Empresa, mundo global y adaptación al cambio: 2014\nGestión empresarial en el siglo XXI: Liderazgo humanista, valores y fronteras\n"El liderazgo humanista se distingue por tratar a las personas como un fin y no como un medio".\nGestión empresarial en el siglo XXI: Liderazgo humanista, valores y fronteras.\nEl humanismo reconoce la esencia común y el valor de todos los seres humanos. La gestión humanista, por lo tanto, se centra en las personas y trabaja para proteger su dignidad.\nA medida que se acentúa la globalización, los líderes deben convertirse en "ciudadanos del mundo", comprometidos tanto con los problemas globales como locales.\nCarlos Rodríguez-Lluesma, Anabella Dávila y Marta Elvira han escrito sobre el liderazgo humanista en el libro Humanistic Perspectives on International Business and Management. En él, reflexionan sobre cómo los directivos y los diferentes grupos de interés (stakeholders) pueden aprender los unos de los otros y así fortalecerse mutuamente.\nFuente: Carlos Rodríguez Lluesma; Anabella Dávila y Marta Rojo / IESE Insight.\nPublicado por Gregorio Cristóbal Carle en 21:04 No hay comentarios:\nEtiquetas: colaboración internacional, cosmopolitismo, empresa, experiencia cultural, globalización, intereses, liderazgo humanista, oportunidades, personas, procesos, resultados, valores\nCompromiso o retención: ¿Por qué abandonan la empresa?\n"Tenemos que permitirnos y alentarnos a repensar cómo pensamos, en términos de compromiso y retención de nuestros colaboradores".\nCompromiso o retención: ¿Por qué abandonan la empresa?.\n¿Por qué se van? ¿Cómo hacer para que se queden? Establezcamos algunas certezas entre tantas dudas…\nPosiblemente Usted sabe de qué le hablo, porque le pasa (o ha pasado): “de un día para otro, ese colaborador que usted creía comprometido con su trabajo le avisa que se irá a otra empresa, por lo que usted siente una gran injusticia, ya que, entre otras cosas, le había pagado algunos cursos de capacitación hace tiempo atrás”.\nSi quiere me pongo de su lado y lloramos juntos. Ahora, si quiere aprender de los errores lo invito a que ‘desaprenda’ estas primeras cuatro lecciones, porque la ‘cosa’ ha cambiado y es tiempo que ponga en jaque sus paradigmas en cuanto a compromiso, retención y otras prácticas de liderazgo…\n1. No existe el “de un día para el otro”: El colaborador ya había iniciado su proceso de “despido interior” mucho antes: Sucede que usted, en el mejor de los casos, no pudo percibirlo.\nAunque no lo vea muy claro hoy, la gente no se ‘va’ de un día para otro: Son las oportunidades las que emergen en cualquier momento y, si encuentran al colaborador vulnerable en materia de satisfacción laboral, es decir, insatisfecho externamente y desmotivado internamente, encuentran el mismo espacio que encuentra un virus frente a un humano sin anticuerpos.\nTip: Recuerde entonces que es su responsabilidad como líder mantenerse tan cerca de la dinámica humana como lo hace de la dinámica organizacional.\n2. El hecho de que Usted ‘crea que alguien está comprometido’ no significa que lo esté ni que lo esté con aquello que Usted quiere que vincule su compromiso.\nLa mayoría de la gente si está comprometida con algo… pero no siempre coincide con lo que usted quisiera que fuera. En otras palabras, la energía está, sólo que canalizada hacia otras prioridades (que usted probablemente no está pudiendo ver) y que hace ya un tiempo van primero.\nSea el logro de resultados extraordinarios, el brillar, el dejar una huella, el enseñarle a otros… todo pudo haber estado dentro de sus prioridades pero, en algún momento, pasaron a segundo plano. El error más grande aquí recae en suponer que la gente, si tiene un trabajo, si cobra un sueldo, DEBE comprometerse, en forma continuada e ininterrumpida, con lo que hace y con la empresa que le permita que haga.\nYa no es así. Si la persona encuentra – o percibe – en la organización (y en especial en su/s jefe/s) inconsistencias desde el plano ético, profesional o humano, comienza a liberarse de los vínculos que la atan a la organización, se rompe un lazo y ya no hay técnica de retención que alcance.\nTip: Recuerde entonces que es su responsabilidad como líder identificar los componentes del compromiso individual y fortalecerlos, desde el ejemplo y la acción.\n3. No hable de “injusticia”... no es justo: Hablemos de decepción, si quiere, que no es menos. Pero injusticia no, considerando las desvinculaciones masivas a la que se han visto expuestos cientos de miles de empleados a nivel global, consecuencia de fusiones, adquisiciones, etc, y que los ha puesto en guardia, transformando la antigua lealtad en un nuevo concepto basado en propuestas de valor igualitarias.\nTip: Más que en etiquetar la ‘revelación’ como un acto de injusticia, piénselo como la consecuencia casi premeditada de algo que se venía gestando, que usted no alcanzó a ver y que, de alguna manera, le dejará una enseñanza, si puede capitalizarla.\n4. Recuerde que pagar un curso de capacitación, si bien es loable y deja un mensaje, no significa que se vayan a obtener los objetivos buscados por la Dirección, ya que lo que de verdad aprende el asistente a ese curso es lo que realmente importa.\nSi, a pesar de que el beneficiado por la formación cree haber alcanzado algo positivo no responde a las cinco preguntas básicas (¿“qué fue lo que más te gustó”?, ¿“qué aprendiste de nuevo”?,¿“podrías aplicarlo”?, ¿lo aplicarías”, “¿cuándo”?) habrá malgastado su tiempo, y la empresa sus recursos... que siempre son limitados.\nTip: Asegúrese de que la capacitación reducirá el gap de competencias necesarias para que su gente haga mejor su trabajo; luego esté presente el día después de la capacitación, bríndele tiempo al asistente para que hable de ella y bríndele el espacio para que, si puede, transfiera el conocimiento adquirido a otros miembros del equipo.\nEmpiece hoy mismo – y con su gente más cercana y valiosa – , porque posiblemente en este momento se esté gestando, por alguna razón, otro ‘despido espiritual’. Desactívelo ahora, con diálogo, intención y voluntad.\nGenere algo más que compromiso (ENGAGEMENT) – en vez de focalizarse en retener a su capital humano...practique el ejercicio de liderazgo y ayúdeles a que empiecen a hacerlo...entonces solo tendrá que esperar para obtener los resultados deseados.\nFuente: Alejandro Delobelle /Managers Magazine.\nEtiquetas: capacitación, capital humano, competencias, compromiso, dialogo, empresa, identidad corporativa, motivación, propuestas, resultados, retención, voluntad\nTeoría y práctica de la misión y los valores empresariales: Cómo impedir que su organización deje de ser social\n"Salvar el mundo, o al menos hacer de él un lugar mejor) con un modelo económicamente viable, en el largo plazo es el noble objetivo de una empresa social"\nTeoría y práctica de la misión y los valores empresariales: Cómo impedir que su organización deje de ser social.\nA este tipo de organizaciones les cuesta cumplir todos sus objetivos. Muchas acaban primando los económicos en detrimento de los sociales porque estos últimos son más difíciles de medir. Y, como reza el viejo axioma del management, "lo que no se puede medir no se puede gestionar".\nEn el estudio "Stakeholders Matter: How Social Enterprises Address Mission Drift", Tommaso Ramus y el profesor del IESE Antonino Vaccaro han investigado como se puede reconducir la situación cuando se anteponen los resultados comerciales a corto plazo a los objetivos sociales.\nLos autores analizaron la evolución durante cinco años de dos empresas sociales italianas, una de las cuales logró retomar su misión tras seguir un proceso de cuatro fases:\n1. Búsqueda de posibles aliados externos con objetivos y competencias sociales.\n2. Apertura de un diálogo con dichos grupos y planificación de proyectos.\n3. Desarrollo de los proyectos en régimen de asociación.\n4. Medición del impacto social y comunicación de los resultados tanto dentro de la empresa como a los socios.\nEn su caso, involucrar a grupos de interés externos y ser transparente sobre los objetivos sociales se reveló como la fórmula adecuada para reconducir la deriva en las prioridades de la empresa.\nLas dos empresas que analizaron Ramus y Vaccaro empleaban a personas con riesgo de exclusión, como discapacitados, inmigrantes, exreclusos, drogadictos o alcohólicos.\nAmbas organizaciones, que ofrecían diversos tipos de servicios, entre los que se incluía la gestión de residuos, se vieron obligadas a abandonar o dejar en un segundo plano su misión original debido a la crisis financiera que golpeó Italia a principios de este siglo.\nComo su plantilla estaba formada por trabajadores necesitados de un apoyo especial, los modelos de negocio tradicional y social entraron en conflicto.\nMientras que una de ellas, que los autores identifican como Alfa, logró reconducir la situación, el presidente de la otra, que denominan Beta, les admitió su fracaso: "Probablemente podríamos transformarnos en una empresa comercial tradicional sin cambiar nada".\nLa diferencia fue que Alfa abordó el problema mediante un proceso que empezó por la búsqueda de aliados con el mismo compromiso social: organizaciones sin ánimo de lucro, empresas sociales, organismos públicos y grupos de voluntarios.\nA continuación, entabló un diálogo sobre una serie de proyectos clave, lo que le permitió desarrollar nuevas habilidades y competencias e informar a sus nuevos socios sobre sus valores y actividades.\nUna vez se racionalizaron las prioridades y se identificaron los objetivos comunes, se llevaron a cabo los proyectos.\nLos beneficios de la colaboración.\nEl desenlace de los procesos que siguieron Alfa y Beta no podría haber sido más diferente y pone de relieve la utilidad de colaborar con aliados externos.\nAmbas empresas llevaron a cabo prácticas de "contabilidad social", en el sentido de que medían sus objetivos sociales e informaban de ello tanto interna como externamente, lo cual incluía en el caso de Alfa a sus socios externos.\nEn cambio, para Beta, que no tenía alianzas con nadie, los informes de contabilidad social se convirtieron en poco más que una herramienta de marketing e incluso el personal de la empresa los recibía con escepticismo.\nCómo retomar el rumbo.\nEl estudio ofrece consejos muy valiosos a aquellas empresas sociales que se desvían de su misión. Si ese es su caso, para corregirlo:\n1. Reformule sus objetivos sociales y económicos: Es fundamental recabar el apoyo de todos.\n2. Sea proactivo: Cuando se desvía de su misión, su credibilidad e identidad se resienten, por lo que los grupos de interés cuyo concurso necesita no van a llamar a su puerta, deberá ir a buscarlos.\n3. Abra un diálogo. Es una oportunidad para compartir experiencias y conocimientos.\n4. Piense a largo plazo: Los resultados comerciales son perceptibles a corto plazo, pero el cambio social es más difícil de medir y a menudo solo cristaliza a largo. En general, preferimos los resultados positivos a corto plazo, pero las organizaciones deben ser firmes en su compromiso social.\n5. Rinda cuentas: El compromiso interno no basta, así que involucre a grupos de interés externos... reforzarán la responsabilidad social de sus actos y le proporcionarán habilidades y energía renovadas.\n6. Sea transparente: Alfa siempre informó de los resultados de cada proyecto a sus aliados, lo que les permitió comprobar la solidez del compromiso de la empresa y conocer sus esfuerzos por retomar el rumbo.\nLa responsabilidad Social de la empresa constituye, a día de hoy, una variable más de su estrategia, fundamentada en la necesidad de revertir parte de sus beneficios en la sociedad que le ha permitido llegar a donde ha llegado. En este sentido factores tales como el desarrollo sostenible, el buen gobierno o el respeto al medio ambiente han pasado a formar parte integradora e insustituible del concepto de empresa social.\nLos cambios en las condiciones del mercado pueden hacer que incluso la empresa social más bienintencionada descuide su misión inicial. Pero involucrar a socios externos en nuevos proyectos puede ayudar a encarrilarla de nuevo.\nFuente: Tommaso Ramus y Antonino Vaccaro/ IESE Insight.\nEtiquetas: alianzas, contabilidad social, cooperación, diálogo, empresa, misión, modelo, objetivos, rendición de cuentas, responsabilidad social corporativa, transparencia, valores, viabilidad\nGestión empresarial y liderazgo: La supervivencia de los RRHH pasa por su capacidad para reinventarse y conocer profundamente el negocio\n“los modelos de liderazgo existentes hasta ahora no pueden seguir el ritmo de las reglas de mercado actual, lo que obliga a las organizaciones a encontrar modelos de liderazgo más flexibles y ágiles".\nGestión empresarial y liderazgo: La supervivencia de los RRHH pasa por su capacidad para reinventarse y conocer profundamente el negocio.\nLa apuesta por la innovación en recursos humanos y por políticas orientadas a motivar y comprometer a los profesionales, son los principales retos del área, según el estudio “Odisea 2017, gestionando personas en tiempos de cambio”, elaborado por People Excellence en colaboración con la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD).\nLa involucración de los profesionales con la empresa ha ido disminuyendo paulatinamente en los últimos años, por lo que es necesario potenciar el compromiso y la vinculación de éstos con la estrategia y los objetivos de la organización.\nEn este sentido el desarrollo de nuevos líderes para la organización del futuro constituye como uno de los principales retos al que se enfrentan las organizaciones a la hora de gestionar el talento.\nLos modelos de liderazgo existentes hasta ahora no pueden seguir el ritmo de las reglas de mercado actual. Esto obliga a las organizaciones a encontrar modelos de liderazgo más flexibles y ágiles, basados en una menor jerarquía y orientados a la creación de entornos colaborativos y participativos. Es necesario, por tanto, dar paso a líderes capaces de operar en la nueva realidad global y de adaptarse a entornos más complejos e inciertos.\nPrioritarios serán también la vinculación de desempeño y productividad, y la conexión y vinculación del talento. “La atracción y la retención del talento ya no valen. Las nuevas claves de la gestión del talento, pasan por conectar a las personas con la organización, transformar el talento en conocimientos y capacidades clave, y mover a las personas dentro de la organización para hacer aflorar el talento en áreas estratégicas.\nDe esta forma, los esfuerzos han de centrarse en políticas orientadas a identificar y formar el mejor talento, haciendo partícipes de ello a los empleados y contribuyendo de forma alineada a las necesidades del negocio”.\nLos encuestados destacan también la importancia de fomentar en las empresas hábitos culturales ligados a la productividad y eficacia, con medidas como la flexibilización de la jornada laboral o la retribución variable.\nEntre las competencias básicas que ha de jugar la función de RRHH desde un posicionamiento estratégico destacan:\n1. Ser promotor del cambio.\n2. Ser innovador en prácticas y procesos.\n3. Ser un experto conocedor del negocio y potenciador de capacidades.\nEn el complejo y cambiante escenario empresarial actual, las organizaciones están obligadas a replantear y reorientar estratégicamente sus estructuras internas, buscando modelos más flexibles y ágiles en las que los Recursos Humanos, además de ser percibidos como una parte fundamental del negocio, fomenten el talento e implanten hábitos culturales ligados a la eficacia, la eficiencia y la productividad.\nFuente: Santiago de Miguel/ Managers Magazine.\nPublicado por Gregorio Cristóbal Carle en 21:43 No hay comentarios:\nEtiquetas: cambio, empresa, entorno global, flexibilidad, hábitos culturales, innovación, involucración, liderazgo, motivación, necesidades, procesos, productividad, recursos humanos, talento\nReinventando conceptos en la nueva empresa del siglo XXI: La calidad ha muerto, ¡¡Viva la calidad!!\n"El concepto de calidad, que se originó en el control estadístico de procesos implantado durante la Segunda Guerra Mundial, ha sido durante años el compañero de viaje de las empresas en su búsqueda de la mejora continua".\nReinventando conceptos en la nueva empresa del siglo XXI: La calidad ha muerto, ¡¡Viva la calidad!!.\nTras la guerra, expertos americanos formaron a empresarios japoneses y les enseñaron las técnicas de control estadístico de la calidad. Estos las adaptaron con tanto éxito que acabaron superando en competitividad a Estados Unidos. Conscientes de ello, los empresarios estadounidenses volvieron a Japón para redescubrirlas y aplicarlas teniendo en cuenta las especificidades de Occidente.\nSegún la profesora del IESE Beatriz Muñoz-Seca, ha llegado el momento de pasar página y centrarse en conceptos como el cumplimiento de especificaciones, la fiabilidad o la productividad sostenible.\nTres niveles de actuación.\nHacer las cosas bien a nivel operativo implica diseñar las especificaciones de un producto o servicio y utilizar métodos que permitan evaluar el proceso. Se trata de conseguir mejores prestaciones, cumplir las especificaciones, evitar defectos y lograr un nivel óptimo de fiabilidad.\nUn segundo nivel de actuación es el conceptual, cuyo objetivo es encontrar el origen de los problemas mediante herramientas que permiten emitir diagnósticos certeros. Este nivel da resultados cuando las mejoras a realizar son funcionales. Sin embargo, puede acarrear problemas cuando la implantación de las ideas requiere cambios de mayor envergadura y no se cuenta con el apoyo de la dirección de la empresa.\nEl tercer nivel es el de gestión, que se adentra en el mundo de la calidad total, y persigue cambiar la forma de operar de la compañía. Es el más peligroso, ya que puede generar desconfianza en la dirección y, por lo tanto, falta de implicación para acometer los cambios.\nLecciones conceptuales y de gestión.\nBeatriz Muñoz-Seca plantea tres lecciones relacionadas con estos niveles de actuación, las dos primeras afectan al nivel conceptual y la última al de gestión.\nLas herramientas son inútiles sin un entorno cultural en la empresa que las arrope durante su implantación. Para la autora, el caso que mejor ilustra esta afirmación es el de las empresas japonesas, que aprendieron a usar las herramientas estadísticas de los estadounidenses y supieron implantarlas en un entorno totalmente diferente.\nLa causa de este éxito hay que buscarlo en el planteamiento a largo plazo de las empresas, que deben priorizar la calidad en todas las actividades de la compañía; el compromiso de directivos y empleados; la preocupación por la identificación y solución de los problemas; un gran énfasis en la formación; y la confianza en los aspectos científicos del problema.\nLa calidad no es un enfoque aparte en la vida de la empresa, es la forma de hacer de la empresa. Según Muñoz-Seca, Toyota es el mejor ejemplo. Su sistema de producción se basa en la simplicidad, la claridad, la transparencia, el cuidado por el detalle y en el hecho de tener directivos que enseñan. Para la autora, su sistema de producción garantiza que la calidad sea una forma de operar sostenible.\nLa calidad en forma de premios o certificaciones no puede convertirse en un fin en sí. En realidad, son un medio para conseguir competitividad. Se trata de herramientas válidas siempre que la voluntad de mejora y cambio no desaparezca una vez alcanzado el objetivo.\nCómo implantar un programa de calidad.\nAhora es preferible hablar de "programa de productividad sostenible" y apostar porque la empresa lo desarrolle internamente a partir de cuatro actuaciones. Las dos primeras permitirán implantar el nivel operativo de forma integral, la tercera afecta al nivel conceptual y la última arrojará luz sobre las implicaciones del nivel de gestión.\n1. Forme en metodología y en el uso de las herramientas: La autora destaca la importancia de algunas como el Control Estadístico de Procesos (CEP), un método que emplea gráficos de control; los diseños de experimentos o método Taguchi, que implica el diseño del sistema, parámetros y tolerancias; el principio de Pareto, que permite optimizar esfuerzos al centrarse en las pocas cuestiones que generan la mayor parte de los resultados; la técnica de los cinco porqués y el diagrama de Ishikawa, que ahondan en las causas de un defecto o problema; y el método KJ, un diagrama de afinidad adecuado para ordenar una gran cantidad de datos no numéricos.\n2. Trabaje en equipo: Este sistema enriquece el cuestionamiento de las cosas. Pero es imprescindible trabajar con método para evitar que se convierta en una fuente de pérdida de tiempo. Los trabajadores deben tener metas y objetivos, ya que con ello se incrementa la productividad.\n3. Involucre a los mandos intermedios: Siguiendo el modelo japonés, su papel debería ser el de enseñar a mejorar, no el de mandar.\n4. Ataque la calidad dentro de un enfoque integral: Es necesaria una nueva cultura operativa que arrope todas las ideas de cambio que se necesitan. Para ello hay que conseguir que los directivos transmitan claridad de ideas y apoyen a sus subordinados en el camino de solución de problemas. Con este enfoque, el progreso será conjunto.\nTanto el entorno empresarial y la forma de gestionar las organizaciones están sometidos a cambios constantes, y la calidad no es ajena a ese proceso. Ya no se trata solo de implantar y acreditar los estándares requeridos en la materia desde un enfoque integral basado en el trabajo en equipo, sino que es imprescindible desarrollar el concepto con miras a alcanzar la productividad y la necesaria sostenibilidad del sistema.\nFuente: Beatriz Muñoz-Seca Fernández-Cuesta/ IESE Insight.\nPublicado por Gregorio Cristóbal Carle en 21:41 No hay comentarios:\nEtiquetas: acreditación, Calidad, diagnóstico, empresa, enfoque integral, entorno cultural, especificaciones, mejoras, metodología, productividad, producto, servicio, sostenibilidad, trabajo en equipo\nGestión empresarial: El valor de alinear las funciones de apoyo para mejorar el rendimiento del negocio\n"Cuando las funciones intentan mejorar sin alinearse dentro de la organización tienen la tendencia a dañar más que a mejorar el rendimiento del negocio".\nGestión empresarial: El valor de alinear las funciones de apoyo para mejorar el rendimiento del negocio.\nTanto en momentos positivos de la economía como en los malos tiempos, las funciones de Recursos Humanos, Finanzas y Tecnología están en un ciclo continuo de crecimiento, decrecimiento, centralización o descentralización. Hay en marcha procesos de reingeniería, reducción, outsourcing o creación de organizaciones para servicios compartidos.\n1. Optimizando la función: Es frecuente que una función implemente cambios que harán su trabajo más eficiente o fácil, pero que al tiempo hagan más difícil la obtención de los objetivos de la organización.\nLas funciones de apoyo deben saber con quiénes están conectados y cómo sus acciones y mejoras impactan en el núcleo del negocio. Cuando alguien está en la función de apoyo, la mayoría de los requisitos han de fluir desde las necesidades del negocio hacia fuera, en vez de desde la organización de apoyo hacia el negocio.\n2. Estandarización frente a especialización: La estandarización es una solución frecuente ante las iniciativas de reducción de costes.\nCuando se aplica adecuadamente, genera valor y economías; pero cuando los drivers del negocio requieren una especialización, la estandarización genera la necesidad de trabajar creando organizaciones a la sombra y otras causas que absorben el tiempo de los empleados. La creencia de que un trabajo sea escalable no es una razón suficiente para estandarizar.\n3. Utilización frente a disponibilidad: A los grupos funcionales se les reta frecuentemente a estar disponibles cuando alguien requiere de sus servicios, pero al mismo tiempo ser lo suficientemente reducidos y eficientes, de manera que todos ellos estén utilizados al 100%.\nAl igual que con las herramientas de tecnología, la gestión de la utilización frente a la disponibilidad da lugar a una situación no viable. Las funciones han de tener claro cuáles son los primeros motivadores del negocio y de su éxito, para determinar dónde aplicar la utilización o la disponibilidad como principios organizacionales. Asimismo, las organizaciones de apoyo han de tener un método claro para priorizar su trabajo y a quién deben responder primero para mantener el negocio en marcha.\n5. Confusión ante la responsabilidad: Esto ocurre cuando las funciones vigilan los presupuestos, políticas y procedimientos que pertenecen a la línea y se hacen responsables de temas que pertenecen a la línea.\nEs muy preocupante cuántas funciones desean la responsabilidad. Esto crea una desalineación, con víctimas, entre aquellos que están siendo controlados. Como consecuencia, veremos que la línea no aceptará la responsabilidad sobre sus resultados.\nLas soluciones a la falta de alineación requieren la comprensión de los requisitos y necesidades, de manera que se determinen qué respuestas generan el mayor valor. Esto, evidentemente, incluye observar el trabajo de uno mismo y entender cómo posiocionarlo mejor para conseguir los mejores resultados posibles.\nFuente: Mark Nyman- Expert on HR Transformation with Results Based Leadership/ Executive Excellence\nEtiquetas: alineación, control, costes, eficiencia, empresa, estandarización, estrategia, finanzas, funciones, optimización, recursos humanos, rendimiento, responsabilidad, resultados, tecnología\nDe las palabras a los hechos: Cuando la realidad de las organizaciones es una cosa y la comunicación otra\n"Hablamos mucho de la comunicación en nuestro tiempo, pero la verdad es que no nos comunicamos siempre bien; no conversamos con habilidad. No lo hacemos siempre con la serenidad y empatía necesaria, ni escuchamos con atención".\nDe las palabras a los hechos:Cuando la realidad de las organizaciones es una cosa y la comunicación otra.\nParece que nos cuesta entender que cada uno ve las cosas a su manera, con su mentalidad; de que hemos de explicarnos con claridad y serenidad en un lenguaje compartido, que otorgue el debido significado a las palabras.\nPero aun en situaciones cómodas, la conversación da a menudo rodeos inútiles; algo que solo parece deseable cuando aquella es autotélica: pasar el rato. Si queremos llegar a conclusiones, habríamos de ser más efectivos. No vale salirse por la tangente, , abrir paréntesis que no se sabe cuándo se cierran, recurrir a falsos o innecesarios ejemplos, a falacias, a boutades,o a analogías que no son tales…\nVayamos a las organizaciones; a los directivos y dirigentes. En general, se diría que hablan y escuchan de modo relativamente efectivo; pero aquí podemos referirnos, sí, al rigor conceptual; a la posibilidad de que estemos incluso adulterando alguna idea, quizá en beneficio propio. En busca de la efectividad, se debería afinar en el pensamiento conceptual. A esto apuntan realmente las siguientes reflexiones.\nParece que los directivos, como los consultores y conferenciantes, tienen que hablar de estos conceptos , y cada uno lo hace con su visión particular, sus intereses, sus intenciones… Al final, a poco que leamos o escuchemos, no sabemos bien qué entender. Nos parece incluso advertir a veces prácticas manipuladoras, desplegadas sin la precisa habilidad (o sea, puede que con cierto descaro).\nConceptos de empresa: La distancia de la teoría a la práctica.\nPara empezar, la calidad tenía bastante que ver tradicionalmente con la satisfacción de los clientes; pero a menudo se ha venido a quedar en la sujeción a la norma o procedimiento (el que fuere), y uno puede encontrar un sello de calidad en un producto poco satisfactorio.\nIncluso en una lata de mejillones de baja calidad, o en un horno eléctrico que ya llega con fallos a casa. Está bien seguir procedimientos, pero habrían de ser los más adecuados, e ir encaminados a la satisfacción de los clientes. No tanto a la obtención de un certificado que nada relevante garantice a aquellos.\nDel liderazgo casi mejor no seguir hablando, que hay mucho hartazgo. Vayamos a la profesionalidad. Parece a menudo ser entendida por los directivos como fidelidad a los intereses de la empresa, más que relacionarse con las buenas prácticas de la profesión (el buen hacer en la actividad).\nCuando al respecto no hubiera suficiente sintonía, la profesionalidad podría acabar pareciéndose mucho a la complicidad. En cambio, bien entendida alberga un alineamiento con los clientes, desplegado con disciplina profesional.\nSí, la disciplina profesional. Hemos de ser disciplinados, que a los japoneses les ha ido muy bien siéndolo. Esto habría de significar, básicamente, seguir el mandato profesional; en definitiva, autogestionarse rectamente, en beneficio de los resultados.\nSin embargo, en algunos entornos parece entenderse la disciplina como sumisión u obediencia ante los superiores jerárquicos, incluso aunque lo que pidan vaya contra las debidas prácticas profesionales, y los subordinados se vean instados a una suerte de prevaricación. La cosa es compleja, pero desoír principios profesionales, morales o legales, no debería verse como disciplina.\nEl concepto de estrategia se trata a menudo con visible veleidad. A veces se limita a la formulación de la visión o a la definición del obligado un plan que se presenta para la gestión de la organización. En cada empresa, la estrategia habría de ser una apuesta de futuro; una solución adoptada para consolidar la posición en el mercado y prosperar. Podrá ser más explícita o menos, estar formulada con más detalle o con menos; pero unas ideas estables se habrían de desplegar sobre cómo progresar, sin buscar para ello atajos ajenos a la profesionalidad.\nTambién se habla a menudo del optimismo. Incluso hay empresas que llegan a alardear de éxitos futuros y cuando no alcanza las previsiones se limita a admitir “errores de gestión”. En este sentido se dice que el líder ha de asumir riesgos sin temor al fracaso, porque de los fracasos se aprende.... tal vez porque los errores los pagan los subordinados, y por eso el líder no debe temerlos…\nEn lo que al talento se refiere las personas pueden mostrarlo, en las primeras etapas de su vida, para la música, para las máquinas, para el dibujo, para los números, para la organización… En las empresas viene hablándose de talento (antes se hablaba de potencial) con apellido tácito, aunque parece referirse a las dotes de liderazgo. Lo cierto es que los que no tengan ese talento pueden ser etiquetados de “sin talento”, como si otros talentos no tuvieran tanto interés. Y esto ocurre en la denominada economía del conocimiento, del aprendizaje permanente, de la innovación…\nLo de la integridad y la corrupción es en verdad especialmente curioso. Hace pocos años se daba un premio a un economista americano que sostenía que, en las empresas, la integridad nada tenía que ver con la moral y la ética; que simplemente consistía en mantener la palabra dada mientras se pudiera.\nEsa idea se premió, sí, según lo que pude leer, y uno pensó que se venía a regalar la integridad a los directivos. No obstante, hay economistas que parecen valorar más la ética, y que piensan que no pocos directivos van perdiendo escrúpulos en su etapa de desarrollo.\nPodríamos seguir sometiendo a reflexión algunos términos o conceptos. Por ejemplo, en un libro apadrinado por prestigiosos expertos leí que “La dirección por objetivos reduce al capital humano a una herramienta viviente, con esquemas de bonos diferenciales para inducirle a emplear hasta la última onza de energía”. Esto nos traía la autora, S. Díaz, para añadir luego: “No podemos sino rechazar una forma de gobierno que no ve al ser humano como integral”.\nLa diferencia entre la teoría y la práctica en temas relacionados con la gestión de las organizaciones puede ser abismal, y esta realidad se fundamenta en que se trata de una actividad que nunca podrá tratarse como una ciencia, precisamente porque ésta es desarrollada e impulsada seres humanos. Tratemos de cuidar los conceptos y comunicarnos mejor, con claridad, concisión… No pretendamos llevar razón, pero sí comunicarnos bien.\nEtiquetas: Calidad, comunicación, conceptos, disciplina, empresa, estrategia, ética, fidelidad, hechos, integridad, liderazgo, objetivos, optimismo, RSC, talento\nHerramientas de gestión del conocimiento, relaciones interempresariales e innovación: ¿Cuáles son sus resultados económicos?\nHerramientas de gestión del conocimiento, relaciones interempresariales e innovación: ¿Cuáles son sus resultados económicos?.\nSe hace tanto hincapié en la tecnología que todo el mundo espera que las empresas estén a la última en este terreno. Estas expectativas han llevado a las compañías a adoptar un gran número de tecnologías de la información y la comunicación (TIC). Aunque sus ventajas son incuestionables, se ha investigado muy poco sobre cuál es exactamente la relación entre las TIC y los resultados de la empresa.\nAntonino Vaccaro, del IESE, Ronaldo Parente, de Rutgers School of Business, y Francisco M. Veloso, de Carnegie Mellon, examinan cómo las TIC y, en concreto, las herramientas de gestión del conocimiento inciden en el rendimiento económico de las unidades de negocio clave de los proveedores de la industria del automóvil.\nEstas herramientas afectan directamente a los resultados de la empresa, ya que aseguran la eficacia de los procesos basados en el conocimiento y reducen costes. También tienen un impacto indirecto al mejorar aspectos como el rendimiento del producto y la rapidez en la comercialización (time to market)...pero, ¿cómo inciden las variables relacionadas con la innovación en los resultados económicos?.\nMuchos estudios han ensalzado los efectos de ambas variables en la adopción y uso de estas herramientas. Se ha sugerido que la falta de confianza entre las personas que interactúan a través de las TIC puede reducir la eficacia de los intercambios de conocimiento virtuales, pero nuestro estudio subraya que las TIC suelen ser la única fuente de información disponible para los grupos de interés en los proyectos en los que participa más de una empresa, ya que estos se llevan a cabo en centros dispersos geográficamente.\nComo las herramientas de gestión del conocimiento son imprescindibles, la variable de la confianza no tiene ningún efecto en su uso.\nLos proyectos de I+D+i en los que interviene más de una empresa afrontan muchas dificultades, como la distancia temporal y geográfica entre los grupos de interés. Este estudio muestra claramente que las TIC pueden ayudar a salvar esa distancia y tienen un efecto claramente positivo en los resultados.\nQuienes lideren los proyectos e I+D+i harán bien en adoptar las herramientas de gestión del conocimiento para mejorar sus intercambios, al tiempo que deberían seguir de cerca las condiciones que facilitan su uso. También deberían realizan una cuidadosa selección de personal, inclinándose por los candidatos que tengan experiencia previa de colaboración y muestren cierto grado de familiaridad con la tecnología virtual.\nFuente: Antonino Vaccaro; Ronaldo Parente y Francisco M. Veloso / IESE Insight\nPublicado por Gregorio Cristóbal Carle en 21:48 No hay comentarios:\nEtiquetas: bases de datos, colaboración, confianza, costes, cultura del cambio, empresa, experiencia, gestión del conocimiento, I+D+i, producto, rendimiento, resultados, TICS\nCuando el producto eres tú mismo: Cómo crear una marca personal desde cero\n"El personal branding consiste en identificar y comunicar las características que nos hacen sobresalir: ser visibles, innovadores, pro-activos y singulares." Tomás Marcos.\nCuando el producto eres tú mismo: Cómo crear una marca personal desde cero..\nSi es Ud. un profesional de cualquier sector, su objetivo ha de ser convertise en referente – en la medida de lo posible – de su sector, o como mínimo, de una parte suficientemente grande de su sector que le permita mantener su carrera profesional con el nivel de actividad que desea.\nEn este sentido no se debe perder de vista que las personas somos, en cierta medida y en algunos aspectos, micro empresas, con nuestros proveedores y nuestros clientes, por lo que es muy importante difundir una imagen acorde con nuestra aptitudes.\nLos tiempos en los que nuestra imagen se limitaba a lo que nuestros círculos de contactos veían de nosotros, ha pasado definitivamente a la historia. Hoy en dia estamos “proyectando” nuestra imagen 24 horas al día y en muchos más ámbitos de los que nos imaginamos. Sus aptitudes y preparación hace tiempo que abandonaron el papel del Curriculum y ahora deambulan por el espacio virtual a la espera de caer en manos de algún posible cliente.\nSeguramente, todos hemos leído infinidad de artículos que hablan acerca de la importancia de la marca personal, y hemos leído también lo importante que es para ello, diferenciarnos del resto aportando un valor que nadie más puede hacer, pero, partiendo de cero, ¿cómo se hace?, ¿qué es lo primero que necesitamos para empezar a crear nuestra marca personal?.\nla marca personal no es sólo una identidad definida, sino que está condicionada por lo que los demás perciben. La tarea más difícil en la creación del Personal Branding es ser percibido como se desea ser percibido. Pero la mejor solución es el poder que existe para cambiar lo que no gusta.\nPasos a seguir para la creación de la marca.\nAntes que nada, es necesario señalar que necesitamos saber en qué nicho nos vamos a mover, sea cual sea, y cómo vamos a querer definirnos y vendernos de cara a los demás, puesto que eso será lo que los demás van a percibir de nosotros.\nAsí pues, lo primero que necesitamos plantearnos a la hora de crear nuestra marca personal, la que nos defina y nos diferencie será sentarnos tranquilamente a pensar, saber sobre el tema en el que nuestro branding va a asentarse, o lo que es lo mismo, pensar en un tema, en un sector que nos apasione del que queramos hacer nuestra forma de vida, puesto que, a la hora de crear nuestra marca el camino y el proceso que seguimos es incluso más importante que el resultado que obtengamos.\nNecesitamos pasión, puesto que si no somos enamorados de nuestro trabajo no vamos a ser capaces de satisfacer todos sus requerimientos (que son muchos).\nPero, el tema que nos apasiona, ¿nos encanta lo bastante como para crear nuestra marca personal en base a él? Para comprobarlo, escribamos una cantidad considerable de artículos, como 50, y veamos si tras escribirlos, seguimos sintiendo lo mismo. No podemos agotarnos, pero debemos tener en cuenta que el contenido es la gasolina que hace funcionar a nuestra marca personal, por lo que los demás usuarios van a conocernos y a diferenciarnos.\nLa pasión que sentimos por un tema es lo que nos va a dar la energía necesaria para poder continuar trabajando y desarrollando la marca personal.\nUna vez hecho lo anterior, es hora de dar a nuestra marca personal un nombre que llegue a los demás y que nos diferencie, y cuando lo tengamos, diseñar nuestro blog, el estilo que seguiremos, y, por supuesto, empezar un blog donde alojar todo el contenido que vayamos desarrollando durante el proceso de creación de nuestra marca personal, que, al fin y al cabo, es lo que nos permitirá llegar a nuestros usuarios.\nLa creación de marca personal implica la creación de una comunidad, por lo que necesitamos crear un engagement con nuestros usuarios creando llamadas a la acción e invitando y facilitando en la mayor medida posible que los usuarios se unan a la comunidad, para lo que debemos hacer nuestro blog lo más social posible, añadiendo los iconos sociales en las plataformas más relevantes para nosotros.\nActo seguido, es el momento de nuestra actuación, saliendo al escenario cada día, o, al menos, lo más frecuentemente posible, siendo constantes en todo momento.\nLa creación de marca personal no es un carrera de velocidad, sino de resistencia. Para crear una comunidad tenemos que tener en cuenta que los usuarios deben confiar en nosotros, por lo que es imprescindible que nosotros formemos parte de ella. ¿Y cómo lo hacemos? Escuchando y creando vínculos con la audiencia, ya que la escucha es una parte fundamental de la conversación, o lo que es lo mismo, no hay conversación sin escucha.\nTenemos que comprender que nuestros usuarios están en las redes sociales charlando, así que nosotros estamos en la obligación de estar donde estén ellos y charlar con ellos, contarles cosas que les interese y seducirles.\nEs un trabajo constante y que requiere de gran esfuerzo, pero, lo cierto es que si lo conseguimos, el esfuerzo merece la pena.\nFuente: Inmaculada Jiménez\nEtiquetas: capacidades, conocimiento, conocimientos, constancia, diferenciación, engagement, habilidades, identidad, notoriedad, objetivos, pasión, personal branding, producto, redes sociales\nPublicado por Gregorio Cristóbal Carle en 22:29 No hay comentarios:\nEstrategia, liderazgo y gestión empresarial: La nueva visión de las relaciones públicas y la comunicación en las organizaciones\n“Ninguna empresa ni ninguna gran organización puede permitirse el lujo de descuidar su forma de comunicar”.\nEstrategia y liderazgo y gestión empresarial: La nueva visión de las relaciones públicas y la comunicación en las organizaciones.\nEsta colisión tendrá como objetivo saber quién gestiona y lidera las relaciones entre una organización y todos sus stakeholders.\nEsta va a ser una labor crítica dentro de las corporaciones y para que los responsables de comunicación corporativa y relaciones públicas continúen liderando estas funciones será necesario que hagan las cosas de una manera diferente.\nAlgunos de los aspectos que deberán realizarse de otra forma son:\n1. En primer lugar, tenemos que abrazar el concepto de data. Debemos adoptar el big data, pero también el small data. Quienes tengan los mejores datos obtendrán la mejor percepción e insight.\nQuienes tengan la mejor percepción podrán desarrollar la mejor estrategia. Quienes tengan la mejor estrategia serán quienes obtengan un rol de liderazgo. Los datos y el liderazgo están íntimamente unidos.\nDesde las responsabilidades de comunicación hemos de ser capaces de obtener esos macro datos, así como de entender los números igual o mejor que otras áreas que han estado más habituadas a tratar con ellos dentro de las organizaciones.\nPero, al mismo tiempo, se hace necesario comprender los small data, pues creo que es en el entorno de esos datos “íntimos” donde los responsables de relaciones públicas podemos tener una ventaja competitiva.\nUna de las ventajas del trabajo en relaciones públicas y comunicación es que nos permite salir a la comunidad con la que estamos trabajando y, de una forma real, realizar una inmersión en ella, ya sea en un grupo de consumidores, empleados, miembros de la comunidad que estén interesados en el impacto de las operaciones de la empresa, etc.\n2. Tenemos que abandonar la idea de que las relaciones públicas derivan de una necesidad de interrelación con los medios. En los últimos 20 años, hemos estado en un entorno confuso respecto de lo que es el producto que nosotros, los responsables de relaciones públicas, hemos estado vendiendo. Algunos creen que es publicidad, otros que es una presencia en medios que nos hemos ganado y otros piensan que es credibilidad; en realidad son relaciones.\nEl producto que vendemos son relaciones, y que cualquier herramienta que puede ser utilizada para construir una relación es una parte legítima de nuestra función. Si esa herramienta resulta ser un anuncio pagado, no creo que debiéramos negarnos a él; tampoco si resulta ser un portal web, un anuncio en móviles o un juego en Internet. Debemos dejar de definirnos por las herramientas de nuestro trabajo y pasar a definirnos por lo que estamos vendiendo, que son relaciones. Para hacer esto, hemos de encontrar una forma por la cual medir las relaciones.\n3. El tema de las métricas ha estado sujeto a debates desde siempre, pero en estos momentos estamos más cerca que nunca de conseguirlo. Tengo una creencia bastante simple sobre los programas de relaciones públicas, y es que han de ser diseñados para generar mejores relaciones.\nCreo que una de las mejores maneras de poder medir eso es saber cuántas personas se hicieron seguidoras, fans, abogados defensores o embajadores de tu compañía como resultado de lo que se dijo. También medir el número de personas que dejaron de ser lo opuesto a lo anteriormente expresado, es decir, personas que dejaron de ser críticas y detractores, que dejaron de decir a todos sus contactos lo malo que era tu organización.\nCreo que cualquier campaña de relaciones públicas, ya sea la campaña para empleados, una campaña de public affaires o una de consumidores, debería ser medida por el número de defensores que se ha generado y por el número de detractores que se ha neutralizado o conseguido cambiar su forma de pensar. Este tipo de medición es tremendamente importante.\n4. Si queremos transformar las relaciones públicas en una función de liderazgo; si va ser una función que aconseje sobre política empresarial, y no solo sobre comunicación. Ese aspecto es una cualidad personal que debemos desarrollar como responsables de las relaciones públicas. Esa cualidad es el coraje, el valor.\nSi uno es consejero o consultor para los gestores senior, lo que te hace realmente válido es tener coraje para enfrentarte a situaciones donde todo el mundo está alineado para hacer algo que lleva por el camino de menor resistencia, por el camino fácil, y explicar por qué es una mala idea.\nObservo crisis como la ocurrida en General Motors como resultado de su incapacidad para llamar a los clientes para devolver los coches y reparar un producto, y me pregunto dónde estaban las personas de relaciones públicas entonces y qué decían al respecto.\nHabía tres posibilidades:\na. La compañía actuó sin ni siquiera consultarles. Dado que era posible que los responsables de relaciones públicas se definieran como comunicadores, se podía haber pensado que su rol habría sido el de explicar la situación si esta se hubiera hecho pública.\nb. La segunda posibilidad es que se le pidiera opinión al responsable de las relaciones públicas, y que diera el consejo adecuado, que en este caso sería traer a reparar todos los vehículos estropeados o que representasen un peligro potencial, sin intentar encubrir la situación, y que su opinión fuese ignorada.\nc. La tercera opción es que estuvieran de acuerdo en tapar este desastre. Si esta última posibilidad fuera la real, el responsable de relaciones públicas carecía de la valentía necesaria para ocupar el puesto y debería haber sido despedido. Si las dos primeras fueran las ciertas, esa persona debería haber dimitido diciendo que no quería trabajar en una empresa que no se toma en serio su función. En cualquiera de los casos, es el coraje, el valor, la cualidad que definirá el puesto.\nEstamos ante un futuro dorado de la función de relaciones públicas. La mayoría de las organizaciones están dándose cuenta de que cada vez que toman una decisión han de considerar las relaciones e implicaciones sobre la reputación que esa decisión puede conllevar, y hacerlo de una forma tan clara como analizan las consecuencias financieras, de operaciones, etc.\nYa hemos visto suficientes fracasos en las relaciones públicas que han desencadenado en fracasos corporativos, y los máximos ejecutivos finalmente están comprendiendo la importancia de esta función. Lo que me preocupa es que, si se empieza a tomar esto de una manera responsable y seria, no nos verán necesariamente a nosotros, y a la función que representamos, como quienes hayan de resolver esta problemática, a no ser que demos un giro a cómo se nos percibe dentro del negocio.\nFuente: Paul Holmes- CEO de Holmes Group/Foro Mundial de la Comunicación, 2014 (Impulso Madrid). Executive Excellence.\nEtiquetas: campaña, comunicación, coraje, data, decisión, empresa, estrategia, gestión, herramientas, idea, liderazgo, medios de comunicación, métricas, relaciones públicas, resistencia, valor\nObjetivo: Alcanzar el codiciado, complejo y sacrificado puesto de CEO\n"Son muchos los directivos que aspiran a la posición de CEO, ya que la ven como la cumbre de su carrera profesional. No obstante, antes de iniciar la ascensión a la cima, el directivo debe hacerse la siguiente pregunta: ¿Merece la pena?".\nObjetivo: Alcanzar el codiciado, complejo y sacrificado puesto de CEO.\nPara dar respuesta a esta cuestión, los autores José Ramón Pin Arboledas y Guido Stein Martínez se remiten a una encuesta anual del centro de investigación del IESE, IRCO, en colaboración con la consultora de comunicación Burson Masteller. Se trata de un sondeo a 1.000 directivos y empresarios españoles que incluye una pregunta sobre por qué ser o no CEO.\nDe las respuestas a esta encuesta, se deduce que los motivos para ser CEO son fundamentalmente dos: por un lado, la posibilidad de implementar las propias ideas, y por otro, el reto y la responsabilidad que el puesto comporta.\nPor el contrario, los mayores inconvenientes residen en la dificultad para conciliar la vida personal y familiar con la actividad profesional, así como en la obligación de tomar, cuando sea necesario, decisiones difíciles desde el punto de vista humano, sobre todo aquellas relacionadas con el despido de personas allegadas al propio CEO. Con todo, el balance entre ventajas e inconvenientes es para muchos favorable.\nEl síndrome del logro.\nEl CEO en potencia se caracteriza por lo que se ha dado en llamar el síndrome del logro, cuyas notas distintivas son:\n1. Aceptan retos razonables, ni muy fáciles ni muy difíciles: Buscan metas con una probabilidad aceptable de ser conseguidas. No les interesa lo que es demasiado cómodo o imposible.\n2. Tienen una visión original de la realidad, que a veces es discutida hasta que ellos la materializan.\n3. Buscan resultados a medio y largo plazo, no sólo a corto. Los resultados a corto son medios para la consecución de los objetivos a largo término.\n4. Tienen necesidad de indicadores que les den información sobre si están, o no, consiguiendo los resultados programados.\n5. Les interesa modificar el entorno en el que se mueven: No sólo los intereses personales, también buscan mejorar las condiciones de vida de los que le rodean.\nEste síndrome a todas luces positivo puede convertirse, si se pierde la motivación trascendente, en síndrome de poder, que se caracteriza por que el CEO sólo se preocupa por sus intereses y deja de preocuparse por el bien de la organización.\nLas competencias del CEO.\nEn su afán por definir cuáles deben ser las competencias diferenciales del buen CEO, los autores de este documento recurren al diccionario de competencias del profesor Pablo Cardona.\nSegún Cardona, los directivos, en general, tienen tres tipos de competencias: estratégicas, interpersonales e intrapersonales o de autoliderazgo.\nEntre las competencias diferenciales de los CEO, destacan la estratégica referida a la visión de negocio; algunas interpersonales, como la delegación; y, de las intrapersonales, las cuatro de autogobierno: toma de decisiones, equilibrio emocional, autocontrol e integridad.\nLa primera de las competencias del buen CEO, la visión de negocio, consiste en descubrir, de manera imaginativa y original, oportunidades para la supervivencia y el crecimiento de la empresa.\nNo menos importante resulta la segunda competencia, la de delegación, cuyo aprendizaje es posible mediante entrenamiento y coaching. Y por último, con respecto a las competencias intrapersonales que debe reunir el buen CEO, es importante señalar que todos los seres humanos, salvo enfermedad, tienen la posibilidad de desarrollar estas virtudes.\nLas cuatro fases de la carrera.\n1. Iniciación al trabajo directivo: En esta etapa el aspirante a CEO debe acertar colocándose en posiciones situadas en las líneas de desarrollo futuro de la empresa y la actividad económica. Esta fase se puede denominar también etapa del águila, porque en ella el directivo debe aprehender una serie de habilidades que le serán útiles en lo sucesivo.\nEntre estas habilidades, destacan saber distinguir entre poder e influencia, ser capaz de dirigir a personas con mayor experiencia que uno mismo, aprender a delegar, especializarse en alguna materia específica, y por último, encontrar un buen mentor.\n2.Desarrollo de competencias directivas: os autores se refieren a esta segunda fase como la etapa de la araña, por cuanto en ella es fundamental tejer una red, tanto interna como externa, de relaciones e intereses.\n3. Consolidación: Se caracteriza por los sucesivos saltos entre diversos puestos de responsabilidad. Para la carrera del futuro CEO es vital hacer amigos en todos y cada uno de esos puestos e ir creando un equipo de confianza a su alrededor. Es en esta etapa donde suelen producirse más descarrilamientos, por lo que es importante que el directivo sea capaz de mantener la constancia, el optimismo y la esperanza ante la adversidad.\n4. Alcanzar la cumbre: Pin y Stein distinguen entre procesos de selección internos y externos. Si el proceso es interno, éste puede ser, o bien una carrera de caballos, es decir, un proceso en el que compiten varios candidatos de manera explícita o implícita; o bien una carrera de relevos, en la que sólo hay un candidato formal, que puede ser también explícito o tácito.\nSer CEO supone asumir una gran responsabilidad. De ahí la importancia de prepararse para ello con eficacia y eficiencia.\nComo en el deporte, lo importante es participar. Las competencias adquiridas serán de gran utilidad y ayudarán a entender mejor el funcionamiento de la organización a todos los participantes en la competición para llegar a CEO./b>\nFuente: José Ramón Pin Arboledas y Guido Stein Martínez/ IESE Insight\nEtiquetas: ceo, competencia, consolidación, eficacia, eficiencia, entorno, habilidades directivas, indicadores, información, logros, motivación, objetivos, responsabilidad, retos, visión de negocio\nPorque los negocios son relaciones y el conflicto es demasiado habitual: Saber negociar es vivir mejor\n"La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar, y saber hacerlo".\nPorque los negocios son relaciones y el conflicto es demasiado habitual: Saber negociar es vivir mejor.\nEn el presente artículo nos vamos a detener en la última de ellas, las habilidades de negociación. La vida es un conflicto continuo –con proveedores, clientes, empleados, partners…–, y la negociación surge precisamente porque existe un conflicto (diferencia) y, por tanto, hay que negociar. No hay conflicto cuando las dos partes están de acuerdo en algo o cuando una de las partes tiene poder para imponer su voluntad a la otra.\nTips que pueden ser de gran ayuda para negociar con éxito.\n1. A más y mejor preparación, mejores resultados: Si lo sabe casi todo (nunca se sabe todo) sobre la otra parte, es más fácil contraargumentar y llevar las negociaciones a su terreno. Hay que “ganar”por anticipado. Hacer los deberes, prepararse y estar mentalizado no solo para argumentar, sino para anticipar los argumentos de la otra parte y rebatirlos. Se trata ir de un paso por delante.\n2. Saber lo que se quiere es lo primero: La mayoría de la gente no lo sabe. El objetivo de una negociación es ser capaz de terminar por adelantado. Antes de negociar es fundamental determinar a dónde se quiere llegar. Parece obvio, pero no lo es. Cuando no se sabe lo que se quiere, uno queda demasiado expuesto a la otra parte que dirigirá la negociación a su antojo sin darnos margen de maniobra.\n3. Controle las emociones en el proceso: Nunca hay que demostrar enfado, nunca hay que perder los estribos, es dar poder a la otra parte. Las salidas de tono le ponen en desventaja, ya que para compensar esas reacciones habrá que ceder cosas. El autocontrol es esencial. No hay que olvidar que cada persona ve las cosas según sus paradigmas y creencias, y que las diferencias son lo normal en la vida, por eso se negocia precisamente.\n7. Saber escuchar es clave: Y escuchar no es oír lo que el otro dice sino descifrar lo que realmente quiere. Hay que saber leer a la gente. Es una cuestión de sensibilidad que da ventaja. Cuanto mejor conozca a quien tiene enfrente, mejor podrás satisfacer sus aspiraciones y negociar mejor.\nEn cierta ocasión le preguntaban a Donald Dell, ex representante de Michael Jordan y otras caras conocidas del deporte, cuál era el secreto más importante para negociar bien. Y decía: «It´s not about making deals; it´s about human nature» (Esto no va de cerrar acuerdos sino de conocer al ser humano).\n8. Relajarse en exceso penaliza: Por mucha experiencia y conocimiento que se tenga, siempre hay alguien que sabe más o se ha preparado mejor. La autocomplacencia y el exceso de relajación siempre acaban jugando malas pasadas. Toda negociación exige una cierta ocasión para cerrarla de manera solvente.\n9. Sus alternativas determinan tu capacidad de negociar: Su poder para negociar depende de su capacidad para tener alternativas, para crearlas o aparentarlas. Si no tiene alternativas no queda más que aceptar lo que la otra parte sugiera. Y en ello hay, entre otros, un factor esencial, el factor tiempo. Para negociar bien, la paciencia es nuestra aliada y las prisas uno de los mayores enemigos de cualquier negociación.\nConocer las pautas del proceso negociador y analizar y preparar la negociación constituyen, sin duda, la diferencia que permite obtener ventajas sobre la contraparte cuando llega el crucial momento de sentarse a la mesa para argumentar, posicionarse y realizar las concesiones justas.\nEtiquetas: conflicto, control, cordialidad, creatividad, emociones, empresa, escuchar, negociación, objetivos, preparación, relajación\nEl mundo de los negocios está sometido a grandes y vertiginosos cambios: ¿Está preparada su empresa para la necesaria adaptación?\n"Empresas y directivos pueden adaptarse a los continuos cambios que experimenta el mundo de los negocios si superan estructuras organizacionales y mentalidades obsoletas".\nEl mundo de los negocios está sometido a grandes y vertiginosos cambios: ¿Está preparada su empresa para la necesaria adaptación?.\nEn una encuesta a altos directivos norteamericanos, Oracle halló que el 93% "cree que su organización pierde ingresos porque no puede hacer un buen uso de la información que recaba". Ryan Holmes, CEO de Hootsuite, corroboraba en un artículo publicado en Fast Company que el reto al que se enfrentan todas las empresas, desde gigantes como Facebook hasta las pymes, es cómo procesar y agregar ingentes volúmenes de información sobre clientes y tendencias de consumo y convertir todos esos datos en una política factible.\nY es que prepararse para el futuro, ya sea el big data o cualquier otra gran tendencia que va a transformar las empresas, puede ser una tarea abrumadora.\nEn este sentido, y como revelan varios profesores del IESE y otros autores en una serie de trabajos de investigación recientes, empresas y directivos pueden adaptarse a los continuos cambios que experimenta el mundo de los negocios si superan estructuras organizacionales y mentalidades obsoletas.\n1. Celo informativo: La mayoría de las compañías hacen un buen trabajo a la hora de recabar información. Sin embargo, compartirla a lo largo de toda la organización o ponerse de acuerdo sobre sus implicaciones es otra cosa.\n2. Falta de intercambio: Otros problemas habituales son la escasa interacción y la falta de comunicación entre los distintos departamentos. Esta creación de burbujas hace que los empleados se sientan aislados, además de disuadir el intercambio de información.\n3. Miopía operacional: Es otra de las grandes barreras al cambio. Muchas firmas se obcecan con el día a día, como la producción y ventas, lo que hace que se comporten de manera reactiva, no proactiva.\nMª Julia Prats y Remei Agulles, del IESE, añaden que el aprendizaje y el crecimiento son también cruciales para entender y prepararse para los desafíos del futuro.\nPese a que somos conscientes de la importancia del cambio, "la mayoría de las personas tienen aversión al cambio y prefieren que las cosas se queden como están".\nEn este sentido es evidente que el capital humano que integra las empresa va a necesitar de nuevas competencias para tener en éxito en la próxima década.\nLo único permanente y estable es el cambio. En este sentido los directivos de las organizaciones están obligados adoptar decisiones estratégicas con la necesaria capacidad de previsión, para poder y adelantarse a la realidad del momento. Solo de esta forma lograrán aportar valor, diferenciándose de la competencia y garantizando la permanencia de la empresa en el difícil y cambiante escenario en el que se desenvuelve.\nFuente: Paulo Rocha e Oliveira; Carlos García Pont; María Julia Prats Moreno; Remei Agulles ; Marc Sachon; Devin Fidler, Devin y Marina Gorbis/ IESE Insight\nPublicado por Gregorio Cristóbal Carle en 23:03 No hay comentarios:\nEtiquetas: adaptación al cambio, aprendizaje, big data, conocimiento, conversión, directivos, futuro, habilidades, información, objetivos, presente, previsión, transformación, viabilidad\nTrabajando en entornos globales bajo la huella multicultural: ¿Equipos presenciales o equipos virtuales?... ¿cuáles son más eficientes y efectivos?\n"Gran parte de los desafíos a los que se deben enfrentarlas organizaciones hoy en día están relacionados con la incompetencia de los profesionales globales para trabajar en la virtualidad. Los equipos virtuales correctamente gestionados pueden llegar a ser muy eficientes, e incluso superar la productividad de aquellos presenciales".\nTrabajando en entornos globales bajo la huella multicultural: ¿Equipos presenciales o equipos virtuales?... ¿cuáles son más eficientes y efectivos?.\nSeguramente muchos de nosotros hemos trabajado en proyectos con personas que nunca conocimos, de diferentes países, en diferentes idiomas y con diferentes zonas horarias, y no sólo eso, en la mayoría de los casos, nuestra productividad depende del trabajo de los demás.\nSe podría pensar que tales condiciones provocan inevitablemente ineficiencias, pero no es así. Los equipos virtuales, correctamente gestionados, pueden llegar a ser muy eficientes e incluso superar la productividad de aquellos presenciales.\nUn estudio realizado con 80 equipos de desarrollo de software en Estados Unidos, Sudamérica, Europa y Asia, demostró que los equipos virtuales pueden conducir a una mayor eficiencia y mejores resultados para las organizaciones, pero sólo si se efectúa una adecuada preparación y se logra una correcta gestión del equipo. Sólo de esta manera es posible alcanzar los grandes beneficios que traen consigo la virtualidad y la interculturalidad, y reducir al mínimo sus desventajas.\nLa carencia de competencias para trabajar en la virtualidad es clara: Según un estudio realizado por RW3 Culture Wizard, una organización americana, el 87% de los profesionales de las empresas multinacionales realiza parte de su trabajo en forma virtual, sin embargo, sólo el 16% recibe algún tipo de entrenamiento o preparación para ser efectivo en dicho contexto laboral.\nAdemás , el estudio detectó que por lo general, en los equipos virtuales el proceso de toma de decisiones es más difícil, requiere más tiempo y que la ausencia de pistas visuales dificulta la colaboración y la creación de confianza entre sus miembros. No obstante, los mayores desafíos que se identificaron tienen su raíz en las diferencias culturales.\nMás allá del hecho de “trabajar a la distancia”, los equipos virtuales y los equipos presenciales difieren en la forma en que sus miembros expresan sus opiniones, toman decisiones, manejan el conflicto, crean relaciones, lideran sus miembros, etc.... y si a esto añadimos que las diferentes culturas tienen diferentes estilos para trabajar, comunicarse y relacionarse, resulta evidente la necesidad de crear las bases para optimizar el funcionamiento de un equipo virtual.\nPautas a seguir para lograr la eficiencia de los equipos virtuales.\nA continuación se ofrecen algunas pautas para lograr que los equipos virtuales de su compañía sean tan o más eficientes que los presenciales:\n1. Cree las reglas del juego: Es evidente que todos los equipos necesitan procesos adecuados para controlar cómo se hace el trabajo, coordinar quién hará qué, saber cómo se tomarán las decisiones y qué pasa cuando alguien no está cumpliendo con lo esperado.\n2. Comunique menos pero de manera correcta: Muchos líderes de equipos virtuales, asumen equivocadamente que una gran cantidad de reuniones y actualizaciones por correo son útiles para asegurarse de que todos están bajo la misma sintonía. Esto puede llevar fácilmente a una sobrecarga de información y a que las personas ignoren información que puede ser realmente valiosa.\n3. Promueva los conflictos y las relaciones: El conflicto en los equipos multiculturales debe apreciarse, ya que por lo general conduce a mejores soluciones. Sin embargo, los conflictos pueden convertirse fácilmente en problemas personales dentro de los equipos, debido a la falta de empatía y confianza entre los miembros. Es por eso que algunos expertos recomiendan que los equipos fortalezcan sus relaciones sociales a través del uso de redes sociales, de conversaciones informales al inicio de las reuniones y de coffee breaks virtuales.\n4. Convierta las diferencias culturales en una ventaja competitiva: Ofrezca a su equipo la oportunidad de hacerse consciente del impacto que tiene la cultura de cada uno en el trabajo con los demás, de conocer como sus valores y estilos de trabajo difieren a los de los demás y de aprender a desenvolverse efectivamente en un contexto multicultural.\n5.Conviértase en un creador de momentos: Hay cuatro tipos de momentos que pueden marcar la diferencia en el rendimiento de los equipos globales. Consúltalos haciendo clic aquí.\na. Momentos “desestructurados”: La comunicación fluye mucho mejor cuando hay cierta comodidad social entre los miembros del equipo. Sin embargo, la construcción de confianza en los equipos globales nunca sucede de forma natural como sí sucede en los equipos locales. Es ahí cuando el líder debe crear oportunidades para conversar, por ejemplo dando inicio a conversaciones informales sobre cuestiones no laborales. De esta manera, los demás miembros del equipo comenzarán a participar con sus propias historias, se disminuirán las tensiones y empezarán a verse unos a otros como seres humanos.\nb. Momentos de desacuerdos: Ya sea por la naturaleza misma de las conferencias telefónicas, por los valores culturales de algunos miembros del equipo o por tender a esperar el “momento adecuado”, los miembros de equipos globales no siempre se expresan cuando realmente importa. Crear momentos de desacuerdos puede ayudar a generar diversos puntos de vista sobre una determinada tarea e incluso sobre la manera de realizarla.\nEl líder debe plantear preguntas que lleven a los miembros del grupo a discutir sobre puntos de vista alternativos, por ejemplo: “¿es esta la única manera de abordar este tema?, de acuerdo a tu experiencia, ¿hay otra forma de realizar este trabajo?”.\nc. Momentos para acentuar las diferencias: Por lo general las personas tienden a resaltar la importancia de encontrar las similitudes presentes en un contexto culturalmente diverso. Un líder global debe crear momentos que resalten las diferencias que generan un valor agregado para el equipo, ya sea en cuanto a experiencia, mentalidad, formación o estilos culturales. Esto ayudará a minimizar la formación de estereotipos y aumentar la productividad del equipo.\n4. Momentos para tomar consciencia propia y de otros: Uno de los mayores problemas que enfrentan los equipos globales, es que sus miembros no comparten el mismo contexto de trabajo diario, por lo tanto, no tienen ni idea sobre el ambiente de trabajo, el ritmo, o el alcance de sus homólogos en el resto del mundo. La falta de un contexto compartido lleva a las personas a cometer errores y crear atribuciones falsas, generando conflictos y otras conductas disruptivas.\nPara crear dicha consciencia se debe conocer el contexto, las reglas y las características personales y culturales de todos los miembros del equipo. Lo ideal es hacerlo a través de visitas cortas (como Banco Itaú o Chevron) o través de interacciones virtuales más extensas, cuando las visitas nos son posibles.\nTrabajar codo a codo durante un tiempo permite a las personas observar quién trabaja mejor bajo presión, cómo las personas organizan su tiempo, cómo son sus relaciones sociales en el día a día, etc. Esta práctica provee al equipo una mejor comprensión de las actitudes de sus compañeros, conductas y motivaciones y fomenta el desarrollo de confianza.\n¿Qué acciones ha puesto en práctica para optimizar la productividad de su equipo virtual?, ¿ha alcanzado los objetivos previstos?, ¿cómo se puede mejorar su actividad?\nPublicado por Gregorio Cristóbal Carle en 21:53 No hay comentarios:\nEtiquetas: comunicación, desafíos, diferencias culturales, eficacia, eficiencia, entorno global, entrenamiento, equipos presenciales, equipos virtuales, multiculturalidad, objetivos, reglas, relaciones, rendimiento


Cualquier discusión sobre el veganismo en línea tiende a ser un campo minado; a pesar de toda la trifulca alrededor, la alimentación basada en plantas parece estar en aumento, opina Holly Thomas.\nvie 11 enero 2019 12:00 PM\nNota del editor: Holly Thomas es una escritor y editora británica residente en Londres. Tuitea desde la cuent @HolstaT. Las opiniones expresadas en este comentario son exclusivas del autor.\n(CNN) - Desde que Greggs anunció su nuevo enrollado de salchicha vegana el 2 de enero, Internet ha estado ardiendo con opiniones opuestas. Muchos se han mostrado encantados, con muchos locales de la cadena de comida rápida del Reino Unido vendiendo todas las unidades del nuevo producto antes de la hora de almuerzo. Otros, sin embargo, no han estado tan emocionados.\nLee: Estos destinos turísticos son ideales para vegetarianos y veganos\nEn el anuncio de Greggs, el presentador de televisión y columnista del periódico Piers Morgan tuiteó: "Nadie estaba esperando una maldita salchicha vegana, payasos". Él, y muchos otros, han seguido lamentándose de "jugar con el rollo de salchicha perfecto". Un comprador tuiteó un video titulado "Cómo comer un enrollado de salchicha vegana". Se muestra comprar el enrollado, luego caminar hacia un contenedor y tirarlo.\nAhora, cualquier discusión sobre el veganismo en línea tiende a ser un total campo minado. Pero a pesar de toda la trifulca alrededor, la alimentación basada en plantas parece estar en aumento. Una encuesta realizada en 2016 descubrió que más de 540,000 personas se describieron a sí mismas como veganas, un aumento de casi cuatro veces en 10 años. Más de 2,000 libros están disponibles en Waterstones con la palabra "vegan" en el título, las búsquedas de Google se han multiplicado en el espacio de unos pocos años, y en 2017, Just Eat vio un aumento de 987% en la demanda de comida para llevar vegetariana.\nReducir el consumo de productos animales es demostrablemente bueno para el medio ambiente y nuestra salud, y la nueva tirada de Greggs se desarrolló en respuesta a una petición firmada por 20,000 personas. La idea de que no hay interés o mercado para un rollo de salchicha vegana es evidentemente ridícula. Entonces, ¿por qué afirmarla?\nLa señal de la virtud es una frase ahora obsoleta nacida en 2015, que describe a las personas que públicamente destacan su apoyo a las buenas causas, pero que se preocupan más por que el resto lo note que por la causa en sí. Recientemente, un fenómeno opuesto también ha ganado fuerza.\nEl desprecio performativo por cualquier cosa desconocida es un medio probado y comprobado de obtener atención para cierto tipo de comentarista. Escogen a un objetivo cuyo comportamiento realmente inofensivo parece amenazar con cierta noción de sus "valores fundamentales" y lo exprimen sin cesar, burlándose de cualquiera que lo defienda. Un objetivo favorito de 2018, y también de 2019, son los veganos.\nEn octubre, el editor de la revista de los supermercados Waitrose, William Sitwell, renunció después de una extraña comunicación por correo electrónico a un periodista independiente que había lanzado una serie de artículos sobre "comidas saludables y ecológicas". Respondió en menos de 10 minutos y dijo: "¿Qué tal una serie sobre cómo matar a los veganos, una por una? ¿Maneras de atraparlos? ¿Cómo interrogarlos adecuadamente? ¿Exponer su hipocresía? ¿Alimentarlos a la fuerza?".\nLee: 10 clásicas botanas en versión vegana\nApenas unos meses antes, Waitrose había lanzado secciones veganas en más de 130 tiendas, luego de aumentar su gama de productos veganos y vegetarianos en un 60%. Al insultar a los veganos, Sitwell estaba desperdiciando una enorme y creciente porción de su base de clientes. (Habiendo renunciado a la revista Waitrose tras ese escándalo, Sitwell ahora se ha unido al Daily Telegraph como escritor sobre alimentos)\nLa indignación pública contra Greggs, mientras tanto, parece haber crecido. En la tarde del 2 de enero, Steve Charmley, el líder adjunto del Consejo de Shropshire, tuiteó una protesta contra los anuncios de autobuses para "Veganuary", diciendo que estaban "siendo usados para promover las noticias falsas de los vegangalistas". El tuit fue rápidamente recogido por muchos que señalaron que la agricultura animal en su forma actual es insostenible, y que fue una desgracia usar su plataforma para presionar a una empresa para que cambie su publicidad.\nQuizás una de las razones por las que la introducción de Greggs del enrollado de salchicha vegana ha provocado tal furor, además de las relaciones públicas estelares, es que Greggs no ocupa lo que la gente podría imaginar que es un espacio tradicionalmente "vegano". El veganismo tiende a asociarse en la conciencia pública con un tipo particular de personas acomodadas, las compras de Waitrose, la práctica de yoga, la lectura del burgués The Guardian.\nLee: ¿Por qué el veganismo en el mundo ha crecido 350%?\nMito del veganismo\nPero, ¿por qué el veganismo no debería ser más accesible? Gran parte de la noción es que comer comidas a base de plantas, lo que se asocia con una vida más larga y menos enfermedades, es automáticamente más costoso, a pesar del hecho de que los frijoles son considerablemente más baratos que, por ejemplo, el bistec.\nNo sigo una dieta en particular, pero ha habido momentos en mi vida en los que he dejado de lado el veganismo sin realmente intentar hacerlo, porque no podía costear mucho más que verduras, arroz y legumbres. La introducción de más opciones para las personas interesadas en abrazar o que ya disfrutan de un estilo de vida menos dependiente de la carne, pero que no tienen un montón de dinero disponible, no es más que democrática.\nPerpetuar el mito de que todo veganismo es sinónimo de ansioso crujido de ensaladas es una herramienta útil para trols como Piers Morgan, que pueden descartar las opiniones de veganos como "perchas" y su defensa de la dieta como los arrebatos de la "señalización de la virtud". Por cierto, el rollo de salchicha vegana Greggs tiene 3 gramos más de proteína que su equivalente en carne.\nLa última reacción contra el veganismo es inherentemente hipócrita. Quienes piden un enfoque de libre mercado para la producción de alimentos están ignorando el hecho de que esto es exactamente lo que es Greggs. Lo que se está pintando como un movimiento marginal elitista es ahora una tendencia generalizada, y Piers Morgan y otros parecen determinados a que sus defensores son a la vez desnutridos y extremadamente amenazadores.\nQuizás el desprecio performativo por el veganismo es menos sobre el veganismo en sí mismo que por el deseo de unir a personas de ideas afines, para quienes el odio hacia los veganos señala otros valores comunes. "Un enemigo de los veganos es un amigo mío".\nOpinión Comida vegana Comida vegetariana Tipos de comida Salud Comida saludable


Guerra Mundial 1 Una breve línea de tiempo anterior a 1914 (Humanidades) | Mahnazmezon es uno de los mayores recursos educativos en Internet.\n1839: La Garantía de la Neutralidad de Bélgica, parte del Primer Tratado de Londres que decía que Bélgica se mantendría perpetuamente neutral en futuras guerras, y los poderes signatarios se comprometieron a proteger esa neutralidad. Cuando comenzó la Primera Guerra Mundial, Gran Bretaña citó la invasión alemana de Bélgica como una razón para ir a la guerra, pero como los historiadores han señalado, esta no era una razón vinculante para luchar.\n1870: La guerra franco-prusiana, en la que Francia fue golpeada y París asediada. El exitoso ataque contra Francia y su abrupto final hicieron que la gente creyera que la guerra moderna sería breve y decisiva, y los alemanes lo vieron como evidencia de que podían ganar. También enfureció a Francia y enmarcó su deseo de una guerra en la que pudieran recuperar 'su' tierra.\n1871: La creación del Imperio alemán. Bismarck, el arquitecto del Imperio alemán, temía ser rodeado por Francia y Rusia y trató de evitarlo de cualquier manera que pudiera..\n1879: El Tratado Austro-Alemán unió a los dos poderes germanocéntricos de Austria-Hungría y Alemania como parte del deseo de Bismarck de evitar la guerra. Pelearían juntos en la Primera Guerra Mundial.\n1882: La Triple Alianza se estableció entre Alemania, Austria-Hungría e Italia, formando un bloque de poder centroeuropeo. Italia no aceptaría esto como vinculante cuando comenzó la guerra.\n1889-1913: La raza naval anglo-alemana. Gran Bretaña y Alemania deberían haber sido amigos, pero la raza creó un aire de conflicto militar, si no un deseo real de acción militar por ambas partes..\n1894: La Alianza Franco-Rusa rodea Alemania, como temía Bismarck y habría intentado detenerse si aún hubiera estado en el poder..\n1907: La Convención anglo-rusa, un pacto entre Inglaterra y Rusia sobre Persia, Afganistán, Tíbet, otro pacto que rodeaba a Alemania. Muchos en el país creían que deberían pelear la guerra inevitable ahora antes de que Rusia se fortaleciera y Gran Bretaña se moviera para actuar.\n1908: Austria-Hungría anexiona Bosnia y Herzegovina, un aumento significativo de las tensiones en los Balcanes.\n1911-1912: Guerra turco-italiana, peleó entre Italia y el Imperio Otomano, lo que resultó en la captura de Italia de la provincia de Tripolitania Vilayet.\n1913: Woodrow Wilson tomó juramento como presidente de los EE. UU..\n1913, septiembre-octubre: la segunda crisis albanesa; líderes militares y Serbia y Rusia continúan luchando por Scutari.\nPara 1914, las "Grandes Potencias" de Europa ya se habían acercado a la guerra varias veces gracias a las disputas de los Balcanes, Marruecos y Albania; las pasiones eran altas y la rivalidad austro-ruso-balcánica seguía siendo profundamente provocativa.


Muchas mujeres creen que la píldora anticonceptiva puede causar cáncer\nMuchas mujeres creen que la píldora anticonceptiva puede provocar cáncer\nEspaña, uno de los países de Europa con más falsas creencias sobre métodos para evitar embarazos\nEspaña es uno de los países de Europa en el que prevalecen más falsas creencias sobre la anticoncepción, lo que coincide con un bajo uso de métodos anticonceptivos hormonales en relación con los países de su entorno, explica la doctora Esther de la Viuda, presidenta de la Fundación Española de Contracepción. El principal método anticonceptivo utilizado en España es el preservativo, cuando en el resto de Europa es la píldora. La razón, según esta especialista, son las falsas creencias sobre la misma. Los principales miedos no justificados vienen por la creencia de la posibilidad de aumento de peso, problemas con la fertilidad futura, riesgo de desarrollar cáncer y no ser recomendable su uso en las edades extremas, entre otros.\n(Foto modificada) Autor/a del original: (User) Ceridwen\nDe acuerdo con la VII Encuesta de Anticoncepción en España, cerca de dos millones de españolas en edad fértil se encuentran en situación de riesgo de embarazo no deseado, han informado fuentes del XIV Encuentro Nacional de Salud y Medicina de la Mujer (SAMEM 14).\nLa píldora postcoital, valorada por su facilidad de acceso\nEn cuanto a la píldora postcoital, las mujeres valoran principalmente la rapidez y facilidad a la hora de conseguirla por encima de otras consideraciones, como puede ser el precio. “Es necesario eliminar barreras en el acceso a la atención sanitaria, un acceso libre a métodos anticonceptivos, incluyendo la píldora anticonceptiva de urgencia y mejorar la educación sexual y reproductiva”, destaca la doctora De la Viuda.\nSegún la experta, “un importante número de mujeres que utilizan incorrectamente su método anticonceptivo no perciben estar en situación de riesgo de embarazo, por lo que no toman medidas adicionales para evitar esa situación”. Este hecho, unido al “alto porcentaje que mantiene relaciones sexuales sin ningún método (15,5%) o con métodos poco eficaces, y los problemas de cumplimiento, provocan situaciones de embarazos no deseados”, añade la doctora. Desde la Fundación Española de Contracepción se destaca la ausencia de campañas divulgativas sobre anticoncepción, así como la carencia de programas de salud sexual y reproductiva en los contenidos formales del sistema educativo, que es un propósito de la Ley de Salud Sexual y Reproductiva actual, han informado fuentes de SAMEM 14.


Clavijo expone a las empresas británicas las ventajas de invertir en Canarias — maspalomasahora | Toda la información y noticias del sur de Gran Canaria.\nClavijo expone a las empresas británicas las ventajas de invertir en Canarias\nEl presidente de Canarias, Fernando Clavijo, y su consejero de Economía, Pedro Ortega, mantendrán mañana en Londres un desayuno de trabajo con responsables de multinacionales y empresas británicas interesadas en conocer las oportunidades de negocio que ofrece la comunidad autónoma en campos como las TIC, el sector audiovisual, las energías renovables o el gas.\nEste encuentro, en el que participan también el embajador de España en el Reino Unido, Carlos Bastarreche y el responsable de la consultora PriceWaterhouseCoopers en Canarias, Javier Garabal, contará con la colaboración del Banco de Santander y de su director en el Reino Unido, John Carroll, que dará a conocer el modelo de negocio España-Canarias-Londres.\nSegún informa el Gobierno canario en un comunicado, Fernando Clavijo explicará los inversores asistentes al encuentro los beneficios les ofrecería el establecerse en Canarias, un archipiélago con buenas conexiones, mano de obra cualificada, la seguridad jurídica propia de la UE, "calidad de vida y las ventajas fiscales más competitivas de Europa".\n"De hecho, Canarias cuenta con el impuesto de sociedades más bajo de la UE, así como deducciones por inversiones en sectores clave más ventajosas que en el resto del territorio español", añade el Ejecutivo.\nTras la exposición de Clavijo, se abrirá una mesa redonda-debate con las empresas participantes y se organizarán reuniones individuales con las empresas interesadas en las opciones de Canarias como plataforma de inversiones.\nEl presidente del Gobierno de Canarias se desplazará después a la Bolsa de Londres para entrevistarse con directivos del organismo británico especializados en relaciones con África, Europa, renta fija y mercados capitales.\nEl objetivo de este encuentro es, igualmente, dar a conocer las oportunidades de inversión de Canarias, así como analizar en profundidad los distintos programas y plataformas empresariales que gestiona la Bolsa londinense relacionados con ese objetivo, como los desarrollados por "Elite Growth" o "Companies to Inspire Africa".


A pesar de "todo", seguimos buscando las maneras de aportar algo de positivismo con arte, para ayudar/nos a escapar de la realidad por un rato, para seguir volando con la imaginación y disfrutar de las buenas cosas que nos hacen también humanos. A finales del 2017 estrenamos por segunda vez una obra con el formato Conciertos Sentidos, con un objetivo concreto: despertar la conciencia humana.\nDesde entonces EL DESPERTAR ANDINO - Conciertos Sentidos ha recorrido varios escenarios, pueblos, ciudades y festivales transmitiendo su mensaje e inspirando a sus asistentes a cuestionarse la desconexión absurda que vivimos con nuestra madre tierra y todos los seres vivientes que la habitamos.\nA causa de la plandemia global, no pudimos seguir compartiéndola con el público por las medidas de “bioseguridad” que nos han inculcado en la nueva “normalidad” obligatoria. Al igual que con PURUWA, queríamos grabarla en formato holofónico para que al menos a través de estímulos auditivos e imaginación, el público pudiera escaparse un rato de la realidad y reflexionar con el corazón.\nA raíz de una convocatoria pública del Min de Cultura (Ecuador) en el 2020, un jurado internacional nos dio la oportunidad de contar con presupuesto público para grabar (El Despertar Andino - Conciertos Sentidos), la cual nos ayudo a costear parte de la producción para realizar esta grabación, con equipos y personal que de otra manera no hubiésemos podido contratar por cuenta propia. Es así que de pronto, pasamos de ser 6 personas haciendo una obra presencial con 0 recursos a más de 30 personas involucradas en un proyecto multidisciplinario, pudiendo incluso pagar salarios a las 30 personas que formaron parte como personal técnico y artístico en esta grabación (algo insólito en nuestra cotidianeidad de arte independiente). Por fin parte de nuestros impuestos ciudadanos puestos a buen uso!\nA pesar de todas las trabas que implica trabajar con la burocracia estatal, para nosotrxs fue una GRAN experiencia el haber contado con tantos corazones creativos que apoyaron más allá de su rol asignado para que esta obra quede increíble. Y aunque esta versión virtual no es SENSORIAL ni INTERACTIVA, creemos que hemos logrado una versión alterna de la misma para que puedas sentir la emoción de lo que es estar ahí, adentro del escenario con nosotrxs, que sientas las ganas de sonreír, bailar y disfrutar del arte.\nAsí que al igual que el año pasado cuando empezó la cuarentena mundial y compartimos PURUWA - Holofónico (o Conexión Puruwa) con un mundo bombardeado de malas noticias y encierros obligatorios, esta vez vamos a compartir esta experiencia para que puedas vivirla audiovisualmente desde donde y cuando tu prefieras sin costo obligatorio (durante un año), para que el arte siga siendo el antídoto perfecto contra la depresión y la mala vibra.\nPara poder participar de esta experiencia sin costo obligatorio. Solo tienes que registrarte aquí: http://bit.ly/EDAvirtual


Aliseda lanza un plan para la venta de 1.300 suelos por toda España | EjePrime\n03 Julio 2022F16.46h\nAliseda lanza un plan para la venta de 1.300 suelos por toda España\nLa sociedad ofrece condiciones especiales de financiación a los promotores. Los suelos están repartidos por toda España y cuentan con capacidad para el desarrollo de hasta 23.000 viviendas.\nEstrategia comercial de Aliseda. La inmobiliaria controlada por el fondo de inversión Blackstone (51%) y Banco Santaner (49%) ha lanzado un plan para la venta de 1.300 suelos, un 80% de ellos residenciales, facilitando las condiciones de pago, según informa Expansión.\nMás concretamente, el plan contempla el desembolso de una entrada del 10% del precio del suelo y de un pago aplazado de hasta diez meses para el resto del importe a abonar desde la formalización del contrato. A través de esta fórmula, Aliseda busca facilitar la puesta en marcha de proyectos en un momento de endurecimiento de las condiciones financieras para los promotores.\nLa cartera de suelo que la sociedad ha puesto a la venta tiene un valor de mercado superior a los 330 millones de euros. Del total de parcelas, unos 1.050 suelos son de uso residencial y cuentan con capacidad para el desarrollo de hasta 23.000 viviendas. Además, hay suelo con uso industrial, comercial y rústico.\nLas parcelas incluidas en la campaña Plan Suelo 10 están repartidas por toda España, con especial presencia en Galicia, Madrid, Comunidad Valenciana, Murcia y Andalucía.\nAliseda ha puesta a la venta en condiciones ventajosas suelo con un valor de mercado de 330 millones de euros\nXAliseda calcula que el 5% de las compras serán 100% digitales a finales de añoXAliseda, la ‘servicer’ de Santander y Blackstone, perdió 161,8 millones de euros en 2019


VIDEO: NEUQUÉN:Un médico sacado por un corte de ruta: “Hace un año que no veo a mi hijo por esta mierda” – FM Libertad 103.1 Daireaux\nCONFLICTOS CORONAVIRUS DESTACADAS NACIONALES POLICIALES\nVIDEO: NEUQUÉN:Un médico sacado por un corte de ruta: “Hace un año que no veo a mi hijo por esta mierda”\n“Cobro un carajo y me deslomo por los pacientes”, dijo el trabajador de la salud al que le impedían avanzar con pacientes en una ambulancia. Ocurrió en Arroyito en Neuquén.\nProfesionales de la salud de Neuquén realizaron cortes de ruta como protesta en distintos puntos de esa provincia. En la localidad de Arroyito se vivió un momento de tensión. Turistas realizaron un “contrapiquete” y obstruyeron el paso de dos ambulancias que trasladaban a pacientes de urgencia.\nUn médico que iba en la ambulancia estalló de bronca y se cruzó con varios turistas. Su reacción se viralizó rápidamente por todo el país. Hubo insultos y forcejeos, con oficiales de Gendarmería.\n“Hace un año que me estoy rompiendo el culo por los pacientes, la puta madre. ¡Me rompe las pelotas! Hace un año que no veo a mi hijo por esta mierda. Cobro un carajo y me deslomo por los pacientes” se escucha gritar al profesional. El video fue captado por las cámaras del diario La Mañana de Neuquén.\nEstas imágenes tuvieron una fuerte repercusión en redes sociales, donde muchos usuarios compartieron las palabras y el malestar del médico. En Arroyito se había formado una fila de autos de varios kilómetros de extensión, a lo que se había sumado un retén de Gendarmería cerca de la estación de servicio rutera.\nVIDEO: El momento en el que el hombre atropelló y mató a dos motochorros en Rosario


Casi 56 mil personas acogidas a ley de protección de empleo en ChileCasi 56 mil personas acogidas a ley de protección de empleo en Chile\n26 de mayo de 2020, 18:46 Santiago de Chile, 26 may (Prensa Latina) Un total de 55 mil 846 personas en Chile se acogieron en solo una semana a la ley de protección al empleo, informó hoy la ministra de Trabajo, María José Zaldívar.\nAl ofrecer una actualización sobre a esa legislación, la titular señaló que esa cantidad de trabajadores se acogió a ella entre el 18 y el 22 de mayo, con lo cual ya son más de medio millón quienes han hecho uso de esa iniciativa desde que entró en vigencia hace poco más de dos semanas.\nAsimismo ya suman 92 mil 204 las empresas inscritas tras declararse sin posibilidades de pagar los salarios a sus empleados, la mayoría de ellas micro, medianas o pequeñas entidades, sobre todo de los sectores de comercio, alojamiento y gastronomía.\nLa ministra detalló además que entre el 4 y el 22 de mayo se hicieron 98 mil 836 solicitudes al seguro de cesantía, que representa un aumento del 11 por ciento en comparación con igual fecha del año anterior.\nEstas cifras evidencian la seria crisis que enfrenta el país como consecuencia de la pandemia de Covid-19, que ha obligado al cierre de miles de empresas cuyos trabajadores quedaron prácticamente desempleados.\nLa ley de protección al empleo les permite acceder a los fondos del seguro de cesantía, lo cual es criticado por sindicatos y partidos de oposición porque con esa medida el gobierno no protege directamente a los trabajadores sino que son estos quienes sufragan esa ayuda con los fondos que han ido acumulando a lo largo de su vida laboral.


Kayak y Rafting en Butan, 2021\nNoviembre-diciembre | Marzo-abril\nKayak y Rafting Destacado en\nComo el territorio de Bhután está sobrecargado de vastas formaciones rocosas, sus ríos tienen una gran oportunidad de comportarse de todas las maneras posibles desde flujos tranquilos a rápidos rocosos y giros y vueltas. Como resultado, el kayak y el rafting en Bhután son realmente prometedoras actividades al aire libre.\nHay seis ríos en Bhután, y si usted es un deportista altamente cualificado, entonces usted puede elegir un viaje acuático de varios días y explorar los paisajes de Bhután. Pero puede ser más fructífero elegir una mezcla de actividades e intercambio de rafting o kayak con algunos trekking. Esta combinación permite a los turistas echar un vistazo más de cerca a algunos lugares que no son fáciles de llegar desde la carretera, pero se encuentran cerca de los ríos.\nLos mejores lugares para buscar la experiencia de kayak o rafting son Paro Valley, el campo de la ciudad de Trongsa, y Punakha Valley. Mientras los glaciares de fusión llenan los ríos de Bhután, el flujo de agua puede ser peligroso en marzo y abril. Pero al mismo tiempo, esto trae algo de emoción y alegría adicional. En noviembre y diciembre, los ríos son más tranquilos, y el clima cómodo favorece estas grandes actividades acuáticas.\nEncuentra hoteles y airbnbs cerca de Kayak y Rafting (mapa)