Negocios Internacionales: Un reto de la Competencia Global, Willy Ramirez Chavarry, Investigaciones, Trabajos Académicos, Proyectos, y Publicaciones Estudiantiles presentados por alumnos de la Universidad disponibles al publico es este archivo.\nTitulo: Negocios Internacionales: Un Reto de la Competencia Global\nPrograma: PhD in Business Administration\nEn la decisión de internacionalización, uno de los primeros pasos consiste en definir hacia que\nmercados se quiere dirigir la empresa, decisión de gran implicancia estratégica y al mismo\ntiempo de gran complejidad, pues la decisión debe tomarse teniendo en cuenta los recursos y\ncapacidades de la firma, limitando a su vez la exposición al riesgo internacional\nAdemás, las empresas deben elaborar supuestos sobre factores tan variables como costos y\nprecios futuros, reacciones de los competidores y tecnología.\nA pesar de esta serie de dificultades, es claro que cualquier decisión debe tener en cuenta los\nMagnitud del mercado: el potencial de ventas es quizá mas uno de los factores que mayor\npeso tendrán en la toma de la decisión. Muchas veces se hace difícil proyectar cual puede ser el\nvolumen de ventas para nuestros productos; algunos datos que pueden ayudarnos a pronosticar\nesta variable son: producto bruto interno, ingreso per capita, índices de crecimiento, segmentos\nFacilidad y compatibilidad de las operaciones: en general las empresas se dirigen primero a\naquellos países que perciben son más fáciles de operar. Esta percepción se basa en factores\ntales como condiciones de mercado similares, igual idioma, proximidad geográfica, etc.\nSin embargo, debemos señalar que una empresa no se puede quedar solo con esta categoría de\nmercados, sino que se debe hacer un análisis mas profundo de si realmente ese mercado es el\nCostos y disponibilidad de recursos: la empresa tendrá que examinar los costos de la fuerza\nde trabajo, los insumos de materias primas, el capital, los impuestos, costos de transporte,\naranceles, a fin de determinar cual es el país mas cotidiano\nRiesgos: sin lugar a dudas que la decisión final no solo se debe tomar considerando el\nrendimiento esperado de una exportación, sino que también se deben considerar los riesgo que\nimplica exportar a un determinado país. El grado de riesgo, control, compromiso y utilidades\ndependerá del tipo de estrategia de entrada por el que opte la empresa:\nEstos factores que hemos señalado son básicos para la toma de decisiones acerca de a que\nmercados nos dirigiremos. Gracias a la cantidad de información con la que hoy en día contamos,\nla mayoría de estos datos está disponible a cualquier empresa. De todos modos, el tomar una\ndecisión respecto a estos temas es una cuestión muy difícil que se debe realizar con mucho\ncuidado ya que puede influir de forma importante en la rentabilidad final que obtenga la empresa\nEl realizar un estudio de mercado es una tarea que implica inversión en tiempo y recursos, razón\npor la cual, en primer lugar, habrá que estudiar la factibilidad económica y en segundo lugar,\nhabrá que hacer una buena preselección de mercados para estudiar solo aquellos que\nrepresenten una buena oportunidad para la empresa\nPara la selección de un grupo de dos o tres mercados potenciales habrá que considerar factores\nmacroeconómicos de los países objetivo, factores generales del mercado, así como también\nfactores culturales que puedan influir de forma importante en la demanda de nuestros productos\nDespués de seleccionado este grupo de posibles mercados, se debe pasar a realizar una\ninvestigación detallada de los mismos\nConocer las posibilidades de acceso, penetración y conquista en los mercados externos\ny sus normas, exigencias y modalidades.\nConocer las ventajas comparativas y arancelarias otorgadas por sistemas de acuerdos\nProgramar la política de comercialización exterior de forma tal que los planes de acción\nconduzcan directamente a obtener resultados.\nCompatibilizar la política de ventas interna con las posibilidades reales que ofrezcan los\nEl contenido de una investigación de mercados internacionales, debe abarcar los siguientes\n1. Investigación de la demanda con mayor potencial (costos de transporte, cuerdos\ncomerciales, aranceles, conocimiento del mercado, etc.)\n2. Investigación del entorno extranjero (aspectos legales, estructura competitiva, clima\neconómico, factores culturales, factores políticos)\n3. Investigación de la demanda (perfil del consumidor, estacionalidad de la demanda,\ntamaño del mercado, segmentos de mercados, estimación de la demanda)\n4. Investigación de la oferta (estudios de posicionamiento, participaciones de mercados,\nestructuras de distribución)\n5. Determinación de la estrategia de entrada (exportación indirecta, directa, licencias,\nfranquicias, inversión directa)\n6. Investigación de la mezcla de mercadotecnia\nDesde los inicios de la teoría económica, donde se enfatiza en la importancia del comercio\ninternacional, visto desde el punto de vista de la época, y traído por diferentes economistas en la\nera contemporánea de la humanidad ha tenido un realce y una importancia significativa en el\ndesarrollo de los países que han adoptado estas doctrinas, el desarrollo de la economía en\nnuestra época es muy importante para el desarrollo de los mismos mercados.\nEsta teoría se profundiza de una mejor forma por David Ricardo , donde demuestra la\nimportancia de la de la especialización de los países con el fin de buscar una mejor ventaja\ncompetitiva en los mercados, donde los países pueden obtener mejores beneficios de una\nespecialización en la producción de aquellos bienes que se pueden generar en un determinado\npaís dadas sus mejores condiciones para la producción de los mismos, ahora bien en el mundo\nglobalizado en el que hoy interactuamos encontramos diferentes connotaciones con respecto al\ndesarrollo de estos mercados internacionales, donde un país puede exportar bienes y servicios,\ny también capitales de acuerdo a sus ventajas competitivas y comparativas\nLos mercados internacionales permiten el desarrollo de las economías, puesto que estas pueden\nproducir distintos bienes y colocarlos en estos mercados para ser adquiridos por aquellos países\ndonde no se pueden producir de una manera eficiente como el país oferente del bien, y este a su\nvez puede beneficiarse de los demás bienes o servicios en los cuales los otros países tienen una\nmejor ventaja competitiva, si bien este tipo de modelo económico es altamente criticado por la\nfalta de transparencia de los entes multilaterales a cargo, se tienen grandes beneficios en todos\nlos ámbitos, es por esto que estoy a favor con la globalización, cuando un país exporta y hace\nque sus bienes estén el los mercados internacionales, éste puede obtener beneficios a nivel\nmacroeconómico, como también las empresas que en él están pueden sacar beneficios con\npolíticas macroeconómicas eficientes, pues pueden generar empleo, y por ende las políticas\nmacroeconómicas del gobierno generar mejor redistribución de la riqueza entre la población\nSiendo importantes los mercados internacionales, podemos observar como un exceso de ahorro\nen determinado país, puede servir como medio de financiación e un país con desordenes\nmacroeconómicos, pues un desajuste en su balanza comercial, puede ser financiado por una\nentrada de capital en la cuenta de capital en la balanza de pagos, si esto se cumpliese a\ncabalidad no habría tanta desventaja entre un país y otro, el problema radica en el mal\nfuncionamiento de los entes multilaterales, tales como el FMI y la OMC, pero como lo critica\nStiglitz: "El FMI y el Banco Mundial se convirtieron en nuevas instituciones misioneras, a través\nde las cuales esas ideas fueron impuestas sobre los reticentes países pobres que necesitaban\ncon urgencia sus prestamos y subvenciones.\nLos ministros de hacienda de los países pobres estaban dispuestos, si era menester, a\nconvertirse para conseguir el dinero, aunque la vasta mayoría de los funcionarios estatales y,\nmas importante, los pueblos de esos países con frecuencia estaban escépticos". Aquí él describe\nla época de los ochenta y el nuevo rumbo de las economías lideres (EEUU e Inglaterra), políticas\nneoliberales, apertura del mercado, menor tamaño del Estado, entre otras; esto demuestra la\nfalta de inequidad de estos entes, con el fin de favorecer a los países potencias, pero bien\nvolviendo a mi planteamiento, las importancia de los mercados internacionales no solamente\nesta condicionado a esta parte, también ha permitido el desarrollo de los países del tercer mundo\nEsta percepci n la desarrolla Alan Greenspan, diciendo:"En los últimos a os la integraci n\neconómica global se ha acelerado en una multitud de frentes. El desarrollo basado en la\ntecnología ha expandido de tal manera la amplitud y profundidad de los mercados que los\ngobiernos, aún los incrédulos, han sentido que no tienen otra alternativa que desrregular y\nliberalizar el crédito interno y los mercados financieros", esto nos demuestra como siendo la\nglobalización un fin económico ha permitido en el entorno a ella no solo la unificación de los\nmercados, sino que también el traspasar las culturas a través de las comunicaciones, además\npermitir a países del tercer mundo poder obtener desarrollo por medio de las tecnologías que se\nencuentran en todo el mundo.\nResalto esto último como el mayor logro de los mercados internacionales, el cual ha sido la\nbúsqueda de integración entre naciones, que permiten a su vez un mejor funcionamiento en\ntodos los ámbitos de la economía global , por que es la economía también una ciencia social\nde la cual el hombre a dejado perder su esencia, y siendo esta una forma de recobrarla con el fin\nde hacer una concientización entre todos, que antes que obtener beneficios económicos,\npodemos lograr un beneficio común, basado en una mejor calidad de vida, de la cual todos los\npaíses se deben de ver beneficiados, y no solamente aquellos que ejerzan un mayor dominio\nsobre la economía global\nComo conclusión los negocios internacionales deben de tener un mejor control para que estos\nsean más eficientes y que permitan lograr una mejor integración, y la búsqueda de mejores\nresultados de desarrollo y crecimiento entre las naciones que lo componen, siendo este el\nverdadero fin y esencia de la Economía.\nEMPRESA Y DIRECCION\nLa empresa es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la utilización de\nfactores de la producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La\nactividad productiva consiste en la transformación de bienes intermedios (materias primas y\nproductos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos\n(básicamente trabajo y capital)\nPara poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnología que\nespecifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe\nadoptar una organización y forma jurídica que le permita realizar contratos, captar recursos\nfinancieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce\nLa empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del\npublico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economía. Para tratar de\nalcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono los factores que emplea en la producción,\ntales como materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc.... Dado un objetivo\nu objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponible al\nToda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre sí mediante\nrelaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboración. Desde esta perspectiva, la\nfigura del empresario aparece como una pieza básica, pues es el elemento conciliador de los\nEl empresario es la persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones propias\nde la dirección: organizar, planificar y controlar. En muchos casos el origen de la empresa esta\nen una idea innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el empresario actúa como\nagente difusor del desarrol o económico.\nEn este caso se encuentran unidas en una única figura el empresario-administrador, el\nempresario que asume el riesgo y el empresario innovador. Esta situación es característica de\nlas empresas familiares y, en general, de las empresas pequeñas\nPor otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamaño, se produce una separación,\nentre las funciones clásicas del empresario. Por un lado, esta la figura del inversionista, que\nasume los riesgos ligados a la promoción y la innovación mediante la aportación de capital. Por\notro lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la gestión y\nadministración de empresas. De esta forma, se produce una clara separación entre la propiedad\ny la gestión efectiva de la empresa\nEl empresario actual es un órgano individual o colegiado que toma las decisiones oportunas para\nla consecución de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del\nentorno. El empresario, individual o colegiado, es el que coordina el entramado interno de la\nempresa con su entorno económico y social.\nLa dirección es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de\neste papel s debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo.\nDe manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.\n"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se\nhace notar debido que es l parte esencial y central de la administración, a la cual se debe\nordenar los demás elementos.\nEn fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa\nTeoría X: La mayoría de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es\nnecesario que estén vigiladas, controladas para lograr los objetivos.\nTeoría Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempeñan buscan responsabilidades\ny se muestran muy críticos en sus labores.\nTeoría Z: Está teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la empresa y en\nla organización de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestión de\nLa comunicación es una de las facilidades de las actividades administrativas.\nLas preguntas más comunes de la comunicación son:\n4. Descenderte: Va desde el nivel más alto hasta el más bajo\nPOR LO TANTO DIRECCIÓN ES:\nDirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La\nrelación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la\ndirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que\ntrabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan\npara lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al\nestablecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.\nEs el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de\nlograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.\nEs la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los\nobjetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse\nde la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.\nLa dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando\nestán en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.\nEs una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y\nentendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a\ntodos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos\nLa dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de\ntodo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya\nsea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se\ncumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.\nEste es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor\nnúmero de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este\nelemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los\nmiembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización,\nhechos por el jefe administrativo"\nPor su parte, Koontz y ODonnell adoptan el término direcci n, definiendo ésta como "la función\nejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"\nFayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata\nde hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener\nlos máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la\nLa dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y\nordenar todos los demás elementos.\nEn efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada\nsirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena\nejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena\ndirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir\ny realizar mejor.\nY es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las\ndinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el\ncorazón de lo administrativo.\nEl Jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.\nImportancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos\nSegún Douglas Magregor\n1. A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarán el\ntrabajo si es posible\n2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada\ny estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de\n3. A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y estrecho\ncontrol por alguien en un puesto autoritario.\n4. La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia\nprefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.\nEs lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir responsabilidades.\na. Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural\ncomo cualquier de las necesidades básicas.\nb. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, serán muy\ncreativas en el trabajo.\nc. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales,\nlas personas se sentirá motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto dirección y\nd. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en\nfunción de la recompensa que recibe para su realización.\nFue ideada por Quchi de origen Japonés demuestra que la producción es más una cuestión de\nadministración de persona que de teoría mucho más de gestión humana sustentada en filosofía y\ncultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organización.\nEn Japón se tomas más en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a través de\nun consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es\nuna cuestión de organización social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta\ncomo base la cultura empresarial.\nEs uno de los facilitadotes más importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar\nideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su mente hacia otras mentes,\nlo que piensa de otra persona estimula la comunicación.\nEl gerente astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores y postoma en cuanta\nal interactuar con ella. La comunicación es necesaria en todas as relaciones humanas y esto\nconlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede\nllegarse el caso de que la comunicación es difícil entre dos personas que no se respeten o\nagradan una a la otra.\nLa comunicación capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para\nayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la\ncomunicación es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la\nplaneación administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con\ndiligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.\nLa comunicación es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de\na. Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas que impone un grupo,\nejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.\nSigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de esa\ncomunicación de transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y la\nsanción oficial. Esto puede incluir órdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de\nbonos o planes de acción, información técnica para propósito de la toma de decisiones y\npolíticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compañías.\nb. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter personal,\nesta distorsiona el mensaje que se quiere dar.\nEs comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para\ncomprender la comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede ser útil y\nprecisa o dañina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud\nen los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.\nc. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicación hasta los\nniveles altos de una empresa\nd. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles más altos a las más bajas, ejemplo:\ndesde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.\ne. Verbal: Es aquella que se da a través de palabras, ejemplo: reuniones, juntas\nf. Escrita: Es la que se da a través de cartas, memorando, etc.\ng. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de\ninformación. El costo puede incurrir dinero, privación de comodidad y la cantidad de\nenergía y esfuerzo gastados en la comunicación. La comunicación se puede considerar\neficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales\nh. Efectivo: Comprende la mejor forma de envío y recibo de la información, el pleno\nentendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio\nLasswell presentó 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la\n¿Quién?: Fuente/Origen del mensaje.\n¿Quién dice?: Símbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.\n¿En que canal?: Selección de la transmisión de la información (hablada, escrita, etc.)\n¿A quién?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.\n¿A afecto de que?: ¿Es el mensaje interpretado con exactitud y se actúa en forma adecuada?\nShannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicación para todas las\nsituaciones. Su modelo incluía los elementos básicos de un comunicador, un codificador, un\nmensaje, un medio de transmisión, un descodificador, un receptor, retroalimentación y ruido.\nEs la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, el surgimiento del\nrendimiento del hombre a estándares más elevados, la construcción de la personalidad del\nhombre más allá de sus limitaciones normales.\nAcción en el grupo\nEl líder que emerge de un grupo es el que es percibido por éste como el más capaz de satisfacer\nlas necesidades del mismo.\nLa teoría de la cualidad característica del liderazgo se concreta en el líder. Esta teoría supone\nque la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las características o peculiaridades\nfísicas o psicológicas que diferencia al líder del grupo. Algunas de las peculiaridades más\nfrecuentemente de un buen líder son:\nTodas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético. Ya que la\nteoría de la cualidad característica implica que el grado hasta el cual un líder posee estas\ncualidades determina la eficiencia, se esperaría que una persona que ocupa un puesto de\nliderazgo tuviera estas peculiaridades. ¿Cómo se puede explicar entonces el abrumador poder\nde un líder como Adolfo Hitler?\nSe puede citar numerosos ejemplos de líderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las\npeculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repasó mucha de la evidencia\nrelacionada con las peculiaridades y concluyó; "A la fecha no hay una evidencia confiable\ninteresada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon\nLippitt relacionado con la teoría de la cualidad característica mostró que en 106 estudios de esta\nteoría sólo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o más de ellos.\nLa falta inherente de esta teoría es que se ve liderazgo sólo como un proceso unidimensional. En\nverdad, los líderes no surgen o funcionan en el vació. El medio ambiente cultural, social y físico\njuega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un líder.\nEstudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938\nenfocaron su atención a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos básicos-\nautocrático, laissez faire y democrático. La ubicación de la función de toma de decisiones surgió\nde estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el líder\nautocrático toma todas las decisiones; el líder laissez faire permite a los individuos en el grupo\ntomar todas las decisiones; y el líder democrático guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P.\nBradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos líderes y sus grupos como sigue:\nEn resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que\nfueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma científica. Sus estudios mostraron que\nestilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trató de\nrelacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribución principal fue que\nidentificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrático-laissez faire y democrático.\nLas descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho\nmás lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripción\nde los estilos democráticos es el más conveniente y productivo para la mayoría de la situaciones.\nSin embargo, como se mostrará posteriormente en este capítulo, el estilo de liderazgo más\nproductivo depende de la situación en la que opera el líder.\nMediante todo lo expuesto en esta breve investigación podemos decir que en toda actividad ya\nsea expresoral o artesanal o de cualquier índole social es de gran importancia la dirección ya\nque es la razón existente para que en la actividad que se desempeña en este momento siga en\npatrón de organización.\nSi nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer los\nprincipios a través básico de la dirección lo que conocemos hasta ahora; ya que encontremos\npersonas adscritas en las teoría X; que tiene la necesidad inconscientemente de ser\nadministrados o controlados para poder lograr sus visitas y personas como los diferentes en la\nteoría Y, que son personas que les gustan la actividad que en ese momento desempeñan y la\nexpuestas en las teoría Z que son personas que actúan bajo el patrón cultural y social.\nENTREPRENEURSHIP Y ENTORNO EMPRESARIAL\nEl espíritu emprendedor es la práctica de comenzar las nuevas organizaciones,\nparticularmente nuevos negocios generalmente en respuesta a oportunidades identificadas. El\nespíritu emprendedor es a menudo una empresa difícil, pues una mayoría de nuevos negocios\nfalla. Las actividades emprendedoras son substancialmente diferentes dependiendo del tipo de\norganización se esté comenzando que. El espíritu emprendedor se extiende en escala de los\nproyectos a solas (incluso que implican al empresario solamente por horas) a las empresas\nimportantes que crean muchas oportunidades de trabajo. Muchos las empresas emprendedoras\ndel "alto-perfil" buscan el capital de empresa o el ángel que financia para levantar el capital para\nconstruir el negocio. Muchas clases de organizaciones ahora existen para apoyar a empresarios\nsupuestos, incluyendo las agencias de estatal especializadas, las incubadoras del negocio, los\nparques de ciencia, y algunos NGOs.\nHistoria del espíritu emprendedor\nLa comprensión del espíritu emprendedor debe mucho al trabajo del economista José\nSchumpeter y a la escuela austríaca de la economía. En Schumpeter (1950), un empresario es\nuna persona que puede dispuesta y a convertir una nueva idea o invención en una innovación\nacertada. El espíritu emprendedor fuerza la "destrucción creativa" a través de mercados y de\nindustrias, simultáneamente creando productos nuevos y modelos del negocio. De esta manera,\nla destrucción creativa es en gran parte responsable del dinamismo de industrias y del desarrollo\neconómico duradero. A pesar de las contribuciones tempranas del siglo de Schumpeter - el th 20\n-, la teoría microeconómica tradicional de la economía ha tenido poco sitio para los empresarios\nen sus armazones teóricos (en lugar si se asume que los recursos se encontrarían a través de\nun sistema del precio). (referencia. El compartimiento del economista, el 11 de marzo de 2006,\nEl espíritu emprendedor recibió un alza en la creación formalizada de incubadoras y de parques\nde ciencia supuestos (e.g., ésos enumerados en NBIA.org), donde los negocios pueden\nempiezan una escala pequeña, servicios de la parte y el espacio mientras que crecen, y se\nmueven eventual en el espacio sus el propios cuando han alcanzado bastante grande una escala\npara ser negocios independientes viables. Se está animando en un esfuerzo de revitalizar\ncentros de la ciudad que se descoloran y centros urbanos en América, que puede tener recursos\nexcelentes sino sufrir de una carencia de spirited el desarrollo.\nAlgunas personas notables y sus trabajos en historia del espíritu emprendedor.\nPara los 1970) espíritus emprendedores franco del H. Knight (1967) y de Peter Drucker (está\nsobre tomar riesgo. El comportamiento del empresario refleja una clase de persona que quiere\nponer su carrera y seguridad financiera en la línea y tomar riesgos en nombre de una idea,\npasando mucha hora tan bien como capital en una empresa incierta.\nOtra vista del espíritu emprendedor sigue siendo que es el proceso de descubrir, de evaluar, y de\nexplotar las oportunidades, que se encienden reify bajo la forma de empresas de nuevo negocio.\nEn este modelo un empresario podría ser definido como "alguien que actúa con la ambición más\nallá de eso soportable por los recursos actualmente bajo su control, en la búsqueda implacable\nde la oportunidad" (una definici n común a profesores Howard Stevenson y Jeffry Timmons del\nespíritu emprendedor). Pinchot (1985) acuñó el término Intrapreneurship para describir\nemprendedor-como actividades dentro de organizaciones y del gobierno. El concepto se refiere\ncomúnmente como espíritu emprendedor corporativo.\nEl lugar de disonancia-crear y del empresario idiosincrásico en la teoría económica tradicional\n(que describe muchas salidas uniformes asumidas eficacia-basadas de los cocientes) presenta\ndilemas teóricos. Guillermo Baumol ha agregado grandemente a esta área de la teoría\neconómica y fue honrado recientemente para él en la reunión anual 2006 de la asociación\neconómica americana. (fuente: El economista, el 11 de marzo de 2006, pp 67)\nEl espíritu emprendedor se mira extensamente como jugador integral en la cultura del negocio de\nla vida americana, y particularmente como motor para la creación de trabajo y el desarrollo\neconómico. Roberto Sobel publicó a empresarios: Exploraciones dentro de la tradición\namericana del negocio en 1974.\nLos empresarios tienen muchos de los mismos rasgos del carácter que líderes. Semejantemente\na las grandes teorías tempranas del hombre de la dirección; las teorías al menos rasgo-basadas\ndel espíritu emprendedor se están llamando cada vez más en la pregunta. Ponen en contraste a\nlos empresarios a menudo con los encargados y los administradores que serían el riesgo-tomar\nmás metódico y menos más propenso. Aunque tales modelos persona-céntricos del espíritu\nemprendedor han demostrado para estar de validez cuestionable, una literatura extensa pero\nclaramente anticuada que estudiaba la personalidad emprendedora encontró que ciertos rasgos\nse parecen ser asociados a los empresarios:\nDavid McClelland (1961) describió a empresario según lo motivado sobre todo por una\nnecesidad abrumadora del logro y del impulso fuerte de construir.\nCollins y Moore (1970) estudiaron a 150 empresarios y concluyeron que son gente\nresistente, pragmática conducida por necesidades de la independencia y logro. están\nraramente dispuestos a someter a la autoridad.\nBird (1992) ve a empresarios como penetraciones, buenas inspiraciones, engaños,\ningeniousness y recurnes mercurial, es decir, propensos. son astutos, opportunistic,\ncreativos, y unsentimental.\n1997) empresarios de la demanda de Busenitz y de Barney (son generalizaciones\npropensas del exceso de confianza y del excedente.\nCole (1959) sostiene cuatro tipos de empresario: el innovador, el inventor calculador, el\npromotor sobre-optimista, y el constructor de la organización. Estos tipos no se\nrelacionan con la personalidad sino con el tipo de oportunidad las caras del empresario.\nBurton W. Folsom, Jr. distingue entre lo que él llama un empresario político y un\nempresario del mercado. El empresario político utiliza influencias políticas para ganar la\nrenta con subsidios, proteccionismo, gobierno-concedió monopolio, contratos de\ngobierno, u otros tales arreglos favorables con gobiernos (véase el capitalismo del crony\ny el bienestar corporativo). El empresario del mercado funciona sin favores especiales\nEl empresario tiene una visión entusiástica, la fuerza impulsora de una empresa.\nLa visión del empresario es apoyada generalmente por una colección enclavijada de ideas\nespecíficas no disponibles para el mercado.\nEl modelo total para realizar la visión es claro, no obstante los detalles pueden ser\nincompletos, flexible, y desarrollo.\nEl empresario promueve la visión con la pasión entusiástica.\nCon persistencia y la determinación, el empresario desarrolla estrategias para cambiar la\nvisión en realidad.\nEl empresario toma la responsabilidad inicial de hacer una visión hacer un éxito.\nLos empresarios toman riesgos prudentes. Determinan costes, los ponen/necesidades de\ncliente y persuaden otras para ensamblar y para ayudar.\nUn empresario es generalmente un pensador positivo y un responsable.\nA veces la naturaleza de la empresa hace que cada vez que el ejecutivo planea, considere en\ncantidad representativa las necesidades y deseos de los miembros de la sociedad externa de la\norganización, así como también las necesidades de recursos materiales y humanos, de\ntecnología y otros requerimientos propios en el ambiente "administrativo" externo. ¿Porqué\nllamar ambiente administrativo externo? Porque todos los elementos en ese medio ambiente\nexterno interactúan de manera directa o indirectamente en el cada elemento del medio interno,\ncomo por ejemplo el proceso administrativo de cualquier empresa (Planificación, organización,\nEn nuestro país, en estos tiempos las empresas Venezolanas enfrentan un problema que esta\ncentrado en el entorno político-económico, el cual viene dado valga la redundancia por las\npolíticas gubernamentales en las cuales el sector económico se ve afectado por una\nconsiderable recepción económica llevando empresas e incluso a cerrar sus instalaciones como\nconsecuencia de la baja rentabilidad que están obteniendo en el desempeño de su actividad\nEl tamaño relativo de cada empresa determinará la actitud a tomar frente a esta situación,\ntamaño medido en términos de la participación en el mercado, del volumen de activos físicos, del\nempleo generado, o también por la vinculación a un conglomerado económico que englobe\nactividades de la misma o de diferentes naturaleza, es decir, mientras más grandes son las\nempresas mayor es su preocupación por conocer las características y prever las tendencias del\nToda esta situación genera un cambio radical dentro de la organización, la cual se dedica a\nestudiar la forma de mantenerse dentro del carácter competitivo del mercado, basándose en:\n1. Redes estratégicas.\n2. Políticas empresariales.\n3. Procedimientos y reglas.\n4. Presupuestos y Programas.\nA comienzos de 1999, Empresas Polar adoptó un nuevo esquema de organización, producto de\nun cuidadoso análisis de los factores externos existentes. Esto significa que los efectos de la\ntransformación que experimenta hoy la organización son profundos y a largo plazo, porque\ninvolucran componentes muy importantes de la cultura y la identidad empresarial. Encierra un\nnuevo autoconcepto de Empresas Polar y un enfoque distinto del rol que su gente tendrá que\ndesempeñar en la gestión; en otras palabras, estamos presenciando la renovación de los\nparadigmas que servirán de guía para que esta corporación transite sin escollos los inicios del\nEmpresas Polar, al igual que otras corporaciones en el mundo que son líderes en sus negocios,\nha comprendido a tiempo que el futuro exige nuevos puntos de vista. Se trata de un largo y\ndelicado proceso, donde los elementos de un sistema muy complejo deben encontrar su\nEn el año 1995, los accionistas de las compañías agrupadas en Empresas Polar comenzaron a\ndetectar que era necesario simplificar la compleja estructura existente, para lo cual dieron el\nprimer paso : la consolidación accionaría de las plantas cerveceras\nA partir de esta consolidación se unificó el capital de las cuatro plantas, y la participación de cada\naccionista se recalculó proporcionalmente. Poco tiempo después, el área de alimentos siguió\nAsí la organización se encaminaba progresivamente hacia una revisión de su estructura cuando\notro suceso de gran importancia, como lo fue el redimensionamiento del área de refrescos, a\ncausa de la asociación con PepsiCo., en 1996, le imprimió mayor profundidad a este negocio y,\npor lo tanto, comenzó a demandar mayor dedicación y fuertes inversiones.\nFinalmente, esta secuencia de hechos aparentemente inconexos generó inquietudes que se\ncanalizaron en torno a la idea de ejecutar un plan de gran alcance que dictara las pautas para\nreorganizar y simplificar la estructura de Empresas Polar\nEn 1998, la Junta Directiva y el Comité Ejecutivo de Empresas Polar decidieron que era\nnecesario garantizar mayor coordinación entre los negocios, al tiempo que debíamos hacernos\nmás eficientes en el manejo de los lineamientos establecidos. Debían fijarse los parámetros, las\náreas a atender y delimitar el proceso.\nLa extensa literatura de la Contabilidad y las Finanzas no excluye, dada su importancia, la parte\nque corresponde al Análisis e Interpretación de los Estados Financieros. Múltiples son las\ntécnicas que con tales propósitos se emplean, la investigación ha citado tal vez las más\nimportantes y comunes. Entre las técnicas utilizadas en el análisis, son los ratios o razones\nfinancieras una de las herramientas de más amplia aplicación, y los contadores financistas y\nanalistas en sentido general, manifiestan mucha aceptación en el empleo de las mismas; Esto se\ndebe en gran medida a las potencialidades que brinda la interpretación de los resultados de las\nreferidas razones, a los efectos de evaluación y toma de decisiones\nLas razones financieras sirven para cuantificar objetivos, planificar, explicar relaciones y\ncomportamientos, comparar situaciones, adoptar decisiones, ayudar al diagnóstico, aplicar\nmedidas y controlar la gestión. La utilidad de las razones, requiere normalmente, al menos, uno\nde los tipos de comparaciones siguientes:\n1. Intraempresa. Comparando ratios actuales con otros pasados o previstos es posible\nEvaluar el comportamiento de la gestión . Esto es determinación de ratios en series\nHistóricas, que es la forma más común de utilización. La otra alternativa es la Previsión\nde Estados Financieros futuros o proformas, y sus correspondientes Razones, puntos de\ncomparación y análisis, una vez obtenidos los resultados reales.\n2. Interempesas. Consiste en comparar las razones de una entidad con otras obtenidas de\notras entidades similares, o comparar con las razones medias que caracterizan al sector\ndonde se desarrolla la entidad. Esta comparación también sumamente Importante ilustra\nsobre la situación de la empresa con relación a su entorno Competitivo.\nLa literatura resulta extensa a la hora de relacionar los denominados ratios interempresas; Por\notro lado, resulta sumamente dificil, encontrar un especialista vinculado a la Contabilidad o las\nFinanzas, que no aplique un buen número de razones financieras, referidas al comportamiento\nmedio de sectores, en función de analizar un determinado problema y encontrar una explicación\nrelacionada al comportamiento de la entidad objeto de análisis. No siempre se dispone de ratios\neconómicos- financieros de otras empresas similares, que permitan este tipo de comparación. En\ntal sentido, Carlos Mallo precisa: ...." El verdadero valor de los índices, es el comparativo. Si una\nempresa conoce sus ratios, los ratios medios del sector, y los ratios de la empresa considerada\nmejor, podrían extraer unas conclusiones válidas para la toma de decisiones.\nLa contabilidad esta enmarcada en el ámbito económico, gracias ha esto este enfoque tiene gran\nvigencia al manejar la información interna y las necesidades de las organizaciones en cuanto a:\n"Medición de resultados, toma de decisiones y control de productividad" (FRANCO;2003, p. 126).\nSu principal objetivo es plantear soluciones a problemas en la contabilidad y velar por los\nresultados económicos de las organizaciones empresariales, la medición de la utilidad\nestablecida por las variaciones de los recios que a su vez están determinados por la capacidad\nde satisfacer las necesidades de sus clientes.\nSubprograma de utilidad para el Decisor  Comportamiento de Decisor\n"La información contable esta subordinada la consecución de los objetivos que el decisor tenga\nplanteados" (Cañibano;1996, p. 33), este subprograma se basa en la utilidad de la información\npara proporcionar los mejores resultados por permitir tomar decisiones eficientes al usuario.\nPara los positivistas el objeto de la teoría contable consiste en explicar y predecir la práctica\ncontable en las empresas.\n"La ciencia contable no trata respecto lo que deber ser si no de lo que es" (Cañibano;1996; p. 36)\nesta debe tener como principal objetivo determinar el comportamiento de los objetos estudiados.\nEste programa esta orientado a la expresión de conocimientos contables a través de modelos\nlógico-matemáticos que convergen tanto en una postura positiva como normativa.\nFormando una plataforma de definiciones y axiomas desarrollados en base a la utilización de\ninstrumentos matemáticos, para demarcar el conocimiento contable en modelos aplicados a la\nbúsqueda de soluciones o explicación de problemas.\nDetermina los elementos fundamentales de la práctica contable a través de postulados o\naxiomas que conlleven a la solución de problemas en las organizaciones.\n"La elaboración de un marco axiomático para la contabilidad concebido como una metateoría\nque proporcione bases comunes para los sistemas contables" (TUA;1995; p. 178).\nEste análisis esta constituido por la circulación de los recursos en las actividades económicas\nreferentes a: "flujos y fondos, actividad y acumulación de riqueza" (FRANCO;2003; p. 135)\npermitiendo la conexión en las formas básicas de valor y proporcionado un análisis más claro de\nlos sistemas de relaciones económicas.\nSe caracteriza por las relaciones jurídicas que se dan entre el mandante y al administrador\n(Agente), estipulados en un contrato de mandato, en el cual se comparten los riesgos entre las\ndos partes; el agente es el encargado del manejo administrativo de la empresa y por lo tanto de\nél dependen los resultados.\nLos modelos de decisión se ven influenciados por las metas de la empresa, evaluando la\ninformación histórica y la actual a fin de emplear estrategias que lleven a la obtención de los\nobjetivos con base en presupuestos y costos que demuestren la viabilidad y factibilidad de los\nRafael Franco Ruiz orienta su propuesta hacia una contabilidad con posibilidades de sobrevivir\nen el proceso de desarrollo de la ciencia y la tecnología, avanzando de una contabilidad de\nacumulación y medición de riqueza, a una contabilidad de la distribución de esa acumulación que\npermita no solo conocer el valor de la riqueza creada, si no también identificar su origen, los\nvalores aportados por los agentes sociales e identifica a los agentes sociales beneficiarios de la\nacumulación de la riqueza y la productividad contribuyendo a una equidad social.\nPero además debe tener capacidad para informar el futuro y el entorno constituyéndose en un\ninstrumento para el control estratégico preventivo, posibilitando predecir emergencias para\nreorientar las estrategias empresariales en la consecución de los objetivos.\nBasados en la propuesta de Rafael Franco Ruiz el paradigma del interés público determina los\nfactores que intervienen en el incremento de la utilidad, a partir de estos factores se pueden\nestudiar los procesos que han sido más convenientes en la empresa, y que han contribuido en la\nobtención de mayores utilidades para lograr fortalecerlos y convertirlos en estrategias que lleven\na la empresa a ser más productiva, para realizar una distribución equitativa de las utilidades a\ntodos los agentes que participan en ella.\nLa base de una economía empresarial integrada es la cooperación, donde la información\ndebe estar dirigida desde y hacia los usuarios internos y externos, considerando que todas\nlas decisiones que se tomen entorno a ella estén enfocadas para el bien común, con el\nobjetivo de llegar a una contabilidad social.\nLa diferencia marcada por el concepto del interés público a nivel europeo y americano,\nconsiste en que el primero hace referencia al interés bursátil (bolsa de valores) y el segundo\nesta vinculado dentro del beneficio que la empresa ofrece a su entorno, con miras de ser\naceptada en el mercado como una opción de inversión y competitividad.\nLa contabilidad avanza de la acumulación de capital, a la distribución de esta acumulación a\nlos agentes sociales beneficiarios de la riqueza y la productividad.\nProceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que\nnecesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con\nSe basa en conceptos básicos como: a) necesidades, deseos, y demandas; b)\nproductos; valor; costo y satisfacción, intercambio, transacciones y relaciones; mercados\nValor / Costo\n2.1. NECESIDAD / DESEO / DEMANDA :\nPunto de partida de la mercadotecnia = Necesidad del consumidor.\nNecesidad: Estado en que se siente la privación de satisfactores básicos\n(alimento, vestido, vivienda, educación, etc).\nDeseo: Anhelo de satisfactores específicos para cubrir estas necesidades.\nEj: Necesito vestido y me compro ropa marca Pierre Cardin.\nDemanda: Deseo de productos específicos respaldados por una capacidad y\nvoluntad de poder adquirirlos.\nEj: Demanda de carros Mercedes Benz = grupo de personas que desean estos\ncarros y están en capacidad económica de adquirirlos.\nPRODUCTO (producto o servicio):\nTodo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad.\nLa importancia de un producto no radica en su posesión sino en disfrutar los\nLos servicios son admiistrados por "vehículos" como personas, lugares,\nProducto = Productos son al final de todo: bienes físicos, servicios, y otros vehículos\ncapaces de satisfacer una necesidad.\nBien físico= medio en el que se aloja un servicio.\nMIOPIA DE MERCADOTECNIA.- Centrar la atención en el producto físico, y no en\nlos atributos / beneficios / servicios inherentes a los productos físicos.\nVALOR / COSTO / SATISFACCIÓN:\nConjunto de productos a elegir: todas las alternativas para satisfacer una\nnecesidad: auto, moto, avión, bicicleta, etc.\nConjunto de necesidades: Todas aquellas que el consumidor necesita\nsatisfacer con un producto determinado. Ejemplo anterior serán: seguridad,\nrapidez, comodidad, economía.\nValor: Estimación que hace el consumidor acerca de la capacidad del producto\npara satisfacer sus necesidades. Dependerá de cuán cerca está el producto\nreal del producto ideal.\nCosto: conjunto de cosas (dinero y otras) a las cuales el consumidor tendrá que\nrenunciar para obtener un bien o servicio determinado y cubrir así un conjunto\nde necesidades y satisfacer un deseo.\n2.4 INTERCAMBIO / TRANSACCIONES / RELACIONES:\nLa mercadotecnia surge cuando la gente satisface sus necesidades y deseos\npor medio del intercambio.\nINTERCAMBIO: una de las 4 maneras existentes para que una persona obtenga\nlos productos que desea:\n1. Autoproducción: Yo mismo me abastezco: caza, recolección, pesca. Aquí\nno hay mercado ni mercadotecnia ya que no se interactúa con nadie.\n2. Coacción: Robo. No se ofrece ningún beneficio a los demás.\n3. Mendicidad: Súplica por comida, vestido, etc, realizada por los mendigos.\nNo hay intercambio tangible, s lo las "gracias".\n4. Intercambio: Acto de obtener de alguien un producto que se desea\nofreciendo algo a cambio. Intercambio de bienes / servicios tangibles:\ntrueque, productos, dinero, etc..\n1. Que existan al menos 2 partes.\n2. Que cada parte tenga algo de valor para la contraparte.\n3. Capacidad de comunicación y entrega.\n4. Libertad de aceptar y rechazar oferta.\n5. Que cada parte considera apropiado negociar con la otra parte.\nEl intercambio es un proceso de Generación de Valor: ambas partes quedan en\nmejor situación que la que se encontraban antes del intercambio.\nEl intercambio supone negociaciones y acuerdos, esto es TRANSACCION: que\nes el comercio de valores entre dos partes. La transacción es la unidad básica\nLa transacción comprende varias dimensiones: objetos de valor, acuerdo de\ncondiciones, tiempo convenido y lugar convenido. Transacción difiere de\nTRANSFERENCIA que sesión de un bien: obsequio, subsidio, contribución.\nUn mercado está conformado por todos los clientes potenciales que :\ncomparten una necesidad o deseo específico y\nque podrían estar dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga esa\nMERCADOTECNIA & MERCADÓLOGOS:\nMercadólogo.- aquel que busca un recurso de alguien más y está dispuesto a\nofrecer algo de valor a cambio.\nEs el proceso de planear y ejecutar la concepción, fijación de precios, promoción y\ndistribución de ideas, mercancías y servicios para dar lugar a intercambios que\nsatisfagan objetivos individuales y organizacionales.\nEsta definición reconoce que la Mercadotecnia supone análisis, planeación,\nSe basa en la teoría del intercambio y su META es SATISFACER NECESIDADES\nFunción: influir en el NIVEL, OPORTUNIDAD y COMPOSICIÓN de la DEMANDA de\ntal forma que contribuya a que la organización LOGRE SUS OBJETIVOS.\nLas organizaciones orientan su actividad mercantil según cinco conceptos:\nLos consumidores favorecerán aquellos productos que estén ampliamente\ndisponibles ampliamente y a bajo costo.\nLos directivos concentran sus esfuerzos en lograr gran eficiencia en la\nproducción y una cobertura amplia de distribución.\nLos consumidores favorecerán aquellos productos que ofrezcan la mejor\ncalidad, rendimiento o características novedosas,\nLos directivos canalizan su energía a la innovación y mejora continua de sus\nEstas empresas emprenden el diseño sin tomar en cuenta las opiniones de\nlos consumidores, lo que lleva a la "miopía de la mercadotecnia".\nAfirma que si se les deja solos, los consumidores, por lo regular, no\ncomprarán suficientes productos de la empresa, por lo tanto ésta debe\ncentrar sus esfuerzo en ventas y promoción.\nObjetivo: Vender LO QUE SE HACE NO HACER LO QUE EL MERCADO\nPeter Drucker: función de mercadotecnia es conocer tan bienm al cliente\nque el producto se adecue a él de manera que se venda por sí solo, dando\npor resultado un cliente LISTO PARA COMPRAR.\nClave de alcanzar metas organizacionales consiste en determinar\nnecesidades y deseos del mercado meta y entregar los satisfactores\nadecuados de forma mas eficiente y eficaz que los competidores.\nVentas se enfocan en necesidades del cliente y no del comprador.\nSe sustenta en 4 pilares: mercado meta, necesidades del consumidor,\nmercadotecnia coordinada y rentabilidad.\nMercado meta: las empresas funcionan mejor cuando definen estos\nmercados y realizan mejor su labor cuando elaboran programas a la medida\nNecesidades del consumidor: No solo es necesario definir un mercado\nmeta sino comprender por completo sus reales necesidades. Es importante\nlograr la satisfacción del cliente para poder retenerlo.\nMercadotecnia coordinada: significa que todas las funciones de\nmercadotecnia deben estar coordinadas así como que esta función debe\nestar también coordinada con los otros departamentos de la empresa.\nRentabilidad: la mercadotecnia debe ayudar a que las empresas logren sus\nfines (las utilidades en el caso de las privadas). Las utilidades deben\nlograrse como consecuencia de haber satisfecho las necesidades de tus\nclientes en mejor medida que la competencia.\nObstáculos: resistencia organizada, lento aprendizaje y olvido rápido.\nResistencia organizada: algunos dptos. De la empresa no les agrada estar\nestructurados con base a la mercadotecnia, porque con esto se ve\namenazada su fuerza de negociación. Solución = darle prioridad al cliente y\nno a la mercadotecnia.\nLento aprendizaje: a pesar de romper con la resistencia organizada, el\naprendizaje dentro de la empresa respecto a lo que es la mercadotecnia,\nfluye con lentitud.\nOlvido rápido: aún después que la mercadotecnia se ha instituido, la\nadministración debe luchar contra la marcada tendencia a olvidar estos\nprincipios, a raíz de su éxito.\n5. MERCADOTECNIA SOCIAL\nLa labor de las organizaciones es determinar las necesidades, deseos e\nintereses de los mercados meta y entregarles los satisfactores deseados, en\nforma más eficaz y eficiente que la competencia, de tal manera que se proteja e\nincremente el bienestar del consumidor y de la sociedad.\n3 consideraciones al establecer las políticas de la mercadotecnia: utilidades,\nsatisfacción de las necesidades del consumidor y el interés público.\nLa demanda puede medirse a través de seis diferentes niveles del producto, cinco niveles de\nespacio, y tres niveles de tiempo distintos.\nMercados a cuantificarse: Mercados potenciales, mercados disponibles, mercados a los que se\nsirve y mercados en los que se incursiona. Mercado es el conjunto de todos los compradores\nreales y potenciales de un producto. Los compradores potenciales presentan tres características:\ninterés, ingresos y acceso (mercado disponible). El mercado meta (mercado al que se sirve) es\nla parte del mercado disponible calificado que la empresa decide captar. El mercado en el que se\nincursiona o penetra es el conjunto de consumidores que ya ha comprado el producto.\nDemanda de Mercado: Al evaluar las oportunidades de mercadotecnia el primer paso consisten\nen calcular la demanda total de mercado. La demanda de mercado para un producto es el\nvolumen total que adquirirá un grupo de clientes definido, en un área geográfica definida, dentro\nde un período definido, en un ambiente o ámbito de mercadotecnia definido, bajo un programa\nde mercadotecnia definido.\nPronóstico de Mercado: Un solo nivel de gasto en mercadotecnia de la industria.\nPotencial del Mercado: Es el límite al que se aproxima la demanda de mercado a medida que\nlos gastos de mercadotecnia en la industria se aproximan al infinito para un ambiente o ámbito\nDemanda de la Empresa: Es la participación de la empresa en la demanda del mercado.\nPronósticos de la Empresa: El pronóstico de venta de la empresa es el nivel esperado de\nventas con base en un plan de mercadotecnia seleccionado y un supuesto ambiente de\nmercadotecnia. Un presupuesto de ventas es un cálculo conservador del volumen de ventas\nesperado y se utiliza sobre todo para tomar decisiones de compras, producción y flujos de\nPotencial de la empresa: El potencial de ventas de la empresa es el límite aproximado de la\ndemanda de la empresa conforme ésta incrementa sus esfuerzos en mercadotecnia en relación\ncon sus competidores.\nMétodo de acumulación progresiva del mercado: Requiere identificar todos los compradores\npotenciales en cada mercado y estimar sus compras potenciales.\nMétodos indicadores del factor múltiple: Ingresos per. cápita, número de demandantes. Uno\nde los indicadores de factor múltiple son publicados por empresas encuestadoras.\nEstimación de la demanda futura: Las empresas utilizan un procedimiento de tres etapas para\nllegar al pronóstico de ventas. Hacen un pronóstico macroeconómico, seguido por un pronóstico\nde la industria y un pronóstico de las ventas de la empresa. Todos los pronósticos se apoyan en\ntres bases de información: lo que la gente dice, lo que la gente hace o lo que la gente ha hecho.\nLa primera de éstas, lo que la gente dice, es el estudio de la opinión de los compradores, incluye\ntres métodos: estudio de las intenciones del comprador, mezcla de la opinión de la fuerza de\nventas y de la opinión de los expertos. El pronóstico basado en lo que la gente hace se realiza\nmediante una prueba de mercado que mida la respuesta del comprador. La tercera base, lo que\nla gente ha hecho implica el análisis del registro de conductas de compras previas, el uso de\nanálisis de períodos o el análisis estadístico de la demanda.\nMétodos de pronóstico de macroentorno: Opinión de expertos, extrapolación de tendencias\n(curvas lineales, cuadráticas mediante series de tiempo), correlación de tendencias, modelos\neconométricos (conjunto de ecuaciones que describen los sistemas subyacentes), análisis de\ninterimpacto (conjunto de tendencias clave de gran importancia, probabilidad), escenarios\nmúltiples (alternativas futuras y planes de contingencia), pronóstico de demanda riesgo (eventos\nque afectan a la empresa).\nAnálisis cronológico: Las ventas anteriores se analizan en cuatro componentes principales:\ntendencia (es el resultado de las evoluciones básicas en cuanto a población, formación de capital\ny tecnología), ciclo (movimiento que registran las ventas por oscilaciones en la actividad\neconómica), temporada (movimientos en las ventas conforme transcurre el año),\nacontecimientos erráticos (huelgas, modas, incendios, clima), suavizamiento exponencial.\nAnálisis estadístico de la demanda: Factores que más se analizan: precio, ingresos, población\nKOTLER, Philip.- Cap. 11\nIDENTIFICACIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO Y SELECCIÓN DE LOS\nLa esencia de la estrategia de la mercadotecnia moderna puede describirse como mercadotecnia\nLos vendedores no siempre tienen este punto de vista. La mentalidad de los vendedores pasa\npor tres etapas:\nPreocupación por producción, distribución y promoción masiva de un producto para todos los\nMercadotecnia, variedad del producto:\nSe fabrican diversos productos que poseen diferentes características, estilos para diversos\ncompradores. Se basan en que los consumidores tienen diferentes gustos y cambian con el\nMercadotecnia de la meta:\nSe distinguen diferentes segmentos del mercado, se fija como meta uno o más de ellos y se\ndesarrollan productos y programas para cada uno de ellos. Se habla de micromercadotecnia\n(al gusto de grupos de clientes en una base local) y últimamente de mercadotecnia a la\nmedida, para satisfacer las necesidades y deseos de diferentes consumidores.\nLas compañías están adoptando cada vez más la mercadotecnia meta pues ayuda a identificar\nmejor las oportunidades de marketing. Los vendedores pueden desarrollar la oferta adecuada\npara cada mercado meta.\nLa mercadotecnia meta puede ajustar sus precios, estilos de distribución y publicidad para cada\nmercado meta: en vez de trabajar "alcance con escopeta" se trabaja hacia compradores con\nmayores oportunidades de satisfacer: alcance por rifle".\nLa mercadotecnia meta requiere de tres pasos principales:\n- Fijación de metas del mercado\nUn competidor no sólo es quien le vende productos similares a nuestros clientes, hacer esto es\ntener "miopía de mercadotecnia"; los competidores potenciales a veces son más peligrosos. Ej. :\nClaramente Unilever y Procter (ambos fabricantes de detergentes) son competidores, pero que\nhay de una empresa que crea una lavadora que no usa detergente, para Procter esta empresa\nes mucho más peligrosa. Se puede pensar en 4 niveles de competidores:\nDe marca: aquellos que dan un producto similar a clientes similares a un precio\nsimilar. Ej. : solo los productores de carros a costos moderados: Toyota, Hyundai,\nDe Industria: todos los competidores sin importar el segmento. Ej. : todos los\nfabricantes de carros, se incluiría a la lista anterior: Mercedes, BMW, Porsche, etc.\nDe forma: aquellos que satisfacen la misma necesidad, en este caso "transporte",\nseria trenes, aviones, bicicletas, motos, etc.\nGenérica: todos las empresas que venden bienes de consumo duraderos, como\ncasas, viajes, etc.\nEn forma general, los competidores se pueden identificar desde dos puntos de vista: los que\nfabrican lo mismo (punto de vista industrial) y los que satisfacen la misma necesidad (punto de\nvista mercadológico), ambos se desarrollan a continuación:\nConcepto Industrial de la competencia.\nUna industria se define como un grupo de empresas que ofrecen un producto o tipo de productos\nque son sustitutos entre si, ej. : Industria petrolera, farmacéutica, etc. De aquí se deduce que el\ntruco para definir a la competencia es el grado de sustitución, y esto se ve a partir de la\nSe ha desarrollado un modelo de análisis, la idea es conocer primero las condiciones de la oferta\ny demanda, estas determinan a su vez la estructura de la industria, la estructura de la industria\ndetermina la conducta genérica de las empresas.\nFactores que determinan la estructura de la industria:\nEn este capítulo se hace énfasis en los factores que determinan la estructura de la industria, los\nNumero de vendedores y grado de diferenciación del producto: esto hace que el mercado\nvalla desde monopolio o oligopolio hasta competencia perfecta. Hay que recordar que la\nestructura e dinámica y cambia con el tiempo, el monopolio de hoy puede convertirse en\noligopolio por la entrada de una corporación rival.\nBarreras contra la entrada, salida, movimiento y contracción: se requiere a la facilidad de las\nempresas a entrar o salir del mercado o de reducir su tamaño. Las clásicas barreras de\nentrada son la gran publicidad, grandes plantas, etc., las barreras de salida son la\nespecialización, etc. Barreras a la contracción son economías de escala, etc. Estas barreras\ndeterminan la rivalidad de los competidores actuales.\nEstructura de costos: esta estructura determina qué áreas son estratégicas para una\nindustria. Ej. : para Coca Cola los mayores costos son distribución y publicidad, seguramente\nsus estrategias se basarán en reducir éstos. Para una empresa minera su mayor costo es\nproducción así que su estrategia se basará en reducir estos costos.\nIntegración vertical: para algunas industrias es más rentable extraer, producir, distribuir,\nvender, etc. como las empresas de petróleo, si una petrolera no trabaja así está en\ndesventaja, por tanto si nuestra empresa no está integrada está en desventaja.\nInvestigación global: algunas industrias son globales, ej. "Autos", otras son más locales como\n"cuidado de jardines" si no identificamos que nuestra industria es global y usamos\nestrategias locales, seguramente perderemos.\nConcepto mercadológico de la competencia.\nEste punto de vista abre la visión a un conjunto mas amplio de competidores reales y\npotenciales, así un fabricante de autos podría considerar a su competencia a otros fabricantes de\nautos, a los de motos, incluso a las empresas de teletrabajo que hacen que sus clientes no\ntengan que movilizarse.\nUna manera de vincular ambos puntos de vista (el de la industria y el de mercado), es usar un\ndiagrama de campo de batalla producto/mercado. En él, en un eje se pone el tipo de producto y\nen el otro el tipo de cliente, en la matriz resultante se pone a las diferentes empresas que se ha\nconsiderado como competidores.\nIdentificación de las estrategias de los competidores.\nLos competidores más cercanos son los que van al mismo mercado meta con la misma\nestrategia, un grupo estratégico es un conjunto de firmas que siguen la misma estrategia en un\nmercado determinado. ¿Cómo identificar estos grupos?, hay dos pasos: el general y el\nA nivel general se determinan cuáles son las dos dimensiones estratégicas más importantes\nde una industria, ej.: calidad y grado de integración vertical; esto se lleva a un plano y se\nposicionan en dos ejes, al hacerlo se verán 4 grupos de empresas que están cerca en el\nplano, estos grupos son los grupos estratégicos Sin embargo, no siempre hay sólo dos\ndimensiones estratégicas, por ello se requiere del nivel especifico, aquí se comparan más\ndimensiones, tantas como sea adecuado para el análisis para determinar características\nespecificas de cada competidor.\nNota: el uso de esta metodología no es sólo descriptivo, esto es ,,solamente la primera parte, hay\nque hacer un esfuerzo por deducir algo útil de esto. Ej.: qué grupo estratégico es más vulnerable\natacar y cómo, cuál podría incursionar contra nosotros, cómo afectan los factores del sector\nindustrial a cada grupo y cómo puedo aprovecharlos a mi favor, etc.; es cuestión de imaginación\ny análisis el obtener esta información.\n3.-Determinación de los objetivos de los competidores.\nEs muy ingenuo pensar que los competidores solo se guían por el objetivo de maximización de\nganancias, hay que considerar su comportamiento histórico, el tipo de liderazgo que tienen, su\nsituación interna actual (financiera, organizacional, problema legales, etc.), cómo han\nreaccionado en el pasado. Ej.: las corporaciones americanas trabajaban bajo el objetivo de\nmaximizar utilidades, las japonesas bajo el objetivo de maximización de participación de\nLa situación, el liderazgo, etc. determinan dónde quiere moverse una empresa dentro del\ndiagrama de campo de batalla del mercado del producto\n4.-Valoración de la fuerza y vulnerabilidad de la competencia.\nEs evidente que es más fácil atacar a un competidor débil que a uno fuerte, entonces se requiere\nidentificar dónde es débil y dónde es fuerte, entonces se le podría atacar por allí.\nUna tendencia muy útil es utilizar benchmarking para compararnos con nuestros competidores\nmás cercanos para ver nuestros puntos fuertes y débiles y ver áreas de mejora que podrían\nestimular un ataque.\nNuevamente, el proceso de identificar fortalezas y debilidades es sólo la mitad del proceso, hay\nque analizar la información para sacarle verdadero provecho.\n5.-Estimación de los patrones de reacción de la competencia\nLos objetivos, fuerzas y debilidades, cultura corporativa y situación actual, proporcionan una\nbuena base para identificar el posible patrón de respuesta, pero también hay otras\nconsideraciones, una es si el área que se le ataca es medular o no, tal vez si tiene problemas en\nsectores más importantes abandone un mercado que no le importa mucho si se le ataca,\ntambién hay que ver al líder, ej.: un gerente recién ingresado puede traer una nueva cultura o\nactuar o reaccionar agresivamente para afianzar su liderazgo o posición.\nAlgunos perfiles de reacciones comunes son:\nEl rezagado: son los lentos en reaccionar, por falta de recursos, burocracia, etc.\nEl selectivo: algunos no reaccionan a todos los ataques, ej.: no reaccionar a mayor\npublicidad pero si a la baja del precio, lo hacen así porque consideran que no hay\npeligro en mayor publicidad porque sus clientes son leales.\nEl tigre: reacciona con rapidez y energía, normalmente es parte de su cultura\nEl aleatorio: algunos son impredecibles, ya sea por su historia, situación interna, etc.\nSi no consideramos este aspecto es posible que ataquemos a alguien que reaccione con\nviolencia y si tiene mayores recursos podríamos perder.\nDiseño del sistema de inteligencia competitiva.\nLos títulos anteriores describen las principales categorías de información que se necesitan; sin\nembargo, sin información válida no hay análisis efectivo, por tanto se requiere diseñar un sistema\nde inteligencia. Los pasos para ello son:\nEstablecer el sistema: hay que determinar la información crítica necesaria, las\nmejores fuentes para obtenerla, asignar los recursos y nombrar un responsable a\nRecopilación de datos: debe ser continua, día a día, de la fuerza de ventas, revistas,\ndeclaraciones, organismos públicos, etc. Debe haber un mecanismo para recopilarla\nEvaluación y Análisis: el equipo responsable la analiza y periódicamente informa a\nlas autoridades pertinentes de sus hallazgos.\nDifusión y respuestas: debe hacer un canal de distribución de la información de ida y\nvuelta, es decir que también permita hacer preguntas.\nMedios comunes de difusión son publicaciones periódicas, boletines, informes especializados,\netc. que se entregan a los directivos claves de la organización.\n7.-Selección de los competidores a atacar y evitar.\nSi los directivos utilizan efectivamente la información anterior estarán en mejor posición para\ndecidir a quién atacar y a quién evitar, sin embargo su decisión también debe considerar el\nanálisis del valor del cliente, esta consiste en ver que dimensiones del producto son las más\nvaliosas para el cliente, lo cual permite decidir la estrategia final.\nBalance de las orientaciones hacia el cliente y hacia el competidor.\nHay un riesgo en este enfoque: que la empresa acabe haciendo su comportamiento en función\nde la competencia, esto se llama orientación centrada en el competidor, esto da miopía a la\nempresa, también se debe estar pendiente del cliente o centrarse en el cliente.\nOtros estímulos: Económicos, tecnológicos, políticos y culturales\nCaracterísticas del consumidor: Cultural, social, personal, psicológico\nProceso de decisión: Reconocimiento del problema, Investigación, información, evaluación,\ndecisión, conducta posterior a la compra\nDecisión del comprador: Elección del producto, la marca, del distribuidor, momento de la compra,\nCultura: determinante fundamental de los deseos y conducta de una persona. Valores\nfundamentales, percepciones y preferencias\nSubcultura: Proporcionan una identificación y socialización más específica para sus miembros.\nReligiones, grupos raciales, región geográfica.\nClase social: Sistema de castas en la cual sus miembros desempeñan determinados papeles, es\nrelativamente homogéneo y sufren divisiones en una sociedad ordenada en forma jerárquica y\ncuyos miembros comparten valores, intereses y comportamientos similares. Son siete las clases\nClase alta-alta, alta-baja, media-alta, media, trabajadora, baja-alta, baja-baja.\nGrupos de referencia: son todos aquellos que tienen influencia directa o indirecta en las actitudes\no conducta de la persona. Los grupos que se someten a la influencia se denominan grupos de\nmembresía con el cual la persona l tiene interacción.\nFamilia: son los grupos de preferencia primarios que más influyen en la conducta del\nconsumidor. Existen dos tipos:\nFamilia de procreación formada por cónyuge e hijos\nFamilia de orientación formada por los padres\nEn la familia se producen los siguientes patrones en cuanto producto:\nEsposo dominante: seguros de vida, automóviles, televisores\nEsposa dominante: lavadoras, alfombras, mobiliario, utensilios de cocina\nIguales: vacaciones, habitaciones, entretenimiento fuera de casa\nFunción y condición: la posición que una persona ocupa en cada grupo se define como función y\ncondición, cada papel tiene jerarquía y varía constantemente.\nEdad y etapa del ciclo de vida: el ser humano en los primeros años ingiere alimentos para bebé y\nsu consumo varía con el crecimiento. Sé cono ce como las etapas del ciclo de vida familiar:\nsoltería, recién casados, hogar establecido I, con un hijo menor de 6 años, hogar establecido II,\ncon hijo menor mayor de 6 años, hogar establecido III, parejas maduras casadas con hijos\ndependientes, hogar vacío I, parejas maduras sin hijos que vivan con ellos, hogar sin hijos II,\nparejas de la tercera edad, sobreviviente solitario, que aún trabaja, sobreviviente solitario,\nOcupación: el patrón de consumo de una persona se ve influenciado por el puesto de trabajo que\nCircunstancias económicas: depende de los ingresos disponibles para gastas, ahorros y\npropiedades, capacidad de crédito y actitud ante gastos contra ahorro.\nEstilo de vida: es el patrón de vida den el individuo expresado por sus actividades, intereses y\nopiniones en interacción con su ambiente.\nPersonalidad y concepto de sí mismo; las características psicológicas y distintas de una persona\nque conducen a respuestas a su ambiente relativamente consistente y permanente. Aquí se\ndesarrolla el concepto de auto imagen\nMotivación: una necesidad se convierte en motivación cuando existe un nivel suficiente de\nTeoría motivacional de Freud: supone que las fuerzas psicológicas reales que dan forma a la\nconducta humana pertenecen en gran parte al inconsciente, estas emergen en los sueños y en\nlapsus linguae o comportamiento neurótico.\nTeoría de la motivación de Maslow: la gente es inducida por necesidades específicas en\nmomentos específicos y lo hace por jerarquías.\nNecesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización\nTeoría de la motivación de Hezberg: hala de dos factores del ser humano, los insatisfactorios y\nPercepción: es el proceso mediante el cual un individuo selecciona, organiza e interpreta la\ninformación que recibe, para crear una imagen del mundo con significado. Se producen tres\nAtención selectiva: la gente está expuesta a una enorme cantidad de estímulos diarios\nDistorsión selectiva: describe la tendencia de la gente a tergiversar la información, de acuerdo\ncon sus propias ideas.\nRetención selectiva: la gente olvidará mucho de lo que aprendió ya que tiende a retener la\ninformación que apoya sus actitudes y creencias\nAprendizaje: denota los cambios en la conducta del individuo que son producto de la experiencia\nya que la mayor parte del comportamiento humano es aprendido. Este se genera mediante la\ninteracción de inducciones, estímulos clave, respuestas y rebosamientos.\nCreencias y actitudes: es el pensamiento descriptivo de una persona acerca de algo, describe\nlas evaluaciones cognoscitivas favorables o desfavorables, de una persona, sus sentimientos y\nsus tendencias de acción hacia algún objeto o idea.\nLa elección de compra de un sujeto\nEs el resultado de la interacción compleja de los factores culturales, sociales, personales y\nFunciones en la compra: hay productos que involucran una unidad de decisión y los integrantes\nde esa unidad pueden asumir 5 funciones:\nIniciador: sugiere la idea de adquirir el producto o servicio\nInfluyente: sus puntos de vista tienen peso en la decisión final\nEl que decide: determina alguna parte de la decisión\nComprador: el que hace la compra\nUsuario: consume o utiliza el bien adquirido\nTipos de conducta de compra:\nConducta de compra compleja: proce4so de aprendizaje cognoscitivo, que pasa por el desarrollo\nde creencias sobre el producto, después por actitudes y luego por una elección cuidadosa de\nConducta de compra que reduce la incomformiadad: participa mucho en la compra y no observa\ndiferencias entre las marcas.\nConducta de compra habitual: existe poca participación del consumidor y ausencia de diferentes\nmarcas importantes. Ejemplo la sal.\nConducta de compra de búsqueda de variedad: los clientes hacen muchos cambios de marca\nInvestigación del proceso de decisión de compra.-\nSe pregunta a los consumidores sobre la información acerca del producto de su preferencia,\nestos se pueden segmentos entrefinos de estilo de compras. Ejemplo compradores\ndeliberantes, impulsivos, etc. Esto se puede observar de dos maneras, bajo el método\nintrospectivo y el retrospectivo.\nEl método introspectivo analiza el probable comportamiento propio, el retrospectivo analiza\nhechos pasados que condujeron a la adquisición del producto.\nEtapas del proceso de decisión de compra.-\nReconocimiento de la necesidad: el comprador reconoce un problema, percibe la diferencia entre\nel estado real y el estado que se desea\nBúsqueda de información: un consumidor complacido manifestará propensión a buscar\ninformación y esta puede ser ubicada por 3 fuentes:\n- Fuentes personales\n- Fuentes comerciales\n- Fuentes experimentales\nEvaluación de alternativas.-\nEl consumidor pretende satisfacer alguna necesidad, busca obtener ciertos beneficios de la\nsolución del producto. Este ve a un producto como un conjunto de atributos que muestran\ncapacidad variable para ofrecer los beneficios. Deben medir los pesos de importancia que los\nconsumidores adjudican a los diferentes atributos.\nDecisión de compra.-\nPrimer factor es la actitud de otros, se produce la probabilidad de compra y depende de la\nintensidad de la actitud negativa de la otra persona hacia la alternativa que prefiere el\nconsumidor y la motivación del consumidor para dar gusto a los deseos de la otra persona.\nTambién se ve influenciada por los factores situacionales que finalmente al ejecutar la intención\nde compra encontramos cinco subdecisiones: decisión de vendedor, decisión de cantidad,\ndecisión de tiempo y decisión de forma de pago.\nExiste un grado de satisfacción o insatisfacción por la compra. La satisfacción es una función del\nacercamiento entre otras expectativas que éste tiene del producto y el rendimiento percibido del\nLA COMPRA ORGANIZACIONAL\nProceso de toma de decisiones por el cual las organizaciones formales establecen la necesidad\nde adquirir productos y servicios, e identifican, evalúan y eligen entre diversas marcas y\nproveedores" (Webster y Wind).\nEl vendedor espera identificar suficientes similitudes en la conducta de compra organizacional de\ndos empresas, para mejorar la función de planeación de la estrategia de mercadotecnia.\nEl mercado empresarial.\nEstá integrado por todas las organizaciones que adquieren bienes y servicios para emplearlos en\nla producción de otros bienes y servicios que venderán, alquilaran o entregaran a otros.\nPrincipales sectores industriales: agrícola, forestal y la pesca; minero; de transformación;\nconstrucción; transporte; comunicación; servicios públicos; banca, servicios financieros y\nseguros; distribución y servicios en general.\nLos compradores empresariales adquieren más artículos y gastan más dinero en ello que los\nconsumidores. En la cadena de producción y distribución de zapatos, por ejemplo, los\ncompradores industriales (comerciante de piel, curtidor, fabricante de calzado, mayorista y el\ndetallista); compran más bienes y servicios que el consumidor final (último eslabón de la\nCaracterísticas de los mercados industriales:\nEl comercializador industrial trata con menos compradores que quien comercializa para los\nCOMPRADORES MÁS GRANDES.-\nMuchos mercados industriales tienen elevada concentración de compradores: unos cuantos\nrealizan la mayor parte de las adquisiciones. Ej: la industria automotriz, los cuatro fabricantes\nmás importantes representan más del 70% de la producción total.\nRELACIONES ESTRECHAS ENTRE PROVEEDOR Y CLIENTE.-\nEsto se observa por tener pocos, pero importantes clientes. Con frecuencia se espera que los\nproveedores ajusten sus ofertas a las necesidades específicas del cliente. La manera de\ncooperar con el comprador y realizar más ventas, está en lo relativo a las especificaciones\ntécnicas y requerimientos de entrega. Para ello los proveedores deben asistir a los seminarios\nque realiza el cliente industrial, familiarizarse con la calidad del comprador y los requerimientos\nCONCENTRACION GEOGRAFICA DE LOS COMPRADORES.-\nEsto ayuda a reducir los costos de venta. Además, los comercializadores necesitan vigilar los\ncambios regionales de ciertas industrias.\nLa demanda de los bienes de consumo determina la de los bienes industriales. Por eso, el\ncomercializador industrial debe vigilar los patrones de compra del consumidor final.\nLa demanda total de muchos bienes y servicios industriales no está afectada por las variaciones\nde precios. La demanda es inelástica en el corto plazo porque los productores son incapaces de\nhacer grandes cambios en los métodos de producción. Y es inelástica para los bienes\nindustriales que representan un pequeño porcentaje del costo del producto (ej: ojillos metálicos\npara zapatos). Los productores pueden cambiar la fuente de abastecimiento de estos bienes\nindustriales en respuesta a las variaciones de precio.\nLa demanda de bienes y servicios industriales tiende a ser más volátil que la de bienes y\nservicios de consumo. Si la demanda de consumo aumenta, la elevación de la demanda de\nplanta y equipo para esa producción adicional, será mucho mayor (principio de la aceleración).\nUn 10% de aumento en la demanda de consumo puede significar hasta un 200% de aumento en\nla demanda industrial o en caso disminuya ese porcentaje, podría caer la demanda de bienes de\nLa volatilidad de las ventas lleva a comercializadores industriales a diversificar sus productos y\nmercados para equilibrar las ventas a lo largo del ciclo de negocios.\nLos bienes industriales son adquiridos por agentes de compras capacitados profesionalmente. El\nenfoque profesional y mayor habilidad para evaluar información técnica llevan a más compras y\nmás eficaces desde el punto de vista del costo. Los comercializadores industriales deben\nproporcionar y dominar un mayor número de datos técnicos del propio producto y sus\nDIVERSAS INFLUENCIAS DE COMPRA.-\nEn las decisiones de compras empresariales influyen más personas que en las de consumo. Los\ncomités de compra, integrados por técnicos expertos y altos ejecutivos, participan en la\nadquisición de bienes importantes. Los representantes de ventas deben ser calificados, los\nequipos de ventas negociaran con compradores bien capacitados. El personal de ventas es una\nherramienta más importante que la promoción de ventas y la publicidad, que juegan a su vez\npapel importante en la mezcla de producción industrial.\nCaracterísticas adicionales de las compras industriales:\nCompra directa.- los compradores industriales compran directamente a los productores,\ncuando se trata de productos de mayor dificultad técnica y/o precio más elevado.\nReciprocidad.- los compradores industriales seleccionan a proveedores que también son\nclientes. Ej: un fabricante de papel le compra químicos a una empresa que le compra\ncantidades importantes de papel.\nArrendamiento financiero.- muchos rentan el equipo en lugar de adquirirlo. El arrendamiento\ntiene numerosas ventajas: conserva el capital, obtiene los productos más recientes del\nvendedor, recibe mejor servicio y consigue algunas ventajas fiscales. El arrendador termina\ncon mayores ingresos netos y con la oportunidad de vender a clientes que no hubieran\npodido comprar de inmediato.\nDECISIONES DE COMPRA QUE TOMAN LOS RESPONSABLES DE HACER COMPRAS EN\nEl número de decisiones que debe tomar el comprador industrial depende de la situación\nespecífica de compra. Para Robinson son tres, las situaciones y las llama Clases de compra:\nDescribe una situación en la que el departamento de compras reordena en forma rutinaria. El\ncomprador elige los proveedores de acuerdo con la "lista aprobada", dando importancia a la\nsatisfacci n de la compra anterior con los diversos proveedores. Los proveedores "dentro de la\nlista" se esfuerzan por mantener la calidad del producto y del servicio. Los sistemas automáticos\nde pedido, harán que el agente de compras ahorre tiempo al hacer los nuevos pedidos. Los\nproveedores "fuera de la lista tratan de ofrecer algo nuevo o de aprovechar la insatisfacci n para\nvender su producto, primero colocan un pedido peque o y luego buscan mayor "participaci n de\nAquí, el comprador desea modificar las especificaciones, precio, requerimientos de entrega u\notras condiciones del producto. Por lo general, hay una decisión mutua, adicional. Los\nproveedores de la lista buscan proteger su cuenta y los que no están en ella, buscan proponer\nun "mejor oferta" para lograr negocio.\nDescribe a un comprador que adquiere por primera vez un producto o servicio. A mayor costo y/o\nriesgo, más participan en la decisión, mayor la información recolectada y el tiempo que se\nrequiere para tomar la decisión. Una nueva operación representa un reto para el comercializador,\nque trata de alcanzar a tantas personas estratégicas en la compra como sea posible y\nproporcionarle información y ayuda útiles. Por la dificultad en la labor de venta, se utiliza una\n"fuerza misionera" integrada por los mejores representantes.\nLa compra nueva pasa por etapas, cada una con requerimientos y retos para el comercializador:\nconocimiento, interés, evaluación, prueba y adopción; según Ozzane y Churchill. Ellos\ndescubrieron que la eficacia de las fuentes de información varía en cada etapa. Esto permite al\ncomercializador emplear de manera eficiente las diversas herramientas en cada etapa.\nPRINCIPALES DECISIONES SECUNDARIAS DE LA COMPRA\nEl comprador toma más decisiones en una nueva operación que en la recompra directa, porque\ndebe determinar las especificaciones del producto, límites del precio, condiciones y tiempo de\nentrega, condiciones de servicio y pago, cantidad de órdenes, proveedores aceptables y el\nseleccionado. Los que participan en la decisión influyen en cada una de ellas. El orden en que se\ntoman estas, varía.\nIMPORTANCIA DE LOS SITEMAS DE COMPRA Y VENTA\nLa compra de sistemas consiste en resolver el problema por completo en vez de tomar muchas\ndecisiones por separado. Esta se origina en las prácticas gubernamentales de adquisición de\nsistemas importantes de armamento y comunicación. El contratista que gana una licitación\nabierta por el gobierno es responsable de cotizar y ensamblar los subcomponentes del paquete o\nsistema. Presenta una solución llave en mano (el comprador sólo tiene que operar una llave\npara obtener todo lo que desea).\nLos vendedores adoptan la práctica de venta de sistemas como herramienta de mercadotecnia\nporque reconocen que a los compradores les gusta esta forma de adquisición. La venta de\nsistemas toma diferentes formas. Una variante es la contratación de sistemas, en donde una\nsola fuente de abastecimiento proporciona todos los requerimientos de mantenimiento,\nreparación y operación al comprador. El cliente se beneficia con la reducción de cotos ya que el\nmantenimiento del inventario es responsabilidad del vendedor.\nLa venta de sistemas es una estrategia fundamental de la mercadotecnia industrial, en las\nofertas para construir proyectos industriales a gran escala.\n¿QUIENES PARTICIPAN EN EL PROCESO DE COMPRA DENTRO DEL AMBITO\n¿Quiénes compran los bienes y servicios requeridos por el mercado industrial? Los agentes de\ncompras influyen más en las situaciones de recompra directa y modificada, en tanto que otros\nmiembros de la organización lo hacen en las nuevas adquisiciones. Por lo general el personal de\ningeniería influye en la selección del producto y los agentes de compras en la del proveedor.\nEntonces, en las situaciones de nueva compra, el comercializador industrial debe enviar primero\nla información de su producto al personal de ingeniería.\nCentro de compras.-\n"Unidad que toma las decisiones de una organizaci n de compras, esta personas comparten\nalgunas metas y riesgos comunes surgidos de la decisi n" (Webster y Wind). Incluye a todos los\nmiembros que desempeñan alguno de los siguientes papeles:\nUsuarios: utilizaran el producto o servicio. Pueden iniciar la propuesta de compra y ayudar a\ndefinir especificaciones del producto.\nQuienes influyen en la decisión de compra: con frecuencia ayudan a definir las\nespecificaciones y proporcionan información para evaluar las alternativas (el personal\nQuienes deciden sobre los requerimientos del producto y/o los proveedores.\nQuienes aprueban las acciones propuestas por los que deciden o los compradores.\nCompradores: seleccionan al proveedor y establecen las condiciones de compra. Pueden\nayudar a describir las características del producto.\nGuardianes: impiden que los proveedores o la información llegue a los miembros del centro\nEl centro de compras varía por el número y tipo de participantes para las diferentes clases de\nproductos. El comercializador industrial debe deducir ¿quiénes son los participantes principales\nen la decisión? ¿En qué decisiones influyen? ¿cuál es su nivel de o influencia? ¿Qué criterios de\nevaluación utiliza cada participante en la decisión?\nCuando muchos participantes integran un centro de compras, el comercializador no tendrá\ntiempo, ni recursos necesarios para llegar a todos ellos. Los proveedores pequeños se\nconcentran en llegar a las influencias fundamentales en la compra, las empresas grandes\nprefieren la venta con penetración a diversos niveles, para llegar a un mayor número de\nparticipantes en la compra. El personal de ventas "vive" con sus clientes más grandes.\nLos comercializadores industriales deben revisar periódicamente las deducciones sobre los\npapeles y la influencia de los diferentes participantes en la decisión.\n¿CUÁLES SON LOS FACTORES MAS IMPORTANTES QUE INFLUYEN EN LOS\nRESPONSABLES DE HACER LAS COMPRAS EN EL AMBITO EMPRESARIAL?\nLos compradores industriales responden a los factores económicos y a los personales en la\nmisma medida. Cuando tienen ofertas muy similares de los proveedores, seleccionan según el\ntrato personal y si estas ofertas difieren demasiado, ellos atienden a los factores económicos.\n¿CÓMO HACEN LOS COMERCIANTES PARA TOMAR SUS DECISIONES DE COMPRA?\nLos compradores industriales adquieren bienes y servicios para ganar más dinero, reducir costos\nde operación o satisfacer una obligación legal. Ellos deben cubrir diversos procesos de compra.\nPara Robinson et al hay 8 fases de compra en el proceso. Una matriz de compra señala estas\nprincipales etapas (fases de compra) y su relación con las diferentes situaciones de adquisición\n(clases de compra). Todas las fases se aplican a las nuevas compras, pero sólo la #3 y la #8 se\naplican a la recompra modificada o a la directa.\nClasificación de las diversas influencias (Webster y Wind)\nEstos son el nivel de demanda primaria, el panorama económico y el costo del dinero. En una\neconomía en recesión, los compradores industriales reducen sus inversiones en planta, equipo e\ninventarios y luchan por mantener su participación en la demanda.\nLas empresas firman contratos a largo plazo con los proveedores para asegurar un flujo\nconstante de los materiales estratégicos que utilizan (planeación de abastecimientos).\nTambién influyen los cambios tecnológicos, políticos y competitivos en el ambiente.\nEl comercializador debe familiarizarse con los objetivos, políticas, procedimientos, estructuras\norganizacionales y sistemas específicos; considerando las siguientes tendencias\nDesarrollo del departamento de compras.- estos departamentos ocupan generalmente,\nuna posición más baja dentro de la jerarquía organizacional a pesar de manejar más de la\nmitad de los costos de la empresa. Con la escasez e inflación las empresas han aumentado\nel nivel de estos departamentos y han pasado ha ser departamentos de adquisiciones, los\nque deben encontrar el menor valor entre menos y mejores proveedores. Las\nmultinacionales han llevado a los departamentos de adquisiciones a ser departamentos de\nmateriales estratégicos, responsables de surtirse en el mundo y trabajar con socios\nCompras centralizadas.- Antes cada división compraba por separado. Hoy las empresas\nhan empezado a centralizar sus compras. La oficina matriz identifica los materiales que\nadquieren las diferentes divisiones y los compra en forma centralizada. Se generan ahorros\nsustanciales. El comercializador industrial negociará con menos compradores y de más alto\nnivel. El proveedor que vende a plantas separadas utilizará una fuerza de ventas de cuentas\nnacionales, en vez de fuerzas regionales, para negociar con compradores corporativos. Las\nventas de cuentas nacionales demandan una complicada planeación del esfuerzo de\nContratos a largo plazo.- los compradores industriales inician o aceptan, cada vez más,\nestos contratos con los proveedores confiables. Los comercializadores proporcionan a sus\nclientes sistemas de intercambio electrónico de pedidos.\nEvaluación del desempeño en compras.- con los sistemas de incentivos se premia el buen\ndesempeño de los funcionarios de compras. Estos sistemas hacen presión sobre los\nproveedores y se obtienen mejores condiciones.\nLos sistemas de producción justo a tiempo pueden repercutir en las políticas de compra\norganizacionales (ver la descripci n de sus ramificaciones en el resumen: "Estrategias de\nFACTORES INTERPERSONALES.- el comercializador debe tratar de obtener algún dato de los\ndiferentes participantes del centro de compras para determinar su dinámica de grupo en el\nFACTORES INDIVIDUALES.- los compradores exhiben diferentes estilos de compra porque en\nel proceso de decisión cada participante tiene diferente personalidad. El éxito de los negocios\ninternacionales exige que el hombre de negocios comprenda y se adapte a la cultura y normas\ncomerciales locales. Cada país, por ejemplo, tiene diferentes reglas de etiqueta social y de\nnegocios. El éxito está en cómo adaptarse al estilo de hacer negocios del país receptor.\n1. RECONOCIMIENTO DEL PROBLEMA.- puede ocurrir como consecuencia de estímulos\ninternos o externos. A nivel interno, los hechos más comunes son :\nla empresa decide desarrollar un nuevo producto y necesita equipo y materiales.\nel deseo de remplazar o reparar una máquina.\nla empresa busca otro proveedor de el material que no le satisfaga.\nUn gerente de compra intuye la oportunidad de obtener mejores ofertas.\nA nivel externo: exposiciones comerciales, anuncios, llamadas de representantes con\n2. DESCRIPCION DE LA NECESIDAD GENERAL.- el comprador determina las\nespecificaciones técnicas del producto. Si el artículo es complejo, trabajará con otras\npersonas, para definirlas.\n3. ESPECIFICACIONES DE PRODUCTO.- las especificaciones técnicas las desarrolla la\norganización compradora. Un equipo de ingeniería hará el análisis del valor del producto\n(planteamiento para reducir costos, se estudian sus componentes para determinar la\nposibilidad de rediseñarlo, estandarizarlos o fabricarlos con métodos de menor costo).\n4. BUSQUEDA DE PROVEEDORES.- los busca el comprador. El proveedor tiene que\npreocuparse de estar incluidos en directorios especializados, tiene que desarrollar un fuerte\nprograma de publicidad y hacerse de una buena reputación en el mercado.\n5. SOLICITUD DE PROPUESTAS.- el comprador invita a los proveedores calificados, estos\nenvían catálogos o a un representante de ventas. Si el producto es complejo se exige una\npropuesta detallada por escrito. Según lo anterior se invita a los clasificados a hacer una\nLas propuestas deben ser documentos de mercadotecnia, las presentaciones verbales\ndeben inspirar confianza, se debe tratar de sobresalir entre la competencia.\n6. SELECCIÓN DEL PROVEEDOR.- programa de Campbell para seleccionar a sus\nproveedor calificado.- debe demostrar capacidad técnica, salud financiera, eficacia en\ncostos, altas normas de calidad e innovación.\nproveedor aprobado.- debe de asistir a un seminario, aceptar la visita de un equipo de\ninstrumentación y convenir en ciertos cambios y compromisos.\nproveedor selecto.- luego de demostrar alta uniformidad en el producto, mejora continúa de\ncalidad y capacidad de entrega justo a tiempo.\nEl centro de adquisiciones indicará la importancia de los atributos que desea en sus\nproveedores. Para Lehman y O´Shaughnessy la importancia relativa de los atributos varía\nsegún la situación de compra. Para productos de pedidos rutinarios vale más la\nconfiabilidad en la entrega, precio y reputación del proveedor; para productos de\nprocedimiento complejo, el servicio técnico, flexibilidad del proveedor y confiabilidad del\nproducto. Para productos con problemas políticos, la reputación y flexibilidad del proveedor\ny la confiabilidad del producto y del servicio.\nEl centro de compras negociará el precio y escogerá un número de proveedores.\n7. ESPECIFICACION DE ÓRDENES RUTINARIAS.- el comprador negocia la orden final al\nproveedor o proveedores seleccionados, enumerando especificaciones técnicas, cantidades\nrequeridas, tiempo de entrega deseado, prácticas de devolución, garantías, etc. En casos de\npartidas de mantenimiento, reparación y operación cada vez más, se establecen contratos\nen blanco en lugar de órdenes periódicas de compras. Una nueva orden es más costosa e\nimplica más inventarios. Un contrato en blanco establece una relación a largo plazo, en el\nque el proveedor se compromete a abastecer y el vendedor mantiene las existencias (plan\nde compra sin existencias). Así, habrán más compras a una sola fuente y más artículos de\nesa fuente. Esto une al proveedor y al comprador, impidiendo la entrada de nuevos\n8. REVISIÓN DEL DESEMPEÑO.- el comprador evalúa el desempeño de uno o varios\nproveedores específicos. Hay tres posibles métodos. Se pondrá en contacto con los usuarios\nfinales y solicitará una evaluación, clasificará al proveedor o puede agregar el costo de un\ndesempeño deficiente a la compra, junto con el precio.\nEn las situaciones de recompra modificada o directa, no se darán todas las etapas que se\ndan en la nueva compra. El proceso de compras de ocho etapas representa los pasos más\nimportantes en el procedimiento de adquisiciones de las empresas. El comercializador\nindustrial requiere diagramar el flujo del trabajo (flujo de compras), este le dará varias pistas.\nLa mercadotecnia industrial supone retos. La clave está en conocer al cliente, a los participantes\nen la adquisición y los criterios y procedimientos de compra. Así el comercializador industrial\ndiseñará planes de mercadotecnia para distintos tipos de clientes. A medida que los\ncompradores industriales se sofistican, los comercializadores elevan su capacidad de\nEste, consta de escuelas, hospitales, asilos, prisiones, y otras instituciones que proporcionan\na las personas bajo su cuidado. Se caracterizan por bajos presupuestos y una clientela cautiva.\nComparten muchas prácticas con el mercado empresarial. Al definir los bienes y servicios que\nadquirirán para atender a las personas bajo su cuidado, los compradores institucionales se\npreocupan menos por el lucro que por otras consideraciones. Muchos proveedores de alimentos\nestablecen una división separada para vender a los compradores institucionales debido a sus\ncaracterísticas y necesidades especiales de compras. Estas instituciones tienen diferentes\npatrocinadores y persiguen objetivos distintos; de lucro, de no lucro o se manejan como\ninstitución del gobierno. El patrocinador y los objetivos de una organización establecerán una\ndiferencia en la forma en que se realizan sus adquisiciones. Los compradores gubernamentales\ntienden a requerir muchos formatos y a favorecer cotizaciones abiertas y a sus connacionales a\nla hora de elegir proveedores. En casi todos los países las organizaciones gubernamentales son\nun importante comprador de bienes y servicios. Muchas empresas que venden al gobierno por\ndiversas razones no manifiestan una orientación de mercadotecnia. Las políticas de\nadquisiciones del gobierno se orientan hacia el precio, lo que lleva a los proveedores a invertir\nsus esfuerzos en abatir los costos. En los casos en que las características del producto se\nespecifican de manera cuidadosa, la diferenciación de productos no supone un factor de\nmercadotecnia. Tampoco la publicidad ni la venta personalizada tienen gran consecuencia en\nganar licitaciones. Los proveedores deben prepararse para adaptar sus ofertas a las\nnecesidades y procedimientos especiales que se encuentran en estos mercados.\nHoy en día los clientes industriales se mueven hacia una forma novedosa de producción llamada\nproducción esbelta. Esta permite fabricar una gran variedad de bienes a menor costo, en menos\ntiempo, utilizando menos mano de obra, alcanzando mayor calidad y con menos impactos\nadversos en los trabajadores. Permite lograr cambios de modelo más rápidos y mejoras en el\ndesempeño, entrar a mercados cuya dimensión es generalmente una cuarta parte del tamaño\nque requieren las operaciones de producción masiva. Esta producción combina lo mejor de las\nproducciones artesanal y masiva, sin las limitaciones de alguna y modifica la actitud de los\nclientes hacia la selección y manejo de proveedores. Sus ideas centrales son:\n1. En lugar de que cada empleado se especialice en una tarea repetitiva, se organiza a los\ntrabajadores en equipos que se responsabilizan del total de alguna actividad de producción.\nForman círculos de calidad y se esfuerzan por mejorar el producto y el proceso.\n2. La fábrica está diseñada para que resulte económico producir lotes pequeños de un\ncomponente o producto particular.\n3. La empresa es muy cuidadosa en la selección de proveedores y pretende involucrarlos en\nuna relación a largo plazo. Elige al que cotiza más bajo, introduce a los proveedores\naprobados en el diseño de los componentes. Los proveedores estarán deseosos de invertir\nen los equipos más modernos debido a la seguridad y consistencia que ofrece el fabricante.\n4. Los distribuidores participan en el desarrollo de productos de la empresa. No se les obliga a\nadquirir y mantener un cierto nivel de inventario.\n5. Los distribuidores mantienen registros detallados de cada cliente para poder por ejemplo\nconocer el momento en el que adquirirán otro bien; entonces, se hacen visitas a los clientes,\nllevándoles nuevos modelos.\nLas organizaciones esbeltas presentan una constelación de nuevas relaciones\norganizacionales tanto dentro como fuera de la empresa, perciben a los trabajadores,\ndistribuidores, proveedores y clientes de una forma distinta y perspectiva diferente ante la\ncalidad y la mejora. Los elementos más importantes de la producción esbelta que hoy adoptan\n1. Producción justo a tiempo.- los materiales llegan a las instalaciones del cliente en el\nmomento exacto que se requieren. Se sincroniza la producción del proveedor y la del cliente\npara no necesitar inventarios de seguridad. Aumenta la calidad, la productividad y capacidad\nde adaptación a los cambios.\n2. Control estricto de calidad.- se logran los máximos ahorros en costo. Los proveedores deben\naplicar control estricto de calidad.\n3. Entregas frecuentes y confiables.- con la entrega diaria se evitan los inventarios. Con\nfrecuencia los clientes especifican fechas de entrega en lugar de fechas de embarque con\npenalizaciones en caso de incumplimiento. Los proveedores deben desarrollar sistemas\nconfiables de transporte.\n4. Ubicación más próxima.- los proveedores deberán establecerse cerca de sus clientes más\nimportantes debido a que esto originará una entrega más confiable.\n5. Telecomunicación.- la nueva tecnología de comunicación permite a los proveedores\nestablecer sistemas de compra por computadora con sus clientes. Esto permite hacer\npedidos justo a tiempo en línea mientras que la computadora busca el precio más bajo. Así\nse reducen los costos de transacción con un aumento en la presión de los comercializadores\npara mantener los precios competitivos.\n6. Programas estables de producción.- los clientes proporcionan el programa de producción al\ncliente, de modo que cada entrega se realiza el día que se requieren los materiales. Esto\nayuda a reducir la incertidumbre y los costos que enfrentan los proveedores.\n7. Abastecimiento único y compromiso del proveedor desde las primeras etapas.- justo a\ntiempo implica que las organizaciones de compras y ventas trabajen unidas y en forma\nestrecha para reducir los costos. Los compradores empresariales perciben si los\nproveedores son expertos en su campo para incorporarlos al proceso de diseño.\n8. Análisis de valor.- herramienta para reducir los costos y mejorar la calidad.\n9. Relación estrecha.- todas estas características ayudan a establecer una relación más\nestrecha entre el cliente y el comercializador empresarial. Los comercializadores\nempresariales deben mejorar su habilidad en la mercadotecnia de relaciones en\ncomparación con la mercadotecnia de transacciones. Los comercializadores deben planear\ncómo elevar al máximo las utilidades durante el tiempo que dure la relación en lugar de\nhacerlo en cada transacción.\nCARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS Y SUS IMPLICACIONES EN LA\nNo se puede ver hasta recibirlo, por ello el consumidor buscará evidencia que ayude a predecir\nsu calidad. Para tangibilizar su estrategia de posicionamiento, la empresa usará herramientas\nque resalten o sugieran cualidades que se desean dar al servicio (ejem.rapidez):\n- Lugar (pocas colas)\n- Personal (suficiente)\n- Equipo (moderno)\n- Material de comunicación (con figuras y textos que refieran rapidez)\n- Símbolos (logo que asocie rapidez)\n- Precio (bono por demora)\nSe producen y consumen al mismo tiempo. La interacción entre cliente y proveedor es\ncaracterística de la mercadotecnia: la preferencia por determinado proveedor eleva el precio del\nservicio dependiendo del tiempo limitado que el proveedor dispone. Una salida es atender a\nDependiente de quién y dónde se preste el servicio. Para asegurarse de dar un servicio de\ncalidad se puede:\n- Invertir en seleccionar y capacitar al personal.\n- Estandarizar el proceso de ejecutar el servicio en toda la organización (plan de servicio).\n- Vigilar la satisfacción de los clientes con encuestas y otros para corregirse.\nEl valor del servicio existe sólo en el momento que se da. Cuando hay demanda este tema no es\nproblema, pero si cuando fluctúa pues se tiene que tener el tamaño adecuado para enfrentarla.\nEstrategias para asociar mejor la oferta y la demanda de los servicios:\n- Precio diferencial entre momentos pico.\n- Cultivar una demanda fuera de horas pico.\n- Dar servicios complementarios durante horas pico - para dar alternativas al cliente durante\n- Sistemas de reservaciones\n- Contratar empleados de tiempo parcial.\n- Introducir rutinas de eficiencia en las horas pico (hacer sólo lo importante)\n- Aumentar la participación del cliente.\n- Desarrollar servicios compartidos.\n- Mantener o desarrollar instalaciones para expansión futura.\nESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIOS\nEl resultado de los servicios se debe a elementos diversos pues detrás de lo que el cliente puede\nver, generalmente hay una maquinaria compleja que lo apoya. Por ello la mercadotecnia para\nservicios requiere varios enfoques:\nMercadotecnia externa: trabajo para preparar, asignar precio, distribuir y promover el servicio\nante el cliente. Relación empresa  cliente.\nMercadotecnia interna: trabajo para motivar y capacitar al personal. Relación empresa \nMercadotecnia interactiva: habilidad del proveedor para atender al cliente con calidad técnica y\nAl cliente se le puede hacer difícil evaluar un servicio, aun después da haberlo recibido se\npuede establecer rangos desde:\n- Bienes con cualidades de búsqueda elevadas se ven antes de comprarlo\n- Bienes y servicios con cualidades de experiencia elevadas evalúa después de la compra.\n- Bienes y servicios con cualidades de credibilidad elevadas difícil de evaluar después de\nPor el riesgo que implica la compra de servicios el cliente suele:\n- confiar en la recomendación más que en la publicidad\n- confiar en el precio y personal para juzgar\n- ser leal al proveedor cuando se estuvo satisfecho\nPor todo esto, las empresas de servicio deben elevar la diferenciación competitiva, la calidad de\nservicio y la productividad.\nEn los servicios es difícil encontrar diferencias que hagan que el cliente decida por otros factores\ndistintos al precio. Se presenta entonces la competencia de precios la que se soluciona\ndesarrollando diferenciación en:\n- Una oferta con características innovadoras, de servicios primarios más características\nsecundarias. Se tiene que liderar las innovaciones para tenerlo como ventaja.\n- Entrega del servicio por medio de su personal, entorno físico y mejores procesos.\n- Imagen por medio de símbolos y marcas.\nEs la forma más importante de diferenciación. Se debe cumplir y superar las expectativas de los\nconsumidores, las que se originan de experiencias pasadas, recomendaciones y publicidad.\nExisten 5 espacios donde se crea diferencia entre lo esperado y percibido:\n1. Expectativas de los clientes y percepción de la gerencia son distintas.\n2. Percepción de la gerencia y la especificación de calidad de servicios la gerencia a pesar\nde entender lo que quiere el cliente no sabe explicarlo a sus empleados.\n3. Especificaciones de calidad del servicio y entrega del mismo el empleado no tenga\ncapacitación o tenga muchas tareas o no desee cumplir con las normas de calidad.\n4. Entrega del servicio y comunicaciones externas las comunicaciones pueden crear\nexpectativas que no se satisfacen en la práctica.\n5. Servicio y servicio esperado mala interpretación del cliente, percibe error donde no hay.\n- Confiabilidad capacidad de servir con precisión.\n- Capacidad de respuesta deseo de servir.\n- Aseguramiento conocimiento y habilidad de transmitir confianza.\n- Empatía atención personalizada.\n- Tangibles apariencia de infraestructura y personal.\nPrácticas comunes de empresas con buena administración:\n1. Concepto estratégico: saben quiénes son sus clientes objetivos y cuáles sus necesidades\nestrategias distintas para ganar lealtad.\n2. Compromiso de alta dirección con la calidad: vigilan desempeño financiero y desempeño del\n3. Establecimiento de altas normas: tratar de tener cero defectos.\n4. Sistemas para vigilar el desempeño del servicio: para auditar el propio y el de competidores\ncomprando a la competencia, a sí mismo, encuestas, usando equipos de auditoria, etc.\nSe puede evaluar lo importante para el cliente vs. el desempeño de la empresa llevando los\npuntajes a una matriz que indique al mercadólogo donde enfocar sus esfuerzos.\n5. Sistemas para satisfacer a los clientes que se quejan: bonificarlos, desarrollar programa de\n"recuperaci n de servicio" dándole facilidad al cliente para que haga llegar su queja, que los\nempleados estén capacitados para resolverlas, estudiar la causa de la queja.\n6. Satisfacer a los empleados tanto como a los clientes: empleados recompensados por su\ndesempeño reflejarán su buena relación al cliente.\nAdministración de la productividad:\nLa mano de obra eleva los costos. La empresa debe elevar la productividad pero evitando\nEnfoques de mejora de productividad:\n1. Que el proveedor trabaje con más inteligencia mejorar selección y capacitación.\n2. Elevar cantidad de servicio si pierde algo de calidad.\n3. Industrializar el servicio estandarizar para hacerlo mejor.\n4. Reducir o eliminar necesidad de servicio inventando algún producto.\n5. Diseñar servicio más eficaz.\n6. Incentivar al cliente a sustituir su propia mano de obra por la de la empresa.\nDECISIÓN DEL PROGRAMA DE MERCADOTECNIA\nLas empresas que operan en uno o más mercados extranjeros deben decidir qué cantidad deben\nadaptar a las condiciones locales de la mezcla de estrategia de mercadotecnia. En un extremo\nse encuentra la mercadotecnia estandarizada en el otro la idea de una mercadotecnia adaptada.\nMercadotecnia estandarizada del producto, publicidad, canales de distribución y otros elementos\nde la mezcla, prometen costos más bajos debido a que no se introducen cambios sustanciales.\nMercadotecnia adaptada en la que el productor ajusta los elementos de la mezcla a cada\nmercado objetivo, lo que supone mayores costos, pero la esperanza de una mayor participación\nen el mercado y los rendimientos sobre inversiones.\nPrincipales adaptaciones potenciales:\nExtensión directa, significa introducir el producto en el mercado extranjero sin ningún\nLa adaptación del producto, supone alterar el producto para satisfacer las condiciones o\nLa invención del producto, consiste en crear algo nuevo. Puede tomar dos formas: La\ninvención inversa (significa reintroducir productos anteriores y formas bien adaptadas a las\nnecesidades de un país extranjero y la invención progresiva (significa crear un nuevo\nproducto para satisfacer una necesidad en otro país).\nOJO: ver figura de las cinco estrategias internacionales de producto y promoción\nLas empresas pueden emplear las mismas campañas de publicidad y promoción que utilizan\nen el mercado nacional o bien cambiarlas para cada mercado local.\nConsidere el mensaje. La compañía puede cambiar el mensaje en tres niveles diferentes.\n1. Podrá utilizar un mensaje en todo el mundo, cambiando sólo el idioma, nombre y\n2. Utilizar el mismo tema a nivel global, pero adaptar el texto a cada mercado local.\n3. Algunas empresas fomentan o permiten a sus agencias de publicidad adaptar el tema y\nla ejecución a cada mercado local.\nEl uso de los medios de comunicación requiere, asimismo, de una adaptación internacional,\nya que la disponibilidad de éstos varía de un país a otro.\nLos mercadólogos deben adaptar sus técnicas de promoción de ventas a los diversos\nCuando las empresas venden sus bienes en el extranjero, enfrentan un problema de\nescalamientos de precios (debido al costo de transporte y aranceles, márgenes del\nimportador, el mayorista y el detallista), precios de transferencia (para bienes que se\nembarcan a subsidiarias extranjeras), cargos por dumping (precio demasiado bajo) y\nmercados grises (distribuidores que con mucha iniciativa compran más de lo que pueden\nvende en su país y embarcan los bienes a otro país).\nLa escala de costos varía de un país a otro, entonces, el problema radica en establecer\nprecios en diversos países. Las empresas disponen de tres opciones:\n1. Establecer un precio uniforme en todas partes.\n2. Establecer un precio basado en el mercado de cada país.\n3. Establecer un precio basado en los costos de cada país\nLa empresa internacional debe asumir una visión de canal global del problema para hacer\nllegar los productos al usuario final. Hay tres enlaces principales:\n1. La mercadotecnia internacional del vendedor en las oficinas corporativas, el departamento\nde exportación o la división internacional decide los canales y demás elementos de la mezcla\n2. Canales entre naciones, hace llegar los productos a las fronteras de las otras naciones.\n3. Canales dentro de las naciones extranjeras, hace llegar los productos desde el punto de\nentrada al país hasta los compradores y usuarios finales.\nLos canales de distribución dentro de cada país varían considerablemente. Existen\nsorprendentes diferencias en el número y tipo de intermediarios que atienden cada\nExiste otra diferencia en el tamaño y carácter de las unidades de detalle en el extranjero. En\nel extranjero gran parte de las ventas al detalle se encuentra en manos de muchos\nOJO: ver figura del concepto de canal global para la mercadotecnia internacional\nDECISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE LA MERCADOTECNIA\nLas empresas administran sus actividades internacionales de mercadotecnia en por lo menos\n1. Departamento de exportación\nCuando el volumen de exportaciones o ventas son altas la empresa organiza un\ndepartamento que consiste en un gerente de ventas y algunos asistentes. Si aumentan las\nventas, este departamento se expande para incluir diversos servicios de mercadotecnia,\npara que la empresa busque nuevos negocios.\n2. División internacional\nEsta división está encabezada por un presidente de división, que establece metas y\npresupuestos y es responsable del crecimiento de la empresa en el mercado internacional.\nSe organizan en diversas formas. Pueden organizarse según uno o hasta tres principios:\n1. Organizaciones geográficas\n2. Grupos mundiales de productos\n3. Subsidiarias internacionales.\nMuchas empresas multinacionales cambian entre estos tres tipos de organizaciones debido\na que cada uno crea problemas.\n3. Organización mundial\nLa alta dirección corporativa y el personal planean instalaciones de manufactura,\npolíticas de mercadotecnia, flujos financieros y sistemas logísticos a nivel mundial. La\ndirección se recluta en muchos países; los componentes e insumos se compran donde\nes posible obtenerlos al menor costo, y se realizan inversiones en donde se pronostican\nrendimientos más elevados.\nNo obstante, las empresas que operan en muchos países se enfrentan con diversas\ncomplejidades organizacionales, en las que la cuestión es decidir a nivel global con un\nalto grado de estandarización o tomar las decisiones a nivel local.\nLOS COMERCIALIZADORES CAMPEONES DEL MUNDO: LOS JAPONESES\nUna de las principales claves para el desempeño japonés es su capacidad en la\nformulación e instrumentación de estrategias de mercadotecnia.\nLos japoneses saben como:\nSeleccionar un mercado: mercados globales atractivos.\nEntrar en él: envían equipos de estudio al país objetivo, lo evalúan y desarrollan\nDesarrollar una participación: una característica fundamental de su estrategia de\nentrada es desarrollar una participación de mercado en lugar de utilidades desde el\nProteger su posición de liderazgo contra los ataques de los competidores: una\nvez que los japoneses logran la dominación en el mercado, se encuentran en el\npapel de defensores en lugar del de atacantes\nAplican dos principios de orientación al mercado para mantener su liderazgo:\n"tiempo cero de retroalimentaci n del cliente" y "tiempo cero de mejora del producto".\nLa mayoría de las empresas copia las prácticas japonesas que funcionan: control y\ncírculos de calidad, producción justo a tiempo, etc.\nORGANIZACIÓN GLOBAL O GLOCAL DE LAS EMPRESAS INTERNACIONALES\nEs claro que la respuesta es "todo depende"\nBartlett y Ghoshal distinguieron tres estrategias organizacionales:\n1. Una estrategia global que trata al mundo como un solo mercado.\n2. Una estrategia multinacional trata al mundo como una cartera de oportunidades\n3. Una estrategia "local" estandariza ciertos elementos básicos y localiza a los\nProceso de la Mercadotecnia:\nPara comprenderlo, primero hay que analizar el proceso de negocios. El objetivo de cualquier\nempresa es entregar valor al mercado a cambio de una utilidad. Dos conceptos del proceso de\nentrega de valor tradicional, consiste en que la compañía fabrica algo para después venderlo.\nEste concepto tradicional tiene más oportunidades de alcanzar el éxito en economías de\nescasez. El mercado masivo se fragmenta en muchos micromercados. Por consiguiente, el\ncompetidor inteligente debe diseñar la oferta para mercados meta bien definidos, el proceso de\nnegocio consiste en elegir, proporcionar y comunicar el valor.\n1.Elegir el valor: El valor de la oferta, es la esencia de la mercadotecnia estratégica\n2.Proporcionar el valor: Desarrollo de características específicas del producto, la fijación de\nprecios y la distribución, que son parte de la mercadotecnia táctica.\n3.Comunicar el valor: Utilizar la fuerza de ventas, la promoción de ventas, la publicidad y otras\nRetroalimentación Proveniente del Consumidor en Tiempo Cero\nMejora del producto en tiempo cero\nCompras en tiempo cero\nHabilitación en tiempo cero\nEl primer paso en la planeación de negocios es el de mercadotecnia. La función de los\ndepartamentos, es asegurar que los planes de mercadotecnia propuestos puedan apoyarse con\nsuficientes fondos, materiales, equipos y fuerza laboral.\nProceso de Mercadotecnia: Consiste en analizar las oportunidades de mercadotecnia investigar\ny seleccionar los mercados meta, diseñar las estrategias de mercadotecnia, planear los\nprogramas de mercadotecnia, así como organizar, instrumentar y controlar el esfuerzo de\nAnálisis de las Oportunidades de Mercado:\nNecesita operar un sistema confiable de información de mercadotecnia, necesita un buen\nsistema de contabilidad interna que le reporte con rapidez y exactitud las ventas actuales\nmantener sistemas de inteligencia de mercado. Si la información se analiza correctamente, quizá\nla empresa obtenga información útil sobre la manera en que se ven afectadas las ventas.\nEl Microambiente de la Empresa:\nLo constituyen todos los factores que tienen algún efecto sobre la capacidad de la empresa para\nproducir y vender. El macroambiente consiste de fuerzas demográficas, económicas, físicas,\ntecnologías, político-legales y socioculturales que afectan sus ventas y utilidades.\nNecesita comprender los mercados de consumidores, necesita saber: cuantos vende a los\nmercados de negocios, necesita conocer con todo detalle como realizan sus compras los\nresponsables de hacer adquisiciones en las grandes organizaciones.\nInvestigación y Selección de los Mercado Objetivos y el Posicionamiento de la Oferta:\nSeleccionar los mercados meta. Para ello se requiere hacer una estimación del tamaño total del\nmercado, su crecimiento y rentabilidad. Determinar cuáles se acoplan mejor a sus objetivos y\nDiseño de Estrategias de Mercadotecnia:\nLa elección de la estrategia dependerá de si la empresa juega el papel de líder en el mercado,\ncompetidor, seguidor o productor para nichos, la estrategia tendrá que tomar en cuenta las\noportunidades y retos cambiantes de la Mercadotecnia.\nPlaneación de Programas de Mercadotecnia:\nLa estrategia de mercadotecnia tiene que transformarse en programas de mercadotecnia. Se\nlogra tomando decisiones de índole fundamental en cuanto a gastos de mercadotecnia, mezcla\nde mercadotecnia y asignación de comercialización. Decidir qué nivel de gastos de\nmercadotecnia, averiguar cuál es la relación a razón del presupuesto de mercadotecnia ventas\nCómo dividir el presupuesto total de mercadotecnia entre las diversas herramientas en la mezcla\nLa mezcla de mercadotecnia es el conjunto de herramientas de mercadotecnia que utiliza la\nempresa para propugnar por sus objetivos en el mercado meta.\nCuatro "P": Producto, Precio, Plaza y Promoci n.\nNo todas las variables de la mezcla de mercadotecnia son susceptibles de ser ajustadas a corto\nplazo, decidir sobre la distribución de fondos asignados a mercadotecnia.\nPara hacer estas asignaciones estratégicas, los gerentes de mercadotecnia utilizan la noción de\nlas funciones ventas-respuestas.\nLa herramienta fundamental es el producto, herramienta crítica, es el precio, La colocación, La\npromoción, la cuarta herramienta de la mezcla de mercadotecnia.\nLas compañías de éxito serán aquellas que sean capaces de satisfacer, las necesidades de los\nclientes en forma económica, conveniente y mediante una comunicación efectiva.\nOrganización, Instrumentación y Control del Esfuerzo de Mercadotecnia:\nEl paso final en el proceso de administración de la mercadotecnia, consiste en organizar los\nrecursos, así como en implantar y controlar el plan de mercadotecnia, sea capaz de instrumentar\nel plan de mercadotecnia, tres tipos de control de la mercadotecnia: control de plan anual, control\nde la rentabilidad y control estratégico.\nControl del Plan anual: Es asegurar que la empresa está alcanzado las ventas, utilidades y otras\nmetas que se fijaron.\nControl de la Rentabilidad: Medir o cuantificar la rentabilidad real de los productos, grupos de\nclientes, canales comerciales y tamaños de los pedidos. Análisis de rentabilidad de la\nmercadotecnia, estudio de eficiencia de la mercadotecnia.\nControl estratégico: Evaluar si la estrategia de mercadotecnia de la compañía aún es adecuada\npara las condiciones del mercado. Un instrumento de control, auditoría de mercadotecnia.\nSituación actual del Marketing:\nCONTROLES EN LA MERCADOTECNIA\nEl propósito del plan anual es asegurar que la empresa logra las ventas, utilidades y otros\nobjetivos establecidos en él. El núcleo del control de este plan es la administración por objetivos,\nque tiene 4 etapas:\n1. Gerencia impone objetivos mensuales o trimestrales\n2. Gerencia da seguimiento en el mercado\n3. La Administración Determina causas de desviaciones respecto al desempeño que se desea.\n4. Gerencia emprende acción correctiva\nPara revisar el desempeño de un plan, se tiene 5 herramientas:\n1. Análisis de Ventas: Consiste en cuantificar y evaluar las ventas reales en relación con los\nobjetivos de ventas. Hay dos herramientas específicas:\n1.1. Análisis de Varianza de ventas: Mide la contribución relativa de distintos factores a una\nbrecha en el desempeño de las ventas, así, al estar por debajo de los ingresos por ventas\nplaneados, debe analizarse, cuánto de este desfase se debe al precio y cuánto al volumen\n1.2. Análisis de Micro ventas: Puede dar la respuesta a la pregunta anterior, pues revisa\nterritorios y otros elementos específicos que contribuyen a no alcanzar el objetivo.\n2. Análisis de Participación en el Mercado: Se debe hacer un seguimiento a la participación de\nmercado, para saber cómo está la empresa con respecto a sus competidores, si la\nparticipación aumenta o diminuye, podemos estar superando o no a la competencia, no\nobstante, debe tenerse algunas consideraciones antes de sacar conclusiones:\nLas fuerzas externas no afectan a las empresas de igual modo: si disminuye el consumo\nde cigarros por campañas de salud, los que tengan mejores filtros, se verán menos\nEl desempeño de una empresa no siempre debe evaluarse en función a la eficiencia\npromedio de todas las compañías, sino con sus competidores más cercanos\nSi una empresa nueva entra al mercado, se reducirán los beneficios de las empresas\nA veces, la disminución de la participación de mercado de una cía, se debe a que se ha\ndesecho de clientes o productos no rentables\nLa participación de mercado puede fluctuar por razones menos importantes.\nLealtad de clientes: compras de los clientes como % de sus compras totales a todos los\nproveedores de los mismos productos.\nSelectividad de clientes: tamaño de la compra promedio que le hacen los clientes a la cía como\n% de la compra promedio que le hace le cliente a una empresa promedio.\nSelectividad de precios: Es el precio promedio que carga esta compañía expresado como % del\nprecio promedio que cobran todas las compañías.\n3. Análisis del gasto de mercadotecnia en relación con todas las ventas: El control del plan\nanual debe asegurar que la empresa no gaste en exceso para lograr sus objetivos de\nventas; el ratio a verificarse es el de gastos de mercadotecnia contra ventas, puede haber\npequeñas fluctuaciones que pueden ser ignoradas, pero si son mayores a lo permitido algo\n4. Análisis Financiero: Las relaciones gastos contra ventas debe analizarse en un marco de\nreferencia financiero, para determinar donde y cómo la empresa gana más\n5. Seguimiento de la Satisfacción al Clientes: Es una medida cualitativa que se base en\nmonitorear al cliente para detectar si sus gustos o grado de satisfacción ha cambiado, antes\nde que esto se manifieste en las ventas.\n6. Acción correctiva: Si el desempeño se desvía en grado considerable respecto a objetivos del\nplan debe tomarse medidas correctivas, primero de menor magnitud y si no da resultado,\nLas compañías deben medir la rentabilidad de sus diversos productos, territorios, grupos de\nclientes, canales comerciales y tamaños de pedidos, para saber cuáles expandir, reducir o\nMetodología del análisis de la rentabilidad de la mercadotecnia.\n1. Identificar gastos funcionales: Identificar cuanto gasto ocurre en cada actividad realizada\n2. Asignación de los gastos funcionales a las entidades de mercadotecnia:\n3. Elaborar un estado de Pérdidas y Utilidades para cada entidad de mercadotecnia, así se\npuede ver en cuál se está teniendo ganancias o pérdidas\n(por ejemplo un vendedor de máquinas de cortar césped, puede tener como entidades de\nmercadotecnia sus canales de distribución como Ferreterías Tiendas de departamentos y\nTiendas para artículos de Jardinería)\nCómo determinar la mejor acción correctiva:\nPrevio a determinar cuál canal cerrar y en cuál mantenerse, debería primero analizarse ¿cuáles\nson las tendencias respecto a la importancia de estos canales y si fueron óptimas las estrategias\nde mercadotecnia de la empresa dirigida a esos canales. Con estas respuestas se puede tener\nEliminar los canales más menos rentables no siempre es el mejor curso de acción.\nCosto Directo contra Costo Total\nSe distinguen tres tipos de costos;\nCostos directos: Pueden asignarse directamente a las entidades de mercadotecnia\nadecuadas. Por ejemplo, las comisiones sobre ventas son costo directo en el análisis de\nrentabilidad de los territorios.\nCostos comunes o susceptibles de seguimientos: Puede asignarse indirectamente pero\nsobre una base plausible, así, los costos de mantenimiento de un local pueden distribuirse\nen proporción al arrea que ocupa cada departamento dentro de él.\nCostos comunes no susceptibles e seguimiento: Su asignación es arbitraria, por ejemplo los\ngastos de imagen corporativa, sería arbitrario distribuirlos por igual o en función a las\nExiste controversia por si se debe o no considerar los costos los costos susceptibles de\nseguimiento a las entidades de mercadotecnia, su asignación corresponde al enfoque de costos\ntotales y quienes lo defienden afirman que debe asignarse todos los costos para hallar la\nrentabilidad real. No obstante, considerarlo, tiene tres defectos: a) loa rentabilidad relativa de\ncada entidad de mercadotecnia se modificaría al cambiar los criterios de asignación de costos\ncomunes susceptibles de seguimiento, b) La arbitrariedad desmoraliza a los mercadólogos,\nquienes sienten que su desempeño no se mide con justicia y c) La inclusión de los costos no\nsusceptibles de seguimiento, podría deteriorar los esfuerzos respecto al control real de costos.\nLas empresas muestran un creciente interés en utilizar la contabilidad de costo con base en las\nactividades, para interpretar la verdadera rentabilidad de las distintas actividades, esta\nherramienta puede dar una clara imagen de la forma en que los productos, marcas, clientes,\ninstalaciones, regiones o canales de distribución generan utilidades y consumen recursos.\nSi una compañía tiene escasos escasa utilidades en relación con ciertos productos, territorios o\nmercados, debe hacerse la pregunta de si hay alguna forma más eficiente de para administrar\nfuerza de ventas, publicidad, promoción de ventas y distribución de esos elementos no rentables\nEficiencia de la Fuerza de Ventas:\nLos gerentes deben dar seguimiento a los siguientes indicadores: Número promedio de llamadas\npor venta por vendedor al día, tiempo promedio de llamadas por venta de contacto, Utilidades\npromedio por llamadas de ventas, costo promedio de las llamadas de ventas, costo de la fuerza\nde venta como % de las ventas totales, etc., al averiguar estos dato se puede identificar las\nEficiencia de la Publicidad:\nA veces se piensa que es imposible medir qué se obtiene a cambio del presupuesto para\npublicidad, pero, debería verse las siguientes estadísticas:\nCosto d e publicidad por cada 1000 compradores a los que llegó el medio\nPorcentaje de público que notó, vio y leyó casi todos los anuncios impresos\nOpiniones del consumidor respecto al contenido y efectividad del anuncio\nMediciones previas y posteriores de actitudes hacia el producto\nNúmero de investigaciones que estimula el anuncio\nIncluye diversos dispositivos para estimular el interés del comprador y pruebas del producto, un\nregistro de los costos de las promociones y su impacto en las ventas, permite controlar a\néstas últimas. Se recomienda analizar:\nCosto de exhibidor por dólar de ventas\nPorcentaje de cupones que se hicieron valer\nNúmero de investigaciones que resultan de una demostración\nFrecuentemente la eficiencia en la distribución puede disminuir cuando la compañía registra\nincrementos significativos en sus ventas, pues esto ocasiona que se retrase en las entregas, se\ntiene clientes insatisfechos, se habla mal de la compañía y a la larga, las ventas disminuyen, la\ngerencia responde aumentando incentivos para a la fuerza de ventas, se recuperan éstas y\nnuevamente la empresa no puede cumplir con sus clientes.\nDebe buscarse economía en sus actividades de distribución, control de inventario, ubicación de\nbodegas y modos de transporte.\nTodas las empresas deben evaluar con regularidad su enfoque estratégico hacia el mercado, se\ncuenta con dos herramientas:\nRevisión del Índice de eficacia de la mercadotecnia: La eficiencia de la mercadotecnia no se\nrebela mediante las ventas actuales y el desempeño que genera utilidades, puede haber\nbuenos resultados debido a que una división estuvo en el lugar correcto en el momento\npropicio y no a que su gerencia sea eficiente. En este caso, las mejoras en la eficacia de la\nmercadotecnia harían pasar los resultados de buenos a excelentes.\nLa eficacia de la mercadotecnia de una compañía se refleja en el grado en que se presenten\n5 atributos de una orientación hacia la mercadotecnia: Filosofía enfocada al cliente,\norganización de mercadotecnia integrada, información de mercadotecnia adecuada,\norientación estratégica y eficiencia operativa.\nAuditoria de mercadotecnia: Es un examen detallado, sistemático, independiente y periódico\ndel entorno de mercadotecnia de una compañía o unidad de negocios, así como sus\nobjetivos, estrategias y actividades, con un enfoque que pretende determinar áreas\nproblemáticas y oportunidades y sugerir un plan de acción para mejorar la eficiencia\nmercadotecnia de la compañía, tiene 4 características:\nDetallada: Cubre todas las principales actividades de mercadotecnia de la empresa\nSistemática: Involucra una secuencia ordenada de etapas de diagnóstico\nIndependiente: Puede realizarse de 6 maneras: autoauditoría, auditoria transversal,\nauditoria vertical, mediante una oficina de la compañía, mediante un equipo que forme parte\nde la cía o mediante un auditor externo\nPeriodicidad: Por lo general, se inician sólo después de que las ventas bajan, cae la moral\ndel personal o después que han surgido problemas.\nLas empresas pueden usar diversos instrumentos para calificar su eficiencia con relación a las\nmejores prácticas de las empresas de "alto rendimiento", la administraci n puede poner una\ncalificación en cada línea según la percepción que se tenga de la posición de la empresa. Los\nresultados muestran defectos y cualidades de la empresa y ponen en relieve hacia donde puede\ndesplazarse para tener mejores resultados.\nRevisión de la ética y la responsabilidad social de la compañía:\nPara evaluar si una empresa está practicando una mercadotecnia ética y socialmente\nresponsable, debe utilizar otro instrumento, y es ver si obedecen a códigos de dar servicio a los\nintereses del prójimo y no a los propios.\nEn las prácticas comerciales, se ponen de manifiesto dilemas acerca de lo que es correcto o no.\nLa sociedad debe definir leyes que definan claramente todas las posibles prácticas correctas o\nno, las compañías deben tener códigos de ética y los mercadólogos, deben tener conciencia