directores de escuela en américa latina y el caribe: ¿líderes del cambio ó sujetos a cambio? by IDB - issuu\nDirectores de Escuela en América Latina y el Caribe: ¿Líderes del Cambio ó Sujetos a Cambio? Allison M. Borden1 Introducción A pesar de que en los gobiernos de América Latina y el Caribe la educación tiene un lugar fundamental para el bienestar económico, social y político de sus naciones, en todos los niveles de la sociedad permea la percepción de que los sistemas educativos son débiles. En consecuencia, los autores de políticas públicas han respondido a las demandas de calidad y equidad educativa, que en los últimos diez años han tenido resonancia en todo el hemisferio occidental, mediante una serie de reformas educativas, algunas de las cuales han tenido éxito. La transformación de la gestión educativa, especialmente a nivel local, es uno de los mayores retos de la reforma educativa. Los países de América Latina y el Caribe enfrentan demandas y limitaciones específicas; sin embargo, pueden señalarse tres problemas comunes que los afectan. Primero, la necesidad de implementar estrategias que mejoren la gestión escolar y el sistema educativo en general, las cuales generen un aprendizaje de calidad para niños, adolescentes y adultos jóvenes. Segundo, debido a las realidades históricas, sociales y geográficas de los distintos países de América Latina y el Caribe, es necesario fomentar el entendimiento del nuevo significado de los términos “autonomía” y “participación”. Finalmente, las estrategias de capacitación y formación profesional deben ser adaptadas de manera concurrente con las nuevas capacidades profesionales que se vayan identificando en los administradores educativos (Schettini & Pozner, 2001). Una respuesta promisoria al reto de la transformación de la gestión educativa consiste en modificar la función de los directores. El consenso creciente en la región sugiere que el director, generalmente mediante el trabajo en conjunto, puede y debe ejercer el liderazgo necesario para cumplir las expectativas de las reformas educativas del siglo veintiuno. Los directores están en las escuelas, por ello son actores importantes cuyo impacto puede ser positivo en el mejoramiento de la calidad de los procesos 1\nLa autora agradece los valiosos comentarios de Claudia Uribe en la elaboración de la primera versión de este trabajo.\nescolares. Asimismo, es necesario entender el papel de los directores y su función en las escuelas de América Latina y el Caribe, para poder generar las condiciones que permitan apoyar y fortalecer su función. Este trabajo analiza tres temas sobre el papel de los directores de escuela: 1) el papel del director; 2) la preparación que les permite asumir nuevas funciones; y 3) aportar elementos para realizar investigaciones futuras sobre directores de escuela (el anexo A presenta una descripción del proceso de recolección de información para realizar este texto).\nLa Función del Director de Escuela: ¿Porque Debe Cambiar? Durante muchos años, las escuelas en América Latina y el Caribe han sido consideradas un simple conjunto de aulas, donde una escuela puede ser intercambiable por otra, ó simplemente las unidades más pequeñas de un sistema educativo centralizado. Los directores actuaban como administradores de nivel medio y se limitaban a transmitir órdenes y reglas. Debido a que contaban con poca autoridad y prestigio, así como falta de apoyo por parte de la comunidad escolar y el sistema educativo, los directores no eran considerados líderes potenciales o agentes facilitadores del cambio (Moura, 2000, p.18). Sin embargo, esta situación debe cambiar. En los últimos diez años se ha modificado el concepto que tienen investigadores y autoridades educativas sobre las escuelas. Aunque quizá sea más importante el hecho de que profesores, padres de familia, directores y ciudadanos en general, están replanteando los principios y objetivos de las escuelas. Los diálogos nacionales e internacionales sobre reformas educativas hacen énfasis en la necesidad de que las escuelas tengan mayor autonomía y capacidad de respuesta a las demandas de múltiples actores, especialmente en niveles locales (Alvariño, Arzola, Brunner, Recart, & Vizcarra, 2000; Pozner, 2000; Sallán, 1998). Si las escuelas continúan adquiriendo mayor independencia, y en ese proceso buscan mejorar su rendimiento académico, es necesario que los directores asuman un nuevo papel. Diversas reformas nos sugieren que la toma de decisiones se realice en la escuela y en la comunidad, ello permitiría a los directores encabezar los esfuerzos de mejoramiento del proceso de enseñanza y aprendizaje en sus escuelas. Por otra parte,\ncabe la posibilidad de que las reformas no modifiquen las funciones que los sistemas educativos centralizados han asignado tradicionalmente a los directores. Asimismo, es común que en el lenguaje de los textos reformas educativas sobre equidad, calidad y acceso a la educación, no hay una referencia explícita sobre el compromiso de redefinir la función de los directores para convertirlos en líderes del cambio; pero si analizamos detalladamente las estrategias, proyectos ó investigaciones sobre reformas educativas, es sorprendente que en éstas no se explique cómo serán implementadas y tampoco se indique quien deberá encabezarlas. Por ejemplo, en muchos países hispano parlantes de la región, como parte de los esfuerzos para descentralizar el sistema educativo, las escuelas pueden aplicar objetivos, contenidos y programas nacionales a necesidades y demandas educativas locales. En el caso de programas como el Proyecto Educativo Institucional en Colombia, la Autonomía Escolar en Nicaragua, los Proyectos Educativos en México u otros similares, dichos proyectos de reforma deben contar con liderazgo en la escuela para que sean exitosos. Por una parte, los documentos que crean y describen estos programas crean la expectativa de que habrá espacios de participación para padres de familia, profesores, estudiantes y otros actores en el proceso de toma de decisiones de la escuela. De igual forma, se transmite la idea de que tanto profesores como programas académicos responden a las necesidades de los estudiantes y en consecuencia el rendimiento de éstos aumentará. Dichos documentos pueden incluir mecanismos de transferencias de recursos que son distribuidos de acuerdo a necesidades locales. Sin embargo, dichos programas no siempre establecen la función de liderazgo del director como factor de éxito en la reforma educativa. Los programas o proyectos para el mejoramiento de la educación son los que definen la función y responsabilidades de los directores de escuela, más que las estrategias integrales de reforma al sistema educativo (ver cuadro 1). Sin embargo, una vez que éstos programas cumplen sus objetivos, agotan sus recursos ó son eliminados debido a un cambio de gobierno, no hay garantía de que los directores sigan teniendo apoyo para ejercer sus nuevas funciones. Por ejemplo, el programa de Escuelas Autónomas en Nicaragua se sigue aplicando como programa piloto que aún no opera en todas las escuelas del país. Los\ndirectores actúan como administradores generales de sus escuelas de acuerdo a las instrucciones que dicta el Consejo Consultivo Escolar local (Ministerio de Educación, 1999). Con el apoyo y supervisión del consejo, los directores se hacen responsables de la gestión y del desarrollo académico eficiente en la escuela. Claramente esta no es la función tradicional de los directores en Nicaragua; lo que no queda claro es si el programa subsistirá o será ampliado. Si se elimina, ¿cuál será la función de los directores en las escuelas que operan con el programa piloto? ¿volverán a ejercer sus funciones tradicionales?\nCuadro 1 Iniciativas de Mejoramiento de la Educación Proyecto/Programa\nProyecto Foro Riojano\nOfrece un tercer ciclo de educación básico en zonas rurales\nResponsable de la sustentabilidad del proyecto\nPrograma de Mejoramiento de Escuelas Básicas P-900\nPrograma de educación compensatoria en escuelas pobres\nColaborar en los Equipos Comunales de Gestión con múltiples actores\nProyecto Institucional de Educación Campesina y Rural (PIERC) Sistema de Mejoramiento de la Calidad de la Educación (SIMED)\nServir a población rural marginal (edades 12-17)\nGuía los procesos integrales de desarrollo estudiantil\nConsejos Directivos Escolares (CDE)\nLa escuela es el centro de mejoramiento educativo con las Escuelas Líderes como base Los consejos promueven procesos democráticos, toma de decisiones colegiadas y la gestión escolar\nEl director es la “máquina del cambio” y se le considera un líder institucional, académico y administrativo. Colabora en los consejos\nProyecto Educativo de Escuela Primaria\nCada escuela desarrolla un proyecto para resolver, evaluar y corregir problemas de aprendizaje en los estudiantes\nParticipa junto con los profesores en discusiones académicas enfocadas a mejorar el aprendizaje en los estudiantes\nEscuelas Autónomas: Consejos Escolares\nLos consejos planifican, manejan, supervisan y controlan la calidad de los servicios, así como los recursos materiales, financieros y humanos\nColabora en los consejos\nEl objetivo es incrementar la autonomía escolar e involucrar a distintos actores\nAsume mayor responsabilidad en el proceso educativo\nPuede afirmarse que aun con la implementación de reformas que descentralizan la educación, los directores en América Latina y el Caribe siguen ejerciendo solo la dimensión administrativa de la gestión escolar. Este es un aspecto preocupante debido a que existe suficiente evidencia de que las dos dimensiones de la administración escolar, es decir el liderazgo y la gestión son esenciales para realizar cambios positivos en las escuelas (Achilles, Keedy, & High, 1999; Jamentz, 1998; Tomlinson & Allan, 2000). El trabajo del director es administrar su escuela de manera ética y desempeñarse como líder y administrador (no como líder o administrador). En el cuadro 1 puede observarse que el director que administra la escuela tiene funciones de liderazgo y administración, las cuales tienen dos objetivos, uno relacionado con la escuela y el otro con el contexto general del funcionamiento de la misma.\nGráfico 1: Dimensiones y Contextos de la Gestión Escolar Falta gráfico en la versión en inglés\nTeóricamente es posible (y tal vez deseable) que una persona—o un grupo de personas—asuma el liderazgo y otra(s) las funciones administrativas. Sin embargo, en el corto plazo es difícil que ello ocurra en América Latina y el Caribe. Debido a lo anterior, el director es el candidato más idóneo para ejercer ambas funciones y el director exitoso será aquel que “ejerza ambas funciones armónicamente y logre mejorar el programa de estudios, la enseñanza y otros elementos escolares esenciales” (Achilles et al., 1999, p. 29). Como señala Kotter, “es malo tener un liderazgo fuerte y una función administrativa débil y viceversa” (en Drake & Roe, 1999, p. 114). El cuadro 2 señala ejemplos de actividades administrativas y funciones de liderazgo.\nCuadro 2 Actividades de liderazgo y gestión que generan cambios positivos en las escuelas Liderazgo\nConcibe la estrategia para mejorar el plantel\nTransforma los planes en acciones concretas\nTransmite a otros la visión de progreso\nSe hace cargo del presupuesto, horarios y otras actividades administrativas; delega funciones administrativas\nEscucha las ideas de otros y las incorpora\nProvee materiales de enseñanza y capacitación\nObtiene aprobación para la estrategia\nTrabaja en conjunto con los profesores para poder determinar sus necesidades y darles respuesta\nInstruye a otros sobrel el significado del cambio y los apoya en el proceso respectivo\nSe involucra en el proceso de cambio y sus resultados\nMantiene el sentido de orientación\nParticipa en temas de responsabilidad y transparencia en el salón de clases\nParticipa activamente en el cambio\nSe involucra y apoya el trabajo en equipo\nSe hace responsible del resultado final\nReconoce el esfuerzo que empeñan los profesores para lograr el cambio\nBasado en Tomlinson & Allan, 2000, pp. 40-42\nUn análisis del texto de los programas y reglamentaciones educativas nos permite entender el potencial que tienen los directores para convertirse en líderes de escuelas o en obstáculo para las reformas. Frecuentemente, este tipo de documentos definen las obligaciones, responsabilidades y autoridad, pero la interpretación de los textos queda abierta en lo referente al potencial de los directores para actuar como líderes del cambio. Por ejemplo, compárese la descripción de las funciones del director de escuela en Barbados y en Costa Rica; a partir de las definiciones de liderazgo y gestión descritas en el cuadro 2, podemos concluir que en Costa Rica los directores tienen mayor potencial para actuar como líderes del cambio que en Barbados.\nCuadro 3 Funciones de los Directores de Escuela Barbados\nLey de Educación, Sección III; ejemplos de responsabilidades de los directores; artículos 15 a 18\nMinisterio de Educación Pública, Progama de Mejoramiento de la Calidad de la Educación Básica\n(Promulgada en 1983; reformada en 1992)\nResponsabilidades de los directores Director de Escuela\nArt. 17. De acuerdo a lo estipulado por las políticas del Ministerio y a lo dispuesto por el Consejo, los directores: (a) tienen control del edificio, instalaciones, implementos y equipo escolar; (b) deben asignar las funciones del personal y (c) son responsables de la disciplina del plantel. Art. 18. Los directores de escuelas públicas están sujetos a la ley y a las siguientes disposiciones: (a) Supervis ar a los profesores adscritos a su plantel; (b) Consultar con los profesores sobre la elaboración de un programa de trabajo basado en el programa de estudios oficial y que se adapte a las necesidades de los estudiantes; (e) Dirigir los esfuerzos para mejorar el programa educativo y guiar a los profesores;\nEs un líder democrático responsable del proceso permanente de mejoramiento de la enseñanza y el aprendizaje escolar El director debe: a) Identificar los problemas relativos a la enseñanza y aprendizaje de su escuela b) Analizar la guía de estudios, el currículo, libros de texto y materiales de enseñanza c) Coordinar el comité encargado del programa de estudios y las reuniones departamentales y de grado correspondientes d) Crear mecanismos de seguimiento de las reformas al currículo, en conjunto con los comités departamentales y/o de grado e) Resaltar el aspecto democrático y participativo al proceso de mejoramiento de la enseñanza y el aprendizaje f) Organizar y coordinar actividades permanentes de evaluación del proceso de enseñanza y aprendizaje\n(o) Tomar las medidas necesarias para asegurar la cooperación entre padres de familia, asociaciones de padres y profesores y demás organismos.\nConsidero que en América Latina y el Caribe, los directores no ejercen todas las actividades de la función administrativa y mucho menos las de liderazgo. Una de las razones puede ser que aun no se les ve como líderes y administradores; la otra es que no cuenten con la suficiente capacitación técnica e ignoren ó no comprendan cuál es la\nimportancia de su función, ó quizá no hayan recibido el apoyo suficiente para poder encabezar el proceso de cambio en sus escuelas. Lo anterior tampoco quiere decir que la gestión escolar sea ejercida por quienes no son educadores. La actividad de un director que ejerza como líder de la enseñanza, requiere de alguien que tenga experiencia docente y a la vez comprenda el proceso de enseñanza y aprendizaje. Por ejemplo, en Estados Unidos “casi 90 por ciento de los directores calificaron la experiencia docente como un aspecto “muy va lioso” para tener éxito en su profesión” (Doud & Keller, 1999; en Fenwick, 2000). Cuando vamos del espectro de programas educativos a las regulaciones del sistema educativo y a políticas públicas de la reforma educativa nacional, es común que perdamos de vista cómo maximizar el potencial de liderazgo de los directores. Esto es más visible en el caso de directores de nivel secundaria. Debido a que la atención de los países de América latina y el Caribe en la educación secundaria es reciente, la mayoría de las modificaciones sobre la función del director se refieren solo al nivel primario. 2 Hay poca información sobre iniciativas para modificar la función de los directores de escuelas secundarias públicas; los ministerios de educación deberán analizar las iniciativas que funcionan (y las que no) en el sector privado y público de sus países, así como en el resto de la región y el mundo. Los gobiernos han promovido reformas que intentan descentralizr los sistemas educativos y confieren a las escuelas la responsabilidad del proceso de cambio y mejoramiento del rendimiento. Los autores de políticas han reconocido finalmente que los directores son sus principales aliados en la implementación de la reforma educativa. 3 Recomendaciones 1. Desarrollar y aplicar un perfil de líder escolar Independientemente de las funciones establecidas en las regulaciones, programas y documentos de reformas educativas para el director de escuela, aun no se han descrito ni explorado las condiciones en que se espera que ejerzan su liderazgo. Una forma de 2\nOne exception is Nicaragua where 157 secondary schools have been incorporated under the “School Autonomy” model (Ministerio de Educación, 1998, p. 22). 3 Esto es de alguna forma irónico ya que en sistemas educativos centralizados, se ha reconocido tácitamente que las escuelas no son iguales en estructura ni en rendimiento y que ello puede ser atribuido a las diferencias en las acciones de los directores .\nhacerlo es desarrollar y posteriormente aplicar un perfil de líder escolar. La elaboración del perfil requiere el análisis y la participación de especialistas de los ministerios de educación, capacitadores, directores y demás actores interesados en modificar la función del director. De igual forma, para la elaboración del perfil es necesario que los educadores analicen su teoría sobre liderazgo escolar, sus expectativas de mejoramiento escolar y los mecanismos para implementar la reforma educativa. Un ejemplo de lo anterior es el perfil de 23 puntos para directores de educación primaria en Panamá (ver ilustración 1). El perfil describe al director como “el organizador de la empresa educativa” que ejerce “liderazgo para resolver los problemas de manera prudente y convincente” y que “cuenta con la participación de otras personas”. El perfil cuenta con un suplemento de 16 páginas que analiza 45 funciones y responsabilidades del director, agrupadas en cuatro áreas: pedagógica, administrativa, socio-cultural y político-económica. También, cuenta con recomendaciones sobre capacitación y ejemplos de aplicación del perfil.\n2. Los perfiles deben ser considerados documentos de trabajo amplios y flexibles, sujetos a evaluación y revisión constante. Los perfiles son un paso en la dirección adecuada, pero debe evitarse que se conviertan en una larga lista de actividades y aptitudes que ningún director pueda realizar o desarrollar. Los perfiles deben permitir que el director responda a las necesidades y demandas de su escuela y deben utilizarse para crear programas de capacitación y formación profesional. También, pueden usarse para establecer criterios de selección y remoción de directores. En el marco de una reforma educativa, es idóneo pensar que los profesores debena asumir una nueva función. Sin embargo, no es factible e incluso es injusto pensar que lo van a lograr si carecen del apoyo, conocimientos y aptitudes necesarias. En la siguiente sección del texto, hablaré sobre las acciones que se han llevado a cabo y las que están pendientes de realizar para preparar a los directores como líderes del cambio.\nIlustración 1 Ejemplos de Actividades Operativas de Directores de Escuela Primaria en Panamá Actividad Responsabilidad:\nGestión Facilitar el trabajo del consejo escolar; apoyar la implementación de sus resoluciones y promover interacciones entre los distintos sectores de la comunidad educativa.\nDemostrar capacidad para interpretar y aplicar las regulaciones sobre participación de la comunidad en la gestión escolar\nAprender sobre la legislación de participación comunitaria\nNúmero de reuniones del Consejo Escolar\nPedagogía Motivar la participación del profesor en el diseño e implementación del plan educativo de la escuela\nPosee capacidades necesarias para fomentar procesos participativos entre profesores que conduzcan un desarrollo de la educación eficiente, democrático y de excelencia.\nParticipación en el desarrollo de planes educativos que incluyan la colaboración de la comunidad\nLa escuela tiene un plan de educación diseñado en colaboración con la comunidad educativa, el cual utiliza estadísticas escolares e información cualitativa básica, así como estrategias de monitoreo y evaluación\nLos directores y la reforma educativa: ¿están preparados para encabezar el proceso de cambio? Los intentos por aplicar las reformas educativas de los años noventas, han forzado a los ministros de educación a reconocer que la capacitación ofrecida a través de programas focalizados ha sido insuficiente. Además de que muy pocos directores se han beneficiado con estas experiencias, este tipo de capacitación es limitada y no desarrollan las capacidades que requieren las reformas educativas orientadas al mejoramiento del proceso de enseñanza/aprendizaje en escuelas que sean más autónomas. Los ministerios de educación no pueden esperar a que surja una nueva generación de líderes escolares de los programas de capacitación de las universidades nacionales, escuelas normales u otra institución de educación post-secundaria (asumiendo que existan\ndichos programas) y aun en el caso de que pudiesen esperar, el número actual de graduados de esos programas es insuficiente para cubrir las necesidades de las escuelas públicas. Además, los programas tienen un costo elevado en tiempo y dinero y generalmente se ofrecen en las ciudades, por lo que no están al alcance de muchos profesores y directores que buscan una educación avanzada en gestión escolar. Ello no quiere decir que no se hagan esfuerzs para cubrir la demanda de directores con mayor preparación. De hecho, los países han desarrollado cursos para escuelas y centros regionales, así como tecnologías de educación a distancia. Las actividades de capacitación se organizan en talleres de trabajo de uno o dos días de duración que ofrecen certificados o diplomas y se imparten en los periodos vacacionales durante varios años (cuadro 4). Estos programas son un primer paso importante para que los directores desarrollen las aptitudes y tengan los conocimientos necesarios para ejercer su nueva función como líderes del cambio. Sin embargo, dichos programas tienen los siguientes problemas: 1. El tiempo que dura la capacitación generalmente es muy breve. Muy poco de lo que se presenta es comprendido, recordado o implementado. 2. El contenido y/o los materiales educativos son demasiado teóricos. Los participantes no pueden aplicar los conceptos a su realidad laboral. 3. Los conceptos aprendidos son aplicados sin la debida supervisión. Los participantes no ven retroalimentados sus esfuerzos por aplicar lo que aprendieron.\nCuadro 4 Programas de Capacitación para cumplir con las demandas de la reforma educativa Programa/Proyecto\nCompetencias para la Profesionalización de la Gestión Educativa (Argentina)\nPrograma de 10 módulos\nRetos de la Educación Administración Estratégica Liderazgo, Comunicación, Delegación, Negociación Solución de Problemas Planeación; Trabajo en Equipo; Participación y Demanda Educativa\nPrograma de Mejoramiento del Sector Educativo (Barbados)\nAttitudinal Change; Tecnología Básica; Liderazgo Educativo; Orientación Escolar; EMIS; Orientación Vocacional; Tecnologías de la Enseñanza\nPrograma Nacional de Desarrollo Educativo para Adminstradores de la Educación (Costa Rica)\nCuatro módulos de 20 horas-clase y 20 horas de educación a distancia\nLiderazgo, Relaciones Jerárquicas y Resolución de Conflictos Escolares; Evaluación y Supervisión de Programas Educativos; Legislación sobre Educación; Gestión de Calidad de Recursos Humanos\nPlan Piloto de Gestión Educativa (Guyana)\nSesión mensual de educación a distancia\nLiderazgo Educativo; Manejo de Personal, Curriculum, Finanzas, Aspectos de Género; Medición de Efectividad Escolar\nAdministración Escolar desde una Nueva Perspectiva de Liderazgo e Innovación (Nicaragua)\nDos sesiones de dos semanas cada una (180 horas en total)\nEducación en el Contexto Nacional y Global; Papel del Director en la Pedagogía y Mejoramiento de la Enseñanza; Director como Líder/Promotor del Mejoramiento Educativo y Pedagógico\nFormación en Gestión y Administración Educacional para Directores de Areas Educativas (Paraguay)\n10 módulos que suman 1,000 horas de capacitación\nAdministración para una Educación de Calidad; Desarrollo de Liderazgo, Cambio Educativo y el Papel de los Directores; Funciones Técnico-Pedagógicas; Organización Escolar; Adminstrción Escolar Eficiente; Planeación Estratégica; Comunicación; Organización y Evaluación de Recursos Humanos; Evaluación Educativa\nAunque existen iniciativas para preparar a los directores como líderes escolares aun falta ver cómo serán evaluadas y en su caso expandidas. La preparación de los directores debe ser un compromiso integral y de largo plazo en la reforma educativa, no un instrumento “accesorio” que ayude a alcanzar los objetivos de algún proyecto y que se abandone/aprendizaje. Aun falta tiempo para poder evaluar el problema de “no poder cumplir los objetivos del plan de estudios debido a que la enseñanza es inadecuada, a la falta de dedicación, pocos incentivos, o falta de materiales escolares” (Moura, 2000, p. 10). Los directores que pueden asumir mayor responsabilidad en el proceso de enseñanza y aprendizaje, saben como aplicar estrategias para mejorar la enseñanza; tienen capacidad para crear un ambiente de trabajo positivo para estudiantes y profesores mediante la adquisición de nuevos recursos ó haciendo un uso más eficiente de ellos, o mediante un esfuerzo conjunto con la comunidad.\nRecomendaciones 1. los directores deben ser incluidos en la planeación, diseño e implementación de programas de capacitación y formación profesional En una encuesta que se aplicó a 25 directores de una zona escolar de San José, Costa Rica (Aguilar, Jiménez y Sánchez, 1999), se les pidió que mencionaran los retos de la gestión escolar en el siglo veintiuno y también se les hizo una serie de preguntas sobre su capacitación actual y su necesidades futuras en este tema. Los resultados de la encuesta fueron incorporados en un programa de capacitación que ha sido impartido a más de 800 directores. En Paraguay, treinta directores de todas las regiones del país asistieron a una conferencia (Borden 1995) en la que intercambiaron puntos de vista sobre las dificultades de su trabajo, la capacitación que requieren para adaptarse a los retos que plantea la reforma educativa, las aptitudes profesionales que deben tener para cumplir con su trabajo, y las acciones necesarias para continuar con su formación profesional. La información que proporcionaron los directores fue parte importante del contenido de un programa de capacitación que ha sido aplicado a más de 500 directores. Igualmente importante fue la satisfacción y gratitud de los directores porque sus aportaciones y opiniones fueron tomadas en cuenta, ya que estaban acostumbrados a que su opinión\nfuera escuchada después de que se implementaban los programas. Aunque es difícil de medir, no debe ser subestimada la buena disposición que se crea con este tipo de acciones positivas.\n2. Las teorías de educación para adultos deben ser la base de cualquier programa de desarrollo profesional. 4 Los participantes tienen más éxito cuando las actividades se enfocan en problemas específicos y son apropiadas para su nivel de desarrollo social y profesional. El aprendizaje debe ser cada vez más auto-dirigido y lo aprendido debe aplicarse inmediatamente. La experiencia de los participantes es una fuente valiosa de nuevo aprendizaje. El ejercicio reflexivo es parte esencial de la formación profesional. Los programas para directores deben incluir a los directores en actividades como mentores, tutores, entrnadores y otros similares. En un programa de formación profesional sus objetivos deben ser claros y debe tomarse en cuenta el origen de los mismos al momento de definirlos. Los objetivos de los programas de capacitación deben definirse tomando en cuenta las reformas legislativas, estándares nacionales o estatales, necesidades locales y de grupos opuestos y/u objetivos individuales. Los materiales deben ser interesantes y estar bien redactados y deben incluir ejercicios que permitan practicar y contextualizar los conceptos; debe haber un balance entre la teoría y la práctica; deben basarse en la realidad laboral del director y su escuela. Debe contarse con material suplementario cuando el director carezca de material profesional. El contenido debe ser positivo y reconocer que hay conocimientos que el director ha adquirido gracias a su experiencia.\n3. Debe haber actividades de apoyo posteriores a la capacitación Cuando los directores regresan a sus escuelas, reinician su trabajo en relativo aislamiento profesional. Se requiere apoyo técnico, financiero y/o humano para ayudarlos\nLas ideas para esta sección provienen de Barth, 1980; Duke, 1990; Kline, 1987; Richardson & Prickett, 1994; Smylie, 1995.\na que apliquen lo aprendido en los respectivos cursos y talleres de trabajo. La figura de los “mentores” ha sido una estrategia exitosa, ya que éstos apoyan a los directores recién capacitados en la aplicación de nuevas ideas para sus escuelas. En este caso, los funcionarios de los ministerios de educación, los directores de otras escuelas y zonas escolares, o a los profesores de educación superior, pueden desempeñar dicha función.\n4. Las evaluaciones de los progra mas que realizan los participantes deben ser de corto y largo plazo En el cuadro 4 se enlistan los programas que se evaluan ocasionalmente. En dichos programas, los participantes solo llenan una hoja de evaluación al final del evento. Sin embargo, es necesario solicitarles que evalúen y también den seguimiento a sus labores de capacitación. De esa forma, los encargados de los programas tendrán mejor idea de cómo organizar talleres y cursos que respondan mejor a los objetivos de los participantes.\n¿Qué sabe mos acerca de las investigaciones sobre directores de escuela en países de América Latina y el Caribe? Los retos de la educación en América Latina y el Caribe son importantes y han sido identificados plenamente (Moura, 2000; Navarro, Carnoy, & Castro, 1999; Reimers, 2000). La tasa de repetición en educación primaria permanece alta; el acceso a la educación secundaria sigue siendo limitado y en algunos casos imposible para ciertos grupos poblacionales en desventaja; los profesores están poco preparados, les falta conocimiento técnico y su salario es insuficiente; los directores no tienen mayor preparación técnica que la docencia; el aprovechamiento de los estudiantes es bajo en comparación con estándares nacionales e internacionales; la jornada y el año escolar son más cortos que en países más industrializados; y los jóvenes ingresan a la fuerza de trabajo con un nivel de escolaridad menor que el de otras regiones. Las reformas educativas diseñadas para enfrentar estos retos son tan diversas como los países que las implementan. Sin embargo, todas comparten la estrategia común de descentralizar la gestión del sistema educativo y de las escuelas. Ello supone que éstas operarán de manera autónoma gracias al apoyo de la estructura del ministerio de educación. Sin embargo, la realidad es que aun falta mucho para lograr ese objetivo.\nEn América Latina y el Caribe se reconoce, al menos en teoría, la importancia del liderazgo de los directores en el mejoramiento de las escuelas (Alvariño et al., 2000; Sallán, 1998; Schettini & Pozner, 2001). Guiados en parte por las investigaciones sobre efectividad y mejoramiento escolar de países europeos y de Estados Unidos, los investigadores de América Latina y el Caribe han empezado a interesarse en la función y el impacto de los directores. En la mayoría de los casos, los trabajos de investigacioón sobre directores tienden a ser cualitativos; esto es normal dada la compleja naturaleza de la dinámica escolar. Para los investigadores interesados en estudios cuantitativos, es dificil definir el término de liderazgo, así como desarrollar instrumentos válidos y confiables de recolección de información y cuantificar los procesos que se generan en torno al proceso de enseñanza y aprendizaje. Aunque la agenda de investigación sobre los directores aun es limitada, en los últimos diez o quince años hemos aprendido algo sobre su trabajo. El cuadro 5 presenta algunos ejemplos de investigaciones recientes.\nCuadro 5 Trabajos de investigación sobre gestión escolar en países de América Latina y el Caribe Autor(es)\nComportamiento y resultados de los Directores\nLoera Varela, 2001\nEstudio cualitativo de evaluación de 128 escuelas primarias de México\nEn 25 de 65 escuelas donde mejoró el rendimiento escolar, la escuela se basó en el liderazgo del director para mejorar la enseñanza; sus actividades incluyen reuniones con equipos técnicos, discusiones sobre aprendizaje de los estudiantes y expectativas de rendimiento escolar\nEstudios de caso de dos tipos de descentralización: Autonomía Administrativa (AA) en Brasil, Chile, El Salvador y Nicaragua; y autonomía pedagógica (PA) en Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay\nAA consiste en descentralizar la administración de recursos humanos, financieros y materiales del min. De educación hacia la escuela. PA es la transferencia de control del programa de estudio a la escuela para que pueda atender necesidades locales. La escuela tiene autoridad respecto a la planeación, implementación y evaluación del programa\nacadémico En el programa AA, la selección del director por parte de la comunidad no tuvo ningún efecto en los resultados de la escuela. En el PA, el director dedicaba más atención al problema del bajo rendimiento de los profesores; sin embargo, carecía de las aptitudes necesarias para abordar el problema Hernández, Lázaro, & Flores, 2000\nEstudio cualitativo de 28 escuelas primarias de El Salvador, 14 “exitosas” y 14 “no exitosas”. La clasificación anterior se basa en resultados de exámenes de idioma y matemáticas\nAdministración Nacional de Educación Pública, 1999\nEstudio cualitativo de 10 escuelas primarias en Uruguay, seis “eficientes” y cuatro “no eficientes”. La clasificación anterior se basa en el rendimiento de los alumnos\nLos directores de escuelas exitosas demostraron liderazgo, incluyeron a profesores en actividades de planeación, hicieron visitas a los salones de clase y promovieron tanto la innovación como la creatividad en el proceso de enseñanza y aprendizaje. Trabajaron junto con padres de familia en el mejoramiento de la escuela. En el lapso que ocuparon su cargo se fortaleció positivamente su liderazgo. Los directores que también imparten clases, especialmente en zonas rurales, tienen un liderazgo débil frente a los demás profesores, pero cuentan con mayor presencia entre los padres de familia Los directores de las escuelas eficientes tienen una actitud positiva, proyectan profesionalismo y participan activamente en la vida académica de la escuela. Los directores de escuelas no eficientes consideran que circunstancias ajenas a su control les impiden convertirse en buenos líderes.\nAutor(es) Fuller y Rivarola, 1998\nMétodo/muestra Estudio cualitativo de 12 escuelas que participan en el proyecto piloto de autonomía escolar en Nicaragua\nComportamiento y resultados de los Directores Los profesores no esperan que el director los asesore en cómo mejorar sus practicas de enseñanza. Ajustar el rol del director para que se convierta en un lider educativo puede ser más difícil con la descentralización debido a que muchos directores centran su atención en asuntos administrativos. “La descentralización depende de la solidez del liderazgo de la escuela a priori, la cohesión de los profesores y el grado de participación de los padres de familia”\nAunque en el cuadro anterior se presentan solamente los resultados de cinco estudios, éstos muestran claramente un problema común de las escuelas de América Latina y el Caribe. Por una parte, es evidente que los directores juegan un papel importante en la efectividad y éxito de las escuelas. Sin embargo, la mayoría no asume las funciones de liderazgo y gestión necesarias para poder mejorar el proceso de aprendizaje y enseñanza que a su vez conduce al éxito del plantel. Existen tres razones, no necesariamente excluyentes, que explican lo anterior. La primera es que los directores no tienen las aptitudes necesarias que demandan las reformas que se centran en mejorar la enseñanza/aprendizaje a nivel de aula/escuela. Ferecuentemente, los directores optan por las tareas administrativas por ser relativamente más sencillas que el reto de ayudar a los profesores a que mejoren su rendimiento. La segunda es que los directores no pueden dar respuesta a demandas que se presentan al mismo tiempo o resultan problemáticas. Esto sucede cuando los directores tienen responsabilidades docentes de tiempo completo o en escuelas que adquieren responsabilidades anteriormente reservadas a los ministerios, como consecuencia de la descentralización. La tercera es que los directores que tienden a asumir mayor autonomía en su papel de líderes se ven obstaculizados para debido a limitaciones técnicas del sistema educativo nacional que impiden apoyarlos\nEl liderazgo efectivo en la escuela es un elemento clave en el proceso de mejoramiento de los planteles. Asimismo, es un componente esencial para la implementación\nenseñanza/aprendizaje (Hoachlander, Alt, & Beltranena, 2001; Moura, 2000; Sammons, 1999; Schettini & Pozner, 2001). Sin embargo, hay mucho que aprender antes de que los directores de escuela en América Latina y el Caribe se conviertan en líderes del cambio, en vez de obstáculos para la reforma. El cuadro 6 presenta diferentes investigaciones que pueden ser útiles para los autores de políticas interesados en crear las condiciones necesarias para que el director se convierta en agente del cambio, en vez de sujeto a cambio. Cuadro 6 Elementos para realizar trabajos de investigación sobre directores de escuela en países de América Latina y el Caribe ¿Qué deben saber los autores de políticas sobre los directores y su trabajo?\nPorqué es útil contar con esta información?\nQué medidas pueden implementarse?\nTener información básica sobre sus características profesionales (años de servicio, nivel académico, etc.) y respecto a lo que ellos consideran necesario saber para actuar como líderes del cambio\nLa información puede utilizarse para desarrollar perfiles detallados de los directores; los siguientes son ejemplos de cómo utilizar dichos perfiles:\nCrear y/o unificar bases de datos locales, regionales y nacionales\n1) Diseñar programas de desarrollo profesional basados en las necesidades principales de los directores\nHacer uso de entrevistas, grupos de enfoque y cuestionarios para analizar el trabajo de los directores y conocer sus necesidades profesionales\n2) Determinar las zonas del país donde los directores estan menos preparados para ejercer su función 3) Crear indicadores sobre la función de los directores que puedan servir para otro tipo de análisis ¿Cuál es la función del director en comparación con los consejos escolares independientemente de su composición y sus objetivos?\nLas reformas escolares frecuentemente contemplan la toma de decisiones a través de los consejos escolares; la implementación de la reforma depende en parte del grado y naturaleza de la colaboración entre el director y el consejo\nUna medida primordial consiste en examinar el lenguaje de la reforma y de las regulaciones educativas para poder determinar cuál es la función del director Se puede realizar investigación a nivel de escuela para describir la relación que hay entre el director,\nlos consejos escolares y los procesos de toma de decisiones\nExiste evidencia de que el director que actúa como líder educativo tiene una influencia positiva en el mejoramiento de la escuela; si los directores tienen otras responsabilidades (como la impartición de clases), es difícil que puedan ejercer tanto el trabajo de observación como el de supervisión en el salón de clase\nAnalizar textos sobre reformas educativas para poder determinar si la función del director obstaculizan su desempeno como líderes del cambio en sus escuelas\n¿Qué deben saber los autores de políticas sobre los directores y su trabajo?\n¿Cuáles son los criterios de selección, nombramiento y despido de los directores? ¿En caso de no existir, qué medidas se tomarán para implementarlos?\nEl director es un actor principal en el mejoramiento escolar, independientemente de que la toma de decisiones haya sido descentralizada o no? Por tanto es crucial que la función del director sea más profesional y menos política. Los nombramientos de directores no deben depender en procesos políticos, sino que éstos deben ser seleccionados mediante un proceso competitivo que incluya un análisis de sus méritos profesionales\nObtener información sobre criterios de contratación, evaluación y despido de directores en países que hayan estén aplicando procesos de selección de directores en razón de méritos profesionales en vez de politicos. Por ejemplo, en Argentina, Colombia y Brasil\nLos directores están destinados a fallar cuando perciben que tienen muchas responsabilidades, pero poca o nula autoridad. No es suficiente prepararlos para que sean como lideres, también debe permitírseles que actúen como tal\nIniciar con un análisis de las políticas sobre 1) contratación y despido de profesores; 2) proceso de desarrollo e implementación del presupuesto escolar; 3) participación de la comunidad en la toma de decisiones; y 4) implicaciones de un sistema nacional de efvaluación en un país donde existen proyectos educativos locales\n¿Cuáles son las responsabilidades del director? ¿Qué signinifica ser un líder del cambio? ¿Qué significa ser un líder educativo?\n¿Donde está el centro de control del sistema educativo? ¿Qué tipo de autoridad ejerce el director?\nUtilizar estudios de caso y otro tipo de trabajos de investigación cualitativa que sirvan para describir los estilos de liderazgo de los directores de escuelas exitosas\nTrabajar con los sindicatos, universidades, legisladores, directores y actores relacionados en el desarrollo de los crtiterios laborales mencionados. Posteriormente, se deberá aplicar el proceso, evaluar los resultados, hacer modificaciones y finalmente extenderlo\nConclusion A mediados de los años noventa, los directores en América Latina y el Caribe fue ron por primera identificados vez como líderes potenciales del cambio. Aunque dicho reconocimiento probablemente haya llegado tarde a las escuelas de América Latina y el Caribe, es un paso importante en el proceso de transformación de los directores en líderes. En América Latina y el Caribe se requieren directores que “entiendan cuáles son las actividades, tanto en el aula como en la escuela, que contribuyan a mejorar el aprovechamiento de los estudiantes” (Bottoms & O'Neill, 2001, p. 8). También, los directores deben demostrar que “saben como trabajar con profesores y otras personas en el mejoramiento continuo de la escuela y prestar el apoyo necesario al personal para que éstos implementes prácticas escolares y de enseñanza efectivas”(p. 8). Sin embargo, hay mucho por hacer antes de que los directores de América Latina y el Caribe puedan actuar como verdaderos líderes de la enseñanza. Desarrollar líderes escolares más efectivos a través de programas de capacitación y desarrollo profesiona l será un reto, así como esperar que los directores hagan aportaciones significativas al mejoramiento del proceso de enseñanza y aprendizaje, sin necesidad de realizar una “reorganización sistemática y un cambio estructural” en los sistemas educativos (Hoachlander et al., 2001, p. 10). Necesitamos entender mejor el funcionamiento de las escuelas y determinar “las condiciones de las escuelas primarias y secundarias que por su sola estructura y operación contribuyen al éxito de los líderes” (p. 10). Lo anterior no excluye la necesidad de mejorar el conocimiento y aptitudes de los directores de escuela en países de América Latina y el Caribe. Sin embargo, ello no puede ni debe ocurrir sin un plan que “cree o promueva un entorno institucional en el que los directores puedan actuar realmente como líderes y no como héroes que trabajan frente a todo tipo de adversidades” (Peña, 2000, p. 11).\nAnexo A Este documento se apoya en información proporcionada por los ministerios de educación y se complementa con materiales encontrados en REDUC y otras bases de datos, así como en reportes ordenados o producidos por instituciones como el BID y el Banco Mundial. También contiene información de artículos, reportes, libros y otros materiales obtenidos por la autora. Información de los Países Miembros del Diálogo Regional de Políticas Primero, los representantes del Diálogo Regional de Políticas en Educación fueron enterados de este estudio en la reunión celebrada en Julio de 2001 en la ciudad de Washington D.C. Unas semanas después durante el mes de agosto, cada país fue contactado mediante correo electrónico, gracias a la información proporcionada por los representantes del diálogo. 5 A cada país se le pidió que aportara: 1) Copias de estudios cuantitativos y/o cualitativos que incluyeran a los directores como variable o sujeto de estudio; 2) Copias de leyes de educación y/o documentos de reformas educativas que describieran la función de los directores y las estrategias de apoyo y capacitación; 3) Copias de instrumentos, cuestionarios u otros mecanismos utilizados por el ministerio de educación para recopilar información sobre directores; y 4) Copias de programas de capacitación y formación profesional (o de otro tipo) para directores\nEn los meses de agosto, septiembre, octubre y noviembre se recibieron los correos electrónicos y facsímiles con la información requerida inicialmente. 6 Asimismo, se estableció contacto telefónico frecuente con las oficinas de los ministros de educación de toda la región. La recopilación de información obtenida a través de los contactos de los representantes del Diálogo Regional de Políticas (DRP) finalizó en noviembre. En el 5 6\nEn caso de no contar con correo electrónico, se hizo contacto por facsímile. El Anexo A reproduce las solicitudes enviadas por correo electrónico y fax.\ncuadro 1A se presenta un resumen de la información proporcionada por los países miembros del DRP Otras fuentes de información Durante el periodo descrito, se realizaron búsquedas en REDUC, utilizando las frases “gestión escolar”, “director de escuela”, “gestión educativa” y “estudio de investigación”. También se obtuvo información de las páginas electrónicas de la UNESCO, OEA, BID y el Banco Mundial. 7\nCopias de investigaciones cuantitativas y/o cualitativas\nCopias de documentos sobre reformas educativas, leyes y/o reglamentos que describan la función del director\nCopias de cuestionarios u otro tipo de instrumentos que se utilizan para recolectar información sobre los directores\nCopias de programas de formación profesional para directores\nPaíses miembros del DRP que enviaron documentos\nBarbados Colombia Costa Rica Guyana Nicaragua Panamá Trinidad y Tobago\nBarbados Colombia Costa Rica Guyana Nicaragua Panamá\nBarbados Costa Rica Guyana Nicaragua Panamá\nPaíses miembros del DRP que dijeron carecer de este tipo de información\nBarbados El Salvador Guyana Honduras Panamá Trinidad y Tobago\nPaíses miembros del DRP que dijeron que el material existe, pero no fue enviado\nLa autora obtuvo información de estudios proporcionados por colegas de la Escuela de Educación de la Universidad de Harvard y de otros proyectos de investigación.\nBibliografía Achilles, C. M., Keedy, J. L., & High, R. M. (1999). The workday world of the principal: How principals get things done. In L. W. Hughes (Ed.), The principal as leader (Second Edition ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, Inc. Aguilar, C. J., Jiménez, H. M., & Sanchez, B. S. (1999). Necesidades profesionales de los administradores educativos para responder a las demandas del siglo XXI. Memoria de seminario de graduación, Universidad de Costa Rica, San José. Alvariño, C., Arzola, S., Brunner, J. J., Recart, M. O., & Vizcarra, R. (2000). Gestión escolar. Un estado del arte de la literatura. Paideia(29), 15-44. Borden, A. M. (1995). Proyecto de formación en gestión y administración educacional a directores de áreas educativas. Reporte inédito del "encuentro con directores de áreas educativas", Asunción. Bottoms, G., & O'Neill, K. (2001). Preparing a new breed of school principals: It's time for action. Atlanta, GA: Southern Regional Education Board. Drake, T. L., & Roe, W. H. (1999). The principalship (Fifth Edition ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, Inc. Hoachlander, G., Alt, M., & Beltranena, R. (2001). Leading school improvement: What research says (A review of the literature ). Atlanta: Southern Regional Education Board. Jamentz, K. (1998). Standards: From document to dialogue.: WestEd. Ministerio de Educación. (1998). La descentralización escolar en Nicaragua: Un nuevo modelo de participación para el desarrollo de la educación. Managua: Ministerio de Educación. Ministerio de Educación. (1999). Autonomía escolar: Una tarea constante. Managua: Ministerio de Educación. Moura, C. d. (2000). Reforming primary and secondary education in Latin America and the Caribbean (Sustainable Development Department Sector Strategy and Policy Paper Series EDU-113). Washington, D.C.: Inter-American Development Bank. Navarro, J. C., Carnoy, M., & Castro, C. d. M. (1999). La reforma educativa en América Latina: Temas, componentes e instrumentos. Texto presentado en la conferencia Perspectivas Sobre La Reforma Educativa, San Salvador, El Salvador.\nPeña, M. (2000). Importancia del Rector en la Política Educativa. Unpublished conference paper presented at Liderazgo y Gestión Educativa: El Papel del Rector, Bogotá, Colombia. Pozner, P. (2000). Módulo 1: Desafíos de la Educación. In P. Ravela (Ed.), Diez módulos destinados a los responsables de los procesos de transformación educativa. Buenos Aires: IIPE Buenos Aires - UNESCO. Reimers, F. (2000). Educational opportunity and policy in Latin America. In F. Reimers (Ed.), Unequal schools, unequal chances: The challenges to equal opportunity in the Americas (pp. 55-107). Cambridge, MA: Harvard University, David Rockefeller Center for Latin American Studies. Sallán, J. G. (1998). Reflexiones en torno a la autonomía institucional. In R. R. Valdes (Ed.), Gestión escolar: Variable estratégica para una educación de calidad (pp. 89130). Santiago de Chile: Facultad de Educación, Pontífica Universidad Católica de Chile. Sammons, P. (1999). School effectiveness: Coming of age in the twenty- first century. Lisse, The Netherlands: Swets & Zeitlinger. Schettini, P., & Pozner, P. (2001). Gestión educativa y escolar en el continente. Buenos Aires: OEA-Argentina. Tomlinson, C. A., & Allan, S. D. (2000). Lessons from the literature of change: What leaders for differentiation need to know, Leadership for differentiating schools and classrooms (pp. 33-48). Alexandria, VA: ASCD.\na pesar de que en los gobiernos de américa latina y el caribe la educación tiene un lugar fundamental para el bienestar económico, social y...


George Lucas durante la promoción de Star Wars. Episode III en el Festival de Cannes, el 15 de mayo de 2005.(Modesto, California, Estados Unidos, 14-V-1944). Director, guionista y productor de cine estadounidense. Mientras estudiaba Ciencias Sociales en el Modesto Junior College conoció al director de fotografía Haskell Wexler, quien le animó a matricularse en la Escuela de Cine de la Universidad del Sur de California (USC). Allí rodó sus primeros cortos, entre ellos uno de ciencia ficción que obtuvo el primer premio en el National Student Film Festival de 1967-1968. Después consiguió una beca para asistir al rodaje de "El valle del arco iris", de Francis Coppola, director con el que posteriormente trabajaría como ayudante en "Llueve sobre mi corazón". Sobre la producción de este film, Lucas rodó un documental de 40 minutos. Tras licenciarse en la Universidad, se trasladó a Marin Country para filmar en 1970 su primer largometraje, "THX-1138", una versión del corto del...


Casares On Line: Cambios de encargados de puestos de vigilancias\nCambios de encargados de puestos de vigilancias\nA mediados del corriente mes el jefe distrital Comisario Vaccaro Gustavo puso en funciones a dos nuevos encargados en los puestos de vigilancia de Cadret en donde Oficial Iglesias Juan, reemplazo a Teniente Perfecto Leonardo, mientras que en el destacamento Belloqc el Oficial Principal Avendaño Miguel, reemplazo al Oficial Principal Carrera Cristian.\nEstos dos cambios fueron consensuados con sus delegados municipales. Tanto el Oficial Principal Carrera y el Teniente Perfecto se encuentra cumpliendo funciones en la comisaría local.\nSe retornaron con las reuniones vecinales\nEl día 19 del corriente se realizó en la localidad de Smith una reunión con vecinos, delegado y actual encargado de puesto de vigilancia Sargento Esteban Miguel, en donde el jefe de la Policía Distrital Carlos C asares explico, como funciona la dependencia Policial, medidas de prevención, como se está trabajando en la actualidad, como así también escucho distintas propuestas de los vecinos, intercambiando ideas. Lo cual fue muy positiva dicha charla en donde la idea de la Policía Distrital es un mayor acercamiento de vecino-policía y policía-vecinos. Agradeciendo a su actual delegado el compromiso con la seguridad y los arreglos que se están realizando en el puesto de vigilancia Smith.-\nEn los próximos días este tipo de charlas se va a trasladar a la localidad de Belloqc en donde se desarrollara el mismo tipo de charla y se va a continuar con el resto de los puestos de vigilancia para lograr el mayor acercamiento con el vecino.


Barcelona: tour guiado Sagrada Familia con acceso a la torre | GetYourGuide\nBajo la suave luz de la mañana, haz una visita guiada por la basílica de la Sagrada Familia con un guía experto y maravíllate con el lugar más emblemático de Barcelona. En este tour podrás admirar el arte de Gaudí. La Sagrada Familia es una obra legendaria, notable por su estilo arquitectónico y artístico, que se convirtió en la mayor obsesión de su creador, el arquitecto modernista Antoni Gaudí. Este comenzó a trabajar en el edificio en 1882 y, hasta la fecha, la basílica sigue en construcción. Durante el tour, tu guía te enseñará el contraste entre la fachada del Nacimiento y la de la Pasión. También aprenderás todo acerca de la simbología y la representación en piedra de la Sagrada Familia como expresión de la ideología cristiana. Admira la iconografía religiosa mientras que escuchas la historia de la iglesia. Contempla los pilares oblicuos en forma de troncos de árboles que sostienen el techo. En el sótano de la basílica se encuentra el Museo Gaudí, donde encontrarás documentación acerca de la vida y obra del arquitecto. También hay una cripta donde se celebran misas, así como una plataforma de observación sobre el sitio donde descansan los restos mortales de Gaudí.\nTour matutino en inglés y español a las 08:50\nNo se permite el acceso a la torre a los menores de 6 años incluso si van acompañados de un adulto.\nEste tour es bilingüe en español e inglés\nLa torre se puede cerrar si hace lluvia o viento\nPara subir a la torre se usará el ascensor pero se descenderá a pie\nSolo tendrás acceso a una torre. El monumento decide qué torre estará abierta a las visitas dependiendo del día y de las obras\nEl tour guiado dura 90 minutos, después podrás subir a la torre por tu cuenta, lo cual te llevará unos 30 minutos\nExcelente atencion, amenidad y calidez\nEn primer lugar valoro que habiendonos confundido de turno la empresa y los guias nos hayan hecho lugar y no hayamos perdido la posibilidad de ver esa maravilla que es Sagrada Familia. En cuanto a la excursion en si , si bien por problemas ajenos a la empresa no pudimos visitar las torres, fue excelente : La guia Manu combina calidez , amenidad, simpatia y precision redondeando una experiencia que esta a la altura del lugar visitado\nValoración de Mauro – Argentina\nLa visita excelente y el guía también Giordi\nTambién llegamos a la hora, pero por el problema con un cliente, que no supe que fue, nos atrasamos 15 m. Y después esperar que trajeran los tiquetes de entrada.Deberían informar que puede tardar más de lo que informa, ya que planee el tour del park güell , tomando en cuenta la hora que ustedes pusieron que terminaba y tuve que dejar de ir a la torre que me hubiera gustado ver, pero no quería perder el otro tour , gracias\nDefinitivamente es de esos lugares que no puedes dejar de ver, su majestuosidad es increíble. Esta abierto a todo tipo de Público pero por ser un lugar espiritual y de respeto para los católicos deberían tener un poco más de orden y respeto ante el. Muchos turistas a la vez y el tono alto no da cabida a la espiritualidad que buscamos los que respetamos un lugar así. Algunos lugares importantes para otras religiones a rededor del mundo te exigen al menos respeto en la vestimenta mientras que en este no. Si solo vas a ver la arquitectura ok.


Bordet Gobernador | www.DiarioConcordia.com\nBordet: “De Ángeli no reconoce la voluntad popular y está haciendo un papelón”\nEl gobernador electo Gustavo Bordet afirmó que “la elección fue reñida”, pero aseguró que la diferencia final con su oponente Alfredo De Ángeli (Cambiemos) alcanza los tres puntos porcentuales. Dijo que el ruralista busca “embarrar la cancha” y está haciendo “un papelón”, criticó en diálogo con los medios nacionales. “La tendencia de más de 20 mil votos de diferencia se mantiene”, afirmó Bordet.\nBordet propone integrar la potencialidad turística entre ambas costas\nEl candidato a gobernador por el FpV se manifestó a favor de la integración de las dos costas, de realizar un trabajo complementado y posicionar a la provincia como una unidad que incluya a todos los corredores. “Hay que terminar con la dicotomía de las dos costas”, sostuvo al recorrer los stands que representan la oferta turística de Entre Ríos en la Vigésima Edición de la Feria Internacional de Turismo (FIT) que se desarrolla en la CABA.\nBordet remarcó que proyecta la operatividad plena de los puertos entrerrianos\nEl candidato a gobernador Gustavo Bordet ratificó este martes en Concepción del Uruguay que irá por la soberanía portuaria de Entre Ríos dando continuidad a las acciones que puso en marcha Sergio Urribarri en materia de estaciones fluviales.\nBordet: “Podemos tener matices, lo que no podemos es regalarle el poder a una derecha recalcitrante”\nLa cúpula del PJ de Concepción del Uruguay acompañó al candidato a Gobernador del FpV, Gustavo Bordet, en el primer acto que realizó en La Histórica tras las PASO. Aseguró que Concepción del Uruguay, y el departamento, “tendrá lugares de relevancia en su gobierno”.


Roma acoge un workshop de cine 3D estereoscópico\nEl workshop tuvo lugar el pasado 2 de julio en torno al CineLab de Isla del Cine, isla Tiberina, organizado en el marco de la 8ª edición del Festival CinemadaMare di Franco Rina. Los asistentes analizaron el proceso de cambio que está viviendo el séptimo arte y del sector del entretenimiento con la tercera dimensión\nEn el workshop tuvo lugar una sesión docente por parte de los autores y técnicos que han realizado la película en 3D ‘Sacro Codice’, una película de cine fantástico italiano, siguiendo la estela de ‘Avatar’.\nA esta sesión, acudieron 100 directores desde 47 países diferentes. En el encuentro participaron Gianfranco Confessore, supervisor de los efectos visuales, que expuso los aspectos técnicos empleados y de la tecnología estereoscópica; el director de la película Jordan River, que señaló el cambio que ha supuesto para el cine el fenómeno 3D; y el mezclador de sonido, Gaetano Musso, que aportó su visión en cuanto al cambio que está experimentando el sonido en el espacio tridimensional.\nDurante el encuentro señalaron también, entre otros temas, como el 3D ha llevado en Europa, a diferencia de Estados Unidos y, especialmente en Italia, a una revolución de renovación, siendo una evolución del sector, según señaló Jordan River.


Renovación Crédito ICETEX - Universidad de La Sabana - Colombia\nApertura de convocatorias ICETEX 2013-2\nRecibo de pago de cartera\nDevoluciones y acumulados de matrícula\nFinanciación UniversitariaRenovación Crédito ICETEX\nInicio / Financiación Universitaria / Noticias y Eventos importantes / Renovación Crédito ICETEX\nImportante: Para realizar los procesos de renovación es necesario estar al día con el pago de la prima de seguro, de no ser así ICETEX no permitirá la renovación. Se debe tener en cuenta que el pago tarda en ser registrado de 3 a 7 días hábiles.\nEl proceso de renovación, aplazamiento o terminación de tu crédito, para el semestre 2013-2, se realizará en Edificio D 105 en las fechas que mencionamos a continuación, según tu programa académico.\nRecuerda que independientemente de la fecha de vencimiento de tu orden de matrícula deberás presentarte el día asignado según tu programa, de lo contrario se generará un recargo extraordinario en el valor.\nAdministración Economía y Finanzas Internacionales\nMedicina (Apellidos de A – F)\nMedicina (Apellidos de G – Z)\nPASOS PARA LA RENOVACIÓN, APLAZAMIENTO O TERMINACIÓN\n1. Imprimir tu Orden de Matrícula (click aquí)\n2. Actualización de datos ante ICETEX (En el caso de Renovación o Aplazamiento) click aquí. Formato de terminación de crédito (En caso de dar por concluido el crédito) click aquí.\n3. Debes acercarte con estos dos (2) documentos al Edificio D 105. En la fecha que se asignó según tu programa académico.\nPara renovar el crédito debes tener en cuenta lo siguiente:\n- Las notas definitivas deben estar publicadas en el sistema académico.\n- Promedio acumulado mínimo de 3.4.\n- Estar al día académicamente (semáforo).\n- Si eres mayor de edad y tu documento de identificación ante ICETEX y la Universidad se encuentra con tarjeta de identidad, no podrás realizar ninguna novedad hasta que esta sea actualizada.\n- Si te encuentras pendiente por presentar:\nCursos Vacacionales ( que influyan en el semáforo para la renovación)\nDebes acercarte con la persona encargada de renovar, para que te el V. B con el fin de realizar el proceso cuando se finalice el curso o se tenga el resultado de aprobación del examen. (Fecha limite 31 de julio de 2013)\nSi te encuentras en Estado de: Periodo de Prueba, Recuperación Académica, Reglamentación 25. No podrás renovar\nLas renovaciones se deben realizar únicamente en los días asignados para cada programa.\nPara mayor información te puedes comunicar al teléfono 861 5555 Ext. 31772– 31763.


La lista de ultra ricos 2019, con 55 personas menos que el año pasado | EL DEBER\nLa lista de ultra ricos 2019, con 55 personas menos que el año pasado\nRiqueza. El ranking de las personas más acaudaladas del planeta este año tiene 2.153 miembros. La guerra comercial entre EEUU y China impactó negativamente en la economía global en 2018, que creció solo un 3,7%\nMauricio Vasquez 9/4/2019 04:00\nTan solo un año duró el récord de los más multimillonarios en el mundo (2.208). Y es que la lista de Forbes de las personas con las mayores fortunas del planeta tiene 55 integrantes menos, esta gestión con respecto a 2018.\nDe las 2.153 personas que conforman el ranking 2019, un récord de 994, o 46%, es más pobre (relativamente hablando) que el año pasado, señala la publicación, que además indica que eso demuestra que incluso los más ricos no son inmunes a las fuerzas económicas y los mercados bursátiles débiles.\nLos mutimillonarios suman un valor combinado de $us 8,7 billones, $us 400.000 millones menos que en 2018. En total, el 11% de los miembros de la lista del año pasado abandonaron el ranking, la mayor cantidad desde 2009 en el apogeo de la crisis financiera.\nLa región Asia-Pacífico fue la más afectada, con 60 fortunas menos en la lista de Forbes. Esa caída fue liderada por China, que tiene 49 multimillonarios menos que hace un año. Por su parte, Europa, Medio Oriente y África también perdieron terreno.\nEn tanto, el continente americano, impulsado por un resurgido Brasil y EEUU, es la única zona que tiene más ultra ricos que hace doce meses. En la actualidad, existe un récord de 609 multimillonarios en EEUU, que incluye a 14 de los 20 primeros lugares del ranking.\nLa caída de multimillonarios se explica en parte por el crecimiento de solo el 3,7% de la economía global en 2018, además de la guerra comercial entre los EEUU y China, según algunos expertos.\nPero no todas son ‘malas’ noticias en la lista, los emprendedores ingeniosos e implacables encontraron nuevas formas de enriquecerse, ya que 195 personas se unieron a sus filas. En este apartado destaca Colin Huang, el fundador del minorista chino de descuentos Pinduoduo, que se hizo público en EEUU en julio de 2018.\nOtros nuevos miembros notables del ranking son Daniel Ek y Martin Lorentzon de Spotify.\nBezos repite como el más rico\nJeff Bezos, CEO y fundador de Amazon, repitió su puesto como el más rico del mundo en la lista de Forbes por segundo año consecutivo. El 2018, fue un año positivo para las acciones del gigante del comercio electrónico, ocasionando que la fortuna de Bezos crezca hasta los $us 131.000 millones. Esa cifra es más de tres veces el PIB de Bolivia ($us 37.782 millones).\nEl patrimonio Bezos ha crecido desde los $us 6.800 millones en los últimos 10 años. En 2009 su compañía ya estaba considerada una revolucionaria en la industria del comercio electrónico, se levantaba de una caída en bolsa y el libro electrónico Kindle 2 justo había salido al mercado.\nA Bezos le sigue en la lista otra persona que sabe lo que es ocupar el primer lugar: Bill Gates. El fundador de Microsoft tiene una fortuna de $us 96.500 millones, que le ha permitido mantenerse en el número dos del ranking un año más. La riqueza de Gates ha oscilado bastante en la última década. En 2009, fue la persona más rica del planeta con un patrimonio de $us 40.000 millones.\nAsí como Gates, el inversor y empresario Warren Buffett mantuvo su tercer lugar en el ranking. El CEO de Berkshire Hathaway tiene una fortuna que asciende a $us 82.500 millones. En los últimos años, Buffet prometió donar el 99% de su patrimonio. De momento, se ha desprendido de $us 35.000 millones, que donó a la Fundación Bill & Melinda Gates.\nPara Pablo Mendieta, subgerente del Centro Boliviano de Estudios Económicos, las personas más ricas del planeta aprovechan las oportunidades, tienen la visión para expandir sus negocios y también cuentan con una dosis de suerte.\n“Algo que es fundamental considerar es que, por ejemplo, en un cálculo que hice la riqueza del cerro de Potosí entre 1545 y 1810, habría estado en torno a los $us 20.000 millones, la mitad del PIB boliviano y es una fracción de la riqueza de los millonarios de hoy. En ese sentido, es importante ver que la riqueza está en las ideas y aprovechar las oportunidades, no necesariamente en los recursos”, sotuvo Mendieta.\nLa mujer con más dinero\nFrançoise Bettencourt Meyers, heredera de L’Oréal, es la mujer más rica del orbe, según Forbes.\nBettencourt Meyers, que además es dueña de la decimoquinta fortuna a escala global, aumentó su patrimonio en $us 7.100 millones desde el año pasado gracias a los resultados ‘estelares’ del gigante del maquillaje.\nSi bien es el primer año oficial de Bettencourt Meyers como la mujer más rica del mundo, su apellido no es ajeno a la lista. Durante la última década, la dama más acaudalada del orbe ha sido una Bettencourt o una Walton.\nLa madre de Bettencourt Meyers, Liliane Bettencourt, y las herederas de Walmart se han turnado para mantener el título de las mujeres más ricas durante la mayor parte de las últimas tres décadas en las que Forbes ha monitoreado a las riquezas del orbe.\nTambién hay latinos\nEn América Latina, Carlos Slim es una vez más la persona más rica, con una fortuna de $us 64.000 millones. Aunque Slim sigue siendo el hombre más rico de la región, y en 2019 subió en el ranking al quinto puesto (desde el séptimo del año anterior), perdió $us 3.100 millones en la gestión pasada.\nPor su parte, el brasileño Joseph Safra es la segunda persona más acaudalada de la región. Descendiente de una familia siria y con un patrimonio de $us 25.200 millones, es el banquero más rico del planeta.\nOtro brasileño, Jorge Paulo Lemann, es el tercer latino con más riqueza. El empresario se inició como inversionista bancario y luego se convirtió en el accionista mayoritario de Anheuser-Busch InBev, el mayor fabricante de cerveza del orbe. Esto le ha permitido acumular una fortuna de $us 22.800 millones.\n¿Sería posible en Bolivia?\n¿Facebook, WhatsApp e Instagram hubieran tenido el mismo éxito global y desarrollo tecnológico de haber sido creado en Bolivia? Esta pregunta que parece simple, resulta compleja de responder, según el economista José Antonio Alberti.\nPara el experto, probablemente la respuesta más realista es que estas redes sociales no tendrían el mismo boom de haberse descubierto en el país, lo que nos lleva a la siguiente pregunta lógica: ¿por qué?\nA decir de Alberti, se puede argumentar dos cuellos de botella centrales que limitan las ideas y por ende la probabilidad de éxito de emprendimientos en el país, y con ello generar riquezas para sus creadores.\nEn primer lugar, la leyes y regulaciones rentistas delimitan la generación de riquezas. Por ejemplo, la dificultad para ser formal o entrar y salir del mercado representa un costo irrisorio para los generadores de ideas. Por otro lado, se encuentran los incentivos.\n“Viendo algunas experiencias en países vecinos como Chile o Perú, entre otros, se puede observar la existencia de ecosistemas robustos de incentivos directos e indirectos a sus emprendedores. Por ejemplo, para desarrollar startups se cuenta con una estrategia nacional que promueva la investigación e innovación”, sostuvo Alberti.\nEstos dos aspectos originan y concretan emprendimientos derivando en riqueza monetaria para sus inventores.


Lanzamiento en Argentina: pickups Great Wall\nLa marca china Great Wall llega a la Argentina con una oferta de pickups de cabina simple y doble. Con modelos destinados al trabajo o al tiempo libre, su oferta se articula en 11 variantes iniciales, que arrancan en 22.500 dólares. Fotos exclusivas por RDZ Photography y Prensa Great Wall.\nLa Wingle 6, con su importante parrilla cromada y faros con proyector, muestra su uso recreativo/familiar desde la trompa\nHay dos gamas de pickups Great Wall, la Wingle 5, orientada al mundo del trabajo, mas austera, y la Wingle 6,mas lujosa y confortable, dedicada al esparcimiento o al uso particular. En ambos casos, se trata de pickups con chasis independiente de largueros estructurales, con caja de carga separada. La Wingle 5 está disponible con cabina simple o doble cabina, mientras que la Wingle 6 solo viene doble cabina. El largo total de la Great Wall Wingle 5 es de cinco metros, mientras que la Wingle 6, llega a los 5.34 metros de largo total.\nLa Wingle 5, destinada la trabajo es mas sencilla en su aspecto, recurriendo a la practicidad\nLa motorización ofrecida es la misma para todas las variantes. Se trata de un dos litros, de cuatro cilindros, turbodiesel con turbina de geometría variable e inyección common rail. La potencia máxima es de 137 cv y el torque llega a los 305 Nm entre las 1.800 y las 2.800 rpm. Solo viene con caja manual de seis marchas y la direccion es de asistencia eléctrica.\nLa GreatWall Wingle 5 está disponible con tracción simple trasera 4×2 en cabina simple y en cabina doble, tanto en versión Standard como Luxe. La variante 4×4, con reductora y transferencia electronica, solo se ofrece en versión cabina doble y nivel Standard. En el caso de la Wingle 6, solo existe la versión full, llamada Dignity, que es 4×4 con reductora en su variante doble cabina.\nA nivel seguridad, la marca establece un diferencial interesante. Todas las pickups Great Wall tienen frenos a discos en las 4 ruedas y Control de Estabilidad ESP. Todas vienen con frenos con ABS y EBD, doble airbag frontal, ganchos Isofix y monitoreo de presion de los 4 neumaticos (TPMS). La Wingle 6, además, ofrece 6 airbags de serie, siendo una de la spocas pickups que ofrecen airbags de cortina en nuestro mercado.\nEl nivel de equipamiento, las medias y capacidades, se puede ver en las fichas técnicas para descargar en PDF. La garantía es de 3 años o 100.000 kilometros y los precios para nuestro país al momento del lanzamiento son:\nWingle 5 Cabina Simple 4×2: 22.500 dólares (501.300 Pesos al 04/05/2018)\nWingle 5 Cabina Doble 4×2 Standard: 23.900 dólares (532.492 Pesos)\nWingle 5 Cabina Doble 4×2 Luxe: 24.900 dólares (554.772 Pesos)\nWingle 5 Cabina Doble 4×4 Standard: 26.500 dólares (590.420 Pesos)\nWingle 6 Cabina Doble 4×4 Dignity: 29.000 dólares (646.120 Pesos)\nPara descargar: Ficha técnica Great Wall Wingle 5\nPara descargar: Ficha técnica Great Wall Wingle 6\nEtiquetas4x4 Car One Great Wall Lanzamiento en Argentina pickup Wingle\nNuevos HAVAL H1, H2 y H6


Vidal Roa fracasa como presidente Municipal de Tlahuapan pero también pretende colocar a su hermano - Hoy Informativo\nVidal Roa fracasa como presidente Municipal de Tlahuapan pero también pretende colocar a su hermano\nInicia en Huejotzingo la…\nEn combate al robo…\nInseguridad, falta de obra pública, y desprecios de comunidad alejadas ha sido el sello que dejará Vidal Roa Benítez en su paso como presidente de Santa Rita Tlahuapan, Puebla.\nEn últimos de los casos, recientemente acontecidos, la población ha advertido, que es el último hecho delictivo que se tolerará al presidente Municipal por inexperiencia y falta de oficio político para llevar un municipio.\nEsto luego del acontecimiento registrado en días pasado en el que perdió la vida un hombre oficio vigilante de un truchero ubicado en San Juan Cuauhtémoc en el municipio de Santa Rita Tlahuapan Puebla.\nMismo acontecimiento que detonó la bomba en Santa Rita Tlahuapan, y es que a decir de los entrevistados, habitantes señalan que no permitirás que Vidal Roa Benítez, impulse a su hermano a través del mismo partido y una fundación llamada, “Roa Fundación “la cual, dijeron ya de la cambio el nombre, “nos quieren engañar con unas despensas como en el 2018, pero ya no creemos al señor, la verdad pensamos que era una persona diferente” dijeron.\nPor otro lado, su hermano del edil, Alberto Roa Benítez, pretende ser colocado, a través de una falsa campaña y percepción de aceptación en el municipio, impulsada por la entrega de despensas y acciones a través de redes sociales. Sin embargo, habitantes del municipio de Santa Rita Tlahuapan, han reprochado su falta de capacidad y empatía del presidente municipal, para la problemática que vive el municipio. Por ello, y finalmente, dijeron que abrirán los ojos, para que no cometan el mismo error lo vecinos que vivimos en este municipio, dijeron.


Partners > Conasa\nCONASA es una empresa dedicada a los servicios de consultoría y soluciones tecnológicas para el sector público y privado. Contamos con una experiencia de más de 30 años en el ámbito de las TIC, destacando por nuestra proximidad y compromiso con nuestros clientes, así como por el ofrecimiento de un servicio de calidad y personalizado.\nNos centramos en el cliente, dedicando nuestro esfuerzo a conseguir un servicio óptimo alineando la estrategia IT con la estrategia general de la compañía para maximizar los beneficios que se obtienen de la implantación de proyectos tecnológicos.\nActualmente, contamos con una plantilla de más de 300 trabajadores altamente cualificados para responder a cualquier demanda relacionada con las nuevas tecnologías. En España, contamos con sede en Madrid, Bilbao, Pamplona y Zaragoza. Y, a nivel internacional, nuestra presencia se extiende también por México y Colombia.\nCreemos en la transformación digital como un factor clave para la diferenciación y la consolidación de las empresas. Por eso, enfocamos nuestra labor hacia la generación de una cultura tecnológica, orientando a nuestros clientes para que asuman la digitalización de sus procesos de negocio de una forma natural.\nAdemás de las soluciones de Microsoft Dynamics NAV, nuestra oferta de servicios incluye Consultoría estratégica, Consultoría de procesos, CAU y Servicios externalizados (Outsourcing). Así mismo, contamos con soluciones que dan respuesta a diferentes necesidades y ámbitos de negocio, como Planificación de los recursos empresariales, Gestión de las relaciones con clientes, Inteligencia de negocio, eCommerce, Marketing digital, Social Media Marketing, Gestión de la experiencia de clientes, Presupuestación y Cálculo de Costes, Movilidad y Desarrollos a medida.\nLa clave del éxito de nuestro desempeño la aporta nuestro EQUIPO, conformado por un elenco de profesionales en el que se funden personalidad, conocimientos técnicos y habilidades. Un capital humano que destaca por su alto nivel de cualificación, la constante innovación tecnológica y la amplia experiencia acumulada.


Cooking Rituals :: La cocina más retorcida :: #GGJ16 – Geeky Juegos\nCooking Rituals :: La cocina más retorcida :: #GGJ16\nHola, muy buenas a todos, hoy vuelvo a empezar el día con una pequeña píldora de entretenimiento dada a luz de forma apresurada durante las 48 horas que duró la pasada edición de la Global Game Jam. Más concretamente desde la sede de Alicante, la cual organizó la asociación Game Jam UA y a través de la cual los desarrolladores tuvieron que enfrentarse a la temática del ritual con todas sus destrezas.\nEn esta ocasión el grupo que ha creado este juego está compuesto por tres personas. Como programadores tenemos a Gala García y Rafa Machó, ambos componen el estudio independiente CocoCode, conocidos del grado de ingeniería multimedia que decidieron embarcarse en esta aventura de crear videojuegos. El apartado gráfico es cosa también de Rafa, mientras que toda la música del juego ha sido realizada por Carlos Alfaro.\nEn Cooking Rituals seremos el dispensador de magia negra a la carta más solicitado que jamás haya existido. Clientes genéricos representados por atunes la mar de simpaticotes nos vendrán pidiendo diferentes milagros, unos quieren superpoderes, otros belleza, algunos incluso fertilidad. Cada una de las pócimas tiene un ritual exacto que hay que realizar sin equivocarse, al menos si queremos ofrecer el efecto solicitado. Pero tampoco podemos entretenernos demasiado leyendo nuestro libro de recetas o nuestros clientes se hartarán.\nCada pedido cumplido será todo un éxito y nuestro tiempo de juego se alargará. Equivocarse supondrá no cumplir con los encargos y despachar a un cliente poco satisfecho. La música está adecuada al ritmo frenético del juego pero puede resultar repetitiva por el corto ciclo de repetición, sin embargo el mayor reto es el de perder el menor tiempo posible mirando las recetas y hacer uso de una buena memoria para realizar los encargos casi a la primera, sin equivocarnos y despachando con presteza.\nEl estilo gráfico no es mi favorito, pero ello no lo hace desmerecer, está muy bien, todo dentro del toque humorístico con el que han bañado el juego, que si tarros de pota por un lado, heces en tarro por el otro… ¡todo un disparate! Me gusta mucho el toque de humor de las recetas, una vez completadas forman un icono que las representa, si alguien pide amor le daremos un saco de dinero, si pide súper poderes tendrá una araña en un tarro… ya me seguís con la ironía, ¿no?\nComo de costumbre os dejo la caja de comentarios para que nos contéis lo que os ha parecido este juego ¿lo habéis probado? ¿qué os ha parecido? ¿crees que se ajusta a la temática propuesta? La adaptación a la temática está realmente bien llevada, un juego gracioso, divertido y desafiante. Despachar clientes con rapidez resulta un reto bastante complejo, sabernos las recetas o aprenderlas al primer vistazo además de soltura en nuestros movimientos de ratón. En definitiva, este es un muy buen juego y yo me plantearía expandirlo en el futuro. Si queréis probarlo podéis hacerlo desde la página del juego.\n#GameJamUA#GGJ16Coco CodeCooking Rituals\nMe parece una idea que se ajusta muy bien a la temática! Este tipo de juegos casuales y frenéticos me animan mucho las esperas en el transporte público!


El expediente de 1000 páginas que Peña abrió contra Claudio X González - Oficio de Papel.com.mx\nmarzo 07, 2021 at 9:37 pm\nEn 2016, el entonces presidente Peña Nieto ordenó una profunda investigación sobre el clan Claudio X González: la fiscalización se centró en el padre, el hijo y el nieto. En el expediente de 1 mil páginas constan movimientos financieros, bancarios, fiscales, viajes al extranjero, fideicomisos, residencias, oficinas, aviones de su propiedad. Además, hay un seguimiento a empresas, organizaciones civiles, fundaciones, socios, inversionistas y donantes de quienes ahora son principales opositores al gobierno de AMLO\nPrimera parte. Dos años antes de que el priísta Enrique Peña Nieto concluyera su gestión al frente del gobierno mexicano, los órganos de seguridad nacional e inteligencia financiera recibieron la orden de investigar a las empresas, organizaciones civiles, fundaciones y las personas relacionadas con Claudio X González Laporte (padre), Claudio X González Guajardo (hijo) y Claudio X González Caraza-Campos (nieto), a quienes revisaron sus movimientos financieros, bancarios y fiscales; viajes al extranjero; socios e inversionistas; y, sobre todo, a los “donantes” que aportaban cuantiosos recursos a cuentas bancarias del clan empresarial y de sus fundaciones, entre ellas Mexicanos Contra la Corrupción y la Impunidad.\nEsa orden de abrir expedientes al clan Claudio X González salió directamente de Los Pinos y en ello participaron la Secretaría de Gobernación, a cargo en ese momento de Miguel Ángel Osorio Chong; el Centro de Investigación y Seguridad Nacional, dirigido por Eugenio Ímaz Gispert; la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, con José Antonio Meade; la Unidad de Inteligencia Financiera (UIF), dirigida por Alberto Bazbaz Sacal; la Procuraduría General de la República (PGR), cuyo titular era Jesús Murillo Karam; el Servicio de Administración Tributaria (SAT), con Osvaldo Santín Quiroz, y hasta la Administración General de Aduanas.\nEsa extensa investigación abarcó el periodo 2000-2017 y que permitió integrar un expediente de unas 1 mil páginas (ahora en poder de Contralínea), y provocó el rompimiento de esa familia con el gabinete de Peña Nieto, el cual conocía los constantes beneficios que recibía cada año de gobiernos panistas y priístas ese poderoso grupo económico y que estaban dispuestos a probar su falta de cumplimiento en sus obligaciones fiscales y dar a conocer el financiamiento externo que recibían sus asociaciones y fundaciones, utilizadas éstas como arma política y mediática en contra de sus enemigos.\nPara 2017, el polémico empresario Claudio Xavier González Guajardo –presidente fundador de Mexicanos Contra la Corrupción e Impunidad y líder de una de las oposiciones más críticas y abiertas al gobierno de Andrés Manuel López Obrador: Sí por México– acumulaba junto con su familia unas 30 auditorías practicadas por el SAT, bajo la premisa de que cada sexenio recibía un trato preferencial del fisco para evadir el pago de impuestos, recibir condonaciones fiscales injustificadas, y las sospechas que tenía el gobierno sobre el origen de depósitos y donaciones millonarias.\nPor décadas, los Claudio X González habían sido simpatizantes y beneficiarios económicos de gobiernos priístas y panistas, y a cambio ese clan apoyaba a los candidatos de esos dos partidos políticos para que cualquier de ellos mantuviera el poder, en cuyos gobiernos también habían colaborado tanto Claudio X González Laporte con Carlos Salinas de Gortari, como su hijo Claudio X González Guajardo con Ernesto Zedillo.\nEn el grueso legajo se revisa a las empresas y a sus socios, los movimientos de dinero en cuentas bancarias y fideicomisos, los registros fiscales, las condonaciones de impuestos, las fundaciones creadas, los empresarios donantes y hasta cada viaje que realizaban los miembros de esa familia al exterior y al interior del país, así como sus propiedades (residencias, oficinas, aviones) y todo lo que estuviera relacionado con ellos.\nReiteradamente, el presidente López Obrador se refiere así de Claudio X González Guajardo y de su padre Claudio X González Laporte: “estaban acostumbrados a mandar y a no pagar impuestos, y todavía se situaban como jueces: suponiendo que este organismo se llamara Mexicanos Contra la Corrupción, le preguntaría, ¿qué hicieron, si la corrupción estaba legalizada en la época en que ellos simulaban que la combatían?”\nSin embargo, fuentes involucradas en aquellas indagatorias de finales del peñismo revelan que antes de que concluyera el sexenio recibieron la orden desde Presidencia de cerrar todo, no dejar nada en los archivos, lo que dejó inconclusa la investigación y sin sanción alguna, ni fiscal ni penal, en contra del clan Claudio X González.\nNo obstante, fuentes de la actual administración indican que el SAT ha reabierto los expedientes fiscales de ese poderoso grupo empresarial por supuesta evasión fiscal y que, hasta el momento, se han encontrado indicios de irregularidades de por lo menos 50 millones de pesos. Pero esto apenas empieza.\nEn la conferencia de prensa del 4 de marzo de 2021, el presidente Andrés Manuel López Obrador confirmó la existencia de dicha indagatoria del gobierno de Enrique Peña Nieto en contra de ese grupo empresarial, e incluso comentó que se trató de una persecución con todos los órganos del Estado, “porque ellos actuaban así”; pero también sostuvo que ese clan empresarial siempre se aprovechó de su relaciones con gobiernos priístas para dejar de pagar impuestos y que por eso hay que revisar si el Servicio de Administración Tributaria o la Fiscalía General de la República (FGR) tienen expedientes abiertos en su contra.\nEl clan Claudio X\nEl extenso documento contiene 15 expedientes individuales del clan familiar que involucra a tres generaciones con el mismo nombre, sus fundaciones y asociaciones civiles que reciben donaciones y financiamientos, tales como Mexicanos Contra la Corrupción e Impunidad, Mexicanos Primero Visión 2030 y Únete, institución de asistencia privada.\nOtros archivos corresponden a expedientes de cada inmobiliaria vinculada o propiedad de la familia González: Inmobiliaria Castellanos; Coapa Larca; Consorcio Metropolitano Inmobiliario; Bufete Inmobiliario Omega. También hay un expediente del empresario Luis Andrés Holzer Neumann, socio y operador de la familia Claudio X González.\nContralínea buscó a Claudio X González Guajardo para conocer su versión sobre esa investigación en su contra, los beneficios fiscales recibidos por gobiernos panistas y priístas, y la ruptura con el gobierno de Peña Nieto en 2017. Su respuesta, sin embargo, fue que “no haría comentarios”.\nLa petición de entrevista se hizo a través de una persona cercana a Claudio X González Guajardo, a quien se le informó los puntos que contiene el expediente de 1 mil páginas y que confirma los beneficios fiscales que recibía esa familia y sus empresas; además de que detalla sus cuentas bancarias, fideicomisos y sus participaciones financieras en negocios, los viajes que realizó la familia en las dos últimas décadas, sus propiedades en bienes muebles e inmuebles, la lista de sus socios y, sobre todo, las donaciones.\nLa respuesta del empresario Claudio X por conducto de su amigo fue ésta: “He tomado la decisión de no responder todo lo que escriben y digan de mí tanto el gobierno anterior [de Peña Nieto] como el actual [de López Obrador], porque me han atacado mucho desde que decidí combatir la corrupción y eso me ha hecho de piel dura”.\nTambién confirmó que el gobierno de Peña le había enviado “más de 30 auditorías”, con las cuales se buscaba documentar evasión fiscal y condonaciones ilegales de impuestos.\nClaudio X González Guajardo se ha destacado por ser un opositor férreo al gobierno de Andrés Manuel López Obrador y a través de la asociación civil Mexicanos Contra la Corrupción e Impunidad contrató reporteros para que investigaran hechos de supuesta corrupción del gobierno actual y, como una forma de presión al gobierno, difundirlos a través de los medios de comunicación.\nLa más reciente maniobra política de ese empresario fue convocar a una alianza de los principales partidos de oposición (PRI, PAN y PRD) para contender en las próximas elecciones y restarle poder al gobierno, al presidente y a su partido Morena.\nEste poderoso grupo económico es uno de los que encabezan la campaña o “golpe blando” en contra del régimen propuesto por el presidente de la República, el cual se sostiene en tres principios: primero los pobres, cero corrupción e impunidad y justicia social.\nEsta familia, a la que se ha referido muchas veces López Obrador en sus conferencias mañaneras y le ha llamado a su principal organización civil Mexicanos en favor de la Corrupción, todos los días crítica al presidente y su actuar en las decisiones políticas, económicas y sociales, y para ello utiliza a sus empresas, asociaciones civiles, alianzas empresariales y fundaciones.\nConfirma AMLO grueso expediente contra clan Claudio X\nEn la conferencia de prensa del jueves 4 de marzo, el presidente López Obrador dijo que tiene conocimiento de un expediente que contiene más de 1 mil páginas, que le “heredó” el gobierno de Peña Nieto, sobre las operaciones financieras y la situación fiscal, las propiedades y los bienes de los empresarios Claudio X González Guajardo y su padre Claudio X González Laporte, dueños del consorcio de Kimberly Clark, quienes siempre han estado vinculados al PRI y han operado en favor de ese partido para impedir que haya democracia en el país.\nÉstas son las respuestas que dio el presidente sobre ese grupo empresarial que siempre había sido beneficiado por el fisco y del cual también hay indicios de tener adeudos millonarios en la actual administración:\nReportero. A finales del sexenio pasado hubo una confrontación, tuvieron diferencias, del entonces presidente Peña Nieto con el empresario Claudio X González Guajardo porque, según el empresario, el gobierno les envió 30 auditorías a sus empresas –son dueños de Kimberly Clark, inmobiliarias, fundaciones, asociaciones civiles–, al propio Claudio X González Guajardo y a su padre Claudio X González Laporte.\nEn estas investigaciones participaron Cisen, UIF, SAT, Aduanas, PGR y se integró un amplío expediente de aproximadamente 1 mil páginas. Nosotros en Contralínea tenemos ese expediente, estamos trabajándolo, empezaremos a publicar el próximo domingo y, efectivamente, hay mucha información sobre sus cuentas bancarias, movimientos financieros, transferencias, la situación fiscal y les tomaron fotografías a sus propiedades, inclusive hubo intervenciones telefónicas y a todas sus comunicaciones.\nEsto, presidente, nos lleva a preguntarle si este gobierno le está dando seguimiento a este expediente que se quedó abierto en todas estas dependencias.\nY también si hay indicios de defraudación fiscal sobre este grupo empresarial y la presunción también de lavado de dinero.\nAMLO. Yo tengo conocimiento de ese expediente porque, en efecto, lo heredamos, y puede ser que sea válida la argumentación de que fue un acto de persecución política del gobierno anterior a Claudio X González, padre e hijo.\nY sí existen elementos, o sea, sí hubo una investigación, como tú lo mencionas, de más de mil hojas o cuartillas.\nNosotros decidimos no presentar ninguna denuncia. Sólo toco el tema porque tú me lo estás preguntando, porque ese es tu trabajo, la investigación periodística que, por cierto, la han hecho siempre muy bien ustedes.\nNo tengo yo conocimiento si la Fiscalía tenga esos elementos, tenga el expediente, nosotros no, nosotros no hemos presentado ninguna denuncia a partir de ese expediente. Eso es lo que puedo comentarte. Y no lo hemos hecho, entre otras cosas, porque decidimos no perseguir a nadie, no dar pie a que se pueda pensar que, al ser opositores, nosotros los estamos persiguiendo o que hay represalias. Nunca lo hemos hecho y nunca lo vamos a hacer.\nReportero. Usted había dicho dos cosas de este grupo empresarial, presidente:\nUno, que esta asociación civil creada por Claudio X debe llamarse Mexicanos en Favor de la Corrupción.\nAMLO. Eso sí, eso sí lo sostengo.\nReportero. Y la otra, que, se dieron las cifras de aproximadamente 400 mil millones de pesos que se dejaron de pagar impuestos en los últimos dos sexenios, si deben impuestos, pues hay que pagarlos ¿no?\nAMLO. Eso sí, pero no sé si ellos tengan –y eso es fácil de conocerlo– deudas con el SAT. Yo cuando hablo de que simularon combatir la corrupción, cuando ellos siempre han apoyado al régimen de corrupción; el señor Claudio X González Laporte fue asesor económico de Carlos Salinas de Gortari y en el sexenio de Salinas se llevó a cabo la entrega de bienes de la nación, del pueblo de México, a particulares y a gente allegada a Salinas; fue cuando se entregaron todos los bancos, entregaron casi un banco por mes, simularon de que licitaban los bancos y ya se sabía de antemano quién iba a quedarse con Banamex o Bancomer, con todos los bancos que entregó Salinas.\nAl que no le dieron Banamex le decían: ‘Espérate, te va a tocar Bancomer; que participaba, simulaba que quería comprar Bital o el Banco Internacional, le decían: ‘No, este no es para ti.’ ¿Quién palomeaba? Pues (Carlos) Salinas, su hermano, (Pedro) Aspe. Dejaron hasta un libro blanco en donde, si uno investiga, ahí mismo se da uno cuenta de cómo todo fue falsificado todo el proceso de licitación de los bancos.\nEn ese entonces, Claudio X González se metió al negocio de la industria eléctrica, porque en ese entonces comenzó el proceso de privatización de la industria eléctrica; Salinas reformó una ley secundaria para iniciar la entrega de concesiones a particulares. Y siempre, Claudio ha defendido este modelo privatizador que ha favorecido la corrupción.\nPor eso se me hizo muy cínico cuando le ponen a su asociación Mexicanos Contra la Corrupción, y es Mexicanos a Favor de la Corrupción, sin duda. Y defendiendo todas las llamadas reformas estructurales, participando en la gran lanzada en contra del magisterio, tenían carteles por todos lados, acusando a los maestros de irresponsables, de flojos, cuando querían imponer la reforma educativa.\nY en contra de nosotros, abiertamente, con campañas de desprestigio. Bueno, desde el 2006, tengo toda la información, no invento nada. Claudio X González Laporte, que era el presidente del Consejo Coordinador Empresarial, fue el que encabezó la campaña en contra de nosotros y financiaron la campaña, pagaban en Televisa y en las televisoras, pagaban mensajes en contra nuestra. Y estaba prohibido por ley, pero pues ellos eran los dueños de México o se sentían los dueños del país.\nHay una muy buena anécdota que la voy a recordar. Como una semana antes de la elección, me tocó comer con Emilio Azcárraga, con Bernardo Gómez, básicamente con ellos dos, y me entregan un decreto presidencial, un proyecto de decreto presidencial, que yo supuestamente había elaborado, utilizaban hasta mis palabras, ahí lo tengo de recuerdo, porque me quedé con él, en donde yo iba a expropiar Televisa. Hasta me llamó la atención, porque ni sabía yo cuántas empresas tenía Televisa, pero ahí venían señaladas todas, y utilizando mi lenguaje, que iba ser la primera acción de mi gobierno.\nY ahí también supe que le decía Claudio a Emilio Azcárraga: ‘Por ningún motivo hay que dejar que gane Andrés Manuel’. Creo que eso fue antes, porque Emilio se resistía, y decía: ‘no ¿y la credibilidad?’ ‘No, hombre, no te preocupes, en un mes la recuperas, si pierdes credibilidad. Lo que hay que hacer es que no pase’.\nY ya saben ustedes lo que hicieron: se robaron la elección presidencial.\n¿Quieren más información sobre esto, de cómo actúan?\nPues el día de la elección estaba en mi departamento y estaba yo recibiendo reportes desde la mañana, encuestas de salida. Íbamos arriba, arriba, arriba, arriba. El día de la elección, la señora Covarrubias, sí, finada, en paz descanse, buena señora, profesional, ella nos hizo todo este trabajo de las encuestas de salida y en todas, arriba; y Mitofsky le hizo lo mismo a Televisa, y al cierre pues estábamos arriba en las encuestas de salida, creo que tres puntos arriba. Entonces, ya ganamos. Y como a las 6:00 de la tarde recibí una llamada de Bernardo Gómez, de Televisa: ‘Ya ganaron o ya ganaste, nada más que defiendan el triunfo, porque no van a querer entregarles la Presidencia’. Y así fue.\nCreo que después (Felipe) Calderón, en represalia, le sugirió a Bernardo que se fuera del país, porque seguramente grabaron la llamada. Es interesante todo esto.\nY entonces también fue cuando me dijo un campesino de La Laguna: ‘Ganastes, pero no salistes’.\nEntonces, pues fue un gran fraude, y en ese fraude estuvo Claudio X González.\nReportero. Esta investigación, presidente, que ordenó Peña, abarca desde el año 2000 al 2017, por eso es tan extensa, pero sería bueno que la maestra Raquel Buenrostro nos diera una tarjeta informativa de la situación fiscal.\nYo tengo datos de que, al parecer, habría ahí una falta de pago de impuestos, pero de 50 millones, me parece que es poco para este grupo, que es muy poderoso, son dueños de Kimberly Clark, tiene inmobiliarias, etcétera, y las operaciones que muestra el expediente se habla de triangulaciones de dinero que entra y sale del país, etcétera, etcétera; o sea, por lo menos se trata de operaciones que se les llaman sospechosas o relevantes.\nAMLO. Sí, lo tiene que ver Raquel [Buenrostro], y le pedimos que informe.\nTe puede interesar: ONG de Claudio X González, “Mexicanos por la Corrupción”, financiada por quienes no pagan impuestos: AMLO\nOlderPemex gastó 32 mil millones en deudas de gobiernos pasados\nNewerAbren expedientes por huachicol a gerentes de las 6 refinerías de Pemex