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Just in Time | Inventario | Toma de decisiones\nguardarGuardar Just in Time para más tarde\nJust in Time Presentacion Actual\nResumen Jit Ao\nCapitulo i Tesis Scarlet\nMarketing Industrial Unidad 2\nU.P.M. E.U.I.T.T. DEPARTAMENTO INGENIERA DE ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y ESTADSTICA ( I.O.A.E.\n) PROFESOR :\nCUL ES SU EXCUSA PARA NO UTILIZAR EL MTODO J.I.T. ?\nFECHA : 14 - Mayo - 1996\n1.INTRODUCCIN.......................................................pg. 2. EL NACIMIENTO DEL JIT.......................................pg. 3. POR QU NO IMPLANTAR EL JIT ?....................pg.\nPROBLEMAS CON LOS PROVEEDORES............pg. 4 RETRASOS EN LA PRODUCCIN.......................pg. 7 NECESIDAD DE <<SOFTWARE>>....................pg. 9 CONTROL DE EXISTENCIAS...............................pg. 11 POCO VOLUMEN DE ACTIVIDAD......................pg. 13 PRODUCCIN POR LOTES.................................pg. 14 CONFORMISMO DE LOS DIRECTORES...........pg. 15 CMO INTERESAR AL PERSONAL.....................pg. 18\n4. CONCLUSIONES ..................................................pg. 20 5. BIBLIOGRAFA\nQu es el mtodo J.I.T. ? ste podra ser el punto de inicio para entender esta nueva innovacin a nivel mundial. Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresin anglosajona Just In Time , cuya traduccin podemos denotar como Justo A Tiempo . Y precisamente la denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo : las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente . El mtodo J.I.T. explica gran parte de los actuales xitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los desperdicios ,es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento : colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la cuantiosa reduccin de los costes de inventario, desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad, etc. Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software, como el MRP ( Material Requirements Planning : Programa de Requerimientos de Material ), sino que debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al proceso productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos : el hbito de ir mejorando y la eliminacin de prcticas desperdiciadoras : El J.I.T. busca que continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equvoca comparacin entre sus medidas de minimizar costes con las eliminacin de prcticas que producen desperdicio, esto es, prcticas que no suponen ningn beneficio para la empresa ( aunque a primera vista si lo parezca ). En este documento, pasaremos a exponer como surgi el J.I.T. como una innovacin, a partir de los departamentos de I+D , por que si bien el aspecto ms conocido de su trabajo es la creacin e innovacin de nuevos productos, menos relevante a nivel superficial pero no menos importante a nivel empresarial son sus innovaciones en los mtodos productivos.\nCUL ES SU EXCUSA PARA NO UTILIZAR EL MTODO JIT ?\n2. EL NACIMIENTO DEL J.I.T.\nEl mtodo productivo J.I.T surge en las empresas japonesas, y lo hace principalmente como una posible solucin a uno de los mayores problemas subyacentes en la nacin nipona : el ahorro de espacio. En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el espacio fsico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminacin de desperdicios y , en conclusin, la eliminacin de la carga que supone la existencia del inventario. Adems, la historia tiene su propia aportacin a la innovacin del JIT : Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudic enormemente a la nacin nipona, en la dcada de los 80, esta tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japn. El avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las ms florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las favorables condiciones econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz competencia. La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia aspectos que nunca antes haban tenido tanta importancia : La innovacin. El gran nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se les haban ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnolgico impidi que aumentar la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo reproducan. Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la innovacin que estamos tratando : el J.I.T. Rpidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez : la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio : reduccin de inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras. Las primeras empresas que implantaron este mtodo productivo, TOYOTA y KAWASAKI , se convirtieron rpidamente en lderes mundiales en su sector. La eficacia del J.I.T. las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su filosofa, la cual pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la produccin : Personal laboral, Direccin,...\n3. POR QU NO SE IMPLANTA EL JIT ?\nEl mtodo J.I.T. explica muchos de los xitos de las empresas japonesas en los ltimos aos, las cuales estn pasando poco a poco a liderar sus mbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado an el JIT en su produccin. Por qu ocurre esto ? . la mayora de estas empresas corresponden al grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas Norteamericanas como a las Europeas. Una de las diferencias que a simple vista nos puede dar respuesta al interrogante planteado puede ser los distintos estilos de vida de ambos bloques : La vida metdica tradicional japonesa frente a la vida liberal de los pases occidentales. Y sobre todo, debemos llegar a la diferencia que de aqu se deriva en la forma de ver la empresa : Mientras que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayora, perdiendo toda relacin con ella fuera de las horas laborales, en Japn , la empresa es una parte de la vida muy importante en la vida del trabajador nipn, llegando al extremo de identificarse totalmente con los problemas de la empresa, hacindolos como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Si tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar el porqu de las dificultades de implantar un sistema productivo japons en un pas occidental . Pero debemos partir de la base de que el JIT no es solamente un mtodo productivo, sino una filosofa, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe ensear y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el trabajador aprenda esta filosofa por iniciativa propia, y por imposicin. Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus pormenores, quedndose nicamente en la superficie. Este hecho provoca que las empresas vean solamente la capa ms exterior , facilitando la aparicin de suspicacias y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como mucho, al JIT como un mtodo capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la inversin de una empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopcin del JIT en una empresa supone un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasas a la obsolescencia, ya que, por ejemplo, el JIT obliga a eliminar los gastos excesivos caractersticos de las grandes instalaciones. Y este llega a ser un factor determi nante en el rechazo hacia el JIT, ya que no todas las empresas se ven a s mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que el JIT necesita. Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales alegan para rechazar el JIT. Pero todas ellas tienen una explicacin coherente que puede que llegue a aclarar las ideas a muchas empresas. Veamos a continuacin cales son las excusas ms frecuentes y la solucin a ellas :\n3.1 PROBLEMAS CON LOS PROVEEDORES Los proveedores que nos suministran no apoyarn el JIT, porque deberan suministrarnos materias primas en pequeos lotes y con una perioricidad diaria. Debemos primeramente aceptar la existencia de dos causas en los problemas con los suministros : los proveedores y nosotros. El departamento de compras de material de las empresas requiere de un seguimiento exhaustivo de los pedidos. Sin embargo, este hecho no suele ocurrir en las empresas. Los encargados de realizar las compras de material suelen pedir las mismas cantidades de materiales, evitndose problemas. En el mundo occidental, el proveedor suele ser, de cara a la empresa, el principal causante de los problemas en los suministros, aunque en la mayora de los casos ni siquiera se tiene relacin personal con el proveedor. Por lo tanto, es fcil que el departamento de compras se aleje de sus pautas tericas de funcionamiento, pudiendo incluso llegar al caos. Para implantar el JIT, el primer pilar que debemos asegurar es que el departamento de compras de las empresa funcione correctamente, no significando esto que debamos contratar ms personal, sino que se tomen las decisiones con una mayor precisin, ya que a partir de ahora el nmero de pedidos que deberemos realizar ser mucho mayor y , sobre todo, con una frecuencia y exactitud mucho ms alta. El proveedor deber conocer exactamente lo que queremos, ya que no deber existir error en las materias primas, lo cual ocasionara la prdida de la produccin diaria. Si en la empresa no se tiene consciencia del mtodo MRP ( Programa de Requerimientos de Material ), se suelen pedir los suministros segn los vayamos necesitando. Si esto no es as, y existe un plan MRP para la solicitud de materiales, podremos apreciar que los pedidos se realizarn cada cierto tiempo, de tal modo que se mantengan los inventarios, incluyendo los colchones de capacidad, y dichos pedidos usualmente contendrn las mismas directrices. La mayor parte de los pedidos sern repetitivos, aunque aumentando las cantidades segn lo requiera la demanda. De esta forma, el proveedor no sabr a qu atenerse en las expectativas de futuro, ya que no podr determinar exactamente la cantidad de materiales que tendr que servir a nuestra empresa. Por lo tanto, tambin tendr que cubrirse con ms inventarios, aumentando sus costes de mantenimiento. Esto supone un desperdicio para l y lo predispone negativamente hacia nuestra empresa, lo cual puede llegar a ser un factor importante en la adquisicin de materiales.\nEl mtodo JIT puede llegar a solucionar este problema. Si adoptamos su filosofa y tratamos de convencer a nuestros proveedores de que ellos tambin lo adopten, el conjunto se comportar como una mquina bien engrasada en la que todas sus piezas tengan una funcin , la cual, si es llevada a cabo correctamente, propiciar que funcionen el resto. El proveedor sabr exactamente cuales van a ser los pedidos que se le van a solicitar con la anterioridad suficiente como para poder cumplir con sus objetivos. Adems, si a esto unimos que los pedidos sern en lotes pequeos y frecuentes, reduciremos los costes en inventario tanto de la empresa como los de nuestro proveedor. De esta manera, el proveedor pasar a tener una relacin muy estrecha con nuestra empresa, llegando sta a prescindir del resto de proveedores e incluso considerar al proveedor como una parte ms de la empresa. Las oscilaciones de la demanda ya no se vern reflejadas negativamente en la relacin con nuestro proveedor, ya que los ritmos de los diferentes procesos se adaptarn rpidamente a la demanda, sin realizar grandes pedidos , sino manteniendo un nivel prcticamente constante de suministros. Los proveedores de empresas que hayan adoptado el mtodo JIT disfrutarn por lo tanto de pedidos fluidos y prcticamente constantes, alcanzando tambin a largo plazo una demanda estable, y llegando a convertirse en los nicos proveedores de la empresa. La solicitud de pequeos lotes con ms frecuencia al proveedor se convertir en una previsin de compras a largo plazo, convirtindose este hecho en el eje central de las relaciones entre ambos. La consecuencia ms directa de esta estrecha relacin surgida a partir del JIT ser una mejora considerable en la calidad de los materiales suministrados, ya que los beneficios en la empresa repercutirn directamente en los del proveedor , adems de mejorar la calidad los productos fabricados, lo cual derivar en la perpetuidad de las relaciones empresa -.proveedor. La consecucin de la perfeccin en el desarrollo de las tareas derivar irremediablemente en la eliminacin de los inventarios, de los colchones de capacidad e incluso en la revisin de los materiales suministrados, ya que ser el propio proveedor el que nicamente entregue materias primas en perfectas condiciones. Un ltimo apunte sera el indicar una solucin a las nuevas necesidades de la empresa en cuanto a su abastecimiento : el Kanban. El planteamiento Kanban incorpora algunas carctersticas prcticas de reabastecimiento. En principio, el sistema Kanban consiste en un mtodo basado en tarjetas personales para cada elemento dentro de la lnea de produccin que permite que el inventario de producto en proceso se limite a los recipientes disponibles. Cuando se carga un material dentro del recipiente, una tarjeta Kanban nos especificar especficamente qu tipo de material es, adonde va, de donde procede, etc. As, existirn tarjetas Kanban de produccin,\nmovimiento y retiro. Este sistema permitir por lo tanto un seguimiento claro de los materiales dentro de la empresa, agilizando los trmites para la carga y descarga de los materiales. Con este sistema, como hemos apuntado anteriormente, podemos conseguir tambin avances dentro del abastecimiento, ya que ste precisa de los siguientes conceptos fundamentales : Entregas pequeas y frecuentes Claridad al especificar lo que se requiere Papeleo mnimo Respuesta casi inmediata a las necesidades.\nComo podemos comprobar, el sistema Kanban se adapta perfectamente tambin a la lnea de suministros, ya que nos permite responder a las necesidades del sistema JIT. Con Kanban, el proveedor conocer en todo momento y de una forma precisa cales son las necesidades de su cliente. Los mensajes hacia el proveedor dejarn de ser ambigos, evitando sorpresas indeseadas en la entrega. Kanban tambin evitar el papeleo continuo, indicando con claridad y eficacia las necesidades en cada momento. No es necesario preparar papeles que acompaen el pedido al proveedor, ahorrndonos tiempo que podemos dedicar a la manufactura de los productos. Por lo tanto, y como conclusin, el sistema Kanban elimina la lenta burocracia administrativa a la hora de solicitar los nuevos pedidos, consiguiendo una respuesta casi inmediata por parte de los proveedores, la cual era fundamentalmente el objetivo principal.\nRETRASOS EN LA PRODUCCIN\nSiempre tendremos pedidos pendientes, porque la lnea de produccin tendr parones y la produccin ir retrasada...\nLa mentalidad subyacente en la mente de los directores de empresa a la hora de pensar en JIT es que deberan de acelerar la produccin para compensar las posibles carencias debido a la falta de inventario, para poder terminar a tiempo los productos y enviarlos a su destino final cumpliendo los plazos establecidos con los clientes. Esto derivara segn sus previsiones en que la lnea de produccin estara siempre sufriendo parones, lo cul retrasara la produccin. Los directores de produccin intentan compensar los posibles retrasos del departamento de compras con un aumento de la productividad, ya que aunque se produzcan demoras en la recepcin de las materias primas o recepciones de materiales en malas condiciones, los retrasos en la entrega de los productos finales son totalmente inaceptables. El departamento de compras, por su parte, intentar que no se produzcan estos retrasos para evitar, en la medida de lo posible, los retrasos en la produccin. Pero lo que los directores y directivos de produccin no llegan a comprender en este caso es la autntica filosofa del JIT. El JIT convertir a la empresa en una mquina de engranajes perfecta, en la que las precisas aportaciones de cada departamento se convertirn en un funcionamiento perfecto de la maquinaria en su conjunto. La no implantacin del JIT derivara en un crculo vicioso en la que el intento de mantener los plazos de entrega a pesar de los retrasos provocar retrasos en los siguientes productos a manufacturar, volviendo de nuevo al principio de la problemtica. El mtodo JIT elimina de raz esta problemtica, basndose en la eliminacin de las colas de existencias, ya que las materias primas se entregan justo a tiempo, de forma que el ciclo de produccin se reduce generalmente en un 90 % o ms, ya que los productos semiterminados no tendrn que esperar a que llegue las nuevas piezas esperando en el almacn. En los mtodos actuales, el tiempo real invertido en la transformacin del producto representa realmente el 5 % del tiempo total correspondiente al ciclo completo de produccin. El JIT ataca directamente al tiempo de espera del producto, eliminando los tiempos de espera . El ciclo de produccin por lo tanto no necesita ser acelerado, ya que incluso reduciremos los plazos de entrega de los productos terminados. El\ndepartamento de compras, como hemos visto en el punto anterior, realizar su\nfuncin con una mayor precisin, consiguiendo que los materiales estn a tiempo en la lnea de produccin, con lo cual, la produccin no sufrir retraso alguno, consiguiendo adems una total interrelacin entre ambos departamentos. Para introducir el JIT en una empresa, se debe realizar poco a poco, ya que uno de los primeros puntos a atacar ser la reduccin del inventario existente. De esta forma, se intentar mantener invariables los tiempos de los ciclos del sistema de planificacin de compras, mientras que por otra parte, iremos reduciendo el ciclo de produccin segn vayamos adoptando el JIT. De esta manera, el consumo de los materiales del almacn ser mucho mayor, hasta el punto en que consumiremos ms materias primas de las que vayamos comprando, alcanzando el punto en el que desaparecern las existencias, implantando el JIT totalmente, adaptando las compras a las necesidades puntuales de los productos fabricados. Adems, con esta poltica, se mejorar progresivamente el flujo de los materiales dentro de la lnea de produccin.\nNECESIDAD DE << SOFTWARE >> Nuestro sistema de planificacin de compras y nuestro sistema de control, orientados ambos a la produccin de grandes lotes, no nos permiten operar conforme a un sistema JIT. Necesotamos un paquete de <<software>> JIT\npara poder reconvertir nuestra funcin productiva... Una de las aptitudes ms desastrosas y dainas para una empresa es sin lugar a duda intentar adoptar obligatoriamente un sistema de produccin a un sistema de <<software>>. Con casi toda seguridad, el <<software obligado>> restar efectividad a las operaciones. Antes de instalar en un sistema productivo un sistema de <<software>>, la empresa debe ante todo comprender sus carencias y entender bien el sistema en el que va apoyarse, de tal modo que pueda disearse el sistema de tal modo que sea ste el que se adapte a nuestras necesidades, y no a la inversa, indicando claramente cules sern sus caractersticas y cmo debe funcionar. Y si el sistema productivo adoptado es ,precisamente, el JIT, se debe cambiar de raz la mentalidad a la hora de trabajar y de buscar un sistema <<software>> que se adapte a l. La principal ventaja de los ordenadores en un sistema productivo es la capacidad de procesamiento y almacenamiento de grandes cantidades de informacin, as como su capacidad en la presentacin de datos. Desde este punto de vista, los ordenadores son perfectos para el control de los inventarios, el control de los productos manufacturados, presentacin de resultados de la empresa, etc. Pero en la mayora de las veces, como acabamos de comentar, las empresas no son capaces de aprovechar al mximo las posibilidades que ofrece su paquete <<software>>, e incluso llegan a esperar demasiado, esperando incluso que el ordenador controle las operaciones, cuando quiz no sea la propia empresa capaz de llevarlas a cabo. Por ello, muchos sistemas <<software>> implantados en empresas nicamente llevan el control de los inventarios o de funciones secundarias, como ya hemos comentado anteriormente. Las ltimas tcnicas en sistemas de produccin, como el MRP, incorporan el sistema informtico en la empresa como el gestor del llamado Plan Maestro ( generando las rdenes de compra y las rdenes de taller de productos en proceso ). En MRP, el Plan Maestro adems controla el servicio al cliente, los niveles de inventario, ..., ya que la produccin se realiza en base a grandes pedidos, y por lo tanto, en base a grandes lotes de produccin. Desde estas bases podemos entender la postura de las empresas que trabajan con MRP a la hora de afrontar el reto que supone la adopcin del JIT. Sin embargo, debemos incluirnos dentro del JIT para buscar la situacin ms ventajosa a la nueva situacin planteada.\nPodramos subsistir sin un ordenador que controle el sistema de produccin en la filosofa JIT ? A veces, la modernidad y los avances tecnolgicos no tienen necesariamente que ser implantados para mejorar un sistema. En la base del JIT podemos encontrar la respuesta a esta pregunta. El JIT desmenuza las operaciones ms complicadas en tareas ms bsicas y repetitivas, con el fin de simplificar al mximo las tareas. Entonces, Para qu necesitamos un sistema informtico complejo de manejo de tareas si las propias tareas ya son bsicas por si mismas ? . El sistema Kanban, comentado anteriormente en el\npunto 3.1, nos resuelve ms an la problemtica planteada. Las primeras soluciones que se deben plantear a la hora de implantar el JIT en un sistema productivo son las que nos ofrece el Kanban. Las tarjetas de los productos,materiales, etc, pueden ser perfectamente rellenadas a mano en los distintos puntos de la lnea de produccin. De esta manera, pueden disearse, segn vaya implantndose ms y ms el JIT, sistemas para dirigir el flujo de materiales pieza a pieza dentro de la empresa. Con el tiempo, y despus de un anlisis proporcionado por el propio JIT acerca de los fallos en la lnea de produccin, se vern las verdaderas necesidades de nuestra empresa, y se adoptar, si es preciso, un sistema informtico que favorezca an ms el control de las piezas, basndose por supuesto en el sistema Kanban. Un partidario afrrimo del JIT podra alegar que no es necesario la utilizacin de un sistema informtico en este sistema productivo. Pero lo que tampoco podemos hacer es dar la espalda a la tcnica y los avances en ella. De esta manera, adems, ser ms fcil que empresas que residen fuera de Japn y que pretendan implantar el JIT lo adopten, especialmente para su uso en la planificacin, etc. Por lo tanto, sin ser necesario ni imprescindible, la adopcin de un sistema informtico en la filosofa JIT no conlleva un cambio en las estratgias, sino una ayuda a aquellas empresas que deseen mejorar una parte del control, de tal forma que deseen adaptar las nuevas tecnologas al proceso productivo.\nCONTROL DE EXISTENCIAS Si adoptamos un sistema de produccin JIT, no podemos seguir la pista a los materiales dentro de la fbrica con las rdenes de trabajo. De esta manera, perderemos el control de las existencias . Esta es la objecin favorita de los contables, programadores de produccin y almacenistas. stos son los encargados de gestionar e incluso de haber desarrollado el sistema vigente de control de existencias en la empresa.\nEn Occidente, los enfoques tradicionales para el control de los inventarios se han basado en la incertidumbre, la cul est directamente relacionada con el margen de tiempo de reabastecimiento ( es decir, con el tiempo que lleva reabastecer las existencias mediante compras o manufacturas ) o bien con la demanda esperada. Ante la necesidad de tener garantas de seguridad de cara a una fluctuacin inesperada de la demanda, en la que unos valores pico podran llegar a agotar las existencias sin haber finalizado todos los trabajos de la produccin, las empresas occidentales han elegido en su gran mayora como solucin a este posible problema acaparar lotes de materias primas configurando as lo que se denomina colchn de capacidad , el cul no es ms que una parte prcticamente fija dentro de los inventarios destinada a asegurar las existencias en tiempos difciles. sta filosofa occidental se debe en gran medida a dos razones : En una compaa orientada al cliente, o que sigue las tendencias del mercado, el nfasis y la razn bsica de su movimiento es el servicio, y por lo tanto, su principal mal reside en la incapacidad para dar servicio a las demandas de sus clientes, cualesquiera que stas sean. Esta forma de pensar gobierna intrnsecamente las acciones de la persona encargada de tomar las decisiones de reabastecimiento. Este pensamiento se traduce en su doctrina : Que no nos sorprendan sin existencias . Las prcticas de administracin de existencias suelen ser, en general, malas. Prcticamente a nadie le interesa conocer el nivel de inventario, a menos que se est buscando una forma de reduccin de costes. El inventario es un tema en la empresa que significa tener la materia prima necesaria para llevar a cabo nuestras tareas . sta es la forma habitual de proceder en las empresas occidentales, la cul da lugar a la aparicin de los temidos desperdicios.\nLa filosofa JIT busca eliminar todo tipo de desperdicios en la empresa. Y por lo tanto, el primer desperdicio que se debe eliminar es todo aquel que no suponga ms que una ocupacin de suelo sin tener ningn objetivo inmediato que cumplir. De esta manera, el JIT elimina los inventarios, as como los colchones de capacidad. Pero esta eliminacin de desperdicios tiene que ir, como ya hemos resaltado en otros captulos, de una perfecta comunin entre los departamentos, porque la eliminacin del inventario no significa la eliminacin de los pedidos de materias primas, sino que significa que dichos pedidos se realizarn justo a tiempo. De esta forma, los nicos materiales que circularn por la lnea de produccin sern las piezas de los productos. Pero la agilizacin de la cadena\nde montaje consigue que este flujo de materiales sea muy rpido, es decir, que la piezas no descansan, van contnuamente en su lnea de produccin de un puesto a otro. De esta manera, los nicos materiales dignos de ser controlados en la empresa sern las materias primas y los productos terminados. La simplificacin de las tareas de produccin simplifica los instrumentos de gobierno y control. Y por lo tanto, el control ejercido ahora sobre los materiales y sobre los productos ser mucho mayor, ya que tambin es mayor la facilidad para seguir a dichos elementos dentro de la lnea productiva.\nPOCO VOLUMEN DE ACTIVIDAD\nNosotros operamos a pequea escala, as que no podemos beneficiarnos del mtodo JIT Esta es la excusa expuesta por los empresarios de aquellas empresas que operan con un bajo volumen de actividad. Sin embargo, la mayora de las empresas que han adoptado el JIT como filosofa base para su sistema productivo no han hecho otra cosa mas que simplificar al mximo su produccin en tareas cada vez ms y ms sencillas, en la que nicamente son necesarias pequeas piezas es cada puesto de trabajo. De esta manera, podemos alegar que los principios del JIT son tan vlidos tanto para explotaciones de gran volumen de actividad como para aquellas que operen bajo la bandera de la produccin a pequea escala.\nPara adoptar el JIT en este tipo de empresas, no debemos centrarnos en los mismos problemas que subyacen en las grandes producciones, sino que debemos volver la vista hacia puntos ms asequibles dentro de este tipo de produccin. De esta forma, deberemos enfatizar aspectos como la disminucin de los tiempos de montaje y la fabricacin de productos en lotes ms reducidos o como la produccin segn demanda. Tomando como referencia estos tres puntos, cualquier empresa que trabaje a pequea escala ser capaz de adoptar el JIT ,consiguiendo un beneficio ptimo, as como un mejor control de los productos fabricados : Los pequeos lotes de produccin que realiza la empresa son en s mismos uno de los principales prerrequisitos para poder trabajar con JIT. Si los lotes son pequeos, significa que podemos sobrevivir con existencias menores. Estos pequeos lotes dependen directamente de los tiempos de montaje. Mientras en Occidente estos tiempos suelen ser fijos y son los procesos los que se adoptan a los tiempos establecidos, con JIT, la agilizacin de los procesos permite una reduccin sustancial de tiempos que repercuten directamente en el aumento de la produccin. Este tipo de fabricantes suelen operar sobre peticiones segn demanda, o bien fabricando pequeos lotes que se venden rpidamente. Segn esto, no tendremos ningn problema para adoptar el JIT en nuestra empresa, ya que los trabajos se realizarn justo a tiempo, es decir, bajo demanda de los clientes, eliminando adems cualquier coste de almacenamiento de productos terminados.\nPRODUCCIN POR LOTES\nEn un taller que trabaja por encargo, el trabajo est enfocado naturalmente hacia la fabricacin por lotes. No podemos usar el JIT Quizs sea en este tipo de empresas productoras donde ms difcil se pueda ver la adaptacin del JIT al sistema productivo, ya que de por s, estas empresas trabajan con lotes pequeos derivados de los encargos puntuales que le son pedidos. Prcticamente no existen tampoco inventarios debido a la poca produccin del taller. Entonces, dnde incluiramos las innovaciones que constituyen la base del sistema JIT ?. Los pedidos que recibe este tipo de talleres son a menudo impredecibles tanto en el tiempo como en su contenido. Pero, sin embargo, la mayora de tales talleres llevan a cabo muchas tareas repetitivas en su produccin.\nY es aqu donde realmente el JIT cobra sentido en su aplicacin, posibilitando las mejoras en las operaciones. Como primer paso de tales mejoras, los talleres deberan realizar una primera seleccin de los encargos, separando aquellos trabajos que realmente son nicos y no tienen ni podran tener ninguna fase productiva comn con algn otro proceso de aquellos encargos que s tienen partes comunes. Para este tipo de trabajos es para los que el JIT desarrolla todo su potencial. La maquinaria necesaria para los encargos de taller suele tener en s misma, varias funciones diferentes. As, el cambio de un trabajo a otro provoca unos tiempos muertos en los que la mquina no est trabajando. El sistema JIT es capaz de planificar los procesos de tal manera que durante estos tiempos muertos, la produccin se centre en aquellas operaciones que realmente son nicas, reduciendo de esta manera la inactividad en este tiempo, mejorando consecuentemente los tiempos de produccin de los encargos. Adems, si la demanda de un producto no es suficiente para dedicar en exclusividad el trabajo de una maquinaria en su fabricacin, JIT propone agrupar varias mquinas en unidades de produccin de tal modo que se dediquen a construir familias de piezas que requieran la misma secuencia de fabricacin. El uso de la que se denomina <<tecnologa por grupos>> permite a este tipo de talleres la fabricacin de series pequeas de piezas que van a necesitar en diferentes trabajos reduciendo al mximo el tiempo de montaje, ya que los materiales precisados estarn prcticamente hechos cuando sean requeridos. De esta forma, una lnea de produccin JIT instalada para hacer este trabajo ser mucho ms eficiente que un equipo de produccin por encargo destinado a sus diversos en una empresa convencional. La adopcin del JIT en este tipo de talleres permitir a estas empresas mantener un control de calidad mucho mayor y mucho ms rpido, ya que la existencia de los grupos de montaje comunes para varios proyectos facilita su propio control. 3.7.CONFORMISMO DE LOS DIRECTORES\nSi nuestra fbrica ya funciona bien, no tenemos porqu molestarnos en transformar nuestro sistema productivo en JIT .\nEsta es sin lugar a duda la objecin ms peligrosa que se puede argumentar a la hora de rechazar el JIT, y es la causa fundamental del declive de muchas de las empresas occidentales. El JIT supone es la base de su filosofa la necesidad de mejorar da a da, supone el intento de un avance constante hacia la perfeccin. As, las empresas que han adoptado el JIT como filosofa de vida han superado a las empresas tradicionales, y se han equiparado a sus competidoras, consiguiendo mejorar da a da y ,al menos, al mismo ritmo que ellas. La adopcin del JIT constituye un medio excelente para poner de manifiesto los problemas y mejorar los procesos, pero para ello es necesario un alto compro14\nmiso y esfuerzo por parte de la alta direccin y de la gerencia. Como ya hemos visto, JIT es principalmente una filosofa, una manera de pensar que se traduce en unos resultados y puntos de vista a la hora de trabajar prcticos. Para ser efectivos a la hora de, no solo hacer, sino tambin mantener los cambios, es necesario que todo el personal piense con la mentalidad JIT. Y la gerencia es parte importante de ello. Su papel se traduce en dos aspectos : Administrar para lograr mejoras Administrar para obtener resultados\nAdministrar para lograr mejoras\nMuchos gerentes saben poco sobre las dinmicas de sus propias operaciones. Su percepcin de lo que est sucediendo, dnde se encuentran los problemas y qu es factible, frecuentemente es vaga y equivocada. La visin de la gerencia suele ser una visin global de los sistemas y procedimientos de la empresa. Sin embargo, los problemas operativos, en la propia lnea de produccin suelen ser bastante diferentes. Es muy comn que un gerente seale una poltica y luego asuma que la actuacin de su gente est de acuerdo con tal poltica. Pero una falta de conocimiento y de control de su propia poltica desemboca implcitamente en los problemas de las actuales empresas. La adopcin del JIT por parte de todos los estamentos de la empresa provocar, como mnimo, que todos sus componentes piensen de la misma manera, que todos dirijan la vista en la misma direccin. Los detalles de operacin, usualmente dejados a cargo del personal por lo que falta de comprensin de la gerencia se refiere, deben de ser acordes con lo que se les est pidiendo, y nunca pedir por parte de la gerencia imposibles a los puestos de produccin. Esto suele derivar en problemas graves en la produccin que derivarn irremisiblemente en la prdida de la produccin. Este hecho puede provocar que la responsabilidad de la gerencia se traduzca en una culpabilidad infundada hacia el personal. Los cambios de personal no solucionarn el problema, pues ste se encuentra inmerso en la propia gerencia y en el desconocimiento de los propios sistemas productivos. La filosofa del sistema JIT, que descompone las tareas productivas en tareas extremadamente bsicas, permite incluso a los propios gerentes y directores conocer al mximo detalle cules son las tareas que se llevan a cabo en su lnea productiva, manteniendo constantemente el control sobre la misma, y visualizando rpidamente los problemas que puntualmente puedan ir surgiendo. A partir de aqu, las mejoras que hemos sealado en los captulos anteriores vendrn sin discontinuidad. El JIT implicar que estas mejoras que se introduzcan en la produccin no sean puntuales, sino que sean la constante para la mejora de toda la empresa.\nAdministrar para obtener resultados.\nLa administracin orientada a obtener resultados est enfocada a la obtencin de dicho resultados a corto plazo. Al llevar un trabajo de produccin a su trmino para que pueda ser exportado fuera de la empresa, conseguimos lograr una ventaja a corto plazo para el cumplimiento de nuestro presupuesto. Pero no con esto conseguimos la produccin ms ptima y rentable, ya que una buena disposicin nos producir la consecucin de la produccin mxima. Administrar para obtener resultados significa administrar de tal forma que se asegure mayor rentabilidad mediante una eficiencia operativa mejorada. El enfoque JIT no se preocupa ,como en Occidente, de trabajar bajo la suposicin de que si queremos resultados debemos concentrarnos en medir y recompensar por ellos, sino que adems de preocuparse por los resultados, JIT considera que la mejor forma de llegar a ellos est en concentrarse en el proceso que da lugar a ellos. Es decir, la idea central es la de mejoras graduales. As, mientras el sistema occidental otorga gran nfasis en exhibir el producto y cerrar la venta, los vendedores japoneses se pasan el tiempo haciendo preguntas para establecer qu es lo que precisamente se necesita.\nTrabajar con JIT supondr emplear, en la mejor forma posible, los recursos disponibles para alcanzar ,de mejor forma, el resultado final, aprovechando al mximo todo lo que nos ofrecen dichos recursos. As, eliminaremos fuentes de desperdicio y alcanzaremos ms rpidamente el objetivo final. Adems, JIT obligar a los gerentes a realizar un doble papel : - Preocuparse por los resultados de las operaciones, de las cuales son los responsables. - Administrar las funciones internas de la operacin, con el fin de lograr metas a largo plazo sobre la eficiencia operativa. Partiendo de la base de que las cosas siempre se pueden mejorar, se buscan formas de mejorar y actuar para lograrlas. Estos dos puntos resumen lo que significa administrar para obtener resultados en el contexto de trabajar con JIT.\nCMO INTERESAR AL PERSONAL En relacin al punto anterior, y como continuacin a l, debemos sealar que el compromiso de la direccin no basta por s solo para asegurar una rpida o\neficaz implantacin del sistema JIT. La transicin hacia l debe ser cuidadosa, ya que no podemos detener la lnea de produccin ni cambiarla de una forma radical. En primer lugar, el personal ha de disponer de tiempo para poner en marcha el JIT. En cualquier empresa, en la lista de obligaciones de cada empleado, realizar un esfuerzo suplementario para absorber los nuevos conocimientos que supone el nuevo sistema, queda relegado en muchas ocasiones a un segundo plano, ya que la lnea de produccin no se debe detener. Con esta filosofa, el progreso hacia el JIT se convierte en un trance demasiado lento. Para ello, JIT predispone varias soluciones, todas ellas enfocadas a acaparar el inters del personal. Una de las ms importantes es la de nombrar un responsable de proyecto que se encargue de defender y apoyar la adopcin del nuevo mtodo. Normalmente, este lder de grupo , suele ser la persona que ms se ha interesado y que ms favorable se ha mostrado a la adopcin del sistema JIT. As, se convertir en el responsable de los programas de formacin y conversin, adems del responsable en los nombramientos de grupos de trabajo formado normalmente por representantes de todos los departamentos. Es decir, JIT plantea como solucin\nms eficaz para su implantacin en una empresa el aprendizaje comn para todos los operarios. Sern ellos mismos los que vayan adquiriendo los conocimientos bsicos del JIT de tal modo que sern capaces de enserselos al resto de sus compaeros. En Occidente, este punto es de bastante difcil adopcin, ya que normalmente se les impone a los trabajadores lo que tienen que hacer, no se les permite libertad a la hora de impulsar posibles mejoras en sus trabajos. Pocas veces, los gerentes estn dispuestos a admitir variaciones en sus normas impuestas. No existen vas formales para que expresen una opinin ni se les da nimo para que lo hagan. En JIT, los propios trabajadores tiene la posibilidad de mejorar sus trabajos a partir de sus propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT no trata a los empleados como una parte ms de la lnea de produccin, sino que lo considera como la parte activa de la lnea de produccin, capaz de introducir mejoras por s mismos. Esta es una de las ideas que antes aceptan los trabajadores a la hora de aprender a pensar en JIT . Esta idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a poco, se introduzcan en la filosofa JIT y la adopten como una forma de pensar, y no como una imposicin de trabajo. Se formarn los grupos anteriormente mencionados, que asistirn a seminarios especiales fuera de la empresa o recibirn\nclases dentro de ella impartidas por expertos en la materia. Estos conocimientos sern extendidos ms rpidamente a travs de todos los canales de informacin de la empresa, ya sean formales o informales. As, surgirn con el tiempo nuevos grupos de trabajo que se reunirn, por ejemplo, para discutir temas sobre el JIT, expondrn sus necesidades en sus puestos de trabajo, discutirn juntos cmo mejorar los sistemas, etc. Finalmente, las empresas que estn adoptando el JIT como filosofa, debern dar un ltimo paso. ste consiste en llevar a cabo un proyecto experimental antes de la reconversin final de la fbrica. Este proyecto podr afectar a cuantas lneas de produccin como se crean necesarias. De esta manera, la empresa comprobarn in situ la eficacia del nuevo sistema. Otra forma de aprender el JIT es visitar empresas que ya tengan este sistema funcionando en su lnea de produccin y que est dispuesto a ensearlo a otras empresas. Lo ideal sera que el personal de una empresa visitara una fbrica JIT que produjera el mismo producto que ellos, pero ser bastante improbable que una empresa competidora muestre sus ventajas a nuestra empresa. Una vez que el sistema JIT est a punto de ser introducido totalmente en la\nempresa, deberemos de dedicar ms recursos humanos para poder absorber la gran cantidad de cambios que van a tener lugar en la empresa. As, los empleados que fueron los lderes de grupo tanto de la lnea de produccin como del departamento administrativo se habrn convertido en los operarios ms expertos sobre el JIT de la empresa. As, se convertirn en los nuevos gerentes de sus departamentos, dejando paso a nuevos empleados que aprendern rpidamente el sistema JIT, ya que no tendrn las reminiscencias del anterior sistema productivo. El gran potencial que suponen estos empleados conocedores del sistema ser aprovechado para incluirlos en crculos de calidad o equipos de calidad de la vida laboral. Por ltimo, y como ltimo paso para la implantacin del JIT, tendremos que preparar a la empresa para un proceso continuo de mejora. Una forma de hacerlo ser eliminar las existencias entre las fases de produccin, como ya hemos comentado en captulos anteriores. Finalmente, el JIT ser adoptado en todos los estamentos de la empresa a todos los niveles, con las consiguientes ventajas en su desarrollo en el mundo laboral.\nEstos son los puntos ms importantes que el autor del artculo, Richard C. Walleigh, nos indica como las excusas ms frecuentes que los empresarios que no trabajan bajo la filosofa del JIT exponen para no aceptarla. Pero como hemos visto, el JIT , ms que un nuevo sistema de produccin, es en s mismo una filosofa, una filosofa de trabajo, de pensamiento, de vida... El xito de las empresas niponas basa sus pilares precisamente en el JIT. Just in Time es una filosofa que se puede considerar como un esfuerzo contnuo de los trabajadores y los gerentes para eliminar prcticas desperdiciadoras en las situaciones bajo su control. Esta es una actitud que motiva a la gente para que consideren lo que estn haciendo, con el fin de ver si pueden hacerlo mejor. Este anhelo por mejorar debe recibir la mayor prioridad dentro de la operacin, de lo contrario no tiene ninguna esperanza de xito. Justo a Tiempo es principalmente sentido comn aplicado. La mayora de las iniciativas, que realmente han tenido xito, han incluido ideas sencillas llevadas a una conclusin lgica ( reducir tiempos de abastecimiento, pero sin acelerar en demasa de produccin). En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los operarios de\nproduccin y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores de calidad. El nfasis est en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de produccin. Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidad acerca de la forma de concebir la lnea de produccin, ya que en vez de enfatizar el resultado final de la produccin, debemos ms bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible : los resultados seguirn tomando un curso natural en relacin a la filosofa JIT. Justo a Tiempo es el resultado de aos de esfuerzo de la industria manufacturera japonesa. En el trayecto de investigacin y desarrollo, se han cometido muchos errores, ya que la nica manera de comprobar los posibles resultados era trabajar directamente con lo desarrollado hasta ese momento de JIT , tratando de aprender de sus propios errores. Esta forma de aprender es precisamente uno de los pilares del JIT.\n1. ARTCULO CAL ES SU EXCUSA PARA NO UTILIZAR EL MTODO J.I.T. . - Richard C. Walleigh. - 1987 President and Fellows of Hardvard College. 2. EL JIT, REVOLUCIN EN LAS FBRICAS : UNA GUA GRFICA PARA EL DISEO DE LA FBRICA DEL FUTURO - Hiroyuki Hirano - Ed. Madrid : Tecnologas de gerencia y produccin. 1990\n3. HACIA EL JUSTO A TIEMPO - Anthony Dear - Mxico,D.F. Ventura Ediciones, 1990. 4. NUEVAS TCNICAS DE GESTIN DE STOCKS : MRP Y JIT - Ramn Companys Pascual . - Joan B. Fonollosa Guardiet. - Barcelona. Marcombo. 1988\nDocumentos similares a Just in Time\nIvan Pacheco Balderrama\nMarielena Chirio Gutierrez\nAnaliza y Plantea\nMás de Martin Jara Rojas\nc Financia Mien To\nTamaño del proyecto.pdf\nCat Riego Por Compuertas\n2 ENTREGA-PROYECTO GRUPAL PROCEDIMIENTO DE DERECHO PÚBLICO.docx\n4. Contratos Internacionales\nInforme de evaluación de proyectos INDICE ARREGLADO.docx\nEl Contrato de Auspicio o Esponsorizacion\nBases filosóficas para el mantenimiento industrial\nJoel Quintana Castañeda\nListado de Tablas de Sap b1\nAnllela Isabel Rojas Ariza Informe Final Grupo 110008 3\nDecisión sobre fabricar o comprar\nEstructura de Trabajooo (Autoguardado)\nOchodeagosto Mil Novecientos Ochentayuno\nPerfil de Postulacion Ene 2011\n4. Areas Funcionales de La Empresa_OK


Un 6,8% de la población tiene\nuna enfermedad renal oculta\nEl estudio Epirce indica que un 10 por ciento de la población padece insuficiencia renal crónica y 1.039 pacientes por millón de habitantes están en tratamiento renal sustitutivo.\nCarmen Cáceres. Sevilla 18 octubre, 2011\nUNA DE LAS NOVEDADES EN TRASPLANTE\nBelatacept disminuye el rechazo y aumenta la supervivencia del injerto renal\nDurante el Congreso de la Sociedad Española de Nefrología, su presidente, Alberto Martínez Castelao, ha abordado los últimos avances científicos y las nuevas técnicas que se están desarrollando en este ámbito.\nterapia Más efectiva que la heparina\npueden reducir las infecciones por\ncatéter en pacientes en diálisis\nLos antibióticos pueden ayudar a evitar infecciones bacterianas en pacientes con enfermedades renales que requieren de catéteres para su tratamiento de diálisis. Así lo afirma un estudio de la Universidad Católica Pontificia de Paraná, en Curitiba (Brasil) que se publica en The Journal of the American Society Nephrology.\nA MÁS COMPONENTES, MÁS RIESGO\nDentro del síndrome metabólico se engloban varios desórdenes clínicos que aumentan el riesgo de padecer diabetes, enfermedad cardiaca, ictus o muerte prematura cuando concurren todos a la vez. Un estudio publicado en Clinical Journal of the American Society Nephrology ha revelado que las personas con dicho síndrome tienen mayor riesgo de padecer enfermedad renal.\nDiario Médico 19 agosto, 2011\nPueden transformar la forma de diagnóstico\nLas señales de alerta predicen daños renales después de la cirugía\nSegún dos estudios publicados en The Journal of the American Society of Nephrology, el uso y desarrollo de biomarcadores puede ayudar a diagnosticar y tratar daños agudos en el riñón.Tres mediciones de proteínas indicarían si el paciente tiene un alto riesgo de desarrollar lesiones renales tras una operación de corazón.\nMejores resultados de anticalcineurínicos\nDaclizumab, útil para evitar el fallo\nrenal tras el trasplante cardíaco\nUn estudio ha comprobado que el uso del inmunosupresor daclizumab evita el desarrollo de la insuficiencia renal aguda postoperatoria tras el trasplante de corazón. La investigación se ha publicado en la Revista Española de Cardiología.\nEL PROCEDIMIENTO SE HACE ANTES Y DESPUÉS DE LA INTERVENCIÓN QUIRÚRGICA\nLa eliminación de los anticuerpos del receptor permite trasplantar riñones de donante vivo HLA no compatibles\nConseguir un donante adecuado de riñón puede dejar de ser un problema con un tratamiento diseñado en la Universidad Johns Hopkins, en Baltimore, que hace que los anticuerpos del receptor acepten los órganos incompatibles y duplica la supervivencia a los ocho años tras una cirugía, si se compara con los que están en diálisis esperando un órgano, según un estudio que se publicó ayer en The New England Journal of Medicine.\nDiario Médico 29 julio, 2011\nUN ESTUDIO EN 178 NIÑOS\nEvitar el desajuste HLA-DR parece ser beneficioso en trasplante renal pediátrico\nEvitar el desajuste HLA-DR parece ser beneficioso en pacientes pediátricos con trasplante renal; sin embargo, la probabilidad de encontrar un donante compatible debe considerarse en el tiempo de espera para una posible donación, según un estudio que se publica hoy en Archives of Surgery.\nDiario Médico 19 julio, 2011\npuede ser marcador de riesgo cardiovascular\nLa albúmina en orina se asocia a mal control\nUn estudio realizado en la Unidad de Hipertensión y Riesgo Vascular del Hospital del Mar, de Barcelona, concluye que la presión arterial sistólica nocturna elevada se correlaciona con la excreción urinaria de albúmina y puede ser marcador de riesgo cardiovascular.\nKarla Islas Pieck. Barcelona 14 julio, 2011\nAYUDARÁ A TRANSMITIR LO QUE DEBEN SABER\nLa información, herramienta de decisión en el paciente renal\nElección es una herramienta desarrollada por la Sociedad Española de Nefrología para elegir en qué momento y cuánta información se debe transmitir a los pacientes con enfermedad renal crónica en el diagnóstico para realizar una toma de decisiones adecuada sobre la terapia.\nEN DIABÉTICOS DE TIPO 2\nBardoxolona metilo mejora la función renal en IRC\nUn ensayo clínico en fase II presentado en el Congreso de la Asociación Europea Renal, que se ha celebrado en Praga, y cuyos resultados se publican en el último número de The New England Journal of Medicine para coincidir con la presentación en la citada reunión, muestran que los pacientes con enfermedad renal crónica de moderada a grave y diabetes tipo 2 tratados con bardoxolona metilo durante 52 semanas mejoran la función renal de forma sostenida durante el periodo de tratamiento, determinada por la filtración glomerular estimada (FGe).\nDiario Médico 7 julio, 2011\nSe puede evitar que el daño renal genere lesiones en el corazón\nAna Callejo Mora 21 junio, 2011\nEL 50% DE PACIENTES MUEREN\nDiario Médico 21 junio, 2011\ntratamiento en plena evolución\nEl tratamiento de la insuficiencia renal está en plena evolución. Casi la mitad de los pacientes con esta enfermedad en España reciben un trasplante de riñón, pero el resto deben optar por una terapia que les ayude a depurar su sangre de manera externa.\nESTUDIO DE 3.879 PACIENTES\nLos niveles altos de FGF-23 tienen peor pronóstico en enfermedad renal crónica\nLos pacientes con enfermedad renal crónica en las primeras fases y niveles elevados del factor 23 de crecimiento de fibroblastos -FGF-23, según sus siglas inglesas (que regula el metabolismo del fósforo)- tenían un incremento asociado de enfermedad renal en última fase y de muerte, según un estudio que se publica hoy en The Journal of the American Medical Association.\nINTERACTÚA CON EL CANAL CÁLCICO POLICISTINA-2 EN EL PROCESO PATOLÓGICO\nLa cinasa Aurora A, ligada a la enfermedad renal poliquística\nLa cinasa Aurora A está relacionada con el desarrollo de la enfermedad renal poliquística, según publican en el último número de Journal of Cell Biology investigadores del Centro Oncológico Fox Chase de Filadelfia. Los autores, dirigidos por Erica Golemis, señalan hacia el canal cálcico policistina-2 como otro de los agentes implicados en el proceso patológico. Según apuntan, el gen PKD2, gen de la policistina-2, está mutado en ocasiones en la enfermedad.\nEN PACIENTES DONDE CIERTA TERAPIA NO ES EFICAZ\nLa proteína SRC podría indicar\nla respuesta en cáncer renal\nDos estudios que se publican hoy en Science Translational Medicine tienen como objeto el riñón: uno desvela un gen clave en el cáncer renal y el segundo explica el mecanismo nefroprotector de rituximab.\nRedacción 2 junio, 2011\nLOS ESTEROIDES SIEMPRE SON MÁS EFECTIVOS SI SE USAN EN COMBINACIÓN\nInhibir calcineurina en síndrome nefrótico corticorresistente\nYa hay evidencias que indican que el abordaje con agentes inhibidores de la calcineurina, en combinación o no con esteroides, consigue buenos resultados, cuando falla el tratamiento de primera elección, en síndrome nefrótico corticorresistente.\nEL 10 POR CIENTO DE ESPAÑOLES PADECEN ALGÚN GRADO DE ESTE TRASTORNO\nEl seguimiento de la enfermedad renal crónica debe protocolizarse entre primaria y servicios de nefrología\nLa enfermedad renal crónica (ERC) es una patología que afecta al 10 por ciento de la población española. En los estadios del 3 al 5 la prevalencia global es del 6,8 por ciento y son pacientes que además presentan un riesgo elevado de complicaciones cardiovasculares.\nDiario Médico 19 mayo, 2011\nEl rechazo grave de trasplante es menor con alemtuzumab\nEn el primer año posterior a un trasplante, el rechazo grave confirmado mediante biopsia fue menos frecuente con el anticuerpo monoclonal alemtuzumab que con el tratamiento convencional.\nEL 6,6% DE LOS ESPAÑOLES TIENEN ENFERMEDAD RENAL CRÓNICA\nBiomarcadores para el manejo del daño renal\nJesús Egido, jefe del Servicio de Nefrología e Hipertensión de la Fundación Jiménez Díaz, de Madrid, impulsó hace ya más de veinte años uno de los primeros laboratorios de investigación asociados a un servicio clínico; en él trabajan hoy ocho médicos y más de 30 investigadores.\nDiario Médico 29 abril, 2011\nSU ANOMALÍA PUEDE INCIDIR EN LA APARICIÓN DE LA NEUROTOXICIDAD\nXavier Estivill, coordinador del Programa de Genes y Enfermedad del Centro de Regulación Genómica (CGR) de Barcelona, y Jesús Egido, catedrático de la Universidad Autónoma de Madrid y jefe del Servicio de Nefrología e Hipertensión de la Fundación Jiménez Díaz, han merecido los Premios Fundación Lilly de Investigación Biomédica 2011 en sus categorías preclínica y clínica, respectivamente.\nEl contraste yodado eleva el riesgo de lesión renal en mujeres\nLas mujeres parecen tener un mayor riesgo que los hombres de desarrollar daño renal tras una angiografía, según los datos de un estudio llevado a cabo por Javier Neyra, del Hospital Henry Ford, en Detroit, y que se ha presentado en la Reunión Anual de la Fundación Nacional del Riñón, que se celebra en Las Vegas.\nALTERNATIVAS EN CASOS QUE NO PUEDEN OPTAR A TRASPLANTE\nLos resultados en el trasplante de riñones afectados de tumores de baja incidencia están siendo positivos\nExpertos en la investigación y estudio del trasplante renal se han concentrado en Córdoba en la XXV Reunión Nacional de Trasplantes de la Asociación Española de Urología, en la que se han presentado las principales novedades en torno a los injertos renales.\nSI HAY NIVELES ELEVADOS\nLa proteína NGAL detecta de forma temprana la insuficiencia renal aguda\nUna nueva prueba diagnóstica basada en biomarcadores se ha mostrado más efectiva que las actuales en la detección temprana de lesiones después de insuficiencia renal aguda.\nDiario Médico 19 abril, 2011\nRECHAZO ORGÁNICO TRAS UN TRASPLANTE\nLa aparición de anticuerpos en trasplante renal acelera la ateroesclerosis\nLos receptores en un trasplante renal que desarrollan anticuerpos en respuesta a la recepción de nuevos órganos pueden desarrollar una ateroesclerosis acelerada, según señala un estudio que se publica en el último número de Journal of the American Society of Nephrology.\nDiario Médico 15 abril, 2011


Portugal sigue sin saber si su Gobierno podrá seguir adelante | Euronews\nPortugal sigue sin saber si su Gobierno podrá seguir adelante\nDebilitado por la dimisión del ministro de Economía Vitor Gaspar, el golpe de gracia para el Ejecutivo parecía haber llegado con la renuncia del ministro de Exteriores y líder del partido que apuntala la coalición gubernamental, Paulo Portas.\nSin embargo, tras reunirse con el presidente portugués, el primer ministro Pedro Passos Coelho mostraba su confianza en su gabinete\n“El señor Portas me ha asegurado que con su partido y con él podremos encontrar una solución, ya que su apoyo al Gobierno está garantizado y con ello la estabilidad del país. Junto al señor Portas estamos trabajando en la mejor fórmula que lo más pronto posible garantice una solución para el país”, ha dicho Passos Coelho.\nEl partido socialista y la extrema izquierda piden la dimisión del Gobierno y elecciones anticipadas. Cavaco Silva, jefe del Estado, escuchará a los partidos el lunes antes de tomar la decisión sobre si disuelve o no el Parlamento.\nMal momento para Portugal de cara a recibir la ayuda de la troika, muy susceptible con las disputas internas de los gobiernos. El 15 de julio la terna llegará a Lisboa para controlar la buena marcha de las cuentas y la implementación de las reformas económicas.


Aduana de empaquetado segura del cilindro YT1188 del llano del negro del metal de los envases redondos del té\nInicio\tProductosLatas del té del metal\nCertificación: ISO 9001,FDA ,LFGB\nNúmero de modelo: YT1088\n30 días después de recibir la aprobación del depósito y de las muestras\n0,23 milímetros de hojalata recycleable\nDiámetro 50 x 135 H milímetro\nColor negro, final mate\nEl tipo té del metal de la hojalata del metal del color del negro del llano del cilindro estaña la caja del envase para el empaquetado del té\n0,21 gruesos de /0.22/0.23/0.25/0.28/0.30/0.32mm de la hojalata\nDiámetro 50 x H 135 milímetros\nImpresión de encargo:\nColor llano o impresión en offset de CMYK y capa protectora afuera, hockey shinny o final mate, de oro o de plata barnizada dentro.\nLe enviaremos cortamos con tintas (plantilla) para su propio diseño de las ilustraciones. Entonces usted necesita ofrecernos sus propias ilustraciones.\nCada uno en un polybag y varios juntan las piezas en un cartón, o según sus requisitos.\nAQL 2.5/4.0, CONTROL DE CALIDAD\n1.We suministrará nuestras muestras existentes gratis para el control de la calidad de nuestro cliente.\n2.Samples con propia impresión de las ilustraciones de los clientes costará USD 300\n2. Si no tenemos el molde existente, será tarda 15-18 días para hacer un nuevo molde;\n3. La tarifa del molde será el 100% pagado al principio. Será devuelta cuando la cantidad de la orden es hasta 100 PC de K.\nTiempo de la muestra con sus propios requisitos de la impresión:\n10 días laborables (nuestros moldes existentes)\nTiempo de la producción en masa:\n25-30 días laborables después de recibir el depósito del 30% y la aprobación de las muestras\nDepósito del TT el 30%, balanza del 70% antes de la entrega\n1) La hoja de la hojalata está cubierta con una capa fina de lata para el propósito protector.\n2) La hojalata es un material de empaquetado seguro de alta calidad para los alimentos, tales como té, chocolate del caramelo, dulces, galleta, leche en polvo, nueces y regalos etc\n5) Las muestras comunes existentes están libres. Observe por favor que es nuestra política que el receptor paga los servicios de mensajero. Si es conveniente para su compañía, confirme por favor esto con nosotros y ofrézcanos su nombre de compañía, dirección detallada, código postal, número de teléfono, DHL, Fedex o número de cuenta de TNT. Haremos nuestro mejor para ayudarle.\n6) Las pruebas del metal son un proceso distintivo para mostrar el efecto del color sobre el metal comparado con el papel. Es proceso separado de la producción en masa, y así del dinero también costado.\n7) antes de diseñar cualesquiera gráficos en una lata particular, suministraremos una disposición o una plantilla dimensional para colocar gráficos. Según la construcción de la lata, esta información de colocación es muy importante asegurar la colocación apropiada de ilustraciones sobre el cada panel de la lata.\nse prefieren, a pulso, photoshop, etc también agradable. Por favor envíenos sus ilustraciones en la versión del AI o del pdf por el correo electrónico o salve sus ficheros en un USB y sométalos a nosotros por el servicio y la carga de mensajero pagados por adelantado.\n10) nuestros productos principales como abajo:\n1. Formas y maneras de la fabricación: Caja redonda vertical de la lata, caja redonda plana de la lata, caja cuadrada vertical de la lata, caja cuadrada plana de la lata, caja irregular, caja de ventana, caja con el desplazamiento de la tapa, caja del metal con la manija.\n2. Cajas de empaquetado: caja de la lata del metal de la galleta, envase de la lata del metal del chocolate, latas del té/de café, caja cosmética de la lata, caja de la lata del condón, latas de empaquetado del vino, caja de lápiz de la lata, pequeña caja de la lata del metal, caja de tarjeta de regalo de la lata etc.\n3. Latas del regalo de la promoción: Hucha de la lata, cajas de la lata de la forma del árbol de navidad, bolas de la lata del metal, caja de la lata de la caja de CD/DVD.\n4. Productos de una sola pieza de la lata: práctico de costa del metal, bandeja de la lata, muestra de la lata/muestra del metal.\n11) Nuestro servicio:\nLos logotipos del cliente se pueden imprimir encendido o grabar en relieve en la superficie de la caja de la lata.\nEl diseño del cliente y recepción de las ilustraciones, podemos crear formas especiales equipando nuevos moldes, especificaciones, diseños y la impresión de latas según sus requisitos\nTodo nuestro producto puede pasar SGS, LFGB, FDA e ISO.They son hareless.\nHemos estado tomando la " satisfacción de clientes somos siempre lo que perseguimos” como nuestra meta más alta y alcanzamos esto suministrando buen servicio, productos de calidad superior precios baratos y nuestra sinceridad a nuestros clientes.\n1. Forma y tamaño de la caja de la lata\n2. El color impreso en la caja de la lata, CMYK o PMS (color del pantone) están disponibles.\n3. Si sus ilustraciones no están listas, usted puede mostrarnos imágenes similares. También usted necesita decirnos su requisito del efecto de la impresión, barniz brillante o mate, o el otro efecto especial.\n4. Díganos su cantidad y también sus requisitos del embalaje.\nlatas en blanco del té,\nlatas del almacenamiento de la bolsita de té\nLatas vacías del té del metal del rectángulo llano del color, caja reciclable del envase de la hojalata de 0,23 milímetros\nMaterial: 0,23 milímetros de hojalata reciclable\nlatas con las tapas, latas rosadas del té del metal de 50 x 135 milímetros del almacenamiento del metal para el empaquetado del té\nTamaño: Diámetro 50 x 135 H milímetro\nImpresión: Color rosado, final brillante\nColor redondo en blanco del llano del bote de la hojalata del metal del cilindro del FDA para el almacenamiento del té\nMaterial: 0,23 milímetros de hojalata\nImpresión: Plata, final brillante\nEl té del metal de la hojalata del triángulo estaña 85 x 85 x 185 milímetros de impresión de las ilustraciones CMYK con las tapas\nTamaño: 85 x 85 x 185 H milímetro\nEl rectángulo YT1169 grabó en relieve la tapa del envase de la caja de la lata del té del metal con bisagras con la impresión de encargo\nTamaño: 110 x 75 x 68 H milímetro\nChina Bueno Calidad Printed Tin Boxes Proveedor.


El Camino del Héroe Meditaciones\nHidroterapia Te puede interesar\nEl efecto de la marihuana en el cerebro Meditaciones\nEstudios y Psicología del Psicópata Neurociencias\nOrgasmo Femenino Meditaciones\nProblemas con la puesta de límites a uno mismo y a los demás Te puede interesar\nEl uso de las redes sociales forma ya parte de nuestras vidas. Somos muchos los que disponemos de perfiles en Facebook, Twitter, Instagram . . .\nEran tan felices que no lo publicaban en las redes sociales Te puede interesar\nEran tan felices que no lo publicaban en las redes sociales\nSon, sin duda, un mecanismo maravilloso con el cual compartir vivencias y pensamientos, y gracias al cual estamos al día en aquellas noticias que nos interesan y que nos hacen aprender.\nEs como si el mundo entero estuviera de pronto al alcance de nuestra mano en un solo clic, y son ellas, las redes sociales, quienes más nos ayudan en esa finalidad tan básica en el ser humano: la comunicación y la interacción.\nAhora bien, como todo en la vida, cada objeto, espacio o mecanismo tendrá la función que cada uno queramos darle según nuestras necesidades, nuestra personalidad y motivación.\nLos psicólogos nos explican a su vez que las redes sociales actúan como mecanismos de defensa para muchas de nuestras carencias, de nuestras necesidades, esas de las que muchas veces no somos conscientes y que proyectamos en estos espacios que van mucho más allá de la simple interacción social.\nHistoria de las Psicoterapias\nUn breve y ameno recorrido por la historia de las psicoterapias. Desde el Diván hasta la Tercera Ola.\nEn este video, que intenta ser un recorrido entretenido y ameno por la historia de las psicoterapias, desde su concepción allá por 1895 (fecha arbitraria, año de publicación de La interpretación de los sueños, de Sigmund Freud), hasta nuestros días. Con un final paradójico. Espero les agrade.\nSomos actualmente 6.000 millones de seres humanos viviendo sobre este planeta. Menos de un 20% de la población consume el 80% de los recursos naturales. Nuestra forma de vida en la parte rica del mundo no es sostenible bajo ningún punto de vista. Utilizamos los recursos que deberían ser compartidos entre todas las personas que viven actualmente y las que vivirán en un futuro. Si todos los humanos de la tierra viviesen según el mismo nivel de vida material que como lo hacen en los países de Europa, necesitaríamos hoy mismo ¡12 planetas! ¡Y no tenemos más que uno!\nAlgunas nociones básicas sobre la ecología y el medioambiente Te puede interesar\nAlgunas nociones básicas sobre la ecología y el medioambiente\nNuestra forma de vida influencia nuestro entorno natural así como las condiciones de vida sobre la tierra. Cortamos la rama sobre la cual estamos sentados. La polución del aire, los cambios climáticos, los modos de alimentación, la acidificación, así como una severa degradación y un agotamiento de los recursos naturales, son algunas razones de peso para encontrar nuevas vías de actuación para la tierra. Nuevas sustancias son introducidas de forma abundante en nuestra sociedad, tales como productos químicos, algunos incluso como las hormonas, en una cantidad sin igual hasta ahora. Nadie sabe hoy por hoy que pasaría en caso de un accidente nuclear grave o cuando las nuevas plantas o las nuevas sustancias subsistieran después de sufrir mutaciones. Estas consideraciones parecen ser una buena razón para empezar a reflexionar sobre otra forma de vivir.\nEl concepto de desarrollo sostenible ha aparecido en la agenda de la mayoría de los países industrializados después de la conferencia de la ONU sobre Medio Ambiente y Desarrollo acaecida en Rio en 1992. En el transcurso de esta conferencia, los paises de la tierra firmaron un contrato llamado Agenda 21. Es el documento resultante de un proceso democrático a nivel local en el cual todos los seres humanos del planeta unen sus esfuerzos en la consecución de un desarrollo sostenible.\nLa Comisión Mundial para el Medio Ambiente y el Desarrollo (WCED, 1987, El Futuro Común) ha definido el concepto de desarrollo sostenible insistiendo en que una sociedad soportable debe ser capaz de mantener a la vez los sistemas ecológicos, económicos y socio-culturales. Este concepto de base tripartita para un desarrollo sostenible está basado en la igualdad entre naciones, generaciones e individuos. Según la definición de la WCDE, un desarrollo sostenible significa y afirma el derecho a satisfacer sus necesidades de base a todos los seres humanos actuales y futuros.\nAsumir un cuerpo gordo es el comienzo del proceso de curación para personas con sobrepeso, pero la toma de consciencia del exceso y la adicción no es suficiente para sanar la enfermedad. Muchas veces sólo sirve como excusa para continuar en la mesa de los Otros.\nOBESIDAD: Diagnóstico, Pronóstico y Tratamiento\nPárrafos seleccionados de Kaplan, H.; Sadock, B. “Sinopsis de psiquiatría. Ciencias de la conducta. Psiquiatría clínica” Cáp. 23 y Cáp. 33 (Cáp. De urgencias en 8ª edición.) Editorial Panamericana.\nLa obesidad es una enfermedad caracterizada por un excesivo acumulo de grasa en el cuerpo. Por convención, se ha acordado que es obeso aquel que presenta un peso corporal que excede un 20% del estándar que recogen las tablas de altura/peso.\nOtra medida más precisa de obesidad es la cantidad de grasa en el cuerpo o el índice de masa corporal (IMC), que se calcula con la siguiente fórmula: peso corporal en Kg divido por altura en m.


En la era del nesting y de las series adictivas, es esencial acertar a la hora de comprar el sofá. Tiene que ser cómodo, y tiene que serlo durante mucho tiempo. Este decálogo es la clave para dar con el definitivo\nActualizado a 09 de julio de 2019, 10:25\nEl sofá ideal ha de ser tan cómodo que podamos instalarnos en él durante horas y horas. En IKEA además han pensado en los mil usos que darás a esta pieza, por eso todos sus modelos son increíblemente confortables tanto para tumbarse como para sentarse. Se adaptan al contorno de tu cuerpo, pero al levantarte, recuperan su forma original. El modelo STOCKHOLM 2017 de tres plazas en Sandbacka naranja, cuesta 1.499 €.\nSi has tenido que cambiar de sofá porque ya no es cómodo sabrás que es un engorro considerable. Para evitarlo, elige un modelo que garantice un buen rendimiento a largo plazo. En IKEA están tan seguros de la calidad de sus sofás que algunas de sus líneas, concretamente todas los que te mostramos en este post, tienen una garantía de 10 años. En la imagen, el muy confiable NOCKEBY (899 euros) de tres plazas con chaiselongue realizado con muelles embolsados.\n3. Durabilidad de los almohadones\nNecesitamos que nuestros sofás sean tan cómodos y firmes como nuestros colchones no solo al principio, sino durante años, ya que también vamos a reposar muchas horas al día sobre ellos. El modelo VIMLE tiene la mejor espuma viscoelástica de alta resiliencia. Con tres plazas y chaiselongue, cuesta 649 euros. Y también tiene 10 años de garantía.\n4. Durabilidad de las telas\nLas fundas de los mejores sofás son bellas por fuera y resistentes por dentro. Todos los sofás de IKEA cumplen ambos requisitos. No sólo sus telas pueden con todo, sino que además tienen refuerzos en los lados en los que más se roza y son desenfundables y lavables. El mundo de la decoración está obsesionado con el fotogénico modelo SÖDERHAMN. Esta combinación de sofá de cuatro plazas en esquina con funda Samsta rosa claro cuesta 999 euros y tiene 10 años de garantía.\n5. Durabilidad de la estructura\nOtro elemento que debe ser tremendamente sólido para resistir al paso del tiempo es el esqueleto del sofá. Las estructuras principales de los modelos de IKEA son de madera maciza, por lo que son muebles robustos, que no se deforman. Si buscas un aire regio, te fascinará la línea FÄRLOV. Además de exquisitos a la vista (¡las fundas mezclan lino y algodón e incluso hay de terciopelo!), son sofás con un fondo muy profundo (de muelles embolsados de forma independiente que permiten que la forma se adapte a ti) y con respaldos altos dotados de cojines lumbares. Están tan seguros de este modelo que tiene 10 años de garantía.\nOtro factor común de los sofás atemporales es el buen diseño. Y en este terreno pocos pueden competir con el modelo EKTORP de IKEA. Espuma viscoelástica y fundas de tela desenfundables y lavables para una silueta orgánica de formas redondeadas que enamoran hasta al interiorista más sofisticado. Y tiene el plus de ofrecer una gran variedad de fundas, por si te cansas de ver siempre la misma. En la imagen, la versión de tres plazas con chaiselongue en el tono Nordvalla azul claro, 499 euros.\nTu sofá debe ser tan distinguido como tu familia y tu casa. Y la serie de sofás VALLENTUNA de IKEA es la fórmula para conseguirlo. ¿Sabes por qué? Porque su infinidad de combinaciones (solo sillón, sillón cama, sofá de cuantas plazas quieras...), su belleza y la alta calidad de fundas y rellenos permiten que tengas un sofá único, en todos los sentidos. El modelo de tres plazas en esquina que también es cama y combina las fundas Hillared verde y Orrsta beige cuesta 1.095 €.\nSi tú eres multitask tu sofá también debería serlo y ofrecerte soluciones para el día a día. La serie KIVIK es un pleno al 15. No sólo cumple con los requisitos de un sofá para toda la vida en cuanto a diseño, distinción, calidad y confort, sino que sus reposabrazos son bajos y mullidos para esas siestas rápidas y su reposapiés a juego (160 €) te ofrece almacenaje extra. El sofá de tres plazas cuesta solo 499 euros.\nNuestro sofá además debe adaptarse a nuestros gustos y a los cambios que de vez en cuando queremos ver en el salón. Por eso -aunque tiene 10 años de garantía-, nadie se ha arrepentido de adquirir un VIMLE. Su interior, de la mejor espuma viscoelástica, está cubierto por fundas reversibles (con cremalleras ocultas), desenfundables y lavables que están disponibles en seis telas diferentes o en piel. En la imagen, el formato de tres plazas con chaiselongue en tono Orrsta dorado que cuesta 649 euros.\nEn las grandes ciudades no todos podemos tener la casa tan grande como soñamos, pero sí debemos tener un sofá perfecto para nuestros metros cuadrados. Otra de las razones por las que nos encantan los sofás de IKEA es que, además de cumplir con los nueve puntos anteriores, se adaptan a las exigencias del espacio y lo hacen con estilo. El modelo STOCKSUND (549 euros en su versión de dos plazas, en tono Ljungen azul y patas negras) es una auténtica joya gracias a la comodidad irresistible de sus cojines gruesos y mullidos hechos de muelles ensacados.\nEn el salón se juega, se trabaja, se come, se desconecta, se recibe. Aquí nos divertimos, aquí vivimos. Si el salón es la capital de la casa, el sofá es el rey. Y en el amplísimo catálogo de IKEA se encuentra el que te hará feliz. Seguro.\nLa compra de un sofá ha de ser una decisión muy meditada, porque viviremos con (y prácticamente "en") esa pieza durante muchos años. Para acertar, comprueba ante todo que el modelo que elijas cumpla la regla 'CCDD'.\nConfortabilidad. El sofá debe ser cómodo para quienes viven en casa y para los que los visitan. Cuando vayas a probarlo no dudes en sentarte y tumbarte, como si estuvieras en tu casa.\nCalidad. En un sofá es sinónimo de durabilidad, y ésta se consigue cuando todos sus elementos están realizados con materiales y acabados óptimos.\nDistinción. Nadie quiere un sofá sin personalidad. Tu casa y tu familia merecen descansar en una pieza tan especial como ellas, así que no es aconsejable simplemente copiar el que hayas visto en otra casa.\nDiseño. La belleza aplicada a la funcionalidad te importan, ¡por eso estás en El Mueble! Cuando busques sofá no te dejes llevar por las modas, pero sí por tu instinto: lo que a él le parece bonito hoy se lo seguirá pareciendo dentro de 20 años.


Moscú lamenta que la estrategia de defensa de EEUU califique de amenaza a Rusia y China - 19.01.2018, Sputnik Mundo\nONU (Sputnik) — Moscú lamenta que Rusia y China sean calificadas como amenazas en la nueva estrategia de defensa de Estados Unidos, declaró el ministro de... 19.01.2018, Sputnik Mundo\nnoticias, política, rusia, eeuu, china\n18:28 GMT 19.01.2018 (actualizado: 18:42 GMT 11.02.2021)\n© Sputnik / Ramil Sitdikov / Abrir banco de fotosSerguéi Lavrov, ministro de Exteriores ruso\nONU (Sputnik) — Moscú lamenta que Rusia y China sean calificadas como amenazas en la nueva estrategia de defensa de Estados Unidos, declaró el ministro de Exteriores ruso, Serguéi Lavrov.\n"Lamentamos que EEUU, en vez de mantener un diálogo normal y basarse en el derecho internacional, busque probar su liderazgo a través de ese tipo de conceptos antagónicos", dijo en rueda de prensa.\nAl mismo tiempo, Lavrov aseguró que en cualquier caso Rusia está "dispuesta a dialogar y debatir las doctrinas militares, tal como lo hacía antes".\n"Estoy convencido de que en EEUU hay mucha gente prudente, que entiende que se debe mantener la estabilidad estratégica y frenar todos los riesgos a esa estabilidad, lo que es imposible sin la cooperación entre Rusia y EEUU", manifestó.\nLa normalización de las relaciones entre Rusia y EEUU depende de la capacidad del presidente norteamericano, Donald Trump, de superar las intrigas políticas internas.\n"Esto depende en primer lugar de la disposición de EEUU para dialogar, basándose en la igualdad y el respeto mutuo, y de la capacidad del presidente Trump de contrarrestar las intrigas políticas internas, dirigidas contra él, las intrigas en las que se juega la carta rusófoba", dijo Lavrov en una rueda de prensa en la ONU.\nLa nueva Estrategia de Defensa Nacional de EEUU fue publicada este 19 de enero.\nMás información aquí: Nueva estrategia de defensa de EEUU prioriza preparación para la guerra\nEl documento establece que "las competencias estratégicas a largo plazo con China y Rusia son las principales prioridades del Departamento (de Defensa), y requieren una inversión mayor y sostenida, debido a la magnitud de las amenazas que representan para la seguridad y la prosperidad de Estados Unidos en la actualidad".


Fernando Gago firmó contrato y hace su debut como DT en Aldosivi | Vía Mar Del Plata\njueves, 21 de enero de 2021 09:06 hs\nComo asistente técnico, quién oficializó su vínculo con el Tiburón fue Federico “Pocho” Insúa. El contrato es por un año.\nFernando Gago firmó contrato por un año como DT del "Tiburón".\nEl miércoles por la tarde se concretó la firma del contrato y este jueves Fernando Gago debuta como director técnico de Aldosivi de cara a la pretemporada para el inicio de la Liga Profesional el próximo 14 de febrero. El contrato con el Tiburón es por un año y entre las personas que conformarán su cuerpo técnico se encuentra un excompañero del exmediocampista: Federico “Pocho” Insúa.\nEl entrenamiento está previsto para este jueves por la mañana y a las 19 horas el club realizará una conferencia de prensa virtual a través de la plataforma Zoom y el canal de YouTube oficial de Aldosivi de Mar del Plata. A Gago también lo acompañará un ex Aldosivi, Diego Cogliandro, Gastón Maddoni y Gustavo Gallo. Y el preparador físico será un amigo y el profesional que lo acompañó a Gago durante sus rehabilitaciones: Roberto Luzzi.\nEl flamante DT realizó el curso para poder dirigir durante sus últimos años de carrera y se hará cargo del Tiburón que en su último partido por la Copa Diego Armando Maradona empató 4 a 4 con Defensa y Justicia. El desafío será recuperar la localía ya que los marplatenses no logran quedarse con los tres puntos en casa desde el 24 de enero del 2020 cuando derrotó a Lanús por 2-0 en la 17° fecha de la Superliga.\nGago llega para reemplazar a Ángel Guillermo Hoyos que logró sacar al equipo de la zona de descenso y en 26 partidos cosechó ocho victorias, cuatro empates y catorce derrotas. El principal desafío será emparchar la formación ya que a lo largo de los últimos encuentros las bajas médicas, ya sea por lesiones o contagio de coronavirus, condicionaron a Aldosivi.


CDR = fraude | El Comercio\nCDR = fraude\nPor segunda vez, en el Ecuador habrá CDR. La primera vez, obra de Mahuad. Los Certificados de Depósitos Reprogramados (CDR) fueron instrumentos para el fraude bancario. A los depositantes afectados por el feriado bancario y el congelamiento de depósitos se les entregó CDR.\nLa segunda vez son promovidos por el presidente Correa: comités de defensa de la revolución (CDR). Nicolás Brito los llama los CDR de CDR (Correa Delgado, Rafael).\nEn los bancos que pasaron a la AGD, los depositantes han sido varias veces perjudicados con los CDR. Se formaron bandas que compraban certificados con elevados descuentos porque pactaron con la Corporación Financiera Nacional que los recibiera a su valor nominal y con la Superintendencia de Bancos que obligara a hacerlo a los Bancos privados. En horas los mafiosos ganaban el 30% del valor del papel.\nLlegó Correa al poder y formó una Comisión presidida por el titular de la CFN, Eduardo Valencia, con Jorge Vivanco, Ramiro Larrea y otros ciudadanos, para castigar el asalto a la CFN.\nPrepararon el primer documento y se lo llevaron al Presidente: aparecía -Valencia lo relata- responsable del ilícito Pedro Delgado, pariente íntimo del Presidente, intermediario en las conversaciones con el grupo Isaías y hoy asesor del área bancaria y financiera, que entonces era funcionario de la CFN y luego de la Superintendencia, cuando se prepararon, dictaron y ejecutaron las resoluciones indicadas que propiciaron el fraude.\nCorrea le pidió a Valencia que Pedro Delgado revisara el documento. Valencia se negó y prefirió renunciar. El informe con anexos fue declarado reservado y se lo envió a la Fiscalía. Pronto cumplirá dos años de estar oculto. Para tapar el hueco financiero en la CFN, Correa, dentro del festín de los recursos petroleros de 2008, ordenó que el Estado -con recursos de todos los ecuatorianos- le compre la basura a la CFN. ‘Colorín colorado’ a la pillería el Presidente cree ha ocultado.\nLas bandas de mafiosos se quedaron con sus ilícitas ganancias y Delgado con más poder. Los CDR 2009 los genera el Gobierno en la corrupción que le afecta -contratos petroleros marcados por la pillería, emergencias para negociados contractuales, SOAT, adquisición de medicamentos y equipamiento en salud con sobreprecios referenciales y falsedades documentales- y serán los instrumentos para intimidar a los críticos del Gobierno.\nHabrá actores que sueñan con los CDR cubanos. Los de Correa son diferentes, se pretende utilizarlos para encubrir ilícitos. Si para mantenerse en las nóminas gubernamentales ya apoyaron el desmantelamiento de los derechos de los servidores públicos y sus organizaciones, lo más probable es que sigan de lamepiés.


Telecinco estrena "Infiltrados" el 1 de agosto, programa de investigación presentado por Javier Nart\nCada jueves, se emitirá un reportaje grabado con cámaras convencionales, microcámaras y cámara oculta que mostrará el acoso sexual en el trabajo, la violencia encubierta en el movimiento antiglobalización o los fraudes de los curanderos, entre otros temas\nEl próximo jueves 1 de agosto, a partir de las 00.15 horas, Telecinco estrenará Infiltrados, un programa de periodismo de investigación presentado por Javier Nart y producido por Atlas, la agencia de noticias audiovisuales y productora de programas del Grupo Telecinco, según ha informado la cadena a través de un comunicado.\nCada semana, Infiltrados emitirá un reportaje de investigación grabado con cámaras convencionales, microcámaras y cámara oculta, según las dificultades de los reporteros para acceder a sus fuentes de información. Según explica Telecinco, “Infiltrados no es un documental convencional, sino un formato en el que los temas de la investigación se desarrollan a través de varios vídeos”, todos ellos presentados por Javier Nart.\nLos reportajes de Infiltrados tratarán de mostrar aspectos inéditos de la actualidad: las acciones conjuntas de la Guardia Civil de Tráfico y los servicios de Urgencias sanitarios para prevenir los accidentes automovilísticos y actuar con la máxima eficacia cuando se produce la denominada “Operación Salida” de este verano. Varios equipos de cámaras y reporteros han seguido durante 24 horas todo este despliegue acompañando, además, a conductores particulares que se desplazan con sus familias o amigos a los lugares donde disfrutarán de las vacaciones.\nEl regreso a nuestro país de la española de mayor edad encarcelada en una prisión extranjera, Dolores Ruiz; la violencia encubierta en los grupos más radicales del movimiento antiglobalización; el acoso sexual en el trabajo; los fraudes de los “sanadores psíquicos”; el narcotráfico en La Habana; o las jóvenes nigerianas que caen en las redes de prostitución en la creencia de que así recuperarán sus almas presas del vudú, serán algunas de las investigaciones que Infiltrados ofrecerá cada jueves.\n“Acosadas”: cuando la jerarquía laboral se confunde con el acoso sexual\nEn “Acosadas”, víctimas de acoso sexual se deciden a portar consigo cámaras ocultas para denunciar la presión que crean sus jefes en el entorno de trabajo.\n“El extirpador”: un “sanador psíquico” con manos de bisturí\nCuraciones espirituales y operaciones con las manos de “El Extirpador” como único instrumental quirúrgico, serán los móviles del fraude que denuncia este reportaje de “Infiltrados”. En “El extirpador”, el supuesto curandero insiste en mostrar a sus pacientes las “pruebas” de sus intervenciones quirúrgicas con sus manos como único bisturí: un puñado de vísceras de animal que esconde en lugares estratégicos para ganarse la confianza de su clientela.\nDolores Ruiz, la abuela presidiaria\nLas cámaras de “Infiltrados” recogieron en exclusiva la salida de Dolores Ruiz, más conocida como “Mami Lola”, de la prisión india donde cumplía condena por tráfico de heroína. Numerosos medios se hicieron eco de este caso: Dolores Ruiz era la española de mayor edad recluida en una prisión extranjera. Cuando, tras las denuncias de varias instituciones y ONG españolas, “Mami Lola” logró salir de la penitenciaría de la India, los reporteros de Infiltrados consiguieron entrevistarle y compartir parte de su polémico recorrido de regreso a España.\n“Operación Salida”: cuando la imprudencia viaja al volante de un automóvil\nInfiltrados acompañará a efectivos de la Guardia Civil de Tráfico y a los servicios de Urgencias sanitarios en la denominada “Operación Salida” para mostrar a los telespectadores sus estrategias para prevenir los accidentes automovilísticos y actuar con la máxima eficacia cuando se producen los siniestros. Además, un equipo del programa acompañará a unos conductores particulares en su desplazamiento a los lugares donde disfrutarán de sus vacaciones.\n“Los violentos de la antiglobalización”: la defensa de los ideales como excusa para la violencia\nPara la mayor parte de los grupos que pertenecen al movimiento “antiglobalización”, la defensa de los ideales es un compromiso activo y pacífico. No es el caso de otros, que utilizan la ideología como excusa para la violencia. El equipo de Infiltrados se adentrará en las filas de los grupos más radicales para descubrir cómo se organizan y como actúan en las manifestaciones antiglobalización.\n“Esclavas del vudú”: prostitución de mujeres inmigrantes ilegales en España\nInfiltrados se adentrará en las mafias que se valen del vudú para “capturar” el alma de multitud de jóvenes nigerianas. De esta forma, las chicas llegan a España víctimas de un chantaje emocional con tintes pseudo-religiosos y se ven a obligadas a prostituirse para saldar su deuda con el vudú y así liberar su espíritu.\n“Narcotráfico en La Habana”: la negociación de un alijo de cocaína\nLa Habana: lugar de enclaves paradisíacos y, según el régimen castrista, ciudad abanderada de la lucha contra el tráfico de estupefacientes. En este reportaje, las cámaras de Infiltrados recogen la negociación de una compra semanal de 8 kilos de cocaína de gran pureza a uno de los jefes de un clan de narcotraficantes de la capital cubana.\nCatorce Comunicación ficha a Yusan Acha para poner en marcha el programa de TVE 'Como Sapiens'


Entradas para el parque acuático Ramayana | Tiqets\nEntradas para Parque Acuático Ramayana: Sin colas\nMás formas de visitar Parque acuático Ramayana\nAdmisión al parque acuático Ramayana\nCasilleros (disponibles por una pequeña tarifa adicional)\nTransporte al establecimiento\n¡Refréscate en Ramayana Water Park, el parque acuático más grande de Tailandia y uno de los 3 mejores de Asia! Es muy divertido para toda la familia\nMonta en 21 paseos acuáticos y disfruta de más de 50 atracciones, tanto en el agua como en tierra\nUna vez que se te haya abierto el apetito, disfruta del almuerzo o la cena en cualquiera de los numerosos restaurantes y bares\n¿Hace demasiado calor? Refréscate en el Ramayana Water Park, el parque acuático número uno de Tailandia, ¡y uno de los tres mejores de Asia! ¡Ramayana cuenta con 21 paseos acuáticos para mantenerte a ti y a los niños entretenidos y mojados durante horas! Disfruta de más de 50 atracciones bajo la atenta mirada de un equipo de 350 personas, compuesto por operarios y socorristas altamente capacitados.\nMonta las olas en la Double Wave Pool, relájate en el Lazy River, prueba jugar al vóley en la piscina Activity Pool y en tierra firme, compra en el Floating Market o busca la salida en el laberinto Green Maze.\nTodos los juegos acuáticos provienen de uno de los principales fabricantes del mundo, ¡y el agua del parque acuático Ramayana es segura para beber, ya que se filtra y se obtiene de los propios pozos del parque!\nPero no todo es húmedo y salvaje en el parque acuático Ramayana, también hay muchas actividades en "tierra seca". ¡Especialmente una vez que se te haya abierto el apetito!\nDisfruta del almuerzo o la cena en varios restaurantes y bares, garantizados para satisfacer incluso al nadador más hambriento.\nY después, ¡al agua otra vez!\nEl servicio de furgonetas compartidas está disponible en la mayoría de las localidades de Pattaya y puede ser organizado por la mayoría de los hoteles.