto a los empleados\nBuzz, por ejemplo, quiz avanzara en su busca de liderazgo si comenzara concentrndose en cmo equilibrar los cuatro resultados. Primero ha de calcular cunta atencin ha prestado su unidad a cada resultado. Esto puede hacerse repartiendo los 100 puntos entre los cuatro resultados segn la atencin que l considera se ha prestado a cada uno. En segundo lugar, puede determinar qu acciones respaldan o sustentan cada resultado deseado. Al ser ms explcito acerca de los resultados que necesita lograr, Buzz ayuda a asegurar que sus competencias se conecten con resultados deseados. Las organizaciones pueden orientar a sus lderes en el equilibrio de los resultados deseados. Por ejemplo, McKinsey and Company, empresa de consultara de gestin, orienta a sus nuevos consultores para que se concentren primero en los clientes, segundo en los empleados, y tercero en los inversores. No es sorprendente que la tica laboral de McKinsey exija largas horas y viajes frecuentes para asegurar que los clientes estn bien atendidos. Los resultados en cuanto al cliente son prioritarios y los\nlderes eficaces en McKinsey adjudican una mayor parte de sus puntos a los resultados en cuestin de clientes que a resultados en cuestin de empleados, inversor o de organizacin. Ahora bien, si McKinsey no pudiese atraer y conservar personal con talento (resultados en cuanto a empleados) o si sus socios no recibieran gruesos cheques de bonificacin cada ao (resultados en cuanto a inversores), o si McKinsey no lograra cambiar, aprender y hacer cumplir (resultados organizacionales), la culpa recaera sobre los lderes de McKinsey por no equilibrar los resultados en las cuatro reas. Arthur Martnez, director general de Sears, Roebuck, prefiere un equilibrio diferente. Su orden de prioridad es empleados primero, clientes segundo, inversores tercero. Su punto de vista no nace del altruismo. Las investigaciones en Sears han demostrado una correlacin lineal que va de la satisfaccin de los empleados a la satisfaccin de los clientes y de all a los resultados en cuestin de inversores. Los lderes de Sears han aprendido que la clave para aumentar la lealtad de los clientes est en mejorar la satisfaccin de los empleados; o sea que un empleado contento se correlaciona con clientes contentos que vuelven, y ello se traduce en beneficios. No es de extraar, pues, que los lderes de Sears dediquen ms tiempo que los lderes de otros minoristas competidores a trabajar por resultados relativos a la dedicacin de sus empleados, sin descuidar, como lo indica su propia medicin, los resultados en cuestin de clientes e inversores. Nuevamente, empleando los trminos del ejercicio en la figura 2-3, los lderes eficaces en Sears adjudican ms puntos, o atencin, a los resultados en materia de empleados que a aqullos en cuestin de clientes, organizacin o inversores. Al Dunlap, ex-director general de Sunbeam, concedi el primer lugar a los resultados en cuanto a inversores. Para ser un lder eficaz segn nuestros criterios, Dunlap debi conservar un mejor equilibrio entre las necesidades de los diferentes interesados, abstenindose de adjudicar ms de 60 puntos de su atencin y esfuerzo a los resultados en cuanto a inversores. Al dedicar demasiada energa a los resultados para los inversores, Dunlop se convirti en un lder que le dio la vuelta a la empresa pero que no produjo resultados. De hecho, su labor en Sunbeam produjo un cambio a corto plazo pero ste no se mantuvo. La eficacia de\nDunlop como lder habra sido superior si hubiese demostrado con el tiempo la capacidad de equilibrar sus resultados entre los cuatro grupos de inters. Como vemos en los ejemplos anteriores, equilibrio no significa igual, Todo intento por dar un nfasis perfectamente igual a cada una de las cuatro reas sera desaconsejable y en todo caso imposible. Ninguna organizacin existe en un vaco. La dinmica del mercado, las tendencias de la fuerza laboral, los factores macroeconmicos, las crisis imprevisibles, todo ello ocurre fuera del control del lder y repercute directamente en la capacidad de la organizacin para alcanzar resultados en cuestin de empleados, organizacin, clientes e inversores. El lder sabio comprende que para mantener el equilibrio tiene que hacer malabares constantes con el objetivo de impedir que alguna de las cuatro reas de resultados se abandone por descuido. Al concentrarse nicamente en resultados internos, es decir en la capacidad de los empleados y de la organizacin, es posible que se descuiden problemas relacionados con la clientela o los inversores. El exceso de atencin a aspectos externos, es decir a los resultados en cuanto a clientes e inversores, puede hacer que los empleados se sientan subestimados y ello menoscabara la capacidad de la organizacin. A manera de ejemplo, consideremos a Procter & Gamble, lder de los aos setenta y ochenta en la creacin de ambientes laborales basados en la modalidad de Sistemas Sociotcnicos (STS). Como pionero en el empleo de STS para integrar los sistemas sociales (gente y cultura) con los sistemas tcnicos (disposicin de equipos para fbricas, etc.), P&G logr resultados formidables en la puesta en marcha de plantas nuevas. Entre ellos se contaban una calidad superior, costes reducidos y mayor satisfaccin en el trabajo. No obstante, los ingenieros se referiran ms tarde a lo ocurrido a mediados de los aos setenta como una experiencia didctica. Cierta planta se apresur a adoptar la nueva modalidad y los ingenieros que hicieron esta planta se enamoraron del aspecto de los sistemas sociales en la frmula STS, hasta el punto de prestar casi toda su atencin a lo interno. A los trabajadores les prometieron equipos autodirigidos y su correspondiente cultura interna. La necesidad de lograr resultados finan-\ncieros o en cuanto a clientes recibi escasa mencin y atencin. Pronto los que conocan a P&G desde dentro comenzaron a referirse a esta planta como el club campestre. Los empleados se autorrealizaban mientras los resultados de la planta se desmaterializaban. La alta direccin acab por intervenir. Detuvo el experimento y el nimo de los empleados decay. Unos empleados consideraban que en vez de dar comienzo al programa STS para luego suspenderlo, habra sido preferible que ni siquiera lo hubieran puesto en marcha. Se necesitaron varios aos para dar la vuelta a la situacin y poner en marcha la planta debidamente. P&G aprendi de sus errores y en los aos ochenta y noventa pas a construir una serie de plantas con xito empleando esta tecnologa. As como la pretensin de igualdad acabar por cambiar el equilibrio en la prctica, tambin el intento de un solo lder por hacerlo todo cambiar sus esfuerzos en pro del equilibrio. Resulta improbable que un individuo est dotado de igual destreza o igual inters en las cuatro reas de resultados. Un genio de las finanzas puede sentirse incmodo tratando aspectos de personal. El as de la comercializacin centrada en el cliente quiz carezca de toda aptitud de generar la capacidad necesaria para obtener resultados organizacionales duraderos. Por tanto, los lderes deben reconocer sus reas de fuerza, debilidad e inters, y formar un equipo que cubra conjuntamente todas las bases. Es as como el equipo de liderazgo asegura un equilibrio entre las cuatro reas de resultados. Los lderes eficaces mantienen equilibradas las cuatro reas, esforzndose por lograr un equilibrio dinmico. No es necesariamente malo que la organizacin preste atencin primordial a un resultado por encima de los dems. Lo malo es que no tenga en cuenta ni elimine sus puntos dbiles en una o ms reas. Para determinar qu resultados merecen ms o menos atencin, los lderes han de considerar los tres criterios restantes en cuestin de resultados.\nLos resultados deseados son estratgicos\nLos lderes tienen que decidir de los cuatro resultados cules requieren ms atencin y cules pueden recibir menos. Los resultados deseados\nhan de ser estratgicos y alinearse con los propsitos de la organizacin. Si finalmente los resultados determinan la puntuacin, entonces la estrategia define el campo de juego. La estrategia establece los lmites para los resultados deseados. Los lderes que se basan en resultados hacen que a su personal le quede fcil contribuir a los resultados deseados, y esto, al final de cuentas, es lo que la mayora de los empleados desean. Cuando el personal de una organizacin sabe a dnde se dirige sta, cmo procura distinguirse, por qu los clientes deben preferir sus productos y servicios sobre los de la competencia y cmo su propio trabajo encaja dentro del todo, ve claramente qu resultados son realmente valiosos y trabaja para conseguirlos. Lamentablemente, son raros los lderes que sealan un rumbo claro y directo, y no solamente a nivel de director general, Cundo fue la ltima vez que usted oy a su sacerdote o rabino enunciar el verdadero propsito de su congregacin y una visin de cmo esta comunidad de creyentes podra colaborar para cumplir tal propsito? Puede usted saber, desde que entra en un restaurante de comida rpida, si el supervisor de turno ha inculcado en sus trabajadores de salario mnimo un claro sentido de por qu los clientes compran aqu? Ni los lderes ni los trabajadores pueden equilibrar los cuatro resultados bien si desconocen la estrategia y el rumbo de una unidad de trabajo. Cuando la masa crtica de una organizacin concuerda en cierto rumbo estratgico e invierte el tiempo, la energa y el dinero necesarios para hacerlo realidad, entonces se produce la capacidad de sustentar resultados correctos. En ausencia de tal claridad, unos lderes podran neutralizar los esfuerzos mejor intencionados de otros en una misma organizacin, y cada lder como individuo podra dedicarse a demasiadas alternativas, tratando de ser el mejor en todo para cubrirse. El resultado suele ser mediocre. El punto queda ilustrado con una ancdota sobre la claridad estratgica en Johnson & Johnson. Dicha empresa tiene una estrategia de negocios bien refinada y ampliamente reconocida, la cual consiste en ofrecer un gran conjunto de productos a una clientela limitada: mdicos, enfermeras, pacientes y madres. Hace algunos aos la empresa produjo una locin cutnea que tambin result ser un buen repelente de mosquitos. Una vez desarrollado este producto nuevo y posiblemente renta-\nble, los lderes de J&J se encontraron ante un dilema: La locin repelente se ajustaba a su clientela? Si bien los mdicos, enfermeras, pacientes y padres de familia podran, desde luego, beneficiarse de una locin repelente, J&J conceptu que el producto podra distraer la atencin de sus productos esenciales. Adems, los lderes saban que un producto as, que se sala de los lmites, fijara el precedente de desviar recursos y esfuerzos hacia el desarrollo de otros productos no esenciales. En vez, pues, de lanzar la locin ellos mismos, J&J opt por asociarse con otra empresa y compartir los royalties. La claridad estratgica de sus lderes le permiti beneficiarse econmicamente de su esfuerzo de investigacin y desarrollo a la vez que segua presionando por los mximos resultados posibles en cuanto a los clientes, los empleados y la organizacin. Esta ancdota ilustra la ventaja ms grande que puede lograr aquel lder que se basa en resultados que alcanza y mantiene una claridad estratgica: concentracin. El mundo est repleto de distracciones. Rodeadas de comits, presupuestos, juntas y sindicatos que compiten por el precioso tiempo y atencin del lder, muchas organizaciones escuchan el canto de la sirena que promete resultados fciles a costa de los resultados deseados (estratgicos) ms difciles de alcanzar. Los eufemismos comunes, como facilito, juego de nios, detrs de la puerta, resaltan el carcter de tales resultados que buscan algo a cambio de nada. Los resultados significativos jams vienen en semejante envoltorio. Vienen, ms bien, de la dedicacin singular, casi fantica, a un rumbo escogido y ntido. Para juzgar la claridad estratgica de su unidad, recomendamos hacer la prueba de la figura 2-4. Pedimos disculpas por el cinismo; es deliberado y justificado, si bien con un deje irnico. Si usted est de acuerdo con ms de dos de estas afirmaciones (o si saca una puntuacin sobre 40), su primera tarea de liderazgo probablemente ha de ser dedicar algo de tiempo a aclarar seriamente la estrategia de su organizacin. Lo ms probable, salvo que su organizacin sea muy excepcional, es que su puntuacin en la Prueba de claridad estratgica haya sido bastante alta, ms alta de lo que deseara. Quien pretenda alcanzar claridad estratgica y los resultados deseados tendr que dar respuestas claras a dos preguntas fundamentales:\nEn el fondo, de qu trata su negocio? La respuesta a esta pregunta da la concentracin del negocio. Por qu sus clientes le compran a usted y no a sus competidores? La respuesta a esta pregunta constituye la propuesta de valor de su organizacin. Contestando estas dos preguntas, los lderes se aproximan a una claridad estratgica, la cual a su vez lleva a una mejor definicin de los resultados deseados por la organizacin.\nPRUEBA DE CLARIDAD ESTRATGICA\nESTRATEGIA ACTUAL PUNTUACIN (1 - rara vez, 5 = a veces, 10 = a menudo)\n1. Hay varias visiones del rumbo de mi empresa, las cuales compiten entre s. 2. En reuniones sobre estrategia oigo muchas perogrulladas acerca de ser el mejor o tener los costes ms bajos y los niveles de servicio y calidad ms altos. 3. Los lderes de la organizacin hablan de tener mltiples funciones de categora mundial, razonando que si somos los mejores en todo, tendremos la mejor empresa en general (conocida tambin como la estrategia seamos lo mximo!). 4. Nuestra organizacin practica el socialismo presupuestario invirtiendo tiempo, dinero y dems recursos en forma igualitaria en todos los proyectos, divisiones, departamentos, etc. 5. Nuestros planteamientos de estrategia se expresan principalmente en trminos financieros: ingresos netos, beneficios sobre inversin, precio de las acciones, etc. 6. Cuando preguntan: Qu debe hacer esta organizacin para estar realmente bien en los prximos cinco aos?, la mayora de los empleados responden: No s, o bien la respuesta vara de un grupo a otro.\nPRUEBA DE CLARIDAD ESTRATGICA (continuacin)\nPUNTUACIN (1= rara vez, 5 = a veces, 10 = a menudo)\nESTRATEGIA ACTUAL 7, 8. Nuestra estrategia se encuentra en una gruesa carpeta en alguna parte. La direccin vara sus principios rectores fcilmente. Ya hemos pasado por reingeniera de procesos de negocios, gestin de calidad total, liderazgo centrado en principios y equipos de alto rendimiento; este ao estamos haciendo estrategia. 9. Cuando el equipo de la direccin formula una estrategia nueva, sta se reproduce, se copia en papel elegante, se enmarca y se fija en los muros de todas las salas de conferencias, pero fuera de esto recibe escasa atencin. 10. Tendemos a seguir las estrategias fijadas por el lder en la industria. Total:\nLA CONCENTRACIN DEL NEGOCIO Al lector le sorprendera saber cuntos lderes ni siquiera son capaces de contestar la sencilla pregunta: De qu trata su negocio? Responden citando su afiliacin a cierto sector: Estamos en el negocio de sustancias qumicas. Informan sobre su actividad de alto nivel: Fabricamos y vendemos aspiradoras. Lo que no dan es una idea distintiva que se genera al reducir su negocio a la esencia de su viabilidad. La concentracin del negocio describe a qu se reduce la organizacin en su nivel elemental. Y al igual que la descripcin de la materia segn Empdocles, en la cual todo tiene sus races bien sea en la tierra, el aire, el agua o el fuego, los negocios tambin han de caer en alguna de las relativamente pocas concentraciones de los negocios: producto, cliente, tecnologa, capacidad de produccin o distribucin.\nLas organizaciones concentradas en el producto se dedican a hacer un producto o lnea de productos y encontrar el mayor nmero posible de clientes para esos productos. De las seis concentraciones, sta acaso sea la ms fcil de comprender. Disear un producto, fabricarlo, venderlo. Los pasos para la concentracin en productos parecen sencillos y hay empresas que los llevan a cabo sumamente bien. Ford Truck, por ejemplo, fabrica el vehculo de mayor venta en los Estados Unidos, el camin F-150. Ford Truck tiene una concentracin del negocio: no aparecer con una lnea de coches deportivos, caravanas ni artculos de pesca. Seguir haciendo lo que viene haciendo con tanto xito: encontrar formas de vender su producto nico a un nmero cada vez mayor de consumidores. El producto de un negocio concentrado en el producto no siempre es tan obvio. Ejemplo de ello es Harley-Davidson, que se mantiene concentrada en el producto, pero ese producto no son motocicletas. Cierto integrante de la empresa lo expres as: Lo que vendemos es la capacidad para un contable de cuarenta y tres aos de vestir cuero negro y pasear por los pueblecitos despertando temor en la gente. Ligeramente exagerado, quiz, y deliberadamente humorstico, pero no lejos de la realidad. El estilo de vida rebelde se ha convertido en el producto de Harley-Davidson, y las motocicletas son apenas un componente en la serie de productos que comprende vestuario, rallies de carretera, accesorios y (sobre todo) la mstica de Harley. Las organizaciones concentradas en el cliente se dedican a averiguar muy a fondo las necesidades de una clientela especfica para luego encontrar maneras de suplir tales necesidades mediante una amplia gama de productos y servicios. Johnson & Johnson, citada arriba, representa un excelente ejemplo. Muchas empresas de xito adoptan esta modalidad, si bien algunos casos quiz parezcan sorprendentes e incluso antiintuitivos a primera vista. Por ejemplo, sera fcil creer, errneamente, que Nike se concentra en el producto. Acaso no pretende encontrar ms y ms clientes para su producto nico, el calzado deportivo? De ninguna manera. Nike se dirige a un cliente especfico: el atleta de alto rendimiento. Se abre paso vigorosamente en nuevas lneas de productos (vestuario exterior, ropa, maletas, equipos de juego, etc.) que satisfacen\nlas necesidades (y acarician el ego) de sus clientes atletas (o que pretenden serlo). Por no concentrarse en el producto, Nike no posee ni gestiona una sola fbrica, salvo aqullas donde hace sus componentes propios (como suelas de aire). Sus socios estratgicos en Asia realizan el 99 por ciento de la fabricacin de Nike. Si Nike fuera propietario de la parte de fabricacin, ello le restara velocidad. Las organizaciones concentradas en la tecnologa suelen controlar una idea o proceso singular y valioso. Su estrategia de negocios trata de encontrar un mximo de productos a los cuales puedan adaptar su tecnologa y el mayor nmero posible de clientes para dichos productos. Ejemplo de una empresa concentrada en la tecnologa es 3M, con su exclusivo conocimiento de los procesos de revestimiento y adhesivos. Empleando estas tcnicas, 3M ofrece una abrumadora gama de productos para una clientela increblemente variada: cinta adhesiva, notas PostIt, protector de telas Scotchguard, papel de lija, tiras para aislamiento de ventanas y puertas, cinta quirrgica, filtros de calentador; creemos que la idea es clara. Las empresas concentradas en la capacidad de produccin se esfuerzan por mantener sus actuales activos al cien por cien. Un buen ejemplo son las compaas areas. Cuando un avin de Delta vuela de Chicago a Nueva York, muchos de sus costes son fijos independientemente del nmero de pasajeros a bordo. La tripulacin piloto, copiloto, azafatas sigue igual, sean los pasajeros catorce o cuarenta o ciento cuarenta. Hasta la cantidad de combustible se mantiene ms o menos igual. Para que Delta gane en un vuelo, tiene que llenar sus puestos de pasajeros que paguen. Los hoteles, las fbricas de papel, las acereras y empresas similares suelen concentrarse en la capacidad de produccin. La ltima estrategia es concentrarse en la distribucin. Las empresas de este tipo forman canales de distribucin como actividad principal de sus negocios. Luego, con estos canales, buscan vender productos y servicios apropiados para su sistema de distribucin. Muchas empresas de marketing de diferentes productos se concentran en la distribucin. Nu Skin ha alcanzado cifras de miles de millones de dlares consiguiendo distribuidores que vendan sus productos para la piel y la salud. Los lderes de Nu Skin prestan mucha atencin a recompensar a sus distri-\nbuidores por traer nuevos miembros que ayuden a vender productos Nu Skin en un volumen siempre creciente.\nUna concentracin del negocio atrae la atencin de la organizacin hacia adentro y les muestra a los lderes en qu rea deben incrementar la capacidad organizacional. Ahora bien, el aumento de la capacidad no ha de ser un fin en s. Ponerse en forma corriendo, levantando pesas y alimentndose correctamente est bien, pero el objetivo es aprovechar la fuerza tan difcilmente lograda para disfrutar mejor la vida. La propuesta de valor atrae la atencin de la empresa hacia afuera. Las cinco propuestas de valor posibles son bajo coste, calidad, velocidad, servicio e innovacin. Toda organizacin ha de ofrecer las cinco propuestas pero especializarse en una de ellas. Las propuestas de valor subsidiarias solamente necesitan alcanzar el promedio o la paridad en el sector. En cambio, la propuesta de valor principal, o ancla, debe ser lo bastante fuerte para hacer que la organizacin se distinga a los ojos de sus clientes deseados. Los clientes compran los productos o servicios de una empresa y no de otra porque prefieren su propuesta de valor. Las empresas concentradas en una propuesta de bajo coste suelen prometer a sus clientes el precio ms bajo que se pueda conseguir. Champion International, fabricante de papel, emplea la propuesta de bajo coste para distinguirse. Ello no significa que Champion puede salir adelante dando mala calidad o mal servicio. Por el contrario, tiene que proveer una calidad y un servicio tan buenos como los de cualquier otro negocio en su sector. Entonces los clientes de Champion escogen esta empresa y consideran que estn recibiendo servicio y calidad comparables a los de otras empresas, pero a un precio ms bajo. Mont Blanc produce instrumentos de escribir y mantiene una propuesta de valor referente a la calidad. Las plumas y lpices Mont Blanc cuestan ms de 70 dlares. Los clientes pagan el precio porque valoran el aspecto, la sensacin y el funcionamiento de los productos Mont Blanc. La velocidad es la tercera propuesta de valor. Las organizaciones cuya ancla sea la velocidad hacen llegar sus productos al cliente ms rpida-\nmente que la competencia. Federal Express, por ejemplo, compite en velocidad prometiendo entregar cartas o paquetes ms pronto que sus competidores. El servicio es la clave competitiva de empresas como Caterpillar, fabricante de equipos agrcolas. Su credo resalta esta propuesta de valor: Servicio de piezas en veinticuatro horas en cualquier parte del mundo. Los negocios con su ancla en el servicio ofrecen la flexibilidad y los servicios que sus clientes valoran. Las empresas centradas en la innovacin prometen a sus clientes productos de vanguardia que no se consiguen donde la competencia. Hewlett-Packard, por ejemplo, cita una propuesta de valor referente a innovacin para distinguir su negocio de impresoras. Hewlett-Packard llega a cualquier extremo para mantenerse a la cabeza de los dems, hasta el punto de competir con sus propios productos introduciendo nuevas caractersticas constantemente para atraer y conservar a los clientes que utilizan sus impresoras de lser y dems productos. La claridad en la concentracin del negocio y en la propuesta de valor le ayudan al lder a definir su estrategia y fijar prioridades, lo cual a su vez conduce a los resultados deseados. Los lderes eficaces luego comunican su estrategia a los grupos de inters. Las figuras 2-5 y 2-6 plantean una metodologa para lograr claridad estratgica y emplear dicha claridad con el fin de equilibrar los resultados deseados. Para evaluar sus criterios estratgicos, comience por completar la hoja de trabajo en la figura 2-5. PASO 1: Adjudicar 100 puntos entre las cinco concentraciones del negocio, Esto puede hacerlo el lder trabajando solo o bien un equipo nombrado para definir la concentracin del negocio de la unidad. Se trata de identificar un impulsor primario al cual se dedicar energa, por lo cual una de las cinco opciones debe recibir por lo menos 60 puntos. PASO 2: Adjudicar 100 puntos bajando por la columna de propuestas de valor. Nuevamente, puede hacerlo el lder trabajando solo o un equipo encargado de definir las bases competitivas de la unidad. Recuerde que usted est identificando una propuesta primaria y por tanto debe destinar por lo menos 60 puntos a una de las cinco bases.\nESTRATEGIA Y RESULTADOS EQUILIBRADOS\nESTRATEGIA PRIMARIA (concentracin del negocio + Resultados concentracin de la competencia) CON ESTRATEGIA DADA, Accin necesaria\n(dividir 100 puntos entre los cuatro resultados) Empleados Organizacin Clientes Inversores Total 100\npuede hacerla el lder solo o bien un equipo, pero los equipos suelen hacer evaluaciones ms perspicaces y de mayor sensibilidad. Quiz convenga comparar las puntuaciones adjudicadas aqu con los derivados para la figura 2-3 donde se calcularon los resultados equilibrados actuales sin referencia a la estrategia. Como ltimo paso, despus de adjudicar los puntos, considere qu acciones puede usted tomar para asegurar que su grupo alcance cada resultado. Los captulos 3 a 6 ofrecen decenas de recomendaciones para mejorar los resultados en cuanto a empleados, organizacin, clientes e inversores, mientras que el presente ejercicio le permite explorar sus respuestas instintivas, incluso automticas, al problema de alcanzar los resultados deseados. Volviendo al caso de Buzz presentado anteriormente, l podra esforzarse por lograr una claridad estratgica definiendo los impulsores del negocio y las claves competitivas para su unidad de trabajo. Este ejercicio en s ya ofrece una enorme concentracin sobre lo que el negocio ha de hacer para ganar. Lugo Buzz puede comenzar a aclarar ms la importancia relativa de cada uno de los cuatro resultados as como las acciones iniciales para empezar a hacerlos realidad, empleando la hoja de trabajo de la figura 2-6.\nPASO 3: Identificar la casilla con la puntuacin ms alta para concentracin del negocio y propuesta de valor. Esta casilla, que representa la concentracin estratgica primaria de la unidad, define dnde el negocio se propone aumentar internamente su concentracin del negocio y qu cosa ofrece de forma singular a sus clientes externamente su propuesta de valor. PASO 4: Valindose de la figura 2-6, usted puede comenzar ahora a determinar los resultados que se desean de su unidad, segn queden aclarados y resaltados por la concentracin y la propuesta reveladas. Se comienza por repartir 100 puntos entre los cuatro resultados empleados, organizacin, clientes e inversores segn la atencin que debe recibir cada uno dada la estrategia primaria elegida. Ningn resultado debe recibir ms de 60 puntos ni menos de 10. Esta adjudicacin\nLos resultados deseados son duraderos\nUna crtica frecuente contra los negocios occidentales es que se orientan demasiado hacia los beneficios a corto plazo. En la medida en que sea justificada esa crtica, estas empresas se concentran en prioridades a corto plazo, por ejemplo el aumento de precio de las acciones, en vez de generar valor a largo plazo. En cambio, un criterio para el buen liderazgo basado en resultados tiene que ser la habilidad para equilibrar los resultados a corto plazo sin inhibir ni impedir los de plazo ms, largo. Como lder de unidad en Savage Industries, empresa de gestin de materiales y sistemas de transporte, Kevin Hall se hallaba en un dilema. Al renegociar un contrato por valor de varios millones de dlares con un cliente apreciado, ste se mostr satisfecho con el trabajo de Savage en contratos anteriores pero busc varias ofertas competitivas simplemente\npara conservar la honradez del proceso. Hall temi que algunos competidores presentaran ofertas ms bajas. Luch con el dilema de perder el contrato de una vez, lo cual aumentara sus costes generales para otras unidades del sector, o bien comprar el contrato, lo cual, aunque no fuese rentable, al menos contribuira a los resultados inmediatos globales de la empresa. Era un clsico dilema del corto plazo versus el largo plazo. Por ser nuevo en la empresa, pidi consejo a varias personas, entre ellas el presidente Alan Alexander. Alexander dijo que la decisin le corresponda a Hall pero que debera aplicar criterios tanto de largo como de corto plazo. Para Hall, ello aclar la respuesta inmediatamente. Si ofreca lo mismo que la competencia, socavara el valor del sistema Savage a largo plazo. El cliente lo presion por una oferta baja, asegurando que el trabajo sera suyo si poda igualar una oferta muy baja de un competidor, oferta que no le permitira a Savage prestar el servicio sin inquietudes que lo distingua de sus competidores. Hall no estuvo dispuesto a arriesgar ese buen nombre. El cliente le dio el trabajo a la competencia. Lo que sucedi despus dice mucho de Savage como empresa. Alexander y otros expresaron a Hall su apoyo por sus acciones. Este dilema aparentemente sin solucin se convirti en la piedra de toque de Savage para un liderazgo eficaz. Los lderes, lo mismo que la empresa, saben la leccin, la aceptan y obran de conformidad con ella: Nosotros no licitamos por precio nicamente, y nuestros clientes tienen que valorar nuestro servicio y estar dispuestos a pagarlo. De lo contrario, no deben ser clientes nuestros. Los clientes que cometan un error yendo a ta competencia regresarn pronto dndonos el trabajo a un precio que nos permita ser un proveedor valioso. En un mundo que insiste en que tomemos medidas de corto plazo, estamos decididos a incrementar nuestra capacidad a largo plazo tomando decisiones acertadas. El equilibrio de los resultados a corto y largo plazo se hace ms delicado en situaciones de urgencia. Dos casos bien conocidos el de Exxon con su accidente del barco Valds y el de Johnson & Johnson con la adulteracin del Tylenol por manos ajenas muestran cmo dos situaciones de urgencia muy similares pueden suscitar reacciones muy diferentes, con consecuencias muy diferentes, para las empresas en cuestin.\nEn opinin de la mayor parte del pblico, la manera como Exxon manej el derrame de petrleo del Valds demuestra su falta de inters por el medio ambiente. Prcticamente todos los conocedores de Exxon saben que ello no es cierto. Aun siendo falsa, aquella imagen que Exxon no evit ni cambi ha perjudicado a la larga su buen nombre como empresa consciente y responsable. En cambio, la reaccin de Johnson & Johnson ante los incidentes de alteracin de su producto Tylenol tuvo el efecto contrario. La empresa respondi pronto y sin actitud defensiva ante la emergencia, con lo cual aument su prestigio a los ojos del pblico y conserv su buen nombre, principio ste que mira al largo plazo. Cuando se comenz a derramar petrleo del Valds sobre una zona impoluta, los lderes de Exxon se mostraron vacilantes ante el pblico. La alta direccin se reuni para hablar de opciones, responsabilidades y culpabilidad. Sinceramente deseaba hacer lo correcto, pero Exxon siempre haba sido reacia a la prensa, as que procuraba evitar que sus errores fueran de conocimiento pblico. Lamentablemente, la situacin de urgencia no hizo cambiar esta actitud. Los empleados, clientes e inversores se sintieron inquietos y decepcionados al ver la incapacidad de Exxon para tomar medidas prontas y resolver la situacin. Por fin, Exxon hizo lo correcto. Millares de empleados salieron a la zona del desastre donando miles de horas a la labor de limpieza. Exxon gast miles de millones de dlares para rectificar su error. Aunque termin por manejar la situacin, la lentitud de su proceder a corto plazo perjudic su buen nombre a largo plazo. Johnson & Johnson resolvi el desastre del Tylenol de modo muy diferente y mucho ms eficaz. Cuando salieron los primeros informes sobre la adulteracin del producto, los directivos de esta empresa aceptaron inmediatamente su responsabilidad por los fallos de seguridad en el envase y explicaron cmo corregirlos. Recogi grandes cantidades del producto, por valor de millones de dlares, y lo reemplaz con producto nuevo en envases a prueba de adulteracin. Las acciones de J&J a corto plazo elevaron su imagen de honradez ante el pblico. El incidente de la adulteracin del Tylenol dej en el pblico la conviccin de que poda confiar en J&J a largo plazo.\nAunque es fcil abogar por el equilibrio entre los principios a corto y largo plazo, hacerlo resulta mucho ms difcil. Los siguientes consejos lograr claridad, hacer lo que es suficiente, conectar, vincular con principios, aceptar el cambio y comunicar ayudan a los lderes a fijar y conservar criterios para gestionar este juego de malabarismo.\nLos lderes no pueden equilibrar aquello que no comprenden o que no pueden enunciar. Precisan claridad sobre qu resultados merecen nfasis a corto y a largo plazo. La hoja de trabajo en la figura 2-7 puede servir de ayuda generando una lista de estos resultados para cada grupo de inters. Al concretar los resultados a corto y a largo plazo para cada interesado, los lderes pueden comenzar a ver qu concesiones recprocas se hacen necesarias para alcanzar resultados duraderos.\nHACER LO QUE ES SUFICIENTE\nHerb Simn, profesor de administracin y toma de decisiones, recibi el premio Nobel de economa por formular el concepto de hacer lo que es suficiente. En esencia, la teora plantea que en muchos casos, al afrontar decisiones o alternativas, no se pretende, o no se debe pretender,\nalcanzar la solucin ptima o mejor sino una que sea mnimamente aceptable. No todo lo que vale la pena hacer, vale la pena hacerlo igualmente bien. Para hacer lo que es suficiente se reconoce que unos resultados son ms importantes que otros y que en ciertos casos quiz baste con un nivel de actuacin mnimo. Al comparar los objetivos de corto plazo con los de largo plazo, ciertos resultados sobresaldrn por ser ms importantes que otros. En algunos casos, el nivel de actuacin mnimo da un cumplimiento bastante aceptable para los objetivos secundarios. Otros objetivos exigirn resultados del ms alto nivel. Hall en Savage reconoci que negndose a presentar una oferta de bajo coste corra el riesgo de perder el cliente y que esto a su vez reducira los beneficios a corto plazo a los niveles mnimos aceptables (lo cual a corto plazo bastara para los clientes y para cumplir con los beneficios a corto plazo), pero al mismo tiempo, y pensando a largo plazo, le permita conservar la identidad de la empresa y su buena fama de servicio. Los lderes hacen concesiones recprocas constantes entre los efectos a corto plazo versus los efectos a largo plazo. Para conseguir resultados ms duraderos conviene reconocer que a veces bastan ciertos resultados mnimos aceptables si a la vez se optimizan otros.\nMuchos resultados deseados se relacionan entre s. Sears, por ejemplo, encontr que el nimo de sus empleados a corto plazo afectaba la lealtad de los clientes a largo plazo. Aprovechando este hallazgo, se dedic con atencin a hacer que sus empleados se comprometieran e incrementar su dedicacin a la empresa. Todos los empleados de Sears recibieron instruccin en los fundamentos de la economa para entender cmo la empresa ganaba dinero. Como parte de ello, participaron en reuniones abiertas donde podan intercambiar sugerencias para mejorar el modo de realizar el trabajo. Sears tambin invirti en formacin mediante !a cual los supervisores de primera lnea aprendan a dirigir mejor a su fuerza laboral diversa. Tales iniciativas elevaron el nimo de los empleados a corto plazo, lo cual a su vez produjo avances a largo plazo en cuanto a la satisfaccin de la clientela.\nHORIZONTE DE TIEMPO V RESULTADOS EQUILIBRADOS\nRESULTADOS Empleados Organizacin Clientes Inversores\nLos lderes que identifican y refuerzan la conexin entre un resultado y otro pueden luego concentrarse en el resultado antecedente a corto Plazo sabiendo que de all saldrn los resultados a plazo ms largo.\nVNCULO CON LOS PRINCIPIOS\nAnte la necesidad de escoger entre resultados a corto y largo plazo, los lderes poseedores de un conjunto de principios bien articulados pueden decidir ms fcilmente. Jim Collins y Jerry Porras, profesores de la escuela de administracin de empresas de la Universidad de Stanford, encontraron que unos principios firmes le ayudan a la empresa a sobrevivir. Los lderes que comprenden los principios de su empresa y los suyos propios generan resultados duraderos. En el incidente de la adulteracin del Tylenol, los ejecutivos de J&J se mostraron dispuestos a absorber una baja en los resultados de los inversores a corto plazo en aras de su compromiso primordial de producir frmacos con tica. Los lderes sin timn, carentes de principios claros, pasan constantemente de un objetivo a otro. Cuando se tienen principios, las acciones pueden cambiar pero el rumbo general y la concentracin se mantienen claros. Los resultados deseados se sustentan en principios cuando los lderes se hacen la pregunta: Qu es lo correcto en este caso? Cuando hay una respuesta clara a tal pregunta, los lderes producen resultados claros.\ncin y manejando las expectativas de los inversores. Contrariando la tendencia del sector segn la cual los competidores estaban reduciendo su personal, los ejecutivos de Phelps Dodge invirtieron en su personal en un esfuerzo por lograr un alto rendimiento financiero y eficiencia en las operaciones. Adoptaron el lema de liderar en la creacin de valor y retaron a cada empleado y equipo de empleados a crear valor en el difcil medio empresarial donde se encontraban. Su inversin a corto plazo en los empleados ha generado resultados duraderos para todos los grupos de inters.\nPara gestionar los resultados a corto y largo plazo se necesitan lderes que comuniquen. Es preciso que los lderes se comuniquen bien en materia de concesiones recprocas, prioridades, principios y conexiones. Tienen que revelar a los empleados qu concesiones son necesarias para equilibrar los resultados a corto y largo plazo. Tienen que hablar de prioridades y de las implicaciones de los resultados ptimos versus resultados que basten. Necesitan aclarar los principios para que los empleados encargados de tomar decisiones difciles puedan confiar en tales principios fundamentales. Tienen que explicar cmo las decisiones en favor de cierto resultado se relacionan con otros resultados. Tienen que reconocer la naturaleza dinmica y cambiante del esfuerzo por alcanzar resultados duraderos. Cierto ejecutivo nos hizo parte de su conviccin en el sentido de que el debate sobre resultados a corto plazo versus resultados a largo plazo es falso. Para l, resulta preciso alcanzar resultados a corto y largo plazo para todos los interesados. Un debate que ponga nfasis en unos a expensas de los otros oculta el reto y la necesidad de alcanzar ambos.\nLos negocios son dinmicos y cambian constantemente; otro tanto ha de suceder con los resultados. Phelps Dodge es una de las empresas explotadoras de cobre ms grandes del mundo. El precio del cobre se mantuvo estable durante un decenio, gracias a lo cual los ejecutivos de Phelps Dodge podan tomar decisiones a largo plazo. Pero en el lapso de tres meses se abrieron minas nuevas y la demanda se erosion, lo cual redujo el precio del cobre a la mitad. Ante tal cada del precio, los ejecutivos de Phelps Dodge tuvieron que modificar su orden de prioridades. Ahora tenan que ajustar su estrategia de inversin desarrollando sus operaciones nuevas ms lentamente de lo previsto, reduciendo costes de opera-\nLos resultados deseados son altruistas\nEl verdadero liderazgo no consiste en vencer a los compaeros en la carrera por llegar al siguiente peldao. Consiste en alcanzar resultados\nque redunden en beneficio de toda la organizacin, hacindolo de manera que se vaya generando una capacidad mayor. El verdadero liderazgo implica un alto grado de colaboracin con otros, tanto lderes como seguidores, a fin de imponer las concesiones mutuas que hagan avanzar a la organizacin entera. El liderazgo requiere resultados altruistas, y stos vienen solamente cuando se hace buen uso del poder y cuando se hace que el todo sea mayor que la suma de sus partes.\nLos lderes tienen, por definicin, poder o influencia sobre los dems, y en muchas organizaciones tal poder suele aprovecharse para fines personales ms que organizacionales. Morgan McCall y Michael Lombardo, quienes estudiaron los factores de descarrilamiento en el Center for Creative Leadership, han encontrado nexos entre dos de los cuatro principales factores en el fracaso en la gestin y el abuso del poder personal. Dichos factores son el abuso de confianza y la ambicin excesiva (manifestada, por ejemplo, como juegos de politiquera y obsesin por el prximo cargo). En obras subsiguientes, Morgan McCall encontr indicios de que los lderes de xito utilizan el poder para bien de otros y de la organizacin ms que para s mismos. Cuando los lderes dedican tiempo a sus propios intereses personales su carrera, su horario, su territorio piensan que estn ganando poder, mas de hecho estn perdiendo. Quien pretenda tener ms influencia y poder deber aprender a dar prelacin a las finalidades institucionales e insistir en que todos se cian a las mismas reglas. Los lderes que actan con miras a detener abusos les aseguran a los empleados que stos pueden confiar en la confiabilidad del sistema, y de este modo el lder gana poder. Gene Dalton y Paul Thompson plantean una escena que ilustra este proceso de manera convincente.\nKerry Jensen, ejecutivo de ventas en una firma de electrnica, fue trasladado para encargarse de la direccin en la divisin de ventas del sur. Al poco tiempo, oy rumores de que los supervisores en dos de los principales distritos de ventas no estaban informando sobre las mquinas devueltas,\ncon lo cual inflaban sus cifras de ventas y adquiran derecho a bonificaciones y premios especiales. Jensen pas un ao establecindose en su nuevo cargo, conociendo al personal y recopilando datos sobre lo que se haca en estos dos distritos. Cuando hubo determinado plenamente que la prctica era deliberada, continua y deshonesta, tom medidas. Fue a cada uno de los dos supervisores y les revel lo que saba. Tambin les dijo que comprenda cuan difcil era despedir a alguien en esa empresa, pero jur que no ahorrara esfuerzos, por el tiempo que fuera necesario, con tal de hacerlos despedir si no renunciaban. Ambos renunciaron en el trmino de un mes. Lo hecho por Jensen se conoci pronto en toda la divisin. Otros supervisores y vendedores fueron a decirle que estaban enterados de la prctica y que su intervencin haba sido un alivio para ellos. La credibilidad de Jensen subi. La divisin de ventas del sur, que se haba contado entre los punteros de ventas en el pas, ascendi a la posicin nmero uno en ventas y servicio.\nQUE EL TODO SEA MS QUE LA SUMA DE SUS PARTES\nEn un viejo ejercicio de entrenamiento, cierto personal de la NASA elabor una lista en orden de importancia de los artculos que necesitaran si quedaran aislados en la luna. Los individuos fijan el orden de importancia, luego los equipos hacen otro tanto. Al comparar estas clasificaciones con las de un grupo de peritos compuesto de astronautas, se encontr que en la mayora de los casos las clasificaciones hechas en equipo se aproximaban ms a aqullas de los peritos que las clasificaciones individuales. El ejercicio ilustra el principio de sinergia de que el valor del todo debe ser superior a la suma de sus partes. Tal principio se ha aplicado para mostrar cmo se logra ms con equipos eficaces que mediante esfuerzos individuales y la organizacin debe generar ms valor como un todo que las subunidades. Este efecto sinrgico puede aplicarse tambin al liderazgo. Los lderes que buscan su ganancia personal a expensas de sus compaeros o de los resultados institucionales suelen salir perdiendo a la larga. Se concentran en su parte perdiendo de vista el todo. Cierta empresa, por ejemplo,\nque estaba reduciendo su personal, celebr una reunin para precisar cul debera ser la reduccin correspondiente a cada funcin. La jefe de recursos humanos asumi una postura inusitada y valiente. Su departamento, dijo, deba absorber un mayor porcentaje de la reduccin general de personal porque era lo conveniente para el negocio. En el mundo tradicional de la poltica empresarial, tal accin parece ingenua a primera vista. Examinndola ms a fondo, se ve que fue polticamente brillante y un acierto para la empresa. A corto plazo la empresa se benefici porque las unidades de comercializacin e ingeniera necesitaban ms recursos y atencin en el medio nuevo y difcil que afrontaban. A largo plazo, esta directora de recursos humanos se gan una credibilidad enorme porque hizo lo correcto para el negocio. Para alcanzar resultados, los lderes han de ser altruistas en lo que respecta a su propio papel. Las organizaciones encargan papeles de liderazgo a las personas. Los lderes se crecen cuando fomentan la confianza en su modo de operar. El personal tiene que creer que su organizacin es justa. Tal conviccin surge cuando se premia el buen rendimiento y cuando no se toleran los abusos de confianza o de rendimiento. Tambin se aumenta cuando los lderes actan de manera que los resultados se alineen o concuerden con aqullos que se exigen a otros individuos o a la organizacin en general. En la figura 2-7, anote los resultados personales que usted desea y los resultados que espera su organizacin en general. Examine la hoja de trabajo para asegurar que stos concuerden o al menos armonicen. En caso negativo, es preciso reexaminar sus principios de liderazgo. Los verdaderos lderes cumplen el criterio de buscar resultados altruistas.\nestratgica, la duracin lo bastante bien para hacer duraderos sus resultados y la sinergia lo bastante bien para hacer que los resultados sean altruistas. Los lderes que se basan en resultados deben satisfacer estos cuatro criterios para que sus resultados sean eficaces: equilibrados, estratgicos, duraderos y altruistas. Reunidos estos criterios, se pueden precisar resultados que le permitan al lder ser algo ms que personalmente fidedigno. El tema de los cuatro captulos siguientes ser cmo determinar qu hay que hacer para alcanzar cada uno de los cuatro resultados.\nConclusin e implicaciones para los lderes que se basan en resultados Los resultados importan. Los resultados deseados importan ms an. Los resultados equilibrados constituyen el fundamento para los resultados deseados. Para obtener resultados equilibrados y deseados, los lderes han de comprender la estrategia lo bastante bien para lograr claridad\nDocumentos similares a PO Ulrich-Y-otros 3 Unidad 3\nLa direccion escolar.\nAvance de Simulacion\nMás de Ivan Quibal\nNro de Transf\nMenu 3 Opciones a Eleccion Por Plato\nBoarding Pass HERNI


Ramsés Collado - Fine art wedding - Opiniones, Fotos y Teléfono\n- Estudio creativo en Madrid dirigido por el artista fotográfico Ramsés Collado, especializado en la fotografía de bodas desde el año 1995.\nConsideramos el reportaje social como un arte donde desarrollar nuestras ideas y todo nuestro potencial creativo. Somos innovadores y realizamos instantáneas dinámicas y naturales consiguiendo que los momentos sean especialmente originales. Nos encanta nuestro trabajo y eso se refleja en nuestros reportajes.\nLa calidad, la elegancia y la complicidad con nuestros clientes son pilares fundamentales definidos en nuestra filosofía como equipo de trabajo.\nSi deseas contratar un fotógrafo creativo que ama su trabajo y desea elevar el reportaje de boda a la categoria de arte, has llegado al sitio correcto.\nVuestro reportaje tiene que ser único y especial por eso ofrecemos varios paquetes con álbumes de diferentes tamaños y características para que podáis ajustarlo a vuestro gusto y presupuesto.\nPara conocer los precios de nuestros packs y de los servicios adicionales solicítanos las tarifas a través de nuestro "formulario de contacto" de la web. Realizamos presupuestos a medida, ¡consúltanos!.\nVisita, reserva u opina sobre Ramsés Collado - Fine art wedding y gana hasta 10.000 €\nOpiniones sobre Ramsés Collado - Fine art wedding\nUtilizamos sus servicios para hacer el reportaje fotgráfico de nuestra boda y el resultado no puede haber sido mas satisfactorio. Las fotos son preciosas, nada de las típicas poses o artificiales sino que todo fue muy natural y buscando captar el momento mas especial de cada acontecimiento que pasaba. Estamos muy satisfechos con el reportaje y sin duda lo recomendamos por la gran profesionalidad de Ramses.\nMuy recomendable! Unas fotos preciosas muy naturales, además estuvimos muy a gusto todo el enlace! Les estamos muy agradecidos! Suerte!\nNos casamos en agosto del año pasado y estamos super contentos y agradecidos. Conocimos a Ramsés por mediación de unos amigos que se casaron antes que nosotros, nos lo recomendaron y fue un acierto. Unas fotografías preciosas y un trato ideal en la boda. Muy profesionales, no tuvimos que preocuparnos por nada porque tenian todo muy controlado. Unas fotografías casuales nada forzadas preciosas. Una cosa que nos encantó nada más conocerle fueron sus ábumes, un muestrario variado para elegir a nuestro gusto. De modo que lo recomendamos sin duda! Gracias Ramsés y suerte!\nDesde 1550 hasta 2700\nLa reserva de vuestra boda se realiza con un primer pago del 60% del importe total del servicio contratado. El 40% restante del importe se abonará a la entrega del trabajo.\nNo buscamos hacer 1000 bodas al año ni 5000 fotografías el día del enlace. Nos importa la calidad no la cantidad. Damos el mejor recuerdo posible del día de vuestra boda. Un álbum especial y diferente.\nSi no quieres un álbum en 7 días tendrás todas las fotos en un pendrive en máxima resolución y sin marcas de agua. Con álbum el plazo de entrega son 45 días.\nC/ Dr. Ramón Castroviejo 65\nBodas reales y menciones editoriales de Ramsés Collado - Fine art wedding


Diario Conurbano - Desbaratan dos agencias de apuestas hípicas clandestinas en Fiorito\nDesbaratan dos agencias de apuestas hípicas clandestinas en Fiorito\nDos personas responsables de los locales donde se jugaba apuestas hípicas clandestinas en operativos realizados por la Policía Bonaerense en Fiorito. Los procedimientos fueron llevados a cabo por el personal de la Comisión para la Prevención y Represión del Juego Ilegal y por el personal del REBA – Registro de Comercialización de Bebidas Alcohólicas de la Provincia de Buenos Aires, que pertenece al Ministerio de Seguridad.\nSegún informó el REBA, se detectó irregularidades en la habilitación para la venta de alcohol. La Ley 13178 establece que todos los negocios que venden, exhiben o distribuyen bebidas alcohólicas tienen la obligación de estar inscriptos en el REBA.\nUno de los locales, ubicado al Recondo de Fiorito, contaba con dos cajas de seguridad para guardar la recaudación y con un moderno sistema de red que les permitía a los apostadores observar las carreras a través de internet.\nLas personas detenidas por violación del artículo 301 Bis del Código Penal de La Nación quedaron a disposición del fiscal José Luis Juárez de la UFI 1 de Lomas de Zamora.


Motion & Emotion: Peugeot develó su nueva identidad sonora; escuchá cómo suena el León | Cosas de Autos Blog\nMotion & Emotion: Peugeot develó su nueva identidad sonora; escuchá cómo suena el León\nPor Sergio Cutuli el\t 21/02/2013 Empresas\nQuién dijo que sólo sus productos hacen a la identidad de una marca. Peugeot acaba de develar su nueva identidad sonora, su firma internacional y única, dirigida mundialmente a todo público en forma homogénea y a través de todos los canales posibles: televisión, radio, internet, eventos, espera telefónica, ringtones y sonorización de puntos de venta.\n«Para reforzar la coherencia de los medios y su impacto en sus mensajes, Peugeot decidió crear esta original identidad sonora, que encarna la personalidad de Peugeot y su firma ‘Motion & Emotion'», señala la automotriz. «Los instrumentos utilizados, tales como el violoncelo o las melodías cristalinas, han sido elegidos y trabajados para expresar el diseño, la modernidad y el movimiento, con efectos de sonido futuristas y una sección rítmica muy precisa», agrega.\nPara crearla, la marca francesa recurrió a la agencia especializada en este campo Sixième Son, quien también realizó la identidad sonora de Accor, Chanel, France Telecom, Michelin y SNCF, entre otras.\n¿Por qué Peugeot eligió crear una identidad sonora? Lo responde en esta entrevista Stéphanie Thienot, responsable de Arquitectura Comercial, Identidad Visual y Sonora de la marca Peugeot.\n-Creamos una identidad sonora al servicio de la Marca sobre la totalidad de los soportes de comunicación por 3 razones principales: contribuir a surgimiento de una identidad de marca fuerte, reforzar el impacto de nuestros mensajes e incrementar la notoriedad y la imagen de Peugeot en el mundo.\n-¿Cuáles son los objetivos de esta nueva identidad sonora?\n-Los objetivos radican en la memorización de nuestra firma sonora, que se la atribuya a nuestra Marca para seguir construyendo la coherencia de imagen de nuestro posicionamiento.\n-¿En qué sentido este universo sonoro es una ilustración de la estrategia de marca de Peugeot?\n-La identidad sonora de Peugeot es una creación original que expresa el movimiento y la emoción, la elegancia y la exigencia, el placer de manejar y el dinamismo de nuestra Marca. Se trata de un universo sonoro diseñado con efectos musicales futuristas y un ritmo dinámico muy preciso es portador de la modernidad y el movimiento. La presencia de un instrumento noble como el violoncelo y sonidos cristalinos ilustra la elegancia y la exigencia. La finalización brusca muy original con su aporte de energía metálica refuerza la dimensión estatutaria de la marca Peugeot. Esta terminación tiene un fuerte potencial de diferenciación y permite diferenciarnos de nuestra competencia. Nuestro nuevo universo sonoro también traduce la ambición de Peugeot y su voluntad de ir hacia el alto de gama.\n-¿En qué soportes se desplegará la identidad sonora?\n-La identidad sonora será presentada en publicidad de TV y radio, en la espera telefónica, en música de convenciones, en el sitio web y las redes sociales, y en la sonorización de los puntos de venta. También proponemos tres ringtones para celular.\nchristian cortes dice:\n21/02/2013 a las 12:11 pm\nQue buena la nota Cutu, algo así hizo samsung acá en chile en tv y tb lo he visto (oido) en otras marcas, pero no conocía el concepto. que aporte!!!


Hallan molécula que asocia al síndrome de Down con la enfermedad de Alzheimer – Fundación Alzheimer\nHallan molécula que asocia al síndrome de Down con la enfermedad de Alzheimer\nLos investigadores del Instituto de Psiquiatría del King^s College de Londres han hallado una molécula que podría ser determinante para tratar las limitaciones cognitivas en las personas con síndrome de Down. El estudio, publicado en el Journal de psiquiatría determinó que las personas que presentan con síndrome de Down presentan en el cerebro niveles más elevados de una molécula llamada Myo- Inositol en relación a los individuos sin síndrome de Down y estos niveles están relacionados con la disminución de la capacidad intelectual de estas personas.\nLos investigadores también sospechan que los niveles elevados de Myo-inositol podrían también jugar un papel importante en la predisposición a desarrollar precozmente demencia tipo Alzheimer en las personas con síndrome de Down ya que esta molécula favorece la formación de placas amiloideas, relacionadas con esta enfermedad.\nAl llegar a la edad de 40 años, aproximadamente un alto porcentaje de personas con síndrome de Down presentan en sus cerebros aspectos característicos de la enfermedad de Alzheimer, aunque no todos llegan a desarrollar la enfermedad. La combinación del retraso mental preexistente en las personas con síndrome de Down con la demencia tipo Alzheimer es difícil de tratar y costosa.\nEl profesor Dean Murphy, quien condujo la investigación, dijo “Hemos demostrado en este estudio que los adultos con síndrome de Down tienen una concentración significativamente más alta del Myo-inositol en la región hipocampal de sus cerebros, y este aumento se asocia con una capacidad cognitiva reducida. Ahora continuamos realizando más estudios para ver si es posible reducir el nivel de Myo-inositol en estas personas. Esperamos, que de poder lograrse esto, se obtenga una manera de tratar este desorden.” El síndrome de Down es la causa más común de retardo mental. Se produce cuando el individuo presenta tres copias del cromosoma 21, en lugar de dos, que es lo que sucede normalmente.\nUno de los genes del cromosoma 21 codifica un transportador que bombea la molécula de Myo-inositol al cerebro. Los niveles elevados de esta molécula en estas personas podrían ser explicados por el hecho de que esas personas tienen una copia adicional del gen que efectúa este bombeo.


Críticas, reseñas y opiniones de libros: Imagen en el espejo de Sandra Brown\nMuy pocas veces ocurre que al releer una novela, ésta te despierte las mismas sensaciones que la primera vez que la leiste. Con Imagen en el espejo me ha sucedido ésto exactamente, ha sido como si la leyera por primera vez, y además no ha perdido ni un ápice del suspense en que te atrapa una vez comienzas a leer.\nPoco se le puede reprochar a Imagen en el espejo. Como ya dije en otras ocasiones, la combinación de suspense y romance me parece perfecta. Si nos ponemos un poco exigentes con la trama -no es mi caso, ya que yo me creo cualquier cosa que lea siempre que esté bien narrada- es un pelín fantástica y previsible, pero el realismo bien se lo podemos dejar a los novelistas del siglo XIX, que lo hacían muy bien. Sandra Brown demuestra una gran técnica narrativa al contarnos una historia con un tempo perfecto, todo sucede y está contado cuando tiene que suceder, los personajes no son planos y además esconden y revelan secretos en función del argumento.\nEl resultado es un libro de suspense romántico perfecto, al que no le falta de nada: sus buenas escenas de sexo, mucha química entre los protagonistas y su dosis justa de intriga y misterio... lo suficiente para que el lector disfrute hasta el final y se sorprenda llegado el momento. Un sobresaliente y una lectura obligada para las amantes del género.\nLa ambientación es muy eficaz. Sin ser excesivamente detallista, la autora te adentra en el mundo de las campañas políticas en EEUU de la mano de su protagonista, Tate. Aunque no es la base de la historia, funciona muy bien como acompañamiento de la trama principal, esto es, la relación Avery/Tate, y su interacción con el resto de secundarios.\nLos personajes están muy bien retratados y resultan muy humanos como suele suceder con los personajes de Brown, realistas hasta el punto de que casi ensalza sus defectos. Yo creo que cualquier lectora romántica elegiría a Tate como su personaje favorito. El protagonista masculino parece sacado de las fantasías de cualquier mujer: atractivo, sexy, inteligente, carismático, justo, leal y por si fuera poco candidato a senador de los EEUU (ya sabeis aquello de la erótica del poder ¿no?) Está hecho adrede para que te enamores de él desde la primera línea en que aparece.\nLas escenas de sexo, por su parte, son muy buenas. Yo me quedaría con la del coche justo antes de entrar a la fiesta. Sin ser demasiado explícita pero llena de sensualidad consigue despertar sensaciones en el lector que muchas autoras no consiguen con páginas y páginas de descripciones. Muchas veces no cuenta cuánto contamos sino cómo lo contamos. Sandra Brown es una maestra y para muestra un botón.\nMi valoración de la novela es muy buena.


¡5 bebidas mejores que el café! | Soy Carmín\nSustituye tu bebida mañanera por algo más saludable\n18 de Febrero 2016 · 10:26hs\nMantente saludable (Foto:telemundo.com)\nSiempre existió la duda si el café hace daño o no a la salud. Existen varios mitos que pueden llegar a engañarnos, pero la principal respuesta a esta gran incógnita creo que ya la sabemos, todo depende de la cantidad y de la tolerancia de su consumo.\nLa mayoría de estudios que se han realizado sobre este tema, indicaron que el consumo moderado de café, hasta 3 tazas al día, no hace daño y puede, incluso, tener algunos efectos beneficiosos para la salud. Sin embargo, hay muchas personas que se vuelven adictas a esta bebida, asi como hay personas a las que no les sienta bien beber café por razones salud.\nPara que no tengas problemas de salud por beber tanto café, te mostramos 5 bebidas alternativas súper saludables y estimulantes con las que puedes sustituir ese cafecito mañanero:\nChocolate caliente o frío y jugo de naranja\nEl chocolate tiene muchos beneficios para la salud, además nos mantiene alerta, más despiertos y favorece el aprendizaje. Disminuye los riesgos de un accidente cerebrovascular, fortalece nuestro corazón, sientes saciedad (asi que no comerás tanto) y como es tan rico en antioxidantes, tu piel se verá beneficiada.\nY si además de esto le agregas jugo de naranja, potencias toda su capacidad regenerativa :)\nChocolate con naranja ( Foto:recetas.com)\nExprime media naranja y ralla un poco de su corteza. Haz el chocolate (sin leche) y agrega la naranja. Si quieres puedes agregar un poquito de miel o de azúcar. Sólo toma en cuenta que el chocolate debe tener un porcentaje superior al 70 % de cacao para que de verdad sea saludable.\nEl jengibre te ofrece un efecto estimulante prolongado, mucho más que el del café. De hecho, si lo bebes con frecuencia, tu capacidad de concentración aumentará como por arte de magia. Es una raíz de sabor espectacular y ligeramente picante, muy común en las cocinas asiáticas.\nMantiene la mente despejada y te ayuda a enfocarte así que para los estudiantes esta bebida es genial, pues es capaz de eliminar el cansancio. Además tiene un efecto termogénico en el cuerpo, lo cual significa que posee capacidad de generar calor en el organismo ayudando a tus células.\nTé de jengibre ( Foto:tlvz.com)\nPara preparar el té, toma unos dos o tres centímetros de una raíz de jengibre y la lavas muy bien (si quieres le puedes quitar la cascara), y a continuación la colocas en una tetera con agua hirviendo, deja reposar unos pocos minutos y ya, está listo.\nSi quieres darle un sabor aún más exótico, agrégale unas hojitas de menta y endúlzalo con miel o con stevia.\nA este té, se le atribuyen multitud de beneficios y es utilizada por la medicina tradicional china desde tiempos inmemoriales, ya que puede aumentar el rendimiento físico y mental, activar tu sistema inmunológico, retardar el envejecimiento celular, proteger tu sistema cardiovascular, incrementar el nivel de insulina, prevenir úlceras causadas por estrés, y hasta combatir la disfunción eréctil o la eyaculación precoz. También mejora la depresión y la memoria.\nComo bebida resulta un extraordinario energizante. Puedes comprarlo en las tiendas naturistas y hacer el té según las instrucciones.\nTé de ginseng ( Foto:eresradio.net)\nComprar las raíces y hacer un té semejante al de jengibre. Endulza con canela, miel o stevia, que siempre son más saludables que el azúcar.\nEl limón es una extraordinaria fruta llena de cosas buenas para la salud. En primer lugar, la vitamina C lo convierte en un poderoso aliado de la eterna juventud, ya que por ser alcalina ayuda a mantener tu piel tersa, joven, radiante y limpia, porque elimina las bacterias que causan el acné. Además, es antibacteriano, antiviral y estimulante del sistema inmune.\nPor otra parte, la miel, entre sus muchos de sus beneficios, tenemos que alivia la tos, mejora la memoria, mejora los problemas de caspa y de alergias, es súper nutritiva, cura heridas, metaboliza el alcohol y… ¡es una gran fuente de energía!\nMiel con limón ( Foto:saludcasera.com)\nEn un vaso de agua tibia agrega dos rodajas de limón y una cucharadita de miel. Puedes también exprimir un limón completo. Es mejor beberlo en ayunas, tu peso lo agradecerá.\nEl té verde es mucho más conocido en Occidente y es tan bueno como las variantes azules, rojas o blancas. Sus principales propiedades tienen que ver con su capacidad antioxidante, anticancerígena, antiestrés, anticaries.\nTiene un efecto estimulante y energizante por la cafeína que contiene, al igual que el café, aunque con un efecto más retardado.\nTé verde ( Foto:mdzol.com)\nEs muy bueno para el corazón y también para adelgazar. Le agregas limón y miel y es toda una exquisitez.\nTé Matcha, lo que beben las famosas para ser bellas


coworking – Pequeñas Grandes Empresas\nEmprendedor, Estrategias, Noticias, Startups, Tecnología\nLenovo y Público te invitan a ganar un espacio de coworking\nseptiembre 25, 2019 Perla Oropeza\nCreativos y emprendedores tendrán la oportunidad de concursar por 6 meses de oficinas equipadas y 5 equipos de cómputo.\nUn proyecto de valor necesita un espacio para crecer y herramientas para llevarlo a cabo.\nPor eso, Lenovo y la empresa de coworking Público convocan a jóvenes creativos y emprendedores para concursar por una beca que les dotará de equipos de cómputo y seis meses de oficinas equipadas y amuebladas, con un costo superior a un cuarto de millón de pesos.\nLa convocatoria para la Beca Público-Lenovo está abierta desde ayer y cerrará el 24 de octubre.\nLos concursantes deberán llenar un formulario y tener un proyecto o empresa con una idea concreta, así como un plan de negocios a desarrollar.\nLos proyectos serán evaluados por un jurado integrado por Alejandra Castillo, directora de Marketing de Lenovo; Carlota Mendoza, directora de Marketing y Experiencias de Público; Marisol García, editora de la revista Entrepreneur y Verónica Flores, presidenta del Círculo Creativo de México. Los jueces seleccionarán tres proyectos finalistas que serán anunciados el 5 de noviembre.\nPara el 12 de noviembre, los emprendedores deberán defender su proyecto ante los jueces en una “Shark Tank Night”y ese mismo día se anunciará al ganador.\nLos participantes deberán ser jóvenes entre 18 – 29 años de edad de cualquier nacionalidad, que actualmente se encuentren en el último año o semestre de su licenciatura o que tengan menos de un año de haber egresado de cualquier universidad con sede en la Ciudad de México.\nEl premio de la beca consiste en seis meses de oficinas equipadas y amuebladas, en las sedes Público Molière o Lomas.\n“Más allá del espacio de oficinas, Público ofrecerá a los ganadores una red de networking que representa ser parte del coworking, permitiendo que los jóvenes empresarios desarrollen los contactos y alianzas necesarios para crecer su negocio”, comenta Carlota Mendoza, directora de Marketing y Experiencias de Público.\nLenovo, por su parte, dará al proyecto ganador cinco equipos de cómputo de última generación. Se trata de tres dispositivos de la familia Lenovo Legion Y530 con lo más avanzado en tecnología brindando potencia y portabilidad, son equipos que se adecuan al trabajo y a la escuela y para los amantes de los videojuegos. Además, Lenovo aportará 2 workstation Lenovo Thinkpad P52, los cuales cuentan con múltiples funciones empresariales y están potenciados con procesadores Intel.\n“Ser parte de este proyecto nos permite acercar a los emprendedores nuevas y eficientes tecnologías para potenciar sus proyectos”, indica Alejandra Castillo, directora de Marketing en Lenovo México, quien agrega: “Las herramientas tecnológicas se han convertido en elementos imprescindibles para lograr éxito en los negocios, logrando que el emprender sea mucho más accesible.”\nPara ver los requisitos completos de la convocatoria Beca Público /Lenovo, así como términos y condiciones, visita www.publi.co/becapublicolenovo\nbeca Público-Lenovo, concurso, coworking, Lenovo, Público, tecnología


La exposición sobre Xi Jinping - ABC\nParalela al Congreso del Partido Comunista chino, una exposición con decenas de retratos del presidente Xi le atribuye todos los logros de los últimos años\nCORRESPONSAL EN PEKÍNActualizado: 20/10/2017 20:33h\nObjetivo: seguir en el poder tras 2022\nEstados Unidos pide a la ONU actuar contra Irán antes de que sea otra Corea del Norte\nAbriendo todas las noches las noticias de la televisión. Cada día en varias páginas de cualquier periódico. Omnipresente en internet. Ocupando las vallas publicitarias de las estaciones de metro y de las paradas de autobús. Y hasta en platos decorativos a la venta en tiendas de «souvenirs» como parte del «merchandising» rojo que abunda en China.\nMás aún de lo habitual, que ya es bastante, la presencia del presidente Xi Jinping se ha vuelto constante estos días con motivo del XIX Congreso del Partido Comunista, que renovará la cúpula del régimen y reforzará su poder de cara a su segundo mandato de cinco años. Con la incógnita de si prolongará su presidencia más allá de la década que establecen las normas no escritas del Partido, Xi construye un culto a la personalidad que no se veía en China desde los tiempos de Mao Zedong, el «padre de la patria» que dirigió con puño de hierro este país durante 27 años.\nUna loa interminable\nAcercándose a extremos propios de Corea del Norte, que venera a la dinastía Kim como a dioses, así se aprecia en una exposición paralela al Congreso del Partido que ensalza los logros alcanzados en los cinco primeros años de su mandato. Ocupando diez salas del Centro de Exposiciones de Pekín, un edificio de estilo soviético coronado por una estrella roja y profusamente decorado con la hoz y el martillo, símbolos del comunismo, la muestra es una loa incesante al presidente Xi.\nAdemás de atribuirle todos los avances de China durante el último lustro, desde la proliferación de los trenes de alta velocidad hasta el portaaviones Liaoning pasando por el progreso económico y la erradicación de la pobreza, la exposición reproduce decenas de fotos y vídeos de Xi Jinping. Inspeccionando una fábrica y charlando amistosamente con los obreros. Visitando una cooperativa estatal para tomar luego, sentado en la postura del loto, una humilde cena en casa de unos campesinos. De uniforme militar, pasando revista a un batallón y disparando con un fusil. Dirigiendo las reuniones del Consejo de Estado y del Partido Comunista. Con Trump, Putin y otros mandatarios del mundo para reflejar el ascenso internacional de China. Trabajando de joven en el campo, cuando fue enviado siete años a un pueblo de la provincia de Shaanxi para ser reeducado durante la «Revolución Cultural» (1966-76). Abrazando a unos ancianos y, por supuesto, cumpliendo el ritual clásico que no puede faltar en cualquier político de la ideología que sea: besando a un niño en la mejilla.\nCon largas colas a la entrada, que se ralentizan por los férreos controles de seguridad, la exposición está a reventar. En medio de la multitud, bajo los retratos de Xi Jinping pasan a cada momento grupos dirigidos por atractivas guías vestidas, cómo no, de rojo, que enumeran de forma cantarina sus virtudes. «El presidente Xi», «El presidente Xi», «El presidente Xi»… es prácticamente lo único que se oye de su discurso mientras los visitantes no paran de hacer fotos con sus móviles. Entre ellos hay numerosos militares, lo que es comprensible en este régimen de partido único sostenido por el Ejército, pero también escolares, jóvenes, adultos y jubilados. Incluso para un país adoctrinado como China, sorprende el éxito de esta exposición, pero todo se explica en cuanto hablamos con una de las visitantes.\n«He venido con mi "danwei" (término de la época maoísta que se refiere a la unidad de trabajo o empresa donde está empleada una persona) para ver la muestra como una de las actividades de grupo que hacemos en la compañía», revela Faye Fu, una chica de 28 años de la provincia de Hebei que es operaria de un almacén de mecánica industrial. Cuando se le pregunta sobre el presidente Xi, su respuesta sorprende: «Es muy guapo». Gustos aparte, la joven se excusa para no hablar de política argumentando que todavía no ha oído su discurso de apertura del Congreso del Partido Comunista, pero que tendrá que hacerlo y aprenderse algunas frases de memoria para comentarlas luego con otros compañeros en su empresa.\nDentro de este adoctrinamiento ideológico, que se ha intensificado bajo su mandato, la propaganda ha bautizado al presidente como «Xi Dada», que significa «Papá Xi». Erigido en padre de los más de 1.350 millones de chinos, su figura ha trascendido el ámbito de la política para formar parte de la vida cotidiana. Retratado por los medios oficiales como un líder infatigable y cercano al pueblo, en las galas del año nuevo lunar se le dedican canciones cursilonas como «Te doy mi corazón» y reportajes donde no hay más que alabanzas y ni una sola crítica. A la buena imagen de Xi también contribuye su esposa, la popular cantante Peng Liyuan, que deslumbra con su elegancia en cada aparición pública.\nHace dos años, los 12.000 aspirantes a entrar en la Universidad de Tecnología de Pekín tuvieron que pintar de memoria su rostro a carboncillo. De su libro «El Gobierno de China», traducido a ocho idiomas, se han vendido -o probablemente regalado- más de 20 millones de copias. Y su doctrina política, que promete alcanzar «el sueño de China» y «rejuvenecer» esta milenaria nación, ilusiona a la sociedad más que las obsoletas proclamas comunistas de sus antecesores.\nPero no todo el mundo «compra» estos mensajes propagandísticos. Con cara aburrida, Deng Rui, de 30 años, sigue a un grupo que visita la exposición. Al igual que Faye Fu, ha venido con 40 compañeros del instituto de geología donde trabaja y no ha podido negarse a esta «importante actividad extralaboral».\n-¿Es Xi Jinping un buen líder? -le preguntamos a bocajarro, a sabiendas de los recelos que tienen los chinos para hablar de política en público y con desconocidos, mucho más si son periodistas occidentales.\n-No tengo opinión al respecto -responde esquivando el marrón.\n-¿Pero esto no es un poco lavado de cerebro? -volvemos a la carga para intentar sonsacarle algo.\n-¿Por qué? - contesta encogiéndose de hombros.\n-Porque en otros países, por ejemplo en Europa o EE.UU., las empresas no obligan a sus trabajadores a ir a exposiciones sobre sus dirigentes.


decoración con globos/regalo | mi dominio\n¡Hola!. Sé que estas interesada en el programa y aún no te inscribes, déjame preguntarte algo…\n🤩Cada cuánto ves una oportunidad como esta🤩\n¡¡¡ UN CURSO CON ACCESO PARA TODA LA VIDA CON UN UNICO PAGO!!!\nEsta es tu OPORTUNIDAD por eso, Te recomiendo ver toda la información hasta el final👇👇\nAsí es…. HOY vas a poder aprovechar esta SUPER OFERTA DEL 75% DE DESCUENTO en estos cursos para que puedas aumentar tus conocimientos en eventos, aumentar tu portafolio de servicios y por supuesto GENERAR ALTOS INGRESOS CON LA DECORACION.\nAprende de forma muy divertida todo lo que necesitas saber para crear las mejores decoraciones con flores, y lograr un efecto MARAVILLOSO en tus clientes. ($100 USD) solo por ingresar hoy ($25 USD).\nDescubre cómo diseñar y preparar fresas para cualquier evento para que puedas sorprender a tus clientes y familiares con los exclusivos diseños sacados de tu universo creativo. ($100 USD) solo por ingresar hoy ($25 USD).\nOFERTA 75% DESCUENTO SOLO POR 4 HORAS\nESTA OFERTA FINALIZARA EN:\nEsto Dicen Nuestras Alumnas Luego de Tomar el Curso\nCURSO DE DISEÑO Y DECORACION CON GLOBOS\n“DECORACIÓN CON GLOBOS: LA TENDENCIA ESTRELLA EN EVENTOS”\nTE VOY A DAR RAZONES POR LAS CUALES TOMAR EL CURSO\nEste, es un Curso de Formación Profesional de Decoración con Globos , 100% Online y en español, explicado paso a paso desde cero . Está diseñado tanto para aquellas personas que no conocen absolutamente nada de la decoración con globos, como para las que tienen conocimientos básicos y quieran perfeccionarlos, y que además, tengan complicaciones de tiempo o de desplazamientos para asistir a un curso presencial. De hecho, toda la parte “complicada” y poco práctica ha sido omitida de este curso para que realmente aprendas LO IMPORTANTE Y NECESARIO para conseguir tus objetivos. Sólo tienes que seguir mis explicaciones y, al final, tendrás los resultados que siempre has esperado.\nCUPOS VENDIDOS HASTA HORA\nSI INGRESAS HOY MISMO OBTENDRAS ESTOS BONOS\nBONO I: Membresía Vitalicia, no vas a tener ningún cobro adicional y vas a poder acceder al programa de por vida y a todas las lecciones adicionales del futuro.\nBONO II: Garantía de satisfacción de 7 días.\nBONO III: Grupo privado de facebook exclusivo para las alumnas.\nBONO IV: Material exclusivo para crecer tu negocio en PDF.\nSi eres de esas personas (como yo) que bajan hasta el final de las páginas sin haber leído nada, aquí te dejo un resumen.\nEste, es un Curso de Formación Profesional de Decoración con Globos, 100% Online y en español, explicado paso a paso desde cero.\nEl precio real de este programa es de $100 pero SOLO por esta ocasión (hasta que el conteo regresivo llegue a 0) te lo dejo a $24.99.\nPor lo tanto, ¡¡¡NO ESTARÁS SOL@!!! No tengas miedo a no entender algo o no ser capaz de llevarlo a la práctica. Aunque no me veas estoy ahí para ayudarte de manera continua. Te aseguro que puedes y eres capaz. Una vez descubras los secretos te preguntarás por qué no lo habías intentando antes. Actúa ahora, haz click en el botón de abajo e ingresa al programa.\nQUIERO OBTENER LOS BONOS🙋♀\nEl cupón se encuentra activo, comienza ahora dándole clic en el botón «Comprar Ahora» y te dirigirá a la página de pago. Aprovecha hoy el 75% de descuento.\n¿Necesito comprar los materiales antes de comprar el curso?\nNo. No es necesario, puedes aprovechar la oportunidad del descuento\nactual del curso, acceder al curso completo con acceso de por vida, y\nluego comprar los productos.\nUn programa como éste en modalidad presencial tendría un costo de 200 a 300 dólares. Sin embargo éste curso digital te cuesta únicamente aprovechando el descuento de HOY a 25 dólares y tienes el acceso de por vida, podrás repetir el contenido del curso las veces que quieras para aclarar alguna duda que tengas y tendrás acceso a las futuras actualizaciones ya que es un programa vitalicio.\nNo hacer nada y seguir exactamente en la misma situación en la que estas.\nHacer hoy una pequeña inversión y transformar tu vida para siempre.\nEn el peor de los casos si no estas conforme, puedes hacer uso de la garantia de 7 dias que esta respaldada por la empresa de Hotmart y te regresamos el 100% de tu dinero.\nPagos en efectivo en los siguientes paises:\nTienes 7 días a partir de la compra para probar Diseño y Decoración con Globos. Si dentro de ese período nuestro programa no cumple y/o supera tus expectativas, vamos a devolver tu dinero SIN hacer preguntas, la plataforma donde realizaste el pago.\nÚLTIMOS 5 CUPOS CON EL 75% DE DESCUENTO


Política de privacidad – Manuel Álvarez\nManuel Álvarez Alonso, fotógrafo, informa sobre su Política de Privacidad respecto del tratamiento y protección de los datos de carácter personal de los usuarios y clientes que puedan ser recabados por la navegación o contratación de servicios a través del sitio Web www.alvarezfotografo.com\nTitular: Manuel Álvarez Alonso.\nDomicilio: Tantín, 6\n39001 • SANTANDER (Cantabria)\nCorreo electrónico: manuel@alvarezfotografo.com\nSitio web: www.alvarezfotografo.com\nPara navegar por www.alvarezfotografo.com no es necesario que facilites ningún dato personal. Los casos en los que sí proporcionas tus datos personales son los siguientes:\nAl realizar una compra en el ecommerce.\nPara ejercitar tus derechos de acceso, rectificación, cancelación, portabilidad y oposición tienes que enviar un correo electrónico a fausto@villarcayesa.com junto con la prueba válida en derecho como una fotocopia del D.N.I. o equivalente.Tienes derecho a la tutela judicial efectiva y a presentar una reclamación ante la autoridad de control, en este caso, la Agencia Española de Protección de Datos, si consideras que el tratamiento de datos personales que te conciernen infringe el Reglamento.\nCuando te conectas al sitio Web para mandar un correo al Titular, te suscribes a su boletín o realizas una compra estás facilitando información de carácter personal de la que el responsable es el Titular. Esta información puede incluir datos de carácter personal como pueden ser tu dirección IP, nombre y apellidos, dirección física, dirección de correo electrónico, número de teléfono y otra información. Al facilitar esta información das tu consentimiento para que tu información sea recopilada, utilizada, gestionada y almacenada por el Titular sólo como se describe en el Aviso Legal y en la presente Política de Privacidad. Los datos personales y la finalidad del tratamiento por parte del Titular es diferente según el sistema de captura de información:\nFormularios de al realizar compras: El Titular solicita los siguientes datos personales: Nombre y apellidos, dirección postal, dirección de correo electrónico y número de teléfono para gestionar el envío de la mercancía, así como para enviar boletines, promociones y ofertas especiales.\nPara proteger tus datos personales el Titular toma todas las precauciones razonables y sigue las mejores prácticas de la industria para evitar su pérdida, mal uso, acceso indebido, divulgación, alteración o destrucción de los mismos.\nEl sitio Web está alojado en Siteground (https://www.siteground.es/). La seguridad de tus datos está garantizada, ya que toman todas las medidas de seguridad necesarias para ello. Puedes consultar su política de privacidad para tener más información.\nEstos sitios web pueden recopilar datos sobre ti, utilizar cookies, incrustar un código de seguimiento adicional de terceros y supervisar tu interacción usando este código.\nPara contactar con el Titular, suscribirte a un boletín o realizar compras en este sitio web tienes que aceptar la presente Política de Privacidad.\nAl navegar por www.alvarezfotografo.com se pueden recoger datos no identificativos, que pueden incluir la dirección IP, geolocalización, un registro de cómo se utilizan los servicios y sitios, hábitos de navegación y otros datos que no pueden ser utilizados para identificarte.\nPara ejercitar tus derechos de acceso, rectificación, cancelación, portabilidad y oposición tienes que enviar un correo electrónico a fausto@villarcayesa.com junto con la prueba válida en derecho como una fotocopia del D.N.I. o equivalente.\n© Todos los derechos reservados: Manuel Álvarez Alonso


¡Chollo! Dron GoolRC Mini H36 Generic UFO sólo 11.99€. | Blog de Chollos\n¡Código descuento! Dron GoolRC Mini H36 Generic UFO sólo 11.99 euros.\nDrone GoolRC Mini H36 Generic UFO\n¿Buscas drones baratos? Compra este GoolRC Mini H36 Generic UFO aquí.\nArtículo: Drone GoolRC Mini H36 Generic UFO.\nCupón de descuento: 7GLNN55J\nEnlace de compra: comprar dron GoolRC Mini Generic UFO aquí.\nSi en alguna ocasión te has planteado comprar un dron, seguramente la primera vez te habrás planteado desistir ante la inmensa cantidad de modelos que inundan el mercado, pero tranquil@, es normal, por eso, como usuario avanzado de dron y con unos cuantos sustos en mi haber, lo único que voy a recomendarte es que comiences por modelos de iniciación como éste para el que nos han facilitado un código de descuento que te permitirá hacerte con él por sólo 11,99 euros.\n¿Por qué un dron de iniciación?\n«Por salud» es la respuesta más inmediata que se me ocurre. Aunque son dispositivos relativamente sencillos de pilotar, cuando nunca lo hemos hecho con anterioridad, hay un sinfín de factores y fallos propios de nuestra inexperiencia que acabarán en tragedia: caídas, golpes, roturas, etc. Y claro, no es lo mismo estampar un dron de 11,99 euros que cuesta varios cientos de euros, te aseguro que el corazón no late igual de rápido cuando sabes que ya es demasiado tarde y el destino del dron ya no está en tus manos.\nSon dispositivos básicos que nos permiten aprender una serie de nociones imprescindibles y adquirir cierta soltura en su manejo, algo que nos servirá mucho más de lo que podamos pensar en un principio cuando el dron que controlemos sea mucho más avanzado, con una mayor velocidad y mayor peso que se traducen irremediablemente en un mayor peligro para las personas y animales que se encuentren en las inmediaciones donde lo volemos, y por supuesto, mucho más complejos, pues es habitual que los drones avanzados integren en el propio mando controles de cámara y funciones avanzadas que manejaremos al mismo tiempo que volamos.\n¿Cómo es este GoolRC Mini H36 Generic UFO?\nPues como te decía antes, este dron es un modelo de iniciación de lo más básico, con un pequeño tamaño de 85x85x30mm que, junto a las protecciones que cubren las hélices, resulta perfecto para volar tanto en interior como en exterior. Pese a resultar básico, hablamos de un modelo con control de 6 ejes, lo que le permitirá realizar desplazamientos en cualquier sentido y dirección en un área aproximada de unos 30 metros, suficiente para su reducido tamaño ya que de lo contrario escaparía a nuestro campo de visión. Además, incorpora algunas funciones avanzadas y divertidas como es el 3D-flip, con el que realiza un giro de 360º sobre si mismo, o el modo sin cabeza en donde el control es relativo al mando y no a la propia posición y orientación del dron. También cuenta con un selector de velocidad baja/alta para adecuarlo a las capacidades del piloto y al espacio en el que lo estemos volando.\nEl dron integra una batería que ofrece una autonomía aproximada de 5 minutos, habitual en drones de su tamaño, e incluye 4 hélices de repuesto para que podamos continuar volando aunque suframos algún accidente con él.\nComprar el dron por tan sólo 11,99 euros es tan sencillo como añadirlo a tu cesta y utilizar el código de descuento 7GLNN55J cuando vayas a confirmar la compra. Automáticamente bajará de los 19,99 euros que cuesta actualmente a tan sólo 11,99 euros, una cifra que marca la mejor oferta para este modelo incluso por delante de tiendas chinas como GearBest en donde suelen ser sensiblemente más económicos.\nTe dejo con un vídeo en el que puedes ver cómo de sencillo resulta su manejo. Creo que puede ser un juguete divertido, especialmente para los más peques, durante este verano en el que pueden disfrutar más de su tiempo libre.


Proyecto "Papel Prensa": diputados del PJ pampeano votaron en contra - El Norte en movimiento\nInicio Provinciales La Pampa Proyecto «Papel Prensa»: diputados del PJ pampeano votaron en contra\n«El proyecto busca que Papel Prensa pueda fijar a su antojo un precio para cada comprador», advirtieron los legisladores y agregaron: «En este contexto no podemos obviar que Papel Prensa pertenece al Grupo Clarín y a La Nación en más del 60 % mientras que al Estado Nacional menos del 40», agregó Sergio Ziliotto.\n«El papel de diarios no es cualquier mercancía; su producción y distribución debe ser una política de Estado debido a que son la garantía de la circulación de información diversa y plural. Si avanza la derogación de varios de sus artículos, la ley N° 26.736 de 2011, que declaró de interés público la fabricación, comercialización y distribución de pasta celulosa y diarios, ya no tendrá sentido», concluyó el diputado pampeano.\n* El Estado vuelve a intervenir fuerte: no para garantizar la igualdad de oportunidades y la libertad de expresión, sino para promover mayor concentración.\n* La desregulación de la fabricación y venta de Papel Prensa llevará al cierre de pequeñas y medianas publicaciones en todo el país;\n* Esta situación agravará el despido de trabajadores y la pérdida de puestos de trabajo en las producciones autogestionadas;\n* Provocará una censura indirecta y la restricción a la libertad de información que implica el cierre, discontinuación o condicionamiento de las voces independientes, aunque puedan migrar a versiones digitales de sus productos y;