barcamp Tourismus SH - Tourismusverband Schleswig-Holstein\nTitel: barcamp Tourismus SH\nStartdatum: 11. Mai\nOrganisator: IHK SH, FHW, NTS, OHT\nOrt: Altes Stahlwerk Business & Lifestyle Hotel, Rendsburger Str. 81, 24537 Neumünster\nEin Perspektivenwechsel hält Einzug: Vielerorts werden im Rahmen der Tourismusentwicklung die Bedürfnisse und Wünsche von Einheimischen in den Fokus genommen. Lebensraumkonzepte werden entwickelt. Hierbei steht die Annahme im Mittelpunkt, dass sich ein attraktiver Lebensraum für Einheimische, ein Arbeitsraum für Mitarbeitende sowie ein Erlebnisraum für Gäste gleichen. Die praktische Umsetzung scheint hierbei oftmals aber nicht leicht.\nDas barcamp Tourismus Schleswig-Holstein ist ein offenes Tagungsformat. Es soll Raum schaffen, sich über Herausforderungen, die ein ganzheitliches Lebensraumkonzept umfasst, Gedanken zu machen. Dies betrifft die Bereiche Fachkräftemangel und Tourismusakzeptanz ebenso wie die Themen Digitalisierung, Energie und Klimapolitik. Hierzu erfolgen ein Austausch und Diskussion, bei dem die Teilnehmenden die Tagesordnung selbst bestimmen. Jede/r, die/der eine Idee für einen kurzen Impuls, eine offene Fragestellung oder eine Diskussionsrunde – hier eine Session – hat, kann diese vor Ort vorschlagen und sich mit Interessierten zusammenfinden.\nEingeladen ist jede/r, die/der an der gemeinsamen Erarbeitung von Ideen und Innovationen für die Zukunft der Tourismusbranche interessiert ist. Im Anschluss des Tages besteht die Möglichkeit, auf Selbstkostenbasis den Tag bei einem kleinen Imbiss im Alten Stahlwerk Neumünster ausklingen zu lassen (mit Anmeldung). Das barcamp Tourismus Schleswig-Holstein ist eine Veranstaltung der IHK Schleswig-Holstein mit freundlicher Unterstützung der Fachhochschule Westküste, der Nordsee-Tourismus-Service GmbH und dem Ostsee Holstein Tourismus e. V.\nBitte melden Sie sich über nachstehenden Link bis zum 5. Mai 2022 zur Veranstaltung an: www.ihk-schleswig-holstein.de oder per E-Mail unter: stefani.jacobsen@flensburg.ihk.de. Bitte geben Sie hier alle Teilnehmer mit Vor-/Nachnamen an. Das Teilnahmeentgelt beträgt 50,00 Euro pro Person (Ermäßigung für Schüler/Studenten/Azubis 40,00 Euro).


Walt Disney: 50 Mio Streamer in 1/2 Jahr: 100 Mio. Nutzer nach 12 Monaten? - Vestors Capital\nWalt Disney: 50 Mio Streamer in 1/2 Jahr: 100 Mio. Nutzer nach 12 Monaten?\nBy: The Motley Fool Posted on 28. April 2020\nDie Aktie von Walt Disney (WKN: 855686) begeistert in diesen Tagen Fans und Kritiker gleichermaßen. Erst vor wenigen Wochen hat das Maus-Haus verkündet, dass man bei seinem neuen Streaming-Dienst Disney+ innerhalb des ersten Jahres 50 Mio. Abonnenten erreichen konnte. Dabei kann man zumindest für eine Sekunde mal glatt vergessen, dass es in Bereichen wie den Freizeitparks derzeit nicht so läuft.\nSogar Konkurrenten ziehen den Hut vor dem Achtungserfolg des neuen Streaming-Dienstes. Netflix (WKN: 552484)-CEO Reed Hastings hat beispielsweise den Streaming-Dienst geadelt. Ein Kompliment, mit dem viele in Anbetracht der Konkurrenzsituation wohl nicht gerechnet hätten.\nDie jüngsten Erfolge werden wohl bei vielen eine Frage aufrütteln: Wenn Disney+ es geschafft hat, innerhalb eines halben Jahres 50 Mio. Streamer zu erreichen, wird der neue Dienst dann innerhalb eines Jahres 100 Mio. Nutzer erreichen können? Eine spannende Frage, der wir im Folgenden einmal auf den Grund gehen wollen.\nDas spricht zumindest für weiteres Wachstum\nGrundsätzlich gibt es dabei einige Aspekte, die für ein weiteres starkes Wachstum sprechen. So ist Disney+ bislang erst in wenigen Märkten und primär in Europa und Nordamerika auf den Markt gekommen. In weiteren Regionen kann der Dienst daher noch immer Fuß fassen. Und viele Verbraucher von seiner Magie überzeugen.\nDes Weiteren ist es bislang erst die anfängliche Dynamik, die wir betrachten können. In Europa ist Disney+ beispielsweise gerade einmal seit ca. einem Monat auf dem Markt. Weitere Verbraucher werden vielleicht folgen, wenn sie Urlaub haben. Oder wenn sie mehr Zeit haben. Oder auch einfach, wenn es erneut ein Angebot geben sollte. Es wird jedenfalls noch einige Spätentschlossene geben, die vermutlich in den bisherigen Märkten nachziehen.\nDabei ist Netflix übrigens ein solides Vorbild: Der Streaming-Dienst ist schließlich in den meisten Teilen der Welt etabliert und dennoch kann das Unternehmen ein stetes Nutzerwachstum vorweisen. Eine bemerkenswerte Anfangsdynamik muss daher nicht der ganze Eisberg sein, sondern kann erst dessen Spitze symbolisieren. Das dürfte auch für Disney+ gelten.\nEine weitere Expansion und die Durchdringung der bisher starken Märkte Europa und Nordamerika kann daher noch stetes Wachstum nach sich ziehen. Allerdings gibt es auch einige Dinge, die etwas Sand ins Getriebe dieser anfangs rasanten Wachstumsgeschichte streuen können.\nStarke Märkte, der Effekt von Vergünstigungen + Neuheit\nZum einen hat Walt Disney beispielsweise für den Beginn die stärksten Märkte adressiert. Europa und die USA sind vermutlich die größten Regionen, in denen Disney+ Fuß fassen kann. Vielleicht bietet der asiatische Markt hier noch in etwa vergleichbare Chancen. Wenn nicht unbedingt aufgrund der Reichweite, dann jedoch aufgrund der Bevölkerungsdichte der Region.\nDes Weiteren sollten wir nicht vergessen, dass Disney+ gerade im Anfang mit starken Vergünstigungen geworben hat. Das hat womöglich einen Teil der eigentlich eher Spätentschlossenen schon zu kurzfristigen Kunden gemacht. Die Wachstumsdynamik könnte sich daher in den kommenden Wochen und Monaten bedeutend verlangsamen.\nDabei agiert Disney auch mit einigen Kooperationen. In Deutschland beispielsweise können Kunden der Deutschen Telekom Disney+ teilweise für umsonst erhalten. Solche Schritte haben ein direktes, starkes Wachstum ermöglicht. Ein Wachstum, das es künftig vielleicht nicht mehr in dieser Größendimension geben wird.\nAuch der Effekt der Neuheit verfliegt früher oder später und so mancher Abonnent wird sich vielleicht wieder von seinem Disney+-Dienst trennen. Zu den Neu-Abonnements werden daher auch ab einem gewissen Zeitpunkt Kündigungen kommen, die das starke Wachstum ausbremsen.\nVermutlich keine 100 Mio. Streamer zum Geburtstag\nDass Disney+ daher auf 100 Mio. Abonnenten zum einjährigen Bestehen kommen wird, das halte ich dann doch für etwas optimistisch. Allerdings braucht es das auch nicht, damit der Dienst ein Erfolg werden wird. Das Management des Maus-Haus hat schließlich ursprünglich mal davon gesprochen, dass man bis zum Ende des Jahres 2024 auf einen Kreis zwischen 60 und 90 Mio. Streamer kommen möchte.\nEine Zielvorstellung, die womöglich noch im ersten Jahr erreicht werden kann. Zumindest die untere Schwelle scheint mehr denn je realistisch zu sein. Vielleicht wird ja sogar im nächsten halben Jahr die Mitte dieser Zielvorgabe anvisiert.\nThe post Walt Disney: 50 Mio Streamer in 1/2 Jahr: 100 Mio. Nutzer nach 12 Monaten? appeared first on The Motley Fool Deutschland.\nVincent besitzt Aktien von Walt Disney. The Motley Fool besitzt und empfiehlt Aktien von Netflix und Walt Disney und empfiehlt die folgenden Optionen: Long January 2021 $60 Call auf Walt Disney.\nDeutsche Bank überrascht mit Quartalsgewinn! Aber dennoch: Licht und Schatten im Zahlenwerk …


Gibt es Klettern auch für Kinder?\nHallo es gibt doch immer diese Kletterparks. Ich war noch nie in so einem. Gibt es das auch für Kids? In der Nähe von Hamburg vielleicht?\nwenn ich Deine Frage richtig interpretiere, dann habe ich gute Nachrichten für Dich!:-) Du brauchst nicht aus Hamburg herausfahren, denn es gibt einen tollen direkt hier in Volksdorf: Den "Kletterwald Volksdorf". Für kleine und große Menschen ein besonderes Vergnügen. Eine kleine Übersicht folgt im Kommentar.\nIndoor habe ich auch noch einen guten Tipp für Dich; hat nämlich gerade in Hamburg neu eröffnet: Die "Nordwandhalle" http://www.nordwandhalle.de/\nmoglisreisen 19.08.2012, 21:43\nmoglisreisen 07.10.2013, 11:39\nWitzig, waren grad gestern im Kletterwald Volksdorf! Action und Spaß garantiert - für alle Mutigen und die, die es werden wollen!\nAntwort von DasKind\nKLAR! Ich liebe Klettern! Fast jede Halle hat neben diesen riesigen Dingern, die ich vielleicht in 10 Jahren mal probieren kann auch so ganz kleine stehen. Die sind dann vielleicht zwei oder drei Meter hoch, aber ich finde das reicht!


Erdbeerkuchen aus dem Thermomix | Wundermix\nDas Erdbeerkuchen-Rezept für den Thermomix von Wundermix\nDas Erdbeerkuchen-Rezept für den Thermomix setzt sich aus drei Teilen zusammen: dem Guss, dem Boden und dem Belag. Bei allen dreien hilft dir dein Thermomix mit dem Erdbeerkuchen.\nZutaten für den Belag des Thermomix-Erdbeerkuchens:\nAußerdem benötigst du etwa 5 g Butter zum Fetten der Form für den Erdbeerkuchen aus dem Thermomix.\nSo macht Backen Spaß: Erdbeerkuchen mit dem Thermomix\nHeize in einem ersten Schritt den Backofen auf 180 °C Ober- und Unterhitze auf und fette deine Springform mit Butter ein.\nBeginne mit der Zubereitung des Teigs, indem du den Rühreinsatz einsetzt und im Anschluss Zucker, Vanillezucker und Eier in den Mixtopf gibst. Rühre die Masse für 4 Minuten/Stufe 4 schaumig.\nMische den Schaum mit Mehl und Backpulver und rühre für 10 Sek./Stufe 4. Reinige danach den Mixtopf.\nGib den entstandenen Teig in die gefettete Springform und backe auf mittlerer Schiene für 15 Minuten.\nSchlage unter Beobachtung mit aufgesetztem Rühraufsatz Sahne und Sahnesteif auf Stufe 3,5 steif. Stelle die Sahne anschließend zur Seite und fülle bereits jetzt einen Spritzbeutel zur späteren Verzierung damit.\nEntferne den Rühraufsatz, fülle Mascarpone, Vanillezucker und 300g in kleinere Stücke geschnittenen Erdbeeren hinzu. Vermenge die Zutaten für 10 Sek./Linkslauf/Stufe 3. Hebe danach die übrige Sahne mit dem Spatel unter und verstreiche die Masse auf dem erkalteten Boden des Erdbeerkuchens aus dem Thermomix.\nVerteile die restlichen halbierten Erdbeeren auf der verstrichenen Masse.\nBereite den Tortenguss nach der Packungsbeilage zu und verteile ihn auf dem Kuchen. Vor dem Servieren vollständig abkühlen und etwas durchziehen lassen - so schmeckt er nicht nur an heißen Sommertagen am besten.\nWelcher Thermomix kriegt einen Erdbeerkuchen zubereitet?\nDer Erdbeerkuchen aus dem Thermomix ist ein leckerer Kuchen, der auf frische Erdbeeren setzt. Damit du wirklich alles aus deinen Zutaten herausholen kannst, solltest auf du auf die Modelle TM6, TM5 oder TM31 setzen.\nWas kostet ein Erdbeerkuchen mit dem Thermomix?\nDer Preis für deinen Thermomix-Erdbeerkuchen ist stark von den Erdbeeren abhängig. Pflücke diese am besten im eigenen Garten oder kaufe sie während der Saison ein. Dann sind sie besonders lecker und fruchtig und darüber hinaus zahlst du einen fairen Preis für regionale Ware. Dir entstehen Kosten von 6,00 Euro bis etwa 10,00 Euro, je nach Qualität der verwendeten Zutaten.\nWundermix — für Bärenspaß mit Kuchen und Beeren und mehr\nDich überkommt die Lust auf Pudding oder du möchtest etwas Neues mit Teig ausprobieren? Wenn Kochen, Backen, schmecken und genießen zu deinen Leidenschaften gehört, dann bist du bei Wundermix genau richtig. Lerne neue Tricks bei der Zubereitung, besorge dir neues Zubehör für den Varoma des Thermomix, den Thermomix-Spatel und auch unser Monsieur Cuisine Connect-Zubehör oder mache jemanden mit einem der vielen hervorragenden Koch- und Backbüchern eine Freude. Dabei helfen auch unsere erstklassigen Thermomix-Rezepte und Thermomix-Rezeptbücher.


Wie der Schweizer Josef Ackermann zum Chef der Deutschen Bank und zum Buhmann der Deutschen wurde. Eine exklusive Serie: Teil 1.\nEs ist ein kalter Wintertag, dieser Mittwoch, der erste Tag im Februar des Jahres 2006, die Hochhäuser der Bankenmetropole Frankfurt am Main scheinen sich unter einem grauen Himmel zu ducken. In den Zwillingstürmen der Deutschen Bank hat der Arbeitstag längst begonnen, als eine dunkle Limousine nach der andern vorfährt. Es sind bedeutende Persönlichkeiten, die im Headquarter der Deutschen Bank ankommen: Der 20-köpfige Aufsichtsrat trifft sich zur Sitzung. Das Gremium vereint einige der bekanntesten Repräsentanten der deutschen Wirtschaft. Im Rat sind etwa die Aufsichtsratsvorsitzenden von Lufthansa und Siemens, Jürgen Weber und Heinrich v. Pierer, oder Henning Kagermann, Vorstandschef von SAP. Die Sitzung findet im 35. Stock von Turm A statt, wo sich der Aufsichtsratssaal befindet.\nGeladen ist an diesem Tag auch Vorstandssprecher Josef Ackermann. Zusammen mit Finanzchef Clemens Börsig wird er dem Gremium die Ergebnisse des abgelaufenen Geschäftsjahres präsentieren. Es sind hervorragende Geschäftszahlen, die Ackermann seinen Aufsichtsräten vorlegen kann: rund vier Milliarden Euro Gewinn – ein Rekord in der Geschichte der Deutschen Bank. Der Bankchef hat allen Grund, blendender Laune zu sein. Unter dem Stichwort «Vorstandsangelegenheiten» steht noch ein zweiter Tagesordnungspunkt an, der die Stimmung beflügelt. Ackermann weiß: Es geht um die Krönung seiner Karriere in Deutschlands größtem Finanzinstitut. Seit genau zehn Jahren arbeitet er im Hause. 1996 wurde er in den Vorstand geholt und 2002 zum Vorstandssprecher, also zum obersten operativen Chef der Bank, befördert. In der Öffentlichkeit ist er in jüngster Zeit oftmals am Pranger gestanden. Wegen des von ihm forcierten Umbaus der Deutschen Bank. Weil er tausende von Jobs gestrichen hat und ihm dabei immer wieder Kommunikationspannen unterlaufen sind. Wegen seiner Rolle als Angeklagter im Mannesmann-Verfahren. Wegen seines Victory-Zeichens, das zum Sinnbild arroganter Manager geworden ist. In den letzten Wochen kursierten immer wieder Rücktrittsszenarien. Von einem Abschied von der Deutschen Bank will Josef Ackermann jedoch nichts wissen. Im Gegenteil: In diesen Tagen Anfang Februar 2006 hat er die Chance, Erfolg zu zelebrieren. Und dies in doppeltem Sinne: nach außen durch die Bekanntgabe eines Rekordergebnisses, nach innen durch eine Stärkung seiner Position. Ihm soll, hat ihm Aufsichtsratschef Rolf-E. Breuer signalisiert, an diesem Mittwoch ein neuer Vierjahresvertrag mit Laufzeit bis 2010 angeboten werden. Mehr noch: Er soll vom Vorstandssprecher zum Vorstandsvorsitzenden avancieren.\nDer Anstoß dazu ist Monate zuvor aus dem Kreis der Anteilseigner – Vertreter von Aktionären und Unternehmen im Aufsichtsrat der Deutschen Bank – gekommen. Hervorgetan in dieser Sache hat sich in erster Linie Ulrich Hartmann, Aufsichtsratschef » des Düsseldorfer Strom- und Gaskonzerns E.On, der zusammen mit Rolf-E. Breuer und zwei Arbeitnehmervertretern den einflussreichen Präsidialausschuss der Deutschen Bank bildet. Aber auch ein Heinrich v. Pierer, der mit Ackermann im Aufsichtsrat von Siemens eng zusammenarbeitet, hält die Funktion eines Sprechers als Primus inter Pares längst für überholt. Das Gremium hat an einem solchen Schritt freilich auch ein Eigeninteresse: Ein Vorstandsvorsitzender wird vom Aufsichtsrat gewählt, der Sprecher konstituiert sich aus dem Kreis der Vorstände. Mit einer derartigen organisatorischen Weichenstellung im obersten Führungsgremium der Bank ist in Zukunft der Aufsichtsrat und nicht mehr das Topmanagement zuständig für den wichtigsten Personalentscheid im Unternehmen.\nÜber längere Zeit ist dieses Ansinnen bereits angedacht worden, und nun, Wochen vor der entscheidenden Aufsichtsratssitzung vom Februar, nimmt Rolf-E. Breuer in dieser Sache das Heft in die Hand. Es gibt Gründe für diese plötzliche Eile: Am 21. Dezember 2005 hat der Bundesgerichtshof in Karlsruhe bekannt gegeben, dass der Mannesmann-Prozess in die nächste Runde gehe und Ackermann ein zweites Mal vor Gericht werde erscheinen müssen. Die unmittelbar aufflammenden Spekulationen um einen möglichen Rücktritt des Schweizers will Breuer mit einer ostentativen Stärkung der Position Ackermanns im Keim ersticken. Er will starke Signale setzen. Erstens: Wir stehen zu Josef Ackermann. Zweitens: Wir haben in ihm den besten CEO für die Deutsche Bank.\nBreuer selber ist nicht unschuldig daran, dass Spekulationen um die Person Ackermanns jetzt wieder auflodern. „Ich habe meine Denkkappe auf. Ich favorisiere stark einen internen Kandidaten“, war kurz vor Weihnachten 2005 seine Antwort auf die Frage der „Financial Times“, ob er denn bereits einen Nachfolger für Ackermann suche. Auch wenn sich der Aufsichtsrat bereits am Tag nach Erscheinen des Interviews von der Aussage distanzierte, so waren die Spekulationen um die Zukunft des Vorstandssprechers damit erst recht angeheizt.\nAls der Tagesordnungspunkt „Vertragsverlängerung“ an diesem Mittwoch im Rat zur Sprache kommt, bittet Breuer die beiden anwesenden Vorstände, den Raum zu verlassen, damit der Aufsichtsrat unter sich tagen kann. Ackermann und Börsig begeben sich gemeinsam auf den Flur. Hinter der geschlossenen Tür des Board Room bringt Breuer seinen Vorschlag zur Sprache. Die Diskussion ist kurz und ganz seinem Sinne – niemand im Rat legt sich quer gegen seinen Wunsch. Breuer hat vorgesorgt: In einem Telefonmarathon in den 14 Tagen vor der Sitzung hat er seine Aufsichtsratskollegen auf Linie gebracht, indem er die Anteilseigner und Arbeitnehmervertreter im Rat persönlich telefonisch kontaktierte. Immer mit der präsidialen Botschaft: Herr Dr. Ackermann würde bei Gewährung eines Vierjahresvertrags auf jegliche Abgangszahlungen verzichten, falls er im Mannesmann-Prozess schuldig gesprochen würde und schließlich doch zurücktreten müsste. Das haben Ackermann und Breuer unter vier Augen so abgesprochen. Beiden ist klar, dass ein derartiger Schritt mögliche Kritiker ins Leere laufen ließe, weil der Langzeitvertrag Ackermanns keine weiteren unkalkulierbaren finanziellen Risiken nach sich ziehen würde. Breuer wie Ackermann sind sich auch bewusst, dass der Zeitpunkt der Vertragsverlängerung günstig gewählt ist: Es zeichnet sich ein Rekordergebnis der Bank ab, das auf eine Eigenkapitalrendite von 25 Prozent hinausläuft, wie das Josef Ackermann immer wieder angekündigt hat – all dies spricht für die Vertragsverlängerung.\nNach kurzer Wartezeit werden Ackermann und Börsig bereits wieder in das Sitzungszimmer gebeten. Breuer verkündet gute Nachrichten: Er teilt Ackermann mit, das Gremium habe seinen Vorschlägen zugestimmt. Erstmals seit der Gründung im Jahre 1870 hat die Deutsche Bank damit einen Vorstandsvorsitzenden. Noch am selben Tag wird der Beschluss der Öffentlichkeit verkündet. Mit der erhofften Wirkung in den Medien: „Aufsichtsrat stärkt Ackermann den Rücken“, titelt etwa die „Frankfurter Allgemeine Zeitung“ („FAZ“).\nDie Jahrespressekonferenz, die am nächsten Tag stattfindet, wird zum Triumph für Josef Ackermann. Vorne, auf dem erhöhten Podium im geräumigen Frankfurter Hermann-Josef-Abs-Saal inmitten seiner Kollegen aus Vorstand und Exekutivkomitee, verkündet er den anwesenden Journalisten beeindruckende Zahlen. Zwar vielleicht etwas verkrampft und abgekämpft führt Ackermann durch das Zahlenwerk, doch die Presseleute sind von den Ergebnissen beeindruckt: „Ackermann Super-Star!“, titelt die zuvor oft kritisch eingestellte „Bild“-Zeitung und jubelt: „Er hat’s geschafft! Das beste Ergebnis aller Zeiten.“ Die Wirtschaftspresse spricht von „glänzenden Bilanzzahlen“ („Handelsblatt“), von „Spitzenrendite“ („Süddeutsche Zeitung“). Und die „FAZ“, das Blatt vor Ort, erwähnt nicht nur den „Zuwachs in allen Geschäftsfeldern“ und die „500 neuen Arbeitsplätze in Deutschland“, sondern lobt in einem Kommentar auch die „weitsichtige Strategie“. Deutschland applaudiert dem Banker Josef Ackermann. Das hat es vorher so noch nie gegeben.\nAusgesprochen positiv ist die Stimmung an diesem Tag auch im 700 Kilometer entfernten London. In den Räumen der Deutschen Bank an der Great Winchester Street in der Londoner Finanzmeile ist das Finanzergebnis ebenfalls das Thema des Tages. An dieser Adresse arbeiten die Investmentbanker der Deutschen Bank, und ihr Selbstbewusstsein ist intakt in diesen Tagen. Es sind toughe Banker, sie handeln mit Aktien, Obligationen und Derivaten, sind Experten für Beratungen bei Firmenfusionen und Übernahmen, beim Kauf oder Verkauf von Firmenteilen, bei Börsengängen und Firmenfinanzierungen. Lukrative Geschäfte sind es, welche die Banker für die Deutsche Bank an der Themse ausführen und mit denen sie dem Finanzkonzern am Main Millionen in die Kasse spülen. Von den vier Milliarden Euro Gewinn, die Ackermann in Frankfurt verkündet, werden mittlerweile rund 70 Prozent im Ausland verdient. Und es ist eine kleine Gruppe von hoch qualifizierten Mitarbeitern, die für einen großen Teil dieses Geldsegens sorgt: ein Team um Anshu Jain, den charismatischen Co-Chef der Division Corporate and Investment Bank. Der 43-jährige Banker indischer Abstammung ist zuständig für den Aktienhandel sowie das Geschäft mit Bonds und Derivaten. Er ist als Mitglied des Group Executive Committee (GEC) auch Teil des obersten Managements der Deutschen Bank, und wohl nicht zufällig sitzt er an der Pressekonferenz drei Sitze entfernt zur Rechten von Josef Ackermann. Doch diese Sitzordnung vermittelt die Position von Jain innerhalb der Bank nur unvollständig. Er ist der „Rainmaker“ des Hauses, der Mann, der die Kassen füllt. Er verdient für die Deutsche Bank annähernd so viel wie alle Kollegen des Topmanagements, die mit ihm auf dem Podest sitzen, zusammen – Jains Abteilung sorgt grob gerechnet für 50 Prozent des gesamten Gewinns der Deutschen Bank. Nach der Pressekonferenz in Frankfurt, wieder zurück im Kreise seiner Londoner Mitstreiter, verkündet Jain seine eigene Botschaft: In den fünf Jahren, seit er in leitender Funktion im Investmentbanking tätig sei, habe er mit seiner Abteilung insgesamt 16 Milliarden Euro für die Bank verdient. Netto, nach Abzug sämtlicher Boni. Seine Message an die Vertrauten ist deutlich: Hier, um ihn herum, stünden die Männer und Frauen, die Joe Ackermann den Erfolg brächten. Auch sonst setzt Jain selbstbewusste Zeichen: Am 8. Februar erscheint ein großes Porträt von ihm in der „Financial Times“, fast so, als wollte der smarte Inder seinen Erfolg auch nach außen dokumentieren, und das Finanzblatt der City ist eine willkommene Plattform.\nFünf Jahre ist es her, seit die Deutsche Bank Anshu Jain gewissermaßen über Nacht eine Schlüsselrolle zugedacht hat. Es waren entscheidende Tage damals – nicht nur für Jain. Das Investmentbanking, das im Jahre 2005 so schöne Gewinne erwirtschaften sollte, stand vor fünf Jahren plötzlich ohne Führung da.\nDabei hat alles ganz harmlos begonnen: am Samstag, 23. Dezember 2000. Das Wochenende verspricht friedlich zu verlaufen, und Josef Ackermann hat sich auf ein paar schöne Weihnachtsfeiertage zusammen mit Frau und Tochter eingestellt. Es ist sieben Uhr in der Früh, als er in seiner Wohnung oberhalb Zürichs vom Läuten des Telefons aus dem Schlaf gerissen wird. Am Draht meldet sich der Sicherheitschef der Deutschen Bank aus Frankfurt. Er habe schlechte Nachrichten, lässt er Ackermann wissen: Ein Mitarbeiter der Bank sei mit seinem Privatflugzeug bei Rangeley im US-Bundesstaat Maine abgestürzt und dabei ums Leben gekommen. Es handelt sich um Edson Mitchell. Ackermann ist geschockt. Diesen Mann kennt er gut: Mitchell ist Vorstandsmitglied der Deutschen Bank, zuständig für das Handelsgeschäft im Investmentbanking. Der fünffache Familienvater ist ein persönlicher Freund und einer der engsten Mitarbeiter von Josef Ackermann. Noch am Tag zuvor haben sich die beiden Männer in London getroffen. In bester Stimmung haben sie sich voneinander verabschiedet, nachdem sie in einer Sitzung die Leistungsboni für die Mitarbeiter im Investmentbanking besprochen hatten – es war für alle Beteiligten ein finanziell äußerst erfolgreiches Jahr. Das Jahr zudem, in dem Edson Mitchell im Sommer als erster Amerikaner in der Geschichte der Bank in den Vorstand befördert und Josef Ackermann im Herbst zum neuen Vorstandssprecher per Mai 2002 ernannt wurde. Nach dem Meeting in London ist Mitchell nach Maine und Ackermann zu seiner Familie nach Zürich geflogen. Im Untersuchungsbericht des Flugzeugabsturzes heißt es später, ein Pilotenfehler habe den Crash des Kleinflugzeugs des Typs Beechcraft King Air 200 verursacht, mit dem Mitchell nach Rangeley unterwegs war.\nAckermann weiß, dass es mit einem geruhsamen Weihnachtsurlaub nun nichts mehr wird. Plötzlich steht der wichtigste Geschäftsbereich der Bank ohne Führung da. Damit hat niemand gerechnet. Krisenpläne existieren nicht, und Ackermann ist verantwortlich für das Investmentbanking. Er muss schnell handeln – keine einfache Aufgabe. Mitchell ist die Seele des Geschäftsbereichs gewesen, der Kopf des Teams. Mehr noch: Vom Erfolg im Investmentbanking ist auch der oberste operative Chef der Bank direkt abhängig, und Josef Ackermann weiß das. Im Windschatten des Geschäftserfolges von Mitchell ist es Ackermann überhaupt erst ermöglicht worden, innerhalb der Bank ganz nach oben zu kommen. Jetzt muss schnell ein geeigneter Nachfolger gefunden werden. Ackermann weiß: Investmentbanking ist ein „People’s Business“, und ist der Leithammel weg, drohen Positionskämpfe. Mitchell selber hat sich stets mit » einer Hand voll ihm nahe stehender Vertrauter umgeben, seinen „Leutnants“, wie sie intern genannt wurden. Unter diesen „Leutnants“ hat er bewusst Konkurrenz geschürt, um sie zu Höchstleistungen anzutreiben. Nun droht Gefahr, dass Diadochenkämpfe das sensible Geschäft des Investmentbankings negativ beeinflussen könnten. Josef Ackermann identifiziert vier Männer, die Mitchell besonders nahe gestanden sind und auf die er ein Auge haben muss: allen voran Anshu Jain, den erst 38-jährigen Inder. Grant Kvalheim, Tommy Gahan und Seth Waugh sind die anderen drei.\nAm 26. Dezember reist Ackermann nach London, um mit den „Leutnants“ von Mitchell die Zukunft der Abteilung zu besprechen. Die Atmosphäre ist hektisch und emotionsgeladen. Jeder Einzelne aus dem Quartett kämpft nun, da das Alphatier nicht mehr ist, für seine eigene Karriere. Nach der Besprechung ist für Ackermann klar: Sein Mann ist Anshu Jain, der den Obligationen- und Derivatehandel leitet, den wichtigsten Bereich der Abteilung. Nicht nur dieser Fakt spielt für Josef Ackermann eine entscheidende Rolle, sondern auch eine Besonderheit: Vor Jahren ist es just dieser Jain gewesen, der zusammen mit Mitchell der Karriere Josef Ackermanns Schub verlieh. Jetzt will Ackermann Jain helfen. Er weiß auch, dass schnelle Entscheide notwendig sind. Andernfalls droht die Gefahr, dass eine langwierige, zähe Aufbauarbeit um das Investmentbanking innerhalb der Deutschen Bank umsonst gewesen sein könnte.\nDer Beginn dieser Story reicht weit zurück: Der Beschluss, Deutschlands größtes Finanzinstitut stark auf das Investmentbanking auszurichten, wurde seinerzeit von Alfred Herrhausen angeschoben, bis 1989 Vorstandssprecher der Bank. Auf Basis von Analysen des Strategieberaters Roland Berger formulierte der Vorstand diese Stoßrichtung bereits Mitte der Achtzigerjahre. Bis dahin war die Deutsche Bank eine im Wesentlichen auf deutsche Kunden fokussierte Kreditbank, die im Inland über 80 Prozent der Gewinne erwirtschaftete. Es ist Herbst 1989. Die neue Strategie des Hauses bekommt ein Gesicht: Alfred Herrhausen übernimmt die Londoner Merchant Bank Morgan Grenfell, und damit hat die Deutsche Bank einen Fuß im Business des lukrativen Investmentbanking in der Londoner City. Kurze Zeit später wird Alfred Herrhausen auf der Fahrt zur Arbeit Opfer eines Attentats der Roten Armee Fraktion (RAF). Der gepanzerte Mercedes des Vorstandschefs wird von der Explosion drei Meter in die Luft katapultiert – Herrhausen ist sofort tot. Nachfolger an der Spitze der Deutschen Bank wird Vorstandsmitglied Hilmar Kopper.\nKopper realisiert schnell, dass Herrhausen mit dem Kauf von Morgan Grenfell nur einen ersten Gehversuch im Investmentbanking getätigt hat – mehr nicht. Die Deutsche Bank atmet Anfang der Neunzigerjahre noch immer den Geist einer klassischen Universalbank alter Schule. Und als solche droht sie im dynamischen zentraleuropäischen Markt trotz stolzer Bilanzsumme zurückzufallen. Die Erträge weisen längst kein gesundes Verhältnis mehr auf zur schieren Größe der Bank. Hinzu kommt, dass die Bank eine unvorteilhafte Risikostruktur aufweist: Im klassischen Geschäft der Kreditvergabe geht das Haus zu hohe Risiken ein, traditionelle Großkunden aus der deutschen Industrie setzen bei ihren lukrativsten Geschäften immer stärker auf amerikanische Investmenthäuser und immer weniger auf die Deutsche Bank. Dies wertet der Vorstand als eigentliches Alarmsignal, und das zu Recht. Die Beziehungen der Deutschen Bank zu den Großunternehmen der deutschen Industrie sind traditionell eng geknüpft, über Jahrzehnte hat das größte Finanzinstitut des Landes deren Finanzierung besorgt und ist ihnen in finanziellen Turbulenzen immer wieder zur Seite gestanden. Bei zahlreichen Industrieunternehmen ist die Bank im Laufe der Zeit Teilhaber geworden und hat intensive Kundenbeziehungen aufgebaut. Doch die Partner von ehedem gehen, wenn Finanzierungsfragen anstehen, seit Anfang der Neunzigerjahre immer öfter fremd. Amerikanische Investmenthäuser wie Goldman Sachs und Merrill Lynch angeln sich nicht zuletzt im Zuge dieser Entwicklung lukrative Geschäfte in Deutschland – zunehmend auch zu Lasten des vormaligen Platzhirsches, der Deutschen Bank. Sie wird attackiert im eigenen Heimmarkt.\nDie Bank hat gar keine andere Wahl, als im Jahr 1993 zum Gegenangriff zu blasen: Das Investmentbanking soll nun mit aller Konsequenz zur tragenden Säule der Bank ausgebaut werden. Neben Vorstandschef Hilmar Kopper verschreibt sich vor allem auch Vorstandsmitglied Ulrich Cartellieri der neuen Strategie. 1994 beginnt die Bank diese mit Hochdruck umzusetzen und folgt dabei einem einfachen Rezept. Es sind die Banker selber, die den persönlichen und direkten Kundenkontakt pflegen, und wer diese auf seine Payroll transferieren kann, hat schon fast gewonnen. Deshalb kauft Hilmar Kopper nicht Konkurrenzbanken auf, sondern wirbt deren Schlüsselfiguren im Investmentbanking ab.\nUm die vornehmlich in London und New York tätigen Banker dazu zu bewegen, zu einer im Business kaum verankerten Bank aus Frankfurt zu wechseln, muss Kopper finanziell tief in die Tasche greifen. Und es dauert denn auch nicht lange, bis in der Szene Gerüchte über äußerst großzügig dotierte Verträge in Umlauf gelangen. Die Deutsche Bank zahle fast jeden Preis, heißt es an der Wall Street und in der Londoner City. Anfang 1995 macht Michael Dobson, der als ehemaliger Chef der übernommenen Morgan Grenfell auch im Vorstand der Deutschen Bank sitzt, Kopper auf einen herausragenden Mann bei der US-Investmentbank Merrill Lynch aufmerksam. Sein Name: Edson Mitchell. Dieser Mitchell hat für Merrill Lynch innerhalb von zehn Jahren äußerst erfolgreich den Fixed-Income-Bereich aufgebaut. Er sei auf dem Absprung, weiß Dobson, und sei also zu haben. Bei der bevorstehenden Beförderungsrunde bei Merrill Lynch werde nämlich nicht er, sondern Nebenbuhler Herb Allison den Topjob bekommen.\nDies ist eine Chance für die Deutsche Bank. Im Mai 1995 kontaktiert Kopper den Amerikaner und schlägt Mitchell vor, er solle für die Deutsche Bank den Bereich Global Markets aufbauen, genau so, wie er es für Merrill Lynch äußerst erfolgreich getan hat. Mitchell ist angetan von der Aussicht, in Konkurrenz zu seinem bisherigen Arbeitgeber treten zu können, denn der Stachel der nicht erfolgten Beförderung sitzt tief, und so sagt der Amerikaner zu. Und beginnt umgehend damit, seine engsten Mitarbeiter von Merrill Lynch für die Deutsche Bank abzuwerben. Als einer der Ersten wechselt im Juni 1995 Anshu Jain zu den Deutschen. Sechs Jahre hat der Inder eng mit Mitchell zusammengearbeitet. Und auch wenn die Deutsche Bank in der Szene der Investmentbanker noch keinen großen Namen hat, folgt er seinem ehemaligen Chef, ohne zu zögern.\nMitchell ist eine schillernde Persönlichkeit, die von ihren Mitarbeitern strikte Loyalität einfordert. Er ist einer, der seine Vertrauten für sich einnehmen kann und bei diesen nahezu Kultstatus genießt. Es gibt viele Geschichten, die über diesen Mann kursieren. Zum Beispiel, dass er für einen Zahnarzttermin schon mal mit der Concorde von London nach New York reise. Familienangehörige berichten von einem Vorstellungsgespräch, in dessen Verlauf er sich nach den Gehaltsforderungen des Kandidaten erkundigt haben soll. Als dieser, in Gedanken versunken, zum Fenster hinaus Mitchells geparkten Porsche fixiert habe, legte Mitchell den Schlüssel des Wagens auf den Tisch mit den Worten: Den Porsche könne er schon einmal haben. Ob sich diese Anekdoten tatsächlich so zugetragen haben, ist nicht mit letzter Sicherheit zu eruieren – aber es sind Storys, die zur Legendenbildung beitragen.\nÄußerst kompetitiv verhält sich Edson Mitchell selbst im privaten Umfeld: Das Schachspiel mit seinem Sohn Erik gibt er sofort auf, als er realisiert, dass er den Filius immer seltener besiegen kann. Seinen Mitarbeitern gegenüber ist der Banker extrem fordernd, aber auch extrem großzügig: Loyale und fähige Mitarbeiter pflegt er mit Millionenboni zu belohnen. So entwickeln sich festgezurrte Bande zwischen Mitchell und seinen loyalen Mitarbeitern. „Ich wäre mit ihm bis ans Ende der Welt gegangen“, wird Jain später einmal in einem Interview mit dem „Spiegel“ bekennen. Mitchell hat ein einzigartiges Truppenführer-Charisma – etwas auf jeden Fall, das Hilmar Kopper so dringend benötigt. Ein weiterer Kollege, der bei der Deutschen Bank noch eine wichtige Rolle spielen wird, folgt Mitchell zur Deutschen Bank: Mike Philipp. Koppers Kauflust ist damit freilich noch längst nicht befriedigt. Im Sommer verpflichtet er den Technologiebanker Frank Quattrone und mit diesem 100 von dessen engsten Mitarbeitern. Ein stattliches Team von Investmentbankern bekommt also nach und nach Visitenkarten der Deutschen Bank. Doch im Paradies wähnt sich der Vorstandschef deswegen noch lange nicht. Der Grund: Die teuer eingekauften Leute spülen einfach zu wenig Geld in die Kassen. Zwar erwirtschaften Mitchell, Quattrone und Co. stattliche Erträge, doch auch die Kosten steigen exponentiell an. Wie es scheint, erweisen sich die millionenschweren Verträge nun als Bumerang. Quattrone etwa verfügt über einen Vertrag, der ihm nicht nur fixe Bezüge, sondern auch Anteile an allen Erträgen im Technologiesektor garantiert, auch dann, wenn er und sein Team persönlich gar keinen Anteil an den Geschäftsabschlüssen gehabt haben. Verkehrte Welt: Unter dem Strich sind Quattrone und seine Mannen für die Deutsche Bank kein gutes Geschäft. Erschwerend kommt eine generelle Verschlechterung der Märkte hinzu. 1997 ist ein schwieriges Jahr für die Bankbranche. Die asiatische Krise bricht aus, die Börsen sind verunsichert, das Business läuft keineswegs wie geschmiert. Im Mai 1997 tritt Rolf-E. Breuer als neuer Vorstandssprecher die Nachfolge von Hilmar Kopper an der Spitze der Bank an. Kopper wechselt ins Aufsichtsratspräsidium. Mit ihm hält auch Ulrich Cartellieri im Gremium Einzug und entwickelt sich neben dem neuen Vorsitzenden zum zweiten starken Mann im Aufsichtsrat der Bank. Als einziges Mitglied nimmt Cartellieri in sämtlichen Ausschüssen des Gremiums Platz, ist somit im Präsidial-, im Kredit-, im Bilanz- und auch im Vermittlungsausschuss präsent.\nIm Sommer 1997 nimmt die Bank die Ertragslage im Investmentbanking näher unter die Lupe. Sofort machen Gerüchte innerhalb der Bank die Runde, der Vorstand mache sich grundsätzliche Gedanken über die Weiterführung dieses Geschäfts. Es gebe in Frankfurt ernst zu nehmenden Widerstand gegen die Amerikanisierung der Bank, und Kopf der Kritiker sei Vorstandsmitglied Carl-Ludwig von Boehm-Bezing. Dieser leitet die Sparte Unternehmen und Immobilien, das traditionelle Kreditgeschäft der Bank. „Die letzte Hochburg des Kreditbankers alter Schule“, urteilt das Schweizer Wirtschaftsmagazin „Bilanz“ » über diesen Bereich, und so kann es nicht erstaunen, dass sich dort der Widerstand gegen Mitchell und seinesgleichen zusammenrottet. Andere Vorstände seien mit Boehm-Bezing im selben Boot, heißt es bei den Investmentbankern in New York und London, namentlich Controlling-Chef Jürgen Krumnow und Michael Endres, Leiter IT und Organisation. Zum ersten Mal zeichnet sich ab, was sich später zum Dauerkonflikt auswachsen sollte: eine Auseinandersetzung zwischen dem deutschen Block der traditionellen Kommerzbanker und dem Block der angelsächsischen Investmentbanker. Rolf-E. Breuer ist neu in dem Job des Vorstandssprechers, und es scheint so, als ob alteingesessene Kräfte innerhalb der Deutschen Bank den Zeitpunkt für einen Infight über den zukünftigen Kurs der Bank als günstig erachteten. Hilmar Koppers Kurs einer verstärkten Investition ins Investmentbanking hat in der Chefetage der Bank nämlich durchaus Gegner gehabt, und diese sehen ihre Stunde nun gekommen. Auf welcher Seite Josef Ackermann dabei steht, darüber besteht in der Bank keinerlei Zweifel. Der Schweizer, obwohl erst ein paar Monate bei der Bank, gilt intern bereits als engster Vertrauter Koppers im Vorstand. Als dieser symbolträchtig sein Chefbüro im 32. Stock Ackermann überlässt, versteht jeder in der Bank dieses Signal: Hier residiert der Ziehsohn und Protegé des starken Mannes. Schließlich residierte in diesem Büro einst auch der legendäre Bankchef Hermann Josef Abs.\nWas die Frage um den zukünftigen Kurs der Bank nicht einfacher macht: Der Vorstand der Deutschen Bank ist 1997 mehr als doppelt so groß wie heute. Ein Dutzend Mitglieder umfasst das Gremium, und allein fürs Investmentbanking zeichnen drei Personen verantwortlich: Michael Dobson von der übernommenen Morgan Grenfell, Ronaldo Schmitz und Josef Ackermann. Mit der Dreierlösung haben die Investmentbanker ihre Mühe. Mitchell und seine Leute wollen Informationen aus einer Hand und bitten den Vorstand um ein klares Wort. Sie schicken eine Reihe von Fragen nach Frankfurt. Etwa folgende: Wie stellt der Vorstand sich zur Bonusfrage? Wie soll Leistung gemessen und entlohnt werden? Sollen die Löhne als Teil des Gesamtertrages oder der Vorsteuergewinne berechnet werden? Von den Antworten auf derartige Fragen wollen die selbstbewussten Banker ihre eigene Zukunft innerhalb der Deutschen Bank abhängig machen. Und Edson Mitchell, dessen System der Loyalität auf einen Bonuspool als Führungsinstrument baut, muss wissen, ob und wie er seine Leute zukünftig finanziell zufrieden stellen kann. Bei den vor allem von monetären Motiven getriebenen „Söldnern der Deutschen Bank“ („Stern“) ist dies entscheidend. Schon Wall-Street-Legende Bruce Wasserstein pflegte zu sagen, bei Investmentbankern müsse er stets Angst haben, dass sie in den Lift steigen und nie mehr erscheinen würden. Doch die Antworten aus Frankfurt bleiben zunächst aus. „Auf dem Level Schmitz, Ackermann, Dobson werden keine Entscheide getroffen“, lässt sich ein Senior Banker im Branchenmagazin „Euromoney“ zitieren.\nEs brodelt offensichtlich an der Themse. Und Breuer reagiert mit der Einsetzung einer Arbeitsgruppe, die sich ab November 1997 Gedanken über eine mögliche Restrukturierung des Investmentbankings machen soll. Neben Mitchell wird auch sein Mitstreiter Mike Philipp in das Gremium berufen. Doch die Existenz dieser Arbeitsgruppe verunsichert mehr, als sie die Gemüter zu beruhigen vermag. Welchen Kurs Frankfurt verfolge, fragen sich die Bankiers in London und New York. Besteht überhaupt noch das Commitment zum Investmentbanking? „Wir verlieren das Momentum“, teilt Mitchell seinen Leuten besorgt mit.\nIn der stets brodelnden Gerüchteküche an der Wall Street bleibt solcher Missmut nicht lange unter dem Deckel. Ende 1997 erhält Edson Mitchell einen Anruf der Schweizer Großbank UBS, die ihm einen neuen Job anbietet. Mitchell trifft sich zu Gesprächen mit Hans de Gier und Markus Granziol, den Topmanagern aus dem UBS-Investmentbanking. Nach ersten Vorgesprächen schaltet sich auch UBS-Chef Marcel Ospel persönlich in die Verhandlungen ein. Mitchell fühlt die hohe Wertschätzung: Während sich die Chefs in Frankfurt eher abschotten, hofieren ihn die Schweizer nach allen Regeln der Kunst. Allerdings nehmen die UBS-Manager einen eher zwiespältigen Eindruck von Edson Mitchell mit nach Hause. Reichlich schamlos, finden sie, habe er für sich und sein Team um Bares verhandelt. Fragen zum Job habe Mitchell dagegen kaum gestellt, und einzelne der involvierten UBS-Banker vermuten gar, er habe gar kein echtes Interesse an einer Einstellung. Pokert hier einer nur um einen besseren Vertrag bei seinem bisherigen Arbeitgeber? Doch bald zeigt sich: Mitchell ist wirklich bereit zu wechseln. Und er lässt dies UBS auch wissen. Der Mann, wichtigste Stütze des Investmentbankings der Deutschen Bank, steht kurz vor dem Absprung zur Konkurrenz.\nVor diesem Hintergrund sollte es bald zu einem Grundsatzentscheid in Frankfurt kommen. Ein Entscheid, an dem Josef Ackermann großen Anteil trägt. An einem Montagabend Anfang 1998 macht sich einer der Mitarbeiter von Edson Mitchell auf den Weg ins Londoner Office der Deutschen Bank: Es ist Anshu Jain. Er will dort Josef Ackermann treffen. Zu einem persönlichen Gespräch sind sich die beiden Männer bisher noch nicht begegnet. Doch nun will Jain Vorstandsmitglied Ackermann unter vier Augen sprechen. Ackermann, obwohl erst seit knapp einem Jahr bei der Bank, eilt bereits eine hervorragende Reputation voraus: als Mann, der als Einziger im Vorstand der Deutschen Bank einen echten Hintergrund im Investmentbanking mitbringt; als Manager, der für die Schweizer Großbank Credit Suisse in der ersten Hälfte der Neunzigerjahre erfolgreich das Derivategeschäft geführt hat; als Mann, der die Sprache der Investmentbanker spricht. Diesen Mann will Jain sehen. Jain fällt mit der Tür ins Haus. Er müsse, sagt er, Ackermann etwas Brisantes mitteilen: Edson Mitchell wolle innerhalb der nächsten 24 Stunden bei der UBS unterschreiben. Mitchell, sagt Jain, wisse nichts von diesem Gespräch zwischen ihm und Ackermann. Ihn, Jain, und andere wichtige Schlüsselfiguren wolle Mitchell zur UBS mitnehmen. Jain sieht sich in einem Loyalitätskonflikt. Persönlich hat er in den letzten beiden Jahren rund 500 Personen für die Deutsche Bank angestellt. Nun muss er sich fragen: Soll seine Loyalität wie bisher allein seinem Chef Mitchell gelten – oder hat er sich nicht auch seinen eigenen Leuten gegenüber verpflichtet? Das Beste wäre, sagt er zu Ackermann, Edson Mitchell bliebe bei der Deutschen Bank. Dafür müsste der Vorstand aber ein grundsätzliches Bekenntnis für das Investmentbanking eingehen. Diese Meinung teilt Ackermann, der als erfahrener Investmentbanker nur allzu gut weiß, was er an Mitchell hat. Er werde sich darum kümmern, meint er zu Jain.\nWas Jain bei seinem Besuch nicht weiß: Ackermann ist über die Absprungpläne von Mitchell bereits informiert. Am Wochenende zuvor haben sich Ackermann und Mitchell zu einem längeren Gespräch getroffen. Wie Jain hatte auch Mitchell den Schweizer als jenes Vorstandsmitglied identifiziert, das am ehesten Verständnis für seine Anliegen haben könnte. Er verlange, meinte er, ein klares Signal von Ackermann. Die Weiterentwicklung des Geschäfts sei nur möglich, wenn er den Support der Konzernzentrale spüre. Ackermann solle ihn dabei unterstützen. Der erfahrene Dealmaker Mitchell weiß, dass in diesem Business eine Hand die andere wäscht, und so gibt er das Ackermann auch zu verstehen: Wenn du mich unterstützt, dann werde ich auch dich unterstützen. Ackermann ist in dieser Zeit daran, seine Position im Konzern abzustützen, und er weiß, dass Mitchell eine der Schlüsselfiguren dafür sein könnte. Als die beiden Männer sich von ihren Sitzen erheben, haben sie ein gemeinsames Ziel. Einen Vertrag gibt es nicht, aber einen Händedruck, von dem beide wissen, was er bedeutet: das Versprechen, sich gegenseitig zu unterstützen. Es ist die Besiegelung eines Paktes, der sich für beide als lohnend herausstellen soll.\nAls sich Jain nach dem Gespräch mit Ackermann verabschiedet, weiß der Schweizer: Er hat noch 24 Stunden, um Edson Mitchell ein eindeutiges Signal zu geben. Ackermann handelt, wie es seinem Wesen entspricht: schnell und präzise. Noch am selben Abend informiert er Breuer, Kopper und Cartellieri über die brenzlige Lage im Investmentbanking. Derweil begibt sich Jain in den Londoner Stadtteil Chelsea. Dort wohnt Mitchell, und dort will er seinen Chef zum Dinner treffen. Der Dritte am Tisch ist Bill Broeksmit, wie Jain ein Mitarbeiter Mitchells aus vergangenen Merrill-Lynch-Tagen. Auch Broeksmit steht auf der Liste der Mitarbeiter, die Mitchell zur UBS mitnehmen würde. Jain berichtet Mitchell von seinem Treffen mit Ackermann. Die Einschätzung der Männer deckt sich: „Let’s give Joe a chance“, beschließen sie. Gegen ein Uhr nachts trennt sich die Gruppe, gewillt, sich am folgenden Mittag in dieser Sache beim Lunch abermals zu besprechen.\nAm Dienstagvormittag wird Mitchell mit einer Reihe von Telefonanrufen konfrontiert. Kopper, Breuer und Cartellieri persönlich versuchen ihren Mitarbeiter zum Bleiben zu bewegen – der Vorstoß von Josef Ackermann hat offenbar gewirkt. Mitchell soll der UBS bereits mündlich zugesagt haben, munkeln enge Mitarbeiter. Doch dieser, geschickter Verhandler, der er ist, hält sich weiter alle Optionen offen. Um 13 Uhr trifft » er sich mit Jain und Broeksmit zum Lunch. Noch immer hat Mitchell keinen Entscheid getroffen, und sogar Jain, der seinen Chef gut kennt, würde es nicht wagen, darauf zu wetten, wer das Rennen machen wird: die UBS oder die Deutsche Bank. Wieder zurück an seinem Pult im Londoner Trading Room, kommt der Anruf. Mitchell teilt mit, er bleibe. Jain fällt ein Stein vom Herzen. In diesem Moment der Zufriedenheit vergisst er sogar, den Chef zu fragen, was denn den Meinungsumschwung bewirkt habe.\nUnd das ist der Deal, den die Deutsche Bank angeboten hat: für Mitchell 70 Prozent des Gesamtgehalts, garantiert auf drei Jahre – in bar. Für die Mitarbeiter wird zudem der Kompensationspool aufgestockt. So wird es Mitchell ermöglicht, sowohl Aktien wie Cash zu verteilen – Treibstoff für die Loyalitätsmaschinerie des Bankers. Verbunden mit diesen finanziellen Neuregelungen sind ein klares Bekenntnis zum Geschäft und das Versprechen einer massiven Restrukturierung des Bereichs Corporate and Investment Bank. Bei seinem Einstieg 1995 hat Mitchell der Deutschen Bank klar gemacht, dass er fünf Jahre brauche, um das Geschäft auf eine stabile Basis zu stellen. Nun erneuert Kopper sein Versprechen, genügend Zeit für den Aufbau zu geben.\nNach dem erneuerten Bekenntnis für die Investmentbanker ist Edson Mitchell auch bereit, seinen Teil des Versprechens einzuhalten und Josef Ackermann den Rücken zu stärken. Mitchell und seine Leute lassen die Bankoberen wissen, dass sie zukünftig nur einen Mann als Chef des Bereichs Investmentbankings wollen. Und dieser Mann könne nur Joe Ackermann heißen. In der Tat ergibt dies einigen Sinn. Ackermann kennt das Geschäft, und sein Ruf bei den Bankern ist hervorragend. Die Unsicherheiten im Vorfeld der (Wieder-)Verpflichtung Mitchells haben gezeigt, dass eine Neuverteilung der Aufgaben ohnehin vonnöten ist. Vorstandschef Breuer hat denn auch keine Einwände – es ist auch für ihn ein richtiger Entscheid. Mit Ackermann hat Mitchell schon vorweg gesprochen, und so weiß der Investmentbanker, dass Ackermann auch willens ist, diese Steilvorlage zu nutzen. So übernimmt Josef Ackermann im Frühsommer 1998 das Investmentbanking. Er weilt zunächst sechs Monate lang in New York, denn dort ist der Handlungsbedarf groß. So freundlich er den Investmentbankern gewogen ist, so schnell macht er aber auch klar, dass er sich von den toughen Herren nicht ans Gängelband nehmen lässt. Im Gegenteil: Erstmals kommt eine klare Führung in die Abteilung. Als Erster sollte dies der amerikanische Technologiebanker Quattrone zu spüren bekommen. Quattrones Technologietruppe agiert wie eine Bank in der Bank, was Ackermann für zu risikoreich hält. Zudem ist er nicht bereit, den großzügigen Vertrag von Quattrone zu verlängern. Nicht der Bruttoertrag, sondern die Profitabilität ist für Ackermann die entscheidende Messlatte für die Entlohnung.\nSpäter, als oberster Chef der Deutschen Bank, will Ackermann sämtliche Geschäftsbereiche nach diesem Grundsatz geführt wissen. Er glaubt felsenfest, dass dies für erfolgreiches Banking entscheidender ist als alles andere, und Quattrone bekommt die Unerbittlichkeit des Schweizers in dieser Frage als Erster zu spüren. Doch der selbstbewusste Quattrone will nicht einlenken und sucht nach eigenen Lösungen. Am 30. Juni schickt er seine Kündigung per Fax an die US-Zentrale der Deutschen Bank in New York. Quattrone wechselt samt seinem Team zur Credit Suisse First Boston, dem ehemaligen Arbeitgeber Josef Ackermanns. Lukas Mühlemann, Chef der Schweizer Großbank und jener Mann, der 1996 statt des ausgeschiedenen Ackermann für den CEO-Posten bei der Credit Suisse berücksichtigt wurde, ist über diesen Wechsel sehr erfreut.\nDoch die Hochstimmung sollte von kurzer Dauer sein. Zwar ermöglicht Quattrone im Technologieboom der Jahre 1999 und 2000 den Schweizern eine Schlüsselrolle bei den Börsengängen von Technologiefirmen. Doch Quattrone verheddert sich bald mit seinen IPO-Geschäften und muss sich wegen Behinderung der Justiz verantworten. 2003 findet er sich vor den Schranken des Gerichts wieder – mit großem Imageschaden für die Credit Suisse. Dieser Kelch ist an der Deutschen Bank vorbeigegangen. Doch zunächst steht Ackermann nach außen als Verlierer da. Nicht nur Quattrone, sondern auch weitere Investmentbanker verlassen die Bank. Im Frühling 1998 kommt es gar zu einem Massenexodus. Leute wie Carter McClelland, Maurice Thompson oder Ernst Fassbender suchen das Weite. „Deutsche dumps its investment bankers“, schreibt „Euromoney“ im Juli 1998. Aber Ackermann will das Geschäft überhaupt nicht zurückfahren – er will nur mit schlechten Sitten aufräumen. Dem Vorstand der Deutschen Bank ist aber durchaus bewusst, dass die Deutsche Bank ihr neu bestärktes Bekenntnis zum Investmentbereich bald durch ein klares Signal unterstreichen muss.\nIm Sommer 1998 treffen sich die Senior Managers des Investmentbankings in Fiuggi außerhalb Roms mit dem Vorstand der Deutschen Bank zu einem Seminar. Die Investmentbanker verlangen dabei eindringlich einen Ausbau des Geschäfts in den USA. Dort ist die Plattform des Geldinstituts bisher unbedeutend geblieben. Die Forderung wird auch konkretisiert: Die Deutsche Bank soll ein US-Investmenthaus übernehmen. Nur mit einem Expansionsschritt in den USA sei ein erfolgreicher Aufbau des Geschäfts möglich. Lange hat sich die Führung vor diesem Schritt gescheut. Nun verlangen Mitchell und seine Mannen ein klares Zeichen.\nBreuer und Ackermann verstehen diese Botschaft wohl. Ihnen ist bewusst, dass mit einer Expansion in den USA die Bedeutung des Investmentbankings im Konzern massiv steigen würde, und sie wollen diesen Sprung wagen. Mehrere potenzielle Kandidaten werden unter die Lupe genommen. Zunächst neigt die Bank dazu, Lehman Brothers zu übernehmen. Doch es gibt zwei Nachteile: Der Kauf wäre überaus teuer, und viele Bereiche überschneiden sich mit den Fixed-Income-Teams von Edson Mitchell. Mehr Synergien verspricht ein anderer möglicher Partner: Bankers Trust. Die achtgrößte Bankholding- » gesellschaft der USA ist nach Handelsdefiziten und dem Verlust vieler Firmenkunden zum Übernahmekandidaten geworden. Die Federal Reserve in New York hat aktiv bei der Suche nach möglichen Partnern geholfen, die Deutsche Bank kontaktiert und gefragt, ob allenfalls Interesse an einem Kauf von Bankers Trust bestehe. Nun kommt die große Stunde von Rolf-E. Breuer: Engagiert führt er auf Seite der Deutschen Bank die Verhandlungen, und es kommt zum Handschlag mit Bankers-Trust-Chef Frank Newman. Am 29. November 1998 segnet der Aufsichtsrat der Deutschen Bank den Kauf von Bankers Trust ab. Verkaufspreis: 9,7 Milliarden Dollar. Michael Dobson bringt es auf den Punkt: Nun sei, lässt er sich in der Presse zitieren, der Weg Richtung Investmentbanking unwiderruflich.\nDie eigentliche Arbeit sollte erst nach dem Kauf beginnen. Bankers Trust ist ein Unternehmen in der Identitätskrise, gelähmt durch interne Kämpfe und eine tief sitzende Ablehnung des bisherigen Managements unter Frank Newman. Der Vorstand der Deutschen Bank betraut Josef Ackermann mit der Integration von Bankers Trust in das bestehende Investmentbanking-Geschäft der Deutschen Bank, und Ackermann löst diese Aufgabe mit Bravour. Mit seiner ruhigen Art findet er schnell Vertrauen bei den verunsicherten Mitarbeitern von Bankers Trust. Aus den verschiedenen Teilen der Bank zimmert er in Rekordzeit ein Ganzes. Mit dem Kauf von Bankers Trust ist der Graben zwischen den Vorstandsmitgliedern allerdings noch größer geworden. Der deutsche Block um Boehm-Bezing, Krumnow und Endres einerseits und die Befürworter des Mitchell-Kurses um Ackermann und Breuer anderseits trauen sich gegenseitig nicht mehr recht über den Weg. Die Folge: Machtkämpfe unter Vorstandsmitgliedern. Die zweite Führungsebene realisiert dies sehr wohl, und jeder sucht sich seine eigenen Schirmherren. Ein fast mittelalterlich anmutendes Vasallensystem beginnt sich bei der Bank breit zu machen.\nSo beginnt Mitchell für seinen Bereich der Investmentbank ein eigenes IT-System aufzubauen – kaum zur Freude von IT-Vorstand Endres in Frankfurt. Der zuständige Bereichsvorstand in Endres’ Abteilung wirft das Handtuch. Dann gibt es Streit in Boehm-Bezings Bereich. Der Vorstand hat beschlossen, dass sich Ackermann und Boehm-Bezing das globale Aktiengeschäft teilen, indem Ackermann das weltweite Geschäft unter sich haben soll und Boehm-Bezing das deutsche. Doch der von Boehm-Bezing für die mittelständischen Unternehmen vorgesehene Bereichsvorstand, Helmut Mader, stößt bald auf Widerstand bei Josef Ackermann. Mader hat sich mit wichtigen Mitarbeitern aus dem Investmentbanking, allen voran Mike Philipp, überworfen. Obwohl dies gar nicht seinen Bereich betrifft, greift Ackermann ein: Er besteht bei Breuer auf Rückabwicklung des Entscheids. Da Ackermann weiß, dass Mader ein alter Kollege Breuers aus gemeinsamen Tagen im Trading ist, holt er sich für sein Vorhaben auch die Rückendeckung von Aufsichtsratschef Kopper. Auch der spricht mit Breuer und agiert so ganz im Sinne Ackermanns. Breuer macht die Platzierung von Mader rückgängig. Mit der erwarteten Konsequenz: «Helmut Mader, Bereichsvorstand des Unternehmensbereichs Unternehmen und Immobilien, wird zum Jahresende 1998 in freundschaftlichem Einvernehmen aus den Diensten der Deutschen Bank ausscheiden», teilt die Bank mit. Der Ausstieg des langjährigen Mitarbeiters wird intern als Desavouierung von Vorstandsmitglied Boehm-Bezing gewertet.\nAuch im Risikomanagement, dem Bereich von Vorstand Krumnow, gibt es Rangeleien. Ackermann will sich bei der Integration von Bankers Trust vom Corporate Center in Frankfurt nicht reinreden lassen. Bereichsvorstand Otto Steinmetz erhält Hausverbot bei Bankers Trust in New York. Gestärkt wird derweil ein alter Vertrauter von Josef Ackermann aus Credit-Suisse-Tagen: Hugo Bänziger, der mit Ackermann zusammen beim Derivatehaus CS Financial Products tätig gewesen ist, nimmt ab Anfang 2000 im neuen Group Risk Board eine Schlüsselrolle im Risikomanagement der Deutschen Bank ein. 2006 zieht er gar in den Vorstand der Bank ein.\nIn diesen Kämpfen um Macht und Einfluss innerhalb der Deutschen Bank hat der deutsche Block schließlich keine Chance. Mehr noch: Kopper und Breuer lassen renitente Vorstandsmitglieder wissen, dass sie keine Bremser bei der Ausrichtung der Bank aufs Investmentbanking dulden werden. Michael Endres tritt per 31. Dezember 1998 in den Ruhestand, Jürgen Krumnow zum 31. Oktober 1999, Carl-Ludwig von Boehm-Bezing schließlich am 17. Mai 2001. Neue Vorstände, die dem Investmentbanking wohlgesonnen sind, ersetzen nach und nach die Abgänge: Hermann-Josef Lamberti von IBM Deutschland und Thomas Fischer, ein langjähriger Mitarbeiter der Bank, der ein kurzes Zwischenspiel bei der Landesgirokasse Stuttgart gegeben hat, treten in den Vorstand ein.\nDas ist auch im Sinne von Josef Ackermann. Nun muss er allerdings beweisen, dass die Bank mit dem neuen Kurs richtig liegt. Vom Vorstand nunmehr breiter unterstützt, startet das Investmentbanking der Deutschen Bank in die Boomjahre 1999 und 2000. Es sind Jahre, in denen der Rubel überall rollt. Die Börsen erklimmen eine Rekordmarke nach der anderen, weltweit sind die Firmen im Fusions- und Übernahmerausch – und stets verdienen die Investmenthäuser mit: als Trader, als Berater für Übernahmen und Akquisitionen und als Begleiter von Börsengängen. Ackermann als Chef des Bereichs reitet so auf einer Welle des Erfolgs, die seine Stellung in der Bank stetig stärkt. Fast zwei Drittel der Erträge der Deutschen Bank sprudeln aus Josef Ackermanns Bereich.\nKein Zweifel: Der Schweizer spielt im deutschen Bankkonzern eine immer tragendere Rolle. Seine Kompetenz geht weit über das Investmentbanking hinaus. Als Ex-Chef der Schweizer Credit Suisse genießt er auch Glaubwürdigkeit in Fragen des Private Banking sowie im Kleinkundengeschäft. Im Vorstand wie im Aufsichtsrat ist man beeindruckt. Ackermann ist breit akzeptiert, auch wegen seiner immer ruhigen Art. Schon sein Einstand bei der Bank im Herbst 1996 hat nachhaltigen Eindruck gemacht: Zwei Monate lang hat er sich Zeit genommen, alle Bereiche und Teams kennen zu lernen, und hat in dieser Zeit auch » alle großen Filialen persönlich besucht. Er ist ein Sympathie- träger, offen, geradeaus, höflich, ohne Allüren, engagiert. Eine Führungsfigur. Das spüren alle, die mit ihm zu tun haben.\nIm Herbst 2000 gerät die Deutsche Bank in ein Führungsvakuum. Vorstandssprecher Rolf-E. Breuer hat versucht, die Bank mit der Dresdner Bank zu verschmelzen, doch der Deal ist gescheitert. Breuer ist angeschlagen, und die deutsche Presse wälzt Nachfolgeszenarien. Zwei potenzielle Nachfolger werden immer wieder genannt: Josef Ackermann ist der eine, der andere Thomas Fischer. Wie Ackermann ist Fischer eines der aktivsten Mitglieder des Vorstands. Der Leiter des Bereichs Treasury und Risikomanagement im Corporate Center gilt – mit seinen blauen Kragenhemden und seinen grellen Krawatten – als etwas extravagant. Doch er gilt auch als höchst intelligent und kompetent. Von 1985 bis 1995 war Fischer schon einmal bei der Deutschen Bank. Er hat schon unter dem ehemaligen Vorstandschef Alfred Herrhausen gedient und wichtige Posten in der Konzernentwicklung und im Controlling innegehabt.\nUm die Spekulationen zu beenden, beschließt Breuer, die Frage seiner Nachfolge frühzeitig zu regeln. Noch im Herbst 2000 soll entschieden werden, wer per Mai 2002 neuer operativer Chef der Bank werden soll. Im September 2000 trifft sich der Vorstand der Deutschen Bank zu einem Nachtessen im engsten Kreis. Rolf-E. Breuer ist nicht anwesend. Das Gremium soll ohne Beeinflussung durch den Sprecher unter sich ausmachen, wer sein neuer Primus inter Pares werden soll. Da der Sprecher fehlt, führt Personalchef Tessen von Heydebreck das Zepter, als einer der Dienstältesten im Vorstand. Er ist es, der diese so wichtige Sitzung eröffnet und die Frage der Nachfolge Breuers aufwirft. „Gibt es Kandidaten?“, fragt von Heydebreck und blickt in die Runde. Nur ein Mann ergreift das Wort: Vorstandsmitglied Edson Mitchell. Neuer Vorstandssprecher könne nur Josef Ackermann sein, sagt der Amerikaner mit Nachdruck. Einmal mehr – und diesmal in einem besonders wichtigen Moment – spielt also die «Special Relationship» zwischen Mitchell und Ackermann. Es bleibt der einzige Vorschlag, und die Zustimmung zum Vorstoß von Mitchell ist beeindruckend. Jawohl, so ist es, meinen alle anwesenden Mitglieder des Vorstands am Dinner-Tisch einstimmig – das Gremium hat seinen künftigen Sprecher bestimmt. Auch Thomas Fischer ist dafür, ja beglückwünscht Ackermann sogar. Allerdings verfolgt Fischer damit eigene Pläne – er will Chef des Investmentbankings werden. Doch dabei gibt es ein Problem. Die Investmentbanker wollen Fischer nicht als Chef akzeptieren. Ein anderer hat denselben Job für sich im Auge: Edson Mitchell.\nDie Wahl Ackermanns zum zukünftigen Vorstandssprecher wird am 21. September 2000 der Öffentlichkeit mitgeteilt. Nun muss sich Breuer ins Zeug legen, um nicht die kommenden zwei Jahre als „Lame Duck“ zu gelten. Josef Ackermann hat ihm versichert, sich öffentlich zurückzuhalten und keine Interviews zu geben. Daran hält sich der Schweizer und stärkt so seinem Chef den Rücken. Ganz zum Missfallen der Presse, die gerne mehr vom zukünftigen Mann an der Spitze der Deutschen Bank erfahren hätte. Im Innern beginnt Ackermann die Bank aber bereits nach seinen Vorstellungen umzubauen. In enger Zusammenarbeit mit Edson Mitchell entwickelt er das Konzept eines Bankkonzerns, der auf zwei starken Säulen ruht: Investmentbanking und Privatkundengeschäft. Bei der Investmentbanking-Säule soll Mitchell die tragende Rolle spielen.\nDer Flugzeugabsturz, bei dem Mitchell ums Leben kommt, macht diese Pläne mit einem Schlag zunichte. Ackermann muss improvisieren. Mitchells Nachfolger Jain auch die Gesamtleitung übertragen will er nicht. Thomas Fischer wiederum hätte zwar das nötige Rüstzeug, ihm fehlt aber die Unterstützung der Investmentbanker. Ackermann bespricht sich mit Breuer, und gemeinsam beschließen sie eine kreative Lösung. Am 31. Januar 2001 präsentiert der Vorstand dem Aufsichtsrat die neue Struktur mit den zwei Säulen. Sie soll Synergiegewinne von 1,5 Milliarden Euro pro Jahr bringen. Die Spitze der Säule Corporate and Investment Bank übernimmt Josef Ackermann selber. Die Säule Private Clients and Asset Management übernimmt Breuer. Jain wird der Bereich Global Markets übertragen, wie schon unter Mitchell Kern des Investmentbankings. Grant Kvalheim, Hauptwidersacher von Jain unter den Mitchell-„Leutnants“, verlässt im Mai 2001 die Bank und nimmt die Topbanker Peter Goettler und John Winter mit zur englischen Barclays Capital.\nThomas Fischers Wunsch, das Investmentbanking zu übernehmen, bleibt unerfüllt. Doch es kommt noch schlimmer für das Vorstandsmitglied. Im November 2001 plant Ackermann eine generelle Umstrukturierung der Führung. Es soll ein Exekutivkomitee geschaffen werden. Das operative Geschäft der Bank soll auf mehrere Bereiche verteilt werden, an deren Spitze je ein Spartenleiter steht. Das neue Group Executive Committee, dessen Vorsitz der Vorstandssprecher innehat, umfasst neben dem auf nur noch fünf Personen verkleinerten Vorstand auch die Spartenleiter, die Global Business Heads, die an den Vorstandssprecher rapportieren.\nDamit werden die Verantwortlichkeiten für die Geschäftsaktivitäten der Bank klar zugeordnet. Der Sprecher wird dadurch zu einer Art CEO im amerikanischen Sinne. Doch dies alles bedeutet auch eine Schwächung des Vorstandes. Für Fischer ist dies nicht akzeptabel. Vehement wehrt er sich gegen die neue Struktur, bleibt jedoch mit seinem Vorstoß im Vorstand isoliert. Fischer verärgert mit seiner Kritik aber auch den Aufsichtsratschef Hilmar Kopper. Fischer muss spätestens nach der Aussprache mit seinem Aufsichtsratschef klar geworden sein, dass er einen Machtkampf mit Josef Ackermann verlieren würde. Er weiß auch um den Einfluss, den Kopper bei Breuer besitzt. So kommt es wie erwartet: An seiner Sitzung vom 30. Januar 2002 löst der Aufsichtsrat den Vertrag mit Thomas Fischer „auf dessen Wunsch“ (Pressemitteilung) mit sofortiger Wirkung auf. Grund: „unterschiedliche Auffassungen zur neuen Führungsstruktur“. Mit dem Wegfall des Rivalen ist der Weg frei für Josef Ackermann. Am 31. Januar wird die neue Führungsstruktur mit dem Group Executive Committee der Öffentlichkeit vorgestellt: Nie zuvor sei die Bank „stärker auf eine Person ausgerichtet gewesen“, kommentiert die „FAZ“. Mit der Aktionärsversammlung der Bank vom 22. Mai 2002 wird die Berufung Ackermanns offiziell – der Schweizer ist im Zentrum der Macht der Deutschen Bank angekommen.\nLesen Sie in der nächsten WirtschaftsWoche: Wie Josef Ackermann zur Deutschen Bank kam.


Psychotherapie in Bremen - Doktornavi - Finde den Arzt\nIn vielen Lebenssituationen kann man den Wunsch verspüren psychotherapeutische Hilfe in Anspruch zu nehmen. Manchmal liegen Verhaltensstörungen oder ein seelisches Leiden vor. Dazu stehen verschiedene Angebote für Psychotherapie Bremen zur Auswahl. Psychotherapie Bremen wird unter anderem von einem psychologischen Psychotherapeuten oder einem ärztlichen Psychotherapeuten in einer Praxis oder im Krankenhaus angeboten. Für Kinder und Jugendliche gibt es zusätzlich spezialisierte Psychotherapeuten. Ein Kennzeichen von Psychotherapie Bremen ist, dass ohne Medikamenten-Gabe ein wissenschaftliches, psychologisches Verfahren angewendet wird. Psychotherapie beruht im Wesentlichen auf vertrauensvolle Gespräche. Aber auch in der Psychotherapie Bremen gibt es verschiedene Behandlungs-Methoden. Über diese sollte der Psychotherapeut informieren. Die Psychotherapie ist kein Wunderheilmittel, es sind mehrere Sitzungen notwendig, die zuvor mit dem Patienten abgestimmt werden. Damit die Behandlung erfolgreich verlaufen kann, ist es von Bedeutung, dass man zum Therapeuten Vertrauen hat. Weiterhin ist es wichtig, dass man sich in der Psychotherapie Bremen verstanden und wohlfühlt. Das seelische Befinden steht im Mittelpunkt und so kann eine Besserung einsetzen.\nWege und Möglichkeiten in der Psychotherapie Bremen\nZur Behandlung werden in der Psychotherapie Bremen verschiedene wissenschaftliche Therapien und Methoden angewendet. Basis für jede Therapie ist eine gute Vertrauensbeziehung zwischen Therapeuten und Patienten. Die klassische Tiefenpsychologie ist eine Therapieform. Hier werden unbewusste Konflikte wieder ins Bewusstsein gerufen. Durch die Auseinandersetzung setzt der „Heilungsprozess“ ein. Handlungsorientierte Therapien ersetzen durch gezielte, wiederholte Übungen Fehlverhalten. So zielt jede kognitive Verhaltenstherapie darauf ab, eigene Fehlbewertungen und -gedanken zu zeigen und im Therapieverlauf zu berichtigen. Es können aber auch andere Therapieformen angewendet werden. In jedem Fall setzt man sich mit seiner eigenen Persönlichkeit konkret auseinander und reift daran. Unter bestimmten Voraussetzungen muss eine Psychotherapie stationär in einem Krankenhaus erfolgen. Für gewöhnlich erfolgt Psychotherapie ambulant in der Praxis eines Psychotherapeuten und man kann weiter am Alltagsgeschehen teilnehmen.\nIn seelischen Krisensituationen kann ein psychologischer Notdienst der richtige Ansprechpartner sein. Hier wird jedes Problem wahrgenommen und geeignete Hilfe vermittelt. Eine Psychotherapie Bremen steht auch im Notdienst im Krankenhaus dem Patienten zur Seite.


Kirche hier und anderswo in Vorarlberg | KirchenBlatt\nVorarlberg | KirchenBlatt - Kirche hier und anderswo\nBischof em. Elmar Fischer verstorben\n„Zur Ruhe gebettet“\nViele Wegbegleiterund Wegbegleiterinnen waren dabei, als Bischof em. Elmar Fischer im Feldkircher Dom zu Ruhe gebettet wurde. Besonders Bischof em. Klaus Küng fand persönliche Worte für seinen Nachfolger im Amt des Bischofs von Feldkirch. Der Dom war voll. So voll wie es die aktuelle Corona-Situation eben zuließ. Schon am Tag zuvor waren viele gekommen, um sich persönlich von Altbischof Elmar Fischer zu verabschieden. Die Zeit, in der der Sarg des Altbischof im Dom St. Nikolaus aufgebahrt war,...\n„Gottes Geist immer wieder im Alltag entdecken können“\nNach kurzer, schwerer Krankheit ist Altbischof Dr. Elmar Fischer am 19. Jänner in Feldkirch (aufgrund einer Corona-Infektion) verstorben. Altbischof Elmar Fischer war 85 Jahre alt und lebte zuletzt zurückgezogen in Hittisau. „Im Namen der Diözese Feldkirch danke ich Altbischof Elmar Fischer für seinen Dienst als Priester und Bischof. Mit seinem jahrelangen Engagement hat er wichtige Akzente für die Wertschätzung und die Unterstützung von Familien in unserem Land gesetzt“, betont Bischof Benno...\nGroßes Verdienstzeichen des Landes Vorarlberg für Msgr. Rudolf Bischof\nDie gute Seele der Diözese\nGeneralvikar i. R. Monsignore Rudolf Bischof wurde am Nationalfeiertag im Landhaus von Landeshauptmann Markus Wallner für sein Lebenswerk mit dem großen Verdienstzeichen des Landes Vorarlberg ausgezeichnet. Rudolf Bischof hat in seinen vielen Funktionen für Kirche und Land Großes geleistet und ist dabei ein warmherziger Seelsorger geblieben. Wolfgang Ölz Rudolf Bischof, geboren 1942 in Bezau, trat 1961 ins Innsbrucker Priesterseminar ein. Im Juni 1967 wurde er in Dornbirn-Schoren von Bischof...\nPfarrhof in Düns neu renoviert\nAus Pfarrhof wird Wohnhaus\nIst das wirklich das gleiche Haus? Innerhalb von zwei Jahren wurde der alte, denkmalgeschützte Pfarrhof in Düns komplett renoviert und ist kaum wiederzuerkennen. Innen wie außen. Simone Rinner „Ich freue mich sehr über die Renovierung, aber schade, dass ich nicht hier wohnen darf“, lacht Pater Niklaus Mottier beim Lokalaugenschein, wirft einen letzten (übrigens unverbauten) Blick aus dem Fenster runter ins Tal und segnet das Haus. Rund 30 Jahre ist es her, seit hier der letzte Dorfseelsorger,...\nWarum der Religionsunterricht keine Scheu vor „heißen Eisen“ haben muss und noch lange nicht zum „alten Eisen“ gehört\nEiner der besten Jobs überhaupt\nVon vielen guten Gründen für den Religionsunterricht hört man im Gespräch mit Religionslehrer/innen. Über 30 von ihnen haben kürzlich von Bischof Benno Elbs ihre „Missio“ erhalten. Denn Religionslehrer/innen werden nicht nur beauftragt, sondern auch kirchlich gesendet. Und das macht einen Unterschied. Veronika Fehle Schule heute? Da stöhnen schon viele. Beim Thema „Religionsunterricht“ meint man, dass es sich ähnlich verhalten müsste. Fehlanzeige! „Ein guter Religionsunterricht ist eine große...\nBibelbeirat nimmt Arbeit auf\nDie Bibel als Schatz\nDer neue Bibelbeirat der Diözese Feldkirch hat seine Arbeit kürzlich mit einem Treffen im Atelier des Vorarlberger Künstlers Manfred Egender aufgenommen. Der Bibelreferent Pfarrer Erich Baldauf freut sich darüber, dass der Schatz der Bibel so neu entdeckt werden kann. Wolfgang Ölz Nicht zufällig hat das erste Treffen des Bibelbeirats im Atelier eines renommierten Vorarlberger Künstlers stattgefunden. Genau wie in der Kunst geht es bei der Beschäftigung mit der Bibel um die Arbeit in einem...\nHerbstsymposion der Katholischen Kirche Vorarlberg fragt nach dem Morgen\nMut zur Unsicherheit und zum Scheitern\nNichts war in den letzten eineinhalb Jahren wohl so sicher wie die Unsicherheit. Pläne und Hoffnungen wurden durchkreuzt, Ohnmacht und Verletzlichkeit zeigten sich mehr denn je. Welche Haltungen und Ressourcen für die ungewisse Zukunft helfen könnten, war deshalb Thema des Herbstsymposions. Rinner / Lorenzi / Martin Corona, Klimakrise, Kriege und der deutsche Kardinal Reinhard Marx sieht die Kirche an einem „toten Punkt“ angelangt. Es gab schon mal bessere Zeiten - und auch optimistischere...\nEröffnung der Gebhardswoche mit Bischof Benno Elbs\nJesus auf die Finger schauen\nBischof Benno Elbs sprach in seiner Predigt zum Gebhardsfest darüber, wie wichtig die Besinnung auf die Wurzeln des Christentums ist. Ca. 280 Menschen nahmen an der Messe am Gebhardsberg am vergangenen Freitag teil. Zu Beginn seiner Predigt verwies der Bischof auf eine Aussage des tschechischen Theologen Halík. Für diesen stehen die leeren Kirchen während der Lockdowns sinnbildlich für jene Leere, die viele Menschen in der Kirche finden: Die Verkündigung scheine zu einer hohlen Rede geworden zu...\nInterview mit Nuntius Erzbischof Pedro López Quintana\nIn den Dienst gerufen\nSeit dem 4. März 2019 ist Erzbischof Dr. Pedro López Quintana der neue Nuntius in Österreich. Als solcher ist er ein wichtiges Bindeglied zwischen der lokalen Kirche und dem Vatikan. Das Vorarlberger KirchenBlatt sprach mit dem 68-Jährigen über Berufung, Herausforderung und Strömungen in der Kirche. Jakob Lorenzi, aus dem Englischen übersetzt Dass sich ein Priester nach der Weihe für den diplomatischen Dienst entscheidet, ist ungewöhnlich. Was hat Sie dazu bewegt? Erzbischof Quintana: Ich habe...\n„Anderswo“, ein interaktiver Online-Gottesdienst zum Sommerbeginn\nKomm, wir gehen „anderswo“ hin\nDas vergangene Schuljahr war alles andere als „normal“. Es galt, den Alltag und die Auswirkungen einer Pandemie zu meistern. An vielen Orten fielen die Schulschlussgot-tesdienste damit flach. Mit „Anderswo“, einem Projekt von Schulamt und Beru-fungspastoral wurde an diesem Punkt „aus der Not eine Tugend gemacht“ und der Schulschlussimpuls ins Web verlegt. Veronika Fehle „Lasst uns anderswohin gehen“, das sagte Jesus zu seinen Jüngern. Es waren anstrengende Tage, die hinter ihnen lagen. Viele...\nDas Projekt "Sommerkirche" macht Kirche während des Sommers überraschend anders erlebbar\nEs ist Sommerkirchen-Zeit\nVon Juli bis August kann es durchaus vorkommen, dass man „der Kirche“ an Orten begegnet, an denen man sie nie vermutet hätte. Wenn das passiert, steckt die „Sommerkirche“ dahinter. Veronika Fehle Sommerkirche? Ja, Sommerkirche! Und das heißt Alp- und Bergmessen von Juni bis September. Das heißt mehr als 30 Kirchenführungen im ganzen Land. Das heißt PopUpChurch beim Szene Openair in Lustenau und das heißt Engelsflügel-Selfie am Dornbirner Marktplatz. Sommerkirche, das ist viel und Sommerkirche...\nW‘ortwechsel in St. Arbogast\n10 Gespräche, 1.000 Themen\nZum W'ortwechseln findet man sich normalerweise bei Freunden zu Hause ein. Aber was ist derzeit schon normal? Deshalb entdeckte der W'ortwechsel heuer das Jugend- und Bildungshaus St. Arbogast für sich. Und siehe da: Es passte perfekt. Veronika Fehle Wenn die Parkplätze Mangelware werden, dann ist das ein sicheres Zeichen dafür, dass im Jugend- und Bildungshaus St. Arbogast etwas Größeres stattfindet. So wie am vergangenen Wochenende. Eines der drei „Gs“ in der Tasche und schon war man mitten...\nSitzung von Priester- und Pastoralrat zu Strukturen und Stellen\nDass die Zukunft für die Pfarren - und die Kirche - viele Herausforderungen bringen wird, weiß man. Deshalb sorgt man in der Diözese Feldkirch vor - zum Beispiel mit dem Struktur- und Stellenplan 2030. Veronika Fehle Es tut sich was in der Katholischen Kirche Vorarlberg. Das heißt zum einen, dass der Priesterrat mit Rainer Büchel, Pfarrer von Götzis und Altach, einen neuen Vorsitzenden bekommen hat und das bedeutet zum anderen, dass mit dem Struktur- und Stellenplan 2030 ein wichtiges...\nObiora Francis Ike zu Besuch in Hohenems St. Karl\nObiora Francis Ike, genannt „Obi“, feierte sein 40-jähriges Priesterjubiläum mit einer Festmesse in Hohenems St. Karl. Dankbar erinnert er sich daran, dass Pfarrer Walter Vonbank und der gesamte Pfarrgemeinderat „Jawohl“ gesagt haben, als ihnen ein gewisser Obiora Ike als Patenpriester vorgeschlagen wurde. Wolfgang Ölz Welche Unterschiede nehmen Sie zwischen der Kirche in Vorarlberg und Europa vor 40 Jahren und heute wahr? Obiora Francis Ike: Vieles hat sich zum Positiven, vieles aber auch zum...\nDiakon Roland Sommerauer im Gespräch\nHeiligen Boden entdecken\nIm Herbst startet der neue Ausbildungslehrgang für ständige Diakone. Das KirchenBlatt hat beim dienstjüngsten Diakon, Roland Sommerauer, nachgefragt, was dieses Amt für ihn bedeutet. Wolfgang Ölz Was ist die wichtigste und zentralste Aufgabe für uns als Kirche? Roland Sommerauer: Die wichtigste und zentralste Aufgabe der Kirche ist es, dort zu sein, wo das ganz normale Leben stattfindet: Schwangerensegnungen, Taufen, Hochzeiten gehören genauso dazu, wie der Marktplatz oder das Gefängnis. Auch...\nSerie Marienwallfahrtsstätten in Vorarlberg - Teil 3 von 4: Pfarrkirche Buchboden\nBad, Bergdorf, Wallfahrtsziel\nAm Fuß der Roten Wand befindet sich der kleine Ort Buchboden, der mit der Pfarrkirche und dem alten Kurbad Rothenbrunnen mehrere lohnenswerte Ziele bietet. Michael Fliri Die Entstehung des Walserdorfes Buchboden und der Aufschwung der Heilquelle von Bad Rothenbrunnen gingen im 17. Jahrhundert Hand in Hand. War das Tal zunächst eher Jagdgebiet, so wurden nach der Entdeckung der Heilquelle ein Badhaus und eine Kapelle errichtet. Später erhielten das Bad und die Bewohner jeweils eine eigene...\n50 Karten mit guten Ideen für Dialog und Begegnung\nIdeen, wie Menschen abseits des Kirchengebäudes und von Gottesdiensten angesprochen werden können, gibt es in Vorarlberg viele. Jetzt wurden 50 davon ausgesucht, kurz beschrieben und in einer Box - der Dialogbox - gesammelt. Elisabeth Willi Wer denkt an Kirche, wenn er von Kleidertauschbörsen, Straßenmalaktionen oder einer Sternennacht am Berg hört? Wahrscheinlich nicht viele und doch gibt es da Zusammenhänge. Die genannten Aktionen sind nämlich Dialoginitiativen, die Pfarren durchführen, um...


StromBob / Ort / Strom / Stromanbieter Bad Ems\nStromanbieter in Bad Ems miteinander vergleichen – Lassen Sie sich das Sparpotenzial von ein paar hundert Euro mit dem Wechsel des Energieversorgers in Bad Ems nicht entgehen\nStromanbieter Vergleich in Bad Ems – kostengünstige Energielieferanten ausfindig machen\nBezogen auf die Energiepreise ist in den vergangenen Jahren ein stetiger Anstieg zu bemerken. Nehmen Sie diesen Anstieg nicht hin. Als Verbraucher stehen Ihnen aufgrund der großen Zahl verschiedener Stromanbieter unzählige Tarife zur Auswahl. Die zahlreichen Energieversorger sind starke Konkurrenten, das eröffnet Sparpotenziale für Verbraucher. Mit einem Vergleich der Stromanbieter in Bad Ems sind Sie lediglich wenige Augenblicke vom preiswerteren Anbieter oder gar dem kostengünstigsten in Bad Ems entfernt. Sie können auf diese Weise Jahr für Jahr Geld sparen oder dieses für etwas anderes verwenden. Durch das Wechseln des Energielieferanten können je nach Ausgangstarif und Ort mehrere hundert Euro jedes Jahr gespart werden. Weshalb hohe Stromkosten hinnehmen, wenn durch das Wechseln zu einem anderen Stromversorger in Bad Ems jede Menge eingespart werden kann? Stromtarife vergleichen Nehmen Sie auf jeden Fall einen Stromtarifvergleich vor!\nDie wichtigsten Punkte beim Stromvergleich in Bad Ems zusammengefasst\nMöchten Sie zu einem günstigeren Stromanbieter in Bad Ems wechseln, dann kann das in nur einigen Minuten im Internet erledigt werden.\nBeim Stromvergleich lassen sich alle Anbieter in Bad Ems gegenüberstellen. Anschließend wählen Sie den kostengünstigsten beziehungsweise einen günstigeren Anbieter aus Stromvergleich gewinnen Sie einen Überblick über sämtliche Anbieter in Bad Ems, so dass Sie sich am Ende für einen günstigeren Stromanbieter entscheiden können}.\nWer bislang seine Energielieferung vom Grundversorger bekommen hat, wird von der größten Preisersparnis beim Wechsel des Stromanbieters in Bad Ems profitieren.\nBoni oder recht kostengünstige Konditionen sind Vorteile, die dem Verbraucher bei einem Wechsel meistens innerhalb des ersten Vertragsjahres zuteilwerden.\nDie Stromversorgung bleibt im Zeitraum des vollständigen Wechselprozesses zu dem zukünftigen Anbieter in Bad Ems bestehen.\nBesondere Situationen bringen ein Sonderkündigungsrecht mit sich, z. B. bei einer Strompreiserhöhung können Sie davon Gebrauch machen. Im Rahmen eines Umzugs ist das Sonderkündigungsrecht oft davon abhängig, ob innerhalb des Netzgebietes umgezogen wird.\nEs sind lediglich die Angabe von Postleitzahl und ungefährem Stromverbrauch im Jahr erforderlich und schon ist ein Vergleich der Stromanbieter in Bad Ems möglich. Falls Sie Ihren ungefähren Stromverbrauch nicht direkt wissen, können Sie diesen auf der letzten Stromabrechnung finden. Als Alternative kann ebenso der durchschnittliche Energieverbrauch gemäß der Haushaltsgröße für den Stromvergleich Verwendung finden. Schon kann der Stromrechner sämtliche in Bad Ems verfügbaren Anbieter vergleichen.\nGeben Sie alle Daten ein und klicken Sie auf vergleichen und dannmüssen Sie sich nur noch für einen Stromlieferanten entscheiden, welcher Ihnen einen günstigeren Tarif und gute Vertragsbedingungen bietet und Ihre Bedürfnisse erfüllt. Der Stromanbieterwechsel selbst kann auch direkt mit Hilfe des Online-Formulars vollzogen werden. Einfach schnell ausfüllen und den Vertragswechsel anstoßen. Für den Vertragswechsel müssen Sie nur die Kundennummer bei Ihrem bisherigen Stromversorger und Ihre Zählernummer bereithalten. In der letzten Stromrechnung sind diese Daten aufgeführt. In allen weiteren Belangen verlassen Sie sich voll und ganz auf Ihren neuen Anbieter in Bad Ems. Dieser übernimmt ebenfalls, sofern die Frist von 4 Wochen eingehalten wird, das Kündigen Ihres bisherigen Energieversorgers.\nMöchten Sie die Kündigung Ihres alten Stromlieferanten eigenständig vornehmen, ebenfalls kein Problem. Unbedingt erforderlich ist, dass Sie die Kündigungsfrist nicht versäumen.\nWas beim Stromvergleich in Bad Ems zu beachten ist\nDer Stromrechner ist sehr intuitiv gestaltet. So können Sie ganz leicht die Strompreise/Stromtarife für Ihren Ort Bad Ems berechnen lassen. Folgen Sie einfach schrittweise den Anweisungen im Vergleichsrechner. So erhalten Sie die günstigen Tarife für Bad Ems.\nDen perfekten sowie günstigsten Anbieter in Bad Ems unter den verschiedenen Anbietern herauszufinden, können Sie mit einer kleinen Herausforderung vergleichen. Neben dem Strompreis je Kilowattstunde und der Ersparnis sollten Sie unbedingt ebenso die Vertragsbedingungen beachten, bevor Sie einen Energieversorger in Bad Ems auswählen. Prüfen Sie daher besonders die Kündigungsfristen, die Vertragsbindung aber ebenfalls die Vertragsverlängerung und die Zahlungsmodalitäten. Möglicherweise können Sie ebenso einen Sofortbonus oder einen Neukundenbonus (oftmals auch unter dem Synonym Wechselprämie oder Wechselbonus bekannt) bekommen. Den Sofortbonus erhalten Sie ein bis drei Monate nach dem Lieferbeginn. Auf eine Wechselprämie müssen Sie häufig bis zum Jahresende bzw. bis zur ersten Jahresabrechnung warten. Auf eine Preisgarantie sollten Sie ebenfalls unbedingt achten, denn diese gibt Ihnen Sicherheit vor Strompreiserhöhungen innerhalb der Vertragslaufzeit. Damit Ihnen wenigstens sämtliche Preisbestandteile bis auf Umlagen, Steuern und Abgaben garantiert sind, achten Sie darauf, dass der zukünftige Energielieferant in Bad Ems wenigstens eine eingeschränkte Preisgarantie zusichert.\nWählen Sie keinen Energieversorger in Bad Ems, welcher eine Kaution oder Vorkasse von Ihnen verlangt. Pakettarife sind ebenfalls nicht zu empfehlen – Sie sollten lediglich für den Strom aufkommen, den Sie auch nutzen.\nDiese Vorzüge bringt ein Stromversorgerwechsel in Bad Ems\nProfitieren Sie gleich von verschiedenen Vorteilen, wenn Sie den Energieversorger in Bad Ems wechseln.\nKosteneinsparung: Das jährliche Wechseln des Stromanbieters in Bad Ems hält Ihre Stromrechnung gering und Sie haben jedes Jahr eine Ersparnis.\nZusätzliche Prämien beziehungsweise sehr kostengünstige Tarife im ersten Vertragsjahr: Direkt nach dem Wechsel, im ersten Vertragsjahr dürfen Sie sich oftmals auf überaus preiswerte Konditionen oder weitere Boni freuen.\nÜberblick über die Energiepreise: Mit dem Stromvergleich verschaffen Sie sich einen sehr guten Überblick über die Stromversorger in Bad Ems sowie ihre derzeitigen Stromtarife|über alle Stromlieferanten in Bad Ems einen guten Preis- sowie Tarifüberblick|die Möglichkeit, alle derzeitigen Tarife der Stromanbieter in Bad Ems zu vergleichen}.\nSchnell und unkompliziert: Das Wechseln des Stromanbieters in Bad Ems gelingt in nur einigen Minuten – vom Vergleich der Strompreise bis zum Vertragswechsel.\nSpezialisiert auf Ökostrom – diese Anbieter gibt es in Bad Ems\nSie können ebenso zu einem Ökostromanbieter in Bad Ems wechseln. Ebenfalls beim Wechsel zu einem Ökostromanbieter von Ihrem Stromlieferanten in Bad Ems können Sie von einer Preisersparnis profitieren, denn Ökostrom ist nicht generell teurer. Ist es für Sie bedeutend, zur Senkung des nuklearen Stroms sowie des Stroms aus fossilen Brennstoffen beizutragen, liegt der Entschluss für einen Ökostromanbieter in Bad Ems nahe. Senken Sie mit Ökostrom, mit Strom aus erneuerbaren Energien, Ihre Stromrechnung und tun Sie für unsere Umwelt gleichzeitig etwas Gutes.\nWenn für Sie der Wechsel zu einem Anbieter von Ökostrom feststeht, können Sie im Stromvergleich direkt den Filter auf “Ökostrom” setzen. Preislich sind die Tarife der meisten Anbieter von Ökostrom zumeist kostengünstiger als die Grundversorgung. Das Wechseln gestaltet sich ebenso wie der Wechsel zu einem anderen Energielieferanten in Bad Ems. Dass die Versorgung mit Strom unterbrochen wird, müssen Sie hier ebenfalls nicht befürchten.\nWeitere Infos zu Bad Ems\nMit dem Stromvergleich in Winnerath zum passenden Anbieter wechseln Vergleich der Energieanbieter in Winnerath – Wie Verbraucher mit dem Wechsel... read more\nMit dem Stromvergleich in Seester zum passenden Anbieter wechseln Mit dem Stromanbietervergleich in Seester Kosten sparen – Auf diese Weise... read more


Servus zusammen,

Ich würde mir gerne einen neuen gasgrills gönnen. Mein spirit ist mir leider etwas zu klein geworden.

Eigentlich sollte es ein bk Regal werden, allerdings überzeugte mich die Qualität nicht. Obwohl ich den backburner gerne hätte.

Warum der e440 dem e410 überlegen ist, ist mir klar aber wie macht sich das in der Praxis bemerkbar. Wie sieht es mit der Oberhitze bei pizza, beer but Huhn, Bauch etc.

Bilder und Berichte von Besitzern würden mir viel helfen.

Grüße aus Bayern

\n[QUOTE="ms1602, post: 3191370, member: 60802"] Servus zusammen, Ich würde mir gerne einen neuen gasgrills gönnen. Mein spirit ist mir leider etwas zu klein geworden. Eigentlich sollte es ein bk Regal werden, allerdings überzeugte mich die Qualität nicht. Obwohl ich den backburner gerne hätte. Warum der e440 dem e410 überlegen ist, ist mir klar aber wie macht sich das in der Praxis bemerkbar. Wie sieht es mit der Oberhitze bei pizza, beer but Huhn, Bauch etc. Bilder und Berichte von Besitzern würden mir viel helfen. Grüße aus Bayern [/QUOTE]


Smoke it – Will Fleischman (2017) – terrashop.de\nGeräte, Techniken, Rezepte\nvon Will Fleischman\nDorling Kindersley, 2017, 192 Seiten, Format: 19,5x23,3x2 cm, ISBN-10: 3831032998, ISBN-13: 9783831032990, Bestell-Nr: 83103299M\nDas Räuchern von Fleisch ist eine Kunst für sich, die einer guten Mischung aus Geduld und Können bedarf. Nur wer das richtige Know-how über den Vorgang des Räucherns besitzt, kommt in den einzigartigen Genuss der intensiven Geschmacksnoten, die sich durch das langsame Garen von Fleisch freisetzen. Von den Grundlagen über praktisches Zubehör bis zu verschiedenen Räucherarten und köstlichen Rezepten - dieses Buch führt Sie ein in die Welt des Garens mit Rauch!Egal ob Sie einen Schweinebauch, Gemüse, Lammhaxen oder Hähnchenschenkel auf den Rost legen - experimentieren Sie mit den verschiedenen Kombinationen der Holzarten, Fleischsorten, Hitzestufen, Marinaden und Saucen und erzielen Sie maximales Aroma! Die Kombination aus fundiertem Hintergrundwissen und anschaulich bebilderten Rezepten verwandelt Sie in einen wahren Smoker-Profi. Das Standardwerk für Grillmeister und diejenigen, die es noch werden wollen!\nFisch-Kochbuch / Fischgerichte / Meeresfrüchte\nFleisch-Kochbuch / Wild-Kochbuch / Wildküche / Wildgerichte


Bundesliga | UEFA: Pressestimmen zu Viertelfinal-Hinspiele\nDie Bild schreibt über Bremens Spielmacher: "Diego zaubert Werder zum Sieg"\n"Die Bundesliga schlägt zurück!"\nDie Nordrivalen Werder Bremen und der Hamburger SV haben einen großen Schritt zu einem deutschen Duell im Halbfinale des UEFA-Pokals unternommen. Die Presse feiert die Auftritte der Bundesligisten.\nSchlagzeilen zu beiden Partien\nSüddeutsche Zeitung: "Die Bundesliga schlägt zurück - Nach dem peinlichen Auftritt der Bayern gewinnen im Viertelfinal-Hinspiel des Uefa-Pokals sowohl Bremen als auch Hamburg mit 3:1."\nWelt: "HSV und Werder mit guten Chancen aufs Halbfinale - Der Hamburger SV und Werder Bremen haben ihre Hinspiele im Uefa-Cup-Viertelfinale gegen Manchester City und Udinese Calcio mit dem selben Ergebnis gewonnen."\nStern: "Die Nordlichter glänzen - Die deutschen Vereine können doch noch anständigen Fußball spielen: Sowohl der Hamburger SV als auch Werder Bremen zeigten im Uefa-Cup-Viertelfinale gegen ihre schweren Gegner starke Leistungen und gewannen verdient."\nSpiegel: "Bremen und Hamburg souverän, Diego und Trochowski überragend - Zwei deutsche Teams, zwei Siege, zwei identische Ergebnisse: Hamburg und Bremen stehen nach ihren Heimerfolgen vor dem Einzug ins Uefa-Cup-Halbfinale. Werder dominierte und dankte später einem Brasilianer, der HSV erholte sich schnell von einem frühen Schock."\nWerder Bremen - Udinese Calcio 3:1 (1:0)\nBILD: "3:1! Diego zaubert Werder zum Sieg - Durch die Super-Tore des Brasilianers gegen Udinese Calcio stehen die Bremer mit einem Bein in der nächsten Runde."\nFrankfurter Allgemeine: "Bremen verschafft sich ein Polster - Kunstschütze Diego hat für Werder Bremen das Tor zum Halbfinale des Uefa-Pokals ganz weit aufgestoßen."\nBILD: "Trochowski lässt den HSV träumen - Der HSV träumt vom Uefa-Cup-Halbfinale. 3:1 zu Hause im Hinspiel gegen Manchester City! Auch dank eines Piotr Trochowski (25) in Gala-Form: Zwei Tore vorbereitet, eins selbst erzielt."\nFrankfurter Allgemeine: "3:1: Hamburg kommt stark zurück - Der Hamburger SV darf dank einer Klasse-Vorstellung gegen das Millionen-Ensemble von Manchester City von seinem ersten Europapokal-Halbfinale seit 26 Jahren träumen."\nHamburger Abendblatt: "3:1! HSV bezwingt Manchester City - Der HSV darf weiter vom ersten Europapokalsieg seit 1983 träumen."\nSpielbericht Bremen - Udinese


Sitzbank Wohnzimmer. sitzbank wohnzimmer deutsche dekor 2018 online kaufen. sitzbank wohnzimmer deutsche dekor 2017 online kaufen. sitzbank wohnzimmer. wohnzimmer ohne sofa einrichten 20 ideen und sitz alternativen. sitzbank wohnzimmer frische haus ideen. sitzbank wohnzimmer fotos. wohnzimmergestaltung 34 erfrischende ideen f r den wohnbereich wohnideen wohnzimmer. wohnzimmer mit kamin modern. steinwand wohnzimmer 43 beispiele wie steine auf das ambiente wirken. grossz giges wohnzimmer mit kamin und sitzbank an der langen fensterfront entlang bild kaufen. [Oneofbeautysdaughters.com].\nHome » Dekoration Ideen » Möbel Ideen » Wohnungsentwürfe » Sitzbank Wohnzimmer\nWohnzimmer Sitzbank Deutsche Dekor 2017 Online Kaufen\nSitzbank Wohnzimmer Der einfachste Weg of Erstellen Ihre Eigenschaft erscheinen erfrischend wird zu Update die Einrichtung mit jeder ahreszeit. Sie dürfen nicht haben zur Auszahlung großes Geld und erhalten Neu hausrat damit Sie können erneuern a Schau. Die tatsächliche wirtschaftlich zusammen mit einfachste Art mit ändern Möbel für mehrere Zeiten wird verwendet Covers. Sie werden angeboten Inside eine breit angelegte Sorte von Farben, Materialien, Modelle und auch Designs. Sie können Forschung Unique Farben Plus Auswahl im Voraus von finden der optimalen eine Person Plus am geeignetsten.\nIhre vereinbarung imZusammenhangmit dieInnenseite machenSieeinenUnterschied dietatsächliche Mentalität mitdem Person. Sie könnenf inden mehrere Aspekte ein Ort indem machen Sieeinen Unterschiedzu diebesondere Mental section, wie Farben, Formen, Zeilen, Designs, scheinen, Düfte, sowie verschieden Bilder undauch Darstellungen haben, beeinflussen mentale Zustand, gleichzeitig als Siewerden von mit Individual Psychologie Interior Design Sense natürlich kann Vorbereitung, einrichten zuzüglich entwickeln diemediale Seite Lücken verbunden mit Ihr Gebäude. Sitzbank Wohnzimmer Die Sache ist wirdzu Steigerung Zweckvon Visual Preis, verbessern Erhöhungder MentalHealth im Zusammenhang mit Insides Raum.\nElemente mitdem über Perspektiven ist sosichtbar über die Form Gebäude. Das Design gewöhnlich liefert was Siewünschen da mit Siekönnen vermitteln. Die Konturen kann leicht normalerweise zusammengestellt von odersogar Dietatsächliche Modell von Ihr Haus betrachtet eine Artvon Form, unregelmäßig in Form, mathematische, undauch Bio. Kollektion in Psychologie sicherlich anGeist diverse Gefühle, bestimmt die mental Hintergrund. Außerhalb Reihe, oft Frieden. Verwendbar Linien Gefühle von Stabilität. Über die vertikal Falten kann in Nutzung von Haupt ausdem Gebäude. Beyondonlythe Set, die Textursein aStrong Dekor Vorgehensweisen will. Das Gefühlkann gewonnen werden von der Einsatz von Massiv holz, Naturstein, Large Rock, sowie Tuch. Der Stoff ist ein Element von Design vondenen manchmal erscheint sowie berührt. Eine unter die Grundprinzipien assoziiert mit die Anwendung von Textur bezieht sich auf das besondere Impression Sitzbank Wohnzimmer.\nsitzbank wohnzimmer deutsche dekor 2017 online kaufen\nsitzbank wohnzimmer frische haus ideen\nsitzbank wohnzimmer interior design und designerm bel\nblaues jugendstil wohnzimmer mit sitzbank in fensternische und arbeitsplatz an der wand bild\nmassivholz sitzbank 180 cm guldborg kiefer massiv gelaugt lackiert kirsch weiss massiv\nrustikale natursteinwand mit integrierter sitzbank im wohnzimmer bild kaufen living4media\nkreativ sitzbank wohnzimmer k stlich lovely studienraum neu in finden sie selber bauen holz f r\nblaues jugendstil wohnzimmer mit sitzbank in fensternische und gartenblick bild kaufen\ndekokissen auf der sitzbank\nsitzbank wohnzimmer beautiful einrichtung wohnzimmer ideen offener kuche die besten wohnzimmer\ntisch und bank aspekte gauss m bel aus massivholz esstische st hle b nke betten\nsitzbank wohnzimmer und modernen m beln tolles wohnzimmer sitzbank sitzbank fl with sitzbank\nwohnzimmer tisch sets m belideen\nbank sitzbank holtzbank wohnzimmer k che massivholz sheesham palisander 160x35 ebay\nsitzbank fenster beautiful sitzbank ikea neu fenster sitzbank idee ikea neu fenster sitzbank\ngem tliche sitzbank am fenster sitzb nke pinterest sitzbank gardinen und farbig\nsitzbank wohnzimmer trendy attractive holzbank on dekoration fur wohnzimmer sitzbank und\nwohnideen wohnzimmer fensterbank sitzbank gemuetlich wohnzimmer ideen pinterest wohnideen\nsitzbank am fenster einbaum bel pinterest sitzbank fenster und wohnen\neinfach nur wow wandfarbe emerald gr n wandgestaltung wandfarbe emerald gr n green\nasiatisch wohnzimmer bilder sitzbank truhe homify\nheizungsverkleidung als sitzbank welcome home pinterest wohnzimmer wohnen und diy wohnen\ncasa padrino luxus wohnzimmer sitzbank 128 x 48 x h 58 5 cm luxus hotel kollektion sitzb nke\nin de kast een ge ntegreerde eettafelbank beton cire vloer interieur pinterest esszimmer\nwohnideen interior design einrichtungsideen bilder homify sitzbank am kamin moderne wohnzimmer\nkamin im wohnzimmer home interior minimalistisch\nstauraum wohnzimmer free diese im wohnzimmer ist die wirbelsule der ganzen wohnung die nicht\nwohnzimmer wohnideen von montana regal sitzbank fenster zartrosa neue wohnung pinterest\npin gem tliche sitzbank fenster wohnzimmer gardinen on pinterest\nvera christophs baublog vom eingemauerten brenneinsatz zum kaminofen\ngem tliche sitzbank am fenster helle leseecke einrichten wohnzimmer pinterest sitzbank\nesszimmer bank holz tags esszimmer sitzbank wohnzimmer gestalten braun wohnzimmer gemtlich\ngartenb nke design bank teak holz garten wohnzimmer sitzbank ein designerst ck von tar shop\nsitzbank retro stil braun weiss modern esszimmer wohnzimmer woody 162 00233 ebay


Ministrantenausflug am 28. Juni 2003\nDekanatswallfahrt 2003 am 28. Juni\nÖkumenischer Gottesdienst 2003 auf der Maderwiese am 22. Juni\nFronleichnams-Prozession 2003 auf neuen Wegen\nGriechenlandreise unter Leitung von Pfarrer Lukasz, vom 2. bis 11. Mai 2003\nMinistrantenausflug am 28. Juni 2003, beim Start vor der Kirche\n(Bild nach Foto von Andreas Philipps)\nDekanatswallfahrt 2003 unter dem Motto Wir erwandern Bibelwelten\nam 28. Juni von Siegertsbrunn über Aying nach Kleinhelfendorf zum hl. Emmeram\n"In der Bibel Leben finden"\nDer alljährlich auf der Maderwiese stattfindende ökumenische Gottesdienst aller Ottobrunner Pfarreien ist längst zur beliebten Tradition geworden. Die steigenden Besucherzahlen machen dies deutlich.\nIn diesem Jahr wurde der Gottesdienst besonders stimmungsvoll musikalisch umrahmt von der kolumbianischen Salsa-Gruppe Cali Pachangero mit ihrer "Misa Salsa".\nDen südamerikanischen Rhythmen konnte sich zum Schluss kaum jemand mehr entziehen.\nBei ausgesprochen guter Beteiligung, trotz Ferienzeit, nahm die diesjährige Fronleichnams-Prozession eine neue Route: An mit vielen Birken festlich geschmückten Grundstücken vorbei, führte der Weg von der Kirche in die Finkenstraße, weiter über Zaunkönigstraße - Zeisigstraße zur Drosselstraße und wieder zur Finkenstraße. Die erste Station war somit erstmalig an der Ecke Zaunkönig- / Zeisigstraße (Bild unten rechts). Nach der abschließenden Station in der Kirche, klang das Fest mit einem gemeinsamen Weißwurstessen aus.\n(2 Bilder nach Fotos von Alfons Hennhöfer)\nAuf dem Weg zum Apollon-Tempel in Korinth aus dem mittleren 6. Jh. v.Chr., wo Paulus eine der ersten christlichen Gemeinden gründete.\nBevor Paulus zum ersten Mal nach Korinth kam, war er in Philippi. Dort erinnert heute eine Kirche an die Taufe der hl. Lydia im Jahre 50 n.Chr., der ersten Christin auf europäischem Boden. Auf zwei Glasfenstern sind Paulus und Lydia dargestellt. (Weitere Reisebilder auf einer Sonderseite)


Unterbewusst war ich wohl schon länger auf der Suche nach einem neuen Hundenapf für Lola. In die wundervollen Pastellfarben unserer bisherigen Näpfe bin ich zwar immer noch total vernarrt, aber irgendwie musste ein wenig Abwechslung her. Als ich auf dogmilk (falls Ihr diese Seite noch nicht kennt, unbedingt mal vorbeischauen, dort findet Ihr super inspirierende Tipps rund um den Hund) auf ein polnisches Label gestoßen bin, war es um mich geschehen. HALLO PETS stellt richtig cooles Hundezubehör her, unter anderem die Futterbar Miski Loft, die in keinem Loft fehlen darf. Nun haben wir zwar kein Loft, aber durch die Futterbar wird unserer Wohnung Loft-Gefühl eingehaucht und sie passt sich perfekt ein in unseren (mittlerweile) sehr kalifornisch angehauchten Einrichtungsstil.\nNun werdet Ihr Euch fragen, wie kommt die Futterbar aus Polen zu mir nach Deutschland. Ich war wirklich sehr fasziniert und begeistert, wie unkompliziert und schnell so etwas in unserer heutigen Zeit funktionieren kann. Einfach eine Email an HELLO PETS auf englisch mit dem Objekt Eurer Begierde schicken, innerhalb weniger Minuten erhaltet Ihr einen Antwort wieviel es inklusive Shopping kostet (so war es jedenfalls bei mir), über die angegebene Email-Adresse via Paypal bezahlen und bereits am nächsten Tag machte sich unser Loft-Gefühl auf den Weg nach Deutschland. Der Email-Wechsel hat nicht mal 5 Minuten gedauert und nach 6 Tagen war unser Paket da…einfach großartig! Die genaue Anleitung findet hier nochmal hier.\nDie Futterbar ist super verarbeitet und die Schalen lassen sich wunderbar in der Spülmaschine waschen. Sie ist mittlerweile das absolute Highlight in unserer Küche, und das ist für einen Hundenapf eine verdammt gute Leistung. Was will Hund mehr…daher vergeben wir unser Prädikat loftig-leicht empfehlenswert ♥\nÄhnlich wie im Sommer veröffentlichen viele wunderbare Hundeblogger jetzt viele großartige Blogbeiträge um den Herbst zu einem Güldenen für...\n[Lola's Freunde lieben] den Igelball von Hunter[Lola's Wochenrückblick]\nDeco & Pippa 5 Jahren ago\nEin schöner Napf – aber leider nichts für uns. Da ich ein Fan von einheitlichem Design bin (und Deco und Pippa sich einen Tricknapf teilen). müsste ich immer einen Extra Futternapf hinzustellen… Mhmmm\nIhr versteht mein Problem ?! Ein Futternapf für Deco einer für Pippa und ein gemeinsamer Wassernapf…. doof ! Geht bei eurer Futternapf-Kombi nicht auf :(.\nJa, das ist wirklich nicht einfach…die Näpfe gibt es übrigens bei HELLO PETS in ähnlichem Design auch einzeln…wäre das vielleicht etwas für Euch? Ich bin sehr zwischen beiden Varianten geschwankt und hätte am liebsten beide gekauft 😀