Administración estratégica y logística empresarial • gestiopolis\nC Carlos Luis Leporati\nAdministración es una doctrina en la que se puede insertar cualquier disciplina que haga uso del talento humano y de recursos materiales y financieros, para el logro de objetivos predeterminados. Una de estas disciplinas es la Logística: Interna y Externa, dado que la misma planifica, organiza, ejecuta y controla programas orientados a crear y mantener intercambios útiles con el mercado, a fin de aumentar el rendimiento económico de la organización. Eso es lo que también se puede denominar Administración de Mercadeo, o Logística Externa.\nA partir del planteamiento anterior se han suscitado y aún se presentan discusiones científicas sobre si éstas son una ciencia o un arte. Los argumentos que se esgrimen están basados en dos posiciones discrepantes y aparentemente irreconciliables entre sí, hasta el punto de percibirse como un dilema, por la dificultad de hacer conciliar dos posiciones.\nUna corriente de pensamiento las considera una ciencia poco formal, en comparación con el grado de formalización alcanzado por otras ciencias de tipo social. Ubica su objeto de estudio en el ser humano, en relación con las motivaciones y comportamientos de compras, en el medio donde se desenvuelve; e indica que utiliza un conjunto de conocimientos sistemáticos, racionales y verificables, referentes a la realidad observada. Se apoya en la experimentación que se realiza en el proceso mercadotécnico para explicar las causas que produce un fenómeno y, posteriormente, predecir la aparición de nuevos fenómenos que satisfagan los requerimientos de su objeto de estudio. La prueba de un producto en un mercado piloto, para predecir su éxito en el mercado nacional o regional requerido, es uno del experimento más divulgado por este enfoque.\nOtra corriente de pensamiento considera a estas disciplinas orientadas a relacionar dinámicamente la organización con el mercado meta, a través de políticas y prácticas que incrementan la efectividad de la planificación y distribución de los productos y servicios. Ubica su aplicación en la identificación de necesidades humanas en oportunidades comerciales, obteniendo como resultado la supervivencia y prosperidad económica de la organización; e indica que se basa en conocimientos, métodos y técnicas de otras ciencias: Economía, Estadística, Psicología, Sociología, etc. Se apoya en el cambio continuo y rápido del medio ambiente donde se desenvuelve el mercado meta. Esta inestabilidad no permite acumular el conocimiento de hechos y acontecimientos de un fenómeno para su utilización posterior, si se considera que las necesidades humanas varían en el tiempo. Esta variabilidad obliga el uso del arte, a recurrir a la habilidad y a la experiencia para tomar decisiones sobre la acción mercadotécnica a seguir, o, inclusive, cambiar la acción por otra que se considere más efectiva.\nExpuestos alguno de los argumentos más elocuentes, y muy lejos de pretender dilucidar el problema de si la Logística y el Mercadeo son una ciencia o arte, se presenta una percepción que, sin agotar el tema, busca encontrar un tiempo para la reflexión en torno de las dos posiciones encontradas. Si se considera ciencia como un cuerpo de conocimientos sistemáticos, acumulados y aceptados con referencia a la comprensión de verdades generales, relativas a un fenómeno; y arte como la virtud de aplicar la experiencia, la habilidad, la destreza y la creatividad para hacer o realizar algo, el Mercadeo reúne características que hacen difícil encuadrarlo dentro de una de ellas, excluyendo totalmente la otra, dado que posee características de ambas.\nLas indagaciones que se realizan sobre los consumidores para detectar expectativas y necesidades, insatisfechas e intuir posteriormente los atributos, presentación y manera de comunicar y llevar el producto / servicio hasta el consumidor final, es el testimonio que refuerza el planteamiento anterior. La concepción y ejecución de cada una de estas actividades exige la aplicación del conocimiento científico, de la utilización de técnicas que generen y produzcan información correcta y confiable para elaborar los pronósticos adecuados. Requiere además, utilizar la experiencia, la habilidad, la destreza y la creatividad para lograr internalizar el bien en la mente del consumidos, en un tiempo y espacios determinados.\nSi bien es cierto que los hallazgos de la investigación mercadológica no permanecen constantes en el tiempo para su aplicación futura, este carácter de verdad provisional es una característica del conocimiento científico en general. La verdad científica es perfectible, se transforma en nuevos hallazgos o bien se sustituye por una nueva verdad, como consecuencia y efecto de investigaciones con el uso de métodos y técnicas más avanzadas y refinadas. Basta con explorar la evolución que ha tenido la ciencia para observar que el significado del pensamiento científico ha variado en el tiempo, como producto de los cánones científicos establecidos en diferentes épocas, como el reemplazo de la teoría de Ptolomeo por la de Copérnico, acerca del referido al movimiento planetario.\nOtros conocimientos científicos, que han sido aceptados universalmente por la comunidad científica, en la solución de problemas, pierden vigencia. La organización del trabajo como resultado de una acción científica, se ha centrado en el análisis de tareas por casi cien años. No obstante, la concepción de organizar el trabajo en torno de los procesos básicos del negocio y de los equipos que los ejecuta, es un conocimiento de reciente data que tiende a desplazar una verdad que parecía inmutable.\nEn síntesis, la máxima: “el conocimiento es poder”, o más aún “la información es poder”, resume la presencia del arte de la Logística y Mercadeo, la efectividad de su desarrollo e implantación depende del arte de aplicar el conocimiento sustantivo o general, adecuado, necesario y oportuno. Muchos hombres y mujeres poseen conocimientos en abundancia, pero en realidad los utilizan poco, sin desarrollar el arte de aplicar de todo lo que saben, sólo lo necesario en el momento oportuno, y de la manera más adecuada. Aunque el arte es práctico y como tal requiere práctica para perfeccionarlo, la práctica aislada del conocimiento también es inviable, porque ofrece soluciones parciales. De la misma forma, la aplicación del conocimiento solo, sin la disciplina de la práctica, tiende a resultar también en esfuerzos estériles. El saber elegir qué, cómo, cuándo y dónde aplicar un conocimiento, califica a quién lo ejerza, hacer de la logística y mercadeo una ciencia exitosa, pero también aquel que se destaque en su aplicación, debe considerársele un artista de la Logística y el Mercadeo.\nEMPRESA Y ESTRATEGIAS\nEn un primer intento, podríamos definir estrategia, como el arte para dirigir y conducir un asunto. A nivel de las organizaciones, se encuadra en el marco de referencia en que se basan las decisiones que establecen la naturaleza y la dirección de una empresa. Dichas decisiones se refieren a la serie de productos o servicios, mercados, crecimiento, rendimiento y asignación de recursos.\nSintéticamente, los objetivos de una empresa definen su finalidad. Por lo tanto, la empresa debe aclarar previamente cuáles son sus fines u objetivos y posteriormente podrá tomar las decisiones que permitirán enmarcar el rumbo o camino que desea seguir. Por otra parte, la planificación estratégica está relacionada en forma integral con el proceso completo de la dirección, razón por la cual todo directivo o gerente debe tener claro la naturaleza de las decisiones y su realización.\nAhora bien, el aspecto básico de la dirección estratégica está constituido por áreas principales de la estrategia:\nProductos y / o Servicios ofrecidos;\nNecesidades de mercado;\nCapacidad de producción;\nMétodos y Técnicas de Ventas;\nMecánica de Distribución;\nTamaño y Crecimiento;\nRendimiento y Utilidad.\nCada una de estas áreas tiene definido un objetivo específico, el cual influirá en el logro de las metas de la organización. Sin embargo, la coherencia entre la estrategia corporativa y las estrategias de las unidades organizacionales será la base para que una empresa llegue a resultados satisfactorios. Sin coherencia, la estrategia, los planes y la asignación de recursos no estarán ordenados y las posibilidades de obtener resultados favorables se verán afectadas.\nLa gran importancia de la aplicación de estrategias dentro de una organización radica en el hecho que organiza las áreas de decisión dentro de un marco de referencia estratégico, el cual es el concepto unificador de la estrategia de la organización. Es decir, la estrategia empresarial, como producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable, genera un conjunto de acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas. Dichas acciones irán encaminadas a lograr que la organización adopte una posición competitiva y ventajosa en el entorno donde se desenvuelve y mejore la eficacia competitiva.\nLa idea es que los puntos referenciados, puedan servir en guía a todas las personas involucradas de alguna u otra manera en la Dirección, Planificación y Desarrollo Gerencial, a distintos niveles corporativos, simplemente a modo de índice y de guía en el cumplimiento y consecución sistemática de sus actividades gerenciales y directivas, contribuyendo así a incrementar la efectividad de su unidad y como consecuencia sin dejar de mirar a la organización como un todo integrado.\nCon la globalización tecnológica, económica y empresarial que se está dando, las organizaciones empresariales se han visto obligadas a definir estrategias de cambio, las cuales suelen denominar estrategia empresarial. La estrategia empresarial es el producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable que genera un conjunto de acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas.\nEstas acciones responden a lograr que la empresa adopte una posición competitiva y ventajosa en el entorno donde se desenvuelve, así como mejorar la eficacia competitiva. Esta estrategia sólo busca como fin manejar exitosamente la transición entre una situación presente y otra futura en la cual hay una promesa de mejorar y alcanzar su punto culminante cuando se logra el compromiso de las personas involucradas y afectadas, y se internaliza la nueva situación. Obviamente la estrategia empresarial está enmarcada dentro de un proyecto que tiene principio y fin, tiene un gerente responsable, así como unos resultados tangibles esperados en un tiempo dado.\nLa primera función del proyecto consiste en establecer la visión, es decir, darle forma al futuro desde un punto de vista financiero, operacional y de negocios. Adicionalmente, debe lograr una visión compartida entre los impulsores del cambio y los sujetos del mismo. Para ello es necesario un contacto inicial orientado a difundir los objetivos a mediano plazo y los posibles resultados. La información debe ser continua y consistente para que la gente se involucre y tome conciencia clara del cambio que se está produciendo.\nPara estar seguros de que el sujeto ha comprendido el alcance del cambio, saber cuáles son los resultados esperados y en qué situación quedará o puede quedar, hay que hacerle participar a lo largo del proyecto en actividades claras y contributivas. De la asimilación y comprensión de la visión del proyecto que tenga el sujeto, saldrá la primera reacción importante sobre el futuro de la estrategia empresarial. Si es negativa, habrá que revisar la validez de las premisas y el alcance, o bien mejorar su comprensión, ya que de otra manera el sujeto no lo apoyará, ni lo intentará. Si la reacción es positiva, indicará que el proyecto va por buen camino.\nLa segunda función del proyecto de estrategia de cambio consiste en la instalación, es decir, la aplicación de técnicas que van desde sesiones de información, discusión y divulgación, hasta películas y talleres de motivación y autoestima. Si la reacción del sujeto es positiva, entonces se pasa a la tercera función, de lo contrario habrá que revisar y hacer los ajustes pertinentes en las instancias previas.\nLa tercera función consiste en aplicar la fase de aceptación, la cual tiene que ver con la instalación de las nuevas formas de hacer las cosas. Es decir, la puesta en práctica de los nuevos procesos, los cuales deben ser revisados muy cuidadosamente para no dar un paso atrás en el proyecto de estrategia empresarial.\nLos pasos descriptos anteriormente indican un camino rumbo al éxito de la aplicación de la estrategia empresarial. Cada una de las fases por las que pasa un proyecto de este tipo es necesaria, la cual si no se da, si se omite, puede significar la pérdida del control sobre su implantación, elevando los niveles de riesgo y aumentando la incertidumbre.\nLa experiencia ha demostrado que los cambios no se producen por decreto. Un cambio se logra sólo cuando agrega valor y cuando las personas involucradas perciben ese valor. Por lo tanto, el éxito o fracaso de la aplicación de una estrategia empresarial quedará bajo la responsabilidad del gerente del proyecto, el cual manejará y distribuirá información oportuna para que los verdaderos interesados tomen las decisiones apropiadas y oportunas.\nHoy más que nunca con la globalización –y a veces como si fuera un requisito- los gerentes se ven compelidos a actuar bajo condiciones altamente dinámicas, de modo que los cambios ya no son como antes la excepción sino la regla de sus actividades. Crecer incluso implica cambiar. Y los cambios –de cualquier manera que sean- se manejan con la planificación. Un gerente planificador acopla los recursos necesarios de la empresa y los aplica para dar respuesta a la problemática de los cambios. La planificación en realidad forma los cimientos del gerenciamiento. Usted o la junta de la empresa fijan los objetivos: será la planificación la que permitirá establecer la forma de alcanzarlos por medio de sus funciones como gerente.\nPodemos definir la planificación como el proceso de seleccionar y relacionar hechos en un entorno que puede incluir pronósticos o suposiciones con el objeto de formular un escenario futuro de situaciones conforme ciertos resultados deseados. Es como estar hoy y suponer cómo estaremos en un futuro determinado. Es tener claro cómo se está hoy, qué cambios o agregados se pueden introducir y extrapolar al futuro en cuestión. Esta visión directa es un proceso deductivo, con esto existente y lo otro a disponer llegaremos a cierto lugar. Pero también puede ser un proceso inductivo, queremos llegar a cierto lugar a partir de la situación actual, y debemos determinar qué iremos a necesitar para cumplir el objetivo propuesto.\nPlanificar es una función básica y absolutamente necesaria en cualquier empresa que crece o que simplemente cambia. Se trata de estimar cómo lograr ciertos objetivos empresariales teniendo a la mano toda la información de recursos posibles y haciendo la mejor prospección y proyección hacia el futuro. No es saludable ni dejar de planificar, ni hacerlo impulsado por las emociones. En estos tiempos actuales, incurrir en la permanente improvisación, y no clarificar los objetivos o metas de cualquier emprendimiento, por más intrascendente que éste pudiera llegar a ser, es muy probable que los resultados sean catastróficos, dado que las dimensiones y la diversidad de riesgos, o variables de entorno se han multiplicado, y los tiempos para resolver y corregir son cada vez más reducidos y con muy poco margen de error, ante el cual y una vez producido es muy difícil remontar las situaciones adversas, en cuestiones de costo y tiempo, factor que se ha convertido en uno de los recursos más escasos, en donde la alta competitividad y la eficiencia estrecha los márgenes para desperdiciarlo en intentos o ensayos sin una dirección determinada.\nLa planificación se debe basar en información, situaciones, hechos lo más precisos posibles. Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los hechos anticipando variantes que pudieran producirse, así como la forma de encarar los imprevistos. Hay que estipular un esquema de actividades y sus secuencias. En la planificación no debiera haber lugar para emociones o simples deseos. La información, situaciones y hechos, deben analizarse en base a los conocimientos y experiencia del gerente. De todos ellos hay que extraer lo relevante y dejar lo accesorio o complementario. Todo esto ayuda enormemente a visualizar el proceso que haya que llevar a cabo para concluir con éxito los objetivos. Un recurso clave es el tiempo, que hay que utilizarlo en gran medida para planificar. Incluso planifique cosas que parecen simples. Esta instancia y hábito de planificación será muy útil para cuando en una contingencia e incluso imprevisto que surja, se tenga que diagramar en inferioridad de condiciones por tiempo u otros recursos.\nSi a veces, se incurre en pensar que no siempre se planifica, esto es cierto, sobre todo en nuestras sociedades latinoamericanas donde es bastante raro este hábito de prever y planificar. Muchos gerentes sostienen que en realidad la planificación es propia de ambientes específicas como los de fabricación, y no así de áreas más comerciales. Así también son los resultados al final de su gestión. En otros casos parece que la improvisación, y la imprevisión estuviera justificada. Esto es porque el entorno es similar, o a veces peor. Pero con la mentada globalización, ahora si que es muy probable que el entorno no sea tan malo, y seguramente desearíamos estar en la cresta de la ola.\nLa planificación estratégica, definida como el conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulación estratégica, conforma los mecanismos formales de obligado cumplimiento en un plazo previamente fijado. La planificación estratégica aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, ya que permite establecer una serie de pasos que guían a la dirección de la tarea de diseñar la estrategia.\nLa Planificación Estratégica es algo fundamental: precisamente por definición, lo estratégico nunca es urgente ya que hace referencia al largo plazo.\nDe hecho, se tiene como experiencia de que lo no urgente, por muy importante que sea, tiende a verse relegado permanentemente. Y como consecuencia, sin algún mecanismo formal de planificación estratégica, es muy difícil que el directivo de una organización dedique el tiempo suficiente a los problemas de este tipo.\nLa Planificación Estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo de una organización. Es decir, todo sistema de planificación estratégica implica, necesariamente un proceso iterativo top-down y bottom-up (de arriba hacia abajo y viceversa); la dirección general marca metas generales para la empresa y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente: dichos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo en donde son nuevamente retocados. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.\nEl punto anterior es fundamental porque, por un lado no puede hablarse de un plan estratégico real si no se ha comunicado a cada unidad de la organización qué es lo que debe hacer exactamente para que dicho plan se cumpla, o sea concretamente, cuál es su participación activa.\ndentro del plan; y por otra parte es muy difícil obtener de las unidades inferiores de la empresa, que son las que en definitiva hacen las cosas, un grado de compromiso suficiente con la estrategia si consideran que no han sido tomadas en cuenta a la hora de la formulación del plan.\nEn síntesis, aunque el diseño del plan estratégico es la tarea fundamental de la dirección general y su puesta en práctica, su máxima responsabilidad, no tiene ningún sentido el hacerlo desde arriba, ni se debe ignorar el potencial de inteligencia de la organización, ni se puede obtener la necesaria motivación sin involucrarla. En definitiva, la Planificación Estratégica aparece como el último elemento necesario para la elaboración y puesta en práctica de la estrategia en una situación determinado. Sin embargo, con la aparición de empresas de consultoría especializadas en diseñar e instalar sistemas de planificación estratégica, se facilitó la rápida implantación e implementación de los mismos. Como consecuencia de todo ello, en pocos años la mayoría de las empresas de cierto tamaño aplicaron distintos sistemas formales de planificación estratégica.\nTodo personal directivo de una organización necesita comprender los elementos básicos que constituyen una estrategia empresarial para así poder desempeñar su función satisfactoriamente. La dirección estratégica es una parte fundamental de la estrategia empresarial, dado que a partir de ella se lleva adelante la conducción del proyecto.\nLa dirección estratégica tiene como finalidad definir un conjunto de acciones que determinarán el camino o ruta a seguir por una organización para el logro de sus objetivos. Por supuesto, el conjunto de acciones a seguir estará determinado por el tipo de organización, las características estructurales de los distintos sectores económicos y la posición competitiva de la organización en el mercado actual.\nPara establecer la dirección estratégica de una empresa debe considerarse adicionalmente tanto la habilidad en la puesta en práctica de una estrategia concreta, como l adecuada determinación de la misma. Será responsabilidad del gerente o directivo, encaminar su empresa en la dirección deseada.\nPor otra parte, el gerente o directivo de una organización, debe valorar el tiempo cuando defina su dirección estratégica, debido a que los procesos estratégicos no son inmediatos. De allí que, primero, defina cuidadosamente una estrategia concreta, para luego evaluar los diversos mecanismos mediante los cuales la empresa podrá avanzar en la consecución de sus metas estratégicas.\nEn la dirección estratégica específica, intervienen los siguientes elementos fundamentales:\nEl Planeamiento: Este factor debe contemplar los siguientes objetivos:\nAclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales;\nDefinir las previsiones;\nEstablecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse las actividades;\nSeleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos;\nEstablecer un plan de logros;\nFijar las políticas;\nPlanear estándares y métodos para cumplirlos;\nAnticipar los problemas futuros.\nLa Organización: debe responder a los siguientes objetivos:\nSubdividir el trabajo en distintas obligaciones operativas;\nEstablecer los deberes operativos del grupo en posiciones operativas;\nReunir las posiciones entre unidades relacionadas y administrables;\nDefinir los requisitos de cada puesto;\nSeleccionar y asignar al personal conveniente de acuerdo al puesto adecuado;\nDelegar la debida autoridad en cada miembro de la organización;\nProporcionar las instalaciones y los recursos que correspondan al personal de acuerdo a sus puestos y tareas;\nRevisar la organización en base a los resultados del control.\nLa Ejecución o Implementación: que tendrá en cuenta los siguientes tópicos:\nComunicar y explicar los objetivos al personal de los niveles inferiores;\nConducir y comprometer a todos los sectores para que pongan el mejor empeño en las tareas y funciones asignadas;\nDesarrollar y capacitar a potenciales integrantes del proyecto;\nRecompensar y reconocer el trabajo bien hecho;\nRevisar la ejecución en base a los resultados del control.\nLa Supervisión y Control: debe conformar los siguientes objetivos;\nComparar los resultados con los planes en general;\nEvaluar los resultados contra normas de funcionamiento;\nIdear medios efectivos para la medición de las operaciones;\nImplementar las acciones convenientes para que los medios y técnicas de medición sean conocidas;\nTransferir los datos detallados en formas que posibiliten las comparaciones, y puedan observarse las variaciones producidas a fin de facilitar las tareas de seguimientos y efectuar las debidas correcciones;\nSugerir oportunamente las acciones correctivas, si son necesarias;\nInformar a los miembros responsables de los niveles superiores sobre las interpretaciones de las mediciones realizadas.\nEL GERENTE Y LAS POLÍTICAS DE EMPRESA\nToda organización tiene fijada una serie de normas o políticas que contribuirán con el logro de los objetivos de la empresa. De hecho, el cumplimiento de dichas normas o políticas recaerán siempre sobre el gerente. En la persona del gerente está asignada la responsabilidad de hacer cumplir dichas normas. No importa el nivel, dentro de la estructura organizacional de la empresa, en donde esté ubicado; su responsabilidad principal es hacer cumplir dichas normas y así lograr alcanzar los objetivos organizacionales o por lo menos una parte de ellos.\nPara llevar adelante esta gestión, como gerente se trata de mantener una relación artificial con las personas, es decir, dentro de una empresa o una unidad departamental, le agrade o no como persona a los trabajadores que están bajo su responsabilidad, ellos tienen que aceptarlo como su gerente. Ahora bien, como gerente se puede tratar de mantener una relación social con los trabajadores, pero ésta sólo funcionará si se mantiene bien separada la relación social de la relación laboral. Esto significa que no debe mezclarse las distintas relaciones que generalmente se plantean. El gerente desempeña un papel administrativo para obtener resultados, y la relación se basa en la lógica y no en la emoción.\nAdemás el gerente debe tener en clara, cuáles son sus obligaciones y así sabrá cuándo y cómo resolver un conflicto de opiniones. Para ello debe saber de quiénes son los intereses que representa y las metas por cuyo cumplimiento se le remunera. También se enfrentará a exigencias competitivas, esfuerzo y lealtad. Probablemente sus trabajadores desearán que tome alguna decisión, y a su vez su superior inmediato, preferirá que haga otra cosa. Si el gerente es una persona debidamente informada sobre cuáles son las obligaciones y las políticas de la empresa, estará en capacidad plena para tomar una decisión conveniente, independientemente de que su superior esté o no de acuerdo.\nIgualmente, podrá considerar qué es lo mejor para la organización, previa discusión con los niveles superiores e inferiores de la empresa. El saber manejar con sensatez y equidad estas variables, le facilitará el desempeño de su función como tal sin afectar las normas y las políticas de la empresa. Finalmente, en algún momento puede llegar a necesitar la ayuda de otras personas fuera de la empresa para cumplir con los objetivos fijados. Para ello deberá saber establecer las alianzas y contactos estratégicos, pudiendo convertirse así en alguien muy valioso para la empresa como así también en el medio ambiente en donde opera.\nUna de las principales cualidades que debe reunir un gerente es su capacidad de comunicarse efectivamente. Una comunicación efectiva es la base de la aceptación de sus políticas, que sus indicaciones sean entendidas con claridad y produzcan un incremento en el rendimiento del personal. Si un gerente no sabe comunicarse con su personal no logrará que sus subalternos hagan bien su trabajo y, a su vez, si esas personas no pueden comunicarse libremente con el gerente, se perderá la información de feedback necesaria para una buena gerenciación e incidentalmente podrá producir antagonismo.\nComunicarse es algo más que decir o escribir porque requiere el entendimiento de las cosas. Hay veces que se crea la ilusión de una comunicación efectiva cuando en realidad no incluye la mutua comprensión de las partes; no puede suponerse que el sentido de lo transmitido sea común al que genera un mensaje y a quien lo recibe. Hay muchos motivos de las fallas de comunicación. A veces no se exponen directamente no planteándose el verdadero problema; otras veces es por la influencia del conocimiento y personalidad del receptor del mensaje, o directamente por lo que dicho receptor espera o cree que se le dice.\nEstos condicionamientos siempre existen como todos sabemos, no sólo en las relaciones laborales, creando un vacío de comunicación. Un gerente debe reducir ese vacío produciendo el clima de confianza y claridad necesarios para que las comunicaciones se realicen en forma específica y simple. Un mensaje debe referirse preferiblemente a un único tema, y debe producirse en el momento oportuno sin anticipos que provoquen divagaciones ni retardos que produzcan impaciencia.\nLas comunicaciones escritas en algunos casos bajo la forma de reportes pueden aportar un mejor entendimiento de las cosas. Para ello deben reunir las características conocidas como las cuatro C: Completo, Claro, Conciso y Correcto. Los mensajes no deben ser extensos limitando el grado de detalle de modo que el intercambio quede librado al pase de mayor información si es necesario. Cuando los mensajes van bajando por la escala jerárquica casi siempre están sujetos a mayor o menor deformación por parte de cada receptor. Por su parte, las reuniones formales generalmente son más beneficiosas cuando las discusiones se conducen con la mente abierta y no con un enfoque fijo y predeterminado.\nBásicamente la comunicación se realiza para influir en el comportamiento de otros. Pero debe tenerse presente que mientras un mensaje viene de afuera, el significado se produce dentro de cada persona. Lo que se transmite son los mensajes, no el significado. Ortega y Gasset decía que las palabras son el logaritmo de las ideas, y todos hemos visto esa gráfica pero que con esa representación en realidad indican números muy diferentes. Pues así pueden resultar de diferentes las ideas y las palabras.\nPor último, no hay que olvidar que las comunicaciones implican consideraciones no sólo fácticas, sino también emocionales incluyendo todas las facetas de personalidad de una persona que se ponen precisamente en juego durante el tiempo que dura una comunicación.\nSi existe un propósito preestablecido para la comunicación y una posible respuesta, el comunicador aspira a que su comunicación sea inequívoca, es decir, logre lo que él desea. Entre otras cosas, uno de los requisitos necesarios para la comunicación humana es que exista un vínculo interdependiente entre el codificador y el decodificador. Se entiende esta relación como un concepto diádico, esto es, que cada uno requiere del otro hasta para su definición y existencia. La relación actúa como un mecanismo que, entre otras cosas, permite al codificador transmitir estímulos o informaciones para modificar el comportamiento de otros o bien para que existan y se desarrollen lazos interpersonales.\nLa interdependencia supone una secuencia de acción-reacción, en la que se suceden intervenciones y respuestas y en el que la respuesta o más bien la calidad de la respuesta constituye la vía más expeditiva para determinar si se ha logrado el efecto deseado. Esto es así y no a la inversa. Además del codificador y del o de los decodificadores, también subsisten en este proceso de comunicación el código utilizado y el canal. Sin dejar de vincular todos los factores fundamentales que intervienen en este proceso, nos centramos en el análisis del codificador y el decodificador. Análisis que por lo demás, nunca será ni podrá ser exhaustivo.\nConviene insistir aquí que cuando hablamos de proceso, lo hacemos con un sentido de interacción constante en el que consideramos los acontecimientos y las relaciones en un permanente devenir y en el que la dinámica está determinada por la frecuencia, la calidad y fidelidad de esas relaciones.\nAquí, de lo que se trata es de pensar en voz alta acerca de ese mecanismo de comunicación y hacer un intento porque se comprenda que la eficiencia en la comunicación constituye un factor definitivo en este proceso. Por esa razón, para que una comunicación sea eficiente, hay que considerar además, aspectos como quién, por qué y con quién nos estamos comunicando, esto supone tener claro también, otros aspectos como: formas de conducta en la comunicación, es decir, las informaciones que se producen, el estilo de esas producciones, los medios de que se vale el comunicador para hacer llegar esas informaciones y el contexto en el que ellas se originan.\nDe acuerdo con esto, se puede señalar que para ser un codificador de alta fidelidad, éste tiene que expresar de forma apropiada y adecuada el contenido de la información. No es suficiente con estructurar internamente el mensaje, sino que también hay que tomar en cuenta la realidad sociocultural en el que está enmarcado el acto comunicativo, decidir acerca del contenido y la estructura del mensaje, para proceder a codificarlo y determinar luego, la forma lingüística que finalmente lo conducirá al establecimiento de la comunicación. Asimismo, el codificador debe ser competente, lo cual quiere decir, que debe disponer de una competencia lingüística y de una competencia comunicativa que se corresponda con su rol de codificador.\nLa competencia lingüística, supone poseer una base fónica y gramatical de su sistema lingüístico, conocer un número racional de vocablos, y conocer y dominar las reglas que rigen el funcionamiento de la lengua. La competencia comunicativa, significa que el comunicador debe poseer habilidades para el empleo adecuado de la lengua; hacer uso racional de su competencia lingüística y comprender que las realizaciones lingüísticas deben ajustarse a la situación o al seleccionar y a emplear el registro más conveniente y adecuado a la circunstancia; a aplicar estrategias para seleccionar las formas lingüísticas; a tomar en cuenta la intencionalidad de la comunicación; a conocer el tema y, por sobre todo, a conocer al decodificador; sus reacciones, características generales, conocimiento y dominio del tema, entre otros aspectos.\nPor su parte, ser decodificador de alta fidelidad supone interpretar el mensaje con una gran precisión, lo cual significa que debe ser competente en la lengua y en las normas sociolingüísticas que la rigen. Esto es, tener la suficiente habilidad para captar la información en toda su dimensión, pero al mismo tiempo ser activo en el procesamiento de la misma, ser capaz de traducirla, de asignarle una significación, de interpretar las intenciones del codificador, utilizar su competencia comunicativa para extraer la mayor información: captar y comprender las claves lingüísticas, reconocer los núcleos semánticos, reconstruir el significado subyacente, hacer inferencias, aplicar su capacidad deductiva y de síntesis, así como recurrir a sus marcos conceptuales para reacomodar o recrear la información.\nEste esbozo nos sirve de marco para precisar las características que, a nuestro juicio, debe poseer tanto el codificador, como el decodificador de alta fidelidad. En la medida en que cada uno de ellos cumpla cabalmente con las funciones que les son inherentes, en esa misma medida tendremos una comunicación eficiente, o lo que es lo mismo, el propósito inicial se habrá alcanzado: lograr lo que se desea a la vez que es obtener una respuesta que se corresponda con lo comunicado.\nTodo esto viene a colación, porque siempre hemos considerado que en una organización, la gerencia debería actuar en concordancia con las funciones que rigen para el codificador, porque en esencia actúa como tal. En tanto que quienes laboran con ella y a su alrededor o mantienen relaciones con ella, se deberían desempeñar como decodificadores. Estamos conscientes de que la comunicación es un proceso intercambiable, pero que en todo caso, en este marco, siempre se aspira a que las actuaciones d uno o de otro sean conformes a las características definidas para cada uno. Lo que equivale a decir, en tros términos, que la gerencia emulando al codificador, decide, planifica, dirige, define estrategias, orienta el proceso. En tanto que a sus colaboradores les corresponde, con base en las directrices y de algún modo operar sobre el proceso, hacer que el nivel de abstracción se haga accesible y funcional e implementarlo.\nLa reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancar de cero. Significa olvidarse de cómo se realizaba el trabajo en otros tiempos y decidir cómo se puede mejorar ahora. Lo que importa es cómo se quiere organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados de hoy en día y el potencial de las tecnologías actuales. Cómo se hacían las cosas y los recursos que se requerían no tienen importancia para el rediseñador de negocios.\nLa reingeniería no pretende modificar el comportamiento del personal en todos sus niveles, sino todo lo contrario, aprovecha sus disposiciones y experiencias dando rienda suelta a sus ingenios y sus competencias. Según Hammer & Champy: Reingeniería es “la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.\nPara ello se necesita abandonar las viejas ideas acerca de cómo se debía organizar y dirigir un negocio. Se tienen que abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operativos que se utilizan en la actualidad y crear otros enteramente nuevos.\nEs importante no confundir reingeniería con los siguientes aspectos:\nA pesar del destacado papel de la informática en la reingeniería, este último no es lo mismo que automatización. Automatizar los procesos existentes es trabajar sobre bases que podrían estar fuera de las exigencias del mercado; lo ideal es precisamente hacerle reingeniería a dichos procesos y sobre éstos automatizar o no según lo indique su factibilidad;\nLa reingeniería de procesos o negocios es diferente a la llamada reingeniería de software, que significa construir sistemas obsoletas de información con tecnología más moderna;\nRediseñar una organización no es lo mismo que reorganizarla, reducir el número de niveles o hacerla más plana. Aunque la reingeniería sí podría originar una organización más plana, como también podría resultar una más horizontal, todo depende de lo que se requiere para la producción.\nLa reingeniería no es lo mismo que gestión de calidad ni de ninguna otra manifestación contemporánea relacionada con Calidad Total. No obstante, los problemas de calidad y la reingeniería comparte ciertos temas comunes, por lo que terminan vinculándose, una como un camino para lograr la otra, o sea la reingeniería para obtener calidad. Ambos reconocen la importancia de los procesos, y ambos empiezan con las necesidades del cliente, y ambos trabajan revisando las instancias hacia atrás.\nReconstrucción de Procesos\nPara hacer frente a las demandas contemporáneas de calidad, servicio, flexibilidad y bajo costo, los procesos deben ser sencillos. De esta manera se facilita el diseño de los procesos y las formas a darle a las organizaciones.\nUn proceso de reingeniería puede originar lo siguiente:\nQue varios procesos se combinen en uno;\nTrabajadores que antes no tomaban decisiones, ahora sí las tomen;\nLos pasos de los procesos se ejecuten de forma secuencial;\nLas actividades se realicen en el sitio ideal;\nSe minimicen las verificaciones, conciliaciones y controles;\nQue el gerente ofrezca un único punto de contacto, en forma abierta y sin barreras;\nQue se produzcan operaciones centralizadas, descentralizadas o híbridas.\nSi bien se empieza por rediseñar los procesos, no se termina en ese punto. Los cambios fundamentales en los procesos afectan a muchos otros aspectos de una organización. Una compañía que se rehúsa a cambiar su estructura de informática no puede ser rediseñada. De la misma forma que una compañía que piense que tecnología es lo mismo que automatización no se puede rediseñar.\nLa informática juega un papel importante en la reingeniería de procesos, pero también es frecuente que se la haya utilizado en forma incorrecta. La informática es la herramienta más importante en la reingeniería, a pesar de que existe reingeniería sin tecnología informática, hoy en día es casi imposible no relacionarlas. Por eso el mal uso de la informática en el proceso de reingeniería podría ser más peligroso que el seguir trabajando como se venía haciendo, y es donde cabe aquella frase que reza: “peor es el remedio que la enfermedad”.\nLas experiencias de los grandes expertos de la reingeniería aún no han creado un modelo estándar para la aplicación de un proceso establecido. No obstante, existen experiencias de empresas que han suministrado información sobre sus resultados, que han sido aplicados y hasta mejorados en organizaciones del mismo ramo o tamaño- En otras oportunidades, los expertos en reingeniería han documentado experiencias que sirven de gran utilidad para los empresarios decididos a cambiar totalmente sus métodos de trabajo.\n¿Por qué las Organizaciones recurren a la Reingeniería?\nEl motivo por el cual las organizaciones están recurriendo a la Reingeniería actualmente está fundamentalmente basado en su deseo de ANTICIPACIÓN, si algo puede anticipar del futuro en relación con la época actual es la necesidad de disponer de la capacidad de innovación. Los cambios están ocurriendo a una velocidad tal, que las acciones y estrategias exitosas en un pasado caracterizado por cambios evolutivos, no bastan como fundamento de Competitividad en el mercado nacional y mucho menos en el internacional. Las grandes organizaciones están dadas a las transformaciones de sus procesos y al cambio profundo de sus procedimientos conscientes de la importancia que tiene hoy en día la Calidad del Servicios, basada en los tiempos de respuesta y en la atención directa al cliente, acciones directas que permitirán incrementar la fortaleza competitiva en el futuro.\nREINGENIERÍA EN POS DEL ÉXITO\nHoy en día son muchas las organizaciones que están en búsqueda de la excelencia, y están haciendo fuertes inversiones en la implantación de Metodologías de Calidad, Ingeniería de la Información, Tecnología y Reingeniería.\nReingeniería, como término de moda ofrece innovación y rediseño de los procesos centrales de una organización. Es la búsqueda e implantación de un cambio radical en los procesos empresariales para alcanzar resultados decisivos. El problema a resolver es como aplicarla, para lo cual no existe una receta o un modelo determinado.\nSegún Michael Hammer, el éxito de la Reingeniería radica en la formación de equipos de trabajo, eliminando sustancialmente esas barreas de resistencia al cambio, formando recursos humanos altamente especializados, y con altos niveles de autoestima. El objetivo es minimizar y eliminar las tareas que no le agregan valor al proceso y ganar eficiencia.\nSi bajo la responsabilidad de un ejecutivo, está el rediseño de los procesos su mejor herramienta es una hoja de papel en blanco:\nLo primero que hay que hacer es, repensar la manera de cómo ejecutar un negocio o u proceso.\nLo segundo es evolucionar hacia los procesos, olvidándose de las funciones, e integrando las áreas funcionales hacia un objetivo común, eliminando los niveles de burocracia, o sea tareas que no agregan valor, controles y firmas, siempre con la mente apuntada al cliente final.\nTercero, si se desea una organización nueva, plantear cuál sería la nueva visión o perspectiva que se le quiere dar.\nEn general las razones para todo este replanteo de la visión, y la alternativa de un cambio están relacionadas con “Querer ser el mejor en el segmento” y “Tener la premisa que su organización existe para satisfacer las necesidades de los clientes”.\nAhora ¿cómo poder incrementar las oportunidades éxito? La idea gira en torno a analizar cuidadosamente que tipo de negocio se desea tener y como se quiere hacer dinero y ser competitivo a la vez: CALIDAD DE PRODUCTO / CALIDAD DE SERVICIO.\nLa reingeniería se encarga de los procesos y de las actividades que le agregan valor al producto. La estrategia determina la prioridad del negocio. La reingeniería es una técnica top-down, es decir debe ser y estar dirigida por personas con autoridad, dado que es interfuncional.\nCon reingeniería se detectarán los factores críticos y surgirán las propuestas de las ideas radicales para solucionarlos. Es aquí donde surge la resistencia al cambio y un sin fin de justificaciones el porque las nuevas ideas no darán los resultados esperados, la estrategia reside en contar con un equipo de trabajo y designar: Dueños de procesos conscientes de la necesidad de cambio y la urgencia de competir para ser mejores.\nLa Reingeniería diseña de afuera hacia adentro, y su poder y liderazgo arranca desde la hoja de papel en blanco donde se inicia el rediseño del proceso. Para llenarla se ha de empezar por los clientes haciendo la pregunta clave: ¿Cómo quieren ellos hacer negocios con nosotros?, o bien pensado ¿Qué es más importante para nosotros si fuéramos clientes?\n– La Calidad del producto\n– La Calidad del servicio\n– El tiempo de Respuesta\nRecurrir a los especialistas. Busque asesores en el área del negocio y vislumbre con ellos el impacto de la implantación de los nuevos procesos y hágalos permanentes. Tener presente siempre que en la continuidad de la gestión está la clave del éxito.\nCombinar las iniciativas, involucrando a todas las partes de la organización. Para ello se debe pensar en:\n– La Estructura de la organización, haciéndola más plana;\n– Integrando lo más posible todos sus procesos;\n– Preservar la gente y su cultura, pensando desde su especialización hasta la multidisciplina;\n– Utilizar como aliados indispensables en la incorporación de Tecnologías y Sistemas de Información.\nEl motivo por el cual las organizaciones exitosas están recurriendo a la Reingeniería actualmente esta basado en su deseo de “ANTICIPACIÓN” si algo pueden anticipar del futuro en relación con la época actual es la necesidad permanente de disponer de la capacidad de innovación. Los cambios están ocurriendo a una velocidad tal, que las acciones y estrategias exitosas en un pasado caracterizado por cambios evolutivos, no bastan como fundamento de Competitividad en el mercado nacional e internacional. Las grandes organizaciones están dadas a las Transformaciones de sus procesos y al cambio profundo de sus procedimientos conscientes de la importancia que tiene hoy en día la Calidad del Servicio, basado en los tiempos de respuesta y en la atención directa del cliente, acciones directas que permitirán incrementar la fortaleza competitiva en el futuro.\nLas nuevas estrategias hoy pasan por:\nConocer más y mejor al cliente: Acortar las distancias que separan los lugares en donde se elaboran los productos y quienes consumen dicha producción, dado que a veces las ofertas no constituyen en realidad una satisfacción total a quienes utilizan dichos productos, sencillamente porque muchas veces existe un divorcio cultural entre ambas partes, y el cliente termina conformándose con lo que se aproxima a su necesidad, pero esto constituye un peligro potencial, dado que ya no existen clientes cautivos, y los mismos toman otra opción ante una alternativa que mejore la existente ante las necesidades planteadas del cliente. Este acercamiento exige por parte de una empresa escuchar atentamente las motivaciones y sugerencias de un mercado actual y potencial de consumo para mejorar o ampliar la oferta de productos.\nMayor flexibilidad y amplitud que permiten opciones múltiples del negocio: Las organizaciones exitosas tienen una actitud orientadas permanentemente hacia el aprendizaje, para lo que han destinado muchos recursos a la globalización de sus economías, a la expansión de sus mercados y a la prontitud en su toma de decisiones. La diferencia está en la capacidad de respuesta de la organización ante las exigencias y embates del entorno, y desde luego en un futuro no muy lejano en una nueva cultura gerencial, como tal engloba el concepto de continuidad, desde la evaluación del negocio existente a la luz de la visión actual y futura, hasta la implantación de nuevos procesos.\nActualmente son muchas las organizaciones a nivel mundial que están en la búsqueda de la estrategia que les permita diseñar la plataforma y condiciones necesarias para potenciar sus recursos humanos, dirigidos a implantar esquemas ágiles y flexibles que hagan posible dar repuestas a las exigencias del entorno. Es por ello que el nuevo liderazgo sabe que loa transformación sólo se logra consciente de la realidad, visualizando el futuro e iniciando desde ya su construcción. Estas organizaciones están conscientes que la Reingeniería no se limita simplemente al cambio de diseño o la simplificación y mejora de los procesos, ella implica una actitud mental diferente y un cuestionamiento profundo de los paradigmas de la organización, en tal sentido es una especie de punto de partida organizacional, donde se cuestiona el rol Gerencial, o más aún su propia existencia.\nLa reingeniería propone cambios radicales que van desde el rediseño de los procesos hasta los cambios organizacionales. Por lo general sucede que las organizaciones son burocráticas, lentas, rígidas y de administraciones de latos costos, con estructuras jerárquicas. La Reingeniería fortalece la formación de equipos de trabajo en vez de departamentos, rediseñando radicalmente las formas de cómo estamos haciendo el trabajo, determinando el Qué, Quién, Cuándo, Cómo y Dónde, unificando tareas en un proceso y estructuras, convirtiendo la organización jerárquica en una organización más plana, orientada a mejorar la atención y el servicio a los clientes en una forma más ágil, innovadora, directa y de costos menores, identificando los dueños de los procesos, sin perder la visión global del proceso desde el principio al fin, para así poder generar los cambios continuos de mejoramiento.\nEs importante destacar que el factor clave del éxito de un proceso de transformación radica en el hecho de comprender que el cambio sólo lo puede lograr la gente, pues son ellos quienes visualizan el futuro y realizan y promueven esos cambios. Apoyarse en Reingeniería es un buen punto de partida para afianzar el progreso y el mejoramiento integral de los procesos, sin olvidar que más allá de la metodología, Reingeniería, Calidad Total, Tecnología y de la Ingeniería de la Información está en la gente. La Tecnología de la Información particularmente como facilitadora esencial de la oportunidad. Por eso conviene precisar que la Reingeniería no es fuerza bruta de automatización, tampoco es reestructuración, es la implantación de nuevos procesos basados en el diseño ideal de los procesos con la mente puesta en el negocio, proponiendo a los gerentes “pensar en grande”, dejando de lado toda la sabiduría convencional.\nYa sabemos que la concepción más lineal de REINGENIERÍA es CAMBIO.\nEl primer paso hacia el cambio, y el más difícil, es definir el objetivo, ya que antes de que usted defina cómo quiere cambiar, debe identificar el resultado específico que desea lograr. Un enfoque válido y probado para cualquier empresa puede ser evaluar – utilizando reingeniería- el “Servicio al Cliente”, la gente, los procesos, la tecnología, la infraestructura, los proveedores y lo más importante, el nivel de satisfacción de los clientes. El fin debe ser lograr la integración del negocio, es decir, donde todos los componentes estén engranados para maximizar el valor del negocio y prestar un mejor servicio.\nCompletar un esfuerzo de Reingeniería exitosamente es difícil, sino se involucra a todos los miembros de la organización en el cambio, y si no se preparan para él, pero se reconoce el éxito cuando se ha logrado, Los Clientes lo identifican en la calidad del servicio y el de los productos, los empleados lo siente con una visión compartida y con el trabajo en equipo, y la gerencia en la óptima administración de sus recursos y en la calificada gerencia de sus talentos.\nPensando en grande: la Reingeniería es un gran esfuerzo que exige cambios en muchas áreas de la organización. El grado de estos cambios nos lleva a considerar un factor de suma importancia para el éxito de la Reingeniería. Un liderazgo ejecutivo con una visión clara de la realidad, “El Debe Ser” y la identificación de sus empleados con la integración en equipos de trabajos orientados a la calidad de servicio y al mejoramiento integral de los procesos.\nPrincipios de la Reingeniería\nOrganizar en base a resultados y no en función de tareas. Este principio sugiere que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Diseñar el trabajo de esa persona en base a objetivos o resultados y no en cuanto a la automatización de tareas.\nEvaluación de productos. Ahora que la información por computadora está disponible, los departamentos, unidades e individuos pueden ayudarse más. Con Reingeniería y con la optimización de la utilización de la tecnología de información, las personas que necesitan obtener un resultado puedan hacerlo por ellas mismas sin tener que esperar que lo procesen otras. Por ejemplo, utilizando bases de datos y los sistemas de información puede ser accedida y procesada a conveniencia por cada uno de los niveles de la organización sean estos: operativo, administrativo y gerencial; optimizando los tiempos de respuesta y eliminando tareas intermedias que no le agregan valor al proceso.\nIncluir el trabajo de procesamiento de información en el trabajo real que produce la información. Este principio sugiere mover el trabajo de una persona o departamento a otro. Entonces la idea es que la misma organización que genera y produce la información, también pueda procesarla. En el pasado, la gente no tenía el tiempo suficiente o no se les tenía la confianza, para realizar ambas tareas. Esto hoy en día no debería ser así, pues insinuaría que la gente es incapaz de utilizar la información que ellos mismos generan, más aún cuando estamos en presencia de mayor cantidad de personas con alto grado de calificación y formación partiendo desde los niveles inferiores.\nUtilizar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Utilizar bases de datos, redes de telecomunicaciones y sistemas de procesamiento estandarizados, para lograr los beneficios de escala y coordinación (centralización), mientras se mantienen los beneficios de la flexibilidad y el servicio (descentralizado).\nUnir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Este principio llama a crear nexos entre funciones paralelas y coordinarlas durante el proceso en sí, no después de que el mismo haya terminado. Las redes de comunicación, bases de datos compartidas y la teleconferencia, pueden unir a los grupos independientes para que la coordinación sea progresiva.\nEl centro de la Toma de Decisiones debe estar en donde se ejecuta el trabajo, y debe crearse un control dentro del proceso. Registrar información directamente donde se origina y almacenarla en bases de datos que se encuentren en línea, para que puedan ser utilizadas por todos aquellos que la necesiten.\nREINGENIERÍA, TECNOLOGÍA Y RECURSOS HUMANOS\nLa profunda crisis y los intensos cambios que enfrenta la empresa hoy, fue anunciada y caracterizada por Alvin Toffler hace ya más de una década en su libro “La Tercera Ola”: agotamiento de las empresas basadas en principios electromecánicos esencialmente sencillos, con elevada utilización de energía, con cantidad considerable de desperdicios y polución; caracterizada por controles fuertemente centralizados, largas series de producción, productos uniformados, bajo nivel de especialización de mano de obra y actividades monótonas y repetitivas.\nDesde que Toffler hizo su pronóstico, los especialistas y estudiosos de la organización han producido teorías y modelos orientados, entre otros aspectos, a modificar la cultura organizacional, flexibilizar la estructura administrativa, mejorar el sistema de producción, agilizar los sistemas de información, e introducir nuevas técnicas de trabajo. La literatura especializada reporta numerosos casos de empresas que no sólo lo han introducido, adoptado y aplicado las teorías y modelos propuestos, sino además, los fracasos estruendosos que han tenido: unas veces en la introducción del cambio y otras en su adopción y/o aplicación. Como causas se indican preferentemente, el enfoque y tratamiento aislados que le han dado a los elementos que integran la organización y la resistencia al cambio que manifiestan los trabajadores.\nReingeniería prescribe una simbiosis entre la tecnología de la información y la transformación de la estructura administrativa, a partir del rediseño total de los procesos básicos del negocio de la empresa: al cambiarse el núcleo de competencia de la empresa se desencadenan efectos paralelos; afecta la actitud y valores e los trabajadores hacia la competencia, se incrementa la productividad, se gana ventaja competitiva en el mercado y guía las acciones y el comportamiento gerencial. Con Reingeniería se rompe el conjunto de preceptos y convicciones acerca de la organización del trabajo, establecidos hasta ahora por los especialistas y estudiosos del área, lo que algunas autores conceptualizan como “el cambio de paradigma”.\nEl modelo de Reingeniería busca el éxito de la empresa desde su interior a través de la interacción de dos factores: satisfacción total del cliente y procesos de trabajos efectivos y eficientes. El modelo exige reorganización de flujos de trabajo, combinación de pasos de procesos y eliminación de tareas repetitivas, en función del conocimiento e las necesidades de los clientes. Demanda además, una alta transformación tecnológica que va más allá de la automatización de procesos o de construcción de sistemas: requiere información nueva, y sistemas a medida, utilizando lo más novedoso en tecnología para maneja la distribución de datos y la toma de decisiones.\nReingeniería cambia radicalmente la secuencia del trabajo y las relaciones dentro de la organización. A manera de ilustración: un trabajador, acostumbrado a ejecutar actividades rutinarias aisladamente, con el nuevo esquema, tendrá que ejecutar tareas múltiples, con responsabilidades en la toma de decisiones; un director o Supervisor podrá quedar sin personal a quien dirigir o supervisar, unidades funcionales podrán desaparecer de la estructura administrativa y con ellas, surgirán despidos de personal. Reingeniería significa un cambio estructural, y los cambios estructurales producen resistencia manifiesta de los trabajadores. De allí surge la pregunta: ¿Cómo introducir, adoptar y aplicar Reingeniería en la organización con éxito y de manera efectiva?\nEl cambio estructural, a diferencia del cambio cíclico, es difícil, pero no imposible. El mismo no puede presentarse precipitadamente, ni tampoco obstaculizando la producción de la empresa. Debe ser programado con suficiente anticipación, buscando el equilibrio organizacional. En primer lugar, el esfuerzo del cambio debe comenzar desde los niveles superiores de la organización y ser conducido hacia abajo, o sea los niveles operativos. Existe la convicción arraigada de que las necesidades de cambio de la organización sólo deben ser comunicadas a los trabajadores, con una exposición de motivos. Se les explica en detalle las competencias del trabajo que se requieren de ellos, y se le acompañan con las instrucciones para trabajar de acuerdo con el nuevo modelo. Contrariamente, el proceso de cambio debe fundamentarse en la creación de un clima propicio para fomentar el cambio, sin insistir en soluciones específicas.\nSe sabe que las empresas están conformadas por diferentes tipos de recursos, tales como los financieros, tecnológicos y humanos. En estos tiempos moderno, se acentuado enormemente que de todos los recursos mencionados, el más importante es el recurso humano, ya que ninguna empresa puede funcionar sin personas que la administren, ensamblen y operen. Se puede tener mucho capital para la inversión, mucha tecnología para la producción, muchos edificios y oficinas para operar con la empresa, pero sin las competencias humanas, todo lo demás no se podría vincular. Actualmente la tecnología está desplazando al ser humano, en las tareas monótonas y repetitivas, con los consiguientes beneficios que esto devenga, pero nunca va ha poder sustituir en su totalidad; logrando sí en el primer caso realizar procesos de manera más eficientes, reduciendo los costos por mano de obra entre otras ventajas.\nEn tal sentido, las empresas deben afrontar esta realidad para poder subsistir en el mercado, aprovechar la mano de obra en actividades más analíticas, por el simple hecho de que las tecnologías asumirán los trabajos operativos, dejando, por ejemplo, en un proceso de fabricación de determinado producto un mínimo número de personas para controlar las maquinarias, equipos u herramientas.\nEsto hace entender que los recursos humanos deben prepararse para ejecutar trabajos que requieren de mayores procesos intelectuales como análisis, toma de decisiones, elaboración de ideas nuevas entre otros. Aunque parezca duro, los empresarios adquirirán mejores tecnologías trayendo como consecuencia reducción de personal, pero aquel que permanezca en la organización deberá entrenarse para que pueda asumir los nuevos desafíos que se le presente.\nA su vez, las organizaciones deben poseer los recursos necesarios para poder entrenar al personal ya sea con sus propios entrenadores o a través de otros entes u organismos externos, especializados en formar al trabajador en los diferentes campos laborales, según las nuevas tendencias, administrativas y tecnológicas. Un factor que hay que tomar en consideración para incentivar al personal, es la remuneración y los beneficios que la organización le pueda ofrecer, más aún cuando los recursos humanos se esfuerzan cada día más para prepararse académicamente haciéndolos más valiosos y expertos en distintas especialidades del campo laboral.\nDentro de este marco, hay que resaltar que la implantación de nuevas tecnologías no debe ser capricho de los empresarios, sino más bien algo que se asuma por una necesidad de las organizaciones para mejorar sus procesos y así reducir los gastos, no queriendo decir que esto sea algo que origine obligatoriamente la simplificación de las nóminas, aunque de ser requerido hay que hacerlo, porque no se justifica la mano de obra ociosa.\nPreviamente a la adquisición de una nueva tecnología, hay que hacer un estudio de los procesos de la organización, con el fin de verificar si en realidad se requiere, precisando el tipo exacto que se necesite, sin permitir errores, debido a que una inversión de esta envergadura representa un desembolso elevado de dinero. Además, se debe estudiar su impacto en la organización, determinando los aspectos positivos y negativos, para poder controlarlos con mayor facilidad, a través de un plan bien definido de implantación que involucre en forma activa y directa a los recursos humanos de la misma.\nConcluyendo, es casi imposible no mencionar la resistencia al cambio que inevitablemente se originará con la adquisición de nuevas tecnologías, más aún cuando éstas, vayan a simplificar directamente las tareas y procesos manuales. Este hecho hará que los trabajadores se sientan incómodos al entender que en un futuro puedan no ser parte de la organización. Por lo tanto, para minimizar un poco la resistencia se recomienda, como se dijo anteriormente, involucrar al personal en el cambio, no siendo solamente partícipes, sino responsables del mismo.\nREINGENIERÍA E INFORMACIÓN\nLa posición competitiva de una organización se ve afectada negativamente por varios factores. La literatura especializada, a pesar de que reporta un gran número de ellos, coincide en indicar a la información como el factor más relevante. El control que se logre sobre la información garantiza la posición de la organización en el mercado y, por ende, la obtención de mayores beneficios económicos. Bajo esta premisa, algunos estudiosos han combinado el producto de sus esfuerzos intelectuales con el desarrollo tecnológico, innovando la automatización de la información en la transformación de los procesos básicos y esenciales de la organización.\nEsta corriente de pensamiento es de reciente data. Algunas referencias la sitúan a principios de la década de los años 80 en el mundo industrial occidental. Su divulgación ha sido lenta hacia los países escasamente industrializados y su aplicación ha sido casi nula: la preocupación de estos países se ha orientado hacia la automatización de los sistemas de información, con el propósito de eliminar o simplificar aquellas tareas administrativas, cuya realización implica un gran consumo de horas de trabajos manuales.\nLos sistemas de información han producido modificaciones de cierta importancia en las organizaciones, que pueden ser agrupadas en cuatro categorías: trabajo con más inteligencia, concepto global de la organización, dominio de la fuerza del trabajo, y prominencia de la información. En base a estas modificaciones, los sistemas de información automatizados han cumplido la función de producir información que minimiza el margen de error, con un ahorro evidente en los gastos administrativos. Se puede asumir, en consecuencia que los sistemas de información automatizados han incidido satisfactoriamente en el logro de los objetivos organizacionales, lo que significa que se los ha alcanzado con eficiencia.\nSe asume, asimismo, que las organizaciones de los países poco industrializados no le han dado un uso eficiente a la tecnología de la información. Son escasas las organizaciones que han demostrado habilidad para obtener plena ventaja de los adelantos de la tecnología. Esto se debe a la incapacidad de relacionar, en forma directa, el apoyo tecnológico con las actividades que constituyen los procesos básicos y esenciales del negocio de la organización.\nLa mayoría de los ejecutivos y gerentes resuelven los problemas organizacionales, desarrollando el esquema del método deductivo. No han sido capaces de utilizar el método inductivo para resolverlos. La rutina les conduce a pensar en mejorar los procesos existentes, y la pregunta que surge es: ¿Cómo podemos utilizar esta nueva tecnología para dinamizar lo que estamos haciendo?, cuando en realidad la pregunta más oportuna debiera ser: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer las cosas que no estamos haciendo?\nLa teleconferencia, para emplear una ilustración muy divulgada, en organizaciones multinacionales con sucursales en distintas partes del mundo, se concibió para reducir gastos de viajes de sus principales ejecutivos y gerentes. Esta tecnología permite que estos altos funcionarios puedan trabajar juntos, en espacios previamente acondicionados, permaneciendo en sus lugares de trabajo aún distantes y remotos. Bajo esta concepción, la teleconferencia ha resultado, en forma general, en un fracaso: de todos modos los ejecutivos y gerentes continúan viajando por muchas razones. En consecuencia, el efecto de reducir gastos puede ser considerado como un supuesto negado. Sin embargo, la teleconferencia puede utilizarse como un habilitador para rediseñar el proceso del ciclo de desarrollo de un producto, en una empresa que tenga dos sedes en diferentes ciudades: el personal de marketing puede hacer seguimiento del producto y discutirlo con el personal de nivel inferior que está comprometido con el proyecto. Estas actividades concentradas reducen el tiempo de desarrollo del producto y por ende los costos, lo cual se traduce en una ventaja estratégica de competitividad para esa organización.\nLa tecnología de la información desempeña un papel esencial en la transformación de los procesos y del negocio. Cu aporte más relevante está en el hecho de que permite hacer cambios significativos en el trabajo, los que tienden a aumentar la competitividad de la organización: la propuesta se presenta como una combinación de la tecnología de la información con la transformación organizativa, para producir nuevos esquemas de ejecución de los procesos de trabajo, y se concibe bajo la denominación de Reingeniería. La Reingeniería desarrolla el paradigma considerando un marco referencial de cinco concepciones doctrinarias e indica, como supuesto básico, que la tecnología de la información debe aplicarse conjuntamente con la innovación de los procesos, como manera de alcanzar ventajas de competitividad. Alcanzar la sinergia entre los actores, procesos y tecnología que se complementan en el contexto de la actividad, con el propósito de eliminar las islas operativas dentro de la organización y dar cabida a la acción conjunta y coordinada en pro del propósito y objetivo que define a la organización como negocio.\nPara el rediseño de un proceso se requiere de una mente imaginativa. Capaz de detectar el potencial de una tecnología de información apta para comprimir o integrar varias tareas en una sola, que disminuya las demoras y reduzca los costos indirectos. Capaz de comprender esa integración para definir la facultad de decisiones del trabajador responsable de ejecutar la tarea comprimida. Capaz de conceptuar los usos potenciales de la tecnología, como manera de provocar el desencadenamiento de reacciones favorables de los clientes. Pero sobre todo, capaz de convencer al personal de la organización, de las ventajas y beneficios del rediseño: toda innovación produce resistencias manifestadas, generalmente, por reacciones llenas de prejuicios contra la innovación.\nREINGENIERÍA: NUEVO PARADIGMA PARA LA GERENCIA EFICIENTE\nGerencia eficiente y éxito empresarial son consideradas como correlación positiva por la literatura especializada, mientras más aumenta la eficiencia de la gerencia, mayor es el éxito de la empresa. Esta correlación que a simple vista parece sencilla, no es fácil de alcanzar: muchas empresas han desaparecido del mercado tras su búsqueda, mientras que otras apenas han logrado la sobrevivencia y muy pocas alcanzan la correlación. ¿Por qué se dificulta tanto alcanzarla?\nLa gerencia se encuentra esparcidamente por toda la estructura administrativa. Cada gerente tiene un área específica bajo su responsabilidad que debe atender y responder por su buen funcionamiento, por el trabajo que en ella se desarrolla y por el aporte de su área al resultado global de la empresa. El gerente debe además integrarse colateralmente con otras áreas que utilizan el trabajo que él realiza, en procesos propios de la empresa en los cuales no ejerce ni autoridad ni control administrativo.\nEn el proceso de desarrollo de un nuevo producto, por ejemplo, intervienen varias gerencias, como la gerencia de administración y de mercadeo en el desarrollo del producto, la gerencia de compras, la de compras y la de producción en la elaboración del mismo, la de publicidad y la de ventas en la implementación de la mercadotecnia del mismo, etc. El aporte oportuno de cada una de ellas, es fundamental para el éxito del proceso. Por el contrario, cualquier demora que presente una o más gerencias en cuanto al momento en que debe intervenir, incide negativamente en el proceso: captar el mercado meta antes de la competencia. Esta demora se traduce, en un mercado competitivo, en fracaso de la empresa y, por ende, en ineficiencia gerencial. ¿Cómo evitarlo?\nLa Reingeniería es una de las novedosas corrientes e pensamiento, orientadas hacia la organización del trabajo en cuanto a la forma de hacer el trabajo mejor. Su aplicación se concentra en el rediseño total de los procesos básicos del negocio de la empresa. Utiliza un enfoque integral al examinar los procesos, tanto por unidades funcionales de cada gerencia, como por las relaciones y flujo de trabajo entre ellas. Una vez rediseñados los procesos de trabajo, se hace evidente la forma de la estructura administrativa necesaria para ejecutarlos.\nReingeniería implica cambios radicales en las áreas de la empresa, tanto en los sistemas de información, en los de evaluación y recompensas al personal, como en la estructura administrativa y sus cargos en general. Representa la desaparición de algunas unidades funcionales, los procesos se comprimen horizontalmente, se asignan múltiples tareas a los trabajos, con la respectiva delegación en la toma de decisiones, convirtiéndose esta actividad como parte del trabajo. Es crear los procesos del trabajo abandonando los establecidos. Es organizar el trabajo en torno a los procesos y a los equipos que los ejecutan. Es innovar e incrementar el valor y la calidad del servicio o producto al cliente, haciendo más rentable y eficiente a la empresa. Es hacer más eficiente la gerencia: al asumir la responsabilidad de completar un proceso total y no sólo una parte pequeña de él, el gerente logra resultados con productividad a través de la conducción del equipo de trabajo. Se disminuyen los costos indirectos, se reducen las demoras, se produce una reacción favorable de los cliente y, sobre todo, se aumenta la identificación del trabajador con el trabajo que realiza y la compañía u organización a la que pertenece.\nLos diccionarios de la literatura definen organización como la “acción y efecto de organizar, o sea, dar a las partes de un todo la disposición necesaria para que puedan funcionar”. Si llevamos esta definición a términos empresariales, las partes serían los recursos humanos, materiales, financieros, tecnológicos, etc. Con que cuenta la organización, y el todo sería la empresa en sí siempre buscando, claro está, la forma ideal de engranar todos estos elementos con el fin di que funcionen correcta y eficientemente.\nA su vez, sistema es el “conjunto de unidades fijadas para poder expresar o formar una fusión de manera sencilla y racional”. El conjunto de unidades que indica la definición, serían las tareas y pasos requeridos para lograr la fusión de las normas y de los procedimientos, en función de lograr los objetivos de la empresa de forma simple y sistemática.\nLa explicación de estas dos definiciones se hace para resaltar la importancia que tienen en una empresa; es así que en muchas organizaciones se ha creado un departamento encargado de realizar el estudio organizativo y de los sistemas con el propósito de lograr una mayor racionalidad en éstos. A dicho departamento se le ha dado diferentes definiciones tales como: Organización y Sistemas, Organización y Métodos, Sistemas y Procedimientos, Análisis Administrativos o Racionalización Administrativa, entre otras.\nTanto fue la importancia que tomó esta área, que en los Institutos Universitarios y en las Universidades, se creó en la carrera de Administración la mención de Organización y Sistemas para preparar especialistas capaces de realizar las siguientes funciones:\n– Estudio de la estructura organizativa de una empresa;\n– Análisis de funciones;\n– Definiciones de políticas, normas y procedimientos;\n– Diseño de formularios;\n– Redacción de manuales;\n– Ordenamiento y estructuración de oficinas;\n– Análisis y Diseño de los sistemas informativos;\n– Análisis de métodos de trabajo, fuerza laboral, clima organizacional;\n– Auditoría Administrativa;\n– Planificación y control de proyectos.\nTodas las funciones del especialista en Organización y Sistemas, están sustentadas por modelos administrativos básicos y por las nuevas tendencias que existen hoy en día, tales como: la calidad total, el análisis estructurado, la redefinición de procesos y la reingeniería entre otros. Además, las funciones se guían a través de métodos científicos y sistemáticos de investigación que contemplan el levantamiento de información, análisis, diseño, implantación y seguimientos de las propuestas.\nNo existe un patrón para definir ni la estructura ni la magnitud de un departamento de Organización y Sistemas, sino que depende de la complejidad y cantidad de actividades de una empresa o del tamaño de la misma; mientras más grande sea la organización, dicho departamento tendrá un número razonable de especialistas. En teoría debiera existir un especialista por cada 200 a 500 trabajadores de una empresa, pero un criterio mas general y objetivo establece que el número depende de:\nEl estado de la administración: mientras más reformas sean necesarias, más personal se requerirá para el análisis.\nLa intensidad con que se requieren los servicios de la Organización y Sistemas;\nLa aplicación de nuevas tendencias administrativas: calidad total, reingeniería, etc.\nEl cambio de sistemas computarizados entre otros aspectos.\nAl tener claro la cantidad de personas requeridas, se recomienda que este departamento se organice en forma de grupos de trabajo para atacar proyectos específicos donde exista un líder que planifique, organice y controle. Además, es importante involucrar directamente en los grupos de proyectos, a las otras unidades asesoras y al propio usuario, tanto en el análisis como en la implantación de los resultados. La finalidad es obtener una información más precisa y evitar en un buen porcentaje la resistencia al cambio, que siempre se origina por los nuevos métodos de trabajo.\nOrganización y Sistemas es un departamento que trabaja estrechamente y ayuda a toda las otras unidades en los problemas de organización y sistemas, conforme se le solicite o se detecte. Por eso debe estar íntimamente relacionado y coordinado con otras unidades asesoras de la empresa como: Presupuesto, Informática, Recursos Humanos, Logística, etc. Las unidades involucradas deben seguir un fin común, sin desviarse de los objetivos de la organización, evitando así que vayan por distintos caminos.\nA pesar de la importancia de este departamento y su evolución en las organizaciones, la misma no ha recibido una adecuada atención por parte de las directivas y unidades de línea. Con mucha frecuencia se hace caso omiso a los buenos métodos administrativos porque se requiere atención a los detalles de los procedimientos. Muchas veces se considera que no vale la pena tal esfuerzo, pero cuando empeoran los servicios, cuando surgen críticas, cuando no se realizan los programas, es cuando los dirigentes se dan cuenta que los métodos eficaces con tan indispensables para la buena administración como lo son los efectivos sistemas informáticos.\nLos Sistemas y Procedimientos se diseñan tomando en consideración las necesidades administrativas (actividades manuales) o, por el contrario, considerando las necesidades de cambios que impone la implantación de Sistemas de Información Automatizados. Sin embargo, las prácticas procedimentales sobreviven demasiado tiempo después de haber cumplido con su objetivo, lo que provoca, inevitablemente, desperdicios o ineficiencias que no justifican su costo en términos económicos.\nLa práctica para determinar el valor de los Sistemas y Procedimientos, es una técnica que identifica el valor real de un Sistema o Procedimiento, para luego encontrar una forma menos costosa de lograr el objetivo con la máxima eficiencia. Si el objetivo es proporcionar a la compañía el máximo valor por su dinero, entonces veamos algunas pautas sobre las cuales se basa el análisis del valor del sistema.\nUsted obtiene el valor del Sistema cuando se lleva a cabo la acción requerida de una manera confiable al costo más bajo. Por el contrario, cuando paga mayor cantidad de dinero que el costo más bajo posible por una acción confiable, usted está desperdiciando dinero;\nEl desperdicio también existe cuando la calidad de la producción o el resultado final de un sistema es más alto que el requerido por el usuario;\nNo se está recibiendo el valor cuando un subsistema está operando a un nivel de precisión, tiempo, calidad o cantidad que no puede ser sostenido por el resto del sistema.\nPoner en funcionamiento el concepto del valor del sistema consiste básicamente en definir y analizar el objetivo de un Sistema o Procedimiento y luego encontrar la forma menos costosa para realizarlo. Normalmente esto se apoya en cuatro importantes pasos:\nDeterminar el objetivo: ¿en qué consiste el sistema? ¿Qué se supone que realice? ¿Qué es realmente lo que está haciendo? ¿Cuáles son las especificaciones en términos de calidad, precisión, confiabilidad y flexibilidad? ¿Cuáles son los objetivos secundarios? ¿Son válidos aún estos objetivos?\nDeterminar el Costo: ¿Cuánto cuesta el sistema? ¿Qué costo se necesita para lograr o realizar el objetivo principal? ¿Cuánto cuesta alcanzar cada uno de los objetivos secundarios? ¿Qué porcentaje del costo total representa cada objetivo? ¿Cuál es el modelo de costo para cada objetivo? ¿Cuáles son los costos totales del personal, maquinaria y materiales? ¿Cuáles son los costos adicionales que se presenta a medida que se procesa la entrada hasta el punto de salida? ¿Cuál es el precio por unidad de producción?\nBuscar la mejor forma para realizar el objetivo primario y cualesquier de los objetivos secundarios que todavía se consideren necesarios: ¿Qué otros sistemas conocidos se están utilizando para hacer el mismo trabajo? Cuando se trate de innovar será útil adaptar ideas de sistemas utilizados para hacer otros trabajos o pensar en términos de eliminar, combinar, simplificar o sustituir pasos o procedimientos;\nDeterminar la idea más valiosa del sistema: ¿Cuál es el valor estimado de cada una de las ideas sujetas a considerar en términos de costos para cumplir confiablemente con el objetivo? ¿las partes más costosas, aquellas que realizan objetivos secundarios, pueden eliminarse o reducirse? Si una idea parece ser especialmente prometedora desde el punto de vista de valor, pero tiene ciertas características no satisfactorias, ¿cómo pueden eliminarse éstas?\nAún cuando este procedimiento representa el análisis de valor del sistema en su forma más sencilla, debe ayudar a los Gerentes a eliminar el desperdicio y a producir ahorros sustanciales en sus operaciones. Puede corregir un sistema en el cual una parte del ciclo opere más rápidamente que otra. Por ejemplo, el valor no se está recibiendo cuando los documentos que se reciben se procesan dentro de las dos horas siguientes después de que se reciben (a un costo extraordinario considerable por el manejo rápido) y después circulan lentamente a través de canales sobrecargados para su procesamiento posterior, con un promedio de tiempo de tránsito y de espera de una semana hasta que comience la segunda etapa del procesamiento. El análisis del valor hará que el jefe del departamento esté consciente de este desperdicio innecesario.\nPuede mostrar a los Gerentes cómo utilizar en todo o en parte los procedimientos existentes para realizar un nuevo objetivo del sistema, más que construir un sistema duplicado y potencialmente inútil. Puede reducir la “superficie ideal”. Esto ocurre, por ejemplo, cuando una empresa que establece estándares de exactitud para medir la confiabilidad de la información suministrada por los sistemas de información, determina que una confiabilidad adecuada es aquella que posee una exactitud igual a mayor a un 5%. Sin embargo, al medirla se encuentra un gasto innecesario para producir información con el 0.5% de exactitud. Lo que demuestra, evidentemente, que no se está usando o aprovechando el sistema en un 100% de su utilidad. Esto también se presenta cuando la producción del procesamiento de datos se entrega rápidamente cada mes al usuario quien inmediatamente lo archiva y se olvida de ella.\nEstá claro, entonces, que aquellas empresas que deseen obtener el máximo beneficio por la inversión en sus Sistemas y Procedimientos deben revisar, innovar, combinar, eliminar y hacer cambios profundos que permitan la adaptación de la organización a las nuevas condiciones imperantes en el mercado tanto local como mundial, reenfocando a la empresa hacia el sistema operativo de la organización.\nORGANIZACIONES vs. SISTEMAS DE INFORMACIÓN\nEn la mayoría de los países del mundo, las organizaciones han experimentado una evolución en los mecanismos de producción, impulsándolas a buscar la excelencia de sus productos por la alta competencia, que hoy en día no sólo existe internamente en determinado país, ya que por el conocido libre comercio, los intercambios de un continente a otro o de una región a otra, obligan a que el producto final de una empresa sea de buena calidad y de costos beneficiosos.\nDentro de esta evolución que han tenido las organizaciones, los sistemas computarizados no escapan de la misma, ya que los empresarios en busca de una efectiva herramienta para el desempeño de sus actividades, han empleado computadoras con software bajo dos criterios fundamentales a nivel de estructuración de sus sistemas de información:\nSistema Distribuido: El mismo está conformado por módulos aislados sin ningún tipo de enlace y con archivos que actúan independientemente;\nSistema Integrado: Que está conformado con módulos unidos entre sí, y además, con los archivos en una misma base de datos y con redes interconectadas de un departamento a otro o de una localidad a otra.\nLos especialistas en sistemas de computación recomiendan el sistema integrado como el ideal para implantarse en las empresas, por el hecho de ser eficiente y confiable al momento de procesarse los datos requeridos en los diferentes niveles de la organización para una mejor toma de decisiones, ya que dicha conformación exige que en una misma base de datos se tenga la información en forma inmediata y en cualquier dependencia interconectada con la misma.\nA su vez, el sistema integrado, según experiencias originadas en organizaciones que la han asumido en sus operaciones, ha tenido una repercusión en sus estructuras, debido a que existe una transición de actividades manuales a automatizadas; además, elimina el procesamiento de datos duplicados, reduce los errores causados por la imputación en la redundancia de datos, que se utilizarán para distintos fines; simplifica y descarta las tareas rutinarias, aumenta luego la eficiencia y rendimiento de los procesos, entre otras ventajas respecto del sistema distribuido.\nTodos estos hechos hacen que los niveles operativos se disminuyan, debido a que el sistema asume sus actividades. Por otro lado, las decisiones anteriormente se tomaban en los niveles estratégicos, por estar la información concentrada en estas dependencias. Con el sistema integrado, cualquier nivel en especial el táctico, puede tener acceso a dicha información de una forma más directa, permitiéndole tomar decisiones importantes. Por supuesto, en este sentido, la organización pasa de ser una estructura piramidal a ser una organización más plana, lo que conlleva a que a sus integrantes se les exija un mayor nivel de desarrollo de sus competencias, sobre todo en las concernientes a las de análisis situacional y a ser más expeditivos en la toma de decisiones, con el menor margen de error posible, dado que las mismas deben tener un sustento en un sólido sistema de información, como principal apoyo logístico interno. Como se trata de mostrar muy superficialmente tanto la organización del sistema, como el flujo de información exacta y oportuna en cuanto a su disponibilidad, tiene repercusiones estratégicas dentro de la empresa, sobre todo en aquellas áreas llamadas clave, en donde los avances o retrocesos dentro de las mismas, tienen implicancia en el avance o retroceso de la organización toda.\nPLAN ESTRATÉGICO SOBRE LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN\nEn primer lugar se hace necesario un Rediseño de la Estructura con que cuenta la organización, con el propósito de preparar y adecuar las bases ante los cambios que producirá la implantación del sistema integrado. Para ello hay que reorientar las funciones hacia los nuevos retos y exigencias que se originen.\nUna vez definida la estructura, es importante Establecer políticas y Reglas que guíen el comportamiento a nivel individual y grupal del personal de la empresa, involucrándolos siempre en cualquier cambio y haciéndolos parte de ellos, con el propósito de que la resistencia al cambio sea menor.\nEstos dos factores, tanto el rediseño de la estructura como la fijación de políticas y reglas, crea un ambiente ideal para el estudio detallado de los procedimientos y el rediseño de formularios, buscando siempre adaptarlos a las características y funcionamiento del sistema integrado de computación, ya que este último es una herramienta importante para el logro efectivo de las actividades que se realicen en los procesos administrativos.\nConjuntamente con el análisis procedimental se puede realizar un Estudio de los Archivos, para así tener la seguridad sobre cuáles documentos serán los que podrán eliminarse o desincorporarse total o parcialmente, ya que las dependencias podrán consultar la base de datos del sistema integrado, sin tener que recurrir a documentos manuales, A su vez, se puede crear una red de actividades interdepartamentales, con el fin de establecer las relaciones en el intercambio de datos e información, aprovechando la integración del sistema.\nOtro factor importante a ser analizado es el Establecimiento de Reglas de Decisión, que marcarán las pautas para la toma de decisiones programadas, las cuales podrán ser asumidas por el sistema integrado, dejando para la capacidad y certeza de los directivos y gerentes, aquellas decisiones que no pueden ser programadas, por ser éstas de poca frecuencia y de difícil fijación de reglas.\nTanto para los trabajos de rutina como para la toma de decisiones programadas que asumirá el sistema integrado, hay que fijar un Plan de Entrenamiento, el cual debe ejecutarse una vez que se hayan seleccionados los responsables y usuarios de los módulos, para lograr que sean utilizados correctamente y que los procedimientos se cumplan según lo fijado por la organización. Es importante señalar que si no se ejecuta un buen entrenamiento se podría perder el esfuerzo humano, tecnológico y económico que representa la adquisición de un hardware o de un software.\nPor último, se tiene la Reorientación de Tiempo y Esfuerzo, una vez definidos claramente los diferentes funcionamientos de la organización e implantado el sistema integrado, se estará en capacidad de reorientar los recursos humanos, eliminando la mano de obra ociosa, reubicando funciones, unificando cargos, entre otros aspectos.\nREINGENIERÍA Y LOS SIZING: DOWNSIZING – RIGHTSIZING\n1973 – Primera crisis del Petróleo. Durante 1974 y 1975, la crisis petrolera generó resultados muy desfavorables en las organizaciones a nivel mundial, originando cambios para algunas de ellas. Uno de estos cambios fue reducir al máximo los costos de operación para poder mantenerse en el mercado.\n1978 – El enfoque de Miles y Snow. Demuestra la relación que existe entre la situación del entorno, la estrategia adoptada y la estructura de una empresa. Igualmente comenta la ignorancia que tenían los gerentes en la empresa de cómo funcionaba esta relación.\n1979 – Nuevas Plantas Industriales. Comienzan a difundirse las características de nuevas plantas industriales diseñadas y operadas de diferente forma, lo que implica un cambio en la selección de personal, diseño y programación de tareas, estructura organizativa, etc.\n1979 – Segunda crisis del Petróleo. Esta crisis terminó de convencer a las empresas de que el mundo había cambiado; se había transformado en impredecible con energía de costos elevados. Para varias empresas que ya tenían problemas no resueltos, fue el golpe de gracia que les provocó un sismo, o las catapultó definitivamente.\n1981 a 1985 – El Superdólar y la Deuda Externa. En los países desarrollados el dólar fuerte provocó cambios importantes debidos a que empresas de Estados Unidos, dejaron de fabricar en el país y a que empresas de todas partes del mundo querían vender en Estados Unidos. En países como Venezuela, acabados los créditos fáciles que producían los ingresos por concepto de petróleo, la deuda externa obligó a tomar medidas macroeconómicas que generaron un entorno difícil a las empresas. Muchas reaccionaron ajustándose a la nueva situación.\n1986 a 1989 – Recesión, Inflación y Concentración de Empresas. Las empresas viven un proceso de transformación no demasiado difundido ni estudiado, mercados en donde la oferta se concentra, reducciones de tamaño, esfuerzos de austeridad, empresas que se venden, empresas que se van del país, fusiones de empresas, grandes reducciones de personal.\n1987 a 1989 – Downsizing. Su traducción literal es redimensionamiento o reducción de tamaño, aunque en la práctica sus medidas son más abarcativas.\n1988 – Reestructuración. En 1988 se celebra en Tokio (Japón), una reunión de empresarios para debatir las experiencias de reestructuración en las empresas japonesas. El avance tecnológico, el yen revaluado y la competencia mundial son algunos de los factores que obligan a las empresas a cambiar.\nEl Outplacement – Reubicación del Personal. Surge como una iniciativa para amortiguar las reducciones e personal. Aparece como un nuevo servicio de asistencia especializada para ayudar a los gerentes a reubicarse. En los niveles más bajos de la organización se denomina reentrenamiento, que consiste en una capacitación al personal en temas en los cuales hay una mayor demanda laboral.\nTurnaround Management – Dar vuelta la Empresa. La preocupación central es corregir una situación en que los egresos de la empresa superan los ingresos. Las medidas apropiadas pueden ser estratégicas y/o estructurales.\nRightsizing – El downsizing fue concebido en muchas empresas solamente como una reducción de personal e instalaciones. Este concepto tan estrecho causó problemas y es así como se empezó a hablar de rightsizing.\nResumiendo, se puede decir que la primera generación de downsizing comenzó al inicio de la década del 80, cuando grandes empresas se dieron cuenta de la posibilidad de mover costosas aplicaciones de los sistemas de información de mainframes a plataformas mucho más económicas y versátiles, como las computadoras personales, que por entonces se habían empezado a expandir para dominar el mercado de escritorio. El resultado de esta evolución nos lleva al Rightsizing, que busca mejorar y corregir los errores del downsizing.\nCLIENTE / SERVIDOR: Es una arquitectura de software entre dos módulos que se vinculan entre sí en una relación de requisición y servicio.\nDOWNSIZING: Proceso de mover una aplicación o parte de ella, desde un mainframe a una plataforma más económica.\nHARDWARE: Soporte físico de un sistema de computación, referente a todos los componentes y dispositivos tangibles del sistema: Procesadores, dispositivos de almacenamiento, plaquetas, etc.\nINTEROPERATIVIDAD: Integración total y transparente de las diferentes plataformas de un sistema de computación.\nMAINFRAME: Computadora de gran porte, que incluye el CPU, memorias y las interfaces de los periféricos.\nPORTABILIDAD: Factibilidad de migrar aplicaciones e información de un sistema de cómputo a otro.\nRIGHTSIZING: Consiste en la elección de la plataforma más conveniente para las actividades informáticas de una organización o empresa.\nRED: Conjunto de computadoras interconectados por cables, y que utilizan un software específico de conexión y administración de red. Arquitectura soporte adecuada para las aplicaciones CLIENTE / SERVIDOR.\nRESTRUCTURACIÓN: Proceso que consiste en rediseñar la estructura de una organización, afectando a todos los elementos que la conforman.\nREINGENIERÍA: Revisión fundamental y rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.\nSERVIDORES: Computadoras en donde residen el software administrativo y de conexión a red, y que posee los recursos a compartir en el sistema, en particular las bases de datos.\nSISTEMAS ABIERTOS: Constituyen plataformas informáticas, basadas en estándares, cuya tecnología es independiente de un proveedor propiamente dicho.\nSOFTWARE: Soporte lógico de un sistema de informático, constituida por un conjunto de órdenes que organizan y coordinan el funcionamiento del hardware.\nCONCEPTOS DE DOWNSIZING Y RIGTHSIZING\nEl Downsizing aparece a principios de los años 80, y luego, como resultado de esta primera generación aparece el Rightsizing en los 90. Una filosofía complementaria conocida como Downsizing-Rightsizing se apoya en la arquitectura de Sistemas Abiertos para posibilitar la interoperatibilidad de distintos sistemas y en la arquitectura Cliente / Servidor. Esto es el resultado de una enorme presión por reducir costos de informática, así como de una gran demanda de aplicaciones, por parte de los usuarios de diferentes plataformas de computación.\nDe Right = adecuado, correcto; Sizing = tamaño, se entiende como la migración desplazamiento de las aplicaciones de grandes mainframes a un esquema de computación distribuida en el cual se integran sistemas de menor rango.\nEs el ajuste que se hace para aprovechar al máximo las características del sistema, tomando en cuenta los requerimientos de los usuarios y el volumen de información que manejan de acuerdo a ciertas tendencias de crecimiento y patrón de implementación de nuevos sistemas y/o usuarios. Se define como el lenguaje eficiente entre los requerimientos de la aplicación y los recursos disponibles, para alcanzar beneficios que se pueden medir y verificar. Consiste en la elección de la plataforma más conveniente para las actividades informáticas de una empresa.\nDe Down = bajar, disminuir; Sizing = tamaño, se entiende como la sustitución, total o parcial, del centro de cómputo centralizado de una organización, por una red de computadoras entrelazadas ejecutando procesos en paralelo.\nEs el proceso de mover una aplicación o parte de ella de un mainframe a una plataforma menos costosa. Consiste en la reducción de rango de computación, es decir, la reducción de la plataforma soporte, concretamente al movimiento de sistemas de computación grandes a sistemas de computación más pequeños, económicos y versátiles.\nDOWNSIZING – RIGHTSIZING\nEste término se utiliza en computación para indicar un cambio de nivel de sistema. En el pasado, los centros de cómputo dependían exclusivamente de grandes computadoras conocidas como mainframes, donde residían todas las aplicaciones y todos los usuarios dependían del mismo.\nAhora se trata de hacer una división de las necesidades reales de los usuarios y donde se fragmentan varias herramientas que en una etapa inicial estaban agrupadas. Formalmente este concepto involucra dos términos: hardware-downsizing y software-downsizing. El hardware-downsizing es el proceso por medio del cual se separan servicios que eran prestados inicialmente por un computador único, para que puedan ser utilizados en computadores más pequeños. El software-downsizing, por su parte, es el proceso por el cual se hace que las funciones de un programa sean ejecutadas de manera autónoma. Se implementan módulos que hacen algunas de las funciones que realiza la aplicación principal.\nNo hay dependencia de una sola computadora;\nInteroperabilidad entre distintos sistemas;\nReducción considerable de costos operativos y costos de adquisición y/o actualización como en mantenimiento de plataformas informáticas;\nOptimización en la utilización del hardware y software existente y alta disponibilidad de la información;\nIncremento en la productividad;\nReducción de espacio físico.\nProblemas de funcionalidad cuando su implantación no está suficientemente proyectada y planificada;\nLos usuarios tienen que manejar con mayor responsabilidad e independencia sus recursos informáticos, los que les exige mayores competencias en ésta área;\nGran variedad de recursos en máquinas, equipamiento y aplicaciones;\nIncremento de costos de adiestramiento y actualización.\nCliente-Servidor es un modelo de alto valor estratégico en los negocios. Permite reestructurar a la empresa con el objetivo de que:\nLa información vital esté al alcance de la gerencia;\nLos tiempos de desarrollo de las aplicaciones críticas se reduzcan;\nLos recursos de informática sean utilizados con la finalidad de mejorar la productividad de los empleados.\nEl elemento Cliente sustituye la perspectiva del usuario final. Lo que implica que debe ser lo suficientemente flexible a los requerimientos del mismo. El Cliente es entonces el responsable de la interfaz con el usuario, o sea a través de la cual se manejará la información, y está representada por lo general por el computador personal.\nEl elemento Servidor lo conforma la plataforma que ejecuta las tareas solicitadas por el usuario a través del cliente. Es así como el servidor representa la plataforma en la cual se maneja información específica. La integración entre los múltiples Clientes y Servidores de la organización se logra a través de una infraestructura en red.\nLos modernos análisis de requerimientos y necesidades en sistemas contemplan un cierto margen de holgura en la selección de los equipos, teniendo en consideración vida útil y el tiempo de obsolescencia del mismo. Será la proyección realizada por el cliente, conjuntamente con el analista y de acuerdo al equipo seleccionado lo que determine el tamaño del equipo.\nARQUITECTURA DE SISTEMAS ABIERTOS\nUno de los elementos que ha hecho posible que hoy en día se hable de proyectos “Rightsizing” ha sido el cambio del mercado informático de sistemas propietarios a sistemas abiertos. Estos sistemas se han convertido en el tema central en la industria de la tecnología de la informática y constituyen plataformas de cómputo basadas en estándares cuya tecnología es independiente de un proveedor propiamente dicho. Esta definición involucra dos palabras clave en la jerga: Portabilidad e Interoperatividad.\nLa portabilidad, implica la factibilidad de migrar aplicaciones e información de un sistema informático a otro. Ello garantiza a la empresa no sólo el refuerzo de la inversión efectuada en el desarrollo y / o adquisición de las soluciones, sino también la protección de las habilidades adquiridas por los empleados de la empresa, tanto las pertenecientes al área de informática como los usuarios finales que han desarrollado capacidades específicas en el manejo y utilización de la información en sus funciones y actividades diarias.\nLa interoperatividad permite la integración total de las diferentes plataformas, gracias a lo cual es totalmente posible compartir entre ellos recursos, información y aplicaciones, evitando que se originen “islas de información” en la organización, principal escollo en aplicaciones de logística, que precisamente exige fundamentalmente el trabajo y el manejo de información integrada y perfectamente coordinada, para la sincronización precisa de las tareas.\nLos sistemas abiertos están permitiendo a las organizaciones reducir los cosos de informática. Igualmente proveen beneficios de valor agregado, tales como reducción de riesgos, fácil integración de nuevas tecnologías y mayor disponibilidad y variedad de soluciones.\nRAZONES PARA APLICAR DOWNSIZING Y RIGHTSIZING\nExisten cuatro poderosas razones para que las empresas apliquen Downsizing-Rightsizing de un sistema informático basado en un mainframe, hacia un sistema basado en red o sistema abierto.\nHay varios argumentos que las organizaciones toman en cuenta: lo más importantes son:\na) Altos costos de mantenimiento mensual de computadoras. Los mainframes requieren costosos acuerdos de mantenimiento que se hacen con el proveedor, que normalmente tiene el servicio técnico autorizado; en cambio, los servidores de redes se compran por lo general sin estos acuerdos de mantenimiento. Cuando una parte de estos servidores se daña o no funciona, las piezas o partes defectuosas simplemente se adquieren en un negocio del ramo, y se reemplazan en la propia empresa.\nb) Altos costos de los programas y desarrollo para los mainframes. Hay pocos programas disponibles para mainframes comparados con la abundancia de los que existen para los sistemas abiertos. Uno de los ahorros más importantes se produce cuando se requiere incrementar las capacidades del sistema, y el mainframe que requiere la asignación de un presupuesto especial termina con más máquinas de las que se necesitan; bajo las nuevas arquitecturas, en cambio, este aumento de capacidades se realiza poco a poco en base a necesidades reales y actuales de la empresa.\nc) Los servidores de red no requieren de dispositivos especiales. Para poder funcionar, estos sistemas no requieren en general de dispositivos especiales, habitaciones especialmente acondicionadas en materia de temperatura, humedad, construcciones especiales, etc.\nServidores con mas poder que los mainframes\na) La suma del poder de las PCs y sistemas departamentales es mayor que los mainframes. A partir de 1990 y sistemas departamentales, en la gran mayoría de las empresas, es 10 veces mayor que el de los mainframes y si se comparan los costos de estos últimos versus los costos de los servidores de oficina de alto rendimiento, se entienden perfectamente las razones económicas que están detrás de este fenómeno. Por otra parte, estos servidores de oficina, hoy en día, tienen más poder de cómputo.\nb) Mejor utilización de hardware. En este sentido el downsizing-rightsizing con lleva a una mejor utilización del hardware existente.\nc) Alta disponibilidad de la información por parte de los usuarios.\nEstandarización de los servidores\nLos servidores son fabricados típicamente con componentes estándares, que están generalmente disponibles en varias fábricas. Esto es el resultado de la existencia de una constante competencia y mejoramiento de la calidad en las características de los servidores.\nFlexibilidad de los servidores\nLos servidores son las herramientas más flexibles para diseñar las redes de trabajo. Se puede comenzar con una pequeña red, que tiene un solo servidor y varias estaciones de trabajo e ir creciendo hasta alcanzar una enorme y compleja red que contenga cientos de estaciones de trabajo, docena de servidores y con posibilidades de seguir creciendo.\nOUTSOURCING: Una herramienta importante en el mundo empresarial\nSus siglas en inglés traducidas al español, nos sugiere que se trata del trabajo con Recursos Externos. Ilustramos de la siguiente manera: Identifiquemos cuáles son las actividades operativas inherentes al objetivo y misión de nuestra empresa, es decir aquellos que en realidad reportan el dinero o las ganancias a la empresa y que consumen nuestro trabajo diario. Asimismo debemos identificar aquellas actividades que no son indispensables o que no colaboran directamente en la consecución del objetivo o del lucro de la empresa, luego de lo cual nos debemos hacer las siguientes preguntas:\n¿Están estas actividades realmente delegadas en personal experto y especializado?\n¿Estamos sólo tomando decisiones en estas actividades y no enfrentamos los problemas cotidianos de dichas actividades?\nPrecisamente el outsourcing permite tomar la decisión de hacer en las empresas únicamente aquellas actividades que en verdad saben y les gusta hacer. Es muy sencillo y se asemeja al concepto en economía de la explotación de la abundancia, el cual especifica que las naciones deben especializarse en la explotación de aquellos recursos en los cuales ellas posen abundancia.\nUna empresa se crea con recursos (financieros, materiales y humanos), además de dotar a la empresa con una serie de normas, políticas, visión y misión que persiguen un objetivo común que es el de obtener ganancias. Después de esta primera etapa y si la empresa tiene un buen desempeño se forman o surgen interesantes efectos que cambian lasa características y necesidades iniciales (los recursos). La organización se someterá a nuevas exigencias que le imponen el mercado y la competencia y tendrá que adaptarse y evolucionar hasta llegar a alcanzar un nivel de solidez que le garantice la generación de los beneficios que se esperan.\nEsta adaptación nos obliga a estar atentos y a la vanguardia, con respecto a todas aquellas innovaciones y herramientas de la organización que nos permitirán llegar y permanecer de una manera óptima y eficiente a las postrimerías del siglo XX, es pos eso que debemos enfocar y ver con atención lo que se denomina como outsourcing. Una definición acá más concreta acerca de lo que es outsourcing: “Es una herramienta a través de la cual las empresas trasladan sus centros de costos a otras empresas donde éstos son centros de beneficios”.\nAclaremos que una empresa está conformada por centros de beneficios o responsabilidad y centros de costos. En una empresa comercializadora de productos de consumo masivo, los centros de responsabilidad o beneficios los podemos identificar en aquellas áreas como Mercadeo, Ventas innovación de productos, etc., es decir aquellas funciones que apuntan directamente al logro del objetivo “vender y obtener ganancias”, mientras que los centros de costos los podemos identificar como las áreas de administración, recursos humanos, logística y suministro, etc., es decir, aquellas funciones que son accesorias o que colaboran indirectamente al logro del objetivo o actividad principal de la organización.\nDe acuerdo al tipo de empresa, por ejemplo, la comercializadora de productos de consumo masivo generará más beneficios, en la medida en que puedan colocar más productos innovativos y de alta calidad y los centros de costos colaborarán en gran medida a que se logre lo antes dicho. Por lo antes expuesto, se puede concluir que lo que es vital para una empresa es lo que ésta debe saber hacer mejor. Si para una empresa lo vital es fabricar computadoras, entonces los mayores esfuerzos serán para lograr fabricar computadoras con los mayores estándares de calidad. De igual manera, si una empresa de servicios se dedica a proveer a los clientes de servicios de telecomunicaciones, entonces será el área donde debe especializarse y centrar todos sus esfuerzos.\nExisten actualmente en el mercado grandes empresas de outsourcing que se dedican a ofrecer una gran cantidad de mano de obra especializada y experta en las diferentes áreas de la organización que van desde la administración, contabilidad, recursos humanos, impuestos, logística, etc. Así las empresas pueden prescindir de los problemas cotidianos inherentes a estas actividades y centrarse a pensar y tomar decisiones acerca de los problemas y estrategias típicas del negocio y su actividad principal. En la medida en que los esfuerzos y los recursos de la organización estén más y más concentrados en sus áreas de beneficios, éstas serán aún más eficientes y exitosas; y de eso dependerá la fortaleza de toda la organización.\nEntre las principales ventajas del outsourcing podemos mencionar:\n– Le permite disponer de más tiempo para analizar, pensar y tomar decisiones de aspectos relativos a la esencia del negocio;\n– Le permite hacer más inversiones (recursos financieros) en las actividades inherentes al logro de los objetivo;\n– Abarata el costo el personal al no tener que comprometerse con todos aquellos pagos que, como patrono directo, debe pagar al estado y al empleado (seguros, utilidades, prestaciones, caja de ahorro, etc).\nARMA MORTAL – El peso de los sistemas de información en la estrategia de negocios\nLos antiguos sistemas de procesamiento de datos vivían apaciblemente. Operaban en centros de cómputos aislados del resto de la compañía, masticando los números que ésta necesitaba para mantenerse operativa. Cuando se descubrió que en medio del carbón de los datos se podían encontrar unos cuantos diamantes de información, la dirigencia de las empresas prestó más atención a esas áreas olvidadas. Se las denominaron IS (Information Systems) y les pidieron que elaboren una estrategia lineada con la del resto de la empresa.\nFue así como surgió el rol del CIO (Chief Information Officer); como los sistemas de gestión se convirtieron en ERP (Enterprice Resource Planning), las piezas de hardware se volvieron elementos críticos, las bases de datos dieron forma a los data warehouses de la actualidad ya sus herramientas de data mining, y en los niveles de decisión de la empresa como se empezó a hablar seriamente de estrategia de IS. El rol de los Information Systems adquirió un peso decisivo dentro de la estrategia de negocios de la corporación.\nHistóricamente, los sistemas de información jugaron un rol netamente operativo: realizar las transacciones de la empresa. El registro de las compras, las ventas, el stock, los clientes, las cobranzas, los pagos a proveedores, el ingreso de cheques y los movimientos bancarios, entre otras cosas de tenor similar, daban vida – y todavía dan en muchas organizaciones – a los sistemas de información. Todos estos “datos” se guardaban en un repositorio y la “información” que se obtenía estaba asociada a sus combinaciones matemáticas: total facturado en un período de tiempo, ganancias obtenidas, composiciones de saldos, estado de las cuentas corrientes deudoras y acreedoras, conciliación bancaria.\nNiveles de decisión. Se definen dos tipos de decisiones en las organizaciones: las programadas –toma de pedidos, aceptación o rechazo de un cliente, cobro de una venta-, cuya repetitividad y estructuración permite que niveles operativos de la empresa sin mucha especialización puedan tomarlas a diario, Los destinos de la empresa, sin embargo, se rigen por decisiones no estructuradas: abrir nuevos puntos de venta, lanzar o discontinuar productos y comprar una empresa competidora o complementaria, son algunos ejemplos válidos. Estas corresponden a los niveles ejecutivos de la empresa: la gerencia del área en la que debe tomarse la decisión o, directamente, la presidencia si involucra a la organización en su conjunto.\nLa tecnología evolucionó a extremos tales que la alta dirigencia de las empresas comenzó a preguntarse por qué las infinitas sumas de dinero que se volcaban hacia la compra de equipamiento, software y elementos de comunicaciones para armar los sistemas de información, les resultaban costos y no inversiones. Si bien los sistemas transaccionales permitieron perfeccionar los procesos administrativos y dotarlos de velocidad, prolijidad y eficiencia – cuando se hicieron los análisis correctos, en otros casos sucedió todo lo contrario -, no jugaban ningún rol en el negocio de la empresa. Por lo tanto, todo el dinero que se dedicaba a ello servía para “hacer mejor las cosas”. Sin embargo, se sabe, a quienes ganan o pierden con las actividades de una empresa no les importa cómo se hagan las cosas, siempre y cuando el saldo de las operaciones en un período sea positivo.\nNunca me verás como me vieras. Los repositorios de datos comenzaron a ser exprimidos: bases de datos multidimensionales, data mining, data warehousing, no se trataba de ver cuánto se vendió sino por qué se vendió, a quién, que posibilidades existen de que vuelva a comprar. Se dotó de “inteligencia” a los sistemas, de forma tal que no sólo se limitaran a hacer cuentas con los datos que tenían guardados, sino que también analizaran su composición. Detectar que en determinado período del año se vende más de un determinado tipo de producto a un público en particular y en sólo una de las sucursales, permite tener una noción de qué lanzamientos puede realizarse en esas fechas sin arriesgar demasiado el pellejo y qué campañas promocionales tendrán mayor efectividad además del lugar en el que deben hacerse. Notemos que el ejemplo maneja la información en varios planos dimensionales: cruza los datos del tiempo en que se realizaron las ventas, con el del producto que fue comprado, con el del perfil del cliente, y con el lugar de las operaciones.\nLa cultura del “software de gestión”, aquel que, como su nombre lo indica, apoya la realización de la gestión empresaria y controla de la marcha de las operaciones, está siendo reemplazada por la del “software de planeamiento de recursos de la empresa”, conocidos como ERP y representados por empresas como SAP, Peoplesoft o Baan. Este nuevo tipo de sistemas de información no deja de lado la gestión, permite controlar las cuentas corrientes, pero agrega una potencia de procesamiento de datos que apoya a la toma de decisiones gerenciales y al planeamiento estratégico.\nNegocios electrónicos. La Web es un punto de inflexión en donde negocios y sistemas de información unen sus caminos. Vender en Internet es, antes que nada, una estrategia comercial. Sin embargo, el apoyo tecnológico que requiere, más el rediseño de sistemas de información que debe lograr la empresa para atender clientes de todo el mundo, hacen que ambas áreas deban ir de la mano.\nEstrategia del IS (Information Systems). Los sistemas de información, dejaron su perfil operativo y tomaron uno estratégico. Por lo tanto, quien toma la decisión de cuáles serán instalados en la empresa también debe estar al tanto del negocio. El rol de CIO (Chief Information Officer) nació para acompañar el cambio en los sistemas: ya no se trata de tener un gerente de sistemas que tenga un amplio conocimiento en tecnología, dado que ésta cambia permanentemente, y precisamente es imposible estar actualizado con el último grito en esta materia; sino que se necesita una persona que pueda asociar la tecnología con el negocio de la empresa, comportándose de manera proactiva respecto de qué sistemas debe implementar sin esperar a que surjan los requerimientos.\nDe esta forma, nacen las estrategias de IS o, mejor dicho, las estrategias particulares para cada uno de los componentes de un sistema de información: una para el hardware, a través de la cual se establecerá si se realiza una compra o un leasing, considerando que la evolución tecnológica es muy veloz y, pensando además en las necesidades de procesamiento de la empresa: una para los sistemas operativos donde se evaluará cuál es la mejor para soportar aplicaciones críticas, cuál es el elegido del mercado y por qué; una para las bases de datos, estimando cuál se comporta mejor con el sistema operativo y con el hardware elegidos (además de evaluar los niveles de seguridad que aporta, entre otros factores) una para las aplicaciones, que incluirá un análisis de procesos y de los productos del mercado; una para las comunicaciones, en la que se compararán los tipos de enlace y se estudiarán las proporciones de la relación costo/beneficio, entre la capacidad y disponibilidad de los medios contra los precios de éstos; una para nuevas tecnologías: qué hacer con Internet, y cualquier otro desafío que se presente y que no tenga un background importante de casos resueltos como para ver qué hizo el mercado y tomar la decisión a partir de allí.\nLos sistemas de información se convirtieron en pieza fundamental para el crecimiento de los negocios. La información obtenida en tiempo y forma permite decisiones más atinadas y precisas. En este contexto, una buena o mala estrategia de sistemas de información es determinante para el éxito o el fracaso de los negocios de una empresa. Hardware, software y comunicaciones son hoy herramientas imprescindibles para los negocios. Incluirlas dentro de un plan de sistemas adecuado es vital para las compañías globalizadas.\nLAN & WAN – Sección Tech Exec – Administración – Publicación Mensual Editorial Canaima.\nCOMPUMAGAZINE – Tecnología y Negocios – Publicación Mensual Editorial MP Ediciones S.A.\nBIG NETWORK COMPUTACIÓN – Computación y Negocios: Informática para Empresas y Profesionales – Publicación Mensual Prince Cooke y Asoc.S.A.\nBOLETÍN INFORMATIVO MENSUAL – Auditoría – Costos – Impuestos – Sistemas – Estudio Miguel Angel Monti y Asoc. – Contadores Públicos.\nMARTÍN CHRISTOPHER – Logística y Aprovisionamiento – Editorial Folio S.A.- 1994.\nPETER F. DRUCKER – Escritos Fundamentales – Tomo 2 – El Management – Editorial Sudamericana 2002.\nPETER F. DRUCKER – La Administración en una época de Grandes Cambios – Editorial Sudamericana 1995.\nMICHAEL CROSS – Estructura Empresarial – Cómo adaptarla a los cambios – Serie Empresarial – Editorial LEGIS S.A.- 1991.\nMARYANN SÉLLER – ¡Choque¡ – Serie Business Class – Editorial Vergara.\nPARIKINSON – RUSTOMIJI – SAPRE – Peter Drucker Un Comentario Crítico sobre su Filosofía Gerencial – Editorial Diana – 1994.\nJORGE BORIA – Ingeniería de Software – Editorial Kapelusz . 1987.\nELIYAHU M. GOLDRATT y JEFF COX – La Meta: Un Proceso de Mejora Continua – Ediciones Castillo – 1996 – 2da. Edición.\nEtiquetas: administración de producción y operaciones administración estratégica competitividad comunicación comunicación organizacional control de gestión diseño y estructura organizacional estrategia de marketing estrategia empresarial estrategia y gestión de productos gerencia y habilidades gerenciales gestión de la información gestión por procesos habilidades comunicativas logística pensamiento administrativo planeación estratégica reingeniería supervisión teoría administrativa\nLeporati Carlos Luis. (2004, octubre 2). Administración estratégica y logística empresarial. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/administracion-estrategica-y-logistica-empresarial/\nLeporati Carlos Luis. "Administración estratégica y logística empresarial". gestiopolis. 2 octubre 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/administracion-estrategica-y-logistica-empresarial/>.\nLeporati Carlos Luis. "Administración estratégica y logística empresarial". gestiopolis. octubre 2, 2004. Consultado el . https://www.gestiopolis.com/administracion-estrategica-y-logistica-empresarial/.\nLeporati Carlos Luis. Administración estratégica y logística empresarial [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/administracion-estrategica-y-logistica-empresarial/> [Citado el ].\nCarlos Luis Leporati\nAnalista Seniors de Sistemas. Estudiante Avanzado de Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería y Ciencias Económico Sociales de la Universidad Nacional de San Luis\nImagen del encabezado cortesía de gcwest en Flickr\nLogística como herramienta para la competitividad