The Business Development Way\nDieses Bild ist interaktiv. Durch das Klicken auf bestimmte Elemente können Sie die Tabelle unten filtern.\nInteraktive Elemente anzeigen\nInteraktive Elemente ausblenden\n80/20-Analyse\t Bewertungs-Techniken\t Konventionell ✓\nAmortisation\t Berechnungs-Techniken\t Konventionell ✓\nAnalogieverfahren\t Aufwandschätz-Techniken\t Konventionell ✓\nBacklog Grooming / Backlog Refinement\t(Arbeitsvorrat)\t Analyse-Techniken\t Agil ✓\nBalken-Diagramm\t Planungs-Techniken\t Konventionell ✓\nBeta-Verfahren\t Aufwandschätz-Techniken\t Konventionell ✓\nBrainstorming\t Kreativitäts-Techniken\t Konventionell ✓\nBrainwriting/Brainpool\t Kreativitäts-Techniken\t Konventionell ✓\nBurndown Charts\t Diagnose- und Steuerungs-Techniken\t (Konventionell ✓)\t Agil ✓\nBurnup Charts\t Diagnose- und Steuerungs-Techniken\t (Konventionell ✓)\t Agil ✓\nBusiness Case\t Berechnungs-Techniken\t Konventionell ✓\t Agil ✓\nCanvas Business Modell\t Strategie- und Business-Design-Techniken\t Konventionell ✓\t Agil ✓\nCause and Effect Diagramm\t(Fishbone / Ishikawa)\t Strategie- und Business-Design-Techniken\t Konventionell ✓\t Agil ✓\nContinuous Integration\t(CI)\t Kontroll- und QM-Techniken\t Agil ✓\nCost of Delay\t Priorisierungs-Techniken\t Agil ✓\nCumulative Flow Diagrams\t(CFD)\t Diagnose- und Steuerungs-Techniken\t Agil ✓\nCustomer Valued Prioritization\t(Kundenpriorität)\t Priorisierungs-Techniken\t Agil ✓\nCynefin Framework\t Strategie- und Business-Design-Techniken\t Konventionell ✓\t Agil ✓\nDefinition of Done\t(DoD)\t Kontroll- und QM-Techniken\t (Konventionell ✓)\t Agil ✓\nDefinition of Ready\t(DoR)\t Kontroll- und QM-Techniken\t (Konventionell ✓)\t Agil ✓\nDelphi-Verfahren\t Aufwandschätz-Techniken\t Konventionell ✓\nDesign Thinking\t Strategie- und Business-Design-Techniken\t Konventionell ✓\t Agil ✓\nDesk-Check\t Kontrolle- & Diagnose-Techniken\t Konventionell ✓\nDiamond Model\t Strategie- und Business-Design-Techniken\t Konventionell ✓\t Agil ✓\nDokumentenstudium\t Erhebungs-Techniken\t Konventionell ✓\nEinsatzmittelplan\t Planungs-Techniken\t Konventionell ✓\nEntscheidungsbaum\t Bewertungs-Techniken\t Konventionell ✓\nEntscheidungstabelle\t Darstellungs-Techniken\t Konventionell ✓\nEscaped Defects\t(Fehlerreport)\t Diagnose- und Steuerungs-Techniken\t Agil ✓\nFragebogen\t Erhebungs-Techniken\t Konventionell ✓\nGesprächsführung\t Führungs-Techniken\t Konventionell ✓\nGewinnvergleich\t Berechnungs-Techniken\t Konventionell ✓\nHoshin Kanri\t Strategie- und Business-Design-Techniken\t Konventionell ✓\t Agil ✓\nIDEAL\t Strategie- und Business-Design-Techniken\t Konventionell ✓\t Agil ✓\nInternal Rate of Return\t(Interner Zinsfuss)\t Berechnungs-Techniken\t Konventionell ✓\t Agil ✓\nInterview\t Erhebungs-Techniken\t Konventionell ✓\nKanban\t Planungs-Techniken\t Agil ✓\nKapazitätsbelastung\t Planungs-Techniken\t Konventionell ✓\nKapitalwertmethode\t Berechnungs-Techniken\t Konventionell ✓\nKärtchenmethode\t Kreativitäts-Techniken\t Konventionell ✓\nKiviat-Diagramm\t Darstellungs-Techniken\t Konventionell ✓\nKommunikationsmatrix\t Analyse-Techniken\t Konventionell ✓\nKonfliktmanagement\t Führungs-Techniken\t Konventionell ✓\nKostenvergleich\t Berechnungs-Techniken\t Konventionell ✓\nLaufzettelverfahren\t Erhebungs-Techniken\t Konventionell ✓\nLead Time\t(Cycle Time / Arbeitstakt)\t Diagnose- und Steuerungs-Techniken\t Agil ✓\nLean Startup\t Strategie- und Business-Design-Techniken\t Agil ✓\nLiniendiagramm\t Darstellungs-Techniken\t Konventionell ✓\nMagic Estimation\t Aufwandschätz-Techniken\t Agil ✓\nManagement-Review\t Kontrolle- & Diagnose-Techniken\t Konventionell ✓\nMengenanalyse A/B/C\t Analyse-Techniken\t Konventionell ✓\nMethode 635\t Kreativitäts-Techniken\t Konventionell ✓\nMinimally Marketable Feature\t(Mindestanforderung)\t Priorisierungs-Techniken\t Agil ✓\nModeration\t Führungs-Techniken\t Konventionell ✓\nMorphologischer Kasten\t Kreativitäts-Techniken\t Konventionell ✓\nN²-Chart\t Darstellungs-Techniken\t Konventionell ✓\nNet Present Value\t(Kapitalwert)\t Berechnungs-Techniken\t Konventionell ✓\t Agil ✓\nNetzplan CPM\t Planungs-Techniken\t Konventionell ✓\nNetzplan MPM\t Planungs-Techniken\t Konventionell ✓\nNutzwert-Analyse\t Bewertungs-Techniken\t Konventionell ✓\nPersona\t(Fiktive Charaktere Stellvertreter einer Benutzergruppe)\t Analyse-Techniken\t (Konventionell ✓)\t Agil ✓\nPESTEL\t Strategie- und Business-Design-Techniken\t Konventionell ✓\t Agil ✓\nPlan-Net\t Planungs-Techniken\t Konventionell ✓\nPlanning Poker\t(Schätzpoker)\t Aufwandschätz-Techniken\t (Konventionell ✓)\t Agil ✓\nPräferenzmatrix\t Analyse-Techniken\t Konventionell ✓\nPräsentation\t Darstellungs-Techniken\t Konventionell ✓\nPräzedenz-Diagramm\t Darstellungs-Techniken\t Konventionell ✓\nPriorisierung nach Kano Modell\t Priorisierungs-Techniken\t Agil ✓\nPriorisierung nach MuSCoW Modell\t Priorisierungs-Techniken\t Agil ✓\nPriority Poker\t Priorisierungs-Techniken\t Agil ✓\nProblemanalyse\t Analyse-Techniken\t Agil ✓\nProduct Roadmap\t(Meilensteinplanung)\t Analyse-Techniken\t Konventionell ✓\t Agil ✓\nProgressive Elaboration\t(Fortschreitende Ausarbeitung)\t Planungs-Techniken\t Agil ✓\nProjektbudgetplan\t Planungs-Techniken\t Konventionell ✓\nProjektkostenvergleich\t Berechnungs-Techniken\t Konventionell ✓\nProzentsatz-Verfahren\t Aufwandschätz-Techniken\t Konventionell ✓\nProzess-Produkt-Audit\t Kontrolle- & Diagnose-Techniken\t Konventionell ✓\nPunkteverfahren\t Bewertungs-Techniken\t Konventionell ✓\nRangreihenverfahren\t Bewertungs-Techniken\t Konventionell ✓\nRentabilität\t Berechnungs-Techniken\t Konventionell ✓\nRetrospektive 5P\t Führungs-Techniken\t Agil ✓\nReturn on Investment\t(Kapitalrendite)\t Berechnungs-Techniken\t Konventionell ✓\t Agil ✓\nRisk Adjusted Backlog\t Diagnose- und Steuerungs-Techniken\t Agil ✓\nSchätzungen\t Erhebungs-Techniken\t Konventionell ✓\nSchwachstellenanalyse\t Analyse-Techniken\t Konventionell ✓\nSelbstaufschreibung\t Erhebungs-Techniken\t Konventionell ✓\nSEUSAG-Analyse\t Analyse-Techniken\t Konventionell ✓\nSitzungsleitung\t Führungs-Techniken\t Konventionell ✓\nSprint Planning\t Planungs-Techniken\t Agil ✓\nStandardverfahren\t Aufwandschätz-Techniken\t Konventionell ✓\nStory Mapping\t Analyse-Techniken\t Agil ✓\nStory Points\t Aufwandschätz-Techniken\t Agil ✓\nSWOT-Analyse\t Analyse-Techniken\t Konventionell ✓\nTeam Charta\t(Collaboration Charta)\t Führungs-Techniken\t Agil ✓\nTechnischer-Review\t Kontrolle- & Diagnose-Techniken\t Konventionell ✓\nTime Boxing\t Planungs-Techniken\t Agil ✓\nT-Shirt Schätzung\t(Affinity Estimating)\t Aufwandschätz-Techniken\t Agil ✓\nUser Story spezifizieren\t(Einfache Anforderung)\t Analyse-Techniken\t Agil ✓\nValue Proposition Canvas\t Priorisierungs-Techniken\t Agil ✓\nValue Stream Analysis\t(Wertstromanalyse)\t Bewertungs-Techniken\t Konventionell ✓\t Agil ✓\nVelocity\t(Arbeitstempo)\t Diagnose- und Steuerungs-Techniken\t Agil ✓\nVerbaler Vergleich\t Bewertungs-Techniken\t Konventionell ✓\nVernehmlassung\t Kontrolle- & Diagnose-Techniken\t Konventionell ✓\nWalkthrough\t Kontrolle- & Diagnose-Techniken\t Konventionell ✓\nWave Planning\t Planungs-Techniken\t Agil ✓\nWeighted Shortest Job First\t(WSJF)\t Priorisierungs-Techniken\t Agil ✓\nWireframes\t(Grobskizzen)\t Analyse-Techniken\t Agil ✓\nWork in Progress Limit\t(WIP-Grenze)\t Planungs-Techniken\t Agil ✓\nZielvereinbarung\t Führungs-Techniken\t Konventionell ✓\nDie 80/20-Analyse ist eine Entscheidungshilfe für die Bildung von Prioritäten. Es unterliegen dabei viele Problemursachen dem Pareto-Prinzip, das besagt, dass ein Grossteil der Probleme auf einen relativ kleinen Teil der Ursachen zurückzuführen ist (häufig in einem Verhältnis von 80 zu 20). Das bedeutet, dass z.B. 80% der Fehler in einem System durch Behebung von 20% der Ursachen ausgeräumt werden können. Die Pareto-Analyse hilft dabei, diese 20% der Ursachen zu finden, die als erste behoben werden sollten.\nDer erste Schritt ist die Ermittlung eines entsprechenden Datenmaterials für die Analyse wie z.B. die Aufzeichnung der Fehlerhäufigkeit von unterschiedlichen Fehlertypen/-ursachen. Danach werden die Fehlertypen nach Häufigkeit abfallend gereiht und ein kumulativer Anteilsprozentsatz ermittelt. 80% der Gesamtfehlerzahl entsprechen meist in etwa 20% aller vorkommenden Fehlertypen.\nBei komplexen Abläufen mit Tausenden von Untersuchungsobjekten bietet diese Methode eine objektive Entscheidungsgrundlage. Sie ist insbesondere anwendbar, wenn die Daten aus einer Datenbank bereitgestellt werden können und daher wenig oder keine Kosten zu ihrer Gewinnung anfallen.\nDas klassische Pareto-Diagramm ist eine kombinierte Darstellung aus Säulendiagramm und aus der Lorenz-Kurve der ABC-Analyse:\nEffiziente Qualitätsverbesserung bei begrenzten Budgets\nSehr gutes Hilfsmittel für optimalen Ressourceneinsatz\nTransparenz, Dokumentation der Optimierungsbemühungen\nQualitätsmassstab 80% ist nicht immer zielführend\nIn gewissen Situationen, z.B. beim Bewerten von neuen Produkten, nur bedingt einsetzbar, da diese noch volle Leistung bringen\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/80-20-analyse\nMit der Amortisations-Rechnung (Kapitalrückfluss-Rechnung) wird der Zeitpunkt bestimmt, an dem die kumulierten Einnahme-Überschüsse die Höhe der Investitionssumme erreichen, den sogenannten "Break-even-point". Dadurch wird der Zeitraum ermittelt, in dem eine Investition mit den durchschnittlich erzielten Einnahmen und/oder liquiditätswirksamen Kostenersparnissen vollständig zurückbezahlt wird. Wiedergewinnungszeit, Amortisationsdauer, Pay-back-Period oder Pay-off-Period sind Bezeichnungen für diesen Zeitraum.\nDiese Berechnungsmethode basiert auf einer Investition, die nach Beendigung eines Projekts amortisiert werden soll. Das errechnete Resultat gibt Aufschluss über den Planungshorizont der Investition. Konkreter Anwendungsbereich:\nTermingerechte Rückzahlung einer langfristigen Geldschuld in festgesetzten Raten (direkte und indirekte Amortisation)\nAnschaffungskosten eines bestimmten Anlageobjekts werden durch die mit ihm erzielten Einnahmen gedeckt (Pay-back)\nAussage über grundsätzliche Rendite des Projektes respektive des Geldrückflusses bezüglich der getätigten Investition\nAnalyse des Einflusses von Änderungen der Kostenstruktur und Feststellung der Anforderungen an die notwendige Absatzmenge bzw. Feststellung des Zeitpunktes, an dem die Gewinnschwelle erreicht wird ist möglich\nIm Management bekannte Grösse\nEher ein Instrument der Unternehmensplanung\nNicht immer klar wann T0 ist. Beim ersten ausgegebenen Franken oder bei der Einführung des Projektes. Sprich wenn der erste Franken verdient wird\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/amortisation\nBeim Analogieverfahren wird grundsätzlich auf die Ist-Werte von vergleichbaren, bereits abgewickelten Projekten zurückgegriffen. Diese Ist-Werte werden dabei mit den entsprechenden Korrekturfaktoren multipliziert. Je genauer und aktueller solche Daten auf einer Projekt-Erfahrungsdatenbank sind, um so bessere Voraussetzungen bestehen für eine genaue Einschätzung des neuen Projekts. Eine Projekt-Erfahrungsdatenbank sollte in ihre verschiedenen Eigenschaftsgruppen gegliedert werden (End 1990):\nEingesetzte Hilfsmittel für Umgebungsbedingungen, Randbedingungen, Erkenntnisse\nKlare Gliederung der Arbeitspakete\nBeim Vorgehen werden im Allgemeinen die folgenden Arbeitsschritte durchgeführt:\n1. Die Einflussfaktoren und ihre Ausprägungen für das geplante Projekt werden bestimmt\n2. Es wird ein ähnliches, abgeschlossenes Projekt identifiziert (Analogieprojekt)\n3. Die Unterschiede in den Ausprägungen der Einflussfaktoren zwischen Analogieprojekt und geplantem Projekt werden ermittelt.\n4. Risikoeinschätzung des Projektes Risikoklasse in % = Vorhandener Skalenwert pro grösstmöglicher Skalawert x 100\n5. Schätzen der Aufwände\nDabei müssen sogenannte Bezugsgrössen definiert werden, wie z.B.:\nAnzahl "Lines of Code"\nAnzahl durchzuführende Testfälle\nAnzahl Seiten Dokumentation\n6. Bezug herstellen zur Aufwandschätzung (z.B. gemäss der Projekterfahrungs-DB oder der Delphi-Methode) der Pakete PM\n7. Der Aufwand des geplanten Projektes wird unter Berücksichtigung der Unterschiede auf Basis des Aufwands des Analogieprojektes berechnet.\n8. Modifizierung der Aufwände PM(PO) PM(P1) = PM (PO)* F(a) * F(b) * F(c) * F(d) * F(e)\nDer Anwendungsbereich liegt insbesondere bei internen Projekten, bei denen das gleiche Vorgehen angewendet wird. Noch besser zur Geltung kommt diese Methode bei sogenannten Roll-Out-Projekten, bei denen z.B. in verschiedenen Ländern ein Produkt- oder Systemroll-Out gemacht wird.\nGibt zu Beginn eines Projektes wertvolle Hinweise über Trendbereiche, Richtungen etc.\nHohe Schätzqualität bei repetitiven Projekten\nSehr einfache Anwendung und somit transparent. Dies ermöglicht eine schnelle Aufnahme der Projektgrössen für das Management\nExistieren genügend Aufwandswerte abgeschlossener Projekte mit der entsprechenden Detaillierung, ist die Anwendung einfach\nDie ermittelten Schätzwerte lassen relativ genaue Schlüsse auf den zu erwartenden Zeitbedarf zu\nNur mit Projekt-Erfahrungs-DB zu verwenden\nGrosse Möglichkeit der subjektiven Richtigkeit\nBeim Vergessen von nur einer Komponente oder Einflussgrösse kann es eine grosse Abweichung im Gesamtaufwand ergeben\nDas Analogieverfahren ist nur sinnvoll, wenn von vielen früheren Verfahrensentwicklungen die Zeiten und deren Zustandekommen exakt aufgezeichnet wurden\nDa es ausschliesslich auf Vergangenheitswerten beruht, dürfen die Werte nicht kritiklos verwendet werden sondern müssen an aktuelle Projektsituationen angepasst werden\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/analogieverfahren\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/backlog-grooming-backlog-refinement\nBalkendiagramme bestehen aus einem zweidimensionalen Koordinationssystem. Horizontal wird üblicherweise ein Zeitmassstab eingetragen, vertikal einzelne Projektaufgaben, Personen oder Sachmittel. Die Länge der Balken gibt die geplante oder tatsächliche Dauer für die Durchführung an. Die Lage der Balken zueinander zeigt die zeitlichen Abhängigkeiten. Zu dieser grundsätzlichen Darstellungsform bestehen als Varianten: Einfaches Balkendiagramm, Kombiniertes Balkendiagramm, Vernetztes Balkendiagramm.\nBei kleinen und allenfalls mittleren Projekten. Stehen die Sachmittel und die Zeitachse einander gegenüber, so spricht man von einem Belegungsplan. Werden Mitarbeiter der Zeitachse gegenübergestellt, so ergibt dies einen Einsatzplan. Werden Mitarbeiter der Zeitachse gegenübergestellt, so ergibt dies einen Einsatzplan. Werden Aufgaben der Zeitachse gegenübergestellt, so resultiert daraus ein Projektfortschrittsplan oder ein Tätigkeitsplan.\nGute Visualisierung der Dauer der einzelnen Vorgänge\nSchnell erstellt und in unterschiedlichen Variationen anwendbar\nViele Tools unterstützen diese Planungsform\nKomplexe Abläufe nicht sehr übersichtlich darstellbar\nPufferzeiten nur zum Teil ersichtlich\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/balken-diagramm\nDie Beta-Methode (Drei-Zeiten-Verfahren) verdankt ihren Bekanntheitsgrad der Netzplantechnik PERT. Bei dieser Technik weist ein Vorgang (Tätigkeit) die drei Zeitwerte Optimistische Dauer (OD), Häufigste Dauer (HD) und Pessimistische Dauer (PD) aus. Mit den Zeiten OD, HD und PD wird nach einer Wahrscheinlichkeitsverteilung (Beta-Verteilung) der Erwartungswert für die Mittlere Zeitdauer (MD) errechnet und damit versucht, die Unsicherheit der Aufwandschätzung etwas zu verringern. Die Vorteile der Beta-Methode können nur genutzt werden, wenn für alle drei Zeiten zuverlässige Zahlen erarbeitet und die Aussagen der Berechnung in bezug auf die Wahrscheinlichkeit richtig ausgelegt worden sind. Voraussetzung ist:\nEine möglichst gute Strukturierung des Projekts\nEine möglichst grosse Erfahrung des Schätzens\n1 Projekt in Arbeitspakete strukturieren\n2 Arbeitspakete so gut wie möglich beschreiben\n3 Für jedes Arbeitspaket wird deren optimistische, häufigste und pessimistische Dauer geschätzt.\n4 Diese drei Werte werden mit der entsprechenden Formel berechnet.\n5 Alle Arbeitspaket-Aufwandseiten zusammen rechnen\nDiese Aufwandschätztechnik kann bei allen Projekten eingesetzt werden. Die Basis ist jedoch, dass man nicht zu generische Arbeitspakete hat. Eine weitere Voraussetzung ist zudem, dass die Projekt-Entscheidungsträger akzeptieren, dass im Leben eine sogenannte Varianz existiert und dass diese auch in den Projekten vorkommen. Eine gute "Vortechnik" für die Beta-Methode ist die Delphimethode. Der Anwendungsbereich liegt speziell bei innovativen Projekten.\nZwang, optimistisch und pessimistisch zu schätzen\nDie natürliche Varianz wird positiv genutzt. Z.B. Der positive Puffer eines Arbeitspaktes, welches in der optimistischen Zeit erledigt werden konnte, kann für ein anderes Arbeitspaket verwendet werden\nNeben dem Aufwand können auch Analogien zu Risikoeinfall, Durchlaufzeit etc. abgeleitet werden\nZahlen müssen (evtl. mit weiterer Methode) erarbeitet werden\nDie Vorteile der Beta-Methode können nur genutzt werden, wenn für alle drei Zeiten zuverlässige Zahlen erarbeitet und die Aussagen der Berechnung in Bezug auf die Wahrscheinlichkeit richtig ausgelegt worden sind\nNicht alle können mit Pufferzeiten umgehen\nLeider sieht man selten einen Informatiker, welcher wenn er schon einmal in einem Arbeitspaket früher fertig ist, die gewonnene Zeit an ein weiteres Arbeitspaket weiter gibt\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/beta-verfahren\nBeim (klassischen) Brainstorming versammeln sich 5-12 Personen für eine halbe Stunde oder länger in einem Raum mit dem einen Ziel, sich möglichst viele neue Ideen zur Lösung eines bestimmten Problems einfallen zu lassen. Man unterscheidet beim Brainstorming zwei Phasen: Die kreative Phase der Ideenfindung und die anschliessende analytische Bearbeitungsphase. Voraussetzung für eine erfolgreiche Sitzung ist die möglichst klare Aufgabenstellung und die strikte Einhaltung der vier Grundregeln des Brainstormings:\nJede Kritik oder Wertung der geäusserten Ideen findet erst in der Phase nach dem Brainstorming statt. So wird während der Ideenproduktion der Kreativitätsfluss nicht unterbrochen, die so genannten "Killerphrasen" kommen nicht zum Einsatz und langatmige Diskussionen unterbleiben.\nDie Ideen anderer Teilnehmer können und sollen aufgegriffen und weiterentwickelt werden. Das Anknüpfen an positive Aspekte kann durch das Hinzufügen eigener Ideen die Qualität bereits vorgetragener Vorschläge weiter verbessern.\nJeder Teilnehmer kann und soll seiner Phantasie freien Lauf lassen. Kein spekulativer und nicht ausgereifter Gedanke wird kritisch zurückgewiesen, jede Anregung ist willkommen.\nZiel ist es, möglichst viele Ideen innerhalb eines kurzen Zeitraums zu produzieren. Aufgrund der kurzen und prägnanten Teilnehmerbeiträge werden mehr ungewöhnliche Aspekte hervorgebracht und der Gedankenfluss gewinnt an Spontanität.\nZusammenstellung des geeigneten Teams: Ca. 6 bis 12 Teilnehmer, von denen bekannt ist, dass sie eine gewisse Kreativität besitzen und keine Eigenbrötler, Pedanten oder Egoisten sind. Ebenso sollten die Teilnehmer etwa den gleichen Rang innehaben und etwa die Hälfte sollte mit einigen Fachkenntnissen aus den verschiedensten Fachabteilungen ausgestattet sein.\nTeilnehmer an einen ruhigen Ort einladen. Die Zeit soll vorher mit den Teilnehmern abgesprochen werden. Das Sitzungslokal sollte eine gelockerte Atmosphäre erlauben. Störquellen sind zu vermeiden. Die Einladung sollte etwa 4 bis 5 Tage vorher verschickt werden. Zusammen mit der Einladung wird auch das Thema schriftlich bekannt gegeben, damit die Teilnehmer sich mit dem Problem bekanntmachen können. Hilfsmittel wie Flipcharts und Filzstifte (ev. Tonbandgeräte) bereitstellen. Ebenso sind 1 bis 2 Personen zum Aufschreiben der Ideen zu organisieren.\nDer Teamleiter, der auch die Vor- und Nachbearbeitungsarbeiten durchführt, erklärt nochmals die Regeln des Brainstormings und die Aufgabenstellung. Er wacht darüber, dass alle Ideen (ohne Herkunftsbezeichnung) aufgeschrieben werden und dass bei stockendem Ideenfluss die Teilnehmer reaktiviert werden.\nAlle Ideen werden während der Sitzung spontan geäussert; niemand muss erst zum Sprechen aufgefordert werden. Eine bestimmte Reihenfolge der Teammitglieder ist dabei nicht berück-sichtigt. Bei ungeübten Teams kann der Teamleiter vor der Sitzung mit einem Teilnehmer ab-machen, dass dieser "spontan" erste Ideen äussert.\nTeilnehmer, die Ideen kritisieren, werden vom Teamleiter auf die Regeln aufmerksam gemacht und aufgefordert, diese Kritik in Form einer neuen Idee zu formulieren. Stockt der Ideenfluss, so kann der Teamleiter eigene Ideen äussern oder durch Repetition der bisherigen Ideen ver-suchen, die Teilnehmer zu reaktivieren.\nDie Sitzung wird nach dem zweiten Ideeneinbruch abgebrochen. Normalerweise sollte die Sitzung ca. 30 Minuten bis höchstens eine Stunde dauern.\nDie Teilnehmer werden am Schluss der Sitzung aufgefordert, allfällige später einfallende Ideen dem Teamleiter sofort zu melden.\nEs wird ein Protokoll der Sitzung mit sämtlichen Ideen erstellt und sofort an alle Teilnehmer verteilt. Auf diesem Protokoll können weitere Ideen der Teilnehmer notiert werden. Ev. ruft der Teamleiter die Sitzungsteilnehmer später an und fragt nach allfälligen weiteren Ideen. Etwa 3 bis 5 Tage nach der Brainstormingsitzung wird mit dem gleichen Team eine Bewertungssitzung durchgeführt, bei der nun alle Ideen auf ihre praktische Brauchbarkeit untersucht werden. Die Auslese und Gruppierung sollte nach folgenden Gesichtspunkten vorgenommen werden:\n1. Die Auswahl der Ideen, die sich sofort praktisch verwenden lassen\n2. Die Auswahl der Ideen, die Erprobung und Versuche bedürfen, von denen man aber glaubt, dass sie sich verwirklichen lassen\n3. Die Auswahl der Ideen, von denen man erwartet, dass sie mit Modifikationen und nach genauer Erprobung brauchbar sind.\n4. Die Auswahl von Funktionsgebieten, neuen Betrachtungsweisen des eigentlichen Problems und zusätzlicher Erwägungen, die auf eine Lösung des Problems hinweisen. Dies sind in der Tat noch keine Lösungsideen, zeigen aber neue Wege dazu auf\n5. Die Auswahl von Ideen, die in sich selbst nicht richtig sind, welche aber in ihrer Art eine Verwandtschaft zu einem Lösungsprinzip für das Problem aufzeigen\nDer Anwendungsbereich liegt beim Schritt der Vorbereitung zum Offenlegen der persönlichen Probleme, Spannungen und Befürchtungen sowie zum Offenlegen der Erwartungen an das gemeinsam zu erarbeitende Ergebnis. Brainstorming kann bei der Situationsanalyse zum Identifizieren möglicher zukünftiger Entwicklungen und Gefahren angewendet werden, bei der Optimierung zur Gewinnung eines Zielkataloges und zur Gewinnung von Lösungsideen sowie bei der Ausarbeitung zur Suche nach Lösungen für Detailprobleme.\nSehr breite Anwendbarkeit\nGuter Einbezug einer Gruppe\nRelativ einfache Durchführbarkeit\nBeitrag zur emotionalen Befreiung in der Gruppe\nSammlung von vielen Informationen\nOft völlig unzureichende Durchführung\nZum Teil mangelnde kritische Analyse des tatsächlichen Wertes der gesammelten Aspekte und Ideen\nBegrenzte Brauchbarkeit der Ideen\nBegrenzte Anwendbarkeit für komplexere Fragestellungen\nLeichte Störbarkeit des Prozesses.\nBraucht "sattelfesten" Moderator\nGefahr, dass die Spielregeln nicht eingehalten werden (Kritik, Gelächter)\nAuswertung relativ aufwendig\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/brainstorming\nBrainpool ist eine schriftliche, gruppenbezogene Ideenfindungsmethode. Sie ist der Methode 635 ähnlich, hat aber den Vorteil, dass jeder Teilnehmer seine Ideen ohne Einschränkungen in Bezug auf Zeit oder Umfang notieren kann.\n4-8 Blätter (= Anzahl Teilnehmer) mit Lösungsvorschlagsblättern (=Ansätze) in die Mitte des Tisches ("in den Pool") legen\nJeder Teilnehmer nimmt ein Blatt und schreibt seine Ideen zu diesem Ansatz auf (ohne Zeitdruck, individuell). Wenn die Ideen zu dieser Lösung ausgehen, wird das Blatt im Pool ausgewechselt und wieder werden Ideen zum neuen Ansatz aufgeschrieben bis die Ideen von allen Teilnehmern ausgehen. Die Gesamtdauer sollte nicht länger als ca. 40 Minuten sein\nBewerten oder Ausarbeiten der Lösungsvorschläge (durch die Gruppe selbst oder durch den Auf-traggeber oder eine Gruppe mit Fachspezialisten)\nDiese Technik wird für Problemanalysen und Problemlösungen angewendet. Sie kann als Gruppen- und Einzeltechnik eingesetzt werden.\nDer Vorteil dieser Methode liegt in einer Fülle von Ideen in kurzer Zeit\nJeder Teilnehmer kann selbständig arbeiten\nJeder Teilnehmer kann sich von den Ideen der anderen anregen lassen\nEs kann sein, dass man zu wenig Zeit hat, um seine Ideen klar darzulegen\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/brainwriting-brainpool\ngrafische Darstellung des Projektfortschritts\nAufzeichnen einer Ideallinie (Gesamtschätzung wird über die Gesamtzeit abgetragen)\nnach jedem erarbeiteten Resultat werden die entsprechende Werte (Schätzung oder Ist) als "erreichte IST-Werte" auf einer zweiten Kurve abgetragen\nDie Ideallinie sollte um grosse Abweichungen (z.B. Ferienabwesenheiten) korrigiert werden\nBurndown Charts eignen sich zum Aufzeigen des Projektfortschritts bei einem vorgegebenen (zeitlichen) Ziel. Wenn es um einen allgemeinen Fortschritt geht, eignen sich Burnup-Charts besser.\nEinfache, übersichtliche Fortschrittsdarstellung\nHilfsmittel, Vorlagen, Instrumente\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/burndown-charts\nnach jedem erarbeiteten Resultat werden die entsprechende Werte (Schätzung oder Ist) als "erreichte IST-Werte" in der Graphik eingetragen\nBurnup Charts eignen sich zum Aufzeigen des allgemeinen Projektfortschritts; bei einem vorgegebenen (zeitlichen) Ziel eignen sich Burndown-Charts besser.\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/burnup-charts\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/business-case\nCanvas Business Modell\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/canvas-business-modell\nCause and Effect Diagramm\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/cause-and-effect-diagramm\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/continuous-integration\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/cost-of-delay\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/cumulative-flow-diagrams\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/customer-valued-prioritization\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/cynefin-framework\nQualität durch Überprüfung der Umsetzung sicherstellen\n"Definition of Done" (DoD) bedeutet die Erarbeitung und Anwendung einer generischen Checkliste, mit welcher Umsetzungen von Anforderungen, z.B. Produktinkremente oder auch das finale Produkt überprüft werden. Nur Umsetzungen, welche die Kriterien der DoD erfüllen, werden abgenommen.\nAm Projektanfang wird die Checkliste erarbeitet.\nDie Checkliste wird jedesmal angewendet, wenn die Umsetzung einer Anforderung zum Status "Done" (abgenommen) wechseln soll.\nEs sollte darauf geachtet werden, dass nicht nur generische Kriterien (z.B. keine Fehler mehr vorhanden, keine technischen Schulden offen) verwendet werden, sondern wo möglich auch projektspezifsche Kriterien in die DoD aufgenommen werden (z.B. Überprüfung, dass der Bezug zu einer konkreten Rahmenbedingung des Projekts beschrieben ist).\nDie Organisation sollte eine Vorlage für die Checkliste bereitstellen, welche sinnvolle Standardkriterien enthält.\nMittels der DoD wird sichergestellt, dass sich alle Beteiligten darüber einig sind, wann eine Anforderung als fertig bezeichnet werden darf.\nfalls Kriterien zu streng oder spezifisch formuliert sind, scheitern manche Umsetzungen, obwohl sie ordentlich fertiggestellt wurden. Es wird Zeit verschwendet, irrelevante Kriterien abzuhaken, oder wird gänzlich unmöglich.\nfalls die Kriterien nicht streng genug sind, wirkt die Technik nicht\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/definition-of-done\nInhaltliche Qualität der Anforderungen sicherstellen\n"Definition of Ready" (DoR) bedeutet die Erarbeitung und Anwendung einer generischen Checkliste, mit welcher alle Anforderungen überprüft werden. Nur Anforderungen, welche die Kriterien gemäss DoR erfüllen, werden zur Umsetzung eingeplant und freigegeben.\nDie Checkliste wird jedesmal angewendet, wenn eine Anforderung zum Status "Ready" (bereit zur Umsetzung) wechseln soll.\nEs sollte darauf geachtet werden, dass nicht nur generische Kriterien (z.B. Akzeptanzkriterien sind definiert) verwendet werden, sondern wo möglich auch projektspezifsche Kriterien in die DoR aufgenommen werden (z.B. Überprüfung, dass der Bezug zu einer konkreten Rahmenbedingung des Projekts beschrieben ist).\nDie Organisation sollten eine Vorlage für die Checkliste bereitstellen, welche sinnvolle Standardkriterien enthält.\nbessere Anforderungen, bevor sie zur Umsetzung gelangen\neinheitlichere Qualität von Anforderungen\nes fliessen keine Anforderungen in die Umsetzung ein, bei welchen noch wesentlichen Punkte offen/ungeklärt sind\nfalls Kriterien zu streng oder spezifisch formuliert sind, scheitern manche Anforderungen obwohl sie bereits genügend ausgearbeitet sind. Es wird Zeit verschwendet, irrelevante Kriterien abzuhaken, oder wird gänzlich unmöglich.\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/definition-of-ready\nDas Delphi-Verfahren ist ein Informationsgewinnungs-Verfahren durch strukturierte Mehrfachbefragung. Es beinhaltet eine streng systematische Befragung von mindestens zwei, möglichst aber mehreren, fachlich kompetenten Personen. Die Experten sollen Voraussagen über den Zeitbedarf der einzelnen Aktivitäten machen. Es wird unterschieden zwischen:\nDer wesentliche Unterschied besteht in der Bekanntgabe der Schätzresultate. Die Befragung im Standard-Delphi-Verfahren erfolgt anonym. Beim Breitband-Delphi-Verfahren werden die Schätzergebnisse gegenseitig bekannt gegeben (Rückkoppelung), damit die Experten die Resultate miteinander besprechen und nötigenfalls korrigieren können. Ideale Voraussetzung ist es, wenn man die einzelnen zu schätzenden Tasks kleiner 20 Stunden sind.\nAblauf des Standard-Delphi-Verfahren\na) Der Projektleiter schildert jedem Experten persönlich das Projekt- vorhaben und übergibt ihm ein Formular, auf dem die einzelnen Aufgabenpakete strukturiert aufgeführt sind.\nb) Jeder Experte füllt das Formular aus, ohne dabei mit einem anderen Experten Kontakt aufzunehmen. Fragen oder Probleme können hingegen jederzeit mit dem Projektleiter besprochen werden\nc) Der Projektleiter sammelt die Formulare der Experten ein und analysiert die Angaben. Sollten die Schätzwerte der gleichen Aufgabenpakete stark voneinander abweichen, erfasst er diese mit einem entsprechenden Kommentar auf einem neuen Formular.\nd) Das neue Formular wird erneut an die Experten verteilt. Sie überarbeiten selbständig ihre Ergebnisse.\ne) Die Schritte 2 bis 4 werden solange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung der verschiedenen Ergebnisse erreicht ist oder bis der Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert.\nf) Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller Aufgabenpakete stellt das endgültige Schätzergebnis dar.\nAblauf des Breitband-Delphi-Verfahren\nb) Der Projektleiter beruft eine Sitzung ein, an der alle Experten teilnehmen. Unter der Moderation des Projektleiters diskutieren die Teilnehmer über die zu erstellende Schätzung.\nc) Jeder einzelne Experte füllt das Formular aus, ohne mit einem anderen Experten zu diskutieren. Der Experte darf während dieser Phase jederzeit mit dem Projektleiter Kontakt aufnehmen, um gewisse Punkte zu klären.\nd) Der Projektleiter sammelt die Formulare ein und analysiert die Angaben. Wenn die Schätzwerte der gleichen Aufgabenpakete stark voneinander abweichen, erfasst er diese ohne Kommentar auf einem neuen Formular.\ne) Der Projektleiter beruft wiederum eine Sitzung ein, in der die Teilnehmer über die zurückerhaltenen Formulare diskutieren.\nf) Die Experten überarbeiten ihre eigenen Ergebnisse selbständig und übergeben diese dem Projektleiter.\ng) Die Schritte 2 bis 6 werden solange wiederholt, bis die gewünschte Annäherung der verschiedenen Ergebnisse erreicht ist oder bis der Projektleiter die Ergebnisse akzeptiert\nh) Der Durchschnittswert der letzten Überarbeitung der Ergebnisse aller Aufgabenpakete stellt das endgültige Schätzergebnis dar.\nIn der Praxis kann diese Methode eine Gefahr mit sich bringen. Über¬schreiten die Projektkosten am Ende die Schätzung, neigt der eine oder andere Projektleiter dazu, die Schuld den Experten zuzuschieben. Dies ist jedoch grundsätzlich nicht richtig, da der Projektleiter ent¬scheidet, wann er die geschätzten Werte akzeptieren will. Die Experten leiten ihre Schätzwerte meistens aus vergangenen Ent¬wicklungen und den daraus resultierenden Erfahrungen ab. Aus diesem Grund wird das Delphi-Verfahren zu den Vergleichsverfahren gezählt.\nDie Delphi-Methode eignet sich für das konzentrierte Arbeiten an komplexen Fragestellungen bzw. Fragen zukünftiger Entwicklungen. Ein typischer Anwendungsbereich der Delphi-Methode ist daher die Bestimmung von Entwicklungsprognosen. In diesem Zusammenhang ist die Delphi-Methode der Trendforschung zuzuordnen. Auch zur Ideengenerierung oder Ideenbewertung durch Experten ist diese Methode geeignet. Der Einsatz der Delphi-Methode konzentriert sich primär auf die Situationsananlyse (insbesondere für das fundierte Ausarbeiten von Zukunftsszenarios) und auf die Optimierung (insbesondere für das fundierte Konkretisieren von Lösungs-Varianten).\nDurch die Zusammenfassung von Expertenwissen kann eine Gruppenmeinung ermittelt werden\nDa die Teilnehmer anonym sind, können nachteilige Einflüsse, wie sie bei Gruppendiskussionen auftreten können, vermieden werden\nEs besteht genügend Zeit zum Nachdenken\nAufgrund der Weitergabe der aggregierten Ergebnisse an die Teilnehmer und das mehrfache Durchlaufen der Beurteilung ist die Berücksichtigung und Reflexion fremder Einschätzungen gegeben\nEs kann eine hohe Qualität der Ideen im Sinne durchdachter Vorschläge erreicht werden\nDer Veranstalter kann durch eine Auswahl an Ideen und Meinungen nach der ersten Runde steuernd eingreifen\nDer Kreis der Beteiligten kann frei bestimmt werden\nDurch die wiederholte Befragung der Teilnehmer ist die Delphi-Methode sehr zeitaufwendig\nDie Meinung der Experten könnte sich der vorherrschenden Meinung anpassen, obwohl diese nicht mit dem "wahren" Wert übereinstimmen muss\nDie emotionalisierenden zwischenmenschlichen Beziehungen fehlen, was speziell die Kreativität beeinträchtigen kann\nEs entstehen kaum befreiende Wirkungen in Richtung besonders neuer und origineller Ideen\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/delphi-verfahren\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/design-thinking\nDesk-Check ist nach der "Selbstprüfung" qualitätsbezogen die zweit schlechteste Prüftechnik. Frei nach dem Vater-Sohn-Spiel erstellt der Autor den Prüfling und gibt diesem den "Vater" zu prüfen. Der Gutachter "Vater" prüft das Produkt nach vordefinierten Aspekten und gibt dem Ersteller ein entsprechendes Feedback. So kann man einfach z.B. in der Informatik den Programm-Code prüfen. Hierbei werden - am besten unter Einbeziehung einer anderen Person als des Programmierers bzw. des Entwicklers - alle Datenstrukturen und Ablaufstrukturen auf Eindeutigkeit, Konsistenz, Vollständigkeit, Richtigkeit und Testbarkeit überprüft.\nBei allen Projekten, bei denen "statische" Lieferobjekte wie etwa Konzept, Spezifikation etc. erstellt werden, welche einer "tieferen" Qualität entsprechen müssen.\nSchnelle effiziente Methode zum ‚Weiterkommen'\nFördert Kommunikation und Beziehungen\nEine günstige Prüftechnik mit guter Wirkung\nInformelle Desk-Checks ersetzen keine formellen Reviews\nEs wird meistens nichts dokumentiert und somit ist eine nachhaltige Wirkung nicht sichergestellt\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/desk-check\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/diamond-model\nDas Dokumentenstudium ist eine indirekte Erhebungstechnik, die man benutzt, um sich in eine Materie einzuarbeiten. Der Betroffene ist hier nicht dabei. Er wird allenfalls bei Unklarheiten zugezogen. Der gute Tipp: Kritisieren Sie keine Dokumentation öffentlich, denn meistens hat einer der späteren Interviewpartner sie geschrieben.\n1. Wann wurde das Dokument erstellt\n2. Was wollte man mit dem Dokument erreichen\n3. Welcher Anlass lag der Erstellung zugrunde\n4. Wer ist der Ersteller\n5. Wer ist der Empfänger\n6. Wie verbindlich sind normative Dokumente\nDas Dokumentenstudium wird selten alleine erstellt. Vielmehr gilt diese Technik als Startbasis für manch andere Technik, so kann z.B. aufgrund des Dokumentenstudiums ein guter Fragebogen zusammengestellt werden usw.\nIm Wesentlichen werden vorhandene Unterlagen ausgewertet:\nOrganisations- und Aufgabenpläne\nStellen- und Arbeitsplatzbeschreibungen\nWenige Störungen des Betriebsablaufes\nGute Erfassung von Mengengerüsten\nDatenfluss und Prozessablauf schwer erfassbar\nGültigkeit für die Zukunft unsicher\nKein Abbau negativer Einstellungen der Belegschaft möglich\nQualifiziertes Untersuchungsteam erforderlich\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/dokumentenstudium\nEin Einsatzmittel-Auslastungsdiagramm wird erstellt, um die zu einem gewissen Zeitpunkt benötigte Menge eines Einsatzmittels (Ressourcen) zu errechnen, zu visualisieren und anzupassen oder die Menge für die gesamte Projektdauer graphisch aufzuzeichnen. Dies ergibt eine genaue Übersicht darüber, welche Personal- oder Betriebsmitteleinheiten während einer bestimmten Zeitdauer benötigt werden.\n1 Gemäss Terminplan festlegen von wann bis wann der Einsatz gefordert ist.\n2 Festlegen, wer „Skills + Name“ oder welches Sachmittel „Bagger“ in den Einsatz kommt.\n3 Konkretes Eintragen „reservieren“ dieser Ressource Bagger und/oder Mensch.\n4 Verantwortliche benachrichtigen, dass seine Ressource nun reserviert ist.\nDas Einsatzmittelauslastungsdiagramm kann überall dort eingesetzt werden, wo es gilt transparent Ressourcen oder Einsatzmittel gezielt zu koordinieren und einzusetzen.\nLässt Überschreitungen der Kapazitätsobergrenze (z.B. max. Anzahl MA) sehr gut erkennen\nGute Darstellung von Vorrat versus Bedarf\nJeder versteht dieses Diagramm sofort\nIst unübersichtlich im Bezug auf die Abhängigkeiten der Vorgänge\nOhne technische Hilfsmittel ist ein häufiges Erstellen dieser Grafik nicht sinnvoll\nBedarf an Personen sagt noch nichts über die gewünschte Qualität aus. Wird dies mitberücksichtigt, wird die Erstellung und Verwaltung umso schwieriger\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/einsatzmittelplan\nDer Entscheidungsbaum wird dazu genutzt, einen mehrstufigen Entscheidungsprozess samt der gegebenen Entscheidungsalternativen darzustellen. Der Entscheidungsbaum dient als Denkhilfe, indem mit ihm - ähnlich wie mit einer "Landkarte" - ein Überblick über die Entscheidungslage ermöglicht wird. Dabei können die einzelnen Stufen des Prozesses sowohl eine zeitliche als auch eine logische Abfolge des Entscheidungsgeschehens abbilden.\nDer Anwendungsbereich des Entscheidungsbaums liegt in der Optimierung. Diese Methode ist jedoch nur einsetzbar, wenn ein einziges Optimierungsziel besteht, die Dinge sich relativ einfach quantifizieren lassen, die Varianten für sich genommen nicht komplex sind und eine Schrittfolge im Entscheidungsablauf gestaltbar ist.\nMathematische Klarheit des Ergebnisses\nUnterstützung des Denkens in Alternativen. Hilft analysieren und systematisieren\nEinbezug von situativen Eintrittswahrscheinlichkeiten in die Entscheidung\nGedankliche Vorwegnahme von Unwägbarkeiten (Risikoanalyse)\nNur Lösungen einfacher Probleme erlauben (für komplexe Entscheidungen muss ein Unterstützungsinstrument eingesetzt werden)\nErwartungswert muss quantifizierbar sein\nEintrittswahrscheinlichkeiten sind dem Entscheider bekannt\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/entscheidungsbaum\nDie Entscheidungstabelle ist ein tabellarisches Beschreibungsmittel für formalisierbare Entscheidungsprozesse. Darin werden Voraussetzungen (Bedingungen) und Massnahmen (Aktionen) in standardisierter tabellarischer Form dargestellt. Die Tabellenwerte der Entscheidungstabelle sind nicht Daten, sondern auszuführende Aktionen und Funktionen.\nDer Entstehungsprozess einer Entscheidungssituation besteht aus fünf Schritten (V, B, A, V, E):\nV: Voraussetzungen geben den Zustand vor der Entscheidung an\nB: Bedingungen legen fest, welche Faktoren für Aktionen wesentlich sind\nA: Aktionen legen fest, welche Aktivitäten es gibt\nV: Vorschriften geben die gültigen Regeln B->A an\nE: Ergebnisse beschreiben den Zustand nach Ausführung von Aktionen\nGrundsätzliches zu Entscheidungstabellen\nEine Entscheidungstabelle enthält Redundanzen, wenn speziellere Bedingungen zu gleichen Aktionen führen\nEine Entscheidungstabelle enthält Widersprüche, wenn gleiche Bedingungen zu verschiedenen Aktionen führen\nVorteile beim Entwurf von Programmen, die Probleme mit Zustandsmodellierungen behandeln\nDie Entscheidungstabelle dient der allgemeinen Problemlösung und hilft logische Zusammenhänge systematisch zu formulieren und zu überprüfen.\nKann einfach auf Redundanz, Widerspruchsfreiheit und Vollständigkeit geprüft werden\nFestgelegte Aktion beim Eintreffen von definierten Bedingungen\nZwingen nicht zur Strukturierung eines Ablaufes (Varianten können beliebig gemischt sein)\nKönnen widersprüchlich sein (verschiedene Aktionen für gleiche Konstellationen)\nKönnen unvollständig sein (nicht alle Konstellationen sind in der Tabelle vorhanden)\nKomplexe Tabellen (mit vielen Varianten und Aktionen) sind unübersichtlich\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/entscheidungstabelle\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/escaped-defects\nDie Fragebogentechnik kann als schriftliches Interview bezeichnet werden. Es werden schriftliche Fragen zu einem Thema verfasst, auf Eindeutigkeit und Klarheit überprüft und anschliessend dem ausgewählten Befragtenkreis zur schriftlichen Beantwortung abgegeben. Die Fragebogentechnik eignet sich für die Erhebung von quantitativen Sachverhalten von einer grösseren Anzahl Personen. Die Fragen sollten einfach und ohne Erklärungsbedarf gehalten sein.\nDurchführung einer Fragebogenaktion\n1. Kreis der Befragten festlegen\n2. Themenkreis abstecken\n3. Fragen formulieren (eindeutige Formulierungen und standardisierte Antwortmöglichkeiten)\n4. Evtl. Ausfüllanleitung erstellen\n5. Untersuchen ob - die Fragen richtig verstanden werden - die verwendeten Ausdrücke eindeutig sind - die Antwortmöglichkeiten klar und vollständig abgegrenzt sind - Antworten nicht suggestiv herausgefordert werden - eingebaute Kontrollfragen richtig funktionieren - benutzte Hilfsmittel richtig verstanden und angewendet werden\n6. Nach der Probe wird der Fragebogen korrigiert\n7. Versenden des Fragebogens\n8. Nach Ablauf der Frist werden ausstehende Bogen nachgefasst\n9. Auswerten der Fragebogen\nGestaltung des Fragebogens\nÜbersichtliche Anordnung der Fragen und Antwortmöglichkeiten\nOptisch klare Trennung der Fragen\nNormen beachten, so dass der Fragebogen mit der Schreibmaschine ausgefüllt werden kann\nGesichtspunkte der Datenerfassung beachten, wenn eine spätere EDV-Auswertung beabsichtigt ist\nRücksendeanschrift auf der ersten Seite\nDoppel für die Auskunftsperson beilegen\nAngemessenen Rücksendetermin setzen\nKeine Mittelwert-Antwort ermöglichen\nDer Erheber muss wissen, was er erheben will\nEvaluationsmethode um schnell eine Menge an subjektiven Eindrücken zu sammeln\nBesonders gut geeignet für die Aufnahme der Organisationsstruktur und der Arbeitsabläufe\nFragebogen eignen sich insbesondere für folgende Erhebungs-Situationen:\nEine grosse Anzahl von Mitarbeitern soll befragt werden\nEs handelt sich um idealerweise quantitative Sachverhalte, welche erhoben werden müssen\nSensitive Inhalte, Anonymität ist möglich - ehrliche Antworten sind zu erwarten\nRationale Inhalte, die zumindest in jüngster Zeit nicht emotional hochgespielt wurden\nKlare Fragen, die keiner weiteren persönlichen Erklärung bedürfen\nIn kurzer Zeit können viele Personen befragt werden\nDie Auswertung kann sehr einfach sein\nDer Interviewer muss nicht ausgebildet werden\nKeinen persönlichen Kontakt\nBei nicht ganz richtigen Antworten ist kein Nachdoppeln möglich\nRückfluss der Antwortbogen meistens nicht > 30%\nEs besteht verstärkte Manipulationsmöglichkeit\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/fragebogen\nIm Projektumfeld müssen bewusst allgemeine Kommunikationstechniken eingesetzt werden, damit eine Nachricht möglichst effizient vom Sender zum Empfänger gelangt. Dazu gehören das aktive Zuhören, gezielte Fragetechniken, das Senden von Ich-Botschaften sowie der Einsatz von Du-Botschaften. Bei diesen Techniken ist ein der jeweiligen Situation angepasster, ausgewogener Einsatz anzustreben.\nDas Ziel ist ein offener Dialog, das heisst beide können und sollen zuhören, aber beide können auch ihre Punkte vorbringen. Eine Aussprache, bei der sich der eine konsequent entschuldigt, sowie eine Debatte ist zu vermeiden.\nNonverbale Kommunikation (Gesten, Körperhaltung) ist auch Kommunikation\nVerbale Kommunikation kann auf der Sach- und Beziehungsebene geführt werden\nOrt/Umgebung muss festgelegt respektive berücksichtigt werden\nZeit/Zeitbudget muss festgelegt werden\nStörungen sollten wenn möglich ausgeschlossen werden\nDas Harvard-Konzept sieht vor:\nMenschen und Sachprobleme trennen\nAuf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen\nGemeinsame Optionen zum beidseitigen Vorteil entwickeln\nBei Interessenkonflikten neutrale Beurteilungskriterien beiziehen\nBeste Alternative entwickeln\nSchritte zur Gesprächsführung\nWelche Zielsetzung hat das Gespräch?\nMit wem habe ich das Gespräch?\nWorum geht es im Gespräch?\nWann habe ich das Gespräch?\nWarum habe ich das Gespräch?\nWo habe ich das Gespräch?\nMenschliche Art und Weise Informationen auszutauschen\nSofort erkennbar wie der Empfänger die Information aufgenommen hat\nGute Möglichkeit Gespräche auf der partnerschaftlichen Ebene zu führen\nWenn kein Protokoll geführt wird, kann das Gesagte schnell vergessen gehen\nEs besteht die Gefahr, in ein nutzloses Gerede abzufallen\nNicht selten wird nur eine Einwegkommunikation und kein Dialog geführt\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/gespraechsfuehrung\nBei der Gewinn-Vergleichsrechnung (Erfolgs-Differenzrechnung) wird der Gewinn der einzelnen Varianten in die Berechnung einbezogen. Man stellt den zu erwartenden Jahresgewinn den Investitionen gegenüber und wählt diejenige Variante mit dem grössten Jahresgewinn. Diese Rechenmethode wird dann angewendet, wenn die zu prüfenden Investitionsvarianten mit verschiedenen Erlösen zu berechnen sind. Allerdings dürfen die Kapitaleinsätze dieser Varianten nicht stark voneinander abweichen, da sonst das Projekt mit dem grössten Kapitaleinsatz einen ungerechtfertigten Vorteil hat.\nDiese Rechnungsmethode wird dann angewendet, wenn bei Projekten oder von Lieferanten angebotene Lösungen (Investitionen) mit verschiedenen Erlösen zu berechnen sind.\nBerücksichtigung von Gesamtkosten und -erträgen\nKann auch eingesetzt werden, wenn Ertragsseite der Varianten unterschiedlich ist\nSetzt Kenntnis der Nutzenseite voraus und/oder Kenntnis des eigenen Deckungsbeitrags\nKapitaleinsatz wird nicht berücksichtigt: Wenn also Kapitaleinsätze sehr unterschiedlich sind, gewinnt immer die Variante mit dem höchsten Kapitaleinsatz, weil dann die absoluten Gewinn- und Kostenzahlen i.d.R. höher sind. Dieser Punkt stimmt jedoch nur, wenn Finanzierungskosten nicht in die Kostenbetrachtung einfliesst. Setzt Kenntnis der Nutzenseite voraus und/oder Kenntnis des eigenen Deckungsbeitrags\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/gewinnvergleich\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/hoshin-kanri\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/ideal\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/internal-rate-of-return\nInterview, das "Unterredung" oder "Befragung" bedeutet, ist eine verbale Erhebungstechnik, bei welcher der Interviewer fragt und der andere, der Interviewte, antwortet. Mit gezielter Fragetechnik, persönlichem Einsatz und Feingefühl sowie in guter Atmosphäre versucht der Fragesteller, die von ihm erhofften und gesuchten Informationen von dem Gesprächspartner abzuholen. Eine seriöse Vorbereitung und Durchführung des Interviews ist unerlässlich, um gute Informationen zu erhalten.\nGrundsätzlich gibt es drei Formen von Interviews:\nStandardisiertes Interview mit vereinbarter Anzahl Fragen, definierter Struktur usw.\nHalbstandardisiertes Interview mit klarem Fragenkontext einer vereinbarten Grobzahl von Fragen\nNichtstandardisiertes Interview mit einem stichwortartigen Gesprächsleitfaden\nKurze Fragen stellen:\nGute Steuerungsmöglichkeiten des Interviewers\nAntworten fallen häufig auch kurz aus\nBefragter wird nicht überfordert\nRedundante Fragen vermeiden:\nGeringe zeitliche Belastung für den Befragten\nGesprächsstruktur ist besser erkennbar\nDokumentation wird erleichtert\nOffene Fragen ("W-Fragen") stellen:\nZeit zum Nachdenken ist vorhanden\nKeine Manipulation des Befragten\nKeine Einengung des Befragten, da Antwort offen ist\nKettenfragen und Unterfragen vermeiden:\nAlle Fragen werden vollständig beantwortet, es wird nicht nur die letzte Frage behandelt\nWeniger Verwirrung des Befragten\nSuggestive Fragen verhindern:\nDer Befragte sagt, was er denkt, nicht war der Interviewer erwartet\nWeniger Wiederspruch wecken\nEs werden unterschiedlichste Frageformen unterschieden\nBeschreibung Die offene Frage ist so formuliert, dass nicht mit ja nein oder einem einzigen Wort geantwortet werden kann Die geschlossene Frage lässt nur eine Antwortmöglichkeit offen. Du gibst eine Aussage vor, die nur bestätigt oder verneint werden kann.\nBeispiel Wie sind Sie hieher gereist? Sind Sie mit dem Auto gekommen?\nEffekt Die befragte Person antwortet begründend, erklärend oder erzählend. Der Redefluss kann in Gang gesetzt werden. Sie erhalten eine klare Antwort. Das Gegenüber muss sich entscheiden. Der Redefluss wird gebremst.\nSchwierigkeit Es ist schwieriger, die Antwort aufzuschreiben. Stichworte können helfen, bei einzelnen Punkten nachzufragen. Kann beim Interviewten zu einem Gefühl von Kreuzverhör kommen.\nGestützte Frage (halboffene Frage)\nBeschreibung Gibt mit der Frage einige mögliche Antworten vor. Lässt alle Antwortmöglichkeiten offen.\nBeispiel Welches Messgerät haben Sie gebraucht, den Meter, den Massstab oder den Rollmeter? Welches Messgerät haben Sie gebraucht?\nEffekt Hilft der antwortenden Person, eine Antwort zu geben. Die Interviewerin denkt mit. Lässt grosse Freiheit.\nSchwierigkeit Unsichere Personen können sich an vorgegebene Antworten anlehnen. Gibt Raum für Redefluss.\nBeschreibung Fragt nach der Beziehung zwischen der befragten Person und dem Fragegegenstand. Fragt danach, wie die befragte Person zu anderen Menschen steht, die mit dem Thema zu tun haben.\nBeispiel Wie beurteilen Sie diese Resultate? Wie meinen Sie, dass die Geschäftsleitung die Resultate beurteilt?\nEffekt Offenes, direktes Klima Interviewer erfährt auch etwas über Wertungen und Beziehungen\nSchwierigkeit Kann Verteidigung und Abwehr oder Selbstdarstellung hervorrufen. Kann nach Beziehungen fragen, über die die befragte Person nicht offen sprechen will oder darf.\nDer Anwendungsbereich des Interviews liegt bei der Problemerfassung und Aufgabenanalyse, Machbarkeitsabklärung, Analyse der Ist-Situation, Analyse zukünftiger Entwicklungen und Zielformulierung.\nMan kann das Interview zudem gezielt einsetzen, um neben dem sachlichen Zweck die Gesprächspartner menschlich besser kennen zu lernen.\nAusnützen eines positiven Situationsumfelds\nMan kann nachfragen, bis alle Unklarheiten beseitigt sind\nAbbau negativer Einstellung während des Gesprächs möglich\nKann bei guter Vorbereitung und Durchführung sehr zeitsparend sein\nGrosse Gefahr der Manipulation\nOft fehlerhafte Durchführung, wie auch Angaben zu Mengen etc. sind subjektiv\nSchwer zu protokollieren\nErfordert qualifizierten Interviewer\nDie nachträgliche Auswertung ist aufwendig und schwierig\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/interview\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/kanban\nDer Kapazitätsbedarf ist langfristig bezogen auf Betriebsmittel und Personal (langfristige Planung) und kurzfristig auf geplant oder offene Fertigungsaufträge pro Zeitabschnitt. Man unterscheidet geplanten und ungeplanten Kapazitätsbedarf. Die Summe des Bedarfs pro Zeitabschnitt ergibt die Kapazitätsbelastung (oder Kapazitätsbelegung). Für einen Kapazitätsabgleich wird sie dem Kapazitätsbestand gegenübergestellt. Bei Über - oder Unterlast kann unter Umständen der Kapazitätsbestand angepaßt oder der Kapazitätsbedarf durch Umterminierung in andere Zeitabschnitte verschoben worden.\nEs gibt keine Software, welche dieses Chart für den Bedarf eines PL's sinnvoll funktional abdeckt\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/kapazitaetsbelastung\nDie Kapitalwertmethode ermittelt den eigentlichen Einnahme-Überschuss über die gesamte Dauer der Investition und zwar indem alle Zahlungen so behandelt werden, als würden sie alle zum selben Zeitpunkt stattfinden (Abzinsung auf den Zeitpunkt des Projektbeginns). Man nimmt die Eigenkapitalfinanzierung an.\nDie Variante mit dem höchsten NPV gewinnt. Das NPV sollte aus wirtschaftlicher Sicht grösser Null sein.\nKapitalwert = 0: Der Investor erhält sein eingesetztes Kapital zurück und eine Verzinsung der ausstehenden Beträge in Höhe des Kalkulationszinssatzes.\nKapitalwert > 0: Der Investor erhält sein eingesetztes Kapital zurück und eine Verzinsung der ausstehenden Beträge, die den Kalkulationszinssatz übersteigen.\nKapitalwert < 0: Die Investition kann eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals zum Kalkulationszinssatz nicht gewährleisten.\nBei der Kapitalwertmethode werden somit alle zukünftigen Zahlungsströme auf den heutigen Zeitpunkt diskontiert. Die Summe der diskontierten Zahlungsströmen ergibt den "Present Value". Wird zusätzlich noch die Investitionssumme abgegrenzt (abgezogen) so ergibt dies den "Net Present Value". Eine Investition lohnt sich, wenn der Present Value positiv und maximal (im Vergleich zur Alternative) ist.\nDie Höhe und die zeitliche Verteilung des Cash Flows: Je grösser der anfängliche Cash Flow ist, desto grösser ist der Kapitalwert.\nAbzinsungs- Faktor 20%\nRt: Einnahmenüberschuss im Jahre t\nI0: Kapitaleinsatz zum Zeitpunkt der Inbetriebnahme\nIndex t: Einzelne Jahre von 1 bis n\nBewertung von einzelwirtschaftlichen Projektalternativen\nOptimierung von Projektportfolio\nBestimmung der optimalen Nutzungsdauer\nProjekte durch die Abzinsung der zukünftigen Kosten und Erlöse vergleichbar\nHohe Aussagekraft, jedoch nur bei Erfüllung bestimmter Annahmen:\nDie Nutzungsdauer ist gegeben\nDen Investitionsobjekten sind Zahlungen eindeutig und zu diskreten Zeitpunkten zuordenbar\nBerücksichtigung der zeitlichen Dimension bezüglich unterschiedlicher Ausgaben und Einnahmen\nZinssatz wird als konstant angenommen\nRisiko wird in der Kapitalwertmethode nur unzureichend berücksichtigt\nStark abhängig von der Wahl des Kalkulationszinses\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/kapitalwertmethode\nBei der Kärtchenmethode, einer Brainwriting-Methode, werden die Ideen, für alle gut sichtbar, auf Kärtchen festgehalten. Diese können anschliessend nach bestimmten Kriterien oder Themen gegliedert und weiterverarbeitet werden.\nZuerst sind die Hilfsmittel wie Pinnwände, Kärtchen (verschiedene Farben), Stifte und Nadeln vorzubereiten. Bei einer spontanen Anwendung genügt diese Vorbereitung. Es ist aber durchaus vorteilhaft, bereits Zielkategorien (Überschriften), Problemlösungsgruppen, Bewertungsmethoden und den Ablauf generell vorzubereiten\nTeilnehmerkreis (ca. 5 - 10 Teilnehmer) bestimmen und einladen\nDie Teilnehmer notieren spontan Ideen zum bestimmten Problem auf Kärtchen (die Schrift sollte lesbar sein, die Ideen bleiben anonym)\nDie Kärtchen werden nach der Befragung vorgelesen\nJetzt werden sie nach den Hauptideen und innerhalb der Hauptideen nach Zusammenhängen sortiert. Spontane Ergänzungen sind während dieser Phase möglich und sogar erwünscht\nDoppelte und irrelevante Kärtchen werden ausgesondert\nNun ist eine Bewertung der Qualität der Lösungsvorschläge durchzuführen. Dies kann mit Hilfe des Rangreihenverfahrens oder einer Punktevergabe geschehen. Das endgültige Ergebnis sollte nur die Ideen enthalten, die erfolgsversprechend sind\nAnonyme Ideenabgabe auch wenn hierarchische Unterschiede existieren\nFlexibles Handling (entfernen, ergänzen, ordnen)\nGruppierung: vertikal (alternative), horizontal (komplementäre Ideen)\nJeder kann für eine begrenzte Zeit für sich "spinnen"\nDie Auswertung ist schnell und einfach\nNur relativ geringer Zeitbedarf\nHervorragende Aktivierungsmöglichkeit in der Ausbildung\nKärtchen sind weiterverwendbar für nächste Schritte\nBesondere Hilfsmittel (Pinnwand) erforderlich\nDie Vertiefung einer Idee ist erst in der Auswertungsphase möglich\nSchrift (Grösse und Lesbarkeit) der Teilnehmer\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/kaertchenmethode\nDas Kiviat-Diagramm, auch Sterndiagramm genannt, arbeitet mit mehreren Achsen, in der Regel mit sechs bis acht. Auf den Achsen können verschiedene Werte in verschiedenen Einheiten dargestellt werden oder gleiche Werte aus verschiedenen Messungen etc. Werden die Punkte auf den Achsen mit Linien verbunden, so entsteht eine in sich geschlossene Fläche, deren Form zur Interpretation des Sachverhalts herangezogen werden kann.\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/kiviat-diagramm\nDas Hauptziel einer Kommunikationsanalyse besteht darin, den Mitarbeitern gezielt die von ihnen benötigten Informationen über geeignete Kommunikationsmedien bereitzustellen und den Zeitaufwand für die Beschaffung von Informationen zu senken. Besteht über die vorhandenen Kommunikationsinhalte, über die Kommunikationsstruktur und über die Form der Informationsübertragung Klarheit, so kann eine Projektgruppe im Sollsystem häufig die erforderlichen Informationen in eine Datenbank aufnehmen und über Kommunikationsmedien den Mitarbeitern in geeigneter Form zur Verfügung stellen.\nDie grosse Herausforderung der Kommunikationsanalyse ist es primär herauszufinden, welche Informationen jemand für die definierte Tätigkeit benötigt. Es gilt auch zu analysieren, nach welchen Informationen er verlangt/"nachfragt" und dann zu sehen, welche Informationen vorhanden sind. Ideal ist es, wenn man die Informationsflüsse untersucht, welche die betroffene Stelle mit anderen Organisationseinheiten hat. Dies kann man z.B. einfach mit der folgenden Tabelle erheben.\nDa sich das gesamte Informationsmanagement in der modernen Welt mit den entsprechenden Technologien stark verändert hat, können gewisse Berufe nicht mehr so einfach diesbezüglich untersucht werden. Diese Analysetechnik kann daher eher nur noch an Orten eingesetzt werden, wo der Informationsfluss nicht über offene Plattformen wie Internet läuft.\nKlar strukturierte Erhebung\nKommunikationen, Relationen und Dichte können gut dargestellt werden\nMeist sehr grosse AHA-Erlebnisse bezüglich "notwendiger" Informationen\nDer Informationsbedarf von einer Stelle kann sich täglich verändern\nDie Kraft des Informationsinhalts wird hier nicht dargestellt\nDie Informationen, welche über eine Datenbank kommen, werden hier nicht erfasst\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/kommunikationsmatrix\nDie Konfliktbewältigungstechnik berücksichtigt die fünf verschiedenen Entwicklungsstadien eines Konflikts, wobei sich drei Grundstrategien der Konfliktlösung unterscheiden lassen: Gewinner-Gewinner-, Gewinner-Verlierer-, Verlierer-Verlierer-Strategie. Die Erfahrung zeigt, dass es nicht möglich ist, von z.B. Stufe 5 auf Stufe 2 hinunterzuspringen. Durch Mediation, sprich Moderation sollte Stufe um Stufe angegangen werden. Wenn immer möglich ist eine Problemlösung anzustreben, die für alle Beteiligten akzeptabel ist und keine Partei zum Verlierer macht.\nKonfliktmanagement und Mediation gründen auf der Überzeugung, dass die meisten Menschen in einer Konfliktsituation eigentlich an einer einvernehmlichen Lösung interessiert sind. Mediation basiert auf einem modernen Weltbild der Menschen, demjenigen der Selbstbestimmung. Die Methode der Mediation geht davon aus, dass die Menschen die Lösung in sich selber spüren. Die Mediation hilft ihnen, die Spur zu finden und sich für ihre Lösung zu entscheiden. Mediation bietet Personen, die sich nicht auf ein streitiges, gerichtliches Verfahren einlassen wollen, Unterstützung bei der Suche nach selbstbestimmten, zukunftsgerichteten Vereinbarungen für ihre spezifischen Bedürfnisse und individuellen Probleme. Ziel des Konfliktmanagements und der Mediation ist seelische und finanzielle Schadensbegrenzung in Konfliktsituationen.\nMit Mediation erarbeitet man zukunftsorientierte Lösungen, bei denen alle Seiten gewinnen\nAngemessene Berücksichtigung der Standpunkte, Interessen und Ziele beider Parteien\nFortführung der geschäftlichen bzw. persönlichen positiven Beziehungen\nErzielung wirtschaftlich sinnvoller Ergebnisse\nViele Konfliktmanager können Konflikte anheizen jedoch nicht gezielt auslöschen\nEin guter Mediator benötigt eine gewisse Seniorität, die ist jedoch nicht immer wunschgemäss vorhanden\nOftmals werden "faule" Kompromisse abgeschlossen, was nicht zu einer wirklichen Konfliktbereinigung beiträgt\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/konfliktmanagement\nBei der Kosten-Vergleichsrechnung vergleicht man die in einer gewissen Periode (meistens ein Jahr) anfallenden Betriebskosten mit dem Kapitaleinsatz (Investitionen) zweier oder mehrerer verschiedener Varianten. Die Kapitalkosten setzen sich aus den kalkulatorischen Abschreibungen zusammen, die aus dem Investitionsbetrag, der Nutzungsdauer und dem kalkulatorischen Zins ermittelt werden. Da bei diesem Vergleich der Erlös nicht berücksichtigt wird, ist diese Berechnung nur sinnvoll, wenn derselbe Erlös bzw. Nutzen vorausgesetzt wird oder ein Erlös gar nicht ermittelt werden kann. Gewählt wird diejenige Investition, bei der die jährlichen Durchschnittskosten am geringsten sind.\nDer Anwendungsschwerpunkt liegt in der Bewertung von Varianten. So ist es natürlich ideal zum Bewerten von verschiedenen Lösungsansätzen in Projekten.\nEinfache, verständliche Berechnung\nBerücksichtigung der Gesamtkosten\nErmöglicht Einschätzung auch wenn Nutzenseite nicht bekannt ist\nNur sinnvoll, wenn alle Varianten denselben Erlös erzielen, denn die Gewinnseite wird ausgeklammert\nVerleitet zu Vereinfachungen\nKeine Diskontierung der Zahlungsströme\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/kostenvergleich\nDas Laufzettelverfahren ist eine ablaufbezogene Erhebungstechnik. An einen Informationsträger wird ein Laufzettel geheftet, auf welchem die Eingangs-, Ausgangs- und Bearbeitungszeiten, die Art der Bearbeitung und der Bearbeiter eingetragen werden. Mit den erhobenen Daten können später Auswertungen gemacht und Optimierungsvorschläge ausgearbeitet werden.\n1. Genau klären, welches Objekt man auswählen will („macht es überhaupt Sinn?“)\n2. Ziel der Erhebung festlegen\n3. Wenn vorab klar, die einzelnen Aufgaben, Standorte oder Namen auf den Zettel aufführen\n4. Laufzettel erstellen und Erhebungszeitraum festlegen\n5. Betroffene Personen informieren\n6. Erhebung durchführen\n7. Laufzettel auswerten\nDas Laufzettelverfahren ist eine ablauforientierte Erhebungstechnik. Im Laufzettel werden Eingangs-, Ausgangs- und Bearbeitungszeiten, die Art der Bearbeitung und der Bearbeiter eingetragen. Mithilfe des Laufzettelverfahrens können folgende Fragestellungen beantwortet werden:\nBeteiligte an einem Arbeitsprozess\nAlternative Wege (Verzweigungen) in einem Prozess\nHäufigkeiten der alternativen Wege\nGesamte Durchlaufzeit, Bearbeitungszeiten, Liegezeiten, Transportzeiten\nBearbeitungszeiten an den einzelnen Arbeitsplätzen\nEinfach einsetzbar, weil das Verfahren von allen sofort begriffen wird\nGünstige Erhebungstechnik, da sie schnell und einfach umsetzbar ist\nDa oft die Durchlaufzeit ein Problem darstellt, können mit dieser Technik schnell die grossen Zeitverluste erhoben werden\nJe nach Art des Prozesses/des Objektes, z.B. "Lauf einer Zeitschrift durch die Firma", könnte eine längere Erhebungszeit beansprucht werden\nGrosse Möglichkeit einer Manipulation\nBegrenzte Erhebung von Datenelementen\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/laufzettelverfahren\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/lead-time\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/lean-startup\nBeim klassischen Liniendiagramm wird mit einer Ordinate (Y-Achse) und einer Abszisse (X-Achse) gearbeitet. Jeder Punkt im Koordinatensystem hat also immer einen X- und einen Y-Wert. Verbindet man einzelne Punkte zu einer Linie oder Kurve, so kommt mit der Steigung der Kurve/Linie eine zusätzliche Bedeutung dazu. Ebenso kann die Fläche unter der Kurve (Integral) eine Bedeutung haben.\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/liniendiagramm\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/magic-estimation\nMit dem Management-Review (Projekt-Review, Freigabe-Review, Externer Review) werden die managementorientierten Ergebnisse eines Projektes geprüft. Das sind die Einhaltung der Kosten- und Zeitpläne sowie die Beziehungsrelation zum Sachfortschritt.\nDer Managementreview kann und sollte auch bei jedem Phasenende oder in speziellen Situationen wie z.B. Projektleiterwechsel, Auftraggeber- bzw. Auftragnehmer-Probleme usw. durchgeführt werden.\nEffektives Mittel zur Verbesserung des Projektmanagements\nVerbindliche Ergebnisse, die vom Management unterstützt werden\nEinbezug des Managements ist sichergestellt und somit wird es in die Verantwortung einbezogen\nBei allfälligen Plan-Ist-Abweichungen können notwendige Massnahmen aufgrund der Managementunterstützung relativ einfach eingeleitet werden\nFrühes Erkennen von Fehler und Soll-IST Abweichungen\nBeziehungen zwischen PL und Projektausschussmitglieder werden verbessert\nZeitaufwendiger, nicht immer preisgünstiger Prozess, da es Managementpower einbindet\nSchwierig, zu messbaren Kennzahlen zu kommen um den Nutzen dieser Technik einfach aufzuzeigen\nNicht immer einfach, die betroffenen Manager für eine längere Zeit an einen Tisch zu bekommen\nManager bereiten sich für einen Review nicht immer gut vor\nReviews ohne Managementunterstützung und ohne Umsetzung der Massnahmen nützen nichts\nReviews ohne Bericht bringen keine Veränderung\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/management-review\nDie ABC-Analyse dient dazu, Aufgaben oder sonstige Sachverhalte nach ihrer Menge, dem Zeitverbrauch oder anderen Merkmalen zu ordnen, um daraus Prioritäten für deren Behandlung zu ermitteln. Die ABC-Analyse basiert auf der sog. Lorenzkurve. Sie sagt in diesem Zusammenhang aus, dass beispielsweise 60% einer Lösung mit 17% Aufwand und 90% mit 53% Aufwand erstellt werden können.\nDie einzelnen Komponenten einer Lösung werden nach ihrer Wichtigkeit geordnet. Bei jeder Komponente wird der prozentuale Anteil an der Lösung und der Prozentsatz am geleisteten Aufwand kumuliert und als (Lorenz-)Kurve aufgezeichnet. Bei völliger Gleichverteilung müssten die kumulierten Werte auf Abzisse und Ordinate gleich sein, die Lorenzkurve wäre identisch mit der Diagonale. Je stärker die Konzentration ist, umso mehr weicht die Kurve von der Diagonale ab.\nDie zu untersuchenden Objekte festlegen\nDie Untersuchungsobjekte in absteigender Reihenfolge ordnen\nDie Verbrauchseinheiten der Untersuchungsobjekte kumulativ aufrechnen\nDie Objekte gleichzeitig in die drei Klassen aufteilen und\nDie graphische Aufbereitung vornehmen\nDer Anwendungsbereich der ABC-Analyse liegt bei Problemlösungen bei Machbarkeitsabklärungen und Analysen der Ist-Situation. Die ABC-Analyse kann grundsätzlich bei jeder Entscheidungsfindung eingesetzt werden. Beispiele dafür sind:\nBei der Analyse und Bewertung von verwendetem Material\nIm Einkauf zur Analyse der Lieferanten, Termintreue und des Qualitätsniveaus\nIn der Fertigung zur Untersuchung der Reparaturhäufigkeit von Maschinen, Werkzeugen, Teilen und Gruppen\nAnschliessend Ausarbeitung von Wartungsplänen (gruppenbezogen) in der Kostenrechnung zur Analyse\nder Fertigungslohnstunden je Erzeugnis (Abstufen nach Lohnintensität)\ndes Fertigungsmaterialanteils je Erzeugnisart (Abstufung nach Materialintensität)\ndes Gemeinkostenmaterials (Abstufung nach Gemeinkostenintensität)\nMöglichkeiten der Vereinfachung der Analyse einer Situation und Lösungsfindung\nErleichtert Konzentration auf das Wesentliche\nGutes Instrument, um Entscheidungskonsenz in einer Gruppe zu bilden\nMögliche voreilige Schlüsse aus Vergangenheitszahlen\nPotentielle Vernachlässigung von Vernetzungen und Nebeneffekten\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/mengenanalyse-a-b-c\nDie Methode 635 besteht in einem schriftlichen, gruppenbezogenen Sammeln von Ideen durch die Aktivierung des Unterbewusstseins, d.h. bereits bestehende Ideen werden weiter ausgelotet. Ziel ist es, möglichst viele Ideen/Einfälle zu einem vorgegebenen Themenkreis zu sammeln und danach zu analysieren und zu bewerten. Der Methodennamen rührt von der Urform her, bei der 6 Problemlöser jeweils 3 Lösungsvorschläge aufschreiben und das Ergebnis 5 mal weitergeben.\nThemenkreis festlegen. Gruppe bestimmen (z.B. 6 Teilnehmer). Ort, Raum und Zeit festlegen. Einladen. Hilfsmittel bereitstellen (6 A4/A3-Blätter und Bleistifte)\nRunde 1: Jeder Teilnehmer schreibt zum gestellten Themenkreis 3 Ideen/Lösungsvorschläge auf ein Blatt Papier. Zeit ca. 5 Minuten. Dann gibt jeder Teilnehmer sein Blatt (z.B. im Uhrzeigersinn) an den Nachbar weiter\nRunde 2: Ausgehend von den bereits aufgeführten Ideen/Vorschlägen schreibt jeder Teilnehmer 3 weitere Ideen/Lösungsvorschläge auf das vom Vorgänger erhaltene Blatt\nRunde 3-5: Sinngemäss Runde 2, so dass am Schluss jedes Gruppenmitglied jedes Ideen-/Lösungsblatt einmal bearbeitet hat\nBewerten der Ideen/Lösungsvorschläge durch die Gruppe selbst, durch den Auftraggeber oder der Gruppe mit Fachspezialist\nDer Anwendungsbereich liegt beim Problemlösen in der Machbarkeitsabklärung, der Ausarbeitung, der Ableitung von Folgerungen, der Lösungssuche und der Konkretisierung von Teillösungen.\nIn kurzer Zeit viele Ideen\nIdeen sind aufeinander aufbauend\nIdeen werden ungesteuert produziert\nIdeen können vom Problemschwerpunkt wegführen\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/methode-635\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/minimally-marketable-feature\nDas Beherrschen der Moderations- und Sitzungsleitungstechniken beinhaltet die sachliche und zielbewusste Steuerung eines Gesprächs. Ein guter Moderator zeichnet sich u.a. durch seine Neutralität, sein gutes sprachliches Ausdrucksvermögen sowie seine entsprechende Sachkenntnis aus. Was die Führungsfunktionen anbelangt, so muss der Moderator sowohl Lokomotiv- als auch Kohäsionsfunktionen übernehmen können. Bei der Sitzungsleitung ist insbesondere der sorgfältigen Vorbereitung grosse Bedeutung beizumessen, da diese sehr oft für den Erfolg einer Sitzung ausschlaggebend ist.\nDie Regel schon vorweg: "Was wir bei der Vorbereitung einer Moderation vermeintlich an Zeit einsparen, wird uns in der Sitzung ein Mehrfaches an Zeit kosten." Der Moderator koordiniert und leitet die geplante Besprechung oder Klausur und kann sowohl eine interne als auch externe Person sein. Er ist in der Lage eine Gruppe von Personen zu integrieren und zum Ziel zu begleiten. Auch verfügt er über das notwendige methodische Wissen von Moderation.\nLaden Sie an die Sitzung möglichst wenige Personen ein. Wählen Sie die Teilnehmer sorgfältig aus:\nPersonen, die das nötige Fachwissen für die Problemlösung mitbringen\nPersonen, die das Potential haben\nPersonen, die von der Lösung betroffen sind\nDie Anzahl bewegt sich, je nach Problemstellung, zwischen 6 und 30 Personen.\nEs lohnt sich, einen Ort auszuwählen, wo die Teilnehmenden vom täglichen Geschäft losgelöst sind und sich entspannt fühlen können. Bei der Auswahl der Räume wird Wert darauf gelegt, dass diese grosszügig bemessen sind und so den Teilnehmenden Bewegungsfreiheit ermöglichen.\nDie Einladung soll frühzeitig an die Teilnehmer verschickt werden und muss folgende Informationen enthalten:\nGrundzielsetzung des Meetings, Teilziele\nModerierte Besprechungen oder -klausuren sind im Gesamten, aber auch innerhalb der Teilprobleme, immer ähnlich strukturiert.\n1. Einsteigen Gute Ausgangslage schaffen, Teilnehmer psychisch in die Arbeits- und Denkumgebungen bringen und positiv stimmen. Regeln festlegen.\nAbheben Alle Teilnehmer auf einen notwendigen gemeinsamen Wissensstand bringen. Rahmenbedingungen und Ziele, soweit diese nicht in der Grup-pe erarbeitet werden sollen, darlegen. Falls es sich um Problemstellun-gen handelt, welche weit in die Zukunft reichen, müssen die Teilnehmer geistig von der Gegenwart weg bewegt werden.\n3. Sammeln Gemeinsam Informieren, Ideen zur Problemstellung sammeln\n4. Strukturieren Die Ideen werden gemeinsam strukturiert und geordnet. Die Ordnung dient dazu, Teilthemen zur weiteren Ausarbeitung zu kristallisieren.\n5. Bewerten Die Teilthemen (oder Einzelbeiträge) werden gemeinsam bewertet. Da-mit werden Prioritäten für die weitere Bearbeitung gesetzt.\n6. Bearbeiten Die favorisierten Teilthemen werden, meist in Gruppenarbeit, vertieft bearbeitet.\n7. Präsentieren Die Gruppenarbeiten werden präsentiert und weiter vertieft. Das Ziel liegt darin, aus den einzelnen Präsentationen die wesentlichen Punkte zu selektieren, die Ideen zu konsolidieren und daraus einen Massnah-menplan zu erarbeiten.\n8. Massnahmen festlegen Parallel zu den einzelnen Schritten bzw. gegen Ende des Workshops, werden die Massnahmen (Tätigkeitsliste, weiteres Vorgehen, to do’s) festgelegt und grob geplant mit Termin und Verantwortlichkeit.\n9. Reflexion, Abschluss, Protokoll Analog dem Eintritt in die Moderation soll auch das Ende positiv gestal-tet werden. Dazu können Stimmungsbilder aufgefangen werden. Ab-schliessend wird das Protokoll erstellt.\nEinige Regeln und Hinweise helfen mit, eine für alle erfolgreiche Moderation zu erreichen:\nAbwechslung: Zwischen Gruppen- und Einzelarbeit wechseln, mit Pausen unterbrechen, so kann das Leistungsniveau hoch gehalten werden.\nUnordnung in der Diskussion eine gewisse Zeit zulassen, sie ist ein Hexenkessel der Gedanken und für die Lösungssuche und spätere gezielte Lösungsfindung notwendig.\nKonsens abfragen: Schweigen kann Ablehnung bedeuten, Nicken kann passive Zustimmung bzw. Duldung bedeuten, aber beides ist kein klares "ja, ich bin einverstanden". Immer wieder in Zwischenschritten aktive Konsensbildung durch Fragen im Team herbeiführen (falls dies verpasst wird, besteht das Risiko, dass die erarbeitete Lösung keine Tragfähigkeit besitzt oder in der Diskussion nochmals weit zurückgegangen werden muss).\nUnverbindlichkeit vermeiden, wie z.B. "man sollte". Wenn immer möglich klare Stellungnahme herbeiführen, wie z.B. "ich werde…".\nBeobachten: Es lohnt sich, die Gruppe in der zwischenmenschlichen Beziehung zu beobachten und von Zeit zu Zeit, wenn nötig, ein Feedback zu geben, d.h. die Mitglieder auf gewisse Gewohnheiten hinzuweisen.\nKeine externen Störmöglichkeiten wie Piepser, Telefonapparate etc. zulassen. Eingehende Anrufe zentral ausserhalb des Sitzungsraumes abfangen. Diese können in speziellen Pausen weitergegeben und beantwortet werden.\nUnter Umständen lohnt es sich, einige dieser Regeln sichtbar für alle aufzuhängen.\nGrundsätzlich gibt es 4 Moderations-Situationen:\nErgebnismoderation = Normale Sitzung\nNeue Lösungsmoderation = Kreativitätsworkshop\nKonfliktmoderation = Problemworkshop\nEntscheidungsmoderation = Entscheidungssitzung\nJe nach Situation müssen allenfalls unterschiedliche Moderationstechniken eingesetzt werden. Eine mögliche Teilmethode der Moderation ist die Kleeblatt-Methode: Auf einem Flipchart oder Plakat wird stilisiert die Form eines Kleeblatts gezeichnet, vorerst noch ohne Inhalt aber mit klar zugeordneten Feldern. Zum Beispiel ist das linke Kleeblatt reserviert für Inputinformationen.\nIm intensiven Gespräch werden die einzelnen Felder nun gemeinsam mit konkreten Inhalten gefüllt. Als weiteres Hilfsmittel können die Notizen auch indirekt auf z.B. Post-it-Zettel geschrieben werden und den entsprechenden Feldern zugeordnet und aufgeklebt werden. Ausgezeichnet erkennt man hier den Vorteil der Visualisierung. Immer ist das Gesagte präsent, ist verbindlich und hilft den Überblick zu wahren.\nDurch eine Moderation kommt man schneller zu konkreten Ergebnissen und Entscheidungen\nModeration fördert die gemeinsame Kommunikation und fördert das kooperative Verständnis\nOftmals sind Moderatoren nicht ausgebildet und somit nicht genügend professionell\nNicht selten meint man, dass der Moderator ein Übermensch ist. Es ist nicht immer möglich, in der vorgegebenen Zeit alles zu lösen!\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/moderation\nMorphologie bezeichnet die Lehre vom Denken in geordneter Form und gilt als eine der wichtigsten auf systematischem Denken beruhende Technik, um die Kreativität des Denkens zu erhöhen. Das Hauptinstrument ist der Morphologische Kasten. Diese systematische und umfassende Problemlösungsmethode beschreibt die wichtigen Parameter und deren Variablen und ordnet diese in einem Koordinatensystem an, um so die Beziehung zwischen den einzelnen Variablen systematisch untersuchen zu können. Dabei entsteht eine zwei- oder mehrdimensionale Matrix.\nKonstruktion eines Morphologischen Kastens\nAnalyse und Umschreibung des Problems, wobei häufig eine Verallgemeinerung des ursprünglichen Problems zweckmässig ist\nErmittlung der wichtigsten problem- und lösungsbestimmenden Einflussgrössen ( = Para-meter)\nErmittlung möglicher Parameterausprägungen ( = Variablen)\nAufstellung des vieldimensionalen, morphologischen Schemas\nErmittlung von Lösungen (Ausprägungskombinationen), ohne dass sie bereits beurteilt werden\nUntersuchung, Bewertung und Auswahl der brauchbaren Alternativen\nDer Anwendungsbereich liegt bei der Kreation von Lösungs-Varianten bzw. Alternativen sowie auch bei der übersichtlichen Darstellung der vielfältigen Erscheinungen einer Ist-Situation (Situationsanalyse).\nAnalytische Durchdringung einer Situation bzw. eines Problems\nBreite Darstellung des möglichen Lösungsfeldes\n"Sogwirkung", auch abwegig erscheinende Varianten mit minimem Aufwand zu skizzieren\nZu grosse Detaillierung kann kreativitätsfördernde Übersicht einschränken\nDie weitaus kritischste Phase ist die Erarbeitung der wesentlichen Einflussgrössen\nGrosse Schwierigkeiten bereitet die Abgrenzung der Einflussgrössen (Parameter) und ihrer Ausprägungen (Variablen)\nZu grosse Gruppen sind häufig ineffizient, wenn Auswahlentscheidungen getroffen werden müssen\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/morphologischer kasten\nDas N2-Chart dient der systematischen, tabellarischen Darstellung von Wechselbeziehungen verschiedener Elemente (C1, C2, C3, ..., Cn) untereinander. Die betrachteten Elemente befinden sich dabei in den diagonal verlaufenden Feldern der Tabelle; deren Wechselbeziehungen in den Feldern ausserhalb der Diagonalen. Wo keine oder nur unwesentliche Wechselbeziehungen bestehen, bleiben die entsprechenden Felder leer.\n1. Für die gegenseitigen Wechselbeziehungen von n Elementen: Tabelle mit n Zeilen und Spalten erstellen.\n2. Eintragen der n Elemente in die Diagonale der Tabelle (von links oben nach rechts unten).\n3. Eintragen der Wechselbeziehungen:Für jedes der n Elemente auf der Diagonalen werden nun\nin den Zellen der entsprechenden Zeile die Auswirkungen des betrachteten Elements auf die anderen Elemente aufgeführt.\nin den Zellen der entsprechenden Spalte die Einwirkungen der anderen Elemente auf das betrachtete Element aufgeführt.\nDas N2-Chart eignet sich überall dort, wo Beziehungen zwischen Elementen darzustellen sind, d.h. von einfachen Distanztabellen zwischen verschiedenen Orten bis hin zu Systemen mit vernetzten Schnitt-stellen und Wechselwirkungen.\nSchneller Überblick, v.a. bei komplexen Systemen\nErkennen von Bereichen mit starken und schwachen Abhängigkeiten\nErkennen von wichtigen/kritischen Komponenten\nMöglichkeit der Übertragung auf elektronische Datenverarbeitungssysteme\nWeniger geeignet bei nicht quantifizierbaren Zusammenhängen (Beschreibungen)\nEvtl. schwierige Abgrenzung von wichtigen und vernachlässigbaren Bereichen\nAufwändig, die Darstellung aufzubauen und allenfalls zu pflegen\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/n2-chart\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/net-present-value\nDie Methode des kritischen Pfades (englisch critical path method, CPM) ist eine Netzplantechnik, die 1956/57 vom US-amerikanischen Chemiekonzern Dupont de Nemours in Zusammenarbeit mit den ADV-Spezialisten Remington Rand Corp. entwickelt und auf einer UNIVAC I berechnet, um große Investitionsvorhaben sowie Instandhaltungsarbeiten bei Chemieanlagen systematisch zu planen und zu überwachen.\nFür die Struktur-, Zeit-, Einsatzmittel- und Kostenplanung bedient man sich in der Praxis oft der Netzplantechnik. Der Hauptbestandteil dieser Planungstechnik ist der Netzplan mit Knoten (Kreise und Vierecke, beschriftet mit den Basiselementen) und Pfeilen. Die CPM-Methode (Critical Path Method) ist eine Vorgangs-Pfeil-Darstellung, bei welcher der Vorgang als Pfeil und das Ereignis als Kreis gezeichnet wird. Mittels grafischer Darstellung werden die logischen Abhängigkeiten der Vorgänge, die zeitlichen Komponenten einzelner Tätigkeiten sowie auch die zeitlichen Komponenten des gesamten Vorhabens aufzeigt. Bei der in 5 Schritte gegliederten Erstellung eines Netzplanes sind 8 Grundregeln zu beachten, um die innere Logik zu gewährleisten.\nBesteht für einen Vorgang zwischen dem Ergebnis der Vor- und der Rückwärtsrechnung eine Differenz, so liegt eine Pufferzeit vor. Ein Vorgang, der eine (positive) Pufferzeit besitzt, kann zwischen dem frühesten Anfangstermin und seinem spätesten Endtermin um diese Pufferzeit verschoben werden, ohne dass dadurch die Projektdauer negativ beeinflusst wird. Derjenige Weg durch den Netzplan vom Start- zum Zielknoten, bei dem alle Ereignisse gleiche früheste und späteste Ereigniszeitpunkte haben, wenn also die Summe aller Pufferzeiten null ist, wird als kritischer Weg oder kritischer Pfad bezeichnet.\nDer Netzplan kommt bei Projekten zum Einsatz, bei welchen die Abhängigkeiten der einzelnen Arbeitspakete eine wesentliche Rolle spielen. Er ist ideal zur Ermittlung und Darstellung des kritischen Pfades. Im Gegensatz zum Balkendiagramm und zum Einsatzmittelplan sind in ihm die Zusammenhänge der Vorgänge und Ereignisse sowie die Dauer, frühester- und spätester -Vorgangsstart und -Endzeitpunkt in einem Plan vereint. Daher ist der Einsatz dieser Technik bei grossen und sehr grossen Projekten sehr ideal.\n1 Ein Vorgang kann erst beginnen, wenn alle vorhergehenden Vorgänge (Vorgänger) abgeschlossen sind. Dabei fällt das Anfangsereignis des vorhergehenden Vorgangs zusammen (Ausnahme erster Vorgang).\n2 Müssen mehrere Vorgänge beendet sein, bevor ein folgender Vorgang (Nachfolger) beginnen kann, so enden sie im Anfangsereignis des Nachfolgers.\n3 Können mehrere Nachfolger beginnen, nachdem ein Vorgänger beendet ist, so beginnen sie im Endereignis des Vorgängers.\n4 Haben zwei oder mehr Vorgänge gemeinsame Anfangs- und Endereignisse, so ist ihre eindeutige Kennzeichnung durch Einfügen von Scheinvorgängen sicherzustellen.\n5 Beginnen und enden in einem Ereignis mehrere Vorgänge, die nicht alle voneinander abhängig sind, muss die Eindeutigkeit ebenfalls durch Scheinvorgänge erreicht werden.\n6 In eine Folge von Vorgängen können beliebig viele Scheinvorgänge eingefügt werden. Sie dienen der logischen Verknüpfung und können die Übersicht erhöhen. Scheinvorgänge sollten als notwendiges Übel angesehen und deshalb generell sparsam angewendet werden.\n7 Kann ein Vorgang beginnen, bevor der Vorgänger vollständig abgeschlossen ist, so muss der Vorgänger unterteilt werden. Diese Regel erhöht nicht unbedingt die Klarheit des Netzplans.\n8 Jeder Vorgang darf nur einmal ablaufen, es dürfen keine Schleifen auftreten.\nVermittlung eines verständlichen Überblicks über den ganzen Projektablauf\nEindeutige Darstellung des Ablaufs hinsichtlich der Ablauflogik und der gegenseitigen Abhängigkeiten\nErmöglicht realistische Terminfestlegungen sowohl für das ganze Projekt als auch für einzelne Vorgänge\nLässt den kritischen Pfad sehr gut erkennen\nBietet ideale Vergleichsmöglichkeiten für mehrere Planungsvarianten\nAnfänger verwechseln bei der CPM oft Ereignis mit Vorgang\nDie Befolgung aller 8 Regeln (richtige Anwendung der Scheinvorgänge, etc.) muss gelernt sein\nNicht alle können den Netzplan einfach lesen\nPufferzeiten werden schnell durch Aufblähen der einzelnen Aktivitäten verbraucht\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/netzplan-cpm\nDie Metra-Potenzial-Methode (MPM) ist eine Netzplantechnik. Eine Methode der Grafentheorie zur Berechnung von Netzplänen, die 1958 von der international zusammengesetzten, aber französisch dominierten Unternehmensgruppe "Metra" entwickelt wurde. Sie wurde erstmals beim Bau des Kreuzfahrtschiffs Le France eingesetzt und danach auch beim Bau von Atomkraftwerken. Die MPM gehört in die Kategorie der Vorgangsknotenmethode.\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/netzplan-mpm\nIn der Nutzwertanalyse wird ein vergleichbares Beurteilungsmass - ein Punktwert - für alle bewerteten Varianten ermittelt. Dieser Punktwert ist eine kompakte Kennzahl für die Vorteilhaftigkeit - den Nutzen - einer Variante im Vergleich zu allen anderen Varianten. Es wird an alle Varianten die gleichen gewichteten Ziele gelegt, für deren Erreichung zwischen null und maximal 10 Punkte vergeben werden. Aus der Multiplikation der Gewichte mit den Punkten und der anschliessenden Addition dieser Produkte ergibt sich der Nutzwert. Mit der Sensitivitätsanalyse kann nach der Erstellung ermittelt werden, wie stabil oder empfindlich ein Bewertungsergebnis auf veränderte Annahmen (Ziele, Gewichte, Punkte) reagiert, in dem man das stärkste Element schwächt und schaut ob der Sieger nach der Schwächung immer noch der Sieger ist.\n1. Sammeln aller Verwertungskriterien (Muss-/Soll-Ziele) -> Eintragung in Zeilen\n2. Sammeln der Entscheidungskriterien (was zählt? Wiegt wie viel? Ist wie wichtig?)\nAchtung! Wenn ein Muss-Ziel nicht erfüllt ist, entfällt die Variante! Gewichtungsfaktor in Spalte eintragen\n3. Informationsbeschaffung über Lösungsmöglichkeiten (z.B. Pflichtenheft erstellen, Offerten einholen, etc.)\n4. Sammeln von Entscheidungsalternativen (zuerst grob, dann im Detail) -> Eintragung in Spalten\n5. Eigennutzen ermitteln, indem pro Variante und für jedes Bewertungskriterium ein Nutzwert festgelegt wird (z.B: Skala von 0 – 100 Punkte oder %-Werte) und pro Zeile eine Variante eintragen\n6. Multiplikation des Eigennutzens mit dem Gewichtsfaktor\n7. Bestimmen des gesamten Nutzens pro Variante durch Addition der gewichteten Eigennutzen\n8. Klassierung der Varianten gemäss Nutzwert: Höchster Wert = Rang 1 usw.\nDer Anwendungsbereich liegt in der Machbarkeitsabklärung, der Bewertung von konzeptionellen Varianten bzw. Alternativen sowie in der Bewertung verschiedener Teillösungen\nUniverselle Anwendbarkeit bei Bewertungen\nEin Ergebnis in Form von Zahlen\nDirekte Vergleichbarkeit von Handlungsalternativen\nMethodische Prämissen werden häufig nicht hinreichend eingehalten\nOft unzulässige Interpretationen auch kleiner Zahlendifferenzen\nOhne Einbeziehung der Kosten nicht aussagekräftig (Kosten-Nutzen-Analyse).\nSubjektivität der Zielgewichtung\nQuantitative Betrachtungsweise suggeriert eine nicht gegebene Objektivität des Vergleichs\nKeine Berücksichtigung situativer Parameter\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/nutzwert-analyse\nAnforderungen für die (zukünftigen) Benutzergruppen darstellen, um die Requirements zielgerichteter definieren zu können.\nPersonas stehen in der Anforderungsanalyse als Stellvertreter für eine bestimmte Zielgruppe/Benutzergruppe.\nDefinieren von typischen Merkmalen einer spezifischen Zielgruppe (z.B. Alter, typische Ausbildung, Sprachen, Einstellung zum Produkt, etc.)\naus den obigen Merkmalen wird eine fiktive Person erschaffen (u.a. mit Name und Bild), welche die Benutzergruppe für das gesamte Entwicklungsteam als Prototyp bildlich darstellt.\nbasierend auf den so ausgearbeiteten Benutzergruppen werden die Anforderungen (User Story, Use Cases, etc.) definiert.\nBilder diesen fiktiven Personen im Entwicklungsraum aufhängen.\ndie fiktiven Peronen sollen für das gesamte Team spür- und greifbar für die Erarbeitung der Anforderungen sein\nzu Beginn von neuen Spezifikationen oder bei Überarbeitungen\ngenauere Diskussionen über Benutzerwünsche möglich\nAnforderungen können konkreter und realer dargestellt werden.\nman kann einfacher die Perspektive einer Benutzergruppe einnehmen.\nbei zuvielen Personas kann man sich verzetteln\nunterschiedliche Interpretation der Personas\nfiktive Portraits / Lebensläufe\nca. 1-2 Stunden pro Persona/Benutzergruppe\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/persona\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/pestel\nDie Plannet-Methode bietet die Möglichkeit, Aufgabenvernetzungen in einen Balkenplan einzubringen. Die Balken werden unter strenger Einhaltung des Zeitrasters auf der horizontalen Achse angeordnet. Die Balken parallel laufender Aufgaben müssen zeitsynchronisiert und die Pufferzeiten gekennzeichnet werden.\nBei kleinen bis mittleren Projekten, bei denen auf einem Blatt mit einer festen Zeitachse, das ganze Projekt respektive Phase abgebildet werden kann.\nIn einer einfachen Form können die Vorteile der Darstellung des Balkendiagramms mit den Vorteilen des Netzplans "Pufferzeiten" kombiniert werden\nÜbersichtliche Darstellung, die jeder lesen kann\nLänge des Vorgangs ist identisch mit der Dauer des Vorgangs\nBei kurzen Vorgängen kann die Anschrift problematisch sein\nDarstellung sagt nur etwas über die Dauer aus, nicht aber über den Aufwand\nBei sehr grossen Projekten nicht geeignet, da die Darstellung plötzlich aufgrund der Komplexität nicht mehr lesbar wird!\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/plan-net\nSchnelle, gute Teamschätzungen mit hohem Commitment\nUmsetzungsteam Product Owner Scrum Master Projektleiter\nDie Teilnehmer ermitteln mit Spielkarten oder entsprechenden Apps gemeinsam Schätzungen, zu welchen sie als Gruppe ihr Commitment abgeben.\nScrum Master: Verteilt Kartensets oder gemeinsame App\nProduct Owner stellt Anforderung vor\nJeder Teilnehmer schätzt verdeckt\nSchätzungen werden aufgedeckt\nCommitment des Teams zur einer Schätzung\noder bei grösseren Abweichungen der Schätzwerte erläutert jeder Teilnehmer seine Annahmen zur Schätzung\nerneute verdeckt Schätzung, aufgrund der neuen Erkenntnisse\nCommitment in Backlog/Planung übernehmen\nHinweis: Wenn keine Einigung gefunden worden ist (normalerweise nach zwei bis drei Schätzrunden) muss die zu Grunde liegende Anforderung zurückgestellt und meist präzisiert oder aufgesplittet werden.\nGestalten Sie eigene Karten, wenn sie „gewöhnliche“ Aufwandschätzungen durchführen wollen. -Der Product Owner soll mitschätzen, damit Unterschiede im Verständnis aufgezeigt werden können.\nAnstelle physischer Karten stellen divers Apps entsprechende Möglichkeiten zur Verfügung\nalle Projektarten; Umsetzungsteam sollte definiert sein.\nCommitment des gesamten Teams\ngemeinsames Verständnis für die Anforderungen\nSchätzungen bevor das Umsetzungsteam gebildet ist, sind nur bedingt zuverlässig und führen zu einem geringeren Commitment.\nKartenset (z.B. Link auf SPOL-Set)\nAppvorschläge (z.B. Scrum Poker)\n5 - 10 Minuten / Anforderung\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/planning-poker\nDie Präferenzmatrix ist eine Zielgewichtungstechnik, in der jedes Ziel mit jedem anderen verglichen wird. Es werden die Ziele ermittelt, die im jeweiligen Paarvergleich bevorzugt (präferiert) werden. Je öfter ein Ziel im direkten Vergleich "gewinnt", desto wichtiger ist es relativ zu den anderen Zielen. Die Bewertung mittels Präferenzmatrix ist den Bewertungsverfahren Punktverfahren, Bedeutungsprofil und Rangreihenverfahren sehr ähnlich. Dieses Bewertungs- resp. Analyseverfahren unterscheidet sich lediglich in der Art der Gewichtung und wird deshalb auch in ähnlicher Art und Weise eingesetzt.\nZeichnen einer Matrix und Eintragen der Kriterien. Durchnummerieren der Kriterien.\nVergleich jedes Kriteriums mit jedem anderen. Jeder Einzelne muss sich für oder gegen eines der jeweils miteinander verglichenen Kriterien entscheiden. Bei Gruppen werden die Einzelmeinungen addiert und die Mehrheit entscheidet.\nDie Nummer des jeweils höher bewerteten Kriteriums wird in den betreffenden Kreuzungspunkt der Matrix eingetragen.\nDas Auszählen der Anzahl Nennungen der einzelnen Kriteriennummern am Ende der Abfrage in der Matrix ergibt die Rangfolge der Kriterien aufgrund der Häufigkeit: Die höchste Zahl = Rang 1 usw.\nDie Abstände der erreichten Gewichte können noch vergrössert bzw. verkleinert werden.\nEine Präferenzmatrix ist geeignet, um den Rang der einzelnen Alternativen festzulegen. Das heisst, dass z.B. bei einer Evaluation mit dieser Methode relativ einfach die definierten Auswahlkriterien gewichtet werden können.\nWeitergehende Auseinandersetzung mit den Zielgewichten\nSchnelle Bewertung der Kriterien und Nachvollziehbarkeit\nEinzelvergleiche der Ziele erschweren den Überblick und behindern frühzeitige Weichenstellungen\nBeteiligte können schnell für gewisse Kriterien überzeugt werden\nAufwendiger als die stufenweise Vergabe (hierarchische TOP-DOWN-Zielverteilung)\nVerfahren ist gegenüber Dritten erklärungsbedürftig\nBei vielen Kriterien (Zielen) wird diese Methode schnell unübersichtlich\nEs gibt nur eine grobe Gewichtung der Kriterien\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/praeferenzmatrix\nDie Präsentationstechnik verwendet den gezielten Einsatz von Wort, Schrift und Bild und bringt dadurch eine hohe Kommunikationseffizienz hervor. Um eine gute Präsentation durchführen zu können, wird ein Phasenverfahren mit den Phasen Planung, Vorbereitung, Durchführung und Nachbearbeitung angewendet.\nIm Verlauf eines Projektes ergeben sich viele Situationen, in denen die Präsentation als Hilfsmittel der Kommunikation eingesetzt werden kann.\nEine Faustregel besagt, dass das Verhältnis der Präsentationszeit zur Diskussionszeit idealerweise bei I 90% zu 10%, bei M 50% zu 50% und bei E 10% zu 90% liegt.\n1.1 Planung der Arbeit der einzelnen Teammitglieder\n1.2 Bestimmung des Inhalts der Präsentation\n1.3 Bestimmung des Ziels der Präsentation\n1.4 Festlegen „wer wird angesprochen“\n1.5 Welche „Einflüsse“ sind zu beachten\n1.6 Womit machen wir unseren Inhalt verständlich\n2.1 Terminbestätigung und Raumreservation\n2.2 Erstellen und Versenden der Einladungen\n2.3 Zusammenstellen der Teilnehmerunterlagen\n2.4 Raum und organisatorisch-technische Rahmenbedingungen abklären\n2.5 Festlegen der Medien und der technischen einzusetzenden Hilfsmittel\n2.6 Abklären, ob mögliche Störungen aufhalten könnten\n4.1 Ergebnisprotokoll anfertigen und kurzfristig verteilen\n4.2 Manöverkritik abhalten\n4.3 Was war gut, was ist zu verbessern\n4.4 War die Zielgruppe richtig zusammengesetzt\n4.5 War der Ort gut gewählt\n4.6 War der Zeitpunkt richtig\nSolide fachliche Vorbereitung\nDetaillierte Vortragsnotizen, während des Vortrags jedoch Stichwortzettel\nRaumfrage klären (z.B. Grösse, audiovisuelle Mittel, Uhr)\nKleider überprüfen (z.B. Schnürsenkel, Unterhemd, Reissverschlüsse)\nLeibliches Wohl (frische Luft, Wasser während des Redens, bequeme Kleider, Licht)\nFlexiblen Zeitplan machen (Aufbau so, dass Teile bei Zeitmangel übersprungen werden können)\nBlickontakt Kein Scheibenwischerblick, mit einer Person länger reden, kein Ablesen\nLautstärke Je nach Situation unterschiedlich laut reden\nSprache dem Publikum anpassen Zum Beispiel bei Anwesenheit von Nicht-Deutschschweizern Standardsprache verwenden\nPausentechnik Eine kurze Pause vor dem Redebeginn ist ein Muss. auch Pausen zwischen den Gedanken einschalten\nIdentifikation Eigenes Denken und Fühlen muss mit der Aussage übereinstimmen\nJe nach Situation können Präsentationen in Projekten zur Entscheidungsfindung, zur reinen Informationsabgabe, zur Meinungsbildung oder auch im Sinne der Überzeugungsarbeit durchgeführt werden.\nFragen können sofort beantwortet werden und sind ein guter Verständnisparameter\nFehlinterpretationen können sofort berichtigt werden\nNeuste Informationen können direkt und schnell verkündet werden\nErgebnis ist stark von der präsentierenden Person abhängig\nPräsentator setzt oft die falschen Präsentationstechniken ein und kann somit den Kontakt zum Publikum nicht richtig herstellen\nWer nicht dauernd übt verliert schnell die Professionalität\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/praesentation\n1. Beim ersten Schritt steht die wirkungsbezogene Systembetrachtung im Vordergrund. Das beinhaltet die Erstellung einer Black-Box-Betrachtung sowie das Definieren der Input- und Outputstrukturen.\n2. Der zweite Schritt ist die strukturbezogene Systembetrachtung. Durch das Top-Down-Vorgehen wird die Systembetrachtung innerhalb des Systems definiert.\n3. Erstellen der Textseite. Da der Platz der Beschriftung begrenzt ist, werden noch Textweiten erstellt.\n4. Erstellen der Eigenschaftstabelle Müssen die aufgeführten Aktivitäten noch mit Informationen qualitativer oder quantitativer Art ergänzt werden und wo wird dies in der Eigenschaftstabelle festgehalten.\n5. Erstellen des VTOC (Visual Table of Content) Hier wird die hierarchische Anordnung aufgeführt.\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/praezedenz-diagramm\nPriorisierung nach Kano Modell\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/priorisierung-nach-kano-modell\nPriorisierung nach MuSCoW Modell\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/priorisierung-nach-muscow-modell\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/priority-poker\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/problemanalyse\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/product-roadmap\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/progressive-elaboration\nDas Projektbudget (Summe der einem Projekt zu Verfügung gestellten finanziellen Mittel) wird auf ein Jahresziel (verfügbare Sach- und Personalmittel innerhalb eines Jahres) oder in Ausnahmefällen (Phasen, die länger als ein Jahr dauern) auch auf ein Projektabwicklungsziel (Meilenstein) ausgerichtet und aufgeteilt. Bevor das Projektbudget geplant werden kann, müssen verschiedene, vorausgehende Planungsschritte abgeschlossen sein. Wurden diese genügend detailliert erarbeitet, so ist es relativ einfach, daraus den Projektbudgetplan abzuleiten, das heisst die erwarteten Mengen- und Wertgrössen in Bezug auf den gewählten Zeitpunkt zusammenzustellen.\n1. Definieren der Arbeitspakete (Arbeitsergebnisse)\n2. Definieren wie viele Ressourcen (Maschinen und Menschen) man für die Erstellung der definierten Ergebnisse benötigt\n3. Definieren der genaueren Kosten pro Arbeitspaket\n4. Kosten gemäss der Kostenstruktur gliedern\n5. Arbeitspakete auf eine definitive Zeitachse legen\n6. Kostenstruktur und Zeitachse verbinden = Budgetplan\nDer Projektbudgetplan wird dort eingesetzt, wo es wichtig ist im Voraus sagen zu können, wann für was wie viel Geld benötigt wird. Mit einer guten Kostenstruktur ist der Budgetplan mit der Unternehmensbuchhaltung gut abstimmbar.\nWenn man den Terminplan und den Kostenplan erstellt hat ist die Erstellung des Projektbudgetplans sehr einfach\nGutes Instrument um den Firmenjahres-Abrechnungsrhythmus mit dem Projekt-Abrechnungsrhythmus abzustimmen\nEinfach für jedermann verständlich, wieviel Geld im Monat für das Projekt ausgegeben werden kann\nViele Projektleiter haben Mühe mit Geld umzugehen. Somit wird dieser Plan oftmals als unnötiger administrativer Aufwand abgetan\nProjektbezogene Kostenarten und Unterkonten gibt es nicht in allen Firmen\nProjektkosten werden nicht im Sinn einer Projektvollkostenrechnung geführt, daher stimmen dann die aufgeführten Zahlen nicht gegenüber der Realität\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/projektbudgetplan\nBei der Projektkosten-Vergleichsrechnung (Investitionskosten-Vergleichsrechnung) werden die Investitionen eines Projekts verglichen. Dabei werden die Kosten der einzelnen Lösungsvarianten innerhalb des Projekts einander gegenübergestellt. Bei der Projektkosten-Vergleichsrechnung kann gleichzeitig infolge der relativen Bewertung des Nutzens auch eine sogenannte Kosten-Nutzen-Beurteilung durchgeführt werden. Mit Hilfe einer Punktebewertung errechnet man den Kosten-Nutzen-Punktefaktor (Investition/Punkte = Kostenpunkte). Die Variante mit dem tiefsten Punktwert ist die preiswerteste.\nInvestitionen Variante A Variante B\nPersonalkosten 180 152\nSoftwarekosten 10 15\nUnterhaltskosten 10 23\nInfrastrukturkosten (ohne Hardware) 30 30\nHardwarekosten 130 180\nTotal der Investitionen 360 400\nDer Anwendungsschwerpunkt der Projektkosten-Vergleichstechnik liegt in Projekten bei denen der Nutzen nicht direkt monetär ersichtlich ist.\nKostenstrukturen der Projektvarianten werden transparent\nEinfach erfassbar (wenig Interpretationsspielraum)\nEs wird ausschliesslich die Kostenseite verglichen\nNur Investitionskosten werden berücksichtigt\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/projektkostenvergleich\nDas Prozentsatzverfahren (Extrapolation) gehört in die Klasse der Kennzahlenverfahren. Diese stützen sich auf ein genau definiertes Entwicklungsverfahren, für dessen einzelne Phasen genaue prozentuale Anteilswerte von früheren Projekten vorliegen, die mit dem gleichen Verfahren durchgeführt wurden. Auf der Basis solcher Erfahrungswerte werden die Aufwendungen der einzelnen Phasen aus früheren Projekten mit Hilfe der Extrapolation in die Zukunft projiziert. Dieses Verfahren eignet sich am besten für Projekte, die nach dem Wasserfall-Vorgehensmodell entwickelt werden und in denen die Phasen rein sequentiell ablaufen.\nDer Anwendungsbereich dieses Verfahrens liegt im Einsatz bei Projektkontrollen, bei der Schnellanalyse von Projektaufwendungen oder bei sogenannten Aufwand-Frühwarnsystemen, mit denen jeweils geprüft wird, ob der Projektverlauf in etwa den vorgegebenen Prozentwerten entspricht. Dieses Verfahren eignet sich am besten für Projekte, die nach dem Wasserfall-Vorgehensmodell entwickelt werden und in denen die Phasen rein sequentiell ablaufen.\nSchnelle und einfache Errechnung des Aufwandes\nFür eine schnelle Kursanalyse sehr geeignet\nFür das Management und andere Projektbeteiligte schnell einleuchtend klar\nHochrechnungen mit kleinen Zahlen (kurzen Phasen)\nEs müssen eine grössere Anzahl erledigte Projekte in der Datenbank liegen, dass ein gutes Referenzmodell vorliegt, das die Ergebenheiten der Unternehmung wiederspiegelt\nEs kann nur innerhalb einer Projektart verwendet werden\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/prozentsatz-verfahren\nEin Audit ist eine Aktivität, bei der sowohl die Angemessenheit und Einhaltung vorgegebener Vorgehensweisen, Anweisungen und Standards als auch deren Wirksamkeit und Sinnhaftigkeit geprüft werden, in diesem Fall auf die Konformität bezüglich des Produktes.\nEs wird grundsätzlich zwischen dem Produkt- und Prozess-Audit unterschieden. Mit dem Produkt-Audit wird ein Produkt auf die Einhaltung des Standards geprüft z.B. Umweltnormen. Der Prozess-Audit kann überall dort angewendet werden, wo ein standardisierter Prozess umgesetzt wurde. Im Bereich des Projektmanagements können dies der Projektabwicklungs-, der Lieferungs- und/oder der Prüfprozess sein.\nProzesse, welche im Unternehmen definiert sind, werden hinsichtlich ihrer Einhaltung sichergestellt\nSystematisches, nachvollziebares und wiederholbares Überprüfen der Prozesse\nBasis für eine kontinuierliche Verbesserung\nAufwendig à Einbezug aller im Prozess beteiligten Stellen\nWird häufig als administratives Hindernis betrachtet\nQ-Leute wollen nicht selten über die Kontrollen ihre formelle Macht ausüben\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/prozess-produkt-audit\nBeim Punkteverfahren erhalten die Teilnehmer eine gleiche Anzahl Klebepunkte (i.A. 3-5), die sie auf der vorbereiteten Auflistung der zu bewertenden Kriterien zu verteilen haben. Eine Häufung der Punkte bei ein und demselben Kriterium kann statthaft sein, muss aber vorher ausdrücklich vereinbart werden.\nDie zu bewertenden Kriterien werden auf eine Tafel oder eine Wand gebracht - Jeder Teilnehmer erhält die gleiche Anzahl Selbstklebepunkte (2 bis 5) - Einigung, ob Häufeln erlaubt ist (d.h. mehr als ein Punkt pro Kriterium).\nJeder Teilnehmer klebt seine Punkte zu jenen Kriterien, die er favorisiert. Durch die Verwendung von mehreren Farben können auch unterschiedliche Bewertungen vorgenommen werden.\nAuszählen der Punkte und Rangfolge ermitteln. Besteht ein Hang zur Konformität oder Hierarchieorientierung unter den Teilnehmern, so wird die Aussage verfälscht.\nDer Anwendungsbereich liegt bei jeder Bewertung, die eine subjektive Bewertung zulässt. Am idealsten sind Gruppenarbeiten.\nMit unterschiedlichen Farben der Punkte können Minuswerte und Pluswerte einfach symbolisiert werden\nDas Punkteverfahren kann Spass machen und ist daher gruppenfördernd\nKann oftmals nur als Stimmungsbild eingesetzt werden, da ein Punkt absolut relativ ist\nEs benötigt einige Personen um dies umzusetzen, ansonsten hat ein Punkt zu viel Gewicht\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/punkteverfahren\nMit Hilfe von Modellen lässt sich die Wirklichkeit denkerisch und darstellerisch erfassen. Modelle helfen somit bei der Entscheidungsfindung. Das Modell der Rangreihenverfahren eignet sich, wenn mehrere Personen gleichberechtigt sind. An die zur Auswahl stehenden Alternativen vergibt jeder Entscheidungsträger eine Rangzahl. Anschliessend wird für jede Alternative die Summe der Rangzahlen gebildet.\nGleichberechtigte Personen müssen eine Entscheidung treffen, deren Bewertung nicht komplexe Verfahren benötigt und deren Auswirkung nicht wesentlich ist.\nFür alle schnell und leicht verständlich\nKostengünstig in der Erstellung\nAlle Parteien werden gleichberechtigt behandelt\nSchnelle Entscheidung möglich\nRangzahl wird nicht systematisch eruiert, sondern die Entscheidung wird stark von subjektiven Einflüssen geprägt\nEs müssen trotz allenfalls gleichwertigen Alternativen (Varianten) unterschiedliche Rangzahlen gegeben werden\nDer Abstand der Alternativen untereinander ist nicht erkennbar\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/rangreihenverfahren\nUnter Rentabilität (synonym Rendite) versteht die Wirtschaft eine entsprechende Verzinsung eines eingesetzten Kapitals. Darüber hinaus ist die Rentabilität eine wichtige Kennzahl für ein Unternehmen, die darüber eine Aussage macht, wie hoch der Gewinn im Vergleich zum eingesetzten Kapital ist.\nKennzahlen: In Abhängigkeit von der Bezugsgrösse kann man verschiedene Arten der Rentabilität unterscheiden:\nGewinn / Umsatz1 x 100%\nFremdkapitalzinsen / Gesamtkapital2 x 100%\nGewinn / Eigenkapital x 100%\nGewinn + Fremdkapitalzinsen / Gesamtkapital x 100%\nDie Gesamtkapitalität gibt an, wie effizient der Kapitaleinsatz eines Investitionsvorhabens2 innerhalb einer Abrechnungsperiode war. Dabei ist folgende Kennzahl sehr populär:\n(Gewinn / Umsatz) x (Umsatz / Gesamtkapital)\nMit der Rentabilitätsrechnung (Return-On-Investment = ROI) kann der durchschnittlich erzielte Jahresgewinn vor Abzug der kalkulatorischen Zinsen auf das durchschnittlich eingesetzte Kapital (= Erlös - Kosten) errechnet werden.\nGewinn (jährliche Gewinn-Kosten)\nZins auf Durchschnittskapital\nBerechnung der Varianten A und B\n(27.4 + 12.6) * 100\n(26 + 14) * 100\nWenn die Wirtschaftlichkeit anhand statischer Komponenten berechnet werden kann, wie etwa bei Anschaffungsprojekten mit klar definierbarem Erlös.\nFür jedermann schnell interpretierbar, wie die Rentabilität der Investition ist\nIm Management bekannte Grösse mit der das Management gut umgehen kann\nKlare und eindeutige Aussagen\nIst nur Einbezug des (statischen) Geldwertes\nAllfällige Risiken werden nicht berücksichtigt\nTechnische Veränderung respektive generell der Wandel der Zeit kann nur schwer berücksichtigt werden\nNutzungsdauer der Investition wird nur unzureichend berücksichtigt\nAbstützung auf Durchschnittswerte ist zu vereinfachend\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/rentabilitaet\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/retrospektive-p\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/return-on-investment\nRisk Adjusted Backlog\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/risk-adjusted-backlog\nEine Schätzung ist formal eine einfache Technik der Erhebung. Durch möglichst leicht greifbare Daten von Vorperioden oder durch Vergleich mit verwandten Sachverhalten können Informationen zu Zeit und Mengen gewonnen werden, die auch der Gegenwart und der Zukunft zugrunde gelegt werden. Schätzungen lassen sich leicht durchführen und bringen wenig Aufwand mit sich. Dieser Vorteil wird meist mit einer gewissen Ungenauigkeit der Aussagen erkauft. Schätzungen sind darum vor allem für Grobuntersuchungen speziell in Vorstudien geeignet. Die Schätzung stützt sich immer auf konkrete Zahlenunterlagen; sie muss also fundiert sein.\nInterpolation (Schätzung fehlender Reihenglieder)\nOft fehlen in einer Zahlenreihe auch Zwischengrössen, die geschätzt werden müssen. Man schliesst solche Lücken durch die INTERPOLATION (Einschaltung). Dabei kann man so vorgehen, dass die beiden Zahlen vor und nach der Lücke addiert und durch zwei dividiert werden. Natürlich ist das ein grobes Verfahren, das sich dadurch verbessern lässt, dass zusätzlich eine Entwicklung der ganzen Reihe in Betracht gezogen wird, z.B. ob sich diese verlangsamt oder beschleunigt. Man bedient sich oft der Methode der Zinsenzinsrechnung.\nExtrapolation (Verlängerung der Reihe über beobachtete Einheiten hinaus)\nDie Verlängerung der Kurve über die auf Beobachtung beruhende Endwerte hinaus bezeichnet man als EXTRAPOLATION. Der bisherige Verlauf der Kurve wird hierbei als richtunggebend angenommen. Die Extrapolation beruht immer mehr oder weniger auf Vermutungen. Extrapolieren darf man nur dann, wenn sich der der Zeitreihe zugrunde liegende Sachverhalt kontinuierlich und störungsfrei so entwickelt wie in der Vergangenheit und Gegenwart.\nIn der betriebswirtschaftlichen Statistik lassen sich wegen der Kleinheit der statistischen Massen, wo Zufälligkeiten einen zu grossen Einfluss ausüben, Interpolation und Extrapolation nur selten anwenden. Eine wesentlich grössere Bedeutung haben diese Methoden z.B. in der Bevölkerungsstatistik.\nIn gewissen Fällen muss der "Betriebsstatistiker" zur Schätzung, d.h. zur mutmasslichen Aussage greifen, nämlich immer dann, wenn aus irgendwelchen Gründen keine zuverlässigen statistischen Er-hebungen vorgenommen werden können oder wenn die Einheiten, aus denen die Massen bestehen, nicht konkret zählbar sind, wie z.B. bei der Untersuchung von Lieferzeiten und ähnlichem.\nEinfache Durchführung, wird nicht selten dauernd unbewusst gemacht\nEinfache Gewinnung von Zahlenmaterial\nWenig Aufwand bezüglich der Umsetzung. Wenn eine Zahl geschätzt wird, muss dies immer hingeschrieben werden, ansonsten wird diese Zahl als absolut wahrgenommen\nErgebnisse meist subjektiv - Fehlrisiken unbeschränkt\nSchätzung muss sich auf ausreichende Zahlenunterlagen stützen können\nInterpolation (Schätzung fehlender Reihenglieder):\nBerechnung je nach Reihenentwicklung schwierig (linear oder geometrisch)\nErgebnis meist unsicher (blosse Vermutung)\nBerechnung je nach Entwicklung schwierig\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/schaetzungen\nGrundidee dieser auch als "Fischgrätendiagramm" oder nach ihrem japanischen Begründer als sogenanntes Ishikawa-Diagramm bezeichneten Darstellungsform ist die eindimensionale Systematisierung von Fehlern nach Fehlerkategorien und die Darstellung eines zugrundeliegenden kausalen Zusammenhanges. An den Enden der einzelnen "Fischgräten" stehen dabei die Fehlerkategorien; entlang der Linien finden sich die einzelnen konkreten Fehlerursachen. Am Ende des Diagrammes ("Kopf des Fisches") befindet sich die durch die einzelnen Fehler bewirkte Folge.\nNach der Beschaffung und der Auswertung von Systeminformationen gilt es die Schwachstellen betreffend Leistungsfähigkeit und Flexibilität, Informationsqualität, Wirtschaftlichkeit und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und deren Ursachen zu ermitteln und aufzuzeigen. Wichtig bei der Schwachstellenanalyse sind vor allem die kritischen Fragen, welche das Aufdecken von Problemen und Schwachstellen erst ermöglichen. Daraus können dann Vorschläge für Verbesserungen abgeleitet werden. Das heisst, ein wesentlicher Erfolgsfaktor dieser Technik ist das Hinterfragen der Situation. Für dieses Hinterfragen steht der "Fischgrat" zur Verfügung.\nDie Durchführung einer solchen Analyse setzt in der Regel eine Zahl von Schritten voraus:\nTeambildung einer Gruppe von Leuten, welche die technischen Zusammenhänge kennen\nAbgrenzung des Untersuchungsgegenstandes, was wichtig ist, weil diese Methode nur jeweils eine Ursache-Wirkung-Beziehung erfasst, also unter Umständen mehrere Ishikawa-Diagramme entstehen\nTatsachensammlung und Datenerfassung\nKategorisierung der in der Tatsachensammlung gefundenen Ursachen zunächst auf die jeweiligen Wirkungen (also Einordnung in das anwendbare Diagramm) und dann auf die jeweilige "Gräte" des Fisches\nEventuelle Überlegung, wie gross der Einfluss der einzelnen Ursachen auf die Wirkung ist. Die Korrelationsrechnung kann hier zum Einsatz kommen; die wichtigsten (gravierendsten) Ursachen können so identifiziert und ausgeschaltet werden\nOrdnet man die Einzelfehler nach Häufigkeiten, so kann das Diagramm in eine Pareto-Analyse überführt werden.\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/schwachstellenanalyse\nDie Selbstaufschreibung ist eine Form der Beobachtung und eignet sich insbesondere im Rahmen einer Kommunikations- oder Aufgabenanalyse. Die gewünschten Daten werden mittels eines (Tages-)Rapports erfasst. Sie werden über einen definierten Zeitraum erhoben und anschliessend verdichtet und ausgewertet. Der Stellenwert der Selbstaufschreibung innerhalb der Erhebungstechniken ist untergeordnet.\n1. Merkmale in einem Katalog zusammenfassen\nWas wird getan (Verrichtung)\nWoran wird es getan (Objekt)\nBei wem oder für wen wird es getan (Empfänger)\n2. Erstellen der Strichliste\n3. Verteilen der Sachmittel und Schulung der betroffenen Personen\n4. Erhebung durchführen\n5. Stichprobenkontrolle vornehmen\n6. Sachmittel einsammeln\n7. Erhebung auswerten\nEventuell motivierend, da eine grosse Selbstbestimmung besteht\nKurze Erhebungszeit und auch sehr günstig\nAutomatische Bildung eines Erhebungsteams\nTeam kreiert allenfalls eigene Lösungsvorschläge\nKann eventuell nicht objektiv sein\nStörung bei der Arbeit, da jeder selber aufschreiben muss\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/selbstaufschreibung\nDie Technik SEUSAG erlaubt die systematische und strukturierte Zerlegung und Darstellung eines Systems in beherrschbare Teile nach dem Gedanken des Systemdenkens. Die Anwendung dieser Technik hat zum Ziel, am Ende einen klar abgegrenzten, dargestellten und beschriebenen Problemkreis vorliegen zu haben respektive das Definieren der "Scope". Die Technik SEUSAG beinhaltet die Bestandteile des Systemdenkens, welches sich mit der Ein-/Abgrenzung und Darstellung eines Problembereichs beschäftigt. SEUSAG besteht aus folgenden Schritten:\nBeim Bestimmen der Systemgrenzen soll der Problembereich nach aussen abgegrenzt werden. Das heisst, es soll klar aufgezeigt werden, was zum Problembereich (d.h. zum System) gehört und was nicht. Für die Ermittlung der Systemgrenzen empfiehlt sich die grafische Darstellung. Dabei sollen alle wichtigen Punkte in je einem Kreis dargestellt werden. Diejenigen Punkte, die zum eigentlichen Problemkreis gehören, werden in einem weiteren Kreis bzw. Rechteck (=Systemgrenze) zusammengefasst - alle anderen Punkte, die zwar in Verbindung zum Problemkreis stehen, aber nicht unmittelbar dazu gehören, sind ausserhalb der Systemgrenze zu zeichnen (=Umsysteme).\nBei der Ermittlung der Einflussgrössen werden die unveränderbaren Vorgaben eines Systems ermittelt. Es kann sich hierbei um Restriktionen wie bestehende interne Weisungen oder Gesetze handeln oder um Rahmenbedingungen wie eingeschränkte Verfügbarkeit von geeigneten Mitarbeitern.\nBei der Ermittlung von Unter-/Teilsystemen geht es um die (innere) Aufteilung eines Systems in einzelne Teilbereiche. Damit soll die Komplexität reduziert und der zuvor nach aussen abgegrenzte Problembereich transparent gemacht werden. Hierfür wird das System weiter in sogenannte Untersysteme aufgegliedert. Beispielsweise kann eine zuvor abgegrenzte Buchhaltungsabteilung nun noch in die Debitoren-, Kreditoren- und Finanzbuchhaltungsabteilung unterteilt werden. Unter einem Teilsystem wird eine sich über mehrere Untersysteme erstreckende Komponente verstanden, z.B. ein Kommunikationssystem (E-mail) oder das Berechtigungssystem.\nBei der Ermittlung der Schnittstellen werden die Beziehungen einerseits zwischen den einzelnen Unter-/Teilsystemen ermittelt und andererseits zwischen dem Untersystem (Debitoren) und Umsystemen (Bank). Damit wird sichergestellt, dass bei späteren Veränderungen der Unter-/Teilsysteme diese immer noch zusammenpassen.\nBei der Analyse erfolgt die Untersuchung der Funktionsweise der einzelnen Unter-/Teilsysteme (White-Box-Verfahren) im Detail. Hier können konkrete Analysefragen gestellt werden (Aufgaben, Sachmittel, Aufgabenfragen, Information, Raum, Zeit, Menge etc.).\nBei der Ermittlung von Gemeinsamkeiten wird untersucht, ob Unter-/Teilsysteme existieren, welche dieselben Sachmittel, Informationen und Informationsträger benötigen. Zum Beispiel sollte sich eine Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung einen zentralen Adressstamm teilen, da ein Kreditor grundsätzlich auch ein Debitor sein kann. Aufgrund der Ermittlung von Gemeinsamkeiten kann die redundante Entwicklung von Problemlösungen verhindert werden.\nDie Technik SEUSAG wird im Problemabgrenzungs-Prozess angewendet. Dieser wiederum wird in allen Phasen eines Projektes eingesetzt, jedoch mit Schwergewicht auf die ersten, konzeptionellen Phasen Initialisierung und Konzeption.\nDa keine umfangreiche Notation (Zeichnungskonvention) angewendet wird, ist die Darstellung auch für ungeübte schnell und einfach zu verstehen\nDie grafische Darstellung von komplexen Systemen mittels der Technik SEUSAG bringt den Vorteil, dass gedanklich mit Bildern gearbeitet wird, was zu einer steigenden Klarheit über den Systemumfang führt\nUm die Technik SEUSAG effizient durchzuführen, ist Übung notwendig\nSind die darzustellenden Systeme zu komplex, leidet die Übersichtlichkeit\nDie Verbindung zu sogenannten Engineering-Tools ist suboptimal\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/seusag-analyse\nDie Sitzungsleitung ist eine spezifische Rolle in einer Gruppensituation und darf daher nicht als Beruf, Rang oder Leitfunktion angesehen werden. Der Leiter übernimmt bei einer Sitzung die aktive Gesprächsführung und führt die Teilnehmer durch die vorbereiteten Punkte respektive Traktanden. Ein grosser Teil des Erfolgs einer Sitzung liegt in der Vorbereitung. Das heisst, jeder Teilnehmer wie auch der Sitzungsleitende sind vorbereitet.\nMuss eine Sitzung von aussen beurteilt werden, so können die folgend aufgeführten Kriterien beurteilt werden. Oder der Kehrwert dieser Abbildung dient als Denkhilfe, wenn ich eine Sitzung vorbereiten muss.\nFestlegung der Traktanden und der Sitzungsdauer\nTeilnahme der richtigen Personen\nFrühzeitige Information der Teilnehmer anhand der notwendigen Unterlagen und entsprechenden Angaben, was diesen ermöglicht, die zwingend notwendigen Vorbereitungen auf die Sitzung zu treffen und somit die Basis für einen effizienten Sitzungsverlauf zu schaffen\nDer Gesprächsleiter muss während der Sitzung darauf achten, dass\ndas Ziel der Sitzung erreicht wird,\ndie Zeit und das festgelegte Vorgehen (Traktanden usw.) eingehalten werden,\nbei Abschweifungen die Teilnehmer zum Thema zurückfinden,\nalle Teilnehmer zu Wort kommen und niemand bevorzugt oder benachteiligt wird,\nStörungen (Konflikte usw.) behoben werden, indem er die entsprechenden Teilnehmer unter Um-ständen direkt anspricht,\nam Ende der Sitzung das weitere Vorgehen (Tätigkeiten, Termine usw.) festgelegt wird.\nNeben dem methodischen Vorgehen ist für den Sitzungsleiter auch das Verhalten gegenüber den Teilnehmern von grosser Bedeutung. Je nach Teilnehmertypus muss der Sitzungsleiter sein Gesprächsverhalten auch der Art der Diskussionen anpassen.\nIn jeder Situation, in der von mehreren Personen eine Leistung gefordert wird, die koordiniert werden muss.\nDurch das Anlegen einer Agenda erhält die Sitzung einen klar strukturierten Ablauf\nGrössere Zufriedenheit durch gemeinsame Ergebnisse\nModerierte Sitzungen haben immer als Resultat ein Protokoll, sodass jeder Teilnehmer genau weiss, was beschlossen wurde\nBei schlechter Vorbereitung können die Sitzungen zu langatmig werden, was dazu führt, dass die Konzentration einzelner Teilnehmer nachlässt\nSitzungen wurden zur Mode gemacht, oftmals hat eine Sitzung eine höhere Priorität als ein aktuelles Problem\nWenn kein Protokoll geführt wird, so versanden die Ergebnisse\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/sitzungsleitung\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/sprint-planning\nSind alle Kostengrössen eines Arbeitspaketes bekannt, so bildet das Werte/Multiplikator-Verfahren die einfachste, beste und sicherste Art, eine Projektschätzung durchzuführen. Bei diesem Verfahren schätzt oder errechnet man die Anzahl der Einheiten, welche für die Erfüllung der Aufgabe notwendig ist. Ist diese Grösse bekannt, so multipliziert man sie mit dem Aufwand pro Standardwert (Einheit). Die Kumulation aller errechneten Aufwände ergibt die Arbeitspaket- und die Phasen- respektive Projektkosten. Das Standard-Wertschätzverfahren eignet sich am besten für reine Entwicklungsprojekte "mit kleinem Innovationsgrad" oder für Organisationsprojekte.\nDer Anwendungsbereich liegt bei reinen Entwicklungsprojekten mit kleinem Innovationsgrad, in denen während einer vorgegebenen Zeitdauer ein gewisses Problem mit einer bestimmten Anzahl Personen gelöst werden muss, oder für Organisationsprojekte, bei denen "keine" Realisierungsarbeiten durchgeführt werden müssen.\nEinfach anwendbar, wenn man diese Standardwerte hat\nSichere Schätzung, ob der Wert falsch oder richtig ist\nErgibt einen klaren Grundwert\nRealistische Aufwandschätzung, ohne dass man allzu detailliert auf projektspezifische Probleme eingehen muss\nNur einsetzbar falls Standardwerte vorhanden sind\nAufbauen und verwalten der Standardwerte ist meist aufwendig\nHeute wechseln die meisten Standardwerte sehr schnell\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/standardverfahren\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/story-mapping\nSchätzungen in Relation zu bereits realisierten\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/story-points\nEine SWOT-Analyse umfasst eine Stärken-Schwächen-Analyse (Strength-Weakness) und eine Chancen-Risiko-Analyse (Opportunities-Threats). Untersucht wird bei einer Stärken-Schwächen-Analyse die Position des eigenen Geschäftsbereiches/Unternehmens im Vergleich (also relativ) zu dem/zu den stärksten Wettbewerber(n) sowie die Beurteilung der Marktattraktivität mittels einer Chancen-Risiko-Analyse.\nDer Anwendungsbereich liegt darin, eine Situation mit einer anderen Situation zu vergleichen, wie z.B. ein Unternehmen mit seiner Konkurrenz, um daraus die Marketing-Problemstellung einer Unternehmung zu erkennen.\nGutes Instrument, um auf das Wesentliche zu kommen\nGutes Instrument um eine Entscheidung vorzubereiten\nKnappe Darstellung aufgrund von Übersichtlichkeit\nMit der Darstellung entsteht nicht selten eine subjektive Vollständigkeit\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/swot-analyse\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/team-charta\nDer technische Review ist ein Verfahren, wie eine Analyse eines Prüflings (z.B. Dokument) vorgenommen wird. Ziel ist es, eine Befundliste mit Stärken und Schwächen im Dokument zu erhalten und die erreichte Qualität zu überprüfen. Die vorbereiteten Gutachter, der Protokollführer, die Prüflingsautoren, der Projektleiter sowie der Moderator führen an einer gemeinsamen Sitzung den Review durch, indem sie Absatz um Absatz durchgehen und die Befunde melden, welche sie bei der Vorbereitung zum Review entdeckt haben. Im Protokoll werden die von den Gutachtern klassifizierten Befunde festgehalten. Am Schluss des Reviews wird ein gemeinsames Urteil über den Prüfling gefällt, welches von "abgelehnt" über "nochmals überarbeiten" bis "angenommen" lauten kann. Das Protokoll mit dem Urteil akzeptiert oder akzeptiert mit Korrektur etc. wird daraufhin von allen Beteiligten unterschrieben.\nDer Prüfling ist Gegenstand des Reviews nicht der Autor/die Autoren\nDie Gutachter müssen auf die Ausdrucksweise achten\nBeispiel eines Aspekts\nIst der Prüfling verständlich\nStimmen die Bilder mit dem Text überein\nNebenfehler (kleine Abweichung, dem Autoren"team" überlassen, ob sie korrigiert werden soll)\nHauptfehler (starke Abweichung, Fehler muss korrigiert werden)\nKritische Fehler (grosse Abweichung, es wird projektexterne Hilfe benötigt)\nDer Anwendungsbereich des technischen Reviews liegt bei Anforderungen/Spezifikationen, organisatorischen und technischen Konzepten, beim Design und bei Code. Grundsätzlich an allen "statischen" Lieferobjekten kann der technische Review angewandt werden.\nStatische Lieferobjekte können mittels dieser Technik bezüglich Wert klar gemessen werden\nEinfaches Erkennen und Beheben von Fehlern\nAufgrund des hohen Formalisierungsgrades ist der Technische Review ein Garant\nKurzfristig gesehen kostenintensiv\nTeilnehmer halten sich nicht immer an den formalen Ablauf in der Meinung, dadurch Kosten zu sparen\nRelativ schwierig, diese Technik unternehmensweit durchzuführen\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/technischer-review\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/time-boxing\nSchnelle und trotzdem akurate Schätzungen\nDie Anforderungen werden in bekannte, bildlich vorstellbare Aufwandkategorien eingeteilt.\nDefinition der T-Shirt-Sizes (z.B. XS = < 1 Tag; S = 1 - 3 Tag; M = 3 - 8 Tage; L = 10 - 15 Tage; …)\nWo möglich Bezugsgrösse definieren (bekannte Anforderungen deren Aufwand gegeben ist)\nVorstellung jeder Anforderung durch den Productowner\nEinteilung in die gewünschte Aufwandkategorie (T-Shirt-Size) durch Diskusison im Team\nSchätzen Sie zusätzlich zum Aufwand auch den Nutzen in entsprechenden Kategorien (z.B. Aufwand S, Nutzen XL)\nerstellen Sie für alle sichtbar ein Visualisierungsboard und teilen sie dort die einzelnen Anforderungen pro Aufwandkategorien T-Shirt-Size zu.\nalle Projektarten; erste grobe Schätzung von Anforderungsaufwendungen (frühe Projekt-/Releasephasen)\nschnelle Einteilung in Aufwandkategorien\nbei grösseren Mengen an Anforderungen werden sich Fehler in den Aufwandschätzungen ausnivellieren\nSchätzung kann durch eine bekannte Grösse/Einheit mit konkreten Werten einfacher geschätzt werden.\nwenn keine bekantne Bezugsgrösse definiert ist vermindet sich die Qualität der Schätzungen\nmind. 30 Minuten zur Erklärung/Findung der Bezugsgrösse '2 bis 5 Minuten pro Anforderung\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/t-shirt-schaetzung\nUser Story spezifizieren\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/user-story-spezifizieren\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/value-proposition-canvas\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/value-stream-analysis\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/velocity\nDie Methode soll ausschliesslich durch Argumentation bewerten, nicht durch arithmetische oder logische Aggregation. Daher ist kein ausformuliertes Zielsystem erforderlich. Es gibt allerdings keine Definition für die Methode. Stattdessen wird eine grosse Bandbreite von Ansätzen, die nicht oder nur schwach formalisiert sind, als verbal-argumentative Bewertung bezeichnet. Die verbal-argumentative Bewertung erlaubt eine einfache und schnelle Erfassung der spezifischen Bedingungen und ist damit zeit- und kostengünstig. Die Ergebnisse sind meist allgemeinverständlich. Sie werden meist weder kardinal (Punkte, Zielerreichungsgrade) oder ordinal (Noten, Wertstufen, Klassen) skaliert, sondern rein verbal als Übersicht in Tabellenform dargestellt. Es folgt in der Regel eine verbale Zusammenfassung der wesentlichen Auswirkungen.\nRangordnungen können gebildet werden, indem festgestellt wird, welche zur Diskussion stehende Variante welches Kriterium am besten, am zweitbesten usw. erfüllt. Diese Vorgehensweise kommt der Nutzwertanalyse sehr nahe, besonders wenn Kriterien gewichtet werden. Gewichtung kann jedoch nicht nur mit Faktoren, sondern auch argumentativ erfolgen (z. B. über Adjektive wie unverzichtbar, wesentlich, wichtig, nachrangig).\nRangordnungen können auch gebildet werden, indem Standards herangezogen werden und dann festgestellt wird, welche Alternative die wenigsten Standards nicht erfüllt. Hierbei können sowohl rechtlich vermittelte als auch unverbindliche private Standards herangezogen werden. Jedoch ist bei rechtlichen Standards Vorsicht geboten, denn weil die Verwaltung an Recht und Ordnung gebunden ist, dürfen die meisten rechtlichen Standards (Grenzwerte) nicht verletzt werden. Insofern ist jede Alternative, die Grenzwerte verletzt, zu verwerfen.\nZiel der schrittweisen Rückstellung ist die Eliminierung von Handlungsalternativen. Dabei werden zunächst diejenigen Alternativen eliminiert, bei denen pessimale Ausprägungen von Kriterien gehäuft auftreten oder rechtliche Standards oder Tabu-Kriterien nicht erfüllt werden. Tabu-Kriterien sind solche, die auf jeden Fall erfüllt sein müssen. Es können auch Kriterien eliminiert werden, nämlich solche, bei denen sich alle Alternativen kaum unterscheiden.\nBleiben dann weitere Alternativen übrig, kann durch Verschärfung der Kriterien, also Elimination solcher Alternativen, bei denen relativ schlechte Ausprägungen gehäuft vorkommen, schrittweise weiter eingegrenzt werden. Dabei liegt die Strategie der Minimierung der Nachteile zugrunde. Es ist aber auch strategisch möglich, die Vorteile zu maximieren, d. h. solche Alternativen heranzuziehen, bei denen relativ gute bis optimale Ausprägungen von Kriterien gehäuft vorkommen. Die Wahl der Strategie spiegelt die Risikoeinstellung des Entscheidungsträgers wider (vgl. Ortgiese 1997, 80 ff., 92).\nDie Methode wird Rückstellung genannt, weil zunächst eliminierte Alternativen oder Kriterien je nach Untersuchungsverlauf wieder in die Betrachtung einbezogen werden können, also nur vorläufig ausgeschieden (zurückgestellt) sind. Sie eignet sich besonders, wenn eine grössere Anzahl (mehr als 5) von Alternativen und Kriterien zu bewerten ist, sodass Paarvergleiche ausscheiden.\nMit Paarvergleichen kann festgestellt werden, welche von zwei oder mehreren Alternativen die günstigste in Bezug auf mehrere Kriterien ist oder ob es gleichwertige Alternativen gibt.\nDabei wird bezüglich jedes Kriteriums paarweise verglichen, d. h. schneidet bezüglich des Kriteriums 1 Alternative A oder B besser ab oder sind sie gleich? Dabei besteht das Dilemma, dass relative Vorteile einer Alternative regelmäßig mit relativen Nachteilen an anderer Stelle gekoppelt sind. Deshalb muss jede Alternative mit jeder für jedes Kriterium verglichen werden. Die Zahl der durchzuführenden Vergleiche steigt mithin exponentiell mit der Zahl der Kriterien (m) oder Alternativen (n), denn sie beträgt m * (n * (n - 1)/2) (Ortgiese 1997, 82 ff.).\nDeshalb sind die Methoden bis maximal 5 Kriterien und Alternativen einsetzbar. Deren Zahl kann jedoch vorher durch Rückstellung (s .o.) reduziert werden. Die beiden Methoden sind kombinierbar.\nMan kann die verbal-argumentative Bewertung trotz ihrer Mängel nicht zu den Akten legen, denn es gibt sinnvolle Anwendungsbereiche.\nSie ist eine wichtige Ergänzung zu Risikoanalyse und Bilanzierung\nBei einfach gelagerten Fällen, wie z. B. Bebauungsplänen für Ein- und Mehrfamilienhäuser, verbietet das Aufwands-Ertrags-Verhältnis den Einsatz komplizierter formalisierter Methoden; dann ist eine kurze verbale Argumentation oft auch sachbezogen empfehlenswert und transparent, weil sie schnell die weniger relevanten Auswirkungen deutlich machen kann\nEs ist leicht möglich, "wertbestimmende", also entscheidungserhebliche, Kriterien herauszustellen (wird meist eher bei der Relevanzbaummethode angetroffen)\nDie verbale Aggregation kann über direkte Vergleiche und Ausschlusskriterien erfolgen\nDie Technik erlaubt eine einfache und schnelle Erfassung der spezifischen Bedingungen\nKann sehr stark subjektiv sein\nAnzahl negative sowie positive Punkte sagen nichts über die effektive Qualifikation aus\nWelche Variante gewinnt, hängt zum Beispiel sehr stark vom Beurteilungsteam ab\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/verbaler-vergleich\nIm Vernehmlassungsreview lässt der Autor sein Dokument von verschiedenen Gutachtern kritisch durchlesen. Die Vermerke respektive Ergänzungen, welche die Gutachter an den Autor weiterleiten, kann dieser (muss aber nicht) zur Vervollständigung seines Dokuments aufnehmen. Mit diesem Review wird grundsätzlich die Abstimmung der Meinungen des verantwortlichen Personenkreises erreicht.\nDer Autor stellt sein Dokument den Gutachtern zur Verfügung\nDie Gutachter beurteilen den Prüfling und geben die Vermerke/Ergänzungen an den Autor weiter\nDer Autor arbeitet die Vermerke/Ergänzungen nach eigenem Gutdünken ein\nAbholen von Meinungen mit dem Ziel, dass wichtige Stakeholder auf dem schriftlichen Weg die Zusage zum Dokument geben\nDer verantwortliche Personenkreis kennt das Dokument und allenfalls die entstehenden Folgen\nEinfache Art und Weise zusätzliche Meinungen einzubeziehen à Beziehungen und Akzeptanz fördern\nWichtige Hinweise der Gutachter können ins Dokument einfliessen\nDie Abstimmung der Meinungen des verantwortlichen Personenkreises ist möglich\nMittels E-Mail einfach und weltweit einsetzbar\nEs wird um eine Meinung gefragt, hat aber nicht immer einen formellen Charakter\nBefunde aus dieser Review-Art müssen vom Autor nicht berücksichtigt werden\nNicht einbeziehen der Drittmeinung könnte sich auch negativ auf das Projekt auswirken\nEs kann nicht überprüft werden, ob der Leser das Dokument genügend tief bearbeitet sprich gelesen hat\nEs ist keine systematische Prüfung\nGefahr, dass durch Betriebsblindheit wichtige Sachen übersehen werden\nGefahr, dass notwendige Veränderungen nicht zustande kommen, da diese durch Gutachter verhindert werden können\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/vernehmlassung\nDer wesentliche Unterschied zwischen Inspektion und Walkthrough besteht darin, dass Inspektion formaler geplant und durchgeführt wird als Walkthrough. Beim Walkthrough wird die Funktionalität des Prüfgegenstandes (Prüfling) anhand von Beispielen und Testfällen vom Benutzervertreter oder Koordinator im Beisein des Autors oder Erstellers durchgespielt. Dabei gilt es, Schwachstellen aufzudecken und über diese lösungsbezogen zu diskutieren.\nAutor des Lieferobjektes führt durch das Dokument während einer Sitzung\nFragestellungen/Diskussionsführungen durch Teilnehmer bezüglich Verbesserungsmöglichkeiten\nProtokollierung kritischer Informationen\nEs ist keine Vorbereitungsarbeit der Teilnehmer nötig. Die Teilnehmer sollten jedoch die Materie kennen, resp. auch im Projekt mitarbeiten. Die Prüfobjekte sind Lieferobjekte.\nBei allen Projekten, bei denen "statische" Lieferobjekte z.B. Konzept, Spezifikation etc. erstellt werden, welche einer "mittleren" Qualität entsprechen müssen.\nDirektes und effizientes Herausfiltern von Schwachstellen\nEs wird nichts Unreifes geprüft à Ersteller wird sich gut vorbereiten\nFördert die Fachkompetenz des Erstellers enorm\nKein Vorbereitungsaufwand für die Gutachter\nEs steht nicht immer sofort ein entsprechender Experte zur Verfügung\nWenn es sich immer um den gleichen Experten handelt, gibt es auch gerne eine gewisse "Blindheit"\nDen Einsatz von einem falschen Experten kann verheerende Folgen haben\nDer Autor kann den Ablauf steuern (Dinge vergessen)\nDie Teilnehmer müssen kritische, unbequeme Fragen stellen\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/walkthrough\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/wave-planning\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/weighted-shortest-job-first\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/wireframes\nWork in Progress Limit\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/work-in-progress-limit\nZiel des Verfahrens ist es, die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens umzusetzen, indem Ziele für jede Organisationseinheit und auch für die Mitarbeiter formuliert werden. Aus der Summe der Einzelziele sollen sich dann die Unternehmensziele zusammensetzen. Die Mitarbeiter sollen ihre tägliche operative Arbeit an ihren Zielen ausrichten und so im Sinne der Strategie des Gesamthauses arbeiten. Wenn die Vorgesetzten die Leistung ihrer Mitarbeiter beurteilen, prüfen sie, inwieweit die Mitarbeiter ihre vereinbarten Ziele erreicht haben.\nMit der Zielvereinbarung als Führungsinstrument können folgende Ziele verfolgt werden:\nNormalerweise führen Mitarbeiter und Vorgesetzter ein Zielvereinbarungsgespräch, in dem die Ziele und die angestrebten Zielwerte vereinbart werden. Wenn mit der Zielerreichung ein Entlohnungsbestandteil verbunden ist (also z.B. eine Bonuszahlung), werden die Sanktionen der Zielerreichung mit vereinbart. Zur Hälfte des Jahres (bei jährlicher Messung) wird in der Regel eine erste Rückmeldung gegeben, wie der Mitarbeiter bei der Erreichung seiner Ziele "im Rennen" liegt. Nach dem Ende der vereinbarten Laufzeit der Ziele kommen Mitarbeiter und Führungskraft erneut zusammen, besprechen den Grad der Zielerreichung und meist auch die Ziele für die kommende Periode.\nVoraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Zielvereinbarungen ist ein hierarchisches Zielsystem ohne Zielkonflikte. Die Summe der Einzelziele aller Mitarbeiter darf somit nicht im Widerspruch zu den strategischen Zielen des Gesamtunternehmens stehen. Ausserdem benötigt man ein gutes Informations- und Kommunikationssystem, um messbare und unumstrittene Ziele ermitteln zu können. Zielwerte müssen so vereinbart werden, dass sie für die Mitarbeiter bei entsprechendem Bemühen erreichbar sind. Ausserdem setzt ein derartiges Führungssystem voraus, dass den Mitarbeitern ein adäquater Entscheidungs- und Handlungsspielraum eingeräumt wird.\nKlare Zielvereinbarungen sind:\nDeshalb funktionieren Zielvereinbarungen oft nicht: So funktioniert es besser mit den Zielen:\nZiele sind schwammig, nicht greifbar Konkretisieren Sie Ihre Ziele (Sagen Sie, was unter dem Ziel zu verstehen ist)\nKein Zeitpunkt genannt Sagen Sie bis wann das Ziel erreicht sein muss. Geben Sie dabei ein konkretes Datum an: z.B. 15 Juli des Jahres\nZu allgemein gehalten Manche Mitarbeiter brauchen individuelle Ziele\nZiele sind widersprüchlich Setzen Sie ein Gesamtziel und schlüssige Teilziele\nZu viele Ziele (Mitarbeiter wissen Ziele erst, wenn sie auf ein Blatt Papier schauen und nachlesen) Formulieren Sie wenige Ziele knapp und mit wenigen Worten, so dass alle das Hauptziel "auswendig können". Rufen Sie das Ziel oft in Erinnerung\nKeine Zielstrebigkeit (Ziele wechseln von Jahr zu Jahr) Ziel muss kontinuierlich beibehalten werden\nUnternehmensziele und persönliche Ziele vermischt Trennen Sie Unternehmensziele und persönliche Ziele (Sie sind kein König, sondern Führungskraft)\nZiele ohne Beteiligung des Personals definiert Ziele sollten zusammen mit den Mitarbeitern formuliert und unformuliert werden\nZiele unrealistisch und zu hoch gesteckt Ziel muss realistisch erreicht werden können\nIn jedem grösseren Projekt, wo Mitarbeiter für einen grösseren Zeitanteil mitarbeiten, macht es Sinn, Zielvereinbarungen zwischen Projektleiter und Mitarbeiter zu definieren.\nSehr hohe Realitätsnähe aufgrund der Beteiligung auf allen Ebenen\nHohe Akzeptanz der Mitarbeiter da Sie an der Entscheidungsfindung mitmachen können\nHöhere Motivation als bei autoritäreren Systemen\nAllenfalls einseitige Einzelleistungen oder Abgrenzungen\nErhöhte unnötige Zielkonflikte, welche sich durch überhöhtes Temperament ergeben\nDirektlink zu dieser Technik: https://www.profipm.ch/wissen/techniken/zielvereinbarung\n+41 41 747 30 60\n+41 41 737 30 60\nSPOL AG | Höfenstrasse 33 | CH-6312 Steinhausen | Telefon: +41 41 747 30 60 | info@spol.ch\nCopyright © 2021 SPOL AG. 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