Allgemein | Guido Bosbach (by ZUKUNFTheute)\nIMHO – Bürokratie – Fluch und Segen!\n18.02.22 | Allgemein | 0 Kommentare\nMeine Argumentation(en), wieso Bürokratie trotz allem wichtig ist und bleibt, und wie man grundsätzlich ein geeignete(re)s Maß an Bürokratie finden kann.\nEine Minibefragung, um einen ersten Status zum Bürokratielevel in deinem Unternehmen zu erhalten.\nDie Einladung, eines meiner kostenlosen Tools zu nutzen, um den Symptomen noch mehr auf den Zahn zu fühlen. Und damit verbunden, an einer Buchverlosung teilzunehmen.\nEine Anleitung, um konkrete Schritte zu unternehmen und mit Gleichgesinnten in deiner Organisation an dem Thema zu arbeiten.\nWas passiert bei dir, wenn du eine Gegenüberstellung liest, wie „Bürokratie ODER Agilität“? 100% Zustimmung? 100% Ablehnung? Oder eher die 80-20 bzw. doch lieber 20-80 Variante?\nAuch wenn es mir selbst widerstrebt: Ich glaube am Ende beinhaltet das optimale Zusammenarbeits-/Betriebssystem eines Unternehmens wahrscheinlich deutlich mehr Bürokratie als mir (und die?) lieb ist. Andererseits, und da bin ich mir sicher, wird dies signifikant weniger sein, als heute vielfach gelebt wird.\nWieso ich das glaube? !\nKlar, wir bewegen uns in einer Welt, in der Langsamkeit, starres Festhalten an alten Normen und komplizierte Entscheidungswege signifikante Wettbewerbs- und Performancenachteile mit sich bringen. Und, klar, wir leben in einer Welt, in der wir von fixen Stellenbeschreibungen, Macht als Statussymbol sowie hierarchischen Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten zwar im ersten Moment oftmals persönlich profitiert haben, aber dennoch davon wegkommen (sollten), um nicht aus einem strukturellen und systemischen Versehen & Versagen heraus, zukünftig erfolgskritische Kompetenzen und Talente auszugrenzen und zu übersehen.\nVor allem aber sollte klar sein, dass, wie du im vorherigen Satz gesehen hast, Bürokratie nicht nur Last, sondern auch Hilfe ist. Und, ganz ehrlich, wir brauchen Bürokratie. In ihr stecken noch immer wichtige Elemente, die wir für die Leistungsfähigkeit der Organisation und unsere individuellen Karriere- und Entwicklungswege nutzen und für die bislang selten Alternativen etabliert sind.\nDem Bürokratiemonster auf den Zahn gefühlt\nFakt ist: Die nervigen Bürokratiemonster, mit denen wir uns ständig herumschlagen, bestehen nicht nur Anweisungen und Vorgaben, die dazu dienen sollen, mit maximalem Widerstand möglichst viel Lebenszeit zu verschwenden. Es gibt auch ein paar Elemente, die schon jetzt (Zusammen-)arbeit und unsere Karrierewege leichter, schöner, besser und einfacher machen. Die Herausforderung ist, die einen von den anderen zu unterscheiden.\nDie klassische Zielsetzung einer guten, echten, ehrlichen, d.h. nicht korrumpierten Bürokratie ist es, Gerechtigkeit herzustellen. Unbeachtet von Person, Rolle, Aufgabe und Status, sollte jeder nach den gleichen klaren Regeln behandelt werden. Es gibt festgelegte, optimierte, ‚reibungslose‘ Abläufe, die einzuhalten sind, absehbare Argumentationen und Entscheidungsgründe, ohne Raum für Innovation und Interpretation und damit ein hohes Maß an Verlässlichkeit. Alles Elemente, die es leicht machen, (m)ein Arbeits- und Karriereleben zu planen. Es ist berechenbar, wie es mit der Karriere weitergehen wird, was zu tun ist, um befördert zu werden und was vermieden werden muss, um nicht auf der Straße zu landen. All das schafft ein nicht zu unterschätzendes Maß an psychologischer Sicherheit und Stabilität und nicht umsonst zieht es, in einer Zeit rapider Veränderungen und vergleichsweise großer Unsicherheiten, viele, junge Menschen, die neu in den Arbeitsmarkt kommen, zu Behörden und in ‚sichere‘ Jobs.\nDoch diese Vorteile, die lange entscheidend waren, um Unternehmen gut und sicher durch die Zeit zu führen, sind jetzt, im dynamisch hektischen Dauerwandel zu markanten Nachteilen geworden. Die mit der Bürokratie einhergehende soziale Kälte und der oftmals ad absurdum geführte Gerechtigkeitsgedanke hat Unternehmenskulturen bis über alle Grenzen hinaus belastet. Sie hat Organisationen in ihren Entscheidungen fast bis zum Stillstand verlangsamt und vor allem gibt es nur noch extrem selten bürokratische Strukturen, die nicht korrumpiert sind und in denen nicht einzelne einen massiven persönlichen Vorteil ziehen.\nBürokratie braucht das richtige Maß.\nOft lese, höre, sehe ich, wie Bürokratie verteufelt und für alles Schlechte verantwortlich gemacht wird. Und leider stimmt vieles davon. Überzogene Bürokratie zieht die Kultur runter, verkompliziert Prozesse, macht die Zusammenarbeit mühsam und zäh. Sie steht immer genau dann und da im Weg, wo dringend und schnell Lösungen gefunden werden müssen. Besser wäre alles ohne sie!\nAber HALT, ist das wirklich so? Ist ein Leben so ganz ohne Bürokratie, total agil, flexibel und voll dynamisch tatsächlich so erstrebenswert und das A und O?\nIch bin überzeugt, und das zeigen auch meine Befragungen und Studien: wir müssen viel, sehr viel Bürokratie(n) aus Unternehmen entfernen. ABER, wir sollten dabei auch ganz bewusst bedenken, was tatsächlich störend und hinderlich ist, und was im Gegenteil sehr nützlich und positiv wirkt, auf individueller Ebene, wie für die ganze Organisation.\nZiel muss es sein, Routinen, Strukturen, Denk- und Handlungsrahmen zu entwerfen, die den gleichen Zweck erfüllen, die Stabilität, Sicherheit und Verlässlichkeit schaffen. Sie müssen klare Rahmenbedingungen und Gerechtigkeit ermöglichen, die aber ZUGLEICH ein positives soziales Miteinander und transparente Berechenbarkeit trotz großer Dynamiken und Komplexität bieten.\nWas also lohnt zu bewahrt zu werden – und was kann weg?\nKlassischen Symptome für zu viel Bürokratie sind soziale Kälte, zu geringe Entscheidungs- und Umsetzungsgeschwindigkeiten und mangelnde Flexibilität. Die Folge sind zunehmender innerer Widerstand, Sarkasmus, Zynismus, der Verfall von Ethik, Moral und Werten, und/oder Schattenorganisationen, die auf dem kleinen Dienstweg irgendwie versuchen ihre Aufgaben zu erledigen. Die damit schwerwiegendste Folge: Viel der Energie, die sich zielgerichtet für höhere Wertbeiträge und mehr Wertschöpfung einsetzen könnte, wird vergeudet.\nMehr noch, weil bürokratische Strukturen durch ihre klar abgegrenzten Einflusssphären und Machtstrukturen auch immer persönliche Befindlichkeiten schüren, gibt es (zu) viele (vermeintliche) Gewinner. Traurig ist nur, dass auf deren Kosten gleichzeitig alle verlieren, denn die Kosten eines solchen Verhaltens sind immens und der Wertbeitrag oft minimal.\nIn traditionell, nicht menschenzentriert agierenden Unternehmen, liegt laut einer Studie aus dem letzten Jahr der Zeit-/Aufwandsanteil von bürokratischen Prozessen und Aufgaben bei über 30%. Bei menschenzentriert agierenden bei weit unter 20%. Ein Unterschied von mindestens 10%, einem halben Arbeitstag pro Woche oder 10% der Gesamtgehälter (plus weiterer Prozesskosten). Irrsinn? Ja, klar!\nDas Perfide und zugleich die wohl größte Schwierigkeit: Alle Maßnahmen, die wir heute als bürokratisch (und damit häufig als überzogen und übertrieben) wahrnehmen, waren einst optimale Lösungen für relevante Probleme (so wie alles, was wir nicht nur zum reinen Vergnügen tun, unsere Antwort auf ein Problem ist – meist die beste, die uns dazu einfällt bzw. einst eingefallen ist.). Sie waren und sind (meistens) also nicht sinnlos und doch mittlerweile oft aus der Zeit gefallen!\nDie Kernfrage, die wir uns bei der Lösung des Bürokratieproblems immer wieder stellen sollten, ist also: Wozu diente diese Lösung einst, ist sie in dieser Form immer noch notwendig bzw. relevant und wenn ja, wie kann man das Problem zeitgemäßer und mit weniger Aufwand lösen.\nEin Klassiker ist etwa, die Abstimmung von Entscheidungen und Nicht-Entscheidungen (was deutlich schlimmer ist) in möglichst großen Runden, um sicherzustellen, nicht aus Versehen, den eigenen Arsch zu riskieren. Womit mangelndes Vertrauen, Unsicherheit bzgl. einer aktuell fachlich besten Entscheidung oder ein Defizit an Freiraum und Mut wahrscheinlich die eigentlichen Problemstellungen sind, und nicht nur die persönliche Angst vor einer Fehlentscheidung. Eine alternative Lösung wäre hier ein neuer Entscheidungsprozess, der besser zu den Anforderungen passt.\nEin anderer Klassiker ist der Wunsch nach Kontrolle der Aktivitäten anderer, was deren Last erhöht und am Ende oft mehr Schein als sein ist. Zumal damit die Wahrscheinlichkeit wächst, dass Dinge geschönt und vertuscht werden. Schließlich werden sich nur wenige trauen, zu dokumentieren, dass sie die Erwartungen (und Ziele) nicht erreicht haben – außer, sie können die Schuld ganz eindeutig auf andere schieben. Ein Vorgehen, das ebenfalls oft auf mangelndes Vertrauen und eine besch…… Kooperation und fehlende Ehrlichkeit und Offenheit zurückzuführen ist. Die Kontrolle erleichtert auch die Selbstdarstellung und den Machterhalt. Und so mancher Report wird in drei verschiedenen Fassungen erstellt, weil die Anfrager im Detail andere Vorstellungen haben, die Vorlagen unbedingt eingehalten werden müssen und sich nicht einigen wollen oder können. Ach und vergessen sollte man auch nicht, die umfangreiche Dokumentations“pflicht“ (=?!) bei Abrechnungen mit dem Unternehmen, etwa bei Reisekosten und sonstigen kleinen Ausgaben oder Schichtpläne, die nach erscheinen, umständlich von den Betroffenen auf dem kleinen Dienstweg getauscht werden müssen (statt die Verantwortung direkt bei denen zu belassen, die die Schichten füllen sollen).\nIn vielen Fällen ist es leicht Alternativen zu finden, wenn man sich die Mühe gemacht hat, die Hintergründe zu verstehen. Wobei es nicht immer leicht ist, diese Alternativen auch so umfassend zu implementieren, dass wir wirklich wirksam werden. Oft reicht es aber, sich ein paar erste Fragen zu stellen (gleich folgt mehr dazu) und an Kleinigkeiten zu arbeiten, um zügig erste (große) Erfolge zu erzielen. Bei so manchem Thema wird klar, dass es niemandem mehr einen Mehrwert bringt, wenn so weiter gemacht wird wie bisher, bei anderem wird allerdings auch klar, dass es tatsächlich keine sinnvolle Alternative gibt.\nAlso, wie unterscheidet man die Spreu vom Weizen und wie wird man den Ballast los und wie findet man das richtige Maß?\nMach dir bewusst, wo dein Unternehmen jetzt in Bezug auf (zum Beispiel) folgende Gegenüberstellungen steht und wo es in 3 Jahren stehen soll(te). Nutze eine Skala von 0 bis 10, schreibe dir jeweils für den Status quo und deinen Wunsch die von dir vergebenen Punkte pro Zeile auf und addiere sie zu zwei Summenwerten. (Die Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, insbesondere nicht in Bezug auf deine/eure individuelle Situation, du kannst sie also gerne kürzen oder erweitern.)\nEs herrscht: ein gesundes Misstrauen oder ein gesundes Vertrauen.\nEs herrscht: hohe Planbarkeit oder große Flexibilität.\nWir agieren mit: großer Stabilität oder viel Dynamik.\nIch werde im Job: aufgrund meiner Position in der Hierarchie oder aufgrund meiner Rolle im Prozess geachtet.\nUm zu wissen, was gut und richtig ist und entsprechend zu entscheiden, nutzen wir: ein striktes Regelwerk oder klare Rahmenbedingungen und daraus abgeleitete Prinzipien.\nWenn es darum geht Kollegen und Mitarbeitende zu führen setzen wir auf: disziplinarische Autorität oder menschliches miteinander auf Peerebene und gemeinsame Führung.\nDie Dokumentation von Entscheidungen und Beschlüsse wird: mit den Anwesenden abgestimmt erstellt oder von den Anwesenden gemeinsam erstellt.\nAbläufe sind bei uns eher: klar definiert, reibungslos optimal oder flexibel, ergebnisorientiert optimal.\nIm Zweifel und bei potenziellen Interessenkonflikten setzen wir: auf hierarchische Entscheidungen oder auf erkenntnisoptimierte Entscheidungen.\nWir versuchen: den optimalen Lösungspunkt zu erkennen und darauf hinzuarbeiten oder eine der vielfältigen Lösungsmöglichkeiten umzusetzen.\nWenn du mit den Skalen gearbeitet hast, sollten die Summen der Werte zwischen 0 und 100 liegen. Bei niedrigen Werten agiert in stark bürokratischen Strukturen, bei hohen Werten in (vielleicht schon zu) unbürokratischen. Die Ergebnisse geben dir einen ersten Hinweis darauf, wie stark du/ihr in bürokratischem Denken und Handeln verankert seit und wie groß der Schritt ist, deinen Wunsch nach einem neuen Status umzusetzen.\nDie besondere Herausforderung bei der maximalen Reduktion von Bürokratie ist, ein System zu gestalten, neues System zu gestalten, das mindestens in gleichem Maß wie zuvor Verlässlichkeit, Sicherheit, Stabilität und Berechenbarkeit bietet und dennoch in der aktuellen Arbeits-, Markt-, Anforderungs- und Erwartungswelt bestehen kann. Meine Erwartung ist, dass in der Zukunft vor allem die Organisationen profitieren, die (sich) ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem Spitzenleistung in und trotz schwierigerer Aufgabenstellungen möglich ist. Ein Weg der aus meiner Sicht immer über individuellen und organisational Flow führt und in dem es deutlich mehr darauf ankommt das System in an und mit dem gearbeitet wird zu verstehen und sinnvoll zu gestalten. Menschliche Führung und menschenzentriertes Management werden in den nächsten Jahren dramatisch an Bedeutung gewinnen, denn – Stand heute – sind sie die Schlüssel, um die Wende zu belastungsarmen, leistungsstarken, anpassungsfähigen und zugleich Resilienz bietenden Organisationen zu schaffen.\nSo und jetzt ganz konkret: so kannst du loslegen\nUm das Level an Bürokratie bei dir im Unternehmen auf das optimale Maß zu reduzieren und den Wertbeitrag „pro Aufgabe/Prozess“ zu optimieren, kannst du mit folgenden Schritten beginnen:\nLade dir einen möglichst große Gruppe ein, mit der du regelmäßig, etwa alle 2 Wochen, für ein paar Stunden „verschwinden“ kannst, um Folgendes zu tun:\nSucht euch jeweils ein, zwei oder drei Prozesse und Abläufe an, die euch aufgefallen sind, weil sie aus eurer Sicht unnötig sind, euch mehr Zeit rauben als notwendig, Entscheidungsgeschwindigkeit unnötig reduzieren, interne Reibung und Konflikte erzeugen, der Nutzung von Fachkompetenzen unterbinden oder sonst einem optimalen Ablauf im Weg stehen und beschreibt, wie diese eure Wirksamkeit beschränken.\nÜberlegt gemeinsam, welches ursprüngliche Problem diese Vorgehensweisen eigentlich (einst) lösen sollten?\nGelingt diese Problemlösung auf diesem Weg heute noch?\nWelche neuen Probleme entstehen (inzwischen) durch dieses Vorgehen?\nBesteht das Problem heute in dieser Form noch immer oder ist das von euch identifizierte Thema ein Relikt aus alten Zeiten? Wenn ja, wie kann es schnellstmöglich abgeschafft werden?\nKlärt gemeinsam, wie sich die von euch identifizierten Prozess und Abläufe auf das Führungssystem und die Regeln der Zusammenarbeit bei euch auswirken. Was hat sich der Bürokratie untergeordnet? Wo laufen Dinge konträr zueinander?\nVersucht alternative Ansätze zu identifizieren, die das ursprüngliche Problem lösen ohne große Neben- und Auswirkungen auf andere zu haben? Wie müsste sich das Führungs- und Managementsystem ggf. verändern? Welche Regeln und Rahmenbedingungen müssten angepasst werden und gelten, damit dieses Alternative gut funktioniert?\n(In jedem dieser Schritte könnt ihr zunächst jeder für sich, dann in Kleingruppen und dann im Plenum überlegen, euch austauschen und zu Lösungen kommen. Ziel ist mehr gemeinsames (Problem)Verständnis zu schaffen.)\nWenn ihr eine Lösung gefunden habt:\nBeschreibt sie in einem Satz?\nBeschriebt die Kernelemente: Was daran ist wirklich wichtig und relevant?\nWelche Annahmen habt ihr gemacht, die ggf. noch getestet werden müssten?\nGibt es eine Möglichkeit das neue Vorgehen im kleinen Kreis aber vollständig zu auszuprobieren?\nWer könnte/sollte an einem solchen Experiment teilnehmen?\nWelche Erkenntnisse und Informationen sollen gesammelt werden, um eine aussagekräftiges Ergebnis zu erhalten?\nWelche Parameter sagen euch am Ende, ob das Experiment geglückt oder gescheitert ist?\nWie viel Zeit kann/soll in die Vorbereitung des Experiments einfließen, wie lange soll es dauern, wie viel darf es kosten (einschließlich der Zeit der Mitwirkenden)? Wie groß soll/muss der positive Effekt der neuen Lösung im Vergleich zum alten Vorgehen sein, damit die neue Lösung als neuer Standard umgesetzt wird/werden kann?\nWas immer ihr als Lösung in ein solches Experiment einfließen lasst:\nMacht es einfach! Testet nicht zu viel auf einmal.\nArbeite nur mit Freiwilligen!\nStartet in eurem eigenen Umfeld! Bezieht andere (Freiwillige) nur dann mit ein, wenn es sich nicht vermeiden lässt.\nWechselt nicht gleich, sondern behaltet das andere Vorgehen parallel bei!\nVerbessert, wann immer etwas nicht optimal läuft und testet es erneut!\nHaltet immer das ursprünglich zu lösende Problem im Blick und verliebt euch nicht in eure neue Lösung!\nWas immer ihr tut, macht euch klar, dass es viele gibt, die von der herrschenden Bürokratie profitiert haben, ihr selbst an gewissen Stellen sicherlich auch, etwa in Bezug auf eure Karriere. Macht euch diese Punkte bewusst und adressiert sie angemessen, minimiert den Widerstand und schafft neue Wege Wertbeiträge zu optimieren. Am Ende ist das Argument, das (in den meisten Organisationen) am meisten zählt: Wie schaffen wir mehr Wertbeitrag mit und für zufriedenere und leistungsbereite Mitarbeitende(, ohne dabei persönlich etwas wesentlichen einzubüßen)? Denn das ist es, was, Erfolg und Spitzenleistung ausmacht. Das ist es, was den am Ende bewusst in Kauf genommenen Rest an Bürokratie zum Segen und nicht zum Fluch macht.\nWenn du wissen willst, wo du mit deinem Unternehmen, in Bezug auf die Bürokratiemenge und einige andere Symptome und Ursachen für die Verschwendung von Energien und nicht genutzten Chancen zur Wertschöpfung steht, dann nutze hier eines meiner Tools (https://www.surveymonkey.de/r/Zh22-1) und erhalte von mir eine kurze Auswertung dazu (auf Wunsch auch mehr). Zugleich kannst du bis Ende Februar 2022 auch noch ein Buch gewinnen.\nDie Systeme der Vergangenheit machen uns kaputt – Zeit zum Auf/sbruch\n02.02.22 | Allgemein, Blog, IMHO, Management | 0 Kommentare\nWer sich bewusst umsieht, weiß: was früher gut und richtig war, ist heute kein guter Ratgeber mehr! Die alten Systeme zerstören unsere Zukunft! Egal ob in der Bildung, der Gesundheit, der Mobilität, der Politik oder der Arbeit. Die Anzeichen stehen in immer mehr Bereichen auf Sturm, die Symptome des Niedergangs sind allgegenwärtig. Und was tun wir? Nichts!\nSolche Systeme sind wichtig für uns, weil sie uns entlasten und Sicherheit suggerieren. Ihr Sinn ist es, uns das Leben immens zu erleichtern. Ohne diese Systeme und unser Vertrauen, dass diese leisten, wozu sie geschaffen und worauf sie optimiert wurden, ohne, dass wir wissen, wann, was und warum es geschieht, mangelt es uns schnell an Klarheit, Stabilität und unser Selbstbewusstsein schwindet.\nDoch was, wenn diese Systeme tatsächlich nicht mehr leisten, wozu wir sie so dringend brauchen? Wenn sie langfristig zerstören, was sie bewahren sollten?\nAn vielen Stellen, in der Politik, der Bildung, der Kirchen, der Mobilität und der Arbeit wird das Versagen der alten Muster und Strukturen immer offensichtlicher. Der Niedergang rast auf uns zu und ist kaum mehr aufzuhalten. Und doch stehen wir paralysiert da und trauen unseren Augen nicht. Es wäre zu katastrophal zuzugeben, dass wir fundamental anders agieren, unser (Selbst)Verständnis ändern und mit neuen Tatsachen leben müssen.\nDer Weg, auf dem wir wandeln, ist einer, bei dem wir einen ungeheuren Anteil an Energie darauf verwenden, den Status Quo zu bewahren, auch wenn die Kosten-Nutzen-Relation sich ins Minus kehrt. Statt die Voraussetzungen zu schaffen, um optimale Wertbeiträge zu ermöglichen, zelebrieren wir den Hang zur Kontrolle der Wertschöpfung und manövrieren uns damit in ein verhängnisvolles Dilemma. Wir sind zu Sklaven der „Art und Weise“, des Sollens statt des Könnens und des „Wie und Warums“ geworden. Wir tun die Dinge, weil sie, wie einst festgelegt, getan werden sollten, statt uns Gedanken zu machen, wie sie, in immer neuen, zunehmend komplexen und dynamischen Umfeldern, weit weg von den alt bekannten Rahmenbedingungen, am besten getan werden könnten.\nAber wie können wir aus einem System ausbrechen, dass den Eindruck vermittelt einerseits den Anforderungen (noch irgendwie) zu entsprechen und an das wir glauben wollen, weil das immer der bessere Weg war? Die Zahlen, Daten und Fakten, die Profite und die ausgeübte Kontrolle scheinen zu belegen, dass die Fehler bei anderen Umständen zu suchen sind, im Außen, bei den zu hohen Anforderungen der Märkte, beim zu schnellen Wandel der Technologien, bei dem Unwillen der Mitarbeitenden Veränderungen mitzugehen.\nWar nicht immer schon erfolgreicher, wer seine Vorgaben und Pflichten erfüllte und eben gerade nicht von gewohnten Wegen abwich, unnötige Risiken einging oder neue Ideen ausprobierte? Wurde nicht diejenige belohnt, die sich als kompetent in der Anwendung und korrekten Auslegung der Regeln hervortat?\nDas Scientific Management des F.W. Taylor war, mit seiner Betonung des einen, richtigen Weges, nicht ohne Grund der Schlüssel auf dem Weg zu mehr Qualität, niedrigeren Kosten, optimierten Abläufen, klaren Strukturen und effizienten Prozessen. Es war der Weg, der mehr Wohlstand für viele ermöglichte.\nDa kann es nur gefährlich wirken, von diesem sichern Pfad abzuweichen!\nViele der Systeme, mit und denen wir leben und arbeiten, sind in der Vergangenheit und aus der Vergangenheit erwachsen. Sie waren Sammelbecken guter und richtiger Entscheidungen und Erfahrungen. Sie waren das Ergebnis großer Fortschritte und Erfolge. Um diese zu systematisieren, haben wir, wo immer möglich, unsere Routinen und Strukturen an diese Handlungs- und Denkmuster angepasst. Aus diesen Anpassungen wurden Gewohnheiten und aus den Gewohnheiten der Glauben, dass diese Wege immer die besten sein würden.\nJetzt klammern wir uns an diesen Glauben, an Zahlen, Daten, Fakten und stecken in einer Sackgasse. Und je mehr wir in der Sackgasse stecken, desto mehr klammern wir uns an das gewohnte.\nDie Symptome des Systemversagens sind inzwischen allgegenwärtig\nDie Symptome für das Versagen der alten Ideen sind nicht mehr zu übersehen: Non-Kooperation, offensichtliche, ungebremste Ressourcenverschwendung (insbesondere die menschlichen Denk- und Kreativvermögens), widersprüchliche Zielsetzungen, Intransparenz, langsame Entscheidungen, Sarkasmus und Zynismus, überzogene Bürokratie, wachsende Konflikte, Misstrauen.\nAllein die Idee, dass es hilfreich sei, Wissens- und Kreativarbeit nach Zeit abzurechnen, ist bei näherer Betrachtung dunkler Aberglaube. Jahreszielgespräche, wöchentliche Projektreports (womöglich in verschiedenen Layouts, aber fast gleichen Inhalten), langfristige Budgetzuweisungen, künstliche Ressourcenverknappung und hierarchisch, statt bedarfsgerechter Ressourcenverteilung, all das und vieles mehr macht in einem zeitgemäß handelnden Unternehmen keinen Sinn mehr. Darauf zu verzichten kostet nicht Kontrolle, sondern bringt mehr Wirksamkeit und Erfolg.\nDiese Symptome sind sicht- und messbar. Wenn Du Dich traust, kannst Du Dir hier selbst ein Bild verschaffen. Sie finden sich im Engagement, der Menge an Bürokratie und in klassischen und oft tief verwurzelten Widersprüchen des Gesamt-Zusammenarbeitssystems.\nWir müssen, können, sollten und dürfen uns auf neue Systeme und Strukturen einlassen.\nDie future-proof Orga\nDie Ursachen für unser Zögern, tiefgreifendere Veränderungen zu starten, liegen auf der Hand. Lieber mit dem klarkommen, was man kennt, womit man aufgewachsen ist, als sich auf unbekanntes, neues Terrain wagen. Das hält uns davon ab, unsere Umwelt, die Bildung unserer Kinder, das Gesundheits-(oder eher Krankheits)system oder eben unsere Arbeitssituation zu verändern und neu aufzustellen. Immer brav die Füße stillhalten, die alten mentalen Modelle mit irgendwelchen Erklärungen am Leben erhalten, als den (gar nicht sooo) schmerzvollen Weg der (Selbst)Erkenntnis zu gehen. Wir sind halt bequem. So bequem, dass wir, na, ich sag mal die meisten, daran und damit untergehen würden, wären da nicht ein paar Unbeugsame, die für einen Wandel kämpfen.\nFür die Art, wie wir zusammenarbeiten bedeutet das: Wir müssen unsere Arbeitssysteme NOCH VIEL WEITER für das Unbekannte, nicht Planbare, öffnen, müssen anpassungsfähiger und flexibler werden. Dazu müssen wir uns gegenseitig helfen, mit Selbstverantwortung und Selbstorganisation umzugehen. Wir müssen wieder menschlicher, respekt- und würdevoller miteinander umgehen. Besser und häufiger tun, wovon wir überzeugt sind. Dazu müssen wir aber erstmal unsere Überzeugungen wiederfinden, uns Raum geben, um zu erkennen, was wir können und wollen, wo wir beitragen können, was wir und die Unternehmen, in denen wir tätig sind, brauchen, damit wir alle gemeinsam davon profitieren.\nWer ausbrechen will, aus dem System, muss das aktiv tun. Es ist ein Opt-out, bei dem die meisten Ängste haben, sich gegen alle anderen zu stellen. Dabei ist die Sehnsucht und der Wunsch bei vielen groß, das System anders zu gestalten. Doch, wie?\nIch sehe grundsätzlich zwei Wege: der natürlicherweise optimale Ansatz ist, aus einer zentralen Führungsrolle heraus das Systemupdate anzustoßen. Der alternative Weg ist es im kleinen, von innen heraus, die Systemkomponenten, die man als Einzelner, Team, Abteilung, Bereich im Wesentlichen „im Griff“ hat, so anzupassen und zu verändern, dass im kleinen positive Wirkungen entstehen, die es vielleicht sogar schaffen andere zu animieren hier nachzueifern. Wie gut sogar Schulen das hinbekommen, obwohl sie in großen übermächtigen Politik- und Föderalismussystem stecken, zeigen die „Schulen im Aufbruch“.\nEs gibt erprobte Wege, doch sollte man sich bewusst machen, welcher Weg der geeignetste ist, was ausreicht und was ggf. zu wenig Fortschritt mit sich bringt. ‚new work‘ wird leider manchmal (zu oft?!) nur als Arbeit an der Oberfläche genutzt. Zu verführerisch sind die Quick fixes und wenn etwas tiefer geht, ist es zunächst oft nur ein singulärer Ansatz, der ein Symptom heilt, aber das System im Wesentlichen unverändert lässt. Agilität wird oft ähnlich implementiert. Da wird nur mit einzelnen Teams gearbeitet, ohne dessen Umfeld darauf einzustellen. Anpassungen finden nur im kleinstmöglichen Umfeld, statt das Unternehmen umfassend darauf einzustellen, was in den agile(re)n Bereichen geschieht.\nDoch, wer den Blick leiten lässt, wer sich darauf einstellt bewusst hinzuschauen, der kann erfassen, was getan werden kann. Wohin muss man also sehen, wenn man das System Arbeit verstehen und verändern will?\nLeicht wahrzunehmen sind die Elemente, die nicht funktionieren, schwerer ist es, die zu erkennen, die funktionieren, bzw. zu verstehen, ob und wie sie weiterhin funktionieren können.\nWer genau hinsieht, den Griff in die Werkzeugkiste wagt und eine bewusste Analyse und ernsthafte Diagnostik für sich nutzt, der stolpert häufig über Klassiker, wie abbrechende Kommunikationswege, widersprüchliche Zielsetzungen, falsch eingesetzte Bonistrukturen. Der erkennt konzeptbefreite, inhaltsleere Strategien, Visionen ohne echte Aussage und Inspiration, Prozesse ohne Wertbeitrag, Strukturen ohne wertschöpfende Aufgabe und Führung ohne Menschlichkeit.\nUnd genau das zeichnet solche future-proof Organisationen aus: Menschlichkeit. Der Fokus auf den Menschen und die in uns steckenden dynamischen Fähigkeiten, also die Kompetenz uns anzupassen, mit Stress- und Ruhephasen bewusst umzugehen, unser Wissen zielgerichtet einzusetzen und damit vor allem auch Situationen gute Entscheidungen zu treffen, die wir als komplex bezeichnen.\nWir sind darin geübt, ob im Straßenverkehr oder im Umgang mit unserem sozialen Umfeld. Wir können auch in klar strukturierten und zugleich relativ regelarmen Umfeldern, ohne ständige Kontrolle so agieren, dass wir (meist) gut ankommen, und oft neue Lernerfahrungen machen, die uns auf unserem persönlichen Weg weiterbringen.\nAuf dem Weg erleben wir Mut, Gestaltungsraum, Experimentierfreudigkeit, Resilienz, zugleich ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit durch klare, umfassende Kommunikation, Transparenz, Respekt, Partizipation, Wertschätzung und ein sinnvolles Maß an eingeräumter (Selbst)Organisation.\nWas daraus entsteht, und das ist mit Blick auf die Zukunft das vielleicht wichtigste Gut, ist Lösungsraumbewusstheit. Der klare Blick auf die (neuen) Unklarheiten des Arbeitslebens. Darauf, dass heute kaum noch eindeutige, singuläre Lösungspunkte für Probleme existieren, sondern, dass wir in Lösungsräumen denken müssen. In multidimensionalen Räumen, in denen viele Ansätze und Kombinationen von Ideen gleichwertige Ergebnisse liefern. Jetzt und in der Zukunft gibt es keine ‚eine‘ „einfache“ optimale Möglichkeit mehr, ein Ziel zu erreichen, es sind von nun an immer viele Wege. Und die neue Führungsherausforderung ist, diese vielen Wege gleichermaßen zuzulassen, auch wenn sie der eigenen Erfahrung zu widersprechen scheinen.\nMenschlichkeit ist das zentrale Element, um neue Lösungen und Möglichkeiten zu nutzen. Es ist der Hebel, um unsere Fähigkeiten miteinander zu verknüpfen und uns selbst so wirksamer zu machen.\nWeil das Thema Menschlichkeit so zentral für ein Neudenken und Neuhandeln und für eine future-proof Organisation ist, hier ein paar konkrete Reflexionsimpulse dazu. (Frei nach einem Fragebogen aus dem Buch „The humancentric workplace“ von Simone Fenton-Jarvis.)\nIdeen und Impulse werden geteilt, um sich gegenseitig zu inspirieren\nWir bewegen uns zwischen „not invented here“ und „das haben wir schon immer so gemacht“ hin und her.\nDas persönliche Engagement aller ist jeden Tag spürbar.\nDienst nach Vorschrift überwiegt.\nWir probieren immer mal etwas aus und sind uns der Risiken bewusst.\nWir sind nicht bereit etwas zu riskieren und Niederlagen zu akzeptieren.\nVertrauen ist ein wichtiges Gut und wir tun vieles dafür, das gegenseitige Vertrauen zu stärken.\nWir sind uns unserer ethischen und moralischen Verantwortung füreinander, für unserer Kunden und die Welt sehr bewusst.\nMoral? Braucht kein Mensch. Wir kommen besser ohne klar.\nWir sind stolz auf das Erreichte und blicken zuversichtlich in die Zukunft.\nGerüchte, Ironie und Sarkasmus bestimmen die Gespräche über das Unternehmen.\nWie investieren in Werkzeuge und Arbeitsplätze, um optimale Bedingungen für großartige Arbeit zu erzeugen.\nWie, wo und womit wir arbeiten ist inzwischen ziemlich angestaubt.\nWir suchen immer wieder nach Menschen, die von ihrer Art zu uns passen und die uns als Unternehmen herausfordern und mit neuen Ideen weiterbringen.\nWir suchen immer wieder nach Menschen, die können, was wir gerade brauchen.\nBewerte jedes Aussagenpaar mit einem Wert zwischen 0 und 10, je nachdem wo Du Dein Unternehmen siehst. Dann rechne zusammen…\nUnd wenn Du ganz sicher gehen willst, dann Frage eine(n) der anderen im Unternehmen, die Fragen auch zu beantworten.\n8-16 Punkte: Wow! Hier bist Du Mensch, hier sollst Du sein!\n17 – 32 Punkte: Ein menschlicher, positiver Umgang miteinander ist Euch wichtig. Schau Dir die Problemfelder an und arbeitet gemeinsam daran noch besser zu werden.\n33 – 48 Punkte: Ihr seid so mittendrin. Es knirscht und knackt im Gebälk. Zeit ein paar Dinge grundlegend anders zu machen, bevor die Konstruktion nachgibt und Euch begräbt.\n49 – 60 Punkte: Ich hoffe ihr seid hochgradig technisiert und Deine Kollegen sind Roboter, wenn nicht, dann ist das Umfeld pures Gift für ein sinnvolles Sozialverhalten.\n61 – 80 Punkte: Ohoh. Das ist hoffentlich nicht Dein Ernst und wenn doch, dann würde ich versuchen, die Flucht zu ergreifen. Denn etwas Besseres als das findet sich immer, vor allem in einem Arbeitnehmermarkt!\nWie findest Du heraus, wo Du mit Deinem Unternehmen stehst?\nEs ist zunächst die Frage, was das Unternehmen auf dem Weg in die Zukunft bremst, welche Hemmnisse und Störungen dem im Weg stehen. Dazu nutze ich mit meinen Kunden Tests bzw. Online-Befragungen, die ich Dir hier zwei in einer vereinfachten Version zur Nutzung anbiete. Unabhängig davon findest Du weiter unten weitere Reflexionsfragen.\nDer erste Onlinefragebogen betrachtet die Symptome: Das Engagement, das Maß an Bürokratie und klassische sich widersprechende und damit Konflikte auslösende Systemkomponenten und -anforderungen. (Den Link dazu hast Du oben schon einmal gesehen.)\nDer zweite Fragebogen blickt tiefer und deckt die Schwachstellen im (Zusammenarbeits-)System mit ausgesprochen hoher Präzision und minimalem Aufwand auf.\nUm diesen ersten Schritt für Dich leichter zu machen 😉 erhalten die ersten 5 Teilnehmer ein Buch (‚Agile by Choice“ von Lukas Michel) von mir geschenkt. Ebenso verlose ich unter allen weiteren Teilnehmern bis Ende Februar je zwei Exemplare von „The Performance Triangle“, „People-centric Management“ und „Agile by choice“.\nIch selbst nutze bedarfsgerecht solche Diagnostiken als Startpunkt bei der Beratung und Begleitung von transformationswilligen Unternehmen oder im Führungskräftecoaching. Auf dieser Basis und im Dialog über die Ergebnisse erkenne ich sehr schnell, welche Probleme welchen Grad an Relevanz besitzen und die Hebel, die es erlauben, zügig und gezielt voranzugehen, um zeitnah sichtbare positive Erfahrungen mit der Entwicklung zu schaffen.\nUm dann das alte System zu knacken und ein neues zu etablieren, beziehe ich möglichst viele Menschen aus den unterschiedlichsten Ecken des Systems mit ein. Wie genau hängt davon ab, wie das alte System wirkt und wie die Menschen damit konkret umgehen. Dafür braucht’s die (o.g.) Diagnostik, die Reflexion der Managementpraktiken mit dem ManagementModelCanvas und sehr ernsthafte, offene und ehrliche Gespräche. Dann, wenn klar ist, dass etwas getan werden soll, heißt es gemeinsam überlegen, was wegkann und was bleiben soll. Die einzelnen Schritte sind in einem Ansatz beschrieben, den vor ein paar Jahren entwickelt und ‚Corp. Co-Recreation’ genannt habe.\nWen Du und Ihr selbst und unabhängig von externer Unterstützung vorangehen wollt (oder müsst), empfehle ich, die Aufmerksamkeit darauf zu fokussieren, wie abhängig bzw. frei die Teams und Abteilungen sind. Geeignete Fragestellungen dazu sind:\nWelche Wahlfreiheit haben sie, wie sehr wird ihnen und ihrem Urteil vertraut?\nWer ist wofür von wem und was abhängig, vor allem in Bezug auf Entscheidungen und Ressourcenallokation? Sind diese Abhängigkeiten bekannt und bewusst?\nWie ist das Wissen verteilt und wer hat ausreichend Wissen, um Entscheidungen für sich bewerten zu können? (Nur wer Entscheidungen nachvollziehen kann, kann diese auch wirklich mitgehen und unterstützen).\nWie sehen Führungsrollen und Verantwortungsverteilung aus?\nWird Verantwortung möglichst weit eingeräumt und tatsächliche Verantwortung ermöglicht?\nWeitere relevante Fragen sind:\nWie werden Visionen und Strategien ge- und erklärt und wie breit sind sie verankert?\nWurden Strukturen, Projekte und Prozesse so weit wie möglich von Ballast befreit?\nIst allen bewusst, wie Wertbeiträge im Unternehmen entstehen und wie kann das bewusst gemacht werden?\nFühlst Du Dich im Unternehmen sicher, oder hast Du vor irgendetwas Angst oder Sorgen?\nWie stark ist der Austausch untereinander? Wie und wann kann voneinander gelernt werden?\nIst die Verteilung von zentralen und dezentralen Aufgaben und Entscheidungen wirklich optimal, um den Geschäftszweck zu erfüllen?\nWie steht es um Moral und Ethik? Sind das Themen, die bei Entscheidungen eine Rolle spielen?\nFreust Du Dich eher auf den Freitagnachmittag oder den Montagmorgen?\nWer feiert Eure Erfolge, alle oder einige?\nWie geht ihr mit abweichenden Meinungen und Ideen um? Gibt es die Tendenz zum Groupthink?\nWie flexibel kannst Du Deine Arbeitszeiten planen bzw. wie sehr bist Du in die Planung eingebunden?\nIst Anwesenheit wichtiger als Leistung? Wie wohl fühlst Du Dich, wenn Du früher gehst oder später kommst? Wie fühlst Du Dich, wenn Du früher kommst oder länger bleibst?\nWie weit geht der Blick auch nach außen, auf die positiven und negativen Auswirkungen des Unternehmens auf das Umfeld und die Umwelt?\nUnd, ehrlich, es gibt da noch jede Menge mehr an Punkten, die es gemeinsam zu betrachten lohnt.\nStell auf den Prüfstand, was immer Dich und Euch umgibt: Die Bürokratie, die Prozesse, die Strukturen, die Routinen und Rituale, die Vorgehensweisen, Gewohnheiten und Symbole.\nFragt Euch, warum getan wird, was getan wird. Klärt gemeinsam alle 3 Monate bei allen laufenden Projekten, ob sie noch sinnvoll sind und entscheidet über ‚Volldampf‘, ‚einfrieren‘ oder ‚abblasen‘.\nVor allem: Lass Dich und lasst Euch nicht beirren, glaubt an Eure (dynamischen) Fähigkeiten, traut Euren Wahrnehmungen und differenziert klar zwischen den Dingen, die wirklich Potenzial haben und die mehr Menschlichkeit fördern und jenen, die Euch am Ende nur behindern und bremsen. Denn bremsen sollten wir in Zukunft nur noch sehr bewusst diejenigen, die versuchen uns dabei aufzuhalten, neue, zeitgemäßere Arbeitswelten zu schaffen!\nIMHO – Hört auf eure Zeit zu verschwendet und lasst uns wieder mehr Fokus wagen\n11.11.21 | Allgemein, Blog, IMHO, Leadership / Führung, Management, Wirksamkeit | 0 Kommentare\nNiemand käme auf die Idee einen Chirurgen bei der OP zu unterbrechen. Niemand würde von einem Dachdecker, der in 20 Metern Höhe Ziegel austauscht, erwarten, dass er telefonisch erreichbar ist. Niemand würde einen Busfahrer während der Fahrt auf der Autobahn bitten, den Blick für eine Minute von der Straße zu nehmen. Manchmal passiert es dennoch, die Regel ist es glücklicherweise eher nicht.\nDennoch erwarten viele, dass in Büros anders gearbeitet wird, dass Mitarbeitende ständig erreichbar sind, und sich um 10 Themen gleichzeitig kümmern. Was für ein Quatsch!\nSchon die Idee, dass man ständig für alle anderen ansprechbar ist, sollte schleunigst begraben werden. Gerade auch, weil unsere Aufmerksamkeitsspanne inzwischen ohnehin schon auf einen Wimpernschlag gesunken ist.\nWir sind Getriebene einer immer dynamischeren Arbeitswelt. Wir und andere erwarten, dass wir alles ständig im Griff haben und aussagefähig sind. Wir bekommen mehr Informationen, als wir konstruktiv be- und verarbeiten können. Dabei ist die Idee möglichst viel schnell zu erledigen ein Relikt der Akkordarbeit. Die Bedeutung gemeinsam und wohl durchdachter, dynamik- und komplexitätsgerechter Lösungen wächst.\nWir drücken uns selbst den Hals zu und steigern den Druck stetig weiter. Die Folge ist Überforderung und Burn out bei den einen, Frust und Bore out bei den anderen.\nDie Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden gilt noch immer als Indikator für Arbeitsleistung – statt der Leistung und qualitativ hochwertiger Ergebnisse. Dabei beruhen Ergebnisse immer häufiger auf neuen und guten Ideen und nicht auf deren gleichzeitiger Erarbeitung. Ideen, die eben nicht schnell und zwischendurch geboren werden, sondern Zeit und Raum brauchen, um zu reifen. Es sind Resultat eines frischen, klaren, fokussierten Denken und entstammt nicht Köpfen, in denen 10 Dinge gleichzeitig bedacht werden wollen.\nWir bemessen die Zeit, die wir auf ein Thema oder ein Projekt verwenden, oft zu kurz, weil das nächste schon auf dem Tisch liegt, weil der nächste Gesprächspartner schon an der Türe wartet. Wir arbeiten dafür länger, aber nicht besser. Wir wollen keine Zeit verschwenden und tun es doch in einem ungeheuren Maße. Wir laden uns und anderen Dinge auf, von denen kaum jemand weiß, warum sie erledigt werden sollen.\nWir sollten uns klarmachen: Fokus braucht Bewusstsein und physischen und psychischen Freiraum. Ablenkungsfreies Arbeiten gelingt nur, wenn sowohl die inneren Ablenkungen wie auch die äußeren abgestellt werden können und dürfen. Es ist (für manche) eine echte Selbstzäsur, aber auch eine echte Herausforderung für das Umfeld.\nFokussiert zu arbeiten bedeutet seine Aufmerksamkeit selbstbestimmt auf ein Thema lenken und die zugehörigen Aufgaben konzentriert meistern zu können. Es ist ein bewusster Akt der Konzentration und es ist in einer Welt der Ablenkungen eine zunehmende Herausforderung den Fokus für einen längeren Zeitraum aufrechtzuerhalten.\nABER: Es ist auch so unglaublich effektiv und effizient!\nWir wäre es, Zeiten einzuplanen und zu kommunizieren, in denen wirklich ruhig, konzentriert, ablenkungsfrei gearbeitet werden kann. An einem Thema, ohne Störungen?! Fokuszeit als Kalendereintrag mit Prio 1. Wie wäre es, mit 30% der Arbeitszeit zu starten? Wie wäre es, wenn sich alle daran halten würde, es statt der spinnerten Idee eines Einzelnen zur Haltung in der Organisation würde?\nDann würde mehr erledigt. Man würde sich auf die wichtigen Dinge konzentrieren und ganz nebenbei die unwichtigen identifizieren, um sie ganz abzuschaffen. Man könnte Prozesse vereinfachen, Bürokratie abbauen und mit einem klareren Blick stringenter arbeiten.\nWas dabei hilft, ist ein klares Verständnis für die eigenen Fähigkeiten und Ziele und ein ebenso klares Verständnis für die gemeinsamen Fähigkeiten und Ziele. Und Verständnis dafür, wie sich jeder der Beteiligten optimal, d.h. zum gegenseitigen Nutzen einbringt. Denn damit kommt man schneller in den Flow, in die Konzentration, findet den eigenen UND den gemeinsamen Fokus. Es birgt die Chance, die eigenen Kompetenzen zu verbessern, selbst und gemeinsam konfliktfrei zu lernen und sich weiter zu entwickeln.\nEin anderer erfolgversprechender Ansatz: bewusstes Prokrastinieren. Man startet den großen, unbewussten Teil der Gedankenmaschine früh und nutzt des Unterbewusstseins, um Lösungswege für Aufgaben durchdenken, ohne dass wir es wirklich mitbekommen. Das gelingt, wenn man sich die Aufgabenstellungen anschaut und sie bewusst erst deutlich später, dafür dann aber fokussiert angeht.\nWenn Fokus gelingt, dann wachsen die Leistungsbereitschaft und das Leistungsvermögen, die Arbeitsqualität steigt, gemeinsame Erfolge werden leichter erzielt und last but not least, die Lebensqualität steigt. Man investiert weniger Zeit für mehr Output, man entwickelt bessere Ideen und gewinnt so doppelt: gemeinsam als Unternehmen und ganz individuell als Mensch.\nP.S. Die Frage nach der Möglichkeit fokussiert zu arbeiten ist eines der zentralen Elemente unserer AgilityInsights Organisationsdiagnostiken. Wir helfen Unternehmen ihre PS besser und fokussierter auf die Straße zu bringen. Probier es aus!\n(Karriere-)Erfolg durch die zweite Ebene des „wie“\n24.02.21 | Agility Insights, Allgemein, Blog, Leadership / Führung | 0 Kommentare\nWie Systeme Unternehmenserfolg und Karriere beeinflussen und wie man damit umgeht.\nDrei wesentliche Systeme sollten in einem Unternehmen immer wieder reflektiert werden.\nEine einfache Übung hilf das Zusammenspiel der Systeme bewusst zu machen.\nDie Betrachtungstiefe hängt vom System und der Größe der betrachteten Organisationseinheit ab.\nDas gewonnene Verständnis kann ein wichtiger Hebel sein, um auf dem persönlichen Karriereweg die Weichen richtigzustellen.\nViele Manager und Führungskräfte stehen zurzeit vor den größten Herausforderungen ihrer Karriere. Unter dem Druck eines „new normal“, den Restriktionen der Märkte, den Anforderungen der Kunden und Problemen der Kollegen und Geschäftspartner wird kaum eine Chance erkennbar selbst aktiv zu werden. Die Abhängigkeiten sind zu dominant, um noch eine Richtung für eigene Entwicklungsmöglichkeiten zu erkennen.\nAuch wenn sich Wissenschaft und Empirie einig sind, dass Unternehmen, gerade jetzt, von der Entwicklung und Einführung zeitgemäßer Zusammenarbeitsstrategien enorm profitieren, stellen sich einem Umdenken tradierte, tief in die Unternehmen eingebettete und fest verankerte Denk- und Handlungsmuster in den Weg. Selbst wenn immer wieder an Symptomen gearbeitet wird und die Notwendigkeit die Geschäftsmodelle anzupassen bei manchen durchdringt, die grundlegenden Systeme bleiben meist unverändert und fällt es schwer, dies im Gesamtsystem der Unternehmen erfolgreich zu implementieren.\nUm nicht vollkommen tatenlos auf die Entwicklungen zu reagieren, wird versucht am operativen Konstrukt, an Strukturen und Prozessen, an Gewohnheiten und Ritualen, an Werten und Normen zu schrauben und zu drehen. Dabei wird mit den Bestandteilen eines Unternehmens-Gesamtsystems gespielt und jongliert, in der Hoffnung, dass etwas hilfreiches passiert, ohne, dass etwas wichtiges zu Bruch geht. Das große Problem ist, dass sich viele nicht einmal klar sind, welche Hebel in ihrem systemisch-einzigartigen Unternehmen Wirkung zeigen könn(t)en und welche Bestandteile dieses Gesamtsystems welche Art von Einfluss auf den gemeinsamen, wie auch auf den individuellen Erfolg haben. Dabei ist, richtig angewandt, Reichweite und Wirkung dieser Systeme enorm. Die dynamischen Fähigkeiten von Unternehmen hängen immer mehr mit den individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter:innen zusammen. Damit sind unternehmerischer Erfolg und persönliche Entwicklungen und Karrieren immer stärker gekoppelt. Und diese Punkte hängen alle davon ab, wie gut das Zusammenspiel der Systeme im Unternehmen gehandhabt wird und wie sehr sich die Mitarbeiter:innen aktiv einbringen können. Es gilt mehr und mehr die Faustformel: Je komplexer das Business, desto wichtiger sind die Fähigkeiten jedes einzelnen.\nUm diese Fähigkeiten voll einfließen zu lassen ist es an der Zeit, die Kompetenz zu entwickeln, die Vielfalt, Vielschichtigkeit und Zusammenhänge der drei wichtigsten Systeme zu erkennen und zu nutzen. Je mehr Mitarbeiter sich der Zusammenhänge bewusst sind und sie interpretieren können, desto entspannter kann das Unternehmen der Zukunft entgegenblicken.\nDie drei Modelle/Systeme\nWas und wie in einem Unternehmen gearbeitet wird, kann im Wesentlichen durch drei Hauptmodelle und -systeme beschreiben werden: Das Geschäftsmodell (und -system), das operative System und das Management- und Führungssystem. (Zur meiner Nutzung der Begriff „Modell“ und „System“ in diesem Kontext: Ein Modell beschreibt exemplarisch die grundsätzlichen und theoretischen Zusammenhänge, während in zugehörigen System dieses Modell mit zwischenmenschlichen und umweltbedingten Erfolgen, Störungen, Herausforderungen, Möglichkeiten und Widersprüchen, kurz „dem Leben“ gefüllt wird.)\nDie Systeme beeinflussen sich dabei, wie in jedem Ökosystem, gegenseitig, weshalb es unbedingt notwendig ist die Interdependenzen immer wieder zu betrachten.\nDas Geschäftsmodell beschreibt, vereinfacht gesagt, ‚was‘ das Unternehmen erfolgreich machen soll und was im Zentrum der Geschäftstätigkeit steht.\nDas operative Modell kümmert sich darum, ‚wie‘ das Geschäftsmodell umgesetzt werden kann, wer wann was wie, mit wem tut und welche Strukturen und Prozesse die Implementierung unterstützen.\nDas Management- und Führungsmodell wiederum beschreibt, gewissermaßen in einer zweiten, tiefergehenden Ebene das ‚wie‘, indem es ein gemeinsames Verständnis über Ziele, Normen, Grenzen und die Regeln der Zusammenarbeit beschreibt. Es spannt das Spielfeld auf, auf dem sich das operative System sich damit befasst, das Geschäftssystem mit Leben zu füllen.\nNach meine Erfahrung gibt es hier die größten Defizite in Unternehmen, denn obwohl das Management-(&Führungs-)system so wichtig für das Zusammenwirken und das Fokussieren der Energien und Nutzen der Möglichkeiten ist, ist dieses handlungsleitende „wie“ nur sehr wenigen bewusst.\nEine wertvolle Übung\nDas eigene, individuelle Managementsystem und ebenso die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Systemen zu verstehen, ist zugleich immer wichtiger, um in einer sich immer schneller drehenden Welt, bestmögliche Entscheidungen treffen zu können. Der Einfluss von Werten, Normen und dem grundlegenden Verständnis von Kunden und Märkten gewinnt immer mehr an Relevanz. Eine extrem spannende Übung ist es, allein oder (besser) im Team, sich das Zusammenspiel der Modelle aufzuzeigen und zu analysierten. (Dabei sollt man zunächst die mit dem Modell, also der Theorie starten, und erst später die zusätzlichen (systemischen) Einflussfaktoren zu ergänzen.\nDiese Übung ist auf drei Ebenen wirksam:\nZum einen hilft die Gesamtsicht ein tiefergehendes Verständnis für die Abhängigkeiten und Wirkungsweise im Unternehmen zu entwickeln. Sie erlaubt das, für zielgerichtete Führung so wichtige, „Big Picture“ besser zu verstehen und ist die Grundlage, um für das Unternehmen die richtigen Weichen zu stellen.\nZum zweiten unterstützt das Verständnis der Systeme und des „Big Picture“ für den persönlichen Entwicklungsweg die richtigen nächsten Schritte zu gehen und die Rolle zu identifizieren, die die größte Schnittmenge zwischen persönlichen Fähigkeiten und den Bedürfnissen des Unternehmens bietet.\nDrittens schafft die Übung mehr Bewusstsein und Klarheit im Umgang mit dem internen und externen Umfeld. Sie kann wesentlich dazu beitragen zum Beispiel Ressourcen besser zu allokieren, Aufwände zu reduzieren oder Resilienz aufzubauen.\nAllerdings werden die Ressourcen, vor allem die Zeit, für eine solche Übung selten und ungern investiert. Glücklicherweise kann man das Ganze teilweise skaliert angehen.\nBei der Betrachtung der Geschäftsmodelle, deren Grundzüge allerdings jeder betrachtet und verstanden haben sollte, der sich im Unternehmen engagiert, kann man in den Details auf die Bereiche fokussieren, die direkt mit dem eigenen Wertbeitrag zu tun haben. Diesen Teil sollte man andererseits sehr detailliert und intensiv betrachten, um das Potenzial optimal auszunutzen.\nEbenso sind beim operativen Modell (und -system) für die Teams, Abteilungen und Bereiche oftmals nur Teile wirklich relevant, um die gewünschte Effizienz zu erreichen. Der Fokus sollte dabei darauf liegen, welche Chancen das operative Modell bietet und welche Hemmnisse in Regelabläufe\nAuch beim Managementmodell ist es hilfreich, sich, abhängig von der Gruppen- bzw. Unternehmensgröße in einzelnen Schritten mit den Themen zu befassen, allerdings mit einem anderen Vorgehen und Fokus als bei den anderen Systemen.\nZielführend ist es, eine von Lukas Michel in seinem Buch „People Centric Management“ beschriebe Struktur auch als skalierbaren Ansatz zu verstehen, den ich hier beschreibe und natürlich auch gerne mit Ihnen umsetze:\nMan startet in kleinen Strukturen – bis ca. 20 Personen, bei kleinen Unternehmen reicht dieser Schritt meist auch aus – damit, ein gemeinsames und sehr klares Verständnis dafür zu entwickeln, was erreicht werden soll und kann. Man kann dies, in klassischen Strukturen, als „Top-down“ Kommunikation umsetzen, deutlich wirksamer und erfolgversprechender ist es allerdings, das mit einem möglichst hohen Maß an gelebter Selbstverantwortung, gemeinsam zu tun.\nDabei geht es um Fragen wie: Was tun wir im und für das Unternehmen? Was bedeutet das Ziel für uns, unsere Kollegen (in größeren Unternehmen) und für unsere Kunden? Wie gehen wir vor? Was ist uns dabei wichtig, worauf achten wir? Wie gehen wir mit unseren Bedürfnissen und denen unserer Kunden um?\nDazu gehört auch Klarheit zu schaffen, woran Erfolg und Misserfolg jeweils erkannt wird, welche Indikatoren wirklich wichtig und direkt beeinflussbar sind, wie die Informationen ver- und geteilt werden und wie sie zusammenhängen.\nSpannender Fakt: Es gibt multinationale Unternehmen, wie den Hausgerätekonzern Haier Group, die explizit auf diese Gruppengröße bauen und fast ausschließlich in solch kleinen Gruppen organisiert sind. Die Teams des über 70.000 Mitarbeiter Unternehmens sind durchschnittlich 8 Personen stark und handeln fast vollständig autonom. So schafft es Haier mit nur 3 Führungsebenen auszukommen. Sie sparen sich so einige der komplexeren Organisationsebenen, und arbeiten stattdessen mit umso mehr Klarheit, Freiheiten und gemeinsam gültigen Regeln.\nIn der nächsten Gliederungsstufe, etwa in Abteilungen und kleinen mittelständischen Unternehmen – also bis ca. 200 Personen – sollte zusätzlich sichergestellt werden, dass alle mit der gleichen Zielrichtung agieren, salopp gesprochen am gleichen Seil UND in die gleiche Richtung ziehen. Hierbei geht es um die Antworten auf Fragen, wie: Kennen alle das explizite (und implizite !) Ziel des Unternehmens, sowie die mittelfristige Strategie, um dieses Ziel umzusetzen? Wurden (möglichst) alle Stimmen im Unternehmen zu der Strategie gehört und hatten alle Gelegenheit ihre Impulse und Ideen einzubringen, um die Chancen zu maximieren und die Risiken in Grenzen zu halten? Werden die Erfahrungen, die auf dem Strategieweg gemacht werden so geteilt, dass anderen möglich ist, daraus zu lernen?\nEin zweiter Themenblock der bei dieser Anzahl an Beteiligten relevant wird ist die Frage, wie die PS auf die Straße gebracht werden können? Wie können sich möglichst alle Mitarbeiter in die Umsetzung der Strategie optimal einbringen? Wie funktioniert das Feedback an die Mitarbeiter, in die Organisation und an das Management bezüglich der Fortschritte und Probleme? Was benötigen die Mitarbeiter:innen, um ihren Beitrag optimal einbringen zu können? Wird dabei das (wirklich) richtige getan, beziehungsweise, wie viel Energie verpufft unwiederbringlich als Blindleistung?\nEbenso wichtig ist in diesem Zusammenhang die Frage, ob die richtigen (= notwendigen und hilfreichen) Ressourcen zur richtigen Zeit am notwendigen Ort zur Verfügung stehen? Eine Frage die man genauso auf die notwendigen und hilfreichen Fähigkeiten und Fertigkeiten ausbauen sollte. Wer kann sich mit wie viel Kompetenz einbringen und wie kann diese Befähigung optimal eingebracht werden, etwa in Bezug auf die Aufgabe, Rolle oder den Ort?\nOrganisationen dieser Größenordnung funktionieren meist noch als „Tribes“, als soziale Großgruppen ohne zu theoretisch entwickelte und explizit kommunizierte Normen, Werte und Grundsätze. Kultur ist hier eher implizit. Nicht umsonst nutzen dies auch einige größere Unternehmen, bekanntesten Beispiel ist sicherlich W.L. Gore dessen Firmen und Fabriken durchschnittlich ca. 180 Mitarbeiter beschäftigen und dafür zusätzliche Aufwände in den Austausch zwischen den Mitarbeitern und den Unternehmen investieren.\nDoch nicht jedes Unternehmen kann und will seine Struktur so anpassen. Für Unternehmen zwischen ca. 200 und 2000 Mitarbeiter:inne:n sollte verstärkt darauf geachtet werden, den Fokus zu halten. Von besonderer Bedeutung ist dabei zielgerichtet Normen und Werte zu etablieren und auf deren Einhaltung konsequent zu beharren. Wichtig ist, miteinander zu diesen Themen in den Dialog zu gehen, über alle Struktur- und Hierarchiegrenzen hinweg, um klarzumachen, dass sich alle den gleichen kulturellen und ethisch-moralischen Grundsätzen unterwerfen. Hier liegt ein wichtiger Schlüssel für eine hohe Motivation. Thema dieser Dialoge sollte auch sein, wer welche (detaillierteren) Zielsetzungen verfolgen will und/oder soll.\nEin letzter Themenkomplex wird in Strukturen besonders relevant, die aus mehr als ca. 1.000 Mitarbeiter:inne:n bestehen: Das Thema Grenzen und Risiken. Es sind Fragen wie: Wie gut wird das geschäftliche Spielfeld des Unternehmens genutzt? Wie klar sind die Grenzen? Ist jeder am optimalen Platz? Welche Risiken sind bewusst und unbewusst vorhanden? Welche können toleriert werden, worauf sollte sich das Unternehmen einstellen? Dazu gehört auch, welche Trends sind erkennbar, muss ggf. langfristig die Strategie und Struktur darauf vorbereitet und angepasst werden?\nAntworten mit Nebenwirkungen\nAus all diesen Fragestellungen, angewandt auf und in der jeweiligen Strukturgröße, ergeben sich wichtige Elemente des Managementsystems. Sie beantworten zugleich Kernfragen zum operativen und zum Geschäftsmodell. Die Themen und Fragestellungen sind zentral um die Menschen in der Organisation bestmöglich einzubinden und die Erfolgschancen zu maximieren. Als Nebeneffekt der Gespräche zu diesen Themen entsteht mehr Selbstverantwortung bei den Mitarbeiter:inne:n, was zu mehr Verantwortungsübernahme und dann zu neuen Entscheidungswegen und meist auch höherer Entscheidungsqualität und -geschwindigkeit führt.\nDie Vielzahl der Antwortoptionen macht dabei allerdings auch klar. Am Ende wird kein Managementsystem und kein zugrundeliegendes Modell so sein, wie ein anderes. Jede Organisation wird ein System finden, dass 100% zu ihr passt, dass aber eben auch ganz anders ist, als das einer anderen Organisation. Der Vorteil: Mitarbeiter:innen, die sich darin wohlfühlen werden im System verbleiben wollen. Die Attraktivität als Arbeitgeber steigt und dies mit Außenwirkung, denn zufriedene Mitarbeiter schaffen die Grundlage für zufriedenere Kunden.\nIn diesem Sinn kann und sollte sich jedes Unternehmen leisten diese Themen an- und durchzugehen.\nDoch, anders als ihn der gefühlte Stillstand beim Thema Management in den letzten 50 Jahren suggeriert, sollten wir uns darauf einstellen, auch mit diesem System dynamischer und flexibler umzugehen und es kontinuierlich zu hinterfragen und anzupassen.\nAls Führungs- und Karriereperspektive ist wichtig, die Systeme und das Big Picture zu verstehen und sich in diesen Prozess gestaltend und impulsgebend einzubringen. Dies gilt im Grunde für alle Mitarbeiter:inne:n, denn auch Führung verändert sich, wird vielfältiger und partizipativer. Insbesondere Führungskraft müssen es aushalten (lernen) diese Beiträge, insbesondere auch die kontroversen, sofern sie sinnvoll vorgetragene und ernstgemeinte Kritik beinhalten, zuzulassen und daraus das beste für das Unternehmen zu extrahieren.\nDie Führungsverantwortung und die Auswirkungen in diesem Vorgehen zu erkennen und zu nutzen, kann ein wichtiger Hebel sein, um auch auf dem persönlichen Karriereweg die Weichen richtigzustellen. Für das Unternehmen ist es ohnehin Gold wert!


Rurouni Kenshin - Filmkritik | AsianMovieWeb\nStory: Himura Kenshin (Takeru Sato) ist ein wandernder Samurai, der vor zehn Jahren maßgeblich daran beteiligt war, die Zeiten des Krieges zu beenden und die friedvolle Meiji-Era einzuleiten. Damals war er einer der rücksichtslosesten Kämpfer und bekam den Namen "Manslayer", doch heute hat er einen Schwur abgelegt, nie wieder zu töten. Als er in Kyoto Kaoru (Emi Takei), die auf der Suche nach einem Mörder ist, der vorgibt Schüler ihrer Kampfschule und der berüchtigte Manslayer zu sein, trifft, überschlagen sich die Ereignisse. Er wird von dem ehemaligen Bekannten und Einsatzleiter der Polizei Saito (Yôsuke Eguchi) gebeten, zu helfen, gegen den Drogenbaron Kanryuu (Teruyuki Kagawa) vorzugehen, der mit Hilfe der Ärztin Megumi (Yû Aoi) das Land mit einer neuen Form des Opiums überfluten will. Kenshin möchte in Frieden leben und lehnt zuerst ab, doch irgendwann kann er nicht mehr tatenlos zusehen, wie das Volk unter Kanryuus Terror zu leiden hat. In seinem Kampf gegen den Drogenbaron bekommt Kenshin unerwartet Hilfe von dem Kämpfer Sanosuke (Munetaka Aoki), aber seinen schwersten Kampf wird er mit Jine (Kôji Kikkawa), einem Mann aus seiner blutigen Vergangenheit, austragen müssen.\nKritik: "Rurouni Kenshin", Nobuhiro Watsukis großartiger Manga mit der mindestens ebenso fantastischen Anime-Umsetzung, erfährt nach etlichen Jahren endlich eine Realverfilmung. Kann man dem Original wirklich gerecht werden? Als einer der größten Skeptiker kann ich beruhigen: "Rurouni Kenshin" ist letzten Endes ein gelungener Action-Film geworden, der zu den besten Anime/Manga-Verfilmungen aus Japan zählt. Allerdings macht das den Film nicht perfekt. Gerade als Fan der Serie wird man unweigerlich Punkte finden, an denen man etwas auszusetzen hat. Ein paar Dinge hätte man eindeutig besser machen können, aber bei genauerer Betrachtung ist man dann doch etwas kleinlich. Denn die Adaption wurde mit viel Liebe zum Detail auf die Leinwand gebracht und dass man bei einer Laufzeit von 135 Minuten enorme Abstriche bei Charakteren und Story, die den ersten Story-Rahmen der Serie umfasst, machen musste, ist einleuchtend.\nBesonders dankbar muss man dem Regisseur dafür sein, dass er der Geschichte um den wandernden Samurai, der dem Töten abgeschworen hat, eine ernste Note gibt. Unnötige Slapstick-Momente wie manchmal im Original sucht man vergebens. Was nicht heißt, dass es nicht ab und zu auch ein paar lustige Szenen gibt. Auch Kenshins allseits beliebtes "Oro" hat seinen Weg in den Film gefunden. Kenshin wird anfangs auch als sympathischer Typ dargestellt, aber so gut wie jeder ist ziemlich schnell darüber im Bilde, dass er früher der berüchtigte "Manslayer" war und so trägt Kenshin zu jeder Zeit sein neues, liebenswürdiges Ich als auch seine Vergangenheit als kaltblütiger Killer mit sich herum. Wenn es in einigen Szenen in den Augen des Kriegers kurz aufblitzt, läuft es seinen Gegnern daher kalt den Rücken hinunter.\nEinen wichtigen Kritikpunkt gibt es aber dennoch. Das Drama um Kenshins Charakter hätte durchaus weiter ausgearbeitet werden können. Kenshin hat für seine Überzeugung einer besseren Zukunft grausame Dinge in der Vergangenheit getan. Dafür will er nun Buße tun und sein invertiertes Schwert soll ihm dabei helfen. Die Dämonen, die er mit sich herumträgt, werden eigentlich nur in einer Rückblende wirklich offensichtlich, in der gezeigt wird, wie er eine seiner beiden Narben bekam, und diese Rückblende ist äußerst effektiv. Demnach wäre es schön gewesen, zumindest noch den Grund für die andere in einer weiteren Rückblende zu sehen. Vielleicht ist das aber auch nur Jammern auf hohem Niveau, denn letztendlich gibt es gegen Ende auch noch einmal einen inneren Kampf, den Kenshin ausfechten muss, als er gegen Jine antritt. Sein neuer Schwur das Leben nunmehr zu schützen, ohne dabei Blut zu vergießen, erweist sich nämlich selbstverständlich als schwer umsetzbar.\nTakeru Sato, der hauptsächlich durch Drama-Serien bekannt geworden ist, spielt Himura Kenshin und er, soviel darf versichert sein, liefert sehr gute Arbeit ab. Sei es in den subtileren Momenten oder in den Kampfszenen, und auch optisch fügt er sich nach kurzer Eingewöhnungszeit gut in seine Rolle. Besonders seine Bewegungen und Eigenheiten wurden mit viel Liebe in den Film transportiert. Ebenso verhält es sich mit Sanosuke, der die nötige physische Präsenz an den Tag legt und mit seiner rabiaten Kampfweise immer wieder das Fan-Herz höher schlagen lässt. Kaoru wird vom Drehbuch zu oft als Jungfrau in Not missbraucht, aber davon abgesehen, dass die Darstellerin etwas zu hübsch für die Rolle ist, ist auch bei ihr nichts auszusetzen. Yahiko hat nur eine kleine Nebenrolle, aber sie fügt sich gut in den Film. Hajime Saito wurde mit Yôsuke Eguchi ("Goemon") gut besetzt, seine "Strecke alles Böse unverzüglich nieder"-Mentalität ist aber nicht wirklich zu sehen - er scheint zu nett. Teruyuki Kagawa ("Kaiji") ist als Bösewicht Kanryuu etwas zu sehr over-the-top, aber so war es auch im Original, also ist auch das kein Kritikpunkt.\nLeider braucht "Rurouni Kenshin" gut eine halbe Stunde, bis er etwas in Fahrt kommt. Auch dann gibt es noch Szenen, die durchaus etwas hätten gekürzt werden können. Regisseur Keishi Ohtomo ("The Vulture") fängt seinen Film aber mit wundervoll anzusehenden Bildern ein und hat viele Details der Serie mit eingearbeitet. Kostüme und Auftreten der Personen stimmen und in vielen Belangen hat er sich eng an das Original gehalten. Sanosukes Zanbatou-Schwert als auch Saitos Gatotsu oder die Schenkenbetreiberin sind nur ein paar von den vielen kleinen Geschenken an die Fans. Abstriche muss man dafür bei der Zahl an Charakteren machen. Selbstverständlich ist der Film so schon beinahe überladen mit Charakteren, aber wo zum Teufel ist Aoshi!? Oder die anderen der Oniwabanshu-Gruppe? Außerdem ist nicht ganz klar, warum viele Fantasy-Aspekte ausgelassen wurden, so sind kaum übernatürliche Fähigkeiten zu sehen, aber Jines Paralyse-Blick ist geblieben. Weiterhin will der Soundtrack am Anfang nicht sofort überzeugen, kann aber später seinen Zweck doch erstaunlich gut erfüllen.\nDas letzte Drittel des Films ist dann ein einziger Showdown. In den Kämpfen zeigt sich dann die größte Stärke des Films, denn diese sind atemberaubend und perfekt umgesetzt. Kenshins Kampfstil hat seine eigenen Besonderheiten, so wie jene der anderen Charaktere. Kenshin ist unwahrscheinlich schnell und zeigt auch immer wieder die für ihn typische elegante doch eigenwillige Akrobatik, die wir auch aus dem Original kennen. Abwechslungsreiche Kameraperspektiven sorgen in den hervorragend und sorgfältig choreografierten Kämpfen für die nötige Abwechslung. Als Kenshin-Fan kann einem hier nur das Herz aufgehen. Ein entschlacktes Drehbuch, mehr Fokus auf das Drama um Kenshins innere Dämonen und ein paar kleine Fehltritte weniger und "Rurouni Kenshin" hätte eine noch bessere Wertung verdient. Vielleicht haben aber auch nur die allzu hohen Erwartungen ihren Tribut gefordert. Eine zweite Sichtung wird es in der Zukunft zeigen. Dennoch, unter dem Strich ist "Rurouni Kenshin" eine großartige Manga-Verfilmung mit atemberaubenden Kämpfen und tollen Charakteren.


Steinhoff Aktie mit Perspektiven. Mattres IPO naht.\n8 Jan um 11:05 Uhr\nPost Views : 8960\nSteinhoff Aktie ging mit 0,28 EUR ins Wochenende. Gestern und vor allen Dingen heute meldet sich die Steinhoff International Holdings NV (ISIN: NL0011375019) zu Wort: Definitive Gläubigerzustimmung zu „Tekki „- zu erwarten. UND S1 Formular für Mattres Firm eingereicht!\nWAs bedeutet das für die nächsten Tage? Natürlich entscheidend ist weiterhin die Freigabe des südafrikanischen §155-Verfahrens durch den Western Cape Highcourt. Und dann die Abwicklung der vereinbarten Zahlungen und gleichzeitig „grünes Licht“ für die noch anstehende Herkulesaufgabe: Angehen des auf Dauer nicht tragbaren Schuldenbergs von mehr als 10 Mrd EUR (führt zu negativem-„Eigen-Kapital“ in der Konzernbilanz) und der hohen Zinssätze von 10% auf diese Schulden. Und genau hier bedeutet die Meldung von Heute einen grossen Schritt. Zuletzt am 05.01.2021 sprachen wir noch „von einem denkbaren IPO der Mattres Firm“ und auch davon „ausser der Einreichung von Unterlagen bei der SEC im September nichts geschehen – zumindest nichts Publiziertes„.\nSteinhoff Aktie könnte durch milliardenschweres Mattres IPO Schuldenreduktion sehen. Kräftige.\nEine Antwort auf unsere damalige Frage „fragt man sich, woher das Geld dafür kommen soll. Hier hilft eine Bestandsaufnahme der „Assets“ der Steinhoff Holding: Knapp 50 % an der Mattres Firm, die seit der harten Sanierung wieder schwarze Zahlen schreibt und in den Wachstumsmodus geschaltet hat.“ Und da meldet Steinhoff nun:\n„Steinhoff International Holdings N.V. („Steinhoff“ and with its subsidiaries, the „Group“) advises that, further to the announcement made on 20 September 2021, Mattress Firm Group Inc. („Mattress Firm“) announced that it has filed a registration statement on Form S-1 with the Securities and Exchange Commission (the „SEC“) for a proposed initial public offering of its common stock. (…)\nDas S-1 Formular der amerikanischen Finanzaufsicht (SEC) Erstregistrierungsformular, das von der SEC für öffentliche Unternehmen mit Sitz in den USA verlangt wird, bevor Aktien/Wertpapiere dieser Unternehemn an einer nationalen Börse notiert werden können. Normalerweise reichen Unternehmen zeitnah das SEC-Formular S-1 im Vorgriff auf ihren Börsengang (IPO) ein. Das Formular S-1 verlangt von den Unternehmen, Informationen über die geplante Verwendung der Kapitalerlöse bereitzustellen, das aktuelle Geschäftsmodell und den Wettbewerb detailliert darzustellen und einen kurzen Prospekt des geplanten Wertpapiers selbst vorzulegen, in dem die Preismethodik und jede Verwässerung angegeben werden, die bei anderen börsennotierten Wertpapieren auftreten wird.\nUnd Steinhoff will auscashen – so wird es deutlich im folgenden\nDenn es heisst in der Meldung weiter, dass im Rahmen des IPO’s an der NYSE unter dem Börsenkürzel MFRM keine neuen Aktien emittiert werden, sondern dass NUR bestehende Aktionäre Aktien veräussern wollen: „shares of common stock to be sold in the offering will be sold by existing stockholders of Mattress Firm„. Und wer sind die Aktionäre? Die kapitalbedürftige Steinhoff hält imme rnoch knapp unter 50% der Firmenanteile, der Rest ging seinerzeit im Rahmen des Chapter 11 Verfahrens an Gläubiger respektive wurde dem neuen Management teilwiese in Form von Milestoneprämien – übertragen.\nUnd die Mattres Firm ist eine interessante Aktie. Vielleicht interessanter als die Steinhoff Aktie. Ohne grosse Schulden, profitabel, wachstumsstark, Marktführer\nUnd wenn man sich anschaut, dass Mattres in der Steinhoff Bilanz zum 30.09.2020 einen Gewinn von 97 Mio EUR nach IFRS und sogar 146 Mio EUR nach US-GAAP ausweisen konnte – bei einem seinerzeitigen Jahresumsatz von 2,976 Mrd EUR. Und zum 30.06. erreichte man eine kräftige Umsatzsteigerung: Von 1,43 Mrd EUR im Vorjahr steigerte Mattres Firm den Halbjahresumsatz auf 1,69 Mrd EUR – ein Umsatzplus von 18 %, auf USD-Basis waren es sogar 28 %. Wenn die Marge gehalten werden konnte wäre das ein sehr schönes Ergebnis. Preisschild für die Mattres Firm Beteiligung für die Steinhoff Aktie? In 2016 zahlte Steinhoff rund 3,8 Mrd USD für 100 % der „alten“ Mattres Inc, die Verluste schrieb. Mehr als eine Milliarde EUR sollten die knapp 50% schon wert sein. Wieviel mehr könnte das nun anstehende IPO zeigen. BESTANDSAUFNAHME DER ANDEREN BETEILIGUNGEN HIER.\nSteinhoff Aktie: Management gibt jetzt Gas bei Schuldenreduktion


Forstbezirk Forchheim macht Waldwiesen zum Blumenland\nim Forstbezirk Forchheim gibt es auf einer Fläche von 4,5 Hektar keine Bäume. Auf diesen zum Großteil Wiesen werden für Insekten nun Blumensamen gesät.\nDaniel Firnkäs sät für die Bayerischen Staatsforsten Blumensamen in der Nähe des Waldkindergartens Hausen aus. Foto: Pauline Lindner\nZu den Wäldern der Bayerischen Staatsforsten gehören im Forstbezirk Forchheim auch unbewaldete Flächen, meist Waldwiesen. 4,5 Hektar davon werden jetzt Blumenland. Mit dem Aussäen von Blütenpflanzen will der Forst die Nahrungsvielfalt für Insekten erhöhen und Samen der Vogelwelt anbieten.\nDer Revierleiter Peter Grumann hegt schon seit vielen Jahren die Waldwiese am Fürstberg. Ein schützender Wall aus Laubbäumen trennt das Wiesenareal von intensiven landwirtschaftlichen Flächen und der Wohnbebauung von Thurn. Auf der Wiese gedeihen in lockerem Abstand diverse alte Obstsorten. Schon zum bisherigen Bewirtschaftungskonzept gehört die späte, einmal jährliche Mahd.\nAbgrenzung zur Feldflur\nDie Abtrennung von der gewöhnlichen Feldflur war für den Imker Herbert Saam Anreiz, am Rande der Wiese seine Bienenstöcke aufzustellen. Deren Nahrungsangebot wird in zwei Jahren noch vielfältiger sein. Denn Grumann und sein Chef Stefan Keilholz ließen einen Teil der Wiese umbrechen. Der Landwirt Daniel Firnkäs sät dort und in anderen Freiflächen zwischen Erlangen und Bamberg spezielle Samen für Wiesenblühpflanzen aus. Dabei staubt es ein bisschen. Denn um die winzig feinen Samen der Wildkräuter maschinell dünn genug auszubreiten, muss er Trägersubstanzen wie Silbersand oder Getreidekleie hinzufügen.\n"Alle ausgewählten Blumen sind Lichtkeimer", erklärt Grumann, weshalb der Landwirt vorn am Bulldog einen Samenstreuer hat und hinten eine breite Walze, die den Boden nur leicht festdrückt.\nDie Saatzeit hält er für günstig, damit der Samen noch im Herbst keimen kann. Fatal wäre es, würde es die nächsten Tage regnen und dann nochmal eine Trockenperiode auftreten, nachdem der Samen die ersten Keimblätter getrieben hat. Diese Gefahr ist im Herbst am geringsten.\nDie gewöhnliche Schafgarbe oder die rosa Lichtnelken kennt vermutlich jeder, gesehen hat er sie in den letzten Jahren aber immer seltener. Ähnliches gilt für die Kornblume, den zierlichen blaublühenden Ehrenpreis oder den ziemlich unscheinbaren Kriechenden Günsel, dessen leuchtend-blaue Blüten sich unters Gras ducken. Auf intensiv gedüngten Wiesen mit ihrem üppigen Grasbeständen aus wenigen Arten haben sie keine Chance.\nFür das Projekt ins Boot holten die Förster den Agrarwissenschaftler Axel Schauder. Er betreut in der Kreisgruppe des Bundes Naturschutz die Aktion "Blühflecke", kleinräumige Wuchsflächen von teilweise fast verschwundenen Ackerwildkräutern und Blütenpflanzen auf Wiesen. Seine fachliche Unterstützung beschreibt er so: "Ackerbau ist für Förster neu."\nHerausgekommen ist dabei eine ausgeklügelte Saatgutmischung, die am Fürstberg besonders auf den Keuper-Untergrund mit seinen Feuerlettenschichten ausgelegt ist.\nDer Forst gibt für das zertifizierte regionale Saatgut rund 15.000 Euro aus. Wer hat in jüngster Zeit auf einer Wiese noch den Kleinen Klappertopf entdeckt, mit dessen Samenstand er als Kind "geschlottert" hat? Die Liste der Arten im Samengemisch ist noch um ein Vielfaches länger: Wiesenpippau, Kohldistel, Knoblauchrauke, Kleiner Wiesenknopf oder Schlangenknöterich, um nur einige zu nennen. Die vielfältige Mischung soll das Blühen auf den Waldwiesen die ganze Vegetationszeit über garantieren.\nKeilholz lädt die Imker ein, im Umfeld dieser "Waldblühflecke" ihre Bienenstöcke aufzustellen. Interessierte können sich beim Forstbetrieb Forchheim melden.\naltenkunstadt.inFranken.de – Blühwiese dient vielen Insekten als Tankstelle\nNatur – Der Wald blüht auf\nUmwelt – Arten- und Klimaschutz für den Alltagsgebrauch\nZeigen, was die Bauern im Coburger Land tun


Einfach so kastrieren lassen - Welpen und Junghunde - DogForum.de das große rasseunabhängige Hundeforum\nEinfach so kastrieren lassen\nIch hoffe sehr, ihr könnt mir dabei helfen!\nMeine Mutter hat ein Hund (Sam) Tibet und 8 Monate alt. Sie will so bald kastrieren lassen aber bin völlig dagegen, weil es kein aus med. Sicht notwendig ist. Nur wegen er aus Eifersucht andere Hund gebissen hat dann will sie einfach so kastrieren lassen...\nIch weiß nicht was ich mit Mutter reden soll, darum möchte ich eure Meinung lesen und dann kann ich sie besser zeigen was ihr hier schreibt... DANKE IM VORAUS!\nHeißes Eisen und schon 1000 mal diskutiert!!\nIch bin dafür, meine sind kastriert und viele Anderen dagegen!!\nWird Dir nicht wirklich weiterhelfen und am Ende die Entscheidung deiner Mutter!\nHm, was soll ich da sagen ?\nWenn ein Hund aus Eifersucht beisst, hat das herzlich wenig mit unkastriert oder kastriert zu tun\nMach deiner Mutter klar, dass eine Kastration auf keinen Fall ein Wundermittel gegen Verhaltensprobleme ist.\nAnsonsten gibts genug Diskussion, ob man Kastrieren soll oder nicht, wenn es nicht medizinisch notwendig ist. Da fang ich jetzt gar nicht an, das muss jeder für sich entscheiden.\nder Arme. Ich denke mal dieses Problem kann man eher damit lösen, indem man ihm den Umgang mit andern Rüden als normle Situation beibringt. Immer wieder mit jemanden treffen, dass er aufhört eifersüchtig zu sein. Man kann das bestimmt trainieren :^^: Ich hab mal gehört, dass sich der Charakter eines Tieres total ändern kann nach so einer Kastration.\nich bin immer DAFÜR, einen Hund kastrieren zu lassen.\nAber in dem von Dir genannten Fall wird der Hund sein Verhalten nicht ändern, denn das hat etwas mit Erziehung und nicht mit Kastration zu tun.\nDaher würde ich Deiner Mutter den Besuch einer wirklich guten Hundeschule empfehlen, wo nicht nur Deine Mutter lernt, richtig mit dem Hund umzugehen (denn ich sehe die Schuld an seinem Verhalten eher bei ihr), sondern wo der Hund auch den Umgang mit anderen Hunden lernt.\nIch muß noch mal hinterfragen?\nWoher weißt du das er aus "Eifersucht" zugebissen hat?\nErnsthaft zugebissen mit Wunden? Große oder nur kleine Hunde, Schisser oder Selbstbewußte (was ich nicht glaube)?\nWas hat der Hund für ein Charakter? Schisser - Draufgänger?\nIst er nur ein Leinenhund?\nWird er arg verwöhnt ist er und wie zeigt sich das (wird er wie ein kleines Kind behandelt und angesprochen und darf alles)?\nAn der Leine hängt deine Mutter - folglich ihre Baustelle!\nWie verhält er sich bei anderen Menschen?\nDu siehst viele Fragen, eher man auch nur das geringste Urteil abgeben kann.\nUnsere Hunde würden sich gegen eine bissige sorry "Fußhupe" wehren. So emens das er es merkt aber nicht verletzt würde!\num das verhalten eines hunde zu "ändern" ist die kastra das denkbar ungünstigste mittel. irgendwie ist mir in den ohren, dass nur 5-10 % ihr verhalten ändern. das aber in bezug auf den "vermehrungstrieb"!!\nvielleicht könntest du dahin argumentieren, dass deine ma wohl zu "bequem" ist, konsequent zu "erziehen" und anstatt auf ein ammenmärchen vertraut? (ich kenne deine ma nicht und will ihr hier auch um gottes willen nix unterstellen, wäre nur ein mögliches argument!)\nweiterhin habe ich sowieso noch nie gehört, dass eifersucht durch kastra gleich mit "weggeschnippelt" wird. gegen eifersucht sollten andere maßnahmen ergriffen werden.


07:37 27. Juli 2021 Auf die Wippe, fertig, los!\tChemnitz- In Mittelbach wurde am Dienstag ein neuer Spielplatz eingeweiht. Franziska Wöllner hat sich die neue Spieloase angeschaut und bei den Kindern (…) 12:58 26. August 2021 Sommertour Folge 22: Schlösserland\tSachsen ist Schlösserland und wir besuchen auf unserer heutigen Sommertour zwei besondere Schlösser im Freistaat. Zunächst geht es auf Schloss Rochsburg, (…) 00:40 26. Juli 2021 Sommertour: in Folge 1 geht´s nach Nordhausen\tEs ist soweit! Am Montag, den 26. Juli 2021 startet unsere SACHSEN FERNSEHEN Sommertour. Unsere 1. Tour führt uns nach Nordhausen Hier bummelt unsere (…) 00:37 15. Januar 2021 2020 eines der heißesten Jahre\tWelt- Seit Beginn der Temperaturaufzeichnungen gehöre das Corona-Jahr 2020 zu einem der drei heißesten Jahre. Dies bestätigte die Weltwetterorganisation am (…)


Koordination | Snuselswelt\n…war es nicht gerade….\naber für Fortgeschrittene auch nicht.\nBevor, und auch eine Zeit nachdem die olle Tante MS bei mir eingezogen ist, war ich im Sekretariat eines wissenschaftlichen Instituts angestellt. Zu meinen Aufgaben gehörte unter Anderem die Korrespondenz und der Kontakt zu englischsprachigen Gästen und Mitarbeitern.\nIch saß zusammen mit zwei Kolleginnen in einem recht großen Büro. Durch den Studentenbetrieb war und ist es immernoch recht turbulent bei uns. An dem Tag, an dem die olle Tante MS mir einen wirklich gemeinen Streich gespielt hat, ging es turbulent im Büro zu. Es war Semesterbeginn, eine Messzeit stand an, die Reiseplanung für den Chef hatte eine aufregende Wendung genommen und das Telefon hatte ein Geltungsbedürfnis.\nDas verhängnisvolle Telefonat kam aus dem Ausland, das konnte ich im Display sehen. Während ich den Hörer abnahm, telefonierte die Kollegin neben mir ebenfalls und meine Kollegin gegenüber diskutierte mit einem Mitarbeiter über die für die Mittelverwendung kompatible Bezeichnung irgend eines unausprechlichen Messdingensbummens.\nVor mir auf dem Schreibtisch lag eine Verfahrensanweisung für Feuerlöscher, die ich mir gerade ausgedruckt hatte, um sie zu lesen.\nGetöse um mich herum und ein englischsprachiger Chinese am Telefon. Ich meldete mich artig und verstand, dass mein Gesprächspartner unseren Chef sprechen wollte. Dazwischen hampelten wie verrückte kleine Laternen die Wortfetzen der anderen Gespräche im Raum.\nIch konzentrierte mich und starrte auf die blöde Feuerlöscher-Verfahrensanweisung, als gebe es dort Rettung für das verrückte Wort-Laternenfest in meinem Kopf.\nDas Gegenteil war der Fall. Meine Antwort war ziemlich wortgetreu:\n– “He is not in his office, please call Feuerlöscher DIN EN 3 und der mittlerweile zurückgezogenen DIN 14406 …..”\nDer Chinese am anderen Ende schwieg und überlegte wohl, was “Feuerlöscher Din EN3 und der ganze andere Quark bedeutet.\nMeine Kolleginnen und der Kollege, der wegen des Messdingensbummens gekommen war, beäugten mich skeptisch, aber wortlos.\nWas tut das MS-Opfer in diesem Moment? Im Erdboden versinken? – Geht nicht, kein Loch weit und breit…\nLächeln und abwinken? – Geht nicht, ich bin starr vor Entsetzen…\nAbhauen? – Geht auch nicht, der Chinese war immernoch am Telefon und laborierte am Wort “Feuerlöscher” herum.\nDa Alles um mich herum gerade schwieg, brachte ich einen halbwegs sinnvollen und Chinakompatiblen Satz zustande. Ich ließ den Chinesen mit seinem Feuerlöscher-Übersetzungsproblem allein und legte auf.\nDas ist wirklich ein Spaß: wenn ich mich unterhalte oder telefoniere und nebenbei auf etwas Geschriebenes schaue, das gerade zufällig vor mir liegt, dann sage ich genau das, was ich gerade lese.\nAlso langweilig ist die MS nicht.\nVeröffentlicht unter Multiple Sklerose\t| Verschlagwortet mit Konzentrations, Koordination, Telefonieren\t| Schreiben Sie eine Antwort


Mönch (4107 m) Nordostwand - turbok: Touren simone bürgler\nMönch (4107 m) Nordostwand\nMit Eva und Holmger 26/03/22\nDie Mönch-Nordostwand, aufgenommen vom Eiger\nDie Lust, irgendwo eine Wand hoch zu pickeln ist gross, die Verhältnisse dazu in den meisten Wänden eher bescheiden. Eine Ausnahme scheint - zumindest optisch - die Nordostwand am Mönch zu sein. So besteigen wir mit unzähligen weiteren (Ski)-Bergsteigern um 7:20 in Grindelwald die Jungfraubahn und lassen und faul hoch transportierten. Während die meisten übrigen Tourengänger in Richtung Lauitor abfahren, ziehen wir fast einsam zum Obren Mönchsjoch.\nDa die Gletscher ähnlich schlecht eingeschneit sind wie die Nordwände, ist hier anseilen angesagt. In Kehren steigen wir durch die Ostflanke des Mönchs auf, wobei ich wieder einmal mehr feststelle, wie mühsam ein angeseilter Skiaufstieg zu dritt sein kann - zumindest wenn alle paar Meter eine Spitzkehre fällig ist...\nIm Aufstieg durch die Ostflanke\nWir erreichen den Nordostgrat etwas zu hoch, nämlich dort, wo ein Felsriegel den Durchgang versperrt. Ewas mühsam und vorsichtig steigen wir über die harte Flanke ab, da wir wegen den montierten Harscheisen nicht einfach abrutschen können. Der Zeitverlust ist aber gering und bald ziehen wir über den flachen Gletscher des Oberen Ischmeers auf die Nordostwand zu.\nIm Zustieg (Foto: H. Ullrich)\nEtwas knifflig geht es um die Kante des Nordostgrates...\n...und über das Obere Ischmeer auf die Nordostwand zu.\nVon weitem ist schwer zu erkennen, wo sich der doch beträchtliche Bergschrund am leichtesten überwinden lässt. In der Mitte ist er etwas geschlossener, doch weil wir von dort eine alte Spur nach rechts in Richtung Nordgrat führen sehen, ziehen auch wir ans rechte Ende der Wand.\nWir gehts wo am besten über den Bergschrund?\nKurz nach halb 11, also etwa 2h nach Abmarsch, binden wir die Ski auf die Rucksäcke, hängen die Eisschrauben an den Gurt und machen bereit für die Wand. Während es bis hier hin noch angenehm warm gewesen ist, geht nun plötzlich ein giftiger Wind und unsere Hände sind sofort eiskalt.\nUmrüsten für die Wand\nZum Glück stellt sich die Überwindung des Bergschrundes als nicht allzu schwierig heraus. Nach einem grossen Schritt und etwas Gewühle mit den Eisgeräten im losen Schnee kommt zum Glück äusserst gutgriffiger Firn. Etwas unheimlich ist es allerdings schon, da die Tiefe des Bergschrundes nicht abschätzbar ist und die Schneeauflage oberhalb des Bergschrundes zu dick, und im darunter liegenden Eis sichern zu können. Zum Glück kommen wir alle sturzfrei drüber und ziehen uns nicht gegenseitig aus der Wand.\nMit einem grossen Schritt geht es über den Bergschrund.\nNicht ausrutschen heisst es auch anschliessend, denn anfänglich ist die Firnauflage immer noch zu dick, um das darunterliegende Eis in nützlicher Frist frei zu legen. Ideal ist ein solcher ungesicherter Aufstieg zum dritt am Seil natürlich nicht, allerdings würde es auch überhaupt keinen Sinn machen, das Seil, das immerhin einem Verschwinden im Bergschrund vorgebeugt hätte, nun wieder zu verstauen. Schliesslich wissen wir ja nicht, ob die Wand nicht schon bald völlig blank sein würde.\nPerfekter Trittfirn in der Wand macht den Aufstieg angenehm, mit Einschrauben sichern kann man allerdings noch nicht.\nTatsächlich wird die Schneeschicht gegen oben immer dünner, und mit etwas Grabarbeit lassen sich auch Eisschrauben setzen, so dass wir simultan gehend immer einen Sicherungspunkt haben.\nIm oberen Bereich der Wand lassen sich Schrauben anbringen.\nDank den guten Verhältnissen und sind die knapp 250 Höhenmeter relativ zügig überwunden und wir gelangen direkt aus der Wand auf den Gipfel - wirklich ein cooler Ausstieg!\nAuf den letzten Metern durch die Wand, links eine Seilschaft auf dem Normalweg\nGipfel erreicht (Foto: H. Ullrich)\nEine dicke Daunenjacke schadet heute nicht (Foto: E. Passarge)\nAuch hier hält der frische Wind an und verdirbt uns die Lust an einem längeren Aufenthalt. So steigen wir bald auf gut ausgetretener Spur über den Normalweg ab. Der wenigenSchnee hatte in den letzten Tagen für die Jahreszeit ungewöhnlich viele Bergsteiger angelockt, die zu Recht von den guten Bedingungen auf dem Normalweg profitieren wollten.\nÜber den schmalen aber gut ausgetreten Normalweg geht es hinunter.\nDito, recht im Bild die Nordostwand, wo wir vor wenigen Minuten ausgestiegen sind.\nObwohl einfach, gestaltet sich die Kraxelei über die Felsen mit den aufgebundenen Ski überraschend kraftraubend und mühsam, und wir bewegen uns alles andere als geschmeidig. Natürlich hatten wir dies bei der Entscheidung, mit Ski zuzusteigen, eingerechnet. Nun sind wir aber doch etwas erstaunt über den grossen Unterschied.\nEine verlorene Eisschraube beschert Holmger noch einen Abstecher in die Ostwand.\nAls das Gelände etwas einfacher wird, verstauen wir Seil und Steigeisen und machen endlich mal eine ausgiebige Pause, bevor wir dann noch den Rest des Abstiegs auf uns nehmen. Die Fahrt vom Einstieg bis zum Jungfraujoch geht dann blitzschnell, und ohne eilen zu müssen können wir uns - etwas müder als erwartet - um 15:49 in die Jungfraubahn setzen. Ab der Station Eigergletscher geniessen wir dann noch eine lange aber gemütliche Sulzabfahrt über die fast leeren Pisten nach Grindelwald - der perfekte Ausklang meiner sechsten Route am Mönch.\nAusgangspunkt: Bergstation Jungfraubahnen\nHöhe: 4110 m\nSchwierigkeit: S, 60 °


Maßmacher Store Freiburg - Ein Team voller Individualisten zeigt sich\nTelefonnummer: +49 (0) 761 / 4296 2029\nUnser Team - Deine Maßmacher\nEhrlich, kreativ, verlässlich und humorvoll. Diese Punkte zeichnen mich aus. Meine offene Art und meine Empathie sind Eigenschaften die mir meine Kunden nachsagen. Mein Blick für den Stil jedes Einzelnen meine absolute Stärke.\nDer Experte für Hochzeitsanzüge!\nIch erwarte dich jeden Samstag mit einem leckeren GinTonic zur Beratung. Als modebegeisterter Mann freue ich mich darauf, dich kennenzulernen.\nDein Styling ist ihr Auftrag!\nNach mehreren Stellen im Einzelhandel und meinem dualen Studium, wollte ich unbedingt beim Maßmacher mit dabei sein. Die Art und Weise wie hier beraten und gearbeitet, entspricht auch meinem persönlichen Anspruch von Beratung. Wann darf ich dich beraten?\nWir sind ständig auf der Suche nach neuen Team Mitgliedern. Bewerbe dich Initiativ. Überzeuge uns mit deiner Persönlichkeit. Du lebst in einer anderen Stadt, bist aber von unserem Konzept überzeugt – spreche uns unbedingt an.


Regelwerke und Richtlinien | Sika Österreich\nUnsere Ingenieure arbeiten bei der Schaffung von Regelwerken bzw. Richtlinien (ÖNORM, RVS, etc.) im Bereich Abdichtung und Wärmedämmung aktiv mit. Diese Regelwerke sind die Grundlage jeder Beratung.\nVollinhaltlich können die ÖNORMEN beim Austrian Standards Institute bzw. die RVS Reihe bei der FSV käuflich erworben werden.\nDie ÖNORM B 3691 enthält die Regeln für die Planung und Ausführung von Dachabdichtungen mit Bitumen-Abdichtungsbahnen sowie flüssig aufzubringende Dachabdichtungen.\nSie enthält Bestimmungen zur Planung und Ausführung der einzelnen Dachschichten wie Voranstrich, diffusionshemmende Schicht, Wärmedämmung, Dachabdichtung, Ausgleichs-, Trenn und Gleitschicht sowie Beschüttungen.\nWeiters über zulässige Dachneigungen und geeignete Untergründe, Anforderungen an die Ausbildung von Fugen und Angaben zu An- und Abschlüssen.\nRichtlinie Unterdach / Steildach\nDie ÖNORM B 4119 enthält die Regeln für die Planung und Ausführung von Unterdächern und Unterspannungen bei belüftete Dächern.\nDas Bauteil Dach samt Unterdach entsteht unter Zusammenwirken mehrer Gewerke (Zimmerer, Dachdecker, Bauspengler), wodurch es immer wieder zu schwierigen Haftungsabgrenzungen kommen kann.\nUnterdächer - als zusätzliche, wasserableitende Schichte unter Dacheindeckungen - sind heute der übliche Standard bei gedeckten Dächern.\nDie ÖNORM B 3692 enthält die Regeln für die Planung und Ausführung von Abdichtungen erdberührter Bauteile, Feuchträume (Abdichtung auf Rohbauebene) und Behälter mit Bitumen-Abdichtungsbahnen sowie Flüssigabdichtungen.\nRichtlinie Brücken- / Parkdeckabdichtung\nDies RVS Reihe "Abdichtung und Fahrbahn auf Brücken und anderen Verkehrsflächen aus Beton" regelt Abdichtung und Fahrbahn auf Brücken und anderen Verkehrsflächen aus Beton.\nSchwerpunktsmäßig wird das Abdichtungssystem Primer, Bitumenabdichtung, Schutzschicht und Fahrbahnbelag aus Asphalt behandelt.\nDie RVS Reihe ist in ihrer Grobstruktur unterteilt in Materialien für das Abdichtungssystem, technische Vertragsbedingungen (Ausführung) und Abnahmeprüfungen.


Asmodee Exploding Kittens - NSFW Edition (P18+) | Pixxass.de\nExploding Kitten ist eine hoch strategische, mit Katzen-Power gefüllte Version von Russisch-Roulette!\nJeder Spieler zieht eine Karte bis jemand die explodierende Katze zieht und damit aus dem Spiel ausscheidet - es sei denn, der betroffene hat eine "Defuse" Karte auf der Hand. Dann kann er nämlich die "Exploding Kitten" Karte wieder ins Deck legen - jawohl LEGEN!An irgendeine Stelle - am besten an die, wo der Mitspieler den ich am wenigsten mag sie ziehen muss. Hahaha - doch Achtung! Wieder andere Karten erlauben es Auszusetzen, Spieler doppelt ziehen zu lassen, Reihenfolgen zu ändern und vieles mehr. Sieger ist, wer als letztes noch übrig bleibt. Klingt fies - ist es auch und ungemein komisch! Ein fantastischer und epischer Katzenspaß!


Kammertermin | Die-aktuelle-Antimobbingrundschau\nPosts Tagged ‘Kammertermin’\nMobbingopfer Sedika Weingärtner\nJahrlang wurde die Leiterin eines Pflegeheimes im Kreis Peine von ihrer Vorgängerin schikaniert, bis sie nun so erkrankt ist, dass die wohl für immer arbeitsunfähig ist und wohl selber für immer zu einem Pflegefall werden kann.\n„Die Frau sei nie richtig zum Arbeiten gekommen und darüber krank geworden, so der Anwalt weiter“. (1)\nDas kennen wir aus den Arbeitsbedingungen bei der Post AG und Siemens, der Fall Sedika Weingärtner ist dafür nur ein Beispiel, wie man jemanden am Arbeitsplatz fertig macht.\nUnd wer selber schon mal gemobbt worden ist, weiß was das heißt, wenn der Anwalt der Pflegeheimleiterin ausführt, „ihre Vorgängerin habe sie kontrolliert und gegen sie Intrigen gesponnen“. (1) Intrigen, das ist die Hauptschlagader der Mobber, nur warum wird hier nicht endlich mit einer gesetzlichen Regelung ein Riegel vorgeschoben?\nNun also hat das Opfer geklagt und musste sich bei dem berühmten Gütetermin folgendes anhören, „über eine Beendigung des Arbeitsverhältnisses und eine Abfindung können wir reden. Über einen Schmerzensgeld-Anspruch rede ich nicht,“ (1) so der Anwalt der Beklagten.\nUnd auch das wissen die Anwälte der Mobber in Deutschland nur zu gut, hier muss nicht der Täter seine Unschuld beweisen, sondern das Opfer ist immer beweispflichtig. „Sie müsste erst einmal beweisen, dass ihre Gesundheit geschädigt worden ist, betonte“ der Anwalt der beklagten Seite. „Das Angebot, ihr ein halbes Bruttomonatsgehalt als Abfindung zu zahlen, habe sie ausgeschlagen“. (1)\n„Darüber hinaus kritisierte der Anwalt der Betreibergesellschaft, dass die Frau im Februar in den Urlaub gegangen und seitdem nicht mehr an ihre Arbeitsstätte zurückgekehrt sei. Er wisse daher nicht, ob sie nicht in der Zwischenzeit eine neue Stelle angenommen habe. Der Anwalt der Frau verneinte dies und sagte, seine Mandantin sei weiterhin krank“. (1)\nUnd man muss sich fragen, was der Richter wohl meint mit friedlich? „Richter Lutz Bertram ermutigte beide Seiten, das Verfahren friedlich beizulegen“ und verwies auf den Kammertermin 11. November 2010. Keine Aussage macht dieser Superrichter zur „Würde des Menschen und seinem Grundrecht auf Gesundheit, offenbar kennt der das GG nicht mal im Ansatz.\nAuch wurde nicht geklärt, wer die ganzen Kosten der Mobbingfalls tragen soll. Nicht zu fassen, was wir für Arbeitsrichter haben, die scheinen noch im Mittelalter oder in Afghanistan zu leben. „Friedliche Einigung„, da kann man nur hoffen, dass deutsche Richter bald durch qualifizierte europäische ersetzt werden.\nSchlagwörter:Abfindung, Anwalt der Pflegeheimleiterin, Arbeitsbedingungen, Arbeitsstätte, Friedliche Einigung, Gütetermin, Gesundheit geschädigt, Kammertermin, krank geworden, Kreis Peine, Richter Lutz Bertram, Sedika Weingärtner


Adventskalendertürchen No. 11 – Rezepte für ein französisches Dinner – umschaublog\nAdventskalendertürchen No. 11 – Rezepte für ein französisches Dinner\nWir hatten euch in unserem Adventskalender ein französisches Menü versprochen und hier sind die fehlenden Gerichte!\nDas Hauptgericht habt ihr ja schon hinter Türchen Nummer 11 entdeckt, wir liefern euch eine fantastische französische Vorspeise für den Winter – denn Mimi kocht saisonal: Knoblauchsuppe!\nZum Dessert gibt es, das überrascht ja fast bei einer eleganten Hongkong-Chinesin mit französischen Wurzeln und isländischem Mann: Waffeln! Ja, auch diese fast überirdisch schöne Frau backt einfach Waffeln für ihre Familie. Ob ihr Rezept ebenfalls überirdisch ist und eure traditionellen Waffeln toppt, das müsst ihr entscheiden.\nP.S.: Wer noch ein hochwertiges Weihnachtsgeschenk für Frankreichliebhaber, begeisterte KöchInnen, Fans von hervorragender (Food-)Fotografie oder einfach Kochbuchfreunde sucht, der kann mit Mimi Thorissons Das Beste aus meiner französischen Küche gar nicht falsch liegen. Das sagt auch unsere Kollegin, die Mimi bei einem französischen Dinner mit Freundinnen getestet hat.\nMimi Thorisson: Rezept für französische Knoblauchsuppe als PDF zum Download\nMimi Thorisson: Rezept für Waffeln als PDF zum Download\nOder hier für euch aufgeschrieben:\n2 EL Entenschmalz oder Olivenöl\n1 Knoblauchknolle zzgl. 2 Knoblauchzehen, Knolle zerteilt, geschält und in dünne Scheiben geschnitten\n1 ¼ l Geflügelfond\n1 EL Olivenöl zzgl. mehr zum Beträufeln (nach Belieben)\nDas Schmalz bei mittlerer Hitze in einem Topf erhitzen und die Zwiebel darin anschwitzen. Den größten Teil des Knoblauchs dazugeben und anschwitzen, ohne dass er Farbe annimmt. Das Mehl einrühren, den Fond angießen und sanft zum Kochen bringen. Mit Salz und Pfeffer würzen, den Thymian hinzufügen und 20 Minuten zugedeckt köcheln lassen.\nDas Olivenöl bei mittlerer Hitze in einer kleinen Pfanne erhitzen und die restlichen Knoblauchscheiben etwa 3 Minuten goldbraun und knusprig braten. Herausnehmen und auf Küchenpapier abtropfen lassen.\nDie Suppe portionsweise im Mixer pürieren, in den Topf zurückgießen und bei mittlerer Hitze auf die Herdplatte stellen.\nDie Eiweiße in einer kleinen Schüssel aufschlagen und in die Suppe träufeln. Dabei laufend mit dem Schneebesen schlagen, bis sich dünne Eiweißfäden bilden. Den Topf dann sofort vom Herd nehmen. Die Eigelbe mit dem Essig aufschlagen und langsam ein wenig Suppe unterschlagen. Die Eigelbmischung in die Suppe gießen und dabei laufend mit dem Schneebesen schlagen, damit sie nicht gerinnt.\nDie Suppe auf Suppenschalen verteilen, mit dem gebratenen Knoblauch bestreuen, mit etwas Olivenöl beträufeln und servieren.\nWaffeln à la Mimi Thorisson\nFür 10–5 Waffeln\n2 TL frische Hefe, zerkrümelt\n100 g Butter , zerlassen\n2 EL Milch erwärmen, bis sie lauwarm ist, und in einer kleinen Schüssel mit der Hefe und dem Zucker verrühren. Die Mischung 5 Minuten ruhen lassen, bis sie schäumt.\nDas Mehl in eine große Schüssel sieben und eine Mulde in die Mitte drücken. Die Hefemischung hineingießen und mit dem Mehl verrühren. Nach und nach die restliche Milch, die Eigelbe, Butter, Rum und Salz hinzufügen und alles zu einem glatten Teig verrühren.\nDie Eiweiße mit dem Handmixer steif schlagen und mit einem Teigschaber unter den Teig heben. Zudecken und 30 Minuten bei Raumtemperatur ruhen lassen.\nDie Waffeln im Waffeleisen backen und vor dem Servieren mit Puderzucker bestäuben.\n(c)Oddur Thorisson aus: Mimi Thorisson – Das beste aus meiner französischen Küche. Umschau 2015\n11. Dezember 2015 10. Dezember 2015 Laura Verschlagwortet mit Foodblog, Foodfotografie, Französische Küche, französische Rezepte, manger, Mimi Thorisson, Suppenrezept, Waffeln\tHinterlasse einen Kommentar\n← Unser Verlagsleiter blickt zurück\nHurra, wir haben ein Cover – dank euch! →


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