Bolsonaro vuelve a dar positivo a covid-19 – Sumarium\nEl presidente de Brasil, Jair Bolsonaro, ha informado este miércoles de que ha vuelto a dar positivo por la COVID-19 en una nueva prueba que se ha realizado, después de ser diagnosticado con la enfermedad hace más de una semana.\nDe forma paralela, ha informado de que está sigue tomando hidroxicloroquina, un fármaco antipalúdico sin eficacia demostrada contra la COVID-19, y que le ha “funcionado”.\n“No recomiendo nada. Recomiendo que vayas a tu médico y hables con él. Al mío, en este caso, un médico militar, se le recomendó hidroxicloroquina y funcionó. Estoy bien, gracias a Dios“, ha dicho Bolsonaro en una transmisión difundida a través de sus redes sociales y recogida por G1.\n“Esperamos que en los próximos días me haga un nuevo examen y, si Dios quiere, todo saldrá bien para que podamos volver pronto“, ha agregado. El presidente participa en reuniones por videoconferencia, aunque se le ha podido ver con frecuencia paseando por el Palacio de Alvorada.\nEn un comunicado, la Secretaría de Comunicación de Brasil ha precisado que Bolsonaro “permanece en el Palacio de Alvorada, residencia oficial, y continúa acompañado por el equipo médico de la Presidencia“, aunque no ha especificado nada referente al aislamiento.\nCASI 40.000 CASOS NUEVOS\nEntretanto, el Ministerio de Salud de Brasil ha confirmado un total de 39.924 nuevos casos de coronavirus en el país, por lo que el balance global se ha elevado hasta los 1.966.748 positivos. Además, en las últimas 24 horas, se han constatado 1.233 nuevas muertes por la COVID-19, que suman 75.366 en total.\nAdemás, las autoridades sanitarias han destacado que 1.255.564 personas ya se han recuperado del coronavirus en Brasil, un número mayor que los casos que permanecen activos, 635.818.\nPor su parte, el balance que ofrece la alianza de medios surgida para contrarrestar la falta de transparencia del Ejecutivo brasileño en torno a la situación de la pandemia en el país, ha cifrado las muertes totales en 75.523 y los casos en 1.970.909.\nTras contabilizar los datos que ofrecen los departamentos de Salud estatales, los medios, entre los que destacan G1 o ‘Folha de Sao Paulo’, han señalado que se han registrado 39.705 casos y 1.261 muertes en las últimas 24 horas.


Cursos de Submarinismo Costa Brava // OWD\nOWD - Aventura submarina con Lassdive\nCursos de submarinismo en la Costa Brava\nRealizar un curso de buceo puede ser una de las experiencias más divertidas y emocionantes. Las aguas turquesas de la Costa Brava proporcionan un lugar ideal para practicar submarinismo y empezar tu aventura de buceo.\nPara conseguir tu primera certificación de buceo, ¡tan solo te llevará dos días y medio! El curso combina el estudio On-line y en el aula, una sesión en piscina y cuatro inmersiones en aguas abiertas, todo ello bajo la supervisión de nuestros instructores de buceo.\nTe enseñaremos a bucear de una manera segura, garantizando el dominio de los ejercicios en cada etapa de formación. Obtendrás la experiencia que necesitas para bucear cómodamente y con total seguridad. ¡Te sentirás como pez en el agua!\nCuando termines el curso de buceo obtendrás la Certificación SSI Open Water Diver.\n¡Acompáñanos a hacer burbujas!


◘ TRABAJOS DE LA DIRECCIÓN MUNICIPAL DE VIALIDAD\nEl Director de Vialidad, Jorge Baraschi informa que se está acondicionando el predio donde se construirá la cancha de futbol del barrio Unión de San Antonio Oeste. Además, en el mismo sector se están desarrollando tareas de reparación en el pluvial de la calle San Martín.\nEn Las Grutas se están repasando las calles del barrio Ampliación del Golfo para su posterior enripiado. Estas son las primeras tareas de una serie de trabajos que se realizarán antes de la temporada.\n◘ TRABAJOS EN EL TENDIDO ELÉCTRICO\nEl Secretario de Servicios Públicos, Gabriel Soria informa que personal de alumbrado público se encuentra trabajando en diferentes sectores de Las Grutas, en la jornada de ayer y de hoy, las tareas se concentraron en la peatonal de calle Viedma, donde se detectaron conexiones clandestinas que causaban desperfectos eléctricos produciendo cortes.\nAdemás se trabajó en el barrio Buchalaufquen y el Golfo Azul, dandole solución a dos sectores apagados araíz de cables cortados.\nAsimismo comunica a los vecinos, que la empresa EDERSA estará trabajando en la reconexión de líneas, por lo que puede haber interrupciones parciales de energía.\n◘ DESAGÜES PLUVIALES: CONTINÚAN LOS TRABAJOS EN EL CRUCE DE VÍAS\nEn el marco de la obra de colocación de los tubos de PVC de 800 mm de diámetro para los desagües pluviales de San Antonio Oeste, se informa a los vecinos que se están desarrollando tareas en el cruce de vías del ferrocarril en la intersección de la calle Sargento Cabral, y que ya finalizaron las mismas sobre la calle Pedro Morón.\nLos trabajos se realizan de manera conjunta con personal de la empresa contratista y personal de Tren Patagónico, a fin de garantizar la estabilidad de los terraplenes y vías del ferrocarril como primer objetivo del cruce. Por ello se solicitan las disculpas correspondientes por las molestias que se causan a la fluidez normal del tránsito en la zona.\nCabe destacar que el proyecto de refuncionalización de accesos que abarca desde la rotonda “Carlos Soria” hasta el Hospital “Aníbal Serra” en San Antonio Oeste, tiene como obra paralela, el desarrollo de los desagües pluviales, y cuenta con una inversión del gobierno nacional para dar solución a la problemática de estos barrios inundables.\nPublicado por Maritima FM en 23:09\nEtiquetas: Prensa Municipalidad de San Antonio Oeste


Papúa Nueva Guinea: atender a más víctimas de violencia sexual y familiar | Médicos Sin Fronteras\n© Philippe Schneider\nEn la clínica 9 Mile, un centro de salud de un bullicioso asentamiento de Port Moresby, MSF ha empezado a ver a pacientes y a formar al personal local para proporcionar atención integrada a las víctimas de violencia sexual y familiar.\nEl primer mes el equipo ya ha tratado a docenas de personas y está previsto ampliar el proyecto a más centros de salud urbanos, y a más centros de apoyo familiar de los principales hospitales de referencia de Port Moresby. Gracias a estos dos enfoques escalonados, las víctimas pueden recibir atención cerca de sus hogares en los centros de salud urbanos, y tienen también acceso a una atención más exhaustiva en los centros de apoyo familiar en caso de que sea necesario.\nAdemás, la organización tiene previsto trabajar con centros de salud y hospitales de referencia en más regiones remotas del país. El equipo proporcionará atención directa y supervisión clínica, con el objetivo de asegurar que más víctimas en Papúa Nueva Guinea tengan acceso a la atención clínica que necesitan de forma apremiante.\nLa supervisora clínica Martha Pogo dice que es crucial que la atención se dispense lo más cerca posible de los hogares de quienes la necesitan, porque las víctimas no siempre pueden acceder fácilmente a los hospitales de referencia debido a un transporte deficiente o a la gravedad de sus heridas.\n“Una mujer embarazada de dos o tres meses a quien su marido había propinado una paliza vino a la clínica” explica Martha. “Había recibido golpes, patadas y puñetazos por todas partes, también en el abdomen. Vive a unas pocas casas de aquí, pero no pudo venir enseguida porque tuvo un aborto tras el incidente y sangraba mucho. Estaba tan débil que tenía que arrastrarse por el suelo. Cuando pudo ponerse en pie y dar un paso tras otro, poco a poco, entró andando a mi consulta y la examiné. Estaba agradecida de poder venir a nuestro centro y recibir ayuda, porque no tenía fuerzas para caminar hasta la parada del autobús.”\nCinco servicios esenciales\nEl proyecto de Port Moresby parte de la experiencia de MSF en la segunda ciudad más grande del país, Lae, donde más de 13.000 víctimas de violencia sexual recibieron asistencia entre finales de 2007 y junio de 2013. Recientemente, la organización ha podido traspasar con éxito el proyecto de Lae al Departamento de Salud de Papúa Nueva Guinea, pero seguirá prestándole apoyo a distancia. En la clínica 9 Mile, Martha forma a responsables de enfermería para que proporcionen el mismo paquete mínimo de cinco servicios esenciales que se proporciona en Lae. Se trata de un protocolo de tratamiento simplificado que asegura que las pacientes reciban los tratamientos más urgentes en una sola sesión. Los cinco servicios comprenden: atención médica urgente de las heridas; primeros auxilios psicológicos; profilaxis para el VIH y medicación para otras enfermedades de transmisión sexual (ETS); anticoncepción de urgencia; y vacunación para prevenir la hepatitis B y el tétanos.\nAunque Martha está formando a personal de enfermería ya experimentado, hay varias lagunas en sus conocimientos. Las pacientes también se sorprenden al saber que pueden prevenir el VIH si vienen al centro durante las primeras 72 horas tras haber sufrido la agresión sexual.\nMartha afirma que en Lae, donde trabajó un año, hay mucho más conocimiento sobre la violencia sexual y se da mucha más importancia al tratamiento médico de las víctimas que en Port Moresby. “Esta situación demuestra lo lejos que hemos llegado.”\nAlgunas pacientes se han perdido un tratamiento urgente debido a la falta de conocimiento médico. La enfermera psicosocial Rolling Morgan explica que una pequeña de seis años, que había sido víctima de abusos sexuales por parte de un miembro de su familia, un año más tarde seguía padeciendo una ETS no tratada. Tras recibir tratamiento en la clínica 9 Mile sus síntomas empezaron a desparecer en el plazo de una semana.\n“Para una niña tan pequeña padecer una ETS crónica es terrible y descorazonador,” admite Rolling. “Que durante todo un año se pasease por ahí sin saber lo que le estaba sucediendo a su organismo, y que los médicos que vio no supiesen o no les importase lo que le pasaba, es escandaloso a todos los niveles. Sin embargo, fue maravilloso poder ayudarla proporcionándole al fin un tratamiento.”\nAdemás de dar atención médica directa, la clínica 9 Mile está adquiriendo reputación como un lugar seguro al que las víctimas pueden acudir y hablar, tanto si su agresión ha sido reciente como si la sufrieron hace tiempo.\n“Estamos en un asentamiento, esta no es necesariamente una zona segura, pero la clínica se está convirtiendo en una lugar al que las personas quieren venir para compartir sus historias con nosotros, porque saben que van a recibir atención de calidad”, declara Rolling.\nMartha Pogo recuerda que la primera paciente que trató el equipo de MSF en la clínica era una adolescente que había sido víctima de la violencia sexual hacía dos años, pero que nunca se había sentido cómoda para hablar de ello. “No padecía ninguna afección medica, solo quería hablar con alguien. Tras dos años, sintió que éramos las personas indicadas con quienes hablar de lo ocurrido,” añade Martha.\nEn Port Moresby, MSF trabaja dentro de las instalaciones de salud existentes, apoyando y formando a los responsables de enfermería. La organización aprecia la buena disposición a colaborar y a aprender un nuevo enfoque que ha demostrado el personal y la dirección de las instalaciones médicas.\nEl equipo de MSF espera que los responsables de enfermería puedan formar a su vez a sus colegas, para que estén en disposición de ofrecer también los cinco servicios esenciales.\n“Me alegra mucho ver a estas jóvenes enfermeras tan apasionadas con algo nuevo para ellas y ver que son ellas las responsables. Con suerte esto va a significar que las víctimas de violencia sexual van a tener acceso a la atención médica que van a necesitar durante mucho tiempo.” concluye Rolling.\nAdemás del proyecto en Port Moresby, MSF trabaja en Tari gestionando un centro de apoyo familiar. MSF también presta atención primaria de salud y atención a la salud materno-infantil en el centro de salud de Buin, en Bougainville. MSF empezó a trabajar en Papúa Nueva Guinea en 1992.\nPapúa Nueva Guinea Violencia sexual


Emprendedor.com - ¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral?\nINICIO LOS NEGOCIOS EMPRENDER ¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral?\n"Encontraremos un camino y si no, lo crearemos" - Aníbal\nHistóricamente, el sistema de mediciones de las empresas ha sido financiero. De hecho, la contabilidad ha sido denominada el "lenguaje de los negocios". Se conoce la existencia de registros contables de transacciones financieras que datan de hace miles de años, cuando fueron utilizados por los egipcios, los fenicios y los sumerios para facilitar las transacciones comerciales.\nUnos cuantos siglos más tarde, durante la era de la exploración, las actividades de las empresas de comercio global fueron medidas y vigiladas por los libros de contabilidad por partida doble. Durante el siglo XIX, la Revolución Industrial engendró gigantescas empresas textiles, ferroviarias, del acero, de máquinas-herramientas y de venta al detalle.\nLas innovaciones en la medición de la actuación financiera de estas organizaciones, jugaron un papel vital en su floreciente crecimiento. Y las innovaciones financieras como la medición de los rendimientos sobre la inversión (ROI) y los presupuestos de caja y de explotación, fueron críticas para el gran éxito de la empresas de principios del siglo xx como DuPont y General Motors.\nLa tendencia, posterior a la Segunda Guerra Mundial, de diversificar las empresas creó una demanda intracorporativa, así como informes y evaluación de la actuación de las unidades de negocio, una práctica utilizada ampliamente por empresas diversificadas como General Electric, y que se hizo famosa, si no célebre, por los rigurosos informes y controles financieros de Harold Geneed en IT&T.\nAhora, cuando nos hallamos al final del siglo XX, la dimensión financiera de la actuación de la unidad de negocio ha sido altamente desarrollada. Sin embargo, muchos comentaristas han criticado el amplio, e incluso exclusivo, uso de las mediciones financieras en los negocios.\nEn el fondo, un énfasis excesivo en la consecución y mantenimiento de resultados financieros a corto plazo, puede hacer que las empresas inviertan excesivamente a corto plazo, y demasiado poco en la creación de valor a largo plazo especialmente por lo que respecta a los activos intangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuro.\nVeamos un ejemplo concreto. La FMC Corporation a lo largo de los años 70 y 80 produjo una de las mejores actuaciones financieras entre todas las grandes corporaciones norteamericanas. Sin embargo, en 1992 un nuevo equipo de gestión realizó una revisión estratégica para determinar la mejor evolución futura para aumentar al máximo el valor de los accionistas. La revisión sacó la conclusión de que, a pesar de que seguía siendo necesaria una excelente actuación de funcionamiento a corto plazo, la empresa debía lanzar una nueva estrategia de crecimiento.\nLarry Brady, presidente de FMC, recordaba: "Siendo una empresa altamente diversificada, (...) la medida de los rendimientos sobre el capital empleado (ROCE) era especialmente importante para nosotros. Al llegar a fin de año recompensábamos a los gerentes de división que alcanzaban una actuación financiera prevista. Habíamos dirigido la empresa así durante los 20 años anteriores y habíamos tenido éxito. Pero cada vez era menos claro de dónde vendría el crecimiento futuro y hacia dónde debía mirar la empresa para conseguir entrar con éxito en áreas nuevas. Nos habíamos convertido en una empresa con un alto rendimiento sobre las inversiones, pero teníamos menos potencial de crecimiento futuro. Tampoco estaba claro en nuestros informes financieros la clase de progresos que estábamos haciendo a la hora de poner en práctica iniciativas a largo plazo."\nEs inevitable que, a medida que se presiona a los directivos para que alcancen unos objetivos financieros a corto plazo consistentes y excelentes, se hagan trueques que limiten la búsqueda de inversiones en oportunidades de crecimiento. Y aún peor, la presión para conseguir una actuación financiera a corto plazo puede hacer que la empresa reduzca sus gastos en el desarrollo de nuevos productos, la mejora de procesos, el desarrollo de los recursos humanos, tecnología de la información, bases de datos y sistemas, así como en clientes y desarrollo del mercado.\nA corto plazo, el modelo de contabilidad financiera informa que estos recortes en los gastos son aumentos en los beneficios, incluso cuando las reducciones han canibalizado las existencias de activos de una empresa, y su capacidad de creación de un valor económico futuro. Por otra parte, una empresa podría incrementar al máximo los resultados financieros a corto plazo, explotando a los clientes a través de unos precios altos o un menor servicio. A corto plazo, estas acciones realzan la rentabilidad, pero la falta de lealtad y satisfacción del cliente dejará a la empresa altamente vulnerable ante las incursiones de la competencia.\nAquí tenemos otro ejemplo. Hasta mediados de los años 70, Xerox había disfrutado de un virtual monopolio en las fotocopiadoras de papel normal. Xerox no vendía sus máquinas; las alquilaba, y percibía unos ingresos por cada copia que se hacía en esas máquinas. Las ventas y los beneficios procedentes del alquiler de máquinas y de artículos como papel y toner eran grandes y crecientes.\nPero los clientes, aparte de la preocupación por el alto costo de las copias, para lo que no había ninguna alternativa disponible, estaban contrariados por la alta tasa de averías y mal funcionamiento de esas máquinas tan caras. En lugar de volver a diseñar las máquinas para que se averiaran con menor frecuencia, los ejecutivos de Xerox vieron una oportunidad de incrementar aún más sus resultados financieros. Permitieron la compra directa de sus máquinas, y luego establecieron una amplia fuerza de servicio técnico, como un centro de beneficios separado, para reparar las máquinas averiadas en el domicilio de los clientes.\nA consecuencia de la demanda de estos servicios, esta división se convirtió pronto en un contribuyente sustancial al crecimiento de los beneficios de Xerox. Además, como no podía hacerse nada mientras se esperaba a que llegara el técnico de averías, las empresas compraban máquinas adicionales, y por lo tanto las ventas y los beneficios crecieron aún más. Así pues, todos los indicadores financieros - crecimiento de ventas y beneficio, rendimiento sobre las inversiones - señalaban la existencia de una estrategia de mucho éxito.\nPero los clientes seguían enfadándose día a día. Ellos no querían que su proveedor fuera excelente en tener una soberbia fuerza de servicio a domicilio. Lo que ellos querían eran unas máquinas rentables que no se averiaran. Cuando los competidores japoneses y estadounidenses fueron capaces de ofrecer máquinas que producían copias de una calidad parecida o aún mejor, que no se averiaban, y que tenían un precio menor, fueron acogidos con los brazos abiertos por los insatisfechos y desleales clientes de Xerox.\nXerox, una de las empresas norteamericanas de más éxito entre 1955 y 1975, casi quebró. Sólo con un nuevo director general, que sentía pasión por la calidad y el servicio al cliente y que la comunicó a toda la organización, pudo hacer que la empresa diera un giro notable durante los años 80.\nLas medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de la organización a través de los entornos competitivos. Les faltan indicadores que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos durante el período contable más reciente. Los indicadores financieros nos dicen algo, pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas, y no consiguen proporcionar una guía adecuada para las acciones que hay que realizar hoy y el día después, para crear un valor financiero futuro.\nEl Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación. Muchas empresas han adoptado declaraciones de misión, para comunicar valores y creencias fundamentales a todos los empleados. La declaración de misión trata creencias fundamentales e identifica mercados objetivos y productos fundamentales. Por ejemplo:\n"Ser la empresa de más éxito en el negocio de las líneas aéreas."\n"Ser la mejor institución financiera en los mercados que hemos seleccionado."\nLas declaraciones de misión deben proporcionar inspiración. Deben proporcionar energía y motivación a la organización. Pero las declaraciones de misión inspiradoras y los eslóganes no son suficientes. Tal y como Peter Senge observó: "Muchos líderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas que galvanicen a una organización. Hemos estado careciendo de una disciplina para traducir la visión individual en una visión compartida."\nComo ejemplo concreto, Norman Chambers, el director general de Rockwater, una empresa de construcciones submarinas, dirigió un esfuerzo de dos meses de duración, entre ejecutivos de alta dirección y jefes de proyecto, a fin de desarrollar una declaración detallada de misión. Muy poco después de haber distribuido esta declaración de misión, Chambers recibió una llamada telefónica de un jefe de proyecto que se encontraba en una plataforma de perforación en medio del mar del Norte. "Norm, quiero que sepas que yo creo en la declaración de misión. Quiero actuar de acuerdo con la declaración de misión. Estoy aquí con un cliente. ¿Qué es lo que se supone que tengo que hacer? ¿Cómo debería comportarme cada día, durante toda la vida de este proyecto, para cumplir con nuestra declaración de misión?" Chambers se dio cuenta de que existía un gran vacío entre la declaración de misión y las acciones diarias de los empleados.\nEl Cuadro de Mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. El Cuadro de Mando proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.\nAl articular los resultados que la organización desea, y los inductores de esos resultados, los altos ejecutivos esperan canalizar las energías, las capacidades y el conocimiento concreto de todo el personal de la organización hacia la consecución de los objetivos a largo plazo. Mucha gente piensa que los indicadores son una herramienta para controlar el comportamiento y para evaluar la actuación pasada.\nLas medidas del Cuadro de Mando Integral deben utilizarse de una forma distinta: para articular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia del negocio, y para coordinar a alinear las iniciativas individuales, de la organización y multi-departamentales, a fin de conseguir un objetivo común. Utilizado de esta forma, el Cuadro de Mando no se esfuerza por hacer que los individuos y las unidades de la organización sigan un plan preestablecido, el objetivo tradicional del sistema de control.\nEl Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de control. Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas más duras, y las más suaves y subjetivas.\nAunque la multiplicidad de indicadores en un Cuadro de Mando Integral, aparentemente puede confundir, los Cuadros de Mando construidos adecuadamente, como veremos, contienen una unidad de propósito, ya que todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada.\nEl CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.\nLos objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o más recientemente por el valor añadido económico. Otros objetivos financieros pueden ser el rápido crecimiento de las ventas o la generación de cash flow.\nEn la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o genéricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada.\nLos indicadores fundamentales incluyen\nla adquisición de nuevos clientes,\nla rentabilidad del cliente y\nla cuota de mercado en los segmentos seleccionados.\nPero la perspectiva del cliente debe incluir también indicadores del valor añadido que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos. Los inductores de segmentos específicos de los clientes fundamentales representan esos factores que son críticos para que los clientes cambien, o sigan siendo fieles a sus proveedores.\nPor ejemplo, los clientes pueden valorar unos plazos de tiempos de espera cortos y una entrega puntual. O una corriente constante de productos y servicios innovadores. O un proveedor que sea capaz de anticiparse a sus necesidades emergentes de desarrollar nuevos productos y enfoques para satisfacer esas necesidades.\nLa perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior.\nentregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados, y\nLas medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización. La perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el del CMI a las mediciones de la actuación.\nLos enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes. Pueden ir más allá de las medidas financieras de la actuación, incorporando medidas de calidad y basadas en el tiempo. Pero siguen centrándose en la mejora de los procesos existentes. Sin embargo, el enfoque del CMI acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente.\nPor ejemplo, una empresa puede darse cuenta de que debe desarrollar un proceso para anticiparse a las necesidades de los clientes, o una para entregar nuevos servicios que el cliente seleccionado valora. Los objetivos del CMI de los procesos internos realzarán algunos procesos, varios de los cuales puede que en la actualidad no se estén llevando a cabo, y que son más críticos para que la estrategia de una organización tenga éxito.\nLa segunda novedad del enfoque CMI es incorporar procesos innovadores a la perspectiva del proceso interno. Los sistemas tradicionales de medición de la actuación se centran en los procesos de entrega de los productos y servicios de hoy a los clientes de hoy. Intentan controlar y mejorar las operaciones existentes que representan la onda corta de la creación de valor.\nEsta onda corta de creación de valor empieza con la recepción de un pedido procedente de un cliente ya existente, que solicita un producto (o servicio) ya existente, y termina con la entrega del producto al cliente. La organización crea valor al producir, entregar y servir este producto al cliente a un costo inferior al precio que recibe. Pero los inductores del éxito financiero a largo plazo pueden exigir que una organización cree unos productos y servicios completamente nuevos que satisfagan las necesidades emergentes de los clientes actuales y futuros.\nEl proceso de innovación, la onda larga - o ciclo - de la creación de valor para muchas empresas, un inductor más poderoso de la actuación financiera futura que el ciclo a corto plazo. La habilidad de muchas empresas en gestionar con éxito un proceso de muchos años de desarrollo de producto' o desarrollar una capacidad para alcanzar unas categorías de clientes completamente nuevas, puede ser más importante para la actuación económica futura que el gestionar las operaciones ya existentes de una forma eficiente consistente y sensible.\nSin embargo, los directivos no han de elegir entre estos dos procesos internos vitales. La perspectiva del proceso interno del Cuadro de Mando Integral incorpora objetivos y medidas para el ciclo de innovación de onda larga, así como para el ciclo de operaciones de onda corta.\nLa cuarta perspectiva del Cuadro de Mando Integral, la formación o aprendizaje y el crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe construir'para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores más críticos para el éxito actual y futuro.\nEs poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes utilizando las tecnologías y capacidades actuales. Además, la intensa competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas. La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.\nLos objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del Cuadro de Mando Integral revelarán grandes vacíos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo, mostrarán qué será necesario para alcanzar una actuación que represente un gran adelanto. Para llenar estos vacíos, los negocios tendrán que invertir en la recalificación de empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la información y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización.\nEstos objetivos están articulados en la perspectiva de crecimiento y formación del Cuadro de Mando Integral. Al igual que con la perspectiva del cliente, las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados genéricos -satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades de los empleados junto con los inductores específicos de estas medidas genéricas, como unos índices detallados y concretos para el negocio involucrado de las habilidades concretas que se requieren para el nuevo entorno competitivo.\nLas capacidades de los sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad en tiempo real, de la información fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos, que se facilita a los empleados que se encuentran en primera línea de la toma de decisiones y de actuación. Los procedimientos de la organización pueden examinar la coherencia de los incentivos a empleados con los factores de éxito general de la organización y con las tasas de mejora, medida en los procesos críticos internos y basados en los clientes\nResumiendo, el Cuadro de Mando Integral traduce la visión y la estrategia en objetivos e indicadores, a través de un conjunto equilibrado de perspectivas. El Cuadro de Mando incluye indicadores de los resultados deseados, así como los procesos que impulsarán los resultados deseados para el futuro.\nLa Vinculación de los Indicadores para Formar una Sola Estrategia\nPuede que muchas empresas ya estén utilizando una mezcla de medidas financieras y no financieras, incluso en revisiones de alta dirección y para comunicar con el consejo de administración. Especialmente en los últimos años, el enfoque renovado sobre los clientes y la calidad del proceso ha hecho que muchas organizaciones sigan la pista y comuniquen medidas sobre la satisfacción y quejas de los clientes, los niveles de defectos del proceso y los productos, y fechas de entrega no cumplidas.\nEn Francia, las empresas han desarrollado y utilizado durante más de dos décadas el Tableau de Bord, un Cuadro de Mando de indicadores clave del éxito de las organizaciones. El Tableau de Bord ha sido diseñado para ayudar a los empleados a "pilotar" la organización gracias a la identificación de factores clave del éxito, especialmente aquellos que pueden medirse como las variables básicas.\nUn Cuadro de Mando de indicadores financieros y no financieros proporciona un "Cuadro de Mando Integral". Nuestra experiencia es que los mejores Cuadros de Mando Integrales son algo más que una colección de indicadores críticos o factores clave del éxito.\nLas múltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. La metáfora que podemos utilizar es la de un simulador de vuelo, no la de un tablero de indicadores. Al igual que un simulador de vuelo, el Cuadro de Mando ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables críticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles de feedback que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia. Los vínculos deben incorporar tanto las relaciones de causa-efecto como mezclas de las medidas de los resultados y los inductores de la actuación.\nLas relaciones de causa-efecto\nUna estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. El sistema de medición debe establecer de forma explícita las relaciones (hipótesis), entre los objetivos (y medidas) en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. La cadena de causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas de un Cuadro de Mando Integral, sin excepción.\nPor ejemplo, los rendimientos sobre el capital empleado pueden ser una medida de Cuadro de Mando en la perspectiva financiera. El inductor de esta medida podría ser las ventas repetidas y ampliadas a los clientes existentes, el resultado de un alto grado de fidelidad entre esos clientes. Así pues, la lealtad del cliente se incluye en el Cuadro de Mando (en la perspectiva del cliente) porque se espera que tenga una gran influencia en el ROCE. Pero ¿cómo conseguirá la organización la fidelidad de los clientes?\nUn análisis de las preferencias de los clientes puede poner de relieve que la entrega puntual de pedidos (EPP) es altamente valorada por ellos. Así pues, se espera que la EPP conduzca a una mayor fidelidad de los clientes, que a su vez se espera que conduzca a una mejor actuación financiera. Así pues, tanto la fidelidad del cliente como la EPP se incorporan a la perspectiva del cliente dell Cuadro de Mando.\nEl proceso sigue adelante preguntando en qué procesos internos debe sobresalir la empresa para conseguir una entrega puntual excepcional. Puede que para que el negocio alcance una EPP mejorada tenga que conseguir unos tiempos de ciclo cortos en los procesos operativos y en los procesos internos de alta calidad, factores ambos que pueden ser medidas del Cuadro de Mando en la perspectiva interna. ¿Y de qué forma pueden las organizaciones mejorar la calidad y reducir los ciclos temporales de sus procesos internos? Entrenando y mejorando las habilidades de sus empleados de operaciones, un objetivo que sería un candidato para la perspectiva de crecimiento y formación.\nDe una forma similar, el trabajo reciente en la cadena de beneficio del servicio ha puesto de relieve las relaciones causales entre la satisfacción de los empleados, la satisfacción de los clientes, la fidelidad de los clientes, la cuota de mercado y, finalmente, la actuación financiera.\nAsí pues, un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio. Debe identificar y hacer que sea explícita la secuencia de hipótesis respecto a las relaciones de causa-efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuación de esos resultados.\nCada una de las medidas seleccionadas para un Cuadro de Mando Integral debe ser un elemento en una cadena de relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización.\nLos inductores de la actuación\nUn buen Cuadro de Mando Integral debe tener también una mezcla de medidas de resultados y de inductores de actuación. Las medidas de resultados, sin los inductores de actuación, no comunican la forma en que hay que conseguir los resultados. Tampoco proporcionan una indicación puntual de si la estrategia se lleva a cabo con éxito.\nPor el contrario, los inductores de la actuación -como los tiempos de los ciclos y tasas de defectos -, sin medidas de los resultados, pueden hacer que la unidad de negocio sea capaz de conseguir unas mejoras operativas a corto plazo, pero no conseguirán poner de relieve si las mejoras operativas han sido transformadas en un negocio aumentado con clientes nuevos y actuales, y, finalmente, en una mejor actuación financiera.\nUn buen Cuadro de Mando General debe tener una mezcla adecuada de resultados (indicadores históricos) y de inductores de la actuación (indicadores previsionales) de la estrategia de la unidad de negocio.\nEl Cuadro de Mando debe ser la traducción de la estrategia de la unidad de negocio en un conjunto vinculado de medidas, que definan tanto los objetivos estratégicos a largo plazo como los mecanismos para alcanzar estos objetivos.\n¿Deberían Eliminarse los Indicadores Financieros?\nEl componente objetivo financiero de un Cuadro de Mando Integral ¿es importante para conducir la actuación a largo plazo de la organización?\nComo ya hemos visto, algunos críticos ven la orientación a corto plazo de muchos directivos, que surgen y son inherentes al intento de conseguir unos objetivos financieros para medidas como los rendimientos sobre el capital empleado, dividendos por acción o incluso el precio actual de las acciones.\nHay varios críticos que abogan por la completa eliminación de las medidas financieras, a la hora de medir la actuación de la unidad de negocio. Arguyen que en la competición global, conducida por la tecnología y de cara al cliente, las medidas financieras proporcionan unas directrices de éxito muy pobres. Instan a los directivos para que se centren en la mejora de la satisfacción del cliente, de la calidad, de los tiempos de los ciclos, y de las habilidades y motivación de los empleados.\nDe acuerdo con esta teoría, a medida que las empresas hagan mejoras fundamentales en sus operaciones, las cuentas financieras se arreglarán solas. No todas las empresas son capaces de transformar las mejoras en calidad y en satisfacción del cliente en resultados financieros de un mínimo aceptable.\nTomemos el ejemplo de una empresa de electrónica que durante el período de 1987 a 1990 había hecho unas notables mejoras en su actuación de calidad y de entrega puntual. La tasa de defectos cayó en un factor de 10, la rentabilidad se duplicó, y las fechas de entrega incumplidas cayeron de un 30 % al 4 %. Sin embargo, estas importantes mejoras en calidad, productividad y en el servicio al cliente no consiguieron producir beneficios financieros.\nDurante el mismo periodo de tres años, esta empresa que antes estaba en crecimiento tuvo una actuación financiera pobre y los desilusionados accionistas vieron como el precio de las acciones de la empresa bajaba un 70 %. ¿Cómo pudo darse un resultado tan anómalo?\nMuchos programas de mejora de calidad y de productividad expanden en gran manera la capacidad efectiva de la organización. A medida que las empresas mejoran su calidad y sus tiempos de respuesta, eliminan la necesidad de construir, inspeccionar y rehacer productos que no son conformes y ya no necesitan gente o sistemas para reprogramar y agilizar los pedidos demorados.\nEn general, una vez que una empresa elimina el desperdicio y los defectos, deja de rehacer, reprogramar, cambiar los pedidos y los envíos, y gana una mayor integración entre los proveedores, operaciones internas y clientes, es capaz de realizar la misma cantidad de producción con una demanda mucho menor sobre los recursos. Pero entre el corto y el medio plazo, ya se han realizado compromisos sobre la mayoría de los recursos de la organización; una situación que se describe con frecuencia cómo tener unos costos "fijos" altos.\nAsí pues, la reducción de las demandas sobre los recursos crea una capacidad a la que no se está acostumbrado, pero pocas reducciones sustanciales en los gastos. Pero ¿qué hay acerca de las mejoras en satisfacción del cliente, es decir, entregar pedidos con cero defectos con una perfecta y puntual entrega? Si las ventas a clientes se mantienen o bajan, puede deberse a que éstos no están en condiciones de recompensar a sus mejores proveedores con un aumento en las compras.\nLa empresa que hemos descrito antes era el proveedor número uno para muchos de sus clientes. Los clientes pueden querer quedarse con uno o dos proveedores, a fin de no depender completamente de un único proveedor. Si los clientes no pueden o no quieren darle más volumen de negocio a un proveedor, y si el proveedor se resiste a despedir empleados (nada irrazonable, ya que los empleados fueron la fuente de las mejoras de calidad, productividad y servicio al cliente), las mejoras operativas no se traducen fácilmente en una rentabilidad más alta.\nLos resultados financieros mejorados no son un resultado automático del programa de mejora operativa para mejorar la calidad y reducir los tiempos de los ciclos. Los balances y unos indicadores financieros periódicos han de seguir teniendo un papel esencial a la hora de recordar a los ejecutivos que la mejora de la calidad, de los tiempos de respuesta, de la productividad y de los nuevos productos son medios para un fin, no el fin en sí mismo. Tales mejoras únicamente benefician a una empresa cuando pueden ser traducidas en una mejoría de las ventas, en menores gastos operativos o en una mayor utilización de los activos.\nNo todas las estrategias a largo plazo son rentables. En los años 80, a IBM, Digital Equipment Corporation y General Motors no les faltaba visión a largo plazo. Estas empresas hicieron enormes inversiones en tecnologías de fabricación muy avanzadas, así como en calidad e investigación y desarrollo. Pero las visiones que les guiaban y su modelo de negocio para tener éxito diferían de lo que sus mercados estaban recompensando en ese momento. No reconocieron lo suficientemente pronto que el fracaso de sus indicadores financieros en responder a su estrategia de inversión era un claro aviso de que tenían que volver a examinar las asunciones básicas de su estrategia.\nEl fracaso en la conversión de una actuación operativa mejorada en una actuación financiera mejorada debe hacer volver a los ejecutivos al tablero de dibujo, para pensar de nuevo en la estrategia de la empresa o en sus planes de puesta en práctica. Las empresas con una actuación de funcionamiento muy mejorada han de identificar la forma de aumentar las ventas a los clientes existentes, la forma de comercializar los nuevos productos con capacidades atractivas, y cómo comercializar los productos y servicios de la empresa a clientes y segmentos de mercado completamente nuevos.\nEstos nuevos segmentos, inicialmente inaccesibles, pueden convertirse en valiosos clientes gracias a las capacidades mejoradas, en cuanto a menor costo, una actuación superior, o una mejor calidad, entrega y servicio al cliente. Un amplio sistema de indicadores y de gestión ha de especificar la forma en que las mejoras en operaciones, servicio al cliente y nuevos productos y servicios se vinculan a una actuación financiera mejorada, a través de mayores ventas, mayores márgenes operativos, una más rápida rotación de los activos y menores gastos operativos.\nEl Cuadro de Mando Integral ha de poner un gran énfasis en los resultados financieros. Por último, deben vincularse las trayectorias causales de todas las medidas de un Cuadro de Mando con los objetivos financieros. El Cuadro de Mando obtiene los beneficios, al mantener las mediciones financieras como resultados últimos, sin la miopía y distorsión que dimanan de un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras a corto plazo.\nLas cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral han demostrado ser válidas a través de una amplia variedad de empresas y sectores. Pero las cuatro perspectivas deben ser consideradas como una plantilla, y no como un corsé o una camisa de fuerza. No existe ningún teorema matemático que diga que las cuatro perspectivas son a la vez necesarias y suficientes.\nAún no conocemos empresas que no utilicen las cuatro perspectivas, pero, dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, pueden necesitarse una, o más perspectivas adicionales. Por ejemplo, algunas personas han expresado su preocupación respecto a que, a pesar de que el Cuadro de Mando Integral reconoce, explícitamente, los intereses de los accionistas y los clientes, no incorpora explícitamente los intereses de otros grupos de interés como los empleados, los proveedores y la comunidad.\nEs cierto que la perspectiva de los empleados está incorporada virtualmente en todos los Cuadros de Mando dentro de la perspectiva de formación y crecimiento. De forma similar, si unas fuertes relaciones con los proveedores forman parte de la estrategia que conduce a un avance espectacular de cara al cliente o a una actuación financiera, los inductores de las medidas del resultado y de la actuación en las relaciones con los proveedores, deben ser incorporados dentro de la perspectiva de proceso interno de la organización.\nPero creemos que no todos los grupos de interés tienen derecho de forma automática a tener una posición en el Cuadro de Mando de una unidad de negocio. Los resultados y los inductores de la actuación del Cuadro de Mando deben medir esos factores que crean una ventaja competitiva y unos avances espectaculares para la organización.\nTomemos el ejemplo de una empresa química que deseaba crear una perspectiva completamente nueva, para reflejar las consideraciones medioambientales. Les desafiamos:\n"Mantener limpio el medio ambiente es importante. Las empresas deben cumplir las leyes y las reglas, pero este cumplimiento o conformidad no parece ser la base de una ventaja competitiva."\nEl director general y otros altos ejecutivos respondieron inmediatamente:\n"No estamos de acuerdo. Nuestra franquicia se encuentra bajo grandes presiones en muchas de las comunidades en que operamos. Nuestra estrategia es ir mucho más allá de lo que exigen las leyes y normas actuales, a fin de que en todas las comunidades se nos vea, no sólo como unos ciudadanos corporativos respetuosos de la ley, sino como ciudadanos corporativos sobresalientes, desde el punto de vista tanto medioambiental como por crear unos trabajos productivos, seguros y bien pagados. Si las normas se endurecen, algunos de nuestros competidores pueden perder su franquicia, pero nosotros esperamos habernos ganado el derecho a seguir adelante con nuestras operaciones."\nTodos ellos insistieron en que una actuación medioambiental y de cara a la comunidad era la parte central de la estrategia de esa empresa y que ser una parte integral de su Cuadro de Mando.\nAsí pues, todos los intereses de los grupos de interés, cuando son vitales para el éxito de la estrategia de la unidad de negocio, pueden ser incorporados a un Cuadro de Mando Integral. Sin embargo, los objetivos de los grupos de interés no deben ser añadidos al Cuadro de Mando a través de un conjunto aislado de medidas que los directivos deben mantener controladas.\nOtros sistemas de control y de mediciones pueden establecer requisitos de diagnóstico y de conformidad, de una forma mucho más eficaz que el Cuadro de Mando Integral. Las medidas que aparecen en el Cuadro de Mando Integral deberían estar completamente, integradas en la cadena de vinculaciones de acontecimientos causales que definen y cuentan la historia de la estrategia de la unidad de negocio.\nLa Unidad Organizativa para un Cuadro de Mando Integral\nAlgunas empresas operan dentro de un solo sector económico. Es cierto que algunas de las primeras aplicaciones del Cuadro de Mando Integral fueron para empresas en posiciones particulares del sector de los semiconductores, como Advanced Micro Devices (AMD) y Analog Devices, o en un segmento concreto del sector de los ordenadores, como Apple Computer.\nEstas empresas desarrollaron cuadros de mando integrales que además eran cuadros de mando corporativos (el término utilizado en Analog Devices). Sin embargo, la mayoría de las corporaciones son tan variadas que construir un Cuadro de Mando a nivel corporativo puede ser una primera empresa difícil.\nLos Cuadros de Mando integrales están mejor definidos para las unidades estratégicas de negocio (UEN). Una unidad estratégica de negocio ideal, para un Cuadro de Mando Integral, conduce las actividades a través de toda una cadena de valor:\nEsta clase de UEN tiene sus propios productos y clientes, canales de marketing y de distribución, así como instalaciones de producción. Y, lo más importante, posee una estrategia bien definida.\nUna vez que se ha desarrollado un Cuadro de Mando Integral para una UEN, se convierte en la base de Cuadros de Mando Integrales para departamentos y unidades funcionales dentro de la UEN. Las declaraciones de misión y estrategia para departamentos y unidades funcionales pueden definirse dentro del marco establecido por la misión, estrategia y Cuadro de Mando de la unidad de negocio. Luego, los gerentes de departamento y unidades funcionales pueden desarrollar sus propios Cuadros de Mando, que serán consistentes con la UEN y ayudarán a cumplir su misión y estrategia.\nDe este modo, el Cuadro de Mando de la UEN se desliza en cascada hasta llegar a los centros locales de responsabilidad dentro de la UEN, permitiendo que todos los centros de responsabilidad trabajen, de una forma coherente, hacia la consecución de los objetivos de la UEN.\nLo importante para saber si un departamento o una unidad funcional debería tener un Cuadro de Mando Integral, es averiguar si la unidad de la organización tiene (o debería tener) una misión, una estrategia, unos clientes (internos o externos) y unos procesos internos que le permitan realizar su misión y estrategia. Si es así, la unidad es un candidato válido para un Cuadro de Mando Integral.\nSi la unidad organizativa es definida con demasiada amplitud, digamos más allá de una unidad estratégica de negocio, puede ser difícil definir una estrategia coherente e integrada. En lugar de ello, los objetivos y medidas del Cuadro de Mando pueden terminar siendo un promedio o una mezcla de varias estrategias distintas.\nPor ejemplo, al principio, intentamos ayudar a una empresa de gases industriales a crear un Cuadro de Mando. Desde el primer momento quedó claro que la empresa tenía tres unidades de negocio distintas, y cada una de ellas estaba definida por un canal único de distribución que tenía diferentes estrategias y clientes. Se demostró que era mucho más sencillo construir cuadros de mando para cada UEN individual, definida por sus canales únicos de distribución.\nSin embargo, es frecuente que incluso las corporaciones que engloban varias UEN, que son en cierto modo independientes, hayan empezado a desarrollar un cuadro de mando Integral a nivel corporativo. Esta clase de Cuadro de Mando de nivel corporativo establece un marco común, una plantilla corporativa, sobre los temas y puntos de vista comunes que deben ser puestos en práctica en los cuadros de mando desarrollados en la UEN individual. El cuadro de mando corporativo también establece la forma en que la corporación añade valor, más allá del valor creado por la colección de UEN que operan como unidades independientes.\n¿Posicionamiento Estratégico o Motivación por las Competencias Centrales / Capacidades?\nEnfocaremos la estrategia como la elección de los segmentos de mercado y de cliente que la unidad de negocio tiene la intención de servir, la identificación de los procesos críticos internos en que la unidad debe sobresalir, para hacer llegar la propuesta de valor a los clientes que se encuentran en los segmentos de mercado seleccionados, y la selección de las capacidades individuales y de la organización exigidas por los objetivos internos, de clientes y financieros.\nEste enfoque es consistente con el análisis de la industria y de la competencia que se articula en varios de los libros sobre estrategia corporativa de Michael Porter. Hemos visto que este enfoque funciona bien en docenas de organizaciones. Por otra parte, algunas empresas compiten explotando capacidades únicas, recursos y competencias centrales.\nPor ejemplo, Honda apalanca sus capacidades de diseño y construcción de soberbios motores en segmentos de mercado - motocicletas, automóviles, cortadoras de césped, utilitarios - en los que esta capacidad les proporciona una ventaja competitiva. Canon equilibra sus capacidades, de calidad mundial, en óptica y miniaturización, que se desarrollaran inicialmente para las cámaras, con otros productos, como las máquinas copiadoras y de fax y las impresoras para ordenador.\nLas empresas que despliegan una estrategia basada en las competencias centrales o unas capacidades únicas puede que deseen iniciar sus procesos de planificación estratégica identificando estas competencias y capacidades críticas para sus perspectivas de proceso interno, y luego, para la perspectiva del cliente, seleccionando segmentos de clientes y de mercado en que estas competencias y capacidades son de la máxima importancia para entregar valor al cliente.\nEl Cuadro de Mando Integral es, primordialmente, un mecanismo para la puesta en práctica de una estrategia, no para la formulación de la misma. Puede acomodar o incluir cualquiera de los dos enfoques para formular la estrategia de la unidad de negocio; empezar desde la perspectiva del cliente, o empezar desde unas capacidades excelentes de proceso interno de negocio. Para cualquier enfoque que la alta dirección de la UEN utilice para formular su estrategia, el Cuadro de Mando Integral le proporcionará un mecanismo inapreciable para traducir esa estrategia en objetivos, medidas y fines concretos, y para controlar y vigilar la puesta en práctica de esa estrategia durante periodos subsiguientes.\nApéndice: Las Limitaciones de las Mediciones Financieras de la Actuación de Negocios\nExisten varios informes que han expresado la preocupación con respecto a un énfasis excesivo sobre las medidas financieras de la actuación corporativa.\nEl proyecto Harvard Business School Council on Competitiveness identificó las siguientes diferencias sistemáticas entre las inversiones realizadas por corporaciones norteamericanas y las realizadas en Japón y Alemania:\nEl sistema norteamericano apoya menos las inversiones corporativas a largo plazo, a causa del énfasis puesto en la mejora de los rendimientos a corto plazo, para influir en los precios actuales de las acciones.\nEl sistema norteamericano favorece aquellas formas de inversión en que los rendimientos son más fácilmente mensurables: ello conduce a una infrainversión en activos intangibles -innovación de productos y procesos, capacitación de los empleados, satisfacción del cliente-, cuyos rendimientos a corto plazo son más difíciles de medir.\nEl sistema norteamericano conduce a un exceso de inversión en activos que puede ser valorados fácilmente (como, por ejemplo, a través de fusiones y adquisiciones) y a una infrainversión en proyectos de desarrollo interno, cuyos rendimientos son más difíciles de valorar.\nEl sistema norteamericano permite que las empresas con bases de activos muy fuertes (como recursos naturales, empresas de bienes de consumo con unas marcas muy potentes y empresas cinematográficas y de radiodifusión) operen de una forma ineficaz, sin explotar totalmente sus activos infravalorados, siempre que los ingresos a corto plazo sean satisfactorios. Convertir en efectivo el valor procedente de los activos de estas empresas exige costosas innovaciones financieras, que comprenden ofertas públicas de adquisición hostiles, adquisición apalancada de la totalidad de las acciones y la emisión de bonos basura.\nRecibimos evidencias adicionales procedentes de inversores externos, que expresan su insatisfacción al ver únicamente, informes financieros de actuaciones pasadas. Quieren información que les ayude a prever la actuación futura de empresas en las que ellos han invertido su capital (o en las que están pensando invertir).\nPor ejemplo, Peter C. Lincoln, vicepresidente de la U.S. Steel and Carnegie Pension Fund, manifestó: "La medición de la actuación no financiera - como la medición de la satisfacción del cliente, o la velocidad con que los nuevos productos salen de la fase de desarrollo - sería muy útil para los inversores y los analistas. Las empresas deberían difundir esta clase de información, a fin de proporcionar un cuadro completo de sus operaciones."\nLa preocupación respecto al excesivo énfasis en las medidas de la actuación financiera ha llegado incluso a la más importante de las asociaciones profesionales de contables públicos estadounidenses.\nUn comité especial de alto nivel sobre los informes financieros del American Institute of Certified Public Accountants, reforzó nuestra preocupación respecto a la dependencia exclusiva de informes financieros para medir la actuación de las empresas: "El usuario se centra en el futuro, mientas que los informes de las empresas actuales se centran en el pasado. A pesar de que la información sobre el pasado es un indicador útil de la actuación futura, los usuarios también necesitan una información que mire hacia delante."\nEl comité reconoció la importancia de informar sobre lo bien, o mal, que las empresas están creando valor para el futuro. Recomendó vincular la información sobre la actuación de la empresa, con la visión estratégica de la dirección: "Muchos usuarios desean ver a una empresa a través de los ojos de la dirección, para que les ayude a comprender la perspectiva de la dirección y predecir a dónde conducirá esa dirección a la empresa."\nSiguió diciendo que las mediciones no financieras deben tener un papel clave: "La dirección debe revelar las mediciones financieras y no financieras que utiliza para gestionar el negocio, que cuantifican los efectos de las actividades y acontecimientos clave"\nEl comité terminó recomendando que las empresas adopten un enfoque más "equilibrado" y orientando hacia el futuro. Para satisfacer Las cambiantes necesidades de los usuarios, los informes deben:\nProporcionar más información sobre planes, oportunidades, riesgos e incertidumbres.\nCentrarse más en los factores que crean valor a largo plazo, incluyendo las medidas no financieras que indiquen cómo se están realizando los procesos clave de la empresa.\nEquiparar mejor la información publicada externamente con la información proporcionada internamente a la alta dirección para gestionar la empresa.\nExtracto del libro de Robert Kaplan y David Norton. "El Cuadro de Mando Integral”. Ediciones Gestión 2000 (1997)


CDQ2B-X2839, Cilindro compacto para pines centradores\n

Alta rigidad y precisión.

3 direcciones distintas de la ubicación de las conexiones.

2 direcciones de montaje.

Rascador metálico como estándar.

Posibilidad de montar detectores magnéticos.

\nAlta rigidad y precisión.\n3 direcciones distintas de la ubicación de las conexiones.\n2 direcciones de montaje.\nRascador metálico como estándar.\nDiámetro -- Escoja una opción -- 32 mm 40 mm 50 mm\nCarrera -- Escoja una opción -- 25 mm 50 mm 75 mm\nPosición de conexionado -- Escoja una opción -- A [Dirección A (0°)] B [Dirección B (270°)] C [Dirección C (90°)]\nDetector magnético -- Escoja una opción -- Sin detector M9B--Detector de estado sólido, para todo uso, 2 hilos, horizontal M9BA--Detector de estado sólido, resistente al agua, 2 hilos, horizontal B53Z--Reed, voltaje CC >5<24, LED, 5M B54--Reed, voltaje CC. >5, <24, voltaje CA.<200 LED, horizontal, 0.5M M9BW--Detector de estado sólido, diagnóstico, 2 hilos, horizontal M9BWV--Detector de estado sólido, diagnóstico, 2 hilos, vertical M9N--Detector de estado sólido, para todo uso, 3 hilos NPN, horizontal B59WL--Reed, voltaje CC >5<24, LED, 2 hilos, 3M B64--Reed, voltaje CC. >5<24, voltaje CA.<200 LED, horizontal, 0.5M B64L--Reed, voltaje CC. >5<24, voltaje CA.<200 LED, horizontal, 3M M9NW--Detector de estado sólido, diagnóstico, 3 hilos NPN, horizontal F9NWV--Detector de estado sólido, diagnóstico, 3 hilos NPN, vertical, 0.5M M9P--Detector de estado sólido, para todo uso, 3 hilos PNP, horizontal B76--Reed, voltaje CC >5<24, 0.5M B76L--Reed, voltaje CC >5<24, 3M B80L--Reed, voltaje CC. >5<24, voltaje CA.<100, 0.5M M9PW--Detector de estado sólido, diagnóstico, 3 hilos, horizontal M9PWV--Detector de estado sólido, diagnóstico, 3 hilos, vertical P3DWA--Estado Sólido, Indicador de 2 colores, resist. magnética, 2 Cables P4DW--Estado Sólido, Indicador de 2 colores, resist. magnética, 2 Cables A96--Reed, voltaje CC. >5, LED, 3 hilos NPN, horizontal A93--Reed, voltaje CC. >5, <24, voltaje CA.<100 LED, horizontal A90--Reed, voltaje CA, horizontal A96V--Reed, voltaje CC, voltaje CA, LED, vertical A93V--Reed, voltaje CC, voltaje CA, LED, vertical Y7NWVL--Detector de estado sólido, diagnóstico, 3 hilos NPN, vertical, 3M


Nuestra Organizacion - PRODUCTORES DE PLATANO\nSomos una empresa de economía solidaria del sector agrícola que integra productores de plátano para realizar labores relacionadas con el cultivo de alta calidad y competitivo a fin de posicionarlo en el mercado local, nacional y exterior.\nASOPLASA en los próximos 5 años aspira a posicionarse en el eje cafetero como una empresa que fundamentada en las buenas prácticas agrícolas (B.P.A.) y respetuosas con el medio ambiente y entregar al mercado un producto de alta calidad que satisfaga las necesidades de los clientes y los consumidores finales.\nLos asociados están comprometidos con la empresa y a través de la capacitación y formación continua e integral, desarrollando aptitudes y actitudes que les permita realizarse como personas y ciudadanos de bién para lograr que su núcleo familiar sea sujeto de progreso. Igualmente ASOPLASA sea un modelo de emprendimiento digno de mostrar.\nDesarrolar programas orientados a proporcionar bienestar al productor asociado y su núcleo familiar en áreas agroecológica,agroindustria, social, económica y cultural a través de la producción y la comercialización.\nCultivar, cosechar y realizar labores de pos cosecha y distribución de plátano en fresco y su industrialización.\nPropiciar la implementación de B.P.A. en las parcelas de los asociados.\nLlevar al consumidor final fruta fresca y libre de trazas de productos químicos.\nPromover la preservacion del medio ambiente y fomentar la cultura ecológica mediante programas y proyectos.\nRealizar alianzas con entidades públicas y privadas para coadyuvar el logro de nuestros objetivos.\nBuscar un precio justo para el productor y el consumidor final.


Aparecen grandes úlceras profundas que a veces se inflaman e infectan produciendo supuración y mal olor, mucho dolor y socialmente son una complicación para la calidad de vida del que las padece. Estas suelen aparecer en zonas maleolares, supramaleolares e inframaleolares. A veces estas úlceras dan vuelta a la pierna en forma de calcetín.\n¿Cómo curar las úlceras varicosas?\nEn primer lugar tratamos la vena varicosa responsable de su aparición con microesclerosis. Tambien podemos tratar alguna vena satélite si la hubiera. Al recuperarse la hemodinamia correcta de la vena responsable mediante el tratamiento de microesclerosis, se vuelven a abrir las anastomosis cerradas de arteriolas y vénulas produciendose nuevamente el aporte de oxígeno y nutrientes. Esto origina el granulado rápido del fondo de la úlcera hacia superficie, asi como los bordes de la úlcera proliferan epitelizandola rápidamente.\nCuando la vena recupera su hemodinamia normal existe una absorcion de los liquidos de los espacios extracelulares provocando la desinflamación de la extremidad, desaparenciendo la pesadez, la inflamación , el dolor y el cansancio.\nCentro médico autorizado por la Consejeria de Sanidad de la Comunidad Autónoma de Madrid. (Nº expediente C.S 3827)\nPedir cita - 1ª Consulta Gratis -\n¿Que tratamiento es de su interés? Tratamiento de Varices Tratamiento de Hemorroides\nCentro Médico Doctora Herráiz Especialistas en Varices y Hemorroides en Madrid.\nMás de 45 años de experiencia en flebología y proctología.\nC/ General Oraa,68 1ºDcha\n(+34 ) 91 562 22 19\n(+34 ) 91 562 11 29\n2015 © Todos los derechos reservados. Privacidad | Condiciones de servicio


Los pastores votando en un referéndum o Herodes aplicando el 155 en Belén. ¿Noche de paz en Cataluña? | Alfa y Omega\nUn grupo de jóvenes lanza un vídeo de Navidad en el que invita a la reconciliación familiar\nEs 24 de diciembre en una masía catalana. Por la noche, una familia se dispone a cenar juntos para celebrar la Nochebuena. Pero las opiniones políticas de los dos hermanos, divididos por la situación vivida en Cataluña en los últimos meses, enseguida deja entrever una fractura en su relación, y lo que debía ser una pacífica cena de familia se convierte en todo lo contrario.\nSe sientan los comensales a la mesa y el padre, de edad avanzada, presume del árbol de Navidad. Sin embargo, uno de los hijos se queja de las bolas, que «son de color rojo, amarillo y rojo…solo falta el torito. ¿No había de otro color?» A lo que el otro responde: «No sé si el torito pegaría mucho con la estrellita azul de la estelada».\nEl padre, así como el resto de miembros de la familia, intenta aplacar los ánimos y que la cena se pueda desarrollar en paz. Pero los hermanos suben cada vez más el todo de la discusión y comienzan a proyectar sus ideas políticas sobre el belén y su historia. «Cuantas figuras tiene el nacimiento. ¿50? Es que hay que hacer el recuento: Una, dos, tres, cuatro… Ya está 5.000. Y este pastor ha votado cuatro veces. Así que salen dos millones. Aprobado. Este año no se celebra la Navidad. El pueblo ha decidido que Dios no nace», dice uno. «Pues te equivocas, macho, porque aquí llega Mariano Herodes, aplica el 155 y a la mierda con todo», contesta el otro.\nLa tensión se encuentra en el punto álgido cuando el padre da un manotazo y dice algo que hace que los hermanos pidan perdón y se sienten a la mesa a seguir cenando en paz. El vídeo, de casi 10 minutos de duración, termina con el siguiente eslogan: «Hay cosas más importantes que tener razón. Esta Navidad reconcíliate».\nEl vídeo, que supone todo un alegato por la paz y el perdón y que ya ha sido visto más de 50.000 veces en youtube, está elaborado por la productora 02:59 films para la Fundación Generación 2015 (G2015).\nLa entidad se define como «un movimiento de millennials –así se conoce a la generación de jóvenes nacidos entre 1981 y el año 2000– que busca desarrollar y difundir los valores fundamentales universales del ser humano mediante el desarrollo de acciones multimedia con el objetivo de concienciar, crear tendencia y generar acciones de cambio en la sociedad».\nCardenal O’Malley: bajo el cardenal Law, «la Iglesia fracasó gravemente. Pido disculpas»\nCáritas: Emergencia de en Castilla la Mancha


inicio>Específicos>Línea infantil>Sistema inmunitario>Nocofren · Herbora · 250 ml\nNocofren de Herbora es un complemento alimenticio con propiedades antitusivas y expectorantes que suaviza las vías respiratorias.\nLa tos es un mecanismo de defensa que tiene por objetivo mantener la permeabilidad de las vías respiratorias, eliminar el exceso de moco y expulsar sustancias nocivas que podrían provocar infecciones en los pulmones. Es, además, uno de los síntomas más frecuentes durante la infancia.\nNocofren es un jarabe antitusivo, expectorante y espasmolítico, que ayuda a calmar la tos, tanto irritativa como productiva, y a suavizar las vías respiratorias, favoreciendo la hidratación y la eliminación de la mucosidad. Además, también refuerza el sistema inmunológico de los más pequeños.\nSu fórmula está elaborada a base de hiedra, malvavisco, eucalipto, drosera, yemas de pino, miel milflores, vitamina C y cobre.\nActúa contra la tos seca contrarrestando la irritación de la mucosa y contra la tos productiva favoreciendo la hidratación y la eliminación del moco. Además, refuerza a la vez el sistema inmunológico.\nComposición activa por 20 ml:\n150 mg de extracto de hiedra.\n150 mg de extracto de malvavisco.\n150 mg de extracto de eucalipto.\n50 mg de extracto de drosera.\n25 mg de extracto de yemas de pino.\nAgua purificada, miel milflores, goma xantana (espesante), sorbato potásico (conservante), ácido cítrico (acidulante) y aroma de cereza.\nNiños de 2 a 6 años: Tomar 5 ml de 2 o 3 veces al día.\nNiños mayores de 6 años: Tomar 10 ml de 2 a 3 veces al día.\nEn ambos casos, suministrar la última toma antes de acostarse.\nhttps://www.herbolariosaludnatural.com/sistema-inmunitario/13199-nocofren-herbora-250-ml.html 13199 Nocofren · Herbora · 250 ml
Nocofren de Herbora es un complemento alimenticio con propiedades antitusivas y expectorantes que suaviza las vías respiratorias.
 https://www.herbolariosaludnatural.com/18519-large_default/nocofren-herbora-250-ml.jpg 8.4571 instock Herbora 9.9495 7.6883 14.999748731092 1.3568 2021-01-16T17:54:53+0100 /Productos Dietéticos /Productos Dietéticos/Antitusivos /Productos Dietéticos/Mucolíticos /Productos Dietéticos/Sistema inmunitario /Productos Dietéticos/Especial Defensas


Pleito en un Walmart activa alarma de tiroteo en Luisiana • Actualidad • Forbes México\nPortada / Actualidad / Pleito en un Walmart activa alarma de tiroteo en Luisiana\nagosto 6, 2019 @ 3:02 pm2019-08-06T15:02:21-05002019-08-06T15:04:36-0500\nSheriff de la zona explicó que dos gerentes de la tienda se enredaron en una discusión donde empuñaron sus armas, aunque solo uno de ellos disparó.\nNotimex.- Un altercado entre dos gerentes de un Walmart en la ciudad de Baton Rouge, capital del sureste estado de Luisiana, generó en sus primeros momentos alarma por el temor de que se tratara de un nuevo incidente como las masacres de este fin de semana en Dayton y El Paso.\n“Gracias a Dios que no fue algo siquiera cercano a lo que sucedió en El Paso”, dijo Gautreux a la prensa, y añadió que los disparos activaron un amplio operativo policial que al final resultó innecesario.\nEl operativo fue activado luego de que empleados de la propia tienda emitieron un “Código Rojo”, que significa situación activa por arma de fuego.\nLee también: Tras tiroteo masivo de El Paso, 8chan deja de existir a pedido de su creador\nConsiderado como uno de los artistas más creativos y visionarios de su generación, ganador del Oscar en 2018, Guillermo...\nTiroteo en Viena deja varios heridos; reportan un muerto y ataque a sinagoga


El domingo se podrá visitar el Archivo Gráfico y Museo\nEl venidero domingo 26, de 16.30 a 19, el Archivo Gráfico y Museo Histórico, abrirá sus puertas en Avenida de la Universidad 271.\nSerá el retorno a las actividades con público, por primera vez desde marzo de 2020 en sus instalaciones internas.\nEn la oportunidad se abrirán todas las salas que incluyen Paleontología, Colonización, Ferrocarriles, Oficios, Salud, Industrias, Vida cotidiana y Juegos y Juguetes, además del espacio exterior del Monte Nativo y el Parque Nativo en desarrollo.\nLos visitantes podrán recorrer los espacios guiados o solos, según sus preferencias, para conocer aspectos del pasado lugareño, incluyendo algunos elementos recibidos en donación durante el año y medio de pandemia. Otros bienes recibidos serán expuestos a partir de 2022, cuando se concreten dos salas que se han proyectado pero no se pudieron concretar por la situación que se conoce.\nA fin de sostener la labor del Archivo y Museo, se estableció un bono de contribución de $ 200, como valor de la entrada.


¿La corrupción profundiza la pobreza de un país?\nEl origen de la palabra ciencia se rastrea en el vocablo latín scientía, que significa “conocimiento”.\nLa ciencia es la rama del saber humano constituida por el conjunto de conocimientos objetivos y verificables sobre una materia determinada que son obtenidos mediante la observación y la experimentación, la explicación de sus principios y causas y la formulación y verificación de hipótesis y se caracteriza, además, por la utilización de una metodología adecuada para el objeto de estudio y la sistematización de conocimientos\nLa ciencia es ampliamente aplicada principalmente en temas de medicina, matemáticas, física, química, historia, psicología, filosofía, antropología, sociología, biología, geología, astronomía, cibernética, etc\nComo ciencia se designa todo aquel conocimiento adquirido a través del estudio o de la práctica, constituido por una serie de principios y leyes, deducidos mediante la observación y el razonamiento, y estructurados sistemáticamente para su comprensión.\nComo tal, la ciencia se rige por métodos conformados por un conjunto de normas y pasos que le otorgan validez y rigor científico al proceso de investigación. En este sentido, sus hallazgos y observaciones deberán ser siempre objetivos y comprobables.\nLa ciencia en general, comprende varios campos del conocimiento, dentro de los cuales cada uno desarrolla sus propias teorías con base a sus métodos científicos particulares. Además está íntimamente relacionada con el área de la tecnología, ya que los grandes avances de la ciencia, hoy en día, se logran a través del desarrollo de tecnologías ya existentes y de la creación de nuevas tecnologías, y viceversa.\nLas llamadas ciencias ocultas (esoterismo u ocultismo), son un conjunto de conocimientos y prácticas relacionadas con la magia, la alquimia, la astrología fundamentada en la influencia de los planetas al momento de tu nacimiento y otras materias semejantes, que no se basan en la experimentación científica o método de comprobación.\nDe la misma manera la teología, la cual se encarga del estudio de las características y propiedades de “las divinidades”, y que pretende generar conocimiento sobre Dios y el resto de las entidades calificadas como sobrenaturales. Pero tampoco tiene la capacidad de vencer la carga de la prueba y todo se documenta en preceptos, designios y dogmas de fe.\n“La ciencia tienes evidencias, pero no está segura de todo. Las religiones están seguras de todo, pero no tienen evidencias” -Ashley Montagu- ¿Compartes la frase?\nSi quisiera leer definiciones de diccionario me metería a Wikipedia, esto se supone que es una columna de opinión.\nAhora si que aburrida columna se avento licenciado.


¡Casa a modelar a tu gusto en Jesús! | Ebrepisos\nCasa a reformar en Jesús, teniendo diversas opciones de dejarla como a ti te gustaría y a un precio más económico que una casa nueva o ya reformada. Es una casa que puedes adaptarla a tu gusto pudiendo planificar posibles reformas a corto o largo plazo.\nEn la planta baja tenemos el recibidor, salón - comedor, cocina, 1 baño, un aseo y un trastero.\nLa planta entresuelo tiene 1 habitación individual y 1 doble con un pequeño armario empotrado, ambas habitaciones exteriores.\nEn la primera planta tenemos 4 ambientes diferentes (dos exteriores y dos interiores) pudiendo hacer diversas distribuciones (habitaciones, sala de estar, vestidor, baños...) y un balcón.\nEn la segunda planta tenemos 2 espacios independientes y una terraza donde poder sentarse, relajarse, tomar un café y disfrutar de la tranquilidad del pueblo.


- Seleccionar -PAPELERIA Y OFICINATarjetasTalonarios/BlocCartasSobresCarpetasSellos de CauchoMARKETING Y PUBLICIDADRevistas/CatalogosCarteles/Gran FormatoAgendasAdhesivosEntradas/TicketFlyers/Encartes PublicitariosBODAS Y EVENTOSInvitacionesTicketsPhotocallMarcapáginasLacresSeatingLIBROS Y REVISTASLibrosRevistasAgendasGRABADO LASERTrofeosLlaverosGrabadosRecorteTroqueladoCALENDARIOS\nEmpresa fundada en 1.977 en un pequeño local del centro de Cuenca.\nFue la primera imprenta de Cuenca en aplicar la informática en los procesos de composiciones de textos y montajes en la década de los 80. También fue la primera imprenta de esta ciudad con maquinaria especifica de encuadernación y manipulado.\nEn el año 1.991, inauguró la línea de distribución de material de oficina, llegando a ser en pocos años un distribuidor de referencia. Hoy en día contamos con la distribución de las marcas más importantes en el mundo de la papelería y la oficina. Desde su fundación, la constante de esta empresa ha sido la renovación de su parque de maquinaria, tratando de tener siempre la última tecnología aplicable a nuestro sector, con ánimo de atender siempre los cortos plazos de entrega que se exigen.\nEn nuestro taller contamos con lo último en maquinaria de impresión tanto offset como digital para dar un acabado perfecto a los trabajos. En la sección de manipulado contamos con plegado, pegado de cubiertas y guillotinas de corte final con programas. Nuestro servicio de reparto diario nos permite atender de forma adecuada los pedidos de nuestros clientes. Le dejamos la mercancía en sus instalaciones sin cargo alguno.\nGraficas Cuenca - 969 24 00 69 - imprenta@graficascuenca.com - papeleria@graficascuenca.com


En estas vacaciones, fiel al carácter federal de todas sus propuestas, la ULP llega con torneos abiertos a distintas localidades del interior provincial. La movida organizada en Candelaria, Concarán, San Francisco del Monte de Oro y Villa Larca, promete convocar a más de 500 personas.\nDel 16 al 22 de julio, la ULP organizará torneos abiertos a la comunidad en distintas comunidades del interior provincial.\nLas propuestas de la Universidad de La Punta (ULP) no conocen de límites, distancias ni condiciones climáticas. El ajedrez es una de ellas. En estas vacaciones de invierno, la disciplina que cobró fuerza a partir del Campeonato Mundial realizado en Potrero de los Funes en 2005 y hoy practican más de 200 mil sanluiseños, llega al interior provincial con una iniciativa abierta a toda la comunidad.\nSe trata de torneos abiertos en los que chicos, grandes, amateurs y profesionales compartirán un mismo tablero: el de la integración, el crecimiento y la experiencia. De esta manera, tendrán la posibilidad de practicar y mejorar sus estrategias de juego, además de disfrutar partidas con gente que elige diariamente el juego ciencia.\nJUEVES 16 DE JULIO - Candelaria\nLas piezas se empezaron a mover esta tarde poco después de las 14.00 en la Biblioteca Municipal de Candelaria. Allí, un torneo abierto convocó a decenas de chicos y grandes, dispuestos a pasar unas vacaciones diferentes.\nVIERNES 17 DE JULIO - Concarán\nEste viernes, de 10.00 a 17.00, será el turno del Salón Cultural Municipal de Concarán. En este caso, se espera la participación de más de 100 jugadores de todo el Valle del Conlara.\nSÁBADO 18 DE JULIO - San Francisco del Monte de Oro\nLa localidad recibirá a los aficionados del juego ciencia en un torneo abierto, que se disputará este sábado en el Club Oscar Panno.\nMIÉRCOLES 22 DE JULIO - Villa Larca\nDe igual modo, la movida se trasladará el miércoles 22 hasta la localidad de Villa Larca, más precisamente, a la Escuela Nº 14, donde se espera la participación de 150 jugadores de todas las edades.\nCabe destacar que la casa de estudios provincial provee todo lo necesario para que este tipo de actividades sean posibles: desde la logística de traslado y planificación hasta la designación de roles, árbitros, fiscales y premios.\nEste es solo un ejemplo del carácter federal que promueve la ULP a través de sus distintas iniciativas. Actualmente, el ajedrez de la casa de estudios alcanza a niños, jóvenes y adultos de 90 localidades y parajes, por medio de actividades presenciales y virtuales que tienen como finalidad la inclusión. Según datos estadísticos, el 47% de la población sanluiseña (228.428 personas) ha sido impactada con eventos del programa.\nEl ajedrez no se toma vacaciones\nEn el marco de las actividades previstas para el receso invernal, la ULP presentará el taller itinerante de ajedrez en el Parque de las Naciones, este domingo 19 de julio. Por otra parte, llevará adelante un torneo de entrenamiento intensivo en el campus universitario, que se desarrollará del 20 al 23 de julio.


Lionsgate estrenará el final de la saga "Divergente" en la pantalla chica – GUATEMALA BONITA\n“Divergente” nunca fue una saga muy lucrativa, sin embargo dio las suficientes ganancias como para que Lionsgate decidiera avanzar con sus continuaciones e incluso resolviera dividir el final en dos partes. Ya el lanzamiento de Insurgent trajo signos de dificultades -recaudó 10 millones más que la otra, pero con un presupuesto algo más elevado-, las cuales terminaron de confirmarse con el estreno de Allegiant. Así, de acuerdo a lo que informa Variety, el estudio decidió descartar los planes de darle un final en los cines con Ascendant, para cerrar la franquicia con una película para televisión y luego una serie spin-off.\nLo que se indica es que las negociaciones están en las etapas iniciales, aunque la idea es terminar la serie en la pantalla chica, salteándose el paso de “The Divergent Series: Ascendant” por la pantalla grande. Este originalmente estaba previsto para el 9 de junio de 2017, fecha en la que saldría contra World War Z 2 y el reboot de The Mummy. Lo que se pretendía era comenzar el rodaje en estos meses en Atlanta, algo que se debió reconsiderar luego del pobre paso por la taquilla de la tercera película. El equipo de televisión de Lionsgate se ocupará de la producción y la idea sería la de dar fin a todas las líneas argumentales que involucran al elenco actual, para luego introducir a un nuevo equipo delante de cámaras que sería el que lidere el show. Esta, entonces, también tendría lugar en la sociedad distópica del futuro, en el que las personas son asignadas a determinadas facciones sociales a partir de ciertos rasgos de personalidad. Basada en la serie de libros de Veronica Roth, la saga cuenta con las actuaciones de Shailene Woodley, Theo James, Octavia Spencer, Naomi Watts, Ray Stevenson, Zoë Kravitz, Miles Teller, Ansel Elgort, Maggie Q, Keiynan Lonsdale, Mekhi Phifer, Daniel Dae Kim, Jeff Daniels y Jonny Weston. Sin embargo, tal como indica el sitio, no está claro si sus protagonistas volverán para la película de televisión Ascendant. Lee Toland Krieger(Celeste & Jesse Forever, The Age of Adaline) está a bordo como director, tras el alejamiento de Robert Schwentke (RED 2). [gallery]]]>\nPrevious Kirsten Dunst dirigira a Dakota Fanning en "The Bell Jar"\nNext Bruce Dern sera Joe Kennedy en el drama histórico "Chappaquiddick"


Aunque el nombre te parezca raro o desconocido, es muy probable que conozcas esta planta.\nEl Pachystachys es una especie muy recomendable para el exterior, que es cuando alcanza mayor tamaño, pero también se puede plantar en interiores. Como es de origen tropical, necesita buena luz y ambientes cálidos.\nPero atención: en verano cuidar mucho de que no reciba luz directa, manteniéndola siempre a semi sombra, y en invierno tendrá que estar en lugares soleados. No tolera bien el frío. Riego abundante para el Pachystachys; esta planta también agradecerá si se pulverizan sus hojas con agua, evitando mojar sus flores.\nEn invierno es bueno que la planta descanse, es decir no hay que regarla ni cambiarle el compost, sólo mantenerlo ligeramente húmedo. Desde comienzos de la primavera a esta especie le vendrá bien si al agua de riego le diluimos un poco de fertilizante, y florecerá a inicios del verano. Referido: Plantas y Flores.\nbomba de agua piscina / diurnas / manualidad jardineria / cesped brasilero / glifosfato / olivo medicina / mistica / gacebo / mantenimiento del jardín / terraza jardín / ocio networks / jardin hidroponica / arbustos en el jardin / pavimentos / Cacao silvestre / trucos facilitar jardineria / ácaros / suelos secos / arbusto con flor / Caracoles plaga de invierno /


Los derechos humanos deben ser la piedra angular de la “globalización 4.0” - Centro de Información de la ONU - CINU México Centro de Información de la ONU – CINU México Los derechos humanos deben ser la piedra angular de la “globalización 4.0” - Centro de Información de la ONU - CINU México\nInicio » Los derechos humanos deben ser la piedra angular de la “globalización 4.0”\nFoto: Foro Económico Mundial/Jakob Polacsek La reunión anual del Foro Económico Mundial se celebra en la ciudad suiza de Davos.\nUn grupo de relatores de la ONU ha expresado su preocupación por que el respeto de los derechos humanos esté ausente de las conversaciones sobre cómo reformar la globalización en el Foro Económico Mundial , que este martes ha comenzado sus trabajos en la ciudad suiza de Davos.\nPor este motivo, el llamado Grupo de Trabajo sobre empresas y derechos humanos hizo un llamado a los mandatarios presentes en el Foro para que sitúen los derechos humanos como la base sobre la que asentar el lema que han escogido para debatir este año: “Globalización 4.0: Configurando una arquitectura global en la era de la cuarta revolución industrial”.\n“Empresarios y líderes políticos deben asegurar que la cuarta revolución industrial funciona para los individuos y comunidades más desfavorecidos y marginados en lugar de para los ricos y poderosos. Ello será solo posible si los esfuerzos para rediseñar la globalización se construyen sobre la piedra angular de los derechos humanos universales”, afirma Surya Deva, presidente del Grupo de Trabajo.\nAusencia de los derechos humanos en Davos\nDeva añadió: “Estamos preocupados por el hecho de que la responsabilidad de los empresarios de respetar los derechos humanos parece estar ausente de las discusiones de Davos sobre como configurar la globalización”.\nPara el experto, a menos que los derechos humanos se integren por completo en el debate, “la ‘globalización 4.0’ repetirá las deficiencias de las versiones previas de la globalización”.\nEl respeto de los derechos humanos por parte de las empresas es crítico para que la globalización funcione universalmente y existe un marco para ello, se trata de los Principios Rectores sobre las empresas y los derechos humanos, aprobados por consenso por el Consejo de Derechos Humanos de la ONU en el 2011, recuerdan los relatores.


Relator de la ONU condena las frecuentes ejecuciones extrajudiciales en Brasil | soitu.es\nRelator de la ONU condena las frecuentes ejecuciones extrajudiciales en Brasil\nRío de Janeiro.- El relator especial de la ONU sobre ejecuciones sumarias, arbitrarias y extrajudiciales, Philip Alston, afirmó hoy que estas prácticas son comunes en Brasil y afirmó que este país debe emprender "acciones urgentes" para garantizar el respeto a los derechos humanos.\nEl relator especial de la ONU sobre ejecuciones sumarias, arbitrarias y extrajudiciales, Philip Alston, hizo un balance de su visita de once días a Brasil, en la que recibió numerosas denuncias de abusos de autoridades.\n"El pueblo brasileño no luchó contra una dictadura militar y adoptó una constitución dedicada al respeto a los derechos humanos para permitir que policías maten impunemente en nombre de la seguridad", afirmó Alston en una rueda de prensa en Brasilia.\nEl funcionario hizo hoy un balance de su visita de once días a Brasil, en la que recibió numerosas denuncias de abusos de autoridades y asesinatos cometidos por agentes del Estado.\nLa ONU divulgará en marzo un informe final con recomendaciones al Estado brasileño sobre el tema, elaborado a partir de entrevistas con familiares de víctimas, jefes de cuerpos policiales, fiscales y organizaciones de defensa de los derechos humanos.\nEntre las ocho medidas que serán recomendadas en el informe final de Alston se incluye la necesidad de más inversiones en la formación y remuneración de policías.\n"La falta de orgullo profesional incentiva a los policías a entrar en la corrupción y formar grupos de exterminio y milicias", dijo Alston, citado por la estatal Agencia Brasil de noticias.\nTambién pidió mayores investigaciones de asesinatos cometidos por policías y una actuación más efectiva de divisiones disciplinarias internas de los cuerpos policiales.\nLos asesinatos cometidos por los policías son de inmediato clasificados como "actos de resistencia" o "resistencia seguida de muerte", pero no son más que "eufemismos para ejecuciones extrajudiciales", afirmó.\nSolamente en el primer semestre de este año la Policía Civil registró 694 casos de este tipo.\nEn Brasil hay en general una baja tasa de castigo judicial a los asesinatos policiales. En Río de Janeiro y Sao Paulo sólo diez por ciento de los casos son llevados a juicio, mientras que en el estado de Pernambuco (noreste) sólo llega el tres por ciento a los tribunales, dijo.\nAlston también recomendó reforzar la presencia del Ministerio Público en la investigación de ejecuciones cometidas por policías y perfeccionar un programa de protección a testigos.\nEl funcionario criticó particularmente las acciones de los cuerpos de seguridad de Río de Janeiro, que este año han ampliado el número de muertos civiles durante operaciones policiales en los barrios pobres.\n"Aunque todos fueran criminales no se justifican las ejecuciones. La respuesta adecuada es la prisión, no la ejecución", argumentó.\nAlston cuestionó duramente una operación policial con 1.300 efectivos que el 27 de junio pasado terminó con la muerte de 19 personas en el llamado Complejo del Alemán, una de las más peligrosas barriadas de Río, controlada por bandas de narcotraficantes.\nSegún denuncias de habitantes de esta favela y recogidas por el ministerio público, muchas de esas personas fueron ejecutadas por policías con tiros a quema ropa.\nUn juez de Brasil admite una denuncia contra agentes por ejecuciones extrajudiciales\nInvestigan supuesta ejecución extrajudicial por militares de un ecuatoriano\nLa ONU denuncia que las ejecuciones extrajudiciales fueron sistemáticas en Colombia (elpais.com)\nLa ONU denuncia las ejecuciones extrajudiciales en Colombia (elmundo.es)


Todos quieren saber por qué el perro Quasi Modo es tendencia en twitter (+foto) - La iguana TV\nTodos quieren saber por qué el perro Quasi Modo es tendencia en twitter (+foto)\nUn perro de 10 años llamado Quasi Modo, giboso debido a un defecto de nacimiento en la espina dorsal, ganó el concurso del Perro Más Feo del Mundo.\nEl híbrido de pit bull y pastor holandés ganó para su dueño 1.500 dólares al vencer a otros 25 canes en el concurso que premia la imperfección, dijeron los organizadores.\nQuasi Modo fue abandonado en un refugio para animales y adoptado por un veterinario en Loxahatchee, Florida, según la biografía en la página web del concurso.\nLa biografía lee: “Mi aspecto puede ser un poco inquietante (he visto a hombres adultos treparse al techo de sus autos para alejarse de mí porque creen que soy una hiena o un demonio de Tasmania), pero cuando me conocen los seduzco con mi personalidad alegre”.\nArtículo anteriorPresidente Nicolás Maduro: ¡A votar este domingo sin falta! (+tuit)\nArtículo siguienteDecomisan 3 toneladas: jabón en polvo, leche, aceite y suavizante en una oficina en Caracas (+fotos)\nImágenes: Encuentran en China los restos de un escorpión de mar del tamaño de un perro\nVideo: Perro mordió pedazo de carne en un local de comida en México y se hace viral en las redes\nVideo viral: Así saluda este perrito a compradores que salen de un supermercado


"El sector de las aplicaciones es de lo poco que respira"\nMarga Seco, de Mi Pantallita :: R. Ucero\n"El sector de las aplicaciones es de lo poco que respira"\n16/01/2013 - 17:19\nMi Pantallita es una empresa dedicada al desarrollo de aplicaciones para móviles fundada este verano por la leonesa afincada en Valladolid, Marga Seco y que ya recoge los frutos a su trabajo\n- ¿Cómo creaste tu negocio?\n- Como escuché hace poco “un emprendedor ni nace ni se hace, se contagia”. Creo que sigo esa línea. Empezaron a surgir a mi alrededor algunos emprendedores a los que les iba bien. Empiezas a impregnarte de su emoción y te das cuenta de que se levantan contentos por la mañana. Te das cuenta de que es posible. Entonces te preguntas ¿podría hacerlo?. Lo de las aplicaciones es algo que está ahí. Empiezas a trabajar en ello, vas la necesidad y te das cuenta de que es apasionante. Y simplemente, va rondando.\n- ¿Qué dificultades te has encontrado a la hora de fundar tu propia empresa?\n- Tampoco puedo decir que tuviera dificultades. Parece que siempre contamos que ha sido muy difícil y que la gente no te apoya pero en mi caso ha sido todo lo contrario. A mi entorno siempre le pareció una buena idea. Aparecieron Jesús Lobo y Justino Díez de Nemoral, que ha sido mi primer proyecto. Ellos han sido 'business angels'. Fueron quienes me dijeron que les encantaba lo que les estaba contando y que confiaban en mi. Y no solo eso sino que me dijeron que les comunicara qué necesitaba para empezar.\n- ¿Qué experiencia tenías?\n- A nivel personal había hacho algún proyecto pero 'Mi Pantallita' son exclusivamente aplicaciones móviles para Android e iOS.\n- ¿En qué han consistido las aplicaciones que has desarrollado?\n- La primera ha sido 'Las Mariposas de Palencia' que es un catálogo sobre insectos para un proyecto que se llama 'Nemoral'. Lo que quieren es hacer una guía con muy buenas fotos de insectos. Empezamos por las mariposas pero probablemente haya más ediciones con un montón más de especies.\n- ¿Que más cosas tienes en mente?\n- Hay alguna, pero está esperando ser aprobada en el 'App Store' y saldrá en breve. Al menos la primera versión beta y hay varias más en mente.\n- ¿Cómo te planteas la relación con el cliente?\n- He observado que si un cliente es de “quiero esto” y el desarrollador le entrega algo con un paquete y un lazo probablemente no es ni lo que esperas darle ni lo que él quiere. Más que un cliente debe ser un colaborador que trabaje contigo. Debe aceptar que le digas que algo no es buena idea. Que sea flexible yo, como creadora de la aplicación ante el 'feedback' que viene de fuera, tanto del cliente como del usuario y flexibilidad por parte de quién me contrata para adaptarse a los cambios que pueden surgir. Es ir los dos de la mano para cumplir el objetivo.\n- ¿Qué pasos sigues a la hora de crear una 'app'?\n- Lo primero es situarlo dentro del contexto y seguir un orden y una estrategia. El cliente y yo buscamos cómo lo podemos hacer, cuáles son los puntos, qué quiere destacar, qué premisas tiene, si es gratuito o tiene que ser para un determindo tipo de perfil. Hay que buscar la forma de esta aplicación. Después ya puedes comenzar a desarrollar una vez aprobados los bocetos. Sentarte a pensar, hacer prototipos y adelante. Si se ve que no es buena idea se puede cambiar ese modelo inicial.\n- ¿Qué es lo más importante a la hora de hacer una buena aplicación?\n- Lo importante es que tenga un poco de todo y que no cojee en ningún aspecto. Si está perfectamente desarrollada a nivel de código pero tiene un diseño nefasto, no funciona. Si tiene un diseño precioso y un código maravillo pero es difícil de usar, tampoco funciona. Tienes que llegar con todos los ingredientes: la idea, la estretegia, la usabilidad, la experiencia de usuario y el código. Todo tiene que ser un paquete.\n- ¿Las aplciaciones que triunfan son las más sencillas?\n- Sí, que hagan una cosa muy bien.\n- ¿Qué importancia tienen las redes sociales en tu negocio?\n- Las uso de una forma bastante natural y no para captar clientes. Sale de mi estar en redes sociales, compartir cosas. Creo que Mi Pantallita tiene que seguir esa líena. Además, sin quererlo he conseguido bastante retorno de inversión porque me han salido ofertas. Lo que estoy desarrollando ahora creo que comenzó por un mensaje directo desde Twitter.\nDoy un uso diferente a Facebook y a Twitter porque sino además, no funciona. Si pongo el mismo contenido no recibe el mismo retorno. Normalmente soy más ténica en Twitter publico más sobre 'smartphones', las últimas aplicaciones, movimiento de empresas relacionadas, etcétera. En Facebook es un poco más humano: felicitación en Navidad, consejos para ahorrar en casa, etc.\n- ¿Qué diferencias hay a la hora de desarrollar para Android y para iOS?\n- Todas. No tienen nadada que ver. No reutilizo nada. Lo mismo un poco del diseño pero tampoco todo. O no debería. El lenguaje de programación es completamente distinto. Incluso las guías de estilo son diferentes. Una aplicación en iOS no debería ser igual que la de Android, si son iguales hay usuarios que no están cómodos. Suelen ser muy parecidas pero no deben ser idénticas.\n- En este momento en el que todo el mundo está enfangado creo que el sector de las aplicaciones es de lo poco que respira. Desde cualquier sitio del mundo puedes hacer un aplicación y si la haces bien tu público objetivo es todo. Si pones una panadería no puedes escalarte a todo el mundo. Entonces puedes abstraerte de la crisis y encima, ir creciendo.