So verbessern Sie das Patientenengagement im Gesundheitswesen | Virtusa\nPatienteneinbindung: Machen Sie die Patientenerfahrung intuitiv und wertvoll\nAntriksh Singh , Ram Rajagopalan , Vinoth Srinivasan & John Geraghty\nVeröffentlicht: Juni 23, 2021\nLaut An Empirical Study of Chronic Diseases leidet fast die Hälfte (ca. 45%, oder 133 Millionen) aller Amerikaner an mindestens einer chronischen Krankheit, und die Zahl wächst. Diese Krankheiten – darunter Krebs, Diabetes, Bluthochdruck, Herzkrankheiten und Fettleibigkeit – führen oft zu Krankenhausaufenthalten, langfristigen Behinderungen, einer verminderten Lebensqualität und sogar zum Tod.\nWenn Sie in der Gesundheitsbranche tätig sind, stehen die Chancen gut, dass Ihre Organisation auf diese wichtigen Fragen eine Antwort sucht:\nWie erhält man wertvolle Einblicke in die täglichen Herausforderungen von Patienten mit chronischen Krankheiten?\nWie geht man proaktiv mit Patienten um, die aufgrund ihrer chronischen Erkrankungen und ihres gesundheitlichen Risikoprofils wahrscheinlich beeinträchtigt sind?\nWie kann man ihnen helfen, ihre Herausforderungen zu überwinden und problemlos durch ein komplexes Gesundheitssystem zu navigieren?\nWie kann man ihnen helfen, ein Gefühl des Vertrauens zu entwickeln, indem man ihren Gesundheitszustand pflegt und ihnen eine personalisierte Interaktion entgegenbringt?\nWie kann Ihr Team mithilfe von Big-Data-Analysen und intelligenter Automatisierung hervorragende Ergebnisse erzielen?\nDie Antwort auf diese Fragen liegt in einer verbesserten Patienteneinbindung im Gesundheitswesen. Mit dem Übergang des Gesundheitswesens in ein wertorientiertes Versorgungssystem streben die Anbieter danach, ihre Patienteneinbindung zu verbessern. Als Dreh- und Angelpunkt von Organisationen im Gesundheitswesen (HCOs) sollten Patienten das Engagement vorantreiben und die operative Strategie verbessern. Patienten, die in ihre Versorgung eingebunden sind, sind tendenziell zufriedener, gesünder und weisen bessere Gesundheitsergebnisse auf. Veröffentlichte Nachweise belegen, dass die Patienteneinbindung die gesundheitlichen und klinischen Ergebnisse verbessert, die Patientenpräferenzen fördert und die Gesundheitskosten reduziert.\nDie Herausforderungen und der aktuelle Stand\nEin intuitives Patientenerlebnis konzentriert sich auf den Aufbau von Vertrauen, hilft bei der frühzeitigen Erkennung chronischer Krankheitsrisiken, fördert das Bewusstsein und die Verhaltensänderung und verbessert die Behandlungsergebnisse. Trotz der Fortschritte in der Patientenerfahrung stehen Patienten, Kostenträger, Anbieter und Gerätehersteller weiterhin vor Herausforderungen bei der Behandlung chronischer Krankheiten wie z. B. Diabetes.\nPatienten sind sich der Gefahren nicht bewusst, denen Kostenträger und Anbieter ausgesetzt sind, wenn es darum geht, das richtige Maß an Aufwand für chronische Erkrankungen zu betreiben. Kostenträger und Anbieter müssen eine maximale Verbesserung für die Patientenversorgung und Einsparungen für die Organisation schaffen.\nLassen Sie uns einen genaueren Blick darauf werfen, warum es schwierig ist, mit einer chronischen Krankheit wie Diabetes umzugehen. Patienten mit chronischem Diabetes können die folgenden Symptome aufweisen:\nRapide abnehmende Lebensqualität – Diabetes verursacht viele Komplikationen für Patienten. Bestimmte Komplikationen machen alltägliche Aktivitäten zu einer Herausforderung. Diese Patienten sind verstärkt auf ihre Kostenträger angewiesen, um ihre Bedürfnisse zu erfüllen und eine weitere Verschlechterung der Lebensqualität zu verhindern.\nVerringerung der Lebenserwartung – Chronischer Diabetes führt zu Komorbiditäten, die die Lebensqualität der Patienten schnell verringern und die Lebenserwartung senken. Die Kostenträger müssen Erkenntnisse aus dem Prozess der Patienteneinbindung gewinnen, um die Lebenserwartung zu erhöhen und die Lebensqualität zu verbessern.\nZweistelliger Anstieg der Behandlungskosten – Die American Diabetes Association schätzt, dass für jeden chronischen Diabetes-Patienten jährlich etwa 16.752 US-Dollar ausgegeben werden. Mit frühzeitiger Diagnose und besserem Engagement können die Kostenträger den Betrag, der jedes Jahr ausgegeben wird, reduzieren.\nExponentielle Zunahme der Begleiterkrankungen – Andere chronische Erkrankungen wie Adipositas, chronische Nierenerkrankungen (CNE) und Herz-Kreislauf-Erkrankungen (HKE) können sich entwickeln, was die Behandlung von Diabetes zusätzlich erschwert.\nEin neuer Ansatz zur Einbindung von Patienten bietet daher die notwendige Unterstützung, um das Gesamterlebnis der Patienten zu verbessern, wichtige Datenpunkte zu identifizieren und die Versicherten auf einer neuen Ebene einzubinden.\nDie Zukunft des Patient Engagements 2.0\nDie Einbindung von Patienten erhöht die Zufriedenheit, steigert die Bindungsrate und verbessert die Qualität der Versorgung bei kostenpflichtigen und wertorientierten Versorgungsmodellen. Dennoch haben Gesundheitsorganisationen noch einen langen Weg vor sich, um eine umfassende Strategie zu entwickeln und damit ihre bestehende Infrastruktur zu stärken und die Patientenversorgung zu unterstützen.\nWenn sich jedoch die Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen ändern und bestimmte Markttreiber implementiert werden, können Unternehmen mit der Einbindung von Patienten beginnen. Es gibt verschiedene Stufen der Einbindung und jeder Kostenträger, jeder Anbieter und jedes Unternehmen für medizintechnische Geräte hat einen anderen Reifegrad, wenn es darum geht, aus den Patientendaten einen Mehrwert zu schaffen und mit den Patienten in Kontakt zu treten.\nWenn eine Organisation sich auf Stufe eins oder zwei befindet, kann durch die Einbindung von Patienten ein geschäftlicher Nutzen erzielt werden. Organisationen, die auf Reifegrad drei und höher sind, können Bevölkerungsgruppen mit hohem Risiko identifizieren und präventive Maßnahmen ergreifen. Sie sind dadurch mehr an proaktiver Wellness als an reaktiver Pflege interessiert. Eine Plattform mit hohem Patientenreifegrad verfolgt das dynamische Risikoprofil für alle Patienten/Mitglieder, indem sie alle Datenquellen überwacht, einschließlich Wearables, sozialen Gesundheitsfaktoren (Social Determinants of Health, SDoH) und Verbraucherdaten, und diese mit klinischen und Leistungsdaten verknüpft.\nEine Stufe-3-Plattform für die Patienteneinbindung nutzt autonome Einbindungsstrategien, um Effizienz und Service mit hohem Kontaktanteil zu fördern und so kostenintensive Episoden zu vermeiden. Ein Patient wird mit rechtzeitigem und verlässlichem Engagement unterstützt, um ihn in der niedrigeren Risikostufe zu halten. Alle Änderungen seines Zustands, seiner physiologischen und psychologischen Parameter werden erkannt und die Engagement-Strategie wird entsprechend angepasst.\nWenn sich Unternehmen auf Stufe 4 und 5 bewegen, bieten sie tiefere Interaktionen mit ihren Kunden an und schaffen schließlich, auf Stufe 5, eine Belohnungs-Nutzen-Situation. Auf Stufe 5 erhalten Patienten greifbare Belohnungen, die über den Nutzen einer guten Gesundheit hinausgehen. Der „Was-habe-ich-denn-davon“-Ansatz (What's In It For Me, WIIFM) ist nachvollziehbar und führt zu einer hohen Akzeptanz der Programme.\nWie baut man ein effektives Patientenengagement auf?\nDie Behandlung der Patienten und das personalisierte Engagement mit dem oben genannten Modell wird den Kostenträgern helfen, bei der Patientenversorgung zu gewinnen. Jetzt ist es an der Zeit, sich in der digitalen Welt zu engagieren und Lösungen zu integrieren, die Ihr Pflegemanagement und die Überwachung effizient und effektiv machen.\nDie Einbindung nach einer Reifegrad-Plattform ist ein grundlegender Ansatz, bei dem Kostenträger eine umfassende Strategie entwickeln sollten, um die Versorgungslücken in Abhängigkeit von Automatisierungstools und kognitiver Therapien zu schließen. Versicherungsunternehmen können mit dem Reifegrad-Ansatz dramatische Verbesserungen bei der Steigerung der Patienteneinbindung erleben:\nData Lake (Vollständige Mitgliederdaten)\nNutzen Sie das gesamte vorhandene Wissen über Mitgliederansprüche, klinische und externe Daten, um einen umfassenden und wertvollen Mitgliederdatenspeicher aufzubauen.\nIncentives Management (Gamifizierung und Krypto-Belohnungen)\nGamifizierung und Krypto-Belohnungen bewerten das Risiko durch eine Quadrillionen-Dimension und identifizieren Personen, die derzeit kein hohes Risiko haben, aber für die ein hohes Risiko vorhergesagt wird.\nData-Science- und Analysedienste (Intelligente Patientenidentifikationsmodelle)\nErmöglicht erfolgreiche Interventionen durch die Bereitstellung geeigneter, zeitnaher, umsetzbarer Interventionen über den optimalen Kanal in kürzester Zeit bei gleichzeitigem Gamifizieren der Einbindung für eine langfristige Wirkung.\nCRM-Plattform (Personalisierte Patienteneinbindung und Pflegemanagement)\nRichtet Interventionen aus und priorisiert sie je nach individuellen Risikofaktoren, die aus klinischen, sozioökonomischen und verbraucherbezogenen Daten gewonnen werden.\nIdentifikation des aktuellen Reifegrads für den entsprechenden Engagement-Prozess\nDas Modell des Patient Engagements schafft Möglichkeiten, die Beziehung zwischen Kostenträgern und Mitgliedern grundlegend zu verändern, um die Patienten bei der Verbesserung ihrer Lebenszeit und Lebensqualität zu unterstützen. Mit einem effektiven Patient Engagement führt jeder investierte Cent zu Kosteneinsparungen. Laut Branchenforschung führt eine stärkere Einbindung zu einer höheren Patientenzufriedenheit, wobei geschätzt wird, dass aus einer Investition von etwa 1 US-Dollar eine Rendite von 5 US-Dollar resultiert.\nDas neue Patient Engagement Modell konzentriert sich auf proaktive Versorgung mit frühzeitiger Erkennung und Intervention, um die Gesundheitskosten zu kontrollieren. Die Implementierung des richtigen Modells durch Investitionen zum richtigen Zeitpunkt, um Interventionen, Botschaften, Kanäle und Belohnungen zu nutzen, kann die Möglichkeit der Patienten beeinflussen, sich mehr mit dem Gesundheitssystem zu identifizieren, was zu besseren Patientenerlebnissen und -ergebnissen führt. Laut der Studie Bewertung des finanziellen Werts des Patientenengagements zeigt sich auch, dass Gesundheitssysteme/Krankenhäuser mit besserer Leistung mehr in Patientenengagement investieren.\nEine bessere Beziehung zwischen Anbieter und Patient zu schaffen und Patienten die Möglichkeit zu geben, ihre Gesundheit zu verwalten, erhöht das Engagement.\nEngagierte Patienten können:\nQualitätswerte im Gesundheitswesen fördern\nDie Markentreue verbessern\nGesundheitsrisiken durch frühzeitige Erkennung von chronischen Erkrankungen vorbeugen\nDen Umsatz steigern\nDie Kosten begrenzen helfen\nIhr Unternehmen bewerben\nDie Förderung eines Gefühls der Verbundenheit mit Patienten/Mitgliedern kann Ihrem Unternehmen mehrere Vorteile bringen. Allein die erhöhte Patientenbindung ist für Unternehmen Grund genug, aufmerksam zu werden. Nehmen Sie sich Zeit, um herauszufinden, unter welchen Reifegrad Sie fallen, und setzen Sie das Patientenengagement effektiv ein.\nAbonnieren Sie den Newsletter, um über die neuesten Entwicklungen in der Branche auf dem Laufenden zu bleiben, einschließlich Einblicke in die Branche und innovative Lösungsmöglichkeiten.\nModernisierung der Abwicklung von Ansprüchen zur Verbesserung der Zufriedenheit von Mitgliedern und Anbietern\nVon Branchenführern lernen, was nötig ist, um die Abwicklung von Ansprüchen zu modernisieren und die Zufriedenheit von Patienten und Anbietern zu verbessern\nSenior Director - Leiter Medizinprodukte-Industrielösungen\nRam leitet die Lösungen für die Medizintechnik- und Diagnostikbranche bei Virtusa. Er setzt Strategie und Taktik ein, um durch internes Fachwissen, Partnerschaften und gemeinsame Ziele Lösungen mit Mehrwert zu liefern. Er ist für die Entwicklung innovativer Strategien zum Ausbau des Life-Science-Geschäfts bei Virtusa verantwortlich.\nMit über 27 Jahren Erfahrung in den Bereichen Patientenversorgung, IT-Integration, Betrieb und finanzielle Führung ist John ein Experte für das Gesundheitswesen, der sich darauf spezialisiert hat, einzigartige Lösungsansätze für komplexe klinische und betriebliche Herausforderungen zu finden. John begann seine Karriere mit vier Jahren als Krankenpfleger auf der Intensivstation in akademischen medizinischen Zentren. In den letzten 23 Jahren hat er als Berater Geschäftsergebnisse für Kostenträger, Anbieter und Life-Science-Kunden erzielt.\nPrincipal Data Architect - Gesundheitswesen und Biowissenschaften\nVinoth Srinivasan verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in den Bereichen Modernisierung von Datenplattformen, Big Data und Analytik, Data Lakes, KI/ML, Data Engineering, Master Data Management und Data Governance mit einem starken Fokus auf den Kundenerfolg. In seiner aktuellen Rolle unterstützt er unsere Kunden aus dem Gesundheitswesen und den Biowissenschaften bei ihren strategischen Dateninitiativen, Transformationsprogrammen und Datenlösungen für den Betrieb von Unternehmen in großem Maßstab.\nAssoziierter Manager - Unternehmensberatung\nAntriksh ist Berater für das Gesundheitswesen und verfügt über mehr als 11 Jahre Erfahrung in den Bereichen Prozessabbildung und -design, Lückenanalyse und Design Thinking. Bei Virtusa ist er in der Unternehmensberatung tätig und unterstützt Führungskräfte bei der Entwicklung von Go-To-Market (GTM)-Strategien und -Lösungen für Kunden aus den Bereichen Gesundheitswesen und Biowissenschaften.\nMarktplatz für Anwendungen im Bereich Gesundheitswesen und Life Sciences.\nEine cloudbasierte Plattform, bestehend aus einem umfassenden HIPAA-konformen Data Lake mit mehreren Datenquellen, vorgefertigten APIs, KI-/ML-Modellen


Das Kaninchen vor der Autoschlange: Wie sich ein Park-and-Ride-Ausbau still und heimlich in Luft auflöst – Severin Mayr\nIm gültigen verkehrspolitischen Leitbild für den Großraum Linz heißt es daher, dass die Trendentwicklung einer weiterhin ungebremsten Zunahme der „Automobilität“ zu Lasten der anderen Verkehrsmittel zugunsten einer ausgewogenen Verkehrsmittelaufteilung im Sinne des Leitbilds gestoppt werden soll. Dabei soll der Weganteil des Öffentlichen Verkehrs im Großraum Linz gegen den abnehmenden Trend auf 20 Prozent gesteigert werden. Eine Grundvoraussetzung, um dieses Ziel verfolgen zu können, ist den Fokus der oberösterreichischen Verkehrspolitik auf intermodale Mobilität, also die Verknüpfung der unterschiedlichen Verkehrsmittel je nach Eignung für den jeweiligen Weg, zu legen.\nPark-and-Ride sollte dabei eine Rolle spielen, heißt es dazu im Gesamtverkehrskonzept für den Großraum Linz:\n„Park-and-Ride und Bike-and-Ride ist eine wichtige intermodale Verkehrsform, die den Einzugsbereich von Haltestellen (Bus und Bahn) und Bahnhöfen deutlich vergrößert. Damit können die durch die Dezentralisierung verursachten Erreichbarkeitsdefizite zumindest zum Teil kompensiert werden. Eine wichtige Begleitmaßnahme für Park-and-Ride ist eine restriktive Parkraumpolitik und Parkraumbewirtschaftung in den Zielgebieten der Pendler.“\nIm Maßnahmenpaket wurde vorgesehen, die Anzahl der PKW-Stellplätze bei den Park-and-Ride-Anlagen im Großraum Linz von 2.580 auf 5.940 mehr als zu verdoppeln. Ich habe versucht in einer schriftlichen Anfrage im Landtag herauszufinden, inwieweit diese Ausbaupläne fortgeschritten sind – wurde aber durch die Beantwortung des zuständigen Infrastrukturlandesrats Steinkellner durchaus überrascht. Nicht nur, dass bislang kaum Ausbauten passiert sind, wurde in der Zwischenzeit still und heimlich das gesamte Konzept „redimensioniert“ (schönes Wort für „zusammengestrichen“). Und zwar mit dem Argument, dass das P&R-Konzept überdimensioniert wäre und P&R nur dann Sinn macht, wenn man auch gute Öffis hat und gleichzeitig Restriktionen im innerstädtischen PKW-Verkehr einhergehen. Nachdem beides offenbar nicht in der gewünschten Qualität vorhanden ist, lässt man es lieber gleich bleiben und erstarrt wie ein Kaninchen vor der Autoschlange. Eh schon wurscht.\nBlöd nur, dass in der letzten Sitzung des Landtags beschlossen wurde, ab 11. Dezember 2016 mit dem S-Bahn-Konzept zu starten, womit deutlich mehr Leute mit dem Zug nach Linz pendeln sollen. Eigentlich eine gute Sache, wenn da dann nicht wieder das Problem mit den fehlenden P&R-Plätzen wäre (schon in der Vergangenheit kam es immer wieder zu Kapazitätsengpässen)…\nFür alle, die es genauer interessiert: So wurde „redimensioniert“:\nGesamte Anfragebeantwortung (PDF)\n← Der Westring und die vermutlich teuersten Würstel der Welt → Koalitionselastisch: So funktioniert die neue Volkspartei\n2 Antworten auf „Das Kaninchen vor der Autoschlange: Wie sich ein Park-and-Ride-Ausbau still und heimlich in Luft auflöst“\nIch habe im Vorjahr folgende Nachricht versendet. Wie würden Sie zu dieser Variante stehen?\nSg. Hr. Stadtrat. Ich weiß, Sie sind Verkehrsstadtrat von Linz und nicht von OÖ. Aber die Mühlkreisbahn ( MK ) betrifft auch die Stadt. Ich habe nur so eine Idee, ob die Umsetzbar ist, weiß ich nicht. Warum nicht die MK ab Aigen-Schlägl bis Rottenegg ( Walding ) sanieren, dann bis zum Unterlauf des Kraftwerks Ottensheim, dort die Donau queren, und anschließend in die Trasse der Lilo Richtung Straßham einbinden. Die Benutzer könnten so direkt bis zum Hauptbahnhof fahren. Ab Rottenegg ( Walding ) eine Regiotram bauen, und diese Linie, zuerst auf der alten MK-Trasse und dann vom MK-Bahnhof bis zur Uni Führen. Müsste doch möglich sein. Sicher, die Finanzierung sollte auch gesichert sein. Ob man von der EU eine Regionalförderung bekommt weiß ich nicht. Aber warum nicht, andere Länder bekommen auch Förderungen für Regionalprojekte. Wie ist Ihre Meinung zu der Idee?\nDie Idee einer Donauquerung bei Ottensheim wurde schon oft diskutiert, wird aber meiner Einschätzung nach in Bezug auf die Mühlkreisbahn vorerst keine Rolle mehr spielen. Mehr über die Zukunft der Mühlkreisbahn wissen wir vermutlich am Mittwoch, wenn die Systemstudie präsentiert wird. Haben Sie von StR Hein eine Antwort erhalten?


Agiles Projektmanagement - Die ultimative Einführung - Agil\nDie ultimative Einführung in das agile Projektmanagement\nSie sind dafür verantwortlich, die neueste und größte Initiative Ihres Unternehmens umzusetzen, die das Gesicht von 'Widgets International' für immer verändern wird. Es ist ein Softwareprojekt, das Ihre Kunden einbezieht und begeistert, das Leben Ihrer Kollegen erleichtert und dem Unternehmen einen Umsatz von Millionen einbringt. Es gibt viel Vorfreude, Leidenschaft, Aufregung und Erwartung. Sie müssen es so schnell wie möglich erledigen, damit Ihr Unternehmen von den Vorteilen profitieren kann. Der zukünftige Erfolg des Unternehmens hängt von Ihnen ab. Alle Augen sind auf dich gerichtet. Du kannst nicht scheitern.\nZuerst denkst du dir: 'Großartig, ich bin bereit für die Herausforderung. Lass uns das erledigen! ' Sie machen eine kurze Pause, treten zurück und denken sich: 'Okay, wie machen wir das?' Sie beginnen mit Ihren Kollegen und Kollegen zu sprechen. Sie verbringen Zeit damit, nach Best Practices zu suchen Software-Entwicklung und Projektmanagement Techniken, aber die Möglichkeiten und Ansätze sind unzählig. Es gibt viele Akronyme und Methoden. Bemerkenswerte steigen nach oben. Zweifel schleicht sich ein. Welches sollten wir verwenden? Wie kann ich den Erfolg garantieren? Was ist, wenn ich die falschen Entscheidungen treffe?\nWenn es um die Verwaltung von Softwareprojekten geht, gibt es eine berauschende Mischung von Optionen, die von unzähligen Meinungen unterstützt werden. Stimmen aus den Ecken des Raumes flüstern: „Versuch es so“; andere rufen: 'Dies ist der einzige Weg, dies zu tun.' und der Rest wimmert nur: 'Schaffe es überhaupt nicht, mach einfach weiter.' In Wirklichkeit sprechen all diese Stimmen etwas Wahres. Wichtig ist jedoch, herauszufinden, was für Ihre Bedürfnisse, Ihr Team, Ihr Unternehmen und Ihre Kunden richtig ist.\nEs gab eine Zeit, in der das Software-Projektmanagement direkt in einem von drei Lagern saß. Es gab die umfangreichen Frameworks, mit denen Sie Entscheidungen über Ihre Ausführung und Bereitstellung treffen und gleichzeitig eine Struktur zur Aufrechterhaltung von Kontrolle und Governance bieten konnten. Es gab präskriptive sequentielle Methoden wie Wasserfall Das zwang Sie dazu, langwierige Projekte zu planen, alle Ihre Anforderungen zu verstehen und zu erfüllen, komplexe Systeme zu entwerfen und abzumelden, viel Code zu schreiben und dann zu testen (alles, bevor Ihr Kunde es zum ersten Mal sieht). Und schließlich die weniger präskriptiven, aber iterativen Lebenszyklen der Softwareentwicklung ( SDLC ), die Rapid Prototyping oder größere Systeme fördern, die in schrittweisen Schritten entworfen, gebaut und geliefert werden, wobei jedes Gebäude übereinander liegt.\nAgile Software Entwicklung und Agiles Projektmanagement wurden aus den Unzulänglichkeiten des Wasserfalls und den Vorteilen der iterativen Ansätze zur Softwarebereitstellung geboren. Sie können ihre Wurzeln bis in die 1950er Jahre, die Gedankenführung in den 70er Jahren, die Reife in den 90er Jahren und die Adoption in den 00er Jahren zurückverfolgen. Im Jahr 2001 gründete eine Gruppe von Praktikern und Experten die Agiles Manifest Ziel ist es, 4 Werte und 12 Leitprinzipien zu definieren, die den Geist der agilen Softwareentwicklung verkörpern und deren Entwicklung fördern sollen. Und es hat sich definitiv weiterentwickelt.\nEs ist nicht besonders hilfreich, einfach etwas Agiles zu nennen. Das Wort bedeutet selbst in einem Softwarekontext für verschiedene Personen oder Organisationen unterschiedliche Bedeutungen. Es gibt viele Facetten, Definitionen, Implementierungen und Interpretationen. Jeder Körper, der Agile umfasst, versucht, ihm eine eigene Definition zu geben.\nEinfach etwas Agiles zu nennen ist nicht besonders hilfreich. Tweet\nEs genügt zu sagen, dass agile Softwareentwicklung und Projektmanagement eine Gruppe verwandter Verhaltensweisen, Frameworks, Techniken und Konzepte sind, die grundsätzlich die Bereitstellung der richtigen funktionierenden Software so früh und so häufig wie möglich realistisch begünstigen.\nc-corp gegen s-corp gegen llc\nIch habe bereits erwähnt, dass Agile in Bezug auf Softwareentwicklung oder Projektmanagement verschiedene Dinge sein kann. Kurz gesagt, die agile Softwareentwicklung kümmert sich um die Entwicklung großartiger Software in einem Business as usual (BAU) - oder Projektkontext. Das agile Projektmanagement hingegen kümmert sich um die Steuerung und Kontrolle, die für die Bereitstellung komplexer Projekte erforderlich sind, einschließlich, aber nicht beschränkt auf Software.\nEs stehen viele agile Softwareentwicklungsmethoden zur Verfügung, z Gedränge , Kanban , XP , und Lean Software-Entwicklung . Aber genau wie das Rugbyspiel mehr ist als das Gedränge, so ist es auch mit Agile. Diese agilen Paradigmen decken nicht den gesamten Lebenszyklus des Projektmanagements ab, der für komplexe Projekte wie Governance, Resourcing, Finanzen, explizites Risikomanagement und viele andere wichtige Projektmanagementkonzepte erforderlich ist. Für diese sollten Sie in Betracht ziehen Agile KMU oder PRINCE2 Agil - Denken Sie daran als 'Regierte Beweglichkeit'.\nWarum müssen wir agil sein?\nVor langer Zeit durchstreiften wir das Land, um Nahrung und Unterkunft zu sammeln, um zu überleben. Es waren einfache Bedürfnisse, aber ziemlich agil. Einige Zeit später wuchsen und gediehen Länder und Volkswirtschaften auf der Rückseite der Industrielle Revolution . Dies war die Geburtsstunde von Management und Kontrolle und der Verlust der Beweglichkeit. Jetzt sind wir in der Informationszeitalter oder Revolution , wo Unternehmen Wissensarbeiter beschäftigen. Wissensarbeiter sind Sie, Ihre Partner sowie Ihre Kollegen und Kollegen, die sich bemühen, großartige Lösungen für Kunden-, Geschäfts-, soziale, wirtschaftliche und weltweite Probleme zu schaffen. Wissensarbeiter wenden Analyse, Wissen, Argumentation, Verständnis, Fachwissen und Fähigkeiten auf häufig lose definierte und sich ändernde Bedürfnisse an. Diese Unternehmen und Arbeitnehmer benötigen Methoden und Techniken, die von alten Prozessen und Verfahren des Industriezeitalters nicht erfüllt werden können. Agile unterstützt Interaktionen.\nPraktisch kein Softwareprojekt kann zu Beginn sicher aufbrechen und alles wissen, was es braucht, um wertvolle funktionierende Software ohne Änderungen bereitzustellen. Veränderungen bieten sowohl Chancen als auch Risiken für den Erfolg eines Projekts. Nicht verwaltete Chancen können den Unterschied zwischen einem großartigen Unternehmen und einem großartigen Unternehmen bedeuten. Nicht verwaltetes Risiko bedeutet Katastrophe und Ruin. Agile verwaltet Veränderungen.\nDurch die Einführung von Agile können Sie auf sich ändernde oder neue Anforderungen reagieren. Es befähigt Entwicklungsteams, Experten zu sein und Entscheidungen zu treffen, die von einem engagierten, vertrauensvollen und informierten Unternehmen unterstützt werden. Sie können Ihren Kunden das liefern, was sie wirklich wollen. Letztendlich haben Sie und Ihr Unternehmen die Kontrolle über die Bereitstellung hochwertiger, wertvoller Software, die die Kundenbedürfnisse und -erwartungen erfüllt und gleichzeitig so früh wie möglich eine Rendite auf Ihre Investitionsgelder erzielt. Agilität schafft Wert.\nDie Einführung von Agile ist mit Kosten verbunden. Es ist nicht kostenlos. Die Umstellung auf einen agilen Ansatz für die Softwarebereitstellung kann schwierig sein. Wenn Sie jedoch die Agile-Philosophie verinnerlichen, vorsichtig vorgehen, das richtige Team mit der richtigen Einstellung einbeziehen, die Dinge aufschlüsseln, erreichbar und realistisch machen und auf Feedback reagieren, werden Sie Belohnungen erhalten. Agile betont die Zusammenarbeit.\nIm Folgenden sind einige Vorteile aufgeführt, die Sie erwarten können:\nRegelmäßige Lieferung von echtem Wert\nVerbesserte Sichtbarkeit des Fortschritts\nVorhersehbarkeit, Transparenz und Vertrauen\nErfolg ist nicht endgültig, Misserfolg ist nicht tödlich: Es zählt der Mut, weiterzumachen.\nWinston Churchill hat das vielleicht nie gesagt, aber ich denke, es ist eine ziemlich gute Zusammenfassung von Agile. Wir wissen, dass Agile für die meisten Projekte der beste Schritt nach vorne ist. Es ermutigt Sie, nach Erfolg zu streben, aber wir iterieren immer und bauen weiter darauf. Agile wird Sie ermutigen, zu scheitern, aber früh zu scheitern und weiterzumachen. Der Mut, weiterzumachen und die richtige Lösung auf der Grundlage der von Ihren Kunden informierten Erkenntnisse zu entwickeln, ist die Belohnung.\nBeachten Sie, dass Sie Agile auf Ihre Bedürfnisse zuschneiden können. Verwenden Sie die für Ihr Unternehmen geeignete Methode und Governance. Wo immer Sie anfangen, bleiben Sie dem Inhalt, dem Kontext und dem Geist der von Ihnen verwendeten Methode treu - behalten Sie sie Vanille. Wenn Sie gerade erst anfangen, lernen . Wenn Sie es schon eine Weile tun, verstehen . Wenn du großartig wirst, anwenden . Wenn Ihr Unternehmen und Ihre Projekte komplex und voneinander abhängig sind, Regierung . Mit der Zeit werden Sie und Ihre Teams herausfinden, was für Ihr Unternehmen am besten funktioniert.\nJetzt denkst du also: 'Okay, ich verstehe. Wie fange ich an? Wo soll ich anfangen?' Nun, mit allen guten Dingen fangen wir am Anfang an. Bei Agile fragen Sie sich: 'Welchen geschäftlichen Wert möchte ich erzielen?' Deshalb führen wir deshalb Projekte durch, um geschäftlichen Wert zu generieren. Um festzustellen, ob es sich lohnt, das Projekt durchzuführen, um den Geschäftswert abzuleiten, müssen Sie verstehen, ob es machbar ist.\nSoll Ihr Projekt den Umsatz steigern, in einen neuen Markt eintreten, mehr Kunden gewinnen, die Kundenwahrnehmung verbessern oder das Leben für ein bestimmtes Problem, das Sie identifiziert haben, erleichtern? In diesem Sinne können Sie Ihre „Vision“ angeben.\nIhre Vision kann aus verschiedenen Quellen stammen - Ihrem eigenen mutigen Startup, um ein gemeinsames Problem, eine Unternehmensführungsstrategie, das Lieblingsprojekt Ihres CEO, ein bestimmtes Produktteam oder sogar die Bedürfnisse Ihrer Kunden zu beheben.\nVersuchen Sie, einen Schritt zurück von Ihren eigenen Schuhen zu gehen und zu „sehen“, wie die Zukunft mit Ihrem neuen Produkt oder Ihrer neuen Dienstleistung in den Händen Ihrer Kunden aussieht.\nBinden Sie Ihre Stakeholder ein - den CEO, den Produkt-Typ und die Kunden. Workshop es, versuche dies nicht isoliert. Fordern Sie Annahmen heraus und validieren Sie Argumente.\nSchreiben Sie es auf, halten Sie es kurz. Konzentrieren Sie sich auf den Geschäftswert.\nVerfeinern Sie es, bis Sie alle der Meinung sind, dass die Vision bei allen Anklang findet und eine gemeinsame Interpretation findet, die angibt, wohin Sie gehen.\nIhre Vision ändert sich selten, wenn sie gültig ist. Wie Sie dorthin gelangen, wird es mit Sicherheit tun.\nDie Leute kaufen nicht, was Sie tun oder wie Sie es tun. Sie kaufen das 'Warum', das Sie tun. Dies schafft die emotionale Verbindung zwischen Ihrem Unternehmen und Ihren Kunden. Die Vision wird dies veranschaulichen.\nMachbarkeit gibt es in mindestens ein paar Farben. In der Regel möchten Sie verstehen, ob Ihre Vision einer besseren Zukunft für Ihr Unternehmen und Ihre Kunden sowohl technisch als auch für Ihr Unternehmen realisierbar ist.\nWenn Sie in weniger als einer Stunde überall auf der Welt reisen möchten, haben Sie möglicherweise ein Problem mit der technischen Machbarkeit. Da Wissenschaft, Physik und Technologie diesen Traum noch nicht ganz erfüllt haben, ist Ihre technische Lösung möglicherweise nur in der Theorie realisierbar. Wenn Ihre Lösung neu wäre, würde dies weit über die Idee von a hinausgehen minimal lebensfähiges Produkt (MVP).\nUm die technische Machbarkeit Ihres Produkts zu testen, sollten Sie es entweder in einem Discovery-Prototypprojekt weiter untersuchen oder a ausführen Spitze in den frühen Phasen des Projekts. Sie werden wissen, welche Methode Sie verwenden müssen, indem Sie über den Umfang oder die Komplexität der Lösung nachdenken, die Sie im Auge haben.\n„Einige der besten Kenntnisse, die meine Teams zum Verständnis der technischen Machbarkeit gewonnen haben, stammen aus der Durchführung eines Spikes. Und oft ist es die einfachste Lösung, die sich durchsetzt! '\nDer zweite Aspekt der Machbarkeit ist, ob Sie, Ihr Team oder Ihr Unternehmen über die Fähigkeiten und die Motivation verfügen, damit es funktioniert. Wenn Sie beispielsweise zu Hause zum Geburtstag Ihrer Kinder Kuchen backen können, ist das süß. Wenn Sie jedoch daraus ein Geschäft machen möchten, das die besten Kuchen der Welt verkauft, müssen Sie verstehen, ob Sie es skalieren, das Geschäft sowie die Produktion abwickeln, den Vertrieb und die Erfüllung verwalten und sich um den Kundenservice kümmern können.\nDiese Art von Vision könnte auf lange Sicht erreichbar sein. Aber vorerst möglicherweise nicht. Reduzieren Sie es also, denken Sie klein, nehmen Sie ein kleines Stück, das realistisch aussieht, und konzentrieren Sie sich darauf, das bestmögliche kleinere Ziel zu erreichen. Wenn dies dazu beiträgt, Ihre Kunden zu begeistern und zu begeistern, sie dazu zu bringen, mehr zu erfahren und ihren Freunden davon zu erzählen, skalieren Sie es von dort aus anhand Ihres Kundenfeedbacks als Leitfaden und Kompass.\nAußerdem müssen Sie wissen, ob Ihr Projekt in Bezug auf Budget und Zeitrahmen realisierbar ist. Kann es sich Ihr Unternehmen leisten, dieses Projekt durchzuführen? Ist der Zeitrahmen erreichbar? Zeit und Geld sind zwei der drei Einschränkungen in einem agilen Projekt, die behoben werden. Wir sind bestrebt, innerhalb einer bestimmten festen Zeit und innerhalb eines bestimmten festen Budgets zu liefern.\nDie Qualität eines Produkts bezieht sich auf das Endprodukt, das Ihre Kunden verwenden, und auf die Konstruktionspraktiken, mit denen Ihr Team großartige, robuste und zuverlässige Software liefert. Qualität ist auch etwas, das wir nicht zu kurz kommen. Qualitätskriterien können sich dagegen ändern. Wenn Sie keinen Ferrari bauen möchten, hat das Produkt möglicherweise keine qualitativ hochwertige Wahrnehmung. Wenn Sie keine Weltraumraketen bauen, können die produktionstoleranten Toleranzen viel höher sein. Stellen Sie frühzeitig den richtigen Ton und die richtige Erwartung ein.\nJetzt haben Sie bestätigt, dass Ihr Traum mehr als nur Schokoladenfantasie ist. Testen Sie Ihre Annahmen und beweisen Sie den Menschen, dass es sich lohnt, in dieses Unternehmen zu investieren.\nAbhängig von Ihren Umständen wird die Rechtfertigung nun in verschiedenen Formen erfolgen. Im Wesentlichen möchten Sie jedoch nachweisen, dass dieses Projekt die Erfolgskriterien der Kunden erfüllt, Erfolgschancen hat, einen Mehrwert liefert und erschwinglich ist.\nGeben Sie Ihre Annahmen basierend auf Ihren Kundenbedürfnissen an und validieren Sie sie. Das Lean Startup bietet hervorragende Anleitungen zum Erkennen und Nachweisen, dass Ihr Produkt von Ihren Kunden benötigt wird und Wert schafft.\nSchreiben, testen und validieren Sie Ihren Geschäftsplan. Das sieht nicht nach denen aus, die Ihre Bank oder Ihr Geschäfts- und Finanzmajor Ihnen vorschreibt. Verwenden Sie sie nicht - sie sind veraltet, bevor die Tinte trocken ist. Schauen Sie sich stattdessen die an Geschäftsmodell Leinwand . Dies ist im Wesentlichen ein Geschäftsplan in Kurzform, bei dem Sie sich auf Ihr Wertversprechen, Ihre Kunden, Ihren Umsatz und Ihre Kosten konzentrieren. Verwenden Sie diese Option, um zu überprüfen, ob Sie ein Unternehmen haben, das funktioniert.\n„Ich habe diesen Rat einmal ignoriert und lange Zeit einen langen traditionellen 50-Seiten-Geschäftsplan geschrieben. Es brachte mich nirgendwo hin. Alle Annahmen, die ich gemacht hatte, waren unbegründet und alle Prognosen, die ich gemacht hatte, konnten nicht validiert werden. Es war eine schmerzhafte und teure Erfahrung, die mich gelehrt hat, es nie wieder zu tun. “\nWenn Sie sich in einem ausgereiften Unternehmen befinden und Portfolios von Projekten in einem komplexen Umfeld ausgeführt werden, ist möglicherweise eine Finanzmodellierung erforderlich. Wenn Sie müssen, tun Sie dies erst, nachdem Sie das oben Gesagte bewiesen haben.\nSobald Sie Ihr MVP erstellt haben, kann es sinnvoll sein, einen traditionelleren Geschäftsplan zu erstellen, z. B. wenn Sie eine Finanzierung oder Auswahl innerhalb des Portfolios Ihres Unternehmens mit konkurrierenden Projekten und Ressourcen vornehmen müssen. Dies wird jedoch ein Geschäftsplan sein, der auf den oben verwendeten Tools basiert und von diesen informiert wird. Es wird auch leichter sein.\nVerwenden Sie diese Werkzeuge in jedem Fall als lebende, atmende Artefakte. Verwenden Sie sie als Leitfaden und Bellwether. Sie sind niemals statisch. Beziehen Sie sich auf sie und überarbeiten Sie sie, wenn sich Ihr Projekt oder Geschäft weiterentwickelt.\nSobald Sie Ihre Rechtfertigung haben und alle Ihre Stakeholder an Bord sind, werden Sie in Flammen stehen.\nDie Machbarkeitsphase wird normalerweise einmal im Leben Ihres Projekts durchgeführt. Möglicherweise stellen Sie fest, dass Sie die Vision und Durchführbarkeit des Projekts erneut prüfen, insbesondere wenn Ihre Daten, Kunden, Ihr Markt oder Ihr Unternehmen dies anzeigen. Zumindest werden sie Ihre Leitlichter sein.\nGenial. Die Entscheidung wurde getroffen, das Projekt hat grünes Licht und Sie sind bereit zu bauen. Na ja, fast. Ich weiß, dass Sie denken: 'Komm schon, wirklich? Wenn wir das jetzt nicht tun, werden wir es nie tun. Lassen Sie uns diese Show auf den Weg bringen!' Aber bedenken Sie Folgendes: Bei Agile geht es nicht darum, frühzeitig und häufig Wert zu liefern und gleichzeitig Ihre Kunden zu begeistern. Nehmen Sie sich etwas Zeit, um herauszufinden, wie Sie Ihr Projekt am besten umsetzen können. Dies ist die beste Grundlage für den Erfolg.\nWenn Sie im Sport an Ihr Lieblings-Teamspiel denken, können Sie Schlüsselrollen erkennen, die es dem Team ermöglichen, so zu arbeiten, wie sie es tun. Traditionell finden Sie einen Manager, einen Kapitän und den Rest des Teams. Darüber hinaus finden Sie Trainer, Physiotherapeuten, Ernährungsberater und eine Reihe unterstützender Mitarbeiter. Aber wenn wir uns das Rugbyspiel ansehen, gibt es ein Team innerhalb eines Teams: die Spieler, aus denen sich das zusammensetzt Gedränge . Dieses Paket besteht aus bestimmten Spielern, deren Aufgabe es ist, den Ball zurückzugewinnen und das Spiel fortzusetzen. Wenn ein Scrum im Spiel ist, arbeiten die Spieler von jeder Seite ohne Anführer als eine Einheit, so kollaborativ, kommunikativ und effizient wie möglich, um den Ball wieder in Ballbesitz zu bringen. Es ist das Rugbyspiel, das inspiriert hat Jeff Sutherland um seine Softwareentwicklungsmethode 'Scrum' zu nennen.\nScrum ist nicht die einzige Softwareentwicklungsmethode im Agile Playbook. Aber es ist dasjenige, das das agile Konzept und Verhalten der Teamarbeit am besten beschreibt, Einzelpersonen motiviert, vertrauensvolle Beziehungen schafft, sich selbst organisiert, Dienerführung , Kommunikation, Transparenz und Zusammenarbeit.\nIhr Team wird sich weitgehend aus den Umständen zusammensetzen, in denen Sie sich befinden Entwickler für Sie verfügbar. Einige, keine oder alle kennen Agile in unterschiedlichem Maße. Möglicherweise möchten Sie ein neues Team oder einen Partner mit einem Dritten einstellen.\nAndere Rollen werden ebenfalls benötigt, aber wir werden diese später besprechen.\nEs wurde gesagt, dass Sie Ihre Technologie ausgewählt haben, wenn Sie Ihr Entwicklungsteam bilden. Je nachdem, woher Sie Ihr Team zusammenbringen, verfügen sie über spezifische Fähigkeiten. Überlegen Sie sich also genau, wie Sie Ihr Entwicklungsteam bilden und ob Sie eine technische Bewertung durchführen müssen, bevor Sie diesen Punkt auf Ihrer Reise erreichen.\nDies bringt uns zu funktionsübergreifenden Teams. Teams arbeiten am besten zusammen, wenn Einzelpersonen zusammenarbeiten, um die Arbeit unabhängig von ihrem Titel zu erledigen. Versuchen Sie, ein autarkes Team und Einzelpersonen aufzubauen, die mehr als eine Rolle übernehmen.\nBauen Sie ein Umfeld, eine Kultur und ein Beziehungszentrum auf - ein Ort, an dem das Team unabhängig von Einschränkungen oder Einschränkungen liefern kann. Geben Sie dem Team die Werkzeuge, Mitarbeiter, Ressourcen und den Raum, um effektiv und leistungsfähig zu sein.\nHalten Sie die Teamgröße auf nicht mehr als sieben oder acht. Wenn Sie viel mehr Entwickler benötigen, teilen Sie das Team in mehrere neue Teams auf. Jedes Team kann dann für einen bestimmten Funktionsbereich verantwortlich sein. Wenn Sie mehrere Teams an mehreren Standorten haben, sollten Sie ein Scrum of Scrums in Betracht ziehen. Wenn diese in komplexen Umgebungen zahlreich sind, verwenden Sie das agile Projektmanagement.\nStellen Sie sicher, dass Team, Unternehmen, Stakeholder und sogar Kunden Zugriff aufeinander haben. Stellen Sie sicher, dass sie kommunizieren und zusammenarbeiten, und entfernen Sie alles, was dem Fortschritt im Wege steht. Tägliche Kommunikation ist das beste Mittel gegen Projektprobleme. Wenn Leute sprechen, erledigen sie Dinge.\nEs gibt viele Möglichkeiten, wie ein Team zusammengestellt werden kann, um Software bereitzustellen.\nIm Machbarkeitsschritt haben Sie das „Warum“ Ihres Projekts herausgefunden und entweder Ihr Vertrauen aufgebaut, um Ihr Startup voranzutreiben, oder Sie haben Unterstützung erhalten, um fortzufahren. Der Projektauftrag ist das lebendige Dokument, das das „Warum“ mit dem „Was“ und dem „Wann“ und dem „Wer“ verbindet. Es ist 'lebendig', weil sich Ihr Wissen, Ihr Verständnis und Ihr Weg im Laufe Ihres Fortschritts ändern können. Wenn Sie dieses Dokument einmal geschrieben lassen und nie wieder dorthin zurückkehren, werden Ihre Gedanken nur zu einem bestimmten Zeitpunkt gespeichert. In einer agilen Welt kann sich Ihre Referenz zum Zeitpunkt wöchentlich oder sogar täglich frühzeitig ändern. Daher ist es wichtig, diese aktuell zu halten.\nJonathan Rasmusson nennt in seinem Buch das „Inception Deck“ ein großartiges Werkzeug, um Ihre Projektbeschreibung zusammenzufassen und aufrechtzuerhalten Der agile Samurai . Hier finden Sie gute Tipps, wie Sie sicherstellen können, dass alle Personen, die an Ihrem Projekt interessiert sind, davon betroffen sind oder daran beteiligt sind, auf derselben Seite sind.\nDer größte Feind bei der Durchführung von Projekten besteht darin, ein unklares, inkonsistentes oder einfach nur anderes Verständnis darüber zu haben, was das Projekt ist und welche „Anforderungen“ erfüllt werden müssen. Wenn auch nur ein wichtiger Stakeholder ein anderes Verständnis oder eine andere Ansicht darüber hat, was Sie tun, können die Konsequenzen erheblich sein.\nEine gute Projektbeschreibung vermittelt:\nEine gemeinsame und vereinbarte Erwartung zwischen Stakeholdern und Teammitgliedern.\nEin Verständnis des Projekts mit dem gleichen Verständnis für alle Parteien.\nDas Ziel, die Vision, das Ziel, der Umfang und der Projektkontext.\nSie haben viele gute Informationen für den Auftrag, der aus der Machbarkeit zusammengestellt wurde. Die Projektbeschreibung hilft Ihnen dabei, Antworten auf Suchfragen zu definieren und zu finden. Es wird Stakeholder zusammenbringen, Ihre Zweck , Umfang, Risiken, Ziellösung, Budget, Zeitplan, Erwartungen und Prioritäten auf hoher Ebene.\nEin Kollege hielt mich einmal in einem Korridor an und fragte mich, wo er den Projektauftrag für das Projekt bekommen könne. Ich witzelte: 'Wir brauchen keinen Auftrag, wir sind agil.' Er sah verwirrt aus, als würde er meine geistige Gesundheit oder Autorität in Frage stellen. Er hatte recht damit.\nBevor Sie fortfahren, stellen Sie sicher, dass alle auf derselben Seite sind, bearbeiten Sie sie, stellen Sie die schwierigen Fragen und nageln Sie sie an einem Ort fest, an dem die Leute anhalten, sie lesen, kommentieren und bei der Überarbeitung helfen können.\nSie kennen die Funktionsweise Ihres Unternehmens und seine Kultur, die Art und Weise, wie es gerne Dinge erledigt. Agile kann naturgemäß einige dieser Arbeitsweisen in Frage stellen, die Ihr Unternehmen im Laufe der Jahre gepflegt hat. Erwarten Sie nicht, dass Agile implementiert wird und dass es von Anfang an von allen liebevoll übernommen wird. Einige Leute mögen es verwirrend finden und es nur mit Angst und Furcht betrachten. Einige Leute können sich offen weigern, sich darauf einzulassen. Dies sind Herausforderungen und Wahrnehmungen, die Sie überwinden müssen. Aber winken Sie in Ihren frühen Tagen nicht mit dem Agile-Stick herum und schlagen Sie niemanden, der nicht darauf hört. Das schafft kein Vertrauen, keine Adoption oder kein Engagement.\nIch war ein Fan davon, einmal große sprichwörtliche Stöcke zu schwenken, und es brachte mir viel negative Presse ein. Ich drehte es um, aber nicht bevor ich zuerst erhebliche Schmerzen hatte.\nGehen Sie auf Ihrem Weg zur Adoption vorsichtig, respektvoll und mit Empathie vor. Wenn Sie sich in einem knarrenden alten traditionellen Geschäft befinden, ist dies möglicherweise nicht der beste Ansatz, um das gesamte Geschäft in Einklang zu bringen. Fangen Sie klein an und verdienen Sie sich schrittweise Respekt und Anerkennung. Beginnen Sie nur mit Ihrem Team. Sobald Sie anfangen, schnellere Software mit besserer Qualität als je zuvor bereitzustellen, werden die Leute es bemerken und möchten Ihr Spiel spielen. Wenn sie es tun, bieten Sie ihnen den Ball an, nehmen Sie sie auf einen Kaffee heraus und bringen Sie sie in Ihre neue Welt. Hilf ihnen.\nNachdem Ihr Team nun weiß, worum es in dem Projekt geht und Ihre Pläne für eine agile Einführung vereinbart sind, kann das Team entscheiden, wie es sich als Team verhalten und arbeiten möchte.\nFühren Sie Ihr Team, um die agilen Konzepte, Techniken, Verhaltensweisen und Rahmenbedingungen zu ermitteln, die Ihrer Meinung nach Ihren kollektiven Anforderungen entsprechen.\nNehmen Sie Anfragen Ihrer Teammitglieder entgegen, welche Anforderungen sie haben, damit sie so gut wie möglich arbeiten können. Einige dieser Anfragen können Sie sofort lösen. Bei anderen benötigen Sie möglicherweise Budget oder Hilfe von außen. Tun Sie, was Sie können, um dies zu erreichen.\nDies sind Ihre ersten Schritte, um ein wahrer Dienerführer zu werden.\nÜberlegen Sie, ob Sie geeignete Schulungen zu den Konzepten und Techniken organisieren möchten, die Ihr Team anwendet. Dies ist der beste Weg, um sicherzustellen, dass alle Ihre Teammitglieder, auch die Stakeholder, auf derselben Seite sind und dieselbe Nachricht erhalten. Arbeiten Sie mit einer Lieferantenorganisation zusammen, die ihr Angebot an Ihre Bedürfnisse anpassen kann.\nSei umsichtig. Niemand wird nach ein paar Tagen in einem Workshop ein agiler Ninja sein und lernen, wie man agil wird. Dein Weg wird lang sein. Das Wort 'werden' ist ziemlich definierend. Nur wenn Sie Agile wirklich annehmen, werden Sie seinen Wert erkennen. Es sollte dich aufregen. Wenn es dich erregt, dann errege auch andere.\nNachdem sich Ihr Team auf die Konzepte und Techniken geeinigt hat, seine Wünsche erfüllt hat und sich in einem agilen Training befindet, lenken Sie die Aufmerksamkeit Ihres Teams auf sich selbst und auf das, was es von Ihnen, dem Unternehmen und einander erwartet.\nDas Definieren einiger Arbeitsweisen (WoW) innerhalb und durch das Team hilft dabei, Vertrauen, Beziehung und Erwartungen aufzubauen. Das WoW ist nein Krieg und Frieden . Es sollte kurz und auf den Punkt gebracht sein, zwischen sieben und zehn Sätze mit Aufzählungszeichen. Diese Sätze geben deutlich an, wie sich Menschen verhalten, kommunizieren, zusammenarbeiten, unterstützen, liefern und gemeinsam auftreten. Außerdem sollte angegeben werden, was das Team vom Unternehmen erwartet.\nAgilität ist ebenso eine Denkweise wie Leitprinzipien und Konzepte. Es hilft Ihnen dabei, sich so zu entwickeln, wie Sie sich verhalten, denken, verhandeln, interagieren, kommunizieren, Leistung erbringen und sich verbessern. Es beruht auf motivierten Personen, die sich gegenseitig unterstützen, um gemeinsam ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Es gibt ein afrikanisches Sprichwort:\nWenn Sie schnell gehen möchten, gehen Sie alleine. Wenn Sie weit gehen wollen, gehen Sie zusammen. Tweet\nInzwischen sollte Ihr Team sehr aufgeregt, energiegeladen und motiviert sein. Binden Sie sie jetzt weiter in Ihren Rückstand an User Stories ein.\nHaben Sie keinen Zweifel daran, dass Ihr Projekt mit Unsicherheit verbunden ist. Sie können möglicherweise nicht genau wissen, was erforderlich ist, um so früh im Leben das richtige Produkt für Ihre Kunden zu entwickeln. Sie können nicht wehmütig in eine Kristallkugel blicken und die Zukunft vorhersagen.\nIm „Backlog“ oder „Product Backlog“ leben Ihre Anforderungen. Agile bevorzugt das Schreiben kurzer, markiger Aussagen, die das Wesentliche einer „Anforderung“ erfassen. Das Backlog ist einfach eine lange Liste von Einträgen, wobei jeder Eintrag eine einzelne, diskrete „Anforderung“ als User Story definiert. Und von nun an verwenden wir das Wort 'User Story' und nicht mehr 'Anforderung'. Sie fragen wahrscheinlich 'warum?' Das ist eine gute Frage. Für immer scheint die Angabe der Funktionen oder Facetten, die ein Kunde in einem Softwareprojekt benötigt, immer als Anforderung bezeichnet worden sein. Dieses Wort hat eine Interpretation, die in Agile keinen Wert hat. Das Oxford-Wörterbuch definiert es als:\nEine Sache, die gebraucht oder gewollt wird. Oder eine Sache, die ist verpflichtend ;; eine notwendige Bedingung .\nUnd wenn wir uns auf den Weg machen, wie unsere Lösung aussehen soll, und feststellen, dass die Dinge „obligatorisch“ sind, werden wir leider in Schwierigkeiten geraten. Es ist zu einfach zu sagen, dass all diese User Stories obligatorisch sind. Wenn wir diese Ansicht vertreten, laufen wir Gefahr, den Zeitplan und das Budget zu überschreiten, um den gesamten Umfang zu erreichen. Es ist kein Problem zu sagen, dass für dieses Produkt diese Geschichten benötigt werden, damit die Lösung realisierbar ist. Wir möchten nur die Interpretation dieses bestimmten Wortes vermeiden.\nSchreiben Sie Geschichten immer aus der Perspektive von a Person . Eine Persona repräsentiert einen Benutzer oder Stakeholder der Lösung. Es ist eine gute Idee, diese Persona zu entwickeln, bevor Sie einen Rückstand beginnen.\nSchreiben Sie zu diesem Zeitpunkt nur kurze, einfache Aussagen, die im Grunde genommen eine Erinnerung an ein tieferes Gespräch über die User Story zum richtigen Zeitpunkt suggerieren.\nEchte Menschen denken in Bezug auf Aufgaben, die sie erledigen müssen, um ein Ziel zu erreichen. Schreiben Sie Ihre Geschichten aus der Perspektive der Person und in Bezug auf das, was sie tun müssen.\nSie müssen nicht den gesamten Rückstand schreiben - schreiben Sie einfach so viel, wie Sie sich vorstellen können, dass Ihre Kunden benötigen, damit Ihr Produkt rentabel ist.\nSie werden später im Laufe des Produktlebens feststellen, dass sich User Stories ändern, mehr oder weniger wichtig werden oder vollständig gelöscht werden können. Wenn Sie häufig veröffentlichen, Feedback erhalten und bewerten, was Priorität hat, wird dieses Verhalten beeinflusst.\nSchreibe keine Geschichten isoliert. Binden Sie Ihr Team, Ihre Stakeholder und sogar Ihre Kunden ein. Geschichten können jederzeit im Leben eines Projekts aktualisiert werden, sollten jedoch nach Beginn der Entwicklungsarbeiten nicht geändert werden.\nEinige Ihrer Geschichten können als 'Epen' betrachtet werden. Dies sind große Geschichten, die viel abdecken und näher am Zeitpunkt der Lieferung in kleinere Geschichten zerlegt werden.\nErwägen Sie die Verwendung der INVESTIEREN Modell, eine Checkliste zur Validierung der Qualität einer guten User Story.\nJeder kann dem Rückstand eine Geschichte hinzufügen. Es sollte unten oder auf einem speziell dafür eingerichteten „Parkplatz“ platziert werden. Diese hinzugefügte Geschichte dient als Aufforderung, mit dem Team und dem Unternehmen zu diskutieren. Wenn das Unternehmen und das Team dies unterstützen, kann es geschätzt und priorisiert werden\nSie können auch die Teile des Systems berücksichtigen, die am riskantesten sind. Wenn Sie eine User Story oder Funktion haben, die komplex, neu oder technisch unbekannt ist, priorisieren Sie diese ganz oben in Ihrem Backlog. Auf diese Weise versuchen Sie erst Wochen vor Ihrer ersten Veröffentlichung, die herausfordernden und kritischen Teile Ihres Produkts zu liefern.\nSobald Sie einen Rückstand haben, der Ihre Anforderungen erfüllt, können Sie die darin enthaltenen Storys schätzen, sie nach Priorität ordnen und einen Release-Plan erstellen.\nSchätzung und Priorisierung auf hoher Ebene\nBei der Schätzung auf hoher Ebene wird Ihr Rückstand dimensioniert. Wie groß ist das Projekt und welchen Wert liefert es? Bei der Priorisierung wird entschieden, welche Geschichten für Sie am wichtigsten sind, wie rentabel das Produkt ist und welche Interessen Ihre Kunden haben. Wir möchten frühestens die Artikel mit dem höchsten Wert liefern, um dem Unternehmen den höchsten Wert zu liefern, Feedback vom Kunden zu erhalten und die kleinen Dinge nicht ins Schwitzen zu bringen. Die Ausgabe ist ein geordneter Rückstand, der nach Priorität geordnet und entsprechend dimensioniert ist.\nGeschichten an der Spitze gelten als am wertvollsten. Wir möchten die wertvollsten Artikel so früh wie möglich liefern.\nEs gibt viele Techniken zum Bemessen und Schätzen, aber an diesem Punkt möchten Sie nur ein gutes indikatives Gefühl für die Größe einer Geschichte bekommen.\nVerwenden Sie T-Shirt-Größen, relative Größen, ideale Tage oder Story-Punkte.\nSie haben zu diesem Zeitpunkt auch nicht alle verfügbaren Informationen, und das ist in Ordnung. Lauf einfach damit.\nBinden Sie Ihre Geschäftsinteressenten oder Produktmanager, falls vorhanden, und das Team ein, das die Arbeit erledigen wird.\nWir wollen diejenigen, die entwerfen, entwickeln und testen die Arbeit, um es zu bemessen, weil die Experten die besten Leute sind, die geschätzt werden können.\nDas Team kann anfangen, Geschichten in kleinere Teile zu zerlegen. Schreiben Sie in diesem Fall Geschichten, die detaillierter, aber diskreter sind.\nDas Team kann auch damit beginnen, einige Geschichten zu bewerten, da natürlich einige Dinge vor anderen geliefert werden müssen, um die Technologie oder eine bestimmte Benutzerreise zu unterstützen.\nMöglicherweise finden Sie zwischen Ihnen und dem Team auch Lücken im Rückstand, die gefüllt werden müssen. Füllen Sie diese Lücken einfach mit neuen Geschichten und schätzen und priorisieren Sie sie entsprechend.\nDie Priorisierung wird am einfachsten mithilfe einer MoSCoW-Analyse durchgeführt. MoSCoW ist eine einfache Technik, mit der Sie entscheiden können, welche Geschichten ein Muss sind, damit Ihr Produkt erfolgreich ist.\nSie können einen Priorisierungsdurchlauf durchführen, bevor die Schätzung beginnt. Die Dimensionierung bestimmter Elemente kann jedoch auch eine Entscheidung über die Priorität und den tatsächlichen Geschäftswert bestimmen. Spielen Sie also Schätzung und Priorisierung voneinander ab, aber streiten Sie sich nicht darüber!\nKeine zwei Geschichten können so wichtig sein wie die andere. Die Geschichte auf Rang 1 ist wichtiger oder wertvoller als die Geschichte auf Rang 2.\nEine gute Möglichkeit, die Wichtigkeit oder den Wert einer Geschichte zu demonstrieren, besteht darin, ihr einen monetären Wert hinzuzufügen. Wenn zum Beispiel angenommen wird, dass Geschichte A zusätzliche Einnahmen in Höhe von 5000 US-Dollar einbringt und Geschichte B möglicherweise 100 US-Dollar anzieht, ist Geschichte A wertvoller. Wenn Geschichte C das Geschäft mehr rettet als Geschichte D, ist Geschichte C gleichermaßen wertvoller.\nSobald Sie Ihren Rückstand dimensioniert haben, wird Ihnen eine Nummer hinterlassen. Wenn wir zur Release-Planung kommen, hilft uns diese Zahl zu verstehen, wie viel von unserem Team innerhalb eines bestimmten Zeitraums geliefert werden kann.\nDenken Sie daran, dass Sie nicht alle Ihre User Stories im Voraus kennen müssen. Denken Sie auch daran, dass es nicht erforderlich ist, alle Ihre Geschichten zu liefern, bevor ein Kunde Ihr Produkt sieht. Sie möchten agil bleiben - und das bedeutet, nur das zu schaffen, was Sie brauchen, wenn Sie es brauchen, so wenig wie möglich zu verschwenden und auf Änderungen der Kundenbedürfnisse und Marktbedingungen zu reagieren. Eine Roadmap hilft Ihnen dabei, Ihr Produkt zu entwerfen und Ihre Ziele für die nächsten 3, 6, 9 und 12 Monate zu planen.\nRoadmap und Storymaps\nZU Roadmap ist genau so, wie es sich anhört, es bietet das gleiche wie eine Roadmap eines Landes. Es beschreibt die relative Position von Städten (oder in Ihrem Fall Merkmale) zueinander und die Routen, die genommen werden können, um von Stadt A nach Stadt B zu gelangen, oder Merkmal X und Merkmal Z. Es sagt Ihnen nicht, welche Route Sie haben sollte nehmen, oder wie Sie dorthin gelangen sollten. Es sagt Ihnen nicht, welches Transportmittel Sie verwenden sollen, aber es zeigt möglicherweise Optionen für die Autobahn oder den Zug.\nIn einer Stadt gibt es viele Straßen, Gebäude, Parks, Dienstleistungen und Einrichtungen. Alle Merkmale einer Stadt. Dies gilt auch für die Roadmap für Ihr Produkt. Auf dieser Ebene zeigt Ihre Roadmap wichtige Ziele oder Meilensteine, die erreicht werden müssen. Ein Ziel ist eine logische Gruppierung von Themen, Funktionen und User Stories, die in einer Verbrauchsmaterialansicht zusammengefasst sind und einen greifbaren Wert demonstrieren. Die Roadmap eines Softwareprodukts teilt diese Ansicht und kommuniziert Ihre Absicht. Es zeigt Ihnen nicht unbedingt, wie oder wann Funktionen bereitgestellt werden. Nur der relative Wert der Ziele und Funktionen für Sie und Ihr Unternehmen.\nEine gute Möglichkeit, eine Roadmap zu demonstrieren, besteht darin, eine zu erstellen Story Map . Dieses Tool zeigt die vom Kunden geschätzte Priorisierung an. Es bildet das Rückgrat oder die wesentlichen Bausteine Ihres Produkts. Das Laufskelett hängt am Rückgrat und zeigt die Merkmale, die es zu einem MVP machen. Alle anderen Funktionen verleihen dem System zusätzlichen Wert und Bedeutung. Die Story Map zeigt Features in relativer Position zueinander und ist ein fantastisches visuelles Werkzeug.\nWie funktioniert Bitcoin für Dummies?\nEs ist erwähnenswert, dass Ihr Rückstand nach Durchführung einer Story-Mapping-Übung möglicherweise verfeinert werden muss. Dies wird deutlich, wenn Storys in mehrere Storys aufgeteilt wurden, die als redundant, neu erstellt oder als höher oder niedriger als bisher angenommen eingestuft wurden. Die Story Map ist ein weiteres Artefakt, das ständig überarbeitet und überarbeitet wird.\nDie Initiierungsphase wird normalerweise einmal im Leben Ihres Projekts durchgeführt. Viele der von Ihnen erstellten Tools und Dokumente werden jedoch während des gesamten Projekts überarbeitet und überarbeitet.\n'Endlich', höre ich Sie weinen, 'endlich etwas Planung.' Nun, Sie haben im Wesentlichen die gesamte Machbarkeits- und Initiationsphase geplant. Wir haben es einfach nicht so genannt. Dies ist ein Beweis für iterative oder adaptive Planung - die Kunst, nur genug zu planen, um Ihre unmittelbaren und wertvollsten Ziele zu erreichen. Wir werden später mehr über adaptive Planung erfahren, aber im Moment liegt unser Fokus auf der Release-Planung.\nIhr Release-Plan kann durchaus durch externe Ereignisse bestimmt werden. Vielleicht gibt es eine Messe, auf der Sie Ihre App demonstrieren möchten, oder Ihre Kunden profitieren vor Weihnachten am meisten von Ihrer App. Dies sind Zeitleistenereignisse, an denen Ihre Ziele ausgerichtet sein können. Sie würden höchstwahrscheinlich planen, User Stories oder Funktionen bereitzustellen, die für diese Ereignisse am sinnvollsten sind. Wenn Sie keine externen Daten berücksichtigen müssen, können Sie einfach mit der Priorisierung von Funktionen beginnen und frühestens das liefern, was am sinnvollsten ist und Ihren Kunden den größten Nutzen bringt.\nWenn Sie zu Beginn eine Story Map erstellt haben, hilft dies Ihrem Release-Plan. Verwenden Sie diese Option, um Ihren MVP zu identifizieren, den minimalen Funktionsumfang, mit dem Ihr Produkt in die Hände Ihrer Kunden gelangt, Einnahmen erzielt, Feedback erhalten und mehr Kunden gewinnen können.\nDie Story Map hilft Ihnen auch dabei, zukünftige Releases herauszuarbeiten. Beachten Sie jedoch, dass sich zukünftige Versionen ändern können, wenn Sie lernen, Feedback erhalten, prüfen und anpassen. Planen Sie also nicht im Detail.\nMöglicherweise haben Sie innerhalb von 12 Monaten zwei bis vier Veröffentlichungen. Tun Sie nicht weniger, denn Ihre erste Version ist Ihr MVP und bringt Ihren Fuß in Ihre Tür. Danach möchten Sie in einem regelmäßigen Zyklus weitere Funktionen und Fehlerbehebungen wiederholen und veröffentlichen. Tun Sie nicht mehr, es sei denn, Sie arbeiten gut und verfügen über zahlreiche agile Techniken und Tools, um die kontinuierliche Bereitstellung zu verwalten.\nJede Version ist eine Zeitbox, die in kleinere Iterationen unterteilt ist. Eine Iteration ist eine Zeitbox. Die Timebox ist eine der wichtigsten Kontrollmaßnahmen in Agile.\nSo bemessen Sie Ihre Veröffentlichung:\nTeilen Sie Ihre Release-Timebox durch zwei. Dies gibt Ihnen an, wie viele Iterationen Sie haben. Wenn Sie also eine Veröffentlichung von 12 Wochen haben, erhalten Sie sechs zweiwöchige Iterationen.\nEntfernen Sie dann zwei Iterationen - Sie reservieren eine für eine 'Sprint 0' -Iteration und eine andere für eine 'Release' -Iteration. Sie haben also vier Entwicklungsiterationen.\nArbeiten Sie mit Ihrem Team und Produktbesitzer zusammen, um jede Iteration mit Storys zu füllen, beginnend am Anfang des Backlogs und nach unten. Wenn das Team glaubt, eine Iteration mit genügend Geschichten gefüllt zu haben, die es basierend auf seiner Kapazität innerhalb des zweiwöchigen Zeitrahmens realistisch erreichen kann, wiederholen Sie dies für die nächste (n) Iteration (en). Verwenden Sie den Release-Plan und die Story Map, um zu bestimmen, was in jeder Iteration enthalten ist.\nPlanen Sie die nächste Version noch nicht. Sie werden dies gegen Ende der aktuellen Version tun.\nNehmen Sie die User Stories aus jeder Ihrer Iterationen und addieren Sie die Story-Größen. Wenn Ihre Iteration 1 25 Story-Punkte hat, die Iterationen 2, 3 und 4 jedoch 10, 45 bzw. 65 Punkte haben, müssen Sie eine Umgestaltung vornehmen. Zielen Sie in jeder Iteration auf eine gleiche Anzahl von Story-Punkten. Dies wird zu Ihrer erwarteten Geschwindigkeit - der Menge an wertvollem „Zeug“, das für jede Iteration abgeschlossen wurde.\nDas Team hat möglicherweise noch nie zusammengearbeitet. Sie arbeiten mit ziemlicher Sicherheit an einem neuen Problem oder Produkt. Sie werden vom ersten Tag an nicht ihre besten Leistungen erbringen. Aus diesem Grund kann Ihre Geschwindigkeit in den ersten Sprints flüchtig sein. Aber wenn sich das Team beruhigt, sollte es sich stabilisieren. Verwenden Sie diese Daten, um Ihre Release-Planung zu überarbeiten, was Ihnen wiederum hilft, Ihr Produkt mit einer bekannten Geschwindigkeit und Sicherheit zu planen.\nTeilen Sie die Geschichten bei Bedarf in kleinere Teile auf und ändern Sie die Größe.\nIhr Release-Plan, insbesondere zu Beginn eines Projekts und eines neuen Teams, ist immer nur ein Leitfaden. Betrachten Sie es nicht als Verpflichtung oder Garantie, dass alle oder genau diese Geschichten wie geplant geliefert werden. Wenn Ihr Team reift, wird die Arbeit erledigt und Vertrauen und Zuversicht aufgebaut, ebenso wie die Genauigkeit Ihrer Pläne.\nZwingen Sie Ihr Team niemals dazu, sich zu mehr zu verpflichten, als es Ihnen gefällt. Vertrauen Sie ihrem Urteilsvermögen und ihrem Fachwissen.\nZukünftige Release-Planungsübungen werden einfacher, da Sie die Release-Größe verwenden, die Anzahl der Iterationen mit der Geschwindigkeit Ihres Teams multiplizieren und den Release-Plan mit den Storys füllen, die sich zu der Geschwindigkeit multipliziert mit der Anzahl der Iterationen addieren.\nBetrachten Sie dies als Beispiel. Wenn Sie zum Essen in ein Restaurant gehen, würden Sie nicht alle Menüpunkte bestellen und erwarten, dass Sie alles in einer Sitzung essen. Sie werden nie in der Lage sein, alles zu essen, Sie könnten sich die Kosten nicht leisten, Sie werden das Essen satt haben und das Restaurant könnte schließen, während Sie den fünften von 19 Gängen essen! Sie können einen zufriedenen Kunden nicht verlassen, das Restaurant findet Sie möglicherweise nicht als großartigen Kunden, und die Erfahrung wird rundum schlecht sein. Wenn Sie das Restaurant lieben, liegt es wahrscheinlich daran, dass Sie dort einmal ein schönes Essen genossen haben. Sie werden sich entscheiden, zurück zu gehen und eine andere Mahlzeit zu genießen. Du wirst es deinen Freunden sagen, du wirst oft dorthin gehen. Die Moral der Geschichte lautet:\nPlanen Sie Ihre Veröffentlichungen in kleinen Stücken.\nBetrachten Sie Ihre Kapazität.\nNehmen Sie nicht mehr an, als Sie realistisch erreichen können.\nÜberprüfen Sie den Plan häufig, um zu sehen, was Sie ändern und verbessern können.\nPlanen, ausführen, inspizieren, lernen, anpassen, wiederholen .\nDie Release-Planung findet häufig in einem Softwareprojekt statt. Für jede neue Version ist ein Veröffentlichungsplan erforderlich. Der Release-Plan kann auch jederzeit während eines Projekts überarbeitet werden. Pass nur auf, dass du es nicht übertreibst und in eine zombifizierte Planungspsychose fällst. Am Ende der Release-Planung möchten Sie sich auf die erste Iteration vorbereiten.\nIhr Team ist vor Ort, sie sind motiviert, Sie haben ein engagiertes Geschäft, Ihre anfängliche Planung ist abgeschlossen - Sie sind jetzt bereit, Ihre Träume zu verwirklichen.\nWir haben bereits über einige der Tools, Techniken und Konzepte gesprochen, die Agile abonniert. Es sind bereits viele Ressourcen verfügbar, die hervorragende Arbeit leisten, um die Grundlagen für die Bereitstellung eines agilen Softwareprojekts zu legen. Wählen Sie eine aus, behalten Sie sie Vanille und wachsen Sie in Ihre agile Reise hinein. Um das Trauma bei der Entscheidung für die richtige Agile-Softwareentwicklungsmethode zu verkürzen, würde ich Scrum empfehlen. Und nur Scrum. Die Versuchung wird da sein, Elemente anderer Methoden zu verwenden. Tu es noch nicht. Speichern Sie diese Art von Änderung, bis Sie Scrum 6 oder 12 Monate lang gelebt und geatmet haben. Wenn Sie dann festgestellt haben, dass dies allein für Sie nicht funktioniert oder Sie als Team reifen möchten, führen Sie ständig neue Methoden, Techniken oder Frameworks ein.\nich wähle Gedränge Dies ist der empfohlene Ansatz für die Einführung von Agile durch neue Teams, da alle Grundlagen integriert sind. Es ist sehr beliebt und verfügt über viele Communitys und Ressourcen von guter Qualität online, in Büchern oder im Schulungsraum. Es wird Ihnen auch für die kleinsten Teams gute Dienste leisten. Der Rest dieses Beitrags befasst sich mit einigen wichtigen Aspekten der Softwarebereitstellung, die Sie, Ihr Team und Ihre Stakeholder immer berücksichtigen sollten.\nDie Planung in einem agilen Projekt ist ein fortlaufender Prozess. Wir planen im Voraus, gerade genug, um zu verstehen, was wir zu einem bestimmten Zeitpunkt wissen. Unsere anfänglichen Pläne werden lose definiert und fehlerhaft sein. Und dann wiederholen wir unsere Planung, passen uns neuen Informationen an, planen detaillierter, kurz bevor wir mit der Lieferung beginnen, und reagieren auf sich ändernde Bereiche. Dies ist eine Möglichkeit, Abfall zu minimieren - nur dann, wenn es nötig ist, Aufwand in die Planung zu stecken.\nDas Team und das Unternehmen oder sein informierter und autorisierter Vertreter wie ein Produktmanager planen aktiv zusammen - das Team, weil sie die Experten sind, die liefern werden, und der Produktmanager, weil sie die Experten sind, die die Anforderungen des Unternehmens leiten können.\nSchätzungen für User Stories sind umso genauer, je weiter sie von der Entwicklung entfernt sind. Zum Beispiel werden Epen Schätzungen auf hoher Ebene anziehen, die auf vielen Unbekannten basieren. Gut definierte und detaillierte User Stories, die kurz vor dem Start eines Sprints geschätzt werden, sind viel genauer.\nEs gibt viele Schätzungsskalen, die Sie verwenden können. Verwenden Sie die Technik, die sich für Ihr Team am besten anfühlt, und die richtige Planungsphase - Breitband-Delphi, Poker planen , ideale Zeit, relative Größe, Story Points oder T-Shirt-Größen.\nBei der Dimensionierung einer Geschichte passt eine Größe wirklich für alle. Alle Storys sollten mit derselben Technik dimensioniert werden und alle Elemente wie Design, Entwicklung, Test und Refactoring umfassen. Wenn Sie eine Iterationsplanung für einen Sprint durchführen, können bestimmte Aufgaben erstellt werden, die alle zur Fertigstellung der Story beitragen.\nBerücksichtigen Sie immer Risiken, Unbekannte, äußere Einflüsse, die Kapazität Ihres Teams und eine immer bessere Planungsgeschwindigkeit.\nWenn User Stories, die in einen Sprint aufgenommen wurden, nicht abgeschlossen wurden, verlängern wir die Zeitbox nicht. Diese unfertigen oder nicht gestarteten Gegenstände werden wieder an die Spitze des Rückstands gesetzt und in den nächsten Sprint aufgenommen.\nPlanen Sie immer, die geringste Menge zu liefern, die zur Erreichung eines bestimmten Ziels erforderlich ist. Identifizieren Sie Techniken zum Beschneiden von Features. Reduzieren Sie Verschwendung und finden Sie den tatsächlichen Wert, der mit Ihren zeitlich begrenzten Ressourcen realistisch erzielt werden kann.\nGeschichten werden ausgearbeitet, wenn Sie sie brauchen. Für Funktionen, die sechs Monate vor ihrer Auslieferung liegen, benötigen Sie keine vollständigen Erklärungen zur Story. Das Schreiben zu Beginn kann eine Verschwendung von Aufwand sein, wenn diese Notwendigkeit aus dem Geltungsbereich verschwindet. Schreiben Sie Ihre Geschichten höchstens zwei Iterationen, bevor sie benötigt werden. Es ist vorzuziehen, diesen Zeitrahmen auf einen Sprint zu reduzieren.\nNehmen Sie sich Zeit für Sprint 0, um die Szene festzulegen. In zwei Wochen beginnen Sie mit der Entwicklung. Es ist jetzt an der Zeit, genug von den Storys aus dem oberen Teil des Backlogs zu nehmen, die möglicherweise im Sprint 1 geliefert werden könnten. Sie können 10-15% mehr nehmen, wenn Sie sich über Ihre Geschwindigkeit nicht sicher sind. Diese Einzeiler können jetzt zu wirklich wertvollen Dokumenten mit Szenarien, Akzeptanzkriterien und Drahtmodellen erweitert werden. Wenn die Drahtmodelle noch nicht erstellt wurden, ist jetzt der richtige Zeitpunkt dafür. Möglicherweise stellen Sie beim Überprüfen dieser Kandidatengeschichten fest, dass sie aufgeschlüsselt werden müssen. Vielleicht waren es Epen, die in einem Sprint unmöglich abgeschlossen werden konnten. Wenn Sie Geschichten aufschlüsseln, schätzen Sie sie mit dem Team neu ein.\nZU gute Geschichte folgt den folgenden Regeln: - Geschrieben in einem gemeinsamen Format, z. B. WIE ICH SO WOLLEN. - Enthält Akzeptanzkriterien, die die Story erfüllen muss, um für das Unternehmen als akzeptabel für die Abmeldung angesehen zu werden. - Verwendet eine Sprache, die das Unternehmen und Ihre Kunden verstehen. - Folgt dem INVEST-Modell. - Enthält alle unterstützenden Dokumente zur Information des Entwicklers, Designers und Testers: Drahtmodelle, technische Entwurfsübersicht, andere Elemente. - Erfüllt Ihre Standardkriterien für die Definition der Fertigstellung.\nUnabhängig davon, ob Sie es als Sprint, Iteration oder Timebox bezeichnen, ist jede inkrementelle Bereitstellung Ihres Agile-Projekts zeitlich begrenzt. Die Zeitbox wird nicht verkürzt und nicht verlängert. Konzentrieren Sie sich zu Beginn auf zweiwöchige Iterationen. Möglicherweise passen 1, 3 oder 4 Wochen besser zu Ihrem Geschäftsmodell. Wenn Sie eine Länge ausgewählt haben, ändern Sie sie nicht mehr. Sie möchten eine regelmäßige pflegen Kadenz oder ein nachhaltiges Tempo. Dies bedeutet, dass sich das Team und das Unternehmen darauf konzentrieren, reguläre Software bereitzustellen, ohne dass Überstunden erforderlich sind, um die Arbeit zu erledigen und potenziell versandfähige Schritte alle zwei Wochen freizugeben.\nDas Arbeiten in kleinen Schritten hat einen großen Vorteil. Dies bedeutet, dass Sie sich nur auf die unmittelbare Zukunft der Bereitstellung konzentrieren und mit neuen Eingaben, Rückmeldungen und Lerninhalten innerhalb eines kurzen iterativen Zyklus auf Änderungen reagieren können.\nFühren Sie zu Beginn eines Releases einen Sprint 0 durch. Auf diese Weise können sich das Team, das Unternehmen und Ihr Projekt-Release darauf vorbereiten und die Denkweise für eine erfolgreiche Bereitstellung festlegen. Zeichnen Sie das technische Basisframework und die Architektur, die die Grundlage für die Veröffentlichung bilden. Richten Sie Umgebungen, Konten und Tools ein. Führen Sie Spikes durch, um schwierige oder unbekannte Probleme zu verstehen. Erarbeiten Sie Ihre User Stories in Vorbereitung auf Sprint 1. Bei Sprint 0 geht es darum, sich vorzubereiten.\nVerfeinern Sie während eines Releases den Rückstand weiter. Wenn Sie mehr verstehen oder etwas Neues lernen, können sich Ihre Prioritäten ändern, neue Anforderungen können sich entfalten und das, was Sie zuvor für eine großartige Funktion gehalten haben, wird möglicherweise vollständig entfernt.\nBeginnen Sie keine Arbeit, die keine Chance hat, innerhalb eines Sprints abgeschlossen zu werden. Wenn dies nicht möglich ist, zerlegen Sie es in kleinere Teile. Beginnen Sie keine neuen Arbeiten, wenn die zuvor begonnenen Arbeiten noch nicht abgeschlossen sind. Sie schaffen keinen Wert, indem Sie viele Dinge starten, die nicht als vollständig angesehen werden können. Weiter vermeiden Kontextwechsel . Dies ist die Aktivität, eine Aufgabe zu starten, gestört zu werden, eine andere zu starten und im problematischsten Fall auch nicht zu erledigen.\nBegrenzen Sie den Arbeitsaufwand, den das Team gleichzeitig ausführt. Wenn Sie beispielsweise drei Entwickler und einen Tester haben, können Sie den Entwicklern und dem Tester ein WIP-Limit auferlegen.\nFügen Sie einem Sprint niemals mehr Arbeit hinzu, nachdem dies geplant wurde. Stoppen Sie niemals einen Sprint auf halbem Weg. Ausnahmen sind:\nWenn Sie schneller als erwartet gearbeitet haben, sollten Sie die nächste Story aus dem oberen Bereich des Backlogs entfernen, sofern sie angemessen vorbereitet ist.\nWenn der Sprint so schlecht läuft, dass er nicht abgeschlossen wird. Dies geschieht normalerweise nur dort, wo eine Katastrophe irgendeiner Art aufgetreten ist.\nWenn das Sprintziel aufgrund sich unmittelbar ändernder Anforderungen des Unternehmens nicht mehr unterstützt werden kann.\nWenn Sie einen Sprint abbrechen, tun Sie dies ordnungsgemäß, nehmen Sie sich Zeit, um sich neu zu konzentrieren, und starten Sie einen neuen Sprint wie bei jedem anderen.\nErwägen Sie gegen Ende einer Veröffentlichung einen endgültigen Release-Sprint. Es werden keine neuen Funktionen geschrieben, einige Fehler können behoben werden und es können Vorbereitungen getroffen werden, um Ihren Kunden tatsächlich eine neue Version Ihres Produkts zur Verfügung zu stellen. Das heißt nicht, dass Sie in der Zwischenzeit keine inkrementellen Kundenfreigaben vornehmen können. Es handelt sich lediglich um einen kontrollierten, gemessenen und nachhaltigen Freigabemechanismus.\nAm Ende einer Veröffentlichung könnten Sie einen einwöchigen Sprint in Betracht ziehen. In diesem Sprint können Sie mit dem Team zusammenarbeiten, um neue Ideen aufzuschlüsseln oder neue Technologien zu entwickeln. Dies sind großartige Tools, die dem Unternehmen zugute kommen, und sie geben dem Team einen Briefing-Raum, um nachzudenken und kreativ zu sein. Es ist nichts zum Verarschen und schafft trotzdem Wert. Ebenso braucht jeder eine Pause. Wenn Sie zu diesem Zeitpunkt Urlaub machen, bleibt Ihre Trittfrequenz und Geschwindigkeit in guter Form, wenn Sie sich in der Mitte der Veröffentlichung befinden.\nEs ist sehr wichtig zu definieren, was „getan“ wirklich bedeutet. Es gibt viele Versionen von 'erledigt' im Leben Ihres Projekts - was es bedeutet, mit einer Geschichte, einer Veröffentlichung oder einem ganzen Projekt 'erledigt' zu sein. Alles läuft darauf hinaus, was Sie, Ihr Team und Ihr Unternehmen als vollständig und auf dem richtigen Qualitätsniveau betrachten, um die Versandbereitschaft zu befriedigen.\nFür Ihr Team ist die Definition einer 'erledigten' Story so etwas wie vollständiger Code, Peer-Review, Erfüllung der definierten Akzeptanzkriterien, Unit-Test, UAT-Prüfung und Weiterleitung an Ihr Code-Repository. Um die Weitergabe einer Story vom Designer an den Entwickler an den Tester zu ermöglichen, müssen die Definitionen von „erledigt“ von der nächsten Person in der Kette akzeptiert werden. Ihr Product Owner wird Erwartungen haben, was dies für ihn bedeutet, um das Produktinkrement für Ihre Kunden freizugeben. In jedem Fall muss jeder wissen, was „getan“ bedeutet, und eine verantwortliche Partei sein, um sicherzustellen, dass seine Bedeutung erfüllt wird. Definieren Sie Ihre Definition von „erledigt“, kommunizieren Sie sie, stimmen Sie ihr zu und entwickeln Sie sie weiter. Fertig.\nWenn Sie es nicht messen können, können Sie es nicht verwalten. Gleiches gilt für Verbesserungen. Die Notwendigkeit, empirische Daten in einem agilen Projekt zu sammeln, ist fast so wichtig wie der Blutfluss durch Ihre Venen! Woher wissen Sie, was verwaltet, korrigiert oder verbessert werden muss, wenn keine Daten vorhanden sind? Einfach ausgedrückt, Sie werden sich auf das Bauchgefühl und unbegründete Vermutungen verlassen, die bei genauer Betrachtung ziemlich schnell auseinanderfallen. Und je nachdem, wer die Prüfung durchführt, kann dies ein ziemlich unangenehmer Ort sein. Stellen Sie daher von Beginn Ihres Projekts an sicher, dass Sie wissen, wie Sie Fortschritte demonstrieren und mit welchen Maßnahmen andere Ihren Erfolg beurteilen.\nGlücklicherweise ist Agile mit nützlichen Tools und Techniken ausgestattet. Das erste, was Sie tun müssen, ist, zum Agilen Manifest zurückzukehren, die folgenden Wörter in Ihr Lieblings-Textverarbeitungsprogramm einzugeben, sie auf 96pt zu vergrößern, zu drucken und an die Wand zu wenden, damit alle sie sehen können:\nArbeitssoftware ist das wichtigste Maß für den Fortschritt Tweet\nIhre größte nachweisbare Kraft bei der Bereitstellung von Software besteht darin, sie den Arbeitern zu zeigen und das zu tun, was sie tun sollen. Dies wird nicht nur Ihre Kunden glücklich machen, sondern auch Ihrem Team großen Respekt einbringen und die Räder für eine bessere Akzeptanz im Unternehmen schmieren.\nHier sind einige andere Tools:\nDas tägliches Aufstehen : Es gibt einige Variationen dieser Zeremonie, aber das Wesentliche ist, dass alle Teammitglieder von Angesicht zu Angesicht miteinander sprechen: Halten Sie es kurz, halten Sie es fokussiert und halten Sie es leicht. Wenn etwas ausführlich besprochen werden muss, parken Sie es für ein längeres Gespräch zwischen denjenigen, die nach dem Aufstehen benötigt werden. Wenn Hindernisse auftreten, schreiben Sie sie wie eine Geschichte auf, fügen Sie sie Ihrem Rückstand hinzu und lassen Sie sie so schnell wie möglich ansprechen. Alles, was Ihr Team behindert, verlangsamt den Fortschritt und lässt sich in reduzierter Geschwindigkeit und Software nachweisen, die nicht den Erwartungen entspricht.\nGeschwindigkeit : Ist ein historisches Werkzeug. Es ist ein bisschen wie bei den finanziellen Warnungen, die besagen, dass die Wertentwicklung in der Vergangenheit keine Garantie für die zukünftige Wertentwicklung ist. Bei Agile hoffen wir jedoch, eine Teamgeschwindigkeit zu erreichen, die weitgehend reibungslos ist. Diese Geschwindigkeit ermöglicht es uns, die zukünftige Leistung und das Vertrauen in unsere Pläne zu projizieren. Möglicherweise gibt es Einflüsse außerhalb Ihrer Kontrolle, die die Anzahl der für einen bestimmten Sprint ausgegebenen Story-Punkte verringern können. In diesem Fall können Sie sich wahrscheinlich erholen. Verwenden Sie niemals Geschwindigkeit als Schläger, um Ihr Team zu schlagen. es wird dir keinen Gefallen verschaffen. Eine Sache ist sicher, dass die Geschwindigkeit für die ersten 2–4 Sprints unregelmäßig sein wird. Irgendwann in diesem Zeitraum sollten Sie jedoch anfangen, Konsistenz und Stabilität zu erkennen. Wenn Ihre Geschwindigkeit von einem Extrem zum anderen schwankt, haben Sie ein Problem, das Sie mit Ihrem Team beheben müssen.\nDas Burndown-Diagramm: Jetzt ist dieses Maß für den Fortschritt ein heikles. Aus diesem Grund habe ich keinen Link angegeben, um mehr zu erfahren. Sie müssen Ihre eigenen Nachforschungen anstellen und als Team und Unternehmen zustimmen, das für Sie arbeitet. Der Grund, warum es dornig ist? Nun, keine Ressource da draußen erzählt die gleiche Geschichte! Eine vereinbarte Sache ist, dass sie innerhalb eines Sprints oder einer Veröffentlichung zeigt, wie Sie sich gegen Ihre Zeitbox verhalten. Bei täglicher Wartung wird angezeigt, ob Sie auf dem richtigen Weg sind oder davon abweichen. Einige Teams verwenden es, um darzustellen, wie viel Wert noch geschaffen werden muss, andere verwenden es, um zu zeigen, wie viel Arbeit noch zu erledigen ist. Ersteres ist ein Fest des Erfolgs und der Wertschöpfung, letzteres ist weniger inspirierend und motivierend.\nDas Abbranddiagramm: Wenn Sie die Arbeitsabschlussraten anzeigen müssen, verwenden Sie dazu das Abbranddiagramm. Mithilfe des Burnup-Diagramms können Sie jedoch anzeigen, wie viel Wert geschaffen wurde und wie viel mehr Wert Sie bis zum Ende des Sprints schaffen möchten. Ein viel motivierenderes Werkzeug für ein Team, um dem Unternehmen zu demonstrieren, was getan wurde (oder wenig, wenn die Dinge nicht so gut laufen ...) und was sie noch im Visier haben. Verwenden Sie in jedem Fall die Diagramme, um festzustellen, wo der Fortschritt nicht wie erwartet verfolgt wird, und suchen Sie nach Mustern oder Abweichungen, um das zugrunde liegende Problem so schnell wie möglich zu beheben. Aktualisieren Sie sie täglich für Sprints und einmal am Ende eines Sprints für Release-Versions-Charts.\nTaskboards : Dies sind großartige visuelle Strahler, um die Wertschöpfung zu demonstrieren. Wenn sie täglich oder zu einem beliebigen Zeitpunkt des Tages aktualisiert werden, zeigen sie sofort die erzielten Fortschritte an. In Kombination mit Kanban sind sie auch hervorragende Werkzeuge zur Visualisierung von Strömungen und Blockaden im System. Wenn Sie feststellen, dass viele Entwicklungen abgeschlossen wurden, das Testen jedoch nicht so produktiv ist, können Sie das Problem erkennen und angemessen und schnell reagieren.\nAndere zu berücksichtigende Werkzeuge sind Agiler verdienter Wert , Zykluszeit , und kumulative Flussdiagramme (CFDs).\nHalten Sie diese Maßnahmen, Diagramme und andere Werkzeuge sichtbar, vorzugsweise laut und stolz an einer Wand, damit alle sie sehen können. Das Team, die Stakeholder und andere interessierte Parteien können sofort den Status eines Projekts sehen. Es ist transparent und dient als wertvolles Kommunikationsmittel. Wenn Sie diese Artefakte nicht an eine Wand hängen können, verwenden Sie gemeinsam nutzbare und kollaborative Tools und stellen Sie sicher, dass diejenigen, die Zugriff wünschen, darauf zugreifen können.\nVersuchen Sie während Ihres gesamten agilen Lebens zu identifizieren und zu erfahren, wo Verbesserungen vorgenommen werden können. Lektionen werden am Ende eines Projekts nicht erfasst und gelernt. Es ist so, als würden Sie Ihre Fahrprüfung bestehen und vorläufig Ihre erste Fahrt ohne Ausbilder machen. Sie werden wissen, was funktioniert und was Sie tun sollen, aber im Laufe der Zeit werden Sie Ihre fahrerischen Fähigkeiten und Fertigkeiten anpassen und neue Techniken erlernen. Sie werden sogar schlechte Gewohnheiten aufgreifen. Suchen Sie nach ihnen, verstehen Sie sie und finden Sie Möglichkeiten, sich zu verbessern.\nEs gibt viele Möglichkeiten, um festzustellen, was nicht funktioniert, und um Abhilfemaßnahmen anzuwenden. Der in Agile integrierte Ansatz hierfür ist die Retrospektive. Dies ist das Hauptwerkzeug für Reflexion und Anpassung. Nehmen Sie sich am Ende jedes Sprints Zeit mit dem Team, um zu verbessern, wie die Arbeit erledigt wird, wie die Qualität geliefert wird, wie die Effizienz maximiert werden kann, wie der Abfall minimiert werden kann und wie die Kapazität erhöht wird. Wenn Sie Verbesserungsmaßnahmen identifizieren, sollten Sie nicht versucht sein, alle Ihre Probleme sofort zu beheben. Identifizieren Sie diejenigen, die den größten Einfluss haben und im nächsten Sprint implementiert werden können. Messen und beobachten. Wenn es die gewünschte Wirkung hatte, sperren Sie es ein, schreiben Sie es in Ihre Arbeitsweise und Definitionen von erledigt. Wenn es nicht funktioniert, überlegen Sie es sich noch einmal. Alle gewonnenen Erkenntnisse, die nicht in den bevorstehenden Sprint aufgenommen werden, können geparkt und für den nächsten Sprint priorisiert werden.\nPassen Sie den Prozess an. Entfernen Sie alles, was nicht funktioniert. Hindernisse beseitigen. Ihre Reife als agiles Team kennt keine Grenzen, wenn Sie es zulassen.\nÜber agiles Projektmanagement hinaus\nEs ist wichtig zu wissen, was nach der Lieferung des Projekts passiert. Support und Wartung sind der Schlüssel, um sicherzustellen, dass das Projekt, sobald es in den Händen der Kunden liegt, leistungsfähig bleibt. Kundenfeedback kann in zukünftige Versionen einbezogen werden. und Kundenprobleme werden angemessen behandelt. Ein Projekt ist ein einzigartiges, zeitlich begrenztes Unterfangen. Das gelieferte Produkt hat ein Leben, nachdem das Projektteam aufgelöst wurde. Stellen Sie sicher, dass Sie das Produkt unterstützen können, sobald es live ist.\nAgile Projekte existieren neben traditionelleren Ansätzen. Abwägen der Anforderungen an die Haushaltskontrolle und die Sichtbarkeit der Stakeholder mit den agilen Zielen Flexibilität und Reaktionsfähigkeit.\nEin Governance-Framework oder ein agiles Governance-Modell wird in Verbindung mit agilen Standardprozessen wie Scrum verwendet. Sie arbeiten auf zwei spezifische Arten:\nSie bieten einen Wrapper für ein Agile-Projekt, indem sie die Prozesse klären, die außerhalb von Entwicklungsiterationen (Sprints) auftreten. Dies beinhaltet die Bereitstellung klarer Kriterien für den erfolgreichen Abschluss der Projektinitiierung und die ordnungsgemäße Validierung der Entscheidungen und des Plans.\nSie verlagern den Schwerpunkt auf bestimmte Teile des agilen Standardprozesses und heben bestimmte Prinzipien und Techniken hervor, die eine Governance erfordern oder die Governance unterstützen.\nIn der sich ständig verändernden Welt von heute möchten Organisationen und Unternehmen einen flexibleren Ansatz für die Umsetzung von Projekten verfolgen und agiler werden. Für Organisationen, die Projekte und Programme bereitstellen und in denen bereits formelle Projektmanagementprozesse vorhanden sind, ist die Informalität vieler agiler Ansätze jedoch entmutigend und wird manchmal als zu riskant empfunden. Diese projektorientierten Organisationen benötigen einen ausgereiften agilen Ansatz - Agilität innerhalb des Konzepts der Projektabwicklung - Agiles Projektmanagement .\nLernen und wachsen Sie mit Ihrer Einführung von Agile. Tun Sie immer nur das, womit Ihr Team vertraut ist, stellen Sie sicher, dass die Stimme gehört wird, und reagieren Sie auf die Anforderungen. Ermutigen Sie Ihr Team, zum richtigen Zeitpunkt neue und wertvollere Techniken anzuwenden. Verhandeln Sie mit dem Unternehmen und ermutigen Sie es, zu verstehen, was es bedeutet, eine agile Organisation zu sein.\nKreativitätsübungen zur Steigerung Ihrer Designs\nist eine Bibliothek oder ein Framework reagieren\nAgil Tipps & Tools Investoren & Finanzierung Technologie Designprozess Handy, Mobiltelefon Ui-Design Backend Designerleben Verteilte Teams


Im Tagesspiegel hat sich Chefregulierer Kurth nochmals ausführlich zur aktuellen Strompreisdebatte geäußert: Das von E.ON vorgeschlagene Preismoratorium sei eine Chance für mehr Transparenz, die derzeitige Diskussion könne auch positiv gewertet werden und die RegTP könne ihre Arbeit auch vor nächstem Frühjahr aufnehmen.\nBerlin (red) - Der Chef der Regulierungsbehörde für Telekommunikation und Post (RegTP), Matthias Kurth, hat ein Preismoratorium für Strom und Gas begrüßt. Wenn die Aufforderung von Wirtschaftsminister Clement, die angekündigten Preiserhöhungen auszusetzen "auf fruchtbaren Boden fällt, ist das erfreulich", sagte Kurth dem Tagesspiegel (Montagausgabe). "Es wäre ein Schritt, um Sachlichkeit in die Debatte zu bringen und die Chance, für mehr Transparenz zu sorgen."\nDen aktuellen Streit um die Energiepreise wertet Kurth auch positiv. Die Diskussion trage dazu bei, "dass alle Beteiligten sich der Dringlichkeit der Angelegenheit bewusst werden". "In Deutschland wurde die Notwendigkeit, den Strom- und Gasmarkt staatlich zu kontrollieren, lange nicht gesehen. Das ist heute sogar teilweise noch so. Man hatte darauf vertraut, die Probleme durch eine freiwillige Vereinbarung zwischen den Wirtschaftsverbänden lösen zu können", sagte Kurth weiter.\nNach seiner Meinung muss es nicht bis zum Frühjahr 2005 dauern, bis seine Behörde auch die Aufsicht über die Stom,- und Gasnetze übernehmen kann. "Es hat schon Gesetze gegeben, die innerhalb von drei Wochen in Kraft traten. Möglich ist in diesem Land vieles, wenn alle Beteiligten sich einig sind." Kurth sagte weiter, mit Wirtschaftsminister Clement sei verabredet, dass seine Behörde 120 bis 150 neue Stellen für die Aufgabe der Energiemarktregulierung bekomme. Bislang sind 60 Stellen vorgesehen.\nDie Diskussion über die Erhöhung der Strompreise dauert an, sensationelle Trendwenden gibt es indes nicht zu vermelden. Während RegTP-Chef Kurth eine Verschiebung der Erhöhungswelle als "Schritt zu mehr Sachlichkeit" bezeichnete, übte E.ON-Vorstand Bernotat scharfe Kritik an der Polemik der Verbraucherschützer.


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