Belastungen und Ressourcen in der Pflege - GRIN\nvon Meike Rotzen (Autor)\n2. Qualität in der Dienstleistung\n2.1 Das GAP-Modell\n3.1 Mitarbeiterzufriedenheit und Leistung\n3.2 Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit\n4. Belastungen und Ressourcen\n4.1. Belastung und Beanspruchung\n4.2 Anforderungs-Ressourcen-Modelle der Gesundheit\n5. Belastungen und Ressourcen in der Pflege\n5.1 Emotionale Arbeit\n5.1.1 Dimensionen emotionaler Arbeit\n5.1.2 Emotionale Dissonanz\n5.1.3 Konsequenzen emotionaler Arbeit\n5.2 Handlungsspielraum und soziale Unterstützung\n5.2.1.1 Job-Demand-Control Modell\n5.2.1.2 Handlungsspielraum in der Dienstleistung\n5.2.1.3 Handlungsspielraum und emotionale Arbeit\n5.2.2 Soziale Unterstützung\n5.2.2.1 Formen sozialer Unterstützung\n5.2.2.2 Wirkungsweise von sozialer Unterstützung\n5.2.2.3 Negative Effekte sozialer Unterstützung\n5.2.2.4 Soziale Unterstützung und emotionale Arbeit\n3.2 Skalen und Items\n3.2.1 Emotionale Dissonanz\n3.2.3 Soziale Unterstützung\n4. Statistische Auswertungsmethoden\n4.1.1 Voraussetzung und Prämissen\n4.2 Prüfung einer Mediator-Wirkung\n4.3 Prüfung einer Moderator-Wirkung\n1. Reliabilit ätsanalyse\n3. Zusammenhang zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit\n4. Zusammenhang zwischen emotionaler Dissonanz und DL-Qualität\n5. Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und DL-Qualität\n6. Mediator-Effekt von Mitarbeiterzufriedenheit\n7. Moderator-Effekte von Sozialer Unterst ützung\n8. Moderator-Effekte von Handlungsspielraum\n1. Bedeutung der Ergebnisse für die Hypothesen\n1.1 Hypothesen 1 und 2: Auswirkungen emotionaler Dissonanz auf die Mitarbeiterzufriedenheit und die DL-Qualität\n1.2 Hypothese 3: Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und der DL- Qualität\n1.3 Hypothese 4: Mediator-Effekt der Mitarbeiterzufriedenheit\n1.4 Hypothese 5: Moderator-Effekt sozialer Unterstützung\n1.5 Hypothese 6: Moderator-Effekt von Handlungsspielraum\n1.6 Revision des Rahmenmodells\n2. Methodische Einschr änkungen\n3. Auswirkungen auf die Gültigkeit der gezogenen Schlussfolgerungen\n3.1 Validität des statistischen Schlusses\n3.4 Externe Validität\nAbb. 1: Basismodell zur Beschreibung der Zusammenh ä nge zwischen Mitarbeiterzufriedenheit, sozialer Unterst ü tzung, emotionaler Dissonanz, Handlungsspielraum und Qualität der Dienstleistung\nAbb. 2: Wirkung von Emotionaler Dissonanz auf Mitarbeitzufriedenheit und Qualität\nAbb. 3: Moderator-Effekte von sozialer Unterst ü tzung und Handlungsspielraum auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und Qualität sowie emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit\nAbb. 4: Rahmenmodell zur Beschreibung der Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und der Qualit ä t der Dienstleistung (direkter Einfluss sowie mediiert durch die Mitarbeiterzufriedenheit) sowie der Moderatoreffekte von sozialer Unterst ützung und Handlungsspielraum auf diese Beziehung\nAbb. 5: Zusammensetzung der Stichprobe\nAbb. 6: Modell einer Mediator-Beziehung\nAbb. 7: Modell eines Moderator-Effekts\nAbb. 8: Mediation des Zusammenhangs zwischen emotionaler Dissonanz und Prozessqualit ä t durch die Mitarbeiterzufriedenheit\nAbb. 9 Moderator-Effekt von sozialer Unterst ützung auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit\nAbb. 10: revidiertes Rahmenmodell zur Beschreibung der Mediation des Zusammenhangs zwischen emotionaler Dissonanz und Prozessqualität durch die Mitarbeiterzufriedenheit sowie des Moderator-Effekts von sozialer Unterst ützung auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit\nTab. 1: Cronbachs für alle verwendeten Skalen unter Angabe der Stichprobengr ößen\nTab. 2: Korrelationskoeffizienten zwischen den untersuchten Variablen Emotionale Dissonanz, Handlungsspielraum, Soziale Unterst ü tzung, Mitarbeiterzufriedenheit, Teamleistung und Prozessqualität unter Angabe vom Mittelwerten und Standardabweichungen\nTab. 3: Ergebnisse der einfachen linearen Regressionsanalyse zur Ermittlung des Zusammenhangs zwischen emotionaler Dissonanz und Mitarbeiterzufriedenheit\nTab. 4: Ergebnisse der einfachen linearen Regressionsanalyse zur Ermittlung des Zusammenhangs zwischen emotionaler Dissonanz und Prozessqualität\nTab. 5:Ergebnisse der einfachen linearen Regressionsanalyse zur Ermittlung des Zusammenhangs zwischen Mitarbeiterzufrieden und DL-Qualität (Teamleistung und Prozessqualität)\nTab. 6: Zusammenfassung der Ergebnisse der Regressionsanalysen zur Überpr üfung der Mediation des Zusammenhangs zwischen emotionaler Dissonanz und Prozessqualität durch die Mitarbeiterzufriedenheit\nTab. 7: VIF-Werte für emotionale Dissonanz, soziale Unterst ützung und den gebildeten Interaktionsterm\nTab. 8: Zusammenfassung der Ergebnisse der multiplen hierarchischen Regression zur Analyse des Moderator-Effekts von sozialer Unterst ützung auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und a) Mitarbeiterzufriedenheit und b) Prozessqualität\nTab. 9: VIF-Werte für emotionale Dissonanz, Handlungsspielraum und den gebildeten Interaktionsterm 50\nTab. 10: Zusammenfassung der Ergebnisse der multiplen hierarchischen Regression zur Analyse des Moderator-Effekts von Handlungsspielraum auf die Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und a) Mitarbeiterzufriedenheit und b) Prozessqualität\nVor dem Hintergrund der zunehmenden Bedeutung des Dienstleistungssektors im Allgemeinen und dem Bereich der Pflege im Besonderen untersucht diese Arbeit, welche Belastungen und Ressourcen in der Pflege für die Qualität der Dienstleistung einerseits und für die Zufriedenheit der Mitarbeiter andererseits von Relevanz sind. Es wird vermutet, dass es zu einer Belastung durch emotionale Dissonanz kommt, während soziale Unterstützung und Handlungsspielraum als Ressourcen die negativen Auswirkungen dieser Belastung abmildern. Ferner wurde untersucht, ob die Auswirkungen der emotionalen Dissonanz durch die Mitarbeiterzufriedenheit als Mediator vermittelt werden.\nZur Überprüfung dieser Annahmen wurde auf Daten zurückgegriffen, die im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung in einer psychiatrischen Einrichtung (N = 86) erhoben wurden. Es zeigte sich, dass emotionale Dissonanz tatsächlich negative Auswirkungen auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter sowie auf einzelne Aspekte der Dienstleistungsqualität hat, wobei der Einfluss auf die Qualität über die Mitarbeiterzufriedenheit vermittelt wird. Bezüglich der Effekte der Ressourcen konnte nachgewiesen werden, dass soziale Unterstützung die Auswirkungen emotionaler Dissonanz auf die Mitarbeiterzufriedenheit abpuffert.\nAus diesen Ergebnissen wird die Schlussfolgerung gezogen, dass maßgebliche Probleme des Gesundheitswesens wie Personalmangel, zunehmende Belastung der Mitarbeiter und nicht zuletzt die enormen Kostensteigerungen durch eine Reduzierung der Belastungen sowie eine Förderung von Ressourcen vermindert werden können.\nIn diesem Abschnitt wird zunächst der in der folgenden Arbeit untersuchte Gegenstandsbereich dargelegt. Nach einer Einführung in die Thematik erfolgt eine Darstellung der grundlegenden theoretischen Modelle sowie relevanter empirischer Ergebnisse. An diese Darstellung schließen sich die Entwicklung der Fragestellung und die Aufstellung der Untersuchungshypothesen an.\nDie Dienstleistungsbranche im Allgemeinen und die Dienstleistungen (DL) im Pflegebereich sind im Deutschland seit Jahren im Wachsen begriffen. Auf Grund der demographischen Struktur ist davon auszugehen, dass dieser Trend weiterhin anhalten und damit auch die Zahl der im Gesundheitswesen Beschäftigten beständig wachsen wird. Bereits im Jahr 2002 waren in der BRD laut statistischem Bundesamt (2003) 4,175 Millionen Menschen im Gesundheitswesen beschäftigt. Jeder zehnte Arbeitnehmer arbeitet in diesem Bereich, sogar mehr als in der Automobilindustrie. Damit wird das Gesundheitswesen zu einer der wichtigsten Branchen für die deutsche Wirtschaft (Glaser, 2005).\nUm so alarmierender sind Studien wie die des Deutschen Instituts für angewandte Pflegeforschung (2002), die zu dem Ergebnis kommen, dass die Belastungen in Pflegeberufen während der letzten Jahre zugenommen haben. Zunehmende Überstunden sowie steigende Fehlzeiten wegen Krankheit können als Indikatoren für die sich verschlechternden Arbeitsbedingungen angesehen werden (Glaser, 2005). Vor diesem Hintergrund gewinnt die Frage nach den spezifischen Belastungen und Ressourcen in der Pflege verstärkt an Bedeutung, besonders in Anbetracht der Tatsache, dass bereits jetzt in einigen Bereichen der Pflege zu wenige Arbeitskräfte vorhanden sind. Ohne eine angemessene Gestaltung der Arbeit, die das Wohlbefinden der Mitarbeiter steigert und ihre Leistungen optimiert, wird eine adäquate Versorgung aller Pflegebedürftigen immer schwieriger, wenn nicht unmöglich.\nNebenbei bemerkt wird auch die Qualität und damit die Effizienz von Dienstleistungen im Pflegebereich zunehmend relevanter, da qualitativ minderwertige bzw. suboptimal effiziente Leistungen auf Grund der enormen Kostensteigerungen im Gesundheitswesen nicht mehr bezahlbar sind.\nZur Implementierung zweckmäßiger Interventionen ist es unabdingbar, zunächst die Faktoren zu kennen, welche sich positiv oder negativ auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter auswirken, um von dieser Basis aus Ressourcen zu fördern und Belastungen abzubauen.\nDabei darf die Qualität der DL allerdings aus den genannten Gründen nicht vernachlässigt werden.\nObwohl der Dienstleistungsbereich auf Grund stetig steigender Beschäftigungszahlen zunehmend an Bedeutung gewinnt (vgl. z.B. Willke, 1998), existiert keine allgemein akzeptierte Definition von Dienstleistung. Eine sehr weitgefasste Begriffsbestimmung von Schüller (1967) lautet: „Jede menschliche Tätigkeit ist im eigentlichen und ursprünglichen Sinne eine „Dienstleistung“, das heißt eine Leistung im Dienste eigener und/oder anderer Interessen. Man kann auch sagen: das, was der Mensch tut, um seine physische und psychische Arbeitskraft mit oder ohne Verbindung zur materiellen Güterwelt in den Zweckbereich der menschlichen Bedürfnisbefriedigung zu bringen, ist eine Dienstleistung“. (Schüller, 1967, zitiert nach Meffert & Bruhn, 2003, S. 29). Eine weniger abstrakte, praxisnähere Definition ist notwendig, aber schwierig aufzustellen. Die Gründe dafür liegen zum einen in der Heterogenität des Dienstleistungssektors, zum anderen in der „Problematik der Abgrenzung zum Sachgut“ (Haller, 2001, S. 5). Statt einer einheitlichen Definition wurden zunächst Merkmale herausgearbeitet, an Hand derer sich Dienstleistungen von Sachgütern unterscheiden lassen. Am häufigsten werden drei Charakteristika beschrieben:\n1) Immaterialität und daraus resultierend die Intangibilität (vgl. z.B. Haller, 2001 oder Nerdinger, 1999): Dienstleistungen sind nicht greifbar, es handelt sich also um einen Prozess, nicht um ein Objekt. Materielle Güter sind zwar häufig in den Prozess integriert (z.B. das Essen in einem Restaurant), ausschlaggebend ist aber die Handlung des Dienstleisters. Daher ist es kaum möglich, das angebotene „Produkt“ vorab zu testen oder Spezifikationen für die Herstellung festzulegen.\n2) „Uno-actu“-Prinzip: Die Produktion und der Konsum von Dienstleistungen sind untrennbar miteinander verbunden, Dienstleistungen werden also in „in dem Moment konsumiert, in dem sie produziert werden“ (Haller, 2001 S. 7) und können somit auch nicht gelagert werden.\n3) Integration eines externen Faktors: Der Kunde oder ein ihm gehörendes Objekt ist Teil des DL-Prozesses, die Leistung wird an ihm „erstellt“. Beispiele für eine Leistungserstellung am Kunden wären der Haarschnitt oder die Finanzberatung; in die Dienstleistung eingebrachte Objekte können das zu reparierende Auto oder die zu putzenden Fenster sein.\nAusgehend von diesen Merkmalen gibt es verschiedene Ansätze, Dienstleistung zu definieren, wobei sich unterschiedliche Schwerpunkte finden. Meyer (1987) definiert Dienstleistung folgendermaßen: “Die Absatzobjekte von Dienstleistungsanbietern sind Leistungsfähigkeiten von Menschen oder Objektsystemen, insbesondere Maschinen, die auf der Basis gegebener interner Faktoren direkt am Menschen oder deren Objekten (externe Faktoren) mit dem Ziel erbracht werden, an ihnen gewollte Veränderungen zu bewirken oder gewollte Zustände zu erhalten“. (S. 26). Im Vordergrund steht die Integration des externen Faktors, die Immaterialität und das „uno-actu“-Prinzip werden implizit mit berücksichtigt. Eine Definition von Meffert und Bruhn (2003) besagt: „Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (zum Beispiel Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (zum Beispiel Friseurleistungen) verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne (zum Beispiel Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (zum Beispiel Kunden) und deren Objekten (zum Beispiel Auto) nutzenstiftende Wirkung (zum Beispiel Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung)“ (S. 30). Hier finden sich die Integration des externen Faktors sowie implizit die Immaterialität der Dienstleistung wieder, das uno-actu-Prinzip dagegen fließt nicht ein.\nAus diesen Besonderheiten der Dienstleistung ergibt sich eine Reihe von Konsequenzen, die die Qualitätsbeurteilung von Dienstleistung im Vergleich zu Sachgütern erschweren. Immaterielle Leistungen kann man im Voraus nicht oder nur sehr schwer definieren und messen. Ohne klare Produktspezifikationen allerdings ist eine Qualitätskontrolle unmöglich. Auch für den Kunden gestaltet sich die Beurteilung der Qualität problematisch: Prinzipiell kann eine Bewertung erst nach Erbringung der Dienstleistung erfolgen, wobei sich der Kunde auf subjektive Eindrücke stützen muss. Aber selbst das ist unter Umständen schwierig: bei einem Friseurbesuch fällt es noch vergleichsweise leicht, einzuschätzen ob man mit dem Ergebnis zufrieden ist. Schwieriger ist es, wenn dem Kunden die Fachkompetenz zur Beurteilung der Dienstleistung fehlt, z.B. bei einer medizinischen Behandlung. In solchen Fällen spricht man von Dienstleistung mit hohen Vertrauenseigenschaften. Diese Unsicherheit führt dazu, dass Kunden „dem Unternehmen, mit deren Leistungen sie einmal zufrieden waren, besonders treu bleiben“ (Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1992, zitiert nach Nerdinger, 1999, S. 137).\nDie Integration eines externen Faktors bringt ebenfalls Probleme mit sich: die Beteiligung des Kunden führt dazu, dass die Leistung nicht allein vom Mitarbeiter, sondern eben auch vom Kunden bestimmt wird. Eine Standardisierung des Prozesses ist deswegen nur begrenzt möglich, zum einen, da Kunden unterschiedliche Erwartungen an die Dienstleistung haben, zum anderen, da der Prozess durch die Beteiligung eines externen Faktors unvorhersehbarer wird. Dieser Mangel an Standardisierung macht die Qualitätsbeurteilung wiederum schwierig, denn „wie sollen Standards eingehalten werden, wenn es keine gibt?“ (Haller, 2001, S. 20).\nAber auch wenn die Beurteilung der Qualität schwieriger ist als bei Sachgütern, steht außer Frage, dass Kunden jede Dienstleistung hinsichtlich der Qualität bewerten. Um möglichst genau zu verstehen, worauf diese Bewertung basiert und was für eine hohe Kundenzufriedenheit entscheidend ist, existieren verschiedene Modelle der DL-Qualität. Eines der ersten dieser Modelle ist das GAP-Modell, auf das im nächsten Kapitel näher eingegangen wird. Da eine Darstellung aller Modelle den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, sei an dieser Stelle auf das entsprechende Kapitel in Meffert & Bruhn (2003) verwiesen. Das GAP-Modell zieht zur Bestimmung der DL-Qualität sowohl die Kunden- als auch die Unternehmenssicht heran und identifiziert darüber hinaus verschiedene „Stationen“ im DL-Prozess, die Qualitätsmängel verursachen können. Besonders positiv ist, dass auch der Mitarbeiter und seine Arbeitsbedingungen im Fokus stehen, denn wie im Abschnitt 1 beschrieben, sind die sich verschlechternden Arbeitsbedingungen in der Pflege zunehmend problematisch.\nDas GAP-Modell ist ein konzeptionelles Modell der DL-Qualität, das die Bestimmung der DL- Qualität aus Kunden- und Unternehmenssicht ermöglichen soll (Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1985, 1990). Grundlage waren explorative Interviews mit Kunden und Expertengespräche mit Verantwortlichen in DL-Unternehmen aus verschiedenen Dienstleistungsbereichen, nämlich Banken, Kreditkartenunternehmen, Versicherungen und Reparaturdienstleistern.\nEs zeigte sich, dass die wahrgenommene DL-Qualität das Ergebnis eines Vergleichs zwischen Erwartungen des Kunden und der Wahrnehmung der tatsächlichen Dienstleistung ist (Haller, 2001). Wenn es zu Abweichungen zwischen Erwartungen und Wahrnehmung kommt (laut Modell eine Lücke oder ein GAP), wird die DL-Qualität gering eingeschätzt. Die Ursachen für solche Abweichungen können wiederum in vier „Lücken“ liegen, die im Unternehmen zu finden sind (Meffert & Bruhn, 2003). Insgesamt ergeben sich also fünf GAPs:\n1) Diskrepanz zwischen den Erwartungen der Kunden und der Wahrnehmung dieser Erwartung durch das Management: Die Kunden erwarten etwas anderes von der DL, als das Management annimmt.\n2) Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung des Managements und den Bedingungen für die DL-Qualität: es ist zwar bekannt, was die Kunden von der DL erwarten, es ist aber auf Grund verschiedener Einschränkungen nicht möglich, diese Erwartungen zu erfüllen. Beispielsweise ist dem Management der Deutschen Bahn AG sicherlich bewusst, dass die Kunden großen Wert auf Pünktlichkeit legen. Dennoch fehlen z.B. die finanziellen Mittel, um das Schienennetz entsprechend in Stand zu halten oder es existieren Umwelteinflüsse, die nicht kontrollierbar sind (wie z.B. Schneefall etc.).\n3) Diskrepanz zwischen den DL-Bedingungen und der DL-Ausführung: Es existiert eine Kluft zwischen dem vom Management erwarteten Niveau bzw. der Spezifikation der Dienstleistung und der tatsächlich erbrachten Leistung. Das Ausmaß dieser Abweichung hängt von verschiedenen Faktoren wie z.B. der Qualifikation der Mitarbeiter oder der Angemessenheit der unterstützenden Technologie (Meffert & Bruhn, 2003) ab.\n4) Diskrepanz zwischen der DL-Ausführung und der Kommunikation nach außen: Dieses Problem tritt z.B. auf, wenn Firmen Versprechungen machen, die nicht eingehalten werden können und der Kunde entsprechend höhere Erwartungen hat. Ebenso kann es vorkommen, dass Kunden nicht wahrnehmen, wie viel „hinter den Kulissen“ für sie getan wird und die DL-Qualität deswegen geringer einschätzen. Prinzipiell beeinflusst die Kommunikation nach außen sowohl die Erwartungen an die Dienstleistung als auch deren Wahrnehmung.\n5) Diskrepanz zwischen erwarteter und wahrgenommener Dienstleistung: Bekommen die Kunden auf Grund der vorher beschriebenen Diskrepanzen etwas anderes (schlechteres), als sie erwartet haben, wird die DL-Qualität geringer eingeschätzt.\nDaraus ergibt sich die Notwendigkeit, die Erwartungen der Kunden genau zu kennen. In der bereits angeführten Untersuchung fanden Parasuraman et al. (1985) zehn Determinanten von DL-Qualität, also zehn Komponenten, die Kunden auf jeden Fall von einem Dienstleister erwarten und zwar weitgehend unabhängig von der einzelnen DL. Daraus entwickelten Parasuraman und Berry (1988) ein Instrument zur Erhebung der Kundenwahrnehmung von DL-Qualität, den SERVQUAL, das zunächst alle 10 Dimensionen umfasste und später auf die fünf Dimensionen Zuverlässigkeit, Ansprechbarkeit, Vertrauen schaffen, Sachkompetenz und Empathie reduziert werden konnte.\nUm hohe DL-Qualität zu liefern und damit wettbewerbsfähig zu bleiben, besteht ein begründetes Interesse der Unternehmen, jedes einzelne GAP möglichst gering zu halten. Dabei ist das GAP drei besonders interessant, in dem der Servicemitarbeiter und sein Arbeitsumfeld im Mittelpunkt stehen. Bei genauerer Betrachtung der Besonderheiten der Dienstleistung und der Determinanten für die DL-Qualität wird klar, dass der Mitarbeiter im Kundenkontakt das entscheidende Element für eine hohe DL-Qualität darstellt. Sowohl das Endergebnis als auch die Qualität des Prozesses hängen wesentlich von dessen Leistung ab. Wenn es zu Diskrepanzen zwischen den Spezifikationen des Managements und der Ausführung der Leistung kommt, muss nach den Gründen dafür gefragt werden: Wovon hängt die Leistung des Mitarbeiters ab? Welche internen und externen Faktoren können diese beeinflussen? Eine Variable, die in diesem Zusammenhang häufig untersucht wurde, ist die Mitarbeiterzufriedenheit.\nDie Annahme, „dass glückliche Kühe mehr Milch geben, ist in der Arbeitswelt weit verbreitet“ (Hoffman & Koop, 2004, S.4). Auf den ersten Blick ist der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Leistung durchaus einleuchtend und wurde auch häufig empirisch untersucht. Überraschenderweise wurden über eine lange Zeit lediglich schwache Zusammenhänge zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Leistung gefunden. Iaffaldano & Muchinsky (1985) fanden beispielsweise in einer Meta-Analyse, in die 70 Studien eingingen, lediglich eine korrigierte Korrelation von r =.17. Hier bleibt anzumerken, dass in den meisten Studien „Leistung zum überwiegenden Teil durch subjektive Ratings und nicht durch objektive Messgrößen operationalisiert wurde“ (Hoffman & Koop, 2004, S.4). Inzwischen gibt es aber neuere Meta-Analysen, die wesentlich stärkere Zusammenhänge nachweisen konnten, wie z.B. die von Judge, Thoreson, Bono & Patton (2001). Die Untersuchung von 312 Studien ergab eine „mean true correlation“ von r =.30. Ähnlich hohe Werte fanden Harter, Schmidt und Hayes (2002) auf Abteilungsebene: Die Korrelation zwischen dem Gesamtindex für den Erfolg des Unternehmens und der Zufriedenheit lagen im Mittel bei r =.37. Der positive Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung kann also heute als einigermaßen gesichert angesehen werden.\nEbenfalls häufig untersucht ist die Frage, ob Zufriedenheit tatsächlich von den Arbeitsbedingungen beeinflusst wird oder stärker von der individuellen Persönlichkeit abhängt (vgl. Staw, Bell, & Clausen, 1986; Arvey, Bouchard, Segal, & Abraham, 1989). Die Ergebnisse sprechen eher dafür, dass tatsächlich ein Zusammenhang zu den Arbeitsbedingungen besteht, da Zufriedenheit nicht so stabil ist, wie sie es als Persönlichkeitsdisposition sein müsste. Eine Meta-Analyse von Dormann und Zapf (2001) zeigte außerdem, dass die Stabilität der Mitarbeiterzufriedenheit gegen Null geht, wenn die Arbeitsbedingungen aus der Analyse heraus partialisiert werden. Darüber hinaus fanden Loher und Noe (1985) in einer Meta-Analyse eine Korrelation zwischen Arbeitsbedingungen und Arbeitszufriedenheit von insgesamt r =.39, wobei die Ergebnisse für die einzelnen Arbeitsbedingungen von r =. 32 (Identifikation mit der Aufgabe) bis zu r =.46 (Autonomie) reichten. Der Einfluss der Arbeitsbedingungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit kann demnach ebenso wie der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung als gut belegt betrachtet werden (vgl. Loher & Noe, 1985). Mitarbeiterzufriedenheit ist somit ein Faktor, der sich auf die Leistung und damit auf den Erfolg eines Unternehmens entscheidend auswirkt und der darüber hinaus von den Firmen aktiv beeinflusst werden kann.\nNeben der Leistung der Mitarbeiter gibt es gerade in der Dienstleistung noch einen weiteren strategisch wichtigen Faktor: die Kundenzufriedenheit. Diese ist deshalb so wichtig, da sie die Kundenbindung direkt beeinflusst, wie in vielen Untersuchungen nachgewiesen wurde (zur Übersicht s. Zeithaml, 2000). Kundenbindung „umfasst das Wiederkaufverhalten des Kunden, seine Bereitschaft, zusätzliche Produkte des Unternehmens zu kaufen sowie das Weiterempfehlen gegenüber Dritten“ (Homburg, Giering & Hentschel, 1999; 2000, zitiert nach Koop, 2004, S. 77). Eine Meta-Analyse von Szymanski und Henard (2001) ergab einen hohen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und der Wiederkaufrate (r =.52). Auch Bell und Menguc (2002) können belegen, „dass sich hoch zufriedene Kunden einem Produkt oder einer Dienstleistung gegenüber bis zu sechsmal loyaler verhalten als ein nur mittelmäßig zufriedener Kunde“ (zitiert nach Koop, 2004, S. 77).\nIn vielen Studien wurde dementsprechend auch der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterund Kundenzufriedenheit untersucht; dieser Forschungszweig wird unter dem Begriff „Linkage Research“ (Nerdinger, 2003) zusammengefasst.\nDen Ursprung oder Ausgangspunkt des Linkage Research stellt eine Untersuchung von Benjamin Schneider (1973) dar. Auch wenn hier die Zufriedenheit der Mitarbeiter noch nicht konkret untersucht wurde, werden diese Analysen dennoch zu den Ursprüngen dieser Forschungsrichtung gezählt (Koop, 2004). Schneider nahm an, dass das Klima einer Organisation auch auf die Kunden wirkt, da es das Verhalten der Mitarbeiter und somit das DL-Klima beeinflusst. In dieser sowie einer Reihe von Folgeuntersuchungen im Bankbereich wurde ein positiver Zusammenhang nachgewiesen (z.B. Schneider & Bowen, 1985).\nDie Ergebnisse in Untersuchungen, in denen die Mitarbeiterzufriedenheit tatsächlich erhoben wurde, sind nicht einheitlich. So konnte Johnson (1996) in einer Untersuchung zum Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterwahrnehmung des Service-Klimas und der Kundenzufriedenheit, in der auch die Mitarbeiterzufriedenheit erhoben wurde, einen Zusammenhang von r =.40 zwischen Gesamtmitarbeiterzufriedenheit und Kunden- zufriedenheit feststellen. In anderen Studien wurde dieser Zusammenhang dagegen nicht gefunden (z.B. Brown & Mitchel, 1993, Meffert & Schwetje, 1999). Wieder andere Studien konnten aber die Ergebnisse von Johnson (1996) stützen, z.B. Bernhardt, Donthu und Kennett (2000): Die Analyse der Gesamtkunden- und der Gesamtmitarbeiterzufriedenheit in 382 Filialen einer Fastfoodrestaurant-Kette ergab eine Korrelation von r =.53 zwischen den beiden Variablen. Auch eine Meta-Analyse von Harter, Schmidt und Hayes (2002) weist auf einen positiven Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit hin, die durchschnittliche korrigierte Korrelation betrug r =.28. Koop (2004) kommt abschließend zu dem Ergebnis, dass ein positiver Zusammenhang zwischen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit besteht, da „deutlich mehr Studien, die einen positiven Zusammenhang belegen können“ (Koop, 2004, S. 84) existieren, wobei die Studien, die diesen Zusammenhang nicht finden, „nicht außer Acht gelassen werden“ (Koop, 2004, S. 84) dürfen.\nMitarbeiterzufriedenheit beeinflusst also nicht nur die Leistung der Mitarbeiter, sondern auch die Zufriedenheit der Kunden. Wie bereits festgestellt, können Unternehmen die Zufriedenheit der Mitarbeiter aktiv beeinflussen, indem sie die Arbeitsbedingungen entsprechend gestalten, was vor dem Hintergrund der eben dargestellten Ergebnisse noch an Bedeutung gewinnt. Daher ist es wichtig zu wissen, worauf bei dieser Gestaltung geachtet werden muss. Es muss geklärt werden, welche Arbeitsbedingungen sich im Einzelnen auf die Zufriedenheit auswirken und ob ihr Einfluss positiv oder negativ ist. Jeder Arbeitsplatz weist spezifische Belastungen und Ressourcen auf, die man genau kennen muss, um fachgerecht intervenieren zu können.\nZur adäquaten Beantwortung dieser Fragen muss zunächst dargestellt werden, was genau unter Belastungen und Ressourcen verstanden wird, wie diese wirken und welche Konsequenzen sich hieraus ergeben.\nDie Begriffe Belastung und Beanspruchung werden in der technischen Mechanik schon lange unterschieden und stehen dort in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung: Belastungen sind die Ursache für Beanspruchungen (Rohmert, 1984). Im ergonomischen Kontext hat diese Trennung zwar keine so lange Tradition, hat sich aber doch in den letzten Jahren etabliert. Der Schwerpunkt der ergonomischen Betrachtung von Belastungen und Beanspruchungen liegt auf den Beanspruchungen, die in diesem Zusammenhang zunächst als Auswirkungen der Arbeit beschrieben wurden (Rohmert, 1984).\nEs gibt mehrere Konzepte, die den Zusammenhang zwischen diesen beiden Faktoren beschreiben.\nDas „vereinfachte Belastungs-Beanspruchungskonzept“ postuliert zunächst, dass Belastungen von außen auf den Menschen einwirken. In Abhängigkeit von den individuellen Eigenschaften, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Bedürfnissen ergeben sich aus diesen Belastungen unterschiedliche Beanspruchungen. Diese Unterschiede können sowohl zwischen zwei Personen auftreten als auch bei einer Person zu unterschiedlichen Zeitpunkten. Später wurde dieses Modell für die Anwendung bei Schichtarbeit modifiziert: die Beziehung zwischen Belastung und Beanspruchung wird von sog. intervenierenden Faktoren mitbestimmt. Intervenierende Faktoren können sowohl Persönlichkeitsfaktoren sein wie auch situative Faktoren sein. Noch etwas komplexer ist das „integrierte Belastungs- Beanspruchungskonzept“, das sowohl körperliche und kognitive als auch psycho-soziale Belastungen erfasst (Rohmert, 1984).\nIn neueren arbeitspsychologischen Untersuchungen werden nicht mehr nur die Beanspruchungen fokussiert, sondern auch die Belastungen, man spricht konkreter von psychischen Belastungen.\nPsychische Belastung meint „die Gesamtheit aller erfassbaren Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und psychisch auf ihn einwirken. Psychische Belastungen entstehen demnach durch das Zusammenwirken von objektiv erfassbaren Belastungsfaktoren.“ (DIN EN IST 100075-1, zitiert nach Zimolong & Stapp, 2001, S. 142). Man unterscheidet vier verschiedene Gruppen von psychischen Belastungen, wobei die Unterscheidung an Hand der unterschiedlichen Quellen der Belastung getroffen wird. Belastungen können demnach aus der Arbeitsaufgabe (z.B. Qualifikationsanforderungen, Arbeitsschwere), den Arbeitsumgebungsfaktoren (z.B. Lärm, Vibration), dem sozialen Kontext und den Organisationsbedingungen (z.B. Zeitdruck, soz. Beziehungen) und dem betrieblichen und gesellschaftlichen Umfeld (z.B. Betriebsklima, Arbeitsplatzunsicherheit) entstehen (vgl. Möltner, 2005).\nDementsprechend ist auch die Rede von psychischen Beanspruchungen: „Psychische Beanspruchung ist die zeitlich unmittelbar und nicht langfristige Auswirkung der psychischen Belastung auf die Einzelperson in Abhängigkeit von ihren eigenen habituellen Auseinandersetzungsstrategien“ (DIN EN IST 100075-1, zitiert nach Zimolong & Stapp, 2001, S. 142).\nIn der Belastungs- und Beanspruchungsforschung werden Belastungen und Beanspruchungen zwar differenziert betrachtet und definiert, es lässt sich aber nicht erklären, warum Belastungen in manchen Fällen zu Beanspruchungen und Beanspruchungsfolgen führen, in anderen dagegen keine solche Auswirkungen haben. Neben der Frage „Was macht krank?“ muss also auch geklärt werden, was den Menschen gesund erhält.\nEins der ersten Konzepte, das sich mit dem Thema Gesundheit unter eben dieser Fragestellung (Was erhält gesund?) auseinandersetzt, ist das Salutogenesekonzept von Antonovsky (1987). Nach Antonovsky sind sowohl Gesundheit als auch Krankheit das Ergebnis einer Auseinandersetzung mit allen auf die Person einwirkenden Belastungen. Für diese Auseinandersetzung sind sowohl die Biographie der Person als auch der soziale Lebenskontext relevant. Ob sich aus den Belastungen Beanspruchungen und deren Folgen ergeben, hängt von den Widerstandsressourcen der Person ab.\nDas Modell von Antonovsky stellt zwar eine deutliche Erweiterung des Verständnisses von Gesundheit dar, allerdings lässt es auch Fragen offen. So bleibt beispielsweise unklar, ob es sich bei Ressourcen tatsächlich um völlig andere Variablen als bei Risiko-Faktoren handelt (z.B. soziale Unterstützung und soziale Isolierung), oder ob sie möglicherweise die „Gegenpole bestimmter gesundheitsrelevanter Daten“ (Becker, 1997, S. 521) darstellen. Wegen dieser und anderer Unklarheiten formulierte Becker (1992) ein anderes Anforderungs-Ressourcen-Modell. Grundgedanke dieses Modells ist die Annahme, dass ein Individuum seine Gesundheit dann bewahrt, wenn es mit Hilfe interner und externer Ressourcen interne und externe Anforderungen bewältigen kann. Anforderungen können also sowohl von der Umwelt als auch vom Individuum ausgehen (z.B. Erwartung an sich selbst), die Bewältigung erfolgt unter zu Hilfenahme der dem Individuum zur Verfügung stehenden Ressourcen.\nGemeinsam ist diesen Modellen der Gedanke, dass die Ressourcen die gesundheitsbeeinträchtigende Wirkung der Belastungen abmildert oder „abpuffert“ oder sogar verhindern, dass sich Beanspruchungen und deren Folgen ergeben. An dieser Stelle soll der Begriff Ressourcen nun noch einmal zusammenfassend geklärt werden:\n„Der Begriff der Ressourcen beinhaltet Komponenten, die es erlauben, die eigenen Ziele anzustreben und unangenehme Einflüsse zu reduzieren“ (Richter & Hacker, 1998, S. 25). Zapf und Semmer (2004) definieren Ressourcen allgemein als „Mittel, die eingesetzt werden können, um das Auftreten von Stressoren zu vermeiden, ihre Ausprägungen zu mildern oder ihre Wirkung zu verringern“ (S. 1041 f). Man unterscheidet zwischen externalen (Merkmalen der Situation) und internalen Ressourcen (Merkmalen der Person). Zu den Merkmalen der Situation zählen zum einen organisationale Aspekte wie die Aufgabenvielfalt oder der Tätigkeitsspielraum und zum anderen soziale Aspekte wie die Unterstützung durch Vorgesetzte oder Arbeitskollegen. Internale Ressourcen bezeichnen sowohl Verhaltens- und Handlungsmuster der Person, die relativ konstant sind als auch kognitive Überzeugungssysteme, die eine potenziell gesundheitsschützende Wirkung haben (Udris, Rimann & Thalmann, 1994). Diese personalen Ressourcen beeinflussen, in welcher Weise die externalen Ressourcen genutzt werden können.\nUm nun zunächst die spezifischen Belastungen in der Pflege zu identifizieren, muss man sich klar machen, was den Kern der Leistung, also die Hauptaufgabe der Mitarbeiter darstellt.\nElementarer Bestandteil der Dienstleistungstätigkeit in der Pflege ist - wie in vielen Dienstleistungen - die Interaktion mit dem Kunden oder Patienten. Das Zusammenspiel zwischen Mitarbeiter und Klient stellt also die wichtigste Aufgabe der Mitarbeiter dar, sie wird gewissermaßen „mitgekauft“. Es soll positiv auf das Befinden des Klienten eingewirkt und auf diese Weise die Kundenzufriedenheit erhöht sowie die Leistung verbessert werden. Im Vordergrund steht die emotionale Beziehung zwischen Patient und Mitarbeiter, deren Gestaltung häufig eine Belastung mitbringt, die als „emotionale Arbeit“ bezeichnet wird.\nDas Konzept „emotionale Arbeit“ findet sich erstmalig in den Arbeiten von Hochschild (1979, 1983), die sich mit den Arbeitsanforderungen an Flugbegleiter/innen beschäftigen. Es stellte sich heraus, dass bei der „traditionellen“ Beschreibung der Aufgabe an Hand von physikalischen, sensomotorischen und kognitiven Beanspruchungen wesentliche Aspekte unberücksichtigt blieben. Hochschild konnte zeigen, dass der Umgang mit den Passagieren und deren Emotionen einen weiteren essentiellen Bestandteil der Arbeit als Flugbegleiter/in ausmacht. Dieser Umgang mit den Emotionen und die Anstrengungen, die unternommen werden, um die Interaktion des Mitarbeiters mit einem Klienten qualitativ hochwertig zu gestalten, werden unter den Begriff emotionale Arbeit gefasst. Der Begriff „Klient“ wird in diesem Zusammenhang für alle potenziellen Interaktionspartner des Mitarbeiters (z.B. Patienten, Gäste etc.) verwendet. Da in der Pflege die soziale Interaktion einen erheblichen Anteil der Aufgabe ausmacht, wird die richtige „Handhabung“ von Emotionen ebenso Teil des Jobs wie mentale und physische Anstrengungen. Richtige „Handhabung“ meint hier, die den gesellschaftlichen Normen entsprechende Emotion auszudrücken - so erwartet man von Flugbegleiter/innen stets ein zuvorkommendes Lächeln, während Finanzberater zwar freundlich, aber ernsthaft wirken sollten. An dieser Beschreibung wird bereits deutlich, dass mit „Emotionen“ in diesem Zusammenhang nicht die Reaktionen des Mitarbeiters auf die Umwelt gemeint sind, sondern es geht vielmehr um Emotionen im Sinne von Arbeitsanforderungen.\nEmotionale Arbeit umfasst demnach die Anstrengung, Planung und Kontrolle, die benötigt werden, um organisational erwünschte Emotionen in Interaktionen mit anderen Personen zu zeigen (Morris & Feldmann, 1996). Dabei kann es sich um positive, negative oder neutrale Emotionen sowie um den Ausdruck von Anteilnahme handeln.\nDer „geplante“ Einsatz normgerechter Emotionen bzw. deren Ausdrucks ist so entscheidend, weil auf diese Weise die Gefühle oder Stimmungen des Interaktionspartners beeinflusst werden können. Dieser Gedanke entstammt dem interaktionistischen Modell von Emotion, das davon ausgeht, dass Emotionen in nicht unbeträchtlichem Maße durch äußere Einflüsse, insbesondere soziale Faktoren, gesteuert werden, (z.B. Kemper, 1990; Thoits, 1990). Man macht sich diesen Zusammenhang zu Nutze, um die Emotionen des Kunden während der Interaktion möglichst gezielt zu lenken.\nAn mehreren Stellen wurde bereits deutlich, dass ein wesentliches Element emotionaler Arbeit der Ausdruck der jeweiligen Emotion ist. Für diesen Emotionsausdruck in Interaktionen gibt es gewisse Regeln (Goffmann, 1959), die Ekman (1973) als „Display Rules“ bezeichnet. Display Rules sind Normen und Standards darüber, welche Emotionen in einer bestimmten Situation angemessen sind und wie diese ausgedrückt werden sollen. Häufig findet man in Unternehmen spezielle Display Rules, die normalerweise nicht explizit formuliert sind, sondern meist implizit, z.B. über Erwartungen an die Mitarbeiter oder manchmal auch durch Supervision vermittelt werden (Zapf, 2002).\nHochschild (1983) ging von einer einzigen Dimension emotionaler Arbeit aus, nämlich der Häufigkeit. In der Folge wurde der postulierte Zusammenhang „je mehr emotionale Arbeit, umso stärker ausgeprägt sind die Konsequenzen“ häufig untersucht. In verschiedenen Studien hat sich aber gezeigt, dass dieser eindimensionale Zusammenhang nicht ausreicht, um die Auswirkungen der emotionalen Arbeit zu beschreiben (z.B. Adelmann, 1995). Offenbar handelt es sich um ein mehrdimensionales Konzept. Morris und Feldmann (1996) unterscheiden zunächst drei Dimensionen emotionaler Arbeit, nämlich die bereits angesprochene Häufigkeit des Emotionsausdrucks, die nötige Aufmerksamkeit, um einen den Regeln (Display Rules) entsprechenden Emotionsausdruck zu erzeugen und die Vielfältigkeit der verlangten Emotionen.\nDie benötigte Aufmerksamkeit hängt ihrerseits von zwei Faktoren ab, nämlich der Interaktionsdauer und der Intensität der gezeigten Emotion. Je länger die Interaktionssequenz andauert, umso schwieriger ist es, nach vorgegebenen Regeln und Standards zu handeln. Man muss sich flexibel auf den Interaktionspartner einstellen, was wesentlich mehr Aufmerksamkeit erfordern sollte. Diese Annahme von Morris und Feldmann (1996) konnte durch verschiedene Untersuchungen gestützt werden; Cordes und Dougherty (1993) berichten in einem Review-Artikel zum Thema Burnout-Syndrom von positiven Zusammenhängen zwischen der Länge von Interaktionssequenzen und dem „Burnout- Level“.\nDer Begriff „Intensität“ bezieht sich in diesem Zusammenhang auf die Stärke der auszudrückenden Emotion, wobei damit auch gemeint sein kann, wie intensiv eine Emotion im Vergleich zu anderen ist (z.B. ist Wut intensiver als Ärger). Der Aufmerksamkeitsbedarf sollte laut Morris und Feldmann (1996) bei steigender Intensität zunehmen. Schließlich beziehen Morris und Feldmann (1996) die Vielfältigkeit der zu zeigenden Emotionen in ihr Konzept mit ein. Prinzipiell kann man zwischen positiven, negativen und neutralen Emotionen unterscheiden, aber auch in jeder dieser Kategorien gibt es die verschiedensten Emotionen (z.B. Stolz oder Mitgefühl in der Kategorie „positiv“). Einzelne Tätigkeitsprofile unterscheiden sich unter anderem dadurch, wie viele verschiedene Emotionen gezeigt werden soll. Die Empfangsdame in einem Hotel beispielsweise wird überwiegend Freundlichkeit demonstrieren müssen, während der Betreuer eines Zeltlagers für Kinder von Mitgefühl über Freude bis hin zu Bestimmtheit und Ärger ein ganzes Spektrum von Gefühlszuständen zeigen muss. Morris und Feldmann (1996) gehen davon aus, dass das Ausmaß an emotionaler Arbeit mit zunehmender Vielfältigkeit ansteigt. Diese Dimensionen emotionaler Arbeit werden von anderen Autoren (z.B. Grandey, 1998; Zapf et al., 1999) allerdings eher als Charakteristika der Aufgabe bzw. Rollenanforderungen angesehen. Bei der letztgenannten Auffassung werden vielmehr die Strategien zum „Emotions-Management“ (vg. Hochschild, 1983) als Dimensionen emotionaler Arbeit betrachtet. Es werden drei solcher Strategien unterschieden, nämlich automatische Emotionsregulation, „surface acting“ und „deep acting“ (Zapf, 2002).\nVon automatischer Emotionsregulation spricht man, wenn die gewünschte bzw. angemessene Emotion beim Mitarbeiter tatsächlich durch die Situation hervorgerufen wird. Wenn also beispielsweise eine Kindergärtnerin beobachtet, wie ein Kind ein anderes schlägt, so wird sie nicht schauspielern müssen, um Ärger zu zeigen. Dennoch muss man auch hier von emotionaler Arbeit sprechen, da es unter Umständen Mühe kostet, die empfundene Emotion adäquat zum Ausdruck zu bringen. Möglicherweise muss man diese übertrieben darstellen, um sie dem Gegenüber in ausreichendem Maße zu vermitteln oder vielleicht auch die ersten Impulse in die richtigen Bahnen lenken. So wäre die Kindergärtnerin aus dem obigen Beispiel schlecht beraten, würde sie ein aggressives Kind unbeherrscht anschreien oder gar schlagen. Besteht eine solche Diskrepanz zwischen den vorgeschriebenen Ausdrucksregeln und der Art und Weise, wie man Emotionen ohne solche Vorschriften ausdrücken würde, spricht man von emotionaler Devianz.\nBeim surface und deep acting dagegen werden Emotionen nicht spontan empfunden, sondern in gewisser Weise „gespielt“. Surface acting bleibt dabei, wie der Name schon sagt, oberflächlich. Die gewünschten Emotionen werden nach außen hin dargestellt, ohne dass man sie tatsächlich empfindet; es besteht also eine Abweichung zwischen der gezeigten und der empfundenen Emotion. Dies kann in hoch standardisierten, kurzen Interaktionsfrequenzen völlig unproblematisch sein, sobald die Beziehung zum jeweiligen Kunden aber länger andauert und damit tiefer geht, besteht die Gefahr, „enttarnt“ zu werden. In solchen Fällen ist das von Hochschild (1983) sog. deep acting angemessener, bei dem es darum geht, die gewünschten Emotionen auch wirklich zu empfinden. Um dies zu erreichen, werden aktiv bestimmte Erinnerungen wachgerufen, Bilder projiziert oder Gedanken hervorgerufen.\nUnabhängig davon, welche Strategie im jeweiligen Fall zum Einsatz kommt, erfordert die gezielte Darstellung gewünschter Emotionen nach außen ein hohes Maß an Selbstregulation und Emotionsmanagement. Besonders ressourcenintensiv ist das, wenn diese Emotionen nicht dem tatsächlichen Gefühlszustand des Mitarbeiters entsprechen. Dieser Zustand wird als emotionale Dissonanz bezeichnet.\nEmotionale Dissonanz kann als „the conflict between genuinely felt emotions and emotions required to be displayed in organizations” (Middleton, 1989; zitiert nach Morris & Feldmann, 1996, S. 992) definiert werden. Einig sind sich die Autoren darin, dass emotionale Dissonanz der kritische Faktor bei emotionaler Arbeit ist. Dagegen ist die Frage, wie dieser Faktor genau ins Konzept einzuordnen ist, keineswegs unumstritten. Zunächst wurde emotionale Dissonanz als eine Konsequenz emotionaler Arbeit betrachtet (Adelmann, 1989), während diese von z.B. Morris und Feldmann (1996) eine vierte Dimension emotionaler Arbeit angesehen wird, die mit den anderen Dimensionen in bestimmten Beziehungen steht. Diese Ansicht wird von einigen Autoren geteilt (z.B. Grandey, 1998; Kruml & Geddes, 1998), andere wiederum weisen der emotionalen Dissonanz den Status einer abhängigen Variable zu (z.B. Adelmann, 1995; Ashforth & Humphrey, 1993).\nZapf (Zapf et al., 1999) vertritt die Auffassung, emotionale Dissonanz sei ein Stressor, der in der sozialen Umgebung verankert ist. Es handelt sich nach seiner Ansicht also um einen externen Faktor, nicht eine Konsequenz des eigenen Verhaltens. Dies steht ebenfalls in Einklang mit dem interaktionistischen Modell der Emotion, nach dem ja Emotionen durch äußere Reize beeinflusst werden. Auch reichen die hier als Anforderungen der Aufgabe verstandenen Faktoren wie Häufigkeit des Emotionsausdrucks und Dauer der Interaktion nicht aus, um unterschiedliche Ausmaße der emotionalen Dissonanz abzubilden. Erst systematische Unterschiede in der sozialen Umgebung ermöglichen eine vollständige Darstellung. Greifbar wird dieser Gedanke an einem Beispiel: die Arbeitsanforderungen in zwei Supermärkten in verschiedenen Stadtteilen werden sich im Wesentlichen gleichen, was die Dauer der Interaktion oder die Vielfältigkeit der Interaktion angeht. Liegt aber eine der Filialen in einem sozialen Brennpunkt, dann werden hier viel häufiger Situationen auftreten, die es den Mitarbeitern schwer machen, gleichbleibend freundlich zu sein und damit emotionale Dissonanz hervorrufen (Zapf, 2002).\nZu emotionaler Dissonanz kommt es, wenn gewissermaßen ein Konflikt zwischen Rolle und Person besteht: die Person würde spontan anders reagieren, als die Rolle es verlangt, so dass eine Regulationsanforderung besteht. Akzeptiert der Mitarbeiter die zu Grunde liegende Ausdrucksregel, spricht man von „faking in good faith“, wird diese Regel allerdings abgelehnt, ist die Rede von „faking in bad faith“ (Hochschild, 1983; Zapf, 2002). Dieses „faking in bad faith“ wird als problematischste Variante emotionaler Dissonanz angesehen (z.B. Nerdinger & Röper, 1999).\nEmotionale Arbeit ist ein elementarer Bestandteil der Dienstleistung, der damit die Leistung der einzelnen Mitarbeiter und des gesamten Unternehmens entscheidend mitbestimmt. Man sollte allerdings die Frage stellen, ob emotionale Arbeit nicht einen so starken Belastungsfaktor darstellt, dass die positiven Effekte auf die Stimmung des Kunden durch andere Wirkungen wieder neutralisiert werden. In den anfänglichen Untersuchungen zu den Konsequenzen emotionaler Arbeit wurde zunächst der direkte Einfluss emotionaler Arbeit auf die Leistung betrachtet. So führten Sutton und Rafaeli (1988) eine Studie durch, in der in über 500 Supermarktfilialen die Verkaufsleistung und die Häufigkeit des positiven Emotionsausdrucks erhoben wurden. Überraschender Weise fand sich ein tendenziell negativer Zusammenhang zwischen diesen beiden Variablen (r = -.06).\nErst in den neueren Arbeiten wird die Beziehung zwischen emotionaler Arbeit und psychischen Belastungen fokussiert (z.B. Brotherigde & Lee, 1998; Grandey, 1998; Zapf et al., 1999, 2001; nach Zapf, 2004), wobei es zwei thematische Schwerpunkte gibt: Burnout und Mitarbeiterzufriedenheit. Von den zahlreichen Untersuchungen zum Zusammenhang von emotionaler Dissonanz und den verschiedenen Dimensionen des Burnout werden hier nur einige exemplarische Ergebnisse zur Beziehung zwischen emotionaler Dissonanz und emotionaler Erschöpfung genannt, eine detaillierte Übersicht findet sich bei Zapf (2004). Studien, die den Zusammenhang zwischen emotionaler Erschöpfung und emotionaler Dissonanz untersuchen, kommen übereinstimmend zu dem Ergebnis, dass emotionale Dissonanz emotionale Erschöpfung fördert. Zapf et al. (2001) fanden beispielsweise eine positive Korrelation von r =.42 bei Mitarbeitern in einem Erziehungsheim, r =.33 im Hotelgewerbe und r =.48 in CallCentern. Schmutte (1999) untersuchte den gleichen Zusammenhang im Bankgewerbe und fand eine ebenfalls positive Korrelation von r =.21.\nEine Studie von Zapf et al. (1999) ergab eine Korrelation von r =.33 für Erzieherinnen in Kindertagestätten.\nBetrachtet man die Auswirkungen der emotionalen Arbeit auf die Mitarbeiterzufriedenheit, finden sich teilweise widersprüchliche Ergebnisse: Einige Untersuchungen deuten daraufhin, dass emotionale Arbeit die Mitarbeiterzufriedenheit senkt (z.B. Rutter & Fielding, 1988), andere finden eine positive Wirkung (z.B. Adelmann, 1995; Wharton, 1993). Morris und Feldmann (1996) stellen daher die These auf, dass die entscheidende Dimension emotionaler Arbeit für die Auswirkung auf die Zufriedenheit die emotionale Dissonanz ist. Diese kann nach Hochschild (1983) zu einer Entfremdung von den eigenen Gefühlen und damit auch zu psychischen Beschwerden führen. In vielen Studien konnte eine negative Wirkung von emotionaler Dissonanz auf die Mitarbeiterzufriedenheit nachgewiesen werden (Abraham, 1998; Schmutte, 1999; Zapf et al., 1999).\n5.2 Handlungsspielraum und soziale Unterst ützung\nEmotionale Arbeit, ein wichtiger Bestandteil der Dienstleistung, kann also eine Belastung darstellen, wobei hierbei insbesondere die emotionale Dissonanz relevant ist. Daher ist es wichtig, zu verhindern, dass sich aus dieser Belastung auch negative Folgen ergeben. Wie unter Abschnitt 4.3 dargestellt, kommen hierfür Ressourcen in Frage. Zwei häufig untersuchte Ressourcen, die auch in diesem Zusammenhang eine Rolle spielen könnten, sind Handlungsspielraum und soziale Unterstützung (Zapf, 2002).\nDas Konzept des Handlungsspielraums fällt wie die Konstrukte Autonomie oder Freiheitsgrade unter den Oberbegriff Kontrolle (Zapf & Semmer, 2004). Häufig wird Kontrolle auf „die unmittelbare Arbeit bezogen, wofür im Deutschen der Begriff „Handlungsspielraum“ verwendet wird“ (Semmer, 1984, zitiert nach Zapf & Semmer, 2004, S. 1045). Auf Grund der konzeptionellen Ähnlichkeit (vgl. Dormann et al. 2003) werden in dieser Diplomarbeit Aussagen bzw. Hypothesen zum Konstrukt Handlungsspielraum auch von Untersuchungsergebnissen zu einem der verwandten Konstrukte abgeleitet.\nHandlungs- und Tätigkeitsspielraum gehören zu den Merkmalen der Organisation (vgl. Hacker & Richter, 1998) und damit zu den externalen Ressourcen. Handlungsspielraum umfasst nach Hacker und Richter (1998) „inhaltliche als auch zeitliche Freiheitsgrade bei der Tätigkeitsausführung“ (Venjakob, 2002, S. 21). Als bestätigte theoretische Grundlage der positiven Effekte von Kontrolle und verwandten Konzepten wie Handlungsspielraum gilt in der Psychologie ein Motiv nach Kontrolle (Nerdinger, 1994). In vielen empirischen Studien wurden die Effekte von Kontrolle auf verschiedene Variablen wie Gesundheit, Zufriedenheit und Fehlzeiten untersucht. Fox, Dwyer und Ganster (1993) fanden beispielsweise eine negative Korrelation von r = -.32 zwischen Kontrolle und somatischen Beschwerden. Andere Studien konnten diesen positiven Effekt von Kontrolle auf die Gesundheit ebenfalls nachweisen (z.B. Schnall et al., 1994). Der Zusammenhang zwischen Kontrolle und Fehlzeiten wurde von Nijhuis und Smulders (1996) an Arbeitnehmern im Baugewerbe untersucht, die Autoren fanden eine negative Korrelation von r =-31.\nDie Auswirkungen von Kontrolle auf die Zufriedenheit ist Gegenstand verschiedener Untersuchungen; so fanden De Croon, Blonk, de Zwart, Frings-Dresen und Broersen (2002) einen positiven Zusammenhang von r =.32.\nViele der empirischen Untersuchungen überprüfen grundlegende Annahmen aus dem Job- Demand-Control Modell oder Job-Strain-Modell von Karasek (1979) (vgl. Sonnentag & Frese, 2003). „Job Demands“ oder Job-Anforderungen sind nach Karasek psychologische Stressoren, wie z.B. Zeitdruck oder sich widersprechende Ansprüche, die zu Beanspruchungen führen können. Diese umfassen also das, was im Abschnitt 4.1 als Belastungen beschrieben wurde. Demgegenüber steht die Kontrolle über die Arbeit. Auf diesen Dimensionen werden Tätigkeiten unterschieden: Aufgaben mit hohen Anforderungen und wenig Kontrolle werden als „high-strain-jobs“ bezeichnet, Aufgaben mit wenig Anforderungen und hoher Kontrolle als „low-strain-jobs“. „High-Strain-Jobs“ führen nach diesem Modell zu stärkeren (negativen) Auswirkungen auf die Gesundheit als „low-strain- jobs“. Diese Annahme wird auch als „strain-Hypothese“ bezeichnet (van de Doef & Maes, 1999), die vorhersagt, unter welchen Bedingungen die negativsten Auswirkungen auf die Gesundheit auftreten, ohne zu differenzieren, inwieweit geringe Kontrolle und hohe Anforderungen zusammenwirken (vgl. van de Doef & Maes, 1999).\nDie spezifischere Puffer-Hypothese sagt dagegen aus, dass es eine Interaktion zwischen Kontrolle und Belastungen dahingehend gibt, dass Kontrolle die negativen Auswirkungen von Belastungen abmildert, also einen Moderator-Effekt hat.\nIn einem Review-Artikel von 1999 geben van der Doef und Maes einen Überblick zur Forschung bezüglich des Job-Demand-Control Modells. Sie berichten, dass es zu beiden Hypothesen sowohl bestätigende als auch widersprechende Ergebnisse gibt (van de Doef & Maes, 1999). Terry und Jimmieson (1999) kommen ihrerseits in einem Review-Artikel zu dem Schluss, dass speziell aufgabenbezogene Kontrolle (Handlungsspielraum) eine Pufferwirkung entfaltet und zwar insbesondere dann, wenn der Stressor ebenfalls aufgabenbezogen ist.\nDie Auswirkungen von Handlungsspielraum oder aufgabenbezogener Kontrolle sind auch im Dienstleistungsbereich untersucht worden. Die bereits aufgeführte Studie von Fox et al. (1993) beispielsweise wurde im Krankenhausbereich durchgeführt, die Stichprobe setzte sich aus Krankenschwestern zusammen. Eine weitere Untersuchung stammt von de Jonge, Dollard, Dorman, Le Blanc und Houtman (2000). Darin wurden die Auswirkungen von Kontrolle in verschiedenen Dienstleistungsbereichen, u.a. im Gesundheitswesen, analysiert. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass Kontrolle die negativen Auswirkungen verschiedener Belastungen (z.B. hohes Arbeitspensum, physische Anforderungen, emotionale Anforderungen) abmildert (Vergleich von zwei Strukturgleichungsmodellen, = 28.68, p <.05).\nAus der hohen Relevanz des Konstrukts Kontrolle resultiert auch eine Vielzahl an arbeitspsychologischen Interventionen zur Steigerung der Kontrolle und damit des Wohlbefindens der Mitarbeiter. Bekannte Beispiele sind die Einführung von Gleitzeitmodellen, die dem Mitarbeiter eine Kontrolle über die Arbeitszeiten ermöglichen oder teilautonome Arbeitsgruppen, in denen die Gruppe selbst bestimmt, wie und wann welche Aufgabe gelöst wird.\nBei der Implementierung solcher Interventionen im Dienstleistungssektor stößt man allerdings auf ein Problem, dass sich aus den in Abschnitt 2 erläuterten Besonderheiten der Dienstleistung ergibt. Da der Klient ein wesentlicher „Bestandteil“ des Produktionsprozesses ist, kann es kommt zu einem Interessenkonflikt kommen, denn die Stärkung der Kontrolle eines Interaktionspartners führt zu einer Verringerung der Kontrolle für den anderen (Zapf, 2002). Verstärkte Kontrolle des Mitarbeiters über den zeitlichen Ablauf der Interaktion oder die eigene Ansprechbarkeit können auf der Seite des Kunden zu einer erhöhten Unsicherheit führen. Daher betrachten Desjardins und Zapf (2003) das Konzept „Handlungsspielraum“ differenziert und führen den Begriff des „kundenorientierten Handlungsspielraums“ ein. Darunter wird die Möglichkeit gefasst, „Ziele und Handlungen im Sinne des Kunden“ (Dormann et al., 2003, S. 197) zu gestalten. In einer Untersuchung an einer Stichprobe von Arzthelferinnen und deren Patienten konnten Dormann et al. (2003) zeigen, dass ein hoher kundenorientierter Handlungsspielraum für die Mitarbeiter sowohl mit deren Zufriedenheit als auch mit der Kundenzufriedenheit zusammenhängt (r =.27 für die Kundenrückmeldung; r =. 38 für die Arbeitszufriedenheit). Auf diese Weise gelingt es, den Widerspruch zwischen den Kontrollmöglichkeiten des Mitarbeiters einerseits und des Kunden andererseits gewissermaßen aufzulösen, da die Handlung des Mitarbeiters, obwohl von diesem kontrolliert, den Wünschen des Kunden entspricht.\nDer Relevanz der Konzepte Kontrolle und Handlungsspielraum Tribut zollend existieren bereits einige Untersuchungen, die sich mit dem Zusammenhang zwischen Kontrolle und emotionaler Arbeit beschäftigen (z.B. Adelmann, 1989, Erickson, 1991, Abraham, 1998, Zapf et al. 1999). Dabei wird zwischen allgemeiner Kontrolle (z.B. auch Partizipation), Handlungsspielraum und Interaktionskontrolle unterschieden. In einer Untersuchung mit Hotel-Angestellten fanden Seifert, Mertini und Zapf (1999, nach Zapf, 2002) eine moderierende Wirkung von Handlungsspielraum und allgemeiner Kontrolle. Studien, die generelle Kontrollskalen verwenden, ergaben eine negative Korrelation zwischen Kontrolle und emotionaler Arbeit (z.B. Abraham, 1998; Morris & Feldmann, 1997).\nZapf (2002) kommt zusammenfassend zu dem Schluss, dass die gefundenen Beziehungen dem entsprechen, was man bei einer Verallgemeinerung von Ergebnissen aus der Stressforschung auf emotionale Arbeit vermutet hätte: wie bereits beschrieben, wirkt sich Kontrolle positiv auf die Gesundheit aus, indem der Einfluss von Stressoren abgemildert wird. Ebenso scheint sich Kontrolle zu emotionaler Arbeit zu verhalten. Daher ergeben sich Möglichkeiten, Aufgaben mit emotionaler Arbeit günstig zu gestalten, wobei die erwähnte Besonderheit von Kontrolle in Interaktions-Situationen berücksichtigt werden sollte.\nSoziale Unterstützung stellt eine weitere Ressource da, die seit vielen Jahren in der psychologischen Stressforschung eine wichtige Rolle spielt (vgl. Cohen & Wills, 1985, Sarason & Sarason, 1985). Es handelt sich hierbei um ein komplexes Konstrukt, für das eine Vielzahl von Definitionen existiert. Cohen und Syme (zitiert nach Schwarzer & Leppin, 1990, S. 395) beschreiben soziale Unterstützung ganz allgemein als „Ressourcen, die von anderen Personen zur Verfügung gestellt werden“.\nEine spezifischere Definition von Cobb (1976, zitiert nach Zapf & Semmer, 2004, S. 1048) beispielsweise besagt, dass soziale Unterstützung vorliegt, „wenn Leute davon überzeugt sind, dass andere sie lieben und sich um sie kümmern (emotionale Unterstützung), dass andere sie respektieren und wertschätzen (affirmative Unterstützung) und dass sie Teil eines Netzwerkes von Kommunikation und gegenseitiger Unterstützung sind“. House (1981) definiert nach einer eingehenden Betrachtung möglicher Formen und Quellen sozialer Unterstützung diese als eine zwischenmenschliche Transaktion, die eine oder mehrere der folgenden Aspekte beinhaltet: (1) emotionale Beziehung (jemanden mögen, Liebe, Empathie), (2) instrumentale Hilfe (materielle Gegenstände oder Dienstleistungen).\n(3) Information (über die Umwelt) und (4) Wertschätzung (Information, die für die Selbstbewertung von Bedeutung ist).\nDiese beiden letztgenannten Definitionen zeigen bereits, dass es sich beim Konstrukt soziale Unterstützung um mehrdimensionales Konzept handelt, die einzelnen Dimensionen werden in Abschnitt 5.2.2.1 beschrieben.\nDie Forschung zu diesem Thema hat sich dabei u.a. mit der Frage beschäftigt, in welchem Maße sich die Unterstützung durch andere auf das Wohlbefinden bzw. die Gesundheit auswirkt (zur Übersicht vgl. Uchino, Cacioppo und Kiecolt-Glaser, 1996; Cohen & Wills, 1985).\nDen beiden Eingangs vorgestellten Definitionen von Cobb (1976) und House (1981) ist gemeinsam, dass verschiedene Formen von sozialer Unterstützung unterschieden werden. Besonders aussagekräftig ist hier die Arbeit von House (1981), die Zapf und Semmer (2004) als „wegweisend“ (S. 1049) bezeichnen; daher sollen die darin enthaltenden vier Typen der sozialen Unterstützung hier kurz dargestellt werden.\n1.) Instrumentelle Unterstützung: Hier sind konkrete Hilfeleistungen gemeint, wobei darunter sowohl Arbeitshilfen (wie etwa eine Aufgabe für jemanden übernehmen) als auch materielle Unterstützung (in Form von Geld oder Sachleistungen) fallen können.\n2.) Informationale Unterstützung: diese wird in Form von Informationen oder Beratung (z.B. jemandem eine Aufgabe erklären) gewährt.\n3.) Emotionale Unterstützung: hierunter fallen alle Aspekte der emotionalen Beziehung wie z.B. jemanden trösten, beruhigen oder Verständnis zeigen.\n4.) Bewertungsbezogene Unterstützung: diese Kategorie meint Verhaltensweisen, die das Selbstwertgefühl des Gegenüber stärken, die jemanden in Entscheidungen unterstützen oder ihm das Gefühl vermitteln, geschätzt und akzeptiert zu werden. Informationale und instrumentelle Unterstützung müssen auf die jeweilige Situation zugeschnitten sein und gewissermaßen zur spezifischen Problemstellung passen, um hilfreich zu sein. Emotionale und bewertungsbezogene Unterstützung dagegen sind situationsübergreifend bedeutsam, d.h. dass z.B. eine Stärkung des Selbstwertgefühls in allen Krisensituationen als unterstützend und hilfreich erlebt wird.\nSoziale Unterstützung kann von unterschiedlichen Quellen her geleistet werden, z.B. „Kollegen, Vorgesetzte, Lebenspartner und Freunde und Verwandte“ (Zapf & Semmer, 2004, S. 1050). Zur Bewältigung von Problemen und Krisen bei der Arbeit ist die Unterstützung durch andere Organisationsmitglieder - also Kollegen und Vorgesetzte - meist am effektivsten (Kahn & Byosiere, 1992).\nBei der Betrachtung der Wirkungsweise sozialer Unterstützung findet man zwei unterschiedliche Theorien bzw. Thesen, die diese erklären: Ein Ansatz geht davon aus, dass soziale Unterstützung eine direkte Wirkung entfaltet, ein zweiter postuliert einen Puffer-Effekt bzw. eine Moderator-Wirkung.\nNach der Direkt-Effekt These haben Menschen ein Bedürfnis nach sozialen Verbindungen und einem sozialen Netzwerk, das völlig unabhängig von Stress-Situationen oder Krisen besteht. Kommt es nun im Rahmen der Krisenbewältigung zu einer befriedigenden Interaktion (z.B. Verständnis zeigen oder Hilfestellung leisten), dann wird dadurch das grundlegende Bedürfnis nach sozialer Nähe befriedigt. Dies führt zu einer Steigerung des Wohlbefindens (zur Übersicht vgl. Cohen & Wills, 1985). Uchino, Cacioppo und Kiecolt- Glaser (1996) fanden beispielsweise in einer Meta-Analyse über 21 Korrelationsstudien einen geringen, aber stabilen Zusammenhang zwischen sozialer Unterstützung und niedrigeren Blutdruck-Werten (r =.08).\nDer zweite Ansatz, die Puffer-Hypothese, besagt, dass soziale Unterstützung die Auswirkungen von Belastungen beeinflusst. Die belastenden Elemente dieser Situation werden durch die soziale Unterstützung „abgepuffert“, insbesondere die Wahrnehmung und Bewertung der Stressoren werden beeinflusst. Hinter dieser Hypothese steht der Grundgedanke aus dem transaktionalen Stressmodell von Lazarus (1966): ob eine Belastung auch zu einer Beanspruchung kommt, hängt davon ab, wie diese Belastung wahrgenommen wird und wie das Individuum seine Möglichkeiten bewertet, mit dieser Belastung umzugehen. Kann das Individuum auf soziale Unterstützung zurückgreifen, wird die belastende Situation als weniger bedrohlich wahrgenommen, obwohl sich an den objektiven Merkmalen nichts geändert hat. Studien zur Puffer-Hypothese kommen zu unterschiedlichen Ergebnissen, es gibt sowohl Befunde, welche die Hypothese stützen (z.B. Beehr, 1995; Kahn & Byosiere, 1992; Viswesvaran et al., 1999) als auch gegenläufige Resultate. Ganster, Fusilier und Mayes (1986) konnten beispielsweise in einer Untersuchung mit Angestellten eines Bauunternehmens keinen signifikanten Puffer-Effekt nachweisen.\nCohen und Wills (1985) haben in diesem Zusammenhang die sog. „match-Hypothese“ aufgestellt, nach der ein Moderator-Effekt nur dann auftritt, wenn die Unterstützung dem Problem angemessen ist. Dies gilt in besonderem Maße für instrumentelle und informationale Unterstützung, die ja wie bereits erwähnt zur Problemstellung passen müssen, während emotionale und bewertungsbezogene Unterstützung universeller sind.\nSoziale Unterstützung wurde in einer weiteren Überlegung in das beschriebene Job- Demand-Control Modell integriert (van der Doef & Maes, 1999). Das sog. Job-Demand- Control-Support Modell sagt vorher, dass „Arbeitsplätze mit hohen Stressoren, niedriger Kontrolle und gleichzeitig niedriger sozialer Unterstützung besonders stressgefährdend sind“ (Zapf & Semmer, 2004, S. 1052). Diese dreifache Interaktion wurde beispielsweise in einer Untersuchung von Johnson und Hall (1988, nach Venjakob, 2004) zu kardiovaskulären Risiken bestätigt. Auch einer Längsschnitt-Studie von Theorell (1986) „zufolge resultiert bei über 50-jährigen Personen aus dem gleichzeitigen Erleben einer hohen Arbeitsintensität, eines geringen Handlungsspielraums und fehlender sozialer Unterstützung ein erhöhtes Morbiditätsrisiko“ (Venjakob, 2004, S. 23).\nNeben den unbestritten positiven Effekten sozialer Unterstützung kann es unter gewissen Umständen auch zu negativen Auswirkungen kommen. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn Gespräche über das jeweilige Problem nur die negativen Aspekte thematisieren (negative soziale Unterstützung). Das Problem wird aufgebauscht und erscheint immer bedrohlicher. Zellars und Perrewé (2001) konnten zeigen, dass solche negative soziale Unterstützung positiv mit emotionaler Erschöpfung (r =.30) und Depersonalisierung (r =.29) zusammenhängt. Ebenso kann es - gerade bei unerwünschter Unterstützung - vorkommen, dass sich diese negativ auf das Selbstwertgefühl auswirkt, da man den Eindruck bekommt, hilfebedürftig zu sein (vgl. Zapf & Semmer, 2004). Peeters, Buunk und Schaufeli (1995) untersuchten die Hypothese, dass ein Gefühl der Hilfebedürftigkeit oder der Unterlegenheit als Mediator auf den Effekt von instrumenteller Unterstützung einwirkt. Sie fanden eine positive Korrelation zwischen instrumenteller Unterstützung und negativen Effekten (r =.20). Weitere Analysen zeigten, dass dieses Ergebnis tatsächlich durch die postulierte Mediatorwirkung zu erklären ist. Nicht zuletzt entsteht aus einer Hilfeleistung das Gefühl der Verpflichtung, die Hilfe zu erwidern. Wenn dies nicht in angemessenen Rahmen möglich ist, kann das übereinstimmend mit der Reziprozitätstheorie als belastend empfunden werden (Buunk, 1990, nach Zapf & Semmer, 2004).\nEs existieren bereits einige Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen sozialer Unterstützung und emotionaler Arbeit (z.B. Wharton & Erickson, 1993; Abraham, 1998). In diesen Arbeiten wird zwischen instrumenteller und emotionaler Unterstützung unterschieden. Instrumentelle Unterstützung kann hier beispielsweise bedeuten, dass ein Kollege einen Kunden übernimmt, mit dem man selbst nicht zu Recht kommt. Emotionale Unterstützung wird häufig so aussehen, dass man mit Kollegen über seine tatsächlichen Gefühle spricht und sich auf diese Weise ein Ventil für die aufgebauten Spannungen schafft (vgl. House, 1981). Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass soziale Unterstützung tatsächlich die negativen Auswirkungen von emotionaler Arbeit und emotionaler Dissonanz abfedern kann. In einer Untersuchung von Abraham (1998) konnten negative Auswirkungen emotionaler Dissonanz auf die Arbeitszufriedenheit nur nachgewiesen werden, wenn die soziale Unterstützung gleichzeitig niedrig lag (nach Zapf, 2002). In der Übersicht bei Zapf (2002) finden sich allerdings noch recht wenige Studien, die sich mit der möglichen Interaktion von emotionaler Arbeit und sozialer Unterstützung beschäftigt haben. Da von diesen überdies keine im Pflegesektor angesiedelt war (vgl. Zapf, 2002) sollte untersucht werden, ob sich die Ergebnisse aus anderen Bereichen hierher übertragen lassen.\nBelastungen Ressourcen Pflege\nMeike Rotzen (Autor)


World of Warcraft - Kein WoW 2 in Sicht\nVon Redaktion PlayNation - News vom 18.11.2007, 12:48 Uhr\nDie Kollegen von videogamer.com führten ein Interview mit Frank Pearce von Blizzard. Interessanteste Aussage ist, dass derzeit noch nicht über einen Nachfolger von World of Warcraft nachgedacht wird.\nEs gäbe noch eine lange Wunschliste von Features, die man einbauen wolle und daher ist ein Nachfolger noch lange kein Thema.\nKeine Aussage gab Pearce zum Erscheinungsdatum der Erweiterung Wrath of the Lich King. Wie bereits die erste Erweiterung The Burning Crusade gezeigt habe, dauert es halt eine Weile, bis eine Erweiterung in der typisch hohen Blizzard-Qualität fertig gestellt sei.\nWorld of Warcraft ist unter den Abo-pflichtigen MMORPG's mit mehr als 9 Millionen Abonnenten der absolute Branchenprimus.


Bossgegner: Prescott Animatronic - Stufe 3: Micky Epic 2 - Komplettlösung\nBossgegner: Prescott Animatronic - Stufe 3: Komplettlösung Micky Epic 2\nvon: spieletipps Team / 20.11.2012 um 07:27\nGut, vielleicht ist es keine richtige dritte Stufe, denn abgesehen von Prescotts Wutanfall in der kurzen Cut-Szene hat sich am Angriffsmuster nichts geändert. Bleibt also bei der zuvor bewährten Taktik, bis auch die übrigen drei Platten zerstört und mit deren Inhalt entsprechend Interagiert wurde.\nSobald das erledigt ist, startet auch schon eine längere Zwischensequenz. Prescott schien nicht der Drahtzieher seiner üblen Machenschaften gewesen zu sein, doch bevor er genaueres sagen konnte, wird er Hypnotisiert und zu einer Lüge gezwungen. Nachdem Gus einen mysteriösen Plan von Ventureland gefunden hat, wird es Zeit, diesen zu überprüfen.\nvon: spieletipps Team / 20.11.2012 um 07:28\nWieder in Mean Street Süd angekommen, tätigt eure Einkäufe und begebt euch gleich zur Mean Street Nord hinüber. Dort geht es dann auf dem hinteren Platz mit den Projektoren durch den ersten von links nach Ventureland. Doch zuvor gibt es wieder den obligatorischen, kurzen Sprungabschnitt.\nvon: spieletipps Team / 20.11.2012 um 07:29\nKaum in Ventureland angekommen, startet auch schon eine längere Zwischensequenz, nach welcher Daisy euch zu sich nach Hause einlädt, um mehr über die Baustelle zu erzählen, da es auf der Straße zu Unsicher ist. Daisys Haus befindet sich geradeaus, neben dem Bahnhof. Haltet einfach nach Gus Ausschau. Daisy erzählt euch dann von der Baustelle und das Smee ein Zahnrad vom Lift entwendet hat. Sie macht euch dann den Vorschlag, dass ihr ihm dafür Hooks Kleidung zum Tausch anbieten.\nSprecht ihr danach mit Smee, macht er euch wiederum den Vorschlag, bei Tiki-Sam den geheimen Durchgang zu benutzen, angeblich Kostenlos. Hört sich soweit am einfachsten an, also auf zu Tiki-Sam. Dieser denkt aber nicht daran euch kostenlos hindurch zu lassen und will stattdessen 500 E-Tickets dafür. Habt ihr diese nicht mehr in der Tasche, sammelt schnell welche in den anderen Abschnitten ein, oder verkauft etwas Tuch beim verrückten Kleidungshändler. Nehmt euch bei Tiki-Sam auch gleich die Amboss-Skizze mit.\nvon: spieletipps Team / 22.11.2012 um 08:05\nHabt ihr die Summe dann gezahlt und den Keller durchquert, geht es auf eine Gondel drauf. Benutzt während der fahrt den Verdünner auf die Elefantenrüssel und achtet auch auf die drei Phantome. Auf der gegenüberliegenden Seite angekommen, geht es mit Oswalds Propeller auf das erste Boot hinüber. Da dieses gleich versinkt, springt schnell weiter auf das nächste Boot und benutzt erneut den Verdünner auf den Elefantenrüssel, bevor ihr auf das dritte Boot springt.\nVerwendet den Verdünner rechts an dem Holzverschlag, woraufhin ein Haus hinunter stürzt und eine Plattform bildet. Bei den beiden nachfolgenden Häusern, verdünnt ihr dann die Plattform, auf denen sie stehen. Nachdem die Häuser hinuntergefallen sind, benutzt Farbe auf die Plattformen und springt über sie hinüber. Dort erwartet euch dann Karlo Pan und lässt euch nicht vorbei, es sei denn, ihr gebt ihm ebenfalls 500 E-Tickets. Da das schon an Unverschämtheit grenzt, lauft nach rechts über den Verdünnerfluss hinüber.\nvon: spieletipps Team / 22.11.2012 um 08:07\nBenutzt dort Farbe an den beiden linken Tiki-Masken und der Brunnen vor euch füllt sich mit unsichtbarer Tinte. Einmal hineingesprungen, schon könnt ihr euch an Karlo Pan vorbei schleichen. Auf der rechten Seite benutzt Micky dann Farbe auf die Zahnräder, während Oswald den Schalter mit Strom versorgt. Schon öffnet sich ein Durchgang. Springt dahinter über die Felsvorsprünge nach oben, bis ihr vor eine große, eiserne Doppeltür gelangt.\nVerwendet die Farbe auf den rechten Schalter, damit Oswald ihn mit Strom versorgen kann und schon öffnet sich auch dieses Tor. Dahinter befindet sich ein geheimnisvoller Projektor, welcher nicht zum Hauptnetzwerk gehört. Begebt euch also gleich hindurch, um zu sehen, was sich dahinter befindet.\n17. November 2013 um 15:13 von Frankenstein213765\nWeiter mit: Komplettlösung Micky Epic 2: Autotopia / Weitere zwei Wächter Siphons / Ein Projektor im Wächter-Siphon / Dachboden des Mad Doctor / Ein geheimnisvoller Projektor im Tresor\nZurück zu: Komplettlösung Micky Epic 2: Zwei Wege zu Kobold Prescott / Unsichtbar zum Arena-Projektor / Prescotts Arena / Bossgegner: Prescott Animatronic - Stufe 1 / Bossgegner: Prescott Animatronic - Stufe 2\nSeite 1: Komplettlösung Micky Epic 2\nBeliebte Tipps zu Micky Epic 2\nMicky Epic 2 | Komplettlösung


EU-Staaten wollen bei vierter Impfung gemeinsam vorgehen - news.ORF.at\nEU-Staaten wollen bei vierter Impfung gemeinsam vorgehen\n29. März 2022, 17.54 Uhr\nDie EU-Staaten wollen bei einer möglichen vierten Coronavirus-Impfung einheitlich vorgehen. Die EU-Kommission werde „innerhalb kürzester Zeit auf Basis wissenschaftlicher Expertise eine Empfehlung zur vierten Impfung erarbeiten“, sagte der deutsche Gesundheitsminister Karl Lauterbach (SPD) heute nach einem Treffen mit seinen EU-Kollegen in Brüssel.\nLauterbach hatte vor dem Treffen für eine vierte Coronavirus-Impfung für alle ab 60 Jahren geworben. „Aktuelle Daten aus Israel zeigen: Wer über 60 Jahre alt ist oder unter Vorerkrankungen leidet, sollte sich ein viertes Mal impfen lassen“, sagte der Minister.\nDer französische Minister Olivier Veran sagte nach dem Treffen, er hoffe, dass man schon kommende Woche eine koordinierte, einheitliche Position mit Blick auf die besonders gefährdeten Bevölkerungsgruppen habe.\nFDA lässt vierte Impfung zu\nDie US-Arzneimittelbehörde FDA hat eine vierte Impfdosis mit den Vakzinen von Biontech und Pfizer und Moderna für Menschen ab 50 Jahren genehmigt. Zwischen der ersten und der zweiten Auffrischungsimpfung müssten mindestens vier Monate liegen.\nEine zusätzliche Auffrischung erhöhe den Schutz vor einer schweren Covid-19-Erkrankung. Außerdem gebe es keine zusätzlichen Sicherheitsbedenken. Die FDA genehmigte auch eine zusätzliche Auffrischungsimpfung für Menschen mit einem stark geschwächten Immunsystem.


800-1200 Kalorien – Zu wenig/Gefährlich/Hunger – Eine Erklärung › Destination 99\nHome / Blog / 800-1200 Kalorien – Zu wenig/Gefährlich/Hunger – Eine Erklärung\n800-1200 Kalorien – Zu wenig/Gefährlich/Hunger – Eine ErklärungPosted Aug 29 2012 in Allgemein with 2 Comments Da mich immer wieder Fragen erreichen, warum denn so wenig Kalorien, und ob ich keinen Hunger habe etc., möchte ich hier mal ein paar Erklärungen dazu abgeben.\nMenschen in meinem Gewichtsbereich schweben eigentlich ständig in akuter Lebensgefahr. Die Möglichkeit, einen Schlaganfall oder Herzinfarkt zu erleiden, ist immens groß. Meine Erfahrungen basieren auf meiner erste Abnahme im Jahre 2004/2005, als ich 120 Kilo abgenommen habe. Dies geschah damals in Zusammenarbeit mit Psychologen, Therapeuten und beinhaltete auch diverse Ernährungsberatungen und zwei stationäre Therapien (eine Herz-Kreislauf-Reha und eine Psych.-Therapie).\nDamals wurde ich von meinen Betreuern für das erste Jahr auf 800 kcal. gesetzt, da es absolut im Vordergrund stand, schnellstmöglich aus dem akut lebensgefährlichen Gewichtsbereich raus zu kommen.\nEs gab danach keinen Jojo-Effekt. Die erneute Zunahme erfolgte durch diverse private Ereignisse, die mich voll in meine Binge Eating Erkrankung zurück schossen. Nicht unschuldig dabei war wohl auch, der Abbruch meiner ambulanten Therapie damals.\nNaja, und ich zehre heute von den damaligen Erfahrungen, und was mir beigebracht wurde. Damals klappte die Abnahme immens gut. Ich fühlte mich sogar echt super mit den 800 Kalorien. Nachdem ich dann wieder zugenommen hatte, habe ich ein Abnehmprogramm nach dem anderen durchgekaut. Mit jedem flog ich auf die Nase. Erst ist es immer toll, aber mehr und mehr frusten einen dann die Verbote. Verbote für den Rest des Lebens führen irgendwann mit treffgenauer Sicherheit zum Kollaps. Ich ernähre mich heute gesund, verbiete mir aber nichts. Ich nasche, ich esse worauf ich Appetit habe und verbiete mir gar nichts. Alles halt nur sehr umsichtig und in Maßen.\nIch mache es wie damals, und es läuft wie damals echt prima ! Allerdings habe ich nicht genau 800 Kalorien angesetzt, sondern 800 bis 1200 täglich. Meist liege ich eher so bei 1000 bis 1200. Hunger hatte ich in der ersten Zeit schon, aber man gewöhnt sich sehr schnell daran. Außerdem weiß ich gar nicht, warum immer so auf hungerfreie “Diäten” gepocht wird. Wenn man Morgens um 8:00 Frühstückt, dann ist es völlig normal, wenn man Mittags um 12:00-13:00 Uhr ein Hungergefühl entwickelt. Für mich ist die Entdeckung des Unterschiedes von Hunger zu Appetit genau so wichtig, wie die Wiederentdeckung des Sattgefühls.\nBei mir wirkt sich die minimale Kalorienzufuhr ja auch völlig anders aus, als bei den meisten anderen. Seit fast drei Jahren liege ich 90 % des Tages. Also kaum Verbrennung durch Bewegung. Mein kompletter Muskelapparat ist verkümmert, daher kaum Verbrennung durch Muskeln. Dies führt dazu, dass auch die wöchentlichen Abnahmen, nicht so groß ausfallen. Würde ich z.B. den durch eine Formel errechneten GU (Grundumsatz) zu mir nehmen, würde ich nicht abnehmen.\nDie bereits abgenommenen fast 10 Kilo merke ich schon sehr. Kann besser aufstehen und kann mich auch schon wieder etwas besser und mehr bewegen. Und je höher die Abnahme wird, desto mehr und besser kann ich mich bewegen, desto mehr Muskeln werden wieder aufgebaut, desto höher die Verbrennung, desto höher die Abnahmen, desto höher die Bewegung etc. Ein guter und positiv klingender Kreislauf !\nIch hoffe, dass ich nun damit den meisten Fragen Rede und Antwort stehen konnte. Wenn ihr dazu noch weitere Fragen habt, nur zu :).\nIch war vielleicht zu voreilig\nWenn der Grillmann zweimal klingelt\nTags: 800 Kalorien, Grundumsatz Categories: Allgemein Share this:\t2 Comments\nWie läuft das eigentlich genau mit deinem Programm? Setzt das Programm voll auf Ernährungsumstellung bzw. bewussteres Essen? Oder ist da auch Sport bzw. körperliche Betätigung / Bewegung vorgesehen?\nAls Laie würde ich ja vermuten, dass da in der momentanen körperlichen Verfassung noch nicht allzu viel im Bereich Bewegung machbar ist. Aber generell heißt es ja meist, dass Abnehmen immer ein Zusammenspiel von richtiger Ernährung und Bewegung ist. Läuft das Abnehmen jetzt also erst einmal bis zu einem gewissen Punkt und das Bewegungsprogramm setzt dann später zusätzlich ein, wenn entsprechende Bewegung möglich ist? Oder machst du da jetzt schon irgendwelche Dinge in der Richtung?\nIch hoffe, dass ist nicht aufdringlich, es würde mich halt einfach nur mal interessieren, weil es ja eigentlich auch mit dem Thema des Blogs zu tun hat ;)\ndas ist so genau ziemlich schwer zu erklären, da ich ja so eine Art Patchworkernährung mache. Habe mir so aus vielen Ernährungsarten ne eigen Sache gebastelt. Ich esse halt umsichtiger. Ich sehe halt zu, dass ich fettarm esse, mich vollwertig mit viel Gemüse und Obst ernähre, wenig Fleisch, reduzierte Kohlenhydrate (aber esse halt auch mehr wenn ich Appetit drauf habe), kleine Mengen, langsames Essen, und ganz wichtig, keine Verbote. Wenn ich mal Bock auf Pizza, Hähnchen, Eis oder Schokolade etc. habe, dann gibts das auch mal. Die Betonung liegt hierbei auf “auch mal”, also nicht täglich ;) Morgen z.B. holen wir uns mal einen Grillteller mit Pommes.\nBewegung wird auf jeden Fall dazu kommen, wenn die Kilos purzeln. Heute habe ich mal angefangen etwas zu machen, trotz Sportverbot. Damals bei der ersten Abnahme habe ich dann später Nordic Walking gemacht. Mit 200 Metern angefangen, und einige Monate später lag ich schon bei 10 Kilometern.\nUnd ich finde das überhaupt nicht aufdringlich.


Im Rahmen der Interkulturellen Woche lädt die DPG Brandenburg am 28. September 2018 für 19 Uhr in den Club Charlotte, Charlottenstraße 31, 1. OG, ein. Es geht um das deutsch-polnische Miteinander und gegenseitige Verstehen, das in kleinen Spielszenen mit deutschen und polnischen Texten thematisiert wird. Anschließend besteht die Möglichkeit bei Brezeln und Getränken zum Austausch über die deutsch-polnische Zusammenarbeit. Um Anmeldung wird bei frank.kupferschmidt@dpg-brandenb\nWie steht es um die deutsch-polnischen Beziehungen? Am 19. September 2018, 19 Uhr wird das Barometer präsentiert im Europa-Zentrum Potsdam, Berlin-Brandenburgische Auslandsgesellschaft e.V., Schulstraße 8b, 14482 Potsdam. Die Gesellschaft für deutsch-polnische Nachbarschaft – Sąsiedzi (GdpN-Sąsiedzi), der Kreisverband Potsdam/Potsdam-Mittelmark der Europa-Union Deutschland, das Europa-Zentrum Potsdam und die Deutsch-Polnische Gesellschaft Brandenburg laden Sie herzlich dazu e\nDas deutsch-polnische Buchprojekt Lektury ist am 18. September, 20 Uhr in Potsdam und lädt herzlich zur Lesung mit Diskussion ins Brandenburgische Literaturbüro, Große Weinmeisterstraße 46/47, Villa Quandt ein. Gelesen werden Ausschnitte aus Witold Gombrowicz' Werk "Ferdydurke". Lesung: Eliza Natalia Fort und Dominika Otlewska-Dräger. Regisseur: Hans-Jürgen Hannemann. Musikalische Begleitung: Mustafa ElDino. Moderieren wird Katarina Zorn und Dr. Olaf Kühl, den Autor und Gombr\nUm für bessere Bahnverbindungen zwischen Deutschland und Polen zu werben und einen gewissen öffentlichen Druck aufzubauen, organisiert Verkehrsexperte Dr. Jürgen Murach von der AG Polen der Berliner SPD immer wieder Fahrten zwischen beiden Ländern. Sie sollen zeigen, dass man schneller unterwegs sein kann als bisher nach Fahrplan und dass es auch Züge gibt, die für die beiden unterschiedlichen Systeme hier und dort zugelassen sind. Nach einer Fahrt im Juli letzten Jahres nach\nZum Tag des Denkmals am 9. September 2018 gibt es um 11 und 13 Uhr 90-minütige Führungen auf Deutsch. Um 15 Uhr wird ein Jazzkonzert mit dem Duo Kolowski - Posaune und Kontrabass - geboten. Am 7. Oktober, 4. November und 1. Dezember werden die Führungen um 14 Uhr wiederholt, dann auf Deutsch und Polnisch.  Buchungen unter fuehrung@gedekstaette-lindenstrasse.de oder Telefon 0331-289 61 12.\nZum Picknick trafen sich am 8. September 2018 im Volkspark Potsdam mehr als 40 Teilnehmer aus deutsch-polnischen Familien oder anderen Verbindungen mit Polenbezug unter Bäumen in der Nähe der Biosphäre. Von Berlin bis Frankfurt (Oder) reichten die Herkunftsorte. Es herrschte eine wunderbare Atmosphäre, und die vielen Kinder hatten ihren Spaß beim Fußballspielen oder Sackhüpfen. Auch ich habe mit dem Wikingerschach ein neues Spiel kennen gelernt, dessen Regeln hier aber nicht


11. Datenschutz: Parlament verabschiedet Gesetzreform\n12. Softwareentwicklung: Digitale Impfschutz-Hilfe für Hausärzte\n[06.07.2019] Eine seit Juli eingesetzte Software soll Hausärzte unterstützen und für höhere Impfraten bei Erwachsenen sorgen. mehr»\n13. Bundessozialgericht: Bei „untypischer Ausrichtung“ der RLV gibt‘s mehr\n[05.07.2019] Zur Anerkennung von Praxisbesonderheiten muss eine Praxis eine „untypische Ausrichtung“ aufweisen. Nur dann steht ihr ein erhöhtes Regelleistungsvolumen zu. mehr»\n14. Wirtschaftsplattform: Neue Kammer setzt sich für LGBTIQ ein\n15. Bundessozialgericht: EBM-Änderungen müssen vor Abrechnungsbeginn bekannt sein\n[01.07.2019] Ärzte müssen nach dem Beginn eines Quartals keine grundlegenden Änderungen der Abrechnungsregeln mehr fürchten. Wie das BSG jetzt entschied, müssen diese zuvor und transparent veröffentlicht werden. mehr»\n16. Interview zur neuen DEGAM-Leitlinie: Der Primärarzt soll Patienten steuern\n[28.06.2019] Die neue DEGAM-Leitlinie gibt Hausärzten viele praktische Hinweise im Versorgungsalltag. Doch die Fachgesellschaft verfolgt damit auch politische Ziele, wie der Co-Autor und DEGAM-Vize Professor Martin Scherer im Interview erläutert. mehr»\n17. Wettbewerbshüter: Weniger Fälle im Gesundheitswesen\n[26.06.2019] Mit 370 Anfragen und Beschwerden hat die Zentrale zur Bekämpfung unlauteren Wettbewerbs 2018 rund 140 Fälle im Gesundheitswesen weniger zu bearbeiten gehabt als im Vorjahr. mehr»\n18. Portoerhöhung: Versand-Dienstleister setzt auf verschlüsselte Mails\n[26.06.2019] Angesichts des zum 1. Juli steigenden Portos steigt der Kostendruck auf Praxen und Kliniken, die noch viele Briefe mit der Post versenden. mehr»\n19. Anerkennungsverfahren : NRW will Vorreiterrolle einnehmen\n[26.06.2019] Um sich beim Buhlen um medizinische Fachkräfte aus dem Ausland, einen Vorteil zu verschaffen, setzt Nordrhein-Westfalen etwa auf elektronische Antragsstellung. mehr»\n20. Bewertungsausschuss: EBM-Änderungen und Vergütung im TSVG nun geregelt\n[26.06.2019] Der Bewertungsausschuss hat die Umsetzung des TSVG in einen Beschlussentwurf gepackt, der nun vorliegt. Er konkretisiert, was Ärzte beachten müssen, um etwa Honorarzuschläge zu kassieren. mehr»


Procurement Executives Forum 2016 :: Kerkhoff Consulting GmbH\nProcurement Executives Forum 2016\nDie Grenzen des Einkaufs neu denken\nIn einem immer komplexeren wirtschaftlichen Umfeld ist eine wettbewerbsfähige Einkaufs- und Supply-Chain-Organisation ein kritischer Erfolgsfaktor für Unternehmen aller Branchen. Digitalisierung, Cost Engineering und veränderte Wertschöpfungsketten eröffnen dem Einkauf zahlreiche neue Perspektiven, die es jetzt zu ergreifen gilt.\nIm Rahmen des Procurement Executives Forums, welches am 1. und 2. März in Köln stattfindet, wird mit neun Praxisvorträgen und vier Impulsreferaten von Querdenkern beleuchtet, wie der Einkauf zukünftig agieren muss: Welchen Wertbeitrag leistet die Einkaufsorganisation zum Unternehmenserfolg? Und wie machen Sie diesen deutlich?\nNur im Dialog können neue Ideen entstehen. Mit anderen Spezialisten werden die passenden Antworten diskutiert. Das Procurement Executives Forum richtet sich an CEOs, Geschäftsführer, CPOs und Leitungsfunktionen aus den Bereichen Cost Engineering, Beschaffung, Einkauf und Supply-Chain-Management aus großen und mittelständischen Unternehmen.\n„Bei dem Procurement Executives Forum und Kerkhoff Consulting steht die Optimierung von Beschaffungsprozessen im Fokus. Die Konferenz ist der perfekte Rahmen für einen zukunftsgerichteten Austausch zum Thema Einkauf, über das klassische Lieferantenmanagement weit hinaus.“ sagt Dirk Schäfer, Vorsitzender der Geschäftsführung der Kerkhoff Consulting GmbH und der Kerkhoff Cost Engineering GmbH.\nGemeinsam mit der WirtschaftsWoche und EUROFORUM konnte die Kerkhoff Group als Contentpartner hochkarätige Referenten für die Konferenz gewinnen. Das Procurement Executives Forum findet im Hotel im Wasserturm in Köln statt. Zum exklusiven Abendevent sind die Teilnehmer in das Restaurant OSMAN 30, hoch über den Dächern Kölns, eingeladen.\nDas Programm ist hier verfügbar: goo.gl/8ckS7J\nAnmeldung unter goo.gl/FnQ9Z6


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Date Posted: Wed, 21 Jul 2004, 1:01:02\nIn reply to: andrea 's message, "Keine Ahnung.." on Tue, 20 Jul 2004, 12:20:32\n>>> Habe echt gehofft, dass es nun was wird mit dem Ausziehen. Habe auch den Sinn darin gesehen, dass ich erstmal in die Klapse muss bevor ich ausziehen kann, weil ich noch zu instabil bin. Und jetzt soll ich wieder wochenlang warten, bis ich dorthin kann?!\nwenn Du noch nicht vollj�hrig bist, k�nntest Du in ein M�dchenhaus gehen, bis das klappt mit der Psychiatrie.\nAnsonsten la� Dich notfallm��ig in der psychiatrischen Klinik einliefern, die m�ssen Dich dann nehmen, wenn Du sagst, dass Du nicht mehr garantiern kannst, dass Du Dir was antust.\nViele Gr��e, Morgenmuffel\nRe: Keine Ahnung.. -- Morgenmuffel, Wed, 21 Jul 2004, 1:03:54\n>>>> Habe echt gehofft, dass es nun was wird mit dem >Ausziehen. Habe auch den Sinn darin gesehen, dass ich >erstmal in die Klapse muss bevor ich ausziehen kann, >weil ich noch zu instabil bin. Und jetzt soll ich >wieder wochenlang warten, bis ich dorthin kann?! > > > >Hallo Andrea, > >wenn Du noch nicht vollj�hrig bist, k�nntest Du in ein >M�dchenhaus gehen, bis das klappt mit der Psychiatrie. >Ansonsten la� Dich notfallm��ig in der psychiatrischen >Klinik einliefern, die m�ssen Dich dann nehmen, wenn >Du sagst, dass Du nicht mehr garantiern kannst, dass >Du Dir was antust. > > >Viele Gr��e, Morgenmuffel


Hauptversammlung der Bremer Energiekontor AG | Energiekontor AG\nHauptversammlung der Bremer Energiekontor AG\nEnergiekontor bleibt nach erneuter Ertragssteigerung auch unter veränderten Marktbedingungen weiter sehr gut aufgestellt\nBremen, 23. Mai 2017. Die Energiekontor AG hat heute ihre ordentliche Hauptversammlung in Ritterhude bei Bremen abgehalten. Der Einladung folgten etwa 120 Aktionäre, Aktionärsvertreter und Gäste. In seiner Präsentation berichtete der Vorstandsvorsitzende der Energiekontor AG, Peter Szabo, über die aktuellen Geschäftsereignisse und erläuterte die strategische Positionierung der Energiekontor AG innerhalb eines veränderten Marktumfelds.\nWie bereits am 11. April 2017 berichtet, konnte die Energiekontor AG im Geschäftsjahr 2016 erneut eine deutliche Ergebnissteigerung erzielen. Während sich der Umsatz des Konzerns um 5 Prozent auf € 201,8 Mio. erhöhte (Vorjahr € 191,3 Mio.), stieg das Konzern-Ergebnis vor Steuern (EBT) um knapp 20 Prozent auf € 35,5 Mio. (Vorjahr € 29,7 Mio.). Das Konzernjahresergebnis lag bei € 25,3 Mio. (Vorjahr € 20,9 Mio.), was einem Anstieg von 21 Prozent entspricht. Auf Ebene der AG erwirtschaftete Energiekontor einen Jahresüberschuss von € 28,7 Mio. und lag damit 55 Prozent über dem Vorjahresniveau (€ 18,5 Mio.). Der Vorschlag von Vorstand und Aufsichtsrat, bei einem Bilanzgewinn von 14.693.581,00 € erneut eine Dividende von 0,80 € pro dividendenberechtigter Stückaktie vorschlagen, wurde mit großer Mehrheit angenommen.\nDas abermals gesteigerte Ergebnis wurde vor allem im Bereich Projektierung und Verkauf erzielt, in dem fünf Windparks und ein Solarpark mit einer Gesamtleistung von über 62 Megawatt an Investoren veräußert wurden. Hierdurch wurde der auf ein relativ schlechtes Windjahr und der Abwertung des britischen Pfunds gegenüber dem Euro zurückzuführende Ergebnisrückgang im Segment Stromerzeugung überkompensiert. Die Erlöse aus dem Verkauf des britischen Windparks Gayton le Marsh wurden für die vorzeitige Rückführung bestehender Kredite für Windparks im Eigenbestand genutzt. Neben einem Beitrag zur Steigerung der Eigenkapitalquote verspricht sich der Vorstand dadurch eine signifikante Zinsentlastung in diesem Segment für die kommenden Jahre.\nVon den bis zum Jahresende 2016 genehmigten Projekten mit einer Gesamtleistung von rund 100 Megawatt ist mittlerweile etwa die Hälfte im Bau. Die Fertigstellung dieser sowie der restlichen Projekte, für die bereits eine Genehmigung vorliegt, ist noch im laufenden Geschäftsjahr geplant. Für zwei Projekte wurden bereits Kaufverträge mit Investoren unterzeichnet.\nDer Vorstandsvorsitzende ging auch auf die veränderten Marktbedingungen ein. So werden 2017 in Deutschland erstmals Ausschreibungen zur Ermittlung der Vergütung des Stroms aus Onshore-Windkraft durchgeführt. Die Ergebnisse der ersten Ausschreibung im Mai wurden kurz vor der Hauptversammlung veröffentlicht. Demnach wurde das Ausschreibungsvolumen von 800 Megawatt zweieinhalbfach überzeichnet. Von den insgesamt 70 überwiegend in der Nordhälfte Deutschlands erfolgreich aus dem Bieterverfahren hervorgegangenen Projekten mit Zuschlagspreisen zwischen 5,25 und 5,78 €-Cent/kWh entfielen 65 Zuschläge auf Bürgerenergiegesellschaften.\nDemgegenüber fällt die Förderung von Onshore-Wind im zweiten Kernmarkt Großbritannien mittlerweile ganz weg. Daher konzentriert sich das Unternehmen hier auf die Entwicklung großer Windparks an windstarken Standorten in Schottland. Mit der Umsetzung erster Projekte zu reinen Marktpreisen rechnet der Vorstand hier ab 2018.\nAls Aktivitäten in den neuen Auslandsmärkten nannte Herr Szabo die Eröffnung eines Büros und die Unterzeichnung erster Nutzungsverträge für die Entwicklung von Windparks in den Niederlanden. Außerdem wurden in den USA geeignete Flächen für Solar- und Windprojekte in Texas und North Dakota identifiziert und die Grundstücksakquise vorangetrieben. In Frankreich hat Energiekontor mit der Identifikation geeigneter Flächen und der Ansprache von Grundstückseigentümern und Gemeindevertretern begonnen. In beiden Ländern wird zurzeit die Gründung von Tochtergesellschaften und Bürostandorten vorbereitet.\nDie erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens spiegelt sich auch in der Vervierfachung des Aktienkurses innerhalb der letzten drei Jahre wider. Im Zuge dessen hat die Energiekontor AG laut Peter Szabo in den vergangenen Monaten neben ihrer treuen Anlegerschaft eine Reihe internationaler Investoren als Aktionäre hinzugewonnen.\nInsgesamt, so der Vorstandsvorsitzende, bewährt sich das Geschäftsmodell für ein aus sich selbst heraus angetriebenes, organisches Wachstum. Durch eine gut gefüllte Pipeline von Projekten in verschiedenen Entwicklungsphasen mit einer Kapazität von insgesamt etwa 1.500 Megawatt fühlt sich das Unternehmen weiterhin sehr gut aufgestellt. Das mittelfristige Ziel bleibt, im Bereich der Projektentwicklung ein nachhaltiges EBT (Ergebnis vor Steuern) von ca. € 30 Mio. p.a. sowie ein nachhaltiges EBT von ca. € 25-30 Mio. p.a. durch den Stromverkauf und die Betriebsführung von Eigen- und Fremdparks zu erwirtschaften. Insgesamt strebt Energiekontor mittelfristig ein nachhaltiges EBT auf Konzernebene von € 55-60 Mio. p.a. an.\nDie Quellen für das zukünftige Wachstum sieht der Vorstand in der Erweiterung des Solargeschäfts im In- und Ausland, in der Realisierung einer umfangreichen Projektpipeline in Schottland, in der Verstärkung der Internationalisierung durch Erschließung der neuen Auslandsmärkte für Wind und Solar sowie in der Optimierung der Stromerzeugung durch Innovation und Effizienzsteigerung.\nEine solide Geschäftspolitik und viel Erfahrung in Sachen Windkraft: Dafür steht Energiekontor seit nunmehr 25 Jahren. 1990 in Bremerhaven gegründet, zählt das Unternehmen zu den Pionieren der Branche und ist heute einer der führenden deutschen Projektentwickler. Das Kerngeschäft erstreckt sich von der Planung über den Bau bis hin zur Betriebsführung von Windparks im In- und Ausland und wurde vor einigen Jahren um den Bereich Solarenergie erweitert. Darüber hinaus betreibt Energiekontor aktuell 31 Windparks mit einer Nennleistung von knapp 265 Megawatt im eigenen Bestand.\nSie befinden sich hier: Start Unternehmen Aktuelles 2017-05-23 Hauptversammlung der Bremer Energiekontor AG