Wifi es una tecnología de transmisión inalámbrica para conectar y comunicar equipos microinformáticos entre sí dentro de una red de área local (LAN). WiFi es una marca de la WiFi Alliance, la organización comercial que adopta, prueba y certifica que los equipos cumplen los estándares 802.11 necesarios para realizar este tipo de comunicaciones.\nModos de funcionamiento y componentes\nEl modo de funcionamiento Infraestructura (Infrastructure) se basa en que todos los dispositivos se tienen que comunicar entre ellos a través de un dispositivo central, y nunca directamente uno con otro. Sus componentes son:\nPunto de acceso (AP – Access Point): Es el dispositivo que crea la conexión inalámbrica y al que todos los clientes deben conectarse para poder transmitir información entre ellos. Este dispositivo define las características de la red inalámbrica como su identificador SSID (Service Set Identifier), la velocidad de transmisión, la banda de frecuencia, la codificación de la información, etc. Normalmente este dispositivo a su vez se conecta a una red Ethernet para dar acceso al resto de equipos.\nCliente (Client): Es el dispositivo que se conecta a un Punto de Acceso para transmitir información a través de él al resto de clientes o a la red Ethernet si existiera.\nRepetidor (Repeater) o Amplificador (Amplifier): Dispositivo opcional que se encarga de repetir y, por tanto amplificar, las ondas de emisión de un punto de acceso para que la señal llegue a puntos más lejanos.\nPuente (Bridge): Dispositivo opcional que se encarga de conectar un dispositivo que no tiene conexión inalámbrica a un Punto de Acceso. El dispositivo se conecta por red al dispositivo Puente, y este se conecta al Punto de acceso como si fuera un Cliente.\nEl modo de funcionamiento Punto a punto (Ad-hoc) se basa en que los dispositivos se comunican entre sí directamente, sin necesitar un dispositivo central que los relacione. Sus componentes son:\nCliente (Client): Es el dispositivo que se comunica directamente con otro Cliente.\nTodas las comunicaciones dentro del ámbito Wifi son bidireccionales semiduplex. La información se transmite a través de ondas radioeléctricas que utilizan las bandas de frecuencia de uso libre de 2,4GHz o 5GHz.\nCada banda de frecuencias ha sido subdividida a su vez en lo que se denominan canales, para que los dispositivos utilicen sólo uno de esos canales cuando estén transmitiendo. Según la especificación del Wifi podremos utilizar una o varias bandas de frecuencia.\nEn 2,4 GHz tenemos 14 canales, separados por 5 MHz. Eso sí, cada país y zona geográfica aplica sus propias restricciones al número de canales disponibles. Por ejemplo, en Norteamérica tan sólo se utilizan los 11 primeros canales, mientras que en Europa disponemos de 13. Leer sobre Por qué están prohibidos algunos canales Wifi.\nEn 5 GHz tenemos tenemos menos canales que en 2,4 GHz, pero al utilizar 80 MHz de ancho de banda hace que las interferencias lleguen también a los canales contiguos. Podéis leer más sobre la Saturación de la banda de frecuencia de 5GHz.\nEn 6 GHz podremos configurar 14 canales de 80 MHz o 7 canales de 160 MHz.\nExisten aplicaciones que nos permiten escanear las redes Wifi a nuestro alcance y conocer en qué canales están transmitiendo, de esa manera sabremos cuáles están más o menos saturados. Por ejemplo WifiAnalyzer para los móviles Android y NetSpot para PC Windows o MAC.\nEn las siguiente captura de WifiAnalyzer podemos ver en qué canal está transmiendo cada punto de acceso, en este caso el punto de acceso "MOVISTAR_6C12" está en la banda de frecuencias de 2,4 GHz y dentro de ella en el canal 13 .\nLas transmisiones Wifi están regidas todas por el estándar 802.11. Como la nomenclatura se hacía un poco confusa, se le ha asignado a cada estándar un número que lo distinga de manera sencilla. A continuación se muestran las más comunes, en qué banda de frecuencia transmite y a qué velocidad máxima.\n802.11b Wifi 1 2,4 GHz 11 Mb/s\n802.11a Wifi 2 5 GHz 54 Mb/s\n802.11g Wifi 3 2,4 GHz 54 Mb/s\n802.11n Wifi 4 2,4 y 5 GHz 600 Mb/s\n802.11ac Wifi 5 5 GHz 1.3 Gb/s\n802.11ax Wifi 6 2,4 y 5 GHz 4.8 Gb/s\n802.11ax-2021 Wifi 6E 2,4 y 5 y 6 GHz 4.8 Gb/s\nEn el modo Infraestructura, el Punto de Acceso anuncia su presencia mediante lo que se conoce como el SSID (Service Set IDentifier - Identificador del conjunto del servicio). Este SSID está formado como máximo por 32 caracteres ASCII (letras, números y caracteres especiales). Este SSID se asocia a cada paquete cuando se realiza transmisión de información en la red. Algunos ataques a redes Wifi consisten en crear un Punto de Acceso ilegal con el mismo SSID de otra red para suplantar su identidad e intentar robar información.\nLa autenticación (o autentificación) es el proceso en el que demostramos que tenemos permiso para conectarnos a un servicio. La autenticación en una red Wifi se realiza mediante una clave que hay que introducir en el Cliente para que pueda el Punto de Acceso le de permisos para transmitir información en la red. Es recomendable que esta clave sea lo más complicada posible (con una gran longitud mezclando letras, números y caracteres especiales) para evitar posibles robos.\nExisten dos mecanismos con los que autenticar un Cliente en un Punto de Acceso.\nPSK (Pre Shared Key - Clave Pre Compartida)\nEn este mecanismo la clave es conocida (compartida) por todos los componentes de la red Wifi. Es el mecanismo más sencillo ya que sólo debemos establecer la clave en el Punto de Acceso y luego escribirla en los Clientes.\nMGT (Management - Administrado)\nEn este mecanismo se implementa un servidor central de autenticación (con usuarios y contraseña, o con certificados, etc). El Punto de Acceso le preguntará a este servidor central si un determinado cliente se ha autenticado correctamente o no contra él. La implementación se suele hacer con servicios Radius o 802.1x.\nEl cifrado (o encriptación o codificación) consiste en transformar la información de tal manera para que sólo el emisor y el receptor puedan entenderla. La comunicación de datos en una red Wifi entre el Cliente y el Punto de Acceso debe cifrarse para que, aunque sea captada por cualquier otro dispositivo, esta información no sea entendible por él. Los protocolos de cifrado han evolucionado mucho desde los inicios, quedando algunos totalmente obsoletos debidos a brechas de seguridad que poseen y que los hacen facilmente descifrables.\nLa clave de cifrado es una cadena de texto que se utiliza para cifrar la información. No confundir la clave de cifrado con la clave de autenticación.\nA continuación mostramos la lista de los diferentes protocolos de cifrado.\nProtocolo abierto sin ningún tipo de cifrado.\nEs el estándar de encriptación WEP más viejo. Poseía dos variantes según el tamaño de la clave de cifrado, de 64 o 128 bits. En este protocolo la clave de cifrado coincide con la clave de autenticación.\nAltamente vulnerable y para nada recomendable utilizarlo.\nIntrodujo mejoras de seguridad como el protocolo de cifrado TKIP (Temporal Key Integrity Protocol - Protocolo de Integridad de Clave Temporal), que varía por sí solo la clave de cifrado cada cierto tiempo.\nExisten dos variantes. WPA-Personal (o WPA-PSK) cuando utiliza una clave pre compartida (PSK), donde todos los clientes tienen una misma clave que se define en el punto de acceso. WPA-Enterprise (o WPA-MGT) cuando se utiliza un servidor de autenticación para la generación de claves y certificados como Radius o 802.1x, ante el que los clientes deben identificarse.\nEs vulnerable y tampoco muy comendable.\nVuelve a introducir mejoras de seguridad, cambiando el protocolo de cifrado por el AES (Advanced Encryption Standard - Estándar de Encriptación Avanzado), también conocido como AES-CCMP (Counter Mode CBC-MAC Protocol). La clave de cifrado es de 128 bits. También trabaja con el protocolo de cifrado TKIP anterior, por temas de compatibilidad con dispositivos que sólo posean WPA1, pero no es muy recomendable debido a problemas de seguridad que presenta. Al configurar el cifrado seguramente nos permitirá elegir "Sólo AES", "Sólo TKIP" o "Ambos".\nExisten también dos variantes. WPA2-Personal (o WPA2-PSK) cuando utiliza una clave precompartida (PSK), donde todos los clientes tienen una misma clave que se define en el punto de acceso. WPA2-Enterprise (o WPA2-MGT) cuando se utiliza un servidor de autenticación para la generación de claves y certificados como Radius o 802.1x, ante el que los clientes deben identificarse.\nAunque es una buena opción de cifrado, ya se le ha descubierto la vulnerabilidad KRACK.\nSe vuelven a introducir mejoras de seguridad. Como la protección contra ataques de fuerza bruta y el cifrado en redes públicas abiertas.\nSiguen existiendo dos variantes. WPA3-Personal (o WPA3-PSK) cuando utiliza una clave precompartida (PSK), donde todos los clientes tienen una misma clave que se define en el punto de acceso. La clave de cifrado es de 128 bits. WPA3-Enterprise (o WPA3-MGT) cuando se utiliza un servidor de autenticación para la generación de claves y certificados como Radius o 802.1x, ante el que los clientes deben identificarse. La clave de cifrado se aumenta a 192 bits.\nPor tanto, los protocolos de cifrado ordenados de mayor a menor seguridad serían:\nEn la siguiente captura de WifiAnalyzer se puede observar el método de cifrado del punto de acceso "MOVISTAR_6C12" que es WPA2.\nPara no escribir la clave de autenticación a mano en el Cliente, existen una serie de mecanismos que nos ayudarán a realizar este proceso, aunque eso no quiere decir que sean completamente seguros.\nPodemos definir WPS (Wifi Protected Setup – Configuración de Protección de Wifi) como un estándar para configurar la red Wifi de forma sencilla, minimizando la intervención del usuario en la configuración.\nEl acceso a la red Wifi mediante WPS se puede hacer de cuatro formas distintas:\nPIN: Consiste en asignar un número PIN a cada dispositivo que se vaya a conectar a la red, de manera que este número es conocido por el router y por el dispositivo que vayamos a conectar, este PIN lo introduciremos a mano desde el dispositivo cliente. Normalmente este número suele ir pegado en la parte inferior del router.\nPBC (Push Button Configuration): Consiste en un intercambio de credenciales del router al cliente, de forma que los dos dispositivos tienen un botón físico o virtual que al ser pulsado al mismo tiempo hacen el intercambio de las credenciales. Cabe destacar que en el lapso de tiempo en el que se intercambian las credenciales si hay otro dispositivo cerca, puede conseguir el acceso.\nNFC (Near Field Communication): Consiste en un procedimiento parecido al PBC pero en lugar de tener un botón en el router y otro en el dispositivo cliente, el intercambio de credenciales se hace al pasar el dispositivo a una distancia de entre 0 y 20 cm del router. Para que esta funcionalidad exista los dos dispositivos tienen que tener esta tecnología de comunicación. Leer más sobre NFC.\nUSB: El más seguro, pero el menos usado, ya que consiste en guardar las credenciales en un dispositivo USB, y copiarlas desde el router al cliente.\nPor lo general, se suelen utilizar en la mayoría de routers el uso del PIN o del botón PBC.\nb) Código QR\nEste método consiste en preparar un código QR que contenga la configuración de tu red Wifi (SSID y contraseña). Cualquier dispositivo móvil que quiera conectarse a dicha red sólo tendrá que escanear éste código QR para que la configuración se almacene en el mismo.\nLa siguiente web te permite generar y descargar un código QR con la configuración Wifi:\nLa lectura del código QR se puede realizar con cualquier aplicación disponible en el móvil.\nAntenas y potencia\nLa antena es el dispositivo cuya misión es difundir y/o recoger ondas radioeléctricas. Las antenas convierten las señales eléctricas en ondas electromagnéticas y viceversa. Todos los dispositivos Wifi necesitan poseer una antena, que podrá ser interna, y por tanto no visible, o externa, y poder estar alejada del dispositivo.\nLa característica más importante de una antena es la ganancia. Esto viene a ser la potencia de amplificación de la señal. La ganancia representa la relación entre la intensidad de campo que produce una antena en un punto determinado, y la intensidad de campo que produce una antena omnidireccional, en el mismo punto y en las mismas condiciones. Cuanto mayor es la ganancia, mejor es la antena.\nLa unidad que sirve para medir esta ganancia es el decibelio (dB) y en escala exponencial. Como para calcular la ganancia de una antena, se toma como referencia la antena isotrópica (omnidireccional), el valor de dicha ganancia se representa en dBi.\nSiempre que se emite o se recibe una señal de radio, lleva acoplada una señal de ruido (SNR – Signal-to-Noise Ratio). Obviamente, cuanto menor sea la relación de ruido con respecto a la señal, más óptima se considerará la señal válida.\nPotencia transmitida = Potencia tarjeta + Ganancia antena – Pérdidas (aire, cable y conectores)\nSe utiliza la unidad dBm (decibelios relativos al nivel de referencia de 1 milivatio). 1 mW es igual a 0 dBm y cada vez que se doblan los milivatios, se suma 3 a los decibelios. La radiación máxima emitida por una antena (que puede terminar muy por encima de los vatios de entrada), que admite la FCC en los EEUU es de 1 watio (equivalente a 30 dBm). En Europa, el límite es de 250 mW o miliWatios (24 dBm).\nEn la siguiente tabla, se puede encontrar la conversión de decibelios a watios.\nExisten 2 modelos de gráficos que representan este patrón: En elevación y Azimut. Muchos modelos de antenas incluyen entre sus características, este gráfico. Normalmente también se incluye un dato más, que es la apertura del haz, que representa la separación angular entre los dos puntos del lóbulo principal del patrón de radiación. Se suele representar sobre un plano horizontal.\nImagen de 666demon666 [CC BY-SA 3.0] en wikimedia.org\nSe denomina zona Fresnel a la área (de forma elíptica) que sirve de propagación a una señal de radio. Esta zona se extiende por encima y por debajo de la línea recta entre el emisor y el receptor, y para que se considere util debe de mantener alrededor del 60% de esa zona totalmente libre de obstáculos.\nImagen de I, Kgrr [CC BY-SA 3.0] en wikimedia.org\nTipos de antenas externas\nAntenas dipolo: Este tipo de antenas, están más indicadas para lugares pequeños, y más concretamente para uso de puntos de acceso. La ganancia de esas antenas oscila entre los 2 y los 5 dBi.\nAntenas omnidireccionales: Se utilizan principalmente para emitir la señal en todas las direcciones y relizar conexiones punto a multipunto. En realidad la señal que emite en es forma de óvalo, y sólo emite en plano (no hacia arriba ni hacia abajo). Se suelen colocar en espacios abiertos y cerrados para emisión todas las direcciones. Su ganancia está en torno a los 15 dBi.\nAntenas direccionales o yagis: Las antenas direccionales tienen forma de tubo. En su interior tienen unas barras de metal que cruzan el interior de ese tubo. La señal que emiten es direccional y proporciona una ganancia que oscila entre los 15 y los 21 dBi. Hay que enfocarla directamente al lugar con el que se quiere enlazar.\nAntenas de sector: Su uso es para conexiones punto a multipunto. Éstas sin embargo sólo emiten en una dirección. Su radio de cobertura está entre los 60 y los 180 grados. La ganancia de estas antenas es mejor que las omnidireccionales (aproximadamente 22 dBi), y permiten orientarlas hacia la dirección que más interesa (incluso hacia arriba y hacia abajo)\nAntenas de panel: Se utilizan para conexiones punto a punto enfocadas. Son como pequeñas cajas planas y tienen una ganancia de hasta 22 dBi.\nAntenas parabólicas: Las antenas parabólicas son las mas potentes que se pueden adquirir (hasta 27 dBi), por lo que son las mas indicadas para cubrir largas distancias entre emisor y receptor. Cuanta mayor ganancia tienen, mayor diámetro de rejilla.\nQué es un repetidor WiFi o amplificador WiFi y cómo funcionan. RedesZone.\nDiferencia entre Modo Ad-hoc e Infraestructura en una red Wifi. Soporte para PC.\nWiFi y protocolos de cifrado, todo lo que debes saber. Muy Computer.\nQué es WPA PSK TKIP CCMP – Información de seguridad WiFi. Acrylic Wifi.\nWiFi: Cifrado y autenticación - Buenas prácticas - Capítulo 9. SYSADMIT.\nQué es la transmisión Wifi escrito por Rafa Morales está protegido por una licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 4.0 Internacional


mls players union | Jugador Franquicia\nMercado: ¿Wayne Rooney por Steven Gerrard en LA Galaxy?\n31/10/2016 / Ariel Judas\t/ Deja un comentario\nLa temporada 2016 de la MLS no ha finalizado -de hecho las grandes emociones de los playoffs todavía están por llegar-, pero ya muchos equipos trabajan de cara al curso del año próximo.\nLo hacen incluso aquellos equipos que todavía están vivos dentro de la postemporada, como LA Galaxy. Si bien todavía no hay una confirmación oficial del club o del jugador todo apunta a que el volante inglés Steven Gerrard no renovará con el equipo californiano tras la finalización de la MLS 2016.\nDe acuerdo con el periódico británico The Sun el Galaxy ya inició negociaciones con el delantero Wayne Rooney para intentar su contratación en caso de que Stevie G decida no regresar a la máxima categoría norteamericana en 2017.\nEl atacante de 31 años no está entre los preferidos de José Mourinho, técnico de Manchester United, y un salto hacia la Major League Soccer no sería del todo descabellado.\nEl gran obstáculo que el Galaxy encontraría en esta potencial operación radica en el salario que Rooney percibe en la Premier League. De acuerdo con las cifras oficiales publicadas por el sindicato del MLS Players Union Gerrard cobra algo más de 6 millones de dólares por temporada en la MLS. De acuerdo con The Sun Rooney ingresa cada mes una cifra casi cuatro veces mayor de parte de los ‘Red Devils’.\n¿Es Rooney el tipo de jugador que Los Angeles Galaxy necesita para el armado de su plantel en 2017? En la actualidad el conjunto cinco veces ganador de la MLS Cup cuenta en sus filas con muchos futbolistas de corte ofensivo, como Robbie Keane, Giovani dos Santos, Alan Gordon, Emmanuel Boateng y Landon Donovan, entre otros.\nFotografía: Manchester United F.C.\nEl sindicato de futbolistas de la liga -el MLS Players Union– dio a conocer el jueves las cifras actualizadas de los salarios de todos los jugadores que se desempeñan en la Major League Soccer.\nEn un rápido análisis de las cifras oficiales vemos que Kaká y Sebastian Giovinco siguen en las primeras posiciones de la lista. El brasileño de Orlando City SC ganará en 2016 un sueldo garantizado de 7.167.500 dólares, mientras que el italiano de Toronto FC embolsará este año 7.115.555,67 dólares.\nUn dato que impresiona bastante es el hecho que -a nivel individual- las pagas de Kaká y Giovinco superan el presupuesto total para salarios de 14 equipos de la liga: Portland Timbers, Sporting Kansas City, Montréal Impact, Vancouver Whitecaps, San Jose Earthquakes, New England Revolution, Real Salt Lake, New York Red Bulls, Philadelphia Union, Houtson Dynamo, Chicago Fire, Columbus Crew, D.C. United y FC Dallas.\nLos Angeles Galaxy, Toronto FC y New York City FC son las franquicias que más dinero invierten en el pago de sus estrellas. El conjunto californiano cuenta con tres Jugadores Franquicia: Steven Gerrard (con un sueldo anual de 6.132.500 dólares), Giovani dos Santos (4.250.000 dólares) y Robbie Keane (3.500.000). Casi 14 millones de dólares para mantener a sus principales figuras.\nAdemás, los veteranos europeos del Galaxy Nigel de Jong y Ashley Cole recaudarán en 2016 500.000 y 327.625 dólares, respectivamente.\nToronto FC -además de Giovinco– cuenta en su plantel también con Michael Bradley (dueño del salario más alto de la liga para un jugador estadounidense, con 6.500.000 dólares) y Jozy Altidore (4.825.000 dólares).\nEl caso de NYCFC también es para destacar. David Villa embolsará este año 5.610.000 dólares, mientras que Andrea Pirlo percibirá $ 5.915.690. El salario más alto del equipo celeste corresponde a Frank Lampard (6 millones de dólares), quien todavía no ha podido debutar esta temporada.\nOtras cifras dignas de mención son las que pertenecen a Clint Dempsey, delantero de Seattle Sounders (4.605.941,50 dólares) y a Tim Howard, que en unas semanas se convertirá en el portero mejor remunerado de la liga bajo los tres palos del arco de Colorado Rapids, con 2.575.000 dólares.\nEn total 23 jugadores tendrán sueldos de más de un millón de dólares en la Major League Soccer este año.\nLos mayores sueldos de la MLS 2016, equipo por equipo.\nGilberto (delantero, BRA): $ 1.145.000\nFederico Higuaín (volante, ARG): $ 1.175.000\nTim Howard (arquero, USA): $ 2.575.000\nShkelzen Gashi (volante, ALB): $ 1.668.750\nKevin Doyle (delantero, IRL): $ 1.120.000\nMauro Díaz (volante, ARG): $ 544.400\nÁlvaro Saborío (delantero, CRC): $ 535.500\nLuciano Acosta (volante, ARG): $ 429.272,76\nMarcelo Sarvas (volante, BRA): $ 425.000\nDaMarcus Beasley (defensor, USA): $ 813.333,33\nGiles Barnes (delantero, JAM): $ 756.250\nErick Torres (delantero, MEX): $ 650.000\nRoger Espinoza (volante, HON): $ 800.000\nGraham Zusi (volante, USA): $ 732.102,27\nDom Dwyer (delantero, ENG): $ 618.750\nSteven Gerrard (volante, ENG): $ 6.132.500\nGiovani dos Santos (delantero, MEX): $ 4.250.000\nRobbie Keane (delantero, IRL): $ 3.500.000\nDidier Drogba (delantero, CIV): $ 2.166.667\nLaurent Ciman (defensa, BEL): $ 661.666,67\nIgnacio Piatti (volante, ARG): $ 425.000\nKei Kamara (delantero, SLE): $ 1.000.000\nXavier Kouassi (volante, CIV): $ 890.541,75\nLee Nguyen (volante, USA): $ 500.000\nFrank Lampard (volante, ENG): $ 6.000.000\nAndrea Pirlo (volante, ITA): $ 5.915.690\nDavid Villa (delantero, ESP): $ 5.610.000\nBradley Wright-Phillips (delantero, ENG): $ 710.000\nSacha Kljestan (volante, USA): $ 687.500\nAurélien Collin (defensa, FRA): $ 525.000\nDax McCarty (volante, USA): $ 500.000\nGonzalo Verón (volante, ARG): $ 500.000\nKaká (volante, BRA): $ 7.167.500\nAntonio Nocerino (volante, ITA): $ 650.000\nBrek Shea (volante, USA): $ 595.000\nMaurice Edu (volante, USA): $ 793.750\nTranquillo Barnetta (volante, SUI): $ 687.500\nIlsinho (volante, BRA): $ 478.333,33\nLiam Ridgewell (defensa, ENG): $ 1.250.000\nLucas Melano (delantero, ARG): $ 760.000\nFanendo Adi (delantero, NIG): $ 712.500\nDiego Valeri (volante, ARG): $ 550.000\nJuan Manuel Martínez (delantero, ARG): $ 1.458.666,67\nKyle Beckerman (volante, USA): $ 750.000\nJavier Morales (volante, ARG): $ 590.000\nClint Dempsey (delantero, USA): $ 4.605.941,50\nNelson Haedo Valdez (delantero, PAR): $ 1.455.000\nOsvaldo Alonso (volante, CUB): $ 941.667\nInnocent Emeghara (delantero, SUI): $ 1.300.000\nSimon Dawkins (volante, JAM): $ 800.000\nChris Wondolowski (delantero, USA): $ 700.000\nSebastian Giovinco (delantero, ITA): $ 7.115.555,67\nMichael Bradley (volante, USA): $ 6.500.00\nJozy Altidore (delantero, USA): $ 4.850.000\nPedro Morales (delantero, CHI): $ 1.258.900\nOctavio Rivero (delantero, URU): $ 890.850\nMatías Laba (volante, ARG): $ 720.500\nFotografía: Orlando City SC\nMLS: Sueldo anual garantizado, la importancia de la cifra global\n08/03/2016 08/03/2016 / Ariel Judas\t/ Deja un comentario\nCuando analizamos las remuneraciones de los futbolistas de la Major League Soccer hay una cuestión que nunca debería ignorada. Siempre -especialmente en el caso de las estrellas de la liga- hay que tener en cuenta las diferencias entre el sueldo básico y el sueldo anual garantizado.\nLa cuestión está claramente explicada en la web del Sindicato de Jugadores de la MLS, que da a conocer regularmente el monto de las remuneraciones anuales de sus integrantes. En sus reportes la entidad gremial publica las cifras del sueldo básico de cada futbolista, seguida por los números correspondientes al sueldo anual garantizado.\nTodo jugador figura en ambas columnas de la estadística presentada regularmente por la Players Union. En algunos casos la cifra en una y otra columna coinciden de manera exacta, en otros la cifra del salario garantizado excede con creces a la del salario básico.\n¿Qué es la remuneración anual garantizada? Además de un sueldo anual muchos futbolistas acuerdan con la MLS y sus equipos una serie de compensaciones económicas adicionales, que conforman una cifra final superior a la del sueldo base.\nPor ejemplo, si un jugador acordó un sueldo base de 70.000 dólares por temporada, tiene un contrato por dos años más dos opciones de renovación (cada una de ellas por un año) y recibió un bonus o una prima de 10.000 dólares al momento de incorporarse a la liga, su sueldo anual garantizado es de 72.500 dólares por temporada.\nEs decir, al sueldo base se le agrega el bonus -que, a su vez, se divide por la cantidad de años previstos por el contrato-.\nAdemás, dentro de la remuneración anual garantizada pueden incluirse cualquier bonificación que el futbolista en cuestión pueda recibir en concepto de mercadeo (como la venta de camisetas con su nombre).\nLas que no están incluídas son las bonificaciones por rendimiento (performance bonuses), que en definitiva se cobran por fuera de lo que la MLS entiende legalmente como sueldo o salario.\nA la espera de que el Sindicato de Jugadores de la Major League Soccer publique cifras actualizadas resulta interesante repasar la lista de los diez jugadores mejor remunerados en la Major League Soccer en 2015. La primera cifra brindada corresponde al sueldo anual garantizado; la segunda, al sueldo base.\n1.- Kaká (Volante / BRA / Orlando City SC) … 7.167.500,00 dólares / $ 6.660.000,00\n2.- Sebastian Giovinco (Volante / ITA / Toronto FC) … 7.115.555,67 dólares / $ 5.600.000,00\n3.- Steven Gerrard (Volante / ENG / Los Angeles Galaxy) … 6.332.504,00 dólares / $ 6.200.004,00\n4.- Michael Bradley (Volante / USA / Toronto FC) … 6.500.000,00 dólares / $ 6.000.000,00\n5.- Frank Lampard (Volante / ENG / New York City FC) … 6.000.000,00 dólares / $ 6.000.000,00\n6.- Giovani Dos Santos (Volante / MEX / Los Angeles Galaxy) … 5.750.008,00 dólares / $ 4.000.008,00\n7.- David Villa (Delantero / ESP / New York City FC) … 5.610.000,00 dólares / $ 5.610.000,00\n8.- Jozy Altidore (Delantero / USA / Toronto FC) … 4.750.000,00 dólares / $ 4.750.000,00\n9.- Clint Dempsey (Delantero / USA / Seattle Sounders FC) … 4.605.941,50 dólares / $ 3.913.008,00\n10.- Robbie Keane (Delantero / IRE / Los Angeles Galaxy) … 4.500.000,00 dólares / $ 4.500.000,00\nPremios colectivos en la Major League Soccer\n06/02/2016 06/02/2016 / Ariel Judas\t/ Deja un comentario\nPrácticamente un año después de haberse negociado y aprobado el Sindicato de Jugadores de la Major League Soccer dio a conocer el contenido del Convenio Colectivo de Trabajo (o CBA, de acuerdo con su sigla en inglés) que regula prácticamente todas las actividades que los futbolistas se comprometen a hacer mientras están bajo contrato con la Division 1 de Estados Unidos.\nAl contrario de lo que ocurre en la abrumadora mayoría de ligas del mundo la MLS es la propietaria y beneficiaria de todos los contratos de los futbolistas que actúan en la liga. El formato legal-administrativo de entidad única bajo el cual funciona la Major League Soccer hace que la máxima categoría norteamericana esté en control de cualquier situación que pueda generarse dentro de su ámbito.\nUno de los aspectos más interesantes del acuerdo entre la liga y la unión de jugadores está comprendido en el artículo 10, que abarca el pago de premios colectivos por triunfos individuales o por ganar trofeos.\nLos bonos a nivel individual no son la norma, y generalmente se reservan para Jugadores Franquicia o elementos muy destacados del plantel, y son negociados de manera privada entre los equipos y los particulares involucrados.\nEstos son los premios vigentes hasta el 31 de enero de 2020:\nPremio para el equipo ganador de la MLS Cup (campeón de liga): 275.000 dólares\nPremio para el equipo finalista de la MLS Cup (subcampeón de la liga): 80.000 dólares\nPremio para el ganador del Supporters’ Shield (el equipo con mayor cantidad de puntos en la temporada regular): 55.000 dólares — el bono aumentará a 130.000 dólares desde 2017 a 2019\nPremio para los Campeones de Conferencia: 35.000 dólares\nPremio para el vencedor de una etapa de playoffs: 20.000 dólares\nPremio por ganar un partido de temporada regular: 7.500 dólares\nPremio para el ganador de la Liga de Campeones de CONCACAF: 50.000 dólares\nPremio para el finalista de la Liga de Campeones de CONCACAF: 45.000 dólares\nPremio para el equipo derrotado en semifinales de la Liga de Campeones de CONCACAF: 40.000 dólares\nPremio para el equipo derrotado en los cuartos de final de la Liga de Campeones de CONCACAF: 35.000 dólares\nPremio por la clasificación a la fase de grupos de la Liga de Campeones de CONCACAF: 40.000 dólares\nPremio por ganar un partido en la fase de grupos de la Liga de Campeones de CONCACAF: 4.000 dólares\nPremio para el campeón de la U.S. Open Cup: 250.000 dólares (abonado por la federación de Estados Unidos)\nPremio para el subcampeón de la U.S. Open Cup: 60.000 dólares (abonado por la federación de Estados Unidos)\nPremio para el ganador del Canadian Championship: 50.000 dólares (abonado por la federación de Canadá)\nFotografía: New York Red Bulls, ganador del Supporters’ Shield en 2015.\nTAM, los fondos destinados a ampliar la ‘clase media’ de la MLS\n05/01/2016 06/02/2016 / Ariel Judas\t/ Deja un comentario\nQue la MLS se parece muy poco a una liga de fútbol convencional ya lo sabemos. Fuera de lo que ocurre en los terrenos de juego la máxima categoría de Estados Unidos y Canadá tiene más puntos de contacto con cualquier otra de las grandes ligas norteamericanas (como la NBA o la NFL) que con un torneo de primera división que siga de manera estricta el patrón FIFA.\nUna de las particularidades que más distinguen a la Major League Soccer de otras ligas de fútbol está vinculada al uso y administración de sus fondos. A la conocida cuestión del tope salarial se agrega el tema -mucho menos conocido y, por cierto, más complicado de entender- de los fondos de asignación especial, o targeted allocation money (TAM, según su sigla en inglés).\nLas últimas temporadas -especialmente la de 2015- fueron muy redituables en lo económico para la MLS y sus equipos. No solamente gracias a los convenios de cobertura televisiva que entraron en vigencia el año pasado, sino también debido a nuevos acuerdos premium en el ámbito publicitario y al dinero recaudado en concepto de tasa de expansión (o expansion fee) con el ingreso de nuevas franquicias participantes.\nCon estos nuevos montos en poder de la liga se especuló con la posibilidad de que se aumentara el tope salarial o incluso que se lo eliminara, dando libertad a sus equipos para que gasten en la conformación de sus planteles el dinero que consideren necesario. Pero en lugar de eso la MLS decidió apuntalar económicamente a sus futbolistas de clase media y a los elementos surgidos de sus academias formativas. Para conseguirlo las autoridades del torneo autorizaron la entrega de alrededor de 37 millones de dólares en TAM a repartir entre sus 20 equipos.\nUna medida que ayudará a los clubes que tradicionalmente no invierten demasiado dinero a poner sobre el terreno de juego planteles más competitivos. Y que también facilitará que los clubes con mayor capacidad de gasto (Los Angeles Galaxy, New York City FC o Toronto FC, por ejemplo) puedan consolidar y aumentar el valor de sus rosters.\nEn gran medida esta tanda de fondos de asignación especial está destinada a contratar a futbolistas que podrían ser Jugadores Franquicia, o que estarían dentro del estrato más bajo de las remuneraciones de los Jugadores Franquicia. Puesto en dinero, el dinero solamente puede ser invertido en atletas que ganen entre 475.000 dólares (la barrera que separa a los designated players de los jugadores regulares de plantel) y un millón por temporada.\nAdemás la Major League Soccer aprobó la entrega de partidas de 125.000 dólares a todas sus franquicias para ser usados en la contratación de Homegrown players, o jugadores surgidos de sus canteras o academias. Ese dinero no se restará ni computará en contra del tope salarial por temporada (de casi 4 millones de dólares) que tienen todos los clubes que participan de la liga.\n¿Cómo funciona esta nueva versión de TAM?\nCada uno de los 20 equipos de la Major League Soccer recibirá un total de 1,6 millones de dólares. 800 mil dólares en la temporada 2016 y otros 800.000 el año próximo.\nLa MLS empleó por primera vez fondos TAM a mediados de la temporada 2015, cuando asignó a cada equipo 500.000 dólares, a repartir en cinco años. Gracias a ese dinero llegaron a la liga futbolistas como Johan Venegas (Montreal Impact, en la fotografía), Gastón Sauro (Columbus Crew) y Anibal Godoy (San Jose Earthquakes). Además, la primera edición del TAM permitió a Los Angeles Galaxy convertir contablemente el sueldo de Omar Gonzalez (por ese entonces, Jugador Franquicia) en un salario por debajo del tope. Esa operación permitió al equipo entrenado por Bruce Arena incorporar a Giovani Dos Santos, actualmente el tercer Jugador Franquicia del plantel galáctico.\n¿Qué busca la MLS?\nEl objetivo principal es dar a los conjuntos de la liga mayor capacidad para atraer a futbolistas reconocidos a nivel internacional. Además de elevar el nivel de juego en la Major League Soccer lo que se busca es sumar a deportistas que ayuden a hacer más popular a la competición.\nEn la práctica estos fondos servirán para convertir los sueldos de actuales Jugadores Franquicia en remuneraciones por debajo del tope (siempre que se fichen a nuevos Jugadores Franquicia), también para traer e nuevos futbolistas que superen el actual límite salarial, y para elevar el sueldo de actuales integrantes de un plantel determinado (siempre que ese aumento implique superar el vigente tope remunerativo).\n¿Cuánto duran estos fondos?\nLos fondos TAM estarán disponibles durante las próximas cuatro aperturas de mercado. Expirarán al final de la ventana estival de transferencias de la temporada 2017. Este dinero puede ser negociado o ‘vendido’ entre equipos (por ejemplo, a cambio de opciones de elección en los drafts).\n¿Por qué la MLS no eleva o elimina el tope salarial?\nPorque no tiene interés o necesidad de hacerlo. A comienzos de 2015 la liga y el sindicato de futbolistas alcanzaron un nuevo convenio colectivo de trabajo. El acuerdo -que finalizó con condiciones bastante favorables para la patronal- establece cifras concretas para los topes salariales en los próximos años. Eso brinda certidumbre y capacidad de previsión para los equipos participantes.\nNo hay ningún motivo para forzar a la MLS a subir o abolir el tope salarial. El argumento histórico de la liga señala que con una eliminación del tope de remuneraciones algunos equipos podrían entrar pronto en una crisis financiera, como ocurrió muchos años atrás en la primera versión de la NASL. Con la herramienta de los fondos de asignación especial la liga puede aumentar el sueldo a determinados jugadores y no a todo el universo de futbolistas de la Major League Soccer.\n¿Por qué la liga financia los próximos fichajes de los 20 equipos?\nEntramos aquí en una cuestión bastante filosófica. La MLS es propietaria de todos sus equipos y de los contratos de todos sus jugadores. En el lenguaje de cada día decimos que el City Football Group es la empresa dueña de New York City FC, que AEG es propietaria de Los Angeles Galaxy, o que MLSE controla a Toronto FC. Pero en realidad deberíamos señalar que estos grupos son inversores/operadores de las distintas franquicias. Al aprobar los fondos de asignación especial la entidad única que conforman la Major League Soccer y sus equipos simplemente lo que hace es -en teoría- mejorar su producto. No es un favor o una gracia, sino un intento de inversión de las ganancias generadas por el colectivo de la liga.\nLa aplicación de los nuevos fondos no cambia de manera definitiva la realidad salarial de la MLS, donde existen diferencias abismales entre la base remunerativa y lo que perciben las grandes estrellas de la liga. El gran cambio llega para los futbolistas de valor y sueldos intermedios, que se acercan mucho más al piso de los Jugadores Franquicia. La escala más baja de la liga -que cobró en 2015 sueldos de entre 60.000 y 70.000 dólares por temporada- en 2016 estará igual o peor que durante el año pasado. En gran medida debido a la deficiente negociación llevada a cabo en 2015 por la MLS Players Union.


Lamelaplastic, Sociedad Limitada. - CIF y dirección | Empresite\nLamelaplastic, Sociedad Limitada. en vigo PONTEVEDRA. Conozca el teléfono de contacto, dirección, NIF y más información de Lamelaplastic, Sociedad Limitada.\nLamelaplastic, Sociedad Limitada. - Vigo\nRazón Social: Lamelaplastic, Sociedad Limitada.\nLugar Vilar (matama), 55\nObjeto Social: Comercio al por mayor, distribución comercial, importación y exportación de artículos de ferretería, fontanería y calefacción\nConsulta los datos comerciales y CIF de Lamelaplastic, Sociedad Limitada.\nExporta: SI Consultar información sobre exportaciones de Lamelaplastic, Sociedad Limitada.\nAcceda a toda la información de Lamelaplastic, Sociedad Limitada.\nLocalización Geográfica de Lamelaplastic, Sociedad Limitada.\n¿Quiere saber cómo llegar a Lamelaplastic, Sociedad Limitada.?\nVe el Informe ampliado de Lamelaplastic, Sociedad Limitada.. ¡Es gratis!\nVer Informe Ampliado de Lamelaplastic, Sociedad Limitada.\nVer el Informe Ampliado de Lamelaplastic, Sociedad Limitada.\nInformación sobre Lamelaplastic, Sociedad Limitada.\nLamelaplastic, Sociedad Limitada. cuenta con 3 años de funcionamiento. Lamelaplastic, Sociedad Limitada. tiene su domicilio social registrado en Lugar Vilar (matama), 55, VIGO, PONTEVEDRA. Enmarca su actividad CNAE principal como 4674 - Comercio al por mayor de ferretería, fontanería y calefacción. Lamelaplastic, Sociedad Limitada. aparece inscrita como Sociedad limitada.\nVer Informe de Lamelaplastic, Sociedad Limitada.


Pablo Sueiro, el joven pontevedrés que controla satélites en Alemania\nPablo Sueiro Martínez, ingeniero aeroespacial que trabaja en Eumetsat P.S.\nEl ingeniero aeroespacial aprovechó la oportunidad de trabajar en Eumetsat\nUna oportunidad laboral y vital «muy buena» que no quiso desaprovechar. Es lo que le pasó a un joven pontevedrés tras acabar la carrera de Ingeniería Aeroespacial, que cursó en el campus de Ourense. Pablo Sueiro Martínez, de 22 años, tenía en mente hacer en Valencia el máster habilitante una vez que completó el grado. Pero en su camino se cruzó una oferta de Serco GmbH, la empresa que facilita los controladores, analistas e ingenieros a la Agencia Espacial Europea (ESA) y Eumetsat (Organización Europea para la Explotación de Satélites Meteorológicos).\nLa decisión de Pablo fue aparcar de momento el máster, que no descarta cursar en un futuro, y aceptar esa oportunidad laboral. Tuvo que afrontar un período de formación de cinco meses, que empezó el pasado 2 de diciembre, y superar tres exámenes. Desde hace unos días ya trabaja en la ciudad alemana de Darmstadt como controlador de satélites en Eumetsat.\nEl chico está feliz y cree que no se equivocó. Pablo cuenta por teléfono desde Darmstadt, a veinte minutos de Fráncfort, que siempre le había tirado la ingeniería. «Siempre me gustó la ingeniería en general, más la de coches o barcos, pero al final me decanté por la aeroespacial porque quizá es la más puntera tecnológicamente», explica. Su contrato es indefinido, y dentro de cinco años se revisarán sus condiciones. «He tenido suerte y estoy contento», dice Pablo, que reconoce que tiene también un buen sueldo. Cuando tomó la decisión de marcharse a Alemania no sabía nada del idioma y eso le generó algunas dudas, hoy superadas. «En el equipo somos 24 personas, y solo cuatro alemanes. Con el inglés te defiendes perfectamente, pero tengo que aprender alemán», confiesa. Reside en un apartamento individual que funciona como una especie de residencia y tiene cerca a compañeros de trabajo. Echa de menos Pontevedra, sobre todo a la familia y los amigos, y tuvo que cambiar su deporte —jugaba en el Waterpolo Pontevedra— por el crossfit. «Me hubiera gustado seguir con el waterpolo aquí, pero trabajo a turnos y es complicado». A cambio ganó una centralidad maravillosa para poder viajar por Europa. «Estoy a cuatro horas de París o de Ámsterdam», pone como ejemplo.\nSe le pregunta en qué consiste su trabajo y lo expone de forma muy didáctica. Las misiones de los satélites que controlan son básicamente tres: «La de tomar imágenes cada quince minutos de la Tierra es la más importante. Se combina con satélites de la NASA, chinos y japoneses para tener monitoreado todo el clima mundial a tiempo real casi». Esas imágenes que captan los cuatro satélites Meteosat llegan a unas antenas que se controlan desde Italia y Rumanía. Otros cometidos son la DCP Mission, esto es, datos de estaciones locales (aviones o incluso animales) que se envían y se distribuyen a los usuarios; y la Search and Rescue, una misión para emergencias. En este último caso, Pablo indica que «nos envían un señal de emergencia y el satélite la revista a CNES, la Agencia Espacial Francesa».\nEn unos días Pablo regresará a Pontevedra, ciudad que no pisa desde enero. Sus padres, Pilar y Jesús, están muy orgullosos de su hijo y destacan que con la educación pública se puede llegar muy lejos. Algo que Pablo, que estudió en el IES Sánchez Cantón antes de su paso por la universidad, comparte.\nPablo Sueiro Martínez, con el MTG, el Meteosat Third Generation, que se lanza en 160 días P.S.\nArchivado en: Alemania Pontevedra ciudad Ourense ciudad Valencia Agencia Espacial Europea


¿Qué Es El Síndrome Del Miembro Fantasma? -Todosalud - TodoSALUD\n1 ¿Qué es el síndrome del miembro fantasma?\n1.1 Formas de presentación del síndrome del miembro fantasma\n1.1.1 1. Dolor residual en una extremidad\n1.1.2 2. Sensación del miembro fantasma\n1.1.3 3. Dolor del miembro fantasma\n1.2 ¿Cuáles son las causas de este síndrome?\n1.3 Síntomas del síndrome del miembro fantasma\nEl síndrome del miembro fantasma es una afección incómoda para las personas que sufren una amputación. Aún no existe un tratamiento específico, pero se han hecho avances en el enfoque para aliviar el sufrimiento.\nEl síndrome del miembro fantasma se produce cuando una persona sufre una amputación y, a pesar de ello, sigue teniendo sensaciones allí. Aunque el miembro amputado no existe, para el cerebro esta parte del cuerpo todavía está presente.\nLas sensaciones referidas al lugar donde se ubicó la extremidad son dolor, picazón, calor y presión. Todas estas sensaciones pueden ocurrir juntas o solo una a la vez. El modelo de presentación no siempre es el mismo.\nAdemás, el médico Silas Weir Mitchel describió el síndrome del miembro fantasma. Este profesional se ocupó de los soldados de la Guerra Civil estadounidense, muchos de los cuales fueron amputados debido a las vicisitudes de la guerra. Entre ellos, pudo observar con frecuencia los síntomas del miembro fantasma.\nLas sensaciones son tan frecuentes que se estima que alrededor de El 85% de los amputados lo padecen. Con el tiempo, se vuelven menos obvios. Sin embargo, pueden durar décadas después de la amputación.\nFormas de presentación del síndrome del miembro fantasma\nSíndrome del miembro fantasma puede manifestarse en tres formas clínicas :\n1. Dolor residual en una extremidad\nCuando se amputa una extremidad, queda un muñón. Este muñón tiene terminaciones nerviosas y puede producir un dolor que simula la ubicación de la parte del cerebro que ya no está allí. Por otro lado, el líquido inflamatorio o la sangre pueden acumularse en los muñones y contribuir al proceso doloroso.\n2. Sensación del miembro fantasma\nTan pronto como se realice la amputación, durante el mes siguiente, casi todos los amputados perciben el miembro como si estuviera allí. Es una sensación, no un dolor.\nDescubra también: 14 pasos para una amputación supracondilar\n3. Dolor del miembro fantasma\nEs la forma clínica más problemática y la más difícil de tratar. Además del dolor referido a un espacio físico que ya no existe, puede haber una sensación de picazón o calor. Este dolor es bastante persistente en el tiempo y aún existen debates científicos sobre su verdadero origen. ¿Se debe a los nervios periféricos o al cerebro?\n“El síndrome del miembro fantasma ocurre cuando una persona tiene una amputación. Por lo general, reúne un conjunto de sensaciones donde se ubicó el miembro amputado. «\nEl síndrome del miembro fantasma se basa en la representación cerebral del cuerpo. Para funcionar a diario, nuestro cerebro desarrolla un diagrama corporal de cómo nos vemos por fuera.\nCuando se amputa una extremidad, la estructura corporal asimilada antes de la amputación persiste en el cerebro. Para este órgano, las extremidades siguen en el mismo lugar hasta que desarrolla un nuevo patrón mental.\nEl desarrollo del nuevo esquema es lento y las señales se confunden con las neuronas. Toda la nueva información sensorial abruma al cerebro que debe volver a aprender en qué cuerpo se encuentra.\nDesde un punto de vista neurológico, estamos hablando de memoria somatosensorial. Este recuerdo del sistema nervioso se alimenta, desde nuestra concepción, de las sensaciones que percibimos.\nEs decir, las experiencias dolorosas, que nos aprietan, nos traen calor, frío o nos provocan picor, ayudan al cuerpo a sentir y percibir.\nSíntomas del síndrome del miembro fantasma\nEl paciente informa los signos de la presencia del síndrome del miembro fantasma. El médico llega al diagnóstico gracias a las sensaciones referidas por el paciente al miembro amputado. Entre los síntomas más habituales encontramos:\nTemperaturas extremadamente frías y calientes.\nSensación de que el miembro inexistente está realizando alguna acción, como mover los dedos o tomar una posición determinada.\nInvaginación: sensación de que la extremidad faltante se está acortando.\nLea también: Síndrome de piel escaldada: causas y síntomas\nHay dos formas de abordar el síndrome del miembro fantasma. En general, los dos enfoques deben combinarse. Uno es farmacológico y el otro es el uso de terapias y técnicas.\nEl enfoque farmacológico utiliza analgésicos y coadyuvantes. Antidepresivos, neurolépticos y reguladores de la transmisión neuronal por lo tanto, se utilizan con diferente eficiencia.\n“El uso de analgésicos es una opción de tratamiento para el síndrome del miembro fantasma. Pero no es del todo eficaz. «\nEn cuanto a terapias no farmacológicas, fisioterapia, estimulación eléctrica, Espejo para las neuronas, espejo para el sistema nervioso e incluso cirugía cerebral. En cualquier caso, no existen técnicas que hayan demostrado ser del todo eficaces para aliviar los síntomas.\nDe estudios científicos sugieren que el manejo adecuado del dolor postoperatorio de la amputación ayudaría. Asimismo, se considera el uso de anestesia local continua preoperatoria en el momento de la cirugía.\nEste enfoque no es fácil, pero la investigación continúa. Por fin, Avances en el conocimiento de las causas y fisiopatología del cerebro. han permitido avanzar en el descubrimiento del origen del síndrome del miembro fantasma.\nBang MS, Jung SH. Dolor del miembro fantasma. En: Frontera WR, Silver JK, Rizzo TD, eds. Fundamentos de la Medicina Física y la Rehabilitación. 3ª ed. Filadelfia, PA: Elsevier Saunders; 2015: capítulo 107.\nVS Ramachadran, D. Roger-Ramachadran, S. Cobb. Tocando el miembro fantasma. Nature, 377 (1995), págs. 489-490.\nB. Subedi, GT Grossberg. Dolor del miembro fantasma: mecanismos y enfoques de tratamiento. Pain Res Treat, 2011 (2011), págs. 864605.\nSrivastava D. Dolor crónico posterior a la amputación: manejo perioperatorio – Revisión. Br J Pain. 2017; 11 (4): 192–202. doi: 10.1177/2049463717736492


Capitulo V: Proceso de Desarrollo de los Recursos Humanos | Sabino Ayala Villegas\n¡NO OLVIDES QUE ESE MAÑANA QUE TANTO DESEAS, DEPENDE DE LO QUE RESUELVAS HOY!\nEs la gestión integrada e integral del desarrollo personal de los funcionarios y demás colaboradores, para fortalecer su visión crítica, su sentido solidario y de pertenencia; Propiciando la competitividad de la empresa, implica la intervención planificada y participativa en el desarrollo de actitudes, valores, destrezas y conocimientos requeridos para el logro de objetivos de la empresa..\nNo se debe olvidar que las Empresas u Organizaciones dependen para su funcionamiento, evolución y logros de objetivos, primordialmente del elemento humano o capital intelectual con que cuenta. Por ello debe poner toda su atención en los requerimientos de sus necesidades de desarrollo personal.\nLos principales componentes del desarrollo humano, que se deben prestar atención para una efectiva toma de decisiones en capacitación y/o entrenamiento del recurso humano en las empresas son:\nCuando se trata de medir el rendimiento del trabajo de un colaborador o grupo de colaboradores que integran una unidad administrativa, se relaciona la cantidad de unidades producidas con el tiempo total que llevó producirlas; a esta relación se le denomina productividad del trabajo; por lo tanto la productividad del trabajo estará dada en unidades de un producto por hora-hombre empleada.\nEs preciso posibilitar que las personas aumenten su productividad y participen plenamente en el proceso de generación de ingresos y en el empleo remunerado. Por consiguiente, el crecimiento económico es uno entre varios modelos de desarrollo humano, o un subconjunto de ellos.\nEs necesario que las personas tengan acceso a la igualdad de oportunidades. Es preciso eliminar todas las barreras que obstaculizan las oportunidades económicas y políticas, de modo que las personas puedan disfrutar de dichas oportunidades y beneficiarse con ellas.\nEs menester asegurar el acceso a las oportunidades no sólo para las generaciones actuales, sino también para las futuras. Deben reponerse todas las formas de capital: físico, humano, medioambiental.\nEl desarrollo debe ser efectuado por las personas y no sólo para ellas. Es preciso que las personas participen plenamente en las decisiones y los procesos que conforman sus vidas\n· La administración tradicional reforzaba una posición disminuida del factor humano frente al capital y la tecnología; Es decir más importante era el capital, la tecnología y otros bienes de capital, quedando los colaboradores en segundo plano.\n· En los tiempos recientes, el empresariado privado ha reconocido la importancia del recurso humano llegando a establecerlo como uno de los factores determinantes de la competitividad de la empresa. De ahí el surgimiento de muy diversas escuelas y muy variadas teorías todas ellas encaminadas a asegurar el servicio a los clientes o usuarios, como la razón de ser de la empresa y la participación de los colaboradores como único mecanismo de satisfacer estas necesidades de los clientes, que cada día son más exigentes; así como también asegurar el proceso de innovación, calidad y éxito de las organizaciones.\n· En los últimos decenios muchas empresas se vieron alejados de la observancia de los valores en relación con la membresía. Por un período se creyó que la opción inmediata era concentrar el poder en los cuerpos técnico-gerenciales.\nLa membresía llegó en algunos casos a ser considerada un “estorbo” en los esfuerzos de desarrollo empresarial; Indudablemente estaban confundidos por cuanto cualesquier lugar que ocupe las personas en la organización, cada uno con sus propios valores, ya sean como clientes, colaboradores, proveedores, dirigentes, o accionistas, todos ellos contribuyen al desarrollo de las organizaciones.\n· En la actualidad puede afirmarse que existe un ambiente favorable promovido por los mismos organismos financieros internacionales, las agencias de desarrollo, los gobiernos, y los diferentes elementos de la sociedad civil, que concuerdan en la necesidad de invertir en la gente como alternativa de desarrollo en lo general y como opción de éxito en la búsqueda de ventajas competitivas a nivel de país, sector y empresa.\n· La búsqueda de la competitividad y excelencia de parte de las organizaciones en la actualidad, lleva a reforzar la posición estratégica del recurso humano tanto en lo que se refiere a su desarrollo como en la identificación de los mecanismos y de los procesos más idóneos para la administración del mismo.\n· Cada día cobra más la importancia de los recursos humanos como colaboradores, como cliente o usuarios, como proveedores, así como público en general, por lo que su aporte es revalorizada y traída a su correcta dimensión en las organizaciones y empresas modernas.\nAcción destinada a desarrollar habilidades y destrezas del colaborador, con el propósito de incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo, preponderantemente físico, desde este punto de vista se imparte a colaboradores operativos u obreros par el uso de maquinas y equipos.\nEn un caso extremo, el adiestramiento consiste en sólo unas pocas horas o minutos de enseñanza por el jefe inmediato que se limita a darle a los colaboradores un bosquejo esquematizado de cómo debe operar en su puesto de trabajo (por ejemplo operar una máquina). En el lado opuesto hallamos el adiestramiento consistente en cursos formales destinados a crear especialistas calificados en el transcurso de unos años\nIncluye acciones educativas que buscan preparar y formar al colaborador para desenvolverse en su medio y para el ejercicio de una profesión en un determinado mercado laboral, sus objetivos son amplios y mediatos, es decir a largo plazo\n² LA CAPACITACION\nIncluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es proporcionar conocimientos, en los aspectos técnicos del trabajo. Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar su labor, mediante un proceso de enseñanza-aprendizaje bien planificado. Se imparte generalmente a empleados, ejecutivos y funcionarios en general cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual, preparándolos para desempeñarse eficientemente; en síntesis podemos afirmar que toda empresa o institución debe orientar la “capacitación para la calidad y la productividad”.\n² LA ESPECIALIZACION\nTiene por finalidad incrementar y mejorar los conocimientos técnicos de los colaboradores con estudios superiores, es decir a los recursos humanos con instrucción profesional. La especialización genera nuevos cambios, mayor operatividad y eficiencia, a través de capacitación y entrenamiento formativo del profesional.\n5.5 CAPACITACION Y DESARROLLO\nEs necesario reiterar que la capacitación no es un gasto, por el contrario, es una inversión que redundara en beneficio de la institución y de los miembros que la conforman. Desarrollar las capacidades del colaborador, proporciona beneficios para los empleados y para la organización. Ayuda a los colaboradores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las habilidades del personal de una manera costo-efectiva. Dado que el acceso a la capacitación con información actualizada nos da la oportunidad de estar en mejores condiciones para ser competitivos en nuestras perspectivas laborales y profesionales\n± Preparar a los colaboradores para la ejecución de las diversas tareas y responsabilidades de la organización.\n± Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales el colaborador puede ser considerado.\n± Cambiar la actitud de los colaboradores, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima más propicio y armoniosos entre los colaboradores, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.\n4. Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios\nHay muchas formas de impartir capacitación, desde sugerir lecturas hasta talleres vivénciales, todos los métodos son buenos, hasta cierto punto, pero los más eficaces parecen ser aquellos que dramatizan modelos para que la persona identifique y practique los comportamientos de quienes son eficientes y tienen éxito en determinado trabajo.\n5.8 IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION\nCuando un hogar matrícula a sus hijos en el colegio, no esta realizando un gasto sino que esta invirtiendo para que, años después, sus niños de hoy sean hombres libres y útiles a la sociedad del mundo.\nEl desarrollo de los recursos humanos es central ante el reto tan importante que las empresas enfrentan en este mundo globalizado y competitivo\nMediante esta estrategia los colaboradores aprenden cosas nuevas, crecen individualmente, establecen relaciones con otros individuos, coordinan el trabajo a realizar, se ponen de acuerdo para introducir mejoras, etc, en otras palabras les convienen tanto al colaborador como empresa, por cuánto los colaboradores satisfacen sus propias necesidades y por otra parte ayudan a las organizaciones alcanzar sus metas; Como podrá apreciarse la capacitación y desarrollo comienza con una inversión que las empresas deberán poner atención, e invertir más para lograr con eficiencia y rentabilidad mejores logros.\nLa capacitación no sólo es buena para la empresa, sino que también es un buen negocio. Ya a mediados de los años 50, la mitad de las compañías importantes contaban con algún tipo de programa de capacitación. A finales de los años 70, el 75% de las empresas importantes tenían departamentos independientes dedicados exclusivamente a ofrecer una gama completa de programas de capacitación\nLa formación y el perfeccionamiento son áreas en las que ha aumentado el interés en los últimos años. Decidir, diseñar y poner en marcha programas de formación y perfeccionamiento de los empleados, con el objetivo de mejorar sus capacidades, aumentar su rendimiento y hacerlos crecer es una cuestión por la que cada vez hay una mayor preocupación importante por la capacitación.\nNo obstante, la evolución experimentada por las empresas en la década de los 90 en términos efectivos (reducciones y cierres) y estructuras organizativas, están produciendo importantes cambios en los conceptos tradicionales de la gestión de las carreras. Las empresas utilizan las actividades de formación y perfeccionamiento como una de las estrategias más importantes para seguir siendo competitivas.\n± Consolidación en la integración de los miembros de la organización.\n± Mayor identificación con la cultura organizacional.\n± Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial.\n± Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.\n± Mayor retorno de la inversión.\n± Alta productividad.\n± Promueve la creatividad, innovación y disposición para el trabajo.\n± Mejora el desempeño de los colaboradores.\n± Desarrollo de una mejor comunicación entre los miembros de una organización.\n± Reducción de costos.\n± Aumento de la armonía, el trabajo en equipo y por ende de la cooperación y coordinación.\n± Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores.\n´ Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes mas positivas.\n´ Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.\n´ Eleva la moral de la fuerza de trabajo.\n´ Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.\n´ Crea mejor imagen.\n´ Mejora la relación jefes-subordinados.\n´ Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.\n´ Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.\n´ Promueve al desarrollo con vistas a la promoción.\n´ Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.\n´ Incrementa la productividad y calidad del trabajo.\n´ Ayuda a mantener bajos los costos.\n´ Elimina los costos de recurrir a consultores externos.\n´ Ayuda al colaborador en la solución de problemas y en la toma de decisiones.\n´ Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.\n´ Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.\n´ Sube el nivel de satisfacción con el puesto.\n´ Permite el logro de metas individuales.\n´ Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.\n´ Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.\n´ Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.\n´ Ayuda en la orientación de nuevos colaboradores.\n´ Proporciona información sobre disposiciones oficiales.\n´ Hace viables las políticas de la organización.\n´ Alienta la cohesión de grupos.\n´ Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.\n´ Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.\n5.10. TIPOS DE CAPACITACION\n± Capacitación Informal. Está relacionado con el conjunto de orientaciones o instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa, por ejemplo un contador indica a un colaborador de esa área la utilización correcta de los archivos contables o enseña como llevar un registro de ventas o ingresos, muchas de las funciones de un contador incluyen algún tipo de capacitación. Una retroalimentación constructiva puede mejorar el desempeño de un colaborador de una manera más efectiva que la capacitación formal\n± Capacitación Formal. Son los que se han programado de acuerdo a necesidades de capacitación específica Pueden durar desde un día hasta varios meses, según el tipo de curso, seminario, taller, etc.\n± Capacitación de Orientación: para familiarizar a nuevos colaboradores de la organización, por ejemplo en caso de los colaboradores ingresantes.\n± Entrenamiento de Aprendices: período formal de aprendizaje de un oficio.\n± Capacitación de Supervisores: aquí se prepara al personal de supervisión para el desempeño de funciones gerenciales\n± Otros Tipos: cualquier situación poco usual no incluida anteriormente\n± Capacitación de Operarios\n± Capacitación de Obreros Calificados\n± Capacitación de Supervisores\n± Capacitación de Jefes de Línea\n± Capacitación de Gerentes\n5.10.1. MODALIDADES PRACTICAS DE CAPACITACION\n¬ Capacitación en el puesto de trabajo\n¬ Cursos internos\n¬ Seminarios y talleres\n¬ Cursos de actualización\nSu objeto es la ambientación inicial al medio social y físico donde trabaja y se programa para todo colaborador nuevo.\n● CAPACITACION EN EL PUESTO DE TRABAJO\nSe desarrollara en el propio puesto de trabajo y mientras el interesado ejecuta sus tareas. La ejecutara el Jefe Inmediato, la instrucción se hará individual o en grupos.\n● CURSOS INTERNOS\nConsistirían en eventos de capacitación sobre técnicas y/o temas académicos, científicos, tecnología, u otro tema de interés empresarial, los mismos que se organizarán en la Sede Central de la empresa, con la participación en algunos casos de las Sucursales. Entiéndase que para denominarlos como tal debe tener como mínimo 40 horas de duración\n● SEMINARIOS / TALLERES\nSon eventos de corta duración, alrededor de 14 horas en tres fechas y sobre temas puntuales que sirvan para reforzar o difundir aspectos técnicos o administrativos, en otros eventos generalmente concurrirán funcionarios de la Sede Central\n● CURSOS DE ACTUALIZACION\nLos cursos de actualización generalmente se programan o se realizan en universidades, escuelas especializadas, institutos y otras instituciones comprometidas con la actualización, y desarrollo permanente de conocimientos de los colaboradores, estos eventos más recomendados son los seminarios y talleres en los que se dictan técnicas nuevas para personal de nivel jerárquico de la empresa.\nSe refiere a las técnicas, instrumentos y metodologías que coadyuvan al cumplimiento de las actividades y objetivos de la capacitación. Dentro de los más principales tenemos:\nPermite llegar a una gran cantidad de personas y trasmitir un amplio contenido de información o enseñanza. Se puede emplear como explicación preliminar antes de demostraciones prácticas. Por ejemplo, es útil al impartir las medidas de seguridad, organización de planta, etc.\n2º MANUALES DE CAPACITACION\nManuales de capacitación u otros impresos, diagramas que permiten la exposición repetida, es útil aplicación de secuencias largas o procedimientos complicados que no pueden retenerse en una sola presentación. Pueden combinarse con conferencias y prácticas de tareas reales.\nPuede sustituir a las conferencias o demostraciones formales, permite la máxima utilización de instructores más capaces. Los cortes, empalmes o en la cámara lenta son útiles para incidir en demostraciones de realidad. Ayudan a la comprensión de ideas abstractas y en la modificación de actitudes.\nLa grabación y proyección en videos de los colaboradores sujetos a capacitación, son un medio muy eficaz, sobre todo cuando se trata de mejorar la calidad del servicio.\nDan al aprendiz la posibilidad de participación y práctica repetida mediante la adquisición de habilidades necesarias en el trabajo real, se usan también sustitutos del equipo real. Pueden aislar y combinar las diferentes partes críticas o peligrosas del trabajo.\n5º REALIZACION EFECTIVA DEL TRABAJO\nEl nuevo colaborador aprende mientras trabaja, bajo la guía de un instructor, es útil en la transmisión de habilidades, de experiencia ensayo y error. Su limitación es que no siempre el buen colaborador es buen instructor. Puede durar pocos días o meses.\nEn general, el período de aprendizaje brinda preparación para una gran variedad de especialidades, cubriendo múltiples actividades.\n6º DISCUSION DE GRUPOS E INTERACCIÓN SOCIAL\nComprende el desarrollo de habilidades interpersonales requeridas por tareas ejecutivas y de supervisión como vías de solución de problemas mediante grupos de discusión, dirección de debates y contratos con personas para el manejo directivo de problemas reales de supervisión. Se usa mayormente en formación de ejecutivos.\n7º ENTREVISTAS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS\nSe orienta básicamente al asesoramiento de colaboradores. Los supervisores encargados de capacitación mantienen periódicamente estas estrategias para mejorar la eficiencia en el trabajo de cada individuo. Se usa generalmente en la capacitación de directivos.\n8º TECNICAS GRUPALES\nConsiste en ejercicios vivénciales, dinámicas grupales como los juegos de roles, psicodramas, Phillips 66, lluvias de ideas, y otros que pueden ser valiosos elementos para llevar a cabo la capacitación de acuerdo a los objetivos planteados\na.- Para la Empresa:\nv Trabaja más organizada internamente\nv Conlleva a maximizar los resultados\nv Fortalece su administración\nv Mayores niveles de rentabilidad\nb.- Para el Colaborador\nv Los colaboradores se sienten más a gusto\nv Da mayor seguridad, evitando accidentes\nv Posibilita desarrollarse personal y profesionalmente\nv Mayores habilidades y destrezas para el desempeño\nEn fin capacitar a los colaboradores trae muchos beneficios en forma general, tanto a nivel institucional o personal, los mismos que podemos sintetizarlo como siguen:³ Consolidación en la integración de los miembros de la organización.\n³ Mayor identificación con la cultura organizacional.\n³ Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial.\n³ Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y actividades.\n³ Mayor retorno de la inversión.\n³ Alta productividad.\n³ Promueve la creatividad, innovación y disposición para el trabajo.\n³ Mejora el desempeño de los trabajadores.\n³ Desarrollo de una mejor comunicación entre los miembros de una organización.\n³ Reducción de costos.\n³ Mayor armonía, el trabajo en equipo y por ende la cooperación y coordinación.\n³ Obtener información de fuente confiable, como son los colaboradores.\n5.13. DESARROLLO DE LÍDERES\nLa única forma como una empresa puede llegar a ser la número uno, es consiguiendo que su recurso humano sea el número uno, porque las empresas en general son el resultado del trabajo de un grupo humano, no individual.\nEse grupo humano debe estar sumamente capacitado y no con la típica capacitación que ha sido costumbre o norma en el país, aquella de hacerle conocer cómo leer un balance o convertirlo en un dependiente usuario de las técnicas de ingeniería, etc. ¡No! la capacitación a que me refiero considera el crecimiento y desarrollo de la persona tanto en el terreno profesional como en el terreno personal, siendo este último prioritario, en dos líneas imaginarias: vertical y horizontal, respectivamente. El crecimiento de la persona resulta de esta manera en una escalera, imaginada siempre en línea vertical para el desarrollo profesional y la horizontal para el crecimiento personal.\nSiguiendo ese pensamiento, la línea horizontal convertirá a la persona en un líder mientras que la vertical lo hará un empresario.\nSi seguimos esta línea, habremos convertido en empresario no sólo a quien ejerza la presidencia del directorio o la gerencia general sino que hasta el portero de la empresa será un líder empresario, porque ofrecerá la atención adecuada a la primera persona que llegue. También habremos convertido en líder a la recepcionista que brinda una excelente orientación al cliente o proveedor, recibiendo comentarios favorables sobre el cambio de la empresa.\nAhora bien, ya se sabe que no todos nacemos con las condiciones de liderazgo, pero todos las podemos desarrollar y para eso los jefes deben estar preparados y ayudar a su propia gente a descubrir y desarrollar su capacidad de liderazgo, en beneficio suyo y de su empresa. Los gerentes tienen la responsabilidad de hacer entender que las empresas no son organizaciones donde una persona manda y un ejército que sigue.\nEl éxito es, entonces, el resultado de un conjunto de actividades de un grupo, no del trabajo de una sola persona o de un solo esfuerzo individual. Se puede conseguir gente muy profesional para encargarle las tareas delicadas, pero si ese profesional no es capaz de guiar a su gente por el camino del desarrollo personal y profesional; si no se consigue que cada una de las personas a su cargo sientan que su aporte sí forma parte de la empresa, el destino final de esa tarea delicada es el fracaso.\nSe siente de manera particular como propio el concepto que la gente debe sentirse dueña de la empresa en que trabaja, el recurso humano es la que se paga su remuneración, pero haciendo un buen trabajo para el cliente, no para el dueño. Si no ocurre así jamás hará un buen trabajo y la empresa no obtendrá, en consecuencia un buen resultado.\n5.14. PLAN DE CAPACITACION\nEl Plan de Capacitación y Desarrollo de los Recursos Humanos, constituye un factor de éxito de gran importancia, pues determina las principales necesidades y prioridades de capacitación de los colaboradores de una empresa o institución.\nDicha capacitación permitirá que los colaboradores brinden el mejor de sus aportes, en el puesto de trabajo asignado ya que es un proceso constante, que busca lograr con eficiencia y rentabilidad los objetivos empresariales como: Elevar el rendimiento, la moral y el ingenio del colaborador.\nFinalmente estamos seguros que las actividades de capacitación que se programen, cumplirán los objetivos propuestos y esto permitirá impulsar el desarrollo y la excelencia empresarial.\n5.15. EL PROCESO DE ELABORACION DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN\n● Enfoque de una necesidad especifica cada vez.\n● Definición clara del objetivo de la capacitación.\n● División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos.\n● Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología disponible.\n● Definición de los recursos necesarios para la implementación de la capacitación, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales, maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.\n● Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando:\n- Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.\n- Características personales de comportamiento.\n● Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.\n● Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más oportuno o la ocasión mas propicia.\n● Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.\n● Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.\n5.15.1. DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN\n² Evaluación del desempeño\nb. Solicitud de supervisores, jefes y gerentes:\nEs una de las formas muy aceptadas, por cuanto el jefe o supervisor, conocen en forma muy específica cuando el personal necesita capacitación, por los continuos aciertos y errores que cometen los colaboradores en el cumplimiento de sus responsabilidades, conocedores de esa realidad, los propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicitar capacitación para su personal\nc. Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes:\nTener contactos directos con supervisores y gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante la capacitación, es una buena medida, ya que ellos son conocedores del desarrollo y aplicación de los conocimientos, destrezas y habilidades de los colaboradores en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades. Los jefes inmediatos por lo general saben quien o no necesitan ser capacitados\nd. Análisis de cargos:Mediante esta técnica nos permite tener el conocimiento y la definición de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos específicos según las tareas, además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de adaptar métodos didácticos.\ne. Indicadores a priori:Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:\n● Sustituciones o movimiento de personal.\n● Faltas, licencias y vacaciones del personal.\n● Expansión de los servicios.\n● Modernización de maquinarias y equipos.\n● Producción y comercialización de nuevos productos o servicios.\nf. Indicadores a posteriori:Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas. Estos problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y sirven como diagnostico de capacitación.\nProblemas de producción:● Calidad inadecuada de la producción.\n● Averías frecuentes en equipos e instalaciones.\n● Comunicaciones defectuosas.\n● Prolongado tiempo de aprendizaje e integración en el campo.\n● Gastos excesivos en el mantenimiento de maquinas y equipos.\n● Exceso de errores y desperdicios.\n● Elevado numero de accidentes.\nProblemas de personal:● Relaciones deficientes entre el personal.\n● Número excesivo de quejas.\n● Poco o ningún interés por el trabajo.\n● Falta de cooperación.\n● Faltas y sustituciones en demasía.\n● Errores en la ejecución de órdenes.\n● Dificultades en la obtención de buenos elementos.\n5.15.2. PROGRAMACION Y DESARROLLO DE LA CAPACITACION\na. ¿QUÉ debe enseñarse?\nb. ¿QUIÉN debe aprender?\nc. ¿CUÁNDO debe enseñarse?\nd. ¿DÓNDE debe enseñarse?\ne. ¿CÓMO debe enseñarse?\nf. ¿QUIÉN debe enseñar?\n5.15.2.1. PLANEACION DE LA CAPACITACION\nConsiste en determinar el plan de desarrollo del personal, teniendo en cuenta las políticas, estrategias, metodología, inversión y los demás aspectos que se consideran para realizar un plan de desarrollo del recurso humano; A su vez la programación implica el detalle de las características en lo referente al diseño instruccional objetivos - contenidos - métodos - materiales - evaluación, los mismos que deben ser diseñados para cada actividad. Específicamente en esta etapa debe:a. Definir la filosofía, objetivos, políticas, estrategias y demás acciones del sistema de capacitación y desarrollo\n5.15.2.2. ORGANIZACIÓN DE LA CAPACITACION\n5.15.2.3 . EJECUCION DE LA CAPACITACION\n- Motivación, ayuda al aprendiz\n- Reforzamiento a tiempo\n- Evitar la tensión, es negativa\n- Buscar la participación\n- Facilitar la retroalimentación\na. Adecuación del programa de entrenamiento a las necesidades de la organización.La decisión de establecer determinados programas de entrenamiento debe depender de la necesidad de preparar determinados empleados o mejorar el nivel de los empleados disponibles. El entrenamiento debe ser la solución de los problemas que dieron origen a las necesidades diagnosticadas o percibidas.\nd. La calidad y preparación de los instructores.El éxito de la ejecución dependerá de interés, del esfuerzo y del entrenamiento de los instructores. Es muy importante el criterio de selección de los instructores. Éstos deberán reunir ciertas cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivación por la función, raciocinio, capacidades didácticas, exposición fácil, además del conocimiento de la especialidad.\ne. La calidad de los aprendices.Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados del programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se obtienen con una selección adecuada de los aprendices, en función de la forma y del contenido del programa de los objetivos del entrenamiento para que se llegue a disponer del personal más adecuado para cada trabajo.\n5.15.2.4. EVALUACION DE LA CAPACITACION\nj Determinar hasta qué punto la capacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.\nk Demostrar si los resultados de la capacitación, presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.\n³ Proceso de cambio:\n³ Las etapas de evaluación de un proceso de capacitación:\n■ En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el proceso de capacitación.\n■ Es necesario también suministrar a los participantes un examen anterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permitirá verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa habrán logrado sus objetivos totalmente, si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto del trabajo.\n● Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.\n● Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.\n● Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.\n● Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.\n■ Además será necesario determinar si las técnicas de capacitación empleadas son más efectivas que otras que podrían considerarse. La capacitación también podrá comparase con otros enfoques para desarrollar los recursos humanos, tales como el mejoramiento de las técnicas de selección o estudio de las operaciones de producción.\n³ Evaluación a nivel empresarial\n³ Evaluación a nivel de los recursos humanos\n³ Evaluación a nivel de las tareas y operaciones\n5.15.2.5. SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACION\nAunque no es fácil medir con precisión los resultados de la capacitación, la evaluación puede conllevar dos dimensiones, desde el punto de vista de la empresa, en cuánto mejoró sus niveles de productividad y rendimiento económico, y desde el punto de vista del trabajador en cuánto posibilito su eficiencia y sus perspectivas de desarrollo personal.\nEspecíficamente consiste en verificar el cumplimiento de objetivos, comparando el desempeño antes y después de la capacitación, contrastando el rendimiento y productividad de grupos capacitados versus grupos no capacitados; tasas de errores antes y después de la capacitación, ausentismos, etc..\nActualmente el control de la idoneidad o no del programa de capacitación esta en función al impacto en el trabajo, vale decir, si el personal mejoró de modo significativo su rendimiento, el trato al público, su identificación con la empresa, o cualquier otro indicador que permita cuantificar el cumplimiento de los objetivos del proceso de capacitación, será un éxito.\n5.16. MODELO DE UN PLAN DE CAPACITACION\nLa capacitación, es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de manera organizada y sistémica, mediante el cual el personal adquiere o desarrolla conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica sus actitudes frente a aspectos de la organización, el puesto o el ambiente laboral. Como componente del proceso de desarrollo de los Recursos Humanos, la capacitación implica por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la integración del colaborador a su puesto ya la organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como su progreso personal y laboral en la empresa. Y, por otro un conjunto de métodos técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de acciones específicas de la empresa para su normal desarrollo. En tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el colaborador brinde el mejor aporte en el puesto asignado, ya que es un proceso constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio creativo del colaborador.\nEl Plan de Capacitación incluye los colaboradores de la Sede Central y las sucursales que integran la empresa, agrupados de acuerdo a las áreas de actividad y con temas puntuales, algunos de ellos recogidos de la sugerencia de los propios colaboradores, identificados en las Fichas de Desempeño Laboral; así mismo esta enmarcado dentro de los procedimientos para capacitación, con un presupuesto asignado para el II Semestre del ejercicio 2005 de S/. 00.00, y de un monto estimado anual de S/. 00.00 Nuevos Soles.\nEstamos seguros que las actividades de Capacitación programados en el presente cumplirán con los objetivos establecidos en el Plan Estratégico 2005 -2009\nª Elevar el nivel de rendimiento de los colaboradores y, con ello, al incremento de la productividad y rendimiento de la empresa.\nª Mejorar la interacción entre los colaboradores y, con ello, a elevar el interés por el aseguramiento de la calidad en el servicio.\nª Satisfacer más fácilmente requerimientos futuros de la empresa en materia de personal, sobre la base de la planeación de recursos humanos.\nª Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo, la productividad y la calidad y, con ello, a elevar la moral de trabajo.\nª La compensación indirecta, especialmente entre las administrativas, que tienden a considerar así la paga que asume la empresa par su participaci6n en programas de capacitaci6n.\nª Mantener la salud física y mental en tanto ayuda a prevenir accidentes de trabajo, y un ambiente seguro lleva a actitudes y comportamientos más estables.\nª Mantener al colaborador al día con los avances tecnológicos, lo que alienta la iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de la fuerza de trabajo.\n-Desarrollo de trabajos prácticos que se vienen realizando cotidianamente\n-Metodología de exposición - diálogo\n´ Capacitación Inductiva\n´ Capacitación Preventiva\n´ Capacitación Correctiva\n´ Capacitación para el Desarrollo de Carrera\n± Nivel Básico\n± Nivel Intermedio\n± Nivel Avanzado\n¯ INFRAESTRUCTURA.- Las actividades de capacitación se desarrollaran en ambientes adecuados proporcionados por la gerencia de la empresa.\n¯ MOBILIARIO, EQUIPO Y OTROS.- esta conformado por carpetas y mesas de trabajo, pizarra, plumones, rotal folio, equipo multimedia, TV-VHS, y ventilación adecuada.\n¯ DOCUMENTOS TÉCNICO – EDUCATIVO.- entre ellos tenemos: certificados, encuestas de evaluación, material de estudio, etc.\n5.17. PROPUESTA DE SEMINARIOS, TALLERES Y CAPACITACION GERENCIAL\nDotar a los participantes de habilidades interpersonales y de trabajo en equipo para generar sinergias positivas de trabajos multidisciplinarios, orientados a la efectividad de resultados y al logro de la Visión y Misión Empresarial.\nFuncionarios, Profesionales, Jefes y colaboradores de la EPS, que de alguna manera, su labor involucre mejorar las interrelaciones entre colaboradores, clientes, proveedores así como mejorar la imagen institucional.\n· El Plan Estratégico de la empresa: análisis FODA, Visión, Misión, Planeamiento en incertidumbre, Cultura Organizacional.\n· Desarrollo del trabajo en Equipos: Feedback, Cultura Organizacional, Liderazgo Empresarial, Calidad Total (TQM), Administración del Cambio, Reingeniería de Procesos.\n· Evaluación del Potencial Humano: Potencial Intelectual, Moral, Motivación, Liderazgo, iniciativa, Inteligencia Emocional.\n· Conclusiones y recomendaciones para mejorar el potencial humano\nSe conformarán Equipos de Alto desempeño para desarrollar y ejecutar el Plan Estratégico de la Institución. El seminario taller es dinámico con participación activa de los participantes y de los equipos que se conformen. Se proyectarán transparencias y se entregará bibliografía a todos los participantes. De igual manera Se entregará certificado de participación y compromiso\n- Pizarra acrílica con plumones\n- Aula con mesas para treinta (30) participantes\nDotar a los participantes de conocimientos y herramientas para el diseño e implantación de un proceso de Calidad Total orientado al cliente en la empresa.\nFuncionarios, Profesionales, Jefes y colaboradores de la Empresa “XY” con responsabilidades en el planeamiento estratégico y el mejoramiento de la imagen institucional.\n· Términos conceptuales y definición\n· Proceso de mejoramiento de la Calidad Total\n· El costo de una mala calidad\n· Beneficios del Proceso de Mejoramiento de la Calidad en las PYME\n· Organización para la Calidad Total\nEl Seminario consta de 02 módulos, cada uno de ellos es dinámico y con participación activa de los participantes. Se repartirán separatas y bibliografía.\n10 horas académicas desarrolladas en 02 días. Se otorgará certificados de participación y aprobación del módulo.


Patio de la Infanta | España Fascinante\n1 agosto, 2019 11:42 am\nEl Patio de la Infanta es un importante patio renacentista situado en la sede de Ibercaja, en Zaragoza.\nPlanifica tu visita al Patio de la Infanta\nHISTORIA DEL PATIO DE LA INFANTA\nGrabado para España artística y monumental, de Jenaro Villaamil, 1850.\nEl Patio de la Infanta es el patio interior del palacio de Gabriel Zaporta, comerciante y banquero del s. XVI. Este antiguo palacio se encontraba entre las calles San Jorge y San Andrés. En la parte de atrás, contaba con unos jardines.\nEl nombre que recibe el patio se remonta a 1785, cuando la infanta María Teresa de Villabriga se instaló a vivir en el palacio.\nEl palacio fue víctima de varios incendios, de manera que se derribó en 1903. No obstante, se pudieron conservar la portada gótica y el patio.\nFue en 1957 cuando Ibercaja compró el patio, instalándolo en el interior de su sede central.\nQUÉ VER EN EL PATIO DE LA INFANTA\nTodo el patio está decorado con relieves. Se organiza en dos pisos. El primero consiste en una galería de columnas que sostienen un dintel. El segundo lo conforma una galería de arcos de medio punto.\nLas columnas del primer piso se dividen en dos partes: inferior y superior. La parte inferior presenta acanaladuras, y la superior relieves a modo de cariátides.\nLa decoración se concentra en el dintel, y en el friso corrido a modo de balaustrada del segundo piso. El programa iconográfico es un reflejo del Humanismo del momento. Para explicarlo se han dado varias interpretaciones.\nMuchas de ellas están relacionadas con la figura de Carlos V, el matrimonio de Zaporta y Sabina Santángel.\nEn el repertorio iconográfico encontramos seres mitológicos como grifos y amorcillos. También se representan escenas de los trabajos de Heracles (el león de Nemea, la hiedra de Lerna, lucha con el gigante Anteo…).\nHércules contra el león de Nemea.\nAdemás, aparecen otros elementos mitológicos como la representación de las Tres Gracias y Cupido. También hay algunas alusiones a amantes ilustres y a Eros.\nEste programa iconográfico hace pensar en un espacio dedicado al amor y al poder. Esto encajaría con las interpretaciones ofrecidas anteriormente.\nAdemás de todo este repertorio, hay otras representaciones de carácter civil. Una serie de medallones albergan los retratos de Augusto, Trajano, Marco Aurelio, Adriano, Constantino, Justiniano, Felipe el Atrevido, Francisco I de Francia y Fernando el Católico.\nPor último, aparece el retrato de Gabriel Zaporta. El banquero se identifica, por tanto, con todos estos personajes ilustres.\nDATOS PARA TU VISITA AL PATIO DE LA INFANTA\nDirección: C/San Ignacio de Loyola, 16. 50008 Zaragoza.\nTeléfono: 976 97 19 26.\n– Lunes a viernes: 9 a 14h – 17 a 21h.\n– Sábados: 10 a 14 h – 17 a 21h.\n– Domingos y festivos: 11 a 14h.\n– Agosto: lunes a sábado de 10 a 14h y domingos de 11 a 14 h.\nPrecios: la entrada general cuesta 2 euros. También hay una tarifa reducida de 1 euro para menores de 12-17 años, mayores de 65 y clientes de Ibercaja. Además, es gratuito para menores de 12 años.\nSi vas a alargar tu estancia en Zaragoza, te recomendamos los mejores hoteles, así como los mejores restaurantes.\nGazeo y Alaitza, las joyas de la Llanada Alavesa\nLas aldeas de las enigmáticas pinturas murales Gazeo y Alaitza...\nLas vistas de Goya desde la pradera de San Isidro | Cuadros con vida 3\nQue haya desaparecido la playa y en su lugar esté…\n7 cuadros españoles inspirados en otras obras\nLa inspiración se define como un brote de creatividad, muchas…


19 Jan 2022 8:20 am\nEste jueves, la Mesa Directiva del Senado de la República recibió el nombramiento, que hizo el presidente Andrés Manuel López obrador, en favor de Victoria Rodríguez para que integre la Junta de Gobierno del Banco de México (Banxico).\nAl finalizar la sesión ordinaria de la Cámara de Senadores de esta tarde, la presidenta de la Mesa Directiva, Olga Sánchez Cordero, informó que se recibió la notificación oficial de la nominación de la subsecretaria de Egresos de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), de manos de la Secretaría de Gobernación, encabezada por Adán Augusto López.\nDe inmediato, el oficio firmado por el secretario del interior se turnó a las Comisión de Hacienda, presidida por el morenista Alejandro Armenta, para ser discutido y analizada la idoneidad de la candidata y, en su caso, pasar al pleno de la Cámara Alta para su ratificación.\nTe puede interesar: «Combatiré la inflación, no tocaré las reservas y tendré autonomía», ofrece Victoria Rodríguez\nEn ese sentido, el senador Ricardo Monreal, presidente de la Junta de Coordinación Política (Jucopo), adelantó que pese a ya estar cabildeando la ratificación con sus compañeros coordinadores de las bancadas de todos los partidos, no la aprobarán en fast-track.\n“Tampoco vamos a dar procedimientos fast track; yo lo advertí ayer al Gobierno, que si llegaba ayer podríamos estar convocando esta semana”, pero como no fue así, será hasta la semana que entra.\nEl legislador morenista dijo que dará un tiempo prudente a la Comisión de Hacienda para que analice la propuesta, por lo que prevé que ésta pueda sesionar el lunes o martes, para después dar lugar a la comparecencia de la candidata Victoria Rodríguez el miércoles, y ya el jueves se daría la discusión en el pleno.\nSin embargo, afirmó que sí le dará celeridad por el tema de la estabilidad financiera, para que los mercados no tangan alguna alteración y “para que la estabilidad económica se mantenga como hasta ahora”.\nNotas relacionadas:AMLOBanco de MéxicoBanxicoSenado de la RepúblicaSHCPVictoria Rodríguez


Habló el embajador inglés |19/02/20 12:47 PM\nMark Kent sostuvó que la salida del Reino Unido de la Unión Europea puede generar nuevos acuerdos con países como la Argentina, en una entrevista exclusiva con El Ciudadano.\nDe estilo eduardiano construido por los arquitectos ingleses Walter Basseth-Smith y Bertie Collcutt entre 1914 y 1917, el Palacio Madero Unzué, ubicado en La Isla un sector de Recoleta, es el punto de encuentro con nuestro entrevistado. Ahí funciona la embajada del Reino Unido en Buenos Aires y desde 2016, Mark Kent es el diplomático a cargo en la Argentina. Malvinas, Brexit, economía del conocimiento, los nuevos estilos de diplomacia y hacer política, la relación con el gobierno de Alberto Fernández y otras perlitas de su estadía en el país, en esta entrevista mano a mano con El Ciudadano.\nAunque parte de su fachada se encuentra en reparación, la morada del embajador es imponente, luego de subir las escaleras, la puerta del despacho se abre y ahí esta el embajador de circunspecto aspecto pero gran simpatía, un picaresco sentido del humor y una gran carrera como diplomático que incluye funciones en países como Tailandia y Vietnam.\nEl Palacio Madero Unzué\nLuego de las presentaciones formales comienza la charla y el primer tema de interés tiene que estar relacionado con un sello distintivo de Kent, la "diplomacia abierta". Acerca del concepto el embajador responde: "creo que es muy importante el contacto con la gente y mi profesión como cualquier otra tiene que adaptarse al desarrollo de la sociedad. Hoy en día, la gente quiere más participación en la vida pública, es por eso que hay que abrirse a la sociedad y los embajadores deben hacer lo mismo que cualquier otro funcionario público".\nDespués de la breve pausa obligada por el primer sorbo de la infusión matinal continúa desarrollando la idea anterior: "Los gobiernos hoy prestan más atención a los desarrollos tecnológicos y la interacción directa que permiten las redes sociales donde las interacciones son inmediatas". Y concluyó: "Argentina se presta mucho a estas interacciones, le gente esta muy predispuesta y abierta a intercambiar opiniones y experiencias con los demás, eso ayuda mucho a la diplomacia".\nPosteriormente a su experiencia asiática (Tailandia y Vietnam) Mark Kent nos cuenta que postuló su candidatura para llegar a la Argentina "Buenos Aires es una ciudad muy linda también viví en Mendoza un mes donde estuve perfeccionando mi castellano, es una provincia que me encanta y cada tanto voy". El hombre habla 7 idiomas: inglés, español, portugués, francés, neerlandés, vietnamita y tailandés.\nEl representante del Reino Unido en nuestro país se graduó en derecho en la Universidad de Oxford y tiene un máster en Derecho Europeo y Economía de la Universidad Libre de Bruselas en Bélgica, además de un título de postgrado en Administración de Empresas en la Universidad Abierta del Reino Unido. Por lo cual el conocimiento no solo engrosa su currículum sino que también es un aspecto "muy importante para su trabajo" y agrega que: "No solo el conocimiento académico tiene un gran valor", sino también "conocer de hechos, cultura y comportamientos" lo ayudan mucho a desarrollar empatía y buscar puentes, "por suerte hay mucha gente en Argentina que entiende este concepto".\nJuan Grabois "Para el poder real, Macri es un triste cipayo"\nBrexit y la Argentina\n"Estamos en un periodo de 11 meses de transición", comienza diciendo el embajador y continúa explicando que: "todos los cambios tienen sus efectos" en relación con el costo de dejar de formar parte de la Unión Europea, y advierte: "el gobierno (inglés) tiene mucha confianza que podamos lograr nuevos acuerdos con nuevos socios, uno de ellos puede ser la Argentina".\nPara finalizar con el tema, sostiene que "es una manera de adaptarse a una nueva realidad mundial y, en este sentido estamos saliendo con mucha seguridad y confianza y vamos a tener mucha actividad en el futuro, incluso con este país".\nPor otro lado cuando le pedimos una línea sobre Boris Johson, el actual primer ministro ingles, Kent destaca que: "hace dos años estuvo en Buenos Aires como canciller, le gustó mucho el país y eso se está notando en la prioridad en las relaciones bilaterales".\nAl respecto de la agenda con la administración de Alberto Fernández contó que: "Mi trabajo es tener buenas relaciones con el país donde uno esta, tuvimos buenas relaciones con el gobierno anterior y hasta ahora tenemos contactos constructivos en varias áreas con el nuevo gobierno, ojala sigamos así" luego manifestó: "haber tenido reuniones con los ministros de ciencia y tecnología, producción y justicia" y se mostró muy confiado a la hora de encontrar diversos espacios de colaboración\nSin dudas el tema más sensible de la charla, por la historia entre el país en el que vive y al que representa, sobre la situación actual y luego de tomarse un segundo para aclarar las ideas y no cometer ningún error Kent dijo: "En términos generales, y por haber estado dos veces en las islas, pienso que lo más importante es trabajar en el proyecto humanitario, tenemos otros proyectos con los veteranos" y concluyó que "hay que respetar los derechos de la gente que vive allá".\nEl Ciudadano a solas con José Thomas titular de la DGE\nEnrique de Rosa: "El miedo vende"