Proyecto de Innovacion del DIEZ by Guadalupe Eugenia Nogueira - issuu\nFACULTAD DEL HÁBITAT, UASLPDEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN EDUCATIVA\nUna acción de Innovación EducativaME. GUADALUPE E. NOGUEIRA RUIZ\nSan Luis Potosí, S.L.P. 15 de Agosto de 2011\nDocumento elaborado por ME. Guadalupe Eugenia Nogueira Ruiz para la fundamentación de la creación del Departamento de Investigación Educativa de la Facultad del Hábitat de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí. San Luis Potosí, Agosto del 2011 . IMPORTANTE Se permite su reproducción total o parcial para fines propios de difusión de este proyecto de Innovación, así como para ser replicado en otros centros educativos que presenten situaciones similares, siempre y cuando se de el crédito correspondiente a este documento, a la Facultad del Hábitat de la UASLP y a su autora Guadalupe Eugenia Nogueira Ruiz. ÍNDICE\nÍNDICE ........................................................................................................................................................ 2 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................... 3 JUSTIFICACIÓN DE LA INNOVACIÓN ........................................................................................................... 4 ATRIBUTOS DE LA INNOVACIÓN ............................................................................................................. 5 CONTENIDO. ............................................................................................................................................... 5 PUESTA EN PRÁCTICA ................................................................................................................................. 5 EVALUACIÓN PREVIA .................................................................................................................................. 5 NECESIDAD ................................................................................................................................................. 5 CLARIDAD ................................................................................................................................................... 6 COMPLEJIDAD ............................................................................................................................................ 7 COMPATIBILIDAD ....................................................................................................................................... 7 BENEFICIO POTENCIAL ............................................................................................................................... 7 TIPOLOGÍA DE LA INNOVACIÓN .............................................................................................................. 8 LOS COMPONENTES DE LA INNOVACIÓN (Miles ,1973) ............................................................................. 8 EL MODO DE LA INNOVACIÓN (Havelock y Guskin ,1973) ......................................................................... 8 LA INTENSIDAD DE LA INNOVACIÓN .......................................................................................................... 8 LA EXTENSIÓN DE LA INNOVACIÓN ............................................................................................................ 8 TIPOLOGÍA MULTIDIMENSIONAL ............................................................................................................... 9 FUNDAMENTACIÓN ................................................................................................................................. 10 CONTEXTO ........................................................................................................................................... 10 VISIÓN ...................................................................................................................................................... 11 PUNTOS CRÍTICOS, CAUSAS POTENCIALES Y CAUSAS CLAVES. ................................................................ 12 CONTEXTO GENERACIONAL. .................................................................................................................... 15 COMUNIDADES DE APRENDIZAJE (CA) Y COMUNIDADES DE PRÁCTICA (CP) .......................................... 18 COMUNIDADES DE PRÁCTICA .................................................................................................................. 19 ¿CÓMO GESTIONAR COMUNIDADES DE APRENDIZAJE Y COMUNIDADES DE PRÁCTICA? ....................... 22 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ................................................................................................................. 22 SOLUCIONES POTENCIALES. ..................................................................................................................... 23 PLANES DE ACCIÓN ................................................................................................................................... 24 DESCRIPCIÓN DE LA INNOVACIÓN ............................................................................................................ 25 VISIÓN ...................................................................................................................................................... 25 MISIÓN ..................................................................................................................................................... 25 IMPLICADOS EN EL PROYECTO .............................................................................................................. 25 OBJETIVOS ........................................................................................................................................... 26 CONTENIDO ......................................................................................................................................... 26 ESTRATEGIAS. ....................................................................................................................................... 27 De sus programas y proyectos. ................................................................................................................ 28 Programa: Creación del Departamento de Investigación Educativa, formación del equipo de trabajo y los lineamientos metodológicos. .............................................................................................................. 28 ETAPAS Y TIEMPOS DE REALIZACIÓN .................................................................................................... 29 RESULTADOS ESPERADOS ..................................................................................................................... 29 RECURSOS NECESARIOS ........................................................................................................................ 30 PROPUESTAS DE GESTIÓN .................................................................................................................... 30 EVALUACIÓN. ........................................................................................................................................... 30 BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA ................................................................................................................... 30 2 INTRODUCCIÓN\nLos tiempos y etapas en las Instituciones Educativas, marcan las necesidades de cambio hacia la construcción de Escuelas y Facultades de calidad. En este documento se presenta cómo se lleva a cabo una acción de Innovación Educativa, necesaria y apremiante en la Facultad del Hábitat de la UASLP. La creación de un Departamento de Investigación Educativa, dentro de una Facultad o Escuela, dice por sí misma la preocupación hacia la excelencia académica. Esto se reconoce como una acción de Innovación Educativa internamente generada, ya que 1surge y se forma desde las necesidades propias del Centro Escolar. El proyecto de Innovación llevó un mes en su planeación, y dos la puesta en práctica, se encuentra en estos momentos en la etapa de adopción. El apoyo ha sido completo por parte de las autoridades de la Facultad quienes han reconocido la necesidad de crear un espacio para la investigación educativa que propicie el intercambio académico y reconocer lo que estamos haciendo y cómo lo estamos haciendo. Al mismo tiempo, y por las características del crecimiento de la Facultad y renovación de la planta de profesores por razones de jubilación, el Departamento de Investigación Educativa, de reciente creación, ha iniciado en la gestión y coordinación de diversas acciones necesarias e indispensables para la formación y continuidad de la identidad institucional, para el buen funcionamiento de la labor académica de la Facultad, con la finalidad de suavizar los efectos de un choque generacional existente en el personal docente, promoviendo comunidades de aprendizaje y consolidando las comunidades de práctica existentes. Conceptos clave: Investigación Educativa, Gestión del conocimiento, Comunidades de Aprendizaje y Comunidades de Práctica, Contexto Generacional. 1 Rivas Navarro (2000) Innovación Educativa, Teoría, procesos y estrategias, España: Editorial Síntesis , S.A. 2 Comunidad de Aprendizaje se define como un grupo de personas que aprende en común, utilizando herramientas comunes en un 3 JUSTIFICACIÓN DE LA INNOVACIÓN\nLa formación docente, en los niveles de las educación superior, se da en la práctica y en el intercambio de 2 3 saberes sólo cuando se ha llegado a conformar comunidades de aprendizaje y de práctica , también se cuenta con preparación básica en los aspectos de didáctica, y esto a voluntad de cada profesor, por lo tanto, lo que la escuela posee en cuestión de acervo intelectual y de conocimientos propios sobre la didáctica de las disciplinas específicas, pertenece por lo regular a cada profesor en lo individual y en particular a los profesores de gran experiencia docente. Durante la formación y desarrollo de la Facultad del Hábitat de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí, se llegó a conformar un grupo de profesores que crearon un conocimiento propio sobre la didáctica del diseño, se dio con esto y durante 40 años, una escuela con una tendencia y reconocimiento a nivel nacional. Estos profesores están cumpliendo sus tiempos de trabajo docente y dejando la Facultad a una nueva generación de profesores, ocasionando en no pocos casos la pérdida de esos saberes por no haber tenido la cultura de registrar los conocimientos de las prácticas didácticas exitosas propias de la Facultad, para que dichas prácticas trasciendan y se mejoren con los nuevos profesores. Por otro lado, el choque generacional está causando roces importantes al llegar los nuevos profesores a ocupar puestos de mando con muchas carencias en conocimientos y experiencia docente. Por lo anterior, la necesidad de crear un espacio que integre, investigue y registre la experiencia y también que fomente una nueva cultura de colaboración y cooperación entre profesores, se vuelve apremiante. 2 Comunidad de Aprendizaje se define como un grupo de personas que aprende en común, utilizando herramientas comunes en un mismo entorno. 3\nComunidad de práctica se define como comunidades que acumulan su aprendizaje colectivo en prácticas sociales y que define el conocimiento como un acto de participación (Etienne Wenger). 4 ATRIBUTOS DE LA INNOVACIÓN Considerando las cuatro categorías de los atributos, en la innovación que se propone, tenemos que: CONTENIDO. Se cuenta con la información disponible para llevar a cabo la innovación, ésta se encuentra accesible en cada uno de los profesores. Será labor del Departamento gestionar su recolección y la distribución mediante la plataforma eVirtual de la UASLP. Las posibilidades de aplicación son altas, ya que se cuenta con el acceso a dicha plataforma y esto permite la participación de los profesores en su totalidad. Un elemento importante a considerar es que algunos profesores no cuentan con las competencias digitales para participar, sin embargo, el Departamento prevé dar la asesoría y capacitación a los docentes que lo requieran. La posibilidad de probarla es de manera inmediata, en cuanto se cree el sitio del Departamento en dicha plataforma. Los costos de su implementación sólo se refieren a los recursos humanos, de descarga y comisiones especiales, ya que se cuenta con el personal especializado para llevar a cabo la Innovación propuesta, así como algunos costos de material de difusión como carteles, trípticos y volantes informativos. PUESTA EN PRÁCTICA La puesta en práctica de la Innovación no entorpece los tiempos ni las actividades predominantes, antes al contrario se ofrece como un espacio de consulta y apoyo para la planta docente. Se propone implantarla en las vacaciones de verano, con la finalidad de que al inicio del ciclo escolar, el Departamento sea una sorpresa para la comunidad escolar y del profesorado. EVALUACIÓN PREVIA Para dar a conocer los objetivos del Departamento y los servicios que ofrece, se prevé una reunión con la estructura académica de la Facultad, hacerles la presentación correspondiente y un programa de actividades inmediatas con la intención de crear expectativas. NECESIDAD En dicha reunión, se planea compartir la necesidad de su creación de manera convincente. Por otro lado se prevé una campaña fuerte de presentación y comunicación del Departamento. 5 Para el análisis de la Innovación educativa se revisan sólo los atributos que son pertinentes: CLARIDAD Para comunicar de manera directa la propuesta de Innovación, se propone utilizar la estructura académica de la Facultad, a través de sus coordinadores de Carrera, Jefaturas de área y Departamentos 4y los Jefes de Talleres de Síntesis en las juntas de comisión académica (Diagrama 1), de esta manera se involucra a todos aquellos que se convertirán en agentes de la Innovación, al momento de difundirla y 5apoyarla. Se trata de comunicar los fines y los procedimientos de la Innovación . Diagrama 1 Para la comunicación de la Innovación. Elaboración propia. 4 La Comisión Académica es un cuerpo colegiado, representativo de los niveles de licenciatura y posgrado de la Facultad. Es el nexo conceptual y operativo de la estructura y tiene como finalidad la planeación, programación y organización de las actividades académicas generales de la entidad. Tiene además el carácter de órgano de consulta y asesoría técnica y científica, para la evaluación de las iniciativas y proyectos académicos, que deberán someterse a su consideración, para ser presentados ante el Consejo Técnico Consultivo y el H. Consejo Directivo Universitario. 5\nFullan (1991) 6 COMPLEJIDAD Se trata de una Innovación compleja, debido a la cantidad de agentes de la innovación que se requieren para llegar a la planta de los profesores. También otro indicador que nos define su complejidad, es la intensidad del cambio del comportamiento docente, se busca un alto grado de interrelación y cooperación. Para la etapa de implementación y continuidad se requiere de una buena coordinación, seguimiento y apoyo, para lo que se prevé reuniones inter‐semestrales para mantener la comunicación y el interés. El propio Departamento de Investigación, coordinará y mantendrá la comunicación y apoyo directo a toda la estructura académica para llegar a la adopción completa. COMPATIBILIDAD El grado de compatibilidad de esta innovación es alto en cuanto a que los nuevos profesores requieren de un espacio donde se les disipen sus dudas y reciban la actualización y apoyo didáctico que requieran. De igual manera, puede irse gestando y construyendo nuevas comunidades de aprendizaje y consolidad la comunidad de práctica, existente dentro de la Facultad. BENEFICIO POTENCIAL Dentro del beneficio potencial, encontramos que esta innovación apoya directamente a: Satisfacer la necesidad de identidad, pertenencia y apoyo didáctico sentida por el grupo de nuevos profesores. Se aprovechan los saberes individuales de los profesores y se comparten. Se construyen y consolidan comunidades de aprendizaje y de práctica Se gestiona el conocimiento propio para la enseñanza de las disciplinas de la Facultad. Se aprovecha el espacio para promover cursos de actualización pertinentes a las necesidades y solicitud de los profesores Se contará con la información indispensable sobre las competencias docentes que cada profesor tenga. 7 TIPOLOGÍA DE LA INNOVACIÓN De manera sintética, podemos describir esta innovación es de tipo organizativa, ya que implica la creación de un nuevo Departamento en la Facultad, para cubrir las necesidades de los profesores y de la propia Institución Escolar que modifica las estructuras y las relaciones entre la planta docente. Nos encontramos en el primer nivel (Sixten Marklund, 1974) de las innovaciones ya que se trata de la ,modificación de la estructura de la institución escolar, o de segundo orden según cuban, (1992), por modificar algunos aspectos de los roles directivos y docentes. LOS COMPONENTES DE LA INNOVACIÓN (Miles ,1973) La innovación afecta principalmente a: A la definición de roles, ya que se espera que la estructura académica en su conjunto se convierta en agentes de innovación en la creación, seguimiento y adecuación de las relaciones con el Departamento de Investigación Educativa. A los valores de la Facultad, ya que se pretende con esta innovación crear comunidades de aprendizaje y de práctica que modifiquen la cultura individualista. A las estructuras y relaciones entre las partes. Convierte a la Estructura Académica en vigilantes de las actualizaciones necesarias de sus profesores. A los métodos de socialización, ya que el Departamento servirá de Centro de apoyo didáctico entre una de sus funciones. EL MODO DE LA INNOVACIÓN (Havelock y Guskin ,1973) Se trata de una Innovación por reestructuración, donde se modificarán los roles, las relaciones interpersonales y ciertas operaciones. LA INTENSIDAD DE LA INNOVACIÓN Se trata de una Innovación fundamental que conduce a una transformación de la cultura y comportamiento educativo. LA EXTENSIÓN DE LA INNOVACIÓN Se trata de una innovación que afecta a la totalidad del centro educativo 8 TIPOLOGÍA MULTIDIMENSIONAL Tenemos entonces, que esta innovación generará cambios fundamentales de reestructuración en los valores, definición de roles, estructuras y relaciones entre los implicados y en los métodos de socialización que afectan a todo la institución. (Ilustración 1) Ilustración 1 Tipología multidimensional de la innovación de Rivas Navarro 9 FUNDAMENTACIÓN\nCONTEXTO La Facultad del Hábitat es una entidad académica de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí, que tiene por objeto la formación de profesionales en el campo del diseño y la materialización del entorno artificial del Hombre y la Sociedad; la investigación en las áreas del conocimiento que conforman los marcos natural y artificial del Hábitat y la difusión de las ciencias, las artes y la tecnología aplicada al mejoramiento de la vida del Hombre. Es uno de los centros de estudio más importantes de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí, el segundo en oferta académica, con sus seis carreras y 5 posgrados y tercero en población estudiantil con 2500 alumnos Actualmente ofrece las siguientes carreras: Licenciaturas Arquitectura. Conservación y Restauración de Bienes Culturales Muebles. Diseño Gráfico. Diseño Industrial. Diseño Urbano y del Paisaje. Edificación y Administración de Obras. Posgrados Maestría en Ciencias del Hábitat con orientación terminal en: Administración y Gerencia de Proyectos Arquitectura. Diseño Gráfico. Diseño y Gestión del Producto Historia del Arte Mexicano Tiene una planta docente de 280 profesores, de los cuales 230 son profesores hora clase y 50 son profesores investigadores de tiempo completo. Por las características del Modelo Académico de la Facultad, existe una interdependencia por el trabajo interdisciplinario que se da en ella. Tiene una peculiaridad la operatividad y formas de concebir el trabajo docente. Su método de trabajo es por proyecto y su formación principal está en la investigación y preparación para la solución de problemas. La Facultad, se ha visto en constante crecimiento, se originó hace 40 años como Carrera de Arquitectura, dentro de la Escuela de Ingeniería, y después de independizarse se ha transformado a 10 Escuela de Arquitectura, Unidad del Hábitat, Escuela del Hábitat y ahora Facultad del Hábitat. Esto ha dejado en el camino mucho conocimiento y experiencia hacia los cambios, y hacia la enseñanza de las disciplinas. En este momento, la Facultad pasa por un proceso de renovación de su planta docente de manera significativa, el 80% de sus profesores han cumplido con su tiempo de actividad como maestros y están iniciando su plan de jubilación, en menos de 5 años serán cubiertos por nuevos profesores. El problema se puede percibir grave, si consideramos que, a diferencia de los niveles de educación anteriores, la Educación Superior siempre ha carecido de un soporte pedagógico específico para cada disciplina, provocando que la curva de aprendizaje para los saberes didácticos y pedagógicos referentes a cada disciplina, inicie con cada profesionista‐profesor que incursiona en la docencia. Los profesores que dejan la Facultad, se llevan con ellos sus conocimientos didácticos y pedagógicos específicos de sus materias y disciplinas, porque no se tuvo la visión de registrar las estrategias didácticas que emplearon. Los cambios generacionales provocan crisis en tanto a las relaciones interpersonales, los profesores de recién ingreso traen toda la fuerza e interés, pero están faltos de experiencia y conocimiento. En ocasiones los cargos de mando se cubren con la nueva generación, causando incomodidad y malestar en la generación anterior. Se da de manera natural un “choque generacional” que altera la dinámica institucional y afecta el ánimo entre los profesores y el cumplimiento de la tarea educativa. Los cambios generacionales son oportunidades de modificar aquello que ya no se observa adecuado y que de alguna manera afecta o perjudica la dinámica institucional y la cultura escolar, es momento idóneo para hacer innovaciones fundamentales que permee a la totalidad de la institución. VISIÓN Como Visión a esta situación queremos: “Ser un centro, a nivel nacional, que propicie y ofrezca el contacto, intercambio y difusión de experiencias y logros en la enseñanza del diseño y de proyectos de la Facultad, así como de las materias que en ella se imparten, dentro y fuera de ella”. 11 PUNTOS CRÍTICOS, CAUSAS POTENCIALES Y CAUSAS CLAVES. Ante la Visión de contar con un centro en la Facultad donde se pueda valorar, registrar, intercambiar, difundir y publicar nuestra experiencia docente acumulada por casi 40 años, nos encontramos con los siguientes puntos críticos: Generación anterior •Poca valoración de la experiencia docente •Malos hábitos en las generaciones anteriores que propician el bajo rendimiento •Frustración y enojo en las generaciones anteriores •Mucho conocimiento no registrado •Poca cultura de colaboración. Cultura individualista Generación nueva •Poca experiencia docente •Puestos de mando sin conocimiento •Poca reconocimiento ante la generación anterior Todos estos puntos afectan la cultura escolar e impiden aprovechar los conocimientos que posee la 6Facultad y se corre el riesgo de perderlos por el contexto generacional que se vive en la Facultad. Para analizar el contexto generacional que se está viviendo en la Facultad y poder implantar acciones de mejora, se enlistan los puntos críticos fundamentales o partes del problema, a cada uno de ellos se revisan las causas potenciales, para posteriormente seleccionar las causas claves que podrán integrar soluciones innovadoras para conseguir la visión. Dicho análisis se realiza separando las dos generaciones, ya que las dos presentan problemas distintos, inherentes a cada una de ellas (Tablas 1 y2). Para su comunicación y clarificación, se realizan, también por separado, los diagramas de Ishikawa donde se revisan los mismos aspectos. (Diagramas 2 y 3) 6 Un contexto generacional agrupa varias unidades generacionales. (Mannheim: Generationen, S. 544–547. Zur dreigliedrigen Unterscheidung vgl. insgesamt Mannheim: Generationen, S. 541–555.) en Wikipedia 12 No. 1 1 2 3 1 2 PUNTOS CRÍTICOS DE LA GENERACIÓN ANTERIOR DE PROFESORES Puntos críticos fundamentales o partes Causas potenciales del problema Baja significatividad en el papel docente a nivel Universitario POCA VALORACIÓN DE Poco compromiso a la tarea docente por parte de los profesores LA EXPERIENCIA DOCENTE Malos hábitos de improvisación y poca preparación de los cursos. MALOS HÁBITOS EN LAS GENERACIONES ANTERIORES QUE PROPICIAN EL BAJO RENDIMIENTO 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 FRUSTRACIÓN Y ENOJO EN LAS GENERACIONES ANTERIORES MUCHO CONOCIMIENTO NO REGISTRADO POCA CULTURA DE COLABORACIÓN Causas claves Flexibilidad ante las faltas de cumplimiento a las tareas del trabajo docente y colegiado Poco seguimiento ante las actividades colegiadas Contratación de nuevos profesores en puestos de mando Poca preparación docente y conocimiento de los nuevos profesores Poco reconocimiento a su labor Sentimiento de invasión de espacios Falta de interés Falta de conocimiento Falta de iniciativa Poca autovaloración al trabajo docente Falta de tiempo Malas experiencias en plagios Malas experiencias en trabajos de equipo Poco interés en participar Tabla 1 Puntos Críticos, Causas Potenciales y Causas Claves de la generación anterior de Profesores Diagrama 2 Puntos Críticos de la generación anterior. Elaboración propia. 13 No. 1 1 2 3 1 2 3 1 2 3 4 PUNTOS CRÍTICOS DE LA NUEVA GENERACIÓN DE PROFESORES Puntos críticos fundamentales o Causas potenciales partes del problema Profesores recién egresados de sus disciplinas POCA EXPERIENCIA Algunos no han ejercido su profesión DOCENTE Algunos fueron alumnos de la misma Facultad Soluciones políticas. Nuevos cuadros OCUPAN PUESTOS DE Soluciones de amiguismo MANDO SIN Poca interés de las autoridades a seleccionar los mejores CONOCIMIENTO elementos Soberbia, inmadurez o baja autoestima POCO Miedos RECONOCIMIENTO ANTE LA GENERACIÓN Influyentismo ANTERIOR Experiencias con quienes fueron sus profesores y ahora son sus colegas o bien sus subalternos. Causas claves Tabla 2 Puntos Críticos, Causas Potenciales y Causas Claves de la nueva generación de profesores Diagrama 3 Puntos Críticos de la nueva generación. Elaboración propia 14 CONTEXTO GENERACIONAL. Para conocer más sobre la situación que impera en estos momentos en la Facultad y comprender el problema y lo que lo ocasiona, se revisa el concepto de Karl Mannheim (1893‐1947) Sociólogo Húngaro, quien diferenció entre situación generacional, contexto generacional y unidad generacional. La situación generacional es un término general que se refiere al nacimiento en un determinado período histórico social y es prerrequisito para poder hablarse de contexto generacional o unidad generacional. Un contexto generacional agrupa varias unidades generacionales. Los miembros de las unidades generacionales están unidos de forma más cercana, dado que tramitan las corrientes intelectuales de la misma manera: comparten las intenciones fundamentales y los principios de formación, que les socializan dentro de un grupo y son causantes de que la reacción en las corrientes de tiempo sea idéntico. Nos habla de algunos factores sociológicos que trastornan el proceso valorativo en la sociedad moderna y por lo tanto las formas de convivencia en nuestro caso en las escuelas: 1.El crecimiento demográfico: pasamos de una sociedad dominada por los llamados grupos primarios (la familia, la vecindad) a otra en donde prevalecen los grupos secundarios (escuela, clubs, asociaciones, trabajo, etc). De este modo se da también una transición de las virtudes y actitudes primarias a los ideales colectivos de naturaleza derivada. 2.El paso de valores primarios a secundarios. Tómese como ejemplo el sistema entero de valores ligado a la idea de la propiedad privada. Esta fue un ardid adecuado en una sociedad de pequeños campesinos o de pequeños artesanos independientes, pues el derecho de propiedad en este caso significaba tan sólo la protección de los instrumentos empleados por un hombre en la realización de una obra socialmente útil. El sentido de esta norma cambia completamente en un mundo de técnicas industriales en gran escala. En este caso (desde el enfoque marxista) el principio de propiedad privada de los medios de producción implica la explotación de la mayoría por la minoría. Señala Mannheim que este ejemplo muestra de qué manera, por la transición de condiciones sencillas a otras más complejas, una misma norma puede cambiar por completo de sentido y transformarse de un medio de justicia social en un instrumento de opresión. 3.Período de transición. La transición del mundo pre‐industrial al mundo industrial. Hemos desarrollado un nuevo tipo de producción que hace del hombre una parte del proceso mecánico, moldeando sus hábitos en interés de la máquina; pero todavía no hemos podido crear con igual éxito dentro de la fábrica las condiciones humanas y las relaciones sociales que pueden satisfacer las aspiraciones morales del hombre moderno y contribuir de esa manera a la formación de su personalidad. 4.La aparición de nuevos grupos sociales y nuevos nexos entre esos grupos. Señala el autor el hecho de que en el pasado funcionaban procesos lentos e inconscientes que llevaban a cabo las funciones más 15 importantes de la mediación, asimilación y uniformización de valores. Actualmente tales procesos se hallan desplazados o no encuentran ni tiempo ni oportunidad para funcionar en forma adecuada. 5.Nuevas formas de autoridad y de legitimación de la autoridad (la legitimidad racional legal y la carismática). 6.Constitución de nuevos valores mediante el juicio racional. Mientras antes se aceptaban ciegamente los valores basados en la costumbre dominante en una determinada sociedad, la creación y aceptación de los nuevos valores se basan en el juicio racional. 7.Como consecuencia de lo anterior debe reeducarse al hombre por completo con el fin de crear un nuevo tipo de ciudadano respetuoso de la ley y determinado por la pertenencia a grupos secundarios (grupos laborales, grupos de enseñanza). Hoy, más que nunca, los espacios laborales y de enseñanza, entre otros, presentan una realidad compleja. Los empleados se jubilan cada día más tarde, los jóvenes asumen puestos directivos a más temprana edad y las jerarquías son cada día más flexibles y, en muchos casos, reemplazadas por “equipos de trabajo”. Así, distintas generaciones se conjugan, mezclan, entrecruzan y conviven en un mismo ambiente laboral. La convivencia cotidiana puede generar ciertos roces y fricciones, ocasionados principalmente por la diferencia de valores que existen entre cada grupo. Los especialistas afirman que hoy hay cuatro grupos generacionales conviviendo al mismo tiempo en la mayoría de las organizaciones: la Generación Tradicional (o Silent, en Estados Unidos), que corresponde a 78los mayores de 60 años, los Baby Boomers , que tienen entre 45 y 60; los profesionales X , de 28 a 44, y la 9Generación Y , integrada por los menores de 28 años. ¿Cómo evitar las fricciones? Un paso esencial es la aceptación de la diversidad y la generación de espacios comunes donde todas las generaciones puedan interactuar y expresar su diversidad. 7 Los boomers a menudo han encontrado dificultades para gestionar su tiempo y dinero por un problema que otras generaciones no han tenido. Debido a que la generación Baby Boomer ha encontrado que sus padres viven más tiempo, sus hijos están en busca de una mejor y más amplia educación universitaria, y ellos mismos quieren tener sus hijos más adelante en la vida, el boom se ha convertido en "insertado" entre las generaciones. La "generación sándwich", acuñado en la década de 1980, se refiere a baby boomers que deben cuidar de los dos padres ancianos y niños de corta edad al mismo tiempo. 8\nEl término Generación X se usa normalmente para referirse a las personas nacidas tras la generación de los baby boomers. Aunque no existe un rango universal con fechas exactas, el término suele incluir a las personas nacidas a mediados o finales de los años 1960 hasta aquellos nacidos a principios de los años 1980, usualmente no más allá de 1981. También se le conoce como la "Generación de la Apatía" o la "Generación Perdida", el rechazo inmóvil, una rebeldía‐conformista, siempre rechazando la religión, tradiciones generacionales, patriotismos e incluso a la misma familia. Hay quien generaliza y considera que esta generación es la que ha vivido de todo: desde las TV en blanco y negro, a los TFT más nítidos, gente que ha jugado canicas, a la cuerda, el trompo, Pong, Atari, Nintendo, Sega y demás recreativas de la época hasta las XBOX y la Playstation 3. 9\nActualmente la Generación Y se ha subdividido para referirse a la última franja de edad conocida como la Generación Z que abarca a las personas nacidas entre 1996 y el primer lustro de la década del 2004. Se mueven por diversos estilos musicales: punk rock, Música Electrónica, Hardcore Punk, Derivados del Pop, metal, rap, pop, música de fusión y rock alternativo. Para identificar a esta generación también se usan términos como: "Generación Why" (Generación Por Qué) por la analogía fonética y tratando también de expresar un carácter crítico común a la mayoría de la generación "Millennials" por vivir su desarrollo más intenso junto con la llegada del tercer milenio. 16 “Lo más importante es que las empresas generen un espacio de aprendizaje donde los mayores aprendan de las habilidades de los más jóvenes y viceversa. Si las empresas logran construir un espacio de intercambio, basado en el respeto, la confianza y las ganas de aprender, entonces lo que construimos es un espacio de aprendizaje mutuo”, señala Andy Freire, co‐fundador y Chief Executive Officer de Axialent. “Es importante que las empresas busquen los valores comunes que subyacen en las diferentes generaciones y así trabajar en el alineamiento”, agrega. Aceptar la diversidad. Cada grupo tiene sus particularidades, modos de ver la vida y expectativas, por eso no es posible que todos compartan las mismas inquietudes o necesidades. En general la armonía no se logra a través de la imposición de valores sino a partir de la aceptación de valores diferentes. “El principal problema es cuando se genera un contexto de arrogancia donde cada generación cree que su manera de ver el mundo es la forma en la que el mundo es en lugar de generar la curiosidad por aprender de otra generación y buscar espacios comunes”, opina Freire. Es importante comprender que ninguna generación es igual a la otra y que las formas de actuar y pensar van cambiando con el tiempo. Así, mientras la generación tradicional se muestra más conservadora y respetuosa de la disciplina y las jerarquías, los babyboomers relacionan el éxito con sus logros monetarios, la generación X se caracteriza por su escepticismo y tendencia consumista, y la Y por su irreverencia e individualismo. Convivencia: Un trabajo siempre se verá enriquecido por la convivencia de distintos grupos generacionales y esto mediante un ambiente de trabajo cooperativo, respetuoso y productivo. El éxito de esta convivencia se sustenta, en gran medida, en las políticas de conciliación y comunicación aplicadas desde la Institución. Líder: Para lograr la coexistencia entre grupos de personas de distintas edades es fundamental la tarea del líder, su rol es necesario para coordinar una armonía entre los grupos, valorándolos a todos por igual y teniendo en cuenta que deben convivir gran parte de sus días. Capacitación: Además la Institución deberá planear entre sus actividades las capacitaciones para los nuevos profesores en diversas materias, que los empleados necesitan para su trabajo. Equilibrio: Las generaciones mayores aportan principalmente conocimiento, experiencia, madurez y estabilidad. También son un pilar muy importante para poder afrontar los problemas que puedan surgir, pudiéndose adaptar a los cambios con rapidez. Y los jóvenes aportan creatividad, nuevas ideas, empuje y también conocimientos, dándole de esta forma dinamismo a la Institución. De esta forma se logra un equilibrio interesante y a la vez muy dinámico. 17 COMUNIDADES DE APRENDIZAJE (CA) Y COMUNIDADES DE PRÁCTICA (CP) Tomaremos el concepto de Cesar Coll de las comunidades de aprendizaje, como aquellas que se enfocan y dedican a revisar no solamente los qué –de los objetivos y los contenidos‐ y los cómo ‐los métodos pedagógicos ‐, sino que alcanza también y muy especialmente al quién – los agentes educativos‐, al dónde los escenarios educativos‐ y, sobre todo, al para qué – las finalidades‐ de la educación. Las Comunidades de aprendizaje, sea cual sea la categoría a la que pertenezcan, nos hablan de grupos de personas con diferentes niveles de experiencia, conocimiento y pericia, que aprenden mediante su implicación y participación en actividades auténticas y culturalmente relevantes, gracias a la colaboración que establecen entre sí, a la construcción del conocimiento colectivo que llevan a cabo y a los diversos tipos de ayudas que se prestan mutuamente. En este sentido, las Comunidades de Aprendizaje presentan fuertes similitudes con las “Comunidades de Práctica”, expresión utilizada por Wenger (1998,1999) para designar un grupo de personas que se implican activamente en procesos colaborativos de resolución de problemas apoyándose en la experiencia y el conocimiento al mismo tiempo compartido y distribuido entre todas ellas. Las Comunidades de Aprendizaje se conforman en respuesta al nivel de influencia y participación como se muestra en el diagrama 4. Diagrama 4 Clasificación de las CA de Cesar Coll. Elaboración propia De la clasificación de las comunidades de aprendizaje que nos propone Coll, tomamos aquella que se refiere a la escuela o centro educativo –School‐based Learning Communities‐: una alternativa a la organización y funcionamiento de las instituciones y centros educativos, que se reflejará en el trabajo de academia de los profesores. 18 CARACTERÍSTICAS DE LA ESCUELA COMO COMUNIDAD DE APRENDIZAJE, una alternativa a la organización 10y el funcionamiento de las instituciones educativas Existencia de unos objetivos y valores compartidos entre todos los miembros de la Institución Existencia de un liderazgo compartido Trabajo en equipo y colaborativo del profesorado Apoyo mutuo entre los miembros de la Institución Nuevas fórmulas de organización y agrupamiento del alumnado Nuevas fórmulas de organización del currículo (mediante la adopción, por ejemplo, de planteamientos globalizadores e interdisciplinares) Nuevas metodologías de enseñanza (por ejemplo, introducción de métodos de aprendizaje cooperativo, seminarios reducidos, enseñanza basada en el análisis de casos, en la realización de proyectos, en la resolución de problemas, etc) Utilización de procedimiento y estrategias de evaluación formativa y orientadora. Énfasis en la articulación teoría/práctica e investigación/acción. Participación de los agentes sociales en el establecimiento del currículo Fuerte implicación de los padres y de otros agentes comunitarios en el trabajo con los alumnos. COMUNIDADES DE PRÁCTICA Las comunidades de práctica son grupos sociales constituidos con el fin de desarrollar un conocimiento especializado, compartiendo aprendizajes basados en la reflexión compartida sobre experiencias prácticas. Etienne Wenger ha estudiado las Comunidades de práctica y las ha definido como un “grupo de personas que comparten un interés, un conjunto de problemas, o una pasión sobre un tema, y quienes profundizan su 11conocimiento y experiencia en el área a través de una interacción continua que fortalece sus relaciones” Desde la visión de Etienne Wenger las comunidades cobran sentido en la medida que permiten construir conocimiento y a su vez multiplicarlo, este concibe el aprendizaje como un proceso de participación y construcción social; desde esta mirada las comunidades de práctica comparten intereses, experiencias o conjuntos de problemas, se nutren de las interacciones sociales, del choque cultural y de la identidad propia y se caracterizan por poseer dominio, comunidad y práctica. El dominio hace referencia al campo de estudio de la comunidad; la práctica al campo de aplicación de los saberes desde el cual se nutre la experiencia y por último, la comunidad está relacionada con la interacción y el intercambio de saberes que se dan al interior 10 (Fuentes: Hill, Pettit y Dawson, 1997; Levine, 1999; Owens y Wang, 1997; Prawat, 1996; Shapiro y Levine, 1999 citado en Coll. Las Comunidades de Aprendizaje recuperado :20‐01‐2012: http://www.tafor.net/psicoaula/campus/master/master/experto1/unidad16/images/CA.pdf) 11\nWenger, Etienne; Richard McDermott, William Snyder (2002) (en inglés). Cultivating Communities of Practice: A Guide to Managing Knowledge. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. ISBN 1‐57851‐330‐8. 19 de la comunidad y que se encuentran articulados por interacción que nutren la identidad, la confianza y la colaboración de la misma permitiendo que el conocimiento de la comunidad a su vez se mantenga, desarrolle o comparta. ELEMENTOS EN UNA COMUNIDAD DE PRÁCTICA 1.Dominio Campo de interés compartido por la comunidad, este crea una identidad común, hace que las personas se reúnan y guía su aprendizaje. 2.Práctica Es la práctica o actividad que comparten en común los participantes de la comunidad, los miembros exponen y comparten su experticia en un tema y desarrollan recursos para compartirla. 3.Comunidad La comunidad se refiere a los miembros quienes forman parte del proceso, al intervenir y compartir un interés común en el dominio de la comunidad, los participantes se involucran en actividades conjuntas en las cuales comparten conocimiento y se apoyan mutuamente. 4.Etapas de desarrollo Una comunidad de Práctica puede atravesar por diferentes fases de desarrollo. Para ello, Etienne Wenger, Richard McDermontt y William M. Snyder (2002), proponen en el libro titulado: “ Cultivating Communities of Practice”, cinco fases de desarrollo: 1.Potencial. (Durante esta etapa la comunidad busca obtener conocimiento tanto por sus propios medios como a través de otras comunidades alrededor del tema de interés. Por otra parte, la práctica de la comunidad se centra en las necesidades de conocimiento de la misma). 2.De Coalescencia (De unión). (Durante esta etapa el dominio de la comunidad se centra en establecer el valor de compartir conocimiento acerca del dominio entre los miembros. Por otro lado, la práctica se centra en definir específicamente que conocimiento debe ser compartido y cómo hacerlo. 3.Madurez. (Durante esta etapa, dado que la comunidad busca desarrollar una gran fuente de conocimiento, surgen una serie de proyectos que permiten desarrollar nuevas áreas de conocimiento, incrementando la cantidad de tiempo que deben dedicarle los miembros a la comunidad. En esta etapa, la práctica se centra en organizar y administrar el conocimiento de la comunidad). 4.Gestión del conocimiento. (Durante esta etapa, es usual que las comunidades desarrollen un sentido de autoría sobre el dominio en la medida en que generan conocimiento. Esto implica que una administración activa del conocimiento involucra el mantenimiento de un balance entre la autoría y la divulgación del conocimiento. Para el desarrollo de la comunidad y la respuesta de la misma ante demandas del ambiente, hay una serie de actividades que se recomienda realizar. Entre ellas, utilizar otras comunidades como punto de referencia permite construir nuevo conocimiento para la comunidad). 5.Transformación. (Durante la última etapa de desarrollo, una transformación de la comunidad tiene un impacto grande sobre el conocimiento de la misma. Transformar una comunidad a ser parte de 20 la organización en la que se localiza, puede derivar en el compartir conocimiento de manera informal entre pares de la organización, generando una divulgación mayor del conocimiento. Esto implica una restructuración de la administración del conocimiento.) En cada una de las fases, los roles del coordinador y los participantes juegan un importante papel, a su vez, los elementos que las integran, como lo son: El dominio, la práctica y la comunidad, adquieren dimensiones y significados diferentes cada vez que la comunidad se dirige hacia su estado de evolución. El tiempo de vida de las comunidades es relativo, depende de sus intereses, dinámicas y orientaciones. NIVELES DE PARTICIPACIÓN EN UNA COMUNIDAD DE PRÁCTICA La comunidad de práctica se conforma con diferentes grupos de personas, y se clasifican por su nivel de participación: 1.Núcleo el grupo: En este primer grupo se encuentran el coordinador, y un grupo pequeño de miembros que lideran las actividades de la comunidad y la agenda de aprendizaje. Constituye el 10‐\n15% de los miembros. 2.Grupo Activo. En este grupo se encuentran las personas que participan de manera activa en las discusiones, pero no de igual manera que los del primer grupo, se integra con un 15‐20% de los miembros. 3.Grupo Periférico. Este grupo conforma el 80‐85% de los miembros, y son personas que casi nunca participan, pero que frecuentemente observan lo que se hace al interior de la comunidad. Este grupo no es menos importante que los otros, porque si bien los otros grupos tienen mayor participación, este grupo aprende desde la periferia y frecuentemente aplica lo aprendido en sus entornos laborales. 4.Outsiders. Existe un cuarto grupo, que son externas a la comunidad pero que les interesa lo que sucede. Pueden ser externos de tipo intelectual que aportan ideas a la comunidad. Cada uno de los grupos tiene un diferente grado de interés y esto se debe aceptar y entender, pero entonces el éxito de una comunidad será que se logren mecanismos que permitan que se generen diálogos entre miembros de los diferentes grupos, y que se construyan actividades que puedan interesar a personas de los diferentes grupos, de hecho un miembro puede estar en determinado momento en el centro y pasar al grupo activo de acuerdo al interés que tenga en ese momento. (Esquema 1) 21 Esquema 1 Niveles de participación de las Comunidades de Práctica (Wenger) Elaboración propia. El éxito de las comunidades de práctica está en lograr mecanismos que permitan que se generen diálogos entre miembros de los diferentes grupos, y que se construyan actividades que puedan interesar a personas de los diferentes grupos, de hecho un miembro puede estar en determinado momento en el centro y pasar al grupo activo de acuerdo al interés que tenga en ese momento. ¿CÓMO GESTIONAR COMUNIDADES DE APRENDIZAJE Y COMUNIDADES DE PRÁCTICA? Partamos de que en la diversidad de los integrantes de una comunidad está un interesante proceso de construcción de conocimiento. Se aprende de otros y con otros, las interacciones y los productos de las mismas generan una construcción de conocimientos que pueden ser aplicados a la práctica. Una comunidad puede estar orientada de diferentes maneras: Reuniones, conversaciones de final abierto, proyectos, contenido, experiencia, relaciones, participación individual, nutrir o cultivar comunidades, servicio a su contexto. Wenger y Galvis sugieren la realización de actividades (con sentido) que promuevan las interacciones sociales, ya que sin participación no hay comunidad. Se convierte así en un compromiso para los integrantes al ser parte (activa) en cada uno de los escenarios de desarrollo (Potencial, Coalescencia, Madurez, gestión y transformación como lo propone Wenger). GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Uno de los ejes centrales de una comunidad es el conocimiento que genera. Sin embargo, este conocimiento difiere acorde a la etapa de evolución en la que se encuentra la comunidad. Cada etapa aporta diferente conocimiento y medios para administrarlo. Mientras que durante el crecimiento de una comunidad, los miembros y la profundidad del conocimiento que comparten los miembros crece, durante la madurez las comunidades administran activamente el conocimiento y la práctica que comparten y conscientemente los 22 desarrollan. Teniendo en cuenta las etapas de desarrollo definidas por Wenger, se puede afirmar que la Facultad del Hábitat ha pasado, durante sus casi 40 años, las tres primeras etapas de su desarrollo: Potencial, de coalescencia y madurez; en este momento se requiere entonces iniciar la etapa de gestión para poder llegar a la transformación necesaria. SOLUCIONES POTENCIALES. Con base en la teoría revisada, se proponen soluciones potenciales a las causas identificadas como claves, para relacionarlas posteriormente y encontrar los planes de acción adecuados para la propuesta de Innovación. Se elaboran las tablas 3 y 4 para revisar las coincidencias que justifiquen los planes de acción y poder estructurar la Innovación que se propone. SOLUCIONES POTENCIALES A LAS CAUSAS DE LA GENERACIÓN ANTERIOR 1 2 1 2 3 4 1 2 Causa Clave Poca autovaloración en el trabajo docente Baja significatividad del papel docente Soluciones potenciales Reconocer el trabajo docente mediante ponencias, coloquios, entrevistas, videograbaciones, etc. Organizar cursos de capacitación docente haciendo énfasis en la labor del docente. Nombrar tutores a profesores de la antigua generación para que acompañe a profesores de recién ingreso Filmar clases con los profesores de la generación anterior e invitar a Poco interés y malas los nuevos profesores a sesiones de diálogos. experiencias anteriores Promover el diálogo entre los profesores con eventos mensuales, y para el trabajo campañas que beneficie la convivencia. colaborativo Promover clases con profesores de ambas generaciones y formar equipos de trabajo. Poco seguimiento a las Promover nuevos valores para el trabajo colegiado, como actividades colegiadas responsabilidad, cumplimiento, puntualidad, etc. Elaborar gráficas de cumplimiento por área, Departamento, Carrera y/o profesor y que esto repercuta en su evaluación docente. Tabla 3 Soluciones potencias a las causas de la generación anterior 1 2 1 2 1 2 SOLUCIONES POTENCIALES A LAS CAUSAS DE LA NUEVA GENERACIÓN Causa Clave Soluciones potenciales Capacitar a los nuevos profesores en los puestos de mando en todos sus niveles. Discrecionalidad en los puestos Dar seguimiento al desempeño de los nuevos profesores para su promoción o dimisión Promover el diálogo entre los profesores con eventos mensuales, y Malas experiencias campañas que beneficie la convivencia. anteriores con profesores Reconocer el trabajo docente mediante ponencias, coloquios, que ahora son sus colegas. entrevistas, videograbaciones, etc. Capacitar a los nuevos profesores en cursos de actualización con los profesores de la generación anterior. Poca experiencia docente Dar seguimiento al desempeño de los nuevos profesores para su promoción o dimisión Tabla 4 Soluciones potenciales a las causas de la nueva generación 23 PLANES DE ACCIÓN Las soluciones potenciales que se rescatan del análisis anterior y que nos permiten elaborar los planes de acción son: 1.Reconocer el trabajo docente mediante ponencias, coloquios, entrevistas, videograbaciones, etc. 2.Promover el diálogo entre los profesores con eventos mensuales, y campañas que beneficie la convivencia. 3.Capacitar a los nuevos profesores en los puestos de mando en todos sus niveles. 4.Promover nuevos valores para el trabajo colegiado, como responsabilidad, cumplimiento, puntualidad, etc. 5.Promover clases con profesores de ambas generaciones y formar equipos de trabajo. Para llevar a cabo todas las acciones necesarias se requiere un plan estratégico o modelo de planificación o cambio (Diagrama 5). Éste deberá buscar acompañar a los profesores de la Facultad a la transición del cambio generacional hacia la conformación de nuevas comunidades de aprendizaje y a consolidar las comunidades de práctica que existen en ella; por lo tanto, es necesario la creación de un espacio que promueva gestionar el conocimiento. Diagrama 5 Modelo de planificación o cambio de Pérez Narbona. 24 DESCRIPCIÓN DE LA INNOVACIÓN\nLa innovación consiste en crear el Departamento de Investigación Educativa que colabore y coadyuve con el plan de trabajo de la Institución y apoye de manera directa en la transición de la Facultad. VISIÓN Ser un centro, a nivel nacional, que ofrezca el contacto, intercambio y difusión de experiencias y logros en la enseñanza del diseño y de proyectos de la Facultad, así como de las materias que en ella se imparten MISIÓN Crear nuevas comunidades de aprendizaje con los profesores de la nueva generación y a consolidar la comunidad de práctica de la Facultad gestionando el conocimiento que se ha generado durante casi 40 años. Fortalecer la enseñanza del diseño y de proyectos en las diferentes carreras de la Facultad mediante el intercambio de experiencias y evaluación del trabajo en los talleres de síntesis realizado por los profesores. Servir de apoyo pedagógico y didáctico en los procesos de enseñanza y aprendizaje para su actualización y mejora continua, y promover acciones innovadoras para fortalecer las relaciones dentro del centro escolar. IMPLICADOS EN EL PROYECTO El Departamento de Investigación educativa se formará con un equipo de trabajo responsable que se irá consolidando a través del tiempo, de sus proyectos y acciones concretas. Para iniciar: Encargado (a) del Departamento con el perfil de estudios en Educación y Gestión Educativa Apoyo para la imagen y promoción del Departamento Equipo docente de apoyo para profesores. Equipo de prestadores de Servicio Social El equipo de trabajo en la práctica y mediante el desarrollo de investigaciones de enfoque cualitativo y bajo el paradigma fenomenológico crítico, irá adquiriendo las competencias necesarias para el desarrollo de nuevas investigaciones. Es importante que éste se consolide en el trabajo en equipo y dirigido por personal con experiencia en investigaciones educativas Se considera dentro del proyecto la Estructura Organizativa que tiene la Facultad, para formar parte de este proyecto: 25 Considerando como plantea Wenger para las comunidades de práctica, distintos niveles de participación, los implicados en la transición de la Facultad para consolidar, mediante acciones concretas, una mejor convivencia académica son: Los implicados en el Núcleo serán: El Director, Secretario Académico, los Coordinadores de Carrera, Jefes de Área y el equipo del Departamento de Investigación Educativa Los Implicados en el Grupo Activo estarán: Jefes de Departamento y Jefes de Taller. Los implicados en el Grupo periférico se encontrarán los profesores de taller y de asignatura. OBJETIVOS Los objetivos que el Departamento plantea para su funcionamiento están en: Reconocer, de nuestra experiencia en los talleres de síntesis y en las materias que imparte la facultad, las estrategias que empleamos en la enseñanza. Realizar investigación educativa pertinente a nuestro centro para identificar las necesidades de actualización y mejora en nuestros métodos de enseñanza. Realizar seminarios y cursos que actualicen y fortalezcan la enseñanza del proceso de diseño y de nuestras asignaturas. Concentrar y publicar resultados de las acciones que se emprendan en el departamento. Boletines, artículos, publicaciones, manuales, etc. CONTENIDO El Departamento de Investigación Educativa, con una Visión de investigación, reconocimiento a la labor docente, apoyo y difusión, plantea una serie de proyectos que podrán realizarse de manera paralela o bien como resultado de un primer proyecto de diagnóstico. Se origina con un proyecto de investigación inicial que permite desarrollar otros proyectos posteriores o simultáneos para el apoyo de sus profesores, de tal manera, podrán llevarse a cabo varios proyectos de investigación educativa simultáneamente, siempre y cuando respondan al proyecto general de Investigación‐actualización‐difusión (Diagrama 6). Las investigaciones que se realicen en el departamento, previa revisión, autorización y seguimiento, deberán responder a un cuestionamiento concreto y necesario para la Facultad; sus resultados serán aplicables a mejorar nuestra práctica docente mediante cursos de actualización, de capacitación o de inducción. Los resultados de dichas investigaciones y de los cursos deberán ser difundidos de manera digital en el sitio de eVirtual del Departamento para su conocimiento y aplicabilidad; en revistas electrónicas 26 de difusión en la web, o bien de manera impresa con el apoyo del Centro de Producción de Material Didáctico de la Facultad (CEPROMADI). Así, en este momento podemos esquematizar el funcionamiento del Departamento de la siguiente manera: Diagrama 6 funcionamiento del Departamento de Investigación EducativaESTRATEGIAS. La investigación educativa, como parte de la investigación de corte sociocultural, requiere un enfoque que permita reconocer nuestra práctica cotidiana y valorarla para poderla transformar. El paradigma fenomenológico crítico, en la investigación educativa, propone que los datos de la experiencia vivida partan de lo real, de lo interno de cada individuo, recuperando la vida misma de los colectivos en lo discursivo y reflexivo como elementos fundamentales para las metodologías de enfoque cualitativo. Se plantea el carácter esencialmente activo de los sujetos de la investigación educativa, ya que como constructores y actores de su propia realidad y de sus prácticas, tienen derecho a participar en el proceso investigativo y a conocer los resultados del mismo para llevar a cabo los cambios y transformaciones requeridas. En la investigación educativa, los actores del proceso educativo no actúan simplemente en los hechos sociales, sino que son ellos los que están "creando", por decirlo así, sus propios mundos sociales en interacción con los otros y que para ello requieren una metodología especial. El enfoque cualitativo. El interés central de la perspectiva cualitativa en la investigación educativa se expresa en: el sujeto, la subjetividad, los significados y los espacios de mediación simbólica. El recurso metodológico del enfoque cualitativo justifica la presencia prolongada e intensa del investigador y demás actores participantes en el proceso, en el escenario de la investigación y en los procedimientos de observación y del análisis de los datos. 27 La duración de la observación se considera un factor de validación de una investigación cualitativa sobre el terreno, factor que está asociado a otro factor: la proximidad (interacción personal) entre el investigador y su medio. La relación entre investigador e investigados se convierte, desde esta propuesta, en una relación horizontal de encuentro dialógico en la que ambos comparten conocimientos. Se incorpora así la concepción dinámica, compleja y dialéctica de los seres humanos y de su interacción, no vista ya como elemento a estudiar, sino como característica esencial de toda actividad humana. Por lo anterior, es importante que los proyectos de investigación sigan un enfoque cualitativo en sus objetivos, instrumentos de recolección de datos, su procesamiento y análisis. La investigación – acción, es una metodología de corte cualitativo que apoya directamente a que durante la investigación exista una participación directa en el reconocimiento de los datos y en su análisis. De sus programas y proyectos. Se plantea que los proyectos de investigación, no tengan mayor duración de un año, o dos semestres escolares, con la finalidad de que los resultados sean observados por los participantes en un tiempo corto. En caso de que un proyecto presente, por su extensión, la necesidad de mayor tiempo en su realización, es conveniente que se presenten etapas que sirvan de retroalimentación. Dentro del funcionamiento propio del Departamento, anotado en el punto cinco de este documento, se inician los siguientes programas y proyectos: Programa: Creación del Departamento de Investigación Educativa, formación del equipo de trabajo y los lineamientos metodológicos. Proyecto: ¿Cómo enseñamos en los talleres de síntesis? Etapa I. Reconocimiento de las formas de enseñanza en los talleres de diseño. (Ago‐Dic‐2011) Etapa II. Seminarios y cursos sobre la enseñanza del diseño. (Ene‐Jul‐2012) Etapa III. Publicaciones que difundan la forma en que enseñamos el diseño en la Facultad del Hábitat. (Ene ‐Jul‐2012) Proyecto: ¿Cómo enseñamos en las materias? (en curso) Proyecto: ¿Cómo nos han enseñado? 28 ETAPAS Y TIEMPOS DE REALIZACIÓN PROGRAMA DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN EDUCATIVA ACCIÓN Crear el Sitio en la plataforma eVirtual de la UASLP Crear una imagen de identidad para el Departamento Gestionar el espacio y equipo necesario RESPONSABLES Secretaría Académica Responsables del Departamento de Investigación Educativa META TIEMPO Al inicio del semestre y al momento de presentar el Departamento, contar con la información necesaria en línea, con la imagen que identifique al Departamento y el espacio equipo necesario. 1 mes Crear espacios de convivencia mediante el aprendizaje compartido 2 cursos por semestre con valor curricular Jefes de Taller Cursos de Capacitación a nuevos profesores Jefes de Área Jefes de Departamento Jefes de talleres de diseño Investigación – acción sobre las formas de enseñanza propias de la facultad Seguimiento a los profesores de las dos generaciones Reflexionar sobre las formas de enseñanza en los talleres de diseño y compartir experiencias. Asesores de diseño Alumnos Departamento de Investigación Educativa Analizar y conjuntar la información. Gestionar el conocimiento por medio de la plataforma eVirtual de la UASLP Campaña de salúdame por mi nombre Conocernos por nuestro nombre para crear un mejor ambiente. Curso de Inducción Estructura académica de la Facultad Tardes de recursos web Departamento de Investigación educativa Recibir a los profesores de la nueva generación con la información necesaria, para crear identidad y compromiso ante lo que posee la Facultad Compartir estrategias por medio de los recursos en la WEB. Blogs, aplicaciones, sitios, búsquedas, etc. Un año Una semana Tres días Una vez por semana Tabla 5 Cronograma de la puesta en práctica de la Innovación RESULTADOS ESPERADOS Se espera que al cabo de un semestre, se cuente con la plataforma funcionando con la información necesaria para compartir estrategias de enseñanza. Que al cabo de un semestre, la nueva generación de profesores obtenga, mediante cursos, la inducción y capacitación necesaria para integrarse a la comunidad de la Facultad. Que se inicie la cultura del reconocimiento al trabajo elaborado, como resultado de compartir los conocimientos individuales e ir consolidando las comunidades de práctica propias de la Facultad. 29 RECURSOS NECESARIOS Recursos de infraestructura y equipo: Espacio físico suficiente para impartir cursos a grupos de profesores Equipo de cómputo y video Cañón y pantalla Conexión a internet Mobiliario de oficina Archiveros y libreros Recursos humanos: Un puesto de Jefatura Un puesto de apoyo de imagen Un puesto de secretaria PROPUESTAS DE GESTIÓN La gestión de la creación del Departamento será por medio de las instancias de la Facultad, Dirección, Secretaría Académica, Secretaría General y Secretaría Administrativa. EVALUACIÓN.\nA todas las actividades que se realicen se llevará bitácora y se compartirá en el sitio del Departamento Se levantarán encuestas que verifiquen el impacto que se tiene ante las acciones propias del Departamento. Evaluar el funcionamiento de la plataforma Evaluar el impacto de los cursos de inducción y capacitación Realizar un estudio de clima organizacional que ayude a identificar y reflejar los puntos de oportunidad para la consolidación de las comunidades de práctica de la Facultad. BIBLIOGRAFÍA DE CONSULTA\nColl, César. (2001). Las comunidades de aprendizaje y el futuro de la educación: el punto de vista del Forum Universal de las Culturas. Universidad de Barcelona. Barcelona. Recuperado 15‐02‐12 http://www.innova.uned.es/webpages/educalia/las_comunidades_de_aprendizaje_y_el_futuro_de_la\n_educacion.pdf Hill, Pettit y Dawson, 1997; Levine, 1999; Owens y Wang, 1997; Prawat, 1996; Shapiro y Levine, 1999 citado en Coll. Las Comunidades de Aprendizaje recuperado :20‐01‐2012: http://www.tafor.net/psicoaula/campus/master/master/experto1/unidad16/images/CA.pdf) 30 Juárez Pacheco, M. (2004) Una revisión de las comunidades de práctica y sus recursos informáticos en internet. Revista Mexicana de Investigación educativa enero‐marzo COMIE. MÉXICO. RECUPERADO EN http://redalyc.uaemex.mx/pdf/140/14002015.pdf Pérez Narbona, J.E. (1989).Proceso de Solución de Problemas. La Habana. Universidad de La Habana. Rivas Navarro, M. (2000) Innovación Educativa, Teoría, procesos y estrategias. España: Editorial Sintesis, S.A. Wenger, Etienne; Richard McDermott, William Snyder (2002) (en inglés). Cultivating Communities of Practice: A Guide to Managing Knowledge. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. ISBN 1‐57851‐330‐8. http://es.wikipedia.org/wiki/Comunidades_de_pr%C3%A1ctica Documento elaborado por ME. Guadalupe Eugenia Nogueira Ruiz para la fundamentación de la creación del Departamento de Investigación Educativa de la Facultad del Hábitat de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí. San Luis Potosí, Agosto del 2011 . IMPORTANTE Se permite su reproducción total o parcial para fines propios de difusión de este proyecto de Innovación, así como para ser replicado en otros centros educativos que presenten situaciones similares, siempre y cuando se de el crédito correspondiente a este documento, a la Facultad del Hábitat de la UASLP y a su autora Guadalupe Eugenia Nogueira Ruiz. 31 All pages:1234567810111213141516171819202122232425262728293031InfoSaveLikeShareDownloadMoreProyecto de Innovacion del DIEZ Published on May 2, 2012 Documento de un proyecto de Innovacion EducativalupenogueiraFollowRead moreRead moreSimilar toPopular nowJust for youGo explore


¿ A Qué Edad Se Debe Comenzar A Entrenar? - GiveMeFit\n¿ A Qué Edad Se Debe Comenzar A Entrenar?\nTags: Entrenamiento, Niños, Crecimiento\nYa hemos hablado en anteriores posts acerca del entrenamiento en adolescentes, pero realmente, qué es lo que sabemos sobre el entrenamiento de fuerza en los más pequeños, es recomendable su práctica, o puede suponer algún problema.\nComo todo, lo primero es contextualizar el entrenamiento de fuerza en las edades más tempranas, aclarando que no se trata de trabajar con grandes pesos con el fin de hipertrofiar la musculatura como en el caso de muchos adultos, si no de educar y enseñar a los más pequeños, con la ayuda y bajo la supervisión de profesionales, en el trabajo con cargas adaptadas a su fisionomía y a su nivel.\nVarios estudios han encontrado que el levantamiento de pesas, o más exactamente, el entrenamiento de fuerza o con resistencias, puede tener los siguientes efectos positivos en los niños:\n- Mayor fuerza (pero mínima hipertrofia, al menos en niños en prepubertad).\n- Una reducción moderada de la grasa corporal (pero no tanto como vería con una reducción en el consumo de alimentos ultraprocesados).\n- Un efecto sinérgico por el cual la proliferación neuronal ocurre más rápidamente y el sistema nervioso central madura más rápidamente.\n- Un aumento en la RFD, o tasa de desarrollo de la fuerza, que se transfiere a otros deportes.\n- Un aumento en BSI, o índice de fuerza ósea, y contenido mineral óseo, que puede ayudar a prevenir lesiones de otros deportes.\n- Un aumento en la fuerza del tendón, que también puede ayudar a prevenir lesiones de otros deportes.\n¿Cuándo deberían empezar a entrenar los niños?\nAl otro lado del charco, la Academia Estadounidense de Pediatría acaba de suavizar sus recomendaciones sobre el entrenamiento con pesas y los niños. En la actualidad, dicen que, dado que "las habilidades de equilibrio y control postural un individuo madura alrededor de los 7 u 8 años de edad, parece lógico que los programas de fuerza no tengan que comenzar antes de lograr esas habilidades".\nPor supuesto, los programas de fuerza pueden abarcar una amplia variedad de actividades fuera del levantamiento de pesas real. Teóricamente, el entrenamiento con el peso corporal, el entrenamiento con bandas elásticas y el entrenamiento con sacos de arena, entre otras herramientas, podrían realizarse mucho antes de los 7 u 8 años.\nSi miramos las opiniones de los expertos de la Academia de Pediatría de la Organización Mundial de la Salud, junto con el gobierno australiano, apreciamos que son un poco más liberales que sus homólogos estadounidenses en lo que respecta a los niños y el entrenamiento con pesas. Recomiendan que los niños de entre 5 y 18 años realicen actividades para fortalecer los músculos y los huesos al menos 3 veces por semana.\n¿Qué tipo de entrenamiento deberían hacer los más pequeños?\nLa regla general con respecto a los entrenamientos infantiles no es muy diferente a la de los entrenamientos para adultos. Los principios y pautas básicos incluyen:\n- Diseñe programas que no sean demasiado exigentes.\n- Si comienza con un entrenamiento de resistencia sin cargas como barras, discos, etc (ejercicios de peso corporal, bandas de resistencia, TRX, etc.), se debe construir una base sólida de fuerza para que la transición al entrenamiento con cargas de este tipo sea suave y segura.\n- Comience con movimientos más complejos al principio del entrenamiento, cuando el sistema nervioso no esté fatigado y pueda manejarlos mejor.\n- Utilice el principio de progresión y de especificidad.\nLos niños muy pequeños (menores de 7 años aproximadamente, dependiendo de su madurez física y de su consciencia corporal) pueden comenzar con ejercicios de peso corporal, cosas como flexiones, sentadillas, zancadas, dominadas asistidas o simplemente colgando de la barra, o gateando de distintas formas, entre otros ejercicios.\nEn cierto punto, cuando se haya producido una adaptación, se podrían agregar bandas de resistencia a muchos de esos ejercicios, junto con algunos trabajos con sacos de arena o balones medicinales y arrastre de trineos.\nA medida que el niño domine esos movimientos, podría hacer la transición a máquinas y poleas, especialmente y si existe la posibilidad, a poleas isoinerciales donde las fuerzas generadas son proporcionales, y finalmente progresar a movimientos de peso libre como sentadillas con carga, peso muerto de sumo con mancuernas (sujetándose de la parte superior de una mancuerna, con las piernas abiertas), press de banca, etc, obviamente siempre con cargas adaptadas para que no existe ningún tipo de riesgo.\nUna parte muy importante del entrenamiento sería el enfoque hacia la higiene postural, que puede marcar una gran diferencia, tanto en el desempeño de la actividad física como en el desarrollo del niño hacia la adolescencia y la vida adulta, evitando futuras patologías vinculadas a la postura. Aquí debemos trabajar la musculatura de la espalda en su conjunto, los manguitos rotadores, la musculatura del core, de los glúteos y por supuesto la movilidad.\nMás allá de esas recomendaciones, no existen programas específicos para niños generalmente acordados. Su progreso dependerá en gran medida de la madurez, el nivel de motivación percibido y la sabiduría de los padres o entrenadores.\nMichael T. Milone , BA, Joseph Bernstein , MD, MS, Kevin B. Freedman , MD, MSCE & Fotios Tjoumakaris , MD, “There is No Need to Avoid Resistance Training (Weight Lifting) until Physeal Closure,” The Physician and Sports Medicine, 13 Mar., 2015.\nSmith, Jordan, “Health Check: Should Children and Adolescents Lift Weights?” The Conversation, February 28, 2016.\nAllison M. Myers, Nicholas W. Beam, Joseph D. Fakhoury, “Resistance training for children and adolescents,” Translational Pediatrics, Vol. 6, No. 3, July, 2017.


Gran asistencia y participación en las Jornadas Técnicas de la red internacional. - IusTime\nGran asistencia y participación en las Jornadas Técnicas de la red internacional.\nGran asistencia y participación en…\nEl auditorio del Banco Sabadell, se convirtió en el escenario perfecto para el desarrollo de las últimas Jornadas Técnico-Formativas del año 2018, organizadas por la agrupación iusTime el Jueves 22 y Viernes 23 de Noviembre,siendo un éxito de asitencia por parte de los despachos profesionales y colaboradores.\nDurante el segundo encuentro , los asistentes intercambiaron experiencias, conocimiento, ponencias sobre distintas temáticas del sector y encuentros de networking, entre otras actividades durante las jornadas.\nFrancesc Domínguez , socio de Barton Consultants, proporcionó información útil, clara y práctica de cómo atraer clientes potenciales y convertirlos en clientes reales.\nLa Jornada continuó de la mano de Ana Belén Matellano,Senior Executive Account Manager en Axesor, que nos habló de las funcionalidades del Machine Learning y el Big Data aplicado a la investigación mercantil de entramados empresariales.\nGracias a Alfonso Díez de Revenga, Director legal y de Asuntos públicos en Sodexo, pudimos conocer la importancia de las ventajas del sistema y sobre las leyes y regulaciones de los instrumentos de retribución en especie exenta que tienen un impacto las propuestas de compensación flexible y de beneficios sociales de todas las empresas en España.\nY como cierre de la Jornada del jueves, Antonio Izquierdo nos hablo de como implementar valor a la propuesta de servicios bajo el modelo de la asesoría digital o solo bajo una perspectiva tecnológica, sino sobre los cambios en los servicios, precios, comercialización y adaptación de los profesionales.\nDurante la mañana del viernes 23, continuaron las Jornadas de la mano de Javier Navarro, nos habló sobre el derecho de igualdad y no discriminación en los Códigos de conducta y protocolos contra el acoso, continuado por Francisco Javier Ceballos , que nos presento el asistente digital para asesores en la tramitación autónoma de altas de seguridad social, gestor documental, tareas y contactos ycomo final de la jornada, Javier Bujarrabal junto con Ignacio Recarte, compartieron su experiencia profesional en relación a como implementar el servicio de cambio de moneda y transferencias internacionales ofrecido por Exact Change.\nCategory: Iustime @ca 27 novembre, 2018 Leave a comment\nPreviousPrevious post:El cambio de moneda y transferencias internacionales como oportunidad de negocio.NextNext post:Resumen Jornadas Técnicas iusTime. – Madrid – Noviembre 2018.


COVID-19: Ministerio de Salud Cancela Contrato Con la UNI Para Instalación de 47 Plantas de Oxígeno - UNDiario\nNacional | viernes 5, marzo 2021 | 5:00 pm\nEl titular del Ministerio de Salud (Minsa), Óscar Ugarte, dio a conocer que el Minsa decidió cancelar el contrato con la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI) para la implementación de 47 plantas de oxígeno made in Perú.\nDe este total, El Comercio señala que solo cinco fueron entregadas a tiempo para combatir la pandemia del COVID-19.\nEl funcionario explicó que la UNI se había comprometido a instalar 18 plantas de oxígeno en febrero. Sin embargo, el estado de avance de la entrega es “muy deficiente”.\n"Esto nos va a llevar a la resolución del contrato porque es imposible que estemos esperando. Por eso vamos a resolverlo a través de un proceso administrativo que es de muy corto plazo", dijo Ugarte durante su intervención en la Comisión de Salud y Población del Congreso de la República.\nLa decisión del Minsa ocurre en medio de pedidos de investigación por parte de la Defensoría del Pueblo, el Congreso de la República y los estudiantes de la Facultad de Ingeniería Mecánica (FIM) de la UNI, quienes han señalado que existen irregularidades en el proyecto.\nEn concreto, los estudiantes advirtieron que la implementación de las plantas estuvo a cargo de una persona sin experiencia en este tipo de proyectos y que, inclusive, se hacía pasar por exalumna de mecatrónica de la UNI.\nInvestigaciones periodísticas han confirmado que Elizabeth Chahuares, encargada del proyecto, no es ingeniera mecatrónica.\nSu última labor conocida es como subgerente de la empresa de reciclaje Proyemsur S.A.C, domiciliada en Ilo.\nA los cuestionamientos se han sumado los especialistas en oxígeno, quienes han criticado el contrato entre el Minsa y la UNI por considerar que la mejor opción era importar plantas ya ensambladas.\nFinalmente, cabe señalar que trascendió que la UNI habría cancelado también un contrato con Essalud para la implementación de 12 plantas de oxígeno.\nEl ministro de Salud explicó que se presentaron algunos problemas en la organización del proceso de inmunización, lo que motivó el cambio de fecha Leer Más\nCOVID-19: Oxígeno Importado Desde Chile Comenzará a Ser Distribuido Desde Este Domingo\nLas primeras 40 toneladas de oxígeno medicinal importadas de Chile comenzarán a ser distribuidas en Cañete desde este domingo. Leer Más\nMinisterio de Salud Firmará Acuerdo Para 2 Millones de Vacunas Sinopharm Que Llegarán en Marzo\nEl ministro de Salud informó que en los próximos días firmará un nuevo acuerdo con la farmacéutica Sinopharm para la entrega de un segundo lote de dos… Leer Más


Prolasa Parla Este - como se nota que vivimos tranquilos - NuevosVecinos.com\n/como se nota que vivimos tranquilos\ncomo se nota que vivimos tranquilos\nSe ve que estamos tranquilos con nuestras viviendas y nos limitamos a dejar pasar el tiempo,eso esta bien,sin sobresaltos jejeje.Venga chic@s un saludo y a seguir bien.\nRE: como se nota que vivimos tranquilos\nLlevas razón zorro veloz, yo no hay día que pase que no me conecte y me meta en este foro para ver si hay alguna novedad, cuando veo: mensajes nuevos: 0 pues nada pero cuando hoy he visto: un mensage nuevo pues piensas: a ver si hay alguna noticia buena y en realidad es para decir lo que tu dices que todo va bien y que todo está tranquilo. Es mejor esto pero en realidad se hecha de menos hablar de cosillas del piso (sin entrar en polémicas claro).\nYo este domingo fui a ver los pisos, los de seguridad se pasean con el coche y no te dicen nada siempre y cuando no entres dentro de los pisos (yo no entré claro, ya entré una vez y con eso me valió), pude observar que hay pisos que tienen terraza (muy pocos) y que todo va bastante bien.\nBueno pues eso, que ya solos nos quedan 9 letritas y que esto está chupao.\nAh! se me olvidaba, sabe alguien si los tendederos van cerrados con algún tipo de rejilla o algo o los van a dejar abiertos?\nYo soy unos de los que tiene un piso con terraza,a mi me alegra mucho tenerla porque te da vidilla en el veranito y aunque no es muy grande pues te hace el servicio.Los tendederos creo que te refieres al la terracita de la cocina no?Creo que si que va cerrada con una especie de laminas,pero no lo se seguro,prometo fijarme la semana que viene y te lo digo,ya queda nada como tu dices y cada dia estoy mas ilusionado con mi piso que tengo una ganas locas que me lo den.Un saludillo vecina,por cierto,de que portal eres? yo soy del 9 1ºA\nyo hago igual que Marivi99, es decir, miro todos los días para ver si hay algo nuevo, pero tampoco quiero que lo haya a toda costa, ya que que no haya nuevas noticias suele querer decir que todo sigue bien. También me meto en el foro principal y, muy de vez en cuando, propongo algo.\nHace pocos días (creo que ayer), puse un mensaje sobre los colegios bilingües. Quería saber por qué en Parla no hay ninguno de estos colegios, mientras que todos los municipios colindantes sí que están empezando este tipo de experiencias. La verdad es que lo puse en el foro principal porque supuse que podría haber gente especializada que pudiera dar una opinión consistente, además de porque quería que alguien en una de esas reuniones que tienen con Tomás Gómez (nuestro alcalde), dejase caer la pregunta como el que no quiere la cosa...\nZorro veloz, no veas como te envidio porque a mi me encantan las terrazas, con que sea lo suficientemente grande para poner unas sillitas y salirte en una noche de verano a charlar con tu pareja o con quien sea mientras corre el airecillo sería suficiente. Bueno y los de los bajos tambien disfrutarán de su parcelilla en veranito que por lo que he podido ver tienen salida al partio tanto desde la cocina como desde el salón porque en los bajos ya están puestas las puertas hasta abajo. Pero creo que los bajos no tienen tendedero porque como he dicho la puerta de la cocina da al patio.\nYo lo que si voy a hechar de menos es no tener trastero porque tengo bici, skis y monton de cosas que no se donde voy a meter pero bueno no nos podemos quejar que tenemos un pisazo.\nAh! como cotilleo, los de la cooperativa de las Américas II ya empiezan el lunes a ver sus pisos para ver los desperfectos. Esto quiere decir que con un poco de suerte se irán pronto a vivir y ellos serán quienes nos abran el camino a la hora de que el barrio empiece a funcionar.\nBueno ciao que me enrrollo como las persianas...\nHe estado un poco apartado del foro ultimamente. Pero ya toy AKI.Jeje\n1ª Cuestion (Plaza de garaje)\n2ª Cuestión (En veranito)\nMarivi, tengo una mala noticia para los que tengan terracita interior. En la exterior no lo sé peroo...\nLos que la tengan interior no van a poder refrescarse en Verano, porque no hay corriente dentro del patio.\nLo sé porque la madre de mi novia está en un piso muy parecido al nuestro. Y en verano lo pasamos fatal.\nLos que tengan terraza interior y den afuera si puede que tengan algo de brisa, porque habrá corriente, si abren las ventanas. Enhorabuena por los pisos que dan a afuera y adentro. A los demas nos toca comprar A/C.\nFiti-pardi no se si te he entendido bien, por lo que he visto todas las terrazas dan la interior (lo que yo llamo al interior es la parte donde van a poner la piscina). No se si te refieres a que para que haya corriente el piso que tenga terraza en el interior de por otro lado también al exterior para que se forme la corriente pero no hay ningún piso así no? Hay pisos que dan al interior y otros al exterior, incluso los que hacen esquina creo que dan sólo al exterior.\nBueno a mi me da igual porque no tengo terraza era solo por curiosidad.\nSabéis en qué parte del edificio dará el sol por la mañana y por la tarde?\nHola marivi99, qué tal?\nEn teoría, por la mañana no dará el sol en ningún sitio (quizás un poco a los vecinos del exterior de los bloques 7,8 y 9), ya que las 2 pedazo torres que nos están poniendo detrás del bloque transversal no deberían quitar todo el sol!. Al mediodía, se supone que disfrutaremos de sol en la piscina para ponernos morenos y al atardecer, los afortunados serán lo que tengan el piso en los bloques (1, 2 y 3) cuyas ventanas den al exterior.\nCreo que es así, pero tampoco estoy seguro.\nResulta que... para que haya corriente, por lo menos tiene que hacer un poquito de brisa y un cambio de temperatura.\nEntonces dentro de lo que es el interior no va hacer viento. Vamos creo que no. Porque es una |_|. Y está casi cerrada.\nNo sé si has entrado cuando hacía mucho viento y frío.\nPero cuando tu entras a la urbanización , a la |_|, no hacia ni pizca de viento. Bueno, hacía un poco porque no estaba cerrado ni las ventanas ni las puertas.\nPero ojalá y me equivoque.\nLo digo porque la madre de mi novia, como ya dije, tiene un piso en Madrid de la mismas caraterísticas, y en verano flipamos.\nYa podemos preparar un poquito de dinerito más para un A/C.\nSaludos, calurosos Jejeje\nLo siento me he equivocado por lo de la corriente.\nSi va a haber corriente.


Estás aquí: Inicio / Página de archivo correspondiente a esculturas\nARTE EN LA MADERA\n17 de junio de 2019 por Administración CP Lumbier 2 comentarios\nÁngel nos ha obsequiado hoy con algo más que esculturas de madera. Además de demostrarnos una sensibilidad enorme con lxs niñxs, una capacidad artística fenomenal creando animales de meros troncos y una habilidad con la motosierra tremenda; nos ha otorgado con su tiempo, con su paciencia y con su esfuerzo haciendo un búho precioso para el colegio in situ. Además, nos ha … [Continuar leyendo...] acerca de ARTE EN LA MADERA\nESCULTURAS DE MADERA DE LUMBIER\n27 de septiembre de 2018 por Administración CP Lumbier 2 comentarios\nEste año nos vamos a empapar de arte. ¿Por qué? Porque la educación artística no celebra el virtuosismo de una artista, sino transforma a quién mira. Estamos en una era en la que a veces nos resulta difícil diferenciar entre realidad y representación, así que nuestra labor es proporcionar a las generaciones que vienen los recursos y herramientas necesarias para que sean capaces … [Continuar leyendo...] acerca de ESCULTURAS DE MADERA DE LUMBIER


Inicio - Actividades y Agenda - Palabras de Su Majestad el Rey en la imposición del Collar del Toisón de Oro a los Excmos. Sres. D. Javier Solana Madariaga y D. Víctor García de la Concha\nPalabras de Su Majestad el Rey en la imposición del Collar del Toisón de Oro a los Excmos. Sres. D. Javier Solana Madariaga y D. Víctor García de la Concha\nMadrid(Palacio de La Zarzuela), 15.06.2010\nste es sin duda un Acto de singular relevancia tanto por la importancia de la Orden que nos congrega, como por la calidad de quienes hoy en ella ingresan.\nCreada en 1430, la Insigne Orden del Toisón de Oro es una de las más antiguas y prestigiosas del mundo.\nSe incorporan como Caballeros a esta Orden dos destacadas personalidades españolas, Don Javier Solana Madariaga y Don Víctor García de la Concha, que acumulan brillantes trayectorias al servicio, por un lado, de la mayor proyección internacional de España y, por otro, de la unidad e irradiación de nuestra Lengua en todo el mundo.\nDos españoles de renombre internacional, que merecen el más alto reconocimiento por sus vidas de muy esforzada dedicación, constante entrega y numerosos logros, que han revertido en beneficio de nuestra gran Nación.\nSu cultivo del saber y del rigor científico, así como su afán de perfeccionamiento -consustanciales a su condición académica- han impregnado el ejercicio de sus respectivas y destacadas responsabilidades.\nEn ambos, ese ejercicio de responsabilidades ha tenido como referente esencial el deseo de trabajar por una España moderna y democrática, abierta, tolerante y conciliadora, orgullosa de su unidad en la pluralidad y diversidad, y cada vez más presente en el mundo.\nA su empuje y visión de futuro, suman un profundo sentido de la obligación y del compromiso, cualidades que explican lo muy intenso de su entrega vital.\nEsa entrega siempre entusiasta hace que, tanto Javier Solana como Víctor García de la Concha, hayan vivido con auténtica pasión el desempeño de sus altas funciones.\nDe Javier Solana se ha dicho con razón que es uno de los españoles contemporáneos que más han hecho para que España esté más presente en el mundo y, también, para que el mundo esté más presente en España.\nGran español, al tiempo que gran europeo, además de asumir la Secretaría General de la Alianza Atlántica en tiempos complejos, ha sabido dotar con eficacia a la Unión Europea del rostro del que había carecido hasta entonces en materia de política exterior y de seguridad.\nActivamente comprometido con los valores y principios que definen la obra de integración europea, ha servido durante tres lustros a la paz, la estabilidad y la democracia a escala internacional.\nPor su parte, la trayectoria de Víctor García de la Concha al frente de la Real Academia Española, está marcada por una activa y decidida voluntad de contribuir a la expansión del español en el mundo, como idioma que pertenece por igual a todos los que lo hablan.\nDesde esa profunda convicción, mucho es lo que debe a García de la Concha la unidad del español, gracias a su magistral saber y denodado esfuerzo en favor de la cooperación entre las veintidós Academias de la Lengua.\nHa aportado lo mejor de su impulso, aliento y energías, no sólo a grandes encuentros de Academias y a Congresos, sino también a magnas obras que son guías esenciales para todos los que compartimos el español.\nUn idioma que hoy une a cerca de quinientos millones de personas, que es creciente vehículo de comunicación internacional, y uno de los más preciados tesoros que definen nuestro rico y variado patrimonio cultural.\nPor todo ello, como Jefe y Soberano de la Orden, vengo en imponer hoy a Don Javier Solana Madariaga y a Don Víctor García de la Concha, el Collar de la insigne Orden del Toisón de Oro como prueba de mi aprecio y como reconocimiento de su entrega al servicio de España y de la Corona.\n¡Enhorabuena a ambos de todo corazón!


#Entérate: Digitalizan códices mexicanos que están en biblioteca de AustriaTv Acapulco Noticias\nHome / Cultura / #Entérate: Digitalizan códices mexicanos que están en biblioteca de Austria\n#Entérate: Digitalizan códices mexicanos que están en biblioteca de Austria\nin Cultura noviembre 24, 2016 0\nAlrededor de 60 por ciento del contenido de los códices del México antiguo que están en bibliotecas europeas está disponible de manera gratuita y abierta para su consulta en Internet, como parte de un proyecto que hace tres lustros comenzaron especialistas del Centro de Investigaciones y Estudios Superiores en Antropología Social (Ciesas), que para 2018 sumará 11 documentos que se encuentran en la Biblioteca Nacional de Austria, en Viena.\nSe trata, en su mayoría, de manuscritos en papel amate, lienzos de algodón o piel de venado que datan del siglo XVI, muy delicados, los cuales no pueden exponerse a la luz o al aire, y que no cualquier persona puede revisar en las instituciones donde se resguardan, por lo que la iniciativa que coordina Luz María Mohar Betancourt ha sido de gran ayuda para estudiosos de los pueblos mesoamericanos y para los admiradores de las culturas prehispánicas.\nSobre todo, ese material está destinado a que las nuevas generaciones se acerquen a conocer los testimonios que plasmaron en esos documentos los tlacuilos (escritores-pintores) de la época, indica la investigadora en entrevista con La Jornada.\nPor ejemplo, ahí están los 80 manuscritos mexicanos que resguarda la Biblioteca Nacional de Francia (BNF), el más vasto acervo digitalizado en el proyecto llamado Amoxcalli (casa de los libros, en náhuatl).\nCuenta con más de 45 mil imágenes, acompañadas por información como análisis de glifos y detalles del contexto de cada documento.\nTextos, dibujos y glifos\nOtra de las ventajas es que con las herramientas digitales se pueden hacer acercamientos a los textos, dibujos y glifos para observarlos con detenimiento.\nEntre ellos está el bellísimo Códice París (de origen maya), un delicado y frágil fragmento, el único documento mexicano elaborado antes de la llegada de los españoles, un manuscrito sagrado cuyo contenido, desde la moderna perspectiva sobre los códices, corresponde al tipo de libros adivinatorios prehispánicos, y cuya consulta en la antigua sociedad maya estuvo restringida a la alta jerarquía religiosa , explica la investigadora Laura Elena Sotelo Santos en la presentación de ese material.\nAhí mismo, la especialista de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) relata que el documento “está resguardado en un estuche de madera, similar a una caja poco profunda de 28 por 29 centímetros, cuyas medidas interiores se asemejan a las del códice. El interior está recubierto con terciopelo negro y un cristal deslizable lo protege, a la vez que permite la observación directa sin necesidad de tocarlo. Al parecer esta cajita es la misma que fue construida ex profeso para la exposición Aztlán, Terre des Aztéques: Images d’un Nouveau Monde, que tuvo lugar en París en 1976, con motivo del centésimo aniversario del Congreso Internacional de Americanistas. Durante esa muestra los asistentes podían mirar las páginas 20 y 23 del códice.\nAl parecer, este códice llega entre 1829 y 1831 a la entonces Bibliothèque Imperiale en París, mediante una compra, como parte de las colecciones Baradère o Latour-Allard de manuscritos mexicanos (…) Es importante destacar que se trata tan sólo de un fragmento realizado sobre una tira de amate, que ahora mide 1.43 metros de largo por 25 centímetros de ancho. El papel de amate, fino y delicado, visto de perfil tiene ondulaciones profundas. La tira está doblada en forma de biombo; hoy tiene 10 dobleces, cada uno a 13 centímetros del anterior, por lo que las 11 secciones internas que resultan dentro del documento convencionalmente se llaman láminas o aun páginas.\nMuchos documentos eran inéditos\nLuego de Amoxcalli, el Ciesas auspició el proyecto Tetlacuilolli(escritura en piedra), que tuvo como línea de trabajo 14 códices nahuas y catecismos indígenas, entre mucho material inédito que se encuentran en el Museo Británico, en Londres, así como el Códice Mendoza o Mendocino, que resguarda la Biblioteca Bodley, en Oxford.\n“Amoxcalli nos llevó ocho años de investigación, hasta que en 2010 logramos editar un disco compacto, que por ahora está agotado, y publicar una página web con todo el material de la BNF, entre el que se encuentra el Códice Ixtlilxóchitl, la Genealología de los Príncipes Mexicanos, Códice Ayotzingo, la Rueda Calendárica de Valadés, el Lienzo de Tetlama, la Genealogía de Citlalpopoca y el Mapa Reinisch, una gran cantidad. Revisamos 80 códices y más de 300 expedientes, algunos en náhuatl (que se tradujeron), otros en castellano”, detalla Luz María Mohar Betancourt.\nAñade que con los códices elaboraron un análisis de cada una de las imágenes y con los documentos un diccionario de todos los glifos, con propuestas de lectura: “Nuestra página se consulta mucho, sobre todo en el medio académico, aunque la intención es que este material que se encuentra fuera del país se conozca por todos los sectores de la población, pues muchos de estos documentos eran inéditos.\n“Se trata de nuestro patrimonio, un material que si se imprimiera en papel sería carísimo, y que puede servir no sólo a historiadores, sino a geógrafos, diseñadores, en particular a todo aquel interesado por la imagen.\n“Por fortuna, tanto Amoxcalli como Tetlacuilolli han generado buen número de tesis de maestría y doctorado, así como varios libros. Hemos abierto un espacio de consulta para todo público, tanto nacional como internacional. Fue un proyecto en el que participó un equipo de más de 60 personas y que contó con el apoyo del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt) para la adquisición de las imágenes, pues cada una se compró a la BNF”.\nAmoxcalli (que se puede consultar en la página: amoxcalli.org.mx) es un proyecto que tuvo una inversión de 5 millones de pesos, para Tetlacuilolli(tetlacuilolli.org.mx) se contó con un financiamiento de 3 millones de pesos.\nLa investigadora espera que para 2018 estén en línea los 11 documentos de la Biblioteca Nacional de Austria, en los que trabajan actualmente; entre ellos figuran el Mapa de Popotla, el Retrato de Axayácatl, dos documentos heráldicos y otro sobre tierras en Tepoztlán.\nDesafortunadamente para este último no hemos tenido financiamiento que nos permita ir a ver los originales, por eso vamos un poco más lentos; estamos trabajando sólo con los recursos del Ciesas y de la Universidad Autónoma del Estado de México.\nOtros recintos que resguardan manuscritos, los cuales plasman el importante sistema de escritura que hubo en el México antiguo, se encuentran en otras bibliotecas de Gran Bretaña, en el Vaticano, “donde hay un importante acervo prehispánico de documentos calendáricos o religiosos; en España y en Estados Unidos. El acervo París es uno de los más relevantes; calculo que, incluyendo este último, son alrededor de 150 los documentos importantes que están fuera de México”, concluye la investigadora.\nPrevious: #Entérate: Crean método para borrar miedos del cerebro, útil contra las fobias\nNext: #Entérate: Brady fuera otra vez de practica de Patriots


Becas SuperArte de Fundación Grupo Sifu\nMónica López. Becada Edición 2020\nLanzamos la 3ª edición de "Becas Superarte"\nHasta 10 becas artísticas destinadas a la formación y desarrollo de música y danza de personas con diversidad funcional.\nApoyamos tu desarrollo artístico, para que sigas formándote y creciendo. Las Becas SUPERARTE son un impulso hacia nuevas oportunidades laborales en el ámbito artístico.\nFormación continuada y apadrinamiento del artista.\nAyuda al desarrollo del talento.\nFomento de la inlusión social y laboral.\nCategoría “Grado Superior”: Si quieres formarte de manera profesional en música o danza, esta es tu beca. Te apoyamos económicamente en tus estudios en los Conservatorios o centros profesionales donde tú quieras estudiar.. Estarás tutorizado por nuestro el director artístico, Oriol Saña, que te acompañará en tu crecimiento profesional realizando un seguimiento de tu evolución, en paralelo a tu formación.\nCategoría “Grado Elemental y Profesional”: ¿quieres seguir tus estudios o realizar cursos de especialización enfocados a la música o la danza, fuera del ámbito profesional? Esta es tu beca\n¿Cómo se reparten las becas?\nHasta 5 Becas para la Categoría “Grado Superior” destinadas a la profesionalización en el ámbito artístico de la música o la danza. en una institución superior de música o danza.\nDentro de esta categoría, se entregarán:\nHasta 4 becas de hasta 6.000€ cada una.\n1 beca Excelencia piano en colaboración con Fundación Jesús Serra de hasta 10.000€.\nHasta 5 Becas para la Categoría “Grado Elemental y Profesional” dirigidas a artistas que quieran seguir sus estudios o realizar cursos de especialización enfocados a la música o la danza, fuera del ámbito profesional (hasta 1.500€ por beca).\nTener reconocida una discapacidad igual o superior al 33%.\nTener capacidad legal para formar parte de la convocatoria, o autorización del tutor o representante legal.\nEl plazo para la presentación de solicitudes será del 8 de abril al 1 de junio, ambos incluidos.\nEntre junio y julio de 2022 contactaremos contigo para comunicarte el fallo del jurado\nEric Díaz y Antonio Belmonte. Becados edición 2020\nLas becas van destinadas a cursos, formaciones o másteres que te permitirán seguir formándote en música o danza durante un curso académico. Pero esperamos que eso sea sólo el principio, porque queremos seguir colaborando con nuestros becados por mucho tiempo: tendrás la oportunidad de colaborar en eventos de sensibilización, masterclass o formaciones artísticas pensadas especialmente para ti.\nUno de los proyectos más emblemáticos es La Gala más IN que organiza la entidad en importantes escenarios del territorio español, como el Teatro Real de Madrid , el Gran Teatre del Liceu de Barcelona y el Teatro de la Maestranza de Sevilla\nTan sólo puede presentarse una solicitud por persona y no se aceptarán solicitudes presentadas fuera de plazo o que no aporten toda la documentación.\nEn el caso de aplicar para la Categoría “Grado Superior”, será imprescindible que antes del 15 de julio presentar una carta de admisión, matrícula o documento que justifique el acceso a una institución superior de música o danza.\n¿A qué beca quieres optar?\nSeleccionar Beca Grado Elemental y Profesional Danza Beca Grado Elemental y Profesional Música Beca Grado Superior Danza Beca Grado Superior Música\nDescargar formulario Download application form (ENG)\nHe leído y acepto las la política de privacidad y términos y condiciones (terms and conditions)