Die ärztliche Weiterbildung im Spannungsfeld - Diplomarbeiten24.de | Diplomarbeiten24.de\nDie ärztliche Weiterbildung im Spannungsfeld zwischen Ökonomie und Pädagogik. Empfehlungen zur Prozessoptimierung und Qualitätssicherung\n1 Themeneinführung und Forschungsfrage\n1.1 Aufbau der Thesis\n1.2 Kurzdarstellung des gegenwärtigen Fachkräftemangels in der Medizin\n1.3 Kurzdarstellung der gegenwärtigen Weiterbildungsbedingungen\n2 Theoretische Grundlagen der Themenfelder\n4 Qualitätsaspekte mit Bezug zur Forschungsfrage\n4.1 Qualität in der Medizin\n4.3 Auditierung und Zertifizierung\n4.4 Umfrageergebnisse zur Weiterbildungsqualität\n4.5 Good Practice: Qualitätsverbesserung durch Benchmarking\n5 Rahmenbedingungen für eine gute ärztliche Weiterbildung\n5.2 Aspekte auf Makro-Ebene\n5.3 Aspekte auf Meso-Ebene\n5.4 Aspekte auf Mikro-Ebene\n6 Der Prozess der ärztlichen Weiterbildung\n6.2 Prozessdarstellung der ärztlichen Weiterbildung\n6.3 Vorschlag einer Prozessoptimierung auf Unternehmensebene\n7.1 Zusammenfassung der Erkenntnisse\n7.2 Rahmenbedingungen, offene Fragen und Ausblick\nCopyright © Studylab 2020\nCoverbild: GRIN Publishing GmbH | Freepik.com | Flaticon.com | ei8htz\nAEQSI Ärztliche Qualitätssicherungsinitiativen (Datenbank)\nAiP Arzt im Praktikum\nÄiW Ärzte in Weiterbildung\nAiW Arzt in Weiterbildung\nBDC Berufsverband der Deutschen Chirurgen\nBDI Berufsverband Deutscher Internisten\nBVOU Berufsverband für Orthopädie und Unfallchirurgie\nCAU Christian-Albrechts-Universität (Kiel)\nCESMA Council for European Specialty Medical Assessment\nDAI Deutsches Anwaltsinstitut\nDEGAM Deutsche Gesellschaft für Allgemeinmedizin und Familienmedizin\nDGAUM Deutsche Gesellschaft für Arbeitsmedizin und Umweltmedizin\nDGIM Deutsche Gesellschaft für Innere Medizin\nDGKN Deutsche Gesellschaft für Klinische Neurophysiologie und funktionelle Bildgebung\nDIN Deutsches Institut für Normierung e.V.\nDRG Diagnosis Related Groups, Diagnosebezogene Fallgruppen\nEBM Einheitlicher Bewertungsmaßstab (EBM)\nEPA Europäisches Praxis Assessment\nFEBU Fellow of the european board of urology\nG-DRG German Diagnosis Related Groups\nGBV Gemeinsamer Bibliotheksverband\nGKV Gesetzliche Krankenversicherung\nHLS High Level Structure\nIQTiG Institut für Qualitätssicherung und Transparenz im Gesundheitswesen\nKTQ Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen\nKV Kassenärztliche Vereinigung\nKVSH Kassenärztliche Vereinigung Schleswig-Holstein\nLQW Lernerorientierte Qualitätstestierung in der Weiterbildung\nMADEL Medical and Dental Education Levy\nMBO (Muster-) Berufsordnung\nMTAF Medizinisch-technischer Assistent - Funktionsdiagnostik\nQEP Qualität und Entwicklung in Praxen\nROE Return on Education\nSVR Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen\nUEMS Union Européenne des Médecins Spécialistes (UEMS)\nUEP Unique Employer Proposition\nVUD Verband der Universitätsklinika\nZB MED Deutsche Zentralbibliothek für Medizin\nZBW Zentrale Fachbibliothek und Forschungsinfrastruktur für Wirtschafts-wissenschaften\nAbb. 1: Übersicht Prozesse\nAbb. 2: exempl. Fischgrät-Analyse der ärztlichen Weiterbildung\nAbb. 3: Musterprozess der ärztl. Weiterbildung\nAbb. 4: Deming Zyklus der ärztlichen Weiterbildung\nAbb. 5 Beispiele der Prozessoptimierung\nTab. 1: Übertragung der Ansätze zur Prozessoptimierung\nDie ärztliche Weiterbildung stellt eine wesentliche Voraussetzung für die Niederlassung als Vertragsarzt und die eigenverantwortliche Tätigkeit im Krankenhaus dar (vgl. Kugelstadt 2014, S. 37; Heil, Schwandt, Schöffski 2009, S. 11). Diese Thesis betrachtet den Prozess der ärztlichen Weiterbildung zum Facharzt inklusive der notwendigen Rahmenbedingungen, um zur Reduzierung des Fachkräftemangels, zur allgemeinen Verbesserung der Qualität sowie der damit verbundenen Patientensicherheit beizutragen. Die Thesis steht somit in engem Zusammenhang mit den Modulen Personalmanagement, Qualitätsmanagement, Pädagogik sowie Betriebs-wirtschaftslehre und (Personal-)Marketing des Studiengangs Präventions- und Gesundheitsmanagement an der APOLLON Hochschule der Gesundheitswirtschaft.\nNach einer theoretischen Fundierung, der Darstellung des Ist-Zustandes und der Einordnung in den Kontext werden in einem ersten Schritt allgemeine Anforderungen bezüglich Mitarbeiterorientierung und Personalentwicklung in gängigen Qualitätsmanagementsystemen bzw. Normen vorgestellt. Studien und die Ergebnisse einer systematischen Literaturrecherche in den Themenfeldern Humanmedizin, Qualitäts-, Personal- und Bildungsmanagement sowie der dazugehörigen Fachpädagogik werden präsentiert und Good Practices auch aus angrenzenden Bereichen zur Reflexion der ärztlichen Weiterbildungsprozesse näher untersucht.\nIn einem letzten Schritt werden die notwendigen Rahmenbedingungen der Weiterbildung vertieft dargestellt, um einen abschließenden Vorschlag zur Prozessoptimierung zu formulieren. Ziele sind hierbei die zügige Vergrößerung des Humankapitals, die zeitnahe Beendigung der Facharztweiterbildung und die daraus resultierende verlängerte Verfügbarkeit für die Gesellschaft als Facharzt und ggf. als Vertragsarzt.\nHierzu wurde folgende Forschungsfrage formuliert:\nWelche Hemmnisse bzw. welche Optimierungspotentiale können durch eine Literaturrecherche identifiziert werden, um eine Verbesserung des Weiterbildungsprozesses für angehende Fachärzte zu erzielen?\nDa die Ärztekammern als Körperschaften öffentlichen Rechts föderalistisch angelegt sind, wurde zur Eingrenzung primär der Bezug zum Bundesland Schleswig-Holstein, dem Wohnort des Verfassers, hergestellt. Ausschlaggebend waren u.a. aktuelle Studien mit Bezug zu diesem Bundesland sowie das bevorstehende Inkrafttreten der neuen Weiterbildungsordnung in Anlehnung an die Musterweiterbildungsordnung für Ärzte im Juli 2020.\nDie in dieser Thesis verwendeten Personen- und Berufsbezeichnungen beziehen sich auf alle Geschlechter. Bei der primären Verwendung der männlichen wird die weibliche Form jeweils mitgedacht. Die Bezeichnungen Weiterbildungsassistent und Arzt in Weiterbildung werden aufgrund ihrer Historie und gegenwärtiger Verwendung im Berufsalltag als Synonyme betrachtet.\nEine nähere Betrachtung der zahnärztlichen Weiterbildung erfolgt im Rahmen dieser humanmedizinisch ausgerichteten Thesis nicht. Ebenso werden die sog. Schwerpunkt- und Zusatzweiterbildungen nicht näher betrachtet.\nIn der Medizin ist gegenwärtig ein starker Fachkräftemangel zu verzeichnen (vgl. Krukemeyer 2012, S. VII). Allein unter den Hausärzten wird von einem jährlichen Ersatzbedarf von 3.300 Ärzten ausgegangen (= 1/3 der jährlichen Absolventen im gesamten Bundesgebiet) (vgl. SVR 2014, S. 388). Derzeit sind bundesweit in Krankenhäusern mit über 100 Betten ca. 3.300 Arztstellen unbesetzt (vgl. Blum et al. 2019, S. 29 ff). Es ist davon auszugehen, dass sich diese Situation aufgrund des demografischen Wandels weiter verschärfen wird (vgl. Kirschner, Rottkemper, Binsch 2007, S. 4). Bis zum Jahre 2035 sind 81% (= 138.000) der derzeit in der vertragsärztlichen Versorgung praktizierenden Mediziner zu ersetzen (Bruttoersatzquote) (vgl. SVR 2018, S. 82).\nEine genaue Anzahl der Ärzte in Weiterbildung (ÄiW) kann auch durch Fachverbände nur geschätzt werden, da die Verzeichnisse durch die Ärztekammern unvollständig geführt werden oder fehlen (vgl. Müller, Strunk, Alken 2012, S. 1065 ff). Im Jahre 2016 waren bundesweit ca. 115.000 Ärzte in Weiterbildung beschäftigt (vgl. Marburger Bund 2016, S. 6). Es ist davon auszugehen, dass aufgrund unterschiedlicher privater wie organisatorischer Ursachen die ärztliche Weiterbildung nicht zügig, d.h. annähernd in Mindestweiterbildungsdauer absolviert wird (s. Kapitel 2.2.2.1). Jedes zusätzliche Jahr in Weiterbildung gehen diese Ärzte der Gesellschaft verloren, da in Krankenhäusern und als Vertragsarzt (d.h. im Auftrage der Kassenärztlichen Vereinigung) ausschließlich Fachärzte zur eigenständigen Leistung berechtigt sind (= Facharztniveau) (vgl. Heil, Schwandt, Schöffski 2009, S. 11).\nSomit bleibt kritisch zu hinterfragen, ob zur Erfüllung der Bedürfnisse der Anspruchsgruppen (Stakeholder) die ärztliche Weiterbildung als Prozess zu verstehen sein sollte, der gesteuert und mittels Qualitätsmanagement-Techniken optimiert, beschleunigt und liefertreu beendet werden kann.\nDerzeit stehen die Arbeits- und Weiterbildungsbedingungen junger Ärzte stark in der Kritik, was letztendlich im Oktober 2019 zu einem offenen Brief des BDI (Berufsverband Deutscher Internisten) an alle Gesundheitsminister der Länder führte (vgl. BDI 2019). Lediglich 27,14% der durch den Hartmannbund befragten Weiterbildungsassistenten waren optimistisch, dass ein Abschluss der Weiterbildung in der Regelweiterbildungszeit aufgrund der Arbeitsbedingungen möglich ist (vgl. Hartmannbund 2019, S. 105). Eine Stichprobe des Marburger Bundes ergab, dass lediglich 36% der Ärzte in Deutschland unter 49 Wochenstunden arbeiten (vgl. Marburger Bund 2020, S. 1 ff). Die durchschnittliche Arbeitszeit liegt bei 52,2 Wochenstunden (vgl. IQME 2019, S. 18). Ob eine parallel bzw. „bedside“ (= am Krankenbett) verlaufende Weiterbildung unter solchen Arbeitsbedingungen optimal bzw. qualitativ hochwertig erfolgen kann, muss kritisch hinterfragt werden.\nBundesweit sind 392.402 Ärzte berufstätig (Stand 31.12.2018) (vgl. BÄK 2018/1, S. 3). In Schleswig-Holstein leben derzeit 18.049 Ärzte, wobei sich hiervon 4.450 Ärzte ohne ärztliche Tätigkeit, in Elternzeit oder in der Freistellungsphase der Altersteilzeit befinden (vgl. ÄKSH 2019, o.S.). Vom Zeitpunkt der Berufsaufnahme bis zur Niederlassung vergehen ca. 8,5 Jahre (vgl. Walter et al. 2006, S. 76), bzw. werden ca. 7 Jahre ab Approbation in Krankenhäusern verbracht (vgl. Hinkelmann et al. 2018, S. 95). Dies bedeutet, dass selbst bei einer Weiterbildung in der vorgesehenen Mindestweiterbildungszeit von 5 - 6 Jahren diese Generation lediglich weitere 1-2 Jahre als Facharzt in der Klinik verbleibt. Der Mangel verschärft sich zusätzlich durch vermehrte Anstellungen in Teilzeit und eine zunehmende Feminisierung der Medizin (vgl. Hofmeister et al. 2010, S. 160).\nUrsächlich für den Ärztemangel ist neben den Beschäftigungsangeboten außerhalb der kurativen Medizin oder im Ausland außerdem die gleichbleibende Anzahl von Studienplätzen der Humanmedizin bei einer parallel zunehmend alternden Ärzteschaft. Diese Entwicklung wurde nicht erst neuzeitlich festgestellt (vgl. Kirschner, Rottkemper, Binsch 2007, S. 4). Jährlich nehmen ca. 12.000 Personen das Studium der Humanmedizin auf (vgl. DESTATIS 2019, S. 29). Das Studium der Humanmedizin und die anschließende Weiterbildung zum Facharzt dauern in der Regel zw. 12 und 14 Jahre (vgl. KBV 2019/2, S. 53).\nAufgrund von wettbewerbsverschärfenden Faktoren, wie z.B. dem soziodemo-grafischen Wandel, wird oftmals von einem Fachkräftemangel bzw. „War for Talents“ gesprochen (vgl. Stotz, Wedel-Klein 2013, S. 41 ff; Hinkelmann et al. 2018, S. 96 ff). Auch in Kliniken ist somit der Kampf um Talente angekommen. Neben der Möglichkeit zur ärztlichen Weiterbildung bedarf es jedoch inzwischen weitgreifender Entscheidungen im Personalmanagement, um Fachkräfte zu finden und zu binden (vgl. Hinkelmann et al. 2018, S. 97). So sind Karrierewege nicht nur anzubieten, sondern durch Familienfreundlichkeit, strukturiertes Problemmanagement, Führungs-kräfteschulungen und eine wertschätzende Gesprächskultur zu unterstützen (vgl. Löffler, Goldgruber, Hartinger 2018, S. 169). Freie Stellen sind besonders schwer für kleinere Kliniken und niedergelassene Ärzte zu besetzten, da dort oftmals keine vollständige Weiterbildung möglich ist (vgl. Kirschner, Rottkemper, Binsch 2007, S. 4).\nIm Folgenden werden zur besseren Einordnung in das Spannungsfeld relevante Begriffe und Institutionen aus den Bereichen Weiterbildung/Pädagogik, Berufskunde und Qualitätsmanagement vorgestellt. Sie ergänzen die Themeneinführung und Problemstellung aus den Kapiteln 1.2 und 1.3.\n2.2.1 Allgemeine Grundlagen zu Weiterbildungen\nWeiterbildungen sind von Fortbildungen zu trennen, da in Fortbildungen lediglich bereits vorhandenes Wissen aktualisiert wird. Weiterbildungen vermitteln hingegen neue Qualifikationen für eine Tätigkeitsveränderung (vgl. Terbille, Clausen, Schroeder-Printzen 2013, S. 648).\nDie Weiterbildung in der Medizin stellt die extrauniversitäre Facharztweiterbildung dar, die mit der Prüfung vor der Ärztekammer endet (vgl. KVSH 2017/1, S. 37; Heil, Schwandt, Schöffski 2009, S. 7, 11).\nDie stakeholderzentrierte Angebotsentwicklung und -weiterentwicklung kann unter dem Begriff Bildungsmanagement zusammengefasst werden. Hierzu gehört auch das Handlungsfeld Qualitätsmanagement (vgl. Seufert, 2013 S. 2 f). Bildungsmanagement ist hierbei dem Fachgebiet der Wirtschaftspädagogik zugeordnet und somit im Spannungsfeld der Fachbereiche Ökonomie und Pädagogik verortet (vgl. Seufert 2013, S. 4 f). Der Begriff Management beschreibt den Anspruch anstehende Aufgaben professionell abzuarbeiten (vgl. von Knyphausen-Aufseß 2011, S. 56). Er kann in das Bildungsbetriebsmanagement (bestehend aus Organisationsentwicklung, Personal-management, Bildungsfinanzierung, Bildungsmarketing und Bildungscontrolling) und in das Bildungsprozessmanagement unterteilt werden (vgl. Griese, Marburger 2011, S. 14 ff). Hierbei sollten Weiterbildungen als Prozesse verstanden und dargestellt werden (vgl. Häring 2003, S. 44 f; Friedrich 2012, S. I, 4, 51; Hölbling, Stößel, Bohlander 2010, S. 8; Zech 2008, S. 58; Rau et al. 2014, S. 1, 9; Seufert 2013, S. 254; Griese, Marburger 2011, S. 14 ff).\n2.2.1.2 Bildungscontrolling und Evaluation\nBildungscontrolling betrachtet alle Teilprozesse des sog. Bildungszyklus (u.a. Bedarfsanalyse, Konzeption, Kostenplanung, Realisierung und Erfolgskontrolle). Es dient der Kontrolle, Steuerung, Dokumentation und Kommunikation betrieblicher Weiterbildung. Es ist somit mit der Weiterbildungsevaluation verwandt, jedoch zukunftsorientiert ausgerichtet (vgl. Hölbling, Stößel, Bohlander 2010, S. 8; Zalenska 2010, S. 376). Evaluation ist hingegen ein Bestandteil des Bildungscontrollings (vgl. Häring 2003, S. 15; Zalenska 2010, S. 376).\nBildungscontrolling arbeitet, wie jedes andere Controlling auch, mit Kennzahlen, Kennziffern und Indikatoren, fokussiert jedoch primär die Ziele der (Weiterbildungs-) Organisation (vgl. Zech 2017, S. 74). Es ist Teil des Qualitätsmanagements (vgl. Zalenska 2010, S. 376). Regelmäßige Umfragen dienen der Ermittlung der Weiterbildungsqualität (vgl. Heil, Schwandt, Schöffski 2009, S. 40).\nDie Evaluation von Bildungsmaßnahmen dient primär einer Aufspürung von Verbesserungspotential. Die sog. formative Evaluation bietet schon während der Weiterbildungsmaßnahme die Möglichkeit korrigierend einzugreifen (vgl. Häring 2003, S. 19). Die Aspekte Teilnehmerzufriedenheit, Lernerfolg und der Transfererfolg sollten hingegen summativ (d.h. am Ende) evaluiert werden (vgl. Zech 2017, S. 66).\nBildungscontrolling durchläuft hierbei 4 Stufen, die nach Kirkpatrick unterschiedlich gemessen und bewertet werden können. Hierzu zählen die Zufriedenheit (Happiness sheets), der Lernerfolg (Lerntests), der Transfererfolg (Beobachtungen am Arbeitsplatz) sowie der Geschäftserfolg (Return on Education / Return on Investment) (vgl. Kirkpatrick, o.J. zitiert nach Hölbling, Stößel, Bohlander 2010, S.13 ff).\nAuch Weiterbildungsmaßnahmen sind demnach dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit zu unterwerfen. Dies bedeutet, dass eine Investition in das Personal bzw. deren Weiterbildung sich letztendlich im Unternehmenserfolg abzeichnen muss. Die Ermittlung des Return on Education (ROE) ist jedoch sehr aufwendig und auch in der Praxis selten (vgl. Hölbling, Stößel, Bohlander 2010, S. 52). Ebenso sind der tatsächliche Lerneffekt und die Übertragung in die Berufspraxis (Transfererfolg) weiteren äußeren und inneren Einflüssen ausgesetzt (vgl. Häring 2003, S. 3).\n2.2.2 Allgemeine Grundlagen der ärztlichen Weiterbildung\nDie Hierarchie innerhalb der Ärzteschaft ist zunächst durch verbindliche Bildungsgänge und -dauern gekennzeichnet. Einerseits dient die Fort- und Weiterbildung primär der Erfüllung gesetzlicher Vorgaben, andererseits ist die sog. postgraduale ärztliche Bildung aus Sicht der Patienten wichtiger, da hier der aktuelle Wissensstand des schnell anwachsenden medizinischen Fachwissens vermittelt wird (vgl. Klech 2013, S. 189, 194).\nDie Weiterbildung zum Facharzt erfolgt in Deutschland parallel zur Berufstätigkeit als Assistenzarzt am Arbeitsplatz (vgl. Fabry 2012, S. 13.). Die Präambel der Musterweiterbildungsordnung (MWBO) bezeichnet sie als strukturiert und der § 4 Abs. 2 MWBO konkretisiert, dass die Weiterbildung gründlich und umfassend sein muss.\nDie Weiterbildung verläuft größtenteils im sog. Bedside Teaching (Unterricht am Krankenbett) bzw. weitestgehend ungeplant im klinischen Alltag (vgl. Kollewe, Sennekamp, Ochsendorf 2018, S. 56 f). Derzeit werden 51 Facharzt-, 10 Schwerpunkt- und 57 Zusatzweiterbildungen angeboten (vgl. BÄK 2018/2). Gemäß § 14 der Weiterbildungsordnung der schleswig-holsteinischen Ärztekammer dauert die abschließende Prüfung mindestens 30 Minuten. Ein erfolgreicher Abschluss der ärztlichen Weiterbildung stellt die Grundlage für die Position und Gehaltsstufe eines Oberarztes dar. Ohne die abgeschlossene Weiterbildung ist eine Abrechnung als Vertragsarzt der gesetzlichen Krankenkassen nicht möglich (vgl. Kugelstadt 2014, S. 37; Heil, Schwandt, Schöffski 2009, S. 11). Sie stellt eine Maßnahme zur Qualitätssicherung der Strukturqualität dar. Die Prozessqualität betrachtet hingegen Abläufe in der Praxis/Klinik und die Ergebnisqualität, u.a. die Patientenperspektive (vgl. KBV 2019/2, S. 51, 143).\nMüller, Strunk und Alken kritisieren, dass die Landesärztekammern offensichtlich keine Übersicht über die Anzahl bzw. Identität ihrer Schutzbefohlenen haben (vgl. Müller, Strunk, Alken 2012, S. 1065 ff). Auch das Bundesarztregister der KBV bietet keinen Aufschluss über die Anzahl der Weiterbildungsassistenten (vgl. KBV 2019/3, S. 4).\nIm Jahre 2016 wurde von ca. 115.000 Ärzten in Weiterbildung ausgegangen (vgl. Marburger Bund 2016, S. 6). Laut Marburger Bund entspricht die Anzahl der Ärzte in Weiterbildung ungefähr der Altersgruppe bis 39 Jahre der Ärzte ohne Gebietsbezeichnung. Im Jahre 2018 wären es hiernach nur noch 83.762 Ärzte in Weiterbildung gewesen (vgl. BÄK 2018/1, S. 30). An dieser Stelle muss jedoch kritisch hinterfragt werden, ob diese Zahlen plausibel bzw. vollständig sein können. Keine (vollständige) Berücksichtigung erhalten aufgrund ihres eventuell höheren Alters hierdurch die Weiterbildungsassistenten in Teilzeit (verlängerte Weiterbildung), die Weiterbildungsassistenten nach mehrjähriger Elternzeit, die Weiterbildungsassistenten mit Lehre/Berufstätigkeit/Erststudium etc. vor der Studienaufnahme und die Teilnehmer einer zweiten Weiterbildung nach Abschluss einer ersten Weiterbildung.\nUm die hohen Qualitätsanforderungen des deutschen Gesundheitssystems zu erfüllen, bedarf es einer hervorragenden Organisation der Aus- und Weiterbildung. Dies betrifft auch die Qualifikation der Einkäufer von Bildungsangeboten (vgl. Schmidt, Stegherr 2018, S. 385). Gleiches sollte somit auch für die Personalbeschaffung der internen Weiterbildungsbefugten gelten. Letztendlich stellt die ärztliche Weiterbildung (zumindest anteilig) ein Bildungsangebot an interne Kunden dar. Die Weiterbildung von Assistenzärzten unterstützt die Bildung eines positiven Unternehmensimages (vgl. Heil, Schwandt, Schöffski 2009, S. 105). Eine Vergütung des Weiterbildungsaufwands erfolgt derzeit nur indirekt und unabhängig der Weiterbildungstätigkeit (vgl. SVR 2018, S. 250).\nDa das Bildungsangebot und die Durchführung für viele Studierende und Assistenzärzte von großer Bedeutung sind, werden im Kapitel 2.2.2.3 die medizinpädagogische Aspekte betrachtet.\n2.2.2.1 Ist-Zustand der ärztlichen Weiterbildung\nDie ärztliche Weiterbildung ist in einer Weiterbildungsordnung festgelegt (vgl. BÄK 2018/2). Sie ist dem Berufsrecht zugeordnet (vgl. KBV 2019/2, S. 144). Das Berufsrecht der Ärzte kann vereinfacht als eine Normensammlung verstanden werden, die für die Tätigkeit als Arzt relevant ist (vgl. Taupitz 1991, S. 157). Die Bundesärztekammer (BÄK) hat hierbei keinen direkten Einfluss auf die Ärzte, da diese Pflichtmitglieder der jeweiligen Landesärztekammer sind. Die Pflichtinhalte können teilweise maßgeblich von einander abweichen. Als Beispiel für die Unterscheidungen sei an dieser Stelle die chirurgische Fachkompetenz der Allgemeinmediziner zu nennen. Während in Schleswig-Holstein jeder Allgemeinmediziner 6 Monate in der Chirurgie weitergebildet werden muss (WBO ÄKSH 2011, Abschnitt B), so ist dies in Niedersachsen nur optional (WBO ÄKN 2018). Die MWBO wurde zuletzt im Jahre 2018 in einer überarbeiteten Version verabschiedet und tritt, angepasst an die regionalen Bedürfnisse, im Juli 2020 als Weiterbildungsordnung der Landesärzte-kammer Schleswig-Holstein in Kraft (WBO ÄKSH 2020) (vgl. BÄK 2019, o.S.).\nIm gewichteten Mittel sind die durch die Kassenärztliche Bundesvereinigung (KBV) für den Fachbereich Allgemeinmedizin geförderten Ärzte in Weiterbildung 38,3 Jahre alt (vgl. KBV 2019/1, S. 7 f). Hier besteht aus Prozesssicht somit ein deutlicher Handlungsbedarf. Bei einer Studienaufnahme im Alter von 18 Jahren, einem Abschluss der medizinischen Aus- und Weiterbildung nach 14 Jahren und einem Renteneintrittsalter von 67 Jahren verblieben dem Facharzt somit im Optimalfall 35 Jahre in dieser Tätigkeit. Sein Arztsitz müsste erst im Anschluss nachbesetzt werden. Die Gesamtheit der Befragten der KBV im Jahre 2018 waren im Durchschnitt sogar 39,5 Jahre alt (vgl. KBV 2019/1, S. 27). Dies verkürzt ihre Tätigkeit als Facharzt.\nDer Hartmannbund befragte 2018/2019 1.437 Assistenzärzte. Hiervon befanden sich 3,97% bereits jenseits des 6. Jahres als Assistenzarzt (vgl. Hartmannbund 2019, S. 2, 11). Die Regelweiterbildungszeit variiert in Abhängigkeit des angestrebten Facharztabschlusses zw. 48 Monaten (z.B. FA für Anatomie) und 72 Monaten (z.B. FA für Chirurgie) (vgl. BÄK 2018/2). Die Arbeitsbedingungen der Assistenzärzte werden zu 67,15% mit befriedigend und schlechter bewertet (vgl. Hartmannbund 2019, S. 57); die Einarbeitung wurde von 56,44% mit ausreichend oder schlechter bewertet (vgl. Hartmannbund 2019, S. 113). 30,48% der Assistenzärzte überlegten ihren Beruf aufzugeben oder zumindest den Facharzt zu wechseln (vgl. Hartmannbund 2019, S. 63). Es lassen sich zunehmend Burnout, Arzneimittelkonsum und Alkoholabusus feststellen (vgl. Raspe et al. 2019, o.S.). 79,34% der befragten Assistenzärzte arbeiten inkl. Überstunden und Bereitschaften mehr als 45 Wochenstunden (vgl. Hartmannbund 2019, S. 47). Der Marburger Bund beziffert dies in seinem Monitor 2017, übergreifend für alle Ärzte im Krankenhaus, mit 51,4 Wochenstunden (vgl. Marburger Bund 2017/1, S. 2; IQME 2017, S. 18). Die aktuelle Umfrage des Marburger Bundes (6.474 angestellte Ärzte, davon 42% AiW) konkretisiert hierzu, dass 41% der Ärzte zw. 49 und 59 Wochenstunden arbeiten müssen, 22% sogar 60 bis 80 Wochenstunden. Nur 36% der Ärzte arbeiten unter 49 Wochenstunden (vgl. Marburger Bund 2020, S. 1 ff). Seit dem Jahre 2017 ist die durchschnittliche wöchentliche Arbeitszeit somit auf 52,2 Wochenstunden gestiegen (vgl. IQME 2019, S. 18). Die DKG (Deutsche Krankenhausgesellschaft) spricht von einer bekannten Mehrbelastung durch die vertraglich erlaubte Wochenarbeitszeit von bis zu 58 Wochenstunden und der parallel verlaufenden ärztlichen Weiterbildung (vgl. DKG 2020, S. 2). Hierzu ist jedoch anzumerken, dass diese hohen Stundenbelastungen durch die Tarifverträge des Marburger Bunds zulässig sind (vgl. Marburger Bund 2010, S. 8; Marburger Bund 2019, S. 13).\nEine Studie aus dem Jahre 2012 ergab, dass 32,6% der befragten Ärzte mit den Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten unzufrieden sind. 25% der Befragten Ärzte befanden sich zum Zeitpunkt der Befragung in einer Weiterbildung zum Facharzt (vgl. Buxel 2013, S. 23, 76). Über 40% der Befragten empfanden den vereinbarten Anspruch auf Weiterbildung als nicht ausreichend erfüllt; ebenfalls über 40% der Befragten mussten für ihre Weiterbildung zusätzliche Überstunden akzeptieren, über 55% der Teilnehmer bezeichnen sie als unstrukturiert (vgl. Buxel 2012, S. 78). Eine andere Erhebung ergab, dass 38% der mit den Arbeitsbedingungen unzufriedenen Ärzten die Qualität als nicht ausreichend bewerten (vgl. Raspe et al. 2018, S. e45). Lediglich 4% der Befragten Weiterbildungsassistenten gehen davon aus, dass eine zusätzliche externe Schulung vor der Facharztprüfung unnötig sei (vgl. Raspe et al. 2018, S. e46).\nDurch eine Prozessbeschleunigung bzw. Optimierung zur Zielerreichung in Mindestweiterbildungszeit würde das Humankapital schneller vergrößert werden und Ärzte könnten mehr Dienstjahre in einer niedergelassenen Tätigkeit verbringen. Dies könnte nachhaltig die Zahl der parallel praktizierenden niedergelassenen Ärzte erhöhen. Zur Prozessoptimierung und -beschleunigung werden in Kapitel 6.3 Lösungsansätze vorgestellt. Die Aspekte Professionalisierung der Weiterbildungs-befugten und Finanzierung der Weiterbildung werden in den Kapiteln 4.5, 5.2 sowie 5.4.4.2 aufgegriffen.\n2.2.2.2 Befugung zur ärztlichen Weiterbildung\nDie ärztliche Weiterbildung ist außerhalb der Universität verortet. Sie wird jedoch nicht direkt durch die jeweils zuständige Landesärztekammer durchgeführt. Durch die Befugung delegiert sie ihre hoheitliche Aufgabe der Weiterbildung an die Leistungserbringer (vgl. Marburger Bund 2016, S. 35).\nHierbei ist zu beachten, dass der Begriff der Befugung in der Humanmedizin nicht dem Begriff der Ermächtigung entspricht. Dieser wird inzwischen für den Vorgang zur Teilnahme an der vertragsärztlichen Versorgung der Kassenärztlichen Vereinigungen verwendet (vgl. KBV 2014, S. 44).\nVoraussetzungen für die Befugung sind gemäß § 5 Abs 2 MWBO die mehrjährige Tätigkeit als Facharzt sowie die fachliche und persönliche Eignung (vgl. BÄK 2018/2, S. 12). In Schleswig-Holstein muss der Bewerber seit mindestens einem Jahr in verantwortlicher und bezüglich Weiterbildungsthemen in weisungsungebundener Stellung oder seit mindestens einem Jahr niedergelassen sein (vgl. ÄKSH o.J./3 S. 1).\nDem Recht zum Weiterbilden stehen Auflagen und Pflichten gegenüber. Generell haben Ärzte in Weiterbildung einen Rechtsanspruch auf eine korrekte Durchführung der Weiterbildung (vgl. Terbille, Clausen, Schroeder-Printzen 2013, S. 659). So ist mindestens jährlich gem. § 5 Abs. 3 MWBO ein Gespräch zw. dem Weiterbildungs-befugten und dem Arzt in Weiterbildung vorgesehen und der Weiterbildungsstand zur Aufdeckung von Defiziten im sog. Logbuch zu dokumentieren (vgl. BÄK 2018/2, S. 12).\nDer Weiterbildende hat gem. §5 WBO ÄKSH 2011 die Plicht, einen Weiterbildungsplan zu erstellen, die Weiterbildung persönlich zu leiten und zu gestalten, Weiterbildungszeugnisse auszustellen, das Logbuch der Ärzte in Weiterbildung zu unterschreiben und sich an Maßnahmen zur Evaluation und Qualitätssicherung der Ärztekammer zu beteiligen (vgl. ÄKSH o.J./2, S. 1). Eine Pflicht zur eigenen Weiterbildung für Weiterbildungsbefugte ist hingegen bisher nicht direkt erwähnt (vgl. ÄKSH o.J./3 S. 1), wird jedoch mit der Einführung der neuen Weiterbildungsordnung der Landesärztekammer Schleswig-Holstein (WBO ÄKSH 2020) im Sommer 2020 verpflichtend werden (vgl. BÄK 2019). Der Weiterbildungs-befugte und seine Rollenkonflikte werden in Kapitel 5.4.4.2 näher betrachtet.\n2.2.2.3 Medizinpädagogische Grundlagen\nEinleitend muss festgehalten werden, dass der Begriff der Medizinpädagogik bis heute nicht ausreichend gefestigt ist (vgl. Ertl-Schmuck 2018, S. 215 ff). Die Medizinpädagogik hat als eigenständige Fachrichtung noch Nachholbedarf in der Theoriebildung (vgl. Cassens 2014, S. 88).\nGanz allgemein sollten Leitfragen die Unterrichtsplanung begleiten. Zu klären sind u.a. das Lehrgangsziel, die Lerninhalte, der Hintergrund der Teilnehmer, die Lehrmethode, der konkrete Ablauf der Veranstaltung und die Erfolgskontrolle (vgl. Kollewe, Sennekamp, Ochsendorf 2018, S. 21). Die klassische Methode des Unterrichts in medizinischen Einrichtungen ist das sog. Bedside Teaching, also direkt am Krankenbett. Zusätzlich finden sich jedoch noch viele ungeplante Momente für kurze Inhalte (vgl. Kollewe, Sennekamp, Ochsendorf 2018, S. 56 f). Die Lernumgebung und jeweilige Situation sind hierbei stets kritisch zu betrachten. Ungeeignet sind z.B. zu laute Räumlichkeiten. Ebenso ist die Aufnahmefähigkeit der Teilnehmer zu bewerten (vgl. Kollewe, Sennekamp, Ochsendorf 2018, S. 58). In der Planung ist neben den Lerninhalten somit die Lernform zu bedenken (vgl. Hölbling 2007, S. 7).\nZum Umfeld von Organisationen gehören auch die sog. Anspruchsgruppen (Stakeholder). Ihre Anliegen sind teilweise verbindlich bei Entscheidungen zu berücksichtigen oder sollten zumindest bekannt sein. Sendlhofer, Eder und Brunner konkretisieren die Stakeholder eines Unternehmens. Hierzu werden neben den Kunden die Gesellschafter, Aktionäre, Aufsichtsräte, Lieferanten, Medien, Bevölkerung und die Politik gezählt. Im Gesundheitswesen sind besonders viele Interessens-gruppen zu befriedigen (vgl. Sendlhofer, Eder, Brunner 2018, S. 1 ff).\nDie Sicht der Patienten wird in dieser Ausarbeitung nicht näher betrachtet, da diese keine regulierenden Einflüsse auf die Ärzteschaft haben. Dennoch sollten alle Stakeholder den Patienten als ebenso berechtigten Stakeholder wahrnehmen. Eine Patientenzentrierung ist in vielen Managementsystemen eine zentrale Forderung (s. Kapitel 4.2.1).\nZiel dieses Kapitels ist die kritische Hinterfragung der Zuständigkeit und Kompetenz sowie die Entwicklung einer Empfehlung für zukünftige Beratertätigkeiten (s. Kapitel 7, Fazit).\nDie Bundesärztekammer ist die höchste Einrichtung der ärztlichen Selbstorganisation. Die derzeit 17 Ärztekammern sind in ihr vertreten (BÄK 2014/2). Seit einer Umstrukturierung ist die Bundeärztekammer nicht mehr primär für die Weiterbildungsqualität zuständig (vgl. BÄK 2009, S. 13). Die Landesärztekammern sind die regionalen Selbstverwaltungsorgane der Ärzteschaft, wobei das Bundesland Nordrheinwestfalen 2 Ärztekammern besitzt. Die Verkammerung der Ärzteschaft diente der Entstaatlichung sowie dem Aufbau einer Interessensvertretung (vgl. Kirste 2017, S. 131 f, S. 169). Die Ärztekammer ist gemäß ihrer Satzung besonders für die Qualitätssicherung in der ärztlichen Weiterbildung zuständig (vgl. BÄK o.J./1). In Schleswig-Holstein ist die Ärztekammer im Heilberufekammergesetz (HBKG) als Körperschaft des öffentlichen Rechts benannt.\nIn Deutschland haben die Ärzte, Zahnärzte und Physiotherapeuten eine gemeinsame Selbstverwaltung. Der G-BA (Gemeinsamer Bundesausschuss) ist das zugehörige höchste Beschlussgremium. Der G-BA legt rechtskräftig die Leistungen der gesetzlichen Krankenkassen fest (vgl. G-BA 2018, S. 4 f). Näheres hierzu regeln die §§ 91 bis 94 des SGB V (Sozialgesetzbuch V).\nDer § 135a SGB V verpflichtet die Leistungserbringer zur Qualitätssicherung. Der G-BA veröffentlichte hierzu eine konkretisierende Richtline. Auch wenn hier die Aspekte Mitarbeiterperspektiven, Fortbildungen und Risikomanagement erwähnt werden, so sind die Aspekte Weiterbildung und Fachkräftesicherung nicht konkret angesprochen (vgl. G-BA 2015, S. 5, 7).\nDas IQWiG (Institut für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesen) ist eine durch den G-BA geschaffene privatwirtschaftliche Einrichtung, die Nutzen, Qualität und Wirtschaftlichkeit medizinischer Leistungen bewerten soll (vgl. Ertl-Wagner, Steinbrucker, Wagner 2013, S. 20; Stiftung für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesen, o.J.). Der § 137a SGB V regelt hierzu die Tätigkeitsschwerpunkte. Hierzu zählt jedoch offensichtlich nicht die Qualität der Weiterbildung zum Facharzt.\nDer Zusammenschluss der BÄK und der KBV zum AEZQ (Ärztliches Zentrum für Qualität in der Medizin) soll die Qualität der ärztlichen Tätigkeiten sichern. Die Weiterbildung von Ärzten ist jedoch nicht in den Grundsätzen festgeschrieben, sondern lediglich Evidenzbasierte Medizin, Patientensicherheit, Patientenorientierung und Transparenz (vgl. AEZQ 2020, o.S.).\nDes Weiteren arbeitet das IQTiG (Institut für Qualitätssicherung und Transparenz im Gesundheitswesen) im Auftrag des G-BA. Der Auftrag umfasst Aspekte der gesetzlich verankerten Qualitätssicherung im Gesundheitswesen, u.a. die Entwicklung von Verfahren zur Qualitätssicherung (vgl. IQTiG o.J.).\nAuch die KV (Kassenärztliche Vereinigung) ist eine Körperschaft öffentlichen Rechts. Sie ist im § 77 SGB V und in ihrer Satzung näher beschrieben. Mitglieder sind jedoch lediglich die niedergelassenen Ärzte (vgl. KVSH 2017/2).\n2.2.3.2 Gewerkschaften und Verbände\nDer Marburger Bund ist die Gewerkschaft der angestellten und verbeamteten Ärzte. Zusätzlich vertritt der Marburger Bund die Interessen der Medizinstudierenden (vgl. Marburger Bund 2017/3).\nDer Hartmannbund ist hingegen ein eingetragener Verein mit dem Ziel der Interessensvertretung seiner Mitglieder, was u.a. soziale und berufliche Aspekte beinhaltet (vgl. Hartmannbund 2013, S. 1).\n2.2.3.3 Staatliche Einrichtungen\nNennenswert sind hier besonders das BMG (Bundesministerium für Gesundheit) und die Landesbehörden, da sie über die Ärztekammern die Aufsichtspflicht besitzen (vgl. Kirste 2017, S. 652 ff, 666 ff; Wasem et al. 2013, S. 65).\n2.2.3.4 Sonstige Stakeholder\nDer VUD (Verband der Universitätsklinika e.V.) ist die Interessensvertretung der 34 deutschen Universitätskliniken. Neben Vermittlungsaufgaben gegenüber der Politik und allgemeiner Öffentlichkeitsarbeit stellt der VUD u.a. eine Austauschplattform zu Managementfragen der Universitätskliniken dar (vgl. VUD o.J.; VUD 2016).\nDie AWMF (Arbeitsgemeinschaft der Wissenschaftlichen Medizinischen Fachgesellschaften) wurde gegründet, um gemeinsam Interessen gegenüber staatlichen Einrichtungen und der Selbstverwaltung vertreten zu können. Die Gründung der AWMF wurde durch die Einführung der Facharztprüfung initiiert (vgl. AWMF o.J.).\n2.2.4 Allgemeine Grundlagen zu Qualitätsmanagement und -sicherung\nQualität ist zunächst ein werteneutraler Begriff, der erst durch den Vergleich von Anforderungen und Erfüllungsgrad gemessen werden kann (vgl. Brüggemann, Bremer 2020, S. 3 f). Das Qualitätsmanagement dient der strukturierten Weiterentwicklung, Verbesserung und Überprüfung u.a. von Bildungsangeboten (vgl. Seufert 2013, S. 350) und ist als zentraler Bestandteil des Managements anzusehen (vgl. Schrappe 2010/2, S. 292).\nEin Qualitätsmanagement-System (QMS) beschreibt alle notwendigen Methoden, um positiv auf die Qualität einzuwirken. Sie umfasst in der Regel Zieldefinitionen, die Qualitätspolitik sowie die Qualitätsplanung, -lenkung, -sicherung und -verbesserung (vgl. Brüggemann, Bremer 2020, S. 124). Eine Zertifizierung ist für einige QMS optional möglich (vgl. Brüggemann, Bremer 2020, S. 138 ff).\nIm Qualitätsmanagement werden oftmals folgende 7 Grundsätze angeführt: Kundenorientierung, Führung, Mitarbeiterorientierung, Prozessorientierung, (ständige) Verbesserung, Faktenbasierte Entscheidungsfindung, Beziehungsmanagement (vgl. Hensen 2019, S. 56 ff).\nDie Aspekte Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung und Prozessorientierung werden im Kapitel 4.1 näher betrachtet.\nDie Ausarbeitung erfolgte primär auf Grundlage einer systematischen Literaturrecherche. Hierzu wurden die Datenbanken Livivo (Deutsche Zentralbibliothek für Medizin (ZB MED)), Springer Link, der Verbundkatalog des GBV (Gemeinsamer Bibliotheksverband), ECONBIZ/ECONIS (Online-Katalog der Deutschen Zentralbibliothek für Wirtschaftswissenschaften des Leibniz-Informationszentrums Wirtschaft (ZBW)), die Datenbank des AWMF (Arbeitsgemeinschaft der Wissenschaftlichen Medizinischen Fachgesellschaften) sowie zur Good-Practice-Recherche die Datenbank AEQSI (Ärztliche Qualitätssicherungsinitiativen) der Bundesärztekammer und die Suchmaschine des BIBB (Bundesinstitut für Berufsbildung) gesichtet. Ebenso wurden die Suchmaschine Google Books und eine persönliche Handbibliothek mit den Schwerpunkten Qualitätsmanagement, Weiterbildung, Medizin und Gesundheitsmanagement zur Hilfe genommen und Literatur aus dem Buchbestand der Universitätsbibliothek der CAU Kiel gesichtet. Des Weiteren wurden die Ärzteblätter der Bundesärztekammer und der Ärztekammer Schleswig-Holstein bei der Suche berücksichtigt. Das Bundesärzteblatt dient der BÄK und KBV als offizielles Veröffentlichungsorgan (vgl. Ärzteverlag o.J.).\nAb dem 16. März 2020 musste aufgrund der COVID-19-Pandemie auf weitere gedruckte Literatur der ZBW, CAU Universitätsbibliothek und über den GBV verzichtet werden.\nDie Datenbank Livivo der Deutschen Zentralbibliothek für Medizin (ZB MED) wurde als primäre Bezugsquelle ausgewählt, da diese 71 Fachdatenquellen vereint, ausländische Quellen automatisch übersetzt und ohne die zusätzliche Eingabe von Trunkierung/Suchoperatoren alternative Wortendungen automatisch ergänzt. Ebenfalls automatisch werden fachspezifische Thesauri im Hintergrund konsultiert (vgl. ZB MED o.J.). Für aktuelle Definitionen wurde die Onlineversion des Gabler Wirtschaftslexikons bevorzugt.\nDen Suchbegriffen „Weiterbildung“ und „Facharzt“ wurde die größte Bedeutung zugesprochen. Lediglich ergänzend bzw. zur weiteren Reduzierung und Konkretisierung der Suchergebnisse wurden die Begriffe Arbeitsqualität, Qualität, Qualitätssicherung, Assistenzarzt, Qualitätsmanagement, Didaktik/Medizindidaktik, Medizinpädagogik, Weiterbildungshemmnis, Hemmnisse, Bildungscontrolling, Prozessoptimierung, Lean Management, Medizin, Pädagogik, Assistenzarzt/-ärzte, Befugung, Chefarzt, Ärztekammer und Schleswig-Holstein eingesetzt sowie deren Kombinationen, Plurale und Erweiterungen mittels dem Operatoren Sternchen (*).\nIn der Datenbank Livivo wurde zusätzlich der freie Zugang als Rahmenbedingung der Suche festgelegt, da ein Zugriff auf die Bestandsliteratur in Köln außerhalb der Fernleihe nur eingeschränkt möglich war.\nDie derzeit gültige Weiterbildungsordnung und deren mitgeltenden Dokumente wurden eingeschlossen, auch wenn eine neue Weiterbildungsordnung schon verabschiedet und veröffentlicht wurde.\nGenerell wurde primär versucht aktuelle Literatur und die jeweils aktuellen Auflagen zu verwenden (Einschränkungen s. Kapitel 7.2). Literatur mit retrospektiver Betrachtung und zur Ist-Situation der Krankenhausfinanzierung durfte hierbei nicht älter als aus dem Jahre 2004 sein, da hier verpflichtend das G-DRG-System (German Diagnosis Related Groups) in Deutschland eingeführt wurde. Maximales Alter der Literatur über die Durchführung der Weiterbildung wurde auf das Jahr 2003 festgelegt, da die MWBO aus dem Jahre 2003 teilweise bis heute Anwendung findet. Im Jahre 2018 wurde eine neue MWBO veröffentlicht, die bis heute jedoch nicht flächendeckend zur Einführung eigener Weiterbildungsordnungen geführt hat. Dies gilt auch für Schleswig-Holstein. Bevorzugt wurden, sofern verfügbar, Quellen aus den Jahren 2010-2020. Gutachten wurden auch mit einem älteren Veröffentlichungsdatum akzeptiert. Ältere Literatur wurde eingeschlossen, wenn auch in der Gegenwart noch eine Gültigkeit besteht bzw. keine aktuellere Auflage veröffentlicht wurde.\nEnglischsprachige Suchergebnisse (mit Ausnahme von englischsprachigen Abstracts aus Deutschland) wurden weniger berücksichtigt, da die Weiterbildung national festgelegt und organisiert ist. Lediglich zum Vergleich (Good Practice) wurden englischsprachige Ergebnisse eingeschlossen. Selbiges gilt für die Besonderheiten der übrigen Bundesländer.\nBereits während der Themenfeldabsteckung, zur Erlangung des recherche-relevanten Vokabulars sowie zur Literatur- und Primärdatenbeschaffung wurden folgende Institutionen kontaktiert, die dem Verfasser bekannt waren oder im Rahmen der Literaturrecherche als relevant ermittelt wurden:\nIQTiG (Institut für Qualitätssicherung und Transparenz im Gesundheitswesen), G-BA (Gemeinsamer Bundesausschuss), BVOU (Berufsverband für Orthopädie und Unfallchirurgie), BIBB (Bundesinstitut für Berufsbildung), DIHK (Deutsche Industrie- und Handelskammertag), IAB (Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung), Hartmannbund, InEK (Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus), KVSH (Kassenärztliche Vereinigung Schleswig-Holstein), KBV (Kassenärztliche Bundesvereinigung), Marburger Bund, die Ärztekammern Schleswig-Holstein (Wohnort des Verfassers) und Bremen (Sitz der APOLLON Hochschule), BÄK (Bundesärztekammer), Statistisches Bundesamt und Gesundheitsministerium.\nDie der KVSH vorliegenden Daten dürfen aufgrund der besonderen Datenschutzregeln für Sozialdaten gem. §§ 67c, 75 SGB X weder eingesehen noch veröffentlicht werden. Eine eigene Primärforschung wurde in Absprache mit den Betreuern der Thesis nicht durchgeführt; ausreichend aktuelle Datensätze liegen durch Erhebungen diverser Stakeholder vor. Fehlende Daten werden im Fazit offengelegt.\nEine wichtige Grundlage für eine hohe Qualität ist die Festlegung und Einhaltung von Standards. Diese können nach Knopp und Knopp auch als Qualitätsziele bezeichnet werden (vgl. Knopp, Knopp 2016, S. 12). Relevante Berührungspunkte hat das Qualitätsmanagement in der Medizin u.a. mit den Themen Controlling und Patientensicherheit (vgl. Schrappe 2010/1, S. 283; Klein, Schwinger 2014, S. 95 ff; G-BA 2015, S. 2; Hensen 2019, S. 490).\nDer Mensch bzw. das sog. Humankapital stellt eine der wichtigsten Ressourcen und zugleich einen Risikofaktor in der Humanmedizin dar, da er neben Fehldiagnosen auch ermüden oder erkranken kann, was ebenso eine Auswirkung auf die Behandlungsqualität hat (vgl. Matusiewicz, de Witte 2019, S. 18 ff; van Loo 2019, S. 209). Es ist naheliegend, dass schon in der Weiterbildung der Ärzte auf eine umfassende und inhaltlich korrekte (evidenzbasiert, leitlinienkonform etc.) Durchführung geachtet wird.\nDie in der Medizin primär eingesetzten Qualitätsmanagementsysteme werden im Kapitel 4.2 vorgestellt. Häufig finden in den Managementsystemen die Aspekte Prozessorientierung, Kundenorientierung und Mitarbeiterorientierung besondere Beachtung.\nDer Prozessbegriff kann vereinfacht auch als strukturierte Vorgehensweise bezeichnet werden (vgl. Hensen 2019, S. 270) und vereinheitlicht die synonymen Begriffe Ablauf, Abfolge, Vorgang, Hergang etc. (vgl. Scholz 2016/2, S. 4).\nDie Prozessorientierung bietet u.a. die Möglichkeit der Transparenzerhöhung, legt Ziele verbindlicher fest, schreibt der Kundenanforderung eine hohe Bedeutung zu und beseitigt Schnittstellenprobleme. Zusätzlich sind Prozesse einfacher zu optimieren (vgl. Hensen 2019, S. 280). Durch vermehrte Transparenz der Prozesse in einer Arztpraxis können Fehlerquellen leichter ermittelt werden (vgl. Frodl 2016, S. 327)\nProzesse können in Managementprozesse, Supportprozesse, Kernprozesse und Teilprozesse unterschieden werden. Eine grafische Darstellung hierzu findet sich in der Abb. 1. Kernprozesse dienen direkt den externen Kunden bzw. sind sie der direkten Wertschöpfung zuzuschreiben. Supportprozesse sind hingegen an interne Kunden gerichtet und dienen somit nur der Organisation selbst und nicht direkt der Wertschöpfung. Sie werden jedoch zur Aufrechterhaltung des Kernprozesses benötigt. Managementprozesse werden für die Unternehmensführung benötigt. Ihnen werden auch Aspekte des Personal-managements zugeschrieben (vgl. Hensen 2019, S. 275 f).\nAbb. 1: Übersicht Prozesse, eigene Darstellung in Anlehnung an Hensen, 2019, S. 275\nHensen ordnet die Personalqualifizierung den sog. Managementprozessen zu (vgl. Hensen 2019, S. 275). Auch in der (kurativen) Medizin ist die Prozessorientierung weit verbreitet (vgl. Kretzmann 2010, S. 70 ff). Im Krankenhaus sollten alle mengenmäßig bedeutsamen Tätigkeiten, identische Vorgehensweisen, risikoreiche Tätigkeiten und kritische Tätigkeiten der Prozessorganisation folgen (vgl. Dahlgaard, Stratmeyer 2014, S. 126 f). Neben vielen Zertifizierungen (DIN EN ISO 9001:2015 und der DIN EN 15224:2016 etc.) unterliegen auch die sog. Clinical Pathways (= klinischen Behandlungspfade) der Prozessorganisation (vgl. Hensen 2019, 299 ff). Ebenso verlangt der G-BA eine Darstellung der wesentlichen Prozesse der Patientenversorgung sowie ein Schnittstellenmanagement (vgl. G-BA 2015, S. 5 f).\nDie Organisation hat zu jedem definierten Prozess einen Prozesseigner festzulegen, der die notwendigen Befugnisse und Ressourcen zur Optimierung des Prozesses besitzt (vgl. Hofer 2018, S. 36).\nProzesskennzahlen und Sollvorgaben sind festzulegen, um einen Prozess auswerten zu können. In der Regel werden hier Kennzahlen zur Qualität (z.B. Kundenzufriedenheit), zum Zeitaufwand oder zu den Kosten betrachtet (vgl. Hensen 2019, S. 287).\nDer Begriff der Qualität ist zunächst neutral. Laut DIN EN ISO 9001 wird erst durch Kundenerwartungen die Qualität konkretisiert bzw. messbar. Klassisch wird von einer Kundenzufriedenheit ausgegangen, wenn der angeforderte Soll-Zustand dem Ist-Zustand zumindest entspricht bzw. diesen übertrifft. Das Kano-Modell geht hingegen von 3 konkreteren Faktoren aus. Basisfaktoren stellen das absolute Minimum dar, Leistungsanforderungen werden von Kunden ausdrücklich verlangt und Begeisterungsanforderungen vom Kunden nicht konkret einfordert. Diese können jedoch zu einem überdurchschnittlichen Zufriedenheitslevel beitragen (vgl. Hensen 2019, S. 321 ff; Jochem, Geers, Raßfeld 2019, S. 57 f).\nDa der Kunde eine so heraussagende Funktion im Qualitätsmanagement besitzt, soll er im Folgenden näher betrachtet werden.\nKlassisch werden Kunden als außenstehende Personen betrachtet; moderne Ansätze des Personalmanagements zeigen ihren Respekt gegenüber den dringend benötigten Angestellten/Mitarbeitern durch die Betrachtung dieser als interne Kunden (vgl. Buchberger 2016, S. 7, 64 f). Sie werden im Kapitel 4.1.3 näher betrachtet.\nDie externen Kunden sind ein weit zu fassender Begriff. Während einerseits die Patienten hier eine medizinische Leistung erbitten, so stehen oftmals Krankenkassen, Berufsgenossenschaften oder sonstige Versicherungen als Sponsoren, d.h. Geldgeber dem Krankenhaus gegenüber. Hensen bezeichnet die Kundenorientierung als sog. Regelkreis (vgl. Hensen 2019, S. 317 f). Bezogen auf die ärztliche Weiterbildung konnten keine externen Kunden, jedoch Stakeholder, ermittelt werden.\n4.1.3 Mitarbeiterorientierung und Arbeitsqualität\nPersonal darf nicht nur als Kostenfaktor angesehen werden, sondern ist vielmehr ein notwendiger Produktionsfaktor. Die alleinige Ausschreibung einer Weiterbildungsstelle reicht heute nicht mehr zur Personalgewinnung aus. Eine Umfrage aus dem Jahre 2012 ergab, dass ca. 40% der Ärzte monatlich bis täglich an einen Wechsel der Tätigkeit dachten. Rund 70% aller Befragten hatten innerhalb der letzten 3 Monate offene Stellen recherchiert (vgl. Buxel 2012, S. 103 f). Die Mitarbeiterorientierung dient somit direkt der Existenzsicherung (vgl. Hensen 2019, 348). Deshalb sollten Personalaspekte den sog. Managementprozessen zugeordnet sein (vgl. Hensen 2019, S. 275 f).\nDer Begriff Employer Branding bezeichnet die strategischen Entscheidungen, um zum Arbeitgeber der Wahl (Employer of Choice) zu werden (vgl. Stotz, Wedel-Klein 2013, S. 5 ff; Stumpf 2017, S. 81 ff). Neben Aspekten des Standortes und der Infrastruktur ist besonders die Personalpolitik hierfür prägend (vgl. Prölß, van Loo 2017, S. 237). Die damit verbundene Unique Employer Proposition (UEP) (Einzigartige Begründung warum sich potenzielle Mitarbeiter für diesen Arbeitgeber entscheiden sollten) sollte hierzu klar herausgearbeitet und kommuniziert werden (vgl. Stumpf 2017, S. 81 ff). Das Employer Branding betrifft letztendlich neben der Mitarbeitergewinnung auch die -bindung (vgl. Stotz, Wedel-Klein 2013, S. 27). Die Ziele des Employer Branding können letztendlich nur erreicht werden, wenn die Mitarbeiter ausreichend Wertschätzung erfahren. Hierzu wurde das Bild eines internen Kunden entwickelt. Tatsächlich geht es um die ausgewogene Befriedigung der Interessen des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers (vgl. Stotz, Wedel-Klein 2013, S. 35). Mitarbeiter-orientierung wird in der Literatur klassisch von Kundenorientierung abgegrenzt, da sich der Begriff des internen Kunden noch nicht überall durchsetzen konnte.\nDer Begriff der Mitarbeiterorientierung steht in direktem Zusammenhang mit der Arbeitsqualität. Sie kann als Qualität des Arbeitsergebnisses und als Qualität des Arbeitsplatzes verstanden werden (vgl. Sternad, Mödritscher 2018, S. 206). Im Kontext dieser Thesis wird lediglich die 2. Definition als relevant angesehen.\nDie Arbeitsqualität bzw. die Arbeitsbedingungen haben eine direkte Auswirkung auf die Mitarbeiterfluktuation bzw. auf die Personalbeschaffung (vgl. Sternad, Mödritscher 2018, S. 208; Pätzold, Schmidt-Lauff, von Felden 2015, S. 163 f; Lüthy 2013, S. 196 f) sowie einen positiven Effekt auf den Krankenstand (vgl. Wilke 2013, S. 24 f). Das Arbeitsklima kann auch als eine reibungslose Lieferung an interne Kunden verstanden bzw. hierdurch beeinflusst werden (vgl. Scholz 2016/2, S. 21).\nEs ist somit als Maßnahme gegen Personalmangel dringend eine hohe Zufriedenheit der internen Kunden zu erzielen. Heute wird zusätzlich vermehrt eine optimale Work Life balance eingefordert. Dieser Aspekt wird im Kapitel 5.4.3.1 wieder aufgegriffen.\nLüthy rät zur Nutzung folgender Managementinstrumente, um die Mitarbeiter-zufriedenheit positiv beeinflussen zu können: Standardisierte Einarbeitung, Betrieb-liches Vorschlagswesen, Jahresgespräche mit Zielvereinbarungen, Transparente Beurteilungen, Regelmäßige anonyme Umfragen zur Führungskräftebeurteilung und Arbeitszufriedenheit, Partizipationsmöglichkeiten (vgl. Lüthy 2013, S. 202 f).\nIm gegenwärtigen Arbeitnehmermarkt muss das Thema Weiterbildung vermehrt in den Fokus der Arbeitgeber rücken (vgl. Eichhorst 2013, S. 215 f; Baum 2013, S. 108). Unter der ärztlichen Belegschaft stellen Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten, Führungsstile, Führungskräfte, Arbeitsbelastung, Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie das Betriebsklima eine besondere Grundlage zur Arbeitsplatzzufriedenheit dar (Prölß, van Loo 2017, S. 232). Eine Liefertreue bzw. eine schnelle und vollständige Abarbeitung und Abzeichnung der Logbücher führen zu vermehrter Kunden-zufriedenheit. Sie dient der Vertrauensbildung und kann die Ausbildung von Loyalität unterstützen, was eine Empfehlung des eigenen Arbeitgebers wahrscheinlicher macht (vgl. Schwalbach 2015, S. 12, 20; von Bühlow 2014, S. 166).\nPaschen sieht hier nicht den Weiterbildungsbefugten, sondern die Leitung der medizinischen Einrichtung in der Pflicht. Teilnehmer sollen die Weiterbildung in angemessener Zeit abschließen können (vgl. Paschen 2013, S. 126).\nDie Befragungen der Weiterbildungsassistenten der letzten Jahre zeigten immer wieder Unzufriedenheiten auf. Hierzu zählte u.a. eine Kritik an der mangelhaften Struktur. An dieser Stelle wird davon ausgegangen, dass die Zertifizierung bzw. Befugung einer Einrichtung zur Weiterbildung kein Qualitätsmanagement-System darstellt. Managementsysteme haben eine stärkere Lenkungsfunktion (vgl. Brüggemann, Bremer 2020, S. 124).\nDie Einführung eines Qualitätsmanagements führt zu einer zunehmenden Strukturierung (vgl. Schrappe 2010/2, S. 292). Während medizinische Dienstleister zur Abrechnung mit der GKV gem. § 135a SGB V generell zur Einführung eines Qualitätsmanagementsystems verpflichtet sind, so besteht derzeit dennoch Wahlfreiheit (vgl. Ertl-Wagner, Steinbrucker, Wagner 2013, S. 17, 19). Durchgesetzt haben sich bisweilen vor allem die DIN EN 15224, EFQM, EPA, KTQ, QEP sowie der QM-Navigator (vgl. Knopp, Knopp 2016, S. 24).\nIm Folgenden werden die gängigsten QMS-Normen vorgestellt, um die Qualität der Dienstleistung „ärztliche Weiterbildung“ reflektierter betrachten zu können. Neben den medizinischen Qualitätsmanagementsystemen werden hierzu ebenso die Systeme für Bildungseinrichtungen betrachtet, da beide Wirtschaftszweige starken Bezug zu dieser Dienstleistung aufweisen. Ziel soll hierbei die Benennung eines Best Practice, also einer optimalen Methode, im Fazit sein, die bestmöglich die Weiterbildung durch Berücksichtigung möglichst vieler Aspekte unterstützt. Eine Zertifizierbarkeit wird hierbei als zweitrangig bewertet; die Situationsverbesserung steht im Vordergrund.\nDie DIN EN ISO 9001 (Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen) stellt eine Urform der QM-Normen dar, die branchenübergreifend Anwendung findet. Sie kann somit keinem der folgenden Unterkapitel klar zugeordnet werden. Auch Krankenhäuser, medizinische Bildungseinrichtungen und Arztpraxen sind nach dieser Norm zertifizierbar. Die DIN EN ISO 9001 ist das am häufigsten zertifizierte Managementsystem für sog. Lerndienstleister (vgl. Rau et al. 2014, S. VII).\nGrundsätze der DIN EN ISO 9001:2015 sind Kundenorientierung, Einbeziehung von Personen, Führung, faktengestützte Entscheidungsfindung, laufende Verbesserung, Beziehungsmanagement sowie der prozessorientierte Ansatz (vgl. Scholz 2016/2, S. 47; DIN EN ISO 9001:2015). Dem branchenübergreifenden einheitlichen Ansatz steht die unterrepräsentierte Berücksichtigung von Branchenbesonderheiten gegenüber. Eine ausreichende Unterstützungsfunktion für den Prozess der ärztlichen Weiterbildung ist somit in Frage zu stellen.\n4.2.1 Qualitätsmanagementsysteme für medizinische Einrichtungen\nDer primäre Zweck eines Qualitätsmanagement-Systems (QMS) im Krankenhaus ist die Notwendigkeit den wirtschaftlichen und gesetzlichen Anforderungen begegnen zu können. Neben der Patientenorientierung stehen im Gesundheitswesen die Mitarbeiterorientierung, die Prozessorientierung, die Transparenz interner Strukturen, Fehler- und Risikomanagement sowie KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) im Fokus (vgl. Ertl-Wagner, Steinbrucker, Wagner 2013, S. 16). Das Qualitäts- und Risikomanagement haben als Führungsinstrumente im Gesundheitswesen noch nicht den notwendigen Stellenwert erreicht, da der Nutzen oftmals als zu gering eingeschätzt wird. Die gesetzliche Verankerung bedingt nicht die notwendige Akzeptanz (vgl. Sendlhofer, Eder, Brunner 2018, S. 2).\nDie DIN EN 15224 (Qualitätsmanagementsysteme - EN ISO 9001:2015 für die Gesundheitsversorgung) unterscheidet sich von der DIN EN ISO 9001 durch Verwendung von Begriffen, die im Gesundheitswesen selbsterklärender sind (vgl. Knopp, Knopp 2016, S. 69). Die Berücksichtigung der Patientenperspektive und des Patientenschutzes stellen Besonderheiten im Vergleich mit vielen anderen QMS dar (vgl. Schreiner-Hecheltjen 2015, S. 263). Die DIN EN 15224 ist jedoch laut Knopp und Knopp nur ungenügend mitarbeiterorientiert. Durch die starke Anlehnung an die DIN EN ISO 9001 ist der Zeitaufwand für eine Arztpraxis als sehr hoch zu bewerten (vgl. Knopp, Knopp 2016, S. 70).\nDas KTQ-Zertifizierungsverfahren (kurz KTQ) (Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen) ist direkt im Gesundheitssektor und für diesen entwickelt worden (vgl. Schreiner-Hecheltjen 2015, S. 199). Die KTQ erklärt hierzu, dass es ein auf die Abläufe im Gesundheitswesen optimiertes und patientenzentriertes Verfahren darstellt, dass die Anforderungen des § 135a Abs. 2 Nr. 2 SGB V erfüllt. Eine der 6 KTQ-Kategorien stellt die Mitarbeiterorientierung dar (vgl. KTQ 2015 S. 9, 12). Das Kriterium 2.1.4 betrachtet die Weiterbildung. KTQ versucht mittels des PDCA-Zyklus u.a. den Praxistransfer, den Lernerfolg, Freistellungsmöglichkeiten und explizit die Facharztweiterbildung zu optimieren (vgl. KTQ 2015, S. 47). Das Erlernen der Bewertungsmethoden und des gesamten -verfahrens wird als aufwändig beschrieben (vgl. Knopp, Knopp 2016, S. 69).\nDas EPA (Europäisches Praxis Assessment) stammt ähnlich dem KTQ aus der medizinischen Praxis. Auch das EPA beruht ebenfalls auf dem Qualitätskreislauf (vgl. Götz et al. 2011, S. 6). Im Gegensatz zu vielen anderen QMS arbeitet das EPA nicht primär mit einem QM-Handbuch, sondern listet konkret Indikatoren auf, die einen klaren Ist-Zustand erheben und zu einer Optimierung anleiten (vgl. Schreiner-Hecheltjen 2015, S. 225 f). Das EPA betrachtet 5 Themenfelder, wozu auch die Mitarbeiterorientierung zählt (vgl. Götz et al. 2011, S. 7). Zu dem 4 Indikatoren des Bereiches Fort- und Weiterbildung gehört auch die Erstellung eines Lernplanes für jeden Mitarbeiter sowie eine standardisierte Mitarbeiterbefragung (vgl. Götz et al. 2011, S. 7, 27, 37).\nAls QEP (Qualität und Entwicklung in Praxen) wird der Qualitätsmanagementansatz der Kassenärztlichen Bundesvereinigung (KBV) für Praxen bezeichnet (vgl. KBV 2015). Der QEP Qualitätsziel-Katalog 2010 greift den Aspekt der strukturierten Facharztweiterbildung im Kapitel 3.2 auf. Das hierzu übergeordnete Ziel verlangt zusätzlich nach einer Praxisorientierung. Vorschläge für die eigene Weiterbildung, eine generelle Unterstützung bei der Weiterbildung sowie eine retrospektive Bewertung von erfolgten Weiterbildungen gilt hierbei als erstrebenswert. Ebenso sollten die Einsatzbereiche der AiW lernzieldienlich ausgewählt werden, Weiterbildende über ausreichende zeitliche Ressourcen für die Lehre verfügen und Freistellungen vom Dienst für Weiterbildungsveranstaltungen ermöglicht werden (vgl. Diel et al. 2011, S. 91 ff). Schwächen des QEP sind die langen Erklärungen zu den Kernzielen und die fehlende Strukturierung des QEP-Handbuches (vgl. Knopp, Knopp 2016, S. 67).\n4.2.2 Qualitätsmanagementsysteme für Bildungseinrichtungen\nLaut Faulstich, Gnahs und Sauter gibt es keine allgemeingültige Definition von Qualität in der Weiterbildung (vgl. Faulstich, Gnahs und Sauter 2003, S. 22). Enger Bezug besteht jedoch zum Fachbereich Personalentwicklung. Schrappe sieht wiederum die Personalentwicklung als dem Qualitätsmanagement zugehörig an (vgl. Schrappe 2010/2, S. 296). Es ist eine strikte thematische Trennung von der Qualität der Bildung und der Qualität der Lernbedingungen durch den Bildungsanbieter vorzunehmen. Lernen geschieht letztendlich im Kopf des jeweiligen Teilnehmers. Somit sollte das Qualitätsmanagementsystem der Weiterbildungsanbieter die Lernenden besonders berücksichtigen (vgl. Zech 2008, S. 12 f). Teilnehmerzufriedenheit, Lernerfolge und der Praxistransfer sind hierbei relevante Aspekte (vgl. Schemme, Zimmermann 2018, S. 4). Das Qualitätsmanagement ist auch in der Weiterbildung prozessorientiert (vgl. Zalenska 2010, S. 376). Synonym findet der Begriff Bildungsprozessmanagement Anwendung. Hierbei werden in der Regel 5 Phasen durchlaufen, die Analyse, das Design, die Umsetzung, die Durchführung und abschließend die Evaluation (vgl. Seufert 2013, S. 254; Griese, Marburger 2011, S. 14 f).\nIn der Qualitätssicherung der dualen Berufsausbildung sind 11 Prinzipien festgeschrieben: das Konsensprinzip (Entscheidungsfindung in der Gruppe), die Berichterstattung, die kontinuierliche Verbesserung, das Berufsprinzip, die Praxisorientierung, die Berufsberatung, die Eignung der Ausbilder, die Eignung der Ausbildungsstätte, die Ausbildungsstelle, das Prüfverfahren und die Lernortkooperation (vgl. Guellali 2017, S. 12 ff). Eine Übertragbarkeit auf die ärztliche Weiterbildung wird an dieser Stelle angenommen bzw. ist bereits im ärztlichen Berufsrecht verankert. Lediglich das Konsensprinzip konnte in der ärztlichen Weiterbildung nicht aufgefunden werden. Es besagt, dass Ausbildungsberufe unter Einbeziehung aller Stakeholder (Vertreter des Bundes, der Länder, der Arbeitgeber und der Arbeitnehmer) reformiert werden (vgl. Pätzold 2011, S. 79 f).\nSebastian Boeken (Autor)\nWeiterbildung Facharzt Prozessoptimierung Medizin Qualitätsmanagement Reduzierung des Fachkräftemangels HR Human Resources Ärztekammer\nSebastian Boeken (Autor), 2020, Die ärztliche Weiterbildung im Spannungsfeld zwischen Ökonomie und Pädagogik. Empfehlungen zur Prozessoptimierung und Qualitätssicherung, München, Page::Imprint:: GRINVerlagOHG, https://www.diplomarbeiten24.de/document/906512\nInterkulturelle Weiterbildung von Ehrenamtlichen und pädagogischen ...\nQualitätsmanagement in der Weiterbildung. Qualitätssicherung und -e...\nWeiterbildung und aktuelle bildungsökonomische Tendenzen. Folgen fü...\nProzessoptimierung der ärztlichen Visite auf zwei internistischen S...\nSicherstellung der ärztlichen Versorgung in Deutschland. Barrieren ...\nTiergestützte pädagogische Interventionen im Spannungsfeld von Päda...\nErwachsenenbildung im Spannungsfeld von pädagogischer Zielsetzung u...\nDie Volkshochschule als tra...\nAnwendbarkeit wesentlicher Strategien im Qualitätsmanagement zur Pr...\nAnwendungspotentiale von Poka Yoke im Qualitätsmanagement zur Produ...\nÄrztliche Aus- und Weiterbildung als ökonomischer Faktor im Kranken...\nLeitfaden für die Einführung einer Testautomation zur effizienten Q...\nTraceability – Qualitätssicherung durch Rückverfolgbarkeit


FAQ — Pfadi Alpha Centauri\nAuf dieser Seite haben wir einige wichtige Informationen zusammengestellt, um den noch weniger Pfadi-Erfahrenen unter euch den Einstieg zu erleichtern. Für jegliche Fragen zur Pfadi stehen immer auch gerne die Abteilungs- und jeweilige Stufenleitung zur Verfügung (siehe Leitungsteam). Weiter findet ihr unten auch die Statuten unserer Abteilung.\n+ Was macht man in der Pfadi?\nDie Pfadi findet normalerweise am Samstagnachmittag statt. Wir unternehmen in der Gruppe gemeinsame Aktivitäten. Zum Beispiel: Geländespiele machen, Basteln, Schnitzeljagden, Knoten knüpfen, Kochen, Lagerbauten oder Erste Hilfe.\n+ Wer leitet die Pfadi?\nDie Pfadi ist nach dem Motto "Junge leiten Junge" organisiert. Unser Leitungsteam besteht aus engagierten Jugendlichen im Alter von 16 bis ca. 25 Jahren, die völlig ehrenamtlich einen grossen Teil ihrer Freizeit in ihre Tätigkeit investieren. Sie waren allermeistens als Kinder selbst in der Pfadi. Auf die Ausbildung der Leitenden wird grossen Wert gelegt, sie besuchen regelmässig Ausbildungskurse und haben die Leiteranerkennung von Jugend+Sport (J+S).\n+ Wer sind meine Ansprechpersonen?\nBei Fragen und Problemen zur Pfadi stehen die Leiter gerne zur Verfügung. Wichtigster Ansprechpartner ist in der Regel der/die StufenleiterIn. Die StufenleiterInnen können, wie auch alle anderen Leiter unter pfadiname@pfadialphacentauri.ch erreicht werden, wobei anstelle von „pfadiname“ natürlich der Pfadiname des Leiters eingesetzt wird (ä=ae, ö=oe,ü=ue). Auch die Abteilungsleiter stehen gerne zur Verfügung, unter al@pfadialphacentauri.ch. Die Namen, Adressen und Telefonnummern aller Leiter sind hier zu finden.\n+ Was kostet die Pfadi?\nDer Jahresbeitrag pro Mitglied beträgt Fr. 60.-. Dazu kommen noch die Kosten für die Ausrüstung (siehe "Welche Ausrüstung braucht ein Pfadi?"). Zusätzlich zum Jahresbeitrag ist für jedes Lager ein Teilnehmerbeitrag fällig. Dieser hängt von vielen Umständen ab, ist jedoch selten höher als Fr. 200.-, meistens sogar deutlich darunter. Grundsätzlich soll die Teilnahme an der Pfadi aber nicht an den finanziellen Mitteln scheitern! Bei Fragen hierzu ungeniert bei den Abteilungsleitern melden, es findet sich immer eine einvernehmliche Lösung.\n+ Wo finde ich Informationen zum Programm?\nAlle Daten der Events, Lager und Samstagsaktivitäten findest du auf unserer Programm-Seite. Die genauen Informationen (Uhrzeit, Treffpunkt, was mitnehmen) zu den Aktivitäten werden in der Regel erst kurz vor der Aktivität (spätestens bis Donnerstag) hochgeladen. Wenn du per E-Mail darüber informiert werden willst, kannst du dich direkt auf der Programm-Seite für den Newsletter deiner Stufe anmelden.\nJedes Semester wird je nach Altersstufe unter einem anderen Thema durchgeführt. Diese Semesterthemen und eine Übersicht der Aktivitäten des Semesters werden jeweils auf unserem Blog erwähnt.\n+ Wo und wie oft findet das Programm statt?\nBiberstufe: Wir treffen uns einmal im Monat an einem Samstagnachmittag, jeweils von 14:00 bis 16:30 Uhr an unterschiedlichen Treffpunkten in Bremgarten.\nWolfs-/Pfadistufe: Es gibt zwei Arten von Programm: Lager und Aktivitäten. Die Aktivitäten finden während der Schulzeit jeden oder jeden zweiten Samstagnachmittag statt, oft im Wald oder in unserem Pfadiheim in Rudolfstetten. Meistens beginnt das Programm um 14:00 Uhr und geht bis 17:00 Uhr. Lager finden für die Wölfe an Pfingsten und während den Herbstferien statt. Die Pfadis haben ihre Lager an Auffahrt und während den Sommerferien.\nPios: Die Pios organisieren sich ihr Programm selbst und treffen sich teilweise auch unter der Woche für einen Höck (Planungstreffen). Die Lager verbringen sie meist zusammen mit der Pfadistufe.\nHier findest du eine Übersicht mit den häufigsten Treffpunkten aller Stufen:\n+ Welche Ausrüstung braucht ein Pfadi?\nFür die Samstagsnachmittagsaktivitäten gar nicht viel! Das wichtigste sind die Kleider: Sie werden in der Pfadi ziemlich strapaziert, können dreckig oder farbig werden und beim Raufen auch mal reissen. Nach Rauch vom Feuer stinken werden sie auf jeden Fall! Deshalb empfiehlt es sich, nicht mit den neusten Kleidern in die Pfadi zu gehen. Wenn wir im Wald unterwegs sind, ist ausserdem gutes Schuhwerk von Vorteil. Da wir bei jedem Wetter draussen sind, brauchst du zusätzlich eine robuste Regenjacke und -hose. Ein Sackmesser kann manchmal praktisch sein, ist aber nicht unbedingt nötig.\n+ Was hat es mit dem Pfadihemd und dem Foulard auf sich?\nDas Foulard (das farbige, dreieckige Halstuch) ist ein wichtiges Erkennungszeichen der Pfadi und jede Abteilung hat ihre eigenen Foulard-Farben (unsere sind violett, orange, gelb). Nebenbei kann das Foulard auch als Kopfbedeckung, Verband oder für verschiedene Spiele gebraucht werden. Das Foulard wird mit einem speziellen Pfadiknopf geknüpft, eine Anleitung findest du hier.\nEure Pfadiuniform könnt ihr in unserem Shop bestellen.\n+ Was hat es mit den Pfadinamen auf sich?


Welpe (11 Wochen) rauslassen im Winter geht das. Ist das nicht zu kalt. Ab welchem Alter kann man einen Welpen im Winter im Schnee spielen lassen? (Gesundheit, Hund)\n16.01.2017, 14:11 106\nWelpe (11 Wochen) rauslassen im Winter geht das. Ist das nicht zu kalt. Ab welchem Alter kann man einen Welpen im Winter im Schnee spielen lassen?\n16.01.2017, 14:25 43\nSicher, die spielen auch beim Züchter im Schnee, die sollen nur nicht lange auf dem Boden liegen und wieder trocken gemacht werden.\nBei richtigem Schnee, sind die Kleinen eigentlich auch nicht nass.\nBeim Züchter liegen Holzroste mit den Matten drüber die auch in den Wurfkisten sind. Da sieht man dann auch die ganze Bande in der Wintersonne ein Schläfchen machen.\nNatürlich gibt es Rassen die nicht wirklich für den Winter geboren sind. Ein wenig gesunder Menschenverstand sollte einem eigentlich sagen, was geht und was nicht geht.\nIns Freie müssen alle Hunde täglich, auch Welpen. Die Welpenspielgruppe findet auch nicht drinnen statt.\nBus, Strassenbahn, Bahnhof etc. was der Welpe unbedingt bis zur 16 Woche kennen lernen muss, hast du auch nicht im Wohnzimmer.\nNutze die Zeit, deinem Welpen zu die Welt zu zeigen! Alles was du verpasst rächt sich später.\n16.01.2017, 16:42 25\nIch hab meine Kleine schon mit zarten 7 Wochen im Schnee humtappern sehen. Immer ein paar Minuten, dann wurde der kahle Bauch gut abgetrocknet und es ging zurück auf die Kuscheldecke damit sie sich nicht verkühlt.\nAls sie 9 Wochen war hab ich sie abgeholt, es lag gute 40cm Schnee also gab es gar keine Wahl. Nur die Pipiwiese hab ich ihr ein bisschen freigemacht und den restlichen Schnee plattgehauen damit sie nicht jedesmal bis zu den Ohren versank. Auf den kurzen Spaziergängen (meistens um 15 - 20 Minuren) ist sie immerwieder zur "U-Bahn" mutiert und hat nur ab und an die Nase rausgestreckt^^ Es hat ihr nicht geschadet und ich hab sie nach den Runden immer abgetrocknet und auf ein kuscheliges Schafsfell gelegt.\n16.01.2017, 14:43 30\nKommt drauf an, was Du für einen Hund hast. Ein kleiner, kurzhaariger Hund wird sicher bald frieren. Hast Du aber einen größeren, langhaarigen, der evtl schon viel draussen war, dem macht das wenigr aus.\nDas sollte man vielleicht mal beobachten.\nAber vorsicht, Welpen brauchen es anfangs immer noch wärmer, auch wenn sie langhaarig sind. Also nicht übertreiben. Eijn Junghund ist da schon wesentlich robuster, der bewegt sich auch mehr.\n16.01.2017, 14:18 68\nnatürlich kannst du mit dem kleinen raus gehen und ihn im Schnee spielen lassen. Ich hatte meinen auch letztes Jahr im Winter bekommen waren oft draussen jedoch max. 10min und danach schön abtrocknen und warm halten.\nViel spaß mit dem kleinen, welche Rasse ist er/sie ?\nKommentar von amsn21\nLabrador glaube ich :)\n16.01.2017, 14:39 24\nGrade hattest du noch nicht mal einen Hund und wusstest nicht welche Rasse und nun hast du plötzlich einen Welpen?\nTrollst du hier grade?\n16.01.2017, 14:16 39\nNatürlich kann ein Welpe auch im Winter nach draußen!\nWo soll er sich denn sonst lösen?\nWelpen spielen sehr gerne im Schnee und so lange er in Bewegung ist, friert er auch nicht.\nAntwort von Lango12345\n16.01.2017, 14:15 60\nNatürlich geht das schon. Halt nicht stundenlang.\nder Welpe von unserem Nachbar rennt immer Stunden lang durch unser Dorf da hab ich mich gefragt ob das gesund ist der ist nämlich ca. 11 Wochen alt\nKommentar von KangalLove\nläuft er alleine da rum?\n16.01.2017, 14:12 54\nDer muss ja auch raus gassi gehen oder macht er bei euch in die Wohnung?\n16.01.2017, 14:14 51\nWohin pinkelt der Welpe denn? In euer Wohnzimmer??? Logisch, dass man den rauslassen muss. Und der spielt auch gerne im Schnee.\nWelpe 14 wo. alt, penis ist bis zum Anschlag draussen!\nWelpe auf die Seite gefallen! Was soll ich tun?\nWelpe hat villeicht Parasiten?\nWann verlieret sich die Blaufärbung in den Augen der Welpen?\nWelpe hat Probleme beim urinieren?\nWie viel kostet die Auffrischimpfung für einen 12 Wochen alten Welpen?\nWelche Rassen könnten in meinem Welpen stecken?\nIst es zu kalt im Frachtraum für einen 11 Wochen alten Welpen?\n15 Wochen alter Welpe zu alt?\nWelpe macht im Winter nur noch drinnen?\n2 Monate alter Welpe?!\nHILFEE! (HUND. .GUMMI)\nwielange dauert es bis sich mein 2,5 jahre alter yorkshire terrier an malteser welpen (6 monate) gewöhnt?\nWelpe ist gefallen! :(\nHündin - Soll ich sie sterilisieren lassen?!\n2. Tollwutimpfung beim Welpen\nWelpe würgte in der Nacht\nErkältet, was ist wenn ich meinen Welpen anstecke?\nWelpe hat Verstopfung??\nWelpe 11 Wochen, fester Knoten unter dem rechten Vorderlauf (am Brustkorb)


Preiswerte Übernachtungsmöglichkeit zum Christkindlesmarkt in Nürnberg im A1-Hostel an der Messe Nürnberg!\nA1 Wohnheime GmbH | 08.11.2010\nPreiswerte Übernachtungsmöglichkeit zum Christkindlesmarkt in Nürnberg im A1-Hostel an der Messe Nürnberg!\nAm 26.11.2010 ist es wieder so weit, der weltberühmte Christkindlesmarkt in Nürnberg eröffnet wieder seine Pforten! Passend zu diesem Highlight bietet das A1 Hostel Nürnberg Messe preiswerte Übernachtungsmöglichkeiten in günstiger Lage ab 31,50 EUR im Ei\nRund 200 Händler präsentieren vom 26.11.-24.12.2010 ihr überwiegend traditionell gehaltenes Warenangebot auch in diesem Jahr wieder auf dem Nürnberger Christkindlesmarkt: Nürnberger Lebkuchen, Früchtebrot, Back- und Süßwaren, typische Weihnachtsartikel wie Rauschgoldengel, Krippen, Christbaumschmuck sowie Kerzen, Spielzeug und Kunstgewerbe. Für die Stärkung während des Marktbummels dürfen natürlich Nürnberger Rostbratwürste und Glühwein nicht fehlen.\nAlle Jahre wieder wird der Nürnberger Christkindlesmarkt ein Anziehungspunkt für groß und klein aus aller Welt. Die Kehrseite solcher Veranstaltungen ist leider aber auch die damit einhergehende Preissteigerung für Übernachtungen in der unmittelbaren Umgebung des Veranstaltungsortes. Die ohnehin schon nicht günstigen Übernachtungen in Hotels und Pensionen werden noch einmal teurer.\nEine attraktive, preiswerte Übernachtungsalternative zum klassischen Hotel stellt das Hostel der Firma A1 Wohnheime GmbH in Nürnberg unmittelbar an der Messe dar. Hier wird Besuchern der Stadt Nürnberg eine preiswerte Übernachtung im Ein- bzw. Zweibettzimmer angeboten. In den Aufenthaltsräumen finden Sie einen Kicker, einen Dartautomaten sowie ein Internetterminal zur kostenlosen Benutzung.\nPressemitteilungstext: 257 Wörter, 2167 Zeichen. Als Spam melden


Neurotoxine, die du vermeiden solltest - Bestsante\nNeurotoxine, die du vermeiden solltest\nWas sind Neurotoxine? Das englische Wörterbuch definiert Neurotoxine als “Substanzen, die die elektrischen Aktivitäten von Nerven stören und so verhindern, dass sie funktionieren.”\nWie Neurotoxine Nervenzellen zerstören\nNeurotoxine sind Substanzen, die mit Nervenzellen interagieren, indem sie sie zu Tode überreizen oder ihren Kommunikationsprozess unterbrechen. Dieser Prozess ist schädlich für Nervenzellen, weil er ihren natürlichen chemischen Prozess stören kann.\nStudien haben gezeigt, dass Neurotoxine die Lebensdauer von Nervenzellen verkürzen können. Diese Toxine wurden mit Störungen des Gehirns und neurodegenerativen Erkrankungen wie Alzheimer, Chorea Huntington und Parkinson in Verbindung gebracht.\nDie Verfügbarkeit von Neurotoxinen hat in den letzten Jahrzehnten dramatisch zugenommen. Viele dieser Neurotoxine finden sich in der Nahrung, die wir essen und im Wasser, das wir trinken. Schlimmer noch, sie befinden sich auch in Babynahrung.\nWenn du ein Neugeborenes oder Kinder hast, solltest du die zehn unten aufgeführten Neurotoxine genau beachten. Kinder sind am anfälligsten für Neurotoxine, weil sich ihr Körper noch entwickelt. Die meisten Lebensmittelprodukte, die Neurotoxine enthalten, sind auf ihrer Zutatenliste aufgeführt. Verarbeitete Lebensmittel wie Chips und Süßigkeiten sind oft mit Neurotoxinen beladen. Wenn du ein Nahrungsmittel oder Getränk findest, das die unten aufgeführten Neurotoxine enthält, solltest du sie vermeiden.\nEine Liste von zehn Neurotoxinen, die du vermeiden solltest\n1.Aspartam (auch bekannt als Equal, AminoSweet, NutraSweet, Spoonful): Sehr häufig in zuckerfreien Lebensmitteln, besonders in zuckerfreien Kaugummis und Getränken. Das meiste Aspartam wird aus dem Fäkalienmaterial genetisch veränderter Bakterien hergestellt. Studien haben Aspartam mit Diabetes, Migräne, Nierenversagen, Krampfanfällen, Blindheit, Fettleibigkeit, neurologischen Störungen, psychischen Erkrankungen und Hirntumoren in Verbindung gebracht.\n2.Mononatriumglutamat (auch bekannt als Natriumglutamat, MSG): Sehr häufig in Chips, Konserven, Babynahrung und anderem Junkfood. Unabhängige Forscher glauben, dass MSG eine wichtige Rolle bei neurodegenerativen Erkrankungen des Gehirns, einschließlich Alzheimer, Parkinson und Huntington-Krankheit spielt. Die Beweise für ihre Behauptung sind, dass MSG Neuronen in Zellen zerstört, insbesondere in Gehirnzellen.\n3.Sucralose (auch bekannt als Splenda): Ein künstlicher Süßstoff, der in zuckerfreien Produkten, insbesondere zuckerfreien Getränken sehr beliebt ist. Sucralose wurde zufällig während der Forschung entdeckt, um ein neues Insektizid herzustellen, weshalb einige Forscher vorgeschlagen haben, dass Sucralose in der Insektizidkategorie aufgeführt werden sollte. Dieses Neurotoxin wird als chemischer Cousin von DDT angesehen. Sucralose ist eine chlorierte Verbindung. Wenn der Körper diese Art von chlorierten Verbindungen bricht, setzt er giftige Chemikalien frei.\n4.Aluminium: Diese Art von Metall ist in Trinkwasser, rezeptfreien Antazida und Impfstoff üblich. Aluminium ist schwer für den Körper zu absorbieren, aber Zitrat oder Zitronensäure kann seine Absorption drastisch erhöhen. Der Impfstoff ist einer der Hauptverursacher der Aluminiumtoxizität, da das Aluminium direkt in den Körper injiziert wird.\n5.Quecksilber: Dieses Schwermetall ist in Fischprodukten, Impf- und Amalgamfüllungen (auch als Silberfüllungen bekannt) üblich. Quecksilber kann auch in Trinkwasser gefunden werden. Quecksilber ist eines der giftigsten Neurotoxine, weil es das Gehirngewebe leicht zerstört.\n6.Fluorid (Natriumfluorid): Dieses Toxin kommt in Trinkwasser und herkömmlicher Zahnpasta sehr häufig vor. Fluorid wurde verwendet, um Ratten zu töten, bevor es in Verbraucherprodukte eingeführt wurde. Das für Verbraucherprodukte verwendete Fluorid ist eine Mischung aus vielen gefährlichen Chemikalien. Es ist bekannt als Natriumfluorid, nicht mit dem natürlichen Kalziumfluorid zu verwechseln. Deshalb gibt es Warnhinweise auf fluoridierter Zahnpasta.\n7.Hydrolysiertes pflanzliches Protein: Diese schädliche Lebensmittelzutat ist in bestimmten Junk-Food-Produkten sehr verbreitet. Hydrolysiertes pflanzliches Protein enthält hohe Konzentrationen von Glutamat und Aspartat. In hohen Konzentrationen können Glutamat und Aspartat die Nervenzellen zum Tod anregen.\n8.Calciumcaseinat: Dieses Toxin ist in Protein-Ergänzung, Energie-Riegel und Junk-Food beliebt. Es ist schädlich für das Gehirn aufgrund seiner neurotoxischen Eigenschaften.\n9.Natriumcaseinat: Diese Art von Protein ist in Milchprodukten und Junkfood üblich. Es wurde mit Autismus und Magen-Darm-Problemen in Verbindung gebracht. Besuche diese Website für spezifischere Informationen über Natriumcaseinat und Calciumcaseinat.\n10.Hefeextrakt: Ein beliebtes Nahrungsmittel in vielen verarbeiteten Lebensmitteln, wie Konserven. Es ist giftig für das Gehirn.\nDas häufigste Neurotoxin\nDas häufigste Neurotoxin, das Menschen regelmäßig konsumieren, ist raffinierter Zucker oder Haushaltszucker. Raffinierter Zucker ist möglicherweise nicht so giftig wie Aspartam, aber er ist so giftig, dass er deinem Körper erheblichen Schaden zufügt, wenn du ihn regelmäßig konsumierst.\nWenn du eine Frucht isst, nimmst du nicht nur Zucker und Wasser zu dir, sondern auch synergetische Komponenten wie Mineralaktivatoren, Enzyme, Co-Vitamin-Helfer und Ballaststoffe. Diese Komponenten spielen eine spezifische Rolle, um deinem Körper zu helfen, Nährstoffe sicher und effektiv zu verstoffwechseln.\nOhne diese synergetischen Komponenten, die deinem Körper helfen, Zucker sicher zu verstoffwechseln, werden bestimmte Zuckerbestandteile in giftige Chemikalien zerlegt. Die Hauptgifte, die freigesetzt werden wenn dein Körper raffinierten Zucker metabolisiert, sind toxische Metabolite. Diese Metaboliten sind großartig, um den Atmungsprozess von Zellen zu zerstören.\n5 Heilmittel für Magenschmerzen\nDiese Frucht hilft Krebs und Herzkrankheiten zu verhindern und sie schmeckt auch sehr gut\nDie 7 besten Kräuter zur Reinigung der Nieren\nDiese 4 Wundermittel gegen Besenreiser sollte man kennen. Nr. 3 liegt tausendfach auf der Straße.\nDie besten natürlichen behandlungen für hautausschläge und juckreiz\nEssen gegen Krebs: 6 Lebensmittel, die auf jeden Speiseplan gehören\nSo könnt ihr euren Haarwachstum beschleunigen


Steve Jobs soll Mäuse mit Mehrfach-Tasten gehasst haben - Macwelt\nDesign bei Apple\nSteve Jobs soll Mäuse mit Mehrfach-Tasten gehasst haben\n11.03.2014 | 09:29 Uhr | Thomas Hartmann\nFür viele Programme und Spiele sind Mäuse mit mehrfachen Tasten und Funktionen kaum wegzudenken. Steve Jobs hätte gern darauf verzichtet.\nDer verstorbene Apple-Chef Steve Jobs galt in kultureller und ästhetischer Hinsicht als Anhänger des Minimalismus. Unter anderem ist seine Vorliebe für die Philosophie des Zen-Buddhismus bekannt. Auf diese Weise soll er auch sein Haus karg, aber stilvoll eingerichtet haben.\nWas für sein eigenes Leben galt, war ihm auch in Bezug auf das Design der Produkte seiner Firma wichtig. Nichts sollte nach Möglichkeit das unmittelbare Nutzer-Erleben am Mac stören oder davon ablenken. Die Nutzeroberfläche sollte so einfach sein, dass sie mit einer schlichten Maus mit nur einer einzigen Taste zu bedienen wäre. Die Gestaltung der Benutzerführung (GUI) hatte sich am Bedürfnis des Users zu orientieren, und nicht umgekehrt. Daher hat Jobs immer wieder darauf bestanden, dass Apple-Mäuse nicht nach Art der Konkurrenz mit vielen Buttons versehen, sondern nur mit einem einzigen Klick zu bedienen sind. Entsprechend hat er lange und massiv jeden Versuch seiner Entwickler unterbunden, eine Maus mit mehreren Bedienelementen zu entwerfen. Dies berichtet der frühere Apple-Hardwareingenieur Abraham Faragbei Cult of Mac.\nDennoch war der Nachfolger der umstrittenen Puck-Maus, die Apple Pro Mouse, die keine sichtbare Maustaste mehr besaß, letztlich eine Zufallsentscheidung. Steve Jobs erblickte ein noch nicht ganz fertig entwickeltes Modell seines Design-Teams, das aus Zeitgründen noch keine Linien oder Einkerbungen für eine Maustaste besaß. Der Apple-CEO fand das schlicht genial und meinte: ”Wir wollen keine Buttons haben” (“We don’t want to have any buttons”). Ohne die Wahrheit zu verraten, haben sich die Designer und Ingenieure ans Werk gemacht und die Pro-Maus ohne jede sichtbare Taste zu Ende entwickelt, so Farag weiter.\nZitiert werden in dem Artikel auch einige weitere einschlägige Aussprüche des als bisweilen cholerisch geltenden Apple-Mitbegründers. So soll er gegenüber seinem Team klargestellt haben: ”Ich bin hier das Marketing”. Oder: ”Das Marketing-Team besteht nur aus einer Person” – ihm selbst natürlich. Zudem habe Jobs angesichts des Entwurfs einer Maus mit mehreren Buttons gefragt, welche Idioten (”morons”) denn an diesem Projekt arbeiten würden.\nErst später habe er sich mit dem Gedanken angefreundet, dass eine Maus auch mehrere Tasten für unterschiedliche Funktionen zur Verfügung stellen könnte – aber nur, wenn diese ebenfalls nicht sichtbar oder aufdringlich wären. Auf diese Weise sei schließlich die Magic Mouse entstanden, die sich ähnlich einem Trackpad bedienen lässt.


In der bluebox, dem Kino der portstrasse, Hohemarkstraße 18, wird am Donnerstag, 23. Mai 2013 um 20:00 Uhr der Dokumentarfilm „Die Kämpfer der Pflaumenblüte“ gezeigt. Im Anschluss an den Film findet ein Gespräch mit der...[mehr]\tbluebox portstrasse: Sozialdrama im Dienstagskino\nIn der bluebox, dem Kino der portstrasse, Hohemarkstraße 18, dreht sich dienstags um 21:00 Uhr alles um den Film. Beim nächsten Dienstagskino am 21. Mai 2013 steht ein Sozialdrama auf dem Programm.\nHinweis: als Spielstätte der...[mehr]\t3000-Schritte-Spaziergang in Stierstadt Der 3000-Schritte-Spaziergang in Stierstadt findet jeden 2. und 4. Dienstag im Monat um 15 Uhr statt. Die Spaziergänger treffen sich in Stierstadt an der Bushaltestelle „Altes Rathaus“. Der nächste Termin ist am 28. Mai...[mehr]\tSeniorentreff “Altes Hospital“ wandert nach Wehrheim/Bitzebachtal Am Donnerstag, 13. Juni 2013, plant der Seniorentreff „Altes Hospital“, Hospitalstraße 9, eine Wanderung nach Wehrheim/Bitzebachtal. Treffpunkt ist um 8:50 Uhr am S-Bahnsteig des Oberurseler Bahnhofs. Eine Anmeldung im...[mehr]\tSeniorentreff “Altes Hospital“ lädt zum 3000-Schritte-Spaziergang ein\nFür Mittwoch, 5. Juni 2013, lädt der Seniorentreff „Altes Hospital“, Hospitalstraße 9, um 15:00 Uhr zum 3000-Schritte-Frühlingsspaziergang ein. Treffpunkt ist an der Christuskirche. Jeder ist zur Teilnahme eingeladen, ob...[mehr]\tStadtführung im Juni Der Bereich „Stadtmarketing, Tourismus und Stadtgeschichte“ der Stadtverwaltung Oberursel bietet auch im kommenden Monat wieder eine öffentliche Stadtführung an:\nAm Samstag, dem 1. Juni 2013, können Interessierte an einer...[mehr]\tStadtführung Camp King – „Spuren einer wechselvollen Geschichte“\nAm Samstag, 1. Juni 2013, findet um 14:00 Uhr eine Führung zur Geschichte des Camp King statt. Auf dem Rundgang mit Manfred Kopp können Interessierte Spuren der Nutzung dieses Geländes von 1933-1993 erkunden, Informationen...[mehr]\tTreffer 1 bis 7 von 45<< Erste\n„Spritziger Marktstand am Brunnenfestsamstag“ - Oberurseler Senioreneinrichtungen informieren über Angebot\nBürgersprechtag des Versorgungsamtes Frankfurt im Oberurseler Rathaus 17. 05. 2013\nStadtradeln 2013: nach den ersten zwei Wochen dicht am Vorjahresergebnis


Die Wächter von Magow 3: Bunkerkoller, Regina Mars (Buch)\nAktuelle Seite: Startseite Rezensionen Die Wächter von Magow 3: Bunkerkoller, Regina Mars (Buch)\nVeröffentlicht: Montag, 08. März 2021 14:45\nWeiter geht es mit der neuen Serie von Regina Mars, die uns in „Die Wächter von Magow“ in die magische Welt inmitten von Berlin entführt. Nun wird es ernst für Sofie und ihre Freunde, denn „Bunkerkoller“ droht.\nDer Rat hat entschieden, Sofie ist nun ein Teil der magischen Gemeinschaft und soll zu einer Wächterin ausgebildet werden. Genau genommen hat die junge Frau auch keine andere Wahl, wenn sie nicht für den Rest ihres Lebens weggesperrt werden will.\nVon nun an besteht ihr Leben aus Training und ersten Einsätzen. Sie soll zusammen mit Isa, Nat und den anderen den Bunker bewachen, in dem die Werwölfe normalerweise die Vollmondnacht verbringen, in der sie zu reißenden Bestien werden; ein Schicksal, das auch der Werwölfin Isa droht. Ein feindliches Rudel, die „Schattenwölfe“, haben ihren Angriff angekündigt. Und wie immer läuft nicht alles nach Plan.\nWer die ersten beiden Teile nicht kennt wird schon seine Schwierigkeiten haben, um alles mitzubekommen, auch wenn ein Einstieg noch möglich ist. Aber die Autorin nimmt nicht mehr auf Alles Bezug, was vorher passiert ist. Sie konzentriert sich mehr auf die aktuelle Handlung, in der diesmal Isa im Mittelpunkt stehen darf, eine Werwölfin, die dem Fleisch abgeschworen hat und deshalb von ihrer Familie nicht ganz so für voll genommen wird. Dass man sie dennoch ernst nehmen sollte, das zeigt sich sehr schnell, als es zu einer kritischen Lage kommt.\nDie Handlung ist überschaubar, in erster Linie geht es darum, dass das Team die Zeit unter den Werwölfen überlebt und zugleich schafft, die Feinde irgendwie in Schach zu halten. Die Geschichte selbst lebt jedoch von etwas anderem: von dem augenzwinkernden Stil, der sich vor allem in frechen Kommentaren in der Interaktion mit ernsteren Figuren äußert und der eigenwilligen Charakterisierung der Helden, die so ganz und gar nicht ihrem Archetypus entsprechen.\nUnd natürlich gibt es auch weitere kleine Hinweise, dass die aktuellen Gegner nur die Aufwärm-Übung für etwas viel Größeres und Schlimmeres sind. Ausgerechnet Sofie könnte mehr damit verbunden sein, als ihr lieb ist.\nAuch dieser dritte Band überzeugt durch die flotte Erzählweise, die humorvollen Momente und die Action, die mit den Klischees des Genres wunderbar zu spielen wüssen. Und es gibt genügend Andeutungen, die Lust darauf machen, die Geschichte weiter zu verfolgen.\n„Bunkerkoller“ steht den ersten beiden Episoden von „Die Wächter von Magow“ in nichts nach, denn wieder einmal wird kurzweilige Urban Fantasy geboten - ein actionreiches Abenteuer, das Lust auf Mehr macht.


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BürgerZeitung für Mönchengladbach und Umland 1.0 » Blog Archiv » Ist mein Auto schmal genug …\nWaren bislang nur die in den Fahrzeugpapieren genannten Fahrzeugbreiten bekannt, müssen nunmehr Zollstöcke oder Maßbänder her, um Knöllchen zu vermeiden.\nDenn insbesondere die Autobahnpolizei ist auf eine neue Einnahmequelle gestoßen, indem sie in Baustellen auf der linken Fahrspur fahrende Fahrzeuge blitzt, über die bekannten Fahrzeugdaten feststellt, ob die vorgeschriebenen 2 Meter überschritten sind und schon flattert ein 20-EURO-Bußgeldbescheid ins Haus.\nJuristische „Nachkarten“ ist zwecklos, wie manche ein Autobesitzer erfahren musste, denn nicht die Karosseriebreite ist im wahrsten Sinne des Wortes „maßgebend“, sondern die tatsächliche Breite, also incl. Außenspiegel.\nDa diese zwischen 80 und 200 mm (auf jeder Seite) über die Karosserie hinausragen, ist auch mancher Mitteklassewagen nicht schmal genug.\nSo bringt es der Opel Safira mit seiner Breite (ohne Spiegel) auf 1.801 mm und überschreitet mit Spiegel leicht die vorgeschriebenen 2 Meter.\nKaum anders ergeht den Fahrern so genannter SUVs, wie dem Volvo XC 60, die durchgängig die Gesamtbreite von 2 Meter Breite überschreiten.\nAuch der laut Papieren „nur“ 1.904 mm VW Multivan sollte in einer Baustelle künftig nicht mehr die linke Fahrspur benutzen, ragen doch seine Seitenspiel um jeweils fast 200 mm über.\nAuch wenn einzelne Straßenbauverwaltungen bei manchen Baustellen die zulässige Fahrzeugbreite schon auf 2,1 Meter heraufgesetzt haben, liegt die Polizei „auf der Lauer“, um die „neue“ Einnamequelle in Form von 20 EURO pro „Fall“ nicht versiegen zu lassen.\nManchmal geht es nur um wenige Zentimeter.


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