Hospital futuro: gestión por competencias en el Hospital Clínico Universitario Virgen de la Arrixaca | Gestión de recursos humanos | Hospital\nHospital futuro: gestión por competencias en el Hospital Clínico Universitario Virgen de la Arrixaca\nSalvaSalva 2_Accesit_mod_1 per dopo\nTRABAJO DIPLOMADO DE SEGURIDAD.docx\nIndicadores de Medicion Del Desempeño Del Rrhh\nGestion del Conocimiento Fase 2.pdf\nFORMATO DE CARACTERIZACION1.xlsx\nAPACE 1, Katerine Barillas.\nGenerico de Producto\nConceptos y Objetivos de La Gest. Del Tal. Hum.\nActividad de Aprendizaje 7 Necesidades de Formacion Metal Hieero\nMiranda López C, Martínez Romero C, Aranda Lorca JJ\nHospital Clínico Universitario Virgen de la Arrixaca. El Palmar, Murcia e-mail: clara.miranda@carm.es\nEste trabajo, confeccionado a partir de aportes bibliográficos, estudios y trabajos realizados en el Hospital Clínico Universitario Virgen de la Arrixaca, pretende ser una contribución al conocimiento de la gestión por competencias en el medio hospitalario. Un estudio que muestra la realidad del concepto, teniendo en cuen- ta la organización de la que se trata: desarrollamos el estudio con las diversas intervenciones, reflexiones, resultados y conclusiones que hemos obtenido de esta gestión por competencias.\nHemos tenido que partir de cero en el análisis y descripción de puestos de tra- bajo para poder hacer un buen estudio sobre lo que nos ocupa: la gestión por competencias.\nEl enfoque de las competencias ha sido considerado una seria alternativa a enfo- ques tradicionales de gestión y, en definitiva, como el modelo a seguir. Sin em- bargo, su aplicación no ha estado exenta de polémica. Frente al entusiasmo de sus defensores se sitúan quienes ponen en duda su apoyo empírico, sus resulta- dos positivos, sus ventajas e, incluso, sus bases conceptuales.\nEste modelo tiene la finalidad última de poder evaluar a los empleados del hos- pital desde su nivel competencial, pudiendo en su caso y si fuera necesario pro- porcionar formación a los empleados que así lo requieran.\nObjetivo: Contar con profesionales que actualizan constantemente sus compe- tencias. Identificar a personas que ya han demostrado por medio de sus acciones y evaluaciones que poseen las competencias requeridas y que contribuyen en el logro de los objetivos de la organización.\nMetodología: La metodología utilizada es mixta, con un enfoque de investiga- ción cuantitativa en lo que se refiere al número de encuestas, registros,\nPremios Profesor Barea. 13. a Edición 2015\ncuestionarios, etc., y un enfoque de investigación cualitativa, explorar las percep- ciones de los profesionales, necesidades, expectativas a través de los cuestiona- rios de análisis y descripción de puestos de trabajo, de competencias, compor- tamientos y los cuestionarios de evaluación.\nResultados: Realización de más de 346 análisis y descripciones de puestos de trabajo, creación de un diccionario de competencias exclusivo del área, com- puesto por 38 competencias, elaboración de 59 perfiles tipo, creación de un cuestionario de evaluación, evaluaciones de 360° a 601 profesionales, desarrollo e implementación de la aplicación informática.\nConclusiones: Con la gestión por competencias se consigue racionalidad, senti- do y coherencia en la gestión de recursos humanos, ya que no se trata de una herramienta de control sino de dirección.\nPalabras clave: Análisis, Gestión, Competencias, Entrevistas, Evaluación.\nFuture hospital: management skills in Hospital Clínico Universitario Virgen de la Arrixaca\nThis work, compiled from contributions bibliographic studies carried out in the Hospital Universitario Virgen de la Arrixaca (HUVA) is a contribution to the knowl- edge of competency management in hospitals. A study showing the reality of the concept, taking into account the organization in question, developed the study with various interventions, reflections, results and conclusions we have obtained this competency management.\nWe had to start from scratch in the analysis and description of jobs in order to make a good study on what concerns us at work: competence management.\nThe competency approach has been considered a serious alternative to tradi- tional management approaches and ultimately, as the model to follow. However, its implementation has not been without controversy. Facing the enthusiasm of its supporters are located those who question its empirical support, positive re- sults, advantages and even its conceptual foundations.\nWith the ultimate goal of being able to evaluate hospital employees from their level of competence and may where appropriate and if necessary training for employees who require it.\nKey words: Analysis, Competences, Interview, Evaluation.\nSi bien fue David McClellan el propulsor de estos conceptos, comenzaremos por\nla definición de competencias de Spencer y Spencer (1993): “… competencia es\nuna característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada\na un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o si- tuación”.\nSiguiendo a Spencer y Spencer (1993), las competencias son, en definitiva, carac- terísticas fundamentales del hombre e indican “… formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo periodo de tiempo”.\nClaude Levy-Leboyer (1997) resume el tema de la siguiente manera:\n– Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor de ellas que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas más efica- ces para una situación dada.\n– Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación. Esas personas aplican íntegramente sus aptitu- des, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.\n– Las competencias son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas.\nSi bien los autores definen competencia como una característica profunda de personalidad hay que tener en cuenta que el concepto no termina ahí, ya que cuando se habla de competencia se hace referencia a esas características pero con relación a un estándar superior de éxito. Por lo tanto son aquellos compor- tamientos que llevan a una persona a tener un desempeño superior en relación “a algo”, ese algo es el estándar que el puesto requiere.\nLos autores Spencer y Spencer (1993) presentan el denominado “modelo del iceberg”, donde muy gráficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conoci- mientos, y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes, los valores y el núcleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son centrales y superficiales.\nDe igual manera, Martha Alles (2000) nos habla como estrategia de recursos hu- manos de la “incertidumbre y gestión por competencias”.\nLas organizaciones sanitarias desarrollan su actuación en un entorno en continuo cambio, con una alta variabilidad y complejidad, una creciente demanda\nciudadana y un gran cambio demográfico-social; por ello, cada uno de sus com- ponentes debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.\nLos modelos de excelencia han remarcado la necesidad de tener en cuenta a las personas, planteando la evaluación y el desarrollo por competencias. La gestión por competencias supone un nuevo modelo de recursos humanos relacionado con los objetivos estratégicos de la organización. El contar con profesionales que actualizan constantemente sus competencias resulta ser una pieza fundamental para alcanzar los resultados en el largo plazo.\nLa gerencia del Área I ha diseñado un modelo de gestión por competencias que permita gestionar de forma integral la organización y los profesionales a través de un elemento común: las competencias.\nEl objetivo principal es identificar a personas que ya han demostrado por medio de sus acciones y evaluaciones que poseen las competencias requeridas y que contribuyen en el logro de los objetivos de la organización.\n– Mejorar la gestión integrada de los recursos humanos.\n– Generar un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los re- cursos humanos.\n– Hacer coincidir la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas de la organización.\n– Vincular al directivo en la gestión de los recursos humanos.\n– Contribuir al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno en constante cambio.\nLa metodología utilizada es mixta, con un enfoque de investigación cuantitativa en cuanto se refiere al número de encuestas, registros, cuestionarios, etc., y un enfoque de investigación cualitativa que será el que tenga mayor importancia puesto que lo que más nos interesa es el punto de vista de los profesionales, explorar sus percepciones, necesidades, expectativas a través de los cuestiona- rios de análisis y descripción de puestos de trabajo, de competencias y compor- tamientos y los cuestionarios de evaluación.\nEl proyecto del Área I de gestión por competencias se divide en cuatro grandes partes: análisis y descripción de puestos de trabajo, gestión por competencias, evaluación del desempeño profesional y desarrollo e implementación de una plataforma informática.\nEl proceso se ha llevado a cabo mediante las siguientes actividades:\n– Diseño y confección de los cuestionarios de análisis y descripción de puestos de trabajo.\n– Establecimiento de un calendario de entrevistas estructuradas y personaliza- das con los profesionales y los responsables de cada servicio/unidad.\n– Planificación de diversas actuaciones formativas dirigidas a los responsables de unidad y servicio.\n– Formación en coaching de los directivos.\n– Confección de un diccionario de competencias teniendo en cuenta la misión, visión y valores de la organización.\n– Asociación de comportamientos a competencias, a través del estudio detalla- do de funciones y tareas y apoyándonos en el panel de expertos.\n– Realización de cuestionarios de competencias, tanto específicas como gené- ricas.\n– Creación del formato de un perfil de puesto de trabajo.\n– Desarrollo de un sistema de evaluación (360°).\n– Desarrollo de la plataforma informática.\nHan participado alrededor de 350 profesionales, distribuidos en:\n– Personal sanitario no facultativo: supervisores de área, supervisores de uni- dad, matronas, enfermeros, auxiliares de enfermería.\n– Personal no sanitario: personal subalterno, pinches, cocineros, gobernantas, administrativos, auxiliares administrativo, jefes de grupo, jefes de sección, je- fes de servicio, grupo de gestión administrativa y grupo técnico de la función administrativa.\nEsta herramienta metodológica nos ha permitido ordenar de forma estructurada la actividad del Área, mediante la realización de un manual de puestos de traba- jo en el que se recogen funciones y tareas, así como toda la información relevan- te del puesto de trabajo (herramientas, materiales, horarios, condiciones ambien- tales), dejando a un lado persona-puesto. Para la confección de los cuestionarios realizamos previamente un estudio de proyectos implantados en otros centros sanitarios (benchmark), apoyándonos posteriormente por un panel de expertos creado por la dirección del Área. Esta primera fase es la base para poder desarro- llar el modelo de gestión por competencias y otros futuros proyectos de recursos humanos (figura 1).\nFigura 1. Ejemplo de análisis y descripción de puestos de trabajo\nA partir del estudio del análisis y descripción de puestos de trabajo (ADPT) se han\ncreado los perfiles tipo, agrupando aquellos puestos con funciones similares. A estos perfiles, y una vez estudiada la misión, visión y valores, se le añaden las competencias genéricas (son las que debe reunir cualquier profesional del área independientemente de su categoría profesional) y competencias específicas del puesto de trabajo analizado. Posteriormente se asignaron comportamientos a dichas competencias, que son las conductas de los trabajadores en sus puestos de trabajo, es decir constituyen los hechos que demuestran una competencia. Se validaron por el panel de expertos, estos comportamientos son observables y\nmedibles (figura 2). Cada organización tiene sus comportamientos, competencias\ny diccionario propio de acuerdo a sus necesidades estratégicas de excelencia.\nLa evaluación nos permite medir el comportamiento del profesional relacionado con su puesto de trabajo, conociendo tanto sus puntos fuertes como sus áreas de mejora. A través de un cuestionario de evaluación, se recogen todos aquellos com- portamientos que el profesional desempeña en su puesto de trabajo (figura 3).\nEl sistema utilizado es una evaluación 360°. Se evalúa el profesional (autoevalua-\nción), el responsable inmediato, dos compañeros y un colaborador mediante una escala Likert. Se ha elegido este método porque la evaluación se realiza desde\nvarias perspectivas, lo que proporciona una información de mayor calidad, reduce\nel sesgo y los prejuicios. Todo esto aumenta el autoconocimiento por la retroali-\nmentación de los compañeros (figuras 4 y 5).\nFigura 2. Ejemplo de perfil de puesto\nFigura 3. Ejemplo de cuestionario de evaluación\nFigura 4. Ejemplo de evaluación 360°\nFigura 5. Resultado de una evaluación\nDesarrollo e implementación de una plataforma informática\nPara este proyecto se ha desarrollado e implantado una aplicación informática que nos permite la explotación de todos los datos (DPT, perfiles de los puestos, evaluaciones, planes de formación) (figura 6).\n– Realización de más de 346 análisis y descripciones de puestos de trabajo.\n– Creación de un diccionario de competencias exclusivo del área, compuesto por 38 competencias.\n– Elaboración de 59 perfiles tipo.\n– Creación de un cuestionario de evaluación.\n– Se han realizado evaluaciones 360° a 601 profesionales.\n– Desarrollo e implementación de la aplicación informática.\nCon la gestión por competencias se consigue racionalidad, sentido y coherencia en la gestión de recursos humanos, ya que no se trata de una herramienta de control sino de dirección. Por otra parte, se consigue también el desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para el desempeño eficiente\nFigura 6. Plataforma informática\nde su trabajo. Se identifican los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados.\nLa gestión por competencias proporciona al profesional el conocimiento sobre hacia dónde enfocar sus esfuerzos, el profesional se siente más justamente eva- luado y mejor reconocido e incrementa su autoconocimiento, así como su moti- vación y compromiso con la organización.\nPara que el sistema no presente dificultades y sea fácil su entendimiento es funda- mental que los sistemas de evaluación y de seguimiento sean sencillos.\nEl apoyo e implicación de los mandos intermedios y el compromiso de la direc- ción son factores clave para el desarrollo de este proyecto.\nLas Administraciones Públicas se están sumando a gestionar sus organizaciones por competencias, y esto está siendo una tarea compleja pero no imposible. Somos conscientes de que a lo largo del proyecto hemos pasado de ser cons- cientemente incompetentes (CI), es decir, de saber que no sabemos, a conscien- temente competentes (CC), ya que nuestros conocimientos han aumentado y somos conscientes de que sabemos y hemos obtenido nuevas habilidades que nos ayudaran (figura 7).\nEstos conocimientos son innovadores en un área todavía por experimentar y po- ner en práctica. En este sentido, nos consideramos pioneros en la gestión por competencias en la Administración Pública, y dentro de esta también en el per- sonal sanitario.\nFigura 7. Proceso de la gestión por competencias\nDespués de la realización de este proyecto, en el que va ligado la gestión por competencias y la evaluación del desempeño por competencias, hemos llegado a la conclusión que existe duplicidad de tareas, hay personal incompetente en las competencias genéricas exigidas por la organización y además algunos muestran una falta de motivación e implicación con la organización.\nLo ideal sería un criterio de selección basado en competencias, que permita selec- cionar a los profesionales que demuestren que poseen las competencias exigidas para el puesto de trabajo, ya no solo las específicas sino también las genéricas.\nSe consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo.\nA través del enfoque de competencias se plantean y se obtienen resultados a\n– A corto plazo: considera las características de las personas para tomar decisiones organizativas: qué necesidades se tienen y con qué equipo se cuenta.\n– A medio plazo: se analiza el grado de adecuación de las personas a los reque- rimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignación efectivo. Así mismo, identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades de for- mación y desarrollo.\n– A largo plazo: identifica el proceso de evolución de la organización.\nSe obtendrá un equipo de trabajo bien integrado, enfocado a la consecución de los objetivos del departamento y de la empresa y no exclusivamente a los perso- nales.\nMediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. Además, la reducción de las tensiones generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo\nhace que las personas se comprometan más con la organización y, así, se reduzca\nla resistencia al cambio y se logre una mejor aceptación de las nuevas medidas\nque requiere el paso de una etapa a otra.\nEvaluaremos si los colaboradores cubren las competencias definidas como clave de nuestra organización y, si no es así, ¿qué debemos hacer? Entrenar, cambiar de puestos, formar… Para evaluar el desempeño por competencias, primero es necesario tener la descripción de puestos por competencias. El otro elemento\nfundamental para un exitoso proceso de evaluación de desempeño es el entre- namiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar.\nExige un importante esfuerzo formativo en los primeros momentos de la implan- tación de un modelo competencial. Las diferentes metodologías de formación se ponen al servicio de la empresa con el fin de:\n– Dar a conocer el modelo en la organización.\n– Sensibilizar a los niveles directivos sobre la importancia del mismo.\n– Enseñar a aplicar el modelo (evaluar, dirigir, entrenar…) a quienes vayan a ha- cerlo (responsables de unidad o servicio, mandos intermedios).\n– Desarrollar las competencias en las que se han observado mayores carencias en determinados colectivos.\n– Desarrollar aquellas competencias consideradas fundamentales para afrontar los retos estratégicos inmediatos de la organización.\nLos profesionales deben contar con la información y el entrenamiento suficientes para adaptarse a esta nueva forma de gestión.\nPara que las personas mejoren sus capacidades profesionales es preciso que mejoren las competencias que poseen y que adquieran otras nuevas. Es necesa- rio que experimenten el siguiente proceso:\n– Reconocimiento de la relación que existe entre una competencia y la obten- ción de un comportamiento profesional deseado. Por ejemplo, el profesional debe entender con total claridad la relación causal que tiene la competencia de liderazgo a la hora de conseguir que un equipo trabaje positivamente para la consecución de un objetivo.\n– Conocimiento del contenido específico de la competencia. Para que el profe- sional pueda asumir una competencia, primero debe conocer su contenido, qué tipo de comportamiento, actitud y conocimiento la describe.\n– Feedback. Para que cada profesional se proponga ciertos criterios de desa- rrollo de una competencia, debe poseer rigurosa información acerca de en qué medida la posee y cuanto le falta para desarrollarla a un nivel de requeri- miento alto.\n– Entrenamiento. Cuando el profesional conozca el desarrollo que debe alcan- zar para adquirir un determinado nivel de requerimiento competencial, se le facilitará una forma de entrenamiento que le permita practicar bajo un forma- to que no perjudique el resultado de su trabajo.\nFigura 8. Pasos a seguir para la implantación de un modelo de competencias\n– Puesta en práctica. Una vez finalizada la etapa anterior, el profesional debe aplicar el entrenamiento recibido en el trabajo real. Generalmente, se propo- nen metas de implantación de determinadas pautas de comportamientos.\nAportación de un modelo de competencias a la organización\nLa creación de un modelo de competencias exige un proceso de amplia enver- gadura, en el que deben participar numerosos profesionales de la organización. Por lo tanto, es preciso comprender los beneficios que este aporta.\n– Permite a la organización saber qué hacer en cada función y cómo hacerlo. Un modelo de competencias clarifica lo que se espera de cada persona y cómo debe hacerlo. Las competencias con los comportamientos asociados a cada una de ellas orientan a la organización y a cada persona acerca de su función y del desempeño necesario para el puesto que ocupa.\n– Facilita el logro de la excelencia empresarial a través del desarrollo de las personas que integran la organización. Plantea además la forma en que las personas adquieren estas características profesionales, y promueve el creci- miento profesional y personal a través de la mejora competencial, por lo que toda la organización orienta sus esfuerzos en una misma dirección.\n– Posibilita la definición de un marco objetivo, común e integral para la gestión de recursos humanos. Este modelo no solo define lo que se espera de cada persona, sino que además debe proporcionar las herramientas necesarias para alcanzar tal estado. Permite la objetivación de la toma de decisiones en función de los comportamientos asociados a cada una de las competencias.\n– Favorece la creación de un estilo propio de trabajo a nivel corporativo. Este hecho orienta y centra el desempeño dentro de la organización, y crea una potente imagen de esta, reflejo de la coherencia en la forma de ser y de actuar.\nImplantación de un sistema de competencias en la organización\nEl aprendizaje individual y colectivo se orientará a la movilización de:\n– Tener los conocimientos que exige el trabajo específico. Necesidad de dispo- ner de un saber.\n– La aplicación de esos conocimientos a los problemas concretos que se pre- sentan en el trabajo; es decir, disponer de un conjunto de habilidades y des- trezas. El trabajador deberá saber hacer.\n– El comportamiento ha de adaptarse a la cultura y a las normas específicas de la organización. Está relacionado con el saber estar.\n– Motivación para llevar a cabo dicho comportamiento. Hablamos del querer hacer.\n– Medios y recursos adecuados que exige la actividad, es decir, apoyo de la organización. No es competencia en sí mismo. Poder hacer.\nProceso a seguir para el modelo de competencias en la organización\nUn modelo de competencias es el conjunto de comportamientos de éxito de los diferentes puestos de trabajo, que llevarán a la Organización un desempeño óp- timo sanitario. Por lo tanto, consiste en traducir las necesidades estratégicas de esta en conocimientos, habilidades y actitudes. Por esta razón será necesario que el modelo de competencias esté diseñado a medida.\nEl perfil de competencias es un “mapa” en donde se recoge la definición de cada una de las competencias asociadas a una función y las competencias que se consideran críticas para ella, aquellas que, están relacionadas con la consecución óptima de dicha función. A su vez, cada competencia vendrá acompañada de sus comportamientos asociados, que serán los que reflejen el desarrollo o no de esa competencia.\nPara que el modelo sea realmente representativo y funcione es necesario que intervengan en su creación una muestra representativa de profesionales de la Organización.\nPaso 1. Identificar el plan estratégico\nSi partimos de que este direcciona el destino de la organización, lo que quiere llegar a ser, su propuesta de futuro, es necesario tener una clara interpretación de la misión y la visión.\nPaso 2. Identificar la misión del área\nEs necesario establecer a priori el objeto de la existencia del puesto o pues- tos a estudiar, es decir, su misión en la organización, así como desarrollar también sus áreas principales de responsabilidad y objetivos principales.\nPaso 3. Conformación del equipo del panel de expertos\nEn este panel de expertos deben estar personas que posean la visión de la posi- ción a desarrollar desde cualquiera de sus ángulos junto con la subdirección de recursos humanos.\nEl panel de expertos elabora una primera aproximación del perfil competencial de cada función, siempre teniendo en cuenta los objetivos y la estrategia de la organización actual y de futuro.\nLos objetivos de un panel de expertos son:\n– Determinar las tareas asociadas a la función tanto en la actualidad como en el futuro inmediato.\n– Elaborar el perfil del puesto.\nPaso 4. Identificar las competencias\nPara proceder a la elección de las competencias de cada puesto es necesario agrupar estos por áreas o niveles.\nExiste la posibilidad de que algún puesto concreto necesite una competencia específica que defina con más precisión sus funciones, pero se trataría de excep- ciones. Es decir, se evitaría elaborar un perfil de competencias para cada uno de los puestos de la organización.\nPaso 5. Entrevista de incidentes críticos\nDe aquí se obtiene información sobre cuáles son los comportamientos de éxito del pasado y se puede deducir qué conocimientos, actitudes y habilidades son necesarios para llevarlos a cabo.\nFinalmente, de la información recogida entre los paneles de expertos y las entre- vistas de incidentes críticos, se obtiene información suficiente para realizar el perfil competencial de cada función.\nPaso 6. Definición de competencias\nLa definición de las competencias seleccionadas debe reflejar aquellas cualida- des e ideas que se desean transmitir como cultura de la organización.\n7. Indicadores de comportamiento\nUna vez definidas las competencias seleccionadas para los diferentes puestos, debemos identificar y plasmar indicadores de comportamiento que nos permitan comprobar si dicha competencia se cumple y en qué grado.\nLa definición de los indicadores de comportamiento es la herramienta que nos va a facilitar la adecuada gestión del sistema:\n– Permite al evaluador identificar en qué aspectos ha de fijarse para completar dicha evaluación.\n– Permite identificar carencias en las personas para ayudarles a desarrollarlas, bien con formación, o bien con otras actividades.\n– Nos evita hablar de generalidades, de juicios de valor.\nUna vez definidas las competencias de todos los puestos con sus correspondien- tes indicadores, se plasmarían en el Diccionario de competencias, que según Alles (2000) ofrece una gama amplia de opciones y definiciones en competencias.\nEste es el documento que recoge todas las competencias que definen cada po- sición; en el que figuran tantos las competencias genéricas como las específicas.\nPlanificación, comunicación y puesta en marcha de la gestión por competencias\nLa comunicación interna cumple, dentro de la organización, una doble finalidad:\npor un lado, dar cohesión a la institución; por otro, motivar y comprometer al capital humano en los procesos estratégicos que la organización aborde.\nLa comunicación juega un papel fundamental en el desarrollo de cualquier inte- racción humana, máxime cuando su campo de acción se circunscribe a la activi- dad laboral, en donde es preciso que los mensajes sean interpretados con un mínimo de distorsión para alcanzar un desempeño eficiente.\nPero la comunicación no se circunscribe únicamente a la información que se emi- te desde el equipo directivo de la organización hacia la base de la misma, sino que también implica un sentido ascendente y horizontal.\nAsí pues, no debemos quedarnos en la mera transmisión del modelo competen- cial y su implantación a partir de una determinada fecha. Debe realizarse una la- bor de concienciación sobre la importancia de su adecuada gestión y desarrollo de todos los niveles de la organización, para que realmente se traduzca en un elemento que enriquezca, tanto a esta, como a los colaboradores que lo inte- gran.\nMarketing interno del sistema de gestión por competencias\nEl modelo competencial no es solo una herramienta de recursos humanos. Nece- sita de la colaboración de todos aquellos implicados en su utilización, es decir, se debe convertir en una herramienta de uso que permitirá a todos los responsables de personas, conocer y optimizar el desempeño de los componentes del equipo.\nEsta será una de las principales barreras a romper por la dirección y el área de recursos humanos para conseguir que el modelo sea interiorizado y utilizado por todos sus componentes como un sistema de gestión de los equipos de trabajo. Para ello es fundamental que todos aquellos que tengan responsabilidad sobre personas, participen en la propia implantación del sistema.\nEs probable que algunas de estas personas hayan colaborado en la elaboración de las competencias de algún determinado puesto o que hayan sido objeto de una entrevista y ya conozcan parte del modelo. Pero es importante que conozcan todos los objetivos que se persiguen, porque ellos serán una parte decisiva en su consecución.\nPor tanto, dos acciones fundamentales a llevar a cabo, una vez elaborado el mo- delo y previamente a su puesta en marcha son:\nFormar a los evaluadores\n– A todos aquellos responsables de equipos de personas que deban evaluar a sus colaboradores. Esta fase resulta fundamental para clarificar criterios y conseguir que todos evalúen según los mismos parámetros.\n– Los responsables deben comprender que lo que se ha confeccionado es una herramienta de gestión, no solo para recursos humanos, sino para ellos mismos, que les facilitará un seguimiento cercano de cada uno de sus colaboradores, y mediante la cual podrán ayudarles en el desarrollo de sus potencialidades.\nLa sesión formativa puede estructurarse en una jornada de trabajo en la que deben abordarse unos temas fundamentales:\n– Qué metodología se ha seguido para confeccionar el modelo de gestión por competencias.\n– Dar a conocer el diccionario de competencias.\n– Qué competencias tienen ellos mismos.\n– Qué competencias deben evaluar en sus colaboradores.\n– Entrenar en la evaluación aplicando los niveles elegidos.\nEl modelo de gestión por competencias no puede ser opaco y confidencial, to- dos los colaboradores de la organización deben conocer el modelo, la trascen- dencia de su implantación y cómo se ha llegado a su elaboración.\nAlgo que respalda y fortalece la comunicación del modelo de gestión por com- petencias es que sea la gerencia de la organización quien comunique la implan- tación del sistema y la importancia de su buena gestión.\nDificultades en la gestión por competencias\nComo sucede en cualquier actividad, también hay dificultades y problemas que se deben prever y resolver para que su impacto sea el menor posible en el pro- ceso y en la organización.\nLa medida de efectividad de un sistema de gestión por competencias está en función de la aceptación y del número de promotores y seguidores que crean en él y lo lleven a cabo. Su fuerza, que determina el éxito o el fracaso, se puede comparar con el crecimiento de una bola de nieve: cuando comienza a rodar, adquiere una fuerza de adhesión exponencial en la que el motor, o centro de la\nbola, es el equipo directivo y su crecimiento está en función de la nieve que se une a lo largo de la bajada. Por ello, los primeros que deben creer y dar la fuerza\ne importancia requerida serán los componentes del equipo directivo para obte- ner resultados de gran dimensión.\nPor tanto, el inconveniente principal que se plantea para realizar un proyecto de\nla envergadura del de gestión por competencias es que requiere de un esfuerzo\nLa realización de este proyecto ha sido posible gracias al compromiso, apoyo, ánimo y comprensión de muchas personas que han hecho posible que este tra- bajo salga adelante. Por eso, quisiera expresar mi más sincera gratitud:\n– A los becarios: Gloria, Pedro y Felipe, siempre con gran disponibilidad y agra- do, para la realización de entrevistas con los distintos profesionales; sin ellos este trabajo no hubiera visto la luz.\n– A todos los trabajadores de cada una de las unidades, como a los mandos inter- medios sanitarios y no sanitarios, por su apoyo e implicación.\n– A la dirección por su preocupación, colaboración y apoyo.\n– A la Fundación para la formación e investigación sanitaria.\n1. Alles MA. Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias. Bue- nos Aires: Granica; 2004.\n2. Alles MA. Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competen- cias. Buenos Aires: Granica; 2000.\n3. Andersen A. La gestión por competencias: una visión de futuro. Fundación Má- quina Herramienta; 1999.\n4. Ansorena Cao A. 15 pasos para la selección de personal con éxito. Barcelona:\n5. Barrios E. Gestión de las competencias. 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Implantación de un sistema de gestión por competencias en el Hospital Universitario Virgen de la Arrixaca\nProceso de análisis y descripción en el Hospital Universitario Virgen de la Arrixaca (HUVA)\nEl proyecto comienza con el análisis y descripción de puestos del personal del Hospital Universitario Virgen de la Arrixaca.\nLa descripción de puestos de trabajo arranca a partir del organigrama actualiza- do del hospital y con la estructuración de departamentos, relaciones jerárquicas, de personal sanitario no facultativo y no sanitario.\nInstrumentos de la investigación desde el punto de vista de un enfoque cuantitativo\nPara la descripción de puestos de trabajo se elaboró y cumplimentó un cuestio- nario de descripción de puestos de trabajo muy amplio y completo, que englo- bara todo el puesto de trabajo a describir. Al emplear un cuestionario amplio, se opta por una descripción de puestos exhaustiva que nos proporcionará una in- formación mucho más amplia y valiosa.\nTabla 1. Ficha técnica del análisis y descripción de puestos\nMetodología La metodología empleada para el análisis ha sido mediante entrevistas, ya que permite una comunicación interpersonal entre el entrevistador y el colaborador sujeto de estudio a fin de obtener respuestas a los interrogantes planteados, por ello hay que incidir en los temas que más nos interesan. Se considera que este método combinándolo con un cuestionario es la manera más eficaz de obtener una información completa\nInstrumentos Los instrumentos empleados en el análisis y descripción del puesto han sido:\n• Cuestionario, de elaboración propia (investigación cuantitativa)\n• Observación directa a los diferentes empleados en el transcurso de la entrevista y durante el día a día en su puesto de trabajo (investigación cualitativa)\n• Entrevista estructurada (investigación cualitativa)\n• Profesionales de todas las divisiones del HUVA\n• Directivos del HUVA\nEl proceso de DPT siempre debe comenzar con la información a los Jefes de Servicio o Sección, Jefes de grupo y equipo. Se le presenta los cuestionarios de DPT explicándoles que es lo que esperamos de ellos, ofreciéndoles un tiempo para realizar los cuestionarios por su cuenta, ofreciéndole colaboración y ayuda en cualquier duda sobre el cuestionario. Una vez recogido el cuestionario se transcribe y valora la información obtenida. Entrevistas\nEl segundo instrumento empleado son las entrevistas estructuradas, desde el enfoque de investigación cualitativa. Esta técnica consiste en realizar unas entre- vistas, cuyo guión ha sido generado teniendo en cuenta la información aportada por los profesionales a través de los cuestionarios previos. Con ello conseguimos facilitar la descripción del puesto de trabajo ya que se ayuda al trabajador a rea- lizar la descripción de su puesto de trabajo guiándole el proceso.\nLa descripción de puestos de trabajo comienza proporcionando al departamento que se va a describir información de en qué va a consistir el proceso:\n– Comunicación al jefe de servicio o, en su defecto, el jefe de sección de en qué consiste el proyecto que vamos a llevar a cabo y la finalidad del mismo.\n– Informar a los mismos de en qué va a consistir la DPT y qué es lo que necesi- tamos, es decir, que transmitan a sus colaboradores para que preparen y co- laboren en sus respectivas entrevistas.\n– El jefe de servicio/jefe de sección nos facilitaba el puesto en función de la carga de trabajo de sus colaboradores.\n– Así como al Comité de Ética del Área I.\nTabla 2. Ficha técnica de gestión por competencias\nMetodología La metodología empleada para la gestión por competencias ha sido mediante la elección de un puesto tipo con el desarrollo de unas competencias genéricas y específicas con la elección y desarrollo de unos comportamientos\nLos instrumentos empleados para la gestión por competencias han sido:\n• Diccionario, de confección propia\n• Cuestionarios de competencias genéricas y específicas\n• Cuestionarios de análisis y descripción de puestos\n• Colaboración de los superiores\n• La muestra objeto de estudio ha sido de un total de 59 puestos tipo\n• Los superiores jerárquicos de los puestos objeto de estudio\n• La subdirección de gestión de recursos humanos\nEvaluación de competencias basada en el desempeño\nTabla 3. Ficha técnica de evaluación de competencias basada en el desempeño\nMetodología La metodología empleada para la evaluación de competencias basada en el desempeño, la hemos realizado mediante un cuestionario de elaboración propia, utilizando una escala de medida concreta, como es la escala Likert y realizando un estudio minucioso de los resultados\n• Los instrumentos empleados para la evaluación de competencias basada en el desempeño han sido:\n• Colaboración de los responsables de unidad/servicio\n• Sujetos expuestos a estudio\nPara abordar la evaluación por competencias, es necesario analizarlo desde una doble perspectiva: la concepción de evaluación y la concepción de competencia. La evaluación debe de constituir una oportunidad de aprendizaje y utilizarse para promoverlo en todos los trabajadores. En segundo lugar, respecto a lo que en- tendemos por competencia, de las múltiples definiciones aportadas podemos extraer que ser competente supone no solo disponer poseer conocimientos, ha- bilidades, capacidades, actitudes… sino saberlos seleccionar y combinar de for- ma pertinente.\nPara gestionar por competencias es imprescindible conocer la a misión, visión y valores del HUVA e instaurar un panel de expertos del hospital. El primer paso es crear un diccionario de competencias donde se recojan todas aquellas compe- tencias de las que va a disponer el hospital, siendo el significado de las compe- tencias común para todo el hospital (figura 9).\nA partir de este diccionario, se realizan los cuestionarios de competencias, donde\nse distribuye las competencias por tipos de puestos: sanitarios, sanitarios no fa- cultativos, no sanitarios y personal subalterno; diseñando tres tipos d de cuestio-\nnarios: genérico, sanitario y no sanitario.\nEl siguiente paso será la elección de las competencias genéricas del hospital (las\ncompetencias que tienen que tener todos los trabajadores del hospital), las cua- les serán elegidas por el panel de expertos sobre la base del cuestionario de competencias genéricas. Eligieron cinco competencias genéricas, que son: tra- bajo en equipo, comunicación/escucha activa, identificación e integración con la organización, atención/orientación al paciente/cliente interno y ética profesional.\nFigura 9. Diccionario de competencias\nLa elección de las competencias específicas la realizan los superiores de los pues- tos tipo a través del cuestionario de competencia específico dependido del tipo de trabajadores. Los superiores elegirán de cinco a siete competencias necesa- rias e imprescindibles para desempeñar el puesto de trabajo, y que convertirán\na trabajadores con nivel medio a trabajadores con nivel superior. Una vez que\ntenemos elegidas las competencias genéricas y específicas, hay que definir los comportamientos.\nRecibido el cuestionario con las competencias, elegidas previo estudio de los\nanálisis y descripción de puestos, supervisábamos las competencias para saber\nsi existía una relación con sus funciones o eran las más idóneas para el puesto de\ntrabajo. En caso de comprobar que no fueran las más indicadas desde nuestra posición de consultores expertos elegíamos las que bajo nuestro punto de vista\nera la más correcta para el puesto de trabajo, una vez que los tenemos pasamos\na desarrollar los comportamientos.\nComportamientos asociados a las competencias\nLos comportamientos son una de las partes más importantes de las competen- cias, ya que son las conductas esperadas de los trabajadores en su puesto de trabajo. Para desarrollar los comportamientos se realiza un estudio delicado de las funciones de los puestos de trabajo, donde se describe el puesto y se intenta entender y asimilar los posibles comportamientos que se pueden realizar en el puesto de trabajo. Es necesario saber qué se hace en los puestos de trabajo, para saber cómo se comportan.\nLos comportamientos también se obtienen a través de una entrevista de inciden- tes críticos. Para saber cómo se comportan y qué comportamientos queremos que tengan nuestros trabajadores, es necesario realizar una entrevista de inciden- tes críticos con los trabajadores que mejores resultados en evaluaciones previas obtuvieron o a los trabajadores más efectivos en ese puesto de trabajo.\nEn esta entrevista se pregunta a las personas sobre situaciones reales complejas que hayan sufrido y sobre cómo las consiguieron solventar. Es importante tanto\nlo que la persona hizo como lo que dijo, lo que pensó y lo que sintió. De aquí se obtiene información sobre cuáles son los comportamientos de éxito del pasado\ny se puede deducir qué conocimientos, actitudes y habilidades son necesarios\npara llevarlos a cabo. También se recoge información sobre las dificultades del puesto, posibles incoherencias y áreas de mejora.\nUna vez que tenemos toda esta información, es necesario definir los comporta- mientos de acuerdo con la información recogida en el EIC, donde es convenien- te desarrollar estos comportamientos comenzando por verbo y siempre que ese comportamiento definido sea capaz de responder a la pregunta «¿Es capaz de?».\nUn requisito imprescindible de los comportamientos es que estos sean observa- bles y medibles, ya que los que no se puede medir y observar no se podrá ges- tionar posteriormente.\nEl siguiente paso dentro de la definición de los comportamientos es la aproba- ción por parte de los superiores, de los puestos objeto de estudio, de los com- portamientos asignados a cada competencia. El proceso de aprobación de estos comportamientos consta de una entrevista con el superior donde se le hace ver:\n– Si son esos los comportamientos que espera de sus colaboradores.\n– Si son esos los comportamientos que pensaba cuando eligió la competencia.\n– Si son por los que quieren valorarlos sus colaboradores.\nEl superior tiene que valorar los comportamientos de mayor a menor importan- cia, diferenciando de “importancia alta” a “importancia baja”, graduando así los comportamientos dentro de la competencia. El modelo de graduación utilizado es una escala de cumplimiento de 1 a 5 de los comportamientos, siendo 1 nunca\ny 5 siempre. Este modelo nos permite graduar los comportamientos con un so-\nporte objetivo en el que se puede demostrar el porqué de este cumplimiento.\nElaboración del perfil tipo = ADPT + GXC\nEl análisis y descripción de puestos y la gestión por competencias van claramente ligados, sin un análisis del puesto no puede haber competencias y sin unas com-\npetencias no podremos realizar un perfil del puesto. El perfil puesto es la confec- ción de un puesto común de diferentes áreas relacionando personas, puesto y\nEn el perfil del puesto se agrega información para presentar el puesto de trabajo\na concretar, como referencia relaciones jerárquicas, a qué puestos le reportan y a\nqué puestos reportan, seguido de la misión del puesto tipo en la que debemos redactar la finalidad del puesto, es decir, para qué sirve el puesto (figura 10).\nLa continuación del perfil tipo son las funciones generales del puesto, de ahí la relación con los cuestionarios de análisis y descripción de puestos: es la gran relación entre estas dos herramientas y la justificación de la ejecución de los aná- lisis y descripción previos. Es donde se recogen las funciones comunes del con- junto de puestos que recoge el perfil tipo (figura 11).\nHay que determinar y elegir los conocimientos necesarios requeridos para la puesta en marcha de ese perfil tipo en concreto, formación teórica y práctica, es decir, la formación necesaria mínima para ocupar el puesto de trabajo (figura 12).\nFigura 10. Elaboración de un perfil tipo\nFigura 11. Funciones generales del puesto en un perfil tipo\nFigura 12. Conocimientos del puesto en un perfil tipo\nElaboración del cuestionario de competencias: genéricas y específicas\nAcompañando a la formación, las competencias asociadas al puesto de trabajo, tanto generales o impuestas por la organización (las competencias que la orga- nización considera que todos sus colaboradores deben tener para poder tener un rendimiento óptimo y cumplir con los objetivos propuestos) seguidas de esas competencias específicas que el superior jerárquico ha creído conveniente y es- pera que tengan sus colaboradores (figura 13).\nJunto a las competencias siempre tiene que haber unos comportamientos, re- dactados tras la realización de las EIC y estudio de las funciones, unos cuatro o cinco comportamientos medibles y observables, que el superior jerárquico revisa y escoge, para su posterior evaluación (figura 14).\nEl perfil tipo se completa remarcando la formación que debe de tener la persona que ocupe el puesto y la experiencia necesaria. También es necesario conocer los conocimientos necesarios para desempeñar el puesto de trabajo en toda su amplitud, tanto a nivel general o específico.\nBeneficios de una buena descripción de puestos de trabajo\nAl realizar una buena y amplia descripción de puestos, permite que las dificulta- des al elegir las funciones del perfil tipo se reduzcan y que en la comparación\nFigura 13. Competencias genéricas y específicas\nFigura 14. Ejemplo de comportamientos\nentre trabajadores de distintas áreas las diferencias y similitudes sean evidentes. Así se consigue un perfil tipo idóneo con toda la información necesaria con el que se trabajara\nElaboración del cuestionario de evaluación por competencias\nTras trabajar varios tipos de medición y distintos tipos de cuestionario, que nos ayudaran a obtener la máxima información a la hora de evaluar a los trabajadores, llegamos a un consenso decidiendo que el mejor método sería confeccionar un cuestionario de elaboración propia, adaptado a nuestras necesidades de evalua- ción en el hospital.\nEl proceso de evaluación que hemos elegido permitirá que el superior jerárquico inmediato evalúe a sus colaboradores, dejándolo abierto para una evalua- ción 360° donde participaran en la evaluación superiores, iguales, inferiores e incluso el cliente. Un paso imprescindible para el buen funcionamiento de este sistema de evaluación es formar debidamente a los evaluadores, en una reunión informativa en la que se presente la propuesta de evaluación y se explique la metodología a em- plear, para que así no puedan incidir en errores tales como puede ser la tendencia central, efecto halo, retrospectiva del superior a la hora de las evaluaciones.\nIntroducción del método de evaluación\nEl método de evaluación que se quiere presentar es una evaluación del desem-\npeño basada en competencias. Se ha utilizado un cuestionario, utilizando una escala de medida concreta, la escala Likert.\nParticiparan como evaluadores los responsables del área/unidad o servicio de los puestos objeto de evaluación y como evaluados los titulares de cada puesto.\nSe prevé que la evaluación sea semestralmente, estando sujeta a posibles cam- bios según necesidades.\nPara la elaboración del cuestionario hemos utilizado la escala Likert adaptándola a nuestras necesidades de medición. Este método de evaluación consiste en una escala de puntuación del 1 al 5, asociando a los comportamientos 5 niveles de cumplimiento con 5 niveles de puntuación, en el que para obtener el nivel com- petencial necesitaríamos obtener un nivel de los comportamientos aceptable.\nPara comenzar, el cuestionario utilizado para el tipo de evaluación en la cabecera debemos de especificar la denominación del puesto sometido a evaluación, el nombre del profesional evaluado, el área a la que pertenece, nombre del evalua- dor y la fecha en la que se realiza la evaluación para tener constancia (figura 15).\nEste método de evaluación consiste en una escala de puntuación del 1 al 5, aso- ciando a los comportamientos 5 niveles de cumplimiento con 5 niveles de pun- tuación, en el que para obtener el nivel competencial se necesita obtener un nivel de los comportamientos aceptable (figuras 16 y 17).\nA continuación se explica el cuestionario, con una serie de instrucciones para\nponer en situación al evaluado y evaluador sobre los pasos a llevar a cabo en la realización del cuestionario: que se va a encontrar 5 competencias genéricas con\nFigura 15. Cuestionario de evaluación\nFigura 16. Escala de puntuación del cuestionario de evaluación\nFigura 17. Ejemplo de puntuación del cuestionario de evaluación\nsus respectivos comportamientos comunes para todo el personal del hospital, y de 5 a 7 competencias específicas que establecen los superiores para los puestos de trabajo de su área o sección.\n¿Cuál es la metodología de nuestro sistema de evaluación?\nLa escala evaluación consiste en 5 niveles competenciales (NC) de desempeño en cada competencia:\n– A: el desempeño del profesional deja mucho que desear en su puesto de trabajo, tiene muchas áreas de mejora (áreas de mejora).\n– B: posee la competencia, es un profesional que cumple con sus funciones sin destacar sobre los demás (esenciales).\n– C: el desempeño es consistentemente bueno. Aunque desarrolla casi todos los comportamientos de la competencia, sería deseable alguna mejora (inter- medio).\n– D: cumple con creces la competencia, promueve planes de acción para la mejora continua (avanzado).\n– E: es el desempeño excepcional del puesto de trabajo. Desarrolla al máximo todos los comportamientos de la competencia. Ha alcanzado un máximo nivel de desarrollo (excelente).\nConseguimos llegar a un NC (A, B, C, D, E), a través de la evaluación de 5 niveles de comportamientos, con 5 posibilidades de cumplimiento, siendo:\nEvaluación según el tipo de competencias\nDependiendo del tipo de competencias (genéricas o específicas), el método de evaluación será distinto.\nLas competencias genéricas son las esenciales e imprescindibles para desempe- ñar cualquier puesto de trabajo en la organización. Estas son elegidas por un Comité de expertos, (Dirección, Subdirecciones…) a través de la Misión, visión y valores del HUVA.\nEjemplo: Competencia Genérica, orientación al paciente/cliente interno. El Co- mité marca como mínimo competencial en la competencia un 3(C); es decir, un profesional con nivel competencial intermedio. Esto será así para cualquier pues- to en la organización.\nComo hay cinco comportamientos y el máximo de estos puede llegar al 100%, se reparte un 20% para cada uno de los cinco comportamientos, ya que todos tie- nen el mismo nivel de importancia para todos los perfiles/puestos del hospital.\n¿Cómo se obtienen los comportamientos? A través de una entrevista de inciden- tes críticos en el que se obtendrán los comportamientos de los profesional que ha desarrollado su PT de manera efectiva.\nEjemplo: orientación al paciente/cliente interno (porcentaje; igual de importan- cia para todos los comportamientos):\nMantener una actitud de total disponibilidad en relación a los pacientes mante- niéndose siempre disponible para recibir y escuchar a estos, tanto en cuestiones formales como informales.\nAtiende a cada paciente con dedicación y voluntad de satisfacer las demandas que se le planteen promoviendo un entorno favorable.\nEstá disponible para consultas y reclamaciones, que trasladara a su superior si excede de sus funciones específicas.\nComprende que el paciente es fundamental para su organización y actúa en consecuencia.\nCuida al paciente/cliente interno como parte de su trabajo, además de ser una convicción que promueve a través de un constante ejemplo.\nTotal= 2,45 (B).\nSon las competencias específicas exigidas en un determinado puesto de trabajo. Estas son elegidas por los responsables de cada unidad/servicio basándose en las funciones de cada PT.\nEjemplo: análisis y resolución de problemas. El responsable de unidad/servicio marca como mínimo competencial en la competencia un 2 (B), es decir, un profe- sional con nivel competencial esencial. Esto será así para un determinado perfil de PT. Otra opción sería que el mínimo competencial lo marque un profesional que ha desarrollado su PT de manera efectiva, a través de una EIC.\nEl responsable pondera los comportamientos en función del nivel de importancia\nque crea necesario para esa competencia, distinguiendo entre alto, medio y bajo.\nA estos tres parámetros se le atribuye un peso (porcentaje) específico. El peso lo\nestablecerá el Consultor, una vez que se ha distinguido entre alto, medio y bajo.\n¿Cómo poner peso a los comportamientos? Lo hará marcando tres niveles de im-\nportancia: 0-10 (bajo); 11-24 (medio); ≥ 25 (alto). Si a todos los comportamientos se\nle atribuye una importancia de alto, de manera excepcional se repartirá el 100%\nequitativamente entre todos los comportamientos.\nEjemplo: dominio de procesos y procedimientos implantados para organizar la gestión asistencial (porcentaje en función de importancia del comportamiento):\n– Investigar acerca de la satisfacción del paciente y de las nuevas necesidades que plantean, a fin de realizar mejoras y desarrollar nuevos procesos (30%).\n– Establecer y ejecutar los procedimientos implantados para una asistencia efi- caz y de calidad (20%).\n– Organizar los procedimientos y procesos necesarios para la asistencia a sus pacientes (15%).\n– Domina los sistemas informáticos necesarios para la gestión asistencial (15%).\n– Emplear los conocimientos, sistematizar los cuidados y actualizarlos (20%).\nTotal= 3,10 (C).\n¿De dónde se obtienen los comportamientos? A diferencia de los comporta- mientos genéricos, los específicos se obtienen mediante una entrevista de inci- dentes críticos (EIC) a un profesional que ha desarrollado su PT de manera efec- tiva. De ahí se obtendrá el NC para la competencia.\nDiferencias entre puestos: con y sin responsabilidades\n– Puesto de trabajo sin responsabilidad: todos los perfiles requerirán un nivel mínimo de competencia.\n– Puesto de trabajo con responsabilidad: en el caso de estos perfiles que impli- quen responsabilidad sobre colaboradores, el nivel mínimo de competencia será superior al de un PT sin responsabilidad, tanto para las competencias genéricas como para las específicas. Es decir, podrán tener la misma compe- tencia, mismo comportamiento pero diferente NC y diferente peso porcentual.\nSi el responsable cree que para un puesto dado, es necesario que la comunica- ción y la escucha activa tenga un nivel de cumplimiento de C (NC intermedio), al sumar la puntuación de los cinco comportamientos, dará un nivel de desempeño A, B, C, D, E.\n– Si la suma es menor a C: habría una deficiencia con respecto a esa competen- cia. Se optaría por formación y/u otras tareas (habilidades, conocimientos, actitudes).\n– Si la suma es igual a C: cumple con el nivel mínimo requerido para la compe- tencia.\n– Si la media es superior a C: habría una fortaleza con respecto a esa competen- cia. Se optaría por motivar e implicar a otros profesionales.\nLas organizaciones sanitarias desarrollan su actuación en un entorno en continuo cambio, con una alta variabilidad y complejidad, una creciente demanda ciuda- dana y un gran cambio demográfico-social, con esto, cada uno de sus compo- nentes debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios. Cada fac- tor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos: aquí, el tratamiento del recurso humano como capital humano; es a este factor al que debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes y actitudes.\nMejorar y simplificar la gestión integrada de recursos humanos. Generar un pro- ceso de mejora continua en la calidad y asignación de los recursos humanos. Alinear la gestión de recursos humanos con las líneas estratégicas de la organi- zación. Vincular al directivo en la gestión de los recursos humanos. Contribuir al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno en constante cambio. Identificar a personas que ya han demostrado por medio de sus acciones y evaluaciones que poseen las competencias requeridas y que con- tribuyen en el logro de los objetivos.\nDiseño del modelo. Confección de un cuestionario de análisis y descripción de pues- tos. Entrevistas estructuradas y personalizadas. Formación de responsables. Confec- ción de un diccionario de competencias. Asociación de comportamientos a compe- tencias. Realización de cuestionarios de competencias. Creación del formato de perfil de puesto para poder asociarle las competencias oportunas al puesto. Desarrollo de un sistema de evaluación (360°).\nRealización de más de 346 análisis y descripciones de puestos de trabajo; crea- ción de un diccionario de competencias exclusivo del área, compuesto por 38 competencias; elaboración de 59 perfiles tipo; creación de un cuestionario de evaluación, se han realizado evaluaciones 360° a 601 profesionales, desarrollo e implementación de la aplicación informática.\nCon la gestión por competencias se consigue racionalidad, sentido y coherencia en la gestión de recursos humanos, ya que no se trata de una herramienta de control sino de dirección. Para que el sistema no presente dificultades y sea fácil su entendimiento, es fundamental que los sistemas de evaluación y de segui- miento sean sencillos. El apoyo e implicación de los mandos intermedios y el compromiso de la dirección han sido factores clave para el desarrollo de este proyecto.\n“La mente es como un paracaídas, solo funciona cuando está abierta”.\nDocumenti simili a 2_Accesit_mod_1\nCristina Eugen Vasquez Ruiz\nTraducción de Documento.en.Es\nMichelle Alexandra Betancourt\nAntecedentes CAP I.docx\nBriggitte Isabela Campoverde Arias\nexpo de G.T.C.docx\n1. NOCIONES DE ADMINISTRACION\ngamero y valcarcel.pdf\nAna Belen Valdivia\nASIGNACION #2 Resuelta.docx\nAltro di Enrique Swayne\nDoc. Conpes 2945-97


Proverbios 23 – Los 3 NO que debemos evitar – Wenddy Neciosup\nProverbios 23 – Los 3 NO que debemos evitar\n“Cuando comas con un gobernante, fíjate bien en lo que tienes frente a ti. Si tienes mucha hambre, controla tu apetito. No codicies sus manjares, pues esa comida es un engaño. No te fatigues tratando de hacerte rico, sé inteligente y no te preocupes por eso. Porque las riquezas pueden desaparecer como si les salieran alas, se van volando como águilas. No te sientes a la mesa de un tacaño, ni codicies sus manjares, porque ellos son de los que siempre están pensando lo que les cuesta. «Come y bebe», te dicen, pero no lo dicen de corazón.” Proverbios 23:1-7 NBV\nNo codicies, la codicia es el afán desordenado de poseer y adquirir riquezas para atesorarlas. El dinero no es una garantía de felicidad, la ostentación puede ser engañosa, he conocido gente que se afana con un número bancario en sus ahorros, con acumular carros, casas, cosas, pero ni con todo eso llenan el vacío de su corazón.\nEclesiastés 5:11 NBV “ Cuanto más se tiene, más se gasta, hasta el límite de los ingresos. Entonces, ¿qué ventaja da la riqueza; como no sea verla escaparse por entre los dedos?”\nNo te fatigues tratando de hacerte rico. Hebreos 13:5 “No amen el dinero; estén contentos con lo que tienen, pues Dios ha dicho:«Nunca te fallaré. Jamás te abandonaré»”\nCada uno de nosotros debemos aprender a estar contentos y a disfrutar de la vida sin importar el lugar en el que estemos colocados en la escala social de nuestro país.\nHay que notar que he dicho «contentos» y no «conformes». Hay una importante diferencia entre la persona conformista (que puede llegar a tener tendencias de perezoso), y aquella que ha aprendido a ser feliz en el nivel social en el que se encuentre: gane 10 mil dólares por mes o 10 dólares por día. Uno debe tener un profundo compromiso de hacer las cosas con excelencia y de avanzar económicamente en la vida. Pero, al mismo tiempo, debe aprender a disfrutar con intensidad del lugar en el cual se encuentra económicamente el día de hoy.\nUna buena cantidad de los problemas de deudas que vemos hoy en día tienen que ver con gente insatisfecha con el nivel de vida que le puede proveer sus ingresos. Esa gente, en algún momento, pega un «salto social» comprando una casa más grande de la que puede pagar, un auto más caro que el que debería tener o mudándose a un distrito más costoso del que le convendría vivir.\nEse «salto», con el tiempo, le trae serios problemas. Por un lado, porque sus recursos económicos no le alcanzan para pagar por el nuevo nivel social y, por el otro, no puede hacer un «mantenimiento preventivo», de sus finanzas, como, por ejemplo, ahorrar con regularidad.\nMuchos creen que aunque el dinero no hace la felicidad por lo menos ayuda. ¿Qué dice la Biblia?\nEclesiastés 5:10 NBV “El que ama el dinero jamás se saciará. ¡Qué locura pensar que el dinero produce felicidad!”\nCuando encontré este pasaje en la Biblia todo cobró sentido. El que ama el dinero jamás se sacia, siempre querrá más y más.\nLa creencia de que los bienes materiales pueden satisfacer nuestras necesidades emocionales y espirituales como, por ejemplo, la necesidad de la alegría, del amor o de la paz. Esa es la base de lo que comúnmente llamamos el «materialismo».\nEl dinero puede comprar una casa, pero no puede construir un hogar; puede pagar por educación, pero no puede adquirir sabiduría; puede facilitar los medios para un transplante de corazón, pero no puede proveernos de amor.\nNo te preocupes, no seas gobernado por las preocupaciones de esta vida, porque Dios tiene cuidado de ti.\nMateo 13:22 NBV “Las semillas que cayeron entre los espinos representan a los que oyen la palabra de Dios, pero muy pronto el mensaje queda desplazado por las preocupaciones de esta vida y el atractivo de la riqueza, así que no se produce ningún fruto.”\nEclesiastés 5:12 NBV “ El que trabaja arduamente duerme tranquilo, coma poco o mucho; pero el rico padece de preocupaciones e insomnio”\nLa prosperidad integral, no depende exclusivamente de nuestra capacidad económica. Depende de la forma en la que elegimos vivir cada día y tiene más que ver con una actitud del corazón que con el estado de una cuenta bancaria. Clic para tuitear\nUna importante idea para recordar, entonces, sería que la tarea más importante en la vida es, justamente, vivir. Donde «vivir» significa mucho más que meramente existir. Significa parar de correr detrás de las cosas materiales y superficiales y comenzar a perseguir las cosas más profundas de la vida.\nAprender a «vivir», significa descubrir la tarea para la cual hemos nacido, poner en práctica los talentos y dones que la vida nos ha dado, concentrarnos en las cosas trascendentes como: servir y enriquecer la vida de nuestra familia, amar, enseñar, desarrollar nuestra vida personal y profundizar nuestra vida espiritual.\nProponte el día de hoy darle una mirada honesta al lugar en el que te encuentras en la escala social de tu país. Pregúntate: ¿tengo paz en mi vida económica? Si no tienes paz en el contexto económico en el que te toca vivir, quizás es hora de tomar algunas decisiones importantes tanto financieras como personales y familiares. Ajusta tu nivel de vida y, en vez de correr detrás de metas económicas, decide ser feliz.\nTú eres el único que puede hacerlo. Yo no puedo cambiar tu actitud frente a la vida y el valor que le das a las cosas materiales. Lo tienes que hacer tú mismo…. y lo debes hacer hoy.\nComprométete a disfrutar de los ascensos en tu trabajo, darle la bienvenida a los incrementos de salario, pero a no perder el sueño por ellos. Decide ser feliz hoy mismo en el lugar, con los recursos y las relaciones que Dios te ha provisto. Clic para tuitear


QUÉ PASA PUÉS CON BOLIVIA!: ¿QUÉ PASA CON EL FONDO INDÍGENA?\n¿QUÉ PASA CON EL FONDO INDÍGENA?\nLa Contraloría General del Estado que detectó un “millonario” “daño económico” en la administración del Fondo Indígena, donde, entre otras personas, se menciona a Felipa Huanca, candidata del MAS a la Gobernación de La Paz y ejecutiva departamental de la emblemática organización de mujeres "Bartolina Sisa”...\nHuanca dice que todos sus documentos están en regla. Sin embargo, no se mostraron papeles\nX Erbol -Lunes, 23 Febrero - 2015/Enviado X feminismo Bolivia\nLa candidata a la Gobernación de La Paz del Movimiento Al Socialismo (MAS), Felipa Huanca, aseguró este lunes que tiene todos los documentos en regla del proyecto “Ayni Productivo de Bartolina Sisa” del Fondo de Desarrollo Indígena Originario Campesino (Fondioc), pero prohibieron que se revisen los descargos de 99 mil bolivianos.\nHuanca en conferencia de prensa y respaldada por su directorio de la Federación de Mujeres Campesinas de La Paz “Bartolina Sisa”, del que es secretaria Ejecutiva, se presentó con tres folders, cada uno de al menos 400 páginas y fotografías, del proyecto en cuestión.\nLa candidata campesina dijo que los medios podían acceder a los papeles, sin embargo, el técnico del proyecto, Gustavo Morales, se negó al mismo, cuando Erbol solicitó revisar a detalle los documentos. Mientras que en comunicación se comprometieron a llamar para acceder a los papeles, pero no lo hicieron.\nMorales protestó contra Erbol, pues dijo “miente y calumnia”. Consultado sobre qué cargo tenía en la Federación paceña dijo que sólo era un ciudadano, empero, en la organización, aliada al gobierno del presidente Evo Morales, aseguraron que era el técnico del proyecto “Ayni Productivo de Bartolina Sisa”.\nHumillada y discriminada\nLa candidata del MAS, Felipa Huanca, dijo, sin dar los nombres, que dos medios de comunicación la atacaron. En el pronunciamiento de la Federación, se menciona a Erbol y a un medio impreso.\n“Quiero hacer conocer hermanos, hermanas, con todo respeto (que) dos medios de comunicación han manipulado en atacarme, acusarme y discriminarme. Me siento muy humillada, pero estoy con coraje porque estoy con mis hermanas de las 20 provincias”, aseveró.\nLa dirigente campesina aseguró se sintió humillada y discriminada, por las denuncias de corrupción contra su persona, sólo por el hecho de ser una mujer de pollera. “He sufrido hermanos de la prensa, de ataques, de humillación, de discriminación por ser una mujer aymara, de pollera, del campo, pero con toda dignidad, honesto y transparente. En ese sentido han manipulado de mi persona, incluso han dicho que Felipa estaría dentro de una corrupción”, manifestó.\nEn su explicación no dio detalles de cuánto y en qué se invirtió los Bs99 mil. Sólo indicó que sacaron dicho monto en 2011, y que restó hacer el desembolso de Bs41 mil, para hacer el cierre del proyecto. Aseguró que se entregó el informe de los gastos al Fondo Indígena, ese mismo año, pero hasta la fecha no reciben una respuesta, para hacer el siguiente desembolso.\nLa exdirectora del Fondioc, Elvira Parra, señaló a Erbol que Huanca se hizo representante legal de un segundo proyecto productivo. Según Gustavo Morales, éste cuenta con un total de Bs900 mil y ya se sacó Bs300 mil.\nErbol intentó contactarse con el director Ejecutivo del Fondo, Marco Antonio Aramayo, sin resultados. Dijo que se encontraba en lugar donde tenía problemas para comunicarse y que devolvería la llamada, pero no lo hizo.\nEl jueves 12 de febrero, la Contraloría General del Estado hizo conocer la primera fase de la auditoría al Fondo Indígena, tras denuncias de corrupción y proyectos “fantasmas” que hizo conocer Erbol.\nSegún el informe se corroboró una daño económico al Estado de Bs71 millones por 153 proyectos que no se concluyeron, ni siquiera se iniciaron, desde 2010. En este caso está envuelta Felipa Huanca, ya que en la lista de este grupo de proyectos figura como representante legal y beneficiaria del “Ayni Productivo Bartolina Sisa”.\nLa Contraloría denunció el caso al Ministerio Público y se inició un proceso penal que incluye a los exdirectores del Fondioc: Elvira Parra y Daniel Zapata. Además del actual ejecutivo, Aramayo. El proceso alcanza también a los más de 200 representantes y beneficiarios de los 153 proyectos, entre ellos Huanca. La dirigente dijo que si es convocada a declarar por la Fiscalía, se presentará.\nLa Contraloría también hace referencia en su informe a un monto de al menos Bs200 millones que el Fondo Indígena entregó entre 2010 a 2014 para 269 proyectos inconclusos.\nPublicado por puntada con hilo. comunicaciones feministas autónomas, ahora en bloga en 12:23\nMUJERES FEMINISTAS: SE ESTÁN VULNERANDO LOS DERECH...\nAQUELARRE SUBVERSIVO: "SOMOS LAS NIETAS DE LAS BRU...\nEL "FEMINISMO" DE EVO\nTRATO INJUSTO A VÍCTIMAS DE LAS DICTADURAS DE BOLI...\n¿"PRESUNTA" TRATA DE MUJERES Y NIÑAS EN RURRENABAQ...


Te contamos qué visitar en Santa Cruz de la Sierra Bolivia\n28 agosto, 2019 miriam Empresas\nBolivia es conocida por ser un país de alturas, por sus paisajes naturales únicos que despiertan el asombro de cualquier turista junto a las más bajas temperaturas. Pero Bolivia puede ser muy versátil, prueba de ello es Santa Cruz de la Sierra, una de sus ciudades más importantes la cual funciona como centro agrícola, industrial y económico.\nAdemás, la urbe cuenta con altas temperaturas durante todo el año, así como un gran número de espacios a visitar, los cuales pueden permitir un viaje a través del pasado, así como una aventura dentro de la naturaleza.\nEsta ciudad es simplemente una de las más interesantes de toda Bolivia, para aprovecharla al máximo conviene contar con un itinerario, garantizar un recorrido que permita disfrutar de las diversas caras que ofrece este rincón boliviano.\nEspacios históricos -mas info-\nLas construcciones religiosas tienen mucho que contar sobre sus espacios y en Santa Cruz de la Sierra su principal joya es la Basílica Menor de San Lorenzo, una obra de términos del siglo XVI aunque su aspecto actual con estilo ecléctico también es gracias a varias remodelaciones posteriores. En suma, conviene visitar su torre para apreciar las vistas panorámicas de la urbe.\nEn frente de la iglesia se encuentra la Plaza 24 de Septiembre, este nombre se debe al día en el que la ciudad fue liberada durante la guerra de independencia del país. En sus alrededores se encuentran recintos de la época colonial.\nTambién conviene destacar las Misiones de Chiquitos, las cuales son obras de los jesuitas que fueron edificadas en los siglos XVI y XVII y son Patrimonio de la Humanidad. Visitar estas misiones es la oportunidad de contemplar iglesias de estilo barroco mestizo y recordar la historia, ya que allí se encuentran las huellas de las comunidades indígenas que fueron evangelizadas por los monjes europeos.\nEl Palacio de Justicia y la Torre Alas son igualmente destinos infaltables dentro de Santa Cruz de la Sierra Bolivia, son el resultado de la unión de un trabajo de arquitectura e ingeniería de primer nivel.\nCultura y naturaleza boliviana\nAsimismo, contigua a la Plaza 24 de Septiembre se encuentra la Manzana Uno, se trata de un rectángulo donde se respira el arte y la cultura de Bolivia, ya que allí se reúnen artistas plásticos, artesanos, grafiteros y bailarines, todos ellos exhiben su arte allí y cada día hay una muestra completamente diferente.\nTambién destaca el Museo Guaraní, en el cual se pueden apreciar instrumentos, vasijas cerámicas, máscaras y utensilios del pueblo guaraní, el cual ha tenido un gran papel en la historia de esta ciudad.\nEn suma, las cabañas del río Piraí son un gran lugar para degustar la gastronomía del lugar, se encuentran en una de las orillas del río Piraí. Con respecto al Parque El Arenal, es el más representativo de la ciudad y se vincula de la manera más equilibrada con ella, el urbanismo y la naturaleza tienen un perfecto equilibrio. Consiste en un paseo con una laguna central junto a una isla, cabe destacar, allí se puede pasar en barcas durante algunas épocas.\nEntrada anterior:¿Que identifica a la venta de maquillajes para mujeres en Uruguay?\nEntrada siguiente:Tipos de ropa de seguridad\nDescubre los mejores tipos de alojamientos turísticos en Uruguay\n20 enero, 2021 miriam Turismo\nCuáles son las principales funciones de los abogados en la sociedad moderna\n19 enero, 2021 miriam Educación\nBeneficios que ofrecen los productos para la atención al cliente con software omnicanal\n17 enero, 2021 miriam Marketing


°HOTEL EL BIAR ARGEL 4* (Argelia) - desde 110 € | HOTELMIX\n1 Bd Du 11 Decembre 1960, El Biar Alger, Argel, Argelia, 16606 Mostrar mapa\nSituado en el centro de Argel, el El Biar Hotel de 4 estrellas cuenta con un restaurante a la carta que sirve los platos de comida regional. El El Biar Hotel ofrece a los huéspedes las habitaciones funcionales desde 2004.\nA 25 minutos a pie de Le Jardin d'Essai du Hamma, La Grande Poste d'Alger y Alcazaba de Argel, el hotel está situado cerca de un parque de atracciones y un parque zoológico. A 20 minutos andando del centro de Argel.\nLos puntos de interés cercanos incluyen monumentos, un palacio y galerías.\nLos huéspedes pueden llegar al El Biar Hotel en coche del aeropuerto Internacional Houari Boumedienne a 20 minutos.\nEl El Biar Hotel dispone de 93 junto con calefacción central, una caja fuerte, climatizador, TV y un minibar para la estancia agradable en Argel. Los baños están equipados con una ducha, un secador de pelo y una bañera.\nSe sirve un desayuno gratuito cada mañana en el comedor grande. Mesk Ellil y Le Farfalla están en una zona encantadora, a 250 metros del hotel.\nEl El Biar Hotel ofrece las instalaciones de negocios como una sala de negociaciones, un centro de negocios y ordenadores portátiles y proporciona lavandería, servicio de limpieza y recepción 24 horas.\n1 Bd Du 11 Decembre 1960, El Biar Alger, Argel, Argelia, 16606\nDjurdjura depuis la route N°15 vers l'Arbaa Naït Irathen3.4 km\nAlcazaba de Argel2.4 km\nBasílica Menor de Nuestra Señora de África4.6 km\nLas reseñas de los huéspedes son enviadas por nuestros clientes después de sus estancias en El Biar


Carta de la Alianza del padre Pablo Gerardo Pérez - Abril 2019 - Schoenstatt Vivo\nCarta de la Alianza del padre Pablo Gerardo Pérez - Abril 2019\nMartes 23 de abril de 2019 | p. Pablo Gerardo Pérez\n¡Bendecido día de Alianza! Me uno especialmente a mis hermanos sacerdotes en este Jueves Santo, en el que unidos en el ministerio renovamos nuestras promesas. Es una alegre sorpresa ver cómo la Mater a través de la Alianza sostiene y anima la vocación de muchos hermanos curas. Días atrás el P. Adolfo Lozada (Fed. de Presbíteros) me decía:\n"Jesús me hizo el regalo del llamado, pero quien me regaló la alegría de ser cura fue la Mater".\nMe entusiasma ver que la Alianza de Amor es un regalo también para los sacerdotes, y me urge saber cómo hacer para acercar a más hermanos sacerdotes a María.\n"Hoy más que nunca", nos recuerda la JF Argentina, en este Jueves Santo, renovamos la Alianza, porque Jesús en la Última Cena nos la regala renovada sacramentalmente, y mañana la realiza con su entrega en la cruz. Esa es la verdadera "Pasión que transforma", expresada con el pensamiento JM Argentina, que ha transformado y sigue transformando la historia de la humanidad y la de cada ser humano y comunidad que se abre al misterio de la cruz.\n"Hoy más que nunca" nos unimos a la plegaria sacerdotal de Jesús:\n"Que todos sean uno, Padre" (Jn 17,21).\nSu sangre nos une, sus heridas nos sanan. Se lo pedimos como cristianos, hijos de un mismo Padre; se lo pedimos como argentinos, hijos de una misma Patria. Queremos ser uno, un pueblo unido, una patria-familia dijimos, décadas atrás, cuando proclamamos nuestro Ideal Nacional "Con María, familia del Padre".\nLe pedimos al Señor que por su pasión y alianza nos transforme, nos santifique. Sabemos que la santidad no es algo lejano o extravagante y menos débil o tiernito. Lo sabemos por nuestro carisma y así nos lo recuerda el Papa Francisco en su exhortación apostólica "Gaudete et exultate" y nos lo quiere mostrar en la beatificación de Monseñor Angelelli y los mártires riojanos del próximo 27 de abril.\nVeamos este acontecimiento eclesial con una mirada de fe, tal como nos lo enseñó nuestro Fundador, el P. Kentenich, un gran observador de la vida. Ver detrás de cada acontecimiento de la historia la mano bondadosa de Dios que guía y conduce a sus hijos. Así nos lo recordaban también los obispos en Aparecida (Doc. conclusivo, Cap. 2) cuando nos decían que la mirada de los acontecimientos desde la fe es la manera de mirar de los discípulos misioneros. Ver detrás de estos nuevos beatos el aliento por una santidad alcanzable, con tonada argentina.\nQueremos ser también nosotros santos porque la entrega del Señor nos santifica. Esta santidad puesta en acción tiene rostro misionero. Así pues, nos unimos espiritualmente a todos los grupos misioneros schoenstattianos que en esta semana santa están misionando en diversos lugares del país: misiones universitarias en Mendoza, Vía Iesum; en Paraná, Ita Pater; en Bs As, Quo Vadis; en San Juan, Crux Fidelis; en Chaco, las MUIPIM; en la Plata, Adsum Pater; sumado a las Misiones Familiares en Tucumán, Salta, Mar del Plata, San Isidro y Pilar. Además nos unimos a los múltiples retiros en diversos centros y santuarios y los invito a aprovechar el material "Tu cruz, nuestra cruz, Tu luz, nuestra luz" que generosamente el P. Guillermo Carmona nos comparte.\n¡Bendecida Semana Santa y Feliz Pascua de Resurrección!\nP. Pablo Gerardo Pérez\nFuente: Schoenstatt Argentina.\n+ (Video 5) 5 focos de un cambio global: El orden socioeconómico\n+ (Video 4) 5 focos de un cambio global\n+ (Video 3) Una crisis global - 3ra parte


Soy empleada exenta que segun la politica de la compania acumulaba\nSoy empleada exenta que segun la politica de la compania acumulaba cierta cantidad de vacaciones al ano. Al momento de yo renunciar la compania puede negarse a pagarme el balance de vacaciones acumuladas por el hecho de que yo renuncie?\nSaludos y gracias por usar just answers. La contestacion es no... aunque usted renuncie. El derecho acumulado no se puede renunciar. El patrono tiene que pagarle todos los derechos acumulados tales como vacaciones y bonos navideños. Si existen otros bonos o beneficios tambien hay que pagarselo si se acumularon. Nota.. No se tiene que pagar dias de enfermedad acumulados y no usados ya que existe una ley que lo exime. Pero lo restante si hay que pagar por ley. Para mas informacion se puede comunicar con el Departamento de Trabajo y Recursos Humanos de Puerto Rico. Tienen un web site. Buenas suerte.


La década de la restauración -\nEl tiempo de cambiar nuestro entorno ha llegado, y lo ha hecho con altos reclamos\nNo cabe duda que el sector agroalimentario está ganando espacios en las agendas públicas y en los medios de comunicación. Esta década, el campo está mucho más visible y eso puede ser muy positivo.\nPor un lado, se alaban sus grandes logros: dinamismo, superávit comercial, generación de empleos, avances tecnológicos asombrosos. Por otro, se le reclama la devastación de bosques y selvas, el exagerado consumo y contaminación de aire, agua y suelo o la desaparición de culturas autóctonas\nY ambos voceros, quienes alaban y quienes denuncian, tienen razón.\nSi vemos el panorama del lado del consumidor, también encontramos paradojas: gran variedad de orígenes y calidades, presentaciones, canales de comercialización y enormes desperdicios, empaques contaminantes e ingredientes o aditivos nocivos para la salud\nAmbas contradicciones, las del lado de la producción y las del lado del consumo, nos interpelan y cuestionan. No podemos decir: los productores tienen que ser más responsables con el medio ambiente, porque como consumidores somos responsables de nuestra manera de consumir y de desechar lo que no nos sirve\nLas Naciones Unidas acaban de proclamar la Década de la Restauración, como un llamado a toda la sociedad para restaurar nuestro planeta, la maltrecha Casa Común.\nY en esta tarea, todos debemos participar: los productores primarios, los industriales, los transportistas los comerciantes; al igual que los padres de familia, los jóvenes y los viejos.\nEmpecemos con pequeñas acciones, como medirnos en nuestro consumo de alimentos procesados y dedicar más tiempo a prepararlos y disfrutarlos en casa.\nEn ANG nos gusta Creer en el Campo, si tienes algún proyecto o emprendimiento relacionado al sector, nosotros podemos agregarle valor. Visita nuestra web www.creamosenelcampo.com


GMC quiere un sucesor del desaparecido Hummer ~ Blog de Noticias Chevrolet\nGMC quiere un sucesor del desaparecido Hummer\nGMC está trabajando en una nueva herramienta con gran capacidad off-road. El vehículo debe ser el sucesor espiritual del viejo Hummer, extinto en el proceso de recuperación de GM. Sin embargo, poco se sabe acerca de este proyecto.\nLa división comercial de GM sólo dice que el estilo será muy diferente al estilo de los SUV de la marca y no hay fecha de lanzamiento. La información parece confirmar los rumores sobre la llegada de un modelo único para GMC.


A finales de agosto, el compañero de Reformanda Nate Pickowicz tweeteó esto: «Mientras que muchas megaiglesias permanecen cerradas por ahora, sigo escuchando historias de pequeñas iglesias bíblicas que están explotando en crecimiento. ¿Por qué? Porque todo creyente desea dos cosas: verdad y amor. Quieren una exposición fiel de las Escrituras, y la comunión amorosa del cuerpo». En ese momento, el Tweet de Pickowicz tuvo una gran respuesta ya que captaba claramente lo que otros también estaban viendo. Aquí hay testimonios similares de los medios sociales: Leer el resto de esta entrada »\nEn esta serie (aquí está la primera parte), estamos echando un vistazo a la teología que nos rodea. Nos concentramos en los «eslóganes», dichos cortos, en los que la gente se apoya para dar sentido, estructura y coherencia a sus vidas. En estos artículos cortos, estamos deconstruyendo estos lemas para «destrucción de fortalezas» (2 Cor. 10:4). Esperamos que Los Dichos Que No Salvan, irónicamente, ayuden a salvar y fortalecer a las personas que están probando el amargo fruto del pensamiento no bíblico.\nEn esta nueva serie, estamos echando un vistazo a la teología que nos rodea. Pero no estamos estudiando textos largos o documentos polvorientos; estamos escuchando lo que la gente alrededor de nosotros está diciendo sobre Dios, la vida, el yo, la felicidad, y así sucesivamente. Nos concentramos en los «eslóganes», dichos cortos, en los que la gente se apoya para dar a sus vidas sentido, estructura y coherencia. En estos artículos cortos, estamos deconstruyendo estos lemas como un ejercicio en lo que Pablo llamó «desmantelando fortalezas» (2 Cor. 10:4). Esperamos que Los Dichos que No Salvan irónicamente, salven y fortalezcan a las personas que están probando el amargo fruto del pensamiento no bíblico. Leer el resto de esta entrada »


El SAT se defiende: El objetivo, frenar el abuso empresarial - Proceso\nTras deslindarse –“nosotros no definimos la política tributaria”–, el jefe del Servicio de Administración Tributaria, Aristóteles Núñez Sánchez, sostiene que la agresión fiscal a la clase media es sólo un mito y añade que el propósito de la reforma hacendaria es frenar los privilegios. Hábil para no meterse en política, el funcionario dice a Proceso que incluso los empresarios y legisladores ya hicieron recular a la autoridad en materia de IVA y otros temas fiscales. MÉXICO, D.F. (Proceso).- Ni ataques a la clase media, ni obstáculos a las empresas; mucho menos, atropellos a los trabajadores. “Lo único que queremos con la reforma hacendaria es frenar los abusos de quienes hacen todo lo posible por no pagar impuestos, o pagar lo mínimo; regresarle a las leyes la progresividad que han perdido en el tiempo; acabar con los privilegios, y tapar, de una vez por todas, las vías de elusión y evasión fiscales”. Así responde Aristóteles Núñez Sánchez, jefe del Servicio de Administración Tributaria (SAT), al cúmulo de críticas de los contribuyentes, empresas y personas físicas a la reforma hacendaria propuesta por el gobierno de Enrique Peña Nieto. Licenciado en administración industrial por el Instituto Politécnico Nacional –oriundo de Oaxaca, de 44 años–, Núñez Sánchez sostiene que, sobre todo, muchas grandes empresas han abusado de regímenes especiales, como la consolidación fiscal o el régimen simplificado, para no pagar impuestos o reducir al mínimo su tributación. O que miles de empresas, de todos los tamaños, prefieren atascarse de bienes inútiles antes que pagar impuestos, aprovechando el beneficio de la deducción inmediata de las inversiones. También, que miles de personas físicas de altos ingresos acaban pagando menos al fisco que quienes ganan menos pues, entre otros mecanismos, meten tantas deducciones que terminan teniendo saldos a favor. O que hay miles de empresas “exportadoras” con altos volúmenes de producción pero que sólo exportan 10% de ésta, pero sí aprovechan las exenciones de ley: importan insumos sin pagar IVA (la ley se los permite) y luego venden sus productos elaborados en el país, deslealmente, lo que le pega brutalmente a los productores nacionales. El funcionario que dirige el órgano fiscalizador –brazo recaudador de la Secretaría de Hacienda– es un tipo tranquilo; no se altera –sólo le crispa el click de la cámara fotográfica– y es hábil para eludir los comentarios de orden político. –El gobierno preparó todo para dar el gran salto con el IVA en alimentos y medicinas. Hasta obligó al PRI a cambiar sus documentos básicos. Al final decidió no darlo. Los grandes industriales de alimentos procesados seguirán gozando de multimillonarias devoluciones; los más ricos del país seguirán sin pagar IVA, como los más pobres, y el fisco federal dejará de recibir en 2014 cerca de 204 mil millones de pesos, poco más de un punto del PIB, según el Presupuesto de Gastos Fiscales –se le plantea. –Esa es una definición de política tributaria que no nos corresponde tomar a nosotros. El SAT es un órgano que ejecuta, que observa y que busca que se cumplan las leyes. Nosotros no definimos la política tributaria... Fragmento de la entrevista que se publica en la edición 1927 de la revista Proceso, actualmente en circulación.


Escuela Epu Kley de Licán Ray inaugura renovadas dependencias | ProAraucania.com\nEscuela Epu Kley de Licán Ray inaugura renovadas dependencias\nComentarios desactivados en Escuela Epu Kley de Licán Ray inaugura renovadas dependencias\nCon la inauguración de las renovadas dependencias destinadas a la atención pre-básica, de la Escuela Epu Kley de Licán Ray, la actual administración municipal destaca su compromiso con la educación pre escolar en la comuna.\nGracias a un proyecto adjudicado por el Municipio local a través del Programa de mejoramiento urbano y equipamiento comunal (PMU), de la Subsecretaría de Desarrollo Comunal (Subdere), se ejecutó la readecuación de las salas de clases de los niveles de transición uno y dos, iniciativa financiada con un monto cercano a los 50 millones de pesos.\nLas obras consistieron en la instalación de piso flotante de alto tráfico, reposición de baños, construcción de patio techado y pintura interior y exterior de las salas de pre básico. Esta iniciativa permite que los niños y niñas de pre kinde y kínder de este establecimiento municipal, desarrollen sus actividades en un ambiente más confortable.\n“Gracias a estas nuevas dependencias la educación parvularia de la Escuela Epu Kley de Licán Ray se ve ampliamente favorecida. Infraestructura que además permite fortalecer la entrega de los aprendizajes de los menores en esta etapa tan importante del ser humano, en la que los primeros años de vida son fundamentales para el desarrollo de las habilidades sociales y cognitivas”, comentó el alcalde Pablo Astete.\nTagsaraucaníacolegioEpu KleyLicán RayTemuco\nPrevious article Seminario abordará impacto de la Reforma Tributaria sobre la rentabilidad de las empresas\nNext article Doble de Chayanne y el cantante Miguelo se presentarán en Enjoy Pucón


Plaga en frailejones del páramo más pequeño del país: Las Baldías en Bello - El Colombiano\nPlaga en frailejones del páramo más pequeño del país: Las Baldías en Bello\nUn ejemplar de la plaga que afecta los frailejones de Las Baldías. Floto cortesía H. Moreno\nUna plaga que afecta los frailejones del páramo Las Baldías en límites de Medellín y Bello, el más pequeño del país, fue denunciada por los propietarios del área.\nHoracio Moreno, uno de ellos, reveló en un comunicado que “el día domingo 8 de abril en sitio localizado en coordenadas 6° 20´.6´´N 75° 39´.27´´O, detectamos larvas que devoran el meristemo o tejido joven de los frailejones, evidenciando daños por planta que superan 25 por ciento de su estructura”.\nLas plantas, dino, están en sobre los senderos que utilizan caminantes que ingresan al páramo sin autorización.\nLa afectación es similar, dijo, a la detectado por una investigación de Unitadeo en el páramo Chingaza.\n“Observamos larvas de tamaño cercano a un centímetro. Inicialmente se podría pensar que sería la Polilla u otra similar a las que afectan frailejones en el Páramo de Chingaza”. Allí tiene presencia un lepidóptero, Pterophoridae oidaematophorus espeletiae, hecho que científicamente se deberá descartar o confirmar”.\nEn Chingaza se reportó que “el daño a un frailejón puede tardar hasta ocho meses en evidenciarse. Inicia cuando la polilla adulta pone sus huevos en la planta; de ellos salen las larvas Tiempo: Aproximadamente 123 días, que pueden llegar a medir hasta quince milímetros. Luego, este insecto crece hasta llegar al estado de pupa y finalmente alcanza la adultez, momento en el cual busca pareja para reproducirse, cuando deposita los huevos en otro frailejón (ovoposición). La polilla-estado siguiente a la larva- tiene un ciclo de vida media de 146 días”.\nLa larva se alimenta de las hojas tiernas del frailejón y puede alterar su crecimiento y por tanto la capacidad de captar agua, debilitando al final la planta.\nEl propietario denunció que ha buscado desde hace años un acercamiento con Corantioquia para tratar temas del páramo, pero no ha sido posible. Espera que ahora sí colabore para estudiar la plaga y definir un plan de contingencia para su control.\nNo se puede descartar que se traslade a otros páramos de Antioquia, si es que no está ya en ellos y no se ha registrado.


20 sismos por hora y gases en volcán Sabancaya alertan de posible proceso eruptivo -- Cambios Planetarios -- Sott.net\nPor otro lado, el equipo de monitoreo agregó que a partir del 15 de enero se incrementaron las emisiones fumarólicas desde el cráter. Estas alcanzan columnas de cien metros de altura en un perímetro de 10 kilómetros. Estas contienen Dióxido de Carbono (CO2). "Hay un olor característico a huevo podrido en el volcán. Son los gases", refirió Jersy Mariño Salazar, director de Geología Ambiental del Ingemmet.\nMariño Salazar indicó que ahora existen tres posibles escenarios. El primero sería la erupción. El volcán arrojaría gases, ceniza, piroclastos (rocas) y lava. Eso afectaría los cultivos, la calidad del agua y aire, y provocaría irritación en ojos y vías respiratorias de la población. Las ciudades aledañas deberían ser evacuadas.\n"Es poco probable la existencia de ríos de lava. La composición química de los volcanes peruanos no lo permiten", precisó, por su lado, Luisa Macedo geóloga del Ingemmet.\nEl segundo escenario sería que el volcán mantenga su actividad sin erupcionar. El último posible escenario comprendería que el Sabancaya se calme. Sin embargo, los expertos del Ingemmet refieren que su actividad es similar a la de su proceso eruptivo en 1986.\nLos sismos ocurridos en Maca los últimos días, se deben la actividad volcánica. "El Sabancaya libera energía. Esto afecta las placas geológicas de Maca y produce su deslizamiento", dijo Domingo Ramos.\nLa fractura de rocas por la temperatura y presión, además del paso del gas, generarían los movimientos.\nSu tesis es refozada por el jefe de vulcanología del Instituto Geofísico del Perú (IGP), Orlando Macedo. "Estos sismos tiene relación con el volcán. Las fallas geológicas no tiene acción en este fenómeno", descartó.