New Holland PLM Lenksysteme - Spurführung & RTK aus einer Hand\nLenksysteme von New Holland\nLenksysteme für alle Marken und Modelle. Mit den Trimble Lenksystemen von New Holland PLM können Sie Ihre gemischte Flotte mit einem passenden Lenksystem ausstatten. Unabhängig davon, welche Marke oder welches Modell in Ihrem Betrieb zum Einsatz kommt.\nMIT DEN EUROPAWEIT FÜHRENDEN PLM-LÖSUNGEN\nNew Holland bietet z.B. mit dem XCN 1050 ein benutzerfreundliches Touchscreen-Display an, das einfach zu bedienen ist\nErstklassiges Lenksystem für Ihren Betrieb, welches durch seine Vielseitigkeit überzeugt. Vom erschwinglichen und einfach zu installierenden EZ-Pilot Pro bis hin zum leistungsstarken Autopilot-System\nDie neue Düngeverordnung fordert eine zunehmend bodennahe Gülleausbringung. Das erschwert deutlich ein exaktes manuelles Anschlussfahren, weil man nur erahnen kann, wo sich die letzte Spur befindet.\nBesonders das XCN1050 mit MotorDrive ist kompatibel mit allen Marken und Modellen. Es kann problemlos auf weitere Maschinen umgerüstet werden.\n– Beliebigen Traktor zur Bodenbearbeitung\n– Beliebigen Traktor für Kulturführungsmaßnahmen\nDas XCN 1050 ist ISOBUS kompatibel, daher können Teilbreiten beim entsprechenden Düngestreuer oder bei der Pflanzenschutzspritze automatisch geschaltet werden. Sie vermeiden Überlappungen, Fehlstellen und erhöhen deutlich Ihren Fahrkomfort.\nNew Holland Agriculture © 2022


Geht wählen. | hartmutbock\nDer Petitionsausschuss soll prüfen →\nDer 55-Jährige Verwaltungsfachmann Jörg Sauer aus Löhnberg will Landrat des Landkreises Limburg-Weilburg werden. Die Chancen stehen gut, denn die Menschen wollen frischen Wind im Kreishaus.\nIm Landkreis Limburg Weilburg wird am 11.November ein neuer Landrat gewählt. Zur Wahl stehen Michael Köberle von der CDU und Jörg Sauer von der SPD. Ein Duell auf Augenhöhe, schreibt die Nassauische Presse am 8. November in der Lokalausgabe. Eine richtige Einschätzung, die Spannung verspricht. Doch das endgültige Ergebnis werden wir erst am Abend des Wahltages erfahren. Gut unterwegs ist Jörg Sauer, der über ein gutes fachliches Fundament verfügt, einen offenen und sympathischen Umgang mit den Menschen pflegt und für frischen Wind im Kreishaus sorgen wird.\nAm vergangenen Dienstag hat er noch einmal kräftig die Werbetrommel im herrlichen Ambiente im Wissegiggl in Weyer bedient. Begeisterung, ein volles Haus und gut gelaunte Gäste. Darunter die Landrätin Anita Schneider aus Gießen, Landrat Wolfgang Schuster aus Wetzlar und Frank Puchtler, der Landrat des benachbarten Rhein-Lahn-Kreises. Im Mittelpunkt stand natürlich der Kandidat selbst, der sich über die große Resonanz freute. Nach der Stimmung des Abends zu urteilen, stehen die Chancen gut. „Für mich waren die zurück liegenden Wochen eine tolle und spannende Zeit,“ berichtete er. Es gab viele Begegnungen mit Menschen im gesamten Landkreis und auch viele positive Rückmeldungen, die ihn weiter motiviert haben.\nDie anwesende Landrätin und ihre Kollegen zeigten sich erfreut über diesen positiven Blick in die Zukunft. Sie versprachen Unterstützung, Rückenwind und eine gute Zusammenarbeit. Zum Schluss gab es dann von Jörg Sauer noch einmal den Appell an alle Gäste: „Geht wählen, sprecht Nachbarn Freunde und Kollegen an, denn es gibt eine gute Chance für ein erfolgreiches Abschneiden am kommenden Sonntag.“\nDieser Beitrag wurde unter Allgemein, Dies und das, Weilburg abgelegt und mit Landrat, Landratswahl, SPD, Zukunft verschlagwortet. Setze ein Lesezeichen auf den Permalink.


Rottweil: Satter Zuschuss für alte Rottweiler Pulverfabrik - Aktuelles - Schwarzwälder Bote\nRottweil\tSatter Zuschuss für alte Rottweiler Pulverfabrik\nVon Schwarzwälder-Bote\t04.07.2011 - 18:01 Uhr\nKreis Rottweil. Bis 1994 wurde auf dem Fabrikareal im Neckartal in Rottweil Pulver produziert. Heute ist das lange Zeit leer stehende Gelände Produktionsstätte neuer Ideen.\nDenkmalgeschützt sind dort insgesamt 40 Objekte der Fabrikanlage. Sie sollen durch das ambitionierte Modell eines Industriepfades zu einem touristischen Anziehungspunkt werden.\nBei den Kosten für die Gesamtsanierung des ehemaligen Verwaltungsgebäudes der Pulverfabrik beteiligt sich die Deutsche Stiftung Denkmalschutz (DSD) mit einem Betrag von 100 000 Euro. Auch das Land beteiligt sich an den anstehenden Maßnahmen.\nSprengstoff, vermuten Historiker, wurde in Rottweil bereits im 14. Jahrhundert hergestellt. Den Vorläufer der Rottweiler Fabrik, die Pulvermühle, übernahm 1863 Max Duttenhofer von seinem Vater und machte sich mit der Erfindung eines rauchfreien Pulvers im Jahre 1884 international einen Namen. Nach dem Ersten Weltkrieg produzierte ein neuer Eigentümer dort Kunstfasern. Die Pulverfabrik wurde eine der größten privaten Rüstungsbetriebe im Deutschen Reich. Die Industrieidylle mit Fluss, Brücke, Platz, Repräsentationsarchitektur, und verschiedenen Gebäuden wurde zum Teil in anspruchsvoller Architektur von bedeutenden Architekten wie Paul Bonatz, Albert Staiger oder Heinrich Henes geschaffen.\nDas einstige Verwaltungsgebäude, ein zweigeschossiger Putzbau aus dem Jahre 1840, ist das älteste Gebäude auf dem Gelände und diente als Wohn- und Verwalterhaus der einstigen "Unteren Pulvermühle". 1922 und in den 30er-Jahren wurde das Gebäude umgebaut und erweitert.\nDie Pulverfabrik ist eines von über 160 Projekten, die die DSD allein in Baden-Württemberg fördert. Dazu gehören auch der ehemalige Gasthof "Zum Hirschen" in Frickingen-Altheim, das Haus "Kleeblatt" in Biberach und das Schloss in Haigerloch.


Das neue Windows · Funkenstrahlen\nIch habe mir mal Zeit genommen und ein Blick auf das neue Microsoft Windows 7 geworfen, das vorraussichtlich am 22.Oktober 2009 im Handel erhältlich sein wird. Ich muss leider zugeben (als Linux-Freund), dass das neue Windows 7 ein wirklich anständiges und brauchbares Betriebssystem ist (wie man es eigentlich auch erwarten kann, doch mit Windows Vista wurden wir ja eines besseren belehrt) auch wenn es an der ein oder anderen Stelle noch Probleme gibt, die mich etwas gestört haben.\nIch habe für den Test Windows 7 Ultimate RC Build 7100 benutzt:\nDas Testsystem lief auf etwas betagter Hardware, d.h. auf Hardware die vielleicht der ein oder andere ohne große Investitionen erwerben kann:\nPentium 4 mit 2,4GHZ\nNvidia GeForce 6800Gs mit 256MB Ram\nIch war sehr erstaunt wie gut Windows 7 auf dieser Hardware lief - es war gefühlt mindestens genauso schnell wie Windows XP auf der selben Maschine. Auch Abstürze hatte ich keine zu beklagen. Windows 7 war beim Herunterfahren und Booten um einiges schneller als Windows XP. Für Windows Vista habe ich leider keine Vergleichswerte. Windows 7 brauchte ungefähr 15s zum Herunterfahren. Nach dem Anschalten des Rechners dauerte es ca. 30s bis der Anmeldebildschirm erschien. Nach ca. 1min war dann der Desktop verfügbar. Bis sich an Fesplattenaktivität nichts mehr regte und Windows 7 alle Dienste geladen hatte verging noch einmal eine weitere Minute. Alles in allem fühlte sich Windows 7 aber deutlich schneller an als Windows XP.\nDie Installation vierlief ungewöhnlich komfortabel. Es war wirklich einfach den Rechner zu installieren, auch unversierte Nutzer können das meiner Meinung nach ohne Probleme schaffen. Es dauerte ungefähr 4 Minuten bis alle nötigen Benutzereingaben gemacht waren und Windows 7 mit der Installation begann. Nach 25 Minuten war dann alles geschafft und ich wurde freundlich vom Windows Desktop begrüßt - bisher noch keine qualvollen Treiberinstallationen oder dubiose Fehlermeldungen. Ich war beeindruckt! Selbst der Grafiktreiber war schon fertig installiert und eingerichtet. Nun belegt Windows 7 ungefähr 14GB Festplattenspeicher, was schon sehr viel ist (Windows XP kommt mit deutlich weniger zurecht). Allerdings ist die Testversion auch Windows 7 Ultimate weshalb hier wohl mehr Daten auf die Platte geschaufelt werden müssen als bei der Home Premium Version, die wohl die meisten Standardanwender zu Hause verwenden werden. Auch die WLAN-Verbindung konnte ich während des Setupvorgangs einrichten und hatte nach Abschluss der Installation einen voll funktionsfähigen Rechner. Einzig und allein meine Soundkarte konnte nicht automatisch mit einem Treiber gefüttert werden. Das mag zum einen daran liegen, dass es noch keinen offiziellen Windows 7 Treiber für meine Soundkarte liegt und zum anderen daran, dass die Soundkarte in der Hardwaredatenbank von Microsoft nicht verzeichnet ist. Die Installation des Treiber war dann aber nicht schwerer als unter Windows XP auch. Man kann beinahe problemlos Vista-Treiber unter Windows 7 verwenden.\nKurz nach dem Start viel mir das Wartungscenter von Windows 7 ins Auge. Es zeigt alle wichtigen Aktionen an, die noch zu tun sind, um den Rechner sicher und auf dem aktuellen Stand zu halten. Das finde ich eine sehr gute Idee, da sehr viele Anwender häufig vergessen ihr System zu aktualisieren oder den Virenscanner auf dem neuesten Stand zu halten, was aber für die Sicherheit des Systems essentiell ist..\nWo ist die Sidebar von Windows Vista?\nUnter Windows 7 sucht man die Sidebar von Windows Vista vergeblich. Es gibt nun so genannte Minnianwendungen, die frei auf dem Desktop platziert werden können. Wem es gefällt, der kann die Minianwendungen auch wieder auf die rechte Seite schieben wo bei Windows Vista noch die Sidebar war. Dabei gibt es standardmäßig die Minianwendungen zur Auswahl, die auf dem Screenshot zu sehen sind. Über Sinn und Unsinn der Anwendunge lässt sich streiten, doch dafür hat es Microsoft dem Anwender sehr leicht gemacht neue Minianwendungen aus dem Internet zu installieren.\nAuch die Taskleiste ist unter den Hammer gekommen und hat einige sinnvolle neue Funktionen erhalten: Es gibt unter Windows 7 keine Trennung mehr zwischen Shortcut-Icons und Tabs laufender Programme. Wird ein Programm gestartet erscheint es als hervorgehobenes Symbol. Das verschafft auf jeden Fall mehr Aufgeräumtheit und Platz in der Taskleiste - auch wenn sie nun etwas dicker geworden ist.\nDie Systemsteuerung ist wie unter Windows Vista sehr aufgeräumt und man findet schnell den richtigen Dialog um die gewünschten Änderungen am System vorzunehmen.\nUnter Windows Vista wurde das neue Sicherheitskonzept vielfach beklagt, da Windows Vista mit andauernden Popups nervte und Bedenken über Aktionen des Nutzers äußerte. Windows 7 sollte das besser machen. Man kann in der Benutzerkontensteuerung über einen Regler einstellen wie ernst Windows 7 es mit den Warnungen nehmen soll. Das ist zum einen ein Entgegenkommen für Nutzer, die wissen was sie tun und sich des Risikos auch ohne Warnung bewusst sind, aber auf der anderen Seite ein Sicherheitsverlust, falls der Regler nach unten verschoben wird (wenn man bei Windows von Sicherheit sprechen kann). Wer die gleiche Sicherheit wie unter Windows Vista auch unter Windows 7 erreichen will, der sollte den Regler ganz nach oben schieben.\nIn diesem Punkt hat sich Windows Vista und auch Windows 7 mit der Benutzerfreundlichkeit meiner Meinung nach keinen Gefallen getan. Ich hatte wesentlich mehr Probleme mit diesem (für mich neuen) Konfigurationcenter zurechtzukommen. Es hat wirklich lange gedauert bis ich herausgefunden habe, dass mein ein LAN zuerst als Privat und Sicher einstufen muss, bis man darüber Dateien austauschen kann.\nWie man es so kennt ist nie alles perfekt und so habe ich auch an Windows 7 ein bisschen Kritik zu äußern.\nIch habe unter Windows 7 ein wenig mit der Erstellung neuer Benutzer herumgespielt und Windows 7 hat merkwürdige Ordnernamen mit den persönlichen Einstellungen der Nutzer erstellt. Das hat mich ein wenig irritiert. Windows XP hat einfach den Benutzernamen verwendet, doch unter Windows 7 können sich scheinbar Benutzername und Name des Benutzerordners unterscheiden.\nUnter Windows XP war es üblich, dass der Installationsordner für Programme standardmäßig C://Programme/ war und in der US-Amerikanischen Version hieß er C://Program Files/. Windows Vista und Windows 7 haben nun allerdings einen Standard eingeführt. Das klingt zunächst super, denn nun sollten alle Installationsroutinen keine Probleme mehr haben den richtigen Installationsort automatisch auszuwählen. Entschieden hat man sich für die US-Amerikanische Version (ist ja auch Hauptsitz von Microsoft). Das wäre nun alles weiter nicht so schlimm, doch im Explorer und in anderen Windows-Eigenen Dateimanagern verdecken Windows Vista und Windows 7 die US-Amerikanischen Bezeichnungen mit der lokalen Spracheinstellung. Das gilt nicht nur für den Programme-Ordner. Nun haben einige ältere Programme Probleme diesen Mix wieder richtig aufzulösen, denn System-Intern gibt es C://Programme/ nicht mehr. Hier liegt der schwarze Peter nun auf der Seite der Softwareentwickler - sie müssen nun ihre Installationsroutinen entsprechend anpassen. Das zeigt der Explorer: Und das zeigt Total Commander - das ist also die tatsächlich vorhandene Ordnerstruktur:


Möglichkeiten und Probleme des Einsatzes von - Hausarbeiten.de\nvon Claudia Böttger (Autor)\n2 Definitionen und Begriffsabgrenzungen zum Kundenmanagement\n2.1 Vom klassischen Transaktionsmarketing zum Customer Relationship Management\n2.2.1 Kundennähe und Kundenorientierung\n3 Grundlagen branchenübergreifender Kundenbindung: Strategien und Instrumente\n3.1 Strategische Optionen der Kundenbindung\n3.1.1 Anbieterbezogene Strategien\n3.1.1.1 Unternehmenseigene vs. unternehmensübergreifende Kundenbindungsstrategien\n3.1.1.2 Branchenübergreifende Kundenbindungsstrategien\n3.1.2 Phasenbezogene Strategien auf Grundlage des Kundenbeziehungslebenszyklus\n3.2 Operative Ausgestaltung der Kundenbindungsstrategien\n3.2.1 Klassische Marketinginstrumente\n3.2.2 Loyalitäts- und Kundenbindungsprogramme\n3.2.3 Beziehungsorientierte Strukturierung der Marketinginstrumente\n3.2.3.1.1 Instrumente der Kundenakquisition\n3.2.3.1.2 Instrumente der Kundenbindung\n3.2.3.1.2.1 Produkt- und Sortimentspolitik\n3.2.3.1.3 Instrumente der Kundenrückgewinnung\n4 Möglichkeiten und Probleme des Einsatzes von Marketinginstrumenten im Rahmen branchenübergreifender Kundenbindungsstrategien\n4.1.1 Vor- und Nachteile einer schriftlichen Expertenbefragung\n4.2 Auswertung und wesentliche Ergebnisse der Expertenbefragung\n4.2.1 Einfluss des Kundenbindungsprogramms auf die vier Marketing - Bereiche der Partnerunternehmen\n4.2.2 Einsatz und Bedeutung einzelner Kundenbindungsinstrumente bei branchenübergreifenden Strategien\n4.2.3 Einsatz und Ausgestaltung branchenübergreifender Loyalitäts- und Kundenbindungsprogramme\n5 Mobile Customer Relationship Management als Chance branchenübergreifender Kundenbindungsstrategien\n5.1 Technologien, Netzstandards und deren Weiterentwicklung\n5.2 Mobile Commerce Dienste und Applikationen\n5.2.1 SMS, CB, EMS und MMS\n5.2.4 Zusammenfassende Bewertung der mobilen Dienste\n5.3 Möglichkeiten und Probleme des mCRM\nAbbildung 1: Die Auswirkungen von CRM auf die Börsenkapitalisierung von Unternehmen – Deutsche Top – Firmen im Vergleich zum Dax\nAbbildung 2: Gegenüberstellung anbieterbezogener Kundenbindungsstrategien\nAbbildung 3: Klassifikation branchenübergreifender Kundenbindungsstrategien nach den Dimensionen Reichweite und Organisation\nAbbildung 4: Kundenbeziehungslebenszyklus\nAbbildung 5: Einfluss des Kundenbindungsprogramms auf die einzelnen Marketing – Bereiche der Partnerunternehmen\nAbbildung 6: Einsatz und Bedeutung kommunikationspolitischer Kunden- bindungsmaßnahmen bei Multipartner – Programmen.\nAbbildung 7: Einsatz und Bedeutung kontrahierungspolitischer Kunden-bindungsmaßnahmen bei Multipartner – Programmen.\nAbbildung 8: Einsatz und Bedeutung distributionspolitischer Kundenbindungs-maßnahmen bei Multipartner – Programmen\nAbbildung 9: Einsatz und Bedeutung produktpolitischer Kundenbindungs-maßnahmen bei Multipartner – Programmen\nAbbildung 10: Loyalitäts- und Kundenbindungsprogramme\nAbbildung 11: Einsatz und Bedeutung branchenübergreifender Loyalitäts- und Kundenbindungsprogramme.\nAbbildung 12: Datenerhebung mit Kundenkarten bei Multipartner – Programmen\nAbbildung 13: Funktionen branchenübergreifender Kundenkarten.\nAbbildung 14: Was Bonuskarten bieten sollten\nAbbildung 15: Prinzip eines Bonusprogramms\nAbbildung 16: Wie können bei Multipartner – Programmen Bonuspunkte gesammelt werden?\nAbbildung 17: Wie können Kunden bei Multipartner – Programmen ihren Punktestand abfragen? .\nAbbildung 18: Wie werden bei Multipartner – Programmen die Bonuspunkte aus-gezahlt?.\nAbbildung 19: Wofür kann der Kunde seine Bonuspunkte bei Multipartner – Programmen eintauschen?\nAbbildung 20: Verbesserung der Kundenbetreuung durch neue Technologien\nAbbildung 21: Mobiles Customer Care Management ist keine Vision mehr\nAbbildung 22: Chancen und Risiken von UMTS aus Unternehmenssicht\nAbbildung 23: Anforderungen an UMTS aus Kundensicht\nAbbildung 24: Bedeutung mobiler Dienste bei Multipartner – Programmen\nTabelle 1: Unterschiede zwischen dem klassischem Marketing und CRM\nTabelle 2: Merkmale und Beispiele unternehmenseigener und unternehmens- übergreifender Strategien\nTabelle 3: Typen der Kundenakquisitionsstrategie mit Beispielen\nTabelle 4: Typen der Kundenbindungsstrategie mit Beispielen\nTabelle 5: Typen der Kundenrückgewinnungsstrategie mit Beispielen\nTabelle 6: 4er - Systematik des Marketinginstrumentariums\nTabelle 7: Kundenbindungsinstrumente in den Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus\nIn einem Markt, der durch steigenden Wettbewerb, schwer einzuschätzende und immer besser informierte Kunden sowie stagnierendes Wachstum gekennzeichnet ist, gewinnen Bemühungen um Kundenbindung an Bedeutung und werden zu einem wichtigen strategischen Erfolgsfaktor für Unternehmen. Sie sind gefordert, ihren Kunden einen Zusatznutzen zu bieten, der das Unternehmen klar von seinen Wettbewerbern abgrenzt.\nDeshalb setzen immer mehr Unternehmen Loyalitätsprogramme ein. Solche Kundenbindungsprogramme schaffen für den Kunden einen Mehrwert und verringern dessen Wechselbereitschaft, weil sie sowohl auf emotionaler als auch ökonomischer Ebene Kunden binden können. Sie sind die ideale Plattform, um den Kunden und seine Bedürfnisse kennen zu lernen, ihm maßgeschneiderte Angebote zu offerieren, ihn während seines gesamten Lebenszyklus zu betreuen sowie seine Loyalität aufzubauen und zu festigen.\nDie meisten Unternehmen sind jedoch aufgrund ihrer geringen Ressourcen und der momentanen schlechten wirtschaftlichen Situation nicht in der Lage, Kundenbindungsprogramme allein zu realisieren. Aus diesem Grund entstehen immer mehr Programme, die auf der Partnerschaft mehrere Unternehmen beruhen, so genannte Multipartner - Programme.\nDer technische Fortschritt und der Fall des Rabattgesetzes und der Zugabeverordnung eröffnen dabei völlig neue Chancen. Vor allem das Internet und dessen Weiterentwicklung zu einem mobilen Medium bietet neue Kommunikations- und Interaktionsmöglichkeiten zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden.\nEinen weiteren Grund für verstärkte Kundenbindungsaktivitäten bietet der Fall des Rabattgesetzes und der Zugabeverordnung im Juli 2001. Das fast 70 Jahre alte Rabattgesetz hatte Preisnachlässe von mehr als 3 Prozent grundsätzlich verboten und die Zugabeverordnung begrenzte Geschenke beim Kauf auf nahezu wertlose Kleinigkeiten.\nKundenbindung war bisher alleinige Angelegenheit der einzelnen Unternehmen. Doch oftmals sind vor allem kleine und mittelständische Unternehmen aufgrund fehlender Ressourcen nicht in der Lage, erfolgreiche Kundenbindungsstrategien zu realisieren. Aus diesem Grund entstanden die so genannten Multipartner - Programme. Sie sind dadurch gekennzeichnet, dass sich mehrere Unternehmen verschiedener Branchen zusammenschließen, die gemeinsame Kundenbindungsziele verfolgen, um damit Synergieeffekte zu erzielen. Diese Zusammenschlüsse können je nachdem, wie die Ziele der einzelnen Partner aussehen, sehr unterschiedlich zustande kommen und ausgestaltet sein.\nDabei stellt sich die Frage, ob bei Multipartner - Programmen die Voraussetzungen für den Einsatz von Marketing- bzw. Kundenbindungsinstrumenten die gleichen sind, wie bei eigenen Kundenbindungsbestrebungen.\nUm diese Frage beantworten zu können wurde im Rahmen einer empirischen Untersuchung eine schriftliche Befragung von Marketing - Experten durchgeführt, die sich mit der Entwicklung und Realisierung solcher Strategien beschäftigen. Das Ziel der Befragung bestand darin, den Einsatz und die Bedeutung einzelner Kundenbindungsinstrumente sowie die Ausgestaltung der Kundenbindungsprogramme in Erfahrung zu bringen. Ein weiterer Untersuchungsschwerpunkt lag in der Zukunft der Kundenbindungsinstrumente.\nAufgrund der Vielzahl kooperierender Partner ist davon auszugehen, dass signifikante Unterschiede bei der Nutzung des marketingpolitischen Instrumentariums bestehen. Dabei liegt die Vermutung nahe, dass branchenübergreifende Kundenbindungsstrategien allein nicht ausreichend sind, da sie nicht auf jedes einzelne Partnerunternehmen abgestimmt sein können. Damit eine personalisierte und individuelle Behandlung der Kunden in allen Marketingbereichen möglich wird, sind zusätzlich eigene Kundenbindungsmaßnahmen erforderlich, um die Defizite zu kompensieren.\nKapitel 2 definiert grundlegende Begriffe des Kundenmanagements, die für das allgemeine Verständnis dieser Arbeit von großer Bedeutung sind. Dazu gehört die Definition des Customer Relationship Managements sowie die Begründung seiner Bedeutung und Entstehung. Im Anschluss erfolgt die Abgrenzung der Begriffe Kundennähe bzw. Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sowie die Erläuterung von Wechselbarrieren.\nDas dritte Kapitel befasst sich mit der Herleitung möglicher Kundenbindungsstrategien und -instrumente. Bei den Kundenbindungsstrategien wurden anbieterbezogene und phasenbezogene Strategien identifiziert. Im Mittelpunkt der anbieterbezogenen Sichtweise stehen die unternehmens- bzw. branchenübergreifenden Strategien, welche durch ihre zwei Dimensionen „Reichweite“ und „Organisation“ charakterisiert werden.\nDer Kundenbeziehungslebenszyklus bildete die Basis für die phasenbezogenen Strategien, welche sich in Kundenakquisitions-, Kundenbindungs- und Kundenrückgewinnungsstrategien gliedern lassen.\nDanach wurden die Kundenbindungsinstrumente aus dem klassischen Marketinginstrumentarium abgeleitet und anschließend den drei Phasen zugeordnet. Daneben existieren phasenunabhängige Instrumente, wie z. B. die Instrumente des Qualitätsmanagements, Beschwerdemanagement sowie der internen Kundenorientierung.\nKapitel 4 enthält die Beschreibung und Diskussion der genutzten Befragungsmethode und die wesentlichen Befragungsergebnisse. Die in Kapitel 3 identifizierten Instrumente bildeten dabei die Grundlage des Fragebogens.\nWelche Chance das Mobile Customer Relationship Management (mCRM) für branchenübergreifende Kundenbindungsstrategien bietet, wird in Kapitel 5 erläutert. Zunächst werden die technologischen Entwicklungen dargestellt, die mCRM möglich machen. Wobei das Universal Mobile Telecommunications System (UMTS) ganz neue Möglichkeiten der Kundenbindung eröffnet. In diesem Zusammenhang werden die Dienste und Applikationen auf UMTS - Basis vorgestellt und hinsichtlich ihres Kundenbindungspotenzials diskutiert.\nSchlussendlich fasst Kapitel 6 alle gewonnenen Erkenntnisse, die für branchenübergreifende Kundenbindungsstrategien wesentlich erscheinen, kurz zusammen.\nDie nachfolgenden Definitionen und Zusammenhänge bilden die Grundlage des Untersuchungsgegenstandes dieser Arbeit.\nDas heutige Marktumfeld ist gekennzeichnet durch einen intensiven Wettbewerb und Konkurrenzdruck aufgrund von Fusionen und Wachstumsbestrebungen. Die Konzentration der Wettbewerber auf Kernkompetenzen zwingt die Unternehmen zu einer Entwicklung strategischer Wettbewerbsvorteile, die für andere schwer zu imitieren sind. Ebenso wie die Angleichung der Grundmerkmale vieler Leistungen führt dies zu einem erheblichen Differenzierungsdruck der Unternehmen. Faktoren, wie eine abnehmende Effizienz der traditionellen Werbeaktivitäten und knappe Ressourcen erfordern ebenfalls eine neue Ausrichtung.\nJedoch nicht nur das Marktumfeld verlangt nach neuen Strategien, sondern auch das multioptionale Verhalten des Konsumenten (Smart Shopper). Dieser ist ständig auf der Suche nach Abwechslung (Variety Seeking) und in seinem Kaufverhalten kaum einschätzbar. Dabei erleichtern ihm neue Medien wie z. B. das Internet, sich leichter über Produkte und Alternativprodukte zu informieren. Hinzu kommt, dass ein steigender Bedarf an individualisierten Produkten und Dienstleistungsangeboten besteht.\nDie Folge sind eine konstant abnehmende Konsumentenloyalität und stagnierende Märkte, welche nach neuen Managementmethoden sowie nach einer Neugestaltung der Unternehmensstrukturen verlangen.\nDabei hat vor allem der strategische Aspekt an Bedeutung gewonnen. Der Kosten- und Wettbewerbsdruck, der die Unternehmen enorm belastet sowie der Verdrängungswettbewerb als Resultat stagnierender Märkte, führte zu einem Paradigmenwechsel vom klassischen Marketing hin zum Beziehungsmarketing bzw. Relationship Marketing.\nDas Relationship Marketing umfasst das Management sämtlicher Geschäftsbeziehungen eines Unternehmens. Vor dem Hintergrund homogener Produkte und Dienstleistungen entwickelte sich vor allem die Kundenbeziehung zum Erfolgsfaktor für Unternehmen. So entstand das Kundenbeziehungsmanagement, auch Customer Relationship Management (CRM) genannt.\nDas CRM ist eine Unternehmensphilosophie und Managementdisziplin bzw. eine Strategie der Unternehmensführung, die den Kunden in allen Bereichen des Unternehmens in den Mittelpunkt stellt. Lag früher der Schwerpunkt auf der Kundenakquisition als losgelöste einzelne Transaktion, geht es nun um den „Aufbau und den Erhalt einer möglichst persönlichen Kundenbeziehung und der Nutzung dieser Beziehung zum Vorteil des Kunden und des Unternehmens“.\nNeben dem Fokus der Kundenorientierung und Produktdifferenzierung besitzt das CRM eine prozessorientierte Sichtweise. Dabei werden alle Unternehmensaktivitäten einbezogen, die mit dem Kunden in Berührung kommen. Homburg und Sieben haben dies in ihrer Definition berücksichtigt. „CRM umfasst die Planung, Durchführung, Kontrolle sowie Anpassung aller Unternehmensaktivitäten, die zu einer Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehungen und damit zu einer Optimierung des Kundenportfolios beitragen.“\nIn der Tabelle 1 werden die Merkmale des klassischen Marketing mit dem CRM verglichen und die Unterschiede gegenübergestellt.\nQuelle: In Anlehnung an Lasogga (2000), S. 343 und Peter (1999), S. 59 und Rapp (2000), S. 23 ff.\nLaut einer Studie der Universität Frankfurt am Main und der Arthur Andersen Consulting GmbH, bei der die umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands befragt wurden, nutzen vor allem Unternehmen, die einem starken Wettbewerb ausgesetzt sind CRM - Systeme und können somit ein überdurchschnittliches Wachstum (im Vergleich zum Marktwachstum der Branche) erzielen.\nZu ähnlichen Ergebnissen kam auch die Studie „CRM und Börsenkapitalisierung“ der BBDO Consulting GmbH im Jahr 2000. Sie hat herausgefunden, dass Unternehmen, die ihre Prozesse, Strukturen und Marketingaktivitäten konsequent an den individuellen Kundenbedürfnissen ausrichten und die definierten CRM - Ziele erfüllen, mittel- bis langfristig bessere Unternehmensergebnisse und eine höhere Börsenkapitalisierung erzielen als ihre Wettbewerber. Die Ergebnisse sind in der Abbildung 1 dargestellt.\nQuelle: BBDO Consulting (2000).\nDie Abbildung zeigt, dass deutsche Unternehmen, die CRM praktizieren, eine höhere Börsenkapitalisierung erreichen als Unternehmen, die CRM nicht implementiert haben. Dieses Ergebnis ist nicht nur für Deutschland gültig, sondern auch international anwendbar. Dies ging aus dem Vergleich des Index internationaler Top - Firmen mit dem Dow – Jones - Index hervor. Dabei lag der internationale CRM - Index ebenfalls über dem Dow – Jones - Index.\nStudienergebnisse belegen, dass 75 Prozent der Kundenverluste unabhängig vom Produkt sind. Dabei erzielen Unternehmen mit 20 Prozent ihrer Kunden in der Regel 80 Prozent ihres Umsatzes. Durch die Ermittlung von Kundenwerten lassen sich diese Stammkunden identifizieren und entwickeln.\nStudien von Reichheld & Sasser zeigen, dass eine Senkung der Kundenabwanderungsrate um fünf Prozent pro Jahr eine Steigerung des Gewinns um 25 bis 85 Prozent möglich macht.\nDieses Gewinnpotenzial einer dauerhaften Kundenbeziehung resultiert aus dem erhöhten Umsatz und einer Senkung der Kosten. Durch Kundenbindung kann die Kauffrequenz der Kunden gefördert werden. Man spricht auch vom Cross – Selling - Potenzial, wenn Kunden dazu bewegt werden können, weitere Leistungen der Firma in Anspruch zu nehmen. Darüber hinaus erhöht sich das Up – Selling - Potenzial. Das heißt, die Einkaufsbeträge steigen aufgrund der abnehmenden Preissensivität. Einem Neukunden etwas zu verkaufen ist vier- bis sechsmal so teuer, wie einen bestehenden Kunden zum Nachkauf oder Zusatzkauf zu bewegen. Weiterhin kann ein Unternehmen seine Kundenbetreuungskosten senken, indem es sich auf wichtige Kunden konzentriert und sie in den Entwicklungs- und Produktionsprozess integriert. Auch die Weiterempfehlung zufriedener Kunden senkt die Kosten und erhöht den Gewinn.\nSchätzungen zufolge nimmt aktive Kundenbindung lediglich 15 bis 20 Prozent der Aufwendungen für Kundenakquisition in Anspruch. Dies bedeutet, dass der Aufwand neue Kunden zu gewinnen 5mal höher ist, als bestehende Kunden zu halten.\nAus diesen eben erwähnten Gründen sollten die Unternehmen nicht nur Wert auf die Kundenakquisition legen, sondern sich auf den Erhalt und den Ausbau ihrer Kundenbeziehungen konzentrieren.\nIm folgenden Abschnitt werden nun relevante Begriffe des Kundenmanagements erörtert. Da die einzelnen Begriffe mehrdimensionale komplexe Konstrukte sind, existieren in der Literatur häufig unterschiedliche Definitionen.\nDie Kundennähe spiegelt sich in der „physischen und psychischen Distanz zum Abnehmer“ wieder. Dies beinhaltet zum einen die räumliche Entfernung zwischen Abnehmer und Anbieter und zum anderen die persönlich wahrgenommene Entfernung. Diese wird dann als groß empfunden, wenn der Anbieter z. B. seine Filiale eine Straße weiter hat, aber nie zu erreichen ist. Kundennähe ist eine wichtige Voraussetzung für Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.\nDie Kundennähe wird auch oftmals mit der Kundenorientierung gleichgesetzt. Bruhn definiert Kundenorientierung als „die grundsätzliche Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten an den Kundenbedürfnissen, die bei der Planung und Erstellung der unternehmerischen Leistungen Berücksichtigung finden, mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren“.\nDie Kundenzufriedenheit zeigt, wie zufrieden der Kunde mit dem nachgefragten Produkt oder der Dienstleistung ist. Ein Abnehmer ist dann zufrieden, wenn seine subjektiven Erwartungen in eine Leistung erfüllt oder sogar übertroffen werden. Sie ist die emotionalen Determinante der Kundenbindung, welche wiederum Voraussetzung für ein effektives CRM ist.\nKundenzufriedenheit stellt eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für Kundenbindung dar. Dies belegen Befragungen von Reichheld, bei denen 65 bis 85 Prozent der gewechselten Kunden angaben, sie waren mit der bisherigen Leistung zufrieden oder sehr zufrieden.\nIn der Literatur existieren zum Begriff der Kundenbindung unterschiedliche Ansätze. Nachfolgend seien zwei Ansätze vorgestellt.\nNach Diller wird der Begriff der Kundenbindung in nachfragerbezogene und managementbezogene Sichtweise unterschieden.\nAus der nachfragerbezogenen Sichtweise „bezeichnet Kundenbindung die Bereitschaft von Kunden zu Folgekäufen“ und stellt somit einen statischen Zustand dar. Währenddessen Kundenbindung aus managementbezogener Sichtweise eher eine dynamische Komponente beinhaltet. Kundenbindung wird zu einer Aktivität, „die auf die Herstellung oder Intensivierung faktischer oder emotionaler Bindungen aktueller Kunden gerichtet sind“.\nAuch Bruhn und Homburg definieren den Begriff Kundenbindung als Aktivität eines Unternehmens. Danach umfasst Kundenbindung „sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten“.\nPeter definiert Wechselbarrieren als alle Aufwendungen eines Anbieters, die eine Abwanderung seiner Kunden zu einem anderen Anbieter verhindern oder erschweren. Aus Konsumentensicht sind sie meist mit Wechselkosten verbunden und erhöhen die Kundenbindung. Die Wechselkosten beinhalten z. B. Beendigungskosten, Suchkosten nach einem neuen Unternehmen, Vorteile, die bei Beendigung der Geschäftsbeziehung verloren gehen oder Risikokosten, die durch eine neue Beziehung entstehen.\nWechselbarrieren sind demnach ökonomische und nicht - ökonomische Hemmnisse.\nÖkonomische Wechselbarrieren liegen dann vor, wenn eine Geschäftbeziehung als Investition angesehen wird. Der Kunde kann die Geschäftsbeziehung nur unter Inkaufnahme hoher Kosten auflösen. Er kann nicht wechseln. Monetäre Abwanderungshemmnisse können z. B. durch Verträge und Treuerabatte initiiert werden.\nPsychische und soziale Wechselbarrieren verstärken die positiven emotionalen Empfindungen des Kunden und erhöhen das Vertrauen gegenüber dem Unternehmen. Soziale Wechselbarrieren ergeben sich aus der sozialen Einbindung des Kunden in ein Unternehmen und lassen sich oft nicht ganz klar von den psychischen Wechselbarrieren trennen. Bestehen psychische oder soziale Wechselbarrieren will der Kunde nicht wechseln. Nicht - monetäre Abwanderungshemmnisse schaffen Unternehmen z. B. mit Kundenclubs, die ein Zugehörigkeits- oder Exklusivitätsgefühl erzeugen.\nEine strategische Konzeption des Customer Relationship Managements ist Grundvoraussetzung für die Entwicklung und den Einsatz des operativen Instrumentariums.\nDieses Kapitel beschäftigt sich daher mit der Identifikation geeigneter branchenübergreifender Kundenbindungsstrategien und deren operativer Ausgestaltung.\nKundenbindungsstrategien umfassen alle langfristig festgelegten Verhaltensweisen zur Realisierung langfristiger Geschäftsbeziehungen und legen fest, was mit welchen Maßnahmen über welchen Zeitraum mit welchen Kundengruppen erreicht werden soll.\nSie ersetzen nicht die bisherigen Marketingstrategien, sondern verlagern nur den Schwerpunkt des Marketingkonzeptes und erweitern bestehende strategische Ausrichtungen eines Unternehmens.\nZu Beginn werden anbieterbezogene Kundenbindungsstrategien erläutert sowie die Bedeutung unternehmenseigener und unternehmensübergreifender Strategien diskutiert. Im Anschluss folgt die Vorstellung der phasenbezogenen Strategien auf Grundlage des Kundenbeziehungslebenszyklus.\nAus anbieterbezogener Sicht werden Kundenbindungsstrategien in unternehmenseigene und unternehmensübergreifende Strategien eingeteilt. Unternehmenseigene Kundenbindungsstrategien werden von einem Anbieter initiiert und unternehmensübergreifende Strategien von mehreren Anbietern.\nUnternehmens- bzw. branchenübergreifende Strategien unterscheiden sich wiederum nach ihrer Reichweite und Organisation. Daraus ergeben sich die folgenden vier reinen Konstellationen, dargestellt in Abbildung 2.\nDie Begriffe unternehmensübergreifende bzw. branchenübergreifende Kundenbindungsstrategien und Multipartner - Strategien bzw. -systeme werden im Folgenden synonym verwendet.\nUnternehmenseigene Kundenbindungsmaßnahmen werden exklusiv für die Kunden eines spezifischen Unternehmens entwickelt und sind derzeit die gebräuchlichste Variante. Unabhängig davon, ob Zusatzleistungen anderer Partnerunternehmen im Programm enthalten sind (z. B. Esso´s Swop - Aktion, Aral´s Danknoten - Aktion), können Bonuspunkte bzw. kumulierte Rabatte nur im herausgebenden Unternehmen gesammelt werden.\nBei unternehmenseigenen Kundenbindungsstrategien erfolgt der Einsatz von Kundenbindungsinstrumenten meist nur vereinzelt, da die Ressourcen oftmals nicht ausreichend sind, um integrative Kundenbindungsprogramme zu implementieren.\nIn deutschen Studien wurde festgestellt, dass die Unternehmen selten mit ihrem Customer Relationship Management zufrieden sind. Nach Schätzungen von Experten scheitern derzeit etwa 60 bis 70 Prozent der Projekte. Grund dafür ist das nicht funktionierende Zusammenspiel einzelner Tools, weil die Integration benachbarter Disziplinen fehlt. Hier können Kooperationen mit Unternehmen verschiedener Branchen oder Spezialisten Abhilfe leisten.\nDeshalb verstärkt sich der Trend zu Multipartner - Strategien. Sie sind gekennzeichnet durch gemeinsame Kundenbindungsaktivitäten mehrerer Unternehmen unterschiedlicher Branchen, um Synergieeffekte zu erzielen. Der Kunde kann bei allen teilnehmenden Unternehmen z. B. Bonuspunkte sammeln oder Vergünstigungen in Anspruch nehmen.\nMan spricht in der Praxis auch von Multipartner - Programmen. Solche Kundenbindungsprogramme sind dadurch gekennzeichnet, dass der Einsatz von Instrumenten nicht isoliert erfolgt, sondern es werden eine Reihe von Maßnahmen in ein strategisch konzipiertes Programm integriert. Multipartner - Programme setzen voraus, dass die Partnerunternehmen wechselseitig Bonuspunkte, Rabatte, Gutscheine und sonstiges akzeptieren.\nIn Tabelle 2 werden die Unterschiede zwischen unternehmenseigenen und unternehmensübergreifenden Strategien verdeutlicht.\nQuelle: In Anlehnung an o. V. (2002a), S. 54.\nDer Einsatz eigener und übergreifender Kundenbindungsprogramme ist von der Zielstellung des Unternehmens abhängig.\nUnternehmenseigene Programme eignen sich vor allem für große Unternehmen, die den Kunden bereits bekannt sind und exklusive bzw. hochpreisige Leistungen vertreiben (z. B. Automobilhandel, Parfümerien). Das Ziel solcher Unternehmen besteht darin, sich von seinen Wettbewerbern zu differenzieren, durch die Positionierung seiner Markenprodukte. Da eigene Kundenbindungsaktivitäten höhere Kosten verursachen, sollte das anbietende Unternehmen die notwendigen Ressourcen besitzen.\nBranchenübergreifende Programme eignen sich eher für kleine und mittelständische Unternehmen mit geringen Ressourcen, die Güter des täglichen Bedarfs vertreiben (z. B. Lebensmitteleinzelhandel, Baumärkte) und durch einen Zusammenschluss größere Akquisitions- und Synergiepotenziale erreichen wollen. Für sie ist es weniger von Bedeutung ihre Marken oder Produkte zu positionieren; sie betreiben eher eine Art Einkaufsstätten - Profilierung.\nAus Unternehmenssicht bieten übergreifender Kundenbindungsstrategien folgende Vorteile. Die Partnerunternehmen erhalten aus den verschiedensten Kaufsituationen Daten über das Verhalten ihrer Kunden. Durch den Zusammenschluss mehrerer Unternehmen aus verschiedenen Branchen wird eine hohe Frequenz und Bekanntheit erreicht, welche einen höheren Umsatz für die teilnehmenden Partnerunternehmen möglich macht. Branchenübergreifende Strategien eignen sich besonders für solche Unternehmen, welchen die Gestaltung nachhaltige attraktiver Programme aufgrund fehlender Ressourcen und Kapitalkraft nicht möglich gewesen wäre.\nEs existieren aber auch Nachteile aus Unternehmenssicht. Überregionale Strategien sind meist breit angelegt und verführen den Kunden eher zum wahllosen Punktesammeln, als zu einer substanziellen Bindung an eines der Partnerunternehmen. Der Kunde baut eher eine Bindung zum Programm oder zur Programm - Marke auf, als zu den Unternehmen.\nVorteile übergreifender Kundenbindungsstrategien aus Kundensicht ergeben aus der Möglichkeit, z. B. Punkte in den verschiedensten Kaufsituationen zu sammeln. Das erfolgreichste Multipartnerprogramm Deutschlands, Payback, hat in allen relevanten Lebensbereichen der Kunden Partnerunternehmen.\nDie hohe Komplexität wegen der Vielzahl von Partnern oder der Undurchsichtigkeit der Prämien bzw. Rabatte kann sich aber auch zum Nachteil für den Kunden entwickeln. Selten wissen z. B. Nutzer von Kundenkarten, bei welchen Partner sie Rabatte oder Bonuspunkte bekommen. Auffallend ist, dass überregionale Programme weitaus weniger Partnerunternehmen aufweisen, als regionale. Die Anzahl überregionaler Partner liegt zwischen 10 und 20 Teilnehmern, wobei Webmiles mit rund 40 Unternehmen die meisten Partner hat. Bei den regionalen Kundenbindungskooperationen liegt die Teilnehmerzahl zwischen 50 und mehreren Hundert. Da fällt es schwer, dem Kunden einen echten Mehrwert zu bieten, denn entscheidend ist die Ausgestaltung und Einfachheit eines Programms und nicht allein das Vorhandensein.\nEs existieren zwei Dimensionen, wonach sich unternehmensübergreifende Kundenbindungsstrategien einteilen lassen. Das sind die Reichweite und die Art der Organisation eines Multipartner- Programms.\nDie Reichweite eines Kundenbindungsprogramme orientiert sich entweder regional oder überregional. Darüber hinaus kann man Multipartner - Programme nach ihrer Organisation systematisieren. Sie resultieren zum einen aus Zusammenschlüssen mehrer Unternehmen oder werden von einem spezialisierten Anbieter geleitet.\nBeide Dimensionen sind in gewisser Weise abhängig voneinander. So lässt sich in der Praxis beobachten, dass regionale Programme überwiegend aus Zusammenschlüssen entstehen und überregionale Programme meist von neutralen Anbietern (Danova, Webmiles, Loyalty Partner) initiiert werden.\nDie Merkmale der zwei am häufigsten auftretenden Konstellationen sind in der Abbildung 3 gekennzeichnet und beschrieben.\nBei unternehmensübergreifenden regionalen Strategien schließen sich Unternehmen verschiedener Branchen einer Region zusammen. Diese Unternehmen sind z. B. ortsansässig in einer bestimmten Stadt (M - Card für München, Eichstätt CityCard) oder in einem bestimmten Bundesland (Bonuscard Schleswig - Holstein). Damit erhalten Kunden z. B. Bonuspunkte oder Rabatte bei ihrem Bäcker oder ihrer Autowerkstatt. Initiator und Koordinator ist meist ein Energie- oder Versorgungsunternehmen, das ortsansässige Einzelhandelsunternehmen verschiedener Branchen in sein Programm integriert. Dabei werden die Verwaltungs- und Marketingaufgaben oftmals von dem Unternehmen übernommen, von welchem die Partnerinitiative ausging.\nDer regionale Charakter eines Kundenbindungsprogramms kann je nach Zielstellung der teilnehmenden Partnerunternehmen großes Potenzial besitzen, weil die Partner den Kunden bekannt sind und eine starke Identifikation mit der Region besteht. Gerade für den Mittelstand bieten regionale Multipartner - Programme die Chance, an den Vorzügen moderner Kundenbindung teilzuhaben. Die Kosten für den einzelnen Partner sind in der Regel überschaubar.\nUnternehmensübergreifende Programme mit überregionaler Reichweite sind Systeme wie Payback, Webmiles oder eCollect. Die Koordinationsaufgaben werden von einem neutralen Anbieter übernommen, der sich auf die Entwicklung und Einführung von Kundenbindungsmaßnahmen spezialisiert hat. Der Herausgeber bzw. Betreiber (z. B. Payback von Loyalty Partner GmbH) verwaltet die bei den teilnehmenden Unternehmen gesammelten virtuellen Währungseinheiten, übernimmt die Kontoführung, die Prämienabwicklung, den Kundenservice und ähnliches.\nDaneben gibt es auch Ausnahmen, die sich nicht in die eben erwähnten zwei Konstellationen einordnen lassen. Dazu gehören z. B. Programme, welche zwar regional orientiert sind, aber von einem Anbieter betrieben werden.\nEine solche Ausnahme ist die daCard der Firma Danova, welche City Cards zur regionalen Förderung des Mittelstands entwickelt hat. Danova hat dieses Konzept bereits in sieben Städten z. B. in Schweinfurt, Eichstätt, Oldenburg und Ravensburg umgesetzt und verwaltet deren Kartenaktivitäten.\nDas Bonus- Programm von Happy Digits ist ebenfalls ein Sonderfall. Es resultierte aus dem Zusammenschluss der Kundenbindungsaktivitäten der deutschen Telekom AG und der KarstadtQuelle AG, ist jedoch überregional orientiert. Die Betreibergesellschaft von Happy Digits ist die gemeinsame Tochter CAP (Consumer Advantage Programm) GmbH.\nDarüber hinaus existieren jedoch Strategien, welche sich zu keiner der vier Konstellationen zuordnen lassen, wie z. B. Multipartner - Programme, die regional und überregional orientiert sind. Dazu gehört z. B. die Bonuscard Schleswig- Holstein. Sie ermöglicht ihren Kunden Bonuspunkte bei regionalen und überregionalen Partnern zu sammeln bzw. einzulösen.\nDie Wahl der Partner ist davon abhängig, welche Ziele das Kundenbindungsprogramms für jedes einzelne Unternehmen verfolgt.\nDas Ziel regionaler Multipartner - Programme besteht vorrangig in der Bindung der Kaufkraft in der Region. Dies geschieht in den meisten Fällen durch Rabatt- Gewährung. Davon betroffen sind kleine und mittelständische Unternehmen (z. B. Handwerksbetriebe, Nachbarschaftsläden), welche sich gegenüber großen Konzernen behaupten müssen. Häufig sind mehrere Unternehmen derselben Branche Partner regionaler Programme.\nIm Rahmen überregionaler Multipartner - Programme wird dies vermieden, damit die Exklusivität der einzelnen Partner erhalten bleibt. Ein weiteres Ziel überregionaler Strategien ist die branchenübergreifende Erhebung und Nutzung von Kundendaten. Aus diesem Grund finden oftmals Bonusprogramme Anwendung.\nPhasenbezogene Strategien orientieren sich an dem Kundenbeziehungslebenszyklus (KBLZ), welcher idealtypisch durch die Kernphasen Kundenakquisition, Kundenbindung und Kundenrückgewinnung gekennzeichnet ist. Sie legen demnach fest, ob ein Unternehmen sich eher auf Kundenakquisition, Kundenbindung oder Kundenrückgewinnung konzentriert.\nAbbildung 4 zeigt den KBLZ mit seinen Kernphasen und den dazu gehörigen Unterphasen.\nQuelle: Bruhn (2001), S. 48.\nDie Kundenakquisitionsphase ist dadurch gekennzeichnet, dass noch keine Geschäftsbeziehung zwischen dem Anbieter und dem Nachfrager besteht. Das Ziel besteht im Aufbau einer langfristigen Beziehung durch die Stimulierung zur Leistungsinanpruchnahme und durch Überzeugung.\nWährend der Anbahnungsphase beschafft sich der Kunde Informationen über das anbietende Unternehmen. Der Anbieter möchte den Kunden für sich gewinnen und strebt eine Beziehung zu ihm an. Er muss ihn überzeugen, dass seine Leistungen am besten sind und ihn zur ersten Inanspruchnahme der Leistungen stimulieren.\nMit der ersten Transaktion beginnt die Sozialisationsphase, in welcher der Kunde erste Erfahrungen mit dem Unternehmen und seinen Leistungen sammelt. Der Konsument soll langsam an das Unternehmen bzw. seine Leistung gewöhnt werden, damit Problemen während der Leistungsnutzung vorgebeugt werden kann. Dies ist vor allem bei Individualleistungen angebracht, da sie häufig sehr komplex sind.\nÖkonomisch betrachtet ist die Akquisitionsphase für das Unternehmen negativ, da die Kundengewinnung hohe Kosten verursacht.\nDies ändert sich dann während der Kundenbindungsphase, in welcher sich die Anbieter – Nachfrager - Beziehung ausweitet. Die Aufgabe besteht darin, Verbundenheit und Gebundenheit zu erzeugen. Die Wachstumsphase ist durch die Abschöpfung der Kundenpotenziale gekennzeichnet. Ziel des Unternehmens ist es, die Kundenbeziehung profitabel zu gestalten. Dies geschieht durch die Leistungsindividualisierung, damit die Leistung genau den Bedürfnissen des Kunden entspricht und durch gezieltes Cross Selling, welches die Kauffrequenz des Kunden steigert.\nIn der Reifephase sind die Kundenpotenziale weitgehend erschöpft. Priorität hat in dieser Phase die Abschöpfung des Erfolgs durch den Aufbau von Wechselbarrieren und die Effizienz - Steigerung. Es gilt die Erlöse auf dem Niveau zu halten.\nDie Beendigung der Beziehung durch den Kunden findet in der Kundenrückgewinnungsphase statt. In der Gefährdungsphase spielt der Kunde mit dem Gedanken, die Beziehung abzubrechen. Deshalb müssen Unternehmen ihre Fehler, die sie gemacht haben korrigieren und wiedergutmachen. Die Auflösungsphase beschreibt die „Kündigung“ der Beziehung durch den Kunden. In der Abstinenzphase nutzt der Kunde die Leistungen des Anbieters nicht mehr, dennoch besteht während dieser Phase die Möglichkeit der Wiederaufnahme der Beziehung. Das Unternehmen sollte jedoch berücksichtigen, dass bereits ein Kontakt bestanden hat und seine Erfahrungen einbeziehen. Für das Unternehmen bedeutet dies die Wiedergutmachung seiner Fehler und die Verbesserung seiner Leistung.\nKritisch anzumerken ist allerdings, dass der Kundenbeziehungslebenszyklus keine Allgemeingültigkeit besitzt und nicht den realtypischen Verlauf von Kundenbeziehungen widerspiegelt.\nDer Fokus dieser Arbeit liegt auf der Kundenbindungsphase. Ihre Bedeutung wurde bereits in Kapitel 2 erläutert. Die Kundenakquisitions- und Kundenrückgewinnungsstrategie sind für diese Untersuchung zwar von untergeordneter Bedeutung, dennoch werden sie kurz vorgestellt.\nZentrales Ziel der Kundenakquisitionsstrategie ist die Gewinnung neuer Kunden. Sie kann weiterhin in Stimulierungs- und Überzeugungsstrategien eingeteilt werden, wie aus der Tabelle 3 hervorgeht.\nQuelle: In Anlehnung an Bruhn (2001), S. 117.\nDie Kundenakquisitionsstrategie ist abhängig von den verschiedenen Kundensegmenten. Sind die bisherigen Marktsegmente vollständig bearbeitet, konzentriert sich die Neukunden - Gewinnung auf neue Segmente. Sind alle Segmente erschöpft werden die Akquirierungsstrategien auf neue Märkte ausgedehnt.\nKundenbindungsstrategien beschreiben die Festlegung zukünftiger Verhaltensweisen eines Unternehmens hinsichtlich des Aufbaus und der Erhaltung von langfristigen Geschäftsbeziehungen zum Kunden.\nSie kommen dann zum Einsatz, wenn das Unternehmen eine hohe Wechselrate aufweist, immer wieder Neukunden verliert, eine geringe Cross – Selling - Rate aufweist, keine Kostensenkungspotenziale realisieren kann und Kunden hat, welche dieselben Leistungen auch bei anderen Unternehmen beziehen.\nUnternehmen nutzen Gebundenheits- und Verbundenheitsstrategien im Rahmen der Kundenbindung. Gebundenheitsstrategien werden durch den Aufbau von vertraglichen Wechselbarrieren realisiert, während Verbundenheit durch psychologische und soziale Wechselbarrieren aufgebaut wird.\nDie Tabelle 4 zeigt die Strategietypen mit einigen Beispielen.\nQuelle: In Anlehnung an Bruhn (2001), S. 119.\nÖkonomische Wechselbarrieren (z. B. Rabatte, Niedrigpreise, Geschenke und Zugaben) können sowohl Gebundenheit, als auch Verbundenheit erzeugen, da sie vom Kunden einerseits als Belohnung empfunden werden und andererseits als Hemmnis, den Anbieter zu wechseln.\nKundenrückgewinnungsstrategien werden eingesetzt, wenn aktuelle Kunden abwanderungsgefährdet sind oder bereits die Beziehung zum Unternehmen abgebrochen haben. Sie sind dann sinnvoll, wenn die Rückgewinnung der verlorenen Kunden profitabler erscheint, als die Akquisition neuer Kunden.\nIn Tabelle 5 sind die beiden Rückgewinnungsstrategien mit einigen Beispielen abgebildet.\nQuelle: In Anlehnung an Bruhn (2001), S. 120.\nUm Kundenbindungsinstrumente analysieren und entwickeln zu können bedarf es der vorherigen Definition des Begriffs.\nDie später erwähnten Kundenbindungsinstrumente werden aus dem klassischen marketingpolitischen Instrumentarium abgeleitet. Daher können Kundenbindungsinstrumente als kundenorientierte Marketinginstrumente betrachtet werden, welche auf den Aufbau und die Stabilisierung bzw. Stärkung von Geschäftbeziehungen zum Kunden abzielen.\n Vgl. Bruhn/ Homburg (2000), S. 22.\n Vgl. Schwetz (2000), S. 5.\n Vgl. Dichtl/ Schneider (1994), S. 6-12.\n Wehrrneister (2001), S.16.\n Homburg/ Sieben (2000), S. 7.\n Vgl. Sexauer (2002)\n Vgl. Dowling (2001), S. 3.\n Vgl. Butscher (1998), S. 72.\n Vgl. Reichheld/ Sasser (1991), S. 110 ff.\n Vgl. Hippner/ Wilde (2001), S. 11.\n Vgl. Butscher (1998), S. 73.\n Vgl. Zentes/ Swoboda (2000), S. 179.\n Vgl. Krafft (2002), S. 8.\n Winkelmann (2000), S. 102.\n Vgl. Winkelmann (2000), S. 102 f.\n Bruhn (2000), S. 28.\n Vgl. Wessling (2001), S. 29.\n Vgl. Peter (1999), S. 175.\n Vgl. Reichheld (1993), S. 71.\n Diller (1996), S. 81-94.\n Faktische Kundenbindung beinhaltet vertragliche, technisch – funktionale und ökonomische Bindung.\n Vgl. Meffert (2000), S. 119.\n Bruhn/ Homburg (2000), S. 8.\n Vgl. Peter (1999), S. 117.\n Vgl. ebenda, S. 115 f.\n Vgl. Wilde (2000).\n Vgl. o. V. (2002b)\n Vgl. o. V. (2002c), S. 9.\n Vgl. Wübker (2001), S. 22.\n Vgl. Krafft (2002), S. 198.\n Vgl. Bruhn (2001), S. 115.\n Vgl. Bruhn (2001), S. 116.\n Vgl. Bruhn (2001), S. 50f.\n Vgl. ebenda, S. 50f.\n Vgl. Payne/ Rapp (1999), S. 93.\n Vgl. Bruhn (2001), S. 118.\n Vgl. Peter (2001), S. 7.\n Vgl. Peter (2001), S. 242\nMartin-Luther-Universität Halle-Wittenberg – Marketing & Handel\nCRM Kundenbindung branchenübergreifend Marketinginstrumente\nClaudia Böttger (Autor)


Vom Banker zum Whisky-Hersteller: Die zweite Karriere des ehemaligen Kerviel-Chefs | eFinancialCareers\nVon Julia Lemarchand 22 Juli 2013\nErst Kürzlich hat sich der französische Skandaltrader Jérôme Kerviel wieder in Erinnerung gerufen. Vor einem Pariser Arbeitsgericht versucht Kerviel, seine Entlassung durch die französische Grossbank Société Générale anzufechten – und das obgleich er seinem Arbeitgeber in 2007 einen Verlust von 4,9 Mrd. Euro bescherte. Doch eben dies bestreitet Kerviel: „Ich weiss, dass es keinen Verlust gab, es gab nie einen Verlust von fünf Milliarden Euro für die Société Générale.“ Unterdessen hat sich das Gericht auf den 24. März vertagt.\nWeniger im Blitzlichtgewitter steht sein ehemaliger Chef Eric Cordelle, der 18 Monate neben Kerviel sass und nichts von dessen Zockerei am Kapitalmarkt erfahren haben will. Nach 15 Jahren bei der französischen Grossbank in Paris und Tokio war seine Bankingkarriere beendet. Der französisch-amerikanische Ingenieur und Vater von drei Kindern scheint sich jetzt neben seinen Erfahrungen im Derivategeschäft ein zweites Standbein aufbauen zu wollen.\nLaut seinem LinkedIn-Profil sattelt Cordelle seit acht Monaten auf die Whisky-Produktion um. Dazu ist der 40jährige aber nicht etwa nach Schottland umgezogen, vielmehr befindet sich seine Whisky-Destillerie in der Bretagne, einer Wiege der französischen Whisky-Produktion. Seine „Distellerie Moderne“ befindet sich in Küstennähe in Saint-Quay-Portrieux, einer schmucken Kleinstadt an der Côtes-D’Armor in der Bretagne. Sein erstes Fass „Single Malt Whisky“ hat er für das kommende Jahr angekündigt.\nDie unbekannte Liebe der Franzosen zum Whisky\nWenig bekannt ist unterdessen, dass Frankreich den volumenmässig grössten Absatzmarkt für schottischen Whisky darstellt, noch vor den Vereinigten Staaten und Grossbritannien. Tatsächlich gibt es keine Spirituose, von der in Frankreich mehr konsumiert würde. Doch die Franzosen produzieren selbst nur wenig des edlen Getränks.\nNach den Zahlen des Spirituosenzentrums „Centre International des Spiriteux“ aus der Nähe von Cognac in Westfrankreich haben die Franzosen im Jahr 2010 gerade einmal rund 16.000 Kisten à neun Liter hergestellt – und 16 Mio. Kisten konsumiert. Unterdessen hat Cordelle an diesem Zentrum im April an einem fünftägigen Seminar unter dem Titel: „Kompetenz in Spirituosen“ teilgenommen, wozu eine Verkostung und eine Einführung in die Grundlagen der Destillation gehörten.\nCordelle ist nicht er einzige, der das unbekannte Potenzial dieses Marktes aufgespürt hat. „In einem Zeitraum von zehn Jahren ist die Zahl der Whiskyhersteller auf dem französischen Markt von drei bis vier auf heute nahezu 30 angestiegen“, erläutert Whiskyliebhaber Alex Roche von FranceWhisky.fr.\nDabei scheint es sich um einen veritablen Trend zu handeln, denn immer mehr Destillerien und kleine Brauereien entstehen in Frankreich. „In der vergangenen Zeit beteiligen sich besonders Leute aus den Finanzdienstleistungen und dem Weinbau“, erzählt Roche.\nAufgrund dieser vielseitigen Entwicklung lasse sich laut Roche kein typisch französischer Stil erkennen. Vielmehr reiche die Bandbreite von einem rustikalen Geschmack ähnlich dem des Bieres, einen frischen und fruchtigen Geschmack wie bei einem klaren Schnaps bis hin zu dem klassischen Whiskygeschmack, wie er in Schottland gepflegt wird. Einige Hersteller verschneiden verschiedene Whiskysorten, während andere auf „Single Malt“ schwören. Auch der Vertrieb fällt sehr unterschiedlich aus.\nHandelt es sich um ein Geheimprojekt?\nDoch zu welcher Whisky-Richtung wird sich Cordelle bekennen? Dies bleibt vorerst sein Geheimnis. „Dafür ist es noch zu früh“, betont der ehemalige Chef des Delta One-Desks der Société Générale.\nCordelles ambitioniertes Ziel, bereits 2014 sein erstes Fass Whisky zu produzieren, sorgt unter Kennern für Stirnrunzeln, denn normalerweise muss die Edelspirituose mindestens drei Jahre reifen. „Ein Whisky jünger als zwei Jahre kann Laien durchaus gefallen und unter bestimmten Bedingungen auch eine eigene Ausprägung haben“, sagt Antoine Bocheux vom „Centre International des Spiritueux.“ Dazu zählen die Qualität der Ausgangsmaterialien, der Fässer und eine sorgfältige Destillierung.\nEin ambitioniertes und riskantes Projekt\nAuch wenn Cordelles Projekt auf der ersten Blick verführerisch aussieht, so ist es doch nicht ohne Risiko, sagt David Roussier von Frankreichs grösster Whisky-Destillerie „Warenghem“ in Lannion, was nur rund 30 Kilometer von Cordelles „Distellerie Moderne“ entfernt ist. „Der Anfang kann extrem schwer fallen. Für das Gebäude, das Material und die Fässer sind mindestens eine halbe Mio. Euro zu veranschlagen. In den ersten drei Jahren ist das Geschäft gleich Null und es fallen nur Ausgaben an“, erzählt David Roussier, der als Wirtschaftsprüfer bei Ernst & Young gearbeitet hat, bevor er die familieneigene Destillerie übernahm. „Mit der Krise ist der Markt ein wenig kleiner geworden. Erstmals in 30 Jahren ist der Absatz in Frankreich gesunken.“\nNach dem Handelsregister verfügt Eric Cordelles' kleines Unternehmen über ein Eigenkapital von 125.000 Euro. Allerdings dürfte der ehemalige Banker bei seinem Abgang von der Société Générale eine stattliche Abfindung erhalten haben. Doch das allein genügt nicht.\n„Um mit Whisky erfolgreich zu sein, benötigt man ein umfangreiches Fachwissen, man muss ein guter Kaufmann sein, über sein Produkt und seine Besonderheiten sprechen können, seine Marke und seine Vertriebswege gut auswählen“, betont Bocheux.\nDas Rezept ist zumindest bei der Destillerie „Warenghem“ gut aufgegangen, die seit 1987 unter dem Namen „Armorik“ ihren Whisky in Frankreich vertreibt. 25 Jahre später wurde „Armorik“ sogar zum besten europäischen Whisky gekürt – was den internationalen Vertrieb zu allererst ermöglicht.\nDennoch handelt es sich um ein schwieriges Geschäft. So mancher Finanzprofi scheint mit seinen Zweitkarriere-Ambitionen als Weinbauer oder Whiskyproduzent auf eine gefährliche Verlockung hereinzufallen, wie sie in dem Film „Ein gutes Jahr“ suggeriert wird. Dies erzählt zumindest ein Pariser Headhunter, der auf Financial Services spezialisiert ist. „Viele geben ihre Illusionen bald wieder auf. Nach 20 Jahren als Angestellte, haben sie keine besonders guten Reflexe mehr. Der Markt wartet nicht auf sie.“


,,Quietschen,, Schleifen, der Reifen beim Fahren\nDiskutiere ,,Quietschen,, Schleifen, der Reifen beim Fahren im W168 Allgemein Forum im Bereich A-Klasse W168 Forum; Hallo zusammen, mein Elch hat wieder ein Problem. Bei Fahren mit bis zu 50 KmH kommt es immer wieder vor, dass ein Quietschen von den...\n#1 xxxconnectxxx, 06.08.2012\nmein Elch hat wieder ein Problem.\nBei Fahren mit bis zu 50 KmH kommt es immer wieder vor, dass ein Quietschen von den Vorderreifen zu hören ist.\nEs kommt mir vor, als würde irgendetwas Schleifen.\nDurch Bremsen ( egal wie Stark) kann ich das Quietschen unterbinden, dass anschließend aber wieder beginnt\nDas Quietschen ist nicht immer da, und hat auch nichts mit den Wetterbedingungen zu tun.\nBremsen hat ich gereinigt, neue Reifen ebenso drauf.\n#2 MB A 190, 06.08.2012\nHast du dir beim Bremsenreinigen mal die Stärke der Beläge angesehen? Hört sich für mich ganz nach abgefahrenen Bremsbelägen an, oder nach festen bzw. schwergängigen Bremskolben. Kann dir aber eine Werkstatt binnen 5 Minuten beantworten.\n#3 thei, 06.08.2012\nIch würde auch auf feste Bremsen tippen! Aber aufgepasst, es können nicht nur die Bremskolben fest sein, sondern auch die Gleitbolzen die den Sattel halten. War bei mir so... Bremsen haben immer gequietscht obwohl die Bremskolben leichtgängig waren.\n#4 Schrott-Gott, 08.08.2012\n#5 koalab, 09.08.2012\ngenau das gleiche problem mit den geräuschen war bei mir auch, hatte scheiben + steine wechseln lassen und alles war wieder wie neu. also nicht lange überlegen sondern handeln.\nThema: ,,Quietschen,, Schleifen, der Reifen beim Fahren\nreifen beim smart schleifen beim fahren\nreifen mercedes quietscht beim fahren\n,,Quietschen,, Schleifen, der Reifen beim Fahren - Ähnliche Themen\nDu betrachtest gerade: ,,Quietschen,, Schleifen, der Reifen beim Fahren


D I E M Ö G L I C H K E I T D E S K Ö R P E R S S I C H M I T Z U T E I L E N\nDie Organsprache bezieht sich auf altes Wissen, das sich vor allem in den Redewendungen des Volkes bezieht, z.B. kennt jeder den Spruch: „Mir schlägt der Ärger auf den Magen“ oder „Das geht mir an die Nieren“\nOftmals gibt es körperliche Symptome, für die sich aus ärztlicher Sicht einfach keine Ursache finden lässt; dann wird gerne von psychosomatischen Problemen gesprochen. Es sind Gefühle/Emotionen, die anderweitig keine Möglichkeit haben, sich bemerkbar zu machen.\nIn der Zeit des Hippokrates betrachtete man Gesundheit als geist-körper-seelische Gesamtharmonie des Menschen mit sich selbst. Wenn wir auf der seelischen Ebene aus dem Gleichgewicht geraten, würden wir krank, hieß es. Wie der Schriftsteller Peter Altenberg sagte: „Die Krankheit ist der Aufschrei einer beleidigten Seele“.\nJeder Mensch hat seine eigene Seelensprache. Genau wie z.B. ein und dasselbe Wort viele verschiedene Bedeutungen haben kann. Entsprechend können bei dem einen Menschen Rückenschmerzen bedeuten, dass er zu viel Last mit sich herum trägt oder viel Verantwortung hat, bei einem anderen können Rückenschmerzen bedeuten, dass dieser Mensch von Existenzängsten geplagt wird; dass er Angst hat, alles zu verlieren und ohne jegliche Unterstützung dazustehen.\nDER WEG ZU MIR SELBST …\nWas uns unser Körper sagen will …\nWenn man an einer konkreten Erkrankung arbeiten möchte, sollte zu allererst den Grund für diese Erkrankung ausfindig zu machen. Denn viele Symptome sind zunächst einmal Warnsignale, um auf psychische Belastungen aufmerksam zu machen. (Der Begriff „Symptom“ kommt aus dem Griechischen und bedeutet Warnung).\nÜberlege, welche Situation, welche Angst, welche Gefühle, welche Gedanken der Ursprung deiner Krankheit sein könnten?\nWoran hindert dich deine Krankheit?\nWozu zwingt sie dich?\nWorauf versucht dein Unterbewusstsein mit Nachdruck deine Aufmerksamkeit zu lenken?\nDaher: Genieße das Leben, denn es hat ein Ablaufdatum!\nHabe ich Sie neugierig gemacht? Weiteres Wissen habe ich für Sie mit\neinem Vortrag: Organsprache – was mir mein Körper sagen will\nein Seminar | Workshop, bei dem man viel über sich selbst erfahren kann\nMobile Büromassage im Raum Stuttgart\nMobile Massage im Büro – gut für Mitarbeiter & für Unternehmen.\nGezieltes Stressmanagement & Entspannungsphasen am Arbeitsplatz fördern das Wohlbefinden Ihrer Mitarbeiter.


32 Geschenkgutschein vorlagen | Verbandbuch Vorlage\nWir bieten dir viele unterschiedliche Schriftarten um die Gutscheinvorlagen mit Text zu versehen du kannst verschiedene Motive auswählen und die Gutscheinvorlagen online ausdrucken. Unabhängig davon ob es sich um ein Geburtstagsgeschenk oder ein Weihnachtsgeschenk handelt.\nGeschenkgutschein Vorlagen. Hier ist eine herzliche Vorlage für einen Geschenkgutschein. Geschenkgutschein erstellen leer Leeres Design erstellen. Geschenkgutscheine zum Herunterladen Zum Geburtstag ist ein Geschenkgutschein oft ein passendes Geschenk. 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Sie finden hier grafische Gutscheinvorlagen zum Ausdrucken und Download Tausende von Textvorschlägen und Geschenkideen zu mehr als 125 Anlässen sowie Druckerzubehör Papier und Toner. Diese kostenlose Vorlage für einen Geschenkgutscheine kann mit dem Namen des Empfängers der Beschreibung des Geschenks oder einer Veranstaltung und vielem mehr personalisiert werden. Die Beliebtheit ist ungebrochen. Zaubere Fun in Deinen Geschenkgutschein.\nAuch Influencer und Digitale Nomaden nutzen unsere Vorlagen sehr gerne. Bei uns erhalten Sie nützliche Hilfen und Werkzeuge zum Gutschein selber machen. Unser Gutschein Vorlagen Editor. Direkter und kostenloser Download. Mit Gutscheinvorlagen Gutschein selber machen.\nVerwende 4000 animierte und Video-Vorlagen 1600 Videoclips 2000 animierte Objekte und Hintergründe. Geschenkgutscheine zum Herunterladen Zum Geburtstag ist ein Geschenkgutschein oft ein passendes Geschenk. Biete nicht nur tolle Angebote bringe auch das Besondere zum Vorschein. Unsere Vorlagen für Geschenk-Gutscheine. Vorlage kann angepasst werden.\nEinladung zur hochzeit beispiel Einladung zur konfirmation selber basteln Einladung zur nachfeier konfirmation Einladung zur taufe mustertexte Einladung zum kindergeburtstag reim Einladung zur hochzeit die siedler Einladung zur hochzeit und taufe Einladung zum kindergeburtstag selber schreiben Einladung zur konfirmation grun Einladung zur konfirmation selber schreiben\n«« 35 Paisajes con flores\n11 Stampin up einladung zur taufe »»\n33 Ideas para hacer camas con tarimas\n44 Bewerbung design vorlage\n39 Muebles hechos con palets de madera


Büroreinigung Augsburg - Reinigungsfirma Saubermann GmbH\nSaubermann Gebäudereinigung, Ihre kompetente Reinigungsfirma für Büroreinigung im Augsburg\nZur Büroreinigung und Dienstleistungen in München und Augsburg gehören neben dem täglichen Reinigen aller Büroräume mitsamt ihrer Einrichtungsgegenstände auch das Reinigen Ihrer Konferenzräume sowie das reinigen von Sanitäranlagen und Küchen.\nGeschultes Reinigungspersonal und beste, oberflächenschonende Reinigungsmittel sorgen für nachhaltige Sauberkeit und Freude an Ihren Objekt.\nIm Laufe der letzten Jahre haben wir den Bereich der Büroreinigung perfektioniert. Es kann ein sehr höchstes Sauberkeitsniveau in aller Ihrer Räumlichkeiten erreicht werden. Die Saubermann GmbH reinigt Ihre Büroflächen mit qualifizierten Fachkräften und modernster Technik. Zufriedenen Kunden danken es uns seit über 20 Jahren.\nNicht nur Stammkunden, sondern auch Neukunden erhalten gleich ein gut miteinander eingespieltes Team an die Hand um die Räumlichkeiten zu begehen und Ihre Wünsche an Sauberkeit zu besprechen und miteinander umzusetzen.\nSeriöse Mitarbeiter arbeiten stets in Definition der Defensiven Haltung. Das heißt nicht mehr als das uns Ihr Arbeitsalltag das wichtigste ist und das Sie in keinem Fall eine Störung in Ihren Betrieblichen Ablauf durch uns erfahren.\nÜber unsere Büroreinigung hinaus bieten wir auch die Versorgung mit Verbrauchs- und Büroartikeln sowie Lebensmitteln an. Wir liefern Einmalhandtücher, Toilettenpapier, Getränke, Gebäck und alles, was Sie in Ihrem Büroalltag brauchen.\nKurzum, mit unserer Büroreinigung nehmen wir Ihnen gerne all die kleinen und großen Arbeiten rund um Ihr Büro ab, so dass Sie sich voll auf Ihr Geschäft konzentrieren können. Dabei sind wir uns darüber im Klaren, dass wir in Büros eine besondere Verantwortung tragen. Daher ist unser Personal speziell darauf geschult, in Büroräumen die benötigte Sorgfalt für die Ordnung Ihrer Mitarbeit walten zu lassen und Vertraulichkeit zu wahren.\nHier nochmal eine Übersicht unserer Leistungen in der Büroreinigung:\nTische und Einrichtungsgegenstände trocken oder feucht wischen sowie Fingerspuren entfernen\nandere Bodenflächen saugen/wischen\nSanitäranlagen reinigen und desinfizieren\nEindecken von Konferenzräumen o.ä.\nPC- und andere technische Geräte reinigen\nVersorgung mit Verbrauchsartikeln und Lebensmitteln\nVersorgung mit Büromaterial\n… und auf Wunsch natürlich auch noch mehr!


Thema: Disney on Ice\n07.01.2018, 13:54 #1\nKönnte das was für meine 2 Mädels (6 und 9) sein oder lohnt es sich eher nicht?\n07.01.2018, 14:28 #2\nWir waren mit unseren Mädels, 5 und 7 Jahre alt, in Stuttgart bei Disney on Ice. Sie waren total begeistert!\n07.01.2018, 14:34 #3\nWenn sie Show und Elsa mögen. Wenn sie Ausdauer haben. Warum nicht? ich habe das schon mit 14-17 jährigen Mädels geguckt. Die johlten und pfiffen allerdings als Tarzan aufs Eis kam und bejubelten eine ehemalige Mitschülerin, die da mit lief. Fanden es aber auch toll.\nEs gibt doch Videos im Netz, guck rein. Wir kennen deine Mädels ja nicht.\nMein damals 5jähriger Minnie Mouse-Fan war sehr begeistert.\n07.01.2018, 15:58 #5\nJa, sie lieben Elsa und ja, sie lieben Shows.\nDie Videos haben wir auch schon gesehen, sind fanden es nett, mich hat es nicht wirklich überzeugt. Ich bin eigentlich auch nicht scharf darauf, 100 € für 3 Tickets auszugeben und dann 2 Std in der Eishalle zu bibbern, deshalb dachte ich, ich frage mal das werte Forum\n07.01.2018, 16:10 #6\nAlso billiger gibts das nicht. Und kalt war es da nie. Also zwar nicht so warm wie in der Oper, aber auch nicht kalt wie in einer offenen Eishalle. Weiß ja nicht wo das bei euch stattfindet. Hier war es im Velodrom und das ist keine reguläre Eishalle.\nIch hab früher Holiday in Ice geesehen und fand es gut*\nda war ich 13 oder so\n07.01.2018, 16:14 #8\nBei uns in der Eishalle, meine ich.\nDa wir hier einen Olympiastützpunkt für Eiskunstlauf haben, bin ich einfach davon ausgegangen. Aber ich schaue nochmals.\n30 Euro pro Nase ist ja noch recht günstig... Das sind in München die allerbilligsten Plätze.\nIch gehe mal nicht davon aus, dass es in den Veranstaltungshallen kalt ist.\n07.01.2018, 16:56 #10\nOSP heißt aber nicht, dass die Halle dann auch für entsprechende Vorführungen geeignet ist. Hier bei uns sind es mehrere hallen und nur eine könnte annähernd geeignet sein. Aber mehr bekommt man woanders unter und Eisflächen sind relativ schnell auf und nach Tagen abgebaut.


Eingeprägt: Demokratie in der Tasse – oder Autokratismus? | Portionsdiät\n23. April 2017 von admin | Keine Kommentare\nAnnelie, die Betriebs- und Unternehmenssoziologin mit besonderem Auftrag, hatte schöne Ostern verbracht, in verregneten Londoner Parks zusammen mit Pat Shilling, der Nachhaltigkeitsreferentin der Global Collecting & Entrusting Bank (GCEB), die wegen des Brexit in Frankfurt eine Filiale in einem kleinen, feinen Bankenhochhaus eröffnen wird, Ostereier gesucht\nund im zentral gelegenen “businesswomen’s club” edlen schottischen Whiskey verkostet, der im freien Handel nicht erhältlich ist. Annelie war noch voller Begeisterung für den britischen Lebensstil:\n“Wir hatten echt viel Spaß, Pat ist eine unglaublich vielseitige Frau! Pat hat nicht nur – ganz verspielt – Ostereier versteckt – sie hatte auch eine Drohne dabei – leider war die Kamera auf die falsche Auflösung eingestellt.\nIm Club der Geschäftsfrauen war sie ganz die Lady, verbindlich-distinguiert. Diskret und zurückhaltend, dabei recht dienstbeflissen war unser “Personal Butler” (Männer haben im Club nur Zutritt, wenn sie zum Service zählen) – James aktiver Wortschatz bestand hauptsächlich aus drei oder vier Wörtern: “Yes, Miss Pat” und “Yes, Miss Annelie”. Das war nicht weiter störend fürs Arbeitsgespräch, in dem es um die eingangs zitierten ethischen Grundlagen unseres Geschäfts ging.”\nUte, die sich ja vorgeblich qualifizieren sollte, wollte sich nun offensichtlich als bereits “voll qualifiziert” darstellen:\n“Ich möchte in diesem Zusammenhang darauf hinweisen, dass “Ethical Eating” momentan in den USA ein Trend zu sein scheint, der langsam, aber sicher Fahrt aufnimmt, als Teil der Bewegung für “real food”, wobei es darum geht: “To Eat Fewer Animals“”.\nAnnelie wollte ein bisschen mehr über “ethische Ernährung” wissen – das nahm ich zum Anlass, mal wieder einen veganen Brotaufstrich vorzustellen -\n“… und im Übrigen ist es doch hinlänglich bekannt, dass Tiere den Menschen die Nahrung wegfressen – wenn ein Schwein sechs Kilo Kartoffeln fressen muss, um ein Kilo Schweinefleisch zuzulegen, sind das schon 5 Kilo Nahrung weniger, die den Menschen, die anderswo auf der Welt -\nhier ein Bild aus einem sudanesischen Flüchtlingslager – zur Verfügung stehen, und alle fünf Sekunden stirbt ein Kind.\nFürsorglich wie immer predigt unsere Politik “Wir müssen die Verhältnisse in den Herkunftsländer verbessern”, nur – es muss Hexen- oder Teufelswerk sein – bewirken diese magischen Worte, dass nicht die Entwicklungshilfe verbessert wird, sondern der “Wehretat” erhöht wird – wessen müssen wir uns denn erwehren?”\nWoher auch immer Annelie das Originalzitat kannte – sie hatte es sogar dabei:\n“”Wir müssen die Lebensbedingungen vor Ort verbessern und Perspektiven schaffen, wenn wir die Ursachen für Flucht nachhaltig bekämpfen”\nDas war der Genosse Außenminister, der, was das Twittern betrifft, kein allzu glückliches Händchen hat – er übt vielleicht noch:\nZum türkischen Referendum hat er geäußert, das einzig tröstliche sei, dass der Wahlkampf vorbei ist (und Ruhe einkehren kann?) – ist dann aber regelrecht von “Gegnern” verbal gesteinigt worden: Nee, Wahlkampf sei das gar nicht gewesen, weil die “Nein-Fraktion” behindert wurde, die Anfechtungen des Referendums würden noch für Unruhe sorgen;\nzur Deutschen Politik, jetzt einen kühlen Kopf behalten zu wollen, hieß es:\n“Ihr könnt ja einen kühlen Kopf bewahren. Für viele Inhaftierte in der Türkei wird es wohl bald nur noch ein Kopf ab geben.”\nUte fand “den ganzen Erdogan-Kram” (“… schließlich gibt es auch noch andere Länder außer der Türkei!”) nur noch nervig, und fragte sich, wie der Außenminister sich das mit der deutschen Hilfe bei Problemen in den Ursprungsländern vorstellt:\n“Ich hab’ mal einfach nach “Landwirtschaft in der Savanne” gegoogelt und in einem Artikel über Mali dieses Foto [Ferdinand Reus from Arnhem, Holland - The village of Telly; CC BY-SA 2.0] gefunden:\n- und wenn alles mit rechten Dingen zuginge, sollte das größte Gebäude im Dorf ein Schule sein, aber ich fürchte, es ist eine Moschee.\nIm Wikipedia-Artikel zu Mali steht:\n“… der Zugang vom Bildungssystem ist aus kulturellen und finanziellen Gründen ungleich verteilt: Mädchen haben eine viel niedrigere Chance auf Bildung als Jungen, die Landbevölkerung deutlich geringere Möglichkeiten als die Stadtbevölkerung. Heute sind 74 Prozent aller mindestens 15 Jahre alten Personen Analphabeten (auch durch den früher geringeren Anteil des Schulbesuchs). Außerhalb des formellen Bildungssystems arbeiten Koranschulen, wo die Kinder ausschließlich in arabischer Sprache und Koranversen unterwiesen werden, und wo sie sich ihren Lebensunterhalt selbst durch Betteln erwerben müssen. …”\nDie haben 35 Stammessprachen, Amtssprache ist französisch – und bei der Analphabetenquote ist doch wohl klar, wo man ansetzen muss, auch, um diesen “Koranschulismus” entbehrlich zu machen.”\nAnnelie war der Auffassung, dass die Lehmbauweise ein gutes Beispiel für nachhaltigen Lebgensstil ist, weil regionale Ressourcen energiesparend und wiederverwertbar verwendet werden, fragte sich aber, wo denn da die Landwirtschaft in Erscheinung trete – das brachte mich auf die Idee, dass die Bäume ja immerhin ein Signal für von tiefen Wurzeln erreichbares Wasser sind und Moringa mal ein richtiger Wirtschaftsfaktor gewesen ist;\n“als grüne Smoothies noch in Mode waren, haben Manche nicht nur Spinat, Gurke und Brennessel hineingemixt, sondern auch Moringa probiert. Allerdings hatte der Begriff “Superfoods” mehr den Verstand benebelt, als eine vernünftige Betrachtung ermöglicht.\nInternationals Solidarität – das wäre, wenn Oetker & Co Moringa aus fairem Handel in ihren Rezepturen einbauen und Gabriel, Horfreiter und Wagenknecht auf dem jeweils nächsten Parteitag ein paar Säcke von dem Wunderbaum-Laub-Staub an die Delegierten verteilen; die Forderung, dass die Bundeswehr mit Moringa-Öl ihre Panzerketten schmiert, will ich ja gar nicht aufstellen, dafür ist das fürher von Uhrmachern genutzte Speiseöl auch viel zu schade.\nEs ist sinnlos, dieses Mantra vom “Wandel durch Handeln” herunterzubeten, wenn wir den Malinesiern nichts abkaufen!”\nAnnelie fand es an der Zeit, die Politik beim eigenen Wort zu nehmen, war der Meinung, dass ein Moringa-Investment sich viel versprechend anhört – “das ist vegan und ökokorrekt”.\nTierzucht, Fleischerzeugung wären vielleicht in Mali schlechter aufgehoben – “… obwohl – Staußenschinken* könnte noch ein unverderblicher Exportartikel sein, den man mit einem Lastensegler in die Europäische Gemeinschaft exportieren könnte…” und, um die Wertschöpfungskette zu schließen, könne Gabriel ja mal ein paar mobile Käsereien sponsorn;\n“Es ist doch nur schwer vermittelbar, dass die afrikanischen Eliten Frau Antjes “Käse aus Holland”, “Flugkäse” also, konsumieren, während wir Magenschmerzen wegen Flugmangos und ihrem ungünstigen ökologischen Fußabdruck bekommen.”\n“Sicher…”, ergänzte ich,\n“… ist da die selbstfliegende Flugente günstiger, braucht kein Kerosin, hat aber einen hohen Wasserbedarf. Flächennäßig ist allerdings der Enten-Fußabdruck, wegen der Schwimmhäute, relativ groß.”\nWie sich jetzt herausstellte, ist Ute Mitglied beim Naturschutzbund, hat mal an einem Projekt “Mit der Laufente die Nacktschnecken im Zaum halten” teilgenommen; später hat sich ihr Interesse mehr den Gänsen zugewandt, besonders der gemeinen Graugans, denn “… das sind faszinierende Tiere.” Was sie so faszinierend an Gänsen findet, hat sie auch erklärt:\nAlles nur geprägt…\n“Immerhin haben die Gänse uns tiefe Einblicke in unsere Motivationen eröffnet, seit wir sie in der Verhaltensbiologie untersucht haben.\nDas Graugansküken folgt dem ersten sich bewegenden Objekt, das es nach dem Schlüpfen erblickt, nach, als sei es seine Mutter. Das kann ein Besen, ein Kissen oder auch ein Mensch sein – im Normalfal allerdings die Mutter-Gans. Das ist also angeboren und erworben. Angeboren der Befehl: “Folge dem ersten sich bewegenden Objekt, das Du wahrnimmst.” Erworben das Bild des Objekts, das ja in der Schale noch nicht feststeht.\nDas Gänseküken ist wie eine Münze: Zuerst ein “Rohling”, dann wird der in einer Presse geformt, “geprägt”; und wir sprechen von “Prägung”.\nIhr versteht, was das bedeutet? Vorlieben werden von der Umwelt festgelegt, weil die Biologie das so “will” – und das gilt für uns Menschen wahrscheinlich auch: Keine freie Wahl der Präferenzen, aber Festlegung durch das frühe Milieu, wie und inwiefern auch genau, aber im Prinzip auch als Prägung, nicht als gewollte Auswahl von Optionen.”\nOb es demnach auch bei der Beliebtheit von “Gänsestopfleber” (bei der es sich übrigens meist um umbenannte Entenleber handelt) eine frühkindliche Prägung gibt, fragte nun Annelie in die Runde, mal wieder mit einer gehörigen Portion Über-Information, denn den von ihr benannten Etikettenschwindel jetzt auch noch zu diskutieren, hätte unsere Runde, unsere Mission doch überfordert, jetzt, wo es meinem Gefühl nach eigentlich wieder mal “Tea-Time” wurde…\nRezeptvorschlag: Pak-choi, Hühnchen, aromatisierte Nudeln und nussige Sauce\nZur Herkunft geschmacklicher Vorlieben konnte ich nur anmerken, dass die großenteils im Dunklen liegen:\n“Manchmal wird auch vorgeburtliches Lernen angenommen – von der Süße des Fruchtwassers generell bis zu Geschmackseindrücken weitergehender Art, denen der Fötus ausgesetzt ist. Auch die Wahrnehmung von Stimmmelodien, unterschiedlichen Sprachen ist belegt – Säuglinge kommen so mit einer ausgeprägten Vorliebe für die Muttersprache zur Welt – die ist aber nicht in den Genen festgelegt – das wäre viel zu viel Code in der DNS, die fürs Wichtigste gebraucht wird.\nOb nun der Geschmack von Geflügel mit einer vor- oder nachgeburtlichen Präferenz verknüpft ist, oder gar mit einem Jagdinstinkt zusammenhängt (auch Eier hat die Menschheit vermutlich schon immer gesammelt, oder geraubt), kann ich auch nicht entscheiden.\nUm den Gedanken der Nachhaltigkeit wider aufzugreifen: Mit ein bisschen Optimierung und Rezeptentwicklung kann man den Fleischbedarf reduzieren und immer noch ein Gericht servieren, das richtig gut schmeckt…”\nAnnelie meinte, mit der wissenschaftlichen Erforschung dieser Zusammenhänge liege leider so manches im Argen – die Budgetkürzungen des amerikanischen Präsidenten könnten andererseits vielleicht bewirken, dass Wissenschaft sich mehr Gehör verschafft: Dieser “March for Science” sei wahrscheinlich erst der Anfang.\n“Söz var insanı yola getirir, söz var insanı yoldan çıkartır.”\nUte hatte unvermittelt begonnen, Türkisch zu sprechen, beließ das aber bei dem einem Satz, erklärte:\n“Bei aller Sozial-, Erziehungs- und Finanzwissenschaft ist das zentrale Element neben der Erkenntnisse doch deren Weitervermittlung, möchte ich sagen, und dieses türkische Sprichwort scheint dazu zu passen:\n“Worte gibt es, die einen Menschen auf den Weg bringen. Worte gibt es, die einen Menschen vom Weg abbringen.”\nEs kommt demnach darauf an, die richtigen Worte zu finden – und die richtigen, nicht die nichtigen Informationen zu verbreiten – sich zu entscheiden: “Autoritarismus oder Demokratie?”, gegebenenfalls diese Idee mit der Graswurzelbewegung kreativ zu interpretieren…”\nAnnelie war es – im Moment jedenfalls - egal, ob Ute sich in einer Graswurzel- oder Baumwipfelbewegung verorten wollte, fragte, was wir stattdessen von einer gepflegten Tasse Tee halten, führte so einen einstimmigen Beschluss herbei, in dessen Konsequenz ich derjenige war, der zunächst das Wasser aufsetzte und dann für die Einhaltung der Ziehzeit des Lebenselexiers sorgte.\nmit Annelie Schmidtchens Entwürfen zu Gesellschaft und Leiblichkeit schlagen wir ein völlig neues Kapitel der Diät-Unterhaltung auf und begründen\nDas Essen ist die Religion des kleinen Mannes, der Kitt der Gesellschaft und das Agens, das Leib und Seele zusammenhält, auch der Brotaufstrich, besonders der hausgemachte, hat diese Funktion.\nMit * gekennzeichneter Link = Affliliate-Link, das heißt, der Linkersteller (hier portionsdiaet.de), erhält eine kleine Provision, wenn sich über diesen Link ein Verkauf entspannt. 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