Microcreditos Tecnica, Working\nLibro necesario para capacitar a emprendedores\nClaudio Quispe Alarcón\n, Asistente en Contabilidad en DUPERU\nFranck Marrufo Gonzales\nQuien toma la decisión de crear una empresa o\nnegocio y ha investigado las oportunidades existentes para deﬁnir cuál y cómo hacerlo, necesita\nplasmar, organizada y detalladamente, las ideas y\nlos resultados de su investigación y a partir de allí\nrealizar cuentas precisas sobre la ﬁnanciación y el\nresultado económico previsto, con el ﬁn de presentarlas a socios potenciales o a entidades ﬁnancieras\nque le puedan prestar o aportar el dinero necesario\npara establecer el negocio.\nEn este sentido, el libro de estudio “Estructura del\nplan de negocio” se convierte en una excelente\nguía, donde se presentan detalladamente los pasos\na seguir para calcular, organizar, ajustar y evaluar\neconómicamente la información apropiada para\nacometer un negocio. Un contenido que lo diferencia de otros que existen sobre el tema, ya que está\ndiseñado bajo la metodología para hacer “análisis\nde sensibilidad”, es decir, simular o prever cómo\npueden afectar a los resultados económicos, cambios que se puedan realizar en los factores críticos\npara el éxito de un negocio, tales como el precio\nde venta, los costos variables, los costos ﬁjos y el\nBOTERO B., Manuel Antonio\nEstructura del plan de negocios / Manuel Antonio Botero B. -- Bogotá :\nCorporación Universitaria Minuto de Dios. Instituto de Educación Virtual y a Distancia, 2010.\n1. Plan de negocios. 2. Planiﬁcación empresarial.\nLuis Hernando Rodríguez Rodríguez\nLynda L. Guarín Gutiérrez\nRectora UNIMINUTO Virtual y Distancia\nJavier Alfredo Barrera Pardo.\nManuel Antonio Botero\nLuz Esperanza Ángel\nSandra I. Dueñas Sarmiento\nCalle 80B # 72B -70 Bogotá, D.C.\nTeléfono: (57-1) 2525030 – 2528849\nLínea nacional gratuita: 01 8000 93 66 70\nBogotá, D.C. octubre 2010\n© Reservados todos los derechos a Corporación Universitaria Minuto de Dios. UNIMINUTO. La reproducción\neletrónico, solamente puede realizarse con permiso expreso del editor y cuando las copias no son usadas para\nfines comerciales. Los textos son responsabilidad de los\nautores y no comprometen la opinión de UNIMINUTO.\nE s t r u ct u ra de l p l an d e n e g oc i o\nLista de tablas................................................................................................................ 6\nLista de figuras............................................................................................................... 7\nDEFINICIÓN, CARACTERÍSTICAS Y UTILIDAD\nDEL PLAN DE NEGOCIO\t9\nQué es el plan de negocio............................................................................................ 9\nEl negocio y la empresa................................................................................................ 9\nEl uso del plan de negocio......................................................................................... 10\nCÓMO SE ESTRUCTURA EL PLAN DE NEGOCIO\t11\nPor dónde empezar...................................................................................................... 11\nElaboración de planes por componente o área......................................................... 12\nFlujo de caja................................................................................................................. 12\nPlan de financiación..................................................................................................... 13\nEvaluación económica del ne...................................................................................... 13\nAjuste a los planes por área o componente.............................................................. 13\nEl documento................................................................................................................ 14\nMapa conceptual del proceso de estructuración del plan de negocio..................... 14\nPLANES POR COMPONENTE O ÁREA\t15\nPlan de mercadeo........................................................................................................ 15\nQué es mercadeo y cuál es su objetivo............................................................. 15\nMapa conceptual de integración de parámetros\ny presupuestos en el plan de mercadeo............................................................ 26\nPlan de producción...................................................................................................... 26\nQué es la producción y cuál es su objetivo...................................................... 27\nInformación básica................................................................................................ 28\nLos presupuestos................................................................................................... 33\nMapa conceptual de la integración de parámetros\ny presupuestos en el plan de producción.......................................................... 42\nPlan de servicios de apoyo administrativo................................................................. 42\nEl organigrama..................................................................................................... 44\nResponsabilidades y funciones de los cargos.................................................. 48\nEgresos por pago a personal de apoyo administrativo................................. 49\nGastos/egresos de apoyo administrativo.......................................................... 49\nCosto por uso de equipos, de instalaciones y de obras de adecuación....... 49\nEgresos por adquisición de equipos, de\ninstalaciones y de obras de adecuación.......................................................... 49\nESTRUCTURA LEGAL DE LA EMPRESA\t52\nQué es la estructura legal........................................................................................... 52\nLas sociedades y sus tipos........................................................................................... 53\nCaracterísticas fundamentales de cualquier sociedad......................................... 53\nTipos de sociedades.............................................................................................. 54\nPor Acciones Simplificada - SAS....................................................................... 55\nEn Comandita.................................................................................................... 55\nLos aportes en especie y el socio industrial.............................................................. 56\nLa asociación solidaria................................................................................................. 57\nLa Cooperativa de Trabajo Asociado (CTA)................................................................. 58\nLa estructura legal en el plan de negocio................................................................. 59\nELABORACIÓN DEL FLUJO DE CAJA\t60\nQué es y para qué sirve............................................................................................. 60\nParámetros y conceptos fundamentales...................................................................... 60\nLa estructura del flujo de caja................................................................................... 61\nLas operaciones con el Estado............................................................................ 63\nEl cálculo del IVA que se debe pagar al Estado............................................... 63\nEl cálculo de la retención en la fuente a pagar al Estado............................. 64\nOtros componentes del flujo de caja.................................................................. 64\nEL PLAN FINANCIERO\t65\nQué es el plan financiero y cuál es su contenido.................................................... 65\nCuánto dinero se necesita y en qué momento.......................................................... 65\nDe dónde va a obtenerse............................................................................................ 65\nLas operaciones con socios.......................................................................................... 66\nLas operaciones con financiadores.............................................................................. 66\nLíneas de crédito.................................................................................................. 67\nEL FLUJO DE CAJA PROYECTO TOTAL\t70\nEVALUACIÓN DEL NEGOCIO\t72\nEl concepto de utilidad y cómo calcularla................................................................ 72\nEl concepto de rentabilidad y su cálculo................................................................... 77\nEl punto de equilibrio................................................................................................. 81\nQué contiene el capítulo de aspectos económicos y\nevaluación en el plan de negocio............................................................................... 83\nEL AJUSTE A LOS PLANES DE ÁREA\t84\n“PLAN DE NEGOCIO”\t87\nEl documento y el plan de negocio........................................................................... 88\nContenido del resumen ejecutivo................................................................................. 88\nMONTAJE DE LA EMPRESA\t89\nComponente legal......................................................................................................... 89\nComponente operativo.................................................................................................. 90\nTabla 1. Estructura general del flujo de caja............................................................... 12\nTabla 2. Presupuesto de ventas – Facturación en unidades de producto o\nTabla 3. Presupuesto de ingresos en efectivo por ventas............................................ 21\nTabla 4. Presupuesto del costo laboral de la fuerza de ventas.................................. 22\nTabla 5. Cálculo del giro mensual por un empleado................................................... 23\nTabla 6. Presupuesto de egresos por pago a la fuerza de ventas............................. 24\nTabla 7. Ejemplo de presupuesto de costo ................................................................. 24\nTabla 8. Presupuesto de egresos por pago a personal\nde administración y apoyo a ventas............................................................. 25\nTabla 9. Presupuesto de gastos de comercialización.................................................... 25\nTabla 10. Presupuesto de gastos de promoción y publicidad..................................... 26\nTabla 11. Recursos necesarios para la producción....................................................... 30\nTabla 12. Materias primas usadas en la producción .................................................. 30\nTabla 13. Insumos utilizados en la producción............................................................ 30\nTabla 14. Recurso humano usado en la producción.................................................... 30\nTabla 15. Equipos necesarios para la producción........................................................ 30\nTabla 16. Presupuesto de unidades de producción...................................................... 36\nTabla 17. Presupuesto de consumo y costo de materias primas e insumos............. 37\nTabla 18. Presupuesto de egresos por compra de materias primas e insumos......... 38\nTabla 19. Presupuesto de costo laboral de mano de obra......................................... 38\nTabla 20. Presupuesto de egresos por pago de mano de obra.................................. 38\nTabla 21. Presupuesto de cantidad de equipos............................................................ 39\nTabla 22. Presupuesto de adquisición de equipos........................................................ 39\nTabla 23. Presupuesto de costo (depreciación) por uso de equipos.......................... 40\nTabla 24. Prespuesto de egresos por adquisición de equipos ................................... 40\nTabla 25. Presupuesto de costo laboral de personal de apoyo a la producción...... 41\nTabla 26. Presupuesto de egresos por pago a personal\nde apoyo a la producción.............................................................................. 42\nTabla 27. Presupuesto de gastos por pago de servicios\nde apoyo a la producción.............................................................................. 43\nTabla 28. Niveles de cargos........................................................................................... 47\nTabla 29. Especificación de responsabilidades por cargo............................................. 48\nTabla 30. Cargos y costo laboral de personal de apoyo administrativo.................... 48\nTabla 31. Presupuesto de egresos por pago a personal de apoyo administrativo.... 49\nTabla 32. Presupuesto de gastos/egresos por apoyo administrativo........................... 50\nTabla 33. Presupuesto de egresos por adquisición de equipos\ne instalaciones y por adecuaciones............................................................... 51\nTabla 34. Estructura general del flujo de caja proyectado......................................... 62\nTabla 35. Flujo de caja ampliado/discriminado por actividades................................. 62\nTabla 36. Flujo de caja considerando la operación con socios................................... 67\nTabla 37. Flujo de caja considerando la operación con el financiador/oferente....... 67\nTabla 38. Flujo de caja proyectado total de la empresa............................................ 71\nTabla 39. Cálculo de la utilidad del negocio por el método\ndel margen de contribución........................................................................... 75\nTabla 40. Cálculo de la utilidad por el método de la\ncontribución marginal con dos productos..................................................... 76\nTabla 41. Cálculo de la utilidad por el método de la contribución marginal,\npor totales para varios productos................................................................. 77\nTabla 42. Cálculo simplificado de la rentabilidad ....................................................... 78\nsobre la inversión de los socios..................................................................................... 78\nTabla 43. Cálculo de la utilidad a través del margen de contribución...................... 85\nTabla 44. Ejemplo de Diagrama de Gantt de actividades\nde montaje de la empresa o negocio........................................................... 90\n1. Proceso de construcción del plan de negocio.............................................. 14\n2. Relación productor–canal de comercialización–usuario.............................. 18\n3. Integración de parámetros y presupuestos en el plan de mercadeo......... 27\n4. Diagrama de flujo y ensamble...................................................................... 29\n5. Ejemplo de mapa de localización................................................................. 31\n6. Producción en línea........................................................................................ 31\n7. Producción por proceso................................................................................. 32\n9. Diseño de planta o Lay out.......................................................................... 32\n8. Producción combinada.................................................................................... 33\n10. Integración de presupuestos y parámetros\nen el plan de producción............................................................................ 42\nFigura 11. Ejemplo de estructura de organización u organigrama............................ 45\nuien ha tomado la decisión de crear una empresa o negocio y ha\ninvestigado las oportunidades existentes para definir cuál hacer y\ncómo, necesita plasmar, organizada y detalladamente, las ideas y los\nresultados de su investigación y realizar cuentas precisas sobre la necesidad\nde financiación y el resultado económico previsto, con el fin de presentarlas a\nsocios potenciales o a entidades financieras que le puedan prestar o aportar\nel dinero que necesita para establecer el negocio y pagar a quienes vinculen\nsu trabajo al desarrollo de éste.\nEste libro presenta la metodología detallada que se debe seguir para calcular, organizar, ajustar y evaluar económicamente la información necesaria\npara acometer un negocio.\nUn contenido que lo diferencia de otros que existen sobre el tema y le aporta un inmenso valor al lector es la metodología para hacer “análisis de sensibilidad”, es decir, simular o prever cómo pueden afectar a los resultados económicos, cambios que se puedan realizar en los factores críticos para el éxito\nde un negocio, como el precio de venta, los costos variables, los costos fijos y\nAunque el emprendedor-empresario potencial pueda conocerlos, el presente libro contiene, además, de manera resumida los conceptos básicos,\nde aceptación universal, sobre sus componentes de mercadeo, producción/\noperaciones, organización, aspectos jurídicos, contables y financieros de un\nY aunque hay una gran cantidad de literatura a la que el lector puede acudir para profundizar en dichos conceptos, la bibliografía, que se encuentra\nal final del texto, le indica cuáles libros son los de mayor aceptación, por su\nclaridad y pertinencia.\nPor su complejidad, algunos aspectos del plan de negocio pueden requerir\nde la intervención de expertos y de su conocimiento. Sin embargo, será siempre el empresario, a quien está dirigido este texto, el encargado de orientarlo\ny lo utilizarlo, con el fin de lograr el objetivo que se busca con el mismo.\nDefinición, características y utilidad del plan de negocio\nEste capítulo permite al estudiante comprender qué es un plan de negocio, cuál es la relación entre empresa y negocio y cuál es el uso\ndel documento “Plan de negocio”.\nQué es el plan de negocio\nl plan de negocio es la descripción escrita\nen un documento, en el que se presentan,\nde forma organizada y en detalle, todos los\nelementos conceptuales y operativos de un negocio que se ha decidido montar.\nEl documento contiene, en cada uno de sus\ncomponentes (mercadeo, producción, servicios de apoyo, estructura jurídica, financiación\ny resultados económicos), la información y\nanálisis que sustentan y explican las decisiones\nque se han tomado con respecto a esas áreas.\nTambién presenta un análisis de la viabilidad\ndel negocio en cuanto a su existencia y a sus\nDebe advertirse que hoy una gran cantidad de\nempresas en el mundo se dedican a la prestación\nde servicios. Cuando se trata de la producción de\nun bien, las máquinas industriales y las materias\nprimas juegan un papel preponderante. Cuando\nse genera o produce un servicio, como por ejemplo el aseguramiento de un carro o de una casa\ncontra los riesgos de incendio y robo, predominan la información, las personas y los equipos de\noficina e informática.\nSon muchas y muy variadas las definiciones del\n“plan de negocio”, así como las guías que se encuentran para estructurarlo.\nPara mayor ilustración sobre el tema se recomienda, especialmente, consultar la guía para\nplan de negocio que se encuentra en Internet\nen la página web de la Small Business Administration (SBA) de Estados Unidos, así como en el\nlibro Innovación empresarial. Arte y ciencia de la\ncreación de empresas, de Rodrigo Varela.\nLa Universidad de los Andes y el SENA -Fondo\nEmprender- tienen también sus propias guías\nque sugerimos consultar en sus páginas web:\nAunque parezcan similares, en realidad son dos\nconceptos diferentes. Y eso hay que considerarlo\npara el contenido del plan de negocio.\nLa empresa es el medio para hacer el negocio.\nEstá constituida por una o varias personas que\ndeciden asociarse en una cierta forma, desde\nel punto de vista jurídico, y aportan un capital\ny buscan otro, con el propósito de utilizarlo en\nhacer negocios y cumplir unos objetivos, entre ellos, obtener un retorno económico o una\nUn negocio es la realización de una serie de\nactividades a las que se destina un dinero específico para satisfacer, con un producto o productos, las necesidades de un segmento o grupo de consumidores.\nAunque empresa y negocio están indefectiblemente ligados y son difíciles de separar por la influencia que la primera ejerce sobre el segundo,\nuna cosa es definir los aspectos netamente societarios y estratégicos de una empresa, como la\nclase de sociedad desde el punto de vista legal,\nel tipo de socios y el porcentaje de su participación (familiares, externos o una combinación de\nlos dos): la inversión extranjera. las alianzas empresariales, los objetivos, la misión y la visión, las\npolíticas de recursos humanos, etc., y otra cosa\nes concretar los aspectos propiamente dichos\ndel negocio: qué hacer y cómo, ante una necesidad identificada de un mercado específico.\nEl plan de negocio debe contener ambos aspectos cuando se crean al tiempo la empresa y\nel negocio, pero es factible que una empresa ya\nestablecida piense en un nuevo negocio, y que\nen el aspecto empresarial se requieran solamente unos ajustes.\nSe conoce la Teoría del Portafolio de sectores\nestratégicos de negocios desarrollada por el Boston Consulting Group, que establece que una\nempresa es un conjunto de negocios o Sectores\nEstratégicos de Negocios (SBU, por su sigla en inglés), cada uno con un producto asociado a un\nmercado diferente respecto a sus necesidades y\na la forma de satisfacerlas.\nEl término Strategic Business Unit o Sector\nestratégico de negocios ha sido traducido al\ncastellano como UEN o Unidad Estratégica de\nSe aclara la relación entre empresa y negocio,\ncuando se considera que varias personas se pueden asociar y formalizar jurídicamente una empresa para realizar en primera instancia un negocio,\npor ejemplo, la fabricación de bizcochos, y tiempo\nmás tarde deciden añadir otro negocio a la actividad de la empresa, como por ejemplo, el procesamiento (tostado y molido) de café, y su empaque.\nEn ese momento, la empresa desarrolla dos\n“negocios” y aun puede añadir otro u otros más,\npara cada uno de los cuales debe hacer un “plan\nde negocio” pues cada uno de sus componentes\nes diferente para cada “negocio”.\nEl uso del plan de negocio\nEl plan de negocio cumple tres propósitos fundamentales:\nFormalizar para los promotores del negocio o\ngeneradores de la idea, la descripción concreta,\nexplícita y minuciosa de las actividades del negocio en cada una de sus áreas o componentes\npara guiar su montaje y su operación.\nMostrar esa misma descripción al recurso humano que se vincule al negocio, para que le sirva\ncomo marco de referencia con respecto a sus objetivos y componentes, y para orientar su actuación y dirigirla hacia la concreción de sus metas.\nPresentar esa misma descripción a los socios y\nfinanciadores potenciales, con el cálculo de los\nresultados financieros que aspira alcanzar la empresa para justificar su inversión.\nEl plan de negocio o partes del mismo pueden\nusarse como base para la construcción de la oferta a clientes potenciales.\nEl plan de negocio no es un manual para el manejo de éste, pues un asunto es planear un negocio, y otro, es desarrollar y controlar que lo que\nse haga en la práctica, que depende de múltiples\nfactores, esté de acuerdo con el plan.\nCómo se estructura el plan de negocio\nCómo se estructura el plan\nEn este capítulo se describe, de manera sucinta, el proceso para estructurar el plan de negocio y los pasos que se\ndeben dar para elaborarlo. Posteriormente, cada uno de\nellos será desarrollado con un nivel de explicación suﬁciente\npara que el lector pueda aplicarlo en una idea de negocio.\nl plan que se debe realizar para un negocio, cualquiera que sea éste, debe basarse\nen los principios de organización, eficiencia, productividad y rentabilidad de la administración moderna, y debe tener elementos diferenciadores, de modo que, aun cuando nazca\npequeño, tenga vocación de crecer y generar\nexcedentes constitutivos de riqueza y no sea solamente un negocio de subsistencia.\nLo anterior implica que para estructurarlo y elaborarlo es aconsejable que el empresario, sin ser\nun profesional en la materia, conozca los principios fundamentales de mercadeo, producción,\norganización y financiación de una empresa.\nSi el empresario no domina los conceptos básicos de la creación de un negocio, se le recomienda acudir a un especialista en la materia, esencialmente para elaborar un buen plan de negocio. Lo\nimportante es que no pierda de vista su idea, lo\nque quiere hacer y adónde pretende llegar.\nSe parte del resultado de una investigación que\nel empresario ha realizado, por medio de fuentes\nprimarias (entrevistas a personas) y secundarias\n(material publicado como revistas de asociaciones, informes estadísticos gubernamentales,\ncomo los del DANE y las superintendencias, material contenido en la web, etc.), que lo ha llevado a plantear varias alternativas de negocios viables y a seleccionar una para desarrollar su “plan\nde negocio” y que una evaluación preliminar le\nha permitido apreciar como la mejor para él, tanto desde el punto de vista de sus características\ne impacto sobre su medio, como de resultados\nAdemás de la idea general, la alternativa escogida o idea de negocio a la que se le va a realizar\nel plan, debe contener formalmente los resultados de la investigación, la evaluación y las cifras,\nsobre los siguientes elementos:\nDiseño preciso del producto/servicio y de la\nforma de fabricarlo o suministrarlo; es decir,\nMercado objetivo–características y tamaño.\nNecesidad que satisface. Segmento(s) al (a\nlos) que se dirige.\nOportunidad de oferta.\nNivel de ventas, precio y financiación.\nCanales de comercialización – sistema de\ndistribución (niveles, precios, condiciones y\nvolumen de cada uno, etc.).\n7. Sistema de ventas. Organización de ventas. Administración de vendedores y remuneración.\n9. Sitio y forma de organización de la producción/generación del servicio.\n10. Tecnología (materiales, procesos, equipos y\n11. Estructura jurídica y de organización.\n12. Servicios de apoyo (sistemas de información, infraestructura, procesos administrativos, arriendos, etc.).\nPara efectos de la estructuración y elaboración del\nplan de negocio es necesario que los componentes\nde la idea de negocio tengan, además de la descripción cualitativa, el aspecto cuantitativo, numérico, de volúmenes, costos y oportunidades de pago.\nElaboración de planes por\nLos 12 elementos mencionados deben convertirse y traducirse en planes específicos por área o\ncomponente y contener sistemas de operación y\nLos planes se presentan en formatos que el texto\nincluye, que muestran la información precisa sobre cada componente, períodos de tiempo y cifras.\nLas áreas o los componentes en las que se clasifican los 12 puntos presentados son:\nLa utilización de herramientas informáticas de\nOﬃce, como el Excel, facilitan la elaboración del\nplan de negocio mediante la utilización de hojas\nformuladas y relacionadas. Sin embargo, los formatos donde se especifican las actividades por\nárea pueden hacerse sin este programa, y es válido utilizar papel cuadriculado y una calculadora\nsencilla, preferiblemente con memoria.\nA excepción del diseño y de la determinación\nde los segmentos de mercado donde se va a\nofrecer el producto o servicio, cada componente mencionado en el numeral 1 y sus elementos\ntienen asociado un valor en dinero, ya sea por\ningreso o por costo.\nLos resultados de cada uno de los planes de\nárea, en ingresos y egresos en dinero efectivo, se\nllevan a una sola hoja llamada flujo de caja.\nEl flujo de caja muestra, por período de tiempo\n(generalmente por meses para 3 años), la cantidad de dinero, en efectivo, que ingresará al negocio o deberá ser pagada, también en efectivo\npor éste, en todos y cada uno de sus componentes y, consecuentemente, la cantidad de dinero,\npor período, que arroja el negocio, bien sea excedente o déficit.\nLa estructura general y lo que muestra, por período, el flujo de caja se detalla en la Tabla 1:\nTabla 1. Estructura general del flujo de caja\nEstructura general del flujo de caja\n•\tServicios de apoyo administrativo\n•\tPeríodo 2\nen caja en el\nFuente: Botero, 2010.\nPara iniciar, todo negocio requiere de una cantidad de dinero para pagar gastos, entre ellos la\nadquisición de equipos, insumos y trabajo, mientras se generan los primeros ingresos, producto\nde las ventas que deben aumentar a medida que\nla empresa se hace conocer.\nEsa cantidad, y la oportunidad con que se requiere, se establece en el flujo de caja que indica,\nen prácticamente todos los casos, que cuando\narranca el negocio el dinero en efectivo necesario para pagar los gastos es mucho mayor que el\ndinero que ingresa por las ventas.\nTranscurrido el tiempo, si lo que se vende satisface las necesidades del cliente inclusive en el\naspecto de precio, sucede el proceso contrario,\nes decir, la cantidad de dinero en efectivo que\nentra por las ventas es mayor que la que sale por\nconcepto de pagos que debe hacer la empresa.\nEl plan ﬁnanciero permite responder las preguntas:\n¿Dónde conseguir el dinero necesario para arrancar el negocio, operarlo en sus primeras etapas y\n¿Cuánto en cada fuente?\n¿Cuánto se puede pagar por él?\nPara realizar el plan, es necesario saber que existen cuatro fuentes para obtener el dinero, cada\nuna con diferentes características. Dichas fuentes se explican detalladamente en el capítulo 6.\nLa metodología para realizar el plan financiero\nes tema de un capítulo posterior de este libro.\nEvaluación económica del\nLa investigación previa que ha hecho el empresario y que lo conduce a la definición de su idea\nde negocio, es fundamental para apreciar si la\nempresa es viable desde el punto de vista eco-\nnómico y si con ella cumplirá sus objetivos dife\nrentes al económico.\nLos propósitos de un negocio no son únicamente económicos, porque también se busca generar impacto\nsocial, protección ambiental y desarrollo regional.\nSin embargo, si en el mediano plazo un negocio\nno arroja ﬂujo de caja positivo o excedentario, es\ndecir, dinero sobrante en caja, o no permite obtener una cierta utilidad y rentabilidad, es posible\nque sea preferible para el empresario y sus socios\npotenciales emprender un negocio diferente al inicialmente pensado.\nEn el caso de empresas de economía solidaria\nde tipo asociativo, el objetivo principal nunca\nes económico ni de utilidad per se. Siempre es\nde desarrollo humano. Sin embargo, esas empresas saben que sólo una alta competitividad,\nunas utilidades (excedentes) y rentabilidad importantes les permitirá conseguir su aspiración\nfundamental. Y muchas lo logran. En Colombia\nabundan los ejemplos: Saludcoop, Colanta, Copidrogas, Aseguradora Solidaria, Coomeva y Seguros La Equidad, entre otras.\nLa evaluación económica de un negocio es algo\nrelativamente complejo. Este texto presenta una\nmetodología sencilla, que le da al empresario\nuna idea bastante aproximada a la real sobre el\nresultado económico del negocio.\nLa evaluación económica de un negocio se basa\nen los siguientes conceptos, los cuales más adelante se amplían:\nUtilidad y rentabilidad.\nAspecto cuantitativo, numérico, de volúmenes, costos\ny oportunidades de pago.\nAjuste a los planes por área o\nSi la evaluación económica no arroja el resultado esperado por el empresario, representado en\nun flujo de caja excedentario y en la rentabilidad\ndeseada, es necesario devolverse a los planes\npor componente o área, realizar modificaciones\nviables y volver a recorrer los pasos 2 a 5 indicados en la Figura 1, hasta alcanzar la meta.\nSi desde la primera evaluación o después de los\najustes se logra el resultado económico buscado, ¡adelante con el negocio!, pero si se concluye\nque la idea de negocio no colmó las expectativas, entonces es mejor repensarla y buscar opciones que conduzcan a su consolidación y, por\nsupuesto, a un mejor desempeño del negocio.\nEs el último paso del proceso. En el capítulo 9\nse orienta sobre la presentación física del documento, la organización de su contenido y la\nEs importante que antes de comenzar la redacción del plan, el lector analice ese capítulo\nporque, junto con el mapa conceptual que se\nencuentra en la Tabla 2, brindan información respecto de a dónde hay que llegar como producto\ndel proceso. Todo lo que se defina para su empresa o negocio al construir el plan debe plasmarse\nnecesariamente en un documento organizado,\nclaro, inteligible, completo y preciso.\nde estructuración del plan de\nSe encuentra a continuación y se presenta con\nel propósito de que, con un solo vistazo, el lector\ntenga a mano la descripción del proceso y sus\npartes, cada una de las cuales será ampliada en\nFigura 1. Proceso de construcción del plan de negocio.\n3. Elaboración de flujo de caja\n6. Ajustes al plan por área\n7. Elaboración del documento\nFigura 1. Proceso de construcción del plan de negocio. (UNIMINUTO-IEVD,2010).\nPlanes por componente o área\nEl plan de negocio, respecto de la idea de negocio que el empresario ha identiﬁcado y deﬁnido establecer, está compuesto\npor planes especíﬁcos para cada de una de las áreas fundamentales de un negocio: mercadeo, producción (u operaciones),\napoyo administrativo u organización y estructura jurídica. El\npresente capítulo explica cómo desarrollar de manera práctica\ncada uno, y ofrece los conceptos fundamentales del área que\nse deben conocer para construir el plan.\nl plan de mercadeo muestra, fundamentalmente, al empresario, a sus socios y financiadores potenciales y a quienes se vinculen al desarrollo del negocio, la información\ncualitativa y cuantitativa de mercados (segmentos), demanda, productos y cantidad ofrecida, e\ninformación de las estrategias de servicio, precio, financiación, distribución y promoción que\nse adoptaron para el negocio y que, finalmente, combinadas con las de producción y apoyo\nadministrativo, arrojan unos resultados económicos proyectados de: movimiento o flujo de\nefectivo, utilidad -surgida de la diferencia entre\ningresos y egresos- y rentabilidad -surgida de la\nrelación entre la utilidad y la inversión de dinero\nen el negocio-.\nQué es mercadeo y cuál es su\nEs importante conocer sus elementos y tenerlos en mente para orientar el plan de este\nEl mercadeo es un proceso que se desarrolla en\nmedio de condiciones económicas, político-legislativas, socio-demográﬁcas, tecnológicas y ambientales.\nTodas ellas afectan a los empresarios que han\nhecho una inversión, que aspiran a obtener una\nrentabilidad y que ofrecen y ponen a disposición\nde diversos grupos de consumidores (segmentos)\nproductos y servicios de ciertas características de\ndiseño, precio, etc., que requieren para satisfacer\nsus necesidades. Para el efecto, la empresa se apoya en distintas herramientas, con el ﬁn de que los\nconsumidores se los adquieran a ella, y no a la\ncompetencia, en el volumen y al precio acorde con\nla rentabilidad esperada. El propósito ﬁnal de este\nproceso es que los clientes repitan la compra y\nque les recomienden el producto a otros.\nEs importante reflexionar sobre el significado\nde los elementos que constituyen el mercadeo.\nAunque este concepto es muy amplio, no debe\nser confundido con el de ventas.\nSe piensa, equivocadamente, que mercadear\nun producto o un servicio es lo mismo que ven-\ny sus hábitos de compra con respecto al producto o servicio.\nderlo, y como se aprecia en la definición, dicha\nactividad es mucho más que eso.\nLas ventas se enmarcan en el componente de\npromoción del que también forman parte la publicidad y el merchandising o actividades de impulso a las ventas, que se realizan generalmente\nen un punto específico y lo hacen personas capacitadas o aptas para ello, por ejemplo, las impulsadoras en los supermercados.\n•\tLa demanda total esperada del producto.\n•\tLa demanda del producto en los segmentos\nque la empresa atenderá.\n•\tLa demanda no satisfecha del producto, en\nEs posible que el lector de este texto haya oído\nhablar o escuche en el futuro sobre la mezcla de\nmercadeo, también conocida como Marketing\nMix, que se usa para presentar y hacer fácil la recordación resumida de los elementos constitutivos de las estrategias de mercadeo que utiliza la\nempresa para cumplir el objetivo descrito en el\n•\tEl volumen de ventas que se piensa alcanzar\nen cada segmento, en unidades y en valor.\n•\tLos canales de comercialización por medio\nde los cuales el producto se pondrá al alcance del consumidor final.\n•\tLos servicios que se prestarán al comprador,\n•\tEl precio y las características de financiación\n(crédito) con que se ofrecerá el\n•\tproducto en cada canal de comercialización.\n•\tEl sistema de ventas que se utilizará en cada\ncanal y el número y tipo de vendedores que se requerirán.\n•\tEl sistema de remuneración de los vendedores y los costos.\n•\tLas actividades de publicidad y promoción\nque se realizarán, y su valor.\n•\tLa estructura de organización de ventas, es\ndecir, las actividades que se realizarán para\ndesarrollar y apoyar las ventas, el recurso humano necesario, y el presupuesto.\n•\tLos costos de comercialización como transporte y los otros que se mencionan en el presupuesto de gastos de comercialización.\nEsa mezcla está compuesta por cuatro elementos fundamentales, 4 Ps, o herramientas de mercadeo (en inglés), tal como se indica a continuación:\n•\t•\t•\t•\tProduct (Producto)\nPlace (Canales de distribución)\nY son diferentes para cada segmento de mercado o tipo de comprador, dependiendo de sus\nEl plan de mercadeo debe contener información específica con cifras, cuando sea preciso, de\nlos siguientes elementos o parámetros:\n•\t•\tLa necesidad que se satisface con él.\nEl producto que se ofrecerá (diseño detallado).\nLos segmentos a los que se ofrecerá el producto, sus características sociodemográficas\nEstos parámetros contienen la descripción de la\nforma precisa como se va a actuar en el área de\nEl plan debe realizarse por períodos mensuales,\npara 3 años.\nCiertamente, son muchos los aspectos que se\ndeben considerar, pero es necesario hacerlo porque corresponden a la realidad empresarial. Están\npresentes en todos los negocios. Es mejor tenerlos identificados y claros para evitar sorpresas.\nEl plan de mercadeo contiene una parte cuantitativa:\n1. De cifras de unidades y valores que se prevé\nvender o facturar\n2. De costos asociados a la venta\n3. De ingresos y egresos en efectivo, que permiten\nconstruir el ﬂujo de caja\nEstas cifras se expresan en los presupuestos.\nEnseguida se presentan algunos conceptos necesarios para elaborar los presupuestos, así como\nalgunas indicaciones prácticas sobre cómo elaborarlos, los cuáles se basan fundamentalmente\nen los parámetros establecidos en el literal A.\nSe presupuesta cuánto valen las actividades\ny los elementos necesarios para el mercadeo y\ncuándo se pagan.\nDe ventas – Facturación en unidades\nEn la Tabla 2 (Presupuesto de ventas-Facturación en unidades) se registra, período por período (generalmente son meses), la cantidad de\nproductos que la empresa prevé vender a sus\ndiferentes segmentos o tipos de consumidores,\nmediante el canal de comercialización o intermediario con el que ha definido atender a sus\ncompradores o de manera directa con despachos desde la fábrica.\nDel presupuesto de ventas/facturación en unidades\nse desprenden todos los demás presupuestos del\nAl realizar este presupuesto se asume que la facturación se hace en el momento de la entrega del\nproducto al comprador. En dicho presupuesto es\nimportante tener en cuenta factores como la estacionalidad de las ventas, es decir, que en ciertos\nperíodos del año se vende más que en otros.\nLos segmentos (tipos) de consumidores y los\ncanales de comercialización o intermediarios\nExisten varias clases de consumidores:\nDomésticos: una persona que adquiere un producto o servicio para su uso individual o familiar.\nIndustriales: una fábrica que compra el producto o servicio y lo utiliza como materia prima o insumo en su proceso.\nInstitucionales: una institución que adquiere un\nproducto o servicio para sus miembros o clientes\npropios. Tal es el caso del Ejército, los hospitales\no los colegios.\nA esos clientes o consumidores les llega el producto o servicio, desde el productor, de diversas\nmaneras, es decir, por diferentes canales de comercialización.\nPor ejemplo, el producto destinado a los consumidores domésticos les puede llegar, es decir, lo pueden adquirir por un canal de distribución como:\n•\t•\t•\t•\tUna gran superficie.\nTiendas o almacenes de barrio.\nPuntos de venta del fabricante.\nDirectamente del productor, despachado por el\nmismo, en su propia flota o en una arrendada o\nPor un operador logístico, contratado para las\nMaggi; el café, por Sello Rojo; el chocolate, por El\nSol; los cuadernos, por El Cid, etc.\nA su turno, a la tienda de barrio o al supermercado le puede llegar directamente del productor, de un distribuidor o mayorista o minorista o\nde un operador logístico.\n¿Qué es lo que convierte al supermercado en\nun intermediario? El hecho de recibir todos esos\nproductos de diferentes fabricantes y de ponerlos a disposición del usuario en un solo sitio.\nLa Figura 2 permite comprender visualmente\nlas relaciones productor–canal de distribución–\nEl supermercado tiene unas instalaciones para\nrecibir, almacenar y exhibir los productos, y personal que realiza esa gestión; hace publicidad\npara motivar a los clientes a comprar, entre otras\nX La utilidad del intermediario\nUna buena forma de entender esta cadena es\nutilizar el ejemplo del mercado familiar.\nGeneralmente una familia compra en el mercado determinada cantidad de productos: de\naseo personal y del hogar, alimentos enlatados,\nlácteos, frutas, pastas, chocolate, café, sopas, útiles escolares, bombillos, etc. Es decir, adquiere\nperiódicamente un conjunto de productos que\nsatisfacen su necesidad.\nSin embargo, esos productos no son fabricados\npor una sola empresa. Por ejemplo, los lácteos,\npor Alpina; las pastas, por Doria; las sopas, por\nSi no existiera el intermediario (el supermercado, en este caso) cada una de esas fábricas\ntendría que contar con un sitio para exhibir sus\nproductos, motivar a la compra y pagar costos\nadicionales por concepto de vigilantes y de personal que se encargara de recibir la mercancía.\nDesde otro punto de vista, cada productor\ntendría que disponer de vehículos propios o\ncontratar transporte para enviar su producto al\nsupermercado, y en condiciones no siempre favorables como la subutilización de la capacidad\nde carga del vehículo con respecto a una demanda mínima del supermercado.\nCanal de comercialización - Intermediario\nFigura 2. Relación productor–canal de comercialización–usuario. (UNIMINUTO-IEVD,2010).\nOtro tipo de intermediario entre el productor y\nel usuario final, que no es el supermercado, es a\nquien en la jerga de los negocios se le llama mayorista. Varios fabricantes de alimentos venden\nsus productos a ese intermediario mayorista,\nque le hace llegar al intermediario supermercado todos los productos alimenticios que le ha\ncomprado a cada fabricante.\n•\t•\tEste presupuesto muestra, período por período, cuándo y cuánto entrará efectivamente el dinero de la venta que se presupuestó en la Tabla\n2, lo que depende de dos factores:\nLa gestión que hace el intermediario (por ejemplo el supermercado) para cumplir con su función\ntiene un costo que debe recuperar, y está representado en la inversión en: infraestructura, personal, publicidad, servicios, etc. Además, como cualquier negocio, debe obtener utilidades.\n1.\tEl precio de venta al canal de comercialización.\n2.\tEl canal de comercialización cumple todas\no algunas de las siguientes funciones de\nintermediación entre él y el usuario final o\n1.\tEl precio de un producto al usuario final es\n$100, según lo muestran los estudios de\nmercado que el empresario hizo cuando definió la idea de negocio. Es decir, a ese precio\nlo debe vender el supermercado (intermediario) al cliente o usuario final.\n2.\tEl productor empresario sabe que el supermercado (intermediario) quiere obtener\nuna ganancia o margen bruto del 35% por\nMotivar la compra del usuario final y cerrar la\n•\tAsí funciona este proceso de fijación de precio,\nen el caso del supermercado:\n•\tTener el producto en inventario, en sitios cercanos al consumidor final, para entregárselo en\nun tiempo corto después de que lo ha pedido.\nAdemás, realiza otra labor muy importante:\nagregar o armar paquetes de productos de varios\nfabricantes, para enviarlos o para exhibirlos, en\nconjunto, al consumidor final que los demanda.\nDe ingresos en efectivo por ventas\n•\tPrestarle servicio de reparaciones, instalación, etc.\nTabla 2. Presupuesto de ventas – Facturación en unidades de producto o servicio\nPresupuesto de ventas - Facturación en unidades\nMes n +1\nMes n + n\nel producto vendido al usuario final sobre el\nprecio de venta a éste. Con esa cifra el supermercado cubre sus costos y obtiene la utilidad y rentabilidad a las que aspira.\n•\tSi es directamente el consumidor final: es a\n•\tSi es el supermercado: es a $65\n3.\tPor tanto, el precio al que el productor vende (factura) el producto al supermercado, es\n$65, es decir, $100 – 35% de $100.\n•\tSi es el mayorista: es a $52\nPor lo anterior, aunque el usuario final compre el producto en $100, el productor/fabricante tiene que hacer su presupuesto de\ningresos por ventas, con un valor de $65 por\nproducto vendido al supermercado intermediario, no de $100.\nSi la cadena de comercialización es más larga,\nes decir, productor-mayorista- supermercadousuario final, el precio aceptable para el usuario son los mismos $100, y lo que quiere ganarse el mayorista es el 20% del valor al que\nle venda el producto al supermercado, el productor debe facturarle (venderle) al mayorista\nal siguiente precio:\n•\tPrecio del mayorista al supermercado: 100\n– 35% de 100 = 65 (el supermercado se\nApréciese que el productor recibe sólo $52,\nmientras que el supermercado $100, y paga $48\npor las funciones que le ejecuta la cadena de distribución, en lugar de recibir $100 si le vendiera\ndirectamente al consumidor final.\nLa pregunta que el empresario debe hacerse es:\n¿Cuánto le vale al productor todo lo que le hace\nla cadena de distribución, para llegarle la consumidor final?\nSi le cuesta menos debe venderle directamente, pero surge otra inquietud: ¿A cuántos consumidores finales puede llegar el productor para\nvenderles a $100 a cada uno?\n•\tHay una realidad incontrovertible: es necesario\npagar la labor del intermediario.\nXX El plazo\n•\tPrecio del productor al mayorista = 65 – 20%\nde 65 = 52 (el mayorista se gana 13, con los\nque cubre sus costos y recibe utilidades).\nEl fabricante/productor puede facturarle a los\ndos canales, mayorista y supermercado, y también hacer ventas directas a los usuarios finales,\npero a cada uno al precio calculado. Ese precio lo\ndebe multiplicar por el número de unidades que\nle venderá. Así establecerá el presupuesto de ingresos por ventas.\nLos precios que debe utilizar el productor\npara elaborar su presupuesto dependen del\nLa empresa puede vender hoy y el canal o intermediario comprar hoy y hacer el compromiso de\npagar, momento en que se genera la factura, pero\nsi se le vende hoy, se le despacha el producto dentro de 30 días, y se le dan 30 días de plazo a partir\nde cuando reciba el producto para que lo pague,\nel dinero entrará efectivamente a la empresa a los\n60 días de realizada (registrada) la venta. En ese\nmomento, en ese período, ese ingreso se anota en\nel presupuesto como esperado (véase Tabla 3).\nDebe observarse que si se venden/facturan 500\nunidades en el mes 1, a supermercados, se apunta 500 en ese mes en la tabla de presupuesto de\nunidades vendidas/facturadas (véase Tabla 2).\nSi éstas se le han facturado a $3.000 y se le han\ndado 90 días de plazo, en el presupuesto de in-\ngresos por ventas se anotan $1.500.000 en el\nmes 4 (véase Tabla 3).\nEl fabricante/productor debe presupuestar, para\ncada canal o consumidor al que le venda/facture\ndirectamente el producto, cuánto y cuándo pagarles a los vendedores.\nX De costo laboral - fuerza de ventas\nLa gestión de ventas, es decir, identificar al\ncliente que puede comprar, darle información\nsobre el producto, motivarlo para que realice\nla compra, explicarle cómo se usa el producto\ny ejecutar las actividades administrativas de la\nventa, como toma y procesamiento del pedido,\nrequiere la intervención de un vendedor, que\nconstituye lo que se denomina la fuerza de ventas de la empresa.\nSi el fabricante/productor no le vende/factura\na los supermercados, sino que esa venta la hace\nun mayorista al que el fabricante/productor le ha\nvendido, es el mayorista (el que vende al supermercado) quien tiene que presupuestar para su\nnegocio los gastos por pagos a los vendedores.\nX Cómo se le paga a la fuerza de ventas\nGeneralmente los vendedores reciben, por su\ngestión, un sueldo constituido por:\nPara realizar la gestión de ventas:\n•\tUna parte fija o básico, independiente de\n•\tUna parte variable o comisión por cada unidad\nque vendan, y que es un porcentaje del precio\nal que vende el producto al cliente comprador.\n•\tEl fabricante emplea vendedores que les\nvenden a los mayoristas.\n•\tLos mayoristas utilizan vendedores que les\nvenden a los supermercados.\n•\tLos supermercados utilizan vendedores que\nle venden al cliente/usuario final.\nEl vendedor recibe la comisión en dos oportunidades diferentes:\n•\tEl fabricante/productor también utiliza vendedores cuando les vende a los supermercados o directamente al usuario final.\nUna parte cuando hace la venta, o sea, cuando\nel cliente se compromete a adquirir el producto\ny se le factura.\nTabla 3. Presupuesto de ingresos en efectivo por ventas\nMayoristas - Graneros\nOtra parte cuando el cliente paga efectivamente el valor de la factura.\nLa investigación realizada por el empresario,\nprevia a la elaboración del plan de negocio, le\npermite conocer los usos con respecto al costo y\nla forma de pago a la fuerza de ventas.\nPor ejemplo, al vendedor se le puede pagar un\nfijo o “básico” mensual igual al salario mínimo y\nuna comisión del 5% del valor de la venta. Esos valores constituyen el costo de la fuerza de ventas.\nPara efectos de pago, la comisión se puede dividir en 2%, que se paga efectivamente cuando el vendedor hace la venta (compromete al\ncliente a recibir el producto y a pagarlo), y el 3%\nque se le paga cuando se recibe el dinero del\n¿Por qué? Porque para la empresa es tan importante vender como recibir el pago y solo\ndejando un porcentaje de la comisión del vendedor para pagársela cuando el cliente pague\na la empresa, estimula a los vendedores a que\nseleccionen bien sus clientes y a que realicen el\nesfuerzo de cobrarles.\nCada vez es más usual que se pague toda la comisión cuando el comprador paga el valor que\ncorresponde a la venta que se le hizo.\nPara seguir con el ejemplo: si el cliente pagó\n$1.500.000 en el mes 4 y se pacta con el vendedor una comisión del 6% cuando se recibe el dinero, a éste se le pagan $90.000 pesos en el mes\n4. Pero en ese mes también se le han pagado\n$497.000 de sueldo básico. Luego el pago total\nque se hace en el mes 4 es de $587.000, que corresponde al sueldo total del mes. Ese sueldo, sin\nembargo, no es el costo total que le genera el\nvendedor a la empresa o costo laboral, es decir,\nla cifra que se emplea para determinar las utilidades. Este costo incluye:\n•\t•\t•\tEl sueldo\nLos pagos que la empresa tiene que hacerle\nal empleado por concepto de prima de servicio, cesantías e intereses, y\nLos pagos que la empresa tiene que hacer a\notras instituciones privadas y del Estado por\nel hecho de tener al empleado en su empresa y pagarle el sueldo.\nEn Colombia, en este momento, el costo laboral de un empleado que se utiliza para efectos\nde presupuestación, es su sueldo multiplicado\npor una cifra que en promedio es 1,55. La cifra\nde costo laboral de la fuerza de ventas se coloca\nEgresos por fuerza de ventas\nTabla 4. Presupuesto del costo laboral de la fuerza de ventas\nPresupuesto del costo laboral de la fuerza de ventas\na.\tLo que la empresa debe girar al vendedor\n•\t•\t•\tEl valor que se debe registrar por período\nen la Tabla 4 resulta de un proceso llamado\nliquidar la nómina, que, si bien es sencillo,\ntiene que atender una serie de consideraciones, como las siguientes:\nMensualmente se le debe descontar al empleado la parte que por ley le corresponde\npagar por su aporte a una EPS y a un Fondo\nde Pensiones obligatorias.\nCuando el ingreso pasa de cierto monto que\nla ley determina cada año, debe descontarse\nal empleado mensualmente una parte del\nsueldo, que éste debe pagar al Estado por\nel ingreso que recibe, y que constituye un\nabono al impuesto de renta. Esto es lo que se\nconoce como Retención en la fuente. La empresa la consigna al Estado cada dos meses.\n•\t•\t•\t•\tEl Instituto Colombiano de Bienestar Familiar\n– ICBF (el 3% del sueldo).\nUna EPS (el 8,5% del sueldo).\nUn fondo de pensión obligatoria (el 12% del\nUna ARP (el valor depende del riesgo que tenga para el empleado el ejercicio de su cargo).\nEstos porcentajes pueden ser variados en cualquier momento por el Congreso de la República\nmediante una ley, aspecto del cual el empresario\ndebe estar pendiente.\nLa Tabla 5 es un ejemplo de cómo se realiza el\ncálculo de lo que la empresa debe girar por un\nvendedor empleado, en un mes cuando éste\ngana el salario mínimo o básico (Ej. $496.900) y\nrecibe una comisión de $3.000.000, es decir, un\nsueldo de $3.496.900:\nTabla 5. Cálculo del giro mensual por un empleado\nGiro del mes al empleado\n•\tEn junio y en diciembre la empresa debe girar al\nempleado medio sueldo (sueldo promedio en\nel caso del vendedor) como prima de servicio.\n•\tEn febrero de cada año la empresa debe girar\nal empleado el valor de los intereses sobre la\ncesantía que se generaron el año anterior, si\nno la ha retirado para pagar adquisición y reparación de vivienda y sus impuestos o para\nNeto girado al empleado\nGiro a otros\nAdicionalmente de lo que la empresa le gira al\nvendedor empleado por tenerlo vinculado laboralmente, ésta debe pagar/girar, por ley, un porcentaje del sueldo promedio del vendedor, a:\nUna caja de compensación familiar (el 4% del\n•\tEl SENA (el 2% del sueldo).\nb.\tLo que la empresa debe girar a otros por\ncausa del vendedor empleado.\nHoy se encuentran programas hechos en Excel,\nque de manera muy fácil realizan estos cálculos.\nA la Tabla 6 deben llevarse, en el período que\nocurra, los egresos calculados sobre las bases anteriores, discriminados por origen.\nTabla 6. Presupuesto de egresos por pago a la fuerza de ventas\nPresupuesto de egresos por fuerza de ventas\nMes n +1 Mes n + n\nEgresos por sueldo\nEgresos por primas\nEgresos por cesantías e intereses /cesantías\nEgresos por SENA, ICBF, Caja de Comp. y ARP\nEgresos por retención en la fuente\nCosto laboral – Administración y apoyo a ventas\nPara vender se requiere la fuerza de ventas, es\ndecir, el vendedor o grupo de vendedores que\nse interrelacionan con el cliente. Pero se necesita también un recurso humano que respalde\nla gestión de ventas y el proceso de entrega del\nEse recurso humano se divide en cargos de\nacuerdo con la labor que realice, tal como se observa en la Tabla 7.\nTabla 7. Ejemplo de presupuesto de costo\nlaboral – Administración y apoyo a ventas\nJefe de almacén de\nAuxiliares bodegueros (4)\nXX Egresos por recursos humanos para administración y apoyo a ventas\nLas cifras se colocan en una tabla que tiene la\nmisma presentación de las que se han utilizado\natrás para ese propósito, y se muestra tal como\nlo indica la Tabla 8.\nXX Gastos de comercialización\nLos siguientes costos son considerados gastos de\ncomercialización, algunos de ellos relacionados directamente con cada unidad vendida, por lo que se\nllaman directos, y otros que son fijos, para ciertos\nrangos de ventas, que se llaman indirectos:\n1.\tTransporte de productos terminados al sitio\ndel comprador (con equipos propios o contratados).\n2.\tEmbalaje especial para transporte.\n3.\tInstalaciones de almacenamiento y distribución de productos terminados y sus servicios y recursos (energía, vigilancia, seguros,\nelementos de oficina).\n4.\tServicio posventa que se presta al comprador, como instalación y mantenimiento (elementos).\n5.\tServicios de call center (honorarios de contrato).\n6.\tRecuperación de cartera (deudas) de difícil\ncobro (honorarios y comisiones).\n7.\tPuntos propios de ventas directas al usuario\nfinal (local, servicios, personal, instalaciones\nfísicas, elementos de exhibición, etc.).\nTodos los costos anteriores deben anotarse en\nel período en que se prevé pagarlos, como se\npresenta en la Tabla 9. Un gasto de comercialización, que no existía hace unos años, lo constituye\nTabla 8. Presupuesto de egresos por pago a personal de administración y apoyo a ventas\nPresupuesto de egresos por pago a personal de administración y apoyo a ventas\nTabla 9. Presupuesto de gastos de comercialización\nlo que la empresa debe pagar por servicios que\nrecibe de empresas de ventas por Internet.\nSi es posible, se debe especificar cuáles de esos\ngastos están asociados directamente con un canal de distribución, pues se incluyen en la fila correspondiente. De lo contrario, se apuntan en el\nPor simplicidad, se asume que estos gastos se\npagan inmediatamente se compromete (causa)\nsu realización, por lo tanto el pago se efectúa en\nel mismo período en que el gasto se causa.\nLa excepción de lo anterior es el personal de los\npuntos de venta propios, en los que se debe separar el costo laboral y el período en que se genera (causa) del momento de pago.\nEs preferible hacer un presupuesto de costos y\ngastos independiente, para los puntos de venta\npropios, si se decide tenerlos.\nXX Pago de gastos de promoción y publicidad\nTodas las actividades que se realicen para informar sobre el producto y para motivar su compra\nse considera una promoción. La publicidad es solamente una de ellas.\nSe pueden encontrar, entre otras:\n1.\tLos viajes para presentaciones en ferias (tiquetes, hoteles, manutención, transporte).\n2.\tEl transporte y la exposición de los productos (stands, personal).\n3.\tLas reuniones de negocios para hacer ofertas (almuerzos, arriendo de espacios, elaboración de presentaciones en video, etc.).\n4.\tLa construcción de prototipos (materiales,\n5.\tLa entrega de muestras.\n6.\tLa entrega de un producto gratis cuando el\nusuario compra otro.\n7.\tEl patrocinio de eventos técnicos, culturales,\n8.\tLos elementos promocionales, como cachuchas, esferos, almanaques, etc.\nSi la publicidad se realiza en diciembre pero se\npaga en febrero del año siguiente, se registra en\nfebrero, y no en diciembre.\nUno es el presupuesto de costo que se usa para\ndeterminar la utilidad y otro es el presupuesto de\npago o egresos por esos costos.\nMapa conceptual de integración\nde parámetros y presupuestos en el\nObviamente se encuentra, además, la publicidad en medios tradicionales como prensa, radio,\ntelevisión, perifoneo, volantes, afiches, brouchures, banderines, etc., y recientemente en Internet.\nLa Figura 3 muestra de manera esquemática\ncómo se integran y relacionan los aspectos considerados en este capítulo, parámetros y costos, y los\npresupuestos de pagos, para conformar el plan de\nmercadeo que forma parte del plan de negocio.\nEl costo de estos ítems puede estar relacionado\ndirectamente con el número de unidades vendidas, aunque generalmente son costos indirectos\nque se consideran fijos para ciertos rangos de ventas. Estos gastos también se registran en la Tabla 10.\nMientras que los presupuestos de pagos (cuánto y cuándo) se utilizan para realizar el flujo de\ncaja, los costos, con sus respectivos presupuestos, se usan para establecer la utilidad y para hacer el balance de la empresa.\nSi es posible especificar cuáles de esos gastos\nestán asociados directamente con un canal de\ndistribución, se anotan en la fila que corresponda.\nDe lo contrario, se dejan en el espacio indicado de\nacuerdo con ese tipo de mercado. Si son de aplicación general para toda la empresa, se anotan en el\npenúltimo renglón que así los describe.\nEl plan de producción muestra, fundamentalmente, al empresario, a sus socios y financiadores\npotenciales y a quienes se vinculen al desarrollo\ndel negocio, la información cualitativa y cuantitativa de diseño de proceso de fabricación, diseño\nTabla 10. Presupuesto de gastos de promoción y publicidad\nPresupuesto de gastos de promoción y publicidad\nGeneral para el segmento\nGeneral para la empresa\ny pago de gastos de\ny pago por mercadeo\nlaborales y pagos a la\nen efectivo por ventas.\nPagos del comprador\nFigura 3. Integración de parámetros y presupuestos en el plan de mercadeo. (UNIMINUTO-IEVD,2010).\nde la planta, volumen de producción, características de la misma; recursos técnicos y humanos\nnecesarios y su costo, todos orientados a cumplir\ncon el propósito de atender la demanda que se\nestableció en el plan de mercadeo. Estos costos,\njunto con los generados por los planes de mercadeo y de apoyo administrativo, y los ingresos\nque a raíz de ellos se reciban, forman parte muy\nimportante del movimiento o flujo de efectivo\ny contribuyen a la formación de la utilidad -surgida de la diferencia entre ingresos y egresos- y\nde la rentabilidad -surgida de la relación entre la\nutilidad y la inversión de dinero en el negocio-.\nQué es la producción y cuál es su\nProducción es un proceso mediante el cual unos\nrecursos constituidos por materia prima, partes e\ninsumos, hombres, equipo y conocimiento, se organizan, combinan y/o transforman para obtener\nproductos, bienes o servicios.\nEsta definición es mucho más amplia que la de\nmanufactura, que se refiere específicamente a la\nProducción, ahora, significa en realidad operaciones. Ese término incorpora la generación de un\nservicio, que no es un producto físico tangible.\nEl objetivo propio y especíﬁco del área de producción o de operaciones es obtener la mayor productividad o rendimiento posible de los recursos de que\nse dispone para fabricar o generar el producto o\nservicio y ponerlo a disposición de los compradores.\nEl propósito de esta área está, sin embargo, supeditado al objetivo empresarial que consiste en\nobtener la mayor rentabilidad posible de la inversión que haga la empresa.\nEs decir, si se produce con una alta productividad cumpliendo el objetivo del área, pero lo que\nse produce no es lo que los compradores están\npidiendo, en el momento en que lo están pidiendo y al precio que lo compran, se pierde dinero.\nVolviendo a la Figura 1, vemos que en el proceso de construcción del plan de negocio, el “plan\nde producción” sigue al “plan de mercadeo”.\nEn último término, de lo que se trata es que lo\nque se produzca no se quede guardado (inventarios) sino que se pueda vender, facturar, convertir en dinero lo más rápido posible.\nEl plan de producción, realizado con base en cuánto y cuándo hay que vender y despachar o entregar productos o servicios al comprador, especiﬁca\ncon qué sistema y en qué modalidad se organiza\nla producción, es decir, respondiendo a lo siguiente:\nEn qué sitio.\nCuánto se debe producir.\nCuándo hay que hacerlo.\nQué recursos en términos de materiales, equipo,\nmano de obra y apoyo se requieren,Y\nCuánto cuestan esos recursos.\nUn ejemplo claro se encuentra en las empresas\nde confecciones, cuyo éxito depende de la renovación de estilos para ajustarse a los deseos del\nPara lograrla, es necesario cambiar frecuentemente los aditamentos y parametrización de las\nmáquinas, los aditamentos, los hilos, etc., lo que\nimplica tiempo durante el cual no se está produciendo (se llama “tiempo improductivo”) y entonces hay poca “productividad” de la planta, es decir,\nun valor bajo en relación con los recursos utilizados, como operarios. Por ejemplo, 20 prendas por\noperario, pues parte del tiempo disponible de\néste se ha utilizado en realizar los cambios.\nEl responsable de producción, a quien generalmente la gerencia general juzga por la “productividad de la planta”, puede tener la tendencia a\nordenar menos cambios de productos para que\nhaya más producción de unidades por operario,\ndigamos 30 prendas por operario. La planta entonces, indudablemente, es más productiva.\nPero es posible también que, de esas 30 prendas, haya diez que no se puedan vender inmediatamente porque los clientes no las demanden, y tengan que permanecer un período largo\nguardadas en el inventario.\nEl resultado es que mientras ha sido necesario\nutilizar dinero para pagar la materia prima utilizada, pagar los operarios, los gastos generales,\netc., los ingresos por ventas han sido menores\nque si se produjeran menos unidades, pero se\nhubieran podido convertir inmediatamente en\nventas, que significan entrada de dinero.\nEl plan de producción contiene:\nLos datos básicos que se requieren para realizar\nel plan de producción son los siguientes:\n•\tEl diseño de fabricación y proceso (o generación del servicio). Es el cómo se va a producir.\n•\tLos planos detallados de fabricación, si se\ntrata de un producto tangible\n•\tLa descripción de todos y cada uno de los\nprocesos u operaciones necesarias para fabricar el producto o generar el servicio.\n•\tLos materiales e insumos\n•\tSus características técnicas específicas, su\nfuente de abastecimiento, la cantidad necesaria en cada una de las etapas descritas en\nel proceso, y su costo.\n•\tLos equipos\n•\tTipo, capacidad, tecnología, identificación\nde los proveedores, costo, cantidad necesaria de tiempo de utilización en cada proceso\ny el número de equipos necesarios.\n•\tEl recurso humano requerido en cada paso\ndel proceso y su intensidad de uso, medida\nen tiempo. Es decir, qué tiempo se requiere\nen cada operación, según el tipo de operario.\nLa Figura 4, “Diagrama de flujo y ensamble”,\npresenta la información de los procesos u operaciones necesarias para la producción del bien\no generación del servicio, numeradas para su\nidentificación. Debe ser realizado por el empresario. Para el ejemplo que se presenta de cómo\nse realiza, suponemos que se está fabricando un\ncargador de material a base de tubo y lámina ensamblada con tornillos.\nLa Tabla 11 muestra para cada proceso de los\nidentificados en la Figura 4. las materias primas,\nlos insumos y el recurso humano necesarios, su\ncantidad y su costo, así como los equipos y su intensidad de uso.\nAsí como se numeran los procesos u operaciones en la Figura 4, se deben describir y numerar\npara identificar, en tablas independientes para\ncada elemento, los diferentes tipos de materias\nprimas (Tabla 12), de insumos (Tabla 13), de recurso humano - personal (Tabla 14) y de equipos\n(Tabla 15) para que, al leer la Tabla 11, el empresario se pueda referir a ellos y tener claridad.\nEs importante que en la columna “Tiempo” se\nregistre el tiempo total de disponibilidad necesaria del equipo, es decir, el que incluye el que se\nconsume mientras se alista para la producción.\nLas cantidades deben ser las brutas, o sea, las\nque se entregan para trabajar, las que se compran\ny las pérdidas que se presenten en el trabajo.\nPara poder construir la Tabla 11 se debe utilizar\nla información contenida en las tablas 12 (materias primas), 13 (insumos), 14 (recurso humano personal) y 15 (equipos).\nLámina - tubo\nBodega de PT\nFigura 4. Diagrama de ﬂujo y ensamble. (UNIMINUTO-IEVD,2010).\nPoner punto a cifras de la columna “Costo laboral por hora efectiva mes”\nSe asume que el mes tiene en promedio 200\nhoras de trabajo efectivas (4,17 semanas de 48\nhoras) y que el costo laboral es igual al sueldo\nmultiplicado por 1,5. Este costo incluye las prestaciones sociales, los pagos a ARP, salud y pensión y los pagos parafiscales (SENA, Caja de Compensación y Bienestar Familiar).\nEl sitio físico donde se realizará la producción,\nque se debe acompañar de un plano de localización como el que se muestra en la Figura 5 y de una\njustificación del sitio seleccionado, que debe estar\nbasada en el costo total de transporte tanto de materias primas como de productos terminados.\nTabla 11. Recursos necesarios para la producción\nRecursos necesarios para la producción\nMateria prima (C. No. 13)\nInsumos (C. No. 14)\nPersonal (C. No. 15)\nEquipos (C. No. 16)\nTabla 12. Materias primas usadas en la producción\nde 0,3 cm\nLámina de 1 m x 0,6 m x 2 cm\nPintura negra industrial\nT6 ó 30 cm\nTabla 14. Recurso humano usado en la producción\nTabla 13. Insumos utilizados en la producción\nTabla 15. Equipos necesarios para la producción\nDisco pulidor R45\nTornillo de 1 1/2 pulgada\nmáquinas o puestos de trabajo que están el uno seguido del otro, en cadena o en línea y el producto\npasa siempre de un puesto de trabajo al siguiente.\nLas líneas para producir confecciones son las\nmás representativas. La producción se ejecuta,\nsiempre para ese producto y para gran cantidad\nde unidades de él, por medio de operaciones que\nse realizan cada una en una máquina que está enseguida de la anterior, hasta llegar a la última.\nFigura 5. Ejemplo de mapa de localización. (UNIMINUTO-IEVD,2010).\nEl Diagrama de planta o Lay out\nPara cada producto diferente puede organizarse una línea (sucesión de máquinas, cada una\npara una operación). Por ejemplo, existe la línea\npara producir jeans, camisas, pantalones, y cada\nuna tiene un número y tipo de máquinas diferentes para fabricar solo ese producto.\nEste diagrama corresponde al plano de disposición de los equipos de la planta de producción o\ngeneración del servicio y de todas las áreas que\nla apoyan. Contiene las áreas, en metros cuadrados, en un plano básico con dimensiones, para\n•\t•\t•\t•\tLa Figura 6 permite visualizar ese tipo de organización de equipos.\nRecibo y almacenamiento de materias primas e insumos.\nAlmacenamiento temporal de productos en\nproceso, que se están fabricando o generando y que puede estar integrada al área de\nEquipos e insumos de mantenimiento.\nEn el primer cuadro poner tilde a “Máquina”\nX Producción por procesos\nOcurre cuando la fabricación del producto o\ngeneración del servicio, de los cuales la empresa\ntiene varios, no requiere máquinas u operarios\nespecializados en una sola operación, sino más\nbien máquinas u operarios especializados por\nExisten tres modalidades para la disposición de\nlos equipos en el espacio:\nLos equipos se organizan físicamente, como su\nnombre lo sugiere, por procesos y por alguna de\nlas máquinas que hacen ese proceso, pasan los\nX Producción en línea\nOcurre cuando las operaciones para fabricar\nun producto o generar un servicio se realizan en\nFigura 6. Producción en línea. (UNIMINUTO-IEVD,2010).\nLa producción metalmecánica es un ejemplo útil\nde esta forma de producción: tiene en general los\nprocesos de corte de lámina, corte de piezas, taladrado y fresado por los cuales deben pasar todos\nlos productos aunque al ser diferentes, requieren\nesos procesos, pero con distintas características\n(tamaño, profundidad, etc.). y en distintos equipos que hacen el mismo tipo de proceso.\nEn la figura 7 se observa ese tipo de organización de equipos.\nX Producción combinada\nOcurre cuando del total de las operaciones necesarias para fabricar un producto, unas se desarrollan en un área donde hay varias máquinas\nen las que se realiza producción por proceso y\notras se ejecutan en línea. Por ejemplo, en la elaboración de dos productos fabricados con base\nen tubos metálicos cortados, como muebles\ndomésticos metálicos y estructuras modulares\nprearmadas para construcción.\nuno de esos productos requiere operaciones en\nmáquinas especializadas que no pueden intercambiarse y están una seguida de la otra.\nEn la Figura 8 se muestra ese tipo de organización de equipos.\nPor cuál modalidad de producción optar:\n¿Producción en línea, por proceso o combinada?\nPor aquella en la que sea factible, en el mismo\ntiempo, obtener más unidades a menor costo. O\npor aquella que resulte más lógica técnicamente\ny en donde las máquinas estén más ocupadas en\nlos productos que dejen mayor utilidad.\nLa Figura 9 permite apreciar un Lay out o diseño de planta, indispensable para presentar en\nnegocio a terceros.\nAmbos productos requieren un proceso común\ncomo el corte del tubo. Este se puede hacer, por\nproceso, en alguna cortadora que se ajusta temporalmente a las dimensiones de corte que cada\nUna vez cortado el tubo para ambos productos, se establece una línea de producción para\nmuebles domésticos y otra para la estructura\nmodular prearmada de construcción, pues cada\nFigura 9. Diseño de planta o Lay out. (UNIMINUTO-IEVD,2010).\nEl flujo de la producción mostrado en la Figura\n4 da idea de cómo distribuir la planta.\nFigura 7. Producción por proceso. (UNIMINUTO-IEVD,2010).\nLínea de cada producto\nFigura 8. Producción combinada. (UNIMINUTO-IEVD,2010).\nLos servicios o apoyos necesarios para realizar\n•\t¿Cuánto se produce de cada producto por\nperíodo? (Presupuesto de producción).\nPara apoyar la producción se requiere espacio y\n•\t¿Qué cantidad de materiales e insumos se utilizan, cuánto se adquiere, cuándo y cuánto se\npaga por ellos? (Presupuesto de materiales e\n•\t¿Cuántas personas se requieren (ingenieros,\ntécnicos, auxiliares y operarios de diversas\ncalificaciones, para producción, control de\ncalidad, mantenimiento, planeación, programación y control de producción, almacenistas, etc.), cuándo se contratan y cuándo\ny cuánto se paga por ellas? (Presupuesto de\n•\t¿Qué cantidad de equipos se requieren,\ncuánto valen y cuándo se debe hacer el pago\npor éstos? (Presupuesto de equipos).\n•\t¿Qué espacio, construcciones nuevas, adecuaciones y servicios de apoyo se necesitan\ny cuánto valen? (Presupuesto de recursos de\nLa administración de la producción, es decir,\npara definir cuándo y cuánto producir y en qué\nequipos, a nivel no solo mensual sino de día y\nhora, a controlar cómo se desarrolla en la realidad la producción frente al programa, es decir,\ncontrolar y tomar las acciones del caso.\nLa administración de las compras de materias\nprimas e insumos.\nEl mantenimiento de los equipos de producción que puede requerir equipos especializados\ny la adquisición de materiales e insumos.\nLas reparaciones o instalaciones (servicio) que\nse ofrezcan a los compradores para lo que también se pueden requerir equipos especializados\ny adquisición de materiales e insumos.\nLos parámetros permiten apreciar la forma\ncomo se realizará la producción y los recursos\nque se necesitan y sus costos unitarios.\nEstán constituidos por la parte cuantitativa y\neconómica, que responde a las preguntas:\nDebe observarse que se presupuesta el costo y\ncuándo se debe pagar éste.\nComo la producción se realiza por producto, independientemente del canal de distribución, asimismo\nse hace el presupuesto de producción: por producto.\nCorresponde al área comercial de la empresa organizar los despachos por canal, para que le llegue\na cada uno la cantidad de producto que demanda.\nLos presupuestos contienen no solamente el cálculo de cantidades, sino de costo, y la especiﬁcación de cuánto y cuándo hay que pagar.\nX Unidades de producción\nEl presupuesto de unidades de producción muestra, en cifras, cuánta cantidad, y cuándo se produce de cada producto.\nEsto se establece a partir de:\nEl presupuesto de ventas, que muestra cuándo y\ncuánto se va a vender y de cuánto inventario se\nquiere mantener para satisfacer aumentos no previstos de la demanda.\nSupóngase que el presupuesto de ventas en\nunidades–facturación de la empresa es el que\nmuestra la Tabla 2. Presupuesto de ventas – Facturación en unidades de producto o servicio.\nPara realizar el presupuesto de unidades de\nproducción es importante tener en cuenta las\npolíticas que para esto se pueden utilizar, que\nción cuestan. El que se está capacitando produce menos que el capacitado. Además, es posible\nque no sea fácil conseguir la mano de obra cuando la necesite.\nX Materia prima\nEs posible que no consiga la cantidad de materia prima que necesita para cumplir con los pedidos, cuando la necesita.\nHabrá momentos en que los equipos le sirvieron\npara producir cuando la demanda era muy alta.\nPero si ocurre lo contrario, estarán subutilizados.\nEn todo caso tiene la posibilidad de tomarlos en\narriendo. De lo contrario, y si tiene que comprarlos, debe saber que permanecerán improductivos\ndurante las épocas de poca producción.\nX Espacio de almacenamiento y producción\nHabrá periodos en que necesite mucho y en\notros poco y con el espacio puede ocurrir lo mismo que con los equipos. Si se puede tomar en\narriendo, bien, pero si no, se deberá comprarlo y\ntenerlo improductivo por varios periodos.\nLa posibilidad de perder ventas con este sistema es muy baja.\nX Producción sobre pedido\nX Producción para inventario\nLa empresa puede tomar la decisión de producir sobre pedido, es decir, ir produciendo a medida que le lleguen los pedidos.\nSi lo que se espera vender tiene las variaciones\nque muestra la tabla anterior, en unos meses mucho y en otros poco, producir así genera para la empresa inconvenientes y costos que se reflejan en:\nTiene que estar contratando y liquidando mano\nde obra, y tanto la capacitación como la liquida-\nPara evitar los inconvenientes y los costos que genera la producción sobre pedido, la empresa puede\norganizarse para producir unidades que, aunque\nno se vendan, se pueden acumular en inventario\npara cuando lleguen los picos de demanda.\nRequiere disponer de capital para pagar la producción (especialmente materias primas, insumos y mano de obra) que se va a mantener en\ninventario mientras llega el momento de venderla para recibir el pago. También se deberá costear\nel espacio y otros gastos como seguros. Puede\nsuceder que el inventario no alcance para satisfacer la demanda y haya pérdida por no ventas.\n¿Producción para inventario o producción sobre pedido? ¿Cuál utilizar?\nEn principio para una empresa pequeña o mediana, lo mejor puede ser la producción sobre\npedido, pero eso depende de que pueda solventar los inconvenientes mencionados.\nDe lo contrario, se verá forzada a producir para\nvender y para acumular algunos inventarios.\nEn general, se recomienda que cuando se trata de\nproductos de alto costo de producción (materiales,\nmano de obra e insumos y servicios), se produzcan\nsobre pedido.Y que los productos de bajo costo de\nproducción se fabriquen para inventario.\nLa duración de los productos es un factor que\naltera esa política, pues es obvio que los alimentos u otros bienes que se envejecen y se\ndañan en corto tiempo no se pueden producir\nTambién depende de la disponibilidad de dinero de la empresa y de la utilidad que se derive de\nSi la empresa obtiene financiación y la utilidad\nesperada por vender un producto que se fabrica\npara inventario, y se mantiene en esta condición\nmientras lo piden, es más alta que el costo de haberlo producido y mantenido, vale la pena producirlo para inventario.\nSi los fondos son limitados, se debe producir\nX La tercerización o outsourcing\nEs la política de producción que las empresas\npueden utilizar para enfrentar las variaciones de-\nmanda del mercado y consecuentemente de la\nproducción y los recursos físicos y económicos\nque implican estas fluctuaciones.\nUna de las formas de la tercerización consiste en\nque la empresa contrata a otra o a una persona,\nllamada tercero, para que asuma los picos de la\nproducción y le pagará por producto fabricado.\nTambién es frecuente y útil otra forma de tercerizar, que consiste en que la empresa, de manera\npermanente, produce solo parte de lo que necesita para vender y contrata otra parte con terceros\nque se llaman satélites.\nFinalmente, también se terceriza cuando una empresa contrata con otra la realización de algunos\nprocesos de producción, generalmente especializados, para no incurrir en el costo de realizarlos en\nsu planta porque le puede resultar más costoso.\nEl aspecto positivo de este sistema, la tercerización, es que la empresa está en capacidad de\natender la demanda del mercado, pero al comprar parte de esa cantidad a otra empresa deja\nde pagar todos los gastos que implican esa producción, como espacio, obreros, personal indirecto, etc., pero paga por el producto a quien se\nlo fabrica. Claro, si el valor por unidad es superior\na lo que a ella le cuesta, no vale la pena tercerizar.\nX La tabla de presupuesto de unidades\nCon base en la Tabla 2, “Presupuesto de ventas–\nfacturación en unidades”, se elabora el presupuesto de producción que se aprecia en la Tabla\n16 “Presupuesto de unidades de producción”.\nSe supone en este texto, para efectos del presupuesto, que la producción se realiza sobre pedido y que, como se explicó, en un mes se produce\ntodo lo que se espera vender o facturar en el siguiente, más un 20% para aprovechar una mayor\ndemanda, en caso de que la haya.\nAlgunos canales de distribución (por ejemplo, supermercados y puntos de venta directos) quieren\ntener al principio de mes la cantidad que esperan\nvender ese mes, es decir, la fábrica se los ha debido enviar el mes anterior y a su turno producirlos\nel mes anterior al del despacho al supermercado.\nEntonces, para realizar el presupuesto de unidades de producción:\n1.\tSe toma la línea total de la Tabla 2.\n2.\tComo cada mes se va a fabricar lo del siguiente, más un 20%, entonces el presupuesto de producción en unidades se registra como aparece en la Tabla 16.\nRecuérdese que el presupuesto se hace, mes\npor mes, para un lapso de 3 años.\nObsérvese también que se está trabajando el presupuesto de producción sobre la base de que se\nfabrica y vende un solo producto. Si hay más de un\nproducto, el ejercicio se debe hacer por producto.\nXX Consumo y costo de materias primas e\nCon base en la cantidad que se va a producir en\ncada período –Tabla 16– y la información de la Tabla 11 “Recursos necesarios para la producción”,\nTabla 12 “Materias primas” y la Tabla 13 “Insumos”,\nse establece el Presupuesto de materiales e insumos contenido en la Tabla 17 “Presupuesto de\nconsumo y costo de materias primas e insumos”.\nEl presupuesto de consumo y costo de materias\nprimas e insumos muestra, de cada material o\ninsumo necesario para la producción, cuánto se\nnecesita en unidades, cuándo y cuánto vale.\nEl cuándo se necesita depende de cuánto tiempo antes de realizar la producción se quiere tener\nlos insumos y materia prima en la bodega de materias primas e insumos.\nSi se necesita y la realidad de los proveedores lo\npermite, se puede plantear, como ejemplo, que la\nmateria prima y los insumos que se utilizarán, en un\nmes como febrero, deben estar en la bodega de materias primas de la empresa, el mes anterior, o sea,\nenero, para que se puedan utilizar durante febrero.\nPara efectos de simplicidad, en este texto se\nasume que la materia prima se compra y llega el\nmismo mes que se necesita para realizar la producción prevista para él.\nSi parte de la producción es tercerizada, esa\nparte se resta de las cifras de la Tabla 16 y no se\nincluye el presupuesto sino en uno adicional,\nque se puede identificar, la cual hay que crear.\n“Presupuesto de producción tercerizada”. La\nTabla 16 contendrá, por tanto, el presupuesto de\nproducción que realizará directamente la empresa.\nLa Tabla 17 se realiza para los 3 años (todos los\nmeses). Acá, por razones de espacio, aunque se\nestablece la forma de hacerlo, no se presenta de\nXX Egresos por compra de materias primas e\nMuy seguramente las materias primas e insumos no deben ser pagadas por la empresa inmediatamente se compran, y le son enviadas y\nfacturadas un tiempo después, porque los proveedores generalmente dan plazo.\nTabla 16. Presupuesto de unidades de producción\nPresupuesto de produccion - Unidades\nTabla 17. Presupuesto de consumo y costo de materias primas e insumos\nMateria P 1\nMateria P 2\nMateria P 3\nMateria P 4\nEl empresario debe proceder a establecer, dependiendo de ese plazo, cuánto tiene que pagar y cuándo, por las materias primas e insumos\nSe obtiene el presupuesto de mano de obra de\nla empresa que se muestra en la Tabla 19 “Presupuesto de costo laboral de mano de obra”.\nXX Egresos por pago de mano de obra\nLa información se presenta en como se indica\nen la Tabla 18.\nXX Recursos de mano de obra para la producción\nEstá directamente involucrada en la producción\no generación del bien o servicio. Se llama personal directo o mano de obra. El tiempo gastado\npor producto se determina sin mayor esfuerzo,\ncomo lo establece la Tabla 11.\nSe elabora de la misma manera como se indicó\npara el plan de mercadeo, es decir, teniendo en\na.\tLo que la empresa debe girar al empleado y\nla oportunidad de giro y\nb.\tLo que la empresa debe girar a otros, por\ncausa del empleado.\nEl valor que se debe girar se coloca en la Tabla 20.\nXX Adquisición de equipos\nLa información de la Tabla 11 “Recursos necesarios para la producción” que muestra cuánto\ntiempo se necesita de trabajo directo de cada\ntipo de operario para fabricar un producto, con:\nLa información de la Tabla 16 “Presupuesto de\nLa información del costo laboral por hora por\ncada tipo de operario -Tabla 14.\nEs necesario calcular cuántas horas de cada\nequipo se necesitan para la producción que se\nplanea hacer en cada período.\nA esa cantidad de horas hay que sumarle el porcentaje de tiempo que corresponde al utilizado\npara el mantenimiento preventivo y curativo de\nlos equipos, que para efectos de ejemplo en este\ntexto se asume que es del 20%.\nTabla 18. Presupuesto de egresos por compra de materias primas e insumos\nPresupuesto de egresos por compra de materias primas e insumos\nCant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor Cant. Valor\nTabla 19. Presupuesto de costo laboral de mano de obra\nTabla 20. Presupuesto de egresos por pago de mano de obra\nPresupuesto de egresos por mano de obra


MISIÓN DEFENSA DE OMÁN - DCS - Digital Combat Simulator - Simulación Aérea\nBy Blade, June 22 in DCS - Digital Combat Simulator\n********MISIÓN DEFENSA DE OMÁN*******\nLa reciente escalada de tensión entre Irán y Omán nos ha puesto en estado de alerta para proteger al estado de Omán de un posible ataque iraní.\nAyer a las 0:00 horas arribaron al puerto de Khasab 5 buques de transporte del que desembarcaron tropas y vehículos de combate que al parecer han tomado el aeropuerto de Khasab. Oficialmente Irán no ha reconocido la autoría del ataque pero fuentes de inteligencia informan de que las fuerzas de ocupación son una facción muy radical del ejército que se ha adelantado a los planes iraníes para comenzar la invasión del territorio norte de Omán y así controlar ambas orillas del estrecho.\nDe momento nuestra misión es atacar las fuerzas hostiles en el territorio de Omán. Queda totalmente prohibido el enfrentamiento con fuerzas iraníes tanto en su territorio, aguas internacionales, propias o su espacio aéreo. Pero manténgase alerta, la situación es muy delicada y se espera que la fuerza aérea iraní sobrevuele su territorio. NO abran fuego a no ser que sean atacados primero o la situación cambie y reciban órdenes expresas.\nLa información de la que disponemos en Omán es limitada.\nSabemos que los invasores han tomado el puerto y el aeropuerto de Khasab. Llegan informaciones del despliegue de una linea defensiva al sur de la pista de Khasab esperando el contraataque de tropas desde el sur.\nHan controlado el aeropuerto y desplegado unidades sobre la pista para evitar el despegue de cualquier aeronave.\nSe han visto tropas desplegadas en la ciudad de Ras Salti Ali y que se han descargado varios contenedores que podrían llevar el material necesario para montar una zona fortificada contra ataques navales y aéreos al puerto.\nSe ha observado el movimiento de 2 convoyes de vehículos con tropas y material que se dirigen por la carretera que bordea la costa hacia el norte. Se cree que planean también fortificar las poblaciones de Harf Ghabi y Al Jari.\nDESTRUCCIÓN DE LAS DEFENSAS ANTIAÉREAS\nLos EF-18 GRUPO POKER se encargarán en primer lugar de la destrucción de cualquier defensa antiaérea que se hayan desplegado en el puerto y el aeropuerto. En principio se cree que pueden consistir en ZU-23 fijos o montados en camiones, algún que otro Shilka y MANPADs.\nLos AV-8B GRUPO COBRA se encargarán de la búsqueda y destrucción de las defensas antiaéreas de Ras Salti Ali.\nDESTRUCCIÓN DE LAS TROPAS DE OCUPACIÓN\nLos EF-18 GRUPO POKER, tras eliminar la amenaza antiaérea destruirán cualquier fuerza hostil que se encuentre en el puerto y el aeropuerto de Khasab. Además hay que eliminar la linea defensiva de blindados al sur de Khasab, para facilitar un posible contraataque de las tropas terrestres desde el sur.\nLos AV-8B GRUPO COBRA, tras eliminar la amenaza antiaérea en Ras Salti Ali se encargarán de la búsqueda y destrucción de los convoyes enemigos que se dirigen por la carretera de la costa hacia el norte. Se cree que parte del material que transportan son emplazamientos SAM para ubicar en las poblaciones de Harf Ghabi y Al Jari. Eviten a toda costa que cumplan su misión o nos pondrán en problemas.\nLos F-14B GRUPO CORSARIO darán soporte a POKER y COBRA según se requiera.\nComo misión secundaria eviten que esos barcos vuelvan a aguas iraníes. Sabemos que aún están desembarcando tropas y material por lo que no podrán zarpar de inmediato.\nLos grupos POKER y CORSARIO con capacidad BVR se encargarán de la defensa del grupo de ataque en caso de que aviones iraníes comiencen las hostilidades.\nBASE DE RAS AL KAIMAH\nDisponemos de la base aliada de Ras Al Kaimah como base de emergencia y para reabastecernos de fuel y armamento si fuese necesario.\n***-LISTADO DE ESTACIONES:***\nAWACS: Overlord 250Mhz AM\nTanker 1: Texaco 251Mhz AM, TCAN 1X\nTanker 2: Shell 251Mhz AM, TCAN 2X\nTanker 3: Argo 251Mhz AM, TCAN 3X\nL61 Juan Carlos I: 127.5Mhz AM, TCN 61X, ICLS CH1\nCVN 74 Stenis: 127.5Mhz AM, TCAN 74X, ICLS CH4\nCVN 73 George whasintong: 127.5Mhz AM, TCAN 73X, ICLS CH3\nRas AlKhaimah: 39.200 Mhz, 121.600Mhz, 250.800Mhz. y 4.150Mhz.


ALECOP-Soluciones Formativas Mondragon\nAlecop es una empresa que desde hace más de 40 años viene desarrollando soluciones para la formación tecnológica. Forma parte de la Corporación Mondragon y está presente en Europa, Asía, Africa y América Latina, con sede en Mondragón (España).\nSomos una empresa orientada a satisfacer las necesidades de nuestros clientes ofreciendo productos y servcicios asociados a la cadena de valor de la formación, que va desde la identificación de necesidades formativas hasta la evaluación del impacto de la formación, pasando por el diseño, impartición, evaluación y certificación de acciones y planes formativos.\nOfrecemos propuestas innovadoras y personalizadas con base en las tecnologías de la información y la comunicación, así como en la tecnología educativa apropiada a cada objetivo formativo, para llevar a cabo una formación de calidad.\nSoluciones Formativas Mondragon (SFM) es el nombre de marca de la línea de actividad empresarial de ALECOP orientada al diseño, desarrollo y puesta en marcha de soluciones formativas tecnológicas. SFM actúa, preferentemente, dentro de la modalidad de formación e-learning (online y mixta: online + presencial).\nLoramendi Nº 11\nTeléfono: 943 081 958


.La Terra Artesanía y otras yerbas: agosto 2012\nVi en el blog de mi amiga Mika, que tenía el logo de "mi blog es CO2 neutral" y me pareció una buena idea. Así que el blog de La Terra ( qué menos ¿no? ), ahora, también es " CO2 neutral" ¿Qué quiere decir esto? Que por cada logo que se pone en una web, la fundación "Apadrina un árbol" planta un árbol en lugares en los que se ha quemado el bosque, por ejemplo. De esta manera, se ayuda a que haya más árboles, es decir, árboles que trabajan para contrarrestar el CO2.\nPues La Terra ha apadrinado un árbol en la finca de Solanillos, Mazarete (Guadalajara), donde un incendio arrasó 13000 hectáreas hace unos años. Bueno, un gesto puede ser la diferencia.\nNo es hippie todo lo que reluce\nMientras estaba haciendo esta mini-colección de cajitas he pensado "esto, en recuerdo de los viejos hippies"\nA veces oigo decir a alguna gente que pasa por delante de la tienda "mira, una tienda hippie" ; lo de "hippie" aquí en España, suele ser un "recipiente" donde cada cual pone lo que no le encaja con lo" clásico-normal" . La Terra no es una tienda hippie (aunque la estética de la tienda pueda coincidir con aquellos gustos, la ropa de India, la artesanía, los inciensos, etc) y yo tampoco lo soy. Ya me hubiera gustado estar en aquella movida (sobretodo en San Francisco ;-)\nEl auténtico movimiento hippie, fue otra cosa (link)\nEntiendo que cuando no se sabe cómo clasificar algo, se recurre a etiquetas. El peligro de esto, pienso yo, es que luego se ve todo a través de la etiqueta, entonces se pierde lo que hay detrás. Para que quede más claro: La Terra es una tienda que apuesta por la artesanía, el comercio ético, la ecología. ¡Ah! Y sobre todo, por la creatividad. Y esto no son etiquetas, son" los principios" de La Terra. ¡Os espero!\nAra en català


El ‘New York Times’ desvela las peligrosas conexiones de Puigdemont con Rusia para atacar a España - Periodista Digital\nLos separatistas se vieron con actuales funcionarios rusos, exoficiales de inteligencia y el nieto de un eminente espía del KGB\nEl entorno del prófugo catalán y la plataforma Tsunami Democràtic habrían buscado apoyo internacional para romper la unidad del país y lograr la independencia\nEl independentismo catalán buscó en Rusia un aliado para atacar a España a través de la ruptura de su unidad nacional y conseguir la independencia.\nEl prestigioso ‘The New York Times’ desvela en un extenso reportaje que el entorno de Carles Puigdemont, en concreto su jefe de oficina, Josep Lluís Alay, ha mantenido varios contactos con oficiales rusos para impulsar el movimiento separatista.\nEs importante recordar que Josep Lluís Alay está siendo investigado en la operación Voloh por el juez de Barcelona Joaquín Aguirre.\nEl reportaje, que cita un informe de inteligencia europeo, vincula estos contactos con la plataforma Tsunami Democràtic, protagonista de las protestas tras la sentencia del Tribunal Supremo contra los líderes del procés.\nEl rotativo explica que Alay viajó a Rusia en la primavera del 2019 para buscar “un salvavidas político” para la causa de Puigdemont después de ser “aplastada” tras el referéndum de independencia del 1-0 y de que la Unión Europea y los Estados Unidos apoyaran el esfuerzo de España por mantener intacto al país.\nEn concreto, asegura que el asesor del expresidente de la Generalitat se reunió con actuales funcionarios rusos, exoficiales de inteligencia y el nieto de un eminente espía del KGB. El objetivo, según dice el NYT, era asegurar la ayuda de Rusia a la independencia.\nTanto Alay como Puigdemont confirmaron al diario norteamericano los viajes a Moscú, pero insistieron en que eran parte de contactos regulares con funcionarios y periodistas extranjeros. Alay que cualquier sugerencia de que se estaba buscando ayuda rusa era «una historia de fantasía creada por Madrid».\nEl reportaje desvela documentos que muestran que Rusia fue una preocupación central entre Alay y Puigdemont. Así, se hace eco de una “transcripción secreta de mensajes de texto” de 700 páginas que muestra el esfuerzo de Alay y otros miembros del círculo de Puigdemont para cultivar vínculos con rusos con contactos en el sistema de inteligencia del país. «Estoy pensando mucho en Rusia», le escribió Alay a Puigdemont el 23 de agosto del 2020. «Y en estos días todo es muy, muy complicado», añadió.\nPara reconstruir los contactos con Rusia, The Times, según explica, se ha basado en un informe de inteligencia europea de 10 páginas, cuyo contenido fue confirmado por dos funcionarios españoles; expedientes de dos investigaciones separadas llevadas a cabo por magistrados en Barcelona y Madrid, que incluyen la transcripción de los textos, pero que no han arrojado ningún cargo relacionado con las reuniones de Moscú; y entrevistas con políticos y activistas independentistas, así como con agentes de seguridad en España y en el extranjero.\n«Estamos trabajando para The Americans», dijo Alay, en referencia a la serie sobre espías del KGB que trabajaron en los Estados Unidos. Y, según explica el informe, no era una broma. Dos de sus principales contactos en Rusia, según el informe de inteligencia, fueron un equipo de agentes de inteligencia formado por marido y mujer cuya historia ayudó a inspirar la serie.\nSyromolotov, exjefe de contrainteligencia del Servicio Federal de Seguridad, la agencia de inteligencia nacional de Rusia, quien ahora supervisa el contraterrorismo como viceministro en el Ministerio de Relaciones Exteriores de Rusia.\n«Buenas noticias desde Moscú», le dijo en un mensaje de texto Alay a Puigdemont para informarle del nombramiento de Primakov. En otro mensaje, Dmitrenko le dijo a Alay que la promoción de Primakov «lo coloca en una muy buena posición para activar las cosas entre nosotros».\nFue su historia de espionaje, arresto y eventual regreso a Rusia en un intercambio de espías que sirvió de base para la serie de televisión The Americans. Según el relato del Times, trabajando con Dmitrenko, Alay pasó unos tres meses en otoño del 2020 haciendo una traducción al catalán de la novela autobiográfica de Vavilova La mujer que puede guardar secretos, según su correspondencia. Alay, quien también es profesor universitario y escritor, dijo que Bezrukov, quien ahora enseña en una universidad de\nPuigdemont no siempre aceptó el consejo y apareció en Bruselas con la oposición bielorrusa y tuiteando su apoyo a los manifestantes, lo que llevó a Boye a enviarle un mensaje de texto a Alay diciendo que “tendremos que decirles a los rusos que esto fue solo para engañar».