El Concepto de Estrategia en La Empresa | Producto (Negocios) | Toma de decisiones\nguardarGuardar El Concepto de Estrategia en La Empresa para más tarde\nCAP 5 Complementariedad\nACT 11 FICHA TECNICA.docx\nEn Argentina se prohibió la comercialización de un lote de la crema\nResumen ejecutivo (1).doc\nKira Srl Final\nEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA EN LA EMPRESA Puede concebirse como multidimensional, que abarca todas las actividades crticas de la empresa, proporcionando\nun sentido de unidad, direccin, y proyeccin de futuro; as mismo, facilita los cambios necesarios inducidos por el entorno. Hax y Majluf, en una revisin de los trabajos de estrategia ms importantes, aparecido hasta entonces, identifican las siguientes dimensiones crticas que contribuyen a una definicin unificada del concepto de estrategia: - La estrategia como un modelo de decisin coherente, unificador e integrador. - La estrategia como un medio de establecer la propuesta organizacional en trminos de sus objetivos a largo plazo, programas de actuacin y prioridades en la asignacin de recursos. - La estrategia como una definicin del mbito competitivo de la empresa. - La estrategia es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas, segn las fortalezas y debilidades internas con el fin de obtener alguna ventaja competitiva. - La estrategia como una va para diferenciar las tareas de gestin a nivel corporativo, de negocio o funcional. - La estrategia como una definicin de la contribucin econmica y no econmica que la empresa proyecta hacia colectivos que participan. CUADRO 1: Caractersticas de la estrategia (Enfoques) 1. Es un modelo de decisin coherente, unificado e integrador. 2. Determina y revela la propuesta de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, programas de actuacin y prioridades en la asignacin de recursos. 3. Selecciona los negocios en los que la empresa est y quiere estar. 4. Intenta obtener una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas del entorno de la empresa y en funcin de las debilidades y fortalezas de la organizacin. 5. Implica a todos los niveles de la jerarqua de la empresa (corporativo, de negocio y funcional). 6. Define la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas que proyecta hacia los distintos colectivos. Desde este punto de vista aglutinador, la estrategia se convierte en un esquema fundamental a travs del cual una organizacin puede afianzar su continuidad y al mismo tiempo, potenciar las posibilidades de adaptacin a un entorno cambiante. La esencia de la estrategia est en una propuesta de gestin del cambio hacia la consecucin de una ventaja competitiva en cada negocio en que participa la empresa. Finalmente hay un reconocimiento formal de que los receptores de las acciones de la empresa son una amplia gama de colectivos. Por lo tanto, el objetivo ltimo de la estrategia debera dirigirse a beneficiar a los distintos colectivos, proporcionando una base para establecer el patrn de relaciones y los contratos sociales que vinculan a los distintos colectivos con la empresa. Una definicin de estrategia que compagine criterios podra integrar los siguiente: 1. Es un proceso iterativo y holstico. 2. Las fases de este proceso pasan indiscutiblemente por la formulacin, implantacin, ejecucin y control. 3. Se garantiza una interaccin empresa-entorno. 4. Se pretende alcanzar eficacia y eficiencia. 5. Existen unos objetivos a cumplir. Una definicin muy usada actualmente es la que sintetizan los profesores Johnson y Scholes, cuando dicen: Estrategia es la direccin y el alcance de una organizacin a largo plazo, y permite conseguir ventajas para la organizacin a travs de su configuracin de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders. El concepto de estrategia, en suma, resulta abstracto, complejo y esquivo. Su formulacin no da lugar a frutos inmediatos. Adems es un proceso costoso en trminos de dinero y tiempo de gestin. El proceso formal de planificacin debe reconocer los diferentes papeles que juegan los distintos directivos dentro de la organizacin de los negocios de su empresa a los distintos niveles, corporativo, de negocio y funcional8. Sin embargo es una metodologa ideal en el diseo, por ejemplo, de una futura empresa, porque puede resolver el devenir incierto de sus negocios,\npotencia las habilidades y minimiza el riesgo de las amenazas del entorno, buscando siempre una flexibilidad adaptativa. Solo entonces la complejidad y turbulencia, en ocasiones y que resulta de la globalizacin de los mercados, podr redundar en unos entornos plcidos y prcticamente estables para la empresa cuya estrategia de supervivencia estamos diseando e implantando.\nACTITUD ESTRATGICA Los niveles de una empresa (corporativo, de negocio y funcional) se identifican con niveles de estrategia diferentes y, por ende, con toma de decisiones en el tiempo. Cada uno de estos niveles van a propiciar la adaptacin de la empresa al entorno y esta capacidad de adaptacin es la conocida actitud estratgica. Al nivel corporativo (Estrategia corporativa) corresponde las decisiones que, por su naturaleza, deben implicar a la totalidad de la empresa. Hay decisiones que no pueden descentralizarse sin correr el riesgo de cometer errores, ya que los que desarrollan su actividad a niveles inferiores en la empresa, no tienen la visin adecuada para llevar a cabo los ajustes necesarios para maximizar los beneficios de la corporacin como un todo, especialmente si afectan negativamente a su departamento. Las decisiones tomadas a este nivel generalmente no corresponden a un nico decisor, sino que se toman de forma colegiada por el equipo de alta direccin de la empresa. La estrategia corporativa est relacionada con el objetivo y alcance global de la empresa y trata de satisfacer las expectativas de los stakeholders, al igual que aadir valor a las distintas partes de la empresa. Su temporalidad es el largo plazo (decisiones que afectan a perodos por encima del ao, por lo general tres o cinco; estrategia de crecimiento, de alianza estratgica, de supervivencia,, de toda la organizacin). En el nivel de negocio1 (Estrategia de la unidad de negocio, Competitiva) residen los principales esfuerzos que hay que realizar para consolidar la ventaja competitiva a largo plazo en todos los negocios de la empresa. Los directores de negocios formulan y ponen en prctica acciones estratgicas congruentes con las directrices generales a nivel corporativo, con la restriccin de los recursos asignados a cada rea de negocio. La estrategia de la unidad de negocio se refiere a cmo competir con xito en un determinado mercado. Su temporalidad es el largo plazo (decisiones que afectan a perodos por encima del ao, por lo general tres o cinco; estrategia de crecimiento, de alianza estratgica, de supervivencia,, del negocio en cuestin). La estrategia funcional (Polticas de empresa) consolida las capacidades departamentales demandadas por los negocios de la empresa, y tambin se constituye como la depositaria de las herramientas competitivas que desarrollan las particularidades de la empresa. Su temporalidad se identifica con el ciclo anual (Estrategia de marketing, de produccin, de recursos humanos,) La estrategia operativa (Tctica de empresa) se ocupa de cmo los distintos componentes de la organizacin (recursos, procesos, personas y sus habilidades), contribuyen de manera efectiva a la direccin estratgica, corporativa y de negocio. Su temporalidad se identifica con perodos inferiores a un ao (Estrategia de precios, de promocin,). De los tres niveles jerrquicos en que se estructura la estrategia en una organizacin, el nivel de negocio es en el que se concretan las actividades propias de la gestin de la empresa. De aqu surgen la mayor parte de metodologas y conceptos necesarios para comprender las estrategias a nivel funcional y tctico. El desarrollo de la estrategia se basa entonces en la definicin de unidades estratgicas de negocio y la eleccin de la estrategia competitiva en cada uno de dichos negocios. El concepto de unidad estratgica de negocio aparece como una necesidad prctica de gestin que resulta del agrupamiento de los negocios de General Elctrica en unidades autnomas. Esta decisin la tom F. Borch, Director de General Electric, sobre la base de una recomendacin de Mckinsey Co. Fueron diversos factores los que llevaron a tal decisin, la complejidad derivada del tamao, la diversidad, la proyeccin internacional y la amplia gama de tecnologas. Una propuesta similar fue formulada por Arthur D. Little Inc., en ella se define una unidad estratgica de negocio como un rea de negocio con un mercado de productos o servicios, para la cual se pueden determinar objetivos y estrategias independientes. El nfasis en esta segmentacin de los negocios se basa en aspectos externos de la empresa, en un intento de establecer las races de la identificacin de los negocios segn el comportamiento de los competidores, en lugar de en los acuerdos de funcionamiento interno.\nLa definicin de los negocios en los que estamos y la identificacin de las fortalezas y debilidades de la empresa constituyen la principal atencin en la gestin de empresas. Levitt (1960) pone de manifiesto el error de algunas empresas en la definicin de sus negocios. El negocio o rea de negocio es el resultado de segmentar el entorno. La unidad estratgica de gestin es una unidad de la empresa que est encargada de gestionar uno o varios negocios. Con el rea de negocio segmentamos el entorno y con la unidad estratgica de gestin, segmentamos la empresa. El rea de negocio se define sobre la base de las siguientes coordenadas: 1. Competencia: La unidad de negocio debera tener un conjunto de competidores nico. 2. Precios: todos los productos incluidos en la unidad de negocio deberan verse afectados por los precios de forma similar. 3. Clientes: La unidad de negocio debera tener un conjunto bien definido de clientes. 4. Calidad/Estilo: En una unidad de negocio correctamente definida, los cambios en calidad y estilo afectan a los productos de forma similar. 5. Sustitucin: Todos los productos de una unidad de negocio deberan ser sustitutos prximos. Adems, no deberan ser sustitutos de unidades de negocio diferentes. 6. Desinversin: Todos los productos que pertenecen a una unidad de negocio deberan poder existir solos como una entidad econmica viable autnomamente. La definicin pragmtica de la unidad estratgica de negocio propuesta por Hax y Majluf incluye entre los distintos elementos, unos que se pueden identificar como variables del entorno general y otros que se corresponderan con variables del entorno especfico. El entorno general afecta de forma similar a todas las empresas de una economa, independientemente de la actividad que realicen Cabe englobar en este grupo de variables a todas aquellas que recogen los factores econmicos generales, factores sociales, jurdicos, tecnolgicos y polticos; son todos ellos factores a los que las empresas deben prestar atencin con el fin de observar si de ellos se deriva alguna oportunidad o algn tipo de amenaza. El entorno especfico agrupa a las variables exgenas que condicionan los resultados de la empresa en funcin del tipo de actividades que realiza y de forma diferenciada para cada una de estas actividades. Estas variables son las que determinan la rivalidad de las empresas en cada una de las unidades de negocio. Los proveedores, competidores y clientes son los que estn ms cerca de la empresa y los que condicionan en mayor medida sus resultados. Esta descripcin del entorno especfico, dentro del cual se establece la rivalidad entre empresas, es tan solo el testimonio de que es necesario profundizar ms y dar mayor precisin al anlisis de las variables que lo determinan. Los distintos tipos de actividades que desarrollan las empresas pueden clasificarse sobre la base de distintos criterios. El criterio administrativo sugiere que sean utilizadas las clasificaciones de la actividad econmica derivadas de la contabilidad nacional o de cualquier otro criterio de tipo normativo, no obstante este criterio emplea metodologas diversas, unas veces se definen segn la tecnologa productiva, otras segn el tipo de producto La economa delimita las industrias y mercados basndose en el concepto de sustitucin prxima. Una industria est formada por los productos que son sustitutivos prximos entre s. Para hacer operativa esta definicin es necesario estimar el grado de sustitucin de los productos y descartar los que tengan un grado dbil a la hora de delimitar la industria. En la perspectiva de la gestin de empresas la delimitacin de los mbitos de actuacin se concreta en la respuesta a en qu negocios est nuestra empresa? De la respuesta a esta pregunta depende la estrategia de la empresa y constituye el punto de partida del proceso de formulacin de la propia estrategia. La definicin del negocio ha sido el centro de atencin de muchos autores en el campo de la estrategia de la empresa. Salas considera tres dimensiones relevantes en la demarcacin de los negocios de la empresa, siguiendo la propuesta de Abell. El punto de partida se sita en Ansoff que define el negocio sobre la base de la oferta (producto) y demanda (mercado). Las tres dimensiones se concretan en las respuestas a tres cuestiones clave, a quien satisface la empresa? (clientes), qu necesidades satisface? (productos), Cmo satisface estas necesidades? (Tecnologa, Ventaja competitiva).\nEl cliente demanda un producto con el que pretende satisfacer unas determinadas necesidades, para ello el producto ha de tener unas caractersticas que posibiliten la satisfaccin de las necesidades. Desde un punto de vista conceptual, es preciso distinguir entre la forma en que se satisface esta necesidad, es decir, la tecnologa empleada, y los atributos o criterios que el cliente valora en el momento de elegir entre oportunidades alternativas. Por otra parte, las necesidades de los clientes pueden estar entrelazadas; ms veces se estar ante funciones o necesidades complementarias en el sentido de que se estarn satisfaciendo al mismo tiempo; en otras ocasiones las funciones pueden ser similares y el mismo producto posibilita la satisfaccin de todas ellas. Las necesidades de los clientes, entonces, se pueden segmentar, es decir, se puede particionar el mercado en grupos o clases de consumidores con alguna caracterstica comn que permita identificarlos. Las caractersticas frecuentemente ms utilizadas son las geogrficas, demogrficas, socioeconmicas, personales, etc. La tecnologa representa las distintas formas alternativas en que se pueden satisfacer las necesidades de los clientes. El estudio de la tecnologa tiene la particularidad de tener un carcter dinmico como consecuencia del fenmeno de sustitucin o desplazamiento de unas tecnologas por otras. La sustitucin se produce a veces de forma completa y en otras ocasiones, la nueva tecnologa no es capaz de abolir a la antigua y coexisten varias tecnologas alternativas capaces de satisfacer la misma necesidad. La metodologa propuesta por Abell, de definicin tridimensional de los negocios, permite responder de forma adecuada a la pregunta, en qu negocio o negocios est la empresa? No obstante las empresas, desde su ptica interna, pueden participar en mltiples negocios sin necesidad de establecer unidades estratgicas de gestin para cada uno de ellos. En empresas complejas se reconoce una cierta autonoma de gestin para cada una de las reas de negocio, en la creencia de una especializacin necesaria que proporciona una ventaja de tipo directivo. El concepto de grupo estratgico surge como el resultado de reunir aquellas empresas de una industria con una cierta homogeneidad en sus estrategias. Una industria puede contemplarse como formada por grupos de empresas donde en cada uno se integran aquellas empresas que siguen estrategias similares en trminos de sus variables de decisin clave. Dentro del mismo grupo estratgico las empresas muestran un comportamiento estratgico parecido y responden de un modo semejante a las variaciones en las variables del entorno y a las reacciones de la competencia. La representacin de la industria de acuerdo al concepto de grupo estratgico, da lugar a un panorama formado por diversos grupos estratgicos, integrados por empresas homogneas y diferenciados entre si tanto en variables de gestin como de resultados. Cuando en una industria existen grupos estratgicos las empresas ubicadas en ellos llevan a cabo medidas estratgicas con el fin de proteger el grupo de los dems grupos y de nuevas empresas en la industria. Estas medidas suponen la creacin de barreras a la movilidad que pueden actuar como barreras a la entrada, impidiendo que cualquier empresa ajena al grupo pueda incorporarse a l; o como barreras a la salida que actan impidiendo que las empresas pertenecientes al grupo puedan abandonarlo. La existencia de tales barreras explica por qu las empresas del grupo consiguen de forma permanente mayores beneficios que las dems y a la vez llevan a cabo estrategias diferentes, aunque el nivel de xito no sea el mismo para todas. Si no existieran barreras, las empresas que tuvieran xito seran imitadas por las dems y las tasas de beneficio se igualaran entre todas las empresas. Las barreras a la movilidad se manifiestan como elementos estructurales de una industria creados artificialmente por empresas que descubren como explotar diferencias en sus activos. Estas barreras pueden elevarse a travs de inversiones en publicidad y en investigacin y desarrollo, las cuales implican sacrificar beneficios actuales a cambio de mayores beneficios futuros. El entorno especfico es aquel en el que se manifiestan las lneas estratgicas disertadas por las empresas y en el que la empresa define sus negocios. La parte de la economa que se ha ocupado de estudiar el comportamiento estratgico de las empresas en los mercados ha sido la economa industrial. Este mbito de la economa se gesta como un intento por reconciliar la evidencia emprica sobre el comportamiento y resultados de las empresas y las predicciones en relacin con las variables que proporciona la economa neoclsica.\nPor ltimo y con el nimo de no ser exhaustivo, se incluye un conjunto de conceptos bsicos para el buen entendimiento de la actitud estratgica en las empresas (Johnson y Scholes): -Misin: Es la expresin ms amplia del fin genrico de una organizacin, que debe coincidir con los valores y expectativas de los principales stakeholders y adems establece el alcance y las fronteras de la propia empresa (i.e. ser la mejor empresa, de mayor xito, en el sector juguetero de la Unin Europea). -Visin Intencin estratgica: Es el estado futuro deseado para la organizacin. Es una aspiracin que el estratega director ejecutivo trata de proyectar al resto de miembros de la empresa (i.e. debo conseguir que mi empresa sea la primera eleccin de los consumidores, por ofrecer experiencia know how- en el sector juguetero a nivel europeo). -Meta: Se refiere al objetivo general acorde con la misin de la organizacin (i.e. mi empresa debe proporcionar un producto juguete- que responda a las necesidades de los consumidores y sea competitivo respecto a la competencia). -Objetivo: Es la cuantificacin de la meta. -Ncleo de competencias (Core competences): Es el conjunto de recursos, procesos y habilidades que proporcionan ventaja competitiva a la organizacin. -Arquitectura estratgica: Es la combinacin de recursos, procesos y competencias, necesarios para la toma de decisiones a largo plazo. -Control: Es la herramienta bsica y necesaria para conseguir la efectividad entre estrategias (largo plazo) y acciones (corto plazo). Adems permite la modificacin de las estrategias y acciones, si fuese necesario (previsinrealizacindesviacin).\nDocumentos similares a El Concepto de Estrategia en La Empresa\nHarold Vallejo Gomez\nFlavio Cotaquispe Escobar\nTaller 2 Secuencia de Oportunidades\nGuadalupe de Jesús Zuñiga Avila\nPamela Sue Antezana Bustamante\nGestion Humana II Tarea#2\nCocada Soya Mkt\nMicroeconomia tarea 1\nMonografía Industrias Creativas Región de Los Ríos Chile\nDayana Rubiños Flores\nTEMA 16 2015.pdf


Dieta Noom: pros, contras y alimentos recomendados - Noticias RSS\nEn la actualidad, el contexto mundial ha generado un mayor uso del teléfono móvil para cuidar la salud. Así que las aplicaciones relacionadas con el fitness y un estilo de vida más saludable han crecido como la espuma. En este sentido, la dieta Noom se ha posicionado una aplicación para perder peso con más de 45 millones de seguidores.\n¿Pero que hace a la dieta Noom tan famosa" A diferencia de otros programas y aplicaciones, va más allá de un plan de alimentación general y del seguimiento estricto de las calorías ingeridas. Incluye un componente psicológico que ayuda a cambiar la forma de pensar y abordar la pérdida de peso.\nLa dieta Noom conduce hacia una alimentación saludable, a aumentar el ejercicio regular, a manejar del estrés y tener una mejor higiene del sueño. En fin, cambiar el estilo de vida.\n¿Qué es la dieta Noom"\nLa dieta Noom es un programa digital de pérdida de peso. Funciona como una aplicación de nutrición personalizada que ayuda a desarrollar un estilo de vida más saludable. La empresa fue fundada en el 2008, pero se lanzó como aplicación en el 2016 para descargar en el teléfono móvil o tableta.\nLos seguidores reciben desafíos semanales sobre asuntos de nutrición, establecimiento de objetivos, desarrollo de hábitos saludables y manejo del estrés. Todo el proceso es conducido por un equipo virtual de especialistas certificados por la misma empresa.\nLa dieta Noom facilita herramientas para conducir los avances dentro del programa, mediante el registro de las comidas, régimen de ejercicio y los cambios en el peso corporal. También se evoluciona el azúcar en sangre y la presión arterial.\nEl plan de pérdida de peso se basa en la terapia cognitivo-conductual. Sin embargo, a pesar de que varios especialistas opinan que es difícil mantener este tipo de dieta en el tiempo, otros creen lo contrario.\nLa revista Scientific Reports publicó que un 78 % de usuarios Noom experimentó pérdida de peso durante 9 meses y un 23 % perdieron más del 10 % de su peso inicial. Las conductas de autocontrol fueron decisivas para el éxito.\nEn cuanto a costos, la suscripción a la aplicación cuesta unos 150 dólares durante 6 meses o 25 dólares por mes. Los usuarios pueden invertir en planes personalizados de comidas con restricciones o en planes de entrenamiento físico a un costo de 120 dólares cada uno.\nLa aplicación propone objetivos de cambios en el estilo de vida para fomentar la pérdida de peso.\n¿Cómo funciona la dieta Noom"\nLos usuarios completan una encuesta creando su perfil, que incluye edad, altura, peso actual y peso objetivo. Se responden preguntas sobre hábitos diarios y riesgos para la salud.\nCon esta información se corre un algoritmo que calcula las calorías necesarias a ingerir por día y el tiempo que tomará llegar al objetivo. Por seguridad, el mínimo de calorías es de 1200 diarias para las mujeres y 1400 para los varones.\nEl programa también desarrolla conductas de autocontrol difundidas por algunos expertos. Esto ...


La Cámara pone en marcha actividades de apoyo a la actividad del comercio minorista - Cámara Oficial de Comercio, Industria y Servicios de la provincia de Huesca.\nCámara Oficial de Comercio, Industria y Servicios de la provincia de Huesca. » Innovación » La Cámara pone en marcha actividades de apoyo a la actividad del comercio minorista\nLa Cámara de Comercio e Industria de la provincia de Huesca va a poner en marcha varias acciones para impulsar la competitividad de un sector empresarial, el del comercio, que atraviesa una coyuntura difícil como consecuencia del retraimiento del consumo a causa de la crisis. Las actividades que va a desarrollar la Cámara son fruto de un convenio de colaboración entre la Secretaría de Estado de Comercio y el Consejo Superior de Cámaras, y tienen como finalidad desarrollar actividades en el marco del Plan Integral de Apoyo a la Competitividad del Comercio Minorista en España 2013.La Cámara de Huesca va a centrar sus actuaciones en materia de comercio en tres líneas de trabajo: Innocomercio, Diagnóstico del Punto de Venta, y Relevo en el comercio.\nLa línea Innocomercio tiene por objeto favorecer que los comercios que participen adopten metodologías que permitan incorporar la innovación de modo sistemático a su actividad habitual. Los destinatarios son pymes comerciales minoristas maduras, que cuenten con las capacidades y recursos necesarios para implantar estrategias de innovación. Se podrán llevar a cabo acciones de carácter individual, como diagnósticos asistidos y planes de apoyo a la innovación.\nLa línea de Diagnóstico del Punto de Venta tiene como fin la realización de un Diagnóstico del Punto de Venta y/o un Plan Tutorial de Gestión por un consultor especializado con objeto de orientar los esfuerzos y las inversiones a realizar por el comerciante en su establecimiento comercial.\nLa realización de un Diagnóstico del Punto de Venta (DPV), de forma asistida por un asesor especializado y en base a un amplio cuestionario estructurado por áreas, se basa en la siguiente metodología: primero, se identifican las debilidades y potencialidades del comercio para realizar, en segundo lugar, unas recomendaciones concretas y propuestas de actuación y finalizando, en su caso, con un completo análisis económico-financiero.\nUna vez completado el diagnóstico, si el comercio necesita ayuda para implantar las mejoras recomendadas, puede solicitar la realización de un Plan Tutorial de Gestión (PTG), mediante el que un consultor especializado orienta los esfuerzos y las inversiones a realizar en una o varias de las áreas que sean de mayor interés para el comerciante.\nLa coyuntura del comercio minorista, que acumula consecutivas caídas en las ventas, su carácter estratégico para la generación de empleo, la vertebración de la actividad económica de las ciudades, el turismo y el emprendimiento, así como las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías han impulsado la elaboración del Plan.\nEl Plan Integral de Apoyo a la Competitividad del Comercio Minorista, aprobado recientemente por el Consejo de Ministros, es para las Cámaras de Comercio urgente y necesario para apoyar a este sector, muy afectado por la crisis económica y la caída del consumo. Hasta el mes de mayo incluido, las ventas en Aragón han caído un 6,5%. Asimismo, la tasa interanual también es negativa, con un 3,9% menos de ventas en mayo respecto al mismo mes del año anterior, teniendo en cuenta el índice deflactado. Con todo, esta caída interanual es menor que la media nacional (-4,5%).\nLa tasa de ocupación laboral de la Comunidad aragonesa en este sector ha descendido un 0,6% en comparación con mayo de 2012 y un 0,2% en el cómputo de los primeros meses del año. Datos que sitúan Aragón como la Comunidad que menos empleo ha perdido en 2013 en el comercio minorista.\nEtiquetado comercio, competitividad, innovación, pymes.\n« Presentación de las ayudas a pymes del programa "Yo Soy Empleo" y conferencia sobre la situación económica\nEl Secot de Huesca atiende 12 proyectos empresariales en el último año »


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La manera en que el juego enseña la cooperación es que nadie gana a menos que todos lleguen en el final antes de que el reloj marque la medianoche, lo que un usuario aprecia porque “ ayuda a educar a mi hijo de 6 años a animar a mi hijo de 3 a que lo realice bien en el juego" El tablero de este juego mide seis pies de largo, lo que no solo hace que sea fácil jugar con cuatro pequeños, sino más bien inclusive con determinados mayores porque también lo disfrutan.\nSaber más sobre juegos de mesa para despedida de soltera para imprimir gratis\njuegos de mesa para despedida de soltera para imprimir gratis Aquí, hicimos la investigación por usted y encontramos los especiales juegos familiares para pequeños en 2020. Cientos de opiniones entusiastas de Amazon no tienen la posibilidad de estar equivocadas, especialmente cuando se combinan con nuestra vivencia en juegos de mesa. 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Es buena forma de desconectarse de las tabletas y la televisión y reunir a la familia ". Otro llama ¡Lo siento! “¡El juego perfecto para que pequeños y mayores jueguen juntos! Existe la posibilidad de contar y remarcar la memoria de memoria, no hay muchas piezas a las que aferrarse, y es muy simple inclusive para el jugador más joven ". Está clasificado para pequeños de 6 años de ahora en adelante, pero varios reportan que sus hijos de 4 y 5 años juegan sin problemas : “A mi hijo de 5 años le ENCANTA este juego. Y además es entretenido para los mayores. 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Desde 2 años.\nSí, el Monopoly transporta años (y sí, también frecuenta terminar con una riña a voces o un escándalo de trampas), pero ¿no es eso una parte de su encanto? El monopoly es una increíble manera de juntar a la familia y al rompehielos con familiares o bien amigos más lejanos. Además nos chifla lo que revela sobre las personalidades de nuestros hijos: ¿son compradores, inversores, constructores? ¿ O tramposos? Los monopolios temáticos, desde London Underground hasta Horrible Histories, hay abudantemente, mas nada supera al clásico (la última versión tiene determinados contadores nuevos, mas aún tiene dentro los nombres de sus lugares preferidos ).\nJugamos partido tras partido, tras partido. 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Gimnasio Indarbide » Declaración de privacidad\nDECLARACIÓN DE PRIVACIDAD DE GIMNASIO INDARBIDE.\nEn cumplimiento de lo dispuesto en el nuevo reglamento sobre Protección de Datos de Carácter Personal (LOPD) 2018 se informa al usuario que todos los datos que nos proporcione serán incorporados a un fichero, creado y mantenido bajo la responsabilidad de “gimnasioindarbide.com”.\nEsta Declaración de Privacidad explica cómo recopila, controla, procesa y utiliza “gimnasioindarbide.com” la información sobre usted (lo que se denomina “datos personales”).\nCuando decimos “gimnasioindarbide.com”, “nosotros”, “nuestro” o “nos”, queremos decir “gimnasioindarbide.com”.\nCuando decimos el “Sitio” queremos decir nuestras plataformas, que incluyen nuestros sitios web, comunicaciones que enviamos o servicios que prestamos, sitios de redes sociales o cualquier otro sitio web en nuestra oferta con vínculos con o referencia a esta Declaración de Privacidad.\nDe forma rutinaria actualizamos esta Declaración de Privacidad para clarificar nuestras prácticas y reflejar nuevas o distintas prácticas de privacidad, tales como cuando añadimos al Sitio nuevos servicios, funciones o características. 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Periódico Correo noticias de León y el estado de Guanajuato. - Piden intervención de CNDH y Conapred por discriminación en la capital\nPiden intervención de CNDH y Conapred por discriminación en la capital\nEl vicecoordinador del PRD, Miguel Alonso Raya consideró que la conducta de las autoridades municipales es un claro acto de discriminación\nPiden intervención de CNDH y Conapred por discriminación en Guanajuato. Foto: Archivo Correo\nMÉXICO, DF.- El grupo parlamentario del PRD en la Cámara de Diputados solicitó que la CNDH y el Conapred intervengan en el caso de los indígenas náhuas y otomíes que acusan a las autoridades municipales de Guanajuato de impedirles el libre tránsito por el primer cuadro de dicha ciudad.\nEl vicecoordinador del Partido de la Revolución Democrática (PRD), Miguel Alonso Raya dijo que dichas dependencia nacionales deben apoyar la investigación que ya realizará la Procuraduría de los Derechos Humanos del Estado de Guanajuato (PDHEG).\nEl legislador perredista consideró que la conducta de las autoridades municipales es un claro acto de discriminación, descrito en el Artículo 4 de la Ley Federal para Prevenir y Eliminar la Discriminación.\n"Toda persona tiene derechos y libertades fundamentales sin distinción de raza, color, idioma, posición social o económica; toda persona tiene derecho a circular libremente; todo individuo tiene derecho a la libertad de opinión y expresión de ideas y tiene derecho al trabajo en condiciones equitativas y satisfactorias", dijo.\nSeñaló que tanto la Comisión Nacional de los Derechos Humanos (CNDH), como el Consejo Nacional para Prevenir la Discriminación (Conapred) y la PDHG deben trabajar conjuntamente para que se les permitan el libre tránsito por la ciudad y la venta de sus productos.\nEl verdadero PAN ha desaparecido: Cuen Preocupa a panistas aumento de precios Inaugura MMM congreso automotriz AI lucha contra la discriminación Ratifican a líder del PRD PUBLICIDAD | Vea su anuncio aquí


Capítulo 12 – El Abordaje de los Muertos Vivientes | Emilio Fermin Lapenta\n“…Ni el mas aberrante terror podía detener la gloria y la sed de batalla de los Piratas…”\nEl Abordaje de los Muertos Vivientes\nEl peligro aguardaba delante de sus ojos. El buque se internaba en el Mar Fantasmal, donde los tripulantes conocerían la razón por la que tantas flotas aguardaban en esa área sin mareas.\nNo se conocía a nadie, que hubiese superado ese trayecto siniestro de muerte y desolación. Nadie que yaciera con vida para contarlo.\nLa perspectiva de barcos destrozados tampoco ameritaba una buena desembocadura en el sendero acuático.\nErión y Romir parecían ser los mas conscientes de la fatídica decisión tomada por el Capitán. Un rumbo suicida que no suponía regreso y que desplegaba pensamientos inciertos a todo Ser Humano presente.\n– Nosotros somos los Piratas de las Penurias Sangrientas –\nExclamaba sonriente Shal’Kas y, para sorpresa de los hombres, todos los jóvenes, incluyendo a Kokú sobre el mástil central, demostraban alegría y confianza frente al intrépido muchacho del cinturón de diborrenio. Una extraña fe irradiaba ansiedad a la mayoría de los presentes, mientras que la princesa de Brind, Azul, aguardaba en las mazmorras, encerrada. Por su parte temía lo peor ante un inexplicable ruido que arañaba la superficie bajo sus pies, y desde la distancia divisaba el acontecimiento perpetuado sobre la cubierta.\nUna tenebrosa aura se dispersaba, invisible a los ojos, pero tan latente como una inherente corazonada.\nY aunque la neblina se hubiese esparcido, ella concebía una densa nube en la figura del muchacho. A penas su larga chaqueta se mantenía intacta ante la grisácea estela que rodeaba a su cuerpo. Los iris de la dama no tardaron en dirigirse hacia el suelo y, bajo la perspectiva de sus piernas, justo debajo del quipao un leve golpe resonó en la madera. A poco se formaba una protuberancia inexplicable en las maderas, como si fuese una abolladura. Era algo tan fuera de lo común, que sin llegar a comprenderlo tuvo que aislarse al notar que la plataforma empezaba a astillarse por sí sola.\nLos murmullos, que resonaban desde las profundidades, se tornaban poco a poco más audibles.\nLa dama no lo dudo, manoteando los orificios del portón con sus finos dedos intentó abrirla sin sentido y gimió:\n– ¡Padre! Ayúdame –\nY a medida empujaba aquella prisión, que de alguna manera la había enjaulado a pedido del Rey, finísimas láminas de roble se diezmaban y sobresalían de entre el suelo, al tiempo que la insólita protuberancia se encorvaba en un espacio de mayor longitud.\nErión, en la cubierta, suspiraba ante el acontecer. Los jóvenes se arrodillaban delante del pirata, e incluso Kokú descendía del mástil con plena seguridad en sus movimientos, para luego llegar al Capitán y ofrecerle una reverencia.\nRomir, sin palabras, contemplaba el repentino efecto provocado por Shal’Kas y los golpes resonaban a la distancia, en dirección a la alcoba.\nEra como si todos yaciesen poseídos ante la presencia del Capitán,\ncomo sin necesidad de decir nada le comprendieran…\ny como si cada acción que los jóvenes tomaran,\nestuviese concienzudamente ligada a su mente…\nDe repente, Shal, suspiró hacia el cielo y los tripulantes, que se hallaban prácticamente mimetizados por el temor, soltaron sus manos y se separaron.\nAlgunos trepaban los mástiles con salvajismo,\notros zamarreaban las velas como si fuesen cortinas.\nOtros preparaban los cañones y cargaban la pólvora,\nmientras otros agitaban las mechas llenos de resolución.\nLas viejas miradas de Erión y Romir se cruzaban mientras sus labios yacían boquiabiertos.\n– ¿C…Cómo es posible? –\nMurmuraba el Rey, quién había demorado toda su juventud en adquirir la confianza, el equilibrio y la fuerza suficiente para actuar como los niños lo hacían en cuestión de segundos.\n– ¿Q.. Qué has hecho? –\nEl padre de Azul a poco temblequeaba y, el audaz Capitán pasaba a su lado. Tras posarle la mano en el hombro susurraba:\n– Gracias por tales principios –\n– ¿P… Prin… Principios? –\nReplicó el buen hombre y, tras girarse de espaldas, alertó como ese muchacho… El que tiempo atrás dudaba sobre ser el Líder de la flota, tomaba el timón con absoluta libertad y reía ante el pasaje de la muerte.\nErión no lograba calmar los nervios y la piel de gallina había llegado a tomarle por sorpresa, cuando de pronto un grito agudo le atrajo la atención. Seguido de ello los golpes huecos e incesantes hacían eco desde los aposentos.\n– Hi… Hija –\nRápidamente Romir se liberó de todo deber hacia los jóvenes, y sin conciliar aliento alguno se introdujo en el interior de la recamara.\nErión admiraba la fuerza de voluntad, del ahora oficial del buque de guerra, mientras el movimiento de los doce niños le tomaba por desprevenido. Se asimilaban a piratas con una experiencia desconocida.\n– Cent… Tu hijo ha espabilado –\nMurmuró para sí, como si creyera estar acompañado por su antiguo héroe.\nTras superar el lecho, unas endebles artesanías se hicieron añicos tras impactar contra el suelo. Romir pasaba sin contención alguna por las escaleras que llevaban al pasillo interior. Nada era más preciado para él que su propia hija.\nLos peldaños estaban tan ocultos por la penumbra que por poco no se concebía la presencia de estos junto al lecho.\nRápidamente descendió y al llegar a la galería, divisó el lejano portón de roble golpear deliberadamente.\n– ¡Padreee!! –\nPersistía ella sin calma y, repentinamente, los siniestros murmullos hacían tal eco que asemejaban el ambiente a un barco fantasma.\nLas frases no tenían sentido alguno, se asimilaban a algún idioma ancestral del que, ni Romir mismo, poseía conocimiento.\nCasi se podía repetir cada letra y cada vocal a espaldas del antiguo consejero del Cráneo Negro. Y ante sus ojos, varios muchachos, incluido Kokú, blandían sables, espadones, arpones y lanzas en el extremo central del buque, retrocediendo hacia la Popa.\n-¿Q… Qué sucede? –\nSus rostros ya no sonreían, eran tan pérfidos como el de Shal’Kas, tiempo atrás. Sin embargo el Capitán sonreía y el anciano a poco suplicaba una explicación.\n– ¿P… Por qué? –\nUna gélida brisa resopló tras su nuca y el hombre se enderezó, mientras creía alucinar. El buque viraba a un lado con tanta fuerza, como sí Shal hubiese cambiado de decisión en el último segundo.\n– Ris Gotk Narú –\nSe oyó decir tan claro, como si le susurrasen al oído, e instantáneamente Erión se volteó de espaldas pudiendo verlo todo.\nGritaban con voces roncas y los filos chocaban permanentes contra escudos oxidados.\n– P… Por los Dioses –\nReplicó Erión y, antes de poder meditarlo siquiera, los jóvenes cargaban hacia delante de él con euforia.\nAl tiempo que Shal’Kas dejaba el timón girarse sin detenimiento y, aislándose del mando, empuñaba sus cuchillas detrás de su resplandeciente cinto.\n– ¡A por ellos Piratas! –\nUna mueca relucía su envidiable y perfecta dentadura.\nErión se arrojaba a cubierta y el sonido de los filos colisionaban sin remedio, mientras su mirada contemplaba las sombrías figuras esqueléticas abalanzarse sobre el barco. No muy lejos de allí, comenzaban a estallar los disparos de los cañones hacia direcciones desconocidas.\n– Esto solo es el principio –\nExclamó, Jasnoth, el delgado espectro qué, de espaldas, en las Penurias Sangrientas, observaba a los muertos vivientes apalear algo en el archipiélago. Mareas de seres, incontables, formalizaban una montaña de cadáveres sobre el Guardián… el Salvador… el Juzgador…\nDe regreso al barco que lentamente avanzaba sobre el Mar Fantasmal, Erión se arrastraba sobre la cubierta, mientras una batalla iniciaba. Siquiera lograba comprender la audacia de esos muchachos, quiénes minutos atrás temían a la llegada de los esbirros de Jasnoth. Eran ahora más valientes y suicidas que los que haya conocido. Incluso más que los Cazadores Furtivos del Cráneo Negro, que al menos tenían un mínimo sentido común al enfrentar lo inexplicable.\nRápidamente Erión se irguió, ante la llegada de innumerables seres espectrales y se adelantó donde, confiado, aguardaba Shal’Kas.\n– ¿Qué has hecho muchacho? –\nYa siquiera él respondía, solo le observaba con una sonrisa de oreja a oreja. Como si se hallara al borde de la locura y no necesitara meditar respecto a lo sobrenatural presente.\n– ¡Hijo de Cent’Kas! Nos has guiado por el camino equivocado. Nuestro aliento y ¡el de esos niños!… Ahora todos pendemos de un hilo –\nDevastado, el hombre imploraba misericordia. Como si el propio Shal le estuviera juzgando al llevarle a un peligro que también le castigaría a él, como propio Capitán.\nSin más, echó a reír a carcajadas y, ante la mirada perpleja del consejero del Cráneo Negro, refutó, sin discernimiento:\n– Los piratas no tememos a la muerte, Erión –\nAmbos voltearon la mirada al frente y decenas de seres espeluznantes se atrincheraban sobre el buque de guerra. Sus delgados cuerpos les permitían tener mayor cavidad. Y aunque ninguno reaccionaba a los cortes de los sables empuñados por los jóvenes, seguían llegando más y más dispuestos ocupar el espacio.\nMientras el caos estimulaba el destino endeble de los mortales sobre la cubierta, y el galeón se reclinaba de un lado y más tarde al otro, en el interior se gestaba otra problemática.\nLa carrera por el extenso pasillo levó finalmente al encuentro entre padre e hija. Romir y Azul abrazaban sus dedos a través de los orificios del portón hacia la mazmorra. Era tal la presión, que se hallaban absortos, sin palabras. De pronto ella se giró a un lado y el hombre divisaba como el agua comenzaba a manar de una extraordinaria protuberancia en el suelo.\n– N… ¡No! No es posible hija mía –\nGritó al tiempo que azotaba el cerrojo para salvarla. Y ella, sentada en una esquina, advertía como el agua iba coloreando con humedad las paredes.\n– ¡Azul! ¡Lucha, no debes darte por vencida! –\nGritaba afligido su padre, mientras la doncella se congojaba en un mar de lágrimas.\nDe pronto y, ante la mirada de ambos, una mano esquelética sobresalió y la abertura se amplificó.\n¿Podrá Romir liberar a su hija de la prisión? ¿Lograrán los tripulantes del barco dispersar a los muertos vivientes?\nPreviousCapítulo 11 – Llegada al Mar Fantasmal\nNextCapítulo 13 – La Vida por la Familia\nCapítulo 14 – De última Voluntad


Historia y Arqueología: Completa y diversa oferta expositiva del Museo del Prado en Semana Santa\nCompleta y diversa oferta expositiva del Museo del Prado en Semana Santa\n19:22 Museos , Noticias 0 Comments\nLa Semana Santa 2017 ofrece la extraordinaria oportunidad de visitar “Tesoros de la Hispanic Society of America”, una muestra patrocinada por la Fundación BBVA que propone, a través de más de doscientas obras que incluyen pinturas, dibujos y esculturas, piezas arqueológicas y de artes decorativas, además de textiles y mobiliario y manuscritos y documentos de su biblioteca, un fascinante recorrido cronológico y temático por lo más representativo de sus vastas colecciones. Un completo itinerario al que acompaña la proyección de un documental que narra la historia de la Hispanic Society a través de la pasión coleccionista de su fundador, el gran filántropo Archer Milton Huntington.\nAdemás, el público de la colección permanente esta semana podrá visitar “Maestro Mateo”, una exposición que ha conseguido reunir de forma excepcional una selección de catorce de las piezas que fueron retiradas de su emplazamiento original -la fachada occidental y el coro de la catedral- y que se conservan en el propio museo de la basílica jacobea y en distintas instituciones y colecciones particulares. También, el Prado ofrece la oportunidad de contemplar las instalaciones especiales “La infancia descubierta”, una selección de ocho retratos infantiles del período isabelino, y “Carlos III, cazador de Francisco de Goya. Relaciones y divergencias”, un homenaje al monarca ilustrado, cuya figura fue esencial para las artes, desde el interior del edificio que él mismo ordenó construir.\n“Tesoros de la Hispanic Society of America”, una muestra patrocinada por la Fundación BBVA que propone, a través de más de doscientas obras un fascinante recorrido cronológico y temático por lo más representativo de sus vastas colecciones.\nEl público que visite el Museo del Prado durante esta Semana Santa podrá disfrutar tanto de su importante colección permanente, en cuyo recorrido se incluyen la exposición “Maestro Mateo” y un homenaje a Carlos III protagonizado por una obra recientemente restaurada con la colaboración de la Fundación Iberdrola, como de la oferta expositiva temporal, que propone un excepcional recorrido que permite profundizar en la colección de la Hispanic Society of America.\nAdemás de estas citas imprescindibles, los visitantes del Prado tendrán también la oportunidad de apreciar una revisión singular del siglo XIX a través de ocho retratos infantiles del período isabelino.\nCon la presentación de “Tesoros de la Hispanic Society of America. Visiones del mundo hispánico”, patrocinada en exclusiva por la Fundación BBVA y que ocupa todas las salas de exposiciones temporales de su ampliación, el Museo del Prado -como ya hiciera con “El Hermitage en el Prado” en 2012- brinda a sus visitantes el privilegio de disfrutar de un museo dentro de otro. En este caso, la reforma de la sede de la Hispanic Society permite traer a España lo mejor de sus extraordinarias colecciones de arte español y arqueología, así como significativas piezas de arte islámico, colonial y del siglo XIX latinoamericano que, junto a documentos y libros manuscritos, ilustran el espíritu de su fundador.\n“Maestro Mateo” (salas 51 y 51 B. Edificio Villanueva)\n“La infancia descubierta” (sala 60. Edificio Villanueva)\nEl Museo del Prado reúne una selección de ocho obras, fechadas entre 1842 y 1855, que han sido elegidas entre los numerosos retratos infantiles del período isabelino que conserva en sus colecciones, para mostrar al visitante dos de los núcleos más importantes del Romanticismo en España: Madrid y Sevilla. La presentación de esta selección sirve también para presentar por primera vez al público del Museo el apenas conocido retrato de Esquivel incorporado a sus fondos recientemente, Raimundo Roberto y Fernando José, hijos de S.A.R. la infanta Josefa Fernanda de Borbón.\n“Carlos III, cazador de Francisco de Goya. Relaciones y divergencias” (sala 37. Edificio Villanueva)\nSe trata de una instalación especial que el Museo del Prado dedica al monarca en el III centenario de su nacimiento y con la que pretende rendir homenaje también a la Fundación Iberdrola España como benefactora de su programa de Restauraciones.\nLa tarifa única de entrada al Museo es de 15 euros (reducida o gratuita, conforme a las condiciones habituales ya establecidas) y permite la visita a la colección permanente y a las exposiciones temporales.\nDe lunes a sábado de 18.00 a 20.00 horas, y domingos y festivos de 17.00 a 19.00 horas, el acceso a la colección permanente es gratuito y todos los visitantes que quieran acceder a las exposiciones temporales podrán beneficiarse de una reducción en el precio de la entrada individual que les corresponda, así los visitantes con tarifa general adquirirán una entrada reducida por importe de 7,50 euros y los colectivos con derecho a entrada reducida podrán adquirir la entrada con una reducción del 50%, es decir, a un precio de 3,75 euros.\nEl Museo del Prado propone distintos recursos de utilidad para favorecer un mayor acercamiento a sus colecciones del público infantil y familiar, a través de un material didáctico creado para la visita a “Tesoros de la Hispanic Society of America”, juegos de pistas y audioguías infantiles.\nComo apoyo para la visita familiar a “Tesoros de la Hispanic Society of America”, se puede recorrer la exposición con un material didáctico elaborado para la ocasión, con el que podrán conocer a Archer Milton Huntington, el creador de la Hispanic Society of America. Este material, de carácter gratuito, se puede recoger en los mostradores de información. Además, habrá una versión digital de este material que se podrá utilizar desde la web del Museo.


Sobre la represión y los abusos policiales en Cuba - Havana Times en Español\n12 abril, 2021 12 abril, 2021 Osmel Ramirez 0 comentarios\n… donde las víctimas son las que terminan condenadas\nAgentes de la Policía Nacional Revolucionaria de Cuba tratan de organizar en una fila a compradores aglomerados en el exterior de una tienda de alimentos, en el municipio de Marianao, en La Habana, donde la clientela no guarda la distancia interpersonal preceptiva para contener el contagio de la covid-19. Foto: Jorge Luis Baños/IPS\nHAVANA TIMES – Es grande el júbilo del pueblo cuando se comenta en la calle, porque jamás dan las noticias así por los medios oficiales, que uno que otro policía está cesado de sus funciones y sometido a proceso judicial por algún delito. Casi siempre relacionados con ‘abuso de poder’ o ‘corrupción’.\nY no es porque esos delitos sean raros o la gente quiera una policía estricta, todo lo contrario, más bien es frecuente enterarse que algún funcionario público que ‘explotó’ y el pueblo prefiere a policías ‘maleables’ antes que inflexibles, en un país como este lleno de prohibiciones y trabas.\nEs más bien, porque, como reza el dicho popular, “detrás de un extremista hay un oportunista”. Y coincide casi siempre que los policías enjuiciados son también los más abusivos con el pueblo.\nLa policía es vital para mantener el orden público, eso no tiene discusión. Es normal que en todo pueblo existan personas que delincan, desde el criminal de ‘cuello blanco’ hasta los cuatreros, y es necesario que tengan contención. Pero, lamentablemente, la profesionalidad de la policía en Cuba no es buena.\nLas causas van desde la brevedad de los cursos de cualificación y ausencia de una Academia de Policías rigurosa, pasando por el también ausente Departamento de Asuntos Internos, hasta la naturaleza política, con complicidad y subordinación a la Policía Política (Seguridad del Estado), de los cuerpos del orden público, principalmente en los casos que involucran disidentes.\nSe podría hablar de muchas cosas negativas, de quejas en la población y de videos que circulan en las redes sociales con escenas horribles de abusos policiales y evidente falta de ética y profesionalidad de los agentes. Pero lo peor y más sobresaliente es la ya célebre práctica de juzgar por desacato y atentado a la autoridad.\nEn la mayoría de los casos en que se penaliza a los ciudadanos por estos delitos, son ellos los que han sido abusados, vejados y golpeados por la policía. Y en vez de ser enjuiciada o cuestionada, los mismos uniformados se sirven de testigos y convierten a las víctimas en victimarias. Por lo que para mayor abuso terminan pagando penas muy duras.\nCon seguridad en cualquier país normal ha de ser un bochorno para un policía acusar recurrentemente por ‘desacato o atentado a la autoridad’ a los ciudadanos. Eso sería casi una prueba de que no inspiran respeto. Por ello aconsejan y advierten varias veces para persuadir antes de apelar a este comodín, como debe ser.\nPero en Cuba es un arma de trabajo, una herramienta de abuso y persuasión a la obediencia. Ojalá tuviésemos acceso a las estadísticas, pues con toda seguridad Cuba es el país líder mundial en penalización por desacato y atentado a la autoridad.\nEl hecho de que esos casos progresen en la Policía, la Fiscalía y los tribunales es muestra de que no es una práctica aislada, sino una política institucional que involucra varios ministerios.\nEsa es la razón por la cual a la Seguridad del Estado le resulta fácil enjuiciar por ese supuesto delito común a opositores, periodistas independientes, artistas contestatarios, en fin, a disidentes. Y así apartarlos de la vida pública, controlarlos y castigarlos.\nSi eres disidente, tan solo basta con resistirse a una citación, a una detención o a un registro domiciliario injustificado y ya eres un delincuente, con una pena similar a un robo con fuerza.\nEs fácil notar que la mayoría de las víctimas de abuso policial son negros, cuentapropistas y disidentes, precisamente los sectores sociales más estigmatizados oficialmente en la sociedad cubana actual. Algo que debe cambiar, pero sin duda será ya en la nueva Cuba democrática que tenemos que construir.\nLea más del diario de Osmel Ramírez.\n← Perú tendrá una segunda vuelta para la presidencía; Ecuador eligió Guillermo Lasso como su nuevo presidente, y más noticias\nCara de banco →


Me pasé 70 días tumbado en una cama para un experimento de la NASA\nEl día 2 de diciembre desperté y, por primera vez en 70 días, me levanté. O al menos lo intenté.\npor Andrew Iwanicki\n_En noviembre _publicamos un artículo_ en el que explicábamos que Andrew Iwanicki iba a participar en un estudio de la NASA que consistía en permanecer tres meses postrado en una cama y por lo cual recibiría una retribución de 18.000 dólares. Aquí está el resto de la historia._\nEl día 2 de diciembre desperté y, por primera vez en 70 días, me levanté. O al menos lo intenté. Las enfermeras me trasladaron a una cama de hospital que pusieron en posición vertical. En el brazo y en un dedo llevaba aparatos para medir la presión sanguínea y una máquina de ultrasonidos apuntaba directa a mi corazón. Luego, con el tono de quien está dando ánimos a un bebé que aprende a andar, me exhortaron a que permaneciera de pie durante 15 minutos.\nEn cuanto la cama estuvo completamente vertical, sentí las piernas más pesadas que nunca. El pulso se me aceleró a 150 latidos por minuto y empecé a sentir un cosquilleo por toda la piel. Estaba empapado en sudor. La sangre empezó a circularme por las piernas y a ensanchar las venas, que habían adquirido más elasticidad durante todo ese periodo de reposo. Sentí que iba a desmayarme. Desde el principio me esforcé por mantenerme en pie, pero me resultaba cada vez más difícil. Cuando habían transcurrido ocho minutos, el pulso bajó de 150 a 70. Estaba al borde del colapso. Mientras notaba cómo se me nublaba la vista, el personal advirtió que los valores que indicaban las máquinas descendían y se apresuró a volver a poner la cama en horizontal. Poco después me confesaron que ninguno de los sujetos de estudio había logrado permanecer en pie los 15 minutos.\nObviamente, la reacción de mi cuerpo había sido absolutamente normal. Después de pasar 70 días inclinado en un ángulo de seis grados negativos, había perdido cerca del 20 por ciento del volumen sanguíneo. La prueba de permanecer en pie simulaba los efectos que experimentan los astronautas en el sistema cardiovascular cuando su nave entra en la atmósfera de la Tierra o de Marte. Pero era muy fácil olvidarse de todo eso porque, pese a mis expectativas, el estudio de la NASA había sido bastante aburrido.\nLa primera vez que expliqué mi experiencia en el estudio, estaba en plena fase de una de miel: pese a que había un desfile constante de investigadores pinchándome y haciéndome pruebas, fue uno de los periodos más relajantes de mi vida de adulto. Durante muchos años siempre había ido con prisas: para los exámenes de la universidad, para ir por delante en el trabajo y para cumplir con obligaciones sociales en los huecos que podía encontrar. Y de repente, toda la prisa desaparece. Más allá de mi obligación de seguir el protocolo del programa, no tenía ninguna otra responsabilidad. Era libre de hacer lo que me apeteciera, siempre que no implicara abandonar la cama, tomar algún tentempié o echar una siesta. A veces me pasaba el día entero leyendo. Otros días hablaba por teléfono con mis amigos y familiares durante horas. Pasé ingentes cantidades de tiempo haciendo cambios en mis equipos de Fantasy Football y jugando a StarCraft 2 . A veces me limitaba a descansar, reflexionando sobre el pasado, planificando el futuro y disfrutando de la tranquilidad del momento. Apreciaba mucho esas oportunidades que me brindaba el aislamiento, pero al final la novedad deja de serlo.\nLas siguientes ocho semanas supusieron un contraste total con respecto al periodo anterior. Los días estaban marcados por las comidas, el ejercicio, las lecturas de las constantes vitales y alguna que otra prueba aislada, pero la mayor parte de mi tiempo estaba vacía. Incluso las pruebas empezaron a convertirse en una rutina monótona: a menudo me pedían que me quedara totalmente quieto mientras recopilaban datos. Una máquina de RMN medía el crecimiento y el deterioro de mis músculos y con un aparato de rayos X mesuraban mi densidad ósea. Con una especie de burbuja de plástico obtenían datos sobre mi capacidad respiratoria. Pasaba largos periodos de tiempo solo con mis pensamientos y la vista de un techo de placas de poliestireno.\nEn la cuarta semana percibí un cambio psicológico significativo. Me había acostumbrado a mi estado de aislamiento antisocial. Empecé a escribir menos emails a mis amigos, las conversaciones con los trabajadores del centro eran cada vez más cortas y prácticas. También reduje las llamadas a mi familia, supongo que porque sentía que no tenía mucho que contar.\n"¡Hola, Drew! ¿Qué te cuentas?"\n"No mucho. Sigo en cama…"\nPero no pasaba los días totalmente despreocupado. Al fin y al cabo, seguía cagando en una cuña y a veces me asaltaba el miedo y la angustia. En ocasiones tenía la certeza de estar al borde de un crisis mental. ¿Cómo iba a poder soportar diez semanas tumbado en una cama?\nLo que me provocaba más ansiedad era la inminente visita de mi novia. Yo era plenamente consciente de mi estado mental alterado y estaba seguro de que tenía una pinta horrible, aunque hiciera más de un mes que no me miraba en un espejo. ¿Cómo sería nuestro encuentro, si ni siquiera podía incorporarme para saludarla? ¿Sería capaz de mantener una conversación prolongada después de haber pasado tantas horas en solitario? ¿Cómo reaccionaría cuando me viera hecho un desastre, distante, vulnerable y tan dependiente? No podría evitar derramar alguna lágrima y yo ni siquiera podría reconfortarla apropiadamente.\nTan pronto como entró en la habitación, saltó a la cama para abrazarme y besarme. Una enfermera interrumpió el momento de euforia para informarnos de que mi novia no podía estar en la cama en ningún momento. De hecho, ni siquiera tenía permitido tocar la cama "por razones de seguridad". Llevábamos más de dos meses esperando ese momento y nunca imaginamos que sería de esa forma.\nSe sentó en una silla junto a mí y estuvimos hablando muchísimo tiempo. El contacto físico era limitado. No podíamos salir juntos a explorar la ciudad. Ni siquiera podíamos compartir una comida, ya que los visitantes no podían traer comida del exterior a la unidad. Cuando empezaron a apagar las luces, mi novia regresó al hotel, donde dormiría sola. Era como una burla cruel que nos recordaba a ambos todo lo que nos estábamos perdiendo, peor también sirvió para sacarme de mi estado meditativo y despertar en mí el deseo de recuperar mi vida fuera de aquellas paredes.\nEsa fue la última interacción real con otra persona hasta pasados otros dos meses.\nLas siguientes semanas transcurrieron sin detalles dignos de mención. Empecé a perder la noción de los días. Traté de evitar contar el tiempo que me quedaba; en lugar de eso, medía el transcurso de mi estancia por el grado de sensibilidad hacia las pequeñas frustraciones diarias que poco a poco iban menoscabando mi mente. ¿Por qué tenía que beber agua de un vaso normal a sabiendas de que, por la inclinación de mi cama, acabaría derramándose por mi pecho y la mesa? ¿Por qué servían la sopa en platos llanos? Para empezar, ¿por qué servían sopa a personas que están en cama? ¿Alguien de los que trabajaba ahí era consciente de lo que supone estar postrado en una cama?\nLa quinta vez que me sirvieron un húmedo trozo de pescado calentado al microondas, pregunté si había alguna otra opción, cualquier otra cosa. Durante las reuniones orientativas, nos aseguraron que harían lo posible por satisfacer todas las preferencias, pero la respuesta de la dietista se limitó a una amable disculpa y una explicación que se resumía en que todos los pacientes debían mantener una dieta uniforme. Pregunté si podía sustituir los cereales secos por la avena que a menudo nos servían para desayunar y, una vez más, la respuesta fue negativa. Todo lo que pude conseguir fue que incluyeran un sobre de pimienta negra en cada comida.\nAproximadamente en la séptima semana, los otros dos participantes en el estudio CFT 70 había llegado al final de su estancia. Les felicité antes de que se marcharan, aunque habíamos estado todos tan aislados que no noté su ausencia. Ahora que ya no estaban, yo era el último sujeto de estudio en el centro.\nDurante la recta final, me obligué a pensar en todo lo que había sacado de aquellos 70 días. Había leído cientos de páginas, meditado con regularidad, había redescubierto mi pasión por los videojuegos y que era un hacha en Fantasy Football. Y sobre todo, iba a engordar mi cuenta bancaria con un buen pellizco: casi 18.000 dólares.\nAsí que, al final de las diez semanas me encontraba con buen estado de ánimo y me sentía saludable… hasta que me pusieron en posición vertical y me pidieron que me quedara de pie.\nTuve que seguir tumbado hasta el día siguiente. Esa mañana me amarraron a una camilla y me llevaron al Johnson Space Center para realizar la primera de cuatro pruebas de maratón. Mientras cruzaba las puertas automáticas empujado en una silla de ruedas, recibí los primeros rayos de sol en la piel por primera vez en más de dos meses. Por fin podía ver algo distinto a las paredes de blanco hiriente del hospital. No podía quitarme la sonrisa que se me había dibujado en la cada. Todo ese tiempo de privaciones me había hecho apreciar los simples placeres que nos ofrece el mundo.\nVolví a pasar por la multitud de pruebas a las que ya me sometí antes de iniciar el estudio: correr por laberintos, saltar desde superficies, hacer ejercicios de coordinación y pruebas de equilibrio y de medición de la fuerza de piernas y brazos. Y, cómo no, la "prueba del tirón muscular", también conocida como "descarga eléctrica en la puta pierna". Pero esta vez, el miedo que sentía en las pruebas previas fue sustituido por la expectación. Ya podía ver la línea de meta, cada descarga eléctrica me acercaba un poco más a la libertad. Estaba a solo dos semanas de completar mi estancia de 108 días.\nDe camino a las instalaciones de prueba, me saludaron muchos rostros conocidos y desconocidos. Habían acudido varios investigadores a presenciar cómo el último participante del proyecto CFT 70 daba sus primeros pasos. Yo estaba nervioso, por supuesto, pero creo que muchos de ellos estaban aún más emocionados que yo. El estudio había consumido tres meses de mi vida, pero ellos habían dedicado cuatro años de las suyas a la investigación. Era un momento importante para todos nosotros.\nFlanqueado por dos empleados del centro y frente a mi público, me incorporé en la camilla y puse los pies en el suelo. Sentía un cosquilleo, como si los tuviera dormidos. Pese a que notaba fuerza en las piernas, tenía dificultades para mantenerme en equilibrio. Los primeros pasos fueron cortos y arrastrados, y cada vez que avanzaba un pie, me golpeaba los tobillos con los del otro pie. Los meses que había pasado en cama habían mermado mi capacidad de coordinación. Noté punzadas de dolor en los tobillos y en los pies mientras iba sorteando los obstáculos del circuito. Aunque no era capaz de caminar en línea recta, completé todas las pruebas sin grandes dificultades.\nDespués de varios días de paseos y ejercicios de rehabilitación, recuperé el equilibrio y la resistencia. Al final de la segunda semana de recuperación después de la prueba, me sentía al 95 por ciento de mi capacidad normal. Ya estaba listo para irme.\nEl día 108 hice las maletas y empecé imaginar todo lo que me esperaba en el exterior: de camino al aeropuerto, me comería un desayuno con burritos y quizá hasta me tomara un bloody mary. Solo unos momentos me separaban de poder degustar una deliciosa comida, un buen cóctel y disfrutar del sol y con mi novia.\nMe despedí de todo el personal, deshaciéndome en agradecimientos. Pese a todas mis quejas, el equipo lo formaban personas bondadosas e inteligentes que habían planificado y ejecutado un proyecto muy destacable, y realmente aprecio su dedicación, trabajo duro y apoyo.\nCon 18.000 dólares más en mi cuenta, ningún compromiso a la vista y libre de las ataduras de cualquier protocolo federal o estatal, me sentía mejor que nunca. No me arrepentía de nada. En la terminal del aeropuerto pedí un bloody mary y, casi sin darme cuenta, me puse a buscar nuevos anuncios de estudios de investigación. Había uno en el que a los participantes se les inoculaba una nueva cepa del virus de la gripe. La duración era de diez días y la retribución, de 4.000 dólares… ¿Por qué no repetir?\nSigue a Andrew Iwanicki en Twitter e Instagram


latino 4u Para tí Mujer Archives - Página 42 de 45 - latino 4u\neditor@latinonewspaper.net | 15-Dec-2018 01:54:56 pm\n//Para tí Mujer\nPodemos ser fanáticas de las nuevas tecnologías, o aun mirarlas de reojo porque todavía no nos acostumbramos a integrarlas a nuestra vida cotidiana. Pero, sin duda alguna, no podemos negar que las aplicaciones para móviles son un gran invento y …\nEscrito el 16 Ago 2013\nEs un producto cada vez más común, pero, ¿para qué sirve el shampoo en seco? El shampoo en seco es una sustancia en polvo que se utiliza para lavar el cabello cuando, por la circunstancia que sea, no podemos limpiarlo …\nEscrito el 09 Ago 2013\nMEJORA TU ...\nLa gimnasia ocular es una de las mejores terapias preventivas para mantener la capacidad visual en buenas condiciones. Mediante una serie de ejercicios sencillos que se pueden realizar en casa, fortalecerás los músculos que intervienen en la visión y mantendrás...\nEscrito el 02 Ago 2013\nTIPS DE ...\nEl problema de haber dormido poco ya no debe ser un drama para nuestra belleza, iMujeres. Hoy en día podemos elegir entre una gran variedad de productos de belleza y maquillaje que nos ayudan a estar divinas aun recién levantadas …\nTenemos la falsa creencia de que cuánto menos duermes, mayor es el gasto de calorías y, por tanto, es más fácil perder peso. Sin embargo, varios estudios demuestran todo lo contrario. El sueño junto a otros hábitos nocturnos colaboran en …\nMuchas veces tenemos problemas para conciliar el sueño a la noche. Si bien hay casos severos de insomnio, la mayoría se debe a diferentes aspectos de la rutina diaria que no nos damos cuenta que debemos modificar, desde el ejercicio …\nTIPS PARA ...\nCepillarse los dientes, usar hilo dental y enjuague bucal son algunas formas de cuidar nuestra salud bucal. Si queremos tener dientes sanos y limpios es fundamental que los cuidemos adecuadamente y no solo con productos sino también con un estilo …\nEscrito el 19 Jul 2013\nEl embarazo en la adolescencia es un tema complicado y delicado: una chica de 15 o 16 años puede quedarse embarazada por muchas razones, que van desde la falta de educación sexual a problemas en su familia que la llevan …\nEn cada matrimonio hay obstáculos y situaciones que pueden amenazar con romper la relación. Pero investigadores han demostrado que evitando determinados comportamientos puedes mejorar significativamente las chances de seguir juntos. Si eres capaz de eliminar...\nLas uñas son un aspecto importante en nuestro cuidado personal y a veces se convierten en un gran accesorio. Si tus uñas tienden a romperse y son débiles entonces, ¡no desesperes! Solucionarlo no es muy complicado solo presta atención a …\nEscrito el 12 Jul 2013\n¿No lavarse el pelo todos los días? ¡Puaj! ¡A quién se le ocurriría semejante cosa! A decir verdad, a muchos especialistas en el tema afirman que no es tan sano como parece lavar el cabello a diario. ¿Te lo hubieras …\nLa prevención es la técnica ideal para una buena sonrisa. Si bien con ayuda del dentista podemos tener unos dientes más fuertes y más blancos, lo mejor, y también más barato, es tratar de prevenir las caries y las manchas …