La adaptabilidad a los cambios imprevistos del entorno\ny la creación de capacidades para el autocontrol en la empresa\nJuan Antonio Véliz Fajardo\nFacultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Camagüey Ignacio Agramonte y Loynaz. Cuba\nLa contradicción entre la falta de estándares de dirección estratégica ante nuevas señales que transmite el entorno turbulento y la ausencia de las capacidades para el autocontrol entre los trabajadores, delimita el problema de la investigación: el papel de la adaptabilidad estratégica ante la turbulencia del entorno en la empresa con vistas a la creación de capacidades para el autocontrol entre sus trabajadores. El objetivo es determinar los parámetros para una adecuada adaptabilidad de la empresa a los cambios imprevistos del entorno. Para lograr el objetivo se parte de la hipótesis que si se determinan los parámetros para una adecuada adaptabilidad a los cambios imprevistos del entorno en la empresa, entonces se pueden diseñar acciones para la creación de capacidades para el autocontrol entre sus trabajadores. Se emplearon técnicas como cuestionarios (encuestas y entrevistas), revisión documental y las propias del análisis estadístico. Todo ello permitió definir para su análisis las dimensiones Conceptual, Humana, Adecuación a los cambios imprevistos del entorno y de Conocimiento y los indicadores necesarios para medir el nivel de adaptabilidad de la empresa. Los resultados obtenidos confirmaron que el grado de adaptabilidad de la empresa a los cambios imprevistos del entorno es bajo. A partir de conocer esto, fueron diseñadas las acciones necesarias con vista a la elaboración de un programa que permita su ejecución y control, lo cual deberá ser implantado por la empresa estudiada.\nPalabras Clave: adaptabilidad, capacidad dinámica, adaptación, turbulencia, autocontrol\nAdaptability to unforeseen changes in the environment\nand the creation of capabilities for self-control at the enterprise\nThe contradiction between the lack of standards for strategic management in front of new signals transmitted by a turbulent environment and the lack of capabilities for self-control among the employees, determines the problem of this investigation: the role of strategic adaptability in front of the turbulence of the environment at the enterprise looking forward to creating capabilities for self-control among their employees. The aim of this work is to determine the parameters for an adequate adaptability to unforeseen changes in the environment. To achieve this, the hypothesis is that if the parameters for an adequate adaptability to unforeseen changes in the environment at the enterprise are set, then actions for the creation of capabilities for self-control among their employees. There were useful techniques such as questionnaires (surveys and interviews), document checking and statistical analysis ones. All this allowed determining dimensions such as conceptual, human, fitting to unforeseen changes, knowledge, and indicators to measure the adaptability level of the enterprise. The obtained results confirmed that the degree of adaptability of the enterprise to unforeseen changes in the environment is low. Starting from this, actions were designed intended to a program for fixing the insufficiencies and the creation of capabilities for self-control.\nKey-words: , adaptability, dynamic capabilities, adaptation, turbulence\nHasta hace unos años el entorno empresarial reinante posibilitaba que las empresas pudieran desarrollarse con estrategias tradicionales, poco dinámicas, con modelos de gestión basados en la continuidad y en previsiones largo-placistas del entorno basadas en modelos muy desarrollados de previsión y modelación.\nSin embargo en la actualidad el entorno ha acelerado considerablemente su comportamiento, convirtiéndose en un ámbito dinámico y cambiante, creando la necesidad de la adaptación continua de las organizaciones a las nuevas situaciones. En estas condiciones ni siquiera las empresas más flexibles tienen aseguradas completamente su supervivencia.\nLas fuerzas del entorno que influyen en la empresa se pueden agrupar en fuerzas indirectas y directas (Sáez Vacas, F.; García, O.; Palao, J.; Rojo, P., 2003). Las fuerzas indirectas son aquellas sobre las que la empresa no puede influir y están en el macroentorno o entorno general. Se incluyen aquí los siguientes factores: económicos, socioculturales, tecnológicos, político-legales reglamentarios, medioambientales e internacionales. Las fuerzas directas son aquellas que ejercen influencia directa en la empresa, entre las que Mateo Aparicio (1998) distingue las cuatro siguientes: clientes, proveedores, competidores y recursos humanos.\nEstas fuerzas ejercen su influencia de manera diversa sobre las empresas y es preciso conocer las formas en que lo hacen. Esto determina la tipología del entorno según la forma de actuación de las diferentes fuerzas que lo componen. El tipo de entorno determina en cierto grado la actitud que la empresa adopta ante él. La determinación del tipo de entorno es una tarea compleja dada la amplitud de variables a considerar.\nEn Cuba han continuado los esfuerzos por lograr implementaciones estratégicas que permitan a la empresa realizar los planes previstos, su control y a la vez estar preparada a ajustarlos para enfrentar los sucesos imprevistos que ocurran en su entorno.\nLa empresa cuenta con un diseño estratégico que se prevé para tres años y se ajusta anualmente, sin embargo, debido a una serie de situaciones que se presentan por cambios imprevistos que se producen en el ambiente empresarial, se hace necesario por parte de la dirección de la empresa introducir una serie de cambios que influyen en la implementación de la estrategia, lo que implica un posterior ajuste del sistema de control a dichos cambios.\nEn esta entidad, cuando ocurren sucesos imprevistos, se manifiestan dificultades para encontrar formas de control estratégico que permitan adaptarse a estas nuevas situaciones, o sea, este sistema no siempre puede responder a los sucesos no previstos en la estrategia de la empresa.\nPor tanto se evidencia una contradicción entre la falta de estándares de control estratégico ante nuevas señales que transmite el entorno turbulento y la ausencia de las capacidades para el autocontrol entre los trabajadores.\nA partir de esta situación se traza el problema de la investigación, que es la adaptabilidad estratégica ante la turbulencia del entorno en la empresa con vistas a la creación de capacidades para el autocontrol entre sus trabajadores.\nEl objetivo es determinar los parámetros del grado de adaptabilidad a los cambios imprevistos del entorno de la empresa, con vistas la creación de capacidades para el autocontrol entre sus trabajadores.\nPara solucionarlo se parte de la hipótesis que si se determinan los parámetros del grado de adaptabilidad a los cambios imprevistos del entorno de la empresa, entonces se pueden diseñar acciones para la creación de capacidades para el autocontrol entre sus trabajadores.\nPara demostrar la hipótesis se realizan tareas como conceptualizar la adaptación, la adaptabilidad ante la falta de estándares de control estratégico debido a un alto nivel de turbulencia del entorno y la creación de capacidades para el autocontrol; evaluar los parámetros para una adecuada adaptabilidad de la empresa a los cambios imprevistos del entorno, así como las técnicas de investigación asociadas al diseño de instrumentos; determinar las principales características del autocontrol en un entorno estratégico turbulento y cómo esto viabiliza diseñar acciones para la creación de capacidades para el autocontrol.\nPara esto se trabaja bajo el método general de investigación materialista dialéctico.\nLa investigación es importante debido a la información que le suministra a la dirección de la entidad sobre los parámetros para una adecuada adaptabilidad de la empresa a los cambios imprevistos del entorno y las acciones para la creación de capacidades para el autocontrol.\nEn la investigación se demuestra que la adaptabilidad de la empresa es baja y se le recomienda a su equipo de dirección acciones para la creación de capacidades para el autocontrol.\n1. La adaptabilidad a los cambios imprevistos del entorno ante la falta de estándares estratégicos\nSeguidamente se abordarán las conceptualizaciones acerca del entorno empresarial, el análisis tipológico del entorno; las conceptualizaciones acerca de la adaptación, adaptabilidad y control estratégico y cómo se comportan ante la falta de estándares de control estratégico. Se definen los parámetros para una adecuada adaptabilidad a los cambios imprevistos del entorno, ante la falta de estándares estratégicos. Finalmente se explica y fundamenta que es posible, con el conocimiento de los parámetros de la adaptabilidad a los cambios imprevistos del entorno empresarial, el diseño de acciones para la creación de capacidades para el autocontrol.\na - Conceptualizaciones acerca del entorno empresarial sus componentes y clasificación\nLas empresas existen en un entorno que las afecta y al que responden. La organización depende de su entorno para lograr alcanzar sus recursos, que normalmente son escasos, por lo cual tendrá que competir para conseguirlos.\nLa empresa se puede considerar según la “Teoría de Sistemas”, como un sistema abierto, es decir, como un conjunto de elementos relacionados entre sí, constituyendo un todo indisociable y sinérgico, orientado hacia la consecución de unos objetivos determinados, en un entorno específico; (F. Sáez Vacas, O. García, J. Palao y P. Rojo, 2009). De esta definición se puede concluir que existe una relación fundamental entre la empresa y su entorno.\nEl entorno representa el medio externo de la empresa y puede ser definido de acuerdo con el Webster´s Third New International Dictionary como:\na) Condiciones ambientales o fuerzas que “influyen o modifican”\nb) Conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes, lengua, religión, organización política y económica, que influyen en la vida de un individuo o comunidad (organización). El ambiente externo es el sistema de nivel superior en el que se inserta la empresa, y está formado por aquellos factores, fuerzas o variables que influyen, directa o indirectamente, en los procesos de gestión. Por tanto, se puede definir el entorno como todo aquello que es externo a la empresa como organización (H. Mintzberg, 1984).\nEs necesario que todos los factores del entorno sean evaluados adecuadamente, ya que resumen las condiciones del marco de referencia en el que va a operar la empresa, y constituyen la base de las amenazas y oportunidades ambientales.\nb - Características esenciales y análisis tipológico del entorno\nEstas fuerzas ejercen su influencia de manera diversa sobre las empresas y es preciso conocer las formas en que lo hacen. Esto determina la tipología del entorno según la forma de actuación de las diferentes fuerzas que lo componen. El tipo de entorno determina en cierto grado la actitud que la empresa adopta ante él. La determinación del tipo de entorno es una tarea compleja dada la amplitud de variables a considerar en ello.\nH. Mintzberg (1984) distingue cuatro características esenciales para el análisis tipológico del entorno. La estabilidad: lo define como estable, con rasgos de certidumbre y predictibilidad; o como dinámico, en el que el trabajo de la empresa es incierto e impredecible. La complejidad, determinada por la comprensibilidad del trabajo a desarrollar por la empresa: el entorno es simple cuando los conocimientos requeridos para la actividad son sencillos o pueden descomponerse en actividades de conocimiento sencillo; el entorno complejo cuando las actividades requieren conocimientos provenientes de diferentes ramas del saber y sofisticados. La hostilidad, determinada por aspectos relacionados con la interacción de la empresa con el microentorno y las fuerzas internas: se clasifica como favorable u hostil y determina la necesidad de velocidad de reacción por la empresa, la cual es alta en los entornos hostiles. Y la diversidad, relacionada con la mayor o menor amplitud de la gama de los productos y servicios de la empresa, de los segmentos de clientes y su distribución geográfica: entorno diversificado cuando los clientes, productos y locaciones son variados; o entorno integrado, cuando todo lo anterior tiende a concentrarse en uno.\nA partir de estos factores, la tipología de Mintzberg distingue tres tipos básicos de modelos de entorno, según el valor de sus cuatro características esenciales: Entorno estable: estable, simple, favorable e integrado. Entorno reactivo-adaptativo: relativamente estable, algo complejo, prácticamente favorable y diverso. Entorno inestable turbulento: dinámico, complejo, hostil y diverso.\nLas señales que transmite el entorno no coinciden siempre con los estándares estratégicos y es necesario desarrollar las capacidades para el autocontrol entre los trabajadores, para llevar a cabo una dirección estratégica adecuada a un entorno turbulento.\nc - Conceptualizaciones acerca del control estratégico, adaptación y adaptabilidad\nHarold Koontz y Ciril O´Donell que el control es la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. Es por eso que para Harold Koontz y Heinz Weihrich todo sistema de control debe atravesar por estas tres etapas: a) establecimiento de estándares y puntos críticos; b) medición del desempeño; y c) corrección de las desviaciones.\nPara Schreyogg y Steinmann (1987) el control estratégico está integrado por tres etapas:\nControl de premisas: Su objetivo es verificar la validez de la hipótesis clave acerca de la evolución de la organización y su entorno, sobre las que descansa la formulación de la estrategia. Implica una evaluación de la validez de la estrategia formulada y de los planes y presupuestos a través de los que la estrategia se desarrolla.\nControl de implementación: Es un control a posteriori y permite verificar si la puesta en práctica de la estrategia se está ejecutando de acuerdo a lo deseado y si se están alcanzando los resultados esperados.\nVigilancia estratégica: Tiene como misión escrutar el entorno a fin de detectar aquellos cambios imprevistos o discontinuidades en el comportamiento de los factores componentes del entorno, que sean susceptibles de provocar modificaciones en la estrategia actual. (Frias y Ramos, 2012) Las amenazas previamente ignoradas o imprevisibles se convierten progresivamente en obstructoras hasta que, finalmente, una crisis decide la acción (Luhmann, 1973). Claro, la vigilancia de las crisis potenciales es lo más efectivo si se detectan temprano. La detección temprana permite una mayor flexibilidad en términos de opciones de respuesta y deja más tiempo para respuestas preparadas cuidadosamente (Ansoff, Lorange, 1984). Es por eso que interpretar señales como síntomas tempranos de una crisis es una tarea difícil ya que las señales tempranas de alerta son normalmente débiles y, por tanto, altamente ambiguas. Es alta la probabilidad de malinterpretar estas señales y por ello alto el riesgo de cambios desacertados. Consecuentemente podría ser útil posponer la acción hasta que haya disponible información adicional (Ansoff, 1975). La vigilancia estratégica es un componente del control estratégico que eminentemente opera sin estándares tradicionales. Es por ello que en la fase de establecimiento de estándares las características esenciales son que la captación de la información tiene baja formalización (no deben existir proformas o modelos de captación de datos sino incluir el rango completo de eventos amenazantes a la estrategia), lo cual permite que se transmitan los datos con la mayor fidelidad sin adecuarlos a proformas o modelos preestablecidos. Sin embargo deben existir dispositivos (que pueden ser físicos o no, como grupos, regulaciones, reglas, o cualquier otra variante) que fijen ciertos límites o pautas para las actuaciones y no permitan la anarquía total en el proceso de vigilancia. Se demanda que exista una flexibilidad alta contra el efecto de filtrado (de que las personas no capten o acepten las percepciones debido a intereses personales), lo cual exige un monitoreo constante de los conflictos de intereses que pudieran convertirse en barreras o filtros de la información entrante o en proceso de transmisión.\nPor tanto, a partir del reconocimiento de la existencia de un ambiente cambiante y turbulento, es necesario encaminar el control estratégico hacia las concepciones de adaptabilidad y adaptación a las condiciones del entorno expuestas por varios autores las cuales se presentan a continuación.\nLa adaptación es involucrase con el entorno y hacer parte de este una simbiosis que les permita a ambos disponer del otro (Fernández, 2010), es el proceso a través del cual el individuo asimila una nueva forma de supervivencia. Por consecuente se adapta a nuevas situaciones y busca formas de interrelación. Esta etapa de adaptación se caracteriza por la aceptación de las normas de convivencia establecidas por el grupo o la misma institución.\nLa adaptación al medio es vista como un proceso de incorporación del nuevo conocimiento. Este proceso pasa por tres fases muy importantes como son: la asimilación, la acomodación y la adaptación. Se puede mencionar otra: la traspolación, la cual consiste en llevar estos nuevos conocimientos a la aplicación de la vida diaria. Cuando todo este proceso se ha realizado completamente, se puede decir que el individuo ha adquirido un aprendizaje significativo (Flores, 2010). La adaptación es una nueva conceptualización de la inteligencia, quien se adapta mejor y en menor tiempo posee un mayor nivel de inteligencia. Actualmente la inteligencia no se mide por una de sus funciones: la memoria, ni por el coeficiente intelectual, sino por la adaptación al medio, lo que requiere un cambio y un aprendizaje. (Oldano, 2010)\nEn la teoría psicológica de Enrique Pichon Rivière, la adaptación se entiende como proporcionar una respuesta adecuada y coherente a las exigencias del medio; mientras la noción sociológica se centra en la combatividad de los hábitos con las características socialmente aprobadas, la psicológica enfoca el problema desde la capacidad intelectual y emocional de hacer frente a las demandas del entorno.\nLa adaptabilidad es la agilidad con la que la organización responde a sus clientes externos y su disposición al cambio. Es una medida de la flexibilidad de la organización. El grado de adaptabilidad se refiere a la habilidad para asimilar de manera efectiva los cambios que enfrenta (Vázquez, 2010). Si no se logra de manera efectiva incrementar el grado de adaptabilidad a los cambios transcendentales o identificar cuáles son aquéllos que verdaderamente requieren atención, se corre el riesgo de comenzar a experimentar una situación de caos.\nEl ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación. Deben enfrentarse a un entorno turbulento, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente.\nDe acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma cómo adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del trabajador a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa.\nExisten muchos factores que contribuyen a que una empresa sea lo suficientemente adaptativa para sobrevivir al futuro, pero para muchos se resume en la capacidad que tienen sus directivos para cambiar sus modelos de pensamiento y actuación.\nEn resumen, a partir de lo analizado previamente, la adaptabilidad es considerada una capacidad, la de adaptarse. Se parte del criterio que las capacidades son prácticas habituales, llamadas también rutinas del desempeño. Las capacidades son el resultado de la combinación de recursos, la combinación de capacidades genera habilidades esenciales y las capacidades dinámicas combinan esas habilidades para conseguir su evolución en el tiempo a partir del conocimiento de acuerdo con la dinámica del entorno (Eisenhardt y Martin, 2000).\nEl término capacidades hace énfasis en el papel decisivo de la dirección estratégica en cuanto a la adaptación apropiada, integración y reconfiguración interna y externa de las destrezas, recursos y competencias funcionales de la organización para adaptarse a las exigencias del entorno. (Diana y Samson, 2011, Padgett y Galan, 2010, Stan y Simon, 2009, Rolland et al., 2009). Según Delgado et. al (2008), las capacidades dinámicas son aquellas que posee la empresa para adecuarse a los cambios que emergen en el entorno. Wheeler (2003) explica que están representadas por la habilidad de la organización para concebir y ejecutar variantes ventajosas de innovación. Para Eisenhardt y Martin, (2000), las capacidades dinámicas son las mejores prácticas de la organización, a través de las cuales esta adopta decisiones que le crean valor dentro de entornos exigentes. El término dinámicas, se refiere a la habilidad de renovar competencias para lograr congruencia con los cambios del entorno empresarial (Stan y Simon, 2009; Lee et al., 2005; John, 2000).\nLa adaptabilidad es la capacidad de efectuar el proceso de adaptación y llevarlo a cabo en el menor tiempo posible que exijan las circunstancias. Es asociada por los autores con los procesos de cambio planeado, pero indistintamente con los cambios que impone el entorno, y cambios imprevistos en general. Se hacen distinciones en la adaptabilidad organizacional, laboral o profesional y la de los directivos. Por lo anterior es procedente asociarla con los diferentes niveles de la organización desde la cúspide directiva hasta los niveles más operativos. Se la relaciona con la capacidad de gestionar el conocimiento en las organizaciones, así como con la responsabilidad que asume cada trabajador ante sus tareas.\nEn general, aunque algunos autores no la describen claramente pues, como capacidad, unos conciben a la adaptabilidad y otros a la adaptación, concuerdan en que la adaptación al medio tal como las definieron C. F Chaparro, N. F Hernández, E. P Rivière, es un proceso, y es considerada, una etapa dentro del propio proceso de interrelacionarse con el entorno mediante un máximo aprovechamiento del conocimiento por el individuo, que los llevará a adquirir un aprendizaje significativo y emitir una respuesta en forma de conducta. Por tanto es un proceso que transcurre activando determinadas capacidades del individuo y la organización, pero se refiere esencialmente a la acción o secuencia de acciones que llevan a las personas a un comportamiento inteligente, o sea, una interrelación real y adecuada con el medio.\nPor tanto, la adaptabilidad es una capacidad de la organización y la adaptación es el proceso de puesta en práctica de esa capacidad. Entonces, es factible desarrollar la adaptabilidad tal como se hace con otras capacidades organizacionales.\nd - Parámetros para una adecuada adaptabilidad a los cambios imprevistos del entorno ante la falta de estándares estratégicos\nPor lo anterior, la adaptabilidad como capacidad dinámica de la organización, en tanto combina habilidades para conseguir su evolución en el tiempo a partir del conocimiento de acuerdo con la dinámica del entorno, es susceptible de ser desarrollada entre los trabajadores. Pero además es susceptible de ser medida, en aras de conocer hasta qué punto la organización es capaz de adaptarse o no a los cambios imprevistos del entorno.\nPara proceder a la medición de la adaptabilidad de la organización, es necesario determinar los parámetros de la adaptabilidad, a partir de las fuentes teóricas estudiadas.\nSe distinguen cuatro dimensiones de la adaptabilidad: la conceptual, la humana, la de adecuación a los cambios imprevistos del entorno y la de conocimiento. En cada una de ellas se distinguen ciertas características a partir de las cuales se podrán diseñar indicadores de su medición. Estas son las siguientes.\nConstituyen prácticas habituales de la organización, llamadas también rutinas del desempeño (González-Solán y Martín-Castilla, 2011);\nAumenta la productividad de otros recursos (Makadok, 2001);\nConsiste en predecir los requisitos de habilidades futuras (IBM, 2008);\nEs la habilidad de identificar internamente y localizar externamente a expertos (IBM, 2008).\nSe desarrolla en los diferentes niveles de la organización desde la cúspide directiva hasta los niveles más operativos;\nEl trabajador puede producir, no sólo un bien específico, sino familias de bienes y movilizarse, o sea, es capaz de ocupar puestos de trabajos verticales y horizontales dentro de la empresa;\nEl trabajador proporciona una respuesta adecuada y coherente a las exigencias del medio (Enrique Pichon Rivière);\nEl trabajador tiene una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas y desechar las malas;\nEl trabajador es capaz de trabajar en colaboración (IBM, 2008).\nAdecuación a los cambios imprevistos del entorno:\nConsiste en renovar comportamientos para lograr congruencias con los cambios del entorno empresarial (Stan y Simon, 2009; Lee et al., 2005; John, 2000; Delgado et. Al, 2008);\nIntegración y reconfiguración interna y externa de las destrezas, recursos y competencias para adecuarse a las exigencias del entorno (Diana y Samson, 2011; Padgett y Galan, 2010; Stan y Simon, 2009; Rolland et al., 2009);\nIntegrar, construir y reconfigurar las competencias internas y externas para dirigirlas a entornos que cambian rápidamente (Teece, Pisano, y Shuen, 1999).\nLa combinación de habilidades para conseguir su evolución en el tiempo a partir del conocimiento (Eisenhardt y Martin, 2000);\nUn patrón aprendido y afianzado de la actividad colectiva para modificar su sistema de trabajo para mejorar la eficacia (Zollo and Winter, 2002);\nSon mecanismos de aprendizaje:\nLa absorción o acumulación de experiencias: es la imitación o evasión de experiencias externas y la asimilación de experiencias obtenidas en las rutinas internas de la organización a partir del aprendizaje por prueba y error (Hung, et al., 2007);\nLa articulación de conocimiento: proceso mediante el cual el conocimiento tácito se articula por discusiones colectivas y sesiones de evaluación de rendimiento (Hung, et al., 2007);\nLa reconfiguración o codificación de conocimiento: crear un manual o un instrumento para facilitar la réplica y difusión de nuevas rutinas (Eisenhardt y Martin, 2000, Venkatraman et al., 1993, Yu-Yuan Hung et al., 2007).\nSintetizando todo lo anterior, las capacidades de adaptación (adaptabilidad) a los cambios imprevistos del entorno empresarial y la determinación de su grado de manifestación en la organización viabiliza el diseño de acciones para su perfeccionamiento y para la creación de capacidades para el autocontrol.\n2 - Diseño de un sistema de indicadores de adaptabilidad a los cambios imprevistos del entorno, con vistas la creación de capacidades para el autocontrol entre los trabajadores de la empresa\nA partir de lo planteado anteiormente, los parámetros establecidos para medir el nivel de adaptabilidad de la empresa se agrupan en las dimensiones siguientes: Conceptual, Humana, Adecuación a los cambios imprevistos del entorno y de Conocimiento. Enfocado a través de experiencias anteriores y Credibilidad. En cada una de estas se explican los indicadores de medición, como se muestra a continuación:\nNivel de práctica habitual o rutinaria: Este indicador medirá el grado en el que los trabajadores realizaran prácticas habituales o rutinarias en la empresa con el objetivo de adaptarse a los cambios en diferentes situaciones.\nCapacidad de aumento de la productividad: Este indicador evaluará el grado que le aporta la productividad de la empresa a la capacidad de adaptarse a sus procesos para producir productos y ofrecer servicios.\nHabilidad para predecir requisito de habilidades futuras: Este indicador medirá el grado en que la empresa posea la capacidad para predecir requisitos de habilidades futuras necesarias para adaptarse a los cambios del entorno.\nHabilidad para identificar a expertos: Aquí se evaluará si existe en la empresa la habilidad para identificar internamente y encontrar externamente a expertos.\nGrado de generalización de adaptabilidad: Se medirá todos los niveles de la empresa, desde el Gerente hasta el nivel más operativo para así saber si existe una alta capacidad de adaptarse a los cambios imprevistos del entorno.\nCapacidad de movilidad vertical y horizontal del trabajador: Aquí se evaluará a los trabajadores para determinar si están preparados y capacitados para cambiar rápidamente de tarea y asumir otra nueva, y si son capaces de ocupar puestos de trabajo distintos al suyo a su mismo nivel y en niveles superiores o inferiores dentro de la empresa.\nNivel de respuesta de los trabajadores al cambio: Indicador encargado de medir el grado en que los trabajadores proporcionan una respuesta adecuada y coherente a las exigencias del entorno cambiante para identificar qué cosas son las importantes para la empresa.\nNivel apertura mental a los cambios: Este indicador medirá el nivel en que los trabajadores posean una actitud y mentalidad abierta a los cambios de una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas y desechar las malas.\nNivel de colaboración: Este indicador medirá el grado en que los trabajadores son capaces de trabajar en colaboración para enfrentar los cambios del entorno.\nc) Adecuación a los cambios imprevistos del entorno:\nNivel de renovación de comportamientos: .Este indicador medirá como los trabajadores son capaces de renovar sus comportamientos para lograr adecuarse a los cambios imprevistos del entorno empresarial.\nNivel de reorganización de habilidades: Aquí se evaluará a la empresa para saber si se caracteriza por la reconfiguración de las destrezas, recursos y competencias de sus trabajadores para adecuarse a las exigencias del entorno.\nNivel de construcción de nuevas habilidades: Este indicador medirá a la empresa para poder conocer si se caracteriza por la construcción e integración de destrezas, recursos y competencias de sus trabajadores para adecuarse a las exigencias del entorno.\nd) De conocimiento:\nCapacidad de combinar habilidades a partir del conocimiento: Indicador encargado de saber si la empresa se caracteriza por combinar habilidades para conseguir su evolución adaptativa en el tiempo a partir de la búsqueda, creación y aplicación del conocimiento entre sus trabajadores este indicador medirá el grado en que el trabajador considera que su conducta está definida por la influencia del comportamiento de sus compañeros y de otras personas presentes o ausentes de su radio de acción.\nCapacidad de aprender patrones de adaptación: este indicador medirá el grado en que es necesario saber si el colectivo se caracteriza por un patrón de adaptación aprendido y afianzado que le permite modificar su sistema de trabajo para mejorar la eficacia de los trabajadores e interpretar bien las situaciones empresariales.\nGrado de imitación de experiencias: Este indicador medirá la forma en que la empresa se caracteriza por la absorción o imitación de experiencias propias o ajenas para lograr la adaptación a los cambios imprevistos del entorno a partir del aprendizaje por prueba y error.\nGrado de articulación de conocimientos: Indicador encargado de saber si la empresa se caracteriza por la articulación de conocimiento no escrito acerca de la adaptabilidad mediante discusiones colectivas y sesiones de evaluación de rendimiento.\nGrado de codificación de conocimientos: Este indicador medirá el grado en que la empresa se caracteriza por la reconfiguración o codificación de conocimiento en manuales u otros soportes para facilitar la réplica y difusión de las rutinas de adaptación.\n3 – Medición del grado de adaptabilidad de La empresa a los cambios imprevistos del entorno\nPara su medición se creó un instrumento en forma de encuesta, para cuya aplicación, primero, fue necesario determinar la muestra. Se utilizó el muestreo irrestricto aleatorio porque la selección de los elementos de la muestra seleccionada no se repite, y además, las variables cualitativas a analizar son muy homogéneas. Se obtuvo que el tamaño de muestra necesaria para garantizar una confiabilidad de un 95% y un error máximo de estimación de ±0.05, fuera de 20 casos (encuestados). Utilizando el método de afijación proporcional, se distribuyó el tamaño de la muestra, proporcionalmente entre los estratos encuestados, obteniéndose que hay que encuestar 3 directivos, 4 jefes de proyectos y 13 trabajadores.\nPara el análisis estadístico del resultado de las muestras obtenidas con la aplicación de la encuesta se pretende verificar la siguiente hipótesis:\nEl grado de adaptabilidad detectado en cada una de sus dimensiones es bajo.\nMuy poca = 1\nMas o menos = 3\nEn muy alta medida = 5, el análisis se muestra a continuación:\na)El grado de adaptabilidad detectado en cada una de sus dimensiones es bajo.\nPara comprobar la hipótesis en este análisis se aplica el indicador de media estadística a variables cuantitativas a los indicadores por grupos a partir de las cuatro dimensiones.\nEvaluando el valor en una escala donde los casos pueden alcanzar valores desde un mínimo de 1 hasta un máximo de 5, cuya mediana es 3, se establece que valores en los indicadores de adaptabilidad por debajo de 3 son bajos y por encima de éste altos. La escala adoptada consta de cuatro rangos que se indican a continuación:\nDimensión 1. Conceptual: Evaluando la escala mostrada al inicio del análisis, se observa un valor medio de 3.00 lo cual indica que el grado de adaptabilidad en el momento de la medición es alto.\nDimensión 2. Humana: Se observa un valor medio de 2,76 lo cual indica que el grado de adaptabilidad detectado en el momento de la medición es bajo.\nDimensión 3. Adecuación a los cambios imprevistos del entorno: Se observa un valor medio de 2.91 lo cual indica que el grado de adaptabilidad detectado en el momento de la medición es bajo.\nDimensión 4. De conocimiento: Se observa un valor medio de 2.98 lo cual indica que el grado de adaptabilidad detectado en el momento de la medición es bajo.\nPartiendo del análisis anterior, se concluye que las dimensiones de menor grado de adaptabilidad son las siguientes:\nHumana - 2.76 bajo\nAdecuación a los cambios imprevistos del entorno 2.91 bajo\nDe conocimiento 2.98 bajo\nEn los resultados obtenidos en estas dimensiones se ocasiono el nivel más bajo en la Humana.\nb) El grado de adaptabilidad en la estrategia empresarial es bajo: Evaluando el valor en la escala mostrada al inicio del análisis, se observa un valor medio de 2.91 lo cual indica que el grado de adaptabilidad en su totalidad en el momento de la medición es bajo.\n4 - Diseño de acciones para la creación de capacidades para el autocontrol entre sus trabajadores.\nA partir de los resultados obtenidos en el análisis estadístico se seleccionaron aquellos indicadores que menor grado de adaptabilidad mostraron, a partir de los cuales se recomiendan varias acciones.\nEstablecer programa de debates de orientación entre los trabajadores con respecto a los sucesos imprevistos para aumentar su capacidad de percepción y reacción lo cual llevaría a una actuación más rápida ante cualquier amenaza.\nEstablecer un programa de capacitación que incluya la identificación de conocimientos necesarios para desarrollar habilidades relativas a la adaptación y su posterior integración, articulación, codificación y afianzamiento de patrones de actuación.\nLa aplicación de estas acciones implica la elaboración de un programa que permita su implementación y control, lo cual deberá ser implantado por la entidad estudiada.\nEl examen de las fuentes bibliográficas referentes a la adaptabilidad a los cambios del entorno ante la falta de estándares estratégicos, permitió definir para su análisis las dimensiones Conceptual, Humana, Adecuación a los cambios imprevistos del entorno y de Conocimiento y los indicadores necesarios para medir el nivel de adaptabilidad como una capacidad de las organizaciones.\nLa metodología adoptada, consistente en la aplicación de entrevistas a los trabajadores y directivos de la empresa, permitió conocer el comportamiento de su entorno empresarial y elaborar y aplicar una encuesta para determinar el grado de adaptabilidad de la empresa a los cambios imprevistos del entorno, según sus dimensiones e indicadores, permitiendo determinar el comportamiento de la adaptabilidad en esta entidad y posibilitar así condicionar una mejor actuación o reacción ante sucesos imprevistos.\nFue cumplido el objetivo trazado en esta investigación, medido el grado de adaptabilidad de la empresa, con vista a la creación de capacidades para el autocontrol entre sus trabajadores. Se comprobó que el grado de adaptabilidad de la empresa a los cambios imprevistos del entorno es bajo.\nCEPAL. (2009). Balance preliminar de las economías de América Latina y el Caribe. Recuperado el 18 de febrero de 2012, de http://www.one.cu/publicaciones/cepal/bpalc2009/Cuba.pdf\nFrías, J. A. (2008). Reflexiones acerca de lo imprevisto en el proceso de gestión estratégica. [en línea]. Recuperado el 7 de enero de 2012, de http://www.cyta.com.ar/ta0702/v7n2a1.htm.\nFrías, J. A. (2008, octubre/diciembre). El control estratégico orientado a lo imprevisto. [en línea]. Recuperado el 7 de enero de 2012, de http://www.cyta.com.ar/ta0704/v7n4a3.htm.\nFrías, J. A. (2009). Impactos en la empresa del control orientado a lo imprevisto. [en línea]. Recuperado el 25 de enero de 2012 de, http://www.cyta.com.ar/ta0804/v8n4a1.htm.\nFrias, J. y Ramos, O. (2012). Evaluación del grado de orientación a lo imprevisto del sistema de control estratégico en la empresa. Técnica Administrativa, 11(42). Recuperado el 7 de mayo de 2012 de, http://www.cyta.com.ar/ta1102/v11n2a3.htm\nIBM (2008). Creación de recursos humanos adaptables: implicaciones importantes para los directores de TI (CIO) ‘Unlocking the DNA of the adaptable workforce: The Global Human Capital Study 2008.’ IBM Global Business Services. Recuperado el 7 de mayo de 2012 de, http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/html/2008ghcs.html\nKoontz y Weihrich. (1994). Elementos de Administración. D.F. México: Ed. McGraw-Hill/Interamericana de México.\nKoontz, H. y O´Donell, C. (s.f.). Control. Recuperado el 7 de mayo de 2012 de, http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml\nMenguzzato, M. y Renau, J. J. (1993). La dirección estratégica de la empresa. Un enfoque innovador del management. Valencia: Ed. Euroed.\nSáez, F., García, O., Palao, J., y Rojo, P. (2003). Cap 2: Teoria general del entorno En Innovación Tecnológica en las empresas. [en línea]. Madrid: Grupo de Sistemas Inteligentes (GSI), Universidad Politécnica de Madrid (UPM) http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/2 -Teoria general del entorno.pdf,\nSchreyögg, G. y Kliesch-Eberl, M. (2007). How dynamic can organizational capabilities be? Towards a dual-process model of capability dynamization. Strategic Management Journal, 28, 913-933.\nSchreyögg, G. y Steinmann, H. (1987). Strategic Control: A New Perspective. Academy of Management. The Academy of Management Review. ABI/I NFORM Global, 12(1), 91-103\nWinter, S. G. (2000). The satisficing principle in capability learning. StrategicManagement Journal (Special Issue 21), 10–11.\nRecibido el: 02-10-2012; Aprobado el: 30-11-2012\nBuenos Aires, 15-01-2013


serge gainsbourg – LOS PERROS DE LA LLUVIA\nPublicado por jimarino el noviembre 10, 2007 junio 23, 2014\nGainsbourg nació en 1928. Murió en Marzo de 1991 en París. Si hubiese nacido en el Reino Unido o en Estados Unidos hoy sería sin duda tan conocido o más que Bob Dylan o los Beatles, aunque lleva camino de conseguirlo. Comenzó en el mundo de la música en los años cincuenta. Era pianista de jazz en los bares nocturnos de aquel París noctámbulo y canalla. Grabó sus primeras canciones en el año 58, y con el Poinçonneur des Lilas, una original fusión de jazz y chançon francesa, inició su carrera como autor público en el cincuenta y nueve. A partir de ese momento comienza su leyenda, que no fue sólo musical, aunque es su herencia más duradera, y su continua exhibición durante casi cuarenta años dedicado a la música.\nCumplió ese papel de feo seductor a la perfección y fue amante de las mujeres más hermosas de Francia. Primero cantaban con él, después entraban en su vida. Con Juliette Greco grabó un disco completo. Fue pareja de moda, él joven y talentoso, ella bella, melancólica y consagrada. La hizo cantar como a Gainsbourg siempre le gustó, como si a esas mujeres les faltara el aire. A principios de la década de los sesenta su éxito crece dedicado ya a revisar la Chançon francesa con letras inteligentes y cultivadas que tuvieron un eco extraordinario en aquella Francia inquieta que anticipaba el posterior mayo del sesenta y ocho. Por los estudios de grabación -y por otros lugares más secretos- pasaron en aquellos años a parte de Juliette Greco, Anna Karina, François Galle, Petula Clark, Dalida y Brigitte Bardot. Con François Galle logró un sonado éxito en Eurovisión, en la época en que éste concurso tenía todavía prestigio, con una canción compuesta por él, y grabó con ella Les Sucettes, un tema que hablaba de Annie, una chica a la que le gustaban los dulces (les sucettes sería una especia de pirulí de caramelo) con enorme éxito, siendo en realidad la letra una clara alusión al amor de Annie por las felaciones, hecho que el parecer la Galle comprendió muchos años despúes. Gainsbourg era demasiado inteligente para su tiempo. Buscó la provocación desde el primer momento. Con Brigitte Bardot vivió un sonado romance que disparó su popularidad siendo ella ya un actriz conocídisima en todo el mundo. Cantaron juntos Bonnie and Clyde, y comenzó la época pop de Gainsbourg, donde sus aportaciones musicales, sin ser las más logradas, siguen estando vigentes. Su imagen de feo misterioso y seductor, colgado a un pitillo eternamente, quedó grabada para la posteridad. Después de Briggitte Bardot le tocó el turno a otro mito del cine francés, a Catherine Denueve. Nos queda un disco magnífico y esa canción memorable Dieux est un fumeur de Havane (Dios es un fumador de Habanos).\nEn el 69 conocerá a la que fue el gran amor de su vida, Jane Birkin, por entonces una jovencísima modelo y actriz de veinte años, inglesa, que apenas hablaba francés. La crítica considera este periodo el más creativo de Gainsbourg. Nos quedan un buen puñado de canciones que dieron la vuelta al mundo (Melody Nelson, Je t´aime… moi non plus, Elisa, La décadanse, Sous le soleil exactement, je suis venu te dire que je m´en vais…). Fue la época más espléndorosa de su vida. Eran una hermosa pareja, admirados, en apariencia felices. De aquella relación nació la actriz y cantante Charlotte Gainsbourg. Estuvieron juntos hasta 1980.\nDirigió películas, con resultados irregulares pero sin duda muy originales para su tiempo, y ejercio de actor secundario en unas cuantas más.\nA partir de ese momento, el declive físico de Gainsbourg comienza a ser demasiado evidente. Se decía que, de madrugada, mientras dormía, tenían que ponerle un cigarrillo en la boca y casi dormido se lo fumaba para poder descansar. En todas sus apariciones televisivas aparecía agarrado a su paquete de Gitanes y medio borracho se dedicaba a montar escándalos. Fue sonado su comentario a Witney Houston -por entonces muy famosa- en un progama de televisión en directo, en el que, notoriamente ebrio, pidió al presentador que le tradujera a la cantante que quería follarla, y como el pobre presentador enmudecía, este envejecido Gainsbourg dijo en un perfecto inglés I want to fuck you.\nEn el setenta y nueve había publicado un extraordinario disco de reagge, grabado en Jamaica, Aux armes et caetera. Los ochenta, con su mal gusto, terminaron con la pulsión creativa de Serge Gainsbourg. Grabó con su hija un disco polémico en el que insinuaba una relación algo más turbia que la paterno filial, hecho incierto según su propia hija o Jean Birkin, pero que le sirvió a Serge para volver a provocar, con alguna canción hermosa como Lemon Incest o Charlotte for ever, pero ya nunca logró alcanzar los hitos de épocas pasadas. A lo largo de la década se reeditaron muchos de sus discos antiguos, se publicaron compilaciones de su obra, y vivió de las rentas de su espléndido pasado. Aprovechó esa vejez decadente para seguir escandalizando a la sociedad francesa con su romance con Bambou, una joven de 21 años que estuvo a su lado hasta su muerte en 1991. Grabó además, poco antes de morir, un buen puñado de canciones para una joven francesa que comenzaba su carrera artística por entonces, ella se llamaba Vanessa Paradise.\nDiscografía # :\n# 1959 :\n* Serge Gainsbourg N°2\n# 1960 :\n* L’eau À La Bouche, BO du film\n* Les Loups Dans La Bergerie, BO du film\n# 1961 :\n* L’étonnant Serge Gainsbourg\n# 1962 :\n* Serge Gainsbourg N° 4\n# 1963 :\n* Strip-tease, BO du film\n* Gainsbourg Confidentiel\n* Comment Trouvez-vous Ma Sœur ?, BO du film\n# 1966 :\n* Vidocq, BO du feuilleton TV\n# 1967 :\n* Anna, BO de la comédie musicale Anna\n* Toutes folles de lui, BO du film\n* L’Horizon, BO du film\n* Ce sacré grand-père, BO du film\n* Le Pacha, BO du film\n# 1968 :\n* Bonnie And Clyde, album partagé avec Brigitte Bardot\n* Manon 70, BO du film\n# 1969 :\n* Mister Freedom, BO du film\n* Slogan, BO du film\n* Jane Birkin-Serge Gainsbourg, album partagé avec Jane Birkin\n# 1970 :\n* Cannabis, BO du film\n* Un petit garçon nommé Charlie Brown, BO française du film\n# 1971 :\n* Histoire de Melody Nelson avec Jane Birkin\n# 1972 :\n* Sex-Shop, BO du film\n* Trop jolies pour être honnêtes, BO du film\n# 1973 :\n* Vu de l’extérieur\n# 1975 :\n# 1976 :\n* Je t’aime moi non plus, BO du film\n* L’Homme à tête de chou\n# 1977 :\n* Madame Claude, BO du film\n* Vous n’aurez pas l’Alsace et la Lorraine, BO du film\n* Goodbye Emmanuelle, BO du film\n# 1978 :\n* Les Bronzés, BO du film\n# 1979 :\n* Aux armes et cætera, (célèbre pour la reprise de la Marseillaise en version reggae)\n* Tapage Nocturne, BO du film\n* Enregistrement public au Théâtre Le Palace, (édité en 1980)\n# 1980 :\n* Je vous aime, BO du film\n# 1981 :\n* Le physique Et le Figuré, BO du court métrage\n# 1984 :\n# 1985 :\n* Gainsbourg Live\n* Tenue de soirée, BO du film\n# 1987 :\n* Le Zénith de Gainsbourg\n* De Gainsbourg À Gainsbarre (207 chansons, Coffret 9 CD)\nLas mujeres de Gainsbourg\n* Isabelle Adjani : Pull Marine\n* Elisabeth Anais : Mon père un catholique\n* Isabelle Aubret : Il n’y a plus d’abonné au numéro que vous avez demandé\n* Brigitte Bardot : Bonnie and Clyde, Harley Davidson, Comic strip, Je t’aime… moi non plus\n* Minouche Barelli : Boum badaboum\n* Jane Birkin : Je t’aime…moi non plus, La décadanse, Ex-fan des sixties, Baby alone in Babylone, Lolita go home, Ballade de Johnny-Jane\n* Petula Clark : La Gadoue\n* Pia Colombo : Défense d’afficher\n* Dalida : Je préfère naturellement\n* Mireille Darc : La Cavaleuse\n* Catherine Deneuve : Dieu est un fumeur de havanes\n* Diane Dufresne : Suicide\n* Jacques Dutronc : Les roses fanées (formando un trío con Serge Gainsbourg y Jane Birkin)\n* Marianne Faithfull : Hier ou demain\n* France Gall : Poupée de cire, poupée de son, Les Sucettes.\n* Juliette Gréco : Accordéon, La Javanaise\n* Françoise Hardy : Comment te dire adieu\n* Zizi Jeanmaire : Bloody Jack, …\n* Anna Karina : Sous le soleil exactement\n* Valérie Lagrange : La Guérilla\n* Lisette Malidor : Y’a bon\n* Michèle Mercier : La Fille qui fait tchic-ti-tchic\n* Nana Mouskouri : Les Yeux pour pleurer\n* Vanessa Paradis : Dis-lui toi que je t’aime, Tandem\n* Régine : Les P’tits papiers\n* Catherine Sauvage : Baudelaire, …\n* Joëlle Ursul : White And Black Blues\n* Marie-Blanche Vergne : Au risque de te déplaire\nLe sucette con France Galle\nCon Anna Karina\nEntrada anterior julio cortázar\nEntrada siguiente decálogo onettiano


Super ofertas EPA del mes (Feb-Mar-2015)\nadmin febrero 21, 2015\nFerreteria EPA el salvador nos sorprende nuevamente con su GRAN VARIEDAD de productos con SUPER OFERTAS DEL MES. Este catalogo de compras tiene vigencia del 20 de febrero a 10 de marzo de 2015. Aires acondicionados portatiles y mobiles. herramientas electricas de muchas marcas. baterias para carros y accesorios, ventiladores de pie modernos y silenciosos. descuentos en productos electricos eagle. pinturas de calidad mundial LANCO. hemorsas piezas de madera para decorar tu hogar. Super ofertas EPA del mes (Feb-Mar-2015)\n[Ferreteria EPA] Ofertas de Pinturas Noviembre 2016\nHappy Merry Christmas weekend discounts (13-dic-14)\nnecesito sillas plegables, tienen a la venta?\nCatalogo EPA ofertas para baños y cocina (Abril 2016)\nPromociones Omnisport El Salvador\nLa Despensa de Don Juan Ofertas


Propeller Madrid analiza la incertidumbre del Brexit - El Canal Marítimo y Logístico\nA tres semanas de que el Brexit sea una realidad, diferentes profesionales debatieron sobre sus consecuencias en la IX edición de PROMart, organizada por Propeller Madrid\nPropeller Madrid analiza la incertidumbre del Brexit\nPropeller Madrid organizó, por noveno año consecutivo PROMart, mesa redonda sobre logística marítimo portuaria, que en esta ocasión se celebró de forma online y tuvo como título: “El Brexit, la cuenta atrás”.\nEste año las circunstancias específicas derivadas del Covid-19 obligó por primera vez al Propeller Madrid a llevar a cabo este evento a través de videoconferencia. No obstante, PROMart pudo celebrarse con el mismo éxito que en años anteriores y las cifras así confirmaron, ya que más de ciento setenta invitados presenciaron telemáticamente el evento.\nLa conclusión general, extraída de las distintas exposiciones, es que la incertidumbre es enorme. Lo único seguro es que el 31 de diciembre del 2020 cesa el periodo transitorio pactado y queda un largo camino por recorrer que clarifique el nuevo marco aplicable a bienes, personas y capitales que sustituya a Schengen como modelo vigente en las relaciones multilaterales con Reino Unido.\nLas cifras de negocio expuestas así lo certifican, siendo necesario concretar medidas, principalmente en materia aduanera, cuestión que centró las inquietudes de buena parte de las preguntas formuladas a los invitados, según informan desde Propeller Madrid.\nAnterior artículoEl escáner para contenedores del puerto de Barcelona se ubicará en la ampliación Sur\nSiguiente artículoCuatro de cada cinco transportistas valencianos temen por el cierre de sus empresas


Las mejores cafeterías y cafeterías en Buenos Aires, Argentina\nPrincipal → Restaurantes → Las mejores cafeterías y cafeterías en Buenos Aires, Argentina\nLos mejores cafés históricos de Buenos Aires.\nCómo ordenar en un café histórico de Buenos Aires\nCultura cafetera moderna en Buenos Aires\nLos mejores cafés modernos de Buenos Aires.\nVídeo: Conocé "Las Violetas", el café más notable de todo Buenos Aires (Septiembre 2020).\nLa escena del café en Buenos Aires, Argentina, es cautivadora. Aunque los porteños (lugareños de Buenos Aires) siempre parecen estar estresados y apurados, se detienen, se sientan y disfrutan durante horas cuando se trata de café.\nPara entender por qué, simplemente debes tomar un cortado en un café histórico. La calidad del café no será la estrella, pero te sumergirás en la cultura porteña. Luego, experimente el movimiento cada vez mayor de cafés especiales de la ciudad en tiendas donde puede relajarse con los baristas y, finalmente, tener ese blanco plano que tanto deseaba.\nEstos son los dos lados de la cultura cafetera en la capital argentina, y ambos son igualmente importantes. Buenos Aires es una ciudad de contrastes donde conviven lo clásico y lo moderno, y la escena del café es un lugar perfecto para experimentar lo antiguo y lo nuevo.\nFoto: TasfotoNL / Shutterstock\nBuenos Aires es una ciudad históricamente rica, y los viajeros no necesitan realizar un tour costoso para tener una idea de cómo era la ciudad durante su época dorada. En su lugar, camine por Microcentro y deténgase en un bar notable por una taza de café y una rebanada de pastel. Bares notables son cafés históricos que contribuyen significativamente al patrimonio cultural de la capital, y hoy en día hay más de 70 bares notables reconocidos. En el interior, la decoración permanece intacta y caminar por las puertas de un bar notable puede sentirse como viajar en el tiempo.\nUno de los más populares entre los turistas es el Café Tortoni, que data de la década de 1850. Es el café más antiguo de la ciudad, y es conocido por antiguos clientes habituales como la pintora Quinquela Martín, el escritor Jorge Luis Borges y el cantante de tango Carlos Gardel. A menudo hay una fila de personas en la puerta esperando una mesa, especialmente en las noches en que el café presenta espectáculos de tango. Llegue temprano en las noches de espectáculos y, sin importar cuándo lo visite, permita suficiente tiempo. Nadie tiene prisa aquí.\nHay otras opciones para las personas que no son fanáticas de las líneas. Visite El Viejo Buzón en Caballito, donde las decoraciones consisten principalmente en viejas camisetas de fútbol que cuelgan del techo, para una sensación de vecindario. Las Violetas presenta una decoración clásica de estilo Art Nouveau, y fue votado como el mejor café histórico por los lugareños en 2017. Tome una taza de café en la ciudad de Londres y la gente observa cómo las multitudes entran y salen del frenético distrito financiero. Finalmente, Don Victoriano, anteriormente conocido como El Gato Negro, es el lugar donde ir a dar un giro a lo histórico. Aquí, el café se tuesta en la misma máquina que lo hizo desde su apertura en 1920, y puede pedir café con especias como el cardamomo, o con leche y cúrcuma.\nHay muchas posibilidades de que el café no sea el mejor que hayas probado en ninguno de estos lugares, pero mirarás por la misma ventana que Gardel y otras figuras históricas solían mirar. Si eso no te convence, siempre están los pasteles.\nLas primeras palabras que necesita saber al ordenar en un bar notable son cortado y lágrima. Un cortado es un espresso con una pizca de leche caliente, mientras que una lágrima es principalmente leche con una pizca de espresso.\nLos cafés se sirven en dos tamaños principales: pocillo, la taza de café exprés más pequeña, y jarrito, que es un poco más grande. Café chico (café pequeño) es un espresso, y para ordenar como un local, haga una letra C con el dedo índice y el pulgar al hacer el pedido. Para un café regular con leche, pida un café con leche.\nEso es todo lo que necesita saber para el café porteño 101. El segundo paso es pedir su bebida preferida con dos medialunas (cruasanes dulces).\nLaboratorio de fotografía. Tostadores de Café / Facebook\nEn los últimos años, el distrito de Palermo en Buenos Aires se ha convertido en el centro de una explosión de café de especialidad latinoamericana, que desde entonces se ha expandido por toda la ciudad. En el centro de la escena está LAB, uno de los primeros tostadores de café que abrió su tienda en Palermo en 2014. LAB ofrece café expreso y una variedad de cafés con filtro como V60, Chemex y Aeropress, pero la bebida que define su El legado es el blanco plano.\nLa organización del café permite a los clientes relacionarse con los baristas y aprender sobre los granos de café y los métodos de extracción. Si desea obtener más información, siéntese en el gran bar con taburetes altos que rodean la cafetera.\nEste nuevo estilo de café ha sido una experiencia de aprendizaje para las personas acostumbradas al estilo histórico, donde el café se sirve caliente y en tazas llenas. En estas nuevas tiendas, las bebidas se sirven a temperatura de bebida, y los menús carecen de opciones como jarritos, lágrimas y cortados. Los baristas de LAB han cerrado la brecha al tomarse el tiempo para conversar con los clientes mientras se sientan con sus blancos planos, convirtiendo lentamente este nuevo mercado en una tendencia.\nLa mejor opción para veganos y consumidores no lácteos es Birkin, que tiene ubicaciones en Botánico y Palermo con opciones de leche de soya o almendras. Birkin es quizás el café más innovador de la ciudad, después de haber agregado un café con leche matcha y un café con leche dorado hecho con cúrcuma a su menú, ambos disponibles con leche láctea o no láctea.\nFoto: All Saints Cafe\nLa cultura moderna del café es cada vez más fácil de encontrar, ya que los porteños continúan adoptando nuevas cervezas. Muchos, como Cigaló en Doho y Duca en Palermo, se parecen a los cafés de Melbourne y Nueva York. Negro tiene una serie de ubicaciones en el centro de Buenos Aires, y el blanco plano rivaliza con el de LAB. Coffee Town es una pequeña tienda que vale la pena visitar en el corazón del mercado de San Telmo. En Recoleta, pasa por The Shelter. All Saints Cafe es como la versión argentina de Starbucks. Ambas ubicaciones, en Belgrano y en el centro, ofrecen de todo, desde frappuccinos de caramelo hasta blancos planos.


Sin borrones: La fábula del gramático y el pescadero\nNarra Gonzalo Celorio en su ameno libro Del esplendor de la lengua española (México, Tusquets, 2016) la siguiente fábula, que dice utilizar con sus alumnos como ejercicio para que midan sus palabras y se ahorren las superfluas, sobre todo en lo tocante a los adjetivos, de los que suelen hacer abuso los escritores en ciernes (pero no solo):\nUn gramático se topó cierto día con un establecimiento que se anunciaba con este letrero: «Aquí se vende pescado fresco». El gramático consideró que al anuncio le sobraba el adverbio aquí, pues el pescado estaba a la vista de toda la gente que pasara por delante y resultaba evidente que era en ese lugar y no en otro donde se ofrecía la venta. Cargado de razones, entró en la pescadería y eligió las palabras más llanas que encontró en su riquísimo vocabulario para hacer comprender al pescadero la redundancia contenida en su letrero. El pescadero quedó tan convencido ante la explicación que prometió eliminar enseguida la palabra sobrante.\nA la semana siguiente, el gramático pasó de nuevo ante el establecimiento y comprobó satisfecho que el adverbio superfluo había desaparecido. En el letrero ya solo se leía: «Se vende pescado fresco». Deseoso de felicitar al pescadero por haber seguido su docta sugerencia en beneficio de la lengua común, entró en el local. Pero entonces el gramático cayó en la cuenta de que al letrero le seguía sobrando algo:\n―¿Conoce usted algún lugar donde vendan pescado podrido?―preguntó al pescadero.\nEste, desconcertado, negó con la cabeza. En consecuencia, el gramático lo instó a suprimir el adjetivo fresco del letrero, pues solo servía para crear suspicacia en la clientela. Allanando la frase latina «excusatio non petita, accusatio manifesta», el gramático argumentó que al anunciar expresamente y sin necesidad la frescura de su producto, no faltarían quienes sospecharan que estaba al borde de la putrefacción. El pescadero, convencido de nuevo por el razonamiento lingüístico, no tardó en eliminar de su letrero tan peligroso adjetivo, capaz de abocarlo a la ruina.\nPasaron los días. El gramático volvió por el lugar y se llenó de sano gozo cuando leyó el letrero corregido según su dictamen: «Se vende pescado». Entró dispuesto a felicitar al pescadero por su diligencia, pero se le escapó además una pregunta:\n―¿Sabe usted de algún establecimiento en el que regalen el pescado?\nEl pescadero no conocía ninguno, cerca ni lejos, que no cobrara por su mercancía. Así pues, el gramático adujo entonces que en el letrero sobraba el verbo ―en pasiva refleja― se vende, pues era evidente que en todas las pescaderías como la suya el pescado se vendía y no se regalaba.\nAceptando de nuevo el ilustrado parecer del gramático sobre la economía y pureza de la lengua, el pescadero se apresuró a reducir su cartel a un único sustantivo: «Pescado».\nEl gramático no pudo sentir mayor contento cuando advirtió el cambio al dejarse caer por la calle, transcurrido un tiempo. La lengua estaba a salvo gracias a su iniciativa. Entró en el establecimiento deseoso de elogiar al pescadero por su celo y entonces, cuando ya no había palabras revoloteando que lo distrajeran, notó en las pituitarias el intenso olor a pescado. Y dijo:\n―Oiga, aquí huele a pescado. Quite de inmediato el letrero.\n¿Qué moraleja cabría extraer de esta fábula? ¿Que a veces un olor, al igual que una imagen, vale más que mil palabras? Puede ser. Pero se me ocurren algunas reflexiones antes de llegar a ese final drástico.\nLa primera salta a la vista. El austero gramático, tan preocupado por la pureza económica de la lengua, en lugar de ir dictando al pescadero la supresión de las palabras de su letrero una tras otra, podría haber recomendado el uso de un solo sustantivo ―derivado―, que indicaría a los transeúntes sin ambages el tipo de local ante el que se hallaban: pescadería. No hacía falta nada más.\nPongámonos ahora en la piel del pescadero. ¿Por qué se dejó convencer por las razones del gramático sin mostrar resistencia? Probablemente, por paradójico que resulte, cayó rendido ante el caudal inagotable de sus palabras: creyó que el gramático sabía lo que él desconocía. En definitiva, se fio de su opinión profesional.\nY, sin embargo, el letrero del pescadero era perfectamente válido desde cualquier criterio lingüístico. Nos servimos de la lengua para transmitir mensajes, que varían atendiendo a los emisores, los receptores y el fin que se pretenda alcanzar. ¿Por qué suprimir el adverbio aquí si la intención del letrero del pescadero fuera hacer hincapié en su local frente a otros? ¿Por qué suprimir fresco si la intención del pescadero fuera resaltar que su mercancía es de mayor calidad que la de otros? ¿Y por qué suprimir se vende cuando es a lo que se dedica? Que algo se sepa no supone que no se deba expresar a las claras.\nAunque lo redundante no añade información y solo reitera lo que ya se conoce, la redundancia surge a menudo como una estrategia para evitar malentendidos y puede cumplir objetivos útiles y necesarios. Por tanto, no siempre es censurable. Si la redundancia posee un valor expresivo, se convierte en una figura tradicional de la retórica conocida como pleonasmo: Lo vi con mis propios ojos. Cállate la boca. Voló por los aires. Escrito de vuestro puño y letra. En las duplicaciones de complemento indirecto, aporta énfasis a la oración: Le di dos besos a mi mayor enemiga. A mí me duele la cabeza. Y en la poesía es capaz de llevar a altas cotas literarias, como en los siguientes versos de Miguel Hernández, pertenecientes a la «Elegía a Ramón Sigé» (1936): «Tanto dolor se agrupa en mi costado / que por doler me duele hasta el aliento».\nConste, para terminar, que no me declaro defensora a ultranza de la redundancia: las más de las veces merece corrección. Sin embargo, como profesionales de la escritura, debemos aprender a discriminar y, sobre todo, debemos esforzarnos en no confundir al resto de hispanohablantes con nuestra pretendida superioridad lingüística.\nDicho lo cual, confieso una redundancia que me molesta en especial y siempre corrijo: el exceso de marcas tipográficas en la composición de citas y palabras extranjeras. Comillas o letra cursiva bastan para señalarlas dentro de un texto. Nótese la conjunción o: una cosa u otra; no las dos a la vez. Y si se trata de una cita larga (más de cuatro líneas) en texto exento, sangrado y separado por una línea de blanco en su comienzo y final, ni siquiera precisa comillas ni letra cursiva.\nVale (que es adiós en latín y por eso está escrito en letra cursiva).\nEtiquetas: economía lingüística, fábula, moraleja, pleonasmo, redundancia


CAFÉ FÚTBOL: 2ª semana Copa Libertadores: el campeón venderá cara su corona\n2ª semana Copa Libertadores: el campeón venderá cara su corona\nEntramos en la segunda semana de competición, que nos dejó un Boca apático, una Liga de Quito que pretende defender corona con uñas y dientes, un Nacional que quiere reverdecer laureles y un Cruzeiro que comenzó a lo grande a costa de golear a Estudiantes:\nBonito partido con el que nos compensaron el campeón y uno de los posibles aspirantes en La Casa Blanca de la capital ecuatoriana. Liga de Quito necesitó tomar ventaja hasta 3 veces para imponerse al Verdão, que no cedió hasta que Manso clavó un precioso libre directo en la red.\nEn el otro choque el Sport Recife (también brasileño) derrotó a domicilio por 1-2 a Colo Colo, complicando mucho el futuro del conjunto chileno a la vez que se aseguraba unos puntos importantísimos de cara a la clasificación.\nBoca suma su primera victoria en la copa tras un errático triunfo por la mínima ante Deportivo Cuenca, gracias a un tempranero gol de Palacio ante el que nada pudo hacer el arquero ecuatoriano. Al final, pese a un nuevo tanto mal anulado a Palermo (que reaparecía en competencia internacional), los xeneizes aseguraron el triunfo pese a que los visitantes tuvieron algunas chances de empatar.\nPartido cómodo e inteligente del Nacional uruguayo, que derrotó a su homónimo paraguayo con suma facilidad por 0-3, con la hornada de juveniles en pleno auge y un nuevo tanto de Lodeiro, que va para ídolo de la hinchada.\nGran partido de Sao Paulo, que fue de menos a más en un choque en el que mereció ampliamente la victoria pero que tuvo que empatar en el 93’ aprovechando un error del hasta entonces inexpugnable Bobadilla que Borges se encargó de castigar. Hasta entonces fue un constante acoso y derribo, especialmente en la segunda mitad, aunque el DIM casi se lleva la victoria tras una contra que Arias transformó ante la atónita mirada del Morumbí.\nFinalmente, reparto de puntos y sabor agridulce para ambos.\nGran puesta en escena de Cruzeiro, que goleó 3-0 a un Estudiantes que mantuvo el tipo hasta que llegó el penalti inexistente que desequilibró la contienda a los 62’ de juego. Fernandinho (transformando el penal) y dos tantos de Kleber finiquitaron al Pincha.\nPrecioso enfrentamiento en Viña del Mar, con Everton reencontrándose tras 32 años con la copa y una victoria trabajada luego de un partido muy ofensivo por ambos bandos pero que solo conoció el gol por medio de Gutiérrez. Caracas tuvo también buenas chances, pero quizá ha dilapidado su mejor opción para puntuar fuera de casa.\nUna rápida contra definió un choque en el que Universitario aprovechó su mejor chance para tomar ventaja (por medio de una pena máxima convertida por Solano) para derrotar a un San Lorenzo que sigue mostrando dos caras bien diferenciadas y no se encuentra a si mismo tras el varapalo sufrido en el pasado torneo Apertura argentino.\nLo más destacado de la próxima semana será el debut de los dos únicos equipos que hasta ahora no han participado: Grêmio y la U. de Chile, que se medirán en cancha del conjunto brasileño en busca de sus primeros puntos. Otros clubes que ya jugarán su segundo encuentro serán Chivas (recibiendo a Everton), Estudiantes (haciendo lo propio ante la U. de Sucre) o Lanús visitando la capital venezolana.\nEs una lástima que el Palmeiras no haya podido sumar ni siquiera un punto en Quito. No hizo un buen partido, pero quizás terminó pagando demasiado caros los errores.\nFíjense lo que fue el segundo gol, en el que Marcos cometió un error tremendo en la salida. Volvió a la titularidad después de su lesión pero parece no estar en su mejor forma, justo cuando su suplente, Bruno, comenzaba a afirmarse bajo los tres palos.\nEn los demás grupos reinó bastante la lógica. Los grandes argentinos ganaron sufriendo, pero no veo que vayan a pasar demasiados sobresaltos en esta fase, al menos con los rivales que le han tocado.\nPor cierto, la victoria de Sport en Chile estaba totalmente fuera de los planes.\nDe haber apostado por un equipo para ser eliminado en el Grupo 1, de seguro lo habría hecho por el Sport, que ganó la Copa de Brasil pero tuvo un papel flojo en el Brasileirao.\nSe complica Colo Colo. Se abre el grupo y quizás el más favorecido con este resultado sea Palmeiras, porque los chilenos son rivales directos, quizás aún más que el Sport.\nSin duda, a mi también me descolocó la derrota del Albo, que creo que lo dejará fuera de los octavos, aunque estoy seguro que venderán cara su piel ante el resto de rivales.\nEn relación a esto, ahora le doy alguna opción al Leão, pero sigo creyendo que superarán la fase tanto Liga como Palmeiras.\nDe lo demás, Boca jugó un partido tan flojo que al final casi le saca los colores el limitado Cuenca. Por su parte, São Paulo pudo golear y al final casi pierde. Bobadilla había tenido una gran actuación hasta el descuento, pero a saber que fue a hacer tan lejos de su arco en pleno aluvión del Tricolor.\nA ver que nos muestra Grêmio la próxima semana, tengo ganas de ver su puesta en escena.