Professor Master Innovación y Desarrollo de Proyectos de Negocio\nDirector de Inversiones en Unicorp Patrimonio (Banca Privada Unicaja)\nUnicorp Patrimonio S.V. (Banca Privada Unicaja)\nSocial media manager and strategist en FACUA\nDelivery Manager en Altran\nTech Transfer manager at Fundació Parc Taulí\norganizaciones ante la\nWhitepaper #TransformaciónDigital por @tcreativo - http://bit.ly/TcDigital\nLa evolución hacia la fotografía digital no pilló por sor-presa\na Kodak, que registró una de las primeras paten-tes\nde cámara digital en 1975 y previó con 30 años de\nantelación el vuelco tecnológico. Pero tras varios inten-tos,\nla empresa fundada por George Eastman en 1888\nno resistió al tsunami digital y se encuentra en proceso\nde reestructuración profunda, tras la quiebra de 2012.\nAl contrario que Kodak, Netflix se enfrentó a una trans-formación\nradical apenas transcurridos 10 años desde\nsu fundación en 1997, teniendo que reconvertirse, pa-sando\nde la logística de entrega de vídeos a domicilio,\na la distribución de contenidos en Internet. Cuando\nen 2003 Netflix anticipa la tecnología del streaming,\ncimentada en la evolución de la banda ancha y la tec-nología\nde codecs de vídeo, se pone manos a la obra\npara reconvertir sus capacidades internas y edificar\nprácticamente de cero una compañía esencialmen-te\ntecnológica. En 2009 el impulso de su negocio de\nstreaming la hace pasar de 12.3 millones de suscripto-res\na 24.4 en apenas dos años, rondando los más de 30\nmillones de suscriptores online a finales de 2013. Aun-que\nse ciernen muchas amenazas alrededor de Netflix,\nnadie pone en duda su capacidad de reinvención.\nLa digitalización le está dando poder al individuo. El\nacceso ubicuo a la información, la conectividad y la\nconvergencia con otros avances tecnológicos, nos\ndota de superpoderes. Los signos se aprecian por do-quier:\nmovimientos descentralizados como el 15-M y\n#OccupyWallStreet, activos digitales como la Wikipe-dia\no el software libre, empresas como Local Motors, la\neconomía P2P y una miríada de startups poniendo en\njaque a grandes corporaciones. Se acortan los ciclos\nde vida de las empresas, de sus productos y servicios.\nEmpresas que ayer eran líderes en su categoría, hoy\nno encuentran su espacio.\nEn 1960 el período medio de pertenencia de una em-presa\nal índice Standard & Poors 500 era de 60 años.\nEn 2010 ese período medio de permanencia es de 15\naños. Si este ritmo continúa, en 2025 el 75% de las em-presas\nque hoy habitan el S&P 500 ya no lo hará.\nNos enfrentamos a un siglo XXI muy diferente al XX.\nEn el siglo XX, innovar recurrentemente parecía cool.\nUna opción. En el siglo XXI innovar es una obsesión.\nSólo quien innova subsiste. Vivimos la época de la\nhumanidad más exigente en términos de innovación\nempresarial. Para la que se requerirá gente que quiera\ntomarse la molestia de innovar.\nLa nueva experiencia de cliente nos obliga a repensar\nnuestros procesos y canales de venta, la forma de co-municarnos\ncon los clientes, de fidelizarles. Así como\nabrir las barreras corporativas a partners externos en\nprocesos de innovación abierta, a derribar los silos\nfuncionales de las organizaciones, a colaborar y tra-bajar\nde una manera diferente. A introducir valores y\nprincipios de la cultura digital en las organizaciones.\nA inventar nuevos modelos de negocio o a defender-nos\nde la disrupción de las startups tecnológicas. La\nconexión de las máquinas a Internet, el incremento\nde la producción de datos y la explotación de los mis-mos,\nla obsesión por la tecnología y el advenimiento\nde la empresa social, que pone a las personas primero,\ncomo estrategia de negocio y no como estrategia de\ncomunicación a través de la disciplina de la RSC, afec-tarán\nal tiempo atacando por diferentes flancos. Este\ndocumento estructura las tareas y las áreas de trabajo\nque debemos acometer. Y empezamos respondiendo\na la pregunta más importante:\nLA DIGITALIZACIÓN LE ESTÁ DANDO PODER AL INDIVIDUO. EL ACCESO\nUBICUO A LA INFORMACIÓN, LA CONECTIVIDAD Y LA CONVERGENCIA CON\nOTROS AVANCES TECNOLÓGICOS, NOS DOTA DE SUPERPODERES\nSuena cada vez más la “empresa social” como modelo\nválido para un entorno económico en que no se\nespera que el consumo crezca como antaño y en\nel que consumidores y ciudadanos, digitalmente\nempoderados, se inclinan más a premiar a las compa-ñías\nque trabajan para crear “valor compartido” con la\nsociedad. Michael Porter, que acuñó este concepto,\ndio su brazo a torcer después de haber sido uno de\nlos férreos defensores de la máxima de poner al accio-nista\nen primer lugar. John Mackey, CEO de Whole\nFoods Market, se ha hecho famoso por su concepto\ndel “capitalismo consciente”. Millares de voces críti-cas\nse han alzado tras la caída de Goldman Sachs y la\ndesoladora crisis de mercados financieros. Es evidente\nque el sistema capitalista está en revisión.\nMigrando hacia el modelo de “empresa social” ganare-mos\nla confianza de nuestros clientes y obtendremos\nmuchas ventajas a cambio. Por ejemplo, que se sientan\ncómodos cediéndonos sus datos. Toda estrategia de\nSocial CRM parte del permiso para explotar los datos\nsociales de los clientes. Las empresas que no lo hagan\nperderán terreno frente a aquellas capaces de analizar\ny conocer profundamente a sus clientes y sus dinámi-cas\nde cambio. La honestidad y la transparencia, son\nvalores que cobran de repente un valor más allá de\nPoner a las personas en el centro de su estrategia corpo-rativa\nes el imperativo categórico de toda empresa\nsocial. Primero a los empleados que deben tomarse,\nen primera persona, la molestia de innovar, migrando\nhacia estructuras más horizontales y descentralizadas.\nDespués, a los clientes, usuarios, ciudadanos que nos\nayudarán a crear grandes marcas sin publicidad. Y por\núltimo, a nuestros socios de negocio, abandonando\nel modelo tradicional de cliente proveedor y dando\npaso a un ecosistema de empresas que nos ayude a\nafrontar con éxito una realidad voluble.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 6\nSegún McKinsey1, en los próximos cinco años, el\nimpacto medio de las ventas en canales digitales\npuede afectar el bottom-line en aproximadamente un\n20%. Sin embargo, la reducción de costes (de media\nun 9%) asociada a un proceso de transformación\ndigital puede llegar a impactar el retorno en un 36%\nAdicionalmente, MIT & Cap Gemini2 encuentran otros\npropiedad, plantas & equipos).\nRelación entre intensidad digital e intensidad en la gestión de la\n1 Mckinsey, “Finding your digital sweet spot” (2013)\n2 MIT y CapGemini, “The digital advantage: how digital leaders outperform\ntheir peers in every industry” (2012)\nLas empresas más digitalizadas venden\nmás y son más rentables\nA : "Digirati" elevada intensidad en los dos criterios.\nB : "Fashionistas" elevada intensidad digital y reducida\nEMPRESAS C : "Conservatives" reducida intensidad digital y elevada\nD : "Beginners" intensidad reducida en los dos criterios.\nFig. 1 - Fuente: MIT y CapGemini. Tipos de “Madurez Digital”\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 7\nROI compra de medios\nValor Vida Cliente\nDE CLIENTE NUEVOS\nForecast & Gestión Inventarios\nPersonas primero, l a e m p r e s a s o c i a l\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 8\nLa transformación digital es un proceso de\ngestión que orienta la estrategia, la cultura, los\nprocesos y las capacidades de una organización\npara canalizar la disrupción creada por\nla economía digital, desarrollar canales y\nbienes basados en bits y capitalizar la nueva\nexperiencia de un cliente empoderado por el\nLos 3 pilares se hallan estrechamente\nrelacionados. Conocer al cliente y su experiencia de\nrelación con la empresa posibilitará la optimización\ndel modelo de negocio. La implementación de\nprincipios de cultura empresarial 2.0 permitirá\nalcanzar la apertura y flexibilidad para innovar y\ntransformarse más rápidamente conforme a las\nCanales / Productos y Servicios /\nLiderazgo / Procesos /\nOrganización / Cultura\nTrabajando en tres áreas: cliente, modelos\nmóviles han cambiado los hábitos de acceso y consu-mo\nde información de las personas, así como sus\ncanales de relación. Dos terceras partes de los puntos\nde información que influencian las decisiones de\ncompra de los consumidores no son generados por\nlas empresas, sino por otros consumidores3. Se piden\nrecomendaciones de productos en Twitter o en los\ngrupos cerrados de WhatsApp. Se busca información\nde productos y servicios y se confía en reseñas de\nusuarios que no conocemos.\nuna experiencia integrada e “interactiva”. Quiere, por\nejemplo, poder terminar una compra que empezó\npor la tienda online en la app en su móvil sin esfuer-zo\nañadido. O si hace una compra en la tienda física,\nespera que el servicio de atención en redes sociales\ndisponga de esa información para que la solución a su\nproblema sea inmediata.\n3 Mckinsey, “The consumer decision journey” (2009)\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 11\nMás de la mitad de españolesentre 16 y 74 lo hacendiariamente. 150De media utilizamos Internetveces al díade personas lo hacenprincipalmente a travésdel teléfono móvil. 18,6 millonesecha de menos poder comprar sus marcasEl 50 % de los menores de 34 añosfavoritas directamente en Facebook. El 84 % de las personas que compran en una tienda física, utilizansu móvil para obtener información sobre el producto(buscando el producto y sus características en google, preguntandoa alguien que le parece por whatsapp). Se prevé queEL MERCADO MUNDIAL DE APARATOScon conexión a Internet (los llamados“wearable devices”, como relojes, gafas, camisetas, sensores deportivos, etc) crezca. se muestra proclive a compartirsus productos favoritosen esa red social. Un 50 % 2 Billones de $ en 201312 Billones de $ en 2018\nFuentes: Fundación Telefónica, JWT, Google, Business Insider\nFig. 4 - Nuevos hábitos y experiencias digitales.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 12\nSocial CRM analítico\nFidelización Digital / Social\nconcepto de target, típico de una comunicación\nen medios masivos. En un entorno de interacción,\nla identidad no se construye sólo con contenidos\ny diseños webs muy bien elaborados. Si una marca\nva bien vestida, pero no me trata bien o no me\nresponde en Internet, pierde credibilidad y su\nLa comunicación en red obedece a nuevas\nreglas. En la red se prima la interacción, la creación\nde nodos conectados entre sí que se hablan y\nque construyen valor de manera colaborativa. No\ncontamos con audiencias cautivas a las que podamos\ninterrumpir el contenido y lanzar nuestras proclamas\nvoluntariamente “conectarse” a esos nodos digitales.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 13\nNo forzar mensajes sino escuchar a la comunidad, detectar lo que funciona. Es importante pedir feedback. Analizar las motivaciones y construir sobre ellas. Utilizar el potencial de las ideas co-creadas: las mejores ideas pueden estar fuera.\nDel “target” a la “comunidad”\nEn comunicación en red no se contratan espacios sino que se “gana” la atención. Debemos pasar de la audiencia a la interacción. Las personas deciden voluntariamente vincularse a nuestros nodos.\nNuestra comunidad debe ser la protagonista de nuestra comunicación. Comunicamos para emocionar, crear relación y compromiso frente a un enfoque tradicional de impacto a una audiencia pasiva.\nSu función es vertebrar: comunicar, conversar, compartir, atender, mimar, escuchar al cliente y a la sociedad en general, potenciando el crecimiento orgánico, robusto y constante. Y dinamizar con acciones concretas con planificación y objetivos propios para lograr crecimiento inorgánico.\nCrear nodos y acciones pensando en el beneficio de la comunidad. Un contenido que informa, educa, divierte o emociona es un contenido útil.\nFallar será lo normal. Hay demasiado ruido, demasiadas probabilidades de no destacar. Es necesario un desarrollo ágil de campañas. Lanzamientos rápidos, si fallan iremos a por otra idea, si funcionan seguiremos invirtiendo.\nEl mundo es on/offline. La experiencia física se amplifica online y el conocimiento online se asienta offline. La experiencia se comparte en directo. La marca tiene que estar presente donde está el cliente.\nTrabajamos para que otros recomienden nuestros productos. Y para incentivar el poder creativo de las personas.\nProductos y servicios que integran lo social y digital en su concepción. No se trata de ir a las redes a comunicar, sino de integrar las redes y contextos digitales como elementos esenciales del proceso de consumo de dichos productos y servicios.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 14\nLa convergencia de la experiencia de compra digital\ny física es inevitable. La visita a la tienda y posterior\nbúsqueda online de la mejor oferta (showrooming) o\nel proceso de búsqueda de información online que\nprecede a la compra del producto offline (ropo) son\ntendencias que demuestran la necesidad de integrar el\nmundo on y el mundo off. A continuación proponemos\nalgunas recomendaciones para abordar este proceso:\nmulticanal de los clientes y el acceso móvil, está\nimponiendo la adaptación de la experiencia\nde compra en la tienda física. Burberry ha\ntrabajado en ello. En su “Burberry World\nLive Flagship“, situada en el número 121 de\nRegent Street en Londres, difuminan las\nbarreras entre lo físico y lo digital. La tienda\ncuenta con casi 500 altavoces, 100 pantallas,\nanimaciones digitales como lluvias virtuales y\nespejos transformados en pantallas interactivas\nhíbrido on-off. En las pantallas interactivas se\nproyectan en directo los acontecimientos\nDE PANTALLAS INTERACTIVAS\nDEL RETAIL FÍSICO\nPROBADORES CON APLICACIONES\nMÓVIL EN TIENDA\nEN EL ACTO LA EXPERIENCIA\ncomplementar la “fría” compra online con un toque humano. Recomendaciones, amigos en Facebook,\nHangouts de Google, un configurador virtual de coches, para replicar la experiencia de la visita a un\nconcesionario con amigos, en un entorno virtual.\npermiten a los clientes obtener recompensas “virtuales” usando el teléfono móvil en la tienda física.\nAlgunas llegarán a ofrecer la comparación de precios online insitu, para mantener bajo control el\nproceso y aprovechar para ofrecer ofertas o promociones especiales, combatiendo así la guerra de\nprecios online y poniendo foco en la experiencia y el servicio.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 15\nLa digitalización de la fuerza de ventas. No todo se reduce al entorno B2C. Muchos de los procesos de compra y venta B2B también se ven impactados por la digitalización. Las personas compran a personas y las herramientas digitales y sociales constituyen una oportunidad para los vendedores de extender a lo digital la relación con posibles clientes. A igualdad de condiciones, un competidor podría estar manteniendo por Twitter una interesante charla nocturna sobre un programa televisivo con nuestro prospect, mientras nosotros imaginamos una excusa para llamarle al día siguiente. Estas prácticas crean oportunidades mediante la gestión de vínculos débiles para que un posible “decisor” conozca mejor nuestras capacidades profesionales sin que necesariamente por ello, se esté desviando la evaluación objetiva de un proceso de compra. Los medios sociales pueden sernos útiles, en mayor o menor medida y según las circunstancias particulares de cada venta, en todas las fases del proceso comercial. Empresas como IBM ya han incorporado con éxito la captación de leads vía medios sociales para sus equipos de ventas B2B. Fundamentalmente, durante las etapas de prospección y contacto, será un uso más de investigación el que podamos hacer de las redes sociales, mientras que será más relacional durante la negociación, cierre y seguimiento.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 16\nEl auge de los smartphones, las redes sociales y la\nconvergencia de diferentes tecnologías digitales,\ncomo la geolocalización o el tratamiento masivo\nde datos, entre otras, ha creado un entorno de\ncomunicación multicanal con nuestros clientes.\nEl servicio de atención al cliente en redes\nsociales no es un canal adicional. Se trata de\nun nuevo canal con nuevas reglas y características\npropias, que genera expectativas diferentes en los\nclientes, en lo que toca, por ejemplo, a los tiempos\nde respuesta o al impacto que una mala atención\npuede tener en nuestra reputación. Entender cómo,\ndesde el año 2010, el Banco Sabadell comenzó a\nexplorar la atención a sus clientes a través de las\nredes sociales, consolidando un sistema que atiende\n24/7 a día de hoy, nos abre los ojos hacia el mundo\nde posibilidades que tenemos por delante.\nLos programas de fidelización se han quedado\nobsoletos. Según un estudio de The Logic Group\n2013, cada español participa en una media de\n5,8 programas. Es evidente que los programas de\nfidelización funcionan, pero ojo, también pueden\nhacernos perder mucho dinero, incentivando\na quienes no debemos y viceversa. Aunque la\ntarjeta física sigue siendo la reina de los programas\nexistentes, todo va a cambiar muy rápidamente.\nLa fidelización digital establece recompensas\nque premian la interacción, no sólo la\ntransacción. Se pueden ofrecer recompensas\no incentivos por participación, recomendación,\nseguimiento de una marca, etc. Tiene sentido\nque veamos una evolución hacia programas de\nfidelización digital, donde los consumidores se\nrelacionan con las marcas de forma personalizada\n(aparte de incentivar por la relación de compra)\ny también pueden interaccionar con otros\nconsumidores, haciendo que esta interacción social\nrefuerce el sentimiento de pertenencia.\nLa gamificación no salvará nuestro programa\nde fidelización pero puede ser de ayuda. La\ngamificación, un neologismo anglosajón que viene\na designar la aplicación de dinámicas de juego\nen entornos que no son juegos, ha entrado con\nfuerza en las herramientas que las empresas están\nutilizando para generar notoriedad y, sobre todo,\npara fidelizar a los clientes. El objetivo es enseñar,\npersuadir, motivar y desarrollar relaciones con los\nclientes. Pero no debe ser un fin sino un medio.\nAl definir un plan de gamificación debemos listar\nlos comportamientos que queremos incentivar,\npriorizarlos y situar los incentivos adecuados para\nLos smartphones cambian las reglas del juego.\nUn teléfono siempre en nuestro bolsillo, que nos\nfacilite escanear un código, hacer una foto o poner\nun comentario, unido con técnicas que premien\ncomportamientos beneficiosos para las marcas y el\nanálisis masivo de datos, enriquecerán y cambiarán\npara siempre los programas existentes basados en\npuntos y motivaciones extrínsecas.\nLa personalización aumenta el valor percibido\npor el cliente. Con la evolución de la analítica, el\nconocimiento de cliente a un nivel cada vez más\ncercano a la individualidad permite desarrollar\nprogramas de fidelización casi como si se trataran\nde comunicaciones tú a tú. La empresa sabrá que las\nnecesidades y preferencias de María son distintas de\nlas de Sara y, con ello, podrá personalizar sus ofertas,\nFidelización de clientes en un\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 17\nEl reto del CRM Social / Digital\nExiste mucho interés en torno al Social CRM y muy poco conocimiento al respecto. El Social CRM no es software. Es un conjunto de procesos, técnicas y metodologías orientadas a integrar los medios sociales en la relación con el cliente, que se verán “lógicamente” soportadas por tecnología. El Social CRM es la capa de contacto con el cliente, del marketing en medios sociales. Diferenciamos dos dimensiones:\n• Social CRM Operacional: basado principalmente en la atención al cliente multicanal, con foco en medios sociales.\n• Social CRM Analítico: información “comportamental” obtenida a través de diálogos online, solicitando a los clientes sus datos de perfiles sociales (Facebook, Twitter,…), de procesos sociales o de interacción con contenidos.\nEl Social CRM analítico, orientado al conocimiento de nuestros clientes, se trata de un enfoque complejo, tecnológicamente y “legalmente” hablando. Las empresas almacenan información desactualizada y transaccional de sus clientes, del tipo “rellene-este-formulario”. El reto del CRM Social / Digital es precisamente complementar esta información con la inmensidad de datos desestructurados, digitales y sociales que los clientes pueden poner voluntariamente a nuestra disposición y que nos proveen de una valiosa información “comportamental”. Unas pocas empresas españolas -la avanzadilla de la innovación en este ámbito, varios de ellos clientes de Territorio creativo- ya le están pidiendo tímidamente a sus clientes los datos de sus perfiles sociales (twitter, blogs, facebook).\nEvidentemente, las quejas por intromisión en la privacidad no dejarán de crecer. Como cuando un padre se enteró por los supermercados americanos Target que su hija estaba encinta, al ver que le llegaban cupones descuento de productos para embarazadas. El supermercado lo “intuyó” gracias a sus capacidades estadísticas y la detección de patrones de compra comunes a ese colectivo.\nLas ventajas del Social CRM son evidentes. Mayor conocimiento de los clientes que nos hará mejorar el ROI de cada uno de nuestros canales de promoción (invirtiendo mejor y perdiendo menos balas). La satisfacción de los clientes mejora y además la vinculación también, lo que nos ayudará a desarrollar nuevos productos y servicios y seguramente más certeramente y en menos tiempo.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 18\nLa comunidad de corredores creada alrededor de una app\nEn 2010 Nike lanza la app Nike+ que utiliza tecnología GPS para hacer el seguimiento de datos de las carreras de los usuarios. La app está integrada con las redes sociales, permitiendo a los usuarios compartir los datos de sus entrenamientos. Este paso le ha permitido crear su propia comunidad social.\nUna comunidad de corredores, con aproximadamente 7 millones de miembros en 2014, que comparten voluntariamente sus carreras a través de sus dispositivos digitales. Disfrutando de dinámicas de juego, compiten consigo mismos o con otros corredores, recibiendo reconocimientos emocionales (como medallas o ver su posición en rankings, entre otros) por alcanzar retos. Pueden sumar nuevos dispositivos, como la pulsera Fuel Band o el Nike+ Sportwatch GPS que registra la ubicación, el ritmo y la distancia, mide las calorías quemadas y, asociado a otro dispositivo, el transmisor Polar Wearlink+, también registra el ritmo cardíaco.\nLa explotación de las rutas más transitadas por los corredores podría llevar a Nike, por ejemplo, a realizar acciones de comunicación publicitaria en la cercanía de dichas rutas.\nUn sinfín de posibilidades que Nike ha abierto gracias a la comprensión de los usos digitales de las personas, más allá de una tarjeta física para acumular y canjear puntos de un programa de fidelización tradicional.\nApp Nike+. El usuario puede compartir su actividad en redes sociales y recibir el aliento de sus amigos en tiempo real, compararse en un ranking o retar a otros usuarios.\nCanales, productos y\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 20\nTARDE O TEMPRANO MUCHAS EMPRESAS SE ENFRENTARÁN A LA\nDIGITALIZACIÓN (O COMODITIZACIÓN) DE SUS MODELOS DE NEGOCIO\nEn el año 2005, Flickr ganó la partida a otros servicios\npara subir fotos online, integrando funcionalidades\nsociales inherentes al acto de compartir fotos con\nnuestros amigos. Crear diferentes grupos (familia,\namigos, conocidos), permitir comentarios, crear muros\ncompartidos, etiquetar fotos. En 2004 Flickr fue uno de\nlos servicios estrella que sirvió de inspiración, en parte,\na Tim O’Reilly para acuñar el término web 2.0. Flickr\n“hizo social” un servicio que existía previamente. Kodak\nllevaba años intentando popularizar sus servicios de\nálbums online pero no fue capaz. Años más tarde, a\nfinales de 2010, Instagram ganó 1 millón de usuarios\ndos meses después de su creación. Se trataba de una\nApp para iPhone. Sólo eso. Y le ganó la partida a Flickr.\nEl innovador se vio superado por otro innovador.\nLas empresas tradicionales están obligadas a\ndefenderse de estos modelos disruptivos. Tarde o\ntemprano muchas empresas se enfrentarán a la digita-lización\n(o comoditización) de sus modelos de negocio.\nLa digitalización supone una importante disminución\nde las barreras de entrada de nuevos players. Ante ese\nescenario, abrir los procesos de innovación puede\nconvertirse en una palanca de crecimiento.\nEn Instagram los usuarios comparten fotos y vídeos de corta duración\ncon otros usuarios de esta red y disponen también de una integración\nsencilla con Facebook y Twitter para publicar allí esos contenidos.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 21\neCommerce: nuevos canales de\nSe espera que el eCommerce crezca un 70% en\nEuropa hasta 2017, llegando a los 191 mil millones\nde euros , desde los 113 mil millones de 2012. España\nserá el país que más crezca con un incremento anual\nEl eCommerce no es un cambio drástico\nde modelo. Ha sido una de las palancas más\nimportantes de la digitalización de los negocios,\ndesde hace 20 años. Aún siendo la realidad\nmás visible y de corto plazo, su peso real en la\ntransformación digital es menor del que pueden\ntener otras posibilidades de la nueva web social o la\nJaque al retail físico tradicional. A día de hoy, el\nanuncio del cierre de cientos de tiendas físicas en\nUSA es notorio. Más de 200 en muchas enseñas, de\naquí a unos meses, como Staples, Barnes & Nobles,\nGAP, Abercrombie & Fitch… que están viendo caer\nsus ventas “offline” entre un 3,4 y un 5% desde 2010.\nSin embargo, al mismo tiempo, las ventas online están\nllevando al retail en USA, en general, a un crecimiento\nsostenido. Uno de cada 20 dólares ya está en el\ncomercio online. Y la compra desde el teléfono móvil\ny los tablets no está haciendo más que acentuar la\nsituación. En España, empresas como El Ganso que\ndeclara que los accesos a sus catálogos online desde\nentornos móviles, ya superan el 60%. Y en capitalización\nbursátil, los principales retailers online americanos\nya igualan a la vieja guardia, mientras que el Capital\nRiesgo invierte mayoritariamente en empresas de\neCommerce. Amazon no deja de crecer y las categorías\nde electrónica de consumo, medios y entretenimiento\ny moda son las principales afectadas. Un retailer como\nBest Buy pierde ventas alarmantemente en sus tiendas\nfísicas y las gana en sus tiendas online.\nUna nueva oportunidad para empresas de\nconsumo. Muchas productoras de bienes de\nconsumo están entendiendo que sus canales de\ndistribución tradicionales (gran retail) pueden no\nverse afectados si desarrollan un eCommerce para\nvender un tipo especial de productos o conquistar\nnuevas geografías. La empresa gana información\ndirecta del mercado que le ayuda a crear una\nexperiencia de cliente y confía en incrementar sus\nventas de manera significativa en el medio plazo.\nCreando experiencias multicanal. En 2013 Lego\nlanzó su app móvil LEGO Connect que actúa como\nuna fuente de información de producto ampliada,\nintegrando las animaciones 3D que tienen en sus\ntiendas. Escaneando los contenidos de la revista\nLEGO Club, el usuario accede a contenido adicional\nenriquecido con tecnología de realidad aumentada.\nLEGO consigue enlazar la tienda física, su soporte/\ncanal revista y la app a través del contenido disponible,\ncreando una experiencia de usuario emocionante.\n4 Forrester, “European Online Retail Forecast 2012 to 2017” (2013)\nAmazon. El retail digital sigue incrementándose mientras el consumo de\ntiendas físicas se transfiere al comercio online.\nLEGO Connect es una app que, integrada con la revista LEGO Club,\nproporciona experiencias de realidad aumentada a sus usuarios\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 22\nCuando una empresa como Nike desarrolla y\nvende un producto tecnológico como una pulsera\ndigital, para ayudar a sus clientes a mejorar como\ndeportistas y cuidar su salud, asistimos a una\nextensión del negocio hacia un producto digital,\nderivado de la misión principal de la compañía, que\nno es hacer un producto concreto -zapatillas- sino\nfacilitar un estilo de vida.\nHardware y software para la gestión de\nla experiencia. Mattel es consciente de la\n“amenaza/oportunidad” del ocio digital de\nsus clientes, y aprovecha los nuevos entornos\npara generar nuevas vías de negocio, a través\nde contenidos (películas Barbie), aplicaciones\npara iPad, productos digitales integrados, etc.\nAhora una niña puede comprarle vestidos a su\nBarbie física, o comprar complementos digitales\ndentro de la App de Barbie para iPad. O jugar a\nun videojuego que tiene de protagonista a su\nNuevas capacidades para el desarrollo de\nbienes digitales. Hasbro adquirió en 2013, una\nparticipación mayoritaria de Backflip Studios,\nuna empresa de juegos para móviles y tabletas,\npara construir así la presencia multicanal de\nsus juguetes infantiles. Ha iniciado además\npartnerships con otras empresas como Ubisoft,\npara desarrollar juegos de nueva generación. El\néxito de su muñeco Furby, está asociado a una\napp en la que los niños pueden cuidar y disfrutar\nde él y donde están disponibles otros juegos\nrelacionados con el universo Furby.\nNike Fuel Band, la pulsera digital que cuenta los pasos y mide la energía quemada diariamente. La información\nintegrada con la app Nike+ permite al usuario establecer metas y monitorizar su progreso.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 23\nLas empresas tradicionales lanzarán nuevas\niniciativas empresariales para defenderse de\nmodelos tecnológicos disruptivos.\nDe la evolución digital a la innovación\ndisruptiva. Una empresa como Waze (adquirida\npor Google) parte de un servicio existente -la\nnavegación GPS- y añade varias tecnologías que\nmejoran el servicio hasta tal punto que se convierte\nprácticamente en algo nuevo. Por un lado, cada\nteléfono activo que usa el navegador es un sensor\nque mide la velocidad del vehículo. El análisis en\ntiempo real de todo ese movimiento (big data +\ninteligencia artificial) es capaz de detectar atascos\nde tráfico y así, generar nuevas rutas para ahorrar\ntiempo y combustible a sus usuarios. Además éstos\npueden avisar a otros conductores de problemas\nen las calles o carreteras, advertir manualmente\nde atascos, imprevistos, radares. ¿Cómo piensa\nmonetizar Waze un servicio que es de uso gratuito?\nCuando nuestro coche se detiene, aparecerán\nanuncios que desaparecen al retomar la marcha.\nWaze sabe de antemano la ruta que seguimos y\ndónde estamos en cada momento, así que podrá\ninsertar ofertas hiperlocalizadas de gasolineras,\nLas empresas tradicionales a la caza de la startup\ndigital. Telefónica crea Wayra una incubadora de\nstartups digitales, para apoyar iniciativas incipientes,\nque pueden convertirse en el próximo WhatsApp,\ny estar así cerca o participar directamente del éxito\nde servicios que llegarán a canibalizar sus propios\ningresos. BBVA abre una oficina de observación\ntecnológica en Silicon Valley y compra Simple, una\nstartup americana que ofrece a sus clientes métodos\npara gastar de manera inteligente y ahorrar a través de\nLa empresa como plataforma. SAP ha creado\nun ecosistema de consultores que se ganan la\nvida implantando su software. Las tecnologías\ndigitales facilitan el proceso de creación de\nplataformas sobre las que otros pueden generar\nriqueza, igual que un sistema operativo permite\ndesarrollar aplicaciones a otros creadores. Erigirse\nen plataforma posibilita un crecimiento robusto y\nrápido. Una empresa en red está mejor preparada\npara nuestra realidad fluida. Muchos proyectos\nde la denominada economía P2P o colaborativa,\ncomo Airbnb o Uber, trabajan para convertirse en\nel tablero de juego sobre el que los participantes\ndesarrollan su actividad económica.\nLa disrupción habilita nuevos modelos\nWayra. La incubadora de startups digitales creada por Telefónica. A través de su app Uber conecta pasajeros con conductores de\nvehículos registrados en su servicio para la contratación de un servicio\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 24\nNegocio digital Canales, productos y modelos disruptivos\nEconomía Colaborativa: eficiencia y escala para activos infrautilizados\nTan sólo la noche pasada más de 50.000 personas han alquilado un apartamento a través de un servicio que en 2013 ya ofrecía más de 250.000 habitaciones repartidas en 30.000 ciudades a lo largo de 192 países. Sin embargo, lejos de ser una cadena hotelera, son los propietarios los que alquilan sus habitaciones a personas que no conocen. Y el artífice de juntar a particulares es Airbnb, una empresa de San Francisco, que nace en 2008. Y que, desde entonces, ha sido usada por más de 4 millones de personas.\nLa economía colaborativa (sharing economy) aprovecha las nuevas tecnologías para hacer eficiente el uso compartido de bienes y servicios infrautilizados. Este movimiento, propiciado por la reducción de costes de transacción en Internet y por la posibilidad de construcción de reputación en redes sociales (que permite a ambas partes evaluar la otra aportando confianza a la transacción), es uno de los caminos hacia la innovación disruptiva que algunas organizaciones ya han emprendido.\nLas plataformas de economia colaborativa son el elemento de conexión entre particulares que ofrecen un servicio y aquellos que están interesados en el mismo.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 25\nCo-creación para llevar innovación al mercado\nLocal Motors es una empresa estadounidense fundada por John Rogers. Se trata de la primera comunidad de co-creación de automóviles y es una empresa pionera en la producción de vehículos “a la medida” del comprador.\nLos miembros de la comunidad pueden participar proponiendo sus propios diseños de coche a través de mecanismos de innovación colectiva. Cualquiera puede crear un nuevo proyecto, que Local Motors define como “lo que todo el mundo por igual puede crear, revisar, evaluar, seguir, comentar, añadir y mejorar”. Cuando estos proyectos están lo suficientemente maduros, pasan a concurso donde se trabaja sobre áreas concretas con el objetivo de avanzar de forma rápida y eficiente.\nDe entre todas las aportaciones realizadas en la comunidad de Local Motors, ésta elige el ganador teniendo muy en cuenta los votos y valoraciones del resto de individuos. El incentivo principal para la participación, más allá de los premios de las competiciones, es básicamente el placer de diseñar el propio vehículo que se fabricará y se tendrá la posibilidad de adquirir.\nSiete años después, congregan un equipo internacional de apasionados por la automoción entre diseñadores, ingenieros, fabricantes y expertos. Partiendo de tan sólo 63 empleados contratados, consiguen dar forma al talento de 39.600 miembros de su red. Esta comunidad actualmente aporta más de 5.600 diseños y 1.700 ideas en torno a 16 proyectos abiertos.\nPlataforma colaborativa y proyectos propuestos por la comunidad de Local Motors.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 26\nCultura y valores, líderes\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 27\nLA NUEVA EXPERIENCIA DE CLIENTE Y LOS MODELOS DE NEGOCIO\nCAPACITADOS OBLIGAN LAS EMPRESAS A TRANSFORMARSE\nLa transformación nace de dentro. La nueva\nexperiencia de cliente y los modelos de negocio\ncapacitados que ya hemos visto, obligan a las\nempresas a transformarse internamente para\ndesarrollar una cultura digital, procesos y operaciones\nmás ágiles y de trabajo y colaboración en red, que les\npermitan hacer frente al cambio con la rapidez que\ndemanda el mercado. Y sin el compromiso férreo de\nla alta dirección no podremos transformar la cultura\nFig. 7 - La visión interna de la empresa digital. Resumen de los elementos sobre los que la empresa debe actuar en el proceso de\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 28\nCómo trabajar la motivación intrínseca\nEn una encuesta realizada por la consultora Towers\nWatson a 90.000 empleados en 18 países, se puso\nde manifiesto que sólo un quinto de los mismos\nse encontraba realmente comprometido con\nsus empresas. ¿Acaso no está la motivación de\nlos empleados directamente relacionada con la\ncompetitividad de las organizaciones? Creemos\nfervientemente que, en este nuevo siglo, la pregunta\nclave que debe plantearse una organización que\nquiere llegar viva al siglo XXII es la siguiente: ¿cómo\ntrabajar en la motivación intrínseca de las personas\nque conforman un proyecto? A continuación\npresentamos tres ejes de trabajo para desarrollar la\nFijando una Visión. Algo más grande que el proyecto en sí. En nuestro caso, la misión de Territorio\ncreativo es ayudar a otras empresas a poner a las personas en el centro. Desarrollar relaciones\nsostenibles con las personas (clientes, proveedores, empleados). Trabajar para construir un mundo\nmejor nos ayuda a superar las penurias del día a día.\nPermitiendo el Desarrollo Personal. Creando un entorno empresarial colaborativo que fomente\nla formación, que permita emocionarse siendo mejores en las tareas que desarrollamos. Ofreciendo\nretos intelectuales, formación y estableciendo un sistema meritocrático.\nIncrementando la Autogestión. Posiblemente el eje de trabajo más complejo. Debemos dotar a las\npersonas de autonomía para realizar su trabajo, dentro de un marco de responsabilidad y auto-exigencia.\nEl empoderamiento del trabajador funciona en sí mismo como una recompensa emocional. En la\nempresa de videojuegos, Valve, los trabajadores deciden con quién trabajar en cada proyecto y cuánto\ntiempo emplear en él. Se les ofrece confianza en la misma medida que responsabilidad para desarrollar\nproyectos. El “intraemprendimiento” es la fuerza que mueve los nuevos desarrollos de producto.\nFig. 8 - Ejes para el desarrollo de la motivación intrínseca de los colaboradores.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 29\nTransparencia y autogestión para un crecimiento sostenible. No son sólo las empresas digitales las que están adoptando principios de management de autogestión (recientemente también bautizados como holacracia). En el caso de Semco, empresa brasileña fabricante de maquinaria industrial y transformación de acero (entre otras divisiones), los trabajadores conocen los objetivos de la compañía y deciden sus aportaciones a los mismos y cuántas horas dedicar a cada tarea. Es una organización donde impera la flexibilidad y la evaluación de desempeño es 360º. Fijan sus propios salarios y deciden los despidos de otros compañeros de manera democrática. La transparencia, la autonomía y la auto-gestión son elementos claves de su cultura.\nEmpresa digital Cultura y valores, líderes y procesos\nSemco, la empresa brasileña que tiene “una forma diferente de gestionar el talento para crear soluciones innovadoras”.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 30\nLos valores digitales cimientan la cultura\n¿Existen principios de trabajo que puedan ser\nextrapolados desde las comunidades online, los\nproyectos open source o las startups digitales?\nCreemos que así es y que estos valores deben ser\ninoculados en las organizaciones para hacer frente\na los retos que la digitalización impondrá durante\nlos próximos años. Por sólo citar algunos que\nconsideramos más relevantes:\n• Apertura y transparencia. El acceso a la información es “democrático”. Todos pueden acceder al\ncódigo fuente, a la información necesaria para tomar decisiones. La confianza se crea porque no hay\nagendas ocultas, ni datos que hagan desconfiar.\n• Colaboración y co-creación. Las herramientas digitales permiten elevar la colaboración a su máxima\nexpresión. Son herramientas de productividad personal. La necesidad de perfiles especializados exige\nmás colaboración entre equipos multidisciplinares.\n• Comunidad. La construcción de la inteligencia colectiva se realiza en comunidad, poniendo en común\nlo que cada individuo conoce o sabe. Se comparten experiencias, aprendizajes, documentación, puntos\nde vista. Lo importante es compartir.\n• Reciprocidad y meritocracia. Los bloggers enseñaron a los periódicos a enlazar a las fuentes. En los\nentornos digitales, se cita, se agradece, se reconoce. Y se crean estructuras basadas en el mérito, no en el\npoder, la influencia o los años de experiencia.\nFlexibilidad, tiempo real, transparencia, innovación,\nconocimiento, diálogo… muchas palabras que han\nhecho de los contextos digitales estructuras mejor\npreparadas para crecer en un entorno abierto, incierto\ny endiabladamente rápido.\nUn nuevo líder para una nueva organización. La\ndigitalización ha llegado también al management.\nVoces que claman una nueva forma de inspirar y\ndirigir equipos. Personas que no ejercen autoridad,\npero que inspiran a la acción. Hombres y mujeres\nque adoptan herramientas centenarias al servicio\nde una nueva realidad. Diálogo, espíritu de servicio,\nlectura y escritura, arte y ciencia, humildad. Un\nlíder que elimina los obstáculos del camino de sus\nseguidores, un líder que emociona, que crea otros\nlíderes, que lidera en comunidad. Un líder accesible\ny humano, que acepta la crítica y transmite\nfeedback. Que da las gracias y los buenos días. Que\nse rodea de gente mejor que él mismo, porque no\ntiene miedo. Y que defiende los valores digitales y\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 31\nLas herramientas catalizan la colaboración,\nla vinculación y la productividad\nUna organización digital actúa como una\nsociedad en Red. Una empresa no es digital porque\nutiliza herramientas y soluciones que lo son, sino\nporque lo son todos sus procesos y operaciones:\nla concepción y lanzamiento de nuevos productos\no modelos de negocio, la gestión de la cadena de\nsuministro, la elaboración de propuestas comerciales\no la gestión de RRHH.\n• La gestión del conocimiento se descentraliza: la fuerza de la inteligencia colectiva. En un\nforo interno, distintas áreas de la empresa (desarrollo, marketing, ventas, comunicación) comparten\ninformación sobre un nuevo producto y construyen sobre el trabajo anteriormente realizado por otros\npara preparar el documento de soporte al lanzamiento. En un repositorio de documentos en la nube\nse accede al histórico de propuestas comerciales que está accesible a cualquiera que necesite recurrir\n• Las herramientas digitales simplifican la gestión de proyectos. No tenemos que estar\nsentados en nuestra mesa en la oficina para trabajar en un proyecto con nuestro equipo. A través\nde videoconferencia podemos tener una reunión de estatus por la mañana, aclarar dudas puntuales\npor WhatsApp y trabajar el resto del día en un documento compartido de Google docs. En una\nherramienta online de gestión de ideas, diferentes trabajadores ubicados en cualquier punto del\nmundo podrán contribuir con nuevas soluciones de negocio, oportunidades de mejora, votar otras\nideas y convertirlas en realidad mediante un esfuerzo cooperativo online.\n• Las intranets sociales son las nuevas espinas dorsales de la organización. Cada vez más, y\nen beneficio de todos, las redes sociales internas sustituirán al correo electrónico. La serendipia de la\nconversación online “estructurada y desestructurada” al tiempo, enriquecerá el intercambio de ideas,\nconvirtiéndose en fuente de innovación -conectando equipos e ideas- o de productividad -acortando\nlos tiempos para encontrar soluciones o apoyos concretos-. La posibilidad de buscar, enlazar,\ncategorizar y etiquetar, incrementará la sabiduría colectiva.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 32\nInnovación abierta: el talento está ahí fuera\nHenry Chesbrough, uno de los padres intelectuales de la innovación abierta en las organizaciones decía que “no todas las personas inteligentes trabajan para nuestra empresa”.\nExiste mucho talento fuera de las organizaciones que debemos capturar. Debemos conectar la empresa al exterior y abrir las “barreras corporativas” posibilitando la construcción adicional de valor sobre sus propuestas por parte de partners, su comunidad y la sociedad. Aprovechando las diferentes posibilidades que se abren con la digitalización, muchas empresas ya están adoptando metodologías de innovación abierta, co-creación y crowdsourcing.\nUno de los casos más conocidos es el de Procter & Gamble. En el año 1999 menos del 10% de las patentes de la empresa estaban siendo utilizadas en productos reales. Desarrollaron una plataforma denominada Connect & Develop para incrementar el número de patentes productivas, reduciendo los presupuestos de I+d+i drásticamente. En ese proceso de apertura, la empresa americana llegó a acuerdos con numerosas pymes para crear a partir de ellas procesos de innovación, asegurándose P&G un alto nivel de colaboración y efectividad, comprometiéndose a que la mayoría de sus innovaciones tuviesen su origen fuera de la empresa. En 2004 el 35% de los nuevos productos de la empresa provenía de fuentes externas.\nPlataforma de innovación abierta Connect & Develop creada por Procter & Gamble para incrementar el número de patentes productivas.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 33\nFiat Mio: un coche construido a tu medida\nEn 2009 Fiat Brasil inició un proceso de innovación abierta y co-creación para el desarrollo de un nuevo vehículo llamado “Mío”, un modelo cuyo diseño quedaría regulado bajo licencias Creative Commons. Se creó una plataforma que permitía a los usuarios manifestar sus opiniones y, en paralelo, perfiles en Twitter y Facebook para compartir todo el proceso. Se recopilaron más de 11.000 ideas, procedentes de 17.000 participantes en 120 países.\nPropuestas relacionadas con el número de plazas, los requerimientos medioambientales o las opciones de multimedia que debería incorporar el coche. Daniel Vitola de Vargas contribuía con la siguiente idea:\n• “El Fiat Mio debe permitir una conectividad total a Internet, allá donde esté. Es importante que herramientas como Google Maps o Earth sean accesibles a los conductores en el día a día. Con código abierto, el Fiat Mio permite la conectividad con cualquier dispositivo, pen drive, iPod y otros aparatos vía Bluetooth”.\nTras la primera fase, el equipo de Fiat filtró las mejores ideas y las sometió a la votación de los participantes en un diálogo abierto pero moderado por la empresa. En la fase de conceptualización, un equipo de diseñadores de Fiat trabajó abiertamente con la comunidad, comentando online las decisiones relativas al diseño, una actitud radicalmente diferente al habitual secretismo que rodea estos procesos.\nLa presentación del prototipo tuvo lugar en el São Paulo Auto Show de octubre de 2010. Atrás quedaron debates sobre temas tan vinculados con la digitalización como la necesidad de crear un ID para cada coche facilitando su utilización en la web social y en la llegada del “Internet of things”, cómo conectar los sistemas móviles y smartphones al coche o cómo mejorar los aparatos electrónicos de entretenimiento y navegación propios del vehículo.\nEl prototipo resultante del proyecto de innovación abierta y co-creación online de Fiat.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 34\nLa organización de equipos, departamentos y responsabilidades en el proceso de transformación digital es\nclave. Las aproximaciones existentes son variadas:\n• Un enfoque conservador: equipos digitales que se adjuntan a equipos existentes. Crear áreas\ndigitales que luego actúan como soporte de otros departamentos, como puede ser el caso de marketing.\n• La figura del Chief Customer Officer y/o Chief Digital Officer. La misión del responsable\n“máximo” del proceso digital es asegurar la experiencia de cliente en todos los puntos de contacto o\nayudar a implantar la cultura digital dentro de la organización, respectivamente.\n• Laboratorios digitales que incuban proyectos de manera aislada. Existen organizaciones que\nhan optado por crear departamentos o “laboratorios digitales”. Equipos independientes del resto de la\norganización que trabajan estudiando la experiencia de cliente y concibiendo productos y servicios\noriginalmente digitales para posteriormente integrarlos en las áreas de negocio. Tras varios arranques\nfallidos, Walmart adquirió una empresa y una tecnología de monitorización masiva de conversaciones\ny lanzó Walmart Labs, con el objetivo de trabajar en el desarrollo de capacidades digitales. En dos\naños, Walmart ha pasado de facturar online 5 billones a facturar 10 billones de dólares, ganando\nterreno en un área dominada por Amazon, con 50 billones de facturación.\n• Incubadoras corporativas de startups. Telefónica con Wayra o Mercadona con Lanzadera,\nejemplifican cómo las empresas están auspiciando y recreando ecosistemas de emprendimiento\ndigital, conscientes de que la mortalidad de las startups es elevada y que se debe diversificar y dotar\nde autonomía (y pertenencia) a los emprendedores.\nEl laboratorio digital que creó Walmart, Walmart Labs, desarrolla proyectos\ndigitales partiendo del conocimiento del cliente.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 35\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 36\nAnalítica de datos, comunicación, herramientas\ndigitales, metodologías lean… Para afrontar la\ndigitalización tendremos que incorporar nuevas\ncompetencias y habilidades que, en algunos casos,\npodrán ser desarrolladas internamente y en otros,\nrequerirán la adquisición de talento externo a la\norganización. Hemos agrupado estas capacidades en\n• Obsesión por la experiencia de un usuario empoderado digitalmente. Conocerlo\ny entender su viaje con la marca es indispensable para crear experiencias extraordinarias\nindependientes del punto de contacto. Aprender a vincular y gestionar comunidades en red. Ser\ntecnólogos y geeks para adelantar el uso avanzado que las personas hacen de las tecnologías.\n• Innovación como estado mental. Para alcanzar resultados innovadores, hay que crear, probar,\nfallar y volver a empezar. Desarrollemos las capacidades “emprendedoras” de nuestros equipos.\nAcostumbrémonos a las rutinas del cambio.\n• Datos, la base de la estr ategia. La digitalización supone una liberación masiva de datos\ntransaccionales, comportamentales, sociales. Zetabytes de contenidos, de logs. Arquitectos de\ndatos, tecnólogos, business intelligence, data warehouse, data analyst, data scientists… Nuevas\ncapacidades para una nueva era.\n• Abrir las organizaciones para aprovechar la inteligencia colectiva. Formar líderes que\nvinculan e inspiran. Aprender a construir estructuras colaborativas y favorecer la apertura\ninterna y externa para potenciar el aprendizaje y la eficiencia global de procesos dentro de la\n• La comunicación como herramienta de transformación. Nunca antes ha sido tan importante\ndestacar por encima del ruido y tan difícil capturar la atención de audiencias y comunidades\nfragmentadas. Oratoria, escritura creativa, creación de vídeo, de infografías, storytelling,\ntransmedia… nuevas formas de comunicación adaptadas a la era digital.\nPARA AFRONTAR LA DIGITALIZACIÓN TENDREMOS QUE INCORPORAR\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 38\nCAPACIDADESDIGITALESUSUARIOEXPERIENCIA DE USUARIO/CLIENTEObsesión por el viaje y la experiencia de cliente. Integración de puntos de contacto. Emoción y efecto “wow”. GESTIÓN DE COMUNIDADESConstruir relaciones con las personas en red. Fortalecer vínculos entre nodos (clientes, proveedores, empleados, ciudadanos). ORIENTACIÓN TECNOLÓGICASer geeks para pensar como un usuario avanzado de la tecnología. Adopción temprana de herramientasy plataformas. Desarrollar tecnología. INNOVACIÓNENFOQUE “LEAN” cambiar o pivotar. GESTIÓN DE RESULTADOSEquipos multifuncionales de especialistas organizados por proyecto (no por áreas), alrededorde un objetivo común y temporal, con métricas e indicadores de rendimiento. AUTOGESTIÓN E “IMPRENDIMIENTO” Obsesión por las estructuras planas, sin jerarquías, sin jefes. Desarrollo del espíritu emprendedoren comunidad. Libertad y responsabilidad. DATOSCAPTURA DE DATOSDetectar y rastrear fuentes de datos, monitorizar online, combinar datos estructurados y no estructurados, internos y externos a la organización. ANALÍTICAMente analítica (estadística y matemática), para analizar datos de distintas fuentes (transaccionales, sociales, ...). Análisis predictivo y prescriptivo. ESTRATEGIA APOYADA EN DATOSAbandonar la gestión por intuición e implantar globalmente en toda la empresa la tomade decisiones apoyada en datos. APERTURALIDERAZGO ABIERTOintrínsecas, mediante la transparencia y el diálogo. COLABORACIÓN E INTELIGENCIA COLECTIVAÉnfasis en la comunicación, en el diálogo y en compartir conocimiento. CO-CREACIÓN y CROWDSOURCINGDesarrollo y explotación de comunidades para generar conocimiento y crear bienesy servicios de manera colaborativa. COMUNICACIÓNCREACIÓN DE CONTENIDOSLas empresas son medios de comunicación. Adopción de metodologías y tecnologías para la creaciónCREATIVIDAD “LEAN” fragmentadas e “infoxicación” creciente. MARKETING ONLINEDominio progresivo de las plataformas de comunicación online y formatos publicitarios parala distribución de mensajes y contenidos.\nFig. 9 - Competencias que la empresa debe incorporar en el proceso de digitalización. Se agrupan en cinco áreas: usuarios, innovación, datos, apertura y comunicación.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 39\nBig Data: la intuición deja paso a la ciencia\n200.000 millones de iPads de 32GB completamente llenos es la cantidad de información que EMC e IDG estiman que se habrá producido en el mundo en 2020. En otros términos: 6,6 zettabytes (6,6 por diez elevado a 21 bytes). “Big data” es el neologismo que designa la capacidad para recopilar ingentes cantidades de datos, analizarlos e incluso llegar a predecir lo que acontecerá, mediante modelos y patrones estadísticos.\nMuchas empresas usarán muchos de esos datos para conocer mejor a sus clientes y hacerles llegar ofertas más relevantes. Otras los usarán, por supuesto, para hacer más eficientes sus operaciones. Vamos a modelizar el mundo real hasta un detalle jamás conocido. Una empresa gestora de molinos electro eólicos analiza millones de datos en tiempo real para obtener la mejor orientación de sus cabezas rotoras y producir así el máximo de energía posible. Una empresa automotriz podrá saber el uso que se hace de sus coches y mejorarlos técnicamente o diseñar servicios post venta ad-hoc. Mapfre lanzó hace ya mucho tiempo YCAR, un dispositivo oculto en el vehículo de sus clientes, para que las bonificaciones del seguro dejen de centrarse en datos sociodemográficos y pasen a depender del tipo de conducción del usuario. Waze es un GPS social que toma los datos de sus usuarios en tiempo real para detectar embotellamientos y recomendar rutas alternativas. La captura, almacenamiento y tratamiento de datos es una capacidad crucial de la empresa digital.\nConocer mejor a los clientes, optimizar la cadena de suministro con la integración de datos de stock y demanda. Implantar sistemas de mantenimiento preventivo en sus instalaciones industriales, a través de la captura de datos en tiempo real que las máquinas pueden emitir sobre su funcionamiento. La ciencia de los datos mejora drásticamente la eficiencia de la organización. Datos provenientes de distintas fuentes, como apps móviles, sitios web, terminales de punto de venta, registros de ATC, etc., pueden ahora ser normalizados, cruzados y analizados en tiempo real.\nLa aplicación de tráfico y navegación GPS Waze se basa en una comunidad de usuarios que contribuyen compartiendo, en tiempo real, información de tráfico.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 40\nArquitectura de datos. Uno de los problemas a los que se enfrenta una organización es definir una arquitectura de datos, para poder combinar diferentes procedencias y estructuras. Los datos estructurados suelen almacenarse de manera que se sabe qué es cada dato (un nombre, una cantidad, una dirección) pero el almacenamiento de datos no estructurados (principalmente semánticos) se ha disparado con el advenimiento de la web social.\nCapacidad de almacenamiento. La cantidad de datos disponible es cada vez más grande y aunque los sistemas de almacenamiento se abaratan, la capacidad posterior de extracción de esos datos es compleja. Nuevas tecnologías de bases de datos para “big data” que superan las bases de datos relacionales, como Hadoop, son más desconocidas pero necesarias.\nAnálisis de datos. La variedad y cantidad de datos hace complicada la labor de extraer conocimiento de los mismos. Cómo huir de la parálisis por el análisis, qué debemos buscar, cómo comparamos, cómo detectamos patrones e insights que tengan sentido y aporten valor real y ROI.\nTiempo real. En muchas ocasiones, se debe realizar el análisis en tiempo real. A nivel del proceso productivo por ejemplo, detectar un cambio en los parámetros de una máquina en cuanto ocurre puede evitar una parada costosa en la cadena de producción.\nCapacidad predictiva. ¿Puedo predecir el riesgo crediticio de un cliente en función de sus datos comportamentales históricos? ¿O prever si una serie de televisión tendrá éxito por el boca a boca inicial en las redes sociales?\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 41\n“Lean Everything” para hacer frente a las leyes de la evolución digital\nLa filosofía lean se basa en el lean manufacturing, la filosofía de producción just in time desarrollada en los años setenta por Toyota. Un sistema que consideraba un desperdicio todo gasto de recursos que no creara valor para el consumidor final y reducía los tamaños de lote buscando ganar flexibilidad para ajustarse a una demanda cada vez más volátil. Toyota inició la “era digital” en la función de las operaciones y la producción. Años después, el espíritu lean se ha colado por todos los resquicios de pensamiento organizativo. Ha inspirado metodologías ágiles de programación informática que buscan trocear los grandes desarrollos de software, lanzando un producto mínimo viable al mercado que es mejorado con el feedback directo de los usuarios y “pivota” hacia otras funcionalidades cuando es necesario.\nEsta flexibilidad es clave para las startups digitales a las que el contexto del mercado y la escasez de recursos obliga a introducir cambios continua e inmediatamente.\nLa clave para abordar este proceso es entender que vender sin escuchar a los clientes no funciona. Incluir la opinión de los clientes durante el desarrollo del producto es clave de la metodología para evitar el desperdicio de recursos y tiempo en crear productos o servicios que el cliente no desea.\nEsta filosofía influye en cómo empresas ya establecidas deben desarrollar nuevas metodologías de lanzamiento de productos y servicios, rehacer los procesos de I+D y cómo adoptar, en definitiva, procesos más ágiles que se ajustan mejor a un contexto de cambio continuo. La digitalización está obligando a las empresas a incorporar metodologías radicales de prueba y error: recogida de datos, análisis, corrección, acción… Aprendiendo a fallar de manera ágil, rápida y eficiente.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 42\ntecnológicas para una\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 43\nLa digitalización de la sociedad tiene en su origen\nuna fuerte componente tecnológica que abre\ncamino a posibilidades cercanas a la ciencia ficción.\nHablamos de tendencias como la realidad aumen-tada\npero también de arquitecturas como el cloud\ncomputing, sistemas de inteligencia artificial como\nmachine learning y las innumerables aplicaciones\nde todas ellas. Las máquinas ya pueden aprender y\nprescribir soluciones. Los individuos vestirán prendas\nque monitorizarán datos vitales. Y todo, conectado a\nun único cerebro colectivo. Hemos organizado estas\ntendencias en 8 áreas:\nIoT, las cosas conectadas. Sensores y cualquier tipo\nde equipos y máquinas conectados entre sí. Avances\nque estudian la utilización de drones para entregar\npedidos. La automatización en nuestras casas que\npermite gestionar de forma centralizada la iluminación,\nlos dispositivos multimedia o los sistemas de seguridad.\n“On Me”, mucho más que un móvil. Cada vez son\nmás los dispositivos que comienzan a formar parte\nde nuestra fisionomía y que permiten interactuar con\notros dispositivos: zapatillas con GPS, relojes que miden\nlos pasos que damos o las calorías que quemamos,\ngafas inteligentes, ropa infantil que detecta la fiebre, …\nson los denominados wearables. A futuro dejarán de ser\nalgo externo para incorporarse a nuestro cuerpo: chips\nque monitoricen los parámetros fisiológicos y envíen\nalertas a un smartphone o inyecten la dosis necesaria\nde insulina en un diabético; baterías biodegradables;\nchips de identificación personal; tatuajes inteligentes\ncapaces de realizar tareas útiles.\nMarketing, comunicación, ventas y operaciones.\nTecnologías que trabajan para hacer eficientes procesos y\nfunciones empresariales, como la optimización de campa-ñas\ny compra de medios en tiempo real, incorporación\nde información social para conocimiento del cliente o\nconsumidor a través de sistemas Social CRM. Pago móvil,\ndiversidad de canales para la venta online, que abren a su\nvez, nuevos retos logísticos entre los cuáles la robótica y la\nautomatización jugará un papel fundamental.\nEl poder prescriptivo de los datos. Los volúmenes\nde datos aumentan de forma exponencial y el almace-namiento\ny análisis de los mismos mediante tecnolo-gías\nBig Data es ya una realidad para muchas empre-sas.\nPero no sólo es el análisis, el aprendizaje mediante\ntécnicas de machine learning son la base de los motores\nde búsqueda; la programación neruolingüística (NPL\nen inglés) permite a ordenadores extraer criterios de\ndiagnóstico de fallo cardíaco a partir de las notas de\ninformes médicos. La explotación de datos ya no sólo\npermite predecir resultados sino que evoluciona hacia\nprescribir respuestas para los resultados esperados.\nEl ser social, que colabora y comparte. Una capa\nsocial, de funcionalidad y tecnología, que crea entor-nos\ncolaborativos. Las redes sociales como plataformas\npara compartir actividades y conocimiento y la utili-zación\nconjunta de múltiples dispositivos. El “second\nscreen” representa la ubicuidad del consumidor que ve\nla televisión y a la vez está comentando el programa\nen Twitter en su móvil o buscando online el precio del\nproducto anunciado. Los recursos que permiten a las\nempresas identificar el nuevo consumidor social trans-versalmente\na cualquier canal (social sign on) y la recogi-da\nde información social.\nInfraestructura y tecnologías de la información\n(IT). El tiempo real ha demandado cambios rápidos en\nla tecnología. Los servicios en cloud permiten el uso\nde gran cantidad de información sin preocupación\npor la infraestructura a utilizar. Por otra parte, el auge\npor la privacidad digital ha provocado la aparición de\ntecnologías de seguridad biométricas, proyectos de\nnavegación privada y redes aternativas anónimas.\nLAS MÁQUINAS YA PUEDEN APRENDER Y PRESCRIBIR SOLUCIONES\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 44\nINTERNET OF THINGSON MESensoresDronesMachine-to-Machine (M2M) Machine-to-People (M2P) DomóticaWearablesMobileSmart DevicesHealth MonitoringBionicsMKT / COMVENTASOPERACIONESGeo MarketingRealidad aumentada Monitorización GamificationCompra Medios(RTB, …) Social CRMPago móvilCryptocurrencies (Bitcoins) eCommerceGestión documentalcolaborativaIntranet Social Supply ChainOptimizationImpresoras/Scanners 3DRobóticaSOCIALINFRAESTRUCTURADATOSSocial Sign On(Social Graph) P2P EconomyRedes SocialesSecond ScreenReal Time ProcessingPrivacidad digitalCiberseguridadCloud ComputingComunicaciones(iBeacons, NFC, 4G…) Big DataAnálisis PredictivoAnálisis PrescriptivoMachine LearningComputación CognitivaNatural Language Processing(NLP) Data Mining\nFig. 10 - Tendencias tecnológicas en la era digital.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 45\nInternet of Things: el cerebro colectivo de las cosas\nEl Internet de las Cosas (IoT por sus siglas en Inglés) consiste en que las cosas tengan conexión a Internet en cualquier momento y lugar. En un sentido más técnico, consiste en la integración de sensores y dispositivos en objetos cotidianos que quedan conectados a Internet a través de redes fijas e inalámbricas. Y esto implica que todo objeto puede ser una fuente de datos.\nFijémonos en las Smart Cities o “Ciudades Inteligentes”. Se trata de urbes donde el Internet de las Cosas y la ciencia de los grandes volúmenes de datos se conjuran mutuamente para generar información con la que resolver los problemas modernos de habitabilidad, seguridad y eficiencia energética. Lo hacen de la mano de millones de sensores emplazados en semáforos, en contenedores de basura o bajo las aceras… También a través de nuestros teléfonos móviles, convertidos en estaciones volantes que miden la polución, la actividad comercial o el estado de nuestras calles y viviendas.\nSe calcula que sólo en 2010 los atascos de carreteras, provocados por una deficiente organización de la circulación y una mala gestión de los aparcamientos (el 45 por ciento del tráfico de Manhattan, Nueva York), ocasionaron en Estados Unidos unas pérdidas de más de 63.500 millones de euros, 11.000 millones de litros de combustible y 4.200 millones de horas de actividad no realizada. En ese mismo periodo se produjeron 1,4 millones de accidentes y 40.000 fallecimientos sobre los asfaltos de la Unión Europea.\nAlgunos avances tecnológicos como Arduino están impulsando el Internet de las Cosas. Arduino es una plataforma de código abierto basada en hardware y software que ofrece la oportunidad de dar rienda suelta a la imaginación y permite crear prototipos de toda índole tecnológica a un coste reducido.\nSi unimos cosas y personas conectadas entre sí, una capacidad ingente de almacenamiento de datos y algoritmos cada vez más complejos que aprenden y simulan una “inteligencia artificial”, con una capacidad de computación que se duplica cada 18 meses, según la conocida Ley de Moore, tenemos delante un futuro en el que robots y personas competirán en la realización de tareas manuales o intelectuales cada vez más humanas.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 46\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 47\nEl mundo está cambiando. Y el avance tecnológico\ncrece a un ritmo exponencial, algo que supera la\ncomprensión humana. Durante mucho tiempo\nparece que nada ha cambiado y en un momento\ndado, la evolución se ha disparado de golpe. No\nsomos conscientes del cambio que se nos avecina.\nEn su libro “The New Division of Labor”, Levy y\nMurnane predijeron que una computadora jamás\npodría llegar a conducir un coche y la comunidad\ncientífica en pleno asintió. Apenas diez años después,\nel coche sin conductor de Google ya está poniendo\nen jaque la predicción.\nSi sólo pudieras memorizar 5 ideas de este\ndocumento para acelerar tu proceso de digitalización,\nésta sería nuestra elección:\nSi mola, es digital\n• Desarrolla la mente analítica y tu creatividad. Analizar miríadas de datos, detectar patrones\nocultos, tomar decisiones fundamentadas en esos datos y crear un mensaje emocionante e\nimpactante. Data driven no significa analizar, sino disminuir el número de decisiones basadas en la\nintuición. Sin olvidar que, en un contexto de “infoxicación”, el más creativo impacta y gana.\n• Convence a los trabajadores de tu organización para digitalizarse “personalmente”. Eliminar\nla “torpeza digital” nos hará más productivos y más cercanos al “nuevo consumidor”, que es el de\nsiempre, pero nos lleva varios clics de ventaja.\n• Construye una Intranet social vibrante. Olvida tu Intranet corporativa. Es aburrida y difícil de usar.\nUsa una herramienta gratuita para facilitar la conversación online “entre pares”. Que cuente con una\nexperiencia de usuario fascinante. Y trabaja para que los jefes no maten la colaboración.\n• Abre los ojos y las puertas de tu organización. Ahí fuera hay más talento del que jamás podrás\n“pagar”. Si ofreces un porqué y no renuncias a buscar nuevos modelos de colaboración, quizá te\nsorprenda su disposición a ayudarte, incluso sin remuneración salarial.\n• Pon a las personas primero. La hemos dejado para el final, porque te generará dudas, pero debe\nser la primera de todas. Esto no va de rollo flower power. En un entorno digital, la competencia está\na un tiro de clic. La digitalización le da poder al individuo. Si no te obsesionas por el usuario (por las\npersonas en general y por tus empleados en particular) no sobrevivirás. Y además desperdiciarás una\ngran oportunidad para ayudar a construir un mundo mejor y más humano.\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 48\nA partir de ahora, deberías leer con fruición todo lo que caiga en tus manos sobre cómo las compañías y startups nativas digitales están atrayendo el talento y ganando clientes. Ellas están reinventando la innovación empresarial y seguro que como nosotros, tú sabes que en el siglo XXI debemos guiarnos por la siguiente máxima: “primero innovación, eficiencia después”.\nA veces nos preguntan: ¿qué significa “ser digital”? Después de haber leído este documento, confiamos en que ya te habrás hecho una idea más aproximada de nuestra visión. Pero si has llegado hasta aquí leyendo en oblicuo, quédate con este tweet:\nSi mola, es digital.\nRecomendaciones Si mola, es digital\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 49\n1997, cuenta en la actualidad con más de 100 trabajadores y oficinas en Madrid, Barcelona y Bogotá. Entre sus\nclientes destacan Movistar, Cepsa, IKEA, L’Oréal, Toyota, Spotify, Correos, BBVA, NH Hoteles o Banco Santander\nentre otros. En Territorio, ayudamos a nuestros clientes a poner a las personas en el centro, innovando a través\ndel poder de la vinculación con clientes, empleados y socios de negocio.\nintegrando el diseño web y móvil.\nSocial CRM & fidelización.\nBusiness Inteligence &\nT R ANS F O RMA C I ÓN d i g i t a l 50\nSocio y Director General Ejecutivo de Territorio creativo. Experto en Internet, es\ncoautor de #Socialholic, best-seller publicado por Planeta sobre marketing en redes\nsociales y de #Lidertarios, sobre management y liderazgo en la era digital. Fernando\nfundó en 2001 el servicio de monitorización de medios online, DiceLaRed, que en\n2005 evolucionó a LastInfoo, una plataforma de publicación de blogs corporativos.\nIngeniero industrial de ICAI y master en dirección comercial y marketing por la Fondation\nEPF (Paris). Trabajó en IBM BCS (anteriormente PwC Consulting) y ha sido director de\nmarketing de varias empresas de Internet. Publica de forma habitual artículos, es profesor\nde transformación digital en IE Business School y EOI, y ponente en seminarios y congresos\nsobre marketing y liderazgo. Su blog, abladias.com fue seleccionado por la revista\nemprendedores como uno de los 25 blogs españoles para empresas a seguir.\nSocial Media Analyst en Territorio creativo. Licenciada en Publicidad y Marketing por\nla Escuela Superior de Comunicación Social de Lisboa, ha desarrollado su carrera en\nmultinacionales como 3M o Danone dentro del campo del marketing y estudios de\nmercado. Su interés por el área digital se despierta por el potencial de información y\nexplotación de conocimiento de los consumidores que Internet y los medios sociales\npermiten, pero evoluciona hacia un interés global por la integración del marketing\ndigital como eje estratégico de la actividad de la empresa.\nMadrid • Barcelona • Bogotá


♫ MICK JAGGER VS KEITH RICHARDS, LA GUERRA EN LOS ROLLING STONES | PyD\nMICK JAGGER VS KEITH RICHARDS, LA GUERRA EN LOS ROLLING STONES\nPor Julian Ruiz Última actualización 23 Abr 2011\nSteve Jordan y Keith Richards, en el estudio Germano, en el Village neoyorkino\nYa dijimos que la decimonónica, reaccionaria, machista autobiografía de Keith Richards, donde declararse un drogaadicto es motivo para querer convertirse en un héroe, iba a tener unas consecuencias fatales para el futuro de los Rolling Stones, si es que ya había alguno para el grupo.\nKeith Richards da un paso más hasta la ruptura.\nNada más conocer la noticia de que Mick Jagger se había metido en el estudio de Dave Stewart, en Los Angeles, para grabar lo que será su quinto álbum en solitario del cantante de los Stones, le ha faltado tiempo para llamar a su colega Steve Jordan, de los famosos Expensive Winos para iniciar lo que será su tercer álbum en solitario, como en los viejos tiempos, como a comienzos de los años noventa, cuando el futuro de los Stones parecía muerto.\nEste será el tercer álbum , tras "Talk is cheap", en referencia a las dudas palabras de Jagger, y su segundo "Main offender", como se sentía, en la "máxima ofensa". Ahora se podrá llamar "Su majestad, la insoportable Brenda", que es como le llamaba en Life, la autobiografía de Richards.\nEl estudio Germano se sencuentra en la calle Broadway, muy cerca de donde estaba la tienda de discos Tower, en el corazón del greenwich Village. Keith Richards ha alquilado el estudio 1 por tiempo indefinido. Está utilizando la propia banda de Jordan, donde participa su esposa Megan Voos. El ingeniero es el de siempre, Dave O´Donell.\nEs curioso, porque Lady Gaga terminó su nuevo álbum en los mismos estudios Germano.\nLas relaciones personales y laborales entre Mick Jagger y Keith Richards están absolutamente rotas. Absolutamente. Eso asegura una fuente de Universal, que se sienten estafados, porque parece evaporarse la posibilidad de una gira que marque los los 50 años del grupo, con lo que se hubiera podido recuperar algo de la fortuna que Universal pagó por todo el catálogo de Rolling Stones Records.\nEs posible que la amistad de niños se recupere algún día, pero francamente no por unos años. Entonces, los dos estarán más cerca de los 75 años. Si es que sobreviven.\nAbajo, la famosa 'You dón´t move me anymore', en la que Richards se protegía de los ataques de Jagger.\nLa verdad, es que el hecho de que vuelvan o no los Stones a estas alturas poco o nada aporta al terreno creativo, es una mera cuestión de nostalgia, al que sin duda, como fan del grupo, me sumo encantado. Yo he leido también la autobiografía de Richards y lo cierto es que resulta en ocasiones algo esperpéntica, girando casi exclusivamente alrededor del tema de las drogas y los posibles arrestos del grupo. Pero bueno, conociendo al personaje, ¿de qué iba a tratar si no? Aunque sí podía haberse centrado algo más en el proceso de creación de sus grandes discos, o algo así.\nMejor así. Sería lamentable ver otra vez a estas momias en directo. Salir a un escenarios e intentar comportarse como mozalbetes de 20 años es deprimente.\nPero hubiera sido preferible un final digno. Una despedida hace años, quizás aprovechando el últimos disco “A bigger bang”.\nA estas alturas no está tampoco mal que hagan otras cosas. El show de los Stones es demasiado viejo. Aunque seguro que hay gente que quiere volver a verlo. Después la guerra de egos no es nada extraña.\nKarl Malden. dice 9 años hace\nNo os preocupeis, el tour de los Stones comenzara a finales de agosto de 2012 por los Estados Unidos.\nLa poderosa empresa creada por Jagger/ Richards, es mas poderosa que cualquier dasavenencia personal que pueda haber entre los dos.\nSi la gira no ha comenzado este año es precisamente por los problemas contraactuales que hay con la promotora ” LIVE NATION” que tiene los absolutos derechos en las giras de los Stones.\nUna vez solucionados (y los problemas de salud de Keith) volveran con un extenso tour, ¿EL ULTIMO? ¡ QUIEN SABE!\nparecen dos cascarrabias.\nsupongo en el fondo es cuestión de dinero, mérito, marketing y dime tu de quién eres.\nPor la última entrevista a Charlie Watts en su reciente visita a España para tocar con su banda de Jazz y declaraciones de Gay Mercader deduzco lo siguiente: los Stones ya tendrían grabado un disco, quizá faltaría retocarlo, y no saldrán de gira hasta 2012 para el 50 aniversario. Igual que con la gira Voodoo Lounge del 94. En el 93 Jagger sacó disco en solitario y en el 92 Richards.\n¿La guerra en los Rolling Stones? Pero….¿todavía existen????


El médico Antonio Salgado indicó que presenta baja transmisibilidad y mortalidad.\nPor Aries, el médico infectólogo, Antonio Salgado, manifestó que la viruela del mono es una enfermedad de transmisibilidad, mortalidad y tasa de mutación baja por lo que es “muy difícil” que se transforme en una pandemia.\nSalgado agregó que el virus ya generó brotes en el pasado y que fueron controlados. Aclaró que no debe confundirse con la viruela “negra”, que tienen alta tasa de mortalidad ni con las características del Covid-19, que presenta alta transmisibilidad.\nAclaró que el virus del mono, se transmite por contacto directo de las pústulas y secreciones respiratorias y por contacto sexual, y que es una enfermedad que se autoresuelve en las 4 semanas de comenzados los síntomas.


Mi experiencia en Nueva Delhi - Ladyfog - India Lo mejor y lo peor\nMi experiencia en Nueva Delhi\n14 Sep Mi experiencia en Nueva Delhi\nPosted at 04:26h in India, Nueva Delhi by Ladyfog 0 Comments\nA través de nuestro viaje a Tailandia el año pasado, pudimos disfrutar también (gracias a la larga escala) de otro país. Bueno, más que del país, de la capital del país, porque solo estuvimos 24 horas en India. Pero fue suficiente para tomar contacto con esta cultura y volver quizás en un futuro con más detenimiento. Así que si quieres saber cual fue mi experiencia en Nueva Delhi, quédate a verlo.\nCasualmente, mi prima Ana estaba viviendo en Dehli, así que decidimos ir a pasar el día con ella, ya que nuestro avión paraba allí antes de volver a España. Fue nuestra guía y anfitriona.\nPara entrar en India necesitábamos visado, lo que para Tailandia no hizo falta. Pero ya que estábamos, nos hacía ilusión conocer esta cultura, así que pedimos el visado desde España y nos animamos a entrar en el país.\nPedir el visado es muy fácil, se hace por internet y cuesta unos 80 euros. Si te interesa conseguirlo, pinchando en esta página se explica perfectamente cómo hacerlo.\nPues bien, ¡llegamos! ¡Cuántas sensaciones! Los nervios a flor de piel. Nos esperaba otro país, con otra cultura totalmente diferente a la que estábamos acostumbrados. Incluso viniendo de Tailandia, sabíamos que el choque sería brutal. ¡Y no me equivoqué!\nEsto es todo lo que vivimos en Delhi…\nVivimos su caos\nEntendimos una parte de su religión\nConocimos monumentos importantes\nProbamos su comida\nNos hicimos famosos por un día\nVisitamos sus mercados\nLo que No nos gustó de Nueva Delhi\nIndia, ¡qué locura!\nAquí no existe el orden, ni las señales de tráfico, ni las normas en general. Cada uno va como quiere, en coche, en moto, en vaca... Reconozco que fue impactante, porque vi peligrar mi vida en todo momento montada en rickshaw (el tuk tuk de India). ¿Pero qué podía esperar de la quinta ciudad más poblada del mundo?\nPues eso, ¡caos!\nPincha aquí si quieres ver un vídeo grabado por nosotros de las calles de Delhi.\n¿Sabes cuál es la religión predominante de India? El hinduismo, con casi un 80% de la población practicante. Pero aunque esta sea la religión con más seguidores, existen otras muchas en el país. Por ejemplo, la segunda religión más aclamada es el islam, seguida del cristianismo. Pero también se practican otras como el sijismo, el budismo o el jainismo entre otras.\nMe impactó, que siendo el budismo originario de India, no fuera una religión muy practicada, sino más bien muy secundaria. Casi ni vimos rastro budista por allí.\nTuvimos la suerte de conocer un poco el mundo de las religiones en India, asistiendo a varios rezos en distintos templos.\nEl momento de siguiente foto, fue en un templo sijista. Esta religión es la novena religión más practicada del mundo y unos 19 millones de personas de India la practican. Consiste en adorar a un solo dios y en aprender las enseñanzas de diez gurús sijistas recogidas en el libro sagrado Gurú-Grant-sajib, combinando el monoteísmo estricto musulmán, con tradiciones hindúes.\nRecuerdo lavarnos los pies antes de entrar (era obligatorio), entrar descalzo y cubrirte la cabeza y hombros. Asistimos a un rezo bastante bonito, donde todos cantaban como una especie de mantra.\nFue una experiencia muy enriquecedora. Además, todos muy respetuosos con nosotros. A pesar de lo cotillas que son en India, pasamos totalmente desapercibidos allí y eso que éramos los únicos turistas.\nTuvimos la oportunidad de pasear por las calles de Nueva Delhi, acompañados de mi prima la experta en la zona, la cual nos llevó a sitios verdaderamente emblemáticos. Por ejemplo, estuvimos visitando el Jama Masjid, una de las mezquitas más grandes de India.\nLa visita tuvo mucho encanto y algún que otro enfado…\nAl llegar, recuerdo que al señor que estaba en la puerta no le hizo mucha gracias que estuviéramos allí. Básicamente no nos quería dejar entrar porque éramos turistas. Decía que no respetábamos se religión, a pesar de estar cubiertos y descalzos. Total, que tuvimos que pagar para poder entrar, cosa que no estaba haciendo nadie. Pero bueno.\nDespués dentro de la mezquita, la gente fue muy amable. Como éramos los únicos turistas, los hindúes nos paraban para hacerse fotos con nosotros. Fue muy raro… incluso algo pesado, porque eran muy insistentes.\nMás tarde, otro detalle que nos molestó, fue que nos pidieran más dinero para poder subir a la parte de arriba del Jama Masjid. Pero es lo que sucede cuando hay turistas, que ven rupias andantes en vez de personas.\nFue una visita agridulce, pero curiosa.\nFuimos a un restaurante del centro de Delhi, recomendado por Ana, en el que pudimos degustar la verdadera cocina india. ¡Nada que ver con la de los restaurantes indios europeos! Esto era comida india auténtica, con su pique, sus especias, sus sabores intensos…¡qué rico!\nLa cocina india tiene muchas variantes y platos típicos dependiendo del lugar de India en el que te encuentres. Pero por lo general, hay unos ingredientes que son básicos en la gastronomía hindú. Por ejemplo, la cayena, el clavo, el jengibre, el cardamomo o el azafrán se usan para crear las salsas, como el garam masala o el curry. Se suele acompañar todo con arroces, legumbres y verduras. Para beber, el famoso té indio, Chai.\nLos hindúes comen con las manos, exceptuando el dedo índice que se considera sucio.\nUsan solo la mano derecha.\nNo rechazan comida de otras personas, ya que se considera de mala educación.\nAlimentan a los animales que se encuentran en la calle, porque dicen que da buena suerte.\nUna de los detalles que más me llamó la atención, fue el plato de cebolla cruda que nos pusieron sin pedir. Se lo comen como un snack, entre bocado y bocado.\nComo te he comentado más arriba, visitando Jama Masjid nos hicimos famosos, ya que éramos los únicos turistas y llamábamos mucho la atención. La gente no paraba de mirarnos, porque eso sí, los indios son muy cotillas y descarados. No les avergüenza mirarte fijamente, de arriba a abajo y preguntar sobre tu vida.\nPero es que esto nos pasó por cualquier sitio por el que íbamos pasando. Nos miraban muchísimo y nos pedían fotos por todos lados. Al principio nos hacía gracia, pero luego empezó a cansar.\nPero bueno, otra cultura, otra experiencia…\nTambién pudimos visitar, en Khari Baoli, el mercado de especias más grande de todo Asia, en funcionamiento desde el siglo XVII. Recuerdo los colores y sobre todo, olores fortísimos de tantas especias juntas en un mismo lugar. Aquí se venden al por mayor toda clase de especias, frutos secos, hierbas, arroces, té, etc, pero también se pueden adquirir pequeñas cantidades para quien desee comprar para consumo propio.\nVeníamos de Tailandia, donde la contaminación, sobre todo en Bangkok, fue horrible. Horrible hasta el punto de sufrir náuseas, dolor de cabeza y dificultad para respirar. Pero es que en Delhi, si no fue peor, al menos igual. Era muy desagradable estar respirando continuamente la gran polución de la ciudad.\nEsto fue una de las cosas que menos nos gustó de Nueva Delhi.\nBueno la pobreza no es algo que le pueda gustar a nadie. Es algo que existe y que por desgracia, seguirá existiendo mucho tiempo. Incluyo el tema de la pobreza en la sección de lo que «no nos gustó de Nueva Delhi» por poner lo más negativo de la ciudad y que nos impacto bastante, ya que no esperábamos tanta pobreza.\nQuizás no teníamos mucha consciencia sobre este país. Habíamos leído mucho sobre Tailandia, que es donde pasamos 20 días. Pero de India, como sólo íbamos un día y con «guía», pues no nos preocupamos mucho de buscar información. Y claro, ni por asomo intuíamos el nivel de pobreza que sufría India.\nAna nos contó, que el agua de Nueva Delhi está contaminada, que ella, debido a que llevaba años trabajando allí, se le estaba cayendo el pelo del agua que usaba para ducharse. Pero es que hay tanta pobreza, que muchas personas no tienen suficiente dinero como para poder comprar agua embotellada, por lo que tienen que beber del grifo aún sabiendo que pueden morir por ello.\nTambién nos contó, que era muy normal ver gente muerta en la calle y que, como son tan pobres, no pueden permitirse pagar un nicho en el cementerio, por lo que tiran los cuerpos al río.\nSufrimos un choque cultural bastante fuerte, en el que vimos situaciones tan desagradables como gente con piernas y brazos amputadas (supongo que debido a la contaminación del agua), familias con recién nacidos viviendo en la calle, niños trabajando…\nSupongo que la próxima vez que vayamos, leeremos más sobre el país para saber de antemano que nos vamos a encontrar y así evitar el choque.\nBueno, que india no es un país muy limpio, lo sabe todo el mundo. Pero siempre impacta ver tanta suciedad en las calles, en las personas, en las casas… Viven con la suciedad y es algo muy normalizado en la ciudad.\nNo se si existen basureros en Nueva Delhi, pero vimos en varias ocasiones una especie de solar, en medio de la calle, donde tiraban la basura. Osea, imagínate un terreno del tamaño de una casa lleno de bolsas de basuras y todo lo que conlleva eso… Y en medio de la calle, entre las casas.\nNuestra visita a Nueva Delhi fue muy corta, pero suficiente para conocer de primera mano las costumbres de este país. Supongo que en un futuro volveremos.\nConcretamente en Nueva Delhi, tampoco creo que haya mucho que ver. Es más bien un sitio de entrada al país para luego dirigirte a otros lugares. Si tienes que pasar algún tiempo en Delhi por tema de combinación de vuelos, te recomendaría sin duda obtener el visado y pasear por sus calles para tener un primer y pequeño contacto con esta cultura.\n¡El saber no está de más!\nLa verdad es que la cultura de India me llama bastante la atención y me encantaría aprender más cosas sobre ella. Algunas ciudades que me pirraría conocer son Mumbay, Rishikesh (por el tema del yoga) o los estados de Kerala y Karnataka, entre otros.\nAsí que… volveré.\nTe ayudo a ahorrar en tu viaje a Nueva Delhi:\n🏨 Los mejores hoteles a los mejores precios en Nueva Delhi, con 15 euros de descuento aquí.\n🚲 Reserva los mejores tours y excursiones en Nueva Delhi aquí.\n👓 Las mejores guías de India y Nueva Delhi aquí.\nBares en Gili Trawangan


Explotación laboral: el subsecretario de Trabajo realizó una denuncia en la Justicia Federal : Prensa Gobierno de Mendoza\nEs por posible caso de trata de personas con fines de explotación laboral. Los trabajadores que habían recibido una falsa promesa de remuneración fueron abandonados en un campo del Sur mendocino y encontrados en la provincia de La Pampa, gracias al trabajo en conjunto entre ambas provincias.\n“Luego de sufrir el abandono por parte de los supuestos contratistas, las tres personas caminaron con destino incierto y realizaron una comunicación telefónica con la Plicía de la provincia de La Pampa, que acudió al rescate. Los trabajadores se encontraban en muy mal estado de salud, deshidratados, con hambre, descalzos, con pocas horas de sueño y con el agotamiento físico y moral que implica el abandono en un lugar así”, relató el subsecretario de Trabajo y Empleo, Carlos Segura.\n“Estamos muy preocupados por esta situación y, por supuesto, vamos a ir con todo el rigor de la ley no sólo contra quien efectuó la promesa de trabajo y no cumplió sino también contra el dueño del campo. Acabamos de realizar una presentación en la Justicia Federal para que realice una investigación más profunda porque creemos estar ante un caso de trata de personas con fines de explotación laboral”, afirmó Segura.\n“Vamos a trabajar fuertemente y de manera coordinada con otros organismos, como con las fuerzas de seguridad, migraciones y el Ministerio de Producción y Trabajo de la Nación, no solamente en la detección sino también en la prevención de la explotación laboral. El resguardo de la integridad física y moral del trabajador es lo más importante, luego se inicia la investigación administrativa y, posteriormente, la denuncia judicial en el ámbito federal o provincial para que la Justicia investigue y sancione, en su caso, las violaciones a los derechos y libertades vulnerados”, concluyó Segura.\nPara denuncias relacionadas con trata de personas, comunicarse al número telefónico nacional 145 o al 148, opción 8, de la Subsecretaría de Trabajo y Empleo de Mendoza. También pueden acercarse a cualquier institución pública como la Policía, Escuelas, Gendarmería o Centros de Salud, donde se realizará la recepción y redirección de la denuncia.


Home » Real Madrid, slider » Ramos y Florentino acercan posturas para la renovación\nLa renovación de Sergio Ramos parece que va por buen camino. Según informa el diario Marca, el capitán madridista y Florentino Pérez se han reunido en el primer día de estancia de la expedición blanca en China, finalizando la misma habiendo acercado posturas entre ambas partes. El presidente expuso sus condiciones de renovación, que se van asemejando a las peticiones de Sergio Ramos.\nRené Ramos, hermano y representante del 4 madridista, viajó hasta el país oriental para desbloquear una situación que se había puesto muy complicada. Pero tras la reunión parece que todo indica que Sergio Ramos renovará con el Real Madrid, el club en el que siempre ha querido estar pero en el que necesitaba ser valorado. Por ello, el futbolista habría pedido cobrar una ficha de cerca de 11 millones al año, algo que el Real Madrid no estaba dispuesto a pagar al jugador, pero ya habrían abierto la frontera de los 10 millones de euros.\nAsí bien, el compromiso entre ambas partes ha sido el de retomar las negociaciones a la vuelta de la pretemporada. Ya en Madrid, de nuevo se reunirán los hermanos Ramos con la directiva blanca -José Ángel Sánchez y Florentino- para llegar por fin a un acuerdo y dar por finalizado el culebrón más sonado del verano.\n- Benítez: “Mi relación con Cristiano es muy buena“\n- Pepe: “Estoy seguro de que Ramos se va a quedar“\nActualidad Real Madrid, noticias real madrid, pretemporada real madrid, ramos, ramos florentino china, ramos madrid, Ramos Real Madrid, Ramos renovación madrid, real madrid, renovación ramos, renovacion ramos madrid, Renovacion Sergio Ramos, Renovacion Sergio Ramos Madrid, renovación Sergio Ramos Real Madrid, representante sergio ramos, reunion ramos florentino, Sergio Ramos Madrid, Sergio Ramos Real Madrid, sergio ramos renovacion\nJackson y Filipe se estrenan en una atípica jornada\n8 agosto, 2015 • Atletico de Madrid, Carrusel, Real Sociedad\nMestalla no perdona a Nuno\n1 noviembre, 2015 • Carrusel, Valencia


Feliz rebote y buenas vacaciones! - Rankia\nFeliz rebote y buenas vacaciones!\nAl fin parece que llegó el ansiado rebote de los mercados. Acompañado por buenos datos y nuevas esperanzas. El mercado pero todavía sigue bajista y así que va a estar, de momento, una buena temporada más. Mucho tiene que subir para cambiar el sesgo.\nAdemás estos rebotes vienen amenidazos con rumoreos como el de ACS y UNF que menudo rebotón se están dando, en SOS también hay noticias sobre posible entrada de capital pero digo yo.... estas cosas normalmente se anuncian?¿? Uds. han visto alguna vez una OPA que fuera preanunciada antes o alguien tan rematadamente tonto que quiera un 20% de una compañía y antes de empezar a comprar ni un solo título lo pregone a los 4 vientos?¿? Yo sinceramente NUNCA así que no me creo nada. Apuntense estos tres valores, creo que cuando se serene la fiesta son candidatos a buenas bajadas, SOS ya lo hemos comentado en el blog y cada vez me reafirmo más, las otras dos no las tengo miradas en exceso pero estos grandes rebotes pueden servir de pullback a figuras tecnicas bajistas que seguramente ambas las tengan.\nSean prudentes, aprovechen los rebotes para aligerar la cartera de largos y añadir algún cortito. Yo me marcho un par de semanas, a ver como me lo encuentro todo a la vuelta. Para ser sincero de vacaciones me voy completamente cerrado, no vale la pena sufrir en la distancia sin saber muy bien que hacer ni tener herramientas.\nQue disfruten del mercado, en Agosto nos vemos!\n17 de julio de 2008 (18:13)\nLo de SOS no había oído nada... pero poco se lo ha creído el mercado, cuando hoy son de las que menos suben!!\nDe todas formas, una OPA a SOS es casi imposible... ¿Quien la va a OPAr a estos precios? Suponiendo que alguien tenga dinero para compras, que no son muchos los afortunados, tiene muchas cosas más interesantes para elegir...\ns2 y felices vacaciones!!\n17 de julio de 2008 (20:01)\nLa verdad es que para irse de vacaciones tranquilo ahora mismo solo cabe cerrar todas las posiciones. A mi eso de estar en la playa con el portatil o con el iPhone no me va.\nFelices vacaciones Jorge.\nCompletamente de acuerdo,que feo lo de acs,suena a apalancamiento y ejecuciones,solo le puede salvar si tenemos un buen rebote.\nYo tambien me largo de vacaciones,pero cargado como en los ultimos 15 años de mi vida.\n17 de julio de 2008 (22:14)\nGracias a todos y hasta la vuelta. Respecto a lo de SOS ha habido comentarios de que alguien estaría interesado en la autocartera (que roza el 5%) y tomar un 5% adicional en el mercado más otros 10% luego, vamos que no hay quien se lo coma! Además en capitalbolsa informan que Salazar ya no solo compra si no que compra y vende. La solución es sencilla y hoy a durras penas ni ha rebotado. Autocartera llena, consejeros compradísimos, valor caro y los consejeros yo creo que no dan más de si para comprar, lo juntamos con cajas con participaciones industriales soltando a toda mecha para tapar pufos inmobiliario y el cóctel esá servido, solo espero que aguante un poco más hasta mi vuelta jajaja


Cambios Google Fotos Google Drive ➤ Informática 2020 Google, Google Drive, Google Fotos, Noticias\nCambios Google fotos Google Drive.- Este año, Google anunció un cambio importante en su política sobre el almacenamiento de fotos y otros documentos: todos comenzarán a contribuir a su límite de almacenamiento general, lo que lo empujará a pagar eventualmente por el almacenamiento en la nube Google One de Google, o se arriesgará a que se eliminen los archivos.\nA quien afecta estos cambios\n¿Porqué Google realiza estos cambios?\nGoogle One es la sugerencia\nGoogle aprendizaje YouTube Learning estudiantes\nLos cambios no se realizarán de inmediato. A partir del 1 de junio de 2021,\ncualquier foto nueva que tome con un teléfono inteligente que no sea de Google contará para su límite, que actualmente es de 15 GB dentro del nivel gratuito de Google.\nLo mismo ocurre con los archivos nuevos de Documentos, Hojas de cálculo, Presentaciones, Dibujos, Formularios o Jamboard. Sin embargo, las fotos y documentos existentes no lo harán.\nEl cambio es importante para los usuarios de teléfonos inteligentes Android, pero también puede afectar a los usuarios de iOS. En términos generales, cuando toma una foto con su teléfono inteligente Android, se realiza una copia de seguridad en Google, así como en cualquier otro servicio que haya vinculado a su teléfono, como Box o OneDrive de Microsoft.\nAsimismo, los usuarios de iPhone pueden hacer una copia de seguridad de sus fotos en Google Photos y en iCloud.\nEl cambio de política de Google elimina la laguna principal que permite a los usuarios almacenar fotos con Google Photos de forma gratuita: hoy, si una foto se almacena en lo que Google llama “Alta calidad”, no cuenta para el límite de 15 GB que ofrece el nivel gratuito de Google. A partir de junio de 2021, lo hará. Hay una excepción: las fotos tomadas con cualquier Pixel reciente (Pixel 1-5) no se verán afectadas por este cambio de política, incluso después del 1 de junio de 2021.\n(“Alta calidad” todavía tiene pérdidas, lo que significa que la imagen no será tan nítida y clara como una toma almacenada en “Calidad original”. Sin embargo, almacenar una foto en “Calidad original” cuenta en contra de su límite y esto no cambiará. Para verificar en qué formato están almacenadas sus fotos, vaya a photos.google.com/settings . También puede convertir las fotos almacenadas en calidad original a alta calidad seleccionando la opción “Recuperar almacenamiento”).\nEstos nuevos cambios, según Jose Pastor, vicepresidente de Google Workspace, y Shimrit Ben-Yair, vicepresidente de Google Photos, se realizaron\n“para permitirnos seguir invirtiendo en estos productos en el futuro”.\nSe aplicarán no solo a los usuarios con cuentas gratuitas de Google, sino también a los miembros de las cuentas de Workspace pagadas. Hay una excepción: las fotos tomadas con un teléfono Pixel.\nGoogle dijo que la compañía estaba marcando a los usuarios temprano (aunque, desafortunadamente, en un feriado nacional) para darles a los usuarios y administradores suficiente tiempo para adaptarse. Google también destacó un par de herramientas que está disponible para ayudarlo a planificar el futuro: una estimación de almacenamiento de cuánto tiempo pasará antes de que expire su almacenamiento gratuito de Google Photos y una herramienta web que lo ayuda a encontrar artículos grandes y desechados y otros archivos inaccesibles y le permite eliminarlos rápidamente.\nSabes, por supuesto, hacia dónde se dirige: Google One , el nombre que Google le da a sus planes de almacenamiento de pago. Si se queda sin almacenamiento gratuito, Google comenzará a presionarlo para que pague. Los planes de precios de Google son asequibles, pero aún gastará dólares en las arcas de Google: $ 1.99 por mes ($ 19.99 por año) significa que obtendrá un total de 100 GB de almacenamiento en la nube y aumentará a partir de ahí.\nDesafortunadamente, el guante de terciopelo de Google que lo lleva a Google One también tiene un palo: las cuentas de Google que han estado inactivas durante más de 24 meses pueden tener su contenido eliminado, y lo mismo se aplica a las cuentas que exceden su límite de datos.\nEn otras palabras, si ignora las advertencias de Google, eventualmente sus Fotos totales superarán los límites de Google y al menos algunas de ellas serán eliminadas. Naturalmente, Google planea darle una amplia advertencia para que se convierta en un plan pago.\nSin embargo, en algún momento tendrás que decidir: ¿Dejar de subir fotos a la nube de Google? ¿Eliminar contenido anterior? ¿O pagar? Ninguna de las opciones suena particularmente atractiva.\nTags: google, Google Drive, Google Fotos, noticias