La Lepra ganó, cortó la racha y respira - MDZ Online\nRacing vendió a una de las joyas al Valencia\nTras diez partidos sin victorias, Independiente derrotó 2 a 0 a Villa San Carlos y sumó así puntos claves para engrosar su promedio.\npor Sección Deportes 9 de Mayo de 2014 | 17:45 1 opinión\nUna racha negativa demasiado larga y el triunfo más temprano de Almirante Brown, rival directo en la lucha por la permanencia, era la pesada mochila con la que llegaba Independiente Rivadavia a su suelo en el Gargantini con el descendido Villa San Carlos.\nLos otrora días de mirar puestos de ascenso se transformaron en angustiantes semanas revisando los promedios para el descenso y los resultados de los rivales que están inmiscuidos en la lucha por mantener la categoría.\nEn el inicio del juego, los de Trotta intentaron llevarse por delante a la visita, que llegó sin motivación hasta Mendoza. Antes de los diez minutos de juego, la Lepra iba a conseguir descargar la bronca acumulado ya que Gamba capturó el rebote de Sessa y puso la ventaja para llevar tranquilidad al marcador.\nPudo aumentar Carboni pero su remate besó el palo y salió, Independiente demostraba a su público que quería liquidarlo lo antes posible para evitar una resurrección del equipo villero. Peralta también remató desviado y la sensación era que el segundo estaba al caer.\nLa Lepra ejercía el monopolio de la pelota y llegaba con frecuencia al área de la visita, pero no lograba comenzar a sentenciar el juego. Carboni, Peralta y Cardozo no podían concretar y la ventaja seguía siendo mínima.\nLa falta de resolución encontró a la Lepra al llegar el entretiempo con la mínima diferencia pese a haber dominado con amplitud toda la primera etapa, pero con una enorme falta de claridad para convertir.\nEn el inicio del segundo tiempo, la ansiedad por lograr el segundo gol empujaba a Independiente contra el arco de Sessa pero el gol no llegaba y tanto los jugadores como los hinchas se impacientaban por la exigua diferencia en el marcador.\nPara complicar aún más las cosas, Kardasinski metía un tremendo cabezazo que había revolcar a Ayala para evitar el empate de la visita en la primera llegada clara de los Villeros al área azul. Cuando parecía que las cosas se complicaban, iba a llegar el segundo tanto de la Lepra. Corrida de Carboni que intenta definir, el rebote beneficia nuevamente a Gamba que sentencia a Sessa para darle al estadio la necesaria tranquilidad.\nYa con una ventaja sólida, Independiente se soltó y Carboni pudo marcar el tercero pero su remate pasó muy cerca del arco de Sessa.\nCon el partido resuelto, la Lepra moderó el esfuerzo y dejó transcurrir los minutos para que el triunfo quede firme y ya se pueda pensar en el próximo duelo entresemana, clave para seguir escapándole al descenso.\nEl triunfo leproso, que viene a cortar la fatídica racha de 10 partidos sin victoria, le otorga una pequeña ventaja en los promedios para el descenso frente a sus competidores directos. Sin embargo, los de Trotta no tienen tiempo para celebrar ya que el miércoles tienen que visitar a Sarmiento en Junín.\njuanpueblo 9 de mayo de 2014 | 18:15\nEs que si no ganaban a estos pobres descendidos, se les incendiaba el rancho......


Still Standing You, una relación de amistad al desnundo | Hitsbook\nStill Standing You, una relación de amistad al desnundo\nby Judith Vidacal on may 30, 2012 • 10:05 No hay comentarios\nCon una coreografía innovadora y una interpretación muy personal, el reputado y creativo tándem formado por los jóvenes bailarines Pieter Ampe y Guilherme Garrido llega por primera vez a España\nCentrarse única y exclusivamente en la interpretación, eso es lo que buscan estos dos artistas contemporáneos que han liberado el escenario de todo decorado, utilizando únicamente su físico para mostrar una visión de la amistad coreografiada muy personal. Esta performance bailada busca transmitir los sentimientos generados por la ira y el amor que caracterizan las relaciones de amistad.\nEn su segundo encuentro coreográfico, el belga Pieter Ampe y el portugués Cuilherme Garrido exploran sobre el escenario el sentimiento de la amistad. Son jóvenes, tienen influencias reconocibles, pero ya apuntan con un lenguaje coreográfico absolutamente personal, y ambos intérpretes buscan descaradamente sobre las tablas lo que significan el uno para el otro. ¿Son amigos, compañeros, amantes, rivales o enemigos? Es la tensión natural del teatro de danza elevada al cubo. ¿Qué significan el uno para el otro y qué relación existe entre ellos?\nEn Still Standing You, Ampe y Garrido han decidido no preocuparse por los dictámenes más estandarizados de la escena dancística contemporánea y se han decantado radicalmente por un escenario casi neutro con un solo foco y sin decorado alguno: en la desnudez está el otro riesgo y parte capital de la apuesta en su radicalidad. Los únicos elementos disponibles y que pueden usar a voluntad son su propio físico, la irónica exhibición de sus músculos, la intensidad de su amistad juvenil, la capacidad para transformar sus propias limitaciones en virtuosismo y la habilidad de combinar todo esto en una dinámica performance, donde la robustez, la ira y el amor se entrelazan en un gran abrazo que todo lo abarca: en su propias palabras: es el cuerpo a cuerpo como motivo central.\nLa compañía creció bajo el apoyo expreso del centro de arte belga CAMPO, responsable de este montaje y encargado de construir un amplio paraguas artístico para crear y mostrar trabajos teatrales que no estén vinculados a un estilo o un contenido concreto, pero que siempre respondan a una mentalidad artística muy rompedora y particular. Además de llevar al límite las obras de creadores de las más diversas disciplinas, CAMPO promueve también el aprendizaje y la investigación sobre las necesidades artísticas y educativas de los centros y escuelas de arte.\nEste espectáculo forma parte del Festival de Otoño en primavera que se celebra en Madrid del 9 de mayo al 3 de junio. Las mejores propuestas internacionales de teatro, música y danza contemporánea llenan de nuevo los escenarios en la 29ª edición de este festival. La pluralidad caracteriza a esta iniciativa en la que se dan cita tanto grandes figuras de la escena como artistas emergentes y renovadores.\nTags: centro de arte belga CAMPO, colaboradora blog hitsbook, coreografía, danza, desnudos, espectáculo, expresión corporal, festival otoño madrid, Guilherme Garrido, JUDITH VIDACAL, Madrid, Pieter Ampe, Still Standing You, teatro\nPrevious postConsumo bajo demanda, oportunidades para nuevos cineastas\nNext postCómo preparar una entrevista de trabajo


Arco de la Batalla en Trost | Shingeki no Kyojin Wiki | FANDOM powered by Wikia\nTres años después de unirse al cuerpo de entrenamientos los cadetes de la Tropa de Reclutas del Ciclo N°104 se han graduado. Eren en una misión antes de vincularse a la Legión de Reconocimiento es enviado junto a todos los soldados a hacer mantenimientos a los cañones de artillería fija de la muralla en el Distrito Trost. La sorpresa es repentina cuando en ese momento vuelve a atacar el Titán Colosal. Eren intenta hacer frente al titán que desató el infierno en las murallas hace cinco años, este intenta cortar el cuello pero es impulsado por el vapor que desprendía de aquel titán. Al tomar fuerza, este logra contrarrestar el vapor, pero al intentar cortar la nuca este desaparece tan rápido como lo había hecho hace cinco años, no sin antes romper nuevamente el muro permitiendo la entrada de los titanes. Comienza así un plan de supresión hacia los titanes que entrasen, liderado por las Tropas Estacionarias.\nLa Defensa de Trost Editar\nLa Legión de Reconocimiento quien había partido esa misma mañana en una expedición por retomar el muro María es llamada devuelta ya que los titanes habían vuelto a atacar los muros al llegar estos empezaron a asesinar a los titanes que se encontraban en el distrito, un soldado de la legión es devorado por un titán el cual lo masticaba lentamente. Este grita con furia que la humanidad los vencerá. Levi Ackerman el soldado de 1ª clase de la legión, ordena a una de sus subordinados a salvarlo, Levi aesina a los otros 3 titanes que merodeaban la zona. Al acabar con los titanes, se reúnen con Petra, la subordinada encargada de salvar al soldado. Esta se encuentra tratando de retenerlo con vida, Levi le dice al soldado un discurso por el cual el se sintiera orgulloso de haber muerto en la legión diciéndole que su muerte no sera en vano, Petra interrumpe el discurso diciéndole que ya murió, Levi le pregunta si escucho todo, esta al responderle que sí observa como Levi abandona la zona.\nEren despierta inmediatamente diciendo la frase "los mataré a todos", esto despierta temor a las Tropas Estacionarias las cuales apuntaban sus fusiles hacía unos posibles traidores. Todas las Tropas Estacionarias estaban dirigidas por Kitz Weilman estos estaban autorizados para asesinar a Eren Jaeger si este demostraba ser un titán, el capitán Weilman les dice que si no responden todo lo que se les preguntara serán asesinados. Weilman pregunta sobre que es lo que son, Eren, al no entender la situación, le dice sobre qué es lo que esta hablando, Weilman enojado le explica a Eren que todo el mundo lo había visto emerger de ese titán, Rico en ese momento le dice al capitán que es una perdida de tiempo seguir preguntándoles ya que estos no colaborarían. Weilman ordena a sus soldados atacarlos, Mikasa se interpone diciendo que su especialidad es cortar carne argumentando que no le daba miedo acabar con ellos. Ian le comenta a Weilman que esa era Mikasa Ackerman y que si la asesinaban perderían a una gran soldado.\nArmin entra a la zona explicándole a dos de los soldados de la élite de las Tropas Estacionarias sobre que trataría el plan, estos junto con los demás soldados debían controlar a un reducido numero de titanes mientras Eren llevaría la enorme roca en sus hombros. Los soldados no aceptan la misión comentando que preferirían pasar sus últimos días con su familia, Weilman atendiendo su deber como capitán decide acabar con los desertores tratando de matarlos, Pixis, sobre el muro, comenta que todos los desertores serian perdonados llamando la atención de los soldados, este comenta que al abandonar están permitiendo que los titanes acabaran con sus seres queridos argumentando que al ayudar a la humanidad contribuirán con el bienestar de su familia aun a cambio de su propia vida, los soldados finalmente giran y deciden volver a la formación escuchando a Pixis el cual recuerda la perdida del Muro Maria hace 5 años, diciéndoles que está vez recuperarían el territorio perdido e incluso el Muro Maria.\nEl equipo de élite observa la forma titán de Eren y los demás titanes que se dirigen hacía la zona, Mikasa observa como las heridas de Eren no se regeneran, esta piensa que es debido a su anterior batalla contra los titanes, Mikasa piensa sobre si es posible que Eren vuelva a su forma humana pero se detiene a sí misma pensando que ella no sera capaz de descubrirlo a través del razonamiento lógico. Al llegar Armin este dice a Mikasa que no se acerque ya que el despertaría a Eren; recordando sus lecciones en la academia recuerda las medidas de corte de un titán para no asesinar a Eren haciendo una incisión en el brazo de Eren. Este apenas consciente de lo que esta pasando en el mundo real se encuentra en una ilusión con sus padres y Mikasa en la cabaña donde vivían en Shiganshina, este piensa que es su mundo real y que lo que ve es una ilusión de su mundo perfecto, Armin intercediendo en la ilusión aparece detrás de un vidrio tratando de llamar a Eren, este al no entender que es lo que trata de decir Armin recuerda que debe unirse a la Legión de Reconocimiento, mientras Armin sigue tratando de llamar su atención.\nLa misión había acabado con la primera victoria de la humanidad hacia los titanes, a pesar de ello, muchas de las vidas de la tropa de reclutas se habían perdido en la batalla, días más tarde esto se daría de alta a través de una inspección en el distrito Trost. Todos los soldados sobrevivientes habían sido encargados con esa misión exceptuando a Eren el cual había sido puesto a disposición de la Legión de Reconocimiento y encerrado en una cárcel subterránea por su poder de Titán Cambiante; entre todos los soldados se encontraba Jean el cual en medio de la misión nota junto con una de las superiores el cadáver de su compañero de tropa, Marco Bott, el cual había sido devorado en parte por un Titán, al ver esto, Jean sorprendido se queda callado mientras su superior trata de llamar su atención. Finalmente Jean logra procesar lo ocurrido confirmando el cadáver de su amigo con el nombre de Marco Bott. Mientras tanto en medio de la limpieza Sasha nota una gigantesca bola gigantesca con cadáveres en su interior, un soldado le explica a Sasha que al no tener sistema digestivo los titanes vomitan todo lo que devoran en una bola pegajosa. Finalmente la misión fue todo un éxito a pesar de las vidas perdidas en la misión, desde ese momento la humanidad tenia un titán aliado con el que podrían luchar, sin embargo, lo desconocido como siempre aterroriza a la humanidad y más si esto desconocido se ha encargado en la aniquilación, es por eso que Eren Jaeger fue entregado a las autoridades para disponerse en un juicio que decidiría su destino e incluso su vida.\nBreve historia de la Legión de Reconocimiento desde el año 845.\n#5 La primera batalla: La defensa de Trost 1ª Parte\nUijin ―Torosuto-ku Kōbōsen ①― (初陣 ―トロスト区攻防戦①―) 4 mayo 2013\n#6 El mundo que ella vio: La defensa de Trost 2ª Parte\nShōjo ga Mita Sekai ―Torosuto-ku Kōbōsen ②― (少女が見た世界 ―トロスト区攻防戦②―) 11 mayo 2013\n#7 Una pequeña hoja: La defensa de Trost 3ª Parte\nChiisana Yaiba ―Torosuto-ku Kōbōsen ③― (小さな刃 ―トロスト区攻防戦③―) 18 mayo 2013\n#8 Puedo oír un latido: La defensa de Trost 4ª Parte\nShinzō no Kodō ga Kikoeru ―Torosuto-ku Kōbōsen ④― (心臓の鼓動が聞こえる ―トロスト区攻防戦④―) 26 mayo 2013\n#9 ¿Donde está el brazo izquierdo?: La defensa de Trost 5ª Parte\nHidariude no Yukue ―Torosuto-ku Kōbōsen ⑤― (左腕の行方 ―トロスト区攻防戦⑤―) 2 junio 2013\n#10 Respuesta: La defensa de Trost 6ª Parte\nKotaeru Torosuto-ku Kōbōsen ⑥― (応える ―トロスト区攻防戦⑥―) 8 junio 2013\n#11 Ídolo: La defensa de Trost 7ª Parte\nGūzō ―Torosuto-ku Kōbōsen ⑦― (偶像 ―トロスト区攻防戦⑦―) 15 junio 2013\n#12 Herida: La defensa de Trost 8ª Parte\nKizu ―Torosuto-ku Kōbōsen ⑧― (伤 ―トロスト区攻防戦⑧―) 22 junio 2013\n#13 Deseos Primarios: La defensa de Trost 9ª Parte\nGenshoteki Yokkyū ―Torosuto-ku Kōbōsen ⑨― (原初的欲求 ―トロスト区攻防戦⑨―) 29 junio 2013\n#13,5 Desde ese día\nAno Hi Kara (あの日から) 6 julio 2013\nObtenido de «http://es.shingeki-no-kyojin.wikia.com/wiki/Arco_de_la_Batalla_en_Trost?oldid=47475»


▷ Sistema de purificar el aire | Actualizado junio 2022\nSistema de purificar el aire\nGreentech ambienta… pureair 50…\nCoway airmega 150 true…\nLimpiador de aire coway airmega 400s…\nAprilaire 1610 whole house air…\nOurAir SQ 500Aire libre de virus en habitaciones de hasta 40 metros cuadrados (*más IVA)OurAir TK 850Aire libre de virus en habitaciones de hasta 70 metros cuadrados (*más IVA)OurAir SQ 2500Aire libre de virus en habitaciones de hasta 200 metros cuadrados (*más IVA)Envíe su solicitudObtenga su presupuesto personalizado\n«Recomiendo el uso del purificador de aire MANN+HUMMEL como complemento sensato a las medidas de higiene habituales y a la ventilación regular, para reducir la concentración de aerosoles y, por tanto, el riesgo de infección en la consulta familiar.» Vea más referencias aquí\nEficacia probadaVarios estudios del Instituto de Tecnología de Karlsruhe (KIT) confirmaron que nuestros purificadores de aire para habitaciones OurAir TK 850 y OurAir SQ 2500 reducen significativamente el número de partículas en la habitación y contribuyen así a reducir el riesgo de infección. Lea más sobre los estudios del KIT\nSu casa puede parecer el lugar más seguro del mundo, pero podría ser peligrosa para su salud. El polen, la caspa, el moho, el humo y los ácaros del polvo circulan por el aire de la mayoría de las casas, causando un smog invisible peor que la contaminación exterior de una gran ciudad. Un filtro de aire para toda la casa es la forma más eficaz de combatir esa contaminación del aire y mantener a raya los problemas respiratorios, pero es importante conocer los costes asociados a la instalación antes de tomar una decisión.\nAunque quite el polvo, aspire y limpie su casa a diario, es probable que siga albergando una serie de contaminantes del aire que no se pueden ver a simple vista. Ahí es donde entra en juego el purificador de aire para toda la casa. Los propietarios de viviendas que los instalan ven cómo se reducen las alergias y otros problemas de salud respiratoria. Otros beneficios pueden ser:\nMucha gente asume que el polvo visible es el único contaminante en el hogar medio, pero hay mucho más flotando en el aire de lo que parece. Cada casa es diferente, dependiendo de quién viva en ella y de cómo esté configurada. Echa un vistazo a algunos de los tipos más comunes de contaminantes del aire.\nLos purificadores de aire portátiles pueden ser especialmente útiles cuando no es posible una ventilación adicional con aire exterior sin comprometer el confort interior (temperatura o humedad), o cuando la contaminación del aire exterior es alta.\nAlgunos productos que se venden como purificadores de aire generan intencionadamente ozono. Estos productos no son seguros cuando hay personas presentes porque el ozono puede irritar las vías respiratorias. No utilice generadores de ozono en espacios ocupados. Cuando se utiliza en concentraciones que no superan las normas de salud pública, el ozono aplicado al aire interior no elimina eficazmente los virus, las bacterias, el moho u otros contaminantes biológicos.\nSi está pensando en comprar un purificador de aire, es probable que tenga una alergia como la fiebre del heno o el asma, o tal vez sea alérgico a los ácaros del polvo o a las esporas del moho o a cualquiera de las otras multitudes de alérgenos transportados por el aire que abarrotan nuestro espacio respiratorio a diario, como la caspa de las mascotas o el polen. Un purificador de aire bien elegido puede aliviar los síntomas de alergia que causan sufrimiento a un gran porcentaje de la población del Reino Unido. Puede que tenga suerte y no tenga ninguna alergia, posiblemente esté pensando en un purificador de aire porque simplemente quiere un aire más limpio en general en su casa u oficina y le gustaría filtrar el polvo doméstico general, la contaminación del tráfico o incluso el humo del tabaco. Hay purificadores que cubren todo esto y más, incluyendo unidades específicas que incluso destruyen los virus y las bacterias.\nSi está pensando en comprar un purificador de aire, lo más probable es que tenga una alergia, como la fiebre del heno o el asma, o tal vez sea alérgico a los ácaros del polvo o a las esporas del moho, o a cualquiera de las otras multitudes de alérgenos transportados por el aire que abarrotan nuestro espacio respiratorio a diario, como la caspa de las mascotas o el polen. Un purificador de aire bien elegido puede aliviar los síntomas de alergia que causan sufrimiento a un gran porcentaje de la población del Reino Unido. Puede que tenga suerte y no tenga ninguna alergia, posiblemente esté pensando en un purificador de aire porque simplemente quiere un aire más limpio en general en su casa u oficina y le gustaría filtrar el polvo doméstico general, la contaminación del tráfico o incluso el humo del tabaco. Hay purificadores que cubren todo esto y más, incluyendo unidades específicas que incluso destruyen los virus y las bacterias.\nFrutas para purificar la sangre\nComo purificar una casa de malas vibras\nComo purificar agua con carbon activado experimentos escolares\nPlomo agua purificar\nProteger la colonia o purificar la coonia\nDiferencia entre separar y purificar sustancias\nCapacidad de la chamaedorea de purificar el aire\nAnterior: Spray para desinfectar heridas\nSiguiente: Pistola de fumigar flas


Las plusvalías por venta de viviendas inferiores a 400.000 euros seguirán beneficiándose de rebajas fiscales · Noticias Jurídicas\n31/10/2014 08:22:00 Redacción NJ IRPF 1 minuto\nSegún se acaba de conocer, el Gobierno ha decidido finalmente mantener los coeficientes de abatimiento para las ganancias patrimoniales derivadas de la venta de viviendas u otros activos inferiores a 400.000 euros.\nAsí se desprende de las enmiendas que ha presentado el PP al proyecto de ley de reforma fiscal.\nDe esta forma, el Ejecutivo explica que se establece una cuantía máxima del valor de transmisión de 400.000 euros para poder aplicar estos coeficientes de abatimiento, que suponen una rebaja considerable de la tributación por las plusvalías generadas en las ventas de viviendas.\nA tal efecto, añade la enmienda recogida por Europa Press, se tendrá en consideración no sólo el valor de transmisión del elemento patrimonial, sino también los valores de transmisión correspondientes a todas las ganancias patrimoniales a las que haya resultado de aplicación los coeficientes de abatimiento, obtenidas desde el 1 de enero de 2015 hasta el momento de la imputación temporal de la ganancia patrimonial.\nLos coeficientes de abatimiento afectan ahora únicamente a las venta de viviendas adquiridas antes del 31 de diciembre de 1994 y para las plusvalías obtenidas hasta el 20 de enero de 2006, fecha desde la que se suprimió con carácter general.\nEl Gobierno ya avisó de que moderaría el 'golpe' fiscal que la supresión de estos coeficientes, contemplada en la reforma fiscal, supondría para los vendedores de viviendas, después de que muchas instancias del sector inmobiliario, la Defensora del Pueblo, Soledad Becerril, o incluso la cúpula del PP madrileño se hayan manifestado en las últimas semanas contra esta medida al considerar que supondría un auténtico 'hachazo fiscal' a los afectados. (EUROPA PRESS)


Saber sobre la ruta Bujaruelo- Brecha- Taillón. Bujaruelo - PARQUE NACIONAL ORDESA Y MONTE PERDIDO\nSaber sobre la ruta Bujaruelo- Brecha- Taillón. Bujaruelo\nRegistrado: 12.07.2016 - 12:42\nMensaje por SP-TEAM » 14.07.2016 - 16:31\nSomos un matrimonio de de Barcelona y la única ocasión de hacer una de esas rutas que deseamos con todas nuestras fuerzas es entre los meses de Julio y Septiembre. Por temas laborales no contamos con vacaciones en verano, así pues solo habría posibilidad de completarla en un fin de semana o tres días a lo mucho si nos pilla algún puente. Además contamos con esa temporada en que los abuelos pueden quedarse con nuestras hijas esos días y podemos cumplir ese sueño.\nPartimos con que tenemos cuatro horas y algo de desde Barcelona hasta Torla imaginando llegar un viernes por la noche para comenzar la travesía el sabado bien temprano o directamente comenzar el mismo día de llegada desde San Nicolás de Bujaruelo. ¿ Cuánto hay de camino desde el punto de partida en el camping hasta la Brecha de Roland? ¿ y de la Brecha hasta el dedo del Taillón? ( Descartamos bajar al circo de Gavarnie, eso lo dejamos para otra excursión) . Después de llevar días leyendo rutas y viendo videos ya se que NO nos da tiempo de hacer la ida y la vuelta en el día, ya que mi marido cuenta con algo menos de fondo y creo que tendríamos que sopesar hacer noche en Sarradets y volver al día siguiente. De Torla a San Nicolás de Bujaruelo hay una media hora en asi que ya queda en nuestra mano como montárnoslo en un fin de semana ( palizón) o si hay suerte en un puente de tres días.\n¿ A partir de qué meses suele haber nieve en la zona? porque pasar el nivel de tener que comprar material para la nieve no entra en nuestros planes.\nOtra pregunta ¿ a partir de qué edad recomendáis la ruta desde Bujaruelo hasta el circo de Gavarnie? Me da un poco de cosa preguntar esto pero es que a falta de ir.. que iremos, no se si este tipo de excursión hasta el circo, con nuestra hijas de cara a próximas salidas, serían posible.\nÚltima edición por SP-TEAM el 28.08.2016 - 13:13, editado 1 vez en total.\nRe: Saber sobre la ruta Barajuelo- Brecha- Taillón. Barajuel\nMensaje por Nacho » 16.07.2016 - 14:36\nDe Bujaruelo al Taillón tenéis que superar casi 1.800 m. de desnivel, y aunque puede que sea uno de los más amenos de hacer (por lo cambiante y sorprendente del paisaje), efectivamente hay que ir ganándolos.\nDesde San Nicolás al puerto de Bujaruelo (900 m. de desnivel) El tiempo que lleva es en función del ritmo de cada uno, obviamente. No me gusta dar tiempo, pero bueno, aprox. 2´30h\nDel puerto al refugio, échale 1´15h\nDe Sarradets a la Brecha, 45 minutos\nDe la Brecha al Taillón, rozando la hora.\nLa zona suele estar practicable sin material de nieve entre julio y primera quincena de octubre (salvo que haya nieves tempranas ese otoño)\nCon tu última pregunta no me mojo. Depende de su costumbre a caminar, conocimiento del medio, etc. No obstante, es recorrido largo y de desnivel a considerar. Hay que ir preparado\nMensaje por SP-TEAM » 17.07.2016 - 13:14\nNacho, chapó por tu respuesta. Mas o menos para hacernos la idea es estupenda, te lo agradezco muchísimo.\nYa veremos como lo organizamos. No sabemos si contratar una agencia... ir por libre... lo que si es seguro es que hay que hacer noche en Sarradets.\nEn fin muchisimas gracias de nuevo.\nMensaje por Nacho » 21.07.2016 - 12:11\nSP-TEAM escribió: Nacho, chapó por tu respuesta. Mas o menos para hacernos la idea es estupenda, te lo agradezco muchísimo.\nNo quiero quitarle el pan a nadie, aunque contratar una agencia para un recorrido bien indicado, sin dificultades técnicas y en la época en que más afluencia recibe la zona, merece la pena antes una reflexión. Ojo, que no pretendo que afrontéis nada de lo que no os sintáis seguros. Sencillamente, quiero deciros que no vais a estar solos.\nPara el refugio, tratad de reservar para dormir. Es complicado encontrar hueco libre sin consultar antes


CUANDO LOS ÁNGELES NOS VISITAN – Cubaescena\nCUANDO LOS ÁNGELES NOS VISITAN\nComo parte del elenco de la recién finalizada gira CIRCUBA viaja por Cuba, una pareja de jóvenes artistas matanceros llama la atención por su historia artística y de vida. José Ángel Álvarez y Chenia Bakelets son los integrantes del dúo Ángeles, perteneciente a la Compañía Espectro, del Consejo Provincial de las Artes Escénicas de Matanzas. Se presentaron a audición para competir en el Festival del 2018, fueron aprobados y con su número de Acrobacia en Patines se alzaron con la Carpa de Bronce (tercer premio) de la lid; el galardón “Al más difícil todavía” que entrega el Festival de Albacete, España, el Reconocimiento Especial del TEVET Circus Produccions y el Premio Revelación, de la Agencia Caricatos.\nSeis años de trabajo continuo los convierten en una propuesta artística de primer nivel, con un amplio repertorio que incluye además de su número estrella, una acrobacia en cuadrante, y dos números como solistas: Rolland él y Telas aéreas ella, con los que actuaron durante 2015 y 2016 en Turquía, y que mantienen como programación sistemática en el polo turístico de Varadero.\nLa férrea disciplina con que acometen su trabajo, el buen gusto en la selección musical, la cuidadosa imagen visual, la limpieza técnica y sobre todo la belleza del montaje de sus números, convierten sus presentaciones en explosivas muestras de efusividad del público asistente a las funciones.\nY es que estos jóvenes que han unido sus vidas y su arte vienen transitando juntos desde los diez años, etapa en la que estudiaban el nivel elemental de ballet clásico en la Escuela Vocacional Alfonso Pérez Isaac de Matanzas. Después, José Ángel concluyó su nivel medio profesional en la especialidad de artista circense, en la Escuela Nacional de Circo y Chenia cursa hoy su sexto año de Ingeniería Industrial, en la Universidad de Matanzas, pero lo que bien se aprende…, y esa base técnica que aporta el ballet clásico está allí presente en sus resultados creativos, donde el cuidado de la línea de piernas y brazos, así como el concepto de movimiento continuado y ascendente es palpable en sus números; resultados dignos de imitar por una buena parte de nuestros actuales intérpretes, que olvidan algo fundamental: el Circo es mucho más que habilidad técnica.\nSin perder la jovialidad de la juventud, estos hermosos e inquietos ángeles se convirtieron en la revelación técnica y de popularidad del espectáculo El Circo por siempre, que recorrió triunfalmente el país durante el recién concluido verano. Auguramos éxitos aún mayores a esta pareja de artistas que escriben con mayúscula sus nombres en la historia del Circo cubano.


Cartelera, Estrenos, Cine, Películas, Novedades, Salas, Trailer, Ficha, Sinopsis, Crítica\nENTRETENIMIENTO > CARTELERA\nSara ha estado sola toda su vida. Tiene 22 años y un bebé, su deseo es formar una familia junto a su hermano pequeño y el padre de su hijo. Su padre, Manuel, tras años de ausencia y al salir de la cárcel, decide reaparecer en sus vidas.\nProvincia de Buenos Aires a finales del 2001. Un grupo de amigos y vecinos pierde el dinero que había logrado reunir para reflotar una vieja cooperativa agrícola.\nKate (Emilia Clarke) es una mujer joven que suele tomar siempre la decisión menos acertada. ¿Su último error? Haber aceptado un trabajo como elfo de Santa Claus en un centro comercial.\nArmand Rovira se lanza a la tarea de filmar cartas para enviárselas a Paul Morrisey, director de 'Trash', 'Flesh' y 'Heat', colaborador de Warhol y representante de la "Velvet Underground". Usando una cámara de 16mm, reúne una serie de misivas desde distintas partes del mundo y de personas dispares.\nUn grupo de niños liberados de un campo de concentración nazi tienen que afrontar el hambre y la sed y lidiar con unos perros agresivos en una mansión abandonada en el bosque.\nPuñales por la espalda (Knives Out)\nCuando el renombrado novelista de misterio Harlan Thrombey (Christopher Plummer) es encontrado muerto en su mansión justo después de su 85 cumpleaños, el inquisitivo y cortés detective Benoit Blanc (Daniel Craig) es misteriosamente reclutado para investigar.\nJuan (Mario Casas), preso en tercer grado y padre de familia, logra un permiso para asistir a la comunión de su hija en Sevilla.\nChile, a inicios de los años 70. Inés, Justo y Gerardo son tres veinteañeros que forman parte de un violento grupo de extrema derecha, y nacionalista, que quiere derrocar al gobierno de Salvador Allende.\nLa cinta mezcla la ficción el documental y reconstruye el viaje de tres jóvenes a un pueblo irlandés del que jamás volvieron. Ardara es un pueblo costero del Úlster al que llega un chico de Menorca siguiendo los pasos de un viaje que hicieron sus padres años atrás.\nCómo ser un french lover\nTras ser abandonado por su mujer de 80 años a causa de un muchacho 60 años más joven que él, un gigolo entrado en años solicita la ayuda de su sobrino adolescente para encontrar a su siguiente multimillonario.\nEstrenos de HBO para el mes de abril\nEspaña suma nuevo récord con 832 muertos en un día y un total de 5.690\nEspaña registra nuevo récord: 514 muertos en un día por coronavirus y un total de 39.673 contagiados\nMajer, contac man, intermediario... gestor\nEl Gobierno descarta salvoconducto alguno para los nacidos por gestación subrogada en Ucrania


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Adiós a Juan Vicente Herrera: un presidente con estilo propio — Alvaro Blanco\nAdiós a Juan Vicente Herrera: un presidente con estilo propio\nLa política autonómica es una especie de tierra de nadie. Un quiero y no puedo entre la política municipal, pegada a los ciudadanos, y la nacional, repleta de medios de comunicación. Es por ello, que en demasiadas ocasiones, los presidentes autonómicos intentan hacerse notar a nivel nacional criticando las ideas y propuestas de su propia formación política. Es una forma de venderse mediáticamente, y hacer ver que defiendes los intereses de tus propios ciudadanos incluso ante tu propio partido mueve algún que otro voto. Pensar en política autonómica es pensar en Esperanza Aguirre, Susana Díaz o Miguel Ángel Revilla. Políticos…\nLa política autonómica es una especie de tierra de nadie. Un quiero y no puedo entre la política municipal, pegada a los ciudadanos, y la nacional, repleta de medios de comunicación. Es por ello, que en demasiadas ocasiones, los presidentes autonómicos intentan hacerse notar a nivel nacional criticando las ideas y propuestas de su propia formación política. Es una forma de venderse mediáticamente, y hacer ver que defiendes los intereses de tus propios ciudadanos incluso ante tu propio partido mueve algún que otro voto.\nPensar en política autonómica es pensar en Esperanza Aguirre, Susana Díaz o Miguel Ángel Revilla. Políticos que están en los medios de comunicación a diario y en demasiadas ocasiones opinando sobre lo que no tienen competencias. Sólo quieren que se les vea. A Aguirre la hemos visto ‘destapar la Gürtel’, vestida de chulapa y querer dirigir el partido a nivel nacional en la sombra. A Díaz, deponer a un Secretario General en directo, lanzar acusaciones a sus propios compañeros y ahora, competir en una carrera por los restos del PSOE. A Revilla, con chubasquero o sin el, lo hemos visto como tertuliano, como presidente e incluso cantando para felicitarnos las fiestas. Es un showman en un despacho institucional.\nLa última persona en la que pensaríamos sería en Juan Vicente Herrera. Para quién no lo sepa (que seguro que hay muchos) es el presidente de Castilla y León desde 2001. Es normal no saber nada de él, porque no es una persona afín a los titulares. Herrera es un presidente con estilo propio y quizás demasiado formal para la política-espectáculo que hoy en día vemos a diario.\nEstá convencido de que la política es el instrumento con el que se resuelven los problemas de los ciudadanos. Y lo demuestra cada vez que interviene en algún acto. Durante su presidencia, Herrera ha estado en todos los actos nacionales en un segundo plano. Ha representado a la comunidad sin caer en el amarillismo político o las opiniones acusatorias hacia otros partidos políticos. Ni siquiera hacia la oposición.\nEn 2015, el Partido Popular aunque ganaba las elecciones autonómicas, recibía un gran golpe de los electores al no conseguir ganar como ellos se esperaban. Perdieron comunidades que consideraban ganadas como Extremadura, Castilla-La Mancha, Aragón o Baleares. Castilla y León resistió los envites de la corrupción y Herrera logró de nuevo la presidencia de la comunidad.\nTras la jornada electoral, fue el centro de las felicitaciones de todos los ‘populares’, pero cuando se enfrentó a la llamada en directo de Carlos Herrera, confesó que no había que felicitarle por nada. Había perdido escaños, por lo que su preocupación era qué había fallado en su gestión para que los ciudadanos hubieran optado por otras candidaturas.\nLo lógico es pensar que un presidente que resiste pueda ser ‘algo más’ en el futuro. Pero pensar en la lógica partidista de hoy en día es no conocer a Herrera. Lo ha demostrado cada vez que le han preguntado sus opiniones sobre la situación política y el mayor titular que han sacado ha sido un escueto «Da asco, profundo asco» sobre la corrupción en el PP.\nLa marcha de Herrera supone un duro golpe para el Partido Popular. Es un presidente muy válido y que hace las cosas con tranquilidad, sosiego y sentido común, algo que hace falta hoy en día y más cuando los ciudadanos demandan responsabilidad a todas las personas que ejercen un cargo público.\nEntrada anterior\tY Susana apareció\nSiguiente Entrada\t¿Por qué nos atraen tanto las primarias del PSOE?


Trabajo diodos Zener y Tunel.\n“La reingeniería de procesos”\nCurso : Ingeniería de Procesos\nTutores : Hugo Mamanchura Lima\nAlumnos : Augusto Cesar Llerena Espinoza\n: Juan Carlos Curillo Rodríguez\n1. INTRODUCCIÓN 05\n2. HISTORIA DE LA REINGENIERÍA 06\n3. DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA DE PROCESOS 07\n4. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA 09\n5. CARACTERÍSTICAS DE LA BPR 11\n6. INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS 12\n7. LO QUE NO ES REINGENIERÍA 14\n¿CUÁNDO DEBERÍA ENCARARSE UNA\nREINGENIERÍA DE PROCESOS?\n9. REINGENIERÍA DE PROCESO 17\n10. CONCEPTO DE BPM 20\n11. CICLO DE VIDA BPM 21\n12. EL BPM, CLAVE EN LAS ORGANIZACIONES 24\n13. ALCANCE DEL BPM 24\nARQUITECTURA EMPRESARIAL – MODELOS DE\n15. AUTOMATIZACIÓN Y ORQUESTACIÓN DE 27\nPROCESOS, ORGANIZACIÓN Y SISTEMAS\n16. PRINCIPALES FUNCIONALIDADES 29\n17. BENEFICIOS 30\nMONITORIZACIÓN DE PROCESOS Y RECURSOS\n19. DIEZ PRÁCTICAS RECOMENDADAS DE BPM 31\nLOS 10 ESCOLLOS QUE HAY QUE EVITAR EN\n21. CONCLUSION 36\n22. WEB GRAFÍA 39\nDedicamos este trabajo a nuestros familiares\nmás cercanos por su apoyo incondicional y su\ncomprensión, por ser ellos esa motivación\nque nos impulsan a ser mejores cada día,\ngracias por entendernos en aquellos\nmomentos que dedicamos a nuestros\nestudios y dejamos de estar con ellos.\nAgradecemos a Dios en primer lugar por\ndarnos la vida, por permitirnos ser mejor cada\ndía; a la universidad por darnos la\noportunidad de superarnos en el aspecto\nprofesional y como persona, y un\nagradecimiento especial a nuestras familias\npor cuanto nos brinda en el día a día.\nLa Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process\nReeingeniering), puede considerarse como una de las herramientas de\ngestión. De hecho, se trata de una de las más recientes puesto que\naparece a finales de la década de los ochenta, de la mano de dos\nautores: Michae lHammer y James Champy. Se sabe que la BPR no es\nla única herramienta de gestión que goza de importancia y aplicación\npráctica, sino que existen otras de cierta relevancia de entre las que\ndestaca TQM (Total Quality Management), o lo que es lo mismo, Gestión\nde la Calidad Total. La BPR, como una más de las nuevas herramientas\nde gestión, debe entenderse como una reacción al cambio de las\nrealidades empresariales. Pretende aportar soluciones que permitan\ncombatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que supone la\ncompetencia y sobretodo los riesgos que implica el cambio profundo y\nfugaz de la realidad empresarial.\nLa BPR, como una más de las nuevas herramientas de gestión, debe\nentenderse como una reacción al cambio de las realidades\nempresariales. Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los\nretos que imponen los clientes, las barreras que supone la competencia\ny sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz de la\nEn cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de\nacciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una\nforma definida, y que llevan al cumplimiento de algún resultado.\n2. HISTORIA DE LA REINGENIERÍA\nPor esto, el concepto de reingeniería es una opción para reaccionar ante\nla situación actual y sus cambios. La reingeniería, enfocada en procesos\neficientes que se basen en la satisfacción del cliente, logra eliminar la\nantigua forma de funcionamiento de las empresas.\nLas primeras grandes innovaciones en los procesos tuvieron lugar desde\nhace mucho tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de\nlas necesidades. Así tenemos, después de la organización industrial de\nTaylor, la reinvención de los procesos ideada por Henry Ford, y la\nrecreación de los procesos generadas por Toyoda y Ohno para la\nempresa Toyota, la cual tuvo lugar en necesidades de ahorros tanto de\nmateriales como financieras, de tiempo y de espacio.\nEn su concepción actual, la reingeniería es el producto de la necesidad\nimperiosa de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido\nen materia de competitividad frente al Japón en primera instancia, y\nfrente a Corea del Sur y Taiwán en un segundo lugar. Originado en los\nEstados Unidos bajo los valores de la civilización occidental, Michael\nHammer,al inicio de los 1990 fue el hombre asociado a su creación\nformulando un enfoque y técnicas para su práctica.\nEl hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la\ngestión de procesos mucho antes que Occidente ayuda a explicar su\néxito económico en todo el mundo. Las culturas de algunas\ncorporaciones japonesas se han caracterizado durante décadas por la\ngestión y la mejora de procesos, y han permitido que empresas de\nsectores diversos desarrollen procesos rápidos y eficientes en áreas tan\nesenciales como el desarrollo del producto, la logística y las ventas y el\nPosteriormente, los avances tecnológicos en materia de tele-informática,\njuntamente con la robótica y los conceptos de fabricación flexible, han\nacelerado los procesos de reingeniería e innovación.\n3. DEFINICIÓN DE REINGENIERÍADE PROCESOS\nPara poder llegar a una definición válida de Reingeniería de Procesos\ndebemos partir de una situación previa en la cual nos hacemos una\npregunta: “Si tuviéramos que volver a crear la empresa desde cero,\nteniendo en cuenta lo que ya sé y la tecnología disponible, ¿cómo sería\nmi nueva empresa?”. A pesar de que existe un consenso generalizado\nacerca de que la BPR pasa necesariamente por un rediseño radical de\nlos procesos de la empresa para alcanzar mejoras drásticas en la\ngestión, existen muy diversas definiciones de entre las cuales\n “Análisis y diseño de los flujos de trabajo y procesos dentro y\nentre organizaciones” (T. H. Davenport)\n “Reconsideración, reestructuración y racionalización de las\nestructuras de negocio, procesos, métodos de trabajo, gestión de\nsistemas y relaciones externas, a través de los cuales creamos y\ndistribuimos valor…” (R. Talwar)\nDe todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno\nde sus términos con la definición de los padres del concepto de\nReingeniería de Procesos, Hammer y Champy:\n “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de\nprocesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas\ncríticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos,\ncalidad, servicio y rapidez”.\nProfundizando en esta definición observamos que contiene cuatro\nI. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería\nen un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas\nsobre su empresa y su funcionamiento. ¿Por qué hacemos las cosas\nde esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas?. Estas\npreguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más\nbásicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una\nrevisión de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento\neran incuestionables. La Reingeniería inicialmente determina qué es\nlo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo.\nUn error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar\nla BPR se centran exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin\nconsiderar en ningún momento la posibilidad de dejar lo que se está\nhaciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas.\nLa BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en lo\nII. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal\nsentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raíz de las cosas.\nNo se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que\nya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR\nimplica el descarte de todas las estructuras y procedimientos\nexistentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar\nel trabajo. Estamos ante un proceso de reinvención completa del\nnegocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.\nIII. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las\nmejoras que implica la Reingeniería de Procesos deben ser\nespectaculares y no marginales o incrementales (propias de\nprocesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el\nconcepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una\ncompañía analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir,\nal menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos.\nPor ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la\ncalidad del 10%, reducción de los costes del 15%, aumentos de la\ncuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida\nintroducir la BPR en la compañía. tipo de situaciones bastaría con\naplicar otras medidas como: programas de incentivos para los\nempleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad.\nSegún Hammer y Champy, existen tres tipos de compañía que\nemprenden la BPR. En primer lugar se encuentran las empresas con\ngraves problemas de subsistencia, aquellas en situaciones\ndesesperadas donde peligra la continuidad de la actividad económica.\nEstas compañías recurren a la Reingeniería porque no tienen más\nremedio que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para\nseguir en el mercado y no ser eliminado por la competencia, se opta por\nemprender la BPR asumiendo que, si esta no resulta, es posible que el\nnegocio conozca su fin en breve.\n4. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA\nThe Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la\nconsultoría relacionada con la Reingeniería, estima en doce los\nprincipios clave en los que se basa la BPR:\na) Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel\nestratégico, que debe liderar el programa.\nb) La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de\nc) El objetivo último es crear valor para el cliente.\nd) Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones,\nidentificando aquellos que necesitan cambios.\ne) Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a\nlos que hay que incentivar y recompensar con puestos de\nresponsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el\nproceso de Reingeniería.\nf) La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de\nsatisfacción son un sistema básico de retroalimentación que\npermite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los\ng) Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si\nbien son necesarios planes de actuación, dichos planes no deben\nser rígidos, sino que deben ser flexibles a medida que se\ndesarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras\nevaluaciones de los resultados obtenidos.\nh) Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de\ncada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo\nprograma para distintos negocios.\ni) Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición\ndel grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el\ntiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el único posible\ny en determinadas ocasiones no es el más adecuado.\nj) Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o\nreducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un\nfracaso, o al menos retrasos en el programa.\nk) La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba\nrealizar una única vez dentro de la organización sino que se debe\ncontemplar como un proceso continuo, en el que se plantean\nl) La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo\na todos los niveles de la organización, sino traspasando sus\nfronteras (prensa, comunidad, sistema político, etc.).\n5. CARACTERÍSTICAS DE LA BPR\nEnfocada a procesos: No a departamentos o áreas, trabajos, personas o\nestructuras. Los viejos principios de la administración que fragmentaban\nel trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos\nprincipios. Se define un proceso como una colección de actividades que\nreciben una o más entradas y generan una salida que es de valor para el\nDebe ser Rápida: En general debe ser rápida porque se esperan\nresultados en tiempos cortos.\nVisión Holística: Observa todos los procesos desde una perspectiva\nintegral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva global.\nMultiespecialista (generalista): La reingeniería es anti-especialización. La\nespecialidad tiene virtudes pero su defecto es la pérdida de flexibilidad.\nEn reingeniería lo que más requieres es flexibilidad.\nSe apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos): En\nreingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte\ndel supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe\nnada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o\nmanejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad,\nya que no hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacio sin\nconocer la otra orilla.\nDestrucción creativa: Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que\ndestruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos\nprocesos. Se basa en el principio de que en un espacio sólo cabe un\nedificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o\ncenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa ó tu viejo "yo" ó tu\norganización para hacer una nueva de cero, pero esta destrucción tiene\nque hacerse de manera sistemática en base a los principios de la\nLibre sin plan preestablecido: El modelo es que no hay modelo. Cada\nquien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniería. En el momento\nque rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una\ntolerancia a la ambigüedad hasta que recompongas los procesos.\nRenovadora: Cambia de mentalidad o de enfoque. Metanoia.No\ndebemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si\nsigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada\nnuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus\ncomportamientos, tu forma de trabajar o si no estás dispuesto a\nenfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es\npara ti. El día que cambies de mentalidad, el día que tengas un cambio\ncultural, una Metanoia, ese día podrás hacer reingeniería.\n6. INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS\nComo ya se pudo comprobar a partir de la definición de la BPR, el\nobjetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora\nradical (se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar)\nde los procesos. Sin embargo, hasta el momento no hemos hablado de\nlos instrumentos y técnicas que se emplean para lograr tales objetivos.\nDiferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los cuales\nvamos a resaltar los siguientes:\na) Visualización de procesos: herramienta defendida por Barret que\nconsidera que la clave del éxito se encuentra en el desarrollo de una\ncorrecta visión del proceso. Se trata de realizar un diseño\nconcienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso\nobjetivo. Se prevén las tareas elementales de cada proceso, los\ncostes que este engendra, así como los plazos de cada fase.\nb) Investigación operativa: la investigación operativa (IO) es una\nmetodología que proporciona las bases empíricas para la toma de\ndecisiones, además de ayudar a mejorar la entrega de servicios.\nUsada con éxito en distintas disciplinas sociales, fue en 1974, gracias\nal apoyo de la Agencia para el Desarrollo Internacional de los\nEstados Unidos (USAID), cuando se iniciaron los programas de IO en\nlos países en vías de desarrollo. La IO utiliza técnicas sistemáticas\nde investigación en cinco pasos básicos:\nIdentificación del problema, selección de la estrategia de solución,\nprueba de la estrategia y evaluación, difusión de los resultados y,\nfinalmente, la utilización de los resultados.\nc) Gestión del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniería\nde Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y\npor tanto la gestión del cambio organizativo. Un cambio tan drástico\ncomo el que propone la Reingeniería puede provocar ansiedad y\nresultar traumático para los empleados de la compañía, ya que, de\nrepente, van a escuchar cómo los directivos les dicen que el modo en\nel que hacían las cosas hasta el momento ya no sirve y hay que\naprender mecanismos completamente nuevos. Debido a que, como\nya sabemos, la BPR es un proceso que compete a todos los\nempleados de la compañía en la mayor parte de las ocasiones, la\ngestión del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptación,\netc. se convierte en una herramienta casi imprescindible para evitar\nque la BPR fracase por la resistencia que el factor humano presenta.\nd) Benchmarking: esta técnica consiste en el intento de superar a los\ncompetidores tomando como referencia a los líderes del sector. Se\ntrata de analizar los puntos fuertes y débiles de los productos líderes\nen el mercado, con el fin de obtener la mayor información posible de\nlos procesos operativos en las organizaciones responsables de\ndichos productos. Esta técnica se emplea habitualmente para\nencontrar nichos de mercado en los que aún tengan sitio nuestros\nproductos. No obstante, también se puede aplicar a la BPR a la hora\nde estudiar las soluciones adoptadas por la competencia.\ne) Infotecnología: según Hammer, esta es la herramienta básica de la\nReingeniería de Procesos. En el siguiente capítulo analizaremos con\nmayor profundidad el papel relevante de la infotecnología en la BPR.\nDe entre todas estas herramientas, destacaremos la última de ellas,\nla infotecnología, ya que se trata de la más importante de todas. La\nmayor parte de las acciones de Reingeniería se han fundamentado\nen la tecnología, dejando en un segundo plano al resto de los\nmecanismos aquí mencionados.\n7. LO QUE NO ES REINGENIERÍA\nEl hecho de que en la Reingeniería de Procesos actúe de manera muy\nactiva el componente tecnológico no significa que la BPR sea un modo\nde automatizar la empresa. La Reingeniería no es igual que la\nautomatización, ya que esta última, en palabras de Hammer, “no es más\nque ofrecer maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer”.\nEl concepto radical de transformación de procesos choca claramente\ncon la automatización de los mismos. No se trata de mejorar lo\ndeficiente se trata de reinventarlo de forma que comience a ser eficiente\nTampoco se debe confundir la BPR con lo que se denomina\nReingeniería de Software, que no es más que la reconstrucción de\nsistemas obsoletos de información con tecnología más moderna. No se\ntrata de reestructurarse o reducirse, algo que consiste en hacer menos\nempleando menos, sino de reinventar, algo mucho más difícil que\nconsiste en hacer más empleando menos.\nOtro error es confundir Reingeniería con reorganización. La\nreorganización de una empresa suele desembocar en el aplanamiento\nde sus estructuras jerárquicas, algo que sí se puede producir mediante\nBPR. Sin embargo, recordemos que la BPR no se centra en la estructura\norganizacional sino que lo hace en la estructura de sus procesos.\nNo vale para nada imponer una nueva organización jerárquica con\nmenos niveles y más eficiente, si los procesos viejos se mantienen,\npermaneciendo con ellos la ineficiencia en el ciclo productivo. Al\ncentrarse en los procesos, la BPR obtiene otra ventaja: la eliminación de\ngran parte de los trámites burocráticos. Para ello, se rediseñan los\nprocesos de forma que no estén fragmentados, puesto que la burocracia\nse ha convertido en el remedio que permite mantener cierto orden\nteniendo procesos fragmentados. Es en este momento cuando la\ncompañía puede prescindir de su burocracia.\nLa Reingeniería de Procesos no es lo mismo que la Gestión de la\nCalidad Total (TQM). Los problemas de calidad y la BPR comparten\nciertos temas comunes, sin embargo los programas de calidad trabajan\norientados a mejorar los procesos ya existentes en la compañía y\nbuscan que esa mejora sea incremental y continua (lo que los japoneses\nLa Reingeniería de Procesos es algo tan radical y que implica un cambio\ntan profundo que no debe confundirse con ninguna otra medida de\ncarácter más conservador o de menor alcance. Emprender las labores\nde la BPR es arriesgado en cualquiera de los casos, por lo que es fácil\nbautizar con el rimbombante nombre de BPR a planes de mejora,\nreestructuraciones, etc., que son soluciones que no dejan de ser\nparches para los problemas existentes. Lo realmente difícil es asumir el\nriesgo necesario para romper con todo lo establecido hasta ahora y\nreinventar por completo la actividad de la compañía y sus procesos.\nEn ocasiones las empresas se ven obligadas a emprender la BPR ya\nque su situación es tan desesperada que cualquier solución puede\nparecer buena. Sin embargo, el verdadero riesgo reside en transformar\nla empresa cuando esta es líder con los procesos que tiene en ese\n8. ¿CUÁNDO DEBERÍA ENCARARSE UNA REINGENIERÍA\nSi su empresa está atravesando por las siguientes situaciones usted\ndebería pensar en revisar sus procesos.\n Constantemente aparecen urgencias que no le permiten\norganizarse, planificar y ver cuáles son las prioridades reales.\n Sus costos de producción y/o productividad varían\nconstantemente y no puede determinar la causa.\n Su empresa ha crecido y sus procesos no acompañaron dicho\n Su producción sufre cambios constantes por falta de una\nadecuada planificación e insumos.\n Sus clientes se quejan del tiempo de entrega de sus productos y/o\n No puede tomar decisiones rápidas y acertadas por falta de\ninformación sobre lo que sucede en su empresa o errores en la\n No dispone de financiamiento para encarar planes de mejora.\n Cortocircuitos entre distintos sectores\n El día a día lo consume y no le permite pensar y llevar a cabo\n Se encuentra en una posición desventajosa frente a sus\ncompetidores en lo que respecta a costos, tiempos de entrega y\n· Usted está empleando más personas para hacer\ndeterminados trabajos de los que están utilizando sus\n Los profundos y rápidos cambios del mercado están amenazando\n9. REINGENIERÍA DE PROCESO\nLa reingeniería en los procesos es una filosofía de mejora por la cual se\nbusca lograr beneficios sustanciales en el rendimiento, calidad de los\nproductos y/o servicios, en la eficacia en la atención de los clientes y en\nla disminución de costos, rediseñando los procesos mediante los cuales\nuna organización opera, maximizando el contenido de valor agregado.\nEste método se puede aplicar a nivel de procesos individuales, tanto\nproductivos como administrativos, o a toda la organización. Es\nconducido desde arriba hacia abajo en la organización, con el objetivo\nde revisar y reformular completamente sus principales procesos de\ntrabajo, de forma tal de conseguir los beneficios antes citados\nLos programas de reingeniería tienen que ser radicales –es decir, los\nresultados deben ser notables y hasta sorprendentes.\nEs un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte\nunos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados (outputs),\nañadiendo un valor a los mismos. Estos pueden ser productivos y/o\nObjetivos de la reingeniería de proceso\n Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado\n Importantes reducciones de costos\n Mejoras rápidas en la calidad de servicios\n Mejoras rápidas en los tiempos de reacción\n Reducción de desperdicios\n Mejoras en los niveles de satisfacción del cliente interno y\n Mejoras en los tiempos de ciclos.\n Mejorar el flujo de fondos de la empresa.\nPrincipales fases para realizar una reingeniería\nFactores de la reingeniería\n La satisfacción absoluta del cliente\n Procesos internos eficaces y eficientes.\nEl éxito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las\nnecesidades de los clientes. A su vez, esta capacidad depende de la\neficacia de los procesos internos de la organización para satisfacer esta\ndemanda externa. Por lo tanto, la organización triunfa desde adentro\nhacia fuera: el compromiso y dedicación de los empleados para cumplir\nlas necesidades del cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente\nque perpetúe el éxito. Competir desde adentro significa administrar a los\nempleados, no sólo para que se sientan cómodos dentro de la empresa,\nsino para que la firma pueda competir en el mercado.\nLa reingeniería tiene que hacerse rápidamente porque los altos\nejecutivos necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho más\ncorto que nunca antes: los programas de reingeniería fracasan\ninevitablemente si tardan demasiado en producir resultados. La clave es\ncentrarse en los siguiente tres elementos juntos: descubrir las metas a\ngran escala e innovar; procurar y desarrollar el conocimiento específico\n(know how) que pueda contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento\ncreativo para generar medidas de acción a fin de alcanzar esas metas.\nPrincipales errores que se cometen en los procesos de reingeniería\na) No aplicar la reingeniería, pero decir que se lo está haciendo.\nb) No centrarse en los procesos.\nc) Dedicar una gran cantidad de tiempo al análisis de la situación\nd) No contar con un fuerte liderazgo que apoye la recreación de los\ne) No ser lo suficientemente atrevido a la hora de rediseñar y\nreconfigurar los procesos.\nf) Pasar directamente del diseño conceptual a la implantación.\ng) Implantar lentamente la reingeniería.\nh) Ignorar las preocupaciones del personal, no tomando\ndebidamente en cuenta aspectos psicológicos, entre ellos la\ni) Adoptar un estilo de implantación convencional.\nCentrarse sólo en los aspectos técnicos del cambio, dejando de\nlado los cambios en materia de participación, supervisión,\nliderazgo, trabajo en equipo, y capacitación.\n10. CONCEPTO DE BPM\nLas empresas constantemente necesitan adaptar y mejorar sus\nprocesos, sin embargo frecuentemente están limitadas por aplicaciones\ny sistemas que no están preparados para explotar nuevas oportunidades\ny adaptarse a los cambios de manera ágil.\nEl BPM, con sus enfoques evolucionados y sus tecnologías de punta, ha\nemergido como el elemento clave para proveer a las organizaciones de\nla “Agilidad” y “Flexibilidad” necesaria para responder de forma rápida a\nlos nuevos cambios y oportunidades de mercado.\nMás conocido como Gestión de Procesos de Negocio (BPM – Business\nProcess Management) a “la metodología empresarial cuyo objetivo es\nmejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos\nde negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y\noptimizar de forma continua. Como su nombre sugiere, BPM se enfoca\nen la administración de los procesos del negocio.\nBPM Es mucho más, es un conjunto de herramientas, tecnologías,\ntécnicas, métodos y disciplinas de gestión. Y cómo deseamos gestionar\nesos procesos, ese conjunto nos va a permitir identificar procesos,\nmodelizar, analizar el comportamiento, ejecutar los procesos\n(automatización), control la ejecución de los procesos y optimizar los\nprocesos para la mejora continua.\n11. CICLO DE VIDA BPM\nLas actividades o tareas que se desarrollan en BPM se organizan en\netapas, cada una con un enfoque específico. La primera es una etapa\nprevia: Visión, y otras cinco son cruciales para el proceso: Diseño,\nModelamiento, Ejecución, Monitoreo y Optimización.\nEstas fases constituyen el Ciclo de Vida BPM que es cíclico, lo que\nimplica que al final de la última etápa (Optimización) se retoma la\nprimera (Visión), con el objetivo de hacer el proceso permanente,\ndinámico (como lo son las empresas), flexible (adaptable al cambio), que\ngenere conocimiento nuevo (experiencias e información bien\nrelacionada), y que garantice el mejoramiento continuo (al corregir lo que\nantes se estaba haciendo mal y realizar cosas nuevas que agreguen\nSe diseñan funciones (las funciones de negocio son actividades,\nacciones, pequeños procesos y operaciones) de modo que estén\nalineadas (busquen el cumplimiento) con los objetivos y estrategias que\nla organización tiene. Cada función es asociada con una lista de\nSe identifican procesos existentes y se re-estructuran o eliminan y se\ndiseñan nuevos que sean teóricamente efectivos. Se representan flujos\nde proceso, actores, alertas y notificaciones, escalaciones, Acuerdos de\nNivel de Servicio, Procedimientos de Operación Estandar y mecanismos\nde entrega de tareas.\nModelamiento toma el diseño teórico e introduce combinaciones de\nvariables a tener en cuenta (costos, eficiencia, indicadores de\nrendimiento). También incluye análisis “Qué pasa si…” (ej. ¿Que pasa si\nse quiere desarrollar la misma actividad con el 80% del presupuesto?)\nPersonas y herramientas de software comienzan a automatizar y\ncambiar los procesos actuales y comienzan a funcionar los nuevos. Se\ndocumentan los resultados para generar conocimiento, se realizan las\ncompras en infraestructura tecnológica necesarios, se entrena al\npersonal, se establecen metas y se pone en marcha el diseño ya\nplanteado, se producen resultados tangibles.\nSe hace seguimiento de los procesos individualmente, se evalua su\nrendimiento, se analizan resultados y se comparan con los anteriores.\nLos atractores organizacionales o jefes son encargados de motivar y\ncorregir a los que realizan las tareas.\nSe toma información de la etapa de modelamiento y datos de\ndesempeño de la etapa de monitoreo y se comparan, identificando los\ncuellos de botella en los procesos (capacidad o agilidad que se ve\nlimitada por uno o más recursos) y las oportunidades de ahorro\npotenciales y de mejoramiento. Luego se aplican estas mejoras al\ndiseño. Si la optimización no es buena, se realiza una re-ingeniería del\nproceso (re-estructurar los procesos de una manera más drástica).\n12. EL BPM, CLAVE EN LAS ORGANIZACIONES\nUno de los principales retos de las organizaciones es conseguir la\nflexibilidad y agilidad necesarias para adaptarse a los rápidos y\ncontinuos movimientos del mercado, gestionando los riesgos\noperacionales y financieros, incrementando a su vez la rentabilidad\nempresarial y la satisfacción de sus clientes. Para ello, hoy en día, las\nexperiencias de muchas organizaciones que han implantado Business\nProcess Management (BPM) reportan grandes beneficios, con altísimos\nahorros en costes y reducciones importantes en tiempos de servicios a\nsus clientes, dándose cuenta que BPM junto con sus tecnologías se\nhacen imprescindibles para convertir los retos en una realidad.\nLos procesos y recursos empresariales deben dirigirse hacia la meta\nestratégica de la empresa, pero debemos ser capaces de conocer qué\nestá impidiendo no llegar a los objetivos marcados, qué cuellos de\nbotella están ocurriendo, cómo solventar las excepciones y cómo\norquestar los procesos y recursos para conseguir el reto buscado. Para\nlograr tener un conocimiento y control absoluto de los procesos y\nrecursos empresariales, se requieren de tecnologías que orquesten los\nprocesos, la organización y los sistemas con los clientes, colaboradores\ny otros entes externos que garanticen el buen funcionamiento de la\nempresa hacia los objetivos empresariales. La solución hay que buscarla\nen BPM y sus tecnologías SOA, BPA, BRMS, BAM, y BI.\nPara tener éxito en la implantación del BPM, las organizaciones no\ndeben de cometer el gran error de centrarse solo en las tecnologías,\nsino en el conocimiento, dominio y mejora continua de sus procesos,\ndatos, y recursos empresariales. Se sugiere detectar una necesidad de\nmejora en la empresa para la primera experiencia en BPM, de forma que\nse haga un análisis del proceso actual, se optimice, y se fijen los\nindicadores clave que muestren los hitos conseguidos. La monitorización\ndel proceso lleva a una mejora continua.\nLas organizaciones buscan una agilidad empresarial, que optimice los\nprocesos de negocio, que controle los riesgos operativos, que gestione\nlos recursos y se encamine hacia el cumplimiento de objetivos\n13. ALCANCE DEL BPM\nEl alcance del BPM está conformado por un conjunto de soluciones de\nsoftware especializado que logra automatizar de una manera eficiente\ntodo el ciclo de vida de los procesos, reglas y servicios de negocio,\ndesde la identificación y modelización, hasta la monitorización,\npermitiendo así un entorno de Mejora Continua totalmente automatizado.\nLa siguiente figura muestra las distintas tecnologías del BPM por cada\nuna de las etapas del ciclo de vida de la gestión de los procesos del\nnegocio, definiendo así el alcance del mismo.\n14. ARQUITECTURA EMPRESARIAL – MODELOS DE\nEs determinante que para poder gestionar cualquier elemento\nempresarial, se debe tener presente lo siguiente:\n Tenerlo adecuadamente identificado y definido.\n Asignarle objetivos y metas.\n Disponer de medidas para valorar su actuación.\nEl Proceso es ese elemento empresarial fundamental e intangible que\nestá presente en toda la organización, pero que aún muchas empresas\nno lo están gestionando. Por esta y muchas otras razones tales como\ncompetitividad, nuevos canales, compras y fusiones, y nuevas\ntecnologías y soluciones, cada vez hay más empresas que implementan\nla Gestión de Procesos en sus organizaciones. Para lograr implementar\nesta gestión, se requiere de un elemento fundamental que se denomina\n“Modelos de Negocio”. Dichos modelos son un conjunto de técnicas y\nrepresentaciones gráficas plasmadas sobre una base de datos orientada\na objetos, y basados en estándares, que permiten representar y\nentender cuáles son:\n Los puntos de encuentro con los clientes.\n Los puntos de encuentro con proveedores, colaboradores y otros\n Los problemas y oportunidades de mejora.\n Los procesos, datos y flujos de información.\n La organización.\n Los sistemas informáticos\n Los indicadores de gestión y calidad.\nY como gestionar y optimizar éstos de forma que asegure el más alto\ngrado de satisfacción al Cliente, manteniendo un balance entre nivel de\ncalidad y costes. La utilidad que se les da a los Modelos de Negocio\nvaría de empresa a empresa según sus necesidades, objetivos y\nprioridades. No obstante, desarrollándolos con los enfoques y técnicas\nadecuadas, tienen muchas utilidades las cuales se enumeran las más\nrelevantes a continuación:\n Hacer Análisis de Impacto Funcionales, Organizativos y de\n Desarrollar y Evolucionar Sistemas más Integrados, más de\n Disponer de una base más sólida al Plan de Sistemas y\n Implantar tecnología BPM / WORKFLOW.\n Mejora continua de Procesos de Negocio (Reingeniería -\n Apoyar a los procesos de “Benchmarking”.\n Diseño y Reestructuración Organizativa.\n Formar y Guiar al personal de la Organización.\n Calidad Total - ISO 9000.\n Diseño y Lanzamiento de Nuevos Productos y Servicios.\n ABM / ABC (Activity Based Management / AB Costing).\n Gestión de Competencias.\n Control Interno.\n Implantar ITIL.\n15. AUTOMATIZACIÓN Y ORQUESTACIÓN DE PROCESOS,\nMuchas organizaciones se han dado cuenta de que aunque han hecho\ngrandes inversiones en tecnologías, sistemas y aplicaciones, aún no han\nalcanzado el control total de cada proceso, de principio a fin, además de\nla flexibilidad y agilidad necesaria.\nParte de estas tecnologías, conocida tradicionalmente como WorkFlow,\nha evolucionado desde la simple automatización del enrutamiento de\ndocumentos y actividades entre personas, a la coordinación y\norquestación de los procesos de negocio utilizando todos los recursos\n(trabajadores, proveedores, organizaciones, aplicaciones, documentos,\nimágenes, datos, comunicaciones y otros). Además, las tecnologías para\nla Integración de aplicaciones, motores de reglas de negocio,\nWebServices, ESB (Enterprise Service Bus), SOA (Services-Oriented\nArchitecture) y otras tecnologías complementarias, están permitiendo\nimplementar soluciones cada vez más eficientes y más ágiles.\nLas capas en la arquitectura empresarial consta de: Bases de datos,\nSistemas y Aplicaciones, Procesos de Negocio y Roles (Clientes,\npersonal, proveedores, partners, etc.). El objetivo de un sistema de\nworkflow es, a través de un motor gestionar de forma automatizada los\nprocesos y flujo de actividades, documentos, imágenes y datos,\norquestando e integrando los Recursos Informáticos y los Roles:\n El trabajo no queda atascado o extraviado.\n Los jefes pueden enfocarse más en los problemas del negocio y del\npersonal, tal como el rendimiento y capacitación individual, mejoras\nde procedimientos, y casos especiales, más que en la rutina de\n Los procedimientos son formalmente documentados y seguidos de\nforma exacta y estándar, asegurando que el trabajo es llevado a cabo\nen la forma planificada, cumpliendo a su vez todos los requerimientos\ny normas del negocio y externos.\n La persona adecuada, dispositivo o sistema es asignado a cada\ncaso, y los casos más importantes o críticos en el tiempo, son\nasignados primero. Los usuarios no gastan tiempo escogiendo sobre\ncual caso trabajar, aplazando quizás aquellos casos más importantes\npero de mayor dificultad.\n Se logra el procesamiento paralelo, donde 2 o más actividades no\ndependientes pueden ser realizadas concurrentemente, generando\nasí beneficios en cuanto a reducción de tiempo de los procesos,\nmejor servicio al cliente y reducción de costes.\nConvertimos el entorno de trabajo de “Reactivo” a un entorno\n“ProActivo”, con todas las ventajas y beneficios que esto conlleva.\n16. PRINCIPALES FUNCIONALIDADES\nEn cuanto a las principales funcionalidades que BPM provee, tenemos:\n Asignar actividades a las personas de forma automática y según\ncualquier criterio, o según cargas de trabajo.\n Recordar a las personas sus actividades, las cuales son parte de\nuna cola de WorkFlow.\n Optimizar la colaboración entre personas que comparten\n Automatizar y controlar el flujo de documentos, datos e imágenes.\n Asignarle proactivamente a las personas que deben ejecutar las\nactividades, todos los recursos necesarios (Documentos,\ninformación, Aplicaciones, etc.) en cada una de ellas.\n Definir y controlar “alertas” según criterios de tiempo, de evento o\nde condición, provocando así algún mensaje a un supervisor, un\n“escalado” de actividades a otras personas para que las\nresuelvan, y/o una resignación automática.\n Modificar los procesos y gestionar excepciones “en vivo”, o “al\nvuelo”, y desde cualquier lugar, es decir, permitir modificar\ncualquier instancia de proceso ya iniciada, sin necesidad de\nvolver a iniciarla y sin necesidad de meter mano\ninformáticamente. Además, a través de cualquier navegador para\nque realmente se pueda realizar desde cualquier lugar.\n Proveer una vista “on-line” para supervisores del estado e\nhistórico de cada instancia de proceso, de cada actividad, y del\n Hacerles llegar a cada persona sus actividades y alertas,\nindependientemente de su ubicación geográfica, a través de la\nWEB, Email, SMS, o cualquier otro dispositivo móvil.\n Proveer métricas para responsables de áreas, organizadores,\ngestores de procesos y calidad, tanto para efectos de Mejora\nContinua como de Indicadores de Calidad y de Gestión.\n Integrarse fácilmente con otros sistemas, aplicaciones y ERPs.\nLos beneficios, tanto tangibles como intangibles, son numerosos. A\ncontinuación se describen los más importantes:\n Mejora la atención y servicio al cliente.\n Incrementa el número de actividades ejecutadas en paralelo.\n Minimiza el tiempo requerido por los participantes para acceder a\nla documentación, aplicaciones y bases de datos.\n Disminuye “drásticamente” el tiempo de transferencia de trabajo,\ninformación y documentos entre actividades.\n Asegura la continua participación y colaboración de todo el\npersonal en el proceso.\n Disminuye “drásticamente” el tiempo que los participantes,\nsupervisores y administradores necesitan para conocer la\nsituación de un ítem de trabajo (P.ej.: Orden de compra,\nparticipación de siniestro, pedido de cliente).\n Simplificación de salidas - “outputs” – automáticas. Documentos\nWord, Faxes, e-mails, mensajes cortos a móviles, etc.\nDisponibilidad de mecanismos para una mejor gestión y\n18. MONITORIZACIÓN DE PROCESOS Y RECURSOS\nLa gestión del rendimiento empresarial es el proceso de medir y analizar\nindicadores claves con el fin de ser más eficientes y lograr objetivos\ntácticos y estratégicos, bajo cuatro perspectivas: el aprendizaje y el\ncrecimiento, los procesos de negocio, el cliente, y las finanzas. Los\nprocesos y recursos empresariales deben ser monitorizados con el fin de\nsaber cuáles son sus resultados, su rendimiento, y su comportamiento.\nSólo de esta manera podremos implementar en la empresa u\norganización un ciclo permanente de Mejora Continua, y tener realmente\ndominados nuestros procesos de negocio.\nLas diferentes tecnologías que se están implantando en esta etapa del\nciclo, son el BAM (Business Activity Monitoring), el Business Intelligence\ny el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, y el CPM\n(Corporate Performance Management). La monitorización puede ser\nactiva o en “tiempo real”, o más bien pasiva o de análisis posterior. Sea\nuna u otra, ésta permite a las empresas reaccionar a tiempo, cambiar\nprocesos y recursos existentes, e incluso, cambiar sobre la marcha la\nterminación de aquellos procesos que están fallando.\n19. DIEZ PRÁCTICAS RECOMENDADAS DE BPM\nTenga en cuenta estas diez recomendaciones y estará en el buen\ncamino para el éxito de BPM:\nI. Piense en el proceso; sea el proceso. Establezca una\norganización interdisciplinaria que impulse y respalde su\norientación de los procesos. Los equipos de procesos y los\npropietarios de los procesos deben elaborar planes juntos,\nreunirse periódicamente y trabajar en colaboración. Asegúrese de\nque el principal stakeholder participe directamente.\nII. ¡Sea listo! BPM es una nueva disciplina cuyos conocimientos\npueden ser difíciles de adquirir. Pero las personas que le rodean\ntienen la mayor parte de lo que necesita. Es posible que no\nposean títulos, pero tendrán la comprensión adecuada de su\nnegocio, las personas, los procesos y las habilidades básicas\nadecuadas para tener éxito. ¡Fórmelos! Haga un llamamiento a\nlos proveedores de servicios para que le ayuden, especialmente a\ncorto plazo a medida que realice los preparativos. Y, lo crea o no,\n¡todo no lo va a aprender completamente con este libro! Salga y\nvea qué hacen las personas que le rodean. Asista a conferencias,\nvisite sitios web, lea blogs. Busque compañías que hayan hecho\nesto antes, y logrado crear valor empresarial real.\nIII. Adopte un ejecutivo. Busque a los individuos de más experiencia\ncuya responsabilidad sea resolver los grandes problemas y\nreclútelos como patrocinadores, partidarios o BPM puede hacer\npor ellos. Hágales una demostración de lo que es posible y se\nsubirán a bordo.\nIV. Excelentes expectativas. Los programas BPM involucran a\nmuchas partes interesadas, cada una con su propia perspectiva y\ndefinición del éxito. Sea claro en lo referente a las propuestas de\nvalor de sus programas y proyectos. Repítalas a menudo y\npresénteselas directamente, evitando que aumenten las\nV. Seleccione una metodología. ¿Cuenta ya en su compañía con un\nprograma de mejora de los procesos como Lean o Six Sigma? Si\nes así, estos programas constituyen una base efectiva para BPM.\nSi no, seleccione algo. Seleccione la metodología de mejora y\ngestión de los procesos que le sea más adecuada, y conviértala\nen la piedra angular de su arquitectura de procesos.\nVI. La tecnología adecuada. Haga los deberes y elija la tecnología\nque mejor satisfaga sus necesidades y requisitos. La tecnología\nvaría ampliamente de un proveedor a otro. Una vez que ha\nencontrado una tecnología que encaje con su arquitectura,\nasegúrese de ejecutarla recorriendo sus distintos pasos: pida\ndemostraciones personalizadas y asegúrese de que el proveedor\nle muestre lo que puede hacer.\nVII. Escuche la voz del cliente. La finalidad de BPM es crear valor\npara el cliente. Utilice BPM para ver su negocio como lo ven sus\nclientes. A sus clientes no les importa cómo se hacen las cosas,\nlo único que les preocupa es experimentar un servicio excepcional\ny recibir lo que han pedido, al mejor precio y en el momento en\nque lo desean. Recuerde que todo lo que hace debe crear en\núltima instancia más valor para sus clientes.\nVIII. Seleccione un proyecto. ¡Tantos procesos y tan poco tiempo!\n¿Cómo elegir? Seleccione el proyecto que proporcione la mayor\nrentabilidad para su negocio y que pueda completarse en tres\nmeses o menos. Y recuerde, no tiene que mejorar procesos\nenteros de una vez.\nIX. Primero mida. No comience a diseñar nuevos procesos hasta que\ncomprenda lo que ocurre con los actuales. ¿Verdad que no\npermitiría que un médico le administrara un tratamiento sin un\nminucioso diagnóstico? De modo que no empiece a implementar\ncambios en los procesos hasta que haya diagnosticado el estado\nactual de estos. Mediante BAM, establezca las métricas básicas.\nSólo entonces estará actuando desde una posición de\nPlanee qué cambiar. BPM es un sistema para el cambio. Está\nconcebido para ayudarle a identificar dónde se necesita el cambio\ny para que realice cambios rápidamente y pase al siguiente nivel\nen cuanto a rendimiento operacional se refiere. Con un conjunto\nde herramientas tan potente, necesita que BPM se rodee de\nelementos de apoyo para el cambio. Gestione el cambio,\nimplemente políticas para realizar cambios, articule aprobaciones\nde cambio, reconozca eventos de cambio, mida el cambio,\nrecompense el cambio.\n20. LOS 10 OBSTACULOS QUE HAY QUE EVITAR EN BPM\nSe debe restar atención a estas señales de advertencia y podrá evitar\ncometer errores con BPM:\nI. Entusiasmarse demasiado pronto. La tecnología BPM le tentará\ncon promesas de visibilidad, productividad y resultados rápidos.\nPuede que se deje convencer para avanzar sin metodología,\narquitectura ni procesos. Este es un atajo al fracaso. Tómese su\ntiempo para asentar las dimensiones de negocio, de procesos y\nde gestión de BPM antes de atacar la tecnología.\nII. Pensar en silos. ¡No piense funcionalmente! El pensamiento\ncentrado en los procesos es diferente. Las soluciones\ninterdisciplinarias son diferentes. Tiene que pensar de manera\nintegral; acerca de cómo se junta una cadena de valor; cómo el\npapel que desempeña, el rendimiento y la productividad crean\nvalor dentro del proceso más grande. Conseguir que todo el\nmundo piense de esta manera lleva tiempo y hay que ser\nperseverante. Si dispone de un modelo centrado en los procesos,\npero deja los incentivos y controles en manos de los propietarios\nfuncionales, su iniciativa se alejará sin rumbo. Los procesos\ndeben ser propiedad de los propietarios de procesos.\nIII. Crear un programa RIF. Si hace de BPM una iniciativa velada de\nreducción del personal, es seguro que fracasará. Las personas\nson las que hacen que los procesos funcionen, y si utiliza una\niniciativa de proceso para justificar una iniciativa de reducción de\npersonal (RIF, Reduction-In- Force), el programa morirá. La\nfinalidad de BPM es ayudar a la gente a trabajar de manera más\nefectiva y a generar más valor. Si los empleados rediseñan un\nproceso que les va a hacer perder su trabajo, vuelva a formarlos y\nreubíquelos. ¡Y hágalo a bombo y platillo!\nIV. Resolver los problemas de manera puntual. No forme\nsimplemente a un equipo de implementación en cómo crear una\nsolución puntual. Busque formación y desarrollo profesional que\nles “enseñe a pescar”. Asegúrese de que comprende cómo\nfacilitar el cambio continuo y sostenido. Cerciórese de incluir altos\nejecutivos, personal de TI y usuarios.\nV. Usuarios sin apoyo. BPM faculta a los propietarios de los\nprocesos y a los que participan en estos a implementar el cambio.\nAsegúrese de respaldarlos con políticas, autoridad, recompensas\ny reconocimiento, compensaciones u otros medios facilitadores.\nEn concreto, BPM faculta a los usuarios de negocio de maneras\nque requieren que los sistemas de TI compartan\nresponsabilidades. No descuide la necesidad de que esto suceda.\nVI. Ignorar a los usuarios finales. No dedique exceso de fondos a la\ninfraestructura a costa de los participantes en los procesos: los\nusuarios finales. Trate a los usuarios como si fueran clientes;\nhaga que sean más productivos y la tecnología más invisible, de\nforma que sus tareas diarias puedan añadir continuamente más\nVII. Olvidarse de celebrarlo. Instalar algo en tres meses cuando suele\ntardar dos años es motivo de celebración. Conseguir un elevado\nobjetivo empresarial de productividad o de satisfacción del cliente\nes motivo de celebración. Los proyectos BPM pueden ser más\ncortos y las mejoras más graduales, pero debe medir y celebrar el\nVIII. Definir el marco de forma inamovible. BPM fue creado para\nayudarle a crear procesos de adaptación. Pero tiene que diseñar\npara la flexibilidad. No limitarse únicamente a definir de un modo\ninamovible la respuesta de hoy a costa de crear la flexibilidad que\ngarantice que la respuesta puede cambiar y ser efectiva en el\nIX. Utilizar el “instinto visceral”. BPM proporciona la visibilidad y las\nmedidas para la toma de decisiones basada en hechos. Si no\npermite que los datos controlen las decisiones, y si retrocede y\ndeja que la intuición y la tradición sean las que las controlen,\nestará desperdiciando su inversión y sus oportunidades.\nAutomatizar el fallo. Un proverbio chino dice: “El hombre que se\ncava su propia fosa sin darse cuenta no debería comprar armas\nautomáticas”. Si un proceso se estropea, solo generará\nautomáticamente errores con más rapidez. Que BPM permita un\nnivel de automatización sin precedentes en lo referente a\nacciones, actividades y decisiones, no significa que tenga que\ncomenzar a automatizar las cosas. BPM le proporciona los\nmétodos y herramientas para analizar y mejorar los procesos,\npero automatícelos sólo cuando su rendimiento sea óptimo.\nLa reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio.\nElla dirige el proceso de negocios de una organización. En su estado\nactual, ayuda a ajustar los negocios a partir de antiguos paradigmas\nhacia uno nuevo de servicio e información. En el futuro continuará\nmoviendo el negocio.\nLa reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja\ncompetitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran\ncreciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte\ndel beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho\nesfuerzo. Sin embargo, los negocios que ganarán al máximo serán\naquellos que puedan asimilar la tecnología más reciente y tomar ventaja\nde las oportunidades, para que así se preparen a sí mismos para\nNos podemos dar cuenta que una empresa para que tenga éxito y\nposicionamiento en el mercado, primeramente es determinar hasta a\ndónde quiere llegar esa posición después enfrentarse al desafío de la\ncompetencia, disminuyendo costos y aumentando la calidad sin que los\npresupuestos sean mayores, ya que por medio de la reingeniería se\ntienen transformaciones como modernizar para poder aumentar la\ncapacidad y competir en el mercado, así mismo implementar nuevos\ndiseños y procesos en la producción.\nLa implantación del BPM está emergiendo como un factor clave y\nestratégico, el cual las organizaciones están adoptando con más\nfrecuencia para mejorar sus procesos y recursos empresariales.\nClaramente la tecnología BPM, combinada con una adecuada Gestión\nde Procesos, debe tener características específicas para ofrecer\nflexibilidad y agilidad en la evolución y dinamismo de los procesos de\nnegocio y sistemas informáticos asociados. El primer requisito es que el\nproceso automatizado debe ser fácil de modificar sin ayuda de un\nprogramador, de forma que la barrera del cambio disminuya. La\ntecnología BPM ha evolucionado en esta dirección con la introducción\nde descripciones gráficas de los procesos, motores de reglas de\nnegocio, y otros mecanismos, y la posibilidad de modificar el proceso de\nforma inmediata, sobre la marcha y sin interrupciones.\nBPM nos guiara hacia una interactiva y continua mejora de sus procesos\nLos procesos de negocio son elementos importantes de su negocio,\npermite visibilizar como el trabajo se hace.\nEs necesario definir y conocer perfectamente a la compañía, las\npersonas y las metas que se pretenden mejorar con BPM.\nBPM no siempre lo soluciona todo.\n22. WEB GRAFÍA


El Telégrafo - Noticias del Ecuador y del mundo - 13 libreros y gestores culturales se toman el Museo en Guayaquil\nRedacción Cultura - 09 de noviembre de 2019 - 15:59\nFoto: Jéssica Zambrano / et\nLas salas del Museo Presley Norton, en una casona antigua del Barrio del Salado, en Guayaquil, se dividen entre diálogos, talleres, presentaciones de novelas, cuentos, cómics, venta de libros y vinilos.\nEste sábado 9 y domingo 10 de noviembre La Colectiva, un grupo de libreros, editores y gestores culturales independientes, ha organizado la Feria de libros Museo Tomado.\nLa programación incluye talleres para hacer libros ecológicos, talleres de narrativa, además de la presentación de siete propuestas literarias y diálogos sobre la escritura.\n“Se ha preparado una programación literaria porque creemos en la difusión de la lectura y los libros y concebimos las ferias como espacios óptimos para sembrar el interés en estas actividades”, dice la agrupación que reúne a 13 expositores en este encuentro.\nJorge Osinaga toma un megáfono para gritarle a los transeúntes que entren al Museo, que compren los libros que siempre han querido tener, que dejen a sus hijos en talleres para hacer libros, que aprendan a contar una historia.\nEn uno de los salones del museo, los integrantes del espacio cultural Butaca Paradiso hablan de las transiciones del cine de Martin Scorsese, el cineasta ítalo-estadounidense, cómo plantea sus películas Wéstern para trasladarlas luego a Taxi Driver, en un Nueva York sucio y lleno de gente.\nA las 17:00, Cecilia Carchi, de Escuela Alfabeta, recetará un libro. A las 19:00 se realizará el conversatorio “Escribir hoy”, en el cual participan Cecilia Velasco, Francisco Santana, Gustavo Negrón y Mariela Manrique. Con Juan Zambrano como moderador.\nAdemás desde 18:00 se lanzarán las novedades literarias: Libro Hémbrico, de Andrea Crespo Granda. Esta publicación ganó en 2016 el Concurso David Ledesma Vásquez. Cristóbal Zapata presentará Lecciones de Abismo, un conjunto de cuentos que tienen como locación como una ciudad llamada Convención.\nRecorrido de Abismo, de Amanda Pazmiño tendrá su lanzamiento a las 18:00. La poeta acaba de ganar el Premio Ileana Espinel y en este conjunto de poemas existen, a decir de Vanessa Almada Noguerón, tres momentos fundamentales, “un compromiso tenaz con el encuadre irremediablemente apocalíptico”, además de “el tinte cosmogónico” y el “registro epistolar”.\nA las 18:00 se presentará el poemario Material de Ruido, de James Martínez,que según escribe en la contratapa la también poeta, escritora y editora María Paulina Briones “es un poemario que marca contrastes entre la abundancia del mundo, la saturación y los momentos para dilucidar en solitario de una voz que medita como el Eclesiastés”.\nEl domingo 10 de noviembre continuará el taller de libros ecológicos para niños, desde las 10:00; a las 11:30 poetas como Andrés Landázuri, Omar Balladares, Andrea Freire, Tyrone Maridueña, y otros leerán poesía. A las 16:00 se proyectará “Sylvia”, un homenaje a la poeta Sylvia Plath.\nDesde las 17:00 se harán los lanzamientos de Leyendas de Galápagos, de Mauricio Gil; Tres, de la francesa guayaca Alice Goy Billoud y Nuestra Piel Muerta, de Natalia García Freire. (I)\nMuseo Municipal de la Música Popular Julio Jaramillo abre sus puertas a guianzas virtuales


Tema: Silvia, 1/5 y Sgo.\nSilvia, San Ger�nimo y Santiago (perdon le err� de calle)\nMe hab�a pasado el dato un amigo que la vi� pero estaba con la jermu, asi que anoche la sal� a buscar, estaba con la rubia mariana y otra mas.\nLa mina es f�sicamente muy linda, rubia, pelo lacio hasta los hombros, pocas tetas, y un cuerpito de modelo, flaca y alta, acusa 34 pirulines que los lleva muy bien.\nCuando llegamos al nyx, previa higiene, se desvisti� y pel� un lomazo de primera, con algo de celulitis t�pico de la edad, pero unas formas muy armoniosas, salvo las tetas que eran medio blandas y ca�das.\nEn la acci�n, empez� con un pt con, muy bueno, y despu�s se subi� a domar el potro salvaje que es este portento masculino (Fierrazo viejo nomas!!!!!), se empez� a mover muy bien, y me di cuenta que se estaba calentando, le empec� a pasar la lengua por las orejas y se empez� a transformar, me dec�a que parara, que no quer�a acabar, yo obviamente segu�, le met� el dedo en el culo y ah� me empez� a pegar, mientras se re�a y me dec�a hdp, basta, no quiero acabar!!! jajaj\nbueno, la verdad le di un rato asi hasta que se me fue todo.\nMuy buena atenci�n, me dijo despues que no quer�a acabar porque era el primer cliente, y si terminaba despues no le daba ganas de seguir trabajando.\nLa mina me dijo que est� en San Ger�nimo y obispo, y que circunstancialmente estaba en esa esquina.\nTambien me dijo que hace dos a�os no callejeaba porque se manejaba con clientes fijos pero perdi� el celu.\nOsea, no me dio el celu porque no tiene.\nCola: 8 (es un 10 de forma pero un poquito de ceulitis).\nCuerpo en gral: 9 la vez de lejos y es una modelito.\nAtenci�n: 8 a mi me gfust� mucho.\nReincidencia: si la vielvo a encontrar seguro!!!!!\nGift: $70 o/v fue mas de media hora sin dramas.\nMuy simp�tica y mimosa, me gust� de verdad.\nNo se si entrega el orto, me entusiasm� y ni pregunt�.\nAnoche la encontr� tipo 23 hs, no se bien sus horarios, pero me dijo que siempre estaba de jueves a s�bados, y anoche sali� porque estaba seca.\n�ltima edici�n por Fierrazo12; 29-03-2011 a las 19:22\nRespuesta: Silvia, 1/5 y Sgo.\nFierrazo ud. Es como grifa promueve siempre nuevos valores, aunque esta aparecio en primera de grande ja. Gracias por la valiosa informacion, hay que apuntar a las callejeras porque los allanamientos siguen (unico lugar del pais), un abrazo.\nEsta se retir� como Almeyda, y despues volvi� al ruedo, espero que dure.\nO sea... para tener posibilidades de encontrarla: de jueves a s�bados desde las 23 hasta las 02 en 1� de mayo esquina ob. gelabert y/o sgo del estero. Es as�?\nOjal� se compre celu... porque parece una opci�n interesante.\nGracias por la info; Saludos\nPor lo que decis.. muy bien che. ser�a una opci�n interesante a tener en cuenta. Bien ahi amigacho!\nbuena XP fierrazo, lastima la edad, ya 34 para mi es una veterana y queda tachada automaticamente de mi gatilista.\nla silvia mi amor!!!! (estamos hablando de la santiague�a no?) con razon desde hace un mes mas o menos no ma da bola perdio el celu (de nuevo) la hija de su madre... che no te dijo si siempre esta en esa esquina? gracias\nsi es quien yo creo hace a�os la conoci en la escalerita (eso para que vean que de ahi tambien salen cosas muy buenas) y cuando dejo ahi siempre nos citabamos en la curva rossi y nos ibamos al telo de Ceballos... siempre siempre con ella la pase super genial che (eso si es quien yo creo pero por la despcripcion seguro que si)\n�ltima edici�n por santafesino77; 29-03-2011 a las 18:58\nPerd�n a todos, le err� de calle, es en san ger�nimo y santiago donde la encontr� y para en san ger�nimo y obispo.\nDale con las pendex, ya te banearon amigo!!!!! jajajaj, Un Abrazo.-\nNo estoy de acuerdo en que la mina es bonita, s�lo un 6 para mi gusto, me pidi� $ 100 por un o/v y $ 100 aparte si quer�a el oral sin. Es tan enorme la ca�da en el nivel de escorts de Santa Fe, que esta chirusa ante la mayor demanda de callejeras se anima a pedir esta guita ????, me parece que voy a colgar la gateada en cualquier momento, ya me est� agotando esta situaci�n....\nSoy comegatos pero no rosarino 30-03-2011\nTe pregunto, no le erraste de mina? porque ah� sabe estar mariana, que te pide $100, y ella me dijo que solo estaba de jueves a domingo, y a mi me pidi� $70.\nMuchas gracias por el dato amigo, muy bueno. Si en algun momento conseguis el celu, se agradecera la data. Saludois