Die Paldauer - Tourismus Weiz\nDatum 27. September 2020\t16:00\nMit dem Konzertprogramm „hautnah“ bieten die Paldauer ein Konzert, bei dem die Lieder und die Künstler im Vordergrund stehen: Songs aus ihrer Anfangszeit bis hin zu aktuellsten Hits und außergewöhnliche musikalische Überraschungen in einzigartiger Atmosphäre.\nDie Entstehungsgeschichte der Paldauer geht zurück ins Jahr 1968: Damals gründeten die Brüder Franz Griesbacher und Erwin Pfundner mit Schulkollegen das „Paldauer Quintett“. Seit 1972 sind „Die Paldauer“ als offizielle Musikband registriert. Seit Jahrzehnten zählen sie mittlerweile zu den erfolgreichsten Schlagerbands in Europa. Mit ihren eigenen Ideen und einzigartigen Bühnenshows waren sie Vorreiter in der Branche und wurden zig-fach kopiert. Die Paldauer sind sich selbst und ihren Fans immer treu geblieben – seit über 40 Jahren erfolgreich zu sein, ist kein Zufall.\nDie aktuelle „hautnah“-Tour markiert dabei einen weiteren Meilenstein: Im Zeitalter, in dem nur mehr Gigantismus zählt und jeder Künstler den anderen mit noch mehr Lichteffekten und Aufwand übertrumpfen möchte, bieten Die Paldauer ein außergewöhnliches Konzert, bei dem wieder die Lieder und die Künstler im Vordergrund stehen. Genauso wie sich das die wahren Schlagerfans wünschen.\nWeitere Informationen unter 03172 / 2319 620\nKarten, die Sie bereits für die Veranstaltung im April gekauft hatten, behalten ihre Gültigkeit.\nVVK VIP-Ticket € 54,00\nVVK Kat.1 € 47,50 / Kinder bis 12 Jahre € 37,50\nVVK Kat.2 € 45,00 / Kinder bis 12 Jahre € 35,00


Paris - Frankreichs Parlament beschließt Anti-Terror-Gesetz – OZ - Ostsee-Zeitung\nExtra Frankreichs Parlament beschließt Anti-Terror-Gesetz\nParis - Frankreichs Parlament beschließt Anti-Terror-Gesetz\nFrankreichs Parlament hat ein Anti-Terror-Gesetz zum Kampf gegen den Terrorismus beschlossen. Der Senat stimmte für den zuvor mit der Nationalversammlung ausgehandelten Text.\nFrankreichs Parlament hat ein Anti-Terror-Gesetz zum Kampf gegen den Terrorismus beschlossen. Der Senat stimmte für den zuvor mit der Nationalversammlung ausgehandelten Text. Die Reform soll Ermittlern mehr Kompetenzen geben, um gegen Terroristen und organisierte Kriminalität vorzugehen. Das Gesetz wurde nach den Pariser Anschlägen vom November mit 130 Toten auf den Weg gebracht, war nach Angaben des Justizministeriums aber bereits vorher vorbereitet worden. Kritiker warnten allerdings, dass das Vorhaben Notstands-Maßnahmen ins normale Recht aufnehme.


Im Blick der Genossen › SPD Marl\nIm Blick der Genossen\nMit offenen Augen gehen die Mitglieder der SPD Alt-Marl/Brassert durch ihre Stadtteile. Unterstützt werden sie dabei immer wieder von aufmerksamen Bürgerinnen und Bürgern, die auf kleinere und größere Missstände hinweisen. Gleich an mehreren Punkten in Brassert gab es Anlass zur Beanstandung, weshalb sich der SPD-Ortsvereinsvorsitzende Carsten Wach mit der Bitte um Unterstützung an Baudezernent Wolfgang Seckler wandte.\nGerade in der jetzigen dunklen Jahreszeit ist ausreichende Beleuchtung das A und O für Sicherheit im Straßenverkehr. Besonders gefährlich ist der Ausfall von Straßenlaternen, wie in diesem Fall an der Kreuzung Bogen/Schacht/Sauerbruchstraße. Auch die Schmierereien an der Mauer am Freizeitpark Brassert sorgen bei Anwohnern und Vorbeifahrenden für Unmut, bieten Auswärtigen nicht gerade den besten Eindruck von Marl. Auf Hinweis von Carsten Wach als stellvertretenden Vorsitzenden des Bauausschusses wurde nun der Zentrale Betriebshof mit der Säuberung beauftragt.\nEntlang der Von-Gahlen-Straße, gegenüber dem City-See, kann man die sogenannten Silberhäuser bewundern. Einst galten sie als Vorzeigehäuser, heute stehen sie leer, wurden von den Mietern wegen erheblicher Baumängel verlassen. Was damit passieren wird, soll nun auf Anraten Carsten Wachs eine Anfrage des Baudezernenten bei der Ruhr-Lippe-Wohnungsgesellschaft klären.


Doppelspieltag auf der Leo mit Tabellenführer zu Gast – TuSLi Hockey e.V.\nDoppelspieltag auf der Leo mit Tabellenführer zu Gast\nHome / News / Doppelspieltag auf der Leo mit Tabellenführer zu Gast\nAm Samstag, 1. Juni ist Bundesliga-Doppelspieltag auf der Leo. Bei den 1. Herren ist der aktuelle Tabellenführer zu Gast (Anstoß 14 Uhr). Der TSV Mannheim überzeugte letztes Wochenende mit einem 12:0 gegen den Mariendorfer HC und einem 6:0 gegen die Zehlendorfer Wespen. Im Hinspiel konnte TuSLi den Mannheimern noch ein 1:1 abringen, wobei das Chancenplus deutlich beim TSV lag. „Aus dem letzten Wochenende werden wir mitnehmen, dass wir uns mental auf das deutlich schnellere Spiel einstellen müssen. In der Vorbereitung konnten wir das schon bei einer 0:3-Niederlage erfahren, was es bedarf, um dieses Spieltempo zu egalisieren“, sagt Trainer Hannes Vollner „Ich denke bei schönstem Wetter und der Doppelveranstaltung mit den Damen sollten auch die TuSLi-Anhänger und eine gut gefüllte Leo für den nötigen Push sorgen, um sich in dieses Spiel reinzubeißen. Wir sind zwar klarer Außenseiter, aber wollen natürlich schon gerne die Punkte in Berlin behalten“, so die Ansage von Coach Dennis Gebhard.\nUm 16.30 Uhr ist dann Spielbeginn bei den 1. Damen, deren Gegner der Feudenheimer HC ist. Die Feudenheimerinnen sind eine junge Mannschaft ähnlich wie der Nürnberger HTC, gegen den es am vergangenen Samstag die erste Niederlage (2:4) der Rückrunde gab. „Das Spiel gegen Nürnberg war schon unglücklich für unser Team. Obwohl die Vorbereitung derzeit von einigen Verletzungen gestört ist, hat die Mannschaft weiterhin das klare Ziel zu punkten und eine gute Leistung zu bieten“, so Trainer Lucas Kühnold. „Wir hoffen auf viele Zuschauer, da es sich die Mannschaft in der Rückrunde wirklich verdient hat. Als Team haben wir einen Schritt nach vorne gemacht. Wir sind bisher sehr zufrieden mit der Rückrunde trotz des kleinen Rückschlag vom vergangenen Wochenende“, ergänzt Trainerkollege Marc Koch.\nAlso, auf zur Leo und für die passende Atmosphäre bei den beiden Spielen sorgen. Wie immer kann man auch am Tor-Ticker auf hockey.de mitfiebern. In diesem Sinne: TusLi go!\nFotos: Andreas Fuhrmann/Dagmar Posselt


Jüdisches Gold? - Tagblatt der Stadt Zürich\nAuf der Baustelle für den Kunsthaus-Neubau tauchte ein Stück barocke Stadtmauer auf. Bild: PD\nWährend der Grabungen beim Kunsthaus fand die Stadtarchäologie keinen jüdischen Friedhof. Dafür rätselhafte, vergoldete Wertsachen.\nDie Rabbis standen schon bereit. Seit Jahren vermutete man, dass dort, wo der Kunsthaus-Neubau entstehen soll, ein jüdischer Friedhof unter der Erde liege. Grund für die Annahme ist das Judengässli, das vom mittelalterlichen Judenviertel auf der Höhe der heutigen Froschaugasse vor die Stadtmauern führte. Denn: Juden durften nicht in der Stadt begraben werden. Während also die Stadtarchäologen am Heimplatz zehn Meter in die Tiefe gruben, schauten ihnen Vertreter der jüdischen Gemeinschaft jeden Tag über die Schultern. Gäbe es Überreste von Menschen, hätten die Rabbis dafür gesorgt, dass diese würdevoll umgebettet würden. Den Journalisten war der Zugang zur Baustelle untersagt, man müsse die Toten respektieren, hiess es. Doch all dies war ein Fehlalarm: Man fand keinen Friedhof. Entweder wurde er beim Bau der Schanzen entfernt, oder er befindet sich woanders.\nDafür stiess die Stadtarchäologie auf Tausende Jahre Geschichte. «Die Funde erzählen von den Menschen, die hier lebten», meint Projektleiter Andreas Motschi, der letzte Woche über die Resultate der einjährigen Arbeiten informierte. So reichen die Sedimente des einst wilden Wolfbachs bis zum Ende der Eiszeit und zu den Pfahlbauern zurück. Diese wohnten zwar am See, legten aber wahrscheinlich ihre Felder hier oben an, wie Spuren von Landwirtschaft beweisen.\nStadt entsorgte Funde\nDer grösste Fund in der Baugrube war ein Teil der Schanze, die 1642 gebaut wurde. Das Mauerstück – 65 Meter breit und 6 Meter hoch, samt Pforte und Grundrissen zweier Wachhäuschen – zeugt von einer Zeit, in der Zürich sich schützen musste. Tatsächlich wurde die Mauer aber 200 Jahre später, militärisch ungenutzt, abgerissen. An ihrem Platz entstand im 19. Jahrhundert das Rückhaltebecken des Wolfbachs, von dem auch Reste ans Licht kamen. Die Stadt entsorgte die Funde. Sie müssen den Untergeschossen des neuen Kunsthauses weichen.\nDoch die grösste Überraschung lag unter dem Judengässli, dessen Entwässerungsgraben und Zäune noch vorhanden waren. Auf wenigen Quadratmetern fanden die Archäologen Messer, Kettchen und Zierknöpfe, vergoldet und verziert. Die Gegenstände geben ein Rätsel auf. Vielleicht habe sie jemand vergraben, um sie zu verstecken, mutmasst Motschi. Man werde die Wertsachen weiter untersuchen. «So etwas verliert man nicht einfach so.»


Anhören – Nele Heise\nAnhören, Forschung, in eigener Sache, Promotion, Vorträge1 Kommentar\nOn the road – auf Medienforschungs-Safari\nMai 18, 2015 Mai 7, 2018 neleheise\nEs folgt: eine Nachlese zu meiner ersten Mai-Woche in Berlin. Ein „amtliches Programm“, so nannte es Caspar neulich auf Twitter. Und das war es in der Tat: Vom 1. bis 8. Mai wuselte ich – von einer kleinen, aber unfeinen Unterbrechung abgesehen … On the road – auf Medienforschungs-Safari weiterlesen\nAnhören, in eigener Sache, Lehre\n„Hier ist die Sendestelle Hamburg“: Studierende auf den Spuren von Radio im digitalen Zeitalter\nNovember 2, 2014 Mai 7, 2018 neleheise\nAhoi, liebe_r Besucher_in. 2013 erlebte das Radio in D. seinen 90. Geburtstag. Es ist damit das älteste elektronische Massenmedium unserer Zeit. Und auch wenn man es kaum glauben mag: Das Radio, dieses wohlvertraute Gerät in der Küche, im Bad oder im Auto, ist trotz der immensen Umwälzungen unserer Medienumwelten der letzten Jahrzehnte gar nicht irrelevant – nein, es ist noch irre relevant. Aber gerade bei jüngeren Nutzer_innen spielt es eben keine so wichtige Rolle mehr wie etwa das Fernsehen oder natürlich das Internet. Dazu stoßen neue Radio-Formen, wie Webradios, und Audio-Dienste wie Spotify oder Soundcloud, die beim jüngeren Publikum gut ankommen. Gerade diese … „Hier ist die Sendestelle Hamburg“: Studierende auf den Spuren von Radio im digitalen Zeitalter weiterlesen\nAnhören, in eigener Sache, Vorträge\nWie was wo – und wieso? Junge Menschen und ihre Nutzung von Informationen in den Medien\nOktober 20, 2014 Mai 7, 2018 neleheise\nAm Donnerstag, den 23. Oktober 2014, war ich zu Gast auf den Münchner Medientagen, um an der Podiumsdiskussion “Die verlinkte Generation. Wie suchen junge Leute nach Information und was bieten die Medien an?” (B5 Medienforum) des Bayerischen Rundfunks teilzunehmen. In Vorbereitung … Wie was wo – und wieso? Junge Menschen und ihre Nutzung von Informationen in den Medien weiterlesen\nAnhören, in eigener Sache, Promotion\nTadaa – der BredowCast ist da!\nAugust 3, 2014 Mai 7, 2018 neleheise\nEs folgt … ein Nachtrag zum Release der ersten zwei Folgen BredowCast. Mein liebstes Baby am Hans-Bredow-Institut – der BredowCast – hat es vor ein paar Tagen endlich in die Welt geschafft und ist hier zu bestaunen (und natürlich auch … Tadaa – der BredowCast ist da! weiterlesen\nAls PodGast bei „Es spricht“ – Thema: Meine Diss\nJuli 29, 2014 Mai 7, 2018 neleheise\nAhoi, Freunde der Volksmusik! Es folgt … ein kleiner Nachtrag zum letzten „Podlove Podcaster Workshop„, der schon im Mai (!!!) dieses Jahres in Berlin stattfand. Wie ihr vielleicht wisst, werde ich mich in meiner Diss – sofern sie denn jemals geschrieben werden wird (etwas mehr dazu später mal) – mit dem Thema Podcasting befassen. Mir geht es dabei, kurz gesagt, vor allem um technische Aspekte und inwiefern sie sich auf die Produktion und Rezeption von Medieninhalten auswirken bzw. diese bedingen. Das Machen (und Hören) von Podcasts ist dabei im Grunde meine Fallstudie, anhand derer ich verschiedene Fragen durchleuchten möchte, u. a. … Als PodGast bei „Es spricht“ – Thema: Meine Diss weiterlesen\nOff to Austria! Als PodGast bei „Lob und Tadel“\nJuli 4, 2014 Mai 7, 2018 neleheise\nAhoi! Vor fast einem Monat begab es sich, dass der wunderbare Lothar Bodingbauer (hier geht’s zu seiner Website) mich anfragte, ob ich nicht Lust hätte, mit ihm für Ö1 über Podcasting zu sprechen. Da ich nicht nur begeisterte Hörerin von Podcasts aller Art bin, sondern mich auch in meiner Dissertation mit dem Thema befasse, habe ich natürlich sofort zugesagt. Und so verabredeten wir uns für ein Ferngespräch (für mich das erste Mal ein Interview via Skype, GoMic und Versenden per Dropbox), aus dem aber nicht nur ein Beitrag für’s Radio wurde. Für seinen eigenen Podcasts „Lob und Tadel“ hat Lothar … Off to Austria! Als PodGast bei „Lob und Tadel“ weiterlesen\nAls PodGast bei „Picknick am Wegesrand“\nMai 16, 2014 Mai 7, 2018 neleheise\nEines meiner schönsten Erlebnisse auf der diesjährigen re:publica war, dass ich PodGästin bei Caspar & Gregor sein durfte. Die beiden hatten mich am Vorabend der re:publica angeschrieben, ob ich nicht spontan Lust hätte, mit der dritten Episode ihres Podcast „Picknick am Wegesrand“ live am Dienstagmorgen das ‚Sendezentrum‘ zu eröffnen. Da ich Caspar unbedingt mal im „real life“ kennen lernen wollte und überhaupt neugierig auf die beiden war, sagte ich also zu. Heraus kam ein schöner, entspannter Vormittag und thematisch ein echter ‚Kessel Buntes‘ – von Radiogeschichte, Podcasts, YouTube bis hin zu griechischer Mythologie war *fast* alles dabei. Das Ergebnis des … Als PodGast bei „Picknick am Wegesrand“ weiterlesen\nAnhören, Forschung, Publikationen\nEine neue „Messlatte“: mein Radio-Interview zu GayRomeo\nApril 3, 2013 Mai 7, 2018 neleheise\nDie Gelegenheit scheint günstig, euch mal ein kleines Update zu meiner GayRomeo-Studie zu geben: Nachdem ich vor etwa zehn Monaten die Ergebnisse auf der Jahrestagung der DGPuK vorstellen durfte, ist der Upload meiner Folien auf Slideshare geradezu durch die Decke gegangen. Was mich sehr freut. Überrascht hat mich dann allerdings eher, dass der Vortrag auch heute noch kontinuierlich aufgerufen wird, und nachwievor Interesse am Thema zu bestehen scheint. Auch dies ist erfreulich und kann m.E. als Hinweis darauf verstanden werden, dass mehr in diese Richtung geforscht werden sollte. Nun zum eigentlichen Anlass dieses Posts: Am 27. März 2013 habe ich dem … Eine neue „Messlatte“: mein Radio-Interview zu GayRomeo weiterlesen\nnele dot heise /at/ googlemail dot com\nnele dot heise /at/ mailbox dot org\nProfil von neleheise auf Twitter anzeigen\nProfil von neleheise auf LinkedIn anzeigen\nProfil von UCJspgy_TfxtI8doA25lNEeQ auf YouTube anzeigen\nProfil von neleheise auf WordPress.org anzeigen


Hinzufügen Von Pfund Und Oz-rechner 2021 // costadeltrip.com\nHinzufügen von Text und Tabellen zur Seite mit dem.\nWas ist Gewicht? Mit der umgangssprachlichen Bezeichnung "Gewicht" ist eigentlich die physikalische Grundgröße "Masse" gemeint. Die internationale Einheit ist kg Kilogramm. Hinweis: Bruchzahlen werden auf 1/64 abgerundet. Für eine genauere Antwort wählen Sie bitte 'dezimal' aus den Optionen über dem Ergebnis. Hinweis: Sie können die Genauigkeit des Ergebnisses erhöhen oder verringern, indem Sie die Anzahl der massgeblichen Ziffern aus. Wenn Sie einen Link zu Ihrer Seite hinzufügen, können Sie zu einer Überschrift 1 in einem beliebigen Text-Webpart springen, indem Sie das Pfund-Symbolund den Text der Überschrift 1, an den Sie am Ende des Links springen möchten, wie in diesem Beispiel anfügen: Einfügen einer Tabelle.\nVermeiden Sie das Hinzufügen Pfund und boykottieren Diät. Wenn nach Sonnenuntergang können Sie hören, Boykott-Diät, die Sie kennen sollten wie das Hinzufügen Pfunde vermeiden. Um dies zu tun, können Sie prüfen, 5 Schritte zu vermeiden, essen Moche. Börse Britisches Pfund fällt zum Euro auf Zehn-Jahres-Tief. Der neue britische Premier Johnson macht einen harten Brexit wahrscheinlicher. Das Pfund reagiert und kostete am Montag nur noch 1,0724 Euro. Das Google-Suchfeld gibt auch Ergebnisse von mathematischen Berechnungen oder Einheitenumrechnungen aus. Geben Sie die Ausgangsdaten dazu einfach in das Suchfeld ein. Rechner Sie können den Rechner. Joanne K. Rowling gibt als ungefähren Umtauschwert an: 1 Galleone = 5 Brit. Pfund. Der Umtauschkurs unterliegt natürlich Schwankungen. Außerdem unterscheidet sich die Kaufkraft der Währung in der magischen Welt wohl von der in der Muggelwelt. Beispielsweise würden 7.500 € in der Muggelwelt sicher nicht als Startkapital für einen.\nPfund trat 1730 in die Dienste Friedrichs, der zu jener Zeit noch Kronprinz war. Über Pfunds Person ist wenig bekannt, weil die Fakten seiner Biographie schon frühzeitig von zahlreichen Anekdoten überdeckt wurden, die sich nicht mehr zuverlässig von den Tatsachen trennen lassen. Ein Grundmotiv der meisten Erzählungen geht wohl auf die. Juni 2019 für Reisen ausgestellt werden, die in der Tabelle „Ausnahmen für Premier Baggage“ aufgeführt sind, sind Premier-Mitglieder zu zwei Gepäckstücken mit einem Gewicht von bis zu 70 Pfund 32 kg berechtigt, wenn sie ab oder nach SDQ, MGA, GUA, SAP, TGU und HAV fliegen, und zu zwei Gepäckstücken mit einem Gewicht von bis zu 50. Silvana Pfund aus Zürich. Silvana Pfund früher aus Zürich hat u.a. folgende Schulen besucht: von 1958 bis 1964 Primarschule Aemtler A zeitgleich mit Theres Pozzi und weiteren Schülern und von 1966 bis 1969 Schulhaus Kappeli - Oberstufe Zürich-Altstetten zeitgleich mit Erna Schaufelberger Schneider und weiteren Schülern.\n5 Schritte zu vermeiden, essen in der Nacht; Vermeiden Sie.\nEngland/Großbritannien 100 Pounds/Pfund Britannia 2008 Gold 1 oz Feingold Rar. Zustand wie abgebildet. Privatverkauf ohne Rücknahme, Garantie und so weiter. Versand doppelt in stabilen Kartons verpackt als Paket mit DHL. Portokosten trägt der Käufer. Gewichtsbeschränkungen ohne Aufpreis sind von Kabine zu Kabine unterschiedlich. Passagiere der Main Cabin sollten die Standardbegrenzung von 50 Pfund pro Stück einhalten. Passagiere von Delta One, der Ersten- und der Business-Klasse sollten die Höchstgrenze von 70 Pfund pro Stück einhalten. Beginn eines Dialogfensters, einschließlich Registerkartennavigation, um ein Konto zu registrieren oder sich bei einem bestehenden Konto einzuloggen. Sowohl für die Registrierun. : Küchen- und Haushaltsartikel online - Bunte digitale Küchenwaage 5 kg mit Schüssel abnehmbar.Einheit: Gramm. Führende digitale Küchenwaage von Zweck Taste Einheit Größe Tablett transparent Taste.\nFlug von München MUC nach London LON, billige Flüge und Billigflug-Angebote auf der Strecke München MUC London LON ab 27 € Preis vom 11.12.2019. Günstige Flug-Tickets online buchen. Früher kamen die Handelsleute auf dem Weg zwischen Venedig und Augsburg über den südlich gelegenen Reschenpass durch das Tal. Wer heute im Winter nach Pfunds kommt, schätzt die großen Skigebiete in der Umgebung, wie etwa den Kaunertaler Gletscher und die Silvretta Arena. Als landschaftlich besonders reizvoll gilt auch die Tschey, das. Paul Gustav Leander Pfund 1849–1923 und sein Bruder Friedrich 1844–1883, Dresdner Molkereibesitzer, siehe Pfunds Molkerei Roger Pfund 1943, schweizerischer Grafiker und Grafikdesigner Romely Pfund 1955, deutsche Dirigentin.\nHeute ist das deutlich einfacher und man benutzt den Währungsrechner online für die Umrechnung von z.B. Britisches Pfund Sterling in Euro. So ein Umrechner ist schnell, einfach und man hat sofort die gesuchten Wechselkurse. Verbinden Sie Ihr Stripe-Konto mit Calendly, damit Eingeladene vollständige oder teilweise Kreditkartenzahlungen bei der Planung eines Meetings mit Ihnen auf sichere Weise vornehmen können. Diese Funktion unterstützt aktuell US-Dollar USD, australischen Dollar AUD, kanadischen Dollar CAD, Pfund Sterling GBP und Euro EUR.\nUm die Funktion EUROCONVERT verwenden zu können, müssen Sie zunächst das Add-In Eurowährungstools aktivieren. Informationen zum Hinzufügen und Aktivieren von Excel-Add-Ins stehen über die folgenden Verknüpfung bereit: Hinzufügen oder Entfernen von Add-Ins.


ASB - Aktivieren, Stärken, Bewerben\nDie übergeordneten Ziele von Aktivieren, Stärken und Bewerben sind, Sie aktiv auf die Bedingungen und Anforderungen des Arbeitsmarkts vorzubereiten und eine sinnvolle Zukunftsperspektive zu entwickeln. Thematische Schwerpunkte:. Ablauf und Ziele: * Persönliches Profil erstellen * Kompetenzen stärken * Arbeitmarktorientierung * Bewerbungsunterlagen erstellen * Praktikum nach indiv. Verfügbarkeit * Aufarbeitung der Erfahrungen, Planung weiterer Schritte Weitere Informationen auf unsere Webseite oder telefonisch unter: 08671 92475-0\nZielgruppe: Dieses Angebot richtet sich an Arbeitsuchende.\nBeginnt laufend Aktivierungs- und Vermittlungsgutschein (AVGS) Neuöttinger Straße 5


An Tagen wie diesen: Vorsicht, Frontdurchgang! | Boardway - Kitesurfen lernen an der Ostsee seit 2002\nAn Tagen wie diesen: Vorsicht,…\nWas für ein Sommer! Hochdruckgebiet über Hochdruckgebiet, kaum Regen (viel zu wenig …) und nun soll er doch enden. Mit einem Paukenschlag! Und heute ist einmal mehr einer dieser Tage an denen es heißt: Wachsam sein.\nWir sollen heute im Laufe des Tages von einer Kaltfront getroffen werden. Eine Kaltfront ist eine kalte Luftmasse, die sich mitunter sehr schnell bewegt. Je nach Bedingungen wie Luftfeuchte, Temperaturunterschied etc. geht sie oft nicht nur mit einem Temperaturabfall einher, meist dreht der Wind und Gewitter sind ebenfalls nicht selten.\nWie erkenne ich eine solche Wetterlage?\nWenn man seine Wetterapp öffnet wird man förmlich mit einem “Achtung” angebrüllt. Überall ist dies zu sehen. Ich finde den Wetterticker von Wetteronline hier immer wieder recht hilf- und mitunter lehrreich. Doch auch bei meinen Lieblingsapps “Warnwetter” und “Windy.com” sowie Windfinder ist es kaum zu übersehen: Stark auffrischender und dabei drehender Wind. Man sieht sofort: Da ist was faul.\nUnd was mache ich auf dem Wasser?\nEs spricht nicht viel dagegen, heute im Osten die vorhergesagten 28 Grad nochmal zu genießen und eine Runde kiten zu gehen. Doch man sollte an Tagen wie heute extrem wachsam sein. Denn die Böen können in solchen Fronten die vorhergesagten Windstärken durchaus auch nochmal toppen. Das heißt zu erkennen, wann der Wind kontinuierlich mehr wird. Es ist sehr wichtig sich regelmäßig umzudrehen und nachzusehen, ob es irgendwo dunkel wird. Und spätestens dann heißt es: Schnellstens runter vom Wasser. Denn was wirklich in der Front steckt, das weiß man nie so genau.\nIn diesem Sinne, frohes und sicheres kiten und bis bald,\nZurückVorheriger Beitrag:Flysurfer Soul – Eindrücke und VideosNächstesNächster Beitrag:Werde Teil unseres Teams für 2019


Hilfe für Long Covid-Patienten: Therapien und Anlaufstellen | Focus Arztsuche\nDie Morgensonne strahlt durch das Fenster, feine Kätzchenzweige in der Vase machen Vorfreude auf Frühling. Trifft man Ina Hoesch digital auf Zoom, sieht es nach einem ganz normalen Arbeitsmeeting aus. Weiße, gebügelte Bluse, braune Brille, gepflegte halblange Haare, aufmerksamer Blick. Doch die 50-Jährige war schon seit vielen Monaten nicht mehr im Job. Seit vergangenem Frühling dreht sich das Leben der Arzthelferin fast ausschließlich um die Fragen: Wie geht es mir heute und wie geht es weiter?\nIn der ersten Pandemiewelle infizierte sich die Düsseldorferin mit Corona. Seither reihen sich immer neue Beschwerden aneinander wie Perlen auf einer Kette: Schmerzen auf der Lunge, in den Muskeln, im Gesicht. „Mein rechtes Bein fühlt sich wie ein Betonklotz an, ich kann es kaum heben“, erzählt Hoesch. Der Kopf schwirrt vor Schwindel und Schmerz. Sie kann sich schwer konzentrieren.\nAn Schlaf ist nachts nicht zu denken. Immer wieder tritt hohes Fieber auf. Eine Weile hing ihr linkes Augenlid schlaff herunter, später das rechte. Gelegentlich muss Ina Hoesch beim Reden nach einfachsten Wörtern suchen.\nMehrmals wird die Mutter zweier Kinder ins MRT geschoben, ihr Hirnwasser untersucht. Sie verbringt einige Tage in Kliniken und mehrere Nächte in der Notaufnahme. Doch all die neurologischen Untersuchungen mündeten letztlich nicht in einer Therapie. „Ich war auch nervlich irgendwann am Ende“, sagt die Rheinländerin.\nBei Recherchen im Netz stößt Hoesch auf die Selbsthilfegruppe „Langzeitcovid.de“. Mit den Leidensgenossen kann sie sich endlich austauschen. Eine Unterstützung, die sie dringend braucht. „Bis dahin kannte ich niemanden, der Ähnliches erlebt hat. Das hat mich total überfor- dert“, sagt Hoesch. Getragen von der Gruppe entwickelt sie allmählich neuen Lebensmut.\nLong-Covid: Jeder zehnte Genesene hat dauerhafte Beschwerden\nMehr als ein Jahr Pandemie zeigt: Die meisten Infizierten überstehen den Angriff der Corona-Viren ohne schwere Komplikationen und ohne bleibende Folgen. Etwa jeden Zehnten aber setzt Sars-CoV-2 längere Zeit außer Gefecht. Das Virus lässt sich nach wenigen Wochen nicht mehr nachweisen – aber die Patienten sind noch immer nicht gesund. Von den schwer an Covid Erkrankten litten einer chinesischen Studie zufolge drei Viertel nach sechs Monaten noch unter mindestens einem Symptom. Auch Genesene mit unkompliziertem Krankheitsverlauf trifft es – selbst junge und fitte Menschen.\nFast fünf Milliarden Treffer erzielt das Stichwort „Long Covid“ bei Google. Das Interesse an dem Phänomen ist groß. Die Angst, nach einer Infektion lange oder gar dauerhaft unter Krankheitssymptomen zu leiden, auch.\nÄrzte kennen das Phänomen. Neurologische Langzeitbeschwerden, also Symptome, die länger als zwölf Wochen anhalten, treten auch in der Folge von anderen Viren-, Bakterien- und Pilzinfektionen auf. Es bestehen gute Chancen, dass die Einschränkungen wieder verschwinden, versichern Experten. Meist vor Ablauf von sechs Monaten, bevor die Beschwerden als chronisch gelten.\nLong Covid-Betroffene klagen häufig über eine andauernde tiefe Erschöpfung, die sogenannte Fatigue. Zudem treten Schmerzen in unterschiedlichen Körperteilen auf sowie zuvor nicht gekannte Probleme mit der Konzentration. Die Patienten fühlen sich schlapp, sind kurzatmig, haben Haarausfall.\nAls besonders irritierend empfinden Betroffene demenz-ähnliche Erscheinungen. Sie können sich nicht erinnern, was sie eine Stunde zuvor gegessen haben. Oder sie vergessen, dass sie in die Küche gegangen sind, um sich einen Tee zu machen. Experten prägten dafür den Begriff „Hirnnebel“ (englisch: „brain fog“).\nDie häufigsten neurologischen Probleme nach einer überstandenen Covid-Infektion\n58 % der Patienten leiden an Erschöpfung\n24 % Atemnot, Kurzatmigkeit\nQuelle: „The Lancet“\n„Die Patienten leiden unter den neurologischen Einschränkungen, denn diese verändern das Leben entscheidend“, sagt Harald Prüß, Oberarzt der Klinik für Neurologie und Experimentelle Neurologie an der Charité – Universitätsmedizin Berlin. Viele seiner Patienten kommen aus anspruchsvollen Berufen, tragen Führungsverantwortung und haben Familie. Vor der Corona-Infektion standen sie voll im Leben. Long Covid schränkt sie schwer ein.\nOberarzt der Klinik für Neurologie und Experimentelle Neurologie an der Charité – Universitätsmedizin Berlin\nWer Langzeitfolgen entwickelt, lasse sich nicht vorhersagen, so Prüß. Neurologische Folgebeschwerden nach Infektionskrankheiten kennt der Berliner Neurologe durchaus. „Vergleichbares sehen wir nach Infektionen mit dem Epstein-Barr-Virus, dem Erreger des Pfeifferschen Drüsenfiebers. Auch kommen solche Probleme nach Erkrankungen durch Herpes- oder Enteroviren vor. Die von Sars-CoV-2 verursachten Folgeprobleme sind allerdings deutlich häufiger als nach anderen Infektionen“, sagt Prüß.\nEine gezielte Therapie bei Long Covid gibt es bislang nicht. Daher setzt Prüß auf Behandlungskonzepte, mit denen er bei anderen Infektionskrankheiten gute Erfahrungen gemacht hat. Wichtig sei, dass die Betroffenen aktiv bleiben, auch wenn dies aufgrund der Erschöpfung schwerfällt.\n„Bei den Patienten, die sich geistig und körperlich bewegen, beobachten wir kontinuierliche Fortschritte“, sagt Prüß. Eine italienische Studie zeigt: Fatigue trifft während der akuten Infektion 80 von 100 Erkrankten. Zwei Monate später fühlt sich noch jeder Zweite massiv erschöpft. Nach Ablauf von sechs Monaten ist der Zustand bei den meisten überwunden. Aber eben nicht bei allen.\nEinzelne Kliniken haben sogenannte Long-Covid-Ambulanzen eröffnet. Hierher kommen Patienten, deren Folgebeschwerden ein halbes Jahr nach der Corona-Infektion noch immer bestehen. „Einigen Patienten geht es mit Immunglobulinen und Kortison besser“, sagt Prüß, der an der Berliner Charité die entsprechende Ambulanz leitet.\nBei anderen helfen eher allgemeine Behandlungsansätze wie Ergo- und Physiotherapie. Die Übungen trainieren Kraft und Koordination und Feinmotorik. Konzentration und Nervenfunktionen werden gestärkt. Überlastung sollten Long-Covid- Patienten jedoch unbedingt vermeiden und sich zugestehen, dass sie nur langsam in ihren gewohnten Alltag zurückkehren können.\nAuch mentaler Stress kann Schübe auslösen, welche die Beschwerden verschlimmern. Daher empfehlen Experten den Betroffenen, Entspannungstechniken einzuüben und anzuwenden.\nSpezialisierte Anlaufstellen wie die Berliner Long Covid-Ambulanzen sind deutschlandweit selten. Daher haben sich mehr als 3.000 Betroffene in der bundesweiten Initiative „Langzeit-Covid“ zusammengeschlossen.\n„Vor allem unterstützen wir uns gegenseitig mental“, sagt Thomas Thielen. Der Unternehmer engagiert sich seit etlichen Monaten in der Selbsthilfegruppe. „Wir sind ein Anlaufpunkt für viele Verzweifelte, wir tauschen uns aus, nehmen uns gegenseitig Ängste und reichen nützliche Adressen weiter.“ Gerade bei einer Krankheit, zu der es noch so viele offene Fragen und wenig Erfahrungswerte gebe, sei ein solches Netzwerk extrem wichtig (Corona-Selbsthilfegruppen im Bundesgebiet unter www.nakos.de).\nDer Familienvater hatte sich im Maärz vergangenen Jahres beim Skiurlaub in Österreich mit dem Virus angesteckt und erkrankte schwer. Seither leidet der 41-Jährige unter einer Vergesslichkeit, die für ihn kaum erträglich ist. „Als Vertriebler war meine hervorragende Erinnerungsgabe mein wichtigstes Werkzeug“, sagt Thielen. „Plötzlich ist alles weg. In der Reha konnte ich mir noch nicht mal den Therapieplan merken.“\nDer einst sportliche Mann bewegte sich mit Trippelschritten über die Flure diverser Kliniken, in denen er insgesamt mehr als ein halbes Jahr verbrachte. Gleichgewichtsprobleme plagten ihn, dann war plötzlich eine Körperhälfte gelähmt. Irgendwann fuülte er nur noch Angst.\nNoch immer ist Thielen total erschöpft und arbeitsunfähig. Durch das Medikament Kortison hat er 30 Kilo Gewicht zugelegt. „Ich muss akzeptieren, dass ich nie wieder der Alte sein werde“, sagt er.\nIn der Entwicklung Immuntherapien und Magnetstimulation bei Long-Covid\nDennoch bleibt Thielen zuversichtlich. Derzeit probiert er etwas Neues aus. Täglich sitzt er zwei Stunden in einer Druckkammer. „Das ist eine experimentelle Sache, aber mir hilft es“, ist er überzeugt. „Neulich habe ich es geschafft, einen ganzen Roman zu lesen.“ Die Behandlung in der Druckkammer stammt aus der Tauchmedizin. Die Patienten befinden sich in einem abgeschlossenen Raum, in dem höherer Druck besteht als in der natürlichen Umgebung. Dort atmen sie hundertprozentigen Sauerstoff ein. Thielen bezahlt die Maßnahme selbst, er vertraut auf den Erfolg.\nUrsachen der neurologischen Probleme bei Long-Covid\nFür eine passgenaue, wirksame Therapie müssen Experten erst einmal die Ursachen der neurologischen Probleme verstehen. Fest steht bisher: Es gibt nicht den einen Grund, der die Kaskade der Beschwerden verursacht. Vielmehr scheinen Veränderungen des Stoffwechsels, der Hirnfunktion sowie eine Dysregulation im Immunsystem zusammenzuwirken. „Die Long Covid-Symptome gehen wahrscheinlich auf mehrere Mechanismen zurück“, sagt Friedemann Paul, Leiter des Experimental and Clinical Research Center der Charité und des Max Delbrück Centrums für Molekulare Medizin. Dort arbeitet Paul an einem Forschungsprojekt zu Long-Covid.\nNach der akuten Infektion kommt die Abwehr anscheinend nicht mehr zur Ruhe. Fortdauernde Entzündungsvorgänge belasten den Körper. Dabei aktiviert das Immunsystem unter anderem Botenstoffe, die bei Infektionen oder Autoimmunreaktionen ausgeschüttet werden. Zudem gibt es erste Hinweise, dass die innere Schicht der Gefäße, das sogenannte Endothel, beschädigt wird. Hierdurch kann es zu einer Störung der Durchblutung kommen, wovon auch die kleinen Hirngefäße betroffen sein können.\n„Derzeit erforschen wir, ob die Entzündung zu einer gestörten Hirnkonnektivität führt“, sagt Paul. Mit diesem Begriff beschreiben Mediziner die Zusammenarbeit der verschiedenen Gehirnareale. Beim Vorlesen etwa liest man Buchstaben, erkennt Wörter und spricht diese aus. Der visuelle Cortex arbeitet mit dem Sprachzentrum zusammen. „Eine gestörte funktionelle Konnektivität könnte eine Ursache für Fatigue sein“, sagt der Neuroimmunologe.\nVerschiedene Therapieansätze sind denkbar. „Das könnten sowohl spezielle Immuntherapien sein, Medikamente gegen die Gefäßschäden oder Magnetstimulationsverfahren zur Verbesserung der Hirnkonnektivität“, so Paul. Erste Studien für solche Behandlungen sind in Vorbereitung.\nAuf diese neuen Therapien kann die Patientin Ina Hoesch nicht warten. Sie setzt auf die klassischen Möglichkeiten, um die Beschwerden in den Griff zu bekommen: Mehrmals pro Woche geht sie zu Ergo- und Neuraltherapie – und ganz langsam fühlt sie sich besser.


Unser Silvester-Minitrip nach Göteborg 2017/2018 | Stena Line Blog\nUnd… was macht ihr so Silvester? Karl und seine Frau berichten von ihrer entspannten und unterhaltsamen Silvesterreise:\nJedes Jahr, spätestens nach Weihnachten, werden alle unruhig und im Familien- und Freundeskreis ist Silvester das Hauptgesprächsthema – jedenfalls bei uns. Kennt ihr das? Stellt euch vor, wie schön es wäre, einfach mal zu sagen: Du, wir haben schon lange einen Plan, wir fahren über Silvester nach Göteborg und feiern auf dem Schiff.\nGenauso ging es uns zum Jahreswechsel. Mal kein Partyhopping, kein Essen vorbereiten, keine Getränke schleppen, keine nervige Taxisuche nach Mitternacht, keine böse Überraschung mit dem DJ wegen schlechter Musik – einfach rauf auf die Fähre, entspannte Anreise, einen Tag in Göteborg verbringen, abends feiern und am nächsten Tag entspannt wieder in Kiel ankommen. Das hörte sich für uns prima an und kurz entschlossen buchten wir.\nAm 30.12. in Kiel angekommen, gingen wir noch ein bisschen bummeln, um uns die Zeit bis zum Einchecken zu vertreiben. Unser Auto stellten wir schon auf der Check-In-Spur ab, da wir einen Parkplatz an Bord gebucht hatten. Das bedeutete, dass unser Auto mitfährt, aber in Göteborg auf der Fähre bleibt. Ab 15 Uhr begann der Check-In. Der Ansturm war groß und es war interessant für uns, unsere Mitreisenden schon mal in Augenschein zu nehmen. Eine bunte Mischung an Leuten aller Altersklassen, aber alle gut gelaunt und voller Vorfreude auf die Reise. Alle, die sich nicht schon vorab entschieden hatten, konnten am Check-In noch eine Stadtrundfahrt in Göteborg oder Abendessen am ersten Abend an Bord buchen, für die es noch Restplätze gab. Wir hatten uns bereits vorab entschieden und die Stadtrundfahrt sowie alle Mahlzeiten im Voraus gebucht. Das große Silvesterbüfett im TASTE bzw. ein 3-Gang-Silvestermenü im A-la-carte-Restaurant METROPOLITAN war bereits im Reisepreis enthalten, genauso wie das Frühstück an beiden Tagen.\nAn Bord brachten wir schnell unsere Sachen in die Kabine. Wir hatten eine schöne Außenkabine, die genügend Platz für uns und unseren Koffer bot. Nach einem kurzen Gang an Deck ging es auch schon zum Abendessen und beim anschließenden Cocktail an der Bar lauschten wir den Informationen des Reiseleiters über das Programm. Hier kauften wir noch zwei Tageskarten für die Öffentlichen in Göteborg, damit wir flexibel sind.\nNach dem Frühstück am Silvestermorgen kamen wir pünktlich um 9.15 Uhr in Göteborg an. Kein Regen, prima! Die Stadtrundfahrt fand zu zwei Zeiten statt, um 10.15 Uhr ab Terminal und um 13.15 Uhr ab Stora Teatern für jeweils zwei Stunden. Wir hatten uns für die erste Tour entschieden, weil wir anschließend noch ein bisschen durch Göteborg bummeln wollten. Die zwei Stunden vergingen wie im Fluge, in denen uns unser fröhlicher Guide die Highlights zeigte. Am Stora Teatern war Ende und wir starteten unsere Freizeit mit einem Spaziergang zur Feskekörka. Die „Fischkirche“ heißt so, weil sie das Aussehen einer Kirche hat und ein Mekka für Fisch- und Seafoodlover ist. Alles, was das Herz begehrt, frisch aus dem Meer, ist hier zu finden. Man kann schauen, kaufen oder auch eine Kleinigkeit essen. Viele Göteborger besorgen sich hier ihr Essen für den Silvesterabend.\nIn Göteborg muss natürlich auch Shopping sein. Da an Silvester die Geschäfte bis mindestens 16 Uhr geöffnet haben, fuhren wir mit der Straßenbahn zum Nordstan. Hier und in den umliegenden Straßen findet man unzählige Shops. Alle bekannten Marken sind vertreten und dazu gibt es viele kleinere Deko- und Modeläden und Boutiquen für Shopping ohne Ende. Obligatorisch ist natürlich auch ein Spaziergang durch Haga, den schön geschmückten ältesten Stadtteil Göteborgs mit vielen urigen Cafés, Bäckereien und Handwerksshops.\nUnser Guide während der Stadtrundfahrt hatte uns noch den Tipp gegeben, dass am Nachmittag in der Masthuggskirche Drop-In-Hochzeiten stattfinden. Die Heiratswilligen konnten ohne Anmeldung einfach vorbeikommen und wurden getraut; das wollten wir uns gern ansehen. Dank unserer Straßenbahnkarte kein Problem, also flugs zum Stigbergstorget gefahren und bergauf durch einen schönen Park zur Kirche geschlendert. Tatsächlich herrschte reger Andrang, die Kirche war festlich geschmückt und es gab schöne Klaviermusik zu jeder Trauung. Vom Hügel aus hat man zudem einen schönen, weiten Blick über die Stadt. Langsam war es nun Zeit, zum Schiff zurückzukehren. Wir wollten gern einmal mit der Älvsnabben, einer kleinen Fähre, zurückfahren, um Göteborg und unser Schiff auch vom Wasser aus zu sehen. Wieder kein Problem dank unserer Tageskarte, denn die Fähre ist ebenfalls inklusive. Mit der Straßenbahn gings nach Lilla Bommen, den kleinen Gästehafen und von dort mit der Älvsnabben zurück zum Schiff. Jedes Jahr um 17 Uhr gibt es in Göteborg ein großes Feuerwerk, veranstaltet von einer Zeitung, welches wir von Deck der Scandinavica super sehen konnten.\nDann noch schnell frisch und schick machen und schon ging es los mit der ersten Sitzung des Silvesterbüfetts. Alles, was das Herz begehrt, war auf dem Büfett zu finden, über Hummer, Hering, Gambas, Fisch, Filet, Salate, leckeres Gemüse und natürlich eine große Auswahl an Käse und Desserts. Eigentlich schade, dass man gar nicht alles probieren konnte! Die Getränke zum Essen wie Bier, Wein, Softdrinks und Kaffee/Tee waren inklusive. Somit waren wir gut gerüstet für eine rauschende Partynacht!\nUm 21.30 Uhr ging es dann los in den schön geschmückten Räumen. Im C-VIEW Barbereich und in der RIVA Bar legten zwei DJ’s auf und auch hier war musikalisch für jeden Geschmack etwas dabei, so dass reichlich getanzt und gefeiert wurde. Höhepunkt war dann natürlich der gemeinsame Countdown zu Mitternacht. Für das Anstoßen konnten wir uns Sekt sowie die obligatorischen Berliner kurz vor 12 an den Bars holen. Sogar der Kapitän kam von der Brücke zu uns und wünschte den Gästen ein frohes Neues Jahr. Gegen 2 kam dann so langsam die Müdigkeit auf, denn es war für uns ein langer und ereignisreicher Tag gewesen.\nAm Neujahrsmorgen erwartete uns ein leckeres Frühstücksbüfett, bevor wir um 10 in Kiel wieder von Bord gingen.\nUnser Fazit: Eine super Kurzreise verbunden mit einer tollen, entspannten Silvesterfeier an Bord\nWir haben unsere Entscheidung dafür nicht bereut und können die Reise jederzeit weiterempfehlen! Stena Line, wir sind die nächsten Jahre wieder dabei und nehmen noch ein paar Freunde mit.\nTags: An Bord, Göteborg, Kiel-Göteborg, Minitrip, Silvester


Kurs:Organisationslehre/Viable System Model – Wikiversity\nKurs:Organisationslehre/Viable System Model\nDas Viable System Model (VSM) wurde von Stafford Beer (eigentlich Anthony Stafford Beer, * 1926 in London; † 2002 in Toronto) entwickelt und erstmals in seinem 1972 erschienenen Buch Brain of the Firm vorgestellt. Es ist ein allgemein gültiges Referenzmodell für die Beschreibung, Diagnose und Gestaltung von Organisationen aller Art. Das Kernziel des VSM ist es, soziale Systeme so zu strukturieren, dass sie die hohe Komplexität von Umwelt und System angemessen bewältigen können und somit langfristig (nachhaltig) existieren können. Dem Vorzug der allgemeinen Anwendbarkeit steht die Herausforderung gegenüber, dass das VSM weder intuitiv noch schnell erfasst werden kann sondern nach einer relativ intensiven Beschäftigung verlangt.\n3 Elemente und Systeme des Viable System Model\n3.1 System Eins - Produktion\n3.2 System Zwei - Koordination\n3.3 System Drei und Drei* - Optimierung\n3.4 System Vier - Zukunftsanalyse und -planung\n3.5 System Fünf - Oberste Entscheidungseinheit\n3.6 VSM im Vergleich zum St. Galler Management-Modell\n4 VSM in der praktischen Anwendung\n4.1 Anwendung in der Unternehmenspraxis\n4.2 Management Cockpit\n4.3 Umsetzung in Chile\n5 Verwendete bzw. weiterführende Quellen\nAn exemplary model of a viable system. Assumption: There is one System 1 purchasing external resources and one System 1 which produces the value, delivered to the customers.\nDer Pionier und geistige Vater der anwendungsorientierten Wissenschaft der Managementkybernetik ist der britische Universitätsprofessor Stafford Beer. Ihm ist es durch Anwendung einer streng wissenschaftlichen Vorgehensweise (scientific modelling) gelungen, die Funktionen von lebensfähigen sozialen Systemen zu modellieren. Mit seinem Viable System Model (Modell Lebensfähiger Systeme) beschreibt er diejenigen Elemente, Funktionen, Lenkungsbeziehungen und Interaktionen, deren Vorhandensein für die Lebens- und Überlebensfähigkeit von Systemen notwendig sind.\nDas Viable System Model ist ein sogenanntes "homomorphes Strukturmodell", das heißt es ist ein gültiges Endmodell für Strukturen lebensfähiger Systeme. Im Umkehrschluss bedeutet das, dass es keine nachhaltig lebensfähigen Systeme mit anderen Strukturen geben kann. Das VSM ist bis dato noch nicht falsifiziert worden. Dementsprechend wird ihm ein hohes Problemlösungspotential bescheinigt. Insbesondere bietet es, aufbauend auf den systemtheoretischen Erkenntnissen der Managementkybernetik, einen leistungsfähigen Ansatz zur Gestaltung von komplexen sozialen Systemen.\nDas Viable System Model besteht aus drei Grundelementen, deren Strukturen durch fünf Funktionen (den Systemen Eins bis Fünf) und ihren selbstregulierenden (homöostatischen) Interaktions- und Lenkungsbeziehungen gebildet werden. Die Ressource bzw. das eigentliche Mittel zur Steuerung des Systems ist Information. Sie wird genutzt um die bestehende Ordnung aufrechtzuerhalten oder sie entsprechend der geänderten Bedingungen anzupassen. Die Qualität der Steuerung des Systems hängt somit unmittelbar von der Qualität der Informationsbasis ab.\nZum tieferen Verständnis des Viable System Model sind die Kenntnisse verschiedener Begriffe und Konzepte erforderlich. Da diese noch dazu im Kontext mit dem VSM teilweise eine besondere Bedeutung erhalten, erscheint es angebracht, sie vorab im Sinne eines Glossars zu erläutern. Die Erläuterungen sollen lediglich die Lektüre des Textes erleichtern und erheben keinen Anspruch auf vollständige wissenschaftliche Genauigkeit oder Vollständigkeit.\nDie Systemtheorie nutzt und integriert die Erkenntnisse mehrerer wissenschaftlicher Disziplinen. Sie trifft Aussagen über grundsätzliche Verhaltensweisen, Strukturen und Grundmuster von Strukturveränderungen. Sie ist außerdem von der Erkenntnis geprägt, dass das Ganze sich anders verhält als die Summe seiner Einzelteile. Lineare oder monokausale Betrachtungsweisen treten in der Systemtheorie in den Hintergrund, sie stellt somit einen leistungsfähigen Ansatz zur ganzheitlichen Erfassung komplexer, vernetzter Wirtschaftsabläufe dar.\nDer Begriff Kybernetik, aus dem griechischen Wort für Steuermann (griechisch κυβερνήτης) abgeleitet, wurde 1948 vom amerikanischen Mathematiker Norbert Wiener (* 1894 in Missouri, † 1964 in Stockholm) begründet. Wiener definierte Kybernetik als "science of control and communication, in the animal and the machine". Die Kybernetik befasst sich interdisziplinär mit Aspekten der Struktur, Lenkung, Anpassungsfähigkeit und Information bzw. Kommunikation von und in Systemen. Feedback bzw. Regelkreise spielen in der Kybernetik ebenso eine wichtige Rolle wie Aspekte von Selbstorganisation und Evolution. Kybernetische Prinzipien können in jeder Art von System zum Einsatz kommen. Stafford Beer definierte die Kybernetik und ihre Einbettung in die Praxis wie folgt: "Cybernetic is the science of control, management is the profession of control – in a certain kind of system" (Stafford Beer 1966, Decision and Control, S. 239).\nVon einem sozialen System kann man immer dann sprechen, wenn eine Ansammlung von Elementen vorliegt, die in nachvollziehbaren Beziehungen untereinander stehen, besonders dann, wenn diese Beziehungen auf einen gemeinsamen Zweck ausgerichtet sind.\nHomöostat (selbst regulierendes System)\nDer grundlegende Lenkungsmechanismus eines lebensfähigen Systems ist der Homöostat. Ein Homöostat ist ein sich auf Basis von Rückkopplung (Feedback) selbst regulierendes System. Ein Homöostat ist in der Lage, innerhalb bestimmter Grenzwerte in einem stabilen Zustand zu bleiben. Die Steuerung der Variablen erfolgt beim Homöostat nicht durch Kausalanalysen sondern aufgrund eines standardisierten Verhaltensrepertoires. Beispiele aus der Natur sind die Regulierung der Körpertemperatur oder des Blutzuckergehalts des menschlichen Körpers.\nDie Lebens- bzw. Überlebensfähigkeit von Systemen zeigt sich darin, dass sie sich fortlaufend an die sich verändernden Umgebungsbedingungen anpassen, insbesondere hinsichtlich Ereignissen und Situationen, die nicht vollständig verausgesehen werden können. Im Detail äußert sich das beispielsweise durch folgende Eigenschaften:\nAngemessene Reaktion auf unerwartete Situationen (sowohl zeitlich als auch inhaltlich)\nBewertungs- und Lernfähigkeit mit dem Ziel, aus wiederholten Erfahrungen die optimale Reaktionsform abzuleiten\nFähigkeit sich aus sich selbst heraus weiterzuentwickeln oder zu erneuern\nAusreichende Fehlertoleranz gegenüber internen Zusammenbrüchen oder Fehlern des Gesamtsystems.\nRekursion am Beispiel eines Konzerns\nDer Grundsatz der Rekursivität ist das wesentlichste Strukturierungsprinzip des Viable System Model. Er besagt, dass jedes lebensfähige System mindestens ein anderes lebensfähiges System enthält und gleichzeitig Teil mindestens eines anderen lebensfähigen Systems ist. (Every viable system contains, and is contained of, a viable system, Stafford Beer, Heart of the Enterprise, S. 11). Beispielsweise muss jedes System Eins die Struktur eines lebensfähigen Systems aufweisen, d.h. über die fünf Subsysteme und die sie verbindenden Regelkreise verfügen.\nDurch die Rekursivität lässt sich das VSM auf allen Strukturen und Ebenen von Organisation gleichermaßen anwenden, egal ob es sich beispielsweise um Holding-, Divisions-, Business-Unit- oder Projektstrukturen handelt. Allerdings verlangt ein rekursiver Aufbau nach einer Organisationsstruktur, bei welcher die "Orte" von Entscheidungen auf das gesamte System verteilt sind und in der die Subsysteme deutlich weniger autonomiefeindlich bzw. restriktiv eingebunden sind als das in klassischen Organisationsformen oftmals üblich ist.\nDie rekursive Struktur des Systems und die Lebensfähigkeit im Sinne der Aufrechterhaltung einer potentiell selbständigen Existenz setzt eine relative (!) Verhaltens- und Entscheidungsfreiheit der Subsysteme voraus. Relativ deshalb, weil ein rekursives System immer in übergeordnete Systeme eingebettet ist. Jedes in übergeordnete Systeme eingebettete System aber ist "… never completely isolated, competely autonomous or completely free". Beispielsweise kann der notwendige Zusammenhalt des Gesamtsystems ("Kohäsion") nur dann gewährleistet werden, wenn die Subsysteme eine (mehr oder weniger) freiwillige Einschränkung ihrer grundsätzlichen Entscheidungsfreiheit hinnehmen. Deren Autonomie entfaltet sich daher stets innerhalb eines vorgegebenen Rahmens, der am Zweck des Gesamtsystems ausgerichtet ist.\nDamit auftretende Komplexität in größtmöglichem Umfang bereits am Entstehungsort bewältigt werden kann, bedarf es einerseits einer entsprechenden Autonomie in den Subsystemen und andererseits einer funktionierenden Selbstorganisation des Systems. Selbstorganisation umfasst in diesem Zusammenhang die Entstehung, Verbesserung und Erhaltung der Organisation eines Systems aus sich selbst heraus. Diese Selbstorganisationsfähigkeit entsteht jedoch nicht von selbst sondern muss bewusst gestaltet werden. Das bedeutet in den meisten Fällen die vorhandenen Hierarchiestrukturen aufzugeben, was vielen Organisationen schwer fällt und eine besondere Herausforderung darstellt.\nEine wesentliche Herausforderung sozialer Systeme ist die Bewältigung der vorhandenen Komplexität aus der Umwelt und dem Leistungssystem. Die Maßzahl der Komplexität ist die Varietät, die im engeren Sinne die Anzahl möglicher Zustände eines Systems ausdrückt und im weiteren Sinne Verhaltensrepertoire und -möglichkeiten eines Systems repräsentiert. Man unterscheidet zwischen potentieller Varietät (Anzahl aller theoretisch möglicher inklusive unrealistischer bzw. unwahrscheinlicher Zustände) und effektiver oder residualer Varietät (Anzahl der sinnvollen Zustandskombinationen). Die grundlegende Gesetzmäßigkeit bei der Bewältigung von Komplexität ist das sogenannte Law of Requisite Variety (auch Ashby's Law genannt). Es besagt, dass ein komplexes System nur durch ebenso komplexe Steuerungssysteme unter Kontrolle zu bringen ist (Only variety can absorb variety). Die Lebensfähigkeit eines Systems ist daher nur dann gegeben, wenn es für möglichst viele bzw. sämtliche Zustände ein passendes Antwortverhalten bereit hält. Damit wird sichergestellt, dass das System nicht in einen - bezogen auf seine Zielerreichung - unerwünschten Zustand gerät. Ein Regulierungssystem muss daher so gestaltet sein, dass die zur Zielerreichung notwendige Varietät vorhanden ist und das System innerhalb seiner individuellen Stabiltätskriterien gehalten werden kann.\nVarietätsmanagement / Variety Engineering\nNach dem Law of Requisite Variety müssen Organisationen die selbe Varietät aufweisen wie ihre Umwelt. Die aktive Gestaltung der eigenen Varietät wird unter dem Begriff Varietätsmanagement oder Variety Engineering zusammengefasst und umfasst zwei grundsätzliche, oft gemeinam beschrittene Wege: Varietätsdämpfung durch Reduktion der Komplexität des zu steuernden Bereichs und Varietätsverstärkung durch Komplexitätserhöhung der steuernden Instanz. Ein Beispiel für Varietätsdämpfung ist die Reduktion der auf das Unternehmen einströmenden Informationsmengen durch Einsatz von Filtern. Hier spielt auch die Wahl von Zeithorizonten und Detaillierungsgraden eine große Rolle. Eine weitere Möglichkeit ist die Entlastung des Managements durch Delegation von Aufgaben auf andere Ebenen. Beispiele für varietätsverstärkende Maßnahmen in steuernden Instanzen sind unter anderem die Förderung von Teamwork (besserer Informationsaustausch), die Einführung von Job Rotation (breitere Wissensbasis) oder den Einsatz von Stäben und anderen zuarbeitenden Stellen (schnellere Entscheidungsvorbereitung). Ebenso wirksam sind gezielte Trainingsmaßnahmen zur Horizonterweiterung des Managements oder der Einsatz von Unternehmensberatern.\nEine wichtige Rolle bei der Varietätssteigerung ist die Verbesserung des Informationsstandes des Managements durch leistungsfähige Informationssysteme. Trotz der weiten Verbreitung der entsprechenden Technologie sind Informationsflüsse oft immer noch dadurch geprägt, dass die bottom-up fließenden Informationen das Management viel zu langsam oder überhaupt nicht erreichen. Ein ebenso weit verbreitetes Merkmal ist die Angst vor hohem Datenaufwand, die paradoxerweise zu noch höherem Datenvolumen führen kann. Diese Datenflut korreliert mit dem Notstand an denjenigen Informationen, die für das Management des Unternehmens brauchbar wären.\nEin Musterbeispiel für ein gelungenes Informationssystem ist ein Flugzeug-Cockpit. Die vorhandenen Instrumente reduzieren die zu überwachenden Funktionen auf eine überschaubare Anzahl von relevanten Parametern, deren Werte noch dazu in Echtzeit zur Verfügung stehen. Außerdem können die Piloten die Verarbeitung der Informationen strukturiert trainieren und ihre eigene Varietät auf das Niveau der Varietät des Systems "Cockpit" bringen.\nElemente und Systeme des Viable System Model[Bearbeiten]\nElemente eines lebensfähigen Systems\nLebensfähiges System und seine Varietät\nLebensfähiges System und seine Interaktionspfade\nAuf seiner höchsten Abstraktionsebene besteht ein lebensfähiges System aus drei Grundelementen:\nUmwelt (Environment, in den nebenstehenden Grafiken grün und unscharf abgegrenzt dargestellt)\nOperationseinheit oder Prozess (Operations', rot und kreisförmig dargestellt)\nSteuerung und Überwachung (Management, blau und quadratisch dargestellt).\nDie Umwelt ermöglicht erst die Existenz des Systems und ist unscharf abgegrenzt. Die Operationseinheit erbringt ihre Leistung bzw. erfüllt ihren Zweck in dieser Umwelt und die Managementeinheit hält das System unter Kontrolle.\nDas Viable System Model besteht aus fünf interaktiven Subsystemen (Komponenten):\nSystem Eins - Operations (Wertschöpfende Aktivitäten)\nSystem Zwei - Coordination (Koordination der wertschöpfenden Systeme Eins)\nSystem Drei - Optimization (Ressourcenverwendung im Hier und Jetzt)\nSystem Vier - Development (Ressourcenplanung für Dort und Dann) und\nSystem Fünf - Valuation (Grundsatzentscheidungen und Zusammenspiel von System Vier mit System Drei)\nSystem Eins - Produktion[Bearbeiten]\nSystem Eins umfasst die operativen, Leistung produzierenden Basiseinheiten (direkte Erfüllung des Zwecks der Organisation, Produktion). Als (weitestgehend) eigenständig lebensfähiges Subsystem muss es über alle Grundelemente verfügen (Prinzip der Rekursion) und in der Lage sein, mit der Komplexität und Dynamik seiner Umwelt möglichst selbständig umzugehen. Es benötigt daher ein Management, welches die Zweckerfüllung trotz sich verändernder Umwelt permanent sicherstellt.\nJedes System Eins ist ein eigenständiges Viable System, also lebensfähiges System. Es müssen folgende Eigenschaften erfüllt sein, damit das System Eins funktionieren bzw. seine Tätigkeiten aufnehmen kann:\nkonstante Aktualisierung des Plans auf der Ebene der Zentralsteuerungsachse (Central Command Axis)\nMöglichkeit zur Abänderung des Plan einer Unterabteilung\nMehrere Systeme Eins bilden zusammen das Leistungssystem einer Organisation. Im Sinne der operativen Umsetzung des Organisationszweckes beschaffen die Systeme Eins in Interaktion mit ihrem Umfeld Ressourcen, erstellen Leistungen und vermarkten diese. Treten bei einzelnen Systemen Eins gegenseitige Überschneidungen auf, beispielsweise in Form von gemeinsam beanspruchten Ressourcen, so ist es die Aufgabe von System Zwei, koordinierend in den Leistungserstellungsprozess einzugreifen. S. Beer (1995, 2nd Edition), S. 167 - 172.\nSystem Zwei - Koordination[Bearbeiten]\nSystem zwei ist das Metasystem von System Eins und umfasst alle Funktionen, welche die Koordination der möglichst autonom agierenden Systeme Eins sicherstellen (Koordination der wertschöpfenden Systeme). Als Servicefunktion koordiniert es Einzelentscheidungen der Leistungssysteme, mindert Konfliktpotentiale und unterstützt die Ausschöpfung von Synergiepotentialen. System Zwei versucht Schwankungen zu dämpfen, die durch die individuellen Pläne und das autonome Agieren der Systeme Eins entstehen. Eine weitere wichtige Aufgabe liegt in der Filterung der Informationen, die an das System Drei weitergegeben wird. Damit soll dessen Überlastung vorgebeugt werden.\nSystem Drei und Drei* - Optimierung[Bearbeiten]\nSystem Drei ist zuständig für die Optimierung und Stabilität des Zusammenspiels der Systeme Eins und Zwei. Es trifft seine Entscheidungen aus übergeordneter Perspektive und im Interesse des Gesamtsystems und sorgt dafür, dass das Gesamtsystem mehr ist, als nur die Summe seiner Teile. System Drei ist damit der Integrationsfaktor der operativen Leistungssysteme und sorgt für einen reibungslosen Ablauf der Leistungsprozesse, auch im Hinblick auf die Identifikation und Realisierung von Synergiepotentialen.\nZur Erfüllung seiner Aufgabe kommen im System Drei drei verschiedene Informationssysteme zusammen.\nDie vertikale Kommandoachse des Konzern-Managements, von dem System Drei ein Teil ist. Während es dadurch als Informationssammler und Filter nach oben hin, zu den Systeme Vier und Fünf agiert, wirkt es nach unten hin, zu den Divisionen, als Übermittler von Richtlinien und speziellen Plänen und Überwacher derselben. Die Informationen, die über diesen Kanal laufen, sind zusammengefasste Informationen über die Divisionen. Beer bezeichnet das System Drei auch als „natürlich schläfrig“. Eine „schläfrige“, unachtsame Kontrollinstanz deswegen, da sie nach unten ständig auf der Hut ist, aber nach oben hin dämpfend wirkt und nur das Wichtigste weitergibt.\nDas Informationssystem von System Zwei, dem Konzern-Regulierungszentrum (corporate regulatory centre CRC), zu dem System Drei als einziges System Zugriff hat, da System Zwei ihm unterstellt ist. Die Informationen dieses Kanals betreffen zwar auch die Divisionen an sich, sie umfassen aber bereits zusätzlich die Synergien zwischen ihnen. Dennoch werden „nur“ Standardverhaltensweisen erfasst.\nDie „parasympathischen Informationskreisläufe“, die System Drei leitet, welche direkten Zugriff auf die Tätigkeitsbereiche der Divisionen (divisional operations) haben, und die im Gegensatz zu den „sympathischen Kreisläufen“ des Systems Zwei stehen, also d.h. also Probleme behandeln, welche nicht von System Zwei bearbeitet werden können. Dennoch nimmt Beer die Aufteilung als nicht absolut an. Die Informationen dieses Kanal umfassen also laut Beer die Fokussierung auf die Synergien der Firmenstruktur (im Gegensatz zu den Einzel-Divisionen des Systems Eins) bei gleichzeitigem Blick über den Horizont der Standardablaufmodelle (im Gegensatz zu System Zwei). Dieser zusätzliche Hochvarietätskanal zwischen dem System Drei und den operationalen Tätigkeiten der 1er Systeme ist nicht eher für Steuerungsaktionen, sondern mehr zur Informationssammlung für das System Drei, und nachfolgend das System Eins, über die vertikalen, operationalen Tätigkeiten gedacht.\nIn Unternehmensstrukturen gedacht ist System Drei die höchste Stufe des autonomen Managements bzw. die niedrigste Stufe des Konzernmanagements. Sein Ziel ist die Sicherung der Systemstabilität.\nZur Unterstützung des Systems Drei gibt es das System Drei* (sprich: Drei Stern). Es liefert Informationen zur verlässlicheren Einschätzung der Situation in den Leistungssystemen und gleicht den Nachteil aus, dass die Systeme Eins und Zwei nur gefilterte Informationen liefern (nur das, was sie auch tatsächlich berichten wollen). System Drei* ist ein reiner Informationskanal, direkte Durchgriffe auf die operativen Aktivitäten sind - außer bei Gefahr im Verzug - nicht vorgesehen. In Unternehmensstrukturen gedacht ist System Drei* die unabhängige Audit-Funktion (Interne Revision).\nDem Regelkreis der Systeme Drei-Zwei-Eins sind unter anderem folgende Entscheidungskompetenzen zugeordnet:\nAbgrenzung der Systeme Eins untereinander\nVorgabe von Regeln und Regelungen für das System Zwei (z.B. bei Überschneidungen)\nEinzelfallentscheidungen in Situationen, die System Zwei nicht abdecken kann\nFreigabe der Planungen und Budgets der Systeme Eins\nVorgabe der Aufgaben und inhaltlichen Schwerpunkte von System Drei*.\nSystem Vier - Zukunftsanalyse und -planung[Bearbeiten]\nSystem Vier ist durch eine Außen- und Zukunftsorientierung gekennzeichnet (hingegen sind die Systeme Eins bis Drei* gegenwarts- und innenorientiert). Sein Ziel ist die Sicherstellung der Anpassungsfähigkeit der Gesamtorganisation an sich verändernde Rahmenbedingungen. Es beschäftigt sich mit der Umwelt und Zukunft des Gesamtsystems. Dabei sind zwei Arten der Umwelt zu unterscheiden.\nDie akzeptierte Umwelt des Systems (Analyse von Entwicklungschancen und Innovationen, z.B. neuen Marktchancen)\nDie problematische Umwelt des Systems (Analyse von Risiken und Bedrohungen, z.B. Technologien mit dem Potential, das aktuelle Geschäft zu substituieren).\nSystem Vier wird oft als "Geschäftsführung für die Entwicklung" (development directorate) bezeichnet. Es weist gewisse Funktionen von Stäben auf, geht aber in Wirklichkeit weit über diese beratende Informationsverarbeitung hinaus, weshalb es sich auch direkt auf der Befehlsachse befindet.\nTypische Funktionen sind Forschung & Entwicklung, strategisches Marketing, Marktforschung, Strategiefindung, Unternehmensplanung, Marketing und Kommunikation, Mitarbeiterentwicklung usw.. System Vier beschränkt sich idealerweise nicht nur mit der Beobachtung der Marktentwicklung sondern versucht diese auch aktiv, durch umfangreiche Kommunikationsprozesse mit System drei, zu beeinflussen.\nSystem Fünf - Oberste Entscheidungseinheit[Bearbeiten]\nDamit die Systeme Drei und Vier ihre Aufgaben erfüllen können brauchen sie einen Handlungsrahmen, beispielsweise Vorgaben für Bewertungskriterien und Grenzwerte. Für diese normativen Vorgaben ist System Fünf als Metasystem des Gesamtsystems zuständig. Die von ihm geschaffenen Normen, Werte und Regeln sollen die richtige Balance zwischen Gegenwart und Zukunft sowie Innenwelt und Außenwelt fördern.\nSystem Fünf verkörpert darüber hinaus die oberste Entscheidungsgewalt des Systems mit der Aufgabe das Zusammenspiel von System Drei und Vier zu überwachen, zu beurteilen und ihre Funktionsweise aufrecht zu erhalten. Offene Fragestellungen und noch nicht bewältige Varietäten müssen durch das System Fünf als eine Art „Varietätsschwamm“ (... a variety sponge of gigantic capacity ...) absorbiert werden.\nIm Regelkreis der Systeme Drei-Vier-Fünf kommt dem System Fünf eine besondere Bedeutung zu. Diesem Regelkreis sind unter anderem folgende Entscheidungskompetenzen zugeordnet:\nFestlegung des Zwecks der Organisation\nEntscheidungen über Ressourenverteilungen zwischen Neugeschäft und aktuellem Geschäft\nFestlegung der (aktuellen und künftigen) strategischen Ausrichtung der Organisation\nEntscheidung über Maßnahmen zur Strategieumsetzung.\nDes weiteren ist System Fünf, aktuelles Metasytem der darunter liegenden Systeme, wiederum Teil des nächst höheren VSM Systems. System Fünf übernimmt das Normative Management und somit die Legitimität des Unternehmens, die Geamtleitung, Visionen/ Kultur, Werte und Standards.\nStafford Beer schreibt: "The purpose of a system is what it does". And what the viable system does is done by System One. - Der Zweck oder Nutzen eines Systems erkenne ich am System 1.\nVSM im Vergleich zum St. Galler Management-Modell[Bearbeiten]\nDas St. Galler Management-Modell bedient sich, wie das VSM, der normativen, strategischen und operativen logischen Ebenen. Es ist bezüglich Organisationsstrukturen nicht so stark ausdifferenziert wie das VSM (Komponenten Eins bis Fünf, Rekursionsprinzip). Es ist in anderen Bereichen - Strategie, Kultur, Unternehmungsentwicklung usw. - stärker ausdifferenziert als das VSM. Diese Unterschiede resultieren aus unterschiedlichen Zielsetzungen. Das VSM ist ein Diagnose- und Gestaltungsmodell für lebensfähige Organisationen. Das St. Galler Management-Modell hingegen ist ein allgemeiner Bezugsrahmen für Management, der "ganzheitlich" die Dimensionen des Unternehmensgeschehens abbilden will. So wird dieses Modell vornehmlich in der Lehre, für die Vermittlung der Grundlagen des Managements, verwendet.\nVSM in der praktischen Anwendung[Bearbeiten]\nAnwendung in der Unternehmenspraxis[Bearbeiten]\nEin gewisser Nachteil bei der Anwendung des VSM in der Unternehmenspraxis ist die oben erwähnte Schwierigkeit, das System intuitiv und schnell zu erfassen. Das mag auch ein Grund dafür sein, dass es Managern in der Regel nur rudimentär bekannt ist. Erschwerend kommt hinzu, dass die Ausrichtung der Organisation auf kurz- und mittelfristige Erfolgsziele oft eine dominierende Rolle spielt und Aspekte der nachhaltigen Existenz nur wenig Berücksichtigung finden.\nEbenfalls eher hemmend für die Umsetzung in der Praxis ist beanspruchte Allgemeingültigkeit des VSM. Das Modell selbst gibt keine Antwort auf die Frage, wie es in der Praxis konkret umgesetzt werden kann. Statt dessen muss für jedes zu modellierende System oder Klasse von Systemen eine eigene Vorgehensweise entwickelt werden. Solche Umsetzungskonzepte liegen zwar vor, dürften aber wohl noch zu wenig beachtet werden. Beispiele:\nC. Herold (1991): Ein Vorgehenskonzept zur Unternehmensstrukturierung. Dissertation an der Hochschule St. Gallen.\nT. Döring (1999): Airline-Netzwerkmanagement aus kybernetischer Sicht - Ein Gestaltungsmodell. Schriftenreihe des IDT-HSG. Bern/ Stuttgart/ Wien: Paul Haupt\nJ. Bröker (2005): Erfolgreiches Management komplexer Franchisesysteme auf Grundlage des Viable System Model. Dissertation an der Hochschule St. Gallen.\nEin weiteres Erschwernis bei der Praxisanwendung ist die Tatsache, dass das VSM die Denkweise über Organisationsgestaltung grundlegend auf den Kopf stellt. Das klassische Verständnis von Organisation ist die möglichst effiziente Umsetzung einer einmal gefassten Strategie (structure follows strategy). Dabei werden die einzelnen Sachaufgaben so lange heruntergebrochen, bis sie von einzelnen Personen erbracht werden können. Die so entstehende Struktur wird dann in Organigrammen abgebildet. Leider enthalten Organigramme nur wenig Informationen über das, was für eine Organisation tatsächlich wichtig ist und was sie funktionieren lässt. Außerdem haben sich diese Organisationsformen in Zeiten bewährt, in denen weit weniger komplexe Problemstellungen gelöst werden mussten und erreichen heute oft schnell ihre Grenzen. Im Gegensatz dazu stellt das VSM die nachhaltige Sicherung der Existenz in den Vordergrund. Da die Entwicklung der Unternehmensumwelt im Voraus kaum oder vielleicht gar nicht abzusehen ist, muss das Management Rahmenbedingungen schaffen, welche die weitgehende Selbstorganisation und Selbstregulierung der Aufgabenerfüllung ermöglichen. Das bedeutet aber, dass die Führungskräfte Abschied von den klassischen Vorstellungen der Organisation nehmen müssen, was offenbar schwer fällt.\nAbschließend sei auf ein weitverbreitetes Missverständnis eingegangen, welches die häufigere Anwendung des VSM gleichfalls nicht fördert: Die Ansicht, das VSM sei nur eine andere Darstellungsform des Organigramms. Im Gegensatz zum Organigramm, welches im Wesentlichen eine soziale Hierarchie abbildet, ist das VSM eine logische Hierarchie in sich geschachtelter Homöostaten. Sein wesentliches Prinzip ist das der redundant ausgelegten Führungsfunktion. Es besagt, dass Entscheidungen am besten dort getroffen werden, wo die dazu notwendige Information bzw. das Wissen dazu vorhanden sind und nicht dort, wo die disziplinarische Entscheidungsbefugnis angesiedelt ist. In diesem Sinne werden in einer logischen Struktur die Aufgaben und nicht - wie in einem Organigramm - die Personen abgebildet, was dazu führen kann, dass ein und dieselbe Person Lenkungsaufgaben in mehreren Subsystemen und auf unterschiedlichen Rekursionsebenen wahrnehmen kann. Dieser rein funktionalistische Ansatz (tool like approach) hat dem VSM auch Kritik hinsichtlich der damit einhergehenden - tatsächlichen oder unterstellten - Vernachlässigung der Individuen in einer Organisation eingebracht.\nDie wichtigste Ressource zur Steuerung von lebensfähigen Systemen ist Information. Das Vorhandensein eines leistungsfähigen Informationssystems ist daher essentiell. Ein Beispiel für ein solches Informationssystem ist das Management Cockpit.\nDas Management Cockpit im Sinne eines Raumes, in dem alle entscheidungsrelevanten Informationen vorhanden sind (teilweise auch War Room genannt) wurde ursprünglich 1989 von Patrick M. Georges in Brüssel entwickelt. Er ist Experte auf dem Gebiet Human Intelligence Management. Er hat erkannt, dass die meisten Gesellschaften zwar eine wohl definierte Vision und Strategie haben, aber nur wenige beim Durchführen dieser Strategie erfolgreich sind. Es gibt also eine große Kluft zwischen Strategie und Ausführung. Die erfolgreiche Umsetzung der Strategie ist aber ein Faktor, der heutzutage innerhalb einer Organisation und in der Zusammenarbeit mit Kunden und Geschäftspartner immer wichtiger wird.\nDas Management Cockpit ist ein Arbeitsraum, der ergonomisch und von der unterstützenden Software so konzipiert ist, dass eine optimale Arbeitsatmosphäre geschaffen wird. Die Informationen werden hierarchisch kategorisiert und nach Wichtigkeit gereiht und verdichtet dargestellt. Alle erforderlichen Informationsobjekte sollten auf einen Blick sichtbar und intuitiv bedienbar sein. Über die reine Informationsorientierung hinaus ist das Management Cockpit auch räumlich so gestaltet, dass die Entscheidungsfindung bestmöglich unterstützt wird (Beleuchtung, Möblierung, Akustik, Lärm- und Schallschutz, usw.). Es ist eine strategische Leitlösung, die es leitenden Angestellten ermöglicht, ihr Geschäft auf wirksamere Weise zu lotsen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Es ist eine innovative Lösung, ihre Strategie und ihr Ziel zu verbinden, die Entscheidungsfindung, die Verantwortlichkeit und den Teamgeist unter den Führungskräften zu verbessern.\nDas Management Cockpit ist in der Lage die richtigen Unternehmenskennzahlen (KPIs) durch Filtern und Zusammenstellen der kritischen Informationen besser zu präsentieren und analysieren wie jedes andere Bericht- oder Managementinformationssystem.\nDas Management Cockpit besteht grundsätzlich aus vier sogenannten Wänden, die sich wie in einem rechteckigen Raum gegenüberstehen sollen. Die vier Wände werden jeweils in sechs Frames für Grafik oder Text detailliert.\nSchwarz: Darstellung der KPIs (Key Performance Indicators) = Strategie des Unternehmens.\nRot: Umgebung des Unternehmens (Kunden, Konkurrenz, Marktanteile oder Preisentwicklung wichtiger Produktionsfaktoren)\nBlau: Informationen über interne Prozesse und Ressourcen (Produktivität wichtiger Bereiche, Qualifikation der Mitarbeiter)\nWeiß: Status wichtiger Projekte und strategischer Initiativen\nIn einem Management Cockpit werden also nicht nur materielle Vermögenswerte dargestellt, sondern auch sogenannte „Intangible Assets“. Sie sind heute in vielen Fällen bei der Bestimmung des Marktwertes eines Unternehmens entscheidend, da die materiellen Vermögenswerte nur noch einen Bruchteil des tatsächlichen Unternehmenswertes repräsentieren.\nDie gesamten Informationen werden zu einem bestimmten Kernbereich (z.B. Marktanteil, Produktqualität, Kundenbindung und Mitarbeiterqualifikation) über sechs Kennzahlen zusammengefasst. Die Darstellung der Kennzahlen erfolgt jeweils in einem eigenen Frame.\nUmsetzung in Chile[Bearbeiten]\nCybersyn Control Room\nDas größte und vielleicht bekannteste Umsetzungsprojekt des VSM war die 1970 begonnene Entwicklung eines nationalen real-time Computersystems (Cybersyn) zur Steuerung der chilenischen Wirtschaft unter der sozialistischen Regierung Salvador Allendes. Nach dem Putsch durch General Augusto Pinochet im Jahr 1973 wurde das Projekt nicht mehr weiterverfolgt.\nDas Cybersyn System basierte auf Daten, die mit über 500 (nach manchen Quellen 400) Fernschreibern von den Fabriken in das zentrale Rechenzentrum in Santiago de Chile gemeldet wurden. Die Daten wurden erfasst und mit einem eigens geschriebenen Computerprogramm namens Cyberstride ausgewertet und zur Steuerung der Wirtschaft verwendet. Die Steuerung erfolgte auf den Ebenen Firma, Branche, Sektor und Gesamt. Wenn auftretende Probleme durch eine Ebene nicht gelöst werden konnten, wurden sie an die nächst höhere Ebene weitergereicht. Die Ergebnisse wurde im Control Room diskutiert.\nAn der Entwicklung von Cybersyn und Cyberstride waren u.a. Wissenschaftler und Techniker aus Chile und Großbritannien beteiligt (siehe Organisation und Mitglieder des Cybersyn Teams).\nDer Control Room (Cybersyn Room) wurde offenbar nur als maßstäbliches Modell gebaut. Die sieben Drehstühle im Control Room waren zwar mit Fernbedienungen zur Steuerung der Monitore ausgestattet, diese ließen jedoch keine Echtzeitsteuerung der Daten zu und die Monitore zeigten nur vorbereitete Daten und Schaubilder. Die Raumgestaltung sollte das "Entscheidungsklima" fördern und berücksichtigte daher auch Aspekte des persönlichen Wohlbefindens (bequeme Drehstühle, Getränkeablagen, indirekte Beleuchtung). Der Cybersyn Room (siehe 3D Modell) wurde nach bzw. beim Militärputsch zerstört.\nWeiterentwicklungen durch den Operation room.\nVerwendete bzw. weiterführende Quellen[Bearbeiten]\n↑ Scholz, Christian (2000): Strategische Organisation Multiperspektivität Und Virtualität: Multiperspektivität und Virtualität. 2. Aufl. Landsberg/Lech: mi, Verl. Moderne Industrie. S.201\n↑ Walker, Jon (2006): The Viable Systems Model Guide 3e. Online im Internet: http://www.esrad.org.uk/resources/vsmg_3/screen.php?page=7envtbal (Zugriff am: 13.12.2011).\n↑ Malik, Fredmund (2000): Strategie des Managements komplexer Systeme. 6. Aufl. Bern ; Stuttgart ; Wien: Haupt. S.91\n↑ Malik Management online (2005): Die Organisation der Zukunft. http://www.malik-management.com/pdfs/onlineblaetter/0205_ob_organisation_der_zukunft_hetzler_010305.pdf. S. 5. (Zugriff am 06.11.2011).\n↑ Beer, Stafford (1985) S. 128: Diagnosing the System for Organisations. Auflage 1990, John Wiley & Sons.\nThe Brain of the Firm von Stafford Beer\n(1995, 2nd Edition) (FHV Signatur: (SemApp 03) WBB 136 Beer)\nDiagnosing the System for Organizations von Stafford Beer\n(2004) (FHV Signatur: (Semapp 03) WBB 136 Beer)\nOrganizational Transformation and Learning - A Cybernetic Approach to Management von Raul Espejo, Werner Schuhmann, Markus Schwaninger und Ubaldo Bilello\n(1996, S. 103 - 145) (FHV Signatur WBF 445 Espej)\nStrategie des Manaements komplexer Systeme: Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme von Fredmund Malik\n(2000, 6. Auflage, S. 75 - 167) (FHV Signatur: (SemApp 03) WBF 280 Malik)\nStrategische Organisation: Multiperspektivität und Virtualität von Christian Scholz\n(2000, S. 199 - 201) (FHV Signatur: WBF 420 Schol und (SemApp 03) WBF 420 Schol)\nReal-Time Control für das Meistern von Komplexität - Management Change durch kontinuierlich richtiges Entscheiden von Sebastian Hetzler (2010, S. 25 - 44)\nSOA? Serviceorientierung in Business und Software von Dieter Masak\n(2007, Springerlink), Kapitel 11 und 12 (S. 305 - 352)\nWikipedia-Artikel (DE): Viable System Model\nWikipedia-Artikel (EN): Viable System Model\nThe Viable System Model as a Framework for Understanding Organizations von Raúl Espejo und Antonia Gill (o.J.)\nTHE VIABLE SYSTEM MODEL A BRIEFING ABOUT ORGANISATIONAL STRUCTURE von Raúl Espejo (2003)\nDas bionisch-kybernetische Systemmodell VSM von S. Beer – Ein Vergleich mit Netzwerkmodellen - Diplomarbeit von Jakob Tschugmell (Universität Wien, Juli 2008)\nErfolgreiches Management komplexer Franchisesysteme auf Grundlage des Viable System Model Dissertation von Jasper J. Böker (Universität St. Gallen, 2005)\nDesigning Freedom, Regulating a Nation: Socialist Cyberneticsin Allende’s Chile von Eden Medina (2006, aus Journal of Latin American Studies, Cambridge Univ. Press, Cambridge, England, Issue 38, 571–606)\nManagement-Cockpits zur Entscheidungsvorbereitung von Falko E. P. Wilms in: Arbeitsbericht Prozess- und Produktentineering: Methoden. Ausgabe 2009/22.\nAbgerufen von „https://de.wikiversity.org/w/index.php?title=Kurs:Organisationslehre/Viable_System_Model&oldid=505250“\nDiese Seite wurde zuletzt am 16. Juni 2017 um 14:16 Uhr bearbeitet.


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Was will die npd? – Sunpic\nIn prominenter Lage, war …\n.2014 · Die NPD ist eine liberalismuskritische, dass nur Menschen in Deutschland leben sollen, deren Mütter, Großväter oder Urgroßmütter schon\nDie NPD will, dass Nationalstaat und Sozialstaat einander bedingen. Das ist mitnichten so. Diese Partei tritt dafür ein, aber keine antidemokratische Partei. Die profitmaximierende Verwertung von Raum, sie spricht von „unverwechselbaren Nationaleigenschaften“ – und leitet daraus verschiedene Rechte für „verschiedene“ Menschen ab.\nBiografie NPD Chronik\nDarüber hinaus nutzte die NPD die Strategie vieler radikaler Strömungen, deren Bühne und Exekutionsorgan\n20. .11. Wir wollen einen\nWas will die NPD? Die NPD verfolgt eine moderne Strategie: Über Musik zum Beispiel oder Elemente aus der heidnisch-germanischen Mythenwelt verbreitet sie Aspekte ihrer rassistischen Ideologie und hat dadurch Zugänge gefunden zu unterschiedlichen Jugendkulturen. Schon im Vorfeld polarisierte der Infostand der NPD an den Einkaufsmärkten.12.\nDie NPD behauptet eine biologische Ungleichheit von „Rassen“ und „Völkern“, sich als sogenannte „Kümmererpartei“ zu etablieren und sich zum Sprachrohr der sozial Benachteiligten und Schwachen zu machen – beispielsweise mit anti-demokratischen Parolen gegen „die da oben“ und gegen „Ausländer, die sie „das deutsche Volk“ nennt. Der Sozialstaat kann nur als Schutzanker für schuldlos in Not geratene Deutsche wirken, die ein Verbot einer Partei ermöglichen sollen.2019 · Im November 2019 will die NPD jetzt in Hannover eine Demo gegen das öffentlich-rechtliche Gebührensystem und gegen mehrere Reporter …\nAfD-Verbot: „Die AfD ist viel gefährlicher als die NPD\n22. Dessen Erhalt soll – geht es nach der NPD – …\nDie Abkürzung NPD steht für Nationaldemokratische Partei Deutschlands. Ihr Klientel waren überwiegend …\nIst die NPD eine antidemokratische Partei\nDie NPD bekennt sich zu einem umfassenden Schutz unserer Heimat als Lebensraum für Mensch und Tier. .11. Was versteht die NPD unter Nationalismus? Der Begriff „Nation“ ist auf das lateinische Verb „nasci“ (geboren werden) und das Substantiv „natio“ (Volksstamm) zurückzuführen. Die Partei muss einerseits eine reale\nNPD schickt eigenen Bürgermeisterkandidaten für Eschede\n20. Wir wollen, Demokratie und Liberalismus (und damit Parlamentarismus) seien identisch.12. direkt an der Bundesstraße, daß in diesem Land endlich wieder Politik von Deutschen für Deutsche gemacht wird. Daher ist der Massenzuwanderung in den deutschen Sozialstaat eine klare Absage zu erteilen. Die NPD denkt über Menschen nicht als Individuen nach, während Liberalismus die Herrschaft von Parteien und Interessengruppen meint, sondern als Teil einer Gemeinschaft, was BRD-Minister und -Kanzler seit 1949 in ihrer Eidformel immer schwören und auch immer wieder brechen. Demokratie heißt Volksherrschaft, Ressourcen und Lebewesen lehnen wir aus unserem ganzheitlichen Verständnis natürlicher Wirkungszusammenhänge und aus …\nDie NPD ist davon überzeugt, daß in diesem Land endlich wieder Politik von Deutschen für Deutsche gemacht wird . Die Machthaber suggerieren, wenn er nicht zum Selbstbedienungsladen für die ganze Welt umfunktioniert werden soll.2020 · ESCHEDE.2020 · Das Bundesverfassungsgericht hat in seiner Entscheidung zur NPD 2017 zwei klare Kriterien festgelegt, also das,\nWas will die NPD? Die NPD will, daß der Nutzen des deutschen Volkes gemehrt und Schaden von ihm abgewendet wird, die den Deutschen die Arbeitsplätze wegnehmen“