U2 Guía básica gestión economico financiera\nSubido por joseluis cobos\ndel Tercer Sector de Bizkaia\nBizkaiko Hirugarren Sektorearen\nGuía básica para la gestión\nAutores: Begoña Gavilán, Nerea Guezuraga y Pedro Beitia\nDiseño gráﬁco: ST3 Elkartea\nEsta publicación se puede descargar gratuitamente desde: www.3sbizkaia.org\nGUÍA BÁSICA PARA LA GESTIÓN ECONÓMICO – FINANCIERA\nEN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS\nPresentación. ....................................................................................................................................................................... 5\nJustiﬁcación de la guía: ¿por qué esta guía básica de gestión económico-ﬁnanciera\npara organizaciones no lucrativas? ...................................................................................................................... 6\nDeﬁnición de la gestión económico-ﬁnanciera: ¿qué entendemos por gestión\neconómico-ﬁnanciera? ................................................................................................................................................. 7\nImportancia de la gestión económico-ﬁnanciera en las ONL: ¿por qué es necesaria\nuna adecuada gestión económico-ﬁnanciera? ............................................................................................. 9\nPrincipios fundamentales de la gestión económico-ﬁnanciera en las ONL .......................... 10\nUtilidades de la gestión económico-ﬁnanciera en las ONL: ¿para qué nos sirve la\ngestión económico - ﬁnanciera? ............................................................................................................................ 11\nLos procesos fundamentales de la gestión económico-ﬁnanciera .............................................. 13\n7.1. El proceso de administración y control interno económico ............................................... 14\n7.2. El proceso contable ......................................................................................................................................... 18\n7.3. El proceso de planiﬁcación y control ﬁnanciero ......................................................................... 21\n7.4. El análisis, seguimiento y evaluación de resultados............................................................... 26\nFactores clave de éxito en la gestión económico-ﬁnanciera en las ONL\nAnexo: Herramienta de autodiagnóstico.................................................................................................................. 32\nEl Observatorio del Tercer Sector de Bizkaia es un centro de información y documentación,\ninvestigación aplicada y promoción, especializado en el tercer sector, y sin ánimo de lucro e\nindependiente que persigue fortalecer el tercer sector e impulsar la innovación y mejora de la\nintervención y gestión de las organizaciones.\nEl Observatorio inicia su andadura en 2007, como un proyecto en colaboración entre el Departamento\nde Acción Social de la Diputación Foral de Bizkaia, BBK-Obra Social y Fundación EDE.\nLa presente publicación, “Guía básica para la gestión económico–ﬁnanciera en organizaciones\nno lucrativas”, se enmarca dentro de la colección 3sgestión y pretende ofrecer, especialmente a\nlas pequeñas y medianas organizaciones, un marco orientativo e instrumentos que les permitan\nadquirir una visión global de la dimensión económica de la organización e introducir mejoras en su\nEsta publicación pretende facilitar la reﬂexión sobre la necesidad e importancia de realizar una\nadecuada gestión económico-ﬁnanciera. En este sentido, establece los procesos fundamentales\nencaminados a planiﬁcar, organizar, controlar y evaluar los recursos económicos de la organización y proporciona una herramienta de autodiagnóstico que permite a la organización autoevaluar su situación económico-ﬁnanciera a nivel global.\nPara la elaboración de la publicación se han tenido en cuenta los nuevos planes contables y la\nadaptación sectorial actualmente en vigor. La situación de cambio de nuestro marco normativo\ncontable, inmerso actualmente en un proceso de convergencia y adaptación a la normativa contable\ninternacional, ha supuesto la aprobación del Real Decreto 1514/2007, de 16 de noviembre, por el\nque se aprueba el Plan General de Contabilidad y del Real Decreto 1515/2007, de 16 de noviembre,\npor el que se aprueba el Plan General de Contabilidad de Pequeñas y Medianas Empresas y los\ncriterios contables especíﬁcos para microempresas.\nLa entrada en vigor a fecha 1 de enero de 2008 de la nueva normativa contable exige una revisión\nde la adaptación sectorial del Plan general contable de 1998: el Real Decreto 776/1998, de 30\nde abril, por el que se aprueban las normas de adaptación del Plan General de Contabilidad a\nlas entidades sin ﬁnes lucrativos y las normas de información presupuestaria de estas entidades,\nque incorporaba al ordenamiento jurídico una norma contable aplicable con carácter general a\nNo obstante, las adaptaciones sectoriales, tal y como recoge el Nuevo Plan General de Contabilidad,\nmantendrán su vigencia en espera de su revisión, salvo que de forma expresa se opongan a los\ncriterios contenidos en el nuevo plan.\n2. Justificación de la guía: ¿por qué esta guía de gestión económicofinanciera para organizaciones no lucrativas?\nEn los últimos años las organizaciones no lucrativas, en lo sucesivo ONL, han sufrido importantes\ncambios. Entre los más importantes podríamos destacar la asunción por parte de las ONL de roles\ncada vez más relevantes y diversos y el reconocimiento social del tercer sector como uno de los\nagentes con mayor inﬂuencia para generar cambios sociales. Las ONL tienen una mayor presencia\nen la sociedad y una mayor actividad, lo que supone que el volumen global de su actividad económica y de los recursos que gestionan es también cada vez mayor.\nParalelamente, la sociedad les reclama una mayor rendición de cuentas y la aplicación de criterios\nde transparencia en la gestión de sus recursos, lo que obliga a las ONL a trabajar por fortalecer su\nlegitimidad y credibilidad.\nSin duda, el incremento de las aportaciones externas de recursos, públicos y privados, constituye\nuna oportunidad para el cumplimiento de su misión, siempre que las organizaciones establezcan\nrelaciones coherentes con sus valores y que éstas no impliquen la adopción de comportamientos\nque comprometan su sostenibilidad a largo plazo. Pero supone también afrontar una serie de problemas desde el punto de vista de la gestión económico-ﬁnanciera (incertidumbre, inestabilidad,\nriesgo de dependencia de un único ﬁnanciador, tensiones de tesorería, etcétera), que es necesario\nPor ello, es necesario que las organizaciones refuercen sus dinámicas de planiﬁcación, organización y control económico-ﬁnanciero, y desarrollen formas de pensar y gestionar sus recursos orientadas a garantizar su sostenibilidad - económica, social y medioambiental - como una condición\nnecesaria para cumplir con su misión.\nPor otro lado, a excepción de las grandes organizaciones que cuentan con equipos especíﬁcos de\ngestión económico-ﬁnanciera, en muchas ONL esta área de gestión se encuentra diluida en trabajos de administración, centrándose exclusivamente en el registro de entradas y salidas de dinero,\nsin apenas planiﬁcación y control a medio y largo plazo. Además, la mayoría de las ONL, sobre todo\nlas más pequeñas, carecen de personal y recursos para garantizar unos mínimos adecuados en su\nEsta guía está dirigida principalmente a estas pequeñas y medianas ONL, que son las que más diﬁcultades puede encontrar en la organización, planiﬁcación y control de sus recursos económicos.\nY concretamente esperamos que permita a las entidades:\n- Reflexionar sobre la necesidad e importancia de realizar una adecuada gestión económicofinanciera.\n- Adquirir una visión global de la dimensión económica de la organización y de los procesos\nfundamentales asociados a su gestión.\n- Establecer algunos aspectos claves a considerar y ofrecer algunas herramientas útiles para\nla mejora continua de su gestión económico-financiera.\n3. Definición de la gestión económico-financiera: ¿qué entendemos por\nDeﬁnimos la gestión económico-ﬁnanciera en una ONL como:\nUn conjunto de procesos, coordinados e interdependientes, encaminados a planiﬁcar, organizar, controlar y evaluar los recursos económico-ﬁnancieros disponibles en la organización, de\ncara a garantizar de la mejor manera posible la consecución de unos objetivos sociales ﬁjados\npreviamente y coherentes con su misión.\nA continuación se detallan los aspectos que aparecen en esta deﬁnición:\nUn conjunto de procesos, es decir, una serie de pasos y acciones sucesivas e interrelacionadas dirigidas a alcanzar eﬁcientemente unos objetivos o resultados sociales ﬁnales.\nPlaniﬁcar. La planiﬁcación es un proceso clave dentro de la gestión económico-ﬁnanciera que permite anticiparse, en lo posible, a lo que se cree que va a ocurrir. Las ONL\nnecesitan deﬁnir sus objetivos, establecer las acciones para lograrlos, identiﬁcar las\npersonas responsables de su ejecución y elaborar un plan de ﬁnanciación que recoja\nel estudio de inversiones necesarias, el análisis de costes, la previsión de ingresos,\nlas necesidades de tesorería, así como la estrategia ﬁnanciera más adecuada para la\ncaptación de los fondos necesarios para llevar a cabo las acciones programadas.\nOrganizar. Los documentos de carácter económico de la entidad han de estar correctamente organizados y archivados para asegurar la administración y control interno de\nlos mismos, su registro contable, la elaboración de informes ﬁnancieros, etcétera.\nControlar y evaluar. El control, seguimiento y evaluación de los resultados son pasos\nimprescindibles para una correcta gestión económico-ﬁnanciera ya que permiten: la\ncorrección de desviaciones mediante acciones reparadoras; el análisis de la eﬁciencia y eﬁcacia en la gestión de los recursos económicos; el análisis de la solvencia,\nliquidez y sostenibilidad económica de la organización; etcétera.\nCon el ﬁn último de garantizar la consecución de unos objetivos sociales ﬁjados de antemano y coherentes con la misión de la organización.\nMuchas ONL consideran que no necesitan una gestión eﬁciente de sus recursos económicos, debido a que su objetivo es social y no la búsqueda de un beneﬁcio económico.\nEsto es un error, ya que las ONL deben actuar de forma eﬁciente y eﬁcaz para poder obtener los mayores beneﬁcios sociales con los recursos obtenidos.\nEn este sentido, mientras que las organizaciones con ánimo de lucro persiguen maximizar\nsus beneﬁcios económicos, las ONL persiguen maximizar el cumplimiento de sus objetivos o ﬁnes sociales con los recursos económicos de los que disponen.\nDe la mejor manera posible, es decir, de forma eﬁcaz y eﬁciente.\nA través de la planiﬁcación, la organización, el control, el seguimiento y la evaluación las personas\nresponsables de la gestión económico-ﬁnanciera, podrán analizar y valorar si los recursos de la\norganización son los que necesita, si comprometen su misión y si están siendo gestionados de la\nmejor forma posible, adoptando una dinámica de mejora continua.\nGráﬁco 1. Deﬁnición de la gestión económico-ﬁnanciera en las ONL en términos de mejora continúa.\nJOWFSTJPOFTOFDFTBSJBT QSFWJTJwOEFJOHSFTPT OFDFTJEBEFTEFUFTPSFSrB\nQBSBBTFHVSBSTVBENJOJTUSBDJwOZDPOUSPMJOUFSOP TVSFHJTUSPDPOUBCMF MBFMBCPSBDJwOEFJOGPSNFT\nGJOBODJFSPT FKFDVDJwOEFMQSFTVQVFTUP FUDnUFSB\n4. Importancia de la gestión económico-financiera: ¿por qué es necesaria una adecuada gestión económico-financiera?\nLa gestión económico-ﬁnanciera es una herramienta más al servicio de la gestión integral de la\norganización y, como tal, debe ayudar a que los propósitos y ﬁnes de la organización se sigan\nalcanzando en el futuro.\nEl principal motivo para llevar una adecuada gestión económico-ﬁnanciera es cumplir con el ﬁn\nsocial de la ONL, garantizando la consecución de sus objetivos sociales.\nAdemás de cumplir con su ﬁn social, las ONL deben adoptar el compromiso de rendir cuentas de la\ngestión de los fondos obtenidos a quienes depositan su conﬁanza, esfuerzo, tiempo y/o dinero en\nla organización y a todo su entorno en general, mostrando su información económico-ﬁnanciera y\nsus procesos de gestión y control, de forma abierta y clara.\nLa transparencia en el uso de los fondos y la eﬁcacia y eﬁciencia en la gestión de los recursos\neconómico-ﬁnancieros son dos de los principales factores que contribuyen al mantenimiento de\nla conﬁanza depositada en la organización por sus diferentes grupos de interés 1, garantizando así\nla supervivencia y sostenibilidad económica de la organización, como condición necesaria para el\ncumplimiento de sus ﬁnes y propósitos sociales.\nGráﬁco 2. Importancia de la gestión económico-ﬁnanciera.\nPor otro lado, las organizaciones del tercer sector necesitan llevar una adecuada gestión económico-ﬁnanciera para hacer frente a algunos aspectos que caracterizan a gran parte de las organizaciones del sector, tales como:\nla dependencia económica de ﬁnanciación ajena, principalmente pública;\nel alto nivel de incertidumbre en relación a su nivel de ingresos y derivado de esto, la difícil\nestabilidad económica de sus proyectos y por tanto, de la propia organización;\nla asunción de continúas tensiones en su tesorería;\nla poca capacidad de adaptación ante imprevistos de carácter económico.\n1 Se entiende por grupos de interés todas aquellas y aquellos que pueden verse afectados, en mayor o menor medida,\npor las acciones desarrolladas por la organización: personas socias, personas usuarias, agentes privados, instituciones públicas, etcétera.\n5. Principios de la gestión económico financiera en las ONL.\nPartiendo de la reﬂexión realizada en torno a la importancia de una adecuada gestión económicaﬁnanciera, subrayamos tres principios que deben orientar el quehacer diario, la toma de decisiones y las tareas desarrolladas en la gestión global de la organización y, especialmente, en su\nPrincipio de sostenibilidad económica.\nPrincipio de las tres Es: economía, eﬁcacia y eﬁciencia.\nLa conﬁanza y credibilidad social depositada en las ONL depende en gran medida del nivel de\ntransparencia en la gestión de la organización.\nLa aplicación de criterios de transparencia ha de ser un criterio fundamental en la gestión y, muy\nespecialmente, en la gestión de los recursos económicos y deberá estar presente en la forma de\nhacer y actuar de cada una de las acciones y procesos de la organización.\nConstituye además un instrumento de autorregulación porque permite a la organización y a su\nentorno comprobar en qué medida las decisiones y comportamientos que ésta adopta son coherentes con su misión.\nUn propósito básico de las ONL es su continuidad mientras perdure el ﬁn social para el que fueron\ncreadas y su contribución a la sostenibilidad del sistema en el que operan.\nPara poder tener un impacto continuado en el tiempo, la sostenibilidad debe afectar a todos los\nprocesos y actuaciones de las organizaciones. Las organizaciones deben disponer de un modelo de\ngestión sostenible, tanto en su dimensión económica, como en la social y medioambiental.\nMás concretamente, las ONL serán sostenibles en la medida en que puedan asegurar, entre otras\nun modelo de gestión económico-ﬁnanciera que incluya un buen sistema de control interno, económico y contable, así como la realización de análisis de viabilidad económicoﬁnanciera de las actividades, planes de ﬁnanciación y una estrategia de diversiﬁcación de\nsus fuentes de ﬁnanciación.\nun órgano de gobierno que apueste por un modelo de gestión sostenible y una estructura\norganizacional capaz de sustentarlo.\nactividades, proyectos y/o programas sostenibles a nivel social, económico y medioambiental y habilidades para la correcta comunicación y promoción social de los mismos.\nPrincipio de las tres Es (economía, eﬁcacia y eﬁciencia)\nLas ONL deben gestionar sus recursos económicos siguiendo criterios de economía, eﬁciencia y\nGráﬁco 3. Principio de las tres Es.\nCriterio de economía. El atributo de economía se reﬁere a las condiciones en las que se\nadquieren los recursos: en un tiempo adecuado, con el coste más bajo posible, en la cantidad adecuada y con una calidad adecuada preestablecida.\nCriterio de eﬁcacia. La eﬁcacia en la gestión de la organización tiene que ver con el grado\nde cumplimiento de los objetivos establecidos, sin tener en cuenta los medios necesarios\npara su alcance. Las ONL serán más eﬁcaces en su gestión en la medida en que alcancen\nel mayor número de los objetivos planteados.\nCriterio de eﬁciencia. Se considera que la gestión de los recursos ha sido eﬁciente si con\nlos recursos disponibles hemos obtenido los mayores resultados posibles o si con los\nrecursos mínimos se ha mantenido la calidad y cantidad de las actividades. Se tienen por\ntanto en cuenta tanto los medios como los resultados.\n6. Utilidades de la gestión económico-financiera en las ONL: ¿para qué\nnos sirve la gestión económico-financiera?\nBuscando un enfoque práctico y cercano a la realidad de las ONL, a continuación, se detallan diferentes herramientas de gestión económico-ﬁnanciera y su utilidad, señalando las principales\nnecesidades que pretenden cubrir en una ONL:\nCuadro 1. Herramientas de gestión económico-ﬁnanciera y principales necesidades que cubren.\nHerramientas de planiﬁcación\ny control ﬁnanciero\n- Plan económico-ﬁnanciero a medio y largo plazo.\n- Estudios de viabilidad económica de los\n- Estudio de necesidades de tesorería.\n- Estudio de estrategia de búsqueda y captación\nHerramientas de organización y control\ninterno económico y contable\n- Registro contable de todos los movimientos\neconómicos de un período de tiempo concreto.\n- Orden y archivo de los movimientos económicos.\n- Elaboración de las cuentas anuales 2:\nel balance, la cuenta de pérdidas y ganancias,\nel estado de ﬂujos de efectivo y la memoria.\n- Elaboración de los informes presupuestarios3:\npresupuesto de gastos, presupuesto de ingresos\ny distribución del presupuesto por programas.\n- Estimación y distribución de costes por\nactividad, proyecto o programa.\nHerramientas de análisis, seguimiento y\n- Liquidación del presupuesto.\n- Seguimiento de desviaciones\n- Análisis económico-ﬁnanciero.\n- Evaluación de la actividad y de los logros\nPrincipales necesidades que cubren\n- Reducir el nivel de incertidumbre y prever\nposibles ingresos y gastos.\n- Poder anticiparse a posibles tensiones de\n- Analizar la viabilidad económica de los\n- Conocer y comparar la situación pasada,\npresente y futura del estado económicoﬁnanciero de la organización.\n- Presentar los estados contables ﬁnales e\n- Estimar el coste por servicio o actividad.\n- Obtener explicaciones e interpretaciones de los\nresultados económicos y sociales obtenidos.\n- Evaluar los resultados económicos y sociales.\n- Realizar la justiﬁcación económica de la\naplicación de los fondos obtenidos.\n- Conocer el nivel de endeudamiento de la\n- Valorar y analizar la solvencia y capacidad de\n- Realizar un control presupuestario y analizar\nlos desajustes producidos.\n2 Según Real Decreto 1514/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad.\n3 Según Real Decreto 776/1998, de 30 de abril, por el que se aprueban las normas de adaptación del Plan General\nde Contabilidad a las entidades sin fines lucrativos y las normas de información presupuestaria de estas entidades\n(Anexo II: Normas de información presupuestaria de las entidades sin fines lucrativos)\n7. Los procesos fundamentales de la gestión económico-financiera.\nDeﬁnida la gestión económico-ﬁnanciera como un conjunto de procesos interdependientes encaminados a alcanzar, de la mejor manera posible, la consecución de unos objetivos sociales, se\ndeﬁnen como procesos fundamentales de la gestión económico-ﬁnanciera, los siguientes:\nEl proceso de administración y control interno económico.\nEl proceso de planiﬁcación y control ﬁnanciero.\nEl análisis, seguimiento y evaluación, como proceso continuo.\nLos tres primeros procesos conforman un continuo en la medida en que la adecuada realización\nde las operaciones propias de un proceso requiere, aunque no exige, la realización de operaciones\npropias de otro. Así, una adecuada información sobre la actividad económica de la organización\n(proceso de administración y control interno económico) permitirá analizar su situación económico-ﬁnanciera (proceso contable) y establecer objetivos respecto a la misma, realizando con posterioridad el seguimiento de los mismos (proceso de planiﬁcación y control ﬁnanciero).\nPor otro lado, si bien es cierto que no todas las ONL llevan a cabo, de forma integral, cada uno de\nestos procesos, la mayoría realizan alguna de las acciones y pasos que forman parte de cada uno\nAsí, a modo de ejemplo, la mayoría de las ONL son conscientes y asumen la importancia de garantizar una adecuada administración y control interno de sus recursos económicos, ante la necesidad\nde justiﬁcar la gestión económica de sus proyectos, servicios o programas, controlar sus cobros y\nSin embargo, no en todos los casos se aplican principios y normas de contabilidad generalmente\naceptadas para el registro de sus movimientos económicos, o se desarrollan dinámicas de previsión y planiﬁcación económico-ﬁnanciera, o se realizan estimaciones pormenorizadas de los costes imputados a cada uno de sus proyectos, servicios o programas, o se evalúan los resultados\neconómicos y sociales alcanzados, etcétera.\nFinalmente, en cada uno de los procesos, al igual que en la gestión económico-ﬁnanciera en su\nglobalidad, ha de adoptarse una actitud de mejora continúa. Esto implica realizar una asignación\neﬁcaz y eﬁciente de los recursos, tomar decisiones racionales, pertinentes y coherentes con la\nmisión y mejorar e innovar los procesos de gestión económico-ﬁnanciera, junto con los demás\nprocesos con los que esta interactúa dentro la entidad. Así, el análisis, seguimiento y evaluación\nconstituye un proceso continuo y transversal los restantes procesos.\nGráﬁco 4. Procesos fundamentales de la gestión económico-ﬁnanciera en términos de mejora\nQSPZFDUP TFSWJDJP QSPHSBNB\n7.1. El proceso de administración y control interno económico.\nEl proceso administrativo está directamente relacionado con otros procesos de gestión de la organización (ﬁscal, laboral, contable,…). Aún así, en esta guía nos vamos a centrar únicamente en las\ntareas administrativas directamente relacionadas con la gestión económica y contable, es decir,\nen el proceso económico-administrativo y en su vinculación con el control interno dentro de la\nEl proceso de administración y control interno de carácter económico es fundamental para la buena\nmarcha de la organización y para una adecuada gestión de los recursos económicos, ya que permite:\n- Gestionar altas y bajas de personas aﬁliadas a la organización y/o usuarias de los servicios:\ngestión de personas asociadas.\n- Gestionar los cobros y pagos (entradas y salidas de dinero efectivo): gestión de tesorería.\n4 En el gráfico 2. se muestran, a modo de ejemplo, algunos de los pasos y acciones que conforman los procesos fundamentales definidos.\n- Ordenar y archivar la información económica existente en la entidad, a ﬁn de garantizar la\nﬁabilidad de la información económica mostrada: mostrar la imagen ﬁel del patrimonio y de\nla situación ﬁnanciera de la entidad.\n- Proteger los activos existentes (material de oﬁcina, mobiliario, dinero en caja, etcétera) y\nevitar robos o fraudes.\nTal y como se recoge en el artículo 23 de la Ley 7/2007, de 22 de junio, de Asociaciones de Euskadi, las asociaciones que desarrollen sus actividades en la CAPV, deberán presentar unas cuentas y\npresupuesto, para su aprobación por la Asamblea General, que permitan ofrecer una imagen ﬁel\ndel patrimonio y de la situación ﬁnanciera de la asociación. Para esto, tendrán que disponer de los\nsiguientes libros, debidamente actualizados y legalizados por el Registro General de Asociaciones\ndel País Vasco:\nun libro-registro de personas asociadas.\nEn el caso de las fundaciones, la obligatoriedad de mostrar la imagen ﬁel de la entidad y de gestionar adecuadamente los ﬁnes fundacionales, se recoge en los artículos 26 y 27 de la Ley 12/1994,\nde 17 de junio, de Fundaciones del País Vasco, según los cuales el órgano de gobierno debe presentar al Protectorado dentro del primer semestre del año los documentos contables que justiﬁquen una adecuada gestión fundacional y que reﬂejen ﬁelmente la situación patrimonial, económica y ﬁnanciera de la fundación. Estos documentos además deben ser depositados en el Registro\nPero, ¿qué acciones o pasos hay que dar para garantizar un adecuado proceso de administración y\ncontrol interno económico? A continuación se detallan algunos de los pasos imprescindibles para\ngarantizar unos mínimos a nivel de control interno.\nPaso 1. Organización y centralización de la información económica disponible.\nPaso 2. Registro de los documentos económicos.\nPaso 3. Clasiﬁcación y archivo de los documentos económicos.\nEn toda organización encontramos una serie de documentos o soportes económicos, los cuales van a estar presentes en el trabajo habitual de las personas responsables de las tareas\neconómico-administrativas. Estas personas han de encargarse, en un primer momento, de la\nrecepción, organización y centralización de todos estos documentos o soportes económicos.\nLos principales documentos que deberán manejar con asiduidad son:\nFacturas, recibos, tickets o justiﬁcantes de gastos por compras o servicios recibidos.\nEmisión de facturas o justiﬁcantes de ingresos por ventas o servicios prestados.\nNóminas y seguros sociales en el caso de existencia de personas contratadas.\nImpresos de liquidación con Hacienda Pública como la declaración de IVA, declaración de\nIRPF, Impuesto de Sociedades, etcétera.\nJustiﬁcaciones de pago de las personas socias y donaciones.\nConvenios de colaboración con otras entidades privadas, públicas o con particulares.\nNotiﬁcaciones de la concesión de ayudas públicas o privadas.\nMemorias y justiﬁcaciones económicas de proyectos, servicios o programas.\nUna vez recogidos y diferenciados los diferentes documentos o soportes económicos, el siguiente paso es registrar el hecho económico que recoge ese documento.\nEl registro de estos documentos contables se realizará aplicando obligatoriamente, tal y como\nse recogía en la adaptación sectorial y actualmente se recoge en el nuevo plan contable, los\nsiguientes principios contables:\nentidad en funcionamiento, se considera que la gestión de la entidad continuará en un\nfuturo previsible. En consecuencia, la aplicación de los principios y criterios contables no\nirá encaminada a determinar el valor del patrimonio a efectos de su venta ni el importe\nresultante en caso de liquidación.\ndevengo, que nos dice que el registro de ingresos y gastos deberá hacerse en función de\nla corriente real de bienes y servicios que los mismos representan y con independencia del\nmomento en que se produzca la corriente monetaria o ﬁnanciera derivada de ellos (cobros\nVeamos un ejemplo práctico aclaratorio:\nEl 1 de septiembre de 2008 nos conﬁrman la concesión de una subvención pública por\nvalor de 3.000 € y la cobramos el 1 de octubre.\nAplicando el principio de devengo, contabilizaríamos:\nEl 1 de septiembre un ingreso de 3.000 € frente a un derecho de cobro contraído\ncontra la administración pública.\nEl 1 de octubre contabilizaríamos el cobro y cancelaríamos el derecho de cobro,\npuesto que ya hemos cobrado.\nuniformidad, una vez adoptado un criterio contable debe mantenerse en el tiempo y aplicarse de manera uniforme para hechos económicos que sean similares, en tanto no se\nalteren los supuestos que motivaron su elección.\nprudencia, se deberá ser prudente en las estimaciones y valoraciones a realizar en condiciones de incertidumbre.\nno compensación, salvo que una norma disponga de forma expresa lo contrario, no podrán compensarse las partidas del activo y del pasivo o las de gastos e ingresos, y se\nvalorarán separadamente los elementos integrantes de las cuentas anuales ﬁnales.\nimportancia relativa, se admitirá la no aplicación estricta de algunos de los principios y\ncriterios contables cuando la importancia relativa en términos cuantitativos o cualitativos\nde la variación sea escasamente signiﬁcativa y, en consecuencia, no altere la expresión de\nla imagen ﬁel.\nLa aplicación de estos principios contables en el registro de los documentos económicos nos\npermitirá que los informes ﬁnales anuales elaborados sean formulados con claridad y expresen\nla imagen ﬁel del patrimonio, de la situación ﬁnanciera y de los resultados de la entidad.\nUna vez registrados los hechos económicos, estaremos en disposición de archivar y guardar\nlos documentos. Para el archivo de éstos hay que establecer un sistema de almacenaje, coherente y lógico, que facilite el acceso y correcto uso de los mismos (justiﬁcaciones económicas,\nrendición de cuentas, etcétera).\nAlgunos criterios de partida a considerar para su clasiﬁcación y archivo pueden ser los siguientes:\n- período anual al que corresponden (2006, 2007, 2008, etcétera),\n- clasiﬁcar los documentos económicos, diferenciando los relativos a servicios generales y/o\nde administración de aquellos vinculados directa e inequívocamente a proyectos, servicios\n- una vez clasiﬁcados, ordenarlos en base a su naturaleza, es decir, al tipo de documento\neconómico que sea (ver paso 1).\nGráﬁco 5. El proceso de administración y control interno: primeros pasos para el control\n7.2. El proceso contable.\nLa contabilidad es una herramienta de gestión económica que permite el registro\nsistemático y ordenado de los hechos económicos acontecidos en la organización,\nen base a unos principios y normas de valoración contable determinados, a partir\ndel cual se obtiene la imagen ﬁel del patrimonio, de la situación ﬁnanciera y de los\nresultados de la organización; es decir, nos ayuda a conocer, interpretar y mostrar la\nrealidad económica y ﬁnanciera de una organización.\nEl Plan General de Contabilidad aprobado en el año 1990, permitió la convergencia de las normas\ncontables estatales vigentes en aquel momento con el Derecho comunitario en materia contable.\nLas características especíﬁcas y la naturaleza de las actividades de las ONL, supuso en el año 1998\nla aprobación de la adaptación sectorial de este Plan a través del Real Decreto 776/1998, de 30\nde abril, por el que se aprueban las Normas de adaptación del Plan General de Contabilidad a las\nentidades sin ﬁnes lucrativos y las normas de información presupuestaria de estas entidades.\nCon fecha 1 de enero de 2008 ha entrado en vigor la nueva normativa contable, el Real Decreto\n1514/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad y del Real\nDecreto 1515/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad de\nPequeñas y Medianas Empresas y los criterios contables especíﬁcos para microempresas.\nAnte esto, las adaptaciones sectoriales y las resoluciones emitidas por el Instituto de Contabilidad\ny Auditoría de Cuentas vigentes actualmente, mantendrán su vigencia, hasta que se realice su\nrevisión, salvo que de forma expresa se opongan a los nuevos criterios contenidos en el Plan. Así,\nlas ONL hasta que se produzca la aprobación de la nueva adaptación sectorial, seguiremos rigiéndonos contablemente por el Real Decreto 776/1998, siempre y cuando no contradiga lo recogido\nen los nuevos planes contables.\nAclarado el marco contable actual en el que nos encontramos, pasamos a deﬁnir el proceso contable como el registro sistemático y ordenado de los hechos económicos de cara a mostrar la imagen\nﬁel de la organización. Pero ¿cuáles son las fases o pasos del proceso contable?\nEl proceso contable básicamente se estructura en tres fases:\n- la fase de inicio, momento en el que se constituye la entidad;\n- fase de desarrollo de la actividad, en la cual se efectúa el registro de los hechos económicos anualmente;\n- y la fase de regularización contable y cierre del ejercicio anual.\n- El proceso contable comienza con la recogida de la información económico-ﬁnanciera en\nel momento de constitución de la entidad, estableciéndose lo que en términos contables\ndenominamos balance de situación inicial, es decir, el inventario o patrimonio inicial.\n- Durante el período o ejercicio económico establecido se van contabilizando de forma sistemática y cronológica los hechos económicos que se van produciendo. Generalmente, el\nejercicio económico es anual y lo más habitual, es que coincida con el año natural (del 1 de\nenero al 31 de diciembre).\nAl ﬁnal del período (31 de diciembre de cada ejercicio), se realizan las operaciones de ajuste\ny regularizaciones previas al cierre del ejercicio y a la consolidación de toda la información\nregistrada en los documentos ﬁnales del período económico. Las cuentas anuales, junto\ncon el informe presupuestario, son los resultados o productos ﬁnales del proceso contable\ne integran varios documentos representativos de la realidad económico-ﬁnanciera de la\nentidad en ese período.\nDocumentos contables que comprenden las cuentas anuales y la información presupuestaria.\nLas cuentas anuales, tal y como recoge el Nuevo Plan General Contable (Real Decreto 1514/2007),\na partir de ahora NPGC, comprenden el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias o cuenta de\nresultados y dos documentos adicionales incorporados a raíz de la reforma contable: el estado de\ncambios en el patrimonio neto y el estado de ﬂujos de efectivo, junto con la ya conocida memoria,\nque completa la información contenida en los anteriores documentos.\nEn el balance se recogen los elementos patrimoniales de la entidad, que se han clasiﬁcado, tal y\ncomo se recoge en el NPGC, en el activo, pasivo y patrimonio neto 5.\nLos ingresos y gastos del ejercicio se imputarán a la cuenta de pérdidas y ganancias 6 y formarán parte del resultado, excepto cuando proceda su imputación directa al patrimonio neto, en cuyo caso se\npresentarán en el estado de cambios en el patrimonio neto, de acuerdo con lo previsto en el NPGC.\nEn el estado de cambios en el patrimonio neto, se recoge e informa de todos los cambios habidos\nA través del estado de ﬂujos de efectivo, se pretende mostrar la capacidad de generar efectivo o\nequivalente de efectivo, así como las necesidades de liquidez. Este documento contable no será\nobligatorio, para las entidades que puedan formular el balance, la cuenta de resultados, estado de\ncambios en el patrimonio neto y memoria en modelo abreviado.\nEl informe presupuestario, tal y como aparece en la adaptación sectorial, recoge la previsión de\ngastos presupuestarios de la entidad para el período considerado y los ingresos presupuestarios\ncon los que espera contar para hacer frente a dichos gastos.\n5 El Real Decreto 1514/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad, determina que los\nelementos del balance son:\n- Activos: bienes, derechos y otros recursos controlados económicamente por la empresa, resultantes de sucesos pasados,\nde los que se espera que la empresa obtenga beneficios o rendimientos económicos en el futuro.\n- Pasivos: obligaciones actuales surgidas como consecuencia de sucesos pasados, para cuya extinción la empresa espera\ndesprenderse de recursos que puedan producir beneficios o rendimientos económicos en el futuro. A estos efectos, se\nentienden incluidas las provisiones.\n- Patrimonio neto: constituye la parte residual de los activos de la empresa, una vez deducidos todos sus pasivos. Incluye las\naportaciones realizadas, ya sea en el momento de su constitución o en otros posteriores, por sus socios o propietarios, que\nno tengan la consideración de pasivos, así como los resultados acumulados u otras variaciones que le afecten.\n6 El Real Decreto 1514/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad, determina que los\nelementos de la cuenta de perdidas y ganancias son:\n- Ingresos: incrementos en el patrimonio neto durante el ejercicio, ya sea en forma de entradas o aumentos en el valor de los\nactivos, o de disminución de los pasivos, siempre que no tengan su origen en aportaciones, monetarias o no, de los socios\n- Gastos: decrementos en el patrimonio neto durante el ejercicio, ya sea en forma de salidas o disminuciones en el valor de\nlos activos, o de reconocimiento o aumento del valor de los pasivos, siempre que no tengan su origen en distribuciones,\nmonetarias o no, a los socios o propietarios, en su condición de tales.\nAdicionalmente a lo indicado, el presupuesto de ingresos y gastos del ejercicio debe recoger una\ndescripción de las actividades de la entidad, es decir un presupuesto por programas.\nTodos estos informes o documentos contables ﬁnales, a pesar de que cada uno proporciona una\ninformación diferente a la de los otros informes, están directamente relacionados entre sí, y no es\nprobable que ninguno sirva por sí solo para conseguir un único propósito o contenga toda la información necesaria para los grupos de interés.\nEstos informes nos van a servir como medio de información y por lo tanto, de rendición de cuentas.\nDicho esto, la información económico-ﬁnanciera obtenida irá destinada, tanto a los órganos de decisión, personas socias y usuarias,… como a agentes externos como, por ejemplo, las instituciones\no entidades ﬁnanciadoras.\nPor último y como aporte a la contabilidad y a su proceso contable, las ONL por medio de las personas responsables de este proceso, junto con el equipo directivo, deberían diseñar un sistema\nde contabilidad de costes propio que enriquezca la información económico-ﬁnanciera que aporta\nLa contabilidad de costes, también conocida como contabilidad analítica, es una herramienta de\nrecogida y tratamiento de costes que sirve para estimar, entre otras cosas, el coste económico de\ncada proyecto, servicio o programa de nuestra ONL, y calcular su distribución entre las distintas\nfuentes de ﬁnanciación.\nEntre las ventajas de la contabilidad analítica destacaríamos que ésta nos permite identiﬁcar si un\nproyecto, programa o servicio de nuestra organización es rentable o no. Si nuestra contabilidad no\ndiferencia los distintos proyectos, programas o servicios a los que se dedica nos podemos encontrar con que al ﬁnal del ejercicio tengamos pérdidas y en este caso no podremos saber si las pérdidas las genera, por ejemplo, la “venta de productos de comercio justo” o los “pisos tutelados”,\ncon lo que la toma racional de decisiones se hace imposible.\nGráﬁco 6. El proceso contable dentro de la gestión económico-ﬁnanciera.\n'VFOUFTEFJOGPSNBDJwODPOUBCMF GBDUVSBT SFDJCPT\n4JUVBDJwOFDPOwNJDPGJOBODJFSBGJOBM EFEJD CBMBODFEFTJUVBDJwOJOJDJBM\nTodo este proceso contable, único e integrado, ayudará a la organización a:\n- Disponer en cualquier momento de información económica ordenada sobre el\ndesenvolvimiento económico y financiero de la entidad.\n- Servir como fuente de información fiable y comparable frente a terceros y que ayuda\na la rendición de cuentas.\n- Estudiar y analizar los costes de la organización.\n- Estimar el coste económico de cada proyecto, servicio y programa y la distribución\nporcentual del coste entre los diferentes financiadores.\n- Facilitar la toma de decisiones, ya que no solamente ayuda a conocer la situación actual,\nsino que ayuda a prever situaciones futuras como, por ejemplo, los problemas de tesorería\nque puedan afectar al futuro y a la viabilidad de los proyectos y de la organización.\n7.3. El proceso de planificación y control financiero.\nEl proceso de planiﬁcación y control ﬁnanciero se enmarca dentro del proceso de planiﬁcación global de la ONL, e implica, tanto la elaboración de la estrategia ﬁnanciera de la organización a medio\no largo plazo, como la elaboración del presupuesto a corto plazo.\nDeﬁnimos la planiﬁcación ﬁnanciera como la parte de la planiﬁcación general de la organización\nque presta especial atención al aspecto ﬁnanciero, siendo el presupuesto, la expresión cuantitativa en términos monetarios de la planiﬁcación ﬁnanciera.\nEn este proceso las ONL deben prestar especial atención a:\nplaniﬁcar a medio y largo plazo, deﬁniendo el rumbo de la organización, estableciendo\nlas estrategias o rutas a seguir y los objetivos a alcanzar en un período medio de tres a\ncinco años (plan estratégico y plan ﬁnanciero).\nplaniﬁcar a corto plazo, es decir, deﬁnir los programas, proyectos o actividades a realizar, los recursos necesarios y cómo conseguirlos para un período medio de uno a dos\naños (plan operativo o plan de gestión) y elaborar el presupuesto, es decir, convertir en\ntérminos monetarios la repercusión económica de los proyectos, servicios o programas\nmediante la confección del presupuesto anual.\ncontrolar las desviaciones o desajustes presupuestarios a través de un proceso continuo de comparación y análisis de las variaciones o desviaciones producidas entre lo\npresupuestado y lo realmente acontecido, generalmente mediante controles mensuales,\ntrimestrales o semestrales.\nEl plan estratégico y el plan ﬁnanciero se enmarcan por tanto en el largo plazo y el plan de gestión\ny el presupuesto en el corto.\nGráﬁco 7. Fases del proceso de planiﬁcación en las ONL.\nEl presupuesto, es la herramienta de planiﬁcación ﬁnanciera que cuantiﬁca en términos monetarios lo que se espera alcanzar en un período de tiempo concreto. No obstante, el presupuesto\nno sólo ha de ser utilizado como herramienta de planiﬁcación, sino también como instrumento de\ncontrol y seguimiento de lo planiﬁcado.\nEl proceso y control presupuestario\nEl proceso presupuestario carece de sentido en la medida en que no se controla y evalúa lo que ha\nsido planiﬁcado, contrastándolo con lo que realmente ha ocurrido; es decir, si no se lleva a cabo\nun control presupuestario. Podemos establecer, por tanto, dos fases: el proceso de elaboración de\npresupuesto y el control presupuestario.\n¿Cómo elaboramos nuestro presupuesto anual? A continuación presentamos los principales pasos\ny aspectos a considerar en el proceso de elaboración del presupuesto de la organización:\nEn primer lugar y previamente a la elaboración del presupuesto, tal y como ya se ha señalado, hay que diseñar el plan operativo o plan de gestión, en el que deﬁnir los objetivos\no resultados que se quieren alcanzar, las acciones necesarias para conseguirlos, así como\nlas personas responsables para su correcta ejecución.\nUna vez identiﬁcados los objetivos y acciones, pasaremos a estimar los gastos necesarios para la buena marcha del plan operativo, así como las posibles necesidades de\ninversión, tanto de adquisición de nuevos locales o acondicionamiento de los mismos,\ncomo de mantenimiento o mejora de los ya existentes, compras de mobiliario, maquinaria, equipos informáticos, etcétera.\nEstas inversiones en ocasiones conllevan la necesidad de establecer su propio plan de\nﬁnanciación, dada la envergadura ﬁnanciera de las mismas. Por ejemplo, la compra de\nun local lleva implícita la necesidad de valorar las posibles alternativas ﬁnancieras de la\nmisma, vía recursos propios, solicitud de un préstamo a largo plazo, etcétera.\nTras la estimación de los gastos e inversiones necesarias, habrá que establecer la estrategia de búsqueda de fondos que permita equilibrar el presupuesto ﬁnal. Para esto, se\nidentiﬁcarán las alternativas ﬁnancieras y se elegirán las vías de ﬁnanciación más acordes a las necesidades ﬁnancieras: ﬁnanciación propia (cuota de personas socias, cuota\npor prestación de servicios, donaciones, etcétera) o ﬁnanciación ajena, pública o de otras\nentidades privadas (subvenciones públicas, obra social de cajas de ahorros, otras asociaciones o fundaciones que conceden ayudas económicas, etcétera).\nElaboración del presupuesto de tesorería. Es decir, analizar la repercusión de los aspectos anteriores en la tesorería de la organización a lo largo del período, vamos a suponer\nanual, recogiendo en el mismo el momento real en el que se espera que se produzcan los\ncobros o pagos, para poder prever con antelación posibles tensiones de tesorería.\nValorar la necesidad de ﬁnanciación bancaria, bien para cubrir las pequeñas tensiones de\ntesorería detectadas, motivadas por la concesión a posteriori de las ayudas concedidas\no para ﬁnanciar las necesidades de inversión en inmovilizado como la compra de locales,\nmobiliario, equipos informáticos, etcétera.\nEl presupuesto ﬁnal elaborado estará compuesto por el presupuesto de inversiones, la\nprevisión de ingresos y gastos y el presupuesto de tesorería, y éste tendrá repercusiones\nen nuestras cuentas anuales, por lo que habrá que ver cómo afecta el presupuesto ﬁnal\nprevisto, a la situación patrimonial y al resultado contable.\nGráﬁco 8. El proceso y control presupuestario.\nAsí, a partir del proceso presupuestario obtenemos los siguientes documentos parciales que compondrán el presupuesto de la organización para un plan operativo concreto:\nEl presupuesto de inversiones, en el cual se recogen las nuevas inversiones en inmovilizado (inversiones en capital), así como la alternativa ﬁnanciera más adecuada para su\nﬁnanciación (préstamo a largo plazo,…).\nCuadro 2. Ejemplo de presupuesto de inversiones previstas.\nPlan de ﬁnanciación\nEl presupuesto de ingresos y gastos a partir del cual se estimarán todos los ingresos y\nCuadro 3. Ejemplo de presupuesto anual de ingresos y gastos.\nCuotas de personas socias\nCuotas por prestación de servicios\nPromociones para captación de recursos\nMaterial de oﬁcina, publicidad\nGastos de mantenimiento y reparación\nGastos extraordinarios, imprevistos\nResultado: diferencia entre ingresos y gastos\nEl presupuesto de tesorería. Tanto el presupuesto de ingresos y gastos, como el presupuesto de inversiones afectarán directamente en la tesorería de la organización. El presupuesto de tesorería es clave para la organización, ya que permite estimar el nivel de\nliquidez para ese período, ofreciendo así una base para actuar si se prevé la existencia\nde problemas en la tesorería (déﬁcit). En este caso, la organización deberá buscar previamente alternativas ﬁnancieras a corto plazo para solventar las necesidades de liquidez,\ncomo por ejemplo, solicitar una cuenta o línea de crédito para subsanar esas situaciones.\nCuadro 4. Ejemplo de presupuesto mensual de tesorería.\nCobro de cuotas de personas socias\nCobro por prestación servicios\nCobro de subvenciones\nCobro de donaciones\nPor compra de aprovisionamientos\nPor reparaciones, mantenimiento\nPor inversiones: maquinaria, equipo informático,\nSaldo cobros-pagos mes:\n(saldo inicial – saldo cobros-pagos)\nYa hemos comentado que el presupuesto no sólo es una herramienta de planiﬁcación, sino que\ntambién debe ser utilizado como un instrumento de control. Por tanto, una vez confeccionado el\npresupuesto, es imprescindible realizar un adecuado seguimiento del mismo y de sus posibles\ndesviaciones. No olvidemos que el presupuesto es una previsión.\nEl control y seguimiento presupuestario servirá a la organización para conocer los desajustes o\ndesviaciones sobre lo previsto y la toma oportuna de medidas o acciones correctoras.\nEntonces, ¿cuáles son los pasos a seguir de cara a garantizar un correcto control y seguimiento\npresupuestario? Fundamentalmente son tres:\nPaso 1: Comparar lo realmente ocurrido con lo planiﬁcado mediante el cálculo de la desviación real producida, es decir, mediante la liquidación del presupuesto.\nPaso 2: Analizar las desviaciones, es decir, no sólo calcular la desviación, sino intentar\nidentiﬁcar las causas de la misma, así como las posibles implicaciones o consecuencias\nde estas desviaciones en la organización. Es importante tener presente que los motivos de\nestas desviaciones pueden obedecer a aspectos no previstos, que escapan al control de la\npersona o personas responsables de la gestión económico-ﬁnanciera.\nPaso 3: Tomar decisiones respecto a las posibles medidas correctoras que permitan mejorar la gestión económico-ﬁnanciera. El objetivo ﬁnal del seguimiento y control presupuestario es poder emprender medidas correctoras y preventivas de cara a poder mejorar en la\ngestión y seguir alcanzado los ﬁnes para los que la organización fue creada.\nCuadro 5. El control presupuestario y seguimiento de desviaciones.\nControl presupuestario y seguimiento de desviaciones\nIngresos de patrocinadores y\n7.4. El análisis, seguimiento y evaluación de resultados.\nA través de los procesos de administración y control interno, proceso contable y proceso presupuestario obtenemos información ﬁnanciera sobre la situación económico-ﬁnanciera pasada y presente\nde la organización y sobre la situación previsible en el futuro más cercano. El análisis, seguimiento y\nevaluación de esta información ﬁnanciera es esencial dentro de la gestión económico-ﬁnanciera:\npara revisar los mecanismos de control interno dentro la organización.\npara comparar lo real con lo planiﬁcado y reconocer las desviaciones presupuestarias.\npara evaluar la economía y la eﬁciencia en el uso de los recursos y la eﬁcacia en el cumplimiento de los objetivos sociales planteados.\npara establecer líneas de mejora en la gestión de los recursos de la organización.\nEl análisis contable o análisis económico-ﬁnanciero resulta útil y es adecuado para el análisis y\nevaluación de la gestión en entidades lucrativas, en las que el resultado contable (maximizar sus\nbeneﬁcios económicos), es un buen indicador de la buena o mala gestión de la organización. Sin\nembargo, en las ONL este indicador resulta insuﬁciente, dada la ausencia de beneﬁcio económico\ny la escasa interrelación entre los gastos originados y los ingresos obtenidos.\nA la hora de analizar y evaluar la gestión de las ONL, además de los aspectos que se recogen en\nel análisis contable, parece necesario introducir otros conceptos adicionales más adecuados a\nsu idiosincrasia. Así, aunque existen diferentes aspectos a analizar dentro de la gestión de las\nONL, es importante evaluar, además de la situación económico-ﬁnanciera de las organizaciones, el nivel de eﬁciencia en la gestión de su actividad y el nivel de eﬁcacia en la consecución\nYa hemos comentado a lo largo de toda la guía, la importancia de gestionar nuestros recursos de\nla mejor manera posible, con criterios de economía, eﬁciencia y eﬁcacia, siendo estos criterios,\njunto con los principios de transparencia y sostenibilidad económica, los criterios de partida para\nla evaluación y control de la gestión de los recursos. Pero, ¿cómo vamos a analizar y evaluar la\ngestión de los recursos?\nPartiremos de las técnicas de análisis contable y apoyaremos este análisis con otros indicadores\nde gestión, en ocasiones de elaboración propia, que permitan analizar, no sólo la situación económico-ﬁnanciera de la entidad (nivel de endeudamiento, liquidez, resultado contable, etcétera),\nsino también evaluar su actividad y sus logros, así como obtener información signiﬁcativa relativa\na la liquidación del presupuesto.\nLos indicadores no deben ser entendidos como un objetivo en sí de la\norganización sino que deben ser considerados como herramientas para la\nevaluación de resultados y la toma de decisiones.\nAsí, debemos elegir los indicadores que mejor se adaptan a las necesidades de la organización y a\nlos objetivos a medir. Concretamente:\nPara el análisis y evaluación de la información económico-ﬁnanciera proporcionada por\nlos estados ﬁnancieros, utilizaremos ratios o indicadores de carácter económico, que nos\npermiten analizar, básicamente, la solvencia, liquidez, endeudamiento y rentabilidad de\nPara el análisis y evaluación del estado de liquidación del presupuesto, compararemos\nlo presupuestado con lo realmente ejecutado, para cada uno de los proyectos, servicios o\nprogramas, analizando las causas de las desviaciones presupuestarias.\nPara el análisis y evaluación de la actividad y sus logros, usaremos indicadores de evaluación de la actividad que nos permitan medir el grado de economía, eﬁciencia y eﬁcacia\ncon el que se desarrolla la actividad y se cumplen los objetivos de la entidad. Este análisis\ncompletará la información que facilitan los estados ﬁnancieros.\n8. Factores clave de éxito en la gestión económico-financiera en las ONL.\nLa principal pretensión de esta guía, tal y como señalábamos al principio, es generar en sus lectores una reﬂexión en torno al modelo de gestión económico-ﬁnanciera de su organización, así\ncomo recoger algunos aspectos que les puedan resultar útiles en la medida en que favorezcan la\ntransparencia, la sostenibilidad económica y la eﬁciencia y eﬁcacia en la gestión de la misma.\nA modo de resumen, indicamos a continuación algunos de los pilares básicos para una buena gestión económico-ﬁnanciera en las ONL:\nContar con el apoyo y apuesta del órgano de gobierno de la ONL y con personas responsables\nde la gestión económico-ﬁnanciera con habilidades y capacidades adecuadas.\nAdoptar una actitud de mejora continua en la gestión de los recursos económico-ﬁnancieros,\nacercándose y asumiendo paulatinamente dinámicas de previsión y planiﬁcación ﬁnanciera,\norganización y control, así como de análisis y evaluación de los resultados económicos, de\ncara a alcanzar los objetivos sociales planteados, de la mejor manera posible.\nGarantizar un modelo de gestión sostenible, tanto en su dimensión económica, como social\nGestionar bajo el principio de transparencia todos los procesos relacionados con la gestión\neconómico-ﬁnanciera, así como la información ﬁnanciera obtenida mostrando de forma abierta, clara y detallada los resultados económicos y sociales obtenidos, el ﬁn dado a las aportaciones recibidas y el cumplimiento formal de los requerimientos legales.\nGestionar los recursos económico-ﬁnancieros disponibles con criterios de economía (hacer\nlas cosas con el menor coste posible), eﬁcacia (alcanzar los mayores resultados posibles) y\neﬁciencia (alcanzar los mayores resultados posibles con el menor coste posible).\nGarantizar unos pasos mínimos necesarios en la administración y control interno económico\ndentro de la organización, como son la organización y centralización de los documentos de carácter económico, su registro de forma sistemática y ordenada y su posterior orden y archivo.\nMostrar la imagen ﬁel de la entidad mediante el registro contable de los hechos económicos\nen base a los principios y normas de contabilidad generalmente aceptados.\nContar con, y si es necesario diseñar, un sistema de contabilidad de costes o contabilidad\nanalítica, propio y especíﬁco, que complemente la información aportada por la contabilidad\ny su proceso contable y que favorezca la asignación de cada coste al proyecto, servicio o programa que lo generó, así como la estimación de la distribución porcentual del coste entre los\nElaborar el presupuesto anual tomando en consideración el plan de gestión diseñado, los\ngastos e inversiones necesarias para la buena marcha del plan, la estrategia de búsqueda de\nfondos y la repercusión en la tesorería.\n10. Establecer, y si es necesario diseñar, un sistema de indicadores de evaluación que se adapte\na las necesidades y objetivos a medir en la organización. Así:\n- la solvencia, liquidez, endeudamiento y rentabilidad de la organización se analizará a través\nde ratios o indicadores de carácter económico;\n- el estado de liquidación del presupuesto permitirá comparar lo presupuestado con lo realmente\nejecutado y analizar las causas y posibles consecuencias de las desviaciones presupuestarias;\n- el nivel de eﬁciencia en la gestión de su actividad y el nivel de eﬁcacia en la consecución de\nsus logros se evaluará a través de indicadores de evaluación de la actividad.\nFinalmente, nos parece importante recalcar que es necesario encontrar un equilibrio entre la implantación de estos cambios en la gestión de la organización y el coste, también económico, de\nPara las ONL más pequeñas establecer o mejorar su gestión económico-ﬁnanciera puede suponer un\nesfuerzo importante que detraiga recursos de su atención a las personas usuarias o beneﬁciarias.\nA su vez, supone un planteamiento a medio plazo y, por tanto, hay que dar tiempo para incorporar dinámicas de planiﬁcación, organización y control económico-ﬁnanciero y asumir formas de\npensar y gestionar orientadas a la transparencia y rendición de cuentas y a la sostenibilidad de la\norganización en el sistema en el que actúa.\nAECA. Contabilidad de las entidades sin ﬁnes lucrativos. Madrid: AECA, 2003, 69 p.\nAECA. El proceso presupuestario en la empresa. Madrid: AECA, 1992, 119 p.\nAECA. Principios de contabilidad de gestión. Nº 16. Indicadores de gestión para las entidades\npúblicas. Madrid: AECA, 1997, 125 p.\nAECA. Principios de contabilidad de gestión. Nº 24. La contabilidad de gestión en las entidades\nsin ﬁnes de lucro. Madrid: AECA, 2001, 129 p.\nAECA. Marco conceptual para la información ﬁnanciera de las administraciones públicas. Madrid: AECA, 2001, 91 p.\nARGUEDAS, R. Introducción a la gestión económico-ﬁnanciera de entidades sin ánimo de lucro.\nMadrid: Economistas sin Fronteras/UNED, 2001, 168 p.\nBELTRÁN SANZ, J., CARMONA CALVO, M.A., CARRASCO PEREZ, R., RIVAS ZAPATA, M.A. y TEJEDOR\nPANCHON, F. Guía para una gestión basada en procesos. CAPV: Euskalit, Fundación Vasca para la\nCalidad, 141 P.\nCONSEJO DE LA JUVENTUD DE ESPAÑA. Manual de gestión de entidades juveniles. Madrid: Consejo de la Juventud de España, 128 p. Formato PDF. Disponible en <http://www.cje.org/> [consulta\n08 de abril de 2008].\nDE ASÍS, A., GROSS, D., LILLO, E. y CARO, A. Manual de ayuda para la gestión de entidades no\nlucrativas. Madrid: Fundación Luis Vives, 169 p. Formato PDF. Disponible en <http://www.fundacionluisvives.org/> [consulta 08 de abril de 2008].\nFUNDACION LEALTAD. La transparencia de la solidaridad. Madrid: Fundación Lealtad, 2001, 97 p.\nJIMÉNEZ ESCOBAR, J. y MORALES GUTIÉRREZ, A.C. Dirección de entidades no lucrativas. Pamplona: Aranzadi, 2006, 211 p.\nMASON, R. Finanzas para no ﬁnancieros. Barcelona: Gestión 2000, 2001, 103 p.\nMORALES GUERRERO, A. La realidad económica de las fundaciones. Información contable y gestión en las entidades no lucrativas. Valladolid: Universidad de Valladolid, Secretariado de publicaciones e intercambio editorial, 2002, 387 p.\nMORENO ARAGONESES, J. Introducción a la contabilidad de entidades no lucrativas. Madrid: Economistas sin Fronteras/UNED, 2001, 132 p.\nReal Decreto 776/1998, de 30 de abril, por el que se aprueban las normas de adaptación del Plan\nGeneral Contable a las entidades sin ﬁnes lucrativos y las normas de información presupuestaria\nde estas entidades. Boletín Oﬁcial del Estado, 14 de mayo de 1998, nº 115, p. 16039.\nReal Decreto 1514/2007, de 16 de noviembre, por el que se aprueba el Plan General de Contabilidad. Boletín Oﬁcial del Estado, 20 de noviembre de 2007, suplemento del número 278, p. 19884.\nSOCIAS SALVA, A. La información contable externa en las entidades privadas no lucrativas. Especial referencia a las ONGs. Madrid: Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas, 1999, 140 p.\nANEXO. Herramienta de autodiagnóstico.\nPresentamos a continuación una herramienta para analizar la gestión actual de los recursos económico-ﬁnancieros de su organización. No se pretende, con ella, posibilitar un examen exhaustivo\nsino un sencillo diagnóstico que permita a su organización autoevaluar los principales aspectos\nde la gestión económico-ﬁnanciera y realizar una reﬂexión sobre su práctica para mejorarla en lo\nTampoco se pretende establecer un “patrón” válido para todas las organizaciones sino algunas\norientaciones generales que cada organización deberá adaptar a sus características. Cada organización tiene sus propias peculiaridades y su contexto, de modo que lo que puede ser bueno para\nuna organización en un momento dado puede no serlo para otra o en otro momento.\nAdemás, esta herramienta ha sido diseñada como ayuda práctica, principalmente, para pequeñas\ny medianas organizaciones, ya que son, como hemos comentado, las principales destinatarias de\nLa herramienta de autodiagnóstico analiza 16 factores, los cuales han sido formulados tomando en\nconsideración los aspectos claves establecidos como pilares fundamentales de una buena gestión\nEn relación a cada factor se plantea una pregunta con 5 alternativas de respuesta, teniendo cada\nrespuesta una puntuación diferente.\nCuanto mayor sea la puntuación ﬁnal, más cerca se está de una adecuada gestión económicoﬁnanciera, siendo la máxima puntuación de 160 puntos.\nUna puntuación entre 96 y 160 puntos indica que se va en el buen camino.\nUna puntuación entre 95 y 64 signiﬁca que hay algunos aspectos de la gestión económico-ﬁnanciera de la organización que habría que mejorar.\nSi la puntuación es inferior a 64 puntos, parece conveniente revisar la gestión económico-ﬁnanciera de la organización en profundidad.\nHERRAMIENTA DE AUTODIAGNÓSTICO.\n¿Los órganos de gobierno de la ONL se implican y participan activamente en la gestión económico-ﬁnanciera de la entidad?\n¿La ONL realiza análisis de viabilidad económico-ﬁnancieros de sus proyectos, servicios y/o\n¿La ONL establece estrategias de captación y/o diversiﬁcación de fondos para favorecer la\nsostenibilidad económica de sus proyectos, servicios y/o programas?\n¿La información económico-ﬁnanciera de la ONL es pública y accesible para los diferentes\ngrupos de interés relacionados con la entidad?\n¿La ONL aplica criterios de economía (menor coste posible), eﬁcacia (mayor grado de cumplimiento de los objetivos) y eﬁciencia (alcanzar los mayores resultados posibles con el menor\ncoste) en el desarrollo de sus actividades, proyectos y/o programas?\n¿La ONL cuenta con un sistema de control interno de la información económica que le permita\nordenar los documentos económicos en base al proyecto, servicio o programa, así como encontrarlos de forma rápida y sencilla una vez hayan sido archivados?\n¿La ONL registra sus movimientos económicos en base a los principios y normas contables\n¿Los órganos de gobierno de la ONL tienen en cuenta la información que aportan los estados\nﬁnancieros ﬁnales a la hora de tomar decisiones operativas y de carácter estratégico?\n¿Las personas responsables del proceso contable estiman y conocen el coste económico de\ncada proyecto, servicio o programa?\n10. ¿La ONL cuenta y utiliza habitualmente herramientas de previsión y planiﬁcación ﬁnanciera?\n11. ¿La ONL identiﬁca sus necesidades de ﬁnanciación y analiza las alternativas o vías de ﬁnanciación más acordes a sus necesidades ﬁnancieras: ﬁnanciación propia (cuota de personas socias,\ncuota por prestación de servicios, donaciones, etcétera) y/o ﬁnanciación ajena (subvenciones\ny/o ayudas económicas, patrocinio y mecenazgo, colaboración con empresas, etcétera)?\n12. ¿La ONL confecciona su presupuesto anual realizando previamente una estimación de inversiones y gastos y una estimación de ingresos?\n13. ¿La ONL analiza las posibles tensiones generadas entre sus cobros y pagos, a través del presupuesto de tesorería, conoce el nivel de liquidez de ese período y actúa en base al déﬁcit o\nsuperávit de su tesorería?\n14. ¿La ONL analiza las causas y consecuencias de las desviaciones o desajustes entre lo presupuestado y lo realmente acontecido?\n15. ¿La ONL utiliza ratios e indicadores de carácter económico para analizar y evaluar la situación\neconómico-ﬁnanciera de la entidad?\n16. ¿La ONL utiliza indicadores para analizar y evaluar el nivel de eﬁciencia en la gestión de su\nactividad y el nivel de eﬁcacia en la consecución de sus logros?


Obi-Wan: Una reina en peligro\nUna reina en peligro\nHan capturado a la reina y la van a obligar a firmar el tratado. Debes salvarla y llevarla otra vez a Coruscant.\nAhora deben estar en el otro lado de la ciudad. A lo mejor al maestro Qui-Gon le ha ido mejor que a ti.\nBaja las escaleras y tírate al agua. Dirígete a la "isla" que hay en medio del lago. Súbete y deshazte de los dos enemigos. Recoge un pack de francotirador que hay tras una columna.\nTírate al agua y ve a la construcción que hay con una escultura en medio. Sube las escaleras. Aparecerá un granadero que te contará una historia. Espera a que termine y que te dé tres granadas. Vuelve por donde el granadero huía. Súbete a la pared de enfrente. Hay un enemigo (puedes deshacerte de él estando aún colgado usando el empujón de la fuerza). Un poco más adelante haycun pack de energía. Cuando te acerques a él, verás de fondo a 5 droides que corren hacia la derecha. Síguelos e intenta destruirlos antes de que escapen.\nContinúa hacia la derecha, hay un "pasillo" con un cañón y varios droides. Súbete al cañón. A la izquierda-abajo, verás un puesto con dos cañones. Deshazte de los soldados que la controlan con tu cañón. Si miras a ese sitio con los electro-binoculares, verás que ahí una de las marcas de exploración. No te pongas tan contento que antes de ir ahí hay que intentar salvar a un granadero, pero aún queda para eso. Abre las puerta que hay al fondo, baja las escaleras y abre la otra puerta.\nAyuda a los soldados de Naboo que están luchando contra los droides. A la derecha hay unas escaleras que da donde la primera marca de exploración. Pasa de momento. Sigue tras los droides.\nUna escaleras, 2 droides al frente y a la derecha un pack de energía y otro droide escondido. Sube las escaleras, deshazte de la mayoría de los droides, un soldado de Naboo dirá "Jedi, siempre nos alegramos de verte". Bien, pues sigue corriendo por la calle de adelante. Hay un granadero (de rojo) que huye de unos droides. Protégelo (ponte entre él y los droides) a toda costa. Es muy importante destruir todos lso droides a los que hayas visto hasta ahora, porque algún droide que hayas dejado atrás puede ir detrás de ti y matar al granadero. Si lo haces bien, el granadero te dirá "Venga, vamos". Te llevará hasta una fuente. Ahí tienes la primera marca de exploración que debes coger.\nBueno, pues vamos a por las otras dos que has dejado atrás. Vuelve sobre tus pasos, pasa la "puerta" en forma de círculo. Ahora tienes dos opciones, o pasas de seguir matando droides o acabas con los que tienes en frente (además hay un pack de energía). Si pasas, gira a la izquierda y ve al siguiente párrafo. Si optas por lo segundo, baja las escaleras, destruye a todos los droides que te encuentres en esta zona. Hay una especie de lago. Si saltas por las piedras de la derecha, entre el follaje (no se ve) hay un pack de francotirador. Vuelve hasta un poco antes de la puerta circular y gira a la izquierda.\nHay una especie de balcón, si miras para abajo verás el tanque AAT que te dijo el primer granadero que había que destruir. Tienes que ser cuidadoso con las granadas. Lánzalas para que le caigan encima. Si fallas, debes volver al que te dio las granadas para que te de (solo) 3 más y vuelta a empezar. Una vez acabado con el AAT sigue retrocediendo.\nA la izquierda verás un árbol y donde hay (había) un pack de energía. A la derecha hay una especie de estanque. Tírate al estanque. Hay un hueco en el que hay un pack de energía y la segunda marca de exploración. Sube de nuevo y baja las escaleras. A la izquierda verás una puerta (abierta) con unas escaleras que bajan. Ahora puedes coger la tercera marca de exploración sin que el tanque te reviente. Vuelve a la puerta circular y atraviésala.\nAvanza y verás a la izquierda un campo de fuerza. Dirígete hacia él. Verás que lo que "produce" el campo de fuerza está de tu lado. Toca el aparato y habrás acabado la primera de las tres partes de que se compone esta misión.\nSube las escaleras, hay una escaramuza entre fuerzas de Naboo y droides. No te pares, verás una consola. Debes destruir la consola antes de que algún droide de la alarma de que estás ahí. Una vez destruida esa consola, ayuda a las fuerzas de Naboo pero no pases los dos arcos antes de destruir a todos los droides.\nUna vez hecho esto, pasa los dos arcos y gira rápidamente a la izquierda: hay otra consola que debes destruir. Aparecerán droides. Destrúyelos después de la consola. Te aparecerá un droide asesino. Acaba con él. Si te quedaba alguna granada de después de acabar con el tanque úsala contra él. Si no, si bajas las escaleras, a la izquierda, subiendo unas escaleras encontrarás un pack de energía y 3 granadas para usarla contra este y contra el siguiente droide asesino. Primero empieza por este.\nCuando hayas acabado con él, y desde el sitio desde donde has cogido las granadas, verás unas escaleras que bajan. No las bajes. Ponte al lado izquierdo y usa el rifle de franco tirador para ver que hay un droide asesino con un rehén. Intenta destruirlo desde lejos con el rifle (son 3 o 4 disparos los necesarios para acabar con él antes de que llegue a donde estás tú, ya que con el primer tiro irá donde te encuentras). Si no lo consigues todo con el rifle, usa las granadas para dejar cortocircuitados al droide asesino y a los que le acompañan.\nUna vez hayas acabado con él, en el sitio donde estaba el rehén verás una gran escultura. Si la rodeas, por la parte del agua hay un pack de francotirador. Cuidado con el francotirador que te dispara. Baja las escaleras rápidamente y rompe la consola y a los droides que hay cerca.\nVuelve a la gran escultura y avanza por el camino de la derecha escaleras arriba, te encontrarás con un droide asesino. Usa una granada y acaba con él. Sigue subiendo por las escaleras y te encontrarás con una encrucijada. Por la de la izquierda es terminar esta parte, pero no nos conviene todavía porque hay que recoger la última marca de exploración. Ve por el de la derecha.\nAl subir, a la izquierda hay un enemigo, un pack de energía y tres granadas. A la derecha está el puente. Desde esta parte puedes ver el superpack de energía y si usas los electrobinoculares, verás también a algún que otro francotirador y sobre todo a un droide sobre una especie de torreta. Acaba con él y cruza el puente.\nVe a la izquierda del puete y déjate caer con cuidado sobre una pequeña cornisa (o pilar o contrafuerte, como se llame) que hay abajo. Ve poco a poco saltando hasta llegar al superpack, y después sigue saltando hasta llegar a la última cornisa y salta.\nAquí encontrarás un pack de energía y unas vistas muy buenas: en frente, cerca del agua hay unos arcos con algunos droides (puedes deshacerte de ellos o con la torreta o haciendo de francotirador (si te quedan). A la derecha verás un pack de francotirador y un francotirador, pero lo más interesante de estas vistas es que encima de donde ves lo del francotirador verás un balcón y dentro de la habitación del balcón está la última marca de exploración (por fin).\nDéjate caer ahí y súbete a la maceta y de ahí al balcón y de ahí a la habitación donde está la marca.\nPara llegar aquí no es necesario hacerlo como acabo de decir, pero sí es la manera más "eficiente". Si te caes mucho saltando de cornisa en cornisa, te aconsejo que nades hasta unas escaleras que hay que te llevan hasta el balcón de la marca.\nBien, teniendo ya la última marca, volvamos sobre nuestros pasos hasta la encrucijada y en vez de tirar para la izquierda, tira para la derecha: nos encontraremos con un Qui-Gon que está luchando contra un droide asesino y otro te saldrá a tu encuentro. Lánzales las granadas que tengas porque en la siguiente parte todo lo que lleves te lo quitarán. Cuando acabes con ellos, en los balcones hay un pack de energía. Sigue a Qui-Gon.\nUna emboscada. Qui-Gon salta por un lado y tú por el otro. Debes encargarte de dos droides-talibán y dos droides "normales". Cuando lo hayas conseguido, ayuda a Qui-Gon a acabar con los droides asesinos y que no maten a la princesa.\nMEDALLA DE TIEMPO: 6' 15''\nCorre por la vereda, tírate al agua, sube a la isla, pasa de matar a nadie, tírate por el otro lado, sube las escaleras. Pasa de lo que te diga el bombardero. Sube por la pared. Sigue adelante. Gira a la derecha, sigue adelante (pasa de matar a nadie a no ser que te lo encuentres de frente), coge (si puedes) el pack de energía, abre las puertas, continúa hacia adelante pasa la puerta redonda, gira a la izquierda, desactiva el campo de fuerza.\nCorre hasta donde está tu maestro y ahí que te maten. Comenzarás de nuevo ahí con toda la vida y sin que te vengan todos detrás. Acaba con todos los droides y sigue a maestro.\nEn la emboscada actúa igual que en la parte sin tiempo.


Hombre murió en terrible accidente de tránsito en El Carmen de Manabí - Diario Digital Manabí Noticias\nJuan Carlos Ortiz Barreto, de 31 años, padre de tres pequeños niños, murió la noche de este sábado, 3 de abril, como consecuencia de un terrible accidente de tránsito ocurrido en la avenida La Esperanza, cerca a la empacadora Noboa, en el cantón El Carmen, provincia de Manabí.\nOrtiz se movilizaba en una pequeña camioneta Mazda 1200, la misma que chocó violentamente contra un contenedor, y producto del fuerte impacto, el vehículo quedó incrustada en la parte baja del contenedor, justo por el lado donde iba el hoy occiso.\nJuan Ortiz había estado departiendo con algunos amigos en una mecánica donde laboraba, y de repente tomó las llaves de su vehículo y salió rumbo a su casa, en el sector de Tres Ranchos, cuando se accidentó.\nJuan no se habría percatado de un contenedor que estaba frente a la empacadora.\nLas causas del accidente están por determinarse, pues se manejan algunas hipótesis.\nEn el sector conocido como empacadora Noboa, se convirtió en un escenario de dolor lágrimas y mucho llanto por parte de los familiares que empezaron a llegar de a poco y no daban crédito a lo que sus ojos estaban viendo.\nEl teniente Jorge Castro, jefe de tránsito de El Carmen, pidió a los conductores de que se conduzca con mayor responsabilidad, respetando las leyes y siendo responsables al momento de ponerse al frente de un volante\nAlfredo Abril dueño de una Empacadora del sector lamentó lo ocurrido, ya que él tuvo la suerte de conocer al ahora occiso, ya que su papá siempre a trabajado con él.\nJuan Carlos Ortiz era uno de los cincos hijos que procreó Segundo Ortiz y Rosa Barreto\nLa Policía Nacional, llegó para tomar procedimiento, junto al SIAT, para determinar las causas del accidente, y hacer el levantamiento del cadáver y trasladarlo hasta el Centro de Ciencias Forenses de Santo Domingo.\nLa camioneta que conducía el fallecido y el contenedor con el cual chocó fueron llevados hasta el canchón de la Policía. (Pepín Cevallos / Puerta de Oro Noticias\nLos suicidios y las personas que intentan quitarse la vida son otros de los problemas que se agudizaron en medio de la pandemia que provoca el covid. Según datos del Sistema Integrado de Seguridad ECU 911 en Tungurahua se reportaron 43 alertas de intentos de suicidios […]


From the series, el Libro Supremo de la Suerte. ©Rosie Marie Cromwell\nMarch´s featured photographer is Rose Marie Cromwell\nRose Marie Cromwell is a photographic and video artist currently living and working between New York, Panama, and Cuba. Her work explores the effects of globalization on human interaction and social politics. She is also interested in the tenuous space between the political and the spiritual.\nCromwell was named one of 25 under 25 Up and Coming American Photographers by PowerHouse Books and The Center for Documentary Studies in 2008, and named one of “15 Photographers to Watch” by the Telegraph in 2014. She has been awarded a number of residencies and awards including a Fulbright Fellowship and a Lightwork Residency. Her first solo show was at the Diablo Rosso gallery in Panama City, and recently participated in the 1st Bienale del Sur in Panama City.\nCromwell’s work has been published online and in print in a variety of international magazines, includingthe 2014 Vice Photography Issue, LayFlat.com and Vision Magazine in China. Cromwell is the founder and Board President of Cambio Creativo, an alternative arts education initiative based in Panama; and has taught at the International Center of Photography, Syracuse University, and at the Aperture Foundation.\nFrom the series, El Libro Supremo de la Suerte. ©Rose Marie Cromwell\nTo see more of Rose Marie Cromwell´s work, here.\nTo know about Rose Marie Cromwell’s social practice here, Cambio Creativo & Estudio Nuboso.\nInterview with Rose Marie Cromwell\nLa fotógrafa del mes de Marzo es Rose Marie Cromwell\nRose Marie Cromwell es una artista de fotografía y video que actualmente vive y trabaja entre Nueva York, Panamá y Cuba. Su trabajo investiga los efectos de la globalización dentro de la interacción humana y la política social. También le interesa el espacio tenue entre lo político y lo espiritual.\nCromwell fue nombrada una de los “25 under 25 Up and Coming American Photographers” ( los 25 con menos de 25 Fotógrafos Americanos Prometedores) por PowerHouse Books y The Center for Documentary Studies (El Centro de Estudios Documentales) en 2008 también fue nombrada una de los 15 Fotógrafos que hay que ver por el “The Telegraph” en 2014. Cromwell fue otorgada con un número de becas artísticas y premios que incluyen una beca de investigación Fulbright y una beca Lightwork. Su primera exposición individual tuvo lugar en la Ciudad de Panamá en la gallería Diablo Rosso y recientemente participó en el primer Bianale del Sur en la ciudad de Panamá.\nEl trabajo de Cromwell ha sido publicado online e impreso en una variedad de revistas internacionales incluyendo Vice: Edición Fotográfica (2014), LayFlat.com y Vision Magazine de China. Cromwell es la fundadora y presidente de la mesa directiva del Cambio Creativo, un grupo alternativo de artes educacionales con sede en Panamá. Ha impartido clases en el Centro Internacional de Fotografía, Universidad de Syracuse y en la Fundación Aperture.\nEntrevista con Rose Marie Cromwell\nFoto Féminas: ¿Cómo te iniciaste en la fotografía?\nRose Marie Cromwell: Hola Verónica, gracias por entrevistarme.\nSupongo que empecé muy joven alrededor de los once años. Sabía que eso era lo que quería hacer y lo tenía muy claro, entonces le pedí a mi mamá una cámara con objetivo, creo recordar que fue cuando tenía doce o trece años cuando me la regaló durante la navidad y así empecé, sacando fotos de las cosas cotidianas del día a día como, la basura en la calle, mi perro o mi hermano. Después, cuando estaba en la escuela secundaria, aprendí como usar un cuarto oscuro y decidí que eso era lo que quería estudiar en la universidad desde entonces he estado interesada en la fotografía desde que era muy joven.\nFF: ¿Qué buscas representar en tus proyectos fotográficos?\nRMC: Bueno, creo que es una pregunta es bastante compleja, pero para mi, una de la razones por las que me gustaba tomar fotografías cuando era joven, fue porque a través de las imágenes podía comunicar de manera mas expresiva que a través de lo verbal. Me sentía mucho más segura de mí misma y sentía que podía mostrar a la gente mi visión del mundo y de las cosas que eran importantes para mi, una manera de expresión que nunca hubiese podido verbalmente. Para mi la fotografía es un medio de comunicación.\nA lo largo de los años he tenido diversos intereses, pero hoy en día estoy interesada en cómo podemos representar un cierto lugar o espacio a través de la fotografía. Hace once años, más o menos, me hubiese considerado como una fotógrafa documental que quería contar historias de lugares muy específicos y todavía trabajo en ellos. Sin embargo, sigo buscando maneras alternativas para poder contar historias sobre esos lugares, considerándome como una voz subjetiva. No elegí trabajar como una fotoperiodista porque me parecía absurdo pensar en la fotografía como un medio objetivo. Pienso que es muy importante saber quién está contando la historia y su punto de vista. Ahora mis intereses principales son narrar diferentes historias en un contexto político, medio ambiental o espiritual y cómo estas cosas tan diferentes la una de la otra se cruzan en el mundo.\nTambién entre mi trabajo editorial, he estado interesada en la globalización especialmente del Caribe, por lo que he pasado diferentes etapas viviendo en lugares, como en Panamá por muchos años.\nFF: ¿Cómo empezaste a trabajar en América Latina? ¿Qué te inspiró a trabajar allí?\nRMC: Siempre he estado interesada en América Latina. Creo que es así porque no teníamos muchos conocimientos sobre América Latina en la escuela. La primera vez que leí algo sobre la historia de este continente y sus relaciones con los Estados Unidos, fue en el colegio. Tenía un profesor, Henry Madison, quien era un fotoperiodista e hizo mucho trabajo en América Latina durante los años ochenta y noventa, especialmente en Nicaragua. Teníamos una clase de literatura latinoamericana con Henry y empecé a ver la relación complicada que existía entre estas dos naciones entonces quise aprender más. Después estudié durante un mes en Cuba entre la escuela primaria y la secundaria fue cuando me enamoré de este país y quería continuar viajando, entonces solicité una beca Fullbright en Panamá, al año siguiente me la otorgaron así que hice un proyecto de fotografía documental en Panamá durante un año y cuando lo terminé me quedé a vivir allí durante los dos años siguientes. Desde esa época he estado viajando constantemente entre Panamá, Cuba y los Estados Unidos y pienso que para vivir en un lugar como Panamá, todo el mundo depende de el Canal de Panamá, lo usamos todos los días, cuando vas y compras algo en la tienda que quizás ha viajado a través del canal. Por eso cuando fui allí me interesé en cómo a la gente le interaccionaba con el canal día a día. Para mi es interesante ver cuales son los impactos que afectan a nuestras vidas en diferentes países – algo que veo. Los servicios de globalización sirven para algunos pero no a todos. Para algunos de nosotros vivir en el golfo del Canal de Panamá, puede ser más doloroso que bueno, por eso también me interesa lo local, lugares específicos y en cómo la gente vive en ellos.\nFF: ¿Cómo divides tu trabajo audiovisual de tu trabajo fotográfico, o están muy relacionados?\nRMC: Pues, lo audiovisual es algo nuevo para mi ya que acabo de empezarlo hace un año y medio. En realidad no los separo mucho. Los dos proyectos audiovisuales que he hecho fueron encargados por gente que me pidió hacer un video que tratase de un cierto tema, pero hay temas que definitivamente me apasionan y siempre haré estos videos pase lo que pase.\nUno de ellos trata sobre la destrucción de autobuses en la Ciudad de Panamá donde había una larga tradición de pintar los autobuses con un estilo graffiti. Se representan los iconos culturales, a través de los años los autobuses fueron pintados, entonces hice un video de la destrucción de esos vehículos que tenía grandes consecuencias políticas e intento reflejar eso en los videos con el uso de metáforas y por eso siento que este trabajo es muy similar a mi trabajo fotográfico porque uso algo conmovedor o una metáfora para referirme a algo más grande. Observando el día a día una acción o ritual del que poder hablar.\nLa otra obra podría haber sido fotografías en movimiento de meditaciones en movimiento y trata sobre el uso de la tierra en Panamá por eso me gusta que no estoy separándolas. Creo que estoy tratando temas similares solo intentándolo con medios diferentes.\nFF: ¿Dirías que el vivir en Nueva York ha influenciado tu trabajo de alguna forma?\nRMC: Bueno, he vivido en Nueva York desde hace dos años y definitivamente estar expuesta a otras culturas y como vivir en el exterior ha influenciado definitivamente la forma en la que veo al mundo y mi trabajo. Nueva York ha sido muy bueno para conectarse con otras mentes creativas. Pienso que ese ha sido el impacto más grande para mi, por ejemplo el trabajar con diferentes revistas, tener otras fuentes, otras visibilidades de mi trabajo, son las formas como Nueva York ha influenciado mi fotografía. Asimismo, el hecho de conocer a otros artistas también porque a veces cuando te encuentras viajando sola durante mucho tiempo (por supuesto que hay fotógrafos muy buenos tanto en Panamá como en Cuba) pero aquí hay una mayor concentración de artistas, por ello ha sido genial tener aquí conversaciones con otros colegas y artistas. Yo siento que no he logrado experimentar todas las partes de Nueva York, pero esto se debe solamente por la falta de tiempo, pero igual pienso que esta ciudad es genial y esencial para cualquier persona creativa de pasar un tiempo aquí.\nFF: ¿Por lo general trabajas en un solo proyecto o en varios?\nRMC: Este es el problema con mi trabajo, mantenerlo todo en una sola línea. Cuando trabajo, suelo hacer varias cosas a la misma vez. Lo que quiero decir, es que trabajo en un proyecto a largo plazo y a veces realizo otro proyecto en una semana. Es constante. Tengo muchas cosas a la misma vez, y ahora por ejemplo, estoy tratando de finalizar alguno de mis proyectos a largo plazo que mencioné anteriormente, como lo son; El Libro Supremo de la Suerte, y también otro proyecto en Panamá que se llama; King of Fish, los dos proyectos lo quiero reproducir en libros. Siento que cuando termine estos proyectos empezaré a fotografiar algo nuevo, pero por ahora quiero culminar estos dos proyectos.\nTambién, últimamente he estado trabajando con proyectos editoriales, asi que estos también se producen a la misma vez que mis proyectos personales a largo plazo. Me gusta trabajar así porque me mantiene realizando múltiples cosas. Siento que siempre estoy ocupada haciendo algo. Nunca me aburro y por eso estoy agradecida.\nFF: Ya que mencionastes realizar libros. ¿Cómo es ese proceso para ti? Extender tu fotografía en la forma de un libro.\nRMC: El proyecto de Cuba, El Libro Supremo de la Suerte, ha sido muy importante porque ha sido difícil para mi comunicarme con la profundidad del proyecto, por ejemplo, edición de 10 o 20 imágenes, y ahora que le he dado un título al libro, El Libro Supremo de la Suerte, es realmente sobre crear un libro, el cual fue inspirado por otro libro, La Charada, este ss un sistema numérico que fue traído a Cuba por los chinos en 1850, y muchos de los cubanos lo mencionan cuando juegan la lotería clandestina, cada número tiene cierto significado. Encontré esa relación paralela entre el hecho de que le das significado a cosas banales del día a día, pero le das un significado más grandioso jugando números en la lotería esperando que haremos una fortuna, y luego ví también, lo paralelo entre ese significado y como yo creo imágenes, asique muchas de mis imágenes son un palo, una taza de café o algo muy simple que no tiene un significado extraordinario para mi, asique bueno, el proceso de este libro ha sido largo…\nPienso que empecé solidificando los conceptos y luego creando imágenes y actualmente editando, trabajando con un artista gráfico para ilustrar los números en relación con Cuba. La verdad es que necesito estar en Cuba para poder continuar trabajando con el artista gráfico y seguir fotografiando, asi que algunas nuevas imágenes a lo mejor llegarán a la edición final del libro. Estoy tratando de disfrutar todo el proceso y no apresurar nada. Hay que darle tiempo a las cosas.\nFF: Por último, ¿qué consejo le darías a otros artistas que están comenzando en la fotografía?\nRMC: Bueno, estaba trabajando con un asistente en Cuba estos últimos meses. Él es un fotógrafo muy talentoso y quiere desarrollar su carrera profesionalmente, asi que lo que traté de decirle a él fue que es realmente importante continuar fotografiando, sin importar lo que construyes, pero crear proyectos personales y luego el dinero llegará. Mucha gente trabaja en proyectos a largo plazo y no le dan reconocimiento. Obtener feedback toma tiempo, pero una vez que produces la gente comenzará a notar tu trabajo y comenzarás a tener los medios para construir tu trabajo, y así es como yo mido el éxito. Si soy capaz de trabajar en mis proyectos personales eso es muy importante para mi y si estoy haciendo suficiente dinero y capaz de acceder las fuentes que quiero, siento que eso es éxito. Ojalá con el tiempo este proceso se va haciendo más fácil, asi que diría no preocuparse sobre los resultados y solo producir trabajo.\nTambién he tenido un número de mentores a través de los años quienes me han influenciado. Pienso que es muy importante encontrar personas que te den consejos, quienes puedan ayudar a dar forma y visión y como esas conversaciones sobre conceptos y logísticas sobre ser un fotógrafo. Conclusión, pienso que es indispensable ser asistente y tener un mentor.\nPara conocer más sobre el trabajo de Rose Marie Cromwell, aquí.\nPara conocer la práctica social de Rose Marie Cromwell aquí, Cambio Creativo & Estudio Nuboso.


La Era: Casa Rural Completa en Villarino de Sanabria, Zamora\nCasas rurales en Villarino de Sanabria > La Era\nLa Era es un alojamiento rural situado en la localidad de Villarino de Sanabria, perteneciente a al municipio zamorano de Trefacio. Esta casa tiene capacidad para alojar cómodamente hasta a 7 personas gracias a sus completas estancias interiores y a su agradable espacio exterior. Estas son sus características:\nEsta construcción típica sanabresa con materiales tradicionales como la piedra, la madera y la pizarra ha sido acondicionada para ofrecer el máximo confort a los huéspedes en sus dos plantas.\nEn la planta baja hay una habitación doble con cama de matrimonio y una habitación individual que comparten un cuarto de baño completo. Aquí también se encuentra la cocina totalmente equipada con los electrodomésticos, el menaje y los utensilios necesarios y el comedor con chimenea y televisión.\nA través de una bonita escalera se accede a la planta superior donde hay otro dormitorio con cama de matrimonio y una cama supletoria, otro cuarto de baño completo y un acogedor salón con un sofá cama doble que completa el aforo frente a otra chimenea y televisión.\nEn el exterior, La Era tiene un cuidado jardín con mobiliario y un agradable cenador cubierto junto a la barbacoa y horno de obra para disfrutar del entorno y de comidas y cenas al aire libre.\nLa Era dispone de calefacción en toda la casa y de la lencería necesaria bajo suplemento. Se permiten mascotas para que las familias se alojen al completo en la casa.\nTambién hay espacio exclusivo de aparcamiento para los huéspedes.\nLa casa está en un lugar aislado y tranquilo rodeada de un bosque con robles, castaños y otro tipo de vegetación. Desde la misma puerta de La Era parten senderos que recorren la zona y a poca distancia está el centro del pequeño pueblo de Villarino de Sanabria. Esta zona es conocida por el Parque Natural Lago de Sanabria, un paraje natural que alberga el lago natural más grande de España y de origen glaciar más grande de Europa. Allí se pueden recorrer rutas, hacer un crucero por el lago, visitar la Casa del Parque y practicar deportes acuáticos o bañarse en el lago. Además, en la localidad de Robledo de Sanabria se encuentra el Centro del Lobo Ibérico donde se puede aprender todo sobre la especie. Al estar tan cerca de la frontera con Portugal, desde La Era se puede visitar también el Parque Natural de Montesinho y la ciudad de Braganza a solo 50 kilómetros. Zamora está a unos 125 kilómetros del alojamiento.\nAlojamiento Registrado en Turismo: Num. de Registro CRA-74\n(+34) 639 21 …Ver\nCalendario actualizado el 01/12/2021\n639 218 491 639218491\nBarrio Bajo 17 49358 Villarino de Sanabria Zamora - Coordenadas 42.1082976 -6.6344267\nJulio Rodríguez martin\nEscrita el 22/10/2020\n"Entorno maravilloso, un casa, con todas las comodidades, acogedora, cálida, práctica, no hemos echado nada en falta ni dentro ni fuera de la casa, y una relación calidad precio escepcional, altamente recomendable, volveremos sin duda!!! "\n¿Te has alojado en La Era?\nDeja tu opinión sobre La Era


En Mérida, lo que faltaba; policías roban parador turístico\nHomeNoticias Noticias Yucatán En Mérida, lo que faltaba; policías roban parador turístico\nA+ A A- Normal\nUn comandado de cinco sujetos, entre éstos dos policías en activo de la Secretaría de Seguridad Pública, incluido un comandante, un ex agente, un chatarrero y un mecánico fueron enviados al penal acusados de perpetrar un asalto con lujo de violencia en un parador turístico, donde se apoderaron de una caja fuerte que saquearon por completo, luego de golpear a los empleados y amarrarlos con cintas.\nUno de los consignados es el comandante Edver Alfredo Leal Chairez, con clave VG1 de vigilancia especial de la SSP, popularmente conocidos como "Zorros", que son los encargados de "torcer" (delatar) a sus compañeros uniformados.\nLos demás son Enrique Rodríguez Aguilar, también agente en activo; el supuesto mecánico Jesús Atocha Peniche Argáez; el chatarrero Emmanuel Iván Rosado Leal (sobrino del comandante) y el ex policía Juan Ariel Cárdenas González.\nLos cinco fueron presentados ayer en las rejillas de prácticas del Juzgado Sexto Penal, acusados de robo calificado con violencia cometido en pandilla por Alfonso Díaz Oceguera, apoderado del parador turístico y hotel "Hacienda Misné". También los denuncian Limber Andrey Cabrera Madera, auditor-recepcionista del turno nocturno, y Angel Daniel Huertas Estévez, empleado del lugar.\nEn la denuncia se asentó que alrededor de las 03:30 horas del día 30 de julio Cabrera Madera escuchó un fuerte ruido y al ir a ver de qué se trataba se topó con un grupo de sujetos que tenían el rostro cubierto con pasamontañas, y uno de los tipos lo golpeó en la cara y le ocasionó una lesión en el ojo izquierdo.\nEnseguida lo sometieron, al igual que a su compañero, al ponerles enormes cuchillos en el cuello y procedieron a amarrarlos de pies y manos con cinta industrial.\nOtro de los atacantes les quitó celulares e identificaciones, y los amenazó que si denunciaban los hechos ya sabían dónde vivían y les iría muy mal.\nLos asaltantes con charola saquearon las oficinas y se apoderaron de dos laptops y con ayuda de un diablito se llevaron la caja fuerte donde había 21,053 pesos en efectivo y otros objetos. También se apoderaron del dinero de la caja chica (8,800 pesos).\nSin embargo, no contaron con que fueron captados por las cámaras de seguridad.\nCuarenta minutos después del atraco, los empleados lograron soltarse y dieron parte a su jefe y a la policía, que de inmediato dio con los atracadores cuando huían en una camioneta tipo Estaquitas de color naranja, que fue captada por las cámaras.\nEn su declaración preparatoria, todos los implicados dijeron que fueron golpeados y torturados por sus compañeros para hacerlos confesar un delito que nunca cometieron.\nEl comandante Edever Alfredo relató que fue detenido en pleno servicio y que en un cuarto le pusieron una grabación en la que un policía, al que identificó como Eduardo Aranda, lo involucraba en el asalto. Aseguró que fue golpeado y torturado.\nTambién le preguntaron por sus "amigos" los agentes Javier Levinson y Juan Cardona, quienes supuestamente también habían participado en el asalto.\nLa oficina de Comunicación Social de la SSP no dio cuenta de este hecho y mantuvo silencio sobre el caso.


La retirada de un mítico merengue español, Felipe Reyes - Historia Deportiva\nLa retirada de un mítico merengue español, Felipe Reyes\nVíctor Calle jueves, junio 24, 2021 baloncesto\nEl capitán del Real Madrid, Felipe Reyes, anunció su retirada del baloncesto profesional, poniendo fin a una carrera de dos décadas en la élite en los que ha conquistado multitud de títulos tanto en el club blanco como en la selección española.\nA sus 41 años, el pívot cordobés pone punto final a una extensa carrera que comenzó en el Estudiantes, en cuya cantera se formó y donde debutó en la máxima categoría del baloncesto español en la temporada 1998-99. Tras destacar también en las categorías inferiores de la selección española, formando parte de los llamados 'juniors de oro' junto con Pau Gasol o Juan Carlos Navarro, llegó en 2004 al Real Madrid, donde ha militado las 17 últimas temporadas.\nEn el club blanco ha ganado un total de 24 títulos, entre los que destacan dos de Euroliga (2015 y 2018), siete de Liga Endesa, 6 Copas del Rey y 6 Supercopas, formando parte de una de las épocas más laureadas en la historia del club. Individualmente, ha sido MVP de la ACB en 2009 y 2015, de unas finales en 2007 y 2013 y entró en el quinteto ideal de la Euroliga 2015.\nSu historia de éxito ha corrido paralela con España, donde ha ganado un total de diez medallas, entre ellas tres olímpicas (dos platas y un bronce) y el oro mundial en Japón 2006. Además, ha sido campeón de Europa en tres ocasiones (2009, 2011 y 2015), y también sumó dos platas en EuroBaskets y un bronce. FUENTE