RRHH archivos - Consultora de RRHH y formación en empresa | Trivière Partners\n5 marzo, 2020 /en El rincón de los RRHH /por Departamento Marketing\nLos avances tecnológicos se desarrollan cada vez más deprisa y abarcan más ámbitos. “Posiblemente, Nos encontramos ante el inicio de un cambio de era”, afirma Xavier López, Director General Corporativo y de Operaciones del Centre Tecnològic de Catalunya (Eurecat). Desde el centro tecnológico observan un incremento de la preocupación de las empresas e instituciones por las prácticas ecológicas, lo que ha provocado que los perfiles “con una base tecnológica sólida relacionados con temáticas de sostenibilidad o medio ambiente” empiecen a ser demandados.\n¿Qué papel juegan los centros tecnológicos como Eurecat en la economía española?\nEn otras regiones o Estados más avanzados que el nuestro, como Alemania, este tipo de centros tienen un papel relevante. En España, se genera conocimiento científico de primer nivel en diferentes ámbitos, pero no lo convertimos suficientemente en tecnología que las empresas puedan aprovechar. Aunque entidades como la nuestra desempeñan un rol importante, deberían ser más relevantes, ya que son una pieza clave en los procesos de innovación. Es importante que la inversión que hacemos, entre todos, en desarrollo científico, acabe trasladándose a las empresas y la sociedad, generando más riqueza y bienestar.\n¿Falta vocación innovadora en las empresas españolas?\nLa falta de una cultura de la innovación entre el tejido empresarial puede ser uno de los factores. El segundo tiene que ver con la dimensión de las empresas. No solamente tenemos muchas pymes, también vemos una gran cantidad de microempresas. Estas, aunque cuenten con profesionales con grandes capacidades, verán su posibilidad de innovar limitada, sobre todo en relación al acceso a financiación u otros recursos.\nEurecat tiene un área dedicada a la sostenibilidad. ¿El avance tecnológico y económico tiene que plantearse en clave ecológica? ¿Será tenencia en el futuro?\nCiertamente, creo que las prácticas sostenibles serán claves en el futuro. Las empresas tendrán que incorporar sí o sí estas prácticas a su modelo de negocio. De hecho, ya se empieza a ver. Hace unos años la preocupación empresarial giraba en torno a la digitalización de los procesos, productos o plataformas, ahora es la sostenibilidad. Esta afecta en distintos ámbitos, desde las materias primas hasta los productos o la relación con los clientes, entre otras.\n¿Cuáles serán las innovaciones tecnológicas que marcarán las dinámicas empresariales en los próximos años?\nCuando lo veamos con perspectiva, veremos que nos encontramos en un momento de cambio de era. Vamos hacia una mayor digitalización de las empresas, la sociedad, las instituciones y las personas. Ello está generando un activo muy potente que hace poco no existía: los datos. Estamos empezando a ver como los obtenemos, gestionamos y, sobre todo, generamos valor con ellos. Este es un camino que ya se está recorriendo y a una velocidad muy importante. Posiblemente, la verdadera disrupción digital se dará cuando se pueda dar la combinación de la computación cuántica con la Inteligencia Artificial. ¿Cuándo se conseguirá? Es difícil determinarlo. Hace unos años se hablaba de décadas, pero la realidad nos muestra que los avances son cada vez más veloces.\nCon este cambio de era, ¿Habrá empresas que se queden en el camino?\nQue algunas empresas se quedarán en el camino es seguro. Siempre han existido empresas con más o menos capacidad de adaptación. La velocidad a la que se están desarrollando determinadas tecnologías está afectando también a la vida de las empresas. Si nos fijamos en las grandes corporaciones digitales a nivel mundial, como Google o Amazon, son relativamente jóvenes. Los ciclos de vida empresarial (nacimiento, desarrollo y desaparición) se han reducido notablemente. Esto no lo veíamos antes, con una economía basada en sectores más tradicionales. Aun así, la resiliencia del tejido empresarial es elevada y creo que, en general, se irá adaptando. Se ha venido demostrando que las empresas de aquí son ágiles a la hora de adaptarse.\n¿Cuáles son los perfiles profesionales más demandados en Eurecat?\nLos perfiles relacionados con las tecnologías digitales y análisis de datos están viviendo un boom. Actualmente hay mucha más demanda que no oferta, nos cuesta encontrarlos y retenerlos. Además, los perfiles con una base tecnológica potente, pero relacionados con temáticas de sostenibilidad o medio ambiente también empiezan a ser buscados. Esto no quiere decir que, en ciertos sectores, se deje de necesitar técnicos especialistas en aspectos muy concretos. Creo que vamos hacia perfiles con una base tecnológica profunda, en distintos ámbitos, a la que se le tiene que añadir todas esas competencias que cada vez son más importantes: gestionar equipos, trabajar en entornos cambiantes, relacionarse con el cliente, etc.\n¿Las habilidades personales tendrán más importancia en el futuro que los conocimientos académicos o técnicos?\nEn realidad, todas ellas, tanto las técnicas como las personales, puedes ir desarrollándolas. Aun así, es verdad que las soft-skills son más difíciles evolucionar y escasas. Cuando trabajas con proyectos y equipos variados, como nosotros, estas capacidades son muy importantes. Cada vez veremos más perfiles híbridos.\n¿Para poder innovar es necesaria una plantilla diversa?\n¡Sin lugar a dudas! De hecho, en Eurecat tenemos 24 nacionalidades distintas entre los más de 650 empleados. Además, contar con un equipo con culturas, puntos de vista o background distintos es clave. Por ejemplo, mezclar en un equipo alguien con experiencia en investigación puramente académica con otra de orientación más industrial es muy enriquecedor a nivel de ideas y resultados. Trasladar experiencias de un sector a otro también resulta positivo.\n¿Qué papel juegan las nuevas generaciones de trabajadores en Eurecat?\nLas nuevas generaciones son clave. Intentamos hacer un mix en nuestra política de recursos humanos para captar talento joven, al mismo tiempo que intentamos desarrollar sus competencias y crear el entorno adecuado para fidelizarlos.\n¿Los trabajadores más jóvenes tienen una concepción distinta del trabajo que años atrás?\nGeneralizando podríamos decir que las nuevas generaciones tienen claro que el trabajo, pese a seguir siendo importante, es una parte de su desarrollo como personas e intentan tener un equilibrio entre este y otros aspectos de su vida. A veces te encuentras con que su aspiración no es tanto una mejora salarial, aunque no renuncian a ella. Quieren cierta flexibilidad, gozar de una relación de confianza con su jefe, capacidad para organizar su trabajo junto con su vida. Buscan equilibrar más cosas que simplemente el salario. Todo esto debes saber interpretarlo como organización\nLas empresas han visto aumentada su tasa de rotación, notablemente entre los jóvenes.\nVolviendo a generalizar, es verdad que hacemos la interpretación de que cuesta más encontrar un compromiso estable por parte de la gente joven. También podría ser una deficiencia por parte de la organización, quien no ha sabido ofrecer un puesto lo suficientemente atractivo. Además, podría tratarse de que simplemente quieran probar una experiencia distinta. Nosotros tenemos personas que al cabo de un tiempo en el centro tecnológico quieren conocer un ambiente puramente industrial. Así que sí que hay matices distintos con las generaciones anteriores, las peticiones de las cuales se basaban básicamente en el aspecto salarial.\n¿Cuál es vuestra política en materia de retención del talento?\nInvertimos mucho en formación continua, tenemos programas de flexibilidad laboral y teletrabajo, intentamos trabajar más por proyectos o ofrecer rutas profesionales dentro de la casa. Al final, se trata de crear unas condiciones laborales adecuadas y positivas. A esto debemos añadirle que la naturaleza de nuestra actividad, trabajar en proyectos variados y con clientes muy diversos, puede ser un plus de motivación para la plantilla.\n¿Los estudios superiores se adecuan con las necesidades empresariales?\nNo con la agilidad necesaria, pero también cabe decir que es extraordinariamente difícil. Por ejemplo, dentro de Eurecat tenemos un departamento de formación que lo que hace es complementar esas competencias que el sistema universitario no puede ofrecer, en parte debido a la actualización permanente de algunas tecnologías.\n¿Debería haber más relación entre los centros docentes y las empresas?\nCada vez habrá una relación más estrecha entre los centros y las empresas. Aun así, las empresas deben comprender que hay determinados conocimientos o competencias estructurales que también deben desarrollarse. El sistema universitario es, por naturaleza, una formación transversal. Por eso, con nuestras formaciones intentamos cubrir esos gaps.\n¿La formación continua será vital en el futuro?\nLa formación continua será vital. La universidad o la Formación Profesional debe dar unas bases sobre determinados ámbitos que después deben permitir construir otras competencias más sólidas. La gente debe tener el compromiso de seguir formándose, más teniendo en cuenta que el conocimiento avanza cada vez más deprisa.\nhttps://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2020/03/2030-EURECAT.jpg 420 1210 Departamento Marketing //trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.png Departamento Marketing2020-03-05 13:05:392020-03-05 13:05:40XAVIER LÓPEZ, DIRECTOR GENERAL CORPORATIVO Y DE OPERACIONES DE EURECAT: “Nos encontramos en un momento de cambio de era”\n27 febrero, 2020 /en El rincón de los RRHH /por Departamento Marketing\nEn un contexto mundial volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), el papel del líder ya no es el de mandar y ordenar, sino el de dirigir a su equipo hacia el logro de objetivos organizativos y personales, basándose principalmente en la mejora del clima social y la adopción de una política de responsabilidad social corporativa y de género.\nLos valores son esenciales y constituyen la base de toda gestión. Deben estar fundamentalmente alineados con la visión y misión de la organización y permitir construir de forma clara y sencilla el modelo de liderazgo de los managers y el comportamiento de todos los empleados. Así pues, deben ser parte fundamental de la cultura corporativa.\nLa dirección por valores es una doble medalla: por un lado, es una fórmula eficaz para reforzar el compromiso de los empleados y resolver los conflictos internos de gestión de los recursos humanos y por otro, es una fuente activa de creación de valor en un nuevo contexto de competencia.\nEste concepto ilustra la conciencia de los stakeholders de los límites del modelo clásico, basado en el orden, la consecución de objetivos a cualquier precio, la creación de valor sólo para las personas olvidando o incluso ignorando la importancia de la dimensión humana en la organización. Sin embargo, es sólo en las personas donde encontramos oportunidades ilimitadas para el crecimiento, el rendimiento organizativo y competitivo.\nDe hecho, los valores permiten a las empresas:\nSin embargo, para que un valor pueda ser animado y utilizado debe respetar algunos criterios estrictos. En primer lugar, debe estar bien definido y posicionarse en apoyo de una estrategia o proyecto de la empresa. A continuación, debe estar en línea con la organización y la cultura corporativa, tener sentido y ser comprendido por todos, satisfacer todos los criterios. Como último punto, debe ser orientable y aplicable a prácticas profesionales observables y medibles.\nPor ello, las empresas deben permitir a las personas desarrollar perpetuamente sus habilidades, crear resultados, al tiempo que fomentan nuevos y estimulantes patrones de pensamiento, donde las ambiciones colectivas y personales se expresen libremente. La dirección por valores es la mejor manera de desarrollar más colaboración, compromiso y responsabilidad, siempre y cuando, sepamos cómo convertirlo en una verdadera palanca para el dinamismo y el rendimiento individual y colectivo. También implica fomentar la reflexión y puesta en común que permiten a los empleados discutir los valores de la empresa y las mejores formas de aplicarlos en el desempeño de sus funciones.\nLa dirección por valores es el estilo de liderazgo utilizado por las empresas más exitosas porque permite gestionar la complejidad de la organización y la diversidad de las situaciones.\nY tú, ¿conoces los valores de tu empresa y los compartes?\nhttps://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2020/02/Untitled-1.jpg 420 1210 Departamento Marketing //trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.png Departamento Marketing2020-02-27 17:39:512020-02-27 17:40:29LA DIRECCIÓN POR VALORES\nPERE VENTURA, FUNDADOR DE PERE VENTURA FAMILY WINE ESTATES EN ST. SADURNÍ D’ANOIA (BARCELONA) “El mundo está girando a 360º en torno al marketing y la comunicación”\n20 febrero, 2020 /en El rincón de los RRHH /por Departamento Marketing\nEl cava se ha destacado, en los últimos años, como un sector exportador. Pere Ventura, fundador de PERE VENTURA FAMILY WINE ESTATES, creó el Grupo precisamente con esta “vocación de internacionalización”. Desde la compañía vinícola afirman que “el mundo está girando a 360° en torno al marketing y la comunicación y encontrar el link entre los valores de la marca y el consumidor será clave”.\nEn el sector del cava, cada vez tienen más importancia las exportaciones frente al mercado nacional. ¿Qué peso suponen las ventas al exterior en PERE VENTURA?\nPERE VENTURA nace en 1992 con vocación exportadora. El mercado exterior representa hoy el 95% de nuestra facturación. Posicionarse en los principales mercados a escala mundial obedece a una decisión estratégica, a la par indispensable para ser competitivo hoy en un mundo que no sabe de fronteras. La apuesta por la internacionalización es así definitiva para aspirar a ser una marca global, manteniendo una identidad local, vinculada a un territorio y una cultura.\nEn la web de la compañía podemos ver que apuestan por la agricultura ecológica. ¿Será la tendencia general del sector?\nHace unos años, la agricultura ecológica era un valor diferencial para toda empresa que el consumidor percibía con buenos ojos. PERE VENTURA entiende que el consumidor ha cambiado y ha adquirido mayor sensibilidad hacia el entorno y exige, cada vez más, un compromiso honesto por parte del elaborador. Pide garantías de compra que le den seguridad más allá de toda acción de marketing. En el ADN de PERE VENTURA, el respeto por la tierra y el medio ambiente es una necesidad y una responsabilidad adquirida. El futuro será ecológico o no será.\nAdemás de la inquietud por el respeto de la tierra, encontramos otros valores en la visión de PERE VENTURA, como la Honestidad, Sostenibilidad o Compromiso. ¿Ser una empresa comprometida se ha convertido en una exigencia de la sociedad?\nSí, como ya apuntaba anteriormente, es una exigencia interpuesta por la sociedad pero sobre todo una obligación de toda empresa. El compromiso con el entorno es una responsabilidad que debemos asumir con convicción como ciudadanos de este mundo.\n¿En el futuro será tan importante tener y mostrar estos valores como ofrecer un producto de calidad?\nQuien no los tenga y muestre estará fuera de juego. Es una tendencia evidente, pero también hay una necesidad de que la gente lo interprete. Nosotros que estamos en el Penedès, en un clima mediterráneo, podemos llevar la ecología a nuestras viñas y ser consecuentes, pero no todas las zonas vitícolas podrán hacer lo mismo. En otros lugares necesitarán otras prácticas, como puede ser en el ámbito del Champán o en los climas continentales.\n¿Qué tecnologías han introducido en los últimos años que hayan modificado las dinámicas de trabajo?\nEn el mundo de la viticultura y la enología es muy difícil hacer aplicaciones tecnológicas a diferencia de otros sectores. Últimamente, la tecnología aplicada que ha mejorado cualitativamente nuestros procesos la encontramos en los bioreactores para el mantenimiento de nuestras propias levaduras. Asimismo, la mano del hombre no es siempre suficiente y entonces es cuando entra en juego la robótica. Pero lo que no hemos aceptado nunca es vendimiar con máquinas. En el proceso de recogida, la intervención de las personas forma parte del compromiso que, como marca, queremos ofrecer en nuestros productos.\nEn consecuencia, ¿Descartan llegar un día a automatizar todo el proceso productivo?\nSí, en nuestro sector, hay procesos que son intransferibles. PERE VENTURA se basa en cuatro pilares fundamentales: Artesanía, la importancia de cuidar la tierra con los sistemas ancestrales; tradición, intrínseca del mundo del cava por lo metódico de su proceso; tecnología y personalidad. Siguiendo estos cuatro ejes, no pierdes tu esencia y el consumidor lo percibe. En nuestro proceso productivo, especialmente en la parte vitícola y enológica, las decisiones humanas determinan el carácter y el valor del resultado.\n¿Cuáles son los perfiles profesionales más demandados en PERE VENTURA?\nA nivel técnico ya tenemos un equipo muy consolidado y uno de los más potentes del sector. Ahora estamos reforzando el área de marketing y comercial.\nEl mundo está girando a 360° en torno al marketing y la comunicación. Siempre ha sido así, pero hoy es mucho más importante conocer las necesidades y hábitos del consumidor. Entender la interrelación entre el producto que elaboramos y el cliente, entre mercado y consumidor, es esencial. Más aún, avanzarnos a las necesidades del consumidor y superar sus expectativas. De ahí nuestra apuesta por el marketing y comercial, como parte de un equipo multidisciplinar formado por profesionales con distintos perfiles de especialización.\n¿El mundo digital es clave en los perfiles profesionales que buscáis?\nEl mundo digital es importante para PERE VENTURA por nuestra internacionalización de marca. El mundo digital nos conecta más y mejor con nuestros mercados. En el ámbito empresarial supone un reto competitivo que marcará la diferencia en las empresas del futuro. Nos abre a un sinfín de oportunidades en el ámbito del marketing de consumo, por ejemplo. Y aquí es donde el profesional del marketing y las nuevas tecnologías juega un papel determinante.\n¿Han remarcado la carencia de algún perfil profesional en el mercado laboral español?\nTenemos dificultades para encontrar perfiles especializados. El mercado laboral español, en general, es carente. Creo bajo mi experiencia que sólo un 15 o 20% de las personas están capacitadas para ejercer un cargo de responsabilidad. Esta realidad viene marcada por un problema de actitud, de compromiso y responsabilidad. En este país, en general, hemos perdido un poco el tren de la industria…\nCon educación empresarial. Lo que necesitamos, sobre todo, es especialización y buena actitud.\nUna gran especialización, al mismo tiempo, puede suponer un riesgo si una tarea desaparece en el futuro.\nEn todas las épocas de la humanidad hay oficios que desaparecen y otros que tienden a crecer, pero quien es verdaderamente especialista en algo siempre está valorado en nuestro sector. El trabajador debe ser experto en una materia y se debe trabajar en la especialización de cada parcela. Esto nos dará el éxito. No puede ser de otra manera.\nUna especialización que va más allá de las habilidades técnicas o de la formación académica.\nEn esta especialización, además de la parte académica o de habilidad, debe haber la actitud, el compromiso y, sobre todo, la responsabilidad con las funciones de trabajo. Es importante querer formar parte del proyecto y sentirse parte de él. En este sentido, en PERE VENTURA la formación interna y continua es importante, así como la creación de equipos y la descripción objetiva del lugar de trabajo.\n¿En el futuro tendrán más importancia las habilidades personales que las académicas?\nAmbas son importantes. La base formativa es esencial pero también el aprendizaje que conlleva la experiencia, y el desarrollo de aptitudes y habilidades que añaden valor a un profesional como la adaptabilidad al cambio, la proactividad… También hay cualidades personales que forjarán un buen profesional como son la inquietud, la capacidad de esfuerzo, la honestidad y el compromiso. Actualmente, en el Sur de Europa no hay una cultura global del esfuerzo y del sacrificio, y ello resulta en una sociedad débil y una economía poco productiva comparativamente con otras más avanzadas como las centroeuropeas, la japonesa o americana.\nLa diversidad de la plantilla es un factor determinante en una compañía. ¿Es así en PERE VENTURA?\nSí. Somos una empresa internacional e internacionalizada, formada por un equipo multidisciplinar de profesionales de distintas nacionalidades que configura la identidad del Grupo. Nos consideramos una compañía cosmopolita y abierta.\nRespecto a las generaciones anteriores, ¿Los jóvenes entienden de manera diferente el trabajo y la relación con la empresa?\nAntes, las personas dedicaban más tiempo y esfuerzo al trabajo. Los jóvenes hoy, con menos, hacen más. El mundo digital ha permitido cambiar las dinámicas de trabajo y las nuevas generaciones son muy receptivas a los avances tecnológicos. Aun así, en la mayoría de los casos, el compromiso, la fidelidad, es menor que en el pasado.\n¿Los estudios superiores se adecuan a las necesidades empresariales?\nPor un lado, son necesarios, para adquirir la formación en un ámbito de especialización y esa cultura de componente global, pero, por el otro, no aportan la experiencia que marca el inicio del camino profesional. En este sentido sería positivo que algunas carreras incorporaran más prácticas profesionales. En el futuro, esto cambiará. Cada vez más, las personas realizan un máster o curso en el extranjero, y la interrelación con otras culturas es mayor. La evolución la marcará la globalización de los estudios. Con eso compensaremos lo que en nuestro ámbito no podemos ver.\nEntre los jóvenes ha aumentado mucho la rotación en las empresas.\nLa rotación en las empresas ha aumentado por ese menor compromiso de los jóvenes. De forma general, están más comprometidos con ellos mismos que con la empresa. Una nueva incorporación es un esfuerzo en formación y una inversión para la organización. No deseas que se vayan pero no existe la idea de desarrollo de una carrera profesional y realización personal en una misma empresa. La actitud del líder, el dinamismo de la propia empresa y las posibilidades de proyección motivan al empleado a quedarse. Así como el posicionamiento de liderazgo en el sector de la empresa o los valores compartidos entre ambos.\n¿Qué acciones realizan para retener el talento?\nPor un lado, el salario debe ser ajustado, ni por encima ni por debajo, a la tarea que se está desempeñando. En segundo lugar, la relación debe estar siempre incentivada. Es importante ofrecer la opción de desarrollarse, de crecer profesionalmente dentro de la empresa. Cabe resaltar que, de la misma manera que se pide crecer salarialmente y en responsabilidades, el trabajador debe responder con la misma responsabilidad y compromiso.\n¿En diez años la relación empresa-empleado será muy distinta a la actual?\nCreo que tendemos hacia el modelo americano, ya que el europeo no puede seguir siendo competitivo. O se avanza hacia un sistema basado en la especialización y el compromiso, resaltando el hacer en lugar del tener, o, no se sostendrá. En un mundo tan competitivo, si no somos muy buenos en eso que hacemos, ¿cómo podremos marcar la diferencia? Necesitamos especialistas para no perder tiempo ni dinero en los procesos.\nhttps://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2020/02/2030-PERE-VENTURA.jpg 420 1210 Departamento Marketing //trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.png Departamento Marketing2020-02-20 14:12:062020-02-20 14:12:08PERE VENTURA, FUNDADOR DE PERE VENTURA FAMILY WINE ESTATES EN ST. SADURNÍ D’ANOIA (BARCELONA) “El mundo está girando a 360º en torno al marketing y la comunicación”\nLA IMPORTANCIA DE LAS NECESIDADES DEL COLABORADOR EN EL TRABAJO\n18 febrero, 2020 /en El rincón de los RRHH /por Departamento Marketing\nEl capital humano es el activo más importante dentro de una compañía. Los diferentes estudios han demostrado que las personas que están motivadas en sus puestos de trabajo rinden mejor y son más productivos. Y aquí surge el gran debate: ¿Qué motiva a las personas?\nNo podemos ignorar que pasamos gran parte de nuestro tiempo en el trabajo y por tanto es importante poder vivir este tiempo de una manera grata. Así, no sólo tendremos la sensación de que lo que realizamos está siendo exclusivamente en favor de la empresa, si no para uno mismo también.\nÉsta es la manera de conseguir el mayor rendimiento del capital humano y de integrar las ideas y aportaciones de todas las personas que conforman la compañía.\nActualmente no basta con garantizar un salario digno y unas condiciones laborales seguras; la sociedad, como ha hecho en tiempos pasados, nos exige dar un paso más allá de lo que la ley nos exige. Como dice Daniel H Pink, cuando una persona se siente bien pagada, las motivaciones ya no son extrínsecas (dinero) sino intrínsecas y trascendentes (autonomía, maestría y propósito).\nAsí pues, deberíamos centrarnos en las personas y no tanto en las tareas. Escucharles y ofrecerles una forma de trabajo diferente, más humana y con mayor flexibilidad, ayudará no sólo a que la compañía tenga mayores resultados, sino que, también generará mayor lealtad, sentido de pertenencia y un menor índice de bajas.\nDeberíamos saber, poder y querer crear diferentes programas que llenen por completo a la persona, por ejemplo, implantando estrategias de bienestar donde haya áreas de descanso o bien sirvan comida saludable. Otra de las grandes reivindicaciones de este momento, es la flexibilidad de horarios, gracias a las nuevas tecnologías hoy existen muchas tareas que podrían desarrollarse perfectamente desde casa, ofreciendo más posibilidades de conciliación familiar o simplemente dándole una flexibilidad que, muchas veces, no tiene precio. Imaginen las repercusiones ambientales que tendría evitar un sinfín de traslados innecesarios, sería un ejemplo de motivación trascendente y de cómo impactamos en los demás\nDe la misma manera, las compañías comienzan a optar por tener un enfoque en el que el cuidado de la salud es muy importante, y para ello ofrecen servicios médicos y atención de enfermedades, tanto para el colaborador como para su familia.\nLas nuevas generaciones no solo se conformarán con percibir las condiciones básicas, exigen puestos que les permitan desarrollar todo su potencial y crecer profesionalmente, además de que se les reconozca y valore sus aportaciones e inquietudes.\nOtro de los aspectos que las empresas deben tener en cuenta para que la plantilla se sienta cómoda en la compañía y en consecuencia tengan un mejor desempeño en sus actividades, es la formación y el desarrollo de carreras reforzando sus competencias y habilidades.\nEscuchar a nuestras personas, realizar un buen análisis y diagnóstico de sus necesidades, será un buen punto de partida para comenzar a integrarlas dentro de la organización y sus políticas. Debemos tener presente que nuestro cliente interno será el reflejo de nuestra organización y según sea considerado, ésa será nuestro mejor elemento de employer branding.\nhttps://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2020/02/200218-La-importancia-de-las-necesidades-del-colaborador-en-el-trabajo.jpg 420 1210 Departamento Marketing //trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.png Departamento Marketing2020-02-18 12:23:242020-02-18 12:23:25LA IMPORTANCIA DE LAS NECESIDADES DEL COLABORADOR EN EL TRABAJO\nPOLÍTICAS DE PERSONAS Y ESTRATEGIA\n11 febrero, 2020 /en El rincón de los RRHH /por Departamento Marketing\nEn el anterior artículo del blog, comentaba con mucho acierto Alexandra Blanco que el éxito de una estrategia empresarial no se encuentra en sí misma, sino en la Cultura Organizacional asociada y en las personas que la llevarán a término.\nAsí pues, es necesario buscar un equilibrio entre la inteligencia para diseñar una estrategia y crear los elementos para llevarla a cabo, para trasladar esa visión a la realidad. Como dice Pascual Montañés en su libro Inteligencia Política: “es indispensable que exista un equilibrio armónico entre la calidad de las ideas y de los proyectos -la inteligencia- y la habilidad y el poder para ponerlas en práctica -la política-.”\nAsí nacen las políticas, y entre ellas las fundamentales Políticas de Personas, que deben ayudar a cumplir los objetivos empresariales y mejorar el desarrollo corporativo.\nLas Políticas de Personas deben marcar los criterios y principios de obligado cumplimiento tanto para la organización como para los miembros de la misma, y deben derivarse de la cultura organizativa, de los valores de la empresa.\nLas Políticas de Personas son todas aquellas directrices a las que la empresa (y por ende su personal) decide acogerse. Y si están bien definidas, dictarán las normas generales de actuación de la empresa (dando cumplimiento a sus Valores). Este apartado es muy importante: la teoría escrita en la Política debe ser muy práctica, y su aplicación debe ser muy eficaz. Una buena política debe contener las reglas y directrices básicas sobre el comportamiento y el procedimiento adecuado que se espera tanto de la empresa como de todo su personal. Sin unas “reglas de juego”, ninguna empresa podría organizarse correctamente, ni llegar a los objetivos estratégicos marcados.\nPero además, dentro de la importancia de las Políticas de Personas destaca el hecho de que nos deben permitir crear una imagen de marca, gracias a la cual todos podrán conocer cuáles son nuestros valores y nuestra forma de actuar. Las Políticas de Personas deben ser una de las ventajas competitivas de la empresa, un valor diferencial. Nos permiten definir objetivos amplios acerca de qué tipo de empresa queremos llegar a ser.\nY aquí entra un elemento transversal tan importante e imprescindible como establecer una Responsabilidad Social de Género (más allá de la RSC) que nos debe hacer definir unas Políticas de Personas diferenciales (diversidad, inclusión ,…): Políticas de selección externa e interna, Política de Desarrollo Profesional, Política de Formación, Política Retributiva, … que engloben como mínimo la perspectiva de género.\nPero, es esencial que las Políticas sean coherentes entre lo que se dice y lo que se hace, ya que de lo contrario la empresa pierde credibilidad y genera desconfianza de cara al personal y de cara al resto de la sociedad. Con esto queremos decir que, si por ejemplo entre sus políticas toma como parte importante la igualdad de género, no es suficiente escribir una buena Política, sino que deberemos llevar a cabo acciones para protegerla y ninguna que pueda deteriorarla, o sea, por ejemplo preparar protocolos en casos de acoso laboral, para prevenirlos y actuar en consecuencia.\nPor último, las Políticas no se escriben para construir un Manual de Políticas sino para que toda la plantilla las conozca y las comparta y trabajen en consonancia con los objetivos organizaciones, para llegar, entre todos, a conseguir los retos que nos hemos marcado.\nhttps://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2020/02/Untitled-1.png 420 1210 Departamento Marketing //trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.png Departamento Marketing2020-02-11 11:27:202020-02-11 11:27:21POLÍTICAS DE PERSONAS Y ESTRATEGIA\nALBERT GIRALT, CEO DE AVINENT EN SANTPEDOR (BARCELONA): “¡Esto no va de mesas de ping-pong!”\n6 febrero, 2020 /en El rincón de los RRHH /por Departamento Marketing\nEn sus más de 60 años de historia AVINENT se ha convertido en sinónimo de innovación. Al igual que con sus productos, desde la empresa tecnológica tienen claro que el talento de calidad aporta valor añadido. Su CEO, Albert Giralt, cree que para atraer a los profesionales se debe crear el entorno propicio.“¡Esto no va de mesas de ping-pong!”, afirma desde la sede central de la compañía en Santpedor (Barcelona), “va de valores”, recalca.\nEn su historia, AVINENT ha ido evolucionando su actividad. ¿La clave del éxito está en adaptarse a los cambios y necesidades del mercado?\nEs verdad que empezamos hace más de 60 años con la industria del automóvil y después la complementamos con la división médica. Cabe resaltar que nunca dejamos el automóvil, con lo que no se trata de como podemos sustituir, sino de como incorporamos nuevas actividades. Siempre focalizado en aportar valor.\nDiversificar, pero con el criterio de encontrar esos nichos donde los valores de la empresa se puedan sentir muy bien representados. Donde haya capacidad de poder innovar tecnológicamente. No diversificaríamos hacía un sector en el que no hubiera estas oportunidades. Una vez estamos situados, lo que hacemos es profundizar en esa división. Lo hemos hecho con el automóvil, así como con la sección médica, empezando con implantes dentales hasta diseñar y fabricar prótesis dirigidas a todo el cuerpo humano.\n¿Os planteáis nuevas áreas de negocio de cara al futuro?\nAnualmente tenemos retos de ampliación dentro de las dos divisiones. En el campo del automóvil, el nuevo vehículo eléctrico depara un buen futuro a nivel de innovación. En el ámbito médico, hay mucho camino por recorrer con las soluciones personalizados.\nEn la web de la compañía encontramos valores como Conciencia, Trabajo en Equipo o Cultura de la Innovación, entre otros. ¿Ser una empresa con valores se ha convertido en una nueva exigencia de la sociedad?\nIntentamos que así sea y creo que forma parte de nuestro ADN, desde la propiedad al equipo directivo o a los empleados. Intentamos que las personas que forman parte de la compañía coincidan con estos valores. Formamos parte de esta sociedad y como empresa tenemos claro que es importante tener unos valores muy claros, a nivel de personas, medioambientales, etc. Al final, creo que es imposible no tenerlos en cuenta.\n¿Es una tendencia que seguirán la gran mayoría de las empresas?\nLos que se plantean si tiene que ser así o no es que tienen una visión de la sociedad basada en una generación antigua. Para los jóvenes ni siquiera es una pregunta. Una empresa que no genere productos de valor y sin valores difícilmente será atractiva para el consumidor dentro de cinco o diez años. Cada vez tienen más peso otros elementos, además del precio. De la misma manera, tendrán problemas para atraer y retener al talento. Las nuevas generaciones tienen claro que trabajarán donde quieran.\nLa innovación es una constante en AVINENT, ¿Qué tecnologías han implementado en los últimos tiempos?\nTenemos claro que no invertimos en tecnología sin un propósito. Si los avances nos permiten ofrecer mejores soluciones los incorporamos. Fuimos pioneros en implantar la impresión 3D hace más de 10 años y ahora contamos con más de 15 técnicas distintas, de las que hemos aprendido mucho ya que no es lo mismo imprimir resina que titanio. Durante los últimos años hemos incorporado mucha gestión de datos. Sé que suena un poco tópico, pero todo lo que va vinculado al mundo del 4.0 es muy interesante para nosotros. Nuestros operarios están muy acostumbrados a trabajar con cambios constantes.\nLa automatización de los procesos productivos es una tendencia creciente, ¿Cómo se gestiona con una producción personalizada?\nEl reto está en que por mucho que tengamos un producto personalizado pueda ser producido a una cierta escala. La tendencia está en la mass customization. Hablar de esto implica organización productiva, plantas y aprovisionamientos inteligentes y otros elementos que tocan muy de cerca con ese concepto de industria 4.0. Con la ampliación que estamos realizando el sistema será inteligente y capaz de organizar y crear protocolos. Así que el desafío que tenemos en los próximos años es convertir en más eficiente esos procesos que, desde la perspectiva de la vieja industria, no lo son tanto.\n¿Cuáles son los perfiles más demandados en AVINENT?\nTeniendo en cuenta que la innovación tecnológica está en la base de nuestra empresa, el perfil óptimo para nosotros proviene de ingeniería. De forma más concreta, últimamente nos estamos interesando mucho en los ingenieros biomédicos. Tampoco quiero olvidarme de perfiles que no son técnicos, pero que difícilmente sustituiremos, como puede ser el canal de ventas. Seguiremos necesitando perfiles comerciales y generalistas para que la empresa funcione. Lo que buscamos entre los técnicos es, sobre todo, que ejerzan de solucionadores de problemas\nEsto va más allá de las habilidades técnicas y de los conocimientos académicos.\nDamos por sentado que algunos conocimientos, como aplicar una fórmula matemática, ya se tienen. Lo que buscamos son profesionales con una visión más de conjunto, que sepan analizar globalmente. Igualmente, alguien que viva negativamente el tener que aportar soluciones distintas, en una industria como la nuestra, tendría dificultades. Creo que en los próximos años esto será más importante, más incluso que el perfil estrictamente tecnológico.\n¿Hay algún perfil profesional difícil de encontrar en el mercado laboral?\nEl mismo perfil de ingeniero biomédico nos cuesta, hay poca oferta y es una carrera nueva. El resto, tenemos dificultades debido al modelo de empresa que tenemos. Pero, una vez los encontramos, también tengo que decir que hay relativamente muy poca rotación. Es decir, la gente que se siente cómoda con esta manera de trabajar, lo valoran.\nEn cambio, el aumento de la tasa de rotación en las empresas es una tendencia creciente.\nEn nuestro caso, tenemos una rotación realmente baja. Aun así, comprendemos que las nuevas generaciones entienden el trabajo como algo que no será para toda la vida. Son una generación inteligente y tampoco cambian sin motivo. A veces, malinterpretamos que las nuevas generaciones cambian de empleo por mucho que estén bien. La diferencia está en que, quizás, las anteriores se aferraban más al puesto de trabajo. Pero si las condiciones son buenas, la rotación es baja.\n¿Qué papel juegan los jóvenes en la empresa?\nEn general tenemos una plantilla joven, incluso a nivel de equipo directivo. Además, contamos continuamente con becarios, no solamente universitarios, también de bachillerato. Queremos incorporar visiones de personas que hoy tienen 15 o 16 años. Del mismo modo, también tenemos empleados mayores, debido a la baja rotación. Al final hay convivencia intergeneracional.\n¿Existe un choque generacional entre los empleados?\nEs evidente que, en parte, sí. Hay elementos educacionales, que van más allá de la enseñanza, en los que se nota la diferencia. A pesar de ello, debido a nuestras características, lo notamos menos que si fuésemos, organizacionalmente, una empresa clásica.\n¿Habéis realizado cambios organizacionales para adaptaros a las necesidades de cada generación?\nLos cambios que hemos realizado han sido pensando en el conjunto de los trabajadores, no solamente en los jóvenes. Temas como la flexibilidad horaria, programas saludables como el AVINENT Health, etc. Están dirigidos a toda la compañía. Es más, creo que incluso lo valoran más las generaciones mayores, ya que antes no lo han tenido y no lo tienen tan asumido como normal.\nAdemás de generacional, ¿AVINENT es una empresa diversa?\nSomos más mujeres que hombres desde hace muchos años. Además, contamos con gente de distintas procedencias. La verdad que no lo tenemos identificado como algo que debamos controlar, lo tenemos asumido como algo muy normal. Siempre lo hemos considerado un activo. Es imprescindible incorporar distintas realidades en un proyecto. Creo que las empresas que no lo tengan asumido como algo natural, estarán forzando la situación y no funcionarán. Nuestra gente lo tiene muy integrado, creo que deberían ir todos hacia aquí.\n¿Los estudios superiores se adecuan a las necesidades de las empresas?\nLa verdad que, a menudo, no se adecuan. Nosotros no solamente recurrimos a los grados superiores, también a los ciclos formativos. Estos, nos dan un rendimiento importante. Colaboramos con varias instituciones implementando la Formación Dual, una figura clave en algunos sitios de nuestra fábrica. Es un aspecto que se debería potenciar mucho más.\nLa Formación Dual se centra en la Formación Profesional (FP).\nSí, pero es una FP especializada y que da recorrido y crecimiento profesional a las personas. Por lo que respecta a los universitarios, a menudo tenemos ingenieros que realizan su proyecto de final de carrera con nosotros, así como, en algunos casos, doctorados industriales. En definitiva, se trata de acercar la enseñanza y la empresa para que la primera no quede aislada. Estas figuras están ahí para ayudar a que haya un encaje más claro. No se porque no se usa más la Formación Dual, las prácticas o los trabajos de fin de carrera o doctorados. Nosotros los usamos.\n¿En un futuro próximo habrá menos distancia entre la educación y la empresa?\nSi queremos seguir modelos de éxito, como los países nórdicos, o más productivos, como Alemania, los indicios nos dicen que este es el modelo a seguir. No podemos hacer dos mundos diferentes.\n¿La relación empresa-empleado será distinta en diez años?\nEs difícil de imaginar. Creo que ya ha cambiado mucho si la comparamos con diez años atrás, el cambio ha sido sustancial. Creo que en los próximos diez años profundizaremos en esta dinámica, donde la persona individual tendrá más capacidad de decisión y poder para escoger. Esto lo veremos en aquellos perfiles que aporten valor, algo que, ahora mismo, no todo el mundo puede ofrecer.\n¿Cómo conseguirán las empresas atraer y retener el talento?\nLa empresa tendrá que definir, sobre todo, un clima y entorno favorable. Obviamente, sin descuidar la retribución. Además, el clima no es unidireccional, ya que como empresa puedo tener una gran relación con mis empleados, pero, en cambio, tener una mala relación interdepartamental, afectando las relaciones. Las personas con talento tendrán cada vez más capacidad para escoger y las compañías deberemos estar muy centradas en definir unos espacios de trabajo cómodos, que permitan conciliar la vida familiar y laboral y ofreciendo todos los atributos de bienestar posibles sin perder la perspectiva de que estamos trabajando. ¡Esto no va de mesas de ping-pong! Puedes querer quedarte en una empresa donde no hay una zona de ocio, pero donde los RRHH te tratan bien, tienes una buena relación de diálogo, un producto interesante… Por tanto, creo que la pureza del concepto, los valores, es lo que se impondrá.\nhttps://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2020/02/2030-AVINENT.jpg 420 1210 Departamento Marketing //trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.png Departamento Marketing2020-02-06 10:36:572020-02-06 10:36:58ALBERT GIRALT, CEO DE AVINENT EN SANTPEDOR (BARCELONA): “¡Esto no va de mesas de ping-pong!”\n4 febrero, 2020 /en El rincón de los RRHH /por Departamento Marketing\nEntendemos la estrategia empresarial como la manera en la que una organización define deliberadamente su plan de acción, con el objetivo de crear valor y mantener ventajas competitivas respecto al resto de compañías.\nAsí, cuando hablamos de estrategia, no solo nos referimos a qué objetivos se pretenden conseguir, ni a cómo conseguirlos, sino sobre todo al por qué. Y aquí, tal y como dice Simon Sinek en su teoría del “Círculo de oro”, está la clave del éxito: “Da igual el tamaño de la organización, da lo mismo el sector, no importa el producto o servicio, que, si todos asumimos alguna responsabilidad en empezar con el por qué y motivamos a los demás a que hagan lo mismo, entonces, entre todos, podemos cambiar las cosas”.\nTal y como afirman la mayoría de los CEO’s, las personas somos lo más importante de la empresa, puesto que podemos hacer triunfar o fracasar la estrategia. De nada sirve la mejor estrategia si está ejecutada por las personas menos adecuadas. Como dice Peter Drucker, “la cultura se come a la estrategia”.\nAsí pues, dándole la máxima importancia al concepto de estrategia, debemos tener presente que el éxito de ésta no se encuentra en sí misma, sino en la cultura organizacional asociada y en las personas que la llevarán a término.\nY no podemos hablar de “Cultura organizacional” sin hablar de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), formando parte de un binomio inseparable dentro de la organización. La RSC es una forma de actuación que adoptan las empresas para ser más responsables en relación al impacto que tiene su actividad, no solo con el entorno que les rodea, sino también con las personas que componen la empresa.\nY si hablamos de responsabilidad para con las personas de la organización, la cultura empresarial debería hacer hincapié en el concepto de Responsabilidad Social de Género (RSG), ya que si las personas somos lo más importante de la empresa, merecemos una cultura empresarial basada en la igualdad, capaz de derrocar estereotipos de género.\nSin lugar a dudas, la vía para mejorar la estrategia empresarial reside en las personas (y ya puestos dejar de hablar de Recursos Humanos, visión reduccionista), principales protagonistas en el desarrollo de negocio, más allá de los procesos, sistemas y herramientas.\nAsí pues, la idea de un Departamento de Recursos Humanos tradicional, un departamento administrativo, reactivo, táctico u operacional, queda relevada por un Departamento de Personas que ejerce un papel estratégico y proactivo en la Organización.\nSu misión principal es aportar valor a la organización, incrementando su rentabilidad y beneficios, hablando de negocio y gestionando el talento (atrayendo, detectando, potenciando y fidelizando a los mejores profesionales).\nY si el departamento de Personas cumple dicha misión, si creamos valor, si creemos que lo más importante son las personas, y que son una de las ventajas competitivas de cualquier organización: ¿no es un departamento estratégico? Por supuesto que sí.\nhttps://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2020/02/foto-articulo-1.png 420 1210 Departamento Marketing //trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.png Departamento Marketing2020-02-04 12:47:022020-02-04 12:47:05¿Los recursos humanos forman parte de la estrategia de la empresa?\nRAFA PÉREZ, DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS DE SIMETRIA GRUPO EN CASTELLÓN “Centramos nuestro esfuerzo en poner en práctica políticas que garanticen una evolución lógica en materia de diversidad”\n30 enero, 2020 /en El rincón de los RRHH /por Departamento Marketing\nEl sector de la construcción fue uno de los más perjudicados durante la pasada crisis económica. Después de una importante caída del negocio y la ocupación, la actividad se ha estabilizado. La nueva situación apunta hacia una mayor diversificación. “Centramos nuestro esfuerzo en poner en práctica políticas que garanticen una evolución lógica en materia de diversidad”, afirma Rafa Pérez, Director de Recursos Humanos de SIMETRIA Grupo en Castellón. Desde la compañía destacan la importancia de actualizar los perfiles profesionales de la compañía, después de años con pocas incorporaciones, con el fin de rejuvenecer la plantilla y aumentar el porcentaje de mujeres.\nLa pasada crisis económica afectó especialmente al sector de la construcción, ¿cuál es situación actual?\nEfectivamente, la crisis fue brutal y no debemos caer en el error y seguir tomando decisiones como si todavía la tuviésemos cerca. Después de una caída del negocio y la ocupación nos encontramos en una fase de estabilización, tanto en actividad como en plantilla. Aunque se note un cierto repunte, aun no podemos hablar de crecimiento.\n¿Hay perspectivas de crecimiento a corto plazo?\nLa actividad real de la empresa indica que sí, aun así, las sensaciones son de incertidumbre. Aunque ahora estemos bien, no tenemos la certeza de que esta tendencia seguirá en los próximos años. Algunos indicadores relacionados con la construcción y la industria apuntan a una desaceleración que puede afectar a la demanda de obra.\nSIMETRIA está formado por un conglomerado de empresas con actividades diferentes. ¿El futuro está en la diversificación del negocio y la oferta de un servicio integral?\nUno de nuestras claves para superar la crisis fue precisamente la diversificación. Determinados negocios del Grupo, como la recogida y tratamiento de residuos o la conservación de carreteras, crecieron de forma importante. La diversificación es y será clave, no solamente porque tu cartera de productos es mucho más amplia y atractiva, también por dejar de ser dependientes de un solo negocio. Si una actividad se frena, la puedes compensar con otra.\nEn la web de la compañía podemos ver una apuesta clara por las políticas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC). ¿Ser una empresa comprometida se ha convertido en una nueva exigencia de la sociedad?\nLa RSC está cogiendo fuerza en nuestro grupo desde finales del año 2018. Esto no quiere decir que antes fuésemos una empresa sin valores, al contrario. Una de nuestras claves de éxito han sido nuestros valores. El cambio ha sido gestionar la RSC de una manera formal. Tal y como se concibe hoy en día, sí que se ha convertido en una exigencia y necesidad. De hecho, existen sellos que certifican tu grado de RSC. Es una tendencia que seguirá todo el sector, ya que, en parte, nos viene marcada por directivas europeas y normativa nacional e internacional. Siempre habrá empresas que empiecen a trabajar la RSC por conveniencia y no tanto por convicción, pero, al final, lo importante es que entren todas.\n¿Qué tecnologías habéis introducido en los últimos años que hayan modificado las dinámicas laborales?\nLa construcción no es un sector caracterizado por la innovación tecnológica, lo que no quita que hayamos evolucionado en la forma de trabajar. Por un lado, la digitalización de los procesos ha sido un cambio sustancial, en el que pretendemos evitar en la medida de lo posible la burocracia y las gestiones en soporte papel. Por otra parte, más allá de tareas administrativas, estos avances tecnológicos han supuesto la aparición de programas técnicos, como el BIM.\nUno de los perfiles fundamentales en el negocio es el Jefe de Obra. Este es responsable de hacer rentable la obra y ejecutarla con seguridad y garantías, tanto a nivel de los trabajadores como del producto final.\n¿Habéis detectado la falta de algún perfil concreto en el mercado laboral español?\nA medida que se ha ido incrementando la demanda de jefes de obra en el sector, es más difícil encontrar los perfiles que buscamos. Por un lado, porque hay más movimientos entre empresas. En segundo lugar, algunos profesionales no se adecuan a nuestras necesidades, ya que han sufrido un parón prolongado, por culpa de la crisis, y algunas dinámicas han cambiado. El otro colectivo difícil de encontrar lo tenemos en el área de informática / sistemas, ya que son profesiones muy demandadas y con bastante movilidad.\nEn los últimos años, ¿han aparecido posiciones laborales nuevas en la compañía?\nDesde que la empresa ha decidido apostar por la formalización de las políticas de RSC, se han credo posiciones nuevas en esta área, así como en la de Compliance-Legal. Por lo demás, los puestos no han variado esencialmente. Lo que intentamos es incorporar personas con los conocimientos necesarios para usar las nuevas herramientas introducidas por la digitalización.\nAdemás de sus habilidades o conocimientos técnicos, ¿qué buscáis en una nueva incorporación?\nBuscamos precisamente valores, ya que tenemos la convicción que el hecho de haber podido superar la crisis es gracias a ellos. La implicación de la gente y la capacidad de adaptación a escenarios complejos y diferentes también son características esenciales para nosotros. Al final, queremos perfiles con un alto grado de implicación y que estén en sintonía con los valores de la empresa. Son aspectos que busca cualquier empresa.\n¿La diversidad de la plantilla es un factor determinante? ¿Es así en SIMETRIA?\nAquí debemos tener en cuenta el contexto del que partimos. Para empezar, trabajamos en un sector históricamente masculinizado. Aunque empezamos a tener perfiles femeninos, no es fácil darle la vuelta rápidamente. Por lo que respecta a la juventud, si bien es cierto que en los últimos tiempos se han incorporado personas jóvenes a la compañía, seguimos esforzándonos para que ganen relevancia ya que hemos pasado unos años con un bajo volumen de contratación, con lo que la plantilla se ha ido haciendo mayor. Centramos nuestro esfuerzo en poner en práctica políticas que garanticen una evolución lógica en materia de diversidad.\n¿Aumentará la diversidad de la compañía en los próximos años?\nNuestra intención es ser una empresa en la que la diversidad sea algo natural, de forma que esta no suponga un esfuerzo consciente, sino que esté plenamente integrada en los procesos que afectan a personas. De hecho, hacemos un esfuerzo importante en garantizar que no se produzca ningún tipo de discriminación, tanto para acceder a la empresa como para crecer dentro de ella. Entre las medidas de nuestro plan de igualdad, está el compromiso de, ante la elección de perfiles similares, optar por el colectivo subrepresentado. Por lo tanto, nuestras políticas van en esta línea, pero es una incógnita cuando tardaremos en conseguirlo.\nCon estas incorporaciones de gente joven, ¿habéis detectado exigencias o maneras de entender el trabajo distintas a las de las generaciones anteriores?\nSi ninguna duda. Hay un concepto distinto de lo que es la empresa y hay unas necesidades personales muy diferentes, a nivel de formación o flexibilidad. Además, muchas veces se adelantan a la tecnología que tienes. Hay que tener en cuenta que una parte importante de nuestra plantilla no ha nacido en la era digital y el cambio respecto los jóvenes se nota, ya que éstos se incorporan a la empresa con unos conocimientos y recursos de base, muy diferentes.\n¿Las nuevas generaciones os han hecho plantearos cambios organizativos?\nHemos realizado bastantes cambios en materia de flexibilidad horaria. Han venido de la mano de diferentes aspectos, como los planes de igualdad, la conciliación laboral, la RSC, etc. Los sindicatos también han jugado un papel muy importante para conseguir estos cambios. Ahora tenemos una dinámica laboral mucho más flexible y fácil de conciliar con la vida personal que la que teníamos hace diez años.\n¿La productividad de los empleados mejora con estos cambios organizativos? cambios?\nEs complicado medir una vinculación directa. Lo que sí percibimos es mayor satisfacción y empleados más contentos, lo que, teóricamente, tiene un impacto en el trabajo. Además, es importante resaltar que, pese a ser más flexibles no ha habido ninguna carencia en cuanto a la responsabilidad de los trabajadores, un aspecto que a veces asusta a algunas empresas.\nSerá sustancialmente distinta, avanzando todavía más en flexibilidad. La legislación también tendrá un papel importante, ya que el Real Decreto sobre el registro de jornada obligatorio está impactando en la organización de las empresas. Cada compañía lo adaptará lo mejor que pueda a su actividad. Por lo tanto, incluso antes de 10 años veremos cambios importantes.\nEn vuestra web vemos que tenéis como prioridad la formación continua de vuestros empleados. ¿Qué tipo de formaciones realizáis?\nHay un tema que nos ocupa un volumen de formación importantísimo: la prevención de riesgos laborales. Trabajamos en sectores con un nivel de riesgo relativamente alto. También realizamos formación técnica propia de cada puesto de trabajo. Finalmente, en paralelo a estos aprendizajes tenemos una plataforma de formación online. En ella, los empleados pueden elegir itinerarios que no están dictados al 100% por la empresa y que les pueden ser útiles para seguir creciendo profesionalmente.\n¿El futuro está en dar la opción de escoger en lugar de imponer?\nTendrá que estar siempre en un punto intermedio. La empresa puede dar opciones al trabajador para formarse en lo que le interese, pero, al mismo tiempo, debe estar en línea con la estrategia de la empresa. Por eso, optamos por una fórmula mixta. Diseñar un itinerario formativo para cada puesto y si se va cumpliendo, ofrecer más opciones para complementarlo.\n¿La formación continua será un aspecto clave para los trabajadores del futuro?\nVariará en función del puesto de trabajo. En los más básicos, la adaptación a los cambios será más sencilla. Si hablamos de puestos más cualificados, la formación continua será clave. En primer lugar, por la aparición de nuevas herramientas y tecnologías, no solamente a nivel sectorial. Por otro lado, porque hasta hace poco las normativas eran muy estables y ahora se modifican con mucha mas frecuencia. Los nuevos trabajadores necesitarán ajustarse a ello.\nCreo que sigue habiendo algo que falta entre la universidad y la empresa. Quizás sea necesario profundizar en el apartado de prácticas, ya que cuando llega una nueva incorporación debería tener un conocimiento más profundo de la realidad empresarial. Esto ocurre desde siempre y todavía no se ha dado con la solución adecuada. Tengo claro que los centros educativos y universidades lo están intentando. Por otra parte, las empresas estamos, a veces, muy focalizadas en el negocio y no pensamos en como conectar estos nuevos perfiles.\n¿En la Formación Profesional (FP) también habéis detectado una desconexión entre la educación y el negocio?\nEn los perfiles que provienen de FP no se da tanto y la adaptación es mucho más rápida al menos en la aplicación práctica de conocimientos al puesto de trabajo. Ese gap no tiene que ver con el conocimiento técnico del estudiante, sino con el hecho de entender el flujo del negocio y los condicionantes que existen dentro y fuera de la empresa, para su actividad y en el desarrollo en si del puesto de trabajo.\nhttps://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2020/01/2030-SIMETRIA-Grupo.jpg 420 1210 Departamento Marketing //trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.png Departamento Marketing2020-01-30 11:39:102020-01-30 11:39:11RAFA PÉREZ, DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS DE SIMETRIA GRUPO EN CASTELLÓN “Centramos nuestro esfuerzo en poner en práctica políticas que garanticen una evolución lógica en materia de diversidad”\nSARA VIDAL, DIRECTORA DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS EN LA FAGEDA: “Las nuevas generaciones llegan mucho más concienciadas en valores sociales y medioambientales”\n23 enero, 2020 /en El rincón de los RRHH /por Departamento Marketing\nLa Fageda es una empresa que apuesta claramente por un modelo distinto de economía, basada en “ser un sólido proyecto social y empresarial”. Sara Vidal, Directora de Gestión y Desarrollo de Personas en La Fageda, cree que “las nuevas generaciones llegan mucho más concienciadas en temas medioambientales, sociales o de igualdad”, con lo que el futuro debería seguir esta dirección socialmente responsable.\nEn la web de la compañía podemos leer que su visión es “ser un sólido proyecto social y empresarial”. Desde su creación a principios de los años ochenta, podemos decir que ya es un proyecto consolidado. ¿Cuál es la clave del éxito de La Fageda?\nSupongo que hay muchas, pero, sobre todo, la figura de Cristóbal Colon, fundador e ideólogo de La Fageda. Se focalizó en la idea de que todas las personas, tengan la capacidad que tengan, pueden aportar algo a la sociedad. Esto y trabajar sin descanso han sido las claves del éxito del proyecto. La Fageda no es simplemente un trabajo, es una manera de entender la vida.\nEl proyecto de La Fageda está fundamentado en unos valores muy claros, no solamente en relación con las personas, también a nivel medioambiental. ¿Ser una empresa con valores se ha convertido en una nueva exigencia de la sociedad?\nTener valores es una exigencia de la sociedad, pero no se debe plantear como tal. Es algo que debe salir de ti, ya que todos formamos parte de esta sociedad. Preguntarse que valores nos definen es importante y absolutamente necesario. Aun así, es algo que viene casi definido por el entorno y la cultura de empresa.\nHace unos años, el aspecto social del proyecto no era tan conocido para el público general. A raíz de un reportaje en televisión en 2012 ganó visibilidad. ¿Es importante comunicarlo?\nLa Fageda es un proyecto social fundamentado sobre una realidad empresarial muy potente. Ofrecemos productos de gran calidad independientemente de quien los fabrique. Nunca hemos ido a vender nuestros productos porque los producen personas con unas capacidades concretas. Aun así, es importante comunicar este proyecto porque puede servir de ejemplo para mostrar que otra ideología empresarial, más ética y socialmente responsable, no solamente es posible, sino que existe y, además es viable y rentable.\nDentro de los valores de La Fageda está “La persona como eje”. Partiendo de esta premisa, ¿Qué cambios tecnológicos habéis introducido en los últimos años que hayan modificado las dinámicas laborales?\nNuestra forma de trabajar consiste en asegurar un lugar de trabajo, dentro del colectivo con el que trabajamos, en el que las personas puedan desarrollar al máximo sus capacidades. Si es necesario, modificamos un puesto para que se adecue mejor a la persona. En este sentido, en los últimos cuatro años hemos invertido mucho en hacer el trabajo más seguro y, sobre todo, más saludable desde el punto de vista ergonómico. Al mismo tiempo, hemos ganando en eficiencia. El objetivo es crear posiciones laborales con valor.\n¿Cuáles son los perfiles profesionales más demandados en La Fageda?\nPor un lado, tenemos las residencias, el servicio de soporte al hogar y el de terapia ocupacional. Aquí necesitamos profesionales muy orientados a la asistencia directa, como educadores sociales o integradores. A nivel empresarial, tenemos la fábrica de yogures, mermeladas, helados y la sección de jardineria, donde necesitamos desde ingenieros a técnicos, administrativos, comerciales y auxiliares… Todas las personas dedicadas a las diferentes áreas de gestión estamos ubicados en un espacio común y abierto que favorece el trabajo en equipo. En el centro de este espacio se encuentran los profesionales técnicos del área sociolaboral: psicólogas, trabajadoras sociales, educadores para poder atender y dar el soporte y acompañamiento necesarios a los trabajadores con necesidades especiales en su puesto de trabajo.\n¿Tenéis dificultades para encontrar algún perfil concreto en el mercado laboral?\nEncontrar personas con talento es muy complicado. Nuestra localización, aunque sea un entorno privilegiado, nos dificulta un poco más la búsqueda, tanto del área técnica como en la social.\n¿Qué valoráis más allá de los conocimientos técnicos en una nueva incorporación?\nUn indicador muy importante para nosotros es tener la capacidad de poner “el foco” en los demás. Es decir, los seres humanos tenemos tendencia a movernos por ego. La mayoría de personas que forman parte de nuestro Proyecto, están en él porque han encontrado un sentido en el trabajo que hacen por los demás y por el bien común. No hace mucho oía comentar a un compañero del departamento comercial que lo explicó de manera muy gráfica: “yo no vendo yogures, intento ganar dinero para dar respuesta a un problema social”.\n¿Las personas con necesidades especiales con las que trabajáis siguen el mismo proceso de selección que los demás empleados?\nLa Fageda tiene dos vías de entrada. Por un lado, la ordinaria, donde tenemos unas necesidades técnicas concretas y buscamos profesionales con el perfil necesario para desarrollar la tarea. El proceso de selección es parecido al que pueda hacer cualquier empresa. Siempre que sea posible apostamos por la promoción interna. Por otro lado, cuando hablamos de las personas con necesidades especiales, el proceso de entrada es distinto. Acuden bajo demanda de los servicios sociales y de salud mental de la comarca o de su propia familia, y contactan directamente con el equipo técnico del área socio-laboral. Éste realiza una valoración completa y si consideran que un puesto de trabajo puede ayudar a la persona a desarrollarse, se incorpora al Proyecto y en el lugar que mejor se adapta a sus capacidades.\nLa diversidad de la plantilla es un factor importante en toda empresa. ¿Cómo es en La Fageda?\nAdemás del colectivo de trabajadores del Centro Especial de Empleo (personas con certificado de discapacidad por enfermedad mental y discapacidad intelectual) con el que trabajamos, hace seis meses creamos la empresa de inserción El Faig de la Fageda para personas con riesgo de exclusión social. Esto ha provocado que convivamos gente de procedencias y realidades muy distintas. En los demás aspectos que definen la diversidad de una empresa, respetamos la paridad entre hombres y mujeres, nuestra media de edad se sitúa en los 41 años.\nEn los últimos años ha aumentado mucho la rotación en las empresas, ¿También en La Fageda?\nEn los últimos años se han incorporado un número importante de profesionales para poder encarar los retos del futuro, este hecho sumado a que no ha habido prácticamente bajas, nos lleva a una rotación negativa o muy baja. Las personas que forman parte de La Fageda quieren estar aquí por muchos más motivos que simplemente el salario y, en nuestro caso, destaca el gran compromiso que los trabajadores tenemos con el Proyecto.\nEn un futuro cercano, ¿La relación empresa-empleado será distinta?\nNuestro funcionamiento requiere que todas las áreas estén muy interrelacionadas. Para nosotros son muy importantes los espacios de coordinación. Por lo tanto, si realizamos cambios, será con la voluntad de evolucionar para mejorar. Buscaremos incrementar los canales de comunicación internos y el trabajo en equipo. Teniendo en cuenta que ya somos más de 300 empleados y contamos con distintos centros, la digitalización será un aspecto clave para mejorar en este ámbito.\n¿Tenéis previsión de seguir incrementando la plantilla en los próximos años?\nNuestro crecimiento viene determinado por la necesidad de desarrollar otras actividades que den respuesta a problemáticas sociales. Crecer a nivel mercantil no tiene sentido para nosotros si no es para dar respuesta a un problema social. Sin esta visión y enfoque social, La Fageda perdería su sentido.\n¿Los estudios superiores se adecúan a las necesidades de las empresas?\nCreo que los jóvenes actuales salen muy preparados a nivel teórico. En el ámbito práctico o vivencial, pienso que todavía les queda mucho por recorrer. Aunque lo acabarán adquiriendo, veo el entorno docente muy alejado del empresarial.\n¿En el futuro habrá más relación entre el mundo formativo y empresarial?\n¡Debería! De hecho, con la Formación Dual ya se ha ganado mucho, aunque las empresas deberían conocerla más y tener más facilidades para aplicarla.\nPor otro lado, y conscientes de la necesidad de atender las demandas laborales de nuestro territorio, resolviendo a la vez la problemática social de jóvenes que son expulsados del sistema educativo convencional, en La Fageda estamos trabajando en impulsar un ambicioso proyecto de formación profesionalizadora.\n¿Qué importancia tiene la formación interna?\nMuchísima. Es clave. Para nosotros es también la herramienta para trasladar los Valores, Principios y, en definitiva, la Cultura de la Organización. En Fageda realizamos mucha formación interna. En nuestro plan anual tenemos, por un lado, todo un bloque dedicado a temas técnicos y legislativos y, por otro, un apartado de desarrollo personal. Dentro de esta segunda temática, nos centramos en las bases ideológicas, valores y principios del Proyecto, focalizándonos en el equipo y en trabajar por objetivos comunes. Lo importante son las personas y por tanto deben tener la oportunidad de desarrollarse tanto profesional como personalmente.\n¿En el futuro serán más importantes las habilidades personales que las estrictamente académicas?\nCreo que si una persona se esfuerza y tiene el entorno adecuado puede aprender todos aquellos aspectos técnicos que se proponga. En cambio, hay una serie de principios y valores que van en la esencia de cada uno. Estos te los enseñan personas especiales, libros, vivencias… No lo hará ninguna universidad.\n¿No tendríamos que estar tan obsesionados con los títulos?\nEsto siempre ayuda y el saber no ocupa lugar. Uno debe estar formándose toda la vida. Aun así, a una persona no se la reconocerá por los muchos títulos de su currículum, se la reconocerá por actuar en coherencia con sus valores y principios.\n¿El futuro nos depara más empresas con un modelo como el de La Fageda o habrá más oportunidades en compañías “ordinarias”?\nTengo mucha fe en los jóvenes. Las nuevas generaciones llegan mucho más concienciadas en temas medioambientales, sociales y de igualdad. Es importante comunicar que el modelo de La Fageda es rentable, aunque no somos el único ejemplo que hay, encontramos muchas empresas como nosotros. Esto quiere decir que otra manera de entender el trabajo, la sociedad y la economía es posible porque hay pruebas de ello. Espero y deseo que en un futuro cercano la sociedad se encamine hacia este tipo de modelos más justos y más sostenibles.\nhttps://trivierepartners.com/wp-content/uploads/2020/01/2030-LaFageda.jpg 420 1210 Departamento Marketing //trivierepartners.com/wp-content/uploads/2017/05/Triviere_logo-300x156.png Departamento Marketing2020-01-23 10:45:492020-02-03 18:06:36SARA VIDAL, DIRECTORA DE GESTIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAS EN LA FAGEDA: “Las nuevas generaciones llegan mucho más concienciadas en valores sociales y medioambientales”


Baja California Sur, Michoacán y Querétaro arrancan carrera a las urnas\nLos candidatos a gobernador, alcaldes y diputados locales inician este domingo campañas para conquistar el voto en sus respectivos estados\ndom 05 abril 2015 08:50 AM\nEste domingo arrancan formalmente las contiendas electorales en Michoacán, Baja California Sur y Querétaro, en las que los habitantes de estas entidades elegirán gobernador, alcaldes y los congresos locales.\nEn Michoacán, la contienda podría parecer una repetición de los comicios de 2011, pues dos de los tres candidatos fuertes que compitieron entonces vuelven a pelear por el gobierno del estado.\nEl Partido de la Revolución Democrática (PRD) busca recuperar el poder con Silvano Aureoles, quien ya compitió contra Luisa María Calderón, del Partido Acción Nacional (PAN). El otro contendiente es José Ascención Orihuela, del Partido Revolucionario Institucional (PRI), partido que actualmente gobierna la entidad.\nLee: Michoacán: PRI, PAN y PRD inician la carrera para gobernar el estado\nLee: ¿Quiénes son los candidatos al gobierno de Michoacán?\nBaja California Sur es un estado que ha sido gobernado por los tres partidos más fuertes del país —PRI, PRD y actualmente el PAN—, por lo que el próximo 7 de junio podría llegar la alternancia nuevamente o el panismo podría afianzarse seis años más en el poder.\nAhora, los candidatos a gobernador de las tres principales fuerzas políticas son el priista Ricardo Barroso Agramont, el panista Carlos Mendoza Davis y el perredista Jesús Druk.\nPara quien gane, uno de sus principales retos será garantizar que las zonas afectadas por el huracán Odile, en septiembre de 2014, queden totalmente recuperadas.\nLee: Baja California Sur, ante la posibilidad de una nueva alternancia\nLee: ¿Quiénes son los candidatos al gobierno de Baja California Sur?\nEl próximo 7 de junio, el PAN buscará recuperar el gobierno de Querétaro, el cual tuvo durante 12 años y perdió en 2009 frente al PRI.\nEl panista Francisco Domínguez Servién, senador con licencia y exalcalde de la capital, se enfrentará al abanderado del PRI, Roberto Loyola Vera, y a Adolfo Camacho, exdirigente estatal y abanderado del PRD.\nLa seguridad es uno de los temas que el próximo gobernador deberá atender, pues la percepción de Querétaro como una entidad segura cayó de 68% a 61%, según una encuesta reciente levantada por una organización civil; además, en el estado fue abatido Enrique Kike Plancarte, presunto líder de Los Caballeros Templarios.


Como elaborar un plan de mejora de gestión en la PyME Globedia.com\nRecibir alertas Como elaborar un plan de mejora de gestión en la PyME 28/12/2010 21:07\t0 Comentarios\nLos problemas de gestión, entendiendo como tal los aspectos de la gestión en los cuales tenemos desvíos sistemáticos a resolver, es decir, aquellos aspectos de la gestión donde no alcanzamos los objetivos que nos hemos propuesto. Como establecer un plan de mejora de la gestión en la pyme\n1° Paso: Defina los desvíos de los indicadores de su tablero de control: Indicando la medida (valor absoluto) y el signo (positivo o negativo) de los indicadores, a partir de los cuales se convierten en verdaderos problemas a resolver. Esta etapa equivale a establecer los límites de tolerancia para los valores admisibles de los indicadores y la consecuente "zona de alarma". Es decir, cuando un valor es preocupante y cuando no. 2° Paso: Identifique los indicadores que han entrado en a zona de alarma: a continuación determine si se trata de un desvío favorable o desfavorable.\nSi fuera "favorable" es decir, si alcanzamos y sobrepasamoss el valor objetivo entonces debemos evaluar la posibilidad de cambiar el objetivo para volverlo mas exigente que el actual.\nSi fuera "desfavorable" continúe con el 3° paso.\n3° Paso: Elabore un ABC de problemas y oportunidades: La identificación y ordenamiento de la agenda del plan de mejora de la gestión constituye el punto de partida para priorizar las acciones de resolución. Cada problema u oportunidad identificada debe estar asociado a responsabilidades claras en cuanto a la viabilidad de su solución. Todos los problemas y oportunidades incluidos en el PMGO deben ser "autocontenidos", es decir que se pueda hacer algo sobre los mismos desde el mismo sector. Si el sector responsable de aplicar la mejora no puede hacer nada, debe cambiar el enfoque, tomar como "dato" aquello sobre lo que no se puede actuar, y tomar como problema u oportunidad el "qué se puede hacer pese a eso".


Muere sor Teresa, religiosa de entrega incondicional a Dios en la educación y lucha por los pobres en Granada | ODISUR\nEl pasado sábado, 26 de noviembre, falleció sor Teresa, Soledad Lera Miguel, hija de la Caridad, primera directora del colegio Regina Mundi de Granada, educadora y profesora, toda una «institución» de la enseñanza en Granada.\nEl Arzobispo indició que sor Teresa «era una institución» en Granada, y contó que después de celebrar el funeral de la religiosa se le acercaron varias mujeres, antiguas alumnas de sor Teresa: «una serie de generaciones de mujeres sólidas y buenas», indicó D. Javier, «gracias al amor inflexible que sor Teresa nos ha tenido», decían las alumnas de sor Teresa.\nLa hija de la Caridad buscó con empeño becas para niñas de zonas rurales, que se formarían en el Colegio Calderón. Formó bien al profesorado y fundó también una «residencia de Señoritas Universitarias», con cuyos ingresos podía cubrir gastos de las alumnas más necesitadas. Asimismó, creó la «Escuela Universitaria de Magisterio» y «Escuela de Asistentes Sociales».\n«Ha sido una mujer cuya vida ha sido impregnada en la enseñanza de las niñas», asegura sor Inmaculada Madrid, directora del colegio Regina Mundi.\n«(…) Aprendimos a través de ti todo lo que Dios esperaba de nosotros, y tu entrega incondicional, tu lucha por los pobres en el sentido más amplio, no solo la pobreza económica, sino en todo lo más amplio de la de la palabra, nunca hemos visto en ti un ánimo y gesto de pereza, siempre ha buscado la justicia para todos.\nTodos los que hemos tenido la suerte de conocerte sabemos que has sido una persona sencillamente coherente y has tenido siempre clara tu escala de valores, y nunca has actuado a la ligera, cayendo en contradicción a tus principios, nunca jamás. Siempre te han guiado y nos has guiado por el camino de Dios. Toda una vida de común y comunidad con las hermanas, y todas las hermanas que llegábamos a esta comunidad, nos acogía siempre con un proyecto vivo y al servicio de Dios y de los pobres. Persona sabia que ha dejado ver ante nosotros la sabiduría de Dios. (…)\nEra una persona desinteresada, nunca quería que se le aplaudiera o que se le diera en la espalda o se le dijera ‘gracias´ porque había conseguido algo para ellos, al revés, la palabra que utilizaba era ‘siervos inútiles somos´, no hacemos más que lo que tenemos que hacer. Si todo el mundo actuara así, la humanidad estaría mucho más feliz. Trabajaba por la paz y la justicia.\nNo tenía pereza para nada. Si tenía que ir a la cárcel, iba. Si tenía que ir a los hospitales, iba. Si tenía que ir a los suburbios, iba. Su vida no ha estado solo en el colegio, ha sido hacia fuera».


Diploma de extensión: Planificación educativa con perspectiva de género | EduAbierta\nDiploma de extensión: Planificación educativa con perspectiva de género\nLa incorporación del enfoque de género en la práctica educativa es un tema crucial en la educación actual. Recientes investigaciones han señalado, que si bien la brecha de acceso igualitario al sistema educativo se ha reducido, “la brecha académica en resultados en matemática y ciencias se acentúa a lo largo del sistema educativo, dando lugar a una marcada segregación horizontal (por áreas del conocimiento) y vertical (niveles de autoridad y poder) que se mantiene en el mercado laboral”, señala Rocío Veloso, coordinadora académica del Diploma de extensión en Planificación educativa con perspectiva de género, de la Universidad de Chile.\nACERCA DE ESTE DIPLOMA DE EXTENSIÓN:\nEl Diploma será impartido en modalidad e-learning, considerando actividades de aprendizaje organizadas en módulos, que incluyen video clases, entrevistas académicas, lecturas de profundización, foros, actividades evaluativas formativas y sumativas, entre otras.\nEn el desarrollo de los módulos de estudio, un claustro académico de nuestra Universidad estará a cargo de facilitar a las personas participantes, los conocimientos y habilidades que les permitan contar con herramientas conceptuales y metodológicas desde la perspectiva crítica de género para el análisis del sistema educativo y las prácticas que se dan en los espacios de educación formal e informal para contribuir a la planificación de estrategias educativas para la igualdad de género.\nLos módulos que componen la propuesta formativa son:\nProblemáticas de Género en Educación.\nIntroducción a la transversalización de género en espacios educativos.\nLa agenda internacional de la igualdad de género en educación.\nDesafíos para la igualdad de género en contextos educativos locales.\nContenidos, metodologías, estilos de enseñanza y evaluación del aprendizaje para la igual-dad de género en la educación.\nPlanificación educativa con enfoque de género.\nEl Diploma tiene una duración de total: 218 horas, lo que implica 13 semanas consecutivas de trabajo académico. Con una carga semanal aproximada de 17 horas, divididas entre horas de participación directa en plataforma y estudio y trabajo personal.\nLa inscripción en este diplomado, constituye una pre inscripción y muestra de interés por participar de él.\nLas inscripciones se abren el 18 de marzo de 2019.\nInicio de actividades: 6 de mayo de 2019, el inicio del programa se puede posponer hasta que se logre el número de participantes requerido para este tipo de actividad académica.\nPodrán postular a este Diploma personas mayores de 18 años y que se desempeñen en roles afines a la labor educativa en cualquier ámbito o nivel del sistema educacional (ministerios, municipios, entidades no gubernamentales, establecimientos educacionales, centros de formación para adultos, entre otros posibles).\nLa inscripción en plataforma constituye una manifestación de interés en participar del Diploma y no implica la aceptación del postulante.\nLos postulantes deberán presentar una solicitud de inscripción acompañada de los siguientes antecedentes:\nFotocopia por ambos lados de cédula de identidad, pasaporte o documento afín que acredite su identidad.\nLa selección de los postulantes se realizará sobre la base de los antecedentes presentados.\nLa postulación no garantiza la aceptación al Diploma, como tampoco se garantiza que éste se imparta, en definitiva.\nRocío Veloso cuenta con diez años de experiencia en el diseño, coordinación y facilitación de programas de formación para adultos en Chile y Reino Unido. En Chile, se ha desempeñado en fundaciones educativas y universidades en temáticas tales como asesoría pedagógica, diseño e implementación de proyectos de intervención social y gestión de la convivencia escolar.\nEn Reino Unido, se desempeñó en ONG’s trabajando en la inclusión y empoderamiento de adultos en situación de vulnerabilidad social. Actualmente investiga temáticas de inclusión de género en la educación superior chilena.\nInvestigadora de la Dirección de Diversidad y Género FCFM U. de Chile,\nPsicóloga, Pontificia Universidad Católica de Chile,\nMA in Education, Gender and International Development, University College London,\nDiploma en Educación de Adultos, Universidad Alberto Hurtado.\nCo-fundadora y Directora Ejecutiva de la Fundación Genera (Santiago, Chile), cuya misión es diseñar e implementar talleres que promueven la equidad de género en establecimientos escolares. Cuenta con cinco años realizando asesorías técnicas en temáticas sobre la desigualdad de género en el ámbito laboral y educativo.\nProfesora de Educación General Básica con Mención en Inglés, Pontificia Universidad Católica de Chile.\nMA en Educación, Género y Desarrollo Internacional, UCL Institute of Education, Reino Unido.\nDiplomado en Gestión de Empresas, Pontificia Universidad Católica de Chile.\nSe ha desempeñado en diversos ámbitos, con foco principal en la investigación en estudios de género y los derechos humanos. Ha sido consultora, investigadora y docente en instituciones públicas, privadas y de la cooperación internacional. En los últimos 10 años ha focalizado su trabajo en la investigación sobre políticas e indicadores de igualdad de género participando en importantes publicaciones de la División de Asuntos de Género de la CEPAL y en estudios para Servicio Nacional de la Mujer y la Equidad de Género y el Ministerio de Economía de Chile, en materias de autonomía de las mujeres, derechos laborales y economía del cuidado. Es socia de la Red de Investigadoras y colabora como revisora de la Revista Punto Género del Núcleo de Investigación en Género y Sociedad Julieta Kirkwood.\nLic. en Sociología, Universidad de Chile.\nCuenta con experiencia en docencia secundaria y universitaria en temáticas vinculadas a Ética, Derechos Humanos, Epistemología de las Ciencias Sociales, Epistemología de la Psicología, Memoria, Género, Masculinidades, Educación y temáticas de Desarrollo Personal. Actualmente trabajando desde 2015 en la Unidad de Género del Ministerio de Educación.”\nLicenciado en Educación, Profesor de Filosofía, Universidad metropolitana de ciencias de la Educación.\nDiplomado en Aprendizaje Cooperativo y Tecnología Educativa, Tutor de enseñanza a distancia y Magister en Género y Cultura, mención Humanidades, Universidad de Chile.\nMarcela Jager Contreras\nProfesional con amplia experiencia en Desarrollo Local en la elaboración de políticas públicas, fortalecimiento y planificación institucional, facilitación de procesos de coordinación intra e interinstitucional, transversalización de género en la gestión, utilizando metodologías participativas e investigación. Asimismo, ha participado en la elaboración y gestión de proyectos, investigación y sistematización de procesos, desde la perspectiva de género, con mujeres, juventud y poblaciones históricamente discriminadas. Actualmente, académica de la Universidad Estatal a Distancia y la Universidad Nacional en Costa Rica.\nIngeniera Agrónoma y Máster en Estudios de la Mujer.\nSe ha especializado en el análisis e implementación de estrategias de incorporación de la perspectiva de género en las políticas públicas, con énfasis en las estrategias de transversalización de género. Ha sido docente e investigadora de la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales –FLACSO Chile. Actualmente se desempeña como Especialista en Género en el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo - PNUD – Chile.\nTrabajadora Social por la Universidad Tecnológica Metropolitana, Magister en Gobierno y Gerencia Pública por la Universidad de Chile.\nMaster en Ciencias Políticas y Sociales por la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona.\nProfesional con vasta experiencia, reportera en el diario La Nación asesora internacional del Ministerio de Defensa y analista de la Dirección General de Planificación del Ministerio de Relaciones Exteriores. En junio de 2014 a marzo 2018, asumió como Embajadora de Chile en El Salvador. Desarrollando una agenda que enfatizó la colaboración con el fortalecimiento de las políticas públicas en diversas áreas, especialmente en el ámbito de educación, género y seguridad. Destaca su rol en la conformación del Grupo de Apoyo a la Resolución 1325 del Consejo de Seguridad,Mujer, Paz y Seguridad; la conducción del Grupo de Amistad con la Paz para Colombia,compuesto por personalidades salvadoreñas, la mayoría firmantes de los Acuerdos dePaz de 1992. Particular relevancia tuvo la gestión para el establecimiento del Foro deDiálogo Político y Cooperación Chile – SICA, acuerdo suscrito en diciembre de 2015 enSan Salvador.\nMagister en Estudios Internacionales, Instituto de Estudios Internacionales Universidad de Chile. Diplomada en Relaciones Económicas Internacionales Universidad Mayor/ Red Universitaria Iberoamérica- Europa.\nGraduada del Centro de Estudios Hemisféricos de Defensa (CHDS), Washington D.C.\nLicenciada en Periodismo, Universidad de La Habana.\nElena Águila Zúñiga\nEditora y crítica cultural. Cuenta con una vasta experiencia de participación en el movimiento feminista desde la década de los 80 en adelante en los ámbitos de formación y publicaciones. Co-fundadora y editora de Con-spirando, Revista de Ecofeminismo, Espiritualidad y Teología (1992-2008). Actualmente colabora con la Red Chilena contra la Violencia hacia las Mujeres en el área de publicaciones.\nProfesora de Estado en Español y Filosofía, Universidad de Concepción.\nDoctora en Lengua y Literaturas Hispánicas, Boston University.\nDescuento por pago al contado del 20%, (efectivo, transferencia o depósito bancario) para los alumnos que paguen su arancel completo antes del 25 de abril de 2019.\n3 cuotas (cheques o pago directo en cualquier caja del Banco Santander, previa firma de pagaré).\nPara pagar por internet con tarjetas de crédito(*) o débito, haz clic en el siguiente botón:\n(*) El número de cuotas sin interés depende del banco del cliente.\nYou need to transfer USD$1.255 to Universidad de Chile.\nEscriba su correo electrónico, nombre y teléfono, a la brevedad nuestros encargados de matrículas y becas se comunicarán con usted.\n(*) Valor expresado en pesos chilenos, o su equivalente en dólares EE.UU.


Resumen de noticias jurídicas del día 26 de Enero de 2015 | Microjuris Argentina al Día\nResumen de noticias jurídicas del día 26 de Enero de 2015\nDesignaciones en fiscalías: nuevo fallo del juez Furnari suspende resoluciones de la Procuración General de la Nación\nA través de una medida cautelar, dispuso la suspensión de los efectos de las resoluciones vinculadas a las designaciones en las fiscalías creadas mediante el Anexo II de la ley 27.063. Fue en una causa iniciada por el diputado Mauricio D’Alessandro\nRechazan planteo contra la ley que faculta en la Ciudad el uso de tecnologías electrónicas en las próximas elecciones\nEl Tribunal Superior de Justicia porteño no hizo lugar, por mayoría, a una demanda contra las normas de la Ciudad que regulan las PASO, la utilización de la boleta única y faculta al Poder Ejecutivo a incorporar tecnologías electrónicas en los comicios\nEl juez Furnari dispuso como medida cautelar la suspensión de resoluciones vinculadas a designaciones en fiscalías\nFue este viernes, en el marco de una acción de amparo iniciada por la Asociación de Magistrados. La medida es hasta tanto se dicte sentencia definitiva o se cumpla el plazo máximo previsto en la ley 26.854 para este tipo de procesos\nEl diputado provincial de Nuevo Encuentro y especialista en Seguridad realizó un amplio diagnóstico del estado de situación en el área de Inteligencia y el involucramiento de agentes en delitos y funciones ajenas a las asignadas por ley, y brindó los ejes de una reforma estructural para esa área.\nEl STJ de la Ciudad, por mayoría, rechazó la demanda que interpuso la UCR contra varios artículos de la Ley 4894 que regula las Elecciones Primarias, Abiertas, Simultáneas y Obligatorias (PASO), la utilización de la Boleta Única y facultó al Poder Ejecutivo a incorporar tecnologías electrónicas en los procesos electorales. Sin embargo, el Tribunal se reservó la potestad de controlar el sistema que finalmente adopte el Gobierno porteño. Por el fallo renunció Casás.\nEl Poder Judicial uno de los malos de la película\nEl Consejo Nacional del PJ emitió un duro comunicado pidiendo el esclarecimiento de la muerte del fiscal Nisman. En el texto, que leyó el apoderado partidario Jorge Landau, se criticó abiertamente a un sector del Poder Judicial calificándolo de «golpista».\nZaffaroni: ‘No es cierto que con el nuevo Código Penal desaparezca la reincidencia’\nEn la tercera entrega del reportaje, Zaffaroni habló del actual Código Penal y del Anteproyecto que empezó a discutirse en el Congreso. Admitió que puede llegar a ser razonable utilizar la reincidencia, siempre y cuando los delitos tengan algo en común. El jurista no omite críticas al actual Código “es una anarquía total”, exclamó. También reflexionó sobre la actualidad de la criminología, donde pidió recursos para investigar la estadística de los delitos y dejó abierta la pregunta: ¿Si nadie se preocupa por conocer, alguien tiene interés en prevenir?\nLa Corte Suprema dejó sin efecto una resolución que rechazó una apelación por extemporánea. Se trató del sobreseimiento de cuatro policías por torturas seguida de muerte, el Tribunal había computado dentro del plazo el día del Censo Nacional 2010, que fue declarado inhábil. Para los jueces, «se privo a la interesada de la administración de justicia»\nLa culpa no fue del médico\nEl STJ de Corrientes declaró inadmisible un recurso extraordinario de inaplicabilidad de la ley que contempla la «guardia pasiva hospitalaria», en un caso de mala praxis. El tribunal consideró que no logró advertir ni en el escrito impugnativo «cómo se explica o por qué la presencia de la médica hubiera evitado el fallecimiento”.\nPrevious: Previous post: Responsabilidad de la demandada por los trastornos respiratorios que padece el actor a raíz del polvillo que genera la actividad desarrollada por aquélla.\nNext: Next post: Alexis Tsipras, líder del partido de izquierda Syriza, se impuso en las elecciones griegas