Angelina Jolie y The Weeknd: ¿el nuevo romance de Hollywood?\nEn medio de la batalla legal que enfrenta con su expareja Brad Pitt, la actriz Angelina Jolie y The Weeknd desataron los rumores sobre un romance pues han sido captados en varias ocaciones con misteriosas cenas privadas.\nLa actriz de “Maléfica” solicitó el divorcio con Brad Pitt en 2016 y desde entonces no se ha revelado relación romántica alguna de Jolie, hasta los últimos meses en que se le ha visto junto al cantante Abel Tesfaye.\nEste fin de semana la actriz de 46 años fue captada junto al cantante saliendo de un lujo restaurante italiano en Santa Monica, California, donde, de acuerdo con testigos, ocuparon uno de los lugares privados del establecimiento para evitar ser interrumpidos por más de dos horas.\nAunque Jolie llegó minutos después que el cantante al restaurante, a su salida no pudieron ser captados juntos abordando una camioneta con destino una de las residencias más lujosa de The Weeknd.\nEsta no es la primera vez que el cantante y la actriz son captados juntos, pues el pasado 30 de junio se reunieron para cenar en un lujoso restaurante, aunque en ese momento llegaron por separado al igual que en su último encuentro.\nEl 10 de julio pasado Angelina Jolie y The Weeknd asistieron a un concierto privado que se realizó en Los Ángeles, California, aunque no se ha visto nada que comprometa o confirme una relación.\nAunque los rumores son cada vez más fuertes se ha señalado que podría tratarse de un nuevo proyecto, pues el cantante ha externado en más de una ocasión su intención de incursionar en la actuación.


Fatima Suleman: ampliando el acceso a los medicamentos. En muchos países, la disponibilidad de medicinas asequibles es una inconveniente díficil de superar para proveer atención médica de calidad\nFatima Suleman: ampliando el acceso a los medicamentos. En muchos países, la disponibilidad de medicinas asequibles es una inconveniente díficil de superar para proveer atención médica de calidad (Fatima Suleman: making medicines more widely available. The availability of affordable medicines is a major barrier to providing high-quality health care in many countries)\nBull World Health Organ 2017; 95:800–801 | doi:http://dx.doi.org/10.2471/BLT.17.031217\nFatima Suleman lucha para que los medicamentos estén más ampliamente disponibles en su Sudáfrica natal y en otros países en desarrollo. Suleman es profesora asociada de farmacia en la Universidad de KwaZulu-Natal. Actualmente ocupa la Cátedra Prince Claus de Desarrollo y Equidad: Bio-Terapias Asequibles para el Estado en la Universidad de Utrecht en Holanda, es presidenta del Comité de Precios de los Medicamentos del Ministerio de Salud de Sudáfrica y fue miembro del panel de expertos para la redacción de las Guías de la OMS de 2015 sobre las políticas de precios de los medicamentos para los países. Suleman comenzó su carrera en el Hospital King Edward VIII en Durban, tras graduarse de la Facultad de Farmacia en la Universidad de Durban-Westville en 1992. Tiene una maestría en farmacia de la misma universidad (1996) y un doctorado de la Universidad de Illinois en Chicago (2005).\nFatima Suleman habla con Fiona Fleck\nP: ¿Cómo fue su experiencia al crecer en Sudáfrica en la década de 1970? ¿Qué le motivó a trabajar para hacer que los medicamentos sean asequibles?\nR: Crecí en la era del apartheid y, como india, yo y otros miembros de nuestro grupo enfrentamos la discriminación. Me eduqué en una escuela exclusivamente india, mi educación universitaria fue en la llamada Universidad India, donde la selección de asignaturas era limitada y había áreas a las que no podía ir. Muchos estudiantes participaron en la lucha por la libertad y eso me inspiró a luchar por la equidad y la justicia. También me influyó la Asociación Médica Islámica que brindaba atención médica a través de clínicas y unidades móviles administradas por enfermeras. Me ofrecí voluntaria para trabajar con la Asociación en zonas rurales y desfavorecidas de Sudáfrica, donde vimos a pacientes hacer cola con la esperanza de recibir atención médica. Había una gran disparidad entre los que tienen y los que no tienen. Hoy, los jóvenes sudafricanos dan por sentado que tendrán acceso a la educación y a los servicios de salud.\nP: Bajo el apartheid, las inequidades estaban ancladas en la ley. ¿Cómo impactó esto en el acceso a los medicamentos antes de la transición a la democracia en 1994?\nR: Antes de 1994, los servicios de salud de Sudáfrica estaban fragmentados, como lo dictaba la política de segregación racial del apartheid. Sin embargo, la provisión de servicios separados para diferentes grupos raciales es anterior a las leyes de apartheid y se remonta a la Ley de Reforma de Salud Pública de 1897. Bajo el apartheid, había 14 departamentos de salud diferentes que proporcionaban principalmente servicios curativos a través de hospitales, y el sistema de suministro farmacéutico estaba también fragmentado. Había sistemas separados para seleccionar medicamentos para servicios curativos y servicios preventivos. Cada bantustan – área parcialmente autónoma que gobernaban los indígenas durante el apartheid – operaba su propio proceso de selección de medicamentos y estos procesos estaban sesgados por la influencia de los diferentes prescriptores.\nP: ¿Puede hablarnos sobre sus primeras experiencias laborales como farmacéutica?\nR: Trabajé en el abarrotado y sobrecargado Hospital Rey Eduardo VIII en Durban con un equipo fuerte de farmacéuticos que practicaban medicina basada en la evidencia. Empecé a entender por qué los farmacéuticos necesitan gestionar el uso de los medicamentos para garantizar su uso racional y que tienen que ser firmes para refutar la presión de los médicos que prescriben irracionalmente. Pude ver cómo los medicamentos caros representaban un gasto grande para los presupuestos de salud. Además, en esta época, se desarrolló la Política Nacional de Medicamentos de Sudáfrica, que reflejaba, por primera vez en un documento, la necesidad de proporcionar acceso equitativo a medicamentos asequibles para todos.\nP: ¿Cómo comenzó a hacer que los medicamentos fueran más accesibles en su país? ¿Cómo contribuyeron los activistas como Zackie Ahmat de Treatment Action Campaign (TAC)?\nR: En 1998 participé en la revisión de las Guías de Tratamiento de Atención Primaria y de la Lista de Medicamentos Esenciales. Discutimos qué constituye una atención de salud equitativa y asequible. Durante mi posgrado investigué los problemas de la prescripción, incluyendo la prescripción de diferentes medicamentos para pacientes con los mismos diagnósticos y la prescripción innecesaria de medicamentos nuevos y costosos. Había una necesidad real de promover el uso de genéricos y de medicamentos asequibles. El TAC y otros activistas ayudaron a destacar el alto precio de los medicamentos en la década de 1990s y principios de los 2000. También lucharon contra el estigma asociado al VIH e hicieron campaña para aumentar el acceso\nP: ¿Cuáles son los desafíos para lograr que los medicamentos esenciales sean más disponibles en Sudáfrica y en otros países en desarrollo?\nR: Durante los últimos 20 años, Sudáfrica ha desarrollado un sistema sólido para revisar e implementar el programa nacional de medicamentos esenciales. Las decisiones de prescripción son más transparentes de lo que solían ser y tenemos guías de tratamiento estándar para los diferentes niveles de atención. Estas guías se han incorporado principalmente al plan de estudios de pregrado en ciencias de la salud, por lo que muchos profesionales no recuerdan que no siempre existieron tales guías. Hay países en África donde los trabajadores de salud todavía no entienden los beneficios de adoptar un enfoque basado en la evidencia para seleccionar, suministrar y utilizar los medicamentos. Los trabajadores de salud deben aplicar este acercamiento a todo el sistema de salud, y no solo a la atención primaria. Algunos especialistas piensan que las listas no son para ellos y que se les debe permitir recetar lo que quieran. Algunos países de África que visité recientemente también se enfrentan a este desafío y se esfuerzan por promover un mejor entendimiento de por qué los especialistas deberían usar guías de medicamentos esenciales.\nP: ¿Cuáles son los desafíos actuales para los países que reconocen los beneficios de la gestión de los medicamentos en base a la evidencia?\nR: Un desafío es que los medicamentos de alto precio están apareciendo en la Lista Modelo de Medicamentos Esenciales de la OMS. Muchos países en desarrollo no pueden darse el lujo de incluirlos en sus listas nacionales. Necesitamos explicar que estas recomendaciones se basan en buena evidencia, pero solo deben ser adoptadas por los países que pueden pagarlos. Otro desafío es que muchos países, incluyendo Sudáfrica, aún no han incorporado plenamente sus listas nacionales de medicamentos esenciales en sus planes de estudios de pregrado en ciencias de la salud. La capacitación de futuros prescriptores debe basarse en estas pautas.\nNota de los editores de Salud y Fármacos: se debería aconsejar a esos países que rompieran las patentes para conseguir los medicamentos a precios que sean asequibles a sus economías.\nP: ¿Qué medicamentos esenciales son demasiado caros en su país?\nR: Algunos medicamentos para el cáncer y para la hepatitis C son demasiado costosos para nuestro país. Algunos de estos aparecen en la lista de la OMS, pero no en la lista de medicamentos esenciales de Sudáfrica. Algunos antirretrovirales de segunda línea y medicamentos para la tuberculosis multidrogo resistente y extensamente multidrogo resistentes se incluyen en nuestra lista, aunque son muy caros, por lo que nuestro Ministerio de Salud está tratando de negociar precios más bajos. Las nuevas vacunas son otra categoría de gasto importante. Como presidente del comité de determinación de precios en Sudáfrica, debo equilibrar los intereses de la industria, la sostenibilidad y los intereses de los pacientes en el sector privado.\nP: ¿Qué pueden hacer los gobiernos para reducir estos precios?\nR: La OMS describe las diversas políticas para reducir los precios de los medicamentos en su guía sobre políticas farmacéuticas nacionales. Yo formaba parte del panel de expertos que proporcionó información para estas guías. Las opciones de políticas incluyen: la regulación de los aumentos de precios, exenciones de impuestos para productos farmacéuticos, la evaluación de tecnologías de salud y la promoción de medicamentos genéricos. Además, Zaheer Babar de la Universidad de Huddersfield publicó un libro en 2015 sobre las políticas de precios en diferentes países en donde describe lo que se ha implementado hasta la fecha y el impacto de estas políticas.\nP: ¿Puede dar ejemplos de cómo algunos países en desarrollo están aumentando el acceso a los medicamentos?\nR: Varios países pueden combinar sus actividades regulatorias. Por ejemplo, la Armonización de la Regulación de Medicamentos de la Comunidad del África Oriental y la iniciativa Zazibona de Botswana, Namibia, Zambia y Zimbabwe comparten sus escasos recursos humanos para realizar las revisiones de medicamentos para su registro y las inspecciones de las instalaciones de fabricación. El alto costo de los medicamentos es un problema importante. Los ministros de salud de África se reúnen periódicamente para analizar los precios y encontrar formas de armonizar sus actividades normativas sobre medicamentos. La oficina regional de la OMS para África también está ayudando a promover una mejor comprensión de la necesidad de políticas de medicamentos basadas en la evidencia.\nP: ¿Puede hablarnos sobre su trabajo en otros países?\nR: Ayudé a revisar las políticas de medicamentos y a reducir los precios de los medicamentos en Malasia y Etiopía. Trabajé en Tanzania para fortalecer el uso de medicamentos esenciales en base a la evidencia. En la Facultad de Ciencias de la Universidad de Utrecht trabajé en diversos acercamientos para aumentar el acceso a los medicamentos. En la actualidad, muchas personas se han comprometido a hacer que los medicamentos sean asequibles y es alentador ver que este movimiento está cobrando impulso.\nP: La industria farmacéutica dice que no puede reducir los precios de los nuevos productos debido al alto costo de la investigación y el desarrollo (I + D). Los críticos dicen que la industria está exagerando estos costos. ¿Cuánto cuesta realmente la I + D?\nR: No conocemos los costos reales de la I + D. Una serie de estudios calculan los costos teóricos, pero estas estimaciones necesitan más debate. La pregunta es: ¿nos quedamos con un modelo basado en el negocio – que depende fuertemente de las patentes, o buscamos un modelo más orientado a la salud pública?\nP: ¿Cuáles son las perspectivas de éxito de un proyecto como Life Prize, iniciado por Médicos Sin Fronteras (anteriormente el proyecto 3P), que tiene como objetivo estimular el desarrollo de medicamentos contra la tuberculosis a través de la concesión de un premio en dinero?\nR: Hay varios proyectos en marcha para estimular la innovación en medicamentos, pruebas diagnósticas y vacunas más allá del sistema de I + D basado en patentes. Es una buena idea porque debemos recordar a la industria que los modelos de I + D están evolucionando y que se necesita investigación y desarrollo en áreas desatendidas, como la tuberculosis, la malaria y los antibióticos.\nP: La industria de los genéricos ¿puede hacer que los medicamentos y medicamentos esenciales estén disponibles más ampliamente?\nR: La industria de los genéricos puede ser una forma de proporcionar acceso asequible a los medicamentos, pero la industria necesita ser monitoreada y, si es necesario, regulada para garantizar que los precios de los medicamentos no sean demasiado altos y que no se formen monopolios. Los países deben tener cuidado en no introducir regulaciones y políticas que puedan entrar en conflicto entre sí e impedir que se maximice el uso de genéricos.\nP: ¿Deberían los países hacer un mejor uso de las flexibilidades que ofrece el Acuerdo sobre los Aspectos de los Derechos de Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio, un acuerdo jurídico internacional entre los miembros de la Organización Mundial del Comercio?\nR: Esta opción debe considerarse cuando los países en desarrollo enfrentan presión para introducir nuevos medicamentos esenciales caros. La compañía farmacéutica Gilead recientemente acordó transferir a cuatro países de ingresos medianos, Bielorrusia, Malasia, Tailandia y Ucrania, una licencia voluntaria para el sofosbuvir para la hepatitis C. Estos países habían ido aumentando la presión sobre la compañía. Las licencias obligatorias deberían ser un último recurso. Los países primero deberían tratar de negociar precios con la industria farmacéutica


52 17 Descargar (0)\nDAVID ANGARITA BELTRÁN\nFACULTAD DE CIANCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS\n1. Título: Reforma administrativa Club Campestre de Armênia 2. Reseña histórica1\nLas reducidas instalaciones de la Asociación Club Campestre de Armenia fueron fundadas el 22 de marzo de 1937 donde encontramos hoy la Avenida Bolívar con calles 4ª y 5ª Norte. Debido a que la zona donde fue construido el club comenzó a poblarse densamente y al propósito de muchos asociados de construir un verdadero Club Campestre, el 16 de febrero de 1954 se aprobó la compra de 14 cuadras de tierra en el kilómetro 10, entre los municipios de Armenia y La Tebaida, vía que conduce al aeropuerto El Edén.\nPosteriormente, en Asamblea Extraordinaria realizada el 18 de septiembre de 1991, se aprobó la compra de 40 cuadras de terreno colindantes con el club para la construcción de los 9 hoyos restantes del campo de golf, la construcción de seis canchas de tenis y la reubicación del campo de fútbol para poder aprovechar los terrenos de la antigua cancha para la ampliación de los parqueaderos del club.\nActualmente el club Campestre posee2\nRESTAURANTES: Restaurante principal: menú internacional, Restaurante el Retaque: Delicias típicas del país, Restaurante el chispero: comidas rápidas, Bares de hidratación y dulcería, Atienden todo tipo de eventos.\nDEPORTE Y ENTRETENIMIENTO: Campo de golf (18 hoyos), 15 canchas de tenis, Campo de fútbol y mini fútbol, Piscina semi olímpica, Cancha vóley playa, Cancha múltiple, Gimnasio, Sala de masajes Baños turcos, Salón de belleza Parque infantil Amplias zonas verdes.\nSEDE SOCIAL: Se encuentra ubicada en el centro de la ciudad y en ella podrá disfrutar de los siguientes beneficios: Salón de juegos, Bolos, Gimnasio, Restaurante, Salón de belleza, Gimnasio, Masajes, Zona Húmeda, Salones para eventos, Bar.\n1 Asociación Club Campestre de Armenia, historia, [en linea], Armenia, 2009, disponible en internet:\n7 3. Planteamiento del problema\nLuego de unas visitas al Club campestre y de revisar balances financieros y estados de resultados de los últimos años he podido encontrar lo siguiente.\nVariacion % 2008 2009\nVENTAS BARES Y RESTAURANTES 811.884.800 899.435.045 87.550.245 10,78% 22,84 28,37 5,53\n(-)COSTOS DE VENTA (502.447.133) (540.496.504) (38.049.371) 7,57% (14,14) (17,05) (2,91)\nUTILIDAD BRUTA EN VENTAS BAR 309.437.667 358.938.541 49.500.874 16,00% 8,71 11,32 2,62 (+)OTROS INGRESOS OPERACIONALES 2.742.391.383 2.271.098.715 (471.292.668) -17,19% 77,16 71,63 (5,53)\nAlojamiento hotel 198.675.714 215.550.571 16.874.857 8,49% 5,59 6,80 1,21 Arrendamiento 166.259.887 158.698.836 (7.561.051) -4,55% 4,68 5,01 0,33 Cuotas Sostenimiento 1.757.899.854 1.140.680.156 (617.219.698) -35,11% 49,46 35,98 (13,48) Cuotas Donación 619.555.928 756.169.151 136.613.223 22,05% 17,43 23,85 6,42\nTOTALUBV MAS OTROS INGRESOS 3.051.829.050 2.630.037.256 (421.791.794) -13,82% 85,86 82,95 (2,91) TOTAL INGRESOS 3.554.276.183 3.170.533.760 (383.742.423) -10,80% 100,00 100,00 -(-) GASOS OPERACIONALES 3.026.546.085 2.671.887.384 (354.658.701) -11,72% 85,15 84,27 (0,88) RESULTADO OPERACIONAL 25.282.965 (41.850.128) (67.133.093) -265,53% 0,71 (1,32) (2,03) (+)INGRESOS NO OPERACIONALES 136.606.725 169.222.369 32.615.644 23,88% 3,84 5,34 1,49 (-) GASTOS NO OPERACIONALES 158.850.326 189.194.182 30.343.856 19,10% 4,47 5,97 1,50 RESULTADO NO OPERACIONAL -22243601 (19.971.813) 2.271.788 -10,21% (0,63) (0,63) -RESULTADO CONSOLIDADO 3039364 (61.821.941) (64.861.305) -2134,04% 0,09 (1,95) (2,04)\nVaciac. Estado de resultados comparativo 2008\n2009 Dic-08 Dic-09\nAnalisis horizontal Analicis Vertical\nSostenibilidad financiera3. La asociación es vulnerable al comportamiento de las variables económicas del país y a las políticas internas que se implementen. Es así como al evaluar los resultados obtenidos durante el año 2009 se tiene:\nEstado de Resultados. La utilidad bruta en ventas generada por bares y restaurantes fue de 39.9% para un total de $358.938.541 alcanzando una participación del 11.32% con relación al 100% de los ingresos, los otros ingresos operacionales compuestos por el hotel con un ingreso anual de $215.550.571 presentó un incremento de 8.49% con relación al año 2008, el arrendamiento de inmuebles y salones para eventos disminuyo en un 4.55% con relación al año anterior, las cuotas de sostenimiento se implementaron en dos ítems; una por donación por valor de $756.169.151 y otra como cuota por valor de $1.140.680.156, la sumatoria al compararla con el año anterior muestra un incremento de $138.950.000 lo cual representa un 7.9%, la representación de este rubro en el total de los ingresos del Club ascienden al 59.82% del total de los ingresos, de esta diferencia se genera una brecha de 24.45 puntos porcentuales que tienen que cubrirse generando ingresos por otras operaciones. El total de los ingresos operacionales presento una disminución con relación al año 2008 de $383.742.423 lo cual representa un 10.8%.\n3RAMÍREZ Ospina, Nelson, Informe de actividades y estados financieros, 2009, Asociación Club\n8 Fuente elaboración propia\nLos gastos operacionales en el año 2009 ascendieron a $2.671.887.385 generando una disminución con relación al año 2008 de $354.658.700 o sea un 11.72%, en general los gastos tuvieron un manejo muy acorde con la política de austeridad que exigía la situación económica.\nLa mayor cuenta en los gastos operacionales es el pago de nómina a los empleados, que en el 2008 fue de $1.734.198.578, mientras la totalidad de los gastos operacionales $2.955.592.265, y en el 2009 el pago de nómina fue de $1.356.224.416 y los gastos operacionales fueron de $2.671.887.384, lo cual permite ver que el pago de las nóminas el la variable mas importante en cuanto a gastos, pues estos valores son mas de la mitad de la totalidad de los gastos operacionales, y al ser así, reduce las utilidades que se generan anualmente.\nResultado operacional. Se genero un déficit operacional de $41.850.129 que es equivalente al -1.32% en el análisis vertical.\nFuente: elaboración propia -200.000.000 400.000.000 600.000.000 800.000.000 1.000.000.000\nVentas, Costo, Utilidad Bruta\n(500.000.000) -500.000.000 1.000.000.000 1.500.000.000 2.000.000.000 2.500.000.000 3.000.000.000 3.500.000.000\nUBV vs Gastos\nResultado no operacional. Comprende las indemnizaciones en siniestros, aprovechamientos\ny otros ingresos, y a esto se resaltan los gastos financieros provenientes de las obligaciones contraídas con bancos, una comisión de Davivienda por el recaudo mensual a los asociados y contribución a emergencia económica, este capitulo no operacional, genera un déficit de $19.971.812 y al sumarse al déficit generado en la actividad operacional da como resultado un déficit del ejercicio de $61.821.941.\nVENTAS BARES Y RESTAURANTES 262.162.307 337.711.453 809.179.460 935.469.457 811.884.800 899.435.045\n(-)COSTOS DE VENTA (173.980.278) (209.490.036) (509.309.711) (639.400.220) (502.447.133) (540.496.504)\nUTILIDAD BRUTA EN VENTAS BAR 88.182.029 128.221.417 299.869.749 296.069.237 309.437.667 358.938.541 (+)OTROS INGRESOS OPERACIONALES 1.658.042.798 1.664.155.771 1.881.253.682 2.150.929.624 2.742.391.383 2.271.098.715\nAlojamiento hotel 192.843.208 188.472.523 203.907.295 185.377.633 198.675.714 215.550.571 Arrendamiento 66.785.980 69.390.256 128.034.108 148.721.993 166.259.887 158.698.836 Cuotas Sostenimiento 1.398.413.610 1.406.292.992 1.549.312.279 1.816.829.998 1.757.899.854 1.140.680.156 Cuotas Donación - - - - 619.555.928 756.169.151\nTOTALUBV MAS OTROS INGRESOS 1.746.224.827 1.792.377.188 2.181.123.431 2.446.998.861 3.051.829.050 2.630.037.256\nTOTAL INGRESOS 1.920.205.105 2.044.200.373 3.102.737.796 3.571.169.379 3.554.276.183 3.170.533.760\n(-) GASOS OPERACIONALES 1.731.569.242 1.741.164.558 2.281.592.874 2.699.480.523 3.026.546.086 2.671.887.384\nRESULTADO OPERACIONAL 14.655.585 51.212.630 (100.469.443) (252.481.662) 25.282.964 (41.850.128)\n(+)INGRESOS NO OPERACIONALES 62.896.183 68.796.083 99.432.915 85.428.461 136.606.726 169.222.369 (-) GASTOS NO OPERACIONALES 112.151.157 105.233.546 137.353.452 181.418.367 158.850.326 189.194.182 RESULTADO NO OPERACIONAL (49.254.974) (36.437.463) (37.920.537) (95.989.906) (22.243.600) (19.971.813) RESULTADO DONSOLIDADO 34.599.389 14.775.167 (225.801.791) (348.471.568) 3.039.364 (61.821.941)\nEstado de resultados comparatico 2004 2005 2006 2007 2008 2009\nEstados de resultados desde 2004 hasta 2009. Fuente: estados financieros 2009 Club Campestre.\n10 Utilidades anuales sin considerar donaciones Fuente Elaboración propia.\nBalance General. Variación de 2008 a 2009.\nVariacion % 2008 2009 I. ACTIVO\nTOTAL ACTIVO CORRIENTE 581.759.371 469.018.592 (112.740.779)-19,38% 7,99 6,10 (1,89) TOTAL PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 2.405.687.505 2.491.801.195 86.113.690 3,58% 33,04 32,42 (0,62) TOTAL OTROS ACTIVOS 81.716.198 121.187.575 39.471.377 48,30% 1,12 1,58 0,46 VALORIZACIONES 4.211.203.930 4.603.857.931 392.654.001 9,32% 57,84 59,90 2,06 TOTAL ACTIVO 7.280.367.004 7.685.865.292 405.498.288 5,57% 100,00 100,00\nTOTAL PASIVO CORRIENTE 812.090.960 1.057.470.444 245.379.484 30,22% 11,15 13,76 2,60 TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 841.076.727 658.470.472 (182.606.255)-21,71% 11,55 8,57 (2,99) TOTAL PASIVO 1.653.167.687 1.715.940.916 62.773.229 3,80% 22,71 22,33 (0,38)\nTOTAL PATRIMONIO 5.627.199.317 5.969.924.376 342.725.059 6,09% 77 78 0,38 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 7.280.367.004 7.685.865.292 405.498.288 6 100 100\n-Vaciac. Balance General comparativo 2008\nFuente: estados financieros 2008 2009.\nActivo. Presenta un incremento general de 405.498.288 equivalente a un 5.57% con relación al año anterior, en donde la variación mas significativa recae en la valoración de bienes raíces, el Activo Corriente muestra una disminución por valor de $112.740.779 representando principalmente en cuentas por cobrar socios, otros deudores e inventario equivalente a un 19.38%. Propiedad Planta y Equipo presenta un incremento de $86.113.690 representada en inversión en maquinaria y equipos de cómputo.\nPasivo. Presenta un incremento con relación al 2008 de 3.80% correspondiente a $62.773.329, en donde los mas representativos son el incremento de obligaciones financieras, impuestos y obligaciones laborales.\nUtilidad anual en pesos.\nPatrimonio. Muestra un incremento neto de 6.09% equivalente a 342.725.059\nrepresentado principalmente por las valorizaciones de los bienes raíces y una disminución del capital social de $37.000.000 correspondiente a la disminución neta por ingreso y retiro de asociados y el movimiento de las cuentas de resultados.\nA pesar de los incrementos vistos en el balance general y los estados de resultados, las utilidades del Club siguen siendo muy bajas, aun si consideramos la donaciones, pues sin ellas, el club estaría teniendo desde el 2006 una serie de perdidas crecientes que actualmente superan los $800.000.000 y si esta tendencia continúa, a finales del 2010 las perdidas serian mayores a mil millones de pesos. Una de las problemáticas de esto es la elevada nomina que se debe pagar, al igual que los bajos márgenes de utilidad bruta en ventas, pues la utilidad que se genera, se ve reducida casi a cero debido a los altos gastos operacionales. Y de aquí en adelante los gastos operacionales resultan produciendo perdidas para el club, pues no hay una utilidad bruta o ingresos no operacionales altos, que permitan cubrir los gastos alcanzando a generar utilidades.\nOtro de los problemas encontrado en el Club es la demora en los pedidos, pues luego de hablar con personas en el sector de la piscina y restaurante, y el gerente incluido, me comentaron que algunas veces los pedidos tenían un tiempo de demora bastante largo, incluso hasta de mas de 45 minutos. Este problema solo se presenta con el restaurante principal, pues el resto de ellos son más de comida rápida y los pedidos salen en los tiempos normales dentro de los estándares.Continuando con los restaurantes, en los últimos años se han presentado robos por parte de los cajeros en el Club campestre, pues estos hacen compras con las acciones de diferentes socios. Para esta situación, el club ya ha tomado una serie de medidas como cambiar la forma es que se hacen las compras: actualmente cada socio posee una tarjeta con la que debe hacer cada una de las compras. Esta tarjeta es recargable para permitir que los cajeros no manipulen dinero, y los cuadres de cajas sean mas fáciles de hacer. Pero aun así se continuaron presentando los fraudes por parte de los cajeros, esto pasa debido a que la tarjeta tiene un numero con el que se identifica cada socio, pero esta tarjeta no posee una barra magnética, así que con solo el código de algún socio, se pueden hacer pedidos sin que el este presente.\nEl problema anteriormente mencionado se relaciona con otros mas que se dan básicamente por la falta de una cultura organizacional bien consolidada y un sistema de filtros en la contratación para poder obtener a los mejores meseros y cajeros con unos muy buenos valores y sentido de la honradez.\nComo consecuencia de lo anterior, también se han presentado inconvenientes con los cadis o recoge bolas de tenis, pues ellos han presentado demandas al Club por causas de contratos laborales que no existen, pues ellos (los cadis), no tienen horarios de trabajo ni el club les paga, ellos se ganan lo que les den las personas con las que juegan.\nestén siempre en un muy buen estado, como por ejemplo los baños, pues hay muchos de ellos que están deteriorados incluso hace muchos años, también unos de sus tractores que utilizan para el constante mantenimiento del campo de golf se encuentra en mal estado y se debe cambiar, Sumo a esto, una zona de parqueaderos que no se encuentra pavimentada, este parqueadero está en tierra con piedras, y equivale al 50% del total de parqueaderos. La zona de los juegos infantiles también está bastante reducida de lo que era anteriormente, y además junto a esta zona, había una pista para bicicletas que se dejo perder conforme pasaba el tiempo.\n3.1 Pregunta problema:\n13 4. Justificación del Proyecto:\nLa realización de esta tesis afecta a la administración del Club Campestre de Armenia, pues luego de presentarles la propuesta de un sistema de gestión basado en un Balanced Score card que realizaré, pueden evaluar la posibilidad de hacer unos cambios en la estructura de la empresa.También podría influir a los socios, pues si los altos mandos consideran hacer unos cambios, los usuarios se verán beneficiados con el mejoramiento de sus servicios. Los dueños del Club, también podrían salir beneficiados, pues el mejoramiento de este, produciría el ingreso de mas socios, por lo tanto mas dinero, y mas ganancias para ellos. Por último, me sirve a mí como estudiante, pues la elaboración de la tesis, es uno de los requisitos necesario para graduarme como administrador de empresas de la Pontificia Universidad Javeriana. Además, es una gran oportunidad para aplicar mis conocimientos adquiridos a lo largo de mi carrera. También me permitirá desenvolverme obteniendo nuevas habilidades para trabajar con diferentes personas que no conozco bien, y desarrollar competencias que me ayudaran para mis trabajos futuros, pues al trabajar en esta tesis, se me presentaría la oportunidad de continuar un tiempo con el club campestre y me generara una gran experiencia que me podrá fortalecer para futuras acciones, relaciones, reconocimiento, y oportunidades.\nProponer un nuevo sistema de gestión basado en un Balanced Score Card en el Club Campestre de Armenia\nRealizar un diagnostico del Club Campestre de Armenia. Proponer un modelo de gestión (Balanced Score Card).\nProponer la elaboración de indicadores de gestión en el área financiera.\nCuadro de mando integral4\nLa perspectiva Financiera4\nLa construcción de un cuadro de mando integral debería animar a las unidades de negocio a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la corporación. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del cuadro de mando integrado. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar pare de un eslabón de relaciones de causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera. El cuadro de mando debe controlar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros, los clientes, los procesos internos, y finalmente con los empleados y los sistemas, para estregar la deseada actuación económica a largo plazo.\nComo vincular los objetivos financieros a la estrategia de la unidad de negocio5.\nEl desarrollo de un cuadro de mando integral, por lo tanto, debe empezar por un dialogo activo entre el director general de la unidad de negocio y el director financiero de la corporación sobre los objetivos y la categoría financiera correcta de la unidad de negocio, que identificara el papel de la unidad de negocio en la empresa. Este diálogo, por supuesto, exige que el director general y el director financiero de las unidades de negocio. El posicionamiento de las divisiones en una categoría de la financiera no es inmutable. Una progresión normal, que podría darse al cabo de los años, traslada a las unidades desde la fase de crecimiento a las de sostenimiento, recolección y finalmente a la salida. Pero ocasionalmente, un negocio que se encentra en una fase madura de recolección puede, de forma inesperada, encontrarse con un objetivo de crecimiento. Una trasformación de esta clase cambiaria completamente los objetivos de inversión y financieros de la unidad de negocio. Éste es el motivo por el que los objetivos financieros de toda unidad de negocio deben ser revisados periódicamente, por lo menos una vez al año, a fin de reafirmar o cambiar a la estrategia financiera.\nKAPLAN, Robert S, y NORTON, David P. Cuadro de mando integral, ediciones Gestion 2000, S.A. Barcelona, 2002, 2ª edición, pagina 59.\n15 La perspectiva del cliente6\nEn la perspectiva del cliente del cuadro de manto integral, las empresas identifican los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingresos de los objeticos financieros de la empresa. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes-satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad- con los segmentos de cliente y mercado seleccionados. También les permite identificar y medir de forma explicita las propuestas de valor añadido que entregaran a los segmentos de cliente y de mercado seleccionados.\nAdemás de aspirar a satisfacer y agradar a los clientes, los gerentes de unidades de negocio deben, dentro de la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, traducir sus declaraciones de visión y estrategia en unos objetivos concretos basados en el mercado y los clientes. Así pues, la perspectiva del cliente del cuadro de mando traduce la estrategia y visión de una organización en objetivos específicos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que pueden comunicarse a toda la organización.\nGrupos de indicadores centrales del cliente7\nEl grupo de indicadores centrales de los clientes es genérico en toda clase de organizaciones. Este grupo de indicadores centrales incluye:\nCuota de mercado: Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de número de cliente, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio.\nIncremento de clientes: Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.\nAdquisición de clientes: Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes.\nSatisfacción de clientes: Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido.\nRentabilidad de los clientes: Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente.\n16 Perspectiva del proceso interno8\nPara la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Es típico que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde la perspectiva, después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia permite que las empresas centren sus indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregarán los objetivos establecidos por los clientes u accionistas. Los sistemas existentes de medición de la actuación en la mayoría de las organizaciones se centra en la mejora de los procesos operativos existentes. En el caso del cuadro de mando integral, recomendamos que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inician con el proceso de innovación –identificar las necesidades-, sigue a través de los procesos operativos –entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes- t termina con el servicio posventa –ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes.\nEn el cuadro de mando integral, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explicitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado. Este proceso secuencial y vertical acostumbre a revelar en su totalidad los nuevos procesos en los que una organización ha de sobresalir con excelencia. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento9\nLa cuarta y última perspectiva del cuadro de mando integral desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las tres restantes perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del cuadro de mando.\nEl cuadro de mando integral recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos. Las inversiones en quipo y en I+D son ciertamente importantes, pero también deben invertir en su infraestructura –personal, sistemas y procedimientos., si es que quiere alcanzar unos objetivos financieros a largo plazo.\nLa medición de la satisfacción del empleado10\nLa medición de la satisfacción del empleado reconoce que la moral y la satisfacción general que el empleado siente respecto a su trabajo son de la máxima importancia para la mayoría de las organizaciones. Los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento\nIbid, página 105.\nde la productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente. Al principio de la implantación del proceso de su cuadro de mando,, Rockwater se dio cuenta de que los empleados que tenían una puntuación mas alta en las encuestas de satisfacción tendían a ser los que tenían a los clientes mas satisfechos. Asi pues, para que las empresas consigan un alto nivel de satisfacción del cliente, puede que necesiten que los clientes sean atendidos por empleados satisfechos.\nBalances Score card11\nEn Analog Devices, Art Schneiderman desarrolló el concepto de balanced scoredcard o calificación balanceada en 1987. Analog Devices establecion y publicó abiertamente una serie de metas de desempeño no financieras como parte de su plan estratégico a conco años. Un resumen de una página que combinaba estas metas de desempeño con las metas fi a ieras lave se lla ó e u pri ipio auditoría de dese peño tri estral , pero pro to a io su o re a “ ore ard . Ro ert Kapla y David Norto ,de la fa ultad de administración de Harvard, estudiaron Analog Devices y promovieron el concepto en artículos de Harvard Buisness Review y un libro. El propósito del balanced scorecard es tradu ir la estrategia de i dicadores que comunican en forma única la visión de usted a la orga iza ió . “u versió de la oleta del ala ed s ore ard o tie e uatro perspe tivas.\nPerspectiva financiera: mide los resultados finales que el negocio ofrece a sus accionistas; éstos incluyen la rentabilidad, crecimiento del ingreso, recuperación de la inversión, valor agregado (VA) y para los accionistas.\nPerspectiva interna: enfoca la atención en el desempeño de los procesos internos clave que impulsan el negocio. Incluyen indicadores como niveles de calidad, productividad, tiempo del ciclo y costo.\nPerspectiva del cliente: enfoca las necesidades en las del cliente y la participación de mercado. Incluye niveles de servicio, índices de satisfacción y de repetición del negocio.\nPerspectiva de la innovación y del aprendizaje: dirige la atención hacia los fundamentos del éxito futuro (las personas y la infraestructura de la organización). Entre los indicadores clave se pueden incluir activos intelectuales, satisfacción de los empleados, innovación en el mercado y desarrollo de habilidades.\nUn buen balanced escorecard contiene indicadores predictivos y de diagnostico. Los indicadores de diagnostico (resultados) indican lo que ya sucedió; los indicadores de predicción (motivadores del desempeño) proyectan lo que sucederá.\n11 EVANS, james R. y LINDSAY, William M, Administración y control de la calidad, México, 6ª edición,\n18 ENFOQUE DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO12\nLos gerentes pueden emplear el enfoque del tablero de control balanceado para evaluar el desempeño organizacional desde más que solo una perspectiva financiera. Un tablero de control balanceado normalmente considera cuatro aéreas que contribuyen al desempeño de una compañía: finanzas, procesos internos, y recursos de\npersonal/innovación/crecimiento. Conforme a este enfoque, los gerentes deben desarrollar metas en cada una de las cuatro áreas y después medir si se están cumpliendo.\nEs la planeación más amplia de la organización. Sus características son: proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias abarcan varios años.\nCobija la empresa como totalidad. Abarca todos los recursos y las áreas de actividad, y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.\nEstá definida por la cúpula de la organización (en el nivel institucional), y corresponde al plan general al cual están subordinados los demás.\nPlaneación efectuada en los departamentos, sus características son: proyecta a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual.\nSe define en el nivel intermedio, en cada departamento de la empresa. Planeación operacional.\nPlaneación de cada tarea o actividad. Sus características son: Proyectada a corto plazo, para lo inmediato.\nCobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas especificas. Está definida por el nivel operacional para cada tarea o actividad.\nROBBINS, Stephen P. COULTER, Mary,Administración, decima edición, editorial Prentice.Hall, 2010., mexico. Pagina 408\n6. Desarrollo del Balance Score card\nPara el desarrollo del cuadro de mando integral o Balance score card (BSC), es necesario tener un conocimiento global de la empresa que se esta trabajando, en este caso del Club Campestre de armenia. Y para esto se realizaron una serie de actividades diferentes para poder crear cada una de las partes que componen al BSC, y son las siguientes : La parte financiera que se encarga de toda la parte numérica de la empresa con indicadores de cartera, liquidez, rotación de inventarios y demás, además también tiene en cuenta los estados de resultados de os últimos años, y balances para poder hacer una comparación histórica y así saber el comportamiento de las utilidades o diferentes cuentas del club en los últimos años. Gracias a esto se pueden generar indicadores para el año del 2011 y así concretar esta primera parte del BSC.\nLa segunda parte del que compone el BSC es la perspectiva de cliente interno. Esta busca conocer la satisfacción actual de todas las personas que laboran en la organización. Y en este caso particularmente no se tenía control sobre esto, pues a los trabajadores nunca se les había realizado una encuesta de satisfacción. Así que para el desarrollo de esta tesis se debió crear una encuesta para ser presentada a cierto numero de empleados la cual se seguirá realizando anualmente para tener un control de esta mencionada satisfacción, pues lo que no se mide, no se mejora, y basándonos en esto el gerente del club accedió a seguir realizando la encuesta y hacer las modificaciones que sean necesarias.\nOtra de las partes necesarias para la realización del BSC, es la que abarca a los socios o al cliente externo que en este caso serian los accionistas pues son ellos los que hacen uso de los servicios que ofrece el Club Campestre. Actualmente se esta realizando una encuesta con la que se busca saber cuales son las necesidades de los socios y que creen que se puede modificar del club. Pero los resultados de esta salen hasta finales de noviembre de este año 2010, pero paralelo a esto y para el desarrollo de la tesis, se realizo una encuesta de satisfacción personal, donde lo que busca es saber como están los socios y que tan satisfechos están con cada uno de los servicios del club. La encuesta de satisfacción personal es la necesaria para el progreso y creación del Balance score card. Esta encuesta de satisfacción personal se le presentó a 20 socios del club, donde luego de ser realizada que tabulada y sus resultados se encuentran posteriormente.\n7. Perspectiva Financiera\nTOTALUBV MAS OTROS INGRESOS 3.051.829.050 2.630.037.256 (421.791.794) -13,82% 85,86 82,95 (2,91) TOTAL INGRESOS 3.554.276.183 3.170.533.760 (383.742.423) -10,80% 100,00 100,00 -(-) GASOS OPERACIONALES 3.026.546.085 2.671.887.384 (354.658.701) -11,72% 85,15 84,27 (0,88) RESULTADO OPERACIONAL 25.282.965 (41.850.128) (67.133.093) -265,53% 0,71 (1,32) (2,03) (+)INGRESOS NO OPERACIONALES 136.606.725 169.222.369 32.615.644 23,88% 3,84 5,34 1,49 (-) GASTOS NO OPERACIONALES 158.850.326 189.194.182 30.343.856 19,10% 4,47 5,97 1,50 RESULTADO NO OPERACIONAL -22243601 (19.971.813) 2.271.788 -10,21% (0,63) (0,63) -RESULTADO DONSOLIDADO 3039364 (61.821.941) (64.861.305) -2134,04% 0,09 (1,95) (2,04)\nFuente: Elaboración propia a partir de estados financieros 2008 2009\nUtilidad 2008 2009\n-200.000.000 400.000.000 600.000.000 800.000.000\nUtilidad Bruta 2008 2009\nGastos operacionales 2.671.887.385\nPERSONAL OTROS SERVICIOS SERVICIOS PUBLICOS\nDIVERSOS (COMICIONES, PAPELERIA, MERCADEO, ETC) MANTENIMIENTO Y REPARACIONESL IMPPUESTOS\nHONORARIOS FIESTAS Y CELEBRACIONES ATENCIONES\nSEGUROS CONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES LEGALES\nARRENDAMIENTO GASTOS DE VIAJE\nFuente: elaboración propia Gastos no operacionales 2009\nEsta grafica circular muestra como están distribuidos los gastos no operacionales dentro del Club Campestre.\nLo primero que salta a la vista es que el pago de la nomina es casi el 50% del total de los gastos, también la suma de otros servicios y los servicios públicos, sol cercanos a un 30%.\nEl ítem de otros servicios comprende: aportes ARP, EPS, AFP, alimentación subsidiada, bonificaciones, dotaciones, primas cesantías, entre otros.\nGastos operacionales 2 2.671.887.385\nOTROS SERVICIOS 403.288.159\nSERVICIOS PUBLICOS 262.913.833 DIVERSOS (COMICIONES, PAPELERIA, 140.270.149 MANTENIMIENTO Y REPARACIONESL 134.868.720\nFIESTAS Y CELEBRACIONES 79.669.490\nCONTRIBUCIONES Y AFILIACIONES 3.831.641\n(-)COSTOS DE VENTA 173.980.278 209.490.036 509.309.711 639.400.220 502.447.133 540.496.504\nUTILIDAD BRUTA EN VENTAS BAR 88.182.029 128.221.417 299.869.749 296.069.237 309.437.667 358.938.541\nUtilidad Bruta en Ventas Restaurantes Fuente Elaboración propia.\nLa utilidad bruta en bares y restaurantes ha aumentado desde el 2006 en adelante, pues se observa en la grafica que anteriormente la utilidad bruta era la mitad de la utilidad bruta actual.\n-200.000.000 400.000.000 600.000.000 800.000.000 1.000.000.000\nUtilidad Bruta en Ventas Restaurantes\nVENTAS BARES Y RESTAURANTES\n(-)COSTOS DE VENTA\nRESULTADO DONSOLIDADO 34.599.389 14.775.167 (225.801.791) (348.471.568) 3.039.364 (61.821.941)\nUtilidad Bruta VS Utilidad Total Fuente Elaboración propia.\nEn este cuadro se puede ver que en el 2006 y 2007, el club tuvo unas pérdidas entre los200 y los 400 millones de pesos, pero en los años siguientes esta cifra es casi nula comparándola con los años 6 y 7. Esto debido a unas donaciones por valor aproximado de 600 millones. Y en el cuadro siguiente se encuentra el resultado sin considerar dichas donaciones.\nUtilidades anuales sin considerar donaciones Fuente Elaboración propia.\nUtilidad Bruta VS Utilidad Total\nUTILIDAD BRUTA EN VENTAS BAR\nINDICADORES DE LIQUIDEZ 2006 2007 2008 2009 Activo corriente 634.538.785 417.882.814 581.759.371 469.018.592 Pasivo Corriente 518.447.197 591.661.755 812.090.960 1.057.470.444\nCapital de trabajo 116.091.588 (173.778.941) (230.331.589) (588.451.853) Razon Corriente 1,224 0,706 0,716 0,444 Prueba de liquidez 0,29 0,11 0,03 0,07 Grado de endeudamiento 10,45 14,82 13,5331 15,85\nRotacion de CxC\nCuotas de sostenimiento / CxC Dbre 5,68 11,05 9,14 4,29 veces Ciclo de cartera / Rotacion 64,00 33,00 40 85 dias\nIndica que la cartera tuvo una rotacion de n veces en el año, y que la empresa demoro n dias en su recaudo.\nRotacion de inventarios 6,01 7,74 5,95 9,78 veces Ciclo de inventarios 61,00 47,00 61 37 dias\nIndica que el inventario tuvo una rotacion de n veces en el año, y su conversión en efactivo demora n dias.\nRotacion de proveedores 4,62 5,81 6,28 14,22 veces Ciclo de proveedores 79,00 63,00 58 26 dias\nIndica que los proveedores tuvieron una rotacion de n veces en el año, y que la empresa demora en pagarles n dias.\nCiclo efectivo 13 17 43 97 dias\nMargen bruto de utilidades en Bares 33,59% 29,56% 38,11% 39,91% Utilidad bruta / Ventas netas\nMargen Operacional de Utilidad -5,34% -11,74% 3,51% -1,32% Utilidad operacional / ingresos operacionales\nMargen neto de Utilidad -7,36% -16,20% 0,11% -1,95% Utilidad neta / Ingresos Operacionales\nIndicadores Financieros 2006 2007 2008 2009\n25 Fuente: Elaboración propia\n-100.000.000 200.000.000 300.000.000 400.000.000 500.000.000 600.000.000 700.000.000\n-200.000.000 400.000.000 600.000.000 800.000.000 1.000.000.000 1.200.000.000\nMargen neto de Utilidad -7,36% -16,20% 0,11% -1,95%\nMargen Operacional de Utilidad -5,34% -11,74% 3,51% -1,32%\nMargen bruto de utilidades en Bares 33,59% 29,56% 38,11% 39,91%\nFuente: Elaboración propia 0,00%\nMargen bruto de utilidades en Bares\n7.2 Indicadores Financieros sin considerar Donaciones\nDonaciones 2009 756.169.151,00\nUtilidad Operacional 2009 3.170.533.760,00 2.414.364.609,00 Ingresos Operacionales 2009 (41.850.128,00) (798.019.279,00)\nMargen Operacional de Utilidad 2009 -1,32% -33,05%\nCon Doncaciones Sin Donaciones\nDonaciones 2008 619555928\nUtilidad Operacional2008 3.554.276.183,00 2.934.720.255,00 Ingresos Operacionales 2008 25.282.965,00 (594.272.963,00)\nMargen Operacional de Utilidad 2008 0,71% -20,25%\nutilidad neta 2009 41.850.128,00 (714.319.023,00) ingresos operacionales 2009 2.271.098.715,00 1.514.929.564,00\nMargen neto de Utilidad 2009 1,84% -47,15%\nDonaciones 2008 756.169.151,00\nutilidad neta 2008 3.039.964,00 (753.129.187,00) ingresos operacionales 2008 2.742.391.383,00 1.986.222.232,00\nMargen neto de Utilidad 2008 0,11% -37,92%\nCon Doncaciones Sin Donaciones Fuente: Elaboración propia\n-50,00% -40,00% -30,00% -20,00% -10,00% 0,00% 10,00% Margen Operacional de Utilidad 2009 Margen Operacional de Utilidad 2008 Margen neto de Utilidad 2009 Margen neto de Utilidad 2008\nIndicadores Financieros sin considerar\n7.3 Indicadores del sector\nValor de la nómina mensual\nLa nomina del Club Campestre de Armenia, es mucho mayor al valor máximo que muestra el cuadro, pues este valor es $1.356.224.416 pero también hay que tener en cuenta que esta es una nomina de alrededor 80 empleados.\nCostos directos en materia prima\nSi vemos el estado de resultados del 2009, observamos que las ventas en bares y restaurantes tienen un valor de $899.435.045, y con un costo de venta por valor de $540.496.504 . y este valos no alcansa a estar dentro de el rango de el cuadro anterior sobre los costos de la materia prima, pero nos muestra que tienen un mayor numero de ventas que la mayoría de los restaurantes de Pereira. E incluso de todo colombia.\nPromedio mensual de pago de servicios (agua aseo)\nValor de la nómina mensual Bogotá Medellín Cali Barranquilla Bucaramanga Pereira San Andres Villavicencio Santa Marta Cartagena Pasto\nMenos de $2 Millones 46,78% 33,00% 40,40% 6,32% 28,57% 57,47% 28,57% 54,17% 30,38% 48,44% 51,22%\nEntre $2.000.001 y $4 Millones 39,06% 27,00% 37,37% 36,84% 25,00% 26,44% 14,29% 39,58% 58,23% 34,38% 26,83%\nEntre $4.000.001 y $7 Millones 8,15% 14,00% 7,07% 31,58% 21,43% 8,05% 21,43% 4,17% 11,39% 4,69% 4,88%\nEntre $7.000.001 y $10 Millones 3,43% 12,00% 1,01% 1,05% 3,57% 2,30% 14,29% 2,08% 1,56% 12,20%\nMás de $10 Millones 1,29% 11,00% 1,05% 10,71% 4,60% 21,43% 4,88%\nNose/No responde 0,86% 3,00% 10,10% 23,16% 7,14% 1,15% 10,94%\nNo esta permitido dar ese dato 4,04% 3,57%\nMás de 15,000,000 0,43%\nCostos directos en materia prima Bogotá Medellín Cali Barranquilla Bucaramanga Pereira San Andres Villavicencio Santa Marta Cartagena Pasto\nHasta $3´500.000 40,83% 26,00% 47,47% 21,05% 21,43% 55,81% 15,38% 50,00% 55,70% 50,77% 39,02%\nDe $3.500.001 hasta $7.000.000 30,00% 35,00% 38,38% 20,00% 21,43% 22,09% 30,77% 29,17% 40,51% 41,54% 31,71%\nDe $7.000.001 hasta $14.000.000 17,08% 12,00% 3,03% 13,68% 3,57% 6,98% 38,46% 8,33% 1,27% 4,62% 14,63%\nDe $14.000.001 hasta $28.000.000 6,67% 9,00% 5,26% 14,29% 6,98% 7,69% 2,53% 7,32%\nDe $28.000.001 hasta $38.000.000 3,33% 5,00% 1,01% 3,49% 7,69% 4,88%\nDe $38.000.001 hasta $48.000.000 0,42% 1,00% 4,17% 2,44%\nDe $48.000.001 hasta $68.000.000 1,67% 1,00% 2,02%\nNose/No responde 11,00% 6,06% 40,00% 21,43% 4,65% 3,08%\nEl dato lo tiene gerencia 7,14%\nLlegan de la principal 10,71%\nNo esta permitido dar ese dato 2,02%\nDe 1 millon a 2 millones 6,25%\nMás de 15,000,000 2,08%\nPromedio mensual de pago de\nservicios Bogotá Medellín Cali Barranquilla Bucaramanga Pereira San Andres Villavicencio Santa Marta Cartagena Pasto\nMenos de $100.000 3,33% 30,00% 10,00% 8,05% 7,14% 14,58% 12,66% 11,94% 11,63%\nEntre $100.001 y $200.000 17,50% 15,00% 27,00% 52,13% 11,11% 39,08% 7,14% 47,92% 54,43% 19,40% 44,19%\nEntre $200.001 y $250.000 7,50% 4,00% 10,00% 25,53% 18,52% 20,69% 6,25% 17,72% 2,99% 6,98%\nEntre $250.001 y $300.000 14,17% 9,00% 17,00% 12,77% 18,52% 11,49% 7,14% 10,42% 1,27% 8,96% 2,33%\nMás de $300.000 57,08% 38,00% 33,00% 4,26% 51,85% 20,69% 78,57% 20,83% 12,66% 50,75% 34,88%\nNada 2,00% 1,27% 4,48%\nNose/No responde 4,00% 5,32% 1,49%\nNo esta permitido dar ese dato 1,00%\nDe 1 millon a 2 millones 0,42%\n30 Promedio mensual de pago de servicios (Energia)\nProblemas del entorno en el que funcionan los restaurantes\nSi comparamos los resultados de esta encuesta de Acodres con las instalaciones del club campestre podemos observar que a las personas les preocupa que siempre halla los parqueaderos suficientes para las personas, pero el club en este caso tiene ventaja, pues tiene parqueaderos suficientes, pues posee mas lugares para mas de 400 carros parqueados en sus instalaciones y todos buen distribuidos.\nMenos de $100.000 7,08% 10,00% 8,00% 1,06% 3,80% 7,46% 2,33%\nEntre $100.001 y $200.000 24,58% 21,00% 24,00% 41,49% 7,41% 9,20% 7,14% 33,33% 45,57% 7,46% 16,28%\nEntre $200.001 y $250.000 7,92% 3,00% 10,00% 18,09% 3,70% 6,90% 10,42% 27,85% 2,99% 13,95%\nEntre $250.001 y $300.000 12,92% 8,00% 17,00% 15,96% 9,20% 10,42% 3,80% 2,99% 9,30%\nMás de $300.000 47,08% 54,00% 38,00% 18,09% 88,89% 74,71% 92,86% 45,83% 18,99% 71,64% 58,14%\nNada 2,00% 4,48%\nDe 1 millon a 2 millones 0,42% 1,49%\nCuáles cree Usted que son los problemas del entorno en el\nque funcionan los restaurantes? n %\nNo tener área de parqueadero 15 17,05%\nMucha competencia 11 12,50%\nMucho indigente 8 9,09%\nInseguridad 6 6,82%\nCostosos los alimentos e insumos 3 3,41%\nCompetencia desleal 2 2,27%\nOtros con menciones menores a 2 8 9,09%\nNinguno /No sé 35 39,77%\nTotal 88 100,00%\nProblemas internos de funcionamiento de los restaurantes\nUna de las problemáticas deacuerdo a las encuestas realizadas por Acodres o la asociación colombiana de restaurantes, es la poca capacitación. Y aquí el Club Campestre se queda un poco atrás, pues no hace constantes capacitaciones para la cantidad de empleados que posee. Y si esto fuera al contrario podría prestar un mejor servicio a cada uno de los usuarios del club.\nCuáles cree Usted que son los problemas internos de funcionamiento\nde los restaurantes? n %\nFalta de capacitación 15 16,67% Costosos los alimentos e insumos 7 7,78% Incumplimiento del personal 7 7,78%\nMala administración 5 5,56%\nBaja calidad en los insumos 4 4,44%\nEl servicio 3 3,33%\nFalta personal 2 2,22%\nDesorganización 2 2,22%\nLa escases en los productos y materias primas 2 2,22% Otros con menciones menores a 2 9 10,00%\nNo sé 34 37,78%\nEn esta parte de el Balance escore card se busca analizar el estado de satisfacción de las personas que trabajan al interior del Club Campestre de Armenia, donde se tiene en cuenta a personas que se encuentran en todos los cargos de la organización, desde altos ejecutivos, gerente general, gerente financieros y demás, hasta cajeros, personas de aseo y salubridad, porteros, meseros, y también instructores de deportes, ya sea tenis, futbol, natación entre otros.\nActualmente el Club Campestre posee un total de 90 empleados los cuales esta distribuidos en bares y restaurante deportes sedes sociales, gimnasio, piscina, piscina, mantenimiento, campo de golf, y cargos administrativos.\nEste numero de personas varia de acuerdo al día de la semana en el que se labore, pues los fines de semana hay un mayor numero de socios. Debido a esto el club se ve en la obligación de contratar un mayor numero de personas los viernes sábados y domingos, por lo tanto su pago de nomina se aumenta, y por lo tanto sus gastos no operacionales también. Una de las problemáticas del club es que debe tener las suficientes personas para atender a todos lo socio que visiten el club en los días pico, pero en los últimos años no se ve una tendencia clara sobre los socios que permita ver en número aproximado de ellos en los fines de semana, y por lo tanto muchas veces el club esta en disposición de atender dos mil personas que normal mente van, y contrata a todo el personal necesario, pero solamente van cuatrocientas personas, entonces el club en ese aspecto tiene perdidas debido a contratación de personal innecesario para la situación.\nPero la problemática no termia ahí, pues la solución no es simplemente dejar de contratar personal, porque la semana siguiente contrata personas para atender cuatrocientas personas pero llegan decientas personas o mas y el club no se puede dar el lujo de no tener el personal y arriesgarse a atender mal a los socios por no tener la capacidad, para que luego los socios se sientan mal atendidos y dejen de visitar tanto al mismo Club\nPor otro lado el club le paga a los empleados lo normal, esto es los pagos mensuales mas primas y cesantías. Por el momento al club se le hace imposible hacer otra clase de retribuciones como bonos o incentivos diferentes gracias a los altos gastos no operacionales que son los que mas reducen las utilidades del Club. El pago de nominas tan elevado es debido a los pagos de tantos extras por parte del club debido a la situación mencionada en los párrafos anteriores.\nhabido roces entre empleados, también problemas con los recogebolas, y se han producido demandas por parte del personal hacia el club\nEsta satisfacción nombrada anterior mente es medida para conocer que tan a gusto están las personas que trabajan en el Club. Esto, para compararla con las que se harán en los años siguientes y así poder analizar y tratar de buscar siempre unas respuestas positivas y superiores a las de los años anteriores. Lo anterior se logra gracias a una encuesta de satisfacción del cliente interno donde se aplica la encuesta a un total de 30 personas de diferentes cargos que equivalen al 33% del total de trabajadores que posee el Club.\nEl personal que labora en el club se encuentra repartido en las siguientes áreas:\n1. Cajeros, x3\n2. Mesa y bar, x4\n3. Administración, x4\n4. Deportes, x3\n5. Portería y vigilancia, x3 6. Auxiliares de aseo y vestier, x3\n7. Cocina, x4\n8. Mantenimiento, x3\n9. Campo de golf y zonas verdes. X3\nEn cada área se realizaran 3 encuestas para un total de 27 encuestas, y en las áreas de administración, mesa y bares, y cocina, habrá una encuesta de mas para así completar el total de 30 encuestas.\nLa encuesta que se realizo y realizara anualmente a lo empleados costa de 11 temas especiales donde se buscara hallar los diferentes niveles de satisfacción en las diferentes áreas detrabajo, para luego ser comparados anualmente y tratar de elevar estos índices contantemente para mejorar el nivel y calidad de vida de los empleados. Los temas a tratar fueron:\n1. Políticas y valores 2. Liderazgo\n3. Relaciones interpersonales 4. Participación y autonomía 5. Seguridad laboral\n6. Trabajo y desempeño 7. Comunicaciones\n8. Capacitaciones y desarrollo 9. Reconocimiento\n8.1 Encuestade satisfacción cliente interno\nRespuesta cerrada si no\n1. ¿Conoce usted las políticas y valores del Club Campestre? 2. ¿Aplica usted las políticas y valores del Club Campestre?\n3. *¿Participa activamente en la resolución de problemas del Club Campestre? 4. ¿Considera usted que esta a gusto con sus compañeros de equipo o de trabajo? 5. ¿Tiene libertad para tomar una decisión y solucionar algún inconveniente?\n6. ¿Usted cree que lo tienen en cuenta a la hora de tomar decisiones que lo puedan afectar?\n7. ¿Cuenta usted con los requerimientos necesarios que debe cubrir el Club Campestre frente a su seguridad laboral?\n8. ¿Usted cree que esta cubierto frente a todo tipo de riesgos que se puedan presentar en el Club Campestre?\n9. ¿Usted siente que esta en un puesto laboral deacuerdo a sus capacidades?\n10. ¿Considera que las tareas de su puesto de trabajo son valoradas por socios y supervisores?\n11. ¿Cree que hay un fácil acceso a los altos mandos si desea hablar con ellos por alguna razón?\n12. ¿Se considera en la libertad suficiente para expresar sus sentimientos en el Club Campestre?\n13. ¿Cuando se presenta un problema, usted tiene los recursos necesarios para comunicárselo a los demás de la manera más rápida posible?\n14. ¿En el último año, ha sido llamado para algún tipo de taller o capacitación? 15. ¿Siente que sus conocimientos evolucionan con forme pasan los años? 16. ¿Cree usted que adquiere nuevas capacidades o retos anualmente?\n17. ¿Sus labores son puestas en reconocimiento frente a un público específico? 18. ¿Siente que sus tareas en algún momento son reconocidas como deberían serlo? 19. ¿Cree que su lugar de trabajo esta en buenas condiciones de salubridad y\n20. ¿Considera que el Club Campestre mantiene en buen estado todos los sitios con los que usted puede llegar a tener contacto?\n21. ¿Cree que su compensación va deacuerdo a sus labores realizadas en el Club Campestre?\nLos resultados de la encueta en la primera pregunta muestra que un 60% de los encuestados conoce las políticas y practicas del Club Campestre, y que un 40% las desconoce.\nAl igual que en la primera pregunta del cuestionario todas las personas que conocían los valores del Club los ponen en practica. Es decir, que un 60% de los encuestados pone en practica las políticas y practicas del Club Campestre, y que el 40% restante las desconoce.\nEn la pregunta 3 podemos ver que el 70% de las personas que laboran el club tuenen una buena participación en la resolución de problemas.\n1. ¿Conoce usted las políticas y valores del Club Campestre?\n2. ¿Aplica usted las políticas y valores del Club Campestre?\n3. ¿Participa activamente en la resolución de problemas del Club Campestre?\nEn la pregunta ver nos demos cuenta que el 80% de los trabajadores en el club están a gusto con su equipo de trabajo.\nLa pregunta 5 nos muestra que el 63% de las personas que se han encontrado con un inconveniente se sienten en libertad y con la capacidad suficiente para solucionarlo.\nEl 37% de los encuestados creen que no los tienen en cuanta a la hora de tomar decisiones que los puedan afectar a ellos y al club, mientras que el 63% restante si cree que los tienen en cuenta.\n4. ¿Considera usted que esta a gusto con sus compañeros de equipo o de trabajo?\n5. ¿Se ha sentido en libertad para tomar una decisión y solucionar algún inconveniente?\nEl 93 % de los encuestados saben que el club tiene cubiertas sus necesidades a la hora de trabajar, mientras que un 7% desconoce de su situación.\nEl 100% de los encuestados respondió que el club los cubre frente a cualquier riesgo o accidente que se pudiera presentar en horas de trabajo.\nEn la pregunta numero 14 el 80% de los encuestados respondieron que se encuentran en un puesto de trabajo acorde a sus capacidades, y el 20% restante respondió que no, debido a el subempleo.\n7. ¿Cuenta usted con los requerimientos necesarios que debe cubrir el\nClub Campestre frente a su seguridad laboral?\n9. ¿Usted siente que esta en un puesto laboral de acuerdo a sus capacidades?\nAl revisar los resultados de la pregunta 17, nos demos cuenta que el 87% de los encuestados considera que su trabajo y labores son reconocidas y valoradas ya sea por asociados o supervisores.\nEn el tema de comunicación la pregunta 18 de la encuesta nos muestra que el 90% de los empleados considera que entrar en contacto directo con los altos mandos no es un inconveniente, ya que se hace de manera fácil y rápida.\nEl 70% de los encuestados cree que puede tener una libre opresión acerca de sus sentimientos en el club Campestre, mientras que el 30% restante, de alguna manera no se siente como o esta cohibido.\nEl 90% de los encuestados se considera una persona eficiente a la hora de comunicar algún problema o situación que se presente.\nEl 63% de los encuestados no han tenido ningún tipo de capacitación o taller que permita ampliar sus conocimientos sobre labores que realice diariamente en el Club.\nDe acuerdo con la pregunta numero 22, el 60 % de los encuestados creen que sus conocimientos sobre sus labores se han ampliado durante dodo el tiempo de trabajo que llevan en el club Campestre.\n14. ¿En el último año, ha sido llamado para algún tipo de taller o capacitación?\n15. ¿Siente que sus conocimientos evolucionan con forme pasan los años?\nAl 70% de los encuestados cree que anualmente van teniendo diferentes retos, mientras que el 30% restante piensa que su labor es la misma año tras año.\nEl 77% de los encuestados no son reconocidos frente a una cantidad de personas determinada, mientras que el 23% restante si lo cree. Aquí vale especificar que las personas que respondieron positivamente esta pregunta fueron las de áreas administrativas y deportes.\nEl 57% de los encuestados cree que sus labores deben ser destacadas de una manera diferente, pues no son reconocidas como debería ser.\n16. ¿Cree usted que adquiere nuevas capacidades o retos anualmente?\n17. ¿Sus labores son puestas en reconocimiento frente a un público específico?\n18. ¿Siente que sus tareas en algún momento son reconocidas como deberían serlo?\ncuadro, pues este valor es $1.356.224.416 pero también hay que tener en cuenta que esta p.25\nDescargar (PDF - 52 página - 1.13MB)\nRelated subjects : Reforma Administrativa CLUB CAMPESTRE Análisis global sobre la reforma administrativa\nOutline : Encuestade satisfacción cliente interno\nClub de Niños Res. 541\nLas propuestas de atención requieren de una readecuación dinámica a los requerimientos de los NNA y problemáticas, objeto de nuestra intervención así como la innovación\nAnálisis del impacto de las exenciones en el pago del impuesto a la renta, de la...\nPlan de negocio para la creación de una florería tipo galería en el municipio de...


Alec Oxenford, entrepreneur estrella de la Semana del Coworking | Teamworks l Coworking Buenos Aires\nAlec Oxenford, entrepreneur estrella de la Semana del Coworking\npor Agustina | Oct 24, 2016 | NOTAS GENERALES | 0 Comentarios\nEn el marco de la segunda edición de la Semana del Coworking, Alec Oxenford brindó una charla en Teamworks sobre su experiencia en el mundo entrepreneur.\nAnte la atenta mirada de inversores, empresarios y emprendedores, Oxenford presentó “OLX/LETGO: Una aventura entrepreneur de Buenos Aires al mundo”.\nLa experiencia entrepreneur en la Semana del Coworking\nDurante su charla, Oxenford repasó los grandes momentos de su carrera, desde el boom de OLX en el mundo, hasta el crecimiento de su más reciente creación, LetGo.\n“Con OLX quisimos replicar lo que se había hecho en los Estados Unidos”, explicó. “Clasificados online es la única categoría de internet importante, la top 10 en término de minutos, usuarios, dentro de Estados Unidos”, continuó Oxenford.\nLa plataforma de clasificados online OLX vio la luz en 2006, gracias al ojo entrepreneur de Oxenford. Según detalló durante su charla en Teamworks, vieron la oportunidad de crecimiento a nivel mundial de este tipo de plataformas.\n“Es la única categoría que no es dominada por un jugador americano fuera de Estados Unidos”, resaltó.\nAdemás, agregó que si bien es una categoría explorada en países como Inglaterra, Canadá y Australia, “básicamente no existe” en otros lugares del mundo.\n“Lanzamos primero en países como Rusia, China, La India y Brasil, donde no teníamos ningún contacto, y cinco años más tarde en Argentina”, relató el entrepreneur.\nHoy OLX tiene más de 200 millones de usuarios y opera en 40 países – en 34 es número 1, mientras que en 25 es considerada la app más importante en clasificados.\n“Se trata de mirar al mundo muy agresivamente, tomando decisiones claras y fuertes”, aseguró.\nEl fenómeno mobile\nEn 2006 dio el paso a una oportunidad diferente. A ocupar espacios disponibles, no dominados, pero en un sentido más rígido.\nEl éxito y la fortaleza de OLX en el mercado de clasificados dio lugar a una nueva inspiración en la mente entrepreneur de Oxenford.\nAsí es como nace en 2015 LetGo, la aplicación para comprar y vender, cerca de uno.\nGracias a los desarrollos tecnológicos y a la geolocalización, Letgo permite que sus usuarios vean lo que están ofreciendo sus amigos, conocidos o vecinos en la plataforma.\nAl ser una app, facilita la interacción entre los usuario. Sin mails ni llamados.\nPara empezar, LetGo “fue lanzado en los países dónde no estaba OLX. Estados Unidos, países europeos, entre otros”.\nEl resultado no tardó en llegar y la aplicación se subió al éxito. Su creador insistió en que “nunca una plataforma transaccional creció tan rápido”.\n“Ya tiene cerca de 130 millones de downloads. La campaña fuerte en Estados Unidos fue hace apenas un año, el 17 de octubre de 2015”, agregó.\nA diferencia del enfoque de OLX, LetGo tiene como objetivo los usuarios de aplicaciones o apps, que tiende a ser más joven.\n“Los millenials duermen con el teléfono en la mano, al lado de la mesa de luz. No quieren texto, sólo fotos. Gran parte de los usuarios de LetGo lo usan para divertirse, ver qué vende el de al lado”, describió Oxenford.\n“La usabilidad es así, tipo tinder o snapchat”, concluyó el entrepreneur.\nHistoria de un entrepreneur exitoso\nEn 1999, Alex Oxenford fundó DeRemate, el sitio de subastas regional que en 2005 pasó a Mercado Libre.\nLuego, en 2006 fundó OLX, junto a Fabrice Grinda. En 2010, el fondo sudafricano Naspers se quedó con la mayoría accionaria de la compañía.\nOxenford es además cofundador de DineroMail, hoy también en manos de Naspers.\nSu más reciente emprendimiento es LetGo, que vio la luz en 2015 y conquistó al mercado casi de forma inmediata.\nEl entrepreneur es también presidente de ArteBA y coleccionista de arte moderno argentino.


Visualización Atex | ESINDUS\nGecma: Pantallas remotas para zonas Atex\nTerminales remotos para PC tipo Challenger para zonas ATEX o Seguras\nPara la industria Farmacéutica, Biotecnología, Química, Petroquímica, alimentación y bebidas, etc…\nSoluciones ATEX para su utilización en zonas 1/2/22, y no ATEX.\nEl PC y la unidad de transmisión Challenger en zona segura, y el terminal remoto del PC instalado en el sitio requerido, este es el concepto de los terminales remotos para PC tipo Challenger.\nA través de un interface para pantalla VGA, teclado y ratón del PC nos permite controlar desde la unidad challenger montado en campo todos los datos relevantes para la operación de la planta. Distancias de instalación entre PC y unidad Challenger de hasta 600 metros.\nEl sistema Challenger se puede configurar de forma individual según los requisitos de cada planta, todos los componentes, pantallas, teclados, pantallas táctiles, ratón, etc.. están diseñados y certificados de forma individual para su instalación en zonas ATEX, lo que permite una gran modularidad del sistema.\nDado que todos los componentes para el manejo y la visualización, cuentan con certificación de seguridad inherente, los componentes Challenger pueden ser instalados en cualquier envolvente, haciendo que el sistema sea totalmente modular y flexible. Para ello disponemos de múltiples variedades de envolventes en acero inoxidable.


Nuevo avance de Wandavisión con música original de la serie – Tecno-Diaries.com\nNuevo avance de Wandavisión con música original de la serie\nPame enero 5, 2021 enero 5, 2021\nEn la cuenta oficial de Instagram y Twitter de Disney+ ya se encuentra disponible un avance de la nueva serie de Marvel Studios WandaVision que llega al servicio de streaming por suscripción de The Walt Disney Company el 15 de enero. El video presenta una canción original escrita por los compositores ganadores del Óscar Kristen Anderson-Lopez y Robert Lopez (FROZEN: UNA AVENTURA CONGELADA), quienes compusieron la música original de varios episodios, que abarcan desde la década de 1950 hasta principios de la década del 2000. “WandaVision es un proyecto muy genial, extraño y único”, afirma Lopez. “Cuando el director, Matt Shakman (un viejo amigo de mis días de universidad), nos presentó su idea, no tuvimos que pensarlo. Nos encantó el sentimiento brillante de las telecomedias estadounidenses mezclado con la profunda sensación de ansiedad que tenía la historia; ayudar a dar el tono era un desafío muy tentador”.\nTagged Disney, disney plus, Disney+, Series, The Walt Disney Company, Wandavision\nTwinBuds II, el nuevo auricular in ear de Klip Xtreme\nLimpieza inalámbrica de la mano de LG\nOne thought on “Nuevo avance de Wandavisión con música original de la serie”\nHola, me encanto la información sobre la serie


El embajador de Cuba en España, Juan José Buitrago. (Archivo)\n"Hay unas declaraciones de muy dudoso gusto del embajador español Juan José Buitrago en el sentido de considerar la importancia histórica que ha tenido para Cuba la revolución castrista", denunció Fernando Maura, portavoz del partido Ciudadanos.\nEl diputado al Congreso español por el partido Ciudadanos (Cs), Fernando Maura, dijo este jueves que la acción del embajador de España en Cuba, Juan José Buitrago de Benito, de colocar flores en la tumba del dictador cubano Fidel Castro en Santiago de Cuba, y sus declaraciones en la isla, lo tienen "absolutamente indignado".\nJuan José Buitrago de Benito posa ante la tumba de Fidel Castro.\nEn entrevista con el programa Cuba al Día, de Radio Martí, Maura señaló que su forma de actuar en Cuba "no representa al pueblo español, al pueblo que quiere las libertades para todo el mundo como las tenemos nosotros, y que quiere por supuesto para Cuba la recuperación absoluta de la democracia".\nEntrevista a Fernando Maura en el programa Cuba al Día\nMaura dijo que "lo que se está produciendo en estos momentos es algo totalmente intolerable desde el punto de vista político", y por eso ha entregado varias preguntas al Gobierno en relación con lo ocurrido.\nEl diputado explicó que Ciudadanos (Cs) quiere saber "qué criterio tiene el Gobierno en relación con las manifestaciones que ha hecho el embajador de España, y después saber qué medidas va a tomar el Gobierno en relación con sus declaraciones".\nAgregó que "hay unas declaraciones de muy dudoso gusto (de Juan José Buitrago) en el sentido de considerar la importancia histórica que ha tenido para Cuba la revolución castrista. En definitiva todo lo que ha significado tantos años, tantas décadas de sufrimiento para el pueblo cubano, no puede el embajador de España valorarlo positivamente, tendría que haber hecho justamente lo contrario de lo que ha hecho".


Situada en el centro industrial del Jura, SIAMS reúne cada dos años a los responsables de la industria y presenta los medios de producción de la microtecnología. Esta feria - que fue creada para presentar al concreto, por los empresarios de la industria de la precisión una gama indispensable de más de 450 expositores profesionales. Aún hoy, SIAMS sigue concentrándose en sus competencias centrales - los medios de producción de la microtecnología, el contacto hombre a hombre y el pragmatismo industrial - que la han caracterizado desde 1989. Como feria de toda la cadena de producción de la microtecnología para un total de 14 eventos, SIAMS siempre ha sido pionera en el desarrollo de sinergias entre expositores.\nPACIFIC 2019 es un evento de negocios global, que atrae a la marina mercante, los servicios costeros, la industria marítima y de defensa, los militares y los responsables de la toma de decisiones gubernamentales de todo el mundo.\nLa feria de aviación internacional y el espacio (MAKS) ocupa a nivel mundial una posición de líder en los principales foros de aviación. La idea de la MAKS es de demostrar las nuevas tecnologías y el mercado nacional de Rusia.\n184 Más información\nLa Feria Internacional de Aeronáutica de París.\n161 Más información\nLa ITM Poland es conocida como la feria internacional más importante de Polonia en relación con nuevas tecnologías, innovaciones y equipos.\n174 Más información\nStarrag Group Facebook 853 Starrag Group Facebook 853 Starrag Group Twitter 773 Instagram 1602 Instagram 1602 Starrag Group LinkedIn


Se viene el frío y el ropero “Ayudemos a Ayudar” de Eugenio Bustos necesita calzados y ropa de abrigo - Diario El Cuco Digital todas las noticias del Valle de Uco\nSe viene el frío y el ropero “Ayudemos a Ayudar” de Eugenio Bustos necesita calzados y ropa de abrigo\n“Sobre todo para niños” expresó Marcela Maldonado, referente de la entidad.\nEl ropero “Ayudemos a Ayudar” del distrito de Eugenio Bustos, San Carlos, sigue colaborando con las familias más vulnerables del departamento. El mismo abre sus puertas los días martes de 16 a 17:30 horas para que la comunidad pueda acercarse y retirar lo que necesiten.\nEste espacio solidario ayuda semanalmente a decenas de personas que debido a las circunstancias económicas y sociales, no cuentan con los recursos para poder cubrir una necesidad básica como lo es vestirse, situación que se agrava en época invernal.\nPor tal motivo, Marcela Maldonado al frente al frente de la entidad, en comunicación con El Cuco Digital pidió que los vecinos que puedan y tengan para donar abrigos o calzado, sobre todo para los niños, los acerquen al lugar, ya que hay una gran demanda de prendas de abrigo ante la llegada del frío.\nPor otro lado, la mujer agregó que también “se necesita ropa de gimnasia”, algo que solicitan principalmente mamás y papás que tienen a sus hijos en la escuela.\nPara cerrar, Marcela Maldonado agradeció a quienes siempre suman su granito de arena y apoyo, y recordó que quienes quieran colaborar, pueden acercarlo al ropero ubicado sobre calle Don Bosco frente a la iglesia o comunicarse al: 2622-619266.\nCabe destacar que quienes no puedan acercarse al distrito de Eugenio Bustos y también necesiten ropa, pueden asistir al “Punto Solidario” ubicado sobre el boulevard Bernado Quiroga en la Villa de San Carlos, ex salón El Paraíso, los días lunes de 17 a 20 horas, y miércoles y viernes de 16 a 19:30 horas.


Ver Vis a Vis Online en castellano, latino y vose | Series Blanco\nVer Vis a Vis online\nVer Vis a Vis Temporada 3 Online gratis\nVer Vis a Vis Temporada 1 Online gratis\nVer Vis a Vis Temporada 2 Online gratis\nVer Vis a Vis Temporada 4 Online gratis\nVer Vis a Vis Online gratis\nEn la serie de Vis a Vis veremos las vivencias en prisiÃ³n de la joven Macarena, una chica frÃ¡gil e inocente que nada mÃ¡s ingresar se ve inmersa en un thriller. AdemÃ¡s del shock que le supone acabar de golpe con su placentera existencia, pronto descubrirÃ¡ que demasiada gente en la cÃ¡rcel estÃ¡ tras la pista de nueve millones de euros robados de un furgÃ³n.\nEn seriesblanco.org podrás ver Vis a Vis online gratis. Nuestros colaboradores actualizarán cada semana todos los capítulos de Hermanos de sangre gratis para que puedas disfrutar de esta serie gratis. Aquí en # tienes y tendrás disponible todos los capítulos de la serie online Hermanos de sangre tanto para ver online gratis, como para descargar de forma gratuita. Además de disponer de un chat para poder solicitar a nuestro equipo de colaboradores, reposiciones, o incluir series online, episodios que no encuentres tanto de Hermanos de sangre como otras series online.


Wonder Woman: lo mejor de DC hasta ahora | Nostromo Magazine\nInicio Cine Wonder Woman: lo mejor de DC hasta ahora\nTanto “Batman vs Superman” como “Escuadrón Suicida” eran unos largometrajes muy esperados por el público. Sin embargo, después de su visionado y su paso por las pantallas, dio la sensación de que no había convencido a casi nadie, sobre todo la cinta dirigida por David Ayer.\n“Wonder Woman”, dirigida por Patty Jenkins, es un film innovador en el mundo de los superhéroes. En primer lugar, no busca explotar los clichés desmedidos a los que estamos acostumbrados en las películas de este género. A diferencia de Marvel, no recurre al chiste fácil, y en sus 141 minutos de metraje están sucediendo siempre cosas, pese a que se agradecería que tuviera algo menos de duración.\nPor otra parte, su protagonista, interpretada por Gal Gadot, tiene bastante carisma y transmite en pantalla. También ayuda la presencia de secundarios de lujo como Chris Pine y Robin Wright que no son un simple adorno, sino que juegan un papel fundamental.\nUno de los factores que hacen que “Wonder Woman” sea el largometraje más redondo de DC (solo por detrás de la trilogía de Batman de Christopher Nolan), es que quizá sea su trabajo menos arriesgado, y del que menos esperábamos. Las expectativas se situaron muy altas con “Escuadrón Suicida”, una cinta tan ambiciosa como caótica. Sin embargo, “Wonder Woman” logra mantener un equilibrio desde su primer minuto hasta el último. Sus momentos de acción son de bastante calidad y, pese a que le sobran escenas de mucho diálogo, no llegan a aburrir el público.\nParece que el universo DC empieza a coger color. Ahora solo cabe esperar si “La Liga de la Justicia” sigue los pasos de la cinta dirigida por Patty Jenkins, o si vuelve a quedarse a medio camino.\nLo mejor: Es una película esperanzadora para quienes creían que todo estaba perdido en el universo DC.\nLo peor: Se agradecería que no sobrepasara los 120 minutos de metraje, y haber eliminado alguna de las escenas que transcurren a mitad del film le hubiese sumado agilidad.


Preboda en Londres – Cristina y Juan\nBuscando el mejor fotógrafo de bodas en Málaga, Cristina y Juan dieron conmmigo, gracias al ranking elaborado por el prestigioso portal de bodas Zankyou. Pero en cuanto me enteré de que realmente vivían en Londres, les propuse hacer allí mismo la preboda. No soy mucho de hacer fotos de pareja en ciudades. Prefiero la naturaleza y la luz del campo abierto. Pero Londres es ciudad y es campo. Tiene de todo un poco. Hermosas fotos de Cristina y Juan en la ciudad en la que hacen vida.\nPreboda en Granada – Malu y Alberto\nUna experiencia como fotografo de Boda en Granada. Malu y Alberto me llevaron a su territorio, y me sorprendieron con varios cambios de ropa y elementos de atrezzo para hacer su preboda por campos de Granada. Estuvimos en bastantes lugares diferentes, siempre buscando la luz más ventajosa para la fotografía y buscando que ellos se fueran relajando para obtener fotos cada vez más auténticas. Aunque yo tengo mis fotos favoritas de esta sesión, ellos dicen que les gustan todas. Estas son algunas de las fotos para que veáis lo que puede conseguir un fotógrafo de boda en Granada en un entorno increíble.\nSi te gustan estas fotos y necesitas un fotógrafo de boda en Granada, no lo dudes y contacta conmigo.\nPreboda Inma y Adrián\nComo fotógrafo de boda en Marbella he estado en multitud de lugares. La sesión de preboda de Inma y Adrián también fue en Marbella pero en sitios que yo no conocía y a los que ellos me llevaron. Al principio, como a casi todas las parejas, les costó estar relajados delante de la cámara, pero en seguida lo fueron consiguiendo. Estos son algunas de las fotos de esta preboda en Marbella.\nSi te gustan estas fotos y necesitas un fotógrafo de boda en Marbella, no lo dudes y contacta conmigo.


Ofertas Caja Fuerte Para Automovil | Tienda Cajas Fuertes\nCaja Fuerte Para Automovil | Los mejores precios y ofertas\nMengH-SHOP Caja de Gafas de Coche Universal Estuche de Almacenamiento de Gafas para Parasol de Automóvil con Área de Succión Magnética y Área de Inserción de Tarjetas para Visera de Auto (Negro)\nDiseño fácil de usar: equipado con una hebilla flexible y elástica retenida en la parte posterior de la caja, que se puede entablillar fácilmente en el parasol del automóvil con firmeza y también se puede quitar rápidamente simplemente sacándola, no es necesario tomarse el tiempo para usar los tornillos instalar.\n【Solución efectiva para la limpieza del cable】URAQT 9pcs clips cables con diferentes ranuras para su elección para satisfacer sus diferentes necesidades (7 ranuras, 5 ranuras, 3 ranuras, 2 ranuras, 1 ranura), asegúrese de que sus cables estén organizados.\n【Material de calidad】URAQT organizador de Cable de alambre están hechos de silicona de alta calidad y adhesivo de doble cara sin costuras, promueven la buena elasticidad y resistencia al aplastamiento, protegen eficientemente los cables.\n【Duradero y de larga duración】Adhesivo fuerte, no se caerá. Hacer que los archivos adjuntos duren más tiempo.\n【Instalación fácil】Diseñado para usar sobre una superficie limpia, plana y seca de una mesa, vidrio, pared, madera y otros; Para mejores resultados, limpie la superficie antes de aplicar y espere 24 horas antes de usar.\n【Uso amplio】URAQT clips de cable pueden funcionar para cables de computadora / TV, cables de alimentación, cables USB, cables de carga, cables de mouse, cargadores de teléfonos celulares, cables de auriculares y más que se pueden usar en el escritorio, la pared y en su automóvil.\n【Múltiples huellas dactilares】 La caja fuerte portátil utiliza un sensor de huellas dactilares deslizante, que puede configurar hasta 120 huellas dactilares y 2 huellas dactilares de gestión. Cada registro de usuario ordinario requiere la verificación del administrador.\n【Alarma de bajo voltaje】 La caja fuerte para huellas dactilares funciona con 4 pilas alcalinas AA (no incluidas) y tiene una vida útil de 12 meses. La caja fuerte para huellas dactilares también tiene una alarma de baja presión. Cuando la caja fuerte se cierra repentinamente, puede continuar usando la huella digital ingresada.\n【Dos métodos de desbloqueo】 La caja fuerte portátil tiene dos métodos de desbloqueo: desbloqueo de huellas dactilares y desbloqueo de llave de repuesto para garantizar que la caja se pueda abrir en cualquier momento. Puede usar la llave de repuesto para abrir el dispositivo y reemplazar la batería cuando no hay electricidad.\n【Artículos protegidos】 El material está hecho de una placa de acero laminado en frío de alta calidad, que es resistente y puede garantizar que sus objetos de valor no se dañen. Se puede abrir 180 grados y la caja fuerte está forrada con espuma viscoelástica para evitar que los elementos de la caja se vean afectados por fuerzas externas.\n【Aplicaciones múltiples】 Esta caja fuerte portátil para huellas dactilares está equipada con una cuerda de seguridad de acero inoxidable y no se oxida. Puede utilizar la cuerda de seguridad para fijar la caja en el coche o en la cama. El tamaño de la caja fuerte es de papel A4 y el grosor es de 60 mm. Se puede colocar en una maleta para facilitar su transporte, o se puede colocar sobre una mesa, cajón, estantería o automóvil. Es compacto y no ocupa espacio.\nXcase Coche Seguro: Mini Caja Fuerte de Acero para Viajes y automóviles, Cerradura de combinación, Cable Fusible, 0,7 l (Caja de Efectivo)\nCarcasa de acero robusta • Protección móvil por dinero, Joyas y objetos de valor • Cerradura de seguridad con combinación de números • Cable de seguridad de acero para protección contra robos\nMini caja fuerte de acero para viajes y automóvil. • Cerradura de seguridad con combinación de números:3 dígitos ajustables • Dimensiones: 120 x 165 x 62 mm, Peso: 530 g, Longitud del cable de seguridad: 90 cm\nCarcasa robusta de acero:0,8 mm de espesor • Cable de seguridad de acero para protección contra robos: con lazo para una fácil fijación\nProtección móvil por dinero, Joyería, Valores • Capacidad del interior: 0,7 l\nMini caja fuerte de acero con instrucciones en alemán. Caja fuerte de acero - También es pertinente o apropiado para: Lazo de sujeción, Caja fuerte, Bloqueo de cable, Alijo de dinero, seguridad, llave, Cable de acero, Caja de dinero, Escondite, bloquear, Monedas, Carpas, bote, Moneda\nGYWL Jacks Verticales hidráulicos, Chaqueta de manivela de la Caja de automóviles, Caja Fuerte y automóvil portátil con especificaciones Completas 2T\nLas partes del núcleo del eje están hechas de acero de alta calidad, con aceite lubricante para evitar el óxido, resistente al desgaste y duradero.\nRodamiento en espiral, tecnología de molienda de alta precisión; Buen rendimiento general, un fuerte rendimiento, como la fuerza, la plasticidad y la soldadura, y extremadamente rentable.\ndiseño de ranura, posición de tarjeta más precisa; Instalación rápida y sencilla, larga vida útil.\nEl eje de posicionamiento sólido está conectado por un eje rígido sólido, que es más firme, no se mueve ni se deforma\nEste gato es adecuado para remolques planos, automóviles pequeños para cambiar los neumáticos o el mantenimiento diario; Ahorra tiempo y esfuerzo, y es necesario para viajes de larga distancia.\n1pc Coche Interior Bebida Montaje Soportes Material de plástico Caja Fuerte y Duradero Uso Duradero Duradero Adecuado para la mayoría de Las Bebidas y Bebidas enlatadas\n1. Hecho de material plástico, lo que garantiza que el soporte de bebidas sea robusto.Seguro y duradero.\n2. Con este titular en su automóvil, haga su bebida dentro de las manos y ayude a prevenir el spillin.\n3. Este soporte para bebidas de automóvil es una buena manera de mantener su lata, botella o una taza favorita durante la conducción.\n4. Fácil de instalar y fácil de desmontar, no ocupa espacio, adecuado para la mayoría de los automóviles, con el propósito de ahorrar espacio de automóvil.\n5. El soporte de la taza es fácil de adjuntar a la mayoría de los automóviles, hacer que su familia y sus amigos sean felices y seguros mientras conducen, un regalo perfecto para las personas que cuidas.\nAyughj 1pc Coche ABS Bebida Taza Botella Botella Titulares Interior Ventana Dash Soporte de Montaje Caja Fuerte y Durable Fortrucks Jeep SUV 13CMX11.5CMX6.5cm\n1. Hecho de material ABS, lo que garantiza que el soporte de bebidas sea robusto.Seguro y duradero.\n1pc Multifuncional Multifuncional Puerta de Coche Monte Colgando Bebidas Taza de Agua Material ABS Caja Fuerte y Duradero Fácil de Instalar 13.5cmx7.5cm\n1 UNID Universal Coche Doble Entre Seat Dual Bebida TITULARIO DE LA Tabla DE LA Tabla DE PLÁSTICO ABS Caja Fuerte y Duradera Vida útil de Servicio\n1. Hecho de material de plástico ABS, lo que garantiza que el soporte de bebidas sea robusto.Seguro y duradero.\nAyughj 1pc Coche reposacabezas de Cabeza Trasera Multifuncional vehículo Taza de Bebida Titular Caja de Almacenamiento Fuerte y Duradero Lavable fácil de Limpiar\n5. Diseñado para adaptarse a la mayoría de los vehículos con la ayuda de la correa superior ajustable, columpios fácilmente para colgar en la parte delantera o posterior del asiento para un uso conveniente.\nAyughj 1 UNID Multifuncional Universal Coche Bebida Taza de Taza Asiento Trasero Taza Titular Titular Titular Caja de Almacenamiento Plegable Caja Fuerte y Duradero (Color Name : Gray)\n1. Material plástico de ABS, seguridad y protección ambiental. Material de tratamiento, más resistente al desgaste y duradero.\n2. Hace uso del pequeño espacio artístico artísticamente.Puede poner bocadillos, orangeade y fruta, etc., en esta bandeja.\n3. Puedes colocar bebidas, alimentos y cualquier cosa pequeña que quieras en él.El aire de los alrededores no estará sucio.\n4. La bandeja multifuncional del automóvil se encuentra que es fácil instalar y usar.Plegable y se puede recoger cuando no se use.\n5. Puede ser utilizado como mesa de restaurante de automóvil o un soporte para bebidas para automóvil durante el viaje.Restaurante de automóviles, a largo plazo buen asistente.\nHOTRA Cápsula Sun Umbrella Lady, Sun Protection Y UV Protección Viajes Umbrella Dual Uso Mini Plegable Ultra-Ligero, Compacto Y Portátil, Fuerte UPF50 + (Color : Blue)\n[Tamaño del bolso paraguas pequeño]: ultraligero, que pesa solo 280 g iPhone 7plus, adecuado para viajar o en un bolsillo.\n[Paraguas plegable pequeño]: 20 cm corto, tamaño ideal, se puede poner en carteras, bolsos, bolsos, mochilas, maletas, maletines, automóviles.\n[SRA.Umbrella]: Protección UV, el recubrimiento negro interno puede bloquear el 99% de los rayos, brindar protección y mantenerse fresco en climas calientes.\n[Paraguas potente]: 8 costillas de fibra de vidrio reforzadas, luz y fuerte.Fácil de abrir y cerrar sin demasiada fuerza.\n[Paraguas de viaje]: todos deben tenerlo.¡Es un regalo ideal para mujeres, niños, familiares, amigos, colegas y estudiantes!Si tiene alguna pregunta, contáctenos, siempre estamos a su lado.\nLa rotación del motor se puede cambiar cambiando la conexión del cableado. El motor se bloqueará automáticamente cuando se corte la energía. El eje de salida del reductor dispuesto verticalmente con el eje del motor, la salida total del motor es relativamente corta, se puede usar ampliamente en varias situaciones que requieren un tamaño de instalación especial.\nLa dirección del eje de salida de la caja de cambios del eje del motor está dispuesta verticalmente\nSe requiere todo el cuerpo del eje de salida del motor en relación con la dirección general del motor de engranajes, que se adapta ampliamente a algunas de las dimensiones de instalación de este aspecto.\nEl motor de engranaje helicoidal con autobloqueo, es decir, en el caso de que no haya motores eléctricos, el eje de salida no debe moverse, es decir, autoblocante.\nEste motorreductor tiene amplias aplicaciones. Trabajando en bote, automóvil, ventilador, electrodomésticos, barbacoa, maquinaria y equipo, instrumentos de automatización, cortina eléctrica, iluminación de escenario, mostrador, grifo, caja fuerte, dispensador de toallas húmedas, máquinas expendedoras, monitoreo automático y otro arte moderno.\nWAZX Blindaje de Visera Solar retráctil Plegable de la Sombra del Sol del Parabrisas del Coche para la Ventana Delantera Telescópico UV y Protector de Calor 721 (Color : 80cm for Big Truck)\n1.Utilizó y la succión ampliada es firme y estable, la fijación de cuatro puntos, la succión tiene una mejor estabilidad y una fuerza de adsorción más fuerte, y se puede usar repetidamente.\n2.El producto es pequeño y exquisito, fácil de guardar.Actualizar el soporte de la caja de doble cable sin colapso.\n3.Adoping Caja de dos cables de doble punto Fijación de cuatro puntos Fijación de la adsorción de diseño de pliegue y diseño de lámina de aluminio de reflexión multi-ángulo para un buen aislamiento térmico y efecto de sombreado.\n4. Capa de película aluminizada, capa interna de fotocatalizador, lámina de aluminio reflectante, diseño en forma de ventilador, luz solar reflectante, aislamiento térmico, resistencia a la alta temperatura y resistencia a la corrosión.\n5. Con 5 cm de espacio reservado en ambos extremos, se puede cortar libremente de acuerdo con el tamaño y la afición del parabrisas delantero de su automóvil.\nClips De La Puerta De Coche Universal 100 Clips De Fijación Piezas De Pvc Panel La Puerta Soportes Del Parachoques Interior Recortar Clips Para Los Clips De Los Clips De La Puerta De Coche La Mayoría\n【Material de alta calidad】 La hebilla del automóvil está hecha de plástico de alta calidad, es resistente al desgaste, fuerte y liviana, no se rompe ni se rompe fácilmente y se puede procesar de manera segura.\n【Fácil de instalar】 Todo lo que necesita hacer es deslizar la clavija hacia adentro. No es necesario ir al garaje, lo que ahorra tiempo y dinero.\n【Ahorre tiempo】 No es necesario ir al almacén de autopartes para encontrar varios accesorios. Entregamos lo que necesita en la caja.\n【Ampliamente utilizado】 Estos soportes universales son adecuados para la mayoría de las piezas de automóvil. La presión de la columna de remaches alarga las patas y asegura una conexión rápida y firme, que mantiene las piezas apretadas.\n【Uso múltiple】 Ampliamente utilizado en parachoques, faldones laterales, protectores de radiador, soportes de protección contra salpicaduras, rejillas, capotas, paneles de puertas, varios paneles, etc.\nTOPINCN Llavero de Diamantes de imitación, Llavero Colgante Aspecto Elegante y Hermoso Hecho de aleación de Zinc para la Vida Diaria para Banquetes, Fiestas de Baile, Fiestas\nEste llavero se puede utilizar no solo como llavero en la vida diaria, sino también como accesorio de moda, convirtiéndose en una decoración elegante.\nEquipado con un llavero y un gancho, puede contener varias llaves de puerta, llaves de coche, llaves de caja fuerte, etc.\nTambién se puede utilizar como un llavero especial para el automóvil, un colgante de mochila y un colgante para el interior del automóvil para que todo sobre usted se vea hermoso y único.\nEl llavero está hecho principalmente de aleación de zinc, que es duradera y no se daña fácilmente.\nEste llavero tiene un aspecto elegante y hermoso, adecuado para todo tipo de banquetes importantes, bailes, fiestas, etc.\nTOPINCN con Bolsa de Almacenamiento Negra 1 Juego Kits de Costura de Bobina de Hilo de 18 Colores para Adultos, Caja de Costura Hecha a Mano, Juego de Costura, para Viajes a casa\nCorreas y bolsillos de plástico dentro del contenedor diseñados para evitar que todos los artículos en su lugar se estropeen\nDiseño portátil y agradable, compacto y liviano, fácil de transportar, conveniente para usar en viajes o en casa\nEl contenedor negro está hecho de cuero PU duradero, se siente cómodo y no daña a las personas.