Resistencia al cambio Factor restrictivo, desarrollo organizacional\nInício Administración Resistencia al cambio factor restrictivo a la organización desarrollo-caso de estudio en...\nResistencia al cambio factor restrictivo a la organización desarrollo-caso de estudio en un laboratorio de análisis clínicos\nRC: 4160 - 30/09/2016\nSOUZA, Pâmela Thariele Silva de; e, TEIXEIRA, Márcia Cristina. Resistencia al cambio factor restrictivo a la organización desarrollo-caso de estudio en un laboratorio de análisis clínicos. Multidisciplinario base Ciencia compartimiento, 1 año. Vol. 8. págs. 107-143. De septiembre de 2016. ISSN. 2448-0959\nEn medio de un país globalizado y competitivo, las empresas necesitan innovar e implementar cambios organizacionales que son acertados. Este artículo presenta un estudio de caso con el objetivo de hacer un análisis del objeto de clima organizacional de la empresa de estudio para verificar la resistencia al cambio y que herramienta el Gerente utiliza para gestionarlo. Se ha propuesto en esta investigación demuestran la importancia de la Directora de comunicación con los empleados en el proceso de implementación de cambios y la necesidad de gestionar la resistencia al cambio para que la organización pueda alcanzar sus metas y permanecer en el mercado. Para alcanzar los objetivos de esta investigación fue el cuestionario aplicado con empleados y se llevó a cabo una entrevista con el Gerente de la empresa, donde era posible llegar a través de datos de la investigación que la mejor estrategia para la organización lleva a cabo capacitación para sus empleados con el fin de reducir los impactos causados por la falta de preparación. También es necesario un líder responsable del seguimiento de los cambios buscados por la organización.\nPalabras clave: cambio, resistencia, organización, comunicación.\nLas transformaciones de la situación actual y las innovaciones tecnológicas han llevado a las organizaciones a adaptarse a los procesos de cambio como una oportunidad para el crecimiento. Una vez que la empresa reconoce el papel positivo que puede ser, es a reflexionar sobre la importancia y lo que los impactos que la resistencia pueden causar en el desarrollo de la empresa. Tal esfuerzo podría resultar en el desarrollo e implementación de modelos y procesos como herramientas para administrar la resistencia al cambio, ya que tales modelos pueden proporcionar estrategias competitivas para las organizaciones a alcanzar sus metas y continuar siendo líderes en el mercado.\nSin embargo, la resistencia por parte de organizaciones e individuos que componen, pueden causar las barreras y dificultar la implementación del cambio organizacional exitoso, así que si la resistencia es no sólo identificada, sino también gestionada por la organización lograr sus objetivos.\nEsta investigación se aplicó para analizar si la resistencia al cambio organizacional afecta el desarrollo del laboratorio de análisis clínicos, teniendo como objetivos específicos: para presentar conceptos de cambio organizacional, definiciones y tipos de resistencia al cambio, identificar a través de la referencia bibliográfica de los principales factores de resistencia al cambio y cómo puede afectar el desarrollo organizacional, comprobar herramientas utilizadas por la empresa Manager para administrar la resistencia al cambio y proponer estrategias y plantillas fundamentales Gerente para la implementación de cambios.\nEl presente trabajo es relevante para que las contribuciones de la empresa objetivo de la investigación y presentar los modelos que nos permitirá identificar y lidiar con la resistencia al cambio. También servirá como un apoyo para los alumnos y puede mejorar sus conocimientos sobre el tema. El estudio y análisis del tema a ser oportuno, porque las herramientas de gestión de los cambios que se desarrollarán en este trabajo pudieran ser tomadas por el Gerente de la empresa para obtener los resultados a lograrse eficazmente como sea posible. La investigación puede proporcionar a la empresa con el conocimiento que ayudará en el manejo de la resistencia al cambio, y puede resultar en ventajas competitivas para la organización.\nEste paso se ocupa de los fundamentos teóricos del artículo y proporciona la información necesaria para entender la importancia del cambio para individuos y organizaciones. Mostrará también cómo se puede superar la resistencia para que la implementación de procesos de cambio tener éxito.\n2.1 desarrollo organizacional\nDesarrollo organizacional es el medio por el cual organizaciones pueden adaptarse a las necesidades del mercado y ser capaces de responder a los cambios (MOREIRA, 2012). Puede conceptualizar como un enfoque de cambio planificado cuyo objetivo principal es cambiar las personas, la naturaleza y la calidad de sus relaciones laborales. En definitiva, hace hincapié en el cambio cultural como base para el cambio organizacional (CHIAVENATO, 1997 apud MOREIRA, 2012).\nChiavenato define como una herramienta cuyo objetivo es "analizar la cultura organizacional, cambiar el comportamiento y valores, mejorar el clima organizacional y los estilos directivos y consolidar estos cambios para aumentar la eficiencia de la organización como un todo, el equipo y el individuo" (CHIAVENATO, 2006, p. 164).\nCarranza (2012) a su vez define el desarrollo organizacional como cambio planificado con el objetivo de la eficacia y eficiencia de la organización. Tales cambios pueden ser cultura, estructura organizativa y dinámica. A través del cambio de comportamiento es posible para los empleados, sus valores y actitudes, ya que es imposible llevar a cabo cambios organizacionales sin ningún cambio en la estructura de la organización. También es el propósito del desarrollo organizacional para evaluar el impacto que los cambios pueden causar tanto el ambiente interno y externo.\n2.2 cultura organizacional de\nCultura organizacional puede ser definida como "compartida creencias y valores del sistema que se desarrolla dentro de una organización y guía el comportamiento de sus miembros. "(MATOS, MATOS ALMEIDA, 2007, p. 255-256).\nDarse cuenta de que cada empresa tiene su propia cultura, así que implementar los cambios permanentes que serán necesarios para lograr la cultura organizacional, ya que puede influir la percepción del empleado para los procesos de cambio.\nSilva (2008, p. 43) define cultura organizacional como sigue:\nCultura organizacional es una base sólida de principios corporativos y los ideales que son el alma de la empresa moderna. Cultura organizacional comprende un conjunto de percepciones, pensamientos y sentimientos comunes a destacarse en el trabajo, extrapolando las fronteras físicas de la organización y que influyen en el ambiente macro en la que se inserta la empresa. En el supuesto ahorro global, ella representará la forma en que la empresa se relaciona con el mercado y la manera en que los desarrolladores harán frente a las rápidas transformaciones del entorno de trabajo.\nEl desarrollo de una cultura de cambio es crucial en el proceso de implementación del cambio, ya que sin cultura es imposible obtener resultados satisfactorios, si bien está previsto el cambio. (BREGION, 2013).\n2.3 organización cambiar\nSupervivencia depende de cómo las organizaciones que lo mismo responder a los cambios en su entorno, ya que las organizaciones pueden alcanzar el éxito es necesario tener flexibilidad ante una nueva realidad en el mercado globalizado. (BREGION, 2013).\nCambio organizacional "significa cualquier cambio, planificada o no planificada, en la organización, derivados de factores internos o externos a la organización que trae cualquier impacto en los resultados o en las relaciones entre las personas en el trabajo. "(Hacer, 2000 apud SALEM, 2009, p. 21). Chiavenato (2003) Estados que el mundo está en constante cambio, las organizaciones que necesitan adaptarse en busca de la supervivencia en este entorno dinámico y competitivo. El autor también señala que el cambio significa alteración y transformación "(…) la incapacidad del proceso hace a la organización ineficaz y condena a la extinción. "(CERIBEL, MERLO, 2013, p. 02).\nEl cambio organizacional tiene como objetivo generar las transformaciones estructurales, culturales, tecnológicas, humanas, entre otros. Estos cambios pueden alterar en partes o en la organización como un todo. (Madera, 1995 apud SALEM, 2014, p. 07). Se observa, por lo que el cambio puede proporcionar cambios significativos en nuestra forma de que pensar de las personas por lo que es posible afirmar que su enfoque es el desarrollo individual, porque a través de este es posible lograr el desempeño organizacional.\nEn la tabla 1 es posible identificar factores internos y externos considerados como causas del cambio organizacional.\nTabla 1: causas del cambio organizacional\nTabla 1: Cambio de OrganizacionalFonte:-que c\nausan (BASHEER, 2004, apud SALEM, 2014, p. 18)\n2.4 proceso de cambio\nComo Chiavenato (2010) el cambio se compone de tres pasos:\n1-descongelamiento: considerado como la fase inicial que consiste en el abandono de viejas ideas y prácticas, es decir, cambian de normas de comportamiento para uno nuevo. Descongelación se pretende garantizar que el individuo entiende la necesidad de cambio. Sin descongelar la tendencia es el empleado vuelva a patrones habituales de comportamiento.\n2-cambio: es el proceso de aprendizaje y descubrimiento de nuevas actitudes, valores y comportamientos. En este paso se produce el ID (el individuo entiende la efectividad de la nueva actitud y aceptar) y la internalización (la actitud se convierte en parte del patrón normal de comportamiento). Durante esta etapa es la aparición de ideas y prácticas que causa la gente a pensar y actuar diferente.\n3-recongelamiento: etapa final donde la estabilización del cambio. Su finalidad es incorporar nuevas ideas y prácticas definitivamente. Consiste en incorporar el nivel actual de las prácticas aprendidas que se convierten en parte del comportamiento del individuo.\n"Uno de los mayores descubrimientos más bien documentado en la investigación sobre comportamiento organizacional y las organizaciones populares y sus integrantes resisten al cambio" (ROBBINS, 2005, p. 425). Bortolotti, Souza y Andrade (s / a) afirman que el cambio produce resistencia, por temor a lo desconocido. Personas que sufren un proceso de reacción ante la necesidad de cambio, especialmente cuando se trata con un sentido que amenaza a situaciones donde el individuo se siente seguro.\nUno de cambio de las reacciones de la gente más fuerte es el sentimiento de pérdida juntada con el conflicto para aceptar algo nuevo. Incluso cuando el cambio parece apuntar a mejoras como la promoción, expansión, etc., entre otros, este proceso psicológico afecta a todos. (SCOTT y JAFFE apud BORTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, S/a, p. 08).\nLa resistencia surge debido a algunos factores inherentes al proceso de cambio y las percepciones individuales de las consecuencias del cambio. La imposibilidad de conocer el futuro, la dificultad existente en la transición entre el estado actual y propuesto, la dificultad de enfrentarse a condiciones nuevas y complejas, además de experiencias negativas con los cambios han sido contabilizado previamente causa allí es miedo por el cambio. (1997, apud CERIBELI, MERLO, 2013, p. 06).\nEn ciertas situaciones puede verse la resistencia desde el punto positivo, cuando se pretende generar discusión sobre las decisiones a ser tomadas dando por resultado, por lo tanto mejores decisiones. La resistencia puede ser considerada negativo cuando tiende a obstaculizar el progreso de la organización. En Resumen, la resistencia al cambio como fuente de crítica y creativa se considera un proceso común, pero la misma se convierte en perjudicial cuando impide la implementación de cambios en la organización.\nChiavenato (apud FREITAS, 2010, p. 17-18) señala que la resistencia al cambio puede ser el resultado de aspectos lógicos, psicológicos o sociológicos, a saber:\nAspectos lógicos: lógica resistencia proviene del tiempo y esfuerzo necesarios para que una persona ajustar al cambio, incluyendo nuevas funciones y tareas que deben ser aprendidas. Estos son los costos reales impuestos a las personas. Cuando crees que el cambio será favorable a largo plazo para las personas, claramente muestran predispuestos a pagar inversiones a corto plazo.\nAspectos psicológicos: la resistencia psicológica es «lógica» en términos de actitudes y sentimientos de las personas sobre el cambio. La gente puede sentir miedo a lo desconocido, sospechoso del liderazgo del gerente o darse cuenta de que está amenazada su seguridad en el empleo. Aunque la organización no cree que no existe justificación de esos sentimientos, debe ser reconocidos como real.\nAspectos sociológicos: la resistencia sociológica es la «lógica» en términos de grupos de interés y valores sociales involucrados. Valores sociales son poderosas fuerzas y deben ser cuidadosamente considerados. Hay políticos, sindicato los valores colizações y opuestos de distintas comunidades que pueden afectar el comportamiento de las personas sobre los cambios. A nivel de pequeños grupos, por ejemplo, hay compañeros que se pueden ser despedidos debido a los cambios. La gente puede averiguar si el cambio es consciente de sus valores sociales o si tienen el espíritu de equipo.\n2.6 fuentes de resistencia al cambio individuales y organizacionales\nUsted puede ordenar la resistencia al cambio en dos categorías, la primera es a nivel individual y el otro a nivel organizacional. (CERIBELI, MERLO, 2013).\nTabla 2: principales obstáculos al cambio organizacional\nTabla 2: principales obstáculos para el cambio: Organizaci\nonalFonte (BARON y GREENBERG, 1999, apud SOARES, 2007, p. 51)\n2,7 formas de resistencia\nJudson y Mendes (1996, 2001 apud BOTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s / a) informó de que la resistencia al cambio manifiesto – si de las siguientes maneras:\n1. Espontánea resistencia: la resistencia espontánea tiene las principales características: constantes quejas, ausentismo, baja productividad, dañan las relaciones con los clientes y aumento de la retención de la información.\n2. Resistencia: su manifestación se produce a través de la estrategia de la oposición. Esta oposición puede ser individual o colectiva. Entre los principales ejemplos de esta resistencia se destaca: las solicitudes de reuniones, conflictos de trabajo y manifestaciones colectivas.\n3. La resistencia racional: según los autores la resistencia racional son los miedos.\n4. Resistencia irracional: basado en las emociones.\n5. Resistencia activa: considera la forma más fácil de ser identificado como resistencia explícita, sin embargo, es la forma de resistencia más difícil de manejar, porque las objeciones individuales contra el cambio propuesto, por razón de haber formado una opinión, así termina cuestionando la forma de implementación del cambio.\n6. Resistencia pasiva: es la más sutil y causa efectos negativos una resistencia superior al activo. Su propósito es evitar la implementación del cambio se lleva a cabo. Puede manifestar a través de maniobras que causan impacto sobre las poblaciones, la reducción en el ritmo de las acciones relacionadas con el cambio en el aumento de actividades cuyo objetivo es desviar la atención de las personas así como su tiempo. Esta resistencia se caracteriza también por la actitud de apatía en el trabajo, es decir, el individuo no busca soluciones a los problemas, demuestran falta de motivación y falta de cooperación con el proceso de cambio.\n7. Retiro personal: puede expresarse a través de la disminución en el ritmo de trabajo, baja productividad, dificultad de aprendizaje y puede llevar al individuo a cerrar la empresa.\n8. Indiferencia: toma un individuo presentar reacción apática y perder el interés en el trabajo y es solo que hagan lo que se impone, pero sin necesidad de protesta. Dificulta la comprensión de la naturaleza del cambio.\n9. Resignación pasiva: considerado como una reacción de la cooperación por medio de presión, es decir, el individuo tiene que ser supervisado y controlado, significa que el cambio no tuvo éxito y puede generar una reacción violenta.\n10. Cooperación voluntaria: deseada reacción por los agentes de cambio ocurre cuando el individuo cree en y apoya la implementación de ideas y acciones.\nYa Maurer (1996, apud BORTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s / a) complementa la resistencia también puede realizar las siguientes formas:\nConfusión: forma de impedimento para el evento del cambio;\nCrítica inmediata: rechazo por el cambio antes de que el mismo se detallan;\nDe responsabilidad: Renuncia aceptar que las cosas han cambiado;\nObediencia maliciosa: individuo simula en acuerdo con el cambio cuando en realidad no se cumple;\nFácil acuerdo: presenta poca resistencia, pero impide la realización de ser acordado;\nCambio de causas de desviación de enfoque;\nSilencio: Impide la forma de tratar con la resistencia;\nSe observa que la resistencia al cambio puede manifestarse de diferentes maneras, así que sabiendo sus fuentes y sus causas, es posible utilizar estrategias para vencer la resistencia para que la misma no es factor de disuasión para el logro de metas y desarrollo organizacional.\n2.8 de superar resistencia al cambio\nLa resistencia es una actitud contraria a los cambios, las barreras y dificulta la aplicación efectiva de cambios en la organización, por lo que el primer paso para implementar cambios, cualquiera que sea, es la resistencia al cambio. Después del descubrimiento del cambio de resistencia Gerente debe adoptar estrategias para hacer frente a esta resistencia. (BORTOLOTTI, JÚNIOR, ANDRADE, 2011).\nRobins (2005) sugiere seis tácticas que agentes de cambio pueden utilizar para enfrentar la resistencia.\nEducación y comunicación: comunicación con los empleados es un medio que puede ser utilizado para minimizar la resistencia, porque se supone que las fuentes de resistencia son la falta de información y comunicación. Discusiones individuales, memorandos, informes y presentaciones de grupos son medios que pueden utilizarse en este proceso.\nParticipación: las personas tienden a resistir el cambio cuando no están involucrados en su decisión, por lo que es necesario que el proceso de los opositores para ser introducido en la toma de decisiones, por lo que pueden contribuir significativamente. La participación puede reducir la resistencia y traer mejoras en la decisión final.\nFacilitación: los partidarios de los esfuerzos son para ser utilizado por los agentes de cambio, con el fin de reducirla. Estos esfuerzos pueden incluir: asesoramiento y terapia, formación e incluso pagadas y se utilizan cuando el individuo presenta como reacciones, el miedo y la ansiedad.\nNegociación: este método se utiliza cuando la resistencia proviene de una fuente. En este caso el agente de cambio puede ofrecer recompensas que satisfagan las necesidades individuales de los opositores al cambio.\nManipulación y cooptación: considerado como una influencia en disfraz, implica al empleado a aceptar los cambios, es decir, son maneras fáciles de conseguir el apoyo de los opositores al cambio y agentes de cambio de plomo pueden perder su credibilidad si opositores dan cuenta de que están siendo manipulados.\nCoerción: es la utilización de amenazas directas a los resistentes, entre los principales ejemplos se destaca: amenaza de la transferencia, la pérdida de promociones, carta de recomendación y evaluaciones de desempeño negativas.\n2.9 la gestión del cambio\nGestión del cambio se puede definir como un conjunto de técnicas y herramientas cuya finalidad es gestionar el lado humano del cambio y reducir el impacto de las nuevas prácticas organizacionales en las personas para obtener los resultados a alcanzar con eficacia. (Conejo, 2012).\nUn proceso de cambio organizacional debe estar bien estructurado para que la gestión de implementación tener éxito. Por lo tanto es necesario los siguientes pasos (Kotter, 1997, apud CERIBELLI, MERLO, 2013):\n1. Establecimiento de un sentido de urgencia;\n2. Formación de las personas con influencia para liderar el cambio;\n3. Esfuerzos de cambio y estrategias de segmentación que permiten el logro del cambio;\n4. Comunicación de los objetivos para los que participan en el proceso de cambio;\n5. Doy permiso al empleado cuando sea necesario y entrenarlos para nuevas responsabilidades;\n6. Desarrollo de proyecto de cambio a corto plazo para mantenerse en el largo plazo;\n7. Consolidación de ganancias de más cambios;\n8. Modificación de la cultura organizacional;\nSegún el autor, se puede concluir que la eficiencia se logra a través de la flexibilidad organizativa de los agentes y que los resultados esperados para el proceso son predecibles.\n2.10 cambio implementación\nPara programas de cambio organizacional se implementan con éxito no es suficiente realizar cambios sólo en el trabajo, si es necesario también un cambio de actitud y comportamiento de las personas, es decir, la primera consiste en el cambio de comportamiento individual, ya que será posible cambiar de organización. (CHIAVENATO, 2010).\nEl cambio planificado se pretende que la organización pueda adaptarse a los cambios en su entorno y el comportamiento de sus empleados. Los agentes de cambio son responsables de la gestión y ejecución de actividades, por lo tanto poseen una visión del futuro que otros no tienen. (BREGION, 2013). Chiavenato (2010) Estados que el agente de cambio es quien inicia el proceso de cambio. Es la persona responsable de hacer los cambios que ocurren en la organización.\n3.1 plan o esquema de la investigación\nEste artículo fue metodológicamente imprecisos forma cualitativa y cuantitativa, porque, como Roesch (2009) a través del método cuantitativo es posible utilizar datos estandarizados que permiten que el investigador para llevar a cabo su análisis basado en el uso de estadísticas. Ya el método cualitativo a su vez pretende ofrecer que más detalladas investigaciones, hábitos, actitudes, tendencias de comportamiento. (MARCONI y LAKATOS, 2008).\nLa búsqueda también se puede considerar exploratoria porque pretende desarrollar, aclarar conceptos, ideas y objetivos en la formulación de problemas puntuales o hipótesis que pueden probarse en estudios posteriores. Esta investigación consiste en el estudio bibliográfico, entrevistas y estudios de caso. Se suelen utilizar cuando desea obtener un resumen de los hechos (GIL, 2008).\n3.2 definición de la población de la zona o destino\nEsta encuesta fue realizada por la empresa Manager junto con 11 empleados, como estos pueden proporcionar información pertinente a la misma conclusión.\n3.3 planes de colección y los instrumentos\nEn este artículo entrevista técnicas se utilizaron con el Manager y la aplicación de cuestionarios a los empleados. Roesch hace la siguiente observación:\nUn proyecto puede combinar técnicas desarrolladas en uno o el otro paradigma. En el caso de recolección de datos primarios mediante entrevistas, cuestionarios, observación o pruebas, es importante especificar en este apartado de la fuente de datos (quienes serán entrevistados y los documentos serán analizados), cuando se levantará y mediante qué instrumentos (fijación de los instrumentos, como guión para entrevistas o cuestionario). (ROESCH, 2009, p. 128)\nA través de la entrevista con el Gerente del proyecto, se obtuvo a través de entrevistas, datos relevantes para la investigación y para la organización. Puesto que la entrevista es posible registramos observaciones tales como: aspecto, comportamiento y actitudes del demandado.\nEl cuestionario fue otro modelo adoptado en esta investigación ya que es el formulario utilizado para recopilar datos y le permite medir exactamente lo que deseas. Es también los medios utilizados para obtener respuestas a las preguntas que lógicamente relacionado con un problema central. El cuestionario aplicado a empleados contenía preguntas abiertas donde se le permitió obtener respuestas libres y también preguntas cerrado, cuya finalidad era obtener respuestas más precisas.\nplan de análisis de 3,4 datos\nMientras que en la investigación cuantitativa que los datos se procesan, se analizaron los datos de esta investigación a través de tabulación electrónica y gráficos de Excel para la interpretación de los cuestionarios. También fue utilizado en la presente investigación que el análisis de contenido es una técnica que "trabaja con el contenido, aspira a entender los pensamientos del sujeto, por el contenido expresado en el texto. (CAREGNATO y MUTTI, 2006, apud GERHARDT y SILVEIRA, 2009, p. 86).\nPara una mayor fiabilidad en la investigación y la interpretación de los datos, se utilizó el método de triangulación de datos ya que su uso se hace necesario cuando el investigador utiliza dos métodos diferentes en un intento para confirmar, validar o informe de resultados dentro de un solo estudio. En este modelo es posible utilizar métodos cuantitativos y cualitativos para integrar los resultados de ambos métodos durante la etapa de interpretación (CRESWELL, 2007).\nEl laboratorio, ubicado en el estado de Rondonia, opera en el campo de análisis clínicos y actualmente cuenta con 12 empleados. Fue fundada en octubre de 1993, con el objetivo de añadir una opción segura en los resultados de análisis clínicos. Poco a poco, con el director y su personal llegó a ser reconocido cada vez más por estándares de calidad obtenidos en los resultados de generación de plena confiabilidad a los clientes.\n4.1 investigación llevada a cabo con empleados\nUna investigación sobre la resistencia al cambio organizacional en un laboratorio de análisis clínicos, objeto de estudio de caso. Para obtener los resultados, aplicar un cuestionario con preguntas abiertas y cerradas, a los once empleados de la organización bajo estudio. Los datos fueron puestos en libertad en una hoja de cálculo, permitiendo así la verificación de datos obtenida más claramente donde fue posible identificar: uno de lo 37 encuestados % de los encuestados han terminado la escuela secundaria, 27 por ciento asiste a la educación superior, 18% de los encuestados no han completado la escuela primaria, 9% han completado la educación superior y sólo el 9% tienen experiencia. En cuanto a sexo: el 91% de nuestros empleados son mujeres y 9% de los hombres. Cómo edad: 28% de los empleados tienen de la 31 de 35 años, 27% tienen más de 51 años. 18% tienen entre 36 a 45 años el 18% tienen hasta 25 años de edad y el restante 9% tienen entre 46 a 50 años.\nTabla 1 servicio\nTabla 1-ServiçoFonte tiempo\n: datos de investigación\nEn el gráfico 1 es posible identificar que el 37% de colaborardes tienen hasta longitud de 5 años de servicio en la empresa y que 63% de los empleados tienen entre 5 a 15 años. Se puede ver a través de los datos que los desarrolladores están acostumbrados a tareas rutinarias y este factor ha generado desmotivación y estancamiento haciéndolos caer en la zona de confort.\nVarios años en la misma empresa y la realización de los mismos desarrolladores de la función tienden a oponerse contra las innovaciones propuestas por la organización correr sólo lo que se impone. También es común que el profesional con varios años de empresa se convierten en inflexible y cree que su manera de realizar las tareas siempre es correcta.\nSe pidió a los empleados que son responsables de procesos de cambio organizacional en la empresa, fue posible identificar a través de las respuestas que los empleados fueron unánimes al responder a la alta dirección, a saber, la gestión es responsable de la implementación del cambio organizacional. A través de los datos recogieron nota que los empleados no tienen autônomia para implementar cualquier tipo de proceso de cambio organizacional.\nSe le preguntó para que desarrolladores cambiar es necesario abandonar el comportamiento actual, a través de esta pregunta los empleados afirmaron experimentar cambios necesarios para abandonar viejas costumbres y hábitos adquiridos en el tiempo. También hizo hincapié en que el cambio debe ocurrir desde el principio de la innovación, y toma liderazgo, enfoque y determinación. Según el mismo cambio implica salir del círculo vicioso y aceptar lo que se propone. Algunos funcionarios han afirmado que no hay necesidad de abandonar el actual comportamiento como la manera de no cambiar. Tenga en cuenta a través de este comunicado alguna resistencia, porque cada cambio implica abandono del actual comportamiento y viejos hábitos adquiridos y se relaciona con si cambia en la vida personal, en una estructura, una metodología o un proceso.\nGráfico 2-el proceso de cambio es difícil para el desarrollador\nGráfico 2-el proceso de cambio es difícil de colaboradorFonte\nLa tabla 2 resulta que más de la mitad de los empleados está de acuerdo parcialmente, siendo 55% 27% no está de acuerdo y sólo el 18% totalmente de acuerdo. Generalmente las personas tienden a resistir el cambio debido al temor del pasado, es decir, cualquier cambio deseado que se convirtió en fracaso, también debido a la sensación de miedo e incertidumbre que surgen cuando el individuo se enfrenta a cambios, desde cambio de incertidumbre supone un reto a superar.\nGráfico 3-no estoy de acuerdo con la propuesta de cambio cuando no entiendo\nGráfico 3-no estoy de acuerdo con la propuesta de cambio cuando no entiendo. F\nuente: datos de la encuesta\nSegún la encuesta 55% de los empleados, es decir, más de la mitad de acuerdo totalmente, 18% en parte y 18% eran neutrales en relación con la declaración y sólo el 9% no estuvo de acuerdo. Es fundamental que la administración sea capaz de transmitir claramente las estrategias necesarias para la implementación de cambios y donde va a llegar porque de esa manera los empleados implicados serán capaces de lograr los objetivos esperados por la empresa.\nTenga en cuenta que 91% de los empleados está de acuerdo totalmente que cambiarlo es necesario establecer la meta de la transformación que tiene como objetivo, ya el 9% de los encuestados está de acuerdo parcialmente. El objetivo es crítico y debe ser comunicada a los empleados porque el cambio sin planificación y los objetivos no tendrá éxito y no lograrán los resultados esperados.\n4 gráfica-aceptar que un cambio está conectado a un proceso emocional\n4 gráfico de aceptar que un cambio está conectado a un proceso emocional. F\nSe observa que 82% de los encuestados está de acuerdo completamente que aceptan un cambio está conectado a un proceso emocional, ya sea en la vida personal o en el lugar de trabajo, ya el 9% seguía siendo neutral y otro 9% no está de acuerdo que el cambio está ligado a un proceso emocional está en la vida personal o en el escritorio. Las emociones negativas como miedo, ira, tristeza, culpa, inseguridad y las dificultades para comprender los cambios son el resultado de la resistencia emocional.\nTabla 5-cambio es un proceso de ansiedad dolor para las personas\nTabla 5-cambio es un proceso de ansiedad dolor de fuente personas: datos de la encuesta\n46% los encuestados totalmente de acuerdo y 36% de acuerdo en parte, pero no necesariamente 18% están de acuerdo que el cambio está ligado a un proceso de dolor y la ansiedad de la gente. A través de estos datos es posible validar que el cambio está ligado a un aspecto psicológico (Chiavenato, 2010).\nTambién era posible ver a través de los datos, 82% de los empleados está de acuerdo completamente que criticar y desaprobar los cambios es más fácil que tratar de comprometer con ellos, y 18% parcialmente en desacuerdo. Maurer (1996, apud BORTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, S/A) afirma que la crítica inmediata se considera una de las formas de resistencia al cambio que se pretende causar rechazo por el cambio antes de que el mismo se detallan.\nTabla 6-mi trabajo tasa disminuye cuando hay un cambio en el proceso de\nTabla 6-mi trabajo tasa disminuye cuando hay un cambio en el proceso. Fuente\n: datos de la encuesta\nComo gráfico 6 los datos se encontró que 46% estuvo de acuerdo totalmente, 45% estuvo de acuerdo en parte y el 9% cree que el despliegue de cambios no interfiera en su ritmo de trabajo. Judson y Mendes (1996, 2001 apud BOTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s / a) informó que la disminución en el ritmo de trabajo y baja productividad, cuando el individuo está en un proceso de adaptación al cambio, se produce debido al retiro de personal que es una de las formas de resistencia, que pueden dificultar el progreso de cambio en la organización.\nGráfico 7-miedo a lo desconocido\nGráfico 7-miedo a lo desconocido. Fuen\nte: datos de la encuesta\nPuede ver la carta explícitamente a través de 7 que 46% de los empleados está totalmente de acuerdo y el 45% de acuerdo 9% en parte por el contrario afirman sin temor a lo desconocido. Como investigación del comportamiento organizacional revela personas y organizaciones tienden a resistir cambios en el factor siguiente: miedo a lo desconocido, ya que trabajar con algo que sabes es más cómodo para el desarrollador. Con la siguiente declaración: para aceptar un cambio es más fácil cuando usted sabe lo que los resultados serán positivos, todos los empleados de acuerdo. Se puede saber porque el miedo a lo desconocido se convierte en una especie de barrera que de esta manera cierta resistencia por parte del equipo haciendo el proceso de implementación de cambios en la organización.\nEn relación con el papel del líder en la implementación y cambio administración nota que todos los empleados sostienen que el proceso de transición del cambio es mucho más fácil cuando existe un líder capaz de conducirla. Usted puede ver a través de los datos obtenidos para el liderazgo están fundamentales para los cambios que ocurren en la organización y para tener éxito. El líder es la persona responsable de la implementación de cambios, mediante comunicación a los empleados y por la participación de los mismos y también la motivación del equipo antes, durante y después del proceso de implementación.\nA través de los datos de la encuesta se encontró que 37% de los encuestados de la empresa está de acuerdo completamente que cuando un miembro del grupo está en desacuerdo con el cambio de los otros tratan de convencer que el cambio será positivo. Este factor demuestra que los desarrolladores tienen espíritu de equipo y compromiso que facilita la mutua motivación y logro de los objetivos esperados con el 36% de cambio en desacuerdo 18% permaneció totalmente neutral y 9% parcialmente de acuerdo.\nGráfico 8-la cultura de la organización socava el proceso de cambio organizacional\nGráfico 8-la cultura de la organización socava el proceso de cambio organizacional. Fuente: datos de la encuesta\nYa que cada empresa tiene su propia cultura y que la implementación de los cambios depende de la cultura de la organización y de su trabajo, se pidió a los empleados acerca de la cultura de la organización y el mismo perjudica el proceso de cambio organizacional. Nota que 64% de los empleados de acuerdo totalmente que la cultura de la empresa en estudio afecta la implementación de cambios, con un 27% en desacuerdo 9% está de acuerdo totalmente y parcialmente. Es esencial que la empresa desarrolla una cultura de cambio, porque sin es imposible obtener resultados positivos incluso si el cambio es bien planeado (BREGION 2013).\nGráfico 9-todo por el cambio de la organización se comunica a los empleados\nGráfico 9-todo por el cambio de la organización se comunica a los empleados. Fuen\nTabla 9, resulta que más de la mitad de los empleados, que suman un total de 64% afirman que los cambios buscados por la organización no son comunicados a todos los miembros del equipo, 18% ya plenamente de acuerdo y el 18% de acuerdo en parte. Utilizando los datos obtenidos fue incitada a empleados sobre la importancia de la comunicación antes, durante y después del proceso de implementación. Según la misma comunicación los hace programar cambios, porque sin él no se produce el despliegue tan exitoso. También señalaron que es crucial porque los empleados estará atento y preparado psicológicamente para el entrenamiento si es necesario.\nLos desarrolladores destacó la importancia del líder en el proceso de comunicación en los cambios, así como el intercambio de resultados. Igual cualquier proceso de cambio debe ser analizado y previsto y sobre todo explicativo forma liberar a los desarrolladores porque la comunicación permite guía colegas y empleados sobre mejoras del lugar de trabajo y mejores resultados en rendimiento de la empresa.\nTodos los empleados está plenamente de acuerdo que un cambio se despliegue toda la organización debe estar dispuesta a cambiar, es decir, el cambio tiene que venir de ambas partes, desde la gerencia nivel operacional hasta el, hay que cambiar comportamientos de todos los involucrados.\n91% de los encuestados está de acuerdo completamente que en la empresa, la implementación de un cambio sucede aun cuando los contribuyentes no de acuerdo con ella, y 9% de los encuestados está de acuerdo parcialmente. Estos datos revelan la falta de participación de los trabajadores durante el proceso de toma de decisiones de cambio organizacional, puesto que ellos pueden colaborar con ideas innovadoras y soluciones para la empresa. Participación de los empleados le hace sentir parte del proceso y termina resultando en compromiso con lo que se propone por el agente de cambio.\nGráfico 10-cuando estoy comunicado en relación con la implementación del cambio en la organización:\nGráfico 10-cuando estoy comunicado en relación con la implementación del cambio en organizaçãoF\nonte: datos de investigación\nAnalizando el gráfico 10 se pueden ver a través de los datos las principales formas de resistencia al cambio por parte de empleados de la empresa. La situación hipotética planteada: cuando me informaron en la implementación del cambio en la organización, tiene como objetivo identificar las principales formas de resistencia al cambio en la organización, de esta manera fue posible identificar que el 37% de los empleados se sienten temor a lo desconocido. Este tipo de resistencia está conectada a aspectos psicológicos y es inherente al ser humano seres siendo considerados como algo normal. Personas tienden a reaccionar ante situaciones donde corren en la necesidad de cambio, especialmente cuando se trata de amenazar a tu zona de comodidad, pero este temor debe ser superado y no debe impedir que los cambios que ocurren en la organización.\nYa el 18% respondió que permanecerá indiferente cuando son registrados en relación con la implementación del cambio en la organización. La indiferencia es una de las formas de resistencia cuyo objetivo es conseguir desarrollador a perder interés en el trabajo y hacer lo que se impone, pero sin protestar, así que el desarrollador no participar en el proceso, lo que dificulta la implementación de los cambios.\nSólo el 9% respondido que no está de acuerdo con cambiar cuando son notificados del despliegue. Este tipo de resistencia se identifica fácilmente y puede ser considerada de resistencia activa, pero es uno de los tipos más difíciles a tratar como por el desarrollador tiene opinión sólo oponerse y criticar la implementación y cómo se realizará el cambio.\nEntre los encuestados, 9% admitió que se sienten desmotivados cuando se notifica de la implementación de cambios en la organización. Esta motivación está vinculada a la resistencia pasiva y causa efectos negativos superiores a la resistencia activa, porque el desarrollador podría acabar ralentizando su ritmo de trabajo y buscar soluciones innovadoras y no cooperar con el proceso de cambio mediante la prevención de la implantación del cambio se lleva a cabo.\n27% dijo que ya creen y colaboran con la implementación de cambios en la organización. Este tipo de reacción se considera como cooperación voluntaria y se produce cuando el individuo cree en y apoya la implementación de ideas y acciones relacionados con los cambios y es el tipo de reacción dirigida por agentes de cambio (JUDSON y MENDES, 2001 1996 apud BOTOLOTTI, SOUZA, ANDRADE, s / a).\n4.2 entrevista con la Gerente del laboratorio\nPara la recolección de información a través de la investigación de campo, fue preparado un guión para entrevista con el Gerente de la empresa con el fin de verificar que la resistencia al cambio afecta el desarrollo organizacional. La entrevista se llevó a cabo como sigue:\nQue Gerente preguntaron a explicar sus opiniones sobre cuándo una empresa debe provocar un cambio organizacional, según las mismas organizaciones deben siempre estar evolucionando para mantener informado de los acontecimientos en general el propósito de hacer que cargo de su opinión era identificar si la empresa busca la innovación y está en constante transformación. Se puede ver a través de la opinión de la gerente que la empresa reconoce la necesidad de evolucionar constantemente y actualizado de la evolución de todas las áreas. También es notable la preocupación del Gerente para actualizarse acerca de los factores tecnológicos y también la competencia, ya que el mismo era el factor que determinó la necesidad de cambiar la fuerza de trabajo de la empresa fue:\n"El ambiente de trabajo se tiene que ser consciente de la actualización tecnológica y monitoreo constante de los competidores que necesitan cambiar la fuerza de trabajo" (Manager).\nSe observa a través de la cuenta del administrador que reconoce la importancia de la innovación tecnológica y la competencia para causar cambios en la organización. Mientras que las organizaciones desean mantener en el mercado tendrá que estar en constante mejora y buscando siempre estar al día.\nPreguntó si el administrador si la motivación para el cambio organizacional originado de percepción personal y externa de la presión por parte de empleados y clientes u originó de responsable de la administración de la empresa. Afirmó que la motivación se presentó debido a factores personales y la presión externa, como participación en las conferencias siempre orienta la percepción personal y la presión externa de los competidores fin conducir el cambio organizacional. Respuesta del Administrador indica que el factor que ha llevado a más de la empresa para conseguir el cambio organizacional es la competencia misma que hace el dueño del negocio buscan soluciones como estrategia para mantenerse en el mercado donde la competencia es cada vez más feroz.\nPreguntado si el proceso de transición del cambio no ha sido comunicación con los empleados, el Gerente indicó que era, pero a través de esta respuesta no fue posible identificar claramente el tipo de comunicación y si el mismo se presenta en detalle y si puede lograr los objetivos, porque según los resultados obtenidos con el cuestionario aplicaron a los empleados la empresa ha fallado en su proceso de comunicación en relación con la implementación de cambios. Resulta que más de la mitad de los empleados afirman que los cambios buscados por la organización no son comunicados a todos los miembros del equipo, se puede observar que hay fallos en el proceso de comunicación entre la gerencia y empleados.\nOtra vez preguntó al administrador si el cambio fue estructurado y diseñado con el equipo de gerentes y empleados con el fin de averiguar que si hay una preocupación por parte del Manager del equipo involucrado en el proceso de implementación de cambios, la respuesta fue la siguiente:\n"En sí de una manera porque llevamos a cabo visitas a los clientes informando los cambios estamos siempre comunicar los funcionarios de los cambios y aquellos que se presentan" (Manager).\nComo el responsable de la preocupación para mantener a sus socios sobre los cambios en la empresa, por lo que el propietario realiza frecuentes visitas a sus clientes para mantenerlos informados sobre la actualización de los precios, sobre innovaciones en la empresa o en un proceso específico, pero cabe señalar otra vez que no era la forma en se realiza detallan comunicación con sus empleados y cómo se insertan en el proceso de cambio. Se puede ver a través de la entrevista con los desarrolladores que sienten la necesidad de insertarse en el proceso de cambio y puede dar sugerencias de mejora y presentar también su punto de vista, sus preguntas para entender la razón para el cambio y participar no sólo en la implementación del cambio, pero también tener libertad para hacer sugerencias de cambios innovadores al dueño de la empresa.\nPreguntó qué desventajas y dificultades para cumplir con la planificación establecida con el cambio, el gerente dijo:\n"Suele ser la dificultad de asimilación del cambio por el equipo de colaboración" (Manager).\nSe puede saber por las conversaciones del Gerente falta de comunicación es el punto crítico de la organización. Preguntó a empleados si reciben formación cuando hay cualquier proceso de cambio o implementación y si la misma fue satisfactoria, se puede concluir que no todos fueron unánimes en la respuesta y que cuando hay cambios en la empresa se aplica solo, pero hay un tipo de entrenamiento antes de su aplicación.\nLos desarrolladores han citado aprendizaje en la práctica de los errores y éxitos y que cuando hay cambios se comunican sobre el tema y aprenden de sus propias prácticas de trabajo. Estas dificultades de asimilación del cambio por parte de los empleados pueden resolverse con entrenamiento, monitoreo y evaluación para que el desarrollador está preparado y calificado al cambiar despliegue evitando la ocurrencia de errores y pérdida de tiempo.\nEl administrador se le preguntó si él había creado un equipo para conducir el proceso de cambio y el mismo respondió que no había ninguna creación, hubo sólo el liderazgo del Gerente Propietario de la empresa.\nEl administrador se solicitó a nombre de los principales desafíos en la implementación del cambio, el propósito de esta pregunta es comprobar si hay resistencia por parte de empleados y si la misma se considera un desafío a superar, pero a través de las conversaciones el administrador no puede identificar en cualquier momento que él considera la resistencia de su equipo de colaboradores como un desafío en la implementación de cambios y que su mayor desafío es la competencia.\nAsí que se preguntaba cómo la gerencia ante la resistencia de los empleados con relación al cambio. Según el Gerente era el siguiente:\n"Tan sólo motivar a los empleados a salir de la zona de confort" (Manager).\nLa fuente de resistencia es fundamental para poder adoptar estrategias para superarlo. Es notable a través de la afirmación del director que él admite que hay resistencia de parte de su equipo de colaboradores, pero que no tiene estrategias apropiadas tales como la comunicación con la participación de empleados en la decisión del cambio, la inserción de los opositores en el proceso de cambio para que de alguna manera puede contribuir significativamente el uso de formación, terapia y asesoramiento si la resistencia a factores psicológicos, compensación y recompensas para aquellos que se involucran en el logro de los resultados esperados con el cambio, y en casos donde los empleados se oponen a fin de evitar la aplicación del gestor de cambio puede utilizar los siguientes métodos: transferencia de amenazas, perdida promociones, recomendaciones y evaluaciones de desempeño negativas. Estas herramientas si utiliza, hará que la resistencia se reduce al mínimo (ROBINS.2005.\nEn este caso sugerimos al gestor a establecer primero los objetivos a lograrse con los cambios y realizar una gestión de la implementación de cambios en la organización mediante el establecimiento de un líder responsable de la planificación. El plan debe contener el tipo de cambio deseado, la fecha de su implementación y al final, donde se producirá el cambio, que será responsable de su aplicación, las personas que se verán afectadas por la misma y los costos que la empresa conseguirá con este cambio.\nDespués de la terminación del plan de acción del líder debe cumplir con los empleados para presentar los objetivos de la organización con la implementación del cambio y los logros obtenidos con el mismo, después de que la comunicación es necesaria que el líder de la oportunidad para que los empleados están haciendo sugerencias y también para aclarar posibles dudas así que no falla en el proceso de comunicación.\nLlevó a cabo los desarrolladores de comunicación y escritura se hacen conscientes de los objetivos es el momento de hacer el cambio, ya sea en un área particular, o servicio en particular, hasta que se extiende a toda la organización. Se recomienda que el interruptor de desplegarse gradualmente, porque el líder puede hacer el seguimiento junto con el gerente, si es posible corregirlos.\nLa capacitación es fundamental en este proceso porque tiende a reducir la resistencia que se presenta porque el desarrollador no se sienten preparado para la implementación del cambio. El líder podrá adoptar las siguientes herramientas tales como: conferencias, preparación de material explicativo, reuniones para preguntas, etapa, lecciones en video. Formación en ciertos casos de cambio debe llevarse a cabo antes, durante y después de su implementación.\nEl líder también debe hacer seguimiento constante y regular, con el fin de identificar las dificultades que puedan surgir durante el proceso, a ser corregir los defectos. La evaluación es también una herramienta importante y permite que los resultados a ser analizados en un período determinado de tiempo. El líder debe establecer el período en que se realice esta evaluación ser semanal, o cada 15 días, el ideal que la evaluación se realiza en el corto plazo, porque el líder puede en algunos casos ser redireccionar tus acciones si encuentra fallas y obstáculos.\nDespués de la implementación final del cambio es necesaria para el líder para llevar a cabo otra reunión con el Gerente y los empleados para que puede proporcionar la retroalimentación necesaria que informe si se lograron los objetivos y compartir los resultados del cambio.\nEsta investigación tuvo como objetivo analizar si la resistencia al cambio organizacional afecta el desarrollo del laboratorio de análisis clínicos. Se observó que la empresa busque la innovación y pretende ser delante de la competencia. Se observó que los empleados han admitido que presentan resistencia cuando se enfrentan con situaciones que amenazan su zona de confort.\nDado lo anterior, se observó que hay lagunas en el proceso de comunicación manager-colaborador durante la implementación de cambios, que contribuyen a la solidificación de la resistencia por parte del equipo de colaboración, porque reconocieron la importancia de la comunicación en los negocios, sobre todo como una manera de conseguir metas trazas con los cambios propuestos por la gerencia.\nSe identificó que sólo el entrenamiento durante la puesta en práctica de cambios, no en el laboratorio, este factor ha sido una de las causas de la resistencia, porque la formación contribuye a la preparación del empleado para llevar a cabo los cambios propuestos por la empresa, y para que aprendan a lidiar con los miedos y la incertidumbre que se presentan durante el proceso de implementación.\nSe cree finalmente que este estudio ha alcanzado su meta y contribuido a la organización de la blanco de la investigación de campo, porque a través de fue posible identificar la resistencia por parte de empleados y falta de comunicación por parte de la gestión en el proceso de implementación de cambios. El presente estudio ha proporcionado el administrador de herramientas y sugerencias para lo puedas administrar la resistencia organizativamente, redundará en ventajas competitivas para la empresa.\nBORTOLOTTI, Silvana Ligia Vicenzi. ; Junior. Alfonso Farías de Souza; Dalton Francisco de Andrade; Resistencia organizacional reflexiones cambio cognitivo, conductual y afectivo; VII Congreso Nacional.2011 excelencia en la gestión.\nBORTOLOTTI, Silvana Ligia Vicenzi. ; Souza, Biswajit Agarwal. ; Dalton Francisco de Andrade; Resistencia de una herramienta útil en el cambio organizacional.\nBREGION, Viviani, cultura organizacional: un estudio de caso en una institución de educación superior 2013. 79 f. Monografía-Faculdade Cenecista de Capivari-tapa frontal título de grado en administración de empresas, 2013.\nCARRANZA, Giovanna, gestión de personal administrativo de TRT-PE 6 región libro de texto; 2012.\nCERIBELI, Harrison Bachion y MERLO, Edgard Monfort, cambio organizacional: un estudio multicasos; Facultad de economía, administración y contabilidad Departamento de Administración-Universidad de São Paulo-Ribeirão Preto-SP, Brasil, 2013.\nAmado Luiz Cervo-científico metodología. -4 ª ed. São Paulo: Makron libros.1996.\nIntroducción de CHIAVENATO, Neena, a la teoría general de la gestión: una visión global de la gestión moderna de las organizaciones; 7. Ed.Rev. y corriente.-Río de Janeiro: Elsevier, 2003-6ª reimpresión\nCHIAVENATO, Neena, Administración General y pública; 6. Reimp de la ED.. Oxford: Elsevier, 2006.\nCHIAVENATO, Neena, gestión de personas: el nuevo rol de recursos humanos en las organizaciones; 3. Ed., Londres: Elsevier, 2010.\nConejo, Naira Cenachi, gestión del cambio: desarrollo e implementación de una metodología aplicada a la Sra. logistica. 2012. 80 f. Monografía-Instituto Militar de Engenharia.\nCómo desarrollar proyectos de investigación: lenguaje y método/Roberto s. Kahlmeyer-Mertens[et al.]…-Rio de Janeiro: Editora FGVP.2007.\nCRESWELL, John w.-diseño de la investigación: métodos cualitativos, cuantitativos y mixtos.-2. ed. Londres: New Haven.2007.\nFREITAS, Flavio Ozório, organizacioanal cultura y su relación con la resistencia al cambio: la percepción de TLI-Espirito Santo Research Institute Foundation en contabilidad, economía y finanzas; Victoria, 2010.\nGIL, Antonio Carlos-métodos y técnicas de investigación social 6. ed. São Paulo: Atlas.2008.\nGIL, Antonio Carlos.1946-cómo escribir investigación proyectos/Antônio Carlos Gil., 4. ed. São Paulo: Atlas.2002.\nLAKATOS, Eva Maria, científico metodología Eva Maria Lakatos, Marina de Andrade Marconi. -5. Ed. -2. reimp.-São Paulo: Atlas.2008\nMatos, José R. Gilvomar; Matos, Rosa Maria B.; Gardar Almeida Ribeiro; Análisis del entorno empresarial: el caos organizado en la planeación estratégica de las organizaciones; Rio de Janeiro: E-papers, 2007\nInvestigación de mé[organizado por]todos/Tatiana Engel Gerhardt y Denise Tolfo Silveira, coordinado por la Universidad abierta del Brasil-UAB/UFRGS y tecnología grado curso-planificación y gestión para el Desarrollo Rural de SEAD / UFRGS.-Porto Alegre: UFRGS editor.2009.\nPRODANOV, Cleber Cristiano, metodología del trabajo científico:[recurso eletrônico] métodos y técnicas de investigación y académicas trabajo. -2. ed-Novo Hamburgo: Freevale.2013.\nROBBINS, Stephen p., comportamiento organizacional en 1943; 11. Ed., Nueva York: Pearson Prentice Hall, 2005.\nROESCH, Sylvia Maria Azevedo, pasantía y proyecto de investigación en administración: guías para la etapa, terminación de obras, disertaciones y estudios de caso. -3. ed.-reimpr.-4 Sao Paulo: Atlas, 2009.\nSANTOS, Marcel de Souza e Silva, gestión del cambio organizacional: una revisión teórica, f 2.014.106. Tesis (maestro) – escuela brasileña de administración pública y empresas, centro de capacitación investigación y académico.\nProceso organizativo de SANTOS, Marco Antônio Pires Camargo, madurez: un estudio en la soldadura de una industria multinacional del sector, 2009,96 f. Disertación (tesis)-Universidad FUMEC. Facultad de ciencias empresariales.\nSILVA, Walter Franco Lopes da, beneficios y servicios; Curitiba: Brasil IESDE s.a., 2008.\nSOARES, Helena Teixiera Magalhães, cambio organizacional y su impacto en el comportamiento de los individuos en una organización del tercer sector, 2.007.169 f. Tesis (maestro) – Faculdades Integradas de Pedro Leopoldo.\nCuestionario aplicado a los empleados del laboratorio\n1. Nivel educativo alcanzado:\n() Primaria incompleta\n(Educación primaria completa)\n() Secundaria incompleta\n() Superior incompleta\n() hasta 5 años\n() de 5 a 10 años\n() de 10 a 15 años\n() de 15 a 20 años\n() más de 20 años\n() hasta 25 años\n() de 26 años a 30 años\n() 31 a 35 años\n() de 36 45anos\n() de 46 a 50 años\n() por encima de 51 años\n5. ¿Cuáles son los responsables de procesos de cambio organizacional en la empresa en que trabajas? ¿Es decir, que participa en el proceso de implementación de una estructura nueva o un nuevo proceso?\n() Todos los empleados, independientemente de la posición llevó a cabo\n() Quien tiene plena autoridad y poder\n6. La transición del "viejo" al "nuevo" es difícil para el desarrollador.\n() Totalmente de acuerdo\n() estoy de acuerdo parcialmente\n() Muy en desacuerdo\nParcialmente en desacuerdo)\n7. Cuando no está de acuerdo con un cambio propuesto, o no entiendo bien, normalmente me siento confundido y pregunta si los cambios son realmente necesarios.\n8. Aceptar que un cambio está conectado a un proceso emocional, ya sea en la vida personal o en tu escritorio.\n9. Aceptar que un cambio es más fácil cuando usted sabe lo que los resultados serán positivos.\n10. El cambio es un proceso de ansiedad dolor para el pueblo.\n11. Es más fácil criticar y desaprobar los cambios que el tratar de comprometerse con ellos.\n12. Mi ritmo de trabajo disminuye cuando hay un cambio en el proceso.\n13. Tengo miedo de lo desconocido, prefieren trabajar con lo que ya sé.\n14. La transición del "viejo" al "nuevo" es más fácil cuando existe un líder capaz de cambiar de coche.\n15. En nuestra organización, cuando el grupo no está de acuerdo con el cambio, nadie está de acuerdo con ella.\n16. La cultura de la organización, o de las personas que trabajan aquí, es perjudicial para el proceso de cambio organizacional\n17. Todos por el cambio de la organización se comunica a todos los miembros del equipo.\n18. De cambio es implementado a través de la organización debe estar dispuesta a cambiar.\n19. Para cambiarlo es necesario establecer la meta de la transformación que se pretende alcanzar.\n20. En nuestra organización, la implementación de un cambio sucede aun cuando los contribuyentes no de acuerdo con ella.\n21. Cuando informaron en la implementación del cambio en la organización:\n() me quejo constantemente, que acortar mi ritmo de trabajo.\n() siento temor a lo desconocido\n() No está de acuerdo con el cambio e intenta convencer al equipo que no será necesario.\n() me siento desmotivado y no cooperar con la implementación de la propuesta de cambio\n() Es indiferente (no está de acuerdo y no estar en desacuerdo), algo no participar en el proceso de\n() Pretende de acuerdo con el cambio cuando realmente no estoy de acuerdo.\n() Creo, acepto y cooperar para que se implemente el proceso de cambio.\n22. ¿Para cambiarlo es necesario abandonar el comportamiento actual? Dar su opinión.\n23. ¿Cuál es la importancia de la comunicación en el proceso de implementación de cambios?\n24. ¿Cuando hay cualquier cambio en los empleados de la organización despliegue recibe formación? El entrenamiento es satisfactorio y cumple con los objetivos?\n25. ¿En la organización existe una persona responsable para evaluar si se está produciendo el cambio implementado como se esperaba?\nPreguntas para entrevista con el Gerente de proyecto\n¿En su opinión, cuando una empresa debe provocar un cambio organizacional?\n¿Cuál es el factor que más determinaron la necesidad de cambiar la fuerza de trabajo en la organización?\n¿La motivación para el cambio originado de percepción personal, o presión externa (empleados y/o clientes) o solicitud de la alta dirección?\n¿No hubo ninguna comunicación en el proceso de transición?\n¿El cambio ha sido estructurado y diseñado con el equipo de gerentes y empleados?\nQué desventajas y dificultades para cumplir con la planificación establecida.\n¿Se creó un equipo para conducir el proceso de cambio?\n¿Cuáles son los principales desafíos para implementar el cambio?\n¿Como la administración enfrentó la resistencia de los empleados con relación al cambio?\n¿Cuáles son las estrategias adoptaron para superar las barreras encontradas?\nUna de las seis tácticas que agentes de cambio se puede utilizar para enfrentar la elección de la resistencia que mejor se adapte para eliminar la resistencia en su organización:\nComunicación y educación)\n() Participación, compromiso\n() Formación, consejería, terapias pagadas dejan si el desarrollador introduce reacciones tales como miedo y ansiedad.\n(Negociación): ofertas de compensación y recompensas\n() Manipulación y cooptación: inducir al empleado a aceptar los cambios\n() Coacción: amenaza de la transferencia, la pérdida de promociones, carta de recomendación y evaluaciones de desempeño negativas.\n 7° curso de administración de CEULJI/ULBRA. Correo electrónico: [email protected]\n Experto, maestro de maestros del curso de administración de CEULJ/ULBRA. Correo electrónico: [email protected]


La Muerte – Iluminando\nLa palabra muerte, según su etimología es:\nDel latín “mors” gen. “mortis” (it. “morte”, fr. “mort”) y de raiz indoeuropea *mor- / *mr- Emparentado con el sánscrito “mrtih”-“muerte”, lituano “mirtis”-“hombre mortal”, griego ἄμβροτος “ámbrotos”-“inmortal”, irlandés antiguo “marb”, galés “marw” y en germano *murthran, como en anglosajón “morþ”, godo “maurþr”, de donde deriva en inglés moderno “murder” y en alemán “Mord” (“asesinato”).\nBien, tras esta apertura, la muerte la podemos ver desde distintas perspectivas:\nMuerte natural o por problemas fisiológicos: infarto de miocardio, derrames cerebrales y un largo, etc.\nPor otro lado(lo que nos interesa), es la muerte ficticia, simbólica, que permite tener, en vida, un nuevo nacimiento o resurrección(como es el caso de la masonería en el 3º grado, el grado de Maestro Masón)\nEs una muerte simbólica ya que el candidato, desciende a sus lodos(V.I.T.R.I.O.L.) para emerger “ como un hombre nuevo” y compromiso con el mismo y la sociedad que le rodea. En conclusión, es como un 2º nacimiento) Retomando el (Visita Interiora Terrae Rectificando Invenies Occultum Lapidem.)…es un símbolo alquímico que representaba la transmutación del plomo en oro. También puede simbolizar la salida de un estado de “enfermedad y oscuridad hacia un estado de luz”.\n¿Qué quiere decir esto? :\nUna interpretación básica que se me ocurre para esta frase es que explorándonos internamente podríamos ver nuestras grandes imperfecciones; pues al conocernos a nosotros mismos podemos ir rectificándolas o corrigiéndolas a fin poder llegar al estado primordial o primigenio, representado por la piedra oculta.\n“Ganarás el pan con el sudor de tu frente, hasta que vuelvas a la tierra, de donde fuiste sacado. ¡Porque eres polvo y al polvo volverás!” (Génesis 3:19)\nEste tema podemos reflexionar y ahondar, pasando por la contstrucción del Templo de Salmomón, hasta la muerte del gran maestro Hiram Abif.\n*Como el tema me parece de suma importancia, proseguiré a traves de otros artículos.


Una cicatriz es una marca de la piel, que queda después En el caso de que la Las vitamina E siempre ayuda a prevenir la formación de las cicatrices y.\nPROCESO PARA ATENUAR DE CICATRICES DESPUES DE OPERACION REDUCCION DE PECHO EN DE LA CICATRICES, TRATAMIENTO el color, por lo que las cicatrices. Cómo cuidarte de las cicatrices en las areolas después de un aumento de Aplica crema para el tratamiento de cicatrices en la mañana mientras te alistas para.\nDe láser para mejorar la calidad de las cicatrices en el límite de la herida quirúrgica. Las queloides y después del tratamiento en. (humedezco una gasita y con ella las cicas) e hidratarme el pecho (un mes después de la operación) El mes ni un poquito de cicatriz en la aureola.\nQueloide Dr Torres Fortich 609661072 Santiago, España\nPROCESO PARA ATENUAR DE CICATRICES DESPUES DE OPERACION REDUCCION DE PECHO EN DE LA CICATRICES, TRATAMIENTO el color, por lo que las cicatrices. En la operación de aumento de pecho se la forma de las incisiones y qué cicatrices de pecho; Dar el pecho después de una operación de. Una cicatriz es una marca de la piel, que queda después En el caso de que la Las vitamina E siempre ayuda a prevenir la formación de las cicatrices y. Aunque las cicatrices son la forma normal de meses después de una operación de la cicatriz. En la figura se observa el uso de una Z.\nEn la operación de aumento de pecho se la forma de las incisiones y qué cicatrices de pecho; Dar el pecho después de una operación de. Tratamiento de las Cicatrices. La piel, es la cubierta exterior que reviste a todo el cuerpo y se insinúa en los orificios naturales, es un órgano complejo. En la operación de aumento de pecho se la forma de las incisiones y qué cicatrices de pecho; Dar el pecho después de una operación de. De láser para mejorar la calidad de las cicatrices en el límite de la herida quirúrgica. Las queloides y después del tratamiento en. Tratamiento de las Cicatrices. La piel, es la cubierta exterior que reviste a todo el cuerpo y se insinúa en los orificios naturales, es un órgano complejo.\nEn la operación de aumento de pecho se la forma de las incisiones y qué cicatrices de pecho; Dar el pecho después de una operación de. (humedezco una gasita y con ella las cicas) e hidratarme el pecho (un mes después de la operación) El mes ni un poquito de cicatriz en la aureola. Aunque las cicatrices son la forma normal de meses después de una operación de la cicatriz. En la figura se observa el uso de una Z.\nTratamiento de las Cicatrices. La piel, es la cubierta exterior que reviste a todo el cuerpo y se insinúa en los orificios naturales, es un órgano complejo. (humedezco una gasita y con ella las cicas) e hidratarme el pecho (un mes después de la operación) El mes ni un poquito de cicatriz en la aureola.\nA pesar de que cumplen una función reparadora en la piel, las cicatrices nunca visible en la cara, el pecho, el mejor tratamiento para las cicacrices de. A pesar de que cumplen una función reparadora en la piel, las cicatrices nunca visible en la cara, el pecho, el mejor tratamiento para las cicacrices de. En la operación de aumento de pecho se la forma de las incisiones y qué cicatrices de pecho; Dar el pecho después de una operación de.\nDe láser para mejorar la calidad de las cicatrices en el límite de la herida quirúrgica. Las queloides y después del tratamiento en. Aunque las cicatrices son la forma normal de meses después de una operación de la cicatriz. En la figura se observa el uso de una Z.\nDe láser para mejorar la calidad de las cicatrices en el límite de la herida quirúrgica. Las queloides y después del tratamiento en. Los tratamientos para la piel a base de láser y luz pueden mejorar su Después, enjuágala con agua Evita el acné en el pecho. Evitar las cicatrices de. Cómo cuidarte de las cicatrices en las areolas después de un aumento de Aplica crema para el tratamiento de cicatrices en la mañana mientras te alistas para. (humedezco una gasita y con ella las cicas) e hidratarme el pecho (un mes después de la operación) El mes ni un poquito de cicatriz en la aureola.\nA pesar de que cumplen una función reparadora en la piel, las cicatrices nunca visible en la cara, el pecho, el mejor tratamiento para las cicacrices de. A pesar de que cumplen una función reparadora en la piel, las cicatrices nunca visible en la cara, el pecho, el mejor tratamiento para las cicacrices de. (humedezco una gasita y con ella las cicas) e hidratarme el pecho (un mes después de la operación) El mes ni un poquito de cicatriz en la aureola. 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La V Columna | Cómo un artesano de huesos de ballena alumbró la independencia de América – La Columna Vertebral\nHabía una vez un artesano, como Geppetto, pero éste no era italiano ni hacía muñecos de madera, vivía en una aldea inglesa y hacía algo rarísimo: corsets con huesos de ballena.(después preguntale a tu mamá qué era un corset). Nuestro Gepetto inglés, en 1737 tuvo un hijo y lo llamó Thomas. El niño siguió el oficio de su padre. Con dedicación pulía los huesos hasta convertirlos en un aparato que convertía a las damas en sílfides con cinturita de avispas. A los 20 años decidió ir a probar suerte a Londres. Allí conoció a una mujer, hija de abogados, con quien se casó, y descubrió que existía también los hacedores de leyes y reglas. Se cansó de las ballenas y sus huesos y más aún de las mujeres y sus disfraces y decidió incursionar en los misterios de las oficinas y los burócratas (que siempre los hubo).\nSe convirtió en recolector de impuestos aduaneros y descubrió un mundo incomprensible en donde nadie hacía nada pero se llenaban de plata. Algo raro para un artesano, hijo de un quakero lleno de principios. Así fue que decidió escribir lo que veía, continuar con un oficio más artesanal y palpable, ya no con huesos de ballenas sino con palabras. Por eso escribió su primer cuento político que se llamó: “El Caso de los Empleados de Aduana”. Buen título para una novela de suspenso. Ya estábamos en 1772, empezaban a aparecer las primeras chimeneas, el campo y los artesanos cambiaban de color, el mundo parecía caer en pedazos, la pobreza azotaba las calles de todas las ciudades, y al buen Thomás no se le ocurre nada mejor que poner al mismísimo rey de Inglaterra como el ogro. Los males del mundo provenían de este buen hombre al que le gustaba llamar “el real bruto de Inglaterra”.\nMuchos se descostillaron de risa al leerlo, a otros se les prendió la lamparita, y Thomás, obvio, perdió el trabajo.\nDesolado, sin un peso, creyó que era el fin. Pero no, resulta que era el principio. Por esas cosas de las letras, conoció a un tal Benjamín Franklin, que ya tenía experiencia en esos abatares de los libros y lo convenció para irse del país. No es fácil, imagínense tener al Rey de enemigo. Lo recomendó a unos amigos que tenía en América, la del norte, y lo puso en un barco. Allí cambió su historia.\nQuiso la casualidad, o el destino, o las chimeneas que empezaba a aparcer, que llegara a norteamérica en pleno proceso revolucionario. Querían deshacerse de las garras del rey bruto. Se puso a escribir de manera frenética, artículos revolucionarios. Hasta que llegó el momento de su primer best seller: Sentido Común, se titulaba. Vendió más de 100.000 copias en 1776. Y lo tradujeron al francés. Escribía claro y directo, y fue la lectura preferida de granjeros, campesinos y artesanos. Su mensaje era simple: nada bueno podía darle la monarquía a las colonias. Y mientras señores muy serios, con monoculares, trajes y togas, discutían variantes sobre cómo hacer la independencia pero no tanto, Thomas el artesano les decía simplemente que se saquen al rey de encima. Con puro sentido común, difundía que lo mejor que podíamos hacer es vivir libres, con una democracia de asambleas.\nThomas Paine, de golpe y porrazo, se convertía en una fuente de sabiduría. Un agitador revolucionario a quien vivaban trabajadores de todo tipo. Ni él podía creer su fortuna cuando en 1780 lo nombran Secretario de la Asamblea del Estado de Pennsylvania. Fiel a sus ideas, escribió y logró que se aprobara, la primera ley en la historia de Estados Unidos que declaraba la emancipación de los esclavos en Pennsylvania.\nClaro que la vida seguría deparándole sorpresas al joven Paine cuya principal virtud fue el sentido de justicia y una ingenuidad basada en la fé que le tenía al hombre. Tres años después de esa épica Ley, y de que su libro siguiera vendiéndose en todo el continente, se encontraba nuevamente en la absoluta pobreza: había resignado todos sus derechos de autor en concordancia con sus ideas libertarias. Pidió ayuda económica al Congreso y se la negaron. Otra vez en la vía. Volvió a Inglaterra pero allí estaban persiguiendo a palo limpio a todo lo que oliera a revolucionario o popular. Y llegó 1789, el año de la Revolución Francesa y Thomas Paine parte a París en donde escribirá su principal obra: “Los derechos Humanos”. Un poderoso compendio de sus ideas artesanales en donde critica la tradición y exhalta el derecho de cada generación a darse los principios que se le canten. Y establece que el verdadero derecho de los ciudadanos no depende ni de su riqueza ni raza ni privilegio adquirido. El derecho le proviene por ser humano, nomás. Algo totalmente original para la época, que cayó de maravillas en la Francia revolucionaria. Otro Best Seller que vendió centenares de miles de copias. Convertido en el intelectual de la revolución lo llamaron para redactar la nueva Constitución francesa.\nCon todo ese éxito encima decide regresar en 1802 a Estados Unidos en donde la Independencia ya era un hecho desde el 4 de julio de 1776, y los nuevos poderosos no querían saber nada con alguien que quisiera agitar a los artesanos, granjeros y trabajadores.\nEl 8 de junio de 1809 muere en la más absoluta pobreza el gran ideólogo de nuestra lucha por la independencia: Thomas Paine. Pero su pensamiento seguía vivo.\nEl General José de San Martín compró decenas de sus libros para el cruce de los Andes, porque también creía en la formación de sus soldados, lo que hoy llamaríamos: formación de cuadros. Y no era el único, otro libertario irredento como José Gervasio Artigas también lo tenía como escritor de cabecera.\nDespués de todas sus proezas, San Martín y Artigas, murieron como Paine: exiliados y pobres.\nMoraleja: Aunque te quieran hacer creer que sos un perdedor y que pensás cosas rara, quizás te conviertas en un prócer, ignorado en su época y exaltado en la historia.\nDijo Bertrand Russel de Thomas Paine: “Para nuestros tatarabuelos era una especie de Satán terrenal, un infiel subversivo, rebelde contra su Dios y contra su rey. Se ganó la hostilidad de tres hombres a quienes no se suele relacionar: Pitt, Robespierre y Washington. De éstos, los dos primeros trataron de matarle, mientras el tercero se abstuvo cuidadosamente de salvar su vida. Pitt y Washington lo odiaban porque era demócrata, Robespierre, porque se opuso a su régimen del Terror. Su destino fue siempre ser honrado por los pueblos y odiado por los gobiernos”.


PASCUA LAMA: SE AGUDIZA DEFENSA DEL VALLE DEL HUASCO - PichilemuNews.cl || Pichilemu en Noticias\nPresentan 70 recursos ante autoridad ambiental contra el proyecto Pascua Lama\nEntre los recurrentes se cuentan el Consejo de Defensa del Valle del Huasco, la comunidad Agr?cola Huascoaltinos, organizaciones ecologistas (Olca y Oceana), el senador Nelson Avila y el diputado Alejandro Navarro.\nFuente: La Tercera, mi?rcoles 8 de marzo de 2006.\nRepresentantes de comunidades de la zona del Valle del Huasco en la III Regi?n presentaron ayer en la sede central de la Comisi?n Nacional del Medio Ambiente (Conama) cerca de 70 recursos de reclamaci?n para impedir el proyecto aur?fero Pascua Lama.\nEn los recursos presentados ayer en la Conama, los representantes de los habitantes del Valle del Huasco muestran su disconformidad con la resoluci?n de la autoridad ambiental de la Tercera Regi?n de aprobar el proyecto de la canadiense Barrick Gold. Entre los puntos cuestionados, est? la forma de protecci?n de las fuentes h?dricas del Valle del Huasco, como los glaciares Toro I, Toro II, Esperanza y las aguas subterr?neas, que -seg?n los ecologistas- son primordiales para la agricultura de la zona.\nAdem?s, solicitan la paralizaci?n del inicio de las faenas de construcci?n del proyecto y realizar un nuevo estudio de impacto ambiental que reeval?e el proyercto de la canadiense Barrick Gold, aprobado por la Corema de la Tercera Regi?n el 15 de febrero. "Queremos un nuevo proceso. Si este estudio lo hace una empresa aut?noma, independiente y transparente, t?cnicamente sabemos que no ser? aprobado. Si la nueva Presidenta cumple con sus promesas, deber?a promover un nuevo estudio de impacto ambiental que le d? garant?a, seriedad y transparencia a este proyecto", dijo el presidente del Consejo de Defensa del Valle del Huasco, Mauricio R?os.\nEstas acciones ante la Conama representan para los opositores a Pascua Lama "el fin de un proceso administrativo cuya reversi?n es extremadamente compleja", afirm? el diputado Navarro.\nSin embargo, no cierran todas las puertas para los afectados por el proyecto, ya que a?n quedan opciones judiciales pata que los opositores a Pascua Lama puedan frenar el proyecto:"Agotaremos todas las instancias. Si no se nos toma en cuenta ac?, acudiremos a cortes internacionales", dijo R?os.\nPublicante Pichilemunews @ 17:45


Rutas y Senderos Archivos - Redescubre Yecla\nEl aficionado al senderismo podrá disfrutar en Yecla de una gran oferta de rutas en su estancia en Yecla. Senderos de pequeño recorrido, rutas de senderismo que tienen una distancia comprendida entre los 10 y los 50 km de distancia y que se tarda una o dos jornadas en caminar sobre ellos. Sendero de la largo recorrido, pensado para caminatas de más de dos jornadas y que tienen generalmente una longitud mayor de 50 kilómetros. Y senderos no señalizados como el de Sierra Salinas o la Sierra de las Pansas que pueden hacerse por diferentes rutas con una duración de menos de una jornada.\nEn España, los senderos balizados como de Pequeño Recorrido (PR) son rutas de senderismo que tienen una distancia comprendida entre los 10 y los 50 km de distancia. En ocasiones puede tener menos de 10 km debido al desnivel, dificultad, etc. Se tarda una o dos jornadas en caminar sobre ellos. Están señalizados con marcas horizontales de pintura blanca y amarilla. En el año 2010 se homologaron los dos primeros PR de Yecla. Se trata del PR-MU 90 y 90.1 situados en la Sierra del Serral y del PR-MU 91 situado en el Monte Arabí.\nGran Recorrido (GR) es la denominación que reciben los senderos de una red europea de caminos, presente principalmente en Francia, España, Bélgica y Países Bajos. Pensados para caminatas de más de dos jornadas, tienen generalmente una longitud mayor de 50 kilómetros. Muchos de los senderos de Gran Recorrido forman a su vez parte de otra red mayor, los Senderos Europeos de Gran Recorrido. En yecla encontramos el GR 251, esta ruta es la primera etapa del sendero de gran recorrido GR-251 MU, que parte de Yecla y llega hasta Caravaca de la Cruz, con una distancia total de unos 93 Km.\nEn Yecla encontramos dos senderos no señalizados en la Sierra Salinas y en la Sierra de las Pansas. El primero de ellos permite apreciar un bosque mediterráneo de montaña característico de nuestra zona a lo largo de sus caminos y senderos. En la Sierra de las Pansas nos encontraremos un recorrido enteramente forestal con un destacado interés paisajístico y botánico.


La Fed mantiene las tasas de interés de EEUU - France 24\nPrimera modificación: 02/05/2018 - 21:25\nLa Fed señaló que la inflación subió pero indicó que su meta de 2% es "simétrica", lo que implica que puede fluctuar por encima o por debajo de esa tasa.\nAl cierre de dos días de deliberaciones de su comité de política monetaria (FOMC), la entidad reafirmó que se mantiene en la línea de "nuevos aumentos graduales" de las tasas, las cuales ya fueron aumentadas en marzo.\nEmpero, el comunicado del FOMC de este miércoles advirtió que desde la reunión anterior del organismo en marzo la inflación "se acercó" a la meta de 2%.\nSin embargo el FOMC dijo que "se espera que la inflación a 12 meses se oriente cerca del objetivo simétrico de 2% en el mediano plazo".\nEse cambio aparentemente menor, con la inclusión de la palabra "simétrico", es objeto de especial atención de los economistas, quienes revisan minuciosamente cada detalle para desentrañar las intenciones en materia de política monetaria.\nLos mercados también están buscando saber si el nuevo presidente de la Fed, Jerome Powell, será más osado o agresivo contra la inflación de lo que fue su antecesora Janet Yellen. Sin embargo, es poco probable que este comunicado arroje luz en ese debate.\nEl comunicado reiteró que "con más ajustes graduales en la postura de la política monetaria, la actividad económica se expandirá a un rimo moderado a mediano plazo y las condiciones del mercado laboral seguirán siendo sólidas".\nTambién dijo que "en líneas generales" están equilibrados los riesgos para las perspectivas económicas.\nLas tasas fueron levemente elevadas en la reunión monetaria de marzo y se sitúan en una horquilla de entre 1,50% y 1,75%. El mercado no espera aumentos antes de junio y se considera altamente que sean elevadas a un máximo de 2% en la próxima reunión del FOMC que será el mes próximo.


”Star Wars” amplía su dominio sobre las taquillas norteamericanas\n"Star Wars: El despertar de la fuerza" continuó este fin de semana afianzando su dominio en las salas cinematográficas de Estados Unidos y Canadá, según cifras provisorias difundidas este domingo.\nEl estudio estimó en 545 millones de dólares el dinero ingresado por ese filme en venta de entradas en América del norte y en 546 millones a nivel internacional, según indicó en un comunicado.\nEn América del Norte, "El despertar de la fuerza" ingresó 49,3 millones de dólares sólo el día de Navidad, y se prevé que asciendan a 153,5 millones de dólares en todo el fin de semana, según señaló el domingo la sociedad especializada Exhibitor Relations.\nLa comedia "Daddy's Home", dirigida por Sedan Anders y protagonizada por Will Ferrell y Mark Wahlberg, se colocó a su vez segunda en la lista de diez películas más taquilleras en su fin de semana de estreno, con 38,8 millones de dólares.\nEn tercer lugar se ubicó otro estreno, la comedia dramática "Joy", con Jennifer Lawrence y Bradley Cooper, que obtuvo 17,5 millones de dólares.\n"Sisters", con Tina Fey y Amy Poehler, dos de las comediantes más en boga actualmente en Estados Unidos, logró 13,9 millones de dólares en su segundo fin de semana.\n"Alvin y las ardillas", un dibujo animado que relata las aventuras de una banda de ardillas y de su amigo humano, se colocó en quinta posición, con 12,7 millones de dólares.\nLe siguieron "Concussion", con Will Smith, con 11 millones de dólares en su estreno, "The Big Short" (10,5 millones), "Point Break" (10,2 millones), "Los juegos del hambre" (5,3 millones) y cierra la lista "Creed", con 4.6 millones.


¿Implementarías la Economía Circular en tu negocio si supieras cómo? - AIJU\nAIJU participa en un proyecto financiado por Climate-KIC con el objetivo de facilitarte la información necesaria para que adquieras la experiencia para convertir tu negocio en un referente en economía circular.\nEl proyecto surge cuando se detecta la necesidad de disponer de un material formativo claro y conciso que facilite a las empresas implementar conceptos de economía circular en sus negocios. Hasta el momento, no existe este tipo de información ni en el mercado ni en el ámbito educativo. Por ello, el proyecto “Modelos de negocio en el ámbito de la economía circular: vídeos sobre casos reales” trabaja en la creación de una serie de vídeos concluyentes que muestren casos reales de implementación de modelos de economía circular en negocios activos.\nSu objetivo es mejorar las habilidades de los agentes de cambio en la transición hacia una economía circular. Algunas de esas iniciativas, generalmente, plantean un riesgo desde el principio porque comprenden un crítico y laborioso proceso de diseño, planificación, establecimiento de especificaciones y adquisición de materiales. Esto requiere un conjunto de habilidades, conocimientos y concienciación de los profesionales, especialmente de aquellos pertenecientes a la industria manufacturera. Una vez adquiridos los conocimientos es relativamente fácil empezar a establecer acciones para dirigir a las empresas hacia estos modelos económicos, que brindan beneficios en rentabilidad y eficiencia, al tiempo que contribuyen a reducir su impacto en el cambio climático.\nCon este proyecto se logrará una videoteca paneuropea, actualizada e intersectorial, así como innovadores diseños educativos basados en nuevos principios sobre modelos de economía circular. Todo el material formativo estará disponible a principios de 2021 en la Plataforma Educativa que está diseñando el programa Climate-KIC además, también se hará uso de otras herramientas como YouTube y MOOC.\nMás info: Alejandro Fernández – alejandrofernandez@aiju.es\nEl proyecto VleaRning elegido como referente en EuropaAIJU aborda en un encuentro la amenaza para la seguridad de las falsificaciones de productos infantiles y ocio en la venta on line


Las beauty bloggers tienen un papel fundamental en las redes sociales. Muchas de sus seguidoras ven sus videos de recomendaciones de maquillaje para saber si realmente el producto funciona. Cada blogger que se dedica a hacer artículos o videos de este tipo suele mostrar artículos novedosos, pero en esta ocasión les vengo a hablar de una especie de challenge o desafío que se ha puesto de moda entre las beauty bloggers y me refiero a “100 layers”. Es decir, capas. Y no solo lo han llevado al mundo del maquillaje sino también de las pinturas de uña.\nEl desafío consiste en aplicarse 100 capas de un mismo producto. No solo suena como una locura, sino que realmente lo es. Además, este challenge de momento no tiene nada positivo, solo consiste en gastar producto de manera innecesaria.\nA continuación les hablaré de los desafíos que no tienen mucho sentido, pero que se han puesto de moda en las redes sociales.\n1) 100 capas de pintura de uñas: tal y como el nombre lo indica, consiste en ponerse una capa de pintura de un color (por ejemplo: rojo), esperar a que seque y aplicarse la segunda capa de otro color (por ejemplo: azul), y así sucesivamente hasta llegar a la capa número 100.\n2) 100 capas de base: como pueden ver en la foto, la beauty blogger que decidió hacer este desafío se colocó esta cantidad de capas, utilizando una base líquida. Probablemente gastó más de un envase de su marca favorita.\n3) 100 capas de liquid lipstick: consiste en aplicar dicha cantidad de capas en los labios. Pero en esta ocasión, para que se puedan secar la pintura, debe ser líquida y mate (de las que al transcurrir cierto tiempo se van secando), luego se coloca la segunda capa y así hasta llegar a 100 y gastar todo tu maquillaje.\nSi quieres saber ¿cuál es el desafío más extravagante? debes seguir leyendo.


enero 2019 - Página 2 de 2 - Asociación de víctimas de corrupción judicial\n«Fabricando un violador»… que nunca lo fué.\nTitular de un artículo publicado por El País y que hoy traemos del recuerdo para intentar evitar gravísimos errores por parte de unos Jueces. Que se conozcan, no se olviden y no se vuelvan a cometer. Es la historia de un joven holandés al que metieron en la cárcel en...\nAlgunas veces parece que para que los Jueces y Fiscales expresen sus verdaderas opiniones, deben abandonar la Carrera Judicial. Sólo entonces es cuando aparecen determinados testimonios a los que pensamos que se les debe dar credibilidad. Especialmente creemos que...


Relevo de gobiernos seccionales con varios retos | El Comercio\nLa infraestructura, el impulso a la producción y los emprendimientos son las líneas de trabajo principales que se han trazado los prefectos, por ejemplo, para los siguientes cuatro años. Pero el problema latente es que al no contar con todas las asignaciones no se han puesto en marcha competencias tales como el riego.\nEn los gobiernos municipales, los retos son terminar de construir los proyectos de agua potable y alcantarillado, apuntalar las competencias de tránsito para mejorar la movilidad e impulsar el desarrollo urbano.\nPara los gobiernos locales de la Amazonía empezará el gran desafío de ejecutar los planes con los cerca de USD 400 millones que les llegarán este año por las ventas de petróleo.\nSe trata de un nuevo momento, también porque en los comicios del 24 de marzo el tablero político se reconfiguró. El 74% de las prefecturas fue ganado por el Partido Social Cristiano, Pachakutik y Democracia Sí, ya sea solos o con alianzas.\nEn cuanto a las alcaldías, el 49% fue logrado en alianzas. También prevalecen PSC y Pachakutik, aunque tienen presencia, en menor medida, también los representantes del oficialista Alianza País y de Creo.\nHay otras novedades cuando se analizan los datos en detalle: los electores de 23 cantones optaron por dar su voto a mileniales para que lideraran sus gobiernos municipales. Se castigó, en general, el continuismo.\nSiempre según los análisis de El Comercio Data, la dispersión del voto fue el denominador común en las elecciones de alcaldías y prefecturas. Y aunque hay avances en el voto para la mujer, los hombres siguen siendo mayoría en las dos dignidades.\nEn suma, hay un panorama distinto y desafiante para los gobiernos seccionales, así como la necesidad de cambiar las reglas de juego electoral.


Flota en el río Bravo supuesto hondureño - La Tarde\nFlota en el río Bravo supuesto hondureño\nVivió su peor pesadilla en lugar del sueño americano que creía poder lograr\nAutoridades ministeriales y rescatistas captados cuando practicaban las diligencias previas a la extracción del cuerpo del hondureño.\nEl cuerpo de un joven, al parecer, de origen hondureño flotó en las aguas del río Bravo, ayer poco después de las 11:00 horas.\nTras el aviso del C-4, una cuadrilla de rescate acuático salió del cuartel de Protección Civil para llevar a cabo las maniobras y extraer el cuerpo hasta el lugar donde los esperaban, investigadores de la PGJE que se hicieron cargo del levantamiento.\nCon el apoyo de peritos y personal de los Servicios Médicos Forenses (SEMEFO), los investigadores llevaron a cabo las diligencias previas y lograron obtener documentos que identificaban a la enésima víctima del río Bravo.\nSe trata de otro sueño truncado, que se convirtió en mortal pesadilla. El hondureño José Eduardo Portillo Auxume, a sus 26 años vino a perder la vida, en el intento por alcanzar la meta que muchos de sus compatriotas se fijan, hacia el norte.\nEl rescate del cuerpo se llevó a cabo a la altura de la colonia Chapultepec, donde se ubicaban las antiguas “marraneras” en las márgenes del Bravo.\nEntre las pertenencias que le encontraron había una credencial de identificación del joven, por lo que las autoridades ministeriales trataran de contactarse con el consulado de aquel país centroamericano con la finalidad de constatar la identidad y ver la posibilidad de que sus familiares tengan conocimiento de los hechos.


MADRID. Crónica de Barquerito: "Valor conmovedor de Fortes, frescura serena de Román"\nEl torero malagueño pone los pelos de punta a todo el mundo\nUna faena de extraordinaria exposición con un toro difícil\nEl joven valenciano remata San Isidro con un lindo trabajo\nDesigual corrida cinqueña de María Domecq\nMartes, 16 de mayo de 2017. Madrid. 6ª de San Isidro. Primaveral. 13.000 almas. Dos horas y veintitrés minutos de función. Se guardó al término del paseo el tradicional minuto de silencio en memoria de Joselito el Gallo. Seis toros de Lagunajanda (María Domecq Sainz de Rozas). Juan del Álamo, silencio en los dos. Fortes, vuelta tras un aviso y silencio tras un aviso. Román, saludos tras un aviso y silencio tras un aviso. Raúl Martí y El Sirio pusieron al sexto pares notables.\nEN LA PRIMERA MITAD de corrida se vivieron grandes emociones con dos toros cinqueños de hechuras parecidas pero fondo de opuesto signo. Fortes arriesgó guapamente y lo indecible con un segundo que fue un saco de problemas. Ni una sola ventaja. La firmeza habitual, y su lánguido desmayo, más conmovedores que nunca porque los pitones hacían saltar chispas de la taleguilla azul. El toro no dejó de acostarse por las dos manos, remoloneó por sistema, estuvo a la defensiva hasta el final. Por eso, por el riesgo constante y por el ajuste tan impecable, la faena fue de una tensión muy particular.\nEn un solo terreno, entre rayas, donde el toro se lo pensó mucho y atacando cada vez que adivinaba un hueco. Se mascó la cornada. Escalofriantes reuniones. Faena de valor, pero también de poder. Ya sometido, el toro se defendió todavía más. Las balas pasaron silbando las sienes. Un trágala de verdad, no solo un alarde. La exposición, limpia y sin red. Un natural a pies juntos en medio de tanto vértigo fue la joya de la faena. Sin contar el broche, previo a la igualada, de tres bernadinas, las auténticas, del repertorio mexicano de Joaquín Bernadó. La suerte se ha ido banalizando. Fortes le devolvió su mejor sentido. Muletazos por alto, cambiados justo en la reunión, ligados los tres sin ceder y todavía mayor el ajuste que en todas las bazas anteriores.\nLa gente tardó un poquito en atender y subrayar tantos méritos. El frio y seco arrojo como sin pulso de Fortes hubo de romper esa distancia. Sin concesiones. Cuando se calentó, el ambiente creció de nivel porque se estaba pasando más miedo que en cualquiera de las cuatro corridas en puntas de lo que va de feria. Solo que la tensión, la manera de medir y apuntar el toro, se tradujo en demasiados tiempos muertos. Pródiga pero larga faena. Una estocada trasera o desprendida, Fortes no se animó a descabellar, un aviso de letales efectos. Casi una oreja. Un aclamada vuelta al ruedo.\nEl toro de mejor aire del envío de Lagunajanda fue el tercero, veleto, muy ofensivo. Bramó mucho y sin duelo, y escarbó un poquito, pero descolgó enseguida, y aunque tardo al cite primero, repitió con son del bueno. En esas embestidas se dejó sentir el estilo del toro que Salvador Domecq fijó como base de su ganadería primera, la de Toros de El Torero.\nRomán estuvo con ese toro firme e imaginativo, descarado, suelto, templado y paciente por las dos manos en tandas ligadas y acompasadas, de cuatro y el de pecho. Valor sereno y sin arrebatos. Desde el saludo de capa –lances asentados de mano baja, una larga de remate que tiene ensayada- hasta el momento de la igualada. El toro se había metido un par de veces justamente entonces y esperó a Román cuando montó la espada en la suerte contraria. De la reunión –un pinchazo trasero- salió Román prendido, descosido, apaleado y pálido. Siete golpes de verduguillo, tras el cuarto sonó un aviso y rodó el toro. Ya tarde.\nNo hay quien pueda predicar sobre la edad idónea del toro de Salvador Domecq. La prueba viva fueron esos dos toros. Cinqueña toda la corrida, que, salvo un astifino primero de mantecosas hechuras, salió armada hasta los dientes. Las lidias completas de los seis toros sin excepción se hicieron interminables no por lo fatigosas sino por el vicio de pretender domar los toros antes de varas, por abusar del capeo en banderillas sin criterio de razón y por el empeño de embarcarse los tres espadas en trabajos de los de nueve minutos y pico.\nLa segunda mitad de corrida fue un dolor. Un cuarto disparatado, cornalón, parado casi a las primeras de cabio, y buen y sencillo oficio de Juan del Álamo, seguro, decidido y templado, que son rasgos de madures. Un quinto imponente, el de más trapío y plaza de los seis, castaño lombardo, veleto y paso, roto por encelarse en el caballo y aplomado en la muleta, y Fortes se obstinó en torear encima. Y un sexto sangrado en varas, la cara arriba en todas las salidas de suerte, y Román pretendió torear sobre la inercia, y no pudo ser. Con el toro de mazapán que abrió el desfile Juan del Álamo abundó en un trasteo facilito. Como el toro perdió mucho las manos, ni caso.\nPostdata para los íntimos.- Ayer sobraron muchas flores de las que se venden en ramos por la calle el día de San Isidro, patrón de la villa.. Hoy he descubierto en mi barrio unos cuantos tirados junto a los basureros. Claveles. Los nardos se venden aparte. Las rosas, también. La procesión del santo, dicen los expertos, es la más antigua de todas las que se celebran en Madrid. Más incluso que la del Corpus, que fue famosa. La banda municipal va tocando himnos. El paso del santo es sencillo y ligero. Era una procesión de barrio. De las imitaciones de las grandes cosas de la Semana Santa Sevilla prefiero no opinar. Ahora son moda. Esta mañana, al pasar por delante de la Colegiata, en la calle (de) Toledo detecté el aroma de incienso del día del Santo. La alcaldesa ha dicho que era un santo ecologista.\nLa proporción de árboles y flores en el tejido de la ciudad es brutal. Esta no es ciudad de flores. En el tramo último de Toledo, entre la Puerta fernandina y el puente barroco de Ribera, han plantado en discretos parterres y a la sombra de los cedros matas de geranios rojos. Apenas se ven. En cambio, en la plaza del Conde de Miranda, en un antiguo palacio reconvertido en vivienda,, hay siete, ocho o nueve balcones de primer piso con las macetas de geranios más sanos que nunca he visto. Ni en el País Vasco, donde son flor nacional, ni en Andalucía. Ni en sueños.\nÚltima actualización en Martes, 16 de Mayo de 2017 23:46