Modelo-de-Gestion-Escolar-Para-Directivos by Fernando Garcia - issuu\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVA1SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAÍndice de ContenidosPág.Presentación……………………………………………………………………………………………517Proyecto Escolar (PE)……………………………………………………………………………\nAnálisis del contexto escolar………………………………………………………….\nLa autoevaluación en el marco de la gestión escolar……………………………….\n1.3.1 Autoevaluación inicial de la escuela…………………………………………………..\nReconocer las características de la gestión escolar y sus dimensiones …..\nReconocer y evaluar los niveles de logro de aprendizaje de los alumnos\nasí como el comportamiento estadístico de la escuela…………………….\nFactores asociados a los procesos de enseñanza y de aprendizaje……...\nRecuperación de información de otras instituciones o actores educativos.\n1.3.2 Dimensiones de la gestión escolar……………………………………………………\n1.3.3 Estándares ……………………………………………………………………………..\nEstándares de Gestión, Práctica Docente y Participación Social en la\nDimensión pedagógica curricular………………………………………\nDimensión comunitaria y de participación social……………………..\nDimensión administrativa ……………………………………………….\nEstándares de eficacia externa y logro educativo…………………………..7\n20Indicadores de logro educativo para preescolar:………….…………\nIndicadores de logro educativo para primaria y secundaria………..20\n212Misión de la escuela……………………………………………………………………………..233Visión de la escuela ……………………………………………………………………………..\nCaracterísticas de la visión…………………………………………………………….24\nCompromisos para el cumplimiento de la misión y acercamiento a la visión………………\nCompromisos del director………………………………………………………………..\nCompromisos del equipo docente …………………………………………………….\nPublicación de la misión y la visión…………………………………………………….25\n276Los objetivos para las dimensiones de la gestión…………………………………………….\nOrientaciones para el diseño de los objetivos……………………………………….\nAnálisis de factores para identificar la viabilidad de los objetivos…………………\nOrientaciones para el análisis FODA………………………………………………..27\nOrientaciones para el diseño de las estrategias………………………….…………..31\nCaracterísticas de las metas……………………………………………………………\nOrientaciones para construir las metas………………………………………………..33\n1.3.3.2.22SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nUna propuesta metodológica para construir indicadores……………………………35\n3610Programa Anual de Trabajo(PAT)…………………………………………………….…………\nDiseño del PAT……………………………………………………….………………….38\n4011Seguimiento, Evaluación y Rendición de Cuentas ………………………………………..\nSeguimiento y evaluación del PAT…………………………………………………….\nSeguimiento al cumplimiento de las actividades……………………………………..\n11.2.1 El Director…………………………………………………………………………………\n11.2.2 El Docente…………………………………………………...……………………………\nSeguimiento y evaluación de las metas……………………………………………….\nMomentos de la evaluación…………………………………………………………….\nInforme final (técnico pedagógico)……………………………………………………..\nDifusión de los resultados para la rendición de cuentas…………………………….42\n4812Anexos……………………………………………………………………………………………..50ANEXO 1 Modelo de Gestión Educativa Estratégica………………………………………………\nANEXO 2 Proyecto Escolar (PE)……………………………………………………………………..\nANEXO 3 Programa Anual de Trabajo (PAT)...............................................................................51\n69ANEXO 4 Seguimiento, Evaluación y Rendición de Cuentas……………………………………..761381Bibliografía………………………………………………………………………………………….ÍNDICE DE ESQUEMAS\nEsquema 1 Metodología del Proyecto Escolar…………………………………………..…………..\nEsquema 2 Componentes del Modelo de Gestión Educativa Estratégica…………..……………\nEsquema 3 Ruta metodológica para la elaboración de objetivos…………..……………………..\nEsquema 4 Análisis FODA…………………………………………………………………………….\nEsquema 5 Diseño de Indicadores……………………………………………………………………8\n363SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAEl C. José Guadalupe Osuna Millán, gobernador del estado de Baja California, considera que\nde las posibilidades con las que cuenta el Estado para asegurar el desarrollo y porvenir de\nsus habitantes, la educación, la cultura y el deporte son, sin duda de la mayor importancia,\npor ello, en este gobierno se reconoce la educación y formación integral como la gran\nherramienta y el mejor mecanismo para enfrentar las exigencias y transformaciones del\nnuevo siglo, buscando la calidad, equidad y pertinencia educativa, atendiendo la diversidad\nque se presenta en la escuela conjuntamente con la familia, la sociedad y el Sistema\nPor esta razón, durante la presente administración se promueve una gestión educativa intra\ne interinstitucional para articular y hacer corresponsables a los diferentes actores del\nproceso educativo en beneficio de la comunidad escolar.\nEn este contexto el presente documento rector “Modelo de Gestión Escolar en Educación\nBásica” tiene como finalidad apoyar y fortalecer la actitud de liderazgo del directivo escolar\nen el proceso de planeación estratégica dentro de los centros escolares del estado.\nEl uso sistemático de la Planeación Estratégica requiere desarrollar nuevas formas de\nliderazgo y trabajo colegiado, lo que facilitará que los centros escolares funcionen\nadecuadamente, cumplan con su función de formar personas aptas para la vida en sociedad\ny para utilizar el conocimiento como instrumento para el bienestar y la mejora continua.\nEste modelo guía a los directivos escolares en la elaboración tanto del Proyecto Escolar y el\nPrograma Anual de Trabajo como en el Seguimiento, la Evaluación y la Rendición de\nCuentas, procesos que deben arraigar hasta integrar la dinámica de cada uno de los centros\nescolares de educación básica.\nLa participación del directivo con su cuerpo docente, personal administrativo, padres de\nfamilia y comunidad en general se vuelve indispensable: sólo con el esfuerzo, la planeación y\nel entusiasmo de todos, lograremos una mejora sostenida en la calidad educativa.C. José Oscar Vega Marín\nSecretario de Educación y Bienestar Social4SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAPresentación\nLa planeación es un elemento primordial en el desarrollo de la gestión escolar, el uso de una\nmetodología para el diseño de un plan de trabajo escolar, debe considerar el análisis y la\nreflexión permanente del ejercicio docente en los múltiples aspectos y asuntos de la vida\ncotidiana de la escuela. Es por ello que el Modelo de Gestión Escolar que se presenta, pone\nénfasis en la metodología para el diseño de la planeación estratégica escolar, considerando\nlas dimensiones de la gestión de la escuela.\nEl enfoque de la gestión escolar estratégica, se fundamenta en las acciones que desarrolla la\ninstitución para orientar su proyecto educativo y planificar el desarrollo escolar, acorde con\nuna visión y misión precisas, compartidas por todos los actores escolares, implica la\nhabilidad para determinar la filosofía, valores y objetivos de la misma y para encaminar las\nacciones de los actores hacia el logro de los objetivos. Supone además la capacidad para\nproyectar la escuela a largo plazo y para desarrollar los mecanismos que permitan organizar\na los actores y los recursos para el logro de esa visión.\nPara el desarrollo la esta propuesta se presentan temáticas y actividades que orienten al\ncolectivo docente a realizar un análisis y a reflexionar en torno a la realidad inmediata en la\nque concurre todos los días, para advertir la necesidad de elaborar nuevas y múltiples\nalternativas orientadas a mejorar su práctica y con ello privilegiar los aprendizajes de los\nLa finalidad de este proceso de construcción, se orienta hacia el establecimiento de un\nescenario que contribuya al cambio en las escuelas. El Modelo de Gestión Escolar, se verá\nreflejado en la elaboración de los siguientes documentos básicos:\n•Proyecto Escolar (PE)\nSeguimiento, Evaluación y Rendición de CuentasEs de gran importancia trabajar en colectivo considerando a todos los actores escolares. Las\nformas de organizar las reuniones colegiadas dependerán de la cantidad de integrantes en\nlas escuelas y el nivel educativo, considerando que los niveles de preescolar, primaria,\nespecial y la modalidad de telesecundaria presentan un tipo de organización que, para el\nnivel de secundaria es distinta. Éste último, sugiere considerar la organización por\nacademias, de modo que haya equipos interdisciplinarios representativos.1\nLa responsabilidad de coordinar el proceso de planeación y análisis de la gestión es del\ndirector de la escuela y del colegiado docente; sin embargo, el director ha de asumir la\niniciativa con base en una perspectiva clara sobre qué acciones realizará en la reunión\ncolegiada. También ha de prever cómo y cuándo se desarrollarán las actividades,\nconsiderando el conjunto de las ya establecidas en la escuela.\nPara efectuar lo anterior, se plantean las siguientes recomendaciones:\n1SEP. DGDGIE-PEC, Modelo de Gestión educativa estratégica. México, Documento de trabajo, 2009.5SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\n•Revisar a fondo los apartados para visualizar las actividades sugeridas; analizar lo que\nimplica su realización en términos de tareas a desarrollar, así como el tiempo necesario para\nlograr avances y resultados.\nIdentificar los compromisos contraídos por la escuela en relación con las actividades; propias\nde la enseñanza; las de otros programas institucionales en los que se participa; las\nextracurriculares, como participación en ceremonias y actos cívicos, eventos deportivos y las\nprogramadas por la Zona Escolar, entre otras.\nReconocer las características del equipo docente y analizar quiénes tienen determinados\nconocimientos y habilidades que favorezcan el desarrollo de algunas de las actividades; y\nvalorar cuál es la estrategia de organización más adecuada.\nEstablecer con el equipo docente una meta común: ¿En qué fecha la escuela debe contar\ncon los resultados de la autoevaluación que permitan continuar con la fase de elaboración\ndel plan para la mejora de la gestión escolar?\nTeniendo claridad, consenso y compromiso colectivo respecto a la meta a lograr, habrá que\ntomar decisiones sobre cuáles son los momentos disponibles aprovechables para realizar las\ntareas. Con base en esas decisiones, elaborar un programa de actividades.\nSeñalar cuáles tareas requieren de la participación de los padres de familia y qué estrategias\nse utilizarán para realizarlas.Es necesario que se valore la forma en la que se va a registrar y recopilar la información\nproducida durante el proceso; sea resultado de las actividades realizadas por el equipo\ndocente en reuniones de trabajo, sea por efecto del uso de determinados instrumentos de\ncaptación de información (cuestionarios, encuestas, entrevistas, etcétera.). Se puede\ndisponer de una carpeta en la que se reúnan expedientes de documentos e información\nproducida o recopilada, a modo de un archivo técnico del proceso o portafolio institucional;\nasí como un diario de trabajo, a modo de memoria o bitácora de todo el proceso.\nCabe enfatizar la importancia de que el director planee, pues cada escuela es singular y no\nexisten fórmulas únicas, comunes o generalizadas. Es esta planeación la que permite\nconcretar y darle viabilidad al proceso, en tanto considera las condiciones particulares de la\nescuela, el perfil y motivación de los docentes, así como las capacidades de conducción del\nEl desarrollo de cada apartado de este documento, visualiza ciertas rutas de acción para la\nescuela. No prescriben lo que se debe hacer, sino que indican lo que se puede realizar. Las\ndecisiones de qué hacer y cómo hacerlo están en manos del director y el equipo docente.\nTambién es importante señalar que habrá momentos o actividades en las que surjan dudas\no preguntas que se han de resolver para continuar. En esos casos, se deberá considerar la\nposibilidad de solicitar asesoría a quienes están cerca de la escuela: equipo de jefaturas de\nsector, supervisión, Centro de Maestros, bibliotecas de la localidad; profesores o asesores\nde los programas de formación continua y superación profesional, niveles educativos,\ncoordinaciones académicas de las delegaciones, así como los propios colegas de otras\nescuelas.22SEP. DGDGIE-PEC, Modelo de Gestión educativa estratégica. México, Documento de trabajo, 2009.6SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVA1 Proyecto Escolar (PE)\n1.1 Estructura metodológica\nCompromisos para el cumplimiento de la misión y acercamiento a la visión\nLos objetivos para las dimensiones de la gestión\nLos indicadoresPrograma Anual de Trabajo (PAT)\nResponsablesSeguimiento, Evaluación y Rendición de Cuentas\nSeguimiento al cumplimiento de las actividades\nSeguimiento y evaluación de las metas\nDifusión de los resultados para la rendición de cuentas\nEsta estructura de los componentes de la metodología la visualizamos en el siguiente\nmapa conceptual que muestra los momentos en que se deben ir abordando los procesos de\nplaneación.7SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAEsquema 1\nMetodología del Proyecto Escolar1.2 Análisis del contexto escolar\nArmando Loera (2007) menciona que es frecuente afirmar que el éxito o el fracaso de las\nescuelas se deben en gran medida al impacto del contexto socioeconómico y cultural de las\nfamilias de los estudiantes. Sin embargo este efecto no es necesario ni automático.\nSin duda el contexto en que se ubican las escuelas influye en su historia y en su desempeño\ncotidiano. Conocer las características del entorno escolar permite entender la lógica de las\nacciones de los actores de la comunidad institucional. El contexto puede impactar el nivel de\ndesarrollo de una escuela —favoreciendo o limitando las metas o propósitos educativos —,\ny puede convertirse en un elemento clave para generar cambios sustanciales.\nEl contexto representa un elemento primordial para entender el nivel de desarrollo de la\nescuela. La comunidad en la que se inserta, características de las familias, condiciones del\nplantel y el personal, se muestran como factores que se amalgaman para producir buenos\nLa estructura de la contextualización del centro escolar, contemplará las características de la\nescuela, nombre de la misma, situación respecto de otras escuelas cercanas en relación al\nreconocimiento y prestigio; número de alumnos que atiende y cantidad por grupo y grado\npor grado; características de población que atiende, actividades que se realizan fuera de\nhorario escolar; conformación de la plantilla en relación a funciones, sexo, edad,\npreparación profesional, valores generales, etc.; características de los padres de familia, tipo\nde empleo, nivel socioeconómico, edad; historia del centro escolar.3Buenas Escuelas Públicas Mexicanas, 2007, p. 218SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVA1.3 La autoevaluación en el marco de la gestión escolar\nEl concepto gestión tiene al menos tres grandes ámbitos de significación y aplicación. El\nprimero se refiere a la acción diligente que es realizada por uno o más sujetos para obtener\no lograr algo. En ese sentido la gestión es un hacer, una forma de proceder para conseguir\nun objetivo o fin, realizada por las personas. Es decir, está en el campo de la acción\ncotidiana de los sujetos. En este ámbito se usan términos de lenguaje común para designar\nal sujeto que hace la gestión sea como rol o como función, el gestor; o a la acción misma,\nEl segundo es el campo de la investigación. Se trata del proceso formal y sistemático para\nproducir conocimiento sobre los fenómenos observables en el campo de la acción, sea para\ndescribir, para comprender o para explicar tales fenómenos. En este terreno, la gestión es\nun objeto de estudio de quienes se dedican a la investigación que demanda la creación de\nconceptos y categorías para analizarlo. Investigar sobre la gestión es reconocer las pautas y\nlos procesos de acción de los sujetos, a través de su descripción, análisis, crítica e\ninterpretación, apoyado en teorías, supuesto e hipótesis. Por efecto de todo lo anterior, se\nhan generado términos de lenguaje académico, especializado, que describen o califican las\nformas de hacer y actuar de los sujetos (gestión democrática; gestión administrativa;\ngestión pedagógica, etc.)\nEl tercer ámbito es el de la innovación y el desarrollo. Es un campo en el que se crean\nnuevas pautas para la acción de los sujetos, con la intención de transformarla o mejorarla,\nes decir, para enriquecer la acción y con ello hacerla más eficiente, porque utiliza mejor los\nrecursos disponibles, más eficaz, porque es capaz de lograr los propósitos y fines\nperseguidos, más pertinentes, porque es adecuada al contexto y a las personas con las que\nse realiza. Esas nuevas formas de actuación se puede construir a partir de varias fuentes: de\nla reflexión de los sujetos sobre su propia acción (lo que expresa autonomía y una capacidad\nde autotransformación); del diseño y la experimentación de nuevas formas de acción\nbasados en el conocimiento producido la investigación (lo que supone procesos de\nformación y aprendizaje de los sujetos); de la investigación de nuevas formas de acción\nbasada en la generación de nuevas herramientas o instrumentos de apoyo a la acción (que\nexige la difusión y el desarrollo de competencias de los sujetos para su uso). Gracias a la\ninnovación se han introducido nuevos términos y conceptos que designan en unas\nocasiones a las herramientas y en otras al resultado de aplicar las novedosas formas de\nLa gestión escolar, en este contexto, se define como el conjunto de acciones realizadas por\nlos actores escolares en relación con la tarea fundamental que le ha sido asignada a la\nescuela: generar las condiciones, ambientes y procesos necesarios para que los alumnos\naprendan conforme a los fines, objetivos y propósitos de la educación básica.\nEn otros términos, la gestión escolar ha sido objeto de diversas conceptualizaciones que\nbuscan reconocer la complejidad y multiplicidad de asuntos que la constituyen. Así, desde\nuna perspectiva amplia del conjunto de procesos y fenómenos que suceden al interior de la\nescuela “Se entiende por gestión escolar, el ámbito de la cultura organizacional de la\nescuela, conformada por directivos, el equipo docente, las normas, las instancias de decisión\n9SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAescolar y los actores y factores que están relacionados con la forma peculiar de hacer las\ncosas en la escuela, el entendimiento de sus objetivos e identidad como colectivo, la manera\ncomo se logra estructurar el ambiente de aprendizaje y los nexos con la comunidad donde\nse ubica la escuela”. 4\nEl enfoque de la gestión escolar estratégica, consiste en las acciones que despliega la\ninstitución para direccionar su proyecto educativo y planificar el desarrollo escolar, de\nacuerdo con una visión y misión precisas, compartidas por todos los actores, supone la\ncapacidad para definir la filosofía, valores y objetivos de la institución, y para orientar las\nacciones de los distintos actores hacia el logro de tales objetivos. Considera además la\ncapacidad para proyectar la institución a largo plazo y para desplegar los mecanismos que\npermitan alinear a los actores y los recursos para el logro de esa visión.\nEn este proceso, la base fundamental se centra en las estrategias y las actitudes más que en\nla estructura, los organigramas y los sistemas. La gestión adquiere sentido como Gestión\nEstratégica cuando entran en juego las experiencias, capacidades y habilidades de los\nactores, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para desempeñar sus funciones, la actitud\nque se asume frente a los procesos y las competencias que ha desarrollado la escuela para\nresolverlos. 5Cuando se perfila un modelo de gestión para la escuela, se apuesta a enfocar su\norganización, su funcionamiento y sus prácticas hacia una perspectiva gestora de\nresultados; así, el papel de los actores cobra especial relevancia porque centran su atención\nen la generación de dinámicas internas de cambio, que parten de revisar cómo hacen lo que\nhacen y qué resultados están obteniendo. Luego entonces, la misma dinámica de trabajo\nimplica una preocupación de los actores por hacer mejor las cosas, pero no de manera\naislada, sino en conjunto con sus colegas.\nEste enfoque supone al mismo tiempo, la construcción de una cultura de colaboración entre\nlos actores, quienes basados en el convencimiento colectivo de su capacidad para gestionar\nel cambio (David Hopkins & David Reynols), empeñan sus esfuerzos por hacer sostenible ese\ncambio, actuando de manera deliberada por la transformación de sus propias prácticas\ncomo condición para mejorar los aprendizajes de los alumnos (Antonio Bolivar), y así formar\ncomunidades que se preocupan por aprender a hacer mejor las cosas, pues como lo señala\nHopkins, hacer una buena escuela, depende de cada escuela.Para que una gestión educativa sea estratégica, es indispensable que se apegue a los\ntérminos que la caracterizan. Así, una gestión educativa estratégica puede concretarse a\npartir de ciclos de mejoramiento de procesos y resultados, que pueden ser desarrollados\ncon la implementación de ejercicios de planeación y evaluación.4SEP Subsecretaria de Planeación y Coordinación. Dirección General de Evaluación. Cómo transformar las escuelas?\nLecciones desde la gestión escolar y la práctica pedagógica. México, Reporte Final, 2001.\nSEP. DGDGIE-PEC, Modelo de Gestión educativa estratégica. México, Documento de trabajo, 2009.10SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVASus principales características son:\na) Centralidad de lo pedagógico, que parte de la idea de que las escuelas son la unidad\nclave de organización de los sistemas educativos y que el trabajo medular tanto de\nlas escuelas como del sistema es la generación de aprendizajes.\nb) Reconfiguración, nuevas competencias y profesionalización, que supone la necesidad\nde que los diversos actores educativos se doten de los elementos indispensables\npara la comprensión de los nuevos procesos, oportunidades y soluciones a la\ndiversidad de situaciones.\nc) Trabajo en equipo, que no es otra cosa más que dotar a la institución escolar de una\nvisión compartida acerca de hacia dónde se quiere ir y de cuáles son las\nconcepciones y los principios educativos que se quieren promover. También tiene\nque ver con procesos que faciliten la comprensión, planificación, acción y reflexión\nconjunta acerca de qué se quiere hacer y cómo. Naturalmente, para que estos\nprocesos sean efectivos, tienen que desarrollarse de manera colegiada.\nd) Apertura al aprendizaje y a la innovación, que parte de la capacidad de los actores de\ninnovar para el logro de sus objetivos educacionales, romper inercias, barreras y\ntemores, favoreciendo la claridad de metas y fundamentando la necesidad de\ntransformación. Las organizaciones abiertas al aprendizaje son capaces de: encarar y\nresolver sistemáticamente problemas; generar nuevas aproximaciones y aprender a\npartir de la propia experiencia y de la de otros; cuestionarla; recuperarla y originar\nconocimiento para trasladarlo a sus prácticas.\ne) Asesoramiento y orientación para la profesionalización, que serían los espacios más\nallá de las aulas, para “pensar el pensamiento”, pensar la acción, ampliar el “poder\nepistémico” y la voz de los docentes, habilitar circuitos para identificar problemas y\ngenerar redes de intercambio de experiencias, en un plan profesionalizante.\nf) Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro, es decir, enfrentar\nel futuro a partir de la clarificación de objetivos y la generación de consensos, donde\nlos actores puedan promover una organización inteligente rica en propuestas y\ncreatividad, que estimulen la participación, así como la responsabilidad y el\ng) Una intervención sistémica y estratégica, que supone elaborar la estrategia o el\nencadenamiento de situaciones a reinventar para lograr los objetivos que se\nplantean, supone también hacer de la planificación una herramienta de\nautogobierno y contar con las capacidades para llevar adelante esa intervención.\nSe han desarrollado diferentes modelos de intervención y mejora de la gestión escolar\nbasados en diferentes plataformas teóricas y metodológicas, en el caso del modelo\npropuesto por el Programa Escuelas de Calidad se ha enfatizado en la transformación de las\nformas tradicionales, para transitar del actuar normativo burocrático a un enfoque\n11SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAestratégico sistémico. El modelo cuenta con ocho componentes los cuales se vinculan e\ninterrelacionan, sin privilegiar ninguno, el grado de atención que merezca uno u otro será\ndado por el usuario del modelo de acuerdo a las necesidades y características del centro\nLos componentes (anexo 1) son una respuesta a los obstáculos para el logro educativo, para\nvencerlos se requiere intervenir de manera proactiva y en función de logros educativos\nconcretos, con, sin o a pesar de las circunstancias, y en un momento dado estos pueden ser\npara la escuela elementos coyunturales y estratégicos que le permitan orientar el cambio y\nCOMPONENTES DEL MODELO DE GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICASe podrá observar que el concepto de gestión escolar incluye múltiples aspectos de la vida\ncotidiana de la escuela; lo que hacen el director, los docentes, las relaciones que establecen\nentre ellos, con los padres de familia y miembros de la comunidad; los asuntos que abordan\ny la forma en la que lo hacen; todo ello enmarcado en un contexto cultural que le da sentido\ny significado singular a su acción, pues contiene normas, reglas, conceptos y\nrepresentaciones que se crean y recrean en la cotidianidad escolar. Y es ese conjunto de\npráctica y relaciones, de acciones y procesos de la escuela el objeto de la autoevaluación\ninicial de la gestión escolar.\nEl propósito más amplio de la gestión escolar es, en consecuencia, que los actores de la escuela director, docentes, alumnos, padres de familia- reconozcan y hagan un juicio sobre\nla acciones que realizan y los resultados que se obtienen, basado en herramientas para la\nautoevaluación; diseñen un plan para mejorar esas formas de hacer, utilizando estrategias\nde participación de los miembros de la escuela (en si mismas transformadoras); y utilicen\ninnovaciones disponibles, generen desde su acción reflexiva, innovaciones en las formas de\ngestionar los procesos educativos de la escuela. Todo lo anterior con la búsqueda\nintencional de nuevas formas de gestión centrada en el objetivo sustantivo de la escuela,\nque es la formación de los alumnos.8\n8SEP. DGDGIE-PEC, Modelo de Gestión educativa estratégica. México, Documento de trabajo, 2009.\nAdaptado de SEP. DGDGIE-PEC, Modelo de Gestión Educativa Estratégica. México, Documento de trabajo, 2009.Juan Manuel Fregoso García, La planeación: Nuevos retos en la dirección escolar. México, 2005.12SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAPara iniciar el proceso de autoevaluación es necesario planear para identificar lo que será\nnecesario hacer con la finalidad de contar con la información precisa que muestre el\npanorama de la situación prevaleciente de la escuela.\nSe sugiere considerar lo siguiente:\n•Revisar la información a analizar en cada una de las dimensiones.\nIdentificar el tipo de información que se requiere y quién o quiénes la pueden proporcionar,\n(director, docentes, personal de apoyo y asistencia a la educación, alumnos y padres de familia).\nReconocer la información que se obtendrá a partir de lo que cada actor escolar en su experiencia\npuede aportar, y diferenciarla de la información que se obtiene de algún documento, material o\ninstrumento a diseñar.\nIdentificar el tipo de instrumentos a utilizar para obtener la información de los que otorgan el\nservicio de la escuela y de los usuarios (alumnos y padres de familia); si se desea, también se\npuede solicitar información a vecinos de la escuela u otros miembros de la comunidad. Entre los\ninstrumentos a seleccionar están: cuestionario, entrevista, encuesta, estadísticas, planeación de\nclase, cuadernos de alumnos, exámenes, actas de Consejo Técnico Escolar y cuaderno de firmas,\nentre otros, que se utilizan en la escuela.\nConsiderar el universo escolar y decidir si la aplicación de los instrumentos seleccionados será al\ntotal de los actores escolares o a una muestra representativa y al azar; cuidando que el lenguaje\nsea comprensible para cada participante.\nAcordar quién o quiénes pueden ser los responsables del proceso de levantamiento y\nConsiderar el tiempo que se destinará a la obtención de información y para el análisis de la\nmisma e integrar los resultados de la autoevaluación inicial de la escuela.\nAprovechar el o los instrumentos que se decidan utilizar tanto para conocer las percepciones u\nopiniones de los actores escolares respecto del servicio que se ofrece actualmente, como para\nidentificar las expectativas que se tienen respecto de cómo les gustaría que fuera el servicio que\nofrece la escuela. (El primer insumo es para la autoevaluación inicial, y el segundo para la\nintegración de la visión de la escuela que se pretende construir).91.3.1 Autoevaluación inicial de la escuela\ng.9Comprender lo que se va a evaluar.\nPlanificar las acciones con las que se llevará a cabo.\nReflexionar sobre los datos.\nEmitir juicios valorativos sobre lo analizado.\nElaborar una síntesis sobre los aspectos valorados que se pueden mejorar.SEP. DGDGIE-PEC, Plan Estratégico de Transformación Escolar. México, 2006.13SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAPor lo que, como ya se mencionó, el director y el equipo docente definirán la ruta de acción\npertinente, considerando el apoyo y asesoría de quienes rodean la escuela y apoyen en el\n1.3.1.1 Reconocer las características de la gestión escolar y sus dimensiones. 10\nEs necesario reconocer las características principales que definen la gestión escolar, así\ncomo las funciones desarrolladas por el director y el equipo docentes, para ello se deben\nrevisar los apartados “La Autoevaluación en el Marco de la Gestión Escolar” (1.3),\n“Dimensiones de la Gestión Escolar (1.3.2) y “Estándares” (1.3..3) de este documento:\nAnalizar factores y procesos (secuencias de actividades y tareas) que componen a cada una\nde las dimensiones de la gestión escolar.\n2. Elaborar una lista, cuadro comparativo o cuadro sinóptico, de los procesos que componen a\nlas dimensiones de la gestión escolar y los estándares de gestión, identificando cuales son\nfunciones y tareas desempeñadas por el director y cuales de los docentes en lo individual y\nen lo colectivo.\n3. Analizar la información y reflexionar en torno a los aspectos valorados que se pueden\n4. Se debe llevar un registro de la información más relevante generada por el colectivo.\n1.1.3.1.2 Reconocer y evaluar los niveles de logro de aprendizaje de los alumnos así como\nel comportamiento estadístico de la escuela. 11\nEs necesario realizar un ejercicio de aproximación del nivel de logro de los aprendizajes de\nlos alumnos con los datos de aprovechamiento escolar, con la información disponible en la\nescuela, para analizar el desempeño general de los alumnos en las distintas áreas de\naprendizaje y valorar si hay o no cambios significativos entre los datos de cada año. Para las\nescuelas de educación especial y preescolar, se recomienda diseñar con el apoyo de la\nsupervisión escolar y los asesores técnico pedagógicos una secuencia de tareas que les\npermita observar el desarrollo y desempeño de los alumnos a partir de la recuperación y\nanálisis de la información específica de evaluación cualitativa; así también utilizar los\nindicadores institucionales de retención y otros externos que faciliten la recuperación de\n1. Recopilar información sobre los niveles de logro de aprendizaje a partir de los datos\nde tres ciclos escolares anteriores, por asignatura o área de desarrollo y grado,\n•Resultados de la prueba ENLACE\nPromedio de aprovechamiento escolar\nIndicadores de retención y aprobación.\nEstadística de movilidad de los alumnos (altas y bajas)Calcular los porcentajes de alumnos que obtuvieron calificaciones no aprobatorias y\nniveles insuficiente y elemental; mínima aprobatoria y nivel bueno; la máxima\naprobatoria y nivel excelente.\n3. Concentrar y sistematizar los datos estadísticos (pueden emplearse gráficas)\n11Juan y Manuel Fregoso García, La planeación: Nuevos retos en la dirección escolar. México, 2005. Adaptación.\nJuan Manuel Fregoso García, La planeación: Nuevos retos en la dirección escolar. México, 2005.14SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAObservar y analizar la distribución de los porcentajes y aportar ideas para contestar\ncuestiones tales como4.•\n•¿En cuál asignatura y grado se observa un mayor porcentaje de no aprobados?\n¿En cuál asignatura y grado se observa el porcentaje de calificaciones más altas?\n¿Quiénes son los alumnos que registran las más bajas o altas calificaciones en todas las\n¿Qué otras características comparten?\n¿Cuál grado presenta mayor porcentaje de alumnos reprobados?\n¿Cuál con mayor porcentaje de deserción?\nEn los tres ciclos escolares anteriores. ¿el porcentaje de las preguntas anteriores,\naumenta, disminuye o se mantiene?\n¿Existen condiciones de equidad en las oportunidades de aprendizaje?\n¿Qué razones pueden ayudarnos a comprender el comportamiento de los datos, que\nexpresan el desempeño y aprovechamiento escolar de los alumnos?Elaborar un resumen de los datos, observaciones y reflexiones expresadas por el\n6. Comparar este análisis con los propósitos educativos de la educación básica e\n5.1.3.1.3 Factores asociados a los procesos de enseñanza y de aprendizaje.12\nEn los procesos de enseñanza y de aprendizaje se reconocen factores que se asocian\nfuertemente con las acciones que se generan en cada proceso, entre los que destacan la\nplaneación de clase, la evaluación, el clima del aula, la administración del tiempo y los\nrecursos didácticos. Tales factores o elementos señalan las acciones que pueden traducirse\nen aprendizajes significativos o no.\nUn elemento fundamental del proceso de enseñanza es la planeación: ¿Cómo se planea\ncada clase, cada unidad o módulo, cada ciclo escolar?, ¿qué rutas o caminos didácticos se\nproponen para cada clase? La reflexión a partir de la revisión de la planeación permite\nidentificar la variedad de formas con las que se enseña cada tema, asignatura o campo\nformativo y grado escolar, lo que permite identificar los estilos y formas de enseñanza que\nde manera sistemática se utilizan en el aula y que pueden favorecer o no la construcción de\naprendizajes y al desarrollo de competencias.\nTambién la planeación del docente permite descubrir si lo planeado toma en cuenta los\nenfoques del plan y programas de estudio para el tratamiento de los contenidos, y si éstos\nse articulan con los diferentes programas y proyectos que operan en la escuela y que\ncontribuyen con el aprendizaje de los alumnos, además de verificar si considera la atención\na la diversidad; es decir, si se proponen diversas rutas para atender a un conjunto de\nestudiantes que por naturaleza son distintos. Asimismo puede identificarse si los valores se\ntrabajan únicamente en una asignatura o campo formativo o en todos ellos.\n12SEP. DGDGIE-PEC, Plan Estratégico de Transformación Escolar. México, 2006.15SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVALa planeación docente es un insumo importante para el análisis y reflexión sobre las formas\nde enseñanza que se emplean de manera recurrente y que repercuten de algún modo en la\nOtro elemento determinante es la evaluación que junto con la planeación se convierten en\nherramientas orientadoras y retroalimentadoras del hacer del maestro. La evaluación a los\nalumnos es un insumo muy valioso que le permite identificar quién o quiénes no están\nlogrando lo esperado, en tal sentido la reflexión propicia el reconocimiento de la relación\nque existe entre las formas cómo enseña y cómo evalúa y, los logros de sus alumnos.\nAsimismo, la evaluación identifica y precisa dónde están las dificultades o ausencias que\ntienen los alumnos para aprender. Lo deseable es que esta información se aproveche para\nproponer nuevas estrategias que apoyen el avance.\nOtros de los insumos que aportan información trascendente acerca de cómo se enseña y\nevalúa, es el diseño de los ejercicios que realizan los alumnos en los cuadernos, y los\nexámenes que aplica el docente, así como los resultados obtenidos. Al revisarlos encontrará\nsituaciones que reflejan las formas de enseñanza y su impacto en el aprendizaje, por lo que\nserá necesario reflexionar para reorientar algunas prácticas si es necesario.\nEl hacer de los profesores ha sido tema de reflexión desde hace tiempo, se reconoce que el\nlugar donde se propician los procesos de enseñanza y de aprendizaje formales es,\nfundamentalmente, en el aula. En ese sentido, autovalorar la práctica, las formas o estilos\nde enseñar y de evaluar, contribuye a reconocer qué cosas es necesario cambiar o dejar de\nhacer, de tal modo que el aprendizaje se logre en todos los alumnos.\nSi la planeación toma en cuenta la diversidad de los estudiantes y la evaluación se enfoca a\nretroalimentar lo que no se ha aprendido, es decir a aprovechar los aciertos y errores para\ncorregir y consolidar el aprendizaje, entonces se estará dando un gran paso hacia el logro\neducativo de todos los alumnos.\nUn elemento más que depende en mucho de la actuación de los profesores es el clima de\naula. Las investigaciones señalan que uno de los factores determinantes en el logro\neducativo es el clima que se vive en la escuela y por ende en cada aula. Esto lleva a\nreconocer cómo son las relaciones que establecen los docentes con sus alumnos, y un\nindicador de ello, es la confianza: ¿Qué grado de confianza genera en el grupo o grupos que\natiende?, ¿cómo son las relaciones que establece con sus alumnos y entre ellos?,\n¿demuestra preferencia por algunos alumnos?¿qué características presentan los alumnos\nque son aceptados, discriminados o ignorados?, ¿qué hace ante la diferencia?, ¿las\nrelaciones que propicia generan un clima que estimula el aprendizaje?\nEl tiempo que se destina a la enseñanza es también un factor asociado con la calidad de los\naprendizajes. Respecto de este elemento es prioritario identificar la forma como administra\nel tiempo para la organización de las actividades de enseñanza y de aprendizaje.\nAl hacer un balance de la cantidad de tiempo destinado a actividades como el pase de lista,\nla revisión de tareas, la obtención de trabajos, los concursos, la disciplina, los reportes y las\ncomisiones, entre muchas otras, ¿cuánto es el tiempo efectivo que destina para enseñar?,\n16SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVA¿qué tan importantes son dichas actividades y qué prioridad tienen en función de la\nenseñanza y el aprendizaje? Conviene reflexionar para reconocer cuáles de estas tareas son\nnecesarias y qué alternativas o cambios es posible implementar a fin de destinar el mayor\ntiempo a la acción de enseñar y a la verificación de lo que se aprende con lo que se enseña.\nLos materiales didácticos son de gran apoyo para dirigir los procesos de enseñanza y de\naprendizaje. ¿Qué tipo de recursos o materiales didácticos utiliza para el tratamiento de los\ncontenidos de aprendizaje?, ¿domina el uso adecuado de los mismos?, ¿son variados,\natractivos, interesan a los alumnos?, ¿hacen falta otros, de qué tipo y para qué? Los\nmateriales en el aula son de gran importancia, contribuyen a despertar la curiosidad,\ncreatividad y formas de aprender a aprender; todo lo que nos rodea puede ser un magnífico\nrecurso didáctico y dependiendo del tratamiento de los contenidos se hace necesario\nutilizar otros materiales diferentes.\nReflexionar en torno a los factores que se relacionan con los procesos de enseñanza y de\naprendizaje resulta pertinente y relevante si se reconoce como razón fundamental de la\nescuela pública mexicana el logro de los propósitos educativos en la formación integral de\n1.3.1.4 Recuperación de información de otras instituciones o actores educativos.\nEs necesario consultar otras fuentes que permitan tener una mirada externa de lo que\nsucede en la escuela. Consultar a los padres de familia, miembros de la comunidad,\nalumnos, supervisión escolar para indagar sobre sus expectativas y deseos respecto a la\nescuela, las relaciones que se establecen, así como el interés y responsabilidad de su\nparticipación en los procesos de mejora. Para esto se pueden emplear diversos\ninstrumentos como la aplicación de encuestas, entrevistas, buzón de opinión, consultas\nSi cada docente se concentra en mejorar sus formas de enseñanza, considerando las\nnecesidades de sus estudiantes y se asegura de aplicar los enfoques en el tratamiento de los\ncontenidos de aprendizaje, con certeza podrá reconocer lo que efectivamente aprenden sus\nalumnos y estará en condiciones de contribuir con aquellos que identifica en riesgo de\nfracaso escolar. Este es un punto clave en el proceso de autoevaluación de su práctica\ndocente.1.3.2 Dimensiones de la gestión escolar13\nLas dimensiones de la gestión escolar son, desde el punto de vista analítico, herramientas\npara observar, analizar, criticar e interpretar lo que sucede al interior de la organización, y\nfuncionamiento cotidiano de la escuela. Son “ventanas” para ver el paisaje de la vida\ncotidiana de la escuela o, si se prefiere, “lentes” para mirar lo que se hace y como se hace al\ninterior de la institución. La realidad escolar es una, compleja y multidimensional y para\ncomprenderla se requiere hacerlo por partes; ese es el sentido y pertinencia de la\nelaboración de las dimensiones de la gestión escolar.\n13Fuentes: Frigerio, Graciela, et. Al. Instituciones Educativas Cara y Ceca, Elementos para su gestión. Buenos Aires, Editorial Troquel,\n1992; Larrain H. Trinidad Hacia una gestión autónoma y centrada en lo educativo. Santiago de Chile, MINEDUC, 2002.17SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAQuienes han estudiado la vida interna de las escuelas han desarrollado propuestas de\ndimensiones de la gestión escolar. Existen, en ese sentido, varias formulaciones diferentes,\nsegún el propósito para el que fueron elaboradas. La más común, sintética pero\ncomprensiva, es la que delimita las dimensiones: pedagógico-curricular, la organizativa, la\nadministrativa y la comunitaria.\nquehacer de la escuela y sus actores: la enseñanza y el aprendizaje. En el ámbito escolar\nconsidera, por una parte, los significados, saberes y valores respecto de lo educativo y lo\ndidáctico (como se entiende la enseñanza, como se concibe el aprendizaje, como se evalúa\ny desempeño de los alumnos, etc.); y por otra, las relaciones que establecen y los acuerdos\na los que llegan el director y los docentes para adoptar el currículo nacional, esto es, los\nplanes y programas de estudio, la asignación de actividades y responsabilidades a los\ndocentes, las maneras de planear y organizar la enseñanza, el uso del tiempo disponible\npara la enseñanza, la ubicación y el uso de los espacios de la escuela y las aulas para\nactividades de enseñanza aprendizaje, la utilización de materiales y recursos didácticos, la\nrealización de acciones extracurriculares, los criterios para la evaluación y acreditación de\nlos alumnos; el seguimiento y acompañamiento entre docentes y por parte del director de\nlas actividades de enseñanza entre otras.\nEn el ámbito del trabajo docente refiere al conjunto de significados y prácticas pedagógicas\nde los docentes: El uso y dominio de planes y programas; el manejo de enfoques\npedagógicos y estrategias didácticas; los estilos de enseñanza, las formas de organizar y\nplanear las actividades; las relaciones con los alumnos; las actividades, enfoques y criterios\npara evaluar el aprendizaje; la relación que se establece con los padres o tutores de los\nalumnos para acompañar su aprendizaje en el hogar; la formación y actualización de los\ndocentes para fortalecer sus competencias didáctico-pedagógicas, entre muchas otras. En\nel ámbito del sistema educativo, considera la relación que la escuela establece con otras\nescuelas de su localidad o zona escolar, con la supervisión escolar y la administración\neducativa, en cuanto a programas y proyectos de apoyo a la enseñanza, sea con propuestas\nde mejoramiento, con materiales educativos, capacitación, actualización o asesoría en lo\nDimensión organizativa: Se refiere, por una parte, a la forma de organizar el\nfuncionamiento de la escuela, a las instancias de participación y la asignación de\nresponsabilidades a los diferentes actores de la escuela: las comisiones docentes (actos\ncívicos, seguridad e higiene, guardias, etc.), el Consejo Técnico Escolar, la vinculación con la\nAsociación de Padres de Familia. Por otra parte, considera el conjunto de formas de\nrelacionarse entre los miembros de la comunidad escolar y las normas explícitas e implícitas\nque regulan esa convivencia como, por ejemplo, el reglamento interno las prácticas\ncotidianas y las ceremonias que identifican a esa comunidad escolar.\nfuncionamiento regular de la escuela, basadas en una coordinación permanente de\npersonas, tareas, tiempo, recursos materiales: a las formas de planeación de las actividades\nescolares; a la administración de personal (desde el punto de vista laboral: asignación de\nfunciones y responsabilidades; evaluación de su desempeño, etc.); la negociación, el uso del\n18SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAtiempo de las personas y de las jornadas escolares; la administración de los recursos\nmateriales de la escuela, para la enseñanza, para el mantenimiento, la conservación de los\nmuebles e inmuebles; la seguridad e higiene de las personas y los bienes; la administración\nde la información de la escuela y de los alumnos (registro y control escolar, estadísticas).\nPor su naturaleza, esta dimensión refiere también a los vínculos y relaciones que la escuela\ntiene con la supervisión escolar, en sus funciones de enlace entre las normas y\nDimensión comunitaria y de participación social: Hace referencia al modo en el que la\nescuela (el director, los docentes) conoce y comprende las condiciones, necesidades y\ndemandas de la comunidad de la que es parte; así como a la forma en la que se integra y\nparticipa de la cultura comunitaria. También alude a las relaciones de la escuela con el\nentorno social e institucional, considerando tanto a la familia de los alumnos, los vecinos y\norganizaciones de la comunidad, barrio o colonia, así como a otras instituciones\nmunicipales, estatales y organizaciones civiles relacionadas con la educación.1.3.3 Estándares14\nEstos se constituyen en parámetros o puntos de comparación que sirven para reconocer los\nasuntos clave que son necesarios lograr, de modo que favorezcan las decisiones que lleven a\nformular acciones que en el mediano plazo permitan acercarse y alcanzar cada uno.\nSe identifican, a partir de los resultados de la autoevaluación en cada dimensión, que tan\nlejos o cerca se encuentran los colectivos escolares de alcanzar la calidad educativa en tanto\nrepresentan la visión del programa.\nLos estándares se conciben como referentes, criterios y normas, que sirven de guía para dar\nrumbo a las acciones que emprende el colectivo escolar, por lo que son un insumo para\nconstruir la escuela que se quiere tener en un futuro. Son además un conjunto de\nproposiciones que estimulan el interés por desarrollar innovaciones al orientar todas las\nactividades del, (PE) hacia el logro de los mismos.\nPor ello, resulta fundamental que cada integrante del colectivo escolar revise,\nindividualmente los estándares y les de significado a partir de los conceptos clave, de modo\nque al reunirse en colegiado, se tenga una idea más precisa de su contenido y se favorezca\nun intercambio más provechoso, fluido y útil, que permita realizar la actividad de contraste\ncon los aspectos que no favorecen los procesos de enseñanza y de aprendizaje identificados\nen las dimensiones analizadas. Conviene hacer los registros necesarios de sus apreciaciones\npara compartirlos y analizarlos en las reuniones del colectivo escolar.\nUna de sus características es que son enunciados generales que involucran varios aspectos\nsusceptibles de medirse, por lo que se dice que son estándares de composición mixta. A\ncontinuación se presentan los estándares de manera diferenciada de acuerdo a las\ndimensiones de la gestión. Los indicadores del logro educativo para preescolar pueden ser\nutilizados para educación especial.\n14SEP. DGDGIE-PEC, Plan Estratégico de Transformación Escolar. México, 2006.19SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVA1.3.3.1 Estándares de Gestión, Práctica Docente y Participación Social en la escuela\nA.5. Los directivos y docentes demuestran un dominio pleno de los enfoques curriculares,\nplanes, programas y contenidos.\nA.8. Los docentes demuestran capacidad crítica para la mejora de su desempeño a partir de\nun concepto positivo de sí mismos y de su trabajo.\nA.9. Los docentes planifican sus clases considerando alternativas que toman en cuenta la\nA.10. Las experiencias de aprendizaje propiciadas por los docentes ofrecen a los estudiantes\noportunidades diferenciadas en función de sus diversas capacidades, aptitudes, estilos y\nA.11. Los docentes demuestran a los estudiantes confianza en sus capacidades y estimulan\nA.12. Los docentes consiguen de sus alumnos una participación activa, crítica y creativa como\nA.15. La escuela incentiva el cuidado de la salud, el aprecio por el arte y la preservación del\nA.16. La comunidad escolar se desenvuelve en un ambiente propicio a la práctica de valores\nuniversales tales como la solidaridad, la tolerancia, la honestidad y la responsabilidad, en el\nmarco de la formación ciudadana y la cultura de la legalidad.1.3.3.1.2 DIMENSIÓN COMUNITARIA Y DE PARTICIPACIÓN SOCIAL\nA.17. El personal de la escuela, padres de familia y miembros de la comunidad participan en la\ntoma de decisiones y en la ejecución de acciones en beneficio del centro.\nA.18. Los padres de familia están organizados y participan en las tareas educativas con los\ndocentes, son informados con regularidad sobre el progreso y rendimiento de sus hijos y\ntienen canales abiertos para expresar sus inquietudes y sugerencias.1.3.3.1.3 DIMENSIÓN ORGANIZATIVA\nA.1. La comunidad escolar comparte una visión de futuro, planea sus estrategias, metas y\nactividades y, cumple con lo que ella misma se fija.\nA.2. El director ejerce liderazgo académico organizativo-administrativo y social, para la\nA.3. El personal directivo, docente y de apoyo (maestro de educación especial, educación\nfísica, educación artística entre otros) trabaja como un equipo integrado, con intereses afines\nA.4. Los directivos y docentes se capacitan continuamente, se actualizan y aplican los\nconocimientos obtenidos en su práctica cotidiana, para la mejora de los aprendizajes de sus\nA.13. La escuela se abre a la integración de niñas y niños con necesidades educativas\nespeciales, otorgando prioridad a los que presentan alguna discapacidad o aptitudes\nsobresalientes y que requieren de apoyos específicos para desarrollar plenamente sus\nA.19. Los alumnos se organizan y participan activamente en las tareas sustantivas de la\nescuela.20SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nA.20. La comunidad escolar se autoevalúa, realiza el seguimiento y evaluación de sus acciones,\nbusca la evaluación externa y las utiliza como una herramienta de mejora y no de sanción.\nA.21. El director y los maestros promueven su desarrollo profesional, mediante la reflexión\ncolectiva y el intercambio de experiencias para convertir su centro de trabajo en una\nA.22. La comunidad escolar participa en una red de intercambio con otras comunidades\nescolares para fortalecer la mejora de la práctica docente, directiva, de los aprendizajes de los\nalumnos y de relación con los padres de familia.\nA.23. La comunidad escolar rinde cuentas y difunde a la sociedad los avances de su\ndesempeño en el logro de los propósitos educativos y la administración de recursos, entre\notras.1.3.3.1.4 DIMENSIÓN ADMINISTRATIVA\nA.7. La escuela mejora las condiciones de su infraestructura material, para llevar a cabo\neficazmente sus labores: aulas en buen estado, mobiliario y equipo adecuado a los procesos\nmodernos de enseñanza-aprendizaje, laboratorios equipados, tecnología educativa,\niluminación, seguridad, limpieza y los recursos didácticos necesarios.1.3.3.2 Estándares de eficacia externa y logro educativo.\nB.1. Los alumnos demuestran un incremento en sus habilidades de razonamiento lógicomatemático (pensamiento matemático).\nB.2. Los alumnos demuestran un incremento en sus habilidades comunicativas (lengua y\nB.3. Los alumnos demuestran un incremento en sus habilidades de pensamiento críticocientífico (exploración y conocimiento del mundo).\nB.4. Los alumnos demuestran conocimiento y control de sus emociones que refleja el\nentendimiento de sí mismo y de su relación con los demás (desarrollo personal y social).\nB.5. Los alumnos son sensibles a las demostraciones artísticas y son capaces de crear sus\npropias manifestaciones como medio de comunicar sus sentimientos y pensamientos\n(expresión y apreciación artísticas).\nB.6. Los niños demuestran un alto nivel de desarrollo en sus capacidades motrices como\ncoordinación al realizar diferentes movimientos, equilibrio y destreza en la manipulación de\nobjetos pequeños (desarrollo físico y salud).1.3.3.2.2 Indicadores de logro educativo para primaria y secundaria:\nB.7. Los alumnos demuestran un incremento en sus habilidades de razonamiento lógico\nmatemático, medido con base en los exámenes de estándares nacionales, cuando así\nB.8. Los alumnos demuestran un incremento en sus habilidades comunicativas, medido con\nbase en los exámenes de estándares nacionales, cuando así corresponda.\nB.10. La escuela disminuye el índice de deserción.Una vez concluida la revisión de los estándares, es momento de realizar el contraste\ncon los aspectos propios de cada dimensión; de este modo podrá identificarse qué\n21SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAestándares se relacionan con lo que la escuela requiere atender prioritariamente, para\navanzar hacia la mejora; así los estándares son referencia para la formulación de la\nSe deben concentrar los esfuerzos de los actores en aquellos aspectos que deben dejar de\nhacerse o modificarse, ya que los aspectos que favorecen seguirán aprovechándose como\nplataforma o punto de partida para el mejoramiento de todos los haceres de la escuela.\nDeberá organizarse la información en una tabla como la siguiente:DimensionesAspectos que no\nfavorecen la mejoraEstándares con\nlos que se relacionaPedagógica curricular\nComunitaria y de Participación socialIdentificada la situación prevaleciente de la escuela en cada una de las dimensiones de la\ngestión y contrastada con los estándares, habría que preguntarse: ¿cuáles son los aspectos a\nmejorar en la escuela, a fin de aumentar los rendimientos educativos de los alumnos? Este\nlistado de aspectos a mejorar en cada una de las dimensiones de la gestión constituye un\ninsumo importante para integrar la misión y la visión.DimensionesAspectos a mejorar en la escuelaPedagógica curricular\nComunitaria y de Participación socialA partir de identificar los aspectos a mejorar en cada una de las dimensiones de la gestión\nde la escuela, se reconoce la importancia de ellos, no obstante, quizá en el tiempo que dure\nel plan de mediano plazo, sea difícil superarlos en su totalidad. Para ello, habrá que valorar\npor dimensión, cuáles son los aspectos prioritarios es decir, los que deben atenderse\nprimero a fin de crear la base o las condiciones para atender los que siguen.\nUna segunda revisión ayudará a tomar decisiones en función de la necesidad imperante de\nla escuela, de los esfuerzos y compromisos requeridos como organización para su logro.\nRegistrarlos en una tabla ayudará a no perderlos de vista.22SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVADimensionesAspectos prioritarios a mejorar de la escuela en el mediano\nComunitaria y de Participación SocialIdentificados los aspectos de mejora en cada una de las dimensiones de la gestión, es\ntiempo de clarificar lo que la escuela pública tendría que cumplir para avanzar hacia la\nvisión, escenario altamente deseado por todos los actores escolares.2 Misión de la escuela15\nEs momento de identificar la misión de la escuela pública mexicana; es decir la razón de ser\nde la institución, la que explica su existencia. Esta misión atiende la razón de ser de la\nescuela pública mexicana, claramente definida y orientada desde la Constitución Política de\nlos Estados Unidos Mexicanos y sus artículos relacionados con la educación, la Ley General\nde Educación, El Programa Nacional de Educación 2007-2012, los Planes y Programas de\nEstudio, el Plan Estatal de Desarrollo 2008-2013 y otros documentos normativos.\nLa misión ayuda a no perderse en el camino, porque menciona a lo que se debe dedicar la\nEl Consejo Técnico Pedagógico, es el que elabora y aprueba la versión final de la misión de la\nescuela. Por su parte, el director define su propósito principal, y los profesores definen su\ncompromiso, y juntos buscan cumplir con la misión de la escuela.\nLa misión de la escuela define y orienta su hacer cotidiano hacia la adquisición de\nconocimientos, desarrollo de habilidades y construcción de valores y actitudes en los\nalumnos. Se expresa en los logros de aprendizaje que se espera obtengan los estudiantes,\nno como calificación asignada, sino como competencias adquiridas para su desarrollo social.\nConstruir y asumir la misión, propicia que el director y los maestros estén dispuestos a\ncumplirla fincándose en los valores que poseen para alcanzarla; así deberán tenerla siempre\npresente como compromiso prioritario del colectivo, con la escuela y sus propósitos. La\ndisposición del colectivo escolar es fundamental para el logro de sus propósitos. Será vital\nentonces, renovar constantemente su disposición para la realización de las tareas.\nReflexionar en relación a las siguientes preguntas contribuirá a definir la misión de la\n¿Cuál es la razón fundamental de nuestra existencia como escuela?, ¿Qué debe lograr?\n¿Cuál es el propósito para el que fue creada?, ¿Qué tipo de personas deseamos formar?\n15SEP. DGDGIE-PEC, Plan Estratégico de Transformación Escolar. México, 2006.23SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAPor otra parte:\n¿Qué necesidades satisface?, ¿Quiénes son los beneficiarios? ¿A qué nos vamos a\nComprometer?, ¿Qué distingue a esta escuela de las demás?Para su elaboración se sugiere que:\nCada docente escriba brevemente la misión de la escuela considerando las respuestas a las\nSe compartan y establezcan semejanzas y diferencias entre ellas.\nEn plenaria se diseñe una primera versión de la misión consensuada.\nSe integre la misión definitiva de la escuela.3 Visión de la escuela16\nPara el plan de la mejora escolar de nuestra escuela la visión tiene un papel importante, ya\nque señala la situación deseada para la escuela a la que aspiramos llegar. La visión es,\nentonces una descripción de cómo queremos que funcione nuestra escuela en un periodo\nde cinco años, gracias a la visión es posible saber hacia dónde queremos ir y cuál es la\nescuela que queremos tener.3.1 Características de la visión\nUna visión no es para siempre, indica el camino de la escuela para un determinado tiempo y\nluego es posible cambiarla. Expresa la aspiración y el deseo de todos los miembros de la\nescuela. Los participantes se sienten comprometidos con los resultados que se obtienen de\ncada tarea. Todos la comprenden porque es sencilla En ella se busca que los alumnos y\nalumnas de la escuela aprendan más y mejor. Debe ser publicada para que todos la\nPara construir la visión de la escuela que se pretende ser, es necesario recuperar los\nproductos generados en el proceso de autoevaluación escolar y contar con una misión\nclaramente definida y compartida por el colectivo docente para que, a partir de esta\nplataforma, pueda imaginar el escenario futuro y posible de su escuela.\nUna visión compartida favorece el aprendizaje en equipo, se obtiene conciencia significativa\nde los objetivos de la escuela; además, establece un marco de referencia concreto para la\ndireccionalidad de las acciones.\nLa visión sugiere medidas eficaces para la escuela y sus miembros, motiva la innovación y los\ncambios necesarios para lograr lo planeado. Despierta el diálogo, la confrontación de las\nvisiones personales, la evaluación colectiva, el trabajo en equipo y colaborativo, es un\nestímulo a la creatividad, iniciativa y formación personal.16SEP. DGDGIE-PEC, Plan Estratégico de Transformación Escolar. México, 2006.24SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAPara integrar la visión de la escuela que se desea, se reflexiona en colectivo a partir de las\nRecuperen las opiniones de los actores escolares encuestados o entrevistados durante la\nautoevaluación inicial, para tomar en cuenta sus expectativas acerca del tipo de escuela que\nContrasten los aspectos prioritarios por dimensión y expectativas de los actores escolares\npara asegurarse de que están considerados en la formulación de la visión.\nRedacten en uno o dos párrafos la visión compartida para que en su momento se dé a\nconocer a todos los interesados y algunos más que el colectivo docente considere\nconveniente involucrar. Algunos autores manejan que la redacción de la visión debe ser a\nfuturo y otros que ha de hacerse en presente como si ya se hubiera logrado, lo importante\naquí no es en sí la redacción, sino lo que significa para el colectivo docente.4 Valores17\nDefinida la visión y recuperando algunas reflexiones compartidas durante su conformación,\nse identifican los elementos que se consideran valiosos (prácticas cotidianas, relaciones,\nactitudes) en el contexto de la visión integrada, para construir acuerdos por consenso sobre\nlos valores que han de guiar la acción de los actores escolares, se citan sólo algunos, entre\nmuchos que caracterizan las prácticas diarias como: entusiasmo, respeto, tolerancia,\nsolidaridad, liderazgo, limpieza, honestidad, colaboración, generosidad, curiosidad,\nmotivación para aprender, creatividad, autoestima, responsabilidad, iniciativa,\nperseverancia, esfuerzo, cuidado personal, corresponsabilidad, empatía, etc.\nSe sugiere seleccionar las prácticas más valiosas para todo el equipo directivo-docente y\ndefinir el significado compartido que tendrán para la escuela.\nEs conveniente recordar que los valores unen a las personas, se comparten, se viven, se\nsienten, se practican. Sin los valores la escuela no puede pensar en un mañana mejor,\nporque cultivar valores, convertirlos en forma de vida, es establecer el marco adecuado para\nlograr ser mejores.\nEs necesario reflexionar en lo individual y en lo colectivo acerca de los valores que deben\nsustentar las actuaciones de todos los involucrados, para cumplir con la misión y avanzar\nhacia el logro de la visión de la escuela.\n17SEP. DGDGIE-PEC, Plan Estratégico de Transformación Escolar. México, 2006.25SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAEn una sesión con el equipo docente, deliberar en torno a las siguientes preguntas:\n¿Qué consideramos valioso para la escuela?\n¿Cuáles son nuestras coincidencias?\n¿Cuáles son las prácticas y actuaciones cotidianas necesarias para orientarnos hacia nuestra\nvisión?Es muy conveniente que el colectivo escolar establezca el significado de los valores que se\ncomparten y tengan siempre presentes los compromisos, ya que serán éstos lo que normen\nla conducta de cada uno durante la realización de toda clase de actividades.5 Compromisos para el cumplimiento de la misión y acercamiento\na la visión18\nComo ya se mencionó, para el cumplimiento de la misión y visión se requiere\nfundamentalmente de los compromisos de las personas que forman la institución escolar, e\nimplica practicar los valores, si logramos que éstos se conviertan en actitudes vivenciales,\npropiciaremos que los compromisos del colectivo y de cada uno de los involucrados se\nPara ello se requiere definir acuerdos y compromisos que garanticen la práctica de los\nvalores en función de la misión y la visión para mejorar la calidad del servicio que ofrece la\nRegistren los compromisos adquiridos y las acciones que habría que emprender para su\ncumplimiento, así como los responsables de darles seguimiento. Algunos de los que se\npueden considerar son la superación profesional, la organización de los tiempos, las\nentregas de documentos en tiempo y forma, etcétera, pensando en que lo que deje de hacer\nuno de los miembros repercutirá en el quehacer de todos.5.1 Compromisos del director\nEs fundamental que el director defina sus compromisos para contribuir al cumplimiento de\nla misión y alcance de la visión. Reflexione en las siguientes preguntas y registre sus\n¿Para qué existe la figura del director?\n¿Qué actividades tendría que realizar?\n¿Qué actitudes tendría que cambiar?Comparta sus reflexiones con el equipo docente.\n18SEP. DGDGIE-PEC, Plan Estratégico de Transformación Escolar. México, 2006.26SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVA5.2 Compromisos del equipo docente\n¿Cuál es la diferencia fundamental de trabajar como equipo integrado en torno a una misión\ny visión compartida?\n¿Qué aportación hace al proceso de mejoramiento de la gestión de la escuela?\n¿Qué compromisos asumen para el cumplimiento de la misión de la escuela y para orientar\ntodas las acciones de la gestión escolar hacia la visión integrada?Bosquejados los compromisos del colectivo docente y de apoyo en forma consensuada, se\nconsideran los de otros actores como padres de familia y alumnos.\nEn las etapas siguientes se podrán derivar de éstos, acciones concretas que permitan la\nrealización del PE.5.3 Publicación de la misión y de la visión\nPosteriormente al consenso de la misión y la visión, valores y compromisos, se publicarán y\ndifundirán entre todos los integrantes de la escuela y comunidad en general.\nCelebrar y difundir los primeros logros de la decisión de mejorar lo que se hace en la\nescuela, será motivo del despliegue total de la imaginación e iniciativa de los colectivos, en\neste caso para que todos los conozcan se sugiere emplear mantas, pizarrón escolar,\nperiódico escolar, boletines, revistas, periódicos locales, radio, convites, aprovechando así\ntodos los espacios de difusión con que se cuenta.\nSi muchos conocen los resultados de la propia autoevaluación de nuestro centro escolar; de\nnuestra visión compartida; sobre los valores que caracterizan nuestro actuar; de la misión\nque nos motiva y de los compromisos adquiridos en lo colectivo e individual, entonces\nhemos conformado una parte de la gran tarea y tendremos el camino abierto para continuar\nla planeación de la escuela.196 Los objetivos para las dimensiones de la gestión20\nPara pasar de la situación actual a la situación deseada, es necesario retomar los\ncompromisos que los participantes asumieron y, a partir de ello, diseñar y realizar los cursos\nde acción que permitan cumplir con la misión e ir materializando la visión.\nLa visión muestra de manera integral y general lo que se aspira lograr, para tener claro lo\nque hay por hacer y avanzar hacia ello, es necesario desglosarla en objetivos. Un principio\nbásico en el diseño de toda planeación es que los objetivos tengan un grado suficiente de\nprecisión. De acuerdo con el enfoque de la planeación estratégica, no sólo es indispensable\ntener «buenos objetivos», sino que deberán ser pertinentes y coherentes con la misión y\nvisión; es decir, guiarnos con precisión a su logro.\n20SEP. DGDGIE-PEC, Plan Estratégico de Transformación Escolar. México, 2006.\nSEP. DGDGIE-PEC, Plan Estratégico de Transformación Escolar. México, 2006.27SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAA fin de que cumplan una función efectiva en el marco del diseño, la ejecución y evaluación\ndel PE, los objetivos deben ser realistas, es decir cercanos a los quehaceres escolares y\nposibles de alcanzar y; claros y concretos en lo que se pretende lograr, de tal manera que\npropongan retos para provocar la mejora continua de la escuela.6.1 Orientaciones para el diseño de los objetivos\nSe requiere diseñar objetivos para cada una de las dimensiones de la gestión, ello implica\nseguir algunas orientaciones metodológicas. Es importante, que en un enunciado breve se\nexprese y defina en forma específica los resultados que se espera alcanzar; lo que determina\nun objetivo es precisar lo qué se quiere lograr con certeza. Tomar en cuenta que los\nobjetivos del PE se diseñan para lograrse en el mediano plazo (5 años).\nPara construir los objetivos, se propone revisar los resultados de la autoevaluación inicial, la\nmisión y la visión compartida de la escuela, es importante mencionar que cada colectivo, de\nacuerdo con sus necesidades y resultados, habrá de decidir cuántos y cuáles objetivos han\nde plantearse para la mejora de su escuela.\nPara el diseño de los objetivos ha de tomarse en cuenta que la redacción se inicia con un\nverbo en infinitivo, mismo que implica una acción, es decir, responde al qué y se\ncomplementa con el cómo y la intención o el para qué de la acción.\nEn el gráfico siguiente, se presenta la ruta metodológica propuesta para elaborar el o los\nobjetivos para cada dimensión.\nRuta metodológica para la elaboración de objetivos\nvisión y misión de\nnuestra escuelaIdentificar ¿Qué\nqueremos lograr?¿Cómo lo\nqueremos lograr?¿Para qué lo\nvamos a hacer?Elaborar el/los\nCómo/Para qué?Dimensión¿Qué?¿Cómo?¿Para qué?ObjetivoComo parte de la revisión continua del diseño de la planeación, se verifican los objetivos\nplanteados para ajustarlos en caso necesario.\nAspectos a verificarObjetivo en cuestión¿Sí?¿No?Bien construido:\n¿Incluye un verbo en infinitivo y el objeto a ser\nmedido, el qué?\n¿Enfatiza una idea principal o área de logro?\n¿Establece la estrategia mediante la cual lo\nOrientado a resultado:\n¿Está la intención, estado final esperado o logro a ser\n¿Su progreso puede ser medido u observado con uno\no más indicadores?28SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVADespués de esta valoración se concentran los objetivos en la dimensión de la gestión\nDimensionesObjetivosPedagógica curricularOrganizativaAdministrativaComunitaria y de\nParticipación SocialFinalmente, para identificar las posibilidades de cumplimiento de los objetivos, es necesario\nrealizar un ejercicio que verifique sus posibilidades de logro al considerar las condiciones\nexistentes.6.2 Análisis de factores para identificar la viabilidad de los objetivos\nPara reconocer las posibilidades de éxito de los objetivos del PE, es decir identificar su\nviabilidad, se realiza un ejercicio de análisis de aquellos elementos o condiciones a los que\nse puede enfrentar el equipo docente para alcanzarlos. Para ello, habrá que recuperar de la\nautoevaluación inicial lo que se tiene a favor y las carencias; además de reconocer las áreas\nde mejora que pueden influir en el logro de los objetivos; asimismo, se revisan los\nelementos que al exterior de la escuela pueden facilitar o impedir su logro.\nDe esta manera, es necesario reflexionar acerca de las condiciones y factores (internos y\nexternos a la escuela) que pueden ayudar o, en su caso, dificultar el alcance de dichos\nobjetivos. Se trata de reconocer los factores o condiciones que pueden ayudar (fortalezasinternas y oportunidades-externas), para aprovecharlos al máximo, y aquéllos que pueden\ngenerar dificultades (debilidades-internas y amenazas-externas), para reducir su\ninterferencia lo más que se pueda.\nEs importante el análisis de la viabilidad de cada uno de los objetivos diseñados,\nconsiderando tanto las condiciones presentes, como aquéllas que, aunque no son\nidentificables en este momento, en el futuro próximo pudieran beneficiar o limitar el\nresultado de los objetivos a mediano plazo. 2121Manual Operativo del Programa Escuelas de Calidad PEC VII. Baja California. 2006.29SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nAspectos internos que\nfacilitan el logro del\nobjetivoFortalezasObstáculos internos que\nlimitan el logro del\nobjetivoOportunidadesRiesgos externos que\nobjetivoAmenazas6.3 Orientaciones para el análisis FODA22\nEl proceso para el análisis de factores consiste en recuperar los objetivos de las dimensiones\ne identificar los aspectos positivos y negativos, tanto internos como externos; con el\npropósito de aprovechar los que facilitan y apoyan, para disminuir los que representan\nobstáculos y riesgos.\nEste es un ejercicio general e integral que permite visualizar los posibles escenarios\nconsiderando, evidentemente, los posibles factores que pudieran estar implicados tanto\npara potenciar como para limitar el alcance de los objetivos.\nDe acuerdo con los resultados de este ejercicio, debe valorarse la viabilidad de éxito para\ncada uno de los objetivos, para determinar si requieren ajustes y proceder a las correcciones\nnecesarias, si fuera el caso.\nDimensiónObjetivo¿Dados los factores detectados es posible\nModificadoSe retoman todos los objetivos y a partir de una matriz general se procede a la identificación\nde los factores señalados; considerando que de este ejercicio integral resulta una gran lista\nde factores que pueden repercutir de alguna manera en el logro de lo propuesto, es\npertinente organizarlos, revisar y clasificar los aspectos que son similares o presentan\ncaracterísticas comunes; así se tendrán concentrados los factores asociados que influyen o\ndeterminan con mayor fuerza las condiciones para alcanzar los objetivos planteados en cada\ndimensión de la gestión escolar.\nDimensiónObjetivosFortalezasDebilidadesOportunidadesAmenazasDe esta manera el análisis permite que los colectivos escolares revisen y prevengan las\nsituaciones que se les presentarán en su proceso de mejora, ello hace posible establecer\n22SEP. DGDGIE-PEC, Plan Estratégico de Transformación Escolar. México, 2006.30SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAqué deben atender o solucionar primero y hacia dónde deben enfocar sus esfuerzos\ncomunes. Una vez establecidos los objetivos viables, es importante establecer su relación\ncon los estándares que se pretenden lograr a mediano plazo, para lo que se sugiere\ncontrastarlos y seleccionarlos.\nDimensiónObjetivoEstándar con el que se\nrelacionaFinalmente lo realizado hasta el momento se constituye en fundamento para reflexionar\nacerca de cuáles pudieran ser los caminos a recorrer a lo largo del plan de mediano plazo,\npara aprovechar lo que se tiene a favor y disminuir o impedir lo que se tiene en contra.7 Estrategias23\nLas estrategias nos indican cuál es el mejor camino a recorrer para el logro de los objetivos,\nson distintas alternativas para llegar a un punto, por lo que se deben tomar decisiones\npara elegir una opción entre varias posibilidades.\nPor ello es importante contar con estrategias adecuadas para orientar las acciones que\npermitan lograr los objetivos del PE, tomando en cuenta los factores y condiciones que\nayudan o impiden su alcance.\nLa identificación de factores permite aprovechar los aspectos positivos con los que\ncontamos y pensar en formas de atenuar los negativos, representa la oportunidad para\naprovechar las circunstancias y condiciones que nos ofrece la realidad. Hace posible percibir\ncuáles son las mejores formas para lograr los objetivos; cuál es el camino que debemos\ntransitar para cumplir lo que nos hemos propuesto es decir, definir las posibles estrategias,\nentendidas como un conjunto de decisiones, criterios y secuencia de acciones que orientan\nlos esfuerzos; conforman una trayectoria posible para el desarrollo de procesos planificados,\nson las decisiones que orientarán las prácticas para guiar al colectivo hacia los objetivos.7.1 Orientaciones para el diseño de las estrategias\nComo se mencionó, las estrategias son grandes ideas que consideran un conjunto de\nactividades, dan respuesta al cómo se va a proceder para lograr los objetivos; son\nalternativas que implican la toma de decisiones para asegurar el arribo a donde se haya\npropuesto el colectivo directivo-docente.\nPara lograr los objetivos, pueden existir tantas rutas o alternativas como el contexto escolar\nlo permita; habrá que considerar el esfuerzo, el tiempo y los recursos que implica cada ruta\npara decidir el camino a seguir. En este sentido, hacer un balance de las posibles rutas\nayuda a tomar las mejores decisiones.\nEl punto clave es asegurar que la estrategia nos permita avanzar hacia cada uno de los\nobjetivos, considerando los pros y los contras detectados.\n23SEP. DGDGIE-PEC, Plan Estratégico de Transformación Escolar. México, 2006.31SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVASe presenta una metodología como una opción práctica para elaborarlas, ésta contempla los\nresultados de la viabilidad de los objetivos; es decir, considera lo identificado en el FODA\nporque permite determinar alternativas distintas; se enfatiza en las interacciones de los\nfactores analizados: fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas de este insumo\nsurgirán las posibles estrategias para alcanzar los objetivos:\n•Retomar los resultados obtenidos en el análisis de factores como elementos clave para\nelaborar las estrategias pertinentes.\nContestar las siguientes preguntas para orientar la identificación de las estrategias en\nfunción de la información que aporta el ejercicio del FODA:\n¿Cómo aprovechar lo que se tiene a favor para el logro de cada objetivo?\n¿Cómo disminuir o eliminar los obstáculos internos que impedirían lograrlo?\n¿Cómo aprovechar los elementos exteriores que favorecen su alcance?\n¿Cómo impedir que los aspectos del exterior afecten su logro?\nRegistrar las propuestas obtenidas.\nIdentificar la intención central de lo que se pretende lograr en cada objetivo y contrastarlo\ncon las propuestas a fin de asegurar las estrategias a seguir.\nSeleccionar las estrategias pertinentes, considerando las condiciones existentes, se pueden\ndiseñar algunas más, para alcanzar cada objetivo.\nIntegrar las estrategias que tienen características comunes.\nRevisar cada una considerando sus implicaciones.Para la aplicación de las estrategias en el Proyecto Escolar se sugiere la contextualización\ndel problema que se trate, por ello es conveniente obtenerlas por dimensión para así\ngenerar el análisis de los problemas afines y la flexibilidad para dar soluciones. 24\nDe las estrategias podemos decir:\n•Son un medio para…\nSurgen de un propósito…\nConjunto de acciones…El impacto de las estrategias en la problemática institucional, consiste en convertir las\ndebilidades en fortalezas, y las amenazas en oportunidades, en desaparecer del contexto\nescolar debilidades y las amenazas, o bien en mantener, apoyar e incrementar las fortalezas\ny las oportunidades, en pocas palabras son alternativas de solución a los problemas\ndetectados en la escuela con la intervención de los actores de la institución a través de los\nactores y los medios adecuados.\nEn la medida en que se desarrollen adecuadamente las estrategias, se irán cumpliendo\nprogresivamente las metas y los objetivos, esto implica que los problemas deben disminuir\npaulatinamente y que las fortalezas y oportunidades deben de aflorar.\nLa cuestión clave es reflexionar, ¿estas estrategias contribuyen a la transformación de la\ngestión de nuestra escuela? Recordemos que esta experiencia de mejora representa un\nreto, que implica la movilización de las formas rutinarias para superar las formas\n24Sergio Martín Balderrama Contreras. ¡Al Grano! Con el Plan Estratégico de Transformación Escolar. Chihuahua, México,\n2004.32SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAtradicionales; y así generar un escenario distinto que provoque el cambio, que impulse\nacciones emprendedoras que lo hagan posible\nOtra parte fundamental, después del proceso que se ha venido desarrollando es verificar la\ncorrespondencia que guardan las estrategias seleccionadas con los objetivos y proceder a\nvalidar su pertinencia.DimensionesObjetivo (qué)Estrategias (cómo)Verificar\n(¿Responde el cómo en\nfunción del qué?)Para finalizar, se concentran las estrategias validadas para cada objetivo del modelo. Es\npreciso señalar, que en la práctica, algunas estrategias pueden ser llevadas a cabo de\nmanera concurrente y ser viables para orientar el alcance de uno o más objetivos.\nLas estrategias escolares en la planeación para transformar su gestión, nos muestran en un\nlenguaje sencillo y práctico su elaboración:\n8.Formación y actualización.\nSistematización y registro.\nDifusión de información.Una vez definidas las alternativas a seguir, habrá que pensar en los avances que se\nproponen alcanzar en el corto plazo (un ciclo escolar) de ahí la necesidad de formular metas\npara saber qué tanto progreso se tiene de cada objetivo. Se requiere saber qué se logrará\ncada año, de modo tal que sumados los avances anuales permitan visualizar el logro en el\nmediano plazo; además de efectuar en el transcurso ajustes pertinentes y resolver retos que\nEn el diseño del PE, las metas con las actividades, son las que representan uno de los\ncomponentes que permite concretar lo que se logrará en el corto plazo (un año) y muestran\nlos retos precisos a superar por el colectivo docente en un ciclo escolar.\nLas metas han de entenderse como la parte que concreta una planeación de corto plazo\ndurante varios ciclos escolares, lo que implica priorizar aquellas que son plataforma para,\nposteriormente, lograr las siguientes. Son el elemento que a través de las actividades se\n25SEP. DGDGIE-PEC, Plan Estratégico de Transformación Escolar. México, 2006.33SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAoperan, o que exige la definición precisa de qué se requiere lograr, cuándo y de qué manera,\npara avanzar hacia la obtención de cada uno de los objetivos planteados, supone un avance\nmás dentro del proceso de planeación, y un reconocimiento de la necesidad de actuar, por\nello, resulta importante la participación efectiva de los diferentes miembros de la\ncomunidad escolar en el proceso de mejora emprendido.\nSon el elemento que permitirá dar certeza a la consecución de los objetivos, son los logros\nconcretos que se van obteniendo; es necesario establecerlas para definir en forma detallada\ny precisa lo que el objetivo pretende lograr, en qué tiempo y, si es posible, a qué costo. Por\nlo tanto, permiten evaluar en lapsos cortos, los avances logrados respecto de cada uno de\nlos objetivos de la planeación.8.1 Características de las metas\nLas metas deben pensarse en términos de tiempo y resultados específicos, siempre\ncuidando que contribuyan de manera decisiva a los logros esperados, de tal forma que\ndeben ser coherentes desde la visión, considerando la misión y los objetivos propuestos,\nteniendo como marco de referencia las estrategias planteadas. Así, cada objetivo deberá\ncontar con sus respectivas metas que lo vayan transformando en una realidad visible para la\ncomunidad escolar; por tanto, las metas, se fijan a un corto plazo respecto a los objetivos\npuesto que colaboran en su cumplimiento.\nLas metas se expresan en unidades de medida por lo que se les puede proyectar,\ncalendarizar y cuantificar.8.2 Orientaciones para construir las metas\nPara su construcción es fundamental partir de cada uno de los objetivos y registrar todas las\nideas que serán la base de cada meta, posteriormente se procede a identificar las que son\nesenciales o sustantivas para cumplir cada objetivo planificado.\nLa secuencia metodológica siguiente orienta su diseño:\n•Identificar los elementos clave de cada objetivo.\nReconocer todo lo que habría que lograrse para cumplir con cada elemento clave.\nConsiderar la secuencia lógica y temporal.\nLa cantidad de metas será definida por los elementos clave identificados en el objetivo, se\nplantean tantas metas como se requieran para lograr cada objetivo.\nRedactar las metas considerando cantidad, calidad (cualidad y valor del resultado esperado)\ny tiempo para su logro, es decir el plazo en que se pretende cumplirlas.\nLa cantidad a lograr en la meta se puede desglosar en porcentajes o en números enteros,\nhasta alcanzar su totalidad.\nOrdenarlas en función de su prioridad en términos de importancia o urgencia.\nFinalmente, se retoman las metas prioritarias para el ciclo escolar correspondiente.Propiamente, la redacción de la meta se inicia con un verbo en infinitivo, después se\nestablece la cantidad (¿cuánto?) de lo que se pretende lograr, enseguida se describe el34SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAcontenido (¿qué), un adjetivo calificativo que de la categoría de calidad, y, finalmente se\nseñala el plazo (¿cuándo?) en el que se cumplirá.\nVerbo¿Cuánto?¿Qué? Y adjetivo de calidad¿Cuándo?ImplementarCincocírculos de estudio de manera eficientedurante el ciclo escolarEs importante, que al finalizar la construcción de las metas se verifique que, en efecto,\nconduzcan al logro de los objetivos planteados a través de las estrategias definidas, analizar\nsu coherencia y proceder a corregirlas o ajustarlas. Enseguida, revisar su viabilidad para\nalcanzar las metas programadas durante los próximos ciclos escolares, unas se lograrán en\nel primero, otras posteriormente y algunas más se retomarán cada ciclo para dar\ncontinuidad a procesos permanentes como la aplicación de los enfoques curriculares, entre\notros. Las metas seleccionadas serán insumo para el PAT como se ha señalado. De acuerdo\ncon el grado de avance de cada meta, es posible reajustarla o modificarla si las evidencias\nno muestran que se ha logrado.\nLa suma de intenciones, voluntades y actuaciones para cumplir con el deseo expresado en la\nvisión y alcanzar el máximo grado de satisfacción de la comunidad escolar, la misión,\nadquiere sentido y se concreta en el PAT; éste es el instrumento operativo, pensado para\ncada situación concreta a desarrollar en la escuela, mismo que se enmarca en la planeación\nde corto plazo. Es en el PAT, donde se coordinan y unifican todas las fuerzas y elementos en\ntorno a la consecución del PE.9 Los indicadores\nEs una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del logro o resultado del\nprograma, cubriendo aspectos cuantitativos ó cualitativos. La idea de incorporar indicadores\nde desempeño al proceso es disponer de información sobre los niveles de cumplimiento en\neste caso de las metas planteadas y resultados esperados y enriquecer el análisis en la\nformulación de nuevas alternativas.26\nEl seguimiento y evaluación de las actividades, ofrece un medio para aprender de la\nexperiencia, mejorar la prestación de bienes y servicios, planificar y asignar recursos, y\nLa medición del nivel de resultado de los indicadores se realiza al término del ciclo escolar,\nen una valoración comparativa y de contraste con lo programado; la información obtenida\nservirá para una toma de decisiones fundamentada y relevante, además será la base para la\nelaboración de los informes técnico pedagógico y financiero que la escuela deberá presentar\nal término del ciclo escolar, como parte dela cultura de transparencia y de rendición de\ncuentas a sus beneficiarios y comunidad en general. 2726\n27Construcción de Indicadores. ILPES/CONEVAL.2008.\nSEP. DGDGIE-PEC, Plan Estratégico de Transformación Escolar. México, 2006.35SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVA9.1 Una propuesta metodológica para construir indicadores28\nUn indicador se conforma por su denominación (nombre), la redacción del mismo y una\nfórmula de cálculo. Para su diseño se recomienda esta secuencia:\nEsquema 5Diseño de IndicadoresNOMBREELEMENTOS\n• Recuperen las\nmetas y en\ny que se evaluarán\nen cada una.META• Identif iquen los\nmeta que requieren\nde una def inición\ntendrán para el\ncolectivo.• Identif iquen\nevidencias que den\nen la meta.FUENTES DE\nINFORMACIÓN• Establezcan un\nindicador a partir\nclave, que ref lejará\nf rase corta,\nesperado.• A partir del significado\nconstruido, elaboren la\nfórmula de cálculo: es\ndecir, la cantidad que\nexpresará el valor del\nabsoluto, porcentaje o\nunidad de medida) y la\nf orma de valorar el\nCÁLCULOa. Recuperar la meta:\nLograr que un 50 por ciento de los docentes apliquen el enfoque metodológico y los contenidos\ncurriculares de las asignaturas de su grado en la clase con sus alumnos, durante el ciclo escolar\nb. Identifiquen los elementos claves:\nApliquen el enfoque metodológico y los contenidos curriculares.Ahora reflexionen en torno a dichos elementos, registren el significado construido y acordado.\nClaveSignificadosAplicarLlevar a la práctica algo con ciertos\nmetodológicosCriterios pedagógicos señalados para la\nenseñanza de las asignaturas en plan y\nprogramas de estudios.Contenidos\nconstituyen una disciplina, materia o área\nEs fundamental tener claridad en lo que el\nalumno debe aprender y lo que se\ntrabajará durante el curso escolar.Fuentes de información\nPlaneación de aula, minutas de\nacuerdos de academia, observaciones\nen clase, cuadernos alumnos,\nexámenes, observaciones del\ndirector. (Por tratarse de los enfoques\nmetodológicos y contenidos\ncurriculares en primaria y secundaria\ndeberá de realizarse el análisis y\ncumplimiento de la meta en cada una\nde las asignaturas).SEP. DGDGIE-PEC, Plan Estratégico de Transformación Escolar. México, 2006.36SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAc. Identifiquen posibles fuentes de información y evidencias que demostrarán que se cumple\ncon el elemento clave de la meta, el panorama de lo que puede medir el cumplimiento de\nla meta, permite:\nd. Redactar con mayor certeza el indicador, que puede quedar de la siguiente manera:\nDocentes que aplican la metodología\nde cada asignatura de acuerdo con\nlos enfoques del plan y programas de\nContenidos trabajados en cada\nasignatura durante el ciclo escolar.Fórmula de cálculo\nNúmero de docentes que aplican la\nmetodología (en cada una de las\nasignaturas) de acuerdo con los enfoques\nde plan y programas X 100/total de\nNo. de contenidos aplicados (en cada una\nde las asignaturas) X 100/total de\ncontenidos planeados.A partir del significado construido, se elabora la fórmula de cálculo, es decir, la cantidad que\nexpresará el valor del indicador (número absoluto, porcentaje o unidad de medida) y la\nforma de valorar el resultado (operación matemática).\nCada indicador propuesto debe ser validado técnicamente, según los siguientes criterios:29\n•Claridad: debe ser preciso e inequívoco. ¿No hay dudas respecto de qué se está midiendo?\nRelevancia: debe reflejar una dimensión importante del logro del objetivo. ¿Permite\nverificar el logro del objetivo en un aspecto sustantivo?\nEconomía: la información necesaria para generar el indicador debe estar disponible a un\ncosto razonable. ¿El beneficio de la información es mayor que el costo de obtenerla?\nMonitoreable: debe poder sujetarse a una verificación independiente. ¿Cualquier persona\npuede comprobar los resultados del indicador?\nAdecuado: debe aportar una base suficiente para evaluar el desempeño. ¿Es suficiente para\nemitir un juicio respecto del desempeño?\nAporte marginal: si hay más de un indicador para medir el desempeño de un objetivo, debe\nproveer información adicional en comparación con los otros indicadores propuestos. ¿Mide\naspectos no considerados en los demás indicadores?Como se puede observar en el ejemplo anterior, para verificar el cumplimiento de la meta\nse requieren indicadores específicos para cada asignatura, pues sería muy difícil establecer\nel grado de avance considerando como totalidad la aplicación de la metodología y de los\nenfoques, la especificidad y sencillez en la construcción de los indicadores, permitirá\nidentificar fácilmente las fuentes de información requeridas.30\nEs relevante, identificar y seleccionar las fuentes de información, así como construir los\ninstrumentos que permitan reconocer y registrar el cumplimiento del indicador: encuestas,\nescalas de valor, cuadros comparativos, listas de cotejo, reportes, cuadros de concentración,\nguías de observación, cuadernos, exámenes, planeación didáctica, documentos escolares,\n30Construcción de Indicadores. ILPES/CONEVAL.2008.\nSEP. DGDGIE-PEC, Plan Estratégico de Transformación Escolar. México, 2006.37SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAEs importante considerar que además pudieran requerirse instrumentos de observación o\nde cotejo, los cuales habrán de construirse con preguntas o ejercicios muy sencillos que\naporten la información que efectivamente permita medir lo que se necesita.\nUna vez diseñadas las metas anuales y anotados los indicadores, se realizarán cortes a las\nactividades planeadas para verificar los resultados obtenidos (momentos de la evaluación)\ny las fuentes de información disponibles y pertinentes que tengan relación directa con el o\nlos indicadores que se medirán.\nEs necesario que el colegiado analice el indicador y se pregunte:\n¿Con qué información cuenta la escuela para responder a los requerimientos del indicador?\n¿Existen documentos oficiales en donde se solicitan los datos requeridos?\n¿Se efectuó seguimiento a las actividades durante el ciclo escolar y a los resultados\n¿Existen otros programas en donde se pueda obtener la información requerida?\n¿Se requiere elaborar un instrumento especial para recabar la información?\n¿Cómo se sistematizará la información obtenida?\n¿Quién será el responsable de reunirla?\n¿En qué periodo se interpretará y analizará dicha información?\n¿Quién realizará el informe final?Se aconseja no crear nuevos documentos, sino aprovechar los que existen en la escuela,\npero observarlos bajo una nueva mirada. Si es necesario realizar alguno, hay que considerar\nque no se requiere aplicarlo a la totalidad de la población, puede seleccionarse una muestra\nrepresentativa que permita identificar los aspectos deseados.\nPor último, el informe a la comunidad educativa debe ser claro, sencillo, enfocado a las\nmetas planteadas en el PAT, presentando los datos como resultados finales, puede apoyarse\nen gráficas ya que es mucho más fácil visualizar los avances y logros, que entender un\nproceso a partir de porcentajes.\nLos documentos que se consideran fuentes de información pueden integrarse en el\nportafolio escolar o en el archivo de la escuela, ya que deben estar disponibles para todos\nlos maestros en el momento en que lo necesiten.10 Programa Anual de Trabajo (PAT) 31\nUna vez estructurado el proyecto escolar a mediano plazo, es necesario realizar la\nplaneación operativa o Programa Anual de Trabajo (PAT), que concentra las metas y\nactividades que se realizarán en un ciclo escolar, para dar cumplimiento a los objetivos, a la\nmisión y a la visión.\nEl programa Anual de Trabajo es una especie de mapa que traza una serie de trayectorias\nposible para arribar al objetivo, porque se trata de llegar juntos como unidad. En este\nsentido el Programa Anual de Trabajo opera como un instrumento de observación y\n31SEP. DGDGIE-PEC, Plan Estratégico de Transformación Escolar. México, 2006.38SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAregulación permanente de los avances de todos los maestros y alumnos de las escuelas, de\ntal forma que si alguno se queda rezagado, puede reconocerse con oportunidad al\nconvertirlo en problema de todos, involucrar a la comunidad educativa en el ajuste de las\ntrayectorias y los tiempos de avance.\nEs el documento en el que el equipo directivo y profesorado, con la participación de los\npadres de familia y representantes de la comunidad, describe y establece las metas,\nactividades, los responsables y estimación de los recursos, que se desarrollarán y aplicarán\nen un ciclo escolar para lograr los objetivos del PE.\nEL PAT indica las tareas a desarrollar para alcanzar las metas y, con ellas los objetivos. El\nequipo directivo y profesorado deben involucran en las acciones a los padres de familia. Es\nun documento vivo que debe ser consultado permanentemente para la planeación del aula,\npara la organización y la administración del día a día, dando las pautas para diferenciar\naquellas actividades que se realizan de manera rutinaria de las que tienen un significado en\ncuanto al mejoramiento de la institución, ya que cualquier plan que no se opera es como si\nPara integrar el PAT se retoman los objetivos por dimensión, se consideran las estrategias y\nse seleccionan las metas que deben lograrse en el ciclo escolar, tomando en cuenta el\nmomento, el contexto, los actores y los avances previstos; es decir, se establecen\nprioridades para que a partir de ello puedan definirse las actividades a realizar durante el\nUn primer paso es seleccionar en colectivo las metas del PE, que resultan prioritarias y que\npueden ser cumplidas en el ciclo escolar que está por transcurrir, para ello es necesario\njerarquizarlas y considerar que el plan se desarrollará en cinco años por lo que las metas de\ninicio deben ser el sustento para el proceso restante. La acumulación de las metas\nalcanzadas permitirá a su vez el logro de los objetivos programados a mediano plazo, lo que\nnos llevará poco a poco al cumplimiento de la misión, a acercarnos a la visión y a los\nestándares de calidad identificados en relación con los objetivos.\nEl proceso de priorización de metas en el PAT es fundamentalmente participativo y\ncolaborativo, requerirá del esfuerzo y disciplina de todos los miembros del equipo para su\nrealización. Una vez priorizadas las metas se diseñan las actividades correspondientes, que\nson las tareas concretas a realizarse durante todo el ciclo escolar, en caso de no requerir\nPara la formulación de las actividades se requiere que el colectivo docente piense en ellas\ncomo una sucesión de hechos, antecedentes y consecuentes, que permitan alcanzar la meta\npropuesta, esto quiere decir que por cada meta pueden existir diversas actividades. Es muy\nimportante no invertir el proceso y proponer primero las actividades para intentar\nencajarlas en alguna meta, ya que así se pierde la coherencia entre el contenido del PE y el\nEs importante que se ponga énfasis en la dimensión pedagógica curricular como medio para\ncumplir con la misión y alcanzar la visión de la escuela, ya que las otras dimensiones sirven\ncomo apoyo para que los niños mejoren sus aprendizajes; por ejemplo, si la escuela ha\n39SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAdecidido fortalecerse como colegiado, involucrar a los padres, mejorar la infraestructura o\nadquirir materiales de apoyo didáctico; esto sólo tendrá sentido, si y sólo si se impacta en\nlas formas de enseñanza de los docentes y en los aprendizajes de los alumnos.\nAl diseñar las actividades es importante intercambiar puntos de vista sobre sus formas de\ntrabajo, cómo han resuelto problemas de aprendizaje, qué estrategias didácticas han\nempleado y cuáles pueden ser compartidas; cómo los padres de familia participarán en el\naprendizaje, cómo integrarán los programas de apoyo y cuáles serán las posibles\nmodificaciones que cada docente tenga que realizar, teniendo en cuenta los resultados de\naprendizaje esperados. Además de revisar la forma en que se realiza el plan de aula y su\nejecución, es importante considerar aquellos factores de la escuela que deben ser\nmodificados y que fueron analizados en la autoevaluación inicial y en el FODA.\nDado que no todas las actividades establecidas en el PAT son financiables, la escuela debe\niniciar sus procesos desde el principio del ciclo escolar. Algunas actividades dependen de la\nrealización previa de otras, por lo que es necesario cuidar los tiempos para su cumplimiento.\nSin embargo habrá otras que para su realización se requiera de financiamiento, por lo que la\nescuela deberá plantear los cortos previstos para su cumplimiento. Estos recursos pueden\nser propios o provenir de programas estatales, federales o de la iniciativa privada (Programa\nde Insumos y mantenimiento para el mejoramiento del entorno educativo, Programa\nEscuelas de Calidad, Acciones Compensatorias, etc.)3210.1 Diseño del PAT\nEl PAT se integra por el Formato A, en donde se incluyen los objetivos, las metas,\nindicadores, se describen todas las actividades a realizar, los responsables, los recursos\nnecesarios, los costos y el tiempo programado.\nLos elementos que integran el Formato A son:\n••32Datos generales de la escuela y zona escolar.\nDimensión a la que se refiere.\nObjetivo(s) por dimensión. Se retoman del PE.\nMetas. Se retoman de cada una de las dimensiones del PE, considerando sólo las que se van\na cumplir en el ciclo escolar (al menos una por dimensión).\nIndicadores. Se retoman de los planteados en el PE.\nEstrategia. Se retoma del PE.\nActividades específicas. Implica definir cada una de ellas, mismas que irán efectuando los\nmiembros del colectivo escolar. Dentro de ellas se pueden incluir todas aquellas tareas\nque cotidianamente realiza la escuela y que requieren de la atención y tiempo del colectivo.\nAlgunas de ellas implican según sea el caso, un costo económico adicional.\nProgramas de Apoyo. Identificar los programas que la escuela utilizará de acuerdo a sus\nnecesidades para mejorar el servicio educativo que brinda, ubicándolos según la dimensión\nequivalente, inclusive las correspondientes al Consejo Escolar de Participación Social así\ncomo las instancias que oferten diversos apoyos. Programa de Insumos y Mantenimiento\npara el Mejoramiento del Entorno Educativo, Programa Nacional de Lectura(PNL), Atención\nPreventiva y Compensatoria (APyC), Escuela y Salud, Ver bien para Aprender Mejor,Adaptado de SEP. DGDGIE-PEC, Plan Estratégico de Transformación Escolar. México, 2006.40SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVA•\n••Programa Valoral, Enciclomedia, Cultura de la Legalidad, Becas Educativas, Inglés en\nEducación Básica (PIEB), Acciones Compensatorias en Educación Básica, Programa Binacional\nde Educación Migrante (PROBEM), Escuela Segura, Siempre Abierta, Tiempo Completo; así\ncomo Áreas de Apoyo Institucional, Control Escolar, Participación Social, Tecnología\nEducativa Instituto de la Mujer, Seguridad Pública, DIF, IEE, Protección Civil, Gobierno\nMunicipal, UABC, UPN, SNTE, Seguridad Escolar. etc.\nRecursos. Se incluyen los recursos humanos, materiales previstos que son pertinentes e\nindispensables para el desarrollo de las actividades; contemplar con los que cuenta la\nescuela, así como los que habrán de adquirirse.\nCosto. Se establecen los costos de las acciones que lo requieran, es recomendable verificar si\nhay equilibrio entre los costos, las actividades, las metas planteadas en las dimensiones y los\nTiempos. Cada actividad deberá señalar el periodo de tiempo y fecha para su realización,\ndeben ser realistas y considerar la cotidianeidad de la escuela.\nResponsables. Para realizar las actividades que conducen a los resultados esperados, se\ndeben involucrar cada uno de los miembros del colectivo escolar, así como a los padres de\nfamilia donde todos deben asumir alguna actividad o tareas, para lo cual se deberán\nnombrar responsables de acuerdo a las capacidades y disposición de cada integrante,\nenunciando nombres propios. De esta forma si se trabaja de manera colegiada, se podrá\nvislumbrar los resultados óptimos del plan.\nCronograma de actividades. Tiene como función principal el ordenar las actividades según\nlos tiempos en que se han programado de manera gráfica y detallada, de tal forma que nos\npermitan hacer un seguimiento de las mismas.El éxito o fracaso de las actividades dependerá de su viabilidad y de la organización escolar.\nFormato A. Programa Anual de Trabajo (PAT) por dimensión\nMunicipio:Objetivo de la Dimensión:\nEstrategiaNombre y Firma\nactividadCostoNombre y Firma del\nConsejero Presidente del CEPSTiempo de\nde la actividadNombre y Firma del\nSupervisor/Inspector41SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAEl Programa Anual de trabajo es el principal referente para organizar y verificar la realización\nde actividades, de tal manera que proporciona información útil para la evaluación interna\ndel proyecto Escolar y como un elemento para el seguimiento del mismo.Formato “Cronograma de Actividades ciclo escolar (______).\nNo.ActividadAgo.Sep.Oct.Nov.Periodo de realización\nDic. Ene. Feb. Mar.Abr.May.Jun.11 Seguimiento, Evaluación y Rendición de Cuentas\nEl seguimiento y evaluación del PAT se reconoce como uno de los procesos de mayor\nrelevancia, después de un buen diagnóstico, pues si el seguimiento no se realiza en tiempos\nprogramados y de manera colegiada, el ejercicio de planeación, no tiene la menor\nrelevancia. Para lograr un análisis y reflexión crítica ante nuestra práctica y desarrollo del\nprograma anual debemos responder los cuestionamientos de quién evalúa, cuándo se\nevalúa, qué se evalúa y dónde se sistematiza la información.\nDesarrollar el PAT demanda un gran esfuerzo de colegiar, de analizar la pertinencia y\ncorrespondencia entre las estrategias y actividades con respecto a las metas establecidas en\nla programación, debe existir una actitud participativa que involucre a los actores escolares:\ndirector, docentes, administrativos, padres de familia y alumnos que participan en el hecho\nEl seguimiento y la evaluación al PAT permiten identificar el grado de avance de las metas y\nel cumplimiento y pertinencia de las actividades. El seguimiento a las metas se efectúa a\ntravés de sus indicadores y de la evaluación de la ejecución de las actividades.11.2 Seguimiento al cumplimiento de las actividades33\nSe dará seguimiento al cumplimiento y pertinencia de las actividades contrastando lo\nplaneado con lo realizado, lo que permitirá efectuar modificaciones, cuando así sea\nnecesario; este contraste va más allá de verificar si se realizó o no una actividad, lo\nimportante es que se analicen los resultados de la aplicación de tales actividades, para que\nse identifiquen posibilidades de mejora, de tal manera que sirva como insumo para\nreorientar o establecer nuevas acciones a partir de la reflexión del colectivo docente. Es\n33DGDGIE-PEC, Plan Estratégico de Transformación Escolar. México, 2006.42SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAfundamental valorar si lo realizado ayudó a mejorar la práctica pedagógica, a incrementar\nlos aprendizajes de los estudiantes, a fortalecer las relaciones, la organización y\nfuncionamiento de la escuela, a promover la participación más comprometida de todos los\nactores, etcétera. Se trata de analizar qué importancia tuvo hacer lo que se hizo, cómo\ninfluyó en la mejora de los aprendizajes y cómo se puede reconocer el cambio de la escuela.\nEl seguimiento y evaluación durante el desarrollo de los procesos y la ejecución de las\nactividades, hace posible la toma de decisiones, esta se realiza cada vez que se evalúa lo que\nse está haciendo, lo que permite ajustar, cambiar, reformular e implementar otras\nactividades valoradas como pertinentes y oportunas, con el propósito de obtener resultados\nóptimos; tales decisiones han de estar enmarcadas en el análisis colectivo y en los\ncompromisos adquiridos como comunidad educativa.\n•¿Cuáles fueron los resultados de la actividad realizada?\n¿Se cumplieron las expectativas que se tenían sobre su puesta en marcha?\n¿La operación o desarrollo fue adecuado?\n¿Se contó con los materiales necesarios para su realización?\n¿El responsable estuvo presente coordinando las tareas?\n¿Se realizó un buen control durante el proceso de ejecución?\n¿Se cuenta con registros, documentación y evidencias de lo realizado?\n¿Se efectuaron en tiempo y forma?\n¿Qué medidas se deben adoptar para corregir en caso de que sea necesario?Este tipo de ejercicio genera el diálogo informado y hace posible un proceso de evaluación\nsistemático y documentado inmediatamente después de realizado; precisamente esto va\nconformando colegiados críticos de su propio desempeño, autogestivos y con una idea clara\nde los avances y de lo que falta por hacer en su proceso hacia la mejora.11.2.1El Director\nFinalmente, es importante que los directores se preparen para observar: ¿Qué mirar en el\nsalón de clase?, ¿qué instrumentos o técnicas utilizar?, ¿cómo registrar?, ¿qué tipo de\nconclusiones se pueden derivar?, ¿cómo apoyar o asesorar al respecto?, ¿quiénes pueden\napoyar? Las respuestas a muchas de estas preguntas se encuentran en el PAT, pues ahí\nestablecieron referentes y acuerdos que los orientarán en diversas acciones. Buscar el\nacompañamiento y el apoyo de la supervisión escolar es una gran oportunidad para\naprender o fortalecer estas competencias para el seguimiento y la evaluación de los\nprocesos de enseñanza.11.2.2 El Docente\nEn lo referente a la evaluación y seguimiento de los aprendizajes de los alumnos, en los\ngrupos cada maestro planifica una serie de ejercicios, de secuencias didácticas y diseña\ninstrumentos para «calificarlos», estos se referirán a los temas y han de responder a los\nejercicios en clase; en un sentido renovado de la planeación y de la evaluación, se requiere43SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAque se valore considerando no sólo la calificación, sino lo que representa en términos de\nlogro en el aprendizaje además de considerar también los registros individuales de los\nalumnos, sus carpetas evolutivas, observar sus desempeños para resolver situaciones varias,\nsus formas de comunicación y de relación con sus compañeros, entre otros aspectos; es\nimportante revisar los enfoques de evaluación propuestos para el nivel educativo, acordar\nparámetros y criterios de valoración comunes o semejantes como colectivo docente11.3 Seguimiento y evaluación de las metas34\nRespecto de la evaluación de las metas, se realizará a partir de indicadores, cuyas evidencias\nconcretas que, seleccionadas por la escuela como prioritarias, aseguran el seguimiento y la\nevaluación sobre el nivel de cumplimiento de la meta. Así, cada indicador reflejará a través\nde instrumentos de observación, de registro y de evidencias existentes en la escuela, la\npertinencia de las actividades desarrolladas respecto de la meta, así como el grado o nivel\nde logro alcanzado con respecto al programado. La evaluación de las metas a partir de sus\nindicadores, al término del ciclo escolar dará cuenta de los progresos y avances en el\nproceso de implementación del PE y de los logros del PAT concretamente.\nEl proceso de evaluación debe ser diseñado y visualizado por el colectivo, este se realizará al\nmenos durante tres periodos durante el ciclo escolar, con el fin de que sean capaces de\nrecuperar la información pertinente y con oportunidad.\nPara su diseño deben considerarse:\n•Las metas planteadas y la elaboración de sus indicadores.\nLas fuentes de información adecuadas y posibles (pertinencia).\nLa forma en que se publicarán los resultados a los padres de familia, alumnos y\nautoridades educativas.La información y los datos obtenidos serán insumos valiosos que permitirán tomar\ndecisiones para el planteamiento del próximo PAT, considerando que debe tener\ncorrespondencia, coherencia, continuidad y pertinencia con los sucesivos programas\nanuales para lograr los objetivos del PE y así obtener una mejora progresiva, sostenida y\ncontinua.11.4 Momentos de la evaluación 35\nA lo largo de esta sección se ha argumentado que la evaluación es un proceso que inicia con\nel seguimiento de las actividades del PAT, la constatación del cumplimiento de los acuerdos\ny acciones, continúa con el establecimiento de valoraciones sobre la pertinencia de las\nmismas y, en forma natural, tendría que conducir a la toma de decisiones para mejorar\ntodo lo que se hace en la escuela.\n35DGDGIE-PEC, Plan Estratégico de Transformación Escolar. México, 2006.\nAdaptado de DGDGIE-PEC, Plan Estratégico de Transformación Escolar. México, 2006.44SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAEl proceso de seguimiento es continuo, a lo largo del ciclo escolar, de esta manera se\npueden detectar problemas que surgen de inmediato; en estos casos, la atención\npermanente permite tomar la decisión de reorientar las acciones con el fin de lograr las\nmetas del PAT. Sin embargo, es necesario realizar cortes en el tiempo, para ello se han\nprevisto tres momentos de reflexión, análisis y registro de información que la escuela\n•Noviembre (reporte inicial que contempla el primer bimestre)\nMarzo (reporte intermedio, que contempla el segundo y tercer bimestre).\nJunio (reporte final que contempla cuarto y quinto bimestre).Estos tres momentos permiten además un encuentro con las familias de los niños,\ninformando de los logros, las dificultades, los retos y compromisos de la escuela para el\nsiguiente periodo de trabajo, acción que fortalece los vínculos de la escuela con las familias\ny coadyuva a apuntalar los compromisos de apoyo de los padres hacia el plantel.\nExperiencias de este tipo contribuirán paulatinamente a levantar el prestigio de la escuela y\nde los maestros ante la sociedad.\nLa evaluación final requiere valorar el alcance de las metas contrastando los resultados\nobtenidos, a partir de los indicadores, con lo esperado. El reconocimiento de los logros\npermitirá al colegiado seleccionar nuevas metas respecto del PAT, ¿se deben ajustar?\n¿Cuáles son las prioridades para el próximo año? ¿Se requiere incorporar nuevas metas que\nno se habían considerado? El colegiado debe analizar y consensuar al interior cuáles serán\nsus siguientes pasos pero además deberá informar a los padres de familia y a los alumnos de\nlo conseguido hasta el momento involucrándolos en la nueva planeación anual y en las\ndecisiones tomadas respecto del PE.\nFormato para autoevaluación y seguimiento de las Actividades\nNombre de la Escuela:CCT:Zona Escolar:Nombre del Asesor Acompañante:ActividadNombre y Firma\nde DirectorIndicador de\nrealizadasNombre y Firma del\nConsejero Presidente del CEPSObservaciones y/o\nsugerenciasNombre y Firma\nSupervisor/Inspectordel45SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAFormato para autoevaluación y seguimiento de las Metas propuestas en el PAT\nNombre de la Escuela:CCT:Zona Escolar:Nombre del Asesor Acompañante:Metas a lograr en\nel ciclo escolarNombre y Firma\n(logro de la meta)Porcentaje de logro\nfórmula)Nombre y Firma del\nConsejero Presidente del CEPSDificultades\nsugerenciasNombre y Firma del\nSupervisor/Inspector11.5 Informe final (técnico pedagógico)36\nUna vez culminado el ciclo escolar, se recuperan los datos obtenidos en los formatos para\nautoevaluación y seguimiento de las actividades y metas propuestas en el PAT en los tres\nmomentos establecidos, así como en los instrumentos de rendición de cuentas empleados\npor la escuela, ya que en ellos se resumen los procesos realizados hasta el momento.\nPara ello se sugiere el análisis de lo siguiente:\n•36En qué medida se lograron las metas propuestas por cada dimensión.\nEl logro de las metas permitió avances en el cumplimiento de los objetivos propuestos en el\nAnalizando las metas y los logros obtenidos, qué nos falta por hacer, qué cosas debemos\nEnumere aquellas situaciones que deben ser atendidas.\nPriorice cuáles son las más importantes por plantear en el nuevo PAT.\nEn qué medida se logró el avance en relación con los estándares. Recupere los datos\nobtenidos en las encuestas, entrevistas, etc., aplicadas durante el ciclo escolar.\nLas situaciones que deben ser atendidas contribuyen al cumplimiento del estándar, en qué\nLos estándares seleccionados permanecen igual, se requiere su modificación o hay que\nseleccionar algunos nuevos.\nRevisen la concordancia de la propuesta con los objetivos del PE, visión y misión.DGDGIE-PEC, Plan Estratégico de Transformación Escolar. México, 2006.46SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\n•Si se requiere hacer modificaciones a las estrategias, argumenten por qué. Modifiquen este\napartado en el PE si es necesario.\nElaboren el nuevo PAT de la escuela y haga del conocimiento del mismo a la comunidad\neducativa.Para realizar el contraste de logro de metas se podría realizar un ejercicio como el siguiente:\nAnálisis. Contraste de metaMeta(s)\n(es)¿Se cumplió con la\nmeta establecida de\nfaltarían realizar para\nmeta(s)?Con la información\nserán nuestras metas\npara el próximo PAT?NoSe propone que una vez realizado el balance de las metas, se haga un ejercicio similar para\ndar cuenta del avance de los objetivos y estándares que el colectivo pretende alcanzar. Se\nsugiere una tabla de análisis como la siguiente.\nAnálisis. Contraste de estándares\nEstándares que se\nSíNo¿Por qué?¿Cuál consideran\nque fue el avance\nobjetivos?¿Desde la percepción\ndel grupo qué se logró y\nqué falta por hacer?En este contexto tendremos elementos para presentar el informe final de metas y\nestándares encaminados a mejorar su gestión escolar. Se recomienda ser lo más objetivo\nEl análisis realizado anteriormente, permitirá redactar a manera de prosa, contemplando\ncada aspecto evaluado el resultado de cada una de las metas establecidas por dimensión de\nla gestión escolar y los estándares con relación al aprovechamiento de los alumnos,\ncontemplando la información de los tres reportes para definir los avances, así como los\npendientes por realizar. El análisis y valoración de los resultados que emanen del\nseguimiento, permitirá a la escuela argumentar el planteamiento del PAT para el ciclo\nescolar subsecuente.47SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAEl documento del Informe Técnico Pedagógico deberá estar validado por la firma y sello del\nDirector de la escuela, así como del Supervisor/Inspector de la Zona y el Asesor\nAcompañante y ser entregado al nivel educativo correspondiente a fin de coordinar los\napoyos necesarios para mejorar las prácticas de gestión escolar.11.6 Difusión de los resultados para la rendición de cuentas\nLa rendición de cuentas consiste en hacer pública la información y los resultados sobre el\nvalor agregado que la escuela proporciona a los alumnos, se trata no solamente de divulgar\nlos resultados que académicamente han obtenido los alumnos, sino de dar cuenta de los\nprocesos que han llevado a ellos.\nLa rendición de cuentas permite a los padres de familia y a la comunidad, obtener\ninformación sobre lo que el sistema educativo está haciendo a favor del desempeño de sus\nEl temor a la rendición de cuentas quizás se debe a la idea de que en los malos resultados\nhay que buscar y encontrar culpables en los que se descargué la responsabilidad. El\nverdadero proceso de rendición de cuentas estaría más orientado a promover la\nparticipación de los padres de familia y de la comunidad, para que de esta manera se\ncomparta la información sobre el proceso educativo no solo de resultados de cada una de\nlas escuelas de las zona escolar y de esta manera, la responsabilidades sean compartidas por\nPara que se fortalezca la rendición de cuentas se requiere:\n•Tomar en cuenta la participación de los padres de familia y de la comunidad.\nMejorar los servicios de información.\nDefinir las responsabilidades en la tarea educativa.La rendición de cuentas se establece con la finalidad de dejar claro y transparente el\nproceso completo en el que participan cada uno de los involucrados de la educación y que\ninfluyen en los resultados finales de los alumnos.\nEs fundamental que los padres de familia y la comunidad cuenten con información detallada\nde las acciones emprendidas, del presupuesto y el uso de los recursos que la escuela ejerce\nasí como los responsables y el cómo se cumplen los objetivos.\nLa parte correspondiente al nivel de logro de las metas del PAT deberá valorarse\ncolegiadamente por los profesores y directivos de la escuela a fines del ciclo escolar, de\nacuerdo con los indicadores planteados, pues se debe contar con evidencias sobre su\ndesempeño, y a partir de los resultados obtenidos, se puede utilizar la misma escala de\nvaloración de los estándares del programa para informar a los padres de familia sobre ellos.\nMediante el proceso de rendición de cuentas se subsanan las debilidades de algunos de los\nactores educativos – supervisión escolar, dirección de la escuela, profesores frente a grupo,\npadres de familia y alumnos – y por otro lado se conocen las fortalezas de cada uno de ellos.\n48SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAAlgunas sugerencias:\nLa escuela puede informar los resultados mediante:\nFestivales escolaresAprovechando así todos los espacios de difusión con que se cuenta.\nEs importante que la autoevaluación mostrada se acompañe por evidencias de\nmejoramiento que sustenten los resultados presentados por dimensión, tales como:\ngráficos de rendimiento de los estudiantes, fotografías de actividades, producciones de los\nestudiantes, entre otros. Esta parte de evidencias de mejoramiento debe ser enriquecida o\ncomplementada en cualquier momento del ciclo escolar, cuando se obtengan muestras\nsignificativas del progreso de la escuela. En este sentido, si el espacio para las evidencias de\nmejoramiento no resulta suficiente es posible agregar anexos o crear un mural para\nEn el proceso de rendición de cuentas que la escuela hace a los padres de familia, el\nsupervisor está presente para participar con el resto de la comunidad escolar tratando de\ncomprender conjuntamente los resultados de los alumnos y los procesos que sirvieron para\nllevarlos hasta ese nivel.\nEl supervisor se lleva, de cada una de las escuelas, la información para procesarla junto con\nel resto de las escuelas de la zona escolar y establecer un proceso de autoevaluación.\nLa información presentada a la comunidad debe ser sencilla y con elementos mínimos para\nla comprensión de cada escuela, como su contexto y nivel socioeconómico.49SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVA12 Anexos50SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAAnexo 1\nSe ha definido el liderazgo directivo efectivo como el proceso de conducir a un grupo de\npersonas en una determinada dirección por medios no coercitivos37, es decir, el papel que\njuega el directivo, que va más allá del desempeño del puesto en función del nombramiento,\nque se preocupa y ocupa del desarrollo de los procesos al igual que de las personas. Así,\npriva un interés superior por lograr los objetivos y cumplir las metas que además son\ncompartidas por el equipo de docentes, por los padres y los alumnos.\nTambién podemos entender al liderazgo como un conjunto de prácticas intencionadamente\npedagógicas e innovadoras. Diversidad de prácticas que buscan facilitar, animar, orientar y\nregular procesos complejos de delegación, negociación, cooperación y formación de los\ndocentes, directivos, funcionarios, supervisores y demás personas que se desempeñan en\nEl liderazgo dinamiza las organizaciones educativas para recuperar el sentido y la misión\npedagógica desarrollada a partir de objetivos tendientes a lograr aprendizajes potentes y\nsignificativos para todos los estudiantes.\nPara que el director pueda desarrollar un liderazgo, no sólo se necesita conocimiento del\nsector, sino que también se requiere tener una visión compartida con sus colaboradores,\nconducirse con honestidad, compromiso con los intereses colectivos y capacidad para\nTradicionalmente se ha asociado al director como líder de una escuela, pero es importante\ndestacar que el liderazgo no es una atribución directa, sino una particularidad personal que\nse tiene que construir y expresar en prácticas concretas y ámbitos específicos, para ello se\nrequiere enfocar el ejercicio del liderazgo en un plano horizontal y mantener ante todo una\nrelación de colegas con los compañeros del centro escolar.\nAhora bien, en la literatura existen definiciones y tipologías del liderazgo, y para no hacer un\nrepaso de esta diversidad de planteamientos, se aborda el liderazgo transformacional, como\nparadigma vigente para los fines del Modelo que se propone. El líder transformacional se\ndefine como aquel formado por carisma, consideración individual, estimulación intelectual,\ninspiración y en el caso de la organización escolar, Pascual (1993) agrega un quinto factor\ndenominado tolerancia psicológica. Factores interdependientes que se manifiestan en\nconductas tales como el hecho de que motivan a sus colaboradores para que hagan más de\nlo que en principio esperaban hacer, elevan los niveles de confianza y consiguen además\nque superen sus propios intereses inmediatos en beneficio de la misión y/o visión de la\norganización38 (Maureira, 2004: p.3-4).\n37 KOTTER, Jhon. El factor liderazgo. Ed. Díaz de Santos, Madrid. 1990.\n38 En http://www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n1/Maureira.pdf51SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVADavid Casares Arrangoiz (1996) señala que directores escolares y administradores de\nescuelas pueden o, mejor dicho, deben ser verdaderos líderes y “no sólo administradores”,\nsino ejecutivos emprendedores que deben estar orientados hacia resultados con un espíritu\nde cambio y crecimiento permanente de la calidad de sus servicios y de su administración\nVisto así, el liderazgo transformacional -según Bernal (2001)39-, puede ser el más eficaz y\nadecuado para dirigir los centros de trabajo escolar siempre hacia el cambio y hacia la\nmejora y, dado que estamos frente a una situación caracterizada especialmente por la\nvariable del "cambio", se presenta hasta ahora como el que mejor se adapta a la situación\nactual que viven nuestros centros educativos.\nPor tanto, reflejar la presencia o ausencia de liderazgo en los centros de trabajo escolar, es y\nserá siempre una parte concomitante a la calidad educativa; es por ello que debe ser\nconsiderado factor para la transformación de la gestión directiva escolar.\nEn la misma línea, si se considera que el director escolar es el administrador de la\norganización llamada “escuela” (Owens, 1976), y entre las funciones que le competen está\nuna esencial: ejercer liderazgo, entonces “independientemente del estilo de dirección que\nse desarrolle en una institución educativa, la dirección tiene una influencia significativa, ya\nque su actuación incide en todos los procesos del centro educativo; en el comportamiento\ndel personal, de los alumnos, de coordinación, en la definición del trabajo, la planificación,\nsupervisión de la tarea y personal, y otros” (Rosales, 1997).\nEs posible afirmar que la importancia de las personas es evidente; el director líder también\nfavorece que el resto de la comunidad educativa pueda idear nuevas soluciones a viejos\nproblemas, es receptivo y busca potenciar su profesionalización. Este líder "propicia la\nutilización de toda su capacidad intuitiva-lógica, refuerza la satisfacción, el rendimiento y\neficacia de sus colaboradores, y revitaliza su papel de motor y agente de cambio" (Ferrer,\nHampton (1983) identifica este tipo de liderazgo como participativo el cuál describe como\naquel que le da importancia tanto a la tarea como a la persona, para Bolivar el liderazgo\nparticipativo dota de voz a los colegiados escolares permitiendo la corresponsabilidad por\nlas acciones emprendidas, instalando en las escuelas una cultura escolar con parámetros\ninternos para lograr el bien común como cualidad del grupo, esto no implica que el director\npierda su liderazgo, simplemente que este se vuelve más efectivo cuando logra que todos\nparticipen en igual medida, implica un cambio en las relaciones de poder y en el control\nsocial a la hora de la toma de decisiones, así se refuerza la autonomía y el auto aprendizaje,\nformando organizaciones que aprenden orientadas hacia la mejora.\nGesrstner (1996)40, atinadamente señala que: "Toda escuela del próximo siglo exitosa tiene\npor lo menos un líder efectivo. En realidad, el liderazgo fuerte es el rasgo que distingue a las\n40En http://contexto-educativo.com.ar/2000/5/nota-3.htm consultado el 21 de enero de 2006. Revista Digital de Educación y Nuevas\nTecnologías N° 7 Mayo de 2000. “¿Calidad sin Liderazgo?” por Mariela Rosales.52SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAmejores de estas escuelas. En toda escuela que ha acrecentado drásticamente el\ndesempeño de los alumnos, cambiado las actitudes de los estudiantes y maestros o\ninstrumentado reformas radicales, hay individuos visionarios y empeñosos que muestran el\nAl impulsar este componente del modelo, se espera que en la escuela pública mexicana\ncuente con liderazgos sólidos que emprendan e impulsen procesos de transformación y que\nadopten una cultura de calidad en el desarrollo de las instituciones.\nUn equipo, es un conjunto de individuos con habilidades complementarias, que dependen\nunos de otros para cumplir un propósito común o establecer metas mutuas41, cuando estos\nindividuos suman esfuerzos por resolver un objetivo común interponiendo el interés por\nlograr el objetivo por encima de los intereses personales, pueden además conseguirlo de\nmanera efectiva, desarrollar una buena comunicación, altos niveles de confianza y un alto\ngrado de cooperación y colaboración. Para distinguir la efectividad de un trabajo de equipo,\nhabrá que remitirse a su capacidad de organización, a su funcionamiento y a sus resultados.\nLa colaboración se refiere a la expresión de una cultura efectiva de apoyo, de coadyuvar;\nencaminada a dotar a la institución escolar de una visión compartida acerca de hacia\ndónde se quiere ir y de cuáles son las concepciones y los principios educativos que se\nUn trabajo en colaboración en las instituciones educativas implica procesos que faciliten la\ncomprensión, planificación, acción y reflexión conjunta acerca de qué se quiere hacer y\nEstablecer un sistema de colaboración contribuye a la generación de un clima organizacional\ntanto en la escuela como en el aula, que posibilita la libre expresión, la comunicación\nbidireccional, privilegia el diálogo en el tratamiento y la resolución de conflictos, confianza y\narmonía en las relaciones interpersonales, se establecen acuerdos y se cumplen.\nDe acuerdo con Armando Loera (2006), las prácticas docentes flexibles son las actividades\nde los maestros orientadas a asegurar aprendizajes en sus alumnos, específicamente se\nasocia a la configuración del ambiente áulico, la estructura de los procesos de enseñanza y\nde aprendizaje, y la gestión de los recursos instruccionales.\nEn este modelo se asume que un docente antes de enseñar, debe tener la disposición a\naprender, aprender de los demás, aprender de su propia práctica (evaluación de la acción\nen acción) como hacer y como experiencia, a fin de que pueda acumular el ‘saber’ y\ndesarrollar el ‘saber hacer’ resolviendo situaciones complejas.\nEl mayor reto del equipo docente es alinear la planeación estratégica escolar con la\nplaneación didáctica, de tal modo que los principios filosóficos que se proponen en el Plan\n41HARVEY, Don y Brown, Donald, An experiential approach to organization development, Prentice Hall, Englewood Cliff, 1996.53SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAEstratégico se consoliden en el trabajo áulico, por ejemplo, de plantearse unos valores que\nenmarcan la relación de los distintos sectores de la comunidad escolar en el plan general,\nestos valores deben ‘vivirse’ cotidianamente en los espacios del aula sólo así, puede\nconstituirse la escuela como una organización que aprende de lo que hace.\nEs imprescindible que cada docente desde el momento de planear, considere las\ncaracterísticas, capacidades, estilos y ritmos de sus alumnos que le permitan propiciar\noportunidades diferenciadas prestando una atención diversificada a los alumnos que\npresentan mayores dificultades de aprendizaje, focalice y comparta con el equipo y con los\nservicios internos y externos correspondientes, aquellas situaciones que le representen un\nAnticiparse al fracaso escolar, significa que cada docente debe ubicar, atender y en su caso\ncanalizar, a aquellos alumnos que por alguna razón (condición física, psicológica, emocional,\nsocioeconómica, familiar o cultural), estén expuestos a reprobar o a desertar.\nDe ubicarse y en consecuencia atenderse bajo un enfoque preventivo a un alumno en\nsituación de vulnerabilidad, se contribuye directamente a acortar la brecha de la equidad, y\nesta es una condición para la calidad. Para ello deberá de contar también con la información\nque arrojan las evaluaciones externas como Enlace, IDANIS y otras de carácter federal o\nestatal, puntos que le sirvan para el diálogo y discusión entre docentes, para plantear\nestrategias que permitan elevar el nivel de logro de la escuela a partir de la atención\nindividual de los alumnos.\nPor otra parte, se apuesta a que el equipo de docentes centre su preocupación y\nresponsabilidad por estar orientando y reorientando permanentemente, no sólo su\ndesempeño frente a grupo sino en todas las acciones de la institución hacia el cumplimiento\nde la misión pedagógica, que determinen una práctica docente abierta, flexible, dinámica,\nplaneada y sistemática, enfocada al logro de aprendizajes significativos y de calidad para sus\nEn la actualidad, el sistema educativo nacional, está gestando reformas en los diferentes\nniveles de educación básica, mismas que están orientadas al aspecto curricular. No\nobstante, el mismo sistema asume y reconoce que no hay reforma que pueda lograr\nresultados que no pase por el docente, por esa razón, sigue siendo, el eje principal de la\nreforma educativa y sobre el que recae la mayor de las responsabilidades: lograr que los\nalumnos aprendan lo que tengan que aprender en el tiempo destinado para ello.\nDada su particularidad, este componente ha sido el más desarrollado y el que más ha\ngenerado innovaciones, porque se parte de retomar el sentido del qué, del cómo, del\ncuándo y del para qué se planea. Desarrollar este componente, en las escuelas que han\noperado el Modelo en cuestión, supuso crear un instrumento de planeación que ‘pusiera en\njuego’ los demás componentes, y al mismo tiempo, facilitara la intervención sobre la gestión\nescolar desde la perspectiva de los actores educativos (Plan Estratégico de Transformación\nEscolar).54SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVALa planeación participativa incluye a los alumnos, padres de familia, maestros, director y,\ncomo apoyos externos, a los supervisores, jefes de sector y de enseñanza. Su diseño,\nejecución y seguimiento es responsabilidad de todos ellos y muestra los deseos de mejora\nde la escuela y las formas que desde su punto de vista son las mejores para obtenerlas,\ndando respuesta a la capacidad de decisión basada en el conocimiento de su contexto.\nLa planificación estratégica es el conjunto de procesos de diseño, desarrollo y\nmantenimiento de un proyecto de intervención que relaciona las metas y las competencias\ninstitucionales con las demandas y las oportunidades. Es un cálculo que a partir de las\nsituaciones existentes se orienta a las metas y objetivos, con una clara visión, resguardando\nlos aspectos de implementación y su respectiva evaluación.\nLa Planeación Estratégica Situacional, es concebida como un proceso continuo y sistemático\nde análisis y diálogo entre los actores de la comunidad educativa, para seleccionar una\ndirección de acciones clave de resultados que cambian situaciones a través de superar\nUn proceso que se realiza de forma permanente, es participativa y con base en\nconsensos, no existe un planificador sino un facilitador de la planificación que se sitúa\ndentro de la comunidad educativa, ésta como un sistema de auto-organización,\nautorregulación y auto planificación.\nLa planificación atiende tanto a objetivos como medios y al proceso de crear una\nviabilidad para éstos. El fin de la planificación es exponer las bases para acuerdos\ngenerales, y el establecimiento de metas de oportunidad para la atención de\nEl análisis estratégico aplicado a ámbitos escolares se caracteriza por su capacidad para\nconstruir consensos, visiones holísticas y racionalizadoras.\nUno de los resultados paralelos más esperados en los enfoques de planeación\nestratégica es el desarrollo del pensamiento estratégico, Kaufman y Herman, ( 1991) lo\ndefinen como un cambio de perspectiva donde la organización es vista como una misión\ndonde los esfuerzos conjuntos redundan en un beneficio común. De esta manera la\nplaneación educativa pasa a ser proactiva, participativa y orientada a impactar a la\nLa planeación estratégica es un proceso por el que, de forma sistemática y participativa\nlas instituciones escolares desarrollan una visión con un punto de llegada,\ncontextualizado al entorno y al origen de las mismas.\nEl compromiso tiene su formulación sintética en la misión y visión de futuro, y en las\nmetas que se propone alcanzar. Uno de los beneficios de los ejercicios de la planeación\nestratégica es que permite a los miembros de la comunidad escolar reflexionar, discutir\ny definir los valores y creencias básicos a través de acuerdos consensados.\n55SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAEn este enfoque, las escuelas y los sistemas escolares exploran qué se espera de ellas en\ncuanto al desarrollo significativo de las disciplinas académicas o en la satisfacción de\nexpectativas culturales de la sociedad. La exploración externa es de naturaleza\nprospectiva ya que más que responder a la situación actual se pretende preparar a la\ninstitución a confrontar activamente el futuro. Estos análisis facilitan identificar las\nestrategias que permitirán ir de la situación actual al futuro que se ambiciona. Estas\nestrategias deben disminuir las debilidades, aumentar las fortalezas, al mismo tiempo\nque facilitan aprovechar las oportunidades y evadir las amenazas.\nTambién, se propicia la cohesión organizacional al desarrollar acuerdos básicos sobre las\nprioridades institucionales. Otro elemento a destacar es que permite identificar los\naspectos claves es decir, desarrollar medios eficientes para impactar en aspectos que\naumentan substancialmente su eficacia social. Con base en los acuerdos grupales y del\nconocimiento interno y externo se propicia el planteamiento de proyectos pertinentes y\nLa planeación estratégica aplicada a ámbitos educativos intenta provocar respuesta a\ntres preguntas: ¿Qué propósitos fundamentales (misión) intenta la institución realizar\n(considerando la noción de nuestra escuela)?, ¿Qué cambio es necesario realizar\nrespecto a las actividades rutinarias para el logro de los propósitos fundamentales? y\n¿Cómo se va a realizar ese cambio?\nLas estrategias y los compromisos del director y el equipo de docentes están\nestrechamente vinculadas. Las estrategias se refieren al camino que debemos transitar\npara que se logren los objetivos y las metas planteados, en tanto los compromisos son la\ngarantía que se establecen para cumplir con esas metas y lograr esos objetivos.\nEs indudable que aplicar las políticas y programas institucionales previstos para impulsar\nla calidad del sistema educativo, requiere necesariamente de la formulación de\nestrategias creativas y eficaces que orienten los recursos hacia el logro de los resultados\nplanteados en el programa sectorial de educación. Por ello, esta visión nos impulsa a\ncristalizar la planeación estratégica en las instituciones educativas, teniendo en cuenta\nPrimero, evitar la "parálisis por el análisis", que ocurre cuando los resultados\nestratégicos son insuficientes para satisfacer las demandas de la sociedad.\nSegundo, minimizar las resistencias personales para adoptar la cultura de la planeación y\nevaluación institucionales como estrategias de mejoramiento continuo de la calidad\nTercero, mantener la continuidad en la elaboración y aplicación de planes estratégicos.\nDesarrollar planeación estratégica de esta forma, contribuye a que las instituciones\ntomen el control sobre su destino y no solamente reaccionen ante las demandas de las\ncomunidades a las que atienden; también permite monitorear los avances y tomar\ndecisiones oportunas, manteniendo presente la visión, la misión y las metas\ninstitucionales; todo ello, ayudará a los directivos escolares, a orientar estratégicamente\nel cambio planeado.56SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVALa planeación estratégica requiere:\n• Claridad en la misión y la visión de futuro.\n• Considerar los valores que comparte el personal de la institución educativa.\n• Contemplar la realización de un balance de los recursos físicos, humanos, académicos\ny económicos con los que se cuenta para responder a las expectativas de la sociedad y\nsatisfacer las necesidades de aprendizaje.\n• Analizar los facilitadores, apoyos, obstáculos y riesgos, con el fin de aprovechar los dos\nprimeros elementos y superar los dos segundos.\n• Proyección de las acciones y decisiones a realizar en el corto, mediano y largo plazo.\n• Evaluar los procesos y los resultados en los diferentes plazos.\nPara que la planeación estratégica efectivamente ayude a la mejora continua debe ser\nrealista, objetiva, basarse en datos más que en corazonadas, apuntar hacia la\nconstrucción conjunta y basarse en un compromiso compartido por quienes intervienen\nLa planeación estratégica se expresa en los planes escolares y en los programas anuales\nde trabajo, en los cuales se organizan todas las actividades de las escuelas pensando en\nel día con día, en obtener resultados en un mes o en un año, pero sin olvidar la visión\nestratégica, es decir los resultados que se quiere lograr a mediano y largo plazo.\nSus elementos son la misión, visión, objetivos, estrategias, metas, acciones e\n• Establecen el referente estratégico base para la institución, en términos del alcance\nmáximo de los propósitos y compromisos bajo su responsabilidad.\n• Delimitan el campo de acción de la institución y permiten a los actores educativos\ncontar con un panorama general de las grandes líneas de trabajo y los resultados por\n• Permiten definir la población beneficiaria.\n• Planean y canalizan los esfuerzos en la dirección adecuada hacia la cual se deben\norientar los proyectos.\n• Sirven como base en el proceso de planeación, programación y presupuestación.42\nLa evaluación permite contar con los elementos necesarios para la toma de decisiones y\nestablecimiento de estrategias para lograr metas a corto y mediano plazo, y atacar las\nLos individuos al igual que las instituciones tienden hacer juicios de valor sobre\ndeterminados aspectos, este Modelo considera que la importancia de estos juicios de valor\ntengan una orientación y un destino predeterminado que es: la mejora continua. Así, se\nbusca superar el enfoque tradicional de la evaluación educativa que se centra en la\n42 Loera, Armando, Planeación estratégica y política educativa Documento de trabajo, s/f57SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAcalificación y la acreditación, y en un momento dado a controlar o sancionar de manera\ncuantitativa el fenómeno educativo que es esencialmente\nPor eso es que las escuelas deben asumirse en constante mejoramiento, y los ejercicios\nevaluativos serían los puntos de partida, de parada y de conversión para orientar la tarea\neducativa, sus métodos, sus formas y sus fines.\nLa evaluación como medio para la revisión de los procesos permite la identificación de las\nestrategias de intervención propias para cada situación, mismas que deben discutirse,\nacordarse y en el mejor de los casos consensarse, para potenciar la satisfacción\nsatisfacció colectiva en\nbase al logro de mejoras sustanciales.\nSe requiere de una evaluación inicial que sea punto de partida y comparación respecto de\nlas posibles mejoras, de procesos de seguimiento y de metas finales claras como punto de\nllegada. En este sentido\no cada ejercicio de planeación debe tener como punto de partida la\nevaluación inmediata anterior, de tal suerte que los hallazgos sobre lo que se evalúa sea el\ninsumo principal de lo que se planea.\nAsí el ciclo de mejora se puede representar de la siguiente\nsiguien maneraFig.2. Ciclo de mejora continua.En la medida que se implementen ejercicios de evaluación con una clara tendencia a la\nmejora se elevan las expectativas de cada actor educativo.\nLa participación social se entiende, desde la sociedad y sus organizaciones, como\nevaluadoras de las políticas públicas; para que a partir de sus opiniones sean modificadas o\nreelaboradas al ejercer cierta presión considerando el bien común. En el caso de la escuela,\nestá referida a la participación de los padres de familia, comunidad y organismos\ninteresados en el acontecer de la escuela, en cooperar con el colegiado en la formulación y\nejecución del plan escolar tomando decisiones conjuntas y realizando tareas de contraloría\nsocial.58SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVALos órganos oficiales que desde la escuela estimulan dicha relación, aunque no son\nlimitativos, son los Consejos Escolares de Participación Social y las Asociaciones de Padres\nde Familia que aunque no son elementos del modelo, si son parte importante para que este\nopere en las escuelas, en el entendido que están al servicio de la comunidad y no al\nLa sociedad está constituida por grupos de personas que actúan recíprocamente, que tienen\nactividades que se centran alrededor de una serie de objetivos comunes, que comparten\ncreencias, actitudes y conductas colectivas: Cuando se pertenece a grupos organizados con\nintereses afines, la relación personal es más directa y existen mayores oportunidades de\nestablecer vínculos estrechos y definitivos que logran un beneficio común.” (http://www.elocal.gob.mx/wb2/ELOCAL/ELOC_).\nCon la colaboración de la comunidad se origina una nueva actitud ante las autoridades\nescolares y municipales, la población mediante su participación colectiva procura resolver\naquéllos problemas que están dentro de sus posibilidades en corresponsabilidad con las\nautoridades tratando de asegurar el bienestar general.\nCon el desarrollo de la participación social se crea capital social, visto como el conjunto de\nnormas y vínculos que permiten la acción colectiva. Capital Social no sólo es la suma de las\ninstituciones que apuntalan una sociedad, sino que es el pegamento que las mantiene\njuntas (Banco Mundial), se funda en el valor intrínseco de las comunidades, se refiere al\nvalor colectivo de estas comunidades y a las corrientes que surgen de estos grupos para\nEl concepto acuñado por Robert Putnam, se refiere al valor colectivo que permite que\nprospere la colaboración y el aprovechamiento, por parte de los actores individuales, de las\noportunidades que surgen en las relaciones sociales. En los últimos años se han destacado\ntres “fuentes” principales del capital, que son: la confianza mutua, las normas efectivas y las\nredes sociales. El capital social puede revitalizar la cohesión social, entendida como una\ndisposición mental y de actitud para crear el espíritu de la comunidad\nPutnam distingue entre dos clases de capital social: el capital vínculo y el capital puente. El\nvínculo se da cuando la persona se socializa con otros semejantes: de la misma edad, raza,\nreligión, etc. Pero para crear sociedades pacíficas en un país multiétnico se necesita otra\nclase de vínculo, el que tiende puentes. Putnam afirma que los que cuentan con ambos\ntipos de vínculo se fortalecen mutuamente.\nEl modelo propone este importante componente por considerar ineludible la\nresponsabilidad de la escuela por vincular acciones con la comunidad de la que forma parte.\nLa dimensión de capital social de la escuela se constituye por:\na) la consolidación de la comunidad escolar, considerando la permanencia de los directores\ny maestros en la escuela, la cultura instalada de trabajo colectivo (usualmente a través del\nConsejo Técnico) y el diseño de un proyecto de mejora académica de manera participativa,\ncon responsabilidad en su ejecución y en sus resultados.59SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAb) la existencia de relaciones basadas en la confianza entre directores, maestros y padres\nde familia, de manera que cada quien conoce el alcance de sus responsabilidades, se puede\nconversar amplia y abiertamente sobre los problemas, las relaciones son armoniosas porque\nse cuenta con mecanismos para negociar conflictos y se intenta regular las relaciones\npersonales con base en normas claras, algunas de ellas decididas por el propio colectivo.\nc) el compromiso explícito de maestros, padres, y directivos por el aprendizaje significativo\nde los alumnos, de manera que se consideran aliados en una tarea común. Los maestros\nsolicitan de las madres (específicamente, aunque eventualmente a otros miembros de las\nfamilias) apoyo en actividades de enseñanza, tanto en el hogar como en la misma escuela.\nLas madres no sólo refuerzan lo que enseñan los maestros, sino que también comparten y\nestimulan competencias académicas y sociales propias, aprovechando frecuentemente los\nrecursos de la comunidad, la familia y la escuela.\nNo es posible concebir una escuela que busca incrementar su calidad, que no incluya la\nvaliosa colaboración del sector padres de familia en esa importante “cruzada”. Porque en el\nparadigma de una nueva escuela pública, la calidad se concibe como un asunto que no sólo\nle corresponde al docente, sino que tanto las autoridades, como los padres de familia y la\ncomunidad misma deben estar involucrados.\nPero el involucramiento de los padres no se da por generación espontánea, se requiere\ncrear condiciones desde la escuela y por cada docente con su grupo, en un claro afán de ir\nperfilando una relación que vaya más allá de la cooperación económica o la presentación de\ncalificaciones parciales. Se requiere generar dentro del propio plan de aula, una serie de\nacciones intencionadas con el fin de lograr que los padres de familia apoyen a sus hijos en\nlas tareas escolares con conocimiento pleno de propósitos, procedimientos y alcances, que\nden sentido al interés compartido por lograr un mejor desarrollo de las competencias de los\nLa rendición de cuentas se refiere a los procesos que establece la escuela para informar a la\ncomunidad educativa de las actividades y resultados de su gestión, y comprende el clima\norganizacional, el áulico, el proceso de enseñanza y aprendizaje de los alumnos y la\nLa escuela debe tener previstos canales específicos para recibir y escuchar las\npreocupaciones, quejas y demandas de los padres. Debe asumirse como normal que los\npadres no comprendan el sentido de ciertas normas o decisiones y prever un modo\nespecífico para escucharlos. De lo contrario, los descontentos se expresan y amplifican\nafuera de la escuela en forma especulativa.\nSe mantiene una estrecha comunicación con la comunidad y con los padres de familia como\nlos directos beneficiarios de la labor educativa:\n• Se les informa de los resultados de sus hijos antes de que sea el informe oficial y se\nles proporcionan opciones para mejorar los resultados del alumno desde la casa. Se\nles informa sobre la ejecución de la planeación y se permite opinar si los resultados\nno han sido los esperados.60SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVA•Se comunica a la comunidad en general los logros de la escuela y se reconoce la\nparticipación de los padres en un esquema de corresponsabilidad, en donde ellos\npiden pero también rinden cuentas.La transparencia y rendición de cuentas implica un cambio cultural basado en la confianza y\nen el convencimiento de que lo realizado es por el bien común sobre intereses personales,\nes formar y/o recuperar el capital social al interior de las comunidades teniendo a la escuela\ncomo su promotora\nEn este aspecto, tanto la investigación como las políticas educativas han sido orientadas en\nlas últimas décadas, a recuperar la capacidad interna de las escuelas para tomar sus propias\ndecisiones respecto a la resolución de asuntos internos que les competen; así, la promoción\ndel desarrollo de proyectos educativos de centro, donde los actores escolares presentan un\nfrente común para mejorar sus resultados, partiendo de decisiones internas sin limitarse a la\nopinión y la voluntad de agentes externos o de la jerarquía institucional promueven la\ninnovación de estrategias y acciones.\nLa toma de decisiones es un proceso complejo y de múltiples dimensiones, que no puede\nser restringido a un único ámbito, en un solo tiempo ni ser generada por un sólo actor. No\nse puede entender sin considerar a los distintos actores educativos que a través de sus\nprácticas ponen en funcionamiento procesos de toma de decisiones a sabiendas de lo que\nEl primer gran cambio que los actores escolares han desarrollado al implementar el Modelo\nde Gestión Estratégica Educativa aprecian, es que a partir de la identificación del estado de\nsu gestión escolar, formulan ciclos de mejora, en los cuales tienen el poder de tomar\ndecisiones de carácter local o específico ante una situación dada, sin que se tenga que\nsupeditar su decisión a autorizaciones de otras instancias, como ocurría con el modelo\npredominante en la escuela del siglo pasado.\nVisto desde otro ángulo, en la medida que los actores de una institución toman decisiones\nlocales incluso ante una situación global, se aproximan a la construcción de una escuela\ndiferente, una escuela inserta en la localidad de la que forma parte, una escuela que se\ndesarrolla a partir y por encima de sus debilidades. Así, este componente del modelo, sería\nuna gran cualidad que distingue a una escuela vanguardista, de aquella anclada a viejos\nmodelos, que se concretan a seguir instrucciones.\nPor otro lado, se pretende romper con las formas tradicionales de control, donde la base del\nfenómeno educativo, que son los alumnos y los profesores ejercen libremente sus derechos\nde enseñar y aprender, en una relación centrada en el propósito que los vincula.\nSe pretende que los centros educativos puedan tener mayor libertad de operación e\ninnovación de sus planes y proyectos, pero eso implica que la estructura de la autoridad\neducativa, no sólo fomente, sino que favorezca y apoye con información y demás\nherramientas para que el centro no sólo tome decisiones, sino buenas decisiones.\n61SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA\nCOORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVAAl identificar aquellos factores que pueden establecer la diferencia entre lograr o no una\nmeta por alcanzar es necesario que la escuela cuente con puntos de referencia que\nestablezcan lo que se espera de ellas en el marco de la calidad, esto se refleja en estándares\nde gestión, práctica docente, participación social y de logro educativo como los resultados\ndeseados para todas las escuelas. Los estándares como referentes permiten a la escuela\nestablecer procesos de autoevaluación, con los componentes como ejes transversales que\nse interrelacionan entre si, ya que en algunos casos son base para la creación de\ncondiciones, en otros casos son parte de los procesos permanentes y en otros, resultado de\nuna buena gestión escolar. Los estándares no pueden ser clasificados por componente, pues\nuno o más componentes pueden estar involucrados en un estándar.Fig. 3 Componentes del ModeloEn el caso de los estándares de logro educativo están íntimamente relacionados con los\nplanes y programas de estudio de cada uno de los niveles educativos y se establecen como\nel resultado esperado, tarea fundamental de la escuela y que tiene una fuerte relación con\nel componente de transparencia y rendición de cuentas.\nLos estándares pueden ser desglosados en aspectos específicos, que de ser la intención de\nla escuela, pueden ser herramienta de evaluación para la construcción de sistemas de\n62ANEXO 263Proyecto Escolar (PE)\nCuadro 1 Anรกlisis del contexto escolarAnรกlisis del contexto escolarsdsdjsllskdlksdljsdljsdlja64Cuadro 2 Misi贸n de la EscuelaMisi贸ncasa65Cuadro 3 Visi贸n de la EscuelaVisi贸ncasa66Cuadro 4 ValoresValorescasa67Objetivos, Estrategias, Metas e IndicadoresCuadro 5 Objetivos, Estrategias, Metas e Indicadores\nCurricularOrganizativaAdministrativaComunitaria y de\nSocial68ANEXO 369Formato “A”\nObjetivo de la Dimensión:\napoyo a utilizarRecursos por\nla actividadNota: se elaborará un formato por dimensiónNombre y Firma del\nDirectorNombre y Firma del\nCEPSNombre y Firma del\n70FORMATO B171FORMATO B172FORMATO B173Formato “B2”\nFECHA DE ELABORACIÓN_________________________________\nIMarcar fases PEC en las que ha participado la escuelaCLAVE:IIIII___________\nMUNICIPIOIVTURNOVCICLO ESC.____________VIVIIVIIIIXA. HASTA UN 50% A ESCUELAS QUE INICIEN SU 4TO. AÑO O MÁS\nA. AL MENOS UN 50% A ESCUELAS QUE INICIEN SU 4TO. AÑO O MÁS EN PECEN PECB. HASTA UN 70% A ESCUELAS QUE INICIEN SU 1RO.,2DO. O 3ER.\nB. AL MENOS UN 30% A ESCUELAS QUE INICIEN SU 1RO.,2DO. O 3ER. AÑO EN PECAÑO EN PEC\nPARTIDAS E IMPORTES300020300030CONSTRUCCIÓNREHABILITACIÓNY AMPLIACIÓNY MANTENIMIENTODE ESPACIOSDE ESPACIOSEDUCATIVOSEDUCATIVOSPARTIDAS E IMPORTES300040300010300050MOBILIARIO300060300070TOTALOTROS COMPONENTESÚTILES\nESCOLARESLIBROSEQUIPO TÉCNICOY DIDÁCTICOSOTROSCAPACITACIÓN,\nSumas de: (A=1% hasta 50%)Nombre y Firma del Director(B= 1% hasta 70 %)Sumas de: (A=50% hasta 100%)(B=30% hasta 100%)Nombre y Firma del\nConsejero Presidente del CEPS74Formato “C”\nESCUELACLAVE:DOMICILIO___________TURNOCICLO ESC.________________MUNICIPIONÚM. DE ALUMNOS_________FECHA DE ELABORACIÒN_______________________________IMPORTEDESCRIPCIÓN DEL FINANCIAMIENTO30.000,00APORTACIÓN INICIAL DEL FIDEICOMISO(+) APORTACIÓN COMPROMETIDA ESCOLAR DE POR EL CONSEJO PARTICIPACIÓN SOCIAL(CEPS)\n(+) APORTACIÓN COMPLEMENTARIA DEL FIDEICOMISO AL 1 X 1\nCOSTO TOTAL DEL PROGRAMA ANUAL DE TRABAJOCALENDARIO DE APORTACIONES COMPROMETIDAS POR EL CONSEJO ESCOLAR DE PARTICIPACIÓN SOCIAL\nEl Consejo Escolar de Participación Social de la escuela que suscribe, se compromete ante el fideicomiso del Programa Escuelas de Calidad a realizar las\naportaciones que corresponden para la realización del presente Programa Anual de Trabajo, conforme al siguiente calendario y a más tardar el 30 de abril de\n1.2.3.4.5.ÚLTIMA A MÁS TARDAR EL DÍA 30 DE ABRIL DE 2010\nTOTAL DE APORTACIONES COMPROMETIDAS POR EL CEPSNombre y Firma del DirectorIMPORTENombre y Firma del\nConsejero Presidente del CEPS75ANEXO 476Seguimiento, Evaluación y Rendición de Cuentas\nNombre del Asesor Acompañante:\nIndicador de avanceDificultades presentadasZona Escolar:\nObservaciones y/o sugerenciasNota: se elaborará los meses de\nnoviembre, marzo, junio.Nombre y Firma del DirectorNombre y Firma del\nConsejero Presidente del CEPSNombre y Firma del\nSupervisor/Inspector77Seguimiento, Evaluación y Rendición de Cuentas\nMetas a lograr en el ciclo escolarCCT:\n(logro de la meta)Porcentaje de logro (Resultado\nde la aplicación de la fórmula)Zona Escolar:\nObservaciones y/o sugerenciasNota: se elaborará los meses\nde noviembre, marzo, junio.Nombre y Firma del DirectorNombre y Firma del Consejero\nPresidente del CEPSNombre y Firma del\nSupervisor/Inspector78ANEXO 579Informe Finalcasa\nNota: se elaborará en el mes de junio.Nombre y Firma del\nDirectorNombre y Firma del Asesor\nTécnico PedagógicoNombre y Firma del\nSupervisor/Inspector8013 Bibliografía•SEP. Plan Estratégico de transformación escolar. 2006.•SEP. Módulo Gestión Escolar. La participación organizada de los padres y madres de\nfamilia. 2006.•SEP. Módulo Gestión Educativa Estratégica. Documento de trabajo. 2009.•SEP. Instrumentos para la autoevaluación de centros escolares. 2006.•SEP. Buenas Escuelas Públicas Mexicanas. Caja de herramientas para colectivos\nescolares. 2007.•SEP. Buenas Escuelas Públicas Mexicanas. Estudio de casos excepcionales de la\nevaluación cualitativa del programa escuelas de calidad. 2007.•Juan Manuel Fregoso García. La planeación: nuevos retos en la dirección escolar.\n2005.•Sistema Educativo Estatal. Guía para la elaboración del Plan Estratégico de\nTransformación Escolar. Baja California, México, 2004.•Sistema Educativo Estatal. Manual Operativo del Programa Escuelas de Calidad PEC\nVII. Baja California, México, 2007•Sergio Martín Balderrama Contreras. ¡Al Grano! Con el Plan Estratégico de\nTransformación Escolar. Chihuahua, México, 2004.81All pages:2345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940414243444546474849515253545556575859606162707475777881InfoSaveLikeShareDownloadMoreModelo-de-Gestion-Escolar-Para-Directivos Published on Jun 10, 2011 SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN BÁSICA COORDINACIÓN DE GESTIÓN EDUCATIVA 1 31 34 34 13 14 1.3.1.2 Reconocer y evaluar los niveles de logro de apr...See Morefdo66FollowRead moreRead moreSimilar toPopular nowJust for youGo explore