Modelos planificacion estratégica\nPYMES y Modelos de Administracion E...\nModelos de planeación y administración estratégica. Presentación para la Maestría en Administración de Sistemas de Salud, de la UNAM en México. 2012.\nSolicita una descarga en: karlosgb@live.com.mx\n, Profesor en universidad de guadalajara sistema virtual\nat universidad de guadalajara sistema virtual\nUn buen documento donde se plasman los modelos en una forma amena y diapositivas agradables a la vista.\nme encanta ... gran visión ... no puedo descargarlo ...\nMiguel Angel Maldonado Fierro\nat WKers Distribuidora\nGracias por el comment, qué bueno que te gustó, a tus órdenes.\nJhordan V. Pascual\n, Breakdancer / B-boy\nat Super Paco\nAdministración estratégica “Proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso” 2.\nProceso que evalúa la naturaleza de un negocioDefine los objetivos a largo plazoIdentifica metas y objetivos cuantitativosDesarrolla estrategias para alcanzar los objetivosLocaliza los recursos para llevar a cabo la estrategia 3.\nDel latín efficientiaque en español quiere decir:acción, fuerza, producción 4.\nEficienciaHace referencia a los recursos empleadosy los resultados obtenidos.En la práctica las empresas tienen como propósitoalcanzar metas u objetivos, con recursos limitados.“Puede definirse mediante la ecuación E=P/Rdónde P son los productos resultantesy R los recursos utilizados". 5.\nEficiencia“Utilización de los recursos de la sociedad de lamanera más eficaz posible para satisfacer lasnecesidades y los deseos de los individuos" Samuelson y NordhausLa eficiencia responde a la medida en que lasconsecuencias de un proyecto son deseables desde laperspectiva económica. Supone maximizar elrendimiento de una inversión dada. 6.\n“Cumplimiento de objetivos" Koontz y Weihrich 7.\nEficacia“Es la realización de actividades que permitanalcanzar las metas establecidas. La eficacia es lamedida en que alcanzamos el objetivo o resultado" Reinaldo O. Da SilvaImpacto o efecto de una acción sobre el nivel de saludde la población, en condiciones optimas.¿Cuál es la capacidad esperada de un curso o acciónsanitaria para mejorar el nivel de salud? 8.\nImpacto que se alcanza a causa de una acciónllevada a cabo en condiciones habituales. 9.\nEfectividadInvolucra la eficiencia y la eficacia.Es el logro de los resultados programados con loscostos más razonables posibles.Supone tomar acciones de manera correcta con granexactitud y sin ningún desperdicio de tiempo o dinero. 10.\nEfectividadSe refiere a la posibilidad de que un individuo ocolectivo se beneficie de un procedimientofarmacológico o de cualquier práctica médica.En el ámbito sanitario, responderá al análisis delefecto de un curso de acción sanitaria, bajocondiciones habituales de práctica médica, sobre elnivel de salud de un colectivo. 11.\nGeneralmente se aplican modelos de evaluación deresultados conocer el desempeño de lagestión, con la finalidad de saber si cumplen con sufunción.Siempre será posible definir un resultado esperado, uncosto estimado y un tiempo especificado para llevar acabo una labor que se propone como meta o tarea. 12.\nEtapas de la estrategia Un plan estratégico se compone, en general, de varias etapas 13.\nEtapa 1:Análisis de la situación Permite conocer la realidad en la cual opera la organización. Debe tenerse en cuenta: La situación externa, representada por el mercado y nuestros competidores; y La situación interna, es decir, las debilidades y fortalezas de nuestra empresa. 14.\nEl análisis del mercado puede resultar vital para nuestraempresa. Hay que tomar en cuenta diversos aspectos.• Situación del mercado en nuestra área de influencianatural: o Tipos de productos o Empresas existentes o Cuotas de mercado• Competidores: o Características o Fortalezas o Debilidades o Estrategias• Formas comerciales alternativas• Situación y evolución de los segmentos de mercado 15.\nEl análisis interno nos permitirá descubrir lasdebilidades y fortalezas de nuestra empresa. Por logeneral se realiza mediante herramientas deautodiagnóstico estratégico. Nos permitiráresponder cuestiones como: 16.\nEtapa 2:Diagnóstico de la situación Nos permite conocer las condiciones actuales en las que se desempeña la organización. Es la conclusión del análisis anterior y supone la identificación de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno así como nuestros puntos fuertes o débiles con relación a nuestros competidores. 17.\nEtapa 3:Declaración de objetivos estratégicos Son los puntos futuros debidamente cuantificables, medibles y reales; ya que luego han de ser medidos. En esta etapa se recogen las decisiones relacionadas con la razón de ser de nuestra empresa, denominada “Misión”, con los objetivos que nos gustaría alcanzar, denominado “Visión”, con los valores en los que creemos y que compartimos en nuestra empresa, “Valores”. 18.\n• El pequeño comercio buscará la consolidación de su negocioalcanzando un determinado nivel de rentabilidad, en vez deperseguir altas tasas de crecimiento.• La empresa de tamaño medio que apuesta por ser alguien en elsector, y por pervivir en el negocio con el mayor grado deindependencia posible, debe marcarse como objetivo prioritarioalcanzar la masa crítica cuanto antes para estar consolidada en elmercado. 19.\nEtapa 4: Estrategias corporativasLas estrategias corporativas responden a la necesidad delas empresas e instituciones para responder a lasnecesidades del mercado (interno y externo), para poder"jugar" adecuadamente, mediante "fichas" y "jugadas"correctas, en los tiempos y condiciones correctas. 20.\n1.- Definición del negocio:En este apartado deben concretarse aspectos como el tipode necesidades que van a ser satisfechas por nuestrosestablecimientos, segmentos de consumidores que van a seratendidos, así como áreas geográficas, tecnologías que van aser empleadas (por ejemplo venta electrónica), o la carterade negocios. 21.\n2.- Estrategias competitivas genéricas:En este apartado se tendrán en cuenta aspectos como ladiferenciación y especialización-concentración en unsegmento del mercado. Lo más habitual es el que elpequeño comercio adopte la especialización y laconcentración en el cliente potencial de su zona deinfluencia como estrategia competitiva. 22.\n3.- Estrategia de Crecimiento:Se definirá una estrategia de penetración en su mercadonatural con el crecimiento mínimo posible y mediantedesarrollo interno u orgánico. 23.\n4.- Estrategia de Cartera:Una vez definidas las actividades de la empresa, seconcretarán todas las alternativas de negocio, de producto yde mercado.En la estrategia de desarrollo de nuevos productos nosmovemos en un mercado que ya conocemos, pero quenecesita una adaptación.Por otro lado, en la estrategia de desarrollo de nuevosmercados, se mantienen los mismos formatos y se intentauna expansión. 24.\nMención aparte merecen las estrategias de segmentación yposicionamiento, pues para cada binomio producto-mercado define un segmento estratégico al que deberádirigirse la empresa y su posicionamiento. Esto implica: • Identificación de los diversos segmentos existentes en el mercado. • Detección del segmento más atractivo para nuestra empresa. • Determinación del posicionamiento adecuado de la empresa. 25.\nEtapa 5:Planes de actuación Para ser efectiva, una estrategia debe traducirse en acciones concretas. Además, es importante asignar un responsable que supervise y ejecute los planes de acción marcados en los plazos previstos, así como asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos, evaluar los costos y jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia. 26.\nEtapa 6:Seguimiento El seguimiento permite "controlar" la evolución de la aplicación de las estrategias corporativas en las empresas u organizaciones, es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente ser resarcidas. 27.\nEtapa 7:Evaluación La evaluación es el proceso que permite medir los resultados, y ver cómo se van cumpliendo los objetivos planteados. La evaluación permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Existe para ello una amplia variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros términos como el de organizar, elaborar proyecto, etc. 28.\nNiveles deestrategiaMuchas organizaciones tienenvarias líneas de negocios y cadauno exige una estrategia separada.Como resultado, distinguiremosentre estrategias a nivelcorporativo, de negocio, funcional einternacional. 29.\nEstrategia a nivelcorporativo 1 Para organizaciones que están en más de una línea de negocios. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta ¿en qué negocios debemos participar? y la combinación de negocios más propicia. 30.\nEn una empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up, Taco Bell, Frito-Lay etc. 31.\nEstrategia denegocios 2 Se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible las actividades correspondientes a la unidad estratégica, es decir, en un entorno competitivo. ¿cómo debemos competir en cada uno de nuestros negocios? 32.\nPara organizaciones no Para organizacionesdiversificadas, la estrategia con negociosa nivel de negocios es múltiples, cadageneralmente la misma división tendrá suque la estrategia propia estrategiacorporativa de la que defina a losorganización. productos o servicios que proporcionará, los clientes a los que quiera llegar, etc. 33.\nLa planificación puede UEN es un conjunto de actividades o negocios facilitarse al crear homogéneos desde un punto unidades estratégicas de vista estratégico para el de negocios UEN cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategiaLa UEN representa un adecuada para otrasnegocio único o un grupo actividades y/o unidadesde negocios relacionados estratégicas. Cada UEN tendrá su propia misión distintiva y competidores diferentes. 34.\nEstrategiafuncional 3 Busca responder a la pregunta ¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Es para organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como producción, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo y finanzas. Deben apoyar la estrategia de negocios. 35.\nInternacional Estrategia 4 Al entrar en mercados extranjeros, las empresas afrontan oportunidades e inconvenientes, los administradores no sólo deben decidir cuál es la estrategia más adecuada para entrar sino lo que harían para obtener ventajas competitivas en los mercados internacionales. 36.\nLa elaboración de una planificación estratégica A. El plan estratégico: internacional es muy importante La internacionalización requiere un en las organizaciones que están esfuerzo económico en crecimiento. importante, no debe tomarse a la ligera.B. La forma de entrada: Investigación de mercado.Decidir el modo en el que vamos a Establecimiento de objetivos.llegar a un mercado es la parte más Identificar los riesgos y hacer unimportante. Se requiere analizar: análisis interno y externo.La naturaleza de nuestros productosLas características del mercado D. Dirigir en la distancia:La legislación existente. Una consecuencia de laLa manera en que está implantada la internacionalización será elcompetencia. crecimiento, que habrá que estructurar. Hace falta establecer C. Estrategias de financiación: mecanismos de control e El primer paso es el análisis interno: interrelación entre la matriz ver qué recursos contamos y después y las filiales. decidir los pasos a dar. 37.\nLa actividad emprendedora que crea un nuevo valor es un motor fundamental para el crecimiento económico. Para que las iniciativas tengan éxito es necesario reconocer oportunidades viables y formularAdemás estrategias efectivas. … Es necesario que las empresas tengan la mejor información y que establezcan un control de los premios e incentivos. Los planes organizacionales deben ser congruentes con la estrategia de la empresa, flexibles y permeables. Las empresas deben crecer, mejorar y renovarse. La iniciativas y la innovación brindan nuevas oportunidades. Las empresas deben actuar con responsabilidad social que es la expectativa de que actúe en base al mejoramiento del bienestar de la sociedad. 38.\nFormulaciónde la estrategia El proceso de dirección estratégica involucra la planificación estratégica, la implantación de la estrategia y la evaluación y control de la misma. Las mejores estrategias no podrían alcanzar el éxito, si la administración falla al implantarlas o al evaluar sus resultados. 39.\nBusca identificar las oportunidades y amenazasen el entorno de la empresa. 40.\nCon este análisis pretendemos determinar quérecursos y capacidades tiene la empresa.Se trata de determinar si tanto la misión comolos objetivos son susceptibles de ser alcanzados.De no ser así la finalidad de esta fase debe ser lamodificación de la misión u objetivosadaptándolos a las nuevas condiciones. 41.\nSe seleccionará la estrategia adecuada para laconsecución de los objetivos en función de lacartera de negocios de la empresa.Significa hacer que los empleados y los gerentespongan en práctica las estrategias formuladas.Es la más difícil de la administración estratégicay requiere disciplina dedicación y sacrificio. 42.\nSe trata de medir si con la estrategia implantadahemos conseguido los objetivos planificados.Las actividades para evaluar estrategias sonRevisión de los factores internos y externos queson la base de las estrategias presentes,Medición del desempeño yAplicación de acciones correctivas. Debepropiciarse la comunicación y la interacción degerentes y empleados de todos los niveles yayuda a la empresa a funcionar como equipocompetitivo.Peter Drucker afirma que la tarea primordial dela administración estratégica consiste en repasarla misión global de un negocio: es decir, enformular la pregunta "¿A qué se dedica nuestronegocio?". 43.\nTipos deestrategiaSegún Menguzzato y Renau(1991), existen dos alternativasfundamentales:el concepto de ciclo de vida de laempresa y el concepto deestrategia competitiva, quepermiten definir las estrategiasposibles. 44.\n1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa:• 1.1. Estrategias de crecimiento:• 1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia2.- Estrategias competitivas:• - Estrategia de liderazgo en costos.• - Estrategia de diferenciación.• - Estrategia de enfoque o alta segmentación. 45.\n1.- Estrategias según el ciclode vida de la empresa. Pese a que existen etapas en la vida de una empresa, ésta puede mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si diseña y utiliza la estrategia adecuada.En esta situación se habla de estrategiasde crecimiento y de estrategias deestabilidad y supervivencia. 46.\n1.- Estrategias según el ciclo 1.1.- Estrategiasde vida de la empresa de crecimiento a) Estrategias de crecimiento estable Son conservadoras, continuistas y defensivas sin ánimo de pretender incrementar la participación en el mercado. La tasa de crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores. 47.\n1.- Estrategias según el ciclo 1.1.- Estrategiasde vida de la empresa de crecimiento b) Estrategias de crecimiento Están orientadas a aumentar la participación de las empresas en el mercado o mercados en los que operan, a extender su ámbito de acción a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos. 48.\n1.- Estrategias según el ciclo 1.1.- Estrategiasde vida de la empresa de crecimiento c) Estrategias de diversificación. Supone el desarrollo de nuevos productos para los mercados en los que ya opera, de la comercialización de los productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados. Las empresas diversificadas son aquellas cuyo campo de actividad abarca un abanico, más o menos amplio, de negocios individuales que no tienen, necesariamente, porque guardar relación entre sí. 49.\nAlcanzar mayores tasas de crecimiento Motivos habitualesEl tamaño empresarial viene acompañadode la posibilidad de ejercer un mayor poder para diversificarsede mercado que las lleva a posicionescompetitivas más sólidas. Reducción del riesgo globalProporciona a los directivos oportunidades Si una empresa depende de unde promoción, salarios mayores, poder y único negocio y éste se deteriora,prestigio. los resultados de la empresa se verán comprometidos. “No pongas todos tus huevos en laNecesidad de invertir excedentes misma cesta"Las empresas con posicionescompetitivas fuertes a menudo obtienenimportantes excedentes financieros que Creación de valor para el accionistano son consumidos en sus actividades La diversificación tendrá éxito si creaactuales; cuando esto ocurre, suelen valor para los accionistas, y lo harábuscar en la diversificación alternativas cuando el conjunto de los negocios de larentables en las que invertir dichos empresa obtenga un resultado mayorrecursos. que la suma de lo que obtendrían cada uno de los negocios funcionando de forma independiente. 50.\n1.- Estrategias según el ciclo 1.1.- Estrategias de vida de la empresa de crecimientod) Estrategias de integración.La integración haciadelante, hacia atrás yhorizontal se conocen amenudo como estrategias deintegración vertical.Permiten a una empresa obtenerel control sobredistribuidores, proveedores ycompetidores.Se desarrollan actividades anteriores o posteriores a las actividadesde la cadena de valor de los productos. 51.\n1.- Estrategias según el ciclo 1.1.- Estrategias de vida de la empresa de crecimientoIntegración hacia delante.Obtención de la propiedad sobre distribuidores. El objetivo deeste tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficienciay un mayor control. La Estrategia de Integración hacia delante esaplicable cuando: - Los distribuidores son poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa. - La existencia de distribuidores es limitada y ofrece una ventaja competitiva. -La organización cuenta con los recursos necesarios. - Las ventajas de una producción estable son muchas; la demanda de sus productos se puede controlar. - Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes de utilidad. 52.\n1.- Estrategias según el ciclo 1.1.- Estrategias de vida de la empresa de crecimientoIntegración hacia atrás.Consiste en que es la empresa minorista la que integra en suorganización actividades mayoristas e incluso manufactureras, ocuando una organización mayorista introduce actividades defabricación. Este tipo de integración se puede plantear paraasegurar la continuidad del suministro y la calidad de losproductos comprados, para coordinar más efectiva yeficientemente las funciones de distribución o para realizar unmovimiento competitivo creando barreras de entrada. 53.\n1.- Estrategias según el ciclo 1.1.- Estrategiasde vida de la empresa de crecimientoIntegración horizontal.La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias delas unidades de negocios relacionadas.Abarca tanto las unidades de negocios existentes como laselección de nuevos sectores industriales a los cualesentrar, con base en las interrelaciones con los gruposexistentes.Su definición es la búsqueda de la propiedad o del aumentodel control sobre los competidores. 54.\n1.- Estrategias según el 1.2. Estrategias deciclo de vida de la empresa estabilidad y supervivencia a) Estrategia de saneamiento. Se aplican ante fases de inestabilidad para tratar de frenar caída de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de la empresa y saneando su situación económico- financiera. Con este fin se procede: a la sustitución de la alta dirección, a la supresión de algunos activos o el empleo de éstos en otras actividades buscando mayor eficacia, a la reducción de costos en existencias, personal, etc. 55.\n1.- Estrategias según el 1.2. Estrategias deciclo de vida de la empresa estabilidad y supervivencia b) Estrategia de cosecha. Cuando la situación de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantación de este tipo de estrategia. Consiste en una reducción de inversiones en actividades poco o nada rentables, reduciendo costos y generando liquidez que será utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento. 57.\n1.- Estrategias según el 1.2. Estrategias deciclo de vida de la empresa estabilidad y supervivencia c) Estrategia de desinversión y liquidación. Consiste en la venta de partes de la empresa, procediendo a una reestructuración interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensión mucho más reducida. Esta liquidación de actividades va a permitir reducir costos, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia. 58.\n2.- Estrategiascompetitivas. Tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. “Cómo emprender acciones para crear una posición defendible en un sector industrial, enfrentando con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa”. 59.\n2.- Estrategiascompetitivas. 2.1. Estrategia deliderazgo en costo total. Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costos menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc. 60.\n2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia deliderazgo en costo total.Requiere que se den situaciones como las siguientes: - El acceso favorable a las materias primas. - Un diseño de los productos que facilite su fabricación. - Búsqueda de economías de escala y efecto experiencia. - Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación en el mercado, de tal manera que los bajos costos proporcionen altos beneficios. - Rígidos controles de costos y gastos indirectos. -Fuerte inversión inicial en capital productivo. 61.\n2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de Ésta estrategia parece estarliderazgo en costo total. destinada a empresas grandes. Parece también estar destinada a sectores industriales.A pesar de las ventajas que presenta, también tiene susriesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresasante cambios en la demanda o ante la innovacióntecnológica.Además, su obsesiva preocupación por los costos puedellevar a reducir su inversión para investigación ydesarrollo, dejando claramente olvidado al entorno. 62.\n2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de El éxito en le estrategia de liderazgo liderazgo en costo total. en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:Economías de escalaResultan del aumento en el uso de losinsumos en un proceso, con elresultado de un aumento más queproporcional en el total deproductos”, al disminuir los costosunitarios. 63.\n2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de El éxito en le estrategia de liderazgo liderazgo en costo total. en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:Aprendizaje y experiencia.La experiencia permite aumentar la eficiencia delfactor trabajo, la especialización del trabajo y lamejora de los métodos de producción, la mejorade la eficiencia de la maquinaria deproducción, la normalización del producto, lautilización de nuevos procesos de producción, lamejora en el diseño del producto y lacoordinación en la combinación de los recursos. 64.\n2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de El éxito en le estrategia de liderazgo liderazgo en costo total. en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:Capacidad productivaConsiste en saber utilizar la capacidad productivaadecuada a las demandas del mercado que nosiempre son constantes.EslabonesManera de relacionar las actividades en unacadena de valor de tal forma que disminuya elcosto final. 65.\n2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de El éxito en le estrategia de liderazgo liderazgo en costo total. en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:Interrelaciones entre unidades de negocio.Trata de analizar cómo las citadas interrelacionesdeberían contribuir a la reducción de los costostotales.Integración.La integración en sí misma, puede producircostos más bajos o más altos dependiendo de lasdiferentes situaciones internas y externas. 66.\n2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de El éxito en le estrategia de liderazgo liderazgo en costo total. en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:Tiempo.Las empresas que se mueven primero o lo hacencon posterioridad a los movimientos de lacompetencia obtienen diferentes resultados encuanto a su coste. Saber valorar los tiempos enlos que realizamos los movimientos internos y enel mercado es vital. 67.\n2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de El éxito en le estrategia de liderazgo liderazgo en costo total. en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:Políticas discrecionales independientes.El costo de una actividad está influenciado porlas diferentes políticas que realice la empresa. Laclave estará en la elección de las más adecuadaspara reducir los costos finales.Ubicación.Actualmente la elección de una ubicacióncorrecta es una de las claves para la reducción decostos (de mano de obra, acceso a materiasprimas, mejor distribución, etc.). 68.\n2.- Estrategias competitivas. 2.1. Estrategia de El éxito en le estrategia de liderazgo liderazgo en costo total. en costos depende lograr diferencia en las directrices de Porter, que son:Factores institucionales.Porter señala que quizás fuera esta la directriz decosto más importante. Se trataría de reducircostos poniendo a nuestro favor los citadosfactores (regulaciones de los gobiernos, políticasimpositivas, laborales, sindicatos, etc.). 69.\n2.- Estrategiascompetitivas. 2.1. Estrategia deliderazgo en costo total. Hoy en día esta estrategia es poco utilizada, pues exige demasiados sacrificios tanto por parte de la empresa en su afán por reducir a toda costa los costos totales, como por el cliente que deberá renunciar a factores tan imprescindibles hoy en día como ciertos niveles de calidad. 70.\n2.- Estrategias competitivas. 2.2. Estrategia de diferenciación.Consiste en ofrecer un producto que elconsumidor considere distinto a losofertados por los competidores. Con estaestrategia la empresa consigue aislarse dela rivalidad competitiva debido a lalealtad de los clientes y a la menorsensibilidad al precio resultante. Noobstante, esta estrategia puede ser laentrada de imitadores en el mercado queoferten unos precios algo menores. 71.\n2.- Estrategiascompetitivas.2.2. Estrategia dediferenciación.Existen dos maneras de diferenciar los productos: -Potenciar las características intrínsecas del producto: calidad, diseño, tecnología e innovación. -Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribución, promoción, publicidad y las características extrínsecas del producto: envase, marca, amplitud de gama e imagen social. 72.\n2.- Estrategias competitivas. 2.2. Estrategia de Las guías de exclusividad son aquellas diferenciación. guías que explican las razones por las que se consigue la diferenciación. Estás son:Efectos experiencia y aprendizaje.Además de las reducciones en costos, puede conseguirproductos con características y especificaciones distintas a losde la competencia.Integración.La integración, puede resultar una oportunidad para ladiferenciación al proporcionar una capacidad de control deldesempeño superior a la de la competencia. 73.\n2.- Estrategias competitivas. 2.2. Estrategia de Las guías de exclusividad son aquellas diferenciación. guías que explican las razones por las que se consigue la diferenciación. Estás son:Escala.La producción a gran escala puede lograr también ladiferenciación, al permitir la gran escala que se desempeñeuna actividad, de tal forma que únicamente con esaescala, podría conseguirse.Factores institucionales.La forma en que una empresa se relaciona con losgobiernos, las instituciones o incluso con los sindicatos oasociaciones profesionales, puede ser aprovechada paraconseguir la diferenciación. 74.\n2.- Estrategias competitivas. 2.3. Estrategia de enfoque o alta segmentación.Consiste en centrarse en un grupoconcreto de clientes o en unadeterminada área geográfica.Es utilizada como una estrategiaoportunista, para introducirse en elsector, se buscan los puntos débiles de loscompetidores para iniciar una serie de“conquistas” de otros segmentos. 75.\nSinergiasLa palabra se deriva del latínsynergos, que significa "trabajar enconjunto". Su aplicación en elmundo de los negocios se refiere ala habilidad de dos o más unidadeso compañías para generar mayorvalor trabajando en conjunto, queaquel que podrían producirtrabajando en forma separada. 76.\nLa sinergia puede proveer un impacto en el resultadofinal de muchas compañías, no obstante, el desafío esseparar las reales oportunidades de las ilusiones oespejismos. 77.\nSinergias comerciales o de ventasCuando entre los negocios de la empresa existen similitudesrelacionadas con el mercado de destino de los productos, ellopuede permitir a la empresa obtener beneficios de diversas formascomo utilizar las mismas redes de distribución, realizar publicidadconjunta, emplear la misma marca para varios productos, etc.Sinergias operativasSe manifiestan cuando se pueden compartir centros deInvestigación y Desarrollo (I+D), instalaciones deproducción, sistemas de aprovisionamiento, entre otros. 78.\nSinergias de capacidadesEn este caso se trata de que los negocios tengan problemas de tipoempresarial, administrativo u operativos similares, por lo queresulta posible transferir capacidades de tipo funcional o dedirección general entre ellos.Sinergia de Know-HowLas unidades a menudo se benefician al compartir conocimientos ocompetencias. El valor puede ser creado simplemente exponiendoa un conjunto de personas con otras, quienes tienen una maneradiferente de hacer las cosas. El énfasis que muchas compañíascolocan en apalancar core competencias y compartir mejoresprácticas refleja la importancia atribuida a compartir know-how. 79.\nSinergia EstratégicaEste tipo de sinergia se produce cuando se logra una ventaja parala compañía mediante el alineamiento estratégico de dos o más desus negocios. Una segmentación efectiva de mercados, porejemplo, podría reducir la competencia entre unidades, así comocoordinar respuestas a competidores comunes puede ser unaforma poderosa y efectiva de contrarrestar amenazas competitivas.La dificultad principal de este tipo de sinergia es el balancearadecuadamente la intervención corporativa y la autonomía de lasunidades de negocio. 80.\nLiderazgoempresarialEl liderazgo es el proceso de influiren otros y apoyarlos para quetrabajen con entusiasmo en el logrode objetivos. Los tres elementosimportantes en la definición son lainfluencia-apoyo, esfuerzovoluntario y logro de objetivos. 81.\nTeoría de la atribucióndel liderazgo Propone que el liderazgo es simplemente una atribución que la gente hace respecto de otros individuos. Cuando sucede alguna cosa, las personas desean atribuirlo a algo Los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los líderes como personas que tienen rasgos como inteligencia, personalidad extrovertida, fuertes habilidades de expresión verbal, energía, comprensión y diligencia. 82.\nSe ha encontrado que el líder que es alto tanto enestructura inicial como en consideración, es consistentecon las atribuciones de lo que significa ser un buen líder.Cuando una organización tiene un desempeñoextremadamente negativo o positivo, la gentetiene la propensión a formular atribuciones deliderazgo para explicar el desempeño.Esto ayuda a comprender la vulnerabilidad de los directoresgenerales de la empresa cuando sus organizaciones sufren ungrave problema financiero, sin que importe si ellos tuvieron quever mucho con el mismo. También tiene que ver con las razonespor las que se les da crédito a estos directores por resultadosfinancieros muy positivos — de nuevo, sin que importe cuánto oqué tan poco hayan contribuido a ellos. 83.\nUno de los temas más interesantes es que seconsidera que los líderes eficaces sonconsistentes o que no tienen dudas cuandotoman decisiones.Una de las explicaciones por las que se percibía a Ronald Reagancomo líder (durante su primer periodo como presidente) es queestaba fija y plenamente comprometido, y era consistente con lasdecisiones que tomaba y las metas que fijaba.La evidencia indica que se percibe a un líder heroico comoalguien que toma una causa difícil o impopular y, gracias asu determinación y tenacidad, tiene éxito al final. 84.\nTeoría del liderazgocarismático Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan ciertos comportamientos. La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Señala que los seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan determinados comportamientos. Los estudios sobre el liderazgo carismático se han dirigido a la identificación de aquellos comportamientos que separan a los líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticos. 85.\nAlgunos ejemplos de líderes carismáticos incluyen a FranklinD. Roosevelt, John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., WaltDisney o Steve Jobs. 86.\n¿Cómo influyen los líderes carismáticos?El proceso comienza cuando el líder articula una visiónatractiva. Esta visión proporciona una sensación decontinuidad a sus seguidores, al vincular el presente con unmejor futuro para la organización.Luego, el líder comunica sus expectativas de alto desempeñoy expresa su confianza en que sus seguidores lo puedenalcanzar.A continuación, el líder transmite por medio de palabras yacciones un nuevo conjunto de valores y brinda un ejemploque los seguidores pueden imitar.Por último, el líder carismático se autosacrifica y tiene uncomportamiento no convencional para mostrar valor yconvicciones acerca de la visión. 87.\nRobert House identificó tres características del líder carismático:Una confianza muy elevada en sí mismos, dominio y fuertesconvicciones en sus creencias.Warren Bennis encontró que tenían cuatro rasgos comunes:Sentido de propósito; capacidad de comunicar esa visión entérminos claros; consistencia y enfoque en la prosecución de suvisión; y conocimiento de sus puntos fuertes.Entre sus conclusiones, Conger y Kanungoseñalan que los líderescarismáticos tienen:Una meta ideal que desean alcanzar; un fuerte compromisopersonal con su meta; se les percibe como no convencionales;son asertivos y tienen confianza en sí mismos; y se les percibecomo agentes de cambio radical en lugar de administradoresdel status quo. 88.\nCaracterísticas de los líderes carismáticos 1. Autoconfianza. Tienen completo confianza en2. Visión. su criterio y capacidad.Mientras mayor sea la disparidad entrela meta idealizada y el status quo, esmás probable que se le atribuya con una 3. Habilidad para articular la visión.visión extraordinaria. Pueden aclarar y formular la visión de manera comprensible para otros.4. Fuertes convicciones de la visión.Se perciben como personas fuertemen- 5. Comportamiento fuerate comprometidas y deseosas de asumir de lo común.un alto riesgo personal, incurrir en Tienen comportamientos considera-costos elevados e involucrarse en el dos novedosos, no convencionales yauto sacrificio para alcanzar su visión. contrarios a las normas.7. Sensibilidad al ambiente. 6. Son agentes de cambio.Hacen evaluaciones realistas de las res- Se perciben como agentes de cambiotricciones ambientales y de los recursos radical más que como guardianes delnecesarios para lograr el cambio. status quo. 89.\nLas personas que trabajan paralíderes carismáticos estánmotivadas para realizar unesfuerzo adicional en el trabajoy, expresan una mayorsatisfacción. 90.\nLa mayoría de los expertos cree que sí sepuede capacitar a los individuos para quetengan un comportamiento carismático Una persona necesita mantener un punto de vista optimista, utilizar la pasión para generar entusiasmo y comunicar con todo el cuerpo. Un individuo atrae a otros al crear un vínculo que inspira a los demás a seguirlo. Por último, el individuo hace aflorar el potencial de sus seguidores al tocar sus emociones. 91.\nTal vez no siempre sea necesario el liderazgo carismáticopara alcanzar altos niveles de desempeño. El liderazgo carismático puede ser más apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene un componente ideológico.Los líderes carismáticos pueden convertirse en un pasivo una vezque ha pasado la crisis y la necesidad de cambio radical.¿Por qué?Porque entonces su autoconfianza se convierte en un problema.No es capaz de escuchar a otras personas, se sienteincómodo cuando lo desafían subordinados agresivos ycomienza a tener una creencia injustificada en lo “correcto”de sus puntos de vista. 92.\nEl liderazgo transaccional en comparacióncon el liderazgo transformacionalLiderazgo Transaccional • Líderes transaccionales son los que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de metas establecidas mediante la clarificación de los requerimientos de papeles y tareas.Liderazgo Transformacional • Los líderes transformacionales proporcionan una consideración individualizada, estímulo intelectual y tienen carisma. 93.\nLíder transaccional• Recompenso contingente: promete recompensas a cambio de un buen desempeño, reconoce los logros.• Administración por excepción (activo): Contraría y busca desviaciones de las reglas y normas, toma acciones correctivas.• Administración por excepción (pasivo): Interviene sólo si no se satisfacen las normas.• Laissez-faire: Resigna de sus responsabilidades, evita tomar decisiones.Líder transformacional• Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene respeto y confianza.• Inspiración: Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar los esfuerzos, expresa los propósitos importantes de manera sencilla.• Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa de problemas.• Consideración individualizada: Da atención personal, trata a cada empleado de manera individual, capacita, aconseja. 94.\nEl liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional, yproduce niveles de esfuerzo y desempeño de los subordinados que trascienden loque ocurriría sólo con un enfoque transaccional. 95.\nEl líder carismático puede desear que sus seguidores adopten el punto de vista delmundo que tiene él, y no ir más allá; el líder transformacional tratará de imbuir ensus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo los puntos de vista establecidos,sino, con el tiempo, aquellos que él estableció. 96.\nImplantación de la estrategia la implantación es un proceso continuo de despertar organizacional, de afianzar en la organización un sentido estratégico compartido, un propósito, un hábito de dar lo mejor como única posibilidad de éxito. 97.\nImplementar la estrategia comienza con unesquema de participación auténtica queviene a transformar la cultura, estructuras ysistemas de trabajo de la empresa.La Implementación aporta al hechoestratégico atributos profundamentehumanos, es el momento en que el hombredeviene en centro y todo se decide con sucontribución. 98.\nCompromiso, cultura y liderazgo 99.\nDesarrollo de una estructurade recompensas eficaz Por lo general, las compañías tratan de fortalecer el compromiso en toda la organización por medio de la motivación, los incentivos y las recompensas por el buen rendimiento. Las recompensas se deben usar de manera creativa y deben relacionarse estrechamente con los factores esenciales para la buena ejecución de la estrategia. 100.\nPrácticas deMotivación Los implantadores de estrategias exitosas tienen la habilidad para que los empleados crean en la estrategia y se comprometan para que funcione. Las organizaciones con alto rendimiento necesitan gente ambiciosa que saboree la oportunidad de tener éxito, ame el reto, prospere en un ambiente orientado al rendimiento y encuentre que cierta competencia y presión son útiles para saciar su propio impulso de obtener reconocimiento, logros y satisfacción. 101.\nRecompensase incentivos Por lo general, los enfoques motivadores positivos funcionan mejor que los negativos porque cuando la cooperación se recompensa y se menciona de manera positiva, las personas tienden a responder con más entusiasmo y esfuerzo. 102.\nRelación de las responsabil-idades con los objetivos El primer paso para crear un sistema de recompensas e incentivos que apoye la estrategia es definir las tareas y responsabilidades en términos de los resultados por lograr. No es correcto hacer énfasis en las tareas y actividades esperando que los resultados secundarios sean los tipos deseados de logro. En cualquier trabajo, realizar las actividades no equivale a lograr objetivos. 103.\nHacer énfasis en lo que se debelograr, ocasiona que el ambiente laboralse oriente a los resultados.La creación de una relación estrechaentre las responsabilidades y el logro delplan estratégico es algo que vadirectamente hacia los objetivos y a lasmetas de rendimiento definidos en elplan estratégico. 104.\nRendimiento gratificador La única manera confiable de que la gente se centre en los objetivos y que alcanzarlos se convierta en una forma de vida es recompensar a los individuos que logren las metas. 105.\n•El pago por rendimiento debe ser una piezaimportante del paquete total de compensaciones.•El plan de incentivos debe abarcar a todos losgerentes y trabajadores.•El sistema debe administrarse con cuidado y justicia.•Los incentivos deben relacionarse sólo con laobtención de los objetivos del plan estratégico.•Los objetivos de rendimiento que debe lograr cadapersona deben incluir resultados que pueda afectar. 106.\nImportancia del enlace entre elrendimiento y la recompensa Los medios que generan un mayor compromiso y que atraen la atención son las decisiones que toma el implantador de la estrategia con respecto a aumentos salariales, compensación de incentivos, ascensos, asignaciones clave y formas e implicaciones de brindar reconocimiento y elogios. 107.\nUso de contratosde resultados La mejor manera de lograr un estrecho ajuste entre la estrategia y la estructura de recompensas es ponerse de acuerdo en los objetivos de resultado, delimitar la responsabilidad y los límites para lograrlos, y considerar su cumplimiento como un contrato. 108.\nCultura corporativaque apoya la estrategia Una cultura sólida y un estrecho ajuste entre la estrategia y la cultura son influencias poderosas para que la gente haga mejor su trabajo. La cultura proporciona un sistema de reglas informales y depresiones de los compañeros en cuanto a cómo comportarse la mayor parte del tiempo. 109.\n¿Qué escultura corporativa? La cultura se manifiesta en: Los valores y principios empresariales que abrazan a los altos gerentes En los principios éticos que exigen En las políticas que establecen En el estilo de hacer las cosas En las tradiciones de la organización En las actitudes y sentimientos de las personas En las historias que cuentan En las presiones que ejercen los compañeros En la política de la organización. 110.\n¿Qué esuna corporación? La corporación es el mecanismo que permite a diferentes partes aportar capital, conocimiento y mano de obra para el beneficio máximo de cada parte. Los accionistas pueden participar de las utilidades sin responsabilidad directa por las operaciones. La administración dirige la compañía sin la responsabilidad de aportar fondos. Los accionistas eligen y son representados por el consejo de administración que tiene la responsabilidad de proteger sus intereses. 111.\nResponsabilidad delconsejo de administraciónSeleccionar, evaluar y sustituir al CEO;Determinar la remuneración de los administradores;Revisar la planeación de la sucesión.Examinar y aprobar los objetivos financieros, lasestrategias y los planes de la corporación.Ofrecer asesoría y consejo a la alta dirección.Seleccionar y recomendar a los accionistas paraelección a un grupo apropiado de candidatos amiembros del consejo de administración.Revisar la idoneidad de los sistemas para cumplir contodas las leyes y reglamentaciones aplicables. 112.\nSi el consejo no supervisa eficientementea los administradores y los accionistasson pasivos y no adoptan ningunamedida para disciplinarlos, éstos puedeneludir sus responsabilidades o efectuar elconsumo laboral. 113.\nEstán fuera del control del sistema de gobierno corporativo. Garantizan que la administración produzca valor para los accionistas y no perjudiquen a otros grupos de interés. Mercado de control corporativo. Auditorías.Mecanismos Bancos y analistas. Órganos de regulación gubernamental.Externos de Control Medios de información. Activistas públicos. 114.\nCaracterísticas de compañíascon una cultura sólida 115.\nCaracterísticas de compañías con una cultura sólida1 La creencia de ser los mejores 116.\nCaracterísticas de compañías con una cultura sólida1 La creencia de ser los mejores La creencia en la superioridad2 de la calidad y el servicio 117.\nCaracterísticas de compañías con una cultura sólida1 La creencia de ser los mejores La creencia en la superioridad2 de la calidad y el servicio La creencia en la importancia3 de la gente como individuos y la fe en su capacidad de hacer una contribución poderosa y positiva 118.\nCaracterísticas de compañías con una cultura sólida1 La creencia de ser los mejores La creencia en la superioridad2 de la calidad y el servicio La creencia en la importancia3 de la gente como individuos y la fe en su capacidad de hacer una contribución poderosa y positiva La creencia en la importancia4 de los detalles de ejecución, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo 119.\nCaracterísticas de compañías con una cultura sólida La creencia de ser los mejores La creencia de que los1 5 clientes deben ser lo primero La creencia en la superioridad2 de la calidad y el servicio La creencia en la importancia3 de la gente como individuos y la fe en su capacidad de hacer una contribución poderosa y positiva La creencia en la importancia4 de los detalles de ejecución, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo 120.\nCaracterísticas de compañías con una cultura sólida La creencia de ser los mejores La creencia de que los1 5 clientes deben ser lo primero La creencia en la superioridad2 de la calidad y el servicio 6 La creencia en inspirar a las personas sin importar su La creencia en la importancia capacidad3 de la gente como individuos y la fe en su capacidad de hacer una contribución poderosa y positiva La creencia en la importancia4 de los detalles de ejecución, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo 121.\nCaracterísticas de compañías con una cultura sólida La creencia de ser los mejores La creencia de que los1 5 clientes deben ser lo primero La creencia en la superioridad2 de la calidad y el servicio 6 La creencia en inspirar a las personas sin importar su La creencia en la importancia capacidad3 de la gente como individuos y La creencia en la importancia la fe en su capacidad de hacer 7 de la informalidad para una contribución poderosa y aumentar la comunicación positiva La creencia en la importancia4 de los detalles de ejecución, en todo lo que se requiere para hacer bien el trabajo 122.\nCaracterísticas de compañías con una cultura sólida La creencia de ser los mejores La creencia de que los1 5 clientes deben ser lo primero La creencia en la superioridad2 de la calidad y el servicio 6 La creencia en inspirar a las personas sin importar su La creencia en la importancia capacidad3 de la gente como individuos y La creencia en la importancia la fe en su capacidad de hacer 7 de la informalidad para una contribución poderosa y aumentar la comunicación positiva El reconocimiento de que el4 La creencia en la importancia 8 crecimiento y los beneficios de los detalles de ejecución, son esenciales para el en todo lo que se requiere bienestar de una compañía para hacer bien el trabajo 123.\nAcciones simbólicas yacciones sustantivas Envían señales acerca de los tipos de conducta y rendimiento que quieren alentar los implantadores de la estrategia. Los implantadores de la estrategia conducen ceremonias y felicitan públicamente a quienes muestran los rasgos deseados. Las acciones deben ser verosímiles, muy visibles e indicadoras del compromiso de la gerencia hacia una nueva cultura. Los altos ejecutivos deben conducir personalmente los esfuerzos para crear una cultura que apoye la estrategia. 124.\nEstablecimiento de normasy valores éticos Los valores firmes y las altas normas de ética nutren la cultura corporativa de manera muy positiva. Las declaraciones de valor constituyen la piedra angular para la creación de la cultura; el código de ética es la piedra angular para la creación de una conciencia corporativa. 125.\nLa implantación de los valores y del código de ética incluye varias acciones:•Incorporar la declaración de valores y el código de ética en lacapacitación de los empleados y en los programas educativos.•Poner atención explícita en los valores y la ética durante elreclutamiento y contratación para descartar a los solicitantesque no muestren rasgos de carácter compatibles.•Comunicar los valores y los códigos de ética a todos losempleados, y explicar los procedimientos para sucumplimiento.•La participación y vigilancia de la gerencia.•Fuerte respaldo del director general.•Adoctrinamiento oral. 126.\nDesarrollo de la culturaorientada a los resultados. Cuando una organización funciona a su máxima capacidad, el resultado no sólo es un mayor éxito estratégico sino también una cultura de la organización con un espíritu orientado a resultados. Las compañías con un espíritu de resultados están sumamente orientadas hacia la gente. Tratan a sus empleados con dignidad y respeto, los capacitan con cuidado, los alientan a que usen su iniciativa y creatividad propias al efectuar su trabajo. Para crear una cultura de la organización orientada a los resultados, una compañía debe convertir en campeona a la gente que logra resultados excelentes. 127.\nEjercicio del LiderazgoEstratégico A veces un directivo estratégico necesita ser autoritario y exigente, a veces un escucha perceptivo y un tomador de decisiones comprometedoras. En general, el liderazgo estratégico consiste en diagnosticar la situación y seleccionar la mejor manera de manejarla. 128.\n•Mantener una perspectiva de lo que está pasando y de cómoestán funcionando las cosas.•Promover una cultura con la cual la organización se “vigorice”para lograr la estrategia y que funcione a un nivel alto.•Mantener a la organización sensible a las condicionescambiantes, alerta a las nuevas oportunidades y pletórica deideas innovadoras.•Crear consenso, enfrentar la política de la formulación eimplantación de la estrategia, y reprimir las “guerras de poder”.•Reforzar las normas éticas.•Emprender acciones correctivas para mejorar el ejercicio de laestrategia y el rendimiento estratégico general. 129.\nDirección por medio de lapresencia continua (DPC) Para saber si un proceso de implantación está funcionando, un gerente necesita desarrollar una vasta red de contactos y fuentes de información, tanto formales como informales. Los canales regulares incluyen platicar con subordinados clave, leer informes escritos y los últimos resultados operativos, obtener retroalimentación de los clientes, recibir información por medios secretos, escuchar a empleados ordinarios y observar directamente la situación. 130.\nFomento de un clima y culturaque apoyen la estrategia Cuando se implantan cambios estratégicos, los líderes saben que su responsabilidad es convencer a la gente de que la estrategia seleccionada es correcta y de que su implantación se convierte en una prioridad máxima. Tanto las palabras como los hechos desempeñan su función. Se requieren símbolos e imágenes sumamente visibles Si no se supervisa con frecuencia cómo operan las personas, éstas no sólo desviarán el camino sino que empezarán a creer que usted no hablaba en serio con respecto al plan 131.\nCómo mantener sensible einnovadora la organización interna La regla es que una idea sobre algo nuevo o diferente debe encontrar un campeón, éste necesita ser alguien persistente, competitivo, tenaz, comprometido y fanático de la idea, por la cual luchará hasta que logre el éxito. 1º, alentar a las personas para que sean creativos. 2º, tolerar el espíritu rebelde y dar espacio para trabajar. 3º, propiciar intentos y estar dispuestos a tolerar errores. 4º, apoyar las ideas y los experimentos. 5º, asegurarse que las recompensas sean importantes y visibles. 132.\nCómo enfrentarse a losaspectos políticos internos Es inevitable que los individuos y grupos clave forman coaliciones y que cada grupo presione para obtener los beneficios y el potencial de sus propias ideas, así como para proteger sus intereses. Un gerente debe entender cómo funciona la estructura de poder de una organización, quién ejerce influencia en los niveles ejecutivos; cuáles grupos y personas son activistas y cuáles son defensores del statu quo, quién puede ser útil en una confrontación a decisiones clave. 133.\nRefuerzo de laconducta ética Hay varias cosas que pueden hacer los gerentes para ejercer el liderazgo ético. •Dar un excelente ejemplo ético con su propia conducta y establecer una tradición de integridad. •Se tiene que educar a los gerentes y empleados para que sepan qué es ético y qué no lo es •Mencionar con claridad el código ético de la compañía •Estar preparados para actuar como árbitro en transgresiones delicadas 134.\nConducción del proceso deajustes correctivos Se deben hacer ajustes correctivos en el enfoque de la compañía hacia la implementación de la estrategia conforme sea necesario. •Ser flexibles y mantener varias opciones abiertas. •Hacer muchas preguntas. •Obtener información de especialistas. •Alentar al desarrollo de alternativas y soluciones. •Observar la reacción de las personas frente a las soluciones propuestas. •Tratar de crear compromiso mediante el movimiento gradual hacia una solución. 135.\nPlaneaciónestratégica aplicada Es el proceso mediante el cual los miembros guía de una organización prevén el futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones para lograrlo. 136.\nPlaneaciónpara planear Identificar miembros del equipo, compromisos, calendario, conocimient o del entorno, el modelo y proceso a utilizar, y factores de una estrategia exitosa que implica resolver un sin número de preguntas con la finalidad de tomar decisiones para tener como resultados el éxito o fracaso. 137.\nMonitoreo del entorno Se debe vigilar con regularidad el entorno, el proceso debe ser continuo de manera que siempre disponga de información apropiada acerca de lo que está sucediendo o va a suceder. - Microentorno. - Entorno industrial. - Entorno competitivo. - Entorno interno de la organización. 138.\nBúsquedade valoresLa búsqueda de valoresconstituye el primer pasoformal del modelo deplaneación estratégicaaplicada. 139.\nFormulaciónde la MisiónImplica la identificación delproducto, servicio o función dela organización, mercadoobjetivo, razón paraexistir, propósito que trata delograr en la sociedaddeclaración de lamisión, ventajas y desventajascompetitivas. 140.\nDiseñode la estrategiaEs el proceso en el cualse define cómo alcanzarel éxito, cómo semedirá, qué hacer paralograrlo y qué tipo decultura se necesita paraalcanzarlo. 141.\nAuditoríadel desempeñoSu propósito es brindar las coordenadasexactas de la ubicación de la empresa enlo importante, las dimensiones relevantes.Es importante la medición del desempeñoactual vs. Objetivos, establecimiento debrechas y el análisis del competidor. 142.\nAnálisis de brechasEs necesario reexaminar el diseño de laorganización cuando el análisis de brecharevela una disparidad considerable entre laauditoría del desempeño y el perfil estratégico.Existen cuatro enfoques básicos para el cierre de brechas: 143.\nIntegración de losplanes de acciónEs aquel aspecto en el cual se desarrollanplanes de acción detallados para cada una delas líneas de negocios nuevas y existentes en laorganización, para luego integrarlas en un todocoherente. 144.\nPlaneación deContingenciasLa planeación de contingencias contribuye al desarrollode un proceso para la identificación y evaluación de lacapacidad de respuesta de la organización frente asucesos no anticipados, vulnerabilidades internas yexternas importantes y probables, puntos críticos yplanes para cada uno. 145.\nImplementaciónImplica la iniciación de varios planestácticos y operativos.La evaluación más importante de laimplementación, es el grado en que losmiembros de la organización, en especiallos gerentes, integran el plan estratégicodentro de sus decisiones administrativasdiarias, encontrando en él las respuestas asus preguntas. 146.\nSistemas decontrol de gestión Controlar significa evaluar resultados con posterioridad a su ocurrencia con el propósito de analizar si se cumplió o no el objetivo deseado. 147.\nEl control de gestión busca influir en resultadosfuturos de manera de aumentar la probabilidad deque éstos ocurran. El control de la gestión utiliza losindicadores como expresiones cuantitativas quepermiten analizar qué tan bien se está ejecutandola estrategia. 148.\nEl control no está orientado a los niveles directivosmáximos de una organización.Parte en los niveles superiores y debenecesariamente bajar a los niveles inferiores através de un proceso de despliegue.Cada unidad de negocios, área y departamentodebe tener su propio control de gestión sobre susobjetivos estratégicos. 149.\nUn buen sistema de control de gestión debe: 150.\nEvolución delControl de Gestión La medición del desempeño de una empresa se ha basado en la contabilidad y los Estados Financieros. Otros instrumentos son el Presupuesto y los Estados Financieros Pro Forma. Los presupuestos pueden desempeñar roles tanto preventivos como correctivos dentro de la organización. Un presupuesto considera la operación, las inversiones, los flujos de efectivo y, en general, los recursos que movilizará la organización en un periodo futuro para lograr sus objetivos. 151.\nEn la actualidad, el control de gestión no sólose centra en la información financiera, sinoque reconoce la existencia de indicadores nofinancieros que influyen en el proceso decreación de valor. 152.\nGráfica de GanttGantt Chart for Vermont Teddy Bear 153.\nTécnica de Evaluación y Revisión de Programas Gráfica de PERTPERT Chart for Vermont Teddy Bear 154.\nCuadro de Mando Integral The Balanced ScoreCard El CMI traduce la misión y estrategia de una organización en un conjunto de medidas de actuación que proporcionan la estructura para un sistema de necesaria gestión y medición estratégica. 155.\nLos orígenes del Cuadro de Mando Integraldatan de principios de los años 90, cuando ladivisión de investigación de KPMG patrocinó unestudio liderado por el profesor de Harvard, Dr.Robert Kaplan en conjunto con DavidNorton, denominado “La medición de losresultados en la empresa del futuro”. Lasconclusiones de este estudio fueron dadas aconocer en el artículo “El Cuadro de MandoIntegral”. 156.\nCuadro de Balanced Scorecard Mando IntegralComplementa las medidas financieras concriterios que miden el desempeño de laempresa sobre la base de información nofinanciera.Promueve la armonía entre indicadores deresultados e indicadores de actuación con elpropósito de comunicar la estrategia y almismo tiempo medir su éxito. 157.\nUn buen CMI debe “contar lahistoria de la estrategia” 158.\nLos indicadores deben reflejar losresultados pero también deberáninformar sobre el avance paraalcanzar los objetivos propuestos. 159.\nPerspectivaFinanciera El modelo del CMI plantea que la situación financiera de una organización es el efecto que se obtiene de las acciones tomadas en las otras perspectivas. Por lo tanto, los indicadores de la actuación financiera indican si la estrategia de la empresa están contribuyendo a la creación de valor en la organización. 160.\nEn esta perspectiva se definen objetivos e indicadores quepermiten responder a las expectativas de los accionistasrespecto de parámetros financieros decrecimiento, beneficios, retorno de capital y uso del capital. 161.\nPerspectivadel Cliente Esta perspectiva define la propuesta de valor para los clientes objetivo. De esta manera, la generación de ingresos y por consiguiente, la generación de valor dependerá en gran medida del logro de los objetivos que aquí se plantean. En esta perspectiva, se pueden seleccionar objetivos y medidas de entre tres clases de atributos que, si se satisfacen, permitirán a la empresa retener y/o ampliar sus negocios con los clientes de los segmentos definidos a través de una propuesta de valor superior. 162.\nLas tres clases de atributos son:Liderazgo de producto.Relaciones con los clientes.Excelencia operativa. 163.\nPerspectiva deProcesos Internos Los objetivos y mediciones de esta perspectiva están asociados a los procesos clave de la organización. Es recomendable que como punto de partida del despliegue de esta perspectiva se desarrolle la cadena de valor o modelo de negocios asociado a la empresa. 164.\nLas organizaciones deben identificar las características decosto, calidad, tiempo y actuación que le permitiránentregar productos y servicios superiores a sus clientes. 165.\nPerspectiva deAprendizaje y Crecimiento La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles que son más importantes para la ejecución de la estrategia y que necesariamente deben estar alineados con los procesos internos críticos. En esta perspectiva se refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Los objetivos y medidas de esta perspectiva sirven entonces como motor del desempeño futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. 166.\nLas capacidades están fundamentadas en lascompetencias de sus empleados, el uso de latecnología y la disponibilidad de informaciónestratégica y en la creación de un clima cultural. 167.\nMapa Estratégico Uno de los aportes conceptuales más relevantes del CMI es el mapa estratégico. Un mapa entrega una visión clara de la estrategia de una organización y provee un lenguaje para describirla antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño. Bajo la metodología del CMI se sostiene que: “la estrategia no se puede aplicar si no se comprende y no se comprende si no se puede describir”. 168.\nMapa Estratégico Debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y cómo se lograrán. Cada uno de los indicadores del Cuadro de Mando Integral forma parte de una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores de actuación que los harán posibles. 169.\nEl Controller o Contralor debe ser quien mejorconozca e intérprete los valores y elementos dela organización, debe seleccionar y jerarquizarla información que recibirá la dirección para latoma de decisiones de gestión. 170.\nFases delControl de la Gestión El Control de Gestión pasa por distintas fases para organizar el trabajo analítico y establecer cuáles serán las principales acciones a realizar con el fin de avanzar 171.\nFase 0:Situación inicial Contabilidad General anual con orientación fiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestión puntuales. No existe la contabilidad de gestión; Pedidos clientes; Cifras de ventas; Tesorería a corto plazo; Sistemas de evaluación estáticos e informales de los resultados. 172.\nFase 1:Acciones simultáneas Ligera mejora. Contabilidad operativa; Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores mensuales financieros y de la organización; Establece una contabilidad más orientada a la gestión. Obtención mensual de resultados. 173.\nFase 2:Acciones simultáneas Establece una Contabilidad Analítica, Identificación y formalización de Centros de Responsabilidad, Consideración de los Factores Críticos del Éxito del negocio; Enriquecimiento del Cuadro de Mando: Datos contables de mayor calidad; Resultados analíticos; Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad; Paso del seguimiento estático al dinámico. 174.\nFase 3:Puesta en marcha deprevisiones a corto plazo Presupuestos anuales por meses; Estados Financieros anuales provisionales; Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones. Utilización del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos más desagregados. 175.\nFase 4:Acciones simultáneas Elaboración de un plan estratégico "deslizante", esencialmente financiero, por centros de responsabilidad; Integración del presupuesto a un año en el plan estratégico, como primer año del plan; Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio. 176.\nFase 5:Extensión del procesopresupuestal a dos o tres años El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Existen planes de acción con su traducción a términos financieros. 177.\nFase 6:Concordancia en el tiempode los elementos siguientes Plan estratégico mayor de 5 años; Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3; Presupuesto: 1 año; Seguimiento de resultados presupuestales como proceso de aprendizaje. Integración del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboración de planes. 178.\nFase 7:Integración formal Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes de acción a mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de presupuesto anual); Consolidación de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo. 179.\nFase 8:Delegación deresponsabilidades de gestión Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegación de responsabilidades de gestión. Cambio de orientación en los criterios de resultados. 180.\nEl control organizacionaldesde el punto de vista humanoEl control puede hacerse mediante normas.Las normas son prescriptivas cuando especifican loque las personas deben hacer; son restrictivas cuandoespecifican algo que las personas no deben hacer.Es preferible referir el potencial humano como principalmateria prima de la empresa.La teoría burocrática privilegia la estructuraorganizacional como medio de garantizar quetodo suceda de acuerdo con lo establecido. 181.\nEl control organizacionaldesde el punto de vista humanoCaracterísticas burocráticas:Muchas normas y reglamentos,Formalización por escrito, Rígida jerarquíade autoridad, División del trabajo,Especialización, Selección y promocióndel personal con base en la competenciatécnica y profesional, Impersonalidad enel tratamiento de las personas.Se produce apatía, desinterés y distanciamiento siendoel comportamiento de las personas en las empresasque tienen exagerada burocratización. 182.\nPYMES y Modelos de Administracion Estrategica Jean Paul Rojas


El viernes a las 17 comenzará el primer corte en Moreno desde Alsina hasta Hipólito Yrigoyen. El sábado por la Vendimia habrá cortes desde las 15 en las inmediaciones del teatro Chacho Santa Cruz. por Ya están programados los cortes de las calles para los festejos de la tradicional Vía Blanca y la Fiesta de la Vendimia. Todo comenzará el viernes cuando la Policía Vial corte la avenida Moreno a la altura de la calle Alsina hasta Hipólito Yrigoyen donde se concentrarán los carros en los que van a desfilar las 18 reinas distritales que competirán por el cetro que deja Marcela Moreno, actual reina departamental.\nLuego se extenderá a partir de las 18.30 con la interrupción del tránsito desde 3 de Febrero hasta el kilómetro Cero y desde allí por San Martín hasta la rotonda de la Bandera. En este escenario las calles laterales permanecerán abiertas al tránsito con un control estricto por parte de los uniformados. El sábado, la jornada de cortes por la Fiesta de la Vendimia comenzará a partir de las 15 con la clausura de la calle Sobremonte desde la rotonda del Gaucho hasta Hipólito Yrigoyen. Dos horas más tarde será vallado el predio cercano al anfiteatro y se procederá al corte de las calles interiores al parque Hipólito Yrigoyen que incluirá parte de la calle Ameghino. Para ambos festejos, la Policía dispondrá de 70 efectivos y para la repetición de la Fiesta Central se calcula que habrá otros 30. Comentarios


A pesar de las protestas de los docentes, ya no hay marcha atrás. La Consejería de Educación concretó ayer la oferta pública de empleo de las oposiciones de Secundaria y FP que se celebrarán este año, según informó el sindicato ANPE, que puntualizó que, finalmente, serán 25 plazas de profesores de FP y 14 más de Secundaria, además de la convocatoria de acceso al cuerpo de catedráticos de Música y Artes Escénicas, que va a suponer 43 plazas más por promoción interna.\n«La Mesa General está convocada para el viernes y, a partir de ahí, la oferta derivará a la Mesa Sectorial para negociar las plazas, pero la propuesta ya está hecha», explicó ayer Pepe Rubio, portavoz de ANPE, que, junto con el resto de los sindicatos de la Junta de Personal Docente, fue recibido el jueves por todos los grupos con representación en la Junta General tras concentrarse a las puertas del Parlamento regional. Y, ante ellos, volvieron a reclamar «que la oferta de empleo público se apruebe, pero que el examen se celebre dentro de dos o tres años». Una solución, insisten las centrales, que evitará el efecto llamada.\nLa misma posición defendió ayer el coordinador territorial de UPyD, Armando Fernández Bartolomé, quien manifestó su rechazo a la convocatoria al considerar que el número de plazas ofertadas es «insuficiente para atender las necesidades del sistema educativo asturiano». Según él, la convocatoria «se haya hecho mal y tarde, sin planificación de ningún tipo» y respondiendo sólo a criterios de «oportunismo político».\nPara la representante de FETE-UGT, Maxi Fernández Otero, «estamos ante un reparto ridículo que roza el esperpento. Una aberración que demuestra que la consejera vive completamente aislada, al margen de la realidad».\nAsturias, Formación Profesional, OPOSICIONES 2014, Secundaria\n← Cataluña abre la bolsa de trabajo de docentes tras más dos años sin hacerlo\nConcentración contra el nuevo Decreto de Interinos de Aragón →


INICIO // Cultura // Letras // Familia japonesa fabrica un papel similar a la piel humana\nEl papel "Tosa Tengujo" o "alas de efímera" tiene un grosor de 0.02 milímetros\nHidaka Washi, fundada en 1969, se enorgullece de fabricar tradicionalmente el "papel más fino del mundo" en Hidaka (Kochi, suroeste), un municipio de apenas 6 mil habitantes del Japón más rural.\nEl "Tosa Tengujo", también conocido como "alas de efímera", es un tipo de papel tradicional japonés o "washi" hecho a mano, transparente y flexible.\nTiene únicamente 0.02 milímetros de grosor -similar a la piel humana-, y un metro cuadrado pesa tan solo 1,6 gramos -menos que una moneda de un céntimo de euro-.\nEl "washi" se obtiene a partir de la fibra de la morera del papel, planta nativa de Asia oriental y cultivada desde hace siglos para la fabricación del papel.\nDebido a que las fibras de esta planta tienen un diámetro de 0.02 milímetros, no sería posible fabricar un papel más fino de forma natural, argumenta Hiroyoshi Chinzei, hijo del fundador de Hidaka Washi, y presidente de la compañía desde julio de 2016.\nHace más de cinco décadas, un "washi" más grueso era utilizado principalmente como papel para máquinas de escribir o papel de envolver, y en la fabricación de servilletas o filtros para cafeteras.\nTambién en Japón, finas hojas de "washi" recubren por completo una de las famosas estatuas del tempo budista Sensoji de Asakusa (Tokio), evitando de esta manera que la pintura se desgaste o agriete.\nCuando un documento no se conserva en las condiciones ideales, y las fibras del papel se debilitan mucho a causa de la humedad, el "washi" puede utilizarse para reforzar el papel dañado y prevenir más desgaste.\nChinzei ha realizado talleres de restauración en diversos países, -China, Taiwán y, próximamente, Brasil-, que buscan "promover el intercambio cultural a través del papel" y aumentar "la colaboración en esta área".\n"Queremos expandir las posibilidades del papel (...). La idea de la cultura del papel es algo que nos gustaría expandir por todo el mundo", explica Chinzei.\nEn la fábrica, sus ocho empleados continúan con la producción de "washi", y puede llegar a crear 5 mil metros cuadrados de la variedad más fina al año (con un precio aproximado de 11 euros por metro cuadrado).\nTras hervir la planta y dejarla "madurando" durante dos semanas, la masa de papel resultante se lava y se golpea para ablandar la fibra.\nPor último, la masa se aplana en una máquina para hacer papel, dejando como resultado el delicado "washi".\nSin embargo, "en términos de mercado, el futuro se plantea bastante duro", según Chinzei.\n"Creo que la gente se ha dormido en los laureles. Fueron arrogantes de alguna forma: no investigaron ni se comunicaron con los clientes, y eso es por lo que el mercado (del papel) se ha reducido", lamenta.\nPresentarán libro con dibujos inéditos de Vincent Van Gogh\nDespiden a las almas con enormes globos de papel de china\npapelpiel humanaHidaka WashiHiroyoshi ChinzeiMiguel ÁngelLouvre


Ponteareas aprueba el presupuesto de 2018 a tres meses de que finalice el año - Faro de Vigo\nPonteareas aprueba el presupuesto de 2018 a tres meses de que finalice el año\n-El pleno desestima las nueve alegaciones al documento que asciende a 16,9 millones -El voto de calidad del alcalde y la abstención del edil de EU permiten que salga adelante\nverónica palleiro ponteareas 14.10.2018 | 03:06\nEl alcalde de Ponteareas, Xosé Represas (dcha.), durante el pleno de los presupuestos. // A. Hernández\nLas nueve alegaciones presentadas al presupuesto de 2018 fueron desestimadas, ayer, en un pleno extraordinario por la corporación municipal de Ponteareas. La abstención del edil de Esquerda Unida, Lino Costas, y el voto de calidad del alcalde, Xosé Represas, fueron necesarios para combatir los diez votos en contra de PP y ACiP, al igual que había ocurrido el pasado agosto en el pleno de aprobación inicial.\nDe este modo queda aprobado definitivamente, a falta de su publicación en el Boletín Oficial de la Provincia de Pontevedra (BOPPO), el documento económico, que asciende a 16,9 millones de euros, elaborado para contemplar los ingresos y gastos municipales previstos para el año 2018, del que quedan tres meses.\nPrecisamente, que se apruebe en el cuarto trimestre del año fue uno de los argumentos señalados por PP y ACiP para negar su apoyo. "Este presupuesto es un paripé, lo presentan en octubre porque fueron gastando del presupuesto que tenían y se dan cuenta que no tienen partidas, entonces, hacen un documento a medida. Lo que tenían que hacer era presentar un presupuesto para 2019", apuntó ayer la concejal del PP, Belén Villar.\nLa falta de consenso con la que fueron elaboradas las cuentas fue otra de las crítica de PP y ACiP. "Dice usted que el documento estaba cerrado en marzo cuando para eso existe una aprobación inicial, para que pueda modificarse antes de la aprobación definitiva" señaló el líder de ACiP, Juan Carlos González Carrera.\nPor su parte, el regidor negó falta de consenso y aseguró que "para consensuar hay que querer sentarse a negociar" y aseguró que en los tres meses posteriores a que el gobierno enviase, en marzo, el borrador del presupuesto a los grupos de la oposición "el único que quiso sentarse a negociar fue Esquerda Unida".\nA este respecto, Villar puntualizó que "en el correo que nos envió con el borrador, que solo eran media docena de páginas, decía que ya nos llamaría para explicarnos las partidas, y nunca lo hizo, así que al ver que no nos llamaba desde el PP le enviamos en julio nuestras propuestas, aunque no ha querido incorporar ninguna".\nPor su parte, Esquerda Unida decidió abstenerse en la votación, posibilitando su aprobación, al comprobar que el interventor no había puesto reparo alguno al documento tras las alegaciones presentadas al mismo.


La extracción de tierras raras a partir de subproductos de fertilizantes pronto podría ser una realidad - World Energy Trade\nLa extracción de tierras raras a partir de subproductos de fertilizantes pronto podría ser una realidad\nEn opinión de los científicos, existe una necesidad urgente de un proceso de este tipo\nInvestigadores de la Universidad Case Western Reserve, la Universidad Estatal de Pensilvania y la Universidad de Clemson desarrollaron un proceso que puede ayudar a recuperar elementos de tierras raras del fosfoyeso, un subproducto de la producción de fertilizantes.\nEn opinión de los científicos, existe una necesidad urgente de un proceso de este tipo, ya que la técnica habitual para extraer los REE (Rare Earth Elements, por sus siglas en inglés) de los minerales compuestos suele requerir mucha energía y produce importantes emisiones de carbono, mientras que una gran parte de las tierras raras se pierde en los residuos de otros procesos industriales.\n"Hoy en día, se estima que hay 200.000 toneladas de elementos de tierras raras atrapadas en los residuos de fosfoyesos sin procesar sólo en Florida", dijo Lauren Greenlee, que dirige el esfuerzo de Penn State con el co-investigador principal Rui Shi, en una declaración a los medios.\nGreenlee explicó que el fosfoyeso se canaliza en zanjas y estanques para su almacenamiento indefinido.\n"Esta fuente de elementos de tierras raras está actualmente sin explotar debido a los desafíos asociados con las especies radiactivas y la dificultad de separar los elementos individuales", dijo el experto. "La visión de este proyecto es descubrir nuevos mecanismos de separación, materiales y procesos para recuperar recursos valiosos, incluyendo elementos de tierras raras, fertilizantes y agua limpia, a partir de los flujos de residuos de la industria de fertilizantes, allanando el camino para un suministro doméstico sostenible de elementos de tierras raras y un sector agrícola sostenible."\nEl fosfoyeso se forma cuando la roca fosfórica se transforma en fertilizante y contiene pequeñas cantidades de elementos radiactivos naturales, como el uranio y el torio. Debido a esta radiactividad, el subproducto se almacena indefinidamente, y un almacenamiento inadecuado puede contaminar el suelo, el agua y la atmósfera.\nPara cosechar los elementos de las tierras raras atrapados en el fosfoyeso, los investigadores proponen un proceso de varias etapas en el que se utilizan péptidos de ingeniería capaces de identificar y separar con precisión los elementos de las tierras raras a través de una membrana especializada.\n"Los elementos individuales de las tierras raras tienen tamaños similares y cargas formales idénticas, por lo que los mecanismos tradicionales de separación por membrana son insuficientes", afirma Greenlee. "Un objetivo técnico clave de esta investigación es descubrir los mecanismos que sustentan la selectividad de los iones péptidos y aprovechar esos mecanismos para diseñar una nueva clase de membranas altamente selectivas".\nEl equipo de Case Western Reserve se encarga de desarrollar las moléculas que se adhieren a elementos específicos de las tierras raras. Su diseño se guiará por el trabajo de modelización computacional que se está realizando en Clemson.\nUna vez desarrollados los péptidos, Greenlee investigará cómo funcionan en soluciones acuosas, mientras que Shi utilizará herramientas de análisis de sistemas, incluidos el análisis tecnoeconómico y la evaluación del ciclo de vida, para evaluar el impacto medioambiental y la viabilidad económica del sistema propuesto de recuperación de elementos de tierras raras en distintas condiciones de diseño y funcionamiento.\n"Queremos alejarnos de los impactos ambientales actuales para ser más sostenibles, y podemos hacerlo trasladando la investigación fundamental y los resultados a escala de laboratorio a los impactos ambientales y económicos a nivel de sistema", dijo Shi. "Luego, podemos integrar los resultados de sostenibilidad de nuevo en el diseño para guiar los objetivos de investigación futuros mientras avanzamos en la recuperación de elementos de tierras raras y el procesamiento de fosfoyesos".\nShi señaló que el proyecto propuesto complementará otra investigación de Penn State que se centra en el uso de moléculas de proteínas de origen natural para extraer elementos de tierras raras agrupados de otras fuentes de residuos industriales.\n"Para nuestro proyecto, la hipótesis es que las moléculas de agua asociadas a los péptidos que se unen a los elementos de tierras raras se reorganizan, y podemos controlar con precisión esa reorganización para que sea más eficiente en función del elemento individual de tierras raras", explicó Greenlee, señalando que su equipo examinará las interacciones a nivel atómico mediante el uso de espectroscopia de absorción de rayos X para validar cómo las moléculas intercambian átomos mientras se unen. "Con la modelización y la experimentación, seguiremos iterando para asegurarnos de que entendemos cómo funcionan las moléculas juntas".\nmineria\tcarbon\tindustria minera\ttierras raras


¿Qué sembrar en Octubre en el hemisferio Sur?\n¿Qué sembrar en Octubre en el hemisferio sur en el huerto? Resumen\nQué sembrar en octubre en el huerto\nCómo sembrar las semillas o las plantas en el huerto en Octubre:\nVídeo como germinar albahaca\nVídeo conservar perejil congelado\nCuidados básico en Octubre en el huerto en el hemisferio Sur\nVídeo como hacer insecticida para plagas\nComprar semillas para el huerto u otros productos\nSiempre pensando en el hemisferio sur del planeta (pulsar aquí si buscas : que sembrar en octubre en el hemisferio norte), donde el día 20 de septiembre, comienza la primavera, vamos a hablaros de cultivos que podéis plantar durante el mes de octubre y también daros algunas pautas útiles para realizarlos, tanto en huertos caseros como en jardines, macetas, interior, semilleros, etc.\nHay que tener en cuenta que, en esta época del año suben las temperaturas, por lo que hay que subir la frecuencia de los riegos y también, la ubicación de nuestras plantas con respecto a la luz solar.\nA continuación, no todo, pero sí mucho de lo que se puede sembrar durante el mes de octubre en este hemisferio Sur del planeta:\nAcelgas, Albahaca, Apio, Berenjenas, Borrajas, Calabacín, Calabaza o Zapallo, Cebollas, Cilantro, Fresas, Guisantes o Arvejas, Judías o Porotos, Lechugas, Maíz, Melón, Menta, Pepino, Perejil, Pimientos, Puerros, Rábanos, Remolacha, Sandías, Tomates y Zanahorias.\nOs detallamos cómo, cuándo, dónde y por qué se debe sembrar cada una de las siguientes plantas en el mes de Octubre:\nEsta hierba para condimentar, y mucho más, se debe sembrar de forma directa y con luna menguante. Es una buena idea hacerlo junto a pimientos y/o tomates ya que esta acción ayudará a espantar las plagas.\nLa albahaca, como hemos dicho al principio, es buena amiga de pimientos y tomates, pero también de ajos, berenjenas y pepinos. En general, podemos plantarla cerca de casi cualquier otro cultivo.\nSi buscas hacer un semillero de albahaca, no te pierdas el siguiente vídeo de nuestro canal de Youtube:\nMejor si lo sembramos de forma directa y a unos 15 centímetros de distancia una planta de otra, haciéndolo coincidir con la luna menguante.\nGerminará a los 10 días.\nNecesita sol durante casi todo el día y que su suelo tenga un Ph entre 6.2 y 8 y esté bien removido.\nEl cilantro quiere agua, pero no charcos, así que la forma ideal de riego es el goteo.\nPodemos plantar fresas en Octubre si lo hacemos, por supuesto, con luna creciente en semillero y a una distancia de unos 20 centímetros.\nHabría que sembrarlo en siembra directa y en semillero. También, se debería hacer coincidir su siembra con luna menguante.\nLas flores que nos dé el maíz, son muy buenas para preparar infusiones, así que, si puedes, coséchalas cuando vayan saliendo.\nPodremos cosecharlo entre los 65 y 80 días después de haberlo plantado, pero para estar seguros, mejor pinchamos un grano y, si suelta un líquido lechoso, es que está listo para la cosecha.\nLa menta, que debe plantarse con luna menguante y de forma directa, es una de las plantas que, podremos ir recolectando cuando necesitemos sus hojas. Nos dará hasta 3 cosechas en un año y debemos tener en cuenta que necesita bastante humedad y suelo bien nutrido. Para mantener la humedad sin que el suelo se encharque, lo mejor es usar riego por goteo.\nLa forma ideal de plantar es mediante semillas o incluso por esquejes.\nLa distancia entre cada mata debe ser de 15 centímetros.\nSe puede plantar cerca de brócoli, col, coliflor, guisantes, remolacha y tomates, pero debemos evitar que esté cerca de hierbabuena y/o perejil.\nAconsejamos sembrarlos en semillero, de forma directa y con luna menguante.\nGerminarán en unos 10 días y, al trasplantarlos, la distancia debe ser de 10 centímetros entre plantas.\nUna buena opción para ahorrar espacio sería entutorarlos.\nSon fáciles de cultivar: necesitan unas 10 horas de sol al día y riego de media hora a 40 minutos cada dos o tres días.\nPodemos plantarlos, tranquilamente, cerca de muchas otras plantas como, acelgas, albahaca, ajos, apio, capuchinas, cebollas, coles, espinacas, girasoles, guisantes, lechugas, lentejas, nabos, orégano y rábanos, sin embargo, es mejor que nos se mezclen con patatas, tomates o berenjenas.\nSi te has decidido a cultivar perejil, notarás que a medida que crece, necesitarás ir cortando a medida que vayas necesitando. Sin embargo, es posible que coseches más que consumas, por lo que si quieres conservarlo para así poder tener siempre perejil, te recomendamos el siguiente vídeo:\nGerminarán en 3-6 días y el trasplante se debe hacer cuando el plantón mida unos 10 centímetros, con una distancia entre plantas de 20 centímetros.\nEsta planta es exigente; necesita mucho sol, de 6 a 8 horas diarias, un suelo bien removido y abonado con humus de lombriz y compost. En cuestión de agua, dependerá del calor, pero buenas pautas son: con mucho calor riego una vez al día durante unos 40 minutos y, si no hay demasiado calor, regar cada 2 o 3 días.\nLos rábanos es una planta que podemos plantarlos durante todo el año y su cultivo es sencillo y rápido.\nGerminarán en 5-8 días y podremos recolectarlos a partir del mes de su siembra.\nLa remolacha podrá sembrarse durante todo el año y el mes de Octubre es una buena época debido a lo templado de su clima.\nLa planta germinará a los 5-10 días de su siembra y deberás trasplantarla cuando mida unos 10 centímetros de altura, aproximadamente y separar las plantas 40 centímetros de distancia. En unos dos meses y medio, ya podrás comenzar a recolectar tus propios tomates.\nEs importante tener en cuenta que en septiembre empieza el calorcito y hay que aumentar los riegos, pero siempre teniendo en cuenta no encharcar el suelo para no pudrir a nuestras plantas.\nSi hemos hecho semilleros y las plantas sembradas en meses anteriores ya son grandes o tienen el tamaño adecuado, lo mejor será trasplantarlas a maceteros para, así, controlar mejor su movilidad para colocarlas al sol, sol y sombra, etc., según lo necesiten.\nHay que aplicar fibra de coco y humus de lombriz a la tierra para que esté bien nutrida y colocar paja u hojas sobre ella para conservar la temperatura y humedad.\nUna buena idea es vigilar mucho nuestro huerto ya que, ésta, es época de plagas.\nEn plantas y jardines recomendamos este mes para preparar un insecticida ecológico, muy fácil de preparar y nos durará unos 6 meses su efectividad, por lo que lo ideal es hacerlo 2 veces al año.\nTe mostramos como hacerlo en nuestro canal oficial de Youtube:\nEn plantas y jardines se lo ponemos fácil, como cada final de artículo, le proponemos algunos productos para su compra relacionados con el artículo:\n08/10/2021, 4:36 am\nHola, gracias por los consejos pero tengo dos dudas, que es el semillero calefactado?\nE influye mucho la luna en las siembras, que pasaría por ejemplo si siembro tomates en menguante o nueva? Saludos 🙋♀


The man of tomorrow: Haciendo amigos con Harry Potter\nHaciendo amigos con Harry Potter\nEntre ayer y hoy me ha pasado algo curioso en la parada del autobús que me lleva al curro.\nComo cada mañana, a eso de las 7:30 estoy en la parada, pero últimamente como ha hecho muy buen tiempo a primera hora pues ya no esperaba a mi rato de lectura en el bus sinó que sacaba el libro de la mochila y empezaba a darle a las páginas. Justamente ayer acabé Harry Potter y el prisionero de Azkaban. Para poneros más en situación os diré que cada día me ocurre lo mismo que a muchos de vosotros: veo la misma gente y los mismos coches pasar a esa hora. Entre esas personas pasan cada día uno grupo de 4 o 5 personas que van a un taller Shalom, para gente discapacitada psíquicamente.\nEl caso es que ayer, mientras esperaba el bus, me puse a leer el libro. Cinco minutos después este grupo de chavales (de entre 20 y 40 años) se acercaban a mí, pero ayer fue diferente. A medida que los veía venir me dí cuenta que murmuraban entre sí (algo tan típico como decirle uno al otro algo al oído tapándose la boca con la mano XDD) y se daban codazos y señalaban discretamente. Justo cuando pasaron delante mía se quedaron todos helados mirando al frente, en mi vida he visto una "disimulación" tan mala como esa jajajajaja, sobretodo porque cuando sólo llevaban una distancia de dos metros de mí empezaron eufóricamente a comentar: ¡¡Está leyendo Harry Potter!! ¡¡Ala, con lo viejo que es!! ¡¡Como puede ir tan atrasado!! ¡¡Mi hermana ya se los ha leído todos!!\nPero la cosa no acaba ahí. Hoy como ha vuelto a hacer buen tiempo pues ya me he puesto a leer otro libro (Apocalipsis Z) mientras espero que de la biblioteca me traigan el cuarto de Harry Potter. Al igual que ayer, me he visto venir a esta gente. Sólo que hoy ya era para mear y no echar gota XDD. Imaginaos la escena: yo leyendo con un ojo puesto en el libro y el otro viéndolos acercarse. Ellos que me ven y ralentizan el paso y empiezan a darse codazos unos a otros. Uno que empuja al primero y le dice "habla tú", ese no quiere hablar y otro dice "ya le hablo yo, ya le hablo yo". Un cuarto los corta y les dice "no os acerquéis que ya no lee Harry Potter", pero es definitivamente un quinto el que rompe el silencio: "¡Hola amigooo", me dice. Les dedico una sonrisa y es entonces cuando se me echan todos encima. La conversación ha sido algo así:\nEllos-¿Ya no lees Harry Potter? ¿No te gusta?\nConner-Si, pero ya me acabé el libro ayer.\nEllos-¿En un día? ¡Ala!\nConner-Noooo, he tardado una semana.\n... Se hace un silencio y se miran...\nEllos-¿Y porqué no te lees el siguiente? ¿Te da miedo?\nConner-No, es que aún no lo tengo.\nEllos-¡Yo te lo puedo dejar! ¡Los tengo todos!\nOtro de ellos-¡Se los dejo yo, que yo los tengo dos veces!\nConner-No hace falta, gracias pero los cojo de la biblioteca del barrio. Seguramente mañana ya lo tendré.\nPero ellos no responden nada y se ponen a cuchichear entre sí.\nEllos-Pues cuando te leas el cuarto nos dices si te ha gustado o no\nConner-Claro, ya os lo diré.\nY así se han ido hoy, tan panchos y tan contentos, riéndose y hablando de Harry Potter.\nYo ya te dije que se iban a reír de ti... Si es que no me heces caso...\n¡Joer con los niños de hoy en día! ¡Van sobraos!\nQue cosas mas raras, al menos no se acercaron en plan "mira, esta leyendo...".\nPor eso los guiris tienen ediciones de Harry Potter "para adultos", con portadas más discretas y más del estilo de las novelas de Tom Clancy, para leerlas en sitios públicos pasando menos "bochorno". Aunque bueno, si te llegan a pillar leyendo cómics o con un juguete de Star Wars la reacción habría sido la misma. Es lo que tiene ser friki: todo el mundo te considera inmaduro XD hasta los niños XD XD XD\njeje, muy divertida la entrada. Mira el lado bueno, si tardan mucho en la biblioteca en traertelo, ya tienes a alguno que te los deja.\njejeje, veo que no lo acabáis de ver, recalco lo de " personas con deficiencis psiquica"\nYo sí lo había pillado, pero es que las personas con deficiencia psíquica se caracterizan porque su edad cronológica y su edad mental no coinciden: aunque tengan entre 20 y 40 años, tienen la edad mental de niños.\nahí, ahí, dale a los zombies! ^^\n¿Te han dicho viejo a ti o al libro? xD jajaja\nMe ha hecho gracia eso de "Ellos-¿Y porqué no te lees el siguiente? ¿Te da miedo?" jajaja y tu leyendo un libro de zombis xD.\nay que monos ellos jiji aunque sean grandes de tamaño son como niños, esos si que no tienen maldad.... :)\nya me veo el proximo dia alguno llevandote una bolsa con los harry potter que te faltan xDDD\nte han dicho mas cosillas??\nY luego dicen que son ellos los que tienen déficit psíquico...\nMás culturizados que muchos que conozco que van de sobraos.\nUn saludín y gracias por compartir esto.\nJo... pues a mí me parece algo super divertido.\nYo hablo con los niños de Harry Potter y me lo paso pipa, por que muchos todavía no se han podido leer los últimos por que son muy pequeñajos aún... y es genial escucharles contarte la misma historia que te sabes de memoria... Se quedan con detalles estupendos que a mí, por desgracia, me pasan de largo por que ya soy talludita...\nY en cuanto a pasar bochorno por que te vean leyendo Potter... depende mucho de donde se encuentre el punto de vergüenza de cada uno, pero vamos, más vergüenza deberían sentir los que van dándole patadas a un diccionario cada vez que hablan, los que se hurgan la nariz, los que no se asean, los que no se planchan la ropa, los que por no leer no leen ni el nombre de las paradas...\nYa nos contarás qué te parece el cuarto...


Teatro y Humanidades digitales – HDH – Humanidades Digitales Hispánicas\n“Teatro y Humanidades digitales”\nConvocatoria envío de artículos para el monográfico «Teatro y Humanidades Digitales»\nForma de envío: https://revistas.ucm.es/index.php/TRET\nFecha límite: 31 de enero de 2020\nLa transformación digital afecta al teatro y su estudio. A artistas e investigadores les interesa atender a los cambios, adaptarse a las definiciones, formas y formatos cambiantes de los medios teatrales y analizar los nuevos materiales disponibles. En este sentido, las herramientas digitales han transformado la investigación en estudios teatrales. Estas técnicas posibilitan la extracción, almacenamiento, visualización y análisis de datos masivos. Estos nuevos enfoques, metodologías y, en ocasiones, objetos de investigación es lo que ha venido a ser conocido como humanidades digitales.\nEl teatro está siendo un campo de especial fecundidad en humanidades digitales debido al carácter transdisciplinar en el que se identifican. El trabajo en equipo de expertos de distintos campos de especialización y la combinación de principios y métodos de diversas disciplinas es algo común a la suma de artes que es el teatro y a la investigación transversal de las humanidades digitales.\nEn su tercer número, Talía: Revista de Estudios Teatrales (Instituto del Teatro de Madrid, Universidad Complutense de Madrid) dedicará su sección monográfica al tema “Teatro y Humanidades digitales”. Sin ánimo de ser exhaustivos ni exclusivos, citamos algunas líneas posibles de participación: análisis de redes sociales de escritores, directores, actores, personajes, etc., estilometría, edición digital de textos dramáticos, análisis de sentimientos de personajes a través de técnicas de procesamiento de lenguaje natural (PLN), bases de datos teatrales que hagan accesibles diversos fondos y fuentes al público, herramientas georreferenciales como el mapeo que hagan visibles carteleras y giras, recreaciones virtuales de espacios escénicos, realidad virtual para inmersión en obras teatrales, colecciones de sonidos e imágenes digitalizadas, etc.\nSe invita a las personas interesadas en participar a remitir sus propuestas de artículo antes del 31 de enero de 2021 a través de la plataforma de la revista (https://revistas.ucm.es/index.php/TRET). Para cualquier duda, puede ponerse en contacto con el coordinador del monográfico: javier.gonzalezmartinez@unir.net.\nLas contribuciones recibidas se someterán a un riguroso proceso de revisión por pares ciegos.\nJavier J. González Martínez (Universidad Internacional de La Rioja)\nAprovechamos también la ocasión para invitarles a enviar trabajos para la parte miscelánea de la revista, así como reseñas. Todos los envíos se harán a través de la plataforma indicada más arriba.\nPor último, si están interesados en coordinar próximos monográficos de Talía, les rogamos que envíen su propuesta a\nDigital Humanities: New Approaches to Research and Teaching of the Medieval... CLARIN Annual Conference 2020