3.3.3. MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER - Manual de liderazgo\n3.3.3. MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER\nFred Fiedler es considerado como el padre de la teoría y el modelo de contingencia del liderazgo. Su desarrollo teórico conocido como Modelo de Contingencia, sostiene que el liderazgo exitoso depende de la coincidencia entre el estilo del líder y las demandas de la situación. En otras palabras, la eficacia del estilo de liderazgo, dependerá de la situación con la cual deberá enfrentarse quién ejerza un cargo de mando (Hellriegel y Slocum, 1998). Esto impone la necesidad de que el sujeto en un cargo de mando deba conocer a priori cuál es su estilo predominante de liderazgo, el que debe estar en concordancia con su sistema de valores, confianza en el compromiso de los empleados, sus preferencias personales, en el sentido de qué tan cómodo se sienta en una determinada posición de líder y su forma particular de enfrentar situaciones emergentes con alta demanda de oportunidad y exactitud en las respuestas entregadas (Hersey, Blanchard, y Johnson, 1998). Así mismo debe ser capaz de diagnosticar la situación particular en que se encuentra, y posteriormente buscar las coincidencias entre estos dos aspectos.\nEsta proposición implica que el líder puede tener la facultad de modificar los aspectos del entorno que sean necesarios para hacerlos concordantes con su forma particular de liderar, o de lo contrario, al encontrarse con situaciones que le impidan tales ajustes, ceder el papel de liderazgo a otra persona cuyo estilo coincida con la situación (Hellriegel y Slocum, 1998).\nIdentificación del estilo de liderazgo\nPara determinar el estilo básico del líder, Fiedler elaboró un cuestionario que denominó “Escala de Menor Preferencia por un Compañero de Trabajo” (EMPCT) para medir dos estilos de liderazgo: el liderazgo centrado en la tarea (control, estructura) y el liderazgo centrado en la relación (pasivo, considerado) (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999). El cuestionario contiene 16 pares de adjetivos contrastantes (como agradable – desagradable, eficaz – ineficaz, extrovertido – introvertido, apoyador – hostil). Las alternativas formuladas en el cuestionario estimulan a la persona que piense en todos los compañeros de trabajo que ha tenido, y que describa a la persona con la que menos disfrutó el trabajo en conjunto, calificándolo en una escala de 1 a 8 para cada uno de los 16 pares de adjetivos contrastantes. Con esta actividad Fiedler sostiene que como producto de las respuestas entregadas por las personas que contesten este cuestionario se puede determinar su estilo de liderazgo básico o predominante. Si se describe al compañero menos preferido en términos relativamente positivos (una alta calificación EMPCT), entonces la persona que contesta está interesada principalmente en tener buenas relaciones personales con este compañero. Esto quiere decir, en palabras de Fiedler, que la persona analizada esta más “orientada a las personas” o a la relación. En caso contrario, si se ve al compañero menos preferido en términos relativamente desfavorables (una baja calificación EMPCT), la persona que contesta está interesada principalmente en la productividad, por lo que se denominará “orientado a la tarea” (Robbins, 1996).\nDefinición de la Situación:\nFiedler propone tres factores situacionales para determinar si los líderes con alto o con bajo EMPCT son más tendentes a alcanzar la eficacia: relaciones “líder-seguidores”, “estructura de la tarea” y “poder del puesto” (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).\nRelación “líder – seguidores” : corresponde al grado de aceptación del líder por parte de sus seguidores y es la determinante más importante de la eficacia del líder. El líder que se lleva bien con sus empleados y cuya experiencia y capacidad para lograr la realización de las labores son respetadas, no tiene que recurrir mucho a la autoridad formal. En cambio el líder que no cuenta con la simpatía de sus empleados, a quién no se le tiene confianza y que parece carecer de peso en la organización debe echar mano de su poder legítimo y de coerción para conseguir que los demás desempeñen sus tareas (Hellriegel y Slocum, 1998).\nEstructura de la tarea: es el grado en que un trabajo es rutinario, sujeto a estándares de desempeño claramente definidos, así como a detalladas instrucciones sobre su realización. Por el contrario, las labores complejas y no rutinarias suponen para líder y seguidores muchas alternativas de realización; en este caso se carece de lineamientos claros para la ejecución de las labores, por lo que el líder debe guiar y dirigir a los empleados (Hellriegel y Slocum, 1998). De acuerdo con Gibson, Ivancevich y Donnelly, la ponderación de esta dimensión esta sujeta a las siguientes consideraciones: “claridad de los objetivos y claridad en su difusión a quienes van a realizar las tareas encomendadas”; “variedad de medios para conseguir los objetivos”; “grado en que se puede demostrar lo “correcto” de las soluciones o de las decisiones tomadas en un trabajo recurriendo a normas, procedimientos o mediante retroalimentación de jefes superiores” y, “especificidad de la decisión”, es decir, el grado en el que se presenta generalmente más de una solución correcta (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).\nEl poder del puesto: es el grado en el que un líder posee poder legítimo, coercitivo y de retribución. La posesión pronunciada de este tipo de poder hace más fácil para un líder ejercer influencia en sus seguidores; en cambio si es deficiente, se complica la tarea del líder, ya que lo obliga a recurrir a fuentes de poder personales, más que organizacionales.\nTanto desde puntos de vista teóricos como intuitivos, la relación interpersonal líder-seguidor tiende a ser la variable más importante para determinar el poder y la influencia. Este factor indica el grado de confianza y respeto que los seguidores sienten por el líder. La influencia del líder depende en parte de la aceptación de sus seguidores. Si éstos siguen al líder por su carisma, su autoeficacia o por el respeto mutuo, el líder no tendrá necesidad de apoyarse en la estructura de trabajo o en una postura de poder. Sin embargo, si los seguidores no confían en el líder y lo ven de forma negativa, la situación será mucho menos favorable en la teoría de Fiedler (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).\nLos planteamientos del Modelo de Contingencia de Fiedler posee limitaciones que se derivan tanto de su formulación como de su viabilidad de aplicación en situaciones económicas emergentes. En primer lugar, las variables situacionales (relaciones líder-miembros, estructura de tareas y poder) son difíciles de determinar con claridad y por tanto su consideración queda sujeta al juicio valorico del evaluador. En segundo lugar, en este modelo se presta escasa atención a las características de los seguidores; el hecho de que sean profesionales, o personal operativo puede tener gran importancia en la determinación del estilo por adoptar. En tercero, este modelo se basa en el supuesto de que el líder posee las habilidades necesarias para dirigir competentemente los esfuerzos de sus seguidores. Pero si el líder carece de las habilidades básicas de liderazgo, es poco probable que los demás lo respeten o confíen en su juicio, lo que invalida las variables situacionales. Finalmente, la lógica en la que se basa la escala de EMPCT es cuestionable puesto que carece de la debida confiabilidad (Hellriegel y Slocum, 1998). A lo anterior es importante agregar que la consideración de un estilo de liderazgo básico de mayor recurrencia de aplicación por parte del líder, que a la vez se configura como una cualidad estable, no sujeta a cambios, lo hace limitado para el logro de resultados en diferentes entornos. Esta deficiencia queda respaldada ante la imposibilidad de modificar los aspectos situacionales para adecuarlos exactamente a la medida de las cualidades del líder, debido a que muchas veces las dificultades presentadas son de orden estructural, sindical y de coyuntura económica, entre otros importantes aspectos.\n3.3.4. MODELO DE ORIENTACIÓN A LOS OBJETIVOS DE HOUSE\nDesarrollada por Robert House alrededor de 1971, la Teoría o Modelo de la Orientación a los Objetivos es un modelo de contingencia del liderazgo que extrae elementos clave de las investigaciones del liderazgo de la Universidad Estatal de Ohio (Estructura inicial y consideración) o La Universidad de Michigan (Líder centrado en la tarea y Líder centrado en las persona) y la Teoría Motivacional de las Expectativas de Víctor Vroom (ésta señala que el comportamiento motivado de los seguidores crece aún más si hay una relación positiva entre buen desempeño y resultados o recompensas, en particular si son valorados por éstos), (Robbins y Coulter, 1996).\nEl aspecto central del Modelo de Orientación a los Objetivos de House radica en que el rol del líder es aumentar el número y el tipo de recompensas a sus seguidores, especificar claramente las tareas y aclarar las formas en que se pueden obtener esas recompensas (Hellriegel y Slocum, 1998). Ello significa que el líder debe ayudar a los seguidores a adoptar expectativas realistas y a reducir las barreras que impiden el cumplimiento de los objetivos previstos identificando para ello las rutas o medios, por las que los seguidores puedan obtener satisfacción laboral y elevar su desempeño. Por ejemplo, aconsejar a los empleados sobre sus posibilidades de ascenso y ayudarles a eliminar las deficiencias en su trabajo para que el ascenso se convierta en una posibilidad realista es con toda seguridad una conducta apropiada de liderazgo (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).\nEn consecuencia el líder debe procurar en todo momento la motivación de sus seguidores y ayudarlos a alcanzar sus más importantes objetivos laborales. Para este efecto el estilo específico de comportamiento de liderazgo que se adoptará debe determinarse a partir de dos variables de contingencias: las características de los empleados y las características de las tareas (Hellriegel y Slocum, 1998). Esta formulación establece que para ser eficaz, un líder debe seleccionar el estilo más adecuado a una situación particular y a las necesidades de los seguidores. De esta forma, no es la situación la que debe cambiar para lograr una mayor eficacia, como en el Modelo de Contingencia de Fiedler, sino que es precisamente el líder el que debe adaptar su estilo de liderazgo conforme a las características más relevantes observadas en el entorno inmediato de gestión. Esta cualidad impone la necesidad de que el líder se convierta en un buen diagnosticador de ambientes y además que posea la suficiente flexibilidad y disposición para adoptar distintos modos de liderazgo en busca de una mayor efectividad.\nPara el logro de estos cometidos, el líder debe adoptar una de cuatro conductas específicas (directiva, de apoyo, participativa y de logros), en función de tres actitudes subordinadas (expectativas sobre las relaciones esfuerzo-rendimiento-recompensa, satisfacción en el trabajo y aceptación del líder), (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).\nEl líder directivo tiende a hacer saber a sus seguidores qué se espera de ellos, programar el trabajo a realizar y proporcionar una guía específica de cómo cumplir las tareas (similar a la Estructura Inicial de los estudios de la Universidad Estatal de Ohio), (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999; Hellriegel y Slocum, 1998).\nEl líder apoyador trata a sus seguidores como a iguales, es amistoso y muestra su interés por las necesidades de los seguidores (en esencia, es sinónimo de la dimensión de Consideración de la Universidad Estatal de Ohio), (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999; (Hellriegel y Slocum, 1998).\nEl líder participativo consulta a sus seguidores y considera sus sugerencias e ideas antes de tomar una decisión (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999; Hellriegel y Slocum, 1998).\nEl líder orientado a los logros establece objetivos retadores, espera que sus seguidores tengan el rendimiento más alto posible y busca continuamente mejoras de ese rendimiento (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).\nLos aspectos situacionales están determinados por las conductas exhibidas por los seguidores, las que están en consonancia con características personales (relación esfuerzo-rendimiento-recompensa) y las presiones o demandas del entorno con que deben actuar los seguidores para cumplir satisfactoriamente las tareas propuestas, asociadas principalmente a la satisfacción en el trabajo y aceptación del líder.\nLa relación esfuerzo-rendimiento-recompensa, como característica personal importante, se explica por la percepción del subordinado de su propia pericia o autoeficacia (Bandura, en Caballo, 1998). Cuanto mayor sea el grado de autoeficacia percibida con relación a las demandas de la tarea, menor será la probabilidad de que el subordinado acepte un estilo directivo del líder, estilo que se vería como demasiado vigilante. Además, el lugar de control de una persona afecta también a las respuestas. Los individuos con lugar de control interno o atribución interna, creen que las recompensas, están relacionadas con sus esfuerzos y están por lo general más satisfechos con un estilo participativo, mientras que los individuos que tienen un lugar de control externo o atribución externa, creen que las recompensas están fuera de su control y suelen estar más satisfechos con un estilo directivo (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).\nLas variables del entorno incluyen factores que están fuera del control del subordinado, pero que son importantes para la satisfacción o para la habilidad de lograr un rendimiento eficaz. Entre estos factores se incluyen las tareas, el sistema de autoridad formal de la organización, el estilo de liderazgo y el trabajo de grupo. Cualquiera de estos factores del entorno puede servir para motivar o desmotivar al subordinado. Las fuerzas del entorno también pueden servir como recompensa para los niveles más aceptables de rendimiento. Por ejemplo, el subordinado podría estar motivado por el grupo de trabajo y recibir satisfacción de la aceptación de los compañeros por hacer un trabajo dentro de las normas grupales (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999).\nLa teoría de la orientación a los objetivos propone que la conducta del líder es motivacional en la medida en que ayuda a los seguidores a vencer las incertidumbres del entorno. Un líder capaz de reducir la incertidumbre del trabajo puede ser considerado como un motivador porque aumenta las expectativas de sus seguidores de que sus esfuerzos conseguirán las debidas recompensas (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999). En consecuencia, el estilo de comportamiento de liderazgo que se adopte, en función de las características de los seguidores y del entorno puede ser el resultado del siguiente cuadro representativo:\nCuadro III-2: Estilo de liderazgo e impacto en los seguidores\nImpacto en los seguidores\nLos seguidores presentan déficit en la expectativa de autoeficacia.\nLiderazgo de Apoyo\nIncremento de la seguridad en la realización de tareas.\nIncremento en la curva de esfuerzos. Mayor satisfacción laboral. Disminución de conflictos.\nDisminución en el compromiso de los seguidores.\nLiderazgo de Orientación a los Logros.\nPromoción de establecimiento de metas desafiantes, pero alcanzables.\nMejor desempeño y mayor satisfacción laboral.\nCompromiso en el cumplimiento de metas desafiantes y alcanzables.\nNecesidad de los seguidores de hacer aportes y participar activamente.\nMejor desempeño, mayor participación y menor rotación.\nTareas poco estructuradas o ambiguas.\nEspecificar con claridad los caminos para la obtención de retribuciones.\nEn la figura 3.9 se presenta el enfoque de la Orientación a los Objetivos.\nigura 3.9: El modelo de orientación a los objetivos\nEl Modelo de la Orientación a los Objetivos supone una mejora sobre las teorías de rasgos y las del comportamiento, ya que intenta indicar qué factores afectan a la motivación para ser más eficaces (Gibson, Ivancevich y Donnelly, 1999). En tal sentido, centra su atención en la consideración del comportamiento experimentado por los seguidores, como producto de claves internas, tales como la autoeficacia y el lugar de control, aspectos que claramente inciden en el aporte de los seguidores y que deben ser considerados por los líderes. Por otra parte, introduce factores situacionales y diferencias individuales cuando examina la conducta del líder. En ambos casos el enfoque se esfuerza por explicar por qué un estilo particular de liderazgo funciona mejor en una situación dada. Tales criterios constituyen una base para adoptar un estilo de liderazgo en función del diagnóstico de variables situacionales, fundadas principalmente en la motivación de los seguidores como vehículo para lograr una mayor productividad y compromiso en la gestión desempeñada.\n3.3.5. MODELO DE LIDERAZGO PARTICIPATIVO DE VROOM Y YETTON\nHacia 1973, Víctor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron un modelo que relacionaba el comportamiento del líder en la toma de decisiones y el grado de participación que concedían a sus seguidores (Robbins, 1996). A este modelo lo denominaron Liderazgo Participativo.\nEl modelo de liderazgo de Vroom y Yetton señala que diversos grados de participación en la toma de decisiones son apropiados en situaciones diferentes. En este sentido el comportamiento del líder debe ajustarse conforme a las características de la estructura de la tarea, la que puede ser rutinaria, no rutinaria (Robbins y Coulter, 1996), con mayor o menor demanda en la prontitud de respuesta, con mayores o menores costos involucrados, dentro de otros importantes aspectos. Dado este escenario los investigadores suponen que el líder elige un estilo de liderazgo a lo largo de un continuo, oscilando desde muy autocrático hasta muy participativo (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999). De esta forma el modelo supone que puede ser factible la aplicación de cualquiera de cinco comportamientos en una situación determinada: Autocrático 1 (A1); Autocrático 2 (A2); Consultor 1 (C1); Consultor 2 (C2); y Grupo 2 (G2) (Robbins, 1996).\nA1: El líder resuelve el problema o toma una decisión por sí mismo, utilizando la información disponible en ese momento.\nA2: El líder obtiene la información necesaria de los seguidores, luego por sí mismo decide la solución del problema. Puede decirles o no a los seguidores cuál es el problema en el momento de obtener de ellos la información. Es claro que el papel de los seguidores es sólo el de proporcionar la información necesaria en lugar de generar o evaluar soluciones alternativas.\nC1: El líder comparte el problema con los seguidores correspondientes en forma individual, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. Entonces se toma la decisión, que puede reflejar o no la influencia de los seguidores.\nC2 : El líder comparte el problema con los seguidores como grupo, obteniendo de manera colectiva sus puntos de vista y sugerencias. Entonces se toma la decisión, que puede reflejar o no la influencia de los seguidores.\nG2 : El líder comparte el problema con los seguidores, como grupo. De manera conjunta se generan y evalúan alternativas, y se trata de llegar a un acuerdo (consenso) sobre una solución.\nEl modelo de Vroom y Yetton es de carácter normativo, es decir, proporciona un conjunto secuencial de reglas que deberían seguirse para determinar la forma y nivel deseables de participación en la toma de decisiones, según lo dicten diferentes situaciones. El modelo se define como un complejo árbol de decisiones que incorpora inicialmente doce contingencias alrededor de la estructura de la tarea. Una enumeración de tales contingencias y los cuestionamientos sujetos a evaluación se presentan se presenta en el cuadro III-3.\nCuadro III-3: Variables de contingencia en el modelo revisado Líder – participación\n(1) RQ: Requisito de calidad\n¿Existe algún requisito de calidad por el que una solución sea más racional o exitosa que otra?\n(2) RC: Requisito de compromiso\n¿Qué tan importante es el compromiso del seguidor con la decisión?\n(3) IL: Información del líder\n¿Tiene usted suficiente información para tomar una decisión de alta calidad?\n(4) EP: Estructura del problema\n¿Está bien estructurado el problema?\n(5) PC: Probabilidad del compromiso\nSi usted tuviera que tomar la decisión, ¿tiene la seguridad razonable de que sus seguidores se comprometerían con la decisión?\n(6) CM: Congruencia de metas\n¿Comparten los seguidores las metas organizacionales que deben alcanzarse para resolver este problema?\n(7) CS: Conflicto entre seguidores\n¿Es probable que surjan conflictos entre los seguidores por la preferencia entre soluciones?\n(8) IS: información de seguidores\n¿Tienen los seguidores suficiente información para tomar una decisión de alta calidad?\n(9) RT. Restricciones de tiempo\n¿Limita una restricción de tiempo crucialmente grave su capacidad de involucrar a los seguidores?\n(10) DG: Dispersión geográfica\n¿Son prohibitivamente altos los costos asociados con el agrupamiento físico de seguidores que están dispersos?\n(11) MT. Motivación – tiempo\n¿Qué tan importante es para usted que se reduzca al mínimo el tiempo que se requiere para tomar una decisión?\n(12) MD: Motivación – desarrollo\n¿Qué tan importante es para usted maximizar las oportunidades para el desarrollo de los seguidores?\nLas contingencias definidas y las decisiones que resulten de la evaluación del comportamiento que experimenten, de acuerdo a las características de la tarea, se expresan en un árbol de decisiones.\nEfectividad de la decisión\nLa efectividad de la decisión depende de la calidad de la decisión, la aceptación y la oportunidad. La calidad de la decisión es el grado en que el método de enfrentar una situación produce una decisión de calidad. La aceptación de la decisión es el grado en que se genera compromiso del seguidor mediante un proceso. Es más probable que los seguidores pongan en práctica una decisión acorde con sus valores y preferencias que una que consideren dañina para ellos. El costo de la decisión es el resultado negativo de que la decisión no se haya tomado en forma oportuna. Los líderes toman la mayor parte de las decisiones cuando el tiempo es esencial. Por ejemplo, los controladores del tránsito aéreo, los líderes de brigadas forestales o los encargados del rescate de personas accidentadas tendrán tiempo limitado para obtener información de los demás antes de tomar una decisión. El costo por el tiempo es de cero cuando no hay presiones graves de tiempo sobre los líderes para tomar una decisión (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999). La efectividad de la decisión puede expresarse como:\nCalidad de la decisión\nAceptación de la decisión\nCosto por el tiempo de la decisión\nLos criterios de la efectividad de la decisión sólo se aplican cuando el líder tiene tiempo de sobra para tomar una decisión y pueda acordarla con el grupo de seguidores. Si no se cuenta con tiempo, o si el desarrollo de la toma de decisión es importante, se necesita otro criterio: la efectividad total. La efectividad de la decisión, el tiempo y la necesidad del desarrollo de la toma de decisión de los empleados influyen sobre la efectividad total (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999). La efectividad total puede expresarse como:\nEfectividad total = Efectividad de la decisión - Costo + Desarrollo.\nPor consiguiente, un costo es el valor del tiempo perdido mediante el uso de toma de decisiones participativas. Los comportamientos del líder participativo ayudan a desarrollar las habilidades técnicas y gerenciales de los empleados, a establecer el trabajo en equipo y a crear lealtad y compromiso con las metas de la organización.\nEl modelo Liderazgo Participativo confirma que la investigación sobre el liderazgo se debe dirigir a la situación, en lugar de dirigirse a la persona. Tal vez tenga más sentido hablar de situaciones autocráticas y participativas que de líderes autocráticos y participativos. Al igual que House en su teoría de orientación hacia los objetivos, Vroom, Yetton y Jago argumentan en contra de la idea de que el comportamiento del líder es inflexible. El modelo de Liderazgo Participativo supone que el líder puede ajustar su estilo a diferentes situaciones (Robbins, 1996).\nPor otra parte, si bien es cierto, este modelo teórico entrega nuevos criterios para adoptar estilos de liderazgo adecuados a cada situación, que, al igual que el Enfoque Situacional de Tannenbaum y Schmidt se sustentan sobre la base del grado de participación de los seguidores en la toma de decisiones, como factor que contribuye al logro de mayores compromisos para el cumplimiento de los objetivos organizacionales, no considera la reacción de los seguidores ante determinadas conductas del líder. En este sentido, los factores situacionales o variables de contingencia, en palabras de estos autores, se caracterizan por enfatizar su atención a los aspectos de gestión tales como el logro de la calidad, caracterización y envergadura de los problemas, conflicto entre seguidores, entre otros aspectos y las condiciones asociadas a los seguidores son tratadas en función de su relación con los aspectos productivos propios de la gestión de la organización. Esta característica le confiere cierta parcialidad, al estar inclinado a aspectos de gestión, soslayando los aspectos propios del comportamiento humano.\nConsiderar en la evaluación toda la gama posible de variables involucradas, al momento de adoptar un estilo de liderazgo que mejor responda a cada situación es, sin duda, una cualidad difícil de conseguir en un solo modelo. Sin embargo, la opción puede estar en la configuración de una estructura básica de decisiones que, dotada de una amplia gama de variables situacionales, pueda conferir criterios que respondan a las innumerables situaciones directivas, ante una gran variedad de escenarios. Tal propósito es perseguido por los autores Hersey y Blanchard con un modelo teórico que busca alcanzar la eficacia desde distintos planos de actividad.\n3.3.6. MODELO TRIDIMENSIONAL DE LA EFICACIA DEL LÍDER DE HERSEY Y BLANCHARD\nPaul Hersey y Kenneth Blanchard desarrollaron en 1977 una teoría del liderazgo situacional que ha llamado la atención especialmente en nuestro medio empresarial chileno, entre muchos de nuestros ejecutivos de primera línea, puesto que ha demostrado ofrecer criterios efectivos para el “arte” de dirigir. No obstante, éste modelo impone además que el dirigente se convierta en un excelente “diagnosticador” de ambientes para así poder aplicar un estilo de liderazgo u otro con total eficacia.\nFundado en los conceptos aportados por los modelos teóricos revisados hasta aquí, Hersey y Blanchard definen dos comportamientos que vienen a representar dos orientaciones o estilos básicos que un directivo puede adoptar. Éstos reciben la denominación de “Comportamiento de Tarea” y “Comportamiento de Relaciones”, conceptos similares al estilo “Autoritario” y “Democrático” propuesto por Lippit, Whaite y Lewin, a la “Estructura Inicial” y “Consideración”, presentado en los estudios de la Universidad de Ohio, al “Centrado en la Tarea” y “Centrado en las Personas”, propuesto en los estudios de la Universidad de Michigan, a la “Teoría X e Y”, propuesta por Mc Gregor o al estilo 9.1 o 1.9. de la Teoría del Grid Administrativo propuesta por Blake y Mouton. De esta forma el Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder asume una concepción bidimensional, en una primera fase de desarrollo.\nEl comportamiento de tarea, se define como el grado en que los líderes se inclinan a organizar y definir las funciones de los miembros de su grupo (los seguidores), es decir, a detallar los deberes y responsabilidades del individuo o el grupo y a explicar qué actividades hace quién y cuándo, dónde, cómo y por quién se realizarán las tareas. Se caracteriza por el empeño en establecer patrones de organización bien definidos, canales de comunicación y medios para cumplir con el trabajo (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).\nEl comportamiento de relaciones, se define como el grado en que los líderes, para mantener las relaciones personales entre ellos y los miembros de su grupo (los seguidores), se inclinan a abrir canales de comunicación en dos o más sentidos, brindar apoyo socioemocional, escuchar en forma activa, dar “sacudidas psicológicas”, respaldar y facilitar las conductas (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).\nAl presentar en una gráfica estas dos orientaciones, que alternativamente puede adoptar un directivo (donde el comportamiento u orientación de tarea se ubique en el eje horizontal y el comportamiento u orientación de relaciones se ubique en el eje vertical), se obtienen, como producto, cuatro posibles combinaciones o proporciones de estas tendencias, que vienen a representar los estilos básicos de comportamiento de un directivo, y que, como se verá más adelante, representarán cuatro estilos diferentes de liderazgo, a los que podrá optar un directivo en su esfuerzo por influir en los seguidores. La presentación de esta gráfica se señala en la figura 3.10.\nFigura 3.10: Estilos básicos de comportamiento del líder. Modelo bidimensional\nA estos conceptos se añade un tercer aspecto, denominado la dimensión de la eficacia. La eficacia del líder depende de la pertinencia de su estilo para la situación en la que opera. Su consideración obedece a los aportes entregados por la Teoría Tridimensional (3D) de Reddin, quien fue el primero en añadir esta dimensión a las del interés por las tareas y por las relaciones personales presentados en los primeros aportes de la Universidad de Michigan y posteriormente de la Teoría del Grid Administrativo de Blake y Mouton. Reddin sostenía que, para que un modelo fuera representativo de la práctica gerencial debía reconocer que los diversos estilos pueden ser eficaces o no, de acuerdo con la situación. De modo entonces que al añadir la dimensión de eficacia a las de comportamiento de tarea y relaciones personales, el modelo adquiere una concepción tridimensional en la cual se vincula el estilo de liderazgo adoptado por los directivos con las exigencias situacionales del entorno. Por lo tanto, cuando el estilo de liderazgo es el adecuado a la situación, Hersey, Blanchard y Johnson lo denominan “eficaz”; en caso contrario, lo llama “ineficaz” (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998; Helriegel y Slocum, 1998, Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1999).\nDe lo anterior se desprende que, si la eficacia del estilo de comportamiento del líder depende de la situación en la que aparece, se deduce que cualquiera de los estilos que adopte el líder (dentro de las combinaciones posibles de ambas orientaciones – tareas y personas), será eficaz o ineficaz según la situación.\nPrecisiones en torno al concepto de eficacia\nLas empresas, al estar insertas en un medio altamente competitivo y de permanente evolución, se ven enfrentadas constantemente al desafío de la productividad humana, es decir, la calidad y la cantidad de trabajo. La productividad atañe tanto a la eficacia (la consecución de las metas) como a la eficiencia (cuando una cantidad de producto se obtiene con el mínimo de costo posible, incluyendo en ello al tiempo de ejecución). Ante esta distinción, el Modelo Tridimensional de la Eficacia del Líder pone énfasis, precisamente en la eficacia, puesto que su preocupación esta centrada en obtener, en el individuo o en el grupo, un estado interno o disposición que promueva un mayor compromiso por parte de los seguidores, lo que en definitiva será esencial para asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales, al cumplir además con las propias expectativas de sus miembros (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).\nSegún Rogelio Díaz (1997) (citado por Ana Verónica Peralta, docente P.U.C, 1999), en el ámbito organizacional, la eficacia puede ser definida como: el grado en que el líder logra los requisitos de resultado de su posición (Verónica Peralta, 1999).\nPara Díaz, es preciso hacer algunas precisiones respecto a este concepto:\nLa eficacia debe ser definida, esencialmente en términos de productos y no de insumos. De esta manera esta variable se mide por lo que el líder logra y no por lo que hace.\nEl resultado obtenido por el líder deberá ser acorde a los objetivos de la organización.\nCon esta dimensión, se puede concluir que cada estilo es apropiado para determinadas situaciones e inapropiado para otras.\nContinuo de la Eficacia\nLos estilos eficaces e ineficaces se representan en un continuo. Hersey y Blanchard utilizan un rango eficaz de calificación de +l a +4 y un rango ineficaz de calificación de -1 a -4. La figura 3.11 ilustra este planteamiento (Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1999).\nConforme a lo indicado en este esquema, se puede plantear que la eficacia del liderazgo, en esencia, depende de la capacidad del líder para adaptarse a diferentes situaciones. No obstante, es importante no perder de vista que, en el contexto de las organizaciones, intervienen una gran variedad de dimensiones, tales como: característica de la tarea, estructura organizacional, característica de los superiores, iguales y colaboradores, variables del medio o entorno, u otras variables situacionales.\nTodos estos aspectos situacionales pueden variar en forma relativamente independiente. De esta manera, si el líder centra su atención en una sola de estas variables, su comportamiento puede perder eficacia. La excesiva variabilidad en el estilo o bien la rigidez de éste pueden llevar a la inefectividad. (Verónica Peralta, 1999).\nigura 3.11: Continuo de la eficacia del liderazgo\nPor lo tanto, un líder verdaderamente efectivo es aquel capaz de percibir adecuadamente todas las variables situacionales y jerarquizarlas de acuerdo a las metas u objetivos perseguidos, para conjugarlas con sus propias características personales.\nUna forma alternativa de exponer la concepción de eficacia e ineficacia del estilo de liderazgo puede ser representada con relación a la propuesta teórica de Reddin exhibida anteriormente en esta Tesis. Este autor presenta también dos planos principales: uno de baja eficacia y otro de alta eficacia, llegando así a formar ocho estilos diferentes que denomina alternativamente “Autoritario”, “Componedor”, “Misionero”, “Desertor”, “Autócrata Benevolente”, “Ejecutivo” y Promotor”, explicado apropiadamente por Juan Pedrals Gili, 1968. Si se vincula la propuesta de Reddin con la que presenta Hersey y Blanchard, incorporando el requerimiento de que el líder deba adecuarse a la situación global en la que desempeña sus actividades directivas, se obtiene un esquema tridimensional que fluctúa entre planos de baja y alta eficacia, dependiendo de la capacidad del líder para diagnosticar adecuadamente la situación. Estos estilos podrían ser caracterizados en el siguiente esquema, presentado en el cuadro III-4 y en la figura 3.12 respectivamente, de acuerdo a cómo son percibidos por los demás:\nCuadro III-4: Continuo de eficacia\n(No responde a la situación)\n(Responde a la situación)\nPone énfasis sólo en el trabajo. No confía en sus seguidores. Usa la motivación negativa. Trabaja bajo el supuesto de la teoría X.\nAlta preocupación por la producción y baja preocupación por las personas (relaciones).\nConoce bien el trabajo, los métodos y reglas de la organización. No provoca resentimientos en los seguidores.\nVisto a menudo como alguien que trata de agradar a todos y, por lo tanto, vacila de un lado a otro para evitar tensiones en una situación.\nAlta preocupación por la producción y alta preocupación por las personas (relaciones).\nVisto a menudo como alguien que es buen motivador, fija normas elevadas, trata a cada uno de modo diferente y prefiere administrar en equipo.\nVisto a menudo como alguien que esta primordialmente interesado en la armonía y en ser considerado “buena gente” reticente a arriesgar la ruptura de la relación con tal de cumplir la tarea.\nBaja preocupación por la producción y alta preocupación por las personas (relaciones).\nVisto a menudo como alguien que tiene una confianza implícita en las personas y que se interesa primordialmente en desarrollar sus aptitudes.\nVisto a menudo como alguien que no se siente comprometido y es pasivo. Se preocupa poco por la tarea o por las personas que participan en ella.\nBaja preocupación por la producción y baja preocupación por las personas (relaciones).\nVisto a menudo como alguien que permite a sus seguidores decidir convenientemente cómo debe hacerse el trabajo y desempeña un papel menor en su interacción social.\nEn este sentido la incorporación de los postulados del Modelo de Liderazgo de Hersey y Blanchard, proporciona la concepción de flexibilidad a los comportamientos del líder en busca de la eficacia, pudiendo desplazarse entre dos planos (del alta y baja eficacia) de carácter rígidos, propuestos por Reddin, entregando así la debida funcionalidad requerida para ajustarse a distintos escenarios, en permanentemente evolución, observados en cualquier organización.\nigura 3.12: Eficacia del liderazgo\nBases del Modelo Tridimensional de la Eficacia del líder\nPara lograr la eficacia, el Liderazgo Situacional se basa en la interacción de (1) el grado de conducción y dirección (comportamiento de tarea) que ofrece el líder; (2) el grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones personales) que brinda, y (3) el nivel de preparación que muestran los seguidores al desempeñar cierta tarea, función u objetivo (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).\nAsí, aunque son importantes todas las variables situacionales (líder, seguidores, administración general, asociados, organización, requerimientos del trabajo y tiempo), el Liderazgo Situacional insiste en el comportamiento del líder con relación a los seguidores. En todas las situaciones son vitales los seguidores, no sólo porque cada uno acepta o rechaza al líder, sino porque como grupo de hecho determinan qué tanto poder personal tenga (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998). En este sentido el impacto que tenga la conducta del líder sobre sus seguidores no estriba en el estilo de liderazgo que él crea tener o adoptar, sino más bien el que sus seguidores interpreten, derivado de sus actos y que en definitiva determinará su real eficacia.\nElección del estilo de liderazgo\nLos comportamientos de tarea y de relación señaladas al inicio son dimensiones distintas. Se colocan en dos ejes diferentes en una gráfica plana, en la que los cuatro cuadrantes sirven para identificar los cuatro estilos básicos de liderazgo, tal como se presenta en la figura 3.13. El comportamiento de tarea (de baja a alta) se señala en el eje horizontal y el comportamiento de relación (también de baja a alta), sobre el eje vertical. En función de este orden es posible describir la conducta del líder según cuatro modos o estilos (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).\nigura 3.13: Estilos básicos de comportamiento del líder\nDescripción de los cuatro estilos y correlato conductual general:\nCuadro III-5: Descripción general de estilos\nEstilo 1 (DIRIGIR). Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima del promedio, y un comportamiento de relación por debajo.\nDirigente mas centrado en la tarea que en los sentimientos y satisfacciones personales de sus seguidores.\nDa las especificaciones requeridas: quién, qué, cuándo, dónde y cómo.\nLos roles, deberes y responsabilidades se delimitan claramente.\nTiende a imponer sus puntos de vista.\nSe identifica con sus superiores y sistema técnico de la organización.\nEnfatiza la productividad, es activo, dirige, organiza, evalúa y controla\nSe comunica preferentemente en un solo sentido.\nEstilo 2 (CONVENCER). Se reconoce porque ambos comportamientos están por encima del promedio.\nEnfatiza la realización del trabajo, pero a su vez se interesa y acepta la individualidad de sus colaboradores (necesidades e ideas).\nPrefiere la comunicación en ambos sentidos. Informa quién, qué, cuándo, cómo y por qué. Explica las decisiones y permite las aclaraciones.\nUtiliza el trabajo en equipo.\nEs participativo, pero finalmente es el líder el que toma las decisiones.\nJuzga a las personas por su capacidad y compromiso.\nControla a través del cumplimiento de metas comunes.\nEstilo 3 (PARTICIPAR). Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relación por arriba del promedio, mientras que el comportamiento de tarea está por debajo.\nMuestra mayor interés por las necesidades de los individuos que por la tarea que se debe llevar a cabo.\nEnfatiza extremadamente el apoyo y el progreso de sus seguidores en lugar de su productividad.\nEl seguidor toma las decisiones.\nSe comunica en el ámbito personal. Existe compromiso y comunicación en dos direcciones.\nRehuye el conflicto.\nEvalúa sobre la base de características personales\nEstilo 4 (DELEGAR). Es el que ocurre cuando tanto el comportamiento de relación como el de tarea están por debajo del promedio.\nPermite que sus seguidores dirijan sus propias actividades. Delega tareas.\nNo ocupa tiempo en desarrollar relaciones personales.\nEl seguidor es el que toma las decisiones.\nVerifica las actividades.\nSe comunica poco y de manera formal.\nValoriza la seguridad, la estabilidad, la lógica y la racionalidad.\nCastigo que utiliza: quitar la autoridad a la otra persona.\nPreparación de los seguidores o del grupo\nPara llevar al máximo la relación entre el líder y los seguidores, aquél debe empezar por determinar los resultados concretos de las tareas que los seguidores deben lograr, ya sea como individuos o como grupo. Sin clarificar resultados, objetivos, tareas parciales, hitos, etc., al líder le falta la base para determinar la preparación de los seguidores o el estilo concreto de comportamiento para ese nivel de preparación (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).\nEn el Liderazgo Situacional, preparación se define como el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la disposición para cumplir con cierta tarea. La gente tiende a hallarse en diferentes niveles de preparación, según la tarea que se le ha encomendado. La preparación no es una característica personal ni una valoración de peculiaridades, valores, edad, etc. La preparación es qué tan listo está el individuo para desempeñar cierta tarea o tareas, es un concepto que remite a situaciones concretas referidas al ejercicio del cargo o posición, no a un estado total de preparación. Todos tienden a estar más o menos listos para la tarea, función u objetivo que el líder pretende cumplir (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).\nAdemás de evaluar el grado de preparación de los miembros del grupo, es probable que el líder tenga que estimar el grado de preparación del propio grupo como tal, en particular si interactúa frecuentemente en la misma área de trabajo. Por ejemplo, si bien una jefatura aprecia que su grupo exhibe cierto nivel de preparación, también observa que alguno de los seguidores se encuentra en otro nivel, de modo que cuando lo trata en lo individual se conduce de modo distinto que ante todo el grupo. (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).\nComo ya se ha señalado los dos principales componentes de la preparación son la capacidad y la disposición.\nLa capacidad es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el individuo o el grupo aporta a determinada tarea o actividad (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).\nLa disposición es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confianza, compromiso y motivación para realizar cierta tarea (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).\nDisposición es sólo una palabra para describir este aspecto. Muchas veces, no es tanto que la gente no esté dispuesta, sino que, probablemente nunca ha realizado la tarea, y como no tiene experiencia quizá se siente insegura o temerosa. En general, si la cuestión se reduce a esta falta de experiencia, el problema es de inseguridad. Por otra parte el término indispuesto es más apropiado cuando, por alguna razón la gente ha empeorado o se ha perdido parte de su compromiso y motivación, lo que puede implicar un retroceso (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998).\nEn consecuencia, los conceptos de capacidad y disposición son diferentes, pero es importante recordar que son un sistema de influencia recíproca. Esto significa que un cambio considerable en uno afectará al todo. El grado al que los seguidores aportan su disposición a cierta situación influye en la capacidad que despliegan, y esto atañe al grado al que crecerán y desarrollarán competencias y capacidades. Del mismo modo, el monto de conocimientos, experiencias y habilidades empeñados en cierta tarea suele influir en la confianza, el compromiso y la motivación. El nivel de preparación es una combinación única de la capacidad y la disposición con que la gente emprende cada tarea (Hersey, Blanchard y Johnson, 1998). Esto queda representado en el cuadro III-6.\nCuadro III-6: Secuencia de preparación del seguidor\nLa secuencia de la preparación del seguidor puede dividirse en cuatro niveles (como se observa en el cuadro), donde se representa una combinación diferente de su capacidad y disposición o confianza:\nNivel de preparación 1 (P1). Incapaz e indispuesto: El seguidor es incapaz y no está comprometido ni motivado. O incapaz e inseguro: El seguidor es incapaz y carece de confianza.\nNivel de preparación 2 (P2). Incapaz pero dispuesto: El seguidor no tiene la capacidad pero está motivado y se esfuerza. O incapaz pero confiado: Le falta capacidad, pero se siente confiado en tanto que el líder esté ahí para conducirlo.\nNivel de preparación 3 (P3). Capaz pero indispuesto: El seguidor tiene la capacidad para desempeñar la tarea, pero no esta dispuesto a aplicarla. O capaz pero inseguro: Posee la capacidad para realizar la tarea, pero se siente inseguro o preocupado de hacerla solo.\nNivel de preparación 4 (P4). Capaz y dispuesto: El seguidor tiene la capacidad para desenvolverse y se siente comprometido. O capaz y confiado: Tiene la capacidad para desempeñar la tarea y se siente confiado al respecto. Una síntesis de lo señalado queda representado en la figura 3.14:\nigura 3.14: Aspectos centrales de la preparación del seguidor\nIndicadores conductuales de cada nivel de preparación\nHersey, Blanchard y Johnson, presentan una ampliación a la secuencia de preparación del seguidor, señalada en el cuadro III-7, donde indica las siguientes conductas representativas:\nCuadro III-7: Descripción de la preparación\nP1. : Incapaz e indispuesto\nP1. : Incapaz e inseguro\nConductas defensivas, de polémica y quejumbrosas.\nUna realización demorada de las tareas.\nUn desempeño sólo por petición expresa.\nUn lenguaje corporal de inconformidad: ceño fruncido, hombros caídos, espalda inclinada.\nConducta confusa y poco clara.\nPreocupación por los resultados.\nP2 : Incapaz pero dispuesto o confiado\nActitud atenta y demandante de directrices.\nResponde en forma precavida a las preguntas\nAcepta las tareas.\nLe preocupa el resultado final más que los pasos intermedios\nP3.: Capaz pero indispuesto\nP3.: Capaz pero inseguro\nDuda o se resiste.\nSe siente abrumado por las obligaciones y el trabajo.\nLe preocupa que su desempeño reciba de algún modo un castigo\nCuestiona su propia habilidad.\nSe concentra en los posibles problemas.\nCarece de autoestima.\nAnima al líder a que se mantenga cerca.\nP4.: Capaz y dispuesto o confiado\nMantiene informado al jefe del avance de la tarea.\nHace un uso eficaz de los recursos.\nEs responsable y está orientado a los resultados.\nEstá informado y comparte la información para simplificar las tareas operacionales.\nEstá dispuesto a ayudar a los demás.


Jose Maria Cabrera Archivos - Mar Gruesa\nNos vamos a Indo con Jose María Cabrera\nDesde los tubitos de Bingin en Bali, hasta una de la olas más ripables del mundo como es Macarronis en las Mentawai.\nVolvemos al invierno canario con Jose María Cabrera\nYa estamos casi en pleno verano, por eso mola tanto recordar ese maravilloso invierno canario, donde el clima es siempre es bueno, pero donde las olas sí que tienen otro carácter. Jose María lo ha aprovechado y se he hecho un montón de tubazos\nLa hora del recreo de Jose Maria Cabrera,\nLanzarote es el lugar de recreo de José María. Allí nació, creció como surfista y donde hoy día tiene su familia y su negocio. Pocos como el conocen la isla y sus olas.


Convertida en una práctica social, las bebidas alcohólicas se encuentra presente en todas las celebraciones y fiestas, por tal motivo, hay que impedir el alto consumo para no padecer distintos problemas físicos y cuidar el cuerpo.\nSe sabe que todos los excesos en algún punto llegan a ser malos para nuestro cuerpo, en el caso de las bebidas alcohólicas sucede lo mismo, al ser consideradas como una droga legal, pueden llegar a causar adicción.\nExiste una gran variedad de bebidas con alcohol que son consumidas diariamente por millones de personas. Al consumirlo, es absorbido por la mucosa gastrointestinal y luego llega el turno del intestino delgado, el cual, absorbe el resto del alcohol. El órgano que metaboliza la mayor cantidad es el hígado, mientras que del resto se encargan distintos tejidos.\nOtra cuestión a tener en cuenta es el alto grado de calorías y de contenido alcohólico, los cuales varían según el tipo de bebida que se consume. Mientras que se observan valores muy bajos de calorías en bebidas no alcohólicas, 2 calorías cada 100ml en el café, en las alcohólicas, pueden encontrarse por ejemplo en el Whisky, 244 calorías cada 100ml, en Champagne pueden encontrarse 65 calorías cada 100ml y en el vino tinto 65 calorías cada 100ml. Estos valores demuestran el alto grado calórico, 7 calorías por gramo, que contienen estos tipos de bebidas, lo que demuestra la importancia de ser cuidadosos en su consumo ya que tampoco aportan ningún tipo de nutrientes, por lo que las personas que están realizando régimen deben dejarlo fuera de su lista.\nEn contraposición, según investigaciones realizadas, beber medio vaso de vino por día podría alargar la expectativa de vida en aproximadamente cinco años. Da grandes beneficios en el sistema cardiocirculatorio y aporta vitaminas que combaten el envejecimiento y ayudan a tener una piel más sana, otro de los beneficios es ayudar a la digestión ya que alienta a la secreción salivar.\nSi estás en una etapa de cuidado, ya sabes que debes evitar, lo más posible, el consumo de alcohol para poder tener la línea que deseas.


Secuestro de Karen Page | Marvel Cinematic Universe Wiki | Fandom\nSecuestro de Karen Page\nInfiltración en el Taller de Melvin Potter\nInfiltración en el Almacén de Madame Gao\nHell's Kitchen, Ciudad de Nueva York, Estados Unidos\nKaren Page mata a James Wesley\nEl Secuestro de Karen Page fue un intento de James Wesley de convencer a Karen Page de que protegiera a Wilson Fisk.\nKaren Page engañó a Benjamin Urich para que visitara a Marlene Vistain, la madre de Wilson Fisk, en Centro de Retiro San Benezet. En un raro momento de claridad, Vistain llamó a Fisk para contarle sobre los visitantes. Fisk, quien estaba atendiendo a la enferma Vanessa Marianna, le pidió a James Wesley que le devolviera la llamada. Cuando Wesley escuchó a Vistain hablar sobre una hermosa rubia con unos grandes ojos azules que la visitó haciendo preguntas sobre su hijo, se dio cuenta de que probablemente fuese sido Page.\nJames Wesley drogó a Karen Page cuando ella regresaba a su apartamento una noche y la llevó a un almacén vacío. Ella todavía estaba teniendo problemas para moverse ya que los efectos de la droga se iban disipando lentamente. Él le dijo que sabía que ella había visitado a Marlene Vistain y se lamentó de que Wilson Fisk no le había ordenado que la mataran después de que ella descubriera el escándalo en Construcciones Union Allied. Luego sacó una pistola y la colocó sobre la mesa frente a él.\nÉl le ofreció un trabajo; quería que le dijera a Benjamin Urich y a todos los que estaban obteniendo información sobre Fisk que se había equivocado con él, y que era realmente un buen hombre que intentaba salvar a Hell's Kitchen. Ella respondió que preferiría morir primero. Wesley respondió diciendo que no sería la primera en morir. Le dijo que Urich moriría primero, seguido de Franklin Nelson y Matthew Murdock, y de cualquier otra persona que le importara, y solo después de que todos estuvieran muertos sería asesinada.\nEl teléfono de Wesley sonó, y cuando fue a responder, Page agarró el arma y lo apuntó hacia él. Él ignoró el teléfono y en broma le preguntó si ella pensaba que realmente dejaría un arma cargada sobre la mesa. Ella amartilló el arma y le preguntó si él pensaba que ella nunca había disparado un arma antes. Cuando comenzó a ponerse de pie, Page le disparó siete veces, matándolo.\nWilson Fisk estaba preocupado cuando no pudo localizar a James Wesley. Karen Page limpió sus huellas de la escena del crimen, se deshizo del arma, regresó a su apartamento y comenzó a beber antes de dormir para lidiar con el estrés de haber matado a Wesley.\nPage empujó a Benjamin Urich a escribir un artículo basado en lo que aprendieron de Marlene Vistain diciéndole que creía que Fisk sabía sobre su visita.\nObtenido de «https://marvelcinematicuniverse.fandom.com/es/wiki/Secuestro_de_Karen_Page?oldid=90884»


Julio, fecha límite para renovar o cancelar los registros de negocios | Vanguardia.com\nJulio, fecha límite para renovar o cancelar los registros de negocios\nEn los datos se destaca que en lo relacionado a renovaciones y nuevas matrículas, el 80% de los casos en los dos municipios corresponde a personas naturales.\nEl 2020 es un año especial en todos los sentidos. En el empresarial, por ejemplo, está en juego la fortaleza de los negocios (grandes, medianos y pequeños), por mantenerse en el mercado.\nPara las secretarías de Hacienda municipales, es fundamental que los comercios sigan abiertos en el marco de la formalidad, sobre todo porque esto se relaciona directamente con las expectativas de recaudo por el Impuesto de Industria y Comercio. Solo en San Gil, la meta es recaudar $1.900 millones por este concepto.\nAnte el número de locales vacíos que ahora se ven en las calles, la pregunta que los analistas se hacen es cuántas empresas y negocios comerciales se van a mantener en el mercado.\nEl medidor directo de este indicador son las cifras de nuevas matrículas, renovaciones y cancelaciones de negocios a título de personas naturales, jurídicas y empresas simplificadas que se presenten este año.\nUna preocupación este año es precisamente el temor de las cancelaciones y no renovaciones.\nLa fecha límite para hacer estos procesos, que normalmente es el 31 de marzo, en 2020, dada la situación de pandemia, se corrió hasta el próximo 3 de julio. De ahí la importancia que la Cámara de Comercio de Bucaramanga haya puesto en funcionamiento 12 de sus oficinas en el departamento y además activará las diferentes formas de pago.\nEl 2019 fue un año variable en estos indicadores. Por ejemplo, en San Gil y Socorro, las renovaciones presentaron un movimiento positivo frente a los dos años anteriores y las cancelaciones bajaron. Sin embargo, las nuevas matrículas presentaron una reducción también en los dos municipios. (Ver gráficos).\nEn los datos se destaca que en lo relacionado a renovaciones y nuevas matrículas, cerca del 80% de los casos en los dos municipios corresponde a personas naturales. Es decir, esfuerzos de pequeños emprendedores que tienen iniciativa e invierten, especialmente en espacios comerciales.\nLa pregunta que muchos empresarios y emprendedores se hacen es: ¿Por qué mantener activo un registro mercantil en medio de la crisis económica que se está atravesando? Pedro Pablo Contreras, vicepresidente de Registro y Redes empresariales de la Cámara de Comercio de Bucaramanga, explicó que hay varias razones para hacer el procedimiento.\nUna de ellas, tal vez la principal, es que tener el registro activo es un requisito para que los empresarios puedan ser beneficiarios de los diferentes programas que promueve el Gobierno Nacional en materia de innovación, emprendimiento, exportación, créditos y ahora los beneficios empresariales para enfrentar los problemas económicos ocasionados por la pandemia.\nAl ser una empresa legal, con los datos actualizados, el empresario también le está garantizando seguridad a los pares con los que establece algún tipo de vinculación comercial y se hace visible en comercio legal, indicó Contreras.


Jorge Aliaga Cacho: Vladimir Cerrón candidato del pueblo\nEl Dr. Vladimir Cerrón llegó a Lima, para participar con su partido “Perú Libre” (convocando a la más amplia unidad de la izquierda, sectores progresistas y movimiento sociales partidarizados y no partidarizados) en las próximas elecciones generales. Llega desde el Perú profundo a esta Lima provinciana, conforme ilustra en uno de sus artículos\n“ESTA VEZ SÍ, LOS MONTONEROS ENTRAREMOS A LIMA”:\nHace siglos nuestro país está gobernado desde la capital por una casta de peruanos y extranjeros que constituyen la clase dominante y opresora del pueblo.\nLa independencia del Perú la iniciaron los criollos y solo ellos se irrogaron el derecho a gozar de sus beneficios y la propia libertad. José de San Martín entró pacíficamente a Lima, tras un pacto con el virrey, a condición que echara a todos los montoneros peruanos que habían rodeado Lima con fines de tomarla y consumar la verdadera revolución peruana. Así, los montoneros, verdaderos peruanos, que en su mayoría eran serranos y provincianos, fuimos despojados del poder político en nuestra patria, perdiendo hasta ahora la primera y única oportunidad histórica de ser verdaderamente libres.\nPor ello no resulta raro que la gran mayoría de los presidentes de la República hayan sido capitalinos con ideología criolla y en el colmo de los extremos extranjeros o al servicio de ellos, quienes han puesto nuestros principales recursos energéticos en manos foráneas. Entendido así, no causa sorpresa que hayamos tenido un presidente japonés y ahora candidatos con ciudadanía japonesa y norteamericana.\nPor todo ello, esta es la alternativa que tenemos todos los peruanos para dar un cambio radical en el manejo soberano de las riquezas nacionales, erradicar la corrupción que es inherente al neoliberalismo, contar de verdad con educación y salud gratuita para todos, extirpar definitivamente el analfabetismo, disminuir la criminalidad con una política real de combate a la delincuencia rescatando a nuestros jóvenes con trabajo y salarios dignos; se debe elegir en abril del 2016 a un peruano joven del interior del país equipado académica y científicamente, con gran capacidad de organización, con experiencia en gestión de gobierno, con profunda emoción social y que ame verdaderamente a nuestra patria.\nEl candidato que nos llega desde el Perú profundo, Vladimir Cerrón Rojas, doctorado en medicina (neurocirugía): Ex Presidente de la Región Junín, electo en primera vuelta para el período 2011-2014, ex Presidente de la Asamblea Nacional de Gobiernos Regionales (2011-2012): posee todas las cualidades para lograr una exitosa gestión de Gobierno, además de ser gran conocedor de la auténtica historia del Perú.\nPublicado por Punto deVista y Propuesta\nEtiquetas: Aliaga, Perú Libre, Vladimir Cerrón


Cápsulas de Tetraciclina HCL | AdvaCare Pharma\nAdvaCare es un fabricante GMP de Cápsulas de Tetraciclina HCL\n*Las Cápsulas de Tetraciclina HCL AdvaCare tienen certificación GMP.\n**Las Cápsulas de Tetraciclina HCL AdvaCare se fabrican en nuestras instalaciones ubicadas en China, India y EE. UU.\n10 cápsulas/blister, 10 ampollas/caja; 1,000 cápsulas/botella\nAdvaCare es un fabricante de GMP de cápsulas de tetraciclina HCL.\nLas cápsulas de tetraciclina HCL son un antibiótico policétido de amplio espectro producido por el género Streptomyces de Actinobacteria, indicado para su uso contra muchas infecciones bacterianas, incluida la neumonía y otras infecciones del tracto respiratorio. Es un inhibidor de la síntesis de proteínas.\nLas cápsulas de tetraciclina se usan comúnmente para tratar el acné, las infecciones de la piel y, más recientemente, la rosácea, y desempeñaron un papel histórico en la reducción de la incidencia de la mortalidad debido al cólera.\nSe usan para tratar infecciones, como infecciones del tracto urinario, gonorrea, clamidia y la infección que causa úlceras estomacales, Helicobacter pylori.\nTambién pueden usarse como una alternativa a otros medicamentos para el tratamiento de la enfermedad de Lyme y para el tratamiento y prevención del ántrax (después de la exposición por inhalación).\nAl igual que con todos los productos farmacéuticos, pueden producirse algunos efectos no deseados por el uso de cápsulas de tetraciclina HCL. Siempre consulte a un médico o profesional de la salud para obtener asesoramiento médico antes de su uso. Los efectos secundarios comunes incluyen, pero no se limitan a dolor de garganta, náuseas, diarrea, pérdida de apetito y dolor de cabeza. Busque atención médica si desarrolla: dolor abdominal, vómitos, cambios en la visión y mareos.\nPara más información sobre nuestra Cápsulas de Tetraciclina HCL\nCápsulas de Rifampicina\nCápsulas de Indometacina\nSiempre consulte a su médico o farmacéutico antes de tomar cápsulas de tetraciclina HCL.\nConducir u operar maquinaria está bien, pero debe evitarse hasta que sepa cómo reacciona con su cuerpo.\nNO use cápsulas de tetraciclina HCL si:\nUsted es alérgico a la tetraciclina u otros antibióticos;\nUsted tiene una enfermedad del hígado o del riñón.\nSe desaconseja el uso de tetraciclina durante el embarazo o la lactancia, ya que podría dañar al feto y a los bebés lactantes. Consulte a su médico o profesional de la salud antes de tomar tetraciclina.\nConsulte a su médico o farmacéutico para obtener pautas sobre la dosificación. No excedas lo que aconsejan. La dosis habitual para adultos es: 500 mg. Dosis habitual para niños: para infección bacteriana: mayor de 8 años: 25 a 50 mg / kg por día por vía oral divididos en 4 dosis iguales.\nLas posibles interacciones incluyen aceite de pescado, isotretinoína, vitamina A y otros antibióticos. Consulte con su médico sobre cualquier medicamento que esté tomando, antes de su tratamiento con cápsulas de tetraciclina HCL.


Cuidados Planta Incienso | Verde Jardín\nHome / fichasdeplantas / Cuidados Planta Incienso\nUbicación: Es necesario la luminosidad pero no sol directo.\nRiego: Es aconsejable rociar sus hojas y mantener la tierra húmeda pero sin llegar al encharcamiendo.\nAbono: Es planta es necesaria abonarla cada 15 días.\nSe ubica en un ambiente en lo posible cálido.\nPoda: Podar antes de la primavera. Si queremos lograr una planta mas tupida es necesario realizar pinzados con frecuencia.\nEnfermedades y plagas: No suele presentar ataques de insectos, solo algunos caracoles que pueden comer sus hojas y pulgones. Puede ser atacada por araño roja y mosca blanca, en este caso aplicar insecticida. Para evitar ataques de hongos es necesario despejar de hojas secas, propiciando la ventilación.\nmargaelx 22 de junio de 2013, 3:08\n¿cuando dicen pinzar a qué se refieren? ¿cortar?\nadmin 22 de junio de 2013, 7:43\nHola margaelx, cortar puede ser con una herramienta. Al decir pinzar nos referimos a sacar con los dedos algunos brotes que vayan saliendo\ngladys rodriguez 22 de julio de 2013, 14:57\ncada 15 días se trendría que abonar, como debería ser este abono? desde ya muchas gracias!!\nadmin 22 de julio de 2013, 16:52\nHola gladys! Para conseguir un mejor crecimiento de la Planta de Incienso, es aconsejable fertilizar cada dos semanas (sobre todo durante primavera y verano) , esto se hace agregando al agua de riego un abono líquido especial para plantas de hojas verdes.\njorge 3 de octubre de 2013, 16:43\nLo tengo en una maseta que me regalaron con la planta, esta muy explendida, pero se caen algunas hojas que estan nuevas, que puedo hacer?


Rania de Jordania: esmoquin para el día\nEn azul 'royal', Rania de Jordania versiona el esmoquin de día\nLa monarca jordana ha acudido a las Naciones Unidas con un estilismo monocolor con mensaje\n29 de Septiembre de 2018 - 12:12 CEST por hola.com\nLa reina Rania de Jordania es conocida por su gran compromiso con la igualdad en su país, ya que promociona varias propuestas de negocio dirigidas por mujeres, por lo que fue una de las invitadas más especiales en participar en la iniciativa HeForShe que ha tenido lugar en Nueva York. Lanzada por ONU Mujeres, es un ciclo que busca involucrar a los hombres en la lucha por la igualdad de género a través de ponencias y portavoces como Emma Watson o Anne Hathaway este año. La intervención de la monarca ha tenido lugar en la recepción de Jordan River Foundation, cuyo objetivo es promover la educación e iniciativas de igualdad. Para su visita a la Gran Manzana, que ha acudido con su marido el rey Abdullah, apostó, como gran amante de las tendencias, por un esmoquin con los complementos a juego, formando un look monocolor en azul claro.\nLa americana entallada con las solapas amplias terminaba en un escote profundo que quedaba cubierto por un top blanco aderezado con un pañuelo de seda al cuello con uno de los extremos por delante. Además del pantalón recto y los stilettos del mismo tono, el toque de estilo corrió a cargo de los broches con piedras cosidos al pañuelo y del clutch rigido que conjuntaba con los colores del traje de chaqueta y pantalón. Y es que la monarca es muy aficionada a llevar trajes, al igual que Meghan Markle, ya que es una de sus elecciones más recurrentes.\nEl conjunto de dos piezas pertenecía a la colección Primavera/verano 2018 de Ermanno Scervino, un modelo cuyo punto original eran los botones en el lateral del pantalón así como en la chaqueta. La Reina llevó una versión más ceñida que aquella propuestas por el diseñador italiano en el look de pasarela con el pañuelo de seda del mismo color que, en vez de ocultar dentro de las solapas, dejó con un extremo por fuera.\nEl bolso era quizás la pieza más significativa de su estilismo ya que se trataba de un accesorio de Sarah Beydoun, que tiene especial significado dentro del evento ya que se trata de la creadora de Sarah’s Bag, una casa libanesa de moda que se encarga de realizar a mano bolsos y accesorios de lujo para empoderar a las mujeres exconvictas y de esa manera reintegrarlas en la sociedad, alejándose del estigma de haber estado encarceladas, así como mujeres de los entornos más pobres de Líbano. En concreto el modelo de la Reina es el clutch Arabesque Silver Thread y cuesta 408,73 euros.


Blog de una cucaracha: La cadena de Temporibus: capítulo 1\nDiana miró con aire indeciso las teclas del teléfono una vez más, sosteniendo el auricular con pulso inestable mientras lo mantenía en algún punto cercano a su oreja. La emoción y la angustia de estar a punto de aventurarse en la búsqueda que resolvería todas las dudas que la carcomían por dentro, un desafío de obstáculos cuyas magnitudes realmente no conocía, le impedían pensar con claridad y decidirse entre seguir adelante o echarse atrás. «¿Marcar o no marcar?», pensó con el corazón desbocado.\n—Diana, suelta el teléfono –dijo Adrián por tercera vez en un minuto –. No sabemos en qué lío nos estamos metiendo. Es una locura.\n“Nos estamos metiendo”, había dicho el chico, y no “te estás metiendo”; por lo menos le quedaba la certeza de que su mejor amigo no iba a abandonarla en aquella aventura y que le prestaría su ayuda de forma infalible, fuese quien fuese la persona que contestase el teléfono al otro lado de la línea. El bueno de Adrián. Ahora, Diana comenzaba a sentirse mal por arrastrarlo en aquel despropósito que parecía más un juego malintencionado que una búsqueda de la verdad, de una verdad que había estado persiguiendo durante años.\nAún le parecía mentira cómo había comenzado todo. ¿Quién le iba a decir a ella que aquel trabajillo de niñera ocasional iba a desembocar en aquella locura? Había redactado, impreso y repartido ella misma los carteles ofreciendo sus servicios como canguro de fines de semana, con la esperanza de ahorrar algún dinero para el futuro, ahora que aún estaba en el instituto. Temió que la gente no confiase la seguridad de sus hijos a una desconocida de 16 años, pero el “boca a boca” y los amigos de amigos hicieron una efectiva publicidad que pronto le consiguió varias llamadas de clientes, suficientes dadas las circunstancias. Así que había comenzado a sacrificar algunos de sus sábados de tiempo libre para ir a casa de padres con compromisos ineludibles de fin de semana, o simples parejas que querían ir al cine sin tener que cargar con un crío. No negaba que algunos de los niños a los que les tocaba cuidar le hacían desear no haber escogido aquel trabajo, pero el dinero que cobraba más tarde hacía que mereciese la pena el calvario.\nYa era la segunda vez que había acudido a cuidar de la hija de Lorena Beltrán. Se trataba de una amiga cercana de su madre. Lorena era madre soltera y mujer de negocios (aunque aún desconocía su profesión). Esto la obligaba a viajar a menudo y a tener que dejar por ello sola en casa a su pequeña niñita, Blanca. Lo peor de trabajar para ella era que tenía que quedarse a dormir en su gran caserón la noche del sábado, y Diana odiaba dormir en un lugar tan enorme y vacío; lo mejor era la abundante recompensa que recibía al día siguiente de manos de Lorena. Aparte de que le encantaba pasar el día con Blanca; tenía cinco años y era un revoltijo de nervios, pero también era una niña muy dulce e imaginativa que no paraba de proponer juegos. Y lo mejor era que no pataleaba, gritaba o lloraba cuando le proponías darle de comer o irse a dormir.\nEn aquella segunda incursión a la casa Beltrán, Blanca le había propuesto jugar al escondite. Encontrar a la pequeñuela en aquel laberinto de habitaciones, cada una de ellas tan grande que hubiese cabido dentro el piso en el que Diana vivía, había sido bastante complicado. El par de veces que le tocó a ella contar y buscar a la niña, que se empeñaba en buscar los escondites más rebuscados, había tardado como veinte minutos en encontrarla.\nLa tercera vez que le tocó “quedarla”, la chica buscó a Blanca en un cuarto trastero del piso superior, mirando en cada rincón. Ya estaba a punto de salir de la habitación, dándose por vencida, cuando le pareció escuchar una respiración. Volviendo sobre sus pasos, apartó un montón de cajas apiladas cerca del fondo del cuarto y de aquel hueco surgió la pequeña Blanca, agitando las coletas de pelo negro con una risilla desdentada.\n—¡Mira dónde estabas, pillina! –exclamó Diana, haciéndole cosquillas a la niña mientras se retorcía entre carcajadas, con los mofletes al rojo vivo.\n—¡Vamos a jugar a otra cosa! –propuso la pequeña instantáneamente.\n—¿Ya te has cansado del escondite? –en realidad, se alegraba de poder dejar de patearse la casa de arriba abajo –Bueno, ¿y a qué quieres jugar ahora?\n—Saca mis juguetes de ahí –indicó Blanca, señalando un armario apalancado en un rincón polvoriento.\n—¿Tus juguetes están ahí? Si he visto que tienes el dormitorio lleno de juguetes.\n—Sí, ésos son los nuevos. Como siempre tengo muchos nuevos, mami me guarda los juguetes con los que ya no juego en el trastero –explicó ella, muy seria –. Se cree que no lo sé, pero la he visto. Y quiero jugar con ellos otra vez. ¿Me los das tú? Están arriba.\n—Bueno… no veo por qué no –murmuró Diana. Le daba un poco de apuro que Lorena le recriminara eso cuando volviera, pero si ponía de nuevo todos los juguetes en el armario cuando Blanca acabara de jugar no se daría cuenta.\nAsí que abrió el armario y empezó a sacar cajas. Allí no sólo había juguetes viejos; antes de dar con la primera caja llena de barbies despeinadas, sacó una con ropa antigua e incluso otra con bisutería que parecía oxidada. Ya había terminado de inspeccionar todas las cajas, y Blanca se encontraba jugando felizmente en el suelo con sus muñecas viejas, cuando sucedió algo inesperado.\n—Esto no es mío –anunció la niña, sujetando algo metálico en su manita –. Qué feo. ¿Es de mami?\n—¿A ver? –cogió aquel objeto para inspeccionarlo, extrañada de que lo hubiera encontrado entre los juguetes viejos.\nSe trataba de un reloj de bolsillo. La esfera era brillante, tal vez de plata auténtica, y bastante grande. Además, las comisuras del intrincado dibujo que presentaba en su tapa y la cadena roñosa que colgaba de él lo había parecer bastante viejo. Sin pensarlo, presionó el botón que servía para ajustar las manecillas y el reloj se abrió con un leve gemido.\nDiana tuvo que coger al vuelo el papel doblado que cayó de su interior, antes de que Blanca se distrajese de sus juegos y se diese cuenta de que allí pasaba algo raro. ¿Una nota dentro de un reloj? ¿Estaba invadiendo la intimidad de alguien más de lo que debía? Bueno, llegados hasta allí sería una tontería no echarle un vistazo. Tal vez no fuese importante.\nPero sí lo era; lo era para ella. En cuanto desplegó la cuartilla amarillenta y rígida, a punto estuvo de dejar caer el reloj al suelo, con las manos inertes por la conmoción. La nota, escueta y de trazos elegantes, decía así:\n«Supongo que sería absurdo andarse con presentaciones insustanciales y falsos formalismos; tú y yo sabemos que ambos estamos involucrados en el mismo acontecimiento. De otra forma, ésta comunicación no se estaría estableciendo. Tú no sabrías nada de mi existencia.\nSi lees esto, habrás encontrado el camino hacia la clave. Esa clave soy yo. Sigue la cadena de Temporibus, pues es lo que debe ser perpetrado.\nDiana leyó la carta dos veces más, y tres, y cuatro… Temió desmayarse en aquel mismo momento. Pues no era el mensaje en sí lo que la había turbado de aquella forma.\nEra el lenguaje. La nota estaba escrita en el lenguaje criptitario, un lenguaje ficticio basado en símbolos que sólo conocían Diana y su padre. El mismo que había desaparecido sin dejar rastro siete años atrás.\nLas circunstancias de su desaparición habían quedado en el aire, una incógnita eterna; era como si el hombre hubiese dejado de existir, como si nunca hubiese existido. No había testigos ni pruebas, y la última persona que lo había visto había sido una Diana de nueve años, que le dio un beso de despedida cuando la dejó en la puerta del colegio y se alejó rumbo al trabajo con su coche. Después de aquello, ni Fabián Andrade ni el vehículo fueron encontrados nunca más. La tragedia había dejado una vereda de dolor en estado puro en las vidas de Diana y su madre que, aunque erosionada, seguía sin desaparecer.\nY ahora, diez años después, aparecía una nota escrita en su lenguaje privado y secreto, aquel que Fabián le había enseñado como un juego entre los dos, y que nunca había vuelto a olvidar. Una vez aprendido, era sencillo recordarlo; cada letra correspondía a un símbolo distinto, incluidos los números, signos y acentos. ¿Pero cómo se explicaba aquello? Los trazos plasmados en aquel papel eran radicalmente diferentes a los de su padre, toscos y descuidados. Esa carta no la había escrito Fabián. Ese tal Damocles conocía su lenguaje, y no sabía qué podía significar eso.\nAbandonó la casa al día siguiente, tras el regreso de Lorena y habiendo cobrado su paga, con la nota y el reloj de bolsillo bien ocultos en su bolso. Debía averiguar qué significaba. No sabía qué era la cadena de Temporibus ni a qué se refería eso de “la clave”. Pero sí sabía que Damocles tenía que saber a la fuerza algo sobre el paradero de su padre, y que la única clave que importaba para ella era encontrarlo. Fuese cual fuese el significado de la nota, ella estaba implicada sí o sí.\nDe vuelta a su casa, se pasó horas y horas mirando la carta con lupa. Al examinarla un par de veces más, se dio cuenta de que había un pliegue en el papel, muy pequeño, que se le había pasado por alto y no había desdoblado. Al hacerlo halló nueve números escritos también en criptitario, y en seguida pensó que podría tratarse de un número de teléfono. Podría ser el número del misterioso Damocles.\nDiana pasó un par de días absorta en sus pensamientos, intentando pensar en qué lío podría estar metido su padre, si es que seguía vivo, y en qué problemas podría meterse ella misma si marcaba aquel teléfono. Tanto se consumió en sus teorías que Adrián, que había fingido no darse cuenta del estado de su amiga, le pidió que esperase después de clase para hablar seriamente de lo que le ocurría.\nY Diana se lo contó todo. ¿Cómo iba a ocultarle algo a Adrián, que siempre compartía con ella todas sus preocupaciones y buenos momentos? Habían estado juntos desde que eran unos mocosos de parvulario y, lo más importante, él había estado a su lado en la época más dura de su vida, cuando Fabián desapareció. No podía mentirle en algo tan importante como aquello.\nDiscutieron largo y tendido sobre lo que debía y no debía hacer. Adrián se empeñaba en señalar lo peligroso que podría llegar a ser, y ella cada vez estaba más dispuesta a llamar al número de la carta.\n—Piénsalo; aseguras que esa no es la letra de tu padre, por lo que el tal Damocles sabe vuestro lenguaje secreto. ¿Y si el lenguaje no es tan secreto? ¿Y si es de alguna secta, o alguna mafia, y tu padre se metió en un lío con ellos y acabaron secuestrándolo? –alegaba el chaval, revolviéndose el pelo como había siempre que se ponía nervioso – ¡Podría pasarte lo mismo a ti!\n—Pero ¿qué sentido tiene entonces una nota como ésta? ¿Y si lo que pretende Damocles es ayudarme a encontrar a mi padre? ¿Y si confiaba en que yo encontrara la carta y me pusiese en contacto con él? –contraponía Diana. Habían prolongado la discusión tanto que habían decidido seguirla en casa de la chica, y en ese momento se encontraban viajando en la parte trasera de un autobús público.\n—¿Cómo puedes ser tan inocente, con la de gente rara que hay por ahí? Si hubiera querido ayudarte, ¿cómo es que deja el mensaje dentro de un reloj, en la caja de juguetes viejos de una niña?\n—No sabemos cómo ha llegado el reloj hasta ahí, Adrián. Podría haber llegado de muchas formas. Ahora mismo no sabemos nada de nada, excepto el número y el nombre de Damocles.\n—Eso, y el tema de la “cadena de Temporibus”. Mírame a los ojos y dime que ese nombre no suena a secta.\nCuando llegaron a casa de Diana, aún seguían discutiendo. Como la madre de la chica había salido, no tuvieron miedo de seguir discutiendo del tema en voz alta, sentados frente al teléfono. Ella, en un súbito momento de atrevimiento, agarró el auricular y lo sostuvo en el aire, vacilante.\n—No, Diana. ¿Qué haces? Suelta eso –pidió Adrián con voz grave y calmada, como quien intenta tranquilizar a un demente.\nElla no lo escuchó. Tenía su futuro entre las manos y no sabía qué hacer con él.\n—Diana, suelta el teléfono. No sabemos en qué lío nos estamos metiendo. Es una locura –rogó el chico por tercera vez en un minuto. Pero Diana había tomado una decisión; acababa de hacerlo. Con dedos veloces a pesar del temblor, marcó a toda velocidad los nueve números que ya sabía de memoria. ¿Cómo no iba a sabérselos, después de haberlos mirado tantas y tantas veces?\nEsperó dos tonos conteniendo la respiración, mirando a los exageradamente abiertos ojos de Adrián mientras esperaba. Tres tonos. El tiempo parecía correr a cámara lenta. Cuatro tonos.\nEntonces, un crujido indicó que alguien había descolgado el teléfono al otro lado de la línea. Una voz se escuchó por el auricular:\n1 Response to "La cadena de Temporibus: capítulo 1"\nMuy interesante tu nuevo proyecto =)ademas me ha gustado el primer capitulo, con estos hechos aparentementes inexplicable, seguire la historia con atención pero no creo que pueda participar aunque me gustaria mucho


Ardeola, 60 años de divulgación ornitólogica\nEscrito por: Jorge Rubio 11 febrero 2015 2 minutos\nLas publicaciones sobre naturaleza siempre han sido relativamente escasas, sobre todo si las comparamos con otras temáticas más populares. Hoy en día, quizá no podamos encontrar tantas como hace un tiempo en papel, pero internet ha permitido continuar con esta labor divulgativa sobre el mundo natural.\nSi nos ceñimos a España, la más veterana de las publicaciones periódicas sobre naturaleza es Ardeola, editada por SEO/Birdlife desde 1954, prácticamente desde el momento en el que esta sociedad fue conformada. A través de sus páginas podemos encontrar información sobre diversos temas relacionados con la ornitología, en un principio estaba centrada en el territorio español, pero con el paso de los años ha ido ampliando sus temáticas y radio de acción a nivel mundial.\nLa periodicidad con la que se publica Ardeola es semestral, coincidiendo con los meses de junio y diciembre. En ella podemos encontrar multitud de artículos relacionados con el mundo de las aves y su entorno, muchos de ellos en inglés aunque estos van resumidos en castellano. Por otro lado, se incluyen las listas oficiales de observaciones de aves raras dentro de nuestras fronteras y otros datos de interés como los nombres en español de diversas aves del mundo.\nAquellos interesados en los artículos de la revista pueden consultarlos a través de la web de la misma u aplicaciones móviles. En cualquier caso, también puede adquirirse en papel previa suscripción. El perfil de la revista es muy especializado, aunque sin duda es interesante para todos aquellos concienciados con el mundo de las aves. Como dato curioso, el nombre de la revista, Ardeola, hace referencia al género de las aves conocidas popularmente como garcillas.\nVía | Ardeola\nNoticias #ardeola #aves #revistas #SEO/BirdLife\nConociendo nuestra fauna, mustélidos: comadreja y armiño\nEl Congreso de Estados Unidos aprueba la construcción del oleoducto Keystone XL


:: Inventario de árboles y arboledas singulares de Andalucía :: Consejería de Agricultura, Pesca y Medio Ambiente :: Junta de Andalucía\nInventario de árboles y arboledas singulares de Andalucía\nHablamos de arboleda singular cuando la singularidad se presenta en un grupo de árboles que alberga un elevado número de individuos singulares; en otras ocasiones, es el conjunto armonioso de árboles el que ofrece el carácter de singularidad, pudiendo ocurrir que los ejemplares que lo integran pierdan cierto valor al separarlos del mismo.\nLa Consejería de Agricultura, Pesca y Medio Ambiente ha realizado una catalogación de estos árboles y arboledas singulares y ha editado ocho libros, uno por cada provincia, donde se recoge el Inventario de árboles y arboledas singulares de Andalucía. Para su puesta en marcha se contó con la participación de todas aquellas personas que quisieron colaborar en la creación del mismo, siendo de enorme utilidad la información aportada a través del cuestionario que se facilitó.\nEn esta aplicación mostramos dicho inventario localizado geográficamente a lo largo de toda Andalucía.\nEl inventario de árboles singulares de Andalucía se puede consultar de dos modos diferentes. Por una parte, usando la aplicación de Google Earth. Para ello se descargará un archivo en formato kml que se puede abrir con dicho programa siendo necesario tenerlo instalado. Por otro lado, se puede usar la herramienta de Google Maps que permite su consulta con el navegador web preestablecido. Ambos sistemas se pueden consultar en los siguientes enlaces:\nALMERÍA Ver mapa Descargar kml\nCÁDIZ Ver mapa Descargar kml\nCÓRDOBA Ver mapa Descargar kml\nGRANADA Ver mapa Descargar kml\nHUELVA Ver mapa Descargar kml\nJAÉN Ver mapa Descargar kml\nMÁLAGA Ver mapa Descargar kml\nSEVILLA Ver mapa Descargar kml\nÁrboles y arboledas singulares de Andalucía. Almeria (2010)\nÁrboles y arboledas singulares de Andalucía. Jaén (2004)\nÁrboles y arboledas singulares de Andalucía. Sevilla (2003)\nÁrboles y arboledas singulares de Andalucía. Málaga (2004)\nÁrboles y arboledas singulares de Andalucía. Cádiz (2003)\nÁrboles y arboledas singulares de Andalucía. Córdoba (2003)\nÁrboles y arboledas singulares de Andalucía. Granada (2003)\nÁrboles y arboledas singulares de Andalucía. Huelva (2003)


Para aquellos clientes que no puedan asumir un elevado coste para su seguro de Hogar, Santa Lucía ha lanzado Hogar Básico con las coberturas más imprescindibles. Este seguro está orientado principalmente a un público jóven recien emancipado, que en un principio desea un seguro con pequeñas coberturas para poder ampliarlas en un futuro. También está pensando para una segunda residencia, en la que el asegurado reside de manera ocasional y por lo tanto no necesita contratar un gran catálogo de coberturas.\nPor otro lado, Santa Lucía ha lanzado también Hogar Plus que cuenta con las mismas coberturas que Hogar Básico, además de cubrir los daños por electricidad y la asistencia. Este seguro está pensando para aquellos clientes que quieran un mayor número de coberturas a un buen precio. En este caso también puede contratarse este seguro para segundas viviendas, pero en las que se resida con mayor frecuencia y para las que se necesiten un mayor número de coberturas.\nCon estos dos seguros podrás proteger la mayor inversión de tu vida, tu hogar, a unos precios muy competitivos, adaptados a la realidad de hoy y a la de tu bolsillo.\nOtras alternativas para ahorrar en el seguro de Hogar:


enlaUPEA: Empieza la carrera para la FUL de la UPEA\nEmpieza la carrera para la FUL de la UPEA\nImagen de la asamblea para la aprobación de la convocatoria para la elección de la (FUL)\nrealizada a medio día del 13 de noviembre en el patio de la (UPEA)\nFoto: Ricardo Eloy Salgado Quispe.\nEl comité electoral, el pasado 13 de noviembre a las una de la tarde aprobaron en una asamblea de poca participación estudiantil la convocatoria para la elección de la Federación Universitaria Local (FUL), Según se observó la asamblea.\nHernán Loayza presidente del comité electoral para la elección de la FUL, informó que: “estamos cumpliendo el cronograma estipulado de un mes para la elección de la Federación Universitaria Local de la Universidad Pública de El Alto (UPEA)”.\nAdemás el vocero y presidente del comité subrayó que: “Inmediatamente se publicará la convocatoria y esperamos que muchos compañeros se postulen y hagamos una fiesta democrática en nuestra universidad”.\nEl proceso electoral para escoger a los nuevos representantes de la Federación Universitaria Local (FUL), inició desde el 13 de noviembre la misma que se encuentra en proceso.


El bosque de Sara: Cenita\nComo cada año para Navidades organizamos una cenita con las compis de clase. No hay día que no soltemos una carcajada. Aunque tengas un mal día la tarde de los jueves te olvidas de todo. Es como una buena inyección de energía.\nEstas fotos las he cogido prestadas de Victòria!!\nNuestra profe Àngels nos regaló unos corazoncitos para colgar!!\nPublicado por ElBosquedeSara en 22:42\nSusanPatch 7 de enero de 2010, 7:42\nludy11 7 de enero de 2010, 17:56\nSeguro que lo pasais de maravilla. Esos momentos son maravillosos.\nEva 7 de enero de 2010, 23:55\nRobledo Ruiz 8 de enero de 2010, 10:25\nLo mejor de lo mejor compartir con amigas, un beso\nangela 8 de enero de 2010, 12:51\nGracias por pasarte por mi blog. Seguro que fuí un día estupendo y con muchas ganas de pasarlo bien. Estáis todas estupendas.Un bst\nBea 9 de enero de 2010, 21:38\nReunirnos con amigas que comparten nuestras aficiones es un deleite!\nTaller de patchwork 11 de enero de 2010, 2:19\nHola Sara!!. Gracias por seguirme y visitar mi blog. No me pude resistir y vine a visitar el tuyo y cuál es mi sorpresa, que aqui está mi profe Angels vaya coincidencia. Asi que perteneces al peloton de Angels, supongo que lo pasais pipa aiiiiiiii yo hecho de menos esos tiempos.\nBueno guapa me voy corriendo a mi blog para ponerte en mi lista ya que pienso venir más amenudo por aqui. Un beso y saludos a toda la clase, un beso muyyyyy grande a la teacher.


Huesca - CSIF critica que haya sanitarios contagiados tras usar las mascarillas defectuosas repartidas por el Ministerio y pide pruebas a todos los profesionales | CSIF\nCSIF critica que haya sanitarios contagiados tras usar las mascarillas defectuosas repartidas por...\nCSIF critica que haya sanitarios contagiados tras usar las mascarillas defectuosas repartidas por el Ministerio y pide pruebas a todos los profesionales\n“Me indigna que me haya podido contagiar por usar una mascarilla inadecuada”, afirma una médica de Urgencias del Royo Villanova que ha dado positivo y ahora está en aislamiento domiciliario.\nZaragoza (22/04/2020).- La Central Sindical Independiente y de Funcionarios (CSIF) lamenta y critica duramente que haya sanitarios en Aragón que puedan haberse contagiados de COVID-19 por el uso de las mascarillas defectuosas repartidas por el Ministerio. El sindicato, que denunció públicamente los fallos de estas mascarillas, pide que se haga la prueba del coronavirus a todos los sanitarios para descartar que haya más casos.\nEn Aragón se repartieron 15.000 mascarillas de una partida procedente de China como si fuera FFP2 (de mayor protección que una mascarilla quirúrgica) cuando no lo eran. Se repartieron en varios hospitales y centros de salud, y se retiraron en Semana Santa cuando se detectaron los fallos. Pero muchos sanitarios las usaron durante varios días o hasta una semana. El Salud está haciendo la prueba PCR a los sanitarios que las usaron y presentan síntomas. El resto sigue trabajando.\nUna de las infectadas es la médica de Urgencias del hospital Royo Villanova Susana Martínez. Trabajó hasta el lunes de esta semana y el martes le avisaron de que había dado positivo en la prueba. Desde entonces está en aislamiento domiciliario con síntomas leves (tos, carraspera), sin fiebre.\n"Me indigna que me haya podido contagiar por una mascarilla inadecuada. Nos vendieron como FFP2 unas mascarillas chinas que no lo eran. La FFP2 tiene una duración de 60 horas, la puedo reutilizar durante 2 guardias y ver con ella a 30-35 pacientes. Mientras que las mascarillas quirúrgicas, como la que me dieron, son de un solo uso para un paciente. En mi servicio de Urgencias unas 50 personas usamos esas mascarillas varios días, eran más cómodas. Lo que no sabíamos era el riesgo que estábamos corriendo", afirma Susana Martínez.\n"Después nos preguntaron a los profesionales que las habíamos usado si teníamos síntomas. Yo llevaba unos días con tos, carraspera y dolor en el pecho, y fui a hacerme la prueba. En el test rápido no salió nada, pero en la prueba PCR sí di positivo. Me la hice el domingo 19 y este martes 21 por la mañana me han avisado de que he dado positivo", cuenta Susana Martínez, vicepresidenta autonómica de CSIF Aragón.\n"Llevamos unas semanas muy duras de mucho trabajo. Prácticamente todos los casos que llegan a Urgencias son por COVID-19. Es complicado atenderlos, se necesita más personal y seguir unos protocolos muy rigurosos. Yo he tenido mucho cuidado en mi vida personal para intentar evitar el contagio. Usaba un pijama limpio cuando salía del hospital, me cambiaba en el garaje antes de entrar en casa e iba directa a la ducha. Llevaba un gel con el que me desinfectaba continuamente las manos, el móvil, el volante...", cuenta. Su marido y sus tres hijas no presentan síntomas. Ella está aislada en una habitación de casa y él está esperando resultados de la prueba.\nSegún los últimos datos ofrecidos por el Gobierno de Aragón este martes 21 de abril, el número de profesionales diagnosticados es de 756, que representan el 15,31% del total de confirmados en la comunidad autónoma. En la provincia de Zaragoza hay 570, 72 en la de Hueca y 114 en la de Teruel.\nCSIF ha denunciado desde el principio de esta crisis sanitaria la falta de equipos de protección (EPIs) para los profesionales sanitarios. Ahora el material sigue siendo escaso en los hospitales y centros de salud. CSIF también reclama que se haga la prueba de detección del COVID-19 a todos los sanitarios para saber el número real de afectados, protegerles a ellos y al resto, y evitar la propagación del coronavirus.\nCSIF propone que el estudio que el Gobierno quiere realizar en todas las comunidades autónomas para comprobar el nivel de inmunidad, comience a realizarlo entre los profesionales de los centros del Sistema Nacional de Salud. Este estudio sería muy eficaz, ya que este personal, en muchos casos, es totalmente asintomático.\nNP CSIF critica que haya sanitarios contagiados tras usar las mascarillas defectuosas repartidas por el Ministerio.pdf


Cómo Depilarse para Una Cita Correctamente: Qué Hacer y Qué Evitar\nCómo depilarse para una cita\nDEBATES:cepilarse para tener relacionesdepilacion brasileñadepilarse para una cita\nSi te estas preparando para una cita lo mejor que puedes hacer es hacerte una depilación brasileña, estarás prolija y a la vez casual. Prepara la piel 24hs antes, Evita rasurarte la zona íntima y elige una depilación que remueva el vello de raíz para lograr un acabado más prolijo y evitar picazones y molestias.\nA continuación te dejo mis mejores consejos para hacerlo y los 5 errores que debes evitar al depilarte para llegar perfecta a tu cita.\nYa sea que seas una mujer experimentada en depilación o recién estás comenzando en el tema necesitas seguir estos consejos de qué hacer y qué no hacer antes de tu cita.\nComo lo mencionaba más arriba, el mejor tipo de depilación por el que puedes optar sin duda es la depilación estilo Brasileño con el que vas a poder eliminar el vello del frente, el de los lados y detrás dejando solo una pequeñita franja de vello púbico.\nEste tipo de depilación es super estética y sobre todas las cosas es cómoda y lucirá genial en bikinis, ropa interior sexy e incluso en las prendas íntimas más diminutas.\nSeguramente habrás pasado por la situación de pensar si debes depilarte para una cita o incluso si deberías no depilarte como una manera de prevenir que suceda algo en el primer encuentro.\nBueno yo lo he hecho, pero la realidad es que me ha pasado más de una vez que esta “protección” terminó siendo más que nada un problema al presentarse un cambio de planes de último momento ya que a veces la piel es más fuerte que cualquier prejuicio.\nEs por eso que encontré que la depilación brasileña termina siendo mi tipo de depilación preferida ya que me permite estar prolija, sexy pero a la vez casual y, siendo honesta, contar con la tranquilidad de saber que no tengo nada de qué preocuparme y te dará la seguridad suficiente para estar lista para seguir cualquier decisión que finalmente tome.\n¿Debo depilarme para tener relaciones?\nDefinitivamente NO es necesario y en definitiva se trata de una decisión personal más relacionada con tus gustos y comodidad. Lo que sí debes tener en cuenta es que si lo haces sigas los siguientes consejos que te dejaré aquí abajo para que todo salga perfecto.\nLo más importante que debes tener muy presente es el hecho de evitar al máximo la utilización de rasuradoras, ya que estas te pueden llegar a provocar picazones y molestias, que el vello crezca más fuerte y grueso y corres riesgos de sufrir de pelos encarnados ya que no elimina el vello de raíz si no que lo afeita.\nCómo depilarse para unacita\n1. Prepara la piel para la depilación\nPuedes empezar preparando la piel para la depilación unas 24hs antes de depilarte exfoliando muy bien la zona con algún exfoliante preferentemente con azúcar. Asegura de exfoliar bien la zona con mucha suavidad y delicadeza ya que es un área delicada.\nTambién es buena idea luego de la exfoliación limpiar bien la zona con un jabón antibacterial preferentemente uno específico para la higiene de partes íntimas.\nIntenta que el día de la depilación sea uno o dos días antes de la cita.\nEl día que te depiles repite la limpieza con jabon intimo antibacterial antes de comenzar que ayudará a eliminar posibles bacterias y gérmenes que pudieran causar irritación, inflamación o enrojecimiento de la piel. Puedes limpiarte mientras te duchas -y te recomiendo que lo hagas- ya que el agua tibia o caliente te ayudará a relajar la piel y suavizar el vello que irás a depilar.\nConsejo: Si tienes la piel muy sensible o es una de las primeras veces que te depilas puedes tomar un analgésico que sea suave aproximadamente una hora antes*\n2. Elige el método con el que te depilarás\n¿Cera, cremas, depiladora, rasuradora? lo más cómodo sin duda es confiar esta tarea a un profesional de un centro de estética que tenga experiencia, pero si vas a hacerlo en casa ten cuenta que de ninguna manera te recomiendo la utilización de rasuradora.\nLa cera es el método más utilizado, a pesar de que es un poco doloroso y tedioso, incluso puede llegar a sangrar un poquito a través de los poros que podrás notar al ver pequeños puntitos de sangre, justamente por eso en el paso anterior recomiendo prepararte el día anterior y ese mismo día limpiando la zona con jabón antibacterial\nLas cremas pueden resultar un poco desprolijas para este tipo de depilación pero si te sientes cómoda utilizando cremas depilatorias definitivamente es una opción..\nSi tienes la posibilidad de ir a un centro de estética o utilizar aparatos caseros de luz pulsada o depilación láser es una muy buena opción también.\n3. La forma Brasileña 😉\nlo característico de este tipo de depilación es su forma que consiste básicamente en eliminar el vello de los costados de los labios vaginales y el pubis, el abdomen y detrás dejando el vello de la parte central más baja del pubis dejando un franja de vello sobre el hueso del pubis.\nPuedes jugar con el ancho de la franja de vello que dejarás dependiendo lo que te siente mejor según el estilo de tu cuerpo y tus gustos personales o la ropa interior que tengas pensada utilizar para tu cita.\n4. Post depilación\nLuego de haberte depilado, tu piel estará sensible y susceptible a irritación y enrojecimiento por eso lo que te recomeindo es que durante las próximas 48hs no utilices ningún tipo de abrasivos ni exfoliantes en la zona, evita tomar sol, y si has quedado con la piel muy irritada o roja podrías aplicar alguna crema con cortisona en la zona.\n5 Cosas que debes evitar al depilarte para una cita\nNunca te depiles el mismo día que tienes la cita. Es por la simple razón de que tu piel quedará sensible. Esto puede producirte dolores y molestias en la zona depilada y no te permitirá disfrutar al 100% tu cita, además, es posible que te quede enrojecimiento o marcas que sean visibles.\nNo probar la cera antes de aplicarla. Las quemaduras con cera son un tema SERIO y puede ser muy peligroso para tu salud. Lee siempre las indicaciones del envase para asegurarte de calentarla solo lo que realmente se necesita, luego déjala reposar uno o dos minutos y nunca olvides probarla en el dorso de tu mano antes de aplicarla en cualquier parte de tu cuerpo.\nNo utilices cremas, geles o lociones antes de depilarte. Tu piel debe estar seca y limpia, la oleosidad de la piel provocada por cremas o lociones solo van a lograr que la cera no se adhiera correctamente a la piel por lo que habrás preparado todo en vano.\nNo recortar el vello antes de utilizar la cera. Si los vellos son muy largos es necesarios que los recortes antes de depilarte con cera ya que si no lo único que lograrás es que los pelitos se corten en algún punto de su extensión pero no desde la raíz, además sufrirás como una condenada ya que mientras más largos son los vellos, más doloroso será arrancarlos.\nAplicar cera o depilarte en zonas de lunares o verrugas. Tampoco deberías hacerlo en zonas en las que hayas tenido quemaduras o tengas el tejido de la piel dañado ya que puede provocar una grave irritación y lastimaduras.\nYa estás depilada y super sexy, ahora solo te queda pensar en la ropa que te pondrás y el peinado que utilizarás para salir a ganar corazones.\nRecuerda siempre que la depilación es una forma de quererse y cuidarse respetando tu cuerpo y que deberías disfrutar tu antes que nadie.\nSé el primero en comentar en «Cómo depilarse para una cita»