Ernährung | World Food Programme\nUm Zero Hunger zu erreichen, reicht Nahrung allein nicht aus. In einer Notsituation kann Nahrungsmittelhilfe Leben retten. Doch die richtige Ernährung zur richtigen Zeit ist entscheidend, um Lebensumstände zu verbessern und aus der Armut zu befreien.\nDarum ist Ernährung ein Kernelement der Arbeit des UN World Food Programme (WFP) – als führende Organisation in der Ernährungshilfe. Trotz beträchtlicher Erfolge in den letzten Jahrzehnten bleibt schlechte Ernährung ein gravierendes und universelles Problem. Einer von drei Menschen auf der Welt ist von Mangelernährung betroffen. 150 Millionen Kinder weltweit sind unterernährt – aufgrund unzureichender Energie oder Nährstoffen. Konflikte und Naturkatastrophen vergrößern das Problem. Gleichzeitig leiden immer mehr Menschen an Übergewicht und Fettleibigkeit.\nIn seiner extremsten Ausprägung ist Mangelernährung lebensbedrohlich. Auf lange Sicht wirft sie Menschen und sogar ganze Länder zurück, indem sie ihre Wirtschaft und Entwicklung bremst.\nWo Mangelernährung die hilfsbedürftigsten Menschen der Welt bedroht, ist WFP zur Stelle, um zu vorzubeugen oder sie zu beseitigen.\nLange Zeit stand im Zentrum der Arbeit von WFP: Unterernährung in Notsituationen zu beheben. In den letzten Jahren hat sich dieser Schwerpunkt erweitert und umfasst nun auch alle Formen der Mangelernährung (einschließlich des Vitamin- und Mineralstoffmangels – auch bekannt als „verborgener Hunger“) sowie Übergewicht und Fettleibigkeit. Damit erkennt WFP die Tatsache an, dass all diese Probleme gemeinsame Ursachen haben: Armut, Ungleichheit und schlechte Ernährung.\nDer Ansatz von WFP ist integrativ. Programme zielen darauf ab, die direkten Ursachen von Mangelernährung zu beseitigen beziehungsweise vorzubeugen. Sie komplementieren zudem (Partner-)Programme, die zugrundeliegende Faktoren wie fehlende Ernährungskenntnisse oder den Mangel an sauberem Trinkwasser angehen. WFP konzentriert sich dabei auf die hilfsbedürftigsten Bevölkerungsgruppen wie Kleinkinder, schwangere Frauen, stillende Mütter und HIV positive Menschen.\nDas Ziel von WFP ist, den Zugang und die Verfügbarkeit von gesunder Nahrung zu verbessern. WFP analysiert, warum sich Menschen nicht gesund ernähren und trifft entsprechende Maßnahmen – etwa auf Grundlage des Analyse-Tools Fill the Nutrient Gap. WFP hilft Staaten dabei, Kapazitäten für langfristige Lösungen gegen Hunger aufzubauen und trägt zu dem breit angelegten Politikdialog über Ernährung und Zugang zu Nahrung bei.\nDie heutigen komplexen und beispiellosen Herausforderungen, um eine Welt ohne Hunger zu erreichen, kann eine Organisation allein nicht bewältigen. WFP nimmt daher eine entscheidende Rolle bei multilateralen Initiativen und Plattformen ein wie dem Committee on World Food Security, dem Scaling Up Nutrition (SUN) Movement und der UN Decade of Action on Nutrition. Dies gilt auch für Partnerschaften mit anderen UN-Organisationen, NGOs der Zivilgesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft sowie Kleinbauern, Produzenten, Händlern und Gemeinschaften. WFP ist zudem führend, den Privatsektor in den Kampf gegen Mangelernährung als Co-Ausrichter des SUN Business Network einzubinden.\nder Todesfälle von Kindern unter fünf Jahren sind auf Mangelernährung zurückzuführen.\nMenschen weltweit leiden an Vitamin- oder Minderalstoffmangel.\nFrauen und Kinder erreichte WFP 2016 über Programme zur Behandlung und Prävention von Mangelernährung.\nBetroffenen von Konflikten und Naturkatastrophen unmittelbar helfen\nBargeldtransfers und Nahrungsmittel\nFamilien und Gemeinden mit Nahrungsmitteln oder Bargeldtransfers unterstützen\nChancengleichheit, gerechter Zugang zu Ressourcen und gleiche Teilhabe an Entscheidungen\nKleinbauern unterstützen, Zugang zu Märkten verbessern\nDie 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung stehen für einen Zukunftsvertrag, der es bis 2030 jedem Menschen ermöglichen soll, in Würde, Frieden und einer intakten Umwelt zu leben.\nWas sind die Ursachen von Hunger?\nJeder neunte Mensch auf diesem Planeten geht hungrig schlafen. In einigen Ländern ist jedes dritte Kind untergewichtig. Doch warum hungern Menschen?\nBargeld, Bildung oder Nahrung: Was ist die beste Ernährungshilfe?\nWas bietet das beste Sicherheitsnetz für sehr arme Familien? WFP und ein Team aus Wissenschaftlern gingen in Bangladesch dieser Frage nach — mit einem deutlichen Ergebnis.\nMit Spezialnahrung gegen die Not\nWFP unterstützt Mütter und Kinder in Gesundheits- und Ernährungszentren landesweit – und schafft somit Perspektiven. Denn je früher Mangelernährung behandelt wird, desto geringer sind negative Auswirkungen auf das spätere Leben.\nUngebrochener Geist: HIV und Hunger in Simbabwe\n6 Nahrungsmittel, 6 Einsatzgebiete: Die Spezialnahrung von WFP\nDie humanitäre Krise in der Tschadsee-Region\n4 Beispiele wie WFP im Tschad, Niger, in Kamerun und Nigeria hilft


Draghi Chaos - Kritisches Anleger- und Finanzportal\n14. Februar 2016 Elmar Emde Kommentar schreiben\nDie Märkte sind in Aufruhr dank dem geschaffenen Chaos von Draghi. Seit Anfang des Jahres crashen die Aktienkurse, insbesondere die Bankaktien erleben derzeit schwere Zeiten und nunmehr beginnen die Banken, den Negativzins für Guthaben bei den Bankkunden einzuführen (siehe Beitrag vom 13.2.2016 “Negativzins, ein Verbrechen am Finanzsystem”).\nDie Gründe dafür sind eigentlich ganz klar und letztlich auf die Politik der EZB und damit auf Herrn Draghi zurückzuführen, dem man eine diktatorische Führung des Zentralbankrates nachsagt.\nDiese Entwicklung war jedoch schon lange vorher vorauszusehen und wurde in diesem Blog in vielen Beiträgen schon dargelegt. Zusammengefasst sind das folgende Gründe:\nDie künstlich geschaffene Niedrigzinsphase hat den Banken wesentliche Ertragssäulen sehr stark problematisiert, nämlich das Einlagengeschäft und das Kreditgeschäft und damit zu Misstrauen bei den Investoren geführt.\nDas Kreditgeschäft existiert zwar noch, die Margen sind aber dermaßen zusammengeschrumpft, dass man außer Risiko keine Erträge mehr verbuchen kann. Außerdem sind die Banken bei Festsätzen, insbesondere im 10 jährigen Bereich auf den Swap-Markt angewiesen, da eine vernünftige Refinanzierung über das Einlagengeschäft nicht mehr möglich ist (welcher Einleger gibt der Bank noch Einlagen für 10 Jahre zu 0,0x%?).\nDer Swap-, bzw Derivatemarkt hatte schon vor dieser chaotischen Politik von Herrn Draghi einen Umfang von rd. US$ 600 Billionen bei einem Welt-BIP von etwa US$ 60 Billionen und wird sich mit dieser Entwicklung noch weiter gefährlich aufblähen. Und dieser Markt wäre schon 2008 nahezu kollabiert, hätte die US-Regierung die AIG nicht für rd. US$ 200 Milliarden aufgefangen. Die AIG war vor der Finanzkrise einer der großen Risikoübernehmer auf dem Derivatemarkt.\nVerstärkt wird die Ertragsschwäche der Banken durch ein Übermaß an Regulierungen, hauptsächlich von Personen in Gang gesetzt, die noch nie ein originäres Bankgeschäft betrieben haben. Und der Witz der Finanzgeschichte ist hierbei, dass die EZB auch noch die großen Banken, denen sie die Ertragssäulen weggenommen hat, überwachen muss. Daher ist der Ruf vieler Zentralbanker nach ertragreichen Banken schizophren bis pharisäerhaft einzustufen.\nDieser Ruf nach ertragreichen Banken hat schon dazu geführt, dass die Bankkunden dazu bewegt wurden, Sparkonten aufzulösen und den Erlös daraus in Fonds, speziell in Mischfonds, ein Mischmasch-Finanzprodukt ohne Möglichkeit einer Verifizierung, anzugelegen. Wie die BHF-Bank Fondstochter Frankfurt Trust berichtete (Handelsblatt 12.2.2016), stellen viele neue Käufer von Fonds, welche vorher Sparanlagen hatten, aufgrund der Börsenturbulenzen schon jetzt sehr sorgenvolle Fragen.\nDaraus kann man jetzt schon den Beginn einer neuen Vertrauenskrise gegenüber den Banken erkennen, welche sich aus dem Verkauf der mit hohem Risiko behafteten strukturierten Finanzprodukte ergeben und welche bei einem Anhalten des Börsencrashs und der damit einhergehenden hohen Verluste unzählige Schadensersatzprozesse herauf beschwören werden. Dieser Verkauf war aber leider im Sinne der Banken aufgrund der von der EZB weggenommenen Ertragssäulen notwendig, um ein gewisses Überleben zu sichern.\nAnstatt die Banken anständig mit Eigenkapital zu versorgen, hat man so genannte Bad-Banks zugelassen, in denen die toxischen Papiere der Banken aus der Finanzkrise verbucht wurden zwecks späteren Verkauf an den “Markt”, welches nichts anderes bedeutet als Verkauf an die Investmentfonds als Beimischung, um sie den unbedarften Anlegern in die Depots einbuchen zu können. Warum war gerade das Jahr 2015 ein Rekordjahr insbesondere für die Mischfonds (Handelsblatt 12.2.2016) und warum wurden in 2015 die Bad-Banks wesentlich abgebaut?\nAm Beispiel der Deutsche Bank sei noch erinnert, dass deren Bad-Bank eine Bilanzsumme von etwa € 125 Milliarden einnahm, das Eigenkapital der Deutsche Bank zu diesem Zeitpunkt allerdings eine Größe von nur € 54 Milliarden hatte. Ähnliche Relationen konnte man bei den Mutterbanken der übrigen Bad Banks auch feststellen. Hätte man die in der Bad Bank eingebrachten Wertpapiere sofort wertberichtigt, hätte sowohl die Deutsche Bank als auch die übrigen Mutterbanken der Bad-Banks Insolvenz anmelden müssen.\nDie durch die Ankaufprogramme der EZB ausgelöste Geldschwemme, hat den Kanal Aktienanlage künstlich anschwellen lassen, der nur an den Lippen von Herrn Draghi hängt und letztlich realwirtschaftlich keine Begründung findet. Herr Draghi hat damit das Spekulieren befeuert, welches noch nie eine gesunde Basis für Wohlstand war.\nDiese Unsicherheiten auf dem Finanzmarkt werden die Realwirtschaft sicherlich nicht ermuntern, die notwendigen Investitionen zwecks weiterer Ankurbulung der Konjunktur vorzunehmen. Es ist auch unverständlich, warum man an dieser Niedrigzinsphase festhält, obwohl die japanische Zentralbank, welche schon seit 20 Jahren diese Niedrigzinsphase künstlich hochhält, keine Erfolge zeitigen konnte.\nKurzum, die dilettantische Geldpolitik der EZB sollte endlich ihr Ende finden. Damit könnten eventuell noch die Fliehkräfte in der EU eingefangen werden, so aber nicht.\nVeröffentlicht in: Nicht kategorisiert Abgelegt unter: Draghichaos\n← Negativzins, ein Verbrechen am Finanzsystem\nGerman Pellets & Co. →


Gefährlicher Smog - Heftiger Sandsturm macht Emirate nahezu unsichtbar | krone.at\n18.05.2022 17:34 |\nEin Sandsturm erstreckt sich aktuell auf die gesamten Vereinigten Arabischen Emirate. Wegen eines dichten grauen Staubschleiers ist auch das höchste Gebäude der Welt - der Burj Khalifa in Dubai - kaum zu sehen. Der Sandsturm dürfte noch einige Tage andauern. In den vergangenen Tagen waren auch der Irak, Kuwait, Saudi-Arabien und der Iran von Sandstürmen heimgesucht worden.\nDie Unwetter hatten in den Ländern zu Schulschließungen, Beeinträchtigungen des Flugverkehrs und Tausenden Krankenhauseinweisungen wegen Atemproblemen geführt. Laut dem Luftverschmutzungsmonitor waqi.info erreichte die Luftverschmutzung in Abu Dhabi, der Hauptstadt der Emirate, in der Nacht auf Mittwoch ein „gefährliches“ Niveau. Für Saudi-Arabien sagte der dortige Wetterdienst für Sonntag einen weiteren Sandsturm voraus.\nSandstürme sind in der Region keine Seltenheit. In den vergangenen Monaten nahmen sie aber infolge von besonders ausgeprägter Trockenheit zu, die mit dem Klimawandel in Verbindung gebracht wird.\nAuch Entwaldung, eine übermäßige Entnahme von Wasser aus Flüssen und der Bau von Staudämmen verstärken das Phänomen.


DSL für Dresden • Thema anzeigen - FAQ-Fragen zu Wimax\nFAQ-Fragen zu Wimax\nBetreff des Beitrags: FAQ-Fragen zu Wimax\nVerfasst: 21.03.2007, 13:44\nwar hier nicht mal eine Fragensammlung zu Wimax geplant?\nDa es mittlerweile in Cotta gehen könnte, folgende Fragen:\n* Bekommt man eine öffentliche IP?\n* Sitzt man hinter irgendeinem Proxy oder NAT?\n* Sind irgendwelche Ports gesperrt?\n* Könnte man zum Beispiel einen kleinen Webserver mit DynDNS hinstellen? (Nicht das ich das konkret vorhätte, nur zur Abschätzung des Dienstes)\n* Geht irgendein VOIP (Skype zum Beispiel)?\nTechnisch würde hier mittlerweile auch DSL gehen, aber die Telekom war mit meiner Bestellung vollkommen überfordert, ein Vorgang, der sich nun bald ein halbes Jahr hinzieht, etlichen Schriftwechsel ausgelöst hat und stichpunktartig bezüglich der Auflistung des Briefwechsels und der Telefonate bereits eine A4-Seite Text füllt (aargh, ich bin vielleicht sauer und würde denen am liebsten vollständig kündigen).\nKann daher jemand direkt DSL und Wimax aus eigener Erfahrung vergleichen und ein Statement abgeben, ob man sich trotz vorhandenem DSL für Wimax entscheiden sollte?\nKann ich mir überhaupt irgendeine Hoffnung machen, dass Wimax gehen könnte? Ich habe zwar nur 200m Luftlinie zur BTS, aber ein Haus quer durch und zwei Häuser durch die Ecke (darunter das eigene), Reflexionen erwarte ich nicht, da nur Grünfläche vor dem Haus ist.\nmal sehen ob ich dir hier ein bisschen weiterhelfen kann. Also Skype hab ich mal probiert das geht bei mir. setzt natürlich vraus, dass du grade die entsprechende Bandbreite hast... also wenn das Netz grade voll ist und du nur 200 KBit/s hast, dann wirds natürlich nix.\nWeb- und FTP Server sollten auch gehen, hab das nur mal so kurz probiert, allerdings ohne dynDNS sondern nur mit IP. Aber der Lynksys Router unterstützt ja DynDNS also kein Problem.\nWenn du KAbelgebundenes DSl bekommen kannst und das nötige Kleingeld dafür hast, würde ich dir das empfehlen. Hatte an meinem alten Wohnort 1000der DSL von der T-Com und das läuft natürlch stabiler und hast bessere Pings.\nIch hoffe es hat dir was gebracht..\nAch ja, und ich glaube das Wimax Modem lässt kein Wake On LAN Paket durch. Würde mich allerdings freuen, wenn mir einer sagen kann, dass das doch geht.\nBetreff des Beitrags: Re: FAQ-Fragen zu Wimax\nVerfasst: 22.03.2007, 14:08\nhab seit ca 2 Wochen WIMAX und bin eigentlich so zufrieden, außer das die Schwankungen der Bandbreite sehr stark schwankt und der Ping nicht wie angeben, unter 100ms liegt. Hab schon eine Email an die Techniker gesendet und auch eine Antwort bekommen, das sie sich drum kümmern.\nWerde meine Speedtest´s die nächsten Tage weiterhin machen und wenn es nicht besser werden sollte, mich wieder bei den Techniker melden.\nAllen Trotz, es ist besser als das Sch... Modem, das kann ich nur sagen.\nAchso noch was zur Sichtverbindung.\nHabe auch nur ca. 300m Luftlinie, aber mit einen Wohnblock genau vor meiner Nase! Aber wo der Techniker beim Anschließen da war, bestätigte er mir eine super Verbindung!\nAlso einfach mal eine vorbei kommen lassen und messen.\nVerfasst: 23.03.2007, 11:13\nIch kann recht zuverlässig per Skype telefonieren.\nAuch Teamspeak geht ordentlich.\nAllerdings wohne ich auch in Striesen und bin da\nan der Antenne Wartburg-Str.


ORANGEAT - 1/2 Schale im Gewürze Büchel Shop kaufen\nOrangeat wird durch das Kandieren der von der weißen Haut befreiten Schalen von Bitterorangen... mehr\nOrangeat wird durch das Kandieren der von der weißen Haut befreiten Schalen von Bitterorangen auch Pomeranzen genannt gewonnen. Pomeranzen haben eine wesentlich dickere Schale als andere Orangenarten. Die Schale hat aufgrund des hohen Gehalts an ätherischen Ölen einen intensiven bittersüßen Geschmack.Der Zuckergehalt von Orangeat beträgt mindestens 65 ProzentOrangeat findet als Backgewürz Verwendung, beispielsweise in der Weihnachtsbäckerei..Orangeat wie auch Zitronat werden wie kandierte Früchte hergestellt. Das Kandieren ist eine Methode zur Haltbarmachung von Früchten. Die Früchte werden dabei in Zuckerlösung gekocht bis der ganze Fruchtsaft durch Zucker ersetzt ist. Die Früchte erhalten so auch ihr typisches, glasiges Aussehen. Bei genügendem Schutz vor Feuchtigkeit sind die Früchte sehr lange haltbar.Der Geschmack ist aromatisch süß und nur leicht herb.Dabei können Sie es vielfältig für Eingelegtes, die asiatische Küche oder für ausgefallene Desserts verwenden. Ganz nebenbei ist Orangeat appetitanregend und hilft auch dabei, üppige Mahlzeiten gut zu verdauen. Orangeat ist frei von Konservierungsstoffen und wird besonders schonend hergestellt.\nOrangeat halbe Schalen Glukose-Fruktose Sirup Saccharose Zitronensäure\nKundenbewertungen für "ORANGEAT GANZE HÄLFTEN"\nSchön, dass es diese Alternative zu der kleinen, Plastik verpackten Billigware gibt\nIch wollte nicht mehr das trockene Zeug aus dem Supermarkt, freu mich, dieses gefunden zu haben.


Digitalisierung als Chance für Sportvereine - GRIN\n1.2 Zielsetzung & Abgrenzung\n2.1 Grundlagen der Digitalisierung\n2.1.1 Begriffe aus der digitalen Welt\n2.1.2 Die Digitale Transformation\n2.1.2.1 Gestaltungsfelder & Kernelemente\n2.1.2.2 Reifegradmodelle zur Messung des Digitalisierungsgrades\n2.2 (Sport-)Vereinsorganisation in Österreich\n2.2.1 Gesetzliche Grundlagen für den Verein\n2.2.2 Aufbau- & Ablauforganisation\n2.2.3 Besonderheiten von Sportvereinen\n2.2.3.1 Merkmale von Sportvereinen & Einordnung im organisierten Sport\n2.3 Digitalisierung in Sportvereinen\n2.3.1 Chancen & Herausforderungen\n2.3.2 Aktueller Forschungsstand & Modelle zur digitalen Bestandsanalyse\n2.3.3 Die Bereiche der Sportvereinsanalyse\n2.3.3.1 Digitale Grundlagen\n2.3.3.2 Digitale Kommunikation\n2.3.3.3 Digitale Prozesse\n2.3.3.4 Digitale (Sport-)Angebote\n2.4.1 Zusammenfassung & Übertragung auf die eigene Fragestellung\n2.4.2 Auswahl des relevanten Ansatzes\n2.4.3 Hypothesen & Präzisierung der Zielsetzung\n3.1 Beschreibung der österreichischen TanzSport-Klubs\n3.2.1 Auswahl der Untersuchungsmethode\n3.2.2 Zielgruppendefinition & Stichprobe\n3.2.3 Ablauf der Datenerhebung\n3.3 Präzisierung der Variablen (Operationalisierung)\n3.5 Statistische Analysemethoden\n4.1 Darstellung der statistischen Merkmale\n4.1.1 Merkmale der teilgenommenen Vereine\n4.1.2 Merkmale der teilgenommenen Mitglieder\n4.2 Vereinsanalyse: Deskriptive Statistik\n4.2.1 Digitale Grundlagen\n4.2.2 Digitalisierungsgrad der Kernbereiche\n4.2.3 Einstellung zu Chancen & Herausforderungen der Digitalisierung\n4.3 Inferenzstatistische Untersuchung\n4.3.1 Einflussfaktoren auf den Digitalisierungsgrad\n4.3.1.1 Digitale Kompetenz\n4.3.1.2 Einstellung zur Digitalisierung\n4.3.1.3 Interne Faktoren: Mitgliederstruktur & Finanzielle Mittel\n4.3.2 Unterschiede zwischen Digitalisierungsgrad & Mitgliederbedürfnissen\n4.3.3 Unterschiede in den Bedürfnissen von Leistungs- & Breitensportlern\n4.4 Strukturierung der Variablen\n5.3 Digitales Reifegradmodell für Sportvereine\n5.4 Ableitung von Maßnahmen für TanzSport-Klubs\n5.4.1 Webseite: Mitgliederportal & Webforen\n5.4.2 Digital Video: Live-Übertragung & Video-Analyse\n5.4.3 Implementierung einer Vereinssoftware\n5.4.4 Digitales Beziehungsmanagement & Kooperation\nASKÖ Arbeitsgemeinschaft für Sport & Körperkultur in Österreich\nB2B/ B-to-B Business-to-Business\nB2C/ B-to-C Business-to-Customer\ndCRM digitales Customer-Relationship-Management\nDMS Dokumenten- oder Datenmanagementsystem\nDRP Digitales Rauschert Preuss-Modell\nHR Human Resources (dt.: Personalwesen)\nHTTPS (https) Hypertext Transfer Protocol Secure\nIoT Internet of Things (dt.: Internet der Dinge)\nÖTSV Österreichischer TanzSport-Verband, Wien\nPR Public Relations (dt.: Öffentlichkeitsarbeit)\nVerG Vereinsgesetz vom 1. Juli 2020 (BGBl I Nr. 66/2002), i. d. F. vom 27.06.2020\nVIBSS Vereins-, Informations-, Beratungs- und Schulungssystem\nVR Virtual Reality (dt.: virtuelle Realität)\nVerordnungen, Amtsblätter & Statuten:\nAmtsblatt der Europäischen Union L 394/10 gemäß Beschluss vom 18.12.2006\nStatuten des Vereins Tanzsportclub Kufstein gemäß Beschluss vom 23.11.2019\nStatuten des Vereins TSK Modena Wien gemäß Beschluss vom 02.02.2016\nStatuten des Vereins Union TanzSportclub KeepSwinging Langenzersdorf gemäß Beschluss vom 06.09.2017\nAbbildung 1: Neue Bedürfnismuster in einer digitalen Welt\nAbbildung 2: Elemente des digitales Unternehmens\nAbbildung 3: Die vier Stufen digitaler Reife\nAbbildung 4: Auszug aus dem DRP™ Schnellcheck\nAbbildung 5: Allgemeine Servicekette für das Beispiel der Sportvereine\nAbbildung 6: Merkmale von Sportvereinen\nAbbildung 7: Teufelskreis infolge schwacher Kundenbindung im Vereinssport\nAbbildung 8: Vereins- und Umfeldanalyse der Alexander Otto Sportstiftung\nAbbildung 9: 6plus1 Digitalisierungs-Matrix für Sportorganisationen\nAbbildung 10: Digitalisierung im Sport - Ein Überblick\nAbbildung 11: myHeats (App)\nAbbildung 12: Ziel- und Einflussgrößen\nAbbildung 13: Übersicht über die Standorte der Tanzsportvereine in Österreich\nAbbildung 14: Logo des ÖTSV\nAbbildung 15: Stammdaten der TanzSport-Klubs\nAbbildung 16: Sportstätten der TSK (Ergebnisse)\nAbbildung 17: TSK-Umfrageteilnahme nach Bundesland\nAbbildung 18: Trainings-Location der Mitglieder (Ergebnisse)\nAbbildung 19: TSK-Umfrageteilnahme nach Bundesland\nAbbildung 20: Ausstattung mit digitaler Infrastruktur (Ausschnitt)\nAbbildung 21: Gegenüberstellung Digitale Kompetenzen nach Zielgruppe\nAbbildung 22: Einführung & Gewichtung nach Nutzen von dig. Sportangeboten\nAbbildung 23: Digitalisierungsgrad von TSK\nAbbildung 24: Finanzielle Mittel für IT-Investitionen\nAbbildung 25: Streudiagramm „Digitale Kompetenz“\nAbbildung 26: Boxplot „Einstellung zur Digitalisierung“\nAbbildung 27: Boxplot „Unterschied bei der Anzahl der Mitglieder“\nAbbildung 28: Boxplot „Unterschied bei der Anzahl der Ehrenamtlichen“\nAbbildung 29: Boxplot „Unterschied beim Alter der Mitglieder“\nAbbildung 30: Boxplots „Social Media: Videoausstrahlung“ & „Mitgliederportal“\nAbbildung 31: Boxplots „Website: Blogs“ & „Website: Informationsvermittlung“\nAbbildung 32: Boxplots „Unterschied Leistungs- und Breitensport (Dig. Komm.)“\nAbbildung 33: Boxplots „Unterschied Leistungs- und Breitensport (Dig. Angebot)“\nAbbildung 34: Vier Bausteine zur Optimierung der Vereins-Webseite\nTabelle 1: Mögliche Mitgliedschaften in TanzSport-Klubs\nTabelle 2: Ausschnitt aus Strukturbaum "Digitale Kompetenzen"\nTabelle 3: Ausschnitt aus Strukturbaum "Digitalisierungsgrad von Sportvereinen\nTabelle 4: Ausschnitt aus Strukturbaum "Einstellung zur Digitalisierung"\nTabelle 5: Ausschnitt aus Strukturbaum "Mitgliederbedürfnis hstl. Digitalisierung“\nTabelle 6: Vergleich Faktorenanalyse mit 4 und 5 Komponenten (Dig. Prozesse)\nTabelle 7: Digitales Reifegradmodell für (Nischen-)Sportvereine\nTabelle 8: 360-Grad-Panoramakameras im Vergleich\n„In den nächsten 10 Jahren werden wir an einem Punkt sein, an dem nahezu alles digitalisiert wird.“ (Satya Nadella, CEO Microsoft, 2013; zitiert nach Angermann, 2020 ).\nTrifft diese Aussage auch auf Sportvereine zu?\nDie Digitalisierung umgibt uns überall; es verändert unsere Art zu kommunizieren, zu arbeiten und unser Miteinander. Diese dynamische Entwicklung ist auch im Alltag der Sportvereine spürbar. Sie stehen vor der Frage, welche Potenziale sich für den Breiten- und Leistungssport aus dieser Veränderung ergeben(Volkmann, 2019, S. 241).\nViele Organisationen aus dem Non-Profit-Sektor unterschätzen derzeit aber noch die Bedeutung des strukturellen und prozessualen Wandels durch die Digitalisierung (Dufft & Kreutter, 2018, S. 108) . Die Autorin, selber aktives Mitglied in einem österreichischen TanzSport-Klub, hat in der Zeit der Corona-Krise bemerkt, dass es Defizite im digitalen Angebot gibt. Diese Umstände wurden zum Anlass genommen, die aktuelle Situation der österreichischen TanzSport-Klubs (zukünftig abgekürzt mit TSK) zu untersuchen. Dabei ist von Interesse, wo mögliche Potenziale in der Digitalisierung zur Verbesserung der Dienstleistungen für Vereinsmitglieder und über die Vereinstätigkeiten hinaus liegen. Dafür bedarf es eine erste Bestandsanalyse aller Tanzsportvereine in Österreich zur aktuellen Nutzung von digitalen Tools und Instrumenten, und außerdem eine Einschätzung über Chancen und Hindernisse auf dem Weg zur Digitalisierung. Obwohl es über die digitale Transformation inzwischen eine Vielzahl an Literatur und Studien gibt, weisen die Forschungen im Bereich Sportwissenschaften jedoch noch viele Lücken auf(Volkmann, 2019, S. 252).\nNon-Profit-Organisationen wie z. B. Sportvereine verfolgen andere Ziele als klassische gewinnorientierte Unternehmen. Hinsichtlich einer digitalen Transformation müssen die besonderen Bedürfnisse, die aus der Vereinsorganisation hervorgehen, berücksichtigt werden. Die Optimierung von Angebot, Service und Kommunikation sollte stets in Einklang gebracht werden, mit dem, wofür der Sportverein steht: Wertevermittlung und lebendiges Miteinander(Barmscheidt, Ebert, Hoppe, Kelmes & Röthemeier, 2018, S. 10). Der Vereinszweck steht immer über die „zielgruppenspezifische Nutzung von Social-Media-Kanälen […], Online-Buchungssysteme für Kurse und Trainingszeiten, die Entwicklung von Vereins-Apps, den Einsatz neuer Trainings- und Wettkampftechnologien oder die Vereinfachung von Verwaltungsprozessen.“(Barmscheidt et al., 2018, S. 10).\nEine Umfrage von 2017 hat ergeben, dass 75 Prozent der österreichischen Non-Profit-Organisationen den Vorteil der Digitalisierung in der Kommunikation sehen, vor allem in der Vereinfachung der internen Kommunikation als auch in den neuen Möglichkeiten der Interaktion mit Externen. Dem gegenüber stehen jedoch die erhöhten Anforderungen an die Datensicherheit, die hohen IT-Kosten sowie fehlende Kompetenzen(Horak & Bodenstorfer, 2017, S. 2–5).Dufft und Kreutter(2018)bestätigen dies mit der Aussage, dass „Digitalisierung Chance und Herausforderung gleichermaßen [ist]“ (S. 105). Hier stellt sich die Frage, ob Vereine, die auf den Tanzsport ausgerichtet sind, vor ähnlichen Herausforderungen stehen und ob die Vorteile der digitalen Kommunikation ausreichend ausgeschöpft werden.\nDie Vereinsvorstände sind in der Verantwortung ihren Status-Quo zu überdenken und gegebenenfalls in die Zukunft zu investieren. Nicht nur der technische Fortschritt, sondern auch der demographische Wandel stellt sie vor neue Herausforderungen. Wie wollen sie in Zukunft das Interesse für potenzielle Neumitglieder wecken? Denn: „Als Hauptgefahr für die Vereinskultur gilt heute ein falsch verstandener Traditionalismus, der keine sinnvollen Veränderungen oder Neuentwicklungen zulässt“(Bölz, 2015, S. 9).\nDas absolute Alleinstellungsmerkmal für Sportorganisationen sind die folgenden zwei Eigenschaften: Emotionalität und Leidenschaft(Leo, 2019, S. 232). Und genau hier sollte die Erarbeitung einer Digitalisierungsstrategie und die Umsetzung digitaler Maßnahmen ansetzen(Barmscheidt et al., 2018, S. 10)„Denn neben dem Einstellen von Inhalten auf den unterschiedlichen Präsenzen, zählen immer mehr Marketing- und Monitoring-Maßnahmen, sowie eine ganzheitliche digitale Transformation zu den größten Herausforderungen innerhalb der Sportorganisationen.“(Leo, 2019, S. 228).\nNeben der Digitalisierung der Vereinsorganisation kommt auch die Frage der digitalen Unterstützung des Tanzsports selber auf. Wird es künftig eine Nachfrage für z. B. Online-Turniere, 360-Grad-Trainingsanalysen oder Augmented Reality in der Live-Übertragung geben? Eventuell ergeben sich hier Möglichkeiten den Tanzsport in Österreich zu revolutionieren; in der Bevölkerung zu verbreiten und damit in der Sportwelt bedeutsamer zu machen – ähnlich dem Fußball.\nDas Hauptaugenmerk der vorliegenden Arbeit liegt auf der Digitalisierung in der Vereinsorganisation. Vereine sind im Gegensatz zu gewinnorientierten Unternehmen auf einen ideellen Zweck und die Bedürfnisse der Mitglieder ausgerichtet. Sie weisen damit Besonderheiten in ihren Tätigkeiten auf. Vereine zählen als soziale Systeme sowohl zu den NPO´s (Non Profit Organisationen) als auch zu NGO´s (Non Governmental Organisationen)(Meier, 2006, S. 4–6). Aus diesem Grund werden auch Forschungen und Studien über die Digitalisierung in NPO´s und NGO´s berücksichtigt.\nDas Endresultat der empirischen Arbeit ist ein sogenanntes Reifegradmodell zur Bestimmung des Digitalisierungsgrades von Sportvereinen. Wenn von Sportvereinen gesprochen wird, dann sind im Folgenden nur Vereine gemeint, die sich auf eine einzige Disziplin konzentrieren. Dachverbände mit mehreren Sportarten sowie Vereine auf Bundesebene (wie z. B. der Österreichische Tanzsportverband) sind ausgeschlossen. Außerdem liegt der Schwerpunkt für die Forschungsfragen auf Tanzsportvereine (auch „TanzSport-Klubs“ genannt) in Österreich.\nDie quantitative Untersuchung beinhaltet eine Vereins- bzw. Bestandsanalyse zur Ermittlung der Stärken und Schwächen hinsichtlich ihren digitalen IST-Stands. Eine Gegenüberstellung vom derzeitigen Digitalisierungsgrad und der Bedürfnisse der Mitglieder soll Erkenntnisse über mögliche Handlungsempfehlungen bringen. Diese sind auch vor dem Hintergrund der Corona-Krise zu betrachten.\nMit der Bestandsaufnahme sollen einige wesentliche Fragen beantwortet werden. Generell wird untersucht, welche Merkmale (u. a. Mitgliederstruktur, digitale Kompetenz) einen Einfluss darauf haben, wie „digital“ ein Verein ist. Außerdem ist von Interesse, welche Einstellung zur Digitalisierung aus Sicht der Vereinsverantwortlichen und aus Sicht der Vereinsmitglieder vorherrscht. In diesem Zusammenhang soll auch die Zufriedenheit der Mitglieder mit dem digitalen Angebot während der Corona-Krise erhoben werden. Mit einem Blick in die Zukunft ist eine Einschätzung zu den Chancen und Hindernissen der Digitalisierung im Vereinssport und dem Tanzsport selber zu ermitteln. Obwohl kein direkter Bezug zur Vereinsanalyse vorliegt, soll trotzdem die Bedeutung der Digitalisierung im Turniersport im Allgemeinen und im Verein analysiert werden. Ein ebenso wichtiger Aspekt ist die Frage nach der internen und externen Ausrichtung – insbesondere in Anbetracht der Tatsache, dass Vereine eher mitgliederfokussiert sind. Welchen Einfluss haben digitale Tools und Instrumente auf die internen Prozesse und die Kommunikation?\nDie Arbeit gliedert sich in vier Teile. In einem ersten Schritt werden die theoretischen Grundlagen zusammengefasst. Diese basieren zum einen auf den Grundbegriffen der Digitalisierung mit ausgewählten Reifegradmodellen zur Messung des Digitalisierungsgrades und zum anderen auf der Vereinsorganisation in Österreich mit den gesetzlichen Grundlagen sowie den Besonderheiten von Sportvereinen. Anschließend erfolgt eine Konkretisierung der Digitalisierung in Sportvereinen, wo auch die einzelnen Kernbereiche vorgestellt werden.\nDer methodische Teil hat zum Ziel, die Untersuchung der aus der Theorie abgeleiteten Hypothesen verständlich, detailliert und auf wissenschaftlicher Grundlage darzustellen. Dafür bedarf es als erstes eine genaue Beschreibung der österreichischen TanzSport-Klubs. Im Forschungsdesign selber werden dann sowohl die geeignete Untersuchungsmethode als auch der Ablauf und die Zielgruppen vorgestellt. Die Operationalisierung des Konstrukts „Digitalisierungsgrad von Sportvereinen“ soll schließlich als Basis für die Erstellung der Erhebungsinstrumente dienen. Im Anschluss werden die Verfahren zur Auswertung der Ergebnisse näher erläutert.\nDie Ergebnisse der Vereinsanalyse unterteilen sich in eine deskriptive Auswertung mit entsprechenden Graphiken und einer inferenzstatistischen Untersuchung, in der die Hypothesen getestet werden. Neben der Beantwortung der Forschungsfragen steht auch die Optimierung des Reifegradmodells im Mittelpunkt dieser Studie. Aus diesem Grund schließt der Ergebnisteil mit einer Berechnung der internen Konsistenz und einer Faktorenanalyse ab.\nDer vierte und letzte Abschnitt besteht aus einer Diskussion , die von einer Interpretation der Ergebnisse angeführt wird. In einem weiteren Schritt erfolgt die kritische Reflexion hinsichtlich der Durchführung und Auswertung der Umfrage. Abhängig von den Ergebnissen lassen sich im Anschluss Handlungsempfehlungen für die TanzSport-Klubs ableiten und genauer ausführen.\nDigitalisierung „Beschreibt den mathematischen Prozess der Umwandlung von Informationen, die in Form physischer Repräsentationsformen von realen Objekten vorliegen, in ein digitales und computerlesbares Format, wodurch digitale Informationsübertragung ermöglicht wird“(Reinhardt, 2020, S. 14).\n„Digitalisierung ist [aber] nicht einfach nur eine „responsive Website“ oder eine „App“.“(Simon Franke, 2019, S. 5). Vielmehr geht es bei Digitalisierung um die „ gewinnbringende Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien “(Mohr, 2020, S. 25). Die digitale Technologie ist ein „Enabler“, d. h. sie unterstützt und eröffnet neue strategische Optionen. Sie dient somit als Anlass früher undenkbare Wege einzuschlagen. Darüber hinaus versteht man darunter auch einen Kulturwandel, insbesondere bezogen auf die digitale Transformation (siehe Kapitel 2.1.2)(Mohr, 2020, S. 25–37). LautDufft und Kreutter(2018)bedarf es im Sinne einer Systeminnovation einer Anpassung in Kultur und Arbeitsweise. Interne Prozesse und Strukturen müssen genauso kritisch hinterfragt werden, wie die eigene Strategie (S. 106).\nDer Begriff Digitalisierung geht oft einher mit der Bezeichnung „ disruptiver Wandel “. Die Disruption steht für das Denken in revolutionären Ideen und neuen Paradigmen. Dieser unternehmerische Akt der schöpferischen Zerstörung und der Widerstand gegen bestehende Strukturen bringen einen neuen Prozess der Gestaltung und somit Fortschritt hervor(Vöpel, 2020, S. 26). „Ob eine Disruption jedoch eine Chance oder ein Risiko für ein Unternehmen darstellt, hängt von der konkreten Bewertung der Situation ab“(Reinhardt, 2020, S. 19).\nIn den letzten Jahrzehnten wurde das technologische Fundament für die Digitalisierung gelegt. Am Anfang war es das weltweite Internet, welches auch eine Verlagerung von Tätigkeiten, Kommunikationsvorgängen und Dienstleistungen ermöglichte. Daraufhin folgten Technologien wie Cloud-Computing, leistungsfähige Sensorik, industrielle Online-Anwendungen (Internet of Things), Voice-over-IP-Protokolle, Robotik, Virtual bzw. Augmented Reality, künstliche Intelligenz (kurz: KI), 3D-Druck, Big Data oder Blockchain(Mohr, 2020, S. 38; Reinhardt, 2020, S. 14). Einige dieser technologischen Errungenschaften werden im nächsten Kapitel näher erläutert.\nIn diesem Zusammenhang wird kurz auf den Begriff Informationsmanagement in Organisationen eingegangen. Je nach Anwendungszweck gibt es eine Vielzahl an Informations- und Kommunikationssystemen, die für die Lösung von betrieblichen Problemen dienen. Dazu zählen branchenneutrale Informationssysteme z. B. für die Abwicklung des Rechnungswesens oder des Personalmanagements; branchenspezifische Anwendungssysteme; Büroautomationssysteme wie z. B. für Textverarbeitung, Multimedia oder Groupware; Workflowmanagementsysteme für die Automatisierung von Geschäftsprozessen oder web- bzw. internetbasierte Systeme zur Darstellung und zum Austausch von Informationen(Meier, 2006, S. 2).\nHäufig findet man den Ausdruck Informationsgesellschaft. Der digitale Wandel beruht nicht nur auf der starken Verbreitung digitaler Technologien in wirtschaftlichen, sondern auch in allen privaten Bereichen. Die Gesellschaft musste sich dem Fortschritt der Digitalisierung und der damit verbundenen höheren Informationsverarbeitung anpassen. Ebenfalls in diesem Kontext erscheint die Bezeichnung Netzwerkgesellschaft, welche eine Weiterentwicklung des Begriffs der Wissensgesellschaft (auch als Medien-, Kompetenz- oder digitale Netzwerkgesellschaft bezeichnet) darstellt. Sie ist geprägt von einer kontinuierlichen Optimierung der individuellen Fähigkeiten durch die Vernetzung, Kooperation und Zusammenarbeit mit anderen(Reinhardt, 2020, S. 23–30).\nDamit wird klar, dass der Mensch – als Teil der digitalen Gesellschaft – sehr stark von den Veränderungen beeinflusst wird. Der Alltag wird bestimmt von Smartphone, cloud-basierten Sprachservices bis hin zur Analyse der Privatsphäre. Ausgangspunkt dafür ist das veränderte Bedürfnismuster und das neue Verständnis vom Handeln im Beruf, im Freundeskreis oder als Bürger im Staat (siehe Abb. 1)(Reinhardt, 2020, S. 55–56).\nAbbildung1: Neue Bedürfnismuster in einer digitalen Welt\n(Quelle: Reinhardt, 2020, S. 58 , in Anlehnung an Maslow , 1954)\nNeben diesem Bedürfnismuster zeigt sich, dass der „digitale“ Kunde von heute mobil und vernetzt sowie technischen Innovationen gegenüber aufgeschlossen ist. Er fordert technische Zuverlässigkeit und wünscht sich eine intensive Betreuung und umfassende Serviceleistung(KPMG AG, 2014, S. 20).\nDer Abschluss dieser theoretischen Grundlagen bilden die sieben strukturellen Dimensionen digitaler Gemeinschaften(Reinhardt, 2020, S. 32–33):\n- Skalierung: Geringe Grenzkosten in Verbindung mit globaler Reichweite\n- Panorama-Wirkung: Individualisierung durch Kombination unterschiedlicher Funktionen und Features\n- Zeitliche Dynamik: Schnelle Reaktion der Märkte auf digitale Beschleunigung; schnelle Datenverarbeitung\n- Neue Quellen der Wertschöpfung: Immaterielle Kapitalformen (z. B. Software, Daten) gewinnen an Bedeutung\n- Transformation des Raumes: Speicherung und ortsunabhängige Nutzung von Ressourcen führt zur Entgrenzung der räumlichen Begebenheiten\n- Stärkung der Ränder: Aufbau eigener Netzwerke und Communities durch die Benutzer\n- Digitale Plattformen und Ökosysteme: Direkte Beziehung zwischen Akteuren führt zu sinkenden Transaktionskosten und mehr Offenheit\nUm diese Vorteile nutzen zu können, bedarf es einen gesamtheitliche Veränderungsprozess. Im Folgenden werden daher die wesentlichen Gestaltungsfelder für eine digitale Transformation vorgestellt.\nFür die Auswahl der Gestaltungsfelder wird auf ein Referenzmodell für digitale Organisationen vonAppelfeller und Feldmann(2018) zurückgegriffen. Referenzmodelle dienen zur Strukturierung und geben einheitliche Termini vor. Als Ausgangspunkt unterstützt es bei der Entwicklung zukünftiger Modelle(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 3).\n(Quelle: Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 4 )\nEntsprechend der Abbildung 2 werden nun die einzelnen Dimensionen der digitalen Transformation näher vorgestellt.\na) Digitalisierte Prozesse\nLautAppelfeller und Feldmann(2018)stehen die digitalen Prozesse im Zentrum eines digitalen Unternehmens. Dabei versteht man unter einem Prozess eine Reihenfolge logisch zusammenhängender Aktivitäten, die einen Output bzw. ein Endergebnis (z. B. versandfähiges Produkt) erzeugen. Prozesse dienen damit zur Realisierung der Wertschöpfung. Werden die Prozesse durch ein IT-System unterstützt, dann spricht man von digitalisierten oder sogar automatisierten Prozessen. Ziel ist letztlich die Steigerung der Effizienz (S. 5).\nb) Digital angebundene Lieferanten\nHier ist vor allem die digitale Anbindung der Lieferanten am Beschaffungsprozess (unternehmensübergreifender Prozess) sowie der Austausch von Daten z. B. über Email oder direkt über eine Anbindung per EDI (Electronic Data Interchange) von Bedeutung(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 5).\nc) Digital angebundene Kunden\nDie digitale Anbindung der Kunden wiederum erfolgt innerhalb des Vertriebsprozesses. Dabei wird zwischen Business-to-Customer (B2C) und Business-to-Business (B2B) unterschieden. Bei B2C ist der internetgestützte digitale Kundenzugang durch Smart Devices und der personalisierte Austausch mit den Kunden vorrangig, während die Anbindung bei B2B ähnlich der Lieferanten erfolgt. Beide haben jedoch das Streben nach einer erhöhten Kundenbindung gemein(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 5–6).\nd) Digitalisierter Mitarbeiter\nMitarbeiter können aufgrund der IT-Unterstützung durch PC sowie Smart Devices (z. B. Smartphone, Tablets) ihre Effizienz steigern. Auch der mobile Zugriff auf IT-Systeme und damit auf digitale Daten lässt ein effizientes Arbeiten zu. Zusätzliche Technologien wie z. B. Smart Glasses mit eingespielten Instruktionen ermöglichen eine schnellere Durchführung(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 6).\ne) Digitale Daten\nDigitale Daten werden entweder durch die Digitalisierung analoger Daten (z. B. Texte in Papierform), die direkte Eingabe von digitalen Daten in ein IT-System oder die Übernahme aus einem anderen IT-System über eine Schnittstelle generiert und gesammelt. Die Daten-Speicherung erfolgt heute auch immer mehr aus digitalisierten Produkten (z. B. durch Sensoren), Smart Devices (z. B. aktuelle Standort von Personen) oder sozialen Medien (z. B. Postings in Facebook). Diese Art von Daten sind oftmals unstrukturiert und sehr umfangreich, weshalb sie als Big Data bezeichnet werden. Die Digitalisierung hat als Ziel, diese Sammlung an Daten mittels IT-Systemen zu verarbeiten und ggf. für neue Zwecke und Dienstleistungen auszuwerten(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 6).\nf) Digitalisierte Produkte\nDie Digitalisierung von Produkten wird durch das „Implantieren“ digitaler Technologien wie z. B. Prozessoren oder Speicherchips erreicht. RFID-Chips bspw. ermöglichen das Empfangen und Senden von Daten sowie das Kommunizieren mit anderen Maschinen. Herkömmliche physische Produkte erhalten neue Features und werden so um eine Dienstleistung ergänzt (= hybride Produkte)(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 7).\ng) Digitalisierte Maschinen und Roboter\nDie Digitalisierung von Maschinen und Robotern erfolgt durch den Einbau sogenannter eingebetteter Systeme, die diese Maschinen und Roboter regeln, steuern und überwachen. Das Zusammenspiel von Sensoren (Datenlieferung), Aktoren (Durchführung der Aktionen) und eingebettetem System bezweckt einen sich selbst steuernden Produktionsprozess(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 7).\nh) Digitale Vernetzung\nVon einer digitalen Vernetzung ist dann die Rede, wenn zwischen mindestens zwei verbundenen Elementen eines Unternehmens ein digitaler Austausch bzw. eine Übertragung von Daten erfolgt. Ein typisches Beispiel ist die digitale Anbindung von Lieferanten und Kunden. In der heutigen modernen Zeit heißt es alles zu vernetzen, was vernetzt werden kann – von Maschinen über Werkstücke und Produkten hin zu Mitarbeitern. In diesem Zusammenhang fallen auch Begriffe wie Smart Factory oder Smart Home, die alle unter die Kategorie Internet der Dinge (Engl: Internet of Things, kurz: IoT) fallen(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 7–8).\nIT-(Anwendungs-)Systeme wie ERP1 -, SCM2 -, CRM3 -Systeme oder Data Warehouse- und Dokumentenmanagement-Systeme (DMS) unterstützen die operativen und strategischen betriebswirtschaftlichen Prozesse. Während die Systeme früher noch auf eigener Hardware (on-premise) genutzt wurden, werden sie heute vorrangig über Clouds sowie mobil über Applikationen bereitgestellt. Damit lassen sich Daten an jedem Ort und zu jeder Zeit einsehen(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 8).\nDie Digitale Infrastruktur ist die „Bezeichnung für Informations- und Kommunikationstechnologien, die das Verbreiten und den Betrieb digitaler Anwendungen ermöglichen“(Reinhardt, 2020, S. 291).\nj) Digitalisiertes Geschäftsmodell\n„Ein Geschäftsmodell beschreibt, wie ein Unternehmen Werte schöpft bzw. Nutzen generiert und hierdurch Geld verdient.“(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 8). Ein digitales Geschäftsmodell nutzt die Vorzüge der Digitalisierung, um das Leistungsangebot zu erweitern. Digitale Plattformen wie z. B. Booking.com beruhen auf einem digitalen Geschäftsmodell(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 8–9).\nNeben diesen Gestaltungsfeldern schlägt unsVolkmann(2019)folgende Kernelemente der digitalen Transformation vor: IoT, Big Data, Wearables, Cloud Computing, Virtual Reality/ Augmented Reality, Künstliche Intelligenz, Robotik, Sensorik, Blockchain und On-Demand-Economy (S. 246-248). Einige dieser Elemente werden nochmal etwas genauer betrachtet.\nCloud-Computing: Dabei erfolgt der Datenabruf über ein fremdes Rechenzentrum zeit- und ortsunabhängig. Die Vorteile sind der effiziente Einsatz von Rechenleistungen und die schnelle Bereitstellung sowie parallele Verarbeitung von Datensätzen(Reinhardt, 2020, S. 295–297).\nSensorik: Der Sensor, ein technisches Bauteil, erfasst physikalische oder chemische Eigenschaften seiner Umgebung (z. B. Temperatur). Diese Größen werden dann wiederum in elektrische Signale umgewandelt. Der im Sensor eingebaute Mikro-Controller übernimmt auch Aufgaben wie die Diagnose, Fehlersicherheit, Signalverlaufsspeicherung oder dient als Mensch-Maschine-Schnittstelle(Kegel et al., 2020, S. 2–4).\nWearables: Das sind tragbare Computersysteme, die am Körper des Benutzers angebracht sind. Ziel ist die Erfassung von einfachen Bewegungsdaten oder gesundheitlichen Daten durch eingebaute Sensoren. Die bekanntesten Wearables sind Schrittzähler oder Pulsuhren(Wald et al., 2018, S. 217).\nVirtual (VR), Augmented (AR) und Mixed Reality: Sie gehören zu den Technologien, die mittels speziellen Brillen (z. B. Google Glass, Microsoft HoloLens) dreidimensionale virtuelle Realitäten (VR) erzeugen oder eingeblendete Zusatzinformationen in das Sichtfeld ermöglichen. Die Anwendungsmöglichkeiten kennen auch hier kaum Grenzen. So lassen sich aus der Ferne z. B. Wartungsmaßnahmen anleiten. Augmented-Human-Technologien beinhalten dank einer erweiterten Ausrüstung, die am Köper getragen wird, sogar die Virtualisierung der Interaktion des Menschen mit seiner Umgebung(Mohr, 2020, S. 74–75).\nKünstliche Intelligenz: KI hat zum Ziel „intelligentes“ Verhalten zu automatisieren. Dies geht über die Erkennung von im System eingebrachten Mustern („schwache KI“) bis hin zu Computersystemen, die eine ähnliche Intelligenz wie Menschen aufweisen und somit bei der Lösung komplexer Probleme unterstützen („starke KI“). Die heute dominierenden Anwendungen der schwachen KI bieten aber auch schon viele Anwendungsmöglichkeiten(Mohr, 2020, S. 73).\nZur Messung des aktuellen Grades der Digitalisierung unterstützen sogenannte Reifegradmodelle. Für jedes Element bzw. Gestaltungsfeld der digitalen Transformation kann eine eigene Matrix mit vier Reifegradstufen aufgestellt werden. Die niedrigste Stufe entspricht einer analogen Ausprägung, während der höchste digitale Reifegrad für eine volle Digitalisierung im jeweiligen Element steht. Für die Zuordnung zu einer Stufe gibt es verschiedene Kriterien mit den Eigenschaften oder Anforderungen, die das Unternehmen haben muss(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 13).\nAls Beispiel nehmen wir das Gestaltungsfeld „Digitale Prozesse“. Unternehmen können eine Einschätzung zu folgender Aussage machen: „Prozesse werden mit Unterstützung eines IT-Systems durchgeführt“. Nach der Auswertung erfolgt eine Einteilung zu einem Digitalisierungsgrad:\nStufe I = weitgehend analog\nStufe II = gering digitalisiert\nStufe III = überwiegend digitalisiert\nStufe IV = fast volldigitalisiert(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 25–28).\nBöhm, Müller, Krcmar und Welpe(2018)empfehlen folgende zwei Beispiele für quantitative Erhebungsansätze zur Bestimmung des digitalen Reifegrads von Unternehmen (S. 75):\n- Survival of the Smartest (KPMG, 2014)\n- Digital Maturity Model (Capgemini Consulting, 2012)\nDer Ansatz Survival of the Smartest der KPMG dient zur Ermittlung des Digitalisierungsfortschrittes (in Prozent) in den jeweiligen Branchen. Die Fortschrittswerte werden für diese fünf Themenfelder untersucht: Geschäftsmodelländerungen, Digitalisierung der Geschäftsprozesse, Kundenorientierung, Innovationsverbesserung und neue Wettbewerbsdynamik (Expansion in fremde Branchen). Danach erfolgt eine Unterscheidung in Vorreiter und Nachzügler(KPMG AG, 2014, S. 2–45). Dieses Erhebungsinstrument bezieht sich sehr stark auf den Branchen-Vergleich großer Unternehmen. Die Fragen sind dementsprechend allgemein gehalten, z. B. „Inwiefern erfolgen in Ihrem Unternehmen die Prozesse [jeweils für u. a. Einkauf, Marketing, Vertrieb] digital, internetbasiert und unter Einsatz von zeitgemäßen IT-Systemen?“(KPMG AG, 2014, S. 15).\nDas Digital Maturity Model von Capgemini Consulting konzentriert sich bei der digitalen Reife auf eine Kombination aus zwei getrennten, aber doch verwandten Dimensionen. Die erste Dimension, die digitale Intensität, ist die Investition in technologiebasierte Initiativen z. B. zur Verbesserung der Kundenbindung, der internen Abläufe und Geschäftsmodelle(Westerman, Tannou, Bonnet, Ferraris & McAfee, 2012, S. 3).\nDie zweite Dimension, die Intensität des Transformationsmanagements, basiert auf der Reifung der Führungsqualitäten , die erforderlich sind, um die digitale Transformation in der Organisation voranzutreiben. Die Transformationsintensität besteht aus der Vision, eine neue Zukunft zu gestalten, aus Governance und IT-/Geschäftsbeziehungen, um den technologiebasierten Wandel umzusetzen(Westerman et al., 2012, S. 3).\n(Quelle: Westerman et al., 2012, S. 4)\nDie beiden Dimensionen beschreiben vier verschiedene Stufen der digitalen Reife (siehe Abbildung 3). Unternehmen unten links sind „Digitale Anfänger“. Diese Unternehmen können mit fortschrittlichen digitalen Funktionen nur sehr wenig anfangen, obwohl sie mit traditionelleren Anwendungen wie ERP oder elektronischem Handel ausgereift sein können. Firmen oben links sind „Digital Fashionistas“. Diese Unternehmen haben schon viele digitale Anwendungen implementiert oder damit experimentiert. Es gelingt diesen Unternehmen aber noch nicht diese mit einer Vision umzusetzen, so dass Synergien erzielt werden. Digital Fashionistas sind motiviert, digitale Veränderungen herbeizuführen, aber die Strategie der digitalen Transformation basiert nicht auf echtem Wissen darüber, wie der Geschäftsnutzen maximiert werden kann. Unternehmen unten rechts sind „Digital Conservatives“. Sie bevorzugen Vorsicht gegenüber Innovation. Konservative Unternehmen verstehen die Notwendigkeit einer starken einheitlichen Vision sowie einer Governance und Unternehmenskultur, um sicherzustellen, dass die Investitionen gut verwaltet werden. Sie stehen dem Wert neuer digitaler Trends jedoch in der Regel skeptisch gegenüber. Firmen oben rechts sind „Digirati“. Sie verstehen wirklich, wie man mit digitaler Transformation Werte schafft. Durch Vision und Engagement entwickeln sie eine digitale Kultur, die sich weitere Veränderungen vorstellen und diese mit Bedacht umsetzen kann. Indem sie in digitale Initiativen investieren und sorgfältig koordinieren, steigern sie kontinuierlich ihren digitalen Wettbewerbsvorteil(Westerman et al., 2012, S. 4).\nZum Abschluss soll noch der DRP™ Schnellcheck zur Digitalisierungsfähigkeit von der Fraunhofer-Allianz Big Data vorgestellt werden. Dieser beinhaltet 25 Fragen und Aussagen, die anhand einer 4-stuﬁgen Skala von Eins (niedrigste Ausprägung) bis Vier (höchste Ausprägung) bewerten werden können. Am Ende lässt sich ein Gesamtwert errechnen, der den digitalen Reifegrad bildet:\n0 bis 25 Prozent der Punkte: Digital Defender (Bedrohung durch Konkurrenz)\n26 bis 50 Prozent der Punkte: Digital Starter (Schaffung erster Grundlagen)\n51 bis 75 Prozent der Punkte: Digital Practitioner (mit Konkurrenz auf Augenhöhe)\n76 bis 100 Prozent der Punkte: Digital Leader (bereit für digitale Wertschöpfung)(Fraunhofer-Allianz Big Data, o. J., S. 1–4)\n(Quelle: Fraunhofer-Allianz Big Data, o. J., S. 3 )\nDas war nur eine kleine Auswahl an möglichen Reifegradmodellen. Die meisten von ihnen sind auf klassische gewinnorientierte Unternehmen mit ähnlichen Geschäftsprozessen ausgerichtet. Wie kann so ein Reifegradmodell aber für Vereine aussehen? Dafür muss man sich erst einmal die Besonderheiten der Vereinsorganisation anschauen.\nLaut Vereinsgesetz ist ein Verein ein „freiwilliger, auf Dauer angelegter, auf Grund von Statuten organisierter Zusammenschluss mindestens zweier Personen zur Verfolgung eines bestimmten, gemeinsamen, ideellen Zwecks“ (§ 1 Absatz 1 VerG). Jegliche Gewinne dürfen nur im Sinne des Vereinszwecks verwendet werden (§ 1 Absatz 2 VerG).\nWeiters unterscheidet das Gesetz zwischen Zweigverein und Zweigstelle (Sektion). Ein Zweigverein ist einem Hauptverein statutarisch untergeordnet. Im Gegensatz dazu stellt die Zweigstelle eine organisatorische Teileinheit eines Vereins dar und wird weitgehend selbständig geführt. Schließen sich Vereine zur Verfolgung gemeinsamer Interessen zusammen, dann spricht man von einem Verband. Ein Dachverband ist noch eine Ebene höher und vertritt somit die Interessen von einzelnen Verbänden (§ 1 Absatz 4-5 VerG).Bertenrath et al.(2018)betont auch nochmal, dass sich Verbände meistens in der Rechtsform der Vereine organisieren, aber sich in der funktionalen Ausrichtung unterscheiden. Sie fungieren als Interessensorganisation, d. h. sie verfolgen die politischen Interessen ihrer Mitglieder (S. 171).\nDer § 2 Absatz 1 VerG besagt, dass für die Errichtung von Vereinen eine Vereinbarung von Statuten (= Gründungsvereinbarung) notwendig ist. In den Vereinsstatuten werden u. a. der Vereinsname, der Vereinssitz (d. h. der Ort der tatsächlichen Hauptverwaltung), die Beschreibung des Vereinszwecks, die Bestimmungen zur Mitgliedschaft und die Bestellung der Vereinsorgane festgehalten (§§ 3, 4 VerG). Laut §§ 16, 18 VerG müssen sich Vereine im lokalen und zentralen Vereinsregister eintragen lassen.\nDie Vereinsorgane setzen sich wortwörtlich wie folgt zusammen: „Mitgliederversammlung […] alle fünf Jahre“ (§ 5 Absatz 2 VerG), „Leitungsorgan […] Mit der Geschäftsführung und der Vertretung“ (§ 5 Absatz 3 VerG) sowie „mindestens zwei Rechnungsprüfer“ (§ 5 Absatz 5 VerG). Das Leitungsorgan (oder auch als „Vorstand“ bezeichnet) hat in der Mitgliederversammlung eine Informationspflicht über die Tätigkeit und die Buchführung des Vereins (§ 20 VerG).\nDie Aufbauorganisation eines Vereins kann dem eines Unternehmens entsprechen. Klassische Liniensysteme wie z. B. das Einlinien-, Mehrlinien- oder Stabliniensystem sowie die Spartenorganisation oder Projektorganisation helfen bei der Strukturierung. Die erste Ebene ist aber immer der Vorstand. Dieser hat die Gesamtverantwortung. Bei einer Zusammenarbeit ohne Struktur rückt die Aufbauorganisation in den Hintergrund und jedes Mitglied kann sich eigenverantwortlich einbringen und übernimmt ggf. eine Rolle(Golinsky, 2020, S. 35–43).\nDie Ablauforganisation im Verein ist wie folgt strukturiert:\nVereinsführung und strategische Arbeit: Dieser Bereich beinhaltet die Leitung des Vereins, die Vertretung gegenüber Verbänden und Stellen der öffentlichen Hand sowie die Planung und Steuerung von (Weiter-)Entwicklungen. Es werden Richtlinien und Zielsetzungen festgelegt, Beschlüsse durchgeführt, Kooperationen (z. B. zu anderen Vereinen, Schulen) eingegangen und die internen Geschäftsabläufe geregelt(Golinsky, 2020, S. 50).\nRecht und Versicherungen: Hier geht es um Themen wie z. B. Satzung und Ordnungen (Finanzordnung, Geschäftsordnung u. a.) sowie Vertretungs- und Haftungsfragen. Es werden Versicherungsverträge abgeschlossen, Pflichtmeldungen abgegeben und rechtliche Einzelfragen geklärt(Golinsky, 2020, S. 51).\nMitarbeiter: Je nach Größe des Vereins sind Aufgaben wie Einstellung und Kündigung, Einsatzplanung, Honorarverträge und deren Abrechnung für Mitarbeiter zu übernehmen. Die Personalkosten werden geplant und Personalentwicklungsmaßnahmen koordiniert. Vor allem für Vereine spielt die Gewinnung und Betreuung ehrenamtlicher Mitarbeiter eine wichtige Rolle(Golinsky, 2020, S. 51).\nRäume: Die Raumnutzung gehört geplant und ggf. weiterentwickelt. Darüber hinaus muss die Belegung der Räume und Plätze koordiniert werden(Golinsky, 2020, S. 51).\nAllgemeine Verwaltung: Ein wesentlicher Schwerpunkt der Vereinstätigkeiten betrifft die Mitgliederbetreuung (Information, Angebot, Adressenpflege), die Beratung von Interessenten sowie die Bearbeitung von Aufnahmeanträgen (Statistik, Ausweis). In Abbildung 5 auf der nächsten Seite befindet sich ein Beispiel einer Servicekette, die ein Schnuppertraining zur Mitgliederwerbung beinhaltet.\nIn die Verwaltung gehört auch die Pflege des Vereinsarchivs mit Dokumenten, Fotos, Filmen, Ergebnissen aus Wettkämpfen und Chroniken(Golinsky, 2020, S. 51–52).\nAbbildung 5: Allgemeine Servicekette für das Beispiel der Sportvereine (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Fink, 2020, S. 148 )\nMarketing und Öffentlichkeitsarbeit: Nicht nur die Mitgliederwerbung am Ort, sondern auch nach außen, fällt in den Aufgabenbereich von Vereinen. Die Analyse des Vereinsumfeldes sowie der Zielgruppen ist grundlegend für die Umsetzung der Produkt-, Vertriebs-, Preis- und Kommunikationspolitik. Letzteres hat einen besonders großen Stellenwert für Vereine. Werbeschaltungen, die Vermarktung von Veranstaltungen, Pressearbeit, die Erstellung einer Vereinszeitung sowie von Beiträgen im Internet und sozialen Medien nimmt viel Zeit in Anspruch. Dazu gehört auch die Netzwerk- und Kontaktpflege (Golinsky, 2020, S. 52).\nFinanzen und Steuern: Wesentliche Aufgaben sind die Erstellung des Haushaltsplans sowie Konten(stellen)plans, die Führung der Vereinsbuchhaltung, das Kassenwesen und die Kalkulation von Beiträgen und Gebühren. Die Rolleninhaber arbeiten mit dem Finanzamt zusammen und sichern die Liquidität des Vereins (Darlehen, Sponsoren/ Spenden). Auch die Vermögensverwaltung (Liegenschaften, Verpachtung, Vermietung, Wartung, Reinigung) fällt in diesen Bereich(Golinsky, 2020, S. 52).\nJugendarbeit: Die Förderung der Jugendarbeit ist wichtig für den Fortbestand des Vereins. Es werden spezielle Bildungsangebote entwickelt. Für die Umsetzung müssen sich die Vereinsverantwortlichen an die Bedürfnisse und Interessen der Jugendlichen orientieren und mit allen jugendpolitisch relevanten Fragestellungen beschäftigen (Golinsky, 2020, S. 52–53).\nSportvereine fungieren als Non-Profit-Organisationen, d. h. sie verfolgen keinen Gewinnerzielung. Im Vordergrund steht vielmehr die Nutzenmaximierung. Sie handeln entsprechend ihrer Statuten bzw. Satzung für die Interessen ihrer Mitglieder. Damit werden sie vom Bund steuerlich begünstigt(Hodeck, 2019, S. 69). Werden Gewinne (z. B. aus dem Ticketverkauf von Veranstaltungen) erzielt, dann werden diese wieder reinvestiert. Vereine finanzieren sich somit selbst und sind aufgrund einer autonomen Einnahmenstruktur unabhängig von Dritten(Volkmann, 2019, S. 249).\nDiese und weitere Merkmale sind in folgender Abbildung zusammengefasst:\nAbbildung 6: Merkmale von Sportvereinen (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Volkmann, 2019, S. 249 )\nDie Rollen der Vereinsmitglieder sind vielfältig: Konsument durch die Nutzung der Sportangebote, Produzent durch Integration in das Vereinsleben z. B. als ehrenamtliche Mitarbeiter oder durch aktives Marketingverhalten, Financiers durch die Zahlung der Mitgliedsbeiträge und Entscheidungsträger aufgrund ihres Stimmrechts(Velsen-Zerweck, 2001, S. 441; Volkmann, 2019, S. 249). Im Gegensatz zu kommerziellen Dienstleistungen ist das Engagement und das Einbringen in die Kultur des Mitglieds erwünscht(Fink, 2020, S. IX). Die Mitglieder stellen die zentrale Ressource von Sportvereinen dar – ohne das freiwillige Engagement würden sie ihre Leistungen nicht erbringen können. In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass damit eine solidarische Umverteilung stattfindet: Ältere Mitglieder finanzieren die Jugend; passive Mitglieder finanzieren die aktiven Mitglieder; Breitensportler finanzieren die Leistungssportler und den Wettkampfbetrieb(Krüger, Emrich, Meier & Daumann, 2013, S. 360–361).\nIn Sportvereinen ist grundsätzlich der Wettkampfsport und der Sport ohne Wettkampfteilnahme unterschiedlich zu betrachten(Wadsack & Wach, 2018, S. 12). Eine Unterteilung in Freizeit- bzw. Breitensport und Leistungs- bzw. Spitzensport kann wie folgt aussehen: Während Breitensportler auf der Suche nach Spass und Geselligkeit sind, streben Leistungssportler nach Auszeichnungen und Anerkennung. Dafür trainieren sie fast täglich unter arbeitsähnlichen Bedingungen. Je nach Alter und Leistung findet eine Differenzierung statt. Im Gegensatz dazu sind Freizeitsportler an keine formalen Trainingsmethoden gebunden. Sie werden jedoch durch Vereine betreut(Dober, 2020). Eine vollständige Übersicht über die idealtypischen Merkmale befindet sich im Anhang auf S.115.\nDer Leistungssport generiert sich aus dem organisierten Sport. Daneben existiert der Profisport, mit denen die Sportler befähigt sind ihr eigenes Einkommen hauptberuflich zu erbringen(Hodeck, 2019, S. 67). Der organisierte Sport in Österreich unterteilt sich in einen staatlichen und nicht-staatlichen Bereich. Im nicht-staatlichen Bereich ist Sport Austria – Österreichische Bundessportorganisation die Dachorganisation. Sie koordiniert als gemeinnützige Institution die Angelegenheiten des Sports auf Bundesebene mit den zuständigen staatlichen Stellen. Innerhalb des österreichischen Sportsystems ist sie somit die zentrale Koordinations- und Beratungsplattform. Ansonsten fallen die Angelegenheiten des Sports aber in die Kompetenz der Bundesländer. Die Vollmitglieder der Sport Austria sind u. a. die drei Bundes-Sportdachverbände ASKÖ, ASVÖ und Sportunion, die Bundes-Sportfachverbände (z. B. Österreichischer TanzSport-Verband, Österreichischer Radsport-Verband, Österreichischer Badminton Verband) sowie das Österreichische Olympische Comité oder der Österreichische Behindertensportverband. Die Vereine und Verbände gehören ebenfalls zum nicht-staatlichen Bereich(Sport Austria, 2020a, Sport Austria, 2020c, Sport Austria, 2020d).\nDer staatliche Bereich besteht u. a. aus dem Bundesministerium für Öffentlichen Dienst und Sport, dem Bundesministerium für Landesverteidigung sowie dem Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft und Forschung. Die Bundes-Sport GmbH ist eine Förderstelle im Eigentum des Bundes. Sie vergibt und kontrolliert Förderungen im Bereich des Sports und Förderungen zur Durchführung von Sportgroßveranstaltungen im internationalen Kontext und Sportveranstaltungen, die für ganz Österreich von Bedeutung sind(Sport Austria, 2020c). Eine vereinfachte Darstellung der Struktur des organisierten Sports in Österreich befindet sich im Anhang auf S.116.\nAuch die Sportvereinsorganisation ist vom Wandel der Zeit betroffen. Im Folgenden werden einige allgemeine Einflussfaktoren vorgestellt, die für Vereine von Relevanz sein können.\nEntwicklungen in der soziokulturellen Umwelt: Hier spielen vor allem die demografischen Faktoren wie z. B. Alter und Geschlecht eine wichtige Rolle. Senioren sind bspw. immer mehr sportlich aktiv und interessieren sich an einer gesunden Lebenshaltung(Fink, 2020, S. 35). Generell zeigen sich Änderungen im gesellschaftlichen Sportverhalten. Aufgrund der immer mehr auf Dienstleistungen bezogene Gesellschaft haben sich auch die Erwartungen in Richtung Flexibilität, Vielfalt und Professionalität verändert(Volkmann, 2019, S. 257). Daneben existiert eine steigende Migration, ein hoher Urbanisierungsgrad und ein wachsender Anteil der Generation „Digital natives“ (d. h. Personen, die in der digitalen Welt aufgewachsen sind) im Arbeitsleben(Barmscheidt et al., 2018, S. 20).\nEntwicklungen in der politischen, juristischen Umwelt: Politik hat oft einen erheblichen Einfluss auf Sportvereine, insbesondere was die Finanzierung betrifft (z. B. Steuerersparnisse). Außerdem vergeben der Sportbund oder die Dachverbände Fördermittel und geben Regeln und Strukturen vor(Fink, 2020, S. 34). Vor allem in der COVID-19-Krise wurden Einschränkungen im Trainingsbetrieb sowie Bestimmungen zur Durchführung von Feriencamps und Sportveranstaltungen festgelegt(Sport Austria, 2020b). Weitere Entwicklungen betreffen vor allem die DSGVO, vereinsrechtliche Fragen z. B. zur Gemeinnützigkeit oder die Förderung von Gesundheits- und Breitensport(Barmscheidt et al., 2018, S. 20).\nEntwicklungen in der wirtschaftlichen, ökonomischen Umwelt: Die Arbeitswelt wandelt sich sehr stark. Arbeitsabläufe werden automatisiert, Arbeitsweisen digitalisiert (z. B. Online-Meetings)(Barmscheidt et al., 2018, S. 20). Auch die Einkommensverhältnisse bzw. die Kaufkraft verändern sich. Vereine aus Regionen mit höheren Lebenskosten (z. B. Ballungsraum Wien oder Salzburg) haben oftmals höhere Kosten für Nutzungsgebühren, Mitgliederbeiträge oder Trainerstunden(Fink, 2020, S. 35).\nEntwicklungen in der ökologischen Umwelt: Themen wie E-Mobilität oder Nachhaltigkeit (Energie sparen, papierlose Büros) liegen im Trend(Barmscheidt et al., 2018, S. 20).\nEntwicklungen in der technologischen Umwelt: Diese waren in den letzten Jahrzehnten besonders rasant - auch im Sportumfeld(Fink, 2020, S. 35). Welche Chancen und Herausforderungen technologische Entwicklungen für Sportvereine bereithalten, wird im weiteren Verlauf näher vorgestellt.\nAls wesentlicher Vorteil der Digitalisierung zählt die vereinfachte externe und interne Kommunikation. Hinsichtlich der internen Kommunikation kann eine Verbesserung der Interaktion und Vernetzung mit Mitgliedern (z. B. bessere Erreichbarkeit über verschiedene Kanäle, schnelle Kommunikationswege bei internen Absprachen) erreicht werden. Weitere Tools zur organisationsinternen Kommunikation wie ein Vereinsportal oder Organisations-Facebook/-Wiki führen zu einer Steigerung der Attraktivität. Vor allem das Ehrenamt wird aufgrund der Flexibilität in der Ausübung ehrenamtlicher Funktionen und Aufgaben wieder interessanter(Bertenrath et al., 2018, S. 221; Volkmann, 2019, S. 256–257).\nIn Bezug auf die externe Kommunikation schafft die Digitalisierung neue Möglichkeiten der Außendarstellung. Schon einfache Präsentationsmöglichkeiten über Social Media oder der eigenen Homepage haben aufgrund der größeren Reichweite und besseren Zielgruppenansprache eine Erhöhung des Bekanntheitsgrades sowie eine bessere Gewinnung und Bindung von Mitgliedern zur Folge. Stellt sich ein Verein als moderne Organisation vor, dann weckt dies das Interesse jüngerer Generationen(Bertenrath et al., 2018, S. 221; Volkmann, 2019, S. 256–257). Neben der Online-Präsenz können die neuen Medien bei der Bildung von Sport-Communities unterstützen(Barmscheidt et al., 2018, S. 20). Kommunikation als Mittel zur Kundenbindung trägt dazu bei, dass der Vereinssport – und hier eben nicht nur der Fußball - einen Aufschwung erlebt. Dem Teufelskreis (siehe Abb. 8) infolge schwacher Kundenbindung kann entgegengewirkt werden.\nAbbildung 7: Teufelskreis infolge schwacher Kundenbindung im Vereinssport (Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bölz, 2015, S. 70 )\nEin weiterer Aspekt ist die erhöhte Flexibilisierung in der Arbeitsorganisation (z. B. Einrichtung virtueller Teams). Die Standardisierung und Automatisierung von wiederkehrenden Prozessen schafft freie Kapazitäten. Online-Anmeldungen für Trainerstunden, eine Online-Mitgliederselbstverwaltung oder auch eine digitale Vereinsverwaltung führen zu einer Entlastung der Vereinsverantwortlichen(Bertenrath et al., 2018, S. 221; Volkmann, 2019, S. 256).\nDie Digitalisierung ermöglicht die Schaffung neuer Leistungen und Angebote für die Vereinsmitglieder, z. B. durch Kombination von digitalen und analogen Angeboten. Auch das Sportangebot selber und das Training kann erweitert bzw. verbessert werden. Hier hat man die Möglichkeit ortsunabhängig Sportkurse oder Trainingseinheiten bspw. via Videokonferenz/ Livestreaming, VR- oder AR-Apps durchzuführen (= digitales Personaltraining)(Bertenrath et al., 2018, S. 221; Volkmann, 2019, S. 256).\nAlle genannten Punkte haben noch einen weiteren großen Vorteil gemein. Sie gehen mit Kostenersparnissen einher. So ist beispielsweise eine digitale Vereinszeitschrift günstiger als eine Print-Version(Bertenrath et al., 2018, S. 221)\nTrotz der vielen Chancen, die die Digitalisierung bietet, stellt sie die meisten Vereine vor großen Herausforderungen. Ein Verein steht für Geselligkeit und Zusammenhalt. Genaue diese Eigenschaften können durch die digitale Kommunikation verloren gehen. Der persönliche Kontakt sowie die persönliche Beratung bzw. das persönliche Feedback eines realen Trainers nimmt ab. Das kann sogar zu einer Anonymisierung führen, bei der jedes Vereinsmitglied nur noch sein „Ding“ macht. Damit leidet das Sozialverhalten stark. Dabei ist vor allem bei der heutigen Informationsflut das Bedürfnis nach Gemeinschaft der Grund für eine Mitgliedschaft in einem Verein. Menschlichkeit und persönliche Nähe werden immer mehr zum Luxus – bisher konnten dies Sportvereine noch anbieten(Volkmann, 2019, S. 256).\nObwohl die Digitalisierung Kostenersparnisse hervorbringt, bedarf es vorher einer Investition in die IT. Vielen Vereinen fehlt aber die entsprechende Finanzkraft für solche Investitionen wie z. B. die Anschaffung von Hard- und Software. Hinzu kommt, dass viele Vorstände keine klare Vorstellung bezüglich der strategischen Möglichkeiten und dem (wirtschaftlichen) Nutzen der Digitalisierung haben. Sie stehen den neuen digitalen Technologien eher skeptisch gegenüber(Bertenrath et al., 2018, S. 223). Dabei ist Offenheit und eine positive Einstellung gegenüber Veränderungen und vor allem technischen Entwicklungen für eine digitale Transformation unerlässlich. Dabei spielt auch das Alter der Vereinsvertreter eine Rolle(Volkmann, 2019, S. 258). Oftmals fehlt den Älteren das Fachwissen über die Nutzung neuer Technologien. Und wenn es dann auch keinen zentralen Ansprechpartner gibt, der das Thema Digitalisierung vorantreibt, bleiben Potenziale unausgeschöpft(Bertenrath et al., 2018, S. 223)\nMit der neuen Datenschutzgrundverordnung kommt ein weiteres Risiko auf. Vereinen ist es ggf. nicht möglich die IT- und Datensicherheit sachgemäß sicherzustellen. So können Probleme im Datenmanagement auftauchen, was die Gefahr von Datenmissbrauch, Datenverlust oder „Datenklau“ erhöht. Eine unzureichende Breitbandinfrastruktur erhöht dieses Risiko nur noch(Bertenrath et al., 2018, S. 223; Volkmann, 2019, S. 256).\nSich gegen die Digitalisierung zu entscheiden bedeutet, sich noch mehr Konkurrenz durch digitale und informelle Sportangebote auszusetzen. Online-Fitnessstudios oder Fitness-Apps konkurrieren jetzt schon am Markt. Es besteht das Risiko, dass der Mensch sich vom verbindlichen organisierten Sport abwendet(Volkmann, 2019, S. 256). Auch die Konkurrenz zu kommerziellen Dienstleistungen wie z. B. Tanzschulen oder zu anderen Kernsportarten wird größer – insbesondere, wenn es bei Kindern um die Entscheidung geht, mit welcher Sportart sie anfangen(Fink, 2020, S. 31–32).\nEine Gegenüberstellung von Chancen und möglichen weiteren Risiken befindet sich im Anhang auf S.117.\nZusammenfassend lässt sich sagen, dass diese Komplexität der Umwelt es schwierig macht, die wesentlichen Einflussfaktoren für die Sportvereine auszumachen(Fink, 2020, S. 35). Dennoch sollte man die digitale Transformation als Chance verstehen. Es wird zwar keine Disruption durch digitale Sportangebote erwartet, aber die Vereine sollten sich vor der Digitalisierung nicht verschließen. Bestenfalls werden Synergien zwischen analog und digital geschaffen, um die Sportvereinsorganisation, die Kommunikation und den Sportbetrieb zu optimieren(Volkmann, 2019, S. 257–258).\nVermessung des Digitalisierungsstands von NGOs (IW Consult)\nDie Studie der IW Consult setzt ihren Schwerpunkt bei der Untersuchung des digitalen Reifegrades neben Wirtschaft, KMU und Bildungseinrichtungen auch auf NGOs (Nicht-Regierungs-Organisationen). Anhand einer semantischen Auswertung aller Webseiten der NGOs wurde eine Clusterung vorgenommen. Sportvereine verzeichneten dabei den größten Mitgliederanteil. Für die Betrachtung der Digitalisierung wurde auch eine Typisierung nach Art der Ausrichtung der NGOs festgelegt.Bertenrath et al.unterscheiden NGOs damit in drei Typen: Internals (Leistungserbringung an eigene Mitglieder, wie z. B. Sportvereine), Intermediates (Leistungserbringung an Dritte, wie z. B. Caritas) und Externals (Interessensvertretung wie z. B. Verbände, Gewerkschaften)(Bertenrath et al., 2018, S. 166–170). Die wesentlichen Ergebnisse zu den Internals sind wie folgt:\n- Von den drei Typen ist die Digitalisierung für die Internals am wenigsten wichtig (48 Punkte Positiv-Saldo im Gegensatz zu 71 Punkten für Externals). Das spiegelt sich auch im Grad der Digitalisierung wider: Internals sind im Vergleich zu den anderen Typen am wenigsten digitalisiert(Bertenrath et al., 2018, S. 166–167).\n- Alle befragten NGOs besitzen eine eigene Webseite, einen Internetzugang und E-Mail-Accounts für Mitarbeiter. Darüber hinaus sind über zwei Drittel der NGOs in sozialen Medien vertreten(Bertenrath et al., 2018, S. 167).\n- Internals nutzen kaum Cloud Services, Facebook oder AdWords für die Öffentlichkeitsarbeit(Bertenrath et al., 2018, S. 167).\n- Die digitalen Kompetenzen reichen für Basisanwendungen wie z. B. Webbrowser, Google-Suche oder E-Mail. Wissensdefizite zeigen sich jedoch bei tiefergehenden digitalen Anwendungen(Bertenrath et al., 2018, S. 167).\n- Besonders im Bereich des Sports werden sehr intensiv Kommunikations-Apps für die Interaktion mit Mitarbeitern und Mitgliedern, und hier vor allem zwischen Trainern und Sportlern, eingesetzt(Bertenrath et al., 2018, S. 209).\nDie Studie bestand aus vier Themenfeldern: Wichtigkeit der Digitalisierung nach Aufgabenbereichen; Nutzung und Einsatz digitaler Techniken und Instrumente (inkl. Ausstattung mit digitaler Infrastruktur, Nutzung digitaler Instrumente in der Organisation, Digitalisierung und Imagebildung/ Vernetzung); Kompetenzen und Fähigkeiten sowie Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung(Bertenrath et al., 2018, S. 195–219).\nDer IT-Report bringt einen Überblick über die IT-Durchdringung und den Digitalisierungsgrad im Dritten-Sektor4. Die Online-Befragung fand im Mai und Juni 2015 statt. Es haben rund 1.300 in Österreich und 24.700 in Deutschland registrierte Non-Profit-Organisationen teilgenommen. Davon waren 22 Prozent aus dem Betätigungsfeld Sport(Frede, Kreidenweis & Röhrl, 2015, S. 7–11).\nHier ein paar interessante Ergebnisse(Frede et al., 2015, S. 55–56):\n- Die Größe der Organisation hat einen Einfluss auf die Entwicklung der IT.\n- Das Ehrenamt ist mit hauptverantwortlich für die Weiterentwicklung in der IT.\n- Die Organisationen investieren im Schnitt ca. 1.000 Euro pro Jahr für die IT.\nVereinsanalyse der Alexander Otto Sportstiftung\nDie Vereinsanalyse der Alexander Otto Sportstiftung ist Teil einer erarbeiteten ganzheitlichen Digitalisierungsstrategie für Sportvereine (siehe Abbildung 8). Dabei wird nicht nur eine Bestandsanalyse seitens der Vereine empfohlen, sondern auch die Erhebung der Mitgliederbedürfnisse(Barmscheidt et al., 2018, S. 3).\n(Quelle: Barmscheidt et al., 2018, S. 16 )\nDer Fragenkatalog unterteilt sich in folgende Bereiche: Allgemeine IST-Situation (u. a. Fragen nach Sportarten, Mitgliedschaften, Mitgliederstruktur, Ressourcen und strategischer Ausrichtung), Digitale IST-Situation (u. a. Fragen nach Zielen, Verantwortlichkeiten, Projekten), Digitale Kommunikation & Marketing, Digitale Infrastruktur, Digitale Prozesse, Innovative Ausrichtung und Datenschutz (Barmscheidt et al., 2018, S. 52–54).\nDie rosenbaum nagy management & marketing GmbH, eine Managementberatung im organisierten Sport, entwickelte für die strukturierte Umsetzung der digitalen Transformation die sogenannte 6plus1-Digitalisierungs-Matrix (siehe Abb. 9). Sie ist auf die Ansprüche und Besonderheiten von Sportorganisationen ausgelegt. Die wichtigste Unterteilung erfolgt in die drei Kernbereiche Kommunikation, Prozesse und Angebote. Jeder Kernbereich lässt sich zudem aus einer internen und externen Perspektive betrachten. Am Beispiel der Kommunikation sind WhatsApp-Gruppen zwischen Trainer und Sportler die interne Perspektive, wohingegen Social Media Beiträge vor allem externe Partner, Fans oder Sponsoren ansprechen. Neben den Kernbereichen spielt auch die notwendige digitale Führungskompetenz eine wesentliche Rolle. Darunter werden das Wissen, die Bereitschaft und die personellen Ressourcen verstanden, die die Transformation vorantreiben. In Sportverbänden sollte es einen Verantwortlichen für die Digitalisierung geben. In den einzelnen Vereinen ist es sinnvoll ein Mitglied zu haben, das eine hohe digitale Kompetenz aufweist und bereit ist ggf. ehrenamtlich zu unterstützen(Franke, 2017).\n(Quelle: Franke, 2017 )\nDie Matrix bildet den Grundstock für die digitale Transformation. Diese wiederum besteht aus vier Phasen: die Bestimmung des digitalen Reifegrads, die Entwicklung einer digitalen Vision, die Entwicklung einer digitalen Strategie und die aktive Steuerung der digitalen Transformation. Der digitale Reifegrad soll aufzeigen, wie relevant digitale Lösungen für die Sportvereine in den oben genannten sechs Feldern sind. Mit der Analyse des IST-Standes lässt sich der Digitalisierungsgrad ermitteln(Franke, 2017).\nIm nächsten Kapitel werden die digitalen Grundlagen (bestehend aus den IT-Technologien, der IT-Sicherheit, den digitalen Kompetenzen) und die einzelnen Kernbereiche aus der Digitalisierungs-Matrix ganz gezielt für Sportvereine betrachtet. Es wird jedoch keine Einteilung in eine interne und externe Dimension stattfinden, da keine klare Trennung möglich ist. Social Media Beiträge bspw. sollen laut Franke eher zur externen Kommunikation beitragen, wohingegen die Studie der IW Consult besagt, dass Internals kaum Facebook für die Öffentlichkeitsarbeit verwenden. Es können auch Überschneidungen zwischen den einzelnen Bereichen geben wie z. B. Cloud-Services, die sowohl als digitale Grundlage zählen, als auch in den digitalen Prozessen eine Rolle spielen. Bei den digitalen Grundlagen geht es vielmehr um die vorhandene Infrastruktur und verfügbaren Ressourcen als unverzichtbare Basisanforderungen. Bei den drei Kernbereichen steht die Art und Intensität der Nutzung im Vordergrund.\nEin großes Thema in der IT-Sicherheit ist der Datenschutz, insbesondere der Schutz meiner eigenen und der mir anvertrauten Daten. Vor allem der letzte Punkt – die Verarbeitung von fremden Daten - ist für Vereine wesentlich. Hier herrscht das Prinzip der Datensparsamkeit, d. h. es dürfen nur Daten erhoben werden, die für die Vereinsaufgaben notwendig sind (z. B. Name, Geburtsdatum und Adresse beim Antrag für die Mitgliedschaft). In der Regel werden die Daten in einem Medium gespeichert. Dort sollten sie vor dem Zugriff Dritter geschützt werden. Seit dem 25. Mai 2018 wird der Umgang mit Daten in der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) geregelt. Dies hat Vereine vor einer neuen Herausforderung gestellt, insbesondere weil mit Strafen bzw. Bußgeldern gedroht wird(Golinsky, 2020, S. 86–87). Daher ist es besonders wichtig, dass sich Sportvereine mit der Frage auseinandersetzen, wo und in welchen Umfang Benutzerdaten gespeichert bzw. gesichert werden(Barmscheidt et al., 2018, S. 54). Wenn die Speicherung in einer Cloud erfolgt, dann sollte bekannt sein, wo die Daten liegen bzw. wo der Server steht. Der Datenschutz in Europa gilt nicht weltweit. Es gibt Anbieter in Deutschland, die schon weniger als 50 Euro im Jahr dafür verlangen. Der Vorteil ist, dass je nach Produkt mehrere Personen auf die Daten zugreifen können und das von überall. Außerdem werden üblicherweise regelmäßig Sicherungskopien (Back-ups) gemacht. Wenn die Speicherung nicht über die Cloud erfolgt, dann muss sich der Verein selber um die Erstellung von Sicherheitskopien kümmern. Es empfiehlt sich zudem eine Datenschutzerklärung aufzusetzen und von allen Vereinsmitgliedern unterschreiben zu lassen. Als moderne Vereinsorganisation zeigen sie somit ihren Willen und die Verantwortung zum vertrauensvollen Umgang mit Daten(Golinsky, 2020, S. 87–89). Bei größeren Vereinen, in denen mehrere Personen in der Verarbeitung personenbezogener Daten beschäftigt sind, ist die Benennung eines Datenschutzbeauftragten sinnvoll(Barmscheidt et al., 2018, S. 54).\nZu den personenbezogenen Daten gehören auch Fotos und Videos, die bspw. bei Wettkämpfen oder Vereinsfeiern gemacht werden. Vereine sind auf der sicheren Seite, wenn sie sich eine schriftliche Einverständniserklärung der abgelichteten Personen einholen. Bestenfalls ist dies schon in der oben erwähnten Datenschutzerklärung bei der Vereins-anmeldung integriert(VIBSS-Online, 2020). Möchten die Vereine Fotos von gewerblichen Fotografen nutzen, dann sollten sie sich besonders genau über die Bildrechte informieren(Golinsky, 2020, S. 87).\nZum Schutz der Daten, aber auch zum Schutz der gesamten IT-Infrastruktur, ist eine Antiviren-Software (z. B. von Avira, Norton oder Kaspersky) ein Must-Have. Damit reduziert man die Gefahr vor Schadsoftware wie Viren oder Trojaner(Frede et al., 2015, S. 27–28). Eine Firewall soll hingegen das Eindringen von Hackern verhindern, indem es wie ein Filter wirkt und alle Zugriffe prüft und protokolliert(Meier, 2006, S. 157).\nIT-Technologien bzw. Ausstattung mit digitaler Infrastruktur\nDie Basistechnologien werden nachfolgend in Hardware, Systemsoftware, Anwendungssoftware und web- bzw. internetbasierte Dienste eingeteilt. Zur Hardware gehören die technischen Endgeräte im Besitz der Organisation, wie Desktop-PCs, Notebooks, Smartphones oder Tablets. Da die Verwaltung von Sportvereinen hauptsächlich von ehrenamtlichen Mitgliedern durchgeführt wird, nutzen diese auch eher ihre privaten Geräte. LautFrede et al.übersteigt die Anzahl privater Geräte sogar die der betrieblichen Geräte. Zur Hardware gehören auch die entsprechenden Betriebssysteme (Windows, Apple MAC OS oder Linux). Smartphones und Tablets nutzen als Betriebssysteme vorwiegend Android, Apple iOS oder Blackberry. Wenn sich mehrere (ehrenamtliche) Mitarbeiter Vereinsaufgaben teilen, empfiehlt sich die Anschaffung eines eigenen Servers5 (Frede et al., 2015, S. 18–20). Auch die Bereitstellung eines Internetzugangs über ein Drahtlosnetzwerk (WLAN) oder eine mobile Verbindung (5G, LTE etc.) ist für die meisten Aufgaben unentbehrlich(Barmscheidt et al., 2018, S. 53).\nBei der Anwendungssoftware stehen vor allem Office-Systeme hoch im Kurs. Für Schreib-, Rechen- und Präsentationsaufgaben werden typischerweise Büroprogramme von Microsoft Office (Word, Excel, PowerPoint) oder das freie Office-Paket Apache OpenOffice genutzt(Frede et al., 2015, S. 21). Zur Anwendung kommen auch Grafikprogramme (z. B. Gimp, Photoshop) und elektronische Texte wie E-Books und PDF (Bertenrath et al., 2018, S. 200). Die Abwicklung des Rechnungswesens kann ebenfalls über eine Anwendungssoftware (z. B. WISO Buchhaltung, DATEV, Sage) erfolgen. Weniger modern ist dabei die Alternative über Microsoft Excel. Oder der Verein verlagert die Buchhaltung an einen Steuerberater aus. Da, wie bereits erwähnt, ein Verein Mitgliederdaten sammelt, ist ein Datenbankmanagementsystem (z. B. MySQL) ebenso eine sinnvolle Investition. Oftmals bieten sie Zusatzmodule zur Mitglieder- und Mitarbeiterverwaltung oder Finanzbuchhaltung an. Die verschiedenen Systeme werden untereinander vernetzt. Darüber hinaus lässt sich die Verantwortlichkeit (u. a. zur Pflege, Führung) für die einzelnen Datenbanken festlegen. Derzeit gibt es viele Anbieter für Software-Lösungen zur Mitgliederverwaltung, die nicht nur Informationen von Mitgliedern sammeln, sondern bspw. automatisch auch Mitgliederbeiträge einziehen. Zum Teil sind diese Lösungen auch schon kombiniert mit CRM zur Kundenbindung(Barmscheidt et al., 2018, S. 53; Frede et al., 2015, S. 23–24). Häufig handelt es sich bei diesen modernen Software-Lösungen auch um Cloud-Computing-Dienste, die in unterschiedlichen Servicemodellen angeboten werden. Sofern es keinen IT-Experten unter den Vereinsmitgliedern gibt, ist vor allem das Software-as-a-Service-Modell (SaaS) von Relevanz, da hier Administration, Wartung und der Betrieb vom Anbieter vorgenommen werden(Leimeister, 2015, S. 53).\n1 Enterprise Resource Planning (ERP) zur Steuerung des gesamten Unternehmens(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 8)\n2 Supply Chain Management (SCM) zur Steuerung der logistischen Prozesse(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 8)\n3 Customer Relationship Management (CRM) zur Steuerung der kundenbezogenen Prozesse(Appelfeller & Feldmann, 2018, S. 8)\n4 Dritter Sektor = „Überbegriff für die Gesamtheit jener Organisationen, die in einer strikten Auseinandersetzung weder dem idealtypischen Pol „Markt“ noch „Staat“ zugeordnet werden können.“(Helmig, 2018).\n5 Server = „zentrale Rechner, die mehrere Endgeräte – in der Regel PCs und Notebooks per lokalem Netzwerk (LAN, WLAN) oder über gesicherte Internetverbindungen (VPN) – bedienen“(Frede, Kreidenweis & Röhrl, 2015, S. 20).\nDigitaler Reifegrad, Sportverein, Tanzsport, Mitgliederbedürfnis, Digitalisierung\nNancy Wießner (Autor), 2020, Digitalisierung als Chance für Sportvereine. Eine empirische Bestandsanalyse am Beispiel der österreichischen Tanzsportklubs, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/978827


Hier sehen Sie einen von uns gefertigten Hygiene-Kochblock wandhängend bodenfrei.\nGefertigt wurde nach Kundenwunsch in unseren Hallen.\nDas selbsttragende Grundgerüst besteht aus einem Edelstahl-Vierkantrohrrahmen 40/40/2 mm. 110 Meter wurden verbaut und verschweißt.\nDie durchgehende 3mm Hygiene-Arbeitsplatte hat eine Länge von 5,8 Meter und eine Tiefe von 0,85 Meter. Diese beinhaltet ein 4-er Induktionskochfeld, eine Wassersäule, einen automatischen Pasta-Kocher mit Hebeautomatik, einen Induktions-Wok, ein 2-er Induktionskochfeld, einen Wasserdampf-Grill, eine Hochleistungs-Doppelfriteuse, einen Multi-Bräter und einen Backofen. Alle offenen Fachböden sind in Hygiene-Ausführung mit gerundeten Innenecken gefertigt.\nDie Generatormodule sind abgeschottet gegen thermische Belastung im unteren Teil des Blocks servicefreundlich verbaut.\nUm einen fehlerfreien und angenehmen Betrieb zu gewährleisten wurde der Kochblock nur aus hochwertigen Produkten gefertigt.\nDie elektrische Gesamt-Anschlussleistung beträgt 400V / 120kW.\nAls modernes Unternehmen wollen wir Sie gerne auch online mit allen Informationen rund um unsere Angebote versorgen.\nSie erreichen uns wie immer telefonisch unter 0212 5991199 und per Telefax unter 0212 5991198. Natürlich freuen wir uns auch über eine E-Mail von Ihnen, die Sie an diese Adresse senden können:\nIn aller Kürze sollten Sie folgendes über uns wissen: Unser Unternehmen steht seit 1974 für herausragende Produkte und Leistungen, besondere Kompetenz liegt im Bereich Grossküchentechnik. Weitere Tätigkeiten liegen im Bereich der Elektrotechnik und Energieeinsparung. Unsere langjährigen Kunden schätzen an uns besonders unsere Zuverlässigkeit.


Auf einer Pressekonferenz hat Pique am Mittwoch nun aber betont, dass er bis zur WM in Russland weitermachen will.\nAm Freitag wird das spanische Nationalteam gegen Albanien in Alicante auflaufen. Am Wochenende hatte er ein Foto aus der Wahlkabine gepostet und seine Verbundenheit gezeigt. "Es war ein Fehler, das Training öffentlich zu machen", sagte er später vor den Medien. Der Verteidiger des FC Barcelona wurde heftig beschimpft, sodass Lopetegui die Einheit abbrach. Er spielte 91-mal für Spanien, war Welt- und Europameister. Es sei ihm egal, was die politische Haltung seiner Spieler sei. "Ich möchte nicht durch den Hinterausgang gehen und denken, dass ich die Sachen nicht ordnungsgemäß erledigt habe".\nIm weiteren Verlauf habe der Geschädigte einen Schlagstock hervorgeholt, sei aber dann von dem Täter niedergeschlagen worden. Fakt ist: Drei Männer wurden bei zwei verschiedenen Schlägereien in Eller zum Teil schwer verletzt.\nVielen westlichen Partnern gilt Tillerson als Stimme der Vernunft in der häufig als unberechenbar empfundenen Trump Regierung. Er habe niemals darüber nachgedacht, aus seinem Amt auszuscheiden, sagte Tillerson am Mittwoch.\nNationaltrainer Julen Lopetegu hatte sich zuvor bereits hinter Pique gestellt und von den spanischen Fussballfans mehr Dialogbereitschaft und Toleranz gefordert. "Darüber habe ich noch nie nachgedacht", sagte Piqué.


11 gute Gründe für die Jugendherberge\nDie Jugendherbergen ♥ Das Original\nSeit über 100 Jahren vertreten die Jugendherbergen Werte, die das Leben bereichern. Für alle, die mit offenen Augen durch die Welt gehen. Die Gemeinschaft erleben wollen und aufeinander zugehen. Mutig. Auch mal übermütig.\n11 überzeugende Fakten für die Jugendherbergen:\n1 - Gemeinschaft erleben\nIn Jugendherbergen finden Sie eine familienfreundliche und weltoffene Atmosphäre. Unsere Gäste sind kontaktfreudig, lebenslustig und aufgeschlossen.\nWer in einer Jugendherberge übernachtet, findet immer Gesellschaft. Ob am Sandkasten, beim Tischtennis, im Gemeinschaftsraum oder am Abend beim Lagerfeuer – in Jugendherbergen tauscht man sich über die Erlebnisse des Tages aus und gibt Tipps für Ausflüge in die Umgebung. Eltern kommen ganz schnell ins Gespräch und auch die Kinder finden schnell neue Freunde.\n2 - Besondere Häuser & Tolle Lagen\nNur an den schönsten Orten werden Jugendherbergen eröffnet. Mitten in der Natur, mitten in der Altstadt oder sogar im Nationalpark.\nHaben Sie schon mal in einer Mühle übernachtet? Oder in einem echten Schloss geschlafen? Was wie ein Märchen klingt, wird bei einem Familienurlaub in den sächsischen Jugendherbergen Realität.\n» Alle Jugendherbergen in Sachsen\n3 - Tolle Verpflegung - Frühstück inklusive\nJeden Morgen begrüßen wir Sie mit einem reichhaltigen Frühstücksbuffet. Und auch tagsüber ist fast alles möglich: Halbpension, Lunchpaket, Vollpension, Grillpaket ...\nGerne erfüllen wir nach Absprache auch spezielle Wünsche wie etwa vegetarisches oder religionsbezogenes Essen.\nAuch bei Seminaren und Feiern erfüllen wir gern alle Ihre Wünsche: eine Getränkeauswahl, ein energiereicher Snack zwischendurch, Kaffee und Kuchen am Nachmittag, Grillen, Lagerfeuer oder das reichhaltige Buffet mit regionalen Leckereien!\n4 - Pädagogisch wertvolle Programme\n» Alle Klassenfahrten\n» Pauschalreisen für Familien\n5 - Viel Platz & vielfältige Freizeitangebote\nJede Jugendherberge bietet viel Platz auf dem Außengelände sowie besondere Seminarräume für große und kleine Gruppen. Dabei hat jede Jugendherberge ihre Besonderheiten. Hier ein paar Beispiele: Skiausleihe, Badezuber, Grillhütte, Sportplatz, Sporthalle, Volleyballplatz, Spielzimmer uvm.\n6 - Ideal für Familien\nAlle Jugendherbergen in Sachsen sind für Familien gut geeignet, wobei neun Jugendherbergen derzeit als „Familien|Jugendherberge“ ausgezeichnet sind. Sie erfüllen damit ganz spezielle Qualitätskriterien, die viele Vorteile für Familien bieten.\nSpielecken und -plätze, eine Kinderspeisekarte, Babybetten, Wickelmöglichkeiten, Toilettensitze oder Freizeitangebote zu familienfreundlichen Preisen – all das können Sie hier erwarten! Spaß und grandiose Erlebnisse für die ganze Familie sind da natürlich inklusive! Jede Menge Platz zum Spielen finden alle Familienmitglieder auf dem Außengelände und in den Spielzimmern.\nSpezielle Familienzimmer: In vielen Jugendherbergen übernachten Sie als Eltern oder Großeltern in einem Doppelbett, während die Kinder im verbundenen Zimmer nebenan schlafen.\n» Qualität für Familien\n7- Schöne Zimmer + Bad // Barrierefrei\nIn den meisten Jugendherbergen können Sie zwischen 1- bis 8-Bett-Zimmer wählen. Für Schüler sind Mehrbettzimmer immer ein Erlebnis, während für Lehrer und Betreuer Einzelzimmer in unseren Jugendherbergen selbstverständlich sind.\nFür Familien stehen in fast allen Jugendherbergen Zimmer mit Doppelbett zu Verfügung, welche per Tür mit dem Nebenzimmer der Kinder verknüpft sind.\nEin eigenes Bad am Zimmer ist heutzutage in Jugendherbergen eher Standard als Ausnahme.\nViele Jugendherbergen sind bereits barrierefrei eingerichtet, so dass Menschen mit Geh- und Sehbehinderungen sowie Rollstuhlfahrer bestens reisen können.\n8 - Fast alles ist möglich\nUnsere erfahrenen Herbergsleiter geben Ihnen viele Tipps und organisieren auf Wunsch die An- und Abreise, ein Rahmenprogramm, individuelle Seminarräume und sogar ganz individuelle Feste, wie Hochzeit, Geburtstag, Schulanfang, Jugendweihe, Studienabschluss uvm.\nFeiern in der Jugendherberge bietet für jede Altersgruppen den richtigen Rahmen. Nutzen Sie das große Außengelände, die vielfältigen Veranstaltungsräume, den gemeinsamen Abend am Lagerfeuer und die Rundumbetreuung: Frühstück, Buffet, Kinderbetreuung und vieles mehr.\n9 - Ideal für Seminare & Tagungen\n✓ Besonderheiten wie Grillhütte, Badezuber, großes Außengelände am See, Billardzimmer uvm.\n» Optimal für Firmen und Vereine\n10 - Günstige Preise\nSie buchen direkt in der Jugendherberge und nicht über Dritte. So können wir Ihnen den günstigsten Preis weitergeben. Für Familien und Gruppen können wir besondere Preise & Freiplätze anbieten.\n- kostenfrei: bis einschließlich 2 Jahre\nBei Gruppen- und Klassenreisen können bis zu 3 Freiplätze für Begleitpersonen erhalten.\n11 - Starke Werte\n✓ Bau einer neuen Solaranlage\n✓ Verwendung nachhaltiger Baustoffe\n✓ Konzeption von Programmen für Schüler und Familien\n✓ Regeln für den sozialen Umgang miteinander\n» Passende Jugendherberge finden\n1 Gemeinschaft erleben\n2 Besondere Häuser & Tolle Lagen\n3 Tolle Verpflegung - Frühstück inklusive\n4 Pädagogisch wertvolle Programme\n5 Viel Platz & vielfältige Freizeitangebote\n6 Ideal für Familien\n7 Schöne Zimmer mit Bad & Barrierefrei\n8 Fast alles ist möglich\n9 Ideal für Seminare\n10 Günstige Preise\n11 Starke Werte\nOptimal für Firmen & Vereine


Nachtmeerfahrten | Oliver Bartsch\n← Berührung in den Therapien – ein Vergleich\nErste Hilfe bei Alpträumen →\nWenn Zwischenwände durchlässig werden\nCarl Gustav Jung, der Begründer der analytischen Psychologie und berühmtester Schüler Sigmund Freuds, starb am 6. Juni 1961. Zu seinem 50. Todesjahr hat uns Rüdiger Sünner einen Dokumentarfilm geschenkt, der Leben und Werk facettenreich in Szene setzt.\nHerausgekommen ist dabei ein künstlerisch anspruchsvolles, jedoch nie überforderndes Film-Portrait über einen der großen Visionäre unserer Zeit. Jungs Lebensaufgabe war es, die Welt der unbewussten, archaischen Gefühle mit den Erfordernissen der modernen Welt zu vereinen, wo Rationalität und wissenschaftliches Denken herrschen.\nRüdiger Sünner, der sich in seinen Filmen schon mit Paul Klee, Rudolf Steiner und dem Mythenwahn des Nationalsozialismus auseinandergesetzt hat, findet starke Bilder und passende Musik zu den Themen, mit denen sich der berühmte Schweizer Psychotherapeut beschäftigt hat. Am eindrucksvollsten ist ihm dies am Turm von Bollingen gelungen: Jungs Refugium am Ufer des Züricher Sees, wo er im Alter die Hälfte des Jahres verbrachte. Nur das Plätschern des Wassers ist zu hören, das Knistern des Feuers, dazu Bilder der Weite des Züricher Sees, der einfachen Feuerstelle und der Steinskulpturen, die Jung geschaffen hat, um in die Welt der Mythen, Symbole und Archetypen besser eintreten zu können. In der Atmosphäre dieser Burg hat Jung »seine Zwischenwände durchlässig werden lassen«, um einzutauchen in die Welt der Imagination, der Träume, der Schatten, der Synchronizität und des kollektiven Unbewussten: »Es ist, als ob eine stille, ahnenreiche Familie, die sich über Jahrhunderte erstreckt, das Haus bevölkert,« zitiert Sprecher Gerd Heidenreich C. G. Jung.\nDer Film streift seine Kindheit, berührt seine Tätigkeit als Assistent von Eugen Bleuler in der Klinik »Burghölzli«, geht auf das schwierige Verhältnis zu seinem Mentor Freud ein und erzählt von den Reisen nach Afrika, Amerika und Indien. Er endet mit den Eranos-Gesprächen am Lago Maggiore, wo der alte Jung regelmäßig Gesprächspartner aus den unterschiedlichsten Wissensgebieten um sich scharte und damit die interdisziplinäre Tagung gründete, wie wir sie heute kennen.\nAusreichend Platz bleibt auch für das »Rote Buch«, das geheime Tagebuch von Jung. Es wurde erst 2009 freigegeben. Dort enthüllt Jung seine Heldenreisen in das (Traum)-Reich des Schattens und der Visionen. Nicht verschwiegen wurde auch der Ausrutscher Jungs in der Zeit des Nationalsozialismus, als er sechs Wochen nach der Bücherverbrennung antisemitische Äußerungen machte (»Das arische Unbewusste hat ein höheres Potential als das jüdische «), die er öffentlich nie zurückgenommen hat. Zu Wort kommen Verena Kast, Eugen Drewermann, Hinderk Emrich, Sonu Shamdasani, Gerhard Wehr, Jörg Rasche, Robert Wimmer, Gary Lachman und Michael Lindner, und als Bonustrack gibt es ein 22-minütiges Interview der Züricher Psychologin Verena Kast, die in kurzen, klaren Statements Jungs Werk reflektiert.\nRüdiger Sünner: Nachtmeerfahrten\nDokumentarfilm 2011, absolutMedien\nFiled under Rezensionen Tagged with Carl Gustav Jung, Psychoanalyse