Orientacion Al Resultado by Juan Carlos Migli... 11047 views\nLa OrientacióN Deportiva by MigueRengel 15767 views\nFeuerstein by Michele André 124489 views\nLiderazgo y trabajo en equipo by irisol77 22511 views\nLiderazgo y trabajo en equipo by Gonzalo Guerrero 55090 views\nDiapositivas trabajo en-equipo by Miriam2727 199996 views\n1. MARTHA ALLES DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS GESTIÓN POR COMPETENCIAS: EL DICCIONARIO Editorial Granica, 2002 Buenos Aires. Argentina. INDICE DETALLADO DE COMPETENCIASCompetencias cardinales 1. Compromiso 33 2. Ética 33 3. Prudencia 33 4. Justicia 33 5. Fortaleza 33 6. Orientación al cliente 34 7. Orientación a los resultados 34 8. Calidad del trabajo 34 9. Sencillez 34 10. Adaptabilidad al cambio 34 11. Temple 34 12. Perseverancia 35 13. Integridad 35 14. Iniciativa 35 15. Innovación 35 16. Flexibilidad 35 17. Empowerment 35 18. Autocontrol 35 19. Desarrollo de las personas 36 20. Conciencia organizacional 36Niveles ejecutivos 21. Desarrollo del equipo 38 22. Modalidades de contacto 38 23. Habilidades mediáticas 39 24. Liderazgo 39 25. Liderazgo para el cambio 40 26. Pensamiento estratégico 40 27. Empowerment 41 28. Dinamismo - Energía 41 29. Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad 42 30. Relaciones públicas 42 31. Orientación al cliente 43 32. Trabajo en equipo 43 33. Orientación a los resultados 44 34. Integridad 44 35. Liderazgo (II) 45 36. Empowerment (II) 45 37. Iniciativa 46 38. Entrepreneurial 46 39. Competencia del náufrago 47 Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n2. Niveles intermediosy otros niveles 40. Alta adaptabilidad - Flexibilidad 49 41. Colaboración 49 42. Calidad del trabajo 50 43. Dinamismo - Energía 50 44. Empowerment 51 45. Franqueza - Confiabilidad - Integridad 51 46. Habilidad analítica 52 47. Iniciativa - Autonomía - Sencillez 52 48. Liderazgo 53 49. Modalidades de contacto 53 50. Nivel de compromiso - Disciplina personal – Productividad 54 51. Orientación al cliente interno y externo 54 52. Profundidad en el conocimiento de los productos 55 53. Orientación a los resultados 55 54. Orientación al cliente 55 55. Negociación 56 56. Comunicación 56 57. Aprendizaje continúo 56 58. Credibilidad técnica 57 59. Presentación de soluciones comerciales 57 60. Resolución de problemas comerciales 58 61. Trabajo en equipo 58 62. Capacidad de planificación y de organización 58 63. Iniciativa 59 64. Innovación 59 65. Adaptabilidad al cambio 59 66. Perseverancia 60 67. Temple 60 68. Conocimiento de la industria y el mercado 60 69. Construcción de relaciones de negocios 61 70. Pensamiento analítico 61 71. Manejo de relaciones de negocios 61 72. Pensamiento conceptual 62 73. Dirección de equipos de trabajo 62 74. Desarrollo estratégico de recursos humanos 62 75. Impacto e influencia 63 76. Capacidad de entender a los demás 63 77. Orientación al cliente (II) 63 78. Trabajo en equipo (II) 64 79. Orientación a los resultados (II) 64 80. integridad niv intermedios 65 81. Liderazgo (II) 65 82. Empowerment (II) 66 83. Iniciativa (II) 66 84. Flexibilidad 67 85. Autocontrol 67 86. Búsqueda de información 68 87. Conciencia organizacional 68 88. Confianza en sí mismo 69 89. Desarrollo de relaciones 69 90. Desarrollo de las personas 69 91. Impacto e influencia (II) 70 92. Pensamiento analítico (II) 70 93. Preocupación por el orden y la claridad 71 94. Pensamiento conceptual (II) 71 95. Entrepreneurial 72 Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n3. 96. Competencia “del náufrago” 72Niveles iniciales 97. Alta adaptabilidad - Flexibilidad 73 98. Capacidad para aprender 74 99. Dinamismo - Energía 74 100. Habilidad analítica 74 101. Iniciativa - Autonomía 75 102. Liderazgo 75 103. Modalidades de contacto 76 104. Orientación al cliente interno y externo 76 105. Productividad 76 106. Responsabilidad 77 107. Tolerancia a la presión 77 108. Trabajo en equipo 77 109. Flexibilidad 78 110. Autocontrol 78 111. Búsqueda de información 79 112. Conciencia organizacional 79 113. Confianza en sí mismo 80 114. Desarrollo de relaciones 80 115. Desarrollo de las personas 80 116. Impacto e influencia 81 117. Pensamiento analítico 81 118. Preocupación por el orden y la claridad 82 119. Pensamiento conceptual 82Competenciasdel conocimiento 120. Apoyo a los compañeros 85 121. Autodirección basada en el valor 85 122. Responsabilidad personal 86 123. Innovación del conocimiento 86 124. Profesionales inteligentes 87 125. Desarrollo de profesionales inteligentes 87 126. Competencias de los profesionales del conocimiento 88 127. Desarrollo de redes flexibles 88 128. Desarrollo de redes inteligentes 89 129. Conocimiento inteligente 89 130. Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes 90 131. Redes a partir de comunidad de intereses 90 132. Trabajo en equipo centrado en objetivos 91 133. Comunicación para compartir conocimientos 91 134. Orientar y desarrollar a otras personas 92 135. Desarrollar la relación con el cliente 92 136. Gerenciamiento (rnanagement) de proyectos 93 137. Comprender el negocio del cliente 93 138. Demostrar valor 94 139. Metodología para la calidad 94 140. Herramientas al servicio del negocio 94 141. Manejo de relaciones de negocios (networking) 95 Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n4. E-competences 142. Construcción de relaciones de negocios 99 143. Innovación 99 144. Adaptabilidad al cambio 100 145. Manejo de relaciones de negocios (networking) 100 146. Dirección de equipos de trabajo 101 147. Temple 101 148. Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad 102 149. Competencia asesina 102 150. Desarrollo estratégico de los recursos humanos 103 151. Desarrollo del equipo 103 152. Modalidades de contacto 104 153. Habilidades mediáticas 104 154. Liderazgo para el cambio 105 155. Pensamiento estratégico 105 156. Empowerment 106 157. Dinamismo- Energía 106 158. Relaciones públicas 107 159. Entrepreneurial digital 107 160. Competencia “del náufrago” 108 Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n5. La gestión de recursos humanospor competenciasEL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS. SU UTILIZACIÓNEl Diccionario de competenciasLas competencias necesarias para desempeñar exitosamente una función se pueden clasificar en las técnicas o deconocimiento y en las de gestión.Este diccionario sólo toca las competencias de gestión.Hemos seleccionado las competencias más comunes con sus definiciones más usuales. El diccionario y sudefinición surgen como producto de una investigación de las competencias utilizadas más frecuentemente.En este diccionario, usted encontrará distintas aproximaciones al tema, desde un breve glosario de valores, las quepor lo general se llaman core competences o competencias generales y en nuestro trabajo llamaremos“competencias cardinales”; competencias de gestión abierta en tres niveles; y por último las competencias quecorresponden a públicos específicos como las del conocimiento o las que son para la e-people. Estas tres últimas sepueden agrupar con el nombre de “competencias específicas”.La división en grados de una competencia puede hacerse de diferentes formas.De acuerdo con algunos autores, lo hemos hecho así:A: Alto.B: Bueno, por encima del estándar.C: Mínimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido). No indica una subvaloración de la competenciaD: InsatisfactorioEn nuestra propuesta, el grado D tiene dos versiones que, identificada en cada caso, pueden significar“insatisfactorio” o “grado mínimo” de la competencia. En ese caso, al pie de ella aparecerá la siguiente leyenda:Nota: en este rango, el GRADO D no indica ausencia de competencia, sino su desarrollo en el nivelmínimo.Cómo utilizar el Diccionario de competenciasHemos dividido nuestro diccionario en tres niveles, que corresponden a ejecutivos, niveles intermedios e inicialesy pueden ser modificados cuando la empresa lo considere necesario para su mejor gestión.En un libro ya mencionados se presenta un esquema teórico de cómo instrumentar un esquema de gestión porcompetencias que, en resumen, es el siguiente:• Definir visión y misión.• Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.• Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.• Validación de las competencias.• Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n6. Para el diseño de los procesos de recursos humanos por competencias los pasos necesarios son:• Definición de competencias.• Definición de los grados de competencia.• Diseño de perfiles profesionales: descripción de puestos por competencias.• Análisis de las competencias de las personas: evaluación de las mismas.• Diseño de los subsistemas.ÉticaÉtica (JFM): el término ética significa costumbre; por esta razón, a menudo se ha definido ética como la doctrinade las costumbres. En la utilización que hace Aristóteles del término ética tomado como adjetivo (virtudes éticas),se trata de saber si una acción, una cualidad, una “virtud” o un modo de ser son o no “éticos”. Las virtudes éticaspara Aristóteles son aquellas que se desenvuelven en la práctica y que van encaminadas a la consecución de un fin,en tanto que las virtudes dianoéticas son las propiamente intelectuales.Ética (RAE): parte de la filosofía que trata de lo moral y de las obligaciones del hombre.Ética (DEA): en la cuarta acepción pone: estudio del comportamiento humano en su calidad de bueno o malo, y enla quinta, conjunto de normas y principios morales.PrudenciaPrudencia (RAE): una de las cuatro virtudes cardinales; consiste en la capacidad de discernir y distinguir lo buenoy lo malo, para seguirlo o huir. En la segunda acepción dice templanza, moderación, en la tercera, discernimiento,buen juicio, y en la cuarta, cautela, circunspección, precaución.Prudencia (DEA): cualidad del prudente. Prudente: que actúa con sensatez y moderación, tratando de evitarpeligros o daños innecesarios. En la segunda acepción, que piensa y actúa con sentido común.JusticiaJusticia (RAE): virtud que inclina hacia el dar a cada uno lo que le pertenece. En la tercera acepción hacereferencia a las cuatro virtudes cardinales, consiste en arreglarse a la suprema justicia y voluntad de Dios. En lacuarta, derecho, razón, equidad; en la sexta, lo que debe hacerse según derecho o razón.Justicia (DEA): principio moral que tiende a dar a cada uno lo que le pertenece. Cualidad del justo. Justo: queobra con justicia, de acuerdo con la justicia.FortalezaFortaleza (RAE): en la segunda acepción hace referencia a las cuatro virtudes cardinales y la define como fortalezaconsiste en vencer el temor y huir de la temeridad.Fortaleza (DEA): en la segunda acepción pone: fuerza moral para realizar una acción o soportar un sufrimiento.Orientación al clienteCliente (RAE): en la primera acepción, persona que está bajo la protección o tutela de otro, y en la segunda,respecto del que ejerce alguna profesión, persona que utiliza sus servicios. En la tercera y por extensión,parroquiano, persona que acostumbra a comprar en una misma tienda.Cliente (DEA): persona que compra en una tienda o utiliza, mediante pago, los servicios de un profesional oestablecimiento.Orientación (RAE): acción y efecto de orientar u orientarse.Orientar: en la cuarta acepción, dirigir o encaminar una cosa hacia un f in determinado. Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n7. Orientación (DEA): acción de orientarse. Orientar: en la tercera, indicar a alguien el camino que busca; en lacuarta, informar o aconsejar a alguien para que pueda actuar o decidir adecuadamente; en la acepción sexta,dirigir o encaminar una cosa en una dirección; en la número siete, enterarse o captar adecuadamente la realidady, por último, en la octava, actuar adecuadamente para sacar provecho de la situación.Orientación a resultadosResultado (RAE): efecto y consecuencia de un hecho, operación o deliberación.Resultado (DEA): cosa que resulta de otra. En aritmética, si se suman muchos números, se pueden efectuaradiciones parciales y hallar luego la suma de los resultados obtenidos.Calidad del trabajoCalidad (RAE): en la segunda acepción: en sentido absoluto, buena calidad, superioridad o excelencia. Decalidad; hace referencia a personas que gozan de estimación general.Calidad (DEA): condición de una persona o cosa determinada por sus cualidades o propiedades.SencillezSencillez: calidad de sencillo.Sencillo (RAE): en la primera acepción dice: que no tiene artificio ni composición; en la tercera, que carece deostentación y adorno. En la número siete, que no ofrece dificultad, y en la décima, ingenuo en el trato, sin doblezni engaño, y que dice lo que siente.Sencillez (DEA): calidad de sencillo. Sencillo: en la primera acepción, que no ofrece dificultad. En la segunda,que carece de complicaciones o artificios.Adaptabilidad al cambioAdaptabilidad: calidad de adaptable.Adaptable: capaz de ser adaptado.Adaptar (RAE): acomodar, ajustar una cosa a otra. Aplicado a personas, acomodarse, avenirse a circunstancias,condiciones, etc.Adaptabilidad (DEA): cualidad de adaptable. Adaptable: que puede adaptarse. En la segunda acepción, hacer quealguien modifique sus hábitos, sus tendencias o su capacidad de manera adecuada a unas circunstancias oactividades nuevas. En la tercera, acoplar o juntar una cosa a otra de manera que funcionen en conexión.Cambio: acción y efecto de cambiar.Cambiar (RAE): en la primera acepción, dar, tomar o poner una cosa por otra; en la segunda, mudar, variar,alterar, en la sexta, virar, cambiar de rumbo.Cambio (DEA): acción de cambiar. Cambiar: En la cuarta acepción, dar a alguien o algo una situación, condicióno apariencia diferente de la que tiene. En la quinta, convertir una cosa en otra. Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n8. TempleTemple (JFM): el temple de ánimo equivale al estado afectivo o emotivo por el cual un individuo se siente de unaforma determinada frente a sí mismo y frente al mundo. Aunque el temple del ánimo se altera con frecuencia,pueden existir determinadas disposiciones fisiológicas, psicológicas o espirituales por las cuales tenga lugarcierta constancia de temple de ánimo.Temple (RAE): en la cuarta acepción, calidad o estado del genio, y natural apacible o áspero.Temple (DEA): serenidad y dominio.PerseveranciaPerseverancia (RAE): firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos y en las resoluciones del ánimo.Perseverancia (DEA): cualidad del perseverante. Perseverar: mantenerse en una idea, acción o actitud.IntegridadIntegridad (RAE): calidad de íntegro.Íntegro: en la primera acepción, aquello a lo que no le falta ninguna de sus partes, y en la segunda, dícese delrecto, probo, intachable.Integridad (DEA): calidad de íntegro. Íntegro: En la segunda acepción, de honradez y rectitud inalterables.IniciativaIniciativa (RAE): en la tercera acepción, acción de adelantarse a los demás en hablar u obrarIniciativa (DEA): propuesta o decisión de encarar algo nuevo.InnovaciónInnovación: acción y efecto de innovar.Innovar (RAE): Mudar o alterar las cosas, introduciendo novedades.Novedad (RAE): en la primera acepción, estado de las cosas recién hechas o discurridas, o nuevamente vistas,oídas o descubiertas. En la segunda acepción, mutación de las cosas que por lo común tienen estado fijo, o secreía que lo habían de tenerInnovación (DEA): acción de innovar. Innovar: introducir novedades en algo. Novedad: calidad de nuevo, queacaba de hacerse o aparecerFlexibilidadFlexibilidad (RAE): calidad de flexible. En la segunda acepción, disposición que tienen algunas cosas paradoblarse fácilmente sin romperse. En la tercera, disposición del ánimo a ceder y acomodarse fácilmente a undictamen.Flexibilidad (DEA): Hacer flexible o más flexible. Flexible: en la segunda acepción, capaz de amoldarse adistintas circunstancias o condiciones.Empowerment Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n9. Empower: conferir u otorgar poderes a otro. Ejemplo brindado: estar autorizado Para firmar un contrato ennombre de otro.AutocontrolAuto (RAE): elemento compositivo inseparable que entra en la formación de algunas voces españolas con elsignificado de “propio o por uno mismo”. Ejemplo: autosugestión.Control (RAE): En la segunda acepción, dominio, mando, preponderancia.Autocontrol (DF-A): control de las propias emociones y reacciones.Desarrollo de personasDesarrollo (RAE): acción y efecto de desarrollar o desarrollarse.Desarrollar: en la segunda acepción, acrecentar, dar incremento a una cosa del orden físico, intelectual o moralDesarrollo (DEA): acción de desarrollar. Desarrollar: en la primera acepción, dar mayor magnitud o importancia aalgo. En la cuarta, crear o producir.Conciencia organizacionalConciencia (RAE): en la primera acepción, propiedad del espíritu humano de reconocerse en sus atributosesenciales y en todas las modificaciones que en sí mismo experimenta.Conciencia (DEA): en la primera acepción, conocimiento inmediato o espontáneo de una realidad.Organización (RAE): acción y efecto de organizar u organizarse.Organizar: en la segunda acepción, establecer o reformar una cosa, sujetando a reglas el número, orden, armoníay dependencia de las partes que la componen o han de componerla.Organización (DEA): en la primera acepción, acción de organizarse. En la segunda, conjunto organizado depersonas o cosas, y en la tercera, organismo. Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n10. DICCIONARIO DE VALORESSegún estas definiciones los valores pueden ser...Compromiso Sentirse obligado con los objetivos de la organización (hacerlos propios)Ética Conjunto de valores morales o buenas costumbres que se espera de todos los integrantes de la organizaciónPrudencia Sensatez y moderación en todos sus actos, sabiendo discernir entre lo bueno y lo malo para seguirlo o huirJusticia Actitud permanente de dar a cada uno lo que le correspondeFortaleza Definida como el punto medio entre vencer el temor y huir de la temeridadOrientación al cliente Encaminar sus actos hacia el clienteOrientación a los resultados Encaminar sus actos a lo esperadoCalidad del trabajo Excelencia en la tarea a realizarSencillez Actuar en forma llana y directa, sin ostentación.Adaptabilidad al cambio Acomodarse, avenirse a los cambiosTemple Serenidad y dominio en todas las circunstanciasPerseverancia Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitosIntegridad Obrar con rectitud y probidad inalterablesIniciativa Adelantarse a los demás en su accionarInnovación Capacidad para modificar las cosas aun partiendo de formas no pensadas anteriormenteFlexibilidad Disposición para adaptarse fácilmente a nuevas circunstancias o situacionesEmpowerment Dar poder al equipo de trabajo, potenciación del propio equipo de trabajoAutocontrol Dominarse a sí mismo. Control de las propias emociones y reaccionesDesarrollo de las personas Acrecentar e incrementar intelectual y moralmente a otras personasConciencia organizacional Reconocer inmediatamente en sus atributos y modificaciones a la organizaciónHemos usado la expresión “diccionario de valores” para fortalecer la idea de que se trata de una muestra deposibles conceptos que una empresa puede identificar como “sus” valores.Los valores pueden convertirse o coincidir con las competencias generales o cardinalesLos nombres de los valores y las competencias pueden ser idénticos - así lo será en nuestro trabajo -, pero ladefinición de ambos no lo es. En el caso de la definición de los valores, se trata de formular la definición de untérmino en una frase breve. En cambio, en la competencia, la definición es más extensa y se refiere a una conductadentro de una organización.Una organización podrá elegir entre las competencias cardinales que presentamos en la obra o definir otras. Estosconceptos o definiciones también podrían ser simplemente valores a los que la compañía adhiere y que de algunamanera espera que adhiera todo su personal.Si desea que estos conceptos se transformen en competencias de las personas, el concepto será igual o similar perosu tratamiento será diferente. Si las definiciones antedichas se transforman en competencias ya no serán un valor alcual es posible adherir, será una característica que se espera posean todas las personas. Esto quiere decir que serántomadas en cuenta por los distintos subsistemas de recursos humanos a poner en marcha. Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n11. Presentamos a continuación algunas competencias que pueden elegirse como cardinales, principales o generales.Esto significa que todo el personal de la compañía deberá tener estas competencias y las mismas deben sercontempladas en todos los subsistemas de "Gestión de recursos humanos" o "Gestión de capital humanoCada empresa definirá a estas u otras capacidades en el número que desee. Compromiso Ética Prudencia Justicia Fortaleza Orientación al cliente Orientación a los resultados Calidad del trabajo Sencillez Adaptabilidad al cambio Temple Perseverancia Integridad Iniciativa Innovación Flexibilidad Empowerment Autocontrol Desarrollo de las personas Conciencia organizacional.CompromisoSentir como propios los objetivos de la organización. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido porcompleto con el logro de objetivos comunes. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de losobjetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos,tanto los personales como los profesionales. VolverÉticaSentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prácticasprofesionales, respetando las políticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento,tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a supuestos intereses propioso del sector/organización al que pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores morales están por encima desu accionar, y la empresa así lo desea y, lo comprende. VolverPrudenciaSensatez y moderación en todos los actos, en la aplicación de normas y políticas de la organización sabiendodiscernir lo bueno y lo malo para la empresa, para el personal y para sí mismo. Implica también que piensa y actúacon sentido común. Ambas características, sensatez y moderación y sentido común, aplicadas en todos los actos, entodo momento, en todos los aspectos de la vida. VolverJusticiaActitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios, en la relación con clientes yproveedores, en el manejo del personal; velando siempre por el cumplimiento de las políticas organizacionales.Implica pensar, sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese máscómodo no hacerlo. VolverFortaleza Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n12. Implica el obrar en el punto medio en cualquier situación. Entendiendo por punto medio una actitud permanente devencer el temor y huir de la temeridad. No se trata de alardes de fuerza física o de otro tipo, por el contrario serelaciona con valores como la prudencia y la sensatez para tomar el punto medio de las distintas circunstancias sincaer en la tentación de actuar como todopoderoso o, por el contrario, como timorato. VolverOrientación al clienteImplica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquéllas noexpresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien vandirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en larelación empresa-cliente, como el personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta concretafrente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporareste conocimiento a la forma específica de planificar la actividad. VolverOrientación a los resultadosEs la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgenciaante decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente opara mejorar la organización. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con laconsecución de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes porencima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias dela organización. VolverCalidad del trabajoExcelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del área del cual se esresponsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos ensoluciones prácticas y operables para la organización, tanto en su propio beneficio como en el de los clientes yotros involucrados. Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir el conocimiento profesional y laexpertise. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente el interés de aprender.VolverSencillezEs la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generarconfianza en superiores, supervisados y compañeros de trabajo. La sencillez es reconocida por otras personas conlas que se interactúa, por ejemplo los proveedores o los clientes. Buscar nuevos y mejores caminos para hacer lascosas evitando las soluciones burocráticas. VolverAdaptabilidad al cambioEs la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propiaconducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio.Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios ypersonas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en función de la correcta comprensión de losescenarios cambiantes dentro de las políticas de la organización. VolverTempleSerenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras competencias como prudencia y fortaleza. Es lacapacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. Implicaseguir adelante en medio de circunstancias adversas, no para llevar a la empresa a un choque o fracaso seguro sinopara resistir tempestades y llegar a buen puerto. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n13. PerseveranciaFirmeza y constancia en la ejecución de los propósitos. Es la predisposición a mantenerse firme y constante en laprosecución de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo. No hacereferencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una acción, mantener unaconducta tendiente a lograr cualquier objetivo propuesto, tanto personal como de la organización. VolverIntegridadHace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que cada uno dice o consideraimportante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto aactuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son coherentes con loque dice. VolverIniciativaHace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los demás en su accionar. Es la predisposición a actuar deforma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio deacciones concretas, no sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en elpasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas. VolverInnovaciónEs la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad.Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, laorganización, los clientes o el segmento de la economía donde actúe. VolverFlexibilidadDisposición para adaptarse fácilmente. Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situacionesy con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados,adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promover los cambios de la propiaorganización o responsabilidades de su cargo. VolverEmpowermentDar poder al equipo de trabajo potenciándolo. Hace referencia a fijar claramente objetivos de desempeño con lasresponsabilidades personales correspondientes. Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovechaclaramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior en elnegocio. Combina adecuadamente situación, persona y tiempo. Adecuada integración en el equipo de trabajo.Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces paramejorar el talento y las capacidades de los demás. VolverAutocontrolDominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativasante provocaciones, oposición u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo,implica la resistencia a condiciones constantes de estrés. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n14. Desarrollo de las personasAyudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar laformación y el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de laorganización. No es simplemente enviar a las personas a que hagan cursos sino un esfuerzo por desarrollar a losdemás. VolverConciencia organizacionalReconocer los atributos y las modificaciones de la organización. Es la capacidad para comprender e interpretar lasrelaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica lacapacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre lasanteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarán alas personas y grupos de la organización. VolverNiveles EjecutivosPersonas con experiencia e historia laboral. Niveles ejecutivosAdemás de los niveles intermedios se consideran las siguientes competencias: Desarrollo de su equipo Modalidades de contacto Habilidades mediáticas Liderazgo Liderazgo para el cambio Pensamiento estratégico Empowerment Dinamismo - Energía Portability/Cosmopolitismo/Adaptabilidad Relaciones públicas Orientación al cliente Trabajo en equipo Orientación a los resultados Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa Entrepreneurial Competencia "del náufrago"(II) significa que presentamos dos versiones diferentes de la misma competencia.A los conceptos tradicionales que manejan usualmente las empresas hemos agregado otros desarrollados porautores reconocidos y además hemos incluido conceptos derivados de nuestra tarea cotidiana.Hay conceptos, como el de entrepreneur, que es una asignatura que se estudia en algunas universidades y, al mismotiempo, se usa incorrectamente en diversos medios. Convencida de que debería considerarse como unacompetencia para aquellos niveles que manejen de algún modo la estrategia de los negocios, lo he incluido con lossiguientes comentarios que deseo compartir con el lector. Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n15. La empresa nace como una actividad con fines de lucro y requiere siempre el liderazgo de un emprendedor. ¿Quées un emprendedor? Para Peter Drucker “el entrepreneur cambia recursos económicos desde zonas de bajaproductividad y rendimiento a zonas de alta productividad y mayor rendimiento” (definición de un economistafrancés de apellido Say hecha en 1800.) “Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio, responde a él y loexplota como una oportunidad.”Entonces, tanto puede aludir a un empresario como a un científico. El término no está bien empleado cuando seutiliza como sinónimo de pequeño empresario que inicia un negocio nuevo.La condición de entrepreneur también puede ser una competencia requerida o deseada para el gerente de unacompañía; dentro de ella, este profesional trabajará en relación de dependencia.Antes de definir esta competencia, apelaremos al diccionario para que nos "ayude" a encontrar el significado de losvocablos que utilizaremos.Entrepreneurial: emprendedor en los negocios, abilities / talents / iniciative para los negocios. Spirit para losnegocios.Entrepreneur: empresario.Entreprendre: emprender, encargarse.Entrepreneur / entrepreneuse empresario/ria, contratista.Entreprise: empresa, intento, tentativa.De estas definiciones surge que la competencia hace referencia a la empresa, pero en un sentido más amplio puedeextenderse a toda actividad cuya organización sea similar a la de una empresa, por lo tanto, también podríaaplicarse la competencia entrepreneurial a organizaciones sin fines de lucro o a actividades derivadas de la cosapública.Otra competencia que hemos incorporado tiene que ver con un concepto novedoso en su denominación, derivadade nuestra experiencia cotidiana. ¿Cómo deben ser los gerentes para conducir una organización con problemas?¿Cómo les, afecta a su autoestima y al concepto que tienen de sí mismos? En la realidad cotidiana del mundoactual, hay empresas que tienen problemas de todo tipo, tanto las "punto com" jaqueadas por el mercado u otrasque ven afectada su cadena de pagos, como las que son compradas por otros. Estas situaciones son monedacorriente en el mundo de los negocios. Para todos ellos hemos pensado la competencia "del náufrago". En estecaso, esta competencia hará referencia a la capacidad de subsistir y sobrevivir, no sólo en la nueva economía sinotambién en la vieja.Miremos los diccionarios:Náufrago (RAE): que ha padecido naufragio o tormenta.Náufrago (DEA): que ha naufragado. Naufragio: en la segunda: acepción es desgracia o desastre.Supervivencia (RAE): acción y efecto de sobrevivir. Sobrevivir: vivir uno después de la muerte de otro o despuésde un determinado suceso o plazo.Supervivencia (DEA): acción de sobrevivir. Sobrevivir: seguir viviendo después de alguien o algo.Ambas competencias, la entrepreneurial y la del náufrago serán presentadas también para los denominados nivelesintermedios y para la e-people (e-competences). Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n16. Desarrollo del EquipoEs la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el desarrollo de los propios recursos humanos. Suponefacilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personalesejercen sobre el éxito de las acciones de los demás.Incluye la capacidad de generar adhesión, compromiso y fidelidad.A: Desarrolla su equipo, los recursos humanos de la organización, convencido del valor estratégico que estosaportan a la gestión general y a los negocios en particular.Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en relación con su equipo para una gestión exitosa de todos ycada uno de los involucrados.B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor estratégico de los recursos humanos parauna mejor gestión de negocios.C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo, pero no es consciente de que su accionarpuede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes del equipo.D: Tiene escaso interés por el desarrollo del equipo, esta preocupado por el resultado final de su actividadpersonal. VolverModalidades de Contacto(Tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasión, comunicación oral, impacto)Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación; esta capacidad asegura una comunicaciónclara. Alienta a otros a compartir información, habla por todos y valora las contribuciones de los demás.En un concepto más amplio, comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás tengan fácil accesoa la información que se posea.A: Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema, comprende y comunica temas complejos.Se comunica con claridad y precisiónDemuestra interés por las personas, los acontecimientos y las ideas.Demuestra atención y sensibilidad frente a las inquietudes de los otros.B: Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisión.Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demáspersonas.C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas.D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos claramente. No demuestra interés por conocer elpunto de vista o los intereses de otras personas. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n17. Habilidades MediáticasEstán asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz.Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad,en la grabación de cd, en las teleconferencias, etc. Buena relación con la prensa, habilidad de comunicar lo quedesea con claridad y sencillez. Se relaciona con la competencia “modalidad de contacto” pero en un sentido másespecífico, porque hace referencia a los medios.A: Se comunica con claridad y precisión en cualquier circunstancia, aún en situaciones difíciles, cuando debeinformar cosas que no comparte o está presionado. No se deja presionar por los medios o representantes de laprensa y se cuida de no decir aquello que no desea ni planea decir. Frente a los medios es carismático en su medidajusta. La imagen de la empresa esta por encima de sus intereses personales. Tiene adecuado uso del idioma.B: Se maneja adecuadamente en situaciones difíciles o esta presionado. Comunica exactamente lo que se espera enpos de los intereses de la compañía. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la empresa.C: Se comunica adecuadamente, en circunstancias diversas y difíciles.D: El nerviosismo frente a los medios o auditorios no habituales, no le permite manejar adecuadamente lasexposiciones públicas. VolverLiderazgoEs la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirandovalores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijarobjetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros.Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a otros.Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar elcambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos paraoptimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para eldesarrollo de los colaboradores.A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipandoescenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de losdiferentes integrantes.Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo.B: El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a losdistintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado.C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado.D: El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha yhacer su seguimiento. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n18. Liderazgo para el cambioEs la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma, que hace que esa visión aparezca no soloposible sino deseable para los accionistas, creando en ellos una motivación y un compromiso genuinos; actúa comosponsor de la innovación y los nuevos emprendimientos, consigue que la firma afecte recursos para lainstrumentación de cambios frecuentes.A: Comunica su visión de la estrategia de la firma y los negocios haciendo que aquélla parezca posible y deseablepara los accionistas, despertando compromiso genuino con su gestión y sus planes. Apoya y propone nuevastendencias y nuevos emprendimientos.B: Su visión genera aceptación por parte de los accionistas, consigue que estos se comprometan y apoyen loscambios y las nuevas propuestas.C: La visión que propone no siempre es percibida por los otros de un modo que genera adhesión y apoyo.D: rara vez sus propuestas reciben apoyo por parte de los accionistas. VolverPensamiento estratégicoEs la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, lasamenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejorrespuesta estratégica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha,realizar alianzas estratégicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para saber cuando hayque abandonar un negocio o reemplazarlo por otro.A: Comprende rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas ylas fortalezas y debilidades de su propia organización cuando deben identificar la mejor respuesta estratégica.Detecta nuevas oportunidades de negocio, de compra de empresas en marcha, de realizar alianzas estratégicas conclientes, proveedores o competidores.B: Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. Detecta nuevas oportunidades de hacernegocios y de crear alianzas estratégicas.C: Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades de negocios.D: Escasa percepción de los cambios del entorno que modifican las reglas del juego del mercado. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n19. EmpowermentEstablece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. Proporcionadirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros delequipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Combina adecuadamente situaciones, personas ytiempos. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todoslos involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.A: define claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades personales correspondientes.Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. Cumple la función deconsejero confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprendepermanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás.B: Fija objetivos de desempeño asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valoresindividuales de su equipo, de modo de mejorar el rendimiento del negocio.C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo.D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad delnegocio. VolverDinamismo - EnergíaSe trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muydiversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se veaafectado su nivel de actividad.A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutoresdiversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geográficos, en jornadas de trabajoprolongadas o después de viajes, sin que su nivel de actividad se vea afectado. Es reconocido por subordinados ypares como motor que transmite energía al grupo que está a su cargo. Transmite esta energía a todo lo queemprende.B: Demuestra energía y dinamismo trabajando duro, con interlocutores diversos, que cambian en cortos espaciosde tiempo, en diferentes lugares geográficos, en largas jornadas de trabajo, sin que su nivel de rendimiento se veaafectado. Transmite energía a su grupo y a su accionar.C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente.D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas; su rendimiento decrece en situaciones comoésas. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n20. Portability – Cosmopolitismo – AdaptabilidadImplica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. Lainvestigación indica que esta competencia se correlaciona con las de disfrutar con los viajes y conocer otroslugares, resistencia al estrés, comprensión de diferentes culturas y capacidad de establecer relacionesinterpersonales.A: Se adapta inmediatamente a diferentes medios geográficos y funciona eficazmente en cualquier contextoextranjero. Disfruta cuando viaja y conoce, es resistente al estrés, comprende diferentes culturas y establece muybuenas relaciones interpersonales.B: Buena y rápida adaptación diferentes medios geográficos; funciona eficazmente en cualquier contextoextranjero. Buena resistencia en viajes, se adapta a culturas diversas.C: Se adapta a diferentes medios extranjeros pero necesita cierto tiempo de adaptación para funcionarcorrectamente.D: Escasa adaptación a otras culturas. VolverRelaciones PúblicasHabilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para tenerinfluencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado, clientes, accionistas, representantes desindicatos, gobernantes en todos los niveles (estatales, provinciales, y locales), legisladores, grupos de interés,proveedores y la comunidad toda.A: Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la cooperación de personasnecesarias para manejar su influencia sobre líderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos,gobernantes en todos los niveles, legisladores, grupos de interés, proveedores, la comunidad toda.B: Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y cooperación de las personas necesarias.C: En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organización, obteniendo la cooperación depersonas necesarias.D: Le resulta difícil conseguir apoyo y cooperación de redes complejas. Se maneja adecuadamente cuando semueve dentro de los vínculos conocidos. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n21. Orientación al clienteImplica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarsepor conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de laempresa como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa – cliente, como losproveedores y el personal de la organización.A: Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades,debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en función de los futuros. Busca obtener beneficiosa largo plazo para el cliente, pensando incluso en los clientes de los clientes. Es un referente dentro de laorganización en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes.B: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la búsqueda de información sobre las necesidades latentes,pero no explícitas, del cliente. Indaga proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestanen un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades.C: mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando más de lo que éste espera. El clientesiempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente.D: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto permanente con el cliente para mantener unacomunicación abierta con él sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfacción. VolverTrabajo en equipoImplica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: loopuesto a hacerlo individual y competitivamente. Par que esta competencia sea efectiva, la actitud debe sergenuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, ensu definición más amplia, es un grupo de personas que trabajan en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si lapersona es un número uno de área o empresa, la competencia “trabajo en equipo” no significa que sussubordinados sean pares sino que operarán como equipo en su área/grupo.A: Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización. Expresa satisfacción personal con los éxitos de sus pareso de otras líneas de negocios. Se preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la compañía, aunque laorganización no le de suficiente apoyo. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo, es capaz desacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario. Se considera que es un referente en el manejo deequipos de trabajo.B: Anima y motiva a los demás. Desarrolla el espíritu de equipo. Actúa para desarrollar un ambiente de trabajoamistoso, buen clima y espíritu de cooperación. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo.C: Solicita la opinión al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los demás; mantiene unaactitud abierta para aprender de los otros, incluso sus pares y subordinados. Promueve la colaboración de losdistintos equipos, dentro de ellos y entre ellos. Valora las contribuciones de los demás aunque tengan diferentespuntos de vista.D: Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Realiza la parte de trabajo que lecorresponde. Como miembro de un equipo, mantiene informados a los demás y los tiene al corriente de los temasque lo afectan. Comparte información. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n22. Orientación a los resultadosEs la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben tomar decisiones importantesnecesarias para superara los competidores, responder a las necesidades del cliente o mejorar la organización. Es lacapacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecución de los resultadosesperados.A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio y la orientación a la eficiencia.Promueve el desarrollo y/o modificación de los procesos para que contribuyan a mejorar la eficiencia de laorganización. Se considera que es un referente en esta competencia.B: Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos, fijándose para sí y/o otros losparámetros a alcanzar. Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes. Utiliza indicadoresde gestión para medir y comparar los resultados obtenidos.C: No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los métodos de trabajopara conseguir mejoras. Promueve el mejoramiento de la calidad, la satisfacción del cliente y las ventas.D: Intenta que todos realicen el trabajo bien y correctamente. Expresa frustración ante la ineficiencia o la pérdidade tiempo pero no encara las mejoras necesarias. Marca los tiempos de realización de los trabajos. VolverIntegridadEs la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Incluye comunicar lasintenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso ennegociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son congruentes con lo que se dice. Queda fuera de esteconcepto cualquier manifestación de “doble discurso”, como “haz lo que digo pero no lo que hago”, actitudfrecuente en muchos managers.A: Trabaja según sus valores, aunque ello implique un importante coste o riesgo. Se asegura de señalar tanto lasventajas como los inconvenientes de un trato. Despide o no contrata a una persona de dudosa reputación, aunquetenga alta productividad. Da permiso a una persona que lo está pasando mal a causa del gran estrés para que serecupere. Propone o decide, según su nivel de incumbencia, abandonar un producto, servicio o línea que aunsiendo productivo él considera poco ético. Se considera que es un referente en materia de integridad.B: Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia. Dice las cosas como son aunque puedamolestar a un viejo amigo. No está dispuesto a cumplir órdenes que impliquen acciones que él considera que noson éticas. Acepta este tipo de planteo de sus subordinados e investiga las causas.C: Desafía a otros a actuar con valores y creencias. Está orgulloso de ser honrado. Es honesto en las relaciones conlos clientes. Da a todos un trato equitativo.D: es abierto y honesto en situaciones de trabajo. Reconoce errores cometidos o sentimientos negativos propios ypuede comentárselos a otros. Expresa lo que piensa, aunque no sea necesario o sea más sencillo callarse. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n23. Liderazgo (II)Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos. Es líder de líderes. Estoimplica el deseo de guiar a los demás. Los líderes crean un clima de energía y compromiso, comunicando la visiónde la empresa, tanto desde una posición formal como desde una informal de autoridad. En un sentido amplio, el“equipo” debe considerarse como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de líder.A: Comunica una convincente visión de futuro. Es un líder con carisma especial, genera un ambiente deentusiasmo, ilusión y compromiso profundo con la misión encomendada en el grupo que lidera. Se considera quees un referente en materia de liderazgo.B: Se posiciona como líder. Se asegura que los demás se identifiquen y participen en su misión, objetivos, clima,tono y políticas. Res el modelo de actuación para los demás; es para ellos un líder que transmite credibilidad. Seasegura de que se consigan las metas del grupo.C: Promueve la eficacia del grupo. Mantiene informadas a las personas que pueden verse afectadas por unadecisión, aunque no este prevista la difusión de esa información. Se asegura de explicar las razones que lo hanllevado a tomar una decisión.D: Da a las personas instrucciones adecuadas, dejando razonablemente claras las necesidades y exigencias. Delegaexplícitamente tareas rutinarias para poder dedicar tiempo a temas menos operativos. VolverEmpowerment (II)Esta competencia es la de aquellos que deben fomentar la misma a su propio grupo de subordinados, por lo quedebe representarla dando un efecto en cascada. Es capacitar a individuos o a grupos, dándoles responsabilidad paraque tengan un profundo sentido del compromiso y la autonomía personal, participen, hagan contribucionesimportantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y quieran sentirse responsables y asumir posiciones deliderazgo. Incluye fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y facilitar el uso eficiente de losequipos.A: Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo. Proporciona formación o experiencias en el trabajo quesirvan para adquirir nuevas capacidades o habilidades. Es un referente en materia de empowerment.B: Después de valorar la capacidad de las personas a su cargo, les da autoridad y responsabilidad para quedesarrollen una característica específica. Da feedback positivo en términos de comportamientos concretos sindesacreditar personalmente a nadie.C: Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas a un nivel aceptable de rendimiento.Da instrucciones detalladas de cómo se debe realiza r el trabajo y hace demostraciones prácticas. Acepta y apoyalos puntos de vista, recomendaciones o acciones de los demás.D: Confía en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones y en que cada uno sabe qué esta haciendo.Muestra respeto por la inteligencia de los demás. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n24. IniciativaEs la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro. Implicamarcar el rumbo mediante acciones concretas, no sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde concretardecisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas.A: Se anticipa a las situaciones con una visión a largo plazo; actúa para crear oportunidades o evitar problemas queno son evidentes para los demás. Elabora planes de contingencia. Es promotor de ideas innovadoras. Se consideraque es un referente en esta competencia y es imitado por otros.B: Se adelanta y prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades ominimiza los problemas potenciales. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largoplazo. Es ágil en la respuesta a los cambios. Aplica distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo.C: Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Actúarápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Tienedistintos enfoques para enfrentar un problema.D: Aborda oportunidades o problemas del momento. Reconoce las oportunidades que se presentan, y o bien actúapara materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas. VolverEntrepreneurialEsta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur, que es aquel que lleva recursos económicos desdezonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. Lo que defineal entrepreneur es que busca el cambio, responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para símismo o para la empresa para la que trabaja. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana,posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espíritu de los mismos. Vive y siente la actividadempresarial y los negocios.A: Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas oportunidades aun donde otros no las ven.Frente a una situación nueva, inmediatamente visualiza como operarla y transformarla en oportunidades para si ypara su empresa. Identifica tanto las tendencias y dificultades del mercado como las de su compañía. Elabora ypropone estrategias y cursos de acción exitosos.B: Tiene una clara y positiva visión de los negocios. Conoce a fondo todas las situaciones. Toma decisionesestratégicas y define objetivos para posicionar su empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten alograrlos; habitualmente lo logra.C: Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos generales de la organización.D: Su percepción de los negocios es realista pero no realiza aportes de cambio. Escasa percepción de los cambiosque modifican las reglas de juego del mercado. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n25. Competencia “del náufrago”Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al empresa o área de negocios en la que trabaja en épocasdifíciles, aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos engeneral, en un contexto donde según los casos la gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena depagos, recesión, huelgas o paros e incluye a aquellos managers que deben gerenciar compañías en procesos decesación de pagos o concurso preventivo de acreedores.A: Identifica las dificultades y tendencias del mercado. Identifica las tendencias y dificultades de su propiacompañía, y las analiza en función del contexto. Elabora y propone estrategias y cursos de acción, considerandoque cada oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. Controla las amenazas potenciales provenientes delmercado, de la industria o de la organización del cliente; su objetivo personal es eliminarlas. No se sientemenoscabado en lo personal por la situación problemática que le toca vivir.B: Planifica en profundidad. Conoce a fondo todas las situaciones. Toma decisiones estratégicas y define objetivospara posicionar a su empresa y traza planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. Se muevecómodamente en situaciones de crisis, aunque preferiría no pasar por ellas.C: Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de la organización. Instrumentaadecuadamente los planes de la organización pensados para solucionar las situaciones planteadas.D: Tiene escasa percepción de los cambios que modifican las reglas de juego del mercado. No mide con precisiónla problemática del mercado y sus amenazas para convertirlas en oportunidades. Siente que el hecho de tener queactuar en una empresa con problemas es un menoscabo personal. VolverNivel GerencialPersonas con experiencia e historia laboral. Niveles intermediosEste grupo de competencias se orienta a niveles gerenciales intermedios en la estructura de la organización y otrosniveles intermedios como analistas y otras posiciones especializadas. Alta adaptabilidad - Flexibilidad Colaboración Calidad del trabajo Dinamismo - Energía Empowerment Franqueza – Confiabilidad - Integridad Habilidad analítica Iniciativa – Autonomía - Sencillez Liderazgo Modalidades de contacto Nivel de compromiso – Disciplina personal - Productividad Orientación al cliente interno y externo. Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n26. Personas con experiencia e historia laboral. Niveles intermediosSe entiende por otros niveles intermedios a aquellas personas que tiene experiencia laboral pero no están en un altonivel de supervisión o responsabilidad, por ejemplo, los analistas señor de cualquier especialidad o los jefes deequipo Profundidad en el conocimiento de los productos Orientación a los resultados Orientación al cliente Negociación Comunicación Aprendizaje continuo Credibilidad técnica Presentación de soluciones comerciales Resolución de problemas comerciales Trabajo en equipo Capacidad de planificación y organización Iniciativa Innovación Adaptabilidad al cambio Perseverancia Temple Conocimiento de la industria y del mercado Construcción de relaciones de negocios Pensamiento analítico Manejo de relaciones de negocios Pensamiento conceptual Dirección de equipos de trabajo Desarrollo estratégico de recursos humanos Impacto e influencia Capacidad de entender a los demás Orientación al cliente (II) Trabajo en equipo (II) Orientación a los resultados (II) Integridad Liderazgo (II) Empowerment (II) Iniciativa (II) Flexibilidad Autocontrol Búsqueda de información Conciencia organizacional Confianza en sí mismo Desarrollo de las relaciones Desarrollo de las personas Impacto e influencia (II) Pensamiento analítico (II) Preocupación por el orden y la claridad Pensamiento conceptual (II) Entrepreneurial Competencia "del náufrago" Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n27. Alta adaptabilidad – FlexibilidadHace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuandosurgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del comportamiento paraadaptarse s distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad estamás asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar larealidad. También está vinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica.A: Alta adaptabilidad a contextos cambiantes, medios y personas en forma rápida y adecuada tanto propia como enel rol de líder de un grupo. Revisa rápida y críticamente su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambioscuando las circunstancias lo aconsejen.B: Se adapta a situaciones cambiantes, medios y personas en forma adecuada y consigue cambiar el rumbo delequipo a su cargo. Revisa críticamente su accionar y puede instrumentar cambios.C: Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los mismos le son sugeridos.D: Tiene escasa capacidad para instrumentar cambios y revisar críticamente su accionar. VolverColaboraciónCapacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios, con otras áreas de la organización uorganismos externos con los que deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto de los demás ycomprensión interpersonal.A: Cumple con sus obligaciones sin desatender por ello los intereses de otras áreas y es un referente confiable detodos los que deben relacionarse con su sector o departamento. Tiene sólida reputación personal en la comunidad ala que pertenece, esto realza su permanente colaboración.B: Por medio de sus actitudes, alienta al buen desarrollo de las tareas de todos. Tiene sólida reputación profesionaly genera confianza de los demás sin descuidar sus obligaciones específicas.C: Comprende la necesidad de que todos colaboren unos con otros para la mejor consecución de los objetivosgenerales.D: Escasa predisposición para realizar todo aquello que no esté dentro de sus obligaciones específicas. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n28. Calidad del trabajoImplica tener amplios conocimientos de los temas del área que esté bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad decomprender la esencia de los aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de sumismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir con los demás elconocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantementeinterés en aprender.A: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad, su contenido y esencia aun en los aspectosmás complejos. Comparte con los demás su conocimiento y expertise. Es referente entre sus pares y en lacomunidad donde actúa. Demuestra constantemente interés por aprender.B: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Lo valorizan por sus conocimientos.Demuestra interés por aprender.C: Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad como para cumplir su función.D: Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel requerido o aunque éstos sean adecuados,no demuestra interés por aprender. VolverDinamismo – EnergíaSe trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muydiversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se veaafectado su nivel de actividad.A: Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutoresdiversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por ello se veaafectado su nivel de actividad. Es reconocido por subordinados y pares como un motor que transmite energía algrupo que está a su cargo. Transmite esa energía a todo lo que emprende.B: Demuestra dinamismo y energía trabajando duro sin que su nivel de rendimiento se vea afectado. Transmiteenergía a su grupo y a su accionar.C: Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente.D: Tiene escasa predisposición para el trabajo duro en largas jornadas: su rendimiento decrece en esas situaciones.Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n29. EmpowermentEstablece claros objetivos de desempeño y las correspondientes responsabilidades personales. Proporcionadirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros delequipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Combina adecuadamente situaciones, personas ytiempos. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todoslos involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.A: Establece claros objetivos de desempeño y asigna las correspondientes responsabilidades personales.Aprovecha la diversidad de su equipo para lograr un valor añadido superior para el negocio. Cumple la función deconsejero confiable, compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprendepermanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás.B: Fija objetivos de desempeño asignado responsabilidades y aprovechando adecuadamente los valoresindividuales de su equipo, de modo de mejorar el rendimiento del negocio.C: Fija objetivos y asigna responsabilidades en el equipo.D: Tiene escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad delnegocio. VolverFranqueza – Confiabilidad – Integridad.Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Tener coherencia entreacciones, conductas y palabras. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con lahonestidad y la confianza en cada faceta de la conducta.A: Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Asume la responsabilidad de sus propioserrores. Sus acciones y actitudes son coherentes con su discurso. Demuestra estar comprometido con la honestidady la confianza en cada faceta de su conducta.B: Con sus actitudes demuestra franqueza y establece relaciones basadas en el respeto y la confianza. Existe unacorrelación entre su discurso y su accionar.C: Entre quienes interactúan con él, tiene imagen de confianza ya que no se contradice en su accionar.D: No hay directa correlación entre sus palabras y las actitudes que adopta. La comunidad donde actúa no loconsidera confiable. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n30. Habilidad analíticaEsta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organizacognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. Lacapacidad de identificar los problemas, reconocer la información significativa, buscar y coordinar los datosrelevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadísticos ypara establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.A: Realiza análisis lógicos, identifica problemas, reconoce información significativa, busca y coordina datosrelevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadísticos,y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.B: Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidadpara analizar, organizar y presentar datos y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.C: Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar y presentar datos numéricos.D: Tiene escasa capacidad para el análisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes. VolverIniciativa – Autonomía – SencillezRápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Suponeresponder de manera proactiva a las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas en lalínea jerárquica, evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica también la capacidadde proponer mejoras, sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. Se trata de tener capacidadpara decidir, estar orientado a la acción, y utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja competitiva. Respondercon rapidez asegurando una efectiva instrumentación, de forma clara y simple. Capacidad de ser flexible y deimaginar que los cambios son oportunidades. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asunciónde riesgos. Crear nuevos y mejores procedimientos para hacer las cosas evitando la burocracia.A: Responde con rapidez asegurando una efectiva instrumentación, de forma clara y simple. También es flexiblepara visualizar los cambios como oportunidades. Propone mejoras sin esperar a que se presente un problemaconcreto. Su iniciativa y rapidez transforman su accionar en una ventaja competitiva.B: Responde con rapidez asegurando una buena instrumentación de los cambios propuestos por la Dirección.Habitualmente y por propia iniciativa propone mejoras dentro de área de responsabilidad. Resuelve las pequeñascomplicaciones cotidianas con efectividad.C: Resuelve con rapidez las pequeñas complicaciones del día a día: raramente propone mejoras en su área deaccionar. Pone en marcha adecuadamente los cambios propuestos por la Dirección.D: Pone en marcha con poca diligencia los cambios que se le proponen y consulta con su superior sobre todos lospequeños problemas del día a día. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n31. LiderazgoEs la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirandovalores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijarobjetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando la opiniones de los otros.Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a otros.Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar elcambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos paraoptimizar la calida de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para eldesarrollo de los colaboradores.A: Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipandoescenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de losmiembros del grupo. Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo.B: El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a losdistintos integrantes. Escucha a los otros y es escuchado.C: Puede fijar objetivos que son aceptados por el grupo y realiza un adecuado seguimiento de lo encomendado.D: El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede ponerlos en marcha yhacer su seguimiento. VolverModalidades de contactoEs la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegurar una comunicación clara. Alienta aotros a compartir información. Habla por todos y valora las contribuciones de los demás. En un concepto másamplio, comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los demás accedan fácilmente a la informaciónque se posea.A: Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema, comprende y comunica temas complejos. Secomunica con claridad y precisión. Es abierto y honesto y aporta en las discusiones. Demuestra interés por laspersonas, los acontecimientos y las ideas.B: Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión. Alienta el intercambio deinformación e ideas y es abierto y sensible a los consejos y puntos de vista de las demás personas.C: Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas constructivas.D: Sus mensajes no siempre son transmitidos o comprendidos con claridad. No tiene interés por conocer el puntode vista o las inquietudes de otras personas. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\n32. Nivel de compromiso – Disciplina personal – ProductividadApoyar e instrumentar decisiones por completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo y compasivo aun en latoma de decisiones en situaciones difíciles. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de losobjetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos.Poseer la habilidad de establecer para sí mismo objetivos de desempeño más altos que el promedio y dealcanzarlos con éxito.A: Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe en pos del beneficio de la organización y de los objetivoscomunes. Establece para sí mismo objetivos de alto desempeño, superiores al promedio y los alcanza con éxito.Los integrantes de la comunidad en la que se desenvuelve lo perciben como un ejemplo a seguir por su disciplinapersonal y alta productividad.B: Apoya e instrumenta las directivas recibidas transmitiendo a los otros, por medio del ejemplo, la conducta aseguir. Se fija objetivos altos y los cumple casi siempre.C: Instrumenta adecuadamente las directivas recibidas, fija objetivos de alto rendimiento para el grupo que en rarasocasiones él mismo alcanza.D: Raramente demuestra algún apoyo a las directivas recibidas. Piensa primero en sus propias posibilidades ybeneficios antes que en los del grupo y los de la organización a la que pertenece. VolverOrientación al cliente interno y externoDemostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos ointernos pueden requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un clientereal como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento ala forma específica de plantear la actividad. Se la diferencia con “atención al cliente”, que tiene más que ver conatender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. Conceder la más alta calidad a lasatisfacción del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes.Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua.A: Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo. Gana clientes y logra que el cliente lo reconozca y aprecie suvalor agregado y lo recomiende a otros. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muycortés. Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades del cliente.B: Identifica las necesidades del cliente; en ocasiones se anticipa a ellas aportando soluciones a la medida de susrequerimientos. Demuestra interés en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad yplantea soluciones adecuadas.C: Actúa a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades. Atiende conrapidez al cliente pero con poca cortesía.D: Provoca quejas y pierde clientes. Tiene escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las necesidades delcliente. Volver Martha Alles. “Dirección estratégica de recursos humanos. Gestión por competencias: el diccionario”\nJuan Carlos Migliavacca Gaviña\nLa OrientacióN Deportiva


Previsión semana 13-16 de julio de 2020 | Casa Bringasort\nPrevisión semana 13-16 de julio de 2020\nFin de semana con un poco de todo, un viernes con algo de agua, un sábado radiante y cálido, y un domingo mucho más tapado donde, ya de buena mañana, nos han sorprendido las tormentas que no han aparecido por la tarde. Las tormentas son así.\nTemperaturas a la baja. Se rondaban los 30ºC el viernes en los pueblos, hoy, con el agua de la media mañana pasando de 25ºC por poco. En altura en torno a los 20ºC en le Ampriu y a los 15ºC en el Cogulla. Mínimas suaves, en los 12ºC / 14ºC en los pueblos. Rondando los 10ºC en el Ampriu y los 9ºC en el Ampriu.\nAgua, que sigue siendo habitual. Más de 25mm en Benasque. Sin llegar a 10 litros ne le Cogulla. Tormentas que, donde descargan, dejan abundante agua, pero en unos kilómetros dejan cuatro gotas.\nEl tiempo parece que volverá a tornarse más estable durante los próximos días. Aunque mañana lunes los modelos aún entrevén la posibilidad de algunas tormentas, en principio menos frecuentes e intensas de las de hoy domingo, los días siguientes la inestabilidad se reduce en buena medida y los modelos no prevén precipitaciones significativas.\nEl GFS muestra como, poco a poco la dorsal trata de entrar desde el W, y sin llegar a echarse encima, si que mantendrá un cierto flujo de Norte, tanto en superficie, como en altura, lo cual, sin aire frío en altura, parece garantizar tiempo bastante estable.\nAdemás, ese flujo de Norte, no intenso, a veces casi ni manifestándose frente a las brisas de valle que hacen que los vientos remonten el valle por la tarde, va a hacer que sigamos sin tener calores sensibles. De hecho, ne los próximos días las temperaturas a 850hpa parece que van a ser muy normales, algún día con anomalías de +2ºC otros con alguna anomalía negativa, pero muy en lo que la media de la climatología de estas fechas nos indica.\nA más largo plazo, a día de hoy…\n… poco que contar. Un poquito de fresco (entre comillas) estos próximos días. Quizás tendencia a un poquito más de calor la semana que viene. En cuanto a precipitaciones, a partir del martes, parece que podrían encadenarse varios días con muy poquita cosa. A lo mejor la semana que viene alguna tormenta más, pero ya veremos.\nLunes día 13: Variable por la mañana, con nubes de evolución más abundantes por la tarde. Podría haber tormenta, más probables por la tarde, localmente intensas. Temperaturas más bajas. Vientos flojos, podría entrar algo de Norte a última hora.\nMartes día 14: Soleado por la mañana con algunas nubes de evolución por la tarde. Menos probabilidad de tormentas que en días previos, pero aún posibles por la tarde, localmente intensas. Temperaturas con pocos cambios. Vientos flojos. De nuevo, quizás, algo de Puerto a últimas horas de la tarde.\nMiércoles día 15: Dominio del sol con nubes de evolución que, de dejar algo, sería poca cosa. Podría haber algo de nubosidad de retención en la frontera con Francia. Menor probabilidad que en días anteriores. Temperaturas con pocos cambios. Vientos flojos en general.\nJueves día 16: Dominio del sol. Temperaturas un poco más altas. Vientos flojos.\nParece que el fin de semana sería, generalmente, estable y soleado, con temperaturas similares. Lo vamos confirmando en @meteobenás.\nUna foto de ayer del Turbón desde el Puerto de Serrate. Un buen día para darle al pedal.


Japón: Los juegos y consolas más vendidos (27 junio-3 julio)\nCerrando la semana les mostramos el conteo de los juegos más vendidos en Japón para.\nCerrando la semana les mostramos el conteo de los juegos más vendidos en Japón para la semana del 27 de Junio al 3 de Julio. La semana pasada, un juego basado en un Anime para el Nintendo 3DS fue más exitoso que el propio Street Fighter IV que llegó al segundo puesto, mientras que otro juego basado también en una serie de Anime llegó a la tercera posición.\nEn esta ocasión se lleva el primer lugar el juego Tales of the Abyss para Nintendo 3DS, el cual está basado en la serie de Anime del mismo nombre y llegó a vender 74,173 copias en su primera semana de ventas. En segunda posición tenemos al popular Super Street Fighter IV: Arcade Edition para PlayStation 3, el cual vendió aproximadamente 20,000 copias menos que el primer puesto de la lista. El tercer puesto es para To Heart 2: Dungeon Travelers, que con 37,396 está casi a la misma distancia del segundo que éste último del primero. cabe mencionar que este juego es una historia alternativa de la mostrada en la serie de Anime del mismo nombre, la cual a su vez fue hecha en base a un antiguo juego Hentai. Dicen por ahí que el juego contiene ciertas escenas no aptas para cardíacos.\nCon respecto a las consolas, el Nintendo 3DS sigue yendo viento en popa y ha superó en ventas al tremendamente popular PSP, con 30,233 unidades vendidas hasta el momento. Le sigue muy cerca el PSP con 29,871. El PlayStation 3 sigue todavía sólido en ventas en el país del sol naciente, con una cómoda tercera posición y 26,441 consolas vendidas en la semana que pasó.\nLes dejamos a continuación con los conteos semanales de juegos y consolas:\n01. (3DS) Tales of the Abyss – 74,173\n02. (PS3) Super Street Fighter IV: Arcade Edition– 54,924\n03. (PSP) To Heart 2: Dungeon Travelers – 37,396\n04. (Wii) GoldenEye 007 – 36,174\n05. (PSP) Danball Senki – 24,471\n06. (3DS) The Legend of Zelda: Ocarina of Time 3D – 24,190\n07. (PS3) Atelier Meruru: The Alchemist of Arland 3 – 23,756\n08. (PSP) Steins;Gate – 21,830\n09. (PSP) Mashiro Iro Symphony -mutsu no hana- – 17,897\n10. (PS3) Test Drive Unlimited 2 – 15,254\n01. Nintendo 3DS – 30,233\n02. PSP – 29,871\n03. PS3 – 26,441\n04. Wii – 12,423\n05. DSi – LL 4,963\n06. DSi – 4,504\n07. Xbox 360 – 2,244\n08. PS2 – 1,222\n09. DS Lite – 138\n← Sony decide ponerle fin a la era del MiniDisc\nVídeo: Exposición de Cosplay Japan Expo 2011 →\nComenta este artículo Japón: Los juegos y consolas más vendidos (27 junio-3 julio)\nEstás viendo: Japón: Los juegos y consolas más vendidos (27 junio-3 julio).


Luces y sombras de la 4T mexicana | Plaza Pública\nEl gobierno [de AMLO] desperdició los primeros años de su gestión intentando revertir las reformas constitucionales impuestas por los gobiernos anteriores, muy probablemente con sobornos.\nSi bien en estas elecciones AMLO ha consolidado su liderazgo, la ambiciosa propuesta de transformar el país parece quedarse en un eslogan.\nYa en el ecuador de su sexenio, Andrés Manuel López Obrador (AMLO) se enfrentó este 6 de junio al test electoral de su gobierno. Dueño de un innegable carisma, el actual presidente mexicano mantiene un amplio apoyo popular, al grado de que, en la encuesta de finales de marzo, realizada por un medio abiertamente opositor a sus políticas, la aprobación de su gobierno era del 61 %.\nEn este evento electoral se eligieron los 500 diputados, 300 de manera directa, nominales, y 200 plurinominales, es decir, como resultado de los votos obtenidos por cada agrupación partidaria, más o menos como sucede con los diputados de listado nacional en Guatemala. Además, se eligieron 15 gobernadores, que gozan de amplias libertades de gestión, tal como sucede en repúblicas federadas como Estados Unidos, Brasil y Alemania.\nEl partido del presidente y los que se aliaron a él para so...\nEl partido del presidente y los que se aliaron a él para sobrevivir (Verde y PT) obtuvieron 118 diputaciones nominales, de las cuales 65 lo fueron directamente del partido del presidente, Morena, votación que les permitió agregar otros 116 por el sistema de representación proporcional para totalizar 300 nuevos diputados. Con ello, el gobierno de AMLO tiene mayoría simple de sobra, pues contará con el 60 % de los votos. Sin embargo, y como sucedió hace tres años, no logró la mayoría calificada, es decir, más del 63 % de los diputados (334 de los 500), por lo que perdió 13 curules con relación a las elecciones de 2018, cuando estuvo muy cerca de alcanzar la mayoría calificada, pues contaba con el 62.6 % del total de votos. Pero además, y a pesar de que los tres partidos relativamente grandes se aliaron para oponerse juntos a Morena, sus candidatos y candidatas ganaron 11 de las 15 gubernaturas en disputa.\nPuede decirse, en consecuencia, que Morena ha consolidado su caudal electoral y que el presidente puede avanzar con tranquilidad a la conclusión de su sexenio. Un dato nada despreciable es que la alianza de gobierno apenas perdió un 17 % de los votos con relación a los obtenidos tres años antes, porcentaje mucho menor a las pérdidas de Peña Nieto (30.5 %), Calderón (30.5 %) y Fox (34.8 %).\nPero, si bien los tres partidos de oposición, PAN, PRI y PRD, han vuelto a ser minoría en el Congreso, en contraposición lograron superar a Morena y a sus aliados en muchas delegaciones (especie de municipios) de la ciudad de México, conocida hasta hace poco como el Distrito Federal: hecho para nada despreciable, pues la capital ha sido el principal baluarte de las izquierdas, y de Morena en particular.\nLa propuesta de AMLO tiende a recuperar la iniciativa del Estado en la economía al intentar poner los recursos naturales al servicio de la población. Sin embargo, no hay que llamarse a engaño imaginando que es un estadista de hueso más o menos colorado, al estilo de Chávez en Venezuela. Ni siquiera tiene el empuje y la amplitud de la propuesta boliviana, pero, dada la profundidad a la que había llegado el control y predominio de los intereses privados en los casi 30 años de predominio del neoliberalismo, sus detractores lo dibujan más barbudo y malvado que Fidel Castro en los años 60.\nSin embargo, Morena no es un partido que defienda las posiciones tradicionales de la izquierda mexicana. Si bien se plantea la reducción de la pobreza, para lo cual el Gobierno ha tomado decisiones importantes como la asignación de un mínimo vital para los adultos mayores y ampliar las becas para los jóvenes estudiantes, el modelo económico se ampara en el libre mercado y apenas se piensa el papel del Estado como propietario de los energéticos. Sin mayoría suficiente para hacer reformas constitucionales (pues para ello son necesarios dos tercios de los votos en el Congreso), el gobierno desperdició los primeros años de su gestión intentando revertir las reformas constitucionales impuestas por los gobiernos anteriores, muy probablemente con sobornos, y en una infinidad de amparos quedó entrampado su intento de modificar el control de la producción de energía eléctrica. Y si canceló la reforma educativa, no se propuso nada que permitiera superar los inmensos déficits educativos que permiten la significativa desigualdad social que el país experimenta.\nSus principales funcionarios, mucho más jóvenes que él, provienen, en su gran mayoría, de las corrientes de centroizquierda del PRD. Claudia Sheinbaum y Mario Delgado Carrillo, gobernadora de la Ciudad de México y presidente de Morena respectivamente, provienen del movimiento estudiantil de finales de los años 80 y de las juventudes del PRD. Y su canciller, Marcelo Ebrard, que le sucedió en el gobierno del entonces Distrito Federal, militó inicialmente en el PRI. Ni en las secretarías de Finanzas y Educación ubicó a profesionales capaces de promover profundas transformaciones, lo que hace que la lucha contra la pobreza se quede en paliativos y no se vislumbre una modificación drástica del escenario social existente.\nDe hablar lento y pausado, como si midiera el impacto de cada una de sus palabras y estuviera improvisando en ese momento, su visión de la gestión pública se centra en el combate de la corrupción apelando permanentemente a los comportamientos morales de sus colaboradores y opositores. Esto no le impide ser directo y claro en sus críticas y acusaciones, en particular contra los actos de corrupción de gobiernos pasados, aunque las denuncias presentadas ante los tribunales han sido escasas y aun en esos casos los distintos órganos del poder judicial han sido magnánimos en el trato a los empresarios o exfuncionarios denunciados. Tal es el caso de Emilio Lozoya, exdirector de Petróleos Mexicanos (Pémex) acusado de recibir millonarios sobornos de la constructora brasileña Odebrecht y de negociar con Alonso Ancira la compra de una empresa improductiva de fertilizantes muy por encima de su precio.\nDetenidos en España, y luego de largos litigios, mientras Lozoya responde en libertad y sus familiares tienen libre acceso a sus millonarias cuentas, Ancira fue puesto en libertad luego de que este prometiera pagar en módicas cuotas anuales parte del millonario sobreprecio recibido. Ni la Fiscalía, ahora un ente autónomo cuyo fiscal general fue propuesto por el Ejecutivo, ni la Suprema Corte de Justicia, donde el gobierno de AMLO apenas ha nombrado a 3 de los 11 ministros que la componen, han intensificado la persecución y el juicio contra altos funcionarios de los anteriores gobiernos, lo que evidencia que, si por un lado la Fiscalía quiere dejar claro que no hay revanchismo ni persecución política, en la judicatura hay un claro desgano en cuanto a agilizar juicios contra defraudadores de los anteriores gobiernos, que, por cierto, fueron quienes les permitieron llegar a esos importantes cargos.\nLa lucha contra la corrupción, en consecuencia, no ha tenido efectos directos en la sanción a corruptos y a corruptores, mucho menos en la recuperación de los bienes públicos apropiados, de modo que queda más en mirar hacia adelante que en condenar a los de antes. Si AMLO impuso que nadie podía cobrar un sueldo superior al de él, ni los miembros de la Suprema Corte ni los del Instituto Nacional Electoral han cumplido la norma, dados sus altísimos emolumentos.\nPor otro lado, y sin mayor evidencia, AMLO ha confiado ciegamente en los altos mandos del Ejército, al grado de haber negociado con el gobierno de Trump la liberación de quien fuera el secretario de Seguridad del gobierno de Peña Nieto, el general Salvador Cienfuegos. Resulta así que, a los ojos del actual presidente mexicano, a pesar de que la corrupción corrompió todo el tejido del Estado mexicano y permitió que el crimen organizado dominara amplios territorios del país, los altos mandos del Ejército atravesaron impolutos por ese mar de lodo, sin haber conseguido, además, dañar en nada las estructuras delictivas del crimen organizado y de la corrupción.\nDe esa cuenta, si bien en estas elecciones AMLO ha consolidado su liderazgo, la ambiciosa propuesta de transformar el país parece quedarse en un eslogan y más bien se vive un período de reformas que, más que modificar los efectos del neoliberalismo, tienden a solo atenuar sus efectos. Evidentemente, AMLO no es el nuevo Lázaro Cárdenas que México estaba esperando. Ojalá al menos consiga ser el muro de contención de la debacle social y económica a la que 30 años de regímenes neoliberales han llevado al país.


Ruta Montreux - Valencia - distancia, duración y coste – ViaMichelin\nMontreux > Valencia\nItinerario de vuelta : Valencia > Montreux\nMontreux − Valencia\nRuta Montreux - Valencia\nCalcula rápidamente tu ruta desde Montreux hasta Valencia con ViaMichelin. Para la ruta Montreux - Valencia elige una de las diferentes opciones propuestas por Michelin: la ruta recomendada por Michelin, la ruta más corta, la más rápida o la más económica. Añade a tu ruta Montreux - Valencia información acerca de los restaurantes o los hoteles de Montreux o Valencia.\nItinéraire Montreux - Valencia\nRoute Montreux - Valencia\nItinerario Montreux - Valencia\n¿Cómo ir desde Montreux a Valencia?\nViaMichelin te brinda la posibilidad de calcular tu ruta desde Montreux hasta Valencia en coche o en moto. Encuentra la distancia de Montreux a Valencia, el tiempo de trayecto estimado con el impacto del tráfico en tiempo real, así como el coste de tu recorrido (costes de los peajes y del combustible). Y para organizar bien tu estancia en $DestCity, tienes la posibilidad de consultar la selección MICHELIN de restaurantes (si tu destino está incluido entre ellos), así como de reservar tu alojamiento sin costes adicionales.\n¿Qué distancia hay de Montreux a Valencia?\nViaMichelin te indica la distancia exacta del recorrido entre Montreux y Valencia, en función de la ruta elegida. ViaMichelin te ayuda a determinar cuál es la mejor ruta para ti ofreciéndote varias opciones y te propone por defecto de 2 a 3 rutas, cuyo coste, distancia y tiempo varían. Algunas rutas (como la más económica, por ejemplo) pueden proponerte pasar por ejes menos frecuentados o evitar las autopistas con peajes, otras combinan distancia, tiempo y coste de tu trayecto entre Montreux - Valencia de forma compensada.\n¿Cuál es la ruta entre Montreux y Valencia más económica?\nViaMichelin te propone una ruta económica para tu desplazamiento entre Montreux - Valencia. También puedes elegir el trayecto más rápido (por tiempo) o el más corto (por distancia recorrida).\n¿Cuánto cuesta un trayecto Montreux - Valencia en coche?\nPara las rutas en coche o en moto, ViaMichelin te permite saber con precisión el coste de tu desplazamiento Montreux - Valencia: coste del combustible (con el detalle del coste del combustible en autopistas y en el resto de carreteras) y coste de los peajes (información para cada uno de los peajes que cojas). Si introduces la información de tu vehículo, tendrás los datos del coste personalizados según sus características. También puedes conocer el coste de tu trayecto dividido entre el número de pasajeros, una opción muy práctica en caso de compartir vehículo. Para obtener esta información, haz clic en el botón «Coste detallado del trayecto», disponible debajo del resumen de tu ruta Montreux - Valencia.\n¿ViaMichelin me ofrece el guiado GPS para mi ruta Montreux - Valencia?\nSi te descargas nuestra aplicación móvil desde AppStore o Google Play, puedes dejarte guiar en tu trayecto Montreux - Valencia. Nuestra aplicación te ofrece los mapas Michelin y rutas con el tráfico en tiempo real, la Navegación GPS con guiado por voz y las alertas comunitarias. También puedes transferir tu recorrido Montreux - Valencia calculado en tu ordenador a la aplicación: para ello, debes guardarlo en tus Favoritos dentro de tu Cuenta Michelin.\nViaMichelin te ofrece la posibilidad de reservar tu alojamiento en Valencia sin coste adicional. Para reservar tu estancia en Valencia o, simplemente hacer una etapa en tu ruta Montreux - Valencia, puedes reservar tu habitación en el alojamiento que tú elijas (hotel, casa rural, B&B, camping, apartamento). Este servicio gratuito se ofrece en colaboración con Booking. También tienes la posibilidad de consultar y de reservar uno de los hoteles de la selección de la Guía MICHELIN.